Пискулин Илья

История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Илья Пискулин

История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Наставление

Переживи крик.

Переживи смех.

Переживи стих.

Переживи всех.

И. Бродский

Привет. Меня зовут Илья Пискулин. Для вас – просто ИП. Это моя история. Прежде чем вы начнете ее читать, хочу вас кое о чем попросить. Просьба будет очень простой и одновременно сложной. Вы должны будете прочитать книгу полностью до того, как решите что-то изменить в своей жизни. Дайте прямо сейчас слово мне и себе, что дочитаете до конца, как бы сильно ни захотелось бежать и что-то делать сразу после прочтения главы.

Это важно, потому что только обладание всей системой знаний целиком способно подтолкнуть вас к сбалансированным решениям.

В этой книге есть главы, которые противоречат друг другу, и эта полярность должна будет уберечь вас от поспешных действий.

Я прошу ознакомиться с книгой полностью, потому что осознаю всю ответственность перед вами, вашими семьями и сотрудниками. Хочется, чтобы после прочтения последней страницы ваша жизнь стала лучше.

Со своей стороны обещаю, что не утаю ничего и отдам вам все, что знаю о бизнесе, без остатка.

Удачи и успехов, Предприниматель!

Глава 0

История неформального лидера

История, с которой начну книгу, произошла за много лет до того, как я стал тем руководителем и предпринимателем, который хотя бы в теории может называть себя пригодным для бизнеса и управления.

Мой предпринимательский путь начался не как у тех многих, которые в школе выменивали какие-то фантики на деньги. Ничего такого со мной не происходило. Я рос в состоятельной семье и считал, что родители уже заработали на много лет вперед и что работать вряд ли придется. Единственное, о чем я думал на переменах, – это как деньги потратить, но не заработать. Я был таким сладеньким ребенком, которого всегда окружали заботой и вниманием и который никогда не боролся за свое существование. Даже в школьной социальной иерархии иногда это выживание я себе покупал. Всего пару раз, но так как панически боялся драк, то когда чувствовал, что мог получить от кого-то по голове, предлагал деньги. Пятьдесят рублей многое меняли в среде школьников в 1999 году. В какой-то момент некоторые ребята поняли мой подход к жизни и стали намеренно создавать ситуации, в которых предлагали «порешать» вопрос за полтинник. Я соглашался, так как полтинников у меня хватало.

Не сказать, что я был из тех ребят, кого били на переменах, а они старались не отсвечивать. Вместе с несколькими парнями я считался кем-то вроде классной элиты, которая характеризуется только тем, что громче всех кричит на переменах, наглее ведет себя с преподавателями и девочками, а также ярче одевается и раньше начинает пить пиво и курить сигареты. Побивали меня лишь изредка ребята из класса «Б», в который я часто захаживал из-за понравившейся девчонки. Были они многократно сильнее, чем и пользовались. В остальном я считался тем, кого школьные психологи называли «неформальный лидер».

Каждый месяц родители давали мне деньги, которые называли «дотацией». Суть была такова, что я должен был разово получать фиксированную сумму и распределять ее на весь месяц самостоятельно. Этого не происходило. Я тратил деньги, и мне давали еще. Наверное, это была самая большая, а быть может, единственная ошибка родителей в моем воспитании. Если бы после самой первой растраты «дотации» мне не дали ни копейки и заставили жить до конца месяца без денег, я вырос бы другим человеком. Но все случилось, как случилось. Родители очень заботились обо мне, берегли и баловали всеми возможными способами, избавляя от ответственности и тягот современного мира.

Сейчас я четко осознаю, что у меня не было никаких предпринимательских задатков и еще меньше было задатков руководителя. Их в зародыше убивала сытость, в которой я жил благодаря родительским успехам и опеке. Это важно сказать, потому что вы должны знать, что если и вы такой же бесталанный в плане бизнеса человек или маменькин сынок, каким был я, то это еще не значит, что у вас нет шанса.

Всю свою юность я считал, что мне не нужно будет работать, что жизнь предрешена. Было стойкое ощущение, что когда я вырасту, то сменю родителей и возглавлю их компанию. Ну или они помогут мне открыть свой бизнес, и я не познаю все тяготы стартаперского выживания. Из всех возможных вариантов мне нравился именно ресторанный бизнес. Казалось, очень клево, когда все готовят, разносят, а ты сидишь и ничего не делаешь. Папа периодически подогревал мои мысли словами о том, что наступит день и мы откроем какую-нибудь «кофеенку».

Как-то раз после школы мы с одноклассниками пили пиво у моего приятеля, и ребята сказали: «Будет круто, если, когда мы вырастем, пойдем работать к тебе», – и я тогда ответил, что уже думал о таком сценарии. Это был седьмой класс, чтобы вам была понятна степень запущенности моего мышления.

В этой книге я буду много говорить о том, о чем думал и переживал на самом деле. Иногда вам может показаться, что я не в себе, в какие-то моменты вы можете даже подумать: «Он – сумасшедший». Но давайте будем честны друг с другом: в этом мире хватает книг о том, как в теории должен думать и поступать предприниматель, и совсем нет литературы, помогающей понять, что вы со своими самыми сложными эмоциями, которые испытываете в критических ситуациях, – нормальный человек. Если вы были на дне – вы поймете меня. Если нет – эта книга подготовит вас к тому, к чему не готовят в бизнес-школах.

В мире много предпринимательских историй, сверкающих, как олимпийские медали, но очень мало настоящих историй, в которых в полной мере, детально показаны их обратные стороны.

Эту книгу я задумал именно такой. Честной.

Я не из тех предпринимателей, которые могут вам что-то продать, поэтому не буду стремиться идеализировать себя, свои достижения, мысли или эмоции. Я – обычный человек, каких много, и в моей заурядности сила этой книги.

Все, чего хочу, – чтобы вы знали, что, как бы тяжело вам ни было, у вас есть шанс на успех. Чтобы обычные предприниматели, чьи истории не похожи на описанные в других книгах, благодаря этой рукописи знали, что их судьбы ничем не хуже. Вы тоже можете быть героем книги. Стоит присмотреться к себе, а потом написать.

Мой бизнес – это не история всемирно известной сети кофеен или производителя обуви, которую носят чемпионы. Моя история – это прежде всего рассказ обычного предпринимателя, коих в нашей стране миллионы, который за двенадцать с лишним лет пережил десятки взлетов и такое же количество падений. Первичное название этой книги «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд», и оно, пожалуй, в полной мере отражает все, что вы проживете со мной на этих страницах.

Хорошего прочтения! В путь!

Глава 1

Освойте навык переговоров

2002–2007 гг.

Все началось, когда мы с другом окончили школу и должны были поступить в университет. Мой товарищ, которого, как и меня, причисляли к «неформальным лидерам», нашел объявление о наборе стажеров-журналистов в «Комсомольскую правду».

Наш первый рабочий день начался ровно в 9 утра на планерке. Что такое «планерка», я не знал до работы в газете. Нам поставили первую в нашей жизни рабочую задачу. От нее мне до сих пор не по себе. Нужно было к вечеру принести статью о детях, которые днем ранее утонули в реке. Необходимо было взять интервью у родителей погибших, работников скорой, МЧС и многих других инстанций. Естественно, к нам приставили опытного журналиста, которого звали Калиль. Мы тогда посмеивались над Калилем, потому что он, прямо скажем, не выглядел так, как в нашем представлении должен был выглядеть крутой журналист. Тем не менее мы были поражены его смелостью и чуткостью. Он нашел слова для родителей, чтобы попасть в квартиру и взять интервью, смог получить комментарии от всех инстанций. Через три или четыре часа после начала работы статья была готова.

Материалы наши были попроще, чем статья об утонувших детях. Мы писали о том, во сколько школьнику обходится наряд на выпускной, о мероприятиях в День города, о спартакиаде журналистов и прочих не очень серьезных вещах.

Нашим шефом был Виктор Алексеевич Егоров. Человек с огромной бородой, очень своенравный, всегда говорил то, что думал, и был крайне неравнодушен к политическим вопросам. Я могу его назвать Журналистом с большой буквы: он легко печатал в газете все что угодно. Через пятнадцать лет, кстати, он пошел вместе с якутским шаманом в Москву изгонять Путина, но, как мы знаем, ничего из этого не вышло.

Если честно, я не могу понять, почему Виктор Алексеевич разрешал нам печататься, но он всякий раз пропускал тексты и очень в нас верил. Эта вера вселила ощущение, что мы можем нечто большее.

Примерно через два месяца после начала работы в «Комсомолке» я начал вынашивать идеи разных изданий. Каждую идею я проверял на калькуляторе – лучшем друге, который помогал мечтать. Всякий расчет приводил меня в восторг, потому что показывал, каким богатым могу стать, если реализую задумку.

Вскоре мой товарищ ушел из газеты и стал работать в одном из тюменских журналов. Когда мы позже как-то раз переписывались, он сказал, что у него есть идея для бизнеса, которая описывалась всего одним словом: «Глянец». Идея глянца была мне не очень близка, да и само направление казалось дорогим, поэтому я не отреагировал. Друг же так и не конвертировал то слово в дело, хотя несколько раз порывался.

Ровно через год после начала работы в «Комсомолке» и нескольких сотен дней жизни с калькулятором, в возрасте 18 лет, у меня появилось четкое видение проекта, и я решил перейти к делу – издать студенческую газету. Ее еще не существовало, но уже были готовы название, концепция, и я мог предметно рассказывать о ней часами.

Суть проекта была проста: я хотел сделать издание для студентов всего региона. Тираж планировался около 10 000 экземпляров. В качестве рекламодателей я видел клубы, магазины молодежной одежды, мобильных операторов и многих других, кто выбрал студентов своей аудиторией. Я был студентом, и мне казалось, что все мечтают о том, чтобы привлечь нас в качестве клиентов.

Первым делом я решил, что нужно найти дизайнера для создания логотипа и макета первой полосы газеты. Сделал это, сидя дома у того своего товарища, с которым начинали работать в «Комсомолке».

Помню реакцию друга, когда тот увидел, как я с его компьютера просматриваю резюме верстальщиков газет на городском сайте. Он сказал: «Только не говори, что ты собрался издавать газету». Мне показалось, что в нем говорила зависть. Вряд ли друг был противником газет как явления. Я это почувствовал и поэтому больше с ним о работе над этим проектом не делился. В следующий раз о газете он услышал, только когда мы ее презентовали городу – 1 сентября 2006 года.

Начался проект с того, что я попросил денег. Рассказал про газету маме с папой, показал расчет на калькуляторе, который стал мои первым бизнес-планом. Родители меня поддерживали во всем и даже не стали выдвигать каких-то условий. «Студенческая газета так студенческая газета», – сказал папа.

Я обозначил, на что понадобятся средства. Главные расходы были связаны с дизайнерским трубным монитором. Родители ни с чем не спорили и сказали, что дадут офисную мебель, а также будут содержать администратора. Бухгалтером должна была стать моя двоюродная сестра. Их поддержка казалась мне такой естественной. Я ведь так все и представлял: они помогут мне открыть какой-то бизнес. Это, конечно, не ресторан, как планировалось, но издание – тоже неплохо.

Название компании придумывали всей семьей и выбрали крайне забавное имя – ООО «Рекламно-издательское агентство “Два Пи Эр”». Расшифровывалось оно как Два Пискулиных (я и папа) и Рита (мама).

Наша газета называлась «Факультет». Название было снято с одноименного сериала на музыкальном канале, который тогда был очень популярен среди молодежи. Начало названия мы написали на английском «Fuck», а дизайнер сделал эффект, будто слово зачеркнули и написали нормально.

Я арендовал офис, наполнил его мебелью, поставил три компьютера: для себя, администратора и дизайнера. У нас появился еще один сотрудник – мой одногруппник Максим Шляпников, который позвонил за месяц до запуска проекта и спросил, нет ли у меня какой-нибудь работы. Когда я рассказал о газете, он очень проникся идеей, и мы договорились, что через пару недель встретимся обсудить развитие проекта. Это была первая встреча, на которой я уже был настоящим директором, ведущим работу со своим первым подчиненным, который делился наработками. Макс пересказывал идею за идеей, а я упорно не смотрел ему в глаза. Не знаю, зачем так делал, казалось, что я выглядел круто. К счастью, Макса мои глупости не обижали, и мы начали работать.

Типография, когда увидела первый запланированный тираж, заявила, что для такого количества я должен получить бумагу из Росохранкультуры. Я знал о необходимости согласований, но ничего в этом направлении не делал, и тональность собеседника из типографии ясно дала понять, что я слегка недооцениваю этот момент. Изучив все детали получения согласований от Росохранкультуры, я обнаружил, что мы даже в теории не сможем выпустить первый номер к 1 сентября. Помню, как испытал бурю эмоций от злости на себя до неверия в тщетность приготовления к триумфальному старту. Я не понимал, что нужно предпринять, и потому решил обратиться в инстанцию, которая всегда до этой минуты все мои сложности брала на себя. Я пошел к родителям.

Мама и папа выслушали меня и сказали, что не могут ничем помочь, и вопрос придется решать самому. Отец посоветовал купить коробку хороших конфет и попросить помощи у сотрудников этого самого злополучного органа. Долгое время я не мог собраться и злился на папу. В голове не выстраивалась картинка того, как я зайду в кабинет, улыбнусь, заговорю, достану подарок. Было ощущение, что я открою дверь и просто онемею. Несколько дней терзаясь и теряя время, я вдруг вспомнил одну ситуацию в школе.

После 9 класса я поступал в гимназию Тюменского государственного университета, для чего требовалось закончить год без троек. Я почти справился, оставалось сдать на «отлично» геометрию, чтобы получить четверку за год. Я подготовился, насколько позволяли способности. С билетом не повезло, но я ответил, как мне показалось, хорошо. Это подтвердил и учитель, который вышел пообщаться со мной через несколько минут после сдачи. Однако он заявил, что «хорошо» – это не «отлично», а значит четверку за год я получить не смогу.

В тот момент я испытал тотальное разочарование и опустошение. Семья приложила огромные усилия, чтобы я смог поступить в гимназию, и вот так бесславно все должно было закончиться. Не зная, что делать, я позвонил отцу в надежде, что он как-то решит вопрос с отметкой, но тот посоветовал идти к преподавателю и договариваться. Я не мог в это поверить: в понимании 14-летнего, «договариваться» означало дать взятку учителям.

Я встал напротив класса и принялся ждать. Когда в коридоре появился математик и на секунду замешкался, все во мне сжалось. Десятки мыслей пронеслись в голове: казалось, что он разочарован моей успеваемостью и будет только рад испортить мне жизнь. «Сейчас или никогда», – подумал я, сделал шаг и заговорил. Я ничего не предлагал, просто просил не лишать меня возможности попасть в гимназию. Преподаватель внимательно выслушал, оставил подождать в коридоре, а через пять минут выглянул из кабинета, подозвал и сказал: «Илюха, организуй нам пиццу, газировку какую-нибудь».

Я не мог поверить своему счастью. Зафиксировав все, что нужно было сделать, я пулей побежал из школы в единственную на тот момент пиццерию в центре города. Денег у меня не оказалось, поэтому по пути я подходил к каждому знакомому и просил взаймы под 100 % дневных. То есть я просил деньги сегодня и обещал завтра отдать в два раза больше. С одним из встреченных схема сработала, я получил финансирование, накрыл комиссии стол, и та лояльно отнеслась к моей экзаменационной защите. Я получил отметку «хорошо» за год и поступил в гимназию ТюмГУ.

Переживая необходимость похода в Росохранкультуру и вспомнив тот экзамен по геометрии, я понял, что уже все это проходил. Тогда мне стало легче. Я будто бы сразу понял, как себя вести и что говорить. Появилось ощущение, что все это не так уж невозможно.

На следующий день я стоял на пороге кабинета, в котором должна была решиться судьба моего еще не появившегося на свет издания. Немного порепетировав про себя речь, я постучал, толкнул дверь и вошел: несколько женщин смотрели на меня, 18-летнего парня с пакетом в руках, из которого виднелись конфеты и шампанское. Я подумал: «Как же дать взятку одной сотруднице в присутствии остальных?». Назад дороги не было, поэтому я громко на весь кабинет рассказал о ситуации, в которой оказался со своим изданием. Я говорил, что хочу издать «Факультет» к 1 сентября, объяснил, почему это важно, и протянул пакет.

Все сотрудницы улыбались. Выслушав меня, они переглянулись, и одна из них сказала, что поможет. В этом не было никакой махинации, просто ей это ничего не стоило. Мне нужно было лишь попросить, что я и сделал. Через несколько дней мы получили нужную бумагу, и все преграды для издания исчезли.

Мама и папа поздравляли меня с этой победой. Они очень радовались и говорили, что с их точки зрения я вставал на предпринимательскую тропинку, потому что главное, что предстоит постоянно делать предпринимателю – это все время с кем-то договариваться.

Сейчас, после многих лет предпринимательства, могу подтвердить – именно переговорный навык является главным для любого предпринимателя. Его недостаточно для того, чтобы стать бизнесменом, потому что договориться с целым рынком невозможно, как нельзя этого сделать и с сотней сотрудников большого предприятия. Но переговоров часто достаточно, чтобы стать небольшим предпринимателем или заработать денег.

Предприниматель должен «предпринимать», и иногда первое, что предпринять нужно, – это договориться. Стартовая рентабельность вашего бизнеса – это результат переговоров. Например, когда вы договариваетесь с первыми сотрудниками о небольшой зарплате или убеждаете арендодателя уступить в стоимости ренты, или клиенты верят вам на слово и поручают фронт работ при том, что у вас еще даже юридического лица нет. Этой стартовой рентабельности очень сложно достичь, слепо соглашаясь на первые поступающие условия и предложения, в которых учтены чьи угодно интересы, только не ваши.

Навыки переговоров и общения – это то, что нужно вырабатывать каждому, кто хочет быть предпринимателем. Многие считают, что школа и университет морально устарели. Кто-то переводит детей на домашнее обучение, кто-то на подготовку в минигруппах. Я не поддерживаю эту тенденцию, потому что успех зависит не только от знаний, но и от эффективности социальных взаимодействий.

Деньги, прибыль, успех, признание, проблемы или же их отсутствие – это обратная связь общества по отношению к человеку. Какую обратную связь нам дадут на домашнем обучении? Наши родители принимают нас такими, какие мы есть – договориться с ними не то же самое, что прийти к консенсусу с кем-то посторонним.

Обучаясь дома, мы привыкаем слышать слово «молодец». Какого же потом удивление, когда мы вырастаем и узнаем, что совсем не молодцы и что одних только знаний для успеха недостаточно. Знания нужно уметь продавать, ради дела нужно уметь кооперироваться. То есть одной только идеи газеты или представления о том, как она должна работать, недостаточно, чтобы та появилась.

Если вы хотите быть предпринимателем, вам стоит выбирать такие способы времяпрепровождения, в которых придется учиться много взаимодействовать с другими людьми. Я не знаю ни одного боксера, который научился бы боксировать, занимаясь индивидуально, как и не знаю человека, который научился бы общаться на иностранном языке, занимаясь один или с репетитором. Знать грамматику, читать, переводить и даже говорить – да, но научиться общаться можно только попав в среду.

Люди все чаще избегают социальных взаимодействий. Родители забирают детей из школ, а взрослые выбирают удаленный формат работы. Мотивация многих начинающих предпринимателей – не работать на дядю, не иметь начальников, не общаться с коллегами, выбирать клиентов по душе. Они не в бизнес идут, а бегут от людей. Им кажется, что они создадут сайт, настроят интернет-маркетинг, а потом будут делать ноготки на дому, избегая общения. Все это – утопия и несовместимо с бизнесом.

Немногим удалось разбогатеть и даже просто заработать в одиночестве. Даже закоренелому фрилансеру приходится общаться с клиентами, подрядчиками, поставщиками. Поэтому на любые моменты в жизни, где вам приходилось о чем-то договариваться, стоит смотреть, как на подготовку и тренировку.

Я люблю и ценю свои школьные годы. Даже те, когда откупался от драк деньгами. Все это готовило меня ко взрослой жизни, в которой приходится много договариваться, чтобы случилось что-то хорошее или не случилось что-то плохое. Я убежден, что отличнику гораздо проще построить бизнес, и что сдать на «отлично» можно, выучив предмет. Но являюсь и сторонником того, что если за знания пятерку получить не вышло, то нужно уметь решить вопрос переговорами.

На протяжении всей книги я буду с кем-то о чем-то договариваться. Часто именно после этих переговоров моя жизнь будет менять траекторию, иногда кардинально. Я хочу, чтобы вы замечали подобные моменты и не недооценивали их.

Многие бизнесы в этом мире получили шанс именно благодаря переговорам. И столь же многие не появились или вовсе исчезли потому, что кто-то не смог договориться. Хотите быть предпринимателем – учитесь разговаривать и договариваться, звонить и подходить первым, выслушивать предложения, брать трубку, слышать отказы и возвращаться снова с альтернативными вариантами.

Глава 2

Крутой – не значит крутой бизнесмен

2004–2007 гг.

Первый и второй номера я издал сам. Я был журналистом, редактором, менеджером по продажам, а Макс развозил издание. Мама, которая двадцатью годами ранее работала учителем русского языка, выступила в качестве корректора. Выпуски были ужасными. Тем не менее у газеты даже появились первые рекламодатели, в числе которых две федеральные компании – туроператор и оператор мобильной связи.

Третий номер я уже издавал с командой. Это были две девушки-подружки Вика и Таня. Если бы не они, не знаю, что бы я делал. Я был худшим руководителем, которого только можно было представить. Мог не появляться в офисе по 3–4 дня, все материалы приносил в самый последний момент, и наш администратор Оля умирала со скуки.

На старте я и не думал о каком-то привлечении рекламодателей, плана по продажам не было вообще. Когда проект только задумывался, руководствовался я прежде всего цифрами с калькулятора, а когда работа началась, об этих расчетах благополучно забыл. Несмотря на рекламу, говорить о том, что газета окупалась, даже не приходилось. Я просто искренне считал, что это как-то не особо важно. Компания с названием ООО «Рекламно-издательское агентство “Два Пи Эр”» была убыточна и дотировалась из семейного бюджета, как и я когда-то. Причем иногда дотации выдавались по той же схеме, что и лично мне.

Помню, как папа отправил в мое юридическое лицо займ, а я снял эти деньги для выдачи заработной платы. В банке их выдали пятидесятирублевыми купюрами, коих было аж две пачки. В магазины я приходил с этими пачками и демонстративно доставал бумажки. В итоге желание казаться крутым так овладело мной, что в какой-то момент я потратил все деньги и попросил отца перечислить еще. Он сделал это. И так каждый месяц родители давали деньги на семейную забаву, чтобы убыточная игра продолжалась. Наверное, поэтому я и не задавался вопросами прибыльности. Это тоже была своего рода дотация, но только другого масштаба.

Сейчас могу сказать, что газета даже теоретически не могла быть прибыльной. Если бы мы продали по прайсовым ценам все рекламные места, нам и то не хватило бы денег на жизнь. И все это я посчитал почему-то лишь 15 лет спустя. На калькуляторе до старта проекта я учел не все расходы. Был слишком юн и оптимистичен – одна из самых популярных ошибок людей. Считая приблизительно и принимая на основании этих расчетов решение о старте бизнеса, они не берут во внимание всего-то 20 или 30 % возможных расходов, не понимая, что рентабельность бизнеса чаще всего и заключается в этих процентах. Поэтому многие начинания и создаются изначально убыточными. И мое было именно таким.

С кадровой точки зрения в газете была полная беда. Люди в моей команде не знали, сколько составляла их заработная плата. Этого не знал даже я. Мы считали, что как-то договоримся в процессе, но в результате ожидания обеих сторон постоянно не совпадали.

Однажды я приготовил зарплату, разложив ее по конвертам, но за считаные минуты до вручения вытащил из них несколько купюр. Люди все равно не знали, сколько там должно было быть. В итоге девчата написали мне гневное письмо, в котором возмущались, что получают очень мало. Мне было стыдно.

Рекламодатели неоднозначно приняли издание в городе. Все кафе мечтали только об одном – изгнать студентов из своих заведений, так как те либо ничего не покупали, либо скупали только самое дешевое. То же самое было и с другими отраслями – никому не нужны были студенты в салонах красоты, автомастерских, развлекательных центрах. Каждый рекламодатель рассказывал мне о полной бесполезности этой аудитории и о том, что она создает много шума и ничего более.

Газета закрылась. Друзьям я назвал две причины. Обе звучали очень внушительно, и все мне подыгрывали.

Первая причина заключалась в том, что при тендере в одном из вузов на размещение его рекламы обязательным требованием для победы было распространение издания на территории учебного заведения. И нам отказали в возможности распространять газету в университете за неделю до подведения итогов тендера.

Вторая причина заключалась в проблемах с типографией. «Факультет» издавался на особой газетной бумаге, с которой типографии было сложно работать. Нам все время увеличивали стоимость печати, а мы каждый раз соглашались на это, пока цена не выросла до астрономических котировок.

Обе причины были настоящими, но ни одна из них не была достаточной для того, чтобы разрушить реальный бизнес. Я вполне мог договориться с Нефтегазовым университетом, как и тюменская типография была точно не единственной в России. Все было решаемо при условии, что есть смысл. Его не было, как не было уже и желания.

Запомните, никто никогда не закрывает и не продает успешный бизнес. Все эти объявления о продаже с целым списком рациональных причин типа переездов и многого-многого другого – это в подавляющем большинстве случаев обман. Закрывают и продают лишь то, что не пользуется достаточным спросом и уже не нужно даже создателю.

Весь вопрос заключался в том, на что же я рассчитывал? Каждый в моем окружении, кто узнавал про газету, думал, что проект ждет успех, потому что я считался крутым. Они говорили что-то в духе: «Ну тебе просто по знакомым пройти – вот ты и собрал рекламодателей». Зная меня, знакомые и друзья почему-то считали, что я буду хорошим руководителем. И я думал так же.

Думал, что раз я прикольный, то априори сделаю что-то прикольное, и у меня все всё купят. Мне казалось, что друзья и друзья друзей или родственников не откажут, потому что им будет неловко не купить. Как выяснилось, бесполезные вещи не покупают даже по дружбе. К тому же никто не любит, когда в дружеские отношения внедряются деньги. Ты как будто подставляешь нож к горлу дружбы и говоришь: «Купи, если друг». Редкая манипуляция, и на нее мои знакомые не шли.

Всякий раз, когда я предлагал рекламу в «Факультете», предложение оценивали рационально и отделяли его от меня. Никто не давал рекламу просто потому, что являлся моим знакомым. Все оценивали издание, а не мой образ или амбиции. Никто не говорил: «Молодец, что сделал газету, а раз ты молодец – поддержу тебя». Поэтому почти всегда я слышал отказы. Более того, многие даже отказывались покупать рекламу из-за дружбы, чтобы не портить ее деньгами и дополнительными обязательствами.

Еще одна вещь, на которую я рассчитывал, – это на себя. Я считал, что успех – мое логичное продолжение. Так мне внушали в семье, школе, университете, на иное я и не рассчитывал. И когда начались проблемы, я даже не знал, что делать, потому что не мог ничего, кроме как быть. Раньше для успеха этого было достаточно.

Я думал, что мой слоган: «Пришел, увидел, победил». Причем мне казалось, что для победы достаточно лишь прийти. Я считал, что, делая бизнес, иду забрать то, что принадлежит мне по праву, как будто бы оно много лет лежало и ждало этого момента. Как только же я отправился по знакомым, чтобы те разместили рекламу, все вдруг начало идти не по плану.

Самомнение и самоуверенность, раздуваемые у молодых ребят в юные годы, серьезно питают ощущение, что у них что-то получится всего по одной причине: потому что они – это они. Как будто есть кто-то, кто изначально рожден для успеха, и кто-то, кто создан для посредственности. Это не так. Быть заметным, активным, затычкой в каждой бочке в школе или университете и быть хорошим предпринимателем и руководителем – вовсе не одно и то же. Я этого не понимал.

Когда вы учитесь в вузе, школе, то видите среди сверстников тех, кто выделяется. Эти ребята выглядят так, будто бы они из лиги чемпионов. Двоечники, дети богатых родителей, спортсмены, которые котируются среди многих девчат в учебном заведении. Они – неформальные лидеры, главные задиры на переменах, хулиганы и борцы с учебным режимом. Получая сплошные неудовлетворительные оценки, они на каждом углу говорят, что все школьные предметы в реальной жизни не нужны и что преподаватели ничего не знают об успехе. Они, как будто бы на старте легкоатлетической дистанции, ждут выпуска, потому что за дверьми учебных заведений все иначе, и там, как уверяют, отличники работают на двоечников.

Когда смотришь на таких ребят, кажется, что вот у них-то в жизни все и получится, они-то не потеряются. На самом деле все совсем не так. Те качества, которыми мы наделяем ровесников в школьные годы, ничего не значат в реальной жизни. Как человек, уже далеко ушедший от школьной и студенческой скамьи, могу сказать, что именно этих ребят ждет главное разочарование в жизни. Быть прикольным, видным, сильным и крутым в классе, на просторах коридора вуза или в тех же соцсетях – это совсем не то же самое, что быть крутым в бизнесе. Более того, быть успешным стартапером и быть по-настоящему успешным предпринимателем – не одно и то же. Чтобы быть успешным стартапером, нужно лишь хорошо стартануть. Чтобы быть хорошим предпринимателем и управленцем – нужно как-то сохранить все это и сделать так, чтобы не закончить бизнес преждевременно.

В бизнесе не как в школьной столовой – никто не расступится, когда ты войдешь с подносом. Практически никто из тех ребят, кого я в юности причислял к высшей лиге в силу дерзости и самомнения, не добился результатов. Наоборот, они столкнулись с огромными разочарованиями, потому что имитация, пыль в глаза, демонстрация силы и борьба с системой редко помогают в том, чтобы та же система отблагодарила деньгами. Это с Ильи можно взять пятьдесят рублей на перемене силой. Взять их с клиента таким образом или обманом – если и можно, то всего один раз. Бизнес, построенный в долгосрочном формате, – всегда справедливая вещь. Нельзя всю жизнь сдавать экзамены с микронаушником, а потом десятилетиями оказывать юридические услуги. Все рано или поздно вскрывается, справедливость настигает каждого.

Когда вы учитесь в школе, ваш кругозор очень узок, кажется, что крутые ребята никогда не потеряются. Потом вы приходите в вуз, и эти же ребята почему-то меркнут на университетском уровне. Тут же появляются другие идолы, которые тоже, кажется, будут светить всегда. Но вот вы выпускаетесь во взрослую жизнь, и становится понятно, что все эти крутые пропали с радаров и в новом масштабе уже не существуют. Так всегда. Как бы ярко кто-то ни светил и чего бы ранее ни добился, в бизнесе все начинается заново. Можно быть победителем в любых соревнованиях и гонках, но это ничего не значит в контексте бизнеса. Можно выиграть олимпийские игры по боксу, но не смочь сделать школу бокса успешной.

Иногда мы смотрим на человека, который когда-то где-то чего-то добился, и узнаем, что он открыл бизнес. В этот момент нам кажется, что этот человек приходит к логичному успеху жизни, который завершает его образ. Так бывает, когда красивая девушка открывает благодаря чьей-то помощи свой салон красоты, магазин одежды или кафе. В этот момент другие девушки, наблюдающие за ее действиями, обычно очень переживают, потому что думают, что из-за неброской внешности или других невидимых ограничений им все это недоступно.

На самом деле все эти открытия ничего не стоят. Когда что-то открывается – значит, кто-то потратил на это деньги, а не заработал. Тратить – много ума не надо. Нужен лишь счет и амбиции.

Быть ярким, крутым и способным потратить деньги, чтобы что-то открыть, – не то же самое, что превратить открытое предприятие в успешное и привести его к процветанию. В большинстве случаев вскоре после открытия эти кафе и салоны красоты пропадают вместе с их владельцами, которые придумывают ловкие истории о причинах приостановки бизнеса «в силу обстоятельств».

На что рассчитывают все эти люди? На себя и на то, что успех передался им вместе с голубой кровью. Но если вы посмотрите, как незаметно исчезают бизнесы, открытые блогерами и звездами с миллионами подписчиков, то поймете, что нет никого обреченного на успех.

По моему опыту, в бизнесе успеха добиваются люди, которые не имеют внешних отличий. Их никогда не опознать в классе или на перемене, не увидеть на улице. Бизнес – это совершенно отдельный вид спорта.

Внешность, образ и многое-многое другое не характеризуют человека как потенциально сильного предпринимателя. Как и не характеризует его то, что он пытается что-то открыть. Владельцами кафе становятся многие, владельцами ресторанных бизнесов – единицы.

Отчасти так случилось и со мной. Мои ровесники предрекали «Факультету» безоговорочный успех, который, по мнению многих, был основан на моем кругозоре и заметности. Так считал и я, но ошибся.

Отдельным разочарованием стали все видные ребята с универа, которые уже где-то работали. Они культивировали образ крутых, как будто что-то решающих. Я пошел в первую очередь к ним, чтобы продать рекламу. Как оказалось, никто из них не принимал никаких решений. В мире взрослых людей они были такими же посредственными раздутыми мыльными пузырями, каким был я.

Тогда-то мне стало ясно, что нужно иметь меньше предубеждений по отношению к кому-либо и к себе. Никто не рожден для успеха или неудачи. Ни на кого не стоит надевать погоны успеха и величия. Это не то, что передается по наследству или в придачу к хорошей внешности и большому бицепсу. Это отдельная переменная, которая не зависит ни от чего, кроме как от навыка быть предпринимателем.

Глава 3

Чтобы создать бизнес, для начала научитесь просто работать

2007 г.

Если вы спросите, что еще послужило толчком к открытию газеты, помимо того что я работал журналистом, отвечу, что просто это было время изданий. В каждый период жизни общества есть популярная бизнес-идея, которую массово реализовывают все стартаперы. То они хором открывают кальянные, то барбершопы, то киберспортивные клубы и автомойки. На момент написания данной книги все массово открывают онлайн-школы. Когда мне было 18, все открывали газеты или журналы. Эта ниша казалась перспективной, будто стоит только прийти, и деньги сами попросятся в карман.

Как правило, популярная ниша появляется после невероятного успеха одного игрока, за которым хочется повторить. Повторить не проделанную работу, а, конечно же, успех. Работу, стоящую за этим успехом, замечать не принято. Стартаперам нравится легенда, как якобы, сделав лишь раз, можно потом больше ничего не делать.

Вспомните, сколько начинающих предпринимателей пытались создавать собственный «Фейсбук» или «ВКонтакте», активно рассуждая о том, сколь нетрудоемкий это бизнес – владение социальной сетью.

В случае с изданиями ощущение легкости денег мне и многим предпринимателям подарил журнал «Выбирай», который появился в Тюмени абсолютно неожиданно и показал просто невероятные коммерческие результаты. Всем хотелось так же.

После закрытия газеты, мне, конечно же, стоило порефлексировать. Нужно было проанализировать ошибки, сделать выводы. Я же, ни в чем не разобравшись, продолжал действовать по принципу «пришел, увидел – победил». На горизонте маячила новая денежная ниша, нужно было успевать, и я решил не останавливаться на достигнутых семейных убытках. К тому же совсем не хотелось, чтобы ровесники подумали, будто я закрыл газету просто так. А вот история, что закрыл ее, чтобы что-то открыть, – уже другое дело, и звучит совсем иначе. Для меня имело значение то, как я выгляжу со стороны.

Еще до закрытия издания, я начал вынашивать новый проект. Это очень характерная черта многих неуспешных предпринимателей – они все время находятся не в своем бизнесе. Когда ты уже что-то начал реализовывать, тут-то и выясняется, что не все так просто и что деньги не текут в карманы сами по себе. Появляется понимание, что нужно много работать, и, чтобы этого избежать, стартаперы, как правило, переключаются. К счастью, всегда появляются все новые и новые ниши, в которых деньги якобы достаются легко.

Эстафету популярных ниш «Выбирай» передал городским порталам. Моим новым стартапом стал сайт x-city.ru. «Х» символизировал компас и путеводную звезду, которой проект должен был стать для горожан. Доменное имя я приобрел на аукционе за 13 000 рублей. Я убедил родителей выделить деньги на проект, потому что ни с каким другим названием, как мне тогда казалось, он преуспеть не мог.

На создание сайта ушло шесть долгих месяцев и невероятное количество денег. X-city по наполнению был миксом двух лидирующих сайтов города – порталов 72.ru и «Наш город». Невероятной идеи, которая должна была завоевать медиарынок, в этом проекте не было. В качестве базового преимущества над конкурентами я видел дизайн: основной фишкой должен был стать фон, который менялся в зависимости от времени суток.

Тогда я думал, что если в городе есть что-то одно успешное, то всегда может появиться и стать успешным второе почти такое же, а затем и третье. Так многие мыслят. Я называю это «эффектом колы»: если есть кола, то должна появиться пепси, которая будет чуть слаще и не менее успешна. Поэтому мы ищем колу, чтобы стать пепси.

Во время запуска первой версии сайта произошла забавная история. Проект вообще утратил свое преимущество. Через несколько дней после того, как мы начали работу, у конкурентов изменился дизайн, и их портал стал выглядеть значительно лучше. Это стало ударом, и я начал полностью перерисовывать x-city. На то, чтобы сделать новый визуал, ушло еще два месяца, и мы наконец-то стартовали.

Тут-то и выяснилось, что деньги почему-то снова не стучатся сами в карман. Скопировав и красиво перерисовав порталы конкурентов, я забыл скопировать главное – рабочий процесс.

Я не создал редакцию, поэтому писал новости сам. У нас были баннеры для рекламодателей, но рекламировали они саму возможность рекламы на сайте, и даже надежды на то, что ситуация изменится, не было, так как отсутствовала служба продаж. На форуме, где пользователи должны были общаться, я вел искусные беседы с самим собой, создав кучу вымышленных аккаунтов. Это было что-то вроде фабрики троллей, которые шутили друг над другом, смеялись, переживали, ссорились, но за ними стоял один человек.

Отсутствие нормального рабочего процесса привело к тому, что сайт походил на город-призрак, в котором один-единственный житель, чтобы не сойти с ума, придумал персонажей, с которыми и разговаривал.

В какой-то момент я понял, что нужно что-то делать по-другому. Началась публикация более-менее профессиональных новостей, которые писали журналисты, но эта работа велась несистемно. В качестве менеджеров по продажам я набрал одногруппников, которым нужно было проставить практику. Принимал на работу не всех, а самых ярких. Я верил в себе подобных, поэтому брал неформальных лидеров. Мне казалось, что те пробегутся по многочисленным знакомым и насобирают рекламодателей. Каждый день в девять утра я сгонял ребят на планерку и ставил задачи, а они, в свою очередь, должны были что-то продать за день. Никто ничего, естественно, не продавал. Иногда по потенциальным рекламодателям ходил я сам, но и мне все отказывали.

Клиенты спрашивали, зачем им третий новый и никому не известный городской портал, если они работают с первыми двумя, которые всем нравятся. Я показывал дизайн, но они парировали, что покупают у меня совсем не его. Не делая никаких выводов, выйдя от одного потенциального рекламодателя, я шел к другому. И так продолжалось достаточно долго.

Через четыре месяца, так и не получив ни одного платежа за размещение на сайте, я все бросил и в новый учебный год решил войти простым безработным студентом.

Как типичный популярный парень, я не смог прилюдно признать неудачу проекта и всем сказал, что продал сайт за огромные деньги какому-то мажору из Химок, которому якобы он понравился. Это была неправда.

Неудача надолго выбила из меня уверенность, и я понял, что с наскока стать предпринимателем точно не получится. Я остановился.

Сложно назвать причиной подобного результата что-то одно. Куда ни плюнь – один сплошной провал. Тем не менее главная причина, на мой взгляд, заключалась в том, что я просто не умел работать. Я не знал, как и за счет чего вообще должно зарабатывать деньги предприятие, как руководить сотрудниками, кого нанимать, как выплачивать заработную плату и договариваться о ней, как планировать и организовывать работу, как контролировать людей, как продавать, как и чем привлекать клиентов. Единственное, что я знал, – планерка проходит в девять утра, потому что в «Комсомолке» она была в это же время. Ничего другого о рабочих процессах я не знал и не видел в этом смысла. Работа никогда не популяризируется в качестве причины успеха среди начинающих предпринимателей.

В бизнес-школах принято учить, что для результата нужно сделать что-то, и оно будет работать чуть ли не само. Важно лишь нишу верную выбрать. Например, говорят, что для создания той же школы йоги нужно всего-то сделать зал, повесить гамаки и вывеску, поставить стойку ресепшен, сделать раздевалки, создать сайт, нанять людей – и вот готова компания, которая приносит деньги. Это не так. Бизнес – не фэншуй, в котором расставил все, как в успешном предприятии, и деньги полетели с неба. Мы должны знать не только то, что нужно сделать в самом начале, но и то, что нужно делать потом постоянно. Об этом не принято много говорить, потому что в работе мало романтики.

Когда мы видим чей-то продукт и копируем, потому что считаем его источником успеха, то забываем скопировать то, что скрыто под ним, – то, что создало и поддерживает продукт таким, каким его видят. Мы забываем скопировать работу и понимание, почему продукт выглядит именно так. Это понимание, помноженное на работу, – и есть источник денег.

Даже сделав свой продукт лучше, чем у лидера, мы не понимаем, что лидер увидит свои недоработки и тут же все улучшит. У него поставлен рабочий процесс, и процесс самосовершенствования в том числе.

В бизнес-школах нас приучили к тому, что нужна идея и что для превосходства над колой достаточно всего лишь «добавить сахара». Это слишком упрощенная модель успеха.

На моем сайте было все, что есть на коммерчески успешных порталах. Я воссоздал все разделы с лучшим дизайном. Весь вопрос: в чем же я тогда проиграл? Я хуже работал. Газета печаталась на той же бумаге и в той же типографии, что и прибыльные издания. Сайт делал тот же дизайнер и те же журналисты. В чем же проигрыш? Мы плохо работали.

В случае с газетой я был слишком самоуверен – и допустил ошибку. Думал, что добьюсь успеха, потому что на него обречен. В затее с сайтом я считал, что тот обречен на успех, так как все порталы якобы гребут деньги лопатой. Нам свойственно причислять представителей каких-либо отраслей к заведомо успешным, но это ошибка. Есть убыточные нефтяные и газовые компании, а для кого-то девелоперский бизнес – это мучение. Все зависит не от отрасли, а от того, как работать. Конечно, есть сектора экономики, которые в тренде, где деньги получается зарабатывать не вопреки, а благодаря. Но нигде в мире деньги не ждут, когда вы придете, чтобы запрыгнуть к вам в карман.

Важно знать: путь к гарантированному, а не случайному успеху лежит через работу, а не через ниши и «голубые океаны», в которых на горизонте нет конкурентов.

Никто из начинающих предпринимателей не приходит к инвесторам и не говорит: «Дайте денег, я открою бизнес, и у меня получится, потому что я знаю, что делать, и буду очень хорошо работать». Все рассказывают идеи, в которых деньги зарабатываются сами по себе. Все предлагают уникальные ниши. Всем кажется, что нужно быть изобретателем и обязательно сделать что-то новое. На самом же деле нужно прежде всего уметь трудиться.

В мире очень много книг о том, как быть предпринимателем и руководителем, но совсем нет пособий, как быть хорошим работником и подчиненным. Между прочим, именно навыки последних нужнее всего начинающим предпринимателям, потому что по факту в своем бизнесе они – работники. Более того, скорее это они принадлежат бизнесу, чем бизнес им.

Эта мысль отсутствует у большинства людей, которые покупают бизнес за инвесторские или родительские деньги. Они, как белоручки, думают, что созданы не для труда, а для владения, будто можно проскочить и сразу же из работника превратиться в собственника. Именно поэтому многие из тех, кто мечтает о салоне красоты, не начинают в чужом салоне, чтобы узнать, как все должно работать. Работа их по определению не интересует. Они измеряют свою предпринимательскую крутость не тем, как работают, а тем, что имеют. Как итог, появляются величественные салоны красоты, с которыми потом просто никто не знает, что делать. Не понимал и я, что нужно делать с порталом. Казалось, достаточно создать его – и деньги потекут рекой, а мне нужно будет лишь владеть.

Если мы изучим историю такой компании, как «Додо Пицца», то обнаружим, что Федор Овчинников прежде, чем открыть свою пиццерию, работал в чужих заведениях. Это яркий пример того, как человек хотел не владеть – он хотел работать и поэтому долго узнавал, как же это делать правильно.

Сейчас я считаю, самое лучшее, что может сделать молодой человек, чтобы добиться успеха в собственном бизнесе, – это начать трудовую деятельность в чужой компании, а не в своей. Иначе говоря, лучше в начале пути устроиться на работу и просто приучить себя к правильному труду. Вы должны знать что-то большее, чем то, что планерки проходят в девять утра. Причем вы обязаны не просто знать, как работают те или иные сотрудники в вашей компании, – вы должны понимать, как и за счет чего зарабатываются деньги.

Чем крупнее компания, в которой вы начнете, тем лучше. Поработать в большой корпорации – значит впитать огромный пласт мудрости делового мира о том, как вообще должна строиться работа. Вы вряд ли узнаете нечто особенное о рабочем процессе, но вы узнаете о многих деталях, которые порой неочевидны. Глупо самому придумывать, как нужно работать. Это как изобретать велосипед вместо того, чтобы его купить. Да, ко всему можно прийти самостоятельно, вопрос лишь в том, дойдешь ли. Многие не доходят. Не дошло и РИА «Два Пи Эр».

Глава 4

Станьте в чем-то лучшим. Разделяйте и властвуйте!

2008–2009 гг.

Став простым безработным студентом, я жил спокойно и отдыхал после закрытия компании. Я не познал стресса долгов и многих-многих проблем, с которыми еще предстояло столкнуться. Тем не менее серийные поражения лишают сил. Когда ты ощущаешь силу, то чувствуешь, что можешь многое. У меня не было этого ощущения. Я устал и был вымотан. Все долги забрали на себя родители. Собственно говоря, так как они финансировали проект, только им я и был должен, но с меня ничего не спрашивали.

Все было прекрасно. Я был молод, встречался с красивой девушкой, кроме того, проникся беззаботной студенческой жизнью, которой пренебрегал первые два курса.

Тогда же я всерьез решил побороть страх перед драками и занялся боксом. Тренировался почти каждый день. И больше я ничем не занимался: учеба, девушка, отдых, тренировки.

В универе я говорил однокурсникам, что занимаюсь темами, с которых якобы зарабатываю деньги. Это было абсолютным враньем, но каждый дерзкий обитатель коридоров университета якобы занимался чем-то прибыльным. Я не был исключением.

Внезапно беззаботная жизнь кончилась. Родители все чаще стали говорить о том, что нужно закрыть кондитерскую компанию, и настраивали меня на работу в какой-нибудь корпорации. Они искренне верили, что это лучшее будущее для меня.

Тогда в Тюмень стали заходить крупные федеральные розничные сети, которые покупали продукцию не у крупнооптовых компаний, как фирма моих родителей, а напрямую у кондитерских фабрик. Именно приход федералов нанес удар по нашему семейному бизнесу.

Со временем стало ясно, что компаниям вроде нашей не место на рынке. Да и конфеты люди ели все меньше. На их место в продуктовой корзине пришли другие удовольствия, а способов побаловать себя становилось все больше.

Я начал понимать, что, скорее всего, придется работать. Не скажу, что паниковал, но это меня точно не радовало. Всю жизнь я находился в парадигме, что тылы прикрыты, сейчас же все изменилось. Будущее стало туманным, и парню, который «занимался темами» и считался мажором, предстояло пойти по типовому маршруту обычного человека.

Вскоре я узнал, что ситуация еще хуже, чем представлялось. Закрывая бизнес, родители посвятили меня в то, что у семьи есть определенные кредитные обязательства, а доходы от аренды имевшихся помещений весьма скромные. Так я обнаружил, что больше не являюсь представителем золотой молодежи и что на жизнь мне теперь предстоит зарабатывать самостоятельно. С того самого момента я стал размышлять о будущем и искать возможности для развития.

Как-то раз в один из обычных студенческих дней на пару зашла наш преподаватель Елена Валерьевна Морозова и спросила, есть ли желающие принять участие во Всероссийской олимпиаде по маркетингу. Оглянувшись, я увидел, что ее предложение никого не заинтересовало, и поднял руку.

Еще в школе я понял, что можно быть последним двоечником, но, если ты лучший хотя бы в чем-то одном, ты не будешь считаться лузером. Впервые это понимание пришло, когда в седьмом классе я пополнел.

Я был спортивным ребенком и освоил баскетбол задолго до уроков физкультуры в средней школе. Все лето мы с друзьями во дворе бросали мяч в кольцо, поэтому, когда в пятом классе нам дали возможность поиграть в баскетбол, я проявил навык. Мои одноклассники тогда впервые взяли в руки оранжевые мячи. А я – мальчик, который никогда не блистал в плане спорта, – неожиданно обводил весь класс в одиночку, забивая с наглостью и повадками Майкла Джордана. Как вы понимаете, 5 месяцев игры во дворе с утра до вечера не прошли даром.

Я стал капитаном классной команды и вошел в сборную школы. Играл бестолково, но умело. Именно тогда я начал что-то понимать в том, как вообще завоевываются позиции в обществе. Первой ко мне отношение изменила физручка, которая никогда не обращала на меня внимания. Я бегал средне, прыгал, как все, не подтягивался и не отжимался. Ни в каких соревнованиях не участвовал. Теперь же у нас быстро начало складываться хорошее общение.

В классе меня тоже стали воспринимать по-другому. Многие, кто был лучшим в чем-то, стали со мной считаться. Лидирующая позиция на баскетбольной площадке незримо вносила баланс в жизнь. Мне это нравилось. Словно до дня, когда я заиграл в баскетбол, меня и не было в школе, а тут резко взял и появился.

Через год я перенес пневмонию, потом операцию на ухе с запретом полгода заниматься физкультурой, а еще чуть позже – свинку. Из атлетичного парня, который на школьном кроссе занимал 4-е место, я превратился в толстячка, который на той же дистанции вообще не смог финишировать.

Для меня это было ударом. За год баскетбола я привык быть лидером класса, меня считали необходимым и сильным. А тут вдруг я стал понимать, что оказался аутсайдером, и начал ощущать пренебрежение к себе. Я прочно сел на скамейку запасных и очень обижался на преподавателя по физкультуре, у которой не было причин выпускать меня на поле. Даже на тренировках она старалась не давать мне игрового времени, тренируя других ребят.

Все так бы и шло, если бы не объявленные городской администрацией школьные соревнования по волейболу. Выяснилось, что наши баскетболисты в этом не особо сильны, а я же полгода занимался волейболом, и обо мне снова вспомнили. Я стал капитаном волейбольной команды школы, и с того момента пренебрежительное отношение на физкультуре полностью исчезло. Меня даже стали выпускать поиграть в баскетбол для галочки, когда уже ничего нельзя было испортить.

Именно тогда я изобрел свою трактовку фразы «разделяй и властвуй» – мир нужно разделить, выбрать свое и быть в этом главным. С тех пор я стал пользоваться этим принципом и пока ему следовал, не пытаясь быть всем сразу, у меня все получалось. Как только я от него отходил и лез не в свое дело, все шло наперекосяк.

После истории с волейболом я стал применять принцип уже осознанно.

В девятом классе мы с родителями решили, что мне нужно поступать в гимназию Тюменского государственного университета. Туда поступали только победители городских и областных олимпиад, можно было попасть и в ходе экзаменов, но таких шансов у меня точно не было. Я учился очень плохо. Мы посмотрели на мои результаты по итогам восьмого класса: две пятерки на фоне троек однозначно говорили, что между олимпиадой по физкультуре и олимпиадой по английскому нужно выбирать второе.

Так я начал углубленно изучать английский язык. Через полгода невероятной учебы с ежедневными двухчасовыми репетиторскими занятиями я пошел на городскую олимпиаду. В грамматике мои познания оказались не так хороши, но когда предоставили шанс показать себя в разговоре, мне уже равных не было. Я выиграл у всех с явным преимуществом.

Не буду скрывать, быть может, я и не был лучшим, но у меня был особый талант – умение производить впечатление. Я говорил так, как будто был настоящим англичанином. Я заготовил большое количество чисто английских слов, и до сих пор думаю, что члены жюри меня не особо понимали.

Я победил и поступил в гимназию ТюмГУ. Единственное условие, которое поставила гимназия, – у меня не должно было быть троек по итогам средней школы. И я его, как вы помните, выполнил. Только четверки и две пятерки, естественно, по физкультуре и английскому. Это говорит о том, что я знал толк в программе минимум.

В это же время я стал осваивать новый вид спорта – футбол. Если вы знаете худшего в вашей жизни игрока на поле, то можете позвонить ему и обрадовать, что существует человек, который играет хуже. Это я. Я понимал, думая о будущем, что вряд ли с такими навыками могу претендовать на то, чтобы во взрослые годы мужики звали меня поиграть в футбол. Но почему-то считал это важной частью сознательной жизни и не хотел оставаться за кромкой поля, когда вырасту. Я хотел быть нужным.

Однако из-за проблем со здоровьем я стал полненьким и четко знал, что, даже учитывая тренировки, мои шансы на успех в футболе минимальны. Тогда я решил снова применить принцип «разделяй и властвуй», как его понял. Я решил стать футбольным вратарем. Вернее, я им и был, но только потому, что на ворота всегда ставят либо самого неумелого, либо толстого. В тот момент я проходил по обоим параметрам, ненавидел позицию вратаря и считал ее лузерской. Все изменилось во время олимпиады в Солт-Лейк-Сити в 2002 году, когда вратарь сборной России по хоккею Николай Хабибулин стал героем матча с Чехией. Я понял, что и вратарь может быть героем, и стал иначе смотреть на эту позицию. Осознание, что за место вратаря самая низкая конкуренция, заставило сосредоточиться на том, чтобы проявить себя и стать ценным игроком.

Сфокусированная работа сделала из меня неплохого воротчика. Позже я защищал цвета своего института и всего Тюменского государственного университета на городской спартакиаде, играл в городских лигах и даже провел несколько матчей в городской суперлиге.

Еще позже вратарское дело принесло мне трех крупных клиентов. Всем командам нужен хороший вратарь, потому что никто не хочет вставать на ворота. Я знакомился с людьми, они звали меня поиграть в футбол, я показывал себя с хорошей стороны на поле, и у нас завязывалось общение. Слово за слово, и вот вы уже в кабинете за столом переговоров.

Однако игра много и отняла. Однажды я разорвал связки колена и был вынужден пройти через серию операций, но даже эти операции кое-что мне дали.

Какое-то время я был вратарем команды риелторской компании «Этажи» и познакомился тогда с ее основателем – Ильдаром Хусаиновым. Быть может, мы не стали бы друзьями, если бы у него тоже не начало болеть колено. В итоге ни с того ни с сего он предложил мне пообедать, и за обедом выяснилось, что ему нужны советы по колену. Наверное, именно на том обеде у нас завязались дружеские отношения, которые позже переросли в партнерство.

Вряд ли бы он вообще меня запомнил, будь я полевым игроком, но вратарь на поле один.

Поэтому, как вы понимаете, я согласился на предложение принять участие в олимпиаде по маркетингу. В голове автоматом возникла мысль, что эта олимпиада – те самые ворота, в которые никто не хочет вставать, и поэтому из всей группы я поднял руку первым. На подготовку ушел месяц. Я всем всегда говорил, что не особо готовился, но это неправда. Я всегда готовлюсь и если в чем-то участвую, то лишь тогда, когда чувствую, что могу победить.

В итоге я занял второе место в личном зачете. Это было уникальное достижение, потому что ежегодная олимпиада проводилась в Казани в одном и том же университете, и все первые места, как правило, занимали местные воспитанники, преподаватели которых и готовили тестовые задания. Я смог ответить правильно на все вопросы, кроме одного. Это вызвало шок у членов жюри, потому что первое место и места позади меня, заняли только казанцы.

Эту победу, которая в итоге полностью предопределила мои следующие 12 лет в жизни и в бизнесе, я использовал по полной программе.

Когда я вернулся в Тюмень, то осознал, что являюсь единственным в городе студентом-призером Всероссийской олимпиады по маркетингу. Я должен был этим воспользоваться и начал тиражировать информацию о себе. Не предпринимая ничего специального или невероятного, я старался сделать так, чтобы среди своего поколения ассоциироваться с маркетингом. Так как конкурентов в городе особо не было, это легко получалось. Я везде рассказывал о том, что занимаюсь маркетингом: на футболе, волейболе, в бане, за кружкой пива, в поездке куда-то. Через пять лет эта осведомленность среди ровесников мне очень пригодилась.

Все повзрослели и стали занимать разные посты, и у всех были какие-то маркетинговые задачи, с которыми они обращались ко мне.

Сразу после олимпиады я начал искать работу. Шесть месяцев меня никуда не брали. Я был на собеседовании в гипермаркете «Южный», в лидирующей в Тюмени компьютерной компании «Арсенал+», но везде меня ждал отказ.

Самые большие надежды я связывал с компанией «Растам», в которую меня привел друг Иван Дубровин, работавший там IT-директором. Но и туда меня не взяли. До сих пор сложно сказать почему, но сейчас я понимаю, какое это счастье, что все так получилось.

Пройдя десятки компаний, я разработал хитроумный план поиска работы. Я позвонил однокласснику папы, который возглавлял одну из крупнейших компаний на тюменском рынке пластиковых окон, и попросил взять меня на практику. Естественно, я рассчитывал попасть со временем в штат. Там не очень-то хотели меня брать, потому что маркетингом занимался в компании Антон Владимирович Бочкарев, родной брат основателя компании. Он был скептично настроен по отношению ко мне, и когда я пришел познакомиться, казалось, общался лишь потому, что его попросил одноклассник моего отца. Помог бокс, которым я занимался со времен закрытия газеты. Я обратил внимание на кровоподтек на его казанке, зная, что такие бывают, когда плохо бинтуешь кулаки и работаешь в силовой манере на мешке. И поинтересовался, где он занимается боксом. Взгляд Антона Владимировича тут же изменился, и завязалось общение. У нас начали складываться хорошие человеческие отношения.

Ему стало любопытно, что же такого я знаю, что выиграл олимпиаду, и разрешил быть практикантом. До сих пор считаю, что он мог тогда не согласиться, приди к нему самый обычный студент. И не важно, занимался тот боксом, как он, или нет. К нему же пришел призер Всероссийской олимпиады, который утверждал, что у него есть уникальные знания в маркетинге. С его любопытства и началось наше сотрудничество.

Тогда я еще не знал, что природа гонорара высокооплачиваемых консультантов базируется на ощущении, будто они обладают какими-то уникальными знаниями, которых нет ни у кого. Чтобы создавать это ощущение, нужны факты и подтверждения, а не пустые слова. Моим фактом было призовое место, которое не получилось бы без настоящих знаний.

После практики Антон Владимирович предложил мне работу.

16 сентября 2008 года – мой первый рабочий день. Честно сказать, мне никто не ставил никаких задач. Я был подчинен сам себе, никто даже не контролировал, вовремя я прихожу или нет. Я никогда не опаздывал, но приходить вовремя было моим собственным решением. У меня было все, что должно быть у офисного сотрудника: соседи по кабинету, собственная кружка и прочие атрибуты.

Степень моей свободы в полной мере отражалась в ситуации, когда Антон Владимирович после трудовой недели подошел ко мне и сказал: «Ну как ты? Сам все знаешь, что делать?» Я ответил утвердительно, хотя на самом деле понятия не имел, что должен делать маркетолог.

Нужно было разбираться абсолютно во всем, поэтому у меня выстроилась полная картина маркетинга и продаж. Я не просто понимал, что делаю, но и знал, зачем, почему, на что влияют мои дела. Таким образом, говоря словами одной притчи, я не просто камни таскал, а храм строил.

Спустя полгода стало понятно, что мне не хватает знаний, и я пошел на семинар Игоря Манна. Тогда не было маркетологов № 1 или какой-либо иерархии, никто не знал, кто такой Игорь Манн. Семинар оказался полным прорывом. Я исписал всю тетрадь, создав целый список идей и того, что должен реализовать в компании. Я понял, что нужно развиваться, и вслед за обучением у Игоря записался еще на несколько курсов. В месяц я тратил на собственное образование в два раза больше денег, чем зарабатывал в компании. Благо, родители в вопросе знаний меня поддерживали.

На учебе я быстро познакомился с деловым сообществом города. Меня знали, потому что я был затычкой в каждой бочке – активничал на семинарах, поднимал руку, выступал, спорил. От мероприятия к мероприятию моя известность как специалиста росла. Росло и мое понимание того, что можно делать в области маркетинга.

Горе от ума не заставило себя долго ждать, и я перестал успевать реализовывать собственные идеи. Тогда я попросил себе помощника и повышение. Суть повышения заключалась лишь в том, чтобы быть руководителем этого помощника. Я не хотел делать меньше. Наоборот. Мне хотелось делать больше, потому что, обучаясь, я открывал маркетинг все больше и больше, и с каждой щепоткой знаний осознавал, как много вещей не делал.

Мне отказали и предложили подождать полгода. Я не мог это принять. Было непонятно, как ждать полгода, когда хотелось сделать все, что я только мог? У меня было столько идей и энергии на фоне обучения, что хотелось скорее все это реализовывать в компании, а компания просила подождать.

Благодаря общению в деловых кругах, мне стали часто звонить, обращаться за советом, а советовать я любил и поэтому начал ощущать свою нужность за пределами работы в офисе. Обдумав все происходящее, я решил, что должен уволиться и открыть маркетинговое агентство.

Не было никакой инновационной идеи. Просто маркетинговое агентство, коих в стране были сотни, а может, и тысячи. В качестве базовой причины успеха я видел всего одну и, возможно, самую вескую вещь – мне казалось, что я знал, как должно работать маркетинговое агентство.

Я до сих пор помню эйфорию того момента, когда решил вернуться в бизнес. Я ехал по улице имени Герцена и думал о том, что индивидуальный предприниматель Пискулин Илья Андреевич возвращается. Я не мог поверить в это, потому что, когда закрыл убыточный портал двумя годами ранее, говорил себе, что бизнес – это не мое, а устраиваясь на работу, убеждал родителей, что работать по найму гораздо круче. Я говорил: «Это как предпринимательство, только не нужно ничего никому продавать, у тебя уже есть клиент, который купил». На самом деле это совсем не так, но, когда я устраивался на работу, мне нравилась эта позиция.

Обдумав все, я предложил Антону Владимировичу схему, при которой мое агентство становилось подрядчиком, а первым клиентом – мой работодатель. Он воспринял разговор абсолютно нормально и согласился. Антон Владимирович сказал, что не видит смысла кого-то искать, потому что, с его точки зрения, я был сильным специалистом, с которым проще договориться.

Так я вновь стал предпринимателем. Была весна, впереди ждало крутое лето, которое я собирался провести отдыхая, чтобы осенью полномасштабно стартовать с собственным бизнесом.

Схема «разделяй и властвуй» сработала не только в спорте, школе, университете и детских олимпиадах, но и в работе.

Позже я углубился в эту технологию и понял, что почти весь мир ее недооценивает. Большая часть людей работают над своими слабыми сторонами, не понимая, что те бесконечны. Чем дольше мы живем, тем больше узнаем, как много не знаем. Люди, желающие быть всем, а также диванные эксперты хотят знать немного обо всем, в то время как качественно получается только то немногое, о чем ты знаешь все. Это и называется «профессионализм», природу которого многие не понимают. Сильному тренеру никогда не придет в голову ставить в ворота Криштиану Роналду, потому что нужно использовать и улучшать его сильные качества. У нас же в обществе все наоборот.

Когда человек заканчивает юридический факультет, он почему-то, вместо того чтобы стать профессиональным и полноценным юристом, получая дополнительное образование все в той же юриспруденции, идет учиться на экономический, а потом и на менеджмент. Так, я считаю, люди пытаются стать полноценными личностями, закрывая свои комплексы.

Что касается фокусировки, то совсем необязательно, чтобы вашей специализацией было что-то уникальное, где нет конкуренции. Если бы у меня не было денег на то, чтобы учить английский язык, то стоило бы учить русский. Это бесплатно и ничего не стоит, кроме усилий.

Большинство людей не пытаются стать лучшими в чем-то. Они хотят быть просто лучшими и потому распыляются. Как-то у одного известного человека начались проблемы, потому что, как было сказано, «он подумал, что он – чемпион мира во всем, а он лишь чемпион мира по шахматам».

Люди любят быть всем и не хотят никуда углубляться. Каждый пытается быть эдаким терапевтом жизни, который имеет возможность говорить, куда нужно идти, что в целом нужно делать, но совсем немногие готовы быть узкими специалистами, чтобы говорить очень конкретно. Это связано с тем, что узкая специализация предполагает ответственность за нечто определенное. Именно узкие специалисты оперируют и что-то меняют. К этому немногие готовы. Людям нравится умничать, советовать и направлять всех к узким специалистам, но не нравится что-то уметь самим, потому что есть риск, что не получится.

Если хотите преуспеть – выберите что-то и становитесь в этом профи. Я понимаю, маленькая история из этой главы – не то, что способно вас убедить, но, продолжив чтение, вы поймете всю силу принципа «разделяй и властвуй».

Только тем, кто выбрал и определился, люди платят большие деньги. Ни у кого из нас никогда не возникает желания найти самого лучшего терапевта. Я вообще не уверен, что есть такое понятие, как лучший терапевт. Нам нужен кто-то выдающийся только тогда, когда есть серьезные проблемы, и за работу топового хирурга мы всегда готовы отдать последнее. Что забавно, какими бы крупными ни были те или иные города, лучших хирургов в них всегда один-два, не больше. Почему так? Не знаю. Возможно, это связано с тем, что остальные так и не смогли определиться. Я определился и в молодом возрасте уже считался одним из самых заметных и перспективных маркетологов Тюмени.

Глава 5

Вера сильнее денег

2009 г.

Начался мой бизнес крайне забавно. Все лето я провел в размышлениях о том, как назвать компанию. К июлю появился вариант «Jazz маркетинг». Идея заключалась в том, что в джазе есть импровизация, соревнование, синхронность, стремление понравиться публике. Была единственная проблема – даже на маркетинговое агентство нужны деньги, которых у меня не было. Мне казалось, что я никак не мог начать бизнес без офиса, мебели, рабочего компьютера и других атрибутов, которые, в принципе, есть и дома. У родителей брать деньги было нельзя. Во-первых, у них особо не было, а во-вторых, они не считали, что в маркетинговое агентство необходимо что-то вкладывать. Им казалось, я вполне мог начать работать просто с ноутбуком и купить все, что потребуется, из прибыли, которую скоплю. Более того, выслушав меня, папа сказал, что считает, будто большая часть вещей, которые я хочу купить, мне не нужна. Я с ним не согласился.

Выбрав название, я собрался в Турцию набраться сил перед рывком. За неделю до отъезда позвонил мой близкий друг Антон, с которым мы сидели за одной партой. В гимназии было не так много парней, которых можно было бы уверенно отнести к категории условных «двоечников». В годы, когда мы учились, было практически невозможным появление глупых ребят в гимназии. Глупые вылетали сразу же, потому что нагрузка была такая, что некоторые теряли на уроках сознание или переживали нервные срывы. Так что если и были там двоечники, то весьма условные, которые походили на классических разве что сидением на последних партах и галдежом. Галдящих в нашем классе было трое: я, Антон Длинный, или Гиви, которого так стали называть, когда у него начала расти борода, и другой Антон, по прозвищу Поршень.

Длинный, он же Гиви, работал в Фонде поддержки предпринимательства, и именно с этим был связан его звонок. Он знал, что я собираюсь что-то открывать и поинтересовался идеей, предложив поучаствовать в конкурсе на получение безвозмездной господдержки. Звонил он всем товарищам, не только мне. Для участия нужно было написать бизнес-план и попросить сумму до 2 миллионов рублей, которые впоследствии не нужно было бы возвращать. Я согласился. Глупо было отказываться от денег. Быстро зарегистрировав компанию, я подал заявку на получение гранта и отправился на отдых, где собирался писать бизнес-план.

Бизнес-план у меня был плохой. Писал я его в лобби-баре отеля, попивая ром, о чем легко можно было догадаться, читая тот документ. Что интересно, эти строки книги я пишу, сидя в том же самом отеле на Анталийском побережье, за тем же самым столиком, и пью тот же самый напиток.

Когда я вернулся в родной город, то сдал бизнес-план в Департамент поддержки предпринимательства и принялся за развитие бизнеса.

Антон Владимирович из оконно-пластиковой компании на тот момент принял решение открыть мебельный центр компании BoConcept и поставил мне задачу по выводу проекта на рынок. Мы даже договорились, что какое-то время я буду руководителем этого центра, потому что он не хотел искать нового человека в команду и предпочитал работать с проверенными людьми. Я же все еще опасался предпринимательства и искал относительной стабильности, поэтому дал слабину.

Мы даже съездили с ним в Москву на обучение по продажам, но со временем осознали, что франшиза компании переоценена, и засомневались. Окончательное «нет» датчанам мы сказали, когда я оказался на мебельной выставке в Москве и познакомился с командой фабрики Bontempi. Я привез Антону Владимировичу каталоги, и он решил вместо BoConcept открыть Bontempi. Мне предстояло открыть этот салон, но уже не как управляющему, а как подрядчику, потому что по общему ходу наших взаимоотношений было понятно, что уровень моей внутренней свободы был слишком высоким.

Как раз во время той командировки, когда я оказался на мебельной выставке, мне позвонили из Тюмени и сказали, что на следующий день нужно прибыть в правительство Тюменской области для защиты бизнес-плана. Я долго сомневался, потому что к защите были допущены более семидесяти предпринимателей, а гранты могли получить лишь пять. Ходили слухи, что конкурсанты заявились просто с космическими идеями, и поэтому я не особо верил в победу. Тем не менее глупо было отказываться от шанса получить на счет 182 100 рублей – именно столько я попросил для старта своего бизнеса. На них я планировал арендовать офис, купить ту самую технику, мебель, программное обеспечение для маркетинговых исследований и сделать сайт.

Презентацию бизнес-плана я делал, летя в самолете в Тюмень.

Придя на защиту, я увидел около тридцати предпринимателей, заместителя губернатора, директоров Фонда поддержки предпринимательства и Департамента инвестиционной политики и господдержки предпринимательства. Многих я знал, и многие знали меня. С кем-то я играл в футбол, с кем-то занимался в тренажерном зале, с сыном одного из предпринимателей мы занимались боксом. Благодаря Гиви, обо мне знала директор фонда.

Несмотря на то что я был знаком со многими и многие мне одобрительно кивали, комиссия выглядела серьезно. Не так, как презентация. На первом слайде у меня был домовенок Кузя, а на последнем – стриптизерша. Помножьте все это на бизнес-план, который был написан в Турции. Одним словом, документально я был готов так себе, но, несмотря на это, защитился очень хорошо. Меня не могли оттащить от трибуны, потому что я был пропитан маркетингом и желанием им заниматься. Вера в то, что я двигаюсь в правильном направлении, была такой зашкаливающей, что серьезные люди с удовольствием слушали, задавали вопросы о компании и даже просили что-то порекомендовать для них.

Через несколько дней мне позвонили и сказали, что я выиграл. Я был одним из пяти победителей. Четверо других ребят получали по два миллиона рублей, а меня поддержали суммой, которая была в десять раз меньше.

Позже, когда я общался с участниками того заседания, они сказали, что комиссия просто поверила в меня. Не в идею, не в бизнес-план и не в презентацию.

Мне поверили, потому что не поверить было нельзя. Я уже работал и уже пытался. У меня были какие-то обороты. Членам жюри было важно дать деньги тому, у кого получится.

Да, великой идеи не было. Маркетинговое агентство – это просто работа, и жюри поверило, что я буду ее делать и ни за что не сдамся. Сложно сдаться и отказаться от бизнеса, когда он – это часть тебя.

Бизнес-план в вопросах бизнеса всегда вторичен. Первична личность и непреодолимое желание. Было видно, что у меня есть «зачем», и тогда «как» всегда находится. Идеи из бизнес-планов не сворачивают горы. Это делают люди.

На любых конкурсах члены жюри смотрят на каждого участника, как на айсберг. Они видят лишь верхушку, но большая часть от них скрыта, и главное, что скрыто, – это будущее, которое ждет человека, просящего денег. Именно по той маленькой части, которую видно, жюри пытается делать выводы и строить прогнозы.

Люди пишут огромные стратегии и на защитах стремятся показать, что они нашли некую нишу, хотя всякий раз, когда мы видим очередную растущую сеть кофеен, которой недавно еще не было, то понимаем, что в их подходе нет никакого ноу-хау или «голубого океана». Они развиваются просто потому, что отдают всю душу. Ее можно отдать, когда бизнес по душе. Ни в каком бизнес-плане нельзя указать, что у нас получится, потому что мы будем стараться, но чаще всего именно это и делает одних успешными, а других – нет. Основа этого старания всегда – человек, стоящий во главе компании, которому все мелочи важны и который верит.

Дословно мне сказали: было видно, что независимо от того, получу я деньги или нет, – я сделаю маркетинговое агентство, потому что это мое.

Если вам когда-либо придется просить деньги, знайте: опытные предприниматели почти никогда не верят в красивые истории про ниши. Они смотрят на бизнес-планы, чтобы понять ваш уровень финансовой грамотности или подход к оформлению документов, но, как правило, ничего не понимают в вашем рынке. Поэтому главное, на что они смотрят, – это на вас. Если вы верите в бизнес, но не верите в себя в нем, – не просите денег. А если просите и верите – не стесняйтесь веры. Она заражает, как заразил тогда я.

Мы склонны недооценивать веру, но посмотрите на любую секту, в которой какой-нибудь фанатик заражает своим настроем тысячи, а порой и миллионы людей. За счет чего он это делает? За счет мощной энергии, которой он не стесняется ни на секунду. За счет веры, которой он отдается на все 100 %. Каждое сильное предприятие – это своего рода секта, созданная основателем.

В этом вопросе важна искренность и непоколебимость, которые всегда чувствуются на энергетическом уровне. Более семидесяти человек пришли тогда в тот кабинет просить деньги, но большей части было все равно, на что просить. Они просто мечтали о бизнесе. О любом. О каком-то. Именно поэтому они ничего не получили. Я же хотел маркетинговое агентство и ничего другого. Они мечтали о двух миллионах и именно поэтому предложили такие идеи, на которые можно попросить сумму, отведенную на одного конкурсанта, целиком. Я же с самым серьезным видом попросил смешные 182 100 рублей.

Мечта сбылась – я получил инвестиции на маркетинговое агентство. Я купил мебель, технику, программное обеспечение для маркетинговых исследований, арендовал офис, в который сел один. Мебель в офисе я, конечно, заполнил книгами из дома, но соседний стол было заполнять некем и незачем. У меня не было столько работы, чтобы нанимать людей. Моим единственным клиентом была оконная компания и иногда появлялись маленькие заказы, которые особо ничего в жизни не меняли. В итоге в офис я почти не ходил, потому что делать там было нечего, а работал на домашнем ноутбуке. Отец оказался абсолютно прав. Мне не нужны были деньги.

Через несколько месяцев я вообще освободил офис и переехал в маленький кабинет, который мне дали родители, чтобы аренда не забирала те немногие деньги, которые платили клиенты. Программы для обработки маркетинговых исследований, на которые я потратил почти половину полученных средств, я не открыл до сих пор. Они все еще лежат у родителей в доме как напоминание о том, что очень многие бизнес-проекты можно начать без вложений, а ощущение необходимости инвестиций – это лишь отмазки и нежелание проходить через дискомфортный период, когда тебе самому нужно на что-то заработать. Тратить гораздо приятнее, чем зарабатывать.

Вместе со 182 100 рублями я получил не только финансовую поддержку. Обладатели гранта получали также тиражирование в СМИ, поэтому обо мне написали сразу же несколько изданий. К тому же сам факт того, что я выступил перед тридцатью видными предпринимателями города, создавал серьезные предпосылки для нашего с ними последующего сотрудничества.

Глава 6

Договор важнее договоренностей

2010 г.

Работа в моем маленьком агентстве шла ни шатко ни валко, пока однажды мне не позвонили товарищи по футбольной команде. У них была компания, которая занималась оптовой продажей строительных материалов и которую нужно было развить на розничном рынке, составив конкуренцию региональному лидеру. Тогда популярность набирали гипермаркеты, и все магазины стремились именно к такому формату.

Магазин моего клиента был иной. Он состоял из небольшого помещения площадью пятьдесят квадратов и огромной базы на заднем дворе, где хранились строительные материалы. В торговом зале было совсем немного образцов: предполагалось, что человек должен приехать и ему должны помочь продавцы. Этот формат подходил для оптовиков, так как они выбирали не глазами. Сама компания и ее отличие от рыночных розничных канонов меня ничуть не смутили. К тому же мне предстояло заниматься рекламой, которая, как мне казалось, способна была творить чудеса. Клиенту казалось так же.

Коммерческим директором в компании был мой хороший футбольный друг Сергей.

Сергея я всегда очень уважал. У него рано умер отец, и меня поражало, что, несмотря на эту потерю, Сергей не пошел по какому-то плохому пути. Он работал и, хоть и был довольно молод, уже имел семью и детей. На поле он всегда был настоящим капитаном, который находил правильные слова в самые сложные моменты матча. Относился он ко мне всегда с иронией, но по отношению к нему я себе этого не позволял. Были в нем внутренняя сила и житейская мудрость, проскальзывавшая между самых простых слов.

Директором в компании был Денис. Его я знал плохо, и встречались мы лишь изредка, на футбольных тренировках. На них он приходил нечасто, так как наша команда тогда играла в городской лиге, а он просто не был в составе.

Они узнали, чем я занимаюсь, и пообещали познакомить со «старшими товарищами». Для меня было важно хорошо сработаться с парнями, так как нас связывала не только работа.

Через неделю меня познакомили с теми самыми «старшими», мы подписали договор на разработку первой в моей жизни стратегии продвижения, а также на сопровождение. Как сейчас помню: стратегия стоила 40 000 рублей, а сопровождение в области маркетинга 25 000 рублей в месяц. Когда я получил согласие на работу, то посчитал себя миллионером. Я был счастлив. Казалось, мой стартап наконец-то заработал. Примерно в то же время я получил контракт на маркетинговое сопровождение Тюменского бизнес-инкубатора, и ощущение, что деньги текут рекой, меня не покидало.

Должен отметить, что при согласовании коммерческого предложения на сопровождение коллеги меня отторговали. Предложение я дал на 35 000, но согласовали мы цифру на 10 000 рублей меньше. Это существенный нюанс.

Сначала сотрудничество с компанией моих футбольных товарищей шло гладко. Маркетинг тогда находился в эпохе креатива. Никто ничего не считал с точки зрения реальной эффективности, потому как просто не было технической возможности. Все фестивали в области маркетинга и продвижения сводились к тому, чтобы сделать креативнее других и потом самому придумать мифические результаты эффективности. Вслух об этом было говорить не принято, но маркетинг в нашей стране был так молод, что не мог позволить себе быть скучным. К тому же это было сытое время. В 2000–2008 гг. экономика страны росла невероятными темпами, и количество денег на рынках прощало многие ошибки. Казалось, можно сделать что угодно, а результат получится сам собой. Кризис 2008 года был краткосрочным, и страна хоть и упала, но тут же поднялась. Поэтому все считали, что если ты делаешь маркетинг, то он приносит результат. А раз так, глупо было бы делать скучно.

То время воспитало огромное количество самоуверенных маркетеров, которые на самом деле не были эффективными. Все получалось почти у всех, так что можно было позволить себе быть смелыми. Перестало получаться только после 2009 года. Как раз тогда, когда мы начали работать с этим клиентом.

Я защитил стратегию продвижения, в которой рассказывал, как творчески мы будем продвигаться. Сам написал сценарии рекламных роликов, нарисовал с дизайнером макеты баннеров и расписал эффект, который мы получим. После защиты мне аплодировали.

Предстояло перейти к этапу реализации. Здесь и начались трудности.

Первая проблема, с которой пришлось столкнуться, – я неправильно рассчитал контракт. Вести маркетинговое обслуживание – это одно, а внедрить стратегию продвижения – совсем другое. Я этого не учел, и в первый месяц, помимо стандартного набора действий, о которых мы договорились, я должен был сделать еще и внедрение всего того, что тогда защитил. К тому же компания переживала ребрендинг, который мы же и проводили. Это было чревато заменой всех точек контакта, начиная с прайс-листов, заканчивая режимом работы, визитками руководителей и заборами складов. На старте внедрения мы составили с Денисом список того, что нужно сделать. Он передал его мне и сказал: «Ставь подпись и дату, к которой это все должно быть готово». Я поставил. С того момента моя жизнь превратилась в ад.

Я должен был согласовывать каждый материал с Денисом. Это нормально и правильно, но я не учел, что он будет очень требовательным.

Из-за сложности утверждения материалов и счетов на оплату мы не успевали. Наступила дата, которую я указал на листе бумаги. Она же была датой, когда я привез счет на оплату за первый месяц обслуживания. Денис достал ту самую бумажку и начал сверять. Многое было не выполнено. Мне казалось, что я был близок к тому, чтобы взорваться от злости. С одной стороны, он был прав, а с другой – мы не сделали очень многое по обоюдным причинам.

Тогда он достал договор по маркетинговому обслуживанию и стал читать. В нем было записано то, что я указывал в коммерческом предложении, когда договаривался на работу с его компанией. Ничего из этого я не сделал. Почему-то я был уверен, что бурная деятельность в области внедрения стратегии и проведения ребрендинга заменяла то, о чем мы договорились ранее. И тут мне было уже нечего сказать.

Где-то в глубине души я знал, что так все и будет. Я даже порывался нанять человека, который бы закрывал работы, указанные в договоре, но, сложив цифры, понял, что на него нет денег. Тот самый торг, который я допустил, сыграл со мной злую шутку.

Сейчас я могу с уверенностью сказать: лучшее, что вы можете сделать для сотрудничества с вашим клиентом, – продать ему контракт дорого. Сейчас мы продаем проекты намного выше рынка. Клиенты иногда возмущаются, но оно того стоит, потому что у меня есть запас по себестоимости, чтобы позволить дополнительные расходы или эксперименты.

Могу честно сказать: когда ты продаешь дешево и плохо работаешь, никто потом не делает при оценке работы тебе скидок, которые сделал ты при согласовании договора. После тебя берут подрядчика, который в двадцать раз дороже, и рассуждают о том, что он работает на совсем другом уровне. Это естественно. А все потому, что у него есть время и деньги, чтобы сделать хорошо.

Иногда я смотрю, за какие суммы мои коллеги продают контракты, и четко понимаю, что деньги, которые они просят с клиента, никак не связаны с услугами, которые планируют оказывать. Они просто меряют по себе и даже не анализируют, во сколько обойдется оказание услуги. Им нужны средства, поэтому коммерческое предложение привязывается к тому, сколько сейчас было бы хорошо получить на счет. Да и вообще к тому, что получить хоть сколько-то – это уже неплохо.

Не допускайте эту ошибку. Многие контракты с дисконтированной ценой проще бросить после получения предоплаты, чем доделывать. Слишком уж убыточным это может оказаться. Кстати, это же должны учитывать и покупатели, которым дали дешевое коммерческое предложение. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке.

Да, я не мог выполнить все договоренности с Денисом, но, если не мог, то тогда должен был этот вопрос поднять. Я не поднял, а, значит, обрек себя на страх перед договоренностями и работу в убыток. Другое дело, что и убыток я позволить не мог. Легко отдать свои, когда они есть. У меня не было.

Молодые предприниматели часто допускают ошибку, не делая что-то, о чем была договоренность, и делая другое, думая, что тем самым отрабатывают сумму, о которой шла речь. Запомните на всю жизнь – это не так.

Основа любого соглашения – это предмет договора, который выражается в обязательстве сделать совершенно конкретные вещи. Основа договора – это результат, а не усилия, старания или деньги, которые вы должны отработать. Если этого не уяснить, то потом может быть очень обидно.

Уделяйте внимание юридической стороне вопроса. Подписывайте договор вдумчиво и будьте осторожны в договоренностях без договора. Формируйте правильные ожидания у клиента и говорите не только о том, что вы сделаете, но и о том, чего вы не будете делать бесплатно. Это важно. Клиенты часто пытаются в довесок накинуть в договор что-то, что не указано в коммерческом предложении, и так они проверяют вашу моральную устойчивость. Порой они считают, что покупают не услугу, а полностью вас на время работ. Застрахуйте компанию от собственной моральной слабости и от давления. Часто нам так хочется подписать договор, что по инерции мы соглашаемся на многое из того, что клиент пытается как бы невзначай засунуть в итоговый контракт. Невнимательность здесь чревата тем, что потом именно по этим с виду ненавязчивым пунктам вам придется отрабатывать больше всего. Так происходит хотя бы потому, что именно их вы не обсуждаете и именно по ним у вас с клиентом расходятся представления. Вы думаете, что подписались под одним, а на самом деле от вас ждут кратно большего.

Невозможно вычеркнуть из взаимоотношений такую составляющую, как сервис, когда вы делаете что-то, о чем вы не договаривались. Но стоит отличать сервис исполнителя от наглости заказчика. Особенно это актуально для таких контрактных исполнителей, как я. Я готов клиенту последнюю рубашку отдать и сделать еще много чего, не указанного в договоре, за то, что он выбрал нас. Это ошибка. Сейчас мой опыт говорит, что огромные корпорации, которые отгораживают центры принятия решений от заказчиков, вызывают меньше вопросов, чем такие, как я.

Для любых бесплатных просьб они выстраивают непроходимую стену из юридических соглашений, менеджеров, которые ничего не решают, допсоглашений на любую доработку и действуют строго в соответствии с договором. Что забавно, никто на них за это не обижается. Как будто бы речь о машине, на которую обидеться нельзя, да и бессмысленно. Зато на крохотного ИП обижаться можно. Такие добрые и маленькие индивидуальные предприниматели, как я, по инерции часто соглашаются сделать много чего сверх, а в результате клиент недоволен. В итоге ты даешь скидку и делаешь даже больше бесплатных обещаний.

Вам важно выработать правильный и очень сбалансированный подход. Заведите правило от клиентской наглости – любая договоренность чревата договором, и любая работа должна быть оплачена. Не стоит уходить в этом вопросе в тотальные крайности, но помнить о принципе стоит, и не нужно бояться просить дополнительных денег за дополнительную работу.

Хотите что-то сделать сверху – делайте, но только если хотите сами. Если же от вас хочет что-то дополнительное клиент, то это не ваше решение, не ваша воля, а его заказ. У него есть проблема, и если так – берите деньги за решение. В этом и суть бизнеса.

Искренне думаю, что Денис знал: я не делаю того, что должен по договору обслуживания. Во всяком случае, по его взгляду во время той беседы, когда я просил денег за работу по итогам месяца, это читалось. Могу ошибаться, но мне так кажется. И он знал это весь месяц, потому что видел, какой объем работ выполняется. Он контролировал меня слишком тотально. Да и то, что мы указывали в договоре обслуживания, было не особо актуально в тот период. Необходимо было внедрение. На нем все и фокусировались.

За маркетинговое обслуживание за первый месяц я получил деньги, отработав шесть или семь недель вместо месяца. Только к этой дате я сделал то, о чем мы договорились, и мы полностью обновили компанию.

Глава 7

Никогда не работайте с плохими людьми

2010 г.

Работа по ребрендингу и запуску маркетинговой стратегии в компании моих футбольных товарищей была сопряжена с утверждением огромного количества рекламных материалов. Преградой к утверждениям была чрезмерная требовательность, похожая на потребительский терроризм со стороны клиента, источником которой был Денис, возглавлявший компанию.

Он мог быть самым обаятельным управленцем на свете. Я до сих пор не встречал более находчивого и эрудированного человека. Не стану скрывать, некоторые комбинации слов, которые были услышаны в тот наш период сотрудничества, я до сих пор использую, и они всегда заставляют собеседника улыбнуться. Он шутил без подготовки, легко находя такие фразы, которые могли любого вывести из депрессии. Правда, с помощью этой же находчивости он мог любого в эту депрессию загнать, если кто-то что-то делал не так. Он был перфекционистом. Что бы ты ему ни принес, он всегда думал о том, как это можно сделать лучше. Он никогда не соглашался на что-то хоть немного компромиссное, разве что время совсем поджимало. Денис смотрел и начинал спрашивать: «А почему мы не сделаем вот так, вот так и вот так?» И, что самое интересное, он всегда выдвигал хорошие идеи. Стоило ему дать точку опоры в виде образца, как у него появлялись мысли, как это можно было улучшить и изменить. Проблема была в том, что требовал он улучшений в такой манере, от которой у меня начинал появляться комплекс неполноценности. Он так формулировал вопросы, что я не защищал свои идеи и предложения, а был вынужден за них оправдываться. Это было ужасно.

Требовательность – это нормально, но при условии, что требование звучит приемлемо, а мой клиент требовал так, что я ненавидел свою работу. Именно по этой причине я и делал все очень медленно. Я просто был не в ресурсе. Он же не понимал, что я являюсь его рабочим инструментом и меня тоже нужно беречь. Заказчики часто общаются с подрядчиками так, что им после этого общения не то что работать – жить не хочется. Это был наш с ним случай.

Все это еще и накладывалось на то, что ничего не запускалось вовремя, так как постоянно приходилось переделывать. Согласование любых вещей я начинал с того, что морально готовился к получению отказа в особо грубой форме. Поэтому я никогда не спешил поделиться с Денисом наработками. Оборотную сторону визитки мы утвердили с четвертого раза. На один этот макет я потратил 8000 рублей. Как вы помните, всего мне платили 25 000. Впрочем, контракт был убыточный полностью, потому что всякий раз, когда нужно было доплатить за переделку, он говорил, что покупает не процесс, а результат.

Каждое наше общение превращалось в тренинг личностного роста, с которого я выходил и направлялся не работать, а морально восстанавливаться. До встречи с Денисом я сидел по десять минут в машине, как будто собираясь на сложную процедуру к врачу. После встречи я сидел все двадцать минут, просто пытаясь отдышаться и убеждая себя не бросать предпринимательство.

Когда я попросил заплатить за первый месяц сотрудничества, Денис попросил объяснить и доказать, что я имею право на деньги. Это было в тот самый раз, когда я не исполнил договоренности по месячному обслуживанию и по запуску ребрендинга. Неожиданно во время рассказа он меня остановил и попросил прерваться на несколько минут. Я не возражал. Он встал из-за стола и направился к двери, а выходя, попросил сделать ему кофе. Это было несложно, я подошел к кофемашине. Она не работала. Тогда я отправился к секретарю и попросил помочь. Она сказала, что нужно нажать, где взять воду, так что когда Денис вернулся, на его столе стояла чашка кофе. Он был удивлен и думал, что я не сделаю кофе, так как знал, что кофемашина отключена. Тогда он спросил меня, как я справился. Я рассказал ему, что попросил помощи у секретаря. Это был очередной элемент тренинга, Денис хотел на примере показать мне, что люди всегда находят объяснение тому, почему они что-то не сделали. Так он пытался объяснить мне, что выполнить то, под чем я поставил свою подпись, было несложно – стоило лишь кого-то привлечь к выполнению. Финт не удался.

Любая сумма, которую компании нужно было оплатить, ставилась под сомнение, и каждую цифру Денис перепроверял при мне, начиная звонить всем знакомым подрядчикам. Никогда не забуду случай с ростовыми куклами. Мы хотели нанять промоутеров и нарядить их в костюмы в виде мешка с цементом и кирпича. В них они должны были ходить по городу и раздавать листовки. Денис не поверил, что стоимость изготовления ростовых кукол минимальна, и посчитал ее завышенной. Сказав, что найдет предложение дешевле моего, он начал кому-то звонить. Я был уверен в цене, которую назвал, потому что так опасался, что он отыщет что-то дешевле, что буквально душу вытряс из всех городских подрядчиков. Закончив разговор с потенциальным исполнителем, он повесил трубку и назвал цифру ниже той, которую обозначил я. Мне хотелось провалиться сквозь землю. В тот момент я искренне хотел бросить работу маркетолога. Мне было так плохо, что я даже ничего не говорил. Я ненавидел его, себя, подрядчиков. Во мне к тому моменту накопилось столько негатива по отношению к нашему сотрудничеству, что от ощущения собственного непрофессионализма к глазам подступали слезы.

Я взял себя в руки и спокойно сказал, что проверил весь город и не знаю, где куклы можно сделать дешевле. Он видел, что у меня были абсолютно пустые глаза, и тогда признался, что подрядчик назвал цену выше. Он меня обманул, потому что хотел проверить, заложил ли я себе какую-то комиссию, которую, с его точки зрения, должен был тотчас же скинуть.

Помню, как однажды нам нужно было согласовать телевизионный ролик. Монтажеры его прислали поздно, и я попросил Дениса посмотреть. Он же сказал, что это нужно было делать в рабочее время. На самом деле ему это было нужно не меньше, чем мне. Это же ролики его компании должны были пойти в эфир. С другой стороны, этот пункт был на том самом листе бумаги, который я подписал. Тогда я спросил его, во сколько он сможет посмотреть его утром, потому что согласовать нужно как можно раньше. Он сказал, что на следующий день у него не будет времени и что все нужно было делать тогда, когда договорились. Я настоял, и он попросил меня приехать в шесть утра. Я согласился. Встал в пять, приехал, а Денис пришел на встречу к восьми. В тот день я хотел бросить сотрудничество. Останавливало меня только отношение к Сергею и к учредителям компании, которые мне очень нравились. Я не мог их подвести.

На самом же деле мне действительно стоило прекратить сотрудничество. Меня, моего мнения, моей экспертности в том сотрудничестве попросту не существовало. Клиент-террорист всегда проверяет маленькими шагами, что может себе позволить, и, если ты не уходишь, он уничтожает тебя полностью.

Закон равноправного партнерства прост: если вы не можете встать и уйти из-за стола переговоров или не можете выйти из отношений, то вас в этих отношениях нет. Как только террорист это понимает, его требования возрастают невероятно. Деньги не делают клиента правым. Подрядчик и заказчик всегда равны, потому что услуга уравновешивается деньгами. Одному нужны деньги, а другому – услуга. Да, основа бизнеса – заработок денег, поэтому клиент все-таки априори чуть главнее. Тем не менее если бизнес – это дело вашей жизни, то деньги не единственное, что важно в ней. Они же не самоцель. Не стоит продавать душу и самоуважение за финансы. Вы не будете эффективны с теми, с кем вам некомфортно.

Речь, конечно, не о клиентах, с которыми просто есть какой-то рабочий дискомфорт. Такое может случаться. Иногда вы расслабляетесь и вас заслуженно бодрят, а иногда клиент просто очень требователен. Это нормально. Нам не платят деньги за то, чтобы нам еще и нравилось. Клиент есть клиент, и именно мы под него подстраиваемся. В случае шероховатостей нужно просто оставаться профессионалом и делать свою работу. Важно не уподобляться хипстерам, которые, чуть что не так, убегают обиженные. Вот бы врачи лечили только тех, кто им нравится. Тогда наши с вами бабушки и дедушки испытали бы серьезные проблемы в поликлиниках. Не все пациенты – приятные люди.

Я говорю о тех случаях, когда клиент демонстрирует явное неуважение к вам. Когда вы работаете с кем-то, кто уничтожает, вы просто не можете быть эффективны. Вы должны хоть чуть-чуть, но думать о клиенте, о его проблемах, о боли, с которой он пришел. В конце концов, вы должны его если не любить, то хотя бы уважать, что возможно лишь при сценарии обоюдного партнерства. Если же вы решаете не проблему клиента, а сам клиент становится вашей проблемой, то такое сотрудничество обречено на провал. Вы будете избегать клиента, постараетесь занять такое положение, при котором вам не будут делать больно. Особенно это ужасно, когда вы должны хотя бы иногда демонстрировать творческие решения. Творчество несовместимо с болью.

С одной стороны, вы можете сказать, что у вашей компании есть миссия помогать одним, другим и третьим. Вы можете возразить, что у вас есть цели в виде финансовых планов. Но один такой клиент уничтожает сотрудничество с другими заказчиками, потому что перетягивает на себя ресурсы, непропорциональные вложениям. Вы начинаете недорабатывать с другими клиентами и теряете их. У вас остается только проблемный клиент, к которому вы еще больше привязываетесь.

Другая большая опасность – это потеря сотрудников, которые являются существенной ценностью компании. Ваша компания есть, потому что в ней работают люди, потому что в ней работаете вы. Вы – источник благосостояния, вы – причина и одновременно цель жизни предприятия. Даже если вы – завод, то кто-то нажимает кнопку, чтобы все включилось, кто-то открывает цех, зажигает свет, кто-то чистит станки, и все эти «кто-то» должны хотеть приходить на работу, а не избегать ее. Берегите источник и, самое главное, берегите себя.

Ни один проблемный заказчик не стоит сильного сотрудника, которым, как правило, прикрывают этого клиента-террориста. Помните, что миссия компании имеет всего одну цель – обеспечить выживаемость компании в долгосрочной перспективе. Неспроста она рассматривается в менеджменте до целей. Это связано с тем, что миссия первостепенна. Цель, выполнение которой чревато последующей смертью, не должна быть выполнена.

Сделай, несмотря ни на что, – вот чего хотел от меня Денис. Был ли в этом смысл? Никакого.

У вас есть лишь одно главное обязательство, которое выше обязательств перед любым клиентом, – ваша компания должна жить, и чем дольше, тем лучше. А еще любое юридическое лицо создано физическим, и это физическое лицо должно быть счастливо от того, что оно делает. Если этого не происходит, то юридическое лицо умирает.

Иногда может показаться, что денег и так нет, поэтому нет выбора, и с проблемным клиентом нужно работать. Это неверно. Ни один в мире предприниматель еще не умер с голода. Так что, чем страдать каждую секунду от боли сотрудничества, проще провести тяжелый разговор с клиентом, принять сложности недостатка финансов на какое-то время, зато потом дышать свободно.

Сейчас у меня существует правило – всегда есть еще кто-то, с кем можно поработать. Любой тяжелый клиент отнимает невероятное количество сил. Представьте, что вы все их направите на то, чтобы найти другого заказчика. Найдете ли вы? Конечно, найдете. А если вы даже и будете зарабатывать с ним меньше, но будете при этом счастливы, оно того стоит. В конце концов, деньги выдуманы людьми, а счастье – это единственное, к чему следует стремиться.

По городу ходили ростовые куклы, одетые в мешки цемента и раздававшие листовки, на многих перекрестках были щиты с ценой на самые разные строительные материалы, а по ТВ актеры читали стихи, призывая людей приехать к моему клиенту. Казалось, все было неплохо, но это совсем не так.

Вскоре наше сотрудничество с компанией Дениса дало трещину не только в плане отношений, но и в плане результатов.

Глава 8

Никогда не работайте с плохими продуктами

2010 г.

Через два месяца активного продвижения меня набрал «старший товарищ» Дениса, он же учредитель, и сообщил, что эффективность моей работы далека от той, которая была указана на защите стратегии продвижения. И вызвал меня к себе.

На встрече оказалось, что результаты были ужасными. Можно сказать, их практически не было.

Уже тогда у меня были сотрудники. На планерке я рассказал команде о том, что наше продвижение оказалось неэффективным. Ребята предложили замерить количество посетителей.

Когда мы начинали сотрудничество, в торговом зале этой компании несколько дней просидел на входе мой коллега Никита и записывал, кто заходит. Нас интересовал пол и примерный возраст посетителей. Благодаря Никитиным посиделкам у нас была информация, сколько людей до начала сотрудничества заходили в офис продаж компании.

Мы посадили Никиту снова в торговый зал и выяснили два удивительных факта. Количество заходивших людей увеличилось почти в 7 раз. Это был позитивный факт. Негативным фактом было то, что почти никто из них не становился покупателем. Если люди и покупали что-то, то всякие мелочи. Чаще всего они просто заходили и выходили. Пообщавшись с выходившими, мы все поняли. Им не нравился магазин нашего клиента. Он уступал другим игрокам и представлению горожан о том, как должен выглядеть магазин строительных материалов. Да, там был нужный ассортимент, и в целом он был не так уж и плох, но лишь при условии, что посетитель поборет первичный скепсис после пересечения порога и приложит усилия, чтобы понять – в магазине есть все то же самое для ремонта, что и у лидеров рынка.

Клиенты никаких усилий прикладывать не хотели. Они приезжали, осматривали торговый зал, проходили вокруг центрального стеллажа и уезжали.

Наша реклама делала ситуацию только хуже, потому что благодаря ей все больше людей узнавало, что компания нашего клиента – это что-то неподходящее.

Я не помню, сказал ли тогда о результатах этого мини-исследования и поделился ли выводом с Денисом. Кажется, нет, но я понял одно – мы были обречены на провал и ничего изменить было нельзя.

Я корил себя. В голове крутилась мысль, что на практике я вообще не владел основами маркетинга. Только анализируя результаты моего клиента, я осознал, почему во всех учебниках было написано, что маркетинг состоит из четырех вещей: продукта, цены, места и продвижения. Я ругал себя и не понимал, как призер Всероссийской олимпиады читал четыре слова, над которыми нужно работать, а видел лишь одно из них.

Я никогда до этого случая и не думал об эффективности маркетинга из-за экономической ситуации в стране. Все работало, и все продавалось. Более того, я никогда не рассматривал маркетинг столь широко. Да, нам говорили о его составляющих, однако внимание всегда фокусировалось на продвижении. Мы в университете были приучены, что оно творит чудеса с любыми продуктами, и только тут я осознал, что основа самого маркетинга – это и есть продукт. С него все начинается, и он определяет, как все закончится. Как будто бы туман в моей голове внезапно рассеялся, и все стало понятно. Я и рад был бы что-то изменить, но слишком поздно. Сделай мы продвижение еще эффективнее, стало бы только хуже. Еще больше людей узнали бы, что магазин нашего клиента не очень, и еще большему числу своих знакомых они бы об этом рассказали.

Сейчас я могу сказать каждому начинающему предпринимателю, что главное, чему стоит уделить внимание в бизнесе, – это продукт. То, что вы продаете, и результаты от его использования – основа вашего успеха. Мы склонны преувеличивать значение логотипов, фирменных стилей, дизайна, рекламы, макетов, пиара. Это все вторично. Это лишь упаковка, которая привлекает. Это слова, которые обещают. А результат сводится к тому, разочаруете ли вы, выполните ли на деле все те обещания, которые проговорили в продвижении, или нет. За дело отвечает именно продукт.

Мне жаль, что эта глава получается короткой, и если бы я мог, то сделал ее в несколько раз длиннее и даже напечатал бы большими буквами. Ее смысл очень важен. Суть проста – подумайте: что действительно покупают у вас клиенты, за что они платят?

Чтобы осознать всю значимость продукта, поймите, что именно на него клиент обменивает деньги. То есть представьте, у клиента есть десять миллионов рублей. Согласитесь, это немаленькая сумма. Так вот, в отделе продаж застройщика клиент соглашается добровольно расстаться с ней, потому что считает приобретаемую квартиру чем-то более ценным, чем эти деньги. Поэтому вы должны сделать что-то такое, за что человек будет готов по своей воле расстаться со своими кровными, которые зарабатывал днями, месяцами, годами, а порой и десятилетиями.

Начинающие предприниматели редко понимают значение слова «продукт» правильно и мыслят не в том направлении. Все что-то придумывают, копошатся, хотят удивить мир, открываются – и тут выясняется, что понаделано много никому ненужных вещей, а главного так и нет.

Осознайте, что для клиентов по-настоящему важно. Чего хочется им, а не вам. Именно разница в ответах на эти вопросы и приводит к плачевным результатам.

Ответьте себе честно, из-за чего они простят вам любую недоработку и вернутся. Только отойдите от ваших фантазий и желаний, которыми вы наполнены, создавая бизнес. Причины, по которым мы делаем бизнес, всегда странны. Отпустите их. Не думайте о том, как вы разрисуете стену в своем салоне красоты, и о том, какой фон будет в конфколле вашей онлайн-школы. Не говорите о придуманной бессонной ночью форме официантов в ресторане, который вы откроете, и о дизайне стаканчиков в воображаемой кофейне. Мы должны открывать бизнес не тогда, когда что-то придумали, а когда нашли достаточно вескую причину, по которой клиент заплатит деньги именно нам, а не кому-то другому.

Обычно эта причина кроется в том месте, в котором вам никогда не простят недостатков. Подумайте, где это. В кафе – это обычно еда, а в медицине – эффективность врачебной помощи. В образовании – применимость материала, а в салоне красоты – качество услуги. Все можно стерпеть ради главного. Именно поэтому мой парикмахер, к которому просто невозможно записаться, стрижет чуть ли не в квартире, но я этого даже и не замечаю. Именно поэтому наша семья каждый день забирает пирожные из кондитерского цеха, у которого даже нет магазина, а пятью годами ранее мы забирали их из квартиры основателя. У каждого из вас найдутся подобные примеры.

Нам свойственно поназаказывать вишенок для пироженки, сделать яркую упаковку, а пироженку так и не испечь.

Мы уделяем внимание незначительным вещам и недооцениваем главное. В новых кафе с отличным интерьером сложно поесть, а в хипстерских кофейнях то нет кофе на обычном молоке, то десерты несъедобные. В маникюрных салонах с красивыми аккаунтами в социальных сетях можно лишиться пальцев, а у коттеджных поселков с активным продвижением нет документов для продажи земли.

Когда я создавал газету «Факультет», то огромное количество времени посвятил тому, как будет выглядеть логотип, и тому, как написать букву «а» в названии. При создании сайта я почти месяц согласовывал дизайн и думал о том, как все будут восторгаться фоном, меняющимся в зависимости от времени суток. В итоге никто из рекламодателей и посетителей на это даже не обратил внимания. Всем было нужно другое.

В случае с компанией моих футбольных товарищей мы не сделали того, что было важно людям, – не было торгового зала. Люди хотели приехать и пройтись по магазину строительных материалов. Мы думали, что для них важен результат и простого склада с менеджерами по продажам достаточно, а они покупали процесс. Женщины хотели прогуляться между стеллажами, потрогать банки с краской. Мужчины хотели посмотреть технику для ремонта и выбрать что-то глазами.

У нас не было продукта, который был нужен людям. У нас было продвижение и строительные материалы, между которыми отсутствовала очень важная для рынка составляющая, и ее никак нельзя было восполнить быстро.

Что делать в той ситуации, я не знал. На фоне сложного сотрудничества я взял всю вину на себя и все меньше и меньше верил, что маркетинг – это мое. Из героя, в которого все верили в стане клиента, я превратился в антигероя, из-за которого компания, как мне казалось, была на грани банкротства.

Лишь со временем я разобрался и понял, что был не единственным человеком, на ком лежала вина. Клиент, который рассчитывал, что сотрудничество с двадцатитрехлетним парнем должно привести к невероятному успеху, вряд ли понимал, как вообще этого успеха достигать.

Нельзя делегировать достижение успеха. Это задача управленца и предпринимателя. Ее нельзя ни на кого переложить. Успех не продается за 25 000 рублей в месяц. Это вообще не то, что продается.

Что касается продвижения и продукта, запомните: продвижение – это лишь ускоритель. Оно просто приближает судьбу, уготованную продукту и компании.

Достойных оно открывает миру, вызывая восторг общества, и делает их успешными быстрее. Некачественные продукты на фоне массированного продвижения кажутся еще более нелепыми и разочаровывающими, а успешная реклама лишь приближает их конец.

Глава 9

Про ребят с темами. Если кто-то на чем-то зарабатывает деньги, то он никогда этого не скрывает

2010 г.

В период работы с компанией по поставке строительных материалов у моего агентства начали появляться другие клиенты, которые позволяли более-менее уверенно стоять на ногах. С одним из таких заказчиков у нас должен был быть заключен контракт, который я не мог подписать от своего юридического лица. Не помню точных причин, но нужно было найти другую компанию, на которую я принял бы деньги.

В то время мы с приятелями ходили на волейбол. Среди нас был один из тех, кого принято относить к золотой молодежи. Тогда, в 23 года, он производил на меня неизгладимое впечатление. Дорогая машина, вернее, машины, красивая жена, экстравагантная одежда. Он всегда был очень расслаблен, крут в речах, доход его казался пассивным, потому что он все время только и делал, что занимался спортом, а не работал. Иногда в его соцсетях появлялись фото с рабочего места, которое было оборудовано сразу же несколькими мониторами, поэтому казалось, что трудится он редко, но уж очень метко.

Его компания была непонятного профиля, и в описании значилось «инвестиционно-проектная». Я хотел быть похожим на него. Многие хотели. Да, у него были очень богатые родители, но все его поведение говорило о том, что достаток – это результат его личной активности.

Он был из тех, кто все время занимается какими-то темами и всегда при деньгах. Я никогда не понимал, что за темы такие, но тоже хотел быть в теме. Однако как только речь доходит до конкретики, такие, как он, никогда не говорят ничего определенного – все либо очень абстрактно, либо непонятно.

Такие люди встречаются постоянно. У них невероятные эго и амбиции, которые велики настолько, что не позволяют им признаться в собственном безделье. Им проще создать ореол таинственности, чем честно сказать, что берут деньги у родителей или кого-то, кому их отдавать совсем необязательно.

Запомните, если человек не может объяснить, чем занимается, то он либо не занимается ничем и живет в долг, либо промышляет чем-то противозаконным.

Последние редко бравируют своим достатком. Чаще всего они незаметны. Настоящие же предприниматели стараются не скрывать своих тем, потому что ищут любые возможности для успеха.

В тот волейбольный вечер мы сидели с одним из ярчайших представителей тюменской золотой молодежи в раздевалке после тренировки. Мне нужно было найти компанию, через которую можно было провести контракт. Тут он заговорил о том, что весь в заботах по работе. Тогда я поинтересовался, чем он занимается, и представитель золотой молодежи ответил, что за этот год через его инвестиционную компанию прошло огромное количество денег. Сумма, которая прозвучала, была сильно больше того, что я мог себе представить. За что ему платили, он пояснить не смог, сославшись на разные темы и сказав десятки умных слов.

Тогда я задал вопрос, могу ли провести через его счета контракт, оставив за это комиссию. Он замешкался, но в раздевалке было много парней, и, чтобы не падать в грязь лицом, дал согласие.

Я заподозрил, что что-то не так, как только мы начали работать. Я приехал к нему в офис, чтобы подписать договор и поставить печать, и, когда все канцелярские формальности были соблюдены, сказал ему, что через несколько дней мне снова потребуется печать, уже для счетов. В ответ он предложил, чтобы я оставил ее у себя. Я очень удивился. Еще в детстве отец учил меня, что нельзя никому давать печать компании. Тем не менее, будучи очарованным его смелостью, я подумал, что этот парень настолько круче меня и моего папы, что мы просто не понимаем, почему он так делает.

Наступил день, когда пришли деньги, и мне нужно было получить их на свой счет, чтобы отправить подрядчикам. Это нельзя было сделать электронно. Тогда все платежные поручения сдавались в банк на бумаге, и на ней было недостаточно поставить только печать, нужна была подпись директора компании. Я ставил за него подпись в счетах и договорах, но на платежке сделать этого не мог, потому что ее сверяли с образцом, который находился в банке. Я попросил о встрече.

Как и в первый раз, когда он отдал мне печать, мы не могли встретиться надолго. Он все время был где-то занят. То на автомойке, то на СТО что-то делал с машиной, то ел, то спал, то уже уехал с работы, то не планировал появляться. В конце концов, когда наступил последний день для платежей, я просто потребовал встречу, потому что именно его юрлицо ответственно за исполнение контракта. Это был аргумент, который сработал.

Мы встретились, чтобы он подписал платежки, которые я планировал увезти в банк. Я положил платежку перед ним, и тут он поставил подпись в неправильном месте. Кто застал время, когда платежные поручения были бумажными, вспомнит, что подпись ставилась по центру, а печать – слева. Я поставил печать заранее. Это сбило его, и он поставил подпись на печать.

Суть была не в том, что он ошибся, а в том, что он просто не знал, где ставилась подпись. Я это понял. И он понял, что я это понял.

Конечно, до этого он ставил подпись на платежках, но, видимо, случалось это так редко, что не зафиксировалось в памяти. Он смутился и сказал, что просто ошибся. Не помню, что я ответил, потому что в продолжение ситуации он выступил с предложением, которое повергло меня в шок еще больше, чем незнание места для подписи.

Он поинтересовался, нужно ли ему еще будет ставить такие подписи. Я ответил утвердительно, и тогда он предложил поставить подпись сразу же на нескольких пустых бланках, чтобы не нужно было больше приезжать. Не знаю, понимал ли он, что, имея печать, я мог без помех подготовить договоры и акты на любые услуги и сам у себя их принять, а следом вписать цифры из договоров в подписанные им платежки и отправить все миллионы с его счетов себе любимому. Я замешкался, но, вспомнив, как долго не мог добиться с ним встречи, согласился.

Позже стало ясно, почему он не колеблясь выступил с таким предложением. В банке я узнал, что бояться ему было нечего. На счету не было других денег, кроме тех, которые перечислял мой клиент. Там не было никаких инвестиций, которые он якобы прогонял через юрлицо. Все было враньем.

Именно тогда я понял, что ничуть не хуже этих ребят с темами, а даже лучше. Я смотрел на них много лет, слушал их фантастические истории, смотрел на вещи, которые они носят, на телефоны, которыми пользуются, и думал, что делаю что-то не так. Оказалось, что я не учитывал, что они не делали ничего из того, что говорили, и просто врали всем. Я был настоящим. Они – нет.

Путь к большому настоящему успеху всегда имеет свой след, и он, как правило, очень четкий. В современном мире принято не существовать, а потом выйти в свет и сказать, что ты – успешный человек.

В законной сфере так не бывает. Честно заработанные миллиарды всегда сначала были тысячами, миллионами и лишь потом приумножились. Путь этого приумножения нельзя скрыть. Всегда можно найти бывших или нынешних сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров. Да их и искать не надо. Некоторое их количество всегда на поверхности. Всегда встречаются какие-то свидетельства, упоминания, проекты, отзывы, налоговые отчисления, обороты. Более того, это заметно по интеллекту владельца компании.

Не так давно на одной посиделке женщина рассказывала, что маленький мебельный салон ее знакомой появился сравнительно недавно, а уже «делает» сто миллионов рублей выручки в месяц. Когда она говорила, было заметно, что ее это очень задевало. В глазах читалось некое непонимание. На ее счастье, я помог ей разобраться в ситуации. Если у вас есть какой-то такой же теневой миллионер, то вы тоже можете все проверить. Сделать это легко.

Оборот – это не просто цифра, а еще и объем производственных операций, а также воронка продаж, в которую при столь большом показателе сложно не попасть.

