Рич Дивини

Атрибуты личности: 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности

Кристен, Коннор и Джош.

Эта книга и все, чего я пытаюсь добиться в жизни, посвящается вам.

Спасибо, что всегда побуждаете меня выходить за пределы возможного – и всегда стоите на подстраховке, когда я это делаю.

Атрибуты

Глава первая

Скрытые драйверы

ВЫ МНОГО ЛЕТ КОПИЛИ ДЕНЬГИ на поездку в Китай и включили в программу тура двухдневную автобусную экскурсию по сельской местности. За окном мелькают восхитительные пейзажи, но автобус делает остановки лишь в глухих селениях, вдали от основных туристических маршрутов. В одной из крошечных деревушек гид объявляет, что у вас есть двадцать минут, чтобы полюбоваться широкой долиной, окаймленной предвечерними тенями. Вы отрываетесь от группы и поднимаетесь по узкой извилистой тропинке на небольшой холм, чтобы в одиночестве насладиться видом окрестностей. Вашему взгляду открывается потрясающая картина. На мгновение вы забываете обо всем на свете, а затем обнаруживаете, что любуетесь этим видом уже полчаса.

Вы сбегаете вниз по склону, но уже слишком поздно. Автобус уехал, а грунтовая дорога, по которой он движется, настолько узка, что водитель не смог бы развернуться, даже если бы заметил, что вы отстали. У вас в карманах совершенно пусто. Свой телефон, деньги и паспорт вы оставили в автобусе, потому что боялись их потерять. Оглядевшись вокруг, вы видите полдюжины миниатюрных домишек, но ни машин, ни линий электропередачи. На вас с любопытством смотрит какая-то старушка. Вы просите ее помочь, но она вас не понимает. Вы не говорите по-китайски, а в деревне никто не знает английского. Если вы правильно запомнили маршрут, то следующая остановка находится в трех часах езды. Через два часа стемнеет.

Как вы поступите?

Или вот еще один сценарий. Вы привезли семью в Нью-Йорк, посмотреть достопримечательности. Ваши дети оказались тут впервые, и им здесь нравится. Вы показали им статую Свободы и Таймс-сквер, а теперь собираетесь отправиться на подземке в Музей естественной истории. Единственная проблема в том, что вы ошиблись платформой – отсюда поезда идут в центр города. Вам удается удержать двоих отпрысков рядом с собой, но пятилетний малыш, слишком возбужденный, чтобы вас услышать, проскальзывает сквозь толпу и садится в поезд один. Двери закрываются, состав трогается и исчезает в туннеле вместе с вашим ребенком.

И что теперь?

Еще одна ситуация. Прошло три месяца с начала нового года. Дела идут хорошо. Вы выполняете данные себе обещания и приближаетесь к осуществлению некоторых долгосрочных целей. Зима отступает, чувствуется дыхание весны. Но затем весь земной шар охватывает пандемия. В стране объявляется локдаун, и губернатор приказывает всем соблюдать режим самоизоляции. Дети не ходят в школу. Вы не уверены, сохранилось ли ваше рабочее место. Магазины закрыты. Туалетной бумаги и антисептиков для рук нигде не достать. Вам непонятно, насколько сильно нужно бояться, потому что о вирусе почти ничего не известно. Может быть, вы с ним справитесь, но что ждет ваших престарелых родителей? А хуже всего то, что никто не знает, как долго это продлится. Несколько недель? Несколько месяцев? Или все изменилось навсегда?

Был ли у вас план на этот случай?

Конечно, у вас его не было. У этих трех сценариев есть одна общая черта: каждый из них погружает вас в пучину неопределенности, в темное и незнакомое место, где с каждым ударом сердца нарастает паника, а замешательство перерастает в страх. Вы не можете заранее подготовиться к таким моментам, не в силах принимать правильные решения в первые мгновения потрясений. У вас блестящие способности к языкам? Не настолько, чтобы выучить китайский до наступления темноты. Вы прекрасно ориентируетесь в крупных городах? Ваш пятилетний ребенок этого не умеет. Может, вы были готовы к мгновенной остановке экономики, к режиму физической самоизоляции? Был ли хоть кто-нибудь подготовлен к этому?

Но вы все равно должны действовать. И поступки в таких экстремальных ситуациях зависят не столько от ваших знаний и умений, сколько от врожденных качеств, которые я называю атрибутами.

Ваши навыки не всегда имеют значение.

Что всегда важно, так это ваши атрибуты.

АТРИБУТЫ ВСТРОЕНЫ ВО ВНУТРЕННЮЮ структуру нашей сущности. Они всегда работают в фоновом режиме, указывая, как нам себя вести, как реагировать и что делать. Представьте что-то вроде компьютерного кода, управляющего приложением на вашем телефоне. Нажатие на иконку открывает определенную программу, например электронную почту, игру или прогноз погоды. Это видимое поведение, причина и следствие которого очевидны и предсказуемы. Нажмите – и откроется. В большинстве случаев этой информации людям вполне достаточно: если я прикоснусь к одной иконке, будет выполнено одно определенное действие, а если прикоснусь к другой, будет произведено другое, тоже определенное. Примени́те навык – и получите результат.

Однако большинство людей никогда не задумываются о том, что каждый код состоит из нескольких тысяч строк (в среднем приложении для iPhone этих строк около пятидесяти тысяч), которые управляют работой приложения. Представьте этот код в виде набора атрибутов. Каждое приложение имеет свою собственную уникальную комбинацию атрибутов, но обычно нам нет нужды знать, что именно входит в эту комбинацию. Если вы хотите выяснить, как добраться до пляжа, вам достаточно знать лишь то, что нажатие определенной иконки включает GPS, а не то, как пишется код программы. Домашний экран вашего смартфона или планшета строго упорядочен, все приложения четко идентифицированы, поэтому, когда вы запускаете любое конкретное приложение, вам точно известно, чего следует ожидать.

Но на самом деле эти маленькие картинки ничего не делают. Вы видите иконку, открывающую приложение, но она не является его драйвером. Эту функцию выполняет код, или невидимая программа.

Вот почему этот код так важен.

Именно поэтому атрибуты имеют значение.

Конечно, люди гораздо сложнее, чем приложения. Никто из нас не предназначен для выполнения какой-то одной функции, например набивать эсэмэски или поститься в Instagram. Но принцип один и тот же: у каждого из нас есть внутренний код, определенная комбинация атрибутов, которые управляют нашей деятельностью. Может быть, у вас высокие уровни адаптивности и скромности, но очень низкий уровень подотчетности? Тогда вы будете действовать иначе, чем тот, кто хитер и дисциплинирован, но боится оказаться отвергнутым. Ничто из этого не следует считать хорошим или плохим – с позиции наших целей любые атрибуты выглядят нейтральными свойствами, заложенными в нас природой и воспитанием. Их нельзя отнести ни к моральным недостаткам, ни к выдающимся достижениям.

Кроме того, атрибуты не следует путать с чертами личности. Личность складывается из паттернов поведения, которые формируются в течение длительного времени. Она становится внешним выражением всего того, что делает вас вами: ваши навыки, привычки, эмоции, взгляды и, разумеется, атрибуты – все это смешивается в единое целое. Ваша личность подвергается воздействию множества факторов – от генетики до воспитания и окружающей среды. Атрибуты просто входят в число активных ингредиентов этой смеси.

Важно запомнить, что атрибуты всегда работают на заднем плане. На передний план они выходят в очень сложных ситуациях, особенно в тех, что пронизаны неопределенностью, вынуждающей вас действовать инстинктивно. В частности, от ваших уровней резилентности и самоэффективности зависит то, как вы справляетесь с повседневными задачами, а уровни аутентичности и эмпатии влияют на то, как вы относитесь к окружающим и как они воспринимают вас. Зачастую атрибуты становятся определяющим фактором того, как люди – команды, руководители и подчиненные, супруги, дети и друзья – взаимодействуют друг с другом. Совместная работа тщательно подобранной дюжины компетентных, квалифицированных специалистов может обернуться катастрофой, в то время как из собранной наспех группы, казалось бы, заурядных людей может получиться отличный, преуспевающий коллектив. Атрибуты помогают выяснить, кто способен стать эффективным лидером, а кому суждено быть лояльным последователем.

Хотя атрибуты изначально заложены в структуре сущности каждого человека, они не являются неизменяемыми. Их можно корректировать и модифицировать. Представьте, что у каждого атрибута есть свой собственный ползунковый регулятор мощности. Например, если у вас очень низкий уровень адаптивности, значит, пластиковый ползунок ее регулятора опущен почти до упора; а если у вас очень высокий уровень скромности, значит, ее регулятор выведен в верхнее положение. Перемещать эти ползунки довольно трудно, потому что у каждого из нас есть установленные природой заводские настройки атрибутов. Но передвигать их все-таки можно. Если вы приложите необходимые усилия и попрактикуетесь, то со временем научитесь перемещать их вверх или вниз, усиливая и ослабляя тот или иной атрибут настолько, насколько вам нужно.

Вы не можете манипулировать атрибутами других людей. Зато в ваших силах научиться их распознавать, что чрезвычайно полезно. Если вы хотите понять, что определяет продуктивность действий, ваших собственных или других людей, то прежде всего научитесь разбираться в атрибутах.

МНЕ ПРИШЛОСЬ ПОЗНАКОМИТЬСЯ с атрибутами на собственном практическом опыте и под давлением сверху.

В 2010 году меня назначили руководить курсами отбора и подготовки личного состава для одного из лучших подразделений особого назначения на планете. Кандидаты прибыли к нам из других отрядов военно-морского спецназа, где уже зарекомендовали себя исключительно умелыми и стойкими воинами. Однажды в пятницу вечером я сидел за маленьким столом напротив одного из этих парней, который пришел ко мне сразу после долгого дня изнурительных тренировок, в насквозь промокшей от пота полевой форме. Он был опытным бойцом, и за восемь лет службы в рядах морских котиков выполнил десятки успешных миссий. Его личное дело было заполнено благодарностями и блестящими рекомендациями вышестоящих командиров. Кроме того, он считался хорошим наставником молодого пополнения и при каждой возможности получал внеочередное повышение по службе.

Судя по бумагам, он был идеальным кандидатом. Но уже через три недели после начала девятимесячной программы нам стало ясно, что он с ней не справится.

У курсантов только что закончилась неделя тренировок по ближнему бою в городских условиях (CQC). В кинофильмах и телесериалах вы видели, как штурмовая группа полицейских или отряд солдат врываются в здание, стремительно обследуют помещения, каждые несколько секунд кто-то из них кричит: «Чисто!» Однако в голливудской версии намного больше шума и небрежности, чем в реальности. На самом деле CQC – это сложная последовательность действий, порядок и своевременность выполнения которых сочетаются с необходимостью импровизировать в изменчивой, напряженной обстановке, где любая ошибка может оказаться фатальной. Тот, кто стоит в группе первым, фокусируется только на двери и ждет сигнала в виде хлопка по спине или слова от того, кто располагается за ним. Он проходит в дверь и поворачивается на девяносто градусов влево или вправо, после чего осматривает помещение вдоль стены от ближнего угла до центра. Второй человек производит то же действие в противоположном направлении и выполняет такую же визуальную проверку. Третий и четвертый члены команды тоже разворачиваются в противоположных направлениях, сканируя помещение на предмет наличия в нем плохих парней, которых нужно нейтрализовать, или добропорядочных граждан, в которых стрелять не следует. Вся эта процедура осуществляется за несколько ударов сердца.

Парень, сидевший напротив меня, за свою карьеру зачистил больше помещений, чем смог бы сосчитать. Но в каждой команде спецназа формируются собственные привычки и методы работы, и поэтому нам было нужно, чтобы он усвоил наши особенности. У нас были четкие правила обращения с оружием, определяющие, когда оно должно стоять на предохранителе или быть снято с него, когда палец должен лежать спусковом крючке. И даже на каком расстоянии от стены должен находиться каждый человек. Избавляться от привычек всегда трудно, но эта способность играла решающую роль в процессе обучения членов команды единообразному выполнению одинаковых действий. Согласованность мыслей и действий жизненно необходима высокопродуктивным командам, особенно когда окружающая обстановка настолько динамична и ставки так высоки. Первый этап обучения CQC довольно прост. Команда из двух человек получает пистолеты с холостыми патронами и проводит зачистку пары комнат. Затем программа быстро набирает обороты. Группа вырастает до четырех человек, количество помещений увеличивается до трех, восьми или десяти, а затем добавляются коридоры, Г-образные и Т-образные. Пистолеты с холостыми патронами заменяются винтовками с боевыми патронами. Сложность заданий возрастает с каждым днем, и кандидатам приходится усваивать и обрабатывать все больше и больше информации во все более стремительном темпе.

У этого кандидата сначала все получалось очень хорошо, но после первой недели начались проблемы. Мелкие недочеты стали складываться в серьезные ошибки, и его уверенность в себе значительно пошатнулась. Он знал, что отстает от товарищей, и всеми силами старался их догнать. Обращался за советами к инструкторам и задерживался после занятий, чтобы лишний раз проанализировать сценарии и отработать технические навыки, но все было бесполезно. Мне было очевидно, что еще один из бойцов с высочайшим в мире уровнем подготовки не соответствует требованиям нашего особого подразделения.

Сидя за столом в ту пятницу, я чувствовал себя крайне неловко. Передо мной лежало личное дело этого парня со множеством благодарностей и рекомендаций. Я перелистал его еще раз. Судя по этой папке, он подходил нам просто идеально. Но занятия по CQC доказали, что это не так.

Что я должен был ему сказать? Что он не один такой? Что больше половины – половины! – кандидатов тоже отсеялись? Так поступить я не мог. Как бы мягко ни звучали слова «ты недостаточно хорош», они стали бы тяжелым ударом по самолюбию любого мужчины, не говоря уже о парне его калибра.

В придачу ко всему мне предстояло держать отчет перед своим начальством. Процент отсева желающих попасть в подразделения специального назначения должен быть очень высоким. Например, базовый курс подготовки морских котиков не проходят около 85 процентов потенциальных кандидатов. Но нам прислали людей, которые уже доказали, что входят в число лучших бойцов спецназа. Когда командирам более высокого ранга, вплоть до самого верха, станет известно, что осилить наш курс подготовки смогли менее 50 процентов этих парней, нам неизбежно придется объяснять, почему это произошло. Если мы не сумеем предоставить ничего более внятного, чем «они не справились», начальство рано или поздно поставит под сомнение целесообразность всей программы, которая, как показывал опыт нашего подразделения, была абсолютно надежной и демонстрировала свою успешность на протяжении десятилетий. Собственно говоря, вопросы уже начали возникать. Прежде чем я возглавил эти курсы, мой непосредственный начальник поручил мне как можно глубже изучить весь процесс, чтобы понять, сможем ли мы достаточно убедительно объяснить причины неудач и успехов присланных нам курсантов.

Однако в тот день 2010 года у меня еще не было никаких удовлетворительных объяснений. И поэтому я мог сказать этому опытному, удостоенному множества боевых наград морскому котику только одно: «Мне жаль, но ты не справился».

Он тоже чувствовал себя крайне неловко.

ЧТОБЫ ТОЧНО ОПРЕДЕЛИТЬ, почему так много, казалось бы, хорошо подготовленных кандидатов не справлялись с нашими требованиями, я решил, что мне нужно исследовать корни проблемы. Поэтому я вернулся к истокам программы, начало которой было положено в 1943 году.

Когда до окончания Второй мировой войны оставалось почти два года, главное командование союзных сил пришло к однозначному выводу о том, что для победы на европейском фронте требуется крупномасштабная наземная операция. На вражескую территорию можно было сбросить и сбрасывалось ограниченное количество парашютистов, но для разгрома армий стран «оси» требовались многие тысячи солдат, подавляющее преимущество в людях и технике. Чтобы довести войну до победного конца, нужно было осуществить массированную высадку морского десанта.

К такому же выводу пришло командование сил Антанты во время предыдущей мировой войны. Предпринятая в 1915 году Дарданелльская операция планировалась как высадка морского десанта в Галлиполи с последующим развертыванием наземного наступления и захватом контроля над одним из ключевых маршрутов снабжения германской коалиции. Ожидалось, что эта операция станет началом завершающего этапа Первой мировой войны. Вместо этого она обернулась катастрофой. Турки нашпиговали проливы минными полями и подводными заграждениями, в результате чего множество кораблей, включая две подводные лодки, были потоплены или повреждены в первые дни нападения. Сражение затянулось на восемь месяцев и унесло полмиллиона жизней, прежде чем войска Антанты были эвакуированы.

Почти тридцать лет спустя штабным планировщикам союзных сил пришлось вспомнить уроки Галлиполи. После нескольких пробных десантных операций командование ВМС США убедилось, что для подготовки крупномасштабного вторжения следует использовать небольшие группы диверсантов. В их задачи должны входить разведка пляжей, обнаружение и уничтожение оборонительных сооружений, а также координация высадки основного десанта. Другими словами, успех Дня D, крупнейшего морского вторжения в истории человечества, во многом зависел от горстки добровольцев, рискнувших жизнью, чтобы собрать разведданные и расчистить путь.

