Максим Урманцев

Кто играет в кости со Вселенной?

Благодарности

Я благодарю маму, которая наградила меня сердцем, папу – за указанный путь, всех предков, которые передали силу рода. Их стараниями мой маленький бизнес превратился в бригантину, в паруса которой подул попутный ветер.

Также я благодарю:

гуру менеджмента Владимира Константиновича Тарасова, Ицхака Адизеса, Элияху Голдратта, Питера Друкера,

мэтров маркетинга Филиппа Котлера, Джека Траута, Эла Райса, Игоря Манна,

суперуспешных предпринимателей Ричарда Брэнсона, Джона Рокфеллера, Генри Форда, Фредерика Тейлора,

психологов Евгения Креславского, Сергея Калинина, Татьяну Мужицкую, Александра Свияша, Эрика Фромма, философов Нассима Талеба и Владимира Ульянова,

основателей печатного дела Иоганна Гутенберга и Ивана Федорова,

писателей Алексея Иванова, Наполеона Хилла, Скотта Адамса, Малкольма Гладуэлла,

а также гениального ученого Альберта Эйнштейна

за дела-мысли-откровения, которые дали пищу для моего скромного ума, чтобы он породил этот роман.

Историческое название, используемое в книге, только одно – Типография «Любавич». Все имена персонажей и названия фирм изменены, все совпадения случайны.

Ответ на «отцовские» вопросы

(Вместо предисловия)

Тезис – антитезис – синтез.

Диалектическая триада

На выходе с кладбища я столкнулся с невысоким крепышом в черном пиджаке. Недельная небритость, прищуренный взгляд, лысый череп в форме куба. С таким типом не хочется встречаться в сумерках на пустынной улице.

Старый приятель Константин. За последние сорок лет пересекались редко. Разговоры оставляли противоречивое послевкусие, похожее на оскомину после хрустящего свежего яблока. Всегда было что обсудить. Оба в бизнесе. Серьезно и долго. Я начал с мизерного стартового капитала, а он – с «отцовского трамплина», стал бизнес-крупышом, владельцем заводов и пароходов.

Много лет прошло с последней встречи. Заговорить? И тема есть. Константин – тот, кто может подсказать. Но может и высмеять. Хочу ли я? Еще есть пару метров – успеть сделать «пустые глаза» и пройти мимо.

– Макс?! – он узнает меня. – Неожиданная встреча. Да еще и в таком месте. Что ты тут делаешь?

– Костян, привет! Заходил на могилу отца.

– Соболезную.

– Да уж пять лет, как похоронил.

– А я свечку в храме ставил.

– Грехи замаливаешь? – вырвалась у меня ирония.

Он скривил улыбку и слегка кивнул.

Константин – первый в жизни друг. Сблизились во втором классе, когда сидели за одной партой на уроках английского. Мы смешили друг друга, раздражали учительницу и получали тройки. Запомнилось яркое, захлестнувшее чувство дружбы. В пылу откровенности предложил ему «дать клятву оставаться верными товарищами на всю жизнь». Он рассмеялся в ответ.

Однажды родители Константина увидели его дневник и устроили разнос за тройки. Он взялся за ум, следующую четверть закончил с пятеркой по английскому. А я продолжал перебиваться с тройки на четверку. В душу закралась зависть. Он тоже изменился – стал разговаривать свысока. Дружба рассеялась. Годом позже новый поворот – одноклассники выбрали Константина козлом отпущения. Не то чтобы травили, но серьезно дразнили. Почему именно его? Возможно, из-за надменного тона или из-за низкого роста. Он огрызался. Я смалодушничал и встал на сторону лидеров класса, отношения с детским другом сошли на нет. (Позже совесть напоминала о том некрасивом поступке, но она оказалась не единственной «платой» – страх, что меня могут предать близкие, стал пожизненной фобией.) Окончательное расставание случилось скоро: отца Константина, он был военным, перевели в другой город. Когда их семья вернулась в Ленинград, уже я перешел в другую школу.

– Как, Макс, живешь? Что нового? – мы выходим за ограду кладбища и идем к парковке.

– Да вот, теперь я не бизнесмен!

– Ух ты, закрыл типографию «Любавич»? Обалдеть! – он останавливается и смотрит с веселым лицом. – Так все плохо?

– Да нет, – я пока не решаюсь на откровенность с Константином, – обычная история…

– А я со стороны наблюдал за твоим ростом. Сколько же ты рулил бизнесом?

– Двадцать семь лет. Ты интересовался моей жизнью? И название типографии знаешь. Круто. За что такая честь?

– Двадцать семь. Значит, с 1992-го. А ведь я тогда же начал. Параллельно двигались. Конечно, интересно! – Константин стучит кулак в кулак. – Наверное, даже так отвечу: соперничество с детства. И знаешь, какое-то приятное чувство, что ты… как бы это выразить? Сдался, что ли, проиграл.

– Почему проиграл? Я так не считаю.

– Ладно, проехали. Все это неважно. Чем ты теперь живешь?

Вот она, минута «икс» – спросить или свернуть разговор и разойтись.

– Теперь – рантье, сдаю здание в аренду. Но вот что хочу с тобой обсудить, раз уж встретились. Только что спрашивал у отца, теперь твое мнение.

– Спрашивал у кого? У могилы? Спиритический сеанс? М-да. Ты всегда был мистиком, – вот эта мерзкая ерническая интонация и раздражала.

Я уже жалею, что начал разговор, но продолжаю.

– Ты, Костян, про себя можешь сказать, что достиг успехов в бизнесе?

– Конечно, достиг. Капитализация моего бизнеса выросла в десять тысяч раз. Я прикинул, что вхожу в клуб «один процент самых богатых людей страны». Разве это не успех?

– Ты успех определяешь только по финансовой координате?

– Ну и активы… Да и тебе жаловаться не приходится – здания, производство, импортные станки. Ты говорил, что в твоем штате сто семьдесят пять человек.

– Только материальными категориями? Я это спрашиваю. Еще же есть понятия – счастье, самореализация, мечта.

– Определенно материальными! – резко, с вызовом отвечает Константин. – А финансовая координата – то, что можно оцифровать. Удовольствие, счастье – как измерить? Меня уже как-то спрашивали про успех. Мол, достиг ли я поставленных целей? Да кто их помнит, какие цели я ставил тридцать лет назад? А вот размер кошелька измерить легко. Ты сам знаешь, что такое тянуть эту лямку. Ты-то про себя что считаешь?

– Вот и пытаюсь разобраться. Сложный вопрос. Может, интересная жизнь – это успех? Или реализация творческого потенциала. Или мировая известность. И чистую совесть нельзя сбрасывать со счетов.

– Все пытаешься раскладывать по полочкам, любитель наукообразности. Проще надо быть. Конкуренты, государство. Ох! Не для того нас мамы рожали, чтобы задницу подставлять. Все равно никто не оценит. Вот ты завязал, а мне нельзя – надо продолжать. Амбиции, новации, жажда нового – вот мое кредо. Принять вызов и воплотить в реальность. И на все это мощный движок. Как бульдозер, уверенно вперед, раздавливая пеньки и сучья на пути. Останавливаться нельзя.

– Чего-то ты лозунгами заговорил? Еще скажи – доверие к людям.

– Вот этого нет. Не доверие, а требовательность и контроль. Нельзя нашим людям доверять – ленивые.

– Прямо противоположно у меня: ни требовательности, ни амбиций, а людям доверял, – я возвращаю разговор в нужное русло, смотрю в глаза. – Хорошо, пусть деньгами определяется успех. И мы с тобой вошли в клуб «один процент». Вот скажи, ты уверен, что все твои победы – это результат трудолюбия, способностей? Или есть доля везения? Нащебетала на ухо птица удачи нужные ходы – вот этим все объясняется?

Константин поворачивает меня к себе лицом, внимательно смотрит мне в глаза.

– Зачем тебе это знать? Ты часом не шпион?

– Скажу по секрету, хочу разобраться в себе. Да и вообще понять, успешна ли она, моя жизнь. Может, все это фантом?

– Это и есть «отцовский» вопрос?

– Да. Только тсс. Так отвечай на вопрос.

Константин молча идет несколько метров, опять стучит кулак в кулак.

– Встреча с удачей должна настораживать. Что-то, значит, не просчитал. На сто процентов успех – это бульдозерный труд. Мой. И не надо мне тут втирать, что какая-то птица залетела в форточку. А когда появилась хватка, дело пошло еще увереннее. Везет тому, кто везет. Однозначно!

– Я раньше тоже так считал. Теперь – что дело в везении. Удачное стечение обстоятельств. Даже не один случай, а череда. Один за одним. И получалась золотая цепочка. А трудоголиком я никогда не был. И таланты средненькие.

– Чушь! Мы пахали, вот и результат. И способности у меня были. Да и ты не прибедняйся: и физматшколу закончил, и шахматами занимался. Не от сохи. Мозги из нужного места растут. И оргспособности – помню, общественной работой занимался в классе.

– О да! Крутая пионерская задача – вести направление «сильные – смелые – ловкие» в нашем классе.

– Любая случайность – скрытая закономерность. Диалектика. Помнишь такой предмет?

– Помню. Но в какой-то момент я заметил, что не все, как ты говоришь, о-д-н-о-з-н-а-ч-н-о. Есть какая-то тайная сила-помощница.

Я ему рассказываю одну историю из своей жизни. Один бизнес-процесс длился восемь лет, а другой три года. И завершились они в один день. Случайно. Я беру валяющуюся палку на обочине и рисую два отрезка.

– Вот две шкалы времени, – я начинаю кипятиться, вспоминая дела давно минувших дней. – Не два дня, не три недели, а восемь лет и три года! И концы этих двух отрезков сошлись в один день – первого июня 2003 года. Независимо друг от друга. А не совпади они хотя бы на месяц – огромные убытки, банкротство. Как могли день в день два растянутых на года процесса сойтись в одной временной точке?! Нечто нереальное! Что это, если не фантастическое везение? Вот после этого я и задумался, что все мои успехи – это птица удачи.

– Я не до конца понял этот твой сюжет, но это и неважно, – Константин глядит на мой рисунок на песке. – У меня другое объяснение: банальное совпадение. А ты хочешь вывести «теорию везения»?

– Вот покопаюсь в автобиографии, может, пойму, так это или не так. Одна из версий, которую я слышал: удача – заразное дело. Вдруг я ее от кого-то подцепил и не заметил?

Константин усмехается, замазывает линии на песке ботинком, шагает дальше.

– Помнишь, Макс, как мы дружили во втором классе? Знаешь почему?

– Взаимная симпатия, наверное.

– А вот и не угадал. Я заметил, что ты на переменах бродишь один. Как будто знаешь секрет и молчишь. С побитым видом. Заинтриговал своей тайной – я к тебе и подошел, – Константин останавливается и берет меня за лацкан. – А потом ты рассказал, что родители берут тебя в походы, читают приключенческие книги. Я позавидовал. Мои предки со мной не возились. Помнишь историю, как твой отец тонул в Белом море?

– Костян, продолжаешь удивлять. Я-то помню. Как ты ее запомнил?!

– Меня поразило, каким чудом он выжил. Твоя везучесть не по наследству ли? Не зря же тебя тянет на могилы. Что-то есть загадочное, что такой молчун, как ты, создал мощный бизнес. Согласен.

– Отец хотел стать писателем, а остался инженером. А у меня появился шанс до его мечты дотянуться – теперь высвободилось время писать. Вот сегодня я спросил, не возражает ли он. Пока тема книги только неясна.

– И он ответил? – Константин хохочет. – Писателем – это хорошо. Знаешь, я поразмыслил, и у меня случалось всякое: кое-что можно назвать везением. Случайно разговорился в самолете с соседом. Оказалось, что он англичанин. А я как раз английский, как ты догадываешься, хорошо знаю. Я ему приглянулся, он предложил один проектец. И все сложилось.

– А разве не отец тебе передал бизнес?

– После того проекта отец и поверил в меня, взял в дело. До этого считал сосунком.

– Вот видишь, птица удачи щебетнула!

– Но ты меня не путай, мистик хренов. Колесо фортуны, птицы удачи – туфта! Мой успех – моя заслуга. Личная! Понял?! – Константин опять дергает меня за лацкан. – И грязной лапой не замахивайся на мои победы.

Мы подходим к черному «гелендвагену». Может, настает момент покаяться перед ним за школьные грехи? Смешно, оказывается, он мне тоже завидовал. Крепким объятием мы без слов прощаем друг друга. Это хорошо, еще один камень сваливается с души.

– Костян, еще такой вопрос, – начинаю я робко.

– Да?

– Ты знаешь, кто такой Голем?

– Нет, а кто это?

– Мифологическое глиняное существо. Человек создал его себе в помощь, а случилось так, что сам человек стал слугой Голема.

– Ну и?

Вдруг из «мерседеса» выскакивает человек и открывает перед Константином дверь. Тут я замечаю две фигуры охранников, которые нас сопровождали на расстоянии.

– Ладно, потом спрошу, – сворачиваю разговор. – Вот напишу книгу, там изложу идею. И тогда поговорим.

– А ты так и увильнул от ответа – что с бизнесом? – оборачивается старый приятель.

– Потом, все потом.

– Таишь? Ну да ладно. Хитер, мда. А ведь, черт побери, ты разгадаешь тайну везения. Я в тебя верю, Макс. Обещай, что рукопись покажешь мне, я оценю!

– Обещаю.

Дверь «мерседеса» захлопывается. Охранники садятся во второй джип, и вся кавалькада уезжает.

Хорошо, что поговорил с Костяном – получил ответ – буду писать книгу, и тема сформулировалась. Тезис – деловая хватка, антитезис – везение. Осталось прийти к синтезу. Смогу ли?

А ведь встретились совершенно случайно…

Часть I. Выхаживание

Глава 1. Как я был куклой

Быть хорошим – это так изнашивает человека!

Марк Твен

В детстве большинство книг я воспринимал на слух – мне их читал отец. Мог бы и сам – буквам и слогам родители меня научили в три года, но ленился. Лишь одна книга покорила мою душу так, что я перечитал ее глазами, – «Том Сойер». Том стал моим кумиром: как мне хотелось быть таким же смекалистым, веселым и общительным! Но в детстве, как себя помню, я был прямой противоположностью: стеснительным, замкнутым, боявшимся что-то спросить у незнакомых людей.

В младшей группе детского сада девочки сажали меня, как куклу, в игрушечную коляску и катали по двору. «Кукла» сидела молча, боялась пикнуть. Из-за частых ангин и пневмоний я ходил в детский сад месяц через месяц. Потом подрос, потяжелел, в коляску не помещался – девочки потеряли ко мне интерес, а мальчики не проявляли. В средней группе на прогулках ходил один. Воспитательница интересовалась здоровьем, предлагала поиграть с другими детьми, но я отнекивался. Оставался самым послушным в группе – никогда воспитателям не перечил, давился, но весь обед доедал до последней крошки. Лишь бы не отругали. Меня ставили другим в пример, но стеснительность только нарастала.

Почему так сложилось? Причин для детских комплексов не просматривалось. По крайней мере на поверхности. Моя семья по советским меркам жила хорошо: полная, материально обеспеченная, с ленинградской пропиской, по коммуналкам не шарились, более того, свою отдельную комнату я имел начиная с трех лет. Родители любили, а дедушки-бабушки баловали. Физическое развитие – не хуже других. Откуда низкая самооценка, застенчивость, граничащая с социофобией?

Первая моя социализация произошла только в подготовительной группе детского сада. Зимой. Папа однажды купил две клюшки и маленький резиновый мячик. Я предложил ребятам в детском саду поиграть в хоккей (представляю, как я трясся от страха, делая такое предложение). Мальчики согласились: соорудили из снега ворота, поставили меня вратарем (на самую непрестижную роль), стали бросать по очереди. Игра всем понравилась. На следующий день большинству родители купили по клюшке – начались двухсторонние игры. Неожиданно оказалось, что у меня хорошая реакция – защищать ворота получалось лучше всех. Мой авторитет в группе подрос, а с ней и самооценка. И болеть я перестал.

Мне исполняется семь лет, родители решают, что поступать сыночку нужно не в обычную школу, а с углубленным изучением английского языка. Идем на медосмотр. Моя еврейская мама сопровождает – вдруг маленького «масечку» обидят?

Врач спрашивает: «Мальчик, как тебя зовут?» Только я собираюсь ответить, мама уже успевает впереди меня. Врач спрашивает: «Сколько тебе лет?» Пока я открываю рот – мама уже отвечает. Врач спрашивает: «Максим, а ты умеешь говорить?» Мама молчит. Я же жду, что она ответит, и рот не открываю. Пауза. Врач: «Быстро сделай приседание. Оп! Колени хрустнули?» Я: «Нет! Не хрустнули!» Врач дает справку «здоров» со словами: «Активнее надо быть, мальчик! Вот как шустро приседаешь – так и отвечай. Хорошо?» Тот медосмотр стал моим первым психологическим тренингом.

В школе я несколько активизировал жизненную позицию. Правда, пришлось откатиться по лестнице одобрения со стороны взрослых: если в детском саду я числился паинькой, то в классе уже «как все». И по поведению, и по успеваемости. Между тройкой и четверкой. Родители мне не помогали делать уроки, а сам я трудолюбием не отличался. Но и полным разгильдяем не был – что-то учил, что-то списывал. Никогда не тянул руку, даже если знал урок. С девчонками не общался. Презирал. Бантики там всякие, разговоры дурацкие.

Жизнь троечника слегка тяготила, но готовила к жизни. Помню, что постоянно искал срочный выход из затруднительного положения: если не знал урок – то списывал у отличников домашнее задание на перемене, если не мог решить задачу – спрашивал решение у сидящего сзади, если вызывали к доске – на ходу узнавал у одноклассников тезисы правильного ответа и импровизировал на месте. Как я теперь понимаю, так в школе у меня выработался опыт быстрого поиска решений. Оказалось, что это ценнейшее умение. Кто же тогда, в советские годы, знал, что во взрослой жизни нас будут «кормить» не знания и прилежание, а навыки? Более того, набор умений, пусть не крепких, но разнообразных, окажется полезнее в капиталистическом мире, чем глубокое знание одного предмета. А навык адаптации к быстроменяющемуся миру станет главным. Так что мои школьные тройки оказались заделом на будущее. Шутка!

К окончанию восьмого класса я взялся за ум, напрягся и вырулил на уровень «хорошиста». Это уже достижение. Попал в серединку списка, но по сравнению с детским садом – шаг с пьедестала. Парадокс, но, несмотря на этот регресс, выросла самооценка. Не высоко, но все-таки в коляске, как куклу, не позволил бы себя катать. Как говорится, приходилось играть теми картами, которые получил при раскладе. Если с учебой не случилось стать звездой, подающей большие надежды, то со всеми одноклассниками выдерживал хорошие ровные отношения. Приподнимали в глазах сверстников, а значит, и своих собственных успехи в футбольных матчах на школьном дворе. О спорт, ты – чудо!

Хотя я смирился с ролью серой мыши, в тайниках души держал один секрет: почему-то я верил, что буду знаменитым, как Альберт Эйнштейн. Не меньше! Иначе как? Ведь не может случиться, что через много веков меня забудут?! Почему именно Альберта Германовича взял за ориентир? Ни Гая Юлия Цезаря, ни Вильяма нашего Шекспира, ни Юрия Гагарина. Возможно, после того, как папа рассказал, что Эйнштейн в школе был троечником, а потом стал ученым с мировым именем. Пока я переваривал эту обнадеживающую информацию, папа напел строчки из популярной у шестидесятников песни:

Пьем за яростных, за непокорных,

За презревших грошевый уют.

Вьется по ветру «Веселый Роджер»,

Люди Флинта гимн морям поют.

И в труде, и в радости, и в горе,

Только чуточку прищурь глаза,

И ты увидишь, как в дальнем синем море

Бригантина подымает паруса…

Мне почудилось, что можно войти в историю самотеком, без особых усилий.

Школьные годы – это монотонный марафон. Уроки, домашние задания, каникулы, оценки, игры во дворе. И так десять лет. В моем марафоне случилось два важных поворота. Обоим я обязан отцу: если бы не он – ничего такого не произошло бы. В этом никакой мистики, просто его воля.

Первый: в третьем классе он отвел меня в шахматную секцию Ленинградского городского Дворца пионеров. Знаменитое место, откуда вышли чемпионы страны и мира. Я бодро начал – через полгода получил четвертый взрослый разряд, потом третий, потом второй. Дальше притормозил, но в седьмом классе выполнил норму первого разряда. И все, остановился. В любом деле каждый следующий уровень дается тяжелее – надо напрягаться, заниматься дополнительно, больше играть. А я, наоборот, стал отлынивать, меньше участвовать в турнирах. Так кандидатом в мастера и не стал. Но это во Дворце пионеров. А в классе никто не мог со мной тягаться – это знали все, что прибавило дополнительных очков популярности и самооценки. Шахматы дали мне пять важных навыков: азарт борьбы, умение перебирать в мозгу варианты, интуитивное мышление, быструю реакцию и умение держать удар. Но был и минус. В отличие от футбола этот вид спорта для меня – постоянный стресс: своих детей я не учил премудростям шахмат.

В этом месте рассказа хочу добавить такую ремарку. Путь в Аничков дворец, где в Ленинграде находилась главная шахматная секция, проходил по Невскому проспекту. В семидесятые годы на Невском во многих местах продавали мороженое. Я иду весь напряженный перед партией и вижу, как мой приятель по шахматам покупает пломбир.

– Привет! – говорит он. – Вот люблю поднять себе настроение сладеньким перед игрой.

– А я как раз после игры покупаю мороженое, – отвечаю ему.

– А почему после?

– Если выиграл – то на радостях, если проиграл – как утешение.

– Интересно! – говорит он. – Может, тогда покупать и до партии, и после?

– А мне только пятнадцать копеек дают – хватает на одно крем-брюле.

Эта история – иллюстрация того, что я не ждал от судьбы хорошего: настраивался на худший исход, чтобы перепад между ожиданием и фактом не травмировал психику. Сейчас понимаю, что так я отгонял успех от себя. Но, вспоминая детство, не скажу, что был махровым неудачником – победы и провалы чередовались без перекосов в какую-то сторону.

Второй жизненный поворот – переход в физико-математическую школу № 30 («тридцатку») в девятом классе. Хотя учителя английской школы меня не хотели отпускать, чинили административные препятствия, убеждали родителей: «у вас такой гуманитарный мальчик – куда вы его тянете?!», но папа настоял, сходил в гороно и получил официальное разрешение на перевод. В «тридцатке» первую же контрольную по математике я написал на «кол». Пришлось напрягаться – заниматься дополнительно. Легко математика и физика мне не давались. Да и по всем другим предметам учителя предъявляли высокие требования. Это держало в тонусе. К выпуску я снова с отстающих подтянулся до уровня середнячков. (Это уже становилось системой.) «Тридцатка» дала столько козырей по жизни, что все сразу и не перечислить. Навскидку четыре основных – логическое мышление, поиск смелых идей, системность в обучении. И, что удивительно, если не любовь к литературе, то по крайней мере симпатия. Не к математике или физике, а именно к литературе. Как всегда, все зависит от учителя, который попадается тебе на жизненной дороге. Там, в «тридцатке», я впервые столкнулся с людьми, которые выкладывались в профессии. Когда в жизни ребенка встречаются сильные преподаватели – это везение само по себе – увидеть образец отношения к работе. К сожалению, большинство детей такое счастье обходит стороной. У нас учителя и математики, и химии, и черчения, и даже физкультуры старались передать нам знания и умения по максимуму. Особенно благодарным словом вспоминаю Ирину Юрьевну, учительницу литературы. Когда проходили Тургеневские «Отцы и дети», она мне задала вопрос:

– Кто любимый герой Тургенева?

– Базаров, – ответил я, не сомневаясь, что прогрессивный писатель должен любить прогрессивного героя.

– Нет, это главный герой. А кто любимый?

– Не знаю.

– Ну, думай смелее, – попыталась Ирина Юрьевна расшевелить мой зашуганный мозг.

– Не знаю, – мозг думал не над ответом, а над тем, как быстрее отвертеться от учителя.

– Николай Петрович, отец Аркадия, которого Базаров назвал «божьей коровкой», – помогла мне Ирина Юрьевна. – Именно его Тургенев изобразил самым гармоничным героем.

И я задумался: «Действительно так. Почему я не догадался сам? Чего испугался перебрать варианты, искать ответ и закрылся?»

Высшее учебное заведение, в которое я поступил, – физико-механический факультет Ленинградского политехнического института. Сильный факультет крепкого вуза. Там я в середнячках не удержался и сразу скатился в низины иерархии. Видимо, роль паиньки и хорошиста вымотала меня за предыдущие годы. Причина провала – не мог себя заставить учиться, когда внешняя сила не требовала этого. То ли лень, то ли неумение концентрироваться. На лекции ходил, хотя садился на «камчатку», но делать ежедневно уроки не мог – явный самосаботаж. Угрожающий прожектор зачетной недели светил издалека и тускло. Первый шаг я делал – каждый вечер садился за стол, доставал тетради и учебники. Но мозг отвлекался на разговоры с собой, и до второго шага – открыть тетрадь и выполнить задание – не доходило. Заканчивались посиделки угрызениями, что «опять не сделал задания, но завтра – кровь из носу». От этих угрызений сил не прибавлялось. И результатов тоже. Ближе к сессии я что-то вымучивал, как-то выкручивался и с грехом пополам сдавал зачеты и экзамены. Так и проболтался все шесть лет между тройкой и четверкой.

Один приятель, старше меня на два года, советовал:

– Не профукай студенческие годы, как я! Иди подрабатывать на кафедру. Наука – единственная перспектива в жизни. Без диссертации сгниешь за сто двадцать рэ в месяц.

– А как туда попасть? На кафедру.

– Спроси у преподов, кто им нужен. Соглашайся на любую работу, даже без денег: времени у тебя свободного хватит.

– Хорошая мысль.

Но я никуда не обратился, ни у кого ничего не спросил. Просто ел себя поедом, что профукиваю время. Пилил себя и свою самооценку, которая катилась вниз, – процветало ощущение полного несовершенства. Шахматы и футбол я забросил, в науку не пошел (хотя мама этого хотела), успехи на других поприщах не просматривались. Завидовал сверстникам – как легко они заговаривают с девушками. Причем лепят чушь, скучищу, а красавицы эти глупости жадно слушают, еще и хихикают! Наверное, во мне что-то не так. Смешно, но при такой самооценке я еще не отказался от лавров а-ля Эйнштейн. Единственным мотивом, который дотолкал меня до выпуска, – угроза армейской службы в случае вылета из вуза.

А под конец институтской жизни мои жизненные устои ждал еще один удар.

Мама постаралась меня продвинуть по научной части и через знакомых на дипломную практику пристроила к профессору Агрофизического института. Тот отнесся ко мне как к «маменькиному» сыночку, что в большей части соответствовало действительности, который мешается под ногами, и, чтобы отделаться от нагрузки, дал мне какое-то сложное задание, с которым я не справился. Обратиться к профессору за помощью не хватило духу. В результате меня с позором выперли с этой практики: «Да ты полный ноль, чего тебя к нам прислали? Возвращайся на профильную кафедру, они обязаны тебе дать тему диплома полегче!» Кстати, на кафедре все сложилось хорошо: и с руководителем, и с темой, и с защитой. Но неудачный «поход в науку» подтвердил ощущение непутевости. Плюс ко всему я закончил институт третьим с конца по среднему баллу среди однокурсников. Третий с конца! Скепсис в отношении «стать знаменитым, как Эйнштейн» превратился в пораженческие мысли. И это «масечка», который в детском саду был образцом для других детей. Как так можно было скатиться? Если бы не шахматы, которые научили держать удар, – сложно даже представить мою психологическую яму. Впереди маячила профессиональная дорога.

* * *

В конце каждой главы я буду давать оценку тому событию биографии, которое описал. Так сказать, взгляд «через годы». Какой тезис или антитезис «теории везения» оно подтвердило или опровергло?

Как-то грустно описал свое детство-юность. Несправедливо. Мне повезло многократно. Мне повезло, что я вообще родился, мне повезло, что я выжил при рождении (об этом в конце книги), мне повезло родиться в хорошей семье, где меня любили, в одном из самых красивых городов мира – Ленинграде, мне повезло прожить счастливое советское детство. Никаких детских комплексов с кричащими ягнятами. Ну и пусть я родился интровертом. Почему же к двадцати трем годам сложилось самоощущение лузера?

Недавно прочел теорию Александра Свияша, которая объясняет мою «болезнь». Диагноз – идеализация несовершенства. У меня в голове созрел «образ-идеал». Я поддерживал этот образ весь детский сад. А потом, в школе и вузе, не хватило сил: я реальный все меньше совпадал с я-образом. Распространенная проблема. Но эта идеализация отнимает массу жизненных сил и ставит заслон на любых достижениях. И грезы про славу а-ля Эйнштейн входили в мой образ-идеал…

Эх, если бы тогда была в свободном доступе литература о личностном росте! Хотя бы безобидный Дейл Карнеги с его «Как перестать беспокоиться и начать жить». Насколько мягче прошла бы студенческая жизнь! Себя пилить – только вредить. Кто знал, что надо выжигать из души тревожность и беспокойство. Но в восьмидесятые годы даже Карнеги оказался идеологически чужд советской власти.

Низкая самооценка по всем теориям счастья – плохая стартовая позиция. А для предпринимателя – приговор «профнепригодность». Как строить бизнес, не умея общаться с людьми? Как рисковать, когда боишься рассмешить окружающих? Вечный страх – а «что станет говорить княгиня Марья Алексевна»? Утешало, что я был не одинок. Все мое поколение – поколение, воспитанное в духе скромности и соцреализма.

Но жизнь всегда дает человеку шанс. Должен был он выпасть и на моем пути. Ждем-с. Пока сальдо моей первой двадцатки такое: в пассиве – ощущение проигравшего индивида, в активе – набор неплохих навыков, спящих, но готовых вырваться на простор.

Не сотвори из себя кумира – идеального тебя не существует.

Полезно играть теми картами, которые сдала тебе жизнь при раскладе.

Глава 2. Звенья цепи на туманной картине

Жизнь – эксперимент.

Порой, возможно, вы сделаете что-то неправильно, но именно благодаря этому извлечете пользу.

Ошо

Если представить мою студенческую жизнь как картину маслом, то, как понятно из предыдущей главы, тусклый фон преобладал. По краям, однако, художник отдельные пестрые мазки на картину нанес. Из каждого яркого пятна в будущей жизни предпринимателя сформировались нужные звенья успеха.

Один такой мазок – проба пера в институтской газете. Каждый комсомолец обязан был иметь общественную нагрузку. Я записался студенческим корреспондентом в многотиражку «Политехник». Возможно, учителя из английской школы были правы – гуманитарное начало прорастало из технического окружения, в которое упаковалась жизнь. Я осваивал азы журналистики на неприхотливых статейках о преподавателях, стройотрядах, студенческих спортивных соревнованиях.

Второй мазок – получение водительских прав. Мне страстно захотелось научиться водить автомобиль. В семье машина была обязательным атрибутом: сначала «Победа» у деда, а потом «копейка» у отца. Запах бензина ласкал мой нюх с детства. Но родителям идея допустить двадцатилетнего юнца до руля не пришлась по вкусу: они мягко отговаривали и жестко отказались финансировать автошколу.

Я не упоминал, но упрямство было замечено у меня с детства. Так что на летних каникулах после второго курса я устроился на стройку, заработал сто рублей, а с осени записался на курсы вождения. Вот тут, в отличие от институтского процесса, я и теоретические занятия, и практические посещал с запойным интересом. По субботам время занятий на водительских курсах пересекалось с парами в политехе – из двух альтернатив я выбрал автошколу. В результате сессию завалил, лишился стипендии, но экзамен в ГАИ сдал с первого раза.

Третий мазок – поучительная история, которая случилась на армейских сборах. Нас, курсантов военной кафедры, отправили на месяц в дивизион противовоздушной обороны. Советская армия – страх всех матерей, с дедовщиной и ударом по пищеварению. Для курсантов служба шла мягче, все-таки мы после сборов должны были стать лейтенантами: наша казарма, переделанная из спортзала, располагалась в стороне, что спасало от наездов солдат-срочников. «Деды» попытались с нами вести себя как с первогодками, но наткнулись на коллективный отпор. Офицеры тоже нас «строили», учили армейскому послушанию, но и они почувствовали силу духа единого взвода, в отличие от разрозненных рядовых. Поэтому и они махнули на нас рукой и в своих требованиях не выходили за пределы разумного. Это сплотило. Для меня командный дух очень важен. Еще в годы активной турнирной шахматной практики лучшие мои выступления – за команду. Казалось бы, шахматист играет со своим противником один на один. Но зависимость от твоей победы результата всей команды – сильнейший стимул.

В предпоследнюю ночь перед дембелем нам, курсантам, пришло в голову слегка, как нам казалось, похулиганить. В те годы страна выполняла Продовольственную программу, и каждому военному подразделению в приказном порядке навязали содержание небольшого сельского хозяйства. В нашем дивизионе развели свиней. За ними следил один из рядовых-срочников. Мы ночью нитрокраской написали на двух свиньях фамилии офицеров, которые нам больше всего досаждали. И по глупости считали, что шутка пройдет. Но она не могла пройти незаметно. Утром рядовой доложил начальству о раскрашенных свиньях. Нас выстроили на плацу.

– Кто выкрасил свиней? – зычно рыкнул полковник, командир нашей военной кафедры. – Кто вам позволил издеваться над животными?

– Да дело не в животных. Они нахамили офицерам, – перебил его капитан, начальник дивизиона.

– Да, именно. Вы понимаете, что наделали? – подтвердил полковник. – Вам придется выдать виновных.

Мы молчали.

– Круговая порука?!

– А может, это не мы покрасили свиней? – робко заметил кто-то из курсантов.

– Вы за дураков нас держите, что ли? – заорал капитан. – Кто еще мог? Вон банка краски стоит. Баба Дуся из соседней деревни ее принесла, что ли?

Мы молчали.

– Не хотите выдавать зачинщиков. Ладно. Я напишу рапорт в штаб полка.

– Вы понимаете, чем это грозит? – подхватил полковник. – Лишением всего взвода зачета за сборы. Вам уже не дадут лейтенантов. Пойдете по призыву на два года в армию рядовыми.

Тишина, никто не рыпнулся. Рапорт ушел в штаб полка. В ожидании вердикта мы обсудили историю одного парня (назовем его Леонидом) с нашего факультета. Хороший, толковый студент, который мог стать ученым или сильным инженером. Но ему не повезло. Какого-то лешего Леониду с двумя приятелями захотелось сыграть в преферанс в учебное время. Они нашли свободную аудиторию и сели играть. А, как нарочно, заместитель декана перепутал время своей лекции и пришел в эту аудиторию именно в тот момент, когда студенты разложили карты. По тем, советским, временам такое поведение считалось аморальным. Последовало исключение Леонида из комсомола. И автоматически его выгнали из института, он попал в армию и, говорят, опустился морально. По несчастному стечению обстоятельств хорошему парню сломали жизнь, и нас могло ждать аналогичное.

Пока вопрос решался в штабе, капитан дивизиона решил отомстить нам за хамство на своем уровне – отправил на прополку картофеля в подшефный колхоз. Для курсантов, будущих офицеров, такая работа считалась унизительной. «Деды», которых тоже отправили на прополку, попытались взять свой реванш за то, что не могли над нами изгаляться в течение месяца, – вытащили припасенные ножи, напали. Началась драка. Донесение о драке попало в тот же штаб полка. Видимо, отправка нас на поля была делом незаконным, поэтому в штабе решили: «Плюс на минус: отпустим ребят домой без санкций, но про драку с солдатами пусть молчат». Мы с такой сделкой согласились. Было бы счастье, да несчастье помогло.

История со свиньями закончилась легким испугом и осознанием, что глупая шутка-малютка может привести к катастрофе. Лучше выбирать игры с обратной асимметрией: при маленьких рисках – возможности больших выигрышей. О теории этого вопроса я узнал много позже.

Почти незаметный, но приятный мазок на серой картине моих успехов – успеваемость по отдельным предметам. Нельзя сказать, что я получал только тройки на экзаменах. Были предметы, которые я сдал на пять. Например, такие легкие, как «охрана труда» и «основы советского права». Или гуманитарные – философия и история. Один предмет особый – многими студентами нелюбимый – «сопротивление материалов». Не знаю почему, но именно сопромат мне «зашел». Я легко понял его логику и щелкал задачки как орешки. В отличие от трудных «теории колебаний», «аналитической механики», «теории упругости», «математической физики» и тому подобных.

И еще мазок – самый крупный и пестрый. На последнем курсе института я, к удивлению однокурсников, родителей и себя самого, женился. На следующий год родилась дочка. Семейная жизнь – это стресс в жизни любого человека. Но богатейший опыт (как заметил еще Сократ) и жесткая прививка от инфантилизма. И не в технической нагрузке – стирать пеленки по вечерам, ходить в молочную кухню, подменять жену по ночам, когда ребенок не спал – дело. Надо взять на себя ответственность за семью, не рассчитывать на родителей. Сам, теперь – сам! Пришлось искать подработку. Я устроился в профтехучилище (ПТУ) вести шахматный кружок. Первый опыт работы с трудным контингентом – пэтэушниками. И опыт публичных выступлений. К удивлению руководства ПТУ, мой кружок привлек много ребят, они заинтересовались шахматами. Заработок был невелик – тридцать шесть рублей в месяц, но и времени уходило немного. А удовольствие получал.

* * *

Такая вот картина институтской жизни. Все – и серый общий фон, и яркие мазки – это мой опыт. Повторюсь – опыт перерастает в навык. Из звеньев-навыков и звеньев-событий выстраивается цепь. Если цепь «золотая» и обвивает нужный дуб, то идешь по ней к жизненным победам. В ежедневной суете на звенья не обращаешь внимания, но, оглядываясь назад, понимаешь, как они формировались – одно за другим. Даже возникает ощущение сказки, когда их раскладываешь на оси времени задним числом. К метафоре счастливых цепочек я еще буду обращаться в книге.

Известно, что из начальной школы мы берем и используем в жизни почти сто процентов знаний, из средней – четверть, из высшей школы – не более пяти. Казалось бы, зачем учиться в вузе? И мой случай – показательный пример. Нас на кафедре готовили на специальность инженера-механика-исследователя. То есть на стыке науки и практики. Считалось в те годы, что единственный путь к материальному успеху – защита диссертации. Кто ж тогда, в начале восьмидесятых, знал, что кандидаты наук вскоре скатятся в низ социальной лестницы? А в бизнесе будут нужны другие знания. Мне из всех ста предметов, по которым сдавал зачеты и экзамены, в бизнесе пригодились три: «сопротивление материалов», «основы советского права», «охрана труда». Именно они мне и давались легко.

Почему так получилось? Какая сила знала наперед, что будет востребовано в моей жизни? Но задним числом я не жалею, что отмучался пять с половиной лет на трудном факультете, изучая различные «теоретические механики». Институт научил «решать задачи». Браться за них медвежьей хваткой и доводить до ответа. Браться – значит сформулировать условия, ограничения, отбросить малозначительные факторы, понять, где и как искать информацию, корректироваться по ходу. В любой области, в том числе и в бизнесе.

Да, студенчество не стало для меня звездным периодом. Сквозь пелену неудач не просматривались будущие победы. Череда черных и белых полос – красивый образ, но упрощенный. В черной полосе пробиваются светлые жилки. Их надо только разглядеть, радоваться им и лелеять. Чтобы ухватиться за «золотую» цепь, возносящую ввысь, нужно, первое – накопить коллекцию «неудач», второе – что-то начать делать позитивное самому. Появляется положительная обратная связь от мироздания: что-то сделал – оно помогло в другом деле – ты обрадовался – успех подстегнул сделать что-то еще – опять мироздание подсобило и т. д. И наоборот: грустишь – мироздание подбрасывает тебе свинью – ты еще больше грустишь – оно опять и т. д.

Всей этой теории я тогда не знал, светлые жилки имел, но не лелеял, больше грустил, чем радовался. Но мироздание (или кто-то другой?) навязывало мне красивые мазки – навыки, которые тянули меня на путь к успеху. Но это будет ясно в будущем, по студенческим годам эта дорога не просматривалась.

Не всегда ясна цель, не всегда виден путь, но есть повод искать направление.

Бери в дорогу любые свои навыки и победы.

* * *

Чтобы дать отдохнуть читателю от моих рефлексий и воспоминаний, буду перемежать биографию рассказами. Это не абстрактные новеллы – они имеют отношение к главному выводу, который я сделаю в конце книги.

Первый рассказ – про отца. Случай в Белом море – одна из семейных тайн (помните из предисловия, что эта история запала в душу однокласснику Константину?).

Упавшая люстра

(Из цикла «Семейные тайны»)

Три звонка. Это к ней. Кто бы мог быть? Клавдия Петровна прошаркала до двери. О! Сынок зашел в гости. И старого друга Юру привел. Какая радость! Женившись, Рома все реже навещал мать.

Прямо с порога Рома объявляет, что они вдвоем завербовались в полярную экспедицию, пришли попрощаться. Клавдия Петровна уговаривает молодых людей зайти на пять минут, угоститься чаем. Они пытаются отказаться, но все-таки соглашаются.

Старая родительская квартира – как много воспоминаний с ней связано. И не все приятные. Классическая ленинградская коммуналка – кишка коридора, кухня с двумя газовыми плитами, вечно занятый туалет. Квадратный стол по центру большой комнаты.

Чаепитие освещает широкая люстра ручной работы. Старинная, двенадцатигранная, на бронзовом каркасе. С грифонами. Мастер обшил матерчатый голубой абажур азиатским орнаментом. Школьные друзья иногда заходили к Роме в гости, сидели за столом и делали уроки. Но как только наступал вечер, они собирались домой. Тусклый свет от люстры угнетал.

– Мам, давай повесим современный светильник, яркий, прозрачный, с четырьмя рожками, – умолял он чуть ли не каждый месяц.

– Нет, пусть висит. Ты помнишь, ее еще папа купил? До войны! Сам повесил, – упорствовала Клавдия Петровна. – От нее тепло дому.

– Ох, какое тепло? Одни сумерки! На какой барахолке отец отрыл это старье?

– Когда тебе было три годика, ты отца папой звал.

– Не помню такого.

Три года Роме было до войны. Когда отец вернулся с фронта, сын его сразу не признал – какой-то незнакомый инвалид с костылем. И отвернулся вместо объятий. Одно неудачное мгновение, и разрыв на всю жизнь. Отца возмутила холодность сына, он вспылил и ударил по лицу. После такой встречи родственные отношения так и не сложились – оба упрямые, со взрывным характером.

После окончания института Рома женился, уехал из родительской квартиры, спор про новый светильник исчерпался. Но каждый раз, заходя к матери в гости, раздражался, увидев люстру.

– Сынок, зачем тебе эта экспедиция? – Клавдия Петровна берет сына за руку. – У тебя молодая жена, маленький ребенок. Есть где жить. Все грезишь наполеоновскими замыслами? Чем тебе инженерная работа не мила? У тебя высшее образование. Как люди…

– Мама, это моя мечта! Север! Льды! Медведи! – Рома уже жалеет, что пришел проститься с матерью.

Но он и не договаривает. Северная экспедиция – это только первая часть, а потом в планах археологическая экспедиция в Туркмению.

– Какие еще медведи… – Клавдия Петровна ставит чайник на подставку, опускается на стул.

– Белые, мама! Ну, хватит уже, это тоже работа! Мы не отдыхать едем. Это научная экспедиция. На-уч-на-я!

– Ты не умеешь нырять с аквалангом. Юра, скажи ему. Это опасно! Холодный океан!

– Мама! Уже собаки из космоса вернулись, а ты все боишься океана. Нас научат. Не дураки же там.

– Рома, не надо, отмени поездку! У меня плохое предчувствие, – Клавдия Петровна поднимает голову, смотрит на люстру. – Помнишь, я просила тебя не ездить играть в футбол в Павловск, а ты меня не послушался?

– Так ничего тогда и не случилось!

– Это у тебя не случилось. А у меня был удар!

– Причем тут Павловск? Удар был не из-за футбола, а потому что лампочка взорвалась.

Рома тогда слукавил – у него тоже случилось: в тот день на футболе он неудачно упал, ударился головой и потерял сознание. Друзья отнесли за ворота, там он отлежался. Через неделю тошнота продолжалась, боль в голове не давала уснуть: пришлось госпитализироваться. Диагноз – сотрясение мозга. Но про потерю сознания в Павловске он и от матери, и от докторов утаил – раз соврал, значит, надо придерживаться той же легенды.

За столом наступает тишина. По улице проезжает трамвай. Люстра качается, тени от грифонов вытягиваются. Клавдию Петровну передергивает.

– Юра, ты же его лучший школьный друг. Почему ему хочешь зла? – это была последняя материнская попытка, – зачем уговариваешь поехать с собой? Это твоя профессия, не его. Ему бы работать по специальности.

– Клавдия Петровна, там романтика, красота. Белое безмолвие, как говорится. Полярное сияние, морские звезды. Заработаем денег, вам какой-нибудь подарок купим! Вы у нас будете красавица! – Юра любит льстить.

– О-о-й! Какое еще безмолвие… Не нужны нам такие деньги.

Но все уговоры были бесполезны: она знает заранее, что родовое упрямство не перешибить ничем. Чаепитие заканчивается.

Выходя из парадной, Юра замечает: «Ты, старик, что-то резок с мамой». Рома поднимает голову. Клавдия Петровна глядит из окна, совершает крестные знамения. Он в ответ ей машет рукой.

* * *

Рома быстро влез в штатный водолазный костюм «трехболтовик», проверил герметичность и подошел к борту. За неделю появился некоторый опыт. Поступила команда погружаться. Он спрыгнул с предпоследней ступени трапа, не держась за спусковой конец. Неаккуратно, вопреки инструкции, но Роме нравился этот молодцеватый прыжок.

Его сильно дернуло. Что-то пошло не так. Он повернул голову и через стекло шлема увидел, что течение подхватило его и стремительно относит. Судно на глазах сжималось в игрушку. Значит, оборвался сигнальный конец. Что делать? «Гвардия умирает, но не сдается!» Чему учили? Отстегнуть грузы. Рома достал нож, резанул и освободился от обеих пудовых чугунных отливок. Поднял голову – вокруг только волны. Судно не просматривалось даже на горизонте. Что еще? Не паниковать. Закрыл глаза, лег на спину. По инструкции надо экономить силы. Через какое-то время он замерзнет. Сколько есть на воспоминания? Час, два?

Почему-то вспомнилась история, когда он маленьким жил с мамой в эвакуации в Рыбинске. В начале лета 1941 года поехали к деду отдыхать, а вернуться не смогли. Клавдия Петровна устроилась на завод, сына отводила в детский сад на неделю. В выходные забирали домой.

Корпус детсада находился на горе. Воспитательница велела сходить «по-большому» перед сном. Дети побежали на веранду и расселись на металлические горшочки. Рома достал письмо отца с фронта и стал читать вслух. Хотелось похвастать перед другими. Резко завыла сирена воздушной тревоги. Оглушил громкий удар металла по металлу. Горшок из-под Ромки вылетел, содержимое расплескалось, он упал на спину прямо в мочу и дерьмо. Дети заорали, заголосила воспитательница. Шальной осколок снаряда перелетел через Волгу и попал аккурат в горшок. Ромка не испугался, но сконфузился. И не понимал, про какую рубашку, в которой он родился, говорила воспитательница, когда его отмывала.

Обидно, что мечта так и останется мечтой. Полгода назад они с Юркой встретили молодого археолога, который бредил идеей раскопать секретный город рядом со Старым Ургенчем. Денег ему на экспедицию не дали. Он искал энтузиастов, чтобы начать раскопки на общественных началах. «По размерам и научной ценности не меньше, чем Луксор в Египте, – исступленно размахивал руками археолог. – Я знаю, что говорю, я написал диссертацию! Это скрытая песком древняя столица зороастрийцев!» Рому и Юру эта идея захватила. Они готовы были работать бесплатно.

Вспомнился концерт Окуджавы в Доме офицеров. Небывалый ажиотаж. Одноклассник мог провести в зал только одного. Пошел Юрка. А Рома остался в фойе, слушал через открытую дверь. «Надежды маленький оркестрик».

Тамара. Извини, Тамара! Сына воспитаешь сама – родители тебе помогут…

Рома открыл глаза. Волны заливали иллюминатор шлема. Было видно, что сильный ветер гонит низкие облака, а небо ровно-ровно затянуто серой пеленой.

* * *

Юрина смена закончилась. Перед тем как пойти в каюту отоспаться, Юра решил посмотреть, как друга спускают в воду на очередное задание. Вдруг трос, на котором спускали Рому, оборвался.

– Человек за бортом! – закричал кто-то.

– Спускайте шлюпку! Что встали как тюлени?! Где капитан?! – заорал Юра.

– Так у нас за шлюпку отвечает Савелич, – как-то нерешительно ответил страхующий водолаз.

– Так позовите его сюда! Чего стоите?! – Юра побледнел, усталость слетела.

– Так Савелич… в запое.

– А-а-а! Кто-нибудь еще умеет спускать шлюпку?

– Как-то мне один раз объясняли, – начал нерешительно молодой матрос, – но там есть болт, который постоянно ржавеет. Чтобы открутить – нужна «приспособа».

– Так, где она?

– Может, в каюте Савелича?

– Мать вашу, беги, ищи! Человек может погибнуть! – Юра клокотал, но чувствовал тщетность своих усилий. Он посмотрел на небо. Темные тучи придавили море.

Пришли из каюты Савелича. Хотя он и плохо соображал, но где спрятана «приспособа», помнил.

– Быстрее! – визжал Юрка.

– Не ори! Не начальник! – ответил матрос. – Посмотри лучше, есть ли бензин в моторе?

– Что?! В моторе спасательной шлюпки может не быть бензина?!

Юра перемахнул через борт и с усилием стал отворачивать крышку бензобака. Руки не слушались, крышка примерзла. Через облака пробились лучи солнца: крышка провернулась. Бак оказался полон. Тросы выдержали, мотор завелся, спускающие ржавые ролики прокрутились. На палубу вышел капитан, быстро оценил обстановку.

– В какую сторону идем? – спросил страхующий водолаз у капитана, когда шлюпка была на воде.

– А куда его унесло?

– Не знаю. Куда-то туда, – Юра неубедительно махнул рукой.

– Сколько прошло времени?

– Где-то полчаса.

– Судно за это время двигалось. Ты уверен, что туда?

– Нет. А куда направление течения?

– Их несколько…

Наступила пауза. Урчал дизель. Подходило время обеда. Волны не по-доброму бились о судно. Борт, как граница между жизнью и смертью, уютом и жестокой работой. Лучи прорвались через просветы в облаках.

– Идите на солнце, – ровным голосом скомандовал капитан. – Случайно, может, угадаете… А ты оставайся на палубе!

– Нет, я с ними, – Юра прыгнул в шлюпку.

* * *

Что-то ударило в бок, потом потащили за шлем.

– Ты везучий, щенок, – матрос втащил Рому в шлюпку и снял шлем. – Шансов у тебя было один из ста. Как мы угадали?! Удивительно!

Юра переодел Ромку в свою одежду и держал в объятиях до возвращения на судно.

* * *

Соседка зовет Клавдию Петровну к телефону.

– Алло!

– Мама, это я, – в трубке трещит, как будто говорят со стрельбища, – я на вокзале в Мурманске.

– Рома-а, – кричит Клавдия Петровна. – С тобой все в порядке?! Неделю назад мне причудилось, что с тобой что-то случилось!

– Что опять?

– Люстра у нас в комнате упала… Я позвала твоего папу и попросила, чтобы он тебе помог.

– Как позвала? Откуда? Отца похоронили давно.

– А что в том мире люди без ушей?!

– Ладно, мам, перестань. Чушь суеверная. Все в порядке, еду домой. Через два дня буду.

– Почему раньше времени возвращаешься? Точно с тобой все в порядке? Денег заработал?

– Деньги выдадут позже, их Юра получит.

– Рома, Юра жадный. Он не вернет тебе деньги. Останься, дождись получки.

– Мама, не говори ерунды. Юра – мой друг.

Рома нажимает отбой.

* * *

Юра получил Ромины деньги, тянул с возвратом, да так их и не вернул. Потом оказалось, что он сделал взнос в кооперативную квартиру. Археологическая экспедиция в Ургенч отменилась.

* * *

В конце 1980-х в профкоме Роману предложили две путевки в Туркмению. В Куня-Ургенче после экскурсии дали час свободного времени.

– Куда сходи? – спросила Тамара.

– Давай вернемся к мавзолею Фахраддина Рази, – ответил Роман и прибавил шаг.

– Довольно скучная архитектура. Зачем? Куда ты помчался?!

– Уточнить кое-что. Помнишь, экскурсовод сказала, что Рази – тот философ, кто признавал другие миры?

– Ну и…

– Здание мавзолея как куб, а сверху двенадцатигранный шатер с орнаментом. Помнишь в квартире у мамы стол в центре комнаты и люстра над ним? – Роман бежал вперед.

– Помню, старомодная такая. Чего несемся-то? Что уточнить? – Тамара еле успевала за мужем.

– Так это один в один по форме мавзолей Рази. Ты веришь в случайные совпадения, в знаки?

Тамара не могла ответить, дыхание сбилось. Песок под ногами тормозил бег. Роман пристально вглядывался в мавзолей.

– Какой знак? О чем? Почему надо нестись по пустыне, нельзя спокойно дойти?

– Ту люстру папа купил и повесил. У люстры было двенадцать граней. А стол – кубический. Мавзолей – один в один как обстановка в комнате. Мама верила в потусторонние миры и верила, что люстра ей дает знаки. Мы с Юркой хотели приехать сюда, в Ургенч, работать на раскопках. Так и не получилось. И вот я, наконец, здесь. А?

– Ничего не поняла. Что из всего этого?

– Я простил папу, а он меня. Из того мира. Вот что следует.

– Это ты серьезно? Бред какой-то! – Тамара с подозрением глянула на мужа. – Как в молодости страдал завиральными идеями, так с ними и прожил.

Роман махнул рукой, озлился, обежал мавзолей несколько раз.

Глава 3. На путь перемен

Когда дорога представляет собой загадку, попробуй шагать наобум. Несись по ветру.

Чеширский Кот

На нашем факультете считалось мечтой получить распределение на кафедру, хорошим вариантом – в Физико-технический институт им. Иоффе, нормальным – в любой другой научно-исследовательский институт. Я же получил распределение в конструкторское бюро (КБ) завода «Арсенал».

Ну, завод так завод! «Арсенал» – оборонное предприятие, а значит, платили выше среднего. Для бюджета молодой семьи хорошо. Утешусь этим. Но именно тогда окончательно улетучилась мечта стать знаменитым, как Эйнштейн.

КБ участвовало в космической программе «Энергия – Буран». Престижная тема. Обидно, похвастаться перед однокашниками из политеха не мог – режим секретности. Я попал в группу расчетчиков на прочность. Там впервые пригодились знания сопромата.

Главное отличие работы от учебы – перестал давить на темя груз невыполненных домашних заданий: есть начальник, он ставит задачу, срок и контролирует выполнение. Сидишь на рабочем месте и некуда деться – выполняешь задачу. И это здорово! А в семнадцать ноль-ноль выходишь через проходную на улицу, и все: голова свободна, никому ничего не должен. Первый год я работал с особым удовольствием: задачи новые, практические – первый «Буран» готовился к запуску в космос. Не расслабишься. Я старался.

Через год я адаптировался, с расчетами справлялся, зарплата устраивала, начальство считало меня «рабочей лошадкой с перспективой», отношение в коллективе сложились. Настроение и самооценка выросли, ощущение лузера ушло. В качестве творческого хобби писал статейки в арсенальскую многотиражку – вспомнил студенческий корреспондентский опыт.

На третий год зазвенел тревожный бубенец под кодовым названием «однообразие»: задачи, решение которых требовало от меня КБ «Арсенал», стали повторяться. Защелкали, как косточки на бухгалтерских счетах, дни, недели, месяцы. Все чаще и звонче. Щелк – уже пятница. Щелк – уже понедельник. От работы повеяло запахом рутины. Расчеты прочности деталей я вел по старинке: с помощью таблиц, формул и настольного калькулятора. Время требовало выходить на новый уровень – через моделирование на ЭВМ в вычислительном центре. И даже этот метод устаревал: в жизнь входили персональные компьютеры. Но «освоить программу» – это напрячь мозг, делать над собой усилие. Внутренней мотивации не хватало, а внешней не было – руководителей моя отдача устраивала. Я не фанател от самого процесса работы и остановился в росте. К концу третьего года инженерной деятельности накатил ужас – неужели все будет так до пенсии?! Все годы будут похожи, как однояйцовые близнецы? Опять настроение покатилось в кювет. И замелькала мысль бежать с технического поприща.

Но куда? Я написал на бумажке список профессий, которые могли бы быть интересными. Психология, журналистика, педагогика, медицина. Мда. Как реализовать хоть один из пунктов практически? Везде нужны корочки о специальном образовании. Единственное место, куда возьмут с дипломом политеха – преподавать в школу. Тоже неплохо – вспомнился мой опыт ведения шахматного кружка в ПТУ. Для медицины и журналистики нужно снова идти в вуз, там без диплома нельзя. Пять-шесть лет опять сидеть на студенческой скамье? Нереально. Но больше манила психология. Я узнал, что появились двухлетние курсы переквалификации для лиц с высшим образованием – новые веяния в стране. О! Уже кое-что.

Заработка инженера хватало лишь на скромную жизнь семьи. Это тяготило. Вокруг начиналась движуха – плодились кооперативы, центры научно-технического творчества молодежи, арендные предприятия. Капитализм запускал щупальца в тело общества. Я робко здоровался с этими щупальцами: халтурил на подсобных строительных работах и получал за один час как за весь день сидения над расчетами прочности. Соблазн богатой жизни щекотал перышком под носом, но я держался: предпринимательство как поприще жизни тогда отвергал.

Несколько молодых специалистов, пришедших на «Арсенал» вместе со мной, уволились и организовали малое предприятие.

– Вы должны отработать три года по месту распределения, – говорили им в отделе кадров, отказываясь подписывать заявление по собственному желанию, – это закон.

– Не хотите нас отпустить? Так мы просто не будем ходить, – отвечали молодые специалисты. – Работая на себя, получим зарплаты в месяц столько, сколько на заводе за год!

– Погнались за «длинным рублем»? Мы вам не отдадим трудовую книжку. Напишем характеристику с «волчьим билетом».

– Пишите. Кому нужна ваша бумажка? Смешно! – хлопали дверьми будущие акулы капитализма. – Подавитесь вашей трудовой книжкой.

И их доходы действительно взлетали, как первая ступень космического корабля: я радовался полученному авансу – они покупали мерседесы, я получал квартальную премию – они уже нанимали водителя, чтобы развозил их на этом мерседесе.

Было завидно, но крепко засели социалистические убеждения: «Нет, это не мой выбор! Каждый достойный человек должен состояться в жизни, а это значит, стать в какой-то специальности Профессионалом (с большой буквы!). Например, инженером. Или еще кем-то. А бизнес – это не профессия, это пошлое зарабатывание денег, да и Эйнштейн не занимался бизнесом». Решил, что буду искать интерес в работе, а там само все сложится.

Я вбросил идею о желании уйти из КБ на семейных посиделках. Домочадцы встали на дыбы – жена – мама – теща: «Выкинь из головы! Зарабатываешь хорошо, закрепился на „Арсенале“. От добра не ищут! Нечего менять!»

Я закрыл обсуждение, замкнулся, но из головы идею не выкинул. Мои терзания происходили на фоне горбачевской перестройки – времени политического романтизма. Во второй половине восьмидесятых годов газеты печатали много интересного, страна взахлеб читала ранее запретные книги, пересказывала из уст в уста исторические сенсации. Казалось, что вот-вот жизнь изменится к лучшему, только стоит сбросить старые идеологические догмы, и, главное, убрать шестую статью из Конституции! Какой наивняк – вычеркнуть одну юридическую фразу и… заживем как на Западе. Я участвовал в общем доверчивом восторге. Кто мог предположить, что впереди ждут «рокочущие девяностые»? Свежие политические ветра бередили мечты о светлой личной жизни.

Через неделю я заехал к родителям. Отец, как бывший «шестидесятник», с еще большим энтузиазмом поглощал потоки информации из «Аргументов и Фактов», «Московских новостей» и прочих «огоньков», которых покупал пачками.

– Вот, Максим, посмотри. Интересная формула Эйнштейна! Тебе будет любопытно, – как бы невзначай он дал мне вырезку из газеты.

Я вздрогнул. Кумир моего детства дает подсказку? Но напрягся – формулы специальной и общей теорий относительности, которые проходил в институте, мне так и не дались – слишком сложно. Оказалось, что в данном случае все просто.

А = X + Y + Z,

где А – успех, X – работа, Y – игра, Z – умение молчать.

Назовем эту формулу – РИМ (работа, игра, молчание).

Альберту Германовичу не откажешь в умении задать интригу. У гения много фраз с юмором – как отнестись к этой? Что-то подсказывало, что не так проста эта формула РИМ, за простенькими слагаемыми скрыт фундаментальный смысл. Где здесь мухи, а где котлеты? Автор публикации высказал предположение, что не надо серьезно относиться к формуле: Эйнштейн шутит – мол, удача любит весельчаков, а неудача не хочет заходить к ним в гости. И дал свою расшифровку слагаемых: X – Работа. Очевидно, с этим посылом сложно спорить: больше работаешь – больше получаешь. Эйнштейн сам трудоголик, и понятно, что он должен был поставить на первое место. Хотя какое-то второе дно у Альберта Германовича здесь ощущается. Прямо скажу, усердие – не мой конек, лень – вторая натура. Не безнадежно, но над КПД еще работать и работать. Y – Игра. Уже не тривиально. К жизни надо относиться как к игре – что это значит? В этом слагаемом спрятана тяга к рискованным шагам и экспериментам. Без них не сядешь «зайцем» на поезд до конечной станции «успех» – нужно покупать иногда лотерейные билеты. И не расстраиваться неудачам, не бояться их. Например, ввязываешься в новое дело, а тебе скептики говорят: «Ох, а если пролетишь?! Взвесь! Семь раз отмерь!» А ты им отвечаешь: «Ну что ж, бывает: играл, не угадал ни одной буквы!» Z – Умение молчать. Третье слагаемое – вообще сюрприз-загадка. Официальная расшифровка: «Держи язык за зубами», «Никогда не говори другу того, что не должен знать враг: ты еще не знаешь, сколько продлится ваша дружба». Есть интерпретация в стиле Арсения Великого: «Много раз я сожалел о словах, которые произносили уста мои, но о молчании я не жалел никогда». Еще варианты: «Умный человек способен несколькими словами сказать больше, чем иной говорун», «Знай больше, говори меньше», «Не трепи языком, пока не достиг цели», «Слушай других: больше узнаешь – быстрее доберешься до цели», «Молчать – значит не ныть, тянуть лямку, стиснув зубы, быть упорным». Все эти пояснения хороши, но неубедительны. Эйнштейн закодировал в этом слагаемом нечто большее. Что именно?

Ясно, что отец неслучайно вырезал и сохранил заметку. Это был намек. Я почувствовал мистическую связь формулы РИМ с юношескими грезами о мировой славе. Захотелось проникнуть в глубину мысли титана мысли. Особенно интриговало третье слагаемое. Но весь интерес был теоретический.

Практически тогда, в 1989 году, эта статья из газеты дала мне главное – карт-бланш на изменение в жизни. Эйнштейн велел играть – значит, буду играть, ухожу с инженерной стези. Пусть это гамбит, даже некорректный гамбит (на сленге шахматистов-профи) – жертвую опорную фигуру ради атаки с неочевидными последствиями. К черту обывательскую осторожность! А там… будь что будет! И мироздание откликнулось моментально, выбрав само нужный пункт из моего списка возможных новых профессий.

В арсенальской многотиражке девушка-корреспондент ушла в декрет. Это знак! И я попросился на ее место. Серьезный журналист не пошел бы на временную работу, да еще в непрестижную многотиражку. Редактор понимал, что легко вакансию он не закроет, – поэтому меня утвердили, несмотря на отсутствие гуманитарного образования. В заработке я откатился на двадцать рублей, что совершенно не смутило меня, но удивило окружающих. В КБ расстроились из-за моего увольнения, пытались отговорить. Бесполезно – я был непреклонен. И вот я второй раз в жизни молодой специалист. «И снова здрасте!»

Освоение профессии с азов – трудно, но интересно. Журналистика в годы перестройки расцвела: востребованность со стороны общества, идеологический гнет парткомов ослаб, а экономический пресс хозяев СМИ еще не наступил. Пиши о чем хочешь. Единственный ограничитель – внутренний цензор. Прекрасное время! Мне поручают освещать молодежную жизнь завода. Отлично! Работа состоит из четырех больших частей: проработка идеи статьи, сбор материала, интервью и написание текста. Мне нравится все, за исключением, как можно догадаться, общения с людьми – процесс интервью. Интроверта в одночасье не вытравишь. Особенно напрягает договариваться о встрече и начале беседы, когда отношения с интервьюируемым только выстраиваются. Путь в журналистике напоминает предыдущий опыт – сначала усилия не дают заметного результата – тебя коллеги в грош не ценят, переписывают материал полностью. Потом количество переходит в качество – накопленный опыт помогает начать подъем – решаешь задачи уже на приемлемом уровне. Коллеги подправляют, но все меньше. И с этого уровня уже начинается ускоренный подъем в профессионализме. «Эффект низкой базы» – когда быстрый рост не благодаря талантам, а из-за старта с «нулевой» отметки. Где-то впереди маячит плато, но до него еще ползти и пыхтеть. Я стараюсь, интересно, редактор все чаще хвалит.

На второй год я чувствую себя уже уверенно. Даже наглею – пишу статьи в молодежную городскую газету «Смена», разоблачая ретроградные методы КПСС. За что получаю от редактора по шапке: его внутренний цензор «нельзя клеймить компартию» не совпадает с моим молодецким «шумим, братец, шумим». Хорошо – тоже опыт!

А на третий год работы в газете слышу знакомое позвякивание бубенца «однообразие» – рутина затягивает, опять попадаю в колею. Вот оно «плато» – уровень, достаточный для выполнения задач, но не дающий удовлетворения от творчества. Чтобы расти дальше, требуется опять напряжение: через пот, серьезную учебу, жесткую практику. Ой, да то же самое уже было в КБ! Да что ж такое?!

А соблазны капитализма продолжали дразнить – как грибы прорастали коммерческие ларьки, ресторанчики, магазинчики. Я упорствовал, отворачивая нос от бизнеса: «Нельзя поддаваться соблазнам! Нельзя менять работу каждые три года! Нельзя упускать время, а то так и не стану Профессионалом!» А в ответ – тишина. Эх, с кем бы поговорить на эту тему? Домочадцы не поймут – уже один раз натыкался. С незнакомыми разговаривать об интимном бесполезно. Где найти собеседника? Нету. Пока придется убеждать самого себя в монологе: «Буду расти в своей специальности. Сверстники, бросившие свои трудовые книжки на „Арсенале“, живут припеваючи и не страдают от обилия денег – ну и пусть! Деньги – это по́шло! Считаю копейки до зарплаты – ну и пусть!! Плохо справляюсь с обязанностями главы семейства – ну и пусть!»

Но монолог звучал неубедительно, судьба вела к очередному перепутью.

* * *

Как-то Альберт мой Эйнштейн в пылу полемики с Нильсом Бором сказал: «Бог не играет со Вселенной в кости!» Они спорили о квантовой физике. Бог мог сесть за ломберный столик во Вселенной. Интересная метафора! Продолжим ее. А напротив кого мы все сидим и рубимся в игру под названием «наша жизнь». Кто же сидит по ту сторону столика? Разные мыслители дают свое имя этому визави: кто кличет Мирозданием, кто – Провидением, Судьбой, Роком, Вселенной. Еще в список вносят Подсознание. Кто-то (в книгах по менеджменту редко) – Богом. Алан Пиз считает всемогущей ретикулярную активирующую систему в мозгу. Подсознание и мозг, мне кажется, скорее не сами Силы, а посредники в нашем общении с Высшими Силами. Дадим нашему напарнику имя Высшие Силы. Пока, в данном разговоре, не так важно, какую табличку поставить на стол, – играем. Мы делаем ход, Они – свой. Бывает, что игра простая – в кости, а чаще сложная – по типу шахмат или карт. Силы противников изначально неравные, мы слабее на порядки. Наша задача – по возможности хотя бы понять правила Игры и отвечать адекватно. Авось Высшие Силы сжалятся над нами. Для этого и экспериментируем. Любой поединок в силу законов жанра предполагает рискованные шаги, смену стратегии и тактики, готовность проиграть. В этом я согласен с формулой РИМ – играйте и да будет с вами успех!

Когда не знаешь, какой ход сделать, – делай хоть какой-то – играй, не ссы – такая тактика тоже имеет право на существование. Я на том этапе жизни так и поступил. По молодости, глупости или по свойству характера? Или кто-то подсказал? Переход из инженерии в журналистику – один из самых важных шагов. Потому что он послал первый сильный месседж Высшим Силам, что я готов играть: искать себя, меняться, а не киснуть в болоте. Не бла-бла-бла, а реальный шаг, вопреки мнению социума. Готов ставить на кон свою шкуру. Не сильно осмысленный ход, спонтанный, но решительный. Дальше, как будет видно из повествования, удача улыбалась мне. По-бытовому это называется везением. Кто-то тебя везет в нужную сторону: удачно подбирает обстоятельства жизни. Кто зацепил меня за этот буксир? Вселенная, умилившись моему первому ходу в игре, пошла навстречу? Если так, то кто надоумил меня сделать этот первый ход?

Тогда, в конце восьмидесятых годов, я не задумывался о таких категориях. Уже много позже пришло понимание, что формула РИМ – магическая, она помогает найти тот буксир, расшифровать те правила Игры.

Когда не знаешь, какой ход лучший, сделай хоть какой-нибудь и… не ссы.

Глава 4. Шанс – не получка, не аванс!

У меня нет какого-то особого таланта.

Я просто страсть как любопытен.

Альберт Эйнштейн

По стране шагала перестройка: КПСС от руководителей предприятий требовала свежих подходов в работе. Генеральный директор «Арсенала» вызвал заместителей и велел им придумать нечто в русле «нового мышления». Заместитель по кадрам предложил в работе с личным составом внедрять психологические методы. Отлично – идею поддержали. Возникла новая штатная единица – психолог завода, на которую пригласили выпускника университета Сергея. Тогда еще такого термина, как «управление персоналом», не употребляли – «кадры решали все». Сергей начал с тестирования вновь устраивающихся на работу, опрашивал при увольнении, анкетировал, проводил семинары со специалистами. Ему дали карт-бланш, и он стремился к творческим методам.

В то же самое время не самое главное производство товаров народного потребления (ТНП) решено было подчинить молодым перспективным руководителям. Как раз секретарь арсенальского комитета ВЛКСМ Виктор отметил тридцатилетний юбилей – пора расставания с комсомолом. Его и рекомендовали на должность руководителя ТНП. Виктор решил подготовить себе команду управленцев из таких же молодых перспективных ребят.

Так у Сергея и Виктора возник взаимный интерес. Как отобрать потенциальных крепких хозяйственников из молодежи? Они решили провести психологический тренинг – совершенно новый метод отбора кадров для того времени. Комсомольским вожакам поручили вычислить на заводе четырнадцать ребят, которые в потенциале могут вырасти в руководителей.

Как корреспондент, освещающий в газете молодежную тему, я часто посещал кабинет комитета ВЛКСМ. Как раз в тот момент (внимание – случайно!), когда составлялся список для тренинга, я и зашел в комитет. Мне так заинтересовало намечающееся мероприятие, что я напросился на участие. Ко мне хорошо относились и внесли в список.

Сергей выбирает формат жесткого тренинга: двадцать четыре часа без сна и еды. Нас вывозят на загородную арсенальскую базу отдыха, сажают в полутемной комнате кружком. Первые часы идет психологический разогрев – простенькие ролевые игры. Постепенно Сергей толкает нас на конфликты, вбрасывая провокационные реплики, подвигает на нелицеприятные разговоры. Я в силу своего мягкого характера отмалчиваюсь, но слушаю внимательно. В какой-то момент Сергей выбирает одного из участников (назовем его Василий), которого просит рассадить всех оставшихся по уровню интеллекта. На стулья, расставленные амфитеатром.

– А откуда я знаю, какой у них интеллект? – смущается Василий.

– А как ты считаешь, так и рассаживай. Хоть по выражению лица.

– Кому-то будет обидно.

– А почему это тебя волнует?

Василий краснеет, но подходит к задаче серьезно: глядит каждому в глаза и начинает рассадку в замедленном темпе, по-стариковски рукой показывая, кому какой стул занять. Потом задумывается, просит кого-то поменяться местами. В конце аттестации я оказываюсь на самом последнем стуле. Ничего себе! Это я, что ли, выгляжу самым тупым?! С Василием до тренинга мы почти не общались – он мог оценить мой интеллект только визуально. Возможно, Василий сам туповат и ничего в людях не понимает. Но это удар! Я молчу, держу лицо.

– Максим, расскажи, как ощущения? – Сергей не позволяет мне закрыться в скорлупу.

– Вася, ты не прав! – отшучиваюсь я.

– Молодец, нашел хороший ответ! Но все же – как?!

– Неприятно, но не смертельно, – хочется, чтобы побыстрее перевели внимание общества с меня на что-то другое.

Но неприятности не заканчиваются. Нас просят встать со стульев, перейти в конец комнаты. В этот момент подъезжает на базу еще один комсомолец (назовем его Паша). Я с ним знаком хорошо – часто брал интервью. Ему Сергей ставит ту же самую задачу. Паша пропустил психологический «разогрев», поэтому от нелицеприятного дела смущается еще более Василия. И даже пытается отвильнуть. Но Сергей тверд: если Паша откажется выполнять задание – будет выслан с тренинга. Паше приходится рассаживать участников по интеллекту. И опять! Опять меня сажают на последнее место. Это уже не лезет ни в какие ворота, это не случайность! От тормозного Васи еще можно вытерпеть, но от знакомого Паши?! Меня?! Такого умного и начитанного?!

Сергей решает поддержать меня морально и вскользь замечает: «У Максима есть внутренняя социальная смелость: человек, который носит бороду, – не может быть робким». Я удивляюсь. Бороду я действительно отрастил, но не из соображений демонстрации смелости: удобно каждое утро не думать, «бриться сегодня или и такая щетина сойдет». Но в дальнейших ролевых играх чувствую себя увереннее.

Последний кол в мою самооценку вбивает Виктор. Он наблюдает за происходящим на тренинге из-за кулис и в конце дает всем участникам краткие характеристики. Обо мне так: «Ты, Максим, парень хороший, но какой-то вялый – ни рыба ни мясо!»

Я вышел с тренинга ошарашенный. Вот, дружок, ради любопытства зашел на огонек, а получил удар в бок. Лучше бы не заходил… Что теперь делать? Да, что-то идет не туда, надо что-то менять! Действительно, можно превратиться в тю-тю со своей деликатностью, робостью и стеснительностью. Выгляжу как дебил – уже люди со стороны это видят! Оказывается.

В мозгу перещелкнуло – я снял с себя запреты и решил заняться коммерцией. Играть так играть! А профессионализм… будем считать устаревшей, необязательной категорией.

* * *

Тот тренинг стал переломным моментом. Важнейшим вторым звеном (после перехода из КБ в газету) в цепочке событий. Тренд приобретал формы.

А вот не зашел бы я случайно в комитет комсомола в нужную минуту?! Не попал бы на тренинг, где организаторы Сергей и Виктор за одни сутки дали мне сильный пинок. Что бы было? Возможно, что мои потенциалы так и не проснулись бы.

Девяностые годы – время слома одной общественной формации и становления другой. Такие времена случаются крайне редко – это всегда время шансов. Пропустить их обидно. Но если ты не гений, как заранее знать – когда разбрасывать камни, а когда собирать? Кто подскажет? Высшие силы подстроили обстоятельства так, что и я двинулся по пути бизнеса, который дал мне: А – материальный успех, Б – творческое поприще, где мне лично было интересно, и я реализовал потенциал.

Обречен ли я был на успех в бизнесе? Ответ: скорее «нет», чем «да». На правой чаше весов лежали мой азарт игрока (откуда он?), молодость, логика, любопытство, упрямство, техническое образование, опыт шахматиста. На левой – лень и низкая самооценка, стеснительность, отсутствие управленческих навыков. Я бы сказал «при таком стартовом раскладе весы могли качнуться в любую сторону – пятьдесят на пятьдесят».

Завел мотор тот самый буксир ВЕЗЕНИЕ, который вытянул мою бригантину из порта приписки в открытое море. Он и качнул весы вправо.

Первое, с чем мне повезло, – со временем смены общественной формации в России. Ни раньше, ни позже. Если бы перестройка пришла раньше лет на десять, то мне бы сразу после школы не хватило опыта для начала бизнеса. А если бы перестройка задержалась лет на десять, мне стукнул бы сороковник – не хватило энергии на разгон бизнеса: наверное, я бы закис в медлительном, грустном карьерном восхождении от старшего инженера, через ведущего и как апофеоз – до руководителя отдела. Страна перешла к капитализму в аккурат, когда приближался мой тридцатник. Этот возраст – лучший для предпринимателя.

К сожалению, ни Виктору, ни Сергею я не смогу сказать спасибо. Первый трагически погиб, катаясь на снегоходе. А второй спился и тоже рано ушел из жизни.

Шагни – пошли месседж Высшим силам, что ты готов играть. И следи за ответом.

Глава 5. Мультивибратор разворачивает поток

Для понимания мертвых форм есть математический закон.

Для уразумения живых форм – аналогия.

Освальд Шпенглер

Моя жизнь круто сменила техническое поприще на гуманитарное. Как это смогли разглядеть учителя еще в восьмом классе? Но факт есть факт. Но не буду грешить против истины – без физико-математической школы и Политехнического института я мог так и остаться со спущенными парусами в провинциальном порту. Иногда хочется блеснуть остатками знаний из области точных наук. В этой главе расскажу о двух метафорах, корни которых тянутся из технического образования. Метафоры помогли мне объяснить некоторые процессы и мотивы жизни. Я ими буду пользоваться в последующих главах книги.

Так вот – первая. Назову ее «мультивибратор».

Часто в публичных выступлениях применяют словечко «триггер». Образная метафора о причине изменения поведения, синоним слова «переключатель». «Триггером его стремительного восхождения по карьерной лестнице стал известный случай в Одессе…» Хотя изначально триггер – электронное устройство в цепи, термин из радиоэлектроники. Его особенность – оно находится только в одном из двух состояний. Под воздействием внешнего сигнала быстро переводит систему из первого во второе или обратно. Как пример, для меня таким метафорическим триггером стал судьбоносный тренинг.

С электронными устройствами я познакомился на военной кафедре, где нас учили управлять комплексом наведения ракет противовоздушной обороны (ПВО). Комплекс проектировался в шестидесятые годы. Тогда электроцепи работали еще не на транзисторах, а на электронных лампах. Казалось бы, устаревшее оборудование! Но, как потом оказалось, транзисторы выходят из строя при взрыве атомной бомбы, а лампы нет. Так что наши комплексы ПВО оказались более подготовлены к ядерной войне. Сейчас их сняли с дежурства как морально устаревшие, но теплые чувства у меня остались. Поэтому решил дополнить «электронный» ряд метафор другим устройством – мультивибратором.

Термин звучит не так хлестко, как триггер, но я дам ему свой метафорический смысл. Попытаюсь объяснить простыми словами. В электрической цепи мультивибратора есть два главных элемента – две лампы и несколько вспомогательных – конденсаторы (или их называют еще сопротивлениями). У электронных ламп есть два полюса – анод и катод. Цепь собрана с эффектом положительной обратной связи – процесс ускоряет сам себя – увеличение сигнала на выходе системы приводит к еще большему сигналу на входе. Ток течет от анода к катоду – сильнее, еще сильнее, сильно, как только можно, и, наконец, лавинообразно. Кажется, что сейчас все разлетится вдребезги.

Но хитрость цепи мультивибратора в том и состоит, что он работает как качели – сначала ток лавиной течет в одну сторону, а потом тормозит, разворачивается и с таким же напором в прямо противоположном направлении. Качели возникают благодаря незаметному конденсатору, приютившемуся в электрической цепи. Пока течет ток, его электронная емкость накапливает некий потенциал. И этот потенциал начинает тормозить электроны. А положительную обратную связь никто не отменял – электроны сначала переходят с бега на шаг, потом останавливаются, а потом… бегут в обратную сторону.

Красивая схема, не правда ли? Вот наличие этого маленького конденсатора и натолкнуло меня на житейскую аналогию.

Жизнь катится в каком-то направлении. Например, как у меня – низкая самооценка прижимает мою активность. Положительная обратная связь налицо: чем ниже самооценка, тем больше боялся общаться с людьми, тем меньших успехов добивался, тем глубже опускал самооценку, тем еще боязливее действовал. И вот уже жизнь набирает лавинообразный ход к «полному лузерству». Но в «цепи» личных свойств оказался маленький конденсатор, назовем его «скука» или «тоска без интересных идей». Противоположные понятия – «любопытство», «потребность новой информации». Не самое распространенное людское свойство – человечество как раз устраивает однообразие и стабильность. Но для меня ключевое – я искал в работе Интерес (с большой буквы), это было моим приоритетом. И вот конденсатор переполняется критическим потенциалом – «мультивибратор» разворачивает судьбу в другую сторону. Причем быстро. Вдруг в течение нескольких недель я «бросаю кости» – вступаю в игру: рискую, общаюсь с людьми – меняю себя. И положительная обратная связь начинает работать, набирая темп. И вот появляются первые результаты.

Возможно, аналогия между мультивибратором и жизнью неидеальная, но это не отменяет ее главное послание – в человеке есть нечто, какой-то элементик, малозаметное, на первый взгляд, качество, которое может разрастись и развернуть ход истории в прямо противоположную сторону.

Мой пример показателен. Через пару лет родители не узнали своего «масечку».

– Откуда у тебя азарт? – удивлялся папа.

– Как у тебя получается выступать публично, держать аудиторию? Из нас никто таким не был, – восклицала мама.

– Я, кажется, догадываюсь, – пояснил отец маме, – это у него от деда Зямы. Получил по наследству. Передалось через поколение. На тебе это свойство отдыхало.

Неужели действительно «конденсатор – тоска без свежака» посеял в меня дед по материнской линии Зельман. Самая яркая и успешная фигура в роду. Он всем интересовался, любил риск, сам прожил счастливую жизнь, создал задел для потомков. Как можно было рисковать в советское время? Об этом рассказ в следующей главе.

Теперь другая метафора. Это даже не метафора, а подход к решению разных жизненных проблем.

Часто мы шарахаемся в выборе между крайними путями. Понимаем, что нужно найти золотую середину. Хотя этот термин расплывчатый, дилетантский, лучше и ближе – «золотое сечение». Оптимизма в нем больше. Но я пошел еще дальше. Помните из школьной программы по математике понятие функции? Нагляднее всего этот термин представляется на графике X – Y (ось абсцисс – ось ординат). На оси X показывается изменение переменной величины, по оси Y – изменение функции в зависимости от изменения переменной. Например, возьмем такую функцию, как «успех в жизни», в зависимости от переменной «количество изменений в жизни». В начале координат – ноль изменений. Скорее всего, будет и успех близок к нулю – человек стоит, как памятник, на одном месте – функция равна нулю. Начинаем что-то менять – функция успеха отрывается от нулевой точки, растет. Но если частить очень, то количество изменений такое, что у индивида уже кружится голова, и успех снижается опять к нулю. Получается такая сложная кривая, если прорисовать эту функцию на графике X – Y.

Или другой пример. Функция «объем выпущенной продукции на конвейере» в зависимости от «степени разделения труда между рабочими». Представим упрощенно, что переменная – это количество рабочих в цеху, а функция – скорость выполнения работы. Начало координат: ноль рабочих – нулевая скорость. Поставим на конвейер одного человека – функция будет больше нуля, но сильно не вырастет – один будет медленно выполнять все-все операции. Разделить всю работу на двоих – уже лучше. На троих – еще быстрее. На первый взгляд, Y(x) – монотонно растущая функция: чем больше работников – тем быстрее. Но представим, что на конвейере стоит очень-очень много народу. Разделение труда приближает ситуацию к маразму: друг другу они уже мешают, путаются, тратят время на передачу полуфабрикатов между собой несуразно много – скорость выпуска падает. А если все сидят на сделке, то картина заканчивается потасовкой, и функция падает до нуля.

В математической школе мы доказывали такую теорему: если у непрерывной функции Y(x) в двух разных точках X1 и X3 одинаковое значение функции – Y(X1)=Y(X3), то между этими X1 и X3 есть по крайней мере одна точка X2, в которой значение функции Y(x) имеет локальное экстремальное (максимальное/минимальное) значение. В жизни это и есть оптимум. В обоих вышеизложенных примерах на краях графика функции равны нулю. Значит, есть оптимальное значение переменной, где функция максимальна. График выглядит так: линия (функция) растет от нуля до максимума, а потом изгибается и падает до нуля. Вот эту точку перелома назовем экстремумом. А теорему назовем «О локальном экстремуме».

Есть оптимальное количество изменений в жизни, когда успех самый выдающийся. Есть оптимальное количество пряников и штрафов по отношению к подчиненным. Есть оптимальное соотношение работы и отдыха. Есть оптимальный размер бизнеса для каждого индивидуума. Потому что при минимальных и максимальных значениях переменной функция обнуляется.

Иногда точку оптимума можно вычислить математически, но чаще интуитивно. У кого лучше внутреннее чутье – тот и побеждает.

Хрестоматийное использование этой теоремы – при вычислении цены на билеты в кинотеатр. Очень высокая цена – следовательно, ноль посетителей, ноль прибыли. Очень низкая цена – полный зал, но прибыль опять нулевая, потому что выручка не покрывает затраты. Есть заполняемость зала, когда прибыль максимальна. Математически вычислили, что такая точка – это цена, при которой заполняется две трети зала.

Эту цифру надо запомнить. В диапазоне шестьдесят шесть – семьдесят процентов – скрыта магия. Помните, что 68/32 – золотое сечение, а не 50/50!

* * *

В жизни я эти метафоры – аналогии – теоремы использовал для практических рассуждений. Но тогда я их еще для себя не вывел. Они пришли мне на ум позже, когда набрался опыта.

В тот период жизни главное и удивительное, что я развернул свою судьбу. Причем это не была жизненная развилка – никто не требовал от меня в тот момент выбирать из альтернатив. Задним числом можно это объяснить метафорой с мультивибратором. А конденсатор назывался «скука». Он переполнился, взыграло любопытство, и жизнь потекла в другом направлении. Но есть у меня и сомнения в таком объяснении – иногда кажется, что какая-то сознательная сила потянула меня в другую сторону. Загадка! Буду разбираться, читаем дальше.

Скука – индикатор того, что ты не в своей тарелке. Значит, подымай зад, иди и ищи свою посудину.

Про дедов

(Письмо сыну)

Привет, Даня!

Так получается, что люди, пока они молоды, не интересуются историей предыдущих поколений своего рода. А потом, когда потребность такая возникает, спросить уже не у кого. Я такой же, как все, – уже многое не восстановить. А жаль! Но кое-что узнать сумел. И хочу тебе передать рассказы про предков. Вот пишу тебе письмо в будущее. Наступит, обязательно наступит время, и ты заинтересуешься и прочтешь. И скажешь спасибо.

Ну-с, с чего начнем? Думаю, что с самого яркого представителя рода – с моего деда, твоего прадеда, Зельмана. Вот такая история.

«Закрытый» город Челябинск-40. 1948 год. Строительство завода «Маяк» по производству оружейного плутония завершается, но из Москвы постоянные окрики – быстрее, верховный не доволен! Весь коллектив на взводе: строители, ученые-ядерщики, химики работают без выходных. С инспекцией приезжает лично Лаврентий Берия, шеф советского уранового проекта.

Построение в актовом зале. Распахивается дверь, входит маршал. За ним свита: сверкает бляхами на парадных ремнях, звездами на погонах и лампасами на брюках. Сзади семенит директор завода.

– Наши ученые, управленческий состав… – приподнимает он руку.

Берия окидывает сквозь пенсне гражданских, пытающихся выстроиться в ровную шеренгу. Во взгляде сквозит: «с вами еще поговорим».

– Показывайте реактор, мать вашу!

– Да-да, Лаврентий Павлович, – сгибает спину директор. – Прошу сюда.

Процессия идет по коридорам. Генералы перебрасываются шуточками, штатские семенят вслед генералам. Вот и реакторный зал.

– Почему жарко? – бросает вопрос маршал.

– Сейчас узнаем, – нервно трясет губой директор и оглядывается на коллег, видит их безответные бледные лица.

– В чем дело?! – оправа пенсне увеличивает свой диаметр.

– Реактор нагревается, – тихо отвечает ученый-физик.

– Что значит?! – рык Берии перегибает спину директора надвое.

– Непонятные ядерные процессы…

– Не понял! Сейчас долбанет, что ли?

– Да, – физик падает в обморок. Его не поднимают.

– Совсем охренели?! – Берия выхватывает из кобуры пистолет и направляет на сотрудников завода. – Сами долбанулись, суки?!

Расширенные в ужасе зрачки, неприличные звуки, запах испорченного воздуха. Замолкают и бледнеют генералы – до них доходит, что ни лампасы на брюках, ни самолет на аэродроме от ядерного взрыва не спасут. Слышен звук взведенного курка.

– У меня тут идейка промелькнула, – раздается голос с легкой ироничной интонацией.

– Кто сказал?! – Берия поворачивается на голос.

Вперед выходит аккуратно одетый сорокалетний сотрудник, не по годам лысый.

– Зельман Шильт, – представляется он.

Это мой дед. Весельчак, любящий муж и отец, щедрый добряк, картежник и… баловень судьбы.

Эту историю уже после расстрела Берии, развала Советского Союза, когда никого не осталось в живых из старшего поколения, мама узнала из воспоминаний одного участника событий. Дед дома про работу не рассказывал – режим секретности. Ну, ездит папа в командировки, ну отсутствует дома месяцами. Но ведь возвращается в Ленинград всегда веселый, всегда с подарками. Зачем спрашивать лишнее? Маме о том, что ее отец участвует в урановом проекте, рассказала одноклассница.

– Знаешь, чем занимается твой папа? – спросила она на переменке.

– Нет.

– Он делает атомную бомбу.

– Откуда знаешь? – мама была в шоке.

– За ужином папаша рассказал.

В семье одноклассницы не умели хранить государственную тайну.

В инженеры дед пошел случайно, по ультиматуму дядьки: «Если, Зельман, хочешь жить в Петрограде, чтобы я тебя поселил в своей квартире, – одно требование. Будешь поступать в Политехнический институт на строителя». Инженерный талант деда раскрылся сразу, и до конца жизни дед фонтанировал идеями. В семейной хронике сохранилась история. Когда уже моя мама заканчивала гидротехнический факультет, ей дали тему диплома «Плотина для гидроэлектростанции на реке Иртыш». Проект она чертила дома на ватмане, приколотом к доске. По отраслевым стандартам, принятым в Советском Союзе. Проходя через комнату на балкон, чтобы покурить, дед остановился за спиной у мамы: «До чего тяжеленная конструкция! Сколько бетона! А давай-ка состряпаем повоздушнее…» И предложил оригинальное решение – сложить тело плотины из полых составных элементов. Это экономило две трети бетона и ускоряло строительство в несколько раз. Мама так и оформила: начертила, сделала расчет прочности и отвезла в институт на рецензию. На следующее утро телефонный звонок – ее разыскивают профессора кафедры: «воздушная» схема – революция в плотиностроении, нужны пояснения. Потом кто-то на базе маминого диплома написал диссертацию. А для деда набросать революционное техническое решение как «шутить – играть – дымить сигареткой – и забыть».

Дед на заводе «Маяк» занимал должность главного конструктора – занимался строительством. Заливка бетона, качество арматуры, расчеты на прочность. Ядерные процессы напрямую его не касались: «успокоить» реактор не входило в компетенцию. В той критической ситуации в 1948 году боялся ли он Берию? Думаю, что боялся. Верил ли, что идея даст результат? Думаю, что верил, но не на сто процентов. Но кураж игрока победил страх.

Реактор нагревается. Почему? Какие реакции в нем происходят? А это неважно. Его надо остудить – вот и все! Как остужают вареное яйцо? Холодной водой, которую меняют по мере нагрева. Реактор окружает конструкция из двух бетонных цилиндров. Между цилиндрами есть полость. А если залить туда дополнительную воду?

Дед излагает решение – Берия кивает. Приводят рабочего с перфоратором: его трясет то ли от страха, то ли от вибрации. Звук бурения отдается громом в ушах каждого. Дед стреляет у соседа сигаретку, теребит пальцами. Проходит минута, другая, перфоратор уходит по рукоятку, а полости все нет. Температура в зале продолжает подниматься.

Берия подходит к деду, приставляет пистолет ко лбу: «Ну что, жидовская морда, где полость?!».

Толщина стенки сорок сантиметров, бур – пятьдесят. Почему не получается дыра? Что-то не так. Дед просит соседа подержать сигарету – табак рассыпается по полу. Дед подходит к стенке реактора и понимает ошибку: рабочий с перепугу направил перфоратор не перпендикулярно поверхности цилиндра, а под углом, вдоль стенки.

Вторая попытка удачная. Бур пробивает дыру в полость. Через шланг подают воду, реактор остывает. Дед выходит на улицу, пытается стрельнуть сигарету у кого-нибудь, но пачки у всех мокрые.

Берия улетел. В 1949 году СССР провел успешные испытания атомной бомбы. Причастных наградили.

Почему деду так везло? Талант? Да. Но ответ не полный. Кто-то ему вручил счастливый билет на поезд под названием «жизнь». Кто? Это вопрос вопросов. Если у меня не получится, тебе, Даня, искать ответ.

(Продолжение следует)

Глава 6. Первые шажки

Вам следует выучить правила игры.

И после этого вы будете играть как никто другой.

Альберт Эйнштейн

На следующий день после тренинга я был бодр как никогда – пришло решение «хватит юлить – пора заняться коммерцией». И стало легче: организм приобрел силу, как будто скинул с горба медведя.

Но легко сказать «заняться коммерцией». На бытовом уровне «предпринимательство – что-то сделал или купил, потом продал с наваром. И вот возникает первый вопрос: «А что собственно производить и продавать?» Тогда я не знал понятий «рыночная ниша», «конкурентное преимущество», не умел ставить среднесрочные, не говоря уже про долгосрочные цели. Как оценивать возможности и предпосылки? С чего это начинают вообще? Да и как увязать эту туманную идею с корреспондентской работой?

Наша газета «Арсенал» с тиражом в одну тысячу экземпляров сидела на дотации у завода и имела очень грустный вид. Штат – четыре человека: редактор Игорь Вячеславович, его заместитель Нонна, двое корреспондентов – многоопытный Слава и я. Частота выхода газета – четыре раза в месяц. Материалы накапливались в течение недели, потом мы сами печатали тексты на пишущей машинке и отправляли в типографию Лениздата. А там очередь на изготовление таких же многотиражек города выстраивалась на… четыре недели. Узкое место – изготовление макета, набор матриц на линотипах (технология из прошлого века, но так тогда работал Лениздат). И только потом газета попадала на печатный станок и выходила в свет. Четыре недели! Маяковский ржал бы взасос. О каких «наших глазах и руках» могла идти речь, о какой «помощи ежедневной в ежедневной работе»?! Газета превратилась в «чтенье от скуки». Мы могли писать только долгоиграющие материалы, а влиять на жизнь трудового коллектива (в чем собственно и миссия многотиражки) – увы и ах! Обидно и стыдно.

Понятно, что с такой оперативностью газета не могла стать бизнес-идеей. Мы с Нонной обсудили – как сломать такую практику. Эх, сделать бы газету оперативной! Но другие члены редакции отнеслись к идее скептически. Поговорив с полиграфистами, поинтересовавшись технологиями печати, мы быстро пришли к решению: надо изготавливать макеты своими силами и печатать газету офсетным способом в заводской типографии. Для реализации нужен персональный компьютер и лазерный принтер, которые тогда стоили неподъемные для редакции деньги – по пятьдесят тысяч рублей каждый (чтобы оценить масштаб денег тех времен – моя зарплата составляла 300 рублей в месяц). Такие деньги мог дать только завод. На планерке мы с Нонной изложили концепцию.

– Это все прекрасно, – Игорь Вячеславович зачесал лысину, – с этим надо в партком, они же шефы над нами. А уж партком пусть запрашивает деньги у завода.

– Так давайте сходим, – ответили мы.

– Ха. Вы в курсе, что у них голова болит о другом? Как бы их самих не закрыли.

– Ну, не завтра же их закроют. Ну, не отправят же вас на пенсию из-за вопроса?

– А вот попадешь под горячую руку – возьмут и отправят. Давайте отложим это ваше новшество до лучших времен.

На сторону редактора встал консерватор Слава. Молодое крыло редакции в моем лице и Нонны решило действовать в обход.

Так поступать (идти через голову) – неэтично. Игорь Вячеславович расценил такой «обход» ножом в спину, как предательство. И он прав. Но молодость – злость! Уже будучи директором, я сам от молодежи получал аналогичные удары. Такова жизнь. Не оказывайся по другую сторону прогресса!

Нонна пошла не в партком, а прямо на прием к руководству завода. И убедила, что оперативный выход заводской газеты важнее ста тысяч рублей. Не сразу. Главный бухгалтер сопротивлялся, главный инженер отказал, а генеральный директор поддержал – нам купили технику. И мир в одночасье развернулся к редакции лицом. Оперативный выход газеты раскрыл наш творческий потенциал: мы действительно стали выпускать интересные материалы. Нас подбадривали читатели, газету расхватывали: вырос авторитет, потянулись рабочие корреспонденты с острыми темами. И тут я возвращаюсь к теме коммерции – нам свалился в руки инструмент для изготовления любых макетов, например, различных бухгалтерских бланков. Это хоть маленький, но уже бизнес – издательское дело. Пока тиражирование можно пристраивать в других местах, а там, глядишь, чем черт не шутит, и свой станок приобретем. Можно получать заказы на печать бланков и другой черно-белой полиграфии.

«Заплатить» за этот успех пришлось сверхурочной работой и… обидой Игоря Вячеславовича. Он уволился на пенсию и вскоре умер. Тогда по молодости мы с Нонной неслись вперед, не расстраиваясь на «отлетевшие щепки» – открывались горизонты, и энтузиазм бил ключом.

Появился отличный шанс потренироваться в коммерции. Газета считалась подразделением большого «Арсенала», но (исторически сложилось с давних времен) имела свой расчетный счет в Промстройбанке. Эта деталь оказалась ключевой. В то время расчетный счет – редкость, важнейший ресурс для малого бизнеса. Недешевый. А нам достался бесплатно. Мы могли проводить операции по безналичному расчету, не согласовывая с бухгалтерией завода: получать оплаты от заказчиков, платить за сырье и подрядные работы.

На лазерном принтере я распечатал десять листочков с текстом «Печатаем бланки» и расклеил у метро на водосточных трубах. И заказы потекли: десять листочков на заборе обеспечили поток клиентов – вот времена были! Мы делали макеты, тиражировали на подряде в заводской типографии. Появились доходы, которыми я с гордостью хвастался в семейном кругу. Самооценка сдвинулась с низкой точки и стала подниматься.

Нонна – общительный человек, умеющий располагать к себе людей. Проблемы она решает шутя. Главным барьером в полиграфическом деле тех лет был дефицит бумаги для печати. Нонна проводит комбинацию: договаривается с руководством «Арсенала» о бартере компрессора на два рулона «офсетки», которые берем на фабрике «Светоч». А мы отрабатываем заводу стоимость компрессора тоже бартером в рассрочку – печатью бланков. Нужен склад для хранения продукции – опять она договаривается с заводскими службами. Нужен грузовик – всегда готов помочь начальник транспортного цеха.

Тогда казалось, что деловая хватка и умение использовать связи – залог успеха. Я восхищался умениями Нонны и пытался им подражать. Меня не смущало выполнять всю черновую работу – носился по городу, отгружая бумагу в типографии и готовую продукцию заказчикам, договаривался с транспортниками, подрядчиками, по вечерам сам верстал макеты. Роль «второго номера» для меня оказалась очень комфортной: командная игра со школьных времен окрыляла. Общие победы, общие горести, общая радость от успехов, а то, что прибыли делятся не поровну, – так это нормально (ответственность за результат несет первый номер, значит, он справедливо получает большую часть прибыли).

Тиражирование бланков мы обычно пристраивали в арсенальской типографии. Но бюрократическая структура завода сохранилась с советских времен: чтобы сдать заказ, приходилось обходить десятки кабинетов. Оперативность изготовления хромала. Я договаривался с другими типографиями в городе. В отдельных случаях приходилось «левачить» – относить заказ напрямую печатникам и платить им наличкой. Это было выгоднее и по деньгам, но главное, по скорости. С расширением сбыта я расширил и «заходы слева». Такая практика процветала на большинстве государственных и крупных предприятий. Плохо это и аморально. Но это я так считаю сейчас. Тогда прием «заказ – товар – деньги в руки» считал удачным методом работы. Когда я оказался по другую сторону баррикады и ловил на «леваке» жуликов уже в своей типографии (правда, это было редко), то испытывал очень противное чувство. Эх! Принцип «бумеранга». Сейчас мне стыдно за то «крысятничество», которое себе позволял. Этика в бизнес-практику приходит с возрастом и опытом.

Мы с Нонной видели, что печать бланков дает прибыль, но это небольшие деньги через пот и мозоли. Гораздо успешнее работают книжные издатели. После информационного голода советского времени в конце восьмидесятых тираж любой интересной книги скупался читателями без остатка. Выручку посчитать легко: произведение тиража на отпускную цену экземпляра. А затраты – бумага плюс оплата типографских услуг. Тоже легко посчитать. «Мелочные» расходы типа налогов, аренды, амортизации, ежемесячных окладов сотрудников никто тогда не брал в расчет. Сложность состояла в прогнозе проданных экземпляров.

Разговор двух начинающих бизнесменов-издателей с бумажкой на коленке.

– Сколько закажем тираж?

– А сколько книг продадим?

– Чего это ты вопросом на вопрос отвечаешь. Откуда я знаю. Может, три тысячи. А может, десять…

– Так давай точнее говори. Иначе не подсчитать выручку.

– А чего мелочиться – будем считать, что рынок съест все, что напечатаем. Потом выставим оптовую цену с маржой сто процентов.

– Тогда заказываем тираж на все имеющиеся деньги?

– Отличная идея! Сколько у нас на расчетном счету?

Один из предпринимателей пишет на бумажке цифры, получает доход, показывает второму. Сумма восхищает обоих, и уже в мозгу слышен хруст купюр – голова начинает кружиться от восторга. Вот на таком бизнес-планировании на коленке мы с Нонной и прокололись.

Один мой знакомый предложил для издания книгу «Православная кулинария», благо имел готовый макет. Не изучая рынок, не поговорив с торговыми специалистами, мы за чашкой чая решили ввязаться в проект. На всю накопленную с бланков прибыль купили бумагу и заказали тираж. Пять тысяч экземпляров. Типография не спеша отработала и отгрузила продукцию. Пачки книг заполонили комнату редакции.

Продажу поручили мне. Я поехал в оптовые книжные конторы. Бац, а оказалось, что нашу книгу они не возьмут в распространение. Со словами «неинтересная тема» отшили ларечники. Я выставил издание на биржу – тишина и там. «Вот это номер! – испугался я и, наконец, задал себе правильный маркетинговый вопрос: – Кому может быть нужна книга „Православная кухня“?» Или церковникам, или ресторанам. Рестораны вообще не поняли, о чем речь: «Какие книги? У нас не библиотека!» Церковные магазины перенаправили в Епархию получать благословение митрополита. Епархия находится в Александро-Невской Лавре. К митрополиту не допускают: «Можете обратиться к отцу-секретарю. Вон туда – видите конец очереди». К отцу-секретарю я попал, отстояв полдня. Книгу взяли на рассмотрение. Через месяц пришел ответ – благословения не дадут.

Мы просчитались: к моменту выхода издания читатель насытился и не хватал все подряд, а лишь самое интересное. Стало понятно, что тираж даже не просто завис, он стал стопроцентным неликвидом. В общем, наши прибыли от печати бланков превратились в груду макулатуры и тесноту в офисе.

Так как автор провального проекта был именно моим знакомым, Нонна назначила виновным в убытках меня. И велела прекратить заниматься коммерцией, возвращаться в журналистику (выпуск газеты с нас не снимали, всю журналистскую работу с трудом выполнял Слава в одиночку). Меня такой вывод обидел: раз она – начальник, то и должна нести всю полноту ответственности, а не назначать стрелочников. Может, этот тезис и верен, но ни у нее, ни у меня опыта управления не было. Как разрулить неудачу? Обида захлестнула – я взбунтовался и написал заявление на увольнение по собственному желанию. Нонна подписала в одну минуту. На этом совместная работа закончилась. Мы тогда не знали, что эффективнее работать по схеме «выиграл – выиграл». В результате демарша проиграли оба: Нонна потеряла верного помощника, а я откатился на нулевую отметку – без расчетного счета, компьютера, лазерного принтера, бесплатного офиса. Полный голыш. Хотя неправ – со знанием бизнес-процессов и опытом поражений. Ничего от государственного пирога, который создавали, в том числе и мои предки, а теперь делили все, кто мог урвать, мне не досталось. Возможно, это оказалось к лучшему.

* * *

Каждому бизнес-ученику нужен для накачивания коммерческой мышцы физкультурный зал. Где осваиваешь первые приемы и понятия. Счет, платежка, отгрузочные документы, налог на добавленную стоимость, расчетный счет, кассовый чек, постоянные и переменные затраты. В чем разница между выручкой, доходом, прибылью, убытками? Как выстраивается сбыт, снабжение, склад, работа с заказчиком, анализ рынка и его объем? И так далее. Хорошо, когда все это узнаешь за чужой счет: или под руководством учителя, или в государственной конторе, где все косяки покроет государство. Тяжелее, когда приходится за освоение азов «платить» из своего кармана. Мне повезло: для меня физкультурным залом стала редакция, где первые шаги профессии я освоил за чужой счет. За что и благодарен судьбе, редакции, «Арсеналу».

Через десять лет мы с Нонной встретились: зла друг на друга уже не держали и сделали вид, что никаких конфликтов не было. И за это ей спасибо.

Но свой бизнес мне еще было заводить рано – предстояло учиться и учиться взаимодействию с людьми. И судьба дала еще раз поиграться в партнерство. Я встретился с ребятами, которые тоже хотели заниматься бизнесом. Они предложили – я согласился.

На встречу Подготовленности с Возможностью подтягивается Удача.

Глава 7. Проигрыш – будущая победа

Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники.

Альберт Эйнштейн

Андрей и Вадим обрадовались моему согласию так же, как и я их предложению. Мы дополняли друг друга. У них было юридическое лицо со странным названием «Такса» и расчетный счет, но не было идей и навыков. А у меня – бизнес-модель печати черно-белых бланков, некоторое знание полиграфической технологии, наработки с типографиями-подрядчиками. В визитке мне написали «заместитель директора по производству», но на самом деле иерархии в фирме не существовало – все решали коллегиально на троих. На аренду офиса не хватало денег. Поэтому сделали его виртуальным. К заказчикам и подрядчикам выезжали сами, а в разговорах ссылались на мифический адрес. Это в XXI веке виртуальный офис – нормальное явление, а в ХХ веке не иметь конторского помещения было нельзя: заказчики могут решить, что мы – «фирма-кидала». Пришлось исхитриться: так как жили в одном районе – номера домашних телефонов у всех начинались с одной и той же комбинации цифр «552». Мы их и записали в визитках и в рекламной листовке – выглядело как будто офисные.

Молодость – энтузиазм! Произведение энтузиазма на опыт – величина постоянная. Мы не представляли, как вести бизнес, но казалось, что трое молодых парней смогут прорваться даже в печатании бланков. Вот только, как потом выяснилось, цели у нас троих различались.

Моя цель – стабильный денежный доход для семьи в долгосрочную перспективу. Я считал, что гарант этого – маленький печатный станок. Это была мечта. Пусть и голубая, почти несбыточная. Вслед за словами классика я хотел иметь «свой маленький свечной заводик».

Андрей и Вадим – холостяки. Они страстно мечтали о другом – владеть автомобилем. Как можно скорее. А кто из ребят об этом не мечтает?! Но их родители отказали в деньгах на такую блажь. Тогда они пришли к компромиссу: родители дают начальные средства, чтобы открыть бизнес, а ребята уже сами зарабатывают на машину.