Стоит только представить, какой должен быть размер склада у этого магазина, чтобы хранить всю мебель. Никто о существовании склада знать не знал. Дальше мы посчитали, какая должна быть служба доставки и сборки. Штат в теории уже получался очень приличный, но на практике он был в несколько раз меньше. Следом мы прикинули сколько продавцов должно работать, чтобы обслужить всех клиентов. По факту их было меньше чуть ли не в десять раз. Потом мы определили, какой поток рекламы в городе должен идти, чтобы нагнать нужный клиентский трафик. Высчитав рекламный бюджет, мы выяснили, что каждый из тех, кто сидит с нами за столом, точно должен был видеть рекламу этой компании, хотя по факту никто даже не знал ее названия.

Стало понятно, что магазин чисто физически не может делать выручку, которую назвала владелица, а указанный оборот – не что иное, как ложь.

Такие люди с мифическими бизнесами часто выводят предпринимателей-практиков из равновесия. Мы смотрим на их достаток, успех, свободу и не понимаем, что именно делаем не так. Работаешь-работаешь, потом видишь какого-то бездельника, который спит до обеда, а имеет в несколько раз больше, и становится очень обидно. Появляется ощущение бессмысленности и неэффективности труда.

За все годы жизни я не встречал ни одного такого миллионера с необъяснимыми и неожиданными результатами. Были те, кто рассказывал о невероятных достижениях, но это почти никогда не подтверждалось. Как правило, они оказывались либо бездельниками и врунами, либо источником их капитала был не бизнес, а родители, супруги или какие-то спонсоры. Бизнес же был лишь прикрытием.

Те же редкие случаи, когда действительно чья-то жизнь складывалась так, что человек в результате странного стечения обстоятельств резко обзаводился большими деньгами, всегда заканчивались их скорой потерей. Все-таки есть такое понятие, как тренд, поэтому, когда ничего долго не было, а потом внезапно появилось, это означает, что произошла не логичная ситуация, а случайная. Иначе говоря, это тот самый счастливый случай, как в казино. Не нужно путать дело случая с делом, созданным человеком. Мало что может быть таким хрупким и временным, как капитал и ощущение собственного величия, возникшие в результате случайности.

Мой вам совет: просто уясните, что люди врут про свои успехи, и пусть вас их вранье не сбивает с намеченной траектории. Следите только за своими конкурентами. Пусть вас мотивируют те, кто работает лучше вас, а не те, кто не работает вовсе.

Глава 10

Берегите здоровье

2010 г.

Как раз в то время, когда наше сотрудничество с компанией по продаже строительных материалов начало заходить в тупик, мое агентство стало набирать обороты. Я был чрезвычайно активен и постоянно доставал всех на тему того, чтобы кому-то как-то помочь с маркетингом. Это приносило свои плоды. Работы было очень много. Она была мелкая, но и бизнес наш был мелким.

В тот же период я получил серьезную травму. Стоя на воротах, порвал связки коленного сустава. По-хорошему нужно было сразу же заняться лечением, но работы предстояло так много, что мне некогда было делать операцию. Я был на кураже и считал, что работа – это главное.

В жизни предпринимателя часто наступает миг, когда он ставит на разные чаши весов бизнес и здоровье. Сначала это сравнение происходит чисто гипотетически, когда понимаешь, что просто двигаешься в темпе, который нужно сбавить. Обычно это очень ненавязчивый момент. В моем случае это была с виду ничем не примечательная травма колена, которая позже заставила хромать не только меня, но и весь бизнес.

В такие моменты где-то внутри ты понимаешь, что что-то не так. Потом организм начинает отправлять подсказки, далее – недвусмысленные намеки, а еще позже он заставляет тебя заплатить сполна.

Мне же сполна готовы были платить клиенты. Приближалось открытие мебельного центра Bontempi, все время что-то заказывала инфраструктура поддержки предпринимательства, которая годом ранее поддержала компанию 182 100 рублями. То я продвигал бизнес-инкубатор, то рисовал логотип Фонду поддержки предпринимательства, то делал что-то для его заемщиков. Одним словом, жизнь кипела.

В то же самое время мне предложили принять участие в бесплатном образовательном проекте «Шаг в бизнес». Тему подкинул тот самый Антон, по прозвищу Гиви, с которым мы вместе учились и который предложил поучаствовать в конкурсе на господдержку. Меня попросили раз в месяц читать лекции по маркетингу для начинающих предпринимателей. Это было бесплатно, но деньги и не нужны были. Сам факт того, что мне нужно было читать кому-то лекцию, вдохновлял.

Это было моей мечтой, которая появилась, когда на старте карьеры я проходил курс директора по маркетингу. На лекции по психологии мы выполняли задание, и я поднял руку, чтобы выступить. Лектор выслушал меня и сказал: «В будущем вы станете успешным бизнес-тренером». С тех пор эта идея меня не покидала.

К первой лекции я готовился долго и очень волновался. Тестировал материал на своей сестре, которая по совместительству была моим бухгалтером. Выслушав меня, она коротко сказала: «Это твое». Получив благословение, я поехал выступать, все прошло замечательно.

В этой гуще событий номер моего телефона как-то оказался у руководителя образовательного центра компании «Растам». Той самой, куда годом ранее меня не взяли на работу.

После лекции директору их образовательного центра мой телефон дали сразу несколько человек. Меня в качестве тренера предложил Департамент поддержки предпринимательства и посоветовал Фонд поддержки предпринимательства, мое же имя назвали на кафедре маркетинга, где я учился. Ну и финальные рекомендации дал топ-менеджмент компании в лице генерального директора и IT-директора, с которыми я был знаком.

«Растам» выиграл тендер на обучение предпринимателей и должен был месяц заниматься с представителями бизнеса по определенному курсу. Они рассматривали меня на роль тренера. Их смущал мой возраст, но у меня были хорошие рекомендации. Мне дали шанс в виде тестовой лекции. Послушав пятнадцать минут, они попросили остановиться и спросили, какие блоки я в силах закрыть в рамках программы. Я просмотрел список тем и сказал, что закрою весь маркетинг. Мне обозначили ставку 600 рублей в час. Читать нужно было с 10 утра до 5 вечера каждый день, кроме воскресенья, 4 недели подряд. Я согласился.

Выйдя с переговоров, я не мог поверить во все происходящее. У меня купила курс лекций по маркетингу компания, которая недавно не взяла меня на должность маркетолога. Что-то в этом было, что заставляло меня чувствовать – справедливость восторжествовала.

Было и то, что меня беспокоило.

Во-первых, болело колено. Я не представлял, как 28 дней проведу на ногах с разорванными связками, но 128 000 рублей казались чем-то более важным, чем мысли о здоровье.

Во-вторых, предстояло обучать предпринимателей города. У меня на тот момент не было ничего: ни программы, ни опыта. Тем не менее я считал, что справлюсь. К тому же тогда у меня уже начала складываться команда. «Команда», конечно, громко звучит, но было два человека, на которых можно было положиться и которые могли подстраховать в остальной работе, чтобы я сфокусировался на лекциях.

Когда я пришел на первое занятие, то все-таки слегка испугался. Я просмотрел список участников и обнаружил среди своих учеников много опытных управленцев и предпринимателей. Я предполагал, что буду работать с начинающими ребятами, а в зале сидели акулы бизнеса. Я не очень понимал, что могу им дать. К тому же все, что читал тогда, я читал впервые.

За месяц лекций у меня был всего один сложный момент, когда мы начали препираться со слушателем. Это был управляющий кофейни ЧК, который спорил со мной по всем возможным поводам. Меня тогда очень поддержала аудитория, против которой он не пошел. Я отлично отработал контракт и чувствовал, что у меня здорово получается взаимодействовать с людьми. Я не понимал, стал ли уже успешным бизнес-тренером, но знал, что бизнес-тренером являюсь совершенно точно.

Минусом того образовательного проекта было только одно – колено после каждой семичасовой смены синело и опухало до таких размеров, что я даже не мог снять штаны.

Отработав контракт, я вновь включился в маркетинговые баталии, делая все те же мелкие проекты с разными клиентами. В какой-то момент колено стало так сильно беспокоить, что я уже не мог терпеть и был вынужден лечь на операцию, но сделал это в совершенно извращенной манере.

Мне предлагали провести полную операцию, но я выбрал усеченный вариант диагностического формата, когда мне не лечили все, что найдут, а лишь работали с менисками. При варианте, в котором нужно делать что-то более серьезное, я бы выпал из рабочего ритма на очень длительный срок. Я не мог себе этого позволить, поэтому на операцию готов был выделить всего два дня.

За день до операции я зачем-то поздно вечером поехал на планерку в компанию по продаже строительных материалов к Денису, Сергею и основному учредителю. На той планерке я просидел 10 часов, из-за чего перед хирургическим вмешательством нормально не поел.

Это в полной мере отражало иерархию ценностей в моей жизни. На операцию я прибыл совершенно невыспавшимся, с ужасным самочувствием и к тому же голодным. Можете представить, как ощущал себя человек, не евший сутки, когда ему вводили спинномозговой наркоз.

На следующий день после процедуры из больницы я сразу же отправился на работу. В прямом смысле слова, даже не заехал домой. Представьте: вчера меня прооперировали, а сегодня я на костылях зашел в офис. По-хорошему, мне нужно было взять время на реабилитацию, но я не придавал этому значения.

Я был настолько сфокусирован на работе, что, даже лежа на операционном столе, рассказывал анестезиологам, что занимаюсь маркетингом. Мне даже дополнительно к спинномозговому наркозу ввели обычный, чтобы я замолчал, потому что оперировать было невозможно. Я этого не помнил, но через полгода после операции позвонил мой анестезиолог и заказал у меня логотип для своего проекта.

Такой подход к собственному здоровью имел печальные последствия, операция показала, что я своим попустительством причинил больше вреда, чем травма. И если до операции врачи говорили, что у меня разорван мениск, то после нее речь шла и о разорванных связках, и об очень плохом состоянии сустава. Все можно было исправить в первую операцию, но я посчитал, что на это нет времени.

Когда стало ясно, что все намного серьезнее, я был не против что-то сделать с коленом. Проблема была в том, что своей безответственностью я очень усугубил ситуацию, и легко отделаться уже не получалось. Мне нужно было дорогостоящее и травматичное хирургическое вмешательство по реконструкции связок. На это не было ни денег, ни времени.

Я вновь сфокусировался на работе, и одной из рабочих целей были деньги на операцию. То есть чтобы сделать колено, нужно было работать больше, но, чтобы коленному суставу не становилось хуже, нужно было работать меньше. Однако, если бы я работал меньше, операцию оплатить было невозможно, как и невозможно было ее избежать, поэтому я решил принять больший урон, чтобы справиться. Вот так все было сложно.

Наша семья не рассматривала возможность делать процедуру в России, потому что сами врачи говорили об очень плохом состоянии сустава и маловероятном успехе хирургического вмешательства. Они не драматизировали, но утверждали, что о спорте я должен буду забыть.

В Германии операция стоила от 6000 евро. Я работал и тем самым ухудшал состояние колена, рассчитывая на то, что излечу его. Это как проигрывать битву, чтобы выиграть войну.

Из всех травматичных для колена битв памятными были несколько.

Первый случай произошел во время открытия мебельного центра Bontempi. За несколько часов до церемонии мне позвонил Антон Владимирович и сказал, что ему нужно оборудовать для дизайнеров конференц-зал на сорок мест. Он забыл об этом предупредить заранее. В результате одного из контрактов у нас тогда был свой конференц-зал, где стояло ровно сорок стульев. Я принял задачу и решил, что перетаскаю сорок стульев в одиночку и сам их привезу. Не знаю, как мне тогда в голову пришла эта идея.

Плохо было то, что стулья были на четвертом этаже в конце 40-метрового коридора, а лифта в здании не было. Я надел перчатки и собственноручно спустил эти стулья вниз, погрузил в родительский Infiniti, привез в мебельный центр, поднял на второй этаж, расставил, а потом в конце мероприятия проделал все то же самое в обратном порядке. Когда вечером я оказался дома, то на колено было страшно смотреть. Оно болело, и никакая радость от полученных денег не делала эту боль слабее.

Зачем я перетаскивал стулья, до сих пор не понимаю. Еще больше я не понимаю, зачем я вез их в родительском автомобиле, подвергая свою жизнь риску. Если вы не знаете, сколько стульев входит в автомобиль Infiniti FX35, то я вам отвечу – 40 штук. Причем их придется сложить таким образом, что стул будет лежать даже на вас.

Есть в жизни предпринимателя откровенно глупые поступки, граничащие с самопожертвованием, которое никогда не окупается. Важно отличать глупость от героизма.

Если бы я взял тогда двух грузчиков и вызвал «Газель», это стоило бы мне максимум 3000 рублей. Если бы я попросил клиента за оборудование конференц-зала заплатить 10 000 рублей, то мне никто бы не отказал, но иногда у предпринимателей возникают гипотезы глупых действий, и важно уметь их сразу же отбросить.

Всегда думайте над тем, чтобы себя поберечь. Просто неэффективно делать некоторые вещи самому. Эффективность – это когда вы получаете максимальный результат, затратив минимум ресурсов. С одной стороны, кажется, что я ничего и не потратил, но сам предприниматель, его настрой, здоровье – это самый главный ресурс, который вы должны беречь больше всего.

Вторым ошибочным поступком по отношению к собственному коленному суставу стало действие, которым я под удар поставил еще и весь свой бизнес.

Мои товарищи предложили принять участие в тендере, который был аналогичен тому, что выиграл «Растам», когда я обучал предпринимателей. Они хотели обучить бизнесменов и предложили сделать это вместе, заработав денег. Деньги мне были нужны, и я согласился.

Да, это было никак не связано напрямую с маркетинговым агентством, но я не придал этому значения. Мы заявились на два тендера и оба выиграли. Я точно не помню, сколько людей нам тогда предстояло обучить, но их количество измерялось сотнями. География обучения тоже была большой. Работать нужно было сразу в трех городах – Тюмени, Ишиме и Тобольске.

Тот период жизни был похож на настоящий ад. Мы продолжали работать с клиентами, открывали салон Bontempi, при этом еще и исполняли эти два контракта.

Параллельно с исполнением контрактов мы выводили на рынок образования бизнес-школу имени Адама Смита, которая задумывалась как проект, от которого мы будем участвовать в тендерах.

В процессе исполнения госзаказов мы решили, что по их завершении начнем развивать этот бренд, проводя платные профориентационные курсы для школьников.

К концу года мы все исполнили. Это была победа. Я заработал невероятное для себя в то время количество денег. Создал торговую марку бизнес-школы и реализовал все маркетинговые контракты, коих было очень много.

Единственное, что портило ощущение прорыва, – это боль в колене, но и тут была надежда. Я заработал на операцию, и свет в конце тоннеля уже виднелся.

Сразу после Нового года я отправился в Германию на лечение. Клинику подобрал почти методом «тыка». Я просто пролистывал списки клиник в интернете и зацепился глазом за дескриптор «спорт-клиника». Мне показалось, это то, что нужно. Я списался с главным врачом, которого звали Бернд Лазарзевски, и договорился об операции, которая стоила 6400 евро. Клиника находилась недалеко от Дюссельдорфа.

Операция, как мне казалось, прошла хорошо. Вернувшись в Тюмень, я чувствовал, что стоит посвятить время реабилитации. Все-таки я ходил на костылях и даже ставил сам себе уколы в живот.

Тем не менее, оказавшись в городе, я принялся за работу. Деньги, заработанные во время исполнения контракта, заканчивались. Я потратил их на бизнес-школу и на операцию. К тому же у маркетингового агентства отсутствовали клиенты, потому что мы им не занимались, а делали контракты по обучению.

Каждый день, ковыляя на костылях, я проводил либо в офисе, либо на переговорах, либо занимался бизнес-школой. Последнее было особенно ужасно, потому что я просто ездил и вел презентации наших курсов перед школьниками. У меня могло быть по 3–4 презентации в день, каждая из которых занимала около часа. Как вы понимаете, все это не шло на пользу моей только что прооперированной ноге.

В какой-то момент я понял, что с суставом снова что-то не так. Нога отекала и постоянно болела. Со временем я начал предпринимать попытки легко заниматься спортом, но сустав «выскакивал».

Меня беспокоило здоровье, и я знал, что недодал ему. Было понятно, что перенесенная операция не могла решить всех проблем с коленом. Им нужно было заниматься гораздо плотнее. Я решил, что должен разобраться с тем, что происходит с ногой. Я остановил всю работу, купил билет на самолет в Москву и записался на прием в лучшую клинику по подобным травмам.

После приема я узнал, что из-за моего глупого поведения до операции, отсутствия реабилитации и других отягчающих обстоятельств, связка срослась неправильно, и мне нужна была еще одна операция с обязательной реабилитацией.

Врачи рекомендовали осуществлять лечение в Германии, потому что состояние колена было очень плохое. Это означало, что мне нужно было приготовить еще почти миллион рублей. В этот момент я вспомнил, как все началось и как решил не оперировать колено, выбрав возможность заработать на обучении в «Растаме» 128 000 рублей.

Я вышел из больницы, сел на лавочку и зарыдал. У меня не было миллиона и не было даже тех ста двадцати восьми тысяч. Я ненавидел все происходящее, ненавидел бизнес, ненавидел себя за такое отношение к здоровью. На тот момент я хромал уже год. У меня не было денег ни на жизнь, ни на бизнес, ни на операцию. Я все потратил на бизнес-школу и лечение, которое ни к чему не привело.

Первым, кому я позвонил, выйдя с приема, был мой товарищ, который занимался автомобилями. Я предложил ему купить мой автомобиль BMW. Цену попросил его назвать самостоятельно и лишь обозначил, сколько мне нужно было для лечения. Я продал машину по телефону за минуту, чтобы сделать операцию. Мне было плевать на машину. Я готов был отдать все за свое здоровье. На бизнес мне тоже было абсолютно плевать, к тому же бизнеса тогда уже фактически не существовало. Я был, по сути, банкротом.

Именно поэтому, если вы чувствуете, что вам нужно заняться своим здоровьем, – занимайтесь. Занимайтесь сразу же. Не ожидая ни секунды. Сколько бы денег вы ни могли заработать, они того не стоят. Потом вы отдадите гораздо больше.

Лучше, если вы будете заниматься здоровьем постоянно. Это так же важно, как учиться, ходить на планерки и убирать в офисе. Никогда не стоит забывать о здоровье, чтобы потом не пришлось бросать дела. Хотя бы потому, что вы забываете о нем лишь по одной причине – оно есть, и с ним все в порядке.

Если вам кажется, что вам нужен отпуск – берите его. За свою жизнь я из-за работы не взял три отпуска и не поехал в несколько поездок, потому что мне казалось, что что-то должно решиться. В итоге, проработав те дни, которые должен был находиться в отпуске, я осознавал, что, если бы уехал, ничего бы принципиально не изменилось, а я был бы отдохнувшим и готовым к свершениям. Кстати, уезжая в отпуск в последующем, я заметил, что все всегда относились к этому с пониманием и уважением. Наши клиенты ценили мой отпуск больше, чем мою работу, которая выполнялась не так качественно на фоне переутомления.

Это сейчас я отдыхаю регулярно, в целях профилактики, стараюсь спать нужное количество часов, купил себе самый крутой матрас, постельное белье и шторы, через которые летом не проходит утренний свет. Это сейчас я прохожу осмотры каждый год и принимаю препараты для профилактики.

К сожалению, я пришел к этому через серьезные проблемы со здоровьем, в числе которых будут и многочисленные операции, и даже краткосрочная остановка сердца. Об этом вы узнаете позже.

Говорят, что бизнесу нужна миссия и ее цель – уравновесить цели компании, которые выражаются в плане продаж. План продаж позволяет вам жить здесь и сейчас, а миссия должна обеспечить выживание в долгосрочной перспективе, потому что иногда гонка за деньгами убивает. Таксист, имеющий финансовый план, но не имеющий миссии, уничтожает свое авто, не заезжая на СТО, а сотрудник цеха убивает станок, не проводя ремонтных работ. Я этого не понимал и стирал свои коленные суставы в пыль ради денег. Не повторяйте моих ошибок, потому что некоторые ошибки могут стать для вас фатальными.

Глава 11

Время героизма

2010 г.

Во время исполнения госконтракта на обучение предпринимателей мы столкнулись с большим количеством самых разных ситуаций. Среди них была одна совершенно особенная. Впрочем, не стану ограничиваться только ей, расскажу вам о нескольких. Все-таки многие были очень забавными.

Первая проблема, которую нам предстояло решить, состояла в том, что в городе попросту отсутствовало нужное количество подходящих для нас конференц-залов. То, что было, либо располагалось в дорогих гостиницах и не подходило по цене, либо было ужасного уровня. Как итог, мы сами оборудовали для себя конференц-залы.

Но главная проблема, с которой нам пришлось столкнуться, – мы физически не могли найти нужного количества обучающихся, потому что по контракту должны были разом начать обучение чуть ли не двухсот человек. Как вы понимаете, двести человек не сидят по домам и не ждут, пока подпишется какой-то контракт и их начнут учить. Этих людей предстояло найти. С действующими предпринимателями все было более-менее просто, однако нужно было что-то решать с предпринимателями потенциальными. Мы должны были учить еще и молодых ребят, которые якобы собираются открыть свой бизнес. Где их взять в период, который на 100 % совпадает с сессией, непонятно. Тут меня выручила моя бабушка, которая работала в училище. Их студентов просто заставили ходить на наши занятия.

Контракт шел к завершению, мы уже готовили отчеты о том, что все исполнили. У департамента особо не было к нам вопросов, пока они неожиданно не спросили, когда мы собираемся учить будущих предпринимателей из Тобольска.

Мы не могли понять, о чем речь. Нам казалось, что Тобольска не было в списке городов, но мы ошиблись. Департамент после объявления лота изменил техническое задание. Так можно было делать, и в этом не было никакого злого умысла. Просто мы были крайне невнимательны при подписании документов.

Чтобы успеть исполнить контракт в срок, требовалось начать обучение необходимого количества ребят из Тобольска уже на следующий день. Это казалось практически невозможным, потому что мы должны были обучить более ста человек. Меньше чем за сутки нам предстояло их перед самым Новым годом где-то найти, организовать аудиторию и начать преподавать. Но даже в вузах и училищах на тот момент никого не было, студенты на учебу уже не ходили.

В рамках контракта у меня были партнеры, которым я позвонил и ввел в курс дела. На несколько часов исполнение контракта приостановилось. Я никому не звонил, и мне не звонили. Никто не знал, что делать. Да и как-то отбросить ощущение, что контракт исполнен, было непросто. Мы оказались на грани провала, потому что неисполнение контракта чревато занесением в реестр недобросовестных подрядчиков, а также штрафными санкциями, которые для нас были бы крайне нежелательны. К тому же мне нужны были деньги на оплату запланированной операции.

Неожиданно я осознал, что, если сейчас лично, сам что-нибудь не придумаю, этого не сделает никто. Так часто бывает – в работе наступает момент, когда никто, кроме вас, проблему не решит. Я его называю «время героизма».

Именно в этот момент вы должны показать все, на что способны. Никто, кроме вас, не возьмет на себя ответственность. Вы не должны спасовать. Именно этот момент и отличает вас от ваших сотрудников.

Это напоминает ситуацию на футбольном поле, когда команда проигрывает и все берет в свои руки лидер. Обычно после таких нереализованных моментов, когда предприниматель не взял на себя игру, бизнесы закрываются, а футболисты, не попав в ворота, ломаются. Вспомните гол, который пропустил Александр Филимонов от сборной Украины в 1999 году. После этого он так и не смог оправиться.

Если взять на себя ответственность и проявить героизм, часто происходит обратное, и обычный с виду человек или компания выходят на новый уровень. Именно поэтому после больших чемпионатов молодых игроков, проявивших себя, часто забирают в гранды, и там они играют на другом уровне. В бизнесе так же. После таких моментов, когда шеф взял игру на себя и показал результат, бизнес расцветает, а команда, сплотившись вокруг лидера и следуя его примеру, тоже выходит на другой уровень.

Героизм с самого детства был мне не свойствен, но я знал, что герой точно живет во мне, хоть и просыпается нечасто. Природа героизма – ответственность. Я ее избегал, вернее, меня все время подстраховывали родители, когда что-то шло не так.

Драк я боялся панически, поэтому все детство и юность был очень аккуратен в словах, даже когда кто-то был неаккуратен со мной. За первые пятнадцать лет жизни я ни разу не проявил себя как герой. Только в пятнадцать у меня стали проявляться героические замашки.

Как-то в десятом классе в гимназии ТюмГУ я получил от нашего классного руководителя Розовик Ольги Георгиевны записку, в которой она рассуждала о моей ужасной успеваемости. В ней она очень тонко намекала, что я абсолютно несамостоятелен и уповаю лишь на то, что все за меня в жизни будут делать богатые родители. Не вспомню дословно, но некоторые фразы въелись мне в память: «Я понимаю, что извозчик тебя довезет, а счетовод подсчитает, но куда он привезет и какая цифра получится в итоге, рано или поздно будет зависеть только от тебя». Она писала, что я разочаровал ее и что гимназия рассчитывала получить олимпиадника, который должен был стать примером для многих, а получила абсолютно неспособного ни на что человека. Записка задела меня, и я взялся за ум.

Я купил ватман, расчертил его по дням недели, приобрел стикеры и на каждый наносил задачи, которые должен был выполнять. На этих же стикерах я записывал домашку в классе, потом приносил их домой и клеил на тот день, к которому должен был все сделать. Сделав одну задачу, я отрывал и выкидывал стикер и принимался за следующую. Так я прожил две недели и из двоечника превратился в круглого отличника. В какой-то момент ко мне подошла Ольга Георгиевна и сказала, что в той записке она во мне ошибалась.

К сожалению, с того момента я вновь перестал учиться, так как у меня была всего одна цель – доказать ей, что я могу.

Другим серьезным моментом героизма в моей юности было похудение. Как я уже рассказывал, после операции на ухе, пневмонии, свинки и запрета заниматься спортом я очень набрал вес. В десятом классе при росте почти в сто восемьдесят сантиметров я весил 83 килограмма. Это были абсолютно нефункциональные килограммы, потому что я даже не мог ни одного раза подтянуться. Однажды мне это надоело, и 14 февраля 2002 года я сел на диету, которая продолжалась 4 месяца и один день. За это время я сбросил вес до 59 килограммов, и 15 июня приехал в Турцию таким, что ребята, с которыми мы отдыхали вместе годом ранее, не могли меня узнать. Впрочем, не узнавал меня почти никто, даже собственные одноклассники из старой школы.

После этого похудения я открыл в себе особенность – когда я ставлю перед собой цель, то могу ради нее отдать все. Это знание мне очень помогало, я запомнил состояние дикой фокусировки, в которой жил те четыре месяца.

В моем лексиконе применительно к людям есть такое понятие – «мощность». Если просто, то это способность человека за единицу времени выполнять определенный объем работы. Чем мощнее человек, тем больший объем он может делать. Мощность можно постепенно увеличивать интенсивным трудом, работая все усерднее, и дойти таким образом до сверхмощности. Сверхмощные люди, как суперкары, способны действовать на передаче, недоступной для остальных. Они, как супергерои, могут не есть, не пить, не спать и при этом перемещаться так, будто владеют телепортацией. Они борются за цель, как если бы были готовы отдать за нее жизнь.

Будущие бизнесмены должны стараться развивать у себя эту недоступную простым смертным передачу. Именно благодаря ей мы в сложные периоды можем сохранить свое дело. У любой компании есть этап, когда приходится бороться за выживание. В такие времена дело может спасти только герой. И им не станет никто кроме вас.

Я знал, что могу войти в тот самый режим и вести себя, как герой. В момент, когда стало понятно, что никто, кроме меня, не сможет повлиять на исполнение контракта, это состояние ко мне вернулось. В работе я ощутил его впервые.

Я взял ситуацию в свои руки, сел в машину и поехал в Тобольск. Идея была проста: я хотел договориться с вузом, что возьму аудиторию в аренду, а сам взамен попрошу разрешение пройтись по аудиториям и позвать на лекции всех, кто захочет.

Уже в семь утра я был на пороге Тобольского нефтегазового университета. Ректор был на месте, и мы быстро договорились об аудитории. Он понимал всю деликатность ситуации и был готов не мешать. За тридцать минут я прошел по всем аудиториям Нефтегаза и поехал в Тобольский педагогический, чтобы позвать студентов из него. Я рассчитывал только на свой дар убеждения. Не передать словами, как я старался понравиться ребятам и убедить их в том, что им стоит прийти на наше обучение.

Представители департамента нас проверяли, они знали, что в десять утра должно было начаться занятие, на котором по условиям контракта должны были присутствовать не менее пятидесяти человек в первой половине дня и столько же во второй.

В 09:30 я вернулся в нашу аудиторию в Нефтегазе. Я был очень уставшим, поэтому сел за переднюю парту и прикрыл глаза. Я поставил будильник на 10:00 и надеялся, что, когда он прозвенит, позади меня будет не менее полусотни ребят. Раздался звонок. Я открыл глаза и обернулся – в аудитории сидело 56 потенциальных предпринимателей. Это была победа.

Все шесть дней их учил по большей части я. Лишь на полтора дня я уезжал в Тюмень, чтобы отчитать лекцию там, и потом возвращался. Закончив проект в Тобольске, мы сдали оба контракта, и я героически получил первые в своей жизни существенные деньги.

Мой вам совет, когда в вашей жизни нужно будет побороться – не спасуйте. Зажмуривайтесь и включайте героя. Проиграть всегда лучше, чем сдаться. Весь ваш коллектив в эту секунду ждет, что скажет командир, смотрит, как он себя поведет. При таком раскладе неприменимы никакие стили менеджмента, кроме авторитарного. Говорите: «Слушай мою команду» – и уверенным тоном объясните людям, что нужно делать. Помогите им хотя бы на секунду поверить, что в ситуации, когда никто не знает, как поступить, их шеф видит свет в конце тоннеля.

Тот факт, что я в самый сложный момент времени взял штурвал в свои руки, очень сплотил вокруг меня мой маленький коллектив. Они выдали большой кредит доверия, которым мне вскоре предстояло воспользоваться, потому что надвигались смутные времена.

Глава 12

Благосостояние – повод для осторожности

2011 г.

Когда мы завершили контракт по обучению предпринимателей и триумфально «закрыли» год, я очень поверил в себя. В кармане было больше миллиона рублей, чего со мной прежде не случалось.

Мне казалось, что вот он тот момент жизни, которого мы все так долго ждем, когда находимся в самом начале предпринимательского пути.

На старте всегда есть ощущение, что ты что-то сделаешь, произойдет какой-то невероятный прорыв, и жизнь резко изменится. Предприниматели живут ожиданием этого прорыва годами и даже десятилетиями. Я это ожидание назвал состоянием «Вот-вот», потому что всегда кажется, что вот-вот все будет иначе. После реализации госконтракта и всех проектов в маркетинговом агентстве к концу 2010 года мне искренне казалось, что я прорвался.

На самом деле именно в тот момент, когда в жизни предпринимателя все становится хорошо, нужно быть осторожным. Ты излишне веришь в себя, теряешь бдительность и перестаешь быть тем самым голодным парнем, который однажды добился результата.

Говорят, сложно быть чемпионом, когда спишь на белых простынях. Это абсолютная правда. Сколько предпринимателей из 90-х годов исчезли, потому что, как они говорили, «уже заработали достаточно для себя». Их компании казались вечными, но все они канули в вечность.

Когда мы столкнулись с отсутствием работы в начале года, то не предприняли ровным счетом ничего. Денег после госконтракта было слишком много. Миллион рублей в кармане свел меня в какой-то степени с ума, и я неадекватно оценивал происходящее.

У нас в агентстве не было годового или месячного плана продаж, чтобы зафиксировать расхождение плана и факта и начать бить тревогу. Мы связали отсутствие новых заказов с тем, что «это январь», и продолжили спокойно жить, думая, что все будет нормально.

Я находился в какой-то невероятной иллюзии того, что мое агентство, как раскрученное кафе, сейчас будет само работать и приносить деньги. Вроде бы даже кому-то из коллег говорил, что оно станет приносить пассивный доход. Сейчас это кажется смешным, потому что маркетинговое агентство вообще не способно приносить пассивный доход. Это активный бизнес, где многое нужно контролировать и держать руку на пульсе. Тогда же мне казалось, что я раскрутился и обеспечил себя чуть ли не на всю жизнь.

Забавнее всего то, что, несмотря на отсутствие работы, я начал отказываться от многих заказов, так как считал их малозначительными. Это было какое-то непостижимое высокомерие. Мне казалось, что я достиг серьезного уровня и имел право выбирать, с кем работать и что делать. Казалось, я улетел в облака, хотя на самом деле всего лишь перестал быть земноводным.

Как-то к нам обратился товарищ моего близкого друга. Его звали Халид.

Халид был из той редкой и непонятной для меня категории предпринимателей, которые способны увидеть маленький, абсолютно ничем не примечательный продукт и усмотреть за ним огромный рынок. Я так не умею. Мне всегда нужно что-то глобальное или хотя бы громкое.

В тот раз Халид обратился ко мне с просьбой прорекламировать семечки «Колумб». Он ими занимался уже много лет и был, как сам говорил, очень богат. Он возил семечки в Тюмень фурами, но произошла одна вещь, которая все изменила. Его поставщик подменил семечки, и в какой-то день приехала огромная партия все того же «Колумба», только очень низкого качества. Казалось бы, это мелочь, но сразу же после той поставки продажи обвалились и уже не восстанавливались.

Магазины перестали заказывать «Колумб», а люди разочаровались и больше не спрашивали о них в розничных сетях. Я бы никогда не поверил, что такое возможно, но это то, что сам лично наблюдал. Успешный бизнес сложился, как карточный домик, из-за плохого продукта. Это, кстати, еще одно подтверждение сказанного в главе про важность продукта.

Халид был не из тех, кто сдается. Его поставщик сделал выводы, они подготовили другие семечки и сменили упаковку. Он обратился ко мне, чтобы я организовал прокат рекламы на телевидении. У него был нормальный бюджет, и мы подбирали ему медиаплан, я сам торговался, чтобы ему продали выходы с хорошей скидкой. Тем не менее денег я с него тогда брать не хотел. Помню, как подумал, что возьму с него какие-то 10 000 рублей, которые, как мне казалось, были абсолютно незначительны. Уже через пару месяцев эти деньги стали для меня большими.

Заказов, которые не принесли денег из-за моего высокомерия, было много. С большого количества переговоров я уходил ни с чем, потому что клиенты отмечали мою самоуверенность, которая переливалась через края. У меня была мания величия.

Сейчас я знаю, что падение всегда происходит из высшей точки подъема. Если просто промелькнула мысль, что вы чего-то достигли и у вас все хорошо, – в этот момент ущипните себя и напомните, что именно сейчас нужно быть максимально осторожным. Если вам кажется, что уже не о чем мечтать и нечего планировать в контексте новых рубежей – о’кей, тогда поставьте себе задачу ничего не потерять и относитесь бережно к вашим наработкам.

В такое время предприниматели склонны транжирить деньги и распыляться, разбрасываться клиентами и выбирать их. Именно в такие периоды предприниматели начинают инвестировать направо и налево, запуская бизнесы пачками, потому что думают, что обрели что-то, что сделает все, чем они займутся, успешным.

Я не был исключением и, вместо того чтобы отложить заработанное на сложные зимние месяцы, тоже решил инвестировать деньги, полученные в рамках исполнения госконтракта. Обучение мы вели не от имени моего агентства, а от имени специально разработанной торговой марки бизнес-школы. В нее я и решил вложиться после Нового года, организовав платные профориентационные курсы для школьников.

Как итог, именно из-за моего самомнения бизнес-школа «не пошла». Я просто не работал над ней должным образом, когда это было необходимо, а когда включился, было уже поздно. Я считал, что проект будет востребован, потому что в нем преподаю я. Когда же стало понятно, что люди его не покупают, в продвижении я сделал ставку на свои выступления в школах. Единственное, что я приобрел от тех выступлений, – малолетних друзей в социальных сетях и лайки. Потерял же я гораздо больше. Я убивал свое только что прооперированное колено и маркетинговое агентство, которое оставил без внимания, думая, будто клиенты придут сами. Этого не произошло.

Глава 13

Не ищите темы, идите по стратегии

2011 г.

Когда поступило предложение по участию в госконтрактах, меня оно ничуть не смутило. Казалось бы, миллион рублей на выходе. Что в этом может быть плохого? На самом же деле я не учел, что проект конечен, а ресурс мой ограничен.

Маркетинговое агентство только-только начало приносить плоды, как мне предложили фактически перестать им заниматься и подзаработать.

Это частая история в жизни многих предпринимателей. Они перебиваются с проекта на проект, с темы на тему. У них нет бизнеса, а есть просто юридическое лицо, через которое проводятся торговые операции в самых разных отраслях.

В тот самый момент, когда предложили участие в госконтрактах, у меня стал зарождаться хоть и маленький, но все же бизнес. Начали всходить семена, посаженные многими месяцами ранее, и все чаще звонили люди, с которыми я когда-то вел разговоры о возможном сотрудничестве.

Этот госконтракт прервал производственный цикл. Я перестал вести посевные работы среди потенциальных клиентов на три месяца, поэтому ждать какого-то урожая после Нового года было бессмысленно.

Сразу же после зимних каникул мы собрались в офисе агентства с командой и впервые за долгое время столкнулись с тем, что работы, по сути, не было. Мы продолжали что-то делать с постоянными клиентами, но это не помогало развивать и даже поддерживать агентство.

Я был уверен, что все будет хорошо, потому что было ощущение, что агентство раскрутилось и клиенты все равно появятся. Когда у тебя есть деньги, ты всегда неправильно трактуешь реальность.

Вместо того чтобы заняться агентством и вернуться к бизнесу, который начал получаться, я решил заняться своим новым стартапом.

Как уже говорил, когда наступает время благосостояния, предприниматели склонны транжирить деньги, распыляться, разбрасываться клиентами и выбирать их. Именно в такие периоды неокрепшие умы начинают инвестировать направо и налево, запуская стартапы пачками. Они думают, что поняли суть бизнеса и сейчас смогут достичь успеха во всем, за что возьмутся.

Повторюсь, обучение в рамках госконтрактов мы вели не от имени моего агентства, а от специально разработанной торговой марки бизнес-школы. В нее я и решил вложить все свободное время и заработанные деньги. Ниша платных профориентационных курсов для школьников казалась свободной и очень перспективной.

То, что ситуация в маркетинговом агентстве пахнет жареным, стало ясно, когда я был в Германии на операции. К тому моменту я потратил почти 8000 евро на лечение и почти столько же на бизнес-школу, оборудовав хороший офис. Я прямо кожей ощущал, как деньги заканчиваются, а клиенты все никак не приходят.

На профориентационные курсы школьники тоже не спешили записываться, и это меня очень беспокоило. Становилось ясно, что на запуск у нас есть всего одна попытка. На вторую просто не хватит денег и придется отказаться либо от агентства, либо от школы. Содержать два убыточных направления бессмысленно. О закрытии агентства, естественно, и речи быть не могло, ведь оно, как мне казалось, раскручено. Мы были в паре недель от того, чтобы лишиться всех только что арендованных офисов бизнес-школы.

Пытаясь все исправить, я стал придумывать, что и кому продать в области маркетинга по возвращении в Тюмень. Я не планировал массово ездить по потенциальным заказчикам. Бизнес-школа, как младший ребенок, беспокоила меня значительно больше. Старший же в лице агентства, казалось, как-нибудь справится.

Пока лежал в больнице, на ум пришло несколько неплохих идей, которые я мог предложить нашим клиентам.

Работу агентства мы смогли стабилизировать после первых же переговоров. Я продал один большой проект провокационной рекламы по продвижению оконно-пластиковой компании. Не сказать, что там были какие-то большие деньги, но у нас появлялась возможность жить и заниматься бизнес-школой.

Целый месяц безостановочных презентаций в школах ничего не дал. Мы не набрали учеников, и, несмотря на то что едва открылись, пришлось закрываться.

Мы лишились всех офисов и сократили штат, а сами ужались до маленького кабинета размером в тридцать квадратных метров. Меньше в бизнес-центре просто не было.

Мы потратили все деньги, что заработали на тендерах, и ничего не приобрели. То, что сделало нас богатыми, впоследствии привело нас к бедности. Это о тендерах. Колено я тоже так и не починил, как вы знаете.

Закрывать бизнес-школу было морально тяжело. В тот момент, когда мы поняли, что у нас нет денег на продолжение работы, нам начали звонить потенциальные клиенты и задавать вопросы о проекте. Это было такое странное ощущение, когда закрываешь то, что имеет шанс на жизнь, но у тебя нет денег, чтобы этот шанс купить.

Пока мы закрывали бизнес-школу, закончился тот самый рекламный проект, который позволял нам жить. Новых клиентов в агентство за это время не пришло, а всех потенциальных я распугал своим высокомерием. Мы оказались без средств к существованию и без клиентов.

Чтобы поддерживать штаны, я начал искать проекты. Так как я уже попробовал, каково это – жить с деньгами, меня не интересовало что-то маленькое. Я отмахивался от самых разных заказов в области маркетинга и искал большие истории, в которых мог заработать не меньше, чем в том госконтракте.

Не найдя ничего, я начал помогать знакомым предпринимателям получать господдержку и брал за это комиссию. С маркетинговым агентством эта деятельность никак не была связана, но зато не приходилось просить денег у родителей.

Надежду на светлое будущее мне подарили партнеры. Они предложили вновь поучаствовать в тендерах на обучение предпринимателей. Я воспринял это как спасательный круг. Мы потратили на подготовку документов месяц, подали заявку и проиграли. Вместе с проигрышем я узнал и о ситуации с коленом, которое надо было вновь оперировать.

Это было дно.

Именно в тот момент я и начал по-настоящему вникать в то, что происходит. Почему-то, когда ты опускаешься на дно, то понимаешь гораздо больше, чем когда ты наверху. Это странно. Казалось бы, сверху лучше видно, но в бизнесе все начинает проясняться, именно когда ты внизу.

Тут же в голове я свел все контракты, которые мы исполнили в осенне-зимний период, и понял, что они пришли не из ниоткуда, а путем долгих переговоров, которые велись месяцами, а порой и годами. В этот момент стало ясно, что ничего хорошего с нами в ближайшее время не произойдет. Из-за тендеров, высокомерных января, февраля и марта, пребывания в больнице, раскрутки бизнес-школы, большого рекламного проекта, распыления и подготовки очередной заявки никаких наработок я не вел. Все это время я не занимался агентством, и поэтому никто к нам прийти не мог. Я просто ничего для этого не сделал.

Твои «сегодня» и «завтра» – это всегда результат твоих «вчера». Так вот, слишком много «вчера» я потратил не на то. Я убил госконтрактами свой маленький зарождавшийся бизнес, а профориентационными курсами добил его.

Прямо сегодня во время написания этой книги я прочитал у одного знакомого предпринимателя на странице слова: «Собираюсь открыть бизнес, который не связан с основной работой». В этот момент захотелось сказать ему и каждому из вас – не надо!

Это очень глупо, когда предприниматели пишут в соцсетях, что имеют десять компаний из абсолютно разных отраслей. Это означает лишь одно – ничего из перечисленного этот человек не делает хорошо.

В момент касания дна и ощущения полного безденежья я осознал, что обязан перестать ввязываться в любые истории, которые не связаны с основной работой. Да, было круто заработать миллион на тендерах, но это был не миллион, заработанный моей компанией. Это был миллион, заработанный мной как предпринимателем, но, к сожалению, на момент исполнения контрактов по обучению моя компания просто исчезала и после моего возвращения была вынуждена начинать свою жизнь с нуля.

Если вы изучали менеджмент, то знаете, что у компании есть не только операционные цели из области «решить вопросы здесь и сейчас». Есть много других важных вещей. Одна из них – это стратегия. Она не про «сегодня», а про «завтра».

К сожалению, когда мы создаем компанию, все стратегические аспекты нам кажутся малозначительными. Все они выглядят какими-то теоретическими. Есть ощущение, что надо всего-то денег заработать, ведь в этом и заключается суть бизнеса. Это не так. Я заработал денег и тем самым убил бизнес. Мое юридическое лицо приняло деньги, а принять их должно было маркетинговое агентство.

Я забыл, что у моего маркетингового агентства должна быть долгосрочная цель и такой же план. Приняв его, нужно научиться говорить «нет» многим, даже самым аппетитным предложениям, потому что любое схождение с пути отбрасывает компанию назад. Теряются старые наработки. Клиенты начинают работать с конкурентами, которые, кстати, в это время идут вперед. Любые денежные проекты, которые не связаны с основной деятельностью, – это всегда желание срезать на пути к благосостоянию.

Говорят, что в бизнесе самый быстрый путь – это медленный, но пройденный без остановок. Я с этим согласен.

Именно словом «путь» принято описывать стратегию. Мой вам совет, определитесь с целью – какой должна быть ваша компания? – разработайте стратегию по достижению этой цели и следуйте ей.

Важно, чтобы цель измерялась не количеством денег в кармане. Так компанию не создать. Вы будете все время отвлекаться и рассматривать любые предложения, которые сулят доход. Вы должны заранее решить, что «ваше», а что «не ваше», потому что можете потерять «свое» и себя, как это случилось со мной.

Сейчас на различных курсах всем предпринимателям рассказывают, что нужно постоянно искать новые ниши для расширения. Считаю, что с точки зрения денег, поиск ниши – самое тщетное занятие. Нужно всего лишь найти себя, понять «ваше», начать в этом направлении работать, не отклоняясь, и тогда деньги найдут вас сами.

Скажите «нет» любым занятиям, которые не связаны со стратегией. Уберите темы, ниши, инвестиции и особенно общественную деятельность и развивайте свою компанию.

Стратегию очень важно иметь еще по одной причине – чтобы вы не могли навредить компании своим самодурством или ленью. Мы приходим в бизнес, чтобы заработать денег, и ищем эти деньги всеми правдами и неправдами. Заработав какое-то количество, мы часто говорим, что заработали достаточно и что больше не надо. Это ошибка. Вам не надо, а вашей компании при наличии стратегии – надо. Если у вас нет жизненной стратегии, то у компании она должна быть. Стратегия не позволит вам остановиться или свернуть не туда.

Сядьте и подумайте не о том, что вы будете делать сегодня или завтра, а о том, что вы будете делать в вашей компании через год, два или десять лет. Это важно. Наметьте эти планы и следуйте им. Не важно, что они не получатся. Просто наметьте и двигайтесь.

Тут, конечно, тоже стоит быть осторожным, потому что сейчас некоторые так замахиваются, что назад заваливаются. Экстрима не нужно. Вы должны обеспечить себе выживаемость в долгосрочной перспективе. Так что эта глава не о героизме и не о том, что целиться нужно выше. Она о том, что целиться нужно всегда.

Распыляясь, все время куда-то сворачивая, раскручивая школу, заявляясь на тендеры, я вогнал свое агентство в состояние пике. Находясь на дне, я усомнился в том, что бизнес – это для меня. Я считал, что сделал очень много, но у меня не было денег даже на то, чтобы заправить автомобиль, который я брал у родителей, потому что свой продал, чтобы прооперировать колено.

Я начал задумываться о том, что должен устроиться на работу. Снова вспомнил, что работать на кого-то – это как быть предпринимателем, но только без необходимости что-то кому-то продавать каждый день. А еще – это занятость всего-то с 9 до 18 с гарантией отпуска и больничных.

Я не был на тот момент готов что-то делать в бизнесе. Просто не осталось сил и уверенности в себе. Было ощущение тупика. Именно оно возникает у тех, кто идет не по стратегии. Ты все время развиваешь тупиковые дополнительные направления. Тупиковые они, кстати, потому, что дополнительные. Иначе говоря, если заниматься только ими, в случае тупика всегда найдется, куда двигаться дальше, стоит лишь поискать, а если занятие поверхностное – любая преграда кажется непреодолимой.

Самое ужасное в этих тупиках то, что они разочаровывают. Начиная новое, находясь на вершине, имея капитал, веря в себя, ты искренне веришь, что будут легкие деньги. Виден не просто свет в конце тоннеля – виден ослепительный свет. К сожалению, его недостижение потом выбивает почву из-под ног, лишает сил и веры.

Переживая ощущение безысходности, я толком не работал. Бывали дни, когда я вообще не ходил в офис. Иногда приходил и рассказывал коллегам небылицы о том, что на переговорах постоянно кто-то интересуется работой с нами. Я не мог признаться, как обстоят дела на самом деле, и с каждым днем все глубже закапывался во вранье. Помню, как однажды сказал, что мне позвонили из Тюменской домостроительной компании и я веду с ними переговоры.

На самом же деле никто мне не звонил. Рано или поздно мои сотрудники должны были понять, что все – обман, потому что ни одни переговоры не превращались в договоры. Помочь нам могло только чудо или мое признание. Я выбрал последнее.

Прилетев в Тюмень из Москвы с диагностики, утром я поехал в офис, а перед этим позвонил отцу. Я сказал ему, что думаю закрыть компанию и устроиться на работу. Он молча выслушал и спокойно принял мое решение.

Я припарковался у офиса и долго сидел в автомобиле, проигрывая в голове, как буду вести диалог с командой. Я решил не говорить о том, что врал. Вместо этого выбрал сценарий, при котором скажу, что ни одни переговоры не завершились успешно и что ТДСК выбрали не нас.

Неожиданно у меня завибрировал телефон. Звонили из той самой Тюменской домостроительной компании, с которой я делал вид, что веду диалог. Они позвали меня на переговоры. Это было чудо.

Я подумал, что закрыть компанию можно и после сотрудничества с ТДСК. Я завел автомобиль и поехал к ним в офис.

Глава 14

Конкурсы предпринимателей ни о чем не говорят

2011 г.

В самый разгар кризиса, когда бизнес-школа уже закрылась, а агентство было в шаге от этого, мне предложили поучаствовать в конкурсе на звание лучшего молодого предпринимателя Тюменской области. Годом ранее я в нем участвовал, и, несмотря на участие ради участия, так загорелся возможностью победить, что искренне поверил, будто у меня есть шансы, и даже обиделся на членов жюри за то, что те отдали победу не мне.

Я считал, что уж в этот раз могу претендовать на первое место. Да, мой бизнес был в упадническом состоянии, но это ведь никому знать необязательно. К тому же в рамках того проекта, который позволял маркетинговому агентству выживать, мы как раз реализовали рекламную кампанию, о которой говорил весь город. Это выделяло меня на фоне многих конкурсантов.

Вместе со мной участвовало еще несколько ребят с прошлого года. Складывалось впечатление, что все мы пришли за победными грамотами, потому что в этом году наступил наш черед. Также было несколько совсем начинающих предпринимателей.

Я заполнил анкеты и ни в каких показателях не лукавил. Все равно указывались показатели прошлого года. Его мы закончили хорошо. Это в новом году все было плачевно, но увидеть это еще было нельзя.

На очном этапе нам предстояло рассказать о своем бизнесе. Сборы на него дались мне с трудом. Я понимал, что придется врать, а это не то, что дается легко. Я не самый умелый лгун. Тем не менее убедил себя, что врать на предпринимательских конкурсах – это нормально. Годом ранее мой товарищ выиграл похожее мероприятие, когда его производственная линия даже не была запущена. То есть фактически он как предприниматель не существовал, но уже был признан победителем. В итоге я убедил самого себя, а заодно и жюри, и меня признали лучшим молодым предпринимателем Тюменской области.

Помню, как победоносно выложил пост в соцсети, и люди бросились меня поздравлять. Были и те, кто писал о том, что им требовался мой совет. Они сетовали, что много лет работают и ничего не получается. Они хотели понять, как же у такого юного парня, как я, все складывалось столь играючи.

Что самое интересное, несмотря на всю абсурдность победы, я не могу сказать, будто вердикт был несправедлив. Несмотря на мое сложное финансовое положение, кроме меня, в тот год в номинации никого и нельзя было выбрать. Все-таки победителям предстояло отправиться на федеральный этап представлять регион, поэтому кого попало выбрать было нельзя.

Компании остальных участников даже не имели названий, ребята заявились просто как ИП. Почти никто не подготовил нормальных презентаций, все пытались давить на жалость. Отдельные личности вместо слайдов подготовили ватманы, которые напоминали школьные стенгазеты. Так что я даже в состоянии депрессии, не имея бизнеса, был неплохим вариантом.

Не менее странные вещи произошли на следующем этапе, где я претендовал на статус лучшего молодого предпринимателя УрФО.

В нашей номинации выиграл мужчина из Кургана, у которого детский сад располагался в его же квартире, а единственным сотрудником была его жена. Годовой оборот их компании был меньше, чем месячный оборот моей даже в период упадка. Было совершенно очевидно, что победа была политической, направленной на то, чтобы показать в СМИ, что все имеют право на бизнес и лучший молодой предприниматель УрФО может иметь бизнес прямо в собственной квартире.

Со временем этот конкурс перестал котироваться, потому что в нашем регионе просто закончились молодые предприниматели, которые его не выигрывали. Одни побеждают, через год нужно награждать новых, а лет через пять достойные кандидаты на победу попросту заканчиваются, и нужно начинать по второму кругу. Как итог, пятью годами позже я выиграл этот конкурс еще раз и поехал представлять регион в Москву. Забавно то, что и в свою вторую победу я был не просто в предбанкротном состоянии – почти все мои бизнесы были убыточными, а сумма долгов приближалась к отметке в пятнадцать миллионов.

Тем не менее самая странная победа на предпринимательских конкурсах произошла на моих глазах, когда я представлял Тюменскую область на федеральном этапе. В номинации был очевидный победитель – пекарь из Казани с сетью магазинов по всей России. В ней работали тысячи человек.

Каково же было мое удивление, когда победу отдали другому – девушке. У нее был магазин авторских украшений. Он не был плохим, и девушка была не виновата в победе. Не она же себя выбрала. Тем не менее, как человек, который на тот момент отдал бизнесу много лет, я понимал, что в номинации «Работодатель года» нельзя сопоставлять компанию, в которой работают тысячи специалистов, и магазин, открывшийся два месяца назад с двумя людьми в штате.

На награждении сказали, что у нее работало более трехсот человек, но это была манипуляция. Она брала на реализацию украшения у мастеров, и во время защиты у нее поинтересовались их количеством. Когда она сказала, что их около трехсот, член жюри посоветовал ей говорить, что она дает работу трем сотням людей.

Оборот ее компании в год был меньше, чем оборот того парня из Казани в день. Она была победителем, а он – проигравшим. Это все, что вы должны знать о любых предпринимательских конкурсах.

Когда назвали ее имя, я подошел к парню из Казани и высказал слова поддержки. Он был подавлен. Представьте, каково было ему. Он ехал и хотел быть оцененным по достоинству. Наверняка он был уставшим и, быть может, искал какой-то похвалы. Он мог быть в депрессии, ему мог требоваться стимул для развития.

На волне возмущения и ощущения зашкаливающей несправедливости я подошел к члену жюри, чтобы поинтересоваться, почему был выбран такой победитель и почему не отметили предпринимателя из Казани. Мне ответили, что такому успешному человеку, как он, победа не нужна. Член жюри сказал, что той девушке победа будет подспорьем, остальные на нее посмотрят и поймут, что любой может выиграть.

Это было настолько отвратительно, что я высказал тому человеку все, что думал по поводу этой гнусной политической позиции. Я спросил его, какова позиция государства по поводу того, что этот парень с тысячами сотрудников просто на фоне такой оценки возьмет и закроет компанию, потому что посчитает ее никому не нужной. Я спросил, понимает ли этот член жюри, что любой предприниматель может ехать на конкурс в самом разном настроении и любая несправедливость только бьет по рукам. Я спросил о том, понимает ли он, что все сильные предприниматели, посмотрев на эту победу, вообще не захотят участвовать в конкурсах и развивать компании, видя, что это развитие никто не ценит, а судят все равно необъективно. Он ничего мне не ответил.

Политика – это неотъемлемая часть конкурсов предпринимателей. В этой среде нет олимпийского комитета, который следит за честностью вердиктов, нет зрителей, которые могут поднять волну негодования, нет объективных критериев, как в прыжках в высоту.

Да, бывают честные победы за явным преимуществом. Например, моя знакомая стала лучшим предпринимателем в России, будучи мировым лидером в области экологии. Ее экспертиза была столь высока, что именно ее компания нейтрализовала последствия катастрофы в Мексиканском заливе, но этот пример – исключение.

Конкурсы – это неплохо. Плохо сверять себя с победителями и ощущать неполноценность. Это бессмысленно, потому что конкурсы – очень субъективная штука. Объективность же у вас на расчетном счете.

Мне конкурс очень помог, но сейчас я считаю, что, если вы действительно достойны победы, участвовать в них не стоит. Не факт, что вас объективно оценят. Если вы крутой предприниматель, вас будут оценивать люди, кратно меньшие, чем вы. Они могут вам за это отомстить, и я был свидетелем такой мести. Не факт, что вы, будучи богатым и успешным, не испортите себе настроение из-за оценок бедных и ничего не добившихся людей, играющих в политику.

Если же у вас не все получается и вы ничего не теряете, то конкурс может вам многое дать, как дал мне. После первой победы, когда администрация конкурса попросила дать комментарий-напутствие предпринимателям, чтобы подхлестнуть их к участию, дословно я написал следующее:

«Год назад я выиграл в конкурсе, но не был достоин победы. Я мог бы справедливости ради не участвовать, но это не помогло бы изменить мою жизнь к лучшему. Я был почти банкрот, но победил, и эта победа заставила меня собраться и соответствовать ей. Именно она не позволила остановиться, когда казалось, что сил двигаться вперед уже нет».

Впрочем, если в конкурсе участвуют только те, кто ничего не теряет, и те, кому нужно что-то доказать с помощью грамоты, то сами делайте выводы о том, насколько «лучшие» там участвуют. В бизнесе есть лишь один член жюри – это рынок. И чемпион на рынке всегда виден без медальки.

Глава 15

То, что прописано в договоре, – это не всегда единственное, что вы должны сделать

2011 г.

Я упоминал о большом маркетинговом проекте для клиента, который позволял нашей компании жить, когда мы находились на спаде и занимались бизнес-школой.

Не могу сказать, что он относится к той главе, которая является чем-то обязательным в истории любого предпринимателя, но эта часть моей жизни столь специфична и уникальна, что мне показалось, что она могла бы быть вам интересна. К тому же именно в ней проявилась одна из главных причин моего будущего успеха.

Началось все на больничной койке клиники в Дюссельдорфе. Нужно было придумать идею, которую я мог продать кому-то из клиентов, чтобы моя компания жила. Тогда клиентов было мало, и первым в списке компаний для сотрудничества был, естественно, мой бывший работодатель с рынка пластиковых окон.

Эта компания была многолетним лидером оконной отрасли в Тюмени. Ее единственным по-настоящему сильным конкурентом оставалась компания с кошачьим названием. Как вы видите, в этой книге я избегаю названий, так как наша страна очень обидчива. Приходится проявлять осторожность. Тем не менее для удобства изложения я присвою конкуренту нашего клиента условное имя «Кот».

Соперничество моего клиента и «Кота» было по-настоящему жестким, но «Кот» на тот момент был успешнее. Компания расширила производство, по слухам, вложив в него чуть ли не миллиард. Также они создали несколько суббрендов и продавали окна не только от имени компании «Кот», но и под многими другими торговыми марками. Всего их было шесть или семь, и у каждой компании был свой рекламный бюджет. Наш клиент на общем информационном фоне кошачьих компаний просто терялся.

Перед нами стояла задача придумать что-то, что заставит людей обратить внимание на нашего клиента. Рассматривался вариант, чтобы это «что-то» было немного провокационным. Нужно было убрать с рынка все эти суббренды «Кота», сократив конкуренцию до двух игроков, коими должны были стать «Кот» и наш клиент.

Идея с провокационной рекламной кампанией рассматривалась еще и потому, что люди были очень равнодушны к стандартному продвижению оконщиков. Никому из тех, кто не собирается покупать окна, не интересна оконная реклама. Можно рекламироваться годами и тратить миллионы, но так и не быть замеченным. Чтобы прорваться через слепоту, игрокам некоторых скучных отраслей иногда нужно прибегнуть к креативу.

Логотипом нашего клиента была бабочка, которую нарисовала дизайнер нашего маркетингового агентства Даша Ершова. В логотипе «Кота» была кошка. Так, собственно говоря, в моей голове и родилась сумасшедшая идея.

Я придумал тизерную кампанию, в которой на всех поверхностях города появлялось две семьи. Одна – Кошкины, а другая – Бабочкины. Кошкины, по задумке, были несчастны, а Бабочкины – счастливы.

Копирайтинг ролика был такой:

«Это семья Кошкиных, и они несчастны.

А это – Бабочкины, и они счастливы.

Как вы думаете – почему?»

Когда узнаваемость и интерес к кампании станут максимальными, я планировал сделать раскрытие, в котором бы говорилось, что Бабочкины счастливы, потому что купили окна в компании нашего клиента, а Кошкины несчастны, потому что купили окна в другой компании. Дальше я предполагал через этих персонажей рассказывать о конкурентных преимуществах нашего клиента, а также о том, как хорошо живется людям за его окнами.

Одной из важных задач я считал возможность сфокусировать внимание всех потребителей на двух игроках, отрезав остальных.

Я прилетел в Тюмень и встретился с Антоном Владимировичем, чтобы предложить эту кампанию. Он пришел в восторг, потому что был из тех, кто за любой кипиш, кроме голодовки. На тот момент я не видел в нем этого и даже считал местами бюрократом, но сегодня понимаю, что мне невероятно повезло с таким клиентом, руководителем и товарищем. Он утвердил рекламную кампанию, и мы начали рисовать ролики.

Разрабатывая медиаплан, мы не просто сделали тотальный график размещения. Мы пошли дальше. Моей близкой подругой была Анна Воронова, которая возглавляла конкурс красоты «Имидж», он же «Мисс Тюмень». Тогда это был по-настоящему крутой проект, похожий на реалити-шоу. Конкурс принадлежал большому телерадиохолдингу, который показывал выпуски с репетиций, знакомил с участницами. Горожане очень любили «Имидж» и следили за ходом мероприятия.

Мы придумали, что все участницы в каждом телесюжете и в своих соцсетях должны были тоже задаваться вопросом, почему одна семья счастлива, а другая – нет.

В довесок к огромному медиаплану на ТВ, радио, большой программе в наружке и интерактиву с участницами конкурса красоты мы предложили вывести на ключевые перекрестки промоутеров со щитами, на которых были изображены семьи.

Антон Владимирович все согласовал. Эта кампания была далеко не самой массовой в городе. Бюджет одного только «Кота» без учета других брендов в месяц был больше, чем весь наш проект. Тем не менее мне казалось, что задумка могла стать информационной бомбой.

Уровень конспирации был столь высок, что почти никто не знал, кто является рекламодателем. Это было важно, чтобы тизер остался тизером. В таком маленьком городе, как Тюмень, если знал один, то знали все. У нас осведомлены были шесть человек. Все размещение шло через мое стороннее юрлицо, которое было не связано с рекламой. Тогда законодательство позволяло не ставить в ролики большие юридические пояснения.

Тизер сработал. Кампания стала такой шумной, что на городском форуме за пять недель образовалось почти 40 страниц переписки, посвященной тому, почему Бабочкины счастливы, а Кошкины – нет. Одного из промоутеров на перекрестке хотели побить, если он не расскажет суть кампании. Мой товарищ предлагал мне 40 000 рублей за то, что я признаюсь в том, кто за всем стоит. К нашим персонажам в друзья во «ВКонтакте» добавлялись люди. Многие сочувствовали Кошкиным и писали им ободряющие слова.

Получили мы и большой объем критики от сообщества маркетологов. Было непросто его выдержать, но пути назад не было.

Заварушка началась в тот момент, когда мы впервые раскрыли, кто является рекламодателем. Случилось это на съемках «Имиджа». Выпуск должен был выйти через неделю после съемок, как раз вместе со всей кампанией по раскрытию.

Антон Владимирович лично встретился с участницами конкурса красоты, рассказал о кампании. Им это, конечно, было не так интересно, потому что пластиковые окна не часть их жизни, но тем не менее мы решали свои задачи, и быть интересными участницам конкурса красоты в наши планы не входило. Сразу после раскрытия Антон Владимирович улетел в отпуск, и все расслабились.

Мы считали, что дело за малым, что мы сделали главное – не «спалили» рекламодателя. Никто раньше времени так и не узнал, кто стоял за «Кошкиными и Бабочкиными».

На следующий день после отлета Антона Владимировича мне позвонили от одного из медиаоператоров и сказали, что к ним приехали представители «Кота». Они утверждали, что рекламная кампания принадлежит им, и хотели сдать ролики с раскрытием, в которых говорится, что Бабочкины несчастны, а Кошкины счастливы, потому что покупают окна у «Кота».

Они хотели перехватить нашу кампанию по продвижению. Это популярная проблема тизерных кампаний – их часто подхватывают другие. Допустить, чтобы наш проект подхватил конкурент, я не мог.

Я попросил не пускать их в эфир, сославшись на авторские права на персонажей. У меня попросили паспорта роликов. Я их быстро сделал и привез к рекламному оператору. То же самое я провернул с другими операторами, к которым «Кот» еще не приехал.

Дальше все стало происходить еще интереснее. «Кот» к другим операторам привез другие ролики, где уже фигурировала семья Мышкиных, которая была несчастна, а Кошкины были счастливы. Оператор спросил у меня разрешение на размещение, и я дал согласие, увидев ролик, который был в отличие от наших сделан очень убого.

Позволив одному оператору разместить ролик с Мышкиными, я позвонил другим и попросил не пускать «Кота» с семьей Мышкиных в эфир. Я соврал, что Мышкины будут нашим следующим этапом продвижения. Они меня спросили о том, что предложить «Коту», и я ответил, чтобы предложили им внедрить семью Ивановых. В итоге у «Кота» на каких-то каналах были Мышкины, а на каких-то Ивановы, но выглядели они абсолютно одинаково и чрезвычайно не впечатляли. Вместо нарисованных, как у нас, персонажей конкуренты просто взяли из интернета семьи с отбеленными зубами.

Я был только рад их маневрам, потому что своей нелепой активностью они еще больше приковывали внимание к нашему продвижению и работали на цель по локализации рынка до двух игроков.

На самом деле мы были готовы к перехвату, и я перед запуском изучил все правила тизеров, в которых всегда должна быть высокая степень защиты от подделки за счет специфического исполнения. Чтобы нас не подделали, мы отрисовали персонажей с очень дорогими мультипликаторами, и именно поэтому «Кот» просто не мог продолжить наше продвижение.

Неделя, в которую «Кот» пытался перехватить проект, была очень сложной. Мы работали в авральном режиме. Помимо самого прецедента, на нашу кампанию начались имиджевые атаки в интернете. Не знаю, было это инициировано «Котом» или нет. Мы все отбили. Ничего из той работы, которую мы проделали, не было в нашем договоре. По идее я исполнил свои обязательства в тот момент, когда сюжет о раскрытии был снят.

Попросить за это денег я не мог, да и не хотел. Антон Владимирович был в отпуске, и я решил его не беспокоить. Первичны были не деньги, а сам проект. Тем не менее бросить все мы не имели права.

Развязка истории с точки зрения предпринимательства наступила, когда вернулся Антон Владимирович. Он планировал приехать и отправиться на финал конкурса красоты, где ему нужно было выступить с речью в театре и рассказать тысячной аудитории о нашей кампании.

Я поделился с ним тем, как много он пропустил, какая огромная работа была проделана, чтобы спасти кампанию. Он ни о чем таком не подозревал и, разумеется, был очень удивлен и даже посмеялся над тем, как мы обыграли конкурента.

Вечером после финала мы пошли в ночной клуб, где проходила вечеринка конкурса. В такой день туда пытались попасть все – десятки красивых девушек привлекали многих горожан. Там мы встретились с Денисом из компании по продаже строительных материалов, с которой я уже год как не работал. С ним был и Сергей, и многие мои знакомые. Когда вечеринка перешла в ту фазу, в которой все становятся не столь стеснительны, Денис начал рассказывать Антону Владимировичу о негативном опыте работы со мной, о том, как компания потеряла миллионы и как я плохо работал. Мне было стыдно перед Антоном Владимировичем, да и перед Денисом с ребятами.

Неожиданно Антон Владимирович, который обычно был очень сдержан в похвале, начал меня защищать. Он так меня отстаивал, что я этого никогда не забуду. Он сказал, что может мне доверять, потому что я никогда его не обману, а главное – со мной можно не заглядывать в договор, потому что я буду работать, как для самого себя, и независимо от того, есть что-то в договоре или нет, сделаю это, не задаваясь вопросом, должен ли. Он говорил много хорошего, но эти слова я запомнил лучше всего. Он сказал, что для меня логика и сотрудничество гораздо важнее договора.

От его речи мне стало легче, потому что я был на огромном перепутье и не понимал, верно ли действую. Я был очень альтруистично настроен к клиентам. Мне казалось, что меня и мою доброту многие использовали и ничего не платили взамен. После слов Антона Владимировича я понял, что все всё видели и ценили.

Сейчас у меня есть устойчивый принцип, который гласит, что сотрудничество с клиентом важнее условий контракта. Важно осознать всю глубину этой фразы. Поймите, ваши взаимоотношения не ограничиваются одним договором. Вы можете работать очень долго, и поэтому стоит, выполняя что-то по одному соглашению, сразу же инвестировать в следующее. Вложитесь гибкостью, сервисом, какими-то небольшими бесплатными дополнительными работами.

Если вы выбрали отрасль, в которой, как утверждаете, хотите построить бизнес, и у вас есть долгосрочные цели, выходящие за пределы контракта, то ведите себя соответствующе. Ваш бизнес – это больше, чем просто способ заработка. Это то, что вам близко и важно. Вам самому должно быть нужно, чтобы в итоге все было сделано хорошо.

Если что-то не было учтено в договоре по недосмотру сторон и фронт работ не столь критичен – закройте на это глаза. Благодарность клиента, его отзывы о вас, последующие контракты, ваша удовлетворенность от результата сотрудничества принесут больше, чем ожесточенный спор о том, «кто будет за все это платить».

Этот принцип не просто осознать тем, кто не строит бизнес, а лишь перебивается временными заказами в разных отраслях. Они редко думают, что будет дальше, так как каждая сделка – это самоцель. Для них есть только взаимоотношения юридических, а не физических лиц.

Отработав в качестве собственника бизнеса более 12 лет на момент написания этой главы, могу утверждать, что такой подход стал одной из причин всего, что у меня получалось.

Сейчас в компании мы всегда делаем больше вариантов логотипов, чем указано в договоре, и не ограничиваемся одной итерацией. Я искренне считаю, что это нормально, когда клиенту ничего не понравилось из первых трех вариантов, и не страшно, если мы предложим еще какое-то количество.

Я руководствуюсь во всем двумя составляющими – здравым смыслом и справедливостью. Я никогда не прошу клиента платить деньги за то, что он считает несправедливым. Когда что-то делается не по справедливости, мы всегда считаем это обманом, а я не хочу быть в глазах клиента обманщиком.

Если же заказчик просто не замечает наших существенных расходов в рамках дополнительных работ, которые, как ему кажется, должны быть сделаны бесплатно, я вступаю в диалог, и почти всегда мы договариваемся.

Мой вам совет: для кого бы и что бы вы ни делали – делайте, как для самого себя. Иногда делайте независимо от того, что в договоре. К тому же, если ваш бизнес – дело вашей жизни, то это так и есть.

Да, нужен баланс и мера. Нельзя построить что-то с огромной себестоимостью и рассчитывать на возврат средств. Речь о чем-то справедливом и небольшом.

Многие компании так сложны в сотрудничестве и так трепетно относятся к тому, чтобы взять деньги за любые отклонения, что работа с ними становится очень сложной. Они сами что-то не учтут в договоре, сами забудут, а потом просят клиента доплатить за это, блокируя работу.

Отдельно хочу обратиться к обиженным предпринимателям, которым когда-то за что-то не заплатили. У меня к вам просьба – поборите свои комплексы у психолога и прекратите отыгрываться на каждом следующем клиенте, наказывая своей мелочностью не его, а себя.

Недополучив один раз, такие люди потом десятки лет вспоминают эту историю и с каждым клиентом общаются так, как будто бы он и есть тот недоплативший. Еще не дослушав любую дополнительную просьбу, они начинают корчить на лице гримасу боли, выкрикивают слово «нет» и требуют деньги за каждый чих, забывая, что мы всегда ценим в исполнителе щедрость и готовность идти навстречу с улыбкой.

Важно осознать, что любой клиент имеет проблему, которую нужно решить исполнителю. Стать для клиента дополнительной проблемой – это последнее, к чему должен стремиться исполнитель. Необходимо, чтобы заказчик расслабился, а для этого стоит быть не проблемой, а решением. У нас же люди платят деньги, а с ними потом общаются, как с должниками.

Вы спросите, что делать, если клиент позже все-таки не заплатит за дополнительную работу? Я скажу, что если вы выбрали правильного клиента, то это вряд ли произойдет, потому что клиенты тоже люди, которым на вас не наплевать, так же, как и вам на них. Ну и если не заплатят, то вы хотя бы сделали все правильно. Это иногда важнее денег. В конце концов, не заплатит этот – заплатит другой, благодаря вашему хорошему портфолио и отзывам.

Если бы моя кампания про «Кошкиных и Бабочкиных» провалилась, вряд ли бы я смог объяснить будущим клиентам, что это произошло из-за долгого согласования условий контракта.

P. S.

Есть очень показательная история, как компания неосознанно применила то, что я описал, в отрасли, с которой все мы сталкивались.

Я заходил в гипермаркет у дома, и меня окрикнул бариста, который зазывал попить кофе. Я обратил на него внимание, потому что своим громким голосом он просто выдернул меня из действительности и заставил посмотреть на кофеточку, в которой работал. Помню, как подумал, что эта кофеточка вскоре закроется, так как на ее месте до этого уже закрылись две. Это было очевидно, потому что было то же самое место, с практически тем же кофе, молоком, сладостями и тем же сотрудником, разве что в этот раз он всех зазывал.

Шли месяцы, а бариста продолжал зазывать, когда я заходил в этот гипермаркет.

Как-то я вновь зашел в торговый центр и не услышал привычного крика. Я повернул голову и увидел очередь. Парню было не до меня. Несмотря на то что меня не позвали, я тоже встал в очередь. Стало любопытно, что это за кофе такой, за которым люди выстроились в ряд в не самом пригодном для этого месте.

Когда бариста передал мне кофе, я открыл крышечку и увидел на пенке сердечко идеальной формы. Что самое интересное, кофе был не самым вкусным, но он мне понравился, и я стал к ним заглядывать.

Я всегда принимаю решение о том, нравится мне кофе «с собой» или нет, открывая крышечку стаканчика. Я проверяю, нарисовал ли бариста что-то на пенке. Мне кажется, что есть в этом нечто важное – то, что должно быть в настоящем кофе. Сердечко для меня – это любовь, энергия, старание, которое бариста делает не для клиента, а для себя. Рисунок на пенке – это то, о чем мы не договаривались, то, что я не покупаю и получаю в подарок. Он не знает, открою ли я стаканчик, поэтому если и делает, то только потому, что считает это важным лично для себя.

Мне было приятно, что мой кофе, о котором я думал весь день, тоже что-то для него значил. Я перестал воспринимать его крик как рекламу. Я стал воспринимать его как заботу, потому что вдруг я не подумал, что хочу кофе, а он мне напомнил.

Каждый раз, когда я в последующем заезжал в эту кофеточку, мне было приятно, что бариста рисует сердечко и тоже старается, как старался и я, сворачивая к нему со своего привычного маршрута. Мне нравится, что, когда я заказываю кофе, он подходит к этому неформально.

Несмотря на переменчивый вкус кофе, который мне не всегда нравится, когда я вижу сердечко, то говорю себе, что существует вероятность того, что я просто ничего не понимаю в кофе и на самом деле этот парень лучше знает, какой напиток для меня подойдет. Поэтому я прощаю ему легкую горчинку. Она с сердечком не кажется противной, в отличие от того эспрессо, который просто варварски выливают в подогретое молоко.

Та кофеточка не просто выжила на месте, где умерло двое ее предшественников. Она превратилась в самую большую сеть кофеен в Тюмени.

До сих пор я хожу к ним. Это было даже сегодня, в день написания этой страницы. И даже сегодня я говорил себе о том, что кофе был не очень вкусный, но он мне понравился.

Глава 16

Будьте аккуратны, когда платите сотрудникам непривычно большие деньги. Любой может уйти в любой момент

2011 г.

ТДСК хотела заказать у нас организацию Дня города. Так как жить мне было особо не на что, я подумал, что закрытие агентства можно отложить. Немного осложняло ситуацию то, что еще весной мы с другом оплатили поездку на Кипр, которая должна была прийтись на тот самый День города. Поездку я оплатил из денег, полученных от кампании «Кошкиных и Бабочкиных», и откладывать ее не хотел. Слишком долго я не занимался здоровьем. Мне, правда, нужен был отдых.

Я был полностью уверен в своей команде. К тому моменту она стала очень крепкая, поэтому я не сомневался, что они проведут мероприятие самостоятельно.

Уже год на меня работало два человека. Первым из них была Ксения, с которой мы вместе учились в гимназии, а затем в университете. Она всегда была круглой отличницей. Я очень ей доверял. Ксения умела вести деловые переговоры, быстро справлялась с делами и выполняла на высочайшем уровне все, что было связано с аналитикой и документами. К тому же она преподавала в университете и писала кандидатскую диссертацию, поэтому очень хорошо держалась на любых защитах.

Вторым игроком команды была лучшая студентка Ксении, которую та привела в компанию. Ее звали Дарья Чиркова. Поскольку Ксюша была отличницей, она очень любила тех, кто хорошо учится. Я так и не понял, почему Даша пошла к нам работать, но сильно и не вникал. На тот момент я считал себя большим боссом, и с Дашей по большей части работала Ксюша.

В этом составе мы и подошли к моменту, когда нам предстояло провести День города.

Для Ксении, которая до этого отвечала за организацию всей образовательной программы в рамках госконтрактов, День города был легкой прогулкой. Мы заключили договор, а команда подтвердила, что все сделает без моего участия на площадке, так что я могу ехать на отдых.

Проблема возникла через несколько дней. Ксения написала заявление на увольнение с комментарием, что получила несколько серьезных предложений по работе. Это был невероятный удар. Так я неожиданно для себя узнал, что любой человек может уволиться когда угодно и к этому нужно быть готовым.

До моего отъезда оставалась неделя, я не знал, что делать. С одной стороны, думал, что не поехать на отдых не могу. Я и так своей разбалансированной жизнью поставил здоровье под угрозу. Но с другой, провалить исполнение контракта с ТДСК было нельзя.

Получив контракт на мероприятие, на какое-то время я вновь воспрял духом, но увольнение Ксении снова его надломило. Однако, если говорить откровенно, я сам создал условия для такой ситуации.

Взять на работу знакомую по гимназии, да еще и отличницу для меня было абсолютным счастьем. Ксюша была лучше меня в 99 % вопросов. Все, что было не связано с креативом, а также с принципиальными переговорами, получалось у нее лучше, чем у меня. Я ей доверял всецело и не особо что-то для нее жалел. Если уж быть до конца честным, даже бизнес-школа являлась некой совместной идеей, но больше все-таки это был проект, который мы сделали под нее. В школе она была генеральным директором, и не потому, что мне хотелось переложить на нее юридическую ответственность, а потому, что мне казалось, для нее это важно. Я старался никогда ей не отказывать в вопросах, которые для нее были ценны. Она отвечала за уют в офисе, а также за нюансы кадровой работы. Я не лез к ней и доверял.

Когда ей требовалась поддержка, я всегда ее оказывал. Однажды она попросила о том, чтобы я сходил с ней на свадьбу к подруге, потому что ей не хотелось идти одной. И я составил компанию, мне было несложно.

В наших отношениях случился один деликатный момент, который точно повлиял на ее решение об увольнении. Это произошло в процессе выполнения госконтрактов.

Она не только отвечала за организацию, но и читала лекции в большом количестве. Как вы понимаете, лекции у нас оплачивались отдельно. За период исполнения контракта у нее «набежала» приличная сумма. Если сложить заработную плату, премию за исполнение контракта, а также вознаграждение за лекции, цифра получалась в несколько сотен тысяч. Это были очень большие деньги с учетом того, что ее средняя заработная плата тогда была в разы меньше. Сейчас не назову точную цифру, но помню, что когда увидел сумму к выплате, то крепко призадумался.

После истории с Викой и Таней из газеты «Факультет», у которых я из конвертов достал деньги перед выдачей, я поставил себе жизненное правило – не передоговариваться «после». Я быстро поборол свои сомнения и свыкся с тем, что выдам Ксюше все деньги, которые получались по формуле.

Позже сомнения вновь вселил в меня отец, которому я с гордостью рассказал о том, какую сумму получит мой сотрудник. Но в глазах отца вместо восторгов и удивления я разглядел невероятный скепсис. Он попросил меня не выплачивать деньги в таком размере. С его точки зрения, это должно было привести к тому, что человек, не приученный к таким деньгам, потеряет покой и в скором времени покинет компанию, если я не смогу в ближайшей перспективе выплачивать столько же. Он рассказал, что человек, который однажды узнал, что такое большие деньги, едва ли сможет вернуться к прежнему образу жизни.

Дословно он сказал: «После таких денег она всегда будет ждать их, потому что любые меньшие деньги будут казаться незначительными, а оклад вообще перестанет восприниматься». Он сказал, что даже премии будут смотреться подачками, потому что она будет знать, сколько можно получать на самом деле, и будет знать, как можно жить.

Он спрогнозировал, что подобные выплаты могли даже в последующем загнать ее в долги, так как человек мог просто отучиться жить на обычные деньги и начать планировать жизнь, исходя из некой утопической суммы.

Я с ним не согласился, так как не верил, что Ксения может от меня уйти. Считал, что мы близкие люди и договоримся. Отец же сказал фразу, которую я запомнил на всю жизнь и которая стала для меня большим уроком: «Любой может уйти в любой момент».

Финансовое напряжение появилось в компании сразу же, когда я подтвердил Ксении сумму. Я не мог выплатить деньги разом по причинам, которые уже не помню. Но это создавало весьма неловкую ситуацию. Еще более неловкой выглядела заработная плата, которая смотрелась просто незначительной на фоне премиальных выплат по проекту. Может, конечно, я все это надумал, но казалось, что это так, и с каждым днем слова отца все больше начинали походить на правду. Дальше положение вещей только усугубилось, и опасения папы подтвердились на 100 %.

В тот момент, когда Ксения увольнялась, компания находилась в сложном финансовом положении. Если быть точным, денег не было вообще. Я был обязан выплатить ей не только за работу, но и отпускные. Это оказалось тяжело. Вся потенциальная прибыль, из которой я мог заплатить, была в том самом Дне города, над которым работать было просто некому. Я предложил ей сценарий, при котором она отрабатывала в компании еще какое-то время, чтобы мы сдали проект с ТДСК, а также попросил подождать с расчетом до тех дат, когда у нас обычно платится зарплата.

В ответ она написала СМС-сообщение, что устала ждать, и пригрозила, что если я не рассчитаю ее в сроки, оговоренные законом, она напишет на меня заявление в трудовую инспекцию.

Я был ошарашен. Я никогда бы не подумал, что получу такое от Ксении.

Прямо перед ее уходом я стал замечать опасные вещи. У нее стали появляться кредитные карточки, внешним видом которых она хвасталась. Не знаю, как сложилась ее жизнь после ухода из компании, но слышал, что не так хорошо, как могло бы быть, продолжи мы работать вместе. Все-таки мы очень друг друга дополняли как коллеги, и во многом эти перспективы я разрушил той самой выплатой.

Делая выводы из этой главы, я хочу, чтобы вы знали, что абсолютно любой человек может уйти от вас в самый неподходящий момент. Вы должны быть к этому готовы. Мы часто собираем команду и расслабляемся. Это непозволительная роскошь. Второе, что могу вам посоветовать, – быть сдержанным в выплате заработной платы. Вернее – аккуратным.

Платить много можно, но при условии, что вы уверены, что человек знает, на что тратить эти деньги, а также при условии, что у него есть культура использования подобных денег. Если у человека есть семья, ипотека, а также обязательства перед родителями, то ему и в голову не придет пойти во все тяжкие. У него достаточно проблем и сформулированы цели, которых нужно достигать.

Если же у человека целей и проблем нет, а большие деньги есть и нет культуры обращения с ними, то можете не сомневаться – он быстро придумает себе, что хотеть, а еще придумает проблемы на свою голову. Причем чаще всего цели и проблемы будут больше той суммы, которая лежит в кармане. Такова природа денег. Их всегда не хватает.

Однажды мы работали на стройке, и директор компании сказал прорабу, когда они обсуждали поощрение рабочих: «Не плати много, а то напьются». Я посмеялся, а на следующий день никто не вышел на работу.

Вы можете подумать, что это только со строителями, но так может происходить со всеми. Когда мне в рамках одного контракта выплатили деньги, я пошел и купил такое количество классических костюмов, что даже залез в долги. Я просто не смог остановиться.

Сейчас, работая, я стараюсь заранее иметь цели, а иногда и что-то купленное в кредит, чтобы знать, на что должны идти мои излишки прибыли.

Планируя любую премию, всегда думайте, можете ли вы выплатить конкретно этому человеку очень много. Всегда думайте на несколько месяцев вперед. Это вам кажется, будто сотрудник понимает, что так будет не всегда. А он может считать, что это только начало. Он может взять кредит, купив машину, которую не в состоянии содержать, и уволиться, потому что вы не смогли поддерживать уровень выплат.

Думайте, когда платите намного больше среднего показателя по году. Средний показатель выплат – это уровень жизни человека, и когда вы позволяете человеку один месяц прожить иначе, он редко готов вернуться назад по своей воле. Поэтому иногда стоит определить потолок выплаты, и это будет абсолютно нормально.

Глава 17

Расширяйте круг общения и наводите кипиш

2011 г.

Когда Ксения написала заявление, я какое-то время пребывал в состоянии фрустрации, но потом, лежа дома, нашел ежедневник, который купил в Москве, когда летал на диагностику колена. Это был мой первый в жизни датированный ежедневник Moleskine.

У него могла быть такая же судьба, как и у всех предшествующих, которые я покупал, а потом ни разу не открывал, но тут все сложилось иначе. Я взял его и понял, что именно этот момент является тем самым временем для героизма, о котором писал выше. Я осознал, что никто, кроме меня, не спасет мою компанию. Я взвесил все, вспомнил о победе в конкурсе предпринимателей, которую одержал не так давно, подумал о Даше Чирковой, которая продолжала работать и верила, что все будет хорошо. Тогда я сел и составил план того, что нужно делать, записал его в ежедневник и поехал на работу.

Помню, как зашел в офис и непривычным для себя тоном провел с Дашей Чирковой планерку. До этого я был похож на размазню, но тут меня как будто подменили. Даша тут же воспряла. Она меня хвалила, и мне это очень помогало. Мы распланировали проект и решили, что я, как смогу, подготовлю все к отлету, а она возьмет проведение мероприятия на себя. Мы работали до моего отъезда, как пчелки, и когда я улетал, то чувствовал, что все будет как надо.

В то же самое время я понял, что не вправе закрыть агентство. Наверное, к этой мысли подвели Даша, которая в меня верила, и Ксения, которая списала меня со счетов. Именно эта комбинация обычно очень мотивирует. Если есть кто-то, кого я не могу подвести, это заставляет меня сворачивать горы, а если есть еще и кто-то, кто считает, что я не смогу, – это заставляет сворачивать горы эффектно.

Я был благодарен Даше за то, что она не уволилась из компании. До сих пор не понимаю, почему она не написала заявление вместе с Ксюшей. Но был очень настроен доказать Ксении, что, усомнившись во мне и в будущем компании, она совершила ошибку. Это колоссальная слабость – действовать, только найдя врага, но во мне это есть. Тогда я этого еще не понимал, но сейчас хорошо знаю эту свою особенность и использую осознанно.

До того как я улетел в отпуск, мы с Дашей не только работали над Днем города. Я начал предпринимать усилия, чтобы у нас были клиенты и в дальнейшем. Я все время кому-то звонил и с кем-то встречался.

Я связался со своими футбольными товарищами из компании «Арсенал+» – той самой, куда меня не взяли на работу, – и попросил познакомить с новой командой маркетинга, чтобы получить какие-то задачи.

Позвонил и своему товарищу Олегу Матвееву из ХК «Рубин». Ему я предложил сделать что-нибудь необычное перед стартом сезона. С Олегом мы познакомились в рамках кампании по продвижению «Кошкиных и Бабочкиных». Он был очень отзывчивым и помог сделать так, что все зрители стадиона тоже отгадывали, почему одна семья счастлива, а другая – нет.

В тот же период мой гимназический друг Антон Гиви позвонил с предложением создать тюменское региональное отделение Ассоциации молодых предпринимателей России. Я не знал, зачем это нужно, но мне было без разницы, что делать. Главное – делать. К тому же раз об этом просил Антон, я согласился. Он всегда меня поддерживал, поэтому я старался отвечать ему тем же.

Честно, я звонил вообще всем, и все меня посылали, но я не отчаивался. На тот момент я уже устал отчаиваться, поэтому просто больше не мог.

Организовав все к мероприятию и закинув достаточное количество удочек потенциальным клиентам, я улетел отдыхать.

Даша справилась. Она полностью раскрылась на этом мероприятии и показала, что за внешней хрупкостью стоит профессионал. Мы сделали лучшую площадку на Дне города, собрали невероятное количество людей, а компания ТДСК была в восторге от того, как мы отработали.

Именно с того проекта начался уверенный рост нашей компании, и с Кипра я летел уже зная, с кем мы будем работать.

Замотивированный на результат, даже на Кипре я продолжал работать и все время что-то писал в ежедневник. Тогда я стал очень обязательным. Это приносило плоды, но местами было связано с риском для жизни.

Однажды в отпуске я пообещал, что к утру отправлю креативные концепции оформления входной группы компании «Арсенал+». Они только открылись в новом торговом центре и хотели обратить на себя внимание. Я не учел, что предшествующий вечер будет очень веселым. Утром, находясь в состоянии дичайшего алкогольного опьянения, придя из ночного клуба, я отправился в лобби-бар отеля вместе с компьютером, чтобы придумать и отправить какие-нибудь концепции. Помню только то, что, пока я шел от номера до лобби, упал с лестницы три раза.

Следующее, что помню, – я проснулся, передо мной ноутбук, а на нем открыта страница отправленных электронных сообщений, последним из которых было письмо в «Арсенал+». Мне было страшно подумать, что я мог отправить. Я был в ужасе.

В еще больший страх меня вогнало ответное сообщение в папке «Входящие». Я готовился к тому, что меня пошлют далеко и надолго. К удивлению, одна из идей понравилась команде, и они захотели ее реализовать.

Когда я изучил то, что им отправил, то изумился, насколько крутые предложения разработал, но еще больше изумился тому, что не сделал ни одной ошибки в письме.

Тогда же мне позвонил знакомый по имени Павел, с которым мы встретились на одном из собраний Ассоциации молодых предпринимателей Тюменской области. Вместе с партнерами он планировал открыть пивной ресторан «Колбас Барабас» и хотел, чтобы все продвижение, а также открытие организовало мое агентство.

Позвонил мне и Олег из «Рубина», который созрел для продвижения старта сезона.

ТДСК просигнализировали, что хотят заказать упаковку и продвижение нового проекта.

Я возвращался в Тюмень и знал, что у нашей компании все будет хорошо. Всего за один месяц мы превратились из организации, которая собиралась закрываться, в команду, которая верила, что может стать лидером рынка.

Несмотря на весь позитив, я все еще испытывал сильную неуверенность на фоне того сложного периода, через который прошел совсем недавно. Очень сильно меня беспокоило то, что все продвижение моей компании строилось исключительно на личных связях. У нас не было никакой рекламы или нормального сайта. Был только мой круг общения, которому я что-то продавал.

Так часто бывает у предпринимателей, но они не ценят это и не осознают, что работать с кругом своего общения – это настоящая и очень надежная технология бизнеса. Меня смущало, что основа наших результатов – это просто моя активность, которая напоминала кипиш. Мне казалось, что такая модель поведения несерьезна и так настоящие компании не действуют. Я бежал во всех направлениях, как будто бы вытягивая себя за волосы. У меня не было выбора и не было ничего, кроме ног, чтобы показать результат, но подход меня смущал.

Многое изменило открытие «Колбаса Барабаса», которое мне доверил Павел.

Обычно в бизнесе среди начинающих предпринимателей принято объяснять успехи других тем, что они являются потрясающими везунчиками, «людьми с инвесторами» или вовсе родственниками всемогущих покровителей, которые финансируют дело. Павел в моей системе ценностей был «парнем с инвестором». Он был немногим старше меня и имел на тот момент уже четыре больших и успешных кафе.

О том, что в ресторанной сети были солидные инвесторы, в городе знали все, и я именно их инвестициями объяснял успехи Павла. В какой-то степени он реализовал мечту, которая была у меня до открытия агентства.

Пятое его заведение – «Колбас Барабас» – должно было стать самым большим пивным рестораном в городе. Три этажа с огромным экраном для футбольных трансляций, огромных размеров вывеской, которая переливалась всеми цветами радуги.

В моей голове не укладывалось, как молодой парень мог быть совладельцем огромной ресторанной сети с заведениями гигантского размера. Именно это непонимание вызывало большой интерес ко всему, что говорил Павел. К тому же я ему понравился, и мы много и активно общались.

Никогда не забуду, как утверждал с ним кампанию по продвижению «Колбаса Барабаса». Я впервые открывал ресторан, и нужно было сделать так, чтобы к нам пришли гости. Бюджет был маленький, да и к тому же я помнил о своем фиаско в компании по продаже строительных материалов. Мне не хотелось повторения. Я перестраховывался в методах и при этом не был уверен ни в одном из них. Так что старался предлагать все самое дешевое, чтобы потом меня не обвинили в растрате.

Я предлагал разные кустарные методы продвижения, которые могли показаться слишком мелкими в вопросе раскрутки самого большого пивного ресторана в городе.

Я агитировал Павла бежать во всех направлениях точно так же, как бежал сам, раскручивая свое агентство. Предлагал позвать зрителей ХК «Рубин», тюменских предпринимателей через Ассоциацию, риелторов агентства «Этажи», которое располагалось недалеко от гриль-бара, распространить листовки в других заведениях сети. Были, конечно, и дорогие способы привлечь гостей, в духе продвижения в кинотеатрах, а также наружная реклама, но в целом все было мелко и хаотично.

К моему удивлению, Павел все утвердил и самое большое внимание уделил как раз мелкому маркетингу. Выслушивая меня, он сказал фразу, которую я запомнил на всю жизнь: «Сейчас самое важное – навести кипиш. Сразу же никогда нельзя сделать правильно, поэтому нужно попробовать многое. А когда пыль уляжется, мы поймем, что работает». При этом на бесплатные методы в духе «позвать тех, этих» или «разместиться в других заведениях сети» подталкивал меня именно он, и когда я их предлагал, то Павел с восторгом слушал и говорил, что гости увидят, придут, а потом позовут своих друзей. Я поверить не мог, что все эти мелочи сработают.

Павел поставил специфическую дополнительную задачу, которая была не связана с открытием. Он не сомневался в том, что все три дня празднования открытия будет полный ресторан. Однако сказал, что признает продвижение эффективным, только если на следующий день после открытия наберется полный зал. Ему хотелось, чтобы сработала именно молва, а не мероприятие.

Три дня открытия действительно прошли с полным аншлагом. На следующий день Павел позвонил мне почти в полночь и восторженно сказал: «Мы победили», заведение было битком.

В тот момент я понял, что, занимаясь своим агентством и пытаясь его вытащить из болота, действовал верно, наводя кипиш. Я немного стыдился своей активности, навязываясь всем и получая клиентов кустарными методами. То я договаривался о сотрудничестве на футбольной тренировке, то за столом с кружкой пива в руках. Глядя на методы, которые предлагал и всерьез воспринимал Павел, я понял, что это нормально.

Помню, как один из клиентов позвонил и сказал, что не будет работать с нами, потому что очень мало о нас слышал. Я в тот момент посчитал, что нам срочно нужно нормально раскручиваться. Я тогда набрал маму и рассказывал ей, что должен найти деньги на размещение во всех журналах города, чтобы нас воспринимали всерьез. Внутренне мне хотелось, чтобы родители в ответ на мой плач дали денег. К счастью, у них их не было. Да и как можно было их давать тому, кто то работает, то собирается закрывать компанию.

Именно Павел изменил мое представление о том, что продвижение может базироваться в рамках ближнего круга людей, общение с которыми абсолютно бесплатно. Единственное условие для этого продвижения – много контактов и широкий кругозор, над которыми нужно работать до того, как вам придется что-то продвигать. Именно Павел показал, что кипиш – это нормально, а не позорно.

После открытия «Колбаса Барабаса» я оценил свою жизнь и понял, что все заработал благодаря кругу общения и кипишу в рамках него.

Именно чтобы подчеркнуть важность мелких связей, в этой книге я все время указываю, когда с кем-то познакомился на футболе или в школе. Вы наверняка не понимали, для чего я это делал. Возможно, вас это путало. Так вот, можете расслабиться. Это было для того, чтобы вы поняли, какое большое значение играют самые маленькие знакомства и социальные отношения.

Контракт в «Растаме», когда я читал лекции, убивая свою ногу, получился благодаря итоговой рекомендации топ-менеджеров компании в лице генерального директора и IT-директора. С ними я познакомился во многом благодаря тому самому Поршню из гимназии ТюмГУ, который был третьим в списке неформальных лидеров нашего класса вместе со мной и Гиви.

Поршень привел в нашу компанию молодого человека по имени Рома, а Рома как любитель автомобилей BMW привел меня на пьянку BMW-клуба, который возглавлял тот самый IT-директор, с которым мы сдружились. Он же позже познакомил меня с генеральным директором в компании «Растам».

Это тот самый Рома, который купил мой BMW, когда понадобились деньги на повторную операцию.

Я вспоминал все события жизни и понимал, что большая часть того, что получал, была результатом знакомств предшествующих периодов. В этот момент на меня снизошло озарение, и я на всю жизнь запомнил, что одна из главных вещей, в которую стоит вкладываться, – это круг общения.

Читая книгу, вы увидите, что мою действительность все время меняет какой-либо человек. Это неслучайно. Есть такое утверждение: ваш доход равен среднему доходу вашего круга общения. Я не знаю, так ли это, но осознаю, что ваши возможности точно равны средним возможностям вашего социального круга. Как и проблемы, которые вы вынуждены решать, зачастую прямо пропорциональны тем проблемам, с которыми сталкиваются ваши близкие.

Так или иначе люди решают свои проблемы и реализуют возможности через тех, кому доверяют либо лично, либо профессионально. Не зная, кому позвонить, они берут телефон, набирают вас и предлагают принять участие в гранте на господдержку, дают шанс проявить себя в маркетинге строительного магазина или открытии ресторана. Они просят вас помочь им в чем-то, сделать что-то.

Тезис про проблемы и возможности, а также про их масштаб очень важен, потому что деньги всегда образуются, когда мы либо решаем чьи-то проблемы, либо реализуем какие-то возможности. Если они у вашего круга общения по-настоящему большие, а вы для своих знакомых – доверенное лицо, то вам с высокой долей вероятности найдется место, потому что все масштабное, как правило, результат труда не одного человека. И из всех людей мы всегда предпочтем тех, кому верим. Особенно в дорогих, сложных и ответственных вопросах.

Вспомните хотя бы, что ближайшее окружение Владимира Путина – это те, кто делил с ним либо борцовский ковер, либо парту, либо рабочий кабинет, либо дачный кооператив. Это может показаться нелепым или странным, но так происходит во всех государствах мира, у всех лидеров, вне зависимости от того, идет ли речь о стране или корпорации. Каждый человек хочет, чтобы рядом был тот, кому он доверяет чисто по-человечески. Особенно это актуально в вопросах национальной безопасности. Предательство в этой сфере обходится очень дорого, и в ней нет разделения на «работу» и «дом». Как нет его и в миллиардных проектах. Поэтому людям важно знать партнеров досконально.

Многие начинающие предприниматели не знают, что нужно делать для успеха. Я же могу сказать, что это совсем не первое, о чем стоит подумать. Гораздо важнее сформировать правильный круг общения. Порой этого вполне достаточно. Деятельные высокоуровневые люди, которые вам доверяют, сами предложат занятия, чреватые большими дивидендами.

Если же вы будете общаться с теми, чьи проблемы в жизни – это семейные дрязги, а возможности ограничиваются поездками на дачу и походами за чем-то пенным, то именно это они и будут с вами разделять.

Формируйте свой круг общения. Причем как ближний, так и дальний, который знает нас лишь через соцсети. Не стесняйтесь в этом вопросе. Рассказывайте о себе, говорите, чем занимаетесь, чтобы ассоциироваться с какими-то делами, которые когда-нибудь вашим знакомым могут пригодиться.

Как только я все это осознал, то заметил, что всякий раз, когда я начинаю совершать какие-то действия, даже находясь в самом сложном положении, мир, окружающий меня, отвечает взаимностью и дает какие-то возможности.

Многие ведут соцсети и думают, как раскрутить свои страницы. Я пришел к выводу, что самый лучший способ раскрутки аккаунтов – это активная жизнь, потому что так на вас подпишутся люди, которые вас знают не по текстам и фотографиям, а по делам. Людям из реальной жизни мы гораздо больше доверяем.

Моя точка зрения – больше подписчиков у того, кого большее количество людей знает физически. Соцсети в этом вопросе справедливы, и если новые знакомые из списка друзей начинают активничать, они поднимаются в ленте, и со временем мы что-то у них купим.

Может показаться, что знакомые люди, наблюдающие за нами, наоборот, ничего не покупают, а лишь высмеивают, когда мы пробуем что-то новое по работе и рассказываем об этих пробах. Это ошибка. Прожив все стадии в духе насмешек, отрицания, игнорирования, они становятся готовыми к сотрудничеству при условии, если мы не снижаем активность и доказываем, что наш кипиш – это не вспышка, а долгосрочная история.

Снижать активность никогда нельзя. Особенно когда ваша компания разрастается.

Алгоритм попадания в сложную ситуацию в любой компании часто является результатом снижения активности и поиска эффективности. Компании начинают постепенно сокращать многие действия.

Обычно к проблемам такого толка в больших предприятиях приводят топ-менеджеры, которые избирательны в труде и все время говорят об эффективности. Они задают много правильных вопросов о смысле тех или иных действий и в какой-то момент убирают что-то значимое, что с точки зрения потенциального клиента таковым не является. Они действуют по уму, но забывают, что большая часть покупок, совершаемых клиентами, абсурдна и даже глупа.

Я убежден, что бизнес – это волшебство. Если мы присмотримся ко многим успешным компаниям и их продуктам, то поймем, что нет логических причин покупать у них то, что они продают. Тем не менее люди покупают, и к тому, чтобы это продавать, нельзя было прийти через логику. Только экспериментами.

Есть два жизненных принципа достижения успеха. Первый – это метод пчелы, а второй – метод мухи.

Как пчела подлетает к цветку? Она летит целенаправленно, с минимальным количеством отклонений от идеальной траектории. Именно так представляют себе полет в бизнесе многие люди. Особенно выпускники бизнес-школ, которые считают, что знают, как достичь успеха. На самом деле этого не знает почти никто. Именно на то, чтобы лететь пчелой, ориентированы все книги по стратегии, да и в целом по бизнесу. Они призваны минимизировать ваши ошибки, но не гарантируют результат.

Именно поэтому многие топ-менеджеры не создают бизнес. Они делают попытку в соответствии с методами, описанными в красивых бизнес-книгах, у них не получается, им не нравятся методы, которыми нужно добиваться успеха, потому что они без лоска, без изящества, к тому же чреваты падениями, и топы вновь идут на работу.

Чтобы что-то стало законным и правильным, про это должно быть где-то написано, так уж повелось. Пока чему-то не посвятили книги, оно кажется неправильным. Но не про все можно написать целую книгу. Например, про кипиш и силу мелких действий не напишешь триста страниц, но несколько можно. И это они. Вы читаете их прямо сейчас, поэтому если думаете, что занимаетесь мелочной глупостью, отвоевывая будущее для своей компании, знайте: вы действуете правильно. Теперь об этом написано в книге.

В жизни предприниматель, как правило, летает в стиле мухи. Помните, как это? Это полет, который лишен всяческого смысла. Бесчисленное количество движений влево и вправо, вперед и назад, вверх и вниз и полное отсутствие страха совершить ошибку. В какой-то момент муха понимает, как и куда летать не надо, находит свою траекторию и становится пчелой. В бизнесе то же самое. Он – изобретение, которое строится только опытным путем. То есть методом проб и ошибок. Можно долго учиться, накапливать знания, но проблема в том, что не все они работают, поэтому важно пробовать.

Вспомните Томаса Эдисона, который лишь с 10 001 попытки изобрел лампочку. Делайте все и не стесняйтесь этого. Мой опыт говорит, что процветает та компания, которая даже на пике работает так, как будто выходит из пике. Никогда не недооценивайте мелочи, даже разбогатев. Выживайте всегда, даже процветая. Да, можно сокращаться для эффективности, но принцип сохранения кипиша, когда вы продолжаете все время что-то пробовать, должен присутствовать на всех этапах жизни компании. Обычно этот кипиш в больших корпорациях называется словом НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В современном бизнесе это слово заменили аббревиатурой R&D, которая расшифровывается как «research & development» и переводится как «исследование и развитие». Именно НИОКР создает для компании будущее. Кипиш – его часть.

После того как я легализовал кипиш в жизни своей компании и перестал его стесняться, все изменилось. На три долгих года мы устремились вверх, завоевывая все новых клиентов, расширяясь и становясь одними из лидеров рынка в регионе.

С точки зрения систематизации кипиша и расширения круга общения со временем я оформил идею в настоящую «технологию ареалов». Я понял, что весь мир состоит из нескольких ареалов обитания. Каждый ареал – это определенная среда обитания, в которой все друг друга знают. Это клубы по интересам. Есть среда триатлонистов, есть среда футболистов, есть те, кто ходит в ночные заведения, а также те, кто сидит в соцсетях. В каждой среде есть свои лидеры.

Развивая агентство, я составил список всех ареалов и поставил задачу быть узнаваемым в каждом из них. Я хотел сначала стать своим для каждого, а потом, когда появится потребность в маркетинге, быть первым, о ком они вспомнят. Во многом так и получалось.

Я вступал в разные сообщества и своими маленькими действиями информировал находящихся в них людей о том, чем могу быть полезен. Я не гнушался самых незначительных шагов. Иногда рассказывал истории в раздевалке после тренировок, иногда добавлял в друзья и понимал, что человек все равно увидит рабочие посты, которые я размещаю. Шаг за шагом ко мне приходили все новые и новые клиенты.

Глава 18

Когда наступает пора расширяться – нанимайте людей

2012 г.

Момент, когда компания должна превратиться из очень маленького предприятия, где вы все делаете в одиночку, в компанию, где многое делают ваши сотрудники, очень ненавязчив. Его важно почувствовать и быстро открыть вакансии, чтобы собрать команду. Если этого не сделать, то компания рискует пропустить момент собственной эволюции. Самая большая преграда здесь – предприниматель, который привык работать один и ни с кем не делиться. Себя важно победить.

После открытия «Колбаса Барабаса» мы около шести месяцев работали на стабильном, но не очень высоком уровне.

Со временем заказов стало больше, и я понял, что Даша не успевает. Тогда мы наняли ей помощника. Им стал ныне мой хороший товарищ Павел Катигаров, который учился у нас на госконтракте и был одним из будущих предпринимателей.

Придя в компанию, Паша замкнул на себе все черновые функции по многим проектам. Мы начали работать с коттеджным поселком, и именно Паша брендировал весь участок, вбивая в землю красивые колышки, чем убил все свои сапоги. Именно Паша взялся за большое количество исследований, и именно он контролировал ребят, проводивших опросы. Паша был настолько добросовестным, что иногда даже никого не контролировал, а опрашивал сам, так как интервьюеры его обманывали.

Я любил Пашу, потому что он был честным, забавным и проактивным. Если я просил его «закрыть собой вопрос клиента полностью», то он его закрывал. На какое-то время к нам присоединялся его брат, но мы не сработались.

Еще у нас появилась дизайнер Даша Ершова. До этого она все делала для нас на аутсорсе, работая в журнале. Таким квартетом мы и продвигались.

Однажды я понял, что количество заказов увеличивается, а еще шесть или семь компаний размышляют о том, чтобы начать работу с нами. Я почувствовал, что если все потенциальные клиенты дадут согласие, то мы можем не справиться. Паша в тот момент уходил в отпуск, и я понимал, что мы будем «вывозить» едва-едва.

Тогда я решил, что в компании однозначно есть тренд на увеличение работ и заказов, и если ничего плохого в государстве не произойдет, то мы должны будем вырасти. Правда, только лишь в одном случае, если я расширю компанию.

В нашей предпринимательской жизни, если мы не сдаемся и продолжаем искать, рано или поздно обязательно наступит момент, когда мы поймем, что все «прет».

В этот период времени нужно не совершить две ошибки. Первое – важно не испугаться возможного развития. Иногда после многих лет безуспешных попыток сложно поверить, что происходящее – это правда. Второе – важно не испугаться и нанять людей, расширить производство. Это очень тяжелый эволюционный момент для крохотного «ипэшника», но нельзя глупить или медлить, потому что это чревато серьезными потерями.

Осознав все происходящее, я резко открыл большое количество вакансий. Для меня это было сложно. Я был маленьким предпринимателем с комфортным количеством сотрудников и прием каждого нового человека казался чем-то в духе героизма. Всех ребят я набирал из своего круга знакомых. Если мне нравился человек и я считал его хорошим, то предлагал работу.

Это особый этап в жизни маленького предпринимателя, который порой не заканчивается, он заключается в том, что на работу принимаются только знакомые. Количество людей, которое нужно было взять, сильно превышало количество хороших ребят в моем ближнем круге, поэтому встал выбор – расти и работать или, как все компании, стагнировать.

Я начал проводить собеседования, поначалу в легком темпе. Это было очень дискомфортно, потому что знакомых ты никогда не собеседуешь. Процесс их трудоустройства в маленьком бизнесе всегда очень упрощенный.

Здесь процедуры были полноценными, потому что незнакомцы не только проходили собеседование, но и собеседовали нас. Не все были готовы пойти работать в компанию просто потому, что мы их звали. Нам тоже нужно было понравиться и произвести впечатление адекватного работодателя.

Я еще не брал никого на работу, но решил, что, если вдруг «выстрелят» те клиенты, на которых мы рассчитываем, будет лучше, если найдутся люди, которых можно быстро взять в команду. В связи с этим у меня появился план по количеству собеседований в день, и я стал собеседовать людей в револьверном режиме.

В итоге Паша из отпуска на работу так и не вышел. Пожалуй, это был единственный в жизни случай, когда он меня подвел. Если бы я не пережил когда-то ситуацию с Ксенией, которая ушла в самый неподходящий момент, то в компании могли начаться проблемы. Я же почувствовал, что Паша не вернется, и подготовился. В итоге все так и получилось – он запустил свой маленький бизнес, начав продавать новые айфоны под торговой маркой «Пашины Яблочки».

Тогда Apple только представила «пятерку», и Паша привез в Тюмень большую партию. Позже я узнал, что он настолько буквально воспринял фразу «закрыть собой вопрос клиента полностью», что, когда работал, закрутил роман с нашей клиенткой и в итоге на ней женился.

В результате все до единого, кто размышлял о сотрудничестве с нами, согласились. К счастью, мы были готовы.

Но была и существенная проблема в тех людях, которые приходили на собеседования, – к нам не шли лидеры. По большей части это были новички и те, кого никто не брал, но выбирать нам не приходилось. Я просмотрел книги по HR, узнал, что нужно обязательно обзванивать предыдущих работодателей, и выбрал тех ребят, кого прежние коллеги характеризовали как преданных и исполнительных. Для меня было важно взять хороших и надежных. Очень быстро штат компании вырос до девяти человек. Это произошло за неделю. Никто из новичков нас не подвел, все были благодарны за доверие и справлялись. Они, правда, были отличными людьми.

Приход новых сотрудников позволил нам без проблем выполнить все заказы. Если бы мы их не наняли, то захлебнулись бы, и потенциальный рост обернулся бы проблемами.

Именно с того момента я понял, что являюсь руководителем, а не просто индивидуальным предпринимателем. Я преодолел серьезный внутренний страх, который многим не позволяет расширять компанию и тем самым ограничивает ее развитие.

Кстати, в момент, когда «прет», важно не только не испугаться, а также не быть бесстрашным. Необходим баланс. Можно поверить в себя слишком сильно и нанять лишних людей, наплодить расходов, и тогда взлет обернется быстрым падением компании под собственной тяжестью.

Проблемы многих предпринимателей происходят часто именно в момент возможных эволюционных перемен. Вместо эволюции они либо пугаются, либо пытаются совершить революцию и все разрушают.

Глава 19

Будьте аккуратны, договариваясь с конкурентами

2012 г.

В Тюмени было не так уж много маркетинговых агентств. Рынок был поделен между совсем мелкими игроками и большой тройкой. При всей нашей недоразвитости мы в нее входили и, с моей точки зрения, занимали второе место. Возглавляла городской рынок компания под руководством очень талантливого маркетолога и предпринимателя Сергея.

Все его обвиняли в том, что фактически единственным постоянным клиентом Сергея была компания «Партнер-Инвест» (она же в последующем стала «Брусникой»). Я к этим разговорам относился скептически, потому что это было совсем не важно. Да и периодически наш конкурент делал разные проекты для других отраслей, которые получались хорошо.

К тому же Сергей обладал чутьем. Он знал, что можно продавать, и понимал, как это делать дорого. Никто не умел продавать так, как он. Сергей никогда не стоял на месте, был инноватором, и мы всем рынком за ним повторяли. Если бы он не придумал, как продавать маркетинг дорого, многие компании на рынке никогда бы и не появились. Все просто делали дешевле то, что он делал дорого, тем и кормились.

В отличие от остальных игроков Сергей работал качественно, и в этом заключалась проблема рынка. Мы постепенно приближались к уровню его компании, однако пока все еще отставали. Я искренне им восхищался. Как человек он был мне не очень близок, но в профессиональном плане я его уважал.

Как-то Сергей позвонил мне. Мы были знакомы лишь косвенно, но он наблюдал за нашими проектами, и мне это было известно. Он предложил начать встречаться большой тройкой, в которую тогда входила его компания, наша и «Арт-Бомонд». Мы с Сашей, директором «Арт-Бомонда», согласились. Встречи проходили в легкой атмосфере, и у нас складывались по-настоящему приятельские взаимоотношения.