Приказ организовать обучение боевых групп подрывников (NCDU[1]) получил лейтенант-коммандер ВМС США Дрейпер Кауфман. Годом ранее он создал Школу обезвреживания бомб, первыми курсантами которой стали матросы из инженерных батальонов ВМС, морские пехотинцы и армейские саперы, имевшие опыт обращения со взрывчаткой. Однако бойцам NCDU предстояло вплавь добираться до сильно защищенных вражеских пляжей облаченными только в шорты, ласты и маску и вооруженными лишь специальным ножом и взрывчатыми припасами, которые они могли нести на себе. Задержав дыхание, они должны были нырять на глубину до пятнадцати метров, привязывать взрывчатку к заграждениям, находить мины и отмечать их расположение на карте, чтобы передавать эти сведения командованию союзных сил вторжения. В некоторых случаях группам NCDU приходилось пробираться на берег для разведки вражеских позиций и проведения диверсий. В случае обнаружения противником эти люди, у которых не было никаких средств самообороны, кроме ножей, неминуемо погибали или попадали в плен.

Однако Кауфман понимал, что для такой работы недостаточно быть отличным пловцом и уметь незаметно передвигаться по берегу. Ему нужны были люди, способные соображать на ходу и мгновенно приспосабливаться к изменениям ситуации. Они должны были учитывать множество факторов окружающей обстановки, хорошо работать в команде, быстро осваивать новые навыки – и делать это в условиях невыносимого стресса.

Другими словами, Кауфман осознавал, что ему требовались не те, кто знал, как выполнять поставленные задачи, а те, кто был способен с ними справиться.

Между понятиями «знать, как делать» и «быть способным сделать» огромная разница. Необходимые навыки – ныряльщика, картографа, подрывника и так далее – всегда можно освоить. Кауфману требовались люди с определенными врожденными атрибутами, то есть свойствами, изначально заложенными в их сущности.

Эти группы нужно было подготовить в кратчайшие сроки, и поэтому Кауфман не мог долго возиться с отбором и обучением курсантов. Вместо того чтобы посредством многомесячных однообразных тренировок и учебных заданий развивать такие атрибуты, как адаптивность, компартментализация и резилентность, Кауфман воспользовался вспышкой бессознательного озарения и нашел гениальное решение. Он начал процесс подготовки с самой изнурительной недели, какую только смог придумать. Кандидаты подвергались интенсивным физическим нагрузкам, выполняли командные задания, проводили учебные бои и занимались решением проблем. Занятия продолжались без остановок в течение пяти дней, курсантам разрешалось спать всего три-четыре часа в неделю – не каждую ночь, а за всю неделю. В эту первую неделю Кауфман не проводил никаких экзаменов или тестов. Даже полученные травмы не считались основанием для принудительного отчисления из программы. Способность справиться с тяготами такой службы каждый участник определял сам. Хотел он остаться или уйти?

Ушли очень многие. Большинство участников сдались к концу второго дня. Коэффициент отсева составил около 90 процентов. Однако Кауфмана это не волновало, поскольку его идея заключалась в том, чтобы избавиться от всех непригодных. Остаться должна была лишь горстка тех, кто действительно был нужен Кауфману – и вооруженным силам союзников. Он был уверен, что те немногие, кто осилит его программу, сумеют оправдать возложенные на них ожидания, когда придет время показать себя в реальной обстановке, когда все неизбежно пойдет наперекосяк и в тщательно продуманных планах проявятся бесчисленные недочеты. Осознанная или неосознанная гениальность подхода Кауфмана заключалась в том, что первая неделя такой подготовки позволила отказаться от оценки накопленных людьми навыков и вместо этого выявила в каждом человеке его скрытые атрибуты. Те, кто остался, были наделены атрибутами, необходимыми, чтобы справляться с трудностями и добиваться успеха вне зависимости от того, насколько сильно осложняется обстановка.

ПЕРВУЮ НЕДЕЛЮ ПРОГРАММЫ Кауфмана метко окрестили адской неделей. Со временем NCDU были преобразованы в UDT[2] и в конечном итоге в NAVY SEAL[3], которых в просторечии стали именовать тюленями или морскими котиками. Программа освоения необходимых навыков расширялась, а курсы отбора и обучения становились все длиннее и сложнее. Единственное, что никогда не менялось, – это цель подготовки. Современный начальный курс подготовки морских котиков (BUD/S[4]) – это в первую очередь программа отбора. Он длится шесть месяцев, и адская неделя теперь стала не первой, а пятой, но основная цель все та же – выяснить: обладает ли кандидат атрибутами, которые необходимы Военно-морским силам США?

Именно над этим вопросом я ломал голову в 2010 году. Пытаясь объяснить, почему отсеивались опытные спецназовцы, мы с коллегами фокусировали внимание на оценках уровней владения навыками. Такой подход был неправильным. Да, при поверхностном рассмотрении неспособность кандидата продемонстрировать грамотное или эффективное владение тем или иным навыком можно считать провалом. Однако мы были согласны с интуитивной убежденностью Кауфмана в том, что навыкам можно научить. Гораздо важнее было понять, почему эти люди не справлялись с нагрузками. Наша программа подготовки вынуждала курсантов раскрывать основные свойства их сущности примерно так же, как это делала адская неделя Кауфмана. Такая обстановка позволяла нам объективно оценивать кандидатов на основании их врожденных атрибутов.

Осознав этот факт, мы перешли к более сложному вопросу. Какие именно атрибуты нам нужно было найти? Мы сформировали из участников небольшие группы, чтобы в каждой из них составить перечень атрибутов, из которых складывается профиль элитного спецназовца. Мы постарались избежать распространенной ошибки и не смешивать атрибуты с навыками. Такие показатели, как «отличный снайпер» или «отличный взломщик дверей», были отброшены. Затем мы сравнили все эти списки, чтобы объединить их в один.

В конечном итоге у нас получился перечень из тридцати шести атрибутов, и это помогло нам объяснять детали процесса подготовки и его результаты. Теперь мы могли четко сформулировать как для себя, так и для кандидатов, что мы ищем и почему. В ходе тренировок мы могли в режиме реального времени видеть, какими атрибутами обладает или не обладает кандидат. Если курсант никак не мог уяснить, в какую сторону поворачиваться и под каким углом входить в помещение, это было объективным показателем уровня его ситуационной осведомленности и адаптивности. Когда кандидат быстро усваивал новые правила и осваивал технические приемы, это служило свидетельством его обучаемости. А если после нескольких неудач показатели кандидата не улучшались, а начинали неуклонно снижаться, это указывало на его недостаточную резилентность. Все это позволило нам убедительно и конструктивно объяснять кандидатам, начальству и самим себе, почему в нашей программе такой высокий процент отсева. Теперь мы могли показать кандидатам список необходимых атрибутов и указать, какими из них они обладают, каких им не хватает и, самое главное, как это отражается на продуктивности их деятельности.

Помимо этого, нам удалось получить один дополнительный позитивный эффект. Когда мы отделили владение навыками от наличия атрибутов, у нас появилась возможность с ходу выявлять темных лошадок, то есть парней, которые не были самыми умелыми и опытными, но зато обладали всеми атрибутами, которые мы искали. Раньше мы слишком часто отчисляли таких парней, потому что не могли разглядеть их потенциал. Он находился прямо перед нами, но мы его не видели, потому что смотрели не туда, куда следовало.

Перевод фокуса нашего внимания на атрибуты в корне изменил ситуацию. Да, навыки всегда будут иметь значение. Но когда мы выяснили, что лежало в основе этих навыков, то есть какие атрибуты прятались у всех на виду, нам удалось лучше сформулировать критерии отбора. Это позволило нам в доступной и конструктивной форме объяснять, почему у одних кандидатов все получалось, а у других нет. Но самое главное в том, что таким способом мы сумели создать лучшее из всех возможных подразделений специального назначения.

Военная подготовка, особенно в элитных боевых подразделениях, является идеальным инструментом для отделения атрибутов от навыков, и работа с командами спецназа стала для меня редкой и ценной возможностью увидеть и понять разницу между ними. Однако в гражданском мире те же самые принципы можно применять так же успешно, как и на военной службе. Вам хочется понять, почему вы не можете правильно устанавливать приоритеты и фокусироваться на них? Почему изменение обстоятельств всегда вызывает у вас нервозность? Что мешает вам приступить к осуществлению вашей цели или довести этот процесс до успешного завершения? Чтобы найти ответы на эти вопросы, начните с рассмотрения атрибутов. Всегда и везде, где от людей требуется слаженная работа, решающую роль в достижении оптимального уровня продуктивности играет выявление и понимание атрибутов, которыми наделены вы сами и все остальные.

Глава вторая

Как выжить при отказе парашюта

Я НЕНАВИЖУ ВЫСОТУ.

Я не боюсь летать. Мне это даже нравится. У моего отца была лицензия пилота, и, когда я был ребенком, он по выходным катал моих братьев, сестру и меня на своем одномоторном самолете. Мы по очереди занимали место в кабине рядом с ним, и время от времени он передавал нам управление, чтобы каждый смог насладиться возможностью вести самолет в трех измерениях. У меня с моим братом-близнецом это сразу стало заветной мечтой. С тех пор как нам исполнилось десять лет, все наши помыслы были нацелены на то, чтобы стать морскими летчиками-истребителями. Мы жили и дышали авиацией. Оклеивали стены нашей спальни постерами военных самолетов и заучивали наизусть их тактико-технические данные – максимальную высоту, максимальную скорость, предназначение каждого из них. Прежде чем поступить в Университет Пердью после окончания средней школы, мы оба в течение года учились в авиационных колледжах, чтобы попасть в стипендиальную программу Naval ROTC. Мой брат стипендию не получил, но его приняли в Корпус морской пехоты, где он двадцать лет летал на штурмовиках AV-8B Harrier – реактивных самолетах с вертикальным взлетом и посадкой. Мне удалось стать стипендиатом NROTC[5], и после окончания учебы в 1996 году меня зачислили младшим офицером в резерв ВМС США. Правда, к тому времени мои цели изменились.

В 1991 году, вскоре после первой войны в Персидском заливе, мне в руки попался журнал Newsweek, на обложке которого был изображен солдат с искусно закамуфлированным лицом. Заглавная статья называлась «Секретные воины» и была посвящена подразделениям специального назначения во всех видах вооруженных сил – зеленым беретам, рейнджерам и пилотам вертолетов в армии; боевым диспетчерам и парашютистам-спасателям в ВВС; разведчикам в морской пехоте; морским котикам в ВМС. Статья была проиллюстрирована фотографиями бойцов в самых разных условиях окружающей среды – в снегах и в джунглях, под водой и в небе. Было очень увлекательно рассматривать различное снаряжение и обмундирование, необходимые парням для работы в этих условиях, но больше всего меня поразили два момента. Во-первых, примерно на двадцати пяти из трех десятков снимков были представлены морские котики. Это означало, что парням из спецназа ВМС приходится работать во всех этих стихиях. Осознание того, что на свете есть люди, способные выполнять свою работу везде и всюду, вызвало у меня прилив воодушевления. Детские фантазии, в которых я воображал себя Джеймсом Бондом, стали казаться мне вполне достижимыми.

Во-вторых, меня впечатлила их способность одинаково успешно действовать на воде, под водой и над водой. Я вырос в Новой Англии, на берегу океана, с которым в той или иной степени были связаны почти все мои детские забавы. При всей моей любви к водной стихии мне прекрасно известно, что она невероятно враждебна к людям. Низкое содержание кислорода, экстремальные температуры и способное сокрушить кости чудовищное давление – все это объясняет, почему местом обитания человеческих существ является суша. Но бойцы спецназа ВМС США сделали эту водную среду безопасным для себя местом. Одна из мантр морских котиков гласит, что враг никогда не будет достаточно храбрым или глупым, чтобы последовать за тобой в воду, так что если ты сомневаешься в своей безопасности, то скройся в воде. Мне нравится эта идея и храбрость парней, сделавших враждебную среду своим надежным убежищем.

А последней каплей, определившей выбор моей судьбы, стало стремление приобщиться к элите. Всему миру известно, что морские котики проходят невероятно жесткий отбор и одну из самых трудных программ военной подготовки, с которой справляются лишь около 15 процентов кандидатов. Я был уверен, что смогу стать летчиком-истребителем, но сумею ли стать морским котиком? Хватит ли у меня силы, ума и выносливости? Я представил, что лечу в своем истребителе, глядя сверху на группу парней из команды SEAL, и спрашиваю себя, смог бы я стать таким, как они. Мне стало ясно, что, если я этого не узнаю, этот вопрос будет мучить меня до конца моих дней. И тогда я принял решение.

Вот так, десять лет спустя, поздней весенней ночью я оказался в самолете С-130 на высоте шести тысяч метров. Когда вы находитесь внутри транспортного самолета или вертолета, физическое ощущение высоты приглушается, вы чувствуете себя так, словно сидите на ужасно неудобном сиденье в вибрирующем сарае. После того как мы долетели до места выброски, я переместился в хвост самолета, встал на открытую рампу, взглянул в черную как смоль бездну и приготовился броситься в нее.

Я уже говорил, что ненавижу высоту?

Реакция на страх – это довольно интересная штука. Некоторые базовые физиологические реакции, такие как учащение пульса и дыхания или расширение зрачков, свойственны большинству людей, но вместе с ними у некоторых наблюдаются так называемые идиосинкразические реакции. Как веду себя я? Зеваю. Знаю, это звучит странно, и раньше я тоже так думал. Но теперь мне точно известно, что зевота – это всего лишь способ, используемый организмом, чтобы перенастроить режим дыхания, вдохнуть больше кислорода и получить доступ к парасимпатической нервной системе через тройничный нерв (не закатывайте глаза, я все объясню чуть позже). Конечно, окружающие могут воспринять зевоту как полную противоположность страху, и это бывает весьма кстати, когда вы не хотите, чтобы люди заметили, что вы нервничаете.

Но я нервничал. И так было каждый раз, когда я готовился к прыжку.

ВОЗДУШНО-ДЕСАНТНАЯ ПОДГОТОВКА стартовала у нас сразу после завершения курса BUD/S, в армейской школе прыжков с парашютом. В те времена обучение начиналось с прыжков с принудительным раскрытием парашюта. При таком прыжке парашют раскрывает вытяжной фал, один конец которого прикреплен к парашюту, а другой к тросу внутри самолета. Когда парашютист покидает самолет на высоте около 400 метров, вытяжной фал стягивает чехол с купола, парашют раскрывается и парашютист плавно опускается на землю. В таких прыжках фаза свободного падения отсутствует, а возможности управлять движением огромного круглого купола крайне ограниченны. Остается лишь надеяться, что выброска будет произведена в нужном месте, потому что от вас практически не зависит, где вы приземлитесь. Базовый курс парашютиста занял три недели, которые мы потратили на то, чтобы научиться правильно выпрыгивать из самолета и опускаться на землю. За это время мы выполнили пять прыжков. (Да, всего пять прыжков за три недели. Многим из нас, привыкшим к интенсивности программы BUD/S, такой темп занятий показался черепашьим.)

После прыжков с принудительным раскрытием парашюта мы перешли к обучению прыжкам со свободным падением. За следующие четыре недели нам нужно было научиться выполнять затяжные прыжки с высоты 4 тысяч метров – в десять раз большей, чем при прыжках с принудительным раскрытием. После нескольких секунд свободного падения парашютист дергает за вытяжное кольцо, раскрывает парашют с квадратным куполом, который может двигаться вперед со скоростью около 40 км/ч, и направляет его к точке посадки. Техника парашютной подготовки постепенно усложнялась, и через десять лет, выполнив бесчисленное количество прыжков, я в конце концов освоил самые трудные прыжки – с большой высоты, с высоким открытием (HAHO[6]). Вы прыгаете примерно с шести тысяч метров, считаете до четырех, а затем дергаете за кольцо. Купол раскрывается на высоте примерно пяти тысяч семисот метров, после чего вы выполняете долгий полет в расчетную точку приземления. Эта подготовка проводится днем и ночью, а ее конечной целью является овладение мастерством выполнения ночных прыжков. Вот почему я стоял в хвосте того C-130 и зевал, вглядываясь в черное небо.