Разговоры про «автомобильную мечту» я от Андрея и Вадима слышал не раз, но не придал значения. Мы ударили по рукам. Я не настаивал входить в состав соучредителей «Таксы», но содержание функционала и алгоритм расчета гонорара согласовал.

Финансовая зарисовка из начала 1992 года. Регистрация юридического лица – это затраты на услуги юриста и на открытие расчетного счета в банке. Вместе обходилось в восемь тысяч рублей – серьезный барьер. При средней зарплате полторы тысячи рублей в месяц (что составляло десять долларов). Замечу, что корреспондент многотиражки тогда получал ниже среднего – журналистика уже не ценилась. Были такие газеты, где сотрудники хорошо зарабатывали, но достигалось это за счет продажи рекламы. И опять – бизнес, а не профессиональная работа. Но, чтобы начать коммерцию, нужно было иметь эти восемь тысяч рублей. По меркам бизнеса немного, но по меркам частного лица – значительный начальный капитал. В первые годы капитализма в предпринимательство пошло тринадцать процентов населения России. Накапливали, одалживали у друзей средства на старт своего дела. Многим энтузиастам казалось, что это единственный путь к материальному процветанию. Ценности образования, знаний, эрудиции таяли на глазах. Энергия и напор – главный «движок дня». Если смотреть тактически, то эти энтузиасты мыслили верно – они рисковали. Но стратегически ошибались – специфика предпринимательской деятельности не для всех. Нормальная доля бизнесменов в капиталистическом обществе – пять-шесть процентов от всего населения. Это те, кто хочет и может. В первые три года выживает только один из двадцати стартапов! И в последующие годы предприятия тонут, как рыболовецкие баркасы в шторм. За десять капиталистических лет и в России количество предпринимателей снизилось до стандартных чисел – остальные, набив шишки, поняли, что бизнес – это поприще не для каждого желающего.

Все эти раскладки нам с Андреем и Вадимом были неизвестны. А энтузиазм молодости так гнал вперед, что даже опорные моменты в управлении предприятием мы не успевали обозначить. Утренняя планерка на улице перед домом. Каждый излагает идеи поиска заказов, небольшая дискуссия, составляется список адресов. После чего мы разъезжались по адресам предлагать услуги по печати бланков. Вечерняя планерка там же – обмен информацией, передача мне заказов на изготовление. Следующий день я посвящал пристраиванию тиражей по типографиям – это была моя основная функция. А ребята ездили в банк – отвозили платежки, получали там выписки. В таком стиле «день через день» мы рулили бизнесом.

Как я уже рассказал, зона моей ответственности – пристроить заказы в типографии. Пришлось познакомиться со многими. И картина нарисовалась грустная и веселая одновременно.

Серьезными производственными базами располагали только государственные полиграфические предприятия. Девяностые годы – их «звездный час»: они как настоящие мастера определяли все и вся в отрасли. Выползли из-за заборов секретности небольшие ведомственные типографии. Но они лишь играли роль дублеров – выполняли простенькие работы. Время частного бизнеса еще не наступило, мальчики в джинсах только-только вышли на игровое поле после физкультурного зала. Но интерес со стороны частников рос как на дрожжах. Этому способствовали две предпосылки. Первая – отмена цензуры, Главлита и указ президента, выводящий полиграфическую отрасль из-под контроля милиции. Вторая – взрывной рост спроса на бумажные информационные носители – полиграфический рынок входил в свое «золотое десятилетие».

Но очень быстро начался процесс ухода со сцены крупышей – советские типографии закрывались один за одним. И виню я в этом директорский корпус. Это надо так бездарно все профукать! Вообще печатных домов было немного – в Советском Союзе по идеологическим соображениям работало ограниченное количество предприятий, где можно было что-то тиражировать. Красные директора не бились за жизнь вверенных им типографий – кто по неумению вести корабль в рыночной стихии, а большинство – осмысленно, быстрее-быстрее разворовывая госсобственность, пока есть возможность. За «золотое десятилетие» закрылось две трети из советского наследия. К 2020 году в Питере осталось одно печатное производство из «бывших».

«Девяностые» годы – лучший период для дела Гутенберга не только в России, но и во всем мире. Потребность и в рекламе, и в газетах, и в книгах, и в упаковке нарастала. А технологической конкуренции не было – интернет появится только в «нулевые» годы, телевидение – дорогое удовольствие, радио отошло в тень. А в нашей стране все эти процессы шли с удвоенным коэффициентом.

Периодически задают вопрос: «Могла ли Россия перейти от социализма к капитализму гуманнее, без деградации экономики, не круша жизни людей? Как, например, в Китае». Мой ответ: «Нет, не могла!» И это не зависело ни от законов, ни от схем приватизации, ни от конкретных министров в правительстве. Жадность красных директоров не мог остановить ни один Чубайс, которые правдами и неправдами перетянули собственность в свой карман, жертвуя производством. А вдогонку за директорами бежали их заместители, начальники складов, которые продавали остатки неучтенной бумаги за наличку. Хапать, пока есть возможность, – корневое человеческое свойство! И оно расцвело. Даже в такой спокойной стране – как Чехословакия с другой ментальностью (менее вороватою, чем российская) – приватизация прошла так, что Вацлав Гавел, президент Чехии тех времен, ужаснулся человеческой алчности. И питерская полиграфия – показательный пример этого процесса.

Но лично мне, как и другим частным компаниям, это как дождь в жаркое лето: ушли крупные конкуренты, освободили поляну для роста. И мы, частники, выросли, окрепли, несем упавшее знамя отрасли до сих пор.

Но вернусь к мои шашням с «Таксой». Мой функционал как заместителя по производству состоял из четырех стадий. Первое – купить бумагу. В начале девяностых считалось, что в городе дефицит бумаги. На оптовых базах ее было не купить. Но, на самом деле, ее было много, особенно в рулонах. Только она была раскидана по городу. Немного настойчивости в поисках, и покупатель находил продавца. Где-нибудь в… поликлинике, где рулоны лежали несколько лет в подвале, когда-то снабжением по каким-то фондам туда завезенные (гримасы плановой экономики). И начальник АХО поликлиники продавал их «по договоренности» за полцены. И ему хорошо, и частной типографии экономия денег. Я как заместитель по производству этим и занимался.

Вторая – технологическая операция «изготовления оригинал-макета» – это уже высокотехнологичная операция. Здесь «слева» подойти труднее. Появились частные конторы, где стояли современные (по тем временам) компьютеры, издательские программы. С такими конторами выстраивались нормальные рыночные отношения: техническое задание – оплата через банк – приемка услуги по качеству – отгрузочные документы – право на рекламацию (если что-то не нравится).

Третья стадия – найти подходящую для данного заказа типографию-исполнителя, поторговаться и договориться о нужной цене, и там все совместить: бумагу, макет, заказ.

Четвертая – совершить отгрузку со склада типографии и доставку на склад заказчика.

Дело пошло, «Такса» начала набирать обороты. Сильно мешал кризис неплатежей, бушевавший в стране. Заказы были, но мало кто из клиентов мог сделать предоплату. От мелких, незнакомых компаний мы ждали стопроцентный аванс. А с большими предприятиями приходилось работать на страх и риск: под «гарантийное письмо» печатали тираж за свои деньги и ждали оплаты. Иногда ее получали бартером – продукцией заказчика. Нужна ли она нам была? Не нужна. Но это было лучше, чем вообще без всего. Помню, один завод заказал этикетки на амбарные замки. Напечатали тираж. Ждем и ждем оплаты от заказчика. Прошел квартал, другой. Я поехал на завод. Записался на прием к главному инженеру. Свой спич построил на таком посыле: «Мы, молодые предприниматели, хотим поднимать производство в России. Не торговлю, а именно фабрику. Чтобы в России тоже развивалась индустрия. Купили станки, налаживаем технологию. Как производственник производственника вы понимаете, как это сложно. И вот вы не платите – это как ножом в одно место. Как честный человек, как коллега по цеху, как патриот вы же не можете допустить, чтобы мы закрылись на взлете?» И главный инженер проникся моим спичем, пролоббировал в бухгалтерии, чтобы именно нам заплатили в ближайшее время. Спустя десять лет такие аргументы уже не давали эффекта – люди становились меркантильнее и черствее.

Сейчас я вспомнил этот эпизод не для того, чтобы себя похвалить. А то, что многое случайное и незначительное в жизни прорастает в большие дела. Мне самому эта идея (про «производство в России не хуже западного») запала в душу и, спустя годы, я ее сделал миссией своей типографии.

Надо еще упомянуть такую деталь времени: банки пересылали деньги клиентов очень медленно. Стандартно – три банковских дня. Наш расчетный счет был в областном отделении Сбербанка. Иногда платежи шли месяц. МЕСЯЦ! Как можно работать с такой скоростью? Но мы работали.

Через полгода мои компаньоны увидели, что на расчетном счету накопилась сумма, за которую можно купить подержанную Ладу-классику «пятой» модели. И они бросились реализовывать свою мечту, обнулив расчетный счет. За август мне выплатили зарплату… большой сумкой-баулом, которую получили как бартер-оплату от одного заказчика.

– Не понял! – возмутился я.

– Потерпи месяц, все наладится, – успокаивали ребята, любовно поглаживая «пятерку».

– Вы купили автомобиль, а я что? Чем я буду кормить ребенка? Сумкой?!

– Ты здесь не директор – не тебе решать стратегические вопросы!

– Хорошо! Видимо, вам мои услуги больше не нужны.

Мне ничего не оставалось, как развернуться и уйти с видом обиженного. Но я получил сигнал, что партнерство – ложный выбор. Меня всегда затрут, а отстаивать свои интересы не умею. Так дружба с «Таксой» и закончилась. Я опять приобрел опыт, но снова нахожусь на нулевой отметке. Как начать свое дело? Мечта про печатный станок осталась, но начального капитала, чтобы зарегистрировать свой бизнес и открыть расчетный счет, так и не появилось.

* * *

Сразу построить крепкий бизнес-замок – это из области фантазий. Повезло, что ребята из «Таксы» быстро «кинули» меня, – я не потратил годы на прояснение очевидного – для успеха мне нужно вести бизнес ОДНОМУ. Хотя как мне нравится роль второго номера! Но это, как показала практика, фантомная роль. А, как говорится, если есть время исправить, то, значит, ты еще не ошибся! Неудача – это будущая победа! Ох, как еще не скоро пришел к такому философскому осмыслению! Особенно это верно для предпринимательства – результат может проявиться очень нескоро. Но пока, в моменте, разругавшись с Вадимом и Андреем, я сильно огорчился. Тогда злость на ребят меня переполняла – подкосили, сволочи, энтузиазм на корню. Потом, с годами, я их понял: они реализовали свою мечту, а ценить «отношения с компаньонами» мы все научились позже.

Наблюдения за работой коллег по бизнесу ведут к выводу: партнерство в России скорее мешает, чем помогает. Да, стартовать одному страшно, хочется разделить ответственность и усилия с кем-то. Но потом это выходит боком. Обычная российская история: распределение обязанностей и прибылей обсудили на коленке, ввязываемся в работу. Один больше вкалывает, стягивает «одеяло ответственности» на себя. Другой не возражает. Через какое-то время первый не понимает, почему он, вкалывая по шестнадцать часов, получает только половину, когда второй партнер полеживает на боку. Начинаются терки.

Или другой типовой случай. Договорились, что прибыль распределяется так: пятьдесят процентов – на развитие предприятия, по двадцать пять – на личные нужды партнеров. Но в какой-то момент одному из них позарез потребовалось изъять из бизнеса большую сумму, например, для покупки квартиры. Он просит второго, что в этом квартале он возьмет не двадцать пять процентов прибыли, а сорок. Второй компаньон считает: «Чем я хуже? Тоже возьму сорок». Предприятию на развитие остается только двадцать. Дело чахнет.

Бесспорно – есть счастливые союзы, но это исключения: или коллеги абсолютно понимают и доверяют друг другу, или один является главным, единоначалие соблюдается. Опыт помогает до мелочей прописать партнерский контракт, определяющий отношения сторон. Но это не в России девяностых.

Оказалось, что зря я страдал от разрыва с «Таксой», – приобретенный опыт перекрыл потери с лихвой. Теперь я твердо решил, что моя бизнес-деятельность будет связана с полиграфией. Этот почти спонтанный выбор оказался удачным – именно эта отрасль вошла в золотой период. Достиг бы я успеха, если бы выбрал другую сферу? Возможно. Но кроме вышеперечисленных плюсов у полиграфии были и другие, о которых ниже. И еще одно немаловажное – отрасль мне нравилась с эстетической точки зрения: технологически сложная, респектабельная и красивая отрасль.

Звенья счастливых событий только-только начинали формировать цепочку. Неожиданно сваливается как снег на голову одноклассник Гоша, с которым потерял связь уже как несколько лет. Что из этого получилось – читайте следующий рассказ.

Неудача – это как прощупать подводные камни руками. В будущем пригодится.

Сделай шаг навстречу Б-гу – Он сделает шаг навстречу тебе

Все! Экзамены сданы. Назавтра – выпускной вечер. Прощай десять долгих школьных лет. Здравствуй, взрослая жизнь. Я поехал к другу Гоше. Его мама Нина Семеновна не возражала, когда друзья сына оставались ночевать, – лишь бы не шумели.

Спать не хотелось. Мы стояли у распахнутого окна и смотрели вдаль с высоты восьмого этажа. Белая ночь, молодость и ожидание радужного будущего. Болтали-болтали-болтали. С Гошей я мог обсудить все: предназначение человека и будущее страны, приоритет коллективного над личным, грядущую московскую олимпиаду. Поток юношеских наивно-невинных надежд. Поступление в институт из-за сложностей ввиду «пятого пункта» сознание отодвигало в дали дальние. А неизбежную и не самую привлекательную колею инженерной жизни – вообще за горизонт.

Солнце взошло, Гоша взял гитару и напел:

Хожу по Ленинграду я,

Хожу, не чуя ног,

Девиц прекрасных радуя,

Веселый паренек.

Соседи снизу постучали по батареям.

В нашей математической школе учились только девятые – десятые классы. Учиться в ней стремились многие, туда брали по результатам собеседования. Когда первого сентября мы собрались в классе – друг с другом пришлось знакомиться. Сначала мы с Гошей сблизились по «форме носа»: он – еврей, я – полукровка (мама – еврейка, папа – русский). Тогда, в советские времена, это была больше игра – мол, «мы с тобой одной крови», чем вопрос национальной идентичности. Всех воспитывали атеистами, на смеси интернационализма с православной культурой. С каждым месяцем мы с Гошей находили все больше общих тем разговоров, понимали, что на многое смотрим под одним углом. К окончанию школы – дружба «не разлей вода».

Но после выпускного вечера – никто не мог предположить – наши жизненные тропинки стали расходиться. Разные институты, разные компании, встречи тет-а-тет все реже, споры все жестче. Пролетели пять студенческих лет. Страна начала перестройку, а мы – обустройство личной жизни. Я женился. Гоша влюбился в однокурсницу Таю, привел ее домой. Нина Семеновна отказалась принимать невестку из провинции, усмотрев только корысть – желание получить ленинградскую прописку. Гоша предпочел поссориться с матерью, бросить институт, чем свою любовь: пошел на завод, снял квартиру, переехал туда жить с Таей. Омрачало только приближающееся распределение после института. Таисия поставила вопрос ребром: или Гоша как-то обеспечивает ей прописку, или она уходит к другому однокурснику, который готов предоставить ленинградскую жилплощадь. Гоша поехал к матери.

– Я же говорила! Надо было мать слушать! – радостно подытожила Нина Семеновна.

– Это вопрос жизни и смерти, мама! – Гоша не хотел отступать.

– Ищи другие варианты. Я квартиру не отдам.

– Какие варианты?

– Не знаю. Ты кашу заварил – тебе и расхлебывать.

Решение не приходило. Гошин мозг закипел – он включил газ и засунул голову в духовку. Тая вызвала санитаров. Психбольница и стандартный диагноз для суицида – психопатия.

Я от этих драматических событий оказался в стороне: маленький ребенок, квартира двушка с тещей, работа «с восьми до пяти» в конструкторском бюро. Брел по пресловутой инженерной колее, даже не зная, что судьба школьного друга попала в зону турбулентности. Через несколько месяцев Гошу из больницы выписали. Тая не дождалась – вышла замуж за однокурсника. На заводе намекнули, что Гошино место занято. Куда податься? Восстанавливаться в институте? Там все напоминало поруганную любовь.

Впереди маячили две альтернативы – и обе далеко не радужные: или армия, или шизофрения. Выход приходит, откуда никто не ожидает: из почтового ящика выпало приглашение на еврейский праздник в синагогу. Гоша туда пошел и… принял ортодоксальный (Любавический) иудаизм: сделал обрезание, стал активным общинником. Тогда мы и встретились после долгого перерыва.

– Ты чего? Какая религия?! – убеждал я. – Сейчас такое время! Столько информации! Журналы, газеты. Страна поворачивается к миру! Строим социализм с человеческим лицом! Помнишь, мы грезили этим?..

– Запомни правило! – Гоша прервал на полуслове. – Сделай шаг навстречу Б-гу – Он сделает шаг навстречу тебе.

– Причем здесь это?! Как-то тебя в синагоге быстро обработали, – пытался я отрезвить. – Не боишься проблем с КГБ? Ты же пошел не в церковь, а в синагогу. Почти сионизм.

– Не понимаешь! А я могу объяснить. Ты уже не в колее, ты – в траншее. Вылези – осмотрись!

Мы разговаривали на разных волнах. Попрощались сухо. Он пошел разносить старикам мацу к песаху, я – домой стирать пеленки в «Малютке».

Скоро община ему подобрала жену – отблагодарила за усердие. Еврейских невест, готовых соблюдать все шестьсот тринадцать предписаний Пятикнижия, было наперечет – стояла очередь из правоверных женихов. А еще через полгода Гоша с семьей уехал на учебу в Нью-Йорк, где и остался. Нас разделили не только мировоззрение, а еще и Атлантика.

Прошло пять лет. Перестройка закончилась, началась шоковая терапия. Мои попытки начать свое дело заканчивались фальстартом.

Телефонный звонок. Подхожу.

– Фукшанский моя фамилия. Помнишь такого?

– Гоша! Ты откуда?!

– Я в Пулково. Прилетел на пару дней в командировку. Мне страшно выйти из аэропорта. Можешь за мной заехать?

– Чего испугался?

– У вас, говорят, стреляют, общество «Память» рыщет по улицам. А я в одежде хасида.

– Да, бывает, стреляют. Ну, не настолько все ужасно. Жди, через час буду.

Я выкатил из гаража родительскую «копейку», помчался в Пулково. Пока возил Гошу по делам, мы болтали-болтали, как в выпускную ночь. Как будто не было размолвки, нескольких лет молчания. Слово за слово и проклюнулась идея для гешефта.

Правоверным иудеям запрещалось обвешивать стены квартир произведениями искусства – мол, нарушение заповеди «не сотвори себе кумира». И вдруг любавический ребе снял этот запрет с общины. Состоятельные евреи захотели украсить дома картинами. Возник спрос. Мой брат Павел – художник. Гоша это помнил и прикинул, что русский художник – дешевая рабочая сила – возможность получить прибыль. Надо забросить нас с Павлом в Нью-Йорк. Моя задача – поиск заказчиков с Гошиной помощью. Павлу – исполнять заказы. Набросали план. Главное препятствие – попасть нам в Нью-Йорк. И второе – где там жить. Это Гоша брал на себя. Прибыль делим на троих.

– Жить будете в Бруклине. У многодетных евреев. Буду договариваться. Вам выделят угол, матрас. Шумно, тесно, но потерпите, я думаю.

– Объясни, зачем нормальным людям кого-то подселять? Тем более многодетным.

– Это цедака – помощь нуждающимся. Одна из заповедей. Каждый правоверный должен помогать евреям, которым не дают ходить в синагогу. А у вас с братом мать еврейка. Значит, вы – евреи по иудейским законам. Месяц потеснятся – ничего, не умрут. А заповедь исполнят!

– Да сейчас в России никакая религия не запрещена. Мы сами по себе атеисты.

– Об этом не надо говорить. Считается, что в России евреев притесняют. Но условие! В Нью-Йорке надо будет везде ходить в ермолке, носить талит, соблюдать шабат – по субботам в синагоге читать молитвы.

– Что такое талит?

– Накидка с висящими кистями. Да тебе не надо разбираться, вам дадут.

– Но мы не сможем играть в религиозных евреев. Надеть ермолку – не вопрос. И этот твой талит. Но мы ни одной заповеди, ни одной молитвы не знаем. Ничего. Спалимся в первый же день.

– Главное, вы сделаете шаг навстречу Б-гу, – напомнил Гоша, – а Он все обустроит в лучшем виде.

– А почему Б-г пишется через дефис? – спросил я рассеянно, но ответа не получил.

Попахивало авантюрой. Как можно в незнакомой стране заработать на пустом месте за месяц? Не имея ни кола, ни двора, ни денег. И еще делая вид, что мы – несчастные иудеи, которые хотят, но не могут в Петербурге сходить в синагогу. Но это шанс оказаться в Америке! Даже в мечтах у меня такого не было. И совсем разумные доводы таяли при слове «Б-р-у-к-л-и-н». Я согласился на все условия.

Намеченный Гошей план – сплошные нерешаемые препятствия. Но дальше предлагаю прочесть сказку о щучьем велении, которая стала былью.

Первое препятствие – где взять деньги на перелет? Самый дешевый билет у Аэрофлота – шестьсот долларов на двоих. Откуда? Пересчитываю сумму на свою зарплату и ужасаюсь. Гоша готов одолжить, но с собой такой суммы нет: «Как вернусь в Нью-Йорк, попробую найти оказию, чтобы передать».

На следующий день я заезжаю за ним, чтобы отвезти в Пулково. Он встречает меня с улыбкой и вручает шестьсот долларов:

– Откуда?

– Помнишь, я тебе рассказывал про Фиму, соседа в Нью-Йорке?

– Да, что-то такое?

– Звонит вчера вечером его мама и просит передать Фиме шестьсот долларов. Ха-ха. Я же предупредил – «сделай шаг навстречу» и все пойдет по маслу. А ты не верил.

– Так я еще ничего, никаких шагов не делал…

– Ты согласился на ермолку, шабат и талит. Пока достаточно.

По прилете в Нью-Йорк Гоша отдает Фиме доллары из своих сбережений, так что ни Фима, ни его мама не узнали, что участвовали в Б-жьей комбинации. Первое препятствие пройдено.

Вторая трудность – нельзя приезжать с пустыми руками, нужны подарки. Гоша советует сделать зарисовки с кладбища в деревне Любавичи, где похоронены прежние ребе.

Историческая справка. Любавические хасиды – одно из крупнейших иудейских религиозных течений. С XVIII по конец XX века возглавляли общину любавические ребе. За три столетия их было семь. Двое похоронены на Украине. Третий и четвертый – в Любавичах (на границе Витебской и Смоленской областей). Пятый – в Ростове-на-Дону. Шестой и седьмой – в Нью-Йорке (тогда, когда происходила описываемая мною история, седьмой еще был жив).

Идея хороша, но… реалии России «шокового года». До деревни Любавичи – семьсот километров. В Питере топливо в дефиците. Очереди на АЗС от двух до пяти часов, дают по сорок литров на машину. Что с бензином в провинции? Есть ли он там вообще – не обсохнем ли на полпути? Мы наполняем бак под завязку, три канистры с собой и выдвигаемся на свой страх и риск. Дорога на пару километров заскакивает в Белоруссию. Бред, но на границе нас останавливают таможенники. Долго расспрашивают – зачем вывозим столько бензина? Но пропускают. Добираемся до Любавичей. Кромешное запустение. На окраине деревни находим старое еврейское кладбище, нужные могилы, делаем зарисовки. Выдвигаемся в обратный путь. Топливо заканчивается в городе Невель. На АЗС заправляют строго по паспортам с местной пропиской. Что делать? Подъезжает на заправку «жигуленок». Сердобольный водитель шепчет: «В двух километрах есть „коммерческая“ цистерна. Там нальют. Но по тройной цене». Мы спасены: коммерческая заправка, есть топливо для пути до дому. Главное, подарки готовы. Пока ездим туда-сюда, Паша делает зарисовки улицы Невеля со старинными домами и пожарной каланчой. Они еще пригодятся.

Третье препятствие – визы. Американцы в тот год очень неохотно дают визы россиянам, особенно холостым. Боятся, что попросим политическое убежище и останемся в США. У меня есть семья, а у Павла нет. Идти в лоб в консульство – провал обеспечен. Ищем обходные пути. Неожиданно я нахожу знакомых в Русском музее. Они подают в консульство документы на нас как на перспективных авангардистов. Трясемся, что вскроется лукавство, но американцы авангардистам визы дают без вопросов.

Родня провожает нас в Пулково со страхом, дают в качестве НЗ накопленные сто долларов. Берем с собой кисти, холсты, масляные краски. Это более ценная валюта, чем жалкие сто долларов. Летим. В Нью-Йорке – новая проблема: Гоша не находит желающих нас приютить. Приближается ночь, где нам ночевать? Он обращается за помощью к Рубашкину, своему работодателю, который входит в положение и предлагает остановиться в его доме. Полуподвал, но чисто, отдельная комната, никаких орущих детей, свой туалет. И гостеприимно разрешает питаться в его ресторанчике. Бесплатно! Чем мы можем отблагодарить? В ответ дарим часть картин из «Любавической серии» и виды Невеля. О, чудо, оказывается, семья Рубашкиных родом из Невеля! Они бежали оттуда во время войны, попали во Францию, а потом переехали в США. Он так растроган, что приглашает нас на семейные праздники, пикники. Это все интересно, весело, но нужно заработать денег.

Начинаем раскручивать наш мини-бизнес с продаж на улице. Я встаю у входа в главную синагогу, как художник на Невском проспекте, – выставляю картины с видами Любавичей, «могилами Ребе». Их смотрят, цокают языком, но покупают вяло. Подходит очередной любопытствующий. Смотрит мой товар, спрашивает: «А портрет нашего живого ребе можешь нарисовать?» Я беру заказ, еще не понимая, как его выполнить. Азарт плюс интерес. Мы находим фотографию Ребе, Павел делает портрет маслом, выхожу с ним к синагоге. Полотно имеет огромный успех. Евреи записываются в очередь. Сто баксов за картину. Для американцев – бросовая цена. Павел рисует один портрет два дня, я продаю за пять минут. Можно поднять цену, но спадет ажиотаж, исчезнет азарт. Голова и так кружится от успеха: сто долларов за два дня работы! Мне год надо за такие деньги работать в Питере, хоть инженером, хоть журналистом!

И вот подходит день обратного рейса. Домой-домой! Рубашкин уговаривает остаться в Америке, обещает помочь с видом на жительство. Мы категорически отказываемся. Не хотим даже переносить дату возвращения. Отдаем Гоше долг шестьсот долларов, и остается еще прибыль шестьсот долларов на троих. По двести долларов на рыло. Два года можно ничего не делать! Но мы с Гошей, расставаясь в аэропорту имени Джона Кеннеди, планируем поставить портретную тему на поток. Рисовать в России, продавать в Америке.

Садимся в самолет «Нью-Йорк – Санкт-Петербург» – сразу снимаем ермолку, талит. Конец сказки.

Вернувшись в Россию, я оказался в новой колее – начал свой бизнес в России со стартового трамплина в двести долларов. Но это другая история.

Наш «портретный бизнес» закончился сразу по прилете в Питер. Гоша позвонил с неожиданным сообщением.

– Сворачиваем работу. Больше присылать портреты не надо. И обещай, что рисовать их не будете.

– Обещаю. Но все-таки объясни.

– Так Он велел.

– Не понял, кто велел?

– Помнишь, ты спрашивал, почему слово Б-г пишется через дефис? – Гоша ответил вопросом на вопрос. – Нельзя называть имя Его всуе. Вот ты напишешь Его полное имя на листке, а потом выбросишь в унитаз. Пусть и случайно. Это грех. На всякий случай пиши через дефис.

В трубке раздались гудки. И все. Больше мы не созванивались. И в синагогу я больше не ходил, шабат не соблюдал. Православная культура победила еврейскую традицию. Был страх, что иудейский Б-г осудит за отступничество и накажет. Но Он – великодушен. Ничего ужасного не случилось.

Прошли десятилетия. Периодически я задавался вопросом, почему так сказочно сложился наш авантюрный вояж в Америку в 1992 году? И почему моментально бизнес с портретами заглох, как только мы вернулись в Россию?

Недавно мне попалась притча про рабби Зусю и купца. Купец подал милостыню бедному праведнику Зусе – и его торговля пошла в гору. Еще подал – опять хороший гешефт. Купец поразмыслил и решил, что выгоднее платить цедаку не Зусе, а учителю Зуси. Ведь раз он получил такое благословение за пожертвование простому праведнику – еще круче будет, если дать деньги более мудрому рабби. И сразу его торговые дела расстроились. Мораль: «Пока человек одаривает бескорыстно – Б-г ему помогает, как только богач привередничает – Б-г поступает так же». Не скрыт ли в притче ответ на мой вопрос? Когда мы писали портреты ребе в Нью-Йорке: прибыль нас интересовала, но опосредованно, главное – интерес. А как только мы захотели поставить на поток – все и рассеялось.

Глава 8. Глядя в зеркало заднего вида – 1

Мой тебе совет, сынок, – носи черный фрак и держи язык за зубами.

Лорд Честерфильд

Брат Павел подарил мне на день рождения мой графический портрет. Парень в самом расцвете сил с ироничной улыбкой, черными густыми волосами, нагловатым видом. Неужели так выгляжу? Да ладно.

Я вешаю портрет на стену, смотрю парню в глаза: «Так, дружище, передаешь мне эстафетную палочку? Ты, конечно, молодец – первым сделал ход е2-е4, а потом разыграл гамбит. Поздравляю! Дальше-то что? Сыграл ва-банк, свинтил в сторону и поручил дело мне. А если я проиграю? А кто будет кормить семью, поднимать детей? Ты со стены? Что кривишь физиономию? Не нравится критика?»

Портрет отвечает: «Почему обязательно сравниваешь с шахматами? Давай красивее картинку нарисуем. Жизнь – бригантина, летящая по океану, подгоняемая попутным ветром. Я был капитаном до сего момента, а дальше – ты. Или иначе, я посадил нас в автомобиль, и ты помчался по асфальтовому шоссе. А я смотрю вслед и оцениваю водителя. Но и ты не забывай оглядываться назад на отмеренные километры».

Парень на портрете замолкает. Я его еще внимательнее разглядываю. Почти тридцать лет жизни – «не кот начхал»: уже напихан в багажник ворох ошибок, сложены какие-никакие премудрости. Хватит ли этой поклажи, чтобы достичь успеха в бизнесе? Ну, что ж, по дороге периодически буду смотреть в зеркало заднего вида.

А теперь немного строчек про другой лейтмотив книги.

Жизнь похожа на синусоиду, все подвержено подъемам-спадам, другим формам циклов. И сам предприниматель, и бизнес, и ситуация вокруг. Мне импонирует теория Ицхака Адизеса, мирового гуру менеджмента, о жизненных стадиях предприятия (как я ее узнал – в следующей части книги). Все в этом мире рождается, развивается, достигает расцвета и постепенно умирает. Люди, города, империи, горы, континенты и даже наша вселенная. И бизнес – не исключение. Первый этап, согласно Адизесу, – этап «выхаживания»: у основателя созревает идея, он горит ей и готов воплощать в жизнь. И вот нажимает кнопку «старт» – ставит на кон свою шкуру. Это и есть переход на вторую стадию – «младенчество». Потом будет «детство», «давай-давай», «юность». Я прошел первый этап прямо по хрестоматии. Но, как уже писал, если шансов выжить в «младенчестве» у предприятия имеется в багаже достаточно, то уже дальше все меньше и меньше.

Усугубляет ситуацию то, что сам предприниматель – человек. Который переживает свои подъемы и внутренние кризисы, не зависящие от циклов предприятия. На все это накладываются волны отрасли, которые плещут по своим законам. И еще выше уровнем – экономика страны и мира, которые тоже не стоят на месте. Конкретно нашему поколению пришлось лавировать, учитывая турбулентности всего и вся, ни один из перечисленных процессов не происходил спокойно, в каждом случались подъемы и спады.

А теперь отвечу, что показало зеркало заднего вида. Рассмотрим еще раз карты, которые достались мне после расклада. Счастливое советское детство, любящие родители, крепкое образование – это хорошо. Низкая самооценка, застенчивость, лень – плохо. Средние оценки за учебу – ни хорошо ни плохо. Развит командный дух, любопытство к новому, но нет управленческих навыков. Вместо четкой жизненной цели – ощущение неудачника. В стране неразбериха – время перемен и шансов. Но мне ничего не досталось от государственного пирога. В общем – любопытная, но не гремучая смесь. Опять употреблю термин – середнячок. Таких парней, как я, было миллионы. Шансов с таким набором качеств вскочить на гребень волны много меньше. Академичный консультант посоветовал бы вообще отказаться от рискованной игры, остаться наемным работником, поискать себя в творчестве, узконишевой специализации. Бизнес, мол, любит лидеров, неординарных харизматиков, решительных и смелых, а ты – типичное «не то».

Помните формулу РИМ? Стала ли она мне понятнее? Главное, я прочувствовал притягательность второго слагаемого – «отношение к жизни, как к игре». Из тихой норы вышел на свет и сел за ломберный столик, разложил веером карты и подготовился к борьбе. По ментальному закону «подобное притягивает подобное» – мое подсознание неудачника должно было избегать риска, вести к проигрышу. Но случилась метаморфоза – кто-то вытащил меня за шкирку и мягко пересадил за шахматный столик, нажал часы – мол, давай играй, дело для тебя знакомое, не нервничай, на старте все имеют равную начальную позицию, в том числе и лузеры. Более того, этот кто-то упорно нашептывал мне в ухо: «Упирайся рогом, рискуй, жертвуй пешки, иди в атаку! Бизнес – твое, здесь спрятан шанс! И забудь, что ты серая мышь-полевка – выигрывай и все тут!» И я ход за ходом стал думать, действовать, наращивать преимущество в центре. Эта двойная метаморфоза – самое удивительное!

Или просто удачное стечение обстоятельств? Я не всегда продумывал жизненные ходы наперед, часто удачные комбинации складывались сами собой. Первый ход – ушел из конструкторского бюро в корреспонденты газеты. Рисковал? Да, но делал осмысленно. Подвернулся психологический тренинг – случайность, встряхнувшая мой мозг, – после него решил, что буду заниматься бизнесом. Смежная с журналистикой оказалась рентабельная печатная отрасль – случайность. Но занялся коммерцией и набрался опыта. Из-за страха взвалить груз на свои плечи начал с партнерами – они быстро кинули: пришлось научиться брать все риски на себя. Нужен был стартовый капитал – тут же появился одноклассник, который помог заработать. А когда комбинация за комбинацией получаются – просыпается азарт, чешутся ручонки – еще пуще хочется рисковать. Сформировалась стартовая площадка для выхода на бизнес-орбиту, создания предприятия, где я – единственный учредитель и единственный несущий ответственность за все. Так что Эйнштейн мог бы мной гордиться – второе слагаемое в его формуле я отработал в первые же годы.

А вот первое из списка РИМ, самое очевидное – «трудолюбие» – не песнь песней. Нельзя сказать, что полный лоботряс, но и не стахановец. И этап «выхаживание» это подтвердил.

Третье слагаемое – «молчать». Пока остается загадкой. Если это просто «держать язык за зубами», то в силу природной интроверсии у меня получалось легко. Да и говорить было не о чем – игра только начиналась. Но повторюсь, кажется, что здесь закодировано что-то более хитрое. Возможно, «молчание по Эйнштейну» – это вынашивание идеи. В моем случае идеи бизнеса. Тихо, без завываний, сам с собою. Может, привычное с детства молчание и стало краеугольным камнем в постройке бизнеса?

Но есть и другая версия. В первые годы пришло понимание, что обязательное условие успеха – не избегать ответственности. У меня с этим как раз удачно – не боюсь брать ее на себя. Почему? Среднестатистический гражданин ведь бегает от лишних обязательств на свою шею. Корни этого страха в детской боязни быть наказанным родителями. Возможно, ответ на вопрос «почему» в моем счастливом детстве.

Так что, категория «ответственность» – это и есть «молчание»? Или ответственность скорее относится к слагаемому «игра»? Пока и одно предположение, и другое не убедительны. Ну что ж, будем разбираться дальше.

Часть II. Младенчество

Глава 1. И вот настал час икс

Как корабль назовешь – так он и поплывет.

Капитан Врунгель

Из США я привез двести долларов и почувствовал себя достойным «отцом семейства». С такими деньжищами я мог позволить подарить дочке куклу «Барби», разрешить домочадцам лакомиться сникерсами. Верх состоятельности – мы покупаем щенка скотч-терьера, детскую мечту жены. Он умиляет нас мордочкой, неуверенной походкой, вечно падающими ушами-треугольничками. Кличку ему придумывает жена – Наполеон (в том помете всем щенкам требовалось иметь имя на «Н»), сокращенно – Наппи. Он не только принес хорошее настроение в семью, но и через несколько лет сыграет большую роль в жизни типографии.

Можно было бы расслабиться и прожить безбедно какое-то время (как сделал мой брат Павел). Но «начать свое дело» – эта идея уже не отпускала. Как проглядывавшая сквозь туман мечта «иметь свой печатный станок».

И я делаю первый шаг – нанимаю юриста, который должен зарегистрировать юридическое лицо. Как назвать фирму? Мучительный выбор. От названия зависит успех начинания. Жена предлагает слово «Любавич». Логика понятна – начальный капитал я заработал благодаря деревне Любавичи. И название красивое. Но холодок пробегает по телу. Для кого-то слово «любавич», хотя совершенно славянское этимологически, может ассоциироваться с еврейской общиной. В советские годы бытовой антисемитизм расцвел пышным цветом и даже меня, полукровку, частично задел. В начале девяностых он пошел на спад, но еще присутствовал. Да и по телевизору в тот год часто муссировалось судебное разбирательство, где американские любавические хасиды требовали от Российского государства вернуть им библиотеку, которую собирал их ребе. Не слишком ли вызывающе? Не оттолкнет ли заказчиков? Не лучше ли подобрать более нейтральный бренд? Но замечено, что жена придумывает счастливые названия-имена-клички. И я уже чувствую смелость в коленках, меня несет в открытые воды. Себе удивляюсь – куда исчезла врожденная осторожность? «Любавич» так «Любавич». Забегая вперед, скажу, что фобии не подтвердились: мало кто связал типографию с движением хасидов, и антисемитских выпадов не встретилось. А название действительно оказалось фартовым.

Когда юрист зарегистрировал юридическое лицо, я открыл расчетный счет в «Астробанке» (уже появились коммерческие банки, с которыми легко заключались договоры на обслуживание). Что делать и как – я знал: бизнес-модель наработана в предыдущий период «дружбы» с «Таксой». Надо начинать с поиска заказов. Как? И опять его величество случай.

Я еду на завод «Арсенал» получить трудовую книжку, которая осталась лежать в редакции. Мой пропуск на завод аннулировали. Нонна по телефону говорит, что вынесет мне книжку через пару минут. Я жду в помещении проходной. Середина рабочего дня, будничная суета – люди снуют туда-сюда через вертушку, кто-то с кем-то встречается, разговаривает. Вдруг в проходную входит старый знакомый по инженерному прошлому Слава. Мы с ним работали в разных отделах, общались не часто, но как молодые специалисты пересекались в одной компании. Почему-то возникает картинка – Слава становится отличным продавцом в моей только родившейся фирме. Откуда это видение? С ходу приглашаю на работу.

– Честно говорю, в штате у меня ноль человек. Ты будешь первый. Моя фирма не «Арсенал», который существует со времен Петра Первого, я ее зарегистрировал неделю назад, – вдохновляю его и заодно себя, – но перспективы грандиозные. Через пару лет мы будем ездить на белых мерседесах!

– А что делать надо? – интересуется он.

– Искать заказы на черно-белые бланки.

– Как это?

– Бродить по улицам, заходить в разные учреждения, предлагать услуги.

– А кто будет печатать эти бланки?

– Типография «Любавич».

– Красивое название. Мне нравится. А какие условия? Оклад?

– Никаких окладов. Процент с продаж.

– А я не разбираюсь в издательском деле.

– Во-первых, не издательском, а типографском, во-вторых, я научу.

– Никогда этим не занимался. Но что-то делать надо – так дальше, как на «Арсенале», жить нельзя.

Работа в то время на госпредприятии – действительно беспросветный мрак. Зарплату задерживали, выплачивали частями, инфляция пожирала ее каждый день. Идешь утром на работу – пачка масла в магазине стоит триста рублей, а возвращаешься домой – уже ценник переделали на триста тридцать. Уровень жизни рухнул. Слава страдал больше многих: жил один, питался рисом, который скопился в кухонном шкафчике за годы, когда крупа продавалась по талонам. Без хлеба, масла, не говоря уже о кетчупе. На завтрак, на обед и на ужин. В долг никто не давал.

Слава перешел работать ко мне в «Любавич» через неделю. После первой же зарплаты в моей фирме (двадцать тысяч рублей вместо полутора на «Арсенале») – он побежал в магазин за бутылкой кетчупа за тысячу рублей. Приправа к ужину – символ возврата к нормальной жизни.

Но это я перескочил на месяц вперед, до первой зарплаты еще надо было поработать. Сначала получить от меня вводный инструктаж.

Первый рабочий день. Утром Слава приходит ко мне на квартиру.

– Вот смотри. Это формат А4, – показываю я лист писчей бумаги. – Половина этого листика – формат А5. Двойной – формат А3.

– Ты забыл, что я работал инженером, – это мне известно, – перебивает он.

– Отлично! Мне же проще, – продолжаю я учебу новой профессии. – Напечатать бланк форматом А4 стоит один рубль. Если односторонний. Если печать с двух сторон – два рубля.

– При печати с двух сторон бумага используется только один раз. Надо это как-то учесть. Разве не так? – Слава показывает сообразительность.

– Не надо умничать, – парирую я. – Будь проще. Рубль за одну сторону, два рубля – за две. Понятно?

– А от тиража зависит?

– Считай, что не зависит. Меньше тысячи экземпляров в работу не берем. Все! Теоретический инструктаж закончил.

– И все?! Можно начинать работать? Так просто?!

– Да, для выхода на линию достаточно, – в шутку провожу аналогию с трудом водителя троллейбуса.

– А как искать заказы на этой линии?

– А теперь практический мастер-класс. Пошли!

Мы садимся в «копейку» и едем в центр города. Пару слов надо сказать про трудягу-«жигуленка». Он – часть моего счастливого детства. Отец купил его в 1974 году. Редкого горчичного цвета, с сиденьями из яркого красного кожзаменителя. В семидесятые – восьмидесятые мы с родителями ездили в автопутешествия по стране. А в девяностых я взял «копейку» в свои руки: она стала первым средством производства – на ней я ездил по делам, развозил продукцию заказчикам, бумагу – в типографии. Можно сказать, «жигули» – капитал, который в мое дело вложили родители. Папа, правда, брюзжал: «Смотри, аккуратнее: наша семья больше никогда не купит новую машину». А я эксплуатировал «трудягу» в хвост и гриву: «старушка» выдержала четырехсоткилограммовые перевозки, стала мощным подспорьем в первые годы. Жаль, что ее потом угнали какие-то наркоманы.

И вот мы со Славой подъезжаем к Эрмитажу, паркуемся, идем вдоль Миллионной улицы. Я присматриваюсь к вывескам на стенах зданий. О! Архив. Это интересно.

Мы заходим, спрашиваем на вахте: «Кто у вас занимается снабжением полиграфической продукцией?» Коммивояжеры стали вызывать всеобщее раздражение позже – нас не выпроваживают сразу, а показывают на нужный кабинет, стучимся-входим.

– Мы представляем типографию «Любавич», предлагаем услуги по печати бланков, – я вручаю визитку и бодро задаю дежурные вопросы. – Вам что-нибудь нужно? Вы что-нибудь заказываете?

Наш собеседник, толстоморденький сотрудник в лиловом пиджаке, недоуменно рассматривает нас, визитку, рукой предлагает присесть.

– Да, у нас есть потребность в бланках, но… вы точно типография? – недоверчиво смотрит нам в глаза. – У вас есть свое производство? Или вы посредники?

– У нас печатные станки Ромайоры, – вру я, не моргнув глазом.

– А какие у вас цены?

– Самые гуманные в городе.

Завязывается разговор. С первого раза лиловый пиджак ничего не заказывает, но контакт и обещания получаем.

Выходим, следуем дальше по Миллионной. Следующее здание – спорткомитет, следующее – какой-то фонд. Везде сюжет наших разговоров примерно похож. Меняется только комплекция собеседников и цвет пиджаков. После третьей конторы Слава готов уже сам продавать.

– Скажи, – обратился он ко мне после очередного клиента, – а чего мы врем, что у нас станки?

– Им очень важно, что мы не исчезнем с их предоплатой. А раз у нас станки, значит, серьезные люди, нам есть что терять. А что ты предлагаешь написать в визитке? Универсалы-посредники?

– Полиграфические услуги, например.

– То есть «незнамо кто».

– Но мы же врем!

– Да, это некрасиво. Но ты не комплексуй – мы купим станки. Купим. Не нервничай. Когда-нибудь. Обязательно купим!

– Так мне так и искать заказы, гуляя по улицам?

– Нет, необязательно. Можно не по географическому принципу, а отраслевому. Возьми телефонный справочник, выпиши адреса всех поликлиник и больниц, обходи их.

– И в дождь, и в слякоть?

– И в холод, и в пургу. Только начинай день со слов «товар мой лицом, и я сам молодцом»!

Мастер-класс заканчивается получением первого заказа в каком-то экологическом фонде. Пару бланков по одной тысяче экземпляров. Мелочь, но успешное начало задает торговый сезон.

На следующий день Слава уже ходит по заказчикам самостоятельно. А еще через утро он приходит ко мне домой и приносит пачку образцов бланков. Первый крупный заказ из ближайшей поликлиники.

Я сажусь за пишущую машинку «Любава». Это второе средство производства после «копейки» и печатаю на стандартном бланке счет, ставлю печать. Слава уносит счет в поликлинику. На следующее утро он опять приходит с образцами бланков. Из ближайшей больницы. И так – каждое утро. А я еду в банк, получаю выписку и, о, чудо, пришла первая предоплата. Тогда я печатаю список-заказ, прилагаю к нему образцы и еду в знакомую типографию передать на изготовление. Через пару недель заказ готов, мы со Славой отвозим его на «копейке» заказчику. В нас верят еще больше и дают новый заказ. Дело пошло-поехало.

Первый же месяц работы дал прибыль. Для старта бизнеса – ошеломляющий успех. Слава получил зарплату, на которую купил нормальную еду. И я смог кормить семью уже не на американские доллары, а на свежезаработанные рубли. В качестве эксперимента я разместил рекламный модуль в бесплатной газете, которую раздают у метро. Модуль был черно-белый, минимального размера, на какой-то там восьмой странице среди таких же маленьких и невзрачных. Телефон дал домашний. На следующее же утро пошли звонки. Желающих что-нибудь напечатать оказалось так много, что мы со Славой еле смогли всех объехать – реклама окупилась многократно (сейчас бы так!).

* * *

Почему так легко «бригантина» вышла из порта и набрала ход? И ветры сразу надули паруса? Ответ я уже набрасывал в предыдущих главах – повторю еще раз.

Первый ответ, рыночно-прагматический – дул сильный «ветер перемен», а при таких порывах можно двигаться быстро, даже если они бьют в лицо. Рынок был свободен, конкуренция отсутствовала. Со всеми ошибками, нелепостями и враньем заказы лились как из рога изобилия. Причем мы могли давать двойную (!) наценку на стоимость услуг типографии. (Могли дать и тройную, но не надо жадничать!) Крупные, бывшие советские, полиграфические предприятия уступили нам, частникам, поле битвы без самого боя. У них не было привычки искать заказы самим. А то, что клиент готов переплатить за «обслуживание на дому», так это в голову им не приходило. Мы же не только выезжали прямо к заказчику, но и доставляли продукцию на его склад своим транспортом. Минимум головных болей для какого-нибудь снабженца какой-то поликлиники. Два простеньких сервиса – выезд менеджера и доставка – хватило с лихвой, чтобы забрать рынок. Хорошее время, романтическое, плодородное. Время и место для обильного земледелия: закопай палку – вырастет яблоневый сад. Превышение спроса над предложением позволял иметь высокую маржу, «кормить» только зародившееся предприятие. В таком черноземе разве только ленивый не мог взрастить бизнес.

Второй ответ – тема всей книги: мне повезло. Стечение удачных обстоятельств. То ли название «Любавич», то ли моя личная линия судьбы притянули счастливый случай – я сразу нашел классного менеджера по продажам, он быстро ко мне перешел и сразу принес заказы. Если бы мы со Славой тогда на арсенальской проходной разминулись, я бы никогда о нем не вспомнил. И кто его знает, как быстро нашелся бы успешный продавец? Обычно первые месяцы бизнеса – это убытки. И только через какое-то время начинаются прибыли. «Любавич» с первой недели (!) стал рентабельным. Почти исключительный случай. Да и про белый мерседес я брякнул случайно – Слава перешел ко мне без раскачки. Удачная мотивировка получилась!

Но вечно набирать скорость от попутного ветра не позволено ни одной бригантине.

Ловить в свои паруса ветры перемен – как напроситься к ним в родню, которой они благоволят. Везение – не миф! Везение – часть доверия миру.

Глава 2. Оказывается – не все так просто

Двигаемся вперед! Кто как может.

Ориентир – сосна.

Из приказа командира батальона

Обывательское восприятие бизнеса – купи-продай, обмани-обхитри, в лучшем случае произведи-продай – меня расстраивало все годы предпринимательства. Приходилось натирать душу гусиным жиром и стараться не обращать внимания. Почему-то обыватель не хочет замечать, что бизнес – это не только товарно-денежные отношения, но и много чего еще. Это не самозанятость. Главное и самое сложное – взаимодействие с людьми. Нужно создать структуру даже самого маленького предприятия, набрать исполнителей, продумать им функционал, систему отчетности, смотивировать Их, спланировать Их деятельность, проконтролировать. А когда Их становится много – координировать. Это если пятью общими словами. В частностях еще муторнее. Вслед за продавцами потребовалась организовать некоторую инфраструктуру. Секретаршу для приема звонков и координации продаж – мобильных телефонов еще не было. И бухгалтерию. И это люди, с которыми надо построить эффективное взаимодействие.

Заказчики звонят все чаще, иногда приходят посмотреть на нас в лицо – значит, нужен офис, телефон, а секретаршу надо обучить правильным ответам и вопросам. Через знакомых находим и арендуем недорогой кабинет в Институте метрологии. Убогий, двадцать квадратных метров, с пошарпанными стенами, с перекошенной дверью и скрипучими половицами, но все же настоящий офис. И, немаловажная деталь, – спрятанный от рэкетиров институтской проходной со строгой пропускной системой.

Аренда офиса – первые постоянные затраты, которые приходится планировать ежемесячно. Небольшой, но еще один рисковый ход. Значит, верю в успех хотя бы в краткосрочной перспективе. Значит, самооценка подросла еще на дюйм. В офис из моей квартиры переезжает печатная машинка. Телефонный дисковый аппарат, столы и стулья берем из списанных институтских неликвидов.

И так ступенька за ступенькой растет штат окладников. Брр, слово «штат» уже вызывает нервную дрожь в теле: ведь ему, штату, кровь из носа, надо обеспечить зарплату каждое десятое число месяца. Независимо от финансовых результатов и погодных условий. Растет бизнес – растет и затратная статья бюджета. Сейф, электрический чайник, стаканы под кофе покупаем сами – жизнь фирмы приобретает какой-то вид, отличный от междусобойчика. Значит, надо увеличивать оборот – пора приглашать второго продавца.

Правило старта бизнеса – держать направление и двигаться, пусть и мелкими перебежками, пусть и не очень осознавая четко цель. Кривая выведет, если упираться.

Тут можно привести такую военную метафору. Когда солдат стреляет, поступает команда: «готовсь – цельсь – пли!». Для первых шагов в бизнесе другой алгоритм: «готовсь – пли – смотри куда попал – целься – пли!». Это значит, что изначально – хоть целься, хоть не целься – все равно попадешь в молоко. Поэтому спокойно стреляй: ну не совсем куда ни попадя, примерно в сторону противника. Долго примеряться, высчитывать углы атаки не надо. А корректировать кучность стрельбы будешь потом, по ходу боя.

Так у меня и получилось. Люди ко мне на работу приходили совершенно спонтанно.

Вторым менеджером стал шурин Илья. Родственники в бизнесе – это и плюс, и засада одновременно. Вход Ильи в наш маленький коллектив оказывается удачным – амбиций, молодой энергетики и трудолюбия ему не занимать: он гонится за результатами Славы, догоняет и удваивает сбыт фирмы. Это прорыв. Появляется специализация: у Славы – медицинские учреждения, у Ильи – трамвайно-троллейбусные парки с заказом «Книжек водителя» в больших количествах. Соревновательный момент подталкивает хлопчиков расширять сферы охвата. В базе наших клиентов появляются банки, строительные тресты, различные инспекции.

Но расширялись и проблемы: часто подводили типографии-подрядчики – страдала обязательность. Старый советский менталитет одним пальцем не вытравишь.

– Да чего ты волнуешься? Сделаем все. Не кинем. Будь спокоен! – говорили мне их директора.

– Ничего себе – будь спокоен! Сдвинули срок на две недели! Не на два дня, а на две недели! Вы же обещали! Теперь мне придется извиняться перед заказчиками! – пенял я им в ответ. – Вот буду врать, что сломался станок, и выслушивать проклятья.

– Ну, ты ж понимаешь, завалы, снежные заносы. Потерпи пару недель.

– Тогда давайте скидку. Мне каждый такой случай – шрам на душе.

– Нет, ну ты сказал «скидку»! Мы же работать будем. Бесплатно, что ли? И так дешево печатаем.

Спустя пару лет эти печатные мастерские оказывались без заказов и банкротились. Слукавлю, если скажу, что не испытывал злорадства по этому поводу – надо было печатать в срок, я бы, может, и не стал заводить свои станки. Но нет, мечта иметь свое производство прорастала. Молодая поросль бизнесменов все равно вышла бы на арену. Но тогда, в начале пути заказы срывались по срокам не по нашей вине, а грустили в офисе мы. Больше всех страдали Слава и Илья. Я их утешал рефреном: «Вот купим станок – тогда будет совсем иначе!» Это была мечта, как о земле обетованной. Тогда я по наивности не понимал, насколько производство – головные боли и… особое свойство души. О-о-о! Об этом расскажу далее. А намеки на будущие проблемы уже проклевывались. Даже с первыми четырьмя сотрудниками, которые были знакомыми и родственниками, проступал эффект «человеческого фактора».

– Кто купил это дерьмо? – спрашивает Илья, насыпая себе в стакан чайную ложку растворимого кофе «Пеле».

– А чем оно тебе не нравится? – расстраивается секретарша, потому что «Пеле» – ее выбор.

– Противный вкус. Лучше брать «Чибо», – Илья мог бы промолчать, но его завел с утра один заказчик.

– А по мне вполне. «Чибо» дороже.

– Ну и пей свое пойло! – Илья допивает чашку до дна и убегает к другим заказчикам, а секретарша сидит в слезах до конца дня. Приходится утешать.

Никакого финансового учета я не вел. Ни отчета о прибылях и убытках, ни отчета о движении денежных средств, ни учета кредиторской, ни учета дебиторской задолженности. Вся «бумажная» работа ограничивалась сопровождением заказов: выписывал счета клиентам, подкалывал в папку выписки из банка и отгрузочные накладные, получал счета от поставщиков, печатал платежки на пишущей машинке и относил в банк. Скорость движения бригантины нарастает, все сложнее держать баланс доходов и расходов. По каким финансовым морям плывем? Где накапливается «черная дыра»? Я точно не знал. Рулил предприятием по текущей погоде. Не то что необходимость оценить понятие как «точка безубыточности», а даже термин такой, не слышал. Ориентиры примерные – или кассовый разрыв, или имеется денежный остаток на оплату счетов. Единственные более или менее твердые маяки – деньги в кассе в конце месяца: если там что-то оставалось, значит, «маршрут верный, прибыль есть». Такой вывод я делал в последний день месяца и слегка выдыхал воздух. В остальные дни, включая выходные, финансовая неопределенность постоянно держала нервы в напряжении.

Для сдачи налогового отчета я привлек бухгалтершу Риту. Она только что окончила курсы, ничего не умела, но зато знакомая по прошлой жизни. Бухучет – это скучно для любого директора: он старается оградить себя от этой сферы, что обидно для бухгалтеров. Но я понимал, что срок сдачи квартального баланса рано или поздно подойдет, а как начинающая Рита его сдаст, меня сильно нервировало – сон совсем нарушился. Чего доброго, она раздражит налогового инспектора, и мне самому придется общаться. Общение с незнакомыми людьми, а особенно с налоговой инспекцией – травмирующее событие. Кое-как, со второго раза, Рита отчет сдала. Я выдохнул – следующие три месяца можно об этой сфере дела не думать.

Единственный автомобиль предприятия – моя «копейка», поэтому все виды развозок лежали на мне. Вместе с объемом продаж росли и перевозки: через несколько месяцев весь рабочий день я «крутил баранку», а не директорствовал.

– Сколько можно ждать?! – возмущались Слава и Илья, когда я заваливался в офис. – Два часа сидим, а дело стоит.

– Но я развозил ваши же заказы! – защищался я от упреков.

– Найми водителя!

– А мы заработали денег, чтобы иметь своего штатного развозчика? Еще одна постоянная затрата, независящая от оборота. Причем это не оклад секретарши, это существенно!

– Это тебе считать, а не нам. Нам нужно, чтобы ты мог оперативно ответить на вопросы.

Я понимал, что не прав, – вопрос с наемным транспортом назрел давно. Но душила жаба тратить деньги плюс финансовая непредсказуемость. Наступил критический момент – без директорского «бери – не боись» Илья не взял на себя ответственность и отказал крупному выгодному заказчику. Я понял, что мое отсутствие в офисе приводит к большим убыткам: скрипнул в душе и нанял водителя со своим автомобилем. Это было недешево. Вечный вопрос: поручить кому-то выполнять часть работы или оставить за собой? По управленческой науке – нужно делегировать все, что не нравится самому, все виды работ, которые стоят дешевле, чем время директора. Но хорошо рассуждать этим ученым от менеджмента, а как быть в тактической работе? Переберешь с постоянными затратами, а сбыт сдуется – и что? С бледным видом блеять, что не можешь заплатить обещанное? Новички делают все сами, а с опытом появляется чутье – когда надо делегировать, а когда нет. Опять вспоминается теорема о локальном экстремуме. Все будешь делать сам – эффективность низкая, прибыль почти нулевая. Наймешь много людей – затраты высокие, прибыль почти нулевая. Значит, у функции «прибыль» в зависимости от переменной «масштаб делегирования» есть оптимальная точка, где прибыль максимальная. Ее и нащупываю.

Водителем я пригласил знакомого Виктора (мой метод набора персонала долго оставался единственным – через знакомых). Научный институт, где Виктор годами трудился инженером, зачах, как и многие учреждения в те годы. Я испытывал к таким судьбам жалость: иногда кому-то получалось помочь, взяв их на работу.

Страна ворвалась в контраст девяностых. Старшее поколение, включая моих родителей, попав в водоворот событий, не понимало, что происходит: «Вчера еще были уважаемыми членами общества, а сегодня нищеброды». Вскочить на волну новой жизни и удержаться на гребне инфляции мало у кого получилось. Люди в предпенсионном возрасте, не имея сил сопротивляться стихии изменений в стране, скатывались на обочину жизни, теряли ориентиры, впадали в состояние грогги. Прослышав про успехи, ко мне потянулись родственники, знакомые и родственнички знакомых, просясь на работу. Я испытывал неловкость: как это – стать работодателем уважаемых людей старшего поколения?! Но кроме работы продавца другую предложить не мог. Большинство отказывалось сразу, но кто-то пробовал. Обычно эксперимент заканчивался крахом.

Такие две типичные зарисовки тех лет.

Мажорная зарисовка. В отдел продаж пришла, тоже через знакомых, сотрудница Анастасия. Она ушла из объединения «Электросила», где хронически задерживали зарплату. «Берешь ноги в руки и с утра идешь по улицам – ищешь клиентов, – объясняла она друзьям свой переход в „Любавич“. – Не зазорно все, кроме того, что нечем кормить сына-подростка и престарелую мать. И продавать услуги типографии всяко почетнее, чем торговать газетами у метро». Анастасия успешно влилась в процесс. Она воспользовалась методом «хожу по улицам – смотрю вывески – захожу и предлагаю бланки». Как потом учила Анастасия новичков: «Делаете глубокий вдох, представляете, что за дверью тигры, а вы – дрессировщик, напеваете „Ап, себе говорю я и делаю шаг!“ и открываете дверь в кабинет. А там вместо тигров человек сидит. И сразу легче начать продавать». Довольно быстро объем заказов пошел в гору.

Минорная зарисовка. Знакомые попросили принять одну замечательную женщину, Зарину Петровну. Я согласился. Она не могла ходить – после травмы сидела дома на инвалидности. После небольшого инструктажа Зарина Петровна начала холодные звонки по базе клиентов. На удивление отклик пришел быстро, потекли заказы. Как?! В чем секрет убеждения? Потом я понял, ее голос обладал таким приятным тембром, что вместе с правильными питерскими шаблонами речи вызывал у заказчиков доверие. Но ее начальные успехи пошли прахом. Продавцу нужны и другие качества, кроме приятного тембра голоса – готовность к нервным разговорам. При первом же срыве по срокам (что, как я писал выше, было нормальным явлением) Зарине Петровне пришлось извиняться перед клиентом. Противно отвечать за чужие недоработки. Согласен. Но такова работа в команде. После первого неприятного извинения Зарина Петровна отказалась дальше работать, высказав мне своим приятным тембром все: и про мое производство, и про бизнес и про весь капиталистический строй заодно. Ее увольнение – еще один шрам на сердце.

Среди тех, кому я помог адаптироваться в новых временах, – водитель Виктор на своем стареньком «Москвиче». Он впечатлился контрастом: в отличие от перманентного нытья сотрудников института, из которого его выжили, в «Любавиче» клокотало, у сотрудников горели глаза. Был ли риск с моей стороны взять «старичка»? Был. Люди предпенсионного возраста медленнее перескакивают с задачи на задачу, тормозят общий темп жизни. Но все сложилось удачно: Виктор запросил скромную зарплату, а объем развозок соответствовал его скорости передвижения.

Я чаще стал находиться в офисе, хотя до «кабинетного директорства» было еще далеко. Появившееся время благотворно сказалось не только на управлении продажами, но и на генерации новых идей: мы ринулись на другие полиграфические ниши – конверты, бухгалтерские бланки, документы для отделов кадров. Да, это удивительный психологический феномен: умом понимаешь, что делегирование – вещь нужная, но руководители тормозят. Консультантам приходится уговаривать маститых директоров поделиться частью функций, а те сопротивляются. Удивительно! И я не стал исключением, попал в такую же ловушку: так до конца управленческой деятельности и не освоил передачу полномочий на нижний уровень в полной мере. Обычное объяснение руководителей: «Нам легче сделать что-то самому, чем объяснять подчиненным что и как выполнять». Это профессиональная ошибка. Меня же чаще останавливал страх, что потеряю контроль над процессом. Наем водителя – с моей стороны это был серьезный шаг в управленческом росте.

Время неслось стремительно: год шел за два, а то и за три. Мне казалось, что этап «молодого специалиста» я пролетел за несколько месяцев. Рост бизнеса давался легко – бизнес-климат способствовал: грозовые облака, ливни случались, но пока они меня только подзадоривали. Я работал по пятнадцать часов в сутки: дом – банк – офис – заказчики – подрядчики. Гайдаровская фраза «усталые, но довольные, возвращались пионеры домой» – точно описывает мое состояние по вечерам. Все было ново и интересно. Денежно. Азартно. По вечерам ко мне домой заходил Илья (благо он жил в том же доме, этажом ниже), и мы проводили «мозговой штурм», строили план на следующий день. И наутро опять включал форсаж и мчался в небо. Жена смотрела на меня с умилением, но время на общение с ней сокращалось.

Уместно вспомнить метафору «мультивибратор». Бизнес разгоняется, подстегивая сам себя: больше масштаб – больше требуется людей. А конденсатор в цепи, на котором накапливается некий потенциал, – это ответственность за каждого нового сотрудника. Она, как груз, насаживается на тебя – я чувствовал ее шеей, но умом не осознавал. Проявлялось это только по десятым числам, в зарплатный день. Все длиннее выстраивалась очередь, все дольше растягивалась процедура выдачи денег.

Примерно пятого числа каждого месяца откуда-то возникал голос. Обычно в конце рабочего дня, когда можно чуть ослабить галстук на шее.

– У тебя есть наличность для зарплаты? – задает он подлый вопрос.

– Нет, надо собирать, – отвечаю я, раздражаюсь, но не открываю рта, потому что непонятно – чей голос, откуда.

– А ты знаешь, где ее собирать? Ты посчитал, сколько надо-то?

– Не знаю. Не считал! Выручка от заказчиков плюс «обналичка» с расчетного счета, – я уже срываюсь на внутренний крик. – Да, понимаю я все, понимаю! Дай расслабиться хотя бы вечером.

– Так позаботься, посчитай, подсуетись. И не жди покоя! Не надейся – такая это игра. Спокойно неси свой крест. Ведь люди придут к тебе десятого числа и спросят, где мои деньги?

– Как это достало. Вчера заходил приятель. Я ему пожаловался, что невроз – скоро выдача зарплаты. Так он решил, что я жалуюсь, мол, мне денег жалко. Блин, до чего люди далеки от проблем бизнесмена! Не денег жалко, а как их саккумулировать – вот боль.

– Да мне ты не рассказывай – я в курсе.

– А ты кто такой?

В ответ – тишина. Частый разговор, ставший неврозом, непонятный наемному сотруднику, тяготил постоянно все двадцать семь лет бизнеса, хотя со временем я и адаптировался.

Было и внешнее давление на психику. То претензии клиентов, то неоплаты за заказы, то отключения электричества, то различные инспекции с проверкой, то хитрозадость партнеров. Все это нормальные проблемы: от рутины, гнили и подстав никогда никуда не деться. В молодости кажется, что ресурс нервной системы огромен.

Но лукавить не буду, моя жизнь тогда – не только головная боль и неврозы: финансовые успехи бизнеса радовали и восстанавливали силы. Хочется повторять – «эх, какое было романтичное время!» – как нам жизнь прощала непрофессионализм. Но денежная сказка, положа руку на сердце, была «романтикой большой дороги». И шальные идеи кружили голову, и шальные деньги зарабатывались, но и шальная пуля могла зацепить. Сами мы, предприниматели, не были чисты перед законом – больше половины выручки шла наличными, вне налогового учета. Вокруг нас кишел криминал, рэкетиры выдаивали свою мзду – мы это знали, но понимали, что получаем взамен.

Не могу не отметить очередное своего рода везение – полиграфия как-то оказалась вне внимания бандитов. То ли рэкет не разглядел эту отрасль на улицах, а в справочник «Желтые страницы» не догадался заглянуть, то ли решил, что тут доить нечего, нищенские прибыли. Но типографам, за некоторым исключением, вымогатели руки не выкручивали. Дополнительной защитой лично для «Любавича» стали стены оборонных предприятий, за жесткой проходной. Это уберегло и мои деньги, но главное – нервы.

Несколько раз все же с криминалом встретиться пришлось. В первый же год бизнеса. Мы получили хороший заказ от непонятной структуры на эрзац-чековые книжечки. Заказ «источал мощный противозаконный запах», но я (жадность фраера сгубила) его взял. Типография, где мы разместили печать, как часто бывало, подвела со сроками. «Заказчик» в лице стриженого братка вызвал на стрелку: «У тебя двое суток. Иначе будут последствия. Лично для тебя». Щедро подаренные двое суток были выходными – типография не работала. Пришлось подключить всю родню – бабушек, тетушек, обучить их переплетным работам и поставить на конвейер. Семейный подряд успел к понедельнику сделать только половину тиража, но «заказчик» удовлетворился, и последствий не было.

Другие случаи встречи с бандитами имели ту же причину – я брал заказ с «криминальным душком» и не выполнял по срокам.

* * *

Бригантина «Любавич» неслась по океану. Шторма и штили, головные боли, душевные терзания и радости сопровождали плавание. Конкретной гавани, куда надо приплыть, я не знал. Прямо по курсу – мечты – туда и идем. Встречный ветер наполнял паруса и одновременно дул в грудь, сбивал с ног и звал ввысь. В чистом виде получилось «пли – целься – корректируй стрельбу – пли». Главное – движение вперед: генерировать прибыль, а не убытки.

Одна из дилемм того периода – куда потратить прибыль: на семью или на развитие предприятия? «Логично, – рассуждал я, – сначала раскрутить бизнес, а потом, когда он встанет на ноги, начинать из него вытаскивать потихоньку деньги на личные нужды». Против этой логики выступил эгоизм и… страх. Фобия первых лет – кажется, что такой кураж и денежный поток – это временное удачное стечение обстоятельств: с недели на неделю успеху придет конец. То ли коммунисты вернутся, то ли бандиты осадят, то ли конкуренты зажмут, то ли сам совершишь фатальную ошибку. Серьезные опасения, не лишенные здравого смысла. Уже потом я прочел, что это чисто русская ментальная проблема – «не играть вдолгую». Но смесь чутья и эгоизма определило: «Первым делом буду копить деньги на приобретение квартиры». К тому моменту мы втроем жили в «однушке», а для комфортной жизни и пополнения в семействе хотелось «трешку». Бизнес могут отнять, а вот квартиру – это уж вряд ли. Мысль про покупку печатного станка ушла на второй план.

Вытащив за полтора года из бизнеса девяносто процентов прибыли, я накопил нужную сумму – отличный результат. И как только мы переехали в новую квартиру, я поменял стратегию на прямо противоположную – теперь львиная доля прибыли пошла на развитие производства. Правильно ли я поступил, обездолив бизнес в первые годы? Сложно сказать. Так поступало большинство предпринимателей. И, судя по всему, этот эгоистический подход неизбежен. Такие стадии проходит каждый: сначала выполнить долг перед семьей, собой. А потом, раскрепостившись, заниматься бизнесом ради капитализации. А еще через какой-то цикл – социальной работой для персонала. А под конец и благотворительностью для общества. Но нужно пройти все стадии – перескакивать опасно.

Первые победы вложи в себя – закрой дыры прошлого, чтобы через них не утекала удача.

Отмененный праздник

(Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Штат конторы достиг отметки шести человек. Визитку я заказал себе не броскую, должность указал не пафосную – «руководитель типографии». Ни тебе «генеральный директор», ни «главный менеджер», ни «президент холдинга». Это подала голос природная скромность. Хотя по сути я был и директором, и главным бухгалтером, и коммерческим директором, и владельцем бизнеса в одном лице. Бизнес – громкое слово для нашего офиса в двадцать квадратных метров. Занималась контора поиском заказов и размещением их в государственных полиграфических предприятиях. Но для заказчиков мы должны были выглядеть самостоятельной типографией. Со станками и печатниками.

Как себя ни называй, а руководить, пусть и шестью сотрудниками, надо. По крайней мере делать вид, что руководишь. Кто-то из подчиненных в преддверии седьмого октября как бы между делом спросил: «А у нас будет выходной в День конституции?» И остальные пятеро вперили в меня взгляд, оторвавшись от кружки с кофе. Вопрос застал меня врасплох. Старый «брежневский» Основной закон морально растоптали и, считай, отменили, а по поводу новой, «ельцинской», Конституции референдум еще только в декабре. Такая вот пересменка. По советской традиции в год переноса праздника выходной отменяют. Но где тот Советский Союз с его правилами? Мне-то что делать? Демократический директор, каким я себя считал, в либеральные времена должен пойти навстречу чаяниям трудящихся и не требовать выхода на работу! С другой стороны, бизнес берет разгон – чего отдыхать, пахать надо!

А есть общегосударственное правило на этот счет? Где его узнать? Я позвонил в отдел кадров предприятия, где мы арендовали офис. Там развели руками: «Действуйте по внутреннему регламенту. Наш завод седьмого октября работает, а двенадцатое декабря – выходной». Ну, пусть будет так и в нашей конторе. С солидным видом я отстучал одним пальцем на пишущей машинке «приказ по предприятию об отмене выходного дня» и прикрепил кнопкой на входную дверь.

И поехал собирать заказы по клиентам. Мог не заниматься личными продажами – все-таки из шести сотрудников трое – это менеджеры по продажам. Уже можно сидеть в офисе и руководить. Но нельзя терять тонус. Да и подчиненным надо показывать, что я – командир, а не комиссар – сам могу выйти в поле, не только сыпать лозунгами.

В плане на вторую половину дня стояло два посещения в районе Охты: поликлиника № N с заказом медицинских бланков и профессор иудаики. Поликлинику я нашел по телефонному справочнику. Профессора мне посоветовали знакомые: некий «великий» Розенштерн хочет издать серию книг за свой счет.

В № N оказалось, что начальник административно-хозяйственного отдела (АХО) «вышел куда-то ненадолго, подождите в коридоре». Ждать некогда, пока суть да дело забегу к профессору. Дверь открыла жена Розенштерна, чопорная дама с лорнетом в руках и трепаной брошюрой подмышкой. Я вошел в прихожую.

– Вы к кому? – спросила она тоном женщины, которую оторвали от чтения мелодрамы на интригующей странице.

– Максим Урманцев, директор типографии «Любавич». Пришел к Борис Ароновичу. По договоренности.

Она подняла лорнет и просканировала меня от кепки до кроссовок. Мой вид не соответствовал ни должности директора современной России, ни лорнету, как атрибуту XIX века. Смутившись, я отвел глаза и глянул в зеркало на стене. Оно было слегка искривлено, поэтому моя фигура в нем стала еще тощее. Над вешалкой «оленьи рога» висел портрет Коперника. Астроном подозрительно смотрел на меня в подзорную трубу.

– Кто там? – услышал я старческий голос из-за двери.

– К тебе. Вызывал типографию?

– А-а. Да-да, пусть проходят. Тапочки дай.

– Куртку можно повесить здесь, – профессорша указала на вешалку, и пока я раздевался, достала откуда-то и брезгливо бросила шлепки из оленьего меха.

– Спасибо большое, – проблеял я.

Собеседница не ответила, развернулась и скрылась в комнате напротив. Дверь кабинета открыл сам профессор и пригласил меня войти. Розенштерн производил впечатление классического ученого: высокий седой старик в махровом халате и очках, напоминающих бинокль. Он радостно потряс мою руку, предложил присаживаться в вольтеровское кресло, покрытое оленьей шкурой. На ломберном столике стояли два микроскопа, в углу – старый фотоаппарат на треноге. «Какие-то любители оптики и оленины», – подумал я и с достоинством достал из нагрудного кармана директорскую визитку.

Борис Аронович не отреагировал на нее и без всяких вводных начал излагать свою биографию. Долго, с деталями и отступлениями. Всю жизнь он занимался естественными науками, защитил диссертацию. И не одну, а почему-то три. Написал кучу книг, печатался в журналах, в том числе в ФРГ (заодно я прослушал краткую историю Германии). Но все свободное время посвятил своему хобби – иудаике.

– Изучал ее тайно. Вы меня понимаете, молодой человек?

– Да, конечно.

– Вот скоро мне девяносто, здоровье шалит, надо успеть издать книгу. Нельзя, чтобы пропал для человечества мой взгляд на науку, – торжественно резюмировал профессор и посмотрел мне в глаза.

– Борис Аронович, а…

Я решил, что пауза сделана для моей встречной речи: глотнул воздуха и хотел пробежаться по стандартному вопроснику – формат книги, тираж, на какой бумаге, набран ли уже текст, какой будет аванс? Но не успел – Розенштерн приступил к тезисам книги «понятным для широкой публики». Я прикинул, что в поликлинику, видимо, опоздал – начальник АХО если и возвращался, то сейчас точно ушел домой. Обидно, придется приезжать на Охту еще раз.

В кабинет зашла жена профессора с все той же брошюрой в руках.

– Боря, время! Принимай лекарства.

– Да-да, сейчас, дорогая. Мы уже заканчиваем беседу.

– Не забудь, – и она вышла.

– Так. На чем я остановился? – Розенштерн задумался. – Ах да, вспомнил!

Борис Аронович продолжил. Прервать спич профессора нельзя: типография «Любавич» позиционировалась как клиентоориентированная – надо выслушивать все чаяния заказчика. Да и уважение к сединам впитал с детского горшка. Я напустил на себя вид, соответствующий высокой теме разговора и важнейшим нюансам науки, но мыслями улетел далеко. Надо не забыть оплатить аренду за октябрь, завтра встреча с бухгалтершей, надо съездить в банк получить чековую книжку, кажется, перегорела лампочка в офисе – надо вызвать электрика. Вдруг мое ухо уловило подозрительную фразу профессора, которая вернула меня в квартиру: «Для типографии «Любавич» будет хорошей рекламой издать такие уникальные вещи! Не так ли?» Не понял? Что значит рекламой? Не хочет ли он издать книгу не за свой счет, а за мой? Ох, непрост, любитель оптических приборов.

Я поперхнулся от догадки и спрятал в карман визитку, которую держал до этого двумя пальцами. Надо будет уточнить «кто платит за банкет», когда поток его слов иссякнет. Розенштерн воодушевился еще больше: ускорил кружение по комнате, задевая стулья и кресла, сыпал непонятные термины. Мысли мои опять отлетели к насущным делам. И вдруг он бросил фразу:

– Жалко, что не успеем издать книгу к празднику! Вы меня слушаете?

Профессор остановился, навел на меня окуляры и, наконец, сделал долгую паузу. Она оказалась фатальной. В моем мозгу закоротило: праздник – проблема – день конституции – перенесли – проблему решил. И я ляпнул:

– Борис Аронович, не беспокойтесь! Праздник отменили! Время еще есть!

– Как отменили?! Симхат Тору отменили?!! Кто?!!

Профессору стало плохо, он рухнул на кресло, схватился за сердце, трубно захрипел. В кабинет влетела жена, заохала, бросилась к тумбочке с лекарствами.

– Что здесь произошло? Ты что ему сказал? – зашипела она, вперив в меня зрачок, который без лорнета казался еще шире.

– Мы говорили про праздники, – я вжался в вольтеровское кресло, даже не удивившись, что в этой квартире впервые обратились ко мне на «ты».

– Какие праздники?! Исчезни, гнида!

Да я и сам с радостью слился бы как можно скорее. В прихожей я растерялся – куда положить тапочки? Надо мной смеялся Коперник, подзорная труба колыхалась в руках. Я сдернул куртку с оленьих рогов, оборвав петлю, запихал ноги в кроссовки и, не завязывая шнурков, выскочил на площадку.

Только на улице я осмыслил – насколько шарахнул старика по голове! Тысячелетний праздник кто-то отменил! Было от чего схватиться за сердце специалисту по иудаике!

Чувствовал я себя погано: и как продавец дал маху, и Розенштерны теперь на порог не пустят. Да и как теперь узнать, что со здоровьем у Бориса Ароновича? Позвонить и сказать: «Это вас беспокоит тот молодой человек, который перепутал праздники. Как вы себя чувствуете?» Смешно!

Меня к профессору больше не приглашали. Зато в поликлинике на следующий день я встретился с начальником АХО, и он без длинных умных речей сделал заказ на стандартные бланки: по сто тысяч анализов кала, анализов мочи и анализов крови. Со стопроцентной предоплатой. Макеты на все это у нас уже были. Правда, «ахошник», тихо откашлявшись, попросил откат. Скромный. Ну не без этого же!

Глава 3. Социалистические догматы или импульсивный выбор?

Выиграл сражение не хороший совет, а тот, кто взял ответственность за его выполнение.

Наполеон Бонапарт

Однажды мне позвонил старый приятель Шустик, с которым мы вместе трудились в редакции многотиражки «Арсенал». Такое прозвище крепко к нему пристало: веселый, шустрый, общительный, добрый парень. Он был представителем следующего поколения – родился в 1970 годы, ему в начале девяностых стукнуло двадцать лет. Мне кажется, что «семидесятникам» (хотя формально по «теории Хоува и Штрауса» они относятся к поколению X) жизнь подбросила ядовитую поганку. Считается, что ценности формируются в подростковом возрасте, а тинейджерство «семидесятников» пришлось на последние всхлипы советской власти, когда солнце той страны закатывалось, а лучи нового дня еще не осветили поле. Психика подростков самая чувствительная, поэтому в отношении к жизни у них в переходный момент преобладает скепсис. Мы, рожденные в шестидесятые, успели получить высшее образование и хоть немного, но поработать в социалистическое время: этот опыт сформировал некоторые фундаментальные ценности. Шустик застал такие понятия, как октябренок, пионер, коллективное превыше личного, но, выйдя во взрослую жизнь, увидел другое – можно обогащаться индивидуально, покупать дорогие «тачки», не имея образования. Соблазнял пример старшего брата, который заработал шальные деньги на перепродаже бутылочного пива, но Шустика к себе в дело не брал – мол, пусть младшенький своим умом встанет на ноги. А встать на ноги – по-простому, разбогатеть. И Шустик начал энергично грести веслами. Спору нет, энергия – это величайший ресурс. Но другие ресурсы, как, например, эрудиция, специальные знания, поколению «семидесятников» казались фантомом. Корпеть годами в аудиториях ради высшего образования – бессмысленная его трата. Нельзя упускать время легких денег.

Шустик освободился от воинской повинности, подсуетившись с «белым билетом», и вышел в большой мир с жаждой наживы. Но жизнь оказалась чуть сложнее: стало ясно, что дорога к большим деньгам не лежит на ладони. В криминал он все-таки идти не хотел – родительское воспитание создало моральное ограничение. Нужно найти плодоносящую идею. Работа в редакции денег не принесла. И он попросился ко мне на работу в «Любавич», решив, что я, как старший товарищ, чего-то уже достигший, покажу секретный ход.

Я на примере водителя Виктора понял, что делегирование – правильный путь. Напрашивался следующий шаг – освободить себя от мотаний по производствам, пристраивания заказов в типографиях. Шустик вполне подходил для этой работы – обаятельный, сообразительный, мобильный. Чтобы трудилось веселее, я придумал систему зарплаты, чтобы его доход заметно превышал редакционный, и должность назвал «заместитель директора по производству». Звучало круто. Он обрадовался, но предупредил меня, что это не предел мечтаний.

Шустик старался, правда, работа с подрядчиками получалась хуже, чем у меня: иногда забывал что-то, периодически ругался и портил отношения. Но совсем швах был с арифметикой: при всей тяге к деньгам – сделать быстрый расчет в уме он не мог. И не только денег.

– Сколько бумаги ты завез в типографию? – интересовался я.

– Зачем тебе это знать?

– Заказ важный, я хочу быть в курсе. И вообще полезно вести учет в блокноте.

– Я завозил из двух мест, – начинал вспоминать Шустик, – со склада пятьсот килограмм офсетки, а от бумажников две тысячи листов меловки. Итого две тысячи пятьсот.

– Чего две тысячи пятьсот? – я поднимал голову от стола, обалдев от такого вычисления.

– Бумаги, – удивление во взгляде на глупый вопрос.

– Что за цифру ты получил, сложив листы с килограммами? Объясни. Ты сам-то понял?

Шустик конфузился, но быстро отшучивался с милой улыбкой. Единицы измерения, конечно, проходят в средней школе, но я частенько сталкивался с «математическим кретинизмом» у взрослых сотрудников, не получивших высшего образования.

Претензии на голову зама по производству сыпались со стороны продавцов: то Слава, то Илья, то Анастасия высказывали недовольство задержками с исполнением заказов. Я мог повлиять на ситуацию – или вернуть себе работу с подрядчиками, или велеть Шустику пристраивать заказы в более обязательные, но дорогие типографии. Вечная дилемма – оставить себе меньше маржи или промурыжить заказчика со сроками? Жадность оказалась сильнее – пусть заказчик немного подождет. Для человека, вышедшего из советского дефицита, такие рассуждения казались логичными – надо накапливать на черный день. Этот тактический подход в стратегическом плане вызывал сомнения: со многими клиентами поругались навсегда. Прав ли я был? Есть два противоположных рассуждения.

Когда-то мой тренер по шахматам задал нам, ученикам, вопрос: «Какая ошибка фатальнее – тактическая или стратегическая?»

– Стратегическая, – нерешительно отвечал один.

– Стратегическая, – уверенным тоном подтвердил другой, сильнейший в нашей секции.

– Тактическая, – ответил я, когда дошла очередь.

– Правильно, Максим. Если ты зевнул мат, то, как бы прекрасна ни была твоя стратегия, – партия проиграна. А стратегическую ошибку будет время исправить, – пояснил тренер свою мысль. – Да и противник успеет ошибиться по ходу игры.

Я запомнил и часто вспоминал этот урок. Аналогия шахмат с бизнесом налицо: предприятию главное не обанкротиться, получив фатальный кассовый разрыв, не совершить тактической ошибки. А долгосрочную линию, даже если она кривая, еще есть время выпрямить. Особенно это актуально на этапе «младенчества». Что и получилось у «Любавича» – и через несколько лет заказчики высоко ценили нашу обязательность.

Но есть встречное правило: «играй в долгую» – и придет к тебе успех. Не сразу, но придет! Спурт хорош, когда надо успеть вскочить в отходящий поезд, когда враг незаметно подкрался и застал врасплох. Сверхускорение расходует топливо с излишком, а оно – ограниченный ресурс. Бац, и закончился бензин: лодка дрейфует. Бензином в бизнесе часто является настрой лидера. Перенапрягся – энтузиазм выгорел – руки опустились – дело сдулось. Лучше дизельный двигатель, стабильно работающий на низких оборотах, но уверенно тянущий судно вперед. На длинной дистанции черепаха обгоняет кролика.

Есть ли противоречие между двумя правилами? Никто не отменял ни стратегии, ни тактики. Универсальный рецепт: «Стратегически надо играть в долгую, но не совершать тактических ошибок, которые могут привести к летальному исходу. В критический момент – акцент на тактику, в спокойной ситуации – на стратегию». Звучит здраво, но как это реализовать на практике? Вечную дилемму – «радостно сейчас, но грустно потом, или грустно сейчас, но радостно потом» – человек разрешает эмоционально. Я – не исключение. Но у меня есть особенность – не люблю долго тянуть с решениями. Поэтому на развилке решаю быстро, прислушавшись к интуиции, беру ответственность на себя и начинаю двигаться. (Другое дело, что часто до окончательного результата я не доходил, дожимать вопрос – это другое важное качество.) Как написано в книге «К черту все – берись и делай!» миллиардера Ричарда Бренсона: решительность – важнейшее качество успешного бизнесмена. Но об этом я прочел много позже. Просто характер у меня оказался соответствующим.

В том же скоро-интуитивном стиле я принял решение отстранить Шустика от работы с подрядчиками. Количество претензий меня утомило, слишком много заказчиков обиделось – ситуация казалась угрожающей. И этот ход оказался ошибочным: надо было помогать заму по производству советом, где-то мягко его подстраховывать, но продолжать натаскивать на задачу. Текучка тут же поглотила мое директорское время, а Шустик обиделся и через год уволился, уйдя к брату торговать пивом, и получил наконец свой «длинный рубль». Наш коллектив потерял молодого перспективного сотрудника и… юмор в офисе. Только после его ухода я оценил, насколько важна веселая атмосфера. Это не форма развлечения, а великая смазка для шестеренок человеческих отношений. Мне пришлось взять на себя роль «души компании»: я всегда боялся за качество своих шуток, но пришлось махнуть на это рукой – важнее усилие по созданию легкой атмосферы. Юмор настолько смягчает острые углы, придает всем силы, более того – отпугивает проблемы, что лучше иногда пострадать, что твоя шутка оказалась неудачной.

Мне приходилось крутить штурвал в разных направлениях: основные и вспомогательные бизнес-процессы, разработка тактики и стратегии, работа с персоналом, разбор рекламаций. Наконец, дошли руки до инвестиций. Прибыль накапливалась, пора приобретать какое-нибудь оборудование, чтобы грело душу – мол, мы все-таки не голимые посредники, а производственники. На печатный станок еще денег не хватало, а вот на резательный – вполне. Предложений «продаю б/у резак» было в избытке – руководители маленьких ведомственных типографий пытались продать приватизированное госимущество. Но куда завозить железный станок? Не в офис же двадцать квадратных метров? Нужны промышленные площади. А мама Шустика (он еще не уволился к этому моменту) работала главным бухгалтером «Арсенала». Узнав от сына, что мы ищем площадку, она договорилась с дирекцией завода на аренду пятьсот метров пустующего цеха. Помещения подходили как нельзя лучше: первый этаж, высокие потолки, ровные твердые полы, электрические мощности, вода-канализация, большие въездные ворота. Мечта «иметь производство» приобретала какую-то осязаемость. Как всегда, в любом проекте были и свои «но». В данном случае – оборонный статус «Арсенала». Это означало жесткую пропускную систему: обязательно с российским паспортом, в строго определенное время, с заверенными у руководства охраны накладными. Все это затрудняло проход заказчиков, вывоз готовой продукции. И второе, более насущное «но» – сразу пришлось брать большие площади. «Не по Сеньке шапка» тянула за собой солидную аренду с первого же месяца при нулевой отдаче от поляны «пятьсот квадратных метров»?! Я засомневался. Резальный станок утонул бы на таких площадях и близко не мог бы их окупить. Отказаться? Неудобно перед мамой Шустика – она так старалась ради нас. Но оплачивать пустующие поляны мне, а не ей. Ох, дилемма…

Я приехал в офис вечером, когда уже все разошлись по домам. И вдруг знакомый голос нашептал:

– Помнишь своего начальника отдела в КБ?

– Помню. И что?

– Помнишь случай, когда он сказал, что «Арсенал» – мистическое предприятие: люди уходят, думают, что навсегда, а потом снова возвращаются!

– Ну и?

– Так и ты: ушел, думал навсегда, а жизнь возвращает в родные пенаты.

– Не слишком ли надуманный и малозначительный аргумент? Платить аренду придется, как ее заработать?

– Не сопротивляйся судьбе – арсенальский магнит тянет к себе.

Как часто у меня бывало, такого рода доводы (аргументы-знаки, а не разумные резоны) становились решающими. Я подписал договор аренды.

Резальный станок мы купили и завезли быстро. Я переманил с государственной типографии резчика Сашка. Доброжелательный, грамотный, но, как потом выяснилось, пьющий. Но что ему резать? Я запустил новое направление бизнеса и поручил его Шустику: покупать на государственном газетном комплексе так называемый «срыв» – остатки бумаги с ролевых машин, которые остаются при остановке скоростной рулонной машины. Эти рваные полотна перевозить на «Арсенал», где Сашок разрезал их на форматы А4, упаковывал в пачки, а менеджеры продавали заказчикам как писчую бумагу. Но идея идеей, а чтобы потекли доходы – ее еще надо раскрутить, превратить в бизнес. Пару месяцев минимум. Сашок простаивал: кроме арендных убытков дополнительно приходилось ему платить зарплату «не за что».

– Ты, Максим, меня удивлял, – потом откровенничал он.

– Чем это?

– Что мне платил зарплату, я практически ничего не делал.

– Чего удивительного? Я тебя нанял, обещал оклад, должен платить.

– Это в советские времена рабочего нельзя оставить без зарплаты, а сейчас другая жизнь: нет работы – нет денег.

Я задумался. Действительно, адекватно ли я платил за простой? Мои коллеги-предприниматели часто игнорировали интересы рабочих. Наверное, в первую очередь мое сердобольное поведение объяснялось правилом «обещал – выполняй». Это уже потом я понял, что можно договариваться об условиях: «если есть работа – плачу столько, если простой – половину». И обычно рабочие соглашаются. Тогда такого опыта я не имел. Во-вторых, у меня остался догмат из прошлой жизни, что рабочий человек – звучит гордо, он – кормилец семьи, он не может остаться без зарплаты. Возможно, это был не догмат, а «социалистический задвиг». И, в-третьих, я старался следовать науке управления (именно старался, а не пунктуально следовал). Не то чтобы много, но почитывал книги по менеджменту. Кроме переводных западных, других не продавали. Они наперебой расхваливали демократичный стиль управления и хаяли авторитарный: надо заботиться о сотрудниках, прислушиваться к их мнению. Тогда я не мог догадаться, что для западного человека такая категория, как «беспрекословное выполнение указаний начальника», давно вошла в кровь и плоть, там уже пропагандировали поворот в либеральную сторону. Наш же, российский человек еще не пропитался исполнительской дисциплиной, как основой организации труда, не отошел от мыслей по типу: «работа не волк – в лес не убежит», «не гони с производительностью – поднимут нормативы», «работодатель делает вид, что платит, а рабочему надо делать вид, что работает» и т. д. Для этого надо пропитаться духом капитализма хотя бы одно поколение. То, что демократический стиль – это обратная сторона исполнительской дисциплины, я не понимал, книги про либерализм мне путали карты. Мое управление стало кособоким.

Но забегая вперед, отмечу, что рабочие, при всех сложных с ними отношениях, пользовались моим стилем, но меня не подставляли. Возможно, не только Сашок, но и другие, которых за двадцать семь лет встретилось на пути более тысячи человек, чувствовали мои социалистические «задвиги» и симпатизировали им.

* * *

Уже много раз употреблял слово «ответственность». Ключевое понятие. И еще раз хочу спеть песню этому особому отношению между намерениями и поступками человека.

В бизнес-жизни приходится не просто принимать решения, а принимать часто. Любой, пусть самый простой, выбор на развилке – это трата сил. За решением тут же появляется ответственность. Когда количество развилок в единицу времени зашкаливает – вот тогда и устаешь. Метафора о том, что каждая маломальская ответственность – дополнительный груз на шею, который надо нести неопределенно долго, – верная. Много решений – много ответственности – много усилий, чтобы их тащить. Человеку хочется остановить поток.

Мое свойство быстро выбирать путь на развилке облегчало ношу. Даже в продуктовом магазине я стараюсь быстрее набросать товары в корзину, не глядя на ценники и сроки годности, оплатить и сбежать из ситуации выбора. Поэтому я не тормозил и быстро принимал бизнес-решения. В том числе по этой причине чаще других влезал в рискованные проекты. Тащить проект все равно придется, но хотя бы не мучить себя выбором. В моем случае получилось, что БЫСТРО и ЛЕГКО брать на себя риски – позитивное качество. Но у других это может иметь плохие исходы. Плюсы очевидны: дело не вязло в сомнениях-колебаниях, а шустро тянулось к солнцу. Это свойство я получил по наследству от деда и отца и подкрепил опытом шахмат: там почти каждый ход – это выбор. Особенно при игре в блиц – там вообще на раздумья даются секунды.

Минусы этой легкости тоже есть. Мои подчиненные приходили ко мне с любыми проблемами, даже теми, которые могли решить сами. И я отвечал, и брал ответственность с удовольствием, укрепляя себя в собственной оценке, но не давая наработать навык заместителям. Что провоцировало инфантилизм подчиненных. Со временем такой подход превратил мой стиль управления в патерналистский. Я становился «отцом солдатам». Это хорошо и плохо одновременно.

Но главный минус быстроты решения – качество. Быстро, значит, необдуманно. Я это понимал. И опять шахматы – опыт интуитивных ходов. Для меня такой выбор настолько органичен, что, видимо, прописан на лбу как кредо – «всегда». Один раз директор-конкурент на отраслевой пьянке проболтался: «Я наблюдаю за тобой, Максим, и поражаюсь твоей интуиции. Более того – боюсь ее. Это очень сильное преимущество». Я воспринял это как комплимент.

В работе с персоналом я меньше опирался на науку, больше прислушивался к своему чутью – обычно оно отвечало социалистическим задвигам. Им, как правило, я и следовал. Импульсивно, не всегда последовательно. Но что было, то было.

Но хочу предостеречь – каждому свое: кого-то не просчитанные логически ходы могут вести в пропасть. Надо понять свой стиль.

Откуда я получал правильный ответ на развилке дорог? Ведь не только от интуиции. Попытаюсь разобраться в последующих главах.

Бери на себя риски быстро и легко, чтобы разум не успел вставить палки в колеса – пусть рулит интуиция. Но только если «быстро и легко» – ТВОЙ стиль.

Глава 4. Звание «ромайор»

Я уже слышал, и слух этот мною проверен,

Будто бы в роще сегодня звенела свирель.

Юрий Левитанский

На развилке с камнем «прямо пойдешь – спокойствие, налево свернешь – неизвестность» я выбрал левый, рискованный, но манящий путь от посредника к производственному предприятию. «Любавич» переехал из двадцатиметрового офиса в Институте метрологии на пятисотметровый цех на заводе «Арсенал». Установили резальный станок. Переехал и весь штат: шесть офисных сотрудников плюс один рабочий – можно аукаться. Но на входные двери гордо повесил вывеску «Типография Любавич». Срочно требовалось купить печатный станок, чтобы отбивать аренду и стать полноценной типографией. Я стал изучать рынок подержанного оборудования.

И тут звонят друзья из фирмы «Мангуст», познакомился несколько лет назад. У меня с ними оказались однотипные схемы бизнеса – полиграфические посредники с мечтой о своем станке. Только я специализировался на черно-белых бланках, а они на цветных календарях.

– Продается в пакете два «ромайора», – сообщают они мне. – Один купить нельзя, а два станка нам не потянуть. Ты говорил, что хочешь станок. Еще желание не испарилось?

– О-о! Вы вовремя! Как раз ищу варианты. А цена какая?

– Один постарше: стоит три с половиной тысячи долларов. Второй посвежее, стоит четыре с половиной тысячи долларов. Говорят, что оба в хорошем состоянии.

– Платить наличкой.

– Конечно.

– А кто продает? Не бандиты? Нас не кинут?

– Вроде нормальные ребята: сами восстанавливают и продают.

Цена показалась мне сильно завышенной, покупатели неизвестные, подержанное оборудование – это всегда «кот в мешке». Но манила быстрота: вот только задумался о станке – вот тебе и «блюдечко с голубой каемочкой». Четыре тысячи долларов у меня как раз скопились. Да и в компании с «Мангустом» если и пролетим, то не так страшно.

Уместно привести историческую справку. Для полиграфистов «девяностых» годов – слово Ромайор имеет почти сакральное значение. Это не офицерское звание, ни должность помощника мэра европейского городка. Ромайор – название небольшого офсетного станка чехословацкого производства, который может печатать в одну краску на бумаге формата А3. Хорошая рабочая лошадка для средней руки ведомственной типографии. В Советском Союзе «ромайоры» были также повсеместны в полиграфии, как тракторы «Беларусь» на сельхозполях. И в капиталистическое время частный бизнес начинал именно с этой машинки: недорогая, надежная, простая в эксплуатации. Сейчас полиграфист со стажем, увидев «старичка» в каком-нибудь затхлом углу, обязательно обронит ностальгическую слезу.

Чтобы оценить работоспособность бэушного оборудования, обычно приводят эксперта – механика или печатника. Я попытался найти такого работника, которому мог бы доверять. Нашел, но он не приехал на просмотр, уйдя в стандартный для этой профессии запой. Пришлось полагаться на собственное чутье. Друзья из «Мангуста» как раз поступили по уму – взяли спеца для экспертизы. Мы встретились с продавцами (ребята вполне интеллигентного вида) на проходной одного большого питерского завода, оформили пропуск, зашли на территорию. Парни к предпродажной подготовке подошли профессионально, что в начале девяностых было в новинку. Станки стояли в цеху на хорошо освещенном месте. Очищенные от грязи, со смазанными маслом узлами, в свежевыкрашенных кожухах (везде до того я видел ромайоры только без кожухов – их снимают для визуального контроля за вращающимися механизмами). Ребята рассказали, какие узлы заменили, что отремонтировали, как протестировали. Стало понятно, почему цена двойная – внешний вид машин, солидная презентация.

Один экспонат – относительно новая модель «Ромайор-313». Второй – модель пятидесятых годов «Ромайор-III» болотно-зеленого цвета с «горбатыми» формами кожухов. И у меня, и у ребят из «Мангуста» сразу возникло убеждение, что это оборудование надо брать. Поторговаться не получилось – парни чувствовали свою правду и со скидками отказали. «Мангуст» имел право выбора, и друзья указали на новую модель. Мне остался «Ромайор-III». Брать или отказаться? Не слишком ли стар? Все-таки сорок лет машине. Я обхожу станок вокруг, для вида дергаю ручку, щупаю резиновые валы, глажу металлические кожуха со словами: «Что посоветуешь, старичок? Взять тебя, не подведешь?» Отхожу на метр – приглядываюсь к внешнему виду. Дизайн – один в один старая дедовская «Победа». Пронеслась в мозгу картинка: мне – шесть лет, я сижу на пассажирском переднем сиденье, откидываю крышку бардачка, а дед ставит на крышку стаканчик фруктового мороженого за семь копеек, втыкает деревянную палочку: «На, ешь!». И слышу в ухе знакомый шепот: «Бери! Не подведет!». Опять аргумент-знак. И я даю «добро». Но страхи, что сам процесс купли-перевозки-такелажа может пойти не так, остался. Я сильно нервничал. И в последующие годы, уже накупив несколько десятков единиц техники, этой фобии не изжил.

В тот раз страхи новичка-покупателя не оправдались: при передаче денег никто по голове битой не шарахнул, грузовик приехал вовремя, станок выпустили с площадки, такелажники его не уронили, поставили туда, куда я предполагал, гаишники по дороге не остановили. И главное, станок заработал, печатал и печатал.

С тех пор выбор оборудования по внешнему виду, нравится/не нравится дизайн, энергетика – стал «фирменным» критерием. Так я выбирал оборудование, стоящее на два порядка дороже того зеленого «Ромайора».

Неужели все случилось?! Неужели моя Мечта сбылась: я приобрел свой печатный станок?! И дальше события продолжали формировать цепочку. Хороший печатник нашелся так же быстро, как в свое время Слава, хороший продавец. Потом пришла Людмила Ивановна, кудесник в изготовлении печатных форм. Наладилась технологическая цепочка, запахло краской и уайт-спиритом, полетела бумажная пыль. И сразу выросла оперативность выполнения заказов, гибкость, управляемость, и, как следствие, маржинальность бизнеса. Станок, конечно, был не новый – периодически ломался. Но в пределах разумного. Штат типографии резко стал расти: переплетчики, механики, верстальщики. Численность взлетела до тридцати человек.

Засуетились люди и вдохнули жизнь в пустые помещения: зажглись светильники, появились стеллажи, по бетонному полу с грохотом поехали «рохли» с паллетами бумаги. Кто-то привозил сырье, кто-то вывозил готовую продукцию. Потянулись на «Арсенал» заказчики. Движуха набирала обороты.

Через три месяца, зайдя в цех, я увидел на кожухе «Ромайора» наклеенную пятиконечную звездочку.

– Что это?

– Первый миллион оттисков сделал, – ответил печатник.

– А когда второй миллион сделаешь, вторую звезду рядом приклеишь?

– Да нет. С другого борта. Как у майора – по одной звезде на каждом погоне.

– Он скорее напоминает младшего лейтенанта: первый станок как первое звание, – подхватил аллегорию я.

Спасибо «старичку», он действительно не подвел: «Ромайор-III» отпечатал несколько десятков миллионов оттисков, отработал в типографии три года, принес и опыт, и прибыль. Пафосные заказы обошли его стороной – все время выпускал черно-белые медицинские или бухгалтерские бланки. Но и эту продукцию не зазорно печатать. Вскоре я купил еще двух «собратьев». Уже более новых. И что характерно – в два раза дешевле «горбатого первенца». Действительно, те парни, продавшие нам с «Мангустом» первые «ромайоры», сторговали нам за двойную цену. Но я не расстроился – «старичок» заехал в цех в добрый час, стал первым железным другом типографии. Все вместе однокрасочные машинки заработали на оборудование более высокого уровня.

Я замечал, что оборудование часто ведет себя как человек. Когда я принимал решение о продаже какого-нибудь из станков – они начинали ломаться: не могли пережить предательства – заболевали. (Многие автомобилисты могут подтвердить схожее явление при продаже своих машин.) Какая-то устанавливается связка между станком и хозяином. Было замечено, что есть «счастливое» оборудование, а есть «невезучее». Вроде и производитель немецкий, добротная машина, а то одно с ним случается, то другое. Еще заметил, что одна и та же железка по-разному себя чувствует у разных хозяев: у предыдущего владельца станок постоянно ломался, а переехав к нам, работал как часы. И наоборот. Мне и «горбатому первенцу» повезло – и он в охотку поработал, и типография поднялась.

Судьба «Ромайора-313», которого купили друзья из «Мангуста», сложилась менее удачно. Хотя он был новее, печатал элитные работы – полноцветную продукцию, календари. По задумке конструкторов, «ромайоры» – это однокрасочная машина, для которой печать черно-белых бланков – самое функциональное назначение.

Небольшой полиграфический ликбез. Полноцветное изображение достигается последовательным наложением четырех красок (черной, пурпурной, голубой и желтой) друг на друга на лист бумаги. Самое технологичное – печатать такие картинки на четырехкрасочной машине в один прогон бумаги. Но стоимость такой машины для частного бизнеса в начале «девяностых» была не подъемна. Поэтому изгалялись – теоретически можно цветную картинку напечатать и на однокрасочной машине. В четыре последовательных прогона бумаги. Только трудоемкость увеличивается в разы. Сначала заливаешь в машину черную краску, навешиваешь форму для черного цвета, прогоняешь все тиражные листы – первый прогон. Потом бумагу возвращаешь в начало, меняешь форму, смываешь предыдущую краску, заливаешь новую – второй прогон пошел. Так четыре цикла. Но это долго и не функционально. Главная трудность печати в четыре прогона – в совмещении красок: бумага после каждого прогона набирает воду, деформируется и попасть точно в «мишени» все труднее и труднее. Виртуозы-печатники справляются с такой задачей, но скорость выхода оставляет желать лучшего. Отдача от станка низкая, и экономика «Мангуста» просела. Через пару лет друзья свернули бизнес, продав свой «ромайор». Такая вот тактическая ошибка, ставшая фатальной.

* * *

На первый взгляд, эстетика для управленческих решений – не самый важный критерий. Решение должно быть эффективное. Но мне не отделаться от предположения, что красота спасает не только мир, но и предпринимателя. «Красивое решение!» – говорят математики, когда видят, как неожиданно и верно решена задача. «Изящная комбинация!» – говорят шахматисты, когда видят нестандартные ходы, приводящие к победе. Когда при выборе следующего шага бизнесмен оценит его эстетику, то шансы на успех увеличатся. Мне такой подход был близок по духу. Даже оборудование я выбирал не по соотношению цена/качество, техническим характеристикам, уровню сервиса, а то, которое мне больше нравилось по дизайну. Известно, что мы делаем покупки эмоционально, убеждая себя, что сделали их разумно. Так зачем себя обманывать? Раз порывисто выбираем, так пусть боги красоты помогают с решением. Пусть они напевают нам правильные ходы через трели певчих птиц. А если мы послушаемся, то эти же афродиты в благодарность помогут с выполнением наших решений.

Первые годы я покупал только бэушную технику – на новое оборудование не было денег. Но первый же станок-новье осветил цех светом «радости». Это был маленький (десять килограмм), даже не станочек, а приборчик – для приклейки обложек к блоку брошюр в мягком переплете. На фоне других станков он выглядел инородцем.

– Спасибо, – сказала мне мастер переплетного цеха.

– За что?

– За то, что купили новый станок, а не старье. Настроение поднялось сразу.

– Приятно слышать.

– На нем хочется клеить с чувством и толком, а не абы как.

Вот как? Тогда я и решил впредь покупать только оборудование с завода. Никаких б/у! Часто в последующие годы директора-конкуренты вступали со мной в спор.

– Зачем переплачивать за новое оборудование? – аргументировали они. – Можно найти в европейских типографиях поработавшее, но добротное. А заплатишь за него в пять раз меньше. В пять, а то и в шесть!

– Понимаешь, новое оборудование создает настроение, подъем энтузиазма, который не оценишь в деньгах, – я отстаивал свои эстетические взгляды. – И энергетика предприятия прибывает. А у бэушного неизвестно какая история – возможно, нехорошая, раз его продали.

– Какая, к черту, энергетика? Послушай! Не на двадцать процентов дешевле, а в пять раз! Не понимаю тебя.