На одной из встреч Сергей предложил прийти к соглашению о том, что мы не можем брать на работу сотрудников друг друга. Мы с Сашей, не понимая, к чему это он, согласились.

Через очень короткое время мне отправил резюме дизайнер Сергея, который уверенно заявлял, что давно собирался уходить из компании и планировал перейти на работу к нам.

Не могу достоверно утверждать, что Сергей выдвинул предложение, зная о намерении своего дизайнера уйти, но такая информация у меня была.

Я позвонил ему, потому что хотел взять того парня на работу. В тот момент наша компания могла пережить серьезную эволюцию с точки зрения качества производства, и я видел в найме именно того человека серьезную возможность. Я рассказал Сергею о ситуации и спросил: раз его сотрудник все равно планировал уходить, могу ли я принять его на работу? Он сослался на договоренность и отказал.

Мне было очень обидно, и я считал, что Сергей поступил с нами очень хитро. Я выдержал договоренность, но дал себе слово больше никогда не вступать в подобные сделки с конкурентами. По сей день я верен своему слову.

Договариваясь о чем бы то ни было с конкурентами, вы должны понимать, что это соглашение актуально лишь до тех пор, пока вам нечего делить и вы не представляете какой бы то ни было угрозы. Всякие истории в духе «давайте не работать с клиентами друг друга» – это не что иное, как страх потери. Клиент все равно найдет кого-то вместо вашего конкурента, и эта договоренность сделает хуже только вам. Сотрудники тоже найдут, где работать. Просто они пойдут усилять другие компании.

Я согласился на предложение Сергея только по одной причине – я не опасался, что кто-то уйдет, потому что очень плотно работал с каждым сотрудником компании и был уверен в своих ребятах. Считаю, что полная свобода конкуренции – это лучшее, что может быть, потому что риск потери клиента или члена коллектива заставляет вас быть лучше во всех вопросах.

Как только вашей компании будет угрожать что-то серьезное или у вас появится сильная рыночная возможность, глупо будет отказываться от нее и еще глупее будет подвергать себя риску, потому что что-то пообещали конкуренту.

Ваше главное обещание в предпринимательстве появилось в тот момент, когда вы открыли бизнес. Суть этого обещания проста – вы должны его развивать. Иное вторично. И главные люди, перед которыми у вас есть обязательства, – это клиенты, сотрудники, родственники, любимые. Конкуренты в этом списке даже не на последнем месте. Их вообще в нем нет.

Я убежден: лучшее, что вы можете пообещать себе в отношении конкурентов – победить их. Уясните раз и навсегда, они – ваши враги и соперники. Никак иначе. И именно это позиционирование конкурентов внутри собственной головы – самое конструктивное, что вы можете сделать для своей компании, потому что только так будете становиться и делать лучше, чем они.

Глава 20

Заранее определите свою информационную политику и сформируйте личный бренд

2012 г.

В период подъема мы работали со многими компаниями. Из всех я бы выделил производственную фирму «Арс-Пром». Познакомил меня с ее владельцами друг Антона Гиви. Друг этот был женат на дочери одного из основателей. Как-то он мне позвонил и сказал, что для компании тестя нужен маркетинг. Так и началось наше сотрудничество с одним из лидеров рынка металлопроката в Уральском федеральном округе.

Сначала нас привлекли для работы с косметологической клиникой, которую они с партнерами открыли. Мы показали себя хорошо. Тогда нам дали возможность проявить себя в головной компании.

«Арс-Пром» была удивительной фирмой. По всей логике вещей она не должна была выжить и уж точно не должна была стать лидером. Сами посудите. Компанию основали три друга-пловца, которые были мастерами спорта и по совместительству тренерами. Название начинается с трех букв, каждая из которых – первая буква имени детей учредителей. Они ничего не знали о менеджменте, маркетинге и брендинге, но это им ничуть не помешало. Во многом это была заслуга Юрия Владимировича Юрченко – генерального директора.

До сих пор я считаю его самым благородным и мудрым из всех, кого встречал на своем рабочем пути. Он был из разряда тех людей, для кого хотелось стараться с первого дня. И наша команда делала все от нас зависящее. Именно благодаря Юрию Владимировичу наше сотрудничество сложилось.

Его отличительной чертой была сбалансированность. Он умел и работать, и отдыхать, и всегда следил, чтобы его сотрудники и подрядчики тоже думали еще о чем-то, помимо работы. Он интересовался не только трудовыми делами, был тактичен и уважителен.

В с виду непримечательном здании компании «Арс-Пром» он открыл для сотрудников баскетбольный и тренажерный залы. Сам каждое утро плавал, мог в середине дня сходить в кино с семьей. Он всегда обедал по графику в корпоративной столовой, летал на соревнования по плаванию к сыну или жене, чтобы их поддержать. В директорском кабинете всегда были фрукты, которыми мог угоститься любой человек. Да, все это было не так красиво, как в Google, зато это было по-настоящему. При этом в компании Юрия Владимировича был порядок и все работали в невероятном темпе. Он умел его задавать. Не передать словами, как сильно я восхищаюсь им и тем, чего он достиг. Во многом именно его сбалансированность спасла мне жизнь в какой-то момент.

Компания «Арс-Пром» отмечала день рождения, и именно в момент торжества я должен был защитить Юрию Владимировичу стратегию продвижения на год. Весь день я провел с дилерами, которых мы собрали на праздник.

Освободился я чуть позже, чем планировал, и позвонил Юрию Владимировичу, чтобы договориться о времени встречи. Был четверг, он попросил отложить защиту до понедельника и сказал, что уже пора отдохнуть. У него было что-то запланировано не по работе, и, как правило, он старался нерабочие вопросы не переносить.

Для меня это было странно. Я был в сумасшедшем рабочем режиме, и его реакция не укладывалась в мои планы. По первоначальной договоренности в понедельник я должен был уже лететь в Сургут, чтобы внедрять утвержденную стратегию. Тем не менее он настоял, предложив переиграть все и защититься в понедельник, а полететь во вторник. Я не стал долго спорить, к тому же очень устал.

В понедельник утром я проснулся и по привычке зашел в «Твиттер». Тогда в нем еще сидели все. Первое, что я увидел, – новость о нашем губернаторе, который приехал на место авиакатастрофы под Тюменью. Я испугался, потому что утром в Москву летел мой друг. Перейдя по ссылке, я узнал, что это был тот самый самолет в Сургут. У меня не было билета, но все в моем окружении знали, что я должен был лететь на нем.

Я позвонил маме. Мы оба плакали. Даже словами не передать, что мы тогда испытали. Это был настоящий шок.

Еще со слезами на глазах я зашел во «ВКонтакте» и сделал запись о том, как должен был лететь на разбившемся самолете. Я был немного не в себе, поэтому точно не помню, что там написал. Через какое-то время мне позвонили с Тюменского телевидения и попросили дать комментарии. Как бывший журналист, я согласился. В коротком интервью я рассказал, как все было, попросил телезрителей поехать в церковь и поставить свечки. Не знаю, почему я об этом просил.

Через несколько часов те или иные части этого интервью разлетелись по всем телеканалам страны. Меня показывали чуть ли не каждые тридцать минут, а журналисты звонили каждые минут пятнадцать. Я не знал, что стал звездой, и на первые несколько звонков даже ответил, но потом понял, что что-то не так. Когда я сидел в кафе и ужинал, меня выследили журналисты одной федеральной газеты и попытались скрыто снять, но я убежал.

Вечером позвонил мой товарищ и сказал, чтобы я прекратил давать комментарии, потому что СМИ меня крутят безостановочно. Он сообщил, что по городу пошла молва, будто я пиарюсь на трагедии. К вечеру эта молва дошла до меня уже в массовом формате. Многие в моем окружении говорили больше не о том, что упал самолет, не о том, что я на нем не полетел и остался в живых. Они говорили о том, какой я ужасный человек.

Обилие событий за день, буря эмоций от того, что я жив, и того, что меня сейчас корят в этом, привели к серьезному душевному смятению. Помню тот вечер. Мне хотелось запереться дома и не выходить. На несколько недель я затих и ничего нигде не писал, не говорил и старался не привлекать к себе внимания.

Со временем я ощутил серьезное влияние этого события. Меня перестали куда-то звать, и я стал в определенной степени персоной нон-грата. Со мной было не принято дружить, общаться, показываться на людях, работать. Честно, та трагедия и общественный резонанс от одного безобидного интервью в состоянии аффекта очень сильно сказались на моей работе.

Я не мог знать, что его передадут федеральным телеканалам и что в каждой статье будут развивать тему моего спасения. На многих сайтах тогда написали, будто у меня был билет на тот самолет, хотя это не так.

Самое обидное заключалось в том, что эту тему подхватили мои друзья и знакомые, и, вместо того чтобы меня поддержать, многие присоединялись к тем, кто кидался камнями.

Я знал, что меня не особо любят в городе. Многие уважали, потому что я хотя бы что-то делал и, когда делал, у меня получалось. Но любить меня не любили.

У меня был талант приковывать к себе внимание, и я умел это делать на пустом месте. Если уж совсем откровенно, то меня знали очень многие, что совсем несложно в Тюмени. Все-таки олимпиады, своя газета, занятия всеми видами спорта, различные конкурсы – все это создавало огромное количество ареалов узнаваемости. Да и без всего этого я не отмалчивался. То публиковал пост во «ВКонтакте», который репостили тысячи людей, то оказывался в журнале, то становился членом жюри городского конкурса красоты, то еще что-то. Моя фамилия все время где-то звучала. Концепция затычки в каждой бочке или того самого метода мухи приносила результаты, но, как и любая муха, я вызывал много раздражения. Иногда я ощущал даже ненависть к себе и зависть.

В истории с падением самолета я дал повод всем, кого раздражал, сказать про меня все, что они думают, и они этим воспользовались.

Будьте готовы к тому, что все ваши друзья, знакомые, конкуренты будут рады любой вашей промашке. Я долго думал о том, почему никто не порадовался, что меня тогда не было в том самолете. У меня было ощущение, что им хотелось, чтобы я тогда полетел в Сургут. Настолько сильно многие меня тогда гнобили, что складывалось именно такое впечатление.

Сейчас я менее чувствителен, потому что знаю – такова человеческая природа. Никто не хочет, чтобы кто-то выделялся, а толпа только и ждет, чтобы тот, кто пытается, совершил ошибку. Даже если действие не будет ошибкой, но будет выглядеть ошибочным, ко всеобщей волне осуждения присоединятся многие. Будьте к этому готовы и не давайте поводов. Люди всегда стыдят за успех или простую известность, пытаясь доказать, что известность беспочвенна, а успеха нет.

У меня ушло около полугода на то, чтобы сгладить ситуацию, и для этого пришлось приложить существенные усилия.

Я попросил помощи у одного из местных молодых депутатов, который хорошо разбирался в связях с общественностью и подобных ситуациях. Мне нужен был совет. Я хотел понять, что делать и как себя вести дальше.

Тогда он сказал, что я должен определить свою информационную политику. С его точки зрения, это обязательная составляющая жизни любого серьезного предпринимателя.

Это, к сожалению, понимают не все, а если и понимают, то поздно. За отсутствием информационной политики многие вообще ничего о себе не рассказывают, а некоторые, наоборот, слишком хаотичны в собственных информационных посылах.

Той информационной политики, которую он посоветовал мне, я придерживаюсь по сей день. Суть ее такова – говорить лишь о том, что приносит деньги. Если собираешься говорить о том, что денег не приносит, стоит задуматься десять раз, не унесет ли это их.

С того дня, когда утвердил данный принцип, я даю лишь те интервью и занимаюсь лишь тем пиаром, который способен приумножить мое состояние. Это нормально для предпринимателя. Исключения я делаю лишь для осознанных хобби, которые дополняют мой образ конструктивного человека. Все остальное мне не нужно, чтобы со мной ассоциировалось. Известность ради известности до добра не доводит. Пиарьте только свою полезность. Причем не важно, чревата она деньгами или связана с хобби. Главное – не пиарьте просто свое имя.

Сейчас многие стремятся к известности как таковой, но быть знаменитым – это бесполезно. Да, если вы хотите кого-то рекламировать как блогер, это имеет смысл, но, если вы продаете что-то конкретное, будет лучше, когда о вас узнает меньшее количество людей, которое будет знать вас глубже, плотнее с вами взаимодействовать и положительнее к вам относиться. Лучше будьте самым известным профессионалом, будьте номером один в чем-то, чтобы люди знали, как могут воспользоваться связью с вами, понимали, когда могут к вам обратиться.

Знаменитость ради знаменитости – это как быть огромным красивым чемоданом без ручки.

Или как если бы девушку изнасиловали, и та решила рассказать подробности на телешоу ради известности. Имя знают все, а воспользоваться ей, может, и хотелось бы, да на телешоу потом ходить никакого желания нет.

Толку от такой известности никакого. Все посмотрели, развлеклись, а ей с этим жить, и единственное, чего хочется, – чтобы все забыли. К сожалению, память народная не такая короткая, как хотелось бы. Мне припоминали историю с самолетом около года.

Некоторые сейчас могут подумать, что лучше вообще тогда ничего не говорить о себе, а заниматься лишь пиаром компании. Это ошибка. Личный бренд руководителя – это рабочий инструмент, и в некоторых отраслях он является таким же неотъемлемым атрибутом успеха, как логотип и сайт. Кроме того, сейчас уже всем понятно, что наличие личного бренда руководителя способствует завоеванию доверия аудитории.

Молчать не стоит. Необходимо заниматься продвижением себя, но с умом.

P. S.

В дальнейшем я никогда не позволял себе никаких отступлений от принятой информационной политики. Хотя правильнее будет сказать – почти никогда. Однажды все-таки допустил ошибку.

Как-то я отправился в небольшую командировку из Тюмени в Екатеринбург, и на трассе в мой автомобиль попала пуля. Кто-то выстрелил из леса. Мне хочется верить в случайный или хулиганский характер этих событий (все указывало на то, что было именно так), поэтому происшествие не очень-то меня расстроило. Я долго думал, стоит ли говорить о случившемся в социальных сетях. Мне хотелось проверить правдивость правила, описанного в этой главе, а также я искренне желал знать, подхватят ли мои недоброжелатели эту тему. Я решился и опубликовал фотографию с пулевым отверстием.

Спустя сутки всего одно СМИ написало короткую статью, и я подумал, что, видимо, не так много у меня осталось недоброжелателей, город потерял ко мне интерес. Я даже обрадовался такой пассивности. Но двое суток спустя еще три СМИ подхватили эту уже совсем несвежую новость. Еще через некоторое время в нескольких городских телеграм-каналах со ссылкой на эти новости вышел ряд постов с оценкой моей личности. За постами стояли не последние люди города, и мне стало ясно, что сколько бы времени ни прошло с наших с ними недопониманий, никогда не стоит терять бдительность и отходить от собственных принципов.

Глава 21

Не переставайте учиться

2012 г.

Мы расширились и делали заказы, с которыми к нам обращались клиенты. С одной стороны, все было хорошо, но меня беспокоило то, что у нас отсутствовали собственные услуги.

Весь устойчивый ассортимент состоял из тех же услуг, что оказывал наш конкурент Сергей. Главным продуктом тогда была так называемая коммуникационная стратегия. Сергей ее придумал в 2009 году и продавал за полмиллиона рублей, позиционируя как таблетку от всех болезней. У него было какое-то особое чутье на разработку таких услуг, которые бы выглядели как панацея. Мы наблюдали за ним и повторяли, делая все, что делал он, но за меньшие деньги. Как говорится, зачем переплачивать Сергею, если можно недоплачивать нам.

Так что мы либо продавали то, что продавал конкурент, но дешевле, либо отталкивались от запроса клиента, который сам говорил, какую услугу хочет купить.

Как-то к нам обратился заказчик, как он сам сказал «за маркетингом». В ответ на его вопрос: «Что вы можете предложить?» – я ответил: «Ком-стратегию». Тогда он нахмурился и сказал, что это не маркетинг.

Мы долго спорили. Клиент упорно не хотел верить в чудотворный эффект нашей непонятной услуги. Его мнение было таково, что маркетинг – это просто работа, которую нужно выполнять в постоянном режиме. Он попросил меня подумать о том, что это за работа, и именно ее указать в коммерческом предложении.

Я пришел домой, сел, взял лист бумаги и начал писать списком самые разные дела, которые можно было нам поручить. К сожалению, у меня не получалось придумать ничего, что я мог бы продать дорого. Все было мелко и незначительно.

Прошел день, два, неделя, а у меня так и не получалось сформировать предложение. В голову постепенно закрадывалась мысль, что я, как и клиент, не так хорошо разбираюсь в маркетинге.

Мы договорились, что я подумаю, и следующая встреча пройдет после новогодних праздников и моей поездки в Таиланд. С собой я взял несколько книг Игоря Манна и другую деловую литературу, которую в последние годы на отдыхе не читал.

Мне всегда нравилось при сборах тешить себя мыслью, что буду лежать под пальмой, перелистывать страницы и развиваться. На практике все складывалось иначе. Отпускные дела захватывали, и книги пылились в чемодане или максимум добирались до пляжной сумки, из которой я их так и не доставал.

В этот отдых все сложилось по-другому. Я отравился в первый же день поездки и очень расстраивался по этому поводу. Чтобы не терять время в номере, я распаковал чемодан и открыл книгу Игоря Манна.

После прочтения первых пятидесяти страниц руки сами потянулись к листу бумаги. На нем начал формироваться список того, что можно предложить нашему потенциальному клиенту. Я был вдохновлен. Уверенность в себе вновь вернулась.

Через день температура спала, но привычный отдых меня уже не прельщал. Было стойкое ощущение, что именно книги в эту поездку принесут мне больше пользы, чем злачные занятия. За две недели я прочитал и законспектировал шесть больших изданий.

Вернувшись в Тюмень, я набрал клиента и сказал, что все обдумал и мое предложение готово.

На встрече он взял листок бумаги, который я готовил под палящим тайским солнцем.

«Интересно», – сказал он и спросил, сколько стоит фронт работ. Я назвал цену, и мы договорились.

За ближайшие два месяца я продал то, что придумал в Таиланде, еще в нескольких ситуациях.

В следующий раз книги спасли меня от профессионального кризиса через полтора года.

К нам обратилась компания, которая работала на рынке апартаментов. Они заказали ту самую коммуникационную стратегию.

Я не знал, как ее делать. Думается, что в деталях этого не знал никто. Ни я, ни наш конкурент Сергей, ни клиенты. Понятно, что там должны быть макеты для продвижения, какой-то медиаплан, но совсем не ясно, что должно быть, помимо этого, что превращает макеты и медиаплан в то, что стоит полмиллиона рублей.

Когда я показал первые наработки заказчику, он сказал, что это просто рекламная кампания, которая не выглядит как таблетка от всех болезней. Я возразил, что это лишь начало, и когда мы подготовим итоговый материал, то они сами все поймут.

Клиента этот ответ не устроил, и он принялся разглядывать все макеты и спрашивать, почему мы написали именно такие тексты. Он в буквальном смысле интересовался каждым словом. Ему было важно знать, что материал, который мы сделали, – это не предмет творчества, а работа профессионалов, которую он не сможет повторить, пофантазировав вечером за чашкой чая. Проблема в том, что наши предложения были ничем иным, как креативом в чистом виде. Никакие маркетинговые формулы не лежали в основе наших текстов или изображений. Мы просто придумали все написанное и нарисованное, а потом дополнительно придумали, почему считаем разработку правильной. Он это понял и не принял нашу работу, попросив опираться на методы и знания.

Следующие несколько дней я провел в интеллектуальных муках, но в моей голове выстраивалась в прямом смысле стена непонимания того, что нужно в итоге сделать. Идей было много, но отличить правильную от неправильной не получалось. Мне не хватало знаний.

В пик очередного профессионального кризиса я снова улетал в отпуск. Собираясь, я принял самое верное решение и поставил проект по разработкам на паузу. Как и за полтора года до этих событий, я взял с собой книги. Не чтобы найти ответы на вопросы. Я закинул их в сумку просто по инерции, как поступал в каждую поездку.

Оказавшись на кипрском пляже, я нащупал в сумке твердую обложку, на которой было написано «Моя жизнь в рекламе».

В этой автобиографии великий маркетолог Клод Хопкинс делился тем, как создавал свои рекламные кампании. После первых страниц я сразу же понял, что едва ли рукопись столетней давности, написанная за несколько лет до смерти автора, в самом начале двадцатого века, поможет мне в решении насущных проблем. Я отложил белый лист бумаги, который приготовил для фиксации идей, ручку и принялся читать.

В какой-то момент я неожиданно понял, что в голове появляется понимание, как должна выглядеть та самая коммуникационная стратегия и хорошие тексты. Книга оказалась настоящим прорывом, и только за первый час чтения я исписал несколько листов.

После прочтения автобиографии Клода Хопкинса я находился в странном состоянии. Я анализировал жизнь и вспоминал, как выученный английский телепортировал меня в гимназию для одаренных детей, как после семинара Игоря Манна и обучающих курсов решил уволиться, открыв компанию. Вспоминались картины с отдыха в Таиланде, который я провел за книгами и после которого приехал окрыленный, знающий, что делать. И вот сейчас – снова книги, отдых и полное понимание, куда бежать.

Меня как будто осенило, что всякий раз, когда я что-то узнавал и осваивал, то выходил на другой уровень. Именно знания каждый раз помогали мне создавать все новые и новые витки жизни. В свою очередь, именно невежество и ощущение, что я уже все знаю, двигали меня по этим же витым спиралям в обратном направлении. Как только я считал, что уже нечему учиться, я заходил в тупик. Как только развивался, сразу видел, как из тупика выбраться.

Если вы меня как предпринимателя спросите, во что вам нужно в первую очередь вложить деньги и во что нужно, не переставая, инвестировать всю карьеру – я отвечу, что в знания.

Мир становится все более конкурентным и сложным. Маржинальность бизнесов падает, и поэтому растут требования к точности многих решений. Сейчас ничто не делается просто так. В маркетинге нужно знать, как писать тексты, уметь отличать правильные макеты от неправильных. Даже небольшая ошибка в области продвижения обходится очень дорого, так что важно тонко настраивать любые кампании. Недооценка юридических или бухгалтерских рисков приводит к колоссальным потерям, а ошибка на какие-то 10 % при закладывании бюджета, в некоторых отраслях съедает всю маржу бизнеса и загоняет предпринимателя в долги. Вы должны действовать практически безошибочно, а источником правильных действий всегда являются знания.

Некоторые часто говорят: «Мне вот диплом вообще не пригодился». Я слышал эту фразу сотни раз, и редко ее говорили по-настоящему успешные люди. Она применима лишь при посредственных амбициях и на соответствующем уровне.

Многим кажется, что, если они добились того, что не умирают с голоду и могут просто прокормить себя за счет какой-то деятельности, – это уже результат. По мне, чем бравировать невежеством, лучше попробовать сделать так, чтобы диплом пригодился. Возможно, тогда получится прийти к тому, чем будешь по-настоящему гордиться.

Невежды считают, что необходимо лишь делать. Это уже давно не так, и поэтому многим деятелям позже приходится очень удивляться и расстраиваться тому, что делать нужно было еще и правильно. Кто-то думает, что для успеха нужно лишь упорство, но помножьте упорство на глупость, и вы получите разрушительные последствия. Как правило, только после поражения они признают актуальность того, чему учились теоретически.

Я видел бизнесменов, которые, не владея элементарными знаниями в области финансового менеджмента, только после нескольких месяцев работы с удивлением обнаруживали, что выполняли проекты в минус, и этот убыток был для них плановым. То есть они делали все, как и хотели, просто не считали ничего в самом начале и потому прогорали в конце пути. Я встречал тех, кого в момент совершения ошибок знающие люди останавливали и предупреждали, но те из-за невежества и самомнения отмахивались.

Это происходит не специально. Ни один предприниматель преднамеренно не ведет себя к банкротству. Каждый думает, что поступает правильно и знает как надо.

В этом проблема современной действительности. Не в том, что знаний нет, а в том, что они по большей части ошибочные, ложные или устаревшие.

Начинающие бизнесмены идут на семинар и, не разобравшись ни в чем детально, вкладывают огромные средства в то, во что не стоит вкладываться только потому, что так посоветовал какой-то тренер. Предприниматели с опытом делают что-то и думают, что поступают верно, потому что когда-то получалось или потому, что у них получается что-то другое, и они в целом умные. Это неверные подходы.

Вы не должны позволять себя дурачить и особенно не должны позволять это делать самому себе. Ваша задача – сформировать достаточный уровень знаний.

Весь вопрос в том, какой уровень знаний можно считать достаточным. Осознав роль образования и его влияние на мою жизнь, я углубился в природу знаний и понял, что они нужны любому предпринимателю, как минимум, третьей категории. Это позволит вам быть в безопасности и развивать собственный бизнес.

Вас, наверное, интересует, что это за третья категория, поэтому познакомлю с матрицей знаний, по которой вам нужно начать работать.

Всего существует четыре вида знаний:

1. неосознанное незнание;

2. осознанное незнание;

3. осознанное знание;

4. неосознанное знание.

Неосознанное незнание – это когда вы настолько ничего не знаете, что даже не знаете, что не знаете и что знать вообще-то нужно. Иначе говоря, вы – земляной червь, убежденный, что света нет, потому что у вас нет глаз и вы физически не можете его видеть. Самый яркий пример неосознанного незнания – это люди в доисторические времена. Они не знали ничего о жизни на других континентах, потому что не знали об их существовании.

Устранить этот вид незнания – ваша первая задача. Вы должны сформировать в голове цельную картину бизнеса. Иначе вы будете понимать, что в вашем бизнесе что-то не так, а что именно – не разберетесь. Просто не успеете. Компания умрет.

Отличительная особенность людей с данным уровнем развития – они все считают глупостью. Они с пренебрежением говорят про многие книги, подходы и даже целые науки. «Понаучатся на своих тренингах», – типичная фраза представителей данного класса. Если вы что-то, во что многие верят, считаете глупостью, даже не разобравшись, знайте, что, скорее всего, вы из числа этих невежд.

Второй вид знаний – осознанное незнание. Оно было у того предпринимателя, которому я привез коммерческое предложение из Таиланда. Заказчик не мог мне сказать, что хочет, потому что не понимал ничего в маркетинге, но он точно знал о его существовании и не считал глупостью. Он отдавал себе отчет в том, что в маркетинге есть потенциал для развития его компании, но что именно нужно делать, не представлял. Он был как собака. Понимать – понимал, а сказать не мог. За правильными словами он обратился ко мне. Это, конечно, был очень низкий уровень этого вида знаний, но все же достаточный, чтобы изменить положение дел.

Преодолеть этот уровень развития – ваша вторая задача. Вы должны полностью понять, из чего состоит бизнес и что нужно изучать. Так вы хотя бы поймете, какие у вас проблемы и задачи.

Хочу предупредить. Для успешной жизни компании недостаточно знать о существовании финансов, маркетинга, бухгалтерии и юриспруденции. Важно иметь представление о том, из чего они состоят. Иначе когда наступят проблемы, вы даже не сможете объяснить профильным специалистам, где болит, и что самое ужасное – вы не поймете, что вам лечат не то. Вы скажете: «У меня проблемы в маркетинге». И вам предложат что-то, что лишено всякого смысла. К тому же, если вы не будете в состоянии отличить плохую работу в области каждого сектора от хорошей, вас будут системно обманывать сотрудники и подрядчики.

Поэтому карабкайтесь дальше по лестнице развития на следующий уровень знаний. Он уже будет достаточным для нормальной жизни.

Третий вид знания – осознанное знание. Именно к нему нужно стремиться. Это когда вы в чем-то понимаете, потому что разобрались.

Неопытные и самоуверенные предприниматели думают, что этот вид знания излишний. Они говорят: «Я не хочу в этом разбираться, у меня есть знающие люди», но они не понимают – чтобы отличить знающих людей от шарлатанов, необходим определенный уровень развития.

Вам нужно получить такую систему знаний, которая будет позволять отличать правду от неправды. Она защитит вас от глупостей, которые сейчас каждый день предлагают самые разные сотрудники и консультанты, подсовывая волшебные таблетки и трендовые учения.

Четвертый вид знания – это неосознанное знание. Оно является результатом синергии большого объема накопленных компетенций на третьем уровне. Разобравшись во многом, вы просто начинаете делать что-то, чему не учились, и у вас получается, потому что общий уровень развития достаточно высок.

Когда вы дойдете до этого уровня, вам откроются новые рынки, отрасли, услуги, клиенты.

В целом знания делают с вами удивительную вещь: после их получения вы прозреваете и больше не можете не знать, что в чем-то ошибались. Они поднимают вопросы и проблемы, а осознание проблем всегда сопряжено с поиском решений. Таким образом, знания подталкивают вас к действиям, к развитию, к переменам.

Чем чаще вам кажется, что вы знаете если не все, то многое, тем выше вероятность того, что вам нужно учиться. Как говорится, если вы в комнате самый умный, то вы явно находитесь не в той комнате.

Приехав с Кипра, я защитил с первого раза написанную на средиземноморском пляже коммуникационную стратегию и провозгласил новую политику в отношении развития, при которой начал учиться, не переставая. Этот подход позволил компании прийти к очень крутым результатам. Правда, именно он в какой-то момент привел бизнес к горю. Горю от ума. Я получил знания, которым очень поверил, а они оказались ложными.

Глава 22

Вы должны нравиться и с вами должно быть комфортно

2012 г.

Сразу же после трагедии с самолетом я крепко задумался над тем, чтобы измениться. Можно было объяснить закидывание меня камнями завистью или переложить ответственность на кидающих, назвав их плохими людьми. Тем не менее в глубине души я осознавал, что со мной не все в порядке.

Меня не любили никогда и нигде. Ни во дворе, ни в школе, ни в университете, ни в городе. Если бы речь шла о нелюбви на одном жизненном этапе, то можно было бы говорить, что так бывает со всеми, но тут проблема, очевидно, была во мне.

Конечно, очень не хотелось признавать все свои минусы, но уж слишком многое указывало на то, что мне есть над чем работать, и случай с самолетом обозначил проблему, которую я предпочитал не решать, а оставлял на потом всю свою жизнь.

После авиакатастрофы я рефлексировал, воскрешая в памяти самые разные случаи, которые постепенно формировали список того, что я должен в себе изменить. Моей целью было выработать некий личный кодекс того, как себя вести, чтобы быть хорошим человеком. Причина этого решения была простая – все мои клиенты со мной работали, потому что любили меня и считали хорошим парнем. Моя задача заключалась в том, чтобы понять, что я должен убрать из своего поведения, а что оставить. Это было самым верным решением, потому что, хотите вы или нет, но чаще всего, когда решение о сотрудничестве носит хотя бы частично эмоциональный характер, люди выберут того, кто им импонирует. Сейчас я считаю, что умение понравиться людям – одно из самых важных качеств в человеке.

Чтобы стать парнем, который вызывает симпатию, я начал анализировать, как вел себя с теми, кто ко мне относился хорошо, и с теми, кто меня не любил. В итоге я выработал собственные принципы, которым следую по сей день.

Первый принцип, который я внедрил в свою жизнь, – готовность на любую просьбу клиента реагировать позитивно.

Все клиентские обращения, да и вообще все просьбы людей являются результатом проблем. Когда человек имеет проблему, ему нужна помощь, поэтому последнее, что человек хочет услышать в ответ на просьбу – что-то в духе «нет», или «мы сейчас не можем», или «почему я?», или «какой в этом смысл?». Страшное дело, когда в ответ на проблему клиента мы отвечаем своим скепсисом.

Со временем я заметил, что со многими компаниями и предпринимателями не работают, потому что с ними просто некомфортно из-за их негативного подхода. Они не ищут возможности, а во всем видят преграды.

Когда я решил на любую просьбу клиентов реагировать позитивно, то сразу заметил, как изменилось их отношение ко мне. Они начали обращаться с самыми диковинными запросами. Я писал своим заказчикам тосты на свадьбы и дни рождения, делал ролики для жен и семей на неформальные торжества. И я ничего за это не брал.

После того как я осознал всю важность человеческих отношений и симпатии, я понял, что все эти с виду никчемные клиентские просьбы были самыми лучшими поручениями. Только к тому, кому доверяют, кого любят и кого не стесняются, клиенты могли прийти с такими просьбами. За деньги и по договору сделать несложно, там даже выбора нет. А вот без денег, просто так – это уже вопрос взаимоотношений не юридических, а физических лиц. Быть хорошим и надежным физическим лицом сложнее, чем юридическим. Компания редко вызывает симпатию, потому что все в ней ориентировано на деньги. Человек же может нравиться, когда показывает, как искренне и позитивно относится к вам.

Особая вещь, которую привносит позитивная реакция на любую просьбу клиента, – комфорт. Немногие понимают, что это такое, между тем у этого слова есть очень четкое описание. Комфорт заключается в следующем: вы даете клиенту возможность не прилагать усилия и прилагаете их за него. Клиент в общении с вами расслабляется. Вспомните ситуации, когда в роли клиента вы понимали, что нужно что-то переделать, и осознавали, какой сложный разговор предстоит провести с исполнителем. Вы так этого не хотели, что несколько минут собирались с силами, чтобы позвонить. Вот об этих усилиях я и говорю. Если вы хотите быть успешным, то, сотрудничая с вами, клиент не должен бояться вам позвонить, ведь он знает, что вы его поймете.

На пути к тому, чтобы вас любили и с вами было комфортно, важно победить собственный эгоизм и комплекс обиженного исполнителя.

Начнем с эгоизма. Бывает, позвонишь какому-то исполнителю, а он, еще толком не выслушав, уже говорит, что не сможет. Почему он так говорит? Ответ прост: ему лень напрягаться. Он слишком любит себя, а не клиентов. Более того, многие подрядчики клиентов вообще ненавидят.

На мой взгляд, в большинстве случаев люди могут, но просто не хотят. Этим нежеланием они демонстрируют, что не понимают природу бизнеса. Я убежден, что в нем не должно быть комфортно исполнителю. Комфорт покупает клиент, исполнитель же его продает и по природе своей должен быть все время в тонусе, отслеживая, чтобы у покупателя все было хорошо. То есть исполнитель всегда должен быть в напряжении.

Начинающие предприниматели, недавно вышедшие из найма, часто считают, что они взяли какой-то заказ и спокойно работают над его исполнением. Это ошибка. Бизнесы работают прежде всего не с заказами, а с клиентами. Если вам кажется, что сотрудничество ограничивается лишь текущим заказом, то в итоге это так и случится. Если клиент пришел к вам с еще одной задачей, а вы якобы не можете, то должны хотя бы попытаться найти вариант. Безусловно, не стоит брать все без оглядки на производственные мощности, но и отказывать сразу – верх равнодушия. Заказчик всегда ценит попытку. По его мнению, в этом и заключается сервис.

Клиент, которому покажут, что остальные его заказы – это его проблема, больше не придет за решениями к подобному исполнителю. Оттого что в следующий раз может оказаться, что и для одного заказа места ему не найдется.

Старайтесь мыслить перспективно, и пусть в базовой комплектации ответа на вопрос клиента у вас будет выбран позитивный ответ. Отказаться вы всегда успеете.

Теперь о комплексе обиженного исполнителя. Это частая болезнь предпринимателей, которых когда-то кто-то обидел, и ситуацию многолетней давности они экстраполируют на любое новое сотрудничество. Они так сосредоточены на том, чтобы их не обижали, что еще до начала сотрудничества принимаются отстаивать свои права, хотя их никто и не ущемляет.

Меня всегда поражает эта фраза в договорах маркетинговых агентств: «Не более трех вариантов». Так и хочется спросить: «А если у вас появится четвертое хорошее название в ходе мозгового штурма – то что? Вы предложите его докупить? Или если предложите полные глупости, и мы попросим вас еще день подумать, то перетрудитесь?» Заметьте, я сам представитель сектора, который разрабатывает названия, но полностью выступаю на стороне клиентов. Убежден, что маркетологи так рьяно вписывают эти ограничения, потому что кто-то когда-то не утверждал их названия и просил думать еще и еще, а они, как ранимые личности, наказывают каждого нового клиента за того старого.

Исполнители настолько замкнуты на себе и собственных правах, что даже не пытаются услышать и понять вторую сторону и забывают: деньги платятся не за права, а за исполнение обязанностей.

Один великий тренер как-то сказал: «Услышь, и лишь потом будь услышан», в этом есть большая доля истины. Исполнители часто, даже не попытавшись в чем-то разобраться, стремятся ответить со всей накопившейся ненавистью к клиенту и работе в целом. Так бизнес не строится.

Да, вы не всегда можете помочь, но вы точно не должны красть надежду. Руководствуйтесь принципом сельских лекарей – иногда лечи, чаще помогай и всегда утешай. Ученые давно выяснили: чтобы мы были счастливы, нам должно быть интересно и нас должны понимать. Понимайте клиента во всем, и он полюбит вас, потому что будет получать удовольствие от самого себя во взаимоотношениях с вами. Хотите, чтобы кто-то полюбил вас, – сделайте так, чтобы этот кто-то любил себя. Чтобы когда он звонил, в ответ на его потребность не раздавались безответные гудки, чтобы чувствовал: он – приятный собеседник, а не гонец, которого проще убить, лишь бы больше не получать плохих новостей. Чтобы у него получалось сотрудничество с вашей компанией.

Второй принцип симпатии и комфорта клиента дался мне тяжелее всего. Смысл его в том, чтобы не пытаться нравиться специально. Это была моя проблема с детства. Мне хотелось во всем быть самым лучшим. Именно поэтому меня всегда и везде было слишком много.

У меня было ужасное чувство юмора. Тем не менее я так хотел заставить людей улыбаться, что брал их не качеством шуток, а количеством. Я просто пытался шутить не переставая, переходя все границы, и брал людей измором, часто вызывая недоумение. Мало что выглядит столь же нелепо, как неудавшаяся шутка.

Мне важно было в любой компании подчеркнуть, кто я, чем занимаюсь, какие достижения имею, где был и с кем знаком.

То же самое касалось моей одежды. Всегда хотелось быть ярким и излишне приковывать к себе внимание, даже если это было не к месту.

Проанализировав наши отношения с теми, кто искренне любил со мной работать, я решил декомпозировать эту модель поведения на всех людей. Я постарался меньше приковывать к себе внимание, меньше рассказывать и больше спрашивать, меньше восхищать и больше восхищаться, меньше хвалиться и больше хвалить. Когда вас немного не хватает – это всегда лучше, чем когда вас через край. Меня всегда было через край. С одной стороны, это может показаться нормальным для маркетолога, и клиенты должны ценить, когда маркетолог может подать себя, но это лишь в теории. Любой клиент – это, прежде всего, человек, и если я вызываю отторжение, то ничто не заставит работать со мной. Добавить в чай сахар в меру лучше всего сможет тот, кто делает это своей рукой, – поэтому не делайте это за клиента. Кто захочет узнать о вас подробности, спросит сам.

Здесь, конечно, важно балансировать и не уйти в излишнюю скромность. Скромность если и красит в какой-то цвет, то этот цвет – серый, но и ярким настолько, чтобы в глазах рябило, быть не стоит.

Третий принцип взаимной симпатии вытекает из второго: с вами должно быть комфортно общаться. Тут у меня есть всего два правила. Они просты и сложны одновременно. Первое – меньше говорите и больше слушайте. Мы считаем хорошим собеседником того, кто нас слушает. Каждому есть, что рассказать. Если вы не знаете историю человека, то лишь оттого, что вы не смогли создать условия, для того чтобы он вам открылся. Умейте разговорить людей. Второе правило комфортного общения – никогда не заставляйте людей оправдываться. Мы часто выстраиваем общение так, что сидящий напротив хоть и не сделал ничего плохого, но вынужден нам что-то объяснять и доказывать свои лучшие намерения. Это потому, что вы общаетесь, обвиняя. Не делайте так. Мы не любим оказываться в суде, где судья – это наш партнер, друг или подрядчик.

Четвертый принцип, который помогает нравиться, – это внешняя сторона. И речь не только о том, как вы выглядите.

Люди стараются больше общаться с теми, на кого приятно смотреть, с кем приятно разговаривать, от кого приятно пахнет. Многие недооценивают это, но так и есть, хотим мы того или нет.

Я знаю немало случаев, когда профессиональных людей не брали на работу на топовые позиции, потому что руководству казалось, что те себя запустили.

Некоторые, читая эту главу, посчитают ее дискриминационной, но когда вы приходите на совет директоров в большую и успешную компанию, то обнаруживаете, что каждый здорово выглядит, одет с иголочки и следит за каждой деталью своей внешности. Вам может показаться, что это легко, потому что у них есть деньги, но на самом деле все наоборот. У них есть деньги, потому что они всегда уделяли внимание внешности.

Вспомните, как было в школе. В каждой параллели всегда формировалась какая-то компания, в центре которой была красивая девочка или красивый парень, их свита тоже состояла из более-менее симпатичных ребят. Остальные к ним тянулись и пытались попасть в группу приближенных.

Многие владельцы компаний крайне часто рассказывали мне, что принимают решение о найме, как только человек заходит к ним в кабинет на собеседование.

Кто-то сейчас возмутился, потому что не всем дана модельная внешность, но я говорю не об этом. Достаточно просто следить за собой и быть ухоженным. Уход – это в какой-то степени забота о других и уважение.

Ваша забота о себе не только вызывает у окружающих симпатию. Она еще и ведет к тому, что людям попросту комфортнее находиться рядом с вами. Они меньше борются с собой и не ведут внутренних диалогов, думая, как от вас пахнет, меньше обращают внимание на ваши неопрятные ногти, грязную обувь или пятна на одежде. Они больше сфокусированы на деле.

Заботясь о своей внешности, вы также будете чувствовать себя увереннее. Наша уверенность в себе прямо пропорциональна количеству усилий, которые мы прилагаем, чтобы быть лучше. Мы замечаем результаты самой первой тренировки в тренажерном зале и начинаем любить свою фигуру, которую ненавидели годами. Мой вам совет: вкладывайте в себя, и вы будете гораздо раскрепощеннее на переговорах, потому как перестанете сомневаться в себе и переживать о том, что о вас подумают другие.

Когда вы имеете какие-то комплексы, которые не решаете много лет, это всегда чувствуется в общении. Собеседник не знает всех ваших «тараканов» и просто начинает считать вас странным. Он думает, будто вы как-то странно улыбаетесь, и ему невдомек, что у вас просто нет переднего зуба. Ему кажется, что вы что-то скрываете, потому что прячете руки под стол, но вы просто не сделали маникюр.

Когда вы не уверены, то слишком сильно сосредоточены на себе, и это чувствуется. Когда же вы уверены, то раскрепощены, и с вами комфортно.

Тем не менее здесь тоже важен баланс. Если вы будете помешаны на внешней составляющей, то начнете перетягивать внимание на себя, а это противоречит предыдущему принципу.

Пятый принцип, который помогает вызывать у людей симпатию: с вами должно быть интересно. Люди любят тех, кто чем-то увлечен, может удивить каким-то фактом. В продажах есть технология, которая говорит, что с клиентом желательно попробовать найти общие интересы, чтобы вызвать у него симпатию. Вам будет сложно найти что-то общее с кем-то, если единственное, в чем вы хороши, кроме работы, – это технология давления телом на диван.

С Антоном Владимировичем из оконно-пластиковой компании нас свел бокс. С Юрием Владимировичем объединяло плавание. С Сергеем и Денисом – футбол. Так было с каждым клиентом, с которым мы работали. Они считали меня «своим» не только по работе, а потому что нас связывало что-то еще.

Мы симпатизируем тем, кто похож на нас, а еще больше тем, на кого хотели бы походить. Будьте примером, и клиенты к вам потянутся.

Шестой принцип: вы должны быть на одной волне с собеседником. Это сложная парадигма, основанная на эмпатии. Попробую объяснить ее на примере.

Вспомните ситуацию, когда вы с кем-то общаетесь и неожиданно человек, что-то сказав, начинает хихикать. Как правило, это смех на выдохе, раздающийся на последних звуках финального слова. При этом смеющийся не рассказывает никакой шутки, и в той комбинации слов, которую он произнес, вообще нет ничего смешного.

Как вы себя при этом чувствуете? Чаще всего неловко. Вы не понимаете, что именно происходит. Вам хотелось бы поддержать эмоциональный заряд человека, хотелось бы точно так же засмеяться или хотя бы улыбнуться, но вы искренне не можете этого сделать.

Итог такого общения – вы начинаете считать человека странным, потому что он вам непонятен. Вы не на одной волне.

Уделите внимание тому, чтобы быть понятным людям и понимать их самому. Не пытайтесь понравиться через странную улыбку и глупый, на самом деле ничего не смягчающий, смех. Хихиканье еще никого не привело к успеху.

Быть на одной волне можно только благодаря искренней эмпатии. Вы должны уметь чувствовать эмоции и искренне разделять их. Если вы стремитесь к успеху, то предстоит много общаться с теми, кто сильнее вас, а такие люди, как правило, умеют с ходу разглядеть любые профессиональные методы общения, и они их только отталкивают. Всем нужна искренность. Учитесь слушать и слышать.

Могу в целом посоветовать одну глобальную вещь – вы должны нравиться людям. Ваше вознаграждение – не что-то, связанное с кармой или Богом. Вам не платит всевидящее око, потому что вы – хороший, добрый, смешной, правильный или талантливый. Деньги придумали люди, только они ими владеют и распоряжаются. Вы, в свою очередь, работаете в обществе, и никто, кроме него, не может вас отметить и наградить.

То, какого успеха вы добьетесь, часто сводится к тому, кому вы пытаетесь нравиться. Если вы завоевываете симпатию миллиардера, то и вознаграждают вас соответствующе, если же нравитесь человеку средней руки, то итог ваших взаимоотношений будет соразмерный. Так что мало быть классным, важно еще и демонстрировать себя во всей красе перед тем, кто способен приблизить вас к цели.

Больше всего умение нравиться другим важно для начинающих предпринимателей, потому что основа первых капиталов – личные продажи. Кто-то сейчас наверняка подумал, что это повод изучить книги по переговорам. И, как по мне, в самом начале бизнес-пути именно навык вести переговоры является главным. Все начинается, потому что кто-то с кем-то сел и договорился.

Во многих историях успеха личные сделки на старте первостепеннее, чем маркетинг и продажи. Но есть одна тонкая деталь – умение красиво говорить, на мой взгляд, идет лишь на втором месте. Гораздо важнее – изначальная готовность клиента работать именно с вами, потому что вы завоевали личную симпатию.

И седьмой принцип, с которым вам предстоит работать, самый сложный – речь идет об уровне. Вы должны повышать свой уровень развития. Часто с вами не работают именно потому, что вы просто не дотягиваете. Вы можете вызывать симпатию, но это не помогает в серьезных задачах, которым вы должны быть соразмерны. Я понимаю, что это может быть сложно осознать, но вспомните ситуации, когда вы смотрите на человека и сразу же понимаете: он по своему развитию превосходит многих в этой комнате. Это результат жизненного опыта, знаний, социального круга, кругозора и различных других вещей. Живите активно и познавайте жизнь, карабкайтесь наверх, и уровень сам поднимется.

Главное, не транслируйте его искусственно. Бывает, что по мере развития люди становятся все более сложными. Они впитывают так много знаний, что начинают напоминать Франкенштейнов, в которых намешано абсолютно все. В итоге вместо легкости, которая присуща мудрым высокоуровневым людям, они становятся такими же сложными, как вся совокупность принципов, ценностей, правил, стандартов и формул, которые они впитали.

Истинный уровень проявляется в легкости мышления и общения, а также в том, что вам не приходится специально демонстрировать, какой вы человек. Вы к месту употребляете нужные знания, а до момента, пока они не понадобились, единственное, что вы демонстрируете, – это уверенность и спокойствие, которые считываются на энергетическом уровне.

Я убежден, что лучшее подтверждение вашего уровня – это легкое восприятие других. Если же вы думаете, что достигли прозрения, а все остальные несведущи, то знайте, что это говорит лишь о незрелости. Именно этот эффект случается с подростками, которые, получая первые знания о большом мире, начинают думать, будто родители и все вокруг ничего не смыслят в жизни. Со временем каждый из них осознает: мама была права.

Уровень – это то, о чем умалчивают спикеры всех бизнес-курсов. Они продают идею, будто любой может стать, кем захочет. Будто бы бизнес – это просто, достаточно сделать первое, второе и третье. Ученика нашпиговывают различными техниками, которые должны привести его к успеху, и отправляют искать инвестора. Это сродни самоубийству, как если бы вас обучили теории бокса и отправили на соревнования, продав идею, что все возможно, достаточно бить двоечку и боковой.

Забавно, когда люди, далекие от практики в бизнесе, идут на курсы и пробуют в первый же месяц заработать миллион. Они выглядят нелепо: не вытягивают переговоры, задачи, общение с подрядчиками, клиентами и подчиненными. Это заметно в каждую единицу времени, в каждом слове и движении. Не смотря на все попытки сделать то, что им внушили на курсах, все заканчивается плачевно. Так происходит потому, что прибыль не подчиняется законам физики. Прибыль – не вода, которая гарантированно закипает при 100°С. К ней всегда ведут чуть-чуть разные действия, и нужно быть готовым импровизировать. Для этого мало знаний, важен длительный опыт их применения, большой круг общения и наработанные годами контакты. Именно они чаще всего определяют развитие человека и бизнеса.

Уровень можно повышать поступательно, как в боксе: начинаете с обычных тренировок и легких спаррингов с такими же новичками, как вы, и постепенно повышаете сложность. Сначала идите на работу, потом попробуйте открыть что-то свое, затем замахнитесь на собственную компанию или сеть – двигайтесь шаг за шагом. Ваш уровень будет расти с уровнем дел. В этой книге вы станете свидетелем того, как я, не дотягивая по уровню, проваливался во многих делах, а потом в них же через какое-то время добивался отличных результатов.

Глава 23

Когда вы достигнете благосостояния – цените то, что имеете

2012–2014 гг.

Все три года после Дня города для ТДСК прошли в бешеной активности и непрерывном росте. За это время мы открыли для клиентов больше десяти ресторанов, вывели на рынок не меньшее количество жилых комплексов, пару отелей и поработали со многими компаниями. Я выступил на образовательном форуме «Селигер», конгрессе «Молодые миллионеры Сибири», слете предпринимателей Югры.

Спустя год после начала подъема я впервые осознал, что у меня есть деньги. Я завтракал в кафе «Ассорти» и внезапно поймал себя на мысли, что завтракаю здесь уже десятый день подряд. В тот самый момент я испытал совершенно невероятное счастье.

Тогда я вспомнил случай 2010 года, когда клиент назначил мне встречу в ресторане. Мы вели переговоры за обедом, денег у меня было тогда мало, и я заказал бизнес-ланч. Он же выбрал стейк из основного меню и штрудель с мороженым на десерт. Помню, как я смотрел на него и разрывался изнутри от того, что не могу себе позволить этот десерт.

После того завтрака в кафе «Ассорти» началось долгое сытое время, и я несколько лет вел праздный образ жизни. Я не покупал ничего особенного, но в вопросах еды не отказывал. Такое ощущение, что нужно было наесться.

Наша компания росла, и этот рост стал особенно заметным в последний год ударной трехлетки. Количество клиентов увеличивалось, и мы прирастали кадрами. Все было очень органично и последовательно. Я дважды вошел в список сотни выдающихся молодых людей Тюмени. Меня приглашали на все бизнес-завтраки и хоть сколько-нибудь значимые мероприятия в городе.

Мы работали почти со всей Тюменью. Я понимал, что те, с кем мы еще не сотрудничаем, обязательно к нам придут, а те, кто не придет, не очень-то и нужны.

Офис наш преобразился. В бизнес-центре мы занимали почти целый этаж, имея статус одного из главных арендаторов. Мы выкупили из одного закрывшегося кафе Павла классные стаканы под кофе, обзавелись мягкими креслами и пуфиками, которые поставили в конференц-зале. Холодильников у нас было целых два, из потолка торчал манекен, а вернее, его ноги, которые остались после одной провокационной клиентской рекламы.

Папа меня иногда ругал за расточительство в офисе, но я чувствовал, что действую верно. Тогда у всех компаний были обычные офисы. У нас не было дизайна или особенных удобств, но была атмосфера. Мы не знали, как рабочее место сделать лучше, но делали. Я считал, что у людей должны быть причины хотеть у нас работать, и хорошо, если это будут не только деньги. Деньги в качестве мотиватора – всегда самое затратное, что может быть, и они меньше всего способствуют качеству труда. Работать нужно с душой, а она за деньги не продается.

Пару раз наш офис даже принес не только сотрудников, но и клиентов. Например, владелец одной девелоперской компании принял решение доверить нам ребрендинг, когда пришел в офис и увидел ноги манекена, торчащие из потолка. Он сказал, что искал кого-то чуть-чуть сумасшедшего и мы ему показались именно такими. Кстати, во время его визита у нас еще и вечеринка шла.

Что касалось денег, то заработные платы у нас были достойными. Не заоблачными, но я следил, чтобы ребята получали нормально. Я понял, что люди не способны нормально работать, если находятся в нужде. Руководитель должен думать, на что и как будет жить сотрудник. Если руководитель об этом не думает, но требует, чтобы член команды был сфокусирован только на работе, он должен понимать, что, помимо работы, у сотрудника есть и нерабочие вопросы, которые должны быть решены. Например, с помощью хорошей зарплаты. Если этого не происходит, человек просто на уровне инстинкта самосохранения начинает искать дополнительный заработок. Больше я не платил огромных премий, как Ксении, но, если кто-то приводил клиента или сдавал проект, обязательно это отмечал.

Я начал полнеть. Рядом с нашей компанией появилась булочная, в которой я каждый день покупал вкусности для команды, часть из которых съедал сам. Чтобы бороться с весом, я увлекся бегом и смешанными единоборствами. Эти же занятия помогали мне справляться с комплексами и внутренними барьерами. Как вы помните, я боялся драться.

На тренировки я уходил каждый день ровно в шесть часов вечера, о чем не мог раньше и мечтать, благо появилась такая возможность. Да, я работал очень много, участвовал почти во всех защитах и проектах, но все-таки мой рабочий день был уже более-менее нормированным и команда во многих вопросах работала самостоятельно. Я часто оказывал ключевое влияние на итоговые и промежуточные результаты, но большая часть процессов проходила без меня. Беспокоило только то, что агентство по-прежнему не напоминало тот самый бизнес, где образовывался пассивный доход. Но все было терпимо, потому что много работы делалось не мной.

Даша Чиркова забрала на себя все обслуживание клиентов в области маркетинга. У нее был свой отдел. Сергей Яицкий, который пришел к нам после ухода из компании Паши Катигарова, стал шефом по всем маркетинговым разработкам. Он был очень ориентирован на прогресс, интересовался всеми передовыми трендами в области разработки креативов, стратегий и многих других вещей. У нас начал формироваться бренд хорошего работодателя. Не скажу, что мы делали для этого много. Пожалуй, мы делали всего одну вещь: мы понимали, что каждый человек – это человек, и старались для него создать хорошие человеческие условия. Команда, собранная из людей, которых никуда не брали, или тех, кого уволили с предыдущего места работы, такой подход очень ценила. У нас было мало звезд, за которыми охотились все вокруг. Чаще всего приходили новички, которые не верили, что их могут взять, а также те, кто просто радовался своевременной выдаче заработной платы. Я уверен, что люди, работавшие у нас, были счастливы и очень благодарны компании.

Нельзя сказать, что мы дружили. Со всеми я сохранял дистанцию, но иногда мы могли обратиться друг к другу с совсем нерабочими просьбами и вопросами. И никто никому не отказывал.

Например, однажды так вышло, что меня бросила девушка. Я был из той категории людей, которые, если их бросить, обязательно возвращаются, как бумеранг. В ответ на ее действия я посчитал, что должен что-то срочно сделать для нормализации отношений. Ключевое слово в предыдущем предложении – «срочно».

Мне хотелось ее чем-то удивить, чтобы она поняла, как много потеряла. В голове мелькали самые разные идеи, начиная с того, чтобы подняться к ней в окно с цветами по пожарной лестнице, заканчивая вещами, о которых даже в такой откровенной книге писать не стану. Не переживайте, там не было варианта про прыжок со скалы, как в одной известной песне. Я очень любил жизнь, которой жил.

Из всего многообразия я выбрал весьма скромный сценарий, в котором с группой поддержки просто пел ей песню под окном. Естественно, в первую очередь в группу поддержки я позвал своих самых близких друзей, но те не разделили моего энтузиазма. Кто-то не мог в срочном порядке все бросить ради песни во дворе, а кто-то считал, что я поступаю неправильно. Хотя бы потому, что девушка наставила мне рога.

Я попросил помощи у коллег. За месяц до этих драматичных событий мы уже пели на свадьбе моего коллеги Сергея Яицкого, и я предложил ребятам вместе спеть ту же песню для моей изменницы. Они не отказали. Поздним вечером всем коллективом они пели под гитару, чтобы шеф наладил свою личную жизнь. Я это очень ценил.

Сам я всегда отвечал коллегам взаимностью. Я знал много личного о каждом из ребят и старался во всем их поддерживать.

Однажды поздним вечером одна из коллег написала мне, что у нее очень сильно болит голова. Я попросил сделать стандартный тест на инсульт, когда человек должен покорчить рожицы, поднять обе руки, высунуть язык. Она написала, что ничего не получается, и я пулей помчался к ней домой. Когда приехал, скорая была уже на месте, я встречал коллегу у дома и был у кареты, когда с ней работали медики. Это был не инсульт, а паническая атака на фоне перенапряжения от работы. Я был единственным, кто знал об этом событии. После него мы договорились, что она сбалансирует свою жизнь.

Бывали случаи, что мы всем коллективом поддерживали кого-то простым молчанием и сочувствием. Мы были большой командой, в которой шла полноценная жизнь, и у кого-то периодически случались потери.

Наша компания была невероятной. На неблагодатной почве – из руководителя, который не адаптирован к предпринимательству и управлению, из людей, которых посчитали непригодными почти все компании Тюмени, – мы создали яркую команду, которая стала одним из лидеров города.

Так продолжалось целых два года. Два года роста без катаклизмов и падений.

Правильно говорят, что эффективные компании – это скучные компании, и мне сложно выделить какие-то периоды перипетий. Самые веселые вещи в скучные периоды происходят в головах собственников, которым все время неймется. Моя голова не была исключением.

Наша компания уверенно шла к своему пятилетию. Казалось бы, все хорошо, но я не понимал одного – что дальше? Я начал внутренние поиски, посвященные возможным вариантам развития.

Сейчас, когда вы читаете эту главу, то наверняка думаете, будто я наконец-то пришел к счастью и балансу. Как бы забавно это ни звучало, но счастлив я не был, если только совсем недолго. Почему? Сложно ответить. Психологи говорят, что человек не создан для счастья. Так решила природа для нашего же выживания. Именно поэтому мы не ценим, что имеем, и куда-то идем, где очень хорошо, но нас нет.

На мой предпринимательский взгляд, это производственный брак нашей человеческой сущности, и сейчас, когда я пишу эту книгу, то хочу крикнуть вам со всей силы: «Цените то, что имеете!» У вас обязательно будет момент, когда все станет хорошо и вы не будете знать, что именно нужно предпринять. В такой момент не предпринимайте ничего. Просто поживите для себя. Сохраните ваш бизнес и не задавайтесь вопросами о том, что дальше. Поверьте, виденье в голове появится само. Отпустите тему. Постарайтесь ничего не менять и сделайте все, чтобы не потерять то, к чему вы шли так долго. Это непросто для предпринимателя, который все время ищет какие-то возможности и привык жить в условиях боевых действий. Еще тяжелее это в мире, где все ориентировано на безостановочный рост и где быть тем, кто ты есть, никуда не стремясь, – как-то стыдно.

Меня беспокоил вопрос о том, что дальше. Тюмень не давала перспектив. За полгода до нашего пятилетия, как раз перед Сочинской олимпиадой, появились мысли, что агентство должно стать федеральным.

Я начал прорабатывать вопрос о выходе на федеральный рынок и стал изучать практику столичных агентств. Я делал это через курсы, которые проводили эти же агентства в Москве и Санкт-Петербурге. Проходя обучение, я решил также подготовить собственный авторский семинар по маркетингу, в котором планировал поделиться с тюменскими предпринимателями своими кейсами, знаниями, наработками и дополнить его методиками, идею которых позаимствовал у федеральных коллег.

Навещая лучшие агентства страны, изучая их методы, проекты с клиентами, я был удивлен, потому что осознавал, что наше агентство уже тогда было крупнее, чем большая часть этих компаний. У многих были различные награды – от «Каннских львов» до побед на российских фестивалях, – но я понимал, что в остальном их офисы и команды меньше, у них не так уж много проектов по сравнению с нами, а технологии абсолютно не ориентированы на результат. В какой-то степени я был разочарован увиденным и, даже изучив федеральных лидеров, не нашел ответа на вопрос, куда нужно двигаться дальше.

За три месяца я сформировал авторский семинар и провел его перед майскими праздниками. Мы закрыли продажу билетов задолго до проведения. Аудитория была битком. Мы выполнили план продаж и, если не ошибаюсь, я заработал тогда около 350 000 рублей. Все сорок участников дали восторженные отзывы. Я и сам чувствовал, что мы отработали очень хорошо. На тот момент я был первым местным бизнес-тренером, который сам разработал, организовал, продал и провел авторский семинар.

Сразу же после мероприятия по моему пути попытались пойти многие, но ни у кого ничего не получилось – они не могли собрать группу.

Успех моего курса и неудачи коллег позволили понять, что у меня в городе появилась хорошая репутация профессионала. На меня был спрос. За все три года я не был замечен ни в одном провальном или спорном проекте.

В мае 2014 года я увидел рекламу большого мероприятия, которое называлось «Российская неделя маркетинга». Я тут же купил на него билет. С виду это был уникальный ивент, потому что в стране в принципе никаких больших маркетинговых мероприятий не проводилось. Некоторые компании привозили международных суперспикеров, но так, чтобы все маркетологи могли собраться в одном месте и послушать лучших, – такого не было.

«Российская неделя маркетинга» в этом вопросе была уникальна. Всех авторов бестселлеров собрали на одном мероприятии. Так как я весьма фанатично изучал маркетинг, то был очень возбужден, направляясь на встречу с ними всеми разом.

В ивенте меня поразило несколько вещей.

Первая – его сделали двое ребят моего возраста. Они собрали тогда в Московском доме предпринимателя около тысячи человек. Я пристально за ними наблюдал. Мне казалось, что они сами не могли поверить своему успеху, потому что между выступлениями пересекались в холле и с какими-то сумасшедшими глазами говорили друг другу, кого они видели на их же площадке. Они внутренне были не готовы к успеху и неумело вели себя на сцене. Один раз зритель из зала даже попросил одного из них сесть подобающе, потому что тот скатился на стуле и практически лежал. Организовано все тоже было ужасно. Регламент не соблюдался, бейджики не проверялись, а многие спикеры, как мне показалось, заплатили за выступления, потому что со сцены все время пытались что-то продать. Хотя на самом деле все это было не так важно. Парни реально сделали крутой федеральный ивент фактически с первого раза и точно заработали на нем хорошие деньги. Залы были полные, а количество партнеров было таким, что все стенды в холле даже не помещались.

Вторая вещь, которую я понял на мероприятии, – мои лекции были ничуть не хуже, чем выступления многих, кем я восхищался. Именно на «Российской неделе маркетинга» я выяснил, что у большинства гуру нет ни маркетинговых агентств, ни кейсов, ни какой бы то ни было практики. Они просто известные специалисты. С одной стороны, меня это обрадовало, а с другой – огорчило. Я понял, что мы – молодцы, но не понимал, куда дальше двигаться и что делать, если даже лучшие особо ничем не лучше нас.

Вернувшись домой, я погрузился в сложные размышления на тему будущего компании.

Вы спросите, что же мне так не давало покоя? Все достаточно просто. Тогда в мире бизнеса главной целью любого предприятия было масштабирование и мировое господство. Огурец, помещенный в рассол, всегда приобретает свойства рассола, и меня тоже пропитывали эти идеи. Все говорили, что хотят стать лучшими в стране или в мире.

Это было вполне понятно. Четырнадцать лет мы жили в состоянии непрерывного роста. Да, было падение 2008 года, но оно было резким и с таким же резким отскоком вверх. Поэтому вся Россия знала только два движения, которых можно было хотеть, – вперед и вширь. Так как наши желания создаются не нами, а информационным фоном, то я тоже был промаринован идеями масштабирования и мирового господства.

Тут-то и происходил диссонанс между тем, что нужно, и тем, что возможно. Я не мог масштабироваться. Несмотря на относительную самостоятельность многих подразделений, я все равно участвовал в управлении всем и постоянно к чему-то подключался. То защищал проект, то налаживал отношения с клиентом, то делал чью-то работу. Все было хорошо, но мне казалось, что я занимаюсь каким-то ущербным бизнесом, который не может жить самостоятельно, как тот же ресторан, где собственник, как мне казалось, не стоял на кухне, не мыл посуду, не выносил еду.

Я смотрел на маркетинговое агентство и понимал, что не могу масштабировать его, потому что не могу масштабировать себя. У меня было стойкое ощущение, что 80 % проектов без меня провалятся и не будут сданы. Если бы к этим проектам добавился еще один город, то все бы развалилось. Если бы я оставил агентство кому-то, то произошло бы то же самое. Так мне казалось.

Я смотрел на федеральных коллег и понимал, что лучшим в стране быть тоже не хочу, потому что не ощущал, что жизнь лучших сильно отличалась от нашей. Ситуация была патовой.

Наступило напряженное лето. Много проектов не сдавалось с первого раза, все делалось с моим участием, и я не мог толком вырваться в отпуск. Напряжение по отношению к бизнесу росло. Конечно, надо было уехать к морю, отдохнуть, но не получалось.

Триггером, который расшатал мою психику, стал разговор с клиентом, который поделился тем, что рассматривает проекты для инвестиций. Он выразился: «Я бы хотел что-то необычное в духе шоу-бизнеса, Тони Роббинса и каких-то федеральных образовательных проектов». Я рассказал ему про «Российскую неделю маркетинга» и о том, что у меня была идея сделать нечто подобное. Он идею поддержал и попросил ее описать.

Находясь под прессом физической усталости, накопившейся ненависти к текущей деятельности, а также эйфории от возможности сделать федеральное мероприятие, я начал думать о том, чтобы что-то радикально в своей жизни изменить.

Сейчас могу сказать, что любой предприниматель время от времени не любит свой бизнес. Это нормально, это часть игры. В такие моменты нужно просто не поддаться эмоциям и взять отпуск. Если он не помогает, то нужен длительный отпуск. Обычно как рукой снимает.

В моем случае все отягощалось сложным периодом, из которого я просто физически не мог вырваться.

Было ощущение, будто все, к чему я пришел после пяти лет предпринимательства, – это полное отсутствие свободы и то, что являюсь заложником созданной компании.

Даша Чиркова тогда возглавляла центр маркетингового обслуживания и медиапланирования. Денег эта работа не приносила, поэтому я ее не очень любил.

Я в целом скептично относился к обслуживанию клиентов в области маркетинга, потому что не считал, что для клиента это эффективно. Сами посудите, заказчик отдает на аутсорс самое главное – борьбу за клиента, договариваясь с какой-то сторонней компанией о фиксированном функционале.

Это абсурд. Маркетинг – это как войска государства, которые могут быть только внутренними, и главное, что может заставлять маркетера хорошо работать, – это, как и в случае с солдатом, патриотизм. Нельзя в маркетинге ограничивать функционал договором. Я это понимал, и меня огорчало, что мы продавали волшебную таблетку, которая приносила лишь временное облегчение клиентам, а в области маркетинга вообще ничего не делалось.

Благодаря Даше, направление неплохо работало. Настолько неплохо, насколько заведомо плохое направление вообще может работать. Тем не менее злополучным летом 2014 года случилось большое количество сбоев, к которым мне пришлось подключаться.

Второе подразделение компании – разработки. Они приносили много, но так как команда была юная, то мое участие было достаточно плотным почти на всех фазах, и итоговые проекты я всегда защищал сам. Если делегировал, то часто случались проблемы.

В тот год летом к нам пришло уж очень много клиентов, и ребята не со всем справлялись.

Я смотрел на свой офис, и казалось, что на меня давит потолок, как на Раскольникова давил потолок его комнаты. В каждом кабинете что-то не ладилось, и везде требовалось содействие.

Боковое мышление – страшная вещь. Я накручивал себя мыслями о том, как ненавижу текущую работу, и спасался от нее мечтами о федеральном ивенте. В какой-то момент в голове родилась концепция мероприятия, и с той секунды все изменилось.

Я придумал главный семинар по маркетингу в России – «Главмаркетинг». Название было созвучно нашему агентству Love marketing и отличалось всего одной буквой. Выбрав имя для мероприятия, я даже подумал, что, проведя его, мог бы перенести агентство в столицу, сфокусировавшись на разработках и тренерской деятельности, а также на других больших федеральных мероприятиях, которые тогда у всех были очень успешны.

Я решил действовать. Чтобы изучить потенциальных конкурентов, а также посмотреть, как все организовывается, я поехал в Москву к одному из лидеров по образовательным мероприятиям. На обучении в школе по подготовке предпринимателей всем обещали заработок от 300 000 рублей после прохождения основного курса. К ним тогда ездили учиться тысячи ребят.

Несмотря на всю сложность момента, в школу я приехал счастливым и богатым человеком. Эта школа ничего и не могла мне дать. Мне было 27 лет, и я зарабатывал 300–400 тысяч рублей в месяц.

На мероприятии в зале сидело почти 2000 человек. На сцене работали два спикера-основателя примерно моего возраста. Они выглядели как настоящие звезды, у которых есть охранники и суперкары. Контент со сцены звучал сильный, но одновременно с этим все было похоже на секту со всеми присущими атрибутами. Периодически к микрофону вызывали тех, кто прошел когда-то основной курс школы. Добровольцы рассказывали, какого прогресса в доходе получилось достичь во время обучения. Мои доходы вообще не котировались на фоне тех цифр, которые звучали со сцены. Что удивительно, все были миллионерами и многие плакали от того, как изменилась их жизнь. Впервые я видел такое количество плачущих миллионеров.

В какой-то момент нам дали простое упражнение. Мы должны были повернуться к соседу слева, а потом к соседу справа, и поделиться, сколько каждый из нас зарабатывал чистыми. Ребята по бокам от меня не выглядели, как миллионеры, к тому же были очень молодыми. С виду я бы дал им лет по двадцать. Обоим я назвал цифру в 350 000 рублей. Соседи же назвали ошеломляющие цифры. Парень слева сказал, что зарабатывает миллион в месяц, а парень справа, немного подумав, назвал цифру еще на двести тысяч больше.

Для меня в тот момент все померкло. Я приехал в Москву молодым, счастливым и богатым, а уезжал старым, бедным и несчастным. Я просто не мог понять, как люди в столь юном возрасте массово зарабатывают такие большие деньги. К тому же все они были свободными и рассказывали, что бизнес от них почти не зависит.

В тот самый момент я возненавидел свою работу еще больше. Мне казалось, что я вообще чем-то не тем в жизни занимаюсь, что не так уж и много достиг, что мой достаток – это даже и не деньги в контексте того, сколько зарабатывают сверстники.

Мероприятие произвело на меня невероятное впечатление, и я долго не мог прийти в себя. Предпринимателя всегда впечатляет информация о том, что кто-то зарабатывает больше. Этот эффект особенно силен в юности, когда ты смотришь на тех, кто старше и состоятельнее. Ты считаешь разницу в возрасте объяснением своих меньших доходов.

Когда же юные предприниматели встречают того, кто младше и богаче, это очень выбивает, потому что простых объяснений этому нет. Почему я тогда не усомнился в словах соседей – не понимаю. Уж очень все выглядело реалистично.

Это потом я выяснил, что большая часть тамошних миллионеров просто придумывали свой доход, чтобы казаться богатыми хотя бы на мероприятии. Они давали социально одобряемые ответы и не думали о честности.

Уже позже, после одного из мероприятий этой школы, мне рассказали про тюменского парня, которого я хорошо знал и который всем на обучении утверждал, будто зарабатывает, как он сам говорил, «лям». Я же был в курсе, что уровень его дохода был едва ли больше пятидесяти тысяч, потому что незадолго до того он пытался работать у нас в компании, и мы его уволили.

Это сейчас я понимаю, что ребята, которые на самом деле зарабатывают миллионы, выглядят и общаются совсем иначе. Начнем с того, что если бы они действительно столько зарабатывали, они бы в этом не признались, потому что это просто не имеет никакого смысла. Люди с таким достатком часто обладают мудростью, которая гласит, что доход стоит демонстрировать с осторожностью.

Это спустя время я узнал, что большая часть тех, кто в социальных сетях говорит о своих миллионных заработках, врет. И мне это ясно по одной их модели поведения, потому что миллионеры редко стараются что-то доказать публике, выставляя огромное количество сообщений в интернете и транслируя буквально все. Как только появляются большие деньги, ты сразу успокаиваешься и начинаешь лениться – и это нормально.

Да и в целом, когда ты видишь человека, который якобы зарабатывает огромные богатства, но смотришь на него, анализируешь и не понимаешь, как он это делает, то, по моему опыту, его заработок – обман. В жизни почти всегда все логично, и я знаю, что невозможно утаить предприятие, зарабатывающее миллион, как нельзя утаить сотрудников, налоги, перечисления на карты, обороты, офис, упоминания в СМИ, клиентов, отзывы и многое другое. Если вы смотрите и не находите ничего, кроме слов, – вас обманывают. Бывают, конечно, случаи нелогичные, но их очень мало – не столько, чтобы каждый был миллионером, как в социальных сетях или на том обучающем семинаре.

В целом почти вся индустрия обучения предпринимательству на тот момент была очень деструктивна, потому что не учила ценить то, что есть. Она мотивировала ненавистью к себе, своей жизни и результатам.

Говорят, что счастье – это умение довольствоваться тем, что есть. У меня было очень много, но я этого не понимал. Это сейчас я бы сказал себе описать все, что имею, и как долго к этому шел. Это сейчас я бы в процессе кайфовой жизни позволял себе какие-то покупки, а не просто проедал деньги, чтобы заесть голодные первые предпринимательские годы. Кто-то скажет, что это глупо, но когда ты попадаешь в кризис, то не думаешь о том, что вообще-то несколько последних лет вкусно ел. Ты просто забываешь об этом.

Важно себе позволять что-то материальное, то, что купишь, и останется с тобой. Хотя бы иногда. Оно очень стабилизирует в кризисы, потому что ты анализируешь жизнь, смотришь вокруг, на себя и видишь физическое подтверждение того, что ты работаешь не зря. У меня ничего такого не было, поэтому казалось, что и терять нечего. Только три года кайфа.

Это было лето 2014 года. Пик веры нашего народа в себя после олимпиады в Сочи, после присоединения Крыма, а также санкций, которые почему-то на нас особо, как тогда казалось, не сказывались. Много лет экономика страны росла. Ощущение, что что-то могло не получиться, отсутствовало не только у меня, а у всей страны, которая стояла на краю пропасти и не понимала этого.

Я принял решение действовать и планировал начать с того, что закрою агентство, проведу «Главмаркетинг», а также займусь чем-то еще, что может привести к деньгам, о которых сказали на обучении мои соседи.

Вернувшись из предпринимательской школы обратно в Тюмень, я начал переговоры о том, чтобы войти в бизнесы, где должен был замкнуть на себе маркетинг за долю от прибыли. Я хотел «дожать» вопрос и уйти в какой-то реальный сектор экономики, о чем думал на всем протяжении работы маркетинговой компании. Мне был интересен более пассивный доход.

Касательно агентства я решил, что фактически закрою его, полностью сократив сектор обслуживания и временно сфокусировавшись на разработках. Временно – это на тот период, пока мы делаем главный семинар по маркетингу в России и пока я не выйду на устойчивый доход в других направлениях.

Перед тем как объявить коллективу о своих планах, я поговорил с Дашей и Сергеем.

Готовясь к разговору с Дашей, я почему-то не знал, что ей предложить. Я невероятно ею дорожил, но на тот момент считал, что разработки – это не для нее. Она была очень дисциплинированным, системным, но не столь креативным человеком. Обслуживание клиентов – это то, что у нее реально получалось. На мой взгляд, эта услуга в принципе не получалась, как таковая, в силу самой ее сути, но самое эффективное исполнение могла реализовать именно Даша. Я подумал, что лучшим из предложений для нее будет открытие собственного агентства на основе нашей базы, как клиентской, так и организационно-хозяйственной. Я хотел передать ей всю технику, офис, команду, клиентов и предложить основать компанию, которая специализировалась бы на обслуживании. Мне было важно, чтобы она какое-то время не брала разработки, чтобы мы не конкурировали, пока я не перевез агентство в Москву. Я не очень понимал условий, на которых передал бы ей все, но сама суть была такова, что ей предстояло стать предпринимателем.

Даша в разговоре упомянула, что давно рассматривала для себя возможность создания какого-то бизнеса, поэтому предложение показалось ей близким. Она была готова создать новое агентство. Мы договорились, что позже придем к соглашению о том, на каких условиях я передам ей все. Мы рассматривали несколько вариантов. Первый – чтобы она заплатила. Второй вариант был сложнее. Я думал часть компании продать за деньги, а часть сохранить. Таким образом, я бы передал ей управление, а сам сфокусировался на разработках, Москве, «Главмаркетинге» и иных бизнесах. Это было бы оптимально. Правда, тогда я этого не понимал и рассматривал как последнее, на что мне стоит идти.

Для Сергея с точки зрения его функций ничего не менялось. Предстояло так же вести разработки, правда в фактически несуществующем агентстве, потому что компания Love marketing в Тюмени исчезала и в Москву собиралась перебраться лишь в перспективе.

Что касалось «Главмаркетинга», то здесь был очень интересный момент. Я думал об этом мероприятии с ощущением, что никто внутри коллектива не мог его сделать. Так бывает: смотришь на нечто федеральное, как я смотрел на мероприятия в Москве, и кажется, что для чего-то подобного нужна другая сверхкоманда. Я решил ее сформировать. Почему я тогда не предложил этот проект Даше или Сергею – не понимаю.

Изложив свою позицию двум моим топам, я приготовился к разговору с остальной частью коллектива. Выглядело это все, конечно, дико странно, потому что компания только отметила пятилетие. Мы были сильны и стабильны, у нас был постоянный приток клиентов, мы хорошо зарабатывали.

Кажется, что никто всерьез не понимал, что происходит. Я так выстроил речь, что и поспорить было сложно – все кивали и соглашались. Я был подготовлен и очень убедителен, уверенно разрушая свою жизнь.

После общей беседы Даша собрала свой отдел, потому что им предстояло перейти в другую компанию. Весь коллектив ее поддержал и заявил о готовности продолжать работать. Меня это обрадовало. Все оставались трудоустроены.

Теряли мы только подразделение корпоративных изданий. Мы тогда делали их сразу четыре штуки для разных компаний, но наш выпускающий редактор собиралась в декрет, а перспектив в изданиях я не видел. Поэтому данное направление я просто готовился закрыть.

С точки зрения собственного существования все было спокойно. В разработках у нас было заказов чуть ли не на полгода вперед, поэтому я был абсолютно уверен в будущем и понимал, на что мы с разработчиками будем жить.

После того разговора на долгое время ситуация замерла. Мы с Дашей не поднимали вопрос условий. С инвестором я прорабатывал проект в Москве, а также появились кое-какие варианты по новым нишам. Это была ресторанная отрасль и недвижимость.

Глава 24

Если вам кажется, что в каких-то отраслях деньги даются легко, – вы ошибаетесь

2014–2015 гг.

В 2013 году мы чуть не купили с товарищами ресторан и кофейню, которые продавал Павел. Дело не выгорело, так как собственник помещения отказался с нами подписывать договор аренды. Он не поверил в нашу молодую команду и хотел заключить контракт с более опытными предпринимателями. Наверное, именно тогда у меня сформировался незакрытый гештальт на тему ресторанного сектора.

Следующий шанс связаться с общепитом представился в тот момент, когда я решил закрыть агентство аккурат после его пятилетия, съездив на бизнес-курсы. Не уверен, что эта возможность появилась спонтанно. Скорее, я искал варианты, и поэтому один из них нашелся как раз в тот момент, когда, как мне казалось, был необходим больше всего.

После бесед с Дарьей, Сергеем и ребятами я стал искать новые ниши для вложений. Ресторанка была приоритетным направлением.

В один из дней мне позвонил Павел и проинформировал, что хочет с партнерами продать по бросовой цене гриль-бары «Колбас Барабас». Те самые, с которых когда-то начался мой путь в ресторанном деле. Предложение казалось судьбоносным.

Со слов Павла, рестораны не приносили нужной прибыли, но он уверенно заявлял о доходности в 300 000 рублей в месяц с каждого заведения. Выслушав его, я повесил трубку, и с того момента началась магия. Несколько минут спустя меня набрал Юрий Владимирович и сказал, что рассматривает покупку какого-нибудь кафе. Он хотел, чтобы его дочь вышла на работу из декрета в свой бизнес. Я не мог поверить в такое совпадение. К тому же партнерство с его дочерью не вызывало у меня никакого отторжения, а даже наоборот, я считал, что мы поладим.

Ее звали Арина, и мы были давно знакомы. Она была очень хорошим человеком и состояла в браке с моим товарищем, выбору которого я доверял.

Встретившись с Юрием Владимировичем, я выяснил, что он хотел купить ресторан в партнерстве со мной, отдав долю за то, что я буду работать. Казалось, все выходит ровно так, как я и мечтал.

Перед началом переговоров о покупке Юрий Владимирович пригласил меня на разговор, который свелся всего к одному вопросу. «Ты знаешь, что нужно делать в ресторанах?» – спросил он меня. И я, не сомневаясь ни секунды, кивнул. Я был абсолютно честен перед ним и собой в этом утвердительном жесте.

Мне искренне казалось, что, открыв в качестве маркетолога больше десяти заведений, я знал о них достаточно. Более того, этот вид деятельности мне казался простым в сравнении с маркетинговым агентством. Что сложного? – думалось мне. Ничего не нужно делать самому, находишь управляющего, тот находит поваров, официантов и многих других, делаешь маркетинг. Вот и весь бизнес. К тому же оптимизм внушал тот факт, что заведениями, которые мы собирались купить, почти не занимались. «Уж если с таким менеджментом рестораны приносили по триста тысяч, то с моим приходом тем более все должно измениться в лучшую сторону», – думал я.

Пока мы вели переговоры, я начал подозревать что-то неладное. Доллар рос как на дрожжах. Прилавки пустели. Рестораны впервые за много лет начали закрываться. Это не было массовым явлением, но разовые случаи стали происходить чаще обычного. Наступало турбулентное время конца 2014 года.

Тучи в голове разогнали две вещи. Первая – сумасшедший спрос в декабре 2014-го, когда люди из-за скачка курсов валют смели с полок буквально все. Мы видели обороты ресторанов в тот месяц и осознавали, что если бы поторопились со сделкой, то отбили бы существенную часть вложенных в покупку средств. Вторая – мы сходили с визитом в потенциально наши заведения, прикинувшись гостями, и не могли поверить в увиденное. Почти ни одного блюда из того, что указано в меню, заказать было нельзя. Самое забавное, фирменные колбаски в ресторане «Колбас Барабас» тоже отсутствовали. Все питание сводилось к пиву, гренкам, примитивным салатам и шашлыкам. Все это огорчало, так как мы понимали, что подобная работа бросала тень на репутацию заведений и ее предстояло менять. Тем не менее было радостно от понимания, как мало делается для того, чтобы предприятие приносило прибыль. Ощущался потенциал для роста.

Сложностей с собственниками помещений не возникло, и в самом конце 2014 года мы пришли к соглашению, что сделка пройдет в январе, и в первых числах февраля мы примем рестораны.

Мы ушли на новогодние каникулы, после которых я отправился в весьма сложный отпуск. Каждую секунду я думал о том, как меняется моя жизнь. Я уверенно шел к проведению огромного семинара по маркетингу в Москве, но главное – мне предстояло стать владельцем столь долгожданных ресторанов.

Минул месяц. Ничего непредвиденного за это время не произошло. Разве что была какая-то невероятная депрессия в экономике страны. Буря в декабре 2014-го сменилась абсолютным затишьем января. Тем не менее это никого не остановило. Сделка состоялась, и мы пришли принимать заведения.

Началось все с первого ресторана. Мы знали, что он был в плачевном положении, но даже не могли представить насколько. На момент приемки первый «Колбас Барабас» был похож на коммунальную квартиру. В нем плохо работали отопление и система вентиляции. Гости и сотрудники чаще всего сидели в куртках. Температура едва поднималась выше пятнадцати градусов. Вытяжка работала сильнее приточки, и двери было невозможно открыть. Из-за низкого давления после часа нахождения внутри у любого человека начинала болеть голова. Не хватало приборов и посуды. Во всем заведении для эспрессо была всего одна чашка. То есть если вы приходили вдвоем, то эспрессо мог заказать лишь один из вас. Второму нужно было ждать, пока первый допьет, потом ему мыли чашку, и только тогда могли принести еще один кофе. Некоторые гости ждали своих заказов больше часа, так как для приготовления просто отсутствовала сковорода. Санитарное состояние было отвратительным. Холодильники и морозильники лучше было вообще не открывать, потому что некоторые продукты лежали там годами. Порывшись в грудах еды, я нашел пакеты, на которых стояли маркировки двух- и трехлетней давности. Ощущался неприятный запах из туалетов. Немыми зрителями нашей приемки были тараканы, которых я не видел в городе уже лет десять. Складывалось впечатление, что они нашли укрытие от сигналов сотовых операторов в «Колбасе Барабасе».

Интерьер напомнил мне мою школу. По всем стенам были развешаны какие-то стенгазеты с фотографиями мероприятий, которые коллектив ресторана делал самостоятельно. Под каждым столиком были десятки жвачек, которые уже очень давно никто не отскребал.

Меню почему-то было в канцелярских папках. До этого я такое видел всего раз в таиландском кафе.

После приемки мы решили начать знакомство с коллективом. Тут-то я и начал осознавать, что очень погорячился в своем утвердительном ответе Юрию Владимировичу. На каждой беседе я ощущал, что все это выглядит так, будто домашний мальчик-мажор общается с ребятами-беспризорниками, воспитанными на улице. Мне было сложно даже несколько минут находиться в ресторане, коллектив же работал и, можно сказать, жил в нем годами. С одной стороны, я их собеседовал, а с другой – они меня. Кто-то фальшиво улыбался, думая о чем-то своем. Кто-то разговаривал так, как со мной на школьных переменах говорили ребята перед предложением заплатить пятьдесят рублей, чтобы не получить по лицу.

Отдельной проблемой было то, что команда на тот момент не получала заработную плату уже месяца три. Как вы понимаете, вряд ли кто-то работает столько времени без заработной платы просто из удовольствия. Все усилия в виде стенгазет были направлены на то, чтобы выживать. Выживать людям, а не заведению, разумеется.

Когда мы только пришли принимать ресторан, было сложно понять, что именно чувствует к нам команда. Однако скоро все стало ясно.

Во время каждого разговора я ощущал агрессию и пренебрежение. В какой-то степени это все выглядело как легальный рейдерский захват с нашей стороны. Они смотрели на нас так, будто мы забирали их заведение. И во взглядах читалось, что они не собирались его просто так отдавать. Они намеревались бороться и, видя мою слащавость, самоуверенность и юность, думали, что могут победить. К тому же им было за что сражаться.

Совершенно точно, что в нашем «Колбасе Барабасе» работал еще один ресторан, который нам не принадлежал и в котором отдыхали не только гости. Это было их кафе, где они являлись и владельцами, и посетителями.

В то же время они считали нас глупцами. Это было очень заметно. Да мы и были таковыми. Мы точно задавали всякие нелепые вопросы, делая вид, будто что-то понимаем, и имитируя строгость. Вся моя уверенность в понимании ресторанного бизнеса улетучилась в тот самый день.

Со вторым заведением дела обстояли лучше. Его возглавляла Елена Александровна. Ресторан был в идеальном техническом состоянии, команда была работоспособной, финансы велись четко. К работе не было вообще никаких вопросов. Мы с Еленой Александровной были знакомы еще с открытия первого заведения, где я отвечал за продвижение. У нас сложились хорошие отношения, и она даже была рада смене владельцев. Во всяком случае, складывалось такое впечатление. Благодаря тому, что она уверенно управляла вторым рестораном, мы решили в первые месяцы сфокусироваться на работе с первым заведением.

После пары недель работы весь наш энтузиазм и позитив улетучились. Мы стали владельцами ада, который располагался в первом «Колбасе Бара-басе». Особенно остро это ощущалось в выходные. Мы работали в ресторане с Ариной до девяти часов вечера. Все всегда было спокойно, а выручка едва подходила к отметке в десять тысяч рублей. Потом мы уходили, и утром складывалось впечатление, что после нас засыпал город и просыпалась мафия. Касса ломилась от денег, а недавно чистое и приятно пахнущее заведение превращалось в место, в которое заходить было страшно.

Помню, как пришел утром в первые выходные открывать первый «Колбас» и в стеклянной входной двери обнаружил ботинок. Его оставил гость, которого выгнали. Он пинал дверь, пробил ее и не смог достать из стекла обувь. На лестнице, которая вела в караоке-зал в цокольном этаже, осталась кровь после ночной драки. Менеджер, который находился вчера на смене и по графику работал и на следующий день, был с похмелья. Явно, что он не решил напиться где-то между пятью и десятью часами утра, а пил прямо на работе.

Отработав первый месяц, мы подвели финансовые итоги, и они были плачевные. Каждое заведение принесло по 300 000 рублей убытка. Ни о каких трехстах тысячах прибыли с кафе речи и не шло. Не скажу, что причина таких отличий была в лукавстве со стороны продавцов. Я думаю, они и сами толком не знали правду о том, сколько приносят их заведения.

В тот самый момент, когда я увидел финансовый итог первого месяца работы, я осознал, что вообще ничего не понимал в ресторанном деле. Я смотрел на наш оборот и на то, какой он должен быть, чтобы выйти хотя бы в ноль, и не мог понять, что для этого нужно сделать. Я думал, что раз эффективен в агентстве, то могу быть эффективен во всем, но это было самообманом. Это были два кардинально разных вида бизнеса. Если в маркетинговом агентстве не хватало денег, я ехал на переговоры и находил их. Помогала моя широкая сеть контактов, навыки красноречия, обаяние. Здесь это все было не нужно. Я не мог вступить в переговоры с тысячами людей, чтобы те пришли. Я смотрел на себя как на главный актив, который у меня был, смотрел на рестораны и не понимал, как одно может помочь другому. Я бесконечно писал посты в соцсетях, но они не помогали. Мне хотелось выйти на улицу и кричать, чтобы люди пришли к нам. Причем не только поесть, но и на работу, потому что проблемы с гостями были далеко не основными.

У нас было некому работать, поэтому в первый месяц я и полы мыл, и тарелки убирал, и у мангала стоял. Я ошибся, думая, что ресторанный бизнес – это то дело, которое работает само, пока ресторатор бездельничает. Да и во всем остальном я тоже ошибся. Ничто уже не казалось таким легким, как когда я смотрел на отрасль со стороны.

Порой, чтобы просто открыть утром ресторан, нам нужно было приложить невероятные усилия. Мы не могли ничего. Ни найти персонал за адекватные деньги, ни организовать закупки, ни поставить работу кухни, ни даже сделать так, чтобы в ресторане просто было чисто. Все давалось с невероятным трудом.

Я думал, что раз разбираюсь в маркетинге и способен продвинуть открытие ресторана, то разбираюсь и в ресторане в целом. На самом же деле я в самом начале не смог даже понять, прибыльны рестораны или убыточны. Я не понимал элементарного финансового менеджмента. У меня было маркетинговое агентство, и все в бизнесе мне казалось маркетингом, потому что о существовании остального я не знал.

Часто бывает так, что мы смотрим на свой бизнес и считаем его ужасным, сложным, трудоемким, потому что слишком хорошо в нем разбираемся. Другое же нам кажется простым. Я смотрел на рестораны, девелопмент, производство, да и на много что еще и считал, что там нужно лишь создать продукт или бизнес-процесс, и те сами будут работать. Многие люди так же смотрели на мое маркетинговое агентство и говорили, что я делал деньги из воздуха, а я считал, что они просто не понимают, как тяжело это на самом деле дается. Все от некомпетентности. Сейчас я знаю, что любой бизнес сложен и дается легко лишь профессионалу.

Запомните, если кто-то когда-то предложит вам что-то, якобы приносящее легкие деньги, – это почти никогда не бывает правдой. В каждой отрасли есть свои нюансы, и вы их не видите, потому что не являетесь профессионалом.

Отягощало нашу ситуацию еще то, что февраль 2015 года стал первым месяцем затяжного кризиса в стране, когда люди после сумасшедших покупок декабря остались без денег и резко перестали жить праздной жизнью. Февраль оказался еще тоскливее января. Продукты питания подорожали на фоне высокой стоимости доллара, и рентабельность всех заведений очень сильно сократилась. Как вы понимаете, нет ничего хуже, чем когда падает спрос и маржинальность одновременно. Фактически это похоже на ножницы, которые отрезают бизнесу кое-что, что позволяет жить.

Нам было тяжело втройне. Мы были некомпетентны, рынок был депрессивным, и у нас еще и не было денег для компенсации убытков. У меня не было дополнительного источника доходов в виде маркетингового агентства, а Юрий Владимирович не горел желанием выделять средства. Мы с ним об этом не договаривались. На то, чтобы перебороть ситуацию, у нас был месяц. Дальше мои сбережения, оставшиеся от маркетинговой деятельности, заканчивались.

Глава 25

Не умничайте, а делайте то, что нужно. Иначе – умрете

2015 г.

К сожалению, у нас не было почти ничего из того, что нам было нужно для изменения ситуации в «Колбасах Барабасах». Ни денег для компенсации убытков и вложения. Ни команды, чтобы просто работать. Ни знаний, чтобы делать все правильно и с первого раза.

Самая сложная ситуация была с командой. В общепите это ключевой источник успеха и неудач. От людей идет все, и главное – кухня. В обоих заведениях у нас было не так просто поесть в силу того, что сами рецепты блюд были спорными, а такой шеф, который бы мог все исправить, отсутствовал. В первом ресторане, можно сказать, рецептов и вовсе не было. Все каждый раз готовилось по-разному, а если бы рецепты и были, то все равно не было шефа, который мог бы всех контролировать. Любой сотрудник на кухне первого «Колбаса» был подчинен сам себе.

Мы не могли положиться на старую команду, но нам ничего не оставалось. Новенькие все равно не спешили устраиваться. Репутация у заведений, где не платили зарплату три месяца, среди потенциальных сотрудников была ужасной. Старый персонал тоже уходил. Прежняя лавочка, которая позволяла зарабатывать самим, закрывалась, а новый легальный доход казался чем-то незначительным.

О каком-либо ресторанном подходе в нашей деятельности даже и речи не шло. Никакой высокой кухни, никакого сервиса. Нам просто нужно было обеспечить, чтобы тарелки мылись, подавались и убирались. Порой некому было стоять за мангалом, наливать пиво, мыть пол, поэтому эти функции брали на себя мы с Ариной, подключали всех наших друзей и родственников. Каждые сутки походили на войну, в которой «день простоять да ночь продержаться» было сродни подвигу.

В какой-то момент нам отправил резюме повар Николай Гололобов, проработавший во многих заведениях сети, которой раньше принадлежали наши гриль-бары. Он не мог решить вопрос с разработкой меню, но хотя бы мог взять на себя управление кухней первого «Колбаса». У него были люди, которых он мог позвать к себе в команду. Его приход очень изменил ситуацию. Вообще, приход любого человека уже многое менял. Каждая рука и нога были на вес золота.

Вскоре мы все подналадили и были готовы к тому, чтобы пойти в наступление. Нам надо было сменить меню и начать продвигать рестораны, чтобы те вылезли из минуса. Включать маркетинг с имеющимся ассортиментом было невозможно. Если бы мы разместили рекламу, и гости к нам пришли, то получили бы разрушительный эффект, потому что весь город быстро узнал бы, что ходить к нам не нужно. Уж слишком невкусно все было.

Патронов у нас было всего на одну атаку. На вторую попытку бы не хватило денег. Я думаю, что Юрий Владимирович, конечно же, подстраховал бы нас, что он впоследствии неоднократно делал, но на тот момент времени он требовал быстрого результата. Помню состояние бессилия, охватившее нас перед наступлением. Оно очень напоминало приготовления к неравному бою, когда ты должен придумать какую-то такую тактику, при которой даже с меньшим отрядом и худшими орудиями все равно победишь.

Признаться, мы не знали, какое меню нужно было разработать, чтобы люди к нам пошли. Мы терялись в догадках. Ресурсы на то, чтобы сделать «вау», отсутствовали. Мы не могли себе позволить привлечь солдата-наемника в лице приглашенного бренд-шефа для разработки суперменю, от которого бы весь город обомлел.

Тогда был разработан очень простой план. Мы составили меню из трех категорий блюд. Первая – это блюда, проверенные временем, в духе цезаря, оливье, шубы, шашлыка, борща, бургеров и прочих позиций, про которые ничего не нужно объяснять гостям.

Второе – мы взяли блюда, которые были когда-то популярны в ресторанном холдинге, к которому относились наши рестораны. У нас просто был к ним доступ в программе. Еще Николай вспоминал хитовые позиции из заведений, в которых работал. Помню, как по крупицам собирали с ним рецепт шашлыка и салата из «Сибирской Короны», куда я ходил и где он руководил кухней. Брали только то, что подходило по концепту и не входило в меню существующих заведений.

Третьей категорией стали блюда из топа самого «Колбаса Барабаса», которые нравились постоянным гостям.

Иначе говоря, мы ничего не придумали. Мы взяли все, что уже придумано и точно «заходит».

Помню, как пробовали обновленное меню. Очень спорное, должен вам сказать, занятие. Если кто не знает, как устроен тест, то расскажу. Вы приходите с пустым желудком, вам выносят блюда, и вы их едите. Проблема в том, что вам могут за одну пробу вынести десять, двадцать, а то и тридцать блюд. Есть нужно каждое. Какие-то блюда могут тут же переделать и вынести еще раз. Чувствуешь себя после этого совершенно отвратительно. Мы утвердили наше меню после третьей пробы.

Вторым решением, которое мы внедрили, было то, что мы уменьшили порции и цены. Нам было важно скомбинировать знаковые блюда и низкую стоимость. Этот способ в маркетинге называется метод «маркеров», или «убыточных лидеров», когда ты выбираешь товар-жертву, цена которого многим известна, и продвигаешь, рассчитывая, что к тебе придут и купят что-то еще.

Третье решение касалось продвижения. У нас не было средств для промоушена. Нужно было сработать гениально, эффективно и без денег. Я знал, что мероприятия отлично работали и что люди любили громкие события. Я посмотрел статистику и понял, что посещаемость падала уже много месяцев, рестораны испортили свои отношения с гостями, а многие когда-то постоянные посетители не приходили годами. Я подумал, что наверняка никто из тех, кто обиделся на «Колбасы» или месяцами не приходил, не следил за жизнью заведений и знать не знал, работают они или нет. Говорить при продвижении что-то в духе «у нас стало вкусно» – это было банально, и никто бы нам не поверил. Лучшим решением нам показалось переоткрытие. Это было странно, потому что мы не закрывались.

На СМИ, наружку и все то, что стоит денег, средств не было. Я пошел по знакомым. Позвонил представителям каждой футбольной команды, с кем был знаком, ребятам из ХК «Рубин», клиентам, партнерам. Также мы обзвонили наших гостей по базе. Фактически мы просто продавали, а не продвигали.

Людям нравилось прямое предложение, заключавшееся в нескольких простых и понятных словах: «Колбас Барабас», открытие, гренки, пиво, шашлык и доступная цена. Нам не нужно было их убеждать. Само предложение их убеждало, и выгода была очевидной.

Как итог, в дни открытия рестораны были полными. Тогда же у наших официантов была задача зазвать всех на бизнес-ланчи.

На ланчах мы тоже создали эффект выгоды. Зашла идея моей мамы. Каждый день мы привозили булочки из «Магнита», подогревали их и подавали с подсоленным маслом. Все было, как в Европе. Стоило это копейки, но дневная посадка быстро стала плотной.

В будние дни, когда люди приходили к нам обедать, официанты также должны были звать их на вечера и выходные. В таком револьверном режиме мы отработали несколько недель и в какой-то момент заметили, что у заведений появились постоянники, которые приходят систематически, едят, пьют и приводят друзей. Уже через месяц после открытия мы увидели, что оборот пошел в рост. Мы были спасены, заведения вышли в плюс. Не сказать что в стабильный, но все-таки это был уже не убыток в несколько сотен тысяч рублей.

Сейчас могу сказать, почему мы выжили. Вернее, почему мы приняли правильные решения. У нас был лишь один шанс. Не два и не три. Когда нет нескольких попыток, мы делаем, что должны, и не умничаем. Самое лучшее, что может сделать предприниматель, делая бизнес, – жить так, словно выживает, потому что он не находится в позитивной иллюзии и мыслит очень трезво. Он не пробует, а делает. Выживание – потрясающее время, потому что отделяет фантазии от того, что действительно нужно.

Говорят, креативный подход – это один вопрос и девяносто девять творческих ответов. Бизнес-подход – это девяносто девять вопросов и один правильный ответ.

Многие компании умирают, потому что молодые предприниматели соревнуются в творчестве и тестируют все девяносто девять ответов. В итоге они не добираются до правильного варианта, умирая максимально творческим образом.

Все это результат того, что они не чувствуют опасность, потому что смерть к ним подбирается долго. У нас она стояла на пороге.

Это как с болезнью. Люди долго ходят по различным целителям, пока все не становится слишком серьезно, и только тогда идут к нормальным врачам. К сожалению, зачастую делают они это слишком поздно.

Каждый предприниматель знает ответ на вопрос, что нужно делать для выживания и процветания. Просто тот ему не нравится в силу очевидности, и потому он его игнорирует в своей практике. Я с этим сталкивался очень часто в работе маркетингового агентства, да и просто в деловой жизни.

Помню, как консультировал одну сеть магазинов детской одежды и спросил клиентку, что было самым эффективным в ее маркетинговой практике. Она сказала, что это были показы в школах. Школьники, выступавшие в виде моделей, сами покупали ту одежду, в которой выходили на подиум. Я задал вопрос о том, почему она не делает показы каждый день. Клиентка ответила, что не все так плохо, чтобы делать это. С ее слов такой метод заработка был слишком трудоемким, а у нее, как она сказала, «все-таки магазин, в который хотелось, чтобы дети приходили». Через год после нашей встречи ее магазин закрылся.

Другой случай произошел прямо во время написания этой книги. Мои товарищи открыли кофейню и, чтобы привлечь гостей, внедряли в меню всякие диковинные блюда, которые особо никто не брал. Еще они проводили творческие мероприятия, на которые люди приходили и ничего не покупали. В итоге самым действенным в работе заведения стало введение в ассортимент трубочки со сгущенкой. Она была самым популярным блюдом, и вот бы взять эту подсказку и использовать, став заведением с самыми лучшими трубочками в городе, но увы. Команда продолжила растрачивать свои усилия, считая трубочки чем-то уж слишком простым.

Бывают другие бизнес-модели, когда вы продаете что-то такое, в чем потребность пока не осознается. В таких ситуациях бизнес-литература, как правило, советует эту потребность создать. Я не сторонник подобного подхода. По мне, так это авантюризм. В мире есть целые кладбища бизнесов, которые пытались создать потребность. Чтобы это получилось, нужна либо удача, либо огромные запасы финансов, чтобы дожить до дня, когда люди что-то распробуют и поймут. И то не факт, что получится. Так что если вы про предпринимательство, то есть про то, чтобы что-то предпринять и заработать, – делайте понятные для рынка вещи и представляйте, что вы должны стать успешным более-менее сразу.

В нашем случае мы составили меню из понятных позиций, которые людям не нужно было продавать, потому что они их и так покупали. Затем назначили на эти позиции выгодную цену. Все. Не умничая, не пытаясь кого-то перехитрить или продемонстрировать творчество. Мы просто взяли то, что нужно людям, и предложили в нормальном исполнении по нормальной цене. Это дало моментальный результат.

К сожалению, такая адекватность встречается редко. Чаще всего предприниматели во многих отраслях делают что-то свое, но не что-то рыночное. Для себя, а не для людей.

В тот момент, когда работа заведений стабилизировалась, я слегка выключился, потому что наступала активная фаза проекта «Главмаркетинг».

Глава 26

Финансовая модель

2015 г.

Купив рестораны, мы поначалу столкнулись с убытками в обоих заведениях. Тем не менее, стабилизировав работу, мы стали наблюдать интересную тенденцию. Второй ресторан приносил больше прибыли, чем мы рассчитывали. Иногда он приносил ее даже тогда, когда не должен был.

Все это было результатом финансовой модели предприятия.

Основа любого бизнеса – финансовая модель. Это такая комбинация доходов и расходов, которая позволяет зарабатывать деньги. Особенность в том, что она учитывает не только, что мы продаем, за сколько, в каком количестве, но и сколько тратим. Самое главное в финансовой модели – это управление расходами. Этим не принято управлять, но иногда, чтобы заработать, нужно не больше зарабатывать, а меньше тратить. Именно поэтому федеральные сети так жестко регламентируют расходы на аренду или что-то еще. Тратя именно столько, сколько обозначено в их модели, они понимают, что имеют возможность зарабатывать.

Молодые предприниматели редко создают финансовую модель, потому что управление расходами – это всегда не очень приятная составляющая.

Если ее не сделать, ваш бизнес никогда не станет прибыльным, потому что все вокруг будут зарабатывать, а вы будете работать в ноль. Как правило, это выглядит так: вы спрашиваете у всех подрядчиков цены, они называют их, вы сводите и понимаете, что вам ничего не остается. Это нормально, потому что цена всегда представляет интересы продавца. Если вы не торгуетесь, то у всех, кто с вами работает, будет процветающий бизнес за счет того, что у вас его нет. Так что торгуйтесь и не покупайте лишнего.

Во втором «Колбасе Барабасе» это искусно делала управляющая. Каждому подрядчику она сразу же обозначала, сколько и за что готова заплатить, не выделяя ни копейкой больше. В итоге, даже несмотря на небольшие обороты, заведение приносило прибыль, вроде бы не имея на нее шансов.

Отработав много лет в качестве предпринимателя, я понял, что наличие собственной финансовой модели – это чуть ли не основа эффективного бизнеса. Вы должны знать, какие расходы вы себе можете позволить, и не отходить ни на рубль от того, что написано в документе. Если вы и делаете отступ, то с самым яростным боем из всех возможных.

Мы привыкли думать о том, как заработать. Но мой опыт говорит, что нанимают нас и мы приходим к успеху потому, что сильны в маркетинге и продажах, а увольняют нас и мы банкротимся потому, что плохи в финансах или юриспруденции. Мы попросту растрачиваем заработанное или теряем из-за юридических рисков.

Если вы сейчас не зарабатываете, подумайте о том, какие расходы сократить, и выйдите на переговоры с подрядчиками, сотрудниками, поставщиками. Да, это дискомфортно и чревато тем, что кого-то вы потеряете. Вас будут считать отжимальщиком, но зато ваша компания будет живой. Конечно, не стоит переходить все границы относительно торга. Он не должен идти вам в минус. Нужно помнить и о рентабельности подрядчика. Ему должно быть интересно. В противном случае он начнет хитрить, и недополучите прежде всего вы.

Один раз я так в детстве обжегся, когда хотел в Турции купить хну для татуировок. Я торговался так, что в какой-то момент продавец сдался и продал три баночки по цене двух, как я и просил. На следующий день я забрал их и улетел домой. Каково же было мое удивление, когда хна не наносилась. Причина была в том, что продавец просто перемешал хну с песком.

Глава 27

Вы должны любить минусы бизнеса

2015 г.

Когда мы купили гриль-бары, я не сразу понял, что это не мой бизнес. Планируя покупку, я смотрел на кафе со стороны и представлял, как мы будем дегустировать блюда, обслуживать гостей, делать маркетинг, но по факту все оказалось иначе.

Все выглядело так, будто мы летели на Луну, которая манила нас своим желтым свечением, а приземлись на ее оборотную черную сторону.

Для посетителей ресторан был тем, что происходило в общем зале. Для нас – тем, что было на кухне и в подсобных помещениях.

Мы работали с крайне сложными поварами, которые обеспечивали производство в цехах. Они совсем не походили на людей в колпаках из фильмов и нашего воображения. Казалось, что нам предстоит с ними заниматься если не высокой кухней, то хотя бы творчеством, а по факту мы уйму времени тратили на то, чтобы следить за дисциплиной и проверять, трезвы ли все на смене.

Мы старались внимательно подбирать официантов, но большинство относились к работе совершенно несерьезно, им было плевать на сервис, который мы мечтали создать. В какой-то степени это напоминало работу с неблагополучными подростками, поэтому мы никого не учили гостеприимству, как изначально планировали, а просто отдавали приказы и внедрили систему штрафов. Львиную долю времени мы занимались хозяйственными вопросами, которых даже не видели на горизонте, когда отправлялись в путь.

Отработав пару месяцев, я пришел к выводу, что по факту мы не делали практически ничего из того, что, как я думал, нам предстоит, а большая часть занятий, наоборот, оказалась сюрпризом. Неприятным сюрпризом.

Поначалу было ощущение, что мне просто тяжело, потому что всегда тяжело делать новое, а все, что я себе представлял, еще ждет впереди. Со временем я осознал, что все занятия, о которых мечтал, не имеют ничего общего с настоящим ресторанным делом. Я слишком идеализировал работу кафе. Будучи вне отрасли и видя лишь результаты, но не видя самого труда, я просто придумал то, как делается работа.

Это распространенная проблема. Мы смотрим на балет в Большом театре и думаем, что хотим им заниматься, не осознавая, что балет – это не выступления, а тренировки со сломанными пальцами, скрытыми под пуантами. Мы смотрим на овощи в магазине и думаем, что могли бы найти себя в сельском хозяйстве, забывая, что это грязный физический труд на улице, с комарами и огромными инвестициями в оборудование.

В итоге мы выбираем дела, которые потом быстро бросаем, потому что неправильно подобрали их под себя.

Со временем я понял, что есть бизнесы, к которым вы духовно предрасположены, и бизнесы, к которым душа не лежит. Очень важно выбрать дело правильно, потому что иначе вы будете бороться не с рынком или конкурентами, а с собой. Это плохая борьба, потому что в случае победы проигравший – тоже вы.

Самая большая проблема в выборе дела нашей жизни заключается в том, что мы выбираем его, как мужчина подбирает любовницу. Мы смотрим на чужих женщин и думаем о том, как они идеальны. Мы выбираем их по достоинствам. Проведя же с ними ночь, мы уходим и никогда не возвращаемся, потому что не в состоянии мириться с их недостатками, которые стали видны при сокращении дистанции.

С бизнесом то же самое. Будучи на расстоянии, мы выбираем дело из-за его плюсов, прелестей и дивидендов. Это в корне неверный подход, потому что минусы есть у всего, и их нужно знать.

Доктрина, которой я руководствуюсь в выборе дела и по сей день: бизнес нужно подбирать точно так же, как жену, – по недостаткам. Мы должны выбрать ту деятельность, от ужасов которой будем кайфовать или, как минимум, принимать их спокойно. У любой планеты есть теневая сторона, и именно по ней нужно принимать решение о том, останемся ли мы на ней жить. Выбирайте дело по процессу, а не по результату. Дело – это то, что вы делаете, а не то, что зарабатываете.

Многие предприниматели в качестве главной причины собственного успеха называют не тягу к успеху, а трудолюбие. Если глубоко подумать над смыслом этого слова, то оно означает любовь к труду. Не любовь к успеху и богатству, а именно к труду. В этом скрыта большая философия.

В любом предпринимательском процессе ты делаешь, пробуешь, пытаешься, а деньги все не приходят, и единственная причина не бросать даже тогда, когда рациональных причин продолжать нет, – это любовь. Нет ее – и дело будет брошено при первых же трудностях.

Именно так получилось у меня. Я любил плюсы бизнеса, и меня пленила идея купить что-то изначально прибыльное. Не получив ничего из того, на что рассчитывал, я честно себе признался, что не принимал особенности ресторанного сектора. Они были просто не по мне. Меня трясло практически от всего.

Чтобы как-то справиться с ситуацией, я решил почти ничего не делать своими руками, делегировав работу команде. И привлек к работе человека, который давно сидел без дела и хотел как-то мне помочь. К тому же этот человек кайфовал от хозяйственных вопросов и общения со сложной молодежью. Им была моя мама, которая много лет отработала учителем русского языка и литературы в средне-специальном учебном заведении.

Глава 28

Будьте готовы к предательству и самому плохому отношению

2015 г.

Когда мы пришли в «Колбас Барабас», у нас была команда, которая частично осталась от предыдущих владельцев. Одним из официантов в первом ресторане был Антон. Моя мама, которая помогала нам с делами, считала, что он очень круто продавал. Это действительно было так. У него был инстинкт. Он очень точно понимал, что нужно сказать гостю, чтобы тот заказал. Самое главное – он круто чувствовал момент. «Вам повторить?», «Может, десерт?» звучали в самое подходящее время.

Когда Антон вышел на первую смену уже в наш ресторан, мы сразу обратили внимание, что он одет в фирменную футболку, но ниже пояса у него спортивные штаны. Мама сделала ему замечание, чтобы тот в следующий раз пришел в джинсах. Антон отказался, сказав, что у него просто нет другой одежды. Оказалось, он зарабатывал в ресторане не только для себя, но и для некоторых членов семьи, которые нуждались в поддержке.

Моя мама к каждому человеку младше себя относится как к ребенку. Когда Антон рассказал причину, по которой не может купить джинсы, материнское сердце просто не выдержало. Она вышла из ресторана, зашла в соседний магазин и купила ему джинсы. Ей не нужно было, чтобы он возвращал деньги, ей просто хотелось о нем позаботиться, поддержать.

Казалось бы, какая может быть реакция с его стороны? Естественно же – благодарность и доверие. Но это лишь в теории. На практике все сложилось иначе.

Мы отработали первый месяц, настал день зарплаты. Как вы помните, зарплату команда от предыдущих владельцев не получала три месяца. С нашим приходом многие источники дополнительного финансирования, они же источники воровства, были закрыты, и поэтому сам факт зарплаты, а также ее своевременность имели для ребят большое значение. Я уже не помню по какой причине, но мы приняли решение выплатить сначала зарплату во втором ресторане, а на следующий день – в первом. В этом не было никакого злого умысла или хитроумного плана.