Повышенная сложность прыжков с такой высоты объясняется несколькими нюансами. Во-первых, там ужасно холодно. Дело в том, что на высоте температура воздуха понижается. В среднем при увеличении высоты на 1 километр температура воздуха снижается примерно на 6 °C. Это изменение называется вертикальным градиентом температуры и означает, что если вы садитесь в самолет при температуре +16 °C, то на высоте 6 километров будет пронизывающий до костей мороз -20 °C. Кроме того, на такой высоте очень мало кислорода. На уровне моря воздух содержит почти 21 процент кислорода; на высоте 6 километров эта цифра опускается ниже 10 процентов. Когда вы дышите таким разреженным воздухом, то рискуете заболеть высотной болезнью, которая характеризуется множеством симптомов, начиная от головокружения, усталости и головной боли и заканчивая спутанностью сознания, гипоксией и обмороком. Это означает, что вы должны прыгать с кислородным баллоном и маской – в придачу к полной боевой экипировке, включающей пулезащитный шлем и прибор ночного видения (поскольку все происходит в кромешной тьме).

Все это снаряжение нужно грамотно разместить, а значит, увеличивается перечень навыков, необходимых для выживания при выполнении прыжков HAHO. Парашютист покидает самолет, летящий со скоростью более 200 км/ч. На такой скорости неправильно размещенный рюкзак создаст дополнительное сопротивление воздуха и значительно ослабит вашу способность занять устойчивое положение при падении. Плохо закрепленные детали снаряжения могут оторваться, и тогда вы приземлитесь без надлежащей экипировки. Или они могут зацепиться за стропы и вызвать неустранимую неисправность парашюта. Вот почему правильное размещение снаряжения стоит на первом месте в списке жизненно важных навыков.

Во-вторых, важным навыком является правильная техника покидания самолета и принятия правильного положения. Независимо от того, как вы отделяетесь от самолета (грудью или спиной вперед), вам нужно как можно скорее заставить тело падать вертикально в устойчивом горизонтальном положении лицом вниз. Расположенный на спине парашют срабатывает штатно, когда у купола есть свободное пространство для беспрепятственного раскрытия. Положение тела имеет решающее значение – туловище должно быть распрямлено, но не закрепощено, спина слегка прогнута, голова поднята, руки и ноги симметрично расставлены в стороны. Слишком прямые ноги станут причиной быстрого горизонтального движения вперед, а излишне согнутые, что часто становится проблемой у начинающих, заставят вас быстро скользить назад. На большой высоте очень трудно осознать поперечное перемещение, но оно может серьезно помешать раскрытию купола, отбрасывая его назад или вперед на тело, где расположены вещи, в которых он может запутаться. Со всем этим достаточно трудно справиться при дневном свете и во много раз труднее ночью, при почти полном отсутствии ориентиров.

Я освоил все эти навыки и совершил десятки прыжков HAHO. Тем не менее мои нервы напрягались каждый раз, когда я вставал на открытую рампу. Если бы я не смог заставить себя прыгнуть в чертову бездну, все эти навыки оказались бы бесполезными. В условиях сильного стресса и дискомфорта одних навыков становится недостаточно.

И тут на сцену выходят атрибуты.

ЛЮДИ ПОСТОЯННО ПУТАЮТ навыки с атрибутами, хотя эти вещи отличаются по своей сути.

Возьмем, к примеру, профессиональный спорт. Когда квотербек New Orleans Saints Дрю Брис отдает ювелирный пас вдоль бровки поля на ход выполняющему рывок ресиверу, всем очевидно, что его навыки доведены до совершенства. Исходя из этого можно предположить, что успехи Бриса – звание самого ценного игрока Суперкубка, включение в Зал славы и почти все рекорды пасов в Национальной футбольной лиге – основаны лишь на этих навыках.

Но это не так.

В конце концов, точно бросить футбольный мяч в движущуюся цель могут многие, и в плане выполнения конкретно этой задачи некоторые могут оказаться ничуть не хуже Бриса. Но бросание футбольного мяча – это навык, а для оптимальной продуктивности одних навыков недостаточно. Чтобы делать то, что делает он, Брису, помимо навыков, необходимы высокие уровни ситуационной осведомленности, адаптивности, решительности и целый ряд других атрибутов.

Что я имею в виду под словом «навыки»?

Во-первых, навыки приобретаются. Они не присущи нашей природе изначально. Никто не рождается со способностью бросать мяч, печатать на клавиатуре или просто ходить. Мы осваиваем эти действия либо в процессе обучения, либо наблюдая за кем-то другим. (Известно немало случаев, когда дети, воспитанные дикими зверями, не умели передвигаться на двух ногах, потому что никогда не видели, как кто-то это делает.) Более того, овладеть навыком способен каждый, у кого есть необходимые для этого физические и умственные возможности. Между умением и виртуозностью всегда будет существовать огромная разница: большинство людей никогда не станут концертными пианистами, независимо от того, как много они будут практиковаться, но почти каждый может овладеть основами игры на фортепиано и довести свое умение до определенного уровня. Человеческие мозги запрограммированы на приобретение навыков.

Во-вторых, навыки управляют поведением. То есть навыки указывают нам, что делать в конкретной ситуации или обстановке. Забивать молотком гвозди, ездить на велосипеде, писать письма – для каждого из этих действий требуются определенные навыки. Навыки, необходимые для езды на велосипеде, невозможно использовать для грамотного составления благодарственного письма. Другими словами, навыки диктуют нам, какие модели поведения мы должны использовать, чтобы добиться определенных результатов.

В-третьих, навыки легко оценить, измерить и протестировать. Мы можем увидеть, как Брис бросает футбольный мяч, услышать, как играет пианист, попробовать на вкус блюдо, приготовленное поваром. Навык можно разделить на составные части – силу замаха, положение руки или угол наклона корпуса, а затем изучить их и оценить, насколько хорошо или плохо он выполняется. В большинстве случаев мы не оцениваем уровни владения навыками в баллах, как это делают спортивные судьи, но все же составляем о них определенное суждение. Никому не вручают приз за умение доехать до супермаркета, но все замечают, кто из водителей неправильно поставил машину на парковке.

Чтобы максимально упростить понятие навыка, давайте возьмем в качестве примера первые шаги в освоении космоса. Инженеры хотели узнать, смогут ли люди нормально функционировать в стрессовых условиях космоса, и поэтому научили шимпанзе передвигать рычаг в ответ на световые и звуковые сигналы. В январе 1961 года шимпанзе Хэм успешно справился с этим заданием во время шестнадцатиминутного суборбитального полета, доказав, что это возможно. Четыре месяца спустя Алан Шепард стал первым американцем в космосе.

Хэм научился тянуть за рычаг, то есть освоил навык, управляющий его поведением. Он должен был дотянуться до рычага и потянуть за него в ответ на световой сигнал. И эту реакцию можно было легко определить: либо он тянул за рычаг, либо нет. Тем не менее, даже если бы его научили нажимать на все нужные кнопки и перемещать все требуемые рычаги в правильной последовательности, никто не счел бы кандидатуру Хэма подходящей на роль пилота космического корабля, который должен полететь на Луну. Даже человек, освоивший эти специфические навыки, мог бы оказаться не самым лучшим кандидатом на эту роль. Космический полет – дело тонкое и непредсказуемое. Что-нибудь может пойти не так, и это часто случается в реальности. Для выполнения подобных миссий требуется нечто такое, о чем Том Вулф написал свою знаменитую книгу «Нужная вещь».

НУЖНЫМИ ВЕЩАМИ Вулф назвал изначально заложенные в пилотах качества, которые позволяют им использовать приобретенные навыки с самым высоким коэффициентом полезности, независимо от того, насколько хорошо или плохо складываются обстоятельства.

Иначе говоря, он имел в виду атрибуты.

Атрибуты есть у всех нас. Это не какие-то волшебные суперспособности, которыми наделены астронавты, профессиональные спортсмены и другие высокопродуктивные люди. Это всего лишь природные свойства, заставляющие человека определенным образом воспринимать и обрабатывать информацию об окружающем мире и реагировать на него. В зависимости от ситуации тот или иной атрибут может стать причиной успеха или поражения, но сами по себе атрибуты нейтральны и не являются позитивными или негативными. Терпение не лучше и не хуже, чем резилентность или обучаемость. И поскольку атрибуты есть у всех, то они вплетаются во все сферы жизни – от бизнеса до личных отношений, на всех уровнях – от мирской суеты до высших духовных достижений. Атрибуты проявляются во всем и у всех, но по большей части остаются вне поля зрения исследователей. Ваши атрибуты управляют вашим поведением постоянно, даже сейчас, когда вы читаете это предложение.

Так что давайте начнем отделять атрибуты от навыков.

Во-первых, атрибуты являются природными свойствами, с которыми мы рождаемся. Даже младенцы могут демонстрировать разные уровни настойчивости или адаптивности. Одними из них мы наделены в избытке, а других нам недостает. Атрибуты можно развивать, но, в отличие от навыков, их нельзя перенять у других людей. Мы можем распознать в окружающих определенные свойства и попытаться им подражать, но зачастую для этого нужно переписать наши «заводские» настройки. Например, нетерпеливый от природы родитель может проявлять терпение по отношению к своим детям, затрачивая на это массу времени и усилий, но в результате лишь сформирует модель обдуманного поведения, которая никогда не станет его естественной реакцией. Этот родитель останется таким же нетерпеливым человеком, которому удается подавлять это свойство в отношениях с детьми.

Во-вторых, атрибуты не управляют нашим поведением, а всего лишь служат его основой. В то время как навыки могут побуждать нас выполнять определенные действия в тех или иных ситуациях, атрибуты определяют наш подход к этим ситуациям и способность справиться с ними. Терпение, открытость разума или резилентность не указывают нам, как ездить на велосипеде или писать письма, но каждая из этих вещей оказывает воздействие на то, что будет написано в этих письмах или как сильно мы расстроимся, свалившись с велосипеда десяток раз.

В-третьих, атрибуты трудно оценить, измерить и протестировать. С учетом имплицитной природы когнитивных процессов атрибуты трудно увидеть. Они проявляются в разных обстоятельствах и ситуациях, но поскольку каждый из нас уникален, то в одинаковых ситуациях у разных людей обычно проявляются разные атрибуты. Кроме того, атрибуты служат лишь основой поведения, а потому обычно располагаются на заднем плане, где ускользают от нашего внимания или смешиваются с видимыми навыками.

Собственно говоря, некоторые атрибуты остаются незамеченными просто потому, что мы не знаем, что они у нас есть. Я называю их дремлющими атрибутами. Как правило, они проявляются при возникновении серьезных трудностей, чрезмерных стрессов или того и другого вместе. Вспомните об эффекте Скруджа, когда посещение призраков помогает бессердечному скряге Эбенезеру осознать, что в глубине души он добрый и чуткий человек. Вряд ли эти атрибуты появились случайно. Они были спрятаны, но всплыли на поверхность, потому что травма, нанесенная мучившими его тремя призраками, вынудила их это сделать. Примером того, как дремлющие атрибуты выходят на поверхность, может служить любая история из вашей жизни, которую вы заканчиваете словами: «Я не подозревал, что способен на такое».

ЛИЧНО МНЕ, чтобы выпрыгнуть из совершенно исправного самолета, требовался один из самых первобытных атрибутов – мужество. Я расскажу о нем подробнее в главе четвертой, а пока запомните, что мужество означает способность управлять реакциями вашей вегетативной нервной системы таким образом, чтобы вы могли полностью контролировать свои мысли и действия в периоды сильного стресса. Проще говоря, это способность не впадать в панику, а действовать. Полезность этого атрибута очевидна, и, к счастью, в той или иной степени им наделен каждый из нас.

После отделения от самолета может случиться все что угодно. Как шутят парашютисты, если в фазе свободного падения у вас возникает проблема, не волнуйтесь; на ее решение вам дается вся оставшаяся жизнь. В зависимости от высоты, с которой вы прыгаете, это время может составлять от пяти до сорока секунд. Это означает, что в вашем распоряжении максимум сорок секунд, чтобы выполнить пять шагов: проанализировать ситуацию, идентифицировать проблему, решить, какой навык необходим для ее устранения, применить этот навык, а затем оценить, привело это к решению проблемы или нет. В лучшем случае это сработает, и тогда вы перейдете в фазу плавного спуска на землю. Если этого не произойдет, то повторите цикл, отсчитывая оставшиеся секунды. Когда эти секунды истекают, решением становится так называемая отцепка. Вы дергаете за кольцо устройства, которое отсоединяет неисправный парашют от подвесной системы, а потом за другое кольцо, чтобы раскрыть запасной парашют. Огромное значение в этой ситуации имеет правильный выбор времени, так как при падении с предельной скоростью разгона за время отцепки парашютист может пролететь от 150 до 300 метров. (Вот почему бейс-джамперы часто не используют запасной парашют. Когда вы прыгаете всего с трехсот метров, у вас нет времени им воспользоваться. Либо сработает основной купол, либо, как поется в песне, вы «почувствуете вкус высокоскоростной грязи»[7].)

Как вы, наверное, заметили, из этих пяти шагов лишь один напрямую связан с навыком. Для остальных четырех требуются атрибуты. Выживание в нештатной ситуации при падении с неба во многом зависит от того, насколько сильны некоторые из ваших врожденных свойств.

Шаг первый. Проанализируйте ситуацию. Чтобы сделать это во время свободного падения со скоростью под 200 км/ч, когда земля стремительно несется на вас снизу, вам требуется высокая степень ситуационной осведомленности (см. главу восьмую). Это означает получение как можно большего количества информации о том, что происходит в данный момент. Каково положение моего тела и высота? Состояние моего парашюта и его положение? Как я сейчас перемещаюсь в пространстве? Я вращаюсь, устойчив или лечу вверх тормашками? Ситуационная осведомленность позволяет нам добиться определенности в крайне неопределенной ситуации, чтобы понять смысл происходящего.

Шаг второй. Идентифицируйте проблему. Для этого требуется компартментализация. Подробнее я расскажу о ней позже, а пока приведу основное определение: это способность обработать данные, определить приоритеты, а затем сфокусироваться на входящей информации, имеющей непосредственное отношение к делу. Без этого вы не сможете решить, какой навык нужно применить в сложившейся ситуации. Существует по меньшей мере пять типов основных неисправностей парашюта и множество их разновидностей. Чтобы устранить каждую из них и не усугубить ситуацию, требуется отдельное, конкретное решение. Без компартментализации вы не сможете обработать все данные, полученные благодаря вашей ситуационной осведомленности, а это означает, что вам не удастся определить, какие у вас есть варианты. А земля все ближе и ближе.

Шаг третий. Решите, какой навык нужно использовать. Здесь вам понадобится решительность. Это почти так же просто, как кажется на первый взгляд, но тут есть один важный нюанс. Оптимальная продуктивность требует действий. Очевидно, что любое действие должно быть продуманным, но вам нужно избежать того, что принято называть аналитическим параличом. Для успешного осуществления этого сценария вам нужно решить, какое действие предпринять, произвести его и оценить результат. Все это надо сделать быстро и уверенно, потому что потеря каждой секунды означает приближение к земле еще на сотню метров.

Шаг четвертый. Примените навык. Вы тренировались, практиковались, приобрели необходимый опыт. Просто сделайте это.

Шаг пятый. Оцените, привело ли это к решению проблемы. Для этого вам нужно опереться на вашу ситуационную осведомленность и еще на один атрибут – обучаемость. Вы должны оценить, что происходит теперь, и быстро извлечь необходимые уроки. Сработало выполненное вами действие или нет? Если нет, то почему? Что вам нужно изменить или сделать иначе?

И затем задайте себе самый важный вопрос: «Сколько времени у меня осталось?»

НЕИСПРАВНОСТИ ПАРАШЮТА случаются довольно редко, и вы не дочитали бы до этого места, если бы просто хотели выяснить, есть ли у вас все необходимое, чтобы выжить в такой ситуации. (Впрочем, если это так, то, надеюсь, моя информация оказалась полезной. Всегда пожалуйста.) Но, как я уже объяснял, атрибуты – это не суперспособности, которыми наделены лишь исключительно продуктивные люди, такие как астронавты, спортсмены или парни из спецназа.

Вполне естественно, что лучше всего атрибуты раскрываются в экстремальных ситуациях типа адской недели и прыжков HAHO. Но по большей части мы сталкиваемся с довольно заурядными обстоятельствами. Поэтому в первую очередь вам нужно понять, как все это выглядит в условиях повседневности, как навыки и атрибуты взаимодействуют друг с другом, когда вы общаетесь с коллегами и любимыми, а также как уникальный алхимический сплав ваших природных и приобретенных свойств становится основой вашего поведения в каждый момент и в каждой ситуации на работе или в личной жизни. Наши атрибуты оказывают на продуктивность нашей деятельности как позитивное, так и негативное воздействие. Наше поведение влияет на окружающих. И наоборот. Чтобы лучше разобраться во всем этом, нам нужно начать делать невидимое видимым, а неосязаемое – осязаемым.