– Пока у меня получается купить новое – покупаю. Не смогу – перейду на секонд-хенд.

– Такое впечатление, что у тебя денег куры не клюют, – полушуткой парировали оппоненты, – или дядя – еврейский банкир? Что за страсть сорить деньгами?

– Да нет, к сожалению, ни дяди, ни тети. И деньги все заемные. А вот отдаю кредиты за счет прибылей. А прибыли приносит красота.

Но мы расходились, и каждый оставался при своем мнении.

Часто этот «эстетический» подход применял и в управлении персоналом. Все тот же принцип «два конца у палки»: каждое решение (исходя из причинно-следственного характера нашего мира) имеет как положительные последствия, так и отрицательные. Искусство управления – понять, какой вариант несет меньше негатива, больше позитива. Часто просчитать этот баланс невозможно – приходится угадывать. Критерий такой же – в стиле «а-ля Афродита»: какое из набора решений изящнее? Недавно прочел подтверждение своей мысли у одного философа: «Мелькнула идея – задумайся, а есть ли в ней нечто оригинальное, не банальное. Пусть и небольшими шажками, но двигайся в сторону самобытности. И все будет складываться чудесным образом. Докажи Мирозданию, что замысел красив! Если ему понравится план – ресурсы принесут ангелы».

Но левое полушарие мозга сопротивлялось правому – одной эстетикой успеха не добиться. Путь проходит не только через рощи с прекрасными поющими птицами, но и по тропе с горящими углями. Через риск. Через боль!

Растить бизнес надо красиво: красота приведет к радости, а радость приблизит цель.

Глава 5. Оскал внутреннего врага

Слабые люди мстят, сильные прощают, а умные – игнорируют.

Альберт Эйнштейн

Не зная нот чужой души,

Не нужно струн ее касаться,

Быть дирижером не спеши,

Чтоб палачом не оказаться.

Эллен Бали

Такая интересная управленческая метафора: у предприятия есть «внешний враг» – конкуренты, арендодатели, различные инспекции, рэкетиры, прочие внешние силы, но есть и «внутренний враг» – саботаж, ошибки, расхлябанность персонала, неэффективность бизнес-процессов. Когда предприятие маленькое – оно, как лысый ежик, бежит сломя голову, защищенности нет. И страшен внешний враг: стоит ему чихнуть громче обычного – хлоп, и нет бизнеса. Когда предприятие подрастает – грозность внешнего врага спадает: собственный бренд, пул приверженцев-заказчиков, опыт руководителей, связи, наработки – какая-никакая защита из колючек. Но зато обнажает злобный оскал внутренний враг – руководитель физически не успевает следить за всеми процессами и пылинками в цехах, работники протаптывают тропинки по газонам, исходя из личных интересов, начинаются скрытые конфликты: ежик притормаживает.

Ослабление и усиление врагов-антиподов как вода в сообщающихся сосудах – черная сила перетекает из одной емкости в другую и обратно. Вечное колебание, никогда не приходящее в равновесие. Полного счастья не будет никогда.

Внешний недруг понятен, всегда на виду. Прихода внутреннего супостата я не ждал. Просто не знал о его существовании. По неопытности. И увидел оскал как раз тогда, когда заработало производство. Мы полтора года шли к вожделенной мечте: я грезил печатным станком, моим соратникам передал красивый образ. И вот оно, счастье – греет теплом, держишь на ладонях священный Грааль. Казалось бы, «свечной заводик», пусть и смехотворный по масштабам, стучит, как швейцарские часы: рабочие работают, продавцы продают, коммуникации коммуницируют, снабженцы снабжают, уборщица убирает, технологи тоже при деле.

Но нет, все сложнее. Поступает срочный заказ. Отлично! Мастер производства перед уходом домой докладывает, что все предусмотрено-подготовлено: оплаты с работницами оговорены, комплектующие подвезены, сроки рассчитаны исходя из нормативов, заказчик предупрежден, что подъезжать за готовой продукцией в девять вечера. Мой рабочий день, как правило, заканчивается после восьми часов: на всякий случай я захожу в переплетный цех проверить, как идет заказ, поддержать сотрудниц, вышедших сверхурочно. Переплетчицы «шьют» брошюру на скрепку на станочках, называемых тачалка. Я тихо захожу. И слышу такой диалог на повышенных тонах.

– Ты можешь подвинуться, коза?! – одна, которая помоложе, кричит на другую. – Мне неудобно работать!

– А как я буду шить? Мне тоже место нужно, чтобы развернуться.

– Это твои проблемы. У меня сделка, мне надо бабло зарабатывать. А какую тут скорость дашь, когда твоя жопа мешает?

– Но я тоже человек и тоже на сделке.

– Не знаю. Передвигай тачалку дальше.

– Да ты в уме? В нем центнер весу, – пожилая переплетчица начинает плакать, встает и идет в раздевалку.

Я в растерянности. Две взрослые женщины, каждая старше меня, устроили базар на пустом месте. Смотрю, а старшая переплетчица уже оделась в пальто и уходит.

– Вы куда? – бросаюсь наперерез.

– Я пошла домой. Не могу работать с этой хамкой.

– Сама хамка! – слышу из-за спины окрик.

– Подождите. А как же заказ? Мы обещали его доделать к девяти часам…

– Пусть вот та хабалка доделывает.

Блин. Из-за одной вздорной бабы сейчас будет скандал, «кинем» клиента. Хочется взорваться. Непонятно на кого. На работниц? На ушедшего домой мастера? Но он вроде подготовил все для вечерней работы. Я начинаю успокаивать, мирить, упрашивать. Как детей малых, разбушевавшихся в песочнице. А попутно думаю: «Ведь я случайно вышел в цех. И что же происходит в другое время, когда я всего этого не вижу?»

На следующее утро я обсуждаю ситуацию с мастером. Оказывается, эти переплетчицы уже давно друг на друга зуб точат. Значит, сам виноват – не доглядел за латентным конфликтом. Или этот пресловутый российский персонал во всем виноват? Провожу совещание с механиками – оптимизируем расстановку станков, функционал рабочих в цеху. Обычная управленческая деятельность. Но почему я, директор, должен, как Геракл, очищать эти авгиевы конюшни?! С годами я понял, что рабочие – действительно, как дети, и что запущенные конфликты могут отдаваться по всему предприятию. А обижаться на детей глупо.

Нужно ли мне было тогда выходить в цех? И нужно ли вступать в разруливание конфликта между рабочими, у которых есть непосредственный начальник? По стандартам субординации – нет, не должен. Но с другой стороны, есть стратагема китайского полководца Сунь-Цзы, которая в переводе на русский язык гласит: «Хочешь попасть в оленя – приблизься к нему». Как элемент управленческой технологии эту стратагему ввел Владимир Константинович Тарасов, уважаемый мной бизнес-тренер, наш российский классик менеджмента (мой земляк, ленинградец, правда, с советских времен проживающий в Таллине): «Хорошо стрелять в оленя из лука с далекой дистанции. Ни о чем не подозревает олень. Да вот беда: легко промахнуться. Кто опасается промаха, старается подойти ближе».

Так и начинающий руководитель, каким был я в 1994 году, легко промахивался в управлении персоналом. Зайти в цех – «приблизиться к оленю» – понять, какие турбулентности нарастают. Лично поглядеть-послушать-пощупать-понюхать, чтобы не получать искаженную картину. Только надо помнить про теорему о локальном экстремуме – есть оптимальное количество подходов, перебарщивать с погоней за оленями не надо. Я со временем переборщил.

Случай в цеху оказался саркастической улыбкой: зверь алчно рыкнул, откуда не ждали – в офисе. Уж тут, я считал, все единомышленники, друзья! Мы вместе пришли к собственному производству, к общей (а не только моей) мечте. Ура-ура! Теперь только наращивай объемы, ищи новых заказчиков, больше получай комиссии за продажи!

Но хлопцы-управленцы поступили прямо противоположным образом – вальяжно развалились на стульях, от них засквозила прохладца.

– Твоя мечта выполнена, станок работает, – беззвучно запрашивали их глаза. – Мы тоже пахали – где наши дивиденды?

– Да, станок принадлежит предприятию, а предприятие мое по Уставу, – отвечал я им также глазами. – Но! Я приходил на работу первым, уходил последним, крутился как мог: вы не можете предъявить претензию, что я заработал капитал на чьем-то горбу.

– Не хочешь с нами делиться? Окей! Мы отдохнем тогда.

– Вы все эти два года получали зарплату согласно договоренностям, без обманов! Какого хрена вам еще дивиденды нужны?!

– Да мы молчим! Нет так нет! Поговорили глазами и ладно.

– Что за итальянская забастовка?! Чего со мной словами нельзя разговаривать? Или задницей на стуле проще свое «фи» демонстрировать? Откройте рот, скажите вербально – подискутируем.

– Нет-нет. Все нормально.

Молчали, но их чувства просачивались через взгляды и неспешные движения. Что делать? Я впал в ступор. Тема деликатная. Самому поднять эту тему, поговорить по душам? Попенять, что, мол, вы стали работать спустя рукава. А если разговор уйдет в кривое русло? А если хлопцы уволятся? А что я без них? Я смалодушничал и промолчал. Управление утекло из моих рук. Продажи не упали, но притормозились. Захотелось заплакать и спрятать голову под подушку. А на предприятии тогда работало всего-то десять человек.

Уже тогда у меня стал складываться стиль – попереживать несколько дней, оставить проблему отлеживаться, без решения, но не «вскрывать нарыв» откровенным разговором. Это было ошибкой. Единственное, что я делал в таких случаях, переключался на какую-то новую тему.

В тот раз я решил расширить штат коммерческого отдела. Продажи – деликатная тема, связанная с деньгами, часто с наличными, и ее нельзя доверять «людям с улицы». Поэтому продавцов набирал только по знакомым. Но ресурс знакомых-родственников исчерпал себя – нужны менеджеры с рынка труда.

Мы дали объявление в газету. Звонков оказалось много – безработица в городе бушевала. По объявлению к нам потекли два типа людей. Бывшие инженеры, уволенные с заводов или НИИ. Потерянный вид, поношенная одежда, страх в глазах, что «неужели и тут обманут». Мы их называли «ЛВП» – Люди, Выброшенные Перестройкой. Обидная характеристика (хотя никого обижать не хотели), но удобная в разговоре между собой. ЛВП соображали в математике, но ничего не понимали в продажах, страдали инертностью, относились к работе как к временному явлению. И второй тип – молодые активные девчонки, которые могли продавать, бегать по городу, но с трудом складывали цифры. И у первых, и у вторых не было никаких знаний полиграфической технологии.

Тогда мы ввели небольшой «курс молодого бойца». Два дня по шесть часов плотной учебы. Первый пул из пятнадцати студентов я отобрал без тестов и методик, по принципу «вот в это доброе лицо я верю: будет стараться и дорастет до хорошего продавца». Много позже я прочел, что подход «бери на работу только тех, кого готов сразу обнять» имеет право на эффективность. По крайней мере это был быстрый и дешевый способ отбора.

Занятия вел я сам и Слава. Преподавание требует напряжения, но дает отдачу. Вдруг оказалось, что у меня имеются способности к публичным выступлениям. Удивительно.

Но сначала подготовили программу: «ситуацию на полиграфическом рынке и место на нем нашей типографии», «основы технологического процесса», «основы ценообразования», «приемы продаж», «организация рабочего времени продавца», «документооборот». А в заключение – практикум по расчету заказов и ролевые игры по продажам. На третий день – «выход в поле» вместе с наставником. Отсев студентов начался сразу: после первого учебного дня половина, после второго – еще тридцать процентов. До выхода в «поле» дожило трое.

После четырех наборов студентов штат коммерческого отдела приобрел солидный вид. Суета, гомон, поток «детских» вопросов. Я лично уже не справлялся с управлением этого «детского сада» и назначил Славу коммерческим директором, погрузив его в пучину «молодняка». Обидно, когда кто-то из новичков (а душу мы вложили в каждого) сходил с дистанции, так и не набрав базовый уровень продаж. Хотя и они не оставляли пустошь после себя – часть их заказчиков превращалась в приверженцев «Любавича».

Эксперимент с курсом молодого бойца в целом удался – среди новобранцев открылись жемчужины – локомотивы продаж. Обычно новички первый год сидят на шее у предприятия, второй год – окупают свою зарплату, и только на третий дают прибыль. Кто задержался более трех лет – это уже крепкий сотрудник, «кормилец».

* * *

Ключевой вопрос этого отрезка – правильно ли я поступил, что не стал вскрывать тогда нарыв со своими хлопцами? Или это ярко выраженная управленческая слабость? Однозначного ответа у меня нет до сих пор.

Напряжение само рассосалось в контексте прилива новых сотрудников. И это оправдывает мою слабость – неприятные разговоры могли подорвать энтузиазм. Да и душа – потемки, как своя, так и чужая: если бы я полез на выяснение отношений, то неизвестно, что получилось бы – возможно, наши отношения испортились бы навсегда, я сам бы разочаровался в своих способностях. С другой стороны, все равно история закончилась потерями: уволился со временем и Шустик, и Илья – каждый имел свой повод для ухода, но, думаю, корень в том напряжении. Простое решение – поощрить друзей большими разовыми премиями – не пришло мне в голову.

Этот психологический конфликт – следствие смены циклов жизни предприятия. Заканчивался этап «младенчества», когда все дружно работают на одну кормушку, все вроде равны, все полны единого энтузиазма. Но на самом деле роли-то разные, пусть до поры до времени различия скрыты. Я – хозяин бизнеса, а хлопцы – наемные работники. Один – эксплуататор, другие – эксплуатируемые. Один несет все бремя рисков и ответственности, а другие только своим трудом участвуют в общем деле. Для меня в случае победы – рост капитализации, а другие остаются лишь с ежемесячной зарплатой. И весь этот клубок противоречий выходит из тени «общего единства» в какой-то ключевой момент. Этим моментом стала покупка печатного станка – заработало собственное производство, что привело к усложнению управления, появлению новых бизнес-процессов – в одночасье возникла иерархия.

По неопытности я никаких теорий не знал тогда, действовал согласно своему стилю. Переход на следующий управленческий уровень произошел у меня позже, чем скачок предприятия. В этом проблема и зарыта.

Не зря говорят – «революция пожирает своих детей»: властители, приходящие к власти через переворот, освобождаются от соратников. Неформальные отношения мешают, когда власть становится формальной. Оказалось, что мешают и друзья, когда первому лицу нужно набирать величия. Сермяжная, но несправедливая правда.

Из всех, кто вместе со мной делал первые шаги в «Любавиче», не уволился только Слава, получив статус коммерческого директора и дополнительные заработки. Он смог преодолеть внутренний протест против ситуации несправедливого распределения прибыли и остался в строю. Бригантина пошла дальше. А осадок, даже комплекс, у меня остался – недоплатил, пожадничал сподвижникам.

Надо отметить еще пару неприятных, но ключевых моментов.

Первое. Просто силы собственного примера не хватает для мотивации других игроков команды, нужны разговоры и… материальное стимулирование. Это до сих пор остается моей проблемой. Кто-то из директоров получает удовольствие, что заработок подчиненных зависит от него, а для меня это главный бич. Не хочется находиться в перманентном состоянии торга с людьми, с которыми работаешь большую часть жизни бок о бок. Хочется дружить, а не играть роли работодатель-наемник. Это ловушка – избежать разных ролей нельзя. Видимо, первое лицо, работодатель, всегда одинок на своей баррикаде. Есть методики, чтобы снизить остроту отношений, спрятать в тень, но она остается. Я даже не понимал, в чем дискомфорт, но чувствовал его кожей. Это чувство и стало самым токсичным в работе директором.

Налицо единство и борьба противоположностей – социализм в мышлении и капитализм на практике, неравный уровень ответственности и разная схема поощрения.

Второе. Новичок на руководящем поприще страдает «персоналозависимостью»: страх, что «они могут обидеться-уволиться, кто ж работать будет?». Вспоминаю, как держал на работе первого резчика Сашка, алкоголика. Не мог расстаться больше года из-за фобии «а где я возьму другого?». Персоналозависимостью я перестал страдать много лет спустя. Смешно, но именно в «девяностые» годы удерживать персонал было проще некуда – всего лишь вовремя плати и не обманывай. А размер зарплаты не имел большого значения. Тогда у работников поджилки тряслись – «ой, не заплатят, кинут».

Не скромничай – поговори с рабочими – даже если они и укусят. Им станет весело, исчезнет страх, а страх у сотрудников ломает бизнес.

Дуальность мира

(Рассказ из серии «Директорские будни»)

Каждый из нас носит в себе и ад, и небо.

Оскар Уайльд

Фома работал в брошюровочном цеху подсобником. Тихий такой, незлобивый. Звезд с неба не хватал, косяки случались, но видно, что старался. Женщины-переплетчицы подтрунивали, а когда нужна была помощь, нараспев голосили: «Фома-а-а, подвези-и пале-ету». Мастера к нему относились скептически – перебрасывали с одной рабочей точки на другую, премии выписывали редко, к машинам не допускали – только таскать палеты.

В день зарплаты, получив наличные на руки, Фома всегда бубнил, что вот, мол, он – коренной ленинградец, а платят ему меньше, чем иногородним.

– С гастарбайтерами, что ли, сравниваешь? От кого знаешь, что они больше получают? Это коммерческая тайна, – дразню я его.

– Говорят.

– Может, врут?

– А народ врать не будет.

– Так они по семьдесят часов в неделю работают. Ты столько можешь?

– Да я так. Да я просто. Меня устраивает, – забирает свои деньги, кладет в кошелек и выходит из кассы.

Как-то к нему в гости приехал родственник из Бугульмы, попросил показать город. Фома задумался, а что показывать-то? Зимний дворец, Петропавловскую крепость? Надо еще что-то рассказать. Когда-то что-то знал, но сколько лет прошло. И решил «вынести» с предприятия путеводитель по Санкт-Петербургу, который печатала типография. Так, чтобы вспомнить даты и события. Охранник, обычно скучающий, решил именно сумку Фомы проверить на проходной. Составили акт, изъяли украденную печатную продукцию. Пошел Фома домой в состоянии мелкой тряски. Уже не до экскурсии. Почему такие «герои», как он, всегда попадаются?

Прихожу я на следующий день: у меня на столе служебная записка с подколотым актом – мол, выловили воровство на предприятии, виновник пойман с поличным. Что делать? Жалко охламона – спустить на тормозах? Но нельзя не устроить показательную порку! Чтобы другим неповадно было. Да и охранники поработали – надо показать, что их труд не напрасен.

В тот день текучка навалилась на меня с утра – руки до Фомы не дошли. Потом другие важные заботы отвлекли. Служебная записка затерлась в ворохе бумаг на столе.

Сталкиваюсь с «героем» в коридоре случайно только через неделю. Он добродушно здоровается. Спину прямо держит, как будто и не виноват ни в чем. «О! Давай-ка я экспромтом быстренько выполню карающую функцию руководства, – решаю я, – и забуду эту историю».

– Иди-ка сюда, Фома! Ты чего это книги с типографии выносишь?! – жесткий взгляд, металл в голосе.

– Ой, я уж подумал, что простили, – хихикает он и отводит взгляд. – Да вот родственник тут дык пык… Хотел по городу экскурсию провести. С умом. Вот говорил себе – не надо добро людям делать. Эх, ту чертову книжку взял. И попался. Так я же из брака взял.

– Ты дурочку не включай.

– Какую дурочку?

– Ой, а ты действительно ленинградец? Что-то непохоже. Райкина не помнишь? Аркадия. И про город без путеводителя рассказать гостю не можешь. Что-то подозрительно… – продолжаю я свой экспромт-троллинг.

– Помню.

– Вот и чудно. Иди пиши.

– Так я уже написал.

– Что написал?

– Объяснительную.

– Так тебе не объяснительную надо писать, а заявление.

– Как-к-кое заявление? – губы Фомы набухают, глаза выкатываются как у спаниеля.

– «По собственному», не увольнять же тебя «по статье»! – все еще удерживаю металл в голосе, но смешинка подступает к горлу неумолимо.

– Как же так! Да где я сейчас работу найду?! Я ж столько лет… Веро-ой и правдо-ой.

– Ты помнишь, как в советское время таких, как ты, называли?

– Как?

– Несуны!

– Да, помню. Но, я дык больше не буду-у-у… – смотрит на меня побитым воробышком и спину сгибает как перед ударом ремнем.

– Ты же понимаешь, что, если тебя не уволить, – другие решат, что можно! И не надо своей позой пощады просить. Ладно, – у меня возникла идея, – раз ты «несун» – поступим по-советски: ищи, кто тебя возьмет на поруки.

– О! – Фома распрямляется и вырастает на пять сантиметров. – Хорошо!

– Помнишь, что такое взять на поруки? Если в следующий раз ты совершишь любой проступок – за тебя ответит тот, кто взял ответственность. Понял?

– А как это взять ответственность? – герой напрягается, чувствуя подвох.

– Он, если ты что-нибудь опять украдешь, напишет заявление на собственное увольнение.

– О-о-о! А где таких добреньких найти? Кто мне поверит в такой ситуации? – опять герой сдувается, а кожа на лице обвисает.

– Не знаю, неверующий ты наш. Тебе даю на поиски два дня. Не найдешь – приходи сам с заявлением!

И пошел Фома по коридору с обвисшими щеками. Сходил к мастеру цеха, начальнику производства – никто за него поручаться не хотел. Переплетчицы тем более. Я уж думал, что придется его уволить.

* * *

Вакансия резчика бумаги возникла спонтанно. Я вдруг сорвался и уволил в один решительный час Сашка – надоело его пьянство, хотя резал он качественно и быстро. Дал объявление в газету: «Требуется в стабильную типографию оператор бумагорезательных машин». Подумал, что такая формулировка привлечет работника без вредных привычек. Но толпа желающих не выстраивалась. А дни проходили, и очередь неподрезанной бумаги накапливалась. Я уже запаниковал и стал жалеть, что сорвался. Но вот откликнулся первый кандидат. Некто Юрий. Вошел в офис, прихрамывая на правую ногу. Лицо одутловатое. Тело рыхлое. Глаза красноватые, кровяные прожилки покрыли лицо. Можно, не тратя времени, отправить восвояси. Но человек пришел – надо поговорить хотя бы для виду.

Мы сели друг напротив друга, он протянул мне подготовленный пакет документов. Паспорт я отложил в сторону. Измызганная руками кадровиков трудовая книжка читалась как приговор – записей о приеме и увольнении набралось столько, что не хватило одного вкладыша, вклеили дополнительный. Юрий работал на каждом месте полтора-два месяца. И внешность – как иллюстрация к трудовой книжке: говорит медленно, с трудом подбирая слова. Я избегал его просящего взгляда – испытывал неловкость, что даю надежду своим разговором, понимая, что откажу.

– Не отталкивайте меня, не убивайте последнюю надежду поднимающегося из бездны человека, – он выдал литературную фразу, заставшую меня врасплох. – Не пожалеете! Я завязал – больше не пью.

– И сколько раз вы повторяли эту фразу в отделах кадров? – я, наконец, посмотрел ему в глаза.

– Три месяца назад закодировался.

– Есть справка? Жена может подтвердить?

– Жена от меня ушла. Но я книги стал читать. Много.

– При чем здесь книги? – но я почувствовал, что книги здесь как раз при чем. Поверилось, что человек, так сформулировавший просьбу, сдержит слово, как герой романа XIX века. Может, мое благоразумие застила картина длинного ряда палет с недорезанной бумагой? Или почувствовал жалость?

– Оформляйся. Но только смотри – при первом же случае…

– Первого случая не будет.

Несколько работников подошли ко мне со словами «зачем я взял на работу – сразу видно, что запьет». Ко всеобщему удивлению, Юрий не обманул: к алкоголю не прикасался, работником оказался достойным: резал бумагу профессионально, всегда готов был выйти сверхурочно – выручить типографию, не капризничал. На корпоративных капустниках выступал со стихами собственного творчества.

Сорвался он только спустя три года, когда закончилось действие кодировки. Но переболев три дня, Юрий снова сходил в наркологический центр. И в таком цикле жил несколько лет. Читал книги об Испании, увлекся историей. Весь год откладывал деньги на путевку, чтобы май провести на Пиренейском полуострове. В одном из туров нашел себе и спутницу жизни.

Что это было? Почему я поверил на слово алкашу? Как получилось, что типография «Любавич» и Юра нашли друг друга?

* * *

Подходил к концу срок, данный мною Фоме на поиски поручителя. Никто не соглашался. Настало время «вечернего» чая. Он пошлепал в комнату для приема пищи, положил на стол кулек с сушками, налил кипятку.

– Добрый день! Можно с тобой пообедаю? – к нему подошел Юрий. – Вот, наконец, собрался пообедать.

– Не такой уж он и добрый! – промямлил Фома.

– Что случилось?

Фома рассказал о своих невзгодах.

– Сам виноват! – подытожил он.

– Не беда! Давай я тебя возьму на поруки, – Юрий искренне протянул руку.

– Ты? Зачем тебе это? – глаза у Фомы заблестели как у ребенка, он схватил руку спасителя и стал трясти. – Не боишься подставиться?

– Не боюсь! Я, может, тебя плохо чувствую, но знаю типографию. Знаешь, что такое дуальность мира?

– Э-э-э, не совсем. А ты это к чему? – Фома испугался, что спаситель заберет поручительство обратно.

Юра выдернул руку, отошел к микроволновке, достал миску с супом, неторопливо вернулся к столу. Поел. Фома молча пил свой чай, ждал.

– Дуальность – это борьба света и тьмы! Когда судьба делится на две части – ужас-ужас и после, – Юра обтер губы салфеткой. – Сколько лет я прогадил в своем алкоголизме, сколько упустил, в какую яму свалился! Жуть! Тебе не представить! И мне не передать. Что твои делишки с путеводителем? – Ерунда в сметане! А здесь, в «Любавиче», я начал новый подъем в гору. Забрался, можно сказать, на интеллигентские высоты. Вот такой поворот на сто восемьдесят градусов! И в тебя можно поверить.

– Это ты про жизнь в Испании? – Фома не до конца понял концепцию собеседника.

– Меня старая жена с лестницы спустила, когда я однажды приперся домой пьяный в стельку. Я ногу себе так с того скоростного спуска и не вылечил. Видишь, как хожу? – Юра ткнул пальцем в ногу. – И ничего, работаю. Да что ты трясешься от страха? Неси ходатайство, я подпишу.

Вечером Фома принес мне от руки написанное письмо: «я, такой-то, готов взять на поруки такого-то» и так далее. Ну и чудненько!

* * *

Рынок требовал увеличения скорости выполнения заказов, производительность приходилось выжимать. Юрий с его хромотой и медлительностью перестал соответствовать нормативам. Да и возраст сказывался. Через пару лет после описываемого случая руководство производства решило отправить Юрия на пенсию. С почетом, но безапелляционно. На место резчика взяли молодого парня. Юра расстроился: «Сам уже догадываюсь, что устарел, но хотелось самому уйти, а не чтоб выкидывали. Ну, раз пора – так пора!» Еще через год позвонила жена Юрия и рассказала, что случайно, идя по улице, он поскользнулся на ровном месте, упал, ударился затылком и… уже не очнулся.

Фома как будто отрабатывал за двоих: оставался сверхурочно, приобрел авторитет у мастеров и любовь в цеху, освоил работу на различных станках. Больше в воровстве замечен не был.

Глава 6. Деловая хватка

Вера без дел мертва.

Ап. Иаков

Попробуйте изменить себя, и вы поймете, насколько ничтожны ваши шансы изменить других.

Вольтер

В этой главе спою песнь такому явлению, как деловая хватка. Заслуженное, орденоносное. Но сначала о ее оппонентах.

Внешний враг предприятия силен, внутренний страшен, но, естественно, самый коварный – сам предприниматель. И хочешь себе добра, и делаешь вопреки. Парадокс. На четвертый год бизнеса я почувствовал, что опять подкрадывается скука. Опять этот подлый конденсатор в мультивибраторе набрал потенциал. По тем же лекалам, как и в историях с инженерной работой, и с журналистикой. Да, есть достижения – с текущими задачами справляюсь, деньги капают, растет предприятие, растет личный авторитет, крепчает управленческая мышца. Но и негатив проник в душу: задачи стали повторяться, решаешь их единообразно, ощущения на грани между «днем сурка» и «крысиными бегами по барабану». Как результат – кураж растворяется в однообразии.

Декабрьский питерский вечер, офис освещен настольной лампой, в окно стучат хлопья мокрого снега. Вновь слышен шорох, переходящий в знакомый шепот.

– А! Это ты, внутренний голос? – зеваю, меня уже этими шепотками не испугать.

– Я-я. Размышляешь, не сбежать ли снова куда-нибудь? В другую деятельность? – вбрасывает он тему в разговор, как вратарь мяч полевым игрокам. – Не лукавишь ли ты, дружок, сам с собой? Может, тебе не скучно, а трудно?

– Хочешь обидеть? – я ловлю пас и иду в контратаку. – А ты сам кто? Тебе, что ли, не знакомо чувство, что с каждым шагом по лесу бурелом все гуще? Возможно, это я такой ущербный!

– Знакомо-знакомо! Будешь бегать по специальностям – забежишь в тупик. Сам знаешь. Мы с тобой уже это проходили.

– С кем это, с тобой?! Ты кто? – я пытаюсь узнать собеседника по голосу, но не получается.

– Тихо-тихо. Ты же понимаешь, что работа – это что-то создавать. Вот и занимайся. Тебе дали уникальный шанс – сам можешь лепить снеговика.

– Если бы только создавать. А то и конфликты разруливать. Да и есть такая гнилая часть бизнеса – чтобы выжить – надо бегать от налогов. Вечно ощущать себя уголовником? Сколько лет мне плющиться под таким монолитом? – аргументирую я, закусывая губу до крови.

– Ты же не вор, во всякой деятельности есть скользкая часть, – наседает собеседник.

– Вор, не вор, а налоги оптимизирую. Сам понимаешь. Да и другие опасности есть: в любой момент могут дело пришить, даже если ничего такого не совершал. Это же Россия, дикий капитализм! А если бандиты наедут, а если какая-нибудь СЭС закроет типографию? А если с кем-то из работников что-то случится – опять я виноват буду.

– Но ты и получаешь больше других. Сравни свои доходы с зарплатой своих сотрудников. Справедливо? За все пряники от работы надо платить, дружок!

– Гнида ты, – перехожу я на брань, – доколе терпеть вечные риски? Не могу расслабиться ни ночью, ни в выходные, даже в отпуске. Причем еще должен накачивать энергией и энтузиазмом других: заместителей, рабочих. А если у самого энергия иссякает?

– Источник энергии бизнесмена – его успехи. Согласен?

– Согласен.

– Успехи у тебя есть?

– Есть. Но все чаще хочется переименовать себя в Сизифа.

– Ой, не скули, ой, не лукавь! Удовольствие получаешь, типография растет? Получаешь, растет. Прикинь: остался инженером – не так бы выл! Не опускай лапки, а продолжай грести. Это твой крест. Даешь людям работу, кормишь их семьи. Воздастся за труды. Дается тому, кто может.

– Когда будет легче? – показалось, что я хочу согласиться с этим шепотом.

– Никогда. Хочешь чего-то – попроси.

– У кого? Что?

– У Вселенной, у Бога. Во что веришь – у того и проси. А попроси интереса, если тебе его не достает.

– Ну и что будет?

– Сам увидишь. Не хнычь. До кризиса среднего возраста еще далеко-о. Ха-ха-ха, – с жутким хохотом голос удаляется в декабрьскую темень.

Я прошу Вселенную: «Подскажи, готов упираться рогом, грести лапкой и никуда не сбегать». И Вселенная подсылает через пару дней ко мне старого школьного приятеля, того самого Константина. Во время презентации в торгово-промышленной палате, куда меня пригласили, а я не смог отказать менеджеру.

Константин заматерел после школы – солидный пиджак, швейцарские часы. Он рассказывает, что закончил двухлетние курсы менеджмента и получил квалификацию «мастера бизнес-администрирования». Стал МВА, значит? Ну-ну. Во время фуршета мы пропускаем по стопке виски. Я сомневаюсь, что учеба что-то даст. Он смеется, и в промежутке между тарталетками с икрой вбрасывает пару мыслей. Одна из них бьет молнией. Реальная опасность для предприятия, как учат гуру менеджмента, в первые три года не в непрофессионализме бизнесмена, а в его «усталости». Оказывается, это общее место для всех, а не мои личностные свойства слабака! По теории жизненных циклов, именно усталость основателя – основная причина смерти предприятия в стадии «младенчества». Я задумываюсь. Константин выпивает еще и начинает дразниться – каково мое мнение о той или иной теориях менеджмента? Ведь знает, что я даже названий этих теорий не слышал. И потом подтрунивает. Становится противно, и я ухожу с презентации. Но в мозг западает вопрос – действительно, не пойти ли поучиться?

И я записался на курсы МВА: закончил их, многое узнал про себя, про циклы предприятия, работу с персоналом, прокачал свои организационные способности. И прочее, прочее, прочее. Но об этом напишу в следующих главах, а сейчас скажу главное – ушли хандра, ощущение «дня сурка», вернулся энтузиазм, но другого качества.

В молодые годы не задумывался – есть у меня организаторские способности или нет? То, что это мощное конкурентное преимущество и редкое достоинство, я понял позже. Его, как любую мышцу, надо тренировать. Казалось бы, чего сложного? Определяешь задачу, разделяешь ее мысленно на операции – создаешь технологическую цепочку, распределяешь каждую операцию между Акимом Модестовичем, Лукой Кузьмичом, Сидором Сидоровичем так, чтобы никто не простаивал, планируешь ход работ, обеспечиваешь ресурсами всю цепочку (сырьем, необходимым инструментом) и «вперед». Дело пошло-пошло. Возникают сбои – корректируешь по ходу. Под «делом» я подразумеваю не только бизнес, но и домашние хлопоты, туристические поездки, уборка в доме – все, где надо организовать несколько человек.

Да, надо понервничать, чтобы справиться с человеческим материалом, он обладает мощным сопротивлением – спору нет. Иногда настолько упруг, что и отдачу даст! Но все-таки, неужели это так сложно? На поверку даже на низовом уровне организационные способности – удел не многих: руководящая работа – одна из самых сложных, поэтому и самых высокооплачиваемых. И известно, что человек, хорошо управляющий людьми, всегда востребован на рынке труда. Хорошего прораба на стройку днем с огнем не сыщешь. Не зря первый в мире долларовый миллионер Джон Рокфеллер готов был заплатить «за умение управлять людьми больше, чем за что-либо другое на свете».

Оказалось, что я справляюсь с организацией людей (не зря имел пятерку по «сопротивлению материала» в институте!). Без специальных знаний начинал по здравому смыслу – не оптимальный путь, но у меня получилось.

В голове общий план любой работы формировался не как рассчитанная конструкция, а как архитектурный объект: первое приближение, общий абрис, потом некоторая детализация – план улучшения. Если оперативной памяти в мозгу не хватало – рисовал на бумажке. И только следующим ходом – финансовые, временные или материальные укрупненные расчеты (на коленке – потому что точный прогноз утопичен). Опять повторю метафору: «Пли – целься – пли, а не наоборот».

Следом за архитектурным наброском я засылал стартовый импульс для всех участников – просьбу, распоряжение, реже строгий приказ. А дальше все трогалось с места, катилось своим ходом, и… не всегда туда, куда я планировал. Иногда в кювет – тогда приходилось начинать сначала, уточняя архитектуру более сложными расчетами конструкции. Позже я пришел к понятию «дожать вопрос»: если процесс катится не туда – контролируешь отклонения (но контроль, честно признаюсь, так и не стал моим коньком), подруливаешь на ходу. Более высокий пилотаж в управлении, к которому я приступил через несколько лет, – качественная мотивация исполнителей. Еще выше облаков – работа с «узким горлышком» производства, бой «топтанию на месте», сокращение бездарных издержек, просчет возможных засад и их предупреждение.

Знаешь, что Аким Модестович может не понять задание, – пишешь ему пункты на листке бумаги. Знаешь, что Лука Кузьмич болтлив, – поручаешь ему «дело одинокого волка». Знаешь, что Сидор Сидорович медлителен – ставишь ему в пару скоростного коллегу (для ориентира). А Клава Трофимовна любит сделать работу, не как просит начальство, а как лично ей кажется правильно – сам проверяешь, куда Клаву Трофимовну занесло в середине пути. И так с учетом особенностей каждого сотрудника.

Так же быстро, на коленке, я оценивал экономическую составляющую проекта. Чтобы любая работа (как краткосрочная, так и многомесячная) имела рентабельность. Для корректной оценки полагался на интуицию – палочку-выручалочку. Что подсказывает чутье в аспекте А? А что в аспекте Б? Но потом понял, что задачку можно упростить – лишь включить чуйку на самые влияющие параметры. Их вычисляешь, их же и осмысливаешь – остальные выбрасываешь из рассмотрения. По принципу Парето 80/20 (двадцать процентов параметров дадут восемьдесят процентов точности оценки). Оценка запаса по прибыли помогает не совершать грубых ошибок: если его нет – тогда проект обязательно пойдет криво – не только затратно, но и с моральными издержками.

После первых нескольких шагов надо провести беглый анализ результатов, скорректировать план, провести работу над ошибками. Этот прием по научной терминологии – «колесо Деминга». Такие умные слова я узнал позже, на учебе МВА, мой примитивный аналог «пли – целься – пли». С каждым проектом стрельба все кучней, с годами первый выстрел все ближе и ближе к центру мишени. Опыт – сын ошибок! Так формируется деловая хватка.

По вышеприведенным абзацам организационный навык – несложное дело. Но большинство людей пробуют, натыкаются на сопротивление и опускают ружье, идут в наем. А потом жалуются на низкие доходы. Почему? Неужели так сильна травма первых неудач? Может, не хватает воображения, чтобы нарисовать в мозгу примерный план? Или умения комбинировать варианты и выбирать лучший? У меня такой ответ: слишком нервная эта работа – тащить персонал из болота. Это минус. Надо к нему относиться философски, но не всегда получается. Даже у меня после нескольких лет директорства и с оргспособностями в активе.

Раз уж заговорил про правило Парето, то уместно обсудить, какие управленческие навыки нужно освоить, чтобы можно было получить организационный результат на восемьдесят процентов?

Владимир Константинович Тарасов (я о нем уже упоминал) считает, что три самых-самых это:

– упорство,

– открытость для внешнего мира,

– требовательность к персоналу.

Вот за тезис «упорство» могу проголосовать двумя руками. Крылатая фраза «бороться и искать, найти и не сдаваться» – как раз уместна для бизнесмена. Упираться и выживать, даже когда опускаются руки. Как написал в своей хрестоматийной книге про успех Наполеон Хилл: настойчивость – необходимое, но не достаточное качество для успеха. Я бы разделил настойчивость и упорство. Упорство от слова упираться, сопротивляться встречным порывам ветра. Это проявление силы воли в тактических случаях, умение концентрироваться и зацепляться за кусты и камни, попадающиеся под руку, чтобы ветер не сбил тебя с ног. Настойчивость – от слова настаивать на своем. Это стратегическая сила воли. Двигаться вперед, пусть и медленно, несмотря ни на что. И то, и другое важно. Но, как я уже говорил, тактические ошибки страшнее стратегических. Поэтому в первую очередь надо уметь упираться, найти тот куст, когда неожиданно налетает ураган.

На практике оказалось, что я обладал упорством: не выдающимся, на троечку, но этого хватило. Детское упрямство, шахматы, раздражение от «долгостроев» – все смешалось в нужную консистенцию. Замечено, что часто надо продержаться всего чуть-чуть и не завалиться: порыв ветра стихнет, противник совершит роковую ошибку, в прикупе попадется джокер. Даже кажется, что Вселенная такими порывами проверяет тебя на вшивость – спасуешь или упрешься? И если ты не сдался сразу – долго тебя терзать она не будет – поможет, отпустит. Пришел как-то пожарный с проверкой. Майор. Первый раз в моей практике и сразу высокий чин. А у нас в типографии нарушение на нарушении: нет сигнализации, огнеопасная краска хранится в цеху, бумага стоит под электрощитком, эвакуационные выходы завалены готовой продукцией, нет пожаростойких дверей, ну и так далее.

– Немедленно вас опечатываю! Это возмутительно! – хватается он за голову.

– Подождите опечатывать! Может, договоримся? – намекаю я, по старой доброй русской традиции.

– Не могу. У меня завтра проверка вышестоящего начальства. За такое, как у вас, мне по шапке получить не хочется! – отбрасывает он мои поползновения на взятку.

– Ну, нельзя же закрывать работающее производство. У меня люди, обязательства… – перехожу я к другой тактике.

Но он непреклонен – ему очень выгодно показать рвение на таком безобидном примере, как наша типография. И он выгоняет моих рабочих за проходную, опечатывает дверь. Я бегу по знакомым среди руководства «Арсенала» просить защиты. А на следующий день этот пожарный вдруг получает назначение на другой объект, и я его пломбу с наших дверей нагло срываю легким движением руки. Другая проверка приходит через год – мы успеваем кое-какие противопожарные мероприятия выполнить.

Сколько всяких дел человечество за свою тысячелетнюю историю начинало и не смогло завершить! Сколько усилий «ушло в никуда»! Ужас! Если их собрать вместе, то можно построить не одну вавилонскую башню! Так же и у каждого индивида: стартовал – потратил силы, время, деньги – бросил на полдороге – ресурсы спустил в унитаз. Я – не исключение: много идей запускал, но не доводил до конца. Компенсировалось это молодой энергией. И… настойчивостью в главном деле – становлении типографии. Периодически опускались руки: «послать всех к черту и лечь на диван», но «внутренний голос» мне не давал спуску (помните мой последний с ним разговор). И я «тащил вола» дальше. Это и вывело в лидеры отрасли. С годами же вырабатывается привычка «дожимать вопрос» и по мелким делам. Это реально.

Второе свойство после упорства – открытость миру. Для меня это самое легкое – я любопытен вплоть до интереса к сплетням. И сам готов делиться информацией. Откровенно поговорить даже с конкурентом, не бояться разболтать секреты фирмы (в пределах разумного, конечно) возвращается бумерангом с повышающим коэффициентом – полезная информация приходит из других источников. Впервые научился этому у западных предпринимателей. Поначалу я удивлялся, когда посещал типографии в Германии, готовности немцев рассказать про все, о чем мы спрашивали. Я у одного директора поинтересовался:

– Почему он делится с нами, русскими, приемами работы?

– Круговорот информации всегда дает больше пользы, чем вреда, – ответил он.

– Хорошо. Мы вам не конкуренты, но вы тратите на нас время. А со своими коллегами из немецких типографий тоже так откровенны?

– Да. А повторить приемы конкурента напрямую очень трудно. Главное, обмен идеями. Какая-то фраза другого директора поможет нащупать свой ход. А ему – моя фраза.

Я потом и сам заметил, на своем примере – да, это так и работает. Покажешь конкуренту производство – вроде вред себе нанес. Ан нет: потом получаешь информацию, которую так просто не найти. Или непосредственный собеседник в качестве алаверды ей делится. Или, если он промолчит, от кого-то другого чуть позже. Но бумеранг обязательно вернется.

А вот третий пункт – требовательность к персоналу – мое слабое место. Я всегда завидовал таким руководителям, которые обладают «глазами крокодила». Взглянул на исполнителя и молча сказал: «Если не выполнишь задание, то узнаешь силу моих челюстей». И исполнитель шейными позвонками чувствует, как зубы начальника готовы впиться в загривок и перемолоть в месиво мышцы, кости и хрящи. Поэтому предпочитает выполнить задание.

– Так. Хорошо. Молодец! – дает оценку руководитель после обязательного контроля исполнения.

– Уф-ф-ф! – выдыхает исполнитель, вытирая пот с загривка. – Пронесло!

Вот таким крокодильим глазом я не обладал. Более того, страдал забывчивостью по части контроля. Много раз говорил «А», но потом не говорил «Б» и не спрашивал, как выполнено «А». И некоторые исполнители, зная такую амнезию шефа, откладывали выполнение. И знали, что, даже если саботаж вскроется, – он будет прощен. Если вдруг я спустя месяцы вспоминал про «А», мне выдавался подготовленный ответ.

– А я изначально считал, что задание не выполнить (не имеет смысла, не хватает ресурсов).

– Так что ты тогда молчал, когда получил задание?

– Так чего говорить? Времени не было.

– Как с тобой работать? Я же считал, что все сделано.

– И так было ясно, что дело гиблое. Вы и сами понимали это, раз столько времени не спрашивали.

– Ох, как вы меня достали! – из меня изрыгался не окрик начальника, а хрип уставшей лошади, в котором смешались злоба на исполнителя и на свою мягкотелость.

А ведь всего-то надо запомнить алгоритм, «колесо Деминга», даже если природа не наделила «глазом крокодила»: даешь задание – записываешь в ежедневник контрольную дату – вовремя интересуешься, как идет процесс, – принимаешь работу – хвалишь. И все. Я так и не смог в себе выработать этот алгоритм. И с похвалой – тоже мое слабое место. Редко хвалил. Даже не понимаю, почему это стало моей ахиллесовой пятой – я в душе всегда был благодарен всем честным работникам. Но, видимо, детские комплексы вылезали!

И важный пункт, поинтересоваться в середине пути через какое-то время (хороший момент, когда прошло десять процентов от отведенного на выполнение срока) как идет работа?

Обидно, но из-за моей слабой требовательности столько ресурсов спустилось в сточную канаву! Восполнялось это успешными атаками на других фронтах. Хорошо, что так возможно! Да и конкуренты оказались еще слабее.

В теорию «организационного навыка» надо добавить небольшое, но важное правило: научиться «держать слово». Не только не обманывать партнера, не только не допускать для себя «я – хозяин своего обещания – как дал, так и взял его обратно», но и быть пунктуальным. А если из-за внешних обстоятельств не получается выполнить обещанное – самому выходить на разговор и извиняться. Репутация «человека слова» будет тащить как локомотив. И сам становишься четче в делах. Я пришел к этому правилу через боль. Специально никого не обманывал, но срывы по обязательствам бывали. Особенно плохо – с опозданиями на встречи. И извиняться не любил – предпочитал тихариться.

Первый же жесткий случай меня многому научил. Мы получили срочный заказ от солидного клиента, договорились о выполнении в одной типографии. Нам нужно было только завезти бумагу. Тут и произошла заминка – поставщик сорвал сроки. Я в типографию не сообщил, что мы задерживаем поставку. Когда бумагу привезли, директор типографии, высокий худощавый старик в треснутых очках, устроил выговор.

– Вы, молодой человек, хотите стать бизнесменом, а слово не держите: бумага должна была быть три дня назад.

– Так не мы виноваты, а они, поставщики.

– Так вы бы нам сообщили, что задержка, – мы бы переиграли планы. А теперь ждите очереди – у нас другие заказы.

– Но нам нужно выдержать сроки. Не могли бы вы помочь?

– Мог бы, но не буду. Вы тогда лучше запомните. Не в проблеме дело, – директор нравоучительно потюкал пальцем по моей макушке, напомнив мне школьные годы, – проблемы у всех бывают. Это можно понять и простить. А то, как вы себя ведете при проблемах, – так вас и окружающий мир будет ценить.

Что он имел в виду под окружающим миром? Людей или высшие силы, как арбитр по всемирной справедливости? Я не переспросил – мне было стыдно. Заказ мы привезли с опозданием, клиент орал на меня еще жестче, не доплатил за срыв сроков, больше не заказывал. Но урок остался на всю жизнь. И это хорошо!

* * *

В любой ситуации, когда жизнь перестает нравиться, – есть две альтернативы: или менять ситуацию, или меняться самому (менять свое отношение к ситуации). Если в прошлые разы, когда я уходил из инженерии, а потом из журналистики, – я менял ситуацию, то сейчас я решил измениться сам: получить удовольствие от преодоления трудностей профессии. А ее основная трудность – наладить ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОЦЕССА. В основе организации – работа с людьми. Ключевая компетенция!

Получал ли я удовольствие от управления персоналом? Как помнит читатель – я изначально интроверт – тот, кто предпочитает узкий круг для общения. Но должность директора – неизбежно широкий круг контактов. Как преодолеть это противоречие? Наука советует интровертам управлять коллективами через своих заместителей, с которыми выстраивают дружеские отношения. Частично я так и делал. Но в основном приходилось себя ломать и идти на контакты. Правда, я старался смягчать конфликты, по возможности, решая их деньгами – жертвуя своими интересами. С годами директорства я поднаторел в управлении людьми и привык. В отдельные моменты даже получал удовольствие. Так развивалась деловая хватка, которой в этой главе я спел песнь. Без нее достичь успеха в бизнесе невозможно. Это так.

Но отвечая на корневой вопрос книги – успех определяется деловой хваткой или везением – я остаюсь на точке зрения, что первично везение. Считается, что в среднем в предпринимательстве на две неудачи приходится один счастливый случай. Возможно. Но для меня это было бы фатально. После двух неудач подряд я бы мог сложить лапки и сдаться. В моем случае соотношение удача/неудача – один к одному. Если бы мне не везло больше среднестатистического, успехи не подогревали движение вперед – я бы, как и многие новички, забросил бизнес. Успехи подпитывали энергией, помогали дальше грести веслами, а когда весла ломались – грести лапкой. Образ Вселенной, которая следит за человеком, мне симпатичен: «А-а, раз он не сдался сразу, хочет получить удовольствие от ветра и волн – помогу ему удачным стечением обстоятельств!»

Попавшийся на пути приятель Константин стал таким счастливым случаем. Но я был открыт новому – не забудем это свойство!

Можно перекрасить жизнь, которая перестала нравиться, а можно поменяться самому. Но главное – останься оригинальным.

Глава 7. «Сольна»

Черная полоса иногда становится взлетной.

Эльчин Сафарли

Когда кажется, что все идет наперекосяк, – в жизнь пытается войти нечто чудесное.

Далай-лама

«Любавич» набирал вес, размер и темп: крутились станки, крутились и сотрудники. Мотало и меня: то уединялся и задумывался о стратегиях, то на порядок чаще метался между офисом и цехом – затыкал мелкотравчатые тактические пробоины. Поток заказов не иссякал: медицинские, бухгалтерские бланки и трамвайно-троллейбусные книжки пользовались спросом – и мы научились их выдавать на-гора в нужных объемах. Прибыль ежемесячно прибавлялась небольшими порциями, но нарастающим итогом пачка денег в сейфе прибывала.

Но свойство бизнеса – на мелкочастотную суету накладывались мощные черные волны. Они накатывают неожиданно, но регулярно. Как правило, все беды собираются в кучу. Очень похоже на пандемические волны: приливают сами собой, и сами собой откатываются.

Так в один год на «Любавич» накатили две серьезные беды. Предвестником (а судьба всегда показывает человеку тень будущих неприятностей – только человек ее не замечает) послужила мелочь – приостановка расчетного счета налоговиками. Мы проморгали оплату какого-то налога. Пришлось побегать по кабинетам налоговой инспекции. Разблокировали. А вслед за этим пришла налоговая проверка. Я затрясся от страха: столкновение с любым государственным контролем меня напрягает (даже проверка паспортов пограничниками), а когда знаешь, что «рыльце в пушку», то ночные кошмары обеспечены. Пришла инспектор Татьяна Ивановна: сразу попросила показать производство, поспрашивала – что да как работает. Потом стала изучать платежки, сальдовые ведомости, балансы. Наши «слабые» места долго ей выискивать не пришлось – опытный взгляд вычислил, где мы «химичим» с налогооблагаемой базой. Татьяна Ивановна отозвала меня в сторону:

– Я не буду уничтожать ваш бизнес. В нашем районе производственных предприятий меньше пятнадцати процентов. Лучше я выведу на чистую воду торговцев и посредников. А вы работайте, давайте рабочие места. Но штраф не меньше N рублей все-таки надо заплатить в бюджет. Мы с вашим бухгалтером определим, где именно вы нарушили закон. Хорошо?

– Спасибо, Татьяна Ивановна, – я обрадовался, как ребенок, рефлекторно достал кошелек и отдал ей все, что в нем было. – Это вам на подарки.

– Ой, зачем? Не надо. Я к вам со всей душой, – инспектор отшатнулась.

После окончания проверки я мучился угрызениями совести, что обидел человека.

Но больше всего по башке дала «банковская история». «Любавич» открыл расчетный счет в «Астробанке». Солидное финансовое учреждение: офис на Невском, ведет благотворительную деятельность, учредитель – коренной петербуржец, не связанный с криминалитетом, демократичная манера обслуживания. Вдруг по городу поползла информация, что у «Астробанка» проблемы. В круговерти дел я откладывал перевод обслуживания в другой банк. И дождался, когда нам остановили платежи. А в сезон на расчетном счету как раз скопилась приличная сумма. Пять тысяч долларов сгорели. Сейчас сумма не кажется серьезной для предприятия, а тогда типографию поставили на колени. В качестве компенсации «Астробанк» выдал мне дюжину женских сапог и элитных мужских сорочек, которые они взыскали со своих должников. Вещи я раздал сотрудникам в качестве премии. Но мне не нужны сорочки – отдайте мой кэш, выплачивать зарплату за ноябрь! Я оказался в нокдауне. И некого винить кроме самого себя. Ведь знал, ведь предупреждали! Вот она российская расхлябанность – не обращаешь внимания на мелочи! Вселенная опять пожалела меня. Один заказчик вдруг сделал аванс на крупную сумму, которую как раз хватило на выплату рабочим. Потом в декабре типография заработала прибыль и расплатилась с другими поставщиками. Производственный процесс не остановился, но два удара по нервной системе отложились в памяти.

Еще одна длинная волна вылилась в серьезную проблему. Менеджеры все чаще стали докладывать, что конкуренты перетягивают заказчиков. Предложение в нашей рыночной нише стало подтягиваться к спросу – какая неожиданность! Кто-то из конкурентов нас обгонял, кто-то отставал, но их всех становилось все больше: потный запах участвующих в забеге начинал нервировать. Обиднее всего, что теснить нас с рынка получалось не у умелых, а у «ушлых» конкурентов. Более низкие цены или качественный сервис не интересовали снабженцев и ахошников: они прочувствовали вкус откатов.

Наши заказчики-приверженцы описывали такие сценки из их практики.

Открывается дверь, входит пузатый молодой человек в галстуке в горошек.

– Вам кого? – спрашивает снабженец.

– Вы руководите административно-хозяйственной частью?

– Да, я.

– Отлично! – «горошек» подсаживается к столу, кладет на колени свое округлое брюшко и достает блокнотик.

– Но я вас не приглашала.

– Вы меня только послушайте – я пришел поделиться с вами деньгами!

И дальше с милой улыбкой, каллиграфическим почерком, на чистом листке блокнотика расписывается несколько схем с «откатом» и предлагается выбрать приглянувшуюся. Не все снабженцы справлялись с соблазном.

Еще более «продвинутые» конкуренты пролоббировали городской закон о заказе печатной продукции для поликлиник и больниц централизованно через Горздрав. А там все было «схвачено» – Горздрав заказывал у определенных типографий. И откаты получали уже чиновники более высокого уровня – не надо опускать свои круглые животики до мелких ахошников.

Участвовать в такой «войне откатов» не хотелось. И противно, да и интуиция подсказывала, что это проигрышная битва.

Моя «стратегическая часть» души просила живой рыночной ниши, без «хитрозадостей», где побеждает сильнейший. Я завидовал типографиям, которые могли печатать полноцветную продукцию. Рекламные проспекты, буклеты, плакаты. Эх! Вот бы выйти на эту поляну – и трава сочнее, и соперников мало! Отличная поляна! Но на наших стареньких «Ромайорах» соваться туда было бессмысленно. Требовалась хотя бы двухкрасочная машина, а лучше четырехкрасочная (напомню читателям-неполиграфистам, что полноцветное изображение печатается в четыре краски). Идея хорошая, но где взять финансирование? Новые, с завода, машины стоили баснословные деньги. Как обычно бывает, когда стоишь на автобусной остановке с «потребностью», мимо проезжает «предложение-такси». Шведский концерн «Сольна» анонсировал продажу печатных станков, но не новых, а восстановленных на заводе в Стокгольме. Тоже не дешево, но все-таки цена вопроса казалась обозримой. Двухкрасочная машина стоила пятьдесят пять тысяч долларов, четырехкрасочная – в два раза дороже. Для справки: «Любавич» зарабатывал прибыли около двадцати тысяч в год. Кредиты в то время «незнакомым» фирмам банки не давали. Что делать? Кропотливо копить три года? Как скучно и как долго! Может, вообще не думать про многокрасочную машину?

Ежедневной текучки хватало, чтобы загрузить рабочее время. Такая зарисовка. В стране появилась новая технология передачи информации – факс. Я считал, такой аппарат в нашем офисе – дорогостоящая блажь. Хотя по сравнению с печатной машиной его цену даже рассматривать стыдно. Менеджеры мне намекнули – мол, шеф, пора оснаститься, но подали идею бестактно – я внутри себя возмутился и отказал в покупке. Чего вожжа попала под хвост – уже и не вспомнить. Но все больше заказчиков отказывалось возить документы курьером. «Перешлите счет по факсу», – говорили они менеджерам. В заводоуправлении «Арсенала» стоял такой аппарат, и наша секретарь Света ходила туда просить отправить документы. Отправка факса – дело не моментальное: то не дозвониться до абонента, то бумагу аппарат зажует, то на линии сбоит. Задержки, естественно, вызывали раздражение секретарши завода – ей мешала чужая секретарша. Чаша терпения в какой-то момент переполнилась, и на Свету обрушилась лавина ругани. Она вернулась в офис в слезах. Только увидев ее, я «сломался» и разрешил купить новенький Panasonic в типографию. Менеджеры радовались как дети, клиенты восприняли как новый уровень обслуживания! И не надо было мне стратегически мыслить – просто переступить через гордыню и раскошелиться на триста долларов. Смешно!

Вдруг среди рабочего дня звонок – беспокоят поставщики оборудования «секонд-хенд».

– Вы хотели печатную машину? Мы можем вам сосватать двухкрасочную «Сольну» за двадцать пять тысяч долларов.

– О! Уже интереснее, – возбуждаюсь я. – А почему она в полцены от того, что вы предлагали раньше?!

– Это не восстановленная машина, не из Швеции. Она стоит в типографии ЛОМО. ЛОМО – это Ленинградское оптико-механическое объединение.

– Я знаю, что такое ЛОМО. Сколько ей лет?

– Двадцать пять. Ее еще купил Панфилов.

– Можно подумать. Правда, у меня нет такой суммы на руках.

– Мы готовы дать рассрочку.

Сложность состояла в том, что машина именно стояла, а не работала. Ведомственные типографии повсеместно закрывались, ЛОМО не стало исключением – печатный участок законсервировали. Я поехал посмотреть. Когда-то в далеком 1970 году эту «Сольну», еще совсем новую, шведы демонстрировали в Ленэскпо. И ее там увидал посетивший выставку Михаил Панфилов. Я много слышал о нем, уважал, но лично знаком не был. Михаил Панфилов – легендарный директор, организатор производства, человек масштабный, выведший ЛОМО в число мировых брендов, управленец из той же плеяды, что и Сергей Королев, Виктор Поляков (организатор АвтоВАЗа), Ефим Славский (много лет руководил Министерством среднего машиностроения). Та руководящая твердь, которая взошла на вершину без кумовства, создала советскую промышленность без меркантильных мотивов.

ЛОМО выпускало продукцию в широчайшем спектре: от самого большого в мире телескопа до маленьких приборов военного назначения. Но наибольшую известность предприятию принес любительский фотоаппарат «ЛОМО-компакт», который начали выпускать перед уходом Панфилова на пенсию. Фотоаппарат неожиданно стал символом нового жанра в мировом фоторепортаже – «ломографии», объединяющем сотни тысяч любителей неожиданных ракурсов. Штаб-квартира находится в Вене. Русскую аббревиатуру ЛОМО австрийцы поменяли на LoMo – «love and motion» – любовь и движение. Сама эта история – иллюстрация «случайности» в истории успеха после долгих лет кропотливого труда.

Но этот маркетинговый феномен произошел в 1984 году. А в 1970-м оптики заказывали рекламные проспекты в типографии имени Ивана Федорова, флагмане ленинградского печатного дела. Но, как я представляю, Панфилову на выставке в Ленэкспо понравились цветные оттиски, выходящие из «Сольны». У него в голове возникла красивая идея – печатать рекламу продукции, идущую на экспорт, в своих стенах. «Мы берем!» – сказал он шведам.

В советское время купить импортный станок – дело муторное: нужны инвалютные рубли, быть в планах развития на пятилетку вперед, «выбить» министерские фонды на оборудование. Но авторитет Панфилова пересилил все бюрократические формальности.

Прошли годы: Панфилов умер, ЛОМО сдало позиции, исчезло понятие «инвалютный рубль», а «Сольна» так и стояла в цеху. Выглядела она грустно – измазанная в краске, пошарпанная, с устаревшим дизайном, с вспученными красочными валиками, разбитой стеклянной колбой. Последними печатниками на ней работали практиканты из техникума.

Машину в таком состоянии не покупают – хуже кота в мешке. Я задумался. Два моих принципа «покупай то, что понравилось визуально» и «покупать новое» кричали – «не бери!». Но оба постулата еще не закрепились в мозгу намертво. С другого боку давление оказали домашние: они предложили альтернативное вложение денег – купить участок земли для дачи. Я поколебался и выбрал «Сольну»: «Пусть сначала она поработает, успеем накопить на дачный участок». Почему решил взять кота в мешке? Наверное, мечта о новой рыночной нише стала доминантой в мозгу. И не второстепенную роль сыграл имидж Панфилова – захотелось прильнуть, заразиться опытом и удачей, идущей от него. Бред, конечно. Но таков я – поддаюсь очарованию авторитетов, пусть и фантомному.

Красота спасет мир, а безобразие портит. Нахлебался и я, и производство «Любавича» с этой покупкой по гланды. Когда «Сольну» перевезли и подключили питание, оказалось, что требуется ремонт. Печатники шарахались, когда я их переводил на «Сольну» – слишком неэргономичная оказалась в управлении, устарела не только физически, но и морально. Мне посоветовали одного спеца, который знал ее досконально, но он хорошо знал и где ближайший водочный ларек. С этим алкоголиком я намучился не меньше, чем с самой машиной. Задачу, под которую я купил «Сольну», она не выполнила – полноцветные работы печатала плохо. А листопроводящая система находилась в таком раздолбанном состоянии, что бумагу «бросало» вправо-влево на пять миллиметров. При таком разбросе совместить краски в допустимых пределах не представлялось возможным. Оставались для «Сольны» чисто двухкрасочные работы, но их менеджеры приносили редко. Единственное, чем «Сольна» превосходила «Ромайоры», – вдвое больший формат печатного листа: мы теперь могли печатать большие бланки и книги альбомным спуском. Но это слабое преимущество на рынке.

Не то что удачи, а маломальской радости покупка мне не принесла. Да и дачный участок, покупку которого я перенес, ушел в чужие руки.

Через год я выставил «Сольну» на продажу за полцены, и то с неспокойной совестью. Не сразу, но нашлись наивные бизнесвумен, которые польстились на дешевку. Про мытарства с этой техникой я женщин не оповестил. (Стыдно до сих пор за эту продажу. Если сейчас читают покупательницы – прошу у них прощения, что подсунул «мешок дерьма».)

* * *

История «Сольны», с одной стороны, это история про неудачу. Ее покупка затормозила бизнес, и мне нанесла психологическую травму. Тогда я себя клял за эмоциональную глупость: «Зачем польстился на панфиловское старье? Подождал и купил бы что-то более стоящее».

В моменте болезненно принимать, что неудача – это опыт, к которому надо относиться положительно. (В те годы я даже такого подхода не знал.) Только спустя годы я понял, что «Сольна» стала еще одним звеном в счастливой цепочке. Обучающим, вразумляющим, но необходимым. Так же, как мой облом с партнерством с ребятами из «Таксы». Жизнь преподнесла урок и закрепила постулат: не покупать старье – мой удел покупать только новую технику! Как бы дорого она ни стоила. У классика менеджмента Питера Друкера есть схожая мысль: он настоятельно советует покупать только новое современное оборудование – оно задает новые технологии, которые «тянут» предприятие вперед. И я в дальнейшем покупал только машины с завода – никаких «секонд-хенд». Друкер оказался прав – этот прием вывел «Любавич» через несколько лет в число передовых типографий страны. Высокий имидж, прибыли, дивиденды, а главное, животворящая энергетика шли следом за новой техникой.

Но противоречив человек. Крупные покупки я совершал смело, инвестировал большие суммы легко. А вот по мелочам, как в той истории с факсом, мог упорствовать и не тратиться. Особенно когда мне советовали подчиненные что-то купить не тем тоном или в неудачную минуту. Протестное поведение и меня не обошло стороной.

Судьба (а может, и лично Панфилов с того света :-) компенсировала мне травму с «Сольной», выкатив на взлетную полосу, после чего начался стремительный взлет типографии «Любавич». Неудача, а тем более набор неудач – это будущие победы. Утешимся этим лозунгом, когда хочется выть от несправедливости судьбы. Об этом – в следующей части книги.

Бодрость духа притянется вслед за новой техникой, успешные люди готовы вкалывать в кредит на перспективу.

Завет прадеда Яши

(Продолжение письма к сыну)

Они не могли, когда хотели, потому что не хотели, когда могли.

Народная мудрость

Привет, Даня!

Продолжаю рассказывать про предков. Извини, но эта история с некоторым нравоучением. Я знаю, что молодежь относится скептически к опыту прошлого. Но эта история про моего прадеда Якова, твоего прапрадеда, полезна всем. Начну с недавних событий, а потом перекину мостик в начало ХХ века.

Тяжесть на душе я рассеивал на даче. Отсутствие людей, запах хвойного леса, знакомые с детства улочки и тропинки. Карельский перешеек – курортная местность всегда привлекала чистым воздухом: и дореволюционную российскую интеллигенцию, и финскую в двадцатые – тридцатые годы. Но сегодня покой не восстановился. Заглушить внутренний монолог не получалось. Я вышел из дома. Начинало темнеть.

Утром еще все шло в обычной, рабочей суете. Но принесла нелегкая – наехали бандиты, затребовали три тысячи долларов. По надуманному поводу. На «стрелке» мне хамским тоном объяснили, кто виноват и почему должен платить отступные. Иначе начнется «война». Мои аргументы игнорировались. Нужна мне война? Нет, не нужна. Что я могу выставить как встречную силу? Ничего! Но не башлять же каждому хмырю? А может, это развод? Откуда мне знать, кто стоит за этими бандитами? А времени на поиск защитника нет – ответ завтра. Вот это и бесит – беспомощность. До чего тошно все! Три тысячи – не убойная сумма, смогу насобирать. Но почему я должен кому-то отдавать кровно нажитое?! Войдут во вкус – будут ходить за мздой каждую неделю. Кто их знает? Или лечь на дно? Эх, лучше сбежать. Значит, закрыть бизнес. Тоже глупо – все крутится, люди при деле. Эх, кто подскажет, как правильно поступить?!

Стоп! Стоп! Я же хочу прекратить монолог! Тошнотные токсины разливаются по груди. Мерзкое, гнилостное чувство. Надо хотя бы на сегодня успокоиться. Например, приглушить яд бодрой прогулкой.

Я дошел до железной дороги и повернул налево на Паровозную улицу. Свистнула, набирая от станции ход, вечерняя электричка в Питер. Грунтовка понемногу отворачивала от полотна железных дорог и стремилась в лес. А вот и старая знакомая – березовая роща. Листья уже облетели. Тихо, безлюдно, хорошо. Между деревьев виднелись крупные гранитные валуны от старого фундамента. За рощей, в траве остатки брусчатки. Когда-то в школьные годы, проезжая на велосипеде это место, удивлялся, откуда и зачем здесь, в конце пустынной улицы, кусок мостовой? Случайные камни? Нет, не похоже. Но откуда?

Уже в зрелом возрасте я наткнулся на дореволюционную карту Териок (так назывался этот курортный поселок до прихода советской власти). Оказалось, что на Паровозной улице был железнодорожный вокзал. Вот откуда остатки мостовой!

Сквозь тучи пробиваются лучи вечернего солнца, вытягиваются тени берез, прорисовывается в воздухе абрис старого вокзала.

– Трудности? – старческий голос задает вопрос.

– У кого? – я дергаюсь и оглядываюсь.

Улица пуста. Кто говорит? Что за глюк?

– Это я, твой прадед, – голос продолжает, не обращая внимания на мой испуг. – Вот здесь у меня тоже начались трудности. Покатилось к закату мое дело.

– Прадед?! Что случилось? – я втягиваюсь в разговор с невидимым собеседником.

– Неужели твоя бабушка не поведала? Как мы бежали от войны из Териок.

– Что-то такое…

Голос замолкает. Начинаю рыться в памяти. Действительно, бабушка рассказывала. Прадед Яша был гражданским инженером, имел свою проектно-строительную контору. Так-так-так – какие-то подробности выстраиваются. Как состоятельный горожанин вывозил семью на летний сезон на дачу. Жену (мою прабабушку), троих дочерей (в том числе и мою бабушку), бонну. В Териоки, на берег Финского залива. На сезон 1914 года он снял просторный дом на побережье, завез мебель из Петербурга. Домочадцы радовались жизни – погода, общество, яблоневый сад на участке. Прадед приезжал из города на выходные.

Все изменилось первого августа. Началась война. Первая мировая.

Курортники всполошились. Мой прадед поддался общей панике. На семейном совете решили возвращаться срочно в Петербург. До вокзала добрались на извозчике. Платформа кишит дачниками – крик, кому-то плохо, мечется дежурный по станции. Подали состав. Прабабушка и бонна как-то втиснулись в вагон, а девочек оттеснили. Тамбур переполнился. Прадед забросил девочек в поезд через окно.

Абрис старого вокзала рассеивается, но ноги явственно чувствуют брусчатку – она не глюк.

– Так ты меня тут поджидаешь, на этой старой мостовой, чтобы об этом напомнить? – переспрашиваю я.

– Ха-ха-ха, – хохочет прадед, – как ты догадался?! Да, вот хожу-брожу сто лет по привокзальной площади!

– А почему закатился твой бизнес? – переспрашиваю я.

– Долгая история, – Яша делает паузу. – Все хорошо началось и шло чин по чину – подряды на проектирование домов один за другим. А с началом мировой войны заказчики ужались. А потом революция, голод – никому строить ничего не надо. Накопления таяли – нужно было что-то предпринимать. Кто во всем этом хаосе был виноват? Меня распирало от возмущения. И мы с твоей прабабушкой решили через Украину бежать из страны. Я положил накопления в банк «Леонский кредит». Надежный банк, имел филиалы по всей империи, в том числе в Павлограде. Это наш родной город.

– Я знаю.

– А сами мы поехали на поезде. Когда туда прибыли, банковская система рухнула. Все пропало. Так что, если у тебя будет желание, можешь походатайствовать у «Леонского кредита». Может, они тебе вернут мои деньги. Ха-ха. Дело катится под гору из-за страха.

– Почему?

– А первый страх проник в меня здесь, на териокском вокзале. Я поддался панике. Кто остался на даче до конца лета, хорошо отдохнули. Да и бежать не надо было из страны…

– А сколько лет тебе тогда было?

– Тридцать пять.

– М-м. Почти как мне сейчас. Не представить тебя молодым. По фотографиям старик стариком. А почему вы не уехали за границу?

– Случай. Уже почти собрались, но твоя прабабушка сказала, что с грязным бельем бежать – к несчастью. Начали большую стирку. Пока стирали, в Павлоград пришла Гражданская война, красные, и уже выехать никак невозможно.

– И вы что?

– Мы вернулись в Петроград. И все утряслось: служил советской власти – план ГОЭЛРО, проектировал Волховскую ГЭС. Потом – стройки стекольных заводов, мясокомбинатов. Красивые проекты! С интересными людьми вместе работал! Жизнь сложилась удачно. Так что хорошо, что никуда не сбежали. А жизненная встряска полезна.

– Репрессии «тридцать седьмого года» обошли стороной?

– Обошли. Хотя по молодости в двадцатые годы вступил в Промпартию, которую Сталин разгромил. Но мне это не припомнили. Пронесло.

– Трагические времена.

– Жутко было, когда в Павлограде еврейский погром случился. Вот тогда стало страшно – так страшно.

– И как вы спаслись?

– Твоя прабабушка пригласила погромщиков за стол, борщ отведать, пирожки теплые. Они растерялись, поели и ушли, – Яша замолк. – Так что мы все обо мне. Тебе тоже сейчас не сладко, как я понимаю.

– Да, есть проблемы, – отвечаю, с силой втянув осенний воздух.

– Денег требуют? Отдай. Сохранишь дело и нервы. У меня не получилось – у тебя получится.

– Так я в этих разборках ни при чем! Почему должен расплачиваться?!!

– Послушай совета мудрого прадеда: откупись. Пока есть деньги – не жалей. Это затраты, а не проблема. Страх проникнет и разрушит изнутри – вот где проблема…

Свист выборгской электрички заглушает голос предка. Я жду продолжения разговора.

Зашумели березы, закрапал дождь. Я покружил по брусчатке. Тихо, безлюдно, осень. «Неужели у меня уже крыша едет?» Мама рассказывала, что от деда Яши осталась синяя папка с чертежами города будущего, пылится где-то на антресолях – никто из потомков не подхватил его градостроительные идеи. А теперь он мне, что ли, передал эстафету по предпринимательской линии?

На следующий день я отдал бандитам требуемую сумму. Через неделю мерзкое чувство рассосалось. Бизнес крутился дальше.

Так что вот так, сын, иногда с предками полезно провести сеанс связи.

(Продолжение следует)

Глава 8. Глядя в зеркало заднего вида – 2

Лень – это инстинкт самосохранения от излишних действий.

Владимир Леви

Младенчество бизнеса всегда и всеми вспоминается с приятной ностальгией. Весна жизни, бесшабашность, азарт, заражающий всех энтузиазм участников, понятные цели (выжить!). Метод проб и ошибок, как детские качели, пугает и захватывает дух одновременно. Взаимопомощь и равенство команды. Я, как единственный босс, чуть выше остальных, но это никого не смущает. Отсутствие бюрократических процедур, решения принимаются быстро и легко (здравый смысл – нам в помощь!), веселый стиль общения. Картину прошедшего этапа художник бы изобразил такими крупными мазками – бизнес состоялся, прибыль получается, я решил жилищный вопрос, производство создано и работает, штат фирмы вырос в шесть раз. И, главное, можно уверенно констатировать: я «попал в десятку» в смысле выбора жизненного поприща – предпринимательство мне нравится, я чувствую, что реализую свой потенциал. Радость от этого – чуть ли не самое главное достижение этапа. Яркие, сочные краски.

Если вспомнить мои изначальные человеческие качества, то абстрактный «академичный консультант» не советовал бы мне рисковать деньгами и лезть в бизнес. А я вопреки академику сунулся и уже часть пути успешно прошел, нарастив капитал, получив удовольствие. Более того, я перестал программировать себя на «плохие сценарии» грядущего, как это делал в детстве, – прогнозы стали нейтрально-игровые.

Но всему приходит конец, пришел он и «младенческому» этапу. Как бы ни хотелось его продлить! Эх-х, молодость-молодость, зачем ты скрылась за поворотом?! Будет ли дальше столь яркая картина?

Кисть художника накладывает на холст тут и там темные пятна: возникли психологические внутренние противоречия. Управление реальным производством контрастирует с посредничеством – на порядок выросла ответственность. (Хотя усложнение координации людей добавило творческого момента.) Ошибка с покупкой «Сольны». Внутренний враг открывает пасть, показав свои клыки. Раз за разом мои соратники бросают фразу: «Почему я должен это выполнять? Пусть делает вот он!» Рабочие – со своими пролетарскими выходками. Цели затуманиваются – уже выжили, а куда плыть дальше? Я не рассказываю коллегам о новых безбрежных голубых морях, а призываю нажать на весла. Про белый мерседес в гараже у каждого вообще забываю. Выстраивается иерархия, пробивается потребность в статусных привилегиях, в том числе и у меня, – директор я, в конце концов, или такая же ломовая лошадь? Больше людей в цехе, в офисе – растут в прогрессии проблемы: разруливать их конфликты, учитывать интересы каждого, включая материальные – где взять на это положительных эмоций? А эти усилия не дают дополнительного дохода, лишь снижают издержки – расстраивает.

Игра! Детская игра! Почему мальчик готов возиться с игрушками бесконечно, а пойти покрасить забор по просьбе родителей не хочет? Вот если бы, как Том Сойер, представить, что малярные работы – тоже забава. Я сейчас думаю, что тогда старался сохранить азарт игрока, чтобы защитить свою психику. Во-первых, понимал, что сойти с дистанции – вся жизнь станет швах – не остается других профессий на замену. Во-вторых, в «младенчестве» управлять коллективом приходится по-взрослому, а опыта не было от слова «совсем». Какие будут последствия моих директорских указаний – неизвестно. Чтобы не возник паралич воли, я и пытался перевести работу в игру. Такой своеобразный коучинг самого себя в полевых условиях. Эксперимент с закрытыми глазами на живой системе. (Только десятилетия спустя я экспериментировал более зряче – тогда свою психику защищал иначе.) Чутье подсказывало, что в бизнесе есть место подвигу. Будем искать! И, возможно, Эйнштейн закладывал именно этот аспект в слагаемое «отношение к жизни как к игре» в формуле РИМ.

Картина жизни на этапе «младенчество» стала приобретать все более реальные черты – удачи сменялись неудачами, но в целом творение художника радовало душу. В выбранном мной поприще я мог совершенствоваться. А трудности роста были преодолимы в отличие от инженерии.

Однокашник Константин, спасибо ему, подкинул идею – научиться менеджменту. На своем здравом смысле можно, конечно, строить авторскую композицию бизнеса, но велосипед-то изобрели давно, так что, как я и говорил, записался на курсы. Там и узнал, что все эти темные мазки – общее место для нового этапа. И про теорию Ицхака Адизеса узнал, и про циклы в жизни предприятия. Даже позволил себе поспорить с гуру и дополнить классификацию Адизеса еще одним этапом. Назову его «детство». Этап создания структуры управления: распределения функций, обязанностей и ответственности. А для предпринимателя – поиск новых мотивов и целей. И я нашел эти мотивы – расти профессиональным управленцем. Чем не новая игра? Есть противник – я сам, есть критерий победы – профессионализм.

И цели стали проявляться сквозь туман. Если в первый год горел покупкой квартиры, то на стадии «младенчество» – уже мечтал организовать производство. Теперь захотелось большего, но чего?

Вечерний гость, голос из ниоткуда, вклинивается в размышления.

– Доволен собой? Прибыль получаешь?

– Да, на прибыль не жалуюсь.

– Сейчас у тебя все хорошо, но не боишься, что завтра будет кирдык?

– С чего это?

– Например, вернутся коммунисты и все отнимут.

– Вряд ли.

– Тогда такой сценарий – западные типографии выйдут на российский рынок и задушат?

– Вот этого боюсь, как с этим бороться не знаю, но пока сдаваться не собираюсь.

– Маленькие типографии долго не протянут, выживут лишь крупные бизнесы. А ты кто? Чуть выше вершка. Конкуренция нарастает: паровоз уже пыхтит, вот-вот поезд уйдет. А ты не успеешь вскочить на подножку – создать крепкое вечное предприятие.

– Вечных не бывает.

– Не придирайся к словам, ты меня понимаешь – такого размера, чтобы детям передать. Чтобы они могли протянуть и передать внукам. Ты же задумал возродить могущество рода? Не так ли?

– Так. Откуда ты это знаешь?

Голос замолчал. Образ паровоза под парами напугал меня. Вот-вот прозвучит третий звонок, а бизнес у меня еще мелкий. Опять что-то напугало, какой-то страх? А если паровоз под парами – это новая Большая цель? Создать крупный бизнес – не это ли вдохновляет? Да и идея возобновить «Дело Рода» привлекает. Так! Все! Ограничу себя в личных тратах, покупку иномарки откладываю – отцовская «копейка» вполне на ходу. Главное, масштабировать бизнес. Надо вкалывать! Как? Что пишет Адизес? Больше трудиться самому?

Трудолюбие – и каждый год укреплял эту мысль – самое важное слагаемое в формуле РИМ, движок. Не будет работать мотор: какое бы верное направление ты не выбрал – в пункт назначения не приплывешь. Когда бизнес мал, личное участие директора во всех процессах имеет решающее значение (с ростом фирмы – спадает). Я уже писал, что «трудолюбие» – не мой конек. С годами опыт и деловая хватка приумножились, что компенсировало лень. Перенести решение на следующий день, неделю, месяц – частая практика. Прокрастинацию компенсировал быстрым принятием решения в момент дедлайна. Качество решения не всегда удовлетворяло.

Надо что-то менять. Хочешь процветания делу – включать волю и самому крутить на повышенных оборотах. А конкретнее? Если вспомнить шахматную метафору, то «выхаживание» – ход е2-е4, а «младенчество» – это разыгрывание дебюта. В шахматах есть универсальное правило дебюта – ставь фигуры ближе к центру. Аналог в бизнесе – расширяй продажи, выстраивай организацию процессов.

Но одного трудолюбия недостаточно – еще надо выбрать вектор движения. Почему черепаха на длинной дистанции выигрывает у кролика? Потому что она мудра, а он с беспечным и наивным взглядом. Потому что она знает, где финишная точка и двигается к ней по прямой, а он петляет, гонимый страхами. А как угадать правильное направление? Перебором вариантов? То есть сделать акцент на слагаемое формулы РИМ – «игра»? Но можно разбазарить все ресурсы на эту рулетку, упустить время возможностей.

Какую идею Эйнштейн вложил в слагаемое «молчание», на этапе младенчества я особо не задумывался. Разве что так: молчи, мол, не расплескивай энергию по пустякам, концентрируйся на работе.

А анализируя тот период жизни задним числом, не отпускает мысль, что Везение не покидало, а даже симпатизировало мне. Высшие силы помогали с выбором вектора. Я при всей неопытности и средней производительности не наворотил фатальных ошибок, двигался в нужном направлении, не замахивался на нереальные идеи. Нащупывались жизненные схемы, учитывающие мои способности. Все время меняющиеся задачи вырабатывали новые навыки, которые в совокупности увеличивали шансы на общий успех. Цепочка удачного стечения обстоятельств продолжалась – подвернулись отличные арендные площади на «Арсенале», купил работающий станок, выбрал правильную позицию на рынке, пришли сильные печатники и толковые менеджеры. Полиграфия сохраняла бурный рост с большой маржинальностью. Скорость бригантины «Любавич» даже мне самому показывала, что ее капитан с головой дружит. Со стороны ветеранов-соратников я пользовался большим уважением, не говоря о вновь пришедших сотрудниках. Вместе с успехами моя самооценка подняла голову. Ох, без каких-то Высших помощников и на этапе «младенчество» не обошлось…

Формировался трамплин «более рискованных ходов». И на следующем этапе «детство» я на него прыгнул.

Часть III. Детство

Чтобы выигрывать, прежде всего нужно играть.

Альберт Эйнштейн

Глава 1. В шкуре Джека Лондона

Раз в жизни фортуна стучится в дверь каждого, но человек в это время нередко сидит в ближайшей пивной и никакого стука не слышит.

Марк Твен

В середине рабочего дня входит в офис Рузанна, один из лучших менеджеров.

– Вот нашла хорошего заказчика, – радостно сообщает она.

– Отлично! – хвалю я ее. – Давай посмотрим, что принесла.

Это были годы, когда я лично проверял расчеты заказов всех менеджеров. (Как меня на это хватало?)

– Тут целый пакет бланков. Есть хорошие тиражи по пятьдесят тысяч. Вот один тираж маленький, – смущается Рузанна, – они очень просят. Сто экземпляров. Вот эти «Личные медицинские книжки».

– М-м-м! Сто штук… – я изображаю кислую мину на лице, кручу в руках брошюрку.

– Давайте сделаем. Хороший заказчик! Тогда они еще закажут.

По нашим правилам мы не брали в работу тиражи меньше пятисот штук. Причем цифра «пятьсот» – наше конкурентное преимущество: другие офсетные типографии даже на тысячу экземпляров кривились.

В тот же день другой менеджер принес заказ на «Личные медицинские книжки». Причем тираж тоже сверхмаленький – пятьдесят штук. Я покрутил в руках образцы – у обоих заказов один и тот же макет. Видимо, где-то стали требовать такие документы. Не будем нарушать наши правила – напечатаем пятьсот книжек: лишние положим на склад. Может, еще повезет и кто-то закажет?

И как в воду глядел – с этими «книжками» фортуна стучалась в дверь. В течение недели нас захлестнул шквал запросов. Оказалось, вышел закон, обязывающий всех «пищевиков», медиков, продавцов в ларьках иметь на руках документ, подтверждающий их «санитарную чистоту». Формальность, но кто-то пролоббировал контроль за санитарией. Бланк надо заполнить, пройти медкомиссию, получить печать, тогда он станет документом, билетом на рабочую точку. Но «медицинский» процесс нас не касался: наше дело маленькое, но начальное – напечатать.

Одна крупная типография начала выпуск таких книжек, но контроль СЭС нагрянул раньше, чем они поступили в оборот. Образовалась пустующая ниша, в которую «Любавич» случайно залетел. Мы не стали главными бенефициарами той «санитарной» кампании, но на наш стол попало достаточно крошек, чтобы накормиться. Прямо по совету Марка Твена: когда фортуна постучалась в мою дверь – я оказался случайно не в пивной. Или не случайно?

Спрос был бешеный, мы еле успевали печатать и крепить на скобу эту маленькую книжечку. Заказывали и частные лица, и медучреждения. Тогда я почувствовал азарт Джека Лондона, попавшего на Клондайк. Такого спроса на полиграфическую продукцию в моей биографии не случалось ни до, ни после. Бум продолжался один год. Я нарисовал график – классический горб жизненного цикла товара: полгода спрос нарастал, потом плато, в последние три месяца – нисходящий тренд (большинство работников города «обилетились»). Чтобы не дразнить криминальные структуры, которые могли заинтересоваться нашими сверхдоходами, я принял решение прекратить печатать «медицинские книжки».

Но «Любавич» вышел из этого рынка не с пустыми руками – накопления в размере ста тысяч долларов лежали в сейфе увесистой пачкой. История повторилась на новом этапе с коэффициентом: после американской поездки я имел на развитие бизнеса сто долларов, теперь – сто тысяч. Я уже отмечал, что с рынка бланочной продукции нас оттеснили. А на рынок цветной продукции с «ромайорами» мы выйти не могли. Крах с «Сольной» отбил желание покупать технику «секонд-хенд». И в этот критический момент мы накапливаем сумму, как раз необходимую для покупки новой двухкрасочной машины. Можно замахнуться на рынок полноцветной рекламной печатной продукции. Но можно и потратить на себя любимого, что-нибудь для личного потребления. Но такой вариант мне даже не пришел в голову. Хотелось дуть в паруса бригантины, чтобы она неслась быстрее.

И «Любавич» выдвинулся в новое плавание. Неизвестные, но манящие дали. Отплытие получилось пафосное – видит бог, вопреки моему желанию – тогда я еще не созрел для публичности.

Долго выбирать, какую купить машину, не приходилось. Немецкое и японское оборудование – слишком дорого, остановился на чешском. Двухкрасочная машина Polly-266 – рабочая, крепкая лошадка. Главное, новая, с завода. Поставляла такие машины фирма «Ирис», которая решила презентовать ее с помпой: для них такая продажа была одной из первых. Машину нежного светло-голубого окраса с элегантными кожухами, форму которых разработал известный итальянский дизайнер, установили в фойе ресторана Ленэкспо. На широком балконе собрались гости, директора питерских типографий, играл оркестр, официанты разносили бокалы шампанского. Освещенная юпитерами Polly-266 с балкона выглядела как принцесса. Голова кружилась – неужели это реальность, а не сон: эта машина будет работать в «Любавиче»?! Презентация удалась. Меня вытащили в центр и дали микрофон. От повышенного внимания, непривычного триумфа, завистливых глаз конкурентов пересохло горло. Спич я сократил до трех благодарственных предложений в адрес «Ириса». Все чокнулись бокалами, посыпались поздравления. Приобретение нами новой машины стало сенсацией в городской полиграфии. «Любавич» ворвался в элиту отрасли. Неужели я взобрался на такие высоты?! Как это могло произойти?! Больше всех недоумевала моя самооценка.

После презентации о типографии «Любавич» заговорили в городе не только хвалебно: параллельно с уважением появился завистливый, а потом и негативный шепоток в наш адрес. Конкурентам не понравилось, что мы «ломали» рынок низкими ценами. Нашу типографию, обозвав нас демпинговщиками, даже не захотели приглашать в нарождающийся Союз полиграфистов.

Хотя ничего удивительного в нашем поведении в той ситуации не было. Любому новичку на рынке нужно привлечь клиентов. Быстро получить заказы можно только низким прайсом. В девяностые годы спрос превышал предложение, поэтому такой нехитрый прием дал быстрый результат: через три месяца мы загрузили Polly и приподняли цены. Но имидж «демпинговщиков» остался надолго.

Это меня расстраивало, но не настолько: главное, что «Любавич» выплыл в голубой океан рынка полноцветной печати. Достойных конкурентов значительно меньше, чем на рынке черно-белых бланков. Продукция, которая выходила из стен типографии, радовала: цветные буклеты и плакаты – это вам не бланки анализов мочи. И по красоте, и по доходу. Новая техника, как и ожидалось, принесла не только качество, производительность, надежность (не подведем заказчика), современные технологии, но главное – энергию молодости. Мне приятно заходить в цех и видеть машину современного дизайна, исполнителям приятно приходить на рабочее место, заказчики чувствуют, что типография растет, ей можно доверять. Сплошной вброс позитива. Вслед за машиной сотрудники начинают следить за интерьерами цехов, приносят цветы, поддерживают чистоту.

Другое важное изменение того времени – я стал брать на работу не по принципу «знакомства», а по профессиональным качествам. Начальником производства пригласил Антонину. Она имела не только полиграфическое образование, но и опыт руководства производством. Тоня знала тонкие места в технологической цепочке и могла их контролировать. Организация процесса в «Любавиче» сразу приобрела четкость. Тоня взвалила на себя весь комплекс производства – от приема заказов до отгрузки со склада. Заказы проскакивали через цех без задержек. Вслед за Тоней пришли и другие сильные работники: Юра – печатник, Лида – технолог, Людмила Ивановна – монтажист форм, Андрей – механик, Маргарита Александровна – переплетчик-стахановец, Валентина Петровна – резчик от бога, целая когорта «рукастых» брошюровщиц. Всех не перечислишь. Они составили «золотой фонд» типографии. Средний возраст сотрудников – тридцать восемь. Старшее поколение в таком окружении молодело душой. Команда сбивалась дружная. И численность типографии достигает тридцати восьми человек. Для моего уровня управленца – оптимальное число. Я справлялся с организацией и координацией работ в охотку. Золотое сечение делит отрезок в соотношении «38 на 62». А золотое сечение – это самая гармоничная пропорция: хоть в архитектуре, хоть в жизни. Но я не смог удержать эту численность: штат стал нарастать. Поначалу я этому даже радовался. Потом понял, что большой масштаб – это душевная и радость, и боль в одном флаконе.

* * *

Воспоминания о том «победном» периоде бизнеса приятные. Удача с личными медицинскими книжками потягивает за собой следующий успех с печатной машиной. Победы идут по всем фронтам. Отпускная цена на полноцветную печать значительно дороже, чем на монохромную. Прибыль типографии после покупки двухкрасочной машины вырастает в пять раз. Повышается культура производства. Растет авторитет. Прирастает энтузиазм, который сложно оцифровать, но ощущается кожей. Хочется «рвать городишко» – добиваться следующих вершин.

В детстве я любил рассказы Джека Лондона о «золотой лихорадке» – от них веяло романтикой больших свершений. Как это прекрасно – «в сильный мороз плевок замерзает на лету и падает на землю со звоном»! С покупкой нового станка я услышал, что и в моей жизни звякнул успех.

Эта история – иллюстрация тезиса «прислушивайтесь, господа, к слабым толчкам рынка». Такие случаи, такие сигналы случались и позже. Но с личными медицинскими книжками – наиболее ярко: парочка маленьких заказов сообщила, что на рынке появился определенный спрос. Мы зацепились за него и сорвали куш. Но, чтобы слышать такие сигналы, нужно выловить их среди шума, напрягая уши. Может, это имел в виду Альберт Эйнштейн в своей формуле РИМ? Слагаемое «молчи» – не об этом ли? Мол, не шуми, а то не услышишь предвестников попутного ветра.

По теореме о локальном экстремуме есть точка оптимума. Нарисуем график: по оси абсцисс – частота экспериментов за период времени, по оси ординат – результат. Обязательно есть точка по оси абсцисс, где будет максимальный результат. У каждого человека она своя, исходя из психофизиологических особенностей и… отпущенного Высшими силами везения. Найти эту точку можно, я считаю, только интуитивно. У меня она – раз в два года. Если новые идеи начинал внедрять чаще – получались суета, хаос, хрень, реже – застой. А для интуиции нужна тишина, отсутствие лишних шумов. Так что запомним слагаемое «молчи»?

Удачный случай заразен – притягивает братьев по фарту.

Сильные победы слушаются слабых сигналов рынка.

Глава 2. Разгон и бабах

Лучший учитель капитана – шторм.

Оскар Уайльд

После установки Polly и с низкими ценами в «Любавич» с заказами стали наведываться рекламные агентства. Что их манило: реклама, личные продажи менеджеров или слухи про низкие цены, сложно сказать. В доинтернетовскую пору давала хорошую отдачу реклама в городских справочниках «Желтые страницы» и «Весь Петербург». В коммерческом отделе успешно рулил Слава, наставляя старых менеджеров и не так залпово, как раньше, но терпеливо набирая новых учеников в «школу молодого бойца». Сарафанное радио – самый милый сердцу канал продаж: один клиент спрашивает совета у другого, а тот рекомендует «Любавич». Все чаще доходили хвалебные отзывы от заказчиков и поставщиков. Этот комплиментарный бальзам укреплял мою самооценку. Объемы заказов нарастали в темпе блица, через полгода Polly не справлялась с потоком, очередь выстраивалась на две-три недели. Можно начать мечтать про четырехкрасочную машину. Казалось, что в мифический «уходящий поезд» уже вот-вот можно впрыгнуть: до крупного предприятия осталось еще поднапрячься, больше рисковать – чаще инвестировать, а личные траты свести к минимуму. Азарт нарастал, меня несло. Знания, полученные на курсах МВА, классические идеи менеджмента, советы Друкера, Тарасова, Траута, Адизеса помогали понять, в какой точке развития находится бизнес, куда двигаться.

– Ну что? Все в порядке. Можно тебя поздравить? Бригантина плывет по волнам, курс выбран верный, – вечерний знакомый голос поет в ухо.

– А-а, опять ты, опять говоришь под правую руку. Не надо поздравлять – могу расслабиться, а проблем куча, – вылезает на поверхность детское желание прибедняться.

– Радуйся моменту! Радуйся удачам – они притянут другие удачи! Разве вас не учат на МВА?

– Не учат! – отговариваю от излишнего оптимизма вечернего компаньона. – Посмотри на стабильность качества печати «Любавича». Косяк за косяком!

– Но ведь и другие косячат, не ты один, офсетная печать – такая муторная технология! Потом «Любавич» – типография экономкласса. Зачем этот перфекционизм?

– Пытаешься меня оправдать? Ну-ну. Не пойму только – ты кто? Ты за кого? Ты мне враг или добра желаешь?

– Я – это ты. Только не в фас, а в профиль, – хихикает он.

– Не понял.

Голос исчез в традиционной для себя английской манере. А я был бы не я, если бы не стал есть себя поедом. Объективно все типографии косячили, и мы не были перлом мировой гармонии. То срыв сроков, то «гуляла» краска по тиражу, то не могли попасть в нужный цвет, то грязь на оттисках, то полосила машина. Заказчики знали ахиллесовы пяты офсетной печати, но хитрили – «искренне» не понимали, «как так можно работать!», возмущались, наезжали и требовали переделок и компенсаций. Мне казалось, что мы плохо работаем, и настроение падало.

В мозгу столкнулись две логичные идеи. Первая – «Любавич» был перегружен заказами. По уму напрашивалась простая тактика – поднять цены, чтобы выровнять загрузку, прекратить суету, снять напряжение с производства, а полученную дополнительную прибыль направить хотя бы на премиальный фонд. Глядишь, и брак бы исчез. Но вторая не столько логика, скорее страх – клиенты обидятся на повышение цен и разбегутся. Это страхи слабого управленца. Среди директоров ходила такая шутка: «Господа заказчики, вам нужно хорошее качество, быстрые сроки и низкая цена. Выберите хотя бы два из трех. Тогда мы сможем вас удовлетворить!» Но заказчики, чувствуя слабость, давили по всем трем фронтам. Мне надо было бы четче спозиционировать типографию, например, «дешевая, с приличным, но не премиум-класса качеством». И отфутболивать завышенные претензии. Но опять-таки боялся.

Один раз нам заказал небольшой тираж знаковый клиент – Государственный Эрмитаж. Круто! Престижно! На печать пришел сам Вилинбахов, главный герольдмейстер России, заместитель директора. Род Вилинбаховых служит стране со времен Ивана Грозного. Подход к любой работе – по высшему разряду. Его заказ был сложный, у нас не получилось. Не то что плохо напечатали – средненько: не хуже, не лучше, чем всегда, но не топ-уровня. Максималист Вилинбахов презрительно взял листовку в руки: «Качество не может быть средним! С вами все понятно!» Меня залила краска стыда. Больше он в «Любавиче» ничего не заказывал.

Офсетная печать – капризная технология: на бумагу наносится не краска, а смесь краски и увлажняющего раствора, который состоит из воды, спирта и добавки в увлажнение. Поймать и удержать правильный баланс краски и увлажняющего раствора – труднореализуемая формула: виртуозная работа печатников, умноженная на скрупулезный подбор технологами краски, реактивов, и еще раз умножение на идеальный климат в цеху. Несоблюдение хотя бы одного условия хоронит всю формулу. В какой-то момент нам показалось, что слабое звено – качество воды. Когда мы отправили на анализ нашу невскую воду в Японию, чтобы они посоветовали добавку, то получили ответ: «С такой мягкой водой офсетная печать невозможна, привозите воду из других источников». Ха-ха. Но в Ленинграде офсетная печать работает с 1960-х годов. Получается, что все ленинградские-питерские печатники и технологи – кулибины. Но Вилинбахова такие технологические тонкости не волновали.

А еще сложнее – добиться качества на двухкрасочной машине. После первого прогона, когда отпечатаны пурпурная и голубая краски, машина смывается и переходит на желтую с черной. И только после второго прогона видно полноцветное изображение. Если что-то в нем не так (например, неправильно сделана допечатная подготовка файлов), то исправить можно на ходу только на черной и желтой красках. Но если косяк был на пурпурной или голубой, то приходится разводить руками – исправить ничего нельзя, весь тираж уже пропечатан неверно. Это серьезный изъян двухкрасочных машин. Психологические травмы от таких испорченных заказов накапливались, хотя в большинстве случаев заказы сдавали, и клиенты были довольны. Видимо, кулибинские гены расплодились по всей Руси великой.

Но японский вердикт мне был не указ – я считал, что работники «Любавича» не дожимают вопрос качества. Очередной случай, когда истеричный клиент шваркнул мне на стол бракованные экземпляры, переполнил чашу терпения. Я решил начать «бой» за качество. Задача распадалась на две: технологическая и человеческий фактор. Технологи постепенно двигались в нужном направлении – я это видел: приобрели и использовали прибор измерения плотности краски, подбирали оптимальные химреактивы, стали акклиматизировать бумагу перед печатью в цеху. Было еще над чем работать, но главную проблему я видел в халатности. «Золотой фонд» типографии старался – к нему претензий не было. Но остальные, на мой взгляд, могли бы подтянуться. Ведь все заинтересованы в идеальном качестве. Выше уровень продукции – больше заказов, больше зарплата! Я так считал тогда. Это же простая логика? Мне казалось, что этот очевидный тезис не доходит до персонала. Просто надо его довести – и бой выигран. Наивный директор!

Я провел собрание и вроде разложил все причины и следствия по полочкам. Но ничего не изменилось – количество брака осталось на том же уровне. Тогда я пригласил консультанта. Впервые в своей практике. Евгений Соломонович Креславский – прекрасный специалист. Он предложил провести всем коллективом сессию «крестовый поход за качеством». (Одним боем здесь не отделаться – нужен долгий поход!) Я согласился. Для этого пришлось пожертвовать рабочим днем всего производства. Тридцать восемь работников восемь часов обсуждали, как победить «самих себя». Сессия – нечто среднее между тренингом и собранием. Работали в парах, группами, по одному, устно и на флипчарте. Креславский задавал темы, все их обсуждали. Очень хотелось все-таки одним ударом «завалить зверя» – исключить ошибки и халатность на местах. Рабочие, как мне показалось, скептически отнеслись к происходящему: «Ну, если шеф чудит, то пусть так и будет: нам-то заплатят по среднему».

Как оценить результаты той сессии? Сама методика восхитила – получилось втянуть в обсуждение и управленцев, и продажников, и рабочих! (Я потом сам применял ее в более узком кругу, уже самостоятельно, без консультантов). Мы коллективно пришли к выводу, что система ОТК, когда есть специальные люди-контролеры или даже отдел, проверяющие готовую продукцию, для нашей типографии не подходит. Более органичен путь самоконтроля, когда каждый следит за качеством на своем рабочем месте, «принимает работу» коллеги, стоящего на предыдущей операции в технологической цепочке. Идея хорошая, современная, но как реализовать? Прямо со следующей недели количество брака не уменьшилось. Схема заработала постепенно: часть сотрудников сразу поменяли отношение к собственным результатам. Потом – еще кто-то. Потом набралась критическая масса «качественных» исполнителей, они примером заставили коллектив работать лучше. И через несколько месяцев создалась нужная атмосфера. Нам далеко было до японских стандартов, но идеологией типографии постепенно стало «выпускаем качественную продукцию». Плюсов оказалось много. Приутихла моя фобия. Легче преодолевались кризисы. Сплотился персонал. Мне проще стало объяснять позицию руководства при тех или иных решениях, даже непопулярных. Но тогда я не понимал, насколько борьба за качество – это одновременно и наука, и кропотливая рутинная возня. Хотелось быстро, а результат проявился спустя годы.

Параллельно продолжалась учеба на курсах МВА. На одной из лекций мне подбросили в мозг «червячка сомнений» – совершенно противоположный подход: необязательно убиваться в борьбе за качество. Вот это сюрприз! Все зависит от позиции на рынке. До этой лекции казалось, что цены сами по себе, а идеальный продукт – в любом случае. И заказчики старались внушить нам ту же мысль. Оказывается, все не так.

Достичь качества в любом производстве – большие затраты. Надо себе отдавать в этом отчет и задать цепочку вопросов. И уже исходя из ответов действовать. Вопрос номер один: соответствует ли прайс уровню продукции – справедливая ли цена? Если баланс достигнут, клиент несет заказы и принимает нас такими, какие есть, – можно расслабиться. Если клиент считает себя обманутым – вопрос второй. Тратимся на снижение брака, повышение стандартов или снижаем цены? Но мы уже двинулись в крестовый поход за качеством. Тогда третий вопрос – из каких источников покрываем затраты на переход на новый уровень стандартов? И так далее.

Генеральный ответ на все вопросы на тот момент был таков – рынок принимал нас за нашу цену в распростертые объятия – комплексовал лишь я. И зря! Мы заняли достойную нишу и загрузили станки на сто двадцать процентов. Более того, мы недооценивали себя – можно было смело поднимать цены. А я комплексовал и тормозил. Экспедиция за качеством была неадекватной реакцией. Но я не жалею, что втянулся в штурм вершин. Отложенный выигрыш от той сессии и последующего «крестового похода» – задался тренд на новую позицию «Любавича» на рынке: из экономкласса в типографию качества премиум-класса. В будущем это выручило и дало новую свечку.

Неадекватная моя реакция поставила новые задачи, что вывело бизнес на более значимые вершины (об этом позже).

Еще одна мысль поразила меня на курсах МВА. Ее автор Джек Траут, и звучит она так: «Дифференцируйся или умирай». Дифференцируйся – стань отличным от других конкурентов. То есть найди, выбери себе по душе позицию на рынке и будь главным игроком. Если не получается в этой нише – ограничь ее и там постарайся стать первым. Иначе над бизнесом разразится гроза. В те молодые годы мне казалось важным прямо противоположное – надо быть универсальной типографией, выполнять все заказы, которые приносит клиент. Нельзя заказчикам говорить «нет, это не наша работа». Это же глупо – отказываться от денег? Постепенно я осознавал ценность мысли Траута и специализировал «Любавич»: сначала мы отказались от печати упаковки на картоне, больших тиражей газет, печати этикеток. Но полностью от универсальной позиции не отказался – опять фобии: боялся, что выбранный сегмент окажется уязвимым в кризис. Именно трусил поставить на одну лошадь. Возможно, опять вспомнил теорему о локальном экстремуме. Бесконечно универсальная типография не жизнеспособна, как и узко-узко специализированная. Значит, есть оптимум. Который я и нащупал методом «равновесия в душе». Но позиция «Любавича» не стала оптимальной. Моя интуиция санировала процессы нон-стоп и давала советы разуму. Скорее всего, чуйка дала бы идеальный компромисс специализации и универсальности, но на тот же разум влияли фобии. Именно из-за них «равновесная в душе» сдвинулась в сторону универсализма.

Есть такое правило – с учетом неизбежности кризисных времен иметь пакеты заказов в трех крупных нишах. Это устойчивая конструкция. Нас же учили в школе – три точки однозначно определяют плоскость, а к аналогиям надо относиться с уважением. Для «Любавича» вырисовались таких три крупных сегмента: рекламная полиграфия, полноцветные книги в твердом переплете, брошюры в мягком переплете. Хотя весь ассортимент состоял из пятнадцати видов продукции, первые три давали восемьдесят процентов оборота. Правило Парето не обманешь. Наверное, посоветую такую стратегию «трех точек» и всем остальным бизнесменам.

В чистом виде я провел только один эксперимент «стань первым в своей нише». «Любавич» выпускал ежедневники по заказу фирм-клиентов. Типографией № 1 на всем рынке деловых записных книжек мы стать не могли – были конкуренты в разы больше и опытнее. Но сегмент ежедневников с персональными внутренними блоками оказалась пуста. Что значит персональные блоки? Обычно для ежедневников печатаются блоки с датами на следующий год и какой-нибудь информацией, любопытной для многих. А потом по просьбе клиентов делают обложки с фирменным логотипом и вставляют туда стандартный блок. А ведь можно делать блоки «под клиента»: напихать туда информацию, касающуюся именно его фирмы. От расписания ближайших автобусов до краткой истории предприятия. Самый простой вариант – на всех страничках изобразить логотип фирмы-заказчика. Для мэрии одного городка мы напечатали на каждой странице достопримечательности населенного пункта. И все это небольшими тиражами от тридцати штук. Вот такие ежедневники мы и предложили рынку. Ниша маленькая, но значимая. Какое-то время «Любавич» был единственным поставщиком такой продукции. Красивый сегмент, но большого объема заказов он не дал.

Качественная полноцветная печать – тоже специализация. Есть довольно большой круг заказчиков, которые готовы переплачивать за качество и надежность. Так что мой «крестовый поход за качеством» имел хорошие маркетинговые перспективы. Но такую премиум-позицию приходится завоевывать годами, пока рынок не признает право бренда на исключительность.

Важным и, главное, очень дорогим условием «качественного поставщика» стало приобретение четырехкрасочной машины. Эта цель была понятна, я к ней шел. Выбирать другую торговую марку печатных машин не имело смысла – опять Polly, опять «Ирис». Через год после установки Polly-266 я согласовал с «Ирисом» поставку Polly-466 (первая цифра – количество секций в печатной машине, а шестьдесят шесть – максимальный формат бумаги). Сделка была уже на мази. Но грянул кризис 1998 года – машина выросла в цене в шесть раз. Светлые планы рухнули, «Ирис» даже не поинтересовался – буду ли я заключать договор. Все стало ясно без слов, борьба за развитие сменилась борьбой за выживание.

* * *

Это был мой первый общий экономический кризис. И когда?! После шести лет бурного расцвета. Уже в распахнутое окно, казалось, слышатся приближающиеся звуки медных труб духового оркестра. Вот-вот новая презентация новой машины, парад в мою честь. И… на тебе, дружок, получи крепкий удар в бок. Вместо медных загудели водопроводные трубы. Это нервы. Весь август-сентябрь-октябрь. «Кризис! Вай, что это? Откуда? С чем это едят? – завопил я в ответ. – Как с этим жить, работать, перестраиваться?! Как мне не повезло! Кто виноват?!»