Вечером, в тот самый момент, когда во втором ресторане шла выдача денег, мне позвонил мой товарищ, который рассказал, что сидит в нашем первом заведении, из которого куда-то делись все официанты, бармены и многие-многие другие. Во всем гриль-баре работал лишь повар на мангале. Я не мог понять, что происходит.

Выяснилось, что, когда команда узнала о выдаче зарплаты во втором ресторане, один из ребят поднял шум, будто мы так и не выдадим зарплату и нужно бежать во второй ресторан, чтобы получить свои деньги. Коллектив идею поддержал и выдвинулся прямо посреди смены в другой гриль-бар. Человеком, поднявшим бунт, был Антон. Опомнилась команда только на середине пути и вернулась в заведение, когда мы были уже в ресторане.

Мы выдали деньги людям, и часть из них, получив зарплату, в заведении больше никогда не появлялись. Антон был одним из тех, кто хотел забрать деньги и уйти. Впрочем, так он сделал.

А через несколько недель он пришел и попросился назад. Мы были поражены его наглостью. Мама недоумевала, и в ответ на наше удивление он смог сказать лишь одно: «Маргарита Леонидовна, да ну прекращайте вы, че такого?»

В целом, вы должны быть готовы к предательству со стороны любого вашего сотрудника. Не только со стороны малознакомого, но и со стороны тех, кто работает очень давно. Это случается.

Иногда, когда кто-то из «старичков» от нас уходил, мне казалось, что человека подменили. Это всегда похоже на то, как уходит человек, который когда-то вас любил. Складывается впечатление, будто у него не осталось ничего, кроме собственного эгоизма. Увольняющийся сотрудник во всех вопросах ставит себя и свои интересы выше элементарной логики и справедливости.

Я считаю, что быть хорошим человеком – это профессия. В том плане, что правильное поведение требует воли, осознанности, энергии и сил. Оно дается не само по себе. Убежден, что даже самый правильный в делах человек, в голове допускает все то, что делает плохой парень. Просто, когда встает вопрос, как поступить, положительный персонаж учитывает все переменные и поступает правильно, а отрицательный персонаж ставит на одну чашу весов себя и любовь к себе, а на другую – все остальное. И выбор для него здесь, как вы понимаете, очевиден. К сожалению, человек не всегда такой, какой он в повседневной жизни. Перемена происходит в периоды сложностей.

Мой опыт показывает, что большая часть окружающих нас людей – это плохие люди, которые маскируются под хороших, потому что общество плохих людей не любит. Причем, находясь в своей ежедневной маске хорошего парня, все так верят в свою хорошесть, что, когда появляются сложности и эти люди начинают поступать очевидно плохо, никто даже не рассматривает факт, что они могут быть не правы. Ведь не может хороший человек быть плохим, особенно, когда хороший человек – это ты сам.

Одно научное исследование показало, что никто не может на 100 % поступать правильно. За группой людей следили в течение дня, и если человек совершал несколько добрых дел, то считал, что заслужил прощение за что-то плохое, поэтому без зазрения совести совершал нечто неправомерное. Все эти церкви, построенные миллиардерами, – лишнее подтверждение тому, что нет плохих и хороших людей. Есть плохие и хорошие поступки, поэтому никогда не разделяйте людей на тех, от кого вы можете ждать подставу, и тех, кто точно не поступит плохо. Любой способен на любое.

Как-то из моей компании уволилась девушка. У нас были очень хорошие отношения, и, несмотря на то что уходила она некрасиво, я посчитал ее поведение чем-то возрастным. Через два месяца после того увольнения у меня раздался телефонный звонок. Дело все в том, что незадолго до ухода она договорилась, что я выступлю за гонорар в городе Орел. По нашему с ней соглашению, ей причиталась премия. Сразу же после ее увольнения выступление пришлось передвинуть. Нам предложили быть на другом мероприятии, за присутствие на котором был предложен гонорар в три раза больше. Отказываться было нельзя. В компании каждый рубль был на счету. К счастью, заказчики из Орла легко сместили даты выступления, и мы ничего не теряли.

Деньги за сдвинутое выступление я, естественно, должен был получить только после выполнения обязательств. Тем не менее это не помешало уволившейся коллеге набрать меня и попросить выплатить ей премию, так как, с ее точки зрения, это уже не ее проблемы, что выступление не состоялось. Она сказала, что сделала свою работу и считает, что вправе получить за нее деньги. Мне было дико это слышать, потому что я всегда в прямом смысле слова воспитывал ребят, пытаясь сделать из них не только хороших сотрудников, но и хороших людей. Я объяснял им, что в компании все должны быть в одной лодке, что деньги человеку могут быть выплачены только после получения компанией их на свой счет. Ей было все равно. Она разговаривала свинцовым тоном, и я ее не узнавал. Было такое ощущение, что ей срочно понадобились финансы и она в этот самый момент забыла о любых законах справедливости, посчитав, что даже если нельзя, но очень надо, то все-таки можно.

Тем не менее я убежден, что она неплохой человек. Даже очень хороший, просто иногда любой может поступать плохо, и вы должны это знать, чтобы потом не удивляться.

Будьте готовы, что любой ваш сотрудник может поступить как плохой парень. Даже самый большой душка может себя проявить как самый последний предатель. Не потому, что он предатель, а просто потому, что он в силу совокупности обстоятельств неожиданно для самого себя начинает поступать плохо.

Глава 29

Не работайте с родственниками

2015 г.

Чтобы справиться с ресторанами и недостатками отрасли, я привлек своего самого родного и надежного человека – маму. Если бы я нанял ее на работу как человека, который не имеет со мной родственных связей, то это было бы самым лучшим решением в жизни. Моя мама является столь эффективным менеджером, что я мог бы у нее учиться годами и все равно не достигнуть такого уровня. К сожалению, именно наше родство не позволило ей проявить себя должным образом.

Сложности начались почти сразу. Они были меньше, чем те, что возникали из-за ресторанов, поэтому мы делали вид, что все нормально.

Проблемы были связаны с тем, что у мамы, помимо коммерческой мотивации, была еще и материнская. Так что она оберегала меня от всех невзгод. В результате я вел себя не как руководитель, а как маменькин сынок. Так всегда происходит, когда работаешь с родней. Вы в большей степени родственники, чем сотрудники, и вы не можете забыть о том, что либо дорожите человеком, либо чем-то ему обязаны, помимо исполнения рабочих дел или заработной платы.

Маменькиным сынком я был часто не по своей воле. Иногда мама просто не сообщала мне о чем-то важном, потому что ограждала меня, старалась сделать все самостоятельно и тем самым причиняла урон себе, заведению, мне как предпринимателю и как руководителю.

В ситуации со сбежавшими сотрудниками она была тем человеком, который первым прибыл на место происшествия и вел разговоры с командой бунтарей. Меня она убедила приехать позже. Почему-то я ее послушал, и это сильно ударило по моему авторитету.

Она же, чтобы не подвести меня и наладить бизнес-ланчи, взяла на себя работу менеджера и в ручном режиме обслуживала людей, подгоняла официантов, дирижировала кухней. Могу сказать, что работала она в револьверном режиме и уничтожала себя, но, как ей казалось, делала, что могла. Никакой системы как управленец она не создавала. Если бы я знал, то запретил бы ей так работать и попросил бы открыть вакансии, изменить порядок вещей, но я не знал о многом. Она всегда рапортовала, что все хорошо, даже если это и не было правдой. На некоторых значимых переговорах она защищала ресторан так, как будто кто-то нападал на ее сына. В итоге переговоры не всегда заканчивались правильно. Она во всем искала скрытые смыслы и следила за тем, чтобы меня не обижали. Она работала не на рестораны, а на меня. То же самое можно сказать о любом вашем родственнике. Он работает на вас и лишь потом на вашу компанию. К сожалению, так бывает, что, нанимая родственника, вы начинаете работать на него, что-то доделывая и переделывая, за что-то доплачивая и переплачивая, потому что тот считает, что вы чем-то ему обязаны, а вы не хотите испортить отношения.

Если я все-таки узнавал о каких-то проколах, то не мог ничего предъявить – требовать от мамы оказалось проблемно. В какой-то момент я все же понял, что ей не хватает управленческого подхода, поскольку есть материнский подход, и решил об этом поговорить. Так как она была моей мамой, говорить с ней прямо не получалось. Если бы она была простым сотрудником, то я бы сообщил, что именно меня не устраивает и как надо работать. Здесь же я был вынужден подбирать слова. Впрочем, даже так ей показалось, что я был груб и неблагодарен. Любые разговоры у нас заканчивались семейными драмами, так как она обижалась, думая, что подводит меня и что я не ценю ее работу. В итоге я о многом предпочитал молчать. Наверное, о еще большем молчали мои партнеры.

Я искренне считаю, что основа развития любой команды – это когда собственник не подбирает слова, а говорит как есть. На подбор слов уходит много времени, и если вы не говорите напрямую, то всегда искажаете содержание, а ваш собеседник не понимает критичность. Если я говорил маме все как есть, это ее обижало, а если подбирал слова, мы не работали с проблемой по-настоящему.

Пожалуй, обиды – это главный повод не брать на работу родственника. Есть всего одна причина для работы человека на какой-либо должности – профессионализм. Мы нанимаем родственника за надежность, желая пристроить, а увольняем за непрофессионализм, однако он обижается. Это наносит непоправимый ущерб семейным отношениям и репутации руководителя, так как во взаимоотношениях с родственником вы проявляете слабоволие.

Ощущение долга – самое сложное в родственных рабочих отношениях. От многих родственников предпринимателя я слышал истории, якобы именно этот родственник делает весь бизнес, а значит, он принадлежит и ему. Почему-то родня часто думает, что, придя на работу, может претендовать на часть бизнеса. Это не так. Хорошая работа вознаграждается премией и не более. Не понимаю, почему брат предпринимателя склонен думать, что после многолетней работы ему должны дать долю в компании.

С друзьями – почти как с родственниками. Деньги – лучшее убийство социальных связей. Основа дружбы – добрая воля общения. Вы дружите, потому что вам хорошо вместе. Никто никому ничего не должен, и никому нет выгоды. Хотите убить дружбу – сделайте одну или обе стороны должниками. К тому же дружба – это равенство, которое автоматом нарушается в работе.

Когда вашим другом становится ваш коллега – это нормальная схема, но когда друг становится коллегой – это чаще всего ошибка. Мой вам совет, если хотите нанять родственника или друга – не делайте этого. Всегда можно найти на работу кого-то другого, а вот найти второго друга или родственника гораздо сложнее.

Мы любим нанимать родственников и друзей от неопытности и оттого, что видим в них больше компетентности, чем есть на самом деле. Часто мы ждем от них таких же результатов, каких они достигают в нашей душе своей улыбкой. Но, сидя за столом переговоров, мы видим, что они волшебники только в общении с нами, и это разочаровывает.

Через несколько месяцев маминой работы у нас с ней накопилось слишком много вещей, о которых мы не говорили. К тому же папа все чаще упрекал меня: «Сын, мы потеряем мамку в этих ресторанах, она же просто умрет». В итоге я попросил ее больше не работать в заведениях. К счастью, моя мама – самый понимающий человек на свете, который всегда сделает, как мне нужно. Она, конечно, очень расстроилась, но все поняла и ушла. Через какое-то время рана на управленческой системе, возникшая после ее ухода, затянулась новыми людьми. Теория, что в бизнесе всем можно найти замену, подтвердилась. Я был этому рад, потому что в жизни найти замену маме нельзя.

Глава 30

Не все инвестиции и перемены одинаково полезны

2016 г.

При работе в «Колбасе Барабасе» нас особенно сильно бесил первый ресторан. Он вонял, был старым, а местами и вовсе убитым. Самым ужасным местом в нем был караоке-зал, который и приносил больше всего денег. Мы решили сделать в нем косметический ремонт, потому что это казалось логичным. Слово «казалось» – самое важное слово предыдущего предложения, потому что, если копнуть глубже, логики во многих с виду благих действиях предпринимателя нет. Он их делает по принципу «за все хорошее и против всего плохого», типа «надо делать, и все будет хорошо», но по факту эти дела абсолютно бессмысленны и даже глупы. Смысл в бизнесе имеет лишь то, что будет приносить денег больше или дольше.

Приняв решение о перестройке караоке-зала, мы поняли, что нам нужны средства, и взяли с Ариной кредит. Если не ошибаюсь, речь шла о полутора миллионах рублей. Их мы нашли в Фонде поддержки предпринимательства, заложив свои автомобили. Началась перестройка.

Дизайн-проект сделал крутой специалист из Москвы. Мебель мы заказали в Екатеринбурге, а освещение собирали со всей страны и даже своими ногами обошли разные столичные базы и склады. Месяц переделок и волнения – и наш новый караоке-зал был готов. За время, пока он перестраивался, мы потеряли приличную выручку. Тем не менее нам казалось, что оно того стоило.

Настал день открытия. Должен признаться, когда мы пришли в обновленный зал, он действительно выглядел очень хорошо. Нам впервые с открытия было приятно в нем находиться. Да что там, нам этого даже хотелось. Обычно я не спускался в него, обходя подвал, как Маколей Калкин в фильме «Один дома». Теперь же меня из караоке-зала было не вытащить, и даже на открытие я пришел как гость. Я никогда не отдыхал в своих ресторанах, потому что мне было в них не очень комфортно.

После недельной отработки можно было делать выводы об успешности обновленного зала. Каково же было наше удивление, когда мы обнаружили, что выручка ресторана после обновления караоке-зала ничуть не изменилась. Более того, караоке-зал продолжал приносить столько же, сколько приносил до ремонта. В тот момент я осознал, какую глупость мы сотворили.

На что мы рассчитывали, я не понимаю по сей день. Наш караоке-зал и так был заполнен на 100 % всегда. Как ремонт мог что-то изменить – непонятно. Он не добавлял посадочных мест, не позволял повысить цены или увеличить оборот. Он даже не продлевал жизненный цикл проекта, потому что через год мы собирались закрывать заведение и открывать на его месте абсолютно другое кафе. Еще год старый караоке-зал протянул бы легко.

В итоге мы с Ариной потратили полтора миллиона рублей, приняли на себя проценты по кредиту, недобрали около полумиллиона прибыли от закрытого в период ремонта караоке-зала и ничего не получили взамен.

Это типичный случай, когда предприниматель что-то делает, хотя не очень понимает зачем и почему. Кстати, кредит мы с Ариной платили еще год после закрытия караоке-зала, и этот факт самым лучшим образом характеризует всю абсурдность наших действий.

Каждому предпринимателю, который решил поменять сайт, сделать ремонт, купить корпоративный автомобиль, обновить технику или переделать что бы то ни было, я советую глубоко задуматься на тему того, что он собирается получить от этих действий и затрат.

То, что мы с Ариной получили тот же результат после перемен, – это еще и успех. Иногда можно сделать хуже. Например, сегодня я просматривал отзывы по одному обновившемуся ресторану в Тюмени. Он всегда считался одним из лучших, и в пик своей популярности владельцы зачем-то решили сделать капитальный ремонт, сменить логотип и переделать концепцию кухни. В итоге они получили массовые комментарии о том, что стало хуже. Что с этим делать сейчас? Лично я даже не знаю, потому что действительно стало настолько хуже, что мне даже кажется, эту ошибку уже не исправить. Есть ощущение, что дешевле заново закрыться на ремонт и все переделать или же закрыться насовсем, чем нести текущие убытки, рассчитывая, будто станет лучше. Их ресторан работал, и все, что им нужно было делать, – продлевать этот жизненный цикл, стремясь прожить еще много лет. Для этого не нужны капитальные работы. Нужно было закрыться и сделать косметический ремонт, причем сделать его аккуратно, чтобы заведение оставалось как бы тем же, но выглядело новым.

Если вам хочется что-то поменять или капитально вложиться во что-то, сначала остановите себя и задайтесь вопросом: что изменится, изменится ли и зачем вам это нужно? Расходы вы получите гарантированно, а вот обернутся ли они доходом – сказать сложно. Мы часто делаем и переделываем что-то просто по инерции или потому, что имеем не бизнесовую, а внутреннюю потребность в переменах. Если это так – лучше подстригитесь. Это хотя бы будет поправимо, потому что волосы отрастут.

Глава 31

Про воровство и другие вещи, которые вы даже представить себе не сможете

2015 г.

Когда я работал в маркетинговом агентстве, мне было сложно представить, что кто-то может что-то украсть или вести себя, как герои ток-шоу на федеральных телеканалах. Маркетологи – это такие люди, которые меньше за деньги и больше за идею. Все-таки именно этому нас учат в вузах.

С тех пор как стал владельцем ресторанов, у меня иногда складывалось впечатление, будто я оказался на зоне или в каком-то альтернативном мире, в котором смещены все нормы. Я понял, что знаю человеческую природу очень плохо.

Именно рестораны помогли понять, что люди, которые окружают нас, могут быть кем угодно. Вы тоже должны впитать это понимание – из данной книги. Запомните, вы никогда не знаете, что на уме у людей вокруг вас. Причем не важно, о ком речь – о вашем шеф-поваре или вашей второй половинке.

Чем моложе вы, тем инфантильнее ваше представление о людях. Вы думаете, что службы безопасности, юристы, финансисты – это все не про вас и что у вас в компании все будет на доверии и здравом смысле. Я думал так же. Сейчас могу сказать, что в мире у всего есть основания.

Производители видеокамер, полицейские, службы безопасности, юристы и суды появились в этом мире не от глупости, а потому, что на то были основания и кто-то думал, что он слишком умный.

Будучи инфантильным руководителем, я пришел в рестораны и начал уговаривать команду остаться. Я рассказывал им о том, что мы создадим что-то типа Google, что смутные времена с предыдущими собственниками закончились. Я вещал, что мы повезем всех на обучающие мероприятия, будем развиваться, проводить корпоративы, и они, видя мой настрой, остались. Остались, потому что думали, что меня можно будет легко обманывать.

Поначалу мне даже сложно было поверить, что можно воровать так, как это делалось. Сложно рассказать какую-то одну историю, потому что их было очень много.

Некоторые ребята воровали внаглую, просто перепродавая свой алкоголь гостям, стоя за баром. Гость заказывал водку, бармен открывал свою бутылку, наливал и брал наличные. Некоторые воровали наши продукты и пытались продать их в другие заведения. Мы даже вскрыли схему, по которой при закупке продуктов в наш ресторан часть их сразу же завозилась в другой.

Один раз я поймал с поличным повара, который пытался вынести колбасу из заведения, обмотав ее вокруг себя под футболкой. Зачем это нужно делать и как это можно потом есть, я не понимаю.

Дважды мы вскрыли настоящую семейную мафию. Мы взяли на работу управляющую, и на следующий день она привела в качестве кандидата на должность менеджера девушку. Ее приняли. Моя мама почему-то неожиданно решила во время работы сказать, что управляющая и менеджер очень похожи друг на друга. В этот момент обе покраснели, и стало понятно, что они мать и дочь. Они об этом, естественно, никому не рассказывали.

В другой раз мы выяснили, что у нас в заведении работал шеф-повар, а ее сын был диджеем, который был женат на управляющей, у которой лучшая подруга была менеджером. Ни об одной родственной связи мы не знали и вскрыли это через фото в социальных сетях.

В целом сейчас я счастлив, что жизнь меня занесла в ресторанную отрасль. Благодаря этому я теперь знаю, что все самые ужасные сценарии могут произойти с вами в вашей компании, и их провернут ваши же сотрудники, которым вы верили.

Когда что-то произойдет, знайте, что никто не будет признаваться, а когда вы предъявите неопровержимые доказательства, все объяснят, почему на самом деле поступали правильно и почему вы тоже виноваты. Такова природа воровства и любых правонарушений. Если у человека есть причина и нужда, а также возможность обвинить вас – он позволит себе сделать что-то противозаконное. Правда, есть одно условие для правонарушений. Сделает ли он это, если будет знать, что не поймают. Поэтому вам в какой-то момент по мере развития компании нужно начинать все контролировать, и этот контроль будет небезоснователен. Не важно, как вы относитесь к своей команде. Любые превентивные меры, а также сам пассивный процесс поиска воров и правонарушителей уже снижают риск их появления. Чем раньше вы начнете контролировать, тем с меньшей вероятностью хорошие люди начнут думать о чем-то плохом. Такое тоже иногда случается. Позаботьтесь о хороших людях, чтобы у них даже мысли не возникало сделать что-то эдакое.

Вам может показаться, будто все, что я описал, – издержки ресторанной отрасли. Это огромная ошибка. На момент написания этой книги я работаю преимущественно в строительстве, и объем воровства в этом секторе зашкаливает. У наших клиентов почти каждый уволенный сотрудник уходит из-за вскрывшейся коррупционной составляющей. Причем не важно, о какой позиции идет речь. Воруют маркетологи, строители, продавцы, сотрудники службы безопасности. На мой взгляд, воровство – это одна из главных проблем нашей страны, в нем участвует 90 % населения. Только подумайте о том, что 90 % людей – воришки. Готов поспорить, что я не сильно ошибаюсь относительно того, как все обстоит на самом деле. Так что вам нужно быть готовым дать этой статистике отпор. Лучший способ защиты – это, конечно, брать на работу 10 % тех, которые на воровство неспособны. Проблема в том, что опознать их крайне сложно.

После определенного количества правонарушений мы тоже начали вести очень серьезный контроль, и уровень добросовестных людей в наших заведениях резко возрос. Те же, кто был нечист на руку, обходили нашу компанию стороной или быстро увольнялись.

P. S.

Я принимал на работу людей с раздвоением личности – на следующий день после успешного собеседования приходил человек, который представлялся другим именем и работал под столом, а мы не знали, что с ним делать. Я принимал на работу тайных алкоголиков и наркоманов, людей, отрезавших себе пальцы, чтобы получить деньги с заведений. Я видел шеф-повара, у которого не было системы мотивации на кухне, но была система демотивации – за провинности он бил подчиненных. Повторюсь: вы никогда не знаете, что на самом деле в голове у другого человека.

Глава 32

Черный лебедь все равно приплывет

2015 г.

Находясь в поиске новых отраслей, я очень внимательно смотрел на рынок недвижимости. На тот момент у нашего агентства был большой опыт в этой области. С одной стороны, делать маркетинг для кого-то – это одно, и успех в привлечении клиента вовсе не означал, что можно было преуспеть во всем остальном функционале. С другой же стороны, у меня были товарищи-ровесники, которые строили коттеджный поселок. Мне казалось, что если они могут, то и я смогу. На этом рынке я был открыт к партнерским предложениям. В приоритете были проекты, где все было уже построено, чтобы свести к нулю риски долгостроя. Вскоре появился отличный вариант.

Работая с одним заказчиком, я узнал, что у него есть коттеджный поселок, в котором не шли продажи. Клиент не был девелопером, но у него просто оказалась земля, и он решил построить на ней поселок.

В нашей стране, чтобы построить коттеджный поселок, совсем необязательно строить коттеджи. Порой достаточно иметь землю и вообще с ней ничего не делать, кроме как продавать и продвигать. В данном случае было сделано больше, чем почти во всех типичных коттеджных поселках России. Электричество, газ и дороги были построены еще до открытия продаж. Этого набора решений было достаточно, чтобы люди жили. В теории проблем не должно было возникнуть и с продажами, но почему-то, несмотря на вложения, темпы были далеки от идеальных. Казалось, что для успеха не хватало только меня.

Мы вступили в переговоры. Желание прийти к соглашению было у обеих сторон. Усилилось оно благодаря ажиотажному спросу на рынке недвижимости в декабре 2014 года. Тот период был абсолютно уникальным, потому что в силу резкого падения рубля люди скупили в прямом смысле все. Один наш клиент в тот месяц продал квартир больше, чем за полные предыдущие два года.

Нам казалось, что мы упускаем невероятные возможности для заработка, и поэтому пожали руки, договорившись о сотрудничестве с нового 2015 года. Было ощущение, что наша команда обречена на успех. К тому же это был рынок недвижимости, который рос даже тогда, когда все падало. Так что никаких кризисов мы не боялись.

Перед стартом я решил доработать проект и добавил в него небольшие концептуальные штрихи. На что-то существенное рассчитывать не приходилось, потому что клиент просто не был готов инвестировать, и его можно было понять. Он и так вложил больше, чем многие участники рынка.

К проекту я подошел, используя весь свой опыт, который до того момента был исключительно успешным. В решениях мы не шиковали, но я знал, что дает результат, и делал это. Мы провели ребрендинг, сделали хороший недорогой сайт, разработали и запустили стратегию продвижения. Этого всегда было достаточно для успеха на рынке недвижимости.

Мы запустили маркетинг, пошли звонки. Я ждал первых сделок, но они почему-то не происходили, все было вхолостую. Я думал, что нужно просто подождать, но со временем ничего не изменилось. Тогда мы с командой решили все переделать, но и новые методы не дали никакого результата. Что-то произошло на рынке.

Начав анализировать, я понял, что проблемы есть у всех. Причем, если обычно в недвижимости в случае спада все делают вид, что все хорошо, то тут никто не мог скрыть того, как дела обстоят на самом деле. Это был первый настоящий кризис в недвижимости за последние 15 лет.

К нам приплыл черный лебедь. Именно так Нассим Талеб назвал в своей одноименной книге нештатную ситуацию, которую никто не может предсказать.

Ажиотажный спрос конца 2014 года привел к тому, что квартиры, участки, автомобили и даже холодильники с микроволновками купили все, кто планировал это сделать в ближайшие несколько месяцев. То есть потенциальные покупатели января, февраля, марта, апреля и мая совершили покупки в декабре. Также покупки совершили и те, кто не планировал ничего покупать. Люди спасали рубли, которые, казалось, вот-вот обесценятся, и превращали их хотя бы во что-то дороже бумаги, чтобы в случае чего, это можно было потом продать.

Далее случился невероятный спад, связанный с физическим отсутствием покупателей на рынке. У людей, потратившихся в конце года, просто не было денег, чтобы что-то купить.

Было и еще сразу же три отягчающих фактора.

Во-первых, многие, кто покупал что-то ненужное в конце года, начинали выставлять купленное по сниженным ценам, чтобы превратить товары в деньги. Многие продавали те же участки дешевле застройщиков, тем самым забирая у нас клиентов.

Во-вторых, тогда в России в несколько раз повысилась ключевая ставка, что привело к кризису кредитования. У людей полностью исчезла возможность взять что-то в кредит, так как те стали очень дорогими. В том числе исчезла возможность взять участок в ипотеку на хоть сколько-нибудь приемлемых условиях. Ставка по ипотечным кредитам приближалась к 15 %.

В-третьих, на загородном рынке был просто несезон. Земля продается тогда, когда ее можно посмотреть. Это период с мая по октябрь, и часто есть еще неплохие продажи с декабря по январь. Худшее время для продаж было с февраля по апрель. Именно на это время и пришлась наша работа.

Большая часть звонивших лишь собирала цены, планируя покупку ближе к лету, желая посмотреть и участки, и как будет развиваться ситуация в стране.

Я запланировал плотнее включиться в продвижение проекта после «Глав-маркетинга», как раз, когда растает снег, пойдут на спад клещи и просохнет земля. К тому же я рассчитывал, что после мероприятия в Москве у меня должны были образоваться какие-то деньги, которые я мог бы направить на продвижение коттеджного поселка.

К сожалению, вернувшись с «Гла́ва», я узнал печальные новости. Участки в нашем проекте уже было нельзя продавать. Это был второй черный лебедь.

В администрации района задержали какого-то чиновника, которого подозревали в коррупции, и из-за этого все проекты на нашем направлении оказались вне закона. Само коррупционное дело было никак не связано с нами, но продавать мы не могли. Нужно было ждать больше года, пока документы приведут в соответствие. Мы остановили продажи, и на этом все закончилось.

Когда мы запускали проект, то и подумать не могли, что наступит кризис, которого в стране не было 15 лет. Когда в декабре мы смотрели на сошедший с ума рынок, нам казалось, что могут быть какие-то снижения, отскоки, но то, что это обернется длительным падением, в котором умрут многие бизнесы, сложно было представить.

Не могли мы вообразить и что может случиться такая юридическая ситуация, в которой мы окажемся жертвами без возможности как-либо повлиять на ход событий. Предприниматели в юном возрасте вообще редко думают, что может произойти то, что и вообразить-то сложно.

Мы привыкли мыслить линейно, экстраполируя предыдущий опыт на все следующие периоды. Мы никогда не думаем, что произойдет революция или случится пандемия коронавируса, что власть примет антитабачный закон или запретит размещать хостелы и апартаменты в жилых домах. Мы думаем, что все будет хорошо.

Когда кто-то спрашивает, учли ли мы какую-то сумасшедшую ситуацию, мы даже обижаемся и говорим что-то в духе: «Да чего такое-то запроисходило?»

Вы должны знать, что неконтролируемые ситуации, убивающие бизнесы, происходят в мире постоянно. Они вокруг нас. Мы просто их не замечаем, потому что часто они нас не касаются.

Иногда принимаются законы, которые убивают целые отрасли. Появляются конкуренты, которые создают какие-то невероятные решения и перетягивают всю аудиторию на себя. Бывает, что федеральные и международные компании создают какие-то продукты, выходят с ними в регионы и убивают целые предпринимательские сегменты.

У меня есть знакомый, который открыл такси за месяц до прихода в его город агрегаторов. Когда я задал ему вопрос, не боится ли он их вторжения, приятель ответил, что не думает, будто его город им интересен. Мои родители, имея оптовую компанию по продаже конфет, недооценили появление сетей, им казалось, что ничего не изменится с их появлением. Природа нештатных ситуаций такова, что никто в них не верит. Эта книга показывает вам, что иногда даже самолеты падают.

Сейчас, когда я работаю с клиентом, то всегда думаю о самых разных ситуациях, начиная от возможной смерти кого-то, заканчивая тем, что может наступить финансовый кризис или в стране произойдет революция. Чем взрослее мои партнеры, тем с большим пониманием они относятся к учету подобных сценариев. Молодые ребята обижаются, когда я говорю, что кого-то может не стать, а я считаю, что это жизнь, и в ней человек смертен, а порой внезапно смертен.

Вторая особенность нештатных событий заключается в том, что когда они происходят, то при условии, что речь не идет о чем-то драматичном, все недооценивают значимость происходящего.

Когда весь мир наложил санкции на Россию, а доллар взлетел, все думали, что мы будем жить, как жили, но чуть-чуть похуже. Никто не думал, что в стране все последующие шесть лет будет наблюдаться снижение реальных доходов населения. К слову, в той же Венесуэле при схожих обстоятельствах население обнищало в сотни раз, поэтому при каждом падении кажется, что дальше уже некуда. Это тоже популярная ошибка. Всегда есть и куда расти, и куда падать. Если нас там еще не было, то это не значит, что никто и никогда не может там оказаться.

Вся суть главы сводится к очень простой мысли – учитывайте риски в любых проектах. В этом вам поможет такая вещь, как матрица Портера. Ее сложно использовать, потому что при открытии бизнеса человек не может мыслить негативно. Мы наполнены верой и оптимизмом. Она же заставляет подумать о чем-то невероятном, что кажется абсолютно теоретическим. Важно не относиться к этому со скепсисом, потому что матрица Портера была придумана не от хорошей жизни. При открытии своего дела мы верим в хорошее, но, к сожалению, в мире происходит всякое, и к этому нужно быть готовым.

Глава 33

Если вы что-то боготворите – это значит, что вы не знаете всей правды

2015 г.

Еще до Нового года я засомневался в «Главмаркетинге», потому что многие договоры со спикерами на мероприятии были в валюте, которая росла тогда просто на глазах. Также я опасался кризиса, потому что был не уверен, что компании отправят своих сотрудников на семинар. Я рассказал о своем беспокойстве инвестору, с которым мы делали мероприятие в партнерстве, но тот меня успокоил, сказав, что нервничать перед такими переменами – это нормально. По поводу кризиса он выразился коротко: «Да все будет нормально, всегда все говорят, что вот-вот все рухнет, и никогда ничего не падает». Он посоветовал мне поехать в отпуск на новогодние праздники и там все взвесить.

Вернувшись, я был настроен провести главный семинар по маркетингу в России. Весь отпуск я вспоминал поездку на неделю маркетинга, ребят, которые ее проводили, их костюмы, общение с известными, а порой и культовыми людьми. И мне становилось ясно, что я хочу так же. Я должен был сделать шаг и выйти на другой уровень, на котором были многие, за кем я наблюдал.

Перед стартом я поставил себе несколько задач. Все они были навязанными. Во-первых, я хотел стать федеральным тренером. Я понимал, что после одного форума еще не буду стоять в одном ряду с Радиславом Гандапасом, Игорем Манном и другими великими, бравшими за свои выступления от полумиллиона рублей в день. Я рассчитывал встать в один ряд со спикерами второго эшелона. Судя по их модели поведения, а также регалиям, они тоже жили хорошо. Во всяком случае, так казалось по их соцсетям – цена их тренерского дня доходила до 250 000 рублей.

Во-вторых, я хотел вывести агентство на федеральный рынок. Мне казалось, что таким образом я ставил свою компанию в один ряд с компаниями тренеров второго эшелона. У них у всех были успешные агентства с супер-кейсами галактического масштаба, о которых они рассказывали на выступлениях.

Ощущение того, что все тренеры не просто лукавили, а врали о своем благосостоянии и уровне агентств, появилось сразу же после первых шагов на пути к проведению мероприятия.

Я прилетел в Москву с оператором, чтобы снимать ролик о «Главмаркетинге», и мы поехали по офисам спикеров. Мне было интересно увидеть, как живут большие федеральные агентства и работают все эти великие люди, издавшие десятки книг.

Встречаясь с каждым, я начинал понимать, что что-то не так. Один предложил встретиться у него дома, а жил он с мамой. Дома нам было не очень удобно вести общение на фоне ковра, и поэтому мы спустились в кофейню, но он забыл деньги, и я купил ему кофе. Казалось бы, что в этом ничего такого не было, но что-то все-таки было.

У других суперуспешных тренеров, якобы имевших маркетинговые агентства из первых строчек рейтингов, офисы оказывались меньше того, который был у меня до закрытия. У некоторых офисы были настолько ужасными, что мне даже было неприятно в них находиться. У многих агентств были лишь названия, даже команды не было.

Помню, как поинтересовался расценками агентства одного спикера и с удивлением узнал, что мое агентство брало за свои услуги больше. После изучения кейсов стало понятно, что работали мы не хуже.

Визит в Москву показал, что главный бизнес большинства спикеров – это спикерство, а компаний не было почти ни у кого. Большая часть брендов была лишь прикрытием. Клиентов, практики, кейсов – тоже не было. Это стало для меня колоссальным разочарованием, но планы оставались неизменными.

20 февраля 2015 года мы объявили о запуске главного семинара по маркетингу в России и открыли продажи.

Очередной тревожный звоночек прозвенел, когда мой товарищ через несколько дней после старта продаж «Главмаркетинга» полетел в ту самую бизнес-школу в Москву, после визита в которую я вернулся бедным и несчастным. Он отправился на то же самое мероприятие, на котором был я, когда, окруженный тысячами юных миллионеров, решил, что нужно двигать на столицу. Из Москвы мой товарищ рапортовал, что в зале сидело несколько сотен человек. Как вы помните, за шесть месяцев до этого участников было почти две тысячи.

Я понял, что организация «Главмаркетинга» могла быть не такой легкой, какой казалась. К тому же из-за роста курса доллара и евро рос бюджет.

Я подсчитал себестоимость мероприятия, и стало ясно, что нам нужна большая площадка, чтобы выполнить план по прибыли и не уйти в минус. Перебрав все варианты, мы остановили выбор на театре «Россия». Большинство из вас его знает как Московский театр мюзикла, или кинотеатр «Пушкинский». Он вмещал одну тысячу восемьсот человек.

Мы решили, что заполним лишь первый ярус и продадим одну тысячу билетов. Их стоимость мы запланировали на уровне 15 000 рублей для обычных участников и 25 000 для випов, которые получали места в первом ряду, а также доступ к программе третьего дня в здании Московского телеграфа.

Продажи не шли. Не шли совсем. Звонившие люди массово утверждали, что бюджеты на развитие из-за сложного года приостановлены, а мероприятием они интересуются на всякий случай. Мы планировали, что к нам поедут люди из больших компаний, потому что именно на сотрудничество с ними рассчитывали по окончании «Главмаркетинга». Эта схема не работала. Мы думали переключиться на частных маркетеров, но для них наши тарифы были слишком высоки.

После полутора месяцев продаж мы приняли сложное решение и опустили цены в несколько раз, чтобы участие могли позволить себе обычные люди.

Снижение цены дало плоды, и пошли регистрации. Количество участников после двух месяцев работы стало исчисляться десятками, но этого было недостаточно для заполнения зала на почти две тысячи мест. Все выглядело так, будто мы шли к банкротству, потому что сам ивент обходился в миллионы рублей.

Основные затраты брал на себя инвестор, но я делал все, чтобы брать у него денег поменьше. К сожалению, из-за вложений в убыточные рестораны, а также приостановленной работы агентства я не мог в полной мере финансировать проект и постоянно ходил за деньгами. Это полностью укладывалось в договоренности с инвестором, но каждый такой визит убивал меня, потому что партнер рассчитывал на иной подход и результат.

Федеральное сообщество маркетеров нас не принимало. Ребята из недели маркетинга на своих страницах в социальных сетях косвенно оскорбляли наше мероприятие, называя нас самозванцами, и предлагали всем ехать на настоящее главное мероприятие в области маркетинга в России. Некоторые федеральные тренеры глумились надо мной и выкладывали в соцсетях мои видео из интернета, разбирая их и намекая на наш непрофессионализм. Мы воспринимали это спокойно.

Отработав чуть больше двух месяцев, мы поняли, что речь шла лишь о том, какой убыток мы понесем. Наша задача была его минимизировать. Это, конечно, было совсем не то, о чем мы мечтали. Это был полный провал. Причем лично для меня это был полный провал по всем фронтам. Я развалил агентство, вошел в нерентабельный ресторанный бизнес и потянул за собой партнеров, не смог раскачать коттеджный поселок и делал адово убыточный форум. К тому же я залезал в долги, потому что морально не мог просить всех денег, которых требовали проекты, у инвесторов. Отягощало ситуацию то, что я не понимал, как буду закрывать эти долги, ведь все проекты были разорительными, а агентство фактически занималось форумом и не привлекало клиентов.

Надежда, конечно, была на то, что кто-то на форуме захочет стать нашим заказчиком, но забегу вперед и огорчу вас, сказав, что мы получили лишь одну частную консультацию за 50 000 рублей.

Ситуация была крайне сложная. Мне она казалась критической. Всего за год из успешного парня с работающим бизнесом я превратился в того, кто потерял все, что нарабатывал пять лет.

Мое психологическое состояние было очень тяжелым. Я плохо спал, плохо ел, наверное, я вообще все делал плохо на тот момент. Мысли, что я разрушил свою жизнь, что все происходящее бессмысленно, съедали меня. Единственным занятием, в котором я находил отдых и успокоение, был бег. Его я освоил за пару лет до этих драматичных событий, но в период проведения «Гла́ва» начал бегать очень много. Чаще всего пробежки шли на дистанции 13–15 километров. Пробегая много и в хорошем темпе, я уже не мог думать обо всем происходящем за пределами тренировки и переключался на то, чтобы выжить в забеге.

После одной из пробежек на большую дистанцию, я пошел в душ. Что-то сильно кольнуло в груди. Сначала я не придал этому значения, но через пару секунд понял, что не могу дышать. У меня начала болеть грудная клетка. Я выбежал из душа с ощущением, что бегу, как Джейсон Стейтем в фильме «Адреналин». Я ничего не понимал, и первая мысль была – умираю.

Я набрал скорую, сообщил об инфаркте. Выбежал на улицу и лег на асфальт на случай, если буду без сознания, когда они приедут, – тогда они смогут мне помочь. Машина с врачами появилась минут через десять. Они сняли кардиограмму, проверили давление. Я был абсолютно здоров.

Это была первая в моей жизни паническая атака и начало неизвестной до этого болезни под названием вегетососудистая дистония. Кстати, многие, кто никогда с этим не сталкивался, считают болезнь несуществующей. Среди скептиков есть даже врачи. Могу с уверенностью сказать, что эта болезнь есть, и она очень серьезная. Сейчас я знаю, что это болезнь предпринимателей, и приходит она в сложные периоды.

Что это такое – вегетососудистая дистония и панические атаки?

В организме есть такая штука – вегетативная нервная система. Она отвечает за реакцию организма на внешние раздражители. Именно она управляет работой внутренних органов в зависимости от внешнего окружения: расширяет и сужает сосуды, убыстряет и замедляет биение сердца, исходя из того, что вы видите или слышите. Она – адаптер между внешними раздражителями и вашим организмом. Иногда может наступить момент, когда этот адаптер перегружается из-за слишком сильного напряжения. Состояние, когда нервная система работает на пике и периодически срывается, называется вегетососудистая дистония. Тот момент, когда происходит срыв, называется паническая атака. Как это выглядит? Представьте себе ситуацию: вы идете по улице. Неожиданно из темного переулка выходит маньяк с окровавленным топором. Как работает адаптер? Он делает так, что организм выбрасывает тонну адреналина, повышает сердцебиение, и вас бросает в холодный пот. Вы начинаете задыхаться. Вы испытываете все симптомы, как при адском беге в спринтерском режиме. Другое дело, что симптомы бега есть, а самого бега пока что нет. И, чтобы уравновесить симптоматику, организм начинает бежать. Ваша нервная система приводит вас в бегство. Решение бежать носит бессознательный характер и продиктовано инстинктом самосохранения. Именно бег – следствие паники. Вы бежите так, как не бежали никогда. С неведомой скоростью. Вы говорите что-то невнятное, трясетесь. Как же это все связано с панической атакой? Теперь представьте все ту же ситуацию с одной лишь оговоркой, что никто не выходил из переулка. Маньяка нет. Вы вообще занимаетесь своими делами, принимаете душ, спите или занимаетесь спортом. И тут неожиданно ваше сердцебиение учащается в три раза, вас бросает в холодный пот и в страх. Включается инстинкт самосохранения, который говорит: «Спасайся!» Так вы превращаетесь в того самого Джейсона Стейтема из фильма «Адреналин», который бежит куда-то, хотя ему никуда не нужно, – вы бежите от чего-то несуществующего и непонятного. Но во время этого бега или паники вы знаете точно одно – смерть близка. Так как снаружи ничего вам не угрожает, то, стало быть, причина внутри. Вы хватаетесь за пульс и начинаете подозревать у себя инфаркт. А через некоторое время думаете, что сходите с ума, потому что если после пяти-шести приступов не умерли, то, скорее всего, причина не в сердце, а в голове. Реальная же причина проста – ваш адаптер выбивает из-за невероятно долгого напряжения, в котором вы находились.

Все последующие два месяца прошли в бесконечных панических атаках. Иногда они шли каждые полчаса, иногда их было пять-шесть в день, иногда две-три.

Я стал неработоспособен, так как начал заниматься здоровьем и ездил по больницам, в которых рассказывали, что я здоров и могу хоть в космос лететь.

В команде не знали ни о чем, но видели, что со мной что-то не так. Меня почти не было на работе. Я просто не мог там находиться. Вопросы стояли сложные, и любое погружение с разбором чего-то плохого провоцировало приступы. С первой панической атаки и до самого мероприятия я фактически выпал из работы.

Всю организацию взяла на себя команда во главе с Сергеем. За счет слаженной работы команды «Глав» набрал ход, и у нас появились крутые партнеры, начиная от федерального РБК, заканчивая федеральным «Серебряным Дождем». Я должен был много выходить в прямой эфир. Перед эфиром на «Серебряном Дожде» я сорок минут выгуливал панические атаки в парке напротив радиостанции, чтобы не поплохело в эфире.

Когда мы уехали в Москву, единственная моя функция состояла в том, чтобы не запороть собственные выступления. На мне их было прилично. Я читал 30 % всего материала и очень переживал за то, что организм даст сбой. Если бы это произошло, семинар не удался бы не только для нас, но и для тех, кто купил билет.

Перед мероприятием мы подвели итог. Наш убыток составлял более четырех миллионов рублей. Планировали мы прибыль в десять миллионов. В зале должно было сидеть более полутора тысяч человек, но билеты получили лишь 604 человека. Среди них были люди со всей страны, от Крыма до Владивостока. Как мы и хотели, к нам все-таки пришли представители больших федеральных компаний. В зале сидели руководители в области маркетинга OZON, «Спортмастера», «Этажей» и десятков других. 604 человека – это было больше, чем собирал кто бы то ни было в те дни в Москве, и вообще в России в ужасном 2015 году. Но это было полным провалом для нас.

Само мероприятие прошло на высшем уровне. Мы начали вовремя, не было ни одной очереди, контент все приняли с восторгом. Заставил понервничать Игорь Манн, который открывал мероприятие. За пять минут до начала он написал, что его рейс задержали, и он не успевает. Я запаниковал, но выяснилось, что он опаздывал всего на пару минут. Однако в те секунды, пока я думал, что Игоря не будет, то прожил еще одну атаку, считайте, прямо перед выходом на сцену.

Каким-то непостижимым образом я собрался и не дал сбоя ни в одном из выступлений. После третьего дня, проведя семинар, я вышел из бизнес-центра на Красном Октябре и зарыдал горючими слезами.

Все закончилось.

Через неделю после нашего мероприятия в Москве проходила та самая неделя маркетинга. За день до ее старта я написал главному организатору сообщение в соцсетях и пожелал удачи. Внутри себя я признавал поражение. Они рапортовали об успехе и рассказывали о том, как много мест продали. Ребята были полны энергии. Я же был не просто опустошен – я был банкротом.

За год до форума я сидел на мероприятии ребят и говорил себе, что ничем не хуже и смогу так же, а по факту годом позже они были на коне, а я был повержен.

После этого я много лет корил себя за то, что не смог вывести «Глав» в плюс и что не понял, как можно зарабатывать на событиях, тогда как другие понимали.

Много лет в социальных сетях я наблюдал за организатором недели маркетинга. Он был кем-то, кто победил меня, потому что смог то, чего не смог я. Мы часто наблюдаем за теми, кто нас победил.

Развязка наступила четыре года спустя. Моя девушка позвала меня на встречу со своей подругой и ее парнем. К удивлению, этим парнем оказался тот самый организатор. Здесь можно было бы в очередной раз порассуждать о том, как тесен мир, но это не главное.

Мы затронули вопрос того самого периода, когда соперничали, и я ему честно признался, что полностью провалил мероприятие с точки зрения финансов и был банкротом, на что парень рассказал, что они тоже не были успешны и на том мероприятии потеряли более десяти миллионов рублей.

Гештальт закрылся. Четыре года переживаний обернулись тем, что стало ясно – никакого поражения не было. Да и вообще на самом деле не было ничего, что тогда заставило меня поменять и невзлюбить собственную жизнь. До нашего разговора этот парень был последним человеком, который не разочаровал меня в Москве. Он пал.

В итоге почти все в Москве, что мне казалось крутым, ярким и успешным, оказалось не таким. Почти все, на кого я хотел походить с точки зрения результатов, не были теми, за кого себя выдавали. Я начал менять свою жизнь, потому что смотрел на каких-то людей, которые рассказывали об успехе в области организации мероприятий и спикерства, на каких-то миллионеров, которые по факту не были таковыми, и думал, что по сравнению с ними мои достижения никчемны. На самом же деле люди просто врали.

Мы часто можем начать не любить или менять свою жизнь, смотря на кого-то, потому что они представляют нам в открытых источниках идеальную картинку. Не стоит этого делать. Просто посмотрите на меня, разрушившего свою жизнь, и цените то, что имеете. Знайте, что жизнь любого, даже с виду самого успешного человека, не лишена ничего людского. У всех есть спады, проблемы, сложности, и если человек говорит лишь о хорошем, это не значит, что плохого нет.

Глава 34

Цените свою команду и доверяйте ей

2015 г.

Изначально, когда я планировал организацию семинара и сопоставлял свою команду с теми, которые видел на московских ивентах, то почему-то считал, что мои ребята не справятся с задачей. Так часто бывает – мы недооцениваем своих и переоцениваем чужих.

Я не был уверен, что Сергей вытянет «Главмаркетинг», потому что его ребята были очень юны. А если команда Сергея и вытянула бы форум, я все равно не мог забрать у него отдел разработки и передать Дарье. В ней и ее команде я точно не видел тех, кто способен разработать бренд или стратегию продвижения. Не видел я в ней и человека, способного «подхватить» агентство, пока я делаю мероприятие в Москве. Поэтому я искренне посчитал, что передать агентство никому не могу, так как наверняка никто, кроме меня, не справится. Я решил, что нам нужно с Дарьей расходиться, а на «Глав» планировал собрать другую команду.

Новичков для федерального мероприятия я начал присматривать заранее. Никто, естественно, не отказывался. Это был невероятный проект для тюменцев.

С новой командой все не задалось с самого начала. Люди, которых я присмотрел для проекта, оказались классными лишь с виду. В работе они показывали себя плохо, и, главное, со многими из них, именно как с людьми, мне было сложно. Вся новая команда почти сразу развалилась. В итоге все организовывать пришлось нашей группе разработчиков во главе с Сергеем, а также абсолютно новым девчатам совсем без опыта работы. Их мы взяли сразу со студенческой скамьи. Из-за панических атак я вообще не участвовал в организации. Ребята все вытянули сами.

Другой важной составляющей в мероприятии была не только команда внутри, но и команда снаружи в лице подрядчика по интернет-маркетингу. Именно с его помощью мы должны были привлечь большую часть клиентов. Я знал много местных интернет-агентств, и у нас даже был постоянный исполнитель – очень компетентный молодой человек по имени Роман. Тем не менее мне казалось, что ни Роман, ни другие тюменские интернет-агентства не имели должного уровня, чтобы привести «Глав» к успеху. Я планировал привлечь федералов.

Московское интернет-агентство подбирали долго, в финал вышли три игрока, из которых мы и выбрали одну компанию. Проработали мы совсем недолго, потому что после месяца активного продвижения не продали вообще ничего. Не было ни звонков, ни продаж, ни даже попыток со стороны исполнителя что-то изменить. Когда мы заявили, что недовольны результатами, нам предложили расторгнуть договор. В тот момент мы поняли, что скучаем по своим тюменским подрядчикам, которые бы в случае тревожного звонка с нашей стороны включились и изменили подход.

Мы решили взять на работу своего интернет-маркетолога. Опытного мы найти не смогли, поэтому приняли новичка, руками которого руководил наш добрый друг Роман – тот, кого я почему-то посчитал недостаточно крутым для «Глава». В итоге интернет-маркетинг мы тоже делали сами.

Самое забавное произошло, когда я полетел в столицу и заехал в офис того московского интернет-агентства, с которым мы работали. Зайдя на их этаж в бизнес-центре, я обнаружил все три интернет-агентства, из которых мы выбирали, сидящими через стенку друг от друга, – они были одной компанией.

Прозрение о глубине своего заблуждения в отношении моей команды наступило на «Главе» и сразу же после него.

Дарья, которая начала развивать собственное агентство, не просто сохранила команду и клиентов, но и пошла в наступление по всем фронтам. На «Главмаркетинг» она привезла целую делегацию из сотрудников, и когда я стоял на сцене, то часто думал, что совершил ошибку, решив, будто она не смогла бы подхватить агентство. По факту она это и сделала, но только мне это агентство уже не принадлежало.

Сразу же после «Глава» мы с Сергеем и юной командой разработчиков получили несколько проектов, которые позволяли нам выживать. Одним из них был брендинг для клиента, которого сопровождала Дарья. Я передал его ей вместе с агентством.

Сделать брендинг до конца мы не смогли. Для успешного завершения работ нам оставалось согласовать логотип, но выбрали не наш. Даша и ее команда предложили свой вариант, и клиент сказал, что их символ понравился ему больше.

Я был разочарован и раздосадован, даже позвонил ей и высказал все, что думал. Мне казалось, что она не должна была уводить у меня клиента. Она же защищала интересы своей новой маленькой компании, на что имела полное право.

На самом деле я понимаю, что звонил ей и возмущался по иной причине. Это была дискриминация в чистом виде. Я считал ее варианты хуже, потому что она не могла сделать ничего лучше меня, как мне казалось. Я не воспринимал ее как разработчика, просто не верил в нее, а она взяла и вопреки всему сделала то, чего от нее не ожидали. Так же, как когда-то провела День города, который, я думал, она провести не сможет.

Не помню точно, за сколько отдал Даше агентство. Кажется, речь шла о 150 000 рублей. Осознание неправильности содеянного начало приходить ко мне очень быстро, и уже в процессе организации «Глава» я стал делать неловкие намеки на то, чтобы все вернуть на круги своя. Она сказала, что ей это уже неинтересно. Я отдал команду за деньги, но их же я недополучил, когда клиент не утвердил тот самый логотип. Даша же их в тот момент вернула.

В итоге я ошибся во всем. Поверил в новых ребят, которые провалили организацию мероприятия. Не поверил в организаторские качества своей команды, которая в итоге все сделала. Не поверил в предпринимательские способности Дарьи, которая не просто сохранила агентство, но и начала его развивать. Не поверил в ее креативные задатки, а она победила нас в битве логотипов.

Я совершил популярную ошибку, которую делают многие предприниматели, – перестал ценить свою команду. Мы работали вместе слишком долго. Я слишком хорошо знал их минусы и перестал замечать плюсы.

Алгоритм мышления с рабочими кадрами удивительным образом похож на то, как мы рассуждаем о личной жизни. Бывает так, что все вокруг кажутся идеальными, а тот, кто рядом, совсем не такой. В работе то же самое – люди за пределами компании часто выглядят лучше, чем те, кто внутри. Мы бросаем своих, а потом понимаем, что снаружи кругом обман, но вернуть все, как было, часто уже не получается.

Мы забываем, что нет совершенных людей. Есть лишь те, кого мы недостаточно узнали. Мы забываем, что компании и их самые выдающиеся результаты создают самые обычные люди, в которых просто поверили.

Также мы часто считаем, что кто-то лучше, потому что он просто из другого крупного города. Мы наделяем людей и компании характеристиками городов, хотя они связаны только местом рождения или адресом регистрации.

Меняя свою жизнь, я забыл, как тяжело комплектовать команду, и, посчитав, что нет незаменимых, легко отпускал тех, кого собирал годами. Я думал, что смогу найти кого-то лучше, и в итоге многих потерял.

Любые эксперименты в жизни предпринимателя – это всегда рост. Лучшее, как можно к нему подготовиться, – подготовить команду, которой доверяете. Любые перемены и так чреваты большим объемом неопределенности, поэтому хоть в чем-то вы должны не сомневаться. Давайте людям возможности проявить себя и наблюдайте. Многие часто не раскрываются, потому что мы все делаем и переделываем за них. Так уж устроены предприниматели, считающие себя обязательным условием выживания и успеха.

Мне стоило отпустить многие процессы, вмешиваясь только в исключительных случаях. Люди удивительным образом преображаются, когда все зависит лишь от них. Ни Дарья, ни Сергей меня ни разу не подводили, когда я полагался на них от и до. Проблема была в том, что я слишком редко это делал. Я давал, а потом забирал и переделывал сам. А чаще и вовсе не давал.

Из-за этого я и закрыл агентство – потому что думал, что не смогу масштабироваться, так как казалось, что без меня нигде ничего не способно развиваться.

Я не понимал, что маркетинговые агентства существовали на всей территории России и возглавляли их обычные люди.

Лишним подтверждением описанного в этой главе является то, как мы провели «Главмаркетинг». Я сломался в самый знаковый момент, и мне ничего не оставалось, как довериться своим людям. Ничего не рухнуло, и уж тем более не было хуже.

С тех пор через доверие я открыл для себя много людей, от которых не ожидал, что они справятся с задачами, с которыми они в итоге справлялись. Да, нельзя доверить что-то и не наблюдать. Это анархия. Важно следить, но не делать вместо. Важно давать пробовать и ошибаться, важно позволять исправить ошибки.

Глава 35

Не участвуйте в общественных организациях

2015 г.

Больше всего в «Главмаркетинге» меня беспокоил даже не отрицательный финансовый результат, а то, что зал мог быть пустым. Продажи не шли. Я не знал, что делать, и начал искать варианты как-то оптом наполнить аудиторию. Команда Сергея вела работу по поиску больших корпоративных клиентов. Я же пошел в одну общественную организацию, которая объединяла предпринимателей со всей страны.

В нашем городе было сильное представительство этой общественной организации, и, глядя на него, я наполнялся надеждой, что раз в нашем регионе все так активно поддерживают друг друга, то на федеральном уровне все еще круче. В разговоре с руководителями тюменского представительства я честно признался в том, как шли дела, и попросил помощи.

Условия, которые я предлагал, были невероятными. Я был готов дать организации статус соорганизатора, разместить ее логотип везде, где только возможно, выделить участникам отдельный брендированный сектор, предоставить огромные скидки ее членам по всей стране, лишь бы заполнить зал.

Мне сказали, что нужно вступить в ряды этой организации. Я согласился. Мне рассказали о том, как много предпринимателей в нее входят, какие форумы она проводит. У меня не оставалось сомнений, что если все услышанное правда, то заполнить зал слушателями не представляет труда. К тому же для них финансовый барьер был минимальным. Члены этой организации могли принять участие в главном семинаре по маркетингу в России за 2500 рублей.

Меня вывели на головной офис для защиты. Партнерство утвердили, и я выдохнул. Казалось, дело в шляпе. Я ждал, что хотя бы мест триста-четыреста мы продадим.

В итоге на наше мероприятие пришло два члена этой организации и оба по бесплатным билетам, которые попросил головной офис в Москве. Я не мог поверить в такие результаты партнерства.

Позже, когда я разговаривал с участником этой предпринимательской организации, то долго пытался докопаться до истины, как же получилось, что на форумы, которые проводит сама эта, так сказать, партия, съезжаются тысячи ребят, а тут не пришел ни один человек, даже за минимальные деньги. В итоге разговора он честно признался, что вся активность в нашем регионе – это больше исключение, которое основано на том, что лидеры регионального представительства занимаются своим делом.

В остальных же регионах, как и во всех остальных общественных организациях, все иначе. Много политики и показухи. Участие в форумах многим оплачивает государство, а еще большее количество ребят приезжает в силу политических причин, просто потому что нужно ехать. С тех пор я никогда не участвую в общественных организациях. Я не играю в политику.

До этого я много ходил на различные общественные заседания, обсуждал что-то с кем-то, умничал, слушал кого-то. Мы даже вливались в Ассоциацию молодых предпринимателей России. Каждый раз я что-то делал, но это ни к чему не приводило. Выглядело это так, будто собрались, поговорили и разошлись. Я думал, так было лишь на фоне того, что у меня отсутствовали проблемы. Мне казалось, если бы они у меня случились, то через общественную организацию, сообщество многое можно было бы решить. Именно поэтому, когда у меня случились проблемы, я пришел. Я пришел, и все свелось к тому, что мы поговорили, разошлись и ничего не произошло. Ко мне никто метлой не загонял участников, поэтому никто и не пошел. Никому наверху это было не нужно. Да, для предпринимателей могла быть большая польза, так как мы собрали очень крутых тренеров, которых можно было послушать почти бесплатно, но это не интересовало топов организации.

Еще больше я удивился отчетам в прессе после «Главмаркетинга», в которых указывалось, что эта общественная организация успешно провела наш форум, в котором выступила соорганизатором. Я был поражен наглости формулировок.

После мероприятия я прозрел и дал себе слово никогда не участвовать ни в каких общественных историях. По сей день считаю, что это пустая трата ресурсов и искренне рекомендую вам никогда не уделять общественной деятельности какого-то значимого времени. Лучшее, что может быть, – это коммерческая деятельность, потому что она оценивается рынком и им же финансируется. Любая ненужная вещь называется общественной. Она вроде как сделана для общества, но общество за нее не готово платить в силу бесполезности.

Меня всегда поражает, как предприниматели, у которых толком нет компаний, участвуют в заседаниях каких-то комитетов, ассоциаций, входят в президиумы. Они не могут разрешить элементарные проблемы своих компаний, но рассуждают о том, как нужно решать неразрешимые проблемы человечества. Мне кажется, что прежде, чем ходить на всякие заседания и умничать, нужно помочь себе, своей семье и создать хотя бы что-то в собственной компании.

Вместо этого предприниматели, которые едва накопили на приличный костюм и какую-никакую машину, ходят и уже говорят о чем-то великом.

Хочу подчеркнуть – я не против общественной деятельности. Просто всему свое время. Заниматься ею можно, но совсем немного. Лишь для того, чтобы оставаться частью общества. И делать это стоит только на определенном жизненном этапе. Точно не в первые годы. Хотя бы потому, что вам нечего дать другим.

Я был во многих общественных организациях и не увидел огромного количества миллиардеров и очень успешных людей. В основном там птицы низкого или среднего полета, которые ни за что не поднимутся высоко, пока ходят на эти заседания. Птицы высокого полета тоже есть, но они всегда стоят во главе и решают свои вопросы.

Все остальные – массовка, которая даже не понимает этого. Они ходят на безостановочные мероприятия, чтобы просто посидеть за одним столом со стоящими во главе миллиардерами и чиновниками высшего ранга. При этом такое сидение никогда ничего не дает.

Причина, по которой посиделки ни к чему не приводят, проста. Для чиновников и миллиардеров сидение и фотоотчет о встрече – и есть цель. Им больше ничего не нужно. Отчитались, что провели встречу, собрали народ – и этого достаточно. Для ребят средней руки посиделки кажутся не целью, а инструментом достижения целей. Они думают, что познакомятся с кем-то и решат свои вопросы, но проблема в том, что никто не хочет решать их вопросы. Все во главе организации решают свои вопросы, и именно для них создают общественные организации. Кто не главный – тот массовка. Не будьте ей.

Если вы сейчас входите в какую-то общественную организацию, возглавляете какой-то комитет или департамент, то прямо с завтрашнего дня сделайте две вещи.

Первое – бросьте это дело. Второе – каждый час, который вы должны были выделить на эти организации, потратьте на свой бизнес. Только в случае с вашей компанией примите решения и двигайтесь по ним, а не ограничивайтесь пустыми разговорами о том, что важно и хорошо бы.

Ваш успех и ваше процветающее предприятие – лучшая общественная и социальная деятельность, которая проявляется в заботе о ваших сотрудниках, их семьях, благоустройстве их условий труда и жизни.

Глава 36

Если вы предприниматель – не устраивайтесь на работу и не берите к себе предпринимателей

2015–2016 гг.

После «Главмаркетинга» начался суровый период выживания. Гриль-бары тогда уже начали что-то приносить, но эти деньги были незначительными. Других источников дохода у меня не было, но была команда, которая осталась с «Глава», и я не хотел потерять и ее. Нужно было что-то с ней делать и как-то ей платить. Я ведь тоже питался не солнечной энергией, кроме того, у меня были долги, по которым каждый месяц «капали» проценты.

Слава богу, почти сразу после форума мы получили несколько длительных заказов, которые позволяли сохранять команду и выживать. К сожалению, они не давали возможности рассчитываться по долгам.

Впервые за четыре года я испытывал колоссальные финансовые трудности. Часто денег не хватало ни на жизнь, ни на бензин, ни тем более на что-то еще. В некоторые дни я питался в «Колбасе Барабасе», потому что был совсем на мели.

Я не понимал, что делать. Маркетинговое агентство развалилось, рестораны балансировали на грани плюса и минуса, коттеджный поселок заглох, а бизнес в области мероприятий не пошел.

Усугубляло положение мое здоровье. Я его полностью подорвал, и на фоне многомесячного недосыпа организм просто отказывался вставать с кровати. Я спал по двенадцать часов. Панические атаки продолжались, и я был в очень плохой рабочей форме.

Вернувшись из Москвы, я напросился на несколько встреч и попробовал договориться с разными клиентами о какой бы то ни было работе. Иногда это не получалось сделать по состоянию здоровья. Один раз прямо в самом начале переговоров начался приступ панической атаки. Я сидел на стуле, вцепившись в него, чтобы не убежать из-за адреналина, зашкаливающего в крови. Я никак это не показал, но разговор дальше темы о том, как у кого дела, не пошел.

Мне нужно было восстановиться, но долги, неопределенность, команда не давали расслабиться.

Все лето я провел в родительском доме, восстанавливаясь после «Глава», и был сфокусирован лишь на «Колбасе Барабасе». Заведения начали показывать неплохие результаты. Даже несмотря на мое нерабочее состояние, получалось увеличить клиентский поток. У меня сохранялась эта способность: будучи в плохой форме, концентрироваться и делать так, чтобы проект становился заметным. На фоне нашей активности нам даже предложили принять участие в шоу «Битва ресторанов» на телеканале «Пятница».

Несмотря на какие-то мимолетные успехи, прибыли «Колбасов» не хватало для жизни и возврата долгов. Заказы в агентстве подходили к концу, и нужно было определяться.

Нужно было что-то решать, и было два варианта. Я мог либо заново восстановить агентство, либо устроиться на работу. Между этими вариантами я и метался.

Перспектива восстановления агентства меня не радовала. Вопросы, которые мучали годом ранее, теперь стояли еще острее. Выйдя на Москву, мы не получили отклика и не стали федералами. Бороться за то, чтобы вновь стать лидером в Тюмени, – цель сомнительная. Да и с кем работать, было непонятно. Почти всех клиентов я передал Даше Чирковой, и ее компания уже набрала обороты.

К тому же я вообще не был уверен, что готов к предпринимательству. Не было ощущения, что у меня есть силы вновь бороться за каждого клиента, собирать по крупицам команду, брать на себя бремя хозяйственных вопросов, которых особенно много на старте предприятия. Я был не готов к неопределенности, за последний год ее и так было слишком много.

Мне хотелось просто ходить на работу с девяти до шести и получать деньги, не беспокоясь за свое будущее. Предпринимателю всегда кажется, что он будет очень эффективным, работая на кого-то, потому что борьба за жизнь отнимает слишком много энергии. Все чаще я стал задумываться о трудоустройстве, воспроизводя в голове ту мантру, которую проговаривают все предприниматели, устраивающиеся куда-то: «Работа на кого-то – это как предпринимательство, но только с постоянным заказчиком, которому ты продал все, что можешь произвести».

Родители были очень обеспокоены моим состоянием. Когда я впервые заподозрил инфаркт, то позвонил и им. Они были в курсе, что мой организм сбоил и не вывозил предпринимательский процесс. Мне казалось, они очень хотели, чтобы я устроился куда-то и больше не подвергал себя риску.

Однажды у меня раздался телефонный звонок. Мой клиент, с которым мы работали много лет и для которого брендировали многие проекты, предложил стать директором по продажам в их девелоперской компании. Если честно, это была, пожалуй, единственная компания, трудоустройство в которую меня не смущало. У нас были великолепные отношения с руководством, и мы ни разу эту компанию не подводили. Я задумался над предложением.

С одной стороны, мне предлагали стать директором по продажам, и это позволяло отдать долги, а также выдохнуть. С другой, я никогда ничего не продавал и не разбирался в этом. Вести переговоры и продавать маркетинговые проекты – это одно, а настроить систему продажи квартир и возглавить опытную команду – совсем другое. К тому же я был маркетологом. У маркетеров есть один нюанс – мы ненавидим что-либо продавать. Нам не позволяет эго. Маркетеры терпеть не могут, когда есть возможность их оценивать в моменте. Собственно говоря, они именно поэтому и маркетеры, чтобы, когда эффекта нет, иметь возможность сказать, что он есть, но носит долгосрочный характер. Не скажу, что был таким маркетологом, который говорил себе, что никогда ничего продавать не будет, но страх продаж присутствовал, и я хотел побороть его. Мне нравился этот вызов. Я и в маркетинге не любил эту самую теоретичность. Мне хотелось попасть на передовую.

Обдумав все как следует, я осознал, что выбора нет. Слишком давили долги и жизнь, которая тоже стоила денег. Я был готов устроиться на работу. Останавливал меня всего один момент – имиджевый.

Меня беспокоил не сам факт трудоустройства, а то, как его воспримет общество. Как вы помните, в городе меня знали почти все. На фоне целого ряда глобальных проектов за мной следило огромное количество людей, и подавляющее большинство меня не любило. Я понимал: когда заявлю во всеуслышание, что устроился на работу, всем сразу же станет ясно, что главная причина – финансовые неурядицы. Вряд ли владелец нескольких ресторанов, маркетингового агентства и организатор огромного мероприятия неожиданно просто по зову сердца пошел бы работать директором по продажам.

В один из дней прямо перед возможным трудоустройством мне позвонил предыдущий владелец «Колбасов Барабасов». Он сообщил, что они продают свой флагманский ресторан «Счастье». Кризис 2015 года тогда подкосил очень многих, и они были в первых рядах. Им были нужны деньги, а из тех заведений, которыми они владели, денег стоило лишь «Счастье». Какое-то время я поторговался по цене, и она стала такой, что отказываться от покупки было просто неразумно. Сумма была гораздо ниже тех вложений, которые пришлось бы понести за открытие сопоставимого заведения. К тому же «Счастье» было на тот момент лучшим рестораном города и одним из немногих проектов, который точно приносил прибыль. Я сходил к нескольким инвесторам, которым предложил сделку. Я искал возможность не просто продать ресторан, но и стать его совладельцем. И считал, что если на фоне трудоустройства еще и стану владельцем какого-то успешного проекта, то это будет выглядеть не так, как если бы я просто пошел работать по найму. Мы договорились с одним из инвесторов, который включил меня в список учредителей. Эта сделка позволяла мне со спокойной душой устроиться на работу.

В восемь утра 1 сентября 2015 года я вышел на свой первый рабочий день в качестве наемного сотрудника и реализовал мечту предпринимателей, которые на протяжении всей бизнес-жизни говорят себе, что проще трудиться на кого-то с девяти до шести, чем бороться за выживание. Я сделал то, о чем думал с самого начала предпринимательского пути, то, о чем моя мама мечтала с самых первых моих сложностей в бизнесе.

Не буду много рассказывать о том, как шла моя работа в компании. Все-таки эта книга посвящена истории предпринимателя, и этим предпринимателем являюсь я. Та компания – это другая история, так что в этой главе буду весьма сдержан.

С самого первого дня работа по найму шла не так, как я привык. Все-таки, когда ты – предприниматель и когда ты – наемный сотрудник, вести себя приходится по-разному. До трудоустройства я никогда об этом не задумывался.

Кажется, что тебе не нужно будет выживать, и все, что ты должен делать, – это просто работать. На самом деле все совсем не так. Выживать нужно, и еще как.

Когда ты – собственник, то под тобой кипит целая жизнь, о которой ты даже не догадываешься. Ты как бы выше этого. Когда ты – наемный сотрудник, ты совсем не первый человек в компании, и никто не обязан тебя уважать, беспрекословно слушаться, пытаться тебе понравиться. Ты можешь работать на любой должности, но параллельно с простым эффективным исполнением своих обязанностей должен еще и завоевывать авторитет среди коллег, а также место в социальной иерархии компании. Ровно с того момента, когда ты пересек порог чужого предприятия, ты должен осознавать, что никто вокруг больше не считает тебя тем парнем, благодаря которому все здесь собрались. Никто не испытывает к тебе благодарность и уважение по умолчанию. Ты больше не можешь себе позволить неэффективность, не можешь не брать трубку, не отвечать на сообщения, затягивать с ответом по какому-то проекту. Это когда ты владелец, то причиняешь урон себе, и это твой выбор. Работая плохо на кого-то, ты причиняешь урон его компании, и он вправе не терпеть этого.

Коллектив в чужой компании – это особая вещь. Ты можешь не любить кого-то, знать о неэффективности или нечистоплотности, а также о многом другом, но ты не вправе кого-то уволить, и это честно, потому что каждый человек – это команда собственника, а не твоя. Если собственник почему-то многих держит, то имеет на это полное право. Это его картина мира, которую каждый должен уважать, поддерживая хорошие отношения внутри команды.

Искусство жизни в коллективе – это отдельный навык, которым я, к сожалению, не обладал. Мне тяжело давалась работа в команде. Если я видел, что кто-то плохо трудится или работает не так, как мне казалось правильным, у нас случались конфликты. Не скажу, что это было массово, но это было. Я слишком прямолинеен и часто позволял себе лишнее.

До трудоустройства я не понимал и многих этических вещей. Я привык, что команда в агентстве с пониманием относится к тому, что у меня много различных проектов «на стороне». Но, как говорится, что позволено Юпитеру, не позволено быку. Придя на работу в девелоперскую компанию, я ощутил огромное непонимание, связанное с моей сторонней загрузкой. Все-таки я был полноценным штатным сотрудником, который должен был все 100 % своих сил, компетенций и энергии отдавать компании. С одной стороны, это было именно так, и я был очень сфокусирован на работе, но при этом продолжал посещать «Колбас Барабас», вел лекции и периодически делился в соцсетях проектами, которые мы по старой памяти сдавали в маркетинговом агентстве.

Сейчас я понимаю, насколько это было неприемлемо, потому что в команде руководитель не вправе допускать прецедент расфокуса. Это у собственника, как у бизнесмена, может быть много дел, но у сотрудника должно быть всего одно дело – бизнес, в котором он работает. Не вправе наемный руководитель требовать стопроцентной отдачи, если сам ее не демонстрирует. Власть примера – лучший вид власти и завоевания авторитета. Я же подавал дурной пример.

Поначалу все это никак не сказывалось на работе. У меня был большой кредит доверия на фоне того, как я показал себя в наших отношениях с компанией до трудоустройства. Работа мне во многом нравилась. Меня восхищали строительство и смелость, с которой им занимались самые простые люди.

Как-то раз, когда ехал на работу, даже написал маме сообщение, что наступит день, и я построю свой большой дом. Поэтому могу смело сказать, что мне хотелось работать в компании. Тем не менее, чтобы выжить, я должен был выполнить поставленный план продаж. Причем я понимал, что на то, чтобы показать результат, было месяца три или четыре.

Это была задачка не из легких, особенно с учетом того, что я ничего не понимал в продажах. Для меня выполнение плана было важно с двух позиций. Я очень уважал руководство компании, и для меня было принципиально не подвести его. Я понимал, что мое назначение – это эксперимент, базирующийся исключительно на вере. Я был очень благодарен за это и должен был оправдать надежды. К тому же, если бы я не выполнил поставленные задачи, то в компании с такими традициями успеха мне бы остаться не позволили. Я так не хотел. Мне было важно задержаться хотя бы на один год. Именно на такой период мы заключили контракт.

Год было важно отработать из-за финансовых проблем. Причем мне мало было просто отработать год. Я обязательно должен был выполнить план. Контракт был таков, что вознаграждение, которое мне было интересно, зависело от результатов. Я мог решить свои финансовые сложности, но только если сделаю план.

На четвертый месяц с момента начала наемной деятельности мы с командой добились его выполнения. Особенно приятно было то, что это был декабрь 2015 года, который ни у кого в городе не прошел со всплеском. Только мы показали невероятный рост. Это была огромная победа, которая очень усилила мои позиции в компании, кроме того, коллектив наконец-то поверил в меня как в руководителя. Стало понятно, что я задержусь, и, возможно, меня даже ждет повышение.

Получив первую премию за выполнение плана, я был на седьмом небе от счастья. Да, постоянная заработная плата в целом позволила мне наладить финансовое положение, но отдал долги я только с этой декабрьской премии. На нее же я купил тур в отпуск и подарки родителям. Я хотел приехать под Новый год и показать им, что, разрушив свою жизнь годом ранее, смог восстановить ее полностью. Помню, как привез папе дорогую кофемашину, а маме – абонемент в фитнес-клуб. Папа бежал ко мне с криком: «Наш личный Дед Мороз приехал».

Вечером мы пошли в ресторан отмечать Новый год. Родители, которые все это время переживали за меня не меньше, чем я сам, участвовали во всех конкурсах от ведущего, бросались мишурой и были счастливы, как дети. Они были в таком состоянии, как будто бы их сын вылечился от страшной болезни и вернулся домой из больницы.

Они понимали, что я стабилизировал положение и в моей жизни после невероятного шторма длиной в год наступила стабильность. Ровно через год после старта всех проектов, которые привели меня к разорению, я смог наладить жизнь.

2016 год начался активно. После победоносного декабря и отличного начала нового года меня повысили до коммерческого директора. Я должен был заниматься не только продажами, но и маркетингом. Я был очень рад, потому что видел потенциал и четко знал, что можно сделать для усиления.

В тот же момент я рассчитался со всеми оставшимися долгами. Этот период времени очень напоминал тот самый, когда я впервые ощутил достаток, завтракая в кафе, спустя три года после начала предпринимательского пути.

Я понимал, что если не наделаю никаких глупостей, то у меня в жизни все должно быть хорошо. Распрощавшись с идеей предпринимательства, я стал радоваться мысли, что могу работать как специалист в девелоперской компании, имея на стороне еще и другие бизнесы, в которых выступал только как учредитель.

Наступало сытое время. Планы выполнялись, и все было хорошо. Я начал полнеть. За семь месяцев с начала работы в строительной компании мой вес увеличился на 10 килограммов. В плане благосостояния я стал позволять себе то, чего прежде не мог. Я купил сразу пять классических костюмов. Также у меня появился белый Mercedes. Это было чем-то вроде компенсации после невероятно голодного года и после того, как я в бизнесе потерял практически все. Излишнее потребление было моей второй ошибкой после сторонней занятости. Собственник может выделяться своим образом жизни, но не рядовой руководитель.

В должности коммерческого директора, возглавляя не только продажи, но и маркетинг, я также начал показывать неплохие результаты. Предыдущий опыт и определенные технологии позволили в короткие сроки увеличить количество входящих звонков в несколько раз.

Одним из методов, которым мы пользовались, была технология контраста. Помню, как мы проанализировали все кампании по продвижению в городе и обнаружили, какая комбинация цветов была самой заметной на фоне всего, что было размещено тюменскими рекламодателями. В итоге, когда мы запустили свою рекламу, она была настолько заметной, что даже если кто-то и не думал о покупке квартиры, просто в силу яркости макета видел наше продвижение. Мы использовали много различных фишек, которые неплохо работали. В какой-то момент компания была вообще везде. Это приносило результаты, и мы выполняли планы. С ростом продаж нарастало и напряжение по отношению ко мне.

Весной 2016 года на фоне благополучия и стабильности у меня начали появляться мысли о том, чтобы запустить несколько ресторанных проектов. Речь шла об открытии грузинской лавки в формате фастфуда, кондитерской и семейного ресторана на месте первого «Колбаса Барабаса». Мы с партнерами не видели преград, чтобы это сделать, и начали работу по каждому проекту. Мы верили, что все получится.

Помню, как отец провожал меня в Москву на семинар известного бизнес-тренера Радислава Гандапаса, и я ему сказал о запланированных открытиях. Он поинтересовался, не страшно ли мне. Я ответил, что по 50 000 рублей каждый проект уж точно будет приносить. Помню уверенность, с которой я это говорил.

Когда я был в Москве, написала моя подруга Анна Воронова, которая когда-то возглавляла конкурс красоты «Мисс Тюмень». В тот день в столице проходил финал конкурса «Мисс Россия». Она предложила мне билет, и я помчал в Барвиху, чтобы поболеть за нашу землячку, у которой, по слухам, были шансы попасть в пятерку самых красивых девочек страны. Это оказался невероятный вечер. Наша тюменка Яна Добровольская выиграла и стала «Мисс Россия – 2016», а я увидел ее победу. Помню, как наблюдал за тем, как с ней фотографировались люди, я же пил бесплатное дорогое шампанское и думал, какой потрясающей жизнью живу. Я чувствовал себя королем мира, что и транслировал в социальных сетях.

Усугубило мое положение в компании еще и то, что к лету 2016-го я решил провести большой семинар по продажам, где планировал рассказать, как мы выполнили план. Семинар был платным. Организацией занималась коллега, которая работала со мной еще с «Глава». Она так наладила работу, что продали мы больше ста мест. Если не ошибаюсь, то я тогда заработал больше полумиллиона. Как вы понимаете, мои коллеги все это видели.

На фоне моего успеха, записей о Барвихе в социальных сетях, сторонних проектов, платного семинара об опыте в компании, белого «Мерседеса», сменяющихся каждый день костюмов, а также самомнения, которое заключалось в огромной категоричности, раздражение коллег в отношении меня начало зашкаливать.

Работая в чужой компании, ты всегда должен быть немного политиком. Я им не был. Я считал, что результаты в продажах – это главное, что от меня требуется. Я начал позволять себе много того, что руководитель позволять не вправе. До поры до времени это не сказывалось на работе, но я привлекал излишнее внимание коллег. Тем не менее счет на табло не позволял им как-то сильно повлиять на мои позиции. До поры до времени. Все когда-то ошибаются. Особенно на должности коммерческого директора. Нельзя выполнять планы вечно.

В какой-то момент продажи все-таки начали снижаться. Это произошло в августе. Если раньше в ответ на любой свой косяк я мог показать пальцем на табло и сказать, что все это не важно, потому что план выполняется, то тут уже было ясно, что мы недорабатываем. Оно было и понятно. Я был в расфокусе.

У меня запускались новые проекты, появилась девушка, которая мне впервые за долгое время понравилась, но которой не понравился я. Эта невзаимность отнимала много сил. А еще я решил, что не пойду в отпуск, потому что хотел дать отдохнуть всей своей команде. Моя результативность снижалась из-за усталости. К тому же у нас была ассортиментная яма. Старые проекты мы распродали, а новые еще не поставили на полку.

Моментом истины стал сентябрь. Мы должны были вывести на рынок новую очередь строительства одного проекта, и я взял на себя обязательство показать в первый же месяц высокие продажи. К сожалению, у меня не получилось, и за все время работы сентябрь 2016 года стал первым месяцем, когда продажи были по-настоящему плохие.

В компании, в которой я работал, люди, не показавшие результат, надолго не задерживались. 1 октября, на следующий день после завершения месяца, со мной состоялся разговор и меня уволили. Я никому никогда об этом не рассказывал. Это первое публичное признание в том, что я был уволен.

Можно долго говорить о несправедливости, о том, что каждый имеет право не выполнить план, и это не повод увольнять директора по продажам в первый же раз. Можно говорить, что меня слили, потому что в момент увольнения я понял, что вся информация о недоработках, которые были, безусловно, у любого человека в компании, как-то дошла до моего работодателя. Многое, конечно, было придумано, но все это не так важно. Будь я правильным руководителем, который завоевал авторитет в команде, со мной бы так не поступили. Тогда, конечно же, было очень обидно, и я считал, что пал жертвой интриг, а также людей, с которыми у меня не сложились отношения. Сейчас считаю, что меня уволили по делу. Я был хорошим коммерческим директором, но очень плохим сотрудником девелоперской компании. Это популярная ситуация с бизнесменом, который устраивается в чужую компанию. Он работает как внешний подрядчик, а не как внутренний сотрудник.

Настоящему предпринимателю никогда не стоит устраиваться на работу. Это можно делать только в одном случае – навсегда забыв о своих предпринимательских амбициях.

Нормально ли забыть об амбициях? Да. Не всем дано быть предпринимателем, и чем взрослее люди, тем меньше среди них предпринимателей. Чем мы старше, тем больше денег нам нужно, и малый бизнес не всегда способен нас прокормить, а мы не всегда способны построить что-то, что соответствует нашим потребностям. Мы можем пытаться, но если не готовы к серьезному уровню бизнеса, то это чревато лишь долгами и разочарованиями. Если не признаться себе в неспособности что-то построить, то можно долго жить иллюзиями и фрустрировать. Если долго и системно не получается, это говорит о том, что вы не готовы. Просто примите это и устройтесь на работу. Это нормально.

Предпринимателям же, которые думают принять на работу того, кто только что закрыл бизнес, я рекомендую триста раз подумать, прежде чем брать такого человека в штат. Предприниматели – это плохие сотрудники, потому что они очень свободолюбивы. Они могут стать частью компании, но для этого в их душе что-то должно сломаться или они должны понять, что бизнес – это не про них. Во мне ничего не сломалось, и я всегда знал, что вернусь, отдав долги.

Категорически нельзя брать на работу того, у кого есть действующий бизнес. Безусловно, можно встретить отдельных людей, которые как-то смогли настроить работу без собственного участия, передав все партнерам, однако это скорее исключение, чем правило. Если человек хоть немного продолжает заниматься бизнесом, то его нужно убирать, потому что это создает опасный прецедент. Другие коллеги смотрят и хотят так же. Более того, именно этот человек становится крайне ненадежным звеном компании. Если его бизнес начнет хворать, то он, не задумываясь, уйдет, чтобы заниматься им.

Закончив тот сложный разговор, во время которого меня впервые в жизни уволили, я чувствовал разочарование, злость на коллег, обиду. Меня беспокоило и огорчало то, что я подвел руководителя, который полностью изменил свое мнение обо мне. Это не прозвучало в беседе, но ощущалось. Я очень дорожил отношениями с этим человеком, но, несмотря на все результаты, не смог оправдать возложенные на меня надежды.

Тем не менее в какой-то степени мне даже стало легче. Я знал, что пусть и без злого умысла, но подводил своего руководителя, просто не всегда думая о компании, в которой мне доверили маркетинг и продажи. Поэтому после увольнения я ощущал, что справедливость восторжествовала. Я понял, что мысли о своем бизнесе стали легальны, и теперь мог полноценно сфокусироваться на проектах, которых намечалось предостаточно. «Грузинская лавка» уже была открыта, кондитерская готовилась к старту, а главное – мы собирались открыть большой семейный ресторан под названием «МишЛен».

При увольнении мы с начальником договорились, что я передам дела за три месяца. На мне было завязано очень много, и я не мог уйти по типовому сценарию, отработав две недели. Да я и не был готов. Проекты были на пороге и, естественно, еще ничего не приносили. Даже наоборот, они требовали инвестиций. Я думал, что обеспечу их за счет заработной платы, но ее лишался. В моей жизни вновь намечалась крайне сложная ситуация.

Всем проектам предстояло стать прибыльными с первого дня. Если этого не произойдет, у меня не хватит денег на их поддержание. Да и не только на поддержание. В случае неудачи они утянут меня за собой на дно.

Глава 37

Не верьте в себя, верьте в идеи

2016 г.

Помните, когда я улетал в Москву на обучение, то рассказал папе о том, что хоть 50 000 рублей, но каждый проект будет мне приносить? Я до сих пор помню тот разговор посекундно. Именно в тот момент я понял, что ошибался в оценке собственных перспектив. Стоило мне произнести эту фразу, как мысль о ее ошибочности уверенно вошла следом. Жаль, я тогда не обратил на нее внимания.

Вера в то, что все мои дела станут приносить деньги, была основана только на самомнении. Оно появляется в моменты успеха. К сожалению, бизнесы не выстреливают только потому, что их делает кто-то уверенный в себе или кто-то, кто был успешен когда-то в чем-то. Бизнесы выстреливают потому, что они хороши, а не потому, что хороши их владельцы.

Я этого не понимал, как и не понимал, что состояние самоуверенности чрезвычайно опасно для предпринимателя. Именно в нем совершаются самые большие ошибки.

У меня была возможность уяснить это, еще когда я создал бизнес-школу имени Адама Смита, но я почему-то этого не сделал.

Наша управляющая из ресторана «Счастье» предложила концепт «Грузинской лавки», которая должна была работать в формате фастфуда. Мы очень доверяли этой сотруднице. Мой партнер сразу же дал согласие на участие в проекте. Я, как человек, который считал, что нужно доверять профессионалам, тоже был готов.

О том, что этот проект обречен на провал, я знал с самого первого дня. К сожалению, я самоуверенно считал, что провал будет просто в том, что мы будем очень мало зарабатывать. Как раз где-то в районе пятидесяти тысяч. Представить, что мы получим колоссальный убыток, я не мог.

С самого начала вопросов было больше, чем ответов, и я даже периодически эти вопросы задавал. Тем не менее, как человек, который считал себя успешным, мудрым и никак не обреченным на провалы, решил не выражать мнение в активной форме, а дать команде совершить ошибку и потом уже предложить скорректироваться.

Задумывалась «Грузинская лавка» как хинкальная, расположенная на рынке. Несмотря на слово «грузинская», в ней не готовили традиционные шашлыки. Сами хинкали же были очень странные.

Так как на их варку требовалось время, это шло в конфликт с концепцией фастфуда и вообще торговлей на рынке. По задумке, чтобы люди долго не ждали, хинкали варились заранее, и, когда человек делал заказ, ему их просто доваривали и подавали. Проблема была в том, что технология все равно влияла на вкус, а также в том, что хинкали были очень горячими и люди не могли их тут же начать есть. Фастфуд никак не получался.

Могу откровенно сказать, что не было ни одной причины есть в нашей лавке. В ней не было ничего грузинского, и все было неподходящее. Место не подходило к меню, меню – к названию, и так можно перечислять до бесконечности.

Из-за огромных противоречий в концепции лавка закрылась через пару месяцев. Ни мои, ни чьи бы то ни было гипотезы о том, как правильно все делать, даже не могли быть проверены, потому что лавка настолько не оставляла надежды на успех, что не стоило и пытаться.

Почему я вовремя не задал свои вопросы – не понимаю. Как можно было вложить предпринимательский риск в простое доверие – не понимаю. Скорее всего, главная причина заключалась в том, что я не вносил инвестиции в проект. Вносил партнер, а я должен был компенсировать их позже. Рисковать деньгами, которых у тебя нет, просто. В итоге этот проект принес убыток лично мне почти в один миллион рублей. Его я должен был компенсировать своему партнеру.

Основа неудачи проста – нельзя верить в себя и считать, что вы заработаете деньги, потому что успешны. Успех – это не болезнь, передающаяся через прикосновение предпринимателя. Успешны не люди, а бизнес-идеи.

Многие предприниматели, сделав один бизнес, начинают зачем-то делать другие. Таким образом они хотят помножить себя, потому что слишком сильно в себя верят. А надо множить идею, которая принесла деньги.

Если на волне успеха у вас появилась новая идея, которая окрыляет, то подумайте десять раз. Иногда лучшим решением в бизнесе является непринятое решение. Умейте сказать себе «нет». Иногда, сказав себе «нет», вы говорите «да» своему бизнесу.

Глава 38

Делайте проекты по средствам

2016 г.

Первичная идея открытия кондитерской была проста. В ресторане «Счастье» был плохой кондитерский цех, в котором было сложно готовить десерты. Особенностью «Счастья» было то, что все выходные в этом ресторане проходили дни рождения, на которые мы могли продавать торты. В связи с этим появилась идея сделать свой хороший кондитерский цех. Это казалось вполне логичным и выглядело прибыльным. Позже идея с кондитерским цехом превратилась в то, что нужно было сделать цех, который работал бы еще и на другие заведения. В качестве базовой платформы розничных продаж обозначался Инстаграм.

Идея с кондитерской, пусть и виртуальной, витала в воздухе долго. Всем хотелось ее открыть. Была в этом бизнесе какая-то магия. Сумма для открытия представлялась откровенно незначительной, а рынок – понятным, поэтому у меня не было возражений относительно проекта. Мы часто обсуждали, как активно кондитерские блогеры продавали торты через Инстаграм и как много зарабатывали. Всем казалось, что это рынок, на который вполне можно было заходить.

Когда наступил момент для инвестиций в кондитерскую, первоначальная сумма почему-то увеличилась в несколько раз. Цех на территории ресторана превратился в цех за его пределами, и размер производства был внушительным.

Когда речь шла о начале чего-то бизнесового, то это никогда не выглядело как стартап в гараже, когда лепишь из того, что есть, и пытаешься на этом заработать. Как правило, все наши проекты были больше похожи на инвестиционные. Мы очень хорошо знали расходные статьи, но не очень понимали доходные.

Увидев смету, которая выходила далеко за пределы простого приготовления десертов, я не сказал ни слова. Была какая-то дикая вера в себя и во все, что мы делали.

Изначально виделось, что мы должны были пойти каким-то предпринимательским путем. Казалось, если мы ориентировались на блогеров, которые через Инстаграм продавали что бы то ни было, то и действовать должны как-то так же. Дословно я думал: «Ну почему нельзя просто купить какую-то печь, минимальное оборудование и начать делать эти торты, продавая через Инстаграм?». Толку от этих мыслей не было никакого, потому что в ответ на смету я одобрительно кивнул.

Смету согласовали, и команда приступила к открытию. У меня не было того количества денег, которое требовалось для открытия, и я их занял у друга моего отца, не уведомив последнего. Проценты были серьезные, но вера в гарантированный полтинник была слишком сильна.

Кондитерская получилась очень крутой. У нас был настоящий большой двухэтажный кондитерский цех, а также мы договорились с самым раскрученным ТРЦ в центре Тюмени, что поставим в нем точку продаж. Как видите, продажа через Инстаграм, которая планировалась изначально, куда-то делась и заменилась павильоном, который тоже требовал инвестиций.

Для создания меню были привлечены кондитеры международного уровня, и их разработки были выше всяких похвал. Когда мы впервые приехали тестировать то, что будем продавать, ничего, кроме восторга, испытывать не могли. В нашей кондитерской делались невероятные шоколадные конфеты, чрезвычайно вкусные пирожные, а также выпекался настоящий хлеб. Вопросов к качеству не было.

Точка продаж напоминала настоящее произведение искусства. Специально для нас разработали кондитерские витрины по типу ювелирных, где продукция выставлялась, охлаждалась, хорошо просматривалась и подсвечивалась.

Брендинг проекта и упаковка также были выполнены на таком уровне, что даже мой видевший огромное количество брендов глаз задергался от того, как круто все смотрелось. Каждая коробочка, в которую должны были складывать сладости, была похожа на то, что точно должно быть выложено в интернет.

Старт оказался неплохим, но с учетом масштабов проекта результаты не позволяли ему выйти на самоокупаемость. У нас был и солидный штат, и цех, и точка продаж в ТРЦ.

Убыток первого месяца стал для меня сюрпризом. Все, кроме меня, на него отреагировали спокойно, как на нечто само собой разумеющееся. Правда, никто, кроме меня, и не залезал ради проекта в долги. Мой кошелек трещал по швам. Я смотрел вперед и осознавал, что не вытягиваю.

Так как проект был подготовлен очень хорошо и все, включая меня, в нем видели потенциал, то ни у кого не было сомнений, что финансовая поддержка нужна.

Убыток первого месяца я смог покрыть, но когда меня уволили с работы, стало ясно: если убыточный месяц повторится, то с учетом всех моих расходов я буду вынужден признать себя банкротом.

Это был очень сложный момент. Я ощущал свою ответственность перед кондитерской, но понимал, что замахнулся на то, что не мог «вывезти». У меня было желание как-то продержаться до того дня, когда проект придет к успеху, и я начал занимать деньги под проценты.

Сейчас я знаю, что должен был на старте обсудить, как мы собираемся зарабатывать и на чем. Я должен был оценить размер инвестиций и срок выхода на окупаемость. Должен был заранее знать, что мы будем продавать и за сколько, как изготавливать и с какой себестоимостью. И задав все эти вопросы, я должен был либо попросить скорректировать проект, либо отказаться от участия в нем.

Мы привыкли считать, что бизнес должен собственнику, но это не так. Доходы зависят от успешности идеи, и они не гарантированы, в отличие от расходов, которые есть всегда. Гарантированы именно они. Собственник в ответе за предприятие, которое создал. Поэтому каждый должен все просчитывать, еще на старте оценивая, может потянуть проект или нет. Это когда ваш бизнес прибыльный, вы имеете его, когда же бизнес убыточен, он имеет вас. Не все это понимают.

Мы привыкли идеализировать идеи и себя, думая, что у нас хватит денег на финансирование или что мы сначала запустимся, а там уж как-нибудь разберемся. Мы привыкли думать, что стартанем, и сразу же все будет хорошо. Из-за этого начинающие предприниматели часто делают бизнес не то что на последние – на отсутствующие деньги, занимая под проценты.

Думая о бизнесе в позитивном ключе и ожидая, что «плюс» будет с первого месяца, мы совершаем колоссальную ошибку. Подход, который полностью игнорирует реалии, не является предпринимательским. Не может бизнес измеряться одной попыткой. Это что-то типа казино, когда расчет идет на то, что все «выстрелит». Так случается редко. Чаще вы пробуете, ошибаетесь, исправляете ошибку, потом снова пробуете, и все это требует времени, которое стоит денег. У вас они должны быть. Иначе не стоит участвовать в проекте.

До сих пор считаю, что бизнес-школа, о которой рассказывал в начале книги, выжила бы, если бы я имел средства, чтобы купить для нее время и побороться. Мне по поводу участия в тех курсах звонят по сей день, хотя с закрытия прошло девять лет.

Глава 39

Не делайте проекты, которые не ради денег

2016 г.

Вы можете подумать: как же он совершил такие банальные и очевидные ошибки в случае с кондитерской? Ответ: я очень хотел ее с самого детства, так что это было, как говорится, «чисто для себя».

Именно эти слова в кавычках часто главный предвестник неправильности проекта. Поэтому, делая что-то «чисто для себя» или «для души», – остановитесь.

Нам свойственно хотеть открыть что-то, что мы любим. Если мы любим боксировать, то мечтаем о боксерском зале, а если любим кофе, то мечтаем о кофейне. Быть любителем кофе – это не значит быть хорошим владельцем кафе, как и быть любителем бокса – не значит быть хорошим боксером. У всех своя роль, и если вы – фанатичный клиент, то иногда лучше им и остаться.

Бизнес – это не про ваши мечты и желания. Это про запросы рынка. Хотите открыть что-то не ради денег – не делайте этого. Это нарушает логику бизнеса.

Кондитерская много лет была моей мечтой, и не только моей. Многим хочется иметь отношение к какому-то красивому бизнесу, клиентом которого мы сами являемся. На мой взгляд, это огромная ошибка – пытаться создавать то, что ты любишь потреблять.

Открывая что-то не ради денег, мы становимся к этому слишком невнимательны. Когда появилась смета, которая многократно превосходила первоначальную договоренность, я не был готов отказаться от идеи, потому что не воспринимал кондитерскую как бизнес. Это было что-то вроде покупки. Единственный аспект в покупке заключается в том, что она должна быть по карману. Мне она по карману не была.

Сейчас я считаю, что любой бизнес, создающийся не ради денег, обречен на очень сложное нелогичное существование. Предприниматель создает такой проект не для рынка, а для себя, что само по себе неправильно. Там, где много желаний предпринимателя, мало рыночного.

Часто мы летим в какую-то страну и обнаруживаем там бизнес, которого в нашем городе почему-то нет. Мы едим круассаны в Париже и думаем, что было бы круто, если бы такие круассаны появились в родных краях. На самом деле, если чего-то нет, это не признак того, что оно нужно. Для появления целого бизнеса мало мнения одного человека.

Если вы хотите, чтобы что-то появилось, потому что вы это любите, тогда сделайте это, не открывая бизнес. Просто купите себе домой все для приготовления круассанов или билеты в Париж. Оба сценария будут дешевле и правильнее открытия кондитерской.

Бизнесы, которые созданы не по запросу рынка, а по желанию предпринимателя, часто оказываются неуспешны, потому что устает либо команда проекта, либо предприниматель. Команда в какой-то момент утомляется от собственной невостребованности рынком. Всем хочется быть нужными, но когда вы нужны лишь предпринимателю, то это ни к чему хорошему не приводит. Исчезает тонус. Люди должны находиться под давлением рынка, потому что только тогда они ощущают себя профессионально реализованными.

Предприниматель же устает, потому что у него просто заканчиваются деньги на поддержание проекта. Это рано или поздно происходит.

Я долго думал, почему мы купили все это оборудование и зачем продолжали что-то закупать в процессе. Оно ведь просто было не нужно рынку и даже изначальной идее бизнеса. Ответ на все вопросы простой – это было необходимо нам, учредителям. Мы хотели, чтобы у нас это было. К сожалению, я не смог в этом себе признаться, когда утверждал смету, и поэтому заплатил слишком дорого.

Мы не привыкли на старте бизнеса задавать своей мечте неудобные вопросы. Момент старта полон оптимизма, надежд и иллюзий. Не хочется разрушать эту романтику. Я же считаю, что всем нам нужно честно перед стартом задаться вопросом: ради чего мы делаем проект? Если не ради денег, то знайте, что здесь что-то не так, и лавочку стоит закрыть, не открывая. Мне не хватило сил этого сделать.

Глава 40

Управляйте вашим бизнесом и уделяйте ему внимание

2016 г.

Мы подступались к семейному ресторану на месте первого «Колбаса Барабаса». У меня всегда была мечта кормить людей. Ни концепции, ни какие-то изыски меня никогда не привлекали. Мы хотели сделать заведение для всех, и наше здание имело к этому предпосылки. Цокольный этаж, который считался логовом дьявола, мы планировали превратить в огромную детскую комнату, а основной зал в семейное заведение, в котором мог поесть каждый.

Название придумывали долго, но потом в моей голове появилось слово «МишЛен». «Заведение простых людей – Миш и Лен, Петь и Кать, Арин и Илюш», – подумал я. Название было аббревиатурой из двух имен, а также некой игрой с той самой Мишленовской премией. Арине идея понравилась. Позже появился логотип и интерьер.

Оставалась всего одна проблема – у нас не было денег на то, чтобы переделать заведение. Нужен был инвестор. На то, чтобы его найти, я потратил почти год. К лету 2016-го с одним из потенциальных партнеров мы вышли на финишную прямую, которая все никак не заканчивалась. Переговоры затягивались, и это создавало проблемы.

Изначально мы планировали закрытие «Колбаса» на начало июля, чтобы отработать чемпионат Европы по футболу. Позже из-за проблем с финансированием решили отложить вопрос до конца месяца и закрыться после Дня города. В этот день всегда был высокий оборот, и это имело смысл. Дальше тянуть было неразумно, потому что август в ресторанке, как правило, холостой. Работать тяжело, так что это идеальное время для ремонта.

Как только дата закрытия была определена, мы почти перестали заниматься первым заведением. Я был целиком и полностью в девелоперской компании, а Арина сфокусировалась на втором «Колбасе».

Дата закрытия, оговоренная с собственником помещения, приближалась, а инвестор все не соглашался на работу по «МишЛену». Мы не понимали, сколько будет длиться простой, поэтому поставили себе задачу максимально хорошо отработать День города. На счету был каждый рубль, и нужно было заработать столько, сколько возможно. Это было важно, потому что закрытие ресторана – всегда очень затратно. Ты закрываешь долги по зарплате, аренде, рассчитываешься с поставщиками. Нам было важно минимизировать затраты.

Вернувшись в заведение за два дня до праздника, мы обнаружили, что оно напоминает ад, похожий на тот, в который мы пришли, когда купили бизнес. Как будто тех полутора лет работы как не бывало. Хватило короткого времени, чтобы организация, которая жила сама по себе, начала разлагаться, сведя на нет все усилия предыдущих периодов.

Когда мы пришли в ресторан, то вся кухня была в тараканах, а некоторые сотрудники – выпившими или под воздействием легких наркотиков. Мы злились на команду, но не могли никому ничего сказать, потому что все это было результатом нашего невнимания.

Команда всегда работает так, как ей управляют. Мы это знали, поэтому могли обижаться только на себя. На следующие сутки мы смогли оценить разницу между наличием управления и его отсутствием.

Мы резко взяли штурвал в свои руки и попросили команду подготовить товарные запасы на День города. Обычный оборот нашего ресторана в такой выходной составлял около 200 000 рублей. Мы намеревались, как минимум, сделать эту выручку. Также я договорился с администрацией города о возможности поработать в формате уличной торговли возле набережной. Там мы тоже рассчитывали хорошо заработать.

За день до городского праздника я поинтересовался у команды, какой у нас план. Те ответили, что хорошо бы наторговать тысяч на шестьдесят. Я внутренне не согласился, потому что при такой выручке выездной формат не имел никакого смысла, поскольку любая подобная торговля стоит денег.

Ты берешь электрогенератор и много-много всего в аренду, заказываешь машину, и если не переступить определенный порог выручки, то все оказывается напрасным.

Тем не менее возмущаться надо было заранее. Коллектив сам себе поставил план, закупив мяса столько, что если бы мы его продали, то получили бы оборот ровно в 60 000 рублей.

Утро началось рано. Уже в шесть утра я с командой собирал ларек для работы. В десять утра мы начали продавать шашлыки и колбаски. Рядом с нами трудились еще шесть заведений, которые открылись позже. Нигде собственник сам лично не собирал торговый павильон. Все делали сотрудники. За счет более раннего открытия первую выручку получили именно мы. Она была небольшой, но, как вы помните, каждая копейка для нас была на вес золота. Я опасался, потому что поначалу клиентов было немного.

К полудню я выдохнул. Очередь к нам была стабильная. В 13:00 мы поняли, что мясо заканчивается, и команда спросила, будем ли мы прекращать торговлю. Как вы понимаете, если бы меня там не было, то все бы с чувством выполненного долга лавочку закрыли. Я сказал сделать еще одну заготовку в ресторане, чтобы через час ее забрать. В 15:00 наши соседи начали закрываться, распродав все. Мы стояли.

Суммарно за мясом я ездил в магазины еще три раза. Всякий раз возвращаясь, я и стоял за мангалом, и раскладывал еду по тарелкам. Наверное, за всю мою жизнь это был единственный день, когда я был настоящим ресторатором.

В восемь вечера вокруг нашей палатки разошлись все конкуренты, и очередь к нам насчитывала уже тридцать с лишним человек. Если бы я мог привезти еще мяса, то сделал бы это, но его в городе просто нигде не было. Я сам обошел все магазины и, не найдя даже кило свинины, смирился, что заготовка, лежащая в холодильнике, будет последней.

Закончили мы торговлю аж в 23:00. Наша палатка наторговала 116 000 рублей вместо плановых шестидесяти. Эта разница и была результатом управления. Ресторан же сделал оборот в 212 000 рублей. В него я тоже привозил мясо. Если бы я этого не сделал, то выручка была бы меньше.

Я на всю жизнь запомнил тот день, потому что глазами увидел каждый рубль, который принесло внимание собственника. Я понял, что если бы так управлял ресторанами каждый день, то все в заведениях сложилось бы иначе.

Чем дольше работаешь, тем лучше понимаешь, что ничего не работает само по себе. Всем нужно управлять и все нужно контролировать. Как-то я общался с опытным ресторатором, который в самом начале нашей работы в «Колбасах Барабасах» сказал, что ключ к эффективности – это постоянное внимание. Он говорил о том, как важно поставить камеры и минимум раз в день звонить в заведение и спрашивать, что происходит в момент звонка. С его слов, люди работают гораздо лучше, когда за ними наблюдаешь, а еще лучше они работают, когда знают, что за ними наблюдают.

Мы потеряли заведение из виду ненадолго, но этого хватило для тотального разложения. Если бы я отвернулся в День города, то, уверяю вас, придя на место уличной торговли, обнаружил бы, что палатки уже и след простыл.

Многие управленцы не понимают всей глубины слова «управлять» и не занимаются этим в полной мере. Им кажется, что они поставили задачу, ушли, а люди работают. Это не так. Мы тоже договаривались, что в заведении все должно быть хорошо, но это ни к чему не привело. Для всех «хорошо» – это по-своему. Например, для команды в День города «хорошо» – это была выручка в 60 000 рублей. И мы им говорили, что нужно наторговать по максимуму, но проблема в том, что именно этот оборот для них являлся максимумом.

Настоящее управление начинается с того, что многие задачи команде ставите вы. Некоторые этого не делают, считая, что люди должны сами поставить цели. Отчасти это так, но есть целеполагание, которое обеспечивает успех и выживание. Оно является уделом предпринимателя и называется словом «видение». Профессионал иногда способен проложить путь, но он не всегда видит максимальную итоговую точку назначения. Если бы сотрудники были способны ее разглядеть, то они были бы владельцами бизнеса. А так их глаза боятся, а руки делают.

Именно здесь проходит граница между наемным сотрудником и собственником. Первый считает, что нормально – это наторговать на 60 000 рублей, а второй недоволен тем, что не дотянули до 120 000 рублей. Если позволить первым самостоятельно ставить себе задачи каждый день, то помножьте план за авторством сотрудников на 365, и вы получите убыточное предприятие. Сделайте то же самое с планом, поставленным предпринимателем, и вы увидите процветающую компанию.

Проблема планирования многих сотрудников в том, что цель большинства в бизнесе – ничего не делать. Люди не хотят работать. Они хотят денег, но деньги платят на работе, и поэтому они на нее пришли. Если дать им возможность ставить себе цели, то, поверьте, они будут не сильно амбициозны.

Настоящее управление – это когда после планирования вы помогаете команде организоваться для выполнения поставленных целей. Это очень важный пункт, потому что мы, предприниматели, склонны практиковать полуменеджмент. У нас есть видение, мы ставим цель и считаем, что теперь всем и так все понятно.

Это неправда. Профессионалы, которые были там, где вы хотите оказаться, это понимают, но проблема в том, что вы не всегда покупаете таких людей к себе в команду. Часто вы отправляете в путь первопроходцев, которые видят, благодаря вам, пункт назначения, но не могут проложить к нему дорогу. Их глаза боятся, а руки не делают, потому что трясутся от неуверенности.

Если вы им не поможете, то получите тот результат, на который вашей команде хватило организаторских способностей. Представьте сколь печальный итог можно получить, если не оказать команде содействия и в постановке цели, и в организации. Управляя таким образом, можно не прийти и к самым скромным показателям.

Настоящее управление – это когда вы, поставив задачу и организовав всех, не уходите, а контролируете процесс. Контроль с точки зрения менеджмента состоит из мониторинга и коррекции. Вы должны постоянно проверять, как работают люди, и корректировать их действия. Это помогает сотрудникам меньше нервничать, потому что им становится спокойнее, когда ими руководят.

В случае с теми, кто знает, как идти, мониторинг излишен. Помните об этом. Переменеджмент с бывалыми профессионалами – это ошибка. С ними важнее детальнее обсудить результаты труда, а не сам труд.

Настоящее управление – это когда вы мотивируете людей. Причем не всегда деньгами или перспективами. Иногда речь о добром слове, которое подскажет человеку, что он все делает верно. А иногда, когда кто-то чего-то не делает, морковку можно подвесить не только спереди, но и сзади. Люди должны знать, что если вы увидите, как кто-то саботирует исполнение, то будете ругаться, а то и уволите. Это позволяет всем находиться в тонусе.

Если не применять эти правила, то поверьте, все будут проверять систему управления на возможность ничего не делать. Неспроста говорят, что менеджмент – это профессиональное принуждение к труду.

Настоящее управление – это развитие, когда вы помогаете людям становиться лучше, если у них что-то не получается в процессе работы. Не все готовы к тому, чтобы пройти тот путь, который вы проложили. Как и не всегда вы можете найти того, кто лучше вашего окружения. Иногда надежность – более ценное качество, чем профессионализм, потому что второе – приобретаемое, а первое – врожденное. В этом случае, стоит вложиться в обучение дорогих вам людей.

Ну и конечно, настоящее управление – это прежде всего внимание. Вы должны просто проводить время с командой и говорить с ней о важных вещах. О ценностях, о принципах, о жизни, о нравственности, о морали. Это архиважная задача, потому что, если вы не маринуете людей в чем-то общечеловеческом, то вы слишком рискуете. Когда вы ставите им задачу, они уходят на свое рабочее место и остаются наедине с собой. В этот момент вы вынуждены полагаться на их воспитание, а далеко не каждого в детстве научили, что обязательность, честность или даже чистота на рабочем месте – это важно.

Говорить с сотрудниками об общечеловеческом необходимо, потому что эти разговоры создают культуру, которая проявляется, когда вы за ними не смотрите, когда они остаются одни. Если не проводить этих разговоров, то по мере роста компании вам потребуется все больше контроля, а вы не успеете промониторить все. Глаз может не хватить, поэтому ваши люди должны смотреть на мир вашими глазами. Если проводить разговоры и уделять команде внимание, то вы сможете ей доверять.

Мы, например, в первом «Колбасе Барабасе» ни с кем ни о чем не говорили. Мы управляли частично. Это распространенная проблема многих руководителей, когда они управляют время от времени. Частичное управление – это как готовить на плите, конфорки которой включаешь не ты, периодически уходя в другую комнату играть в приставку. Никогда не знаешь, где закипит, – остается только бегать туда-сюда и дуть.

Глава 41

Успех не продается

2016 г.

При запуске кафе «МишЛен» мое финансовое положение было угрожающим. Я понимал, что мы не вправе допустить ошибку. В случае нее, если бы заведение «не пошло», я стал бы полным банкротом.

Перестраховываясь с рестораном, мы собрали невероятную команду. Люди на каждой должности дублировали друг друга, чтобы исключить ошибку. На роль управляющей мы позвали Ольгу, с которой познакомились, еще когда работали с баром People’s во времена маркетингового агентства. Наставляла нашу управляющую и руководила ей директор «Счастья», как самый компетентный человек в ресторанном деле.

Мы собрали команду шефов. Да-да. Не одного шефа, а целую команду. Все из того же People’s мы позвали основного шеф-повара. На роль бренд-шефов пригласили сразу несколько человек. Итальянское меню нам ставил парень из Екатеринбурга, Японию делал повар тюменской сети, а традиционную кухню прорабатывали ребята из Сочи.

Как-то незаметно концепция заведения «для всех», которое просто кормит людей, изменилась. Мы уже ставили задачу, чтобы ресторан кормил людей чем-то необычным. Мы долго обсуждали с поварами тренды, те подсказали нам, что все уже устали от традиционных вкусов, и предложили дать людям что-то необычное. Было решено отказаться от попсовых салатов типа цезаря и оливье, а также от традиционной пасты. Мы согласились с шефами, так как видели в них профессионалов.

Они убеждали нас в том, что меню не должно быть толстым, и мы решили, что каждое блюдо с точки зрения потребностей у нас должно быть в одном экземпляре. Например, горячее с курицей – одно. Одно же горячее с мясом, одно горячее с красной рыбой и одно с белой. Конечно, были и исключения, но концепт получился такой. Оформление блюд также предполагалось крайне необычным.

Было у нас и то, чего в городе никто и никогда не ел. Например, не было супа «Том Ям», но были одноименные роллы. У нас не было борща, но была пицца-борщ. Все это было продуктом творческого труда наших супершефов. Каждое блюдо напоминало произведение искусства, как с точки зрения кулинарного исполнения, так и с визуальной.

Внутри ресторана было придумано много разных фишек. Например, «МишЛену» можно было загадать желание, написав его на бумажке и опустив ее в соответствующий ящик. Мы планировали на Новый год вытянуть одну записку и исполнить написанное. На входе была меловая доска, на которой мы хотели каждый день писать поздравления для гостей-именинников. Все фишки были очень трудоемкими, но мы собирались всем этим заниматься. Для меловой доски сделали магниты, чтобы выкладывать буквы с именами наших посетителей, которые бронировали столики. У туалета можно было поиграть в слова – на стене было выложено слово, к которому каждый мог приставлять еще буквы, чтобы оно менялось от человека к человеку. Над барной стойкой мы сделали поля, чтобы каждый день писать сообщения нашим гостям.