Глава третья

Парадокс команды мечты

ДЖУЛИ НАХОДИЛАСЬ НА ПИКЕ радостного возбуждения. Она только что стала партнером компании и получила должность директора департамента. Ее первым заданием на новом посту стала подготовка проекта для одного из самых крупных клиентов. Эту срочную работу нужно было выполнить в предельно сжатый срок, но Джули собрала топовых исполнителей: продавца номер один, блестящего ИТ-менеджера, гениального маркетолога, лучших людей из всех подразделений. Десять человек. На первом совещании она оглядела сидевших за столом, которых выбрала, и почувствовала, что для них нет ничего невозможного. Они должны были стать самым способным коллективом, когда-либо созданным в компании. Правда, ни с кем из них она не была знакома лично, но показатели их продуктивности были запредельными. Это была лучшая команда мечты на свете.

Джули ознакомила каждого участника с его частью работы и объяснила, как за следующие пять недель все эти части будут сведены воедино. Каждый мог работать независимо, при условии полного обмена информацией, пусть даже путем рассылки копий документов по электронной почте. Джули взяла на себя поддержание связи с клиентом, довольно капризным и нестабильным. «Это не может стать серьезной проблемой», – подумала она. Команда была собрана из настоящих профессионалов.

Они приступили к работе, и первые две недели все шло как по маслу. Джулия была убеждена в том, что работа продвигается великолепно. Она была в восторге от своей удачи. Ее первое крупное задание не просто увенчается ошеломительным успехом, но и будет выполнено досрочно.

Однако в середине третьей недели возникла загвоздка. Клиент захотел внести изменения в пару ключевых компонентов проекта. Один из них нужно было сократить, а другой переориентировать. Сами по себе эти корректировки были несложными, но они повлияли на все остальные аспекты проекта. И все же Джули не смутилась. В конце концов, у нее была команда ее мечты. Им ничего не стоило перестроиться. Она решила, что сможет провести короткое совещание, объяснить, что нужно изменить, и призвать всех к более тесному сотрудничеству. Необходимость затратить на это дополнительное время означала, что работа не будет выполнена досрочно, но Джули знала, что они все еще могут уложиться в срок.

Вот только совещание прошло не так, как она ожидала.

К ее искреннему удивлению, некоторые члены команды были крайне расстроены. Они отказывались поверить, что созданный ими проект оказался неправильным. Они были лучшими в своем деле – им было точно известно, что правильно, а что нет. Возможно, посоветовали они, Джули следует сказать клиенту, что неверными были изменения.

«Нет, – сказала им Джули. Она была потрясена, выведена из равновесия, но твердо стояла на своем. – Клиент всегда прав, и мы должны приспосабливаться к его требованиям».

Услышав это, двое из присутствующих усмехнулись. Один пренебрежительно махнул рукой. Затем начались поиски виноватых. Кто-то предположил, что недовольство клиента вызвано некомпетентностью маркетолога. Нет, причиной стал недосмотр юриста, сказал кто-то другой. Всему виной безобразная графика, заявил третий. Совещание превратилось в перепалку, люди стали срываться на крик и указывать друг на друга пальцем.

После собрания ситуация только ухудшилась. В течение нескольких следующих недель Джули была вынуждена работать в режиме «ликвидации последствий» – успокаивать уязвленное самолюбие, заставлять людей трудиться сверхурочно и выступать в роли посредника между коллегами, которые отказывались разговаривать друг с другом. Даже клиент стал выказывать беспокойство, поскольку скрыть такую напряженную обстановку было невозможно. Крайний срок наступил и был сорван. Довести проект до завершения Джули смогла лишь после того, как уволила нескольких членов команды и взвалила основную часть работы на себя.

Она была расстроена, разочарована и ошеломлена. Как такое могло случиться? Она собрала самую способную команду, какую только можно представить. Как все могло пойти так плохо?

Я ПОЗНАКОМИЛСЯ С ДЖУЛИ примерно через шесть месяцев после этого случая, на конференции, где прочел лекцию о высокопродуктивных командах. Она сумела восстановить профессиональную репутацию и справиться с эмоциями, вызванными этим провалом. Но у нее все еще оставались вопросы, которые требовали ответа. После моего выступления она отвела меня в сторону и спросила, где именно ошиблась.

Мой ответ был простым. «Когда вы собирали свою команду, – сказал я ей, – то смотрели не на те вещи».

Движимая стремлением собрать «самых лучших» людей, Джули сфокусировалась на навыках. Но, как я уже упоминал, оценка навыков позволяет узнать лишь то, насколько хорошо кто-то может делать конкретные вещи – продавать виджеты, составлять проекты документов или придумывать маркетинговые лозунги. Но этого недостаточно, чтобы сформировать команду, которая должна функционировать как единое целое. Если вы возьмете лучшие части от нескольких хороших автомобилей и соедините их вместе, у вас получится лучший в мире автомобиль? Конечно, нет. Это не будет даже плохой автомобиль, потому что отдельные части просто не подойдут друг к другу. «Система никогда не является суммой поведения ее частей, – говорил ныне покойный Рассел Акофф, всемирно известный специалист в области теории организаций, системного мышления и науки управления. – Это продукт их взаимодействия».

То же самое относится к командам. В идеале команда должна состоять из членов, которые обладают комплементарными навыками и трудятся сообща в направлении достижения поставленной цели. Например, в команде по американскому футболу есть квотербек, ресиверы, лайнмены и так далее, каждый из которых использует в игре определенные навыки. Однако, как скажет вам любой хороший тренер, если игроки не могут эффективно взаимодействовать друг с другом, то ни один из этих навыков не будет иметь никакого значения. Команда проиграет.

Но давайте не будем слишком строгими к Джули. Все свои ошибки она совершила лишь потому, что действовала так, как обычно поступает почти каждый из нас.

На протяжении всей истории человечества оценка навыков была самым очевидным и эффективным способом выявления и отбора талантов. Многие из этих навыков имели решающее значение для выживания, которое в прежние времена требовало гораздо больших усилий, чем сегодня. Когда вождь палеолитического племени собирал команду для охоты на мастодонта, он вряд ли занимался детальной оценкой личностных качеств кандидатов. Ему нужны были мужчины, способные быстро бегать и точно метать копье с каменным наконечником. Эти навыки были необходимы, чтобы обеспечить племя свежим мясом, и их выявление не требовало особых усилий.

По мере развития цивилизации совершенствовалось разделение труда, появлялись новые специализированные профессии. То же самое происходило и с необходимыми навыками. Как я уже говорил, навыки приобретаются, люди чаще всего получают их в процессе обучения на рабочем месте, и примером может служить деревенский плотник, который учит своего сына строить хижины. Древние вавилоняне и египтяне узаконили систему ученичества, в ходе которого мастера-ремесленники передавали свои навыки новичкам. Согласно кодексу Хаммурапи, мастера были обязаны обучать представителей следующего поколения, чтобы поддерживать необходимую численность искусных каменотесов и прочих ремесленников. Аналогичный подход применялся во всей средневековой Европе, где людей, обычно в детском возрасте, отбирали для освоения той или иной профессии, а затем отдавали на много лет в обучение к мастерам, у которых они жили и овладевали секретами соответствующих ремесел.

С началом промышленной революции отнимающая слишком много времени система ученичества перестала удовлетворять растущую потребность общества в рабочей силе. Владельцы фабрик, опираясь на теорию обучения, разработанную английским философом и врачом Джоном Локком, стали направлять рабочих в специальные школы, размещавшиеся прямо на предприятиях. Эти школы позволяли быстро и эффективно обучать большое количество людей грамотному управлению сложными механизмами.

Независимо от того, каким путем навыки передавались от учителя к ученику, они всегда были главным критерием оценки и измерения продуктивности людей. Это совершенно разумный и достаточно эффективный подход. Племенам охотников требовались метатели копий, а фабрикантам были нужны рабочие, умеющие управлять механизмами. Таким вещам, как резилентность (см. главу седьмую) или самоэффективность (см. главу двенадцатую), никто не придавал почти никакого значения. В первоочередном внимании к навыкам есть очевидная целесообразность. Если вам нужно нанять продавца, вы ищете человека с лучшими показателями продаж, а когда вам требуется адвокат, то ищете юриста с длинным послужным списком выигранных дел. Именно поэтому люди используют данный подход на протяжении веков.

НО ПОЧЕМУ ОН НЕ СРАБОТАЛ у Джули и у бесчисленного множества других лидеров команд и бизнесменов, с которыми я разговаривал?

Дело в том, что навыки позволяют нам понять, как человек будет вести себя в предсказуемой, известной обстановке, даже если она является довольно сложной, но не помогают определить, как он будет действовать в непредсказуемых и комплексных ситуациях. А человеческое взаимодействие по самой своей природе является комплексным процессом и с трудом поддается измерению и оценке.

Комплексный – это не то же самое, что сложный. Возьмем, к примеру, гоночный болид «Формулы-1» (F1), тщательно спроектированный автомобиль, в котором насчитывается более двадцати пяти тысяч различных деталей. Все его части – двигатель (который состоит из шести тысяч деталей), трансмиссия, рулевая колонка, глушитель и так далее – работают вместе ради достижения одной цели: скорости. Система взаимодействия этих тысяч деталей сложная. Сложные системы не являются простыми, но они предсказуемы. Они управляются известными правилами. Поворот на сорок пять градусов на определенной скорости уменьшит сцепление шин с землей на определенный процент. Уровни эксплуатационных свойств и допуски откалиброваны до десятичных знаков, и механикам, тренерам и пилотам эти данные известны так же хорошо, как обычный человек знает свой собственный дом. Если сложная система болида F1 столкнется с ситуациями, выходящими за рамки этих допусков, результаты тоже будут предсказуемыми. Автомобиль сломается или разобьется. Для вождения болида F1 требуется огромное количество навыков, но их может изучить, освоить и отшлифовать практически любой человек, обладающий волей и решимостью. В предсказуемой системе или обстановке, независимо от степени ее сложности, все, что работало раньше, будет работать снова. Поэтому наши навыки всегда могут помочь нам справиться с задачей… и со временем они могут улучшиться.

А теперь давайте рассмотрим человеческое тело, спроектированное с точно такой же тщательностью, хотя оно состоит из миллионов, а не тысяч частей. Однако, в отличие от болида F1, поведение тела в разных ситуациях не полностью предсказуемо. Это делает человеческое тело комплексной системой: во многих случаях оно будет реагировать на разные обстоятельства и адаптироваться к ним такими способами, которые невозможно предугадать заранее. У этой системы есть известные пределы прочности (если человек прыгнет в жерло вулкана, то погибнет), однако существует бесчисленное множество примеров того, как тот, кто желает приспособиться и выжить, раздвигает границы физических способностей своего тела. Например, водолаз Крис Лемонс в 2012 году находился на глубине 100 метров на дне Северного моря, когда случайно оборвалась его «пуповина» – кабель-шланговая связка, которая обеспечивает подачу воздуха, тепла и телефонную связь. У Лемонса был лишь пятиминутный запас воздуха в аварийном баллоне, а его товарищам по команде потребовалось больше тридцати минут, чтобы его найти. Когда Лемонса затащили в водолазный колокол, он был без сознания и не дышал, но после того, как ему стали делать искусственное дыхание рот в рот, внезапно очнулся и через несколько часов вернулся в нормальное состояние. Его выживание пытались объяснить разными причинами, от резкого охлаждения организма, замедлившего метаболизм, до перенасыщенности клеток тела кислородом. Как бы то ни было, его тело повело себя непредсказуемо и сохранило ему жизнь. Ученые установили, что организмы разных людей по-разному реагируют на одни и те же стимулы. Лекарство, которое помогает одному пациенту, может оказаться бесполезным для другого. Температура, которая одним людям кажется невыносимо низкой, у других не вызывает никакого дискомфорта. Кофеин может спровоцировать у некоторых людей бессонницу, в то время как другие выпивают вечером две чашки кофе, а затем спят как младенцы. И наконец, мы знаем, что в некоторых случаях тело человека можно заставить адаптироваться даже к воздействию токсичных веществ. До нас дошли сведения о том, что в античные времена существовало противоядие Митридата, получившее свое название в честь безжалостного царя Митридата VI. Как гласит легенда, Митридат так боялся стать жертвой отравления, что регулярно принимал сублетальные дозы разных ядов. В результате его иммунитет к ядам стал настолько сильным, что, когда впоследствии он решил покончить с собой, приняв яд, ему не удалось этого сделать. Мы можем верить или не верить в эту легенду, но ее косвенным подтверждением может служить тот факт, что в современной медицине широко используется механизм гормезиса, на котором основана действенность некоторых вакцин. Людям вводят небольшие дозы возбудителей оспы, гриппа или даже некоторых аллергенов, чтобы иммунная система смогла к ним адаптироваться и сформировать иммунитет. Это прекрасный пример способности комплексной системы человеческого организма приспосабливаться к неблагоприятным воздействиям.

Вопреки комплексности нашего тела, люди предпочитают предсказуемость. Наш мозг запрограммирован на осмысление окружающего мира через повторяющийся опыт. Представьте, что вы сидите в ресторане. Видите приближающегося официанта. Зрение – это лишь одно из пяти чувств, посредством которых вы получаете информацию, обрабатываемую вашим мозгом. Возможно, вы слышите, как помощники официантов убирают со столов, ощущаете кресло под вашей пятой точкой и запах жарящегося бекона. Ваш мозг направляет всю поступающую информацию в гиппокамп, своего рода обширный каталог информации обо всем, что мы видели, слышали, трогали, пробовали на вкус, нюхали и иным образом испытывали прежде. Именно там новые данные сравниваются со старыми файлами, и этот процесс занимает всего несколько миллисекунд. Наш мозг производит эти действия, чтобы распознать окружающую обстановку, а затем определить, какой известный ему навык или модель поведения следует применить в данной ситуации. Полученные результаты позволяют вам с высокой степенью уверенности предположить, что официант принесет кувшин с водой, наполнит ею ваш стакан, а вы поблагодарите его за это, прежде чем сделаете глоток. Ситуация знакомая, и поэтому во многом предсказуемая. Конечно, вы можете пролить налитую воду, но и на этот случай у вашего мозга, скорее всего, тоже есть специальный файл.

Однако мы далеко не всегда находимся в знакомой обстановке. Всем нам неизбежно приходится иметь дело с периодами стресса и неопределенности. Иногда происходящие события на мгновение нейтрализуют нашу способность их осмысливать и затормаживают процесс принятия рациональных решений.

Представьте себя в том же ресторане, только на этот раз официант бежит к вам, словно безумный. Он несет не кувшин с водой, а гигантский надувной пляжный мяч. Вы никогда не оказывались в такой ситуации, и в вашем гиппокампе нет никаких данных, которые ваш мозг мог бы использовать как подсказку. Ваш уровень стресса резко подскакивает, и вегетативная нервная система начинает активизироваться. Мозг посылает в мозжечковую миндалину сигналы, побуждающие ее запустить реакцию «сражайся или беги». Вам нужно определить, как именно следует отреагировать. В обстановке неопределенности ваш мозг не знает, какие навыки следует применить. Поэтому вам остается лишь положиться на свойства, которые присущи вам изначально и проявляются автоматически. Другими словами, на сцену выходят атрибуты.

Это утрированная версия того, что произошло в описанном выше случае с командой мечты. В роли официанта с пляжным мячом выступал клиент, попросивший изменить проект. Джули точно знала, как станет действовать ее команда, когда все будет предсказуемо. Но ей было неизвестно, как поведут себя те же самые люди, когда план вылетит в окно, словом, все пойдет наперекосяк. Она не знала, как отреагируют некоторые из самых талантливых сотрудников ее компании, когда их работа будет подвергнута сомнению, пусть даже в мягкой форме, не знала, что при появлении первых осложнений высококвалифицированные коллеги ополчатся друг на друга. Она ничего этого не знала, потому что не принимала во внимание врожденные атрибуты, скрытые за впечатляющими навыками членов команды.

У ВОЕННЫХ ЕСТЬ ПОГОВОРКА: «Тренинг – для определенности, а образование – для неопределенности». Другими словами, тренировки и образование – это две совершенно разные вещи. Тем не менее их постоянно путают, как навыки и атрибуты. Целью тренировок является освоение и применение определенных навыков. Образование необходимо для расширения знаний, накопления опыта и формирования убеждений и ценностей. Как видите, разница довольно значительная. Представьте, что кто-то говорит вам: «Сегодня я буду повышать уровень образования своей собаки». Эта звучит нелепо, потому что мы не занимаемся образованием собак – мы их дрессируем. Учим нашего любимца выполнять команды типа «сидеть», «служить» и «кувырок». Нам не нужно, чтобы он глубоко понимал суть обстоятельств и ситуаций, в которых мы приказываем ему производить эти действия.

Но именно в этом заключается причина, по которой люди занимаются своим образованием: всем нам нужно как можно больше узнать об окружающем мире, чтобы функционировать в нем с большей эффективностью. В контексте нашего разговора такого объяснения вполне достаточно, чтобы понять, почему для получения образования не требуются ученые степени или даже начальная школа (которая, кстати, является довольно недавним изобретением цивилизации). Представьте себе малыша, который тянет в рот пластилин и дергает за хвост кошку. Именно так он узнает, что у пластилина отвратительный вкус и что кошка способна издавать пугающее шипение. Таким образом он получает образование.