Свалилась в одночасье новая, совершенно не структурированная задача. Только к концу своей карьеры бизнесмена я принял душой и телом, что кризис – это обязательное следствие такой работы, как предпринимательство, избежать его не удастся. И жаловаться на его приход, кого-то винить – грех. Как плохая погода. Мы же привыкли, что не всегда светит солнце, когда-то льет дождь и в лицо дует сильный ветер. Так и в бизнесе – не всегда коту масленица. Происходит кризис не так часто, но и не так редко. Надо всегда иметь в голове сценарии на момент шторма. Более того, скажу крамольное – это полезная часть предпринимательской работы. Встряска необходима, чтобы быть в тонусе.

Настоящий бизнес – это, по терминологии моего кумира Нассима Талеба, антихрупкая структура. Есть системы, которые легко рассыпаются под воздействием ударов судьбы. Они называются «хрупкие». Есть системы, которые остаются крепкими после сильного пресса. Это «неуязвимые». Мифологический образ такой системы – птица феникс, которая возрождается из пепла. А есть «антихрупкие» системы, которые еще больше усиливаются после напастей. Мифологический аналог – гидра. Геракл ей отрубал голову, на месте отрубленной вырастали две.

Если бизнес трещит и рушится от кризиса – он мешок с дерьмом. В бурю проверяются и закаляются все качества руководителя: упорство, хладнокровие, деловая хватка. Это экзамен за прошедший семестр – верна ли лидеру команда? Подготовился ли он к кризису? Лояльны ли ему клиенты? Ну и тест на везение тоже. Правильно ли выбрал рыночные сегменты, например? Если повезло, то не все сегменты, где работает фирма, схлопнулись.

Сейчас я смотрю на директоров предприятий, которые ноют и жалуются, когда приходит очередной спад, как на плачущих мужчин. За них стыдно – они хотят, чтобы их пожалели. Расстраиваешься, бедняжка, что стало тяжело? Тогда иди работай по найму. Там спокойнее. А, так ты хочешь зарабатывать в разы больше, чем наемный сотрудник? Тогда извини, придется испытать шторм. И избежать его, остаться вечно сухим в плавание, не получится.

Кризис – такой же обязательный зачет для предпринимателя, как экзамен для студента: хочешь получить высшее образование – придется помучаться в сессию. Одну оценку в зачетку выставляет родной коллектив. И не всегда она приятная. Но увидеть ее важно. Вторую – сам себе: внутренний голос не пожалеет.

Спустя годы я понимаю, что последовательность событий для меня оказалась удачная. Сначала «крестовый поход за качеством», а потом случился экзамен «август 1998 года». Если бы произошло наоборот – моим нервам пришлось бы звенеть громче и утробнее. Почему именно такая последовательность счастливая – в следующей главе. Так что опять повезло.

Но все эти умные сентенции я говорю сейчас. Тогда, в первый кризис, вместе со всеми ругал правительство и кричал: «А-а-а! Помогите! Обманули!» Пришлось напрягаться в моменте, нервничать, биться за жизнь предприятия, как лягушка в крынке с молоком. И это полезно.

Сбить сливки в масло, а не пойти ко дну, сложив лапки на животике, – вот счастье.

Глава 3. Как жить в кризис

Жизнь похожа на езду на велосипеде.

Чтобы сохранить равновесие, вы должны продолжать двигаться.

Альберт Эйнштейн

Пережив за свою бизнес-биографию четыре «внешних» кризиса, я набрался опыта. И возьму на себя наглость эту главу книги изложить в формате пособия для молодежи.

Тогда, в 1998-м, мой портрет походил на Давида-девственника, впервые столкнувшегося с матерым Галиафищем, причем неожиданно, никакой царь Саул не предупредил. В отличие от внутрифирменных катаклизмов, которые уже случались, дефолт повлиял на всю экономику страны – это немного утешило: вместе погибать не так грустно. А еще веселее – выжить, когда кто-то из конкурентов гибнет. В мозгу начинают пульсировать вопросы: что делать? какое принять противоядие? Похоже, вырисовывается метафора: экономический кризис как вирусная болезнь. Налетает быстро, неожиданно, резко подскакивает температура, включается в борьбу иммунитет.

Первоочередная боль – резкое падение спроса и, как следствие, кассовый разрыв. А для руководителя – головокружение, потеря ориентиров в краткосрочных прогнозах, которые нон-стоп отслеживает определенная часть сознания. Куда метнуться? Когда все это кончится? Когда восстановится старая добрая жизнь?

Прогноз ищешь уже не в своем сознании, а в средствах массовой информации, обзорах аналитиков, чиновников. Но там – сплошная журналистская отсебятина, недостойная серьезного анализа. Никто не способен достоверно обрисовать грядущее. Все равно надо полагаться на интуицию и действовать ситуативно. Набравшись опыта, я пришел к такому универсальному прогнозу: кризис длится полгода. Самое быстрое (как в 1998-м) – спад заканчивается через три месяца, самое позднее – объемы восстанавливаются через год. Полгода – среднее арифметическое: не точная, но для оперативного управления достаточная оценка. Ситуация улучшится по двум причинам: или общая экономическая ситуация выровняется, или конкуренты ослабнут и освободят поляну. Главный ориентир – не загнуться самому. Раскорячиться и выжить! Глагол «раскорячиться» не надо воспринимать буквально. Лозунг момента: «грести лапкой быстрее» – не опускать руки, не уезжать в отпуск, не уходить в запой, а кропотливо работать, оставаясь самому сверхурочно, чаще посещая цех, беседуя с продавцами.

Спрос падает и это болезненно. Но он не падает в ноль, часть заказчиков остается, у кого-то даже наблюдается рост. Кто-то что-то заказывает, значит, твой бизнес кому-то нужен. На этом оптимистичном посыле и надо строить тактику.

Такой анекдот времен 1998 года. Американский резидент Смит докладывает шефам в ЦРУ:

– После начала кризиса в России серьезные изменения: скоро можно проводить гей-парады.

– Почему вы так решили, Смит?

– Во всех пабах сидят одни мужики, девушек нет, пьют водку и повторяют, как мантру: «Ты не представляешь, какая у меня задница!»

Анекдот – антиучебник: учит, как делать не надо. Надо отставить негатив, налегать на весла. Поначалу, честно признаюсь, запаниковал, но на диван не лег.

Первое срочное решение: какие установить цены на продукцию?

Расчет заказа в «Любавиче» состоял из трех слагаемых: стоимость приладки печатного листа (в рублях), стоимость листопрогонов (в рублях) и стоимость бумаги (в долларах по курсу, потому что вся бумага для полиграфии была импортная). Конкуренты в «девяностые» годы все три слагаемых считали в долларах. Мы отличались рублевыми ценами, но в кризис такой расчет мог стать фатальным: российская валюта обвалилась в шесть раз! Неужели поднимать цену на пятьсот процентов? Как на это отреагируют клиенты? Цена бумаги подскочила автоматически вместе с долларом – тут сомнений в росте никаких нет. Но если не повышать стоимость приладки и прогона, то скачок цены для заказчика уже только в два раза. Уже не так травматично. В стоимость листопрогонов зашита стоимость других расходных материалов (краски, форм, химических реактивов и прочего). Они тоже импортные, пренебрегать их удорожанием – попасть в зону убытка. Усложняло ситуацию и то, что валютный курс все время прыгал. Поэтому надо было решить: или переходим в расчетах на доллары или повышаем в рублях? Напугать клиентов или застраховать себя от убытков? Посовещавшись с коммерческим отделом, я иду к себе в кабинет. Надо на что-то решиться. Вечереет.

– Распугать заказчиков страшнее, чем потерять часть прибыли, – рассуждаю я вслух. – Лучше переждать рыночную истерику на старом сценарии. Оставим цену на работы типографии в рублях, а бумагу – в долларах.

– Пожертвовал прибылью, – язвит мой вечерний собеседник. – Какой же ты капиталист?

– Зато получим лояльность заказчиков, – осмелев с годами, отвечаю я, оглядывая углы кабинета.

– Думаешь, заказчики останутся? Это еще бабушка надвое сказала.

– Зато будем в лучшую сторону отличаться от конкурентов. И рублевый прайс – патриотично! – скорее я подбадриваю себя, чем оппонирую неизвестному голосу.

– Не пожалей о своей трусости. Поговорим через пару месяцев, – голос затихает.

На мое же удивление, решение оказалось верным. Заказчики благодарили нас за такой альтруизм, несли заказы. Лояльность к типографии выросла и держалась несколько лет после шторма.

Офсетную печать в моменты резкой девальвации выручает структура себестоимости: большую ее часть составляет оплата труда, которая всегда в рублях, и не требует немедленной индексации.

Еще я применил такой приемчик, также касающийся цен. Перед самым кризисом типография закупила впрок ролик матовой мелованной бумаги плотностью сто пятнадцать грамм на квадратный метр. Это распространенная для рекламных буклетов, но лишь одна из двух десятков ходовых видов бумаги. Я посоветовал менеджерам вести разговор с заказчиком по такому сценарию:

Заказчик: Посчитайте нам такой-то заказ. Запишите параметры. Что у вас с ценами?

Менеджер: Одну минуту, записываю. Хочу успокоить заранее – мы оставили рублевые цены на работу на докризисном уровне. А вот бумага подорожала.

Заказчик: Да, я это понимаю.

Менеджер (переходит на шепот): Но тут есть такая возможность. Быть может, вас заинтересует. Мы купили бумагу «стопятнашку» еще до кризиса. Я могу поговорить с начальством, чтобы именно на ваш заказ отмотали из этого ролика. Она – по старой цене.

Заказчик (слышны радостные топот и пляски на том конце провода): О-о! Спасибо! Поговорите, пожалуйста. Я буду очень признателен.

На приманку клюнули. И это дало ощутимую загрузку. Ролик уже давно был размотан и ушел в печать, а менеджеры продолжали разыгрывать эту сценку. Ни качественного складского, ни финансового учета у меня не было. Получилось, что типография датировала бумагу за счет дохода, два месяца вышли немного убыточными, но я не расстроился – производство работало, люди ходили на работу, сохранялись технологическая цепочка и настроение в цехах. Финансового жирка хватило, чтобы закрыть сентябрь и октябрь, кассового разрыва не произошло. А потом, начиная с ноября, все затраты окупились сторицей, когда начался взрывной рост спроса.

Второй вопрос в первые минуты кризиса – с персоналом. Сокращать или нет, отпускать домой «за свой счет» или компенсировать простои деньгами? Я прошел по цеху. Мое состояние можно обрисовать мелодией «полет в тумане на одном крыле с отвисшей от шока челюстью». А какую мелодию слышит народ? Как его челюсть? Напряжены, но вроде не паникуют. Ну что ж, раз вы так спокойны, давайте поддерживать дух победителей. А я стану отцом солдатам, сильным и любящим.

Как раз весной 1998 года только-только в жизнь «Любавича» вошли общие собрания предприятия, где я обрисовывал производственную и финансовую ситуацию, планы на будущее, разбирал отдельные проблемы. Первые выступления, естественно, выглядели убого – отсутствие ораторского мастерства, детские комплексы публичного выступления. Но сейчас ситуация экстраординарная – думаю, что все ждут моего выступления. А что сказать? Все тот же вечерний голос шипел:

– Чего это ты людям старше себя читаешь нравоучения?

– Ну что делать? Зато я главный по должности, с бородой. Да и надо людям знать, куда мы плывем.

– Плохо выступаешь: губы постоянно облизываешь, видно, что нервничаешь – теряешь авторитет.

– Учусь. Да народ у нас снисходительный. На одном собрании меня подбодрили рабочие из зала: «Максим, не переживай, мы тебя внимательно слушаем!»

– А вот в прошлый раз вышел перед сотрудниками в разных носках. Они это заметили.

– Ну, это у меня бывает. Спасибо, в следующий раз прослежу за одеждой.

В целом люди позитивно реагировали на собрания – на других предприятиях с ними вообще руководство не разговаривало.

Но сейчас другое дело. Что говорить людям, если я сам в шоке? Через три недели после начала кризиса я собрался с духом, объявил общий сбор. Пришли абсолютно все, даже те, кто в этот день был выходной. В устремленных на меня взглядах читался вопрос – что будет с зарплатами?

Я начал так: «Ситуация непонятная, вы сами видите, что творится на валютном рынке. Заказчики ужались. Цены мы на нашу работу не повышаем, чтобы не растерять последних. Бросать бизнес я не собираюсь. Будем биться за жизнь типографии как сможем. А там кривая куда-нибудь да выведет. Понимаю, что вам всем трудно, цены в магазинах скакнули вверх. Сразу поднять всем тарифы и оклады я не могу. Есть два варианта выживания. Один – солидарный: никому не индексируем зарплату, но и не увольняем, или второй вариант – сокращаем часть работников, а остальным поднимаем заработок. Какой вариант выбираем?» Конечно, проголосовали за первый. Сейчас я понимаю, что устроил манипуляцию, как бы свалил ответственность за заморозку зарплаты на коллектив. По совести, такое решение руководитель должен принимать сам и честно объявлять коллективу. Но я боялся. В последующие кризисы с приходом опыта я урезал зарплату на двадцать процентов – воспринималось это без истерик и швыряния заявлений на стол.

То, что «наш человек» голосует за солидарность в тяжелую годину, – специфическая черта российского рынка труда. В отличие от других европейских стран в России в кризисы предпочитают (и работники, и работодатели) не увольнять персонал, а снижать зарплату. Мне такой настрой людей близок – сам такой. Можно компенсировать потери доходов сокращением рабочего времени или обещанием индексации в будущем. У тех, кто работает со сдельной системой оплаты труда, снижение заработка происходит автоматически из-за сокращения объемов работ. Но тут надо мониторить, чтобы человек вообще не остался без средств к существованию.

Есть такой подлый прием в отечественном бизнесе (чем я не занимался, и за что «вешаю себе медаль на грудь») – задержка выплаты зарплаты. Это такой вариант беспроцентного кредитования. У своих же работников без их согласия. Как было замечено, прием портит бизнесмену карму: кто часто им пользовался – рано или поздно банкротились.

Через десять лет стало возможным занимать у банков, чтобы вовремя выплачивать зарплату, но в «девяностые» о таком подспорье можно было не мечтать: приходилось крутиться на внутренних резервах.

Третий вопрос кризиса – где брать загрузку? Ответ простой и скучный – звонить всем по клиентской базе и просить работу. Помните, в прошлой главе я рассказывал про правило «трех точек». Пришлось от него временно отказаться – я разрешил менеджерам хватать все виды заказов, которые шли в руки. К счастью, «Любавич» еще не так давно отказался от массового универсализма, и заказчики и этикеток, и черно-белых бланков, и газет еще нас помнили и радостно помогли с работой. Когда кризис отступил, я вернулся к правилу «трех точек».

Тактически я управлял ситуацией – ежечасно отвечал на оперативные вопросы, но стратегически – бросил руль: все равно ничего не видно, пока туман не рассеялся. Типография работала. Задним числом сам себя спрашиваю: чтобы стал делать, если спрос упал не наполовину, а катастрофически? Не знаю, но продолжал взбивать масло из сливок. Наверное, сначала сокращал зарплаты, а потом и часть персонала. Но мироздание уберегло от такого сценария. Концентрация на тактике и надежда на лучшее – наверное, самое верное. Надо сжать губы, «делать все что можно» и ждать разворота рынка.

Когда уже спрос пошел вверх, нас посетил старый знакомый консультант Е. Креславский. Его интересовало, как мы прошли кризис. Я ему рассказал о своих приемах борьбы.

– Хотя мне хвастаться особо нечем – все наладилось само.

– Вы, Максим Романович, – он всегда со мной на «вы», хотя старше и опытнее, – правильно сделали, что провели собрание. Но его надо проводить практически сразу, как начинается падение. При любых печальных прогнозах.

– Но что я им мог сказать? Я не знал, как повернутся события. Поэтому и молчал, – оправдывался я.

– А это неважно. Для персонала достаточно осознавать, что руководитель не опустил руки. Может, они что-то посоветуют. А потом у вашей типографии есть идеология, и был план развития. Такие предприятия всегда выживают.

– Ну, с планом я соглашусь. Хотя все планы летят кувырком в кризис. Но какая идеология?! – удивился я.

– Вы – типография качества.

– Ой, какое качество! Столько проблем и рекламаций!

– Вы стремитесь стать качественной типографией. Это уже идеология. А еще подумайте – есть ли у предприятия спящие ресурсы?

– Например?

– Незадействованные связи. Вы можете работать по бартеру с рекламными агентствами. Они сейчас тоже на мели. Пусть они вам сделают рекламную кампанию, а вы им что-то напечатаете. А вдруг есть оборудование для производства продукции, спрос на которую сохранился, а вы ее раньше не изготовляли. Или простаивающие мощности, которые можно сдать в аренду или продать.

* * *

Есть разные варианты развития кризиса: V-образный (рынок упал и отскочил вверх), L-образный (упал – долго лежит на дне – подъем), W-образный (упал – поднялся – опять упал – опять поднялся), K-образный (упал – достаточно быстро пошел вверх, но часть сегментов сдулась окончательно). В 1998 году колбасило рынки три месяца, потом объемы заказов вернулись на прежний уровень, с декабря спрос понесся вперед стремительным галопом вслед за бурным импортозамещением. В чистом виде V-образный сценарий: упал – быстро отжался. Нервное напряжение продолжалось смехотворные три месяца – с какой умилительной улыбкой вспоминается тот первый опыт. Оно не успело измотать, не нанесло психологической травмы. Конечно, тело запомнило мышечные спазмы. Согласно метафоре про мультивибратор негативный потенциал на каком-то конденсаторе увеличился. До поры до времени он не давал о себе знать.

В кризис выжили те типографии, у которых был долгосрочный план развития, и они продолжали крутить педали. Стратегические планы морозятся, но, как показывает практика, само их наличие вытягивает из трясины. И после восстановления рынка, когда, казалось бы, надо лишь зализывать раны, – перспективные планы фантастически реализовывались. Как приз за упорство.

Известно, что кризис – источник возможностей. Сделать свечку можно только в кризис. Согласен полностью и с этим, и с тем, что переломить страхи психологически трудно. Нелегко настроить мозги на поиск возможностей – это да. Но необязательно идти в радикальную атаку: захватывать новые рынки, скупать ослабевших конкурентов, расширять каналы сбыта, выходить с новыми продуктами. Но крутите педали, господа, не тормозите! И идеи оживления «спящих ресурсов» подтянуться сами собой. Например, начните с просьбы к мирозданию о помощи. Потом проведите мозговой штурм с коммерческим отделом.

Хороший совет – не обрубать, а усиливать рекламу. В кризис толпы бизнесменов обнуляют маркетинговые бюджеты. Это корневая ошибка и тактическая, и стратегическая. Когда конкуренты замолкают, тот, кто кричит о себе, – слышен лучше, и запоминается на будущее в мозгу заказчиков. Такая работа «в кредит». В пику неудачникам, которые предпочитают «здесь и сейчас». Оптимист демонстрирует рынку, что у него все в порядке. Он накачивает бодростью и себя, и персонал. А как идет бизнес на самом деле – не так важно. Вселенная не любит скучать и помогает таким «бодрячкам».

В последующие кризисы я так и поступал, как советовал Е. Креславский: договорились о бартере с фирмой, размещающей рекламу на автобусах. Они сидели без заказов, у нас их было мало. Мы им радостно напечатали бесплатно листовки и каталоги. А они так же весело разместили наши логотипы на бортах рейсовых автобусов с жизнеутверждающими слоганами типа «Бороться и искать, найти и не сдаваться». Ответочка от рынка сразу не пришла, но укрепился авторитет «Любавича».

Рекламироваться в кризис – купить билет на поезд в будущее, пусть и не в вагоне СВ.

Деньги в долг

(Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Не делай зла: вернется бумерангом.

Не плюй в колодец: будешь воду пить.

Не обижай того, кто ниже рангом,

А вдруг придется что-нибудь просить.

Омар Хайям

Марк Альбертович вышел из кабинета, чтобы налить стакан кипятку из электрочайника. У тумбочки стояла Белла, ждала, когда закипит вода.

– Марк Альбертович, пора выделить сотрудникам место для столовой, – заметила она.

– Да где ж его выделить? Все площади заняты станками. И так тесно.

– Вы – директор, вам и думать. А то едят на рабочих местах.

– Это плохо?

– Негигиенично.

Мысль здравая. Но где? Походив по цехам и покумекав, Марк Альбертович решил надстроить над печатным цехом антресоли из металлоконструкций. Высота потолков позволяла. Чтобы запах красок не мешал обедать – пространство наверху отделили прозрачным листом поликарбоната. Купили столики, микроволновку и новый электрочайник. Механики приколотили на вход вывеску – «комната для приема пищи». Это чтоб не придиралась санэпидемстанция к термину «столовая».

Сложилось негласное расписание: в одиннадцать часов – коммерческий отдел на чай-кофе, в двенадцать – обед для переплетного цеха, в час дня – печатники. В остальное время – свободный вход. В двенадцать тридцать приходили Арина и Лора – не любили толкаться с другими переплетчицами. Обедали всегда парой: одна готовила первые блюда, другая – второе.

Этот обед не предвещал чего-то необычного. Лора вытащила из полиэтиленового пакета баночку с супом и пошла к микроволновке. Арина осталась сервировать: любовно покрыла столик льняной скатертью, которую старомодно называла столешник. Столешник небольшой, но пестрый, вышивала самостоятельно. На скатерть расставила тарелочки, столовые приборы, принесенные из дома. Нарезала канапе с сыром и долькой чеснока сверху. По центру две тарелочки, в одну – сушки горкой, в другую – ломтики хлеба веером. Коллеги по цеху считали, что «эти кумушки зажрались – втихаря едят бутерброды с бужениной».

Лора вернулась к столу с разогретым супом. Разлили по тарелкам. Арина проговорила ежедневную поговорку: «Для профилактики начнем с чесночка. Пусть люди шарахаются, зато сквозняк промахивается». Приступили к еде и неспешной беседе о погоде, чудачествах начальства, домашних неурядицах. В столовую вбежала Белла.

– Приветик! Воду давно грели? – на бегу к чайнику бросила она.

– Мы не включали, – ответила Лора. – Куда такая запыхавшаяся?

– Да все суета, заказчики, отгрузки, переговоры, – Белла потрогала чайник, убедилась, что он холодный, недовольно выдохнула, включила кнопку и подсела к женщинам. Лора подвинула на центр стола тарелочку с сушками. Арина поджала губы, пригнулась к своей тарелке, показывая своим видом, что такое соседство ей не по нраву. Она не любила ни Беллу, ни других работников коммерческого отдела, и совсем бесилась, когда кто-то встревал в их обеденную трапезу. «Зачем подсела? Шла бы лесом».

В чайнике что-то зашипело. Белла дернулась, откинула крышку – ба, нет воды – и побежала в туалет.

– Вот коза. Могла спалить прибор. Второй нам не купят, – прошипела Арина.

– Думаешь, директор не купит? – Лора съела вторую канапе, а третью оставила для Беллы. – Ну если даже и так, то скинемся и сами купим. Ты что-то к Белле имеешь?

– Не люблю. Вечно с придирками. То ей не так приклеили ляссе, то криво скрепку посадили, то не вовремя сделали.

– Наша работа – сделать хорошо. Их – продать.

– А мы что? Плохо работаем?! Да ты что ее защищаешь? Вы же в ссоре.

– Ты хорошо работаешь, спору нет, Арина. Но бывают косячки. Так ведь?

– Редко.

– Редко. Можно не вспоминать даже. Да и мне пора забыть ссору с Беллой. Когда-то вместе работали. Правда, в другой жизни.

– До перестройки, небось? А теперь вона какая цаца! На машинах ездит, с полдня уже свободна, по своим делам шарится. А ты в цеху до ночи кашляешь, бумажную пыль жуешь.

– Да, давно. Молодые были. Но, знаешь, мне сейчас комфортнее работается.

– Чего это?

– Атмосфера, что ли, хорошая. Красивые книги выпускаем. Приятно в руки взять. Людям они нужны.

Лора молча дообедала, задумалась. Ей вспомнилось, как молодыми специалистками она и Белла приходят в проектный институт. К ним сразу проявляют интерес сотрудники. Начальник отдела выделяет стол и кульман рядом со своим столом. И чем короче юбки они надевают, тем чаще их приглашают поболтать в курилку молодые сослуживцы. Эх, времечко какое! Вечеринки, культпоходы, жизнь от зарплаты до зарплаты, а Белла умудрялась и не дотягивать – приходила брать в долг. И всегда отдавала. Но они не только фигуряют, а и чертежи с расчетами выдают – руководство хвалит, премии выписывает. Приходит перестройка, в НИИ решают выбирать директора. Белла активно участвует в выборах, ходит агитировать за «демократического» кандидата. Искренне верит, что выборы помогут институту. Но побеждает прежний директор. Скорее всего, как потом обсуждают в той же курилке, подтасовка в избирательной комиссии. А потом девяностые: приватизация, задержки зарплаты, продажа акций института. Белла снова включается в агитацию: требует коллективную забастовку на профсоюзных собраниях – мол, собственность уходит в руки администрации. Ее за активность и выживают из родного предприятия. Но и Лора не задерживается – скоро всех проектантов сокращают. Голодные годы. Как-то в гости к Белле заходит. Ужас! Руки не помыть – смеситель в ванной засорился, в мисочках воду из кухни носят. И мужика в доме нет, и на водопроводчика денег нет. Их третья подруга находит вакансию в типографии в переплетный цех. По рабочей сетке, не ИТР, но хоть какие-то деньги. А потом Белла переходит в менеджеры. Белый воротничок – Лора завидует. Белла забывает вернуть очередной долг, и Лора обижается. И дружба врозь.

– Хорошо, что Марк Альбертович нас тогда взял на работу, – только и сказала Лора Арине. – Поверил, что не подведем. Мы же в переплете ни в зуб ногой. Теперь хоть она поднялась. Надо зайти к ней посмотреть, что со смесителем.

– Какой смеситель?

Вернулась Белла, поставила чайник, подсела к столу.

– Хочешь чего-нибудь поесть?

– Нет, я уже обедалась. Как воробей замерзла. Колесо спустило, пришлося ждать на морозе, пока заменят. Лорка, не одолжишь деньжат до зарплаты? Машина сосет бабки, как сумасшедшая, нужно колодки поменять, тормозам скоро крышка.

– Опять же не вернешь – забудешь.

– Быстро бегала коза – отказали тормоза, – под нос как бы сама себе проговорила Арина. – Куда ей еще денег? И так лопатой гребет!

Белла с силой схватила Арину за плечо, развернула к себе. Ее зрачки расширились, как будто она наблюдала страшную разрастающуюся бурю. Арина отпрянула.

– А ты чего пасть раззявила?! Все, что заработала, – мое, не твое. А ты хочешь, чтобы мне вровень с вами?! Завидуешь? Переходи в коммерческий отдел. Да, там больше получают. А? Чего? Ссышь? Не хочешь краснеть за чужой брак. Рекламация за рекламацией! Вчерася заказ не сдала, кто у вас там страницы перепутал?! Я приношу деньги в типографию, а вы только бракуете! Жалеет вас директор. Я бы штрафовала в хвост и гриву.

– Полегче! – Арина отдернула плечо. – С твоими заработками на колеса не хватает? Что ж так? Украли у тебя твой барыш, что ль?

– Девчонки, давайте в обед не будем о работе, – Лора попыталась свести свару на шутку. – Белла, мы тебе скинемся на молоко. За вредные условия труда.

Белла вскочила, выбежала из столовой, хлопнув дверью. Арина разогнула спину. Лора хотела попенять подруге за бестактность, но в столовую вошел директор с пустой кружкой.

– Что с Беллой? Чего она как ошпаренная выскочила? – спросил он у переплетчиц.

– Да ерунда, Марк Альбертович, бабские дрязги, – ответила Лора.

– А-а! Обидели. Вы с ней помягче – нужный человек для типографии, – он взял чайник и стал наливать воду в чашку. – Что, Лора, не хочешь вслед за подругой? У тебя же тоже высшее образование. Теперь и технологии тебя учить не надо – сама все знаешь.

– Ой, куда мне?!

Марк Альбертович задумался, стал вспоминать. Приходят три девушки устраиваться на работу. У всех дипломы о высшем образовании. Руки белые, не рабочие. Все такие тихие, побитые, просятся на любую должность. Куда их взять? Согласились на переплет. Понятно, что не удержатся, – к рабочей сетке сложно привыкнуть, но почему не попробовать? Одна из них сразу сдувается – от остальных отстает, выработки никакой, как говорится «мертвый работник». Приходится уволить, хотя и жалко. А Белла с Лорой стараются, за остальными поспевают. А потом Белла в курилке разговорилась с менеджерами коммерческого отдела и попросилась туда ее перевести. А как она с заказчиками разговаривать будет? С ее якутскими оборотами – «запиналася», «убиралася». Нет уж, поработай пока на брошюровке. Как-то он спускается в переплетный цех, ищет мастера и не находит. Подходит к рабочему месту Беллы и спрашивает: «Случайно не знаешь, когда будет готов заказ № 333?» А она отвечает: «Знаю и не случайно. Уже готов. Сама сброшюровала и запаковала». Тогда он и подумал – почему и не попробовать Беллу в продажах? И ведь получается! Да еще как. Звездой становится – обходит старожилов, перевыполняет план продаж. Чем она берет? Непунктуальная, взбалмошная, но заказчик ей доверяет. Эх, не бывает идеальных работников – если одно хорошо, то другое хромает. А жаль!

Марк Альбертович поставил чайник на место и ушел.

– Чтобы Белла о ком-то заботилась? Не представить! – буркнула Арина. – Только о себе и может думать. А ты что глупее ее? Чего в коммерческий отдел не идешь?

– Да сил нет. И лучшее – враг хорошего. Сама знаешь. А про Беллу ты зря – за типографию готова любому глотку разорвать – патриот лучше многих.

Арина задумалась – может ей самой пойти в коммерческий отдел? Деньги – это сила. Жуткая картинка встает в глазах: муж бьет, грозит, что дочку изнасилует. Ведь не родная ему дочь – падчерица. А она терпит, возразить не может: он – единственный кормилец в семье. Ей-то денег не платят на заводе. А как в типографию переходит – начинает получать стабильно, каждый месяц. Сила и злость появляются в руках. Как муж очередной раз глотку раззявил – бьет в пах, с ноги. Он корчится – она его вещи собирает в узел, злорадно усмехаясь, и в дверь вышвыривает. Вместе с ним. Он только пищит. Оказывается трусом. Правильно сделала, теперь нормально живем. Вдвоем с дочерью. Спокойно. Что-то отложено на черный день – дает уверенности. Конечно, еще бы денег – не помешают. Но в коммерческом отделе нервная работа – нет, не хочу.

– Что замолчала? – спросила Лора.

– Эта стерва напомнила кое-что.

– И все-таки зря ты с ней так. Может, тебе от нее что-то нужно будет.

Обеденное настроение смазалось. Переплетчицы собрали пустые мешочки, посуду, столешник и вышли в коридор. Там стоял директор и утешал Беллу. К ним подошла Арина.

– Марк Альбертович, вы говорили, что, если у кого есть сбережения, то вы готовы взять под проценты. Так и есть?

– Да, типографии деньги нужны.

– У меня кое-что скопилось. Лично вам могу одолжить.

Арина победоносно оглядела Беллу с головы до ног. Марк Альбертович догадался, что за взглядом спрятана месть за нечто, и укоризненно покачал головой. Как женщины умеют производственный конфликт перевести в личный! Как это достало!

Лора подумала, что не хочет больше с Ариной вместе обедать. Хотя так на всех обижаться – можно и без подруг остаться. Простила – на следующий день они опять раскладывали столешник.

Глава 4. Вершина

Старики всегда советуют молодым экономить деньги. Это плохой совет. Не копите пятаки. Вкладывайте в себя. Я в жизни не сэкономил и доллара, пока не достиг сорока лет.

Генри Форд

Только тот, кто ничего не достиг, дожив до сорока лет, не заслуживает уважения.

Конфуций

Есть такой в макроэкономике термин: отрасль-«служанка» – та, которая обслуживает практически все другие отрасли. Например, грузовые перевозки или электроэнергетика. Полиграфия также относится к этой категории. И соответственно, все подъемы и спады совершает синхронно со всей экономикой страны. А Россию в переходный период постоянно трясло. Причем амплитуды «раскачки» нашей индустрии не пропорциональны, а с усиливающим коэффициентом. Если экономика растет, денег крутится больше, нарастает предпринимательский оптимизм – спрос на услуги типографий поднимается с удвоенной скоростью. Но если начинается спад, сокращаются рекламные бюджеты – полиграфия заваливается. В этом и плюс, и минус.

Минус – резко возникающий кассовый разрыв. Это болезненно. Поэтому для прогноза загрузки своего предприятия я стал интересоваться аналитикой экономистов. Плюс – я сам мог делать экспресс-оценку состояния российской экономики: растет загрузка «Любавича» – растет экономика России, падает – соответственно. Потом смотрел отчеты Росстата и сравнивал со своим «градусником».

Правдоподобности моего «термометра» способствовал «средний» размер «Любавича» по нескольким «координатам»: не московский размах, но и не глубинка; не гигантское предприятие, но и не полуподвальная мастерская; не самая рентабельная отрасль-служанка, но и не задохлая; не самая технологическая продвинутая, но и не полная архаичность. То есть где-то в самой серединке отечественного бизнеса.

Первый раз я заметил этот эффект «градусника» в процессе импортозамещения 1999 года: заказы в «Любавич» сыпались как из рога изобилия. Подымалась и экономика. Призовые плюшки получали все, кто выжил в кризис и продолжил работать: год «тяги», когда работа сама ищет исполнителя. Явно Зевс сломал рог своей козы-кормилицы и направил на Россию: такой семимильный рост рынка на моем веку случился только тогда.

Зачесались ладони – надо-надо расширять дело. Не вернуться ли к проекту покупки четырехкрасочной машины?! Тяга тягой, но за чей счет банкет? В прошлый инвестиционный цикл я купил двухкрасочную машину на накопленные деньги, сейчас таковых не имелось. Единственный вариант – заем. У кого? Да и никто не даст в рублях, только в долларах (фобия обвала рубля еще долго витала над предпринимателями после дефолта 1998 года). А это двойной-тройной-шестерной риск! Поставщики – отсрочки по платежам, а банки – кредиты давали неохотно, только проверенным фирмам и только под солидные залоги. У «Любавича» залогов не было.

Я уже закончил учебу, получил квалификацию Master of Business Administration и проникся двумя правилами бизнеса «любую проблему можно решить, если захотеть» и «под задачи появляются ресурсы». И в дополнение есть оптимистичная фраза: «Любая проблема кажется пустяковой… когда ты уже нашел ее решение и воплотил в жизнь».

Кто же может одолжить денег? Я взял чистый лист бумаги и выписал все возможные варианты. От «попросить у бандитов» до «продать семейный антиквариат». Получилось двадцать пунктов. Список в основном состоял из фамилий разных знакомых, у которых могли водиться свободные средства. Переписал их в столбик от «более реальных» до «практически не реальных» («продать бабушкину мебель» вычеркнул по соображениям ответственности перед предками). И начал по одному «разрабатывать». Потенциальные заемщики отваливали почти сразу, как я им заикался про мою потребность. Пункты в списке вычеркивались с завидной скоростью.

Вариант «бандитские деньги» стоял последним: очень не хотелось светиться на этом горизонте. Я уже имел опыт разговоров с братками. Вспомнилась еще одна встреча, показательная. Магнитом общений с преступным миром являлись заказы, имеющие хоть какой-то запах обмана. В чистом виде противозаконную печатную продукцию мы не печатали, такую как, например, акцизные марки для алкогольной продукции. Но попадались «переходные» заказы – я бы даже их презрительно назвал «заказики».

В наш офис приехали два парня с уверенным видом, захотели встретиться лично со мной, долго и велеречиво излагали концепцию «помощи проживающим в доме», где они стали аналогом управляющей компании. И заказали изготовить «карту жильца дома». Крутую, с полиграфической защитой: золотое тиснение на обложке, странички с мелкой «ирисовой» сеткой. Чувствовалось по их поведению, что парни – жулики, собирались обманывать людей. Каков механизм обмана – я не интересовался. Деньги платят хорошие – я и взял «заказик» в работу, пожертвовав моральным принципом «не помогай жуликам». «И на старуху бывает проруха» – это я про себя, польстившегося на сверхприбыль. И у парней что-то пошло не так: видимо, не поделились с «крышей». Им пришлось откупаться, а мзду решили собрать со всех поставщиков. Нам выкатили претензию, что дык фольга на обложке отслаивается. Попытки доказать, что это не у нас, а у них кто-то специально сцарапывал фольгу, натолкнулись на грубые угрозы. Меня прижали к стенке, требуя выплаты компенсации.

Пришлось сглотнуть обиду, задавив бурлящие чувства (справедливость, возмущение, гордость, достоинство), применить пораженческое, но верное, еще прадедом нашептанное, правило – откупиться. Выплатить сумму, в десять раз превышающую стоимость заказа, – больно, но верно! Это был урок: жесткий, но справедливый. Несколько недель я ходил с сердцебиением, чувством опущенности и жестким решением: какую бы выгоду ни сулили, «заказикам» с душком категорически говорить «нет».

Возвращаюсь к истории поиска денег для новой печатной машины. Под семнадцатым номером стоял банк, который кто-то из приятелей обронил в давнем разговоре – мол, легко дает деньги в долг. Я не поверил таким сказкам, поэтому пропустил информацию сквозняком через оба уха. Но какая-то зацепка в памяти осталась – раз внес в список: с трудом вспомнил и кто из приятелей обмолвился, перезвонил. Выяснил название банка, узнал контактный телефон, договорился о встрече, еду в офис.

В самом названии финансового учреждения уже звучит оптимизм – «Кредитование малого бизнеса» (КМБ). Учрежден Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) для развития частного предпринимательства в России. Получается, я – их классический клиент. Вроде так, но не верится. За разговор денег не возьмут, что ж, поглядим. Захожу. Любопытно, что всплывает природная робость, как будто попадаю в кабинет налогового инспектора. Мозг цепляет рассуждения-стереотипы: кредитный отдел банка – значит, обязательно пафосное помещение в шикарном особняке, с крупными неоновыми буквами на фасаде, двойным кордоном охраны, чопорными служащими в черных смокингах и галстуках в горошек. Кто я для них? Мелочь, которую откидывают носком лакированной туфли прямо от двери.

Но КМБ рушит все стереотипы: три простеньких офиса в рядовом бизнес-центре на Литейном проспекте. Я робко стучу в дверь одного из офисов. «Входите!» В комнате сидят три девушки лет двадцати пяти. А где чопорность и галстуки в горошек, кордоны охраны и лакированные туфли?

– Можно войти? – спрашиваю с удивлением.

– Заходите. Вы по какому вопросу? – кокетливо реагирует девушка, ближайшая ко входу.

– Я слышал, что в вашем банке выдают кредиты. Правильно ли я попал?

– Да-да, присаживайтесь. Вика, поговори с клиентом, – меня перенаправляют к столу напротив. – Хотите кофе?

«О! Я уже, не успев войти, ИХ клиент! И чашечку из мейсоновского сервиза несут! Куда я попал?»

Вика угощает кофе, расспрашивает меня про бизнес. Я коротко рассказываю. Она записывает в блокнот, поглядывая исподтишка мне в глаза.

– Вы как раз пришли по адресу. Мы кредитуем покупку оборудования для таких предприятий, как ваше.

– Нужен залог?

– Нет. Нам нужно убедиться, что вы честно ведете бизнес.

– Честно? В каком смысле? Но у меня не вся выручка проходит через расчетный счет, – смущаюсь я и краснею.

– Да мы это понимаем. В России же живем. У нас отношения строятся на доверии. А сколько вы хотите взять в кредит? Мы даем только в долларах.

– Восемьдесят тысяч, – дрожащим голосом выдавливаю я.

– Хорошо, – спокойно отвечает Вика и записывает в блокнот.

– А если попрошу сто тысяч – это не будет нагло? – смелею на глазах.

– Можно. Вы сразу скажите, сколько вам нужно? Не надо жеманиться.

– Мне нужно сто двадцать пять.

– Окей, – Вика улыбается, глядя на меня, – заполните анкету, а потом поедем на вашу производственную площадку. Вы сможете закинуть меня и обратно на машине?

– На машине? Да-да, – я еще раз смущаюсь.

– Вы точно берете кредит? – Вика напрягается моему смущению. – Чтобы мне зря не ездить.

– Конечно, смогу, конечно, беру! – я еще не верю, что все так удачно складывается. Хотя страх брать кредит у меня на первом месте, но стреляет в голову неловкость – Вику придется везти на отцовской «копейке». Купить более крутую тачку я по своим доходам мог еще пару лет до того, но не хотел: тратиться на «мерседес» – это «пустое». «Твердое» – развитие типографии. Вот это настоящий брутальный интерес! А потакать самолюбованию – «мелко, Хоботов». Но вот момент, когда я смутился: «копейка» может сыграть плохую роль в одобрении кредита. Ну да ладно, самого себя уже не изменишь: лучше подумать – не переоцениваю я свои силы? Сто двадцать пять тысяч долларов! Еще семь лет назад сто долларов – заоблачная сумма. А тут в тысячу раз больше: вдруг не смогу вернуть? Я провожу беглый расчет: перемножаю месячную производительность машины на отпускную стоимость печатного оттиска и полученную выручку умножаю на примерную рентабельность с «консервативной» поправкой – двадцать процентов (на самом деле тогда рентабельность была больше). Получилась прибыль, которая перекрывала месячный платеж по кредиту, – ну что ж, вернуть кредит смогу. А вдруг новый обвал рубля? Но я отбрасываю сомнения, азарт уже расправил паруса и понес меня в безбрежный океан.

Увидев мою «копейку», на которой я ее подвез, Вика не смогла сдержать удивления на лице. Но вопросов не задала. Позже, когда я неоднократно брал кредит в КМБ, познакомился с Викой ближе, поинтересовался:

– Как это вы даете кредиты незнакомым предприятиям без стопроцентного «белого» баланса.

– А нас учили оценивать по косвенным признакам – хочет предприниматель реально вернуть кредит или жульничает?

– По глазам, что ли?

– В том числе по взгляду. По виду производства, настроению сотрудников и другим критериям.

– По марке автомобиля?

– И это тоже. Ты своей «копейкой», конечно, нас смутил. Мы обсудили и решили, что ты чудак. Но чудак, который хочет вернуть кредит, – она рассмеялась.

– И что? Не было проколов с гаданием по глазам?

– Были, но немного. ЕБРР понимал, что в России на начальном этапе давать кредиты надо не по финансовой отчетности – иначе никому не дашь. А миссия ЕБРР – именно помощь в развитии бизнеса.

Вот так мой семнадцатый пункт из списка оказался выигрышным: легко и недорого «Любавич» получил кредит. Я уже знал правило «разумного привлечения заемных средств» – не надо брать чужие деньги, если они превышают две трети своих активов. Это компромисс между желанием развивать предприятия и рисками. Знал и нарушал. Азарт не только надувал паруса, но застил глаза. В помощь мне сыграло другое правило – стандартный производственный инвестиционный цикл – пять лет. А я взял кредит на два года, и расчет показал, что могу его вернуть. Значит, финансовый рычаг в те романтические годы был настолько мощным (в отличие от классических ситуаций, которые пришли через несколько лет), что облегчало возврат заоблачных займов.

Так получилось, что «Ирис» продал «Любавичу» даже не четырех, а пятикрасочную Polly-566 (на складе оказалась свободной именно эта машина). Вторая красавица «Полина» встала в цеху и начала молотить с первой минуты – печатники уже освоили данную технику, два года потренировавшись на старшей сестре Polly-266.

Настал самый звездный период в моей бизнес-жизни. Если на этапе «младенчества» захватывало дух от молодости, чувства локтя, новых освоений, то на этапе «детство» захватывало дух от побед – ощущения, что получается все. Причем шутя. Тот лукавый момент, когда считаешь, что ухватил бога за бороду.

Производительность типографии выросла за месяц более, чем в три (!) раза, – с новой полноцветной машиной типография вырвалась вперед: большинство конкурентов так не рисковали, как я, инвестировали скромнее. Выросло качество, сократились сроки, красивой продукции радовались все: от заказчиков до рабочих. С загрузкой новых мощностей проблем не было – заказы лились, как вода на мельницу в половодье, – спрос на рекламную полиграфию продолжал расти после девальвации рубля. Конкуренты присутствовали, но работы хватало на всех с горкой. Интернетом (технологическим врагом) еще не пахло. Бренд «Любавич» завоевывал город уверенной поступью. Я по-прежнему не вел финансового учета, но по той пачке купюр, что стало оставаться у меня в сейфе в конце каждого квартала, я понимал – прибыль прет. Ох, прет!

Фортуна меня не подвела и в части возврата кредита: за два года, на который я влез в долг, рубль вел себя солидно, кризисов не случилось. И кредит КМБ я отдал, не напрягаясь и досрочно – за полтора года.

* * *

Год вершины. Такой эйфории, как в тот год, больше не случалось. Переполнявшее меня ощущение мчащейся бригантины в лучезарное будущее с развевающимися на ветру парусами передалось персоналу. Да и сам я был молод и крепок физически и морально. Хотелось «рвать городишко» и впредь. Правда, мне некогда было брать отпуск – работа-работа-работа! И самооценка, наконец, поверила в мою звезду.

В 1999 году многие предрекали конец света. Ограничились все общественные страхи затмением солнца. Это и объяснимо: слишком было бы несправедливо заканчивать жизнь в состоянии радости и силы! Какой конец света для ребенка, издавшего победный крик? Только в детстве находился не я, а предприятие. Хотя тогда мне казалось, что я с типографией слился в одно целое.

В этом месте книги хочется почитать морали молодежи. Прошу не воспринимать как старческое брюзжание. Постараюсь кратко.

У барда Юрия Кукина есть такая песня «Тридцать лет». Она передает мое состояние того года.

Тридцать лет – это время свершений.

Тридцать лет – это возраст вершины.

Тридцать лет – это время свержений

Тех, что раньше умами вершили.

Когда первый раз услышал в молодости эту песню, мне показалось, что это художественное преувеличение. Какая это вершина, тридцатник?! Все еще впереди! Но, прожив еще пару десятков лет, согласился с автором. Сам Кукин говорил, что до сорока лет человек много может, но мало понимает, а после – наоборот. Я бы так расширил эту аллегорию. В тридцать человек действительно вскарабкивается на вершину: уже достаточно опыта, и еще есть силы – можно сдвигать горы. Потом пять лет – плато. В тридцать шесть начинается – спуск в физических возможностях, всполохи эмоционального выгорания. Главная обманка возраста Христа – молодому человеку кажется, что такое крепкое состояние будет вечно. Спуск незаметный, плавный, всполохи редкие. К тридцати шести прочно закрепляются привычки, в том числе и нехорошие. К сорока «потеря высоты» уже очевидна: появляется усталость, ленца, хочется больше отдыхать. Это печалит. На выходных тянет не в шумные компании, а покачаться в гамаке. При движении по кочкам-проблемам включается не «ручное управление» на поиск свежих идей, а «автомат» накопленного опыта (хороший компенсационный механизм, но минус – человек начинает тихо бронзоветь). В одночасье приходит осознание, что уже на какие-то проекты не хватит отпущенного богом времени.

Молодые люди, помните, что тридцать лет – действительно возраст вершины! И стоять на ней не получится вечно – незаметно будете сползать, терять энергию (не откладывайте «души прекрасные порывы» на будущее – не попадите в ловушку!). Такие звездные пики достигаются раз в жизни. Ловите его и радуйтесь!

Как и у человека, так и у страны есть такие счастливые периоды. Хочется провести аналогию: опять вспомнился период «перестройки» (1985–1989 года). Государство еще дышало в спину человеку, обеспечивало работой, социальным минимумом, но уже разрешило болтать обо всем, не бояться репрессий, разговоры вышли с кухонь предыдущих десятилетий в свободное плавание. Такое счастливое межвременье, переходный момент. Потом, в девяностые, государство оставило право болтать, но перестало дышать в спину в экономическом смысле – ответственность за благополучие свалило на плечи самого человека. Этот груз многим оказался непосильным. Я, например, словил ту счастливую перестроеечную пятилетку и получил удовольствие от момента. Но в последующие годы, разговаривая со сверстниками, узнавал, что люди не прочувствовали радостные годы. Или им память забили трудности девяностых. Как же так?! Проворонить такое веселое время!

Но вернусь к циклам молодого человека. Хорошо бы к тридцати пяти годам найти дело жизни. Икигай, как говорят японцы. Дерзить судьбе, ставить топовые цели, мечтать о громких победах. И потом закрепить на «четвертом десятилетии» (между тридцатью и сорока годами) свои победы. Только не «профукать»! В последующие зрелые и перезрелые годы концентрировать силы придется на другом. Юрий Кукин прав.

А потом начинаем спускаться,

Каждый шаг предварительно взвесив.

Пятьдесят – это так же, как двадцать,

Ну а семьдесят – так же, как десять.

Сам спуск – не катастрофа: в возрасте «за сорок» есть свои радости и приемчики. Но это уже не вершина. Не провороньте, господа, прошу вас!

Вдогонку, на ту же мельницу старого брюзги. Стала модной идеология чайлдфри – не рожать детей или откладывать этот процесс на будущее. Ох, совет бывалого – заводите детей на третьем десятке (с двадцати до тридцати), не переносите на четвертый – дети требуют много сил, а «на спуске» их может не хватить. Да и бабушки-дедушки еще в силе, радостно помогут. Хорошо, когда к сороковнику дети уже подрастут. А дополнительные ограничения в жизни в виде памперсов и бессонных ночей на третьем десятке – это только в помощь в поиске икигай: быстрее растет самоуважение и опыт.

Бороться и искать, напрягать силы, не лениться.

Бог даст задачу по силам, не более.

Глава 5. Болото

В болоте за каждой кочкой черт видится.

Эх! Жизнь моя – жестянка! Да ну ее в болото!

Водяной

Восторг от запуска Polly-566 продолжался недолго. По законам жанра после победного радостного крика должно подстерегать разочарование. Не то чтобы «ужас-ужас», нет, просто за вершиной неожиданно открылась следующая гряда гор, с новыми вызовами, продолжилось рутинное преодоление препятствий. Произошла инновация. Старый статус-кво (предприятие со штатом «тридцать восемь») ушел в прошлое, и, как обязательное следствие, – период хаоса в организации. Чтобы выйти на новый статус-кво (предприятие со штатом «пятьдесят»), приходится заниматься интеграцией – кропотливой отстройкой новых процессов. После эйфории «стою на вершине – я счастлив и нем» – неприятный период. Цикл – «старый статус-кво – новация – хаос – интеграция – новый статус-кво» – надо воспринимать как смену времен года, его не избежишь. Есть классическая ловушка: в момент хаоса хочется вернуться на старую ступень. Но это раз – мало реально, два – будет еще хуже. Сложно начинать реформы, но трагичнее их останавливать.

Никто для меня не отменил слагаемое «трудиться» формулы Эйнштейна. Более того, в такие периоды оно выходит на первый план. Чисто директорская работа – выстраивать новую организацию процессов. Идет все сложно, с сопротивлением материала, иногда наступаешь на мины. «Правую ногу вытащил – левая увязла» – лозунг следующего года. То оборудование ломается, то заказчик кричит, то кто-то на кого-то обижается и пишет заявление об уходе. Это и раньше было, а теперь, когда штат разросся, нога глубже всего вязнет в ощущении потери подконтрольности предприятия. Мелкие проблемки стали нарастать как снежный ком, я не успевал бегать между цехом и офисом, чтобы не то что их решить, а понять, кто накосячил, что исправить.

Расширение любой из частей системы приводит к дисбалансу всей системы. В моем случае – увеличение печатных мощностей образовало «узкое горлышко» на финишных операциях. Чтобы загрузить мощную машину, коммерческий отдел стал приносить заказы на многостраничные изделия: брошюры, проспекты, книги. Бесконечные сроки клиентов не устраивали. Для ускорения финишных операций тоже нужна автоматизация. Купить брошюровку-автомат? Но здесь есть важный нюанс, касающийся рекламной и книжной полиграфии. Печатная машина работает круглые сутки и выдает на-гора печатные листы. Это еще не готовая продукция, а полуфабрикаты. С ними еще работать и работать. Даже плакаты надо подрезать с четырех сторон резчику. Но большинство печатных листов расползаются по переплетному цеху, как ручейки, на разные финишные операции. Отдельно – на мягкий, отдельно – на твердый переплет, фальцовку (складывание) буклетов, подрезку листовок, брошюровку календарей и так далее. Но ручейки – не полноводные реки, они часто обсыхают – на всех не хватает воды (печатных листов). То пошли книги, то заказывают брошюры на термоклей, то на крепление скобы. Все время в рваной загрузке. Получается, что послепечатная техника работает нерегулярно, а стоит не так дешево. Часто из-за узкой специализации каждого станка больше простаивает, чем работает. Финансовой отдачи – мизер, стоимость железок ложится тяжелым бременем на финансы предприятия. Брать новые кредиты, покупать оборудование, которое себя не окупает? Глупо как-то. Но и без нее не прожить – не расширить узкое горлышко в технологическом потоке. Не отказываться же от заказов?! Нетривиальная дилемма. Человечество придумало решение. Теория ограничений Элияху Голдратта, помогающая разрулить дилемму, попалась мне на глаза, к сожалению, много-много позже – о ней напишу в конце книги. Я тогда знал только, что европейское решение – за счет создания специализированных послепечатных предприятий, которые собирают заказы с нескольких типографий: финишное оборудование плотно загружается и соответственно легко окупается. А «печатники» не тянут на своей шее большой штат переплетчиц. В России таких «финишных» центров не появилось. Это следствие отсутствия доверия между директорами: «Отдать готовую продукцию кому-то? Нет-нет, ни за что – он увидит заказ и украдет клиента!» К сожалению, это отечественная черта. Есть такой исторический контрответ. Староверы-купцы, несмотря на давление со стороны имперских властей, в среднем успешнее вели дела, чем православные русские купцы. Казалось бы, в чем разница? Ответ – потому что доверяли друг другу: помогали в сложной ситуации, не боялись дать другому староверу денежную ссуду на развитие.

Я также неровно дышал в сторону конкурентов: рассчитывай только на себя – и в этом сила! Чтобы купить набор финишного оборудования (а правило – берем только новую технику – осталось), требовались дополнительные кредиты. Страшно, и сразу, вдогонку к большому займу, КМБ не даст. Быстро я мог решить проблему «узкого горлышка» только за счет привлечения дополнительного персонала – универсальных переплетчиц, которые вручную «перелопачивали» (фальцевали, скрепляли, подбирали) печатные листы. Людей, в отличие от машин, легко перестроить с одной операции на другую. Но в таком решении свой минус: производственный штат распух в два раза. Управление производства лежало на плечах одного человека – Антонины, начальника производства. Она крутилась как могла, но все равно усмотреть за всем было невозможно. Кто-то, естественно, работал с прохладцей. Эффективность производства стала падать. Пришлось одну из самых продвинутых переплетчиц назначить бригадиром, а потом и освободить от исполнительской работы, сделав мастером цеха. Потом с переводом финишного цеха на работу «два через два по двенадцать» – ввести должность второго сменного мастера. Под новых ручников требовались и новые площади, облагородить дополнительные рабочие места – переплетные столы, шкафчики в раздевалке. Плюс к тому за ростом численности растет и объем бухгалтерских услуг. По уму уже пора было вводить менеджера по персоналу. Так человек за человеком численность стремительно увеличилась.

Другим проблемным местом предприятия стал склад. По неопытности мне казалось, что отгрузка готовой продукции и приемка сырья от поставщиков настолько простецкая операция, что ее можно выполнять между делом. Я нагрузил складским учетом все ту же Антонину. Ошибки при отгрузке с последующими визгами менеджеров стали частыми – я решил углубиться в тему: можно сказать, приблизился к оленю.

Такая сценка из производственной жизни. Очередной раз прибегает менеджер с выпученными глазами.

– Заказчик орет благим матом – мы его обманули, отгрузили половину тиража!

– Почему отгрузили половину тиража? – спрашиваю я у Антонины.

– Мы ничего не отгружали, это сам менеджер отгрузил со склада, – отвечает начальник производства. – А там действительно была половина. Вторую мы еще не сделали, стоит в цеху.

– Почему не сделали?

– А срок еще не вышел.

– А зачем отвезли половину на склад?

– Мешалась в цеху.

– А зачем ты отгружал, если срок не вышел? – спрашиваю я у менеджера.

– А я увидел, что заказ стоит на складе, решил, что он готов. Вот и вызвал заказчика, – отвечает менеджер. – Им было очень нужно раньше получить.

– А ты что не видел, что отгружаешь не весь тираж? – я уже начинаю беситься. – Пояснил бы заказчику. Теперь, действительно, он считает, что мы его дурим.

– Откуда я мог догадаться, что на складе могла появиться только половина? – оправдывается он. – Я что? Кладовщик?

– Спросил бы кого-нибудь?

– Кого?

– Ой! Барда-ак! – вскрикиваю я.

Хочется кого-то отматерить. Но понимаю, что виноват сам. Что-то не так в датском королевстве – не додумал бизнес-процессы. Складская жизнь – как откровение. Я знал про три столпа в организационной структуре предприятия: коммерческий отдел – производство – финансовая часть. Со своими общими и противоположными интересами, разруливать которые должен генеральный директор. А оказывается, есть еще склад, со своими цеховыми запросами и противоречиями. Здесь черная дыра: то какие-то расходные материалы неизвестно куда пропадают, то готовая продукция отгружается не тому заказчику, то простаивает транспорт в ожидании отгрузки, то нерационально используются площади. Журнал складского учета вести просто некому. Уже не говорю, что могли что-то и воровать.

Решение напрашивалось банальное – новая штатная единица. Но найти хорошего кладовщика – тоже задача не из легких: кандидат должен быть четким, честным, с низкой конфликтностью, умением ладить с заказчиком и… без особых амбиций (должность не престижная). Объем товарооборота нарастал стремительно – через год пришлось добавить второго кладовщика. А через несколько лет штат склада превысил штат бухгалтерии.

Иногда вспоминался любимый, привычный размер «тридцать восемь работников». С одной стороны, тщеславие радовалось – под началом уже полсотни человек, потом – семьдесят. Растем! Но и росла тревожность: успеть бы уследить за всем. Понимание, что управление коллективом надо делегировать заместителям, еще не пришло – привычка полного личного контроля держалась долго. Вернулся нервный сон – первый громкий звонок, что с ростом числа сотрудников надо аккуратнее. Ночью размышлял про автоматизацию.

Вспомним теорему «о локальном экстремуме». Должна быть точка – оптимальное количество ручников, которое дало бы максимальную эффективность. Как ее найти? Нарисовал на бумаге картину боя: количество людей, необходимое количество управленцев, стоимость оборудования, цеховые площади, средний объем заказов, который могла переработать печатная машина. Очень примерно-усредненно. Но оптимум вырисовывался, если число работниц в цеху будет где-то около тридцати, плюс-минус.

Ой, много – я крякнул, начал копить финансы на финишное оборудование. Первым делом купил новую резательную машину, станок для термоклеевого крепления брошюр и фальцевальную машинку (для сгиба печатных листов в тетради).

Вот эта «фальцовка» и подсказала, что есть такое понятие, как «косвенная окупаемость». Поступил заказ на тридцать тысяч евробуклетов (листовка формата А4, согнутая два раза поперек) со сроком три дня. Подготовка файла, изготовление пленок, изготовление форм заняло один день. Печать – еще одна смена. Порезали печатный лист на листовки. И вот теперь надо их сфальцевать. Мои «бабушки» делали бы это руками три дня. А фальцовка справилась за полсмены. И мы отгрузили заказ вовремя. Вот! Пусть потом она простаивает несколько следующих смен. Тогда и заметил, что послепечатное оборудование «подтягивает» новые заказы. И не только срочные. Некоторые работы только автоматика и может выполнить, например, точную фальцовку географических карт.

Курс на обширный парк финишной техники оказался верен в долгосрочной стратегии – только с ней можно успеть за нарастающим ассортиментом и спросом. И темпом жизни! В первые годы нормальный срок для полноцветной продукции был месяц. К концу девяностых – две недели. В XXI веке – три-четыре дня. Сейчас, когда появились цифровые печатные машины – заказчик хочет получить свой заказ за пару часов. Без производительного послепечатного оборудования браться за такую работу нереально. А теперь заказчик просто не придет, если там нет таких станков. Или, если долго лопатить полуфабрикаты вручную, растягиваются сроки, и возникают простои печатных машин. А это удар по финансам – общая рентабельность типографии формируется только за счет загрузки печатных машин. Такой вот круг, который приходится разрывать. Но и бесконечно покупать финишные станки нереально – везде есть оптимальная точка. (Эх, до чего обидно, что Голдратта еще на русский язык тогда не перевели.)

В один пригожий день решаю пройтись по улице, развеяться от шума в голове. Останавливается мерседес, выходит одноклассник Константин. Он выглядит солидно. Полысел, но пиджачок другой. Крутой, оценивающий взгляд. Я слышал от одноклассников, что его бизнес разогнался. Хочется сделать вид, что теперь и я не лыком шит, понимаю толк в делах. На прошлой встрече он посоветовал мне пойти учиться. Совет оказался дельным. Может, теперь тоже поможет? Делюсь насущной болью.

– Ощущение, что забрел в болото.

– Какой раз там бродишь? Небось, не первый.

– Не первый. Ох, не первый.

– И не последний. Пора привыкнуть – болото возвращается, а потом уходит. Нормально.

– Но сил не хватает – то одну ногу вытаскиваешь, то другую, – продолжаю жаловаться уже за кружкой пива.

– Вот поэтому никто и не хочет заниматься производством, – резонно отвечает он. – В торговле попроще. Но и рентабельность в производстве выше. Так что выбирай, что тебе ближе: набитый карман или расслабленные нервы?

– Да мне хочется работать в удовольствие. И чтобы дружно все вместе. Как в школе играли в футбол – готовы были за команду убегаться, но победить.

– Забудь! В ту воду больше не войдем.

– Вот послушай. Такая проблема. Недавно пришлось типографию переводить на схему «два через два по двенадцать». Правда, только производственных рабочих. Раньше работали все по пятидневке, а теперь только управленцы, коммерческий отдел, бухгалтерия. А работяг вижу теперь только два раза в неделю, потому что их смена периодически выпадает на выходные. И они меня редко видят.

– Так чего ты страдаешь? Завел вторую смену, значит, много работы. Отлично!

– Чувствую шкурой, что стали отдаляться от общего духа. Относятся к предприятию не как ко второму дому, а только как к месту заработка.

– Это капитализм. Запомни: скоро ты будешь мечтать заменить хоть одну штатную единицу на робота. Быть добреньким – ошибка начинающего руководителя. Забей! Я знаю, что говорю, твоя задача – следить за прибылью и денежным потоком. И они за это тебе спасибо скажут. У рабочих другие интересы.

– Но есть же у нас и общие. Прибыль, светлое будущее предприятия, наконец.

– Не смеши. Может, и есть общие, но большей частью – противоположные.

– А социальная функция – давать людям работу?

– Она никуда от тебя не денется. Хочешь, расскажу байку из своей практики?

– Расскажи.

– Вот слушай. Прямо басня. Был у меня одно время механический заводик. Все шкварчало и пенилось. Тяга на рынке охрененная. Прикупил я американский станок. Мощный такой многотонник, современный. Умный. Чтобы больше производить. Несколько миллионов долларов вбухал. Пока на заводе его обкатывали, решил послать рабочих в Чикаго. Чтобы обучились там управлять этой махиной. Девять человек, три бригады. Через месяц вернулись домой с кучей шмоток и уверениями, что освоили агрегат. Через несколько месяцев механики установили многотонник в цеху, запустили и отбыли. И мои «ученые» приступили к работе: робко, но постепенно вышли на производительность пятьсот тысяч изделий в смену. Каждая бригада. И дальше стоп. Больше пятисот не выдают. Я считаю экономику, ничего не понимаю – станок работает в убыток. Требую увеличить выработку. Ввожу сделку – не помогает, те же пятьсот барабанят. Я с наездом – они мне в ответ: «Мы в Штатах все изучили. Больше никак нельзя». Я тогда набираю четвертую бригаду, чтобы по выходным многотонник работал. Приходят по объявлению молодые борзые. Им очень нужны деньги. Сами осваивают станок, без всякой там стажировки в Чикаге. И представляешь? Сначала пятьсот, потом восемьсот, и под конец миллион выдают. Прикинь, каким матом я выгнал в задницу всех «ученых». Стажировщики хреновы! Мерзавцы! Думали, что не раскушу их пролетарскую хитрозадость! Они еще возмущались.

– Да это не басня, это прямо притча какая-то.

– Вот именно. Вот поэтому никто и не хочет в России производство заводить.

Я вздыхаю. Он спешит дальше. Договариваемся, что посидим в ресторанчике, выпьем за завершение XX века.

* * *

А вместе с XX веком закончилось и «детство» моего директорства. Разросшийся размер предприятия подвинул к переходу на новый этап бизнеса. Бригантина шла теперь не только под парусами – на ней установили дизельный движок. Приходится менять свой функционал, расставлять другие приоритеты. И в новых директорских обязанностях все меньше места для обязанности «быть всем рабочим другом и отцом».

По сути, новый этап – опять меняться самому. Снова диалектика: тезис (возникло ощущение болота) – антитезис (пришел новый этап жизни) – синтез (надо себя ломать). И так на каждом переходе. В скобках замечу, что налаживание бизнес-процессов на стадии «детство» – действительно детская задачка на фоне той, что возникнет позже, на стадии «юность».

Еще один диалектический постулат – закон единства и борьбы противоположностей. В одном человеке сплелись отцовская и материнская наследственности (две противоположности). Голос отца (по Фрейду) требует выполнения долга, дисциплины. В описываемом директорском случае – развивать предприятие по канонам каждого этапа: в данный момент – формировать иерархию, отдаляться от исполнителей, переложить взаимодействия с рабочими на плечи заместителей, повысить требовательность и контроль. Не сделать этого – остановка развития, то есть регресс. А к прогрессу зовет долг лидера. Но материнский голос тоже не замолк – он призывает к любви и прощению. Рабочие, как дети, нуждаются в опеке. И слышать оба голоса – людской удел: такая борьба противоположностей внутри единой психики. Приходится внутри себя рисовать замысловатую картину. Для меня оба родителя сыграли важную роль: ни голос папы, ни голос мамы я игнорировать не мог. Тяжело – ох, уж этот Фрейд! В данном случае поговорка «ломать – не строить» имеет зеркальное значение: ломать себя сложнее, чем выстраивать.

Но не только охаем: ищем и находим смешное – оно в рабочем движении как смазка в подшипниках.

Глупые шутки и дурацкие смешки, помогите в болоте! SOS!

Вариус

(Рассказ из цикла «Директорские будни»)

– Вовочка, кто поцеловал царевну-лягушку?

– Емеля.

– Ты уверен?

Шаг за шагом бизнес рос. Сначала работали как издательство, потом приобрели печатные станки – стали настоящей типографией, арендовали промплощадку у завода, связанного с оборонкой. Первые годы я сидел вместе со всеми управленцами в одной комнате – следил за их работой. Но через пару лет отгородил себе небольшой директорский кабинетик.

Хотя типография и сформировала имидж надежного подрядчика, но заказчики все же хотели перед передачей заказа в производство посмотреть в глаза директору. Я не приходил от этой прихоти в восторг – старался увильнуть от разговора. Не то чтобы брезговал или стеснялся. Нет. Каждый второй визитер просил у меня «директорских» скидок, уверяя, что у него в загашнике куча других заказов. Лукавили, конечно. Мы с менеджерами уже поднаторели в бизнесе: догадывались, что заказчиков устраивает прайс, но всегда им хочется сбить цену. Каждый раз мне приходилось искусственно улыбаться и соглашаться на уступки, что раздражало и портило настроение. Поэтому и избегал встреч.

Была и вторая причина, чтобы отвертеться от разговора. Через некоторое время была замечена такая закономерность. Как бы мило ни прошли переговоры – после личной встречи с клиентами заказы часто не срастались по не зависящим от сторон причинам. То финансирование отменят, то по срокам мы не успеваем, то нужной бумаги нет у поставщиков. Для всех получалось лучше, если клиент договаривался с менеджером без моего участия. Это заметили и в коммерческом отделе – старались оберегать от лишних аудиенций с директором.

Как я уже сказал – типография арендовала помещение у военного завода, причем в глубине территории: чтобы пройти, приходилось оформлять проход в бюро пропусков. До проходной – пять минут пешком. Я выделил для работы с пропусками отдельную штатную единицу. Работа непыльная, но требует четкости и эмпатии к заказчику. Оказалось, что найти достойного исполнителя не так просто: перебор кандидатов занял полгода. Один путался в оформлении, другой раздражался на клиентов. Но вот, наконец, на эту вакансию пришла Василина. Молодец! Процедуру с выпиской пропуска делала четко, с людьми легко находила общий язык.

Однажды приходит в типографию заказчица из института практической психологии «Эрикберн». Вся такая модная – в дорогом импортном пальто, в сапогах на высоком каблуке, с пышной прической после химической завивки. Василина берет в руки паспорт.

– Вариус Вероника Аполлоновна, – проговаривает она вслух, занося данные в пропуск.

– Да, дорогая! Редкая фамилия. От нашего древнего рода почти никого не осталось, – пафосно взмахивает головой.

– А у нас работает печатник с такой фамилией, – замечает Василина, – как раз вчера ему продлевала пропуск.

– Как?! – Вероника Аполлоновна хватает Василину за лацканы плаща. – Веди, показывай мне его. Это очень важно!

– Хорошо. Дайте только дозаполню ваш пропуск. Кажется, этот печатник сегодня работает в дневную смену.

Документы оформлены, вертушка пройдена без задержек. Женщины идут по территории завода, проходят серые коробки цехов, здание заводской столовки, из которой выходят унылые рабочие в масленых спецовках, пушку – памятник времен Великой Отечественной войны.

– Какие унылые лица! Есть на этом заводе служба персонала? Работает кто-то с мотивацией? И территория тоскливая! Где архитекторы? Кстати, у вас хорошие дизайнеры? Мне нужно напечатать имиджевый буклет про наш институт, – Вероника Аполлоновна переключилась на рабочий лад. – Они смогут воплотить мою концепцию в ярких красках?

– Мне на дизайнеров заказчики не жаловались.

– А на кого жаловались? – встрепенулась Вероника Аполлоновна. – На менеджеров? Со мной работает некто Елена. Адекватная особа? Или на печатников? Так-так. Надо поговорить с вашим директором, чтобы он лично проконтролировал мой заказ. Скажите, у вас в типографии часты служебные романы?

– Служебные романы? Кого вы имеете в виду?

– Если много романов – это хороший знак. Значит, атмосфера творческая. Как психолог могу констатировать.

В типографии Василина сначала провела клиентку через цех, показав печатника с фамилией Вариус, а потом – в коммерческий отдел. И с чувством перевыполненного долга вернулась обратно на проходную.

– А что ж вы не предупредили по телефону, что придете? – попеняла Лена Веронике Аполлоновне. – Дизайнеры у нас перегружены, надо договариваться о времени заранее. И мы с вами еще не подписали договор, не согласовали калькуляцию.

– Знаете что, милочка?! Я – заказчица, и вы должны под меня подстраиваться! Или вас этому директор не научил?! Он проводит с вами тренинги по продажам?

– Да-да, сейчас что-нибудь придумаем. Подождите здесь, я схожу посмотрю, кто свободнее.

Оказалось, что весь отдел по уши увяз в срочных заказах, есть время на работу с клиентом только у Аллы Анатольевны, которая была не дизайнером, а верстальщиком. Не совсем то, что нужно, но другого не оставалось. Через час Вероника Аполлоновна влетела в коммерческий отдел.

– У вас не дизайнеры, а маляры! Это как можно так не понимать мою концепцию! Я требую директора!

– Хорошо-хорошо, сейчас договорюсь, – Лена, чтобы не распугать криками других посетителей, сразу отвела ко мне в кабинет.

Я выслушал претензии. Опыт подсказывал, что с такими взбалмошными заказчиками первым делом эмоциональный монолог надо перевести в скучную беседу.

– Лена, – обратился я к менеджеру, – принеси мне, пожалуйста, бланк заказа, я хочу посмотреть.

– А бланка я еще не составила, – извиняющимся голосом ответила Елена, – мы только проговорили о параметрах, но заказ еще не оформлялся.

– Как не оформлялся? А работа уже идет? И предоплаты, как я понимаю, не было, и даже калькуляции не составляли…

– Я не предполагала, что Вероника Аполлоновна приедет сегодня. Мы только поговорили по телефону о возможном сотрудничестве, – уточнила Елена, – Алла Анатольевна попробовала, не получилось, видимо. Она там совсем расстроенная. Плачет. Остальные заняты срочными делами.

– Не могу же я дать заказ типографии, уровня которой не знаю! – снова вскипела заказчица, затрясла возмущенными щеками. – Мне нужно почувствовать, что вы можете, а что нет. Вот ваш дизайнер – совершенно некомпетентна. Ужас какой-то!

Обычно так ведут себя клиенты, которые хотят на халяву получить часть работы. По бегающим глазенкам стало ясно, что данный случай не исключение – Вероника Аполлоновна осознает свои хитрые ходы. Я отпустил Елену, положил ладони на стол и слегка наклонился в сторону посетительницы.

– Я понимаю ваши чувства. Но просьба – выслушайте меня. Я буду краток. Понимаете, вы повели заказ не по стандартной процедуре, – мирным, слегка занудным тоном начал свою речь, – поэтому произошло недоразумение. Алла Анатольевна – золотой фонд нашего предприятия. Но она не креативщик. У нас разделение труда: ряд исполнителей занимается версткой, но не может создавать шедевры. А другие – наоборот. Хочу рассказать историю, как Алла Анатольевна пришла ко мне на работу. Мы изначально не имели оборудования и выполняли все работы на субподряде. В том числе и изготовление оригинал-макетов. С одним препресс-бюро сложились очень хорошие отношения: там мы заказывали макеты и черно-белых бланков, и цветных буклетов. Руководитель бюро собрал под свои знамена бывших советских инженеров, которые потеряли работу на государственных предприятиях. В том числе и Аллу Анатольевну. Он их переобучил, дал компьютеры, загрузку, зарплату. Социальная функция, понимаете ли, важная часть работы бизнесмена. А когда препресс-бюро обанкротилось, я пригласил Аллу Анатольевну к себе. Она влилась в коллектив на сто процентов: быстро и качественно делала макеты для заказчиков. Благодаря ей мы смогли перелопатить массу заказов. Печатные машины за ней не успевали. Так что ее не надо обижать. Человек заслуженный, сделал для предприятия очень много.

– Да я и не хотела никого обижать, – Вероника Аполлоновна уже отошла, заскучала, глаза перестали бегать. – Вот чего вы тут мне лекцию прочли? Мне нужен креативщик, а не технический работник! Вы слабо работаете с персоналом. Устроили здесь богадельню. Они у вас слабо мотивированы для новых рыночных условий. Попустительский стиль управления налицо. Одна только Василина четко и работает. Болотом тянет из всех щелей! У вас хоть случаются служебные романы в типографии? Или все импотенты?

– Как-то не задумывался…

– Вам надо срочно обратиться в наш институт за консультацией. Иначе банкротство не за горами.

– Давайте сделаем так. Вы подойдете к Лене, оформите заказ, договоритесь об авансировании и о времени работы с дизайнером. Хорошо? А по поводу консультации в вашем институте поговорим чуть позже.

– Я уверена, что нам с вами не по пути! Драйва у вас нет!

– Ваше право иметь свое мнение! Ваше право не подписывать контракт. Но раз уж вы сюда приехали, просто давайте составим проект договора, посчитаем калькуляцию. А позже вы все для себя и решите.

Посетительница презрительно фыркнула. На этом беседа закончилась. Я попытался вернуться к прерванным делам, но настроение испортилось. Как такие гости умеют выбить из колеи!

Елена увела заказчицу к своему столу для переговоров. После утряски всех формальностей заказа менеджер попросила у Вероники Аполлоновны пропуск, чтобы отметить в нем время выхода. Тут заказчица вспомнила про свою редкую фамилию, встрепенулась, быстро спрятала документы в портфель и устремилась в цех. Печатная машина шумно вращала барабанами. Плотный печатник с густыми седыми усами не спеша, с чувством, шпателем вычерпывал краску из банки и закладывал в кипсейку.

– Молодой человек! – крикнула Вероника Аполлоновна и сильно дернула печатника за комбинезон. – У нас с вами крайне редкая фамилия! Это счастье встретиться! Ваши предки из каких краев? Латыши, поляки, евреи?

Печатник остолбенел. Что от него хочет эта напористая блондинка? Он меланхолично слез со ступенек машины, поставил банку на тумбочку, протер ветошью руки и обратил лицо к Веронике Аполлоновне. Она продолжила уже тоном ниже.

– Мне очень интересно: ударение в вашей семье на какую букву делают – А, И или У? ВАриус, ВариУс или ВарИус?

– Чего хотите? Бабурин я! Понятно? И ударение всегда на У было! Пскопские мы, – Бабурин расправил указательными пальцами усы. – А Вариус – это мой сменщик. Он в ночь работает. Будете ждать?

Оказалось, что Василина перепутала печатников. Бывает. Ну, переклинит что-то в мозгу, когда много работы. Вероника Аполлоновна простояла с открытым ртом секунд десять.

– Бардак у вас тут в типографии! Во всем! Фамилии путают, дизайнеров с верстальщиками меняют, директор – тютя. Психиатрия по вам плачет!

Развернулась и пошла на выход. Заказ так она и не сделала. Как и предполагалось.

Глава 6. Два лотерейных билета

– Я вот всегда лотерейный билет покупаю.

– Выиграла?

– А как же! Два раза! По рублю.

Из к/ф «Москва слезам не верит»

Несмотря на локальные трудности, ХХ век завершался для меня на мажорной ноте: типография «Любавич» бурно развивалась, я работал с интересом (самое важное для меня), плюс почувствовал силу – ведь могу, могу чего-то добиться в жизни. Самооценка все выше поднимала голову. Мои родители, которые, конечно, видели материальное благополучие сына, слышали рассказы о развитии бизнеса. И им захотелось воочию посмотреть на производство.

Мне, само собой, хочется прихвастнуть своими успехами. Договариваемся на конкретное время, я организую им проход на арсенальскую площадку, веду по цехам, завожу в офис. По ходу экскурсии машу руками, объясняя, что какой станок делает, кто на нем работает. Мама восхищается сыном, а папа скептически замечает: «Все это прекрасно, Максим, но пока у тебя не будет своего здания – настоящим предприятием тебя назвать нельзя».

Я закусываю губу: «Хорош отец! Нет чтобы похвалить сына – хочет уесть. Какое здание?! Что за утопия? Успеть бы раскрутить производство, угнаться бы за крупными конкурентами. Эх, старшее поколение ничего не понимает в бизнесе».

Отброшенное на сознательном уровне замечание отца на подсознательном уровне превратилось в семечко, попавшее на рыхлую почву. Там внедрилось и проросло: отдельное здание типографии, как умозрительный образ, периодически всплывал. Постепенно смутное очертание перетекло в картинку, картинка в эскиз, эскиз в цветной плакат, а под конец – в чертежи планировок. Потом я отряхивал пелену с глаз – замысел казался аферой. У меня не было никакого опыта ни в строительстве, ни в эксплуатации: я не знал ни норм, ни затрат, ни требований инспектирующих органов, ни размеров взяток, ни интереса криминала к владельцам недвижимости. А свое здание – это и работа с различными монополистами типа водоканала, энергосбыта, пожарных и экологических инспекций, санэпидстанциями и прочим-прочим-прочим. Но авантюрный характер не пропьешь. Но главное – желание доказать отцу свою взрослость. И я стал периодически интересоваться, где что продается. Много времени на поиски не тратил: во-первых, оперативная работа не отпускала, во-вторых, скепсис твердил «какой смысл?», в-третьих, не было даже примерного понимания масштабов финансирования.

Но, как уже было не раз, начала выстраиваться какая-то мистическая цепочка событий. Ко мне напросился на работу старый знакомый Степан. Биография его достойна отдельного рассказа, но, чтобы далеко не отходить от главного лейтмотива, изложу в один абзац.

Они вместе с партнером Игнатом решили заняться полиграфическим бизнесом (похоже на мой случай), скинулись накопленными средствами, купили двухкрасочную машину, стали рыскать по городу в поисках заказов. Без разбору брали все, что могли найти. Мелкие заказы печатали сами, сложные или крупные заказы перекидывали в «Любавич» на субподряд. Торговались жестко, но компромисс всегда находили. И не подводили с платежами. Глядя на успехи «Любавича», Степан и Игнат решили купить четырехкрасочную машину. Финансирование привлекли через двух новых компаньонов, введенных ими в состав учредителей (эх, не было у них моего печального опыта партнерства с «Таксой»!). А компаньоны, как лисичка, напросившаяся в домик к зайчику, начали подрывную деятельность. Сначала Игнату нашептали, что Степан крысятничает – подворовывает из общего котла. Потом напели, что Степан отлынивает от работы. Игнат не верил. Но вода камень точит – десять раз капнули на темечко, двадцать. И со временем Игнат сдал товарища: на совете директоров втроем исключили Степана из состава учредителей. (В скобках замечу, что потом компаньоны выжили из типографии и самого Игната, чтобы сказка про лисичку и зайчика имела завершенный сюжет.) Такая иллюстрация правила «не имей партнеров – лучше мучайся в одиночку».

Степан оказался безработным и пришел ко мне в поисках трудоустройства. Он обещал кипучую деятельность по одному перспективному проекту. И я, вспоминая его умение торговаться, решил, что такой движок не повредит, – взял его на работу. Но проходили месяцы, а проект не двигался с места. То одна «объективная» причина, то другая. Единственное, что четко происходило – Степан получал зарплату. Это стало раздражать. Надо было показать на ворота, но я тянул: увольнять приятеля на конфликтной ноте не хотелось. Наконец, созрел на разговор.

– Дружище, – начал я, – проект не двигается. Мне кажется, что у нас с тобой не получается взаимодействия.

– Так не хватает производственных площадей для проекта.

– Да-да, я уже слышал эту версию. Ну что делать? Не получается по объективным причинам. Вот когда я расширю площади, тебя снова приглашу. А сейчас напиши заявление по…

– Так давай я найду площади, – не моргнув глазом, прерывает меня Степан.

– Ты?

– Сколько денег у тебя есть на покупку?

– Да вообще нет. Но накопим. Пока не имею представления о размерах бедствия.

– Ну и отлично. Я вот узнаю, что почем пока.

Я понимал, что Степан блефует, выкручивается, как уж на сковородке, чтобы остаться при кормушке. И уже я хотел отказать, но всплыла в мозгу подколка отца. А почему нет? Может, это не такая дурацкая идея – поручить Степану поиск «объекта». Так он у меня и задержался. По всем законам жанра наш разговор о его увольнении должен был снова всплыть, но получилось иначе – Степан забегал, засуетился. Через пару месяцев он присмотрел промышленную площадку завода «Красная заря», где в розницу распродавались корпуса. На тот момент мы арендовали на «Арсенале» около шестисот квадратных метров. С учетом планов расширения я прикидывал купить здание площадью от одного до полутора тысяч квадратных метров. Мы поехали на переговоры с главным инженером.

«Красная заря» так же, как и «Арсенал», работает на оборонку. Поэтому аналогичная пропускная система, дизайн кабинетов заводоуправления – один в один арсенальские. Идем по коридорам. Входим в приемную главного инженера. Секретарша тихо просит подождать. Уже по ее вялому голосу чувствуем, что завод загибается, – в былые, славные годы нас бы построили командным тоном.

У завода «Красная заря» интересная история, которой хочется кратко поделиться. В конце XIX века на Выборгской стороне шведский предприниматель Эрикссон открыл завод по производству телефонных аппаратов. Построил кирпичный корпус. С размахом: большой, с оригинальным архитектурным решением, в кирпичном стиле. В здании разместил и цеха, и заводоуправление. До революции аппараты Эрикссона уступали аппаратам Белла по доле рынка, но имели своих приверженцев. Среди которых – большевики. «Алло! Барышня! Смольный, пожалуйста!» И Владимир Ульянов (Ленин) снимает трубку именно телефона Эрикссона. После революции завод национализировали, переименовали в «Красную зарю», но специализацию оставили. Постепенно на заводе стали изготавливать не только аппараты, но и телефонные станции для военных и государственных учреждений. Здесь создали устройства, позволившие передать из космоса изображения поверхности Земли, Марса и Луны. В пятидесятых годах инженеры разрабатывали аппаратуру для передачи данных. К сожалению, до отечественного интернета немного не дотянули, но получилась аппаратура для связи с подводными лодками по всему миру. Последний заказ завод получил на восстановление станции в Белом доме в Москве после танкового обстрела в 1993 году. В девяностые годы интерес государства к телефонным станциям отечественного производства сократился в пять раз. И руководство завода не нашло в себе силы и желания удерживать завод на плаву. Совет директоров решил свернуть производство, распродать корпуса. Так за пару лет исчез гигант отечественной промышленности со столетней историей. Типичная судьба.

И вот мы со Степаном попадаем в самый разгар «распродажи», идем на прием к главному инженеру. Вильям Маркелович – колоритная фигура, в отличие от секретарши, не потерявшая величия руководителя флагмана советской индустрии. Громкий командный голос, каждое третье слово – матерное. Вместе с нами в кабинет просачивается тощий главный энергетик с насущным вопросом. При нас Вильям Маркелович «размазывает матюгами по стенке» подчиненного так, что остается только уволиться в тот же день. Но нет, тощий энергетик пятится, извиняется за оплошность, испаряется из кабинета. Вот она, раболепная привычка, накопленная за десятилетия работы в СССР.

После такой вводной сцены мы со Степаном в недоумении – как начать разговор о покупке недвижимости. Но Вильям Маркелович бодр, как будто и не было мерзкой сцены, быстро переводит беседу в рабочее русло: «Что хотите купить?» Мы сообщаем, какое здание нам нужно под типографию. Выясняется, что единственное подходящее по площадям здание – бывшая малярка: тысяча метров по первому этажу и двести метров антресоли, постройка 1930-х годов, давно не эксплуатируется, прогнившие стропила – крыша провалена, стены в трещинах, состояние аварийное.

– Вы готовы заниматься реконструкцией? – Вильям Маркелович окидывает нас скептическим взглядом. – Тогда этот объект вам подойдет. Цена у него ниже, чем у других корпусов.

– А поновее что-нибудь есть? – Степан вступает в любимое свое занятие – торги.

– А какая цена? – перебиваю я.

– Зачем тебе это? – обращается ко мне Степан, он считает провалившуюся крышу неприемлемым вариантом.

А я, наоборот, неожиданно загораюсь с пол-оборота. И вот уже по жилам ускоряется переток крови – тело сотрясает радостное возбуждение. Строительство! Что-то новенькое в жизни. Разобрать крышу, возвести стропила, положить металлочерепицу. Эх! Да и сразу в уме перебираю плюсы: не надо класть на бочку много денег – изначальная цена невелика, реконструкция потянет расходы, но это уже потом (сам решу, когда и сколько тратить). Получается рассрочка в платежах.

– Сколько вы готовы заплатить? – вопросом на вопрос отвечает Вильям Маркелович.

Такой поворот застает нас врасплох. Обычно начальную цену назначает продавец, потом возможен умеренный торг. А тут – как на востоке.

– Сорок тысяч долларов, – первым из оцепенения выходит Степан.

– Несерьезные ребята. Вон отсюда! – Вильям Маркелович багровеет, добавив про нас что-то «на языке хинди».

Мы еле-еле его успокаиваем, ссылаясь на нашу некомпетентность. Робко добавляем к цене десятку. Он качает головой. Мы еще. Получается бухарский базар. На цифре шестьдесят тысяч долларов нам предлагается отложить разговор на пару дней. Ух! Можно расслабиться. Мы выходим красные от напряжения. Обмениваемся мнениями. Степан считает, что с таким продавцом дело лучше не иметь. А я так пылаю идеей строительства, что меня не остановить. На следующих переговорах Вильям Маркелович продолжает нас удивлять – снова теми же словами спрашивает про цену.

– Но мы же уже договорились в прошлый раз, – удивляемся мы.

– Мы с вами цену вообще не обсуждали, – отрезает он.

– Как не договаривались?! Мы так долго торговались.

– Чушь! Ерунду несете!

Вот хитрец старой советской закваски. То прикидывается, что не помнит, то материт в глаза. То посылает к чертям, то улыбается, как лучший друг. Переговоры выматывают меня: не по моему характеру играть в «кошки-мышки» – надо действительно сворачивать переговоры с таким продавцом. Степан же наоборот – встает на крыло: его хлебом не корми, а дай вести торги. На следующие встречи я отправляю его одного. Усилия оказываются не напрасны – мы подписываем с «Красной зарей» договор на семьдесят тысяч долларов.

Я обхожу кругом свежее приобретение. Руины со скрипучей входной дверью, темнота, лучи света пробиваются через дыры в крыше, с разных углов слышна капель, в воздухе стоит все покрывающий запах плесени. Ну, отец, ты этого хотел от меня?! Но я не плачу – перспектива интересного времяпрепровождения манит.

Потом Степан уволился, опять объединился с Игнатом и убедил его покупать недвижимость. Тот проект, на который он ко мне пришел, был завален, но благодаря его терпению баррикаду «Вильям Маркелович» мы взяли. А деньги на покупку старой малярки быстро дал КМБ-банк – кредитная история у «Любавича» уже сложилась хорошая.

Но я был бы не я, если бы не продолжал терзаться сомнениями. Я понимал, что строительство здания – перенаправление прибыли с нужд производства на проект, который даст отдачу нескоро. Возможно, прибыли не хватит и придется брать еще заем. Да и кредит за покупку руин надо отдать. Не просто будет. А в качестве жертвы, я это понимал, приношу прогресс типографии на несколько лет.

В голове все смешалось. Окупаемость недвижимости – минимум десять лет. Плюс минимум год сама стройка. Разве можно мыслить такими горизонтами?! Два года, от силы три. Но так хочется заняться стройкой! А не вообразил ли я себе этот интерес? Не мираж ли это? Так хочется ответить делом на подколку отца! Не ребячество ли и это? Может, пусть руины постоят несколько лет без движения – займусь ими позже? Ведь сверхзадача «успеть вскочить на подножку уходящего поезда» осталась. Не успею – затрут конкуренты – нечего будет оставить детям.

И я, совсем закопавшись в своих думах, решил параллельно – и купить еще одну печатную машину, и заняться стройкой. По логике развития типографии на тот момент требовался станок более высокого класса, чем работали в «Любавиче»: немецкий или японский. Но их цена против чешского в два раза выше. И я пошел на компромисс – опять обратился в «Ирис»: запросил условия на новую машину, но формата большего, чем были в парке «Любавича», – на Polly-474. Она могла запечатывать бумажный лист пятьдесят два на семьдесят четыре сантиметра. Тот же КМБ-банк обеспечил кредитом и на эту покупку. Расчет я сделал примитивно: коммерческий отдел должен загрузить новыми заказами Polly-474 с той же быстротой, что и полтора года назад загрузил Polly-566. Раз та машина приносила каждый месяц солидную пачку денег в сейф, значит, новая сестра удвоит эту пачку. Такая дополнительная прибыль покроет и два кредита, и стройку одновременно.

* * *

Миллениум. Год с тремя нулями. Такое бывает один раз в тысячу лет. В такие даты должны происходить чудеса. Но я о нумерологии не думал – просто сдуру купил сразу два лотерейных билета. Точнее, не купил, а занял денег, чтобы их купить. Немало денег – дорогие билеты. Один – из очень рисковой лотереи под названием «Старые руины», второй – из уже привычной «Новая печатная машина». Расчет на выигрыш по обоим билетам одновременно маловероятен. Пословица про двух зайцев, за которыми погонишься с бездарным результатом, была мне известна. Но это знание не остановило. Уж очень хотелось.

Более того, я не учел, что и внешняя, и внутренняя ситуации начали сдвигаться – сменились циклы: как рыночные, так и внутри предприятия. Жизнь не стоит на месте: какие-то кривые растут, какие-то ниспадают вниз. Вот конкуренция взлетела – загрузить еще одну печатную машину оказалось не так легко, как еще год до того. Соответственно, прибыль от покупки в разы обманула мои надежды. Да и сама железка оказалась «троянским конем» (об этом в следующей части книги). Строительство растянулось не на год, как я рассчитывал, а на три. Отдача от недвижимости пошла с запозданием. Так что стипльчез по ухабистой местности с финансовым дефицитом стал неожиданностью.

Но я не жалею, что погнался за двумя зайцами одновременно. Более того, рад тому наглому, рискованному решению. Видимо, чудом в год миллениума стало решение на грани разумного, а не за гранью. Я догнал обоих зайцев. Повезло – другого объяснения нет.

Не без ложки дегтя. Из двух зайцев один – беляк (или его назовем лотерейный билет «Новая печатная машина») – оказался дохлый: принес головную боль, убытки и опыт. А вот второй заяц – русак (лотерейный билет «Старые руины») – на поверку оказался жирный: дал еще больший опыт, окупил расстройство от беляка, принес баснословный выигрыш. Но не сразу, в рассрочку за десять лет. Моя нумерология подтвердилась: выигрыш-проигрыш – раз через раз. Это персональная статистика в игре «перебирай варианты, ищи свой шанс – и он придет».

Почему лотерейный билет «Старые руины» дал крупный выигрыш – подробно объясню в последующих частях книги, а пока пару штрихов. В начале «нулевых» годов двадцать первого века на рынке недвижимости началось «ралли» – цена квадратного метра понеслась и взлетела в несколько раз, пока ее не остановил мировой финансовый кризис 2008 года. И одновременно маржинальность печатного дела покатилась в обратную сторону. Скоро полиграфическому бизнесу уже не хватало прибыли, чтобы купить здание. Окно возможностей захлопнулось – большинство конкурентов опоздали. А «Любавич» успел вскочить в этот состав, который подали на второй путь, но он оказался выигрышным, в него и надо было садиться. Никто это не мог предположить. Удивительно! Хотел успеть вскочить в один уходящий поезд, а волею случая (глупости, дурацких амбиций по отношению к отцу) сел на том же перроне, но в другой состав. Сюр! Или опять везение.

Да, окупаемость недвижимости медленная. Зато потом, когда работаешь в своем здании, экономишь на аренде, финансовые результаты радуют душу. А в периоды спада загрузки спасают шкуру.

Но, чтобы из руин сделать производственную площадку, потребовались силы, время и деньги. Но об этом – ниже. Как и о моих мучениях с новой машиной.

Считай свою арифметику: на одно падение сколько приходится везений? И помни, что проблема неудачников – они быстро сдаются.

Глава 7. Глядя в зеркало заднего вида – 3

Бог сам не играет: он раздает карты не поровну и… наслаждается игрой.

Народная примета

«Любавич» вышел из бухты «детство». И я, как капитан бригантины, должен подвести итоги этапа плавания. Удача продолжала сопровождать плавание. Счастливые цепочки продолжали формироваться: некоторые в явную, некоторые – подбирались звено к звену за кулисами, а вся чудесница открылась позже.

Начался XXI век – во многих сферах жизни произошли смены тенденций, которые поначалу никто не заметил. Например, начался «демографический переход» на Земле. Современные технологии перестали развивать мозг человека, а больше влиять на деградацию. Как оказалось чуть позже, для печатного дела Гутенберга миллениум тоже оказался годом перелома: пятисотлетний подъем закончился вершиной, и начался спуск. Незаметно, без переворотов и красных знамен на площадях, произошла четвертая информационная революция. На авансцену выходил интернет. Но его могильная роль для полиграфии еще не просматривается. Так много газет, сколько печатал и читал мир в 2000 году, не было никогда до того. И не будет после. За следующие десять лет тиражи газет упали в пятьдесят раз! Снизился спрос на книги и печатную рекламу. Но это потом. А ралли конца ХХ века типография «Любавич» не проспала – воспользовалась звездным десятилетием отрасли, бурно развивалась, наращивала активы, бренд стал широко известен. Однозначно повезло и мне, и типографии получить в паруса такой мощный попутный ветер.

Наверное, ключевая метаморфоза произошла в моей психике. Я почувствовал силу в предпринимательской мышце и распробовал вкус борьбы. Теперь в моих ожиданиях о будущем явно перевешивал оптимизм. Ушел в прошлое тот самый вредный детский самонастрой – рассчитывай на плохое, тогда не так огорчишься, если что-то пойдет не так. Путь оказался не без терний: случился и «любимый» кризис «ой, стало скучно», но и его преодолел. Бизнес-стаж пошел на десятый год. Считается, что через десять тысяч часов работы по специальности (а это примерно и есть десять лет) человек осваивает дело, становится профессионалом. Утвердившись на капитанском мостике, я сильно уменьшил самоедство и перестал долбать собственную самооценку. Да, я тоже в своем энергетическом цикле достиг вершины, но начавшийся спуск пока не мешал получать удовольствие от работы. Но опять повезло, что максимальная отдача от моего внутреннего движка пришлась на первые годы предприятия, когда от усилий родителя зависит, выживет ли ребенок.

Уж не знаю, случайно или закономерно, но слом печатного дела и мой личный пик совпали по времени. Обе вершины пришлись на дату с тремя нулями – мистика какая-то!

На этапе «детство» сменились цели: от сугубо эгоистической «как бы побыстрее купить большую квартиру для семьи» до транспоколенческой «вскочить на подножку уходящего поезда – создать крупный бизнес для потомков». Когда воспитательница в детском саду спросила моего сына «кем хочешь стать?», он ответил: «Хочу продолжать отцовское дело». И это меня сильно обрадовало. Значит, я верной дорогой иду. Нужно покрепче создать основу, чтобы не только одно поколение, но и два-три после меня могло пользоваться благами моих трудов.

В заботе о роде уже больше альтруизма, но это не думы об общественном благе. Хотя первые мысли-вопросы стали проскакивать – мол, прибыль – это хорошо, благо потомков – лучше, но что типография «Любавич» дает городу, стране, человечеству?

Так все-таки триумф этапа – грамотное следование формуле успеха РИМ, улыбающаяся фортуна или труд? Труд – это и есть первое эйнштейновское слагаемое «работай»: с ним все кристально ясно – без личного шевеления лапкой шиш продвинешься. И работа директора не только лично бегать таскать пачки с бумагой. Это и работа с персоналом.

Уже позже я прочел у того же Ицхака Адизеса, что есть нормальный цикл развития предприятия, а есть оптимальный. Когда к своим предпринимательским способностям лидер добавляет интеграционные (у кого они есть, конечно). То есть не только фокусируется на росте масштаба, а еще объединяет сотрудников (опять вспоминается старое шахматное правило – «Организуй взаимодействие фигур и пешек в единый коллектив»). Я видел в каждом работнике не только трудовой ресурс, но и личность. Со своими болями и радостями. Видимо, интеграция получилась: то ли интуитивно, то ли благодаря моим «социалистическим задвигам». Хотелось (и я старался) сплотить предприятие как дружную семью. Мои заместители и работники из «золотого фонда» помогали взращивать детище. За что им всем огромное спасибо! Получилось, что «Любавич» в своем плавании прошел по оптимальному пути.

Второе слагаемое РИМ – «относись к жизни как к игре» – въелось в мою плоть и кровь окончательно именно на этом пройденном этапе: бизнес – это азартное соревнование. Партия, где напротив сидят противники, и их много – это уже сеанс одновременной игры на нескольких досках: ты сам со своими психологическими заездами, конкуренты, окружение, обстоятельства. Каждый ход может быть проигрышным, а может – с восклицательным знаком. За каждое решение могут начислить бонусные баллы, присудить выигрыш или снять очки. Если проиграл бой – держи удар, вставай с земли и вперед – война еще не проиграна.

Есть два типа игроков: расчетчики и интуиты. Первые дотошно считают варианты и выбирают лучший. Вторые – ходят в любой позиции по наитию. Я принадлежал ко вторым: ленился считать на много ходов вперед, что и помешало в шахматах выполнить норму кандидата в мастера спорта. В бизнесе я не изменил стилю: рассчитывал на интуицию. Но и старался применять правила, которые мне преподавали во Дворце пионеров. «Играй активно! Захватил инициативу – не теряй темпа: заставь противника ошибиться! Партии не выигрываются, а проигрываются противником – жди удачного момента, сам не совершай грубых промахов!»

Вот пишу «старался», а понимаю, что многие правила нарушал. Но фортуна отнеслась благосклонно: прощала ошибки, уберегала от краха. Есть еще такое правило: «лучше ясный небольшой перевес, чем неясные сложности». Я этим постулатом пренебрег, погнавшись за двумя зайцами. Но зато применил (неосознанно) другой совет тренеров: «ищи и используй специфические особенности каждой позиции». Имею в виду ситуацию на рынке коммерческой недвижимости в 2000 году.

Про «молчи», третье слагаемое в формуле РИМ, где Эйнштейн хитро улыбается глазами, пришла в голову только такая идея – мол, молчи, не шуми, а то пропустишь слабые толчки рынка. А с этих толчков может начаться землетрясение. А ты все галдел, среди шумного бала оторвался от дел, не услышал сигнала…

А предприятие, успешно пройдя рифы «детского» этапа жизненного цикла, незаметно вплыло в бухту «давай-давай» (по классификации Ицхака Адизеса). Просится другая метафора: не бригантина, а ребенок. На теле оставались болезненные пятна диатеза – отсутствовал учет затрат, финансовых планов, регламентов, ресурсы распылялись по разным направлениям. И это было нормально. Просто я об этом не догадывался. Для меня самое важное – накормить малыша сытнее. И его кормили менеджеры коммерческого отдела: рост продаж – основная фокусировка. «Любавич» наливался соком и силами на радость родителю. Правда, в жизни появились боковые отвлечения на развлечения – замаячила радостная перспектива строительства здания. Не заиграется ли ребенок в этой песочнице – я не знал наперед. Рисковал. Но, как читатель узнает из следующих глав, риск оправдался – в песочнице я нашел бриллиант.

Спасибо отцу, что своевременно съязвил по поводу «настоящее у меня предприятие или нет»! Пришлось доказывать ему, что я тоже не лыком шит. И появление Степана на моем пути как необходимое звено в цепочке. И плюс – открывшаяся во мне строительная жилка. Все складывалось.

Еще раз резюме третьего этапа: бригантина несется на полной скорости, ветер дует в паруса – цепочка событий продолжает складываться в пользу «Любавича». Азартные ходы оказываются удачными, плюс рост полиграфического рынка, плюс самоотверженная работа сотрудников, плюс случайные найденные бриллианты. Тема книги – везение, а вывод – помощь Высших сил не исчезла и на этапе «детство».

И чтобы повеселить скучающего Бога – в конце этой части еще один смешной случай из жизни типографии.

Моэль

(Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Встречается такой подвид наемных работников – смельчаки. Они через секретаршу официально записываются на прием к директору. А когда заходят в кабинет, сразу без обиняков: «Давно, Нил Кузьмич, вы не поднимали нам расценки», «Доколе у нас будут такие нищенские оклады?!», «Вы, Нил Кузьмич, возможно, не в курсе, что инфляция на дворе, – так я вам расскажу, сколько колбаса раньше стоила, а сколько теперь». Что ответить? Согласиться – за смельчаком попрутся другие: где на всех доход найти? Отказать – он начнет работать спустя рукава.

Управленческая наука дает директорам такой совет – предложите храбрецам освоить совмещенную профессию. За что и пообещать прибавку к зарплате.

Поглядим на зеркальную картинку. Директор-нытик к месту и не к месту скрипит, что падает прибыль, государство плющит поборами, конкуренция звереет. Такие типажи тоже встречаются. Причем занудствует независимо от того – растет рынок или нет. Подчиненные понимают, что в ближайшее время прибавки ждать не придется. Почему наука не советует такому брюзге совместить директорство с какой-то другой работой? Это подхлестнет директорскую креативность, появятся свежие идеи – глядишь, и дела у предприятия пойдут вверх.

Недавно выяснилось, что шанс совместить должности витал и надо мной. В аккурат в разгар кризиса N-го года.

В середине рабочего дня секретарша сообщает: «Звонит какой-то Сильвестр из Хайфы. Фамилию не расслышала. Соединять?» Ну конечно, соединять.

Сильвестр – мой бывший работник. Любопытный типаж. Это надо было такое имя ребенку дать! У нас его кликали Сеней, короче и быстрее. Селивестр – значит «лесной, дикий». Его родители как будто напророчили судьбу: долгие годы он служил егерем в тихвинских лесах, с людьми общался редко, стал замкнутым. Потом егерское хозяйство подпало под реформу, ставку сократили. Он подался в Питер. Как-то через знакомых попал в нашу типографию, попросился на любую должность. По виду тихий, непьющий, рукастый. Взял я его подсобником.

Сильвестр при устройстве на работу не спросил про зарплату, но выдвинул два категорических условия. Первое – ему нужен угол для ночевки, потому что «в съемных комнатах с соседями не могу ужиться». Второе – гарантированный выходной в субботу. Каморку с раскладушкой в корпусе я ему организовал: отделил часть участка механиков перегородкой. Чего не помочь человеку? Да и за зданием присмотрит ночью. С выходным я тоже согласился: суббота, конечно, не самый удобный для производства день без подсобника, лучше бы воскресенье – ну да ладно.

Мастера и станочники не нарадовались на Сеню: он безропотно и старательно подвозил и отвозил на склад палеты с бумагой и готовой продукцией. Заканчивал рабочий день последним, никому не отказывал. На фоне предыдущих чернорабочих был смекалист. После работы исчезал в своей каморке, читал книги, которые печатала типография. В магазины ходил редко. С первой зарплаты купил приличный пиджак, спортивный костюм.

С субботой разъяснилось все быстро. Во время прогулки по городу какими-то зигзагами судьба вынесла его на Лермонтовский проспект. Что Сильвестру показалось любопытным в здании синагоги? Непонятно. Зашел и… решил принять иудаизм. Что его подвигло? По субботам он исправно молился, ел только кошерную пищу. Через три года Сеня репатриировался в Израиль. Такая вот арка героя – из глухих северных лесов через имперский Петербург на жаркий Ближний Восток.

Прошло несколько лет, вдруг звонит: что случилось? После общих фраз «как жизнь», «как работается» Сильвестр переходит к причине звонка. Его гложет, что в N-ном году он не передал мне важное сообщение.

Началась эта история в первые месяцы работы Сени в нашей типографии. Он уже принял для себя иудаизм, но процедуру обрезания еще не прошел. Делает ее специальный хирург – моэль. Сильвестр записался на прием, пришел вовремя. А староста синагоги говорит:

– Моэль уехал, сегодня обрезаний не будет.

– А когда?

– Он уехал по нескольким городам. Вернется через месяц.

– О-о-о! Долго ждать! – расстроился Сеня.

– А вы где работаете? – спросил староста.

– В типографии.

– А как зовут вашего директора?

– Максим Романович.

– О! Максим Романович! Так вот он и сделает обрезание! Обратитесь к нему!

– Как?!! Максим Романович?!! Он – директор типографии, а не хирург. Вы не перепутали?

– Я уверен. А вы? Его хорошо знаете?

– Как сказать… – все больше удивлялся Сеня.

– Вот подумайте сами. Он всегда находится на рабочем месте?

– Да нет, не всегда.

– Вот видите. Он уезжает делать обрезание. Он с бородой?

– Да!

– Он спокойный, рассудительный?

– Да!

– Он на джипе ездит и с собой дипломат носит?

– Да!

– Вот видите. Все совпадает. Точно-точно! Попросите – не стесняйтесь! Он сделает не больно и качественно! – авторитетно закончил староста и занялся своими делами.

Сеня вышел из синагоги в смущении. Хотелось поскорее приобщиться к Б-гу, не ждать месяц. Но и меня стеснялся. Помучался он, бедолага, и все-таки природная деликатность победила: решил дождаться «штатного» моэля.

Сделал обрезание. А на выходе из синагоги встретил того же самого старосту.

– Добрый день! Сделали обрезание?

– Да, вот только что. Здесь.

– Поздравляю! К своему директору так и не обратились?

– Нет, как-то не смог…

– А как фамилия директора?

– Урманцев.

– А-а! Да, это не он. У того моэля, про которого я думал, фамилия Коршенбойм.