Ремонт шел тяжело. Рабочие не успевали. Стало ясно, что мы не откроемся в оговоренные с инвестором сроки. Открытие смещалось на пару недель. В целом это абсолютно не критичная сдвижка для ресторанного сектора. В ресторанах бывают смещения на два и даже три месяца. Для нас это было плохо с финансовой точки зрения. Заканчивались деньги, потому что эти две недели стоили средств. Мы должны были платить аренду, выдавать зарплату уже нанятому персоналу. К тому же в процессе запуска обнаружились вещи, которые в смету не вошли. Это тоже нормально, не все всегда идет по плану.

В какой-то момент денег не стало совсем. Тогда нам пришлось организовать собрание учредителей, чтобы поднять этот вопрос. Главный инвестор выслушал нас и сказал, что даст денег только при условии их возврата из самой первой прибыли, а также сообщил, что больше не собирается финансировать проект. Он обозначил, что для него «МишЛен» – это прежде всего инвестиция, и в случае повышения сметы он перестает видеть для себя какие-либо интересные дивиденды.

Мы получили деньги, но смета продолжала подрастать. Что-то закрывали мы с Ариной, а что-то просто брали с отсрочкой, договариваясь с поставщиками и подрядчиками. Во многом в таких договоренностях мы пользовались нашей репутацией и авторитетом. На эти уступки шли наши самые близкие люди, которых мы никогда до этого не подводили.

Наступил день икс. Открытия мы ждали, как ждут первенца. Помню, как предыдущих владельцев «Колбаса Барабаса» после открытия всегда поздравляли. Мне тоже хотелось пережить нечто подобное.

Все столики на открытие, а также на несколько дней вперед были забронированы. Благодаря участию в проекте нашего директора из «Счастья» к нам было очень лояльное отношение со стороны многих лидеров мнений города. Она была очень профессиональным человеком, и во многих заведениях делала так, что самые известные гости чувствовали себя счастливыми. Ее любили, а вместе с ней любили и нас. У заведения был какой-то благородный ареол. Многое совпало. Брендинг, интерьер, название, а также команда. Город гудел, и казалось, что все шло хорошо. Оставалось дождаться первых посетителей.

Я никогда не забуду ту атмосферу. Запах свежей мебели, дерева, краски. У нового ресторана всегда, как и у нового автомобиля, есть совершенно неповторимый запах. Многие месяцы работы подошли к концу. Мы открыли двери, и я, как гость, сел в ресторане за одним из столиков.

Минут через пять зашли первые посетители. Они взяли по бокалу вина, повосторгались интерьером и ушли. Мне было приятно, потому что интерьер мы делали хоть и с сильным дизайнером, но во многом из того, что было. Все столы, каркасы диванов – это были остатки «Колбаса Барабаса», которые мы отреставрировали или перетянули. Мы переживали, как бы никто не заметил, что у нас большая часть мебели – старая. Первые гости восхищались, и это радовало.

Вторая группа гостей, севшая за соседний со мной стол, меня очень напрягла. Они шли не мимоходом, как предыдущие, а совершенно осознанно пришли в кафе всей семьей до наплыва гостей. Их было аж шесть человек. Именно во время их визита я начал сомневаться в том, что мы все сделали правильно.

Они открыли меню, и отец семейства с ходу заказал борщ, но официант его огорчил, сказав, что в меню не борщ, а пицца-борщ. Он недоумевал и долго спрашивал, почему то, что мы выкладываем на тесто и запекаем, нельзя положить в кастрюльку и сварить. Мама, не открывая меню, попросила суп «Том Ям», но вместо него ей предложили одноименные роллы, и она рассмеялась. Потом она попросила «Цезарь», которого тоже не было. После пяти минут попыток что-то заказать они встали и ушли.

На что бы ни падал их выбор, везде было что-то, что их смущало. То в булочке бургера у нас зачем-то были оливки, то был рыбный бургер, но не было бургера с мясом. Даже с напитками была проблема.

В первый день, как и в любом кафе, у нас была невероятная запара. Еду было получить просто невозможно. Блюда были технически сложными, многое не получалось, электроника сбоила. На второй день история повторилась.

После двух дней открытия планерка с командой обнажила первые проблемы. Коллектив утверждал, что гостям сложно что-то выбрать. Якобы все просили что-то более традиционное. Мы же защищали наше меню, и директор «Счастья», которая нам помогала, заявила, что наше заведение должно найти своего посетителя. Мы с ней согласились.

В целом неделя работы заведения не принесла ничего нового. Идея о том, что у нас очень сложно поесть, все больше разрасталась в городе. Мы все чаще замечали, как люди приходили к нам, садились, а потом вставали и уходили.

Это было огромное разочарование, потому что кухня, на которую мы сделали ставку, не сработала. Мы не сэкономили ни копейки на наших поварах. Мы доверились профессионалам от и до, но вместо восторга слышали лишь недоумение.

Когда мы обсуждали с поварами результаты работы, некоторые с досадой говорили, что люди просто не понимают, что нужно есть, и с обидой обвиняли гостей в том, что те требовали «Цезарь».

Были ли виноваты повара? Нет, конечно. Вина лежала исключительно на нас. Мы почему-то посчитали, что могли купить успех, обратившись к тому, кто хорошо готовил. Мы не понимали, что успешный повар, который вкусно готовит, – это совсем не то же самое, что успешный ресторатор. Быть чемпионом на кухне и чемпионом на рынке – это разное.

У всех своя роль, и нишу с деньгами должен найти именно предприниматель, не перекладывая эту обязанность на других людей.

Повар – это прежде всего человек со своими целями, мнениями, желаниями, болями. Его цели не всегда совпадают с рынком. Повара здорово разбираются во вкусе еды, но могут ничего не понимать во вкусах людей. Если повару неправильно поставить задачу, он приготовит то, что любит сам, а не то, что нужно людям. Это, знаете, как иногда какая-нибудь звезда выходит на сцену и поет не то, что все хотят услышать, а что-то из своего нового репертуара. Так было и у нас. Мы этого не увидели в силу своего низкого уровня предпринимательской компетенции в ресторанке, а также в силу неправильного подхода к проекту.

«МишЛен» был хитросплетением грез и задумок самых разных людей. Мы с Ариной мечтали о семейном ресторане, а я – о том, чтобы сделать кучу всяких замысловатых решений типа игры в слова у туалета. Повара за наши деньги реализовывали свои давние затеи про тонкое меню без салата «Цезарь», которые, по всей видимости, никто из предыдущих заказчиков не утверждал. Бизнес-проект был не результатом нашего понимания того, что на рынке можно сделать деньги, он был просто реализацией давних идей самых разных участников процесса. Каждый делал для себя, но не для гостей.

Чтобы все сложилось иначе, мы должны были правильно поставить команде задачу, объяснить, что от них хотим. Проблема была в том, что мы тоже весьма смутно понимали, какое должно было быть меню, чтобы оно пользовалось рыночным спросом.

Предприниматель, присматриваясь к какой-то отрасли, часто говорит: «Да я найму вот того-то, и он мне все сделает». Это популярное заблуждение. Никто за вас не сделает ничего, кроме глупостей.

Ни у одного известного мне успешного предпринимателя бизнес не превратился в пассивный. Люди ходят на работу, даже зарабатывая миллиарды. Да, у кого-то есть управленцы, но их функционал обычно весьма ограничен. Все, что связано с успехом, – это удел собственника. Нельзя купить успех, потому что если бы он был лишь вопросом денег, то каждый из нас нашел бы на него средства. Я знаю массу примеров того, как собственники, пересмотрев всяческих семинаров и перечитав книг, нанимали топа, отдавали ему все, а потом возвращались к разбитому корыту. Тот же Павел, который продал нам «Колбас Барабас», как мне кажется, усугубил проблемы наймом большого управленца для всей сети. На мой личный взгляд, тот наделал кучу ошибок и благополучно уехал.

Успех не продается. Это касается абсолютно любого функционала. Поварское ли это дело, маркетинг ли, бухгалтерия с юриспруденцией… Какую бы звезду ни взяли, вы должны четко понимать, что именно хотите получить, и если вам дают не то, суметь это увидеть. Иначе вы получите то, что нужно не вам, а подрядчику.

У представителя каждой профессии – своя игра. Как-то в нашем городе открывался ресторан UNO. Это было концептуальное заведение с сотнями посадочных мест. В нем работал диковинный шеф из Аргентины и было очень необычное меню. Открыться они решили вместе с федеральным маркетинговым агентством. Это было по-настоящему крутое агентство, занимавшее призовые места на многих российских фестивалях рекламы.

Я понимаю мотивацию собственников заведения. Они так же, как и я, хотели снизить риск провала. Через шесть месяцев ресторан закрылся.

Особо омерзительно то, что о его открытии в городе почти никто не слышал. Оно прошло незаметно, и столь же незаметно ресторана не стало. В процессе существования он как-то подраскрутился, но все-таки сотни посадочных для концептуального заведения в провинциальном городе – это ошибка.

Самое забавное в другом. В период закрытия ресторана я случайно зашел на сайт маркетингового агентства, с которым они работали. Каково же было мое удивление, когда я увидел видеоролик, который агентство отправило на фестиваль рекламы и даже что-то на нем выиграло с этим кейсом.

В ролике история открытия ресторана выставлялась как главное культурное событие в жизни нашего города, о котором все говорили. Агентство рассказывало о ресторане как о чрезвычайно успешном предприятии и врало почти в каждом слове. Это было отвратительно. Если бы эти рестораторы пришли ко мне как к маркетологу за кампанией по продвижению, то я забил бы в колокол, крича, что ресторан с таким меню – нежизнеспособен. На мой взгляд, это и есть профессионализм. Но у того маркетингового агентства были свои цели и своя игра.

Как-то я приехал на практику в агентство, которое выиграло большое количество «Каннских львов» за креативную рекламу. Они в каждом кейсе рассказывали о том, какие эффекты давали их решения. На практике я рассчитывал понять, как нужно делать креативные проекты, чтобы добиваться подобных результатов.

Практика началась с обучения, и на втором слайде они должны были дать ответ на вопрос «Как добиваться результата с помощью креатива?». В итоге на втором слайде было всего одно слово. Это слово «Никак».

Они честно признались, что эффект выдуманный и что даже сами клиенты знают об этом, но любят креативные стратегии, потому что их заказчики – это часто федеральные компании, топам которых просто нужно сделать круто за счет компании. Все равно продажи слишком далеки от этих топов, и они ведут свою игру, мечтая о федеральных наградах.

То есть тут мы видим яркую двойную игру, когда свои цели решает не только исполнитель, но и топ, а задачи компании-заказчика не решает никто. Вы должны уметь видеть такие вещи, потому что когда-нибудь вы наймете дорогого топа и будете думать, что с ним купили успех. Это не так. Со всеми нужно планировать, всех нужно организовывать и каждого важно контролировать. Успех не продается.

Вы спросите: как же тогда нанимать тех, кто сильнее вас? Ведь им нужно делегировать задачу полностью.

Я отвечу. Нанимать можно и нужно, но важно четко ставить задачу. Помните, что стили менеджмента отличить очень просто.

Авторитаризм – это когда кто-то делает то, что вы сказали делать, и делает ровно так, как сказали. Подобный стиль не подходит для работы с тем, кто сильнее вас. Он просто бессмысленный. Зачем вам было брать кого-то, кто лучше, если он будет делать так, как вы. Авторитаризм – это когда есть автор действий, а все остальные – наемные герои, как в книге.

Анархия – это когда каждый делает так, как хочется. Этот стиль тоже не подходит в данном случае.

Демократия же – это когда люди работают так, как договорились. Это подходящий стиль. Вы должны договориться.

Глава 42

Не стоит что-то недооценивать. Всегда возможен идеальный шторм

2016 г.

Открывая кафе «МишЛен», мы привлекли инвестора. Инвестору нравилась концепция проекта, но ему не нравилась локация в центре. Он хотел открыться в ТРЦ, чтобы не беспокоиться о трафике.

Мы же с Ариной не могли себе этого позволить. Все-таки у нас были обязательства по аренде помещения. Да и мы с партнерами главной целью ставили себе именно открытие на месте первого «Колбаса Барабаса». Нам нужно было сделать так, чтобы наши вложения не пропали вместе с переездом. Локация в центре нас не смущала. Я верил в силу своего маркетинга. Инвестор сомневался. Именно поэтому мы долго не могли прийти к согласию по его участию.

Помню, как он мне говорил: «А что мы будем делать, если у нас там не пойдет?» Я ему отвечал: «Как же может не пойти, если у нас такая команда». Я искренне считал, что не пойти не могло. Сами посудите, я делал продвижение, директор из «Счастья» ставил управление, а шефы и вовсе напоминали кухонный дрим тим.

Со временем он сдался под весомостью аргументов, но продолжил сомневаться, выдавая это скепсисом на каждой встрече. Он задавал очень странные вопросы. То спрашивал о том, что мы будем делать, если случатся катаклизмы в стране или если произойдет пожар на кухне. Он ставил под сомнение безоговорочный спрос в первые недели после открытия и спрашивал о том, откуда мы можем взять деньги на содержание проекта, если поначалу все пойдет не так. Я ему говорил, что готов закрыть убыток из зарплаты, которой, как вы знаете, скоро лишусь. В целом его гипотезы были столь нереалистичны, что общаться было очень сложно, потому что на те гипотезы, которые находятся вне логики, контраргументы находить трудно.

В какой-то момент я его убедил, и примерно за пару недель до моего увольнения мы приняли решение об открытии не только кафе «МишЛен», но и еще одного заведения. Одно – на месте первого «Колбаса Барабаса», второе – позже в новом торговом центре «Тюмень Сити Молл».

Наш партнер не вкладывал всю сумму, которая была нужна для открытия. Мы с Ариной тоже должны были собрать часть денег. Чтобы их найти, мы взяли кредит в Фонде поддержки предпринимательства, также я занял у друга моего отца, еще сильнее увеличив свой долг и ежемесячный платеж.

Сомнений не было совсем. Когда я доказывал успех проекта, мне казалось, что он неизбежен. Я рассчитывал на то, что мы традиционно хорошо проживем первый месяц, потому что крутое открытие и всплеск интереса на старте – это было чем-то само собой разумеющимся. Ни у кого на рынке до этого не было иначе. К тому же стартовать мы должны были в осенние школьные каникулы. Для семейного ресторана лучше времени и не придумать.

Я планировал, что после первого ажиотажного месяца спрос постепенно будет спадать, и так до конца декабря. Потом расчет был на новогодние праздники, в которые семейные рестораны традиционно разрываются от количества гостей. Таким образом, проект бы раскрутился.

Раскрутиться было важно. Если на старте через ресторан проходит большое количество людей, то вслед за ними приходят следующие. Если эту первую волну гостей не создать, то второй не будет, и заведение может потонуть.

Все пошло не по плану с того момента, когда переговоры с инвестором затянулись. Мы достигли договоренности на полтора месяца позже, чем планировали, и это увеличило сумму вложений в проект на одну месячную аренду, которая не была обозначена инвестору в первичном бизнес-плане.

Изначально мы планировали старт на осенних школьных каникулах. Случилось же это в худшее время для семейного ресторана – перед новогодними корпоративами. Тем не менее открытие прошло, как я и ожидал, с полной посадкой. Далее, после первой ажиотажной недели, произошел форс-мажор. В самом начале декабря в городе встала невероятно холодная погода. Температура опустилась ниже тридцати пяти градусов и стабильно держалась на этой отметке три недели. Это был тот самый катаклизм, о котором говорил наш инвестор. Ресторан опустел. Все рестораны города опустели. Это было логично. В такую погоду люди стараются не ходить на обеды и ужины, многие сидят дома под пледом и не шевелятся.

Далее мы попали в ловушку корпоративов. Так как мы открылись поздно, то к нам почти никто на них не пришел. Да и прийти на корпоратив в семейный ресторан с детской комнатой – странная затея.

Корпоративы – сложное время для общепита. Во всяком случае, для части заведений. Люди не посещают кафе, так как ходят на вечера с коллегами. Те заведения, в которых проходят корпоративы, перед Новым годом полны, а остальные – пусты. Мы относились ко второй категории. К тому же люди в этот период экономят. Наш резкий скачок выручки на старте сменился быстрым спадом.

Проблемы с оборотом были не единственными. На кухне происходил почти тот самый пожар, о котором говорил инвестор. Часть оборудования перешла в «МишЛен» из «Колбаса Барабаса», и мы очень переживали, чтобы оно выдержало проверку трафиком. Все-таки ресторан – это прежде всего производство. В итоге все засбоило. К тому же были вещи, на которых мы сэкономили при открытии, потому что из-за опоздания просто не хватало денег. Мы не купили многое из того, что серьезно ускорило бы технологические процессы и дало бы увеличение выручки в пиковые часы за счет того, что люди быстрее ели, и на их место приходили бы новые.

Были и запары на кухне из-за технически сложных позиций. Многие творения наших шефов оказались очень трудоемкими. Из-за этого повара порой таскали какие-то блюда с кухни первого этажа на второй, а потом назад.

Пожалуй, это был худший сценарий для ресторана, потому что в заведении важным фактором является настроение. Если команда на старте не видит устойчивого интереса гостей, она начинает нервничать. Наша же нервничала, и когда гостей не было, и когда были. Заказ принять было непросто, потому что люди затруднялись с выбором по меню. Приготовить что-то тоже было проблемно. У нас начался отток кадров. Это всегда плохо, потому что новеньких нужно учить заново, что было особенно нежелательно с нашими блюдами.

В итоге все получалось ровно так, как и говорил инвестор. Это казалось каким-то идеальным штормом, в котором все сошлось воедино. На кухне был пожар в виде сыпавшейся техники, на улице был мороз, через который люди не готовы были идти к нам, учитывая даже гениальный маркетинг. Меню не зашло, а персонал, несмотря на компетентных управленцев, побежал. Добавьте к этому еще и мое увольнение, которое означало, что я не мог компенсировать убытки «МишЛена». К тому же «Грузинская лавка» закрывалась, а кондитерская требовала дополнительных вложений, которых я обеспечить не мог. Фактически жизнь рушилась на глазах, так что я был не в ресурсе и с управленческой точки зрения. Я просто перестал верить в себя. Ни один положительный сценарий, который я прогнозировал, не сбылся. Все плохое, что могло случиться, произошло одновременно. Это действительно был идеальный шторм.

Отработав в бизнесе более 11 лет, я знаю несколько предпринимателей, утонувших в подобных штормах, в которых параллельно происходили вещи, которые и поодиночке-то едва ли могли произойти. Причем на моих глазах тонули не только начинающие бизнесмены, но и миллиардеры.

Идеальный шторм – это не черный лебедь, который от вас не зависит. Здесь вы можете избежать рисков, если не будете относиться к ним легкомысленно.

Всегда есть факторы, которые могут сыграть против вас, но вы не предполагаете, что какой-то из них произойдет – каждый кажется несущественным. Вы думаете, что если что-то и пойдет не так, то вы все равно справитесь. В итоге происходит идеальный шторм, когда разом случается все.

Под таким давлением вы обязательно начнете тонуть. Начали и мы.

Глава 43

Если можете обойтись без инвестора – обходитесь. Если не можете – ищите партнера

2016–2017 гг.

Мы отработали первый месяц в убыток. Не сказать, что он был какой-то великий. Этот минус можно было бы не допустить, внеся определенные корректировки в проект. С учетом всех напастей, произошедших с нами, сработали мы весьма неплохо.

На первом собрании учредителей мы решили показать ситуацию такой, какая она есть, и попросить денег. Выбора особо не было. Нужна была макароноварка, чтобы быстрее отдавать пасту. Это позволило бы обслуживать больше людей в пиковые часы. Помимо нее, на кухню нужно было купить много всяких мелочей, которые позволили бы показать более высокий оборот.

Также мы хотели привлечь одного шефа, который взял бы ответственность за кухню на себя и доработал меню. Такого человека я нашел, и он считался топовым в городе поваром, я был уверен в нем как в профессионале. Его привлечение требовало готовности к увеличению фонда оплаты труда и к тому, что мы бы получили убыток еще в ближайшие пару месяцев, пока ведем переработку. В это время мы считали, что нельзя было привлекать клиентов в активном формате, а весь маркетинг стоило включать сразу после.

Перед собранием мы с Ариной очень нервничали, потому что из-за целой совокупности факторов так и не смогли выйти на обороты, на которые рассчитывали. Кроме того, я не был в состоянии выполнить обещание по покрытию убытков.

Наш инвестор всегда был очень тяжелым собеседником, когда хоть что-то шло не по плану. Обычно все тяжелые разговоры проводил я, поэтому мне доверили слово. Я рассказал о том, как мы отработали, объяснил причины отрицательных результатов, поделился планами и попросил средств.

Готовились мы к самой разной реакции, но не к той, которую получили.

Инвестор выслушал меня и заявил, что заведение стоит закрыть, потому что оно «не пошло». Также он уверенно обозначил, что выделять денег больше не готов. Он рассказывал что-то о банковских депозитах, на которые было значительно выгоднее положить средства, о том, что нервы его стоили дороже, о том, что мы не выполнили свои обещания. Он во многом нас обвинял и говорил, что мы к нему пришли и сказали одно, а по факту получилось все иначе, и что для него в случае дополнительных вложений участие теряет смысл.

В чем-то он был прав, но в целом мне казалось, что это мало походило на реальность. Он на полном серьезе предлагал закрыться через месяц после открытия. Если бы так произошло, то это было бы не только легендарное открытие, но и не менее легендарное закрытие. В конце он резюмировал, что поскольку вложил больше всех денег в проект, то забирает все оборудование, чтобы хоть за сколько-то его продать.

Мы как будто бы не были партнерами. Складывалось впечатление, что наши цели вообще отличались. Было видно, что ему не нужен «МишЛен» и что его интересовали лишь деньги. Мы же рассказывали о том, что результат вполне рабочий и что мы можем все исправить.

Собрание закончилось ничем. Тему с дополнительными вложениями мы свернули. Проблемы ресторана никуда не делись. Деньги были нужны. К сожалению, никто не был готов их дать. Инвестор не видел смысла. У нас с Ариной не было возможности. У меня и на жизнь-то не хватало.

Выйдя со встречи, я осознал, как сильно ошибался в собственном восприятии концепции привлечения инвесторов в бизнес. Осознал, что то, что я считал обязательным условием успеха, наоборот, вело к неудачам. Я был абсолютно опустошен и спрашивал себя, почему мы не открылись на те четыре-пять миллионов рублей, который вложили в «МишЛен» на двоих с Ариной. Мы могли сделать новое заведение, в котором были бы главными.

В тот момент я увидел, что это было абсолютно реально. Да, называлось оно бы не «МишЛен», и не было бы у него пицца-печи и многого другого, но оно было бы хорошим и уж точно приносило бы не меньше, потому что старый «Колбас Барабас» без ремонта как-то делал оборот не многим меньше, чем показал в первый месяц «МишЛен» после больших инвестиций.

Резко перевернулось мое отношение к бизнесу. Я понял, что одно только ожидание инвестора уже обошлось нам в миллион с лишним. Мне стало ясно, что мы искали человека, который вложил бы деньги в проект, но с точки зрения оборота эти деньги не дали ничего дополнительного. Напротив, мы потеряли часть доли компании, а также приобрели реальный риск того, что кафе вообще может закрыться, а инвестор заберет себе его остатки.

Сейчас могу сказать, что инвестор – это самое неоднозначное, а может быть, и самое худшее, что есть в бизнесе. Во всяком случае, в некоторых видах бизнеса. Я знаю крайне мало примеров успешной работы с инвесторами.

Сейчас человек, вкладывающий деньги, считается краеугольным камнем бизнеса. Многие молодые ребята и девушки ходят на обучение по предпринимательству, где им говорят, что для реализации чего бы то ни было обязательно нужен финансовый партнер, и они с сумасшедшими глазами ищут его.

Я считаю, что это ошибка. Предприниматель должен начинать с малого, чтобы проверить идею и себя. Проблема в том, что никто не хочет малого и никто не хочет дискомфорта. Все хотят сразу же быть капитанами огромных кораблей и управлять командой. Никто не готов садиться на весла.

Бизнесы часто начинают люди, привыкшие к комфорту. Это бывшие студенты, живущие с родителями. Это топ-менеджеры, работающие в хороших офисах. Они находят инвестора и сразу же обустраивают комфортную среду. Некоторые даже первым делом назначают себе зарплату.

Я мог запустить свое маркетинговое агентство в 2009 году без денег, но и на него искал инвестора. Все потому, что не хотел работать из дома, сидеть на старых стульях, просить сотрудников поработать со своего компьютера.

Инвестор для многих – это очень удобная отмазка, чтобы не открывать бизнес, потому что это страшно. Сами посудите, это ведь серьезный шаг, который реально меняет жизнь. Сделать его тяжело, но стоит добавить что-то в качестве обязательного условия, которое от вас не зависит, как шаг становится необязательным к совершению. Инвестор и есть это самое условие.

Я знаю сотни людей, которые говорят, что хотят открыть свое дело, но годами не делают в этом направлении ни шага. В качестве оправдания они говорят, что им просто нужен тот, кто вложится. Хотя на самом деле им нужно лишь оправдание.

Появление инвестора станет для них трагедией. Оно потребует выхода из зоны комфорта, который они очень ценят.

Как правило, инвестор – это способ снятия ответственности. Сами посудите. Люди часто готовы отдать инвестору больше 50 % компании за то, что тот финансирует проект. Все потому, что эти люди не уверены в идее. Были бы уверены – взяли бы кредит в банке, но проблема в том, что с банком потом будет сложно договориться, а инвестору всегда можно попытаться рассказать увлекательную историю.

Глупо отдавать 50 % компании, когда идея сильнее денег. Уверены в задумке – занимайте под проценты, а не уверены – не стоит и начинать.

Такие ребята говорят: «С меня работа, а с вас – деньги». Я говорил и считал точно так же. Моя работа казалась мне настолько гениальной, что я оценивал ее в половину компании. Это огромная глупость, потому что работа – это обещание, а деньги – вещь твердая.

В молодежных предпринимательских школах принято говорить, что инвестор, вкладывая деньги в предпринимательский проект, должен понимать свой риск. Я с этим отчасти согласен, но у нас нет школ правильных инвесторов, которых учат понимать риски. У нас есть лишь предпринимательские школы, которые с таким подходом учат шарлатанству и авантюризму. Более того, у нас есть предпринимательские школы, которые учат профессионально обманывать инвесторов, обещая горы всего, но это лишь оттого, что легко обещать что-то, чего нет и, скорее всего, никогда не будет.

Своей книгой я хочу научить вас ответственности. Говоря о том, что инвестор должен что-то понимать, отдавая вам свой миллион, два или десять, задумайтесь, что он мог бы купить на эти деньги. Никто никогда не думает об этом, а это квартира для его детей или родителей или, может быть, лечение кого-то из родственников. На мой взгляд, омерзительно говорить об ответственности инвестора и снимать ее с себя.

Хочу подчеркнуть, что сам руководствовался политикой, которую сейчас осуждаю, поэтому вы точно можете мне верить. Я прошел путь, который советуют многим начинающим предпринимателям, и могу твердо сказать – он тупиковый. Не идите по нему.

Если вы просите денег на какой-то предпринимательский проект, то просите, будучи предпринимателем. Станьте сначала владельцем бизнеса, попробуйте вашу идею, поймите, что она работает, и потом просите деньги на развитие. Закинуть средства в предприятие, которое работает, – это бизнес и продажа возможности, основанной на объективных знаниях. Поставить деньги на что-то, что должно «выстрелить», но никогда прежде не работало – это авантюризм, основанный на предположениях.

Большая часть людей просит денег, даже не будучи предпринимателями. Я считаю, что такой подход подрывает само отношение к предпринимательскому классу. Да, инвесторы тоже виноваты, но мы, как предприниматели, должны спрашивать с себя.

По статистике, почти все инвесторские деньги пропадают. Так называемый управляющий партнер получает часто и зарплату, и долю в компании, что, между прочим, странно. Работа стоит заработной платы. В том случае, если она делается хорошо, выплачивается премия, но за это не отдается часть компании. В этом нет предпринимательства. Предпринимательство – это когда есть страх и риск. Когда кто-то рискует что-то навсегда потерять, но продолжает заниматься своим делом, чтобы навсегда приобрести. Если же нет пожизненного риска, то нет и пожизненных дивидендов. В этом вся разница между сотрудниками и владельцами. Нельзя быть в выигрыше при всех раскладах.

Я призываю всех, кто говорит, что готов инвестировать в проект работу, прекратить обманываться, оценивая свой труд в миллионы рублей. Это важно, потому что даже если кто-то дал вам денег, он все равно прозреет и начнет задаваться вопросами, которые я поднял в этой главе. Особенно если что-то пойдет не так. Эти вопросы чреваты самым страшным в бизнесе – конфликтом учредителей. Самый страшный конфликт случается, когда появляется ощущение, что кто-то кого-то поимел.

Вы можете найти инвестора и подумать, что договорились о самых лучших для себя условиях, но, поверьте, это до поры до времени. Справедливость всегда находит путь к сознанию. К тому же часто зарабатывают и инвестируют миллионы не самые глупые люди. Они разбираются не во всем, но в том, обманули их или нет, – точно разберутся.

Ответьте себе честно: если у вас есть какая-то большая идея, и вы хотите ее реализовать только в большом формате и только с инвестором – не отсрочка ли это перед встречей с истиной?

Прямо сейчас, пока я пишу эту книгу, мой товарищ занят поиском инвестора. Я накидал ему несколько вариантов, как можно стартовать с его идеей вообще без денег. Ему они не понравились, потому что очень быстро проясняют, состоятельна его идея или нет. Мне кажется, что она провальна, поэтому любые вопросы и выводят его из себя.

У нас в России не любят маленькие действия. Мы любим глобальные проекты, чтобы результат был где-то потом. Нам нравятся истории, в которых ты сначала долго вкладываешь чьи-то деньги, а потом непонятно сколько их возвращаешь. Долго вкладывать – это всегда приятно, потому что все это время можно жить на инвесторские деньги, а перед тем, как нужно будет начинать возврат, можно и вовсе уволиться.

Мой опыт говорит о том, что если инвестор находится, то идея редко превращается в бизнес. Инвестиционные проекты очень хорошо продуманы с точки зрения расходов, но не так уж хорошо с точки зрения доходов. Все, что создано не с мыслью о том, как заработать, а с мыслью о том, как потратить, обречено на смерть или очень долгий выход на самоокупаемость.

Изначально казалось, что наше кафе появилось благодаря инвестору, но после первого месяца работы стало ясно, что он же его и убивал. Зачем мы его привлекли? Чтобы больше заработать? Нет. Мы просто мечтали о кафе, которое бы выглядело определенным образом, но это не было обусловлено тем, что каждая наша мечта привела бы к более быстрой окупаемости. Мы просто хотели за чужой счет реализовать свое видение. Это не про бизнес. Я уверен, что если бы в «Грузинской лавке» или в кондитерской не было того подхода к инвестициям, а проекты запускались бы с целью самообеспечения с первого дня, то они могли бы жить совсем иначе. Да, они не рванули бы резко, но начали бы развиваться органично.

Это было и в «Главмаркетинге». Если бы я делал все за свои деньги, то просто бы отказался от проведения семинара. Я запустил бы первые рекламные кампании и понял, что задумка никому, кроме меня, не нужна. Здесь же у меня были деньги, и я их тратил до той стадии, пока не получилось то, что я нарисовал себе в голове. Это был проект не про ниши, не про чувство рынка, а про мечты. С мечтами в бизнесе есть правило – нельзя хотеть зарабатывать деньги определенным образом, потому что рынок не подчиняется нашим желаниям. Я этого не понимал.

Я не говорю, что с инвесторами категорически нельзя работать. Можно, но вы должны искать не только деньги. Если вы ищете деньги – берите деньги, но и рассчитывайтесь за деньги деньгами с процентами.

Почему люди так не делают, а отдают за деньги часть своей компании? Почему они готовы на всю жизнь лишиться части своей компании за деньги, которые нужны лишь в начале? Все просто. Мы всегда готовы расстаться с тем, что для нас незначительно. Такова природа переговорного процесса – в первую очередь нужно предложить самое ненужное. И мы предлагаем то, в чем меньше всего уверены, – собственную будущую компанию. Еще раз! Собственную будущую компанию! Согласитесь, это странно звучит.

Есть и другая причина, почему стартаперы отдают часть своей будущей компании. Просто им нужны лишь деньги. Им не нужен именно этот конкретный бизнес или вообще какой-то. И в этом желании они так позитивны, что наполняют оптимизмом любую идею и на любую ищут деньги, чтобы просто заработать. То есть стартаперам почти никогда не нужно их дело, как бы фанатично они о нем ни вещали. Они готовы зарабатывать с кем угодно и на чем угодно. Все это одна большая ошибка.

Если же вы все-таки ищете инвестора и отдаете долю в компании, то тогда должны найти единомышленника. Если вы пускаете человека в компанию, вы должны быть уверены, что ему ваш бизнес нужен точно так же, как и вам. Это называется партнерство. Иначе из-за денег он разрушит все.

Партнерство происходит от английского слова «part» – «часть». Партнер-единомышленник должен понимать, что он не просто дает вам деньги, а меняет их на часть компании. Это понимание будет только в том случае, если эта компания ему нужна. Если нет – он будет рассматривать ее как совокупность диванов и плит, которые, если что, можно продать.

Мы нашли человека, которому не нужен был «МишЛен», и это стало огромной проблемой. Он был инвестором, но не был партнером. Он воспринимал кафе как банковский вклад, а как вы понимаете, банк не придет и не скажет, что что-то не вышло, и поэтому дивиденды выплатить не получится. Наш инвестор не был готов слушать ничего о реалиях нашего бизнеса, потому что не считал его своим.

Параллельно с нами в ТРЦ «Тюмень Сити Молл» мой товарищ открывал боулинг-клуб, и они превысили смету открытия не как мы, на какие-то 10 %. Там превышение было гораздо существеннее, но его инвесторы отнеслись к этому спокойно. Им нужен был боулинг-клуб, поэтому они довели его до ума и сделали одним из самых успешных в России.

Даже если с инвестором, которому ваш бизнес не нужен, у вас все сложилось хорошо, бизнес вышел на нужные обороты и выжил, то, скорее всего, вы столкнетесь с огромной проблемой в будущем. Она будет касаться развития. Инвестор будет заинтересован в том, чтобы выжать ваш бизнес, как тряпку, и забирать максимум прибыли, не желая вникать в детали. Вы же, как человек, который в теме, будете видеть все новые и новые возможности, а также угрозы и риски, поэтому будете заинтересованы в инвестициях. Тут-то ваши пути и разойдутся, а бизнес может умереть. Я был свидетелем этого не раз. В таких случаях компании теряют торговые марки, а из одного крепкого бизнеса образуются два хромых, которые делят клиентов. Еще ужаснее, когда инвестор просто уничтожает такой бизнес как бы в отместку. Никто не рассказывает на семинарах для предпринимателей, что так бывает, а ведь это частая ситуация. Еще более частая – когда вас просят вернуть все вложенное до копейки, потому что вы что-то пообещали. Об этом и о том, как вывозят в лес, тоже никто не рассказывает.

Мой вам совет: если можете начать с малого и без инвестиционных денег – начинайте. Да, это дискомфортно, но не так дискомфортно, как когда ваше дело хотят распродать по частям или вовсе забрать.

Рейдерство со стороны инвесторов тоже случается. Поверьте, если человеку нравится ваше дело, то, как только вы поставите процессы и хотя бы чуть-чуть дистанцируетесь, это может произойти. Многие люди, у которых есть деньги, устроены именно так. У них челюсти сами сжимаются, когда это возможно. Вы думаете, что у вас есть 49 % компании, но в реальной жизни это ничего не значит. Особенно, когда вы взяли деньги у кого-то очень влиятельного. Вы отдадите вашу компанию за столько, за сколько вам скажут, и ничего с этим не сделаете. Спросите, откуда я знаю? Знаю. И не понаслышке. В этой книге рассказано много, но не все.

Если и привлекаете кого-то для инвестиций, то привлекайте того, кто никогда вместо вас не будет заниматься вашим делом и вряд ли предаст. Ищите не деньги и даже не просто того, кто неравнодушен к вашему начинанию, – ищите полноценного партнера.

Самое главное, почему не стоит брать инвестора в том случае, если он вам не нужен ни для чего, кроме денег, – вы его предадите, если у вас получится построить компанию. Это произойдет с высокой долей вероятности. Так устроены люди. Вы считаете инвестора обязательным условием для старта, долго и мучительно ищете его, находите, он дает вам денег – и неожиданно все получается.

И вот вы смотрите на положение вещей и осознаете, что могли все сделать сами. Вы смотрите на половину или треть прибыли, которую получаете, и на другую часть денег, которую отдаете, и недоумеваете. Вам кажется, что вы сделали все, а он всего лишь дал вам денег. На самом деле это не совсем так. Без него вы могли «мяться» всю жизнь, но, когда вы получили первую инвестицию, у вас не осталось причин мешкать. Этот человек поверил в вас и создал условия, в которых вы смогли раскрыться. Так как без него вы могли и дальше сомневаться хоть всю жизнь, то теперь всю жизнь и обязаны ему.

К сожалению, люди редко это понимают и часто выходят из такого партнерства, потому что им тяжело отдавать часть прибыли, как им кажется «за просто так». Кстати, после распада почему-то большая часть подобных предприятий умирает. По какой причине – я не понимаю.

Так что если можете попробовать без инвестора – пробуйте, но если вы уже сделали все с его помощью, то будьте верны своему слову и не предавайте того, кто в вас поверил.

Много раз после провала семинара «Главмаркетинг», у меня были шансы на его проведение по заказу правительств разных регионов, и всякий раз я звонил своему инвестору, чтобы сказать, что если все-таки удастся провести мероприятие, то верну ему часть денег.

Если нужны деньги и вы уверены в возврате – берите под проценты. Это лучше, чем отдавать часть компании. Пойдет что-то не так, нужно будет исправить какие-то недоработки – в конце концов, возьмете еще под те же проценты. Как только встает необходимость незамедлительного возврата, как в случае с банковским кредитом, – вы начинаете мыслить очень реалистично, потому что потенциальная прибыль для инвестора – это лишь возможность, а вот необходимость возврата – это нечто обязательное. Как только вы начинаете обещать не возможности, а гарантии, вы становитесь гораздо честнее перед собой.

Глава 44

Не собирайте урожай, который не посеяли

2017 г.

Тучи в моей жизни сгущались. На тот момент «Грузинская лавка» уже закрылась, оставив за мной долг перед партнером, кондитерская только набирала обороты и требовала инвестиций, я готовился остаться без работы, а кафе «МишЛен» стартовало не так, как хотелось.

Так как мы открылись, можно сказать, в кредит, убедив многих близких подрядчиков оказать нам услуги с постоплатой, мой телефон не смолкал. Подошло время выполнить обязательства. Одновременно с этим другие партнеры рассчитывали на меня по части дополнительных инвестиций в проекты. Команда и соучредители «МишЛена» возлагали надежды на то, что я как-то настрою работу и, как обычно, придумаю выход из ситуации, который резко изменит ход вещей. Я со всеми вел переговоры и пытался сохранить лицо, делая вид, что все будет хорошо. Было такое ощущение, будто я держусь за жизнь, которая мне не принадлежит, за образ успешного парня, которому не соответствую.

Где-то через пару недель после начала этого всестороннего давления мой организм начал сбоить. Вернулась вегетососудистая дистония с болью в груди. Панические атаки шли безостановочно. С каждым днем состояние становилось все хуже. Начались проблемы с желудком и почти со всеми внутренними органами. Появился еще один новый симптом. Это был хруст в груди. Он возник на фоне стресса. Стоило мне выпрямиться, как из груди доносился такой звук, будто у меня вправлялся вывих. Оставаясь один, я всегда был согнут и не мог спать.

Я безостановочно ездил к кардиологам. Всякий раз рассказывал, что умираю. Врачи мерили давление, снимали кардиограмму и, посмеиваясь, отпускали домой. Помимо панических атак, у меня была и видимая болезнь – пароксизмальная тахикардия, проявление которой не получалось поймать годами. Это что-то вроде приступа неровного сердцебиения. Обычно они происходили раз в год, но в периоды истощения могли случаться и каждый день. Чтобы его зафиксировать, кардиолог дала мне переносной сердечный монитор.

28 декабря 2016 года под ночь я почувствовал очередной приступ тревоги. Сердце билось неровно. Я взял кардиомонитор и приложил два пальца, чтобы записать кардиограмму. Я увидел, как вздрогнула линия сердечного ритма, и потом долго смотрел на ровную полоску. В глазах потемнело, и, уже теряя сознание, я вновь увидел на мониторе, что сердце забилось. Я поймал себя буквально у пола. Ноги уже не держали. Это была пятисекундная остановка сердца. Не та, которая происходит у тех, кто испытывает клиническую смерть. Это было явление на фоне стресса, но, как вы понимаете, ничего хорошего в нем не было.

1 января я вызвал скорую, потому что думал, что умираю от инфаркта. 2 января зашел в аптеку купить гематоген и решил измерить давление на аппарате у кассы. Оно было под 200. Это было уже очень серьезно. Я вновь поехал в кардиоцентр. На тот момент меня там уже знали, как родного. С таким давлением, которое то поднималось, то падало, я прожил почти неделю.

Новогодние каникулы подарили кое-какие надежды, а вместе с ними улучшилось и здоровье. Кафе «МишЛен» в праздники стало показывать отличный оборот, выручка кондитерской вообще зашкаливала.

Два клиента заказали у меня небольшое обучение, а компания «Этажи» попросила провести стратегическую сессию. Помню, как, стесняясь, они назвали вознаграждение в 30 000 рублей, которое было заложено в их бюджет. Я считался богатым человеком. После моего согласия они долго спрашивали, почему мне это было интересно, даже не подозревая, что предложи они мне 10 000 рублей – я бы тоже не отказался.

На этой хорошей ноте я отправился в столь необходимый отпуск, который был оплачен еще во времена, когда деньги не были для меня чем-то редким.

Отдых прошел не ахти. Кредиторы, оставившие меня в покое на каникулах, вновь не давали покоя. Слыша на фоне приветствия на вьетнамском, они приходили в бешенство.

Все проекты после новогодних каникул, как раз в период моего отъезда, начали показывать спад, и я понимал, что будет только хуже. Каждый день я следил за оборотом и не видел ничего обнадеживающего. Надвигался февраль. Он по определению не мог принести хороших новостей, потому что на 10 % короче остальных месяцев, да и к тому же в ресторанке был всегда очень депрессивный.

В самом конце января я вернулся на родную землю и, предвкушая начало худшего месяца в году, понял, что должен спасаться сам и тем самым спасать проекты. Дело в том, что проектам, для того чтобы прийти к успеху, требовалось время, которое стоило денег. Эти деньги должны были вносить учредители. Я не мог этого сделать и тем самым проекты убивал.

Моя кредитная нагрузка в тот момент в контексте полного отсутствия поступлений была огромной. Она состояла из кредита по автомобилю, кредита по караоке-залу, кредита для кафе «МишЛен», займа для того же кафе у друга моего отца и займа для кондитерской у него же, а также дополнительных займов для доинвестирования во все проекты. Ко всему прочему у меня были долги перед партнерами, которые вкладывали деньги в проекты непропорционально долям. Они делали это вместо меня, а я должен был отдать им всё позже. Проблема была в том, что за одним убыточным месяцем наступал следующий, и с ним подступали новые долги, а я к их приходу еще не погасил предыдущие.

Мои ежемесячные выплаты приближались к полумиллиону рублей при полном отсутствии доходов. Нужно было что-то решать, причем срочно. По сути, у меня было всего два варианта – либо сделать что-то, чтобы все проекты резко вышли в плюс, либо я должен был отказаться от всех убыточных долей в ресторанах. Первый сценарий был нереальным, поэтому на самом деле выбора у меня и не оставалось.

Долгое время я отказывался верить в то, что чего-то лишусь. Мои кафе были тем, о чем я мечтал с самого детства. Меня убивало то, к чему я стремился всю жизнь. Разум просто отказывался принять такой сценарий, при котором я добровольно выходил из компаний. Я пытался все сохранить, откладывая разговоры с кредиторами и партнерами, и этим еще больше топил себя, увеличивая кредитную нагрузку.

Подступала и еще одна напасть. Как вы помните, у нашей компании был подписан договор на открытие кафе «МишЛен» в «Тюмень Сити Молле». Открыться в назначенные сроки мы уже не могли, так как стоял вопрос выживания проекта в целом. Расторгнуть договор без санкций уже тоже не могли. Как итог, у нас намечались еще большие долги.

Я в прямом смысле сходил с ума. Каждый день посвящал поиску денег, чтобы хоть кому-то их отдать и чтобы появились хоть какие-то средства на жизнь. Никогда не забуду, как это происходило. Я садился в автомобиль, открывал записную книгу и шел по списку контактов, анализируя, кому можно позвонить для займа. В первую очередь рассматривал тех, у кого было не так стыдно просить. Доходя до самого низа книги контактов, я как будто падал на дно и не знал, что делать. Тогда приходилось возвращаться наверх и рассматривать для займа уже малознакомых людей. Так я прожил около месяца, каждый день разыскивая средства к существованию.

В один из дней, опустившись в очередной раз на самое дно телефонной книги и не найдя никого, кто может выручить, я закрыл глаза, и тут меня осенило. Я осознал, что потеряю большую часть долей в проектах и что не рассчитаюсь в короткие сроки по всем долгам. Я до последнего искренне верил в то, что все как-то наладится и будет хорошо, но понял, что все это не более, чем самообман.

Кроме того, стало очевидно, что процесс потери уже происходит. Просто я всячески ему сопротивляюсь и тем самым делаю только хуже. Я испытал ощущение, похожее на состояние свободного падения, которое уже было невозможно остановить и в котором можно увидеть дно, лишь открыв глаза и узнав правду. Чем дольше я падал зажмурившись, тем сильнее отдалялась точка приземления, и тем больнее мне предстояло рухнуть в будущем.

Это был момент прозрения. Я поднял веки и понял, что должен самостоятельно принять решение по выходу из всех заведений, в которых у меня не получалось исполнять обязательства партнера и учредителя. Также я должен был обрисовать всем кредиторам, как обстоят дела на самом деле, чтобы те знали, когда мы вернем деньги.

Я вновь пролистал список контактов, ища в нем не того, у кого можно перехватить, а имя кого-то из своих партнеров, чтобы инициировать первый из целой серии серьезных разговоров.

Начинать нужно было со «Счастья» и проектов, связанных с ним. Конечно, лишаться там доли мне не хотелось. Это был лучший ресторан в городе и единственный проект, который не требовал инвестиций. Выйти из него я вынужден был из-за собственной жадности и амбиций. Если бы я когда-то не принял решения по входу в «Грузинскую лавку» и кондитерскую, то у меня бы не появились долги. Я мог бы просто быть совладельцем одного из самых успешных ресторанов в городе, но нет же, мне хотелось большего.

Чтобы закрыть хотя бы часть собственных долгов, я должен был продать то единственное, что стоило денег, – долю в «Счастье».

Мы провели переговоры с партнером и пришли к условиям, по которым я выходил из всей группы компаний.

Наступила очередь «МишЛена». Мы с партнерами собрались на встречу по итогам нескольких месяцев работы. По сути, она сводилась к тому, кто сколько денег даст и на каких условиях. Все это понимали.

У нас накопился приличный убыток, который начал сказываться на работе. Часть поставщиков перестала отгружать нам продукты, и многие позиции в меню отсутствовали. Сотрудники тоже побежали, так как зарплата не выплачивалась своевременно. Отдельной темой были обязательства перед ТРЦ «Тюмень Сити Молл».

На той встрече присутствовали я, Юрий Владимирович, наш инвестор и Арина. Я ощущал вину перед всеми, и недовольство мной витало в воздухе. Я знал, что они считали меня ответственным за спасение ситуации. Я же был абсолютно недееспособен. Истощенный бессонными ночами, разрывающийся между подработками, обеспокоенный своим здоровьем, разочаровавший всех, кого когда-то затянул в ресторанку, я был не готов к героизму.

Беседа вышла сложной. Во многом это было из-за меня. Я не мог делать в проект вложения, пропорциональные своей доле. Если уж быть честным, я не мог делать вообще никаких вложений, чем создавал огромное напряжение.

Если бы во время доклада я говорил о том, что с каждого учредителя причитается определенная сумма денег, которую сам бы вносил, то это очень меняло бы ролевую модель. Я мог бы позволить себе спрашивать с партнеров, которые уклоняются от исполнения обязательств перед проектом. Здесь же коллеги спрашивали с меня и делали это в очень неприятной манере.

У нашего инвестора была особенность – он озвучивал то, о чем думают и молчат все остальные. И делал это, не подбирая слов. С одной стороны, так было правильно, с другой – это казалось возмутительным, потому что он общался так, как общаются друг с другом не физические, а юридические лица. Словно ни у кого нет ни чувств, ни эмоций.

Он практически с порога сказал, что готов к закрытию заведения, а также к тому, чтобы не открывать ничего в ТРЦ. Главной причиной был назван непрофессионализм команды в лице меня и Арины, и в нас он не верил. Прямо так и сказал мне, Арине и ее отцу Юрию Владимировичу.

Выплеснув негодование, он смягчился и добавил, что будет готов выделить средства на переезд в «Тюмень Сити Молл», если мы покажем какой-то результат и докажем собственную состоятельность. Потому что это лучше, чем распродавать оборудование по частям, выкидывая диваны, а также многое другое, что невозможно реализовать. Сохранять заведение в центре он не был готов ни при каких раскладах.

Мы с Ариной высказались против, и тогда он сказал: «А у вас нет права голоса, потому что голосует тот, у кого есть деньги». Это были обидные слова, но возразить нам было нечего. Мы с Ариной приняли сценарий, по которому теряем кафе в центре, но ставим цель показать себя с лучшей стороны, чтобы открыться в ТРЦ.

Инвестор поставил план по количеству чеков, который мы должны были выполнить, чтобы тот увидел, что нам можно доверять. Это была задачка не из легких. В условиях падения выручки и отрицательного тренда нам нужно было прирасти, притом что на продвижение денег не было. Близилось очередное время героизма.

Мы не понимали, как могли проявить себя, поскольку, чтобы это сделать в феврале, нужны были деньги на продвижение, время на смену меню с новым шефом, которое тоже было не бесплатным. Кроме того, необходимо было решить производственные проблемы на кухне, которые просто не позволяли нормально обслуживать гостей. Главное, на что нужны были финансы, – закрытие долгов перед поставщиками, чтобы элементарно закупить продукты.

Инвестор обозначил готовность выделить часть необходимых инвестиций, но их бы не хватило на решение текущих проблем и на переезд. Дополнительным условием для финансирования он обозначил то, что не хотел спонсировать проект один. Юрий Владимирович в ответ тоже согласился дать немного денег. Проблема была в том, что все были готовы вкладывать, получая хотя бы что-то взамен.

Убыточному предприятию было нечего предложить, и тогда я выступил с инициативой, чтобы доли моих партнеров увеличились за счет уменьшения моей. Партнеры согласились и оставили мне 10 %, потому что я тоже вкладывался в проект деньгами. На этом собрание и закончилось.

Так я потерял в проектах почти все доли, которые планировал получить за работу. Забавно то, что после сведения всех цифр я с удивлением обнаружил, как справедлив оказался итоговый расчет.

За «Счастье» я получил денег примерно столько же, сколько вложил во всю группу проектов. Таким образом, ничего из того, что мне досталось просто так, я не смог реализовать. То же самое было и в «МишЛене». С учетом того, сколько было инвестировано, и того, сколько предстояло вложить в проект в контексте ситуации с «Тюмень Сити Моллом», именно 10 % я и внес живыми деньгами.

Наверное, эта математика стала для меня главным подтверждением неправильности жизненной стратегии, которую я пытался реализовать много лет.

Идея получения статуса соучредителя за якобы гениальную работу полностью провалилась и привела к тому, что я лишился всего, за что не заплатил. То же, что получил за деньги, осталось со мной.

Может показаться, что я должен был расстроиться или обидеться. Нет. Я вздохнул с облегчением.

За несколько лет партнерства без собственных вложений я устал от ощущения, что постоянно должен, что являюсь нахлебником, который получил что-то просто так. Это было абсолютно правильное и честное ощущение. Я заслуживал такое отношение, потому что по какой-то причине считал, что партнерство со мной стоит денег, которые люди платили за меня. Они зарабатывали кровью и потом то, что я получал ни за что. В какой-то степени я представлял, что имел доли за свою хорошую репутацию в глазах клиентов, перед которыми в предыдущие периоды показывал результат. По факту же получилось, что я продавал свою репутацию за доли в проектах, но вернуть ее, возвращая доли, уже не мог.

Позже я очень много думал, почему все сложилось именно так. Как-то в интервью моему близкому товарищу Валерию Гуту Владимир Владимирович Якушев, бывший губернатор нашего региона, сказал: «В этой жизни будешь успешным, если соблюдаешь десять правил. Первое – ты не собираешь урожая, который не посеял. Остальные девять – ты не пытаешься найти оправдания своим ошибкам». Когда я увидел эти слова в интернете, то понял, что в них заключена великая мудрость.

Сейчас могу посоветовать каждому не искать никаких бесплатных долей в компаниях. Ни за работу, ни за что бы то ни было, кроме денег. Не собирайте урожай, который вы не сеяли. Бесплатный сыр только в мышеловке.

В юном возрасте нам свойственно думать, что было бы круто получить что-то просто так. Мы не понимаем последствий получения чего бы то ни было на бесплатной основе.

Представьте, что вы, будучи студентом, просто так получите отель или завод. Если вам кажется, что это круто, то поверьте, это лишь в теории. Владеть чем-то – значит быть ответственным за это, а значит, быть соразмерным этому мозгами, управленческими и предпринимательскими способностями. Любой студент развалит и отель, и завод за считаные недели.

Когда вы что-то купили «за свои» или что-то создали, то оно подконтрольно вам, потому что вы сами сформировали это. Если же вы просто получили что-то многократно большее вас, то по идее оно может сформировать вас, но это происходит редко. Редко кафе, появившееся у студента, сделает его ресторатором. Оно просто раздавит его, как раздавили меня все проекты, в которые я пришел.

По теории ограничений в бизнесе, все приравнивается к наислабейшему звену, поэтому скорее студент превратит кафе в то, каким является он, чем наоборот. Это как посадить ребенка за штурвал самолета и считать, что самолет сделает из него пилота. Это абсурд, который ничем, кроме катастрофы, не обернется. Ребенок должен встать из-за штурвала, отдать его профессионалу, а сам обязан занять свое место. В случае же если он хочет быть пилотом, есть всего один путь – через летное училище, практику и карьерный рост.

В бизнесе, как в авиации, нельзя долго быть самозванцем. Я пытался им быть, и проекты, а также статусы, которым я не соответствовал, разрывали меня. Чем дольше я держался за них, тем больше проблем было у меня и у бизнесов. В какой-то момент мне это стало ясно, и я понял, что должен встать из-за штурвала и занять свое место.

Предстояло начать все с нуля. Вернее, с минуса.

Глава 45

Если у вас кризис – признайтесь в этом

2017 г.

Проведя переговоры с партнерами и потеряв большую часть того, чем владел, я долго пытался честно признаться себе, кем являюсь. Ответ был не очень приятный. Я был безработным, без источников дохода, а из бизнесов имел всего 10 % в убыточном «МишЛене» и 40 % во втором «Колбасе Бара-басе», который едва работал в ноль. В качестве отягчающих обстоятельств у меня были личные долги и ужасная репутация.

После разговора с партнерами предстояло провести беседы с подрядчиками, которые звонили мне, каждый раз поедая «завтраки» о скорых оплатах. Эти разговоры должны были быть тяжелыми, но подарили бы облегчение всем. Кредиторы перестали бы ждать, а я бы начал понемногу разгребаться.

В голове я проиграл все дальнейшие события и спрогнозировал, что в ближайшие несколько месяцев мне предстояло испытывать дичайшее и неизбежное падение по социальной лестнице маленькой Тюмени, где слухи распространялись, как эпидемия на китайском рынке. Я осознавал: как только всем скажу, что денег нет и не будет ни завтра, ни через месяц, моя репутация в городе будет окончательно подорвана.

Мне не оставалось ничего, кроме как принять это. Я прикинул в голове все потери, включая человеческие. Согласился со сценарием, при котором кто-то перестанет считать меня товарищем, а кто-то назовет самыми плохими словами. Я проговорил себе это заранее и принялся звонить.

Каждому я описывал ситуацию такой, какая она есть, и честно признавался во всем, чтобы никто не ждал денег в ближайшие периоды. Меня ругали, но от ругани становилось легче. Я понимал, что дальше будет только лучше, потому что этими звонками признания переставал закапываться в собственном вранье. Больше им не нужно было звонить по утрам и спрашивать «что там?», а мне не приходилось ничего придумывать. Все всё узнали.

Звонки правды – это тяжело, потому что они полностью уничтожают иллюзию кредитора о скором возвращении долга. Ими вы разрушаете их ощущение собственной состоятельности, а также планы, которые они строили, рассчитывая на возврат.

Через пару недель после первой волны звонков мы почти со всеми перешли в конструктивное русло. Со многими уже не общались как друзья, так как они считали меня обманщиком. Тем не менее хотя бы наметили график возврата средств и убрали эмоции.

Позже сухое общение стало более человеческим, а с кем-то и вовсе восстановился приятельский тон. Самое главное было – брать трубку. Если я отвечал, то кредиторы были спокойны, потому что молчание лишало их надежды. Диалог означал, что я жив и работаю над возвратом.

Многих я тогда разочаровал и многих потерял. Людям, которые не оказывались в подобных ситуациях, сложно было меня понять. Все, кого в жизни долги обошли стороной, считали меня должным исполнить все взятые на себя обязательства в срок, перезаняв где-то. Они очень круто рассуждали, как я не прав и как должен поступать.

На практике же все иначе. Спасение редко проходит красиво, и не стесняйтесь того, что вы действуете так, как нужно, а не так, как другие от вас ждут.

Если вы спасаетесь, то имидж вторичен. Главное – выжить. Выживете – потом отмоетесь и объяснитесь. Знайте, что если вы выживете и восстановитесь, то вам потом простят многое, как и многое со временем поймут.

«Правда делает нас свободными», – часто пишут на просторах интернета. Это истина. В тот самый момент, когда партнеры узнали правду, я скинул груз с плеч и знал, что, несмотря на всю тяжесть бытия, несмотря на ужасные разговоры, меня ждал путь только вверх. Падать было больше некуда.

В целом, если у вас долги – признайтесь в этом. Речь не только о финансовых долгах. Иногда вы не можете исполнить не только денежные обязательства, но и трудовые. Как итог, не берете трубки, придумываете небылицы, а отсутствие результата скрашиваете увлекательной историей, закапывая себя все глубже.

Мой вам совет, чем сложнее ситуация – тем скорее позвоните вашему партнеру и расскажите все, как есть. Выработайте путь решения конфликта, и если партнер вас пошлет – примите этот удар. Вы его заслужили. Он все равно неминуем, и чем дольше вы тянете, тем сильнее будет наказание, просто случится оно позже. Позже – всегда хуже, потому что все время до часа расплаты жизнь проходит в предвкушении. Жить в предвкушении плохого – все равно что болеть. Вы не можете строить положительные планы на будущее.

Если вы страшитесь удара, то просто представьте его, и тогда урон станет для вас чем-то плановым. Мы часто не можем осознать, что потеряем что-то или понесем за что-то наказание. Просто не хотим в это верить и всячески сопротивляемся неизбежному исходу, а потом очень расстраиваемся. На самом же деле при его наступлении не происходит ничего удивительного.

Представьте, что будет дальше, сгруппируйтесь и упадите максимально безболезненно. Часто это единственное, что вам остается. Подумайте, что можете сохранить, но не пытайтесь сохранять все, потому что именно так все и теряют. В кризисе, как при болезни, – готовьтесь к худшему, но надейтесь на лучшее.

Сопротивляться многим заслуженным ударам судьбы – это как истерикой избегать прививки в школе. Истери не истери – все равно привьют.

Посмотрите на ситуацию реально, проживите ее в голове. Станет легче, потому что вы увидите финальную точку падения и поймете, что после нее начнете подниматься наверх. Не стройте иллюзорных планов, что все будет хорошо. Ваше «завтра» – результат вчерашних ошибок, и «сегодня» ничего не изменить. Поэтому все не будет хорошо, но знать, когда закончится плохое и начнется хорошее, лучше, чем каждый день врать себе о светлом будущем, которое никак не наступает.

Мы расстраиваемся лишь тогда, когда происходит что-то неожиданное. Во время кризиса этого очень много. Если удар плановый, то он заставляет переживать, но не ранит своей внезапностью, не приводит в шок и не выбивает из колеи. Чтобы было именно так – откройте глаза и увидьте ситуацию такой, какая она есть. Так вы где-то вдалеке рассмотрите дно и, даже приближаясь к нему, больно цепляясь за самые разные препятствия, в глубине души будете даже немного радоваться, потому что будете знать, как скоро это закончится и вы снова направитесь наверх.

Прожив все эти тяжелые времена, я могу с уверенностью сказать, что выход из любого кризиса начинается с его признания. Прежде всего, перед собой, конечно. Потом – перед близкими и партнерами. Проблема большинства заключается в том, что они не могут сказать себе о том, кем являются.

Они открывают социальные сети, фотоальбомы, шарятся в собственной памяти и мусолят то, кем были когда-то. Им кажется, что совсем недавно они жили прекрасной жизнью, и не могут поверить в то, что все изменилось. Эти фрустрации у многих идут годами. Шли они и у меня. Сейчас я знаю, что воспоминания не позволяют принять реальность. Не стоит жить между прошлым и ненаступившим будущим. Живите в настоящем.

Глава 46

Делайте все, что можете, как бы абсурдно и забавно это ни было. Не жалейте себя

2017 г.

Чтобы спасти «МишЛен» и переехать в «Тюмень Сити Молл», нам нужно было как-то привлечь гостей. Денег на рекламную кампанию не было. Позвонить кому-то по старой памяти и попросить о размещении с постоплатой я не мог. Слухи в Тюмени распространялись крайне быстро, и все уже знали, что доверять нам не стоит.

Я понимал, что вопрос привлечения гостей – моя зона ответственности. Все взоры партнеров и команды были обращены ко мне. Я должен был что-то придумать.

Если вы спросите, что я считаю самой эффективной рекламой, то отвечу, что это прямая человеческая речь. На мой взгляд, самый простой способ что-то получить от рынка – просто заговорить с ним. Без красивых фраз, крутых креативов, которые могут выиграть фестиваль рекламы. Хочешь выиграть фестиваль – пиши так красиво, словно пишешь по-французски, но если хочешь завоевать сердца людей – пиши по-человечески.

Из всех методов продвижения нам были доступны только бесплатные. Таким образом, предстояло действовать через социальные сети, рассчитывая на вирусный эффект.

Я знал, что был в состоянии спасти заведение, написав такой пост, на который обратят внимание все. Тогда решил принести в жертву самую малость – себя. Я решил сделать вирусный пост, описав всю ситуацию в кафе «МишЛен», как есть. Я хотел признаться во всех ошибках, изложить проблему с инвестором и его требования, а также планировал не скрывать план по чекам, который нам нужно выполнить для спасения. В конце текста я хотел попросить людей к нам прийти. Так как мне было нечего ставить на кон, я сказал, что если мы спасемся, то побреюсь налысо. Из чего-то значимого у меня были только волосы. Денег не было.

Если честно, я чувствовал, что это сработает. Текст должен был стать точкой невозврата в отношениях между мной и городом. С момента открытия компании в 2009 году и ровно до этого самого момента я считался успешным человеком. Даже когда я устроился на работу, многие факторы говорили о том, что у меня все хорошо. Даже в самый неоднозначный момент, когда кто-то мог что-то заподозрить, «Счастье» как-то оттеняло трудоустройство. Тут я готовился предъявить обществу правду-матку, после которой все бы поняли, что я – банкрот.

Я посчитал, что пост должен набрать более 2500 репостов, потому что только при этом количестве мы получали бы нужный охват и вероятность спасения возрастала. Я понимал, что приношу себя в жертву проекту, потому что новость точно должна была спровоцировать интерес со стороны армии хейтеров, которые годами твердили, что я не так крут, как кажется. Я рассчитывал, что на фоне этого интереса появятся и те, кто будет не только злорадствовать, но и поддержит кафе, сделав репост, который, возможно, приведет в заведение либо самого репостнувшего, либо кого-то из его друзей.

Только вдумайтесь в абсурдность ситуации и в нашу оптимистичность мышления. Мы искренне рассчитывали на чудо. Стоит сказать, что в моем личном портфолио уже было несколько постов, которые я размещал в соцсетях и которые даже набирали сотни репостов. Тут мы рассчитывали на тысячи.

Я хотел принести себя в жертву. Я был публичной личностью, которая имела репутацию крайне успешного человека. Когда ты успешен и одновременно публичен, у тебя есть обязательства перед обществом. Во всяком случае, тебе так кажется. Одно из этих обязательств – быть кем-то.

Как правило, когда успешный человек публично падает, то он резко перестает выкладывать что бы то ни было о себе, чтобы не врать. Такое вранье доставляет массу боли. Я продолжал поддерживать реноме успешного парня, понимая, что обманываю общество. Мне хотелось прекратить это, обнулиться и начать деловую жизнь заново. Мне хотелось сказать все, как есть.

На пост ушло два дня. Я отточил каждое слово, основываясь на всех знаниях, которые у меня были благодаря огромному опыту работы в маркетинге. Этот текст был для меня как предсмертная записка.

Итоговую версию я закончил писать ночью и планировал выложить утром. Уснуть практически не получалось. Я лежа смотрел в потолок и думал о комбинациях слов, которые можно было бы изменить, чтобы текст стал лучше. Я искал изъяны, в которых читатель мог заскучать. Продвигаясь от абзаца к абзацу, я ничего не находил. Пожалуй, это было мое лучшее рекламное объявление.

Наступило утро. Я ждал времени, когда пользователи проснутся и начнут заходить в соцсети. Мне хотелось выложить пост в самый подходящий момент, чтобы получить максимальный охват. В девять утра я скопировал текст из заметки и вставил в поле для публикации. Немного подумав, поднес палец к клавише Enter и нажал ее.

Свершилось. Оставалось только ждать. В первые минуты отклика не было никакого. Я смотрел на свою страницу и безостановочно ее обновлял. В какой-то момент количество лайков и репостов резко перевалило за десять, а за час, который я неустанно обновлял страницу, оно дошло до сотни. Все сработало. «Пошло», – подумал я.

За следующие несколько дней пост набрал 2500 репостов и более 6000 лайков. Суммарный охват составил почти полмиллиона человек. О нас написали многие СМИ, включая даже федералов, приехало телевидение, я давал интервью и всячески педалировал ситуацию. Нас поддержал весь город. План сработал. Оставалось ждать эффекта.

Не скажу, что мы резко почувствовали всплеск по трафику. Все было постепенно. Сначала остановилось падение, потом началась стагнация, а потом в ресторан, где было сложно поесть, люди стали приходить все чаще.

Отработав четыре недели, мы спасли «МишЛен». По итогам месяца количество чеков было достаточным для того, чтобы инвестор уверовал в команду и согласился на переезд в ТРЦ.

Думаю, инвестор и так дал бы нам денег на переезд. Он ведь все-таки не недочеловек, проект и у него вызывал чувства, да и вера в успех была, но все же если бы мы пошли по нисходящей, то его бы планы точно поменялись. Поэтому все это имело смысл.

После моего поста многие спрашивали о том, можно ли было поступить как-то иначе. Уж слишком моя репутация после него пострадала. Наверняка какие-то еще варианты были, но я их не нашел и поэтому сделал все, что смог. Эта глава, собственно говоря, посвящена последним четырем словам предыдущего предложения.

Если у вас есть цель, то вы должны ради нее делать все, что только можете. Это происходит крайне редко. Люди стесняются, люди ленятся, но одновременно с этим продолжают жаловаться.

Когда-то, работая в Екатеринбурге в одной девелоперской компании в качестве тренера, я составлял с менеджерами по продажам план проактивных действий, которые позволят им в случае недостатка входящих звонков самостоятельно выполнить план. Когда мы заслушали план действий молодого менеджера Эльмиры, я поинтересовался, почему в плане нет такого пункта, как рассказ в собственных социальных сетях о том, где она работает и какие квартиры продает. Она ответила, что не для того устраивалась на работу в большую компанию, чтобы так напрягаться. За десять минут до этого она утверждала, что имеет цель по выполнению плана и что эта работа ей очень дорога. Я же могу сказать, что у нее нет такой цели, потому что, когда есть «зачем», «как» всегда найдется.

Большая часть предпринимателей предпочитают умереть гордо и тихо, но они не пытаются спастись по-настоящему и не пытаются выжить. Им страшно потерять лицо в глазах общества, они жалеют себя и в глубине души рассуждают о том, как невыносим бизнес.

Только вдумайтесь, люди часто закладывают все, чтобы открыть бизнес, или проходят невероятное количество собеседований, чтобы получить работу, а потом не могут выложить чертов пост, потому что, как они говорят, «не такие люди» и «социальные сети не про них». Я не говорю, что свет сошелся клином на постах. Я говорю о самоотдаче. Если ваше дело – это ваша жизнь, то, борясь за нее, отдайте все, потому что вряд ли у вас есть что-то большее.

Один владелец крупной строительной компании, в которую я прилетел на экскурсию, садясь в машину возле одного из своих жилых комплексов, неожиданно закричал: «Вот, Илья, смотри, как строить нужно». В машине я поинтересовался, что это было. Он сказал, что увидел возле машины семью, обратившую внимание на дом, и хотел немного их подтолкнуть к покупке. И добавил, что каждый день сам лично дает свои визитки каждому человеку, с кем взаимодействует, начиная от официантов, заканчивая парикмахерами и гаишниками. Я усомнился в этом методе, а в ответ он попросил посчитать его результативность не за короткое время, а за несколько лет. Я насчитал, что за десять лет он даст визитки почти тридцати тысячам человек.

С его слов, каждая пятая квартира в его компании продается с помощью его визиток. Не знаю, так ли это, но могу сказать, что допускаю реалистичность такого сценария.

Даже если этот сценарий не такой положительный, как я насчитал, то он точно приводит к чему-то большему, чем ноль. Именно поэтому делайте все, что можно, чтобы потом не жалеть. Жалеть всегда лучше о сделанном, чем об упущенных возможностях.

Глава 47

Не работайте с деструктивными людьми

2017 г.

Один из выводов, который мы сделали после открытия кафе «МишЛен»: у нас было сложно поесть, а толпа бренд-шефов так и не смогла сделать для нас меню, которое подходило бы для рынка, – у семи нянек дитя без глазу. Мы поняли, что надо было привлечь одного сильного шефа, который бы все скорректировал. Так как мы не собирались закрываться, я договорился с таким специалистом.

Он считался одним из лучших в городе и стоил дорого. Существенно дороже, чем вообще могли стоить шеф-повара.

Его ежемесячный платеж был за пределами тех финансовых моделей ресторана, которые позволили бы заведению зарабатывать или даже выживать. Он хотел получать почти 5 % от выручки заведения, что, как вы понимаете, было невозможно.

Мы считали, что должны были с ним договариваться, потому что не могли ошибиться, ведь у нас была всего одна попытка на то, чтобы переделать меню.

Так как на тот момент у меня еще была сеть из «Колбаса Барабаса», грузинского ресторана «Счастье» и «МишЛена», мы предложили стать ему бренд-шефом трех заведений. Втроем мы могли его себе позволить. Он согласился.

Меня смущало его непостоянство. Он всегда был крутым шефом, но в последнее время начал менять заведения. Про каждую прошлую команду он высказывался с некой обидой, и всегда она была связана с финансовой частью. Никто не мог его потянуть. Всегда с ним как-то долго рассчитывались, и все равно в итоге не выполняли свои обещания.

Проблемы начались сразу же после старта работы. Он купил себе автомобиль в кредит и периодически просил выплатить ему деньги до даты выдачи заработной платы. Меня это смущало, но, так как человек был ценный, я шел навстречу. Было ощущение, что его нельзя потерять. У меня совсем не было денег, но ради такого дела я их выискивал и передавал даже не от заведения, а лично от себя.

В какой-то момент я поймал себя на мысли, что все время думаю о нашем шефе. Мне казалось, с его приходом я должен был хотя бы чуть-чуть расслабиться, но на самом деле стал еще больше напряжен. Помимо дат собственных выплат по личным долгам, я помнил и о дате его платежа по кредиту.

Потом он заявил, что быть бренд-шефом нескольких заведений – это не его. Он говорил, что предпочел бы заниматься чем-то одним. Так как с учетом его финансовых аппетитов было совсем непонятно, как ему платить необходимую сумму из выручки одного ресторана, мы оставили его пожелание без ответа.

Через неделю мы узнали, что он уже вновь находится в поиске работы. Он знал, что мы на него очень рассчитываем, но финансовые амбиции и желание ездить на новом автомобиле заставляли его искать.

Для нас его уход был подставой, потому что эта новость сразу же сказалась на настроении кухни. Все были демотивированы, и выглядело это так, как будто капитан бежал с корабля, не веря в возможное спасение. Ушел он резко, сказав, что на новом месте его уже ждут.

Мы с ним лишь потеряли время, и если бы знали, что так может быть, то подобрали бы себе другого специалиста. Мы, конечно, договорились о том, чтобы набегами он доделал работу по смене меню, но ничего хорошего подобным образом не делается.

В итоге большую часть нашего нового ассортимента мы сделали своими руками. Многое разработал шеф, которого мы изначально брали в расчете на то, что он впитает опыт этого мастера, ребят из Сочи и спеца по Италии из Екатеринбурга.

Этот пример – типичная история проблемного и сложного сотрудника, которого никогда нельзя брать на работу.

Если вы – предприниматель, то обязательно с таким столкнетесь. Понять, что вы взяли на работу кого-то проблемного, очень просто. Вы начинаете об этом человеке слишком много думать. Вы опасаетесь его звонков и сообщений. Не имея никаких долгов перед человеком, вы ощущаете себя так, как будто что-то ему должны.

Многие проблемные люди приходят и говорят: «Я хочу зарабатывать столько-то». Каждый раз я не понимаю, что должен делать с этим желанием. Иногда они добавляют вопрос – спрашивают, что должны делать, чтобы зарабатывать обозначенную сумму. Когда ты им говоришь, что они должны делать, то неожиданно они выясняют, что делать это не могут, да и не хотят. То есть они хотят не просто зарабатывать, а хотят делать это, выполняя только ту работу, которая им нравится. Я считаю, что это потрясающе. Они делают то, что хотят, а компания им за это еще и платит обозначенную сумму. Призываю вас: никогда не идите на поводу у таких людей. Это нарушает базовый принцип успешной компании, разрушая финансовую модель. Вы можете платить ровно столько, сколько можете. И ни копейкой больше.

Если вы – тот самый проблемный сотрудник, который придумывает себе цифры желаемой зарплаты, то расскажу вам схему появления этих денег.

Схема состоит из слов: иметь, делать, быть. Это значит, чтобы делать что-то, что может вам принести определенную сумму денег в месяц, вам стоит стать кем-то, кто способен это делать, и кому это доверят. Нельзя просто прийти и начать что-то делать, потому что именно эти действия оплачиваются лучше, чем те, которые вы делали ранее. Так бы все и совершали только дорогостоящие действия.

Цель в виде дохода предполагает развитие, которое позволяет освоить определенные навыки. Это не происходит по щелчку пальцев или потому, что кто-то проснулся и резко понял, что было бы круто получать «сотку». Проблемные люди к постепенному развитию не готовы. Они хотят, чтобы компания просто отняла от себя и дала им. Причем желательно завтра же, а лучше – вчера.

Выделять эти деньги нельзя. На это есть несколько причин.

Во-первых, потому что на этом все не закончится. Расходы человека пропорциональны доходам, поэтому скоро деструктивным сотрудникам перестанет хватать любого нового дохода. Когда это произойдет, они придут вновь, зная, что можно просто попросить. Не стоит давать им повод для переговоров и провоцировать коллег, наблюдающих за вечно ноющими бунтарями. Иначе вы получите эпидемию проблемных людей.

Во-вторых, потому что если топ, которого вы якобы сохраняете за профессионализм, пришел и попросил цифру, никак не укладывающуюся в финансовую модель компании, – это первое проявление его некомпетентности. За одно только это озвученное желание можно увольнять по статье профнепригодность, потому что правильный запрос зарплаты – это тоже проявление профессионализма управленца.

Цифра, которую запрашивал наш шеф, была неподъемна ни для одного из заведений города. Он должен был это осознавать, потому что не просто главный по кастрюлькам и помидоркам. Он – менеджер, который формировал на кухне фонд оплаты труда, систему мотивации, и все его решения в этом вопросе должны подчиняться профессиональной логике, которой нужно следовать и в случае с назначением своей личной зарплаты.

Хочу обратить внимание на то, что когда я говорю о проблемных сотрудниках, то не веду речь только о финансовом терроризме. Проявлений подобной «проблемности» много.

Деструктивные сотрудники с вами все время передоговариваются, всегда чем-то недовольны, часто требуют к себе внимания, пишут большие сообщения и рассуждают о том, как все неправильно.

Отдельная особенность их поведения – обиды. Они находят, на что обидеться, даже если вы с ними не взаимодействуете. Говорите – обижаете. Молчите – тоже обижаете.

От таких людей нужно избавляться сразу же, потому что они все равно уйдут. Собственник всегда не выдерживает такого человека и убирает. Или этот человек не выдерживает жизни в столь неидеальной для себя компании и уходит. Вопрос лишь в одном, как много он заберет с собой.

Мой вам совет: лучше таких людей даже и не брать, потому что самое главное в бизнесе – это энергия собственника, которую такие люди отнимают, девальвируя компанию в глазах коллектива своей безостановочной критикой. В итоге вы все время живете и оправдываетесь, причем зачастую не перед одним человеком, а перед всеми.

Проблема в том, что, как правило, деструктивные сотрудники – компетентные люди, поэтому иногда при собеседовании ужасный характер можно не заметить. Тут, конечно, помогает правило «нанимай медленно, увольняй быстро», которое предполагает испытательный срок. Как только увидели сложного человека, нытика, пессимиста, энергетического вампира, сплетника или скептика – увольняйте. Человек не проявляет себя лучше, чем на испытательном сроке. Во всяком случае, с точки зрения личностных качеств – точно.

Особенность проблемных сотрудников – они всегда пытаются переделать компанию и собственника под себя, не понимая, что это не их компания. Они просто считают, что им все обязаны, хотя единственная обязанность, которая есть у компании перед ними, – платить деньги на определенных условиях, которые нужно либо выполнять, либо уволиться. Они же зачем-то рассуждают о справедливости условий.

Прямо сейчас, во время написания этой главы, я сижу в кафе, отходя после обучения отдела продаж, который в полном составе ненавидит свою компанию. Каждый семинар с ними лишает меня сил полностью. Я не знаю, зачем они работают в этой компании и почему их держат.

Во время работы их проверяют с помощью чек-листов. Эти чек-листы не очень справедливы, но проверка – обязательное условие выплаты зарплаты. Команда же нещадно критикует это условие. Лично мне не понятно, какое право у них есть критиковать проверку с учетом того, что это не их компания. Если им не нравится – они должны уволиться.

Представьте: это отдел продаж, который должен любить свой продукт и рассказывать о нем в самом лучшем ключе, но эти ребята высмеивают продукт так, как будто продают что-то ужасное. Самое забавное – они продают по-настоящему потрясающие проекты, но просто так устроены, что не видят ничего хорошего.

Чтобы вы понимали, насколько они не замечают перемен, расскажу историю про них же. Мы переделали с менеджерами чек-лист, чтобы тот их полностью устраивал, и через какое-то время разослали всем сотрудникам – они не узнали его и снова начали критиковать, хотя сами являлись его создателями.

Сегодня на обучение пришел новичок, который не знает всех особенностей компании, но они уже заразили его пессимизмом. Он вместе с ними критикует продукт и рассуждает о том, как в организации все неправильно.

Что стоило бы сделать руководству? Конечно, уволить всех скептиков и нанять тех, кто будет принимать условия компании. Компания какого-то человека – это же не государство, в котором можно качать права, голосовать и чего-то требовать или хотеть.

Если ты как сотрудник чего-то хочешь – уволься, сделай свою компанию и хоти сколько угодно. Человек, чьи желания меньше всего учитываются в любой компании, – это владелец. Никто никогда не думает о том, чем он бы хотел заниматься, сколько хотел бы зарабатывать. Поэтому последнее, что должно управлять вами или вашей компанией, – желания отдельно взятого сотрудника.

Вы должны четко понимать, что либо вы управляете вашими сотрудниками, либо они управляют вами. Это очень тонкая грань. Ее можно пройти и не заметить. Если вы позволите себе допустить одного деструктивного сотрудника, который управляет вами, потом второго, а за ним и третьего, то в какой-то момент наступит такая ситуация, когда вы будете полностью от них зависеть, потому что никого уже не сможете уволить. Они ведь зачастую топы.

Когда они развалят вашу компанию – станет лишь вопросом времени. Поэтому не делайте первого шага. Наняли кого-то, кто заставляет вас много о нем думать, – увольняйте.

Будьте осторожны с любой исключительностью. Как только вы сделали исключение для одного человека по дате выплаты зарплаты, то не за горами тот день, когда к вам придет второй человек и сошлется на первого. На втором, как вы понимаете, ничего не закончится, и вот вы уже будете подстраивать все платежи клиентов под людей, которые почему-то, зная, когда в компании выплачивается зарплата, взяли себе что-то в кредит, рассчитывая на понимание. Таким образом, они перекладывают свой кредит на вас, и с этого момента он становится не только их проблемой, но и вашей.

Еще одна особенность сотрудничества с деструктивными людьми – вы стесняетесь им ставить задачи или о чем-то просить. Вы просто знаете, что они начнут говорить, будто это не их работа, или что они заняты, не могут или не хотят. Вам может начать казаться, что вы им недоплачиваете, поэтому не вправе просить их перерабатывать. Это все глупости. Никто не работает лучше, когда ему больше платят. У человека нет режимов, когда за одни деньги он работает на одних оборотах, а за меньшие – на других. Человек работает плохо, когда он в нужде. В остальных случаях дело в том, какой человек.

Отдельная каста людей – которые чуть что, сразу ссылаются на трудовое законодательство. Если у вас нормальная компания, а вы нормальный руководитель, в команде у вас те, кто выбрал эту работу, потому что она ему нравится, то трудовое законодательство отходит на второй план. Оно, безусловно, важно, потому что никто не отменял вещи на уровне гигиенического минимума, типа отпуска и выходных. Но, в целом, трудовое законодательство – для людей, которые лишены способности общаться и договариваться, или для тех, кто работает у плохих начальников. Также оно существует для того, чтобы управлять людьми, которые ничего, кроме кнута, не понимают. Безусловно, есть такие личности, и даже целые группы профессий. В остальном же вы должны договариваться, и это нормально. Иначе команды не будет, потому что трудовое законодательство ставит сотрудника выше работодателя.

Трудовое законодательство защищает тех, кто не способен защитить себя сам. Если в вашей компании все правильно, то, на мой взгляд, вы должны сообща приходить к порядку работ, исходя из целей.

В том случае если ваш сотрудник указывает, что что-то там по трудовому законодательству не так, как должно быть, а у вас реально все в рамках здравого смысла, то расставайтесь. Иначе вы замучаетесь потом с этим человеком, который будет безостановочно следить, чтобы ему давали задачи, исходя лишь из должностной инструкции, и чтобы не приходилось перерабатывать.

Запомните, когда вы кого-то берете на работу, – вам должно становиться легче. Если вам тяжелее – вы сделали что-то не так, взяли кого-то не того.

Отдельным пунктом хотел бы выделить забавную модель поведения деструктивных людей. Часто они манипулируют увольнением. Запомните, если кто-то об этом сказал, то уход человека – это лишь вопрос времени. Не теряйте время и энергию. Собрался – подтолкните, и вам станет только легче. Кто решил уйти – уйдет, как ни держи.

Вам может показаться, что если вы уберете кого-то или внедрите что-то, что не понравится вашей команде, то произойдет нечто фатальное или все уволятся. Во-первых, мой опыт говорит, что все могут бунтовать вместе, но увольняться разом никогда не спешат. Уйдут лишь не ваши. Во-вторых, чем раньше не ваши уйдут – тем лучше. Многим наемным извне кажется, что когда у предпринимателя меняется команда, то его бизнесу приходит конец. Ни разу я не сталкивался с таким итогом. Да, было тяжело, но все выживали и все было только на пользу.

Чтобы понимать причину положительного исхода, важно знать, что сердце бизнеса – это все равно предприниматель, а не команда. Если он когда-то создал свое детище, собрал коллектив и сделал это осознанно, то сможет включиться и все повторить. Причем в следующий раз он сделает это легче, чем в предыдущий. Это как с курсовой, которую если удалить случайно с компьютера, то восстановление займет в десятки раз меньше времени, чем первичное написание. Причем вновь написанная курсовая будет лучше первого варианта, потому что там не будет ничего лишнего.

Не стоит недооценивать свою предпринимательскую силу. Я был свидетелем того, что в компаниях менялись все до единого члены коллектива за день, и это шло на пользу бизнесу. Причем, если мы потом смотрим на судьбу звездных сотрудников, видим, что многие гаснут, и это говорит о том, что их заметность была результатом работы в той самой компании, у того самого предпринимателя.

Глава 48

Не берите на себя много. Не все зависит от вас

2017 г.

«МишЛен» начал готовиться к переезду. Он состоял сразу из трех процессов. Первым из них была отработка нового меню для торгово-развлекательного центра. Мы вновь должны были открыться и стать прибыльными с самого первого дня. Если бы хоть что-то пошло не так и мы не показали бы положительную динамику по всем имевшимся долгам, подрядчики подали бы на банкротство, а инвестор просто закрыл бы проект.

Отработка меню шла тяжело. Она не была творчеством, это скорее напоминало работу сапера, которому нужно перерезать один из двух проводов. При этом в случае правильного решения судьба вознаградит его жизнью, а в случае ошибки – смертью. Мы в прямом смысле слова гадали, что зайдет людям, и пытались сделать это на основании всего имеющегося у нас опыта. Мы с Ариной не слушали никого, потому что решение о каждом блюде было слишком ответственным.

Два других важных процесса были сугубо логистическими, но не менее важными. Вторым процессом был заезд в «Тюмень Сити Молл», третий – выезд из помещения в центре.

Заезд было важно сделать к определенной дате, потому что только при полной готовности заведения к дню официального открытия ТРЦ нам были готовы простить все долги по аренде. Сроки были настолько сжатые, что на промедление не было даже часов. Фактически на ремонт у нас был месяц. Для ресторана в 300 квадратных метров это очень мало.

Чтобы открыться на новом месте, нам нужно было еще закрыться на старом и съехать. Это было особенно сложно, потому что закрытие – это всегда дорого. Денег у нас не хватало. Инвестор сказал, что завершение работы в центре он финансировать не собирается, с этим мы должны были разобраться самостоятельно.

Нам вновь пришлось договариваться с подрядчиками об отсрочках. Мы с Ариной брали на себя обязательства о том, что закроем долги потом. Нам верили с трудом, потому что все уже официально знали о трудной ситуации в проекте. Виной тому был мой пост. До него публичность была моей валютой. Многие думали, что не может столь известный парень не рассчитаться. После него эффект был обратный.

Особую значимость для нас имели переговоры с арендодателем в центре, потому что на 90 % новый «МишЛен» состоял из оборудования старого. Владельцу помещения фактически нужно было выпустить нас под честное слово, притом что у нас была большая финансовая задолженность, а также обязательства по приведению помещения в порядок.

Помню, как собирался на переговоры и репетировал речь. Чрезвычайно обаятельная женщина по имени Татьяна, которая представляла собственника, давно не жившего в городе, выслушала меня, улыбнулась и дала добро. Это было судьбоносное решение, которое предопределило многое. Нам позволили благополучно съехать, забрав все оборудование и мебель.

Что касается заезда, то здесь мы опять прибегали к личным связям. Нам нужно было многое, на что у нас просто не хватало денег, и мы с Ариной снова всем обещали, что заплатим после открытия. За счет чего получалось достигать этих договоренностей, до сих пор не совсем понятно, но некоторые компании и люди нас поддержали.

Другим квестом стало то, что мы должны были на 100 % завершить все работы к дню официального открытия ТРЦ. Это было сложно сделать чисто физически. Вдобавок ко всему я практически не участвовал в этих работах, потому что занимался спасением себя от финансовой катастрофы. Так что переезд и ремонт легли на хрупкие плечи Арины.

Главным днем в переезде стал день перед открытием. Только тогда я наконец подключился к процессу. Помещение было не готово. Еще за сутки до того момента, когда мы должны были принимать гостей, у нас не висело ни одного осветительного прибора, не было вывески. К тому моменту мы даже еще не привезли диваны, а также не установили кухонное оборудование. Витрины оставались грязными, были проблемы с аудиосопровождением и плазмами, были не смонтированы декоративные перегородки, не окрашена часть стен.

Вечером, примерно за 18 часов до открытия, в новом «МишЛене» собрались все, кто мог делать хоть что-то. Разом работало около сорока человек. Лично я мыл витрины. Вы можете посчитать, что это мелочь, но отмыть витрины от строительного мусора было практически невозможно. У нас уже не оставалось денег на клининг, и если кто-то что-то и мог сделать, то только мы сами. Арина мыла пол вместе с нашим маркетологом. Команда кухни расставляла оборудование. Электрики монтировали проводку, а рекламщики вывеску. Часам к трем ночи стало понятно, что мы успеваем.

Ровно в десять утра 20 мая 2017 года мы распахнули двери, и кафе «МишЛен» заработало в торговом центре. Дальше нам оставалось лишь наблюдать за тем, как оно «зайдет» людям. Больше мы сделать ничего не могли.

Не стану нагонять драматизма, потому что с самой первой минуты работы в ТРЦ кафе стало прибыльным. Мы не ошиблись ни в чем. Ни в ценах, ни в ассортименте.

У нас уже было отработанное меню с салатом «Цезарь» и настоящим борщом, сложившаяся команда, которая прошла огонь, воду и медные трубы, – у нас было понимание, что нужно делать.

Четыре года спустя мы являемся кафе-долгожителем в этом ТРЦ. Мы пережили многие раскрученные проекты, которые создавали в том числе очень известные в городе рестораторы.

Результаты кафе на новом месте заставили меня задуматься о том, как вообще правильно приходить к результату. Для того чтобы «МишЛен» был прибылен с первого дня, мы ничего особенного не сделали. Просто открылись, и успех вошел в ресторан, а мы были к нему готовы.

Да, мы организовали работу, собрали команду, выработали меню, но все это произошло до открытия. Мы никак не продвигали наше заведение в ТРЦ, не прилагали нечеловеческих усилий, как это происходило ранее.

Сложилось впечатление, что просто очень много вещей совпало – наш продукт оказался в правильном месте, в правильное время, и там же оказались люди, которым он подходил. Окажись мы чуть-чуть в другом месте в том же торговом центре, все могло быть иначе. Будь продукт отличным от того, который мы сделали, – результат также отличался бы.

Аналогичная история в моей жизни уже происходила в «Колбасе Барабасе». Бывали периоды, когда я как маркетолог очень включался, и это давало результат, но он не шел ни в какое сравнение с весенним периодом, когда можно было вообще ничего не делать, а люди и так шли. Комбинация гренок, пенных напитков, шашлыка, колбасок и невероятного количества мировых спортивных событий, которые шли на нашем экране, работали лучше, чем Илья с его гениальным маркетингом.

Я очень долго задавался вопросом: как же так? И после выхода «МишЛена» в плюс пришел к неожиданному ответу. Он заключается в том, что успех – это зачастую результат случайного совпадения очень многих составляющих. И признаюсь себе, что угадать точную комбинацию составляющих, которые открывают дверь в мир успеха, практически невозможно. Да, с помощью разных методов можно повысить вероятность его достижения, но гарантировать положительный результат не под силу никому. Это сродни предсказанию будущего. Его пытаются угадать, расписывая свои бизнес-планы, многие предприниматели, и каждый думает, что именно ему повезет. Как же получится на самом деле, одному лишь будущему известно, и не надо брать на себя слишком много. Вы можете планировать лишь то, что сделаете, а об успехе правильнее мечтать.

Это, пожалуй, основной вывод главы и многих лет моего предпринимательства. Не берите на себя много. Не посыпайте голову пеплом, если что-то не идет, и не надевайте на нее корону, если счета ломятся от денег.

На мой взгляд, задача любого предпринимателя – найти такую модель, которая приносит деньги без героических усилий. Именно после ее обнаружения у предпринимателя есть шанс переродиться в бизнесмена.

Особенность этой бизнес-модели в том, что она состоит из совершенно разных факторов, которые, оказавшись вместе, волшебным образом начинают сами приносить деньги.

В кафе «МишЛен» комбинация была проста – роллы, пицца, паста и хорошая семейная атмосфера в районе фудкорта ТРЦ. Семейным посетителям это очень подходило, и наше открытие стало чем-то вроде подъема паруса, который на ветру понес заведение вперед. Все продавалось само, а нам оставалось лишь подталкивать и не делать глупостей.

Признаюсь вам, что не знаю, как создавать подобные успешные бизнес-модели системно. Одно я понимаю точно – преднамеренно это делать сложно, но находятся они однозначно через пробы и эксперименты, а вероятность их обнаружения прямо пропорциональна опыту, который подсказывает вам, где могут скрываться залежи золота.

Порой что-то невероятное обнаруживается само и совершенно случайно. Когда это происходит, вы просто становитесь пассажиром на космическом корабле, который несет вас в другую солнечную систему. В этой книге вы станете свидетелем таких событий.

Глава 49

Всегда есть вероятность, что вам придется решать вопрос юридически

2017 г.

При переезде из помещения в центре у нас случилась интересная и очень поучительная ситуация.

Чтобы съехать, мы договорились с собственником о том, что нас выпускают просто так. Мы должны были денег за приличный период времени. Арендодатель, благодаря моему посту, отлично понимал, что средств у нас не было, и поверил на слово.

Только вдумайтесь. Мы забирали всю технику, мебель и съезжали, имея огромные долги, а также обязательства по приведению помещения в порядок. Арендодатель имел возможность полностью заблокировать наше открытие в ТРЦ, но пошел навстречу.

После переезда и начала работы в «Тюмень Сити Молл» нам нужно было вернуться к вопросу выплаты долга нашему арендодателю в центре.

Мы решили поговорить с инвестором о том, что переезд во многом случился благодаря человеческому отношению со стороны прошлого арендодателя. Мы хотели в очередной раз попросить денег и понимали, что это будет непросто. Наш инвестор не был бизнесменом в классическом понимании слова. Он был инвестором, который к капиталам подходил максимально прагматично. Человеческое его не волновало. Если он не видел перспектив в финансировании дела, то прямо об этом говорил, и лед в его сердце было сложно растопить. Тут же мы предлагали ему профинансировать что-то в прошлом, что для него было неприемлемо.

Когда мы описали ситуацию, рассказали о задолженности, он ответил то, с чем я в жизни никогда прежде не сталкивался. Он сказал, что нам ничего не нужно и не придется платить и что нашему арендодателю надо решать вопрос юридически. Эту формулировку я запомнил навсегда.

Он имел в виду, что на нас нужно было подать в суд, а потом взыскивать, что, с его точки зрения, будет невозможно сделать. Новое кафе в ТРЦ работало с новым юридическим лицом, а на старом ничего не было, кроме долгов. В старое юридическое лицо он заводил все инвестиции через займ и поэтому говорил о том, что первым подаст в суд на старую компанию и просто обанкротит ее, а нашему арендодателю ничего не достанется.

Мы с Ариной были в шоке. Убеждали его, что так не по-человечески, что мы обещали, рассказали о многих-многих компаниях, которым точно так же должны, и что благодаря их доверию мы и переехали, решив этим кучу проблем. Он выслушал нас, но ответил то же самое: всем нашим партнерам нужно действовать юридически.

Не работали никакие аргументы относительно того, что большую часть из этих людей мы знали, а со многими и вовсе дружили. На все инвестор отвечал, что отношения физических и юридических лиц – это разные территории, и не стоит их смешивать. Он прямо заявлял, что если нам поверили – это вера на страх и риск, что риски случаются, что доверие – это проблема наших партнеров, и что лично он не брал никаких обязательств. Мы говорили о репутации кафе, но, как вы понимаете, на кафе ему тоже было плевать.

Мы провели с ним много безрезультатных бесед. Это общение было очень стрессовым для меня. От его успеха зависели остатки моей репутации среди близких людей. Всякий раз я не верил, что так можно относиться к бизнесу. Юридически.

Сейчас, отработав больше 10 лет в предпринимательстве, чем выше я забираюсь, тем чаще сталкиваюсь с тем, что вопросы решаются юридически. Договоренности и отношения между физическими лицами в бизнесе все чаще ничего не стоят. Знайте: когда кому-то что-то от вас будет нужно, он будет взывать к физическому лицу, а когда придет время платить – посмотрит в договор.

В итоге мы, конечно, рассчитались со всеми и закрыли долг в том числе перед арендодателем. Это произошло, потому что мы такие. Но это совсем не показательная история.

На мой взгляд, многие компании умирают, а предприниматели банкротятся, потому что они просто плохо изучают договоры или недооценивают юридические формулировки. В этом вопросе важно быть подкованным.

По мне, один из самых важных навыков, который может у вас быть, – это умение говорить «нет» при подписании договора, который вам невыгоден. В случае с начинающими предпринимателями это частая история. Они устно договариваются с кем-то о чем-то, а потом в договоре видят новые условия, но стесняются о них сказать и ставят подпись, которая оборачивается проблемами.

То же самое касается обратных ситуаций, когда бизнесмен не видит в бумагах того, что его защищает. Тут важно не делать шагов назад и настоять на правильных формулировках. Причем не стоит обращать внимание на давление остальных сторон на вас. Оно – не более чем манипуляция. Вы имеете полное право защищать себя, если вопрос будет решаться юридически.

Глава 50

Никто не может поступать идеально, когда есть долги. Не корите себя

2017 г.

Мы с Ариной понимали, что у нас не было денег на закрытие всех долгов кафе «МишЛен». Тогда я набрал каждого кредитора и сказал, что денег нет. Каждую беседу я завершал словами, что мы рассчитаемся. То же самое делала Арина со своими близкими, а наша управляющая Ольга – с теми партнерами, с которыми договаривалась лично.

Меня ругали многие. Больнее всего было, когда ругался мой товарищ Саша. Он был для меня очень близким человеком, которым я дорожил.

Саша напоминал мне о долгах постоянно и этим уничтожал. Ничего плохого он не делал и не говорил, но, как чрезвычайно находчивый человек, всегда подбирал такую комбинацию слов, после которой я чувствовал себя скверно. Еще он был очень настойчивым. С каждым его напоминанием я ненавидел себя все больше и больше.

Иногда он задавал вопросы в духе: «А почему ты не сделал вот так, так и так?» Его вопросы были очень дельными, как и вопросы всех, кому мы были должны. Ответов, почему я не поступал так, как спрашивали кредиторы или Саша, у меня не было. Было ощущение, что я – фантастический идиот.

Я очень переживал из-за того, что моя предпринимательская несостоятельность уничтожила наши дружеские отношения с Александром. Я его любил. Когда-то мы познакомились на студенческой весне и много лет не общались. Потом снова встретились, когда я работал в компании по производству пластиковых окон. Нам нужно было закрепить огромный баннер, и из компании, в которую я обратился, приехал сделать замеры Саша. Он вышел из машины в огромных меховых сапогах. Помню, как я подумал, что жизнь у него не сильно сложилась после студвесны. Оказалось, он владел компанией по высотным монтажным работам, которая была городским лидером в этом сегменте. Приехал он сам, потому что никогда не пренебрегал никакой работой, во все вникал и ничего не пускал на самотек. С того приезда мы начали много общаться.

В какой-то момент я приучил его к бегу, мы стали летать на образовательные мероприятия, а простое общение переросло в дружбу. Он был очень системным и никогда меня не подводил. Оттого мне было очень плохо, когда он напоминал о долгах.

В какой-то момент я так устал от его сообщений, что предложил отдать немного денег из своих личных, с оговоркой, что он мне их вернет, когда «МишЛен» полностью закроет долг. Тот согласился, и я просто занял денег у другого человека, чтобы рассчитаться с Сашей.

Казалось, я погасил напряжение в наших отношениях, но это было не так. Он все равно часто напоминал о задолженности и о том, как мы долго ее выплачиваем. Делал он это диковинно. Не со зла, а так, как может настоящий КВН-щик, игравший в Высшей лиге.

Он мог позвонить и спросить, что я делаю, а в ответ на рассказ заявить, что обедает в кафе «МишЛен» и поддерживает нас, чтобы мы «поскорее закрыли» долг. Я не обижался и понимал, что заслужил это.

Рассчитались мы где-то через два года. Когда это произошло, я попросил его вернуть мне те деньги, которые передавал лично от себя за кафе.

Тут-то мне и полегчало. Выяснилось, что все умны и находчивы, пока деньги есть, но у Саши их в тот момент не было. Всегда системный и идеальный в работе, Александр возвращал мне тот долг несколько месяцев. Он подошел к его возврату еще более безалаберно, чем я, и не действовал так, как предлагал в телефонных разговорах двухлетней давности. Дозвониться до него было невозможно, как и долго нельзя было получить какой-то конкретики. Буду честен, мне не нужны были деньги, но иногда я ему звонил так же, как когда-то он мне, чтобы просто напомнить.

Тогда гештальт закрылся, и я понял, что все мы люди и легко быть умным и системным, когда деньги должны тебе, однако очень тяжело, когда должен ты и у тебя их нет.

Переживая любой кризис, знайте, что если вы добросовестны и у вас есть намерение выйти из ситуации с честью, рассчитавшись со всеми и никого не обманув, то все вернется на круги своя. Вам может показаться, что вы – идиот, но это не так. Просто тяжело быть умным в кризис.

Примите удар судьбы в виде ругани партнеров, бедности, но не корите себя за то, как ужасно вы возвращаете долги и как вы глупы. Легко быть хорошим с деньгами. Каждый, кому вы должны, был бы ничуть не лучше, если бы оказался в вашей ситуации.

По сей день я очень люблю Сашу. Мы восстановили приятельские отношения и с ним, и со всеми, кого я подвел, открывая кафе «МишЛен».

Глава 51

Вас невозможно не заметить, если вы по-настоящему хороши

2017 г.

После того как мы отработали месяц и стало понятно, что будем переезжать, я выключился из работы заведения и занялся своими финансами. С ними все было очень плохо. Не голодал я только потому, что у меня были рестораны, в которых можно было питаться.

Какое-то время я фрустрировал. Не знаю, знакомо ли вам это, но полгода неудач сделали меня почти что недееспособным. Я просто не мог ничего делать. Отсутствовали силы, вера и понимание. Я мог сидеть часами и просто смотреть в одну точку, думая о том, как развалил за два с половиной года собственную жизнь. Я открывал свой Инстаграм и листал ленту, вспоминая, как круто жил до того, как решил закрыть агентство. Я вспоминал свой кабинет, свою команду и, наверное, впервые наконец-то понял, сколь разрушительно поступил по отношению ко всему, что имел. Эти размышления длились часами, днями, неделями.

Тем не менее долги – это волшебная вещь. Ты не можешь их не отдавать, поэтому должен что-то делать. Мне нужно было собраться с силами, чтобы выкарабкаться. Работу по найму я не рассматривал. На всю жизнь я запомнил, что это точно не для меня. Мне нужно было создавать свою компанию, чтобы гарантированно себя обеспечить. Что делать, я не знал, но должен был начать делать что-то, в чем точно буду эффективен, потому что только так смогу зарабатывать. Уверенно я себя чувствовал лишь в одном – в маркетинге и продажах.

Я принял решение восстановить свое маркетинговое агентство. От ненависти, сомнений и всего того, что меня смущало в этой деятельности ранее, не осталось и следа. Я чувствовал, что люблю то, что когда-то ненавидел.

Я открыл маркетинговое агентство, и понеслось. Первых клиентов нашел за день, просто обзвонив знакомых. У меня тут же появились проекты, которые позволили закрыть первичные потребности и долговые ежемесячные обязательства.

Сразу же стало понятно, что я занимаюсь своим делом. Получалось буквально все. Подтверждением этому было воссоединение команды. Вернулись Сергей и дизайнер Даша Ершова, а также Настя, которая все это время занималась маркетингом гриль-баров.

Сфокусированная работа над агентством, репутация сильного маркетера, а также молва, что я все-таки не только был уволен, но и выполнял планы у бывшего работодателя, привели несколько клиентов-девелоперов.

Мы заключили целых пять контрактов на упаковку жилых комплексов, нам доверили ребрендинг хоккейного клуба «Рубин», а также ребрендинг федерального экстремального забега «Стальной Характер». Фонд поддержки предпринимательства Югры заказал у меня серию лекций.

Это было похоже на возрождение феникса из пепла. Я ушел от своего работодателя тяжело и опасался, что у меня после увольнения совсем не будет работы. Ее же прилетело столько, что мы развивались не по дням, а по часам. Для меня это было необычно. За несколько лет неудач я привык к горечи поражений. Успех был для меня чем-то новым.

Тем не менее главным коммерческим достижением стало приглашение компании «Брусника»: нужно было помочь ей в выполнении плана продаж 2017 года, закрыв большой фронт работ в маркетинге.

Задача стояла ответственная. «Брусника» была не готова отдать весь маркетинг в одни руки. Для работы создали команду из нас и компании моего старого коллеги и конкурента Сергея – того самого предпринимателя, с которым мы конкурировали еще во времена первой версии моего агентства.

Это было волнительно, я все думал, как же мы с ним сработаемся. В прежние времена мы не очень любили друг друга, и закрадывалось опасение, что у нас не получится. Тем не менее что для меня, что для Сергея сотрудничество с «Брусникой» было чем-то большим, нежели просто контрактом. Сергей стоял у истоков маркетинга этого клиента, и некоторое время назад с его компанией разорвали договор.

Все знали, что «Брусника» для Сергея была чуть ли не основным заказчиком, и, когда стало известно о том, что их дороги разошлись, многие в городе обрадовались. Люди злорадствовали, и лично мне многие говорили, как ждут, что его компания умрет. Я же ему очень сопереживал. В ответ на разрыв контракта и все злорадствования Сергей собрался и создал федеральную компанию, которая стала лидером в консалтинге девелопмента в СНГ. Он показал всем, что за пределами Тюмени много компаний и что он может больше, чем все предполагали. Тем не менее, несмотря на успех, для него было важно вернуться в «Бруснику».

У меня причин, чтобы считать этот контракт особенным, было, конечно, не столько, но он был мне нужен и с финансовой точки зрения, и чтобы показать городу свою востребованность, актуальность и эффективность. Эти причины объединили нас, и мы стали крутой командой. Результат мы показали сразу.

Все шло в рост. У нас появились возможности работать с клиентами в Казахстане, а также с одним давним товарищем из Мурманска. Мой добрый друг Ильдар Хусаинов, основатель компании «Этажи», пригласил меня к себе на день рождения. Это был значительный жест, потому что все знали – Ильдар чаще всего дружит с деловыми партнерами. Его приглашение говорило о том, что я в обойме.

Глядя на темпы, с которыми шло движение, я решил провести авторский семинар, как делал до появления в моей жизни серьезных проблем, и он прошел на ура. Мы продали все билеты и получили очень крутые отзывы. Это означало, что моя репутация восстанавливается.

В подтверждение тому меня пригласили выступить модератором и руководителем деловой программы на главном форуме региона. Это означало, что именно я на тот момент считался синонимом маркетинга в городе.

Я рассказал своей подруге Ирине Катигаровой о том, как резко начала меняться жизнь с возвращением агентства. Я делился успехами, которых не было давно. Она выслушала и сказала всего одну фразу: «Потому что ты делаешь то, в чем хорош».

Тогда я вспомнил слова, которые когда-то прочитал в книге, посвященной жизненной стратегии людей. Там брали интервью у юмориста и спросили, как же он добился того, чтобы его оценили как одного из лучших юмористов мира. Он ответил: «Вас невозможно не заметить, если вы по-настоящему хороши». В этом была вся правда моего успеха.

Многие люди годами чем-то занимаются, потому что считают, что могут заработать на этом деньги. У них не получается, но они продолжают пытаться и считают, что неудачи происходят то из-за клиентов, то из-за сотрудников, то из-за чего-то еще. На самом же деле вся проблема в них – они просто делают не свое дело. Системные успехи, как и системные неудачи – это всегда подсказки. Когда вы занимаетесь своим – у вас все получается. Я в этом убедился на собственном примере.

Занимайтесь своим. Делайте то, что получается, и будьте там, где вы полезны. Даже если это пока что не приносит денег. Гораздо важнее, может ли это ваше занятие в принципе приносить деньги. Если да, если оно приносит пользу другим и получается у вас – продолжайте.

Если вам искренне благодарны за вашу службу – это уже показатель. Не многим из тех, кому люди платят, они готовы сказать «спасибо». Если вас благодарят, это уже что-то значит, и деньги – это лишь дело времени, при условии, что у «вашего» есть рынок, а ваши клиенты – люди с финансами.

Занимайтесь своим. Не ведитесь на истории про масштабирование и пассивный бизнес. Не всем они даны, и не всегда они обязательны, в отличие от того же счастья. Занимайтесь делом, а не деньгами. Деньги придут.

Я могу сказать, что в современных бизнес-школах принято считать, будто для бизнеса достаточно материального и рационального. Там даже говорят о том, что студия фитнеса – это когда берешь тренажеры, помещение, делаешь ремонт – и вот он бизнес. Что кафе – это когда ставишь столы в хороший интерьер, придумываешь меню, закупаешь еду, нанимаешь людей – и готово.

Я помню общение с инвестором, который хотел продать оборудование из нашего ресторана в несколько раз дешевле, чем мы его купили. Аргументируя свое желание тем, что если бы это был бизнес, то это оборудование стоило во много раз больше первоначальной цены, а так – оно вообще ничего не стоит, и за него готов заплатить лишь тот, кто встроит все это в процесс, приносящий деньги. То есть бизнес – это не просто о материальном. Это о волшебстве, когда что-то по отдельности стоит меньше, чем когда собрано воедино и расставлено в правильном порядке.

Что же тогда нужно, чтобы оборудование стало бизнесом? Я убежден, что нужна магия. Она происходит, когда человек занимается своим делом.

В такие моменты я всегда вспоминаю кофейню на входе в один тюменский торговый центр, о которой писал выше. Она открылась на месте нескольких закрывшихся кофеточек и превратилась в самую большую и успешную сеть города. Кофейня стояла на том же месте, что и предыдущие, почти с той же кофемашиной, работала на том же молоке, кофе и сахаре, но выжила и превратилась в огромную сеть, а другие до нее – нет.

Почему?

Может показаться, что потому, что они зазывали каждого, кто проходил мимо, или потому, что рисовали на молочной пенке. Но это лишь частности. Я считаю, что дело в другом, – они выжили, потому что было волшебство.

Когда вы занимаетесь своим, происходит какая-то магия. Я в этом убежден. По этой же причине они не смогли выжить, когда открылись в другом городе. Они воссоздали тот же интерьер, сделали все точно так же, но это не дало результата. Почему? Потому что волшебник был далеко, и на местах не оказалось никого, кто был бы по-настоящему хорош.

Да, есть точка зрения, что профессиональному предпринимателю и управленцу все равно, чем заниматься. Это работа. Здесь не место симпатиям. И отчасти я соглашусь. Есть рынки, где деньги делаются не творчески, без помощи активной работы с продуктом, маркетингом, продажами, персоналом. Например, чтобы в промышленных объемах продавать сахар или нефть, совсем необязательно быть сладкоежкой и адептом бензиновых двигателей. Но в большинстве отраслей для успеха нужно все время изобретать что-то новое, необычное, выдающееся. Для этого предпринимателям приходится отдаваться полностью. Чтобы это происходило, важно, чтобы дело было по душе. Иначе вы будете сбегать с работы и отключаться.

Самые лучшие идеи, которые делают одну компанию сильнее другой, никогда не разрабатываются специально. Нельзя сесть с двух до трех после обеда и изобрести нечто гениальное. Нельзя это и заказать у кого-то.

Чтобы отыскать то, что выделит вас на фоне рынка, нужно просто думать. Много и долго. Я бы даже сказал, безостановочно, и только в формате бокового мышления – когда вы делаете то, что совсем не связано с трудом, например, моетесь в душе, и неожиданно вас осеняет. Это может произойти лишь тогда, когда вы любите свою работу, когда, физически покинув офис, продолжаете заниматься ею в голове, потому что счастливы в этом процессе, не утруждая себя.

Я убежден, что одни компании заметно сильнее других, потому что в них есть какой-то человек или даже люди, которые безостановочно размышляют о том, как сделать свое предприятие лучше. Они думают, делают, переделывают и никогда не выходят из этого цикла, потому что им просто нравится. Их головы никогда не перестают работать, даже если что-то не получается.

Их превосходство не является результатом гениальности одной идеи или одного члена команды, а проистекает из совокупного объема мышления, в котором неизбежно появляется что-то, что находит отклик у рынка.

Многие предприниматели все время думают про деньги, а не про свое дело. В итоге после первых промахов они бросают одну отрасль и переключаются на вторую, а потом и на третью. Все их боковое мышление посвящено деньгам. Они любят их больше работы и именно поэтому не могут получить.

Не ищите ниши с миллионами. Ищите себя, а результаты с шестизначными нулями найдут вас сами. Конечно, если вы будете хороши.

Глава 52

Делайте только следующий шаг. Иногда это первый шаг или шаг назад

2017 г.

Когда после восстановления маркетингового агентства мы с командой заехали в офис, я особенно сильно почувствовал, как изменилась наша компания и как много я потерял. Принять это было тяжело, голова сопротивлялась.

Офис состоял из двух кабинетов. Он был метров тридцать пять, и в первом помещении располагался туалет. Когда кто-то из него выходил, по офису прокатывался туалетный запах. Он напоминал мне о том, где было мое место в социальной иерархии.

Буду честен, я получал от этого аромата удовольствие. Он был чем-то вроде больного зуба, который ноет, но ты все равно зачем-то давишь на него со всей силы и испытываешь сладкую боль.

Этот запах был для меня, как нашатырный спирт для человека, потерявшего сознание. Открывающийся туалет всегда приводил в чувство, напоминая о реальности, которую мне нужно было принять.