Люди делают это инстинктивно. Нам от природы свойственна любознательность, неудержимое стремление исследовать окружающий мир. С начала времен образование было необходимо человеку для выживания. Подойдите слишком близко к огню – и вы узнаете, что он обжигает. Получите отравление неизвестными ягодами – и вам станет ясно, что они ядовиты. Угрозу для жизни могло представлять все что угодно – животные, люди, окружающая среда… Вот почему первостепенное значение приобрели социальные отношения и способность ладить с другими людьми, чтобы создавать группы и племена. Выживали те, кому удавалось разобраться в этих вещах, кого природа наделила такими качествами, как хитрость, креативность, социальный интеллект и резилентность. Это атрибуты, а не навыки, и все эти атрибуты выявляются и развиваются посредством образования.

Давайте вернемся к нашему болиду «Формулы-1». Несмотря на предсказуемость управления этой сложной системой, для того чтобы во время гонок выжать из этой мощной машины все, на что она способна, пилоту недостаточно одних лишь навыков. Как правило, карьера успешного автогонщика начинается с гонок на картах, после чего он прогрессирует, принимая участие в гонках класса Formula Ford, GP3, F3 и GP2, прежде чем получает путевку в F1. Участие в гонках более высоких категорий на все более быстрых и мощных автомобилях означает, что гонщик последовательно пробует свои силы в разных обстоятельствах, знакомится с особенностями разных трасс, различными условиями и предельными техническими характеристиками машин. Этот процесс занимает примерно от двенадцати до пятнадцати лет, на протяжении которых лучшие пилоты продолжают подрабатывать в командах механиков на пит-стопах и штудируют литературу по истории этого вида спорта. В дополнение к этому многие из них записываются в школы, где обучаются вождению в плохую погоду, на плохих дорогах или по бездорожью.

Зачем все это пилоту F1, который точно знает, что ему никогда не придется мчаться на своем болиде по снегу? Потому что практика в разнообразных и неопределенных обстоятельствах позволяет ему тренировать такие атрибуты, как скромность, ситуационная осведомленность и самоэффективность, необходимые для гонок на уровне F1. Чем более полным и всесторонним станет его представление об автомобилях, включая их постоянные и переменные механические и физические характеристики, тем успешнее он сможет развить свой талант гонщика. Эта идея применима практически везде. Образование, накопленное благодаря разнообразному опыту, загружает наш гиппокамп данными, которые можно будет использовать позже. Не менее важно и то, что в тех случаях, когда нам нужно осмыслить и понять любую новую ситуацию, оно заставляет нас полагаться на наши собственные атрибуты.

Из всего этого следует, что женщина, которая исходила пешком всю Азию и рыла колодцы для жителей африканских деревень, вполне может быть более талантливым специалистом по подбору персонала, чем мужчина, проработавший десять лет в крупной консалтинговой фирме. Как мы теперь знаем, талант – это не навык. Это результат динамической синхронизации навыков и атрибутов. Для развития таланта необходимы как тренировки, так и образование.

Однако проблема в том, что получить всестороннее образование трудно, а практиковать узкоспециализированные тренировки намного легче. Чем дольше мы остаемся в предсказуемой обстановке, какой бы сложной она ни была, тем комфортнее себя чувствуем. Нам нравится предсказуемость, и наши навыки совершенствуются по мере того, как становятся рутинными. Конечно, далеко не у всех есть возможность отправиться в пешее путешествие по Азии за жизненным опытом. И даже если бы она появилась, не все захотели бы ею воспользоваться. Суровая правда в том, что процесс образования требует не только времени и усилий, достаточно часто нужна готовность погрузиться в неопределенность.

ДАЖЕ ЕСЛИ БЫ ДЖУЛИ знала, что члены ее команды мечты должны обладать определенными атрибутами, она все равно столкнулась бы с проблемой неумения их выявлять в других людях. Не менее важным – для Джули, для вас и для всех нас – является то, как мы оцениваем наши собственные атрибуты, как развиваем те, что у нас есть, или как работаем над формированием тех, которых у нас нет.

Общеизвестно, что эта задача не из легких. Когда жизнь человека спокойна и предсказуема (а именно это предпочитает и к этому стремится большинство), его атрибуты имеют обыкновение маскироваться, перемешиваться и не высовываться. Вы можете заметить, что один человек необщителен, а другой вспыльчив, но такие характеристики – это лишь намек на скрытые за ними атрибуты. Чтобы заставить их проявиться в полной мере, как правило, требуются стресс и неопределенность. Между интенсивностью стресса и степенью проявления атрибутов существует прямо пропорциональная зависимость. Если вы поедете за границу и потеряетесь в незнакомом городе, не имея денег и не зная языка, у вас проявится гораздо больше атрибутов, чем в том случае, когда вы заблудитесь в проходах магазина Ikea.

Люди бесконечно разнообразны. Каждый человек наделен уникальной комбинацией атрибутов, которые по-разному взаимодействуют друг с другом. Например, мое терпение может способствовать повышению моей ситуационной осведомленности, но в то же время ослабить мою решительность. Кроме того, воздействие стресса всегда субъективно. К примеру, у меня высота вызывает ощущение дискомфорта, но когда мне приходится ночью погружаться под воду и плыть в полной темноте, посреди кишащей вокруг невидимой морской жизни, то наступает состояние невероятной расслабленности. У кого-то другого (наверное, у большинства людей) такая обстановка могла бы вызвать невыносимый стресс.

Все это означает, что, когда мы пытаемся оценить или развить атрибуты, окружающая обстановка имеет большое значение. Никаких универсальных шаблонов, стандартных вопросников или сценариев ролевых игр не существует. Создавать обстановку чрезмерного стресса часто бывает нецелесообразно, слишком жестоко и, возможно, незаконно. У Джули не было реальной возможности устраивать членам команды суровые проверки, сбрасывая их в океан посреди ночи. Это было бы неприемлемо с точки зрения этики, кроме того, тут возникает вопрос релевантности. Конечно, ночное погружение выявит атрибуты, которые показывают, насколько хорошо человек будет функционировать в качестве морского котика, но не совсем понятно, как эти атрибуты можно будет применить в сфере бизнеса или где-то еще. (Они могут оказаться весьма полезными, но это не очевидно.)

В ходе дальнейшего знакомства с компонентами различных атрибутов вам будут предложены примеры конкретных обстоятельств, ситуаций и сценариев. Рассмотрите их в контексте вашей собственной продуктивности – в личной жизни, в бизнесе и в команде. Ведь, в конце концов, продуктивность действий тоже субъективна. В связи с этим возникает последний вопрос. Как на самом деле выглядит высокая продуктивность?

В число вещей, которые меня чаще всего просят объяснить, входит понятие пиковой продуктивности. Всем хочется узнать, как можно показать абсолютно все, на что человек способен. Это в одинаковой степени относится к отдельным людям, командам и бизнесам. Пиковая продуктивность – отличная цель, но важно помнить, что это всего лишь вершина, после достижения которой можно двигаться только вниз. К тому же зачастую она связана с рядом условий. Для ее достижения обычно требуется предсказуемая и знакомая обстановка, так же как болиду «Формулы-1» нужна ровная и сухая трасса. Кроме того, она становится результатом тренировок, дисциплины и подготовки. Недельный график тренировок профессионального футболиста составляется таким образом, чтобы в воскресенье он мог демонстрировать пик своей формы в течение трех часов.

Лично меня всегда привлекало нечто иное. Когда я работал с некоторыми из самых высокопродуктивных людей на планете, никто из нас не стремился действовать с пиковой продуктивностью. Мы все старались, чтобы наша продуктивность была оптимальной. Суть оптимальной продуктивности в том, чтобы делать все, на что вы способны в данный момент, каким бы он ни был. Когда я сам проходил подготовку в морские котики, мне пришлось лежать в холодных прибрежных волнах. Это упражнение адской недели не зря называют пыткой прибоем. В моем поведении однозначно не было ничего «пикового», я просто делал все, что мог, то есть не сдавался. Там царили грязь, холод, неопределенность и тьма. Никто из нас, дрожавших в ледяной воде, не знал, как долго мы там продержимся и что будет дальше. Никого из нас не обучали каким-либо специальным навыкам, необходимым, чтобы выдержать пытку прибоем, и я не уверен, что какие-то навыки смогли бы нам помочь. Многие из парней, лежавших рядом со мной, сдались. Но те из нас, кто этого не сделал, просто опирались на атрибуты, которые мы сами принесли в эту игру.

Лично для меня одним из главных атрибутов, на которые я полагался, лежа в прибое, была настойчивость. Она является частью моей истинной сущности. И в большинстве случаев не имеет решающего значения. Когда все идет по плану, особой настойчивости не требуется. Но когда тебя часами окатывают холодные волны, ты захлебываешься соленой водой и дрожишь до боли в суставах? Да, в этом случае настойчивость пришлась очень кстати.

Вот почему оптимальной продуктивностью я называю способность делать то, что больше всего подходит для конкретной обстановки. Иногда лучшим вариантом становится демонстрация пика вашей физической формы, а иногда лучшее, что вы можете сделать, – это выжить. Но всегда в основе такой продуктивности лежат ваши врожденные атрибуты.

Следовательно, основной вопрос заключается в том, насколько силен каждый из ваших атрибутов. Это относится не только к вам лично, но и к вашей команде. И даже к вашей организации. Какие из атрибутов у вас есть, но вы об этом еще не знаете? И какие из них вы хотите развить?

В этой книге вы не найдете универсальных ответов на эти вопросы – каждый человек и каждая команда уникальны. Но я надеюсь, что она поможет вам развить способность самостоятельно находить нужные ответы.

Следующие главы не включают всех атрибутов, из которых складывается профиль элитного спецназовца, потому что не все из них требуются в других сферах жизни. Уникальная культура морских котиков определяется особенностями нашей миссии, для выполнения которой требуется весьма специфический набор атрибутов. Полные перечни атрибутов, необходимых бизнесмену, спортсмену, хирургу или комику, могут значительно отличаться. Но двадцать пять атрибутов, о которых мы говорим в этой книге, составляют незаменимую основу любого списка.

Рассмотренные атрибуты сгруппированы в пять категорий: закалка, острота ума, драйв, лидерство и вписываемость в команду. Это не означает, что каждый конкретный атрибут релевантен только в одном контексте. Например, эмпатия и подотчетность требуются не только тем, кто занимает руководящие должности, а открытость разума, безусловно, полезна каждому человеку, независимо от того, что именно им движет. В основном атрибуты сгруппированы примерно так же, как в реальной жизни. К примеру, у людей с хорошей закалкой, как правило, хорошо развиты четыре атрибута, включенные в эту категорию. Но прошу учесть, что это просто один из возможных вариантов классификации – человек вполне может обладать значительным количеством мужества, но иметь очень слабую закалку.

Лишь у немногих из нас все атрибуты из этого (или любого другого) списка могут быть развиты в высокой степени. Но это и не должно быть нашей целью. В любой высокопродуктивной команде всегда присутствует текучая смесь атрибутов. Члены таких команд понимают свои сильные и слабые стороны, и это позволяет составлять из них эффективные сочетания. Подобно зубцам застежки-молнии, они действуют гораздо результативнее, когда работают вместе. Понимание того, чем обладаете вы и ваша команда, позволит вам своевременно обнаружить пробелы, а затем создать процессы, которые помогут вам их заполнить.

Идентификация всех необходимых вам или вашей команде атрибутов – субъективный процесс, и вы можете обнаружить, что вам требуется кое-что из того, что не было упомянуто в этой книге. Однако рассмотренные здесь двадцать пять атрибутов – это очень хорошее начало для любого списка. Все они широко распространены, и их можно применить для достижения оптимальной продуктивности в самом широком спектре сфер деятельности. Понимание их сути и умение выяснить, какими из них обладаете вы или ваша команда, позволят вам выявить ваши внутренние преимущества и недостатки и получить ответ на вопрос о том, как вы сможете действовать еще лучше – в любой ситуации.

Атрибуты закалки

«Вы, морские котики, наверное, самые закаленные парни на планете».

Мне довольно часто говорили это в годы моей военной службы. Это было приятно. Разве может человек, не прошедший особую закалку, стать достойным бойцом элитного спецназа? Какова альтернатива? Разве может крутой спецна#зовец быть мягким и чувствительным? Ленивым и изнеженным, бояться грязи и тяжелого труда? Морским котикам ничто из этого несвойственно. Испытания адской недели становятся фабрикой, где из крепких парней выковывают стойких и выносливых воинов. Морские котики всегда действуют оптимально, и поэтому я был уверен, что для превращения в одного из них мне тоже потребуется неистощимый запас чрезвычайно крепкой закалки.

Теперь я знаю, что этого недостаточно.

Не поймите меня неправильно: закалка у морских котиков в самом деле хороша. Но закаленных людей очень много. И у каждого есть потенциал для повышения уровня своей закаленности.

Когда я начал выяснять, почему некоторые парни справлялись с программой подготовки, а остальным это не удавалось (то есть когда я занялся исследованием атрибутов), мое представление о том, что на самом деле означает слово «закалка», полностью изменилось. Я осознал, что закалка – это вообще не атрибут, так как она не является какой-то одной вещью. Это результат смешивания нескольких атрибутов и последующей катализации полученной смеси. Что-то вроде буханки хлеба, которая появляется из печи после того, как в нее помещают тесто, приготовленное из целого ряда ингредиентов.

Чем дольше я изучал феномен закалки, тем больше убеждался в правильности моего понимания. Кроме того, мне стало ясно, что этот сплав атрибутов ничем нельзя заменить. Чтобы всегда действовать с оптимальной продуктивностью, требуется особая закалка, то есть сочетание атрибутов, способных обеспечить безостановочное продвижение к цели. Пусть даже крошечными шажками, независимо от того, насколько трудным или неприятным является задание.

Понятие закалки очень подробно изучено другими исследователями. Например, в 2016 году психолог Ангела Дакворт посвятила этой теме блестящую книгу «Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей». Однако в контексте подготовки морских котиков я разделил закалку на четыре составляющих атрибута: мужество, настойчивость, адаптивность и резилентность. Никто не может справиться с программой BUD/S без достаточно высоких уровней развития всех четырех этих атрибутов.

Но в жизни тоже нужна вся эта четверка. Каждый человек неизбежно сталкивается с тяжелыми испытаниями, такими как неутешительный диагноз, увольнение, экономический спад, смерть близкого человека, глобальная пандемия типа COVID-19… И те, у кого закалка сильнее, справляются с ними лучше других. Однако эти атрибуты имеют значение не только в кризисных ситуациях. Каждый день может стать причиной фрустрации, раздражения, разочарования и нервного срыва. Иногда даже просто необходимость дотерпеть до конца трудную неделю заставляет вас призывать на помощь весь запас вашей закалки.

Каждый из вас наделен некоторым количеством мужества, настойчивости, адаптивности и резилентности. Это означает, что у вас также есть закалка. Вам известно, что она у вас есть, потому что вы уже не раз полагались на нее раньше.

Может быть, в данный момент у вас ее не так много, как хотелось бы, но это нормально. Приложив достаточно усилий, можно развить каждый из этих четырех атрибутов. Вы всегда сможете достичь такого уровня развития закаленности, какой вам необходим.

Глава четвертая

Остерегайтесь бесстрашного лидера

Мужество: способность управлять страхом, чтобы противостоять опасностям, трудностям и боли.

ТЫСЯЧИ ЛЕТ НАЗАД группа людей жила на опушке леса. На протяжении многих сезонов это было прекрасное место. Там была свежая вода из ручья, который журчал среди деревьев, можно было собирать ягоды и выкапывать съедобные клубни. В изобилии водилась мелкая дичь – кролики и белки, а неглубокие пещеры служили хорошими убежищами.

Но после одного очень засушливого лета ручей превратился в тонкую струйку. Стало меньше животных, на которых можно было охотиться, и меньше ягод, которые можно было собирать. Приближалась зима, и люди поняли, что у них не хватит еды и воды, чтобы дожить до весны. Их охватила тревога.

Возможно, на другой стороне леса или за видневшимися вдали горами ресурсов было намного больше. Но никто из них не знал, что скрывалось в темной глубине леса, потому что раньше у них не было причин это выяснить. Скорее всего, там обитали опасные существа: медведи, волки и ядовитые змеи. Кроме того, там могли жить другие люди, которые враждебно отнеслись бы к незваным гостям. Лес, полный темных тайн, был местом высокой степени неопределенности. Люди знали, что им нужно сделать, но, когда настала пора приступить к действиям, у них появилось нечто большее, чем простая тревога.

Когда к тревоге присоединяется неопределенность, рождается страх. Большинство людей отреагировали на этот страх, укрывшись в своих пещерах в надежде на то, что снега выпадет немного и что они смогут добывать достаточно еды, чтобы дожить до весны. Конечно, придется жить впроголодь, рассуждали они, но это все же лучше, чем оказаться растерзанным медведем.