– Так что же вы сразу фамилию не спросили? – возмутился Сеня, представив, в какой просак он мог попасть, предложив мне побыть хирургом.

– Но и вы не уточнили, кого я имею в виду. Ладно, бывает, – пошел на мировую староста. – Но вы своему директору скажите, что мы можем обучить на моэля. И рекомендации дадим.

Но Сильвестр постеснялся передать это заманчивое предложение. А на дворе кризис бушевал. Оказывается, я мог заполучить «совмещенную профессию». И клиентуру заодно. А какой спрос на эту работу! Очередь на месяц вперед. Не то что в полиграфии – некогда ныть!

Часть IV. Давай-давай

Глава 1. Держать удар

Победа достается тому, кто вытерпит на полчаса больше, чем его противник.

Японская мудрость

Я уже несколько раз пел осанну интуиции. Пару наукообразных пояснений. Все люди по соционическому типу располагаются на оси «рационал-иррационал». Рационалы воспринимают мир через разум. У них есть очевидные преимущества: четкость, тяга к планированию, постепенность в наращивании своих ресурсов. Но они болезненно относятся к сюрпризам и изменениям в жизни. Козыри иррационалов, воспринимающих мир через чувства, – гибкость, быстрота принятия решений, страсть к экспериментам и… работа с воодушевлением. Проблема – быстро остывают, воодушевление, оно не вечно – до поры до времени.

То, с каким восторгом я увлекся строительством производственного корпуса, можно объяснить двумя причинами: первая – в нашем роду много конструкторов-строителей и архитекторов, второе – моя иррациональная сущность страстно подхватывала ходы, приносящие быструю эмоциональную отдачу.

В начале рабочего дня я заезжал в типографию, давал указания, распределял платежи, подписывал бумаги, а потом уезжал на стройку. Мои заместители с горечью констатировали: «Глаза у тебя загораются, как только надеваешь куртку и уматываешься на стройку. В душе ты строитель, а не полиграфист». Мне действительно нравилось наблюдать и руководить стройкой. Кирпич на кирпич – и вот уже стоит кусок стены, плиты ложатся на балки – и вот уже перекрытие. Даже закралась крамольная мысль – не ошибся ли я с выбранным поприщем? Может, зря восторгался – ай, как повезло, что бизнес случайно начал именно в печатном деле, пошел бы в строительство – еще интереснее жизнь?

Косвенный плюс от моего увлечения стройкой – наконец, я стал делегировать свои обязанности заместителям. Давно просилось – переложить многие обязанности со своих плеч на чужие, но психологически барьер перейти было трудно. А тут я волей-неволей приучил себя доверять замам.

Еще меня обрадовало, что пригодились вдруг забытые знания из прошлой жизни: по сопромату из института, по комбинаторике – из математической школы. Уж до чего много операций в полиграфической технологической цепочке, но в строительном деле еще больше. Эстетика архитектуры, прочность конструкций, устойчивость колонн, фундамент, стены, каркас, лестницы, перекрытия, оконные проемы, пожарные нормативы и прочее-прочее-прочее, вплоть до отделки помещений и развешивания светильников. На каждую операцию свои сроки, технологии, инженерные расчеты, материалы, сырье, квалификация рабочих и их количество. Всех надо или лучше состыковывать, или перебросить ресурсы с участка на участок, или где-то создать задел из материалов. От этой комбинаторики я ловил кураж. Такой простор для творчества! Причем за свои деньги творил, не за госбюджет – это добавляло перцу в блюдо.

Кто знает, что такое стройка, тот поймет, что горящие от восторга глаза блекнут по мере взаимодействия с подрядчиками. Усугубляло ситуацию то, что я перестраивал старый объект довоенной постройки. Реконструкция (не строительство) зданий требует специального подхода. Я же действовал, опираясь на здравый смысл организатора-универсала. Опыт, как сын ошибок, появился на свет позже. Если мы, полиграфисты, умудряемся срывать сроки и периодически пороть брак, то на фоне строителей – идеально работаем. Отозвать бригаду рабочих и перебросить на другой объект, не предупредив заказчика, – нормальная практика. Увезти пару поддонов кирпичей, чтобы заткнуть дырку в другом месте, – пара пустяков. Взять аванс, профукать его и просить дополнительный – даже не надо краснеть от смущения.

Первым делом мне нужно было демонтировать оставшееся от прошлой жизни оборудование малярки. Нанятая бригада его резала на металлолом газом. Три раза загорались остатки старой краски, приезжали пожарные расчеты. Убытка пожар не приносил (а скорее помогал с демонтажом), но разборки с МЧС ложились на нервную систему. Периодически куда-то исчезали сами рабочие: на другие объекты или в запой. Демонтаж затянулся на полгода.

Вторая задача – разобрать крышу. Здание пару десятилетий стояло неотапливаемое. И медленно разрушалось. Когда рабочие содрали кровлю, и свет попал внутрь, можно было снимать документальное кино «Руины Сталинграда». Как будто древняя старуха-курильщица пришла на прием к врачу: оголились бреши в кирпичных стенах, как челюсть черными, разъеденными кариесом зубами. Перегородки изрисованы трещинами, как морщинами. Проваленные полы, плесень и солевые натеки на стенах (в тридцатые годы применяли какой-то раствор с большим добавлением соли), гнилые деревянные балки. Жуть – сейчас вспоминаю и передергиваюсь. Ко мне подошел Вильям Маркелович и выразил глубокие соболезнования. Я сострил – мол, может, вернете часть денег за здание? Он усмехнулся шутке и ушел.

Третья задача – пробить проем в стене, чтобы внутрь корпуса мог въехать трактор. Надо было рыть котлованы под фундаменты для нового каркаса – на старый фундамент надежды не было никакой. Мы чуть толкнули стену ковшом, она посыпалась. Неужели всю кладку перебирать? На подготовку к стройке ушло еще полгода. Ух!

Отложенные для стройки деньги быстро утекали. Соображение экономии денег вышло на первый план. Какие траты впереди, я представлял смутно, стал прижимистым. Размашистый шаг старта как-то сам собой сменился семенением. Для проектирования я привлек родителей. Точнее, мы прочертили и просчитали конструкции не как полноценный проект, а эскиз реконструкции. Папа с мамой радостно откликнулись на просьбу. Дружно семьей поработать – всем приятно. Мама сказала, что впервые за свою инженерную карьеру думала не только о прочности конструкций, но и об экономической оптимизации (все-таки надо помочь сыну снизить лишние траты!).

Подрядчика на строительство я тоже выбирал вопреки правилу «жадный платит дважды». Строительное управление (СУ-99), которое я нанял, работало по-социалистически: подворовывало материалы, подводило по срокам, выпрашивало постоянно авансы, а встретить в начале рабочего дня пьяного прораба – нормальное явление. Я пытался договориться по-человечески, встречался с директором СУ-99, но безрезультатно. Начальники понимающе кивали, соглашались с доводами, а на следующий день снимали с моего объекта и перекидывали на другой то каменщиков, то монтажников. Долгострой тянул мои жилы, нервы и деньги. Тогда я пошел налаживать контакт на уровне рабочих – сам стал их фактическим прорабом, расставлял по точкам, расплачивался.

Можно было найти другого подрядчика, но я боялся менять коней на переправе. Хорошая строительная контора не по деньгам, а средняя – могла оказаться еще менее адекватной. Типография генерировала прибыль примерно такую, какую оттягивала стройка, – такой баланс в том числе стал аргументом не отказываться от СУ-99. Взять кредит страшно, потому что непонятно сколько брать. Ограничение в финансировании – одна из причин затяжки реконструкции. Эх, был бы у меня опыт!

Но голь на выдумки способна. В тридцатые годы (время постройки корпуса) использовали для кладки стен не цементный раствор, как сейчас, а смесь глины с песком, которая легко крошится. В один счастливый момент (счастливый – потому что никого не пришибло!) стена, в которой мы проделали проем, рухнула под собственным весом. Кирпичи рассыпались. Строительные рабочие, с которыми у меня были хорошие отношения, изучили груду старого материала.

– Хозяин, давай мы очистим кирпичи от остатков глины, а ты нам заплатишь, – предложили они. – Кирпич хороший, крепкий, довоенного обжига. Так тебе его надо вывозить на свалку, а так можешь пустить в дело. На новую кладку.

– Хорошо, – обрадовался я. – Сколько возьмете?

– По рублю за штуку.

– Дороговато? – я прикинул, что они что-то зарядили много.

– Новый кирпич стоит трешку. Да и доставка. А так и тебе дешевле, и нам приработок.

– Какие хитрецы! Все просчитали. Согласен.

– Может, тогда весь дом разберем на кирпичики? – предложили они в развитие темы.

– Не-ет. Вы хотите получить сначала за чистку кирпичей, а потом за новую кладку. Не получится, – пожмотничал я.

И зря. Как показала будущая жизнь – снести полностью старый корпус и воздвигнуть новые стены с оптимальной планировкой – правильное решение. Но мне везде хотелось сэкономить, сохранив по возможности старые конструкции. Забыл я свое же правило «покупай новое»! В результате комбинации новой и старой кладок часть помещений получились нерациональные, в эксплуатации неудобные. А функции координатора работ все больше переходили от прораба ко мне. После этого стройка ускорилась. Мой восторг крепчал!

Когда реконструкция перевалила за середину, у меня вдруг взыграл дух предков по «архитектурной» линии (бабушка и тетя): захотелось сделать что-то красивое и оригинальное. Как раз приближалось трехсотлетие Санкт-Петербурга. Почему бы не поучаствовать в этом празднике? Вопреки желанию быстрее и дешевле закончить строительство я стал добавлять красивости. До чего противоречив человек! Замахнулся и возвел мансарду с разноуровневой черепичной крышей, широкий балкон, лестничные клетки – башенки, арочное окно в палладианском стиле в свой будущий кабинет. Получилось эклектично, оригинально, но и… непрофессионально. Что это было? Постоянно преследующий меня творческий зуд? Истеричная реакция на затянувшуюся стройку? То экономлю копейку, то швыряю деньги на архитектурные красоты. То бужу в себе эстетическое начало, то плохо сплю из-за долгостроя. И фоном росло чувство раздражения: доколе эти строители будут тянуть резину и мои нервы?! Вложенные в стройку немалые деньги не работают, не крутятся, заморожены. Стиснув зубы, продолжая верить в успех, я дожимал вопрос – руководил строительными рабочими в ущерб типографскому директорству. Шаг за шагом, балка за балкой, кирпич за кирпичом – дело двигалось.

Натянутые нервы, сумбурное настроение стали притягивать неприятности. Моральный удар в челюсть с неожиданной стороны – какие-то отморозки угнали мою «копейку». Материальный урон был невелик, но эти ублюдки харкнули в душу! Родной автомобиль, купленный родителями, на котором в школьные годы всей семьей колесили по Советскому Союзу, на котором я развозил бланки в начале бизнеса! Сколько с ним связано приятных воспоминаний! Милиция, кстати, нашла его. Но в таком помятом состоянии (отморозки на ней перевернулись), что я даже не стал эвакуировать с места обнаружения. Решил, что Мироздание сообщило: «Пора покупать авто, соответствующее статусу директора!»

Вот где серьезная (в материальном плане) неудача ждала так это на производстве. Как я писал в выше, «Любавич» купил новую печатную машину Polly-474. Получилось, что это худшая покупка в жизни. Чехи сконструировали интересный станок, но сырой, не доведенный до ума. Утром, когда я заскакивал на работу, первым делом с опаской заглядывал в цех. Как правило, было темно – в ночную смену что-то глюкнуло в электронике Polly, или сломалось в механике. Печатники, не доделав работу, выключали машину, освещение и уходили домой. Утром вызывали сервис-инженеров из «Ириса». Хорошо, если они ремонтировали в тот же день. Часто требовалась замена детали или платы. Запасные части приходилось ждать днями. Самолетом доставить из Праги можно быстро, а вот на таможенную очистку – как повезет. Чехи, как бывшие коллеги по социалистическому лагерю, понимали наши трудности и помогали с контрабандой. Они высылали деталь экспресс-почтой в Хельсинки – к утру следующего дня она уже была там. А мы в Финляндию отправляли водителя на машине, который забирал ее, прятал в бардачке и доставлял в Санкт-Петербург к вечеру.

Нормально работать на такой хромой лошади невозможно – убытки от простоев нарастали. Надежда, что рано или поздно все «сырые» детали заменятся на качественные, не оправдалась: заезженная пластинка «ночная смена – поломка – вызов сервиса – простой» тренькала надоевшую грустную мелодию. Мои переговоры с «Ирисом» о замене Polly-474 завершились компромиссом, который я бы не назвал справедливым: машину заменили на более усовершенствованную, но пришлось доплатить четверть ее стоимости. Но это был хоть какой-то выход!

А пока я с головой окунулся в реконструкцию здания, на рынке рекламной полиграфии произошло серьезное изменение. Притягательность печатного бизнеса вызвала зависть капиталистов других отраслей, и они стали инвестировать в печатные машины. Никто не озаботился расчетом емкости рынка – казалось, что работы хватит на всех. Детская иллюзия быстро вскрылась – спрос на полноцветную печать отстал от предложения. Назревало перепроизводство, заказов на полную загрузку не хватало. Самые нервные игроки рынка пошли банальным, пошлым путем и снизили прайсы. Ценовое давление заставило другие типографии пойти в том же направлении. Как красиво бы сказали экономисты-теоретики: «Невидимая рука рынка, а что вы хотели?!» В результате упала маржинальность отрасли. Не замечать этого стало невозможно. Мой расчет, что я загружу Polly-474 так же легко, как старшую сестру – Polly-566, не оправдался. Конкуренты отбирали заказчиков.

* * *

Ну и как апофеоз неприятностей, сошедшихся в одной временной точке, – стукнул «сороковник». Я всегда болезненно реагировал, когда первая цифра в числе, отражающем возраст, увеличивалась на единицу. Так было, когда исполнилось двадцать лет, особенно запомнилось – тридцать. И сороковник резанул по сознанию как серп. Я воспользовался негласным правилом, что «сорок лет не отмечают», – замотал юбилей на работе. И знакомый вечерний голос ненавязчиво постучался в темечко.

– Не пора ли подвести промежуточные итоги? А жизнь-то конечна. Дружок, все свои задумки просто не успеешь воплотить. Банально времени не хватит.

– Опять ты? Ты кто такой?!

– Я – твой кризис среднего возраста.

– Откуда ты взялся? Да еще в такое неудачное время. Ты же должен подкатывать позже. И у предприятия – этап «давай-давай», требуется включать форсаж и наращивать продажи, а тут ты разбушевался.

– Ха-ха. Что ты про типографию, что ли? А ручонки не опускаются от долгостроя на «Красной заре»?

– Что руки? К горлу подкатывает слеза.

– Сам себя пожалей – это поможет, – голос саркастически смеется.

– Да, что ты пристал – у меня вроде все и нормально: семья, дети, квартира, машина.

– А если присмотреться, то что? Нервная обыденность, плохой сон, рваные отпуска, вес зашкаливает за девяносто килограмм, физическая форма хромает.

– Так у всех, – отвечаю я кризису.

– Для этой ли рутины тебя мама родила? Не хочется взмыть в небеса?

– Хочется. Советуешь все бросить, рвануть к чертовой матери, закинуть все эти «крысиные бега»? Это пораженчество!

– А-а! Начал понимать тех, кто продал бизнес и уехал на Бали? Давай. Скоро мироздание услышит твое нытье и устроит проверку.

И действительно искушение не заставило себя ждать. Ко мне обратились знакомые-полиграфисты с предложением продать им «Любавич». За реальные деньги, без дураков. В груди зазвенели колокольчики – какой соблазн, вот так, одним рывком, вытащить накопившиеся занозы, закрыть кавычки, снять психнагрузки! Почему бы и нет? И, эх, поехать на теплые моря, расслабиться, подкрепить нервную систему, а потом, на вырученные деньги, в спокойном режиме достроить здание. Я крепко задумался.

В типографию пришел один заказчик, и, как иногда случалось, захотел пообщаться с директором лично. Оказалось, что он по профессии психолог. Разговор получился откровенным, я и пожаловался на проблемы с печатной машиной, плохой эмоциональный настрой: «Не отклонения ли в психике мои неврозы?»

– А-а! Все понятно, – он брезгливо сморщился. – Это не болезнь – банальщина! Такой момент каждый переживает. Рецепт простой – перетерпи. Конец у этого туннеля есть.

– Когда увижу свет?

– Не важно. Увидишь, не сомневайся – зуб даю. Потом появятся новые идеи, энергия. А конкуренты за это время отвалят.

Почему-то слова психолога убедили, что надо просто перетерпеть, а не ломать копья. Покупателям типографии я отказал: „Любавич“ не продам! Детей не продают!»

Сейчас мне кажется, что тогда действительно Мироздание проверяло меня на вшивость. И я проверку прошел – перетерпел. Бросать полиграфию было рано – впереди ждала белая полоса. И со зданием я дождался окончания реконструкции – вторая победа, еще более значительная.

Но ведь был на волоске от рокового решения. Я в последующие годы разговаривал с бизнесменами, которые продали бизнес в молодом возрасте. Они хорохорились, мол, все хорошо сделали, но видно, что их мучало неприятное чувство «раннего выхода из игры». Можно опять предположить, что мне просто повезло в тот проверочный час. Но нет. Ох, кто-то мне помог – подослал этого психолога. Так был велик соблазн все продать. И почему я ему поверил с первого слова? Кто-то точно стоял рядом и нашептал: «слушайся его». Кто?

Попробуй развести по разным углам дело и психологические зажимы – а там, глядишь, противник выбросит полотенце на ринг.

Глава 2. Белая полоса

При помощи совпадений Бог сохраняет анонимность.

Альберт Эйнштейн

Ничто не вечно под луной – «вязкие» года тоже не вечны, постепенно уходят в прошлое. Параллельно заканчивается трехлетний инвестиционный цикл. Тяжелый, нервный, мною же перегруженный «лишними» покупками.

Уже виден свет прожектора в конце туннеля. Стройка производственного корпуса подходит к завершению – я обсуждаю с рабочими не балки, кирпичные кладки и перекрытия, а розетки, межкомнатные двери, колор для окраски коридоров. Неспешно готовлюсь к переезду. Из Чехии едет новая Polly-474 на замену неудачной старшей сестре. Денежные резервы «Любавича» исчерпаны, но финансового краха не произошло – предприятие держится на плаву. Коммерческий отдел загружает производственные мощности, несмотря на растущую конкуренцию. Эх, не заявился бы непредвиденный кризис, не сорваться бы в пропасть под конец цикла. Еще накопить немного средств на переезд, а там уже отдышимся и будем отстреливаться от врагов с легким сердцем.

Но я неугомонный, сохраняю свой стиль. Раз уж переезжаем на новую площадку – почему бы не заменить «старушку» Polly-566 на машину из топовых брендов. А это опять нагрузка на финансы, которые три последние года даже не поют романсы, а пищат, зажатые между разными фронтами. Зачем так накручивать ситуацию? Какое-то протестное поведение, как у подростка: мол, вы, обстоятельства, меня мурыжили, так я вам отвечу!

Естественно, пришлось привлекать заемные средства. Это была очередная игра с непредсказуемым концом. По-прежнему российский бизнес ждал обвала рубля, а покупку оборудования банки финансировали только в долларах. Вика к тому моменту уволилась из КМБ, и я выбрал нового партнера – лизинговую компанию «Северная Венеция», сотрудничество с которой длилось два десятилетия.

Предстояло определиться, на какой из топовых брендов печатной техники сделать ставку. В полиграфическом мире шесть таких производителей листовых печатных машин – три японских и три немецких. Самый популярный бренд – немецкий Heidelberg. В России почти все типографии покупали машины именно этого производителя. Я же запал на японскую марку Komori. Она в нашей стране только-только появилась на рынке. Кот в мешке. В Петербурге как раз открылся филиал фирмы YAM, которая продавала и предоставляла сервис Komori. Почему мне захотелось купить именно эту торговую марку? Сложно объяснить разумно. Да, нравился японский дизайн. Да, Петербургский филиал возглавил знакомый, и мне хотелось его поддержать. Да, я был наслышан о высококачественной сборке японской техники, а после драмы с чешской машиной – надежность стала первостепенным критерием. Но это не то мерило, по которому выбирают оборудование стоимостью более полумиллиона долларов…

Про Heidelberg все было известно: большинство конкурентов успешно эксплуатировали, сервис известен, с менеджерами немецкого концерна выстроились почти дружеские отношения. А о Komori только наслышан, ни отзывов российских коллег, потрогать руками – только на выставке. Если вылетит какая-нибудь деталь, то страшно представить – сколько ждать ее поставки из Японии? В трезвом рассудке нельзя брать такую технику. Особенно в моем случае, когда финансовые риски еще не отступили.

Наверное, накопилось во мне слишком много: вытащивший жилы долгострой, неудача с Polly-474, кризис среднего возраста. И, возможно, самое главное – контраст картинки: три года рутинной лямки после куража предыдущего периода, когда захлестывала эйфория от побед. Точно – хотелось протестовать. Против кого? Против себя, обстоятельств, несправедливого мира? Смешно. Как будто говорил вечернему собеседнику: «Хочу быть непохожим на других и буду!» Как потом шутили надо мной питерские конкуренты: «В семье не без комори».

Ни судьба, ни японцы меня не подвели. С Komori я не промахнулся. Две трудности возникло. Первая – печатники не быстро приспособились к программному обеспечению и узким размерам (под японского субтильного человека), но когда освоили – остались довольны.

Вторая – жесткие рамки отклонений от стандарта. Любой технологический процесс не идеален на сто процентов, у всего есть допуски. В стране восходящего солнца они жестче, чем у европейцев. Это трудность для российского менталитета, но и источник возможностей. Такой пример. Печатные формы изготавливаются на монтажном участке. Монтажистки берут пленку с изображением, накладывают ее на алюминиевую пластину, крепят скотчем и засвечивают специальной лампой. Изображение «переходит» с пленки на пластину, которую закрепляют специальным раствором. Форма готова – ее несут и вешают на печатный цилиндр машины. Но руки у монтажисток не железные – могут дернуться и наклеить пленку не идеально точно, например, повернуть под углом. Есть стандартные допуски на эту неточность. Перекос можно исправить на печатной машине – механически «перетянуть» форму специальными винтами. Например, на чешской Polly – до двух миллиметров. А вот в Komori – только до одного миллиметра. Подразумевается по умолчанию, что не могут японские монтажистки «лажать» на два миллиметра. Ну, не могут и все! Такое ограничение заставило и российских монтажисток тщательнее относиться к своему труду. Выросло достоинство, в типографии поднялся уровень выпускаемой продукции. И в первую очередь, качество цветопередачи – точность попадания в цвет, задуманный дизайнером. Довольно быстро мы заметили, что «Любавичу» стали доверять заказчики из разряда «щепетильные», которые раньше брезговали и обходили типографию стороной. Возможно, вернулся бы к нам Велинбахов, но он уже не занимался размещением печатной продукции в типографиях.

Но главная радость от Komori – реально надежная техника! После травмы с чешской Polly-474 моя нервная система стала оттаивать. Остановок из-за технических проблем практически не было. Побывав в командировке в Японии, я понял, надежность машин определяется ментальностью японцев. Об этом рассказ в следующей главе.

Надо сказать, что и чехи себя реабилитировали: приехал новый экземпляр Polly-474. По сравнению с первым образцом – день и ночь. Она периодически ломалась, но значительно реже. Так «Любавич» получил две качественные печатные машины. Действительно, подожди немного, и вернется белая полоса.

А теперь – внимание. Рассказываю про ключевой момент. Об этом, если читатель помнит, я перекинулся парой слов со своим одноклассником Константином в предисловии. Расскажу эту историю поподробнее.

Весна 2003 года. К этому моменту «Любавич» арендует на заводе «Арсенал» помещения девять лет подряд. Последние три года идет параллельная стройка собственной недвижимости на «Красной заре». Сам факт строительства для арсенальского начальства я держу в тайне – на всякий случай: мало ли им захочется мне вставить палки в колеса. И из суеверных соображений тоже. Первое июня 2003 года определяю для себя как дату переезда. К этой дате пытаюсь соорганизовать несколько крупных дел: окончить косметический ремонт на «Красной заре», продать и отгрузить старую Polly-566, заменить старую хромоногую Polly-474 на новую сестру, демонтировать остальное оборудование, инсталлировать Komori на новой площадке. И первого июня заказать транспорт, грузчиков, такелажников – совершить переезд, включая бесконечные мелочевки типа столов, компьютеров, остатков сырья. Точное число (первое июня) выбрал условно. Во-первых, дата хорошая, символическая – день защиты детей. Во-вторых, нужно себе поставить дедлайн, чтобы не потерять концентрацию. В-третьих, выходной – в городе мало транспорта, перевозить легче. Понятно, что и поставки машин, и завершение стройки – дело скользкое, неточное: могут сдвинуться на месяц и даже больше.

И вдруг меня пятнадцатого мая вызывают в заводоуправление «Арсенала» к главному инженеру. Захожу. Сразу после приветствия главный инженер мне вываливает:

– Вам надо освободить занимаемые площади в течение двух недель.

– Как двух недель! – открываю я рот и не могу закрыть. – Но у меня станки, действующее производство. Их надо демонтировать. Это не один день. Заказать такелаж. И куда перевозить?

– Мы вам сочувствуем, но ничего изменить не можем. «Арсенал» получил заказ на оборонное изделие стоимостью миллиарды рублей. Второго июня приезжает государственная комиссия проверить готовность помещений. Вы, Максим, не глупый человек – стоимость заказа такова, что мы не можем его упустить. Срочно! Срочно нужно вам сматывать удочки! Спасибо за понимание.

– Да, я-то вас… Но вы меня…

– Ничем не могу помочь. Разве что такелажниками. Из ремонтного цеха. Вы с ними сами договоритесь по оплате.

Я выхожу из кабинета в обалдении. И даже не из-за того, что мне надо срочно перевозить станки, останавливать производство. Я и так собираюсь это делать. А из-за того, что как все фантастически совпадают две даты! Если бы мне велели сворачиваться к пятнадцатому мая – для типографии это был бы удар ниже пояса. В помещения, где идет ремонт? Так это и для оборудования плохо, и ремонту помешает. То есть нужна промежуточная площадка. Где найти за две недели? Да и дважды заказывать такелаж, а убыток от простоя! И заказчики разбегутся! И персоналу платить за «неработу»! Но все эти ужасные картины не случатся по счастливому совпадению: комиссия из Москвы должна приехать именно второго июня. А первого июня я и сам собираюсь переезжать. Ни неделей позже, ни неделей раньше!

Я возвращаюсь в свой кабинет, рисую на листке шкалу времени и два отрезка: с 1994-го по 2003-й (время аренды на «Арсенале») и с 2000-го по 2003-й (время реконструкции новой площадки). Концы отрезков сходятся в одной точке – первого июня! Можно назвать такое «Удача-2003»! Как так могло, день в день, совпасть два конца дух длиннющих процессов?!

Ведь так, как я поступил в том году, – так бизнесмену негоже поступать: из протеста собрал в одно время несколько рискованных проектов. Но мне эта выходка сошла с рук. Все машины заработали успешно, здание запустил в эксплуатацию, совершил переезд типографии, а потом вовремя и без напряга выплатил все кредиты.

Пережив «Удачу-2003», я часто допытывал коллег про их опыт.

– Мне тогда повезло, что… – начинает собеседник.

– Стоп! Говоришь, тебе повезло. Отлично! – я сразу перебиваю. – А как считаешь, почему? В чем причина?

– Да откуда я знаю! – пытается выкрутиться визави, нетерпеливо желая продолжить рассказ. – Вот тогда пахал как папа Карло…

– Это все верно, – не даю ему отвлекаться. – Но ты же сам знаешь людей, которые и пашут не менее твоего, а им не везет.

– Да, знаю. Наверное, они что-то делают не так.

– Вот-вот. Что именно они делают не так? Как-то общаются с госпожой фортуной неправильно или еще что-то?

– Ха-ха, – собеседник косится на меня, как на олигофрена, – а как они могут неправильно общаться?

– Не знаю. Веришь ли ты в теорию «материальности мысли»?

– Что она значит?

– А то и значит: то, что ты подумал, – то и произойдет. Мысль материализуется в реальность, даже если мало что сделаешь для этого. И даже если не хочешь, чтобы так произошло, – оно случится. Имеет право на жизнь такая теория?

– Имеет. Но обычно реальность разрушает ожидания.

– Тогда, может, они думают о чем-то вредном – это и случается в их жизни.

Обычно на этом собеседник настаивает и рассказывает до конца свою историю, с которой его сбили вопросами не по теме.

* * *

Совпадение «удача-2003» – как будто кто-то звонко щелкнул пальцами перед моими задумчивыми глазами, я дернулся и очнулся. Нет, не бывает так в жизни! В таком совпадении скрыта тайна – надо обмозговать ее. Поверить, как вульгарный материалист, в счастливую случайность – день, когда тебя выгоняют, совпадает с днем, когда ты сам хочешь свалить? И все это на горизонте в девять лет! Ну, не б-ы-в-а-е-т так! Та рука феи-крестной, посадившая меня десять лет назад за ломберный столик, в данный день выдала мне, наконец, козыри. А перед этим три года подбрасывала «шестерки» и «восьмерки».

Тогда же подтвердилась и другая теорема: жизнь – синусоида, и избежать горок, как бы этого ни хотелось, не получится. На повышательной полуволне надо ловить момент, на понижательной – спокойно трудиться и ждать дна, от которого волна пойдет вверх. Я интуитивно так и сделал. Волна пошла вверх – замутил сразу несколько рискованных проектов и во всех победил.

Карточная метафора не выходит из головы. Получается, что эти высшие силы тасуют колоду, играют с людьми в кошки-мышки, а что получается на круг? Каждому свое. Пока в пользу «Любавича». Почему? Или нет никаких высших сил: просто я такой директор – «весь исся», умелый, работящий и талантливый. Гляжу в зеркало и говорю: «Что-то непохож на идеал». Хотя самооценка и уже значительно выше.

На другой день всплывает студенческая аналогия: какое-то высшее сознание подбрасывает экзаменационный билет и смотрит, как на него ответишь? Выдержал «удар депрессивного трехлетия» – молодец, зачет! Получай большой торт – очень удачное стечение обстоятельств. А вишенкой – мистическое совпадение на дату «первое июня», которое переклинивает мозг.

Много лет спустя я прочел учебник по везению Ричарда Уайзмана и попытался из него выудить задним числом – почему «удача-2003» свалилась на голову? Какие мои качества или жизненные приемы сработали? Уайзман набрасывает ряд притягивающих свойств.

Может, такая у меня выработалась конгениальная чуйка? Положа руку на сердце, она, моя интуиция, если и выше среднего, то не намного. Хотя я часто хвастался ей, создал пиар, но сам трезво оценивал. Особенно показательна ее ограниченность в оценке при приеме на работу – кажется, вот этот кандидат на должность будет прекрасным работником, а на поверку оказывался никчемным сачком.

Может, я переделался из интроверта в экстраверта, стал более общительным, создал «сеть полезных знакомств», использовал их в свою пользу. Да, я изменился за годы бизнеса – свободнее чувствовал себя в обществе, но «новых» собеседников все равно избегал.

Может, я стал оптимистом – ожидал лучшего будущего. Согласен, что и в этом компоненте продвинулся – меньше стал ныть, прибедняться. Но до максималиста так и не дорос – внутри страх неудач оставался.

И делать из «лимона лимонад» – такого навыка тоже не выработалось, хотя у Дейла Карнеги прочел, и очень хотелось его иметь.

Возможно, мирозданию понравилось, что я постепенно, не зная теории, стал делать шаг за шагом в направлении «победителя». В том числе и в таком нематериалистическом подходе – «о чем думаем, то и случается».

На курсах повышения квалификации «Мастер делового администрирования» я проникся тезисом, что надо обучаться не только самому, но и обучать сотрудников. Сначала послал за знаниями своих заместителей. Потом лично провел несколько занятий по менеджменту для всего управленческого состава. Одночасовые занятия проводил после рабочего дня по четвергам. А затем стал приглашать преподавателей на четверговые занятия из финансово-экономического университета. Темы – от особенностей управленческого труда до конфликтологии. Последний курс, который назывался «Стресс-менеджмент», преподавал некто Влас Петрович. Уже с первых слов он анонсировал, что цель курса – не знания, а повышение качества жизни. Там я и узнал про материальность мыслей.

В последующие годы в Россию пришли семинары и книги по личностному росту, где объяснялись техники достижения жизненных целей. Но тогда, в начале «нулевых» годов, Влас Петрович нам «открывал Америку». После Дейла Карнеги – следующий уровень ментальных откровений. Прошло два десятилетия, я продолжаю верить в эти когнитивные теории. Мне удивительно, что большинство людей их отрицают.

«Почему «Любавичу» везет»? Я стал подмечать причины и следствия, и тестировать мироздание – «откликнется на мои мысли? Поможет оно мне в рискованных шагах?» Не скажу, что наблюдения дали стопроцентное подтверждение. Тайна просто так не раскрылась – я продолжил слежку. Но после «удачи-2003» я поверил, что Высшие силы благоволят.

Вот ты принял решение как победитель – прислушайся к себе: появилось приятное чувство самоуважения? Если «да», то победа притянется.

Материальна ли мысль?

(Рассказ из цикла «Директорские будни»)

А если это так, то что есть красота

И почему ее обожествляют люди?

Сосуд она, в котором пустота,

Или огонь, мерцающий в сосуде?

Николай Заболоцкий

И вот настал май – последний месяц «учебного года» для комсостава типографии. Последний месяц, последний курс лекций, новый преподаватель. Влас Петрович. Веселый, энергичный, но… себе на уме. Читал не академично: в рваном темпе, с театральными ужимками, то вращался телом перед нами, то сыпал вопросы в аудиторию. Рефреном звучало «это любопытно!» вместо традиционного профессорского «истинно говорю вам!». А в аудитории (моем небольшом директорском кабинете) на первом занятии присутствовало лишь несколько человек. Продолжали ходить лишь любопытные натуры. Прочие мастера и начальники отделов воспользовались анонсированным мною правом «в мае посещение лекций необязательно». Весна – время прогуливать уроки.

После первой лекции Власа Петровича по типографии поползли слухи: «что-то такое необычное в кабинете директора», «чудной лектор-театр», «про сверхъестественное», «повышается качество жизни», «чудеса обещает».

Уже для второго занятия «прогульщики» отложили свои дела и вернулись в аудиторию, а на третье – попросились менеджеры из других отделов, и даже… бухгалтерия.

Попросилась и Эля. Она работала менеджером в коммерческом отделе. Высокая, плотная, незлобивая. Любила поэзию – всегда на столе держала томик русских классиков. Больше молчала, подруг не завела, но на любые просьбы всегда отзывалась. Отец ее, обрусевший латыш, хотел, чтобы дочка стала хорошей хозяйкой, и дал дочке имя Эмилия, что по-латински – «старательная». Эля действительно прилагала силы, но, видимо, не туда куда надо – хватать «звезд с неба» в наращивании клиентской базы у нее не получалось. Такая же картина на личном фронте – замуж не вышла, жила с престарелой мамой и дочкой. Природа так распорядилась, что дала ей внешность, мягко говоря, не выигрышную. И ее сестра, и дочь со схожими чертами выглядели симпатично. А взгляд на Элю вызывал сочувствие у сильного пола и злорадство – у слабого. Хоть жалость и считается чувством, унижающим человека, но что делать, если она непроизвольна? Основной прием продаж, который сложился у Эли с годами – «вызвать у покупателя желание ей помочь».

«Эх, опять у меня не получится заработать в этом месяце», – как бы про себя говорила она, уходя с безрезультатных переговоров. Иногда клиенты меняли позицию, просили подождать и придумывали хоть какой-то полиграфический заказ. Прием манипуляторный, слабоэффективный, больших и, главное, постоянных продаж не дававший. Да и имидж типографии подтачивал. Но и уволить Элю у меня не поднималась рука.

Я разрешаю Эле посещать лекции Власа Петровича. Он рассказывает о том, что мысль, прокрученная в мозгу человека, материализуется со временем в реальные события.

– Вот вы все думаете о чем угодно, не фильтруете мысли: бегают у вас в голове всякие поганые идейки. А это опасно! – вытягивает растопыренную ладонь вверх. – Доказано учеными – мысль материальна! О чем подумаете, то и будет! А-а?! Страшно? Вот-вот!

Лектор обводит присутствующих выпученными глазами. Мы под впечатлением. Кто-то скептически усмехается. А Влас Петрович после длинной актерской паузы резко подходит к Эле, кладет ладонь на лоб: «Человек – это то, что он думает о себе! Ты вот считаешь себя красивой?!!»

Настала тишина. Обычно Влас Петрович задавал риторические вопросы и, не дожидаясь ответа, вел лекцию дальше. Но тут он завис в ожидании ответа. Элины щеки густо краснеют. «Так бестактно, в присутствии коллег и начальников, ударить по больному месту! Вот сволочь! – мелькает у меня в голове. – Надо помочь девушке. Как?» Типографские кумушки, присутствующие на занятии, ехидно улыбаются, ждут развязки, хотят насладиться слезами и соплями. Эля неожиданно для всех выкручивается без моей помощи.

– Ну, красивая – некрасивая, а женщина с изюминкой.

– Хороший ответ, – Влас Петрович отходит к доске, – но не идеальный. Надо считать себя красивой. И события завертятся как вокруг красивой женщины!

– Это всего касается? И денег тоже? – я, наконец, нахожусь, что сказать, чтобы отвести фокус от Эли.

– Всего. Под любые поставленные задачи появляются ресурсы! – резюмирует Влас Петрович.

– То есть если я буду думать про изюминку, то и события завертятся, ресурсы появятся, – Эля возвращает разговор на себя, разбив в дребезги мою помощь.

– Прислушайся! – Влас Петрович опять поднимает вверх ладонь. – Слышишь цокот копыт? Кто это гарцует?

– Принц на белом коне? – подхватывает игру слов солистка мизансцены.

«Как осмелела за одну минуту!» – восхищаюсь не только я, но и кумушки, сменившие злорадство на респект.

Влас Петрович ухмыляется, лекция течет дальше. Мизансцена запоминается.

Закончился май, а с ним и «учебный год» в типографии. Настало лето – пора отпусков, и Эля, заядлая туристка, пошла в лодочный поход по Оке. Вернулась она с «уловом». «Привезла» из похода высокого парня, красавца Анатолия – можно без кастинга брать на роль Анатолия Куракина в экранизацию «Войны и мира». Моложе Эли на пять лет, с курчавой светлой шевелюрой, из московской интеллигентной семьи.

Их совместная жизнь пошла как-то складно: он переехал в Петербург, с Элиной дочерью подружился, электрические розетки в квартире починил. Кумушки в типографии посудачили-посплетничали и… прикусили губы. Вот только денег где бы взять?

Эля привела Анатолия ко мне на собеседование. Мы обсудили, где он может пригодиться типографии? На мои предложения попытаться на интеллектуальных должностях он ответил отказом. Устраивала работа подсобника. Странно. Еще вопросы – ответы. Никаких отклонений от нормального молодого человека я не увидел. Ничего патологического. От вопроса, который разжигал любопытство, – что ты нашел в нашей Эле?! – еле-еле сдержался.

– Хорошо. Паспорт с собой? Прописка есть?

– Прописка московская.

– Это некоторая проблема. Мы арендуем помещение на оборонном заводе, постоянный пропуск в корочках дают только людям с питерской пропиской. Будешь ходить по разовым пропускам. А с корочками я попробую решить.

Я еще раз порадовался за Элю. Надо поддержать зарождающуюся новую семью: надел пафосный галстук, цивильный костюмчик и пошел на прием к руководству первого отдела завода. Может, романтическая история пробьет сентиментальную слезу, и начальник отдела придумает, как обойти инструкцию. В качестве исключения. Но мой рассказ имел обратный эффект: блюститель заводских порядков с саркастической ухмылкой глянул в мои зрачки, нет ли патологии у директора типографии? Я побыстрее отвел взгляд и попрощался.

Ну, что ж, нет так нет. Анатолий ходил на работу каждый день по разовому пропуску, спокойно весь день таскал палеты с бумагой. Претензий к нему не было. У Эли проросли крылья – она порхала по коридорам типографии, потянулись к ней клиенты, продажи пошли вверх. Обедать они ходили вместе. Со стороны выглядело, будто семейная пара со стажем.

Лето закончилось, в сентябре Анатолий решил представить Элю родителям. Они купили билет в Москву. Я держал кулачки и надеялся на окончательный хеппи-энд. Сплетницы злобно запыхтели с надеждой, что «постучат копыта у белого коня и заглохнут», «счастье с принцем наступит закономерный конец». Они, знатоки жизни, оказались правы: из столицы Эля вернулась одна. По приезде сухо мне сказала, что Анатолий вернется на работу через пару-тройку недель. Видимо, экзамен с московской интеллигенцией она провалила. Но он не приехал ни через пару, ни через тройку, ни через энное количество недель. Я из деликатности не переспрашивал и взял подсобником другого человека.

Эля потухла. Зато развернули крылья кумушки, перетирая между собой справедливости бытия. Через несколько месяцев Эля уволилась и пропала из виду. Встретил я ее случайно лет через десять после тех событий. На вечере поэзии Николая Заболоцкого.

Мы идем поболтать в кафе за чашечкой кофе – хочется утолить любопытство – чем закончились отношения с Анатолием.

– Как жизнь? – начинаю я.

– Ничего особенного. Мама умерла, дочь выросла – уже своя жизнь. Но живем вместе. В той же маминой квартире. Я работаю дефектологом в Доме малютки.

– Интересно. И нравится? Это же как тяжело – каждый день видеть детей-инвалидов?

– Тяжело, но чувствую себя нужной.

– А как личная жизнь? – завожу разговор ближе.

– Да, никак, – отвечает она односложно, но видно, что понимает, к чему я клоню.

– Анатолий как-то прорезался на твоем горизонте с тех пор? – подразумевается, что нам обоим понятно, о ком спрашиваю.

– Все! С концами! Вы хотели спросить по Заболоцкому: «переболела ли дурнушка свою боль»?

Я краснею, как элегантно она попеняла мне на неуместное любопытство.

– Ну, не так, конечно, – пытаюсь я тоже красиво выкрутиться. – Скорее, другими словами Заболоцкого: «твой пламень души перетопил ли тяжкий камень злых языков?»

– А-а! Вы про этих. Завистливых кумушек. Да, их роль в той истории велика. Перед отъездом на смотрины в Москву я услышала реплику в спину – мол, такая кобыла со своим рылом в Москве не приживется. И что-то во мне сломалось, я стала думать, что меня родители Анатолия не примут. Так и получилось. Мне его мама указала и на внебрачную дочь, и на совращение малоопытных мальчиков.

– А Анатолий не заступился?

– Нет. Он рядом с мамой – совсем другой человек. Инфантильный, боязливый.

– Вот сволочь. Вспомнилось, как я пытался его пристроить к нам на завод. Ты должна была его возненавидеть.

– Его нет, а вот себя да. Что повелась на мысли злых языков. Ведь мысль материальна? Так?

– Так. Запомнила слова Власа Петровича?

– Да, он напророчил мне всю эту историю. Никому не рассказывала, вам расскажу, – Эля опускает глаза. – Пару лет назад был какой-то странный звонок. По межгороду. Возможно, из Москвы. По голосу – пожилая женщина. Не представилась. Жестким тоном попросила меня отпустить ее сына. Я сначала подумала, что какое-то недоразумение. Кто, что? Меня резко оборвали, с металлом в голосе женщина сказала, что уже третий внук у нее рождается калекой. Что, мол, это я насылаю на их семью несчастья. Чушь какая-то.

– А ты действительно отпустила Анатолия? Не хотела ему зла? – я уже совсем теряю деликатность.

– Я незлопамятна. По крайней мере мне так кажется, – Эля смотрит на меня. – Вы мне верите?

– Верю, конечно, – вру я, хотя чувствую, что мама Анатолия попала в десятку.

– После того звонка из Москвы на всякий случай откопала у себя на антресолях старую общую фотографию из похода по Оке. Мы там стоим в Тарусе как раз у дома Заболоцкого. И разорвала ее.

– И как? Твое проклятие закончилось? Из Москвы больше не звонили?

– Не звонили. Все, что случается – к лучшему. Вот после того как разорвала фотографию – я долго плохо себя чувствовала, потом пошла в Дом малютки. И нашла себя.

Поговорив еще о Заболоцком, допив вторую чашку кофе, мы расходимся по своим делам. И со своими мыслями. Которые, страшно подумать, материальны.

Глава 3. Переезд в Среднестан

Нужно праздновать риск, а не победу. Рискнуть или нет – зависит от вас, а победа – от обстоятельств, которые невозможно предугадать.

Бернар Вербер

Через десять лет после описываемых мною событий я прочел книги Нассима Талеба, трейдера, философа, автора теории «Черного Лебедя». На меня они произвели впечатление, многое объяснили из прошлой жизни, хотя его писательский стиль труден для восприятия. В этой главе хочу применить терминологию Талеба.

Среднестан и Крайнестан. Это такие две выдуманные страны. В них живут, а иногда и меняют прописку и государства, и города, и предприятия, и семьи. В первой стране жизнь течет по предсказуемым правилам, скучно, большинство населения – середнячки. А во второй – кипят страсти, частят нежданчики (залетают Черные Лебеди), вырастают гиганты (меньшая часть) и ужимаются карлики (большинство).

В девяностые годы и Россия в целом, и полиграфия в частности «жили» в Крайнестане. Можно было нежданно взлететь на Олимп, стать гигантом (попасть в элиту или заработать миллионы), а можно свалиться в клоаку. Нарастал спрос на информацию – люди читали взахлеб книги, буклеты, и инструкции сопровождали каждый товар, тиражи газет достигли максимума за все время существования человечества, за полвека увеличив объемы в пятьдесят (!) раз. У промышленной полиграфии свой рост – упаковка из картона для товаров повседневного спроса оказалась одной из самых дешевых и одновременно выполняла функцию красивого эффективного рекламоносителя. Типографский бизнес мог нестись семимильными шагами (если этого хотел хозяин). Легко рождались идеи, превращаясь в золотые россыпи. Такие «начинающие» предприниматели, как я, могли сколотить состояние. И в то же самое время другие игроки шли ко дну, как в штормовую погоду, совершая, казалось бы, небольшие ошибки. Парадокс? Нет, следствие жизни в Крайнестане.

Но после миллениума тренд изменился – начался трансфер в Среднестан – появилась предсказуемость, социальные лифты затормозились, страсти затихли. Упала маржинальность бизнеса. «Невидимая рука рынка» закручивала гайки через конкуренцию. И после разгульного лихолетья государство все больше и жестче навязывало единые правила игры, все эффективнее заставляло платить налоги. Родная полиграфическая отрасль испытала на себе оба пресса. Но и не только их.

Произошла смена приоритетов в обществе, в том числе процвел индивидуализм. Это еще сильнее прижало рентабельность. Универсальный призыв «покупай – не прогадаешь, все берут – и ты бери» перестал давать эффект – индивидуум требовал особого подхода к его потребностям: рекламные листовки стали печатать меньшими тиражами, но с разнообразным содержанием. Люди стали меньше читать – проще смотреть телевизор, а читающие разделились по вкусам. Книга неизвестного, но хорошего автора в 1980 году могла выйти тиражом сто тысяч экземпляров и полностью разойтись в рознице, а через тридцать лет – даже трехтысячный тираж считался рискованным (велика вероятность возникновения неликвида).

Уже спустя годы новый поворот: сильный удар – интернет, который вышиб стул из-под печатной отрасли, опять переселив ее в Крайнестан. Мировая паутина, как настоящий Черный Лебедь, оторвала львиную долю информационных потоков. Полиграфию заколотило, она упала на пол. Имярек во всем мире, сидя дома за персональным компьютером, дешевле и быстрее получит информацию через интернет, чем бегая по библиотекам и киоскам «Роспечати». Книгочей, получающий ферменты радости в мозг от чтения беллетристики, сменился игроманом с компьютерной приставкой. Заметим, что игроман больше и легче получает фермента, поэтому даже не смешивает одно удовольствие с другим – проигрывает понятно какое занятие. Бумажный носитель стал уделом консерваторов. Спад спроса повлек ценовой обвал, критически упала рентабельность – слабейшие завалились на пол один за другим. Любопытно, что западное и российское печатное дело развивалось по своим траекториям, но синхронизировались в первые годы нового века. В Европе обанкротилось больше трети типографий.

И все шлифанул мировой финансовый кризис 2008 года. Но в макроэкономику я углубляться не буду. Остановлюсь на рассмотрении отраслевых циклов.

Через десять – пятнадцать лет после миллениума опять вернулись в Среднестан – полиграфическая экосистема сжалась, но удержала часть спроса на информацию и сохранила самых живучих особей, ситуация стабилизировалась. Только жизнь превратилась из респектабельной-сытой в выживание. И надолго завис лозунг дня: «Боремся за положительную рентабельность». Типографии перестали дохнуть как мухи, но и состояний сколотить не стало возможности. Типичная Среднестанская жизнь. Повод для надежд: всегда внутри одного уклада есть очаги другого. Если жить в старой бизнес-модели, то борьба за выживание обеспечена. Но живы еще ушлые предприниматели, находящие ниши, которые как ласточки взлетают в небо. Для поиска ласточек нужны – навык «подняться над рутиной», навык «генерация идей». Главный же навык – «готовность на боль, риск». Тогда появляется шанс. Опять игра?

История полиграфии показывает, что переход из Крайнестана в Среднестан – явление не вечное – бывают возвраты.

За годы переходов через Альпы прошел естественный отбор – кто-то почил в Бозе, а кто-то выжил. Нассим Талеб считает, что выживаемость определяется чистой случайностью «орел-решка». Это любопытный взгляд. Нет ни умных благодатных решений, ни благородных порывов, ни Высших сил. Руководитель бизнеса периодически выходит на развилку с камнем, на котором не выбиты золотом никакие советы – куда идти и что там ждет. Просто разветвление дорог. И руководитель принимает решение – пойти направо, налево или прямо. Возможно, вполне возможно, что ничего предсказать нельзя – директор просто бросает монетку. О, орел, пойдем туда! И угадает дорогу к солнцу – дело пойдет вверх. Или не угадает – позарится на «решку». Тогда дело рухнет об пол. Рулетка в чистом виде. Несколько раз подряд выпавший орел – удержался в «тощие годы» и нарастил жир в «тучные». Хоть раз выпала решка – глядь, а тебя тащат в утиль. И не надо копаться в себе, своих способностях и талантах, осмысленной помощи высших сил.

Я подумал, а как проверить идею «орел-решка»? Легче всего на истории знакомой мне печатной отрасли. В производстве вообще (и в полиграфическом – в частности) такие «судьбоносные» развилки встречаются нечасто – один раз за пять лет. Вероятность угадать дорогу к солнцу – пятьдесят на пятьдесят. То есть после первого «камня» – половина типографий сходит с забега, после второго – половина от половины. И так далее. Вспомнил, что в первые годы российского бизнеса в Петербурге образовалось сто двадцать пять рекламных типографий. Предположил, что все подошли к первому камню в 1998 году. К 2003-му осталось шестьдесят, к 2008-му – тридцать, к 2013-му – пятнадцать, к 2018-му – семь. А так оно и есть: из тех, кто начинал в первой половине девяностых, в живых осталось семь полиграфических брендов. Может, наш Нассим и прав?

То есть не надо восхищаться историями успеха отдельных великих бизнесменов, не стоит верить их советам? Полная картина нам наверняка не видна. Если мы хотим изучать природу и причины успеха, то надо изучать и неудачи. Почти все авторы книг, изучающие навыки процветания, строят исследования по схеме: опрашивают миллионеров и анализируют. Идея изучения их биографии основана на предположении, что существуют причинно-следственные связи между определенными свойствами личности и успехом. Потом делается вывод – смелость, готовность рисковать, прорывные идеи и еще куча умных слов. А Талеб предлагает заглянуть и на кладбище. Это не так просто – неудачники не пишут мемуаров. Граница между успехом и кладбищем – удача. Обыкновенная «орел-решка».

Но, как бы ни давил авторитетом Талеб, в отношении себя все-таки считаю, что мое везение – не просто лототрон. Но, повторюсь, всю эту теорию «орла-решки» я узнал много лет спустя. В описываемые годы я только засомневался в своем агрессивно-инвестиционном стиле. Где приятнее жить: в Крайнестане или Среднестане? Зависит, к сожалению, от возраста. В то десятилетие «от тридцати до сорока» я плавал в Крайнестане как рыба в воде. И переезд в Среднестан вызвал болезненные ощущения. Но потом я вроде обвыкся. Нервирующее чувство «успеть бы вскочить на подножку уходящего поезда – создать крупный бизнес» отступило, потому что успел вскочить! Его заместила другая фобия – не до конца понятная. Оперативное определение я бы ей дал такое – как справиться с нарастающим конкурентным прессом и не отстать. Правда, от нее попахивало скукой.

Поставщик полиграфического оборудования Heidelberg применял такой успешный маркетинговый прием – туры для директоров типографий в Германию. С посещением завода печатных машин.

Мне и сейчас с приятным чувством в пищеводе вспоминается картинка: немецкий городок – как декорация из сказок Гофмана, кафе-терраса на узенькой улице, официант приносит на ужин свиную рульку с гарниром «жареная капуста», ставит на картонную подставку кружку пива. Эх, слюна потекла! Вокруг коллеги ведут умные разговоры. Только что закончился рабочий день – посещение германских типографий с обменом опытом. В те вкусные минуты, глядя на пивную пену, я чувствовал, что не зря назначил себя директором.:-)

В одной из таких командировок нам предсказали кризис полиграфии, а заодно и дали рецепт от банкротства – всегда быть на острие технологического прогресса. Спорное утверждение: новейшие технологии, по своей сути, всегда дороги – производителям надо отбивать вложения в исследовательские работы. А какие плюсы кроме понтов? Не очевидно, что новая технология даст быстрый возврат на инвестиции. Более того, многие коллеги посчитали такой подход неразумным и губительным. Но я поверил в этот рецепт. Почему? То ли захотелось пустить пыль в глаза общественности, то ли природная открытость к новому, то ли тот самый новый вариант фобии «не продавиться под конкурентным прессом». А может, просто скука жизни в Среднестане не по нраву таким предпринимателям, как я?

Есть такая классификация предпринимателей. Бизнесмен-технарь. Он рвется с внедрением новых идей, даже если они сырые и не опробованные. На второй полке – новаторы. Они внедряют самые передовые, но уже проработанные технарями решения. Есть прагматики – они внедряют новации, когда новаторы уже обожглись и сделали поправки. И есть консерваторы – они последние внедряют новинки. Я отношусь к новаторам.

Одним из первых в Питере «Любавич» приобрел устройство Computer-to-Plate (CTP). Оно цифровым методом наносило изображение на печатную форму. На тот момент такое устройство считалось прогрессивным не только в России, но и в Европе. Простейший экономический анализ показывал, что новая технология убыточна: стоимость CTP-пластин – в два раза дороже старых, как их называли, аналоговых. А рост качества печати, который декларировался поставщиком технологии, еще надо доказывать. Но тема, как говорится, «в тренде»!

Чтобы понять новаторство, немного загружу читателя тонкостями полиграфической технологии.

Упрощенно процесс печати – нанесение краски на бумагу в определенных точках (местах изображения): это может быть текст, а может быть и картинка. Чтобы краска попала именно в местах изображения, а не хаотично залила бумагу – существуют печатные формы. Изначально, при технологии высокой печати (ту, которую придумал Гутенберг в XV веке) форма – это такая двухуровневая матрица, где поверхность под краску выдается вверх относительно основы. Все бы в высокой печати хорошо, но есть нюанс – низкая производительность. В середине двадцатого века светлые умы придумали альтернативу – офсетную печать. В офсете форма – это уже не двухуровневая матрица, а ровная алюминиевая пластина, и печать происходит не краской, а смесью краски с водным раствором. В чем хитрость? Берется за основу алюминиевая пластина, обладающая гидрофобными («боящиеся» воды) свойствами. На нее наносится чувствительный гидрофильный («любящий» воду) слой. Под воздействием света из этого слоя вымываются «лишние» части. Поэтому, когда на форму закатывают смесь краски с водой, то гидрофобные части ее отталкивают, а гидрофильные притягивают. Потом форму натягивают на цилиндр печатной машины и накатывают на нее краску. Цилиндр делает оборот и соприкасается с листом бумаги. Там, где остался гидрофильный слой, краска переходит с формы на бумагу, а там, где гидрофобный, ничего не переходит. Так получается нужное изображение на бумаге. Потом процесс входит в цикл: подача следующего листа бумаги и очередной накат краски.

Это процесс печати. Сделаем шаг назад по технологической цепочке – процесс изготовления формы. Берется фотопленка с изображением, совмещается с алюминиевой формой, засвечивается, а потом в специальном растворе вымываются лишние элементы, остается то изображение, что было на пленке. Делаем еще шаг назад по технологической цепочке – изготовление фотопленок с нужным изображением. Пленки делали в репростудиях. Когда-то это был фотопроцесс, но в девяностые годы XX века на пленках изображение выжигал лазер по командам с компьютера. В нашей типографии таких лазерных фотонаборных машин не было. Мы просили заказчиков заказать пленки в репростудиях самостоятельно. Вот тут скрывался важный нюанс – кто отвечает за качество изображения? Часто я слышал такой диалог.

– Вы напечатали мой буклет, но не попали в цвет, который я хотел, – возмущенный заказчик трясет отпечатанным листом. – У меня здесь должен быть теплый зеленый. А что вышло? Смотрите! Он холодный.

– А это так важно? – робко интересуемся мы. – Текст виден, слайд виден, а зеленый, он и в Африке не желтый.

– Вы ничего не понимаете в дизайне! – заказчик накаляет обстановку. – Перепечатывайте по нормам! Или возвращайте деньги, я пойду перепечатаю в хорошей типографии.

– Это рекламация не к нам – так вывели пленки, – готов у нас стандартный ответ, сдобренный умными терминами. – Там и проверяйте процентовку сепараций. У нас напечатано все по нормам.

– А кто выводил пленки?

– Не знаю. Вы сами их выводили в репростудии и нам принесли – туда и претензии.

Бедный заказчик бежал в репростудию. Там его отфутболивали обратно в типографию: «Мы сделали все по технологии. Какие файлы принесли, то и получили. Идите разбирайтесь или с типографией, или с дизайнером». И бедный заказчик не знал, где искать правды, попадал между жерновами.

И вот появились аппараты CTP, которые «убирали» один этап в технологической цепочке – изготовление пленки. Теперь лазер выжигал изображение сразу на алюминиевых формах. И ответственность за качество цветопередачи полностью ложилось на совесть типографии – уже не отвертишься, мол, «разбирайтесь с репростудией». Любые дополнительные обязательства чреваты дополнительными расходами. Для скептиков это был хороший аргумент. Я это тоже понимал и боялся. Но главным резоном оппонентов прогресса оставалась цена за СТР-вывод пластин – кто захочет оплачивать какое-то там упрощение в чьей-то технологической цепочке? «Понял? Возврата на инвестиции можешь не ждать, – подводили итог скептики».

Это была развилка. Не самая ответственная в жизни – СТР-аппарат стоил в несколько раз дешевле печатной машины, риск провала ниже. Но меня уже зацепило – риски я не оценивал. Вопреки пониманию, что время сейчас не для сомнительных проектов, я взял курс на новый аппарат.

Тема вывода пластин без пленок в тот год вышла на первые полосы отраслевой прессы, стала не просто модной, а очень модной. «И раз уж мы ввязываемся в нее, то надо педалировать с ее помощью бренда типографии, – заговорило мое журналистское прошлое». Я решил устроить небольшое шоу. Объявил через ту же прессу, что в конференц-зале «Любавич» пройдет деловой ринг «какой из видов СТР самый эффективный для типографии?». И полиграфическая общественность клюнула на приманку: зал забили под завязку директора типографий города, представители фирм-поставщиков, просто любопытствующие технологи. Я рискнул и сам взялся вести ринг (впервые выступал в такой публичной роли). Построил его на дискуссии – какой именно аппарат лучше всего подойдет такой типографии, как «Любавич»?

Кость была вброшена в зал, и тут началось: поставщики хотели доказать, что надо купить именно у них модную игрушку, до хрипоты ругались между собой, махая руками и сыпля доказательства. Шоу получилось как никогда эффектным – зрители смотрели на это как на настоящий ринг. Я выглядел как принцесса на выданье, за руку которой борются рыцари со всей Европы. Имидж «Любавича» и мой личный еще выросли. А вслед на несколько пунктов поднялась самооценка.

Покупка СТР (из всех поставщиков выбор пал на старого партнера – фирму YAM) оказалась сверхудачной. Да, пришлось напрячься технологам, чтобы усовершенствовать техпроцесс. Монтажисткам изучить компьютеры. Маркетологам подстегнуть новаторский процесс рекламными месседжами: «оставим пленки для теплиц», «новые формы вместо старых» с изображением средневекового рыцаря, сбрасывающего ржавые доспехи.

Я оптимистично прогнозировал, что в первые полгода примерно треть заказчиков перейдет на СТР-технологию (люди консервативны по своей природе!). Поэтому оставил в строю аппараты для пленочной технологии.

Но мой «оптимизм» оказался затхлым пессимизмом: после рекламного месяца девяносто (!) процентов заказчиков отказалось от пленок, не моргнув, оплатили дорогие СТР-пластины. Через полгода «Любавич» вообще утилизировал пленочные аппараты – все сто процентов клиентов проголосовало рублем за новшество. Ни реклама, ни шоу с поставщиками тут ни при чем. Именно аспект «взять на себя ответственность» стал выигрышным билетом. Мы отвечали за цветопередачу в полной мере. Заказчик возрадовался, что не надо бегать и искать виноватых.

Ну и обещанные поставщиками сопутствующие плюсы СТР подтвердились: еще на несколько пунктов выросло качество, сократились сроки, «Любавич» прозвучал в городе как типография-новатор. К нам потекли ходоки – директора других типографий за обменом опытом. Мой комплекс неполноценности растаял. На фоне общего кризиса перепроизводства наша типография наращивала клиентскую базу и объемы.

* * *

Мораль сей странички бизнес-биографии: прием «находись на передовой технологического процесса» привел к успеху. Случайность или это реально универсальное правило? Однозначного ответа не дам. Эксперимент с СТР оказался успешным, в другом аналогичном случае – результат расстроил (о нем расскажу позже). По крайней мере один вывод опять подтвердился: «риск – благородное дело». Моя нумерология подтвердилась: «победы и неудачи идут в соотношении один к одному». В момент перехода отрасли в Среднестан СТР-триумф оказался мне на руку – смазал маслом болезненное для моей натуры прощание с Крайнестаном. Хотя я такой заметный выигрыш теоретически не предвидел – успех стал результатом чистой эмпирики. Собственно как и пропагандировал Нассим Талеб.

Задним числом снова приходится констатировать случайность решения. И даже можно выбрать главную движущую причину. Если мотивом инвестиций в «ромайоры» – иметь свое производство, в чешские печатные машины – выход на новый уровень, в японскую Komori – истеричный импульс, в здание – желание ответить отцу на вызов, то покупка СТР – компенсировать комплекс неполноценности. Заговорил забитый ребенок: «Вот не хотят конкуренты воспринимать «Любавич» серьезно – я им покажу!» Комплекс налицо. Но разве такой мотив должен приводить к успеху? Как-то вопреки теории везения. Вот если бы я сказал, что «любопытен, являюсь в душе «открытой системой», готов воспринимать все новое и интересное» – больше похоже на правильный ответ.

Может, в теории Талеба есть зерно истины – вся наша жизнь лототрон? И вероятность выпадения «орла» шесть раз подряд маловероятно, но не равна нулю. Теоретически возможно, что «Любавичу» так и выпало. Возможно. Это и есть удача. Белая полоса продолжалась.

И в этом месте хочу рассказать про два главных плюса, которые «Любавич» получил, вовремя построив свой производственный корпус. Первый – никто не может выгнать тебя в одночасье, а такие случаи были и в моей истории, и в судьбах конкурентов. Второй – отсутствие арендных (крупных и обязательных) платежей. В тучные годы – это ресурс для инвестиций и экспериментов, в тощие – спасательный круг. Уже покупая СТР, я почувствовал это преимущество – накопление на недешевую игрушку произошло быстро, без надрывов финансов. А вот надо было бы платить за аренду, задумался, может, отказался и не сорвал куш.

Прием «находись на передовой технологического процесса» – это когда понимаешь, что будет тяжело, но при определенном везении все сложится.

Полотенце как театральный реквизит

(Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Туристы, посещающие Германию, планируют в обязательном порядке посетить Гейдельберг – город со средневековым замком и знаменитым университетом. Но они не ведают, что здесь же находится штаб-квартира крупнейшего производителя печатных машин фирмы Heidelberg. А полиграфисты всего мира, наоборот, знают про завод Heidelberg, но понятия не имеют, что сам город – одна из жемчужин Европы. И вот нам, директорам питерских типографий, немецкие коллеги сделали подарок – соединили в «одном флаконе» VIP-командировку на завод и экскурсию по достопримечательностям.

Все устраивалось по высшему разряду – переезды в комфортных автобусах, одноместные номера в гостиницах, обеды с пивом и шнапсом. И мы радовались халяве как дети, хотя понимали, что для Heidelberg это не филантропия, а маркетинговый ход, так называемый промышленный туризм. «Привезли – показали – напоили – остались довольны – прониклись теплым чувством к торговой марке – купили». Ход работал: немецкие печатные машины одна за другой пополняли «конюшни» российских типографий. Конкуренты Heidelberg могли только кусать локти: «Какой у этих куркулей богатый маркетинговый бюджет!» Я думаю, еще несколько лет таких бурных продаж и появилось бы новое слово «отгейдельберить». То есть отпечатать офсетным способом. По аналогии с устоявшимся глаголом «отксерить»: в смысле, откопировать. Этот неологизм проистек от названия фирмы Xerox, первого и самого популярного в России производителя копировального оборудования. Могуч русский язык – все импортные слова перемалывает под себя!

Но я отвлекся от командировки. Мы выехали шумной группой в город Гейдельберг. Два часа перелета, и вот вместо нашей снежной зимы весенний ветер и теплое солнце. В первые дни, как полагается, нам показали завод и немецкие типографии. Но начиная с третьего наша VIP-командировка превращалась в VIP-тур: рабочая составляющая сокращалась, а «культурная» нарастала. Нас возили по немецким городам, каждый из которых встречал званым ужином в аутентичном ресторане. Организаторы жадностью не страдали – ограничения на алкоголь не накладывали. К четвертому вечеру, когда доехали до Висбадена, мозг слегка затуманился, печень создавала асимметрию пивному брюшку, глаза отдавали пурпурным оттенком. Но какое настроение!

Очередной пятизвездочный отель. Пафосность вестибюлю придавал швейцар в ливрее а-ля XIX век, расставленные в шахматном порядке круглые столики с позолотой и нависшая огромная люстра венецианского стекла. До ужина оставалось пару часов свободного времени. Группа разделилась: кто-то пошел прогуляться по городу, кто-то отлеживался в номере, а самые «стойкие» товарищи, в баре прихватив ящик пива, пошли в сауну при отеле.

К стойким относился и известный полиграфист Л. Он любил выпить, но не злоупотреблял. Как говорил про себя – «дворянские предки обязывают держать выправку, а если переберешь, то можно загнуться». Опрятность была фирменной чертой Л.: начиная с ровного ряда белых зубов до стрелок на брюках. Чистая рубашка, гладкая лысина, прямая спина. В такую сомнительной чистоты профессию бизнесмена его заставила пойти только необходимость кормить семью. Но для Heidelberg он являлся перспективным клиентом – его типография набирала обороты.

Уютный столик в предбаннике, первый глоток пива, удобные кресла, и классическая директорская дискуссия началась. Замечу, что Л. не участвовал в диспутах про персонал, он считал ниже своего достоинства обсасывать косточки людям за глаза. Не любил и материться, что считалось обязательным в таких обсуждениях. Но к доводам коллег прислушивался.

– Да-а, хорошо живут немцы!

– Вы запомнили, какая в их типографиях выручка?! В два раза больше, чем у нас!

– А персонала в два раза меньше!

– Причем заметили: никто не суетится, не бегает вокруг машин как угорелый. Я бы сказал, что наши печатники пошустрее.

– Автоматизация!

– Да нет там особой автоматизации. Через пару лет и в каждой российской типографии такое будет!

– Так чего тогда у них производительность в четыре раза выше? Не на двадцать процентов, не на сорок, а в четыре раза!

– Исполнительская дисциплина. Для них указание начальника – закон. «Яволь» и пошел выполнять. Не то что наши – прикажешь, а они в ответ «зачем это надо?».

– Это повезло тебе, если сразу «зачем». У меня обычно кивнут, уйдут и… ни хрена делать не собираются. Потом выясняется, что это у них мнение другое было… Тьфу!

– Так мы сами виноваты: задачу поставим, а проконтролировать забудем.

– Да что с русских взять? Только-только привыкаем к капитализму. Какие работяги на своем месте – такие же мы, директора, на своем.

– Да при чем тут мы?! Приходится работать с ленивой скотиной! Вот если бы наши пахали, как немцы…

Первый ящик опустошился. Послали гонца за вторым. Чтобы не терять времени, всей гурьбой пошли греться в сауну. Л. пошел со всеми и прилег на нижний ярус лежаков. Постепенно нить диспута стала ускользать, жар разморил, и Л. не заметил, как задремал.

Когда он очнулся, в сауне никого не было. Голова гудела, дышалось с трудом, мутило. Куда все ушли? Дверца в предбанник оказалась приоткрыта, Л. уловил тягу свежего воздуха. Он встал с лежака и, цепляясь руками за стенки, побрел навстречу живительной струе.

Тут для понимания дальнейшего сюжета поясню одну техническую подробность. Гостиница, в которой мы жили, имела множество выходов. Центральный вестибюль я уже описал. В боковых проходах двери открывались изнутри поворотом ручки, а снаружи, дабы избежать захода непрошеных гостей, только по чип-карточке.

Ноги Л., переступая навстречу воздушному потоку, привели его к такой двери. Пальцы потянулись к ручке, надавили – дверь раскрылась. Тело Л. вплыло в чудесный мир прохлады и умиротворения. Сначала бронхи с трахеями, потом легкие Л., а под конец и чакры радостно завибрировали – жизнь стала налаживаться. Через пять минут блаженства пятки ощутили легкое пощипывание. А еще через десять минут мозг получил явный позыв – «надо бы вернуться в тепло». Пальцы стали искать ручку двери. Ась! А ручки-то и нет. Л. поскреб дверь – без эффекта. Плечо надавило на дверь, кулак постучал, голосовые связки издали вопль. Ответа не последовало.

«Где я? Что со мной? Не попал ли я в западню?» – спросил мозг. Вдруг мощный пучок прожектора ослепил глаза. «Началось?!!» – подумал мозг. Но прожектор резко повернул на девяносто градусов и потух. «Показалось!» Пятки усилили сигнал: «Мы примерзли, причем к бетонному полу». Из центральной части тела донеслось позвякивание. Опять зажегся и исчез прожектор. Нос почувствовал запах солярки. Глаза сфокусировались и увидели контур автомобиля. Л. подошел к машине, дернул выступающий предмет – боковое зеркало оказалось в его ладони. Правая рука отставила зеркало от тела на всю длину. Глаза обнаружили в зеркале, что Л. голый, только в левой руке зажато маленькое полотенце формата А4. Теперь мозг смог собрать все органы в единое целое. Л. идентифицировал местонахождение – подземный паркинг. Отлично! И как вернуться в гостиницу?

К Л. подъехал «Мерседес», из него вышла немецкая чета средних лет, оглядела голого русского и почему-то громко загоготала. «Над чем смеются? Над собой смеются!» – откуда-то всплыла цитата. Л. прикрыл детородный орган руками. Оторванное зеркало упало и больно ударило по ступне – Л. закричал. Немецкая чета пожала плечами и уехала.

Притормозил «Ауди», из окна автомобиля что-то вещал водитель с густыми усами и махал руками. Л. стал мучительно вспоминать слова, которым его учили в школе. Получалось с трудом.

– Их бин русишь. Сауна! Бир! Гроссе бир! Теперь не могу цурюкен. Сам понимаешь, – Л. заколотил рукой по двери. – Система ваша, мать ее, не открывается.

– Карт! – немец, показывая питерскому полиграфисту свою чип-карточку. – Во ист дайне карт?

– О-о! Мин херц, откуда же при мне карточка? – для убедительности Л. развел в стороны руки, так что полотенце, как белое знамя, упало на пол. – Сам понимаешь.

Немец прочел нравоучение, из которого понятным было только слово «эксгибиционист».

– Дружище Битнер, вместо лекции открой дверь своей карточкой, – Л. одной рукой стал чертить в воздухе прямоугольник, а другой показывать на дверь. – А?!

Но дружище погрозил пальцем и дал по газам.

Л. сложил полотенце в три сгиба, подложив его под задницу, сел на ступеньку. Какие есть варианты? Вдруг кто-то из своих поймет, куда ушел Л., и откроет дверь изнутри. Или можно подождать сердобольного немца – не такого, как предыдущие. Или проследить, куда выезжают машины из паркинга, выбраться на улицу, обогнуть отель и проникнуть через вестибюль. Но явиться в чем мать родила, без тапок, с грязными ногами? За испачканный ковер швейцар в ливрее обязательно вызовет полицию. Как по-немецки «я живу в этом отеле»? Хрен его знает. Тоже не вариант. Л. когда-то знал «Двенадцать стульев» наизусть. Он добавил иронию в текст Ильфа и Петрова: «В центре Германии, в паркинге пятизвездочного отеля сидел взрослый лысеющий человек с высшим образованием, абсолютно голый. Идти ему было некуда. Он уже скорее согласился бы сесть в тюрьму, чем показаться в холле отеля в таком виде. Оставалось одно – пропадать!»

Л. подождал «своего Остапа Бендера», но тот не приходил. Еще раз постучал в дверь – опять без ответа. Тело колотило от холода. И Л. решился! Он – все же питерский интеллигент! Он лучше погибнет, чем сдастся! Прорываться будем через центральный вход.

По пути разработался план. Просто зайти и что-то начать руками объяснять на ресепшене – не поверят. Попытаться тихонечко просочиться по стеночке – «заломает» швейцар. Л. решил работать «по Станиславскому», чтобы «поверили». «Зрителей» в холле как раз оказалось много – час пик: приехала большая группа китайских туристов, выходили и входили гости, шнырял персонал отеля. Л. оскалил голливудскую улыбку, замурлыкал «яблочко», завращал пропеллером над головой полотенцем и этаким гордым моряком вразвалочку вошел в вестибюль. «Станиславский» – гений: эффект неожиданности был ошеломляющий. Раздалась канонада – китайцы с грохотом роняли на пол чемоданы и вытаскивали видеокамеры. Попало в резонанс и зазвенело стекло в венецианской люстре. Кто-то стал продираться через толпу к выходу и повалил круглые столики. На ресепшене взвизгнули. Швейцар испуганно смотрел на потолок, как бы не рухнула люстра.

Именно в этот момент я возвращался с прогулки по Висбадену и тоже вошел в гостиницу. Игра актера впечатляла, захотелось подключиться к мизансцене. Накинув на Л. куртку, я его обнял с криком: «Узнаю брата Колю!». Мы, громко подавая реплики, устремились к лестнице и скрылись за кулисами в коридорах гостиницы.

В отеле решили шум не поднимать. Все закончилось для нашей группы без последствий. Вскоре Л. купил печатную машину Heidelberg, но, правда, еще через несколько лет продал типографию и ушел в преподавание. Там навыки «Станиславского» более востребованы.

А скоро пришел его величество интернет, отгрыз от полиграфии такой кусок рынка, что продажи печатных станков сократились на порядок. Вместе с продажами сдулись и VIP-командировки в Гейдельберг.

Глава 4. Его высочество маркетинг

Если в первый момент идея не кажется абсурдной – она безнадежна.

А. Эйнштейн.

В середине «нулевых» годов типография «Любавич» успешно развивалась, несмотря на сжимающуюся на горле невидимую руку рынка. По теории Адизеса, на этапе «давай-давай» главное – наращивать объемы заказов. Так что процесс развития бизнеса шел органично. Но я был бы не я, если спал безмятежно. Одни фобии (про уходящий поезд) сидели на других (не продавиться под прессом конкуренции) и третьими погонялись (разбежится персонал). Теперь померещилось, что на горизонте растет облако, которое с минуты на минуту превратиться в грозу. Нужно срочно «стелить соломку» – шторм вот-вот накроет контору. А хочется, если уж падать, то мягко. Карту боевых действий мозг рисовал тремя красными атакующими стрелками: или обхват противника с левого фланга – налаживать серьезный финансовый учет, или прорыв по центру – строить еще одно здание (второй бизнес), или партизанский налет справа – научно подойти к маркетингу.

«Обхватом слева» я попытался заняться с помощью бухгалтерии, но все потуги напоминали возню в детсадовской песочнице: все-таки бухгалтерия – это не финансовый отдел, составить и отслеживать бизнес-план – не ее удел.

«Прорыв по центру» – создание второго параллельного бизнеса, связанного с недвижимостью – выглядел убедительно. Но! Есть такая фраза-издевка пессимиста: «опыт – это знания, которые никогда больше не понадобятся». И показалось, что этот сарказм в той ситуации актуален: взлетевшая цена на недвижимость практически обнулила шансы на еще один заход в строительство, уникальный опыт реконструкции здания, который я получил, останется не востребован. А жаль! Единственно, что подбрасывало дрова в топку этих планов, – поджучивание конкурентов. На Союзе полиграфистов не раз происходил такой диалог.

– Максим, зачем тебе мучиться с производством, персоналом – отморозками, которые только и делают, что порют брак? Распродай оборудование и сдавай здание в аренду. Будешь жить спокойно и сытно.

– Почему такой совет? – якобы удивлялся я такой заботе.

– Да мы завидуем, – откровенно сознавались они, но дополняли: – и желаем тебе только добра.

– Ну-ну. Может, хотите, чтобы исчез один конкурент? Не дождетесь!

На этом разговор заканчивался. Но на следующем заседании Союза его начинал другой коллега. Расставаться с полиграфией я уже не хотел (кризис среднего возраста прошел), а вот построить второй корпус для рентного бизнеса – дрова в топке хоть не ярко, но тлели. Я стал подыскивать варианты. И они стали появляться. Прямо рядом со зданием «Любавича» продавалась развалюха – очень удобно. Но в моей голове засел стереотип: объект недвижимости тождественно реконструкции. Я исследовал это здание и решил, что сейчас нет средств на восстановление – нужно переждать пару лет. То, что вложения в недвижимость окупаются сами по себе, без инвестиций, просто за счет роста цен на квадратные метры, я не осознавал в силу своего производственного (не спекулятивного) мышления. Пока я жевал сопли, соседний корпус купил другой человек, ничего с ним не делал и продал через пару лет втридорога. Я покусал локти и отложил идею «прорыва по центру» (строительства).

Остался «партизанский налет» – заняться маркетингом. Считается, с одной стороны, что из всех подсистем предприятия легче всего изменить маркетинговую, но, с другой стороны, именно эта смена курса и может оказаться гибельной. Легко и смертельно – вот и опять диалектика. Значит, риск! Отлично! Хватит хрюкать в рутине!

Полистаем учебник для маркетолога. Первым делом подбирается «позиция» – место, ступенька на лестнице, на которую поместить бизнес в голове усредненного потребителя. Напрягаю фантазию, мысленно представляю Софью Заказову, которой поручили что-то напечатать – книгу, рекламный каталог, буклет – и теперь она выбирает типографию-подрядчика. Софья – женщина мудрая, «сорок плюс», спокойная. И вот она поднимается по умозрительной лестнице и на каждой ступеньке задумывается – здесь остановиться или шагать дальше? На какую же ступеньку поместить «Любавич»? Самой дешевой типографии города? Самой дорогой? Самой быстрой? Самой качественной? В душе хочется сохранить уже сложившийся имидж «дешевой типографии, но с достойным качеством». Близкий по духу слоган был у стирального порошка «Дося»: «Если не видно разницы, зачем платить больше?» Перефразирую: «Если устраивает цена и качество, зачем подниматься выше?» Но есть сомнение – настолько распространенная позиция «дешево-сердито». Выигрывать конкуренцию за счет низкой цены – большого ума не надо. Неужели я так же банален, как и все? А что-нибудь поизящнее есть у вас?

Я прочитал книги Райса и Траута о маркетинговых стратегиях. Звучит со вкусом – «отличайся от других или умирай». Как предложить Заказовой то преимущество, которое никто из конкурентов сделать не в состоянии? По Трауту, надо найти ту продуктовую категорию, где в мозгу Софьи станешь первым. Опять красиво звучит, но как реализовать? Все типографии подтянули качество печати, купили необходимый парк послепечатного оборудования – уникальный полиграфический продукт придумать сложно. Выдающийся сервис? В чем он?

Мозгую-прикидываю – прорывных идей нет. Тогда я захожу с другой стороны. По той же науке в первых строках нужно определить миссию предприятия. Вот тут что-то нащупывается. Я очень болезненно слушал рассуждения разных аналитиков, что русские могут изобрести атомную бомбу, первыми запустить человека в космос, выиграть страшную войну, но если дело касается выпуска качественных ботинок большими сериями – импотенты. Нет у нации способностей к рутинной, мелкой, многотиражной, стандартной работе. Да, можно согласиться с таким мнением, но только частично. Потому что «за державу обидно». И возмутившись обидным характеристикам, я решаю сформулировать миссию типографии «Любавич» так: «Мы, российская типография, выпускаем красивую полиграфическую продукцию на уровне качества не ниже европейского. Постоянно, для любого заказчика. По передовым технологиям».

Конечно, звучит не так глобально, как у XEROX («Распространение знаний с помощью документов»), не так пафосно, как у Диснейленда («Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе»). Но меня устраивает. Патриотично, возвышенно, понятно для последующих действий! Я вдохновляюсь и объявляю собрание для всего коллектива (опять-таки по науке – надо довести идеологию компании до людей).

Собрания всей типографии проводились примерно два раза в год. Поэтому обычно собирался аншлаг, вдруг начальство скажет что-то важное? Я кратко рассказываю о текущей ситуации – перечисляю последние успехи, неудачи, перспективы. Все внимательно слушают.

И под конец разжевываю, что такое «миссия предприятия» и какой я ее вижу для «Любавича».

– Мы уже движемся по этому пути и уже кое-какие шаги сделаны, – торжественно резюмирует директор. – Внедряем передовые цифровые технологии – вот СТР запустили. Покупаем только новое и самое современное оборудование – вот Komori инсталлировали. Вот денситометр – прибор контроля качества осваивают печатники. Так что, надеюсь, что нами будут гордиться родной город и страна. А может быть, и все человечество! Мне хочется, чтобы было как на заводах в Хьюстоне. Вы знаете, что производят в Хьюстоне? Космические аппараты. Так вот, когда уборщицу одного из заводов спросили: «чем вы занимаетесь?», она распрямила спину и гордо ответила: «мы делаем ракеты». Я хочу, чтобы и вы гордо расправляли спины, когда рассказываете, на КАКОМ передовом предприятии работаете. Окей?!

И завершаю спич актерской паузой, чтобы люди прочувствовали всю торжественность момента. Зал молчит. Потом тянется робкая рука одного из резчиков.

– Да, Сергей, что ты хотел спросить? – даю ему слово.

– Товарищ директор, можно вопрос?

– Можно.

– Вы говорите, как пастор в костеле. А когда будет индексация зарплаты?

– М-да, – мой пафос сдувается в один момент, – жди, Сергей. За все воздастся. Вот перестанешь криво резать, и сразу зарплата вырастет до небес.

В одну секунду возвращается детский пессимизм – а может, я зря пудрю мозги рабочим? Не поймут они меня. А вдруг они правы, и вся идея – полный вздор?

«Ну, что ж, не сразу все устроилось, – успокаиваю я сам себя, – будем внедрять миссию в головы паствы постепенно, на каждом собрании. Авось когда-нибудь проникнутся масштабом замысла».

Миссию все-таки, поколебавшись, утверждаю, переходим к выработке позиции на рынке. Следующий хрестоматийный вопрос: «какую проблему-боль заказчика мы решаем?» За основу для размышлений беру фразу гуру маркетинга Филиппа Котлера: «нужно продавать не дрель, а дырку в стене». Нагляднее идею демонстрирует такой диалог из учебника.

– Георгий, ты продавец?

– Да.

– В каком бизнесе?

– Продаю подушки и одеяла.

– Так ты в бизнесе подушек, что ли?

– Да. А что?

– Георгий, дорогой, ты не должен быть в бизнесе подушек. Ты должен быть в бизнесе хорошего сна. У людей бессонница, а ты им помогаешь снять эту боль! Понимаешь?

– Нет. Я же имею прибыль с каждого одеяла, а не от их сна?

– Продажа продукта – одноразовая сделка. А регулярный сервис по улучшению сна – вот бизнес.

Красивый диалог, не правда ли? Так от какой боли избавляет типография «Любавич» Софью Заказову? Я иду прогуляться вдоль берега Финского залива, чтобы никто не мешал думать. Но с идеями напряженка. Я сажусь на бревно, созерцаю набегающую волну. Солнце катится к горизонту, а ответа все нет. Сажусь в автомобиль, еду домой. Вопрос так грузит мозг, что никакие подушки и одеяла не помогают от бессонницы. Я беру с полки учебник Траута и перечитываю в энный раз: «Проведите мозговой штурм с заместителем по продажам». Ба-а, так что ж я забыл прием мэтра?

На следующее же утро я вызываю к себе в кабинет Славу, коммерческого директора, и, сидя на краю стола, излагаю задачу и набрасываю те логические цепочки, которые надумал за ночь. В качестве свободной дискуссии. Он мне возражает, я отвечаю. И беседа действительно постепенно перерастает в решение.

Условие задачки – в «Любавич» приходят клиенты трех разновидностей – три родственника из семьи Заказовых. Первые – как мы их называем, «конечные заказчики»: заводы, организации, торговые сети, которые используют печатную продукцию. Их олицетворяет Софья. Вторые – рекламные агентства, которые посредничают между типографией и конечным заказчиком. Их роль играет брат Родион. Третьи – книжные издательства в лице Анфисы Заказовой. Рассмотрим отдельно каждого.

Конечные заказчики. Софья – так называемый принт-менеджер, как правило. Не директор клиента, ни собственник. Софье не так актуально сэкономить на подряде, сколь важно, чтобы типография не подвела. А надо заметить, работа с печатными домами – очень «травматичная»: срыв сроков – нормальное явление, ошибки в макете и подтеки клея при переплете – частое явление, непопадание в нужный цвет и невысыхание краски – каждый третий случай.

Такой анекдот-притча характеризует отношения типографии и клиента.

Софья разместила заказ на буклеты в типографии.

– Какой срок изготовления?

– Месяц.

– Ой, а побыстрее нельзя? У нас выставка, нужны буклеты.

– Вас тут много – мы одни. Скажите спасибо, что сделаем за месяц.

– Спасибо. А срок выдержите?

– Мы здесь не веники вяжем. Серьезная организация.

Через месяц Софья перезванивает в типографию:

– Как там мой заказ?

– Ждите, еще не готов.

Еще через неделю с тем же вопросом.

– Как там мой заказ?

– Ждите, еще не готов.

Еще через две недели.

– Как там мой заказ?

– Хватит звонить и мешать работать, – отвечают из типографии и вешают трубку.

В этой притче доля юмора не так велика. Полиграфические технологии сложны, капризны, зависят от массы нюансов – сбои в работе объективно частое явление. Плюс к тому – технологическая цепочка длинная, звеньев много: задержка на одном этапе – сдвиг сроков всего заказа. В этом смысле печатное дело похоже на строительство. Но директор фирмы-заказчика всего этого не знает, и знать не хочет. Ему кажется, что это Софья плохо работает. И за срыв сроков и плохое качество буклета он вздрючивает именно ее. Директора понять можно: выставка на носу, нужны раздаточные материалы высшего качества. Вот бедный принт-менеджер и попадает между молотом и наковальней. Свои на него орут, типография разводит руками и защищается от назойливой Софьи ГОСТами, нормативами или ссылками на объективные обстоятельства.

Из такой зарисовки просматривается корневая боль. Ни сверхкачество, ни сверхсервис, ни технологические новшества, ни самые низкие цены, ни самые быстрые сроки. Главная потребность – ОТСУТСТВИЕ ПРОБЛЕМ: обязательность и соблюдение достойного качества. А задача типографии – дать эту «беспроблемность». Вот к такому выводу пришли мы со Славой. Не гламурная, конечно, получилась формулировка. Но другой не придумали.

Теперь заходит в дверь Родион – представитель рекламного агентства. Для него уже имеет значение не только качество и обязательность, но и «цена вопроса». Они, как посредники, зарабатывают на разнице между ценами типографии и своими ценами, предъявленными конечному заказчику. Это их комиссия за технологический контроль процесса. Пусть так.

Младшая сестра – Анфиса, издатель, имеет свое представление о прекрасном. В меньшей степени ей интересны сроки, в большей – цены (тоже живут со своей маржи между типографскими ценами и отпускными в магазины), а еще важнее – качество цветопередачи и переплета.

Поэтому выработался такой план. За основу взяли известный «водочный кейс»: фирма-производитель водки разливает ее в бутылки с разными этикетками. Бутылку с яркой этикеткой позиционирует как премиум-продукт с высокой ценой, бутылку с нейтральной этикеткой – водка-вульгарис, с тусклой этикеткой – как бюджетный горячительный напиток. По аналогии с этим кейсом мы оформили для заказчиков несколько (ограничились двумя) категорий цен: бюджетный и премиум (на двадцать процентов дороже). Мол, у нас печатают две машины: Komori – японская техника с высшим качеством, и Polly – чешская машина с экономпредложением. Komori мы предлагали конечным заказчикам и издательствам, а Polly – рекламным агентствам.

* * *

Такой подход дал хороший эффект. Все члены семьи Заказовых нашли для себя благо, приходили в «Любавич» и продолжают приходить с доброй улыбкой на губах. Объемы работы продолжали расти.

Получается, что иногда полезно читать учебники и хрестоматийные кейсы! Хотя поначалу казалось, что маркетинг – это от лукавого, неуместное для практика наукоподобие.

На выпускном вечере на курсах, где я получал квалификацию МВА, подслушал такой разговор одного из выпускников с ректором.

– Я бы хотел защитить диссертацию. Можно это сделать в вашей школе?

– Можно. По какой теме? – нехотя ответил ректор, уже принявший на грудь очередной фужер шампанского.

– Да темы у меня еще нет. Вы бы что посоветовали?

– А тебе кандидатская степень для корочек, для внедрения или мозги напрячь?

– Для корочки, – смутился выпускник.

– Тогда бери маркетинг. Благодатная тема – ничего не понятно, ничего доказать нельзя, и опровергнуть тоже. Твори, рисуй графики, болтай с уверенным видом, и все пройдет.

Вот, подумал я, услышав этот диалог, она (наука о рынке) – пустое.

Прошло пару лет. В любом деле рутина поглощает практически все рабочее время. А для меня – работа без интереса – предтеча психологических кризисов и глупых жизненных шагов. Чтобы не закиснуть, потянуло вопреки инерции на нечто оригинальное. Хорошее, оказалось, свойство – тяга к новенькому. Что может быть полезное и одновременно творческое? Подумал и вспомнил маркетинг – может, это не совсем пустое, а даже, может, твердое? В нем ведь проще сделать «ход конем». (Шахматы – в помощь.) Технаря-математика-ученого из меня не вышло, хотя и получил образование, из журналистов сам сбежал, а маркетинг – наука на стыке гуманитарных и технических дисциплин – золотое сечение.

Игра в маркетинг помогла мне сохранить интерес в работе, а «Любавичу» набрать очередные очки в соревновании за место под солнцем.

Мораль этой истории можно резюмировать двумя словами: «каждому свое». Кому-то дают результат регулярные тренировки, а кому-то неожиданные ходы конем. Не надо себя ломать и подстраиваться под навязанные схемы. Если есть вкус к оригинальности – используйте. Завиральные идеи хороши тем, что веселят Мироздание. Представляю, как оно тоскует, глядя на человечество! А если развеять его скуку свежатинкой, то получишь приятные бонусы.

Миссия бизнеса – движок для парусника в мировом океане: поможет, если наступает штиль с идеями.

Глава 5. Страх и смена позиции

Отказаться от риска – значит, отказаться от творчества.

Александр Пушкин

Читая разные статьи по маркетингу, я наткнулся на пару соображений, которые срезонировали в душе. Первая – «в большинстве российских компаний мало мечтателей, реалистов столько же, сколько везде, а критиков хоть отбавляй». М-м! А кто я? Разве не мечтатель? Практически вылитый Манилов. Вторая мысль: «каждый руководитель – это неповторимая личность, а его фирма может отличаться от других, как продолжение личности лидера». Оба! Есть предпосылка выделить «Любавич» из общей однородной массы конкурентов. Идея удара-«двоечки» близка к завиральной, но почему бы нет? Сперва раскрутить себя как индивидуума, медиаличность, оригинала на грани с маргинальностью. А вторым ударом внедрить в мозг заказчиков, что «Любавич» – предприятие, порожденное человеком-брендом. Смело! Красиво! Хлестко! Отстроиться от конкурентов на той самой лестнице в мозгу других братьев из семьи Заказовых. Зачем им это нужно? А потом увидим – пока палим и снова целимся.

Но что значит сделать из себя человека-бренда? И как пройти основной барьер – собственную интроверсию? Это минус. Да, есть журналистский опыт, которого среди директоров других типографий нет. Это плюс. И еще (да не обидятся на меня коллеги) – полиграфисты в массе своей люди скучные, хотя и головастые – мне будет легче. А я уже серьезно продвинулся в борьбе со своей низкой самооценкой.

Ну, так что? Почему не попробовать? Особенно ничем не рискую. А ведь интересно же. Окей, значит, меняюсь, раскручиваю себя как человек-бренд!

«Полевые» эксперименты продолжились. Я стал писать статьи в отраслевую газету «Печатное дело». Начал со свежей на тот момент мысли: «загрузка типографий прямо пропорциональна цене на нефть». Как только цена барреля растет – типографии в шоколаде, а как только падает – начинаются простои. Сейчас корреляция цены на нефть и валового национального продукта известна всем. А тогда это не казалось очевидным, особенно с акцентом на загрузку типографий. Я увидел эту зависимость эмпирически. Но боялся, что меня общественность обсмеет – ха, сопоставил макроэкономику с микроуровнем! Вопреки ожидаемой критике получил положительные отзывы. Это меня вдохновило на следующие статьи. В каждой последующей я пытался запустить какую-то неизбитую мысль про жизнь отрасли. Возможно, они, мысли, были не так глубоки, но на фоне скучищи технической информации или банальных сентенций повышали мою личную известность.

Еще эксперимент – «Любавич» учредил отраслевой журнал «Рекламная полиграфия», создал небольшой творческий коллектив. Я вел рубрику «Мнение эксперта» о рыночных тенденциях. Журнал распространялся бесплатно по потенциальным заказчикам и конкурентам. Доходы приходили за счет рекламы от поставщиков полиграфических материалов. Воспрял спавший навык журналистики.

Вдогонку к журналу «Любавич» учредил школу «Принт-академия» для рекламных агентств и конечных заказчиков. Идея однодневных семинаров – рассказать Заказовым тонкости печатной технологии. Мне казалось, что такой формат будет востребован: отпустить сотрудника на один день подучиться ненакладно, но полезно.

Пригодился для этих семинаров конференц-зал, который я уже упоминал в главе про СТР. Я задумал его еще на стадии реконструкции корпуса на «Красной заре». Это дань советскому прошлому – в каждом цехе на каждом заводе, в том числе и на родном «Арсенале», имелся «красный уголок». Коллеги удивлялись моей расточительности: «Чего у тебя пустует такая площадь? Сдал бы сто метров в аренду!» Но я не жалел об упущенной прибыли. Иногда в зале проводились собрания, корпоративы, занятия по аэробике для женщин, но большую часть времени он действительно пустовал. Вот для таких случаев, как лекции в принт-академии, я его и держал. Каждый семинар открывался моим пятнадцатиминутным спичем о маркетинговой ситуации в отрасли – дополнительные очки в создании личного бренда. Попутно обкатывал навык публичных выступлений. Но и просветительскую функцию для города мы тоже выполняли. Оба проекта (журнал и принт-академию) дотировались за счет прибыли типографии.

Третий пиар-ход – это смена логотипа типографии. Каждый бизнес должен иметь свой логотип – это догма, это мода, это, в конце концов, может принести и пользу. Имел его и «Любавич». Профессионально сделанный братом Павлом. На логотипе схематично изображены два вала печатной машины, между которыми проходит лист бумаги. Все четко и по делу. Но он не решал задачу «распустить хвост», прокричать об оригинальности типографии «Любавич». Я предложил на логотипе изобразить скотч-терьера – раз уж в семье такая собака. Того самого пса по кличке Наполеон, которого купили щенком в далеком 1992 году на деньги, привезенные из легендарной поездки в США. Наполеон – ровесник типографии: это уже символика.

– При чем тут собака и типография? – критиковали все, даже домашние. – Какая связь? Чушь!

– Вот есть биржа «Алиса», у нее тоже на логотипе собака, – пытался я защищать свою идею. – А биржа и собака тоже никак не вяжутся.

– То «Алиса»! Сравнил! Какие у нее обороты! «Любавич» не тянет на такие понты.

– А при чем тут обороты? Это же не финансы, а маркетинг! – парировал снова.

От массового напора я сдал задним ходом. Но прошло пару лет, и идея логотипа-собаки вернулась. Концепцию подхватил Сергей – основатель и главный креативщик рекламного агентства «Зеро». Если бы не его поддержка, то я бы, возможно, и второй раз отступил. Но он связался с известным петербургским художником-«митьком» Александром Флоренским, который за одну минуту на деревянной дощечке нарисовал скотч-терьера. «Зеро» довели зарисовку до ума: посадили собаку на красный коврик, приписали название типографии, оформили желтый фон, как бренд-цвет, и выпустили логотип в жизнь. «Товарный знак готов, имидж Флоренского в помощь, теперь мячик на вашей стороне, – выдал лихому логотипу путевку в жизнь Сергей. – Распихивайте собаку везде, где можно и нельзя. Такого запоминающегося талисмана нет ни у одной типографии мира. Я вам зуб даю!»

И мы с удовольствием этим занялись. Разные сайты, буклеты, комиксы, видеоконтент, статьи – все сопровождалось рисунком и байками про Наполеона. В том числе и на страницах разнообразных «Желтых страниц». И логотип заиграл цветными гранями. И как заиграл! Успех товарного знака превзошел ожидания. Скотч-терьер помог раскрутке типографии «Любавич», возбудив творческую мысль. Сразу посыпались слоганы – «Породистая полиграфия», «Заботливый и верный друг». Пес Наполеон прожил свои счастливые четырнадцать лет. Единственное, в чем его обделила судьба – не было потомства. (На одной из собачьих выставок обнаружили, что у него искривился передний зуб, а это неизбежная забраковка.) Но зато Наполеон-логотип оставил такое обширное «пиар-потомство», живущее уже больше двадцати лет, что другие псы могут только завидовать.

Все мои маркетинговые задумки, каждое в отдельности красивое, как граненый алмаз, требовали денежных вложений. Будет ли отдача? Это был не капитальный, но риск. И тут на рынке произошел неожиданный сдвиг, который собрал все «бриллианты» в одно колье.

Сдвиг-сюрприз – это укрепление рубля. За несколько лет российская валюта снизилась с тридцати пунктов до двадцати трех за одного американского родственника. Почти все типографии имели прайс-лист на услуги в долларах, пересчитывая цены для заказчика по текущему курсу Центробанка. Укрепление «деревянного» снизил доход существенно – на одном из заседаний Союза полиграфистов проблему вынесли в первый пункт повестки дня. А я, если читатель помнит, всегда держал прайс в рублевом выражении (из патриотических соображений). И чисто формально оказалось, что цены «Любавича» поднялись на тридцать процентов и обошли многих. Так и получилось, что услуги «Любавича» скакнули из «эконом» в «бизнес-класс». Для меня этот маркетинговый процесс прошел скрытно и безболезненно, потому что загрузка печатных машин не снижалась. А мониторинг цен конкурентов мы не проводили.

Надо было что-то делать. Я провел мозговой штурм со Славой, коммерческим директором.

– Оказывается, что мы продаем дороже других, а снижение спроса нет, – передаю я информацию, принесенную с Союза полиграфистов.

– Удивительно.

– Получается, что мы сами себя обделяли многие годы, продавая услуги дешевле того, что готов был заплатить клиент.

– Раз мы не чувствуем отток заказов – получается, что так и есть. Рынок считал «справедливыми» более высокие цены на наши услуги.

– Обидно, что упустили столько прибылей.

– Хотя есть нюансы, – возражает он.

– Какие?

– Реже заказывают рекламные агентства.

– Что это значит?

– Для них цена – более критичный параметр.

– А нам хватит конечных заказчиков, чтобы загрузить машины?

– Хватает пока. Видимо, труды в рекламе и пиаре типографии дали результат.

– Да и качество печати мы подтянули – годы работы не прошли зря.

– Тогда напрашивается смена позиции. Например, сформулируем так: «Любавич – типография качества премиум-класса, работаем с конечными заказчиками, дружелюбны к ним, помогаем технологическим консалтингом, обучаем их менеджеров, выполняем заказы в срок, но берем за свои услуги дорого». Так?

– Так. А не страшно говорить «берем дорого»? Не отпугнем? Сколько лет мы кричали, что у нас «дешево и мило», – Слава сам не был уверен в ходе наших размышлений. – Но с другой стороны, смотри, Komori загружена больше, чем Polly, а цена на ней выше. Значит, заказчики легко проглатывают более высокие цены?

– По крайне мере, пощупать рынок с новой позицией можно – это интересно!

Мы заказали одному маркетинговому агентству изучить узнаваемость бренда «Любавич» в Петербурге. Оказалось, что действительно усилия не ушли в песок – бренд раскрутился, в головах Заказовых занял ступеньку «сильная типография». Это первое и последнее исследование, которое я заказал. К агентству претензий не было, но результат можно получать дешевле методом мозгового штурма со своими продавцами.

Но кричать про смену позиции все-таки было страшно. То ли сказалась моя детская робость, то ли повлияло сильное давление менеджеров, опасающихся испуга клиентов. Начали двигаться мелкими шажками. И зря, можно было атаковать решительнее. Все звенья сложились удачно: рыночная позиция выстроилась помимо нашего участия и вскрылась из-за изменения валютного курса.

Периодически на совещаниях менеджеры коммерческого отдела пеняли.

– Почему у нас такой дорогой прайс? Заказчики отваливают из-за высокой стоимости.

– А вы пытались работать с возражениями? – меня раздражало вечное нытье продавцов о высоких ценах.

На всех семинарах учат, что всегда и везде менеджеры давят на руководителей, чтобы получить скидки для клиентов.

– А как тут работать? Им в другом месте предлагают дешевле, они и разговаривать не хотят.

– Вы, вообще, знаете, что есть наука, есть приемы вести переговоры, когда заказчик давит по цене? – уже жестче огрызался я. – Может, книжки почитаете?

– Вам там хорошо рассуждать, а попробуйте на нашем месте.

Чувствуя, что шеф кипятится, менеджеры умолкали.

– Хорошо. Кто конкретно отвалил по ценам? – я душил в себе раздражение и смягчал тональность.

Начинали разбирать последние случаи. Оказывалось, что в основном наши цены не устраивали рекламные агентства и издательства.

– Это посредники. Они, конечно, выбирают там, где дешевле. Это не наш клиент. Отпускайте его с миром. Я хочу сейчас глобальную мысль до вас довести, – начинал я очередную разъяснительную беседу. – Возможно, вам такая аналогия понравится. Возьмем продажу автомобилей. Есть добротные, но простенькие и не престижные «дэу». Есть элитные, навороченные, дорогие «мерседесы». Вы же не будете пенять продавцу «шестисотого», что, мол, в соседнем салоне можно купить «дэу» дешевле? А наша типография похожа на «фольксваген» – нечто среднее, но ближе к мерседесу: достаточно дорогая, престижная, но не топовая марка. Понятно?

Менеджеры покивали головами, но по их глазам я понял, что не убедил. Я и сам был не до конца уверен, что такая ценовая политика верная. Все-таки загрузка в «Любавиче» не была стопроцентная: в отдельные годы в «не сезон» случались и сильные провалы.

Есть такой психологический нюанс, связанный с продажей именно услуг (а не товара). Покупатель не может пощупать услугу, которую он купил. Ни на ощупь, ни в действии. Классический пример – юридический сервис. Например, договор наследства. Как тщательно он составлен, какие в нем скрытые ошибки? Его качество можно оценить только спустя десятилетия. А платить надо сегодня. Потребителю приходится доверять юристу.

По содержанию, по маркетинговой сути рекламная полиграфия – именно услуга. Хотя есть нюанс: по форме – продукт, пачка бумаги. Но это нюанс, а главная сущность – услуга. Поэтому Заказовым приходится доверять исполнителю, когда он размещает подряд. Почему так? Во-первых, в печатной продукции могут скрываться дефекты, невидимые визуально (например, бракованный термоклей рассохнется, и брошюра может развалиться через неделю после отгрузки). А, во-вторых, как я уже писал, рекламная продукция, как яичко ко Христову дню, нужна «здесь и сейчас». А как я уже писал, типографии часто подводят из-за сложности технологии.

При выборе поставщика срабатывает психологический механизм. Заказовы боятся, что типография подведет, и чаще всего выбирают из всего спектра поставщика с ценами выше среднего: много заплатил – как бы гарантировал себе качество исполнения. Но выбирает не самую топовую цену, чтобы не ощутить себя лохом при неудаче («эх, повелся на самую высокую цену, а они оказались ублюдками, как и все»). Поэтому мне показалось, что позиция «Фольсвагена» достаточно выигрышная. Оставалось ей соответствовать. И мы старались. Через пару лет рынок «зачел взятие высоты», проголосовал рублем, что мы соответствуем. Нам несли конечные заказчики ответственные работы. И этого объема «Любавичу» хватало, чтобы загрузить печатные машины.

Я был счастлив – моя игра привела к победе. Теперь уже не только в наращивании производственных мощностей, но и в маркетинговых войнах.

* * *

В середине «нулевых» годов сменить позицию для «Любавича» – было делом рискованным. Можно было получить отток клиентов. Как я описал, новая позиция подобралась и случайно, и осмысленно одновременно. Но оказалась очень удачной. Мы подняли цены, прибыли стали расти. Точнее, не совсем так: прибыль не падала, когда в целом по отрасли обвалилась.

Нас иногда конкуренты спрашивали:

– Как вам удается продавать свои услуги так дорого? У нас не получается.

– А мы сами не знаем, – отвечали мы.

– Не хотите рассказать? – надувались они.

– Мы искренне не знаем, почему загрузка не падает.

Мы лукавили, но только частично. Действительно, я не до конца понимал, почему рынок «зачел нам высоту», не оспаривал наш далеко не низкий прайс. Про описанный выше психологический нюанс (выбрать поставщика с ценами выше средних) я прочел через несколько лет. Видимо, заказчиков устроило многое: и наша борьба за звание «надежного поставщика», и мой личный бренд (такой человек не должен подводить!), и растущее качество, и уверенность в своих силах. Но опять выйду на любимую тему – удача. Нам повезло, что именно в те годы получилось сменить позицию безболезненно – позже, в более конкурентной среде, при зрелом рынке, так легко этот номер не прошел бы.

В этой главе хочется порассуждать на тему страхов (которые у меня при решении сменить позицию, естественно, были).

Страх – интересное явление. Он нам достался, как привет из каменных веков – как защитник от неразумных поступков. Мое решение стать типографией премиум-уровня неразумно. Все идет хорошо, зачем что-то менять, и предприниматели обычно не заявляют о своих высоких ценах. Но вступает в игру диалектика – одновременно и верещит боязнь, и отвечает ей голос надежды, что новая позиция – путь к победам. А опыт подтверждает, что надежда права – откуда дует ветер страха – там и спряталась радость.

Каков механизм? Уверенность в своих силах передается клиенту, он больше доверяет такой «самоуверенной» фирме, несет заказ туда. Часть Заказовых уходит к дешевым конкурентам, но, как показывают расчеты, работы становится меньше, а прибыль больше. Приведу такой примитивный расчет, но который характеризовал нашу ситуацию.