Иногда меня накрывала фрустрация, и я терял связь с реальностью. Это было связано с тем, что я все время сопоставлял то, что у меня было, и то, что осталось. Я вспоминал наш большой старый офис размером с целый этаж: кухню, конференц-зал с витражом, свой кабинет, и не понимал, как оказался в положении, когда вынужден сидеть напротив туалета.

Перемена действительности – это очень сложная составляющая жизни предпринимателя. Голова отказывается принимать реальность, поэтому предприниматель делает неадекватные шаги, ориентируясь на прошлое. Причем не важно, в какую сторону произошла перемена – разбогатели вы или обанкротились. В обе стороны сложно перестроиться.

Заработав, многие предприниматели продолжают жить как бедняки, и это не от скромности. Они просто не могут переключиться. Например, сейчас моя компания приносит ежемесячную прибыль, исчисляемую миллионами, и несмотря на это, я до сих пор, как ребенок, радуюсь, когда выгрызаю какую-то работу на сто или двести тысяч.

Мой коллектив иногда говорит мне: «Зачем ты принес этот заказ? Нам неинтересно его делать – проще даже не работать, чем прилагать усилия для столь недорогого контракта». Я же, пережив очень сложные времена, продолжаю радоваться любым деньгам и где-то в глубине души до сих пор выживаю. Это похоже на военный посттравматический синдром, когда даже после окончания боевых действий пришедшие с фронта вздрагивают от громких звуков.

Когда же вы беднеете или, как я, банкротитесь, то происходит гораздо более опасная вещь. Вы продолжаете жить как богатый человек.

Я видел бывших миллиардеров, у которых не было ни копейки, а они считали, что все те же. Они мечтали о каких-то масштабных проектах, занимали деньги, думая, что вот-вот отдадут, но на самом деле вместо того, чтобы просто устроиться на работу и начать по чуть-чуть подниматься, закапывались все глубже.

Когда я снимал офис, то ездил и смотрел огромные помещения по двести метров, хотя нас должно было работать человека три. Просто я не мог принять действительность и все время говорил себе, что мы сейчас быстренько поднимемся на свой уровень.

Еще большая проблема происходила с клиентами. У меня не было денег на жизнь, но в первую неделю поиска заказов я приезжал ко всем, как тот великий Илья Пискулин, который брал за свои работы большие деньги и у которого на сотрудничество стояла очередь.

По факту же я был никем – у меня не было ни агентства, ни команды, ни офиса. Были лишь их остатки и все то же самомнение, которое очень расходилось с мнением общества. Я этого не понимал и переговоры вел, демонстрируя собственное величие.

К счастью, в какой-то момент я признался себе в том, кем являюсь, и именно тогда выработал один из лучших принципов действия. Он выражается в вопросе: «Какой шаг из тех, что я не могу не сделать, я должен сделать сейчас?» Это очень важная формулировка. Проанализируйте ее.

Для вас поиск ответа на этот вопрос может показаться очень сложным, так что в этой главе я дам вам и его. Он звучит так: из всех шагов делайте только тот, который следующий. Иногда следующий шаг – это первый, а иногда – это шаг назад.

Впервые я воспользовался принципом следующего шага, когда фрустрировал и искал огромный офис для своего еще не открытого маркетингового агентства без сотрудников и заказов. Мне стало ясно, что я должен сделать всего один шаг, и, к сожалению, это был шаг номер один. Нужно было начать с нуля и выжить. Тогда я поехал смотреть самый дешевый офис из всех. Увидев в нем тот туалет, я понял, что этот вариант подходит.

Это было самое лучшее решение в мой кризисный период. Именно признание и то, что я начал исправлять свое положение с первого шага, а не со второго или третьего, позволили мне показать быстрые результаты.

Первый шаг тяжело дается когда-то успешным предпринимателям, и именно поэтому многим упавшим очень тяжело снова подняться. Приведу пример. Это абсолютно реальная история. Один мой друг обанкротился. Чтобы восстановиться, он решил создать предпринимательский проект и отправил мне посмотреть план нового бизнеса, который изложил в письменном виде.

Первое слово в названии проекта было «Масштабный». Эта характеристика – его огромная преграда на пути к успеху. Когда ты на нуле, то на уровне действий должен сделать первый шаг и просто начать, обеспечив себе выживание. Ты должен сделать маленький проект, заработать первые деньги и встать на ноги. Дальше нужно сделать следующий шаг, потом еще один. В его же схеме сразу была приличная структура.

Еще через полгода он снова отправил мне план этого же начинания, и в новом документе проект уже фигурировал как «группа компаний». То есть, представьте, у него еще нет не то что одной компании, а вообще ничего, но при этом он уже построил империю.

Ему очень тяжело сделать первый шаг, потому что это требует общественного признания собственного нуля. Почему общественного? Потому что для того, чтобы показать результат, нужно начать взаимодействовать с рынком, а на нем придется говорить честно: «Мы только начали и поэтому готовы договариваться». Это морально тяжело. Хочется всего и сразу. Особенно тому, кто когда-то был успешным.

Вы спросите: что плохого в таком подходе, когда вы сразу же строите империю?

Во-первых, что-то большое сложно построить сразу. К этому просто не понятно, с какой стороны подступиться. Во-вторых, правильнее строить что-то постепенно, опираясь на рыночный спрос. Иначе можно наплодить очень много нерентабельного и, прыгнув сразу на десятый шаг, упасть на минус первый.

Посмотрите, как создавались все масштабные компании, а также мировые или федеральные лидеры – любой руководитель такого предприятия скажет, что все было постепенно.

Сейчас я убежден, что путь поступательных шагов – это лучшее, что может сделать бизнес устойчивым. Природа успеха такого пути в том, что каждый шаг опирается на рыночный спрос, а также на реальную востребованность. Все остальное – путь в никуда.

Я сделал вывод, что, совершая постепенные шаги, мы в итоге приходим к величию быстрее, чем когда пытаемся достичь его искусственно. Как говорится: быстро – это медленно, но без остановок.

Часто мы перескакиваем следующий шаг, желая догнать тех, кто ушел вперед. Тут мне хочется вас предостеречь от спешки. Вы всегда будете видеть ребят, которые открывают свой бизнес, развиваются, и будет казаться, что они оторвались от вас. Особенно это состояние будет обостряться, когда вы медлите, останавливаетесь или срываетесь. Не беспокойтесь. Со временем вы увидите, что со многими этими бизнесами будет что-то происходить, после чего они будут куда-то исчезать. Кто-то будет не знать, что дальше, и тоже начнет медлить. Кто-то просто будет закрывать компанию из-за усталости, а кто-то будет допускать ошибки.

Так что если у вас есть, было или будет ощущение, что вы от кого-то безнадежно отстали и нужно догонять, прыгая через две, а то и три ступеньки, то не беспокойтесь.

Сейчас я знаю, что никогда не поздно начать, догнать и перегнать. Успех – это не рост, который должен соответствовать возрасту. Успех зависит от вас.

К тому же во многих отраслях успех просто невозможен в юности. Ядерная физика, химия, банковский сектор, аэрокосмический сектор или даже бытовая техника. Чтобы стать успешным там, нужны годы, нужно изучить отрасль и понять, что нового можно привнести.

В бизнесе важно не отстать всего от одного – от себя, а у всех свое время. Так что, как бы вы ни отставали, начните догонять с первого шага.

Делая шаг, который не кажется логичным, мы пытаемся обмануть жизнь и просто проверяем свою гениальность или эго. Мы прыгаем на десять ступеней вперед, желая стать кем-то сразу, но это читерство. Как в случае с мышцами от стероидов – без приема препаратов все обвисает.

Еще более точным будет сравнение с вождением. Начинать не с первого шага или делать рывки – это как трогаться с четвертой передачи, думая, что ты быстрый или что мощность двигателя больше. Толку от этого никакого. Надо быть не потенциально быстрым или мощным, а смотреть на реальную скорость. Набрав одну скорость, нужно переключаться на следующую, потом еще на следующую, выходя на свой предел. Выйти сразу на предел невозможно. В бизнесе все происходит так же.

Часто предприниматели, перепосещавшие всякие семинары, приходят в компанию и ставят себе план, который в пять или десять раз превосходит предыдущий факт. Мой опыт показывает, что это первый шаг к смерти. В моей жизни и компании все наладилось, когда мы перестали ставить себе планы, и я прекратил подсчитывать, сколько зарабатываю. Мы стали следить за процессами и за тем, что все в порядке. Мы начали следить за логикой развития, процессов и цифр, а не за тем, чтобы они были амбициозны. Почти все, кто решает «прицелиться повыше», так увлекаются, что падают на спину или стреляют в воздух. Я не хотел себе такой судьбы вновь и поэтому решил начать с того уровня, на котором был.

Когда я начал восстанавливать свое агентство, то через неделю после осознания собственного положения поехал второй раз по тем же клиентам, уже честно признаваясь, что выживаю и что готов сделать проекты по разумным финансам. Я просто просил какую-то работу. Эффективность этих переговоров была совсем иная. Мне не отказали нигде. Каждый был готов меня поддержать.

Именно тогда я начал получать невероятное удовольствие от совершения первых шагов. Как только ушла необходимость быть кем-то, кем я не являлся, я стал сфокусированно тратить энергию на то, чтобы работать с реальностью.

Первый шаг – это преграда многих умных наемных сотрудников, которые не могут построить бизнес. Они так привыкли к благосостоянию, работая в великих компаниях на высоких позициях, что просто не решаются сделать шаг к выживанию. Они привыкли к масштабу, хорошему кабинету, сотрудникам и глобальным целям. Выживание и первый шаг – это про другое, потому что именно так и становятся предпринимателями.

Сейчас, когда я пишу эту книгу в кофейне и имею какое-то благосостояние, от воспоминаний о периоде восстановления агентства у меня кровь стынет в жилах – от того безденежья, когда в этой же кофейне я оплачивал напиток бонусами, потому что агентство ничего не приносило. Спроси меня сейчас, готов ли я снова прожить тот период? Честно – нет. Тем не менее то, что я не готов, еще не значит, что у меня был бы выбор. Если пришлось бы – я просто начал бы с нуля и все. Многие же избегают первого шага, и их можно понять. Уж очень это дискомфортно.

Расшифровывая принцип следующего шага, я всегда говорю о том, что самое лучшее понимание, которое у вас может быть, – это понимание того, что в работе вы не можете иметь желаний, потому что рынок не подчиняется вашим желаниям. Вы обязаны делать то, что должны, и точка. Если поймете это – у вас всегда все будет хорошо.

Поясню. Ваш бизнес должен управлять вашими действиями, а не вы действиями бизнеса. Представьте, что ваша компания – это не вы, а другой отдельный человек, и вам нужно действовать в его интересах. Подумайте, что для него сейчас будет правильно. Не что вы хотите, не что вы можете, не что было бы здорово, а что для этого человека сейчас будет лучше всего. Часто именно это вам и стоит предпринять.

Как по мне, чтобы действовать по принципу следующего шага, вы должны сепарировать себя от вашей компании, представив, что это ваш взрослый ребенок. Именно взрослый, который имеет право выбирать и решать самостоятельно, что для него лучше. При этом руками этого ребенка будете вы.

С того времени прошло несколько лет, и могу уверенно сказать, что принцип следующего шага – это лучшее, что я придумал для успеха своего бизнеса. Всякий раз, когда я не знаю, что делать моей компании, то задаюсь вопросом: какой шаг следующий? Он всегда находится. Причем когда я нахожу вариант того, что должен сделать, то проверяю свою гипотезу, спрашивая себя, следующий ли это шаг, или мне кажется и я себя обманываю. Если шаг не следующий, а искусственно придуманный, то я отказываюсь от него или делаю те шаги, которые являются более последовательными.

Если не сделать следующий шаг, который вы должны сделать, то компания может начать умирать. Она просто глохнет. Желание не делать следующий шаг – это то же самое, что желание сделать сразу два или три. Это нежелание так же губительно, потому что оно противоестественно. Им вы нарушаете логику развития компании и сами ее убиваете. Люди перестают понимать, ради чего все это, а вы уже искусственно сдерживаете собственное детище.

К тому же важно помнить, что мир идет вперед. В итоге, стоя на месте, вы шагаете назад.

Кстати, иногда следующий шаг – это шаг назад. Сделать его – это тоже нормально, потому что не всегда все получается. Не делать его тоже опасно. В случае если вы поступательно шли шаг за шагом, отступление – это абсолютно нерисковый маневр, потому что вы опираетесь на предыдущие результаты. Если же вы перепрыгнули где-то, то шаг назад может обернуться падением.

Достаточно посмотреть на все государственные проекты, которые всегда имеют невероятные масштабы, взлетают, а потом заваливаются. Это связано с очень простой причиной. Все они – квантовые скачки, за которыми ничего не стоит, кроме амбиций, эго и искусственного финансирования. Им даже отступать некуда. Они просто прыгают, громко приземляются, а потом всегда закрываются и простаивают за ненадобностью.

Это же касается и всяких огромных стадионов, лыжных трамплинов, бобслейных трасс в местах, где никто этим видом спорта не занимается.

Руководствуясь природой следующего шага, я добился в свое время отличных результатов. Добьетесь и вы. Просто подумайте, какой шаг следующий, и делайте именно его. Один шаг – это всегда безопасно. Он же – лучший способ попробовать.

Глава 53

Если вас стыдят, то вы все делаете верно

2017 г.

Достаточно долго я не рассказывал об успехах агентства и о нашем сотрудничестве с «Брусникой». Мне хотелось написать какой-то пост по результатам работы. Они случились через три месяца после старта.

Тогда в социальные сети я выложил текст, где рассказывал, что счастлив работать с такой компанией, как рад тому, что у нас получилось заслужить доверие и показать результат, да и вообще, что восстановил агентство, которое набирает обороты.

Пост имел эффект разорвавшейся бомбы. Сначала мне написал наш конкурент, с которым мы и вели маркетинг. Он оставил у меня гневный комментарий, потом отправил личное сообщение, потом снова написал комментарий. Его возмущало, что я якобы присваивал его успех.

Я не понимал его. Мы были конкурентами, и это было логично – рассказывать о том, с кем я работаю. У меня не было обязательств перед ним. Я был владельцем пусть и маленькой, но компании, и должен был ее развивать. К тому же я писал, что над маркетингом работала команда, а не я один.

На его комментарии даже отреагировал клиент и попросил меня как-то скорректировать публикацию, чтобы конкуренту не было так обидно. Я относился к Сергею тепло и очень дорожил нашим контрактом с «Брусникой». И переписал текст, указав в нем и компанию конкурента как наших партнеров.

Следующего, что произошло после поста, не мог ожидать никто. Через несколько дней на одном из главных новостных порталов вышел рейтинг тюменских консультантов по маркетингу в недвижимости. Он появился откуда ни возьмись, как гром средь ясного неба. Никто не говорил, что подобный рейтинг готовится. Фактически никому из знакомых экспертов не звонили. Позже я выяснил, что из моих коллег контактировали лишь с одним человеком.

Суть рейтинга была странной. Непонятно было, зачем кому-то делать его по столь необычному параметру, как работа с рынком недвижимости. В городе в целом было всего три-четыре человека с такой узкой специализацией, как маркетинг в этой отрасли, и эти люди были слишком известны. Соревнование фактически отсутствовало.

Даже слепому и глухому было понятно, что я должен был занимать в подобном маркетинговом рейтинге второе место, после Сергея, с которым конкурировал еще с незапамятных времен. Тем не менее по какой-то причине в этот рейтинг я вообще не вошел. В топе оказались люди, которые имели весьма косвенное отношение и к маркетингу, и к недвижимости. Там были пиарщики, продавцы, а также простые сотрудники консалтинговых компаний, которые физически не могли быть независимыми консультантами. Были и те, кто уже прекратил консалтинговую деятельность.

Завершалась статья фразой «За рамками рейтинга остался Илья Пискулин. Многие спикеры отмечают его активность и “медийность”, однако в то же время говорят, что опыт сотрудничества с ним ожидаемых результатов не приносит, и, скорее всего, проблема в том, что он, подписав контракт с заказчиком, тут же начинал делать самопиар на бренде компании, а не пиар компании и ее продуктов».

Совершенно очевидно, что это был заказной материал, который писался всего с одной целью – уколоть меня, испортить репутацию и лишить клиентов в городе. Спровоцирован рейтинг был тем самым постом об опыте сотрудничества с «Брусникой».

Мне позвонили почти все люди из девелоперского сообщества, выразив слова поддержки. Сопоставив все звонки, я понял, что почти никто не мог сказать того, что написано в рейтинге. Во всяком случае, никто из наших клиентов – точно.

Тогда я вспомнил слова одного очень успешного человека, с которым познакомился за год до этого рейтинга. Тогда он поделился со мной интересной мыслью о природе успеха. Он сказал, что одна из первых реакций общества на успех человека – это попытка застыдить и принизить его, объяснив успех тем, что на самом деле никакого успеха нет. Те слова мне очень помогли пережить эту публикацию. Безусловно, слово «пережить» слегка утрированное. Рейтинг – это то, с чем ты должен жить всю жизнь и что не имеет прошедшего времени. Он не влияет на каждый последующий день и не заставляет оборачиваться. Это просто неприятно. Я же, наоборот, радовался. Вспомнив слова того мудреца, я понял, что делаю все правильно и что развиваюсь.

Даже если вы не переживали серьезный успех в жизни, то наверняка встречались с подобной реакцией общества, которое стыдит вас за любые попытки выделиться. Стоит девушке в школе надеть красивое платье, как все начинают шептаться: «Вы посмотрите на нее, вырядилась». Стоит кому-то написать в социальных сетях о начале новой деятельности, как все дружно закатывают глаза и рассуждают о бесперспективности начинания.

Я много работал с риелторами и видел, как люди, и в их числе близкие родственники, отговаривают новичков быть агентами по недвижимости, убеждая устроиться на «нормальную работу». И чем успешнее эти люди становятся на риелторском поприще, тем сильнее уговоры.

Я провел бесчисленное количество семинаров и знаю, как моим ученикам родня говорила: «Что вы там все учитесь?» Это нормальные слова. Никто не хочет, чтобы кто-то, даже близкий, становился лучше, потому что самосознание человека относительно – если кто-то становится лучше, значит, кто-то в это время начинает считать себя хуже.

Знайте, любые попытки вас пристыдить – это не что иное, как попытка стыдящего сказать вам: «Прекрати делать это!» И лучшее, чем вы можете ответить, – это продолжить.

Самое ужасное, что такая реакция встречается даже среди великих и богатых. С виду самодостаточные люди не хотят, чтобы кто-то приблизился к ним даже на сантиметр по вертикали социальной лестницы, и всячески оспаривают успехи многих, даже самых незначительных людей.

Так что знайте, если вас стыдят – вы все делаете правильно.

Отдельно я хотел бы отметить особую категорию людей, чьи нападки на ваши попытки сделать что-то ощущаются особенно болезненно. Речь о родственниках, друзьях и приятелях.

Всю жизнь я стараюсь держаться подальше от близких и не работать с ними. Я считаю, что это одно из лучших моих решений.

Не припомню ни одного случая, когда я пытался заполнить друзьями заведения или искал, кому из друзей продать маркетинг. По мне, так если мы дружим с человеком, то не нужно мешать социальные отношения с коммерческими. Это всегда заканчивается плохо. Вспомним ту же историю с Сашей и долгами «МишЛена».

Основа приятельства – это социальное равенство, поэтому близкие очень тяжело переносят любые ваши попытки выделиться и даже просто заработать. Им они приносят больше всего неприятных эмоций.

В связи с этим товарищи – это худшие клиенты. Когда они работают с тобой, то считают, что ты должен чуть больше. Сами они всегда более внимательные к качеству, нежели остальные клиенты, и такое ощущение, что часто приходят уже обиженными на тебя. Еще более неприятная вещь происходит, когда один из друзей начинает жить хорошо. Тогда многие приятели, которые платили деньги компании своего теперь уже богатого товарища, начинают говорить о том, что он заработал благодаря им.

Я сталкивался с ситуациями, когда мои товарищи специально работали с моими конкурентами, лишь бы не улучшать мое благосостояние. Я этого никогда не понимал.

Всегда есть кто-то, кроме друзей, кто может у вас купить. Делая бизнес, сохраняйте дружбу. Не работайте с друзьями. Редко это заканчивается хорошо. Если ваши друзья вас стыдят – простите им это. Так устроен человек.

Глава 54

Не сожалейте ни о чем. Все имеет причины и следствия

2017 г.

На главном в нашем регионе деловом форуме, где я был модератором, произошла очень необычная ситуация. Одним из спикеров, которого я пригласил как руководитель секции, был основатель онлайн-сервиса CallBackHunter. Его звали Руслан Татунашвили. Он приехал на форум с женой.

Известен в стране Руслан был потому, что он много лет пытался построить бизнес, но у него не получалось. Однажды он придумал решение, которое встраивалось на сайт и предлагало пользователю обратный звонок через 26 секунд.

Решение «зашло», и он стал миллионером. Через какое-то время он так устал, что продал свою долю компании на пике развития и улетел в закат на Бали, чтобы искать смысл жизни.

Несмотря на то что он уже не был активным предпринимателем, его опыт интересовал многих. К тому же лекции в его исполнении были очень необычными.

Вечером после мероприятия мы сидели в кафе со всеми спикерами. Выяснилось, что Руслан из Ишима, который находится в трехстах километрах от Тюмени. После ужина он собирался поехать на родину.

Неожиданно он спросил, не хочет ли его кто-нибудь отвезти. Я терпеть не мог ездить сотни километров за рулем и особенно ненавидел делать это по ночам. Но произошло что-то невообразимое: почему-то я согласился, и даже не понял, как это произошло. Казалось, рот сам произносил слова за меня.

Я ругал и корил себя, но, когда он уточняюще переспросил, мой организм опять сказал, что я горю желанием сделать это. Честно – я не хотел.

Находясь весь вечер в длительном диалоге с собой на фоне тотального нежелания, я уже позвонил в таксопарк и узнал стоимость автомобиля «Тюмень – Ишим». Прямо перед выездом, когда нужно было определяться, ко мне подошел Руслан и задал вопрос: «Ну что, едем?», и я почему-то кивнул.

Всю дорогу я молча вел разговор с собой и ругал себя. В какой-то момент мы выехали на прямой участок дороги и перед нами оказался автомобиль BMW. Я ехал за ним очень долго. Вдруг BMW резко начал уходить на встречную обочину. Я стал сигналить и мигать. Это продолжалось две или три секунды, и уже на обочине его автомобиль выровнялся и вернулся на полосу. Он был в доле секунды от трагедии. Водитель заснул.

Вернувшись в полосу, BMW помигал аварийными огнями, поблагодарив за то, что я его разбудил. Скорость у нас была очень высокая.

В этот момент ко мне повернулся Руслан и сказал: «А представь, что было бы, если бы ты нас не повез. Ты ему жизнь спас».

Следующие три или четыре дня я находился в шоке от произошедшего. Я все время думал о том, что было бы, если бы решил не ехать.

Эта простая и с виду напрасная поездка полностью изменила мое восприятие всех событий собственной жизни. Я перестал ненавидеть развал агентства, рестораны, свое трудоустройство. Мне стало ясно, что все это для чего-то. Это понимание было очень нужно: несмотря на то, что моя жизнь налаживалась, в каждом, даже самом лучшем часе я находил минутку, чтобы подумать, каким ужасным предпринимателем был в последние годы.

Запомните, у всего есть причина и у всего есть следствие. Все из-за чего-то и для чего-то.

Я как будто освободился от всего, что меня держало в прошлом. Сожаление отнимало много сил и энергии. Их я хотел направить на развитие агентства.

Глава 55

Найдите себе хорошую вторую половинку

2016–2017 гг.

Сразу предупрежу: это самая необычная глава. Хотя бы потому, что я ни разу не перечитывал ее с момента написания и до выхода первого издания книги. Любые другие страницы я изучал и редактировал десятки раз. Здесь же я напечатал все, что думал, отложил и после не находил в себе смелости вернуться к тексту – уж очень я стыдился перед самим собой за все, что вам сейчас предстоит со мной прожить.

Также это единственная глава, которая была написана сразу после произошедших событий, то есть примерно за 3 года до изложения всей остальной «Истории ИП». Изначально я хотел оставить ее без изменений, потому что посчитал, что эмоциональность и спутанность мысли, которые здесь присутствуют, – тоже часть моей истории. И это вторая причина, почему эта глава самая необычная.

Кроме того, лишь одну ее я дополнил после выхода первой редакции бумажной книги. Поэтому, если вы читаете электронную версию или слушаете аудиокнигу, знайте, что она немного отличается от первого бумажного издания.

Я ничего не изменил в сюжете, но добавил некоторые выводы. Мне стало ясно, что за время, прошедшее с той драмы, я понял гораздо больше, чем осознавал тогда.

Вам, наверное, уже не терпится узнать, о чем же идет речь, поэтому давайте вернемся к событиям 2016 года, после которых моя жизнь изменилась навсегда.

Прямо перед увольнением из компании и всех-всех проблем произошло кое-что, о чем я не писал. У меня появилась девушка. На самом деле этот момент оказался поворотным в моей жизни.

Я мог его и не допустить, сделай выводы тогда, когда была такая возможность.

Если вы откроете какую-нибудь книгу выдающегося бизнесмена, то на первой странице, скорее всего, обнаружите благодарность. Как правило, она звучит в духе: «Посвящается моей… без которой не было бы этой книги».

Меня всегда это удивляло, как удивляло и то, что, когда большие предприниматели выигрывают значительную премию, то первый человек, которого они благодарят, стоя на сцене, – это почти всегда их супруга.

Никогда я не понимал, какую же такую значительную роль она играет в успехе предпринимателя, как не понимал и этих слов о некой невероятной поддержке со стороны второй половинки. «Ну что она делает? – думал я. – Говорит ему, что он самый лучший и у него все получится?» Мне казалось это глупым. Но, как вы, наверное, уже догадались, я очень сильно ошибался.

Впервые мысль о том, что я очень недооценивал роль второй половинки в жизни предпринимателя, пришла на ум при весьма интересных обстоятельствах. Это случилось осенью 2013 года. У меня тогда начинались отношения с одной девушкой, о которой я уже писал.

Мне исполнилось 26 лет, и все вокруг начали на меня давить, спрашивать о создании семьи. Я и сам понимал, что нужно что-то делать, так как уже пять лет, по сути, был один, и единственное, на чем был полностью сфокусирован, – это работа.

Была девушка, которой я очень нравился. Мы даже несколько раз начинали общение, которое могло перерасти во что-то большое и серьезное, но всякий раз это заканчивалось ее ошибками, которые прощать было нельзя.

Однако со временем начинаешь ценить людей, которые ценят тебя. Она была именно таким человеком – извинялась передо мной, как только у нее появлялась возможность, говорила о том, что очень нуждалась во мне. Иногда она могла даже просто без повода прислать сообщение с очень теплыми словами. Поэтому, несмотря на все ее ужасные действия, где-то в глубине души я все равно к ней хорошо относился и считал ее выходки результатом молодости, а не подлости. Это позже я пойму, что подлость с годами не проходит, а лишь маскируется. Тогда же я считал ее маленькой девочкой, которой очень нужен и которую могу вот-вот потерять.

В тот год она должна была переехать в Москву. Мне было обидно осознавать, что я могу ее больше не увидеть. Под давлением этих обстоятельств, ее многочисленных сообщений, а также общественности, которая прожужжала все уши словом «пора», мы решили попробовать еще раз.

Она сдала билеты в столицу и отказалась от поступления в московский вуз. Я героическими усилиями пристроил ее в местный университет, и до какого-то момента все шло неплохо.

В итоге в этот раз все закончилось так же, как и в предыдущие. Она закрутила роман с другим парнем прямо на бизнес-форуме. Омерзительной ситуацию делало еще то, что устроил ее на этот форум я, и она должна была прийти ко мне на лекцию, которую благополучно проспала, будучи занятой гораздо более важными делами.

Я же, как последний дурак, перечитавший книг по психологии, фанатично верил Стивену Кови, автору «7 навыков высокоэффективных людей»: не вини другого человека, задавай вопросы, прежде всего, самому себе и люби женщину поступками. Поэтому я посчитал, что сделал что-то не так и виноват во всем сам.

В личной жизни у меня была особенность: я мог в очевидных косяках другого человека умудриться найти свои ошибки. Поэтому в ответ на ее выходку я еще и попытался спасти наши отношения. Я присылал ей цветы, привез забытые ею на форуме вещи, а на прощание вместе со своей командой еще и спел ту самую серенаду у подъезда. Мне казалось, она должна была раскрыть ей глаза на то, какой же я хороший парень.

Чуда, как вы знаете, не произошло. Мы разошлись, и уже через пару недель она выкладывала в соцсети совместные фото с другим молодым человеком.

Наверное, вы подумали, что это и есть ситуация, которая открыла для меня роль второй половинки в жизни предпринимателя, но нет. Все только начиналось.

Из-за этой истории мне было очень обидно, и я хотел как-то отвлечься. То думал о том, чтобы привезти в город какую-нибудь музыкальную группу, то о том, чтобы сделать еще нечто, никак не укладывавшееся в деятельность агентства. Именно тогда впервые с момента взлета моя компания была близка к тому, чтобы пережить кризис, так как я хотел заняться какими-то глупостями.

Неожиданно в один из вечеров, которые я традиционно посвящал остаточным страданиям, мне пришло сообщение из Новосибирска. Девушка по имени Светлана приглашала меня выступить на форуме «Молодые миллионеры Сибири». Она не особо надеялась на успех, так как форум начинался ровно через день и, кроме приглашения, ничего не могла мне предложить.

Это было то, что нужно. Я не задумываясь дал согласие и купил авиабилет. У меня были небольшие опасения по поводу моего выступления, так как собрать на него людей за день могло быть не так просто. В итоге у меня в зале не было свободных мест, а лекцию приняли с восторгом. Меня даже пригласили выступить на заключительной части форума в рубрике вопросов и ответов. Я должен был отвечать на вопросы из зала вместе с очень известным спикером Бари Алибасовым-младшим. Это была большая честь, и я охотно согласился.

Когда вопросы в зале почти закончились и мероприятие близилось к концу, к микрофону подошла девушка и задала вопрос, который я даже сначала и не услышал. Я смог его восстановить лишь благодаря ответу, который дал на него Бари. Она спросила: «Все говорят о том, как правильно вести предпринимательскую деятельность, но никто никогда не говорит об ошибках предпринимателя, которые способны его погубить. Можете ли вы назвать, что влияет не на успех, а на неудачи предпринимателя, какую главную ошибку может совершить предприниматель в своей жизни, которая будет стоить ему дела?»

Микрофон взял Бари и сказал: «Неправильная вторая половинка». Зал рассмеялся, но Бари почему-то было не до смеха.

Далее я постараюсь воспроизвести, что именно он говорил.

А что вы смеетесь? Я не шучу. Моя жизнь состоит из бесконечных взлетов и падений. В какой-то момент я решил разобраться, что же влияет на эти движения вверх и вниз. Я составил их график и начал накладывать самые разные события: от обучений до общения с теми или иными людьми. Ничего не подходило, пока я неожиданно не сопоставил это с женщинами, которые были в моей жизни. Как только рядом со мной оказывался человек, который меня не любит, это совпадало с большими тратами денег, расфокусом в делах и, как следствие, падением дохода. Как только я оказывался один или со мной был человек, который в меня верил, мои дела начинали идти в гору. Наши рабочие дела слишком сильно зависят от дел нерабочих, поэтому, заботясь о вторых, мы заботимся и о первых.

Бари отвечал в свойственной именно ему манере. Он говорил легко, с улыбкой, но вместе с тем читалось, что внутренне он очень серьезен.

Помню, как, улыбаясь во время его ответа, я поймал себя на мысли, что действительно в последнее время было уж очень много лишних трат, связанных с отношениями. Взять хотя бы поездку в Новосибирск за свой счет с целью отвлечься. Также в тот момент я осознал, что плохие отношения действительно очень сильно отвлекали от работы. Ведь уже месяц я приходил в офис, как зомби, который думал о чем-то своем. «К тому же ладно бы я сам был не сфокусирован, так еще и ребят своих заставил серенаду петь», – подумал я и успокоил себя тем, что все, как мне казалось, закончилось, и этот жизненный урок я в итоге усвоил, заплатив не слишком высокую цену.

Не скажу, что я воспринял названную им ошибку как фундаментальную, которая могла очень дорого обойтись. Скорее, я задумался, посмеялся, забыл и продолжил делать то, что умел так хорошо, – работать.

Приехав из Новосибирска, я быстро переключился, поэтому для агентства мое расставание не закончилось ничем критичным.

Осознание всей значимости личной жизни для предпринимателя ко мне тогда не пришло. Я как-то ничего не обдумал. Но появилось оно совсем скоро, когда я оказался на грани того, чтобы потерять все, что заработал с момента трудоустройства.

В то время, как вы знаете, в моей жизни шел период, когда в рабочих делах все складывалось уж очень хорошо. Планы в девелоперской компании выполнялись, а новые рестораны были на низком старте, и я уверенно двигался к своим гарантированным полтинничкам.

Казалось, что у меня оставался всего один незакрытый в жизни вопрос – семейное положение. Как сейчас помню, мне все желали на день рождения любви. Да я и сам себе ее желал. Когда родители традиционно зашли ко мне в комнату в одну минуту первого ночи 3 августа 2016 года с тортом с двадцатью девятью свечами, я закрыл на секунду глаза, пожелал себе влюбиться и уверенно задул все огоньки.

События начали разворачиваться уже через неделю, когда я встретил девушку, мысли о которой заполнили все мое сознание. Сейчас, по прошествии времени, я могу уверенно сказать, что это была та самая редкая любовь с первого взгляда. Не скажу, что поначалу я выдавал свою симпатию к ней. Мне ведь было уже двадцать девять, и я помнил слова Александра Сергеевича: «Чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей».

Иногда я делал паузы в нашем общении и мог не писать и не звонить ей два-три дня. Иногда я мог не ответить на ее сообщение или на звонок. Весь ужас для меня был в том, что все это как-то плохо работало. Она не особо замечала моего отсутствия в своей жизни, и когда я ее куда-то звал, то она либо отходила от чего-то вчерашнего, либо готовилась к чему-то запланированному. Меня в ее планах никогда не было.

Тут-то я и решил, думая, что ничего не потеряю, в очередной раз совершить ошибку – бороться.

Так как офис строительной компании располагался в километре от ее дома, я начинал свой день в восемь утра. К девяти я заканчивал планерку и отправлялся в город, где проводил встречи. Параллельно покупал кофе и завтрак, которые привозил ей почти каждый день к пробуждению. Просыпалась она обычно в десять. Потом я делал офисную работу и старался выстроить все так, чтобы к обеду освободиться и отвезти ее на учебу. Мне хотелось в противовес своему демонстрируемому равнодушию первого месяца общения окружить ее такой заботой, чтобы она начала любить свою жизнь и меня в ней. Я дарил цветы, делал небольшие сюрпризы и проявлял всяческое внимание.

На работе команда каким-то образом все узнала и даже назвала дорогу от офиса до ее дома «дорогой любви». Дела тем временем начали понемногу просаживаться. Если до этого я уделял работе все свое свободное время, пока не спал и не занимался спортом, то теперь посвящал ей только те часы, что не думал о новой пассии. А думал я о ней постоянно, потому-то она и не думала обо мне вовсе.

За первые пару недель расфокуса все начало разваливаться. Как вы помните, меня уволили из девелоперской компании, а строительство кафе «МишЛен» существенно замедлилось. Меня это волновало как-то слабо. Я был весь в отношениях.

За счет моей настойчивости, абсолютного выключения из рабочих процессов, большого внимания и очень теплого отношения у нас что-то стало складываться. Это все было искусственно, потому что ее жизненная стратегия, принципы и ценности вообще не предполагали отношений, семьи и всего того, к чему я стремился. Ей были интересны вечеринки, тусовки, бессонные ночи и друзья, которые легко ее сманивали, как только я переставал уделять внимание.

В очередной раз, когда я предложил ей совместно провести выходные, она рассказала об уже запланированных клубных маневрах с подругами. Тогда я прямо спросил ее об отношении ко мне.

Она честно ответила, что не скучала так сильно, как хотела бы, и особо обо мне не думала. Мне было больно и обидно. У меня очень давно не было таких чувств ни к кому. В ответ на это сообщение я набрал ее и поблагодарил за общение, за время, проведенное вместе, и сказал, что нам стоит остановиться.

Она плакала. По правде сказать, я тоже был к этому близок. Она была первым человеком в моей жизни, который был сильнее меня, потому что ей не было до меня дела. Обычно случалось наоборот, и в отношениях я мог быть крайне несентиментален и тверд. Тут же было иначе. Я вел себя как тряпка.

Выслушав меня, она плачущим тоном пробормотала, что никто никогда не относился к ней так, как я. Она сказала, что не хотела прекращать общение.

Это было самое ужасное, что она могла сказать, потому что слова о том, что мы должны прекратить отношения, я с трудом из себя выдавливал. В итоге мы решили попробовать все сохранить, а я, как и месяцем ранее, решил бороться еще сильнее. Именно тогда я нашел в интернете фразу «если ты сделал все, что мог, то это значит лишь одно – настало время делать то, что ты сделать не мог!». Этим я и решил руководствоваться. Мы всегда, когда начинаем больные отношения, маринуемся глупыми фразами из интернета, чтобы было хоть что-то, что легализует наши глупости.

Чтобы наладить отношения, я придумал совместную поездку в Москву, откуда мы вернулись парой. Всегда считал путешествие лучшим способом нормализовать ситуацию. Чтобы она задумалась об отношениях, нужно было выдернуть ее из атмосферы тусовок, клубов и всего такого. Поэтому вывозил я ее регулярно. Чем-то это напоминало ситуацию, когда родители увозят ребенка-наркомана в другой город, подальше от дворовых друзей, чтобы те перестали на него плохо влиять. Проблема была в том, что на нее никто не влиял. Она сама по себе была такой, куда ее ни вези.

Это были классические отношения, где один любил, а другой позволял себя любить. Я прощал ей вещи, которые был прощать не вправе, так как считал их не результатом ее характера, а просто недостаточной любви ко мне. Я мог найти переписки, которые не пожелаю найти даже врагу, узнать факты, которые лишали меня сна, она могла просто прийти и сказать, что уезжает куда-то на месяц. Я принимал это, потому что каким-то образом умудрялся объяснить себе, что это нормально.

Каждый день я засыпал в напряжении, так как не знал, что меня ждет. Были ночи, когда я даже и не засыпал. Впервые в моей жизни был момент, когда я не спал две ночи подряд, потому что опасался, что она что-то натворит.

Она была для меня абсолютно непредсказуема. Я мог проснуться утром и узнать из ее соцсетей, что она где-то была ночью. А мог и не узнать, так как она могла скрыть свои страницы от меня.

Так, мы однажды поругались и, как это иногда бывает, разошлись. Она тут же уехала с подругой в другой город в ночной клуб, скрыв все ленты. От меня сложно было что-то утаить. Хотя бы по той причине, что у меня всегда было слишком много недоброжелателей, и как только кто-то ее где-то видел или она выкладывала что-то сомнительное, то всегда находился кто-то, кто ставил меня в известность. Поэтому вздрагивать мне приходилось постоянно.

В итоге я – предприниматель с большими кредитами, который и так жил в огромном напряжении – засыпал и просыпался не с вопросом о том, как завоевать мир и развить свою компанию, а о том, любят ли меня, не предают ли, пока сплю.

Все превратилось в какой-то заколдованный круг. Я был успешным предпринимателем, который по классической схеме должен был утром уходить на охоту и вечером возвращаться домой с добычей. Дома я должен был зализывать, желательно не своим языком, раны, восстанавливать энергию и силы, чтобы на следующий день вновь уходить на охоту.

Я же тратил всю энергию дома, а на работе ее хоть как-то восстанавливал. Дела стали просаживаться очень быстро. Я должен был больше времени уделять делам, но не мог себе этого позволить. Я не мог уйти на работу, уехать в командировку или сфокусироваться на чем-то. Как только я фокусировался на бизнесе, в отношениях происходили плохие вещи.

Так как косячила она регулярно, отношения все время требовали починки, и, даже будучи в кредитах, я постоянно придумывал совместные поездки, на которые каким-то магическим образом находил деньги.

Я организовал поездку в Италию, где мы посетили родину пусть и вымышленных, но от того не менее влюбленных Ромео и Джульетты, а также в Венецию, где она всегда мечтала побывать. Поездка была отвратительна по своей сути, потому что она проходила в пик ремонтных работ в кафе «МишЛен». Вместо того чтобы помогать Арине, я отправился на родину Цезаря. Арина меня отпустила, потому что знала причину поездки. Я решил, что должен прояснить отношение любимой ко мне. Перед самым отлетом я зашел в ювелирный магазин и купил кольцо за 18 000 рублей. Больше у меня не было. Я хотел прямо в Венеции сделать ей предложение и понять, видит она свою жизнь дальше со мной или нет.

К счастью, буквально за секунды до того, как встать на колено, я понял, что знаю ответ на этот вопрос, а также знаю то, что она не тот человек, с которым я должен связывать свою жизнь. По правде сказать, с ней и ей подобными никому не стоит пробовать создавать семью. Есть люди, которые не годятся для этого. И не важно, какие у вас к ним или у них к вам чувства.

По возвращении в Тюмень из Италии отношения пошли под откос. Всякий раз после длительного периода со мной ей требовалась какая-то компенсация, и она ударялась в гулянки. В этот раз они вышли на новый уровень.

Мы расходились, сходились, я что-то узнавал, прощал, чинил. Суммарно за то лето мы съездили в отпуск 3 раза, и всякий раз мы что-то чинили. Каждая поездка была ударом по работе, но я почему-то не мог остановиться. Организовывая эти поездки, я просил всего об одном – не выкладывать их в интернет, потому что я был должен очень многим людям. Но для нее невозможность поделиться своим праздным отпускным образом жизни была трагедией. Она ездила не ради отношений, ей просто важно было беззаботно жить и демонстрировать свою жизнь.

Хочу подчеркнуть, я не считаю ее виноватой хоть в чем-то. Отношения стали лишь камнем для человека, который оказался в центре реки, не умея плавать. Они сделали так, что я просто не мог сопротивляться своим жизненным обстоятельствам, но потонул я как предприниматель сам.

Если бы я ее не встретил, то меня бы все равно уволили, кондитерская бы не показала прибыль в первый месяц, а «МишЛен» бы не открылся в намеченные сроки.

Многие из проблем, с которыми я столкнулся, были неразрешимыми, и то, что они произошли, не имело к нашим с ней трудностям никакого отношения. Она стала лишь отягчающим фактором, который мешал сфокусированно бороться и решать вопросы.

Меня спрашивали, почему я оставался в этих отношениях до последнего, ведь многое было очевидно с самого начала. Отвечая на этот вопрос, я вспоминал слова Федора Емельяненко, который после одного из поражений на пресс-конференции сказал: «Я же чувствовал, что могу, что есть шансы». Я чувствовал то же самое.

Токсичные отношения, из которых ты не ушел вовремя, всегда напоминают казино, в котором хочешь отыграться и кажется, что это возможно. Причем чем больше ты вкладываешь в такие отношения, тем тяжелее уйти, так как сумма долга все выше и выше. Сейчас я понимаю, что должен был уйти давно.

Мои дела подошли к той стадии, когда я понял, что, если не начну уделять им должного внимания, все то немногое, что у меня осталось, пропадет, и я останусь с убыточными предприятиями, кредитами и невозможностью это содержать. Это был край.

Осознать мне его помог предприниматель из Кургана, которому я продал недвижимость в одном из домов в девелоперской компании.

Несмотря на то что я уже не работал в девелоперской компании, он попросил о встрече. Он традиционно приехал с несколькими членами семьи. Тему встречи я уже не помню, но мы всегда много общались по самым разным вопросам.

Обычно разговаривали исключительно по делу, но тут он почему-то заговорил со мной о семье. Он интересовался моими родителями и спросил о девушке. Он задал вопрос, на который я не знал, что ответить, несмотря на то что выпалил уверенное «да». Он спросил: «Она тебя любит?»

Чувствовалось, что он хорошо ко мне относится и пытается подвести к чему-то важному. Так и получилось. Как только я ответил, он произнес слова, которые заставили меня крепко задуматься о том, что происходило в моей жизни: «Запомни, Илюшенька, самое важное в твоей жизни – это твоя вторая половинка. Она должна быть хорошим человеком. Ты должен быть в ней уверен полностью, и она должна тебя любить. Только тогда ты будешь успешен, потому что сможешь сконцентрироваться на делах. Смотри: вот мы все здесь и занимаемся делами, а наши вторые половинки дома. Знаешь, чем они сейчас занимаются? Ждут нас и делают наши дома лучше, а мы благодаря им делаем наши дела лучше. Ради таких женщин есть смысл заниматься делами. И еще – с правильной женщиной ты не будешь бояться совершить ошибку, не будешь бояться сложностей, не будешь бояться периодов, когда нужно терпеть, потому что будешь знать, что она будет терпеть с тобой. Хорошо не бывает всегда. Бывает всяко, и она должна быть с тобой, потому что ей с тобой хорошо, а не потому, что у тебя хорошо дела складываются. Путь к успеху всегда тернист, и она должна быть готова пройти его с тобой. Если она с тобой по-настоящему, то вместе вам все нипочем».

Он говорил довольно долго, а я слушал, затаив дыхание. Он как будто произносил слова, посланные свыше именно в тот момент, когда я должен был их услышать.

В конце монолога он спросил, знаю ли я про курганского мебельного магната, чье имя он назвал. Фамилия этого человека в нашем регионе была на слуху. В свое время рекламные кампании его продукции звучали из всех приемников. Я утвердительно кивнул, думая, что сейчас он расскажет мне очередную историю успеха.

Но он неожиданно рассказал, что этот курганский мебельщик разорен и находился в долгах. С его слов, одной из главных причин таких метаморфоз является женщина. Он прямо так и сказал: «Она уничтожила его жизнь, довела до долгов, а он так и не нашел в себе сил подняться».

Я дослушал его, сердечно поблагодарил за советы, и мы разъехались. По дороге в моей голове то и дело всплывали слова Бари Алибасова, которые я услышал четырьмя годами ранее. Я понимал, что должен немедленно что-то изменить в своей жизни.

Я уже упоминал, что у меня есть одна особенность. Когда жизнь загоняет меня в самый угол, я умею собраться, поставить себе очень жесткие рамки и следовать им. В этот раз моими рамками было: начиная с этого самого дня больше не уделять отношениям повышенного внимания, и пусть все будет, как будет.

Я решил сосредоточиться исключительно на работе и обозначил себе условие: если отношения начнут мешать делам и мне придется выбирать, то я выберу работу.

Более того, я поставил себе дедлайн, который гласил, что, если через 11 месяцев с момента начала отношений моя девушка не скажет, что любит меня, я прекращу эту историю. Просто я не понимал, что должен сделать еще, чтобы любовь появилась.

Через какое-то время мы уехали с ней в Турцию. Это была очередная починка отношений после ее очередного прокола. Мы запланировали ее задолго до того, как я поговорил с курганским клиентом, поэтому не подумайте, что это было очередное исключение.

Последний день пребывания в поездке был тем самым днем, когда нашей паре исполнялось 11 месяцев. Это был один из лучших дней в наших отношениях. Когда мы шли из тренажерного зала, нас назвали красивой парой, вечером мы фотографировались на пустынном пляже, я учил ее боксировать и дал себя немного побить. Во время обеда я выторговал нам в ресторане бесплатный ужин, и все было очень хорошо.

Все было настолько прекрасно, что я не видел смысла поднимать вопрос о любви. Мне показалось, мы справились. Прямо там в Турции в последний день я забронировал нам места на чемпионате мира по футболу и купил билеты на Олимпийские игры в Южную Корею. Все говорило о том, что мы оба с оптимизмом смотрели в завтрашний день и хотели прожить его вместе. Впрочем, в конце любой нашей поездки всегда было такое ощущение.

Наш отдых закончился, и я полетел в Нижневартовск, где меня ждал вояж с лекциями по нескольким городам Югры, а она улетела в Тюмень. На пятый день пребывания в командировке, сидя в аэропорту Ханты-Мансийска, я услышал, как какой-то мужчина, сидевший рядом со мной, сказал в трубку: «Я тоже по тебе скучаю».

Тут мне стало обидно. За всю нашу пусть и не очень продолжительную разлуку, да и вообще, наверное, за все отношения, я так и не услышал ничего подобного. Я набрал ее и рассказал о своих переживаниях. Она извинилась, пообещала быть более трепетной, но я чувствовал, что она так и не готова была сказать, что скучает.

Через два часа я был уже в Тюмени и приехал к ней. Я задал всего один вопрос, на который она дала совершенно кошмарный ответ. Кошмарный для пары, которая находилась в отношениях уже 11 месяцев. Кошмарный для пары, которая прошла огонь, воду и медные трубы. В ответ на «Ты меня любишь?» она сказала: «Мне кажется, что уже да».

Я уехал, и на следующий день мы разошлись. Я цеплялся и просил ее сказать хоть что-то, чтобы остаться, но она написала лишь, что ей бы хотелось кричать о любви, но у нее совсем не получается. Я был ей благодарен за честность. Ни за что другое, кроме как за честность, в конце этих отношений я не мог поблагодарить, но за нее я испытывал невероятную благодарность.

Это было тяжелое расставание, которое я не планировал и не ожидал. До самой последней минуты и даже через несколько месяцев после него я надеялся, что все получится. Я вложил все, что у меня было, и все, чего не было. Я потерял деньги, большую часть бизнесов, репутацию и не приобрел ничего.

Расставание всегда тяжелее, когда ты выходишь из плохих отношений, потому что в них ты живешь не счастьем, а надеждой. Когда она не оправдывается, ты начинаешь кусать локти из-за того, что не исполнилось то, о чем ты так долго мечтал. Именно поэтому из плохих отношений нужно выходить сразу. Иначе они будут длиться в виде фантомных болей еще много месяцев после завершения.

Я назвал этот период своей жизни фразой «неразумное сжатие души». Это словосочетание придумал не я, а девушка, которая когда-то очень сильно и безответно меня любила.

Иногда я сравнивал это время с душевным банкротством.

Дело в том, что я знал схему, по которой должен заряжаться энергией в отношениях, чтобы конвертировать ее в работу. На работе я был обязан зарабатывать деньги и вкладывать их в отношения. Далее вложения в отношения должны были возвращаться ко мне в стократном размере, чтобы я снова уходил на работу заряженным.

Но проблема была в том, что в моей жизни этого не происходило. Мне казалось, что я, не получая абсолютно ничего в ответ, занимал энергию, время и деньги у других своих видов деятельности и направлял их в отношения. Приходя в офис пустым, я заряжался, а потом снова тратил все это дома, где был никому не нужен.

Команда, понимая, что я не в ресурсе, подстраховывала меня, партнеры закрывали глаза на нелогичное поведение, клиенты делали скидки на недоработки. Все мои занятия словно кредитовали меня, чтобы я имел ресурсы «строить любовь». А я как бы говорил делам, клиентам, компаньонам, сотрудникам: «Спасибо, что помогаете, подождите немного, сейчас все наладится и я сразу же все отдам».

Но когда отношения закончились, я понял, что оказался на мели и просто не в состоянии ответить по всем деловым обязательствам. У меня не было сил абсолютно ни на какие действия ни в одной сфере жизни. Выданные мне в виде моральной поддержки кредиты сгорели вместе с надеждой на отношения. Я был настоящим душевным банкротом.

Долгое время я не мог восстановиться. Это был тяжелый период, подробности которого знают только мои самые близкие люди.

Однажды, сидя в кафе за чашкой кофе, я даже представил, что встаю на табуретку и надеваю петлю на шею. Я никогда не был склонен к самоубийству, но тут подумал о том, что ничего из того, что планировал иметь в тридцать лет, не появилось в моей жизни. Ни семьи, ни бизнеса, ни денег. Меня так напугала мысль о самоубийстве, что я запаниковал и позвонил своему лучшему другу, чтобы тот просто со мной поговорил.

Теперь, когда я думаю о роли второй половинки в жизни предпринимателя, мне вспоминается сцена из фильма с Жан-Клодом Ван Даммом, где он должен был найти и обезвредить бомбу, заложенную во дворце спорта. Отягощалось все это тем, что ситуация происходила во время хоккейного матча, на который он пришел с сыном. Чтобы сосредоточиться на поиске взрывного устройства, Ван Дамм посадил сына на кресло и наказал никуда не уходить, даже если «все вокруг будет рушиться».

Вы, наверное, догадываетесь, что, как и во всех фильмах с Ван Даммом, он победил всех, и, когда вернулся в уже опустевший дворец спорта, единственным человеком, который сидел на трибуне, был его сын.

Главный герой смог сосредоточиться на своей миссии только благодаря одному – он знал, что в его тылу все в порядке, что сын сделает все, как надо, как договорились.

Также и со второй половинкой предпринимателя.

Когда-то я смотрел передачу про первого президента России Бориса Николаевича Ельцина. Он очень трепетно говорил о своей супруге и в какой-то момент произнес такую фразу: «Она всегда была для меня таким тылом!» Слово «таким» прозвучало так, что стало понятно, что оно является синонимом слова «надежный».

Он говорил это в совершенно невообразимой тональности и с невероятной благодарностью, которую я сейчас понимаю.

Прожив этот очень непростой жизненный период, я осознаю, за что предприниматели, получающие премии, так сильно благодарят своих вторых половинок. Они благодарят за возможность спокойно заниматься своим делом, будучи абсолютно уверенными, что тебя в это время любят, ждут и ни за что на свете не предадут. Они благодарят за возможность допустить ошибку, зная, что есть в мире место, где они все равно самые лучшие и, что гораздо важнее, – единственные.

Всю свою жизнь я считал эти вещи чем-то само собой разумеющимся в отношениях, но, поверьте мне, для многих людей это далеко не так. Не каждый человек, кажущийся близким, является таковым.

Как-то в интернете я нашел один психологический тест, в котором были изображены две девушки и ребенок. Вопрос теста звучал так: «Отгадайте, кто из двух женщин – мать ребенка». Ответ был – та, к которой он стоит спиной.

Если вы меня сейчас спросите, кто такой близкий человек, то скажу, что это человек, к которому я могу повернуться спиной, зная, что мне не вонзят нож. Это человек, в котором я уверен на все 100 % и которому доверяю. Доверять – это значит, что я могу не проверять, то есть не оборачиваться.

Для предпринимателя важно не оборачиваться.

Понимаете ли, жизнь бизнесмена – это сплошной бой. Каждый день уходишь на работу и не знаешь, что тебя ждет. Ты воюешь с рынком, отгрызая по кусочкам свою долю, воюешь со своей усталостью, с государством, поставщиками и сотрудниками, которые ленятся, устают, а порой даже пытаются обмануть.

Ты все время работаешь с областью неизвестности, никогда не зная, какие результаты принесут те или иные шаги. Ощущение неопределенности создает серьезное напряжение. Снизить его можно лишь с помощью внимания и концентрации, обращенной в сторону источника потенциальной угрозы, который всегда нужно держать перед собой.

Фишка в том, что мы, предприниматели, все время смотрим вперед, а там – темнота, неизвестность. Поэтому мы всматриваемся в нее, не отводя глаз. Мы лишь предполагаем и пытаемся прогнозировать будущее, чтобы быть к нему максимально готовыми. Но сколько бы ни прогнозировали, мы никогда не знаем, что готовит для нас новый день, и всегда должны держать ухо востро. И я сейчас нисколько не утрирую. Все обстоит именно так.

В этих условиях вы не можете позволить себе не то, что оборачиваться, даже моргать. Все мы знаем по опыту фильмов ужасов, что после того, как герой проверяет, что у него за спиной, главная опасность уже поджидает его впереди. Соответственно главный критерий, которым мы должны руководствоваться при выборе своей второй половинки, – это надежность человека, который всецело принимает нас, любит и никогда не предаст. Это наш тыл.

Как в курсах по командообразованию, мы должны, если надо, иметь возможность упасть назад и знать, что нас поймают. Поймают, потому что мы – команда!

Я бы даже сказал, что предпринимательство – это не бой, а война. Вспомните, на войне медали раздают передовикам фронта и труженикам тыла. И это совсем не случайно. Когда тыл ненадежный – воюют плохо, потому что нечем, не в чем, да и не за что.

Да, чрезвычайно сложно найти надежного человека, потому что, к сожалению, таких людей очень мало. Многие топовые предприниматели и управленцы уже даже отчаялись найти себе вторую половинку. В числе моих друзей есть несколько таких.

Один из них является очень сильным и высокооплачиваемым управленцем. Как-то в личном разговоре он сказал мне, что категорически не собирается жениться, потому что считает вторую половинку фундаментом своей жизни. А так как забрался он уже очень высоко, то ставки при заключении брака слишком высоки.

Он сравнил свою жизнь с небоскребом и сказал, что, находясь на службе на самом последнем этаже, не может допустить закладку в фундамент бомбы замедленного действия, которая рванет в любой момент. Он посетовал, что если в семье что-то произойдет, то он просто не сможет уделить этому столько сил и энергии, чтобы починить все без ущерба для службы. Поэтому в его жизни образуется абсолютно патовая ситуация, когда во фразе «разойтись нельзя уволиться» он просто не сможет поставить запятую нигде, так что при неудачном раскладе разрушится не какая-то часть его жизни, а вся жизнь полностью.

Очень часто он или она – это половина вашего успеха и 100 % ваших неудач. Вы с самого начала должны выбрать безусловно хорошего человека, оптимиста, который так же, как и вы, верит в лучшее. Вы должны выбрать человека, который любит вас и никогда не подведет, который с вами в огонь, в воду и через медные трубы. Не из-за вас, а просто потому, что «это человек такой». Вы должны выбрать того, кто первым напишет вам о том, что скучает и, не дожидаясь вашего вопроса, скажет: «Я тебя люблю!» Вы должны выбрать ту или того, кто станет для вас «таким тылом», вернувшись в который со щитом или на щите вы все равно будете победителем.

Чтобы осознать всю роль второй половинки предпринимателя, достаточно понять, как строится бизнес.

Во-первых, это происходит, когда вы чувствуете в себе силу и уверенность. Сложно ощущать их, если тот, кто должен вас поддерживать, делает обратное.

Для бизнеса у вас должна быть свободная от невзгод голова, потому что, когда домашняя жизнь – каторга и эмоциональные качели, это почти невозможно. Сложно хотеть создать бизнес, когда все, чего вы желаете, – это чтобы вас любили и не предавали.

Во-вторых, бизнес является результатом всей вашей жизни. В том числе личной. Я бы сказал, что даже в первую очередь личной.

Бизнес – это не производная одних лишь знаний, умений и навыков, не продукт изолированной деятельности мозга. Душа и сердце играют не меньшую роль. Хотя бы потому, что бизнес не создается в офисе с девяти до шести. Я уже говорил, что все происходит дома в формате бокового мышления. Вы придумываете свои идеи и принимаете самые главные решения лежа на диване, в ванной, сидя на кухне, рассуждая вслух в спальне перед самым сном. Если душа не в порядке, то вам просто будет не до бизнеса. Все ваши домашние разговоры и мысли будут о другом.

Чтобы рабочие дела шли хорошо, должны быть в порядке дела сердечные. Это возможно, только когда вы занимаетесь тем, что любите, а рядом с вами тот, кто любит вас и кого любите вы.

Именно с этим человеком вы будете обсуждать все в первую очередь. Именно он заставит вас поверить, что все возможно.

Есть такая форма поддержки предпринимателя – коучинг. Коуч – это условный модератор мозгового штурма, в котором участвует всего один человек. Коуч не дает ответов, а лишь задает вопросы и слушает. Он спрашивает нас о том, что мы на самом деле хотим, и о многом другом, о чем мы сами не осмеливаемся себя спросить. Он помогает нам через вопросы, внимание и готовность слушать сформировать ответы и принять решение. Он создает такую атмосферу, при которой это становится реальным.

Считается, что роль коучей у большей части предпринимателей выполняют их вторые половинки.

Долгими и уютными домашними вечерами они задают вопросы, слушают, помогают принимать решения и, что самое важное, ни с чем не спорят, как бы говоря: «У тебя все получится, я с тобой».

Принято считать, что правильно заданный вопрос – это залог верного ответа. Именно поэтому ваш партнер по жизни, который вечерами задает правильные вопросы, а вместе с ними верный контекст и конструктивную повестку, является половиной вашего успеха. Половиной успеха и всей сотней процентов неудач, если вопросы обсуждаются не те.

Сейчас предпринимателю крайне сложно найти вторую половинку. Это связано с разложением ценностей. Люди говорят о том, что они заинтересованы в семье, но если посмотреть на их дела, то станет понятно, что это вранье. Для предпринимателя же семья имеет огромное значение. Она влияет на счастье, для которого, как я уже говорил, нужно соблюсти два условия – нас должны понимать и нам должно быть интересно. С интересом все понятно, для этого у предпринимателя есть бизнес, а вот за понимание отвечает семья. Тут-то и проявляется проблема, которая способна лишить нас счастья.

Не каждая вторая половинка способна оценить и понять предпринимателя. Предпринимательство все сложнее с каждым годом. Это раньше люди бизнеса были бруталами. Сейчас мускулы скрыты в голове. Люди же зачастую примитивны, и не каждый человек способен разглядеть и принять всю сложность личности бизнесмена.

К сожалению, тенденция непонимания между предпринимателями и потенциальными вторыми половинками будет в мире только нарастать. Бизнес усложняется и становится все более наукоемким. Именно поэтому мы наблюдаем два тренда. Первый – многие миллиардеры одиноки. Вторая – те, кто не одинок, часто создают семьи с теми, кого встретили еще в школе или в университете. Часто они не отличаются красотой, но только эти люди, пережившие с предпринимателем многое, способны его или ее понять.

Иногда, когда я, находясь на дне тех отношений, узнавал, с кем общается моя девушка, задавался вопросом, как она могла выбрать кого-то совершенно несопоставимого. Мне было обидно и больно.

Это было от ее поверхностности. Многие предприниматели имеют огромный внутренний мир, решают невероятные задачи, но их потенциальные вторые половинки просто не в состоянии все это разглядеть в силу собственной близорукости и примитивности. Им может нравиться парень простой профессии с рельефным прессом или девушка с округлыми формами, а все остальное для них вторично. Из-за этого и происходит так, что предприниматель оказывается абсолютно одинок, потому что ему или ей элементарно не с кем поговорить, так как, даже заговори они, – все равно не будет понимания.

Хотите оценить своего супруга или супругу-предпринимателя – начните развиваться. Так вы сделаете счастливее вас обоих – ваша половинка получит понимание, а вам будет интересно. В этом и суть синергии семьи предпринимателя. Хотите понять, какой потрясающий человек рядом с вами, хотите, чтобы с вами делились, – учитесь. Это лучшее, что вы можете сделать для ваших отношений.

Многие современные девушки очень хорошо разбираются в том, как деньги тратить, но ничего не знают о том, как их зарабатывать. Именно поэтому они не способны ценить своих мужчин. Они здорово разбираются в том, как отдыхать на берегу моря, но понятия не имеют, как устают люди, заработавшие на все эти поездки. Именно поэтому предпринимателям сейчас очень тяжело. Многие готовы вместе с ними копаться в пляжном песке, но никто не готов копать целину и вообще что-то знать об этом.

Чтобы оценить предпринимателя, нужны ценности. Нужно, чтобы людей изначально правильно воспитывали и объясняли им, что хорошо, а что плохо. С этим сейчас есть сложности в обществе.

Хочу подчеркнуть – предпринимателю рядом нужна не просто умная вторая половинка, но и добрая. Ум, помноженный на коварство, – это страшная и разрушительная комбинация. Любой же конструктивный предприниматель – это человек про доброту. Рано или поздно любой человек бизнеса приходит к тому, что в его компании появляется миссия, но чтобы она появилась, ему или ей важно сохранить веру в любовь.

Если же вы – это вторая половинка человека, который неожиданно стал предпринимателем и начал зарабатывать, то мой вам совет – развивайтесь. Не только по салонам красоты и фитнес-залам ходите, но и по бизнес-школам. Не только журналы и социальные сети изучайте, но и книги. Иначе вы придете к тому, к чему приходят многие семьи, когда спустя много лет осознают, что стали разными людьми. Это будет от непонимания.

Что касается тех отношений, которым посвящена эта глава, то у меня не получилось быстро восстановиться после расставания. Год борьбы меня вымотал.

Работа снова не клеилась, мне было плохо, душа болела. Я все время думал о прошлом. У меня была настоящая депрессия.

В какой-то момент я честно себе признался, что не справляюсь. В поисках того, что могло мне помочь, я решил сходить в церковь. Стоя там, я просил. У меня катились слезы, я хотел, чтобы мне стало немножечко полегче. Я просил, чтобы в моей жизни появилось что-то, что меня отвлечет и позволит хоть как-то вернуться к нормальному образу жизни.

Выйдя из церкви, я включил телефон и получил сообщение от своего товарища Сергея Линкевича. Это был известный в Тюмени предприниматель, который возглавлял молодежное крыло Опоры России в регионе. Известен он был благодаря своему характеру, огромной ладони, а также тому, что если дружески хлопал тебя по спине, когда вы здоровались, то позвонки махом вставали на место. В прошлом Сергей был сильным борцом, и это чувствовалось по рукопожатию.

Он отреагировал на мой последний пост в соцсетях, который я выложил с фото из тренажерного зала и рассказом о своей отличной физической форме. Сергей предложил мне подготовиться за три месяца и выйти на бой по правилам профессионального бокса на настоящем турнире. Я посмотрел в небо, поблагодарил Бога и дал согласие. Это было именно то, что мне на тот момент было нужно, чтобы отвлечься. Бой стал отличным поводом.

P. S.

За идею про коучинг в семейной жизни благодарю одного из лучших менторов в постсоветском пространстве Александра Кравцова, с которым мне довелось по долгу службы познакомиться и пообщаться.

Глава 56

Найдите хобби, и оно сделает вас эффективнее

2017 г.

Я был фанатом единоборств и славился среди знакомых тем, что смотрел все без исключения события, на которых люди били друг друга. Начав заниматься боксом, я мечтал однажды участвовать в каком-нибудь турнире. В голове была идея соревнований среди предпринимателей. Я даже думал о потенциальных соперниках и логически понимал, что идеальным для меня по росту и весу в предпринимательской среде был Сергей Линкевич. Перспектива выхода против Сергея меня пугала. Первое, что я думал, когда он жал мне руку, – не приведи бог с ним драться. Знаете, есть люди, у которых такая большая кисть, что когда вы с ними здороваетесь, то начинаете чувствовать себя абсолютно беспомощными.

В качестве более реалистичного потенциального соперника мне представлялся Артем Рахмеев, который владел боулинг-клубом в ТРЦ, куда переехал наш «МишЛен». Но это все было исключительно в воображении, и я себе честно говорил, что выходить с Артемом на ринг стыдно, потому что знал, что уровень техники бокса и антропометрия у нас слишком отличаются.

Каким образом мысли, не покидавшие меня несколько лет, вылились в сообщение Сергея – до сих пор не понимаю, как так произошло, но это чистой воды правда. Я загадывал это событие всякий раз, когда ехал в машине и слушал классную песню, под которую думал, что вышел бы на ринг.

Мы встретились с Сергеем и договорились, что должны провести бой по правилам профессионального бокса. Об идее поединка я сразу же рассказал в соцсетях, и это увидела моя команда. Они, как и я, тоже устали от многих лет скитаний своего шефа. Им хотелось стабильности, и я видел раздражение и непонимание членов коллектива. Тем не менее впервые за многие месяцы я воспрял, перестал думать об отношениях и о том, как ужасно прожил последний год. Скрепя сердце, команда приняла мое решение о бое.

В ответ на пост организатор профессионального турнира на центральном стадионе тут же предложил нам место в карде настоящего бойцовского вечера. Причем не просто место в списке поединков, а статус главного события. Мы приняли предложение. Через четыре месяца нам предстояло сойтись на профессиональном турнире и драться перед двумя тысячами зрителей.

Я был счастлив. Странно, но впервые за очень долгое время я переключил свое внимание с прошлого – долгов, потерь, отношений – на будущее. Магия турнира по боксу такова, что ты не можешь не думать о дне, в который должен будешь выйти на ринг, где тебя будут бить со всей силы. Идея захватила все мои мысли и подчинила себе дела. Поединок придал всему смысл, и я собрался.

Я слышал до этого, как большие предприниматели говорили о том, что занимаются чем-то, помимо работы, и это увлечение позволяет им быть в работе эффективнее. Многие из адептов этой теории приводили в пример именно спортивные увлечения. В лидерах были бег, триатлон и экстремальные хобби, которые отнимали очень много времени, поэтому заставляли систематизировать всю деятельность.

У меня получилось так же. Времени было настолько мало, что я не мог позволить себе фрустрации.

Мое нерабочее окружение не разделяло идею боя. Все крутили пальцем у виска и считали, что я придумал очередную глупость, которая окончательно меня уничтожит. Я же впервые больше чем за год ощущал радость. Мои глаза вновь были полны жизни.

Говорят, что жизнь – это когда ты строишь планы. Обычно эту поговорку приводят онкологические больные, которым очень сложно думать о том, что будет впереди. Могу сказать, что до поединка я вообще не думал о будущем. Как только он появился, все перевернулось.

Мои родители были напуганы идеей, но они хорошо меня знали и понимали, что если я что-то решил, то способен на самые сумасшедшие вещи. Осознав серьезность моих намерений, отец подошел и сказал: «Ну тогда готовься хорошо».

Вы можете подумать, что это какая-то глупость и никак не относится к бизнесу, но это не так. Нет предпринимательства в чистом виде. Есть ваша жизнь, которая состоит из множества переменных. Часто на вашу эффективность и результаты влияет то, о чем не пишут в книгах, и помочь вам может то, что никак не укладывается в такие понятия, как менеджмент или делопроизводство. Вы должны знать, что именно вы со своими неидеальностью, ленью, страхами и фобиями, соблазнами и капризами, проблемами и скрытыми желаниями являетесь источником бизнеса.

Вы часто видите, как предприниматели собираются и едут в походы, восходят на горы и преодолевают марафонские дистанции. Это может выглядеть чем-то сумасшедшим, но все это меняет свойства личности человека. Именно эти свойства позволяют создавать и развивать бизнес, именно они помогают преодолевать сложные ситуации и не сдаваться.

Например, я с годами понял, почему предприниматели так часто увлекаются бегом. Это связано с тем, что в бизнесе нужно уметь терпеть. Бег – это тот же бизнес по части терпения.

Представьте, что вам нужно ждать от клиента какого-то решения, которое будет только через неделю. Эту неделю нужно как-то прожить, не думая только о том самом знаковом дне. Когда вы бежите длинную дистанцию, происходит то же самое. Вы должны научиться принимать то, что хоть вам и не хочется бежать, но ничего не поделаешь, потому что решение о том, сколько нужно пробежать сегодня, уже принято. Или, к примеру, иногда люди вместо того, чтобы начать что-то делать, склонны обсуждать необходимость действий. В беге то же самое. Вы начинаете бежать и прямо в процессе тренировки зачем-то обсуждаете внутри себя, стоит ли бежать всю дистанцию, которую запланировали. Главное, что тренируется в такую пробежку, – это ваша способность заткнуть рот своему второму «я», которое очень аргументированно убеждает вас остановиться.

Занимаясь тем же боксом, я очень развил свою стрессоустойчивость, которая помогает мне в переговорах. Особенно это проявляется, когда переговорный процесс доходит до стадии, когда оппоненты устают, а воздух из-за сложности вопросов раскаляется так, что начинает обжигать, и хочется встать и убежать. Тогда я представляю, что комната, в которой мы сидим, – это ринг, с которого нельзя просто так уйти. Я сижу, слушаю партнеров и представляю, что каждая их тяжелая реплика в мой адрес – это удар, который я просто должен принять. Так мне становится легче, потому что бокс приучил терпеть боль и философски относиться к любому урону.

По прошествии многих лет я считаю этот навык чуть ли не главным из тех, что позволяют мне добиваться каких-либо значимых результатов. Это связано с тем, что большие деньги редко достаются легко. Они приходят через сложное общение со сложными людьми, которые умеют бить словом не хуже, чем бьют ваши соперники на ринге. До занятий боксом я ощущал себя в тяжелых переговорах иначе, позволяя себя бить, а порой убегая с ринга или вовсе на него не заходя.

Многие проблемы и дефекты души я поборол при помощи спорта. Например, привычку не доводить дела до конца. Стоило какой-то инициативе начать получаться, как я терял к ней интерес и бросал, желая выйти победителем. Если же что-то шло не так, я рассыпался и не мог собраться. Преодолеть это помогла игра на воротах. Поначалу было тяжело. Когда матч складывался для моей команды хорошо, то перед самой развязкой я все время думал, как замениться, чтобы уйти с поля красавчиком. Если же я пропускал мяч в начале матча, то «плыл», и рядовой удар в створы моих ворот заканчивался голом.

Каждая игра была для меня не только борьбой с соперником, но и с самим собой. На победу в этой битве у меня ушли годы, но через 10 лет в роли вратаря я перестал допускать даже мысль о том, что могу не доиграть матч. Как и привык доводить дела до конца.

Спорт – это метод выработки навыков, который подходит представителям многих профессий. Тем же менеджерам по продажам может показаться, что в их работе важны только коммуникационные скиллы. Это не так. В большинстве отраслей конверсия едва ли превышает 20 % от приложенных усилий, и все фокусируются на этой доле успеха при том, что остальные 80 % – неудачи. К ним нужно научиться относиться философски, не зацикливаясь.

Это важно и для предпринимателей. Вам необходимо хобби, которое позволит развивать навык «пробовать» снова и снова, несмотря на холостые попытки. Вы должны понимать свои потребности и не стесняться их. Опасаетесь пробовать в бизнесе – идите на футбол и пробуйте обводить других игроков, даже если не умеете. И не важно кто и что скажет. Вы должны адаптироваться и не замечать того, что говорят о вас другие. Слушайте себя. Я услышал и не постеснялся.

Мы смотрим на многих миллиардеров, которые кажутся странными, и не понимаем, как у них со всеми их странностями получается добиваться результата. На самом деле, потому у них и получается: они работают с тем, что у них на душе, а не с тем, что написано в книгах.

Как только стало понятно, что бой состоится, я перестроил свой график так, чтобы была возможность тренироваться каждый день. Я наладил сон и ложился в 23:00, приезжая домой заблаговременно. Это уже было прогрессом, потому что до турнира все мои дела на работе затягивались до вечера, а спать я часто ложился поздно. Тут у меня появилась мотивация, чтобы поработать над собой.

Рабочие дела наладились сразу же. Мне даже сложно что-то выделить. Я собрался и в заказах, которые мы выполняли, и в поиске новых клиентов. Просто я не мог откладывать дела, так как каждый день были тренировки. К тому же у меня очень повысилась работоспособность, так как я стал отдыхать гораздо лучше. Даже командировки я начал планировать с мыслью о том, что в каждую поездку должен ходить в боксерский зал.

Правильно же говорят, что работа занимает все отведенное на нее время. Тут времени было немного, но мне его хватало.

В процессе подготовки и обильного освещения в соцсетях к нам в бойцовский кард добавилась еще одна пара. Артем Рахмеев, который владел тем самым боулингом в ТРЦ, тоже решил участвовать и нашел себе в соперники Павла Катигарова, который когда-то работал у меня, а потом уволился, основав компанию по продаже техники Apple. Парни были медийные, как и мы с Сергеем, и организаторы охотно включили их в список бойцов профессионального турнира.

Наши предпринимательские бои вызывали все больше интереса в городе, и мы знали, что только ленивый не обсуждал происходившее.

Чтобы понять, что меня ждало в бою, и чтобы проверить себя, я заявился на боксерский турнир среди новичков. За неделю до выхода на этом турнире я получил травму. Фанатичные тренировки привели к боли в плече.

За день до тестовых соревнований я сделал МРТ и узнал, что у меня был надрыв ключично-акромиального сочленения правого плечевого сустава. Это крепление той самой торчащей вверх косточки рядом с ключицей. Меня волновала травма, но я принял решение, что, так как уже заявился на турнир, ни за что с него не снимусь и все равно выйду на ринг.

У меня было какое-то дикое внутреннее состояние, в котором хотелось идти во всех вопросах до конца. Я ненавидел себя за те периоды жизни, которые прожил, все время заявляясь где-то и сливаясь в итоге.

Я считал, что пасовал везде и уходил в самое ответственное время. Я считал, что поступил подобным образом в маркетинговом агентстве, закрыв его, в «Колбасах Барабасах», когда не смог найти верного решения, в «Главе», где должен был дожать проект, в строительной компании, когда обязан был не допускать спада, в «МишЛене», где обязан был сделать крутой концепт с первого раза и вывести его в плюс с самого старта.

Я хотел впервые в жизни дойти во всем до конца. Пока готовился, мне были удивительны эти ощущения, потому что я вспоминал себя, когда играл в футбол на воротах и заменялся, чтобы не пропустить гол. Тут я впервые осознал, как ущербны были мои мысли, и понял, что в случае с боксом меня никто не сможет заменить. Я чувствовал, что после того, как многие годы снимал с себя ответственность в самые важные моменты жизни, впервые хочу дойти до конца, чего бы мне это ни стоило. И я хотел дойти до этого конца во всех вопросах. Не только в боксе.

Бокс был лишь поводом, который вскрыл во мне эту потребность. Впервые в жизни человек, откупавшийся от потасовок в школе, не дравшийся никогда и ни с кем, искал боя и был готов его принять с тем, кого боялся.

За день до тестового поединка я увидел своего соперника. Им был парень, который хуже меня боксировал, но весил на 17 килограммов больше. Не скажу, что я испугался, но было как-то не по себе. В принципе я знал, что боксирую гораздо лучше него, и это меня успокаивало.

В день турнира я сообщил Сергею, что он может прийти поболеть за меня. Он приехал с тренером. Считаю, что бой, который он увидел, очень повлиял на итог нашего с ним противостояния.

Я планировал боксировать только левой рукой, потому что правая была в тяжелом состоянии. Когда прозвучал гонг, мой соперник, весивший на 17 килограммов больше меня, нанес первый удар, который пришелся в плечо, и стало ясно, что если он попадет по мне, то я упаду. Он боксировал все так же хуже меня, однако бой на ринге и спарринг на тренировке – разные вещи. Я начал опасаться. Весь поединок я пробегал от него и лишь в конце каждого раунда включался на две-три атаки, нанося ему несколько точных ударов. В целом, могу сказать, что это был позорный бокс, похожий больше на салочки. После двух раундов я не мог даже ходить. Ноги затекли, руки не поднимались. И это при том, что я особо ничего не делал. Третий раунд я еле отработал и поплелся к себе в угол. По итогам я победил единогласным решением судей, но оставил о себе очень плохое впечатление. Тем не менее внутри меня именно в тот день что-то поменялось, и это что-то было навсегда.

Глава 57

Никто, кроме вас, ничего не сделает в этой жизни. Ни тренер, ни бизнес-тренер

2018 г.

Новогодние каникулы я решил провести в горах, чтобы освоить сноуборд. Моему плечу нужен был отдых, поэтому я не мог тренироваться. Тогда же я понял, что хочу взять паузу в социальных сетях. Моя бывшая девушка, которая привыкла, что я к ней все время возвращался, постоянно напоминала о себе в каких-то мелочах в интернете. Она не была подписана на меня, но все время проверяла, что я выкладываю, и оставляла следы своего присутствия. Я считаю, что она это делала специально. Это мешало мне вернуться к обычной жизни. Впервые за все время, которое вел социальные сети, я решил взять паузу – выложил пост о том, что удаляюсь, но, чтобы мой рейтинг не падал, соцсети будут вестись моими близкими людьми. Уехав в горы и отключив все аккаунты, не ожидая каких-то звоночков из прошлого, я остался наедине с собой и своими мыслями. Нужно было время, чтобы подумать о том, что делать с компанией, а также о том, как дальше жить.

В горах я провел две недели и за эти дни полностью освоил сноуборд. Там же у меня появилась идея, что я должен переориентировать свое маркетинговое агентство на работу только с застройщиками, создав для этого отдельную торговую марку. Мне казалось это логичным, потому что все равно 90 % наших клиентов были представителями строительной сферы.

Отпуск полностью меня восстановил, плечо перестало болеть, появилась понятная стратегия компании, также я как-то более-менее стабилизировался психологически.

В последний день я уже рассекал на доске по лесу, и у меня получалось, как у сноубордиста, который катался годами. В целом в тот отпуск я открыл свою предрасположенность к сноуборду. Радовало и то, что я не получил никаких травм, которых очень опасался накануне боя с Сергеем. Более того, каждый день я катался с раннего утра и до самого вечера, поэтому ощущал, что набрал очень хорошую форму.

Залезая на свой финальный подъем, я сказал себе, что главное – не получить травму и уехать домой целым. С этой мыслью я устремился к подножью. Я уже проехал почти всю дистанцию, мне оставалось скользить метров пять до полной остановки. Скорость была не больше пяти километров в час. В этот момент я почему-то вновь вспомнил о том, что важно не получить травму, прямо на этой мысли сноуборд подо мной закачался, и я ощутил, что уже не еду, а лечу ногами вверх. Первое, о чем я подумал, – это плечо, на которое не должен был упасть. Как-то перегруппировавшись в воздухе, я приземлился на землю и ощутил дикий хруст в плечевом суставе. Я лежал на спине, опершись на локоть, а плечо было вывернуто назад. В тот момент я понял, что получил тяжелую травму. Я был опытным человеком в этих вопросах и по первым симптомам мог понять серьезность повреждения. Боль была такая, что я лежал на снегу минут двадцать пять. Потом я поднялся и дошел до гостиницы. Всю ночь у меня была температура с холодным потом. Наутро я не мог поднять руку, не мог ей что-либо держать, не мог одеться.

Если честно, то меня вообще не интересовала травма. Меня беспокоило только то, что предстояло с ней выйти на бой с Сергеем, а сделать это без правой руки для правши было равноценно самоубийству.

Приехав в Тюмень, на МРТ я выяснил, что у меня был уже более серьезный надрыв все того же ключично-акромиального сочленения. Врач сказал, что на полное восстановление у меня должно было уйти три месяца. У меня их не было, и спустя неделю после получения травмы я начал готовиться к бою. Я решил, что все равно выйду на поединок.

Первым делом я решил подобрать себе тренера. Это оказалось непростым занятием. У меня было несколько кандидатов на эту ответственную роль. Я подумал, что начну готовиться в разных клубах и посмотрю, кому из наставников мое соперничество больше нужно. Проблема была в том, что оно не нужно было никому.

Я понял, что всем плевать на мой бой. Один тренер постоянно опаздывал на тренировки, другой на них просто не приходил, третий относился к делу явно не так, как я хотел. Четвертый вообще сказал, что так как у меня болело плечо, то ему было неинтересно со мной работать, поскольку риск поражения слишком велик.

Я считал, что у меня должен быть тренер, который подготовит меня полностью, позицией всех, кто со мной занимался, я был разочарован.

В какой-то момент, бегая от одного специалиста к другому, я осознал, что меня не подготовит к турниру никто, кроме меня самого. Это было какое-то невероятное прозрение. Оно помогло мне выйти из состояния отчаяния, потому что я был похож на бесхозного боксера. В тот период я понял, что являюсь хозяином своей жизни.

В момент осознания я решил сам составить себе тренировочный план, и мне было все равно, с кем готовиться. Я знал, что все смогу и возьму от каждого наставника то, что мне дадут.

После недели поиска я выбрал команду, с которой мне было комфортно заниматься, и начал полноценную подготовку.

По мнению общества, я был катастрофическим аутсайдером. Многие делились своими прогнозами на бой, и даже Паша Катигаров, который когда-то работал у меня, записал видео о том, что считает, будто я проиграю нокаутом. Аналогичное мнение в видео выразил и сам Сергей.

Я тоже считал себя аутсайдером, но чувствовал, что у меня были шансы на победу. Правда, не очень понимал, за счет чего мог выиграть.

Даже в той команде, в которой я готовился, у меня постоянно менялся тренер. Это очень меня беспокоило. Когда я пришел на очередную тренировку, меня вновь встретил новый специалист. Его звали Руслан. У него была чрезвычайно благородная внешность и красивая улыбка. Он был мастером спорта. Тренировка с ним мне не понравилась. Он дал несколько упражнений, и я тут же получил травму мышц стопы. Он постоянно менял упражнения и прямо посреди раунда мог трансформировать задание в духе «о, смотри, еще вот так можно поделать». Мне не нравилось, потому что я даже не мог элементарно вработаться в движения, которые он просил делать.

На второй тренировке он меня нокаутировал, и я попросил шефа команды поменять его и взяться за меня лично. Почему-то этого так и не произошло. Осознав, что до боя оставалось всего ничего, я смирился, что мне предстоит готовиться с Русланом. Тогда я решил, что должен взять от него все, что могу. Я стал не только требовать и проявлять недовольство, но и давать, и помогать. Я стал к нему очень внимателен. Например, со временем я заметил, что он понимал логику нокаутирующего удара, а также суть того, как должен двигаться корпус. Он отлично разбирался в ближнем бое и обладал крутым ударом левой рукой. Это было как раз то, что подходило мне, потому что правая рука у меня по-прежнему не работала.

Памятуя, что только я сам мог подготовить себя к бою, я начал посещать еще и другие клубы. Я мог провести «персоналку» с Русланом, потом отправиться спарринговать в спортшколу, а на следующий день провести беговую по программе, которую нашел в интернете.

Было и то, что не получалось. Моя правая рука толком не восстанавливалась. Сергею я сказал, что все в порядке, но на самом деле мы с моим наставником даже не отрабатывали удар правой – он все равно получался очень коротким, потому что я просто был не в состоянии поднять или выпрямить руку. Я делал с ней все, что мог, но ничего не помогало. Я ходил на массажи каждый день, по выходным мне ставили инъекции, но принципиально ничего не менялось.

За месяц до боя у нас начались боевые полноконтактные спарринги. Первую тренировку со спарринг-партнерами я завершил минут через двадцать. Меня избили все. Можно сказать, что я просто психанул и ушел в раздевалку. Мне было обидно и больно. Я почти ревел. Домой я приехал с чувством, как будто меня унизили перед целым классом. Я позвонил тренеру и в невменяемом состоянии рассказывал о том, что у меня вообще нет шансов в бою с Сергеем. Он успокаивал, но мне было тяжело. Целый день я обрабатывал воспоминания о том, что можно было исправить. Через два дня я снова поехал на спарринги. Что-то у меня уже получилось. Меня снова все избили, но все-таки я нанес пару ударов некоторым ребятам за час работы на ринге.

Моим базовым спарринг-партнером был парень по имени Юра. Он боксировал на уровне крепкого кандидата в мастера спорта, и когда я выходил против него, то в конце каждого раунда он делал так, что я падал в нокдаун.

За две недели до даты поединка наш бой с Сергеем сорвался. Организатор турнира, на котором мы должны были выступать, попросил с нас один миллион рублей, потому что он посчитал, что мы серьезно сэкономили на том, что не стали организовывать событие самостоятельно. Мы, естественно, отказались.

С одной стороны, мы были разочарованы, потому что все провели в залах огромное количество времени, а с другой стороны, я знал, что был не готов к бою.

Собравшись вчетвером с ребятами, с которыми мы должны были выходить на ринг в тот вечер, мы приняли решение провести свои собственные соревнования по боксу.

Название придумали быстро – «Лига Первых». Моя команда сделала логотип, фирменный стиль и сайт. Позиционировали мы его как турнир предпринимателей, управленцев и первых лиц города.

Анонсировав мероприятие, мы предложили всем представителям бизнеса заявиться и тоже принять участие. Всего за пару дней мы набрали участников, и наш кард из двух предпринимательских боев разросся до десяти. Для всех участников мы организовали тренировки и решили, что на само событие даже будем продавать билеты.

Так как Сергей был готов к нашему поединку, то решил, чтобы форма не пропадала, все-таки провести бой на каких-нибудь соревнованиях. Он заявился на открытый турнир в Москве. Я знал время, когда он должен был выходить на ринг. На самом деле я очень боялся, что он выиграет нокаутом. Просто не хотелось знать, что мне предстоит выйти против парня, который обладает таким ударом, что на своем первом же турнире смог кого-то отправить спать. Я не отходил от телефона. Раздался звонок. Это был Сергей. Я спросил его: «Ну как?». Он ответил: «Нокаут».

Сердце мое ушло в пятки. Когда он выложил видео боя в интернет, то кровь в моих жилах буквально застыла. Он ударил соперника так, что тот просто, как подкошенный, завалился на ринг и при попытке встать падал снова и снова.

Сразу после его боя и отмены нашего поединка я заболел. Это было ожидаемо, потому что у спортсменов всегда на пике формы бывают простуды. Вообще, заболели, по-моему, все мы, а Сергей чуть ли не больным выходил на свой тестовый поединок. Я решил, что должен выздороветь, собраться и все равно постараться победить.

К новому турниру я не мог выстроить полноценный тренировочный процесс, потому что в конце апреля собирался с другом в Лондон на семинар Тони Роббинса.

По графику после Лондона все было очень плохо. В Тюмени я должен был провести всего две недели и потом улетал снова. Это была поездка на север, где я должен был отработать шесть дней, каждый вечер меняя город, а днем читая лекции. По возвращении из этой поездки у меня осталось бы всего три недели до соревнований. Было очевидно, что если, уехав на север, я прерву тренировки, то потеряю форму. И в этом случае я буду не готов к спаррингам, которые нужно вести в финальный этап подготовки. Без спаррингов я проиграю бой.

В Лондоне по вечерам я проходил по 15–20 километров. Я решил использовать время в отъезде для похудения, ведь наш поединок должен был пройти в полутяжелой весовой категории. Мне нужно было скинуть несколько килограммов, и лондонский отпуск был лучшим временем и местом для этого. Приехал я легким и в тонусе.

Сразу после Лондона тренировки начались с того, что мы с Русланом вернули меня в отличное физическое состояние. Отношения наши были уже просто космическими. Мы научились работать друг с другом, и нас объединяла цель. Как-то он сказал, что готов тренироваться со мной хоть каждый день с утра до вечера, лишь бы я выиграл бой. Для меня это очень много значило.

Тренировки были ударные, и уже через неделю после возобновления тренировочного процесса утомить меня было практически невозможно. Я мог сходить на индивидуальную тренировку к Руслану, потом на групповую, а позже поехать в другую спортшколу на еще одну групповую, и с нее я иногда ехал играть в футбол или бегал по набережной.

Касательно поездки на север Руслан принял серьезное решение, за которое я безмерно ему благодарен. Он сказал, что поедет со мной.

Неделю я жил в диком графике: днем читал лекции, вечером тренировался, а в ночь мы меняли город. Так было каждый день. Где мы только ни проводили тренировки: иногда в подвалах прямо во время женского шейпинга – нам просто выделяли уголок, иногда в профессиональных суровых северных залах или в отельных небольших помещениях. Мы работали на износ.

По прилете в Тюмень Руслан отправился домой, а я поехал в зал, где планировал отработать с моим спарринг-партнером Юрой несколько раундов. В итоге я провел всего один раунд и выиграл его. Это был первый раунд за всю подготовку, который я у него выиграл. Он был так зол на меня, что я испугался, с улыбкой на лице попросил присудить мне победу и убежал в раздевалку.

Впереди меня ждали три недели спаррингов. С Русланом мы сформировали команду спарринг-партнеров, которые были по антропометрии схожи с Сергеем. Каждого я буквально высматривал и приглашал целенаправленно поработать со мной. На поиск спарринг-партнеров я потратил несколько недель и многих нашел просто в Инстаграме.

Началась работа на ринге. Я себя неплохо показывал, у меня не было рисунка боя. Почти все меня били, потому что я не знал, что делать. У меня отсутствовала тактика, и мы не очень понимали, что делать в самом бое на турнире.

Как-то я должен был по работе уехать в Екатеринбург. В тот день в наш зал пришел Сергей, чтобы провести спарринг со своим товарищем. Я попросил Руслана остаться и записать их тренировку на видео. Он отправил ее мне, и я пересматривал полученные три минуты спарринга часами прямо за рулем по пути в Екатеринбург. В какой-то момент меня осенило. Я заметил, что Сергей все время работал по одной и той же схеме. Он бил двойку «левый-правый», а потом закрывался. Еще у него была интересная особенность – если по нему наносили больше двух ударов, то на третьем он переставал двигаться корпусом, замирал на ногах и просто поднимал руки.

С десятками восклицательных знаков я написал Руслану два слова. Это были слова «ближний бой». Я предложил, что не буду бегать от Сергея и не буду работать на расстоянии, а сделаю то, чего он точно от меня не ждет. Я решил просто пойти на него комбинациями из 7–8 ударов, ожидая, что на третьем он точно закроется, и я смогу донести несколько. Руслан согласился.

Уже на следующий день мы сложили тактику и решили, что дадим Сергею почувствовать, будто он может меня нокаутировать. Мы предположили, что он «полетит» на меня, поэтому было принято решение, что в первую минуту я вообще не стану ему отвечать – должно было сложиться впечатление, что меня можно добивать. Включиться я должен был в тот момент, когда он чуть подвымахается. Этот момент в бою всегда чувствуется, когда соперник «задышал».

Нам обоим нравилась эта тактика, потому что моими сильными сторонами были быстрота рук, а также выносливость. В качестве сюрприза мы хотели предложить бой с клинчами, к которым Сергей точно не готовился. Задача клинчей – сделать так, чтобы он устал. Тактику мы утвердили и решили всю следующую неделю провести в спаррингах с ближним боем.

Эффект был сумасшедший. Выйдя на ринг с ребятами, которым я проигрывал всегда, я начал выигрывать, а они не знали, что со мной делать. Да, я выигрывал не всех, но многих. С остальными, как минимум, уже выглядел конкурентно. Было понятно, что я готов к бою полностью, и дело оставалось за малым – выйти и победить.

Наступило 9 июня, день поединка.

Ночь я почти не спал. После тех самых отношений у меня развилась фобия сна. Я не мог уснуть, когда нервничал, потому что моя девушка по ночам гулеванила. Все семь месяцев подготовки я боялся, что не смогу уснуть в ночь перед боем. В целом, так и получилось.

Слава богу, это был единственный страх, который сбылся. Больше всего я опасался заболеть. Чтобы этого не произошло даже перед боем уже летом я пил лекарства для профилактики простуды и мазал нос всякими специальными снадобьями, чтобы инфекции не проникли в мой организм.

Несмотря на недосып, в день боя я чувствовал себя нормально. Выбора у меня все равно не было. Не мог же я перенести турнир, потому что не выспался.

Я прожил самый типовой рабочий день, придя в офис, как обычно. Единственное, ушел чуть пораньше, чтобы поспать. Приехал я не к началу турнира, и в этом была моя серьезная хитрость. Изначально по сценарию приветственную речь должны были говорить все четверо родоначальников проекта. Мой товарищ убедил меня не делать этого, чтобы не перегореть, а приехать прямо к выходу на ринг. Приветственное слово я же предложил сказать Сергею, и он согласился приехать заранее. Не знаю, можно ли стыдиться этой хитрости. Как по мне – нет. Я многое продумал и делал все, чтобы победить. Для меня это было важно. Мне хотелось победы.

Если честно, хотелось даже не победы именно над Сергеем, скорее просто хотелось доказать людям и себе, что я могу. В зале собралось больше пятисот человек, и большая часть пришла, чтобы посмотреть, как я отлечу в нокаут.

Со всей страны приехали представители Опоры России, в которую входил Сергей, а победителя главного боя должен был награждать руководитель регионального отделения. Я очень сомневаюсь, что он планировал награждать меня.

Съев двойную кашу в кофейне, я поехал на поединок. По пути я говорил себе: «Я приму всю боль, которая мне уготована». Именно эти слова каждый раз звучат в моей голове, когда мне предстоит какой-то предпринимательский вызов, и я не знаю, чем он закончится. В зал я входил в капюшоне и не смотрел ни на кого. Я приехал минут за тридцать до выхода и не стал смотреть бои. У меня было время, чтобы размяться и выйти.

Когда зазвучала моя музыка, я понял, что пора.

Нас очень долго представляли публике. Мы пожали руки. Обнялись. Семь долгих месяцев подходили к завершению. Мы разошлись по углам, прозвучал гонг.

Сергей нанес удар первым. Ударил он так сильно, как меня не били за всю подготовку. Помню, как удивился и сказал себе, что надо терпеть и ждать момент. Он почувствовал, что попал и практически накинулся на меня. Секунд через сорок, отступая, я покачал головой, чтобы спровоцировать его, как бы показывая, что не чувствую ударов. Тогда он приложился по мне еще сильнее. В какой-то момент он промазал, и я заметил, как он тяжело вздохнул. Это был сигнал, и я пошел в атаку комбинацией из семи или восьми ударов. Каково же было мое удивление, когда кулаками почувствовал его голову и корпус. Я попадал. Тактика работала. Бил я слабо, но такова была задумка – не вкладываться, чтобы работать в темпе весь бой.

Последние две минуты первого раунда прошли ровно. Каждый работал в своей манере. Он меня лупил разовыми «двоечками», а я бил многоударные комбинации, которые проходили. В итоге я забрал концовку. В углу мне кричали, что я выигрываю. Я ничего не понимал и даже не думал о победе.

Второй раунд я начал с клинчей, из которых выходил с апперкотами, которые Сергей пропускал. Где-то в середине раунда я побежал на него, и он нанес удар навстречу. Меня повело, но я поймал ноги, которые подкосились, и не подал виду. Я был близок к нокауту. Осознал я это только часа через два после завершения поединка.

Третий раунд прошел в бойне. Мы били друг друга безостановочно.

Перед поединком мне сказали, чтобы, когда закончится бой, я поднял руку и показал, что не устал, но когда я услышал гонг, мне было все равно. Я рухнул на настил и лежал. Мне не хотелось делать вид. Я устал так, как не уставал никогда.

Рефери позвал нас к центру ринга, и ведущий объявил: «Единогласным решением судей победу одержал Илья Пискулин».

Это была невероятная победа. Самое главное в ней было то, что я ее добился с помощью многих людей, но добился, возложив ответственность за собственный результат на себя. Для меня это было очень ново.

В самом начале подготовки я формировал себе настоящий тренерский штаб и считал, что один тренер даст мне одно, а другой – другое. По факту же я приходил на тренировки, но они мне ничего не давали. Я обижался, сердился, рассуждал о том, как непрофессионален этот мир.

Результативность всех моих тренировок повысилась многократно, как только стало понятно, что взять все от всех я должен сам. Бесполезные занятия и тренеры исчезли в принципе. Я всюду искал пользу и ни на кого не перекладывал ответственность.

Часто бывает так, что мы посещаем чей-то семинар, а когда через какое-то время нас спрашивают о впечатлениях, отвечаем, что ничего особо в жизни не изменилось. Поначалу у меня в тренировках было так же. Я тренировался со всеми, но ждал чуда, будто что-то изменится само. Как только пришло понимание, что для того чтобы начали происходить чудеса, я должен сам стать чудотворцем, все перевернулось. И не только в подготовке к бою.

Вам эта страница моей жизни может показаться глупостью, но именно после нее я стал другим. Я не вправе это скрыть, потому что это правда. Что-то изменилось и не в спортивном плане, а вообще во всем. Это та самая история, когда кого-то менял бег, кого-то – трагедия, некоторых – восхождение на гору, а меня изменили семь месяцев подготовки и огромный стресс от необходимости выйти на ринг с соперником, которого я боялся.

Глава 58

Формируйте видение, бренд, стратегию, ценности и все то, что должно быть у федеральной компании. В этом вам поможет насмотренность

2018 г.

Готовясь к бою, я взял паузу в новогодние каникулы и отправился кататься на сноуборде. Мне нужно было подумать о работе. Мы выполнили годовой план «Брусники», имели небольшие контракты, и, в целом, можно было утверждать, что выжили. Правда, вопросы, из-за которых я когда-то закрыл агентство, вновь подступали. Непонятно было, что делать дальше, как эволюционировать, становиться больше и сильнее. То и дело появлялись идеи о том, чтобы попробовать работу в новых нишах, потому что в маркетинге были сложности. Я не видел перспектив.

За пределами города мы системно проигрывали битвы за платежеспособных клиентов, потому что они выбирали федеральных игроков. Мы работали качественно, но их интересовал другой уровень всего. Чтобы эволюционировать, нам нужно было нанимать сильных людей, но тут начинались проблемы.

Мы вкладывали деньги в поиск сотрудников и рассчитывали взять на работу изначально сильных специалистов, которые имеют большой опыт работы по нужным нам направлениям. Получая резюме, мы испытывали большое разочарование. Не было никого, кого мы можем хотя бы позвать на собеседование. Все были новичками или их результаты оставляли желать лучшего.

Для меня невозможность скомплектовать штат была чем-то новым. В самом начале пути в далеком 2010 году, когда я собирал свою первую команду, я не имел толком имени, и поэтому к нам шли новички, которых никуда не брали. Здесь вроде уже и имя было, и опыт, а качество кандидатов серьезнее не становилось. Да и вообще кандидатов особо не было.

На редких собеседованиях я сталкивался с удивительной тенденцией. Если раньше все хотели устроиться в какую-то классную компанию, то после кризиса 2014 года все хотели работу в надежной корпорации. Особенно я это ощутил, когда собеседовал бухгалтеров. Три первых человека пришли из исчезнувших компаний.

Общение с соискателями показало, что наше маленькое агентство конкурировало за кандидатов с лучшими банками страны, с огромными промышленными предприятиями и правительственными учреждениями.

Кандидаты смотрели на все. Им было не наплевать на офис, на меня, на коллег, на техническое обеспечение и даже на то, какой кофе им предстоит пить. К слову, кофе у нас не было. Самое интересное заключалось в том, что они искренне интересовались тем, как компания будет жить не через год или два, а через пять и десять лет. Причем когда они спрашивали, то просили доказательств, поэтому слов было недостаточно. Их интересовал карьерный рост и развитие, понимание, кем они смогут стать через три, четыре и пять лет. Им не хотелось прийти на работу, а потом из-за отсутствия перспектив уволиться и начать путь где-то в другом месте.

Мне становилось ясно, что не только мы их выбираем, но и они нас. У лучших кандидатов было несколько предложений, и наше проигрывало на фоне самых разных стабильных компаний, которые готовы были обеспечить практически пожизненный найм.

Тридцать первого декабря, находясь на горнолыжном курорте, я листал книгу контактов и поздравлял всех, кто был мне дорог. Дойдя до конца списка, я набрал основателя «Этажей» Ильдара Хусаинова. Он, как всегда, был очень приветлив и предложил пообедать по возвращении. Я воспринял это больше как вежливость, но от того был не менее рад.

Сразу после праздников Ильдар сам позвонил и напомнил о том, что мы договаривались на ланч. Я был удивлен этому и счастлив возможности встретиться. Встречи с ним всегда дарили какой-то новый стимул, желание жить и развиваться.

Весь обед был посвящен житейским вопросам. Я никогда от него ничего не хотел по работе и любил просто по-человечески. Я поделился с ним ситуацией в личной жизни, а также честно рассказал о том, почему принял решение о бое. Он мог меня осуждать. Все-таки его особенностью была фокусировка. Все его окружение знало, что он за жизнь и в отпуск-то почти ни разу не ездил, а таких авантюр, как моя, точно никогда бы не допустил. Тем не менее почему-то он меня понял и поддержал.

Также я ему рассказал о планах по созданию отдельного маркетингового бренда по работе с девелоперами. В силу нашей большой занятости в строительной отрасли, я давно вынашивал идею о том, чтобы появилась отдельная торговая марка для маркетингового агентства по работе с застройщиками.

Он очень заинтересовался и спросил, рассматриваю ли я возможность сделать такую торговую марку вместе с «Этажами». С его слов, в «Этажи» постоянно обращались девелоперы с запросами на консалтинг. Он хотел, чтобы эти запросы не оставались без ответов.

Разумеется, мне было интересно получить готовый источник потенциальных клиентов, а также торговую марку федеральной компании. Я ответил утвердительно, но еще особо не понимал, чем чревата наша возможная договоренность. Тогда он сказал, что возьмет недельную паузу, потому что у них уже есть кандидат на подобное партнерство. Им был, конечно же, наш конкурент Сергей.

Когда я шел со встречи, в моей голове как будто по щелчку мгновенно появилось видение того, как построить огромное федеральное консалтинговое агентство с оборотами, кратно превышающими те, которые демонстрировала моя компания. Это было парадоксально. Уже пять лет, начиная с 2014 года, я ломал голову над тем, как заставить агентство эволюционировать, а тут все мгновенно выстроилось, пока я шел от кафе до автомобиля.

Всю неделю я молился, чтобы Ильдар выбрал нас. Как мы и договаривались, ровно через семь дней он позвонил и сказал, что готов к сотрудничеству. Так появился бренд «Этажи Консалтинг». Наша компания становилась франчайзи «Этажей» по осуществлению консалтинга застройщиков.

С этого момента начала происходить магия. Как только мы поменяли название компании в вакансиях, к нам сразу же пошли другие соискатели.

Собеседования проходили одно за другим. На каждой встрече я открывал для себя всю силу того, насколько важно быть полноценной большой компанией с претензией на федеральный уровень. Пусть и маленькой, но делающей все так, словно она – большая.

Я спрашивал у кандидатов о причинах, по которым они пришли к нам, и все говорили, что понимают перспективы и что компания будет жить и развиваться. За месяц мы набрали команду.

С клиентами после смены вывески тоже случился прорыв. Никто больше не воспринимал нас местечково. Все думали, что мы – федералы, и активно интересовались тем, какие услуги оказываем. Никто больше не сомневался, что с нами можно сотрудничать вдолгую, без ограничений по географии, и никому не казалось, что мы можем умереть в процессе оказания услуги.

Самые большие перемены стали происходить у меня в голове. Получив бренд «Этажи Консалтинг», я ощутил, как у меня формируется долгосрочное видение и стратегия развития компании.

Предпринимателям свойственно недооценивать все эти высокие материи, особенно на старте развития. Вначале все задаются вопросами выживания, поэтому для них важно лишь что-то твердое, что можно потрогать руками. Как правило, это деньги.

В теории менеджмента говорится, что компания начинается с глобального видения. Это не так. Чаще поводом для создания предприятия становится какая-то схема или идея, которая позволяет заработать «здесь и сейчас». После реализации схемы и начинаются проблемы. Выжившие предприниматели не понимают, что дальше.

Думать о «дальше» жизненно важно. Предмет этих размышлений – это и есть видение со стратегией. Формируются они очень просто – насмотренностью и развитием. Вы расширяете круг общения, учитесь, ездите по стране, миру, напрашиваетесь на экскурсии к коллегам по цеху, посещаете форумы и мероприятия. Все знакомства и новые знания позволяют вам увидеть, как кто-то зарабатывает и что делает.

Работая на стадии выживания, мы не отождествляем себя с лидерами, федералами и международниками. Нам кажется, что между нашими и их результатами целая пропасть, которую неясно, как преодолевать. Найти ответ на этот вопрос, сидя в собственном кабинете или думая о великом на горнолыжном курорте, нельзя.

Для того чтобы понять, как оказаться на следующих эшелонах отрасли, нужно, как минимум, бывать на них и общаться с тамошними игроками. Коммуникация с теми, кто кратно больше вас, позволяет понять, как они всего добиваются. Или, во всяком случае, что добиться этого реально. После такого общения многое начинает казаться посильным. В какой-то момент у вас произойдет озарение, как вы можете стать одним из тех, на кого все равняются.

Объясню максимально просто. Видение человека формируется ровно так же, как и само слово «видение» – от слова «видеть». Вы наблюдаете много всего: людей, явления, бизнесы, процессы, ниши. В какой-то момент под давлением насмотренности вы начинаете видеть не только глазами, но и головой, и не что-то реальное, а что-то гипотетическое и потенциальное – не то, что делают все, а то, что можете сделать вы. Вы ощущаете, как еще можно зарабатывать деньги в нише, как менять или развивать собственное предприятие.

Любой бизнес обрекает себя на смерть тогда, когда владелец закрывает глаза и перестает смотреть по сторонам, отмахивается от тенденций, веяний, знаний. Как вам известно, есть такое «неосознанное незнание». Это когда вы даже не знаете того, что чего-то не знаете. Мир все время производит новые знания, как и люди все время производят новые проблемы, давая дорогу новым предпринимательским начинаниям. Вы обязаны быть ко всему этому открытыми. Предприниматель – это не тот, кто увидел что-то один раз и ослеп. Это тот, кто смотрит постоянно.

Если не работать над видением и стратегией вашей компании, вы, не зная, что предпринять, перестанете делать ставку на существующий бизнес. В итоге – он умрет. Это логично, потому что если вы не развиваетесь, то развиваются ваши сотрудники и начинают хотеть большего, развиваются клиенты и уходят к более высокоуровневым исполнителям.

Взросление компании так или иначе сводится к тому, чтобы она продавала больше, с большей рентабельностью за счет повышения эффективности, более дорогими клиентами и более квалифицированными сотрудниками. Если этого не происходит, то происходит регресс по всем направлениям, который неминуемо ведет к уходу с рынка.

Вы же, не зная, что делать дальше в старом бизнесе, начнете рассматривать новые ниши и будете распыляться. Этим занимаются многие предприниматели, которые, как только открыли и подналадили что-то в одном деле, тут же открывают второе, третье, а потом остаются не у дел. Таким образом, если вы не начинаете мыслить стратегически, то обрекаете себя быть вечным стартапером, который все время начинает что-то новое вместо того, чтобы развивать уже имеющееся.

Стратегия позволяет вдолгую понять, кто вы, чем занимаетесь, что делаете, а самое главное, она помогает принять решение, что вы больше не распыляетесь, а работаете над эволюцией вашей компании. Как говорится, иногда самые лучшие решения – это ваши отказы от участия в каких-либо новых бизнесах. Чтобы уверенно отказывать новому, вам нужна стратегия старого.

Лучшее, что вы можете сделать с компанией, – это, как только вы выжили, начинать развивать ее как федеральную. Еще лучше – делать это с первого дня. Меньше придется переделывать потом. В идеале, вы должны начать жить так, словно вы – большая компания, пусть и маленького размера.

Организация – это группа людей, объединенных общей целью. Этой целью не могут быть деньги собственника. Вокруг этого люди не объединяются. Тем более вокруг этого не объединяются клиенты. С таким подходом ничего не продашь дороже себестоимости с какой-то разумной наценкой. Заказчики любят, когда вы думаете о продукте, о принципах, о команде, о миссии, о своем деле, а не о том, как забрать у них деньги из кармана. Как только они видят в вас фанатика с необычным подходом, которому важно что-то кроме финансов, то расслабляются, доверяя дела вам.

Выйдите на центральную улицу вашего города, оглядитесь вокруг и представьте, как за десять лет изменится мир, и ответьте себе – сколько из тех компаний, названия которых вы видите, останутся в живых? Думаете, что много? Тогда вспомните, какие названия были вокруг вас десять лет назад на этом же месте. Сколько компаний осталось? Почти никого? В этом вся правда.

Большинство компаний умрет. Медленно и тихо. Приближаясь к этому событию день за днем.

Все, что у них есть, – это схема зарабатывания денег здесь и сейчас. Как только схема устареет, они умрут от старости, проигрывая одного сильного сотрудника и клиента за другим. Они умрут вместе со своим устаревающим логотипом, фирменным стилем, ремонтом и подходом.

Владельцы бизнесов, которые созданы для заработка денег, не понимают, зачем делать новый дизайн-проект офиса, разрабатывать форму для команды, отправлять лучших сотрудников на отдых и ехать куда-то учиться. Они не понимают, как это влияет на схему заработка. У них нет компании, нет бренда. Они даже свою компанию называют не по имени торговой марки, а «ООО», и считают весь маркетинг глупостью. Так что им даже нечего обновлять.

Потом, когда схема заработка перестает работать, они посыпают голову пеплом и сетуют на то, как ужасно изменился мир, как наседают федералы и как невозможно стало работать. В какой-то момент они говорят: «Я на свой век заработал», – и тихонько умирают.

Говорят, что жизнь без стратегии и видения – это медленная смерть. Их компании просто стареют день ото дня и умирают не от фатальной ошибки, а от того, что им с каждым днем все больше не по пути с современным миром.

У них нет ничего, что есть у больших корпораций, которые живут вечно. Ни видения, ни стратегии, ни миссии, ни ценностей, ни принципов.

Представьте, как за десять лет изменится ваша отрасль. Представьте, кто является в ней лидерами. Как они живут? Что делают? Как выглядят? Какие сотрудники в этих компаниях работают? Ответьте – жива ли ваша компания через этот период? Является ли она лидером? Работают ли в ней крутые сотрудники? Выглядит ли она современно? Не сейчас, а именно через десять лет. Только отвечайте не на уровне своего эго в духе: «Мы будем лидером». Отвечайте на уровне того, что сейчас делается, чтобы через указанный период времени все было хорошо. Делаете вы что-то? Достаточно ли? Или вы считаете, что это еще не так срочно?

А теперь еще раз вспомните, какие компании умерли за эти десять лет. Никто из них не хотел и не собирался умирать. Просто они не успели за миром, который ни на секунду не останавливает свое развитие.

Вы видите, куда идет рынок? Изучаете это? Меняетесь и развиваетесь соответствующим образом? Тратите на это время, усилия, деньги? Формируете насмотренность?

Возьмите и прямо сейчас посмотрите на лучших игроков вашего рынка. Не в вашем районе, не в вашем городе даже. Возьмите самый высокий уровень и прикиньте, как они изменятся за десять лет. Лучше, если вы составите свой прогноз не просто придумав его, а через обучения и насмотренность. Так вот, именно этот прогноз – та стратегическая цель, которая должна быть у вас.

Именно такое у вас должно быть все. Логотип, форма, бизнес-процессы, цифровая система, люди. Поймите, что все, что сделано у них, сделали люди. И вы – тоже человек!

Прямо после прочтения этой главы, составьте собственную стратегию, начните делать шаги, чтобы понять, как изменится мир, попытайтесь хотя бы чуть-чуть приблизиться к лидерам отрасли. Иначе вам не выжить в долгосрочной перспективе.

Это все может показаться какой-то глупостью и теоретизацией бизнеса. Мне тоже так казалось. Сейчас я понимаю, что многие книги по бизнесу написаны крупными предпринимателями, которые в конце своего пути рассуждают о важности стратегии, миссии, видения и многих других вещах. Они это делают не потому, что сами все это придумали. Просто они к этому пришли.

Почему мы в начале пути думаем о том, что все эти странные понятия – глупость? Я склонен считать, что от нашей недоразвитости. Наш уровень развития и наши потребности слишком первобытны, чтобы думать о высоких материях. Наша цель проста – выжить и заработать денег. Тем не менее, чтобы потом, как только получилось выжить, сразу же не умирать, стоит думать не только о важном и срочном, но и о том, что случится когда-то. Время этих вопросов рано или поздно придет, и если на них не иметь заготовленных ответов, то может быть поздно.