Однако некоторые из этих людей не стали пережидать зиму в пещерах. Вместо этого они отправились в неизвестность. Приняли меры предосторожности: собрали несколько примитивных орудий, чтобы отбиваться от медведей. И не позабыли о страхе. Просто они смогли приглушить свой страх настолько, чтобы отправиться в путь. Для нас не важно, что случилось со смелыми героями этой доисторической притчи. (Однако давайте предположим, что они пересекли лес и нашли замечательную страну изобилия, что гораздо лучше, чем попасть на обед к медведям.) Главное в том, что они проявили мужество в его самой чистой, первобытной форме.

Мужество – это не отсутствие страха, а скорее способность действовать вопреки страху.

Это способность выбраться из пещеры. Сделать первый шаг в глубь леса и не поддаться внутреннему голосу, советующему остаться на месте. Каждый человек время от времени чего-то боится, потому что в жизни полным-полно страшных вещей. И мужество является одним из важнейших атрибутов, обеспечивающих оптимальную продуктивность.

ДОКТОР ЭНДРЮ ХУБЕРМАН, штатный профессор нейробиологии и офтальмологии в Медицинской школе Стэнфордского университета, занимается исследованиями страха у людей. Участники экспериментов, которые проводятся в его лаборатории, подвергаются воздействию различных уровней страха – от легкого беспокойства до полномасштабной фобии. Поскольку страх часто проявляется в довольно странным образом – помните, как я зевал? – ученым трудно изучать его в естественной обстановке. Однако в лабораторных условиях доктор Хуберман может использовать различные датчики для точного измерения физиологических и, что более важно, неврологических реакций на страх.

Я познакомился с Эндрю в 2017 году, вскоре после моего ухода с военной службы, когда нас обоих пригласили принять участие в проведении семинара на тему пиковой продуктивности для высшего эшелона корпоративных руководителей. Организаторы собрали впечатляющую команду выступающих, включавшую экспертов по диетологии, по состояниям потока, по дыханию и даже по энергетическому исцелению. Однако мы с Эндрю сблизились, потому что нас обоих интересовала не пиковая, а оптимальная продуктивность. Как человеку удается эффективно справляться с любыми ситуациями, особенно если они являются опасными, трудными или неприятными? В лице Эндрю я нашел ученого, который занимался исследованиями неврологических аспектов этого вопроса, а в моем лице Эндрю обнаружил одного из тех, кто успешно решал такие задачи на практике и хотел получить научное объяснение этой способности.

Один из методов вызывания страха, используемых в лаборатории Эндрю, заключается в том, что участника эксперимента помещают в маленькую пустую комнату, где с помощью высокотехнологичной платформы виртуальной реальности его погружают в специально подобранный сценарий, вызывающий тревогу и страх. Например, он внезапно обнаруживает, что идет по узкой балке, проложенной между крышами двух небоскребов, или плывет посреди стаи больших белых акул, или подвергается нападению гигантских пауков. Хотя опасность виртуальна, вызываемый ею страх реален, что позволяет Эндрю и его сотрудникам отслеживать и анализировать реакции испытуемых. Поскольку основную часть информации мозг получает посредством зрения, полезно понять, как разные степени страха влияют на способ осмотра окружающей обстановки. В частности, установлено, что люди, испытывающие сильную тревогу, сканируют окружение суетливо и беспорядочно, а в состоянии легкого беспокойства делают это спокойно и методично.

Интерес Эндрю к реакциям тела и мозга на страх обусловлен стремлением выяснить, насколько быстро и эффективно человек может пройти через все фазы страха. Таких фаз всего три, и каждая из них имеет характерные особенности и легко идентифицируется. Это страх, предшествующий событию, страх во время события и остаточный страх, который сохраняется после события, а в тяжелых случаях может стать причиной посттравматического стрессового расстройства.

Все эти фазы важны, но легче всего поддается измерению средняя – страх во время события. Именно она интересует Эндрю больше всего. В частности, он занимается выяснением того, какие нервные цепочки в мозге она активирует, а также какие физиологические, неврологические и поведенческие реакции демонстрируют люди в момент воздействия страха.

«СТРАХ ОДНОЗНАЧНО ЯВЛЯЕТСЯ продуктом деятельности мозга», – говорит Эндрю. Поскольку это одно из естественных состояний разума, люди боятся разных вещей. Например, вы можете совершенно спокойно относиться к высоте, а у других она вызывает ощущение дискомфорта. Или вы можете панически бояться змей или крыс, которых многие люди считают восхитительными домашними питомцами.

Однако это не значит, что страх действует только в вашей голове. «Неврологи считают страх субъективным фактором, который накладывается на стрессовую реакцию, – говорит Эндрю. – А стресс есть нечто большее, чем просто состояние разума. Это физиологическая реакция на наше окружение».

Но страх действительно зарождается в голове. Все начинается с того, что ваш мозг распознает угрозу. Этот процесс происходит в мозжечковой миндалине, которая выполняет функцию охранной системы, способной почувствовать опасность и оценить существование и серьезность угрозы. Часто обнаружение угрозы является в значительной степени сознательным действием. «Я стою в хвосте самолета у открытой рампы, и мне нужно выполнить прыжок». Эти вещи я осознаю в полной мере. Но потом включается моя мозжечковая миндалина, меня охватывает тревога. Обстоятельства могут варьироваться, например, ваша мозжечковая миндалина может подать сигнал тревоги в глубокой воде или в ночной тьме вашего дома, но это совершенно нормально. Люди наделены способностью распознавать вещи, которые могут пагубно сказаться на их благополучии. Неправильно оценивая угрозу, мы подвергаем себя серьезному риску. Эволюция запрограммировала нас не оставлять без внимания такие вещи, как огонь, который может нас сжечь, или наличие крупных хищников, которые могут нас съесть. «Остерегайся бесстрашного лидера, – говорили мне, когда я был молодым офицером. – Он приведет тебя к гибели».

Активированная мозжечковая миндалина посылает сигналы в симпатическую нервную систему, которая является частью нашей вегетативной нервной системы. Симпатическая система действует почти без нашего сознательного контроля и предназначена для выживания. Она заставляет эндокринную систему резко увеличить выработку возбуждающих нейротрансмиттеров и гормонов, чтобы усилить приток крови к самым необходимым органам и мышцам. В результате у нас учащаются сердцебиение и дыхание, усиливается потоотделение. Зрачки расширяются, чтобы мы смогли точнее сфокусироваться на угрозе, и это может привести к ощущению зашоренности. Вместе с тем симпатическая нервная система замедляет или останавливает функции, которые не требуются немедленно, такие как пищеварение, рост ногтей или выработка слюны. Слюна не помогает бороться за выживание, и поэтому тревога или стресс может вызывать сухость в горле.

Конечно, все это обычно происходит в разумной соразмерности со степенью воспринимаемой угрозы. Если вы нервничаете по поводу презентации, у вас может пересохнуть горло, но ваши ногти все равно будут расти, пульс не подскочит выше крыши. Работу симпатической нервной системы уравновешивает парасимпатическая система, которая отвечает за возвращение в состояние покоя и восстановление нормального функционирования организма. Постепенно ускоряется пищеварение, возобновляют работу слюнные железы, из крови выводятся гормоны стресса, замедляется дыхание. Кроме того, нормализуется зрение, в поле зрения снова появляются объекты, расположенные на периферии, и мы начинаем лучше осознавать окружающую обстановку. Помните мою привычку зевать, когда я волнуюсь? В процессе зевоты расширяется диафрагма и растягивается тройничный нерв, который активирует блуждающий нерв – тот, что напрямую связан с парасимпатической стимуляцией.

Однако, когда мы оказываемся в состоянии страха, наша вегетативная нервная система предоставляет нам только три варианта действий. Наверное, вы уже с ними знакомы.

1. Сражайся, то есть двигайся по направлению к угрозе или источнику стресса.

2. Спасайся, то есть отступай или уноси ноги.

3. Замри, то есть быстро реши, что делать – сражаться или спасаться.

В своем исследовании Эндрю обнаружил, что для каждой из этих реакций предусмотрены разные нервные цепочки, которые он называет контурами. Если мы решаем спасаться, активируется один нервный контур. Если принимаем решение сражаться, включается другой. Причина страха значения не имеет – для мозга важно лишь то, как мы реагируем.

«Природе наплевать на источник вашего стресса, – говорит Эндрю. – Ее не волнует ваш несносный босс, дорожная пробка, в которой вы застряли, болезнь, которую у вас обнаружили, или самолет, из которого вы собираетесь выпрыгнуть на высоте шесть тысяч метров. Ее беспокоит только одно: вы двинетесь вперед, замрете или отступите? И когда вы физически начнете двигаться вперед, находясь в состоянии стресса или страха, в вашем мозге включится определенный нервный контур. Это контур мужества».

И это не метафора. Причина, по которой Эндрю называет данную неврологическую реакцию контуром мужества, заключается в том, что она побуждает нас – в соответствии с замыслом эволюции – бороться со страхом. Сделать это не всегда легко: эволюция, не говоря уже о здравом смысле, научила нас во многих случаях убегать от опасности, а некоторые угрозы оказываются настолько незнакомыми или ошеломляющими, что непроизвольной реакцией на них становится замирание на месте. Но как только мы принимаем решение сражаться, преодолеть стресс и страх, наша нервная система вознаграждает нас дозой дофамина.

Нейротрансмиттер дофамин является одним из самых мощных химических веществ, известных человеку. Он не доставляет удовольствие напрямую, а скорее сообщает, что источником удовольствия становится что-то иное. Причина, по которой некоторые другие химические вещества – опиаты, никотин, алкоголь и так далее – могут вызывать привыкание, заключается в том, что они стимулируют высвобождение дофамина. И это побуждает мозг снова искать те же самые стимуляторы. Данный эффект настолько силен, что способен подавить рациональный страх перед раком легких или разрушением печени.

Другими словами, мужество – это один из так называемых дофаминовых триггеров. От людей, которые жили на опушке леса, путешествие в неизвестность накануне зимы потребовало огромного мужества. Когда эти несколько смельчаков отправились в путь, они были вознаграждены дозой дофамина. Тут следует отметить, что дофамин был получен не после того, как они пересекли лес и нашли безопасное убежище. Он высвобождался в процессе их борьбы со своими страхами, в награду за то, что смельчаки просто добивались прогресса. Их мозг говорил им: «Да, это хорошо! Продолжайте двигаться!»

Вот что такое мужество с точки зрения физиологии и неврологии.

Помимо прочего, очевидными здесь являются два момента. Суть первого в том, что мужество не может существовать при отсутствии страха. Если что-то не вызывает у вас страх, вы не получите доступ к контуру мужества. Например, профессиональному парашютисту с тысячами прыжков за плечами, возможно, не требуется мужество, чтобы прыгнуть с рампы. Со временем регулярное повторение процесса или события, которые вызывают у нас тревогу, может стать эффективной прививкой от страха. Так я в свое время справился со своей боязнью высоты. На каждой базе военно-морского спецназа есть полоса препятствий с набором стенок для скалолазания и вышек для прыжков. Одним из препятствий у нас была двадцатиметровая стена, покрытая авиационной швартовочной сеткой. Нужно было просто взобраться по сетке на вершину, перелезть через нее и спуститься с другой стороны. Я ненавидел это препятствие, но каждый день заставлял себя его преодолевать. Я останавливался на вершине стены, чтобы ощутить дуновение ветра, почувствовать неустойчивость веревок и впустить в себя страх. Каждый день в награду за это я получал дофамин, пока не почувствовал себя там настолько комфортно, что перестал бояться. Мне больше не требовалось мужество – и я перестал получать дофамин.

Это подводит нас ко второму моменту. Поскольку для получения дофаминовой награды требуется мужество, люди, желающие снова ощутить его действие, часто начинают подвергать себя более серьезным испытаниям. Тот же профессиональный парашютист снова испытает потребность в мужестве, когда переключится на бейсджампинг, а затем – когда перейдет к полетам в вингсьюте. Этим повышением уровня сложности прыжков он будет заниматься исключительно ради получения дофаминовой награды.

В ОТЛИЧИЕ ОТ РЕАКЦИИ НА СТРАХ, которая может быть бессознательной и автоматической, мужество в большинстве случаев связано с сознательным выбором и принятием решения, за которое мы получаем вознаграждение. Однако легкость, с которой каждый из нас может принять это решение, в какой-то степени предопределена изначально.

Мы все появляемся на свет с индивидуально заданным порогом чувствительности. Другими словами, начинаем распознавать угрозы и запускать реакцию симпатической нервной системы на стресс на разных уровнях его интенсивности. Для ясности давайте используем аналогию с водой. Многие из нас начинают кипеть – то есть достигают точки срабатывания системы – при 100 °C. Но есть некоторые люди, которые закипают гораздо быстрее, при температуре 93 °C или даже 87 °C. И наоборот, может быть, вы знаете человека, которого довольно трудно напугать и у которого точка кипения составляет 107 °C. Этому человеку не придется принимать решение о включении контура мужества так же часто, как людям с более низким порогом чувствительности.

Крайние уровни пороговой чувствительности не сулят ничего хорошего. Человек с гиперактивной мозжечковой миндалиной может испытать стресс при малейших нарушениях обычного порядка вещей. Люди, страдающие генерализованным тревожным расстройством, предрасположены к стрессам, которые подрывают их силы. (Однако это не следует путать с легким испугом. Мы все запрограммированы подпрыгивать при внезапных громких звуках, но это рефлекс, а не состояние разума.) С другой стороны, гипоактивная мозжечковая миндалина может вызвать у вас такое равнодушие, что вы не сочтете необходимым вставать с постели по утрам.

К счастью, у большинства из нас параметры пороговой чувствительности находятся в диапазоне, с которым можно работать. Чтобы получить достаточно хорошее представление о вашем пороге чувствительности, просто сравните себя с окружающими. Если ваш порог относительно низок, возможно, это не так уж плохо. Вам просто потребуется чаще принимать решения о включении контура мужества, но это однозначно пойдет вам на пользу. Вы повысите свою устойчивость к стрессам и получите хорошее вознаграждение в виде дофамина. Если ваш порог окажется выше, чем у большинства ваших знакомых, тогда вам просто придется прикладывать больше усилий, чтобы распознавать реальные угрозы. Недостаточно активная мозжечковая миндалина может оказаться причиной формирования пресловутого бульдожьего менталитета, а привычка кидаться на врага, не считаясь с опасностью, никогда не приводит ни к чему хорошему.

В основе оптимальной продуктивности лежит способность перемещаться вверх и вниз по шкале активности мозжечковой миндалины, чтобы распознавать угрозы на нужном уровне. В свою очередь, это позволяет нам управлять нашей внутренней физиологической реакцией наилучшим образом, с учетом обстоятельств. Каждый раз, сознательно выбирая решение сражаться, а не замереть или спасаться, мы включаем контур мужества и получаем дофаминовую награду, которая обеспечивает стимул для повторения этого действия. Главное – научиться правильно понимать, что происходит у вас внутри и чего требует внешняя обстановка.

Но что, если вы просто не в состоянии набраться мужества? Если слишком боитесь проводить презентации, возражать коллегам или прыгать из самолета? Что, если легче попытаться спастись?

Во-первых, напомните себе, что замирать или спасаться отнюдь не легче. Это может быть необходимо – вам определенно не следует сражаться с медведями, – но не всегда легко. Во-вторых, мужество можно развить. Вы можете принять решение максимально часто проявлять мужество, и со временем это будет получаться у вас все лучше и лучше. Заставляйте себя делать то, чего боитесь. Страх субъективен, и поэтому вы сами можете выбрать, с чего начать. Начните с малого. Заведите разговор с незнакомым человеком. Выступите с речью. Неважно, что именно вы выберете. Главное, чтобы это было действие или ситуация, которые вызывают у вас беспокойство. Пройдите через это, оцените удовлетворение, которое почувствуете, а затем перейдите к чему-нибудь другому.

Практикуйтесь в чем угодно, только помните, что это не обязательно должен быть смертельный трюк. Вполне достаточно, чтобы вам он казался таковым. Согласно статистике, 73 процента людей боятся публичных выступлений больше смерти. Как однажды пошутил известный комик Джерри Сайнфелд, таким людям кажется, что если придется побывать на похоронах, то лучше уж лежать в гробу, чем произносить надгробную речь. Так что ищите ваше мужество везде, где только сможете его найти. Что касается шутки Джерри, то я могу с уверенностью сказать, что лежать в гробу – это не самый оптимальный вариант.

Глава пятая

Упадите семь раз, поднимитесь восемь

Настойчивость: непобедимое стремление что-то делать, невзирая на трудности или задержки в достижении успеха.