Примем, что типография продает продукции за месяц на сто рублей. Из них половина – это расходные материалы, а вторая половина – маржа, в которую входят постоянные затраты (тридцать пять рублей) и прибыль (пятнадцать рублей). Примем для расчетов, что подняли цены на двенадцать процентов, а, например, эластичность рынка такова, что шестнадцать процентов заказов «отвалило». Выручка составила девяносто четыре рубля с копейками (100 × 0,84 × 1,12 = 94,08). Считаем затраты: расходные материалы – сорок два рубля (50 × 0,84 = 42) плюс остается постоянная часть – тридцать пять рублей. Итого издержки: семьдесят семь рублей (42 + 35 = 77). Прибыль (94,08 – 77 = 17,08) чуть больше семнадцати рублей, что больше первоначальной в пятнадцать. Появляется дополнительный финансовый успех и на шестнадцать процентов меньше трудозатрат. Это снижает амортизацию оборудования, облегчает координацию производства, сокращает сроки изготовления тиражей. Много плюсов. Минусы тоже есть – потеря доли рынка. Но тут каждый выбирает или по ситуации, или то, что ему нравится. Для торговли – доля рынка важнее, чем для производства. Для рынка, где много конкурентов – доля рынка не так важна. Если конкурентов можно сосчитать на пальцах руки, то долю рынка нельзя игнорировать.

Есть предприятия, которые отлаживают производственные процессы до блеска, наращивают производительность, добиваются низкой себестоимости и предлагают самые выгодные цены. Такая стратегия тоже имеет право на жизнь, но нужно быть виртуозом – очень чутко держать руку на финансовом пульсе, чтобы из-за небольшой (а часто и незаметной) ошибки не скатиться в убыток.

Здесь мои рассуждения про цены сильно упрощенные. Есть понятия «эластичности по ценам», «особенности рыночной ниши» и так далее. Все нужно учитывать, не зарываться, держать определенный баланс. Но обычно среднестатистический предприниматель просто боится заявить о росте своих цен. Я вот об этом.

Моя практика за эти годы показала, что, когда я не боялся сделать смелый шаг, – обычно выигрывал и получал радость. А когда трусил – ничего хорошего не получалось. Бороться с собственными тревогами – наука. Есть известное выражение: «Ну я хотя бы попытался, черт возьми, хотя бы попробовал». Я придумал себе аналогичную расслабляющую шутку: «Ну, играл и не угадал ни одной буквы. Бывает и такое!» После нее негативные эмоции отступали.

Откуда дует паранойя – там и спряталась радость. Доказательство?

Паранойя – это стресс, без стресса теряется тонус, без тонуса гибнет любая система, для живучести бизнеса нужен тонус, а если бизнес выжил – это радость. Так что не бойтесь страхов!

Лесные тайны

(Пьеса-притча о невезении и ошибке выжившего)

Не каждому по заслугам, не каждому по потребностям, а каждому – свой шанс.

Роже де Лаффоре

Действующие лица: Волк, Ниф-Ниф, Нуф-Нуф, Наф-Наф, Еж, Сова.

Поляна в лесу, за пнями сидят поросята Ниф-Ниф, Нуф-Нуф, Наф-Наф. К флипчарту подходит Волк, окидывает взглядом поросят, поправляет лапой свою челюсть.

Волк. Так-с, пятачки, продолжим-с занятия школы менеджмента. Тема та же: успех корпоративного управления. Занятие третье «Ошибка выжившего». Так? Так! Кто напомнит главный тезис?

Наф-Наф (тянет копыто вверх, встает из-за пня). Выжившие – это те фирмы, которые выжили. Их единицы. Невыжившие – те, которые сдохли. Их – целый лес. Нельзя изучать менеджмент только по историям «выживших», то есть по частичной выборке – это приведет к неправильным выводам. Причины побед корпораций исказятся. Нужно изучать и истории провалов.

Волк. Муторно ответил, ну да ладно. Садись. Было домашнее задание – подобрать кейсы с банкротством типографий из нашего леса. Так? Так! Подготовились? Можете отвечать!

(Волк рисует на флипчарте три домика.)

Наф-Наф. Всегда готовы, наш кумир!

Волк. Ладно, отставить подхалимаж! Начнем-с. Ниф-Ниф.

Ниф-Ниф (встает из-за пня). Я познакомился с Енотом, директором типографии «И». Талантливый парень: из палочек и ивовых прутьев смастерил музыкальные инструменты, собрал ансамбль. По выходным играл на поляне, а по будням занимался производством – организовал мастерскую по финишной обработке печатной продукции, помогал типографиям, у которых был слабый послепечатный участок. Добряк. Всегда всех выручал, старался выполнять подряды в кратчайшие сроки. Хорошая ниша, почти краснокнижная. Не требует больших капиталовложений. Но Еноту стало скучновато, все больше времени посвящал хобби – ездил на концерты, гастроли в другие леса. Однажды он вернулся с очередного турне и обнаружил, что менеджеры-хорьки воткнули нож в спину – организовали конкурирующую мастерскую «И-1» и увели всех заказчиков. Енот расстроился и залег в норку. Жена-енотиха носила супчик в постель, уговаривала встать, но без результата. Через месяц он все-таки пришел в мастерскую «И», а там пустая нора: даже мебель и станочки растащили. Нет больше бизнеса! Енот расплакался.

Волк. Так! Какой вывод? Почему грохнулась мастерская «И»?

Ниф-Ниф. Не повезло!

Волк. Неверный ответ. Все закономерно – твой Енот плохо работал с персоналом, потерял контроль над бизнесом. Типичная ошибка управления. Да и завалиться на диван – признать поражение. А где игра до последнего, где борьба? Нет, не предприниматель он, а тюфяк! Так что, Ниф-Ниф, сдул я твой домик.

(Волк рисует крест на первом домике. Ниф-Ниф падает на землю, вскакивает и бежит за спину Нуф-Нуфу.)

Нуф-Нуф!

Нуф-Нуф (встает из-за пня). Я познакомился с Росомахой, директрисой типографии «У». Она создала крепкое производство, собрала сильных технологов-куниц и печатников-бобров, властно требовала соблюдать стандарты качества. «У» стала известна в лесу, заказчики ценили, бобры и куницы работали в цеху как проклятые: кормушка типографии всегда была полная. Росомаха решила, что жизнь удалась: все чаще и больше стала выгребать из кормушки для своей семьи и на благотворительность – помогала голодающим леммингам. Нежданно-негаданно на лес налетел ураган. Заказчики потеряли часть своих нор и берлог, обнищали и разместили заказы у дешевых подрядчиков. Типография «У» не смогла выплатить зарплаты бобрам-куницам, задолжала поставщикам. Росомаха решила закрыть бизнес.

Волк. Хороший кейс. Так? Так! И? Какой вывод?

Нуф-Нуф. Неожиданный ураган, спад продаж – не повезло!

Волк. Ох! Опять плохо подготовился! Какое «не повезло»? Ураганы – нормальное явление, случаются постоянно. А Росомаха была готова? Резервный фонд заготовила? Не-ет! Подсуетилась, договорилась о реструктуризации долгов? Не-ет! Взяла кредит под оборотные средства? Не-ет! Не упорная твоя Росомаха. Типичная недоработка. И деловой хватки мало. Везение тут ни при чем. Так что и твой домик разлетелся по ветру!

(Волк рисует крест на втором домике. Нуф-Нуф падает на Ниф-Нифа. Оба вскакивают и бегут за спину Наф-Нафу.)

Эх, молодняк! Сколько у меня в жизни было таких кейсов! Хрестоматию читали? Ту, что я написал в прошлом году. Нет? Слушайте, салаги, историю! Ищу чужую компанию, директор которой наворотил ошибок и пустил бизнес с горы – покупаю за три копейки. Потому что она вся в убытках, как еж в иголках. Набираю команду из лисиц, хорьков и прочих продавцов. Говорю: «Вот каталог лучших плантаций мышей. Выбирайте каждый себе, что приглянулось. Поднимем продажи в пять раз – подарю каждому по плантации!» И что вы думаете? Работает мотивация! Забегали хорьки, засуетились лисицы. Быстренько, за полгода, подняли продажи в пять раз. Так? Так! Вывели предприятие из штопора – преодолели точку безубыточности. Вот это работа, я вам скажу! Вот это форсаж!

Наф-Наф (тянет копыто). А что потом? Хорьки-лисицы губу небось раскатали – захотят и дальше каждые полгода по плантации получать. А где взять еще мышиных скопищ?

Волк. Какой умный! А дальше – не мое дело. Я после форсажа продал фирму медведю. Задорого. Мое дело – взлет. Так? Так! А дальнейший круиз – это дело косолапого. Ладно, отставить лирические отступления! Кто следующий с домашним заданием?

Наф-Наф (встает из-за пня). Я познакомился с Оленем, владельцем репростудии «Ф». Он организовал бизнес по выводу пленок для типографий: переносил изображение с файлов на пленки. Закупил красивые красные аппараты. «Ф» славилась своим качеством: обнаруживала и исправляла множество ошибок в файлах – подчищала огрехи дизайнеров. Олень всегда выполнял заказы быстро и вовремя. Особенно нравилось клиентам, что Олень давал отсрочку в платежах. Многие злоупотребляли доверием – тянули с расчетом, но ни у кого из заказчиков не поднялась рука обмануть Оленя – в конце концов, все расплачивались. Бизнес процветал, давал хорошую прибыль. Олень слыл перфекционистом: не держал сотрудников – всю работу выполнял сам, не доверял сусликам ни вывод пленок, ни обслуживание аппаратов. И в личной жизни предпочитал лучшее: если ночевать, то с видом на реку, чтобы яркий закат виден, если подстилка, то только из красных листьев, если кормушку жене, то только люкс-модель из красного дерева.

Олень содержал технику в идеальном состоянии, не скупился на инвестиции в самые новейшие аппараты для работы. «Это мои кормильцы», – любовно говорил он.

Но прошло время, поменялась в одночасье технология: типографии закупили устройства СТР. Услуги в выводе пленок оказались невостребованны. Клиенты пришли распрощаться с Оленем, причем рассыпались в благодарностях за годы успешного сотрудничества. Но за прошлые годы. Будущего у репростудия «Ф» не было, Олень ее закрыл и сдал аппараты в металлолом.

(Наф-Наф замолкает. Волк отворачивается от поросят и утирает платочком слезу с морды.)

Ниф-Ниф. Какой вывод, учитель?

Наф-Наф. Олень не смог перестроиться, когда ниша схлопнулась. Качество – не есть абсолют! Не хватило широты взгляда – упирался рогом в одну точку. Ошибка. Сидел в узком сегменте. Ошибка. Нужно было диверсифицироваться.

Волк. Ой, голова – два уха! Да не повезло ему! Не п-о-в-е-з-л-о!! В душу ему судьба харкнула! Понятно?! Не покупайте ничего красного! Так!!

(Волк срывает лист с флипчарта, комкает его, бросает на поляну, уходит. Изо рта Волка выпадает вставная челюсть. Поросята в растерянности смотрят в спину учителю. Выходит Еж.)

Еж (ворчит). Опять намусорили!

(Еж подбирает брошенную бумажку и челюсть. К нему подбегают поросята.)

Нуф-Нуф. Еж-уборщик, скажи, что случилось с учителем, почему он заплакал?

Еж. Не знаю. Спросите у ночного сторожа. Богатая она, наверное, ума палата: сколотила капиталец за свою жизнь, карга старая.

Ниф-Ниф. У сторожа?!

Еж (показывает). Вон она. Заступила на дежурство.

(Выходит ковыляющая Сова. Поросята бегут к Сове.)

Наф-Наф. Уважаемая Сова-сторож, вы в нашем лесу самая, м-м-м, опытная. Не знаете, почему заплакал наш учитель?

Сова (окидывает Наф-Нафа взглядом, делает паузу). Давняя история!

Наф-Наф. Не могли бы ее рассказать?

Сова (садится на пень). Не повезло ему. Пока ваш учитель был молодой, все у него получалось, любое дело давало прибыль. Хватка была звериная. Он в нашем лесу – голова! Много предпринимательских идей перебрал – все шло впрок. Но с сединой решил остепениться, выбрать бизнес попроще – занялся продажей свежей свинины. Залезал в дома через вентиляционную шахту, вытаскивал поросят и относил на рынок. По первости разбогател еще пуще, справил жене шапку из красной лисы. Эта шапка и стала роковой. Фортуна отвернулась от волков. Нежданно-негаданно изменилась технология строительства. В домах вентиляцию стали совмещать с дымовой трубой. Вот Волк очередной раз полез в дом и плюхнулся в котел с кипящей водой. После этого долго ходил по Айболитам, лечился, у него вылезли зубы и когти. Пришлось забросить бизнес и уйти в учителя.

Наф-Наф. А что ему никто не подсказал, что технология изменилась? У него не было помощников?

Сова. Помощники как раз были. Кот Базилио. Вот в нем свинья и зарыта. Говорят, что хитрец специально подставил хозяина, посоветовал дом с совмещенной трубой. Что-то они там при дележе не договорились. Но это слухи. Никто не знает. Базилио после истории с котлом исчез из нашего леса.

Наф-Наф. А зачем Волк взял в друзья ненадежного партнера?

Сова. Так ему Кота Базилио волчиха посоветовала. Котяра, шельмец, ей комплименты каждый день говорил, «как хороша она в красной шапке».

Наф-Наф. Почему вы, уважаемая Сова, считаете, что учителю не повезло? Разве это не типичная ошибка – довериться подлому партнеру?

Сова. Ошибки у всех бывают. Мы на них учимся. И исправляем. Если сможем. А если вдруг сразу кирдык, то такая промашка и есть «невезение».

Ниф-Ниф. А вы, уважаемая Сова, не совершали ошибок? Иначе поступали?

Сова. Да так же. Ничем не умнее волка. Кот Базилио и ко мне в гнездо стучался. Я тогда как раз заняла старое гнездо одной вороньей пары. Бывает, вороны не в обиде. Так вот. В тот злополучный час я улетела на свидание к сычу. Случайно так совпало. Базилио постоял-подождал и пошел к волкам. Просто мне повезло.

Нуф-Нуф. Как все сложно! Неоднозначно. Загадочно!

Сова. Все не загадочно, а индивидуально! Каждому – свои ошибки!

Нуф-Нуф. Да, дела!

Ниф-Ниф. Я только не понял – где нашу маму зарыли?

(Занавес)

Глава 6. Атака двух коней

Делайте то, что чувствуете в своем сердце, и будете правы. А критиковать вас будут в любом случае.

Альберт Эйнштейн

«Нулевые» годы в России – перемены в политике и экономике. Общество требовало стабильности, росла цена на российскую нефть (что вело к общему росту всей экономики), увеличился платежеспособный спрос населения. Малый бизнес не мог не реагировать на новый цикл в стране. У него тоже были свои потребности и чаяния. Но туман прошлого рассеялся не окончательно. К середине десятилетия на игровой доске что-то нормализовалось, но при этом и куда-то смещалось в непонятном направлении. Тотальный рэкет «девяностых», поначалу криминальный, сменился на ментовский, а потом сдулся почти совсем. Снижались налоги, снизилась бюрократизация – в том числе отменили лицензирование полиграфии. Стабилизировался валютный курс – уже не ждали со дня на день обвала рубля, появились предпосылки для стратегического планирования. Пришли современные технологии, банковские кредиты. С другой стороны, ужалась маржа, начались ценовые войны. Грести деньги получалось уже не лопатой, а только детским совочком. Бизнесмены напряглись – мол, в чем дело? И стали винить в «скромных застольях» государство – мол, оно закручивает гайки, и нам хуже живется. Но это был бесполезный поиск виновных – главной причиной падения прибылей стала конкуренция. Хотя смена циклов всегда приводит к хаосу. Вдруг появилось такое явление, как рейдерство, – нужно было держать ухо востро тем, кто обзавелся недвижимостью. И, как новое в жизни бизнеса, накатила «голландская болезнь». Напомню определение. Голландская болезнь – «перегретость» государственной экономики, когда благодаря высоким ценам на энергоресурсы укрепляется национальная валюта, и, как следствие, происходит давление на обрабатывающую промышленность со стороны импорта.

Мы, полиграфисты, в полной мере хлебнули негативного эффекта – российским издателям оказалось дешевле заказывать печатную продукцию за рубежом. А у нас, типографов, еще не было оборудования, которое могло выполнять определенные виды заказов. И как побочка «голландской болезни» – переворот на рынке труда: «рынок работника» вместо «рынка работодателя». Теперь исполнители, а не директорский корпус диктовали условия при найме. Разговор о повышении тарифов и окладов все чаще происходил и в моем кабинете. Я успевал только фильтровать чистый шантаж («или вы мне прибавите, или я ухожу в другую типографию») от делового предложения обмена денег на дополнительную работу. Фонд оплаты труда стал стремительно нарастать (за «нулевые» годы средняя зарплата выросла в десять (!) раз). В условиях падения маржинальности (затраты растут, а отпускные цены на продукцию падают) рентабельность покатилась вниз. Многие типографии не справились с таким поворотом событий и опустились ниже точки безубыточности.

Что делать? Не повышать зарплату работникам – уволятся. Повышать вместе с рынком труда – теряется смысл вести бизнес. Решение лежало на поверхности – увеличивать обороты, наращивать количество заказов, увеличивать массу выручки и за счет этого покрыть рост издержек на оплату труда. Сначала я перевел печатные машины в двухсменный режим, а потом – в круглосуточный, потом (как уже писал) инсталлировал новые печатные машины. Но этот прием имеет ограничения. Рост мощностей – это только возможности. Хорошо, когда они загружаются за счет рекламы, напряжения коммерческого отдела. Но рано или поздно потенциал такого роста спадает. Конкуренты находятся в аналогичной проблеме и снижают цены. При всем лояльном к нам отношении со стороны семьи Заказовых – часть отваливала. Особенно потери ощущались после ухода рекламных агентств. Загрузка снизилась со ста двадцати процентов до восьмидесяти. Тяжко! Очередной этап проверки предпринимателя на вшивость.

Невидимая рука рынка в чем-то и помогала – одна за другой посыпались флагманы питерской полиграфии. Каждое «знаковое» банкротство освобождало игровое поле. Задача – не попасть в «список выбывших». Какой-то запас по времени у «Любавича» оставался – мы находились в прибыльной зоне за счет высоких цен. Но «облако на горизонте скоро превратится в грозу» – любимая психологическая фишка-фобия. Опять бессонница. Что делать? Что делать?!

И, как уже становилось почти привычным, события сами по себе выстроились в решение. На одном из заседаний Союза полиграфистов ко мне подошел Артур, директор «Белого дельфина», некогда одной из самых известных типографий Санкт-Петербурга. Он начал разговор издалека, обтекаемыми фразами. Если резюмировать, он предлагал купить его типографию. У меня в зобу дыханье сперло.

Слияние и поглощение. В таком процессе никакой новации нет, мир давно пережил и освоил этот прием. Но в российской полиграфии такое не встречалось, а в моем опыте тем более. Понятно, что Артур подошел не от хорошей жизни – «Белый дельфин» не мог вылезти из убытков, генерируя их из года в год. Сколько всего накопил долгов, пока оставалось вне разговора. Артур хотел узнать, что я думаю об идее вообще.

Я возбудился. Даже не от возможности одним росчерком пера увеличить обороты, а ради интересного эксперимента, да и попиариться очередным оригинальным ходом. Отсутствие опыта пугало – можно навертеть ошибок. Но когда меня останавливал такой фактор? Интуиция нашептывала, что «дело стоящее». Очередной «ход конем»! И даже больше. В шахматной теории есть дебют «защита двух коней». Но в моей голове сложился парафраз, которым поделился с Артуром: «Не будем сонными парнями – пошли в атаку двумя конями». Он грустно ухмыльнулся в ответ.

Такое слияние произведет фурор не только в Питере, но и по всей стране! Изначально Артур предлагал мне просто выкупить «Белого дельфина». Мы начали серию переговоров. Но, когда я узнал сумму накопленных долгов, цена мне показалась завышенной. «Белый дельфин» уступал «Любавичу» в денежных оборотах в полтора раза: меньше, но соизмерим. Можно было торговаться, но использовать трудное положение Артура в переговорах, показалось не корректным. Да и свободных денег у меня не было. Мы стали искать компромиссную, но работающую схему. К сожалению, не пришло в голову обратиться к консультантам – решили изобрести велосипед сами.

После нескольких раундов пришли к идее холдинга. Производство объединить на площадке «Любавича», а собирать заказы с рынка будут два коммерческих отдела в двух местах. «Южный» отдел на базе продавцов «Белого дельфина», и «северный» – на базе продавцов «Любавича».

Естественный плюс любого объединения – высвобождается лишнее оборудование, которое можно продать, и сокращение персонала с дублирующими функциями. Из вырученных средств начать гасить долги «Белого дельфина». И пиарить-пиарить новый холдинг. Назвали его «Первый издательско-полиграфический». (Первый! – Откуда во мне столько тщеславия?!)

«Южный» отдел размещает привлеченные с рынка заказы на производстве по договорным ценам, которые на двадцать процентов ниже отпускных для того же рынка цен «Любавича». Эта двадцатипроцентная «дельта» должна, по нашим расчетам, обеспечить существование (зарплата, аренда, прочие канцелярские расходы) «южного» офиса. Производство одномоментно увеличивает загрузку в полтора раза. Я возглавляю холдинг, Артур рулит своим отделом, прибыль направляем на погашение долгов по специальной формуле.

Тогда мне идея представлялась удачной и даже красивой: получить сверхприбыль от организационной модернизации. Хотя по сути обычная экономия на масштабах производства. Но дьявол сидит в нюансах. Они и заложили мину в нашу схему.

Нас изначально напрягали два опасения: первое – заказчики «Белого дельфина» испугаются чего-то и уйдут к конкурентам, второе – закралась ошибка в расчетах, и проект приведет к убыткам. Но, как часто случается, эти страхи оказались ложные – «заплатить» за выгоды холдинга пришлось совсем другим.

Проект стартовал согласно плану: продали лишнее оборудование «Белого дельфина», перевели рабочих на площадку «Любавича», организовали работу «южного» фронта холдинга. Объединение двух известных в стране типографий, как и ожидалось, имело мощнейший пиар-эффект. Даже замминистра федерального правительства упомянул нас в интервью, как тенденцию в отрасли. Заказчики с интересом восприняли наш проект – никто от работы с «Белым дельфином» не отказался, более того, из любопытства пришли новые клиенты. И дополнительная прибыль от экономии на масштабах производства действительно образовалась. Так что с финансовой точки зрения мы на своей шкуре подтвердили, что слияние дает позитивный результат.

Ко мне зашел знакомый Леонид Григорьевич, бывший главный инженер с большим стажем в советском крупном заводе. Ему, как и многим другим полиграфистам, было любопытно узнать подробности нашего проекта из первых уст. Выслушав меня, он спросил:

– Максим, вы крупнее «Белого дельфина»?

– В полтора раза.

– Ну, это еще терпимо. У тебя должно получиться. В семидесятые годы мне приходилось часто участвовать в таких процессах. КПСС то объявляла укрупнение предприятий и регионов, то разукрупнение. Все проходило относительно безболезненно, если одно предприятие фактически поглощало другое. Если объединялись два одинаковых, то хвороба неминуема.

– А в чем именно?

– Куда пристроить «лишних» управленцев? Нужен один главный механик, а куда деть второго? Начинались интриги, саботаж. Доставалось мне. И все это укрупнение шло через одно место.

– А при чем тут размер предприятия? Если одно меньше, то второй главный механик все равно лишний?

– Работнички мелких контор легче соглашаются на роль бедных родственников.

– Но это тоже плохо.

– Меньшее из зол.

– А если «бедный родственник» как управленец крепче главного механика с большого предприятия?

– С годами пойдет на повышение. Но в первый момент – пусть крупный занимает высшую должность. Надо сначала довести реорганизацию до конца, а потом оптимизировать.

– В советское время невозможно представить, чтобы что-то не доводили до конца.

– Легко. Рабочие писали письма в райком, мол, у них ухудшились условия труда. Меня вызывали на ковер. И через пару лет шло разукрупнение.

М-да. Мне повезло, что меня никто не мог вызвать на ковер. Сам себе хозяин. Случайно размер «Любавича» и «Белого дельфина» соответствовал жизнеспособной пропорции. И процесс мог завершиться успешно.

Но двигались мы на ощупь, не хватало опыта, постоянно натыкались на проблемы. Это выматывало нервы. Четыре главные подставы ждали меня не там, где боялся. Первая – у меня появился хоть и не равный мне, но все-таки партнер. Я уже забыл за десять лет единоначалия, что партнерство мне противопоказано.

У нас с Артуром были две разные цели: у него – вернуть как можно быстрее долги, накопившиеся в прошлые годы, у меня – создать эффективный холдинг. Хотя мы и прописали в договоре условия и план проекта, но всего не учтешь. Начались распри. Алгоритм распределения прибыли – самая путанная часть договора: каждый из нас трактовал ее в свою сторону. Артур требовал, чтобы в первую очередь гасились долги «Белого дельфина», а я настаивал на инвестициях. Вместо конструктивного развития – энергия уходила на конфликты. Мы оба плохо спали, дергались, срывались на подчиненных. Часто я вскакивал ночью с кровати, как лев в клетке, начинал метаться из угла в угол комнаты, читать гневные монологи Артуру. Как он мне потом рассказал, его ночи проходили в аналогичных метаниях. Мы «выговаривали» обиды на другого монологами через расстояние.:-(

Вторая проблема – так называемые внутренние цены. Мы о них договорились, но заказ заказу рознь: некоторые тиражи требовали скидок, другие – наценок. Опять споры.

Третья проблема – мы не рассчитали производственные мощности. В сезон два отдела принесли заказов больше, чем могло перелопатить производство. Как издевка – в первый же месяц проекта неожиданный всплеск спроса на рынке. Кому – заказам «юга» или «севера» – дать зеленый свет? Ситуации «бутылочного горлышка» возникали и раньше, но в рамках одного отдела. Как-то менеджеры договаривались, коммерческий директор расставлял приоритеты. А когда и отделов два, и находятся они в разных концах города, и относятся друг к другу ревниво, если не сказать враждебно – скандала не избежать. Возмущения и очередная ругань с Артуром.

Четвертая засада – самая неожиданная и самая болезненная. Мои старые «любавические» работники обиделись на меня: как я смел в нашу дружную семейную обстановку привести ораву новичков с гонором. Это позже я понял, что и новые рабочие, и новые «офицеры производства», и новая бухгалтерия (а всего из «Белого дельфина» перевелось в «Любавич» около тридцати человек) инстинктивно стали отстаивать свою корпоративную культуру. Стили работы типографий отличались: в «Любавиче» – выше гибкость, производительность, приверженность руководству, в «Белом дельфине» – строже соблюдение организационных регламентов и правил. Но даже если бы стили и совпадали – деление на «наших» и «ваших» было не избежать.

Не всегда вслух, но в воздухе висел примерно такой диалог. На уровне управленцев.

– У вас тут бардак! – шипят вновь пришедшие. – Как вы можете так расхлябанно работать?

– И много вы добились со своим порядком?! – с сарказмом парируют старожилы. – Белый дельфин, где ты? Ау! Дельфи-и-ин? В ответ – тишина! Просрали вы его. Не помог хваленый порядок.

– А чего вы нас позвали? Наверное, дела тоже хреново шли.

– Уж всяко лучше, чем у вас!

А в цеху бывали и стычки. Такая сценка того периода. Две упаковщицы, сортируя печатную продукцию, перекидываются мнениями: «Наш бы директор организовал лучше. Неудобные столы. Распределяют работу не поровну». Из-за стены выскакивает работница из «наших», подслушавшая разговор: «Скажите еще что-то против нашего директора – получите в ухо от меня. Поняли?! А ваш директор – полное фуфло!»

Это все было смешно, если бы не было так грустно. Самое тяжелое, что «наши» обиделись лично на меня – мол, подставил, испортил, разворошил теплое гнездышко.

И это была правда. «Любавич» до создания холдинга – это прежде всего дружелюбная обстановка. Я знал всех работников по имени-отчеству, их домашние проблемы. И они со своими просьбами легко приходили ко мне. Я много уделял внимание персоналу: от одалживания денег в сложных ситуациях до корпоративных пикников. После присоединения «Белого дельфина» предприятие одномоментно разрослось, управленческая структура усложнилась. Да к тому же я сразу замыкаюсь, когда меня обвиняют в чем-то. Былое доверительное отношение исчезло. Навсегда! Грустно. Наверное, не менее тяжело переживали рабочие. Когда я это понял, остановить караван уже было невозможно. Началась новая жизнь. Пришлось адаптироваться.

Здоровью первые месяцы эксперимента не способствовали – и ночные монологи с Артуром, и расстройство из-за персонала, и «бутылочное горлышко» на производстве. Как и любой проект в своей середине он казался катастрофой. Главным критиком «атаки двух коней» стал я сам. Ситуация расшаталась и текла в непредсказуемую сторону. Мы отключились от стратегии и занимались тактикой: разруливали проблемки, искали компромиссы и выходы из тупиков. Но стратегические проблемы слияния никто не отменял – они на время законсервировались и рано или поздно должны были выстрелить.

Одна из гниющих ран проекта – жесткость «внутренних» цен. Размещать заказы в других типографиях-конкурентах для «Белого дельфина» становилось выгоднее, чем на производственной площадке холдинга. При этом Артур все больше самостоятельно вел политику «Белого дельфина», в том числе маркетинговую, кадровую, а также направление финансовых потоков. На мои попытки участвовать в управлении «южного» отдела, он отвечал: «Не надо лезть в мои дела, занимайся производством и общими вопросами. А здесь я князь». Я отступил, не требуя подчинения на основании формальной должности главы холдинга. Да и дел на производстве действительно хватало.

Постепенно «южный» офис покатился под гору – в убыток. Стала накапливаться задолженность «Белого дельфина» перед производством. Влиять административно мне не хватило воли. Я себя уговорил не лезть на дополнительный конфликт. И холдинг стал рассыпаться.

В конце концов, я перекипел и принял одностороннее решение изменить схему проекта. Теперь «южный» коммерческий отдел становился самостоятельным рекламным агентством, которое вольно размещать заказы где угодно, а в отношениях с производством отменяем «жесткие» цены и переходим к рыночным, как и с другими заказчиками. Бухгалтерия «Белого дельфина» возвращается де-юре в полное подчинение Артуру. А понятие «расчетной прибыли проекта» отменяется. Из нее теперь не будут оплачиваться бывшие долги «Белого дельфина», пусть Артур возвращает их за счет прибыли рекламного агентства. А в качестве компромисса – накопленная задолженность производству со стороны «Белого дельфина» за ранее выполненные заказы списывается.

Я понимал, что меняю правила игры на ходу – фактически разрушаю изначальный проект и договоренность. В какой-то степени я сдался, атака двух коней захлебнулась – этот шаг был похож на скандал в посудной лавке: договориться с Артуром не получилось, а дальше тянуть оглобли – разрушало мою психику и генерировало убыток. Пришлось бить посуду. На тот момент основные долги «Белого дельфина» третьим лицам были погашены. Артур не достиг своей цели полностью, но и ситуация уже не была критичной. Я своей цели вообще не достиг – холдинг (в высоком понимании слова) мы не создали. Но я утешался тем, что накопил опыт и нарастил масштаб производства.

Положительный результат «битья посуды» – спало напряжение, мы с Артуром сохранили хорошие отношения. «Любавич» укрупнился и дальше поплыл своим курсом. А «Белый дельфин» поплыл своим. Спустя десять лет возник призрак повтора атаки двух коней: Артур окончательно решил завязать с полиграфией, передал мне оставшихся менеджеров и заказчиков (без выкупа, правда, вместе с новыми долгами), а сам занялся фотоискусством. Неужели я таки дожал вопрос повторной атакой двух коней? Но нет, это ироничная гримаса над сдохшей идеей объединения ресурсов – на этот момент «десять лет спустя» «Белый дельфин» не дотягивал и до пяти процентов от объема «Любавича». Ни экономического, ни маркетингового значения новое поглощение не имело. Мы просто «закрыли гештальт».

* * *

Какие выводы можно сделать из нашего эксперимента с созданием холдинга? Оригинальность ходов – тропинка к победам. А оригинальность, главным образом, заключалась – в доверии партнеру. Тогда, в середине «нулевых», бизнесмены еще не были открыты друг другу. А мы смогли преодолеть в себе барьеры. Этот путь – не без шишек и ссадин. Проблемы у «атаки двух коней» возникли, критику в свой адрес мы получили сполна, но негатив растаял в прошлом. Атака не была просчитана мною до последней пуговицы на гетрах у последнего солдата, но интуиция очередной раз не подвела. Эксперимент дал не теоретический, а реальный эффект на масштабах производства: радикально выросла выручка, прибыль и загрузка. Рост оборотов помог продержаться до окончания «голландской болезни», когда «рынок работника» сошел на нет. «Любавич», как лидер холдинга, упрочил позиции бренда в российской полиграфии. На лихих конях мы обошли сразу несколько конкурентов, закрепились в пятерке крупнейших предприятий города, работающих на рынке информационной полиграфии. Долги «Белого дельфина» радикально снизились.

За этот экономический эффект и ошибки в прогнозах пришлось заплатить психологическими издержками. К этому надо быть готовым всем, кто захочет повторить прием. Если бы я знал, что придется столько пережить, возможно, не ввязался бы в объединение. Но чего случилось – того не переиграть. В долгосрочной перспективе эксперимент оказался полезным. И многие управленческие, технологические приемы «Белого дельфина» я перенял и применил в работе. Симбиоз корпоративных культур, как и в перемешивании генов разных народов – вещь полезная.

Тому, кто умеет натереть свои нервы гусиным жиром и игнорировать психологию, – карты в руки в деле слияний предприятий. Так что – «думайте сами, решайте сами» – экспериментировать или нет? Такого быстрого прироста оборота, как при объединении типографий, другими методами получить сложно. Мы думали, что наш пример окажется заразительным. Но нет. В последующие пятнадцать лет по пути создания холдингов в полиграфии никто не пошел. Видимо, российское недоверие друг к другу оказалось сильнее желания сделать рывок.

Пощекочи жизнь в непредсказуемом месте, и Вселенная тебе улыбнется.

Глава 7. Единство труда и капитала

Никто тебе не друг, никто тебе не враг, но каждый человек учитель.

Сократ

Мои отношения с персоналом – самая болезненная, противоречивая сторона бизнес-жизни. И поэтому описать ее сложно. И поэтому найти слова, чтобы описать ее, нужно. В прошлых главах читатель уже прочел про мои терзания, проколы и внутренние противоречия в отношениях с сотрудниками. Добавлю для дальнейшего разговора две такие зарисовки.

Выехали мы, директора полиграфических предприятий, на конференцию за рубеж. В перерыве сидим в кафе на берегу Средиземного моря, попиваем алкогольные напитки, смотрим на набегающую волну, радуемся жизни. Среди них и Викентий, владелец и директор одной московской типографии. Вдруг звонит мобильный телефон. На связи его заместитель, который остался рулить бизнесом. Микрофон мощный – весь разговор слышен и в округе.

– Викентий, тут мы давали объявление на упаковщицу. У нас там стоит зарплата восемнадцать тысяч. Тут одна кандидатка позвонила. Готова выйти, но она хочет двадцать. Соглашаться?

– У нас записано черным по белому «восемнадцать»? Значит, отказываем, – отвечает Викентий, попивая виски из фужера. – Подожди – позвонят еще.

Викентий заканчивает разговор и с довольной ухмылкой кладет мобильник в карман.

– Викентий, чего тебе две тысячи жалко? – спрашиваю его. – Вот виски, который ты играючи потягиваешь, как раз стоят две тысячи рублей. А мог бы и не пить. Для упаковщицы – это грань нищеты.

– Не жалко! Но есть рынок труда. И там – цена на эту работу. Нельзя и незачем переплачивать.

– Упаковщица! Она, наверное, в детстве не мечтала стать упаковщицей, хотела актрисой. А жизнь ее так сложилась. Не думал об этом? Грустно ведь.

– Не рефлексируй, интеллигенция! Береги нервы, Сеня!

А я рефлексировал. Считал, что Викентий сволочь. А потом размышлял о своих случаях, переживал, потом опять размышлял.

Однажды я заметил, что из двух бригад переплетчиц, в первой работницы получают зарплату выше второй. Потом повторилось. Еще месяц так же, еще. Через полгода, общаясь с мастером послепечатного цеха, интересуюсь между делом.

– У тебя одна бригада вырабатывает больше, чем вторая. Не знаешь, в чем дело? – спрашиваю.

– Не знаю, – отвечает мастер и пытается увести разговор в сторону.

– Может, первые придумали удачный прием? Или оптимально разделили операции между собой?

– Не знаю.

– Ты понаблюдай. И остальным посоветуй.

– Хорошо.

А потом выяснилось, что в первой бригаде оказались ушлые переплетчицы, занимались приписками. У нас приходили иногда временные работники, обычно студенты, которым оплачивалось повременно – сколько-то рублей в час, независимо от выработки: конкретные операции, которые они выполняли, никто не учитывал. А штатные переплетчицы получали сдельно и должны были заносить свою выработку в рапортичку. Так они решили: «Чего добру пропадать? Давайте внесем в свою рапортичку и ту работу, которую выполняют студенты».

Когда это вскрылось, я был в шоке. Так нагло меня обманывать! И что хуже всего, мастер это видел и не сообщал.

Другой раз тоже студент помог выяснить подвох. Пришел на практику в типографию помощником печатника. Через полгода практика закончилась.

– Счастливо, Сергей, удачи тебе в жизни. Закончишь институт, приходи на постоянную работу, – говорю ему при прощании.

– Не-е, к вам не пойду.

– Почему?

– А у вас печатники производительность сдерживают.

– Как сдерживают? – выдавливаю я из себя с отвисшей челюстью.

– Мне первый печатник так и сказал, чтобы я не суетился лишнего, а то нормативы повысят.

И это мой лучший первый печатник! Моя надежда и опора. К которому я относился, как к сыну, которому выплачивал премии. Он, оказывается, нож в спину вставлял годами.

Потом только я вычитал, что с этой проблемой сдерживания выработки пролетариатом не могли справиться тысячелетиями.

На первом этапе жизни предприятия – одни рефлексии (описывал их в первой части), когда появился большой штат рабочих – другие. Причем я тот типаж, кому отношения важнее результата, а смысл моей должности в достижении именно результата.

Неужели Викентий прав – так и надо вести себя настоящему капиталисту? Что добро, что зло? Есть трудовой договор, якобы честный обмен труда на зарплату. Есть коренное противоречие между трудом и капиталом, и не надо строить иллюзии. Не я его придумал, не мне отменять. И успокоиться, не переживать. Но я же не только капиталист, но и директор. Да еще с комплексами об уравниловке, пришедшими из социалистического воспитания. Я – такой же сотрудник, пусть и самый главный. Ведь у нас общая цель! Но, здравое размышление твердило, что и противоположные интересы тоже есть! Да, мои личные доходы в разы больше, чем у других, но и должность вместе с ответственностью выше. Логично. Да, большая часть прибыли идет на инвестиции – растет капитализация предприятия. А капитализация – это и абстрактный показатель, не хрустит в руках как зарплатные купюры, и растущий актив собственника, мой личный, не общественный, который становится будущими доходами. А работаем мы все вместе в одной команде…

Человек человеку – брат или только работодатель? Отбросить сомнения! Это законы общества, в котором живу, и не надо мучиться. Но совесть смущалась и не отпускала от дум. Как так получилось, что я и наемные работники оказались по разные стороны баррикады? Гребаный капитализм! Но без накопления капитала и типография не выросла, и я успехов в жизни не достиг бы. Как же все это устаканить в мозгу, чтобы успокоилось в душе, синтезировать все тезисы и антитезисы?

Обдумывал произошедшие конфликты с персоналом, переживал за плохое о себе мнение людей – мол, куркуль, поделился бы прибылью – которое иногда доносилось. В ответ заочно читал гневные обличительные монологи, а потом занимался самокритикой и искал собственные ошибки. Как поступать: противопоставить ли свои «социалистические задвиги» повсеместному оскалу капитализма или нет? Жестко строить подчиненных? А как же гуманистическое начало?

Из описания этой солянки, которая варилась в груди, становится понятно, что фиговую тучу душевной энергии я тратил на персонал. Ни маркетинг, ни налаживание технологических цепочек, каналов сбыта, ни инвестиции, ни строительство, ни налоговая инспекция, ни конкуренция, ни финансовые разрывы столько не отнимали. Именно люди, мое отношение и обратная связь от них.

Известный тезис, и я его не оспариваю, что люди – это необходимая и самая эффективная (если ими правильно управлять) составляющая бизнеса. С другой стороны, эти же люди – источник наибольших неприятностей. Причем грань между главным помощником в получении прибыли и главным токсином для нервной системы – такая тонкая. Эх, единство и борьба противоположностей – доколе?!

Периодически подкатывало чувство «желейности» – когда управление предприятием терялось: вместо послушного крепкого штурвала я в руках держал аморфную массу. Ее как ни крути, а корабль не меняет курс. Обычно такое ощущение – следствие серии неприятностей: заказчик предъявил претензию, засор в канализации, полетел компрессор на печатной машине и обязательно… кто-то из работников чем-то недоволен. Вот эта мелочь (типа кому-то, оказывается, в прошлом году недоплатили премии, а он обиделся и молчал год, но сейчас отказывается из-за этого выйти сверхурочно) добивала.

Иду по цехам. Все на месте: лампы горят, станки шумят, бумага на палетах аккуратно сложена, люди снуют, жму каждому руку – им это приятно поздороваться с директором, и мне нравится. Но червяк гложет. Лечение желейности банальное – начинаешь решать проблему за проблемой и, глядишь, и работник вышел, и штурвал опять крепок. Но это потом. А в первый момент, когда на мозг сыпется негативная информация, «припечатанная мелочью человеческого фактора», опускаются руки. Попробую разложить отношения с подчиненными по полочкам. Полочек получилось много. И каждая – рубец на сердце.

В науке «экономика» известна так называемая производственная функция Кобба – Дугласа. Она отражает то, что выпуск продукции любым производственным предприятием зависит от двух основных факторов (ресурсов) – от труда людей и размера капитала (упрощенно – стоимости оборудования, зданий, бренда). В разных отраслях и ситуациях соотношение этих ресурсов разное. Если копать траншею лопатой, то вклад труда выше. Если экскаватором, то выше вклад капитала. Считается, что в классической (не цифровой современной) полиграфии это соотношение – фифти-фифти. Наука указывает одинаково бережно относиться к обоим ресурсам, взращивать их, как садовник любимый сад. Но у каждого лидера свой стиль. Есть такие директора, как я: люди – это, прежде всего, личности, человеческие миры (хотя в ответ мою душу они могут беззастенчиво изматывать), которые имеют право на сочувствие, моральную помощь. Другой полюс – бизнесмены, кто относился к работникам, как к назойливым мухам, которых, к сожалению, нельзя прибить мухобойкой. И есть «срединный», грамотный руководитель: для него персонал такой же ресурс, как финансы, основные средства, сырье, технологии, ноу-хау. Он относится к людям спокойно: умело эксплуатирует трудовые ресурсы, так же как оборудование – всем от этого будет только лучше. Как я завидовал таким «срединным» директорам!

В прошлой части книги, возможно, читатель помнит, я описал свою «родовую травму» – персоналозависимость первых лет директорства. Когда страх новичка, что работники уволятся, и «что я буду делать, где искать замену?», парализует волю. Болезнь эта прошла с опытом – «незаменимых, оказывается, нет», но гештальт не был закрыт и периодически прорывался наружу.

Полочка вторая. Чувство команды. Еще один разрыв души и мозга. Для меня, как представителя поколения бэби-бумеров, понятие «команда» – священная корова. «Команда молодости нашей, команда, без которой мне не жить» – песня Александры Пахмутовой, на которой воспиталось наше поколение. Командный дух во мне с футбола на школьном дворе, с шахматной секции Дворца пионеров. Один за всех и все за одного! Игра за команду – святое, ради чего напрягаешь все жилы. Такое же отношение я переносил на рабочие отношения – и когда сам был наемным сотрудником, и когда – владельцем бизнеса. Все дружно работают на общую цель, а мне доверено распределять финансовые потоки, поощрять команду из прибыли. Такая атмосфера – залог успехов. И меня эта мысль изначально грела. Но у многих людей, особенно представителей поколения Y – другое отношение. Я не сразу, но ощутил, что этим многим нужны от меня только зарплата и комфортные условия работы – общие цели их мало интересовали. Что стало очередным разочарованием. Тем более что общество поощряло индивидуализм. Я это увидел, осознал, но… принял только мозгом. И мечтал, и пытался привить чувство единства остальным сотрудникам почти до конца своей карьеры (расскажу ниже). Как прекрасно иметь не «персонал», а КОМАНДУ (вот так, с большой буквы)! Мои попытки, не буду отрицать, дали результат, но ограниченный и, в конце концов, я сдался – пусть рулит умелое администрирование на основе должностных обязанностей. Что не могло не оставить еще одного шрама на психике.

Третий рубец – цена сотрудника на рынке труда. Это серьезный аргумент, чуть ли не единственно верный, но прагматичность его сравни цинизму. Даже сам термин «цена» перекашивает спину. Отмахнуться от него не получается, но и душу бередит всю дорогу. Будешь платить всем «меньше рынка» – люди разбегутся, «выше рынка» – не впишешься в рентабельность, предприятие загнется. А зарплаты на рынке труда России сложились невысокие (исключение – период «голландской болезни»). Я понимал, что людям приходится жить от зарплаты до зарплаты, многое, что я позволял сам себе в плане развлечений, им недоступно. Начнешь выделять кого-то, выплачивать премии – другие обижаются и плохо работают. Был недолгий период, позволяла маржа, когда я повысил зарплату сильно выше рынка.

Радуюсь, что могу помочь своим работникам поднять уровень жизни. Наблюдаю. Первые месяцы работник доволен и благодарен. Но потом происходит удивительное – у человека развивается звездная болезнь: он теряет адекватность, начинает дерзить, вылезает высокомерие и лень, требует еще большего повышения зарплаты и, в конце концов, увольняется.

Эту закономерность я заметил не сразу. Еще больше меня расстраивало, что на одну профессию сложилась одна цена на рынке, а на другую, не менее сложную, меньше. Оба специалиста одинаково стараются, проводят по восемь часов на работе, вклад обоих значителен. Но почему одному я должен платить меньше? Потому что «таким сложилось соотношение спрос/предложение»? ну так это и есть цинизм. И да, и нет. Особенно наглядно на примере оплаты в коммерческом отделе и производственников. Оба отдела – два конца одной палки: друг без друга неполноценны, не могут создавать добавленную стоимость. Да, продавец нервничает, общаясь с заказчиком. Но и мастер цеха нервничает, когда общается с печатником. И еще неизвестно, у кого ночью спокойнее сон. Но рынок труда безжалостно диктует свое! Причем сами люди не понимают этой несправедливости. Вот я и искал баланс между разными аргументами – искусственно сближал зарплаты разных подразделений, что имело и негативные последствия. Опять, скажет читатель, уравниловка, социалистический задвиг, эхо прошлого. Согласен. Но куда мне деться, если я оттуда! А мой подход выравнивания зарплат по всему предприятию вносил дополнительное напряжение среди некоторых сотрудников. Приходилось им пренебрегать.

Четвертый рубец. Я тоже человек, и провожу на работе сорок процентов времени. И мне хочется если не дружеских, то хотя бы нормальных людских отношений. А на меня сотрудники смотрят как на работодателя, от которого зависит их доход. В этом «взгляде» смещались и подхалимаж, и раздражение, и гнев за свою небогатую жизнь. Но только не нормальные равные отношения двух людей. Как совместить мне две роли?

Также я заметил, что, кроме зарплаты, люди ждут заботы, чуткого человеческого отношения и иногда… праздника. Вот это грело. Поначалу даже просто совместная пьянка с начальством за одним столом была им в новинку и радость. Я завел традицию проводить корпоративы четыре раза: Новый год, Двадцать третье февраля, Восьмое марта, день рождения фирмы. Постепенно углублял социальную составляющую: добавил автобус-подвозку от работы до метро, льготные обеды в столовой. И тратил время, энергию и деньги для общего времяпрепровождения вне работы. Возможно, во мне заговорил ген прадеда, который в двадцатые годы XX столетия, как архитектор создавал дома-коммуны.

Любимым делом стал футбол. «Любавич» участвовал в футбольном первенстве типографий (я лично стоял на воротах), еженедельные тренировки на арсенальском стадионе. Не только для мужской, но и для женской команды. Каждый год вывозил на пикники. Сам вел автобусные экскурсии по ленинградскому краю. В межсезонье культурные походы в театры. Боулинг, гонки на картах, пейнтбольные, бильярдные турниры – чего только не придумывал, чтобы развлечь сотрудников и объединить. Особенно меня вдохновляли капустники во время корпоративов. Выступления самодеятельности, импровизации, танцы затягивались до полуночи. Никому не хотелось расходиться по домам. И как апофеоз – КВНы. Коллектив разбивался на две-три команды. Я выступал вдохновителем и ведущим в стиле Александра Маслякова – придумывал конкурсы и домашние задания. Меня поражало, насколько талантливые люди! Шутки и миниатюры реально смешные, на злобу дня: в каких-то высмеивали и лично директора (на грани фола, но не заходя за него). В общем, много всякой (как говорили в советской школе) внеклассной работы. Необязательной, но (без лукавства) с удовольствием для меня: не жалко было тратить ни времени, ни деньги, ни усилий. И большая часть коллектива отвечала взаимностью.

Но ничто не вечно под луной. С годами я почувствовал индифферентность персонала к общим мероприятиям, а потом и отстраненность. Все чаще люди игнорировали их. В капустниках стало участвовать все меньше людей, шутки стали скучными, слышалось: «пригласил бы сторонних артистов». Попробовал позвать артистов – опять не в коня корм. На застольях можно было услышать такие диалоги:

– Что-то водка сегодня не премиальная, и артисты не заводные, – говорили скептики.

– Чего ты бухтишь? Ты, что ли, оплачивал банкет? Все за счет фирмы. Скажи спасибо, – отвечали им приверженцы корпоративов.

– Лучше бы эти деньги выплатили нам наличными.

– И ты бы в одиночку их пропил. А так все вместе повеселимся.

– А мне невесело.

Была ли в этой отчужденности моя вина? Возможно, но я стал сокращать посиделки. На выдумку новых форм досуга, творческого прорыва не хватало сил. Мне было жаль тех сотрудников, которые продолжали радоваться совместным праздникам, но сначала отменили «двадцать третье февраля», потом «восьмое марта», потом празднование дня рождения фирмы. А когда получил месседж от одного «смелого» (от спиртного) работника, поданный как голос народа, – мол, ты, шеф, не купишь нас водкой, а лучше повысь зарплату – мой энтузиазм растворился окончательно. Под конец своей карьеры все культмассовые мероприятия я свернул к одночасовому лайт-поздравлению с Новым годом.

Вот эта метаморфоза с людьми в отношении к совместным мероприятиям меня сильно расстроила. Я попытался проанализировать, почему так? Вопрос меня реально мучал. Коллеги-директора соглашались, отмечали те же процессы и в их конторах, и сами не могли разобраться в процессах. Неужели у работников есть другие праздники в жизни, которые предпочтительнее? Может, все стало однообразно, надменно, несовременно, экономно?

Точного ответа я так и не нашел. Считаю, что основные причины такого охлаждения следующие. Первая – все приедается в этом мире, включая заботу о досуге со стороны работодателя. Второе – предприятие разрослось, появилась отчужденность, многие работники друг друга уже не знали по имени-отчеству. Третье – костяк типографии постарел. Мои ровесники, а они составляли основу, с годами потеряли молодецкий энтузиазм. Но четвертая причина основная. Совместные радости – устаревшая традиция. Выросло общество потребления, рыночные отношения вытеснили командные настроения, индивидуализм победил коллективизм: люди перестали получать удовольствия от усилий на общее благо. А жаль! Но жизнь течет по новым руслам и не спрашивает нас.

Пятая полочка – как следствие третьей и четвертой полочек. Торг по зарплатам подчиненных. Самое тяжелое для моей психики – то, что доход работников зависит от меня. Нон-стоп. Хотя мы можем и не говорить вербально об уровне зарплаты годами, но желание получать больше – оно постоянно. Этот конфликт чувствуется в энергетике, он, как дамоклов меч, висел надо мной постоянно. Причем я понимаю людей, требовать повышение дохода – это их право. Даже можно уважать человека, который пошел на разговор с начальником «мне давно не поднимали зарплату» (большинство боится или стесняется). Людям кажется, что финансы предприятия – это бездонная бочка, из которой капиталист просто не хочет платить больше. Надо бы как-то выторговать себе побольше из этой бочки. Разговором, намеком, чаще саботажем, итальянской забастовкой, снижением требований к своему труду. Но мне от таких молчаливых месседжей и реальных разговоров желчь приливала к горлу. Даже при приеме на работу, когда вопрос зарплаты один из основных, но некритичных – эта часть собеседования доставляла неприятные ощущения. Еще хуже, когда работник не говорил открыто, а вскользь намекал на недовольство, и совсем тошно, когда передавали третьи лица. Повысить тариф одному сотруднику не такая проблема для финансов предприятия, как получить эффект «домино». Повысишь одному – другие или пойдут с такими же требованиями, или обидятся. Эх, счастливчик тот Викентий, который холодно может не уступить две тысячи рублей упаковщице!

Есть эмпирическое правило: «Среднему работнику надо платить «по рынку», невзирая на жалость к его нелегкой доле. А ценному работнику надо платить «выше рынка» – так сказать, покупать лояльность, чтобы ему не приходила мысль уволиться». Такой подход уже перекос – моя роль работодателя перевешивает роль человека из общей команды.

Хотя есть в этой схеме нюансы. В девяностые, самые жестокие годы достаточно было платить зарплату вовремя, без задержек – и люди ценили такого директора.

Один раз на новогоднем корпоративе один из смелых рабочих Жорж подошел ко мне с таким разговором.

– Шеф, у меня ребенок родился, не хватает зарплаты на жизнь. Когда будет индексация?

– Ты считаешь, что я тебе плачу меньше, чем ты заслуживаешь? – желчь особенно бурно подкатила, потому что Жорж меня напряг в праздник.

– Да, я вот слышал, что в типографии «М» платят больше.

– Давай так, – неожиданно для себя я выдал такой экспромт, – ты мне говоришь, какой тариф ты заслуживаешь. Если я соглашаюсь, то в новом году плачу, как ты просишь. Но если я не соглашаюсь, ты безропотно пишешь заявление по собственному желанию и идешь устраиваться в «М». Договорились?

– Шеф, ты чего сегодня такой злой?

– А ты хотел сыграть беспроигрышную лотерею? Поведется шеф на твои желания – отлично. Не поведется – ничего ты не потеряешь, за спрос денег не берут. Не-е-ет, ты уж в новогоднюю рулетку поиграй.

Жорж отошел от меня и больше с вопросами индексации никогда не подходил. Так жестко я разговаривал с сотрудниками только один раз, в других случаях мягко торговались.

* * *

Два моих желания – иметь дружеские отношения с людьми и чтобы они жили в достатке – входили в противоречие с ролью капиталиста-эксплуататора. И этот диссонанс прошел красной кровавой нитью через все годы бизнеса. Роль задает законы жанра – нельзя растрачивать финансы предприятия на зарплату выше рыночной цены, нужно направлять прибыль в развитие. Такое вот объективное противоречие. А единство труда и капитала – утопия. Сшибка в мозгу. Типичная ошибка работодателя – переживать из-за этого. Первое лицо в компании – одинокий волк.

Другой неразрешимый антагонизм капитализма – отрыв промышленных рабочих от результата своего труда. Об этом я прочел позже у классика мировой психологии Эриха Фромма. Каждый выполняет свой небольшой кусок в технологической цепочке. И это плюс для финансов – глубокое разделение труда увеличивает рентабельность. Но и одновременно снижает возможность увидеть работнику, что он создает. Не понимая этой психологической дисгармонии, сотрудник телом чувствует свою ущербность. Ничего с этим сделать нельзя. Я не знал такой психологической проблемы, но чувствовал ее и пытался только рассказами на собраниях коллектива донести до всех общий результат нашей команды.

– Вот ты, Юля, что делаешь на работе? – поднял я из зала одну из работниц.

– Упаковываю пачки! – Юля встала, очень смущаясь.

– Неправильно отвечаешь! Помнишь, я рассказывал в прошлый раз про уборщицу из Хьюстона. Она ответила, что делает космические ракеты. Ты делаешь красивые книги, которые будут радовать людей во всем мире. Вот так ты должна отвечать. И все так должны думать из здесь сидящих в зале. От меня, директора, до упаковщицы, печатника, фальцовщика и бухгалтера, строчащего платежки. Хотя бы одного убери из общего механизма – все, мир не получит красивых книг! Понятно?

– Понятно, – Юля садится на место.

– И так надо ощущать свою работу!

То собрание мне запомнилось – показалось, что достучался до сердец сотрудников. Что называется, «создал атмосферу».

Как не хочется заниматься «грамотной эксплуатацией» подчиненных, как советуют умные книги! При этом авторы учебников убедительно пишут: «Слово «эксплуатация» не несет марксистской отрицательной коннотации. Так же как станки надо грамотно эксплуатировать, так и персонал. Это полезно и для эксплуататора, и для персонала». Все это верно, но душа мечтает рассказать людям о безбрежном голубом океане, чтобы всем захотелось построить большой красивый корабль и поплыть, поплыть, поплыть, и увидеть эту манящую голубизну.

Большая и больная тема. Хотя это и боль, конечно, я благодарен, что жизнь ставила передо мной такие задачи. И мне приходилось их решать. Противоречие труда и капитала есть, но можно найти решение и из этого противоречия. Задним числом могу констатировать, что полноценного выхода я не нашел, но многого достиг: видимо, платил людям справедливо – текучки кадров в «Любавиче» не было. Индексировал зарплату, когда с финансами предприятия становилось проще, следил за ценами на рынке труда. И золотой фонд – приверженцы предприятия – меня морально поддерживали. За что им спасибо – возможно, без этой поддержи нервная система не выдержала бы.

Но пока хватит на тему персонала! Уже переборщил со своими рефлексиями – продолжу в следующей части книги.

Согласен с Рокфеллером – навык работы с людьми действительно самый важный.

Сезонные звуки

(Рассказ из цикла «Летучие мгновения жизни»)

Ничто так не ранит человека, как осколки собственного счастья.

М. Жванецкий

Декабрь. Сезон в типографии. Шум отовсюду. Нон-стоп. За стенкой отбивают цикл печатные машины. Окно дребезжит от ветра. Менеджер стучит по клавиатуре – набирает технологическую карту для очередного заказа.

В правом виске кожа пульсирует, как мембрана: «Надо не забыть! Сегодня с мамой идем в театр. Надо не забыть! Забуду – получу двойку. Как тогда».

На столе шуршат макеты и цветопробы. От двери с угрожающей одышкой надвигается технолог. Ох, что-то не так я заполнила в прошлой техкарте. Сейчас отругает. Неужели опять перебор процентов краски в одной точке?

В левом виске тюкает: «Надо не забыть позвонить маме за два часа до выхода. Не раньше. Не позже. Чтобы успела спокойно одеться. Как она хотела меня видеть на сцене! „Это будет блестящее соло! Это важно, дочка! Твой бенефис – моя мечта!“ Эх, если бы я сдала тот экзамен! Дело жизни? Не факт. И точно – не судьба. Надо не забыть позвонить – сейчас это главное! Сколько этих „не“!»

Технолог пошаркал мимо. Не ко мне, слава богу. В дальнем конце офиса заржал Женя: «Опять прислали макет в ворде, ублюдки!». Зачем мыслить вслух? С ним случается. В сезон. Сейчас его отметелит начальство. Так и есть – скрип отодвигающегося кресла, перестук каблуков по полу. Попал, Женька. А и не фиг своим противным тембром ржать на весь офис.

За соседним столом высморкался клиент. Почему Шура с ним возится так долго? А-а, тот противный старикан. А где, кстати, сама Шура? Ушла в цех и оставила его здесь дожидаться. Мне на радость. Спасибо тебе, Шура. Он, как всегда, к нам надолго. А теперь он еще и откашлялся. Как так можно? Так громко харкать. Ведь вирус разлетелся по кубическим метрам.

Технолог крикнул на всю комнату: «Коллеги, не забываем в базе закрыть отгруженные заказы!»

Стучит в обоих висках: «Надо не забыть закрыть заказы! А если мне некогда? Надо закрыть гештальт. Так говорит мама. А если у меня не получается? Надо сказать маме, что актерство – это не мое. Я счастлива работать в типографии. Не поверит же. Она так мечтала. А я… Эх! Надо не забыть!»

Звонит телефон. Раз. Два. Третий звонок. Менеджер берет трубку. «Кстати, а почему я тогда завалила экзамен? Уже не помню».

На линии – старый заказчик.

Заказчик: А можно повторить прошлый заказ? Цена не изменилась?

Менеджер: Можно. Какой тираж?

Заказчик: Три тысячи.

Менеджер: В файлах изменений нет?

Заказчик: Нет.

Менеджер: Бумага та же? Глянцевая, меловка, сто тридцать грамм?

Заказчик: Да. Э-э-э, а скажите, если поменять меловку на офсетку – это дешевле?

Менеджер: Да, дешевле. Но будет не так ярко, не так сочно. Краска в офсетную бумагу проваливается.

Заказчик: А что значит «не так сочно»?

Менеджер: Вы помните, как играла Фаина Раневская? Вот это сочно!

Заказчик: М-м-м. Раневская… Да-да, припоминаю. А насколько это «не так ярко»?

(Сморкается старик за соседним столом. Из дальнего конца офиса доносится ровное тиканье каблуков. Менеджер прикрывает глаза и пальцами сдавливает виски).

Менеджер: Примерно, м-м-м, на двадцать пять децибел.

Заказчик: А-а! Понял. Тогда бумагу не меняем.

Занавес. Падает с грохотом.

Почему так болит голова? Я забыла закрыть гештальт? Или что-то перепутала? Что? Текст! На бенефисе? Нет, на экзамене в институт. А-а-а-а-а…

Глава 8. Пожар

Неудачник – не тот, кто упал, а тот, кто упал и не поднялся.

Арнольд Шварценеггер

В 2006 году ко мне прилетел «Черный лебедь». По терминологии Нассима Талеба, автора концепции, эту «птицу» никто не ждет, она заявляется неожиданно, обычно с бедой, но, бывает, оборачивается «синей птицей удачи». И ее появление легко объяснить, но… только задним числом.

Ко мне пришла беда. И даже не одна, а сразу три. У отца обнаружили онкологию, в офис заявились, как тогда говорили, «маски-шоу» (силовики с выемкой всех документов) и в производственном здании случился серьезный пожар. Сгорел полностью третий этаж.

Этот этаж арендовала крупная рекламно-производственная фирма «Буцефал». Ребята амбициозные, четкие, с сильной хваткой. Но и в их организационной системе имелась ахиллесова пята. «Буцефал» гравировал магниевые клише, необходимые для тиснения на книгах и ежедневниках. В небольшой каморке, на маленьком фрезерном станочке. Я знал, что магний легко воспламеняется, что при гравировке летит стружка, что в комнате нет огнетушителя. Знал, что фрезеровщик – человек расхлябанный, не убирающий стружку после окончания смены. Я все это знал, но не придал значения – мелочи же! Да и не моя зона ответственности! (Ох, уж эти мелочи в российском менталитете!) И случилось то, что при таком наборе и должно случаться. В стружку попала искра (откуда она взялась?), магний мгновенно вспыхнул.

Сразу потушить не получилось. Через полчаса полыхал уже весь этаж – семьсот квадратных метров.

Я в этот момент отъехал из здания на собрание менеджеров в «Белый дельфин». Мои заместители вызвали пожарные расчеты. Но раньше приехали телевизионщики. Пока добирался до типографии, уже по многим ТВ-каналам шла информация. Я еще сам не представлял картину случившегося, а мне уже звонили разные люди со словами сочувствия. Слава богу, никто не пострадал. Весь персонал, не дав надеть пальто, срочно вывели из здания.

Но одна сотрудница «Буцефала» Ирма решила спасти ценную норковую шубу и рванула на третий горящий этаж. Обвалившиеся перегородки преградили путь обратно к лестнице. Ирма попала в западню. Один сослуживец бросился через пламя ее вызволять. Еще рухнула одна перегородка – все, выход перекрыт. К счастью, на втором этаже нашего здания есть балкон. И они вдвоем смогли через окно сползти с третьего этажа на балкон, не сломав шею. Шубу спасли от огня, но не от ликвидации – она так пропахла дымом, что превратилась в ватник лесоруба.

Кто видел большой пожар, знает, как завораживает зрелище вздымающего под небо пламени. Но не все испытали чувство, когда горит твоя собственность. Хочется как-то остановить огонь, но ты бессилен. В те минуты я ощутил, что бизнес – живое существо, которому может быть больно. А ты, халатный руководитель, корень зла. Как теперь искупить вину?!

Технические службы отключили от здания электричество, водо- и теплоснабжение. Пожарные расчеты смогли подъехать не сразу. Пока подключались к работающему гидранту, третий этаж сгорел полностью. Сотрудники смотрели на горящее здание с отдаления. Кто-то уже начал обсуждать между собой: «Жаль! Придется искать новую работу!» А кто-то подходил ко мне со словами поддержки: «Я готов работать без зарплаты, пока типография восстановится». Таким людям я благодарен до сих пор.

Пожарные несколько часов заливали пламя. Вода пропитала здание полностью. Вся отделка второго и первого этажа обвалилась, мебель намокла и вспучилась. Ясно, что все запасы бумаги, готовой продукции на складе погибли. Но больше всего я боялся за оборудование. Как оно выдержит такой душ? Я упросил огнеборцев пропустить меня на первый этаж, чтобы накрыть полиэтиленом станки. К ночи пожар локализовали, расчеты уехали. Инспектора предупредили, чтобы наутро я был на объекте – приедет комиссия и прокуратура. (Только о таких гостях я мечтал!) Уехали домой и сотрудники, зеваки, телевизионщики.

Здание с отключенным отоплением и без крыши стояло молчаливым укором. А на дворе январь и минус пятнадцать. Могут полопаться трубы. Служба отопления площадки пошла навстречу – проверила систему на утечки теплоносителя, удостоверилась в герметичности и включила отопление вопреки инструкциям. Над зданием поднялся пар. Кто-то решил, что пожар снова вспыхнул, и опять вызвал расчеты. Я оставался на объекте, вместе с двумя оставшимися сотрудниками сгонял воду швабрами со второго этажа вниз. Объяснил пожарным, что этот вызов ложный. Ночь прошла бессонная.

Наутро – общее собрание. Нашли самую сухую комнату, но и в ней с потолка стекали потоки – остатки воды из перекрытий, под ногами стоял «бассейн». Набросали план дел. Раздали людям швабры и ведра, чтобы выдавить из помещений воду на улицу. Выкинули развалившуюся мебель, очистили оборудование от обвалившейся штукатурки. Электрики проверили электросети, заменили поврежденные кабеля, подали в здание электричество – ничего не коротнуло. Уже прогресс! Один из заказчиков привез использованные уличные билборды шесть на девять метров, из которых натянули тент-навес на остатки металлических стропил, раскатали рулоны теплоизоляции – защитили корпус от снега и промерзания. Несколько дней проходил субботник по выносу сгоревших остатков от «Буцефала», испорченной печатной продукции, мебели, компьютеров. Через неделю оборудование обсохло, и мы начали его включать. Оказалось, что электроника жива. Ура! Можно начинать работу, зализывать раны.

Позже я посчитал убыток – он составил триста тысяч евро. Удар под дых. Отмечу в скобках такой нюанс. «Любавич» предусмотрительно застраховал помещение. После пожара пришла страховая компания и оценила ущерб в… двадцать процентов (!) от страховой суммы.

– Почему в двадцать процентов? Вы сомневаетесь, что все пожрал огонь? – спросил я у страховщиков. – Или вам кажется, что был поджог?

– Нет, не кажется, но мы не можем вам выплатить всю сумму. Ваша сделка не была перестрахована. А у нас нет своих средств на компенсацию.

– Но это и есть риски вашего бизнеса. Пожар – форс-мажор, за который вы получаете страховую премию. Не так ли?

– Да так, но больше вы от нас не получите. Можете подавать в суд. Мы найдем к чему придраться и выиграем суд. Например, наверняка у вас неполноценно оформлено помещение.

Они попали в точку. На тот момент процесс оформления реконструкции здания не был завершен. Специфика российского бизнеса – многие помещения эксплуатируются, не будучи чисто юридически оформлены. А на корректное приведение факта к документам требуются годы. Этим и пользуются вымогатели.

– Вот это настоящее партнерство! Ничего не скажешь, – мне осталось только съязвить в сторону страховщиков. Так что от них я помощи в восстановлении не получил. Половину убытков компенсировал «Буцефал». Остальное пришлось вытаскивать из прибыли типографии.

Под навесом из баннеров здание простояло год, пока не восстановили стационарную крышу. И еще год – реставрировать отделку третьего этажа. Но арендаторов больше не запускал – пожар стал точкой для следующих бизнес-проектов.

Когда к ночи пожарные расчеты свернули шланги и убрались восвояси, я пошел по зданию. Плачевный вид в каждой комнате резал по сердцу. А в своем кабинете уже не только стены, но и я сам не смог удержать слезу: еще несколько часов назад все было аккуратно, светло и сухо. Толстые языки протечек, видные на стенах даже в темноте, звуки льющихся со шкафов ручейков, плавающие по полу деловые бумаги. Моя гордость – натяжной потолок – болтался сверху рваными лоскутами: набирал-набирал воду, растягивался-растягивался и в какой-то момент прорвался, вылив кубометры на стол. Я поднял свой портрет работы брата Павла, протер рукавом и вернул обратно на гвоздь.

– Задаешься вопросом, за что такая напасть? – вдруг слышу я знакомый тембр.

– А-а, дружище, внутренний голос, ты жив, курилка, тебя не смыло водой, – мысленно отвечаю я. – Да, крутится рефреном.

– Проявил халатность! Знал про магний и не просчитал наперед.

– Не убедительно! Мало ли кто проявляет халатность, но высшие силы его так не наказывают.

– А не напоминание ли тебе – не накапливай лишнего!

– Что ты имеешь в виду?

– Помнишь шок пятнадцатилетней давности. Ты тогда подрабатывал частным извозом. Кормил семью – это да, но и излишек оставался. Накопил тысячу рублей. По советским меркам приличная сумма. А что с ней делать – не знал. Откладывал впрок, без цели. Ну и мироздание отобрало балласт.

– Интересно ты вспомнил. Да шок был. Кто украл эту тысячу из письменного стола, до сих пор не понятно. Как воришка проник в квартиру, не оставив никакого следа? Но при чем тут та кража и пожар?

– Так, прямая аналогия. Ты же собирался строить два этажа. Сугубо для своих типографских нужд. А потом пришел аппетит – надстроил мансарду. Третий этаж – «лишние» площади. Вот их и отняло мироздание, как и ту тысячу.

– Считаешь, что наказание за жадность? Тоже не очень убедительно.

– Могу третье объяснение дать. С точки зрения позитивного менеджмента. Много осуждал других людей в последнее время. То Артура, то рабочих. Эх, наказуемая духовная ошибка – осуждение.

Я не отвечаю. В голове возникает еще одно объяснение. Религиозное. За несколько месяцев до пожара я пригласил священника – отца Андрея, чтобы освятить здание. Я не согласовал приход батюшки с руководством «Буцефала», поэтому не повел отца Андрея на их площади. Он окропил святой водой только типографские помещения. Наутро после пожара вид у здания был такой, как будто чья-то невидимая рука снесла мансарду, оставив первые два этажа нетронутыми. На ум сразу пришла мысль, что рука Бога защитила освященную часть.

* * *

А надо было вести разговоры не «за что мне такие напасти?», а «для чего?». Но я тогда этого подхода не знал.

Опять вспомним антихрупкость Нассима Талеба в книге. Есть системы, которые легко рассыпаются под воздействием ударов судьбы. Они называются «хрупкие». Есть системы, которые остаются крепкими после сильного пресса. Это «неуязвимые». А есть «антихрупкие» системы, которые еще больше усиливаются после напастей. Бизнес с большой буквы обязательно должен быть антихрупким. Если удар судьбы не будет фатальным – бизнес укрепится. «За одного битого – двух небитых дают», «Что нас не ломает, то делает сильнее», «Трудности закаляют». Более того, бизнес, который не испытывал бедствий, не может быть «антихрупким». Это необходимое условие. Возможно, пожар был послан мне, чтобы закалить в боях. И заодно проверить на умение держать удар.

Вот это и ответ на вопрос «за что эта напасть?» Бедствие для меня фатальным не было – производство заработало довольно быстро. И в этом его высшее значение.

А удар я научился держать еще в школьные годы, когда играл в шахматы.

В начале 2006 года я собирался открыть новое направление бизнеса – дочернее предприятие, типографию, печатающую по цифровой технологии. Инвестиции составляли триста тысяч долларов. Не самая крупная инвестиция, но и не проходная. Совпадающая по лукавой гримасе судьбы с убытком от пожара. Продавцы оборудования и ребята, которых я пригласил возглавить цифровое направление, узнав про несчастье, подумали, что я включу задний ход. Но я не отказался, а даже с какой-то злостью продолжил педалирование проекта. А через год и в офсетной технологии «Любавич» сделал решающий бросок вперед. Об обоих проектах подробнее расскажу в последующих главах.

Так что меня так просто не возьмешь! Эти шаги – контратака на судьбу. Не могу сказать, что я быстро забыл пожар, оклемался после удара – еще несколько месяцев находился в некоторой прострации. Хотел выбить клин клином – одни острые ощущения заместить другими? Возможно. Или опять протестное поведение: «Ах, судьба, ты со мной так – тогда я так!»

В любом варианте можно себя похвалить задним числом – поправив челюсть после нокаута, я вернулся на ринг возмужавший.

Правильный вопрос – «для чего пришли напасти?», а не «за что они мне?».

Глава 9. Рывок, еще рывок

Не растрачивайте себя на незначительные задачи, стремитесь к звездам.

Арнольд Шварценеггер

Вернусь в своем рассказе на полгода назад от момента пожара. В перманентных размышлениях о стратегическом движении вперед я мечтал совершить еще один рывок а-ля успех с СТР. От организационного эксперимента с «Белым дельфином» еще подтрясывало – поэтому думы сводились к технологическим новациям.

К тому моменту уже несколько городских типографий использовали не офсетную технологию печати, а цифровую. Главное ее преимущество – возможность печатать любые маленькие тиражи, хоть от одного экземпляра, и сверхоперативность – прямо на глазах у заказчика. Самый популярный бренд среди поставщиков оборудования – американский Xerox. Ребята из российского партнера «Ксерокса» знали про мой азарт первопроходца и заманили к одному из конкурентов, который как раз совмещал и «цифру», и «офсет». Их расчет оказался более, чем верен. Мне не только понравился Xerox, меня молния прошибла – ой, как бы цифровая технология не сожрала офсетную за один-два года. Свежий красочный пример – катастрофа пленочной фотографии. Уже в лицо дует ледяной ветер интернета, а тут еще добавляется и удушливый запах полиграфического новичка. Образ-ужас: старый тарантас «Любавич» теряет скорость, скатывается на обочину рынка и застревает в песке!

Срочно, пока не поздно, инвестировать в цифровую машину! Финансовые риски есть, но не архибольшие. В любом проекте, даже самом передовом, есть нюансы, в которых сидит черт. В данном случае, спасибо поставщикам, они о них предупредили. Точнее, об одном, но ключевом моменте.

Рынок для такой технологии – визитки, календарики, буклетики тиражами пятьдесят – сто штук (для сравнения, в «Любавиче» средний тираж был три тысячи). А как следствие карликового тиража – низкая стоимость заказа. Представьте менеджера, который ведет два заказа (рассчитывает, курирует его прохождение через производство, оказывает внимание клиенту): один – восемьдесят тысяч рублей, второй – восемьсот рублей. Какому заказу/клиенту он будет больше уделять внимание? Понятно, что первому. Дополнительная гримаса в том, что как раз клиенты с мелкими заказами больше выносят мозг менеджеру («чем мельче заказ – тем вонючее заказчик»). Вот и проблема! Менеджеру разумнее выделять время на крупного клиента, а приходится наоборот. Это вызывает, выражаясь дипломатическим языком, когнитивный диссонанс. А дальше покатилось: раздражение – срывы на клиентов – падение имиджа типографии – недовольство начальством – саботаж менеджером клиентов на цифровую технологию. «Дипломаты» эту проблему называют «внутреннее противоречие в бизнес-процессе продаж». На самом деле аналогичная двойственная ситуация и в производственном отделе – просто не так ярко. Технолог будет расписывать процесс и для маленького заказа, и для многотысячного одинаковое время. А предприятие получит на два порядка отличающуюся выручку. И зачем это надо?

Как разрешить противоречие? И мне предложили создать отдельное предприятие цифровой полиграфии, которое будет находиться в том же здании, но иметь свой отдел продаж, свой технологический отдел, свое руководство. Да, будут дополнительные издержки на содержание управленческого состава, юридического лица, но не будет когнитивного диссонанса. В управлении часто приходится выбирать меньшее из зол.

Я ухватился за эту идею. В том числе она давала интересный управленческий опыт: инвестиции в дочернюю компанию, которой я буду владеть, но не заниматься «оперативкой». А сопутствующая полезная сторона – признак верного решения.

Нарисовалась задача номер один – найти руководителей для нового предприятия. Помогли коллеги из фирмы-поставщика машин. Они имели связи среди цифровых типографий города, знали – кто ищет работу, быстро пригласили на собеседование молодых и активных ребят. До этого они рулили типографией «Стрекоза», которая готовилась к закрытию. Глаза у молодежи горели желанием «рвать городишко». Мне это понравилось, и я сразу согласился с их кандидатурой. Единственный червяк, который грыз, – «что будет со „Стрекозой“?» Я не был знаком с ее учредителем, но нарушать солидарность собственников – нехорошо как-то. Надо бы познакомиться и поговорить. Но я этого не сделал – сейчас с запозданием прошу прощения со страниц книги. Возможно, мою совесть облегчает тот факт, что мой цифровой проект получился, работает много лет. Значит, у него была хорошая стартовая энергетика.

Еще пару размышлений. Про название фирмы. Как я уже писал, ключевой вопрос успеха детища – как назвать. Скотч-терьер – логотип «Любавича», «Белый дельфин» – животное. Третьим в холдинг просится что-то зоологическое. Но еще более гладко складывалось название «Люцифер» = Любавич + Цифра. У римлян люцифер – это утренняя звезда, но в Средневековье слово стало синонимом падшего ангела. И эта, вторая ассоциация явно сильнее. Отлично звучит, забористо. Да и сатана бесспорно обрадовался бы и обеспечил коммерческий успех. Я колебался. В конце концов, отказался лить воду на дьявольскую мельницу. Поставщики предложили название «Циферблат», что в переводе на русский «цифровой лист». Ну что ж, не так хлестко, как «Люцифер», но отвечает технологии типографии. Берем. Стартуем?

Но тут происходит пожар. В прошлой главе я объяснил, почему не остановил проект «Циферблат», а наоборот – стал продвигать. Вопреки неудачам. Создали дочернее юридическое лицо, выделили помещение в нашем производственном корпусе, закупили дополнительное оборудование и набрали штат. Впервые я создал бизнес не по крупицам, а одним инвестиционным ударом – за месяц. Лизинговая компания, даже зная мои горести, профинансировала, а поставщик быстро завез нам Xerox-8000 – новую прогрессивную печатную машину. И я не жалею. Симбиоз цифрового и офсетного производства оказался плодотворен – клиенты поддержали заказами начинание: им оказалось удобно, что в одном здании можно заказать и малые, и большие тиражи. А вот фобия, что «цифра сожрет офсет» оказалась паранойей, – классическая печать в следующие десятилетия оказалась по-прежнему востребована и продолжала доминировать. Нассим Талеб и в этом случае оказался прав: то, что существует долго, – с большой вероятностью, быстро не исчезнет. А всему новому еще надо доказать свою состоятельность. Как правило, новшества не выстреливают. Цифровая печать в этом смысле оказалась в счастливом меньшинстве – она выжила и развивается, но не так стремительно, как многим казалось.

Холдинг «Любавич-Белый Дельфин-Циферблат» за полтора года увеличил мой бизнес в два раза. Коммерческие отделы приносили заказов больше, чем могло перелопатить производство. А «голландская болезнь» не отступала: резвее всего росла зарплата сотрудников. Требовалось еще больше увеличивать обороты. По уму надо было остановить инвестиционный зуд и дать предприятию отдышаться. Оно, как живой организм, устало от бурного роста. Но меня несло. И хотелось запудрить азартными ходами два удушливых запаха: скуки и пожара. А еще – я разогнался и не мог остановиться.

Напрашивался следующий инвестиционный шаг. Ставить еще одну печатную машину не позволяли площади. Единственное, что могло помочь, – заменить одну из печатных машин на другую, но большего формата. Наши станки печатали на бумаге форматом В2, то есть пятьдесят на семьдесят сантиметров. Следующий уровень – В1, печатающий на листе семьдесят на сто сантиметров. За один прогон выдавать в два раза больше продукции. Такие машины считаются «взрослыми». Они более автоматизированы, больше контроля качества, выше производительность. Типография «В1-формата» – солидная типография по мировым меркам, не говоря уже про российские.

Идея была амбициозная. Я понимал, что переход в больший формат потянет не только крупные (полтора миллиона евро) инвестиции в печатную машину, но непонятно сколько – во вспомогательное оборудование. Придется переигрывать привычные бизнес-процессы по всей цепочке: от коммерческого отдела до склада. И осваивать их надо будет на ходу, без остановки производства – лизинговые платежи потребуются ежемесячно, а их без четкой работы типографии не заработать. Как оценить новые риски?

Есть такая математическая формула оценки рисков через «Число проекта». В числителе – выигрыш в деньгах в случае успеха, умноженный на экспертную вероятность хорошего исхода, в знаменателе – потери в деньгах, если все рухнет. Если полученное число больше четырех, то в бой можно ввязываться. Если от двух с половиной до четырех, то надо подумать. Если меньше двух с половиной – лучше воздержаться. Выигрыш и потери можно оценить достаточно точно, а вот вероятность успеха – чисто экспертная цифра.

– Как оцениваешь вероятность успеха? – спросил «голос в кабинете».

– А ты?

– Как было замечено – тебе везет, – ответил голос, – но я бы дал фифти-фифти.

– Что-то ты осторожничаешь. Потерял кураж? С твоими пятьюдесятью процентами нужное число не получить.

– Тогда отложим идею. Типографии надо передохнуть – твой борзый конь утомил телегу. Придержи его.

– Семьдесят на тридцать, что победим.

– Сомневаюсь. Ох, сомневаюсь. Спроси своих подчиненных. Что они думают?

– Так им же не нести ответственность за решение. Все равно отвечать мне, если закончится провалом.

– А ты все-таки спроси. Послушай народ. Люди врать не будут.

Я послушался голоса и решил провести мозговой штурм с «офицерским составом», который традиционно громко назвал сессией. Впервые важное стратегическое решение – решил проговорить с широким кругом управленцев. Для меня новое явление. Что из этого получится?

В субботу (чтобы текущие дела не отвлекали) собрал в директорском кабинете пятнадцать человек. Основную задачу я анонсировал заранее – понять, насколько идея перехода в типографию В1-формата реализуема? Сессию начал с вводной: «На одной чаше весов – выйти на „взрослый“ уровень, увеличить пропускную способность производства, расширить ассортимент. На другой чаше – финансовый риск. Эскиз красивый и эффектный, но гложут меня сомнения – получится ли рисунок объективный? Помогите дорисовать красками, чтобы получить полную картину. Напишите списки радостей и трудностей».

Офицеры принялись за работу: сначала каждый писал в одиночку два списка – плюсы и минусы, потом обсуждал их с соседом, а потом я объединил всех в две команды, которые выдавали два вывода-решения. Две команды, как мне казалось, могли дать разный, а поэтому более объемный, ответ. Через два часа каждая команда вышла к флипчарту со своими тезисами.

От полученных выводов я осел. Обе команды выдали единую, как под копирку, причем однозначную, точку зрения – проект вредный, надо его отложить! Еще и подкрепили ее грандиозным списком минусов, который вылез за пределы флипчарта. В список плюсов затесались три жалких пункта. Проблем после расширения производства будет столько, что лучше «ну его на фиг». И площадей на первом этаже не хватит – станет тесно, и склад маленький – хранить бумагу негде, и технологический процесс усложнится, и ошибками распугаем всех заказчиков, и сортировщицы у нас возрастные – не будут справляться с большими листами, и коммерческий отдел не знает, откуда брать заказы, и так далее, и так далее, и так далее.

Я оглядел отупелым взглядом собравшихся. Даже самые верные соратники сочувственно смотрели на меня: «Мы видим, шеф, что тебе очень хочется ввязаться во что-то новое, но видишь сам, как все это вредно! Мы бы рады поддержать твои порывы, да глупо это и гнило!» Вся моя красивая, амбициозная идея рассыпалась под тяжестью прагматичных контраргументов. Про финансовые риски, которые я считал единственным препятствием, никто и не вспомнил. За отрицательным вердиктом «офицеров» торчали уши нежелания переобучаться на новые процессы, но его логику нельзя было игнорировать. Ушат родниковой воды. В конце мозгового штурма предполагалось спросить экспертную оценку вероятности успеха проекта. Но после таких ответов у флипчарта опрос отменился сам собой: я всех отпустил.

– Ну что? – хохотал знакомый тембр, когда все разошлись, – нокдаун?

– Нокдаун – это не нокаут, – собрался я с силами, – еще пару недель подумаю.

– А чего думать? Тебе ясно показали, что витаешь в облаках. Проект, амбиции, имидж типографии, расчеты рисков!.. Ха-ха. Сортировщицы листы не смогут передвинуть! Вот сермяжная правда. Пойдешь против мнения большинства? На тебя не похоже – всегда был конформистом, таким и останешься на всю жизнь.

– Не зли меня.

– Не злю. Отмываю глаза от розового налета. Чего тебе не сидится ровно?

– Знаешь, чем я отличаюсь от всех? Точнее, они отличаются от меня? Я – предприниматель. Это моя работа, а не их – чувствовать, куда двигать бизнес.

Но сразу я на новые подвиги не решался: подбирал аргументы, которые бы меня убедили ввязаться в проект.

В это время, наконец-то, на четырнадцатый год жизни бизнеса в штате появился финансовый директор. Когда-то на курсах МВА французские преподаватели нас учили, что должность зама по финансам долго остается вакантной – директору не до учета. Меня тогда это утверждение удивило. Как же так? Финансовый директор – это так важно! Но моя биография подтвердила французские наблюдения.

Вместе с управленцами «Белого дельфина» пришла сильный финансист Ксения. Она наладила точный учет прибылей, убытков, денежного потока и взяла экономическую ситуацию под контроль. Теперь я видел картину детально, мог сделать расчет точнее.

– Знаешь что? – впервые я сам возобновил разговор с «голосом в кабинете». – Хочется пройти по острию бритвы. Я теперь знаю свои прибыли до рубля. Вот возьму в заем тютелька в тютельку столько, чтобы отдавать. Без буфера на случай непредвиденных провалов.

– Что в тебе заговорило? Противоречие? – сразу откликнулся он. – Лезешь на рожон. Забыл закон Мерфи?

– Ты имеешь в виду: «Если что-нибудь может пойти не так, оно точно пойдет не так»?

– Да. Странно. Всегда ты был осторожным.

– Вот это и есть кураж. Загнать предприятие в трудное финансовое состояние, чтобы вылезать из ямы на пределах сил. Крутиться на полных оборотах – вот сюжет!

– Мазохист.

– Одни и те же приемы, одни и те же лица, одни и те же процедуры. Скучно становится. А жизнь припрет к стенке – тут и начинаешь фонтанировать идеями.

– Ну и что ты хочешь? Купить машину В1-формата?

– Бери выше. Хочу заменить не одну, а сразу две печатные машины. Polly-474 поменять на машину В1-формата, а четырехкрасочную Komori на машину В2-формата, но уже пятикрасочную и с лаковой секцией. А?! Каково?!

– Зачем тебе лаковая секция?

– Все мои конкуренты лакируют продукции в линию. А в «Любавиче» нет. Плохо. Заказчики недовольны.

– Посоветуйся с кем-то компетентным. Не нравится твой настрой. Ох, занесет тебя тщеславие в ловушку.

Но как будто снова вожжа попала под хвост. Вопреки отрицательному мнению офицеров, скептицизму внутреннего голоса, я начал выбирать поставщика оборудования, договорился с лизинговой компанией, выставил на продажу старые машины. Действительно, для меня бросить вызов всем – не был характерен. Видимо, перспектива творческой смерти реально страшила. Во всяком случае, не жадность стала мотивом – мои личные потребности уже давно отстали от возможностей.

Поставщики слетелись на меня как коршуны – приглашали на переговоры в лучшие рестораны города, расхваливали свое оборудование. Я вообще люблю вкусно поесть, поэтому их подход через желудок был верен. От широкого спектра предложений потерялась фокусировка – глаза разбежались: все машины (и немецкие, и японские) были хороши.

Я рассказал про сомнения Ксении. Она посоветовала съездить к мощам православного святого, например, в село Вырица, где упокоился преподобный Серафим Вырицкий (1866–1949), покровитель предпринимателей. Он сам был успешным коммерсантом, занимался пушниной, продавал меха по всей Европе, а позднее принял монашеский постриг. Ксения предположила, что Серафим поможет развеять сомнения.

И я поехал попросить святого помочь мне в коммерческих делах. Впервые в жизни. Механизм избрал простой – приезжаю к мощам святого, читаю акафист и проговариваю просьбу. От Серафима Вырицкого я ждал двух подсказок: не в западню ли я ступаю, и какого поставщика выбрать?

Вхожу в усыпальницу, читаю акафист, проговариваю вопросы про себя. И жду. Стою несколько минут. Тишина. Выхожу из усыпальницы. Несколько в растерянности. И тут на мобильный телефон звонит старый знакомый Елисей, представитель немецкой фирмы Heidelberg. Он делает предложение, которое сразу ложится на душу. Мы договариваемся на поставку двух машин даже более мощных, чем я планировал. Сначала одной – пятикрасочной В1-формата, а через год – второй, с лаковой секцией.

М-да, Серафим Вырицкий не замедлил с помощью. «Надо бы как-то отблагодарить хорошими делами, – подумал я. – Например, выплатить „золотому фонду“ типографии „тринадцатую зарплату“. Или меньше хитрить с оптимизацией налогов».

Я был уверен, что лизинговая компания профинансирует покупку, и заплатил два аванса: и на первую поставку, и на вторую. В случае отказа от машин – авансы сгорают, не возвращаются.

Казалось, семафор открыт – двигайся по главному пути. Но тут у проекта начались «хвори» – проблемы. Не ужасные, но заметные – как сказала Ксения, что это обязательный этап, когда просишь помощи у светлых сил. Стопорнулось у лизинговой компании – ей банк долго не давал кредит под мой проект. Это и понятно, на «Любавиче» висел заем за цифровую машину. Вторая «хворь» – на наши старые машины, которые требовалось продать, не находились покупатели. Прошли месяцы прежде, чем дело сдвинулось: нашлись покупатели на станки, банк дал добро. Когда новый пятикрасочный Heidelberg приехал, то возникла еще «хворь» – привезли четыре секции от моей машины, а пятая оказалась… от другой. Что-то немцы там перепутали при отгрузке. Еще потребовалось время на замену. Технологи и печатники не сразу освоили новый режим работы, продавцы не сразу привлекли дополнительные заказы. Время шло, станок не выходил на полную мощность, а платежи по лизингу никто не отменял: каждый месяц строго по графику. Финансы предприятия оказались под давлением. А требовалось докупать еще вспомогательное оборудование. Те сложности, о которых меня предупреждали заместители, тоже не обошли стороной (сортировщицам пришлось туго, теснота в цехах мешала работе). Но пункт за пунктом «хвори» преодолевались. Через сложности и кропотливые дела. Пришлось переплетный цех перенести на второй этаж. Как поднимать полуфабрикаты? Нужен грузовой лифт. Где шахта для лифта? Пробить дырку в перекрытии. Не ослабнет конструкция здания? Укрепить несущие конструкции. Куда перевести офисных работников? Переместить на мансарду. Там устранены последствия пожара? Нет, нужно срочно закончить отделку. И так далее. После переездов стало менее удобно, но работать можно. Набрали дополнительный штат.

И вдруг до меня доходит, что прошел год, приближается момент приобретения второй машины с лакировальной секцией. А-а-а! Финансы на грани дефолта. И, о ужас! – не хватает электрических мощностей. Я совершенно упустил (это непростительный прокол!), что два Heidelberg потребляют электроэнергии больше, чем старые машины. Входной автомат «вылетит», если подать такой ток. Автомат заменить нельзя – его параметры определяются выделенными на здание киловаттами. Дополнительных мощностей никто не даст. И как апофеоз – в 2008 году грянул мировой финансовый кризис, спрос на полиграфию упал, прибыли рухнули почти до нуля, рубль просел. Зашел в гости тот самый старик Мерфи, о которых предупреждал «голос в кабинете». Проект зашатался. В таких условиях первоначальные лизинговые платежи еле выполнялись, а еще одна финансовая нагрузка – свалиться в штопор. Неужели мне не повезет в этот раз? Можно отказаться от второго Heidelberg, но как же амбиции? А как же заплаченный аванс, который не вернут?

* * *

То, что произошло дальше, можно назвать «фирменным везением». А можно отнести на помощь Серафима Вырицкого. Он не только помог мне в росте предприятия, но и опустил шлагбаум, когда я зарвался.

Елисей по личным причинам увольняется из фирмы Heidelberg, освобождает меня от обязанности заключать контракт на покупку второй машины, возвращает аванс. Я спасен – черная финансовая дыра, которая затянула бы «Любавич», прошла мимо. И приходит осознание, что покупка машины с лаковой секцией – явный перебор.

Второй джокер, пришедший на руки, – ко мне в штат переходит коммерческий отдел закрывшейся типографии «Грейпфрут», приносит большой объем заказов, и пятикрасочная машина загружается (об этом – в следующей части книги). Вместе с появившейся стопроцентной загрузкой выравниваются финансовые потоки. Я выплачиваю по графику оба лизинга – и за цифровую машину, и за Heidelberg. У этого инвестиционного цикла «двух рывков» получается хеппи-энд.

Сложно писать о такой деликатной, сугубо личной теме, как обращение к святым за помощью. Даже самому с собой не хочется лишний раз проговаривать эту тему. Некоторые набожные люди, можно сказать, «сортируют» святых: к одним они обращаются с нижайшей просьбой, а у других требуют помощи, стуча ногами. Я лично комплексую, мне стыдно, что в церковь по воскресеньям хожу редко, причащаюсь еще реже, а вот за меркантильной помощью пошел, не поленился. Уж не знаю, как это происходит, но каждый раз святые дают подсказки. Может это показаться слабостью – не надеяться на собственный разум, а рассчитывать на советы духовных сил. Но я не боюсь признаться: ну, слаб – чего скрывать!

Возможно, святые помогают, когда приходишь к ним со светлыми помыслами? Возможно.

Нельзя сказать, что всегда так удачно складывались мои проекты. Были и провалы, но эти проекты не были крупными. Если принять, что святые помогают, то, думаю, не надо их тревожить по пустякам. Слишком мощный инструмент! Некоторые студенты приходят к мощам Ксении Петербургской на Смоленское кладбище, чтобы попросить помочь на экзаменах. По мне – это чересчур мелко. Есть принцип в материалистической жизни, который можно перенести и в духовную – не размениваться по мелочам.

Но как понять, что важно, а что неважно в жизни? Эмоции – не помощники, могут в тактике захлестнуть. Наверное, интуиция даст более верный совет. Я в описанных в этой главе проектах прислушивался к шестому чувству, но на бегу, не вставая на паузу.

Цепочка удачных событий сложилась и в этот раз. Возможно, помощь Серафима Вырицкого стала решающей. Возможно, в целом патриотическая миссия «Любавича» понравилась Высшим силам. Или удача – просто следствие пожара, черной полосы, в предыдущем году.

Чередование марш-бросков и творческих пауз – искусство. В предпринимательских атаках стоит подумать и об обустройстве мирной жизни населения.

Дед по отцовской линии

(Письмо сыну, продолжение)

Постоянные усилия, а не сила или ум – вот ключ к раскрытию нашего потенциала.

Уинстон Черчилль

Даня, привет!

Вот дошли руки продолжить тебе рассказ про предков. Теперь история моего деда, твоего прадеда, Михаила.

С папиной сестрой тетей Липой мы редко общаемся. Однажды она звонит, предлагает заехать: «Ты же интересовался судьбой предков. Я тут нашла интересную бумажку про моего отца Михаила. Думаю, тебе будет интересно».

Собираюсь, еду. По дороге пытаюсь собрать в голове все, что знаю про Михаила Федоровича. Немного. Папа редко вспоминал его, да и обычно коротко: «Сложные были отношения. Гневливый, с матерью ругался постоянно».

Такой получается контраст двух дедов. Дед по маме, Зельман – любимый «деда», весельчак, к которому я бежал играть после детского сада, с которым проводил школьные каникулы, который учил меня одним пальчиком бряцать собачий вальс и хитростям преферанса. И его уход я воспринял тяжело.

С дедом Михаилом я виделся один раз в жизни. В памяти осталась мрачная, тяжелая картинка. Мне было три года. Больной, лежащий старик. В комнате полумрак и медицинский запах. На столике рядом с тахтой склянки с лекарствами. Я весь в напряжении. Бабушка Клава меня подводит: «Поздоровайся с дедом». Я от страха молчу. «Скорее бы отпустили!» Он мне дарит пряник, гладит по голове и напутствует: «Вырастешь хорошим мальчиком». Бабушка поддакивает «хорошим-то хорошим, но здороваться не умеет», и разрешает уйти – меня сдувает в один миг. Вскоре его не стало. Мне даже не сообщили. Я о нем и не вспоминал.

Эту тяжелую картинку дополняет история, которую рассказал папа. В июне 1941-го папе было три годика. Его мама Клавдия Петровна, в будущем ставшей моей бабушкой, вместе с ним поехала на лето в Рыбинск к родителям. Там застало их начало войны, там ее и пережили. До Рыбинска фронт не докатился, но немецкая авиация город бомбила. Жили в напряжении, небогато, но и не голодали – выручала корова, которую имел прадед Петр, и его заработок машиниста паровоза. К лету 1944-го война откатилась на запад, папа подрос, ходил в детский сад. Вместе с ватагой мальчишек он побежал на косогор – там опрокинулся грузовик с металлоломом. Детям разрешили собрать железки. Вдруг кто-то зовет: «Рома! Рома!» Папа оглядывается. Стоит какой-то небритый сгорбленный мужик, опирается на костыли, подзывает к себе. Ромка думает, что незнакомец обознался, снова углубляется в кучу металла. Тогда мужик подходит к мальчику, резко дергает за плечо и бьет по лицу наотмашь: «Почему не встречаешь отца с фронта?!» С этой злополучной встречи никогда больше у Ромки не возникало теплых сыновьих чувств. Хотя та сцена не давала ему покоя всю жизнь.

Бабушка тоже редко вспоминала мужа. Все сводилось, что был он ревнивец и скандалист. Запомнился рассказ – почему выбрала его в мужья. У Клавдии в молодости было много кавалеров с серьезными намерениями. В том числе и от Михаила поступило предложение руки и сердца. Ровесницы советовали выбрать его: «Инженер, солидный человек. А остальные кто? Голытьба». Но бабушке он не очень нравился, хотя и красавец. Совета она решила спросить у священника – в Рыбинске еще был действующий храм. Разложила фотографии кавалеров. Священник посмотрел и сразу сказал: «Выходи за этого. Счастья не будет, но с другими еще хуже». И Клавдия дала согласие Михаилу.

Такой образ деда Михаила у меня и сложился – недоброго человека, обижающего детей. Нужно ли мне копаться в его биографии? Незадолго до звонка тетки Липы я наткнулся на блог одного эзотерика. Главная мысль – энергия рода передается по родовому каналу всем потомкам и питает каждого. Человек продолжает все негативные программы предшественников, отвечает за их мысли и поступки. Каждый получает темперамент, характер, модели поведения, привычки, страхи, жизненные установки и цели от предков. Я не апологет эзотерики, но интуитивно кажется, что какая-то энергетическая связь поколений есть. По крайней мере имеет смысл разобраться – а кто мой дед Михаил был на самом деле? Правильно, еду к тетке.

Поднимаюсь в квартиру.

– Вот нашла в столе, – показывает мне пожелтевший бланк на четырех страницах, исписанный плохо разборчивым почерком. – Автобиография Михаила Федоровича. 1964 год. За пару лет до смерти. Хотел устроиться на работу, написал заявление, приложил справку, ему отказали. Вот биография и осталась дома, не ушла в личное дело.

– Почему не взяли на службу? Не знаешь?

– Последние годы он еле ходил, часто лежал в больницах. Да и питание ему требовалось особенное. У него же вырезали в войну большую часть кишок и желудка. Видимо, видок слишком был страшный. Вот и не взяли.

– У него и официальная инвалидность была?

– Да, он был инвалид Отечественной войны второй группы: пенсию нормальную получал.

– А что за ранение?

– Всех подробностей не знаю. Мать рассказывала, что под конец войны отец служил в танковых войсках. Гвардии майором. В Чехословакии дело было. Стоял туман. Он вылез из танка оглядеть обстановку. А другой наш танк стал разворачиваться и прижал отца к соседней машине. Просто растерло между двумя бронированными стенками. По ерундовой случайности вспороло брюшину. Говорят, командир полка лично отвез отца в местный госпиталь, поднес пистолет к виску чешского хирурга и сказал: «Или этот майор будет жить, или ты». Чех сделал операцию. Начальник полка просидел все время в госпитале. Отец выжил, но потерял здоровье.

Я беру автобиографию Михаила Федоровича, читаю. Родился в 1905 году в семье бедных крестьян в Бежецком уезде Тверской губернии. Пошел учиться в церковно-приходскую школу. После революции поехал в Рыбинск, поступил учеником на завод. Получил рекомендацию в техникум в Ленинград. Переехал. Закончил техникум, пошел работать на завод «Электросила». Получил направление в институт. Закончил вечернее отделение без отрыва от производства. Стал мастером, потом инженером-электриком, начальником цеха, дорос до заместителя главного инженера. Потом был направлен по партийному набору на укрепление комсостава пограничных войск.

– Молодец! Из темной деревни в российской глубинке дорасти до замдиректора «Электросилы», – удивляюсь я, – вот это упорство. Сила воли. Советская власть все-таки могла помочь подняться.

– Тем более что семья у него пьющая. Но кто-то его направил в школу. А дальше он сам. Учился, учился и еще раз учился. Много читал. И нам, детям, привил любовь к чтению.

– Совсем у меня другой образ остался после рассказов папы и бабушки Клавы.

– А с матерью они постоянно ругались, вплоть до драк. Оба с сильным характером. Она не могла без дрожи о нем вспоминать. Сцены ревности устраивал. Но при этом прожили всю жизнь вместе до его смерти.

Я углубляюсь в чтение биографии дальше. На фронте служил в инженерных, а потом в танковых войсках, награжден орденами, медалями. Ранение. После войны вернулся на «Электросилу» электромонтером, потом – длительная командировка на строительстве электростанции в Албании.

– Мог после войны не работать, а инженером его не брали, – тетка Липа поясняет, – но он пошел по рабочей сетке – лишь бы не сидеть дома без дела. Постепенно показал себя, сделал вторую карьеру. Его командировали в Албанию. Тогда мы с албанцами дружили, вместе строили социализм. Хорошее время было. Приезжал отец редко – в семье стало тихо, без ругани. Привозил всякие шмотки, книги. Вон тот ковер – тоже албанский. Да и на южных фруктах-овощах поправил свое здоровье.

– Он был партийным?

– Был. Однажды пришел домой особенно злой и сказал мне: «Не вступай, Липа, никогда в КПСС». Больше ни до, ни после про власть, партию, Сталина ничего не говорил. Тема политики – табу в семье. Видимо, ему доставалось по партийной линии, и взбунтоваться не мог, сдерживался – страх сидел в каждом. Время такое было. Потом Хрущев с албанцами поссорился, стройку свернули, а отца сократили как инвалида. А, может, поругался с кем-то. Характер у него не подарок. С Ромкой так общего языка и не нашел.

– Да, я об этом слышал. Отец от него вспыльчивость наследовал. Я уже помягче.

– В нашем роду был цыган. Все идет от тех корней.

– Настоящий?

– Ты вот тоже на цыганенка иногда похож. Так, говорят, тот предок-цыган в порыве ревности зарезал свою жену, а потом и себя.

– Жуть!

Я ухожу от тетки Липы взволнованный. Оказывается, какой у меня упорный дед был. Несимпатичный, но и уважать есть за что.

Я решаю уточнить у мамы, каким она запомнила своего тестя? Ее рассказ еще больше запутал образ.

После свадьбы мои родители переехали жить к маме в новостройки на севере Ленинграда. Дед Зельман получил от института солидную жилплощадь: молодоженам выделили отдельную комнату. Но отцу в семье тестя и тещи, хотя его и приняли нормально, было неуютно. Типичная история. Поселиться молодой семье в квартире отцовских родителей не представлялось возможным: не было отдельной комнаты – в одной из двух жила Липа, в другой – дед Михаил с бабушкой Клавой. Да и к невестке еврейской национальности отнеслись с большим напряжением. Антисемитами не были, но и такого родства в русской семье еще не случалось. Несмотря на пропагандируемый в Советском Союзе интернационализм, межнациональные браки в восторг старшее поколение не приводили. Бабушка Клава для себя придумала утешительную формулу: «Пусть и не русская, но хорошая евреечка».

Прошло после переезда несколько месяцев. Одним ноябрьским вечером, когда спускаются сумерки, ленинградский мокрый снег лепит в лицо, и на улицу хозяин собаку не выгонит, отец настоял, чтобы они с мамой пошли погулять по Каменному острову. Народу в парке не было. В конце аллеи проявились две фигуры незнакомых мужчин. Шли ковыляющей походкой. Мама напряглась. Когда они подошли ближе, один из мужчин заулыбался:

– О-о! Рома, здравствуй! Смотри, сына пришел меня навестить! – это оказался Михаил Федорович, который радостно протянул руки к папе.

– Ты что тут делаешь? – ответ отца был недружелюбный, даже злой.

– Да, мы тут с товарищем гуляем. Перед ужином, – Михаил Федорович все еще держал улыбку на лице. – Мне путевку дали. В санаторий сюда, на Каменный.

– Ну, иди по своим делам, – папа даже не стал подыгрывать своему отцу, мол, он пришел его навестить.

Так, не сказав доброго слова, не попрощавшись, сын расстался с отцом и пошел дальше. Весь остаток прогулки прошел в молчании. Папа явно был раздосадован нежданной встречей. Мама долго не могла прийти в себя от услышанного и увиденного. В ее прасемье, где все любили друг друга, показать такую враждебную холодность казалось диким. Хотя она и приняла сторону мужа, но и пожалела Михаила Федоровича – видно было, что он хочет хороших отношений с сыном.

– А если прочесть без эмоций биографию Михаила Федоровича, – продолжаю я разговор с мамой, – то создается впечатление целеустремленного, трудолюбивого человека, который сделал себя сам. Из глубинки шаг за шагом вышел в люди, стал инженером, сделал карьеру. И не одну. Его жизнь три раза сбрасывала, а он снова шел в гору. Сначала до высшего руководства «Электросилы» дорос, потом в армии в войну до майора, потом, после войны работал за границей. Невзирая на страшную инвалидность.

– Наверное, так и было. Но характер тяжелый. С людьми не мог договориться по-человечески. Его и запомнили как деспота и самодура. А возможно, действительно, он был трудяга. Упорный.

– Не уметь ладить с людьми и одновременно сделать карьеру – это особое свойство.

– Кстати, вот. Вспомнила. Два раза Клавдия Петровна его спасла от гибели, даже не понимая, что она делает.

И мама рассказывает две истории. Первая произошла еще до войны.