Мой опыт предпринимательской работы говорит о том, что почти все компании, которые появляются, обречены на смерть. Они конкурентоспособны только на уровне выживания. Переходя на следующий уровень, они не могут выдержать конкуренцию с федералами, потому что по всем фронтам проигрывают им или тем, кто оказался изначально создан по правильной модели. Они могли не проиграть, если бы поднялись на новый уровень не через амбиции, а через правильные действия, о существовании которых, к сожалению, не знают. Им кажется, что ничего сложного – целься выше да бей сильнее, а это не работает с определенных отметок.

Я видел, как на стыке этапов развития наша компания, не имевшая какой-либо стратегии и глобальных перспектив, не получала и теряла тех людей, которые нам были нужны. Мне приходилось только наблюдать за тем, как они уходят в федеральные компании. Я ощущал, как мы по чуть-чуть начинаем проигрывать тому, как должно быть. Так происходило по всем фронтам.

К счастью, когда мы получили бренд «Этажи Консалтинг», все выглядело так, словно мы запрыгнули в вагон будущего и уверенно поехали вперед. Нас резко все стали воспринимать иначе, и первыми, у кого изменилось восприятие, – были мы сами.

Если бы я не встретился с Ильдаром, то наверняка занялся бы чем-то еще вместо того, чтобы развивать свою компанию, и в итоге она бы умерла. Пообщавшись же с ним, я резко все понял и с каждым днем жизни все лучше и лучше осознавал, кем мы должны стать и как этого добиться. Правда, кое-что внутри мне продолжало мешать. Это были предубеждения.

Глава 59

Избавляйтесь от любых предубеждений

2018 г.

Подготовку к бою я был вынужден прервать для поездки в Лондон. Я ехал туда со своим товарищем, которого знал много лет. Мы познакомились на студенческой весне, когда на первом курсе от имени нашего института ходили по подиуму. Мой товарищ не был модельной внешности. Просто он обладал очень хорошей фигурой, так как был спортсменом и даже смог стать чемпионом мира по гиревому спорту.

Со времен той студенческой весны мы не общались. Однажды, за год до того, как я развалил свое агентство, он мне позвонил и рассказал, что возглавляет огромное предприятие в Брянской области, которое занимается строительством трубопроводов, а также что планирует открыть производство индейки, инвестировав сотни миллионов рублей.

Его звонок выглядел как розыгрыш. Я просто не мог вообразить, что парень моего возраста мог владеть и заниматься чем-то, о чем говорил он, и рассуждать о таких инвестициях. Особенно я не мог представить, что этим человеком мог быть Саша, которого я всегда считал типичным борцухой.

С тех пор он стал постоянно звонить и узнавать, как дела, чтобы посоветоваться и поделиться мыслями. У нас завязались искренние дружеские отношения. Я видел в нем что-то такое настоящее и честное, что к этому нельзя было не тянуться. К тому же он вел себя как совершенно ничего не знающий человек и абсолютно не производил впечатление владельца огромной компании. Я искренне считал, что либо он лукавит, либо результаты, о которых он рассказывает, были следствием не только его труда, но и кое-каких обстоятельств.

Я всегда объяснял себе успех кого-то очень просто. Либо брал его возраст, сравнивал со своим, и та разница, которая образовывалась между нами, и становилась объяснением, почему этот человек добился большего, чем я. Либо пытался найти богатых родителей, инвесторов или каких-то покровителей.

В случае с Сашей объяснить успех возрастом не получалось. Одного года мне явно было недостаточно, чтобы наверстать отставание от него. Так что я больше склонялся к тому, что за ним кто-то стоит.

Чем дольше мы общались, тем сильнее я в этом убеждался. Было очевидно, что такого масштаба мысли просто за счет юношеского вдохновения не могло быть. Он все время рассказывал о каких-то невероятных вещах. То он проектировал для своей компании базу с офисом, то покупал машину, чтобы ездить с водителем, то планировал построить дом для семьи, то намеревался возвести агроферму. Он никогда не скрывал свои обороты, контракты и отвечал на любой вопрос, который я задавал. Тем не менее, несмотря на всю его открытость, мне казалось, что что-то он все-таки недоговаривает. Что-то главное.

Со временем мы начали работать и в 2018 году договорились о брендировании его агрофирмы, в которую, как он сам говорил, были привлечены сотни миллионов инвестиций. В процессе сотрудничества у нас появилась идея съездить вместе в Лондон на семинар к Тони Роббинсу.

Я хотел развеяться, а также мне было важно подтвердить свое предположение о богатых покровителях, родственниках, инвесторах и всем том, что я считал обязательными условиями крупного бизнеса.

Только вдумайтесь – я ехал не чтобы чему-то научиться у Саши, не чтобы понять, как он добился успеха, а чтобы подтвердить, что он добился его таким образом, который мне был недоступен.

С первого дня поездки я задавал наводящие вопросы, искал нестыковки в его показаниях и не мог ничего понять. Родители были обычными людьми. Нигде не просвечивались инвесторы, покровители, старшие или еще кто-то, кого я обычно считал обязательными условиями большого успеха. Все выглядело так, как будто он добился всего своим трудом и самопожертвованием.

Даже причина приезда в Лондон подтверждала то, что он сделал себя сам. На семинаре у Тони он хотел научиться находить время на отдых с семьей. Он настолько стеснялся посвящать время себе и близким, что, даже будучи в Лондоне, когда коллеги звонили ему, говорил, что находится на лечении в санатории под Витебском в Беларуси.

Я был огорчен. Меня разрывало от непонимания. Обычно разговорчивый, я перешел в режим слушателя и все утро первого дня в британской столице не мог позволить себе разговаривать. Мне казалось, что у меня нет права говорить. Я не мог понять, как он всего добился и почему на его месте не я. Я говорил на английском языке, хорошо учился, знал маркетинг, умел продавать, все время что-то пробовал, но не имел даже сотой доли того, что было у него. Ничто из привычных объяснений успеха не работало. Я был в растерянности.

К счастью, в ту поездку нам предстояло проводить время не только вдвоем. К нам должен был присоединиться Тони Роббинс с восемнадцатью тысячами слушателей.

Когда мы зашли в зал в первый образовательный день, то сразу же наполнились скепсисом. Люди прыгали, танцевали, обнимались и плакали.

Я предполагал, что мы оба, скорее всего, уйдем со второго дня, чтобы просто получить удовольствие от прогулки по Лондону. В первые же минуты обучения, когда тысячи людей начали выпрыгивать со своих мест, выкрикивая слово «Я», гипотеза подтвердилась.

Мы с Сашей переглядывались и, выпучивая глаза, демонстрировали друг другу крайнюю степень нашего недоумения.

Мы сидели в наушниках, и диктор вел дублированный перевод. По мере возможности, я делал какие-то задания, но чаще думал о чем-то своем. В групповых упражнениях мы всегда участвовали, потому что их было невозможно игнорировать. Все вскакивали и так или иначе заставляли тебя включаться.

В какой-то момент Тони в очередной раз попросил нас встать и закрыть глаза. Это было уже раз в двадцатый, поэтому я не придал упражнению значения.

Он попросил ответить на вопрос о том, что мы думаем, когда встречаем успешного человека. Он спрашивал, чем мы объясняем себе его результат. Я сопротивлялся выполнению упражнения, но оно никак не заканчивалось.

Мы простояли двадцать минут, тридцать, а Тони все продолжал задавать одни и те же вопросы, которые просто стало невозможно игнорировать и отбивать своими предубеждениями. В какой-то момент он начал предлагать ответы, которые стали находить отклик во мне.

Он спрашивал о том, объясняем ли мы себе успех человека его трудом или говорим о том, что наверняка за ним кто-то стоит или что у него есть богатые родители, родственники, партнеры. Он спрашивал, объясняем ли мы себе успех кого-то возрастом, потому что успешный человек младше нас, и мы говорим себе, что у него больше энергии и меньше рисков. Или же мы надеемся, что он старше, и успокаиваем себя тем, что у нас есть еще столько лет, сколько составляет разница в вашем возрасте. Мне казалось, что он просто копается у меня в голове, потому что это были мысли, с которыми я приехал на обучение. Тони назвал очень много болезненных объяснений, которые лично я себе говорил, когда встречал молодых и успешных.

Заканчивая упражнение, он попросил написать все убеждения, которые у нас были относительно того, что нам нужно для успеха. Дальше он попросил пометить, что из написанного у нас отсутствует. Я написал, отметил и увидел, что у меня не было почти ничего. Казалось, что успех для меня просто недостижим.

Тогда Тони назвал все написанные слова предубеждениями, сказав, что это то, что нам мешает, и что эти помехи есть только в наших головах. Следом он сказал, что легко докажет нам свою правоту, и попросил написать своего знакомого, у кого получилось всего достичь без того, что было написано у нас на листе бумаге. Я посмотрел на своего соседа и вписал в строку имя Саши. Это была полная капитуляция всех моих представлений о том, как добиваться успеха.

В последний день отпуска мы пошли гулять по Лондону и дошли до финансового центра города. Мы гуляли среди небоскребов. В какой-то момент Александр сказал: «Лет через десять надо здесь уже открываться». Я засмеялся, но он просто продолжал говорить на тему того, как можно начать работать в Лондоне, почему это важно и как непросто, но одновременно реально будет это сделать.

Я искренне считал, что он шутит, но чем дольше тот говорил, тем яснее мне становилось, что он говорит серьезно. Больше для поддержания беседы я спросил: «Ты, правда, считаешь, что это возможно?» «Конечно, – ответил он. – Это же все люди арендуют, такие же, как мы с тобой. И построили эти небоскребы люди, которые ничем не лучше нас, просто они из Лондона, а мы – из России».

Саша шел по британской столице и фотографировал таблички на домах. На них было написано, кто построил дом и какой семье он принадлежит. Отходя от каждого здания, он говорил: «Вот видишь – взял человек и построил. Почему мы не можем так же?»

В ту самую поездку мое восприятие мира изменилось. До близкого знакомства с Александром мне казалось, что между мной и каким-то большим, сложным или капиталоемким бизнесом лежит непреодолимая граница из условий, которые выполнить просто невозможно. Я не понимал, что все вокруг нас создали люди.

Такие же, как вы, как я, как Саша. Только вдумайтесь – все: федеральные компании, мосты, небоскребы, телефоны, самолеты и даже государства созданы обычными людьми. Людьми, которых не выращивают в особых школах и не учат в недоступных университетах, людьми, которые не обладают при рождении капиталами, связями и специальным образованием. Все это они приобретают в процессе жизни, которая дана каждому из нас.

Мы редко об этом задумываемся и считаем, что все фундаментальное делается кем-то сверху, а наш удел лишь потребление и пребывание в хвосте. Мы привыкли считать компании-лидеров чем-то непобедимым, вроде творений природы, при столкновении с которыми есть лишь дорога в объезд.

У меня много лет было маркетинговое агентство, но я почему-то не представлял, что мы можем стать федеральной компанией. Даже проведя на словах главный семинар по маркетингу в стране, я продолжал мыслить как маленький человек и работал с маленькими клиентами.

Казалось бы, мы получили бренд «Этажи Консалтинг». Что еще было нужно для успеха? Бери да делай. Что мешало приехать в Челябинск, Краснодар, Магнитогорск или не уезжать из той же Москвы после «Главмаркетинга» и продать свои услуги компаниям в этих городах? Там ведь есть клиенты, и это обычные люди, которые покупают какие-то работы тоже у обычных людей? Убеждения не позволяли.

Непонятно, по какой причине, но я считал, что мне все время чего-то не хватает. То возраста, то знаний, то знакомств, то капиталов, то инвесторов, то правильных инвесторов, то еще чего-то. С каждым годом список становился все длиннее и длиннее. И вот передо мной был парень, который изначально имел гораздо меньше меня, смог добиться того, что я считал недоступным.

Я брел по улицам Лондона и честно себе признавался, что на самом деле Саша был не единственным в моей жизни человеком, который добился потрясающих результатов, не имея всего того, что я считал обязательным. Просто он был первым, кому я поверил. Вернее, он был первым, кому я не поверить не смог.

До поездки в Лондон всякий раз, когда мне встречался кто-то, чьи достижения казались выдающимися, я просто предпочитал объяснять их чем угодно, но не личными заслугами. Иногда я делал еще проще, говоря, что человек просто врет. С Сашей у меня так сделать не получалось. Он слишком часто звонил, напоминал о себе и рассказывал удивительные истории, которые становилось все сложнее как-то объяснять и игнорировать. Игнорировать его я не мог. Мне нравилось наше общение.

Чтобы расставить точки над «i», я и решил поехать в Лондон. Только вдумайтесь – еще раз – я отправился туда не для того, чтобы у него чему-то поучиться, а чтобы доказать самому себе, что все результаты моего товарища получены таким путем, который мне недоступен. И тут жизнь сыграла со мной злую шутку. Я приехал, чтобы все узнать, услышать, увидеть собственными глазами. В итоге я не мог не видеть, не слышать и больше не знать, что ошибался в своих представлениях об успехе.

Сейчас я могу каждому сказать, что с годами вы будете все чаще встречать ребят, которые добиваются успеха благодаря своим усилиям. Особенно интенсивно это начнет происходить ближе к наступлению четвертого десятка. Вы будете долго сопротивляться действительности, в которой самые простые люди – глупее, некрасивее или слабее вас – добиваются большего, чем вы. Сначала вы будете объяснять их успехи возрастом, потому что они старше, потом родителями, связями, ресурсами и инвесторами, потом тем, что они младше и у них больше энергии, а также меньше ответственности. А потом вы поймете, что во всем ошибались. Это случится обязательно, потому что правда, как вода, она всегда находит выход.

Начиная с этой минуты вы можете не проходить весь этот путь. Просто избавьтесь от всех предубеждений в своей голове и поймите, что единственное условие, которого достаточно для достижения вами успеха, – это жизнь.

P. S.

Там же в Лондоне произошла любопытная ситуация, связанная с предубеждениями в личной жизни.

Во время прогулки по британской столице мне пришло сообщение от той самой тюменской Мисс Россия. Именно ее победу я видел вживую в Москве, когда летал на обучения и рассказывал по пути в аэропорт папе о гарантированных полтинниках от новых ресторанных бизнесов.

Мы были подписаны друг на друга в социальных сетях, так как все видные ребята Тюмени подписаны друг на друга.

Поскольку вся моя лента последние шесть месяцев состояла из спорта, она решила спросить совета о том, с каким тренером можно начать тренировки по бегу в Тюмени. Я упомянул о ее сообщении в разговоре с Сашей. Тот спросил, что я ей ответил, и я сказал, что скинул номер знакомого тренера. Саша засмеялся и сказал, что я – идиот. С его точки зрения, это сообщение было знаком.

Я же искренне считал, что она была для меня абсолютно недоступна. Все-таки речь шла о победительнице конкурса красоты «Мисс Россия», которая представляла нашу страну на конкурсе «Мисс Мира» и по совместительству была еще и чемпионкой России, Европы, а также вице-чемпионкой мира по бальным танцам.

– Что ты смеешься, и какой знак? Человек просто бегать решил научиться! – сказал ему я.

– Ну да… Ты же у нас главный эксперт в мире бега. Мисс Россия больше не у кого спросить, с кем можно побегать. Да и бегать она не умеет. Немощная. Слава богу, решила научиться, а то столько лет прожила и никак не выходит, – поглумился надо мной Александр.

– Саша, ну где она и где я?

– А что, она не человек и ей нравятся не люди? Думаешь, она только с инопланетянами отношения строит?

В его словах была логика. Вернувшись в Тюмень, я пригласил Яну на пробежку, и к моему удивлению она согласилась. Можно сказать, что прямо на той тренировке все стало ясно. Мы стали парой. Я был на седьмом небе от счастья, и вместо подготовки к бою и восстановления после тренировок, гулял по ночам, писал стихи и посвящал все свободное время ей. И все благодаря тому, что избавился от предубеждений.

Глава 60

В больших корпорациях работают обычные люди

2018 г.

Заряд, полученный в Лондоне, заставлял что-то делать, чтобы добиться успеха в послебоксерскую эру.

Вернувшись в Тюмень, я договорился с представительствами «Этажей» в разных городах о том, что они соберут застройщиков в своих офисах, а я приеду и проведу какой-нибудь семинар.

За три недели до боя у меня стоял семинар в Екатеринбурге. Кстати, именно по дороге на него я разработал стратегию боя.

Через два дня после поединка я хотел улететь в Астану и Алма-Ату. Там о встречах с застройщиками помог договориться владелец франшизы «Этажей» по Казахстану. Мне не терпелось поскорее доказать самому себе силу своих новых убеждений.

Приехав в Казахстан, я все-таки забеспокоился. Наш коллега в Астане помог организовать визиты к двум крупнейшим девелоперам. Одним из них была компания BI Group. Это была по-настоящему легендарная корпорация, которая строила почти всю Астану. С ними на тот момент уже работал наш конкурент и коллега Сергей, который был лидером в СНГ в области маркетингового консалтинга для застройщиков.

Я опасался своих выступлений. Все-таки BI Group – это компания невероятных масштабов, и мне казалось, что там работают люди с колоссальным уровнем знаний. Было ощущение, что меня не будут слушать, со мной не станут разговаривать и что я вообще не того уровня человек, который может принести пользу.

К счастью, жизнь в очередной раз доказала мне, как плохо я ее знаю. Семинар в BI Group прошел на ура. Мы отработали три часа в потрясающей атмосфере единства.

Сразу же после обучения ко мне подошли двое ребят – одного звали Артем, а другого Олегжан – и позвали к себе в кабинет. Мы сели за стол. Они попросили рассказать о себе и о компании. Я сказал, что мы – одни из лидеров рынка консалтинга в недвижимости в России. Сейчас понимаю, как я ошибался, но тогда я искренне так считал. Мне думалось, что раз «Этажи» – лидер, то и мы тоже лидер. Коллеги выслушали меня и рассказали о задачах, которые нужно выполнить. Тут же Олегжан сфотографировался со мной и выложил пост, в котором попросил сделать вместе что-нибудь крутое.

В итоге я вышел из компании BI Group с контрактом. Это было что-то за пределами того, о чем я мог мечтать. Я шел в отель и думал, как сильно ошибался. Всю жизнь я считал, что в таких корпорациях работают люди, к которым даже подойти нельзя. Здесь же со мной не просто разговаривали, а фоткались, пили чай, шутили, и все это было по-человечески.

В тот самый день я понял, что везде работают самые обычные люди и у всех компаний самые обычные подрядчики. Просто это люди из другого города.

В Алма-Ату я летел уже будучи уверенным в себе. Там мне предстояла встреча с представителями компании «Базис», которая также была одним из лидеров рынка в этой стране. Из «Базиса» я опять же вышел с контрактом.

Так моя компания стала международной, а я перестал покрываться мурашками при одной только мысли о перспективах работы с кем бы то ни было.

По сей день не передать словами, как я благодарен Олегжану за то, что он тогда в нас и в меня поверил. Вам может показаться, что это был просто контракт, но это не так. Он сыграл огромную роль в развитии моей компании, потому что именно Олегжан показал мне, что в самых огромных и великих корпорациях работают не киборги, не сверхчеловеки, а люди, с которыми можно встречаться, разговаривать, договариваться. Он показал, что самый обычный человек может туда прийти и реализовать свой шанс. Да, не у любого получится это сделать, но сам факт, что шанс есть, – мне стал очевиден. Это знание я уяснил на всю жизнь, и оно ощущается во мне через каждую букву этой книги. Хочу, чтобы и вы его уяснили.

Сейчас, уже имея международную компанию, я могу сказать, что иногда нам приходится сталкиваться с сотрудниками заказчиков, которые все время прикрываются тем, что работают только с кем-то из Америки или Европы, а не с выходцами из регионов типа нас.

В европейских и американских компаниях тоже работают обычные люди, которые не могут сделать что-то лучше нас, только потому что живут в каком-то определенном городе. Я знаю, что, соревнуйся мы в разработке названия с каким-нибудь агентством из Нью-Йорка, у нас были бы шансы сделать не хуже. Мы бы выбирали название из тех же слов, из которых предстояло делать выбор нашим конкурентам из-за океана. Если же мы бы делали новое слово, то делали бы его из одних и тех же букв.

Один раз мы делали проект для топового застройщика в России и заняли в конкурсе из восьми федеральных агентств второе место. Когда я поинтересовался причинами нашего поражения, то сотрудник заказчика сказал, что все-таки чувствовалось, что мы плохо знаем Москву и есть некий налет провинциальности. Им хотелось работать с кем-то титулованным и из столицы. Самое забавное, что вся команда проекта состояла из сотрудников московского офиса, а креативный директор был обладателем «Каннского льва» и победителем всех существующих рекламных фестивалей на постсоветском пространстве. Они оценивали не наши разработки, а просто нас.

Тем не менее такой пример с некими предубеждениями – это больше редкость и даже глупость. Их демонстрируют сотрудники клиента, которые за счет компании, в которой работают, занимаются компенсацией собственных комплексов. Не будучи способными позволить себе дорогую машину или кофточку со звучным брендом, они за счет работодателя покупают бренды подрядчиков. Иногда они и вовсе полностью приравнивают себя к бренду своего работодателя, но это от небольшого ума.

Даже если вы работаете с компанией Disney, помните, что с вами общается не сам Уолт Дисней, а обычный человек. Когда вы приходите в магазин с техникой Apple, то вы же не думаете, что вас обслуживает Стив Джобс. Вы общаетесь на равных, а не снизу вверх. Так и в случае с подрядами. Будьте на равных. Может быть, ваше контактное лицо вообще работает первый день и не имеет представления о том, кто велик, а кто не очень. Или же этот сотрудник мог приехать из другого региона. Поэтому ничего не бойтесь. Это достойно уважения. Вы продаете, а кто-то покупает. Вы равны.

Кто бы с вами ни общался – это простой человек, работающий на должности, которую не от рождения занимает и не будет занимать пожизненно. Поймите это.

Если же вы столкнулись с глупостью и высокомерием – не надо иметь с ними дело. Вы их не победите. Просто постучитесь в другую дверь. В больших компаниях наверху часто оказываются открытые к сотрудничеству люди, которые ценят самых простых ребят. Нельзя же заказывать все только у гениев и лидеров. Есть и самые простые работы, которые можно заказать у кого угодно. Почему бы этим подрядчиком не стать вам?

Рано или поздно вам дадут шанс. Я могу сказать, что если вы хороши и готовы, то определенно преуспеете.

Часто мы считаем что-то невозможным, потому что где-то что-то делают люди, с которыми мы вообще несопоставимы. Но вы должны понимать, что нигде в мире не производят сверхлюдей.

Наши президенты, министры, генеральные директора огромных корпораций и даже миллиардеры – это самые обычные земные люди, которые ходили в те же школы, что и мы. Они выросли в наших дворах и не всегда и во всем были лучшими. Часто они не были лучшими вообще ни в чем. Им отказывали девушки, их били на переменах, им ставили двойки. Многих увольняли и не брали на работу. Как только вы это уясните, ваша жизнь станет гораздо проще. Как только вы поймете, что все величие существует лишь в головах людей, вы приблизите свой успех многократно. Мне помог это осознать Олегжан из Астаны. Получив два контракта в Казахстане, я отправился в Москву проживать свой самый счастливый период жизни.

Билеты, которые я брал на чемпионат мира по футболу в прошлых отношениях, пригодились. Я собирался пойти на открытие чемпионата мира в России и на матч нашей команды вместе с моими родителями и Яной.

Я сел в самолет Алма-Ата – Москва и решил прочитать стихотворение, которое заканчивалось фразой: «Если счастье придет – то ты его заслужил».

Глава 61

Ответственность

2018 г.

У нас с Яной начались отношения. Это была любовь. Сильная. Сильнее, чем все мои невзгоды. Любовь, смывшая разом все раны и заставившая хотя бы на некоторое время забыть о том сложном периоде времени, через который мне пришлось пройти.

Мы ездили на матчи чемпионата мира и встречались все время в разных городах. То в Москве, то в Санкт-Петербурге, то в Екатеринбурге, то в Тюмени. Каждая встреча была похожа на сказку. Мы садились в разные самолеты и старались не шевелиться, чтобы не было так больно от ощущения разлуки. Тем не менее это была приятная боль.

По работе тоже все складывалось неплохо. У нас тогда выстрелил второй заказ по «Этажам Консалтингу». Мы вели исследование в Крыму для одного из застройщиков, а также занимались проектами в Казахстане.

У меня был плотный лекционный график, и особенно часто приходилось бывать в ХМАО и ЯНАО. Много работы подкинул нам мой товарищ по футбольному полю, который переехал на Ямал. Он позвонил, и мы долго пытались друг другу напомнить, как выглядим. После пары созвонов он разместил целую группу заказов, и они тогда меня очень поддержали.

Как и во все предыдущие периоды, каких-то значимых денег у меня не было, но было на что жить и были понятны перспективы. Я радовался такому развитию событий. С учетом того, что годом ранее я был полным банкротом, можно сказать, что теперь я был счастлив. Я бы охарактеризовал тот период с точки зрения финансов словами «мне хватало».

Я полностью переродился как человек, и мне казалось, что я готов к тому, чтобы вести свой бизнес. Я ни в чем не сомневался, любил действительность, не смотрел по работе и в личной жизни налево, думая, что где-то трава зеленее. Тем не менее по-настоящему мое перерождение произошло, когда после очередной встречи с Яной я отправился на Ямал.

В Новом Уренгое я должен был читать лекцию. Устроившись в гостинице, я нашел в картах какой-то фитнес-центр, в котором мог скоротать один свободный день командировки. Повесив блины на гриф, я приготовился к тому, чтобы начать тренировку груди. Остановило меня сообщение от Яны, которое она прислала в ответ на мой вопрос, как у нее дела. Она написала, что решает вопросы с бабушкой. Я набрал ее, чтобы понять, что происходит, и она ответила, что ничего срочного и что просто бабушку будут выселять из квартиры. В тот момент Яна занималась тем, чтобы отсрочить выселение. Я ее выслушал, сказал, чтобы не стеснялась обращаться за помощью, если она будет нужна. Мы еще поболтали о чем-то и закончили разговор.

Я лег на скамью, взялся руками за гриф, и тут меня осенило. Неожиданно я понял, что ни один человек в мире, кроме меня, не мог ей помочь.

Так вышло, что ее жизнь складывалась непросто. Ее родители разошлись, когда она была маленькой. Она жила с папой и мачехой Мариной, с которой у нее сложились отличные отношения. С мамой она тоже хорошо общалась. Тем не менее больше всего времени ей доводилось проводить с бабушкой, сопровождавшей ее на всех сборах по танцам, которыми Яна занималась с раннего детства. За несколько лет до нашей встречи из жизни ушел ее самый близкий человек – папа.

Далее последовала победа в конкурсе красоты и переезд в Москву. Танцы, спортивный режим, жизнь без родителей, потеря отца и встреча один на один с суровой столицей приучили ее к тому, что все вопросы она должна решать сама. Никто в ее большой семье никогда не отказал бы в помощи, но она была так устроена, что предпочитала ни к кому не обращаться.

Быстро прокрутив в голове наш разговор и все, что было связано с Яной, я осознал, что эти отношения в корне отличались от всех других, в которых мне довелось побывать. Я понял, что она не может себе позволить, как все другие девочки, попросить денег или помощи у родителей, ей недоступны маневры в виде обид и уходов домой с хлопаньем дверью. У Яны все было очень серьезно, и все проблемы были настоящими.

Не успев снять гриф, я убрал от него руки, схватил телефон и снова позвонил ей, спросив о том, что она собирается делать со всей этой ситуацией. Выяснилось, что как такового плана у нее и нет. В этот момент впервые в своей жизни я осознал, что полностью в ответе за кого-то, кроме себя, и сказал ей, что беру ситуацию под свой контроль.

Многие люди при разных обстоятельствах становятся ответственными. Я стал очень резко и поздно. Это произошло на скамейке для жима лежа в Новом Уренгое, когда мне было 30 лет. Произошло это по одной простой причине – у меня появился человек, которому в случае проблем было не к кому идти, кроме как ко мне. Если бы у меня что-то было не так, я не мог бы рассчитывать на то, что ее жизнь будет отличаться от той, которая будет у меня. У нее не было другого дома, кроме того, который мы вместе могли создать. У нее не было другого кошелька и других денег, кроме тех, которые мы вместе могли заработать или потерять.

Ответственность. Именно это слово я повторял себе, когда выходил из тренажерного зала после прерванной тренировки. Я как будто трогал его мыслями и испытывал дикий шок от осознания всего произошедшего, а также от резкой необходимости взрослеть. Меня она радовала. Впервые я сформулировал для себя то, чего мне так долго не хватало для достижения успеха, – ответственности. С Яной я себе не мог позволить обратного. Больше нельзя было взять и поэкспериментировать со своей жизнью, чтобы потом годами расхлебывать, нельзя было взять что-то, начать, а потом бросить, хотя бы потому, что Яна бы этого не поняла.

Я шел и понимал, что с ее появлением даже не могу позволить себе не быть успешным. Я четко осознавал, что уровень амбиций Яны выше отношений с вечным стартапером, который болтается внизу пищевой цепочки, тестируя одну нишу за другой.

Ответственность. Я шел и думал о том, что значит это слово. Я смотрел на него с разных сторон, смаковал и пытался понять, какой теперь будет моя жизнь.

Придя в номер гостиницы, я позвонил Яне и спросил, что у нее с деньгами. Она ответила, что сколько-то есть. До этого я никогда не давал своей второй половинке каких-либо денег в системном режиме. Тогда я впервые начал это делать. Всего на карте у меня было 1048 рублей. Ей я отправил тысячу и попытался занять денег у сотрудников, которым днем ранее выдал зарплату, но мне никто не отвечал.

Я был голоден, но еду было купить не на что. Тогда я пошел в магазин «Магнит», нашел самсу за 24 рубля и купил себе две. Одной я пообедал, а другой хотел поужинать. У меня не было даже воды. Я попросил в кафе внизу стакан и набрал попить из общественного кулера. К ночи кто-то из команды занял мне немного денег. Это был последний в моей жизни случай, когда я взял у кого-то деньги на жизнь.

Резко у меня изменилась парадигма, которая много лет состояла из двух слов «мне хватало». Если бы я продолжил быть один, то договорился бы с собой, как делал это на протяжении многих лет. С Яной же я так сделать был не вправе, она была достойна большего.

В ту самую поездку я понял, что больше не могу жить прежним образом, и с тех самых пор и до момента написания этой книги я не испытывал финансовых трудностей, которые у меня были во все предыдущие девять лет предпринимательства. Все это произошло благодаря Яне.

Сейчас могу сказать, что именно неготовность к ответственности – главная преграда на пути развития многих молодых предпринимателей.

Ответственность – это такая штука, которая наступает, когда все плохо. Не так трудно создать какой-то маленький бизнес, который будет закрывать первичные не очень амбициозные потребности. Это легко, потому что ответственность там небольшая. Любой негативный сценарий не способен фундаментально отразиться на жизни. Большая часть проблем снимается извинениями, а в случае полного провала долги столь незначительны, что порой их даже можно не отдавать. Кредиторам их дешевле простить, чем взыскивать.

Гораздо сложнее – пойти дальше и создать настоящую компанию, проблемы в которой способны осложнить жизнь не только самому предпринимателю, но и многим его родственникам. Тут уже нельзя существовать для себя. Необходимо помнить и держать в голове множество вещей. Приходится жить в постоянном напряжении, потому что быть ответственным – значит не быть «если что» виноватым. Это значит строить свою жизнь так, чтобы все у всех было нормально. Никому не нужны ваша ответственность и ваше понимание того, что вина на вас. Какая кому разница, кто виноват, когда все плохо.

Правда, в том случае, если все хорошо, вознаграждается ответственность аналогичным образом. Хорошо жить начинает не только предприниматель, но и все те, за кого он эту ответственность принял.

Для прогресса предпринимателя очень важно, чтобы прогрессировала его готовность ко все большей ответственности. Иначе это чревато вечным стартаперством. Вы будете что-то открывать, работать, а потом наступит день, когда придется делать следующий шаг, и этот шаг – уже не игрушка.

Вы будете напоминать альпиниста, который, едва оторвавшись от подножья, должен принять решение, куда он лезет – вверх или вниз. Многие в этот момент смотрят на вершину и понимают, что падать оттуда больно, поэтому остаются на месте, рассказывая, что деньги для них – это не главное, а бизнес они делают для души. Некоторые же и вовсе слезают вниз, закрывая один бизнес и открывая другой.

Таким путем предприниматели ходят годами и даже десятилетиями, пребывая в статусе эдаких стартаперов, которые все время что-то запускают, но так никем и не становятся, страшась развить то, что уже есть, и залезть хоть чуть выше подножия.

Запускать – это всегда приятно. Я никогда не забуду ощущения от перезапуска маркетингового агентства. Путь только наверх. Это очень легко – быть вечным стартапером, который так и не принял ответственность за какую-то серьезную систему.

Важно не идти на поводу у безответственности и страха. Не стоит рассказывать, что деньги – это не все, к чему стоит стремиться. Это утверждение допустимо, но не в предпринимательстве, а где-нибудь в искусстве. Это то же самое, как если бы футболисты сказали, что их команда играет не для того, чтобы забивать голы. Такое занятие есть, и оно называется фристайлом, являясь не спортом, а чем-то вроде творчества.

Всякому, кто говорит, что ему деньги не нужны, я хочу рассказать одну историю. В начале 2017 года мои дела были не так хороши, я только-только восстановил агентство. У меня стало получаться как-то отдавать долги после провала ресторана, и я часто приезжал в родительский дом, потому что чувствовал там поддержку.

Мы сидели с моей мамой в гостиной у камина и рассуждали об автомобилях. У меня совсем не было денег и почти не было веры в себя. Поэтому я сказал, что меня полностью устраивал автомобиль, на котором я езжу. Я говорил, что понял, что автомобиль – это не самое главное в жизни. Конечно, это было не так. Мне, как и любому нормальному молодому парню, хотелось машину получше. Просто я не верил, что мог его поменять в обозримом будущем, и был близок к утверждению о том, что деньги и материальные ценности – это не самое главное. Так часто говорят сбитые летчики.

Мама же сказала, что очень хотела бы, чтобы когда-нибудь в семье появился автомобиль Porsche. Я улыбнулся и ничего не сказал. Тогда мама добавила слова, которые я запомнил на всю свою жизнь: «Наверное, мне в жизни уже никогда не поездить на Porsche». На тот момент маме было пятьдесят четыре года, и это очень молодой возраст, чтобы рассуждать так фатально. Эти слова были для меня чем-то вроде удара. Мне стало дико обидно, что мечта моей мамы никогда не исполнится. Мне стало обидно, что она не воспринимала меня как предпринимателя, который мог заработать на этот автомобиль. Нет, она всегда очень в меня верила, просто ей показалось, что это что-то большое и недостижимое.

Тогда я получил невероятную мотивацию. Я поставил себе задачу, чтобы в семье появился автомобиль Porsche. Я хотел, чтобы моя мама знала, что наша семья – ничуть не хуже тех семей, в которых есть эта машина. Я хотел, чтобы она знала, что ее сын может.

После увольнения, банкротства «МишЛена» и неудачи с «Главмаркетингом» я был таким уставшим, что хотел отказаться от постановки каких-либо планов и вообще жить для себя. Этого не позволили мне сделать мои родители. После того разговора с мамой, я проанализировал очень многое и понял, что должен ради них стараться так же, как когда-то они старались ради меня. Я хотел исполнить ее мечту так же, как они с папой исполняли мои мечты. За всю жизнь они никогда ни в чем мне не отказали. Сейчас я хочу сделать предложение каждому, кто говорит о том, что деньги – это не так важно, что машина или квартира не нужны, как не нужны красивая одежда, рестораны и путешествия. Я хочу предложить вам вспомнить о ваших родителях. Если что-то не нужно вам – отдайте это им. Поработайте для них. Сделайте так, чтобы они прожили остаток своей жизни, попробовав все самое лучшее в этом мире. Если вам не нужен Porsche, то купите его вашей маме. Сделайте жизнь людей, которые когда-то ночи не спали, стоя над вашей кроваткой, настолько комфортной, насколько это возможно. Они это заслужили. Не говорите о том, что четырехзвездочный отель – это то же самое, что «пятерка». Это не так. Просто не врите себе. Не хотите зарабатывать себе на пятизвездочник и готовы летать на отдых в «тройку»? Отлично, но отправьте родителей в лучший отель.

Не хотите зарабатывать на шубу настолько, что готовы прикрыться любовью к животным – отлично, но купите шубу маме. Полюбите ее больше норок. Она может быть не права в том, что хочет шубу, но это ваша мама. Вы тоже были не во всем правы в детстве, но она вас поддерживала и покупала вам самые дурацкие вещи на свете, лишь бы вы были счастливы.

Да, не в деньгах счастье, и они, несомненно, не самое главное в этом мире, но если вы – предприниматель, который говорит, что его ничего не мотивирует и что у него все есть, то подумайте не о себе.

Спросите у родителей – есть ли у них кредиты. Если есть, то знайте, что это лишь потому, что, когда вас нужно было ставить на ноги, они не срулили на какой-то остров, как делают сейчас многие. Возьмите их финансовые обязательства на себя и выплатите, а потом спросите у них, о чем они мечтают, и исполните эти мечты.

Поменяйтесь с родителями местами. Снимите с них ответственность за себя и примите ее. Когда вы это сделаете, это будет начало вашей взрослой жизни. В нее крайне важно вступить, потому что именно ребячество многим не дает сделать бизнес. Молодые предприниматели вначале относятся к нему, как к компьютерной игре, в которой можно умереть понарошку, начать все заново как ни в чем не бывало, и так много раз подряд. Когда же игра начинается и доходит до определенного уровня, стартаперов повергает в шок тот факт, что здесь все по-настоящему.

Современный мир таков, что молодежь предпочитает права перед обязанностями и выбор перед долгом. Люди любят рассказывать о том, что имеют право, и предпочитают делать то, что хотят, но не то, что должны. К сожалению, они не осознают, что возможности создаются при выполнении обязанностей.

Подумайте о ваших будущих детях, которых вы сможете обеспечить чем-то, что в черный день принесет им спокойствие. Я против того, чтобы помещать ребенка в шоколадные условия, открывая ему бизнес. Как вы поняли, это все равно не сработает. Я просто считаю, что хорошо бы вам позаботиться заранее о том, чтобы, когда вас не станет, у ваших детей было что-то, что будет принадлежать им всегда.

Мой вам совет – возьмите ответственность не только за себя. До появления в моей жизни Яны я часто слышал, как меняются предприниматели, когда в их жизни появляется ребенок, которого нужно ставить на ноги и о котором больше некому позаботиться, кроме вас. Я не представлял, какой эффект производит появление такого человека.

Берите ответственность и карабкайтесь наверх. Ничего страшного с вами не произойдет, если вы не будете терять голову, обдумывая масштабность проекта. Не нужно делать что-то, что многократно больше вас и что в случае провала утянет вас за собой глубоко под воду. Даже если вам светит падение в грязь лицом и какие-то убытки, ничего страшного в этом нет. Упадете, встанете, отряхнетесь и пойдете дальше. Знайте – никто из предпринимателей еще не умирал от голода, поэтому, как бы там ни было, все будет нормально.

Если даже вы упадете – это будет замечательно. Плохие результаты в бизнесе неизбежны, и они очень конструктивны при условии правильного отношения к ним. Хороший опыт нас ничему не учит. Самые главные выводы мы делаем, лишь находясь на дне. Упав, сидя посреди руин своей действительности, мы начинаем смотреть назад, анализировать причины поражения и пытаемся понять, как можно было достичь успеха, в чем были допущены ошибки. Это очень полезно.

Если вы обратили внимание на даты рядом с названиями глав в этой книге, то заметили, что большую часть выводов я делал, когда что-то шло не так. Причем в моменты провалов я быстро анализировал ситуацию и начинал понимать все и сразу же. Уроки, выученные в хорошие времена, всегда немного размыты, поэтому порой невозможно вспомнить ни месяца, ни даже времени года. С негативными моментами происходит иначе: они въедаются в память. Я могу назвать дни, когда осознавал, какую совершил ошибку.

Усилия родителей наставить меня на путь истинный словами не всегда работали. Не уверен, что являюсь экспертом в вопросах воспитания, но про себя могу сказать твердо – самые доходчивые выводы я делал только тогда, когда было больно. Например, в возрасте 12 лет я выпил пива, и мама провела со мной эталонную воспитательную беседу о вреде алкоголя. Где-нибудь в Скандинавии ее подход одобрили бы. Я же просто покивал и уже через неделю снова выпил пива. Тогда меня отходили ремнем так, что живого места не осталось. Все происходило, как и положено в нашей отечественной модели воспитания: мама плакала и била. В ночь после наказания я четко осознал, что сделал неправильно, и поэтому в последующем был крайне сдержан в каких бы то ни было пагубных привычках.

Так же произошло и с учебой. Как-то раз в 8 классе я прогулял почти всю третью четверть. И если бы родители неожиданно не заглянули в школу, где меня не обнаружили, я продолжил бы гулять и дальше. Меня поймали. Дома отец взял ремень и лишь пару раз успел приложиться, больше мама не дала. Тем не менее я усвоил урок и взялся за учебу настолько усердно, что через год выиграл городскую олимпиаду по английскому и поступил в гимназию.

Кто-то на родителей таит обиды за наказания. Я же убежден, что если наказание справедливо, обиды нет. В нашей семье наказания случались всегда по делу, и поэтому я благодарен за каждое. Всякий раз оно действительно меняло траекторию моей жизни.

Кто-то из психологов скажет, что это – моя внутренняя защита. Дескать, мозгу проще так думать и благодарить. Я не соглашусь, потому что вспоминаю многие случаи из жизни, когда именно боль заставляла меня делать выводы. Иное бы просто не сработало. Да и ни у чего, кроме как у боли, воспитание не занимает так мало времени. А в некоторых ситуациях просто необходимо, чтобы человек понял быстро и навсегда.

Так что я говорю спасибо не только родителям, но и каждому учителю, даже такому неодушевленному, как электрический ток. На всю жизнь я запомнил, как в возрасте 9 лет нащупывал пальцами, вошли ли металлические зубцы вилки в углубления розетки. Никогда не забуду, как меня ударило током. С тех пор, клянусь, всегда, когда включаю что-то в источник напряжения, я вспоминаю о той истории и технике безопасности.

Успех не заставляет нас оборачиваться и разбираться. У нас просто нет причин для этого. Когда мы испытываем радость, то не кричим, как в случае с болью, «за что?» и «что я не так сделал?». В этих вопросах, а, вернее, в ответах на них скрыт огромный потенциал для роста.

Так что не бойтесь падений. После них вы сможете одержать победу уже с чувством, с толком, с расстановкой – понимая всю ответственность, которая ляжет на вас в случае негативного исхода.

Когда я осознал свою меру ответственности с появлением Яны, то сел и накидал огромный командировочный план, в рамках которого хотел объехать всю страну и создать федеральную компанию. И отправился в первое путешествие в Новороссийск.

P. S.

Во время написания этой книги, прямо за неделю до завершения главы, я купил Porsche.

Глава 62

Специализируйтесь

2018 г.

Когда я только начал работать на рынке недвижимости, то осознал всю силу того, что у меня появилась очень четкая ниша с фокусом на девелопменте. Много лет я сомневался в том, что это будет правильным шагом: было ощущение, что могу упустить каких-то клиентов из сельского хозяйства, фитнеса или из других отраслей. Однако как только мы стали специализироваться на застройщиках, многое изменилось.

Стало понятно, к кому я должен для переговоров обращаться, а мои собеседники понимали, почему я звоню именно им и зачем им со мной общаться.

Как только я произносил фразу «Мы работаем только с застройщиками», это вносило конструктив и клиенты проявляли интерес к тому, что и для кого мы делаем.

По прошествии нескольких лет я могу сказать, что специализация и нишевание – это одна из самых эффективных методик, которая может привести вас к успеху.

Как понять, что вы выбрали правильную нишу? Тут я могу дать вам схему, которую подглядел в интернете и использую по сей день. В ней есть всего два критерия: ваша ниша правильная, если в ней есть покупатели и есть конкуренты.

Поясню. Чтобы проверить, правильная ли у вас специализация, – посмотрите есть ли в ней большое количество клиентов. Причем не просто каких-то, а самых разных – бедных, богатых, больших, маленьких, с разной периодичностью закупок и с определенной культурой совершения сделок. Дело все в том, что в жизни вашей компании вам очень важен прогресс не только в части вашего достатка, но и в части клиентской иерархии. Если вы специализируетесь на высокоуровневых заказчиках – они должны быть и становиться год от года все солиднее и солиднее. Если ваши клиенты – это массмаркет, то таких людей должно становиться все больше и больше. И эти люди тоже должны где-то существовать.

Это популярная проблема, когда предприниматель выбирает какую-то нишу, в которой деятельность есть, а покупателей нет. Или они бедные, или их мало.

В моем случае застройщиков было много, и они были разными. Я понимал, как буду прогрессировать и по мере развития клиентов буду становиться все успешнее.

В случае с конкурентами – это тоже важнейшая составляющая. Многие новички в бизнесе любят ниши, где никого нет. Это ошибка. Ищите ту деятельность, где есть игроки с разным уровнем успеха и особенно где работают очень богатые компании. Причем желательно, чтобы их было немало. Их результат – лишнее подтверждение того, что в рамках вашей ниши можно заработать.

Проблема новичков в том, что они любят выбирать отрасли, где нет конкуренции, но они не понимают, что это лишь потому, что там нет денег.

Выбирая, чем заниматься, также важно отличить ту сферу, где есть игроки, которые добились успеха благодаря героизму, а не благодаря рынку. Лучше такие варианты не рассматривать. Даже если вы способны быть героем, все равно лучше выбирайте ту реку, в которой вы сможете плыть по течению. Работать вопреки, а не благодаря – это всегда сложно.

В моем случае в тот момент, когда я выбрал специализацию на девелоперах, мне неожиданно стало ясно, что все время до этого я плыл против течения. За всю историю города Тюмени построить сколь бы то ни было значимый бизнес в области маркетинга смогли всего два человека – это я и Сергей. Это о чем-то говорит.

В секторе маркетинга для застройщиков все было иначе. Существовало большое количество самых разных компаний, которые неплохо выживали, благодаря контрактам с девелоперами, а некоторые игроки были действительно очень богатыми. С первых дней мне стало ясно, что я занырнул в реку, которая сама несет меня вперед.

Мой вам совет – выбирайте специализацию. Благодаря ей вы будете все больше прогрессировать в ваших продуктах и услугах. Они просто будут становиться все качественнее и качественнее, а сотрудники – все надежнее. Вы будете все лучше узнавать рынок, а он будет узнавать вас. К тому же если вы будете пытаться работать со всеми и делать все, не думая о специализации, то будете упускать своих же клиентов. Во всяком случае, в некоторых видах деятельности это точно будет происходить.

Те клиенты, которые работают с компаниями без специализации, развиваясь, начинают выбирать подрядчиков, более сфокусированных на отдельных участках. Вы должны прогрессировать быстрее клиентов, иначе вас сменят. А это возможно только при сфокусированном процессе развития в рамках какой-то специализации.

Не бойтесь, что вы кого-то упустите в общем многообразии клиентов. За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Становитесь лучшим в чем-то одном. Это может быть не просто какая-то услуга, а какой-то подход. Вы можете быть про «дешевле», про «быстрее» или про что-то еще. Главное, что бы это ни было, копайте глубже в этом направлении, но лишь при условии, что там есть деньги.

Глава 63

Знайте, что вас мотивирует, и не стесняйтесь этого

2018 г.

Проехав несколько городов, я собрал небольшие заказы, которые подогревали надежду, что наша компания идет в правильном направлении. Мы начали работать с компанией BI Group в Казахстане, и тот небольшой заказ, который для тестирования дал нам Олегжан, перерос в еще четыре проекта, потому что мы хорошо себя показали. У нас начала собираться команда.

Заряд, который я получил от прихода в мою жизнь Яны, был невероятным. Была у меня и дополнительная мотивация. Я не хотел подвести Ильдара, который прямо перед боем сказал, что выбрал меня для работы под брендом «Этажи Консалтинг» всего лишь по одной причине. Ему хотелось, чтобы у меня в жизни все получилось.

Чтобы найти клиентов, я попробовал провести несколько встреч с застройщиками по линии «Этажей», но было лето, и собрать кого-то оказалось сложно. Я начал искать альтернативные варианты.

В Москве под осень намечалась главная конференция среди строительных компаний в России. Она была ежегодной, и ее уровень был таков, что именно на нее всегда приходил министр строительства. Я решил, что должен выступить на ней.

Там же на мероприятии делал огромную федеральную конференцию наш конкурент Сергей. Мое выступление должно было пройти скромнее. Всего у меня в зале было двадцать стульев. Меня, конечно, это расстраивало, но еще больше меня огорчало, что зал, где я должен был выступить, находился так далеко, что у меня самого ушло пятнадцать минут, чтобы его найти. Я понимал, что вероятность «дохода» участников была равна нулю. Тогда решил сделать все, что мог для успеха.

Я поехал к московскому ЦУМу, там нашел промоутеров, которые работали в образах киногероев, и выбрал одного, который лучше всех подходил к людям, абсолютно ничего не стесняясь. Его звали Максим. Я предложил ему прийти на мероприятие и нагнать ко мне на выступление людей. Он обозначил сумму, и я согласился, сказав, что заплачу еще больше, если у меня появится хоть один контракт. Его это заинтересовало.

Мы работали с ним в паре два дня и раздавали листовки, приглашая всех прийти на мое выступление. Каждые полчаса я разносил флаеры по столам, а потом их собирали уборщики. Я выдавал их всем, кто собирался зайти на мероприятие к моему коллеге Сергею.

Наступил час икс, и началось мое выступление. Всего на нем собралось 20 из 20 возможных людей. После выступления я получил восемь визиток. Для меня это была победа. С Максимом я договорился, что если что-то «выстрелит», то отправлю ему премию.

Это мероприятие так бы и осталось одним из многих, на которых я пытался как-то пробить себе дорогу в жизни, если бы не одна история, которая перевернула мой настрой на работу.

Мой конкурент беседовал с одним из наших общих знакомых. Они разговаривали о том, как будет развиваться рынок консалтинга для застройщиков. На тот момент Сергей был недосягаемым лидером, но имелись и преследователи. Главным из них была компания Игоря Манна и Ивана Черемных, которая базировалась в Краснодаре и очень активно развивалась. Были и мы, которые, как всем казалось, благодаря ресурсу «Этажей», имели потенциал для роста. Они обменялись мнениями о том, у кого есть большие шансы на лидерство, и Сергей, со слов моего знакомого, сказал, что не верит в нас и в меня, потому что я абсолютно несистемный.

В тот момент мое забрало и опустилось. Я относился к Сергею очень хорошо и всегда высказывался о нем с исключительным уважением. Старался я быть и очень осторожным, памятуя о его реакции на пост с «Брусникой» и о том, что мы все-таки в одной команде помогли компании выполнить годовой план.

Эти его слова стали тем, что категорически нельзя со мной делать.

Мгновенно во мне проснулся тот самый внутренний Илья, который в десятом классе резко решил доказать засомневавшейся классной руководительнице, что он может быть не только двоечником, но и отличником. В тот момент я и дал себе слово, что должен показать конкуренту его ошибку в оценке нашей компании и меня лично. Если до этого моя мотивация заключалась просто в самодостаточной жизни и в нашем с Яной благосостоянии, то слова Сергея меня очень завели. Я решил стать на рынке номером один и прийти к такому благосостоянию, чтобы никто и никогда больше не смог меня проигнорировать в рейтинге маркетологов Тюмени.

Я могу многое терпеть, но не терплю, когда меня недооценивают и желают неудачи. Сергей этого не знал, как не знали это и люди, которые когда-то сделали заказной рейтинг маркетологов и не включили в него меня.

Если кто-то хочет, чтобы я ничего не делал и не старался, то самое лучшее, что может предпринять этот человек, – не замечать меня. Если же он хочет зарядить меня энергией так, чтобы потом жалеть об этом всю жизнь, то достаточно поругать, пожелать поражения или сказать, что я чего-то не могу.

Кто-то подумает, что глупо искать в этом мотивацию, но по-настоящему глупо не искать ее или стесняться того, что вас мотивирует. Майкл Джордан мог не играть полматча, пока кто-то не говорил ему что-то плохое. Половина национальной баскетбольной лиги потом жалела о подобных словах, потому что Джордан в такие моменты включался и вывозил мертвые матчи. Он не стеснялся, что ему для включения нужно соперничество. Если вы такой же – не стесняйтесь своей природы. Нужен враг – ищите его. Если нужно что-то другое – ищите. Важно знать себя и уметь правильно накручивать.

Немногие в курсе, но когда я готовился к бою, то главное, что меня мотивировало, – это скепсис людей на трибунах. Из пятисот зрителей в меня верили человек двадцать.

По опросу в зале, в котором я занимался, за меня проголосовали всего два человека, если не учитывать моих тренеров. Это отношение гнало меня вперед. Я любил своего соперника, но ненавидел зал, который пришел увидеть, как меня отправят в нокаут. Когда они кричали хором фамилию моего соперника, то даже не могли себе представить, как мотивировали меня идти вперед.

В той ситуации на форуме я очень завелся, вспомнил всех, кто выражал скепсис по отношению ко мне, и моментально включился. Я решил выполнить все поставленные цели и прийти к успеху, чего бы это ни стоило. Моя активность возросла в разы.

Что касается системы самомотивации, то вы должны владеть ей не стесняясь. Понимание того, что приводит вас в движение, делает вашу жизнь более управляемой. Нельзя просто поставить планы, организовать работу и думать, что вы, как робот, будете все делать, потому что это написано на бумаге. Так это не работает. Мотивация имеет значение, и у вас должны быть глубоко личные причины для работы. Иначе вы просто в каждой точке контроля будете констатировать, что многое не выполнено и переносится. Это всегда связано с тем, что у вас недостаточно мотивации. Когда у вас достаточно причин, вы всегда находите варианты, чтобы сделать.

«Мотивация» происходит от латинского слова «movere» и переводится как «движение». Вы должны знать, что приводит вас в движение, и не вправе стыдиться этого. Это жизненно необходимо для вашей компании.

Когда я осознал всю ситуацию с Яной, родителями, конкурентами, это неожиданно преобразило все мои действия, полностью изменило мою компанию и жизнь. Анализируя все, могу сказать уверенно: самое лучшее, что вы можете сделать, думая о том, что вас мотивирует, – это не стесняться своих желаний. Хотите шубу – отлично. Хотите машину – тоже хорошо. Желаете уделать конкурента – замечательно.

Глава 64

Вы должны быть готовы

2018 г.

Вам это может показаться странным, но, пережив все то, о чем вы уже прочитали в этой книге, ровно после того момента, на котором вы закончили изучать мою биографию, я как будто бы что-то понял. Во мне словно что-то щелкнуло, и я осознал, как могу прийти к успеху. С этой самой минуты вы станете свидетелями моего длительного восхождения наверх. Без драм и каких-либо невероятных падений.

На какое-то время вам может показаться, что все это будет происходить лишь потому, что я не сдавался, несмотря ни на что, и сфокусированно работал три года. На мой взгляд, это далеко не главное. Самое важное, что было у нас для успеха в бизнесе, – это внутренняя готовность и моя зрелость. Тот самый щелчок. Дальше вы узнаете историю трех лет, но они не так важны, как те девять, про которые вы уже прочли. Обратите внимание именно на них. Там скрыты все первопричины. А быть может, они скрыты и немного ранее. Неспроста же я начал книгу со школьных историй.

Часто говорят: чтобы в бизнесе получалось, нужно предпринять максимальное количество попыток. Я в корне не согласен. Двоечник в школе пишет сочинения каждый день и каждый день получает двойки. От того, что он пытается, качество попыток не повышается. Важна работа над ошибками. На эту работу немногие способны. Чтобы ее проводить, нужны определенные внутренние качества.

Например, важно быть способным обвинить себя в неудачах. Часто обанкротившегося бизнесмена спрашивают, почему у него не получилось, а тот винит всех вокруг, кризис, обстоятельства, партнеров, поставщиков, инвесторов, сотрудников. Я очень долго винил других в своих неудачах. Нам свойственно оправдывать себя.

Важны ответственность, спокойствие и уверенность. Необходимы знания. Причем как узкие, так и житейские. Этот список можно продлять до бесконечности, но главным из всех пунктов будет то, что в бизнесе, чтобы преуспеть, важно быть готовым для этого. Сейчас, читая книгу, вы уже до самого ее конца не увидите драм, потому что я очень многое понял. Все последние главы посвящены моему прозрению и преображению. Они – что-то вроде курсовой работы, которую я писал уже на чистовую, промаявшись с черновиком долгие девять лет и решив написать все заново, взяв все лучшее из того, что было.

Иногда мы видим, что человек просто не создан для бизнеса. И не важно, насколько он умен. Ум – это про другое. Иногда человек просто юн и не способен быть руководителем. Иногда он не владеет дисциплиной и не может быть лидером, а также нести ответственность. Иногда он не разобрался в мире и в человеческой природе, но пытается строить бизнес, и каждая его попытка превращается в провал. Такие люди просто не готовы к предпринимательскому успеху.

Более того – даже сделав что-то верное, они могут добиться какого-то результата, но не могут удержать его, потому что для этого нужно не только делать соответствующие вещи, но и самому быть соответствующим.

Кто-то сейчас попытается мне доказать, что я не прав, начав со слов «а у меня знакомый…», и я вам отвечу, что мы любим взять какое-то исключение и принять его за правило.

Если бы я открывал все новые и новые рестораны, несмотря на провалы старых, это ни к чему бы не привело. В плохих бизнес-школах это называется тестированием ниши. Не нужно никакие ниши тестировать. Все ниши нормальные. Кто-то на кофе зарабатывает миллиарды, а кто-то на том же теряет все. Тест почти всегда проходит не ниша, а человек.

Вы уже знаете мудрость, которая позволяет понять, правильная ли у вас ниша. Так вот, есть и другая, которая позволяет понять, как преуспеть в рамках ниши. Она звучит следующим образом: есть покупатели, есть конкуренты, вы – лучше. Эти два слова в конце – очень существенное дополнение.

Этот принцип означает, что нужно заниматься только тем, где уже сформирован рынок и покупателей не нужно выращивать. Также он говорит о том, что наличие конкурентов, причем, на мой взгляд, богатых конкурентов, говорит о том, что ниша хороша. Вряд ли можно заработать там, где совсем ни у кого не вышло.

Но главное во всей этой формуле – это вы! Представьте, какую работу над собой вы должны провести, чтобы смочь опередить конкурентов. Для этого мало сделать что-то прогрессивнее. Все технологии временны. Вы сами должны быть лучше, должны быть круче подготовлены. Вас все равно догонят, что бы вы ни сделали, и вы обязаны быть способными оторваться вновь. Для этого вы должны не случайно подобрать какую-то комбинацию факторов, которая создает волшебный денежный эффект. Для этого вы сами должны быть источником магии.

Все начинающие предприниматели много заботятся о том, какие действия нужно сделать, чтобы заработать, но они не понимают, что проблема именно в них. Они все понемногу делают неправильно, потому что не готовы. Причем ошибаются они часто не в фундаментальных вещах, а в деталях, которых даже не замечают.

Чтобы добиться успеха в ресторанах мне нужно было не открывать все новые и новые рестораны. Я должен был отступить, устроиться года на три на работу в чье-то кафе, все понять, повзрослеть и потом уже пойти по предпринимательской дороге. На это способны немногие. Глупость и незнание, помноженные на упорство, рождают страшные вещи. И они становятся еще страшнее, если этот глупец в первый раз случайно заработал. Одураченные случайностью – это всегда самые большие банкроты, которые прогорают синим пламенем и сжигают вместе с собой многих людей.

Подготовьтесь к бизнесу, поработайте где-то, поучитесь, начните с малого, провалитесь и воспринимайте это как подготовку. Потом сделайте выводы, отряхнитесь, возьмите паузу, попробуйте еще раз и не спешите. Когда вы будете готовы, вы это ни с чем не спутаете, и у вас все получится. Если вы, конечно, занимаетесь своим и не идиот.

Мы склонны спешить в бизнесе, потому что нам хочется денег здесь и сейчас. Мы боимся не успеть. Это так глупо. Поймите: деньги всегда были в этом мире. Они никуда никогда не уйдут. Они не способны закончиться. Они дождутся вас, если вы придете за ними и через год, и через десять лет. Это зависит не от того, насколько рано вы выйдете, а скорее от того, насколько вы готовы к маршруту.

Мы с вами уже знаем, что отстать вы можете только от себя. Так что не спешите. Возьмите в дорогу все, что нужно. Надо учиться – учитесь. Надо работать на кого-то – работайте. Надо прийти к этому через многолетнее партнерство – отдавайте годы. У меня ушло девять лет на то, чтобы понять многое, что привело меня к результатам.

Глава 65

Сфокусируйтесь

2018–2021 гг.

В целом вся эта книга разделена на две части. Первая – когда вы копите потенциал и ищете какую-то модель, которая способна приносить деньги. Вторая – когда вы потенциал накопили и нашли что-то, что способно быть бизнесом.

Очень важно не перепутать модели поведения, которые должны быть присущи предпринимателю на первом и втором этапе.

Когда вы ищете то, что может приносить деньги, и копите потенциал, к любым ресурсам стоит относиться бережно и тратить их осторожно. Не стоит вкладывать в то, что не окупается. Это популярная ошибка. Предприниматели любят развивать убыток, думая, что просто недовложили.

Если же вы нашли то, что способно быть бизнесом или, выражаясь метафорически, гореть без вас, стоит лишь поднести спичку, то надо начинать инвестировать. Я бы даже рекомендовал кидать в топку все, что только возможно, потому что каждый вложенный день, рубль и грамм усилий возвращаются ослепительным огнем. Это пламя и есть бизнес.

Ровно с этой главы данная книга переходит во вторую часть, в которой я нашел все, что мне нужно для успеха. Я получил невероятную мотивацию благодаря Яне. Разозлился на своего конкурента Сергея и на рейтинг маркетологов, в который не вошел. Обрел уверенность после победы в бою. Понял реалистичность достижения успеха после специализации компании и благодаря примеру моего товарища Александра. Стер предрассудки на семинаре Тони Роббинса и вдохновился доверием Ильдара Хусаинова. К тому же я накопил достаточно опыта и знаний. Во мне было все, чтобы проявить себя. С того момента я по-настоящему сфокусировался, поставив бизнес на первое место в своей жизни.

Я решил вложить в работу все: время, причем как рабочее, так и свободное, деньги, энергию и даже здоровье.

В социальных сетях я удалил из подписок всех людей, кто не был связан с работой. Жертвами пали даже лучшие друзья. Я посчитал, что мне не стоит отвлекаться на них. Близких в соцсетях я заменил потенциальными клиентами. Каждый день я пролистывал списки друзей своих конкурентов и коллег по цеху и искал тех, кто работает в строительных компаниях.

Я начинал наш контакт просто с того, что подписывался на человека и следил за ним, стараясь быть активным. Потом я оставлял поддерживающие комментарии, ставил лайки и аккуратно вступал в диалоги.

В какой-то момент это начало приносить результат. Люди стали на меня подписываться в ответ, а некоторые даже сами добавляли в друзья. Я понял, что очень медленно, но становлюсь частью федерального девелоперского сообщества.

Я отменил все, что меня отвлекало от работы: не ходил на тренировки, не читал книги и даже почти не бывал дома. Я поставил себе задачу стать номером один и сдвинуть с этого места Сергея.

Я договорился со многими офисами «Этажей» по стране, что приеду для выступлений перед застройщиками. Мой график был расписан по дням на несколько месяцев вперед. Я искал клиентов безостановочно и абсолютно не жалея себя. Иногда я ночевал в аэропортах, автомобилях, на вокзалах. Где бы я ни оказывался, везде знакомился с окружающими на случай, если кто-то из них – застройщик.

Всего за четыре месяца, с момента волшебного пенделя в сентябре и до конца 2018 года, я совершил более восьмидесяти перелетов. Дома я был всего семь дней. За следующий год количество перелетов достигло ста шестидесяти трех, а в 2020 году, когда в мире свирепствовал коронавирус, я совершил сто восемь рейсов.

Мои путешествия по поиску заказчиков были просто легендарными. Я мог вылететь в Краснодар, оттуда в Ростов, а потом внепланово заглянуть в Ижевск через Москву, потому что у клиента просто появлялся интерес к нам. Стоило кому-то в каком-то городе страны сказать о гипотезе работать с нами, как уже на следующий день я оказывался на пороге кабинета этого человека.

Если кто-то не брал трубку, я мог прилететь к этому человеку, чтобы тот не мог от меня скрыться. Однажды компания «Унистрой» заказала у меня семинар по продажам для риелторов в Уфе. Я отчетливо понимал, что это произошло всего по одной причине – я настолько достал специалиста, который просто в соцсетях проявил к нам интерес, что ему было проще согласиться, чем отказаться.

Для меня не существовало праздников, выходных, рабочих и нерабочих дней или часов. За три года я четыре раза прерывал отпуск и летел в рабочие поездки, потому что был нужен для решения каких-то задач. Я улетал на новогодние каникулы в Казахстан работать, так как мог начать проект пораньше в силу того, что их новогодние праздники были не такими затяжными. Даже Яне я предложил отпраздновать ее день рождения в рабочей поездке и пролоббировал у организатора возможность провести образовательное мероприятие вдвоем, чтобы не терять деньги. Иногда я не появлялся дома целый месяц и при этом нигде не задерживался дольше пяти дней.

У пилотов есть санитарный норматив, который ограничивает их в полетах. Им нельзя проводить в небе более девяноста часов в месяц. У меня набиралось сорок пять, но я не просто летел. Каждый полет я работал над книгами, которых за три года написал аж три штуки. При этом, в отличие от пилотов, выходя с самолета, я не шел отдыхать, а отправлялся работать. Ну и у меня, конечно же, не было, как у командиров воздушных судов, отпуска в два месяца.

Иногда мы с Яной считали выходные дни, в которые я отдыхал, и обнаруживали, что за шесть месяцев их могло едва ли набраться штук десять. Все остальное время я работал.

Я стригся где придется, делал маникюр в островках в торговых центрах, покупал одежду, в которой удобно спать в самолетах, лечил зубы в стоматологиях, которые находил в навигаторах по пути в аэропорт, находил массажные кабинеты, чтобы мне проработали шею и я мог просто добраться до следующего пункта назначения без острой боли.

Я точно знаю, что три года прожил в каком-то ненормальном состоянии и осознаю, что основа бизнеса – это свойства личности предпринимателя, над которыми и нужно работать. Без них вы просто не выдержите.

Мне было тяжело. В некоторые периоды мой организм сбоил, но почему-то я выдерживал самые экстремальные нагрузки. В самые сложные моменты мне помогала память о боксерском поединке. Как бы странно ни казалось, но всякий раз я говорил себе «ты стерпишь любую боль, которая тебе уготована». Один раз, находясь на аудите маркетинга и продаж в Пензе в компании «Термодом», во время завтрака я пережил очередную паническую атаку. Забавно было то, что в тот момент, когда она происходила, я пил кофе и ел булочку, которые даже не стал класть на стол, потому что посчитал, что мне некогда, а атака скоро закончится. Было в этом что-то за гранью.

Со временем такой подход начал давать результаты, в которые просто невозможно поверить. Оборот компании рос от месяца к месяцу, и если сравнивать нашу выручку в 2017 году и в 2020-м, то она выросла более чем в 15 раз. А если брать всю группу компаний и учесть предприятия, которые были созданы мной вместе с партнерами за счет трехлетней активности, то можно сказать, что мы выросли в 119 раз. И это без учета создания застройщика, о котором вам еще предстоит узнать.

У нас начала складываться настоящая компания, причем даже не федерального, а международного уровня. Нашими клиентами стали девелоперы из 54 городов СНГ.

Кто-то скажет, что подобный подход неэффективен. Напомню вам, что эффективность – это результат, поделенный на ресурсы. Главными из ресурсов были время и внимание. Больше у меня ничего не было, поэтому я вкладывал их. Это же я советую каждому, кто хочет добиться каких-либо результатов в своем деле – сфокусируйтесь, и если у вас даже ничего нет, на какое-то время отдайте себя и свою жизнь делу. Если вы нашли что-то, что способно приносить хорошие деньги, если вы внутренне готовы – топите педаль газа в пол и закидывайте все дрова времени и внимания в печь этого бизнеса.

Дальше вам предстоит полностью, в деталях, прочитать историю невероятного восхождения. В ней есть много нюансов, которыми я поделюсь, но одна из основных причин наравне с готовностью к успеху – я перестал распыляться и сфокусировался. Вся моя жизнь стала работой, и пока мои знакомые, друзья, близкие степенно проводили вечера, сидели в кофейнях, курили кальяны, пили пиво и занимались в тренажерных залах, не пропуская ни одной стрижки, я летал по стране, звонил всем и вся, исполнял заказы, искал клиентов, сотрудников, партнеров.

Прожив этот период, я могу сказать, что основная проблема многих предпринимателей – это ужасный тайм-менеджмент. Они тратят время и внимание совсем не на то.

Эффективный тайм-менеджмент – это не про управление временем. Им нельзя управлять. Вы управляете только делами, которые делаете за определенный период. Если ваш тайм-менеджмент неэффективен, то вы просто делаете меньше дел или делаете не то, что вас приводит к результату.

Бизнес во многом равен производительности труда. Производительность труда – это то, сколько вы работаете за единицу времени. Рентабельность тем выше, чем выше оборачиваемость. Она же – способность за более короткий период оказать услуги и получить за них деньги, чтобы вернуть вложения. А чтобы оказать услуги – нужно просто не отвлекаясь работать.

Вдумайтесь, что происходит, если каждый день вы что-то переносите на завтра. Это означает, что, перенеся что-то сегодня, завтра вы перенесете уже два дела, потому что вы в среднем из дел дня не успеваете одно. Через год у вас накопится триста шестьдесят пять дел, которые вы не сделали.

Вы скажете, что я утрирую, потому что вы переносите на завтра что-то каждый день, но к концу года нет списка из нескольких сотен несделанных вещей. Тут вы правы. Только вы учитываете лишь те дела, которые вы себе ставили в задачи. А есть еще и те, о которых вы даже не думали, потому что ваша голова была занята недоработками предыдущих периодов.

Представьте, что вы бы сделали все дела года в конце ноября и у вас впереди был бы целый декабрь. Как много бы вы сделали еще? А так – вы недоработками лишаете себя целого месяца, отставая от собственного потенциала на тридцать дней ежегодно. За десять лет вы будете отставать на год.

Представьте, что было бы с Apple, если бы компания по технологиям сегодня отставала на год от того, что актуально. Шансы на выживание были бы минимальны.

Говорят, для того чтобы сделать что-то великое, первый шаг – перестать делать что-то, что делать не надо. Я с этим согласен. Возьмите и завтра же выйдите из всех ненужных чатов, социальных сетей, перестаньте брать трубку, когда видите незнакомый номер, и отвечать всем просто из вежливости. Запомните – не вы для гаджетов и социальных сетей, а они для вас. Либо вы ими управляете для достижения своих целей, либо они управляют вами для достижения своих.

Откажитесь от общения с друзьями, от тренировок, от катания на автомобиле и от отпусков. Сфокусируйтесь и покажите результат в работе.

Некоторые в течение последних трех лет рассказывали мне о том, какой негармоничной жизнью я живу. Они говорили, что я нарушаю колесо баланса и обязан помнить о других сферах жизни. С этим нельзя согласиться в том случае, если ты действительно хочешь выдающегося результата. Хочешь чего-то посредственного, чтобы твои результаты в работе были сопоставимыми с результатами, которых ты достигнешь в отношениях с родителями, – рисуй колесо баланса и пили свою жизнь между тем, что важно. Хочешь стать бизнесменом, откажись на какое-то время от всего, посвяти себя бизнесу, и потом вернешься к сбалансированной жизни другим человеком.

Если мы посмотрим на то, как люди становятся профессиональными спортсменами, то обнаружим, что много лет они отдаются своему делу, ставя на паузу все остальное. Это абсолютно нормально.

Потом, став кем-то, они возвращаются к обычной жизни, имея уже выдающиеся на фоне обычных людей навыки, которые полностью преображают их действительность.

Лишнее подтверждение – мои взаимоотношения с боксом. Время от времени я занимался им до боя. Это происходило около десяти лет. Я жил размеренной жизнью, и бокс просто был ее частью. Всякий раз, прерываясь ненадолго, я возвращался в группу и словно начинал с нуля. Несмотря на относительное постоянство, меня били все ребята в группе.

Отдав же этому виду спорта себя без остатка на семь месяцев, я стал конкурентен со всеми спортсменами, которые годами были лучше меня. Сейчас, когда я возвращаюсь в зал даже после существенной паузы, я все еще хорош на ринге даже в сравнении с теми, кто тренируется несколько лет пару раз в неделю.

Эта глава противоречит тому, что я говорил о внимательном отношении к здоровью. Тем не менее этот период отличается от того времени, когда я делал маркетинг с травмированным коленом. Тогда я начинал действовать больным, а сейчас – здоровым. Тогда я вкладывал то, чего у меня не было, сейчас же я после боя с Сергеем был полон сил. Тогда я отдавал себя тому, что приносило копейки. Теперь же речь шла уже об иных деньгах и иной эффективности.

Когда, работая, ты устаешь, а порой и доходишь до некого предела возможностей организма, то соответствующий результат тебя всегда лечит и восстанавливает. Когда же ты вкладываешь все, что имеешь, а получаешь гроши, это лишь усугубляет состояние здоровья.

Я точно знаю, что без крайностей выдающиеся результаты редко случаются. Эта история всегда происходит на грани фола, и вы должны пройти по ней, как только нашли что-то, что способно вывести вашу жизнь на другой уровень.

Советую каждому, кто хочет добиться каких-то существенных высот в своем деле, – сфокусируйтесь. Если вы обнаружили некую бизнес-модель, которая может приносить отличные деньги, которые стоят того, чтобы обменять их на несколько лет жизни, а также если вы внутренне готовы к эффективному труду в этот период, здоровы, как я уже говорил, – топите педаль газа в пол и закидывайте все дрова времени и внимания в печь этого бизнеса.

Глава 66

Важнее денег сегодняшнего дня только деньги завтрашнего дня

2018–2021 гг.

Когда я осознал всю степень ответственности, а также возможные перспективы компании и цели, которые перед собой поставил, мне пришлось посмотреть на финансы совсем иначе. До этого любая сумма, которая была больше ста пятидесяти тысяч рублей, казалась мне нормальной. Именно с тем, сколько мне нужно было для выживания в месяц, я и соизмерял свой доход. Если было меньше, то я считал период плохим, если выходило больше, то я был счастлив и расслаблялся еще задолго до окончания календарных тридцати дней.

После постановки стратегической цели, которая заключалась в том, чтобы стать лидером рынка, а также после осознания всей ответственности перед моими близкими, я понял, что, какая бы прибыль ни была у моей компании на начальных этапах, она – это не то, за что можно и нужно бороться. Она была просто слишком незначительна по сравнению с тем, что могла и должна была зарабатывать компания в перспективе.

Я уже вкладывал все время и энергию в компанию, и вслед за этим принял решение инвестировать в развитие всю прибыль, которая образовывалась поверх той, что нужна была мне для существования. Я считал, что прибыль завтрашнего дня важнее той прибыли, которая появляется сегодня. Этому принципу меня научил основатель компании «Этажи» Ильдар Хусаинов.

Реализация принципа сложна. Она связана с ограничениями для владельца, которому нельзя тратить больше, чем возможно с точки зрения стратегии развития. Как бы сильно ни хотелось жить прямо сейчас и получать удовольствие от бытия.

Да, говорят, что нужно жить сегодняшним днем, потому что завтра может не наступить. Но давайте по-честному. Завтра, как правило, наступает, и приходится пожинать плоды дня вчерашнего. Поэтому вы должны сегодня думать о том, что будет завтра, послезавтра и через год, и вкладывать в эти дни деньги.

Бизнес как сельское хозяйство. Чтобы осенью что-то взошло, сеять нужно весной. Если же съесть весь урожай прошлогодней картошки, то ничем хорошим это не закончится. Важно поумерить аппетит.

Проблема большинства людей при реализации данного принципа в том, что в горизонте планирования они не смотрят дальше своего носа. Кто-то строит дело жизни и ставит планы на десять лет, а кто-то создает бизнес, чтобы зарабатывать в месяц сто-двести или пятьсот тысяч. Почти все идут вторым путем, и поэтому, когда встает вопрос заработка сегодня и инвестиций во что-то кратно большее, они лишают себя светлого будущего, променивая его на тусклое настоящее.

Это касается не только развития, но и сотрудничества с существующими клиентами. Люди в бизнесе слишком сильно держатся за деньги. Они забывают, что предприниматель любит деньги, а правильный предприниматель, который когда-то станет бизнесменом, выстроив систему, любит клиента с деньгами. В итоге, исполняя контракты для клиентов, многие компании так борются за свои гонорары и правоту, что уничтожают взаимоотношения с клиентом и теряют его навсегда. Важно понимать, что клиент не равен контракту. Клиент может быть равен и десяти контрактам, поэтому важно всегда смотреть дальше денег. Я воспринимаю каждый контракт как инвестицию в следующий и проявляю щедрость в работе.

Как-то мы сдавали аудит одного застройщика в Казахстане. Клиент был очень сложным, и мы чувствовали, что он пытался сделать все, чтобы получить результаты аудита, но либо не рассчитаться с нами, либо сделать это частично. Я прилетел на защиту, но из-за графика клиента она не началась вовремя. На выступление у меня было всего три часа. Обычно этого достаточно, но в этот раз клиент, прослушав меня час, сказал, что не может слушать все в спешке и что мы действуем неверно, прилетев на столь короткое время.

Я спросил, как должен действовать, по мнению клиента. Понимая, что я вряд ли так сделаю, мне предложили снова за свой счет прилететь для защиты в другой день. Я согласился и сказал, что мы даже обновим результаты аудита. В итоге мы сдали работы и получили большой контракт. Когда я не стал спорить с предложением вернуться, все были в шоке, потому что я давал согласие потратить существенные деньги на повторную командировку, а также на то, чтобы провести в Казахстане дополнительную неделю. Мне было все равно. Я понимал, что могу пойти на конфликт и начать доказывать свою правоту, но это никогда не приводит к положительным итогам. В своей работе я всегда говорил, что сотрудничество с клиентом важнее условий контракта, потому что оно на контракте не заканчивается. В принятии решений я всегда руководствовался вопросами не того, кто прав, а что справедливо, что дальше, а также здравым смыслом и рентабельностью проектов. Если у меня были деньги, то я мог легко какую-то их часть вложить в будущее сотрудничество с клиентом.

Я редко пытаюсь быть правым с заказчиком, если это вредит делу. Почти во всех контрактах я могу ткнуть клиента в договор, но делаю это редко. На мой взгляд, так правильно. Может, я – идеалист и должен предъявить бумагу и требовать деньги по суду, если кто-то попросил скидку, считая, что мы плохо отработали. Но друзья не судятся, и так мне комфортнее.

Общаясь с девелоперами и видя, что прибыли могут исчисляться сотнями миллионов рублей, я понимаю, что глупо биться с долларовыми миллионерами за сотни тысяч. Это просто мелочно. Всякий раз, когда я должен был что-то переделать и заработать чуть меньше, я переделывал, но знал, что покупал тем самым себе имя, а вместе с ним и следующий контракт.

Безусловно, это работает только с хорошим клиентом. С тем, кто ведет себя нагло, я стараюсь в принципе не работать. Вы уже знаете – всегда есть кто-то еще, с кем можно поработать. Не зарабатывайте деньги, зарабатывая рак и инфаркт. Помните, что нервные клетки не восстанавливаются.

Чтобы жить предложенным в этой главе принципом, важно быть мечтателем. Предприниматель всегда живет мечтой. Он отдает «сегодня», потому что верит, что «завтра» может быть лучше, чем «вчера».

Принято думать, что люди, живущие сегодняшним днем, – отчаянные романтики. Это не так. Не надо путать отчаяние и романтику с недальновидностью. Будьте истинными романтиками, которые смотрят на небо и загадывают желания, а не теми, кто глядит под ноги, боясь упустить что-то копеечное. Будьте человеком, которому можно не бояться будущего, потому что он столько в него вложил, что просто не может быть в нем плохим парнем.

Я искренне считаю, что, когда люди с определенного, но все еще юного возраста, утверждают, что жить нужно сегодняшним днем – это не что иное, как понимание, что в будущем у них все равно не будет ничего хорошего. Эти слова – признание, которое является результатом того, что они ничего для «завтра» не сделали, и им кажется, что делать уже поздно, а поэтому не остается ничего, кроме как прожигать жизнь. Не будьте таким. Никогда не поздно начать создавать свое будущее. К тому же вы – больше себя. Вы – это ваши дети, ваша семья. Постарайтесь хотя бы ради них.

Каждому начинающему предпринимателю я могу уверенно сказать, что, сколько бы вы ни зарабатывали сейчас, если речь не о миллионах долларов, то это не то, чем можно дорожить, и не то, что можно выводить из бизнеса.

Мой вам совет – закройте свои минимальные потребности, возьмите немножко для маленьких радостей и вкладывайте снова. Вы удивитесь, каким большим мешок денег станет через год.

Мы всю прибыль тратили на безостановочную эволюцию, заказывая лучшие сайты, покупая лучших специалистов, делая самую лучшую рекламу и становясь партнерами самых сильных мероприятий в стране. Все это не нужно было в моменте, но я знал, что так мы покупаем себе успех в «завтра». Не прямо на следующий день, а в один из них.

Глава 67

Вам всегда должно быть кому позвонить

2018–2021 гг.

На мой взгляд, это один из главных принципов успеха. Именно он всегда позволяет и позволял мне выживать и обеспечивать моим компаниям развитие. Я создал его, когда работал с одной девелоперской компанией, фактически выполняя функцию руководителя отдела продаж. Мне нужно было поднять показатели.

С самого начала работы я пошел по пути, по которому идут многие директора по продажам. Мы массово тренировались красиво разговаривать, делали огромные чек-листы телефонных разговоров и встреч, читали книги. Я мариновал себя и команду в методах, которые показаны в таких фильмах, как «Волк с Уолл-стрит», а также во многом другом. Это все не давало прорывных результатов. Более того – чем мудренее мы общались, тем больше это раздражало клиентов. В итоге мы вообще отказались от наигранных и искусственных скриптов, доверившись простому человеческому общению. Но, как вы понимаете, это не выполняло задачу, которую ставило передо мной руководство. Задача была уж очень амбициозной.

Более того, команда опытных продавцов хоть и работала со мной, но видела, что мои методы не приводят к тому результату, который от нас требовали. Это подрывало мой авторитет.

В какой-то момент, посмотрев на нашу воронку продаж, мы поняли, что ключевой этап воронки – это встреча. Именно после нее вероятность сделки колоссально повышается. Это сейчас все массово продают не квартиры, а встречи, но много лет назад этого еще никто не делал.

Тогда мы посчитали, сколько встреч нам нужно было для выполнения плана, и поняли, что должны идти двумя путями. Первый – мы должны были пытаться продать встречу каждому, кто нам звонит. Для этого были разработаны свои собственные авторские скрипты, которые мы списали прямо с самих себя. Мы просто слушали звонки и записывали, какие слова убеждают человека приехать.

Второе – мы поняли, что не можем сделать нужное количество встреч из того количества звонков, которое получаем. Несмотря на мой опыт в маркетинге, я не мог повлиять на количество звонков. В моей зоне ответственности была именно конверсия отдела продаж. Не зная, откуда получить входящие звонки, я, как всегда, обратился к литературе и в одной из книг прочитал фразу: «Если вам не звонят, то вам всегда должно быть кому позвонить». Мы с командой решили, что совершенно без разницы, будут звонки входящими или исходящими. Раз входящих нам недостаточно, мы решили делать исходящие. Мы открыли базу риелторов и начали звонить в поиске тех, у кого был клиент в работе, чтобы агент мог этого клиента на следующий день привести на встречу. В команде мы пришли к соглашению, что не уходим с работы, пока не выполним план по встречам, а также пока не назначим нужное количество встреч для выполнения плана следующего дня.

Удивительно, но это сработало. Уже на следующий месяц количество встреч, которое мы провели благодаря исходящим звонкам, превышало количество входящих звонков. План был выполнен, и за счет этого метода он выполнялся еще много месяцев. Мы просто каждый день знали, кому позвоним, чтобы у нас появился клиент с деньгами.

Развивая свое агентство, я решил действовать так же и поставил себе задачу, чтобы у меня появилась база людей, которым всегда можно позвонить и попросить какую-то работу.

Выйдя с московского форума, на котором у меня было двадцать участников, я обзвонил всех, кто дал мне визитки. Стало понятно, что ничего в ближайшие периоды выстрелить не должно. Все общались вяло, ни у кого не было срочных задач.

После еще нескольких поездок на мероприятия, а также встреч с девелоперами в разных городах стали появляться зацепки.

После каждого события моя визитница исправно пополнялась карточками с номерами телефонов топ-менеджеров, которым я потом звонил. Все их контакты я начал записывать в файл под названием «Деньги». Это была моя личная CRM-система, в которой были указаны имя, номер телефона, электронная почта, а также результат последнего разговора.

Я звонил этим людям, несмотря на то что многие не брали трубки, говорили, что им ничего не надо, что у них все хорошо. Со временем ситуация начинала меняться, потому что менялась она у коллег из моего файла, и мои визитки начали конвертироваться в сделки. У кого-то появлялись маленькие задачи, а у кого-то начинались проблемы с предыдущими подрядчиками, на чье место мы и претендовали. Мы были готовы помочь всем.

Самый короткий срок, в который моя визитка конвертировалась в сделку, составлял шесть месяцев. На момент написания этой книги самый длинный срок составил восемнадцать месяцев. Все это время я вел переговоры с владельцем визитки.

В какой-то момент база стала работать и в обратном направлении. Люди стали мне перезванивать, когда у них появлялась потребность. Как сказал один наш клиент: «В какой-то момент я сел и сказал партнерам: “Как там зовут этого парня, который нам звонит периодически? Давайте дадим ему возможность”». И они перезвонили сами.

Первой, кто меня натолкнула на мысль о том, что постоянный контакт с базой – это крутой метод, была девушка по имени Илларионова Юлия. Было это в далеком 2010 году. Она продавала сувенирную продукцию. Больше года каждый месяц она звонила мне и начинала разговор со слов, которые я запомнил на всю жизнь: «Брендинговая компания “Простиль”, Илларионова Юлия». Сначала я ей просто отказывал, потом я ее посылал, дальше – игнорировал, еще через какое-то время мы подружились, но это была дружба лишь по телефону. В один из дней нашему клиенту понадобилась сувенирная продукция, и тут я вспомнил о ней. Пятнадцать с лишним месяцев ее звонков вылились в долгожданный результат.

Сейчас могу сказать, что главное, что вы должны формировать в своей жизни – это список людей, которым вы в случае чего можете позвонить. У вас должна быть ваша база, с которой вы должны поддерживать отношения.

Безусловно, поддержание этих отношений – тоже непросто. Чтобы люди брали на ваш звонок трубку, вы должны быть человеком определенного уровня, с вами должно быть интересно общаться. Как этого добиться, вы уже знаете, потому что прочитали почти всю эту книгу.

За несколько лет я собрал базу девелоперов России, которые строят более 40 % рынка, и сейчас постоянно поддерживаю общение с ними, а также пополняю список. Все это дает неизбежный результат.

Глава 68

Всегда подписывайте договор

2019 г.

У меня есть такая практика: я беру в кофейне чашку кофе, сажусь с телефоном и звоню самым разным товарищам, которых не видел много месяцев и даже лет. Делаю я это чаще всего не из какой-то корысти, а просто для поддержания отношений. Многие недооценивают этот метод. Поэтому если не практикуете – советую начать. Вы никогда не знаете, что таится за каким-то звонком.

Как-то раз я позвонил своему товарищу Владу, чтобы узнать, как дела у него и его окружения. Мы болтали, и тут он вскользь упомянул, что один наш общий знакомый готовился к запуску коттеджного поселка.

Находясь в безостановочном поиске клиентов, я расспросил у Влада все подробности и набрал нашего товарища. Выяснилось, что уже много лет он вел работу, которая должна была вот-вот завершиться. Он действительно строил коттеджный поселок и собирался стартовать с продажами. Для запуска у него не было ничего, кроме логотипа и сайта. Я предложил наши услуги, и мы договорились. Договоренность была странной. В целом мы пришли к соглашению о работе, но никак не могли устаканить цифры. Все время случались какие-то разночтения, и он говорил: «Ты не переживай, мы с тобой все равно договоримся». Я ему верил, потому что знал много лет и очень хорошо к нему относился.

Неясность в финансовых условиях продолжалась достаточно долго, но в какой-то момент мы все приземлили. По соглашению мы получали гонорар за запуск проекта, а в процессе работы наше вознаграждение должно было быть привязано исключительно к продажам. Началась работа, но договор мы не подписали. Этого нельзя было сделать, потому что у него просто не было юридического лица.

Так как времени на запуск не было совсем, то мы не могли себе позволить каких бы то ни было ошибок. Моя команда их допускала. Несмотря на приятельские отношения, мой товарищ был очень требовательным, и поэтому в один момент я замкнул все управление проектом на себе. Это случилось, когда мы с Яной были на отдыхе в Италии в период майских праздников. Стоя в очереди во флорентийский музей «Галерея Уффици», я набрал клиента, извинился за недоработки и сказал, что беру штурвал на себя. Весь последующий отпуск я работал. Пожалуй, это был весьма условный отпуск, потому что в день я наговаривал по три часа по телефону, находясь в роуминге.

Вернувшись в Тюмень, я сделал то, что вообще было для меня неким сумасшествием. Я перенес наш с Яной летний отпуск и отменил все командировки на месяц.

Мы очень старались. Это проявлялось не только в усилиях, но и в экономности. Даже офис продаж клиента мы открыли в нашем бывшем офисе и не взяли с собственника агентскую комиссию, которую нам предлагали. Мы были во всем честны и действовали не как подрядная компания, а так, словно работали для себя. У нас в ходе сотрудничества были большие возможности для заработка. Начиная от отделки, которую делали наши бригады, заканчивая проектом, который делал наш дизайнер интерьера. Мы принципиально никуда не закладывали свою прибыль.

В итоге к оговоренной дате, которая совпадала с днем рождения моего товарища, продажи проекта были запущены. Презентация прошла хорошо, и в первую же неделю забронировалось приличное количество участков. Нам сулила хорошая комиссия.

Проведя презентацию и отработав еще несколько дней, я отправился в командировку. Подходил конец месяца, и нам в компании понадобились деньги. Я попросил своего товарища уже подписать договор и рассчитаться с нами хотя бы за запуск. Тут-то и начались проблемы.

Из его сообщений мне стало ясно, что он не планировал платить и подписывать договор. Он говорил свою привычную фразу: «Прилетай, и мы с тобой обо всем договоримся». Я нервничал и настаивал на имевшейся договоренности, предлагал провести переговоры по телефону, потому что, с моей точки зрения, ничто нам не мешало все обсудить дистанционно. Я написал ему сообщение, что если он гарантирует, что мы подпишем договор, то готов купить билет и прилететь специально для этого на считаные часы в Тюмень. Он ответил утвердительно. Я отправился в родной город, других причин для прилета у меня не было.

Каждую секунду того полета я знал, что совершаю по отношению к себе ошибочные действия. Я ненавидел себя за способность полностью забить на свое здоровье ради работы. Рейс был ночной. В них я никогда не мог спать, поэтому весь перелет «катал» в голове все происходящее. Мне просто не верилось, что я мог так глупо поступить, потому что с первого дня у меня было ощущение, что мы не получим вознаграждение по этому проекту. Более того, мой зам и часть сотрудников говорили мне о том же.

В итоге, когда я прилетел, то мой товарищ сказал, что не может платить те суммы, о которых мы договорились. Оказалось, что он их не обсудил со своими партнерами в тот момент, когда была первая договоренность, и теперь они ему их не подтвердили. Не знаю, что на меня нашло, но я почему-то и зачем-то проявил понимание к его позиции и даже сказал, что мы все равно доведем свою работу до конца. Еще две недели мой зам занимался тем, что заканчивал ремонтные работы в его офисе, а мы вели работы в области маркетинга и продаж. По сей день он не рассчитался с нами, а с тех пор прошло более двух лет на момент написания этой главы.

В целом, могу каждому предпринимателю порекомендовать две вещи. Первая – подписывайте договор. Вторая – берите предоплату. Как бы вам ни нужен был клиент, если клиенту вы тоже нужны, требуйте выполнения этих условий и установите их не как что-то личное, а как правило, без выполнения которого вы не работаете ни с кем. Ни с друзьями, ни с незнакомыми людьми.

Напомню вам, что коммерческие отношения двух компаний и даже индивидуальных предпринимателей – это отношения не физических, а юридических лиц. Дружба, честность, слово – все эти переменные здесь не имеют силы.

Более того, не стесняйтесь в договор ставить серьезные штрафные санкции в случае нарушения обязательств по отношению к вам. Например, на случай разрыва договора. Согласитесь, если вас никто не собирается «кидать», то нет причин у вашего партнера бояться наступления данного условия.

В моей жизни было огромное количество потерь на фоне ощущения, что нас не кинут, потому что это «свои». Так вот, именно со «своими», чтобы потом не терять человеческие отношения, нужно подписывать договор в первую очередь.

Кто-то из потенциальных клиентов вам может сказать, что невозможно подписать договор, потому что в компании большая бюрократия, и нужно просто стартовать, потому что услуги нужно получить срочно. Ничего страшного. Если у них есть срочная ситуация, поверьте – ваш договор тоже смогут подписать в срочном порядке. Нежелание предпринимать усилия по срочному подписанию – это результат того, что вашему менеджеру со стороны заказчика просто не хочется просить разных сотрудников, и поэтому он просит вас. Не будьте тем добряком, на котором все едут. Установите правила и следуйте им. Отношения юридических лиц закрепляются юридически.

Глава 69

Сделайте так, чтобы вас считали одним из лучших. Это не так сложно

2018–2021 гг.

Пытаясь найти клиентов, я столкнулся со стандартным возражением, с которым сталкиваются все начинающие предприниматели. Оно звучало очень просто: «Вы кто такие?».

Природа застройщиков такова, что они могут позволить себе сотрудничество с любыми консалтинговыми агентствами, а раз так – гораздо охотнее работают с лучшими в своем деле. Остальных они предпочитают даже не знать.

Человек, считающийся лучшим в бизнесе, – это не то же самое, что победитель олимпийских игр. Я это уяснил давно. Тут нет объективных измерителей в духе «прыгнул выше всех», и никто этого не может оспорить. Самый лучший в бизнесе – это часто самый раскрученный. В раскрутке я знал толк и решил ей заняться.

Еще в начале маркетинговой карьеры я ездил учиться в разные федеральные бизнес-школы и посещал некоторые форумы. Помню, как, изучая программы этих форумов или школ, я случайно запоминал имена спикеров и преподавателей.

Когда я находил известных мне преподавателей на следующем форуме и в другой бизнес-школе, то отмечал, что знаю их. Так я внутри себя понимал, что эти люди – звезды отрасли.

Помню, как приехал на одно обучение, и его вел преподаватель, который много где выступает. Лекция была ужасной и бессодержательной. Тем не менее мы с другими студентами обсуждали в первую очередь то, что нам повезло учиться у такого человека. К слову, моими одногруппниками на том курсе были директора по маркетингу топовых федеральных компаний, которых было удивить сложнее, чем выпускников вуза. Тем не менее удивлялись мы одинаково.

В целом так и выглядит алгоритм, по которому мы кого-то причисляем к лучшим. В любой отрасли всегда есть точки концентрации внимания. Их, как правило, не очень много. К ним относятся одни и те же топовые форумы, выставки, премии, образовательные мероприятия. Все, что вам нужно, – пробиться туда и быть активным. Дополнительно важно сделать так, чтобы вы как-то засветились в соцсетях лидеров мнений. Также важно комментировать публикации активных участников сообщества и не забывать про свои соцсети. Этого достаточно.

Самое главное – нужно делать все не приступами, а постоянно. Вам нужны примерно два года безостановочной работы. На третий вас уже будут считать если не звездой, то неотъемлемой частью комьюнити.

Длительность связана с тем, что многие специалисты отрасли выбирают лишь одно мероприятие в году, а на другие не смотрят. Поэтому за разовый контакт они вас не запомнят. За два – шансы выше. Загвоздка будет лишь в том, сможете вы приковать к себе внимание или нет. Если сможете и будете по-настоящему хороши, то вас посчитают звездой.

В идеале вы должны быть сильнейшим спикером, потому что лучший способ приковать к себе внимание – быть для людей в зале полезным. В целом, право говорить – это уже сигнал для аудитории, что человек, допущенный к трибуне, – это кто-то. Проблема в том, что все мы уже знаем, что спикеры бывают плохие и хорошие, и сразу же в первые секунды пытаемся определить, стоит ли слушать того, кто борется за наше внимание. Если спикер сомнительный, то мы это быстро понимаем и занимаемся своими делами. Если спикер сильный – мы запоминаем его на всю жизнь.

Быть хорошим спикером – это огромная сила, потому что, если вы зарекомендуете себя как человек, который может расшевелить аудиторию, вас всегда будут звать на все события. Организаторам нужен тот, кто не усыпит людей, а приведет их в чувство. К сожалению, таких людей мало.

Учитесь выступать и делайте это смело. У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление на общественность. Если все с первого раза поймут, что с ваших выступлений лучше уходить, то перезапустить собственную карьеру и роль в сообществе будет проблематично. К вам просто не будут приходить те, кто вас когда-то слушал.

Я составил список из всех отраслевых мероприятий, которые проходили не только в Москве, но и в регионах. Их было не так и много. Мы с командой заявили меня в качестве спикера всюду. Почти везде это стоило денег.

Также я сформировал список людей, с кем должен подружиться. Я добавлял людей в друзья, договаривался на кофе, мы знакомились, а потом публиковали фото друг с другом в социальных сетях. От одной чашки к другой, от публикации к публикации мои акции на рынке росли.

Через год реакция клиентов на меня стала другой. Никто уже не говорил «кто вы такие?». Все знали, кто мы, откуда, знали меня лично. У меня были визитки многих топов девелоперских компаний страны. Нас еще не считали лучшими, но знали, и это был огромный шаг.

Знание клиентов о вас – это уже огромная валюта. Они всегда спокойнее работают с кем-то, кого знают. Так устроена наша психика. Как только у нас появляется проблема и нам нужно что-то купить, мы пытаемся в собственной голове найти какого-то эксперта или любую известную компанию, которая подобные проблемы решает. Воспоминание не гарантирует контракты. Оно гарантирует лишь обращения, но обращение – это уже много. Это шанс.

Когда нам нужно отдать приличную сумму денег, мы лучше отдадим ее тому, о ком что-то слышали и этот кто-то является одним из лучших. Для нас человек, которому мы отдаем деньги, должен быть понятен. Понимаем мы все со временем. Поэтому чем раньше вы начнете о себе говорить, тем больше вероятность того, что со временем к вам обратятся и что-то купят.

В целом, я могу сказать, что в современном мире одни из лучших инвестиций, которые вы можете сделать, – это инвестиции в бренд. Бренд – это то, что работает даже тогда, когда ваш маркетинг решил отдохнуть. Вы о себе не напоминаете, а вас помнят. Бренд – это когда вы пришли к клиенту, но рассказываете о себе не сами, а клиент рассказывает вам о вас же. Правда, бренд – это и определенная ответственность, потому что он формирует ожидания, которые нужно оправдывать.

Современный мир таков, что люди все время организуются во что-то. Все отрасли имеют ассоциации, мероприятия. Это сделано по той причине, что обществу нужно за кем-то следить, на кого-то ориентироваться, кого-то считать лучшим. За активными участниками сообществ наблюдают все остальные с периферии. Вы должны быть в центре системы. Изгои уходят с рынка. Система как будто с помощью центробежной силы выбрасывает тех, кто на краю.

Вы можете захотеть быть сами по себе, но это ошибка. Жизнь показывает, что быть частью общества выгоднее. Вы ведь уже знаете, что деньги принадлежат обществу, и именно оно вознаграждает нас. Будьте в обществе, будьте заметны, и вам достанется кусок пирога просто по теории вероятности.

На мой взгляд, нужно сразу же ориентироваться на федеральный или международный рынки. Раскручивайтесь там и становитесь частью топового сообщества страны, а то и мира. Это гораздо легче, чем пролезать сквозь бурелом регионального скепсиса.

В маленьких городах пробиться наверх очень сложно.

Вас все время будут тянуть вниз другие участники провинциального делового сообщества. Они просто не смогут принять тот факт, что кто-то, чья жизнь прошла на их глазах, смог сделать что-то лучше. На периферии в маленьком городе ваша победа трактуется другими как их поражение. Чтобы его не принимать, достаточно вас просто не признать, ведь бизнес – это не олимпиада, где чемпион признается официально. На федеральном уровне всё иначе. Там ваши достижения для всех – это важный и нужный пример того, что все может человек. И другие вами восхищаются, потому что они сами такие же пробивающиеся. Вы для них лишнее подтверждение, что победа близка и возможна. Ваша медаль приближает их к цели. В регионах же ваши кубки и награды отдаляют остальных от пьедестала.

Так устроены люди: мы не принимаем большие результаты наших знакомых, если сами их не достигли. Мы любим, чтобы успех был уделом кого-то неизвестного нам. Так нам легче, потому что можно самому себе объяснить достижения чужого человека как раз теми страницами его биографии, которые скрыты от всех. Мы сами себя убеждаем, что именно там наверняка есть что-то, что нам недоступно, и именно оно стало причиной всех свершений.

Со своими это невозможно. Вся их жизнь проходит на наших глазах, и оттого регионалам не остается ничего, кроме как ставить под сомнение любой результат.

Яркий пример такого поведения – это интервью региональных боксеров, которые рассказывают, что в детстве в зале били какого-то чемпиона мира, который, по их мнению, не так и хорош.

Так что, борясь за позицию лидера в регионе или в городе, вы обречены все время доказывать, что являетесь тем, кто вы есть. Это не имеет смысла хотя бы потому, что зачастую пробиться к чему-то значимому в провинции невозможно. Потолок региональных рынков находится на расстоянии вытянутой руки от дна. То есть, как бы высоко вы ни прыгнули, это все равно будет низко.

Говорят, что лучше выбирать сложные пути – там конкуренция ниже. Это чистой воды правда. Пробиться не в рамках региона, а в рамках государства гораздо легче. Особенно если у вас есть какая-то специализация. Федеральное сообщество одной отрасли – это всегда маленькая группа людей, которая постоянно ищет свежую кровь и новых людей. Региональная же элита – это чаще всего закрытый клуб, в котором каждый защищает свои позиции и куда попасть очень сложно.

Если ваша ниша и модель бизнеса позволяют – идите на уровень страны и мира. Предпринимательство – это не система спортивных лиг, где ты сначала должен выиграть город, потом область и лишь затем вправе замахнуться на страну. Тут такого нет. Все воздается в соответствии с желаниями, амбициями и страхами.

В бизнесе есть такое понятие, как множитель. Выбирая какую-то специализацию или рынок, вы всегда умножаете себя на его благосостояние. Вы можете строить дома в деревне, а можете – в богатом городе. Можете работать с клиентами на районе, а можете – во всей стране. Вам решать, на что вы себя перемножите. Я рекомендую сразу же устремить свои взоры в сторону высшей лиги. Даже самые маленькие деньги там часто будут очень большими в контексте простого человека.

На запредельных высотах вы встретитесь с людьми, которые так же, как вы, пробиваются и карабкаются наверх. Они поддерживают друг друга и подталкивают. При этом они практически не конкурируют, потому что, оглядывая космос вокруг, понимают, что хватит всем. К тому же они не знают, кто вы, откуда, а поэтому не сравнивают себя с вами. Да им и не до того. Это, развиваясь в родном городе, можно позволить себе расслабиться и пообсуждать кого-то. На федеральном эшелоне на такие глупости нет времени. Там, как в самолете: нельзя терять скорость, потому что упадешь.

Мы пошли на федеральный уровень и не прогадали.

Глава 70

Работает всё

2018–2021 гг.

Вам не стоит в предпринимательстве искать оголтелой эффективности. Предпринимательство на старте – это не система, благодаря которой вы зарабатываете деньги. Почти всегда это что-то про «вопреки». Если топ-менеджерам, закончившим MBA, сказать, что для того чтобы компания жила, нужно просто сесть в самолет и за год слетать более ста шестидесяти раз, они никогда этого не примут. Это, с их точки зрения, будет неэффективно, как и то, что на это нужно будет брать кредиты, жить в долг и иногда оставаться в Казахстане на дополнительную неделю. Я же считаю, что нет иного способа создания настоящего бизнеса, который начинается, как религия, как ваше дело, как что-то, во что вы верите.

Это раньше можно было дать рекламу на ТВ и сразу же ждать отдачу, во много раз превышающую вложения. Сейчас так ничего не работает. Ты делаешь одно – нет толка, другое – тоже нет, но, когда делаешь все вместе, результат начинает приходить отовсюду понемногу. В этом и есть суть предпринимательства.

Проанализировав все свои сделки, я понял, что с каждым, с кем мы в итоге начинали работать, мы пересекались в прошлом многократно на различных мероприятиях, каждое из которых я в последующем считал неэффективным. Объединяло эти события всего одно – я. Я был везде, и поэтому главное, что должно продолжать работу, – это сам предприниматель. Он не должен сдаваться.

Когда я увидел, что все понемногу работает, мне стало легче, потому что я перестал верить в хорошее, выступая где бы то ни было, и надеяться. Я просто знал, что должен делать все от меня зависящее, и делал.

В целом, анализируя всю свою жизнь, могу сказать, что, с одной стороны, все клиенты пришли откуда-то из ниоткуда. Хотя на самом же деле они начали к нам приходить отовсюду.

Пусть эта глава очень маленькая, но ее суть проста – наводя кипиш и делая все, что только можете, не ищите эффективности в самом начале. Да, нужно к ней стремиться со временем, нужно смотреть на то, что работает лучше, и убирать то, что не приносит совсем никакого результата, но не думайте, что есть какие-то два или три действия, которые вы можете сделать, и они дадут невероятный результат. Если бы это существовало, то люди бы уже давно только это бы и делали. Работает всегда все давление, которое оказывает компания на рынок. Во всяком случае, в начале это точно так.

Практика выживания и становления бизнеса, как правило, основана на вычитании, а теория – на сложении. Не знаю, кто это сказал, но в этом есть правда. Практики сначала делают если не все, то многое, и лишь потом убирают неработающее. Теоретики же идут с обратной стороны и считают, что бизнес можно придумать на бумаге через всякие матрицы, складывая какие-то отдельные решения в то, что произведет фурор на рынке. Они хотят преуспеть по-умному, не распыляясь, желательно с одной попытки.

Именно поэтому какой-то небольшой бизнес часто есть у двоечников, а не у отличников. Первые без ума делают все, что только могут, и оно как-то начинает получаться. Как именно – они и сами не особо понимают. Вторые же просчитывают все на свете, а как дело доходит до практики, оно почему-то не работает так, как в бизнес-плане.

Проблема теоретического подхода в том, что на старте часто работает не самое умное или рациональное. Предприятие может просто не выжить, если будет поступательно нащупывать то, что приносит деньги, – на это уйдет слишком много времени. Причем, даже если имеется большой запас прочности и готовность ждать столько, сколько потребуется, всегда сохраняется шанс, что этот день так никогда и не наступит.

Бизнес сейчас – это редкое явление, а будет еще более редким. Его природу появления будет все сложнее объяснить, потому что с каждым днем будет все сложнее понять, что именно нужно делать для успеха, потому что все продолжают делать все, но не у всех получается.

Бизнес в чем-то похож на игру в приставку в детстве. Кто помладше – помнит, как мы обращались с джойстиком, чтобы победить в игре, в которой нужно было побить оппонента. Мы просто жали на все кнопки, и какая-то из комбинаций позволяла наносить тяжелые удары. Какая это была комбинация – мы не знали. Времени разбираться не было. Оппонент бы нас победил, промедли мы даже на секунду. Мы просто начинали действовать, а разбирались и что-то понимали потом. В бизнесе поначалу так же. Не ищите правильного и эффективного. Причем важно, чтобы, даже отыскав нечто эффективное, что точечно можно делать, вы не переставали иногда жать на все кнопки подряд. Это связано с тем, что игра под названием «Бизнес» постоянно обновляется жизнью и, чтобы не вам в ней наносили удары, а вы атаковали, нужно постоянно искать новые комбинации.

Работает всегда всё. И у меня все работало.

Глава 71

Вам никто не поможет, кроме вас самих

2018–2019 гг.

Если мы с вами уже избавились от иллюзии, что какой-то тренер или инвестор может нас сделать успешными, то это не значит, что у нас не осталось другой популярной иллюзии. Она заключается в том, что часто мы считаем, будто какое-то партнерство или спонсорство может решить все наши задачи. Часто мы покупаем франшизу и думаем, что вместе с ней купили успех. Я понял, что все это не так.

На фоне большого количества перелетов у меня начала кружиться голова. Сначала я, естественно, подозревал у себя опухоль, но МРТ показало, что всему виной были перепады давления и ужасный шейный остеохондроз со множественными протрузиями по всему позвоночному столбу. Этот момент стал для меня поворотным и потребовал системных перемен, о которых я начал задумываться очень давно.

На старте работы в статусе франчайзи «Этажей» я смотрел на сеть агентства и видел, в каком количестве городов они представлены. Мне казалось, что результата от партнерства не могло не быть.

И с виду казалось, что он был. Год активной работы под брендом «Этажи Консалтинг» превратил нас из маленького агентства с четырьмя сотрудниками в компанию, которая работала на международном уровне. У многих было ощущение, что все это является результатом того, что нас двигает агентство. На самом же деле ситуация была обратная. Сотрудничество у нас складывалось лишь только с Ильдаром, а с остальной компанией шло не так продуктивно.

Главная проблема была в том, что у компании «Этажи», как и у любой другой компании, есть одна основная функция, и вся команда работала на нее. Все процессы были под это построены, все услуги. Мы же были побочной функцией, и всем было не до нас. Сначала я спокойно относился к этому, памятуя истории многих франчайзи самых разных торговых марок, в которых они говорили о том, что успех обладателя франшизы во многом зависит от него самого, а не от головной компании. Да и попросту вера Ильдара дала мне такое сильное понимание всемогущества, что я даже не особо обращал внимание на то, что что-то происходило не очень эффективно.

Отрезвление наступило, когда у меня начались проблемы со здоровьем, и я решил обратить внимание на систему привлечения клиентов, основой которой был я, гастролировавший по стране.

Когда мы заходили в связку, расчет был на каналы дистрибуции в виде филиальной и франчайзинговой сети по стране. Изначально предполагалось, что я буду ездить по городам и местные офисы будут организовывать встречи с топ-менеджментом застройщиков. По факту работало чуть иначе.

Не во всех городах застройщики относились к агентствам в целом и к «Этажам» в частности так же, как в Тюмени. Многие откровенно пренебрегали общением и, приезжая в некоторые города, я выступал перед пустыми аудиториями. В еще большем количестве городов меня слушали менеджеры по работе с партнерами, которые не принимали никаких решений.

Да, когда я звонил, застройщики брали трубку, разговаривали, но конверсия в сделки была низкой. С топами встречи получалось организовать в редких случаях, и зачастую они слушали меня не с интересом, а с предубеждением. Было видно, что они считали меня представителем агентства недвижимости, с которым изначально не были готовы работать по маркетингу или по продажам. Потенциальные клиенты не хотели перед представителем риелторского сообщества раскрывать свои проблемы и задачи. Поездки получались холостыми.

Сами встречи и визиты организовывались тяжело. У местных офисов не было мотивации. Это головная компания получала от нас проценты, а местные агентства – ничего, и поэтому просили вознаграждение в том случае, если какой-то из контактов превратится в договор. Процент в каждом городе получался большой. Больше, чем процент, который мы платили головному офису. Это было связано с тем, что основная компания рассчитывала на объем со всех городов присутствия, а местным офисам светило вознаграждение от разовых контрактов, и в случае маленькой комиссии они просто не видели причин отрываться от основной работы. В итоге совокупная комиссия для нас получалась огромной и составляла треть от нашей прибыли, а в случаях, когда работы затягивались, и половину.

Эту большую комиссию было почти некому оплачивать, потому что контракты получались редко. Чаще я находил клиентов сам. В итоге я просто тратил здоровье и летал по стране. Лишь в трех городах от контактов местных офисов мы заключили договоры.

Головной офис за год принес нам еще три сделки. С общей массой заказчиков, которых мы нашли сами, это было несопоставимо. Напряжение вызывало то, что платили роялти мы с каждого договора, независимо от природы его происхождения, и для меня как для небольшого предпринимателя сумма выходила приличная. Ощущение несправедливости платежа всегда формирует напряжение в отношениях. Сформировалось оно и у нас.

Проработав под брендом «Этажи Консалтинг» 15 месяцев, мы поняли, что должны поменять торговую марку, так как перспектив развития под этим брендом не было. Встречи мы назначали сами, и с учетом всех усилий это перестало быть проблемой, а вот превращать их в сделки с этим именем было сложно. Мы хотели назваться иначе, но сохранить партнерские отношения с компанией Ильдара, создав совместную программу мероприятий. Тогда мы продолжали бы быть эксклюзивным консалтинговым партнером, но платили бы только за те заказы, которые были результатом совместной работы.

Мы рассматривали разные схемы, варианты, но я ощущал, что команда «Этажей» ведет со мной разговоры, потому что я очень настойчив, и они лично ко мне просто очень хорошо относятся. По факту же в глазах читалось, что они не понимают, зачем тратят время на все эти встречи. У них было слишком много задач на пути создания лучшей риелторской компании в мире.

После трех месяцев переговорного процесса я принял решение: чтобы между мной и очень дружеской для меня компанией не копилось напряжение, нам нужно расторгнуть франчайзинговый контракт, создать свою торговую марку и собственную систему привлечения клиентов.

В какой-то степени такая система уже начала действовать. Правда, и она сбоила.