Я ПОЗНАКОМИЛСЯ С ХЭНКОМ в начале 2007 года, когда был командиром взвода морских котиков, состоявшего примерно из двух дюжин парней. В спецназе ВМС США командиру взвода помогает старший советник от рядового состава, которого в просторечии именуют шефом взвода. По должности ему полагается быть лидером команды и поддерживать как рядовых бойцов, так и командира. Как правило, он старше и опытнее командира, и поэтому на его советы всегда можно положиться. Говорят, что отношения между командиром и шефом взвода должны быть такими же близкими, как между мужем и женой, но в этой шутке присутствует значительная доля правды. Если связь между ними окажется недостаточно сильной, тогда взвод будет обречен плестись в хвосте отряда.

Мой предыдущий шеф взвода уволился с военной службы, и на его место прислали Хэнка. Мы с ним поладили с первого дня знакомства. Одной из особенностей этого человека, которая сразу бросилась мне в глаза, стала его настойчивость. Я знал, что в его карьере случилось несколько взлетов и падений, после которых он всегда становился сильнее. В частности, самым тяжелым оказалось самое недавнее из пройденных им испытаний.

Примерно за год до этого Хэнк был назначен шефом другого взвода. Однажды вечером, в ходе планирования миссии, их командир приказал включить в состав боевой группы бойца из другого взвода. По словам Хэнка, он был категорически не согласен с приказом, поскольку в то время не считал, что это пойдет на пользу миссии. Он высказал свои возражения, но решение командира было окончательным. «В тот момент мне казалось, что я должен отстоять свою позицию», – говорит он.

По настоянию Хэнка парня не взяли на задание.

«Теперь я понимаю, что был слишком поглощен ситуацией, чтобы увидеть какие-нибудь разумные альтернативы, – говорит Хэнк. – Я принял решение, которое находилось вне компетенции старшего советника от рядового состава».

Хэнк чувствовал, что его решение будет иметь серьезные последствия. И не ошибся. То, что он сделал, было нарушением субординации, серьезным дисциплинарным проступком в любых обстоятельствах, но особенно в зоне боевых действий. В наказание его немедленно отправили домой и по решению дисциплинарной комиссии засунули на административную должность в штаб командования. «Каждый молодой морской котик мечтает стать шефом взвода и вести парней в бой, – говорит он. – Чтобы получить эту должность, я вкалывал почти двадцать лет. Когда меня сняли с этой должности и отправили домой из зоны боевых действий, я посчитал это несмываемым позором. Все это было невыносимо болезненно и приводило к постоянному чередованию приступов растерянности, депрессии и озлобленности на всех и вся».

Хэнк мог подать рапорт на увольнение из ВМС. Его выслуги лет хватало для пенсии, и ему не было смысла бесконечно перебирать бумажки, страдая от позора и унижения. Но Хэнк хотел быть шефом взвода. Он посвятил этому всю жизнь, и у него это хорошо получалось. Он упорно добивался восстановления в должности, пока не получил назначение в новый взвод, который оказался моим.

ЕСЛИ МУЖЕСТВО – ЭТО способность эффективно преодолевать страх, трудности и дискомфорт, то настойчивость – это способность продолжать делать это снова и снова.

Однако тут следует отметить разницу между настойчивостью и умением переносить тяготы. Каждое испытание, каждая дискомфортная ситуация и пугающий эпизод активируют свои собственные нервные контуры. Одним людям, чтобы справляться с трудностями, нужен лишь стоицизм, способность молча страдать, пока все не уляжется. Другим может потребоваться активная, агрессивная реакция. Кроме того, настойчивость достигает нужного эффекта, когда сочетается с находчивостью. Чтобы понять, что я имею в виду, давайте рассмотрим базовые компоненты этого атрибута. Настойчивость складывается из трех ингредиентов – равных частей упорства и напористости с добавлением силы духа.

Люди часто отождествляют упорство и напористость, но это не одно и то же. Упорство проявляется, когда кто-то предлагает возможное решение задачи или проблемы, а затем продолжает отстаивать его, даже если оно оказывается ошибочным или неэффективным. В упорстве присутствует доля упрямства, которое может оказаться вредным, если решение является неверным (удар молотком никогда не будет правильным решением проблемы грязного окна), но в остальных отношениях обеспечивает преимущество. Это похоже на кредо каменотеса, которое описал фотограф и борец с социальным неравенством Якоб Риис, когда размышлял о медленных темпах социальных реформ:

«Когда кажется, что у меня ничего не получается, я иду смотреть, как каменотес наносит сотню ударов по каменной глыбе, на которой не появляется ни единой трещины. Лишь после сто первого удара она раскалывается пополам, и тогда я понимаю, что это результат не последнего удара, а всех тех, что были нанесены ранее».

Упорство основывается на терпении. Напористость опирается на нетерпеливость.

Кроме того, напористость подразумевает необходимость сформулировать решение проблемы, а затем регулярно оценивать его эффективность. Автомеханик, которому нужно выяснить причину необычного звука в двигателе, воспользуется методом проб и ошибок. Напористый механик проверит приводные ремни, свечи зажигания, затем топливный насос и так далее, пока не найдет проблему и не устранит ее. Упорный механик проверит ремни… а затем будет проверять ремни снова и снова, не добиваясь ничего, кроме увеличения счета за ремонт.

В случае с механиком для успеха требуется напористость. У каменотеса напористость может стать причиной неудачи – ему требуется упорство. Вот почему одного упорства или напористости недостаточно. Оба этих фактора имеют существенные плюсы и минусы, все зависит от окружающей обстановки.

Настойчивость обеспечивает сбалансированность этих двух ингредиентов. Настойчивость позволяет человеку быть упорным (и терпеливым), когда это необходимо, а затем, если в этом возникает потребность, проявить напористость (и нетерпеливость). В мире бизнеса это приносит очевидную пользу. Бывают моменты, когда организации нужно применить к своим долгосрочным целям подход каменотеса: терпеливо ждать, пока окупится инвестиция, или внедрять в продукт небольшие изменения, для закрепления которых требуется время. Между тем в некоторых ситуациях бизнесу требуется напористость, особенно в инновационной деятельности, например, когда нужно попробовать что-то новое, посмотреть, работает ли оно, а если нет, то изменить подход и попытаться еще раз. Как говорится, терпите неудачи как можно раньше и как можно чаще, пока не получите желаемый результат.

Сочетание напористости и упорства обязательно должно подкрепляться третьим компонентом настойчивости – силой духа. Она выполняет функцию источника ментальной и эмоциональной энергии, необходимой человеку, чтобы проявлять настойчивость. Если напористость и упорство являются нашими двигателями, то сила духа – это наше топливо. Именно она дает нам возможность переносить тяготы, справляться с ними и одерживать победы.

Ключевое значение силы духа обусловлено наличием цели или задачи. Мы проявляем эту силу, когда хотим что-то осуществить. Трудности, которые мы решаем перенести или преодолеть, субъективны: то, что для меня является важным достижением, для вас может быть бессмысленной рутиной. Но сила духа – основной компонент ментальной выносливости, которая позволяет нам с ними справиться.

После такого глубинного погружения в атомарную структуру настойчивости давайте сложим эти элементы вместе и посмотрим, как настойчивость выглядит в реальной жизни.

Когда во время адской недели нам устроили пытку прибоем, вода, в которой я лежал, была для меня такой же невыносимо холодной, как и для всех остальных парней, многие из которых не выдержали этого испытания. В физиологическом плане нервная система каждого из нас усваивала внешнюю информацию о мучительно низкой температуре воды примерно одинаково. Как я воспринимал эту муку? Для меня она была проверкой, необходимым обрядом посвящения, крайне болезненным средством достижения заветной цели. Такое восприятие позволило моей врожденной силе духа выйти на первый план и укрепить мою ментальную и физическую стойкость. Сочетая силу духа с упорством (я оставался на месте, так как знал, что они не будут держать нас там вечно) и напористостью (я выборочно напрягал группы мышц, чтобы посмотреть, смогу ли их разогреть), мне удалось проявить необходимую настойчивость.

ПОСЛЕ ОТКАЗА ВЫПОЛНИТЬ тот приказ Хэнка перевели на должность, к исполнению которой он испытывал крайнее отвращение. Восемьдесят процентов рабочего дня ему приходилось тратить на электронную переписку, а остальное время – на многочасовые совещания. Но Хэнк знал, что он должен каждый день приходить на службу и трудиться с полной самоотдачей независимо от того, насколько малозначительными будут эти совещания или основной объем электронной почты. Ему нужно было, как каменотесу, продолжать наносить удары по этой громадной глыбе. Он должен был демонстрировать свое упорство.

Напористость ему тоже требовалась. Хэнк понимал, что для восстановления репутации ему нужно изменить подход к выполнению рутинной административной работы. Вместо того чтобы вести бесконечную электронную переписку, Хэнк выбирался из-за своего стола и устанавливал как можно больше личных контактов. Знакомился с сотрудниками, изучал их, узнавал, чем они занимаются в своих отделах, и собирал информацию о различных аспектах того, что они делают для командования. Он начал лучше понимать людей, которые обеспечивают эффективность подготовки морских котиков и их миссии за рубежом. Он стал относиться к ним с эмпатией и приобрел множество союзников, которые со временем перестали воспринимать его как безликую подпись под сообщениями. «В результате я стал сильнее во всех отношениях, – говорит он. – Смог значительно развить качества, необходимые лидеру, советнику и шефу взвода».

И конечно, ему потребовалась сила духа. В таком племенном сообществе, каким является спецназ ВМС США, искупление проступка – это не то же самое, что отпущение грехов. Если наказание – это изгнание из сообщества, то получить отпущение грехов практически невозможно, потому что его могут дать только товарищи по оружию. Для тех, кто остается в сообществе, это тоже трудно. Мужчины, которые доверяют друг другу свою жизнь, не спешат прощать тех, кто переступает черту, а некоторые не делают этого никогда. Хэнку, чтобы доказать своим товарищам и коллегам, что он способен подчиняться приказам и искренне стремится вернуться в боевой взвод, потребовалось огромное количество ментальной силы. «Мне реально повезло в том, что парни из наблюдательного совета позволили мне остаться в отряде и восстановить мою репутацию, – говорит он. – Благодаря им мое наказание превратилось в возможность».

ЕСЛИ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ настойчивости не заложен в вас с рождения, развить его будет трудно. Но это можно сделать.

Во-первых, разделите этот атрибут на компоненты. Вы упорны или просто упрямы? Вы напористы или просто нетерпеливы? Объективная оценка каждого из этих компонентов поможет вам их сбалансировать. Если вы отказываетесь спрашивать дорогу, когда знаете, что заблудились, это может быть признаком упрямства. Если вы постоянно меняете полосы движения в дорожной пробке, это может быть свидетельством нетерпеливости. Оценить силу духа немного сложнее, но способ ее развития лежит на поверхности: выполняйте трудные задания. Степень сложности заданий совершенно субъективна, но со временем они должны становиться все более серьезными испытаниями. Чем чаще вы будете погружаться в ситуации, требующие применения ментальной и эмоциональной энергии, тем мощнее будет становиться сила вашего духа.

Однако у Хэнка сила духа всегда была на высоте. Он понял это, когда играл в футбол в старшей школе. Его тренер был настоящим тираном. «Этот парень постоянно пытался втоптать нас в грязь, – говорит Хэнк. – После каждой незначительной оплошности он орал на нас во всю глотку и объяснял, как круто мы облажались. В том возрасте мне казалось, что я был единственным, на кого он кричал, и потому принимал все эти наезды на свой счет. На каждой тренировке я спрашивал себя, почему бы мне просто не уйти из команды».

Но он не ушел. Решил проявить настойчивость, потому что ему доставляла удовольствие эта игра и нравились товарищеские отношения в команде. «Каждую неделю я говорил себе, что если продержусь с понедельника до четверга, то смогу выйти на поле в пятницу. Во время игры на поле не было тренера, там были только я и мои товарищи по команде, и это нравилось мне больше всего». В течение этих нескольких часов он наслаждался каждым аспектом получаемого опыта – яркостью освещения, запахом травы, прохладой воздуха, ревом толпы. Это стоило перенесенных за неделю унижений. Хэнк убедился в том, что настойчивость окупается.

Все это, конечно, пригодилось Хэнку на курсах базовой подготовки морских котиков. Став курсантом BUD/S, он был уверен, что у него все получится. С физическими данными у него все было в порядке, в конце концов, он всю жизнь занимался спортом. Но ему, как и многим из нас, было мало что известно о самой программе BUD/S. Тут никого не волнует, какой ты спортсмен. Программа призвана обнажить твою истинную сущность до такой степени, чтобы ты мог использовать только свои атрибуты. И одним из самых важных атрибутов в этой обстановке становится настойчивость.

«Я вырос в Луизиане и никогда раньше даже не видел прибоя, – говорит Хэнк. – Приходил почти последним в каждом заплыве и выбивался из сил на кроссах по прибрежному песку. Я заметил, что по сравнению со мной некоторые парни выглядели, словно олимпийские чемпионы, и стал спрашивать себя, что вообще здесь делаю».

А затем наступила адская неделя.

Адская неделя начинается в воскресенье вечером с подъема по тревоге в обстановке невообразимого хаоса. Курсантов, спящих в палатках на пляже, будит холостой пулеметный огонь, дымовые шашки, имитации взрывов настоящих гранат. Их гонят в зону физической подготовки, где инструкторы вызывают их наугад и приказывают отжиматься или ползать по песку. Или просто обрушивают на них шквал грязных ругательств. Все это время их поливают мощными струями холодной воды из пожарных шлангов.

В подготовительной группе Хэнка был кадровый офицер, который казался ему идеальным будущим морским котиком. Этот выпускник колледжа, отличный спортсмен, рослый молодой человек в превосходной физической форме, сдался меньше чем через час. «Когда ушел этот парень, который, на мой взгляд, имел все необходимое, чтобы справиться с трудностями, мне стало ясно, что дело не в том, сколько раз я могу отжаться или как быстро плаваю, – говорит Хэнк. – Ключом к успеху была настойчивость. В тот момент я почувствовал, что у меня все получится, что я смогу дойти до цели». Когда началась программа BUD/S, группа Хэнка состояла из 120 кандидатов. Успешно завершить шестимесячную подготовку смогли только Хэнк и еще 17 парней. Он решил, что дойдет до цели, и дошел.

Глава шестая

Берите пример с лягушки

Адаптивность: способность быстро и спокойно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и ситуациям.

ОСЕНЬЮ 1987 ГОДА Тайрелл Биггс считался аутсайдером в матче за титул чемпиона мира в тяжелом весе в Атлантик-Сити. Он был отличным боксером, олимпийским чемпионом, без поражений провел пятнадцать профессиональных боев. Но букмекеры в основном принимали ставки на его проигрыш, потому что ему предстояло сразиться с Майком Тайсоном, действующим чемпионом мира, обладавшим самым сильным ударом среди боксеров, когда-либо выходивших на ринг. Тайсон не столько боксировал, сколько дрался, и годом ранее этот свирепый стиль сделал его самым молодым чемпионом мира в истории бокса. Свои первые девятнадцать боев он выиграл нокаутом, причем большинство из них в первом раунде.

Но у Биггса был план. Он был на 15 сантиметров выше Тайсона, лучше работал ногами и быстрее двигался. Он намеревался доставать Тайсона молниеносными джебами и стремительно отскакивать, удерживая его на безопасном расстоянии и вынуждая терять равновесие. Чтобы победить грозного соперника, он собирался использовать свои физические преимущества – рост и скорость движений, а также превосходные навыки – работу ног.

В первом раунде этот план работал довольно успешно. Но во втором раунде Тайсон нанес свой фирменный правый хук. Это было частью стратегии Майка, которая на самом деле вообще не была стратегией. Как заявил перед боем Тайсон, «какие-то планы есть у всех, пока они не получат первый удар».

Вероятно, вы уже слышали эту знаменитую цитату или какую-нибудь ее версию. Может быть, она заканчивалась более красочно, типа «пока не получат по зубам», или ее приписывали другому боксеру, Джо Луису. В любом случае это далеко не новая мысль. Военные планировщики на протяжении многих поколений повторяют слова прусского фельдмаршала Гельмута фон Мольтке, который в XIX веке заметил, что «ни один план не выдерживает первого контакта с врагом». Но версия Тайсона очень часто используется в контексте обучения эффективным методам планирования, поскольку сформулирована более выразительно.

Похоже, что после первого пропущенного удара Тайрелл Биггс остался вообще без плана. Он продержался, истекая кровью и шатаясь, до седьмого раунда, в котором Тайсон дважды отправил его в нокдаун. И рефери остановил бой.

Однако урок не в том, что у Биггса был плохой план. На самом деле его план был великолепен. Проблемой стало его неумение скорректировать этот план после того, как он начал давать сбои. В отличие от него, Тайсон сумел адаптироваться к разнообразным стратегиям соперника (хотя, если честно, адаптация была минимальной, потому что его стратегия заключалась в том, чтобы ударить своего противника как можно сильнее, а затем еще немного сильнее).