Завод «Электросила» построил жилой дом на Лесном в так называемом Бутенинском квартале. В новом, модном тогда архитектурном стиле – конструктивизме. Михаилу Федоровичу как одному из руководителей завода выделили квартиру в этом доме. Отдельную квартиру! В тридцатые годы, когда жилищное строительство практически не велось! А жили они в большой коммуналке на Гороховой улице. Клавдия Петровна числилась там «ответственным квартиросъемщиком». Какой-никакой, но статус – командовать соседями. Вот это ее и запутало. Не захотела переезжать из центра, терять положение «главного по жилплощади»! Поругалась она с Михаилом Федоровичем – нашла коса на камень, но она оказалась гранитом. От квартиры пришлось отказаться. А среди начальства завода сложилось мнение, что он задается, не хочет с заводскими шишками жить в одном доме. Мол, указывает им на личное стяжательство, недостойное коммунистов. А тут пришла разнарядка по партийной линии на укрепление комсостава погранвойск. Ну, его под эту дудку и сбыли с глаз долой. Потом оказалось, что это его спасло: на «Электросиле» «обнаружились» японские шпионы, вся верхушка попала в мясорубку ежовских репрессий.

Второй раз бабушка спасла деда в 1941. Он служил на границе. Обустроился, вызвал семью. Клавдия Петровна по весне с детьми приехала к нему. Как это всегда бывало, они повздорили. Ну, она и схватила детей в охапку и обратно в Ленинград. А потом в Рыбинск на лето. И в спешке сборов прихватила какие-то его важные документы. Ух, он чертыхался. Пришлось ехать вслед, в Ленинград. А тут как раз война началась. Если бы он оставался на границе – погиб бы в первые же дни.

Вот, значит, и ему везло. Не только трудолюбием взял.

М-да. Дед Михаил – сложная судьба, противоречивый человек. Как и его линия рода. Если негативная энергетика передается от предков к потомкам, то… нужно ли вытаскивать на поверхность весь этот тяжелый багаж и нести дальше? Не закопать ли его поглубже в памяти ушедших? Не буди лиха, пока оно тихо. Или надо как в гештальт-психологии – вытащить детские травмы наружу, поработать с ними, понять и простить?

Мне показалось, что папа в конце своей жизни переосмыслил отношения со своим отцом. Недавно я нашел в домашней библиотеке богословскую книгу, полистал и наткнулся на выделенный карандашом абзац. И приписка папиным почерком – «про отца». Вот этот текст. Извини, Даня, за длинную цитату, но она как раз в тему: «Бог не дает человеку немощей и слабостей, а всегда дает силы. И то, как человек этими силами распорядится, определит „плоды“ его бытия. У кого-то плоды будут сочными и зрелыми, а у кого-то горькими. Например, горячность и страстность могут стать мужеством. Но та же энергия может превратиться в гневливость и сумасбродство. То есть человек, ведает он об этом или нет, сам решает, куда распределить „капитал“ своих душевных сил и возможностей. И даже если под влиянием внешних факторов он „поплыл“ в неверном направлении, он может это постепенно исправить».

Возможно, то же самое можно сказать и про весь род – постепенно исправить течение от темного тупика к светлому пути?

(Продолжение следует)

Глава 10. Глядя в зеркало заднего вида – 4

Самое непростое в жизни – понять, какой мост следует перейти, а какой сжечь.

Эрих Мария Ремарк

Я купил знаменитую книгу Наполеона Хилла «Думай и богатей» в середине девяностых годов, когда решил, что пора поднабраться знаний о своем новом поприще. Полистал и поставил на полку шкафа – смутила архаичность «год издания 1937». Что этот Наполеон может мне дать с довоенным взглядом на управление? И только через четверть века, уже заканчивая бизнес-карьеру, наткнулся на «Думай и богатей», когда очищал шкаф от пыли. Полистал снова. И с первых страниц так втянулся, забросив уборку, что в один присест дочитал до конца. Все золотые качества, которые нужно иметь, чтобы стать богатым. Богатство, как пример цели, но можно вместо него ставить любую другую мечту. Желание, вера, самовнушение, специальное знание, воображение, планирование, решение, настойчивость, мозговой центр, сублимация, подсознание, мозг, шестое чувство. Каждую главу мэтра я мог проиллюстрировать случаем из своей биографии. Непроизвольно напрашивался вопрос: если бы тогда, двадцать пять лет назад, дочитал Хилла до конца, проштудировал его одиннадцать шагов, это помогло бы мне быстрее достичь успеха? Есть большие сомнения. Чтобы понять универсальность советов классика, нужен маломальский опыт. Возможно, и моя книга будет бесполезна новичкам.

На первом этапе предпринимателя ведет жгучее желание. И у меня такое было – «иметь свое производство». Реально чесался, как мне хотелось его иметь. И сразу фальстарт. По Хиллу, обязательное условие. Но я продолжал (что удивительно само по себе с моей-то низкой самооценкой) и методом проб и ошибок пришел к вере в свои силы. Ставил цели и достигал. Сначала на уровне личного благополучия, потом – благополучия рода. И к этапу «давай-давай» я пришел к мотивам на уровне страны – «доказать миру и себе, что русские могут выдавать качественную многотиражную продукцию не хуже европейцев». Цель приближалась, а вместе с ней росла вера в свою звезду.

Весь этап я не оставлял роли азартного игрока. Давал сеанс одновременной игры на нескольких досках, а в противниках: организационные эксперименты, передовые технологии, эксплуатация недвижимости, «взрослые» печатные мощности. Выигрывал и проигрывал в равных долях, но суммы от побед на порядок перекрывали убытки поражений. Бывало, что неудача сильно била по морде. Но продолжал играть.

Да, решительность – тоже необходимое условие по Хиллу: «Удаче нравятся вера и решительность». А дальше копятся знания, работает воображение, и из их синтеза рождается план. Так у меня и получилось. Конечно, этап «давай-давай» не был таким романтичным и веселым, как «младенчество», но он звал в поход: цели достигались, пусть и с другими эмоциями.

Я гонял лошадку (предприятие) – «быстрее, больше, круче!» – не давая ей передохнуть. Через тернии, рискуя и пробуя, наращивал мощь бизнеса. Сотрудники, особенно управленцы, еле успевали подстроиться под новую ситуацию, а я уже ее менял. Не успевал возвращать лизинг за одну железку, брал следующий заем на другую (а по уму надо было дать небольшой отрезок без долговой нагрузки). Но в этом и суть, и недостаток, и преимущество в одном флаконе. За пять лет «Любавич» расширил штат в пять раз, увеличил производственные мощности и денежный оборот в три раза, стал известной и авторитетной типографией в стране. Здание, в которое мы въехали в начале этапа «давай-давай», я строил на вырост, с запасом по площадям. К концу этапа типография не влезала в эти «штаны» – они трещали по швам. «Лошадка» выдержала темп – не пала на бегу – но покрылась потом. Требовалась передышка. А мне не хотелось останавливаться. Точнее, я боялся остановиться – боялся скуки.

А вот не справилась бы лошадка, что было? Многие конкуренты выбирали рискованные пути, переходили через мосты и забредали в болота. Или проценты по кредитам оказывались больше ежемесячной прибыли. Или заказчики разбегались от хаоса в организации. Мне, несмотря на отдельные ошибки, в целом везло с выбором дорог. Какие-то мосты сжег, например, семейственность предприятия.

Сейчас я подумал, что метод Хилла можно сформулировать одной фразой, которая цитатой навязла еще со школы. Ее автор – классик марксистско-ленинской философии. «От живого созерцания к абстрактному мышлению, и от него к практике». Созерцая в тишине, бизнесмен чувствует запах дымка – где-то за рекой разгорается манящий костер. Огонь успеха. Предприниматель воодушевляется идеей, ему хочется переплыть на тот берег. Пусть мечты еще иллюзорны, на уровне интуиции. Он берет карандаш, используя знания, рисует план на бумаге, чертеж плавсредства – уже конкретнее, но пока еще фантом, абстракция. И только после – с верой в свои силы и решительностью приступает к его реализации – собирает бревна, связывает их в плот и бросается в реку на свет от костра.

Одна мысль тянет другую. Ленинская фраза очень перекликается с формулой РИМ Эйнштейна. Три компонента в одной фразе и три слагаемых в другой. Сопоставляем. Эйнштейновское трудолюбие – это ленинская практика, абстрактное мышление – отношение к жизни, как к игре (план на бумаге – это еще игра, а не реальность). Тогда получается, что молчание – это созерцание. То есть «молчать по Эйнштейну» – это все-таки не создавать шума в эфире, чтобы услышать внутри себя сигнал идеи, который сначала слаб, но потом окрепнет и станет жгучим мотивом. Очень-очень похоже на правду.

И опять из Эйнштейна. Однажды его спросили:

– Если бы у вас был один час, чтобы разрешить великую задачу, скажем, вам нужно предотвратить конец света, и у вас на это всего час. Как бы вы им распорядились?

– Первые 55 минут я бы изучал задачу и только 5 минут действовал, – ответил гений.

То есть большую часть времени он думал бы над проблемой, прежде чем решить ее. Еще одна цитата про гения фондового рынка Рэя Далио – «он слышал сигналы рынка и понимал, когда это просто шум, а когда они складываются в музыку». Красивая цитата.

В тишине, отгоняя сорные звуки, абстрагируясь от азартного бряцанья ложных пирровых побед, услышать, нет, уловить слабый ветер, который дует с настоящих плодородных полей. Вот что значит слагаемое «молчи».

Неужели я приблизился к смыслу формулы РИМ?!

Но разгадать его возможно только на переходе между этапом «давай-давай» и следующим. Потому что на «давай-давай» не получается прислушаться к тишине – гонишь лошадку криками «вперед, только вперед». Куда нестись, может выбрать только интуиция.

Этап «давай-давай» – первый в циклах развития предприятия, когда закрались сомнения в своих действиях. Раз, другой, третий – тело посылало сигнал: что-то в гонке ты делаешь не так. Я пытался заглушить это неприятное чувство новыми инвестициями, адреналином от рисков. И каждый новый проект расширял бизнес, за которым тянулся рост штата, который, в свою очередь, давил на психику. В какой-то момент стало очевидно, что прячу голову в песок: размер предприятия требует смены вех, переноса акцента на другое. Внутренний враг разросся, залить его керосином (ростом выручки) и сжечь не получается. Нужно остановиться и заняться другим – не расширять обороты, а налаживать организацию работы внутри типографии. Вот ключевое, что сигналило тело, – нужна передышка, осмотрись – подумай.

Симфония сменила тональность – для меня зазвучали печальные нотки: как это скучно и грустно – налаживать бизнес-процессы. Послышались (пока вдали) звуки какофонии: усталость, однообразие, потеря творческого куража, раздражительность. Хорошо, что только отдельные нотки. «Крысиными бегами» эту симфонию я назвал позже. Но предприятие переходило из стадии «давай-давай» в «юность». И надо было иметь ум и смелость это признать. Не только признать, но и заставить замолчать духовой оркестр – марш-бросок заканчиваем, сжигаем любимый мост «рискованные инвестиции» и обустраиваем казармы.

Спустя годы я осознал еще одну истину. Достижение какой-то значимой цели кардинально меняет ситуацию, в которой находишься. Кажется, что это просто очередная ступенька, надо просто топать выше. Но нет. Это лестничная площадка, где нужно выискивать новые ориентиры, возможно, требуется повернуться на сто восемьдесят градусов. А на предыдущей ступеньке такая смена курса не была очевидной. Завершение этапа «давай-давай» – стало такой выполненной целью, лестничной площадкой с разворотом.

Ты знаешь, что будет тяжело, но при определенном везении все сложится удачно. Это и есть опыт.

Часть V. Юность

Глава 1. Трудный возраст

Люди строят слишком много стен и мало мостов.

Исаак Ньютон

Читатель, возможно, помнит метафору «мультивибратора» из первой части книги – лампового электронного прибора, жизнь которого чем-то похожа на жизнь человека. Бегают там электроны от анода к катоду, все ускоряясь, а в это время на малозаметном конденсаторе накапливается заряд. Когда потенциал на этой емкости зашкалит за определенное количество, ток в цепи начнет замедляться, а потом развернется в обратную сторону. Так произошло и в моей бизнес-жизни: где-то в мозгу (или на сердце) накопился некий потенциал. Расширяя метафору, можно найти несколько таких «конденсаторов» в моей «электрической цепи».

Например, под именем «Любопытство». Мой любимый с детских ногтей. На нем когда-то накопился потенциал, развернувший течение жизни из пассивного прожигателя в активного бизнесмена. Теперь обратный процесс. В конце этапа «давай-давай» я ощутил, что стремление познать новенькое-жареное растворилось. А набрал силу другой элемент цепи – под именем «Опыт». Рабочие приемы, которые я применяю, стабильно повторяются – беру деньги в долг, покупаю новую технику, наращиваю масштаб бизнеса, возвращаю заем. Заученный урок повторяется и повторяется. А где творческий подход? Где жажда бури? Произведение энтузиазма на опыт есть величина постоянная. Этот саркастический софизм жизни не обошел и меня.

«Конденсатор» с именем «Личная энергетика». Постепенно копилась усталость, сил на подъем все меньше. Предпринимательство – токсичная профессия. И если не уметь (а я не умел – никто не учил) вычищать токсины, то они отравляют тело и душу. И я вошел в возраст «далеко не тридцать». «Электроны» еще не побежали в обратную сторону – на диван не лег, но лавинообразный бег замедлился. То на одну (не ключевую) проблему производства закрою глаза, то на другую из года в год саднящую мелочь махну рукой. Не хватало сил. А усталость и остановка – однокоренные слова. Остановка остановке рознь. Есть приказ «Стоп машина!», чтобы осмотреться и скорректировать курс. А есть – страусиный прием «голова в песок». Энергетический спад влиял на развитие предприятия.

Третье – это отдельная сложная электроцепь со своим конденсатором. Она уже проходила не только через меня как индивида, а через все предприятие как живое существо. «Любавич» разросся и переходил по классификации Адизеса на новый этап жизненного цикла – в «Юность». Увеличение оборотов в предыдущие годы привело, как это не покажется противоречивым, к падению рентабельности. Снижение доли прибыли в выручке – это диагноз. Ощущение работы на холостых оборотах – первый симптом. Появление кассовых разрывов – второй. Перенос акцента директорской работы с роста оборотов на рост рентабельности – это лечение. Конденсатор имеет имя «внутренний враг». Производительность труда в целом по предприятию упала ниже критической черты. И не потому, что люди медленнее шевелятся, – появились непроизводительные простои, нестыковки, хаос.

Вторая причина падения рентабельности – финансовая. Предприятие быстро росло. Для загрузки новых мощностей приходилось привлекать заказчиков. Как это сделать быстро? Скидками. Старые клиенты, глядя на это, обиженно надувают губы и тоже намекают на дисконт. Справедливо – не возразишь. И незаметно-незаметно все больше заказов становятся убыточными. Оценка эффективности через «общий котел» вроде дает положительный результат – караул кричать рано, но ощущения в теле не обманешь. Крутимся-толкаемся, а выхлоп не растет. Зачем печатать нерентабельные заказы? А их уже каждый третий. Общая прибыльность достигается за счет оставшихся двух третей. Получается движение юзом, когда висят гири на крепких ногах. Это известная ловушка, в которую попадает предприятие на излете этапа «давай-давай» – ничто не ново под луной. Только об этом надо знать.

Почему именно треть заказов убыточна, если рентабельность каждого заказа никто не считает? Ответ – было замечено, если доля таких работ превышает тридцать процентов, уже чувствуется нехватка оборотных средств, кассовые разрывы – хронические. А если меньше – остаются свободные мощности, возникает желание привлечь новых заказчиков за счет скидок.

Стадия «Юности» – болезненная переходная точка. Отягчающее обстоятельство – во всех трех электроцепях перегрузились конденсаторы: предприятие вышло на этап, требующий новых качеств основателя, а у него иссякла энергия, зато накопился опыт, который подрывает энтузиазм и любопытство. Вот такая комплексная точка бифуркации.

Красивая и точная аналогия – подростковый возраст у гомосапиенс. Родители перестают понимать детей, а те начинают грубить и не слушаться. У пап и мам уже не тот возраст, чтобы все вечера посвящать сыну-дочке – хочется посидеть перед телевизором.

Аналогично и для основателя бизнеса. Вроде родитель тут, на месте, и сердцем чувствует, что мальчик болен, но жужжит и кружит вокруг отпрыска вяло. Что с тобой, мой маленький, выздоравливай как-нибудь сам. А тому нужен новый, взрослый, стиль управления – регламентация бизнес-процессов, стандартизация, четкая исполнительность. Вперед выдвигаются уже не лидеры в стиле «Чапай на боевом коне с шашкой наперерез», а «кропотливый настройщик рояля». Предпринимательский задор (на стадии «давай-давай») должен уступить администраторским способностям.

Вот в этом и корень трудности. Откуда же у предпринимателя, основавшего фирму и нарастившего большие обороты, административные способности? Два человеческих качества на противоположных концах отрезка. Перескочить с одного конца на другой – нонсенс для психики человека «за сорок». Как правило, основатель-предприниматель выбирает «игнор» – делает вид, что подросток здоров, и продолжает пахать в старом стиле. А прибыль падает, начинаются склоки. Ситуация близкая к цугцвангу. И никто не виноват – классическая «ловушка предпринимателя». Когда я прочел теорию Адизеса – сразу понял, что угодил в нее.

Закрывать ухо подушкой – глупо. А что делать? И случай опять устраивает встречу с Константином, одноклассником. Я жалуюсь, что потерял мотивацию.

– Опять рефлексируешь, дружище! – хлопает он меня по плечу. – Делай так, как у тебя получается. К черту все эти гнилые теории! Получается инвестировать – вперед! Еще инвестируй.

– Но куда еще? Итак, типография сто пятьдесят человек. Разрываюсь. Затылок стал болеть. И что самое печальное – на работу хожу без удовольствия. Работать стало тяжелее. Продвижения нет. Кажется, сбился с пути. Нужен регулярный менеджмент вместо патерналистского подхода.

– А ты хотел бежать каждый день как на праздник?! – Константин хохочет. – Опять кремлевские мечты. Как ты сказал? Какого подхода?

– Патерналистского. Отеческого. Как хороший батька своим солдатам. Слежу за всем, все пытаюсь контролировать. Но не получается, естественно.

– Найди тогда себе хорошего зама.

– У меня есть замы.

– Это не то. Хорошего исполнительного директора. С административной хваткой. Чтобы он мог наладить твой дурацкий регулярный менеджмент.

– А мне что предлагаешь? На печи лежать?

– Так ты говоришь, что устал. Сам сказал.

– Эх. Нет, не готов. Попробую слепить из себя администратора.

– Будешь себя ломать? Так сказать, адаптироваться к каждому новому уровню.

– Попробую, – я замолкаю, – хотя бы попробую. А если не получится, то буду искать зама.

Он криво улыбается. Значит, я его чем-то разозлил. Подозреваю, что он уже побывал в моей шкуре – сам попытался себя сломать, и это закончилось плохо. Или поискал зама и промахнулся. На том мы и расходимся. Я иду прогуляться по берегу Финского залива. Созерцание начинается: из супового набора мыслей постепенно выстраивается логический ряд. Мои заместители Слава, Антонина, Тамара, Ксения, главные инженер, бухгалтер, механик и другие заместители справляются с основными задачами. Есть две слабые сферы – качество продукции и работа с персоналом. Но не только – общий управленческий хаос. Может, я сам себя накручиваю? Все не так плохо, можно и дальше спокойно работать? Но нет – чутье не обманешь: «Любавич» требует новых подходов.

Перепрограммировать свой мозг с предпринимателя на администратора – действительно, себя ломать. Но я начал движение – а вдруг мне станет это поприще интересным? Все-таки это нечто новое. Вдруг вернется любопытство, азарт? И вслед за ними – заряд на конденсаторе «жизненный цикл предприятия» рассосется, электроны опять побегут в правильном направлении. Говорят, что интерес и смысл работы человек развивает в себе сам. Они не существуют обособленно. Ну что ж? Попробуем.

Есть тип характера революционный и эволюционный. Как выяснилось, я отношусь к первому. Могу ли справиться с задачами спокойного периода? Вот и посмотрим. Это стало вызовом самому себе.

Первым делом решил осовременить организационную структуру типографии. Сначала почирикал на бумаге карандашом, нарисовал проект – переиграл функции управленцев. С Ксенией, финансовым директором, ввели различные новые отчеты по различным регистрам – по номенклатуре и структуре заказов, движению кредиторской и дебиторской задолженностях, использовании рабочего времени оборудования, размере зависших остатков на складе и прочее. Нарисовали графики, которые, мне, как визуалу, наглядно дали представление о процессах на предприятии. Включая такие, на первый взгляд, локальные, как количество сданной макулатуры по месяцам и годам. Появилась информация для поиска «черных дыр», «узких горлышек», «информационных тромбов», «бездарных простоев». Но позаказный учет затрат мы с Ксенией получить не могли – вопрос, какие из заказов убыточны, а какие прибыльны – оставался открытым.

Второй шаг – курс на автоматизацию управления. Так же, как и Ксения, вместе с «Белым дельфином» ко мне пришла работать Оксана, которая написала компьютерную программу управления производством ARM. Многие процессы с ручного учета на бумажках перенеслись в локальную сеть. Все управленцы освоили компьютеры, перестали их боятся. Через несколько лет мы купили и запустили более мощную программу A-system. На участках, в цехах и отделах стояли терминалы, куда каждый исполнитель (рабочий) по всей технологической цепочке вносил данные о выполненной операции. Наибольшие трудности легли на менеджеров коммерческого отдела и технологов, потому что они находятся в начале цепочки, задают техпроцесс. Теперь большой объем информации попадал в единую базу, мы могли собрать данные по затратам на каждый заказ. И материальным – бумага, краска, химические реактивы, переплетные материалы, и, что главнее, трудовым. Возможности для анализа увеличились.

A-system – тяжелая и для внедрения, и для исполнения программа. У нас ушло на запуск и отладку два года. Люди озлобились. Любая новация, перемена жизни, особенно массовая, встречает сопротивление персонала. Это постулат. Его обойти невозможно – нужно быть готовым и уметь бороться с «монстром перемен».

Есть такая формула – «для успешного внедрения любой новации необходимо, чтобы кто-то исполнил три роли»:

– фанатика проекта, который требует исполнения буквы и духа проекта;

– менеджера проекта, который ежедневно толкает его;

– крестного отца, который может прикончить любого, кто не выполняет правила проекта.

Очень наглядно такое распределение ролей при строительстве оригинального здания. Архитектор – фанат, который не дает строителям упростить проект. Крестный отец – директор, который защищает архитектора от строителей. И прораб, который организует производство работ. Выкини хоть одну роль – шедевр архитектуры не воздвигнуть.

В предыдущих внедрениях нового я совмещал иногда две роли (крестного отца и фанатика), иногда все три. Такое совмещение – перегруз: поэтому многие перемены ушли в песок. А если я дожимал вопрос, то большими нервными усилиями. При внедрении ARM Оксана взяла на себя роль менеджера и фанатика. Это было логично – она автор программы. Но A-system – покупной продукт. Внешние программисты не будут толкать проект. А меня бы не хватило на три роли. Повезло, что в типографию пришла работать сильный управленец Тамара. Она сыграла роли фанатика и менеджера: ввела в базу алгоритмы производственных операций, расчет расходных материалов, прописала технологические процессы, расставила нормативы на все операции. Ксения, финансовый директор, создала и внесла алгоритм отнесения общехозяйственных затрат на каждую технологическую операцию. Не с первого раза, а с третьей итерации, но у нас получилась математическая модель, близкая к жизни.

Через год стало ясно – какая часть заказов типографии убыточна. Мы их отсекли, что сказалось на загрузке, – она снизилась. Но я не расстроился – масса прибыли сохранилась.

В дополнение мы купили «Битрикс-24» – программу, управляющую задачами, которая связала в одну информационную базу всех «офицеров». Конечно, все это произошло не за один год. Но я описываю ту арку от станции «Давай-давай» к станции «Юность», по которой я шел.

Для роста качества продукции (а это для позиции «типография премиум-уровня» необходимое условие) мы создали отдел качества. Написали стандарты, технические условия по множеству параметров и стали к ним стремиться: проводили расследования рекламаций, контролировали технологический процесс.

Все эти шаги были мне понятны. Но та боль, от которой не найти таблетку, оставалась – персонал. Его надо было перевести на рельсы регулярного менеджмента, чтобы он работал по инструкциям, как, если не швейцарские, то хотя бы советские часы «Победа» – стабильно, без сноса, исполняя указания руководства.

Это не только моя, но общая для России архисложная задача. Но для моей психики она еще утяжелялась. С одной стороны, я всех жалел и желал добра, с другой стороны, персонал меня периодически бесил. Особенно печатники, которые могли выдавать большую производительность, но придерживали ее. Почему именно они? В типографии – печатники ключевая рабочая специальность, которая приносит наибольший доход. Их производительность особенно важна. И они это понимали.

Умеренный саботаж – известная проблема, ее исследовал еще основоположник менеджмента Тейлор в начале ХХ века. Почему пролетарий скрывает свой трудовой потенциал от работодателя? Корень вечного противоречия между капиталистом и наемным работником в том, что исполнитель знает (а если не умом, то телом), что, как бы он хорошо ни делал свою работу, – ему не заплатят больше, чем стоит его результат на рынке труда. Но он также чувствует и нижнюю грань, опустившись ниже которой рискует быть уволенным. Рабочий нащупывает этот «коридор старания» и работает с небольшим запасом на случай плохого настроения работодателя. Производительность в этом коридоре (по Тейлору) в два-три раза ниже максимума. Сломать такую веками закрепленную настройку крайне сложно.

Совет Тейлора – найти штрейкбрехера, с которым можно договориться за большие деньги поработать некоторое время на максимальной производительности. Зафиксировать эту выработку и навязать остальным рабочим в качестве норматива. Идея проста, но смахивала на манипуляцию – для себя ее отмел по моральным причинам. И перешел на уговоры печатников, апеллируя к «профессиональной гордости», чувству собственного достоинства, рисуя перспективы роста зарплат в обмен на рост производительности. Телега оказалась с такими ржавыми подшипниками, что разогнать ее не представлялось возможным. С проблемой сдерживания выработки человечество не может справиться тысячи лет. Но я упорствовал.

В очередной раз решил применить метод уговоров и логических убеждений.

– Ребята, давайте вместе зарабатывать. Вы будете печатать в два раза больше, я буду получать больше прибыли, и с вами делиться, – взывал я к ним.

– Да мы и так работаем на пределе, – хором отвечали они.

– Ребята, почему на пределе? Вон в соседней типографии быстрее прилаживаются, работают не на восьмой скорости, а на двенадцатой.

– Ой, у нас машина работает через пень-колоду.

И дальше хор плакальщиц запускал песнь про белого бычка: о технических проблемах, глупых менеджерах, которые берут дурацкие заказы, непутевых мастерах, которые ставят в план работы без всякого ума, красках с постоянно меняющимся пигментом, невской мягкой водой в растворе и прочая-прочая-прочая. От этого «тейлоровского» хора хотелось скрыться в туалете. Неужели они не понимают, что я слышал эту песнь от них много раз? Понимают. И знают, что она эффективна.

– Давайте перейдем на сдельную оплату? – закусив губу, предлагал я. – Будет прямая зависимость зарплаты от производительности.

– Ой, нет, не надо. А что будет, если простои?

– Ничего не будет. Ноль в ведомости. Сделка есть сделка. На войне, как на войне.

– Не-ет, так мы не согласны. За простои предприятие должно платить две трети от среднего. А лучше останемся на тарифной оплате.

– Какие все умные пошли. Хорошо, пусть повременка. Но надо выполнять нормативы. Это так важно для типографии, – и дальше я «рисовал красоту безбрежного синего океана».

Меня слушали, кивали головами, но на губах читалось: «Сегодня покажем выработку больше – завтра ужесточат нормативы. Зачем нам это?»

Хотелось сломать всех через колено – начать увольнять по одному, начиная со слабого звена.

Можно было административно ввести сдельную оплату труда. Но этого я делать не хотел по идеологическим причинам – она, возможно, и решила бы задачу производительности, но имела негативные последствия, уничтожавшие выгоду. Я вспомнил рассказ одноклассника Константина про его мытарства с рабочими, которые саботировали производительность. Как потом выяснилось, в «Любавиче» была схожая ситуация. Матерые печатники не давали молодым и ретивым показывать свою прыть.

На следующем собрании я повел разговор с другой стороны.

– Вы хотите работать в «Любавиче»?

– Хотим, – закивали головами печатники.

– Почему вы не можете поднять производительность на десять процентов? Не верю, что такое невозможно.

– А зарплата вырастет? – вдруг спросил один.

– Конечно, вырастет.

– Но ведь вы знаете, что у нас заказ заказу рознь. На одном можно разогнаться, на другом нельзя, – завели знакомую бодягу маститые пролетарии.

– Вы почему работаете в «Любавиче»? Потому что здесь самая высокая оплата? Нет.

Собрание закончилось, каждая сторона осталась при своем мнении. Но через некоторое время я получил данные, что производительность стала расти. Почувствовали, что я подхожу к красной черте.

* * *

Никакой консультант или объективный регулятор не констатировал: «Любавич перешел в стадию «юность»! Это я сам так решил. И не ошибся. Телодвижения начал правильно. Вот только вопрос – не зря ли я отмахнулся от совета Константина, и сам занялся административной реформой предприятия, а не стал искать соответствующего уровня заместителя? Чтобы его нервная система потрудилась вместо моей.

Я стал для «Любавича» строить новый мост для переправы во взрослый мир, не имея навыков. Для меня очередной эксперимент стал делом привычным. В том числе и над собой. Хорошо, что не отгородился от проблемы стеной отрицания. Но смогу ли мост достроить до другого берега? Мост – это не стена: плохо сложишь – рухнет в ущелье. Повезет ли и в этом строительстве?

Чужую роль играть опасно – Вселенная накажет. Чтобы быть на своем месте – культивируй уникальность. Тогда заменить тебя будет не на кого, и Вселенная убережет.

Глава 2. Как победить боль в затылке

Убереги, Господи, меня от наивной веры, что все в жизни должно быть гладко.

Антуан де Сент-Экзюпери

Владелец малого бизнеса строит башню своего дела из кубиков, которые подбирает чутьем, творческим подходом, под давлением обстоятельств и волей случая. Башня растет этаж за этажом, но стороннему наблюдателю может показаться перекошенной. Построить сразу идеально, как колокольню Ивана Великого, получается у единиц. В число этих уникумов я не попадал. Особенно, как понял читатель, криво встраивался кубик «персонал».

Я все чаще стал ощущать боль в затылке после неприятных разговоров с людьми. Как ее убрать?

Хватит лепить отсебятину, пора привлечь к делу науку. Ведь человечество решило проблему головной боли руководителя. Где бы найти практичную теорию и внедрить? Если есть отработанная схема – она же должна легко встроиться в «Любавич» – ведь мы хорошая компания с прекрасными людьми, удачливым руководителем!

А концепций на эту тему написано много, консультантов еще больше. Мне понравилась «система Линкольна» (назовем ее так). Научная – автор защитил на своем методе диссертацию. Эффективная – есть примеры удачного внедрения. Сотрудники проникаются целями предприятия, прикладывают усилия не поперек вектора развития, а параллельно. Органичная мне – показалось, что система Линкольна резонирует с моим внутренним миром. В том числе купирует самый болезненный вопрос: торга по зарплате – переводит его в объективный, «бездушный» (а значит, и безэмоциональный), справедливый алгоритм. Без участия работодателя.

Значит, берем. Отлично! Очень запала мне «притча о траншее», которую рассказали на вводном семинаре, – она стала для меня как блесна для хариуса: увидел – захотелось съесть – заглотил.

Приходит на работу утром японский рабочий Наоки. Его начальник Такаши велит копать траншею от забора до обеда. Наоки старательно копает. После обеда приходит Такаши, принимает работу и велит зарывать. Наоки кланяется и беспрекословно выполняет. А потом на ночь читает молитву с благодарностью богам, что у него такой великий начальник.

А теперь представим ту же ситуацию на русской почве. Прораб Викентий велит рабочему Ерофею копать траншею от забора. До обеда Ерофей работает. Но с прохладцей. Получив же после обеда указание закапывать дообеденный труд, Ерофей встает на дыбы, вступает с Викентием в полемику: «А зачем тогда я отрывал ее?» И не удовлетворившись ответом, возмущается, брызжет слюной и нехотя берет лопату. Закапывает канаву он еще медленнее, чем отрывал, да еще и сопровождая рефреном «гребаное начальство». Такова наша национальная специфика.

Можно добавить и пару замечаний про стиль Викентия. С учетом знаний о русской душе. Слюна Ерофея бы брызгала мягче, если с утра Викентий не односложно приказал, а попросил бы (пусть и твердо) Ерофея выполнить конкретную задачу – рыть от забора не до обеда, а до куста черемухи: «Такой норматив на полсмены». Во-вторых, объяснил бы важность этой траншеи для судеб российской интеллигенции. В-третьих, перед обедом похвалил Ерофея за выполненную работу. В-четвертых, извинился перед Ерофеем после обеда и объяснил, что теперь важно закопать канаву, – дабы исключить трагедию русского либерализма. Тогда напряжение спало.

Японцу в голову не придет интересоваться причиной таких «странных» указаний – начальству виднее, на то оно и начальство. Наш же человек имеет «свое мнение» по любому вопросу. Викентий это знает, поэтому потратит время сначала на доказательство своего верховного статуса, а потом на контроль за исполнением – иначе Ерофей не зароет канаву. Из протеста. Или из своего разумения оптимальности решения задач. Все в работе, все при деле, а «на круг», производительность труда в нашей стране ниже, чем в Японии в три-четыре раза.

Можно продолжить зарисовку. Викентий не успел проконтролировать работу, а Ерофей решил, что завтра гребаное начальство опять потребует отрывать, поэтому он не закопал, а лишь прикрыл траншею ветками и листвой. Прошел месяц. Саботаж выяснился, когда Викентий вышел прогуляться, ступил на листву и провалился в яму, считая, что ее нет. Вызывает злой прораб рабочего.

– Я тебе что велел? Закопать. А ты что сделал?

– Да, я считал, что вот так будет лучше. (Дальше идет долгое объяснение причин и следствий.)

– Так какого черта ты молчал, когда начинал работу?! И не сообщил, что игнорировал приказ ни во время работы, ни после?!

– Так вас не переубедить.

– Так ты будешь исполнять только тогда, когда согласишься со мной, что делать, как делать, и вообще, делать или нет? Отморозки, блин! – и дал кулаком в ухо рабочему.

– Вот теперь, Викентич, понял. Наконец, дали ясное указание, – ответил Ерофей, держась за опухшее ухо. – А то «копай-зарывай» – ничего не понятно…

Вот такая притча об исполнительской дисциплине. Зато русские впереди в науке и творчестве.

Читатель помнит из предыдущей части книги, что миссия типографии – выпускать высокотехнологичную продукцию стабильно качества на уровне европейских стандартов. Как хотелось, чтобы трудящиеся прониклись и следовали курсу. Система Линкольна и подкупила обещанием привить «нашему» человеку навык слушаться начальника.

Основа – ежеквартальная аттестация всех работников сверху донизу. Результаты оценки влияют на заработок. А дальше – нюансы, которые должны сделать свое позитивное дело. Аттестуют – это важно! – вышестоящие начальники. Заработок рассчитывается по утвержденной тарифной сетке (каждой должности из штатного расписания – своя ставка). Тариф умножается на количество отработанных часов. И плюс надбавка. В этой надбавке зарыты те самые важные нюансы. Она, во-первых, зависит от выработки выше (или ниже) норматива, во-вторых, балла по аттестационному листу, в-третьих, прибыли всего предприятия. Тарифы индексируются ежегодно на процент инфляции.

Важный постулат системы – приоритет почасовой оплаты труда над сдельной. Мой опыт согласуется с ним, хотя коллеги-директора в большей части придерживаются обратного мнения. Плюс сдельной оплаты – экономическая мотивация: работник сам себя подгоняет, чтобы больше заработать. Но в этом же и минус – работник считает, что объем выполненной работы – это его личное дело.

– Можешь быстрее? – подгоняет мастер.

– Не могу, голова болит, – огрызается рабочий.

– Но ты мало сделал! Если болен – иди и бери больничный.

– Если я мало сделаю, то и мало получу, – срывается исполнитель, – какое ваше собачье дело до моего заработка?!

– Но твоя выработка завязана на труд других людей. Ты не один в технологической цепочке, – оппонирует мастер, на которого давит план и вышестоящее начальство, – да и вообще финансы предприятия…

– Плевать я хотел на финансы предприятия.

При почасовом тарифе и жестких нормативах выработки такой проблемы нет. Правда, разработать адекватные нормативы сложно, особенно для управленческого труда. Но опять – выбираем меньшее из зол.

Нельзя делать меньше нормы. Кстати, и больше нормы то же делать не нужно – излишек продукции «дойдет» по конвейеру до узкого горлышка и будет лежать без движения. У меня был такой Ерофей. Хотел себя показать, старался напечатать больше, чем ему планировали. Достался ему как-то длинный тираж в ночную смену. Он выдал за ночь полуторную норму. А в типографии сложился дефицит свободных площадей – с трудом помещались палеты с бумагой в цеху. Утром пришел мастер. Весь цех заставлен палетами с этим тиражом, не протиснуться к печатной машине.

– Я напечатал больше! – похвастался паренек-стахановец.

– Это прекрасно! Но что мы будем делать с этими палетами. Переплетный цех не успеет их обработать, а как нам подвезти бумагу к машине на следующий тираж?

– А-а-а! Я что-то не подумал…

– Да и скажи мне, откуда ты взял бумагу на дополнительный тираж? Я же тебе с вечера оставила только нужное количество листов…

– А я взял со склада.

– А кто тебе разрешил? Это же бумага для другого тиража! Идиот!

Ерофей обиделся и уволился.

Важны нюансы и аттестационного процесса, который устанавливает балл для каждого сотрудника предприятия.

Все знают свои слабые места, включая лень и периодическую работу с прохладцей («пожизненные стахановцы» в природе встречаются, и у меня такие работали – честь им и хвала – но их не более трех-пяти процентов). Каждому человеку кажется, что его недостатки никто не видит. И обидно, что достоинства никто не ценит. Глобальная иллюзия. На работе ВСЕ видно, скрыть ничего нельзя. Как сильные, так и слабые качества. Но чаще всего у руководителя не доходят руки – ни указать на минусы (кроме вопиющих случаев), ни похвалить за плюсы. Что и создает иллюзию.

Аттестация – старый известный метод, но на практике ее применяют редко: трудоемкое неприятное занятие. А зря. Регулярная, раз в квартал, по аттестационному листу, оценка работы подчиненных – и есть ноу-хау Линкольна. Каждому выставляют баллы его непосредственный начальник по десяти критериям (включая такие трудные для оцифровки качества, как дисциплина, исполнительность, бесконфликтность и прочее). Потом глаза в глаза объясняет, почему дал ту или иную оценку. Сумма баллов определяет надбавку. Рост доходов по результатам аттестации варьируется от десяти процентов до полутора раз, но может и снизиться. И тогда исполнитель начинает осознавать, за что его ценят, а за что молча клянут.

В отличие от модной системы оплаты с использованием коэффициентов ключевых показателей эффективности (KPI) «система Линкольна» опирается на субъективизм – исполнителя оценивает его непосредственный руководитель. Самый болезненный момент для всех участников процесса. Если KPI выставляется на основе объективных показателей, то субъективность начальника вызывает ропот. «Значит, мне надо лизать зад своему непосредственному боссу? – кипит от возмущения работник. – Он будет мне мстить иначе». «Почему я должен портить отношения с подчиненным, выставляя ему плохую оценку?» – возмущается руководитель.

Линкольн предусмотрел «клапан сброса давления» – непосредственный руководитель должен заполнить аттестационный лист и предварительно утвердить оценки у своего руководителя. То есть прямой начальник поможет коллеге с объективностью, поддержит его морально, а если надо, то и пресечет волюнтаризм.

И все-таки система подталкивает к подхалимажу. Хорошо это или плохо? Может, это не так страшно? Если заменить слово «подхалимаж» на «верноподданичество», то звучит мягче. Для русского человека привычное состояние.

Заместители смотрят за тем вектором, который определяет большой босс. Их подчиненные соответственно стараются уловить направление общего движения. И так сверху донизу. Все корабли следуют в кильватере идей верховного командующего. Достигается эффект концентрации сил на заданном направлении. А для плюрализма мнений ввести регламент рацпредложений.

Моя интуиция говорила, а наука Линкольна доказывала, что такая ежеквартальная аттестация даст сильнейший эффект. Торг между мною и сотрудниками по размеру зарплаты заменится тарифами по штатной сетке и аттестационными баллами. Как хорошо!

Но реальная практика победила «практичную теорию» – проект ждал крах. Моя счастливая звезда в данном случае не помогла. Система споткнулась на локальном, но ключевом звене – субъективности аттестации начальниками своих подчиненных. В первой же попытке. А со второй – сломалось окончательно. Психика человеческая не выдержала проверку испытанием: и аттестуемого, и аттестующего, и моя личная. Мы все оказались неготовыми к откровенному разговору глаза в глаза (кто бы мог подумать, что засада здесь!). Мой «офицерский» состав саботировал оценку подчиненных. Положа руку на сердце, могу подтвердить и сам – указывать на недостатки своим заместителям, друзьям, с которыми прошел через потопы, пожары и фанфары, – крайне тяжело. Наверное, через пару-тройку кварталов практики я бы привык, привыкли бы и остальные. Но мне не хватило воли столкнуть маховик со старта. Я взял на себя все три роли – фаната, менеджера и крестного отца. И не справился. Попытка оказалась неудачная: рискнул, заплатил большие деньги авторам за методику и ничего не получилось. Потерпел поражение – задача оказалась для того моего уровня администратора слишком сложная.

Сославшись на подошедший мировой кризис, я отменил «Линкольнский» эксперимент. Потом жалел, что свернул программу, но не жалел, что попробовал. Все есть опыт. Боль в затылке не только не исчезла, а захватила еще большую поверхность черепа.

Денежная мотивация не первая в списке приоритетов русского работника, но вторая-третья. То есть у нее высокий рейтинг, игнорировать ее нельзя. Мне приходилось заниматься системой оплаты труда, стиснув зубы, преодолевая внутреннее сопротивление организма.

Всякое дело упирается в нюансы. Где-то их можно преодолеть, но в ряде случаев они блокируют движение. Например, такая дилемма: что внедрить – сделку или повременку? Что эффективнее в данном историческом цикле предприятия? Вопрос. На разных стадиях развития бизнеса, при разном стиле руководства, при определенных бизнес-процессах – разные ответы.

В первые годы у меня превалировала сдельная оплата труда. Резонно: малый опыт руководителя, умноженный на отсутствие финансов для экспериментов с повременкой. Заработал – получи. Не заработал – капиталист на тебя и тратиться не будет. Но через несколько лет я установил в типографии почасовую оплату – или окладную для управленцев, или тарифную для рабочих. Исключения были (сделку сохранил в переплетном цеху), но именно исключения. Даже в коммерческом отделе большинство продавцов работало с твердым окладом, вопреки распространенной практике процентных бонусов.

Объяснение преимуществ «почасовика» я узнал позже. Мой уход от сделки к повременке объяснялись другими причинами. При оплате по результату мне претило, что ответственность за успешную работу исполнителей руководитель сваливает на экономический мотив. Мол, должны работать лучше, потому что хотят больше заработать. Так-то оно так, но.

– Надо бы уметь морально мотивировать подчиненных, развить в себе харизму лидера, повысить требовательность, – говорил я своим замам и себе самому.

– Ох, как это сложно, мотивировать людей! Может, лучше деньги мотивируют?

– А ты как управленец будешь сидеть сложа руки и ждать, пока исполнители сами захотят работать?

– Разве это не работает – желание получать больше?

– Они мечтают получать больше. Но! Только за те же усилия, что и вчера. Даже если поднимешь зарплату – это подействует на несколько месяцев. Напрягать себя, придумывать что-то, повышать результативность? Нет, нет, они скажут себе: «Извините, похоже на потогонную систему!»

– И что?

– А дальше придут за повышением: «На дворе инфляция. Разве вы не видите? Пора индексировать оклад! Вы иначе считаете?»

Денежный мотив не надежен: человек сам себе устанавливает финансовый потолок, высчитывает «свою» норму и на ней стоит. Предприятию же требуется, чтобы выработка была сбалансированна по всей цепочке. Чтобы коммерсанты приносили заказов ровно столько, сколько может переварить производство, печатники печатали столько, сколько может перелопатить финишный цех, и так далее. А сбалансировать цепочку можно только сверху, через расчеты. Плюс повременки – это спокойствие работника, что он получит в конце месяца столько денег, что ему хватит для семейного бюджета. При сделке есть нервозность из-за непрогнозируемости. А нервный человек плохо работает, особенно в коммерческом отделе.

Хотя я сам себе признавался, что приоритет внедрения повременной оплаты для меня – простота. Но любая система зарплаты, как бы она успешно ни работала в конкретном предприятии, раз в несколько лет должна меняться. А я с изменением схем всегда запаздывал.

Есть разные подходы к эффективности персонала. От «платить много выше рынка и требовать» до «нужно набирать только «правильных» исполнителей, которые вкалывают при любых обстоятельствах». А в промежутке между полюсами – «настройте организацию так, чтобы люди втянулись в эффективный процесс». Вот этот средний вариант меня больше всего устраивал. Идеально настроить его у меня не получилось. Я опирался на свой излюбленный прием – иметь с людьми хорошие человеческие отношения, и на них строить работу.

Набрать правильных людей – очень сложно: их в мире только три процента. В «Любавиче» создался костяк, они и вытягивали типографию. Но с ростом масштаба «золотого фонда» для критической массы стало не хватать.

* * *

Когда-то я считал, что учеба на курсах МВА даст мне ответы на все управленческие вопросы. Но с годами поменял мнение: управление предприятием – больше искусство, чем наука. И то, что каждый собственник лепит из бизнеса авторскую композицию, – не от незнания законов и слабости. Это творческий успех или провал. Поэтому каждая теория, в том числе и Линкольна – если и совпадет с чувством автора – отлично. Но больше вероятность, что не совпадет. В моем случае хорошая теория не легла на душу. Я пошел против своей природы, и везение не помогло. Усилия пошли прахом.

В бизнесе нет незыблемых правил, но жить надо весело, и иногда расслабляться.

Глава 3. Мировой кризис – 2008

Случайностей не существует – все на этом свете либо испытание, либо наказание, либо награда, либо предвестие.

Вольтер

Я уже неоднократно ссылался на события, последовавшие после мирового экономического кризиса 2008 года. Но еще не описал пошагово, как «Любавич» его прошел.

Российские бизнесмены, отдыхая летом на дачах, узнали из интернета, что где-то далеко, за Атлантикой, громыхнула гроза. Какие-то там проблемы с ихней ипотекой. Любопытно, не более. Уже десять лет не было слышно раскатов экономического грома. Причем считалось, что капитализм может дать слабину только в России, на Западе все или стабильно, или улучшается. Но и наш «кризис-1998» затерся в воспоминаниях далекого прошлого. Закрепилась иллюзия, что рынок будет расти всегда. В сентябре сорока на хвосте принесла отдаленные волны паники. В Казахстане, а это уже значительно ближе, чем Америка, полиграфический рынок просел настолько, что казахские коллеги постыдно продают оборудование в розницу вместо того, чтобы солидно продать весь бизнес оптом.

В начале сентября позвонила старая знакомая.

– Мой сын, Матвей, весной закончил университет. Можешь его взять на работу. На любую, – попросила она. – Он хорошо учился. Не раздолбай какой-то. Я гарантирую.

– Х-м. А почему на любую? – удивился я. – Какая у него специальность? Я слышал, что молодых смышленых выпускников рвут из рук такие монстры, как Газпром. Зачем Матвею идти в маленькую типографию?

– Так в том-то и дело. За ним охотились разные фирмы, предлагали долгосрочные договоры. А он, глупышка, решил отдохнуть лето после пяти лет учебы, покупаться там, поездить. А с осени приступить к службе.

– Ну и?

– А ему от ворот поворот. Все, мол, вакансии больше нет.

– Так, пусть пойдет в другую фирму, которая за ним охотилась.

– Так везде закрыли новые проекты. Говорят «не до вас, не мешайте работать».

«Оба, – подумал я, – в одночасье рынок работника сменился на рынок работодателя». Этот всполох уже серьезнее, чем распродажа казахских типографий. Значит, гроза действительно приближается. Надо срочно что-то делать. Что? До конца года – накатит полиграфический сезон, его никто не отменит, а вот после каникул может разразиться гроза и в наших аулах. Что делать, что делать? Как стелить соломку?

Внутри меня зрела мысль поменять миссию «Любавича». Предыдущее назначение – доказать, что в России могут делать промышленную продукцию высокого качества в долгосрочной перспективе, – если и не полностью выполнилась, то движение в этом направлении шло успешно. Да и как-то яркость этой миссии поблекла. Не только персонал, но и самого себя надо подстегнуть картинкой более голубого, более безбрежного, более манящего океана.

За четыре года до кризиса закрылась (после рейдерского захвата) самая известная типография города – объединение «Ивана Федорова». Один из флагманов ленинградской индустрии. На фасаде главного корпуса еще с 1960-х годов крупными неоновыми буквами светилось название. Все заказы обкома КПСС, все художественные альбомы для Эрмитажа, все рекламные каталоги для экспортной продукции СССР печатались там. И вот мне захотелось, чтобы «Любавич» занял место «Ивана Федорова» в умах разнообразных братьев и сестер Заказовых на питерском рынке. Так сказать, поднять упавшее знамя лидера полноцветной элитной печати. Не сразу, через несколько лет, но занять это, первое, место.

Попробуем конкретизировать: лидер в отрасли – это как? Наибольшие денежные обороты? Престижные заказы? Известный бренд? Я нарисовал в центре листочка бумаги кружок, вписал в него «Вымпел Ивана Федорова». Вокруг центрального кружка стал рисовать кружки поменьше: «расширить площадь», «купить автоматическую линию твердого переплета», «достичь стабильного качества печати», «имидж». А потом в верхней части листка: «Если остановить случайного пешехода на Невском проспекте и спросить, какую вы знаете типографию в Питере, то он должен ответить – Любавич». Получилась карта многолетнего боя за светлое будущее.

Амбициозность цели меня вдохновила. Пока далеко, но да, в долгосрочной перспективе, подумал я, реально. Карта боя звала к свершениям.

То есть опять мои цели двоились: как администратору перевести предприятие на этап «юность», поломав свою сущность, и одновременно достичь цель с гонором «заполучить вымпел Ивана Федорова». Но судьба упростила задачу до текущей банальности, поставив обе идеи на паузу – гроза мирового кризиса вылилась ливнем. От грез про дальние пути-дороги к красивым архипелагам пришлось опуститься к мелкой суете за живучесть корабля. Мол, остынь, дружок, рано замахнулся на кругосветку.

Конец 2008 года предсказуемо спокойно проскочил на сезонных заказах, а вот в начале 2009 года объемы продаж рухнули на треть: постоянные заказчики или исчезли, или сокращали тиражи, переносили сроки. С ослаблением рубля взлетела себестоимость продукции – все расходные материалы подорожали вдвое. Львиная доля рекламных бюджетов перенаправилась в интернет. Для полиграфистов настал момент истины – конкуренция со стороны другой технологии жестоко пригнула печатное дело. Такая «обраточка» через пятьсот лет: тогда печатные станки оставили без работы десятки тысяч переписчиков книг, теперь сами оказались в их шкуре. Гегемония в полтысячелетия сдулась за один год. С интернетом невозможно было торговаться ни деньгами, ни оперативностью.

Ливень окатил холодной водой с ног до головы – «Любавич» не успел запастись даже зонтиком: как я уже рассказывал, огромные обязательства по лизинговым платежам за печатную машину прижали к земле. Хорошо, хоть судьба уберегла от второго лизинга. Утешало, что конкуренты оказались в таком же жалком виде: в аккурат перед обвалом многие закупили новое оборудование.

Штат типографии перевалил за сотню человек – все хотели регулярно получать зарплату, и желательно индексированную. А поступающей выручки не хватало на закупку сырья. Но мое настроение вопреки трудностям в первый момент даже улучшилось – появился достойный противник, в схватке с которым можно погибнуть, но если выиграть, то это ощутить себя Давидом, победившим Голиафа. И не заниматься скучным мерным налаживанием бизнес-процессов.

Как всегда, чтобы выстроить стратегию борьбы, нужно определиться – насколько долго будет спад продаж. Чувствовалось, что опыт кризиса-1998 сейчас не применим. Надо действовать «по ситуации». Теперь с помощью финансового директора Ксении я мог вычислить точку безубыточности. До этой планки наши «новые» обороты не дотягивали – значит, генерируем убытки. В первые два месяца 2009 года ушли в топку все накопления. А просвета не чувствовалось. Хотя и в ноль заказы не ушли. Стало ясно, что уползти за ковер, как в кризис-1998, не получится. По моей теории любая рыночная голодуха заканчивается через год. Тогда или ситуация улучшится, или конкуренты сдохнут и освободят место, или предприятие адаптируется. Но надо этот год еще суметь продержаться!

Я провел трудные переговоры с поставщиками сырья, лизинговой компанией – просил реструктуризацию долгов и платежей. Самый неприятный разговор предстоял с работниками. На общее собрание предприятия пришли все. Мое короткое выступление свелось к следующему: «Ситуация сложная, достоверно спрогнозировать, когда окончится кризис, нереально. Но я вам обещаю, что сдаваться без боя не собираюсь. За жизнь типографии буду биться до конца. Коммерческий отдел должен шевелить лапкой, а производство исключить брак. И это главный наш с вами приоритет. Выживет предприятие – выживем все мы. Наше положение лучше, чем у многих других типографий, – у нас свое здание, платить за аренду не надо. Это сильнейшее подспорье. Нам повезло, что в предыдущие тучные годы мы построили корпус. Провидение указало нам верный путь. Продать лишнее оборудование невозможно – сейчас его никто не купит – поэтому этот актив нас не спасет. Рассчитываем на свои силы, хорошее отношение с оставшимися на плаву заказчиками. Будем считать, что мы выживем, а конкуренты отвалятся. Что будет на рынке труда в стране, тоже никто не знает. Поэтому прошу отнестись с пониманием, что приходится сократить зарплату. В среднем – на двадцать процентов. Как только ситуация начнет улучшаться, зарплата вернется на прежний уровень и пойдет вверх».

Люди отнеслись понимающе. Протестов и увольнений не было. Ситуация на рынке труда сжалась даже круче, чем на полиграфическом. Закончилась «голландская болезнь», «рынок работника» уступил место «рынку работодателя».

Пафос в словах благодарности провидению, что надоумил меня построить здание, был не надуман. Читатель помнит, что не провидение, а язвительное замечание папы: «вот когда будет свое здание – тогда будет можно сказать, что ты создал крепкое предприятие» – надоумило на строительство. Удивительно, что отец, не имеющий представлений о бизнесе, подсказал спасительный ход за десять лет до кризиса!

Можно нарисовать такую метафорическую картинку. Все активы предприятия (оборудование, технологии, ноу-хау), как и сотрудники отделов и цехов – это такие органы живого существа. Каждый работает на общие для всего организма задачи, но и хочет получать вознаграждение (питание) за труды. В какой-то час все понимают, что настало время бросить ресурсы на помощь одному, экстренному органу. Этот «экстренный» – или заболел, или требует усиленного питания для роста. Все напрягаются, оставляя себе только самое необходимое. И он, выкормленный «сын полка», отплатит сторицей в свое время. Так получилось со зданием. В свое время вся прибыль типографии шла на строительство. И вот настали голодные годы: здание из сына полка превратилось в дойную корову, кормящую всех.

Недвижимость, как палочка-выручалочка в трудную годину, – это прекрасно, но привлечение заказов на печать никто не отменял. Приказ «шевелить лапкой» есть, а как его выполнять – не совсем понятно.

Я вспомнил прием «клин клином» или «действуй вопреки всем». Развивая цифровую технологию печати, я повелся на одну красивую идею. Есть такая теория «управляемого жизненного цикла издания». Кратко оно заключается в следующем. Издательства (не надо путать с типографиями, они являются заказчиками для последних) выпускают книги на свой страх и риск: договариваются с автором, делают оригинал-макет, закупают бумагу и печатают в типографии две тысячи (например) экземпляров за свои деньги. А потом развозят книги по магазинам и ждут продаж, которые окупят все вложенные средства с лихвой. Но часто издательства стреляют в молоко: каждый третий тираж – это провал. Читатели не покупают данную книгу – не нашла отклика у читателя, и все. То ли вкусы поменялись, то ли реклама слабая. Магазины возвращают неликвиды, тираж оседает на складах мертвым грузом. Спустя несколько лет его выкидывают в макулатуру, проклиная судьбу и собственную близорукость. Через «Любавич» проходило много таких издательств, для которых некоторые издания стали последними в их бизнесе. Цифровая печать предлагает любопытный маневр, который частично решает эту проблему. Можно печатать не весь двухтысячный тираж, а только двести экземпляров, потому что себестоимость цифровой печати не зависит от тиража. На этом усеченном выпуске и проверять, есть ли спрос на данную книгу. Если есть, то печатать две тысячи уже офсетным способом. А если нет, то списать на убытки затраты по предпечатной подготовке, они все-таки меньше, чем издержки на типографские работы.

Красиво, не правда ли? Я считал, что выстроится очередь из издательств. Мы купили в лизинг специальную машину Nuvera (недешевую – двести тысяч долларов), провели презентацию. Но очереди я не увидел – издательства не заинтересовались таким «управлением жизненным циклом». Проект «Нувера» стал генерировать убытки.

Возможно, мы рано вышли на рынок с этим предложением. Через несколько лет наши последователи успешно повторили идею. Возможно, непрофессионально продвигали. Возможно, я не просил святых о помощи, и никто мне не помог.

Но для меня этот проект-изгой стал дополнительным ударом по финансам. Мы еще три года возвращали лизинг за Nuvera.

Что еще предпринять? Нужен был форсаж – медленное наращивание клиентской базы – это не метод в критические дни. Мы со Славой решили воссоздать отдел активных продаж. Если в девяностые годы продавцы активно искали заказчиков, то потом они переквалифицировались в аккаунт-менеджеров – расчетчиков: сидели в офисе, куда Заказовы сами приходили. В 2009 году ситуация поменялась – оставшихся на рынке клиентов нужно было искать с фонариком.

В качестве теоретической базы мы выбрали систему Бакшта, основанную на «холодных звонках». Обзвон по телефону уже на тот год показал неэффективность во многих сферах и только раздражал абонентов. Фраза «холодные звонки» стала почти ругательным словосочетанием. Но другого «форсажного» метода поиска не просматривалось. По теории Бакшта, результат приносит энергетика продаж и активное переманивание заказчиков у конкурентов. В чем-то система набора менеджеров Бакшта была похожа на то, что мы со Славой применяли много лет назад, но имела существенные нюансы.

Первым шагом надо набрать таких активных сотрудников, которые готовы звонить, звонить и звонить, и не убиваться из-за тотальных отказов. Мы дали объявление в газеты и интернет, что будет проводиться конкурс на вакантную должность: «Золотого дождя не обещаем, но дружную команду и обучение навыкам продаж (которые пригодятся в жизни) гарантируем. Собеседование и отбор тогда-то и там-то». Мне казалось, что придет от силы два человека на такое сообщение. По Бакшту надо на конкурсах создавать ощущение ажиотажа, а для этого должно быть не менее пятнадцати желающих. К удивлению, действительно пришло много. Мы провели за полгода шесть конкурсов (изматывающая работка – скажу вам!) – и приходило от десяти до тридцати кандидатов. Практически все – молодежь от двадцати до тридцати лет.

Конкурс шел в три этапа. Всех сажали в общий зал, и вызывали в кабинет по одному. Комиссия состояла из четырех человек. Сначала мы проводили с каждым десятиминутное собеседование – спрашивали биографические данные, отношение к работе. На этом этапе отсеивались откровенно слабые кандидаты. Затем проводилась короткая ролевая игра «как обойти секретаря». Любопытный прием. Кто-то из комиссии играл роль секретаря, а испытуемый – роль активного продавца. За три минуты игры человек виден как на рентгене: насколько быстро соображает, насколько гибок и энергичен, каковы речевые шаблоны. Посмотрев всех, мы отбирали лучшую треть, оставляли их на второй тур, а остальных отправляли домой, «наградив» «оценкой профпригодности». Надеюсь, что всем участникам этот конкурс был полезен, хотя они и тратили три часа на ожидание. Один соискатель, правда, разразился в интернете гневным постом на сайте «черных работодателей» по поводу конкурса. Я понимаю его гнев – он действительно «сильный» работник, и наш отказ его обидел. Но проблема в том, что он попал не по адресу: вакансия активного продавца в типографии – слишком мелкая, он тянул на руководящую должность.

На втором этапе конкурса технология советует жестко поговорить с кандидатом о трудностях работы, в какой-то степени его напугать. Главный тест-вопрос: «Вы готовы завтра выйти на работу?» Если он отвечал «нет», то мы отвергали кандидатуру. Если не испугается, значит, будет толк. После второго этапа комиссия выбирала нужных трех-четырех победителей и приглашала их выходить на работу на следующее утро. Не все добрались. Но большинству было интересно, а что будет дальше. В этой схеме есть элемент манипуляции – игра на человеческом любопытстве. Но я утешаю себя тем, что в последующие дни мы обучали новобранцев и вкладывали в них время и душу. Большая часть менеджеров сходила с дистанции: «холодные звонки» – дело действительно нервное и жесткое. Но для стажера такая работа – огромный жизненный опыт. Я сам в свое время не прошел этот этап, а теперь жалею – прекрасная школа универсального и важного навыка.

Отдел функционирует по принципу разделения труда – на четыре стадии. Руководитель отдела составляет базу для обзвона, раздает задачи, контролирует выполнение. Телемаркетолог делает холодный звонок и договаривается о встрече, переговорщик выезжает на встречу и пытается вызвать доверие у потенциального заказчика, принт-менеджер рассчитывает и ведет заказы.

Теория Бакшта – универсальна, с одной стороны, но сработает она или нет в нашем случае – были сомнения. Отдел активных продаж просуществовал меньше года. Я свернул эксперимент из-за скромности выхлопа при значительных усилиях. Скорее всего, мне не хватило усердия «дожать вопрос» – дождаться результатов. Добивала текучка кадров – приходилось повторять и повторять конкурсы и обучения. Но усилия на эксперимент (даже неудачный) не разлетелись на ветру – в «Любавиче» выросло два сильных менеджера, которые влились в коммерческий отдел и принесли много заказов в дальнейшем. Но это произошло позже. А в начале 2009 года нужны были новые клиенты здесь и сейчас. А ручеек получался слабеньким.

Решение пришло, как уже было не раз, совсем с другой стороны. Закрылась крупная типография «Грейпфрут». И ее отдел продаж стал искать, кому бы предложить свои услуги. Из всех типографий города он выбрал «Любавич». По похожей структуре заказов, по позиции на рынке и по ценообразованию. Мне позвонил директор «Грейпфрута», объяснил ситуацию и предложил взять к себе его девчат. Я не возражал. Так появился второй коммерческий отдел и увеличение загрузки в полтора раза. Бесплатно, как подарок судьбы. В отличие от проекта с «Белым дельфином», за который пришлось заплатить частью прибыли. Одномоментный прирост заказов перевел предприятие в зону выше точки безубыточности. Можно было выдохнуть, вернуть сотрудникам старые зарплаты, начать индексацию и вернуться к грезам про дальнейшее развитие.

Новый отдел имел свой стиль, который отличался от «любавического». В этом была сложность для меня, но и интерес. Симбиоз разных подходов обогатил всех.

Серьезный недостаток «подарка» – усложнение организационной структуры. Новый отдел потребовал подчинения лично мне. Начальник второго отдела стал моим очередным заместителем: и их количество зашкалило за семь человек, что нарушало научные нормы управляемости. Из-за перегруза страдал контроль и мотивация. Усложнилось диспетчирование производства: пришлось ввести дополнительную штатную единицу, чтобы разводить потоки заказов с разных отделов. Возникли и сложности у финансового отдела, и у технологов, и у склада, и у логистов. Хаос расправлял плечи, а мой затылок стал болеть уже постоянно, начиная с четверга.

* * *

Уроки кризиса очень полезны. Они заставляют задуматься о разном.

Можно ли назвать приход продавцов «Грейпфрута» везением? Видимо, да, повезло. За что? «Везение» от слова «везет»: кто-то тебя везет, тащит вперед. Всех ли этот кто-то везет? Избранных? Кто этот «кто-то»? По какому принципу он выбирает?

Просится известное объяснение поговоркой – «везет тому, кто везет». «Любавич» не затихарился в обороне, как премудрый пескарь, а дергался, как та лягушка, попавшая в крынку с молоком, «шевелил лапкой»: один прием попробовал, другой, третий. Помощь пришла, откуда не ждали. Хотя надо было иметь в уме сценарий, когда в кризис какие-то игроки сойдут со сцены, а коммерческие отделы останутся.

После кризиса-2008 я уже твердо знал – не знаешь, как исправлять ситуацию, – делай хоть что-нибудь, а высшие силы помогут. Повторился урок «неудачи – будущие победы».

И пройден новый урок – «цикличность рыночной жизни». Спад – не случайность, а норма, постулат. Расчет, что всегда будет рост, – наивность начинающего. В развитии бизнеса всегда надо в уме иметь сценарий на случай кризиса. И обязательно сохранять резервный фонд из быстроликвидных активов (обычные наличные деньги).

Не зря меня в институте учили научному подходу – после выхода из шторма захотелось понять теории макроэкономических циклов. Есть «короткие циклы» – череда спадов и подъемов через десять лет и двадцать лет. Советский экономист Кондратьев создал теорию «длинных волн», связанных с изменением технологического уклада, – такая волна длится сорок лет. А есть еще и сверхциклы, основанные на понятиях леверидж и делеверидж: период накопления кредитов мировой экономикой и следующий за ним болезненный период возврата этих долгов. Суммарно такой цикл растягивается навек. Сначала мировые финансы растут семьдесят пять лет за счет массового привлечения кредитов, а потом падают, когда приходится отдавать кредитующим организациям. В последний раз такой делеверидж разразился в период Великой Депрессии. Из нее мир вывела только Мировая война. По этой теории кризис-2008 можно считать предсказанным. Но для всего мира он оказался как прилет «черного лебедя». Теперь понятно, что ближайшие пару десятилетий мировую экономику будет подтрясывать, хотя центробанки научились смягчать колебания.

«Держать удар» – не опускать руки, а продолжать шевелиться, чтобы твой бизнес продержался год, тогда выход придет сам. Если, конечно, ты везучий.

Глава 4. Изумрудный город

Капитан, капитан, подтянитесь,

Только смелым покоряются моря!

Василий Лебедев-Кумач

Прорвавшись через завалы кризиса-2008, «Любавич» выплыл сухим и откормившимся, встретил второе десятилетие XXI века на уверенном ходу. Ксения, финансовый директор, регулярно составляла отчеты – картина битвы выглядела мажорной. Еще оставались долги за печатную машину Heidelberg, но мы шли в графике, и ежемесячный платеж не казался неподъемным. Заказы прибывали, рос авторитет типографии, через сарафанное радио доносились хорошие отзывы, технически и технологически «Любавич» слыл одним из самых передовых. Появились новые каналы сбыта. В первую очередь, реклама через интернет – «Яндекс-директ» и Google AdWords. Обидно кормить своими деньгами могильщика полиграфии, но что делать, если он приносит сочные плоды. Каждый день по хорошему клиенту. Участие в тендерах с государственными структурами – второй мощный канал.

Благостная картинка снаружи не сочеталась с серыми красками моего внутреннего состояния. Я понимал, что надо возвращаться к неприятной работе «переход предприятия в стадию «юность». Этот процесс на период кризиса-2008 выпал из фокуса и буксовал – многое шло криво. Здание «болело несварением»: объем заказов, запасы сырья, размер штата превышали производственные площади. Пришлось арендовать дополнительные складские помещения у соседей. Усложнилась внутренняя логистика. После снегопада погрузчик, перевозивший бумагу, застревал в сугробах – выталкивали его вручную всем миром. В печатном цехе рабочие с трудом протискивались между палетами.

Переделка себя из предпринимателя в администратора не шла гармонично. «На работу как на праздник», – уже забытый лозунг. Рутина проникла не только в оперативное управление, но и в перспективное – перенастройка бизнес-процессов не приносила куража. Я спасался в поисках смысла, новой миссии типографии. Душа требовала полета сокола, а не неспешной работы ужа, уверенно сжимающего шею врагу – хаосу.

Все чаще в разговор вступал вечерний голос.

– Мечтаешь вспуршить себе нервы? – слышится знакомый тембр.

– Мечтаю. Что ли, купить еще одну печатную машину? – задаю я риторический вопрос.

– Куда ты будешь ее ставить? Не хватает площадей на текущую жизнь.

– Некуда. Ну, тогда, что ли, купить еще какого-нибудь конкурента?

– Ты забыл, что мощности типографии на пределе. Прирост даже на тридцать процентов ты не сможешь перелопатить.

– Так что делать?

– Помнишь старую идею стать рантье? – внутренний голос явно куда-то клонит. – Сдавать в аренду и в ус не дуть. Прибыльность такого бизнеса соизмерима с производством. А?

Я задумываюсь, хожу по кабинету. Но потом резко отвечаю.

– Представь такую картинку. Встречаюсь я с отцом в загробном мире. Он меня спрашивает: «как прошли годы, сынок», «где работал последнее время»? А я ему в ответ, мол, «сдавал помещения в аренду и бил баклуши». Не-ет. Стыдно будет.

– Ладно, стыдливый ты наш. Поступим хитрее – купи еще одно здание. Заведи второй рентный бизнес. Как подспорье, как вторую опору для основного.

– Ты знаешь, какая сейчас цена на квадратные метры? Это тебе не начало «нулевых» годов.

Но мысль запала. А она, как известно, материальна. Недалеко от «Любавича» механический завод продавал большой производственный корпус. Точнее, недострой – стены и крыша. Доводить до ума – бешеные инвестиции, но оно мне приглянулось. Как всегда, на интуитивном уровне. Я попытался рационально прикинуть размер вложений, ужаснулся, и оставил идею в покое. Через год случайно узнал, что здание выкупила типография «Питерпринт». Ну и ладно.

Прошел еще год. Вдруг мне звонит директор «Питерпринта» (я с ним был знаком, но мы общались редко):

– Можешь напечатать заказ, нам он не технологичен.

– Да, конечно, напечатаем. Как дела?

– В целом все нормально.

– А скажи, как у вас там жизнь в новом корпусе? Удачно все?

– Вот хотим продать часть здания. Нам столько площадей не нужно.

Я заинтересовался, подъехал. И выяснилось, что «Питерпринт» продает как раз тот метраж, который подходит «Любавичу» для расширения. Цена вопроса была не копеечная, но и не космическая.

Сокол во мне замахал крыльями. Уж записал все за и против на карточки, разложил на столе. Получилась карта боя. Стало очевидно, что если ввязаться, то это будет «битва под Прохоровкой», а не воскресная прогулка. Риски очень велики. Для успеха проекта должно сложиться сразу пять обстоятельств:

– за три месяца успеть сделать ремонт здания;

– перевести без потерь типографию в новый корпус;

– получить кредит в банке;

– увеличить загрузку типографии в следующем году на сорок процентов;

– найти арендаторов и сдать старое здание в аренду.

Явный перебор. И это не меню в ресторане, в котором можно выбрать какие-то позиции – это пакет необходимых условий. Достаточно обломиться одному из пунктов, и я похороню весь бизнес. А каждый пункт сам по себе – игра с непредсказуемым результатом.

Куда меня тянет азарт: в ловушку или в небеса? Вечный вопрос перед вызовом судьбы. Что подсказывает интуиция? Четкого ответа не расслышать: слишком громко вопит левое, логическое полушарие мозга. Вспомнился завет миллиардера Ричарда Бренсона: «К черту все – иди и делай!» Не оглядываться на трудности и риски, засучить рукава и врезаться в бой. Абсолютное доверие «позитивному менеджменту» – жизнь благоволит, и удача придет в гости сама. Но сколько таких позитивных полководцев нашли гибель в боевом порыве? Советы Бренсон – чистейшей воды «ошибка выжившего». Хорошо рассуждать победителю. Никто из проигравших не расскажет про ловушки, не будет отговаривать, ссылаясь на свой печальный опыт. Игра «ва-банк» чревата. Другая теория советует присматриваться к знакам. Они дадут расклад дилемме «ловушка или прорыв». Но насколько такая теория практична?

В одной точке на оси времени совпало: теснота в старом корпусе, моя душевная маята по азартным ходам, совет про параллельный бизнес, как вторую опору, настойчивое предложение от мироздания купить именно это здание, случайный звонок директора «Питерпринта». Знаки говорили «давай», рассудок отговаривал. Уж с соколом продолжали дискуссию.

Я решил повторить ход из предыдущего инвестиционного цикла – попросить совета у Святого. За советом я поехал в Сергиев Посад, поклонился Сергию Радонежскому и попросил помощи с решением. И мне показалось, что Сергий нашептал: «Будет тяжело, но ты вытянешь!»

С этим напутствием я и поехал заключать контракт на покупку корпуса. Договор подразумевал выкуп в рассрочку за три года. Получив все исходные данные, можно было составить финансовый план. Расписываю ежемесячный денежный поток (для упрощения выкладок введу абстрактную условную единицу). В левой колонке – затраты. Выкуп здания – 1500 у. е. Возврат кредита банку – еще 1000 у. е. Суммарно – 2500 у. е. В правой колонке – доходы. Прибыль типографии – 1400 у. е. Доход (прогноз) от сдачи в аренду бизнес-центра (так мы переименовали старую промплощадку) – 500 у. е. Суммарно – 1900 у. е. Отрицательное сальдо. Блин! Не хватает даже при идеальном сценарии, без сбоев. Где добрать необходимую прибыль? Еще кредитоваться? Опасно, да и никто больше не даст. Нужно увеличивать оборот типографии. Если поднять выручку на сорок процентов, то прибыль увеличится на 900 у. е. Тогда доход возрастает до 2800 у. е. Уже неплохо, появился некоторый запас. Но! Производственные мощности типографии не потянут такой рост продаж (даже если теоретически их достигнуть). Нужна вторая печатная машина. А это еще один лизинг, еще ежемесячные платежи.

Опять уж-скептик берет вверх – я снова спускаюсь на ступеньку «сомнения». Но судьба начинает играть свою, независимую, партию. Ко мне как снег на голову с предложением приезжает представитель немецкого концерна КВА: они готовы на льготных условиях инсталлировать в «Любавич» машину, которая изъята у типографии-неплательщика, пылится на складе. С финансированием проекта концерн поможет – договорится с дружественной им лизинговой компанией. Учитывая высокий имидж «Любавича» и нестандартность ситуации с данной машиной, можно заключить договор без авансового платежа. Уже неплохо! Но выкупать машину (платить лизинговые платежи) все равно придется мне. Смотрю предложенный график – дополнительный расход на лизинг машины – 300 у. е. в месяц. Как будто кто-то с кем-то договорился: тютелька в тютельку доходы приравнялись к расходам. Где-то уже в моей истории такое было. Нулевое сальдо – это прекрасно, но выросшие риски кто возьмет на себя? Они огромные: любое отклонение от идеального плана – кирдык бизнесу.

Настоящая игра ва-банк. Нетипично для меня. Я азартен, но не настолько – осторожность все-таки сидит в глубинах психики. Все двадцать лет непосильного труда поставить на кон? Я понимал, что так нельзя играть – почти русская рулетка. Но случилось что-то вроде помутнения рассудка. Или налетел вихрь, сбил меня с ног, а я пытаюсь на ощупь в пылевой буре найти выход. К данному случаю скорее подходит метафора не из «Песни о соколе», а из сказки «Волшебник Изумрудного города». Ураган поднял мою черепную коробку и забросил через горы в страну грез. Чтобы проект (действительно, дам ему название «Изумрудный город») завершился успешно, мне должно было повезти по всем пяти вышеизложенным пунктам одновременно! Причем я понимал, что какие-то проблемы выпали из поля прогнозов – с ними тоже должно сложиться гладко. А такого в реальной жизни не бывает!

Но вопреки здравым раскладкам я вернулся на ступеньку «старт» и рванул по дорожке, выложенной из желтого кирпича. Как и Элли с Тотошкой, мне встретились враги, желающие задушить зарвавшегося искателя приключений. Неужели я так верил в свою звезду? Ведь сомнения мне очень свойственны. Какой микс из противоположных ощущений. По мере движения список из пяти пунктов «кровь из носу» расширился, как и предполагалось, до семи шагов.

Первый шаг. Получить кредитование от банка. Я был уверен, что банк пойдет мне навстречу, но могло случиться всякое. Хотя бы просто клерк банка ушел на месяц в отпуск. Надо отдать должное финансовому директору Ксении. Она считала, что я ввязался в гибельную аферу, но поддерживала четкой работой по получению кредита, закрыв глаза на это бизнес-безобразие.

Второй шаг. Строительство. Надо было успеть отремонтировать здание за три месяца. На момент начала работ целыми были только стены, стеклопакеты в окнах и крыша. Внутрянку здания возводили еще в советское время силами стройбатовцев. Лестничные марши поставлены наперекосяк. Потолки требовали ремонта. Каждая четвертая плита перекрытия отсутствовала. Те, что лежали, «плясали» в разных плоскостях. Их требовалось залить слоем бетона и закатать противопыльным покрытием. На двух этажах пришлось строить дополнительные антресольные этажи, так как высота потолков в шесть метров не годилась под офисы. Электро- и теплоснабжение, водопровод, канализация отсутствовали как класс. Так же, как и лифты. А чтобы работать производству на шести этажах требовалось спроектировать и возвести хотя бы два подъемника для грузов. Терриконы строительного мусора вокруг здания, оставшиеся с прошлого века, необходимо было разровнять под въездную ровную площадку. Ну и под конец – отделка. Пусть и в экономварианте, но она в любом строительстве съедает большую часть времени. Мало кто верил, что возможно весь объем строительных работ выполнить за три месяца. Срыв дедлайнов тянул за собой задержку с переездом типографии, освобождением старой площадки под аренду, срыв плана по входящему денежному потоку от арендаторов. А смещение сроков, если вспомнить опыт предыдущей стройки, когда она растянулась на три года, более чем реален… лучше не вспоминать. Меня поддержали только мои заместители. Антонина сказала: «Все будет хорошо». И это придало силы.

Я засучил рукава: лично занимался координацией разных строительных бригад. В течение квартала рабочий день начинался и заканчивался на стройке. В типографии я появлялся на пару часов. Но опыт прошлого строительства пригодился: не за три, но за четыре месяца реконструкция корпуса завершилась.

Третий шаг. Переезд типографии за две недели. В ноябре. Уже неудачно! В конце года надо типографии работать (сезон в разгаре), а не переезжать. А переезд – это простой, расходы. Вся хвороба состоит из двух больших частей: перевозка крупного оборудования с его демонтажом-монтажом. И перевозка тысячи мелочей: мебели, компьютеров, остатков бумаги, красок, форм и прочего-прочего-прочего. Успеть бы за две недели. Смогли.

Четвертый шаг. Запуск новой печатной машины. Машина не новая, а это всегда риск неожиданных поломок. Но КВА заработала.

Пятый шаг. Найти арендаторов и заполнить бизнес-центр хотя бы на две трети. Прием известен – начинать с низких ставок за квадратный метр. По мере заполнения можно постепенно поднимать до рыночных. Но прием приемом, а практика могла быть неудачной. Но и это сложилось – на две трети бизнес-центр заполнился быстро.

Шестое и самое сложное. Привлечь новых заказчиков и увеличить обороты типографии на сорок процентов. Это было амбициозно. Обычно планы коммерческому отделу каждый год увеличивал на пять, максимум десять процентов. И далеко не всегда они выполнялись. А тут – на сорок! Но надо отдать должное – продавцы справились, хотя и не за один год (за два).

И седьмой пункт с, как говорил Шопенгауэр, «негативным счастьем» – хорошо бы это не случилось. Был риск получить какую-нибудь неожиданную засаду от новой площадки. А они – обычное дело. Например, вдруг выяснилось бы, что перебита труба канализации, перегрелся где-то, куда у нас нет доступа, входной электрокабель, не хватает давления воды и тому подобное. Но (за исключением мелочей типа слабого отопления) негатив обошел стороной.

Итак, все семь пунктов сложились. Казалось бы, можно выдохнуть. Но нет. Мы прошли по дорожке из желтого кирпича, но до Изумрудного города требовалось еще помучаться целый год!

Главная нагрузка легла на финансовую сферу. Та маленькая недоработочка шестого пункта – увеличили оборот на сорок процентов не за год, а за два – дала о себе знать: то тут, то там не хватало входящего денежного потока. Что естественно в обычной бизнес-жизни, но критично для «идеального» плана, когда идешь в Изумрудный город. Ох, уж эти кассовые разрывы! А потом повылезали «враги».

«Атака саблезубых тигров»: где-то в земле таки пробило кабель, напряжение в сети по всем фазам оказалось ниже двухсот вольт при стандарте в двести двадцать. Импортная техника ошалела от такого питания и вырубалась на ходу. С грехом пополам работать получалось, но производительность упала.

«Нападение Людоеда»: смонтировать Heidelberg сразу после переезда не получилось. Мы не сообразили, а поставщик не предупредил, что при перемонтаже печатных секций нужны новые прокладки между секциями. Доставку прокладок из Германии пришлось ждать две недели – чувствительный простой.

«Атаки Летучих обезьян»: бизнес-центр заполнялся, но не в одночасье, появились первые задержки по арендным поступлениям. Арендаторы просили их простить за нерадивость, но нам не направить их извинения на погашение кредита.

И «Маковое поле» на пути. Личное перенапряжение. Я о нем знал заранее (перевозил типографию уже второй раз в жизни), но ничего не мог изменить. Четыре месяца до переезда нервы напрягались до предела – гонял строителей в хвост и гриву. Две недели организации переезда. И полгода на перезапуск производства, утрясание сюрпризов и мелочей на новой площадке. Требовался отдых, а я не мог его себе позволить, оставить ситуацию без личного контроля.

Да, еще и «заговор Бастинды» – вдруг против переезда взбунтовался персонал. Еще во время строительства кто-то пустил слух, что в новом здании все будут работать без окон, в темных помещениях. Пошел ропот, упали продажи, производительность, типография не могла заработать нормативную прибыль. Я совсем не ожидал подвоха с этой стороны. Прошлый переезд все работники ждали как подарок, как улучшение условий труда. А здесь все наоборот. Причем услышал я этот ропот не сразу. Пришлось устроить крик, близкий к истерике (что мне не свойственно).

Взять отпуск я смог только через полгода. Такие перегрузы накапливались и с возрастом давали себя знать. Затылок трещал нон-стоп. Мне казалось, что какой-то медведь сидит у меня на шее и придавливает к земле своим весом.

Но повторюсь, главные ухабы дороги из желтого кирпича – вечная борьба с кассовыми разрывами. Финансов не хватало на все платежи.

Начались задержки с выплатой зарплаты и накапливались долги за сырье. Мне обрывали телефон поставщики, приходили и ныли работники. Спасибо фирме «Берег», поставщику бумаги, которая не давила на психику, предоставила товарный кредит (сырьем), что дало глоток живой воды. Зарплату выплачивал частями, окончательный расчет отставал на две-три недели от графика. Что некритично по сравнению с тем, как бывает на других предприятиях, но мой персонал к такому не привык. Не привык и я – давление со стороны сотрудников продолжало расшатывать психику.

Я спросил у одного коллеги, директора другой типографии, который постоянно жил в ситуации кассового разрыва:

– Как ты выдерживаешь прессинг со всех сторон?

– А я оттягиваю ответ, кормлю завтраками, потом извиняюсь. И так тяну до пятницы.

– А что потом?

– А потом, это только в понедельник. На выходных никто не звонит – тогда и восстанавливаюсь.

Я последовал этому совету – с вечера пятницы расслаблялся пивом. В понедельник обкладывал сердце мхом и шел на работу.

Постепенно, месяц за месяцем ситуация выравнивалась. А после прибыльного осеннего сезона кредиторская задолженность перед поставщиками сошла на нет, зарплатные выплаты вернулись в график. А уже в 2013 году основную часть долгов «Любавич» отработал (и по зданию, и по лизингу за машину). Ура, добрался, наконец, до Изумрудного города.

Но тот тяжелый 2012 год запомнился. Повторять такие путешествия по дорожке из желтого кирпича не захотелось. Я твердо дал себе обещание: «Никогда, ни при каких помутнениях рассудка, не буду идти на такие риски!»

И тут как тут прилетает очередной «черный лебедь» – кризис 2014 года. Не могу не отметить, что опять повезло – если бы он прилетел на год раньше, «Любавич» до Изумрудного города не добрался бы.

* * *

Чемпион мира по шахматам Борис Спасский однажды пришел к своему тренеру в Ленинградский Дворец пионеров. И нам, малышам, дал очень ценный урок. Он сказал, что нужно научиться чувствовать момент в партии, когда ее развитие становится критичным. И правильно находить ход, чтобы не упустить инициативу. Раньше я думал, что надо в каждой позиции искать сильнейший вариант, но оказалось немного иначе – важнее правильно выбрать момент для сильного удара. Постоянно напрягаться на максимуме сил нереально.

Было ли то, что я описал в этой главе, самой важной точкой партии под названием «бизнес»? Это вопрос. Возможно, все и не так. Я придумал себе игру ва-банк, чтобы сбежать в привычное плавание, а не заниматься кропотливой работой этапа «юность» по налаживанию регулярного менеджмента. А еще предположение, что провидение наперед меня просчитало варианты, что новое здание пригодится мне для будущей жизни.

Вспоминая проект «Изумрудный город», опять встает риторический вопрос, почему он сложился, в конце концов, удачно? Причем это не первый случай в моей практике, и даже не второй. Деловая хватка? Или везение? Кажется, что сложились все теории разом. И принцип решительности «Только смелым покоряются моря»: решай быстро – удаче это нравится. И позитивный настрой: верь в звезду, и она тебя приведет к успеху. (Когда только эта вера у меня укрепилась?) И «везет тому, кто везет». И «под задачи появляются ресурсы». И «действуй вопреки правилам и шанс выпадет». М-да. Возможно, это иллюстрация «закона притяжения» – подобное притягивается подобным – материальность мысли – старые-старые мечты реализовываются, если в них веришь.

Человечество не понимает, как работает этот закон. Он сродни волшебству. Но как писал Эйнштейн: «Есть два способа прожить жизнь: так, будто чудес не бывает, и так, будто вся жизнь – это чудо». И следствие закона: «Объяснений и доказательств Чуду нет. Хочешь – верь, хочешь – не верь. Но на всякий случай – верь (все равно ничего не теряешь)!» Вселенная дает шанс на сказочное стечение обстоятельств не в явной форме. Присматривайся к знакам.

А еще симпатичнее такая мысль: «Одно сбывшееся Чудо, может, и случайность. Два – уже религия. Три? Поздравляем, ты – волшебник!»:-)

Все эти тезисы про волшебство прекрасны, и даже комплиментарны мне, но практический вывод после «Изумрудного города» я сделал прямо противоположный – так рисковать больше не буду. За все надо платить, и за чудеса в том числе. А платить «дергающимся нервом в режиме понедельник – пятница» больше не хочется. Слишком острые ощущения! Да и тупые боли прибавились к вечно ноющему затылку.

Тот, кто не рассчитывает на счастливый случай, сделает меньше ошибок, но он вообще мало, что успеет сделать.

Глава 5. Опять мультивибратор разворачивает поток

Люди как люди. Любят деньги, но ведь это всегда было…

Михаил Булгаков

Отдышавшись после стипль-чеза по дорожке из желтого кирпича, надо было возвращаться к рутине этапа «юность». Как бы ни вспоминался подергиванием глаза прошедший год, но для души предпринимателя он стал отдушиной. Или отсрочкой. Как бы я ни пытался спрятать голову в песок, но этап «юность» – возвращение в повестку дня неисчерпаемой темы управления персоналом. Очередное совещание руководителей производства в моем кабинете. И вдруг мастер печатного цеха откровенничает – рассказывает такой случай.

Печатник Сидор напахал брака, не то чтобы жуть-жуть, но небольшая клякса на изображении, что-то там подтекало на печатный лист с машины. Сидор проморгал, но в «Любавиче» клякса на листе (на профессиональном жаргоне называют «мухой») считается «несоответствием». На сортировке обнаружили «муху», несут лист мастеру цеха, тот с наездом к печатнику.

– Ты что не видел?!

– Не видел!

– На всем тираже?

– Чего ты на меня орешь «брак-брак»?!! То требуешь «быстрей-быстрей», мол, там заказчик требует, начальство шумит, то к какой-то мухе придираешься. Мне надо нормативы выполнять, на коэффициент зарабатывать – сам понимаешь, а ты…

– И что мне делать? – спрашивает меня мастер на совещании. – Ведь, действительно, возразить как? У него коэффициент, зарплата, семья дома.

– И ты замолкаешь, грозное выражение на лице улетучивается? – переспрашиваю я.

– Да.

– Та-ак, – я начинаю кипятиться, но беру себя в руки и начинаю размышлять вслух: что произошло? Сидор провел манипуляцию. Когда ты пришел к нему, вас разделяли роли: начальник – исполнитель. Он незаметно, по пролетарскому наитию, не отдавая себе отчет, что он манипулирует, переместил тебя на другую баррикаду: начали разговор на водоразделе «начальник – исполнитель», а оказались на «наемный работник – работодатель». А тут вы на одной стороне баррикады, в одном окопе. «Ты что? – молча намекает он. – Мы же с тобой одной крови – мы вместе зарабатываем на жизнь, а эксплуататоры хотят выжать из нас и скорость, и качество, и подчинение. И ты, мой брат по несчастью, меня же еще и прессингуешь!» Нет, печатник не помнит классовую теорию, не читал Карла Маркса, он так рассуждает по наитию. Ядовитая стрела попала в самое сердце: ты смущен, тебе неудобно гнобить Сидора. Я тебя возвращаю на старую роль. Вот подумай, тебе зарплату платит кто? Печатник? Нет. Работодатель. И платит за мастерскую работу, а не классовую солидарность. Поэтому уж изволь не вестись на манипуляцию.

– Да я понимаю, – неуверенно говорит мастер.

– Бедный твой мозг! – сочувствую я ему и делаю шутливую гримасу.

Но про себя продолжаю кипеть. Понимаю, что до конца мастер перестроиться не сможет, и в следующий раз Сидор применит не без успеха тот же прием.

«Любавич» позиционировался как премиум-типография, и тема безукоризненной продукции, попадавшей заказчику в руки, стояла остро. Информация из цехов про брак важнее, чем наказание исполнителей. Я очень редко бил бракоделов рублем. Как и все в этом мире такой подход имел два конца: рабочие и мастера не боялись сообщить про брак, но и не зацикливались на соблюдения стандартов.

Сложный выбор. Я видел, что многие коллеги-директора поступали прямо противоположно: проводили расследования и нещадно наказывали. И тоже достигали некоторых результатов. Кто прав? Однозначного ответа нет. Все (по теореме о локальном экстремуме) имеет оптимальную точку.

Каждый нарабатывает свой стиль. Мое отношение к работникам медленно менялось с годами, а могло моментально в одну минуту – от симпатии к озлоблению и обратно. Бывали периоды, когда все шло гладко, мало брака, сотрудники четко выполняли свои обязанности, выполнялись планы, заказчики не предъявляли рекламации. И я уже начинал опять любить людей, относиться как добрый папа. Но потом шла серия негативных сигналов: кто-то набраковал, кто-то схитрил, кто-то нашел отмазку своей расхлябанности – во мне просыпался злой отчим. Мозг вскипал, гнев выходил в виде монолога самому себе. Я начинал метаться по кабинету, как тигр в маленькой клетке Ленинградского зоопарка. Хотелось взять биту и отдубасить этого кого-то. Приходилось сдерживаться – кричать на других непозволительно интеллигенту с социалистическими задвигами. Через несколько минут монолога всполох гнева спадал. И уже опять жалел подчиненных. Проигравшим от таких амплитуд стало здоровье.

Что-то надо было делать? На этапе «юность», как учит наука, личные отношения, уговоры, объяснения должны меняться на регулярные процедуры. Теорема, что «кадры решают все», оставалась доказанной, и контрдовод никто не придумал. В новом шестиэтажном здании, в отличие от предыдущего трехэтажного, я реже виделся с людьми, больше рулил из кабинета. Управление переложилось на плечи среднего офицерского состава. Казалось, что пришло успокоение, но картина происходящего в типографии расплылась и вырисовывалась только из докладов заместителей. Раздражение на персонал сменилось тревогой: «Как оно там работает без моего контроля, насколько эффективно?»

Еще раз вернусь к метафоре с мультивибратором. Надеюсь, что читатель помнит про тот незаметный конденсатор, на котором накапливается заряд. В электроцепях конденсатор считается пассивным элементом. В моем случае элемент под названием «хождение на службу» действительно пассивно, но уверенно набирал потенциал. Посещение работы становилось все тягостнее. Вот-вот мог начаться лавинообразный поток отвращения к делу жизни. Чтобы как-то разрядить напряжение, я перешел на четырехдневную рабочую неделю – в середине недели брал «библиотечный день», чтобы в одиночестве посидеть на даче в концептуально-интеллектуальном осмыслении. Тоже полезно. Нарастание недовольства притормозило, но не останавливалось. Ощущение усталости, переходящей в гнев: «А может, я не способен быть администратором, слаб, фортуна отвернулась, хаос побеждает меня, еще немного и начнется дезорганизация».

Вечерний голос вернулся в кабинет.

– Нет, так нельзя, разрушу психику, а это худший результат и для меня, и для бизнеса, – я начинаю с нытья.

– О-о! Раздражен! Ха-ха, – альтер эго хохочет, – сейчас будешь искать виноватого?

– А что его искать? Вот он, мозолит глаза каждый день. Этот гребаный персонал.

– Ха-ха. Оригинален, ничего не скажешь. Может, лучше поискать проблему в себе? Ты же знаешь, что в конфликте виноваты оба?

– Да, я виноват. Всегда виноват руководитель. Это известно. Но что я сделал не так? – пытаюсь провести анализ. – Ведь я хотел найти интерес в работе администратора. Почему не получается? Или это неудачи новичка в новом деле? Надо просто переждать, как было в кризис среднего возраста.

– Или стать как врач, который не реагирует на боли каждого пациента, защищает свою психику, – хладнокровным, бездушным.

– Я боюсь дезорганизации. Но если она возникнет, все успехи пойдут под откос. Но типография успешно развивается. Не теряет рыночные позиции. Почему? – продолжаю спор с оппонентом.

– Потому что конкуренты еще хуже, – разумен внутренний голос. – Живи и радуйся. Главное, быть впереди других. Что за погоня за совершенством?

– Быть впереди конкурентов на толщину галстука, но с болью в затылке? Не впечатляет, – брюзжу я.

– Не парься! «Любавичу» клиент доверяет. Доверие – главный актив. Сейчас проблема – твоя внутренняя дезинтеграция. Победи ее, а внешний успех придет сам собой.

– Как успокоиться?

– Так у тебя работает костяк приверженцев. Забыл?

– Знаю, что есть золотой фонд типографии. На этих людях и держится все. Знаю, что иногда и остальные хорошо исполняют свои обязанности. Но потом опять…

Спор с внутренним голосом превращается в докучную сказку. Ответ не найден.

Запомнилась одна командировка в швейцарскую типографию. Там весь персонал состоял из трех работников. Менеджер-дизайнер, бухгалтер-делопроизводитель и один рабочий. Один, Карл!!! Типография выпускала узкий вид продукции – книги в мягком переплете для Цюрихского университета. Черно-белый текст и цветная обложка. Тиражи небольшие – до пятидесяти штук. Естественно, что работает не офсетная, а цифровая печатная машина. Но очень-очень автоматизированная. Тот единственный рабочий закатывал ролик бумаги в машину, забрасывал предварительно отпечатанную обложку в специальный лоток и… нажимал кнопку «Пуск». Запускалась линия, которая сама печатала, сама переплетала, подрезала и выводила готовые брошюры на вводной конвейер. Рабочий перемещался от кнопки «пуск» к хвосту линии и только укладывал брошюры в коробки. Он в одном лице совмещал и печатника цветной печати, и печатника черно-белой печати, и переплетчика, и резчика, и упаковщика. Один рабочий! Мечта любого работодателя. Если возникали технические остановки машины – вызывали сервис-инженера из фирмы-поставщика машины. Уборщица, электрик, меняющий лампочки в цеху, сантехник, прочищающий унитазы, бухгалтерия – все передано на аутсорсинг.

– Неужели всего один рабочий? – удивлялись мы.

– Да, один. А что такого, если он справляется? У нас в Швейцарии рабочая сила очень дорого стоит, – ответил хозяин типографии.

– А что происходит, если рабочий заболел или ушел в отпуск? Кто работает? – пытались вычислить подвох.

– Тогда я приглашаю сервис-инженера из фирмы-поставщика на замену, – парировал швейцарец.

– Шикарно. Вот бы и нам иметь такое безлюдное производство.

Но иметь такое роботизированное предприятие – другая бизнес-модель. Но ведь моя идея «занять место типографии Ивана Федорова» – классная. Зачем ее менять? Надо стиснуть зубы и дожать до победного конца. Так учили меня тренеры по шахматам. Но остановить заевшую пластинку «они виноваты – нет, я сам виноват – что делать? – не знаю – жизнь-жестянка», у меня не получалось.

Я попытался привлечь науку, читал литературу по управлению персоналом. Получался сумбур. Какие-то интересные мысли ложились на душу, какие-то отторгались. Но лучше, чем система Линкольна на глаза не попадалась. Неужели вернуться к ней? Признать ошибку и начать снова ее внедрение?

Что советует кумир Ицхак Адизес? По его теории, у руководителя четыре ипостаси: производитель, интегратор, предприниматель, администратор. Производитель и предприниматель – это не про персонал. Интегратор и администратор – да, это сюда относится. Интеграция – мой конек: персональный подход, уважение личности в каждом сотруднике, объединение на общей высокой цели. Но время изменилось – другие вызовы перед предприятием: темп жизни вырос, кризисы, технологические перемены. Сохраняется ли эффективность интегратора в такой период? Администраторы обеспечивают правильные вещи в правильное время. Вот это нужно сейчас, но я этому только учусь.

Или попробовать «прием гроссмейстеров» – нанимать на работу только сильных, «правильных» работников. Даже есть такой термин «нужные» люди. Но легко сказать. А где их набрать? И как отделить правильных от неправильных. Опять обращаюсь к науке.

Есть такая классификация персонала. Большинство – это нормальные работники (их примерно восемьдесят процентов), которые выполняют порученные дела стандартно, без истерик, без сверхрезультатов, в рамках принятого на предприятии диапазона усердия. Есть десять процентов идеальных исполнителей – перфекционисты, которые стараются изо всех сил сделать как можно лучше свою работу. Есть восемь процентов раздолбаев, которые за что не возьмутся, – накосячат. Но есть и два процента специфических индивидуумов – «провокаторов». Они работают хорошо – не придерешься, но втихаря подначивают других на конфликт с начальством. Как бы между делом, в курилке, могут пустить слух «а на соседнем предприятии платят больше» или «руководство собирается отменить льготное питание».

Я писал, что столкнулся с сопротивлением людей переезжать в новое здание типографии в 2011 году: кто-то пустил слух, что в новом здании не будет окон.

– Откуда вы это взяли? – начал я расследование.

– Все говорят!

– Кто говорит? Кто первый сказал?

– Мы уже не помним кто, но говорят.

– Вы меня знаете несколько десятилетий. Неужели вы можете представить, что я вас перевезу и заставлю работать в офисах без окон?

– Да нет, не можем представить… Но все говорят.

Я не смог найти провокатора, который запустил утку. Но сколько времени люди кипели, возмущались между собой, снижали производительность, пока случайно утка не долетела до моего уха.

Вот эти провокаторы наносят самый большой вред предприятиям. Их сложно вычислить – они хорошо играют свою роль, их подкоп не заметен. Спасает только то, что таких типажей мало.

И есть еще одна простенькая классификация: на лояльность и профессионализм. Точнее – на соотношение лояльности к руководителю и профессионализма исполнителя. Есть две независимые оси оценки. По квалификации – от бездаря к гению. И по преданности лидеру – от мстителя к приверженцу. Что важнее для эффективности? Однажды заговорил на эту тему с одним верстальщиком Андреем, бывшим одноклассником, одно время работавшим в типографии.

– Лояльность важнее профессионализма, – высказал я свою точку зрения.

– А не наоборот?! – удивился он. – Слабый дизайнер сделает плохой макет, заказчик уйдет. И пусть этот человек тысячу раз тебе предан – что с того?!

– Ты берешь крайний случай. Я имел в виду среднюю ситуацию: работник лоялен фирме на четверку, а профессионал на тройку. Это лучше, чем наоборот. Хотя на полюсах – еще нагляднее.

– Как это?

– Вот пусть твой супердизайнер делает классный макет. Но очень плохо относится к работодателю. И начнет нашептывать заказчику, что, вообще-то, контора – дерьмо, руководители – дерьмо, он пашет здесь за копейки. И хорошо бы заказчик заказывал напрямую самому дизайнеру, минуя кассу типографии. И что? Не лучше ли слабый макет, но ни одного плохого слова про контору от исполнителя?

– Да, согласен. Но это гипербола.

– Так и ты взял крайние проявления непрофессионализма.

За все годы я не один раз слышал, что в «Любавиче» директору следовало бы поменять топ-менеджмент на более компетентный: мол, типография выросла, нужны управленцы более высокого уровня. Я же игнорировал такие советы, в первую очередь потому что нуждался в ощущении крепкого тыла: старая гвардия не предает, не увольняется в тяжелый момент, сообщает, если внутрь коллектива проникает гниль. Это придавало силы. Что и являлось решающим для меня.

Еще одна интересная теория – «КПД системы как произведение КПД ее частей».

КПД (предприятия) = КПД (исполнителя-1) × КПД (исполнителя-2) × …

Принимается, что общий результат деятельности есть произведение (а, например, не среднее арифметическое) коэффициентов полезного действия исполнителей. КПД нормального четкого работника (назовем его Демьян) принимаем за единицу. Если условному Сидору не хватает компетентности или усердия, то КПД – меньше единицы: возьмем для наглядности 0,8. (Если меньше 0,8, то такого Сидора быстро увольняют). Если работник – условный Максимилиан – асс, который и успевает все четко, и инициативу проявляет, то дадим ему коэффициент 1,2. Рассмотрим формулу на примере двух сотрудников: на большее число сотрудников – рассуждения те же, но математический аппарат сложнее.

Если два Демьяна работают в паре – оба нормальные работники, то результат получается 1×1 = 1 – предсказуемо удовлетворительный. Если Демьян с Максимилианом вышли на работу, то получается 1×1,2 = 1,2 – уже на двадцать процентов больше. А если два Максимилиана, то 1,2×1,2 = 1,44 – на сорок четыре процента больше. Это уже заметная разница! Теперь представим, что пашут «халявщик» Сидор со «средненьким» Демьяном: результат равен 0,8×1 = 0,8 – на двадцать процентов хуже ожиданий. А если два Сидора, то 0,8×0,8 = 0,64. На треть хуже, чем норма – а это уже провал дела! Недовольно начальство, Сидор-1 винит в провале Сидора-2, а тот со встречными претензиями: стоит ругань и всеобщая энтропия. И еще такой случай: Максимилиан работает в связке с Сидором. Результат получается 1,2×0,8 = 0,96 близким к единице. Вроде неплохо. В таких случаях Сидор доволен: «Вот видите – все хорошо получилось, когда мне в пару дали нормального мужика!» Максимилиан скромно отмалчивается, но в следующий раз попросит в партнеры кого-то получше. И сравниваем два результата: перфекционист плюс халявщик и два перфекциониста – 0,96 и 1,44. Разница – в полтора раза! В полтора раза! Поэтому лучшие работники подбирают в партнеры похожих на себя. Такая пара «уходит вперед»: сегодня в полтора раза сделали больше, завтра, послезавтра – становятся богаче и успешнее. Именно по этой причине богатые богатеют, а бедные беднеют.

Хорошая математическая модель. Наглядная. Она подкрепляет тезис «подбирай нужных людей». Но где их найти в таком количестве? И перебирать их так муторно. Пока к Демьяну привыкнешь, обучишь – глядь, а он всего-то на 0,9 тянет. Ну и что? Увольнять?! Может, проще к Демьяну приспособиться, чем искать нового Максимилиана, который на поверку окажется Сидором? Так и уговариваешь себя на компромисс. А общий КПД не растет.

Но прочел утешительную теорию. Человеческое общежитие есть сложная система. И как любую сложную систему ее можно заставить хорошо работать за счет грамотной организации. Усложняем математическую модель:

КПД (предприятия) = А × КПД (исполнителя-1) × КПД (исполнителя-2) × …,

где А – уровень организации системы.

И не только отлаженные процессы и процедуры, но и такой параметр, как размер предприятия. Считается, что максимальный человеческий размер – сто пятьдесят сотрудников. Большим числом управлять сложно. Все, конечно, зависит от нюансов: рыночных сил, характера бизнеса, лидерских качеств руководителя и прочее. Мой опыт подтверждает эту цифру – так и есть: когда число сотрудников выросло до ста семидесяти пяти, то стало совсем тяжело.

Мой вывод – не гоняться за полным составом из исполнителей-максималистов со сверхвысокими КПД, а использовать принцип штанги (по Нассиму Талебу): девяносто процентов предприятия – просто «второй надежный эшелон» с КПД = 1, а десять процентов «лучших» с КПД = 1,2. Максимилианы, конечно, могут дать бешеный выигрыш, но стабильность, ровный рост и гарантия от «черных лебедей» важнее. И иметь верных заместителей! Их поддержка очень нужна в тяжелые моменты.

Текучка кадров в типографии всю историю держалась на низком уровне. Видимо, рабочих устраивал размер зарплат, и все-таки уважительное отношение к себе они ценили, и оно стоило разницы в доходах с другой типографией, даже если они ее находили. Сами работники редко увольнялись – ротация в основном была за счет увольняемых новичков, не прошедших испытательный срок.

Для русского человека критерий размера зарплаты не на первом месте, для него важнее стабильность и надежность работодателя. Но третье место – тоже высокое место в иерархии ценностей. Периодически приходили устраиваться люди, которым критерий зарплаты на первом месте. Их увольнение было вопросом времени – рано или поздно они упирались в торге со мной в потолок и находили более хлебного работодателя. Но были случаи, когда хорошие старожилы приносили заявление по собственному желанию. Надо сказать, что каждый раз я воспринимал это как предательство. Несправедливо к людям – признаюсь: это их право искать более выгодное место. И вредно для моего здоровья. Но правильно реагировать так и не научился. Опять деньги всему причиной? Удобно свалить все на дьявольское свойство этого «всеобщего эквивалента».

* * *

Все вроде понятно: предприятие вошло в сложный «подростковый» этап жизни, такие сценки (как описал в этой главе) требовали особого внимания, а моя личная синусоида пошла вниз – «усталость». Заместители тоже не помолодели. Отягчающее обстоятельство – мир как система стал входить в период турбулентности. Отдельные его подсистемы, двигаясь с разными скоростями, идут на раскол, планета трещит по швам. Болезненные разрывы нарастают, мир может сорваться с устойчивого единства. Гремучее пересечение циклов.

У гуру личностного роста Стивена Кови есть прекрасный термин «проактивность». Жить надо не реактивно – реагируя на внешние воздействия, а проактивно – предусматривая их, опережая проблемы. Я однажды через этот подход решил повлиять на печатников. Уже рассказывал не раз, что проблему сдерживания производительности не мог разрешить годами. И вот еще одна попытка.

– Знаете такое понятие проактивность?

– Нет.

– Объясняю на пальцах. Вы все недовольны своим уровнем жизни, хотите его повысить, жалуетесь на инфляцию. И что делаете? Ничего – сидите на заднице ровно, ноете в курилке. Попробуйте провести эксперимент с собой – прибавить всего десять процентов к производительности. Самим, без понукания со стороны работодателя.

– Нам за это не платят адекватно, – иногда в голос, но обычно по умолчанию отвечали мне рабочие.

– Это спорное утверждение. Ну, пусть так. Пусть даже сразу не заплатят. Пусть! Не велики ваши потери – подсуетиться на десять процентов. Но вы и сами наработаете навык скорости, и типография получит прибыль. А потом я, мастера, да сама жизнь это оценит и воздаст по заслугам. Бонусом вы получите удовольствие от собственных достижений, чувство гордости.

Но, нет, в ответ тишина, никто наращивать производительность не собирался, пока сверху не начиналось давление. Задачка так не решается. А как? Попробую прием «проактивность» начать с себя.