Так как после старта франчайзингового партнерства мои поездки по городам присутствия «Этажей» мне не давали нужного количества клиентов, мы искали другие возможности для развития. Мы вступали во все возможные партнерства практически со всеми событиями для застройщиков, которые только проводились в стране. Мы рассчитывали получить на них клиентов, и в теории это выглядело абсолютно реалистичным. Каждый организатор декларировал, что в зале у них присутствуют десятки, а то и сотни девелоперов. Каждый нам обещал размещение нашего логотипа везде, где только можно, а также то, что все нас узнают. Я верил и, подписывая каждый договор, считал, что уж после него-то у нас точно «попрет».

После нескольких десятков мероприятий я понял, что каждое партнерство можно считать провальным. «Выхлопа» не было никакого. С нас брали деньги, но никому не было до нас дела. У всех организаторов была своя базовая функция, которая не заключалась в том, чтобы привлекать к нам клиентов и акцентировать их внимание на нас. Они организовывали мероприятия и зарабатывали на них максимум денег. Мы же должны были сами как-то обратить внимание участников на себя, но сделать это было сложно.

На большей части ивентов сделать это было и вовсе невозможно, так как они получались просто провальными. То залы были пустыми, то мы оказывались на одной сцене с конкурентами, то наши выступления сокращали до десяти минут вместо положенных тридцати, потому что вместе с нами выступали еще десятки спонсоров, которых тоже нужно было уважить. Часто зрители уходили с мероприятий еще до того, как я выходил на сцену, потому что прослушивание десятков спонсорских докладов – это то еще испытание. Еще чаще среди зрителей вообще не оказывалось застройщиков, а зал был наполнен продаванами.

Как-то на девелоперском форуме в Ярославле я договорился с организаторами, что выступлю первым с длинным докладом. Когда я вышел и задал вопрос в зал о том, кто здесь девелоперы, руки не поднял никто. Тогда я начал выяснять, кто же все эти десятки людей. Оказалось, что они – продавцы.

В зале сидели люди, пришедшие что-то продать застройщикам и заплатившие за это деньги, на сцене были люди, пришедшие тоже что-то продать застройщикам и заплатившие за выступления деньги, а застройщики не пришли.

Другой вопиющий случай произошел, когда партнерство, обещанное нам на мероприятии, продали нашему главному конкуренту и запретили нам продвигать бренд агентства, попросив продвигать какой-нибудь проект или услугу. Нам сократили количество выступлений и постоянно убирали нашу полиграфию, которую я столь же постоянно раскладывал.

Особенно разочаровывающим для меня стало партнерство, когда мы оплатили для одного форума участие топового блогера-урбаниста. Нас записали в соорганизаторы, поставили везде логотип. Участие блогера стоило очень дорого и должно было привлечь людей в аудиторию, но наш партнер не смог обеспечить явку. В зале без учета организаторов было всего шестнадцать человек, из которых представителями девелоперов были четверо, двоих из которых позвал я.

На том же самом мероприятии, когда на сцену вышел спикер, который со сцены этим четверым девелоперам решил продавать унитазы, я понял, что с партнерствами и спонсорствами пора завязывать.

Запомните – вы можете найти полезные партнерства, коллаборации, и сейчас, когда наша компания добилась успеха, могу сказать, что мы активно используем этот инструмент и считаем его эффективным, но лишь потому, что нас уже знают. В самом же начале предпринимательского пути ни одно мероприятие, ни одно спонсорство и вообще никто, кроме вас самих, не приведет вас к результату. Ни один человек в мире, кроме вас самих, не предложит вам договор на успех.

Мы склонны переоценивать франшизы, партнерства, рекламу, спонсорства, логотипы, которые якобы кто-то запоминает. Прекратите делать это, прекратите перекладывать ответственность за собственный успех на организаторов каких-либо событий и на любых рекламщиков.

Ваша реклама, ваш логотип и даже ваш стенд где бы то ни было – это не что иное, как шляпа нищего, которую он кладет на асфальт, когда выходит на проходную улицу. Он не считает, что его приведет к успеху разовое партнерство с улицей и стенд в виде шляпы. Он не думает, что рекламный плакат со словом «Помогите» изменит его жизнь. И даже закатив прямо на Арбате длинное выступление всего из трех слов «подайте, сколько сможете», он не разбогатеет. Изменить его действительность сможет только он сам, делая все это каждый день в самых разных местах, самыми разными способами. Иначе говоря – работая с утра до вечера семь дней в неделю.

Я этого не понимал. Мне казалось, что каждое событие непременно что-то изменит, и жизнь разделится на «до» и «после». Так мне казалось после партнерства с «Этажами». В итоге я пришел к тому, что все меняет только длительный труд.

Если бы я просто направил все деньги, выплаченные в качестве роялти и спонсорских взносов, на собственную систему маркетинга и собственные мероприятия, то точно привлек бы больше клиентов, чем нам давали «Этажи» и все партнерские ивенты. Тем не менее страх перемен и ответственности за собственную жизнь меня пугал.

Это так странно, но просто сам факт корпоративного одиночества, полной единоличной ответственности за себя без надежды на кого-то, без иллюзии, что кто-то нам нагонит клиентов, создавал большое количество страхов.

Вам может показаться противоречивым то, что сначала я призываю делать все и участвовать везде, а теперь рассказываю, что секвестировал практически весь бюджет, выделенный на партнерский канал. Хочу уточнить – быть везде за деньги и быть везде – это разное. Очень многие форматы участия и интеграции – бесплатные. Их нужно использовать по максимуму, а не платить бездумные деньги в надежде, что кто-то решит ваши задачи, разместив где-то логотип.

После всех партнерств и полутора лет во франчайзинге мы начали создавать свою торговую марку и собственную экосистему маркетинга и продаж.

В качестве названия компании был выбран бренд DeVision. Нейминг состоял из слов «девелопмент» и «видение». Почти все клиенты, которые обращались к нам, приходили с проблемами и ставили задачу фразой: «А у вас есть видение, как…?» И как правило, на этот вопрос мы отвечали утвердительно.

Когда у нас сменилась торговая марка по рынку сразу же пошла интересная информационная волна. Несмотря на то что я, как обычно, в своих соцсетях все прозрачно объяснил, не скрыв ни одного факта, люди зачем-то начали придумывать и домысливать.

Кто-то говорил, что «Этажи» сами лишили нас торговой марки, потому что мы плохо работали. Это было настолько безосновательно, что даже не стоило обсуждений. На момент выхода из-под бренда «Этажей» мы входили в ТОП-25 франшиз по объему перечислений за год, и это при том, что не являлись профильной функцией для франчайзера. В сеть на тот момент входило почти 100 городов.

Некоторые говорили о том, что я опять разрушаю свою жизнь и придумал какую-то непонятную историю. Мы же в команде все продумали и понимали, что действуем верно.

Наше название было частью экосистемы, которую мы уже к тому моменту придумали. Одной из частей этой экосистемы стало большое мероприятие, которое было призвано заменить все партнерства с событиями, из которых мы вышли.

Глава 72

Без удачи никуда

2020 г.

Когда мы вышли из-под бренда «Этажей» и приняли временное решение об отказе вступать в партнерские отношения с организаторами мероприятий, наша жизнь оказалась в наших руках. Безусловно, так оно было и до этого, но тут у нас и вариантов не оставалось.

Нам требовалось какое-то средство привлечения внимания к себе. Нельзя было просто отказаться от всего и ничего не придумать в ответ. Нельзя было и просто создать сайт, запустить интернет-маркетинг и рассчитывать на то, что мы получим клиентов в лице девелоперских компаний, которые будут заказывать стратегический консалтинг, брендинг себя или проектов. Девелоперы сложные услуги так не покупают. Чтобы что-то такое продать, нужно было начинать с того, что застройщик должен был видеть, что мы – круты и глобальны. Природа многих застройщиков такова, что они в состоянии позволить себе сотрудничество с самыми лучшими консалтинговыми агентствами, и на что-то по-настоящему важное они подрядчиков просто через интернет-маркетинг не подбирают. Как правило, они берут их из головы, в которую проникнуть крайне сложно. Нам предстояло это сделать.

Чтобы создать свою систему маркетинга, мы хотели как-то обратить на себя внимание девелоперского сообщества и одновременно выделиться на фоне сотен других агентств.

Идея пришла случайно. Однажды утром меня в очередной раз начала съедать мысль о бесполезности всех партнерств с мероприятиями по стране, а также о том, сколь переоценены все спонсорские пакеты на этих мероприятиях. В этих размышлениях и обидах я провалялся все утро и решил скрасить их, зайдя в Инстаграм. Я все еще владел кафе «МишЛен» и был подписан на людей из ресторанной индустрии. Один из них выложил свой пост о том, что ждет форума Gastreet следующего года и уже скучает по всем коллегам. Тут меня осенило. Форум Gastreet был главным ресторанным мероприятием в СНГ. Он проходил на Красной Поляне и ежегодно собирал тысячи представителей ресторанной индустрии. Я решил, что мы должны провести что-то подобное и с помощью этого события вывести новый бренд агентства на рынок.

Идея сложилась у меня за секунды. Я сразу понял, что это должно стать первым правильным мероприятием на рынке недвижимости, где не будет ни одного спонсора и партнера, где все спикеры будут выступать долго, а не по десять минут, где никто ничего не будет продавать со сцены и где не будет продаванов даже в аудитории. Я хотел, чтобы участниками были только застройщики, которые расслабятся среди своих, смогут и отдохнуть, и поработать.

Фишкой ивента я видел продуманную программу, которую мы бы заранее отслушали и отсмотрели, а также вечерний контент, который должен был объединить участников в сообщество. В качестве места проведения я видел Красную Поляну, в которой планировал арендовать все конференц-залы и все значимые отели. Красная Поляна казалась мне идеальным местом, потому что из нее девелоперам сложно уехать, что часто происходит с регионалами, которые оказались на московских ивентах. Обычно они, приехав на мероприятие, первую половину дня проводили на обучении, а в послеобеденное время гуляли по столице.

Придумав мероприятие, я тут же испытал страх. Я вспомнил, что пережил, проводя «Главмаркетинг», однако одновременно внутренне понимал, что в этот раз мой проект не авантюра. Мне казалось, что это тот самый следующий шаг, который я не могу не сделать. Я искренне считал, что девелоперы ждут какого-то обстоятельного объединяющего мероприятия, где смогут поучиться, обменяться опытом и будут спокойны, потому что никто им ничего не будет «впаривать». Название я придумал за секунды. Форум недвижимости «Движение». С учетом придуманного для агентства названия DeVision, нейминг мероприятия казался мне идеальным. Имена были созвучны, и вывод агентства на федеральный уровень должен был пройти отлично.

К тому же мероприятие в какой-то степени задумывалось не столько как форум, сколько как семинар нашей компании и наших клиентов. «Раньше при бренде “Лав маркетинг” у меня был семинар “Главмаркетинг”, а сейчас мы проведем “Движение – семинар компании Девижен”. Неплохо», – подумал я.

Уже через три дня мы с командой были в Сочи и осматривали Красную Поляну, чтобы забронировать конференц-залы и гостиницы. Казалось, что мы делаем что-то сумасшедшее, но почему-то всем этот сумасшедший шаг казался абсолютно естественным и логичным. Как будто иначе мы и не могли поступить. В самой Красной Поляне на нас смотрели, как на инопланетян. Мы приехали и рассказывали о том, что проведем ивент, который вскоре станет главным на рынке застройщиков в России.

Мы открыли продажи в августе прямо в день десятилетия нашей компании. Форум должен был начаться ровно через полгода.

В первые два месяца было тяжело. При плане продаж в 350 платных участников, у нас было всего десять или пятнадцать. Это был провал. Застройщики массово отказывались, глядя на нашу программу и не веря в мероприятие.

Команда не сидела на месте и все время что-то дорабатывала, и с каждой неделей программа становилась лучше.

В одну из поездок в Москву я увидел рекламу устройства, которое собирало номера телефонов в окружении себя. Я решил, что для повышения эффективности нашего интернет-маркетинга, буду подстраивать свои поездки так, чтобы они совпадали с крупными мероприятиями для застройщиков. Я стал присутствовать на каждом событии отрасли и собирал базу для продвижения. На мероприятиях я старался обойти каждый угол залов, чтобы радар собрал всех людей, и мы потом показали им рекламу. Действовали мы тотально.

Параллельно с нашим интернет-маркетингом у нас работала служба продаж, но это все еще не давало никакого значимого результата.

Прорыв случился, когда нам удалось достичь одного важного соглашения. Наше мероприятие по датам совпадало с ежегодным мероприятием, которое когда-то проводил главный банк страны для застройщиков. Мы с ним не пересекались, потому что его не проводили уже несколько лет. Тем не менее рынок о нем помнил.

В какой-то момент мне пришла идея о том, чтобы вступить в партнерство с этим банком. Мне не нужно было денег. Мне хотелось всего двух вещей – чтобы банк позволил разместить на главной странице сайта свой логотип, подтвердив, что имеет отношение к форуму, и предоставил несколько спикеров от центрального аппарата. Я хотел, чтобы рынок подумал, что это тот самый ивент, который когда-то был. Для меня было важно, чтобы люди посмотрели на наш форум совсем иначе и восприняли серьезно.

Мы договорились о проведении однодневной конференции банка на форуме. Я был готов сделать ее полностью за свой счет. Нас поддержали.

Ровно с той минуты все изменилось. Сразу же после поста о партнерстве с банком продажи у нас пошли. Многие из тех, кто выражал скепсис по отношению к нашему мероприятию, неожиданно поменяли мнение и отправили заявки на покупку билетов. За следующий месяц стало очевидно, что мы на пути к тому, чтобы стать главным мероприятием для застройщиков в России. Как говорится, дело было в шляпе. Продажи шли невероятными темпами. Сложилось впечатление, что я просто случайным образом нашел ту самую бизнес-модель, в которой все совпало.

Мы просто не успевали выставлять счета и делать договоры. Причем может показаться, что люди собирались именно на банковскую конференцию. Это не так. Почти никто не собирался на нее. Просто общественность поняла, что мы – серьезное событие.

Оставалось все хорошо организовать.

При организации еще перед самым стартом мы приняли решение, что будем в рамках ивента мыслить двухлетним циклом. Это означало то, что мы должны были, делая первое мероприятие, помнить о том, что через год будем делать еще одно точно такое же. Речь шла о том, что мы должны были ставить во главу угла не прибыль текущую, а прибыль будущую. Если коротко, то вся суть подхода выражалась во фразе: «Вся прибыль должна остаться в горах». Мы не планировали зарабатывать. Нам хотелось удивить девелоперское сообщество и показать, что мы можем делать великие вещи на высоком уровне.

На качестве не экономили. Прямо на Красной Поляне за два дня до старта мы приняли решение, которое лишало нас большой суммы денег. В договорах с участниками у нас не было указано питание. Мы предполагали, что люди будут обедать сами. Приехав на место, мы поняли, что так как зима была теплой, то наверху почти не было мест для обедов. Предприниматели просто не открыли заведения на горнолыжный сезон. Из-за этого участникам, чтобы поесть, предстояло спуститься с гор. Это было очень дискомфортно с учетом дождливого прогноза погоды. Тогда мы решили за свой счет организовать ланчи наверху прямо в отелях, где должен был проходить ивент. Это стоило нам всей прибыли мероприятия, но в итоге оказалось самым правильным решением.

К форуму же мы планировали полностью запаковать наше агентство. У нас в планах было сделать сайт, оформить все страницы в социальных сетях, к изданию готовилась наша с моим коллегой Алексеем Семенцовым книга, которую мы посвятили тому, как продавать паркинги. Мы воспринимали форум как колоссальную возможность продать наши услуги и поэтому должны были подойти к нему во всеоружии.

Организация далась легко. Я как первое лицо вообще ее не почувствовал. Команда была готова и все делала без моего участия. На Красную Поляну мы поехали почти полным составом, и на каждый участок у нас было людей с запасом. При организации мы перестраховались так, что даже наклейки и многие баннеры везли из Тюмени, потому что опасались, что местные подрядчики нас подведут.

Не буду создавать атмосферу драмы и скажу прямо, что мы все организовали очень хорошо и получили сотни восторженных отзывов. Были, конечно, и пожелания, но все гости приехали на мероприятие, будучи готовыми прощать нас, потому что с первого раза организовать на должном уровне то, на что мы замахнулись, было невозможно. Мы же смогли. Всего за три дня форума недвижимости «Движение» из маленького агентства, которое говорило о своем международном статусе, мы превратились в настоящего игрока, которого знали первые лица российского девелопмента.

Было жаль, что никто не смог приехать из Министерства строительства. Когда стало понятно, что наше мероприятие будет относиться к категории топовых, мы написали письмо с приглашением. К сожалению, за три недели до начала мероприятия кабинет министров был отправлен в отставку, и поэтому там всем было не до нас. Во всяком случае, так нам казалось, пока за день до начала нам не пришло приветственное письмо за подписью министра со словами поддержки. В этот момент мероприятие окончательно преобразилось.

Если вы меня спросите, что позволило нам провести первое «Движение», то я отвечу вам всего одним словом. Удача.

Как оказалось, к нам подплывал черный лебедь, с которым мы разминулись практически на пару недель.

Ровно через две недели вся страна уже была охвачена истерией, связанной с пандемией нового коронавируса, и мероприятия массово отменялись. Если бы мы проводили форум хотя бы дней на десять позже, то обанкротились бы. К счастью, нам в этот раз повезло.

Пятью годами ранее мы недооценили то влияние, которое оказало присоединение Крыма, и, несмотря на первые скачки валюты, все же приняли решение проводить «Главмаркетинг». Здесь же, когда мы уезжали в Сочи для организации, в России было всего два официально зарегистрированных случая коронавируса, и никто не воспринимал его угрозу всерьез. Через месяц после форума страна села на карантин.

Слава богу, с помощью форума мы обеспечили себя заказами на шесть месяцев вперед, и в то время, когда многие падали, мы росли. Там же мы в полной мере презентовали стране наше архитектурно-проектное бюро и диджитал-агентство, которые создали не так давно и про которые вам еще предстоит прочитать. Они также обеспечили себя заказами почти на год вперед.

Это была победа. Ровно через пять лет после провала в Москве я провел свой «Главмаркетинг», сделав это на совершенно ином уровне.

Из этой главы вы можете сделать всего один вывод. Он выражается в истории, которая произошла с моим наставником Игорем Манном. Как-то ему представилась возможность задать вопрос одному из первопроходцев маркетинга Филипу Котлеру. Игорь решил спросить о том, что нужно сделать, чтобы создать продукт, который точно станет успешным на рынке. В ответ гуру назвал стандартный комплекс маркетинга 4P, который включал в себя такие составляющие, как Product (продукт), Price (цена), Place (место), Promotion (продвижение), но добавил еще одно P и расшифровал его как Pray – это означало, что, даже сделав все, нужно обязательно помолиться.

Не могу с этим поспорить. С одной стороны, можно сказать, что ничего из того, что мы делали и где у нас получалось, не было удачей. С другой стороны, памятуя о декабрьских морозах в «МишЛене», курсах валют в «Главмаркетинге» и многом другом, когда что-то не получалось, я могу смело сказать, что часто просто не везло. Поэтому вы можете сколько угодно раз все просчитать, но удача должна вам подыграть. Это очень важно. Именно поэтому я могу вам сказать, что никогда нельзя думать, что все схвачено. На любой «верняк» жизнь может ответить вам невероятным стечением обстоятельств, черным лебедем, идеальным штормом или просто какой-то мелочью, которая запросто все испортит. А может случиться и наоборот.

Везет тому, кто везет. Это значит, что удача благоволит тому, кто больше работает и старается, кипишит, делает выводы, проводит работу над ошибками, однако не стоит думать, что все зависит только от нас. Не берите на себя слишком много. Без удачи никуда.

P. S.

Уже после написания этой главы нам повезло во второй раз.

Когда первая волна коронавируса была позади, а о второй мы и не подозревали, наша команда приняла решение провести большое мероприятие для застройщиков в Москве. Мы создавали федеральный девелоперский клуб и хотели организовать его первое заседание вживую. Дату выбрали почти случайно, и нам изначально очень фартило. Спикеры охотно соглашались, так как устали сидеть дома, СМИ о нас писали, потому что был дефицит ивентов, и в какой-то момент на нашем мероприятии согласился выступить вице-премьер Российской Федерации. Это была победа. То, что это была не только победа, но и удача, мы поняли сразу после проведения.

Заболеваемость коронавирусом резко поползла вверх, и стало ясно, что проводи мы заседание хотя бы на пару недель позже – на него бы не пришло 150 человек. Нам вновь повезло, и мы с помощью контактов на этом событии обеспечили себя клиентами на период второй волны коронавируса.

P. P. S.

В 2021 году мы провели второй форум недвижимости «Движение». На это мероприятие приехало уже более тысячи застройщиков, и мы фактически официально стали главным событием в строительной отрасли. Всего за четыре дня наша тюменская команда превратилась в героев для целой отрасли.

На втором «Движении» нам снова повезло, потому что оно прошло ровно за две недели до третьей волны коронавируса. Если бы удача не была на нашей стороне, у нас бы возникли очень серьезные проблемы.

Глава 73

Не считайте чужие деньги

2018–2021 гг.

Вернувшись в бизнес, я думал о том, как выжить. На ум пришла идея работы с застройщиками. Так как я был частью одной из самых прогрессивных девелоперских компаний, то отстающим игрокам рынка мог многое дать. Таковых хватало. Я хотел начать делать для них маркетинг и продажи под ключ, зарабатывая процент с продаж.

Чтобы найти клиентов, я обзвонил агентов с целью узнать, есть ли в городе новостройки, которые имеют для продаж потенциал, который никак не реализуется. В итоге мне все указали пальцем на двух застройщиков, чьи офисы в Тюмени находились почти в ста метрах друг от друга. Их названия, естественно, состояли сразу из нескольких слов, которые странным образом стыковались друг с другом, и в обоих названиях был корень «строй». Это все, что нужно знать о прогрессивности мышления данных девелоперов.

Один из них возводил дома на улице Мельникайте, а другой – на Московском тракте.

Сначала я приехал к первому потенциальному клиенту. Я посчитал, что он продает свой объект существенно дешевле, чем это было возможно. И предложил схему, при которой его цена росла, темпы продаж увеличивались, а я зарабатывал часть того, что надбавлял сверху. При этом я сам платил за маркетинг, сам формировал службу продаж, работал с риелторами. Он не использовал многие методы, которые тогда приносили результат, и для него эта услуга была абсолютно беспроигрышной. Он ничего не делал, снижал расходы на сбыт, продавал быстрее, дороже, а отдавал лишь часть дополнительной прибыли от повышенных цен. Девелопер изучил мое коммерческое предложение, подсчитал, сколько я заработаю, если все продам, и сказал, что это очень большие деньги. Большие не в смысле того, что ему придется платить много, а в том смысле, что я получу слишком много. Тогда я возразил, что это деньги, которые я заработаю себе сам. Это была чистая правда. Более того, я был готов подписаться под планом продаж. Несмотря на полное отсутствие причин для отказа, мы не договорились. Он просто посчитал, что несправедливо платить мне столько.

Встреча со вторым клиентом прошла еще интереснее. Как выяснилось, он строил жилой комплекс, в котором вообще не мог вести продажи. У него случился конфликт с соседом по земельному участку, который перегородил застройщику дорогу, так как тот отказывался платить деньги за проезд. Я не буду вдаваться в правомерность этих финансовых требований. Суть проблемы была в том, что застройщик не мог вести продажи, и это его загоняло в долги, так как у него была большая кредитная нагрузка.

Я поинтересовался именем владельца участка, который перегородил проезд, и с удивлением обнаружил, что знаю его. Тогда я попросил у застройщика разрешение провести с моим знакомым переговоры. Тот согласился. Я смог существенно уменьшить запрашиваемую сумму, а также договорился, что владелец проезда получит свои деньги в процессе продаж, причем я был готов выплатить ему их из своего гонорара.

Результаты переговоров были для застройщика тоже беспроигрышными. Я решил для него вопрос с проездом за свой счет, был готов взять полностью на себя маркетинг и продажи, которые вообще отсутствовали, а также был готов подписаться под выполнением плана. Алгоритм выплаты был тот же – цена растет, а я зарабатываю только часть от того, что надбавляю.

Мой потенциальный клиент взял тщательно подготовленное мной коммерческое предложение, долго изучал его, потом схватил калькулятор и принялся считать. Нервно нажав кнопку «равно», он громким голосом проговорил сумму, которую я получу. Я его поправил, сказав, что это не прибыль, а выручка, объясняя, что большая часть этих денег уйдет на тот участок для проезда, на риелторов, рекламу, продавцов и многое-многое другое. Тот уточнил, какой гонорар я закладываю на риелторов. Я ему ответил. Мой потенциальный клиент помолчал несколько секунд, а потом практически ругательными словами начал объяснять мне, как сейчас несправедлив мир. Его возмущало, как много на строительстве зарабатывают агенты и маркетологи типа меня. Его речь продолжалась около двадцати минут, каждую из которых он сетовал на то, как несправедлива современная действительность.

Когда слова закончились и ему было уже нечего сказать, он просто отказался работать, сказав, что я хочу получать слишком много для своего возраста и профессии. Я не мог поверить. Он находился в кислой ситуации, в которой ему предложили из лимона сделать лимонад. Я разом решал все его проблемы и был готов помочь еще и заработать на этом. Тем не менее ему было все равно.

Итог этой беседы был плачевный. На момент написания данной книги прошло более пяти лет с нашего разговора, а квартиры в том доме не проданы по сей день.

Это очень показательная история – она о том, что думать в своем бизнесе нужно о своей выгоде, а не о чужой. Не берите на себя роль Бога, рассуждая о том, какое распределение денег на рынке справедливо. Рынок – это и есть совокупность денег, и деньги сами принимают решение, кому должны принадлежать в те или иные периоды, а мы можем лишь подчиняться рынку. Просто не тратьте время на то, чтобы следить, кто и сколько получит. Это отнимает очень много сил и в какой-то момент поглощает вас. При этом это абсолютно отсутствующая и токсичная функция в бизнесе.

Одна из самых больших преград на пути к богатству – жадность. Не превращайте ее в отдельный бизнес-процесс, основа которого – показательный отказ от работы с кем-то. Наказывая кого-то, вы чаще всего наказываете себя.

Как-то один товарищ-предприниматель спросил меня о том, почему от него все время уходят управленцы, которым он платит много. Я был одним из тех, кто тоже не захотел с ним работать, и причина была очень простая. Платить он был готов, конечно, немало, но недостаточно, чтобы согласиться. Он все время считал не сколько лично он заработает, а сколько получит моя компания, и называл вознаграждение каждому на основании того, сколько лично ему платить было просто не жалко. Я считаю, что это огромная ошибка. Не стоит считать чужие деньги. Бизнес делается не для экономии, а для заработка. Смотрите не только на то, сколько вы вкладываете или отдаете, но и на то, сколько получаете.

Прочитав следующую главу, вы лучше всего поймете, какую шутку несоблюдение или, наоборот, соблюдение данного подхода сыграет с первым застройщиком.

Глава 74

Не создавайте себе конкурентов

2017–2021 гг.

Переговоры с девелоперами не увенчались ничем, и на какое-то время я отказался от идеи продаж и маркетинга за долю от прибыли, вернувшись к классической модели маркетингового агентства.

Так я проработал в Тюмени до тех пор, пока мы не получили торговую марку «Этажи Консалтинг». Когда я начал работать под этим брендом, у меня появилось сразу же два повода попытаться вновь реализовать модель, на которую упорно никто не соглашался.

Первый повод был связан с развитием. Мне хотелось поработать на рынке недвижимости в формате, когда ни с кем ничего согласовывать не нужно. Когда я делал маркетинг и утверждал его с кем-то, то казалось, что уж слишком часто мы доказываем какие-то совершенно очевидные вещи. Мы работали еще далеко не с топовыми застройщиками, и зачастую нам приходилось иметь дело с маркетологами и директорами по маркетингу, которые были в профессии год или два. У нас были просто несопоставимые уровни компетенций. Они просили сделать что-то, что, мы знали, точно не сработает. Конечно, мы спорили, доказывали, но не всегда это получалось, и мы создавали что-то, за что потом было стыдно.

Иногда, когда мы работали с застройщиками над выполнением планов продаж, у нас случались конфликты с директорами по продажам, которые просто «не тянули» проекты. Мы не могли об этом умалчивать, потому что это влияло на наше вознаграждение. В итоге мы расходились с клиентами – правыми, но без денег. Выбирая между нами и своим директором, клиент всегда выбирал своего сотрудника, и, наверное, это правильно, но часто этот выбор обходился им дорого. Один наш клиент даже через какое-то время после старта девелоперского проекта, из которого мы после запуска ушли из-за сложностей с директором по продажам, написал нам отзыв: «Спасибо Вам. Вы были во всем правы».

Делая контракт за контрактом, я все больше хотел проверить гипотезу о том, что наш маркетинг и продажи хороши не потому, что нравятся клиентам, а потому, что они по-настоящему эффективны. Мне хотелось, чтобы нас рублем оценил рынок, а не какой-то человек, который, как провидец, заранее решил, что будет эффективно, а что – нет.

Вторая причина была весьма драматичной. Начав работать под торговой маркой Ильдара, мы столкнулись с массовыми отказами от сотрудничества в Тюмени. Ильдара многие не любили. Не знаю, почему так. На мой взгляд, это было связано с его успешностью. Он очень раздражал людей. Молодой, состоятельный, бесконечно добрый и, что самое ужасное, – независимый. Ему было все равно на отношение тюменского сообщества к нему, потому что он был уже предпринимателем федерального и даже международного уровня. Он не нуждался ни в ком из местных застройщиков, потому что те были слишком незначительной частью его оборота.

Он никогда не показывал этого и всегда был готов к сотрудничеству. Тем не менее сам факт того, что человек в чем-то кого-то превосходит, многим не давал покоя.

Некоторые мне прямо говорили, что работали бы со мной, если бы я не был партнером Ильдара. Некоторые закупали у нас статистику через другие консалтинговые компании, лишь бы не платить напрямую. У нас до сих пор есть контракты, в соответствии с которыми мы не вправе разглашать эпизод сотрудничества, чтобы никто в городе не знал, что девелоперская компания обращалась в «Этажи» за консультацией.

Мне это казалось странным. Даже когда кто-то к нам обращался через других консультантов, а также с условием о неразглашении факта сотрудничества, потому что работать с нами – это постыдная вещь, мы работали для этих клиентов, отдавая себя без остатка.

Наверное, только из этой книги многие девелоперы узнают, что именно наша компания делала очень значительную часть исследований, которые заказывались ими по Тюмени, в том числе через многих федеральных консультантов. Мы делали их для тех, кто с нами и с Ильдаром никогда не стал бы работать. Мы делали их для тех, кто нас ненавидел и называл последними словами, при том что со многими из них мы никогда не работали и даже не были знакомы. Для всех для них исследования под финал часто визировал лично я, чтобы, не дай бог, мы не сделали какую-то ошибку. Нам было обидно, но, несмотря на это отношение, мы старались в каждом из подобных заказов.

В какой-то момент соперничество девелоперов с риелторами и «Этажами» в Тюмени дошло до такой стадии, когда группа застройщиков вообще отказалась от работы с агентствами. Становилось ясно, что Тюмень как место, где мы могли зарабатывать деньги в качестве консалтингового агентства, для нас исчезала.

Это было неприемлемо для меня, потому что именно в Тюмени мы могли показать самую высокую эффективность. У меня была команда, знания и желание.

Тогда я решил, что нам нужно предпринять еще одну попытку, чтобы найти девелопера в Тюмени, который будет готов отдать нам маркетинг и продажи, а сам будет строить. Не буду скрывать, в идеале я хотел создать свою девелоперскую компанию, потому что меня очень злило такое несправедливое отношение. Я хотел проявить себя в городе, чтобы все знали, что нас недооценивают.

С чего начать, я не знал и пошел по пути, по которому шел всегда. Я начал наводить кипиш и делать все, что только могу. Первым делом опубликовал пост в социальных сетях. Я записал и выложил видео, в котором говорил о том, что мы ищем какого-то небольшого застройщика, которому сделаем под ключ маркетинг и продажи. Почти сразу мне написал парень, которого в соцсетях я знал как диджея с никнеймом Спот. Я его помнил еще по клубам своей бурной юности. Удивительным было то, что диджей Спот утверждал, будто его компания является начинающим застройщиком, которому интересна такая коллаборация. Мы договорились о встрече.

Во время живого общения выяснилось, что диджея зовут Алексей и музыкантом он был лишь по ночам. Днем они с партнером по имени Артем владели и управляли подрядной компанией, работавшей на самых разных строительных объектах. Долгое время они хотели самостоятельно попробовать что-то построить. В какой-то момент им предложили уже готовый проект с разрешением на строительство – это был настоящий шанс, который нельзя было упустить. При попытке перехода из подрядчика в застройщика обанкротилось большое количество компаний. Все-таки это очень разный бизнес. Алексей и Артем не хотели себе такой судьбы и поэтому написали мне.

Я озвучил им те же самые условия, которые озвучивал тем двум девелоперам, которые в прошлой главе отказались. Ребята выслушали меня и сразу же согласились.

Я не мог поверить во все происходящее. Они рассуждали абсолютно логично, и им нравилось, что мы зарабатываем вместе. Это было комфортное партнерство с первого дня.

Мы сразу же друг друга поняли, и мне даже все время казалось, что так гладко партнерские отношения складываться не могут.

Мы готовились к выводу объекта в таком формате, что компания Алексея и Артема должна была строить, а мы – продвигать и продавать. Мы запаковали их бренд застройщика, сделали все рекламные материалы для объекта, но в какой-то момент общая химия взаимоотношений навела нас на мысль, что нам нужна общая торговая марка. Мы были готовы объединиться.

Я предложил в качестве названия слово «Создатели». Это имя мы придумали еще в далеком 2011 году для одного из клиентов. В последующем им могли быть названы три строительные компании, но все они отказались, всякий раз высказываясь об этом слове весьма негативно.

В 2015 году я купил домен создатели. рф на первую премию от выполнения плана в девелоперской компании. Мой товарищ Артем Андросов в одной из соцсетей репостнул своего знакомого, который продавал этот домен, и, так как у меня в тот момент были деньги, я зачем-то его купил. Как мне казалось – на будущее.

Партнеры имя поддержали. Так появилась наша девелоперская компания. Поначалу это не выглядело как нечто серьезное. Мы просто сделали совместную торговую марку. Ни у кого конкретных далеко идущих планов не было. Скорее, мечты.

Серьезный оборот все приняло, когда мы анонсировали наш первый проект.

В первую же неделю мы получили уведомления о разрыве почти всех маркетинговых контрактов, которые у нас были в Тюмени. С аналогичным столкнулись и мои партнеры. Многие строительные компании почему-то посчитали всех нас нежелательными подрядчиками. В итоге нам ничего не оставалось, как развивать «Создателей» в родном городе. Тюменские застройщики сами подталкивали нас к этому каждым своим действием, просто не оставляя другого выбора.

Я могу сказать, что это очень частая история, когда гиганты сами создают себе конкурентов. Достаточно вспомнить историю создания компании Nike, когда владелец Фил Найт был официальным дилером компании Onitsuka (она же сейчас Asics). Они разорвали с ним контракт, и ему ничего не оставалось, кроме как самостоятельно начать шить обувь.

Понимая, что пути назад у нас нет, мы с Алексеем и Артемом очень старались. Они строили, а я продавал и продвигал. Мое соглашение с партнерами было такое, что я мог просто озолотиться, но я этого не сделал. Иногда мне даже не хватало на какие-то задумки. На ремонт того же офиса продаж я занял денег у Яны, потому что не хотел отступать от дизайн-проекта.

В целом, могу сказать, что в рамках этого проекта я руководствовался и принципом фокусировки, и тем, что деньги завтрашнего дня были важнее тех, что можно заработать сегодня. Я ничего не жалел. Ни финансов, ни времени, ни усилий.

Однажды, когда у нас случился спад по продажам, мы с Яной просто не поехали в уже оплаченный отпуск в Турцию. Я включился и начал сам вести все презентации в агентствах недвижимости, занял немного денег и вложил их в продвижение, чтобы о «Создателях» в городе было слышно из всех утюгов. В итоге это сработало.

Мой подход был связан с двумя вещами. Во-первых, я понимал, что это мой шанс, и мне хотелось себя проявить, чтобы партнеры увидели, что не ошиблись. Во-вторых, я считал возможный заработок в рамках данного договора чем-то, что не стоило того, чтобы откладывать. Мне казалось, что если вложить все в развитие, то в будущем могли появиться по-настоящему большие капиталы и результаты, а не те, что кажутся большими для маленького человека, каковым был я.

Через полгода работы под брендом «Создатели» мы заявились на самую престижную премию в области маркетинга среди застройщиков – WOW Awards. Ее проводила ассоциация профессионалов рынка недвижимости, в которую входили все крупнейшие застройщики России. Они же сидели в жюри. Заявились мы в номинацию «Лучший бренд девелопера».

Забавно, конечно, было то, что заявились мы с неймингом, который отмели многие другие девелоперские компании, чьи имена никогда не могли претендовать практически ни на какие награды. А также то, что именно над нашим названием тюменские профессионалы девелопмента посмеивались.

В итоге мы вышли со своим брендом в финал. С нами за победу сражались две московские девелоперские компании. Когда я вышел защищать наш бренд, то самым интересным моментом был ответ на вопрос о том, сколько мы продаем в месяц – я ответил, что продаем где-то восемь или десять. Коллега, которая задала вопрос, повторила мой ответ и добавила два слова, сказав «восемь-десять тысяч метров в месяц». Я ее поправил, что продаем мы восемь-десять квартир в месяц, а не тысяч квадратных метров. В этот момент члены жюри были шокированы. Когда я рассказывал им о том, как мы работаем и какие маркетинговые проекты делаем, они даже представить не могли, что все это на фоне одного дома. Некоторые члены жюри возглавляли такие коммерческие департаменты, которые продавали столько же квартир за час, сколько мы за месяц. У них просто в голове не укладывалось, как вообще возможна такая активность при таком небольшом строительном объеме.

Когда они узнали, сколько денег мы тратим на собственное продвижение, они еще больше удивились, потому что, несмотря на то что относительно собственных объемов мы тратили немало, в абсолютном выражении это были незначительные деньги. Почти все делалось не за деньги, а за энергию и старания. У нас было не так много денег, но было стремление и героизм.

В итоге мы были признаны профессионалами рынка недвижимости брендом № 1 в России.

Если честно – я испытал просто невероятные эмоции, когда понял, что мы победили. Мне хотелось подтверждения, что во многом в области маркетинга и продаж наша команда была права. Мне хотелось доказать, что все те люди, кто ругал нас за предложение назвать их компании «Создателями», ошибались. Кстати, на той же премии наше маркетинговое агентство было признано разработчиком еще и лучшего слогана в России для жилого комплекса.

Вслед за победой в конкурсе, в связи с коммерческими результатами, которые показывала наша команда, мы получили еще один объект для строительства под брендом «Создатели». Тот, кто отдал нам первый дом, увидев, как мы работаем, предложил еще и второй. И так всего за шесть месяцев из маленького стартапа мы эволюционировали во что-то, что стало напоминать девелоперскую компанию.

Самое забавное заключалось в другом – нашим главным конкурентом был тот самый первый застройщик из предыдущей главы. Мы строили дом на улице Мельникайте, и он тоже строил дом в этом же дворе. Первый дом мы продали быстрее и дороже, чем он. Притом что это были практически одинаковые объекты. Все это могло произойти и с ним, если бы он считал деньги не в моем кармане, а в своем.

Окрыленные успехом, мы с партнерами начали мечтать о том, чтобы не реализовывать уже кем-то спроектированные объекты, а построить что-то по-настоящему свое. Нам нужна была новая земля. На нее требовались деньги. Найти их было крайне важно, потому что ассортимент наших небольших домов на улице Мельникайте подходил к завершению, и в случае отсутствия инвестора проект «Создатели» мог закончиться, едва начавшись.

Мы искали человека с деньгами. Требовалось нам ни много ни мало почти двести миллионов рублей. Как вы понимаете, найти человека на открытие ресторана – это одно, а вот найти кого-то, кто выделит сумму в десятки раз большую, – уже совсем другой масштаб вопроса. Лично я провел многочисленные переговоры и несколько раз летал в другие города к людям, которые проявляли к нам интерес. Тем не менее договориться не получалось.

В какой-то момент мы с партнерами подумали, что нужно начать действовать так же, как и раньше. Я опубликовал пост о том, что мы ищем инвестора на один миллиард рублей для покупки земли. Это вызвало почти гомерический смех на рынке, потому что с помощью постов миллиарды еще никто не привлекал. Публикация имела такой ажиотаж, что о ней даже написали некоторые СМИ, в которых комментаторы причисляли меня к двум категориям людей. Кто-то – к больным психическими расстройствами, а кто-то – к шарлатанам. В тот же день я открыл записную книгу и просто начал звонить всем, у кого, как мне казалось, могли быть сотни миллионов рублей. К тому моменту у меня уже были такие люди среди знакомых.

Как бы удивительно это ни звучало, но в один из дней подобные кустарные методы привели к тому, что у нас получилось найти человека, который был готов дать нам деньги на покупку земли.

Проведя несколько месяцев в переговорах, мы пришли к соглашению по участию инвестора сразу же в нескольких проектах, и прямо во время написания этой главы мы запускаем продажи нашего первого проекта на 40 000 квадратных метров жилья. Совокупный земельный банк, который мы сформировали за счет привлеченных инвестиций, эквивалентен почти 100 000 квадратных метров жилья. Это примерно 2000 квартир, или ровно в 20 раз больше, чем наш первый дом.

Только что вы прочитали главу, в которой маркетолог, на ваших глазах прошедший чрезвычайно тяжелые времена, стал совладельцем девелоперской компании с огромным земельным фондом. Это абсолютно невероятно.

И самое забавное в этой истории то, что в какой-то степени нас создали сами застройщики города. Если бы никто против нас не объединялся, не отказывался от сотрудничества с нами из принципа, мы бы продолжили быть консультантами и, быть может, даже не вышли за пределы Тюмени.

Сейчас же каждому участнику рынка придется так или иначе конкурировать с нами, и пускай мы – небольшой игрок, но сколько-то клиентов выберут нас. Это может показаться мелочью, но ровно до тех пор, пока ваш конкурент не начнет строить у вас за забором.

В целом, каждому из вас я могу посоветовать заниматься только своим делом, не занимаясь сведением счетов. Это всегда соперничество, в котором тот, кого вы хотите наказать, редко будет просто сдаваться. Ну не умирать же человеку. Он будет искать выход. Не нужно недооценивать никого и никогда. Делайте свою работу лучше других, и это самое правильное, что вы можете сделать, чтобы у вас не появились конкуренты.

Однажды я сам, недооценив, создал конкурента. Им была Даша Чиркова, и ей я проиграл многих клиентов. Более того, даже за месяц до написания этих строк я зачем-то отправил к ней одного заказчика, в бесплатном конкурсе которого не хотел участвовать. Даша выиграла этот конкурс и получила заказ. Зачем я это сделал – сам не понимаю.

Наше консалтинговое агентство создал наш же конкурент Сергей, «Создателей» – тюменские застройщики. Я создал агентство Даши Чирковой, а компанию Nike – компания Asics, и этот список можно продолжать до бесконечности.

Не создавайте себе конкурентов. И врагов тоже не создавайте. От вражды никто никогда не выигрывает.

Глава 75

Иногда нужно просто еще немного подождать

2019 г.

Идея о том, чтобы «замкнуть» у кого-то из застройщиков маркетинг и продажи, получила развитие, когда я рассказывал на семинаре предпринимателям Нового Уренгоя о том, как появилась компания «Создатели». Читая лекцию, я увидел, что из всех слушателей один выделяется сильнее всего. Это был бородатый человек с залитым кровью глазом.

Весь остаток своего выступления я был очень напряжен, не понимая, что так заинтересовало загадочного ученика. Он представился Ризваном и чрезвычайно вежливо попросил на следующее утро проехаться вместе по стройкам города, сказав, что у него есть несколько проектов. Если честно, я даже не то чтобы очень напрягся, просто как-то не сориентировался и не смог отказаться.

Утром он привез меня на несколько объектов и рассказал, что эксклюзивно занимается продажами жилых комплексов. Реализация шла не так хорошо, потому что его друзья, которым он оказывал услугу, совсем не выделяли деньги на продвижение. Ризван предложил коллаборацию. Я особо не верил, что что-то выгорит, но посчитал, что ничего не потеряю, если все-таки попытаюсь и не стану закрываться.

Уже вечером я встречался в Москве с его партнером по имени Сурхо Мустафаевич. Он был чрезвычайно интеллигентным человеком, одетым с иголочки, с хорошим чувством юмора. Было очевидно, что он никогда не посещал семинаров по переговорам, но я сразу же понял, что столкнулся с одним из самых тяжелых оппонентов в переговорном процессе. Проговорили мы пару часов и ударили по рукам.

За месяц нам предстояло заново запаковать и вывести его объекты на рынок, а еще за полтора месяца мы должны были продать определенное количество квартир, которое позволило бы обеим сторонам понять, что партнерство имеет смысл. Мы договорились вести работу по схеме, в которой он должен был строить, а наша компания – продавать и продвигать.

Месяц мы отработали продуктивно и сделали все по имевшейся у нас методологии. Мы очень старались и создавали, как для себя. В Новый Уренгой специально для запуска продаж был командирован один из самых опытных сотрудников. Я приехал для ведения мероприятия, с которого мы планировали начать сотрудничество с риелторами. После него запускалось продвижение, и продажи должны были пойти.

Должны были, но не пошли. Мы сделали все, как всегда, нигде не сэкономили и не схалтурили, но сделок не было. Причем поначалу не было вообще. В завершение первого отчетного периода мы смогли что-то подпродать, но о выполнении плана даже не было и речи.

Наши отношения с застройщиком были под угрозой, и Сурхо Мустафаевич имел полное право разорвать с нами контракт. Мы этого не хотели. Во-первых, потому что хотелось все-таки добиться результата, и это было чем-то вроде дела чести. Во-вторых, в случае успеха этот проект для нас должен был получиться выгодным, а я дорожил любой прибылью компании.

Мы договорились с Сурхо Мустафаевичем на большой видеозвонок, где нам нужно было подвести итоги, а также договориться о том, как работать дальше. Он выслушал нас и, несмотря на отсутствие нужного результата, сказал, что не видит смысла в прекращении отношений. Он признавал, что мы делали все, что только возможно, и говорил, что в случае разрыва контракта ему пришлось бы делать то же самое. Мы договорились продолжать работу и ждать.

Это было чрезвычайно правильное решение. Ничего не меняя в работе, уже через два месяца мы начали продавать квартиры, наверстывая невыполнение планов предыдущих периодов.

Эта история – показательный пример того, что иногда для результата нужно просто продолжать работу.

Мы не сделали этого в бизнес-школе в самом начале моей предпринимательской карьеры, не сделали в первой версии кафе «МишЛен». Тут, так как мы были не новичками на рынке недвижимости, понимали, что не могли ошибиться настолько, чтобы результатов не было совсем. В глубине души мы знали, что все сделали верно, просто что-то было не так на рынке. Позже, ретроспективно, мы выяснили, что произошел серьезный спад на фоне оттока населения в южные города на лето. Мы думали о том, что он должен был быть, но не представляли его масштаб. Оказалось, что Новый Уренгой просто вымирал с мая и по самый сентябрь. В сентябре у нас продажи и пошли.

Неготовность ждать – частая проблема в стартапах. Люди не понимают, что даже у больших успешных компаний с устойчивыми продажами случаются провалы в темпах сбыта. Не все и не всегда гребут деньги лопатой. Все циклично. Случаются взлеты и падения. И нормальные бизнесмены в такие периоды не закрывают свои компании, а продолжают работать. Может ли быть такое, что вы открылись и начали с падения? То есть оно пришлось не на пятый или пятнадцатый месяц вашего существования, а на первые два. Конечно, это возможно. В таком случае, при условии, что вы все сделали правильно, нужно просто продолжать работать, и ситуация выправится.

Если вы все делаете верно, однако никак не можете прийти к результату – потерпите, как терпел я. Как вы видите на примере моей жизни, бизнес – это нелегко. Не сдавайтесь.

Также очень показательно и то, как началась эта история. Я не хотел общаться с Ризваном, так как не верил, что контакт с ним может что-то дать. Я не хотел ехать по стройкам Нового Уренгоя, на встречу с Сурхо Мустафаевичем в Москву лететь тоже не желал. Меня гнала стратегия, долги, обязательства перед семьей, голод, но личные предубеждения останавливали.

Когда Ризван подошел ко мне после лекции, я заговорил и был открыт с ним только потому, что за много лет до этого одна девушка написала мне в социальной сети «ВКонтакте» и позвала на переговоры. Мне не хотелось на них идти, потому что я ничего не знал о компании, в которой она работала. Только кассовый разрыв заставил меня не отказаться.

В итоге, когда я пришел и открыл невзрачную дверь здания, то обомлел от офиса, количества людей и масштаба проектов, которые намечались. Позже в этом предприятии я стал коммерческим директором, и именно благодаря тому сообщению, от которого не отмахнулся, попал в недвижимость и оказался там, где нахожусь сейчас.

Таких историй я могу привести великое множество, и все их объединяет лишь одно – невозможно знать заранее, за какой дверью поджидают деньги, возможности и предпринимательский успех. Ни на одной такой двери не будет написано слово «деньги», поэтому важно не относиться к чему бы то ни было с предубеждением. Важно использовать все возможности, стучаться во все двери, дергать за все ручки, отвечать на все сообщения и не лениться.

Глава 76

Ансофф был прув

2019 г.

Ансофф

Я много писал о том, что в бизнесе важно делать только следующий шаг, и о том, что иногда этот шаг – первый. Здесь же хочу пояснить, как можно сделать этот первый шаг, каким он должен быть и чем нужно руководствоваться в процессе. Также я в целом опишу все, о чем нужно подумать, когда вы создаете бизнес. Порядок в мыслях очень важен, потому что вам могло показаться, что основа бизнеса – пресловутый кипиш, но это не совсем так. Важен именно порядок, потому что даже в кипише есть определенная система, которой я с вами и поделюсь.

Вместе с появлением бренда DeVision у меня появилась гипотеза, что можно начать проектировать дома. Во-первых, нам давно хотелось по-настоящему создавать девелоперские проекты, а не просто делать исследования и технические задания на проектирование, чтобы чужие проектировщики понимали, какие планировки могут лучше продаваться. Во-вторых, меня беспокоил наш низкий уровень знаний в области строительства. Часто мы писали для проектировщиков пожелания, которые были очень творческими, но большая их часть противоречила строительным правилам. Я видел в проектировании следующий шаг развития компании.

Самостоятельно создать архитектурно-проектное бюро я, естественно, не мог. Мне нужен был партнер.

В качестве возможного соучредителя я видел своего товарища Дениса. Мы были знакомы много лет. Он, как и я, прошел огромный предпринимательский путь, который закончился для него очень тяжело. С его точки зрения, это произошло, потому что он занимался не своим делом. Его делом была архитектура. Так ему казалось и, наверное, это была правда.

Когда я проходил в Германии реабилитационные процедуры после операции на колене, именно с Денисом и его супругой Марианной мы гуляли по Мюнхену. Встретились мы случайно в самолете и, будучи почти незнакомыми, провели вместе пару дней, осматривая улочки европейского города. Я тогда запомнил, что Денис фотографировал каждое архитектурное решение, рассуждал о том, как оно было придумано и как реализовано.

После завершения предпринимательской истории Денис стал архитектором и возглавил обособленное подразделение у одного из застройщиков.

Когда я получил бренд компании «Этажи», то застройщик, у которого работал Денис, как раз попал в идеальный шторм и дела его стали идти скверно. Денис задумался, где продолжить карьеру и что делать дальше. Он искал варианты. Я хотел ему чем-то помочь.

Как-то раз нам в «Создателях» понадобилось проектирование. Я привлек Дениса. Мне понравилось, как он работал. У него тяжеловато шел контакт с моими партнерами, но я видел, что работал он очень старательно и неравнодушно. Позже мы встретились и просто пофантазировали на тему того, как было бы круто когда-нибудь сделать совместное архитектурное бюро.

Со временем наши встречи стали проходить все чаще. На одной из них мы договорились, что начнем создавать бизнес, как только у нас будет какой-то базовый заказ, который позволит ему выжить.

Так как у меня уже был доступ к рынку недвижимости, я поставил себе задачу найти среди наших клиентов того, кому мы сможем продать проектирование. В случае продажи нашим следующим шагом должна была стать компания. Ждать пришлось почти полгода. На одних переговорах клиент проговорился, что они искали архитектурно-проектное бюро для проектирования второй очереди строительства. Я предложил наши услуги. Так как до этого мы зарекомендовали себя хорошо при работе над брендингом, нас позвали на встречу.

Помню, как мы с Денисом ехали на переговоры и я ему рассказывал о том, что сейчас продадим проект и создадим с ним компанию. Он мне не верил. Вернее, через какое-то время он признался, что не верил и даже думал о том, что я – сумасшедший.

Через пару часов мы с клиентом пожали руки, я и Денис вышли из кабинета уже будучи бизнес-партнерами. Мы получили первый большой контракт и так создали архитектурно-проектное бюро.

Со временем проектирование стало чуть ли не основным нашим бизнесом. Мы предложили рынку уникальную концепцию. Мы делали не просто технический проект, как остальные архитектурно-проектные компании. Работая с нами, клиент получал и исследование, и позиционирование, и всю модель ценообразования, и художественную визуализацию, готовую для продвижения, и даже само продвижение с брендбуком. Таким образом, вместо нескольких контрактов, клиент заключал один. Фишка была в ликвидных планировках. Мы гарантировали, что, так как являемся консалтинговым агентством со специализацией в области маркетинга и продаж, в наших проектах будут только ликвидные квартиры. Клиентам это нравилось.

Это стало чем-то вроде нефти, которую мы нашли совершенно случайно. Это была та самая бизнес-модель, в которой все сошлось.

Несколько лет я искал то, что может принести нам деньги, внедряя новые услуги и запуская самые разные проекты. Люди надо мной смеялись, потому что часто новые услуги я даже брендировал отдельно, оговаривая, что это проект нашего агентства. Всем казалось, что я странный, потому что все время что-то запускаю. Я же искренне считал, что наш уровень в контексте того, чего мы могли достичь, еще был столь низок, что гораздо смешнее было не пробовать.

Многие люди опасаются предпринимать достаточное количество попыток и делать их так, как нужно, потому что каждый новый заход всегда сопровождается скепсисом, подшучиваниями и осуждающими словами. Тех, кто пробует, всегда считают немного сумасшедшими. Поэтому раньше ищущие нефть или золото тоже всем казались чудаками. Примите эту реакцию мира на себя как норму. Тщетные попытки всегда выглядят нелепо. Все меняется, как только из земли начинает бить фонтан. Знайте это и не останавливайтесь.

Те же косметические компании запускают сотни продуктов в поисках некой продуктовой модели, которая полетит. Мы тестировали очень много всего и только открыв комбинацию из брендинга и архитектуры неожиданно ощутили, что взлетаем.

Встав на ветер нашего клиентского потока, форумов, моих связей и активности, парусник с командой брендинга и архитектурного бюро поплыл с неимоверной скоростью. После первого года жизни у нас было заключено контрактов более чем на 150 миллионов рублей.

В какой-то момент к нам присоединился третий партнер по имени Михаил. Он на подряде со своей командой делал для нас все конструкторские решения. Он был гением экономии. Отработав много лет в компании, которая умела очень экономно строить, он имел невероятные навыки по части удешевления проектов без ущерба для качества.

У нас родилась гипотеза, что если мы соединим ликвидность и оптимизацию, то для рынка это станет откровением. В итоге мы объединились.

Уже через девять месяцев существования мы проектировали почти 500 000 квадратных метров жилья, что было с точки зрения объемов серьезным показателем. На момент написания этой страницы мы проектируем более 700 000 квадратных метров.

А теперь, как и в истории с «Создателями», я хочу акцентировать ваше внимание на том, что вот так ненавязчиво на ваших глазах создался бизнес, который стал приносить десятки миллионов прибыли. После всех моих проб, ошибок, падений и сложных периодов.

Когда вы прочитаете все описанное, вам может показаться, что это произошло благодаря случайности или в силу стечения обстоятельств, но это немного не так. Я использовал свою стандартную схему всех предпринимательских начинаний, которые в итоге оказывались успешными. Если я отклонялся от принципов, которые вы сейчас прочитаете, то всегда все заканчивалось плачевно. Если следовал им – приходил к успеху. Всего этих принципов два.

Первый принцип – начинайте с денег. Многие стартуют дело, но оно инициируется как бы «ни с того ни с сего». Люди как будто просто решают что-то делать и создают компанию, которая с первого дня плодит расходы, но не генерирует дохода. Эта поспешность сразу же убивает начинание. Я же советую делать лишь тот бизнес, который будет выжившим с первого дня. Это выживание означает, что бизнес создан не только в результате вашего решения или бурной фантазии, но и в результате решения какого-то клиента или даже группы клиентов. Их решение – это уже подтверждение вашей гипотезы о том, что вы идете по пути, в конце которого есть успех. Продайте кому-то что-то и воспользуйтесь этим для того, чтобы не просто заработать денег, но и построить вокруг этого предприятие.

Второй мой принцип – учитывайте законы матрицы Игоря Ансоффа. Он сказал, что у предприятия, которое развивается логично, есть всего четыре варианта шагов, которые принесут ему успех с разной долей вероятности.

По этой матрице самая высокая вероятность успеха – это квадраты 1 и 2. То есть лучше продавать тем, кому вы уже что-то продаете. Здесь вероятность успеха гораздо выше. Сюда я и предпочитаю делать ходы, изредка заходя в третий квадрат.

В случае с архитектурно-проектным бюро я сходил в квадрат под номером два и продал новую услугу тем, кто у нас уже покупал. Это выглядело вполне логичным. Чуть позже я также открыл диджитал-агентство для застройщиков, консалтинговый центр, форум, и все это стало успешным. Это примерно то же самое, что предложить десерт тому, кто у вас поел горячее.

Всякий раз, когда у моей компании сложности или не выполняется план, я стараюсь продать не что-то новое кому-то старому, я просто звоню тем, с кем мы уже работаем, и продаю то, что они уже и так покупают. То есть иду в квадрат № 1. Если мы делаем брендинг, то я предлагаю отдать нам работы по упаковке еще какого-нибудь проекта, если речь о проектировании, то прошу отдать нам в работу еще какой-нибудь объект. Если верить результатам анализа самого Ансоффа, то успех шагов в квадрат № 1 составляет 80 %. Я сказал бы, что он близок к 100 %. Всякий раз, когда мне нужны новые заказы, я обзваниваю клиентов и почти всегда кого-то нахожу.

В том случае если вы – новичок, вам может показаться сложным идти по моему пути. Якобы у вас нет старого рынка и нет старого товара или старой услуги. То есть вы ни с кем не работаете и ничего не делаете. Это не так. У вас есть ваши знакомые, среди которых вы пользуетесь какой-то репутацией, и есть что-то, что вы умеете. Идите к ним именно с этим. Это будет ваш шаг в первый квадрат. Поверьте, личный контакт имеет огромное значение. Сеять семена денежного дерева в почву, удобренную доверием, всегда проще.

Очень важно создавать бизнес на том, что вы точно умеете делать. Потому что можно иметь потенциальных клиентов и предложить им то, что им не нужно, или то, в чем вы не профи. В итоге у вас могут быть клиенты, но вы просто не сможете оказать им услугу. На этом бизнес и закончится. Начинающие предприниматели редко об этом думают. Они готовы попытаться сделать все что угодно за деньги, но мотивация их получения в конце часто не добавляет компетенций, нужных для исполнения.

Я всегда работал со старым рынком и делал то, что умел. Будучи призером Всероссийской олимпиады по маркетингу среди студентов, я устроился на практику в компанию по производству пластиковых окон, придя к однокласснику моего отца, который знал меня как маркетолога. Позже меня туда взяли на работу. Еще позже они стали моим первым клиентом.

Не менее важно стараться идти именно к кому-то, кого вы знаете. Почему так? Потому что клиент должен быть вам понятен. Вы должны знать, что сработаетесь, что он примет проекты в вашем исполнении, что заплатит, простит и даже поможет. Вы должны постараться максимально снизить уровень неопределенности. Бизнес на старте – хрупкая субстанция.

Например, в рамках форума я постарался собрать основной костяк слушателей из наших клиентов, чтобы они относились с пониманием к недоработкам. И проектирование я также поначалу реализовывал лишь близким клиентам, которые могли дать возможность исправиться. Мне не нужны были суды и разборки со штрафными санкциями.

Если у вас нет никого, кто воспринимал бы вас как профессионала в чем-то, верил, поддерживал, и нет умений, навыков или компетенций в каких-либо продуктах, это значит, что вам на пути к бизнесу нужно сделать предварительные шаги. Например, стоит сначала обучиться, стать в чем-то мастером и лишь потом, отточив собственное производство или продукт, идти продавать. Или же необходимо обрасти социальными связями, устроиться куда-то на практику или стажировку. Все это может занять длительное время, но, если вы предприниматель по жизни, годы подготовки – это ничто в сравнении с дивидендами, которые вы получите.

Многие молодые предприниматели этого не понимают и любят делать то, что никогда не делали, и продавать тому, кому никогда не продавали, бегая за якобы легкими деньгами. Сначала они открывают агентство недвижимости, потом продают его и начинают заниматься товарным бизнесом с Китаем, а прогорев, делают онлайн-школу, прорабатывая все новые и новые, никак не связанные друг с другом ниши. Мой опыт говорит, что так успеха не добиться.

Всю свою жизнь я делаю успешный бизнес по матрице Ансоффа в рамках первых двух квадратов, и, когда начинаю с денег, дальше они сопровождают меня в процессе существования. Всю свою жизнь в третьем и четвертом квадратах я делал провальные проекты.

После одиннадцати лет предпринимательства я понял, что четвертый квадрат – это вообще запретное поле для меня, а в третий лучше не соваться.

ПРУВ

Сейчас вам могло показаться, что вы поняли, как создать свой бизнес, и у вас появилась какая-то система. Спецы по интернет-маркетингу, архитекторы и дизайнеры уже одну ногу выставили за порог компании, в которой работают, думая, что нужно всего-то найти какого-то клиента, который даст проект, позволяющий выжить. Некоторые в качестве этого клиента увидели своего работодателя. Так делают многие наемники, которые что-то продают и тут же увольняются.

На самом деле, чтобы ваш бизнес жил, матрицы Ансоффа вам недостаточно. Выжить по ней можно, а вот жить – нет.

Чтобы ничего не забыть, я советую вам добавить к матрице Ансоффа модель ПРУВ. Ее мне дал когда-то мой наставник Игорь Манн. Сейчас я помню о ней постоянно.

Игорь сказал, что в любой компании помимо систем Привлечения клиента должны работать системы Работы с ним, Удержания и Возвращения.

Наблюдая за многими ребятами, которые когда-то уволились с первым заказом, чтобы создать бизнес, я вижу, как они через какое-то время начинают снова искать работу.

Это связано с тем, что рано или поздно контракт, позволивший выжить, заканчивается. Дальше маленькое предприятие должно привлечь новых клиентов. Это происходит не так часто, поэтому почти все выжившие с помощью первого контракта умирают из-за отсутствия второго. Причина проста – бизнес основывают специалисты, которые умеют оказывать какую-то услугу. Они умеют оказывать ее системно, но они не умеют системно привлекать клиентов, а также выполнять все прочие сопутствующие функции.

Также бизнес зачастую основывают продаваны, которые привлекают клиентов, но не могут организовать работу, у них не получается удержать клиента и потом вернуть. В итоге – все лопается.

К сожалению, молодые предприниматели не смотрят дальше выживания. Им лишь бы сделать освежающий глоток свободы, почувствовать жизнь бизнесмена, но потом они снова тонут. Чтобы не потонуть после всплытия, важно сразу же подумать о том, что дальше и кто за это отвечает.

Многим фрилансерам просто чужды: функции работы с заказчиками, переговоры, стандартизация услуг, взаимодействие с кадрами, разработка систем привлечения, удержания и возвращения клиентов. Если это все не про вас, то желание бизнеса – это лишь каприз. Не ломайте свою жизнь, открывая что-то свое, получив разовый заказ. Получили халтуру – сделайте ее и работайте дальше. Будьте классным наемным специалистом. Это тоже нормально.

Самое страшное случается с ребятами, у которых получилось что-то однажды, и они думают, что теперь смыслят в предпринимательстве. Это совсем не так. Бизнес – это не то, когда у вас получилось. Тут нужно, чтобы у вас получалось. Казалось бы, в этих словах различие всего в одной букве, но она говорит о системности. Именно ее многим не хватает.

Если у вас когда-то получилось один или два раза, а потом получаться перестало – примите этот факт, он тоже о чем-то говорит. И как бы тяжело ни было, устройтесь на работу. Бизнес – это не для всех.

Особенно я хочу предостеречь ремесленников. Если вы – отличный парикмахер, то это не значит, что вы – замечательный владелец салона красоты или целой сети таких предприятий. Уметь стричь и уметь организовывать труд стригущих, а также выполнять кучу других сопутствующих функций – это разные вещи.

Чтобы бизнес получился, нужно любить не свободу и не бонусы, которые он дает, не какое-то ремесло, а хлопоты предпринимательства в части привлечения клиентов, сервисов, бухгалтерии, финансов и юриспруденции, производства, кадров… От них никуда не убежать. Это саночки, которые вам придется возить, если вы хотите кататься. Поэтому если ваше дело – стричь или делать маникюр, то сделайте милость для мира – останьтесь отличным мастером и не становитесь плохим предпринимателем.

Глава 77

Наймите сильных людей

2018–2021 гг.

В рамках «Создателей» мне предстояло организовать службу продаж. У меня была дилемма относительно того, какое кадровое решение принять.

С одной стороны, я понимал, что наш объект располагается в таком месте, что он продался бы через мое прямое управление, достаточно было нанять пару обычных продавцов и какого-то не самого звездного руководителя.

С другой стороны, контракт с Алексеем и Артемом был моим шансом показать себя в самом лучшем свете, и наше сотрудничество в рамках одного дома могло перерасти во что-то большее. Поэтому я рассматривал вариант взять на работу высокоуровневого и дорогого управленца, которому бы доверил организацию продаж под ключ.

У меня в компании были и сильные, и высокооплачиваемые люди, но все же их появление было исключительным. Их зарплаты я согласовывал так, словно отрывал от себя часть тела. Остальные ребята получали кратно меньше, и мы все еще были эдаким молодежным маркетинговым агентством с весьма невысоким фондом оплаты труда, где люди работали больше на энтузиазме. Так что меня терзали смутные сомнения.

С учетом всей сторонней нагрузки, которая была на мне, я понял, что меня просто не хватит на оперативное управление продажами. Вдобавок ко всему, я уже продолжительное время не соприкасался с такими вещами, как договоры, заявки на ипотеку, а также со многими другими мелочами, в которых важно было разбираться при реализации квартир.

Я принял решение не рисковать и взять на работу компетентного специалиста, которому бы делегировал коммерческий процесс от и до.

В качестве главного кандидата на должность руководителя отдела продаж я рассматривал Евгению. Мы были знакомы уже много лет, еще со времен, когда я был наемным сотрудником у девелопера. В городе она считалась одним из сильнейших шефов по продажам квартир и возглавляла большой отдел в крупной строительной компании.

Незадолго до того, как нам нужно было запускаться, она как раз задумалась о смене работы и захотела перемен. Я понял, что обязан воспользоваться моментом, и позвал ее к нам.

Это было самым правильным решением. Она полностью закрыла вопросы, связанные с продажами, и впервые за много лет не я рассказывал своему новому сотруднику, как нужно делать работу, а она – мне.

Это было что-то новое. Я не мог понять, почему планерки сами проводятся, цены формируются и повышаются, сделки делаются, договоры подписываются, и никто не приходит ко мне с вопросами. Я не знал, что мне делать, и не мог осознать тот факт, что я уже все сделал, просто приняв на работу правильного человека.

Проработав шесть месяцев вместе, мы показали очень хорошие результаты. Женина организация продаж и мой маркетинг были просто невероятной комбинацией. Темпы продаж квартир и цены были зашкаливающими. Все это благодаря тому, что все были профессионалами и никто ни к кому не лез. Все друг другу доверяли. Мои партнеры – нам. Я – ей, она – мне. Никакой бюрократии.

Работая с Женей, я наконец-то увидел, куда мне нужно двигаться с точки зрения команды. Десять лет я жил с мыслью о том, что никто ничего не может сделать лучше меня, и вот теперь понял, что для того чтобы найти таких людей, которые могут, нужно просто перестать жадничать. Я принял решение на каждую ключевую позицию взять профессионала, на которого можно положиться так же, как я полагаюсь на Евгению.

Следующим сильным человеком стал наш управляющий территориальный партнер компании DeVision в Екатеринбурге Радик, который практически полностью закрыл собой все наши проекты в этом городе. До этого он работал директором по продажам в нескольких девелоперских компаниях, в том числе в «Бруснике». Вслед за ним к нам один за другим потянулись топовые спецы.

Самая большая реформа произошла в архитектурно-проектном бюро и в студии брендинга. Мы сформировали службу руководителей проектов, которую возглавила заместитель генерального директора той строительной компании, в команде которой я когда-то работал, – Валентина. Мы начали принимать топовых дизайнеров, архитекторов, конструкторов и визуализаторов. Компания стала меняться на глазах, и если раньше главной двигающей силой был я, тянувший всех за собой, то с приходом каждого топа жизнь начинала бурлить по всему периметру предприятия. Оно стало саморазвивающимся.

Когда я рассказывал в этой книге о первых этапах развития своего маленького предприятия, то уже призывал вас начать брать на работу людей. Сейчас хочу сказать, что с определенного момента нужно начать нанимать сильных людей. Причем на некоторые позиции необходимо принимать самых лучших из возможных. Делать это нужно, когда предпринимательство перерождается в бизнес, который либо уже начал, либо вот-вот начнет приносить большие деньги и разрастаться.

Нанять дорогого и компетентного человека – это всегда сложно для молодого предпринимателя. В голове с трудом получается уложить, что в компании может появиться кто-то, кто с учетом мотивационной части будет получать денег больше, чем ты получал не так давно. Еще труднее перестроить собственную модель работы, когда ты нанимаешь думающего человека, потому что привык додумывать за всех.

Считается, что классический менеджмент состоит из пяти базовых функций: планирование, организация, мотивация, контроль, развитие. Все они имеют разную значимость на определенных этапах жизни предприятия. В начале работы любой компании предприниматель – это часто и главный исполнитель, который стоит над душой у всех сотрудников. В этот период ключевыми функциями менеджмента являются планирование, мотивация и контроль. Так как у вас особо нет денег, то вы берете на работу кого-то слабого и неумелого, ставите план, а потом, не отрывая глаз, контролируете выполнение. Ваши люди – ваши руки. Вы – их голова. При таком подходе много платить нет необходимости.

Да и возможности нет, потому что средств не хватает, и дело держится просто на вашей запредельной мотивации. Развивать людей на данной стадии часто сложно, а порой бессмысленно. Единственная голова, в которую стоит точно вкладывать – ваша.

Когда вы работаете так продолжительное время, вам начинает казаться, что сильных специалистов нет в принципе. Это не так. Если платить больше, то вы открываете дверь в мир других соискателей, которые выводят компанию на новый уровень, освобождая вас для более важных вещей.

Если к вам в дверь постучалась такая возможность, как ко мне с «Создателями», или на вас обрушилась волна заказов, как у нас в архитектурно-проектном бюро и в студии брендинга, вы должны перестроиться и начать брать сильных людей.

Прекращайте выбирать соискателей, как бедняки выбирают блюда в дорогих ресторанах – по цене. Не надо смотреть цифру в графе «желаемая зарплата» и принимать решение о том, обнаглел кандидат или нет, ориентируясь на то, сколько вы платили кому-то год, два или десять лет назад. Не бойтесь растущих расходов в компании, стоя на пороге огромных доходов. Переступайте его!

Вам необходимо понять, что вы не просто платите деньги и тратите их на человека. С его приходом вы что-то и покупаете. Вы можете подумать, что речь о его труде, и здесь кроется самая главная ошибка. Каждая компания покупает не труд, а результат труда, который проявляется в прибыли. Нанимая каждого человека, вы должны смотреть не на растущую колонку расходов, а на то, как параллельно ей растут доходы. Ведь вы делаете бизнес не чтобы меньше тратить, а чтобы больше зарабатывать.

Так что, определяя, сколько вы будете платить человеку, смотрите не на то, сколько обозначают в вакансиях ваши конкуренты, и не на то, большие ли это расходы в соответствии с вашим личным представлением о том, какие цифры можно считать устрашающими. Соизмеряйте все с вашей личной экономикой и с тем, на что вы меняете расходы. Смотрите на прибыль.

Если кто-то дешево продает, экономит на людях, любит текучку кадров, сложности с подбором или мало зарабатывает – это сугубо его дело.

Скажу вам больше: если вы создали или близки к созданию чего-то, что приносит или способно приносить большие деньги, то вопрос найма сильных специалистов – это вопрос сохранности бизнеса.

Если в самом начале деньги в компаниях появляются за счет амбициозного планирования, невероятной мотивации и тотального контроля со стороны предпринимателя, то в период рывка и развития все меняется. На первое место выходит команда и вместе с ней функции организации труда, делегирования, а также развития и мотивации уже не самого создателя бизнеса, а коллектива. Это связано с тем, что большие деньги приносят более сложные системы. Собственник смещается на второй план, так как не может везде успеть, всех проконтролировать и должен довериться коллективу. Чтобы вы могли это сделать, коллектив должен состоять из высококвалифицированных спецов.

Мой вам совет – провозгласите найм сильных людей на все позиции своим девизом. Не превращайте прием на работу какого-то высокоуровневого специалиста в событие. Нельзя создать сильную компанию, наняв на одну должность сильного управленца и переплатив ему, а на другую должность взяв слабака и ему недоплатив. Во-первых, глупец всегда победит умника, потому что просто выживет его. Во-вторых, по мере развития компании вы не сможете контролировать найм каждого, поэтому в том случае, если вы допустите прием слабых людей, в какой-то момент обнаружите, что они окружают вас повсюду.

Если, поднявшись на значимый уровень, вы будете экономить и не начнете борьбу за сильные кадры, то в какой-то момент ваша компания начнет проваливаться, проигрывая на разных участках то конкурентам, то поставщикам, то государству, то сотрудникам.

Конкуренты будут по чуть-чуть отвоевывать клиентов из-за плохого качества ваших людей в продажах. Поставщики и подрядчики будут продавать вам что-то дороже из-за плохих неторгующихся закупщиков. Государство будет все сильнее вас ограничивать и заставлять платить штрафы из-за плохих бухгалтеров. Юрист с маленькой зарплатой в большой компании создаст большие проблемы из-за масштабности вопросов. Сотрудники на разных участках будут работать плохо из-за слабых руководителей. По мере роста предприятие начнет рассыпаться под собственным весом, потому что количество мелких ошибок в какой-то момент станет фатальным.

Именно поэтому большие корпорации платят своим топ-менеджерам такие, казалось бы, необоснованно большие бонусы. Они просто смотрят на возможную итоговую прибыль и понимают, что лучше получить ее гарантированно и делать это как можно дольше, чем рисковать, недоплачивая всем тем, кто эту прибыль зарабатывает.

Глава 78

В начале было не слово

2021 г.

Как-то, блуждая по просторам интернета, я увидел на одном из сайтов, что продается домен Строители. рф. Он мне очень понравился. Мигом я представил, какой успешный бизнес можно было бы сделать под этим именем. В голове начали всплывать картинки про то, что это может быть и новостной портал, и премия в области строительства, и франшизы для застройщиков. Количество вариантов зашкаливало, и я, недолго думая, купил домен.

За следующий год, что мы только ни пытались запустить под именем Строители. рф. Сначала решили сделать франшизу для небольших застройщиков, предлагая им под ключ все решения в части маркетинга, продаж, финансов, юриспруденции. Им оставалось только строить. Несмотря на всю кажущуюся привлекательность предложения, мы не смогли найти клиентов.

Чтобы раскрутить торговую марку, мы перевели все консалтинговые проекты бренда DeVision на бренд Строители. рф и сказали рынку, что можно купить как франшизу целиком, так и отдельные консалтинговые услуги. Нам показалось, что так мы сможем популяризовать имя и нам доверят нечто большее.

Это тоже не сработало. Клиенты массово просили убрать торговую марку Строители. рф из всех предложений и ходатайствовали о том, чтобы в консалтинговых проектах указывался бренд компании DeVision, так как он после форума «Движение» был известен всему рынку и не вызывал вопросов внутри корпораций.

Осознав очередной провальный запуск, я принял решение провести ребрендинг Девелопмент клуба, который мы создали для объединения девелоперов страны. Я был готов лишить жизни один бренд и наполнить ею другой. Для популяризации проекта я планировал дополнительно превратить его в СМИ.

Это были уже очень серьезные шаги. Во-первых, для реализации всего задуманного требовались приличные инвестиции. Во-вторых, я лишался уже в определенной степени раскрученного бренда Девелопмент клуба, на первом заседании которого выступал ни много ни мало вице-премьер Российской Федерации.

Мы приступили к отрисовке дизайна сайта. Поначалу я радовался, что Строители. рф наконец-то наполнятся жизнью и имя «полетит», но со временем меня начало накрывать осознание того, что у меня вообще отсутствовало бизнес-понимание проекта. Проводя одну рабочую встречу за другой, я все сильнее понимал, что мной руководила идея сделать что-то под именем, которое мне просто очень нравилось. Признавшись себе в этом, я остановил все производственные процессы по запуску Строители. рф и заморозил проект, оставив все, как есть. Консалтинговый центр вернулся под крыло бренда DeVision, а Девелопмент клуб продолжил жить своей жизнью.

По сей день я считаю это одним из самых правильных решений, а также показателем того, что все-таки чему-то научился за десять с лишним лет предпринимательства.

Заморозив проект, я не допустил очень популярную стартаперскую ошибку, которую совершают многие новички. Они придумывают какое-то имя или находят какое-то слово и всеми правдами и неправдами пытаются сделать бизнес, который этим словом назовут. Причем забавно, что у них нет ни видения, ни идеи, ни понимания, как зарабатывать деньги. У них есть лишь слово, которое они хотят написать над входом какого бы то ни было своего предприятия.

Таким образом они порой открывают то автомойку, то ночной клуб, то кофейню, и все под каким-то одним и тем же именем, которое переходит от одного умершего бизнеса к другому.

Бизнес, который начинается со слова, – популярная история среди предпринимателей. Я – не исключение. До бренда Строители. рф я мечтал сделать что-нибудь под именем «Создатели». До того как мы запустили застройщика, эта торговая марка побывала и у моей школы по открытию бизнеса, и у школы для продажников. Но если в случае с «Создателями» – это история со счастливым концом, то в большинстве своем подобный ход дел не заканчивается чем-то хорошим. Все-таки для каждого вида бизнеса нужен свой нейминг.

Если придумали в голове какое-то имя, то знайте, что это не повод запускать предпринимательский процесс. Единственная причина делать бизнес – видение того, как вы можете зарабатывать деньги. Напомню вам, что для успеха вы должны придумать не какую-то комбинацию букв, а комбинацию факторов, которые сложатся в бизнес-модель, восхищающую ваших покупателей. Имя бренда может способствовать этому процессу, но оно никогда не является причиной успеха.

Глава 79

Привлеките сильных партнеров и сами будьте сильным партнером

2018–2021 гг.

Сразу же вместе с созданием бренда «Этажи Консалтинг» мы с товарищем создали агентство в рамках нашей группы компаний, которое должно было делать интернет-маркетинг для застройщиков.

Это был логичный шаг, так как большая часть наших услуг крутилась вокруг привлечения клиентов в девелоперские компании, а оно все больше и больше шло через интернет. Я сам не так здорово разбирался в интернет-маркетинге, чтобы руками оказывать эту услугу, поэтому рассматривал расширение группы компаний за счет партнерства.

Через какое-то время после старта меня стало разочаровывать то, как наша дочерняя компания развивалась. Вернее, меня смущало, что развития не было. Я нагонял клиентов, но мы то не могли кого-то взять в работу, то не оказывали услуги, которые тем были нужны.

Складывалось ощущение, что я толкал, а правильнее сказать, тянул машину, которая просто физически не могла завестись и поехать сама. Имевшиеся услуги не развивались, новые не добавлялись, команда не набиралась, клиенты отваливались.

Проблема была в моем партнере. Он был гуру в интернет-маркетинге в части продвижения, но не разбирался в социальных сетях, в создании сайтов, а также другой цифровой инфраструктуре. Мы могли это продавать, имей мы команду, но она не собиралась. Вся производственная мощность сводилась только к нему.

Несколько месяцев он сидел в кабинете совсем один, не желая никого брать в штат. Каждый кандидат был не тем. Когда ситуация приобрела критический характер, мы с моим замом нашли пару бойцов, которых практически насильно приняли в команду, но стратегически это ничего не поменяло. Моему партнеру не нужно было агентство. Он хотел быть интернет-маркетологом и работать как сильный специалист. Это желание было абсолютно правомерным и нормальным. Другое дело, что оно противоречило нашей договоренности делать бизнес.

Отработав в партнерстве год, я понял, что что-то нужно менять.

В то же самое время я встретился со своим другом Марселем Габдульмановым. Он уже много лет возглавлял маркетинг компании «Этажи», и, на мой взгляд, был сильнейшим из известных мне управленцев в области маркетинга. Долгое время я мечтал поработать вместе с ним. Впервые я хантил его, когда работал в девелоперской компании. Во второй раз, когда начал работать под брендом «Этажи Консалтинг».

Во время очередного дружеского обеда он рассказал, что собирается уходить из «Этажей» и вместе с коллегой Александром, директором по интернет-маркетингу, они открывают диджитал-агентство. Я сразу же предложил партнерство, и мы договорились.

Со своим компаньоном, с которым мы работали, я незамедлительно провел разговор и, закончив одно партнерство, начал развивать интернет-маркетинг с Марселем и Сашей.

Первое собрание мы посвятили тому, какие услуги компания планировала оказывать. Ребята подготовились, потому что именно на них должно было базироваться все производство и управление. На мне лежали продвижение и продажа услуг.

Мои партнеры начали описывать все, что наша компания собиралась предложить рынку, и я услышал цифры, которые не слышал никогда, даже в самом начале своей практики. Что-то они предлагали оказывать бесплатно, что-то должно было продаваться за две или три тысячи рублей.

Слушая каждое предложение, я вспоминал себя десять лет назад и радовался, что не дам нашей команде совершить ошибки, которые сам допускал многократно.

Первые корректировки коснулись услуг. Ребята предлагали делать все для самых разных отраслей. Как говорил Саша: «Не стоит закрываться». Ему казалось, что мы можем что-то упустить, если скажем, что работаем только с девелоперами и наш фокус – это интернет-маркетинг. Он лоббировал и создание логотипов, и разработку стратегий продвижения не только в интернете, и многое-многое другое.

Я предложил сфокусироваться, сократив количество услуг и оставив всего пару направлений, в которых нам предстояло стать лучшими. Мой опыт показывал, что так заработать денег гораздо проще.

Марсель был не против фокусировки, но по Саше было видно, что ему такой подход был не близок. Я не стал давить и посчитал, что это понимание придет само.

Далее я предложил переписать прайс, убрав все бесплатное, а стоимость на большую часть услуг кратно поднять. По некоторым позициям цена должна была вырасти в десятки раз.

В силу недостатка опыта мои партнеры просто неправильно считали экономику. Они не учитывали многих вещей, с которыми нам предстояло столкнуться. Например, отсутствовали запасы на переделки. Также ребята не учитывали, что клиенты могли долго принимать какие-то решения, а период размышлений тоже стоит денег. Не учитывали они в экономике и длительность переговоров. Важно было не забывать, что на переговоры часто уходят недели, а порой месяцы работы. Они тоже стоят денег.

Также Марсель и Саша не учитывали такую тонкую вещь, которая проявлялась в том, что оплата по контракту всегда разбивалась на предоплату и постоплату. Последний платеж должен был быть интересен нам. Если бы мы утвердили цены моих партнеров, то многие сложные контракты мы бы начали бросать посреди пути, чтобы найти следующего клиента, потому что это проще, интереснее и даже эффективнее, чем мучиться и доделывать что бы то ни было за копейки. Первый платеж, в свою очередь, тоже должен был быть достаточно большим, чтобы проходить все круги ада, состоящие из переговоров, согласования и подписания договора, выставления счета, контроля оплаты и многого другого.

Одним словом, я ходатайствовал за повышение цен, потому что только так компания могла развиваться и формировать какую-то прибыль для учредителей. Марсель и Саша согласились.

The Architect полетел сразу же. Почти за месяц в кабинете, где когда-то одиноко сидел мой партнер, появилось с десяток ребят, которые круто исполняли все заказы. Увидев это и то, что команда не подводит, я обзвонил всех, с кем шли какие-то переговоры, и нашел еще несколько клиентов. Саша умело управлял проектами, Марсель отлично управлял людьми, а я продавал. Все шло как нельзя лучше, мы были в плюсах с самого первого дня, и казалось, что ничего не предвещало беды.

Гром грянул, когда Марсель ушел из «Этажей». У него была идеальная репутация и многие хотели с ним если не поработать, то хотя бы пообщаться. Естественно, что эти многие были тюменскими застройщиками. Посетив одних, других, третьих потенциальных клиентов, мои партнеры слышали историю, с которой они до этого не сталкивались. Им говорили о том, что готовы работать с «Архитектом», если в нем не будет меня. Мои позиции в компании пошатнулись. Я как человек, который должен был отвечать за привлечение клиентов, отталкивал их.

В тот же момент с Сашей на связь вышел наш конкурент Сергей. У нас были очень плохие отношения, и я был против того, чтобы Саша встречался с ним. Саше же хотелось, чтобы компания не закрывалась от возможностей, и я его понимал. Ему были чужды все наши склоки, и «Архитект» был его единственной компанией, которая не могла получить какие-то заказы, потому что у одного из его партнеров были какие-то конфликты. Наш конкурент также сказал, что если бы меня не было в компании, то он бы поработал с «Архитектом».

Пик напряжения с партнерами пришелся на мой день рождения. Проснувшись утром, я почувствовал, что что-то не так. Несмотря на то что мои партнеры были в Тюмени, а я в Москве, уверенность в том, что что-то не так, была зашкаливающая. Я вышел на связь с Марселем, и он сказал, что нам нужно будет поговорить после моего приезда. Я настоял на незамедлительном разговоре, так как мой опыт партнерства свидетельствовал: чем дольше такие ситуации находятся в неразрешенном положении, тем меньше шансов у компании на выживание. Мы договорились на конференц-звонок на троих. Перед самым звонком я поставил себе установку, что, несмотря на многие обстоятельства, которые могут всплыть, должен не допустить развала компании и нашего партнерства. Я свято верил, что если наше трио останется у руля, то у компании все будет хорошо, и мы с Сашей и Марселем со временем друг друга поймем.

Звонок был сложный. Ребят беспокоило, что доли наши распределялись в равной степени, а труд – нет. Все выглядело так, будто они зарабатывают деньги для меня. Также их беспокоило, что они ушли с высокооплачиваемой работы, а я продолжал зарабатывать в своей компании, и прибыль от «Архитекта» для меня была улучшением благосостояния, а для них – средством существования. Им казалось несправедливым то распределение дохода, которое было. Они предлагали уменьшить мою долю.

Если честно, разговор для моей души дался очень тяжело. Безусловно, мне было и обидно, и больно, но я делал все, чтобы понять ребят. Они уже не воспринимали меня так, как в самом начале, когда видели, что не только приобретают от партнерства со мной, но и лишаются чего-то. В глубине души у меня все бурлило, но в разговоре я был максимально спокоен. Первоначальная установка мне очень помогла. Также мне помог опыт акционерных дрязг в «МишЛене».

Я предложил схему, при которой моя доля оставалась прежней, а доход распределялся непропорционально ей ровно до тех пор, пока мои партнеры не восстановят свои доходы, которые у них были при работе по найму. С точки зрения денег, в моменте я терял очень сильно, но каждую секунду разговора я гасил эмоции принципом, что деньги завтра важнее денег сегодня, а команда основателей – и вовсе дороже денег.

В итоге мы договорились, и сейчас, на момент написания книги, я могу сказать, что считаю тот разговор одним из самых правильных шагов в своей жизни. Мы могли развалить компанию просто за считаные минуты, проявив несдержанность, обидчивость или поставив себя выше партнерства. К счастью, этого не произошло, и со временем «Архитект» вышел на невероятные обороты. За все два года с момента основания у него был убыточным всего один месяц.

На сегодня я очень многие бизнесы строю в партнерстве и могу сказать, что это очень сложно. Вместе с тем, этот навык стоит освоить при условии, что вы хотите стать кем-то более значимым, чем просто индивидуальным предпринимателем, и создать что-то по-настоящему великое. Практически никогда большое не создается одним человеком. Даже там, где есть ярко выраженный лидер, часто за ним все равно стоят теневые компаньоны, которые ему помогают.

Партнерство – это страшно, рисково, порой дискомфортно из-за необходимости договариваться, но оно оправдано. В какой-то степени – это как брак. Может получиться что-то большое и навсегда. Одновременно присутствует риск предательства, измены, который развивает фобии. Вероятность переживания боли от упущенного времени и возможностей – огромна. Так что кооперация – это путь для смелых и, я бы даже сказал, для романтиков, которые верят в волшебство.

По мне, партнерство – это такая вещь, в которой способна происходить магия из области 1+1=11. В этом я особенно сильно убедился в «Архитекте», потому что там это проявилось заметнее всего.

У меня было интернет-агентство, созданное в партнерстве. Оно просуществовало год и никак не приносило денег. Стоило людям в том кабинете, где сидел предыдущий компаньон, смениться, как почти что за месяц самое мертвое и убыточное место в офисе наполнилось жизнью и сделалось прибыльным.

Может показаться, что все дело было во мне или в Саше и Марселе, но это не так. Они пробовали строить бизнес сами, и у них ничего не выходило. Я тоже пробовал, и у меня не вышло. Причина была не в ком-то конкретном, а во всех нас. Это и есть та самая магия, которая происходит, когда совершенно конкретные люди сходятся вместе. Замени кого-то одного, и результат уже получается не тот.

В какой-то степени аналогично складывались партнерства в моем архитектурно-проектном бюро и в «Создателях». Все мы делали бизнес порознь, но, когда объединились, стали сильнее и показали кратно большие результаты.

Сегодня, строя четыре прибыльных бизнеса в партнерстве, я уже могу делиться определенной философией, которая позволяет сделать кооперацию эффективной.

Первое, что важно осознать при построении бизнеса, который вы будете делать с кем-то, – это главную первопричину объединения.

Она заключается в неполноценности одного учредителя. Если бы он все мог сам – то сделал бы. Но ему нужен другой или другие. Соединяясь, они создают полноценного, способного в одиночку построить компанию человека, состоящего из двух, трех или большего количества людей. Так что корректнее считать, что сколько бы партнеров ни было, они – один человек. Не можете что-то создать сами, потому что в вас много чего не хватает, – ищите недостающие части в других людях. А найдя – цените и помните первопричину вашего объединения.

Правда, здесь важно не упустить один тонкий момент. Все бизнес-курсы говорят о том, что если вы что-то не умеете, то нужно искать партнера с этим навыком. Это так, но я сталкиваюсь с тем, что ищущие часто сами не обладают ничем, кроме идеи. Так что, разыскивая партнеров, которые могут помочь вам реализовать вашу идею, необходимо помнить, что вы тоже должны что-то давать общему делу или чем-то обладать для его становления.

Второе, что важно при построении партнерского бизнеса, – это понимание того, что он делается для цели. Многие смотрят на формулу 1+1=11 и не понимают, что все должно складываться ради той самой волшебной суммы. В большинстве же своем предприниматели строят бизнес в партнерстве ради плюса и другой единички. Они просто дружат, по-человечески любят друг друга и хорошо общаются. Именно это приводит к плачевным итогам.

Вступая в партнерство с другом, потому что с ним просто кайфово вместе или потому что он просто оказался рядом с вами в момент, когда вы что-то создаете, вы платите за дружбу ровно столько, сколько отдаете своему соучредителю. Причем параллельно вы еще и разрушаете ваши отношения, а быть может, и компанию, так как несправедливость всегда выливается в раскол.

Хорошее общение, поддержка и даже дружба не стоят долей. По мне, последнее – это и вовсе необязательная вещь среди учредителей. Уважение, понимание ценности партнера – это все «да», но не дружба. Хотите дружить и общаться – делайте это отдельно. Вашему товарищу, чтобы поддерживать вас и быть постоянным свидетелем всех событий на пути становления, совсем необязательно быть партнером, как и компаньону другом тоже можно не быть.

Например, с Сашей в «Архитекте» мы были максимально разными. Как-то, поздравляя его с днем рождения, я обратился к нему словом «партнер», и он поблагодарил меня за то, что я не назвал его «другом». Нам обоим было бы понятно, что я соврал.

Тем не менее, не будучи друзьями, мы работали вместе, потому что у нас было то, что нас объединяло, делая единым целым. И это не наши отношения, а прибыль компании.

Причина, по которой волшебная сумма в конце является главным связующим звеном, простая. В процессе партнерства всегда появляется много каких-либо сложных моментов, трений, споров и даже ссор. Часто возникают вопросы, связанные со справедливостью и даже жадностью. Это нормально, потому что все мы люди и, когда мы вступаем в партнерство, ничто человеческое не становится нам чуждым.

Можно подумать, что все деструктивное должно купироваться мудростью и сдержанностью, нравственностью и моралью, дружбой и товариществом. Но когда вопросы начинают касаться очень больших и сложных тем, серьезных сумм и не менее серьезной ответственности, нужно что-то более объективное, что позволит вам остаться единым целым. Так как речь про бизнес, то нет ничего, что бы удержало от развала лучше, чем прибыль. У вас ее должно быть больше, когда вы вместе, чем когда вы по отдельности. Если так, то как бы вы ни ссорились, как бы ни спорили, какие бы мысли вас ни посещали, если вы – не идиоты, то все равно договоритесь, потому что это имеет смысл.

Третья составляющая эффективного партнерства – единство целей и пути. Вы знаете, что организация – это группа людей, объединенных общей целью. Если кому-то из учредителей на самом деле не нужно то, к чему стремятся все, то он развалит компанию.

Слова «на самом деле» – самые важные в предыдущем предложении. Иногда человек заходит в бизнес, думая, будто ему нужна прибыль и всевозможные дивиденды. А оказавшись на борту, понимает, что это не то, к чему он хотел бы стремиться.

Такой учредитель не будет выполнять свою функцию, уходя в саботаж или во что-то противоречащее общим интересам. Либо вовсе параллельно станет делать другой бизнес. Тем самым он лишит какой-то части тела того одного учредителя, которого вы создали объединившись, и превратит его в инвалида. В таком случае нужно оперировать, отрезая кого-то, и начинать учиться жить без него.

То же самое нужно делать и в случае отсутствия возможности прийти к единому пониманию пути достижения цели. До одной и той же прибыли можно добраться многими дорогами, ведь чтобы получить в конце «11», есть не одна и не две формулы. В случае разночтений, касающихся пути и формулы успеха, важно все-таки договариваться, потому что маршрут – это лишь детали. Тем не менее для многих он имеет даже большее значение, чем сама цель. Если это так, то весьма вероятен риск не сдвинуться с места.

Возвращаясь к параллели с учредителем, которого вы вместе создаете объединяясь, могу сказать, что при невозможности договориться относительно пути и цели вы создаете в голове этого «собирательного образа» владельца внутренний конфликт. Подумайте, что он провоцирует, когда случается у реального человека. Чаще всего результатом будут фрустрация, депрессия и большой объем потерь во всех сферах жизни. В данном случае депрессия будет у компании. А она, как известно, частенько заканчивается самоубийством.

Тема конфликтов, как вы видите, очень важная составляющая в партнерстве. Именно ей стоит уделить особое внимание, готовясь вступить с кем-то в кооперацию.

Конфликт учредителей – это единственная неразрешимая вещь. Это самое страшное, что может быть, потому что это некоммерческий конфликт в коммерческой структуре. Иначе говоря, явление, которое противоречит самому смыслу существования компании. Когда оно происходит, даже прибыль часто не помогает помириться, потому что человеку порой бывает важнее быть правым, чем богатым.

Любая другая проблема или спор юридических лиц решается деньгами. При ссоре лиц физических деньги бессильны, и компании умирают, потому что люди не идут друг другу навстречу.

Десять лет предпринимательства навели меня на мысль, что компания и совет учредителей в небольшом юрлице – это почти как супружеская пара, и было бы правильно, если бы в налоговой при создании компаний какая-то бабушка, как на свадьбе, в микрофон поднимала бы тост и желала начинающим предпринимателям-партнерам понимать друг друга, прощать, уступать.

В том же «Архитекте» я старался относиться максимально бережно к Саше и Марселю, поэтому ни в чем не давил, даже видя ошибки. Я верил, что наша команда может добиться успеха.

Во многие вещи я не лез, если считал их несущественными в контексте общих целей. Например, мы утвердили нейминг и брендинг частично без моего участия. На собрании учредителей мы придумали название «Архитектор», которое всем понравилось.

Когда же я увидел брендинг, то почему-то наше имя уже звучало как The Architect.

Я выразил свое сомнение касательно сложного англоязычного названия и артикля «The». Мой опыт и наблюдение за тем же «Фейсбуком», у которого аналогичная частичка отвалилась за ненадобностью, говорили о том, что нужно быть проще. Я сказал, что все сведется к тому, что нас будут называть «Архитект».

Саше было очень важно, чтобы компания звучала и выглядела именно так, как было представлено. Я не стал настаивать. По мне, эта частичка и англоязычное имя никак не мешали заработать на тех клиентах, которые уже были припасены для нашего стартапа. Поэтому давить не было никакого смысла.

Очень важно позволять партнеру ошибаться и проявлять себя в рамках здравого смысла. Каждый вправе это делать за свои деньги в своей компании. Вы можете подумать, что он это делает за ваш счет. Нет. Вы – одно целое. Присутствие партнера в списке учредителей – результат вашей неполноценности. Нельзя вступить в партнерство с частью человека. В бизнесе, как и в случае с браком, вы должны принять не только плюсы, но и минусы партнеров. Обращайте на них внимание не меньше, чем на достоинства, когда создаете компанию. Недостатки тоже должны быть совместимы с вашим делом. Если вторая часть человека разрушительна так же, как созидательна первая половина, то ничего не выйдет.

Например, у меня сейчас есть правило, по которому я стараюсь вступать в партнерство только с теми, кто имеет какой-то положительный опыт создания и управления компанией и обладает культурой обращения с деньгами.

Это связано с тем, что в этой книге есть не все истории моих партнерств. Были случаи, когда мы с партнерами приводили наши бизнес-единицы за счет общего труда к успеху. После этого они менялись полностью и их поведение становилось абсолютно разрушительным.

Также я опасаюсь опытных неудачников. Сейчас таких много. Каждый проект у них – драма. И всякий раз они говорят, что в этот-то раз точно знают, как все нужно делать. Я же считаю, что многим из них нужно просто перестать делать, а вам чаще стоит отказывать таким людям в партнерстве. Все-таки предприниматель должен понимать общую логику достижения и сохранения успеха предприятия. Она есть.

Лично я рекомендую прежде, чем заключать союз с кем-то, получше узнать своих потенциальных соучредителей и докопаться до теневой стороны медали. Она есть всегда в том или ином виде. Удостоверьтесь, что она совместима с вами и с бизнесом. Вы должны быть уверены, что, получив первые дивиденды, человек не уйдет в недельный запой и не проиграет все в Вегасе, наплодив дополнительные долги.

Меня поражает, как люди принимают решения о создании общих компаний, встретившись один раз на каком-то бизнес-семинаре и слепо очаровавшись друг другом.

Запомните, что нужда и запах возможностей на старте или в сложный период всегда проявляют в предпринимателях самые лучшие качества. Все становятся учтивыми, вежливыми, трудолюбивыми, умными, улыбчивыми, когда это надо. Вы же должны знать, как ведет себя ваш партнер не когда ему что-то нужно, а как он в принципе считает необходимым себя вести. Тут-то и срываются маски. Добрый оказывается злым, щедрый – жадным, демократ – диктатором. Вы должны узнать теневую сторону своих потенциальных компаньонов до первых денег. Иначе вы рискуете разойтись и разрушить предприятие в самый обидный момент – когда достигнете какого-то значимого результата. Или еще хуже, когда возьмете на себя какие-то обязательства, а тот, на кого вы рассчитываете, посчитает возможным не исполнять их и уедет в отпуск на деньги от предоплаты.

Если же вы встретили людей, с которыми достаточно совместимы для создания компании, – сохраняйте вашу цельность. Это большая редкость. В том же «Архитекте» я с первого дня лоббировал принцип того, что единство учредителей важнее денег и даже каждого отдельно взятого партнера. Я считал, что если мы потеряем какие-то заказы, но останемся единым целым, то другие деньги мы заработаем. А вот если поссоримся из-за какого-то клиента или прихоти одного из нас, то все закончится.

В итоге, когда состоялся тот самый сложный разговор, принцип, который я закладывал на старте, помог нам не разойтись. В той беседе каждый сделал шаг назад. Кто-то отступил больше, кто-то – меньше, но все это позволило избежать разрушительных трений. Мы сберегли компанию. Это было самым главным.

Трения были не только в «Архитекте». То, как мы ссорились с партнерами в «Создателях», можно было записывать на камеру, потому что это было поистине легендарно. Тем не менее мы, как хорошие супруги, каждое утро начинали как ни в чем не бывало, как будто никто друг друга вчера и не посылал. Мы знали, что нам есть ради чего стараться, мириться и отступать.

То же самое происходило и в архитектурно-проектном бюро, но и там мы ценили командность, боясь сломать ту магию, которая так редко случается.

Вам я могу сказать: если встретили сильного партнера – цените его, и в случае разногласий, как и в супружеской жизни, обсуждайте все, говорите, попытайтесь услышать и не обижайтесь. Партнерство – очень хрупкая, но очень продуктивная материя. Если ваш самолет летит – не сбивайте его. Поймите, что вы – единое целое, в котором нет более и менее правых. Вы все друг без друга не правы.

К сожалению, осознать это сложно, потому что проблемы у партнеров начинаются не тогда, когда они сходятся и все плохо. Тут всегда все гладко, потому что каждый признает собственную слабость и силу другого. Когда нужно взлетать, крылья и хвост самолета всегда договариваются на земле. По отдельности все равно не выходит.

Конструкция, как правило, рушится, когда все хорошо. Успех опьяняет, и кажется, что многое можно делать одному или с другими людьми. В этот момент, набрав высоту, то крылья решают отрезать хвост, то хвост с правым крылом думают, что справятся без точно такого же крыла слева. Что дальше – сами знаете.

Это происходит потому, что к партнерам приходит самое страшное существо, которое только может посетить делового человека. Это жаба. Она приходит и начинает душить, заставляя подсчитывать, кто и что сделал, кто сколько должен получить и кто играет большую роль, а кто – меньшую. Как по мне, все это ведет к разрушению. Это то же самое, что пытаться понять, какое крыло самолета важнее – левое или правое. Каждая деталь важна, если конструкция в воздухе.

Даже если роль какого-то партнера с точки зрения действий и усилий маленькая – она может быть огромной с точки зрения успеха. Нельзя оценивать учредителей, как сотрудников. У собственников другая функция, и она проявляется порой в незначительных вещах. Поэтому если кто-то есть в компании, и она успешна, то это значит, что все на своих местах и гнать надо не партнера, а жабу.

Часто мои коллеги спрашивали меня о том, не обидно ли иметь партнеров и не хочу ли я остаться один в каких-то бизнесах. Предпринимателей часто посещают такие мысли, потому что им важно иметь что-то сугубо свое.

Могу ответить: чтобы иметь что-то свое, совсем не обязательно иметь свою компанию. Я считаю, что вы просто должны быть личностью и активом, который своей фамилией и присутствием способен приносить деньги. За счет умений, компетенций, связей, репутации, известности. Поэтому, на мой взгляд, вы можете быть соучредителем десятков ООО и ни в одном не быть единоличным владельцем. Но вы, помимо всего этого, должны быть и сильным ИП, который без всех партнеров является кем-то, кто может добиться успеха в одиночку.

Многие миллиардеры владеют долями в десятках компаний, и никого не смущает, что кроме них там есть еще какие-то партнеры. Никому и в голову не придет сказать, что какой-то бизнес им не принадлежит. Это связано с тем, что они и без компаний являются предпринимателями и личностями.

Работайте над собой и своим именем, вкладывая в персональный бренд, связи, компетенции и развитие. Это позволит вам не быть разрушительным компаньоном, который страдает паранойей, опасаясь за ненадобностью быть выкинутым из собственных компаний, или же, наоборот, пытаясь для безопасности остаться всюду в одиночестве. Ваши компетенции, имя и репутация заставят партнеров ценить вас и уважать, а вам дадут ощущение самодостаточности и уверенности в завтрашнем дне. Вы будете знать, что как бы дела со всеми партнерами и во всех компаниях ни складывались, вы все равно сами по себе что-то сможете и чего-то стоите. Поймите – бизнесы могут заканчиваться, а вы должны оставаться предпринимателем.

Во многом именно поэтому я написал эту книгу. Индивидуальный предприниматель Илья Пискулин. Для вас – просто ИП.

Глава 80

Победа!

2021 г.

За несколько дней до сдачи в печать данной книги, по совокупности достижений, меня официально признали персоной года на рынке недвижимости в России в 2021 году по версии самой престижной федеральной премии Urban Awards. Как и хотел, я стал номером один.

Да, кто-то скажет, что это субъективно, но это не так важно.

Гораздо важнее, что после всего того, через что мне пришлось пройти, я прорвался. Прорвался сквозь бедность, отторжение обществом, неудачи. Я признан международным девелоперским сообществом, у меня есть работающий бизнес, который приносит десятки миллионов рублей прибыли, а наша команда делает главное мероприятие для застройщиков в стране. И если в случае с премией доля субъективности может быть, то результаты – это вещь объективная.

В конце этой книги я хочу прокричать каждому читателю, каждому начинающему или желающему закончить предпринимателю:

«Я прорвался, ребята! Я смог!

Слышите?!

И я хочу, чтобы моя история была для вас примером того, что все возможно! Все может человек!»

P. S.

Вы не поверите, но эту книгу я начал писать еще в 2009 году. Тогда я написал заметку в интернете, в которой указал, что нам нужно делиться с другими людьми. Принципами той заметки я руководствуюсь и по сей день, именно поэтому вы сейчас держите в руках эту книгу.

Вот текст заметки:

«Когда нас уже не будет, не останется ничего из того, что было внутри нас, ничего из того, что рождалось под девизом “Я живу для себя и только в свое удовольствие!”. Все это уйдет вместе с нами, и удовольствие тоже уйдет, и не останется ничего! Останется лишь то, что мы оставим другим людям! То, что останется в их душах о нас! Счастье! И истинное значение слов “человек”, “любовь”, “личность” и т. д. будет измеряться счастьем других людей! И именно благодаря таким людям, которые живут не только ради себя, мы имеем сейчас то, что имеем, а иначе, когда мы появились на свет, у нас не было бы ничего, потому что живущие до нас все унесли бы с собой!»

Я считаю, что нужно делиться своими историями, чтобы поколения, которые будут жить после нас, не повторяли наших ошибок. Делитесь и вы. Лично я не собираюсь останавливаться.

История предпринимателя – продолжение следует.

Заключение, которое важно прочитать

Вот вы и дочитали мою книгу. В ней я постарался передать все, что знаю о бизнесе. Как и обещал – ничего не оставил себе.

Наверное, вы сейчас даже не знаете, что делать, потому что все написанное очень противоречиво. То я говорю, что договор нужно подписывать и следовать ему, то агитирую, что нужно выходить за пределы юридических формальностей. То настаиваю на том, что нужно отдыхать, а несколькими главами позже рассказываю, как отдал годы жизни работе, проведя их в самолетах и без сна, чтобы построить компанию.

В этом и есть суть жизни – в ней все возможно и все применимо. Вопрос лишь в контексте.

Все хорошо к месту.

Есть такая фраза: «Велика лишь та истина, противоположная истина от которой тоже велика». Наверное, она слегка оправдывает мою противоречивость.

К тому же эта рукопись не претендует на научность или на статус книги-семинара. Это скорее мастер-класс. Его особенность в том, что подходы мастера могут быть неправильными с точки зрения классической школы и вы можете с ними не соглашаться, но в исполнении мастера они работают. Так что не воспринимайте все описанное здесь как руководство к действию. Это лишь моя история.

Как же тогда понять, какой из предложенных методов подходит именно вам в вашей ситуации? Очень просто. С помощью здравого смысла. Руководствуйтесь им.

Я надеюсь, что вы сдержали данное мне в начале книги слово и ничего не предпринимали, пока читали. Сейчас, уже совсем скоро – можно будет действовать, но пока у меня еще есть возможность вас о чем-то просить, а вам все еще нельзя действовать, я хочу обратиться с просьбой.

Прежде, чем что-то сделать, – думайте. Думайте хорошо. В бизнесе важен баланс. Как вы видите, ни одна принятая мной волшебная таблетка не привела к чему-то хорошему. Ни одна революция не обошлась без жертв, которых стоила. Вам нужна постепенная эволюция, поэтому будьте осторожны и делайте только следующий шаг, в какую бы сторону он ни был. Цените то, что имеете, ничего не выбрасывайте, как бы ни хотелось смять и выкинуть. Помните: быстро – это медленно, но без остановок.

Удачи и успеха.

Ваш ИП, Илья Пискулин.

Content

Пискулин Илья История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Глава 0 История неформального лидера

Глава 1 Освойте навык переговоров

Глава 2 Крутой – не значит крутой бизнесмен

Глава 3 Чтобы создать бизнес, для начала научитесь просто работать

Глава 4 Станьте в чем-то лучшим. Разделяйте и властвуйте!

Глава 5 Вера сильнее денег

Глава 6 Договор важнее договоренностей

Глава 7 Никогда не работайте с плохими людьми

Глава 8 Никогда не работайте с плохими продуктами

Глава 9 Про ребят с темами. Если кто-то на чем-то зарабатывает деньги, то он никогда этого не скрывает

Глава 10 Берегите здоровье

Глава 11 Время героизма

Глава 12 Благосостояние – повод для осторожности

Глава 13 Не ищите темы, идите по стратегии

Глава 14 Конкурсы предпринимателей ни о чем не говорят

Глава 15 То, что прописано в договоре, – это не всегда единственное, что вы должны сделать

Глава 16 Будьте аккуратны, когда платите сотрудникам непривычно большие деньги. Любой может уйти в любой момент

Глава 17 Расширяйте круг общения и наводите кипиш

Глава 18 Когда наступает пора расширяться – нанимайте людей

Глава 19 Будьте аккуратны, договариваясь с конкурентами

Глава 20 Заранее определите свою информационную политику и сформируйте личный бренд

Глава 21 Не переставайте учиться

Глава 22 Вы должны нравиться и с вами должно быть комфортно

Глава 23 Когда вы достигнете благосостояния – цените то, что имеете

Глава 24 Если вам кажется, что в каких-то отраслях деньги даются легко, – вы ошибаетесь

Глава 25 Не умничайте, а делайте то, что нужно. Иначе – умрете

Глава 26 Финансовая модель

Глава 27 Вы должны любить минусы бизнеса

Глава 28 Будьте готовы к предательству и самому плохому отношению

Глава 29 Не работайте с родственниками

Глава 30 Не все инвестиции и перемены одинаково полезны

Глава 31 Про воровство и другие вещи, которые вы даже представить себе не сможете

Глава 32 Черный лебедь все равно приплывет

Глава 33 Если вы что-то боготворите – это значит, что вы не знаете всей правды

Глава 34 Цените свою команду и доверяйте ей

Глава 35 Не участвуйте в общественных организациях

Глава 36 Если вы предприниматель – не устраивайтесь на работу и не берите к себе предпринимателей

Глава 37 Не верьте в себя, верьте в идеи

Глава 38 Делайте проекты по средствам

Глава 39 Не делайте проекты, которые не ради денег

Глава 40 Управляйте вашим бизнесом и уделяйте ему внимание

Глава 41 Успех не продается

Глава 42 Не стоит что-то недооценивать. Всегда возможен идеальный шторм

Глава 43 Если можете обойтись без инвестора – обходитесь. Если не можете – ищите партнера

Глава 44 Не собирайте урожай, который не посеяли

Глава 45 Если у вас кризис – признайтесь в этом

Глава 46 Делайте все, что можете, как бы абсурдно и забавно это ни было. Не жалейте себя

Глава 47 Не работайте с деструктивными людьми

Глава 48 Не берите на себя много. Не все зависит от вас

Глава 49 Всегда есть вероятность, что вам придется решать вопрос юридически

Глава 50 Никто не может поступать идеально, когда есть долги. Не корите себя

Глава 51 Вас невозможно не заметить, если вы по-настоящему хороши

Глава 52 Делайте только следующий шаг. Иногда это первый шаг или шаг назад

Глава 53 Если вас стыдят, то вы все делаете верно

Глава 54 Не сожалейте ни о чем. Все имеет причины и следствия

Глава 55 Найдите себе хорошую вторую половинку

Глава 56 Найдите хобби, и оно сделает вас эффективнее

Глава 57 Никто, кроме вас, ничего не сделает в этой жизни. Ни тренер, ни бизнес-тренер

Глава 58 Формируйте видение, бренд, стратегию, ценности и все то, что должно быть у федеральной компании. В этом вам поможет насмотренность

Глава 59 Избавляйтесь от любых предубеждений

Глава 60 В больших корпорациях работают обычные люди

Глава 61 Ответственность

Глава 62 Специализируйтесь

Глава 63 Знайте, что вас мотивирует, и не стесняйтесь этого

Глава 64 Вы должны быть готовы

Глава 65 Сфокусируйтесь

Глава 66 Важнее денег сегодняшнего дня только деньги завтрашнего дня

Глава 67 Вам всегда должно быть кому позвонить

Глава 68 Всегда подписывайте договор

Глава 69 Сделайте так, чтобы вас считали одним из лучших. Это не так сложно

Глава 70 Работает всё

Глава 71 Вам никто не поможет, кроме вас самих

Глава 72 Без удачи никуда

Глава 73 Не считайте чужие деньги

Глава 74 Не создавайте себе конкурентов

Глава 75 Иногда нужно просто еще немного подождать

Глава 76 Ансофф был прув

Глава 77 Наймите сильных людей

Глава 78 В начале было не слово

Глава 79 Привлеките сильных партнеров и сами будьте сильным партнером

Глава 80 Победа!

Заключение, которое важно прочитать