Я уже пытался в прошлые годы построить командную работу, создать дружелюбную атмосферу, внести идеологию в работу предприятия (акцент на качество), придумал красивую миссию. И кое-что получилось. Правда, система Линкольна не прижилась. Возможно, травма от той неудачи и сыграла главную тормозящую роль. Ведь напрашивается изменение системы оплаты труда, новые подходы к управлению персоналом. А я, как и мои печатники, не меняюсь.

Нужна энергия на новый рывок? Где взять силы? Задача непростая – придумать эффективную концепцию в соответствии с принципом Парето (80/20), расписать план действий, найти фанатика перемен, менеджера перемен, и самому не струсить, не сбежать от роли крестного отца. Руки опускаются от «огромного слона», который надо съесть. Даже разделить его на бифштексы не хватает эмоций. Как же так?! Неужели конденсатор таки набрал нужный заряд, и мой мультивибратор разворачивает поток?

Нет, так нельзя. Должен быть выход!

Удача приходит через других людей – поэтому ищем, ищем таких!

Этот игривый, враждебный мир

(Рассказ из цикла «Семейные истории»)

Я давно хотел вместе с мамой совершить круиз по Волге – сделать ей приятное, но раз за разом поездка не срасталась. Но вот, наконец, мы садимся на теплоход. С погодой повезло. Комфортная каюта, приличное питание, культурная программа. Наш маршрут – вверх по реке, от Нижнего через Волго-Балтийский водный путь до причала у Речного вокзала Санкт-Петербурга. Без чрезмерных усилий, в приятном времяпрепровождении – при этом движешься куда-то вперед. Мимо проплывают заросшие кустарником берега, плесы, утлые лодочные гаражи, кирпичные замки-коттеджи «с видом».

Всплывают в памяти картинки, наверное, самые приятные из детства. Мне – двенадцать лет: уже сам с усам. Такое последнее беспечное лето – еще нет подростковых метаний. С папой и мамой снимали маленькую верандочку в деревенском домике на Волге. Перманентная радость от своего крепкого тела, теплого солнца, веселого купания и полной защищенности от всего плохого. Омрачали только ночные походы в туалет – если мог, то терпел до утра, потому что казалось, что разбужу хозяев, а это «не удобно». После завтрака с родителями шли к реке, купались, а потом прогулка через всю деревню вдоль берега. У центральной усадьбы колхоза стоял единственный на всю округу автомобиль – газик председателя. И висел кумачовый плакат «Укрепим единство советского крестьянства и рабочего класса!». По Волге мотались моторки с рыбаками, да и просто мужья доставляли жен из пункта А в пункт Б. Наш поход неизменно заканчивался у старинного погоста. Какую-то непонятную грусть в душе вызывали истлевшие кресты на могилах, полуразрушенная церковь, с накренившейся луковкой и выросшими на крыше кустами.

А теперь, новая эпоха… как будто невидимая сила совершила историческую инверсию. По берегам стоят иномарки, из них вылезают холеные мужики, вытаскивают рыбацкие снасти, а моторных лодок – раз-два и обчелся. Храмы восстанавливаются, луковки блестят позолотой. Зато заброшены, разграблены, поросли бурьяном заводы – бывшие когда-то флагманами советской промышленности. Лишь сама матушка Волга напоминает те картинки далекого беспроблемного детства.

Между экскурсиями на остановках и праздным отдыхом я пытался написать рассказ. В школе с сочинениями у меня было плохо, хотя какие-то наивные зарисовки в секретной тетрадке набрасывал. И вот, спустя несколько десятилетий, какая-то сила опять потянула к перу, а точнее, к ноутбуку, но фантазия работала слабо – история не клеилась. А хотелось создать свой первый «взрослый» рассказ. Я взял за основу один личный сюжет, но на выходе получалось куцевато. Смелости, чтобы вырваться из пут реальных событий-первоисточников и усилить интригу, не хватало.

Шел четвертый день круиза. Мы с мамой вышли прогуляться на палубу. Вечернее солнце бликовало на реке. По трансляции сообщили, что слева по борту – Кинешма. В расписании не предусматривалась швартовка, город проплывал мимо.

– А ведь этот город связан с твоим рождением, – сказала мама.

– С чего это? – удивился я. – Я же родился в Ленинграде, в роддоме Первого медицинского института.

– Помнишь, я тебе рассказывала, что когда еще была школьницей, мы всей семьей плавали на «России»? Легендарный, трофейный лайнер. Прекрасный отпуск. Не дешевый по тем временам. Но мой папа, твой дед, мог себе позволить. Он вообще любил сорить деньгами. Такой характер.

– Что-то помню. Что-то рассказывала, – нахмурил я лоб.

– Давай здесь присядем, я расскажу все перипетии. Думаю, что тебе интересно будет знать эту историю.

Мы выбрали свободные кресла и уже хотели присесть, как издалека какая-то чопорная дамочка в широкополой шляпе заголосила, что она, мол, занимала эти места давно. И продолжила в том духе, что самые солнечные места занимают незнамо кто. Я сразу уступил, извинился, и подобру-поздорову решил перейти подальше от голосистой пассажирки. На корме было тенисто, дул ветерок, но зато видна уплывающая вдаль пристань Кинешмы.

Лето 1954 года. Бабушка, мамина мама, мечтала, чтобы старшая дочь Леночка, которая закончила школу, стала художницей. Перед поступлением в Академию художеств надо немного передохнуть, набраться сил. Круиз – прекрасный вариант. Правда, собрать вещи, разложенные по шкафам большой квартиры, не легко. Тем более что жилплощадь выделили деду за пару месяцев до круиза, и не все предметы еще заняли свои штатные места. Но вот, ух, чемоданы собраны – можно в путь.

Теплоход «Россия». «Лена, Таня, хватит слоняться по палубе, пора заняться рисованием! Мы скоро проплывем Кинешму. Посмотрите, какой изящный поворот делает река, какой красивый плес! Вам не кажется, что каждому культурному человеку хочется сделать зарисовку. Вон, видите, там церкви показались? – сказала она властным голосом».

Девочки сходили в каюту за альбомчиками, красками, сели на палубе и стали рисовать. В те годы было принято слушаться родителей и стремиться к культуре. Лена готовилась к поступлению в Академию художеств и уже набила руку, а у Тани получались рисунки слабее. Она закрыла альбомчик и ушла искать отца.

Дед любил веселые компании, найти его было несложно: на верхней палубе там, где солидные партнеры «расписывают пульку». Таня примостилась за спиной и стала наблюдать. Дед еще раньше обучил ее правилам преферанса, поэтому она понимала тонкости игры.

Вдруг, а такое бывало часто, бабушка жестким и тихим голосом позвала мужа в каюту. Он не мог ослушаться, но и пульку «разбивать» было неприлично.

– Уважаемые рыцари зеленого сукна, я отлучусь ненадолго. Вы понимаете? Дочка поиграет за меня, – нашел решение дед.

– А она умеет?

– Моя ученица!

– И ты заплатишь, если проиграет?

– Она проиграет не больше моего!

Случилось неожиданное: Таня не только не проиграла, но даже выиграла. Ей почему-то везло. Когда дед вернулся, он увидел, что экспромт с заменой игрока сработал на славу.

Солидные партнеры захотели отыграться у школьницы и попросили деда постоять в сторонке. Но хорошая карта по-прежнему шла в руки Тани. Намечался крупный проигрыш. Ситуация становилась неловкая. Сославшись на сильный ветер, дед предложил перенести игру на другой день. Все закивали головами, и Таня не возмутилась – родителям тогда не возражали. В последующие годы дед часто рассказывал хохму про мамин преферансный выигрыш и называл эту историю «триумфом под Кинешмой».

Прошло десять лет. Сестры Лена и Таня получили высшее образование и вышли замуж. Деда преследовали инфаркты. И все вместе, дед с бабушкой и две пары молодоженов, жили в той же большой квартире, которую дали деду за десять лет до важных в моей жизни событий.

Вся семья ждала, когда я появлюсь на свет. Но возникла заминка. В мои «задачи» начального этапа входил и «выбор» крови: я мог остановиться на отцовской, а мог на материнской. Со всеми причитающимися аксессуарами: резус, группа, кровяные тельца. Я выбрал отцовскую. Это, как оказалось, стало роковой ошибкой – моя кровь конфликтовала с материнской. Все девять месяцев в утробе антитела бились друг с другом. Борьба шла на истощение, но до дня родов я все-таки дотянул живым. Акушеры в роддоме не понимали, какой ставить диагноз и что делать с немощным младенцем. В учебниках советской медицины такой случай еще не успели описать. Взять на себя ответственность за радикальные методы никто не решался. Мама была в обморочном состоянии. Дома расклад оказался тоже не в мою пользу: бабушка – со сломанной ногой, папа – в отъезде, Лена с мужем ушли в театр. Кто-то должен был что-то предпринять. Обычно в семье таким мотором становился дед. Но в тот месяц он лежал после очередного инфаркта. Но если не он, то кто же? Дед встал с кровати, вызвал такси и поехал в роддом.

– Вы будете что-то делать? – он сразу пробился к главврачу.

– Нужно полное переливание крови. Но могут быть последствия. Это такая ответственность, – мямлил главврач.

– Я беру ответственность на себя!

– Вы? Вы – не медик. Я не могу вам передать право на решение.

– Кто в городе для вас будет авторитет?

– Есть профессор Тур. Есть известный педиатр Комолов. Еще – Вундергауз.

– Где их можно сегодня найти?

– Не знаю. Попробуйте в Центральной детской клинике. Там, может, подскажут домашний адрес. Они еще в институтах читают лекции. Но если вы будете их долго искать и упрашивать, то ваш внук…

Дед опять поймал такси и рванул по адресам. Везде неудача. Оказалось, что Тур в отъезде, Комолов на операции, а где Вундергауз? Время неумолимо утекало. Февральские вечерние сумерки накрыли город. Последний шанс – педиатрический институт. В холле никого. Где-то в конце коридора послышались звуки. Дед метнулся туда. Уборщица. «Здесь профессор Вундергауз?» – «Вроде был. Не заметила: ушел али тута. Пальто – на вешалке… Вот он!» Дед бросился к усталому старичку.

– Перед вами стоит на коленях вся семья: помогите, спасите внука. Примите решение. Врачи боятся, не знают, что делать.

– Знаете, у меня уже нет сил, сегодня был трудный день, и у меня еще консультация вечером, – начал профессор.

– Мы вас отвезем в роддом, посоветуйте что-нибудь!

– Мне кажется, мы с вами где-то встречались, – Вундергауз прищурил глаз. Деду показалось, что он ухватился за спасительную соломинку. Такое чувство он испытывал не раз, когда какое-то незначительное событие, деталь, случайное слово сулили верный ход.

– И мне ваше лицо знакомо.

– А-а! Я, кажется, вспомнил. Мы с вами играли в преферанс во время круиза по Волге. Ваша дочка еще у меня выиграла. Помню.

– Когда проплывали Кинешму. Точно! Гримаса ситуации как раз в том, что именно она сейчас в роддоме.

– Да?! Поразительное совпадение! Ну, тогда придется поехать. Я запомнил, что мы ей остались должны недоигранную партию.

– А ребенок будет нормальный?

– Если дед нормальный, то и внук будет не хуже, – пошутил Вундергауз.

Шуточный ответ тянул за собой другой серьезный вопрос: «А дед у ребенка нормальный? С недолеченным инфарктом мотаться по городу».

Профессор меня осмотрел и велел срочно делать полное переливание. На следующий день я по-прежнему не оживал. Тогда Вундергауз велел сделать второе переливание. В общем, я выкарабкался.

– Вот такая история! – подвела итог мама. – Вот поэтому Кинешма имеет к тебе отношение.

– Любопытно. Получается, что я девять месяцев боролся за жизнь. И каким-то чудом выжил.

– Да, твоя сестра, которая должна была появиться спустя еще десять лет, не справилась. Умерла в утробе.

– Психологи бы сказали, что моя робость и закомплексованность из-за этого. Решил, что мир враждебен. И было с чего так решить.

– Возможно. Да ты болел часто все первые годы. Тоже повлияло.

Я встал и прошелся по палубе. Надо бы поддержать маму – ей все эти воспоминания не факт, что были приятны. Но захотелось подумать в одиночестве. И вдруг осенило – я пошел в каюту и быстро написал текст. Свой первый взрослый рассказ.

Глава 6. Дежавю

Человек – явление текучее.

Лев Толстой

К концу 2014 года львиную долю долгов типография «Любавич» вернула: выкуплены у лизинговых компаний все машины, закрыты платежи по новому зданию. Можно было бы расслабиться самому и дать предприятию отдохнуть от новаций и встрясок.

Я прочел, что в жизни каждого лидера есть первая половина – успешная и прогрессивная, и вторая – когда лидер вредит развитию своего детища. Исторические примеры – Генри Форд, Никита Хрущев, царь Соломон. Не хочется стать могильщиком собственного детища. Исторические фигуры, даже если и понимали ущербность второй половины правления, держались за власть из тщеславия. Я же не такой – могу спокойно уйти с подмостков в зрительный зал.

«Кризис-2014» в российской экономике подоспел для меня вовремя – внешний фактор сместил фокус внимания на борьбу за выживаемость. Я вспомнил прошлое: «кризис-1998» – я прижал уши, запаниковал, двигался по инерции; «кризис-2008» – неприятная растерянность быстро сменилась активным противостоянием. К «кризису-2014» я стал уже опытным орлом, не испугавшимся бури, даже с любопытством взглянувшим в «бездну, стоя на краю». В воздухе запахло кровью, возможно, даже моей – кто-то из конкурентов опять ударится о скалы. Но вряд ли я окажусь в первых рядах погибших в бурю – тылы в виде собственной недвижимости прикрывали отходы. И, махнув крылом, бодро вступил в бой с обстоятельствами. Мой прием «действовать ситуативно и интуитивно» оставался на вооружении.

Рубль просел на тридцать процентов. Полиграфия, как отрасль-индикатор, сразу отреагировала и «провалилась», объем заказов снизился в полтора раза. Начинаем с прогноза: насколько затянется спад? Судя по ситуации, отскок вверх будет нескоро. Продержаться надо год. Какую стратегию выбрать? Отсиживаемся в обороне или переходим в атаку? Какая музыка звучит в душе? Что-то не похоже на военные марши духовых оркестров, зовущие в поход. Скорее инструментальные мелодии в стиле оркестра Поля Мориа. Нет, с таким настроем в атаку не ходят. Значит, в оборону.

Новая бизнес-опора в виде платежей, которые «Любавич» получает от сдачи в аренду старого здания, держит на плаву основной полиграфический бизнес. Ха-ха, пусть и другие покрутятся, чтобы подкормить «Любавич» в кризисной ситуации. Теперь на меня работают не только люди, но и капитал. Это новая реальность. Так что даже не требуется сокращать зарплаты сотрудникам типографии. Насколько выигрышнее мое положение по сравнению с конкурентами – не зря перенапрягся в предыдущие годы!

А вот и первая кровь – зашаталась еще одна типография, откуда в «Любавич» переходит новая (а на самом деле – старая знакомая) сотрудница в коммерческий отдел. Она привлекает крупного клиента. Заказы сложные – хитро склеенные коробочки из ламинированного картона. Первые тиражи уходят в брак, приходится быстро перестраивать технологию, докупать нужное финишное оборудование. Но эти вложения окупаются сторицей. Денежный поток от этого заказчика возвращает «Любавич» к докризисным объемам, а по рентабельности финансовый отчет даже показывает рост.

Я даже не удивился: очередной кризис – очередной прирост. Такое уже было. Дежавю. Фортуна благоволит, и что с этим делать?! Одно непонятно – почему? Почему симпатизирует? И вопрос вдогонку – доколе? Ответа нет.

Можно возвращаться к кропотливой работе по этапу «юность». Но не хочется. Бизнес как вид деятельности тем и хорош, что очень многосторонен. Можно фокусироваться на производстве, можно – на новых технологиях, можно – на управлении персоналом, можно – на продажах, можно – на управлении предприятием как системой, можно – на маркетинге, рекламе. «Вот этой многосторонностью и надо себя развлечь, – подумал я. – Попробую совместить администрирование с предпринимательством».

Раз так быстро получилось преодолеть «кризис-2014», надо наращивать отрыв от конкурентов, войти в очередной инвестиционный цикл – прикупить нечто дорогое и эффективное. Тем более что как грибы появлялись новые технологии печати. Одна мне показалась симпатичной.

Пару слов технологического ликбеза для неполиграфистов. Офсетная классическая печать – это наложение смеси воды и масляных красок на бумагу. При взаимодействии с воздухом эта смесь высыхает. Но не моментально! Ахиллесова пята технологии – трудно найти оптимальный баланс воды и краски, чтобы смесь быстро высыхала и не смазывалась от механического воздействия. Часто печатники не справляются, и этот баланс «уходит» от оптимума: «невысохшая» смесь «пачкает» те места, которые не надо – «перетискивается» в стопе от одного листа к другому. Появляются ляпы, кляксы, грязь на бумаге, и тираж летит в брак. Технология печати высокореактивными красками отрезает эту ахиллесову пяту. Новые краски высыхают не от соприкосновения с воздухом, а затвердевают при прохождении через ультрафиолетовые лучи, причем моментально. Нужно только поставить УФ-сушку на выходе печатного листа из машины до того, как он падает в стопу. Когда печатный лист «долетает» до приемки – краска уже сухая и твердая. Нет смазывания («перетискивания») краски с одного печатного листа на следующий. Есть и другой плюс – возможность печати не только на бумаге, но и на пластиках, пленках, то есть на невпитывающих поверхностях, что при традиционных красках просто нереально.

Я понимал, что спрос на продукцию на невпитывающих материалах мал, но рассчитывал на эффект новизны. А вдруг заказчик отзовется на новую технологию? Так, как случилось с проектом «СТР». Вдруг новые возможности так понравятся дизайнерам и конечным заказчикам, что он сам найдет применение новшеству. По крайней мере конкурентов у меня не будет.

Чтобы взбодрить себя, я выбрал новое оборудование с максимальной комплектацией, подороже, чтобы финансовые риски щекотали нервную систему. Щекотали, но не сотрясали: стресс проекта «Изумрудный город» не забылся – я стал мудрее и осторожнее, поэтому финансовый заем был солидный, но при новых масштабах бизнеса не критичный.

К проекту я подошел уже основательней. Роль крестного отца оставил за собой, а на роли менеджера и фанатика старого знакомого Дмитрия. Он составил «устав проекта», расписал этапы, просчитал необходимые ресурсы, тщательно подобрал марку печатной машины (а не так, как я в прошлые годы – по симпатии к дизайну). В результате мы заключили договор на поставку японской машины Ryobi.

Технология была новая, даже по мировым, а не только по российским понятиям. Страхи, что мы столкнемся с непредвиденными засадами, риски провала присутствовали. Большинство из них не оправдались: высокореактивные краски не подвели – мгновенно затвердевали на пластиках, дороговизна самих красок оказалась не существенной. Как часто бывает, засада ждала с другой стороны. Выяснилось, что поймать тот самый пресловутый баланс краска – вода при такой технологии еще труднее, чем при классическом офсете. Печатники теряли производительность на приладках тиражей. Пришлось попотеть технологам, чтобы подобрать химические добавки в увлажнение, которые соответствовали нашей невской воде, подобрать температуру валиков в красочном аппарате машины. На приручение новой машины ушел год. В общем-то, нормальный срок. Дальше пошло проще и… обыденнее.

Одновременно мы развернули рекламную кампанию «вот, мол, какие мы передовые и интересные». «Шумите, братцы, шумите? – хихикали скептики. – Ничего вы не нашумите, нет рынка печати по невпитывающим материалам». Огромных результатов мы не достигли – скептики оказались правы и в этом случае: рынок еще не созрел до таких задач, которые могла решать Ryobi, какие-то заказы появились, но не много. Но пришли другие клиенты: новые, с обычными заказами, кого мы привлекли смелостью порывов, здоровой энергетикой. «Раз они покупают такие машины, значит, молодцы – развиваются, не стареют душой, – подумали они. – Попробуем у них что-нибудь заказать». Молодость привлекает к себе просто в силу молодости.

* * *

А, на самом деле, с моей энергетикой не все было здорово. Весь проект Ryobi демонстрировал весну жизни, но это была только игра с красивой миной на лице. Да, моя предпринимательская ипостась с новым проектом взмыла, но ненадолго и невысоко. Купил новое оборудование, придумал новый продукт – все это уже было в бренном мире. Приемы повторялись. Дежавю, дежавю, дежавю. На самом деле, входя в инвестиционный цикл, я чувствовал, что это пустое – не поможет он мне вернуть былой азарт. Так и получилось – проект Ryobi стал моей лебединой песней.

Когда в одну из лунных ночей вернулся сон «завтра надо сдавать экзамен, а я не готов», я вскочил с постели. Давненько он меня не посещал. Сколько десятилетий прошло после института! К чему бы это? А через неделю вернулся и другой сон из детства: я машу крыльями, медленно взлетаю. Вот уже поднялся к верхушкам деревьев. Высоко, интересно, далеко видно. Но что такое? Начинаю притормаживать – не хватает мощности. Впереди по курсу высокая береза – вот-вот врежусь: надо взлететь выше. Ба, да ведь у меня не крылья, а руки. Как же они подняли тело на тридцать метров? Вдруг их чудодейственная сила закончится, и я бахнусь с высоты оземь? Ай, так и есть – подъемной силы не хватает. Падаю, падаю, падаю-ю. И… просыпаюсь в холодном поту.

Иду в ванную, умываюсь, гляжу в зеркало. На меня высыпается поток вопросов. Что говорит подсознание? Неужели пора сворачивать удочки, исчезла вера в свои силы? Или настигла ангедония – утратил способность получать удовольствие от жизни? Или подсознание намекает, что надо «вернуться к себе» – закрыться от социума? Кубышка «усталость» от постоянного общения с людьми, не свойственного интроверту, переполнилась? Где госпожа Удача, почему не подсказывает, куда повернуть? Или я еще не вышел на развилку, где появится выбор? Но нечто изменилось, и что-то где-то утекло.

Не хочется весь остаток жизни барахтаться на мелководье.

Глава 7. В зеркало заднего вида – 5

Все идет хорошо, только мимо.

Михаил Жванецкий

Я как капитан намечаю маршрут, и бригантина несется по океану от одного пункта назначения к другому, успешно сопротивляясь встречным ветрам, обходя рифы, расправив паруса. Даже маячит перспектива – из порта с вывеской «Юность» переплыть в порт «Расцвет». Рентабельность выросла, масса прибыли более чем устраивает, имидж растет. Все хорошо. Вот в том-то и гримаса истории, что нет: мультивибратор развернул поток электронов, прогнили мачты, на которые натянуты брамсели, бизани и прочие марсели.

У человека должны быть три опоры: семья, работа и мечта. Вот с мечтой стало худо, она совсем не просматривалась.

Вспомнилось, как в былинные годы мечтал «иметь свое производство». Она реализовалась. Потом бредил «вскочить в отъезжающий поезд – создать крепкий бизнес», чтобы он процветал долгие десятилетия. Была миссия, которую я себе ставил, – «поднять Россию, доказать, что мы тоже можем выпускать качественную промышленную продукцию». Будем с оговорками считать, что все выполнил. Последняя идея – «занять место типографии „Ивана Федорова“» – не доведена до конца, но процесс идет, вот-вот достигну.

Вера в то, что, решая все эти среднесрочные задачи, создаю бизнес потомкам на несколько поколений в будущее, продолжала оставаться стержнем-сердцевиной всего. Даже это стало уже не верой-надеждой-мечтой, а догмой. Но случилось непредвиденное.

Дети выросли, и выяснилось, что они не хотят продолжать отцовское дело. Изменилось общество, и потомки даже в первом поколении захотели прожить свой век по своим лекалам, а не по навязанным традициями. Имеют ли они право так рассуждать? Я прошел через огонь, воду и медные трубы ради них, а они…

Сначала показалось, что за красивыми фразами про «личный выбор» поколение Y убегает от ответственности – общеизвестна его инфантильность.

Потом я решил, что за игрой в бизнес упустил воспитательный процесс (это частично так и есть), не привил любовь к корням.

На международной конференции директор одной американской типографии в сердцах бросил: «Горечь нынешнего поколения полиграфистов в том, что их дети не продолжают бизнес». Оба! Значит, это общемировая тенденция. Утешает? Да нет, скорее добивает. Рушится вся Вавилонская башня.

Когда я очередной раз переспросил сына про его будущие чаяния, получил такой ответ: «Занять, папа, твое место директора – это как в компьютерной игре попасть сразу на верхний уровень, пропустив нижние. Нечестно и скучно!»

И я его понял. Мечту-стержень придется сломать об колено. Сын имеет полное право на свою жизнь. Но для чего я научился держать удар? Надо искать новую мечту. А как искать путь к спасительному лагерю, когда и силы оставляют, и снег заметает, и ориентиры в горах потеряны?

Лучше нарисуем не альпинистский образ-аналог, а вернемся к морскому. Получается грустный рисунок – капитан потерял кураж, обиделся на команду и выключил, как говорят речники, топовый прожектор, освещающий ход судна.

Отставить нытье! Безвыходных ситуаций не бывает – надо искать какое-то решение. Что советует наш Альберт Эйнштейн? Вернуть чувство игры! Эксперименты – наше все: ищем тихий порт, замолкаем, возвращаемся к созерцанию, мысленному поиску новой мечты, целимся и палим из оставшихся пушек, снова целимся и снова палим. Промахнулись – приближаемся к оленю и… опять двадцать пять.

Часть VI. Финальная

Что такое человеческая жизнь? Первая треть – хорошее время; остальное – воспоминание о нем.

Марк Твен

Глава 1. Решение

Вовремя уйти – это всегда лучше.

Максим Горький

Мысль сделать «перезапуск» жизни укреплялась. Повеяло весной – захотелось снова почувствовать себя молодым специалистом! С правом на детские ошибки, с плаванием в потоках новой информации, с подзатыльниками от матерых наставников, с собственными горящими глазами. Эх, как было бы здорово!

Двадцать семь лет назад, когда я скакал с профессии на профессию, терзали сомнения – с перескоками можно оказаться у разбитого корыта, ни в одной из сфер не стать классным специалистом. Но «прошла жизнь», – я доказал другим, но главное, себе, что управление предприятием – это сложная специальность, и в ней я стал Профессионалом. Успех налицо – изменилась самооценка с минуса на плюс.

Теперь, даже если потерплю поражение в новой партии, – всегда могу ответить злопыхателям: «Одну игру я уже выиграл! И получил опыт – освоил беспроигрышную формулу РИМ. Осталось приложить ее к правильному поприщу». Какое правильное? – вот вопрос.

По ментальному «закону пустоты», чтобы успешно вошло новое – надо освободить место. То есть избавиться от типографии, продать ее. Нельзя сказать, что такое решение далось легко. Я был не я, если бы не стал рефлексировать. Во-первых, возрастной консерватизм – «чего уж так сразу с вышки прыгать в воду?». Может, передать дело исполнительному директору, а самому оглядеться, прощупать, а не обманываюсь ли я? Во-вторых, расстаться со статусом директора известной российской типографии? Могут вернуться и замучить юношеские комплексы. В-третьих, уважение окружающих, ощущение востребованности. Ведь телефон замолкнет сразу, как только визитка директора станет неактуальной.

Да и страх последствий праздности: вот оторвусь от активной жизни, не только в бизнесе, но и в современном обществе и что? И потеряюсь, покроюсь мхом, потеряю разные навыки, в том числе общения, утрата связи с действительностью, стану хрупким в широком смысле слова – мышца преодоления преград размякнет.

Сильные контраргументы против перехода на новые рельсы, не так ли? Вот я и метался с решением.

А мироздание следит за мной и подкидывает сюрприз. Я поехал отдохнуть на остров Бали. И там случайно (подчеркну – случайно!) попал на конференцию по онлайн-бизнесу. Аудитория – сплошь молодежь от двадцати до тридцати. Интересный срез российского общества. Такие ребята и девчата с горящими глазами, жаждущие чего-то большого, в стране встречаются редко, но, когда они собираются вместе, не нарадуешься на юношескую удаль. Не голый задор, а уже подкрепленный миллионами заработанных денег на онлайн-технологии. Прямо «цифровая» копия меня «аналогового» образца девяностых годов. Показалось, что не только нашему поколению повезло окунуться в бизнес в нужный момент, теперь с помощью интернета раскрылись новые окна возможностей. И приватизировать ничего не надо – ищи нишу в интернете и богатей. А если экстраполировать в вечность – своего рода синусоидальный цикл – каждые четверть века появляются новые перспективы. Со своим жизненным путем: конкуренция, падение эйфории, болезненность в затылке, сход с подмостков истории. И это прекрасная синусоида!

В один из перерывов между семинарами подбегает девочка, трясет руку, взахлеб говорит: «Какой вы молодец, что приехали на нашу конференцию! Я расскажу своим родителям, что есть пожилые люди, которые готовы меняться, воспринимать современность! Спасибо вам!» Я впал в некоторый шок. Я – пожилой человек? За пару дней конференции так пропитался молодым духом, что стал воспринимать себя равным. Но девушка продолжает трясти руку и возвращает к действительности. Приглядываюсь. Ба, да она моложе моей дочери. Каким я ей кажусь стариком, белой вороной!

Среди прочих докладчиков на конференции выступил двадцатилетний парень и рассказал о страхах. Он напомнил известную, но забытую идею: страх – это маяк, показывающий нам путь к радости. К кайфу, по фану – как говорит молодежь. Надо не бежать от маяка, а наоборот, стремиться к нему, преодолевая внутренние сопротивления. «Где в трусах жим-жим – туда и бежим!» И в меня «зашло» – ведь я верю в глубине души, что только стоит сбросить ярмо управленца, все будет «аншлаг». Чувствую, но боюсь. А надо-то туда бежать!

Давно доказанная теорема, почти ставшая аксиомой. Но истина истиной, а решаться надо не теоретически, а практически. Почему-то шутливая фраза про «жим-жим» стала практикой – последним пинком, толкнувшим камень с утеса. И кто меня пнул? Молодой сопляк, без опыта и жизненных шишек! Что он знает про страхи?! Что он вообще знает о жизни?! Но как вовремя он попался на пути! Я отринул сомнения и решил продавать «Любавич».

Вселенная получила от меня месседж и ответила моментально: покупатели нашлись через несколько месяцев. Старые знакомые, коллеги по полиграфии, заехали в гости. Мы разговорились. И быстро выяснилось, что они мечтают выйти на питерский рынок, а я продать типографию. Им и карты в руки – крепкие управленческие навыки, здоровые амбиции и, главное, возраст – моложе меня на пятнадцать лет. Довольно быстро мы договорились о сделке.

Я собрал семейный совет. Изложил суть решения. В отличие от прошлого, пятнадцатилетней давности, запроса семья на дыбы вставать не стала.

– Жалко, конечно, «Любавич». Столько с ним связано! – ответили домочадцы. – Но, ты говоришь, медведь давит на шею?

– Да, давит.

– Делай, как считаешь нужным.

– Вам все равно, кто ваш отец? – переспросил я у детей. – Директор крупной типографии или молодой писатель?

– Да, в общем, неважно! Тебе видней, – ответили они.

М-да. Даже неожиданно как-то. А я готовил аргументы к долгому спору. Вот и семейная ситуация имеет свой цикл.

Во всей комбинации остался один пункт – сообщить о продаже типографии персоналу. И, что удивительно, это оказалось самым сложным. Как будто перейти Рубикон.

* * *

Почему собрание с сотрудниками оказалось тем последним мостом, который надо сжечь, чтобы закончить с кругосветкой? Почему у меня трясутся руки, и я плохо сплю? Тот самый персонал, который терзал нервную систему все эти четверть века. Почему он последний непроходимый барьер? С которым у меня были классовые, производственные, мировоззренческие противоречия, но который я жалел. А теперь стало еще жальче. Как им будет, привыкшим к патерналистскому стилю управления? В «новой жизни» цацкаться с ними не будут. Взрослеть придется на глазах. Но жалко – взбалмошный, а все же родной ребенок.

Может еще потянуть? Могу, но где больше риска получить психологическую травму: испугаться и не перейти Рубикон на новое поприще или медленно загибаться, не сходя с места? Хотелось, чтобы этот тяжелый момент уже ушел в прошлое, решение пересесть на другой корабль стало самосбывающимся.

Но оказалось, что не все так просто, – вынырнули неожиданные силы, которые меня останавливали от этой пересадки.

Разговор на троих

(Пьеса)

Двое в комнате.

Я и Ленин – фотографией на белой стене…

Владимир Маяковский

Действующие лица: Я, Макс (портрет – на стене, голос – за сценой), и Наполеон (скотч-терьер – фото на стене, голос – за сценой).

На сцене за директорским столом сидит Я, вытаскивает из ящиков стола бумаги, перелистывает, просматривает: часть откладывает в стопку, другую часть выкидывает в урну, где бумаги сгорают в пламени. На стене в рамке висит портрет скотч-терьера в профиль. На другой стене висит портрет Макса в анфас. В центре висит большой плакат с логотипом типографии «Любавич» (стилизованный скотч-терьер).

Я (берет в руки визитку, крутит ее, читает). Директор типографии. Звучит. Помню, вручал визитку японцам. В восточном стиле: держа двумя руками за кончики, изогнувши спину, с поклоном. Со стороны выглядело как клоунада. Но испытывал гордость за должность. Теперь вот визитки в расход, сам себе срываю погоны.

Наполеон (голос за сценой). Не понял, хозяин. Что значит «срываю погоны»? Ты что, собрался увольняться?

Я (оглядывается). Кто здесь?!

Наполеон. Это я, твой верный пес и талисман по совместительству.

Я (встает, подходит к портрету). Двое в комнате?! Ты, оказывается, можешь говорить?

Наполеон. Да, и мне не нравится твое настроение – бумаги жжешь, что это?

Я. Да вот, Наполеон, случилось страшное – я бизнес продал.

Наполеон. Страшное, говоришь. Не-ет, хуже. Ты не бизнес, ты меня продал! Своего верного пса, который тебя любил всю сознательную жизнь! Я терпел от тебя и любил. И мне ничего больше не надо было. Не подонок ли ты?

Я. Ох, Наполеон, сложно все. И я тебя любил все твои четырнадцать лет. Ты был отличным псом! Веселым, задиристым. Ты прожил счастливый собачий век (переходит к логотипу). А логотип остается – живет и побеждает. Раньше мы с тобой шли одной дорогой, и все было ясно. Но перед нами развилка. Я пойду нехоженой тропой. Слышал стихотворение Роберта Фроста?

Опушка – и развилка двух дорог.

Я выбирал с великой неохотой,

Но выбрать сразу две никак не мог,

И просеку, которой пренебрег,

Глазами пробежал до поворота.

Вторая – та, которую избрал, —

Нетоптаной травою привлекала…

Наполеон. Стоп! Не надо мне зубы заговаривать. Мы топали вместе и дальше должны идти тем же проторенным путем.

Я. Мне тоже грустно, но ты пойдешь вместе с типографией, а я – в другую сторону. На том пути мне стало скучно. Дежавю в бизнесе. Усталость от администрирования. Короче, не моя дорожка! Если тебе не нравится метафора с тропинкой – давай объясню иначе. Воздух вокруг замер, паруса у бригантины сдулись, задыхаться стал. Да и поколение наше не молодо. Помнишь «Волейбол на Сретенке»? Песня Визбора.

(Напевает.)

Да, уходит наше поколение —

Рудиментом в нынешних мирах,

Словно полужесткие крепления

Или радиолы во дворах.

Наполеон. Та дорога, на которую хочешь вступить, – путь в кювет. Пораженчество просто: возникли сложности, вот и скис. Не похоже на тебя. Сдался, пытаешься сбежать, трусишь от новых подъемов. Прикрываешься стихами и красивыми фразами. Твоя любимая формула Эйнштейна что говорит? Трудолюбие, трудолюбие и трудолюбие! Потом количество перейдет в качество – снова почувствуешь ветер в легких.

Я. Давай разберемся без эмоций…

Наполеон. Нечего разбираться! Или имя твое «предатель», или остаешься на своем посту!

Макс. Нас, кстати, не двое, а трое в комнате. Здравствуйте, Максим Романович. Я, с вашего позволения, тоже хочу поучаствовать в разговоре. Он и меня как-никак касается.

Я (оглядывается). А ты кто такой?! Знакомый тембр…

Макс. Не всегда мы себя узнаем! Ха-ха. Я – это ты, только моложе, с неподкупным взглядом. Неужели забыл, что повесил свой портрет четверть века назад. И магические слова произнес: «Смотри, Макс, за мной, чтобы я не свернул с дороги!»

Я. Макс? И ты заговорил. И тоже про дорогу. Что случилось?

Макс. Наблюдал. Пришла пора выйти из тени. Чувствую, что в споре нужен арбитр. Дело архиважное.

Я. Ну, ты меня должен понимать. Сам менял профессии как перчатки. Инженерия, журналистика, бизнес. Вечный поиск новых дорог. Согласен, что это правильно?

Наполеон. Не согласен! Он (кивает в сторону Макса) юн был и свеж, искал и создал дело твоей жизни, родил ребенка. Ты вырастил, мы окрепли. И тут нож в спину – продаешь в чужие руки. Он – твоя «совесть прошлого», я – твой «стыд будущего». Мы требуем отменить решение.

Я (обозленно). Совесть, ха! Вы знаете, кто такой Голем? Не знаете. Это мифологическое глиняное существо. Человек слепил Голема себе в помощь, а все перевернулось так, что сам человек стал слугой глиняного истукана. Он (кивает в сторону Макса) создал предприятие из эгоистических посылов – чтобы помогало, кормило. Оно окрепло, отделилось от учредителя и подчинило себе. Ни я бизнесу, а он мне диктует, что делать.

Наполеон. Как это?

Я. Требует переводить в стадию «юность». А я, может, не хочу. Ан нет, обязан – Голем хозяин положения! Ты, Наполеон, уже не детище, а идол, которому я должен поклоняться, – налаживать бизнес-процессы, учеты. Это даже уже не Голем, а Молох, которому приношу свое здоровье в жертву. Остались только наркотические инъекции в виде авантюрных проектов. Чтобы хватануть хоть глоток свежего воздуха. Рано или поздно, но такие проекты до добра не доведут.

Наполеон. Бред! Отмазки предателя!

Макс (Наполеону). Вот помнишь, что ты делал, когда только слышал звук ключа в замочной скважине?

Наполеон. Бросался к двери. Встретить любимого хозяина. А он…

Я (перебивает резко). А в последний год своей жизни?! Когда болячка выпила из тебя все соки? С трудом сползал с кресла и плелся к двери. У тебя даже не было сил на звонкий лай. Забыл?!

Наполеон. Так то болячка. Некорректная аналогия.

Макс (обращается к Я). Ты тянул лямку, достиг успехов, устал, теперь хочешь «перезапустить» жизнь, помолодеть душой, стать таким же молодым специалистом, как я. Все понятно, даже похвально. Но! В твоем возрасте это не выглядит чудаковато, если не смешно? Может, Наполеон прав – просто «виноград зелен»? Может, ты врубил задний ход, испугавшись трудностей? И придумал отмазку, что устал.

Я. Ты считаешь, что я утром проснулся, решил, что устал и назавтра продал бизнес? Я несколько лет пытался вдохнуть воздух в паруса. Не получается.

Макс. Чем решил заняться? Или на пенсию?

Я. Хочу написать книгу. Чтобы разгадать тайну произошедшего. И роковые «девяностые» надо осмыслить. Может, кому-то из молодых мои соображения помогут. Да и еще одна мысль свербит. О будущем.

Наполеон. Писать на старости лет. Это смешно.

Я. У каждого свое право на ошибку. Да, все вершины бизнеса мне не покорились. Но до развилки я реально дошел. Это не мираж. Чувствую, что надо шагнуть в неизведанное. (Обращается к Максу.) Хочу в новом деле повторить твой подвиг – сделать первый ход. Не получится, ну и ладно. Есть крепкий моральный и материальный тыл. Теперь, даже проиграв новую партию, могу ответить: «Одну игру я уже выиграл! Я стал хотя бы в одном деле Профессионалом». Еще процитирую Фроста.

Вторая – та, которую избрал, —

Нетоптаной травою привлекала:

Примять ее – цель выше всех похвал,

Хоть тех, кто здесь когда-то путь пытал,

Она сама изрядно потоптала.

Макс. Обеспечил психологические тылы и хочешь снова в омут с головой. Не боишься провала?!

Наполеон. Времени сколько тебе судьба отмеряла – неизвестно. Не успеешь надуть паруса – превратится твоя бригантина в летучий голландец. Печаль будет. А удача тебя оставила – раз задыхаться стал.

Я. Надеюсь, что писательство станет «моим делом», и везение вернется. Нужно найти новую игру для себя, новый кураж. А лучше, что ли, издавать старческие хрипы, шаркая по ухоженной просеке.

Макс. Считаешь, что второе слагаемое в формуле Эйнштейна важнее первого?

Наполеон (Максу). Не отвлекайся от темы, арбитр. И не защищай предателя. Он хочет нас продать. Надо помешать.

Я. Возврата нет – договор подписан.

Наполеон. Пока не объявил сотрудникам, Рубикон не пройден. Ты то жалуешься на персонал, то жалеешь. И им ломаешь жизнь своим уходом. Не только мне. Ходишь по спирали. Подожди и увидишь дверь на новый виток.

Я. Все давишь на больные мозоли (идет кругом по сцене). Прочел недавно одну умную книгу. При капитализме работники отделены от результатов своего труда – выполняют узкую операцию, а что получится на выходе – не видят и не чувствуют. Психика болеет, им кажется, что они превращаются в роботов. Помнишь, Макс, с чего ты начинал? Бабушки-переплетчицы складывали из листочка буклетик вручную, видели результат. Потом я к ним притащил фальцевальную машину – она упростила труд, они только настраивали ее, а далее – автоматика. А сейчас машины стали такие умные, что уже не машина для человека, а человек для машины – не надо даже настраивать, осталась одна «человеческая» операция – «заброска бумаги» в приемку. Просто еще не придумали автомат, который может это делать – человек стал довеском к машинам. Вот это настоящий слом психики.

(Я замолкает, нарезает круги по сцене, останавливается перед портретом Макса.)

А я без удачи работникам не нужен. Если дела у типографии пойдут вниз – это не слом, это ползучий спад. Что еще хуже. Выход на новый виток нужно искать!

Макс. В стихотворении Фроста ключевая строка – «просеку, которой пренебрег, глазами пробежал до поворота». Посмотри хотя бы мысленно – вдруг протоптанная дорожка верная, и не надо менять на заросшую травой? Мы не торопим тебя. И ты не торопи время. Подумай еще раз. Семь раз отмерь. Ошибка будет фатальна.

Я. Думаешь, мне легко принимать такое решение? Надо уступать дорогу молодым, чтобы они строили по схемам, методичкам. Тебе же, Наполеон, лучше будет.

Наполеон. Твое звание – король государства «кривых рефлексий». У тебя в голове каша. Потом захочешь же вернуться на развилку, будешь просить, чтобы я тебя простил.

Я. У Фроста как заканчивается?

Но, помня, как извилист путь любой,

Я на развилку, знал, вернусь едва ли.

Ладно. До встречи. Я пошел семь раз отмерять.

(Я подходит к столу, откладывает все бумаги в сторону, потом подходит к стене и снимает портреты Наполеона и Макса, кладет их на стол рядом с бумагами фотографиями вниз, уходит.)

Макс. Как считаешь, он отменит решение?

Наполеон. Нет, он упрямый. Надо было сильнее усовестить его. А ты развел сопли – «буду арбитром!», «подумай!».

Макс. А мне кажется, что отменит. Мы его убедили логикой.

Наполеон. Какая логика?! Не смеши! Ты его так и не понял за тридцать лет! Он пошел прислушиваться к интуиции. Нам надо было давить на эмоции – вот был шанс.

(Антракт)

Глава 2. Собрание

Не стоит бояться перемен – чаще всего они случаются именно в тот момент, когда необходимы.

Конфуций

Роковое для себя и будущего типографии собрание я назначил на понедельник. Объявление вывесил в четверг после обеда. Главный вопрос повестки дня держал в секрете, закамуфлировав под обтекаемую фразу «Организационные моменты». Ночи на пятницу, субботу, воскресенье и понедельник ворочался в бессоннице. Затылок болел нон-стоп, медведь на шее сидел плотно.

То ли почувствовав неладное, то ли по другой причине, но на собрание пришли почти все. Я вышел перед людьми, глубоко вобрал в себя воздух и открыл рот. Настала пауза. Перед взором пронеслась вся история типографии от юношеской мечты иметь свой маленький станочек «Ромайор» до постройки здания.

И я сказал следующее: «Я принял для себя сложное решение уйти в сторону от управления предприятием. Финансовое положение типографии устойчивое, мы все вместе в последние годы достигли больших успехов. «Любавич» известен в полиграфических кругах не только Санкт-Петербурга, но и России. Даже на международных выставках многие узнают нашу собачку-логотип. Но, несмотря на это, я хочу отойти в сторону. Главная причина – усталость. Хочу написать книгу о становлении бизнеса в девяностые годы. То, что пишут или снимают кино про эти годы, измазано черными красками – бандитизм, разруха, нищенство. Но было и хорошее. Становилась новая Россия, с рыночными отношениями, отринувшая лицемерие позднего социализма. Вот об этой стороне жизни на основе своего опыта и хочу написать. Всем большое спасибо. Было и сложно работать, но главное, что мне было интересно. Передаю вас в опытные руки. Для предприятия новая руководящая сила сейчас важна. Моей энергии не хватает на все те изменения, которые необходимы. Спасибо еще раз всем. А если кого обидел, кому обещал, но не сделал – простите: не по злому умыслу, а по забывчивости. Никаких изменений в ближайшее время не произойдет – никого не уволят, никому зарплату не урежут».

Ух, неужели я это сказал?! Рубикон пройден, вершина взята. Отлегло! Для меня, казалось, жизнь потекла в новом направлении, для предприятия – тоже. Но собрание еще не закончилось – формальные представления. Слово «продать» я не смог выдавить из себя и смягчил на «ухожу в сторону». Но в первой же реплике из зала прилетела обраточка: «Вы нас продаете, значит?!» Екнуло внутри: сейчас на мою голову польются обвинения. Но само сообщение так пришибло людей неожиданным поворотом, что все закончилось мирно – без криков. Хотя молчание было не менее тяжелым, чем возможные проклятья.

После меня выступили правопреемники, ответы-вопросы – потекла новая история «Любавича». Без меня. Затылок отпустило сразу, как вышел из зала, отлегло с души: ушла в прошлое та острая минута, когда надо было объявить о продаже коллективу. Но она запомнилась на всю жизнь.

Для типографии смена владельцев оказалась полезной. Свежим, незамыленным глазом новые учредители быстро нашли те тромбы в процессах, которые душили предприятие, и прочистили их. Несколько старых «офицеров» уволили, некоторых перевели на другие должности, омолодили коллектив. Частично произошла коррекция бизнес-процессов, система зарплаты менеджеров и управленцев изменилась с окладной на комбинированную. Основным лейтмотивом стала децентрализация – больше прав и ответственности передалось ниже по иерархической лестнице. Свободнее почувствовали себя менеджеры.

По общей теории инноваций – после любого новшества в системе начинается период хаоса, кривая результата делает нырок вниз. Интеграция наступает позже, показатели восстанавливаются и растут.

В случае с «Любавичем» стадия хаоса минимизировалась – по собственному желанию уволилось лишь пару человек, остальные приняли новые правила игры, и финансовые результаты пошли вверх. Появился у исполнителей здоровый страх за рабочее место. И прекрасно! Они прибавили в производительности.

Известная хрестоматийная байка про Генри Форда, когда он отправил руководителей автомобильного завода в круиз по Карибскому морю на несколько недель. Если подразделение без шефа хромало – таких руководителей после круиза Форд уволил. А чьи подразделения стабильно продолжили работу – получили повышение. Значит, глядя на то, как работает «Любавич» без меня, мне Форд мог бы выплатить премию.:-)

* * *

Правильно ли я сделал, что продал типографию? Оценить объективно в полной мере можно только спустя годы. Я уже писал про две альтернативы: когда жизнь не устраивает: меняешь ситуацию или меняешься сам. Попытки изменить себя не дали результата – я поменял ситуацию. Из этой логики вроде поступил верно. Надеюсь, что жизнь за меня решила, когда надо менять путь, и направила верной дорогой.

Если затылок перестал болеть сразу, то вечная (день и ночь, в выходные и отпуска) ответственность за людей, предприятие отпускала небольшими порциями. Эта ответственность и был тот медведь, что сидел на шее. Проблемы новой жизни типографии, которые есть всегда, доносились и до меня. Каждая проблема, хотя она меня уже и не касалась, вызывала эмоциональный отклик. В первые месяцы – мощный взрыв, через полгода – спокойнее, через год – как любопытный факт. Я ошибся с прогнозом, что заскучаю с наступлением второй осени. Нет, не заскучал. И даже не расслабился. Медведь, прижимавший меня к земле, сползал постепенно. Только через два года мозги и мышцы расслабились. Как глубоко проникла в тело усталость!

Весной 2020 года на планету накатила пандемия, локдаун, экономический спад.

– Ты – ведьма! – удивлялись коллеги. – Как ты мог предвидеть коронавирус?

– Никак. Но кризисы как плохая погода. Случаются. Раз в несколько лет.

– Хорошо тебе говорить, сидя на печи. А у нас простой, мало работы. Что делать с людьми, с каких доходов им платить?

– Да, сочувствую, но вы сами прекрасно знаете, как поступать в таких случаях.

Как и любой предыдущий, прошел и этот спад, начался подъем, потом новые катаклизмы. И я бы, если остался на капитанском мостике, с этими цунами справился – сомнений нет: не в первый раз. Но хватит с меня капитанствовать! Уберег нервы от очередной битвы. Так что, можно сказать, опять повезло.:-)

Но на печи отлежаться не хотелось, я углубился в писательство. Для начала молчаливое созерцание: попытка осмыслить прошедшие годы. Так что пошел на очередной виток с нулевой отметки. Чего и добивался!

А еще я вернулся «домой». В смысле отношения с внешним миром. Замкнулся в ракушку внутренних размышлений. Более того, я переехал жить за город, на дачу, где все будние дни можно гулять в одиночестве. Дача – теплые воспоминания детства, игры с дедом и отцом. Дача – рядом с тем местом, где прадед запихивал маленькую бабушку в окно поезда, уходящего в Петербург первого августа 1914 года (о том случае написал в письме к сыну). Я вернулся к своим комплексам неполноценности, низкой самооценке, интроверсии. Писатели часто повторяют термин – «комплекс самозванца» – когда сами себе говорят: «Куда ты полез?! Какой из тебя писатель?! Сиди и молчи в тряпочку, не позорься!» Вот-вот, очень похоже.

Но вернулся я в родные места не блудным сыном – другим человеком: с поклажей интересного опыта и кубком победителя в предыдущей игре.

Счастье – загадочная вещь. Одно можно сказать определенно: оно связано с переменами.

Глава 3. Теории везения в одной куче

Мужчина, читающий мораль, обычно лицемер, а женщина, читающая мораль, непременно дурнушка.

Оскар Уайльд

Ну, вот и все. Бригантина «Любавич» под моим началом триумфально завершила кругосветное путешествие, прибыла в порт приписки, поменяла капитана. Пройдя сквозь бури, штормы, бои, штиль и красивые моря. Я снял с себя фуражку, сошел на берег.

Настало время подвести итоги плаванию. Центральная парадигма – в предпринимательстве невозможно достичь успеха без везения. Многие считают, что фарт в бизнесе – есть такое понятие, но не определяющее. Главное, деловая хватка. Успехи первых лет я тоже связывал с личными качествами и деловитостью. Но с определенных пор стал подозревать, не все так просто: то тут, то там везет. «О, как здорово!» – думал я поначалу. «Мысль материальна? Так-так-так! – следующее откровение самому себе. – Пристальнее присмотрюсь к счастливым случайностям». Присмотрелся, и парадигма «деловая хватка – наше все» покосилась. Материалистичное «терпение и труд все перетрут» – уже не постулат, и даже «упорство и решительность» – не гарантируют побед. А к концу пути я полностью уверовал, что есть Высшие силы, которые помогают. Причем не всем и не всегда, а выборочно. И сделал вывод, что госпожа Удача – главная королева, без нее победить в игре под названием «бизнес» не получится.

Обсуждение темы «везения» с коллегами показывает, что у большинства другое мнение. В собеседники я привлекаю директоров-триумфаторов. Они все подтверждают, что добились успеха. Причины? Из трех вариантов ответа, который я им даю на выбор, выбирают «за счет трудолюбия». На восемьдесят процентов. На пятнадцать – «за счет талантов». На пять – потому что «повезло».

– Пахал день и ночь. Тянул вола за рога. Это главное. А ты, что ли, не так?! – чуть ли не обижается на меня визави.

– А у меня львиная доля за счет счастливого хода событий, – отвечаю им и рассказываю свою историю.

– Знаешь, никогда не задумывался, но что-то в твоей теории есть. Были и у меня случайные встречи, какие-то счастливые стечения обстоятельств, – собеседник смягчается.

– Ну и?

– Я подумаю. Пока не готов с тобой полностью согласиться.

Пусть думают – я остаюсь со своей точкой зрения. Вопрос вопросов – почему одним фартит, а другим нет? Как привлечь Высшие силы на свою сторону? Ответа у меня не было. Я понадеялся на такой прием: буду писать автобиографию, авось приближусь к тайне. В помощь накупил литературу на эту тему. И вот заканчиваю книгу. Нашел ли разгадку?

Начну с перечисления «теорий везения». Я насчитал двенадцать вариантов плюс тринадцатая (выделяю отдельно). Размещу их на оси от самой банальной до самой фантастической.

Первый вариант – материалистический, крайний полюс слева. Приятель Константин и все остальные правы – нет никакой везучести! Все успехи – результат трудолюбия и талантов. Все победы и поражения – закономерный результат грамотных или ошибочных шагов.

Второй вариант на противоположном полюсе, но тоже материалистический: удачное стечение обстоятельств в бизнесе – сугубая случайность. Когда бросаешь монетку – не рассчитываешь ни на свой опыт, ни на докторскую степень или IQ: «фифти-фифти» выпадет или орел, или решка. Жизнь бизнесмена – это постоянный лототрон, каждый шаг ведет к успеху или провалу с вероятностью пятьдесят процентов. Каждый раз выпадает или «счастливый» красный шарик, или черный – «проблемы и убытки». Если бизнес сегодня жив – значит, просто много раз подряд выпадал красный шарик. Вероятность этого не велика, но и не равна нулю. Во многих книгах авторы считают так же. Реализуется принцип игры с конечной суммой – если один выиграл, то другой на ту же сумму проиграл. Не исключено!

Есть такой подход: везет «избранным». Присвоим ему номер три. Какие-то неподвластные человечеству Высшие силы избрали того или иного индивида и помогают ему. «Почему одним все, а другим ничего?» Канадский поп-социолог Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры» описывает несколько показательных ситуаций.

Мне очень нравится пример с хоккеем. Было замечено, что лучшие канадские хоккеисты родились в первые месяцы года (январь – март). Гладуэлл исследовал феномен и быстро вышел на ответ. Оказывается, в Канаде шестилетних мальчиков набирают в секции из детских садов и группируют по году рождения. В одну группу попадают шестилетки, родившиеся и в январе, и в декабре. Понятно, что родившиеся в начале года физически значительно крепче – их успехи замечают тренеры, начинают с ними работать индивидуально, продвигают. А те, кто родился в декабре ничем не менее талантливые, но их затирают вниз более крепкие и одновременно удачливые (по дате рождения) сверстники. Разве это не избранность – появиться на свет в начале года? От ребенка никак не зависит. Вот везение в чистом виде. В моей истории произошло нечто похожее: в начале девяностых годов, когда для бизнеса открылось окно возможностей – мне было именно тридцать лет (не двадцать и ни сорок) – самый удачный возраст. Это везение «избранного». Никакой моей заслуги. Почему именно моим сверстникам так выпало, а не другому поколению? Какие Силы нас выбрали в движки рыночной экономики?

Гладуэлл советует интересоваться не личными качествами «избранного», а их происхождением. Откуда взялись? Где они росли? В какой семье? Какому поколению принадлежат? Под влиянием чего формировался характер в детстве? Где были благоприятные возможности, удачный момент? Очень интересно, но по ощущениям, эта теория не полностью отвечает на вопрос вопросов.

Четвертый принцип: везет тому, кто рискует. Логичный. И мне близок тем, что я как раз вошел в партию «азартных парней». Иногда действовал вопреки разумной осторожности. Однозначно, что без риска не будет успеха. Причем людям с авторитарным стилем управления легче рисковать (они готовы брать всю ответственность на себя) – их ходы и дают свечки. Выигрывает тот, кто больше перебирает вариантов, экспериментирует. Но риск может привести и к провалам: а те «экспериментаторы», которые играли и не угадали ни одной буквы, не расскажут о своих проигрышах. Они молчат. «Принцип выжившего» – советует рисковать только тот, чей риск оправдался. (Все знают хрестоматийную историю с американскими самолетами времен Второй мировой войны, когда эксперты обследовали самые уязвимые места. Они сделали вывод, что чаще всего немецкие ассы обстреливают крылья аэропланов. А корпуса тех самолетов, которые рухнули в океан, не могли рассказать про свои уязвимые места. Поэтому технари решили укреплять конструкции крыльев). Я – из «выживших», поэтому необъективен.

Как увеличить шансы поставить на нужную лошадку? Мне нравится подход Нассима Талеба «штанги»: использовать асимметричность мира. В отличие от риска игры в рулетку, где вероятность выигрыша обратно пропорциональна размеру выигрыша, – искать ситуации, где рискуешь малыми потерями, а шансы на успех достаточно большие и выиграть можно много.

Что меня смущает в четвертом варианте теории везения? Мой опыт. Во-первых, изначально я рисковал мало, азарт просыпался медленно, а результаты пошли сразу. Во-вторых, да, я стал играть все чаще, но проигрывал реже, чем выигрывал. Почему такая асимметрия? Использовал талебовский принцип «штанги» (не зная о нем) – ставил на кон не все свои активы, а только часть, которую мог потерять без краха бизнеса? Частично так, но не всегда. В предыдущих главах я рассказал, когда шел ва-банк. Но из всех крупных рисковых проектов я выходил сухим из воды. Как будто кто-то фильтровал мои авантюры и не допускал сценарий с плохим концом.

Пятый принцип: интуиция – чувствовать и ловить шанс во время экспериментов. Этот пункт – подпункт четвертого. Любой предприниматель рискует, иначе бы он не был предпринимателем. Но многие рискуют мало и редко. Если чаще рискуешь – появляется нюх на удачный момент. Это не очевидный момент: бывает, что вкладываешь усилия и деньги, а проект идет туго. Как будто некто говорит: «Это тупик». И не надо дожимать его, зафиксировав убытки. Но бывает наоборот: упорство вознаграждается. Через «не могу» и вопреки обстоятельствам дожал тему, добавил еще ресурсов, и дело выгорело. А любой проект в своей середине кажется катастрофой. Вот почувствовать – это «замысел успеха» или «замысел провала» – подскажет интуиция. Интуицию можно натренировать (что я делал со школы, занимаясь шахматами), но это и врожденное свойство. Я не жалуюсь на свою «чуйку». Опять мне повезло или «хорошая» наследственность? Конкуренты, которые меня знали хорошо, высоко ценили мою интуицию, а другие (с которыми редко пересекался), считали, что у меня есть какой-то секретный «еврейский капитал», который помогает расти типографии. Цепочка логична: больше экспериментируешь – получаешь опыт – развиваешь интуицию – она помогает отфильтровать и выбросить «замыслы провала».

Мой опыт не полностью подтверждает эту теорию: были проекты, на которых интуиция молчала, а все заканчивалось благополучно.

Шестой принцип: везет тому, кто везет. Упирайся рогом, и будет счастье. Хороший принцип. Справедливый, понятный, жизнеукрепляющий. Похож на первый принцип. Упорство – это одно из свойств хорошего руководителя. И отвечает формуле Эйнштейна РИМ. Но лишь частично. И, более того, мне кажется, он не верен. Именно потому, что не полон. Сколько мы знаем трудоголиков, которые останавливались на полпути, а их расхлябанные соперники забирались на вершины! Плюс этого подхода – в нем заложен (в скрытом виде) пятый принцип: много работаешь, значит, перебираешь много вариантов, и это рано или поздно выведет на верную дорогу. В защиту этого принципа такой тезис, сформулированный автором популярной «теории везения» Скоттом Адамсом: побеждает не тот, кто ставит амбициозные цели, а у кого есть верная система. Если двигаешь свою стратегию, то и приходишь к победе. Так здоровым становится не тот, кто ставит цель похудеть на двадцать килограмм, а тот, кто внедряет правильное питание. Идея отличная, но это, на мой взгляд, не везение, а просто движение к результату, хотя и с психологическим комфортом (по сравнению с теми, кто находится под психологическим прессом звания «неудачник»).

Седьмой принцип: везет оптимистам. Люди, считающие себя удачливыми, стремятся получить желаемое от жизни в результате самореализующегося прогноза. Теория позитивного менеджмента представлена широким фронтом авторов. Есть такой ментальный закон притяжения. Мы, как магнит, притягиваем в жизнь людей и ситуации, которые резонируют с нашими доминирующими мыслями. Если мысли негативные, то и ситуации будут соответствующие. А если оптимистичные, добрые, то… ну все понятно. Как он работает? У меня такой метафоричный ответ. Наше подсознание является таким инсайдерским информатором, соединяясь по своим каналам с коллективным бессознательным (по Юнгу), черпает там нужную для нас информацию.

Хороший принцип. Я в него верю. Добавлю еще от себя такую теоретическую основу. Примем без доказательств, что: первое – самый главный ресурс, который помогает достичь успеха, – не время, не деньги, не сила, не знания-навыки, а энергия. Второе – энергия (она же сила духа) прибывает к нам в хорошем настроении и убывает в плохом. Третье – если мы представляем окружающую реальность в негативном свете, то сила духа падает. А если в позитивном – прибывает. Четвертое – наша оценка реальности неадекватна, хотя бы потому, что через десять лет мы иначе оцениваем ту (десятилетней давности) реальность. Так почему бы не создать себе иллюзию, что мир вокруг нас позитивен? Пусть иллюзия ложна – все равно адекватности нет, но зато придаст нам энергии.

В этом ключе я часто спорил с коллегами, которые хаяли правительство, обвиняли его в непрофессионализме и воровстве. Оставим за скобками – верны эти обвинения или нет, но нытьем ситуацию исправить нельзя, а энергию от себя откачать можно. Я сторонник подхода, что нам досталось лучшее правительство из всего спектра, который мог бы быть. А все мои неудачи – личная недоработка. И… набор обстоятельств перед большой удачей.

Этот седьмой принцип объяснил бы все хорошо, если бы не… опять моя практика. Я изначально не был оптимистом! Вот в чем загвоздка. Я жевал сопли и ныл. А самооценка бултыхалась ниже ватерлинии. Прошли годы, пока очевидные успехи не изменили отношение к жизни. Потом я использовал принцип «самореализующегося прогноза». Но это потом. Что же тогда двигало фарт на первых порах?

Восьмой принцип – красота спасет мир. Не мной замечено, что Вселенной нравится оригинальность. Жизнеутверждающая идея, и одним этим симпатичная. А красота и оригинальность – почти синонимы. Да и из моей практики можно вывести правило: когда покупка печатных машин или строительство зданий дают гармоничную картинку (красивый дизайн, белые чистые стены, оригинальная архитектура, пропорциональное размещение оборудования в цеху), то проект идет успешно. Иногда я поступал так: отходил в сторону и оглядывал то, что получается. Если что-то режет глаз, я прошу переделать (передвинуть).

Девятый принцип – человеку везет, когда им движут светлые помыслы. Когда он готов отдать миру больше, чем получить взамен, стремится, чтобы людям жилось счастливее. Мне и этот подход «по душе», хотя наблюдения за чужими судьбами не всегда его подтверждают. Да я и сам начинал как бизнесмен-эгоист. Первый год накапливал на автомобиль, квартиру. Но уже тогда везло. Через два года в приоритет вышла задача развития бизнеса, а потом – миссия на пользу общества. Подтверждение-утешение прочел у того же Скотта Адамса – первоначально бизнесменом двигают чисто алчные мотивы. И только насытившись благами, он становится щедрым и хочет сделать мир лучше. Это нормально и оправдывает первоначальный эгоизм. Но как механизм везения включается сразу, а светлые помыслы проявляются со временем? Неувязочка.

Как боковое размышление: если такой принцип верен, то можно ли следовать обратной логике? Например, видно, что человеку везет. Значит ли это, что у него светлые помыслы? Например, с этих позиций рассмотреть историю известных личностей, лидеров государств.

Десятый принцип: «маниловщина». Спорный. Одни эксперты критикуют пустопорожние фантазии о «каменном мосту через пруд». По их мнению, только связка целей и действий ведет к успеху. Но другие эксперты считают, что мечты – это радостные мысли. Радость всегда вытесняет тревожность, поднимает энергию, которая дает силу духа для движения и… притягивает удачу. Только ее нельзя упустить, что обычно и делают Маниловы. Есть такая метафора – человек крепко стоит, когда у него есть три опоры: любимая семья, интересная работа и мечта. Я в какой-то момент потерял мечту, и это меня обескровливало, хотя внешне дела шли удачно. Прошло несколько лет, пока появилась новая мечта – я сразу почувствовал, что опора восстановилась.

Одиннадцатый принцип: Высшие силы помогают всем, кто просит. Мощнейший ресурс. Нечто неопределяемое и не изученное наукой.

Мне нравится метафора Татьяны Мужицкой из ее книги «Теория невероятности». В декартовой системе координат есть две оси: одна ось – «имею – не имею» и перпендикулярная ей – «хочу – не хочу». Получается четыре квадранта. Квадрант «хочу, но не имею» и есть искомый для получения помощи извне. Все, что хочешь иметь, но не имеешь и не знаешь, как достичь сам – отдай на субподряд Высшим силам. Попроси их о помощи. Только правильно сформулируй «хотелку». Природа этих Сил неважна. Похожую идею продвигает раскрученный фильм «Секрет». А когда получишь помощь – не забудь поблагодарить эти Силы.

Я бы еще посоветовал по пути следования к хотелке следить за знаками. Если проект начался с проблем, то это еще не приговор. Но если проблемы плодятся, то это сигнал, что надо задуматься. Если же продвижение по новому направлению помогает развязывать параллельно другие узлы, то, значит, верной дорогой идешь, товарищ, прорывайся и дальше через бурелом. Как сказал Андре Моруа: «Каждому человеку в течение дня представляется не менее десяти возможностей изменить свою жизнь. Успех приходит к тому, кто умеет их использовать».

Двенадцатый принцип: Удачливые люди считают очень важным регулярно бывать в обществе и встречаться с людьми. Во-первых, это «не про меня» – я редко ходил на тусовки и с незнакомыми сугубо по-интровертски не вступал в беседы. Во-вторых, это не везение, а подвариант деловой хватки.

* * *

Я перечислил несколько подходов, объясняющих откуда прилетает птица удачи. Все они мне нравятся, но не отвечают полностью на вопрос вопросов. Точнее, не полностью подтверждаются моим опытом. Не хочется читать мораль – в такой тонкой материи, как тема книги, это может показаться лицемерием. Поэтому мой расплывчатый вывод: везение нельзя передать как метод, каждому свое, нет универсальных принципов притягивать удачу, ищите и обрящете. Это вывод, но не ответ. Единственное, в чем уверен и готов повторять, – без везения я бы в бизнесе ничего не достиг.

Есть еще тринадцатый принцип – теория «антипланирования». Ему отведу следующую главу.

Глава 4. Антипланирование

Чем больше пустяков считаешь везением, тем чаще тебе везет.

Эрих Мария Ремарк

В предыдущих главах я уже описывал накрывающее ощущение «желейности» управления. Кажется, что штурвал в руках размягчается, крутишь его без толку – корабль идет своим ходом, винты вязнут в волнах – все напасти валятся в одно время. Я расстраивался, корил себя за лень и слабость. Возвращалась управляемость через несколько недель – после кропотливого латания дыр: хождения по цехам, разбора ситуаций, разговоров с персоналом. Умом понимаешь, что эти усилия смехотворны, но почему-то штурвал снова деревенел. Парадокс.

Однажды прочел о теории «антипланирования» у известного психолога Сергея Калинина. Причем это не совсем теория, а скорее метафора. Я не сторонник эзотерики, но в данном случае парадокс наглядно описывается именно эзотерическим понятием эгрегор. (Эгрегор – термин из тонкого мира, энергетическое поле, созданное мыслями и эмоциями людей.)

Кратко теория звучит так. Есть подход классического планирования. Ставишь себе цель, разбиваешь на подцели, выбираешь из них приоритетные, которые дают по правилу Парето восемьдесят процентов результата. Составляешь план-график с четкими сроками, подтягиваешь ресурсы и постепенно шаг за шагом двигаешься к цели. Как правило, результат линейный: больше вкалываешь – пропорционально получаешь. Все замечательно, научно, прозрачно, даже брутально. Кроме одного – можно… ошибиться с планом. Если план оказался ложным – тратишь море ресурсов, но оказываешься не в том месте, не в то время. Ну, ошибся, с кем не бывает. Утешаешься этим, хотя обидно.

Есть прямо противоположный подход «Антипланирование» – «тайм-менеджмента от противного». Цели «превращаются» в приятные «мечты-хотелки», сроки размываются на примерные («до конца квартала»). Важное уточнение – эти хотелки должны постоянно находиться в фокусе внимания. Для иллюстрации возьмем один из моих примеров: было в девяностые годы (описывал во второй части книги) такое острое желание – иметь свое собственное производство. Мечта? Да. Срок не точен? Да. Постоянно в фокусе моего внимания? Да.

И дальше Сергей Калинин использует «шаманский» образ: у каждого дела есть свой «дух» – энергетическое поле, хозяин этого дела, явления. Как домовой у дома, как водяной у болота, как эгрегор у всего. И у предприятия есть свой дух – украду название у писателя Алексея Иванова – фамильон (от латинского фамилия, семья). Дух предприятия формируется вокруг лидера. Лидер добивается доступа к энергетическому полю и приобщает всех домочадцев.

Можно дробить поле: и у отдельного проекта (как, например, покупка новой печатной машины) есть свой «дух». Этот эгрегор тихо нашептывает правильные шаги, помогает оказаться в нужном месте в нужное время. То, о чем мечтает каждый игрок. И не надо диких напряжений, вкалывания по двенадцать часов, грамотного распределения ресурсов, гениальных планов, консультантов, науки и изобретения велосипедов. Все сказочно и просто – концентрируешь усилия на узком участке фронта, и чародей-«фамильон» обеспечивает победу. Но он не альтруист, он с капризами: любит «подкормку» и «ласку». Как это? А просто: делай что-то полезное для проекта, двигайся в направлении цели-хотелки, трать время, помолись, если хочешь. Причем с уважением, с душой, а не левой пяткой. И если «духу» понравилась «подкормка» – он покажет нелинейный путь к граалю: вкалываешь средне, а получаешь кубок победителя. Разве не то же самое, что ухватить птицу удачи? Важно только чутко уловить момент. Интуитивно. Внутренним локатором. И не упустить птичку.

Шизофрения? Фантастика? Возможно. Но по моим наблюдениям – работает!

У «духа» есть «антидух». Которому не нравится, что эгрегор помогает человеку, и он сует палки в колеса. Иногда царапается, как независимый кот, которого взяли на руки. Вот решил я закаливаться с завтрашнего утра. А бах! – утром у меня насморк обнаружился. С чего бы это? Или решил похудеть, сесть на диету, по вечерам не бегать к холодильнику. Бах! В первый же вечер звонит старый школьный товарищ и приглашает на вечеринку. Как отказать? Но почему именно в тот вечер, когда я решил начать голодать? Согласишься – подкормишь шкодливого «кота-антидуха». Силой воли надо переломить ситуацию и ублажать энергетическое поле дела.

У писателей есть такая технология. Садишься за ноутбук – голова пустая, мозг сопротивляется, не пишется от слова «глухо». «Антидух» радуется. Но начинаешь печатать нечто «вокруг да около», и, глядь, через полчаса появляется настроение, просыпается фантазия.

Среди предпринимателей известно правило «под задачи появляются ресурсы» – его принимают как данность, но с улыбкой. А улыбаться не надо. Это яркий пример теории антипланирования. Не думайте про ресурсы, они сами подойдут. Делайте дело, кормите фамильон. Причем, как я уже приводил примеры в книге – решения приходят совершенно с неожиданной стороны.

Этой же теорией объясняется и череда везений. В позитивном менеджменте это прописано как обязательный прием – радоваться своим успехам. А ключик от ларчика простой – человек научился кормить «духа» Удачи: радуется каждому маленькому везению. И тот помогает ему в следующем деле.

Еще замечено, что бизнесмен эффективен, когда выбирает не «логичные» шаги («надо»), а такие, которые соответствуют внутреннему состоянию. Вот он не знает, что делать – ничего не делает, а в другой раз хочется наорать на подчиненных – орет. Что больше резонирует с психикой – то и делает.

* * *

Уже совсем горячо: мне кажется, что я все приближаюсь и приближаюсь к ответу на вопрос вопросов. Что это за Высшие силы, которые помогли мне в бизнесе?

Та же ситуация «желейности» – подкормил фамильон хоть немножечко – управленческий штурвал окреп. Замечу, что про «антипланирование» узнал много позже, чем эмпирически пришел к «подкормке» эргрегора.:-)

Повторю правило: действуй с удовольствием в направлении «хотелок», чутко лови, куда дует ветер, отшвыривай «антидушных котов».

* * *

Теперь сведу все условия «задачки», которые описывал в книге, в единый файл.

Я – типичный середнячок, не без способностей, но и не с выдающимися. Любопытен – это да. Но с низкой самооценкой, интроверт, опасливый, с отсутствием экономического образования, опыта управления. В каком сфере хочу начать свое дело – тоже не было представления. Ничего не приватизировал, стартового капитала не было, никакими связями в элитах власти не воспользовался, поскольку не имел. Да и вообще бизнес, как профессия, изначально мной не рассматривался.

Но вопреки слабым предпосылкам стало получаться – начала выстраиваться цепочка событий, приведшая к успеху. Сама собой. Повторю основные звенья.

• Я решаюсь заняться коммерцией.

• Подворачивается полиграфия, которая дает свечку в «девяностые» годы.

• Практически чудом появляется небольшой, но достаточный капиталец для старта бизнеса.

• Я на пустом месте собираю команду дилетантов, но дело начинает окупаться с первого же месяца.

• Во мне проявляется страсть к риску. Авантюрные шаги удаются.

• Криминал и кризисы задевают, но по большому счету обходят стороной.

• Я переламываю свою интроверсию – развиваюсь в харизматичного лидера.

• Бизнес расширяется, случайно угадываю ходы с прибыльными направлениями.

• Вовремя обзавожусь недвижимостью.

• Растет самооценка, позитивный взгляд на работу. И т.  д. и т. п.

Кто все так удачно складывает? Я сам? Не уверен! Очень-очень похоже, что я подключился к фамильону, который мне помог. Что это за фамильон? Как он действует? А это неважно. Хотя гложет вопрос – кто мне помог подключиться к энергетическому полю?

Разговор на троих

(После антракта)

Для всех гостей есть правило: входите – вытрите ноги, уходите – закрывайте за собой дверь.

Харуки Мураками

Я появляется на сцене, подходит к столу. То отойдет от стола, то снова вернется. Потом берет со стола портреты Наполеона и «Макса», вешает их на старые места на стенах.

Наполеон (обращается к Максу). А-а, предатель все-таки зашел к нам. В запое валялся, что ли?

Макс (обращается к Я). Все-таки продал нас! А я ставил на то, что ты откажешься от продажи. Ошибся. Где тебя сутки носило?

Я. Что вы мне настроение портите. Не помню, когда в такой эйфории был. Вот оно, летучее мгновение счастья. Как поется в песне – «Миг между прошлым и будущим!». Вы будете смеяться, но вчера я весь день читал про менеджмент. Пришел после собрания домой, увидел на тумбочке книгу Элияху Голдратта, подумал, вот, не успел ее изучить в свое время. И начал листать. Так увлекся, что весь следующий день, ты прав, Наполеон, запойно… читал его бизнес-роман, а не пил водку. Почему он мне не попался на глаза хотя бы год назад?! Я бы иначе управлял предприятием.

Наполеон. А-а, не отпускает полиграфия. А я говорил… И что вычитал?

Я. Вы будете смеяться, но я понял свои недоработки. Это ж надо! Двадцать семь лет, а до таких очевидных вещей не допер своим умом. Надо фокусироваться на бутылочных горлышках производства. Главное, не разбазарить время на этих работах, а другие операции не важны. Да что вам рассказывать! Как прочел, вскочил с дивана, стал ходить по комнате, мысленно читать лекцию своим заместителям. Да оказалось, так громко, что жена из другой комнаты услышала и удивилась, кого это я так матерю. Ха-ха.

Макс. Ты говорил давеча, что пошел отмерять. Семь раз. Обманул нас. А ты, значит, книги по управлению читал. И зачем тебе они теперь?

Я (кипятится). Я пошел помолчать и прислушаться к себе. Семь раз отмерить – не финансовые раскладки чертить. Но Голдратт меня навел на мысль, что в любом деле можно расти и никогда не достигнуть совершенства. А продажа типографии была вопросом решенным. Вот теперь важно осознать, тем ли делом я решил заняться? Может, Голдратт подскажет путь после развилки и тут. Случайностей не бывает.

Наполеон. Вот-вот, я был прав, он не умом думает.

Макс. «Тем делом» – это ты имеешь в виду писательство, что ли?

Я. Да.

Наполеон. Боишься, что на новом поприще тебе изменит везение? Кстати, вопрос прошлого дня, но любопытно: какая же это была удача, раз ты продал бизнес?

Я. В том и везение, что прошел весь путь: от радости сотворения (указывает на Макса) до чувства исчерпанности. Через все этапы и циклы. Подъем на вершину и спуск. Закрыл гештальт сам, без внешнего принуждения. И нашел силы не застрять, а вернуть себя на ноль-отметку, чтобы искать новые смыслы. Понятно? Да и у Голдратта прочел три цели бизнеса: обеспечить дивиденды акционерам, обеспечить сотрудникам достойную рабочую среду, обеспечить спрос рынка на продукцию фирмы. И все это в настоящем и долгосрочке. Не читая раньше этой теории, я случайно достиг всех трех целей. Не везение?

Наполеон. Спорно.

Макс. Ты так и не ответил, почему тебе везло? Ты все мучаешься этим вопросом вопросов или уже нет? И что в молчаливой тишине тебе шепнули духи? Я вот своим куцым умом так считаю: успех зависит от наших решений. Я – молод, по глупости или как, но не побоялся идти в бизнес. Оказалось удачно. Вот и весь ответ.

Я. Так вот в этом не ответ, а вопрос. Почему решение оказалось удачное?! Подряд тридцать лет драгоценная цепочка складывалась жемчужина к жемчужине. И темные, и светлые, и прозрачные. Как будто бабушка ворожила, как будто кто-то собирал пазл, заранее зная общую картинку. И неудачи – серебряные звенья опыта, который помогал потом. А успехи – золотые звенья. И мощные прорывы, как бриллианты. Почему так? В середине пути можно объяснить теорией «антипланирования»: кормил «духов» бизнеса, греб лапкой, проводил разные комбинации, метался туда-сюда, то да се. Причем, заметьте, ничего не зная про теорию. Но в самом начале, кто толкнул тебя (показывает на Макса) в нужную дверь? В те времена точно расчета на помощь Высших сил не было – сплошной материализм.

Наполеон. И откуда взялась та незримая бабушка-ворожея?

Я. Есть одна идея. Кстати, с вами ее и интересно обсудить. А вы готовы воспринять холодной головой?

Наполеон. Попробуем.

Макс. Слишком мудрено, что ли?

Я. Хорошо, вот слушайте. Он в молодые годы интересовался жизнью предков. (Указывает пальцем на Макса.) Собирал истории их жизни. Как раз в конце восьмидесятых наша с ним бабушка составила генеалогическое древо.

Макс. Да, помню. Она взяла черновики своего отца, которые он ей оставил еще сорок лет до того, перед своей смертью. Расшифровала их, составила ветвистую схему. На самом верху – основатели рода Григорий Зелик и Эсфирь Сандомирская. Мне эта фамилия запомнилась. Представил, что в старом огромном замке на манер английских собирается бал всех предков и потомков. И вот объявляют: «Эсфирь Сандомирская!» И эхо сотрясает стены замка. Все замолкают и смотрят на основательницу рода. А она выходит, как английская королева. Оглядывает весь род с высоты веков.

Наполеон. Ну, ты прямо сценарист фильмов-ужасов – тебе новую версию бала сатаны из «Мастера и Маргариты» писать!

Макс. Бабушка, помню, переписывалась с дальней родней, собирала имена потомков, заполняла схему. А я подхватил начинание и составил карту других ветвей рода. Тогда посетил могилы прадедов.

Наполеон. Ты знаешь, где похоронены прадеды? Редкий случай.

Макс. Не всех, но многих. Да, редкий случай.

Наполеон. Ну и?

Я. Так вот они и помогли.

(Долгое молчание.)

Наполеон. Кто?!

Я. Есть понятие «сила рода». Есть такая гипотеза, что наши предки нам помогают, ведут по жизни.

Наполеон. Ну, ты даешь! Прадедов-то чего притянул за уши?

Макс. Да и я сомневаюсь. Красивая теория, и даже симпатична мне. Но как-то уж чересчур фантастическая.

Я. Возможно. Но я в нее искренне верю. Я разговаривал с людьми, которые так же считают: они чувствовали, что их отец, дед как будто протягивают руку с небес и направляют в трудную минуту. И говорили убежденно! Неужели они все тянут за уши? Интуиция шепчет, что это так. Слышали про такое понятие – сила рода?

Наполеон. Ну, что-то такое…

Я. Даже эзотерическая парадигма есть. Не смогу ее изложить. Да и не хочу. Главный лейтмотив – всегда хранить добрую память о своих предках.

Наполеон. Я скорее поверю в силу подсознания. Оно имеет бо́льшую связь с Высшими силами, может подсказать, где подстелить соломку. Или в силу Вселенной.

Я. Вот послушайте, напрягитесь. Вселенная – нечто индифферентное к каждому человеку. Пусть она живет по своим законам, ей наплевать лично на него (машет в сторону Макса). Где-то в каких-то атмосферных слоях, магнитных полях, кроется информация о прошлом и будущем. По каким-то каналам она становится нам доступна? Механизм неизвестен. Так что все объяснения – метафоры. Кому, как не предкам, быть заинтересованным в нашем процветании? Мы – их плоть от плоти. Они стремятся помочь нам знанием будущего. Подсказать, что делать и когда для нашего блага. Другое дело, что не всегда слышим их подсказки.

Макс. Я помню одну семейную байку. Возможно, ты это имеешь в виду – про руку с небес. У нашего деда было две дочери. Одна жила с родителями, ей и осталась в наследство большая «профессорская» квартира в сталинском доме среди зелени роскошного двора. А семье другой дочери, моей мамы, помогли купить кооперативную хрущевку. На последнем этаже, в микрорайоне похуже, с окнами на улицу, кухня – пять метров, совмещенный санузел. Тоже неплохо, но все-таки не совсем то же самое. Через двадцать лет, когда уже деда не было, а я женился и уехал из квартиры, родители постарели, им стало тяжело жить в этом доме. В хрущевках нет чердака – летом крыша накалялась под солнцем, зимой охлаждалась. Улица превратилась в магистраль для городского транспорта – шумно и дымно – проветривать невозможно. Родители стали болеть. Отец на грани срыва. И вдруг случайно доходят слухи, что в том же сталинском доме, где живет моя тетя, соседка хочет переехать к своей дочери в Москву – ищет квартиру для обмена. А на следующий день также случайно звонит старая знакомая и говорит, что ее родственник хочет обменяться квартирой из Москвы на квартиру в Ленинграде. Закрутился межгородской обмен. По советским реалиям – очень трудоемкое и длительное мероприятие. В цепочке участвовало пять квартир из Москвы и Ленинграда. А сроки поджимали – один участник в цепочке дипломат, у которого через месяц заканчивался отпуск, и он уезжал за рубеж. Так представьте себе – все сложилось. С истериками, отказами, уговорами, бюрократией – за месяц обмен осуществили. И мама с папой переехали в отличную двушку в сталинском доме, причем в том же самом, из которого двадцать лет назад уехали. С балконом, зеленым двором, потолками три метра. По мне – если есть высшие силы, которые осуществили обмен, так это дед. Он понял, что дочерям досталось наследство неравномерно, и помог восстановить справедливость.

Наполеон. История интересная. Но ничего не доказывает. В вашем случае с бизнесом помощь предков – притянутая логика.

Я. Мыслю так, незамысловато: обидно им стало, что их усилия ушли в песок. Прадед создал бизнес и после революции все пошло прахом. Один дед вышел в люди из самых низов упорным трудом. Другой дед своим талантом и азартом достиг высот. Им хотелось, чтобы кто-то подхватил эстафетную палочку. Да и дед спас меня при рождении. Разве они могли просто оставить мою жизнь на самотек? Вот собрались и решили.

Наполеон. Представляю себе, такой замогильный коллоквиум собрался и решают. Ха-ха-ха. Если веришь в это, я умолкаю. Каждому свое. По мне, это бред!

Макс. Не хочешь верить – не верь. А нам такая теория больше нравится. Тут и счастье, тут и смыслы. Тут тебе и тезис с антитезисом, и венцом всего синтез.

Наполеон (обращается к Я). А на новом поприще – на какие Силы будешь рассчитывать? Опять на прадедов? Тут надо, чтобы твои новые смыслы им понравились. Как я слышал, никто из них эпистолярным жанром не собирался заниматься, и продолжать их дела не надо по этой части.

Я. Вот об этом и думал три дня. Интуиция говорила, что правильный шаг делаю, но невнятно. Я попытался проговорить, поймать мысль. Спираль – новый виток – еще больший смысл, чем предыдущий – предки – кормит духа рода. И бац – вспомнил одну историю.

Наполеон. Какую?

Я. Я даже рассказ написал об этом. Первая проба пера, можно сказать.

Макс. Прочти. О чем?

Я. Сейчас. Я понял, что еще отца не отблагодарил за все то, что он в меня вложил.

Макс. Ты ему помогал материально в девяностые годы, когда родителям тяжело жилось.

Я. Да, это так. Но что-то более весомое. И я вспомнил, что отец сам хотел стать писателем.

Наша с тобой миссия – поднять его знамя и реализовать его мечту. Это и есть заросшая тропинка, по которой кто-то ходил, но давно.

Макс. Согласен, что отец в нас вложил душу. А проросло это много позже. Наследственность.

Я. Вот-вот. Есть наследственность и изменчивость. А наше поколение уникальное. Если в мировой истории важный водораздел – двухтысячный год. До того были традиция, модерн и постмодерн, полиграфия. То после – метамодерн, демографический переход и интернет. Поколение наших детей – чисто «цифровое». Быстрое, адаптивное. А поколение родителей – чисто «аналоговое». Верность принципам. А наше поколение – как раз посередине. Мы – и цифровики, и аналоговые одновременно. Мы половину жизни проживем в XX веке, а вторую – в XXI. Впереди слом эпох. Вот так и сформулировал: наша Миссия – построить мостик над разломом, между старшими и молодыми поколениями.

Наполеон. Не слишком ли пафосно? (Ухмыляется.) Отцы всегда считают себя выше детей. И умнее. Так ты или о поколении заботишься, или о памяти об отце?

Я. Опять скепсис, Наполеон.

Макс. Так они инфантилы. Мы же их так и воспитали. Как бы они справились в девяностые? Помнишь притчу? Старичок залез в час пик в переполненный троллейбус. Захотел выйти на своей остановке, ан нет, не получается – плотно набились пассажиры. Он тырк-пырк – никак. Тут тряхнуло троллейбус на кочке, и он смог протиснуться и вышел на своей остановке.

Наполеон. А при чем тут это?

Макс. Мораль – достигнешь результата, если будешь иметь четкую цель и должно тряхнуть. У молодежи нет цели. А вот тряхнуть может сильно.

Я. Ты за какой тезис: китайское проклятье «чтоб вам жить в эпоху перемен» или тютчевское «Блажен, кто посетил сей мир в его минуты роковые»?

Наполеон. А при чем тут это?

Я. Большинство людей скажут, что китайцы правы. Но всегда есть те, кому милее буря. А есть «пограничная» часть. Вот ей нужна психологическая поддержка. Постараюсь такой стать (обращается к Максу). А к твоей притче есть одна добавка: чтобы вылезти на своей остановке – нужно, чтобы тряхнуло вовремя, а не когда троллейбус ее проехал. Повезло – то есть.

Макс. Амбициозные цели рисуешь. И рассчитываешь, что получится? Если выиграешь и эту партию – я буду рукоплескать стоя. Сложно будет. Конкуренция в писательстве – не в бизнесе в девяностые.

Я. Но в этом и возможности есть – будут учителя, редакторы: не надо изобретать велосипед. Найти новое Дело жизни – это не псу чихнуть. Не факт, что получится: но впереди нечто новое.

Макс. Да, это уже не взгляд в зеркало заднего вида. Теперь смотришь в лобовое стекло. Не получится – ну, что ж, играл, не угадал ни одной буквы.

Наполеон. Если все так пафосно – то народ безмолвствует.

(Я подходит к стене, снимает портреты Я-молодого и Наполеона и раскалывает их об угол стола.)

Я. В новую жизнь без старых оков!

(Занавес)

Эпилог

Он же – пролог новой жизни

Заноза

(Рассказ из цикла «Летучие мгновения жизни»)

Давно хотели с сыном сходить в поход, да все не складывалось: то у меня рабочая чехарда, то у него сессия в университете. И вот сложилось: у обоих высвободилась неделя. Даня попросил взять в компанию своих бывших одноклассников – я не возражал. Выбрали водный маршрут по Приполярному Уралу – там, мол, посетим «место силы».

Поезд на Воркуту. Затаскиваем рюкзаки, располагаемся в купе. «По тундре, по железной дороге, Где мчится курьерский „Воркута – Ленинград“». Кто из нынешнего поколения помнит эту классическую песню?

Проводница приносит чай. За окном мелькают сельские пейзажи. Молодежь утыкается в смартфоны. Гаджет вместо алкоголя. Я бы в их возрасте откупорил сразу бутылочку пивка. Молодцы.

– Папа, почему ты настоял на походе именно по Печоре? – обращается Даня, когда поезд покидает зону действия сети.

– Ты даже не догадываешься, как мне важно посетить эти места.

– А чего так?

– Там самые яркие события детства. Пятьдесят лет назад. Да и осмыслить отношения с папой, твоим дедом.

– А-а, понятно. Ты раньше не рассказывал.

– Еще сам с собой не разобрался.

– Обычно родители, как наседки приставучие, лезут со своей помощью, когда их не просишь, – включается в разговор один из Даниних приятелей.

– Роль отца – быть рядом в сложной ситуации, – я защищаю родительскую партию, значит, надо быть в курсе дел детей. А как же?

– И менторским тоном строят из себя капитана очевидность, – добавляет второй.

– Да, это искусство – не читать нотации. Я вот подумал сейчас, что мой папа оказывался рядом в переходные моменты жизни.

– Надеешься, что и сейчас подскажет? – Даня иронизирует, он знает про мою веру в общение с умершими предками.

Допиваю чай, ложусь на полку, сын переключается на сверстников. Давно не ездил на ночных поездах, последние десятилетия все больше самолетами. Удобно, но скорость негуманная: пять часов – бах, и вместо скрипучего снега шлепаешь по пляжу на Красном море. То ли дело поездом – психика успевает перестроиться. Похоже, что XIX век был последнее столетие с «человеческим лицом».

Человеческая мудрость советует не посещать места детства. Но меня тянет Урал. Очевидно. Вот даже целую компанию за собой утащил. Где спрятался магнит? Какая-то заноза в душе кричит: «вытащите меня».

Каждый отпуск отец придумывал и организовывал семейные путешествия. Тогда, в 1971 году, он решил устроить водный поход по уральским рекам. От города Печоры на теплоходе «Заря» добрались до деревни Усть-Щугор. Там купили у местных жителей деревянную лодку, загрузили вещи, еду на три недели, и отец потащил ее, как бурлак, вверх по Щугору. Цель – дойти до верховьев, оставить лодку и пешком подняться на гору Сабля. Сто лет назад здесь проходил «тракт Сибирякова» из Азии в Европу, кипела жизнь в селах, на санях по льду везли зерно. Тракт давно заброшен. На третий день мы дошли до Мичабичевника, единственного оставшегося населенного пункта, остановились на ночевку невдалеке. К нам подошел местный житель, поздоровался, разговорились. Оказалось, что еще десять лет назад здесь было много домов, сейчас один. Его работа – следить за водомером, фиксировать уровень воды в реке. Заодно помогает всем проплывающим: промысловикам, рыбнадзору. Остальные деревенские подались в города. Другого жилья нет на сотни километров.

– Не страшно? – спросил отец.

– Собаки. Да и семья большая. Старший сын и десять дочек, – заулыбался хозяин дома.

– А где они учатся?

– В Усть-Щугоре. Там живут в интернате с понедельника по субботу. А где остальные? Отстали?

– Кто остальные? – не понял отец. – Мы одни.

– Ты что?! Вот так один с женой и ребенком сюда забрался? – удивился он.

– Да, вот прочел про маршрут в туристической брошюре, заинтересовался.

– Меньше шести мужиков по Щугору. Рискуешь.

Отец не ответил. Звери, клещи, топи, беглые зэки – опасности ждали за каждым поворотом. А помочь некому. Еще в Ленинграде отговаривали от этого сумасбродства. Мама догадывалась об угрозах, но молчала, потому что знала упрямство отца. А мне, семилетнему городскому мальчику, все было романтично: дикая тайга, протоки между островов, белые утесы, уха из выловленного хариуса, ночевки в палатке, бурлящие водовороты вокруг камней. Комары только доставали не по-детски.

Берега Щугора – галечник, таежные ели подходят к реке вплотную, но идти вдоль кромки воды можно. По пути попадались скалы, сужающие русло – одно только название возбуждало романтику: «нижние ворота», «верхние ворота», «утес мудрец». Восхитительно! Школьник в семь лет в эстетике мало что понимал, но красоту «ворот» помню до сих пор. Мы с мамой садились в лодку, а отцу приходилось идти по колено в ледяной стремнине, вытаскивая лодку против бурного течения. Его ноги через две недели покрылись фурункулами. Когда они переросли в карбункулы, мама настояла на возвращении обратно. Отец, несмотря на упрямство, осознал, что со дня на день может начаться заражение крови. Сделали дневку. Сабля, казалось, совсем рядом – рукой достать. Но пришлось поставить крест на мечте: сели в лодку и отправились в обратный путь. По течению идти и быстрее, и интереснее – я приходил в восторг от прохождения порогов и перекатов. На ночевку встали в близи от Мичабичевника. Отец пошел к реке набрать в котелок воду и упал в обморок.

Мама стала хлестать его по щекам, а меня послала сначала за водой к реке, а потом в село за валидолом. За водой я сбегал моментально. А вот в село еле шел: около ворот дома остановился. Физических сил хватало – мог пройти еще с десяток километров. Но ноги подкосились сами: оперся на круглый шар-валун, лежащий рядом с воротами. Хозяин увидел меня в окно, и сразу понял, что что-то стряслось. Когда с валидолом я вернулся к палатке – отец уже пришел в себя. Нам повезло – на следующее утро мимо проплывали рыбаки на моторке. Они отбуксировали нас в Усть-Щугор.

– Медведя видел? – решил отвлечь меня от грустных дум один из спасителей.

– Нет!

– А он тебя видел. И не один раз. Ты его не заинтересовал.

– Почему?

– Худой. Каши мало ешь, – пошутил рыбак.

В другой раз я бы расстроился, но не тогда. Накрыли новые чувства. Хорошо, что все обошлось.

Уже вернувшись домой, мы с отцом обещали друг другу, что лучше подготовимся и обязательно вернемся на Урал: надо, обязательно надо покорить Саблю. На следующее лето не получилось, потом – у меня обнаружился хронический холецистит, потребовалось три года подряд ездить на курорт, пить курс минеральной воды. Так ни на Урал, ни в какие другие рискованные походы с отцом больше сходить не довелось.

Стучат колеса, успокаивающе бренчат в такт ложечки в граненых стаканах. Молодежь разлеглась по полкам, дремлет. Воспоминания мелькают, как виды в окне. Сын открывает глаза.

– О чем думаешь, пап?

– Вот скажи, – отвечаю вопросом на вопрос, – человек больше сын своего времени, чем своего отца?

– Да, наверное, своего времени, – он задумывается. – То, что советует предыдущее поколение, обязательно пропускаешь через призму «как отреагирует окружение».

– И если социум не одобрит…

– Могу и против социума пойти, если решу, но обычно…

Амбициозное поколение – мы были большими конформистами. Как они открыто защищают свою индивидуальность! Нам этого не хватало. Да и от откровенности в разговоре с отцом я бы увильнул. Нынешняя молодежь свободнее и в суждениях, и в общении. Не боится вытаскивать на поверхность и делиться своими тараканами. Это хорошо.

Отец был очень вспыльчивым человеком. Мог одним словом испортить настроение в доме на несколько дней: я в таких случаях уходил в свою комнату, мама терпела. От сцен с криками я, наверное, и закрылся от него в подростковом возрасте: на все «поговорить по душам» – отделывался односложными ответами. Но что-то, конечно, наматывал на юношеский ус. Его влияние на меня огромное.

На детство жаловаться не приходится: мама любила, отец читал книги, учил шахматам, играл в футбол. Мать дает ребенку сердце, а отец – путь. Мои дали мне и то и другое. Как человек может вернуть долг родителям? Никак, только передать своим детям. Все верно. Откуда тогда чувство вины? Вроде в проступках перед отцом замечен не был.

По его настоянию я поступил в Политехнический институт, пошел работать инженером. Закончил, распределился на завод. А потом в конце восьмидесятых сменил инженерную стезю на журналистику. Отец высказал неудовольствие: ему, понятно, хотелось продолжения династии. В начале девяностых я вообще ушел в бизнес. Для него труд – точно не зарабатывание денег (он презирал общество потребления), счастье – стать Профессионалом с большой буквы. А я занялся тем, что и «серьезной работой» не назовешь: жизнь превратил в игру. И сам себя оправдывал – «время такое пришло». Он тогда сильно не давил, но тяжесть в воздухе повисла. К концу жизни отец пришел в православие, пытался приобщить меня, но не смог – я избегал разговоров. Получается, что всю жизнь у меня конфликт с его ценностями. Неужели это закономерность?

Не удерживаюсь и конспективно рассказываю сыну про свои переживания.

– А ты себя не накручиваешь? Ты же помогал деду в девяностые, когда ему пришлось жить на нищенскую пенсию?

– Помогал.

– И здорово. Вернул должок, даже если он и был. Ты жив, а деда уже нет на этом свете. Память о нем – вот что тебя мучает.

– Интересно мыслит молодежь.

– А почему дед презирал общество потребления? Не слышал, чтобы такое было в те времена.

– Читал Юрия Трифонова? Я тебе подкинул когда-то его повесть «Обмен». Там про это главная мысль.

– Не помню. Нет, не читал.

– Ну, хоть смотрел «Иван Васильевич меняет профессию».

– Конечно.

– Помнишь, там персонаж такой был – зубодер Шпак? Как он говорил? «Три магнитофона заграничных, три портсигара отечественных, куртка замшевая… три». Это сарказм над мещанством.

– Да, смешно. Но, с другой стороны, каждый имеет право на свое мнение. Все родители хотят, чтобы их дети походили на них. И ты тоже, и дед. Все хотят налаживать мостики. Но не получается.

– А вам хочется стать Базаровыми? Все прошлое отрицать?

– Не все, но изменчивость сейчас сильнее наследственности.

Сказал как отрезал. Да, проповедями им ничего не докажешь. Может, действительно наше поколение излишне рефлексирует на тему «отцов и детей»? Как сыну объяснить, кто такой классический шестидесятник? Выход отца во взрослую жизнь пришелся на оттепель, когда старые догмы в «верный коммунистический путь» рухнули, народ побежал в очереди за мебельными стенками, хрусталем и коврами. Он рассказал мне как-то, что хотел сбежать от мещанства в писательство. Уволился с инженерной работы, завербовался водолазом на Белое море, чтобы заработать на путешествие по Средней Азии. Там хотел собрать материал для книги «легенда о зороастрийцах», об их вере во всеобщую взаимопомощь. Но не сложилось – ни со словом он не дружил, ни материал не собрал. Пришлось вернуться в инженеры. Мда, попал он на малозаметный, но качественный скачок в сознании общества.

А ведь и я в тридцатилетнем возрасте попал в более крутую перетряску общественных формаций. Качество перешло в количество. Получается, каждому поколению достается свой излом эпох. Какой детям жребий достанется? Не слишком ли их воспитали инфантильными?

– Ты вот живешь в тепличных условиях, согласен? – спрашиваю сына.

– Разве это плохо?

– А если вдруг ситуация резко изменится? Будешь готов к трудностям жизни? Например, как в девяностые. Уровень жизни вдруг рухнет.

– Не нервничай, на диван не лягу. А сейчас и так минимализм в моде.

Минимализм в моде. Смешно. Адаптивное какое поколение и свободолюбивое одновременно! Может, это маятник качнулся в обратную сторону? Мироздание говорит «готовьтесь удовлетворяться малым». Не исключено! Ну, да ладно.

Поезд прибывает на станцию Печора. И вот я снова на высоком берегу великой реки. В детстве она казалась широченной, но и сейчас немаленькая. Все такие же красивые виды, величественное течение воды. Только вот больше не дымят буксиры, тянущие плоты с бревнами. Лесосплав запрещен, от лесного порта не осталось и следа. Остов «Зари» валяется на галечнике, как памятник прошлому. Уже не надо искать местного жителя, чтобы купить у него лодку, – нас встречают организаторы тура, вся амуниция на месте, зафрахтован катер, на котором мы идем вверх по Печоре, потом по Щугору. Молодежь утыкается в экраны смартфонов – опять впереди угроза отсутствия связи. Эх, дигитальное поколение. Почему раздражаюсь? Ведь дело не в цифровизации – она катализатор каких-то процессов, которым сопротивляется душа.

Почему отец тогда пошел на такую авантюру с походом? Не понимал рисков? Был бы интернет – подготовились лучше. А он прочел стародавнюю брошюрку про туризм по Уралу – неужели ему показалось, что все понятно? Не был таким наивным.

Катер сбавляет ход, по курсу видна пристань «Мичабичевник». На берегу высится корпус современной турбазы. Пришвартовываемся, выходим, заселяемся. Сердце колотится чаще. Выходит солнце, проступают сквозь туман Уральские горы. Вот она Сабля. Та неисполненная мечта.

Я иду вдоль берега. Ничего не узнаю. Впереди в зарослях кустарника проступает остов старого сруба. Это он! А вот и валун-шар, где у меня подкосились ноги.

И вдруг! Вылезает, как змея, из глубин памяти подробность. Тогда, в 1971-м, дойдя до дома в Мичабичевнике, я остановился не потому, что устал, растерялся. А потому что закомплексовал. Стеснительность, как гидра, поглотила меня целиком. Нужно было крикнуть что-то незнакомым людям. Промелькнула предательская мысль – не вернуться ли к палатке, соврав маме, что не нашел дорогу? Как можно было так поступить: отец – при смерти, предать просто из-за страха крикнуть? Но ведь подумал. Пусть и секунду. Повезло, что меня увидел хозяин и сам вышел. Вот оно что. Вот какая заноза терзала всю жизнь. Нет, не заноза – настоящая змея. Вот откуда чувство вины! Я об этой подлой секунде ни отцу, ни маме никогда не рассказывал. Да и сам загнал в дальние глубины памяти.

Пот проступает на спине. Я сажусь на валун. Какая мелочь, чего так разнылся? Ведь принес валидол. Нет, не мелочь!

Как-будто отпускает какой-то якорь. Мозг освобождается от пут. Отец на развилке судьбы решал – либо слиться с обществом потребления, либо погрузиться в собственное развитие? В шестидесятые – семидесятые годы не смог противиться обществу. Это была его боль. Возможно, наш рискованный поход по Печоре в 1971-м – его последний протест против гламура? И лишь через десятилетия он нашел свой путь – в православии. К Богу я делаю только-только первые шаги, когда приду – не знаю. Но здесь, в «семейном месте силы» ясно слышу вибрации отцовского нерва. Вот почему интуиция меня сюда, на Урал тянула. Может, подхватить знамя, которое он так и не смог поднять тогда? Сделать первый шаг – стать писателем вместо него? Конечно, не о зороастрийцах – найду свою тему, но напишу книгу, например, про «мостик для поколений».

На следующее утро организаторы похода забрасывают нас к истокам Щугора. Инструктаж, рюкзаки на спину, бодрый шаг в горы. Я назначен замыкающим.

– Пап, может, тебе тяжело? Давай я возьму часть тушенки себе в рюкзак? Или пойду последним, – сын предлагает помощь.

Я гордо отказываюсь – «еще есть порох в пороховницах», но приятный бальзам обтекает грудь. Даже не замечаю мерзкую мошкару. Почему тогда, в семидесятые ее не было, но зато витали над нами полчища комаров? И хариуса в реке было больше. Что-то даже в таких медвежьих углах с десятилетиями меняется.

Впереди Сабля. Мечты сбываются.

2021

Санкт-Петербург, Зеленогорск

Content

Максим Урманцев
Кто играет в кости со Вселенной?

Благодарности

Ответ на «отцовские» вопросы (Вместо предисловия)

Часть I. Выхаживание

Глава 1. Как я был куклой

Глава 2. Звенья цепи на туманной картине

Упавшая люстра (Из цикла «Семейные тайны»)

Глава 3. На путь перемен

Глава 4. Шанс – не получка, не аванс!

Глава 5. Мультивибратор разворачивает поток

Про дедов (Письмо сыну)

Глава 6. Первые шажки

Глава 7. Проигрыш – будущая победа

Сделай шаг навстречу Б-гу – Он сделает шаг навстречу тебе

Глава 8. Глядя в зеркало заднего вида – 1

Часть II. Младенчество

Глава 1. И вот настал час икс

Глава 2. Оказывается – не все так просто

Отмененный праздник (Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Глава 3. Социалистические догматы или импульсивный выбор?

Глава 4. Звание «ромайор»

Глава 5. Оскал внутреннего врага

Дуальность мира (Рассказ из серии «Директорские будни»)

Глава 6. Деловая хватка

Глава 7. «Сольна»

Завет прадеда Яши (Продолжение письма к сыну)

Глава 8. Глядя в зеркало заднего вида – 2

Часть III. Детство

Глава 1. В шкуре Джека Лондона

Глава 2. Разгон и бабах

Глава 3. Как жить в кризис

Деньги в долг (Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Глава 4. Вершина

Глава 5. Болото

Вариус (Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Глава 6. Два лотерейных билета

Глава 7. Глядя в зеркало заднего вида – 3

Моэль (Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Часть IV. Давай-давай

Глава 1. Держать удар

Глава 2. Белая полоса

Материальна ли мысль? (Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Глава 3. Переезд в Среднестан

Полотенце как театральный реквизит (Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Глава 4. Его высочество маркетинг

Глава 5. Страх и смена позиции

Лесные тайны (Пьеса-притча о невезении и ошибке выжившего)

Глава 6. Атака двух коней

Глава 7. Единство труда и капитала

Сезонные звуки (Рассказ из цикла «Летучие мгновения жизни»)

Глава 8. Пожар

Глава 9. Рывок, еще рывок

Дед по отцовской линии (Письмо сыну, продолжение)

Глава 10. Глядя в зеркало заднего вида – 4

Часть V. Юность

Глава 1. Трудный возраст

Глава 2. Как победить боль в затылке

Глава 3. Мировой кризис – 2008

Глава 4. Изумрудный город

Глава 5. Опять мультивибратор разворачивает поток

Этот игривый, враждебный мир (Рассказ из цикла «Семейные истории»)

Глава 6. Дежавю

Глава 7. В зеркало заднего вида – 5

Часть VI. Финальная

Глава 1. Решение

Разговор на троих (Пьеса)

Глава 2. Собрание

Глава 3. Теории везения в одной куче

Глава 4. Антипланирование

Разговор на троих (После антракта)

Эпилог Он же – пролог новой жизни

Заноза (Рассказ из цикла «Летучие мгновения жизни»)