Спортивные единоборства – отличный пример применения способности к адаптации. Боксеры, борцы и мастера смешанных боевых искусств постоянно тренируются, совершенствуя технику и оттачивая навыки. И хотя они могут иметь план схватки, его исполнение не должно быть жестким, потому что у соперника есть свой собственный план. Каждое движение должно быть встречено ответным движением, каждый удар блокирован и каждый выпад парирован. Любая схватка – это бесконечная последовательность реакций и адаптаций.

Так вкратце можно представить общую кинетическую схему жизни. Выражаясь метафорически, все мы иногда получаем по зубам. Каждый из соперников пропускает первый удар. Насколько серьезным окажется воздействие этого удара, во многом зависит от нашего уровня адаптивности.

Все мы, подобно Тайреллу Биггсу, оптимизируем наши навыки и разрабатываем свою стратегию. Однако разница между претендентами и чемпионами определяется тем, что происходит после получения удара.

ШЕСТЬДЕСЯТ ШЕСТЬ МИЛЛИОНОВ лет назад, когда на Земле доминировали динозавры, астероид диаметром около десяти километров, летевший со скоростью 65 000 км/ч, врезался в полуостров Юкатан. По оценкам палеонтологов, удар был в два миллиона раз сильнее взрыва самой мощной из когда-либо взорванных ядерных бомб. Цунами многокилометровой высоты обрушилось на края континентов, а пылающие обломки вызвали лесные пожары, которые распространились по всей планете. Пыль заволокла небо, погрузив планету в сумерки вечной зимы. Растительная жизнь быстро погибла, заставив голодать травоядных, которые умерли в течение нескольких недель. Хищники обглодали эти туши и продержались на несколько месяцев дольше, но они тоже умерли. Массовое вымирание на границе мелового и палеогенового периодов стерло с лица земли больше 80 процентов всего живого.

Однако среди выживших были маленькие существа anura из отряда бесхвостых, класс земноводных. Нам они известны как лягушки.

Предки этих бесхвостых земноводных уже пережили четыре массовых вымирания, предшествовавших тому, которое убило динозавров (ихтиостеги, доисторические предки современной лягушки, жили 370 миллионов лет назад в девонский период). И хотя на Земле было всего три семейства ануров, после столкновения с астероидом они диверсифицировались так быстро, что в настоящее время планету населяют почти пять тысяч известных видов их потомков.

Но как ихтиостеги превратилась в ануров и в конечном итоге в изобилие лягушек?

Благодаря адаптивности.

Лягушки называются земноводными, потому что могут жить в двух средах. Если для них небезопасны или непригодны условия на суше, они могут прыгнуть в воду. Нечего есть в пруду? Можно выбраться на сушу и поискать что-нибудь съедобное там. Лягушки приспособились к окружающей среде на всех континентах, кроме Антарктиды, от низменных пустынь до склонов гор на высоте четырех с половиной тысяч метров. В австралийском аутбэке[8] обитают плоскоголовые руколапые лягушки, способные в состоянии спячки дожидаться дождя в течение семи лет. Будучи холоднокровными существами, лягушки могут изменять температуру своего тела, чтобы приспособиться к окружающей температуре. А их ноги обеспечивают им чрезвычайно высокую подвижность, позволяя совершать прыжки, в двадцать раз превышающие длину их тела, что в пересчете на человеческие размеры эквивалентно примерно тридцати метрам.

Эволюция лягушек является классическим примером дарвинизма. Выживают не те, кто сильнее всех – сила не помогла могучим тираннозаврам, – а те формы жизни, которые лучше всего адаптируются. С нами все получилось точно так же. Мы не были самыми сильными потомками Homo habilis (человека умелого), созданного эволюцией два с половиной миллиона лет назад, но наш мозг был больше, чем у наших ближайших конкурентов, неандертальцев. Благодаря большему размеру мозга мы обрели способность к более глубокому, более абстрактному мышлению, которая и помогла нам более эффективно адаптироваться.

РАЗУМЕЕТСЯ, В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ никто из нас не собирается подвергаться эволюции в дарвиновских масштабах. Так что же я имею в виду, когда говорю об адаптивности? Лучше всего мою мысль выразил легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден: «Адаптивность – это способность приспосабливаться к любой ситуации в любой момент времени».

Физиологическая адаптивность людей очевидна. Например, если вы прилетите из Нью-Йорка в Санта-Фе, в первые пару дней ваше тело будет чувствовать себя не лучшим образом, потому что на высоте двух с лишним тысяч метров плотность воздуха меньше, чем на уровне моря, и в нем меньше кислорода. Но затем организм адаптируется и станет вырабатывать больше гемоглобина, кровяного белка, который переносит кислород, чтобы компенсировать его нехватку в воздухе и позволить вам нормально функционировать. Иногда такая физиологическая адаптация необходима для достижения оптимальной продуктивности. Никто не станет штурмовать Эверест без акклиматизации в высокогорном лагере перед восхождением. Но это тоже требует времени.

Когда мы ведем речь об адаптивности как атрибуте, наше внимание фокусируется на ментальном аспекте.

Я имею в виду способность изменять тактику, ожидания и стратегии с учетом обстоятельств. В то время как настойчивость – это способность проактивно корректировать тактику и поведение в процессе достижения цели, адаптивность – это способность реагировать на внешние изменения. Большинство людей воспринимают эту идею упрощенно, как способность плыть по течению и не нервничать. Чем быстрее человек сможет сделать это в стрессовой или неопределенной ситуации, не зная очевидного результата, тем выше его уровень адаптивности.

Но давайте вернемся к спортивным единоборствам, таким как бокс, смешанные боевые искусства и т. д. Боец, желающий взять под контроль действия соперника, может иметь план или даже детально расписанную последовательность запланированных действий: если я сделаю A, он сделает B, и тогда я сделаю C. Но он не может гарантировать, что соперник сделает В. Что, если он сделает G? Или Q? Стратегия «джеб и отскок» была бы оптимальной в бою с Майком Тайсоном, но только если бы Майк Тайсон не смог нанести вам мощнейший удар в голову. И что потом?

В обычной жизни все точно так же. Обстоятельства все время изменяются. Иногда медленно, а порой в мгновение ока. Случается, мы получаем удар, эквивалентный правому хуку в челюсть. Это может быть несчастный случай, серьезная болезнь или банкротство бизнеса. Однако по большей части эти изменения эквивалентны джебам: новый менеджер меняет приоритеты в вашем отделе, поставщик повышает цены, ведущий сотрудник уходит на больничный. Обстановка, атмосфера и отношения могут изменяться: добродушный босс внезапно становится строгим, или званый ужин превращается в банальную пьянку. Адаптация к таким изменениям не должна быть резкой. Вам достаточно отреагировать уместным и адекватным образом.

Например, двое знакомых мне армейских спецназовцев получили приказ прибыть в главный штаб из отдаленной горячей точки. В таких местах спецназовцам обычно рекомендуется не выделяться среди представителей местного населения, поскольку их внешность и манера одеваться даже близко не соответствуют стандартным требованиям к внешнему виду американских военнослужащих. В данном случае этим парням пришлось отрастить длинные волосы, отпустить пышные бороды и носить одежду свободного покроя. Когда их вызвали на доклад к генералу, они могли прибыть в том неопрятном виде, какого придерживались, работая «в поле». Но в штабе, где все одеты по уставу, чисто выбриты и коротко подстрижены, всеобщее внимание было бы приковано к их внешнему виду, а не к содержанию их доклада. Непосредственная задача – изложить оперативную информацию генералу – была важнее, чем их бороды, и поэтому они сочли необходимым адаптироваться и привести свой внешний вид в надлежащий порядок.

Это очень простая история. Если бы она попалась вам в другом контексте, вы, возможно, даже не распознали бы в ней типичный пример адаптации. Если бы мы сейчас не обсуждали тему адаптивности, вы могли бы воспринять такое поведение как непримечательную деталь: «Они побрились, надели форму и пошли к генералу». Что-то вроде обычного здравого смысла. И это прекрасно! Раз вы считаете такое адаптивное поведение обычным, значит, ваша способность к адаптации уже находится на весьма приличном уровне. Иногда оптимальной деятельностью становится элементарное приспособление к окружающей обстановке.

Наблюдение за тем, насколько хорошо человек или команда распознают изменения окружающей среды или ситуации и приспосабливаются к ним, позволяет оценить их уровень адаптивности. Если они делают это быстро и с энтузиазмом, значит, этот уровень довольно высок. Но если вы обнаружите, что в неудобных и непредсказуемых ситуациях они изменяются медленно и неохотно, то, возможно, это явный признак низкого уровня их врожденной адаптивности. Однако есть и другие, менее заметные показатели. Умение ладить с трудноуправляемыми членами команды, проявлять гибкость в работе с капризными клиентами и даже готовность подходить к проблемам с новой точки зрения – все это признаки хорошей адаптивности.

Если вы подозреваете, что ваш уровень адаптивности не особенно высок, это вряд ли означает, что вы никогда не сможете его повысить. Вам просто придется прикладывать больше усилий, чтобы заставлять себя приспосабливаться. Если внешние воздействия не вызывают у вас инстинктивное стремление проявить гибкость и измениться, тогда вам придется принять сознательное решение сделать это. Почти наверняка вы будете испытывать дискомфорт, по крайней мере поначалу, и вполне возможно, что такая реакция никогда не станет вашим естественным рефлексом. Люди с низкой адаптивностью тоже могут приспосабливаться, только этот процесс требует много энергии… и часто оказывается весьма болезненным. Если вы обнаружите, что ваш уровень адаптивности невысок, не волнуйтесь. В этом нет ничего плохого. Просто поймите, что в известном нам мире со временем меняется все, за редкими исключениями. Если вы не сможете периодически адаптироваться к изменяющейся среде, то рискуете превратиться в динозавра, а не в лягушку.

Глава седьмая

Полезность маленьких трагедий

Резилентность: способность быстро возвращаться в исходное эмоциональное и ментальное состояние после стрессового, травматического или даже триумфального события.

РАННИМ УТРОМ 22 октября 2015 года Хэнк наступил на противопехотную мину.

Это произошло в Афганистане, после того как он уволился из ВМС, но продолжал работать на военное ведомство как частный контрактник. Вместе с двумя дюжинами других парней он принимал участие в длительном патрулировании. Устроив привал на склоне горы, бойцы рассредоточились. Этого требовала стандартная тактика безопасности, позволявшая держать под наблюдением более обширную территорию и замечать потенциальные угрозы с любого направления. Кроме того, люди, находившиеся на значительном расстоянии друг от друга, превращались в множество мелких целей, поразить которые было гораздо труднее, чем их плотное скопление в одном месте.

Выполняя обязанности лидера, Хэнк направился к группе охранявших периметр дозорных с целью убедиться, что у бойцов есть все необходимое и что они готовы продолжить движение по маршруту.

Вдруг он услышал под своим ботинком тихий щелчок.

Земля Афганистана напичкана минами. Некоторые из них были заложены в течение двадцати лет пребывания там американских войск, а многие другие лежат там с 1980-х годов, когда страну оккупировал Советский Союз, и с гражданской войны, последовавшей за выводом советских войск. Замаскированные в земле противопехотные мины могут десятилетиями оставаться в полной боевой готовности. По всей нашей планете разбросано больше ста миллионов мин, которые каждый год убивают около двадцати шести тысяч человек.

Мина, на которую наступил Хэнк, подбросила его на два метра в воздух. Осколки оторвали ему обе ноги, раздробили таз и пробили правое легкое.

Мины обычно закладываются на обширных территориях, именуемых минными полями, и поэтому товарищи потерявшего сознание Хэнка постарались как можно быстрее расчистить безопасный путь к раненому. Добравшись до него, они наложили пять жгутов, чтобы остановить кровотечение. Для эвакуации вызвали санитарный вертолет. Пилоты приземлились рядом с Хэнком. Это было рискованно, поскольку они могли стать мишенью для противника, но сэкономило драгоценные минуты. Когда Хэнка доставили в ближайший госпиталь, у него случилась остановка сердца. Врачи реанимировали его, но сердце Хэнка останавливалось еще несколько раз, прежде чем его состояние стабилизировалось. Чтобы сохранить ему жизнь, врачам пришлось израсходовать больше десяти литров крови – весь наличный запас реанимационного отделения.

Следующие три дня Хэнк то приходил в сознание, то снова впадал в беспамятство. Ему снилось, как он играет со своими дочурками на солнечном пляже, а потом он просыпался и пытался освободиться от ремней, которыми был привязан к койке, поскольку думал, что попал в плен. Он не знал, где находится, и даже не знал, что ранен. Он словно оказался в кошмарном сне, из которого не мог вырваться. Временами ему казалось, что он умер, что именно так чувствует себя мертвый человек.

Когда наконец к нему вернулась способность осознавать реальность, он находился в военном госпитале города Ландштуль в Германии. В его палату вошла медсестра и сказала: «Хэнк, ты наступил на противопехотную мину. Тебе ампутировали обе ноги, одну выше колена, другую ниже, и у тебя раздроблен таз». Тон ее голоса был мягким, но лишенным эмоций. «У тебя впереди долгий путь, – сказала она. – Но твое состояние стабильно. Твоей семье сообщили о случившемся».

Хэнк какое-то время таращился на нее, ничего не говоря. Он мысленно повторял ее слова, пытаясь осознать их смысл.

Он находился в госпитале, и у него не было обеих ног.

«Ладно, – сказал он себе. – С тобой, парень, все будет в порядке. Возьми бумажные полотенца и принимайся за работу».

ПРЕДСТАВЬТЕ, ЧТО ВАША ЖИЗНЬ – это линия на листе бумаги. Она тянется слева направо, из прошлого в настоящее, и с каждым днем становится немного длиннее. Если бы жизненный путь был равномерно спокойным и приятным, без тревог и волнений, эта линия была бы прямой и ровной. Мы назовем это вашей базовой линией, или базовым состоянием, потому что оно является для вас самым комфортным в эмоциональном, ментальном и физическом отношениях.

Конечно, эта линия редко бывает ровной. Она движется волнообразно, поднимается и опускается, как нерегулярная волна, олицетворяющая взлеты и падения в вашей жизни (см. приложение 1 «График жизни»). Линия изобилует мелкими изгибами, потому что так устроена жизнь: из-за пробок вы опаздываете на важную встречу – и линия немного опускается; встреча проходит лучше, чем ожидалось, – и линия поднимается. Может быть, даже выше прежнего уровня. Временами она образует холмы и ложбины, соответствующие успехам и разочарованиям. Одни из них выражены сильнее, чем другие. Иногда линия резко взлетает вверх, формируя высокие пики и отображая ваши величайшие достижения, а порой резко падает в пропасть – это может означать развод или увольнение с работы.

Или вы можете наступить на противопехотную мину.

Когда вы оказываетесь глубокой пропасти или на головокружительно высоком пике, вам трудно вести нормальную жизнь. Вот почему вы хотите – почему вам нужно – вернуться к базовой линии, к тому состоянию приятного спокойствия, которое не является ни раздражающим, ни возбуждающим. В этом суть того, что я называю резилентностью.

Резилентность часто путают с жизнестойкостью – способностью переносить бесконечную череду несчастий и терпеть огромное количество оскорблений, улыбаясь и делая вид, что счастлив. Но это совсем не одно и то же.

Люди с высокой резилентностью способны заставлять себя возвращаться к базовой линии и исправлять повреждения или изменения, вызванные этими пиками и пропастями. Они с твердой убежденностью говорят себе: «Со мной все будет в порядке – пора приниматься за работу». Судя по тому, насколько быстро и эффективно им удается это сделать, можно определить, насколько высок градиент их потенциала резилентности.

Чтобы проиллюстрировать это более наглядно, давайте немного изменим нашу метафору. Представьте, что ваше заданное природой базовое состояние – это определенная точка на термостате, регулирующем температуру воздуха. Скажем, 23 °C – это температура, при которой вы чувствуете себя наиболее комфортно. Но потом происходит что-то плохое, и температура падает на пять градусов. Вы почти наверняка сможете повысить температуру до 23 °C, ведь эта точка не зря называется заданной: исследования показывают, что вне зависимости от обстоятельств люди склонны возвращаться к обычному для себя состоянию счастья. Если у вас высокая резилентность, вы сделаете это быстро и плавно. Если ваша резилентность не очень высока, этот процесс может занять некоторое время. И, возможно, датчик термостата будет дергаться вверх и вниз, поднимаясь и опускаясь на пару градусов выше или ниже заданной величины, прежде чем остановится наконец на отметке 23 °C.

Однако тот, у кого градиент потенциала резилентности очень низок, может никогда не повысить температуру до нужного уровня, а довести ее лишь до 22 °C. Но если новая базовая температура окажется всего на градус холоднее, чем прежде, это повлияет на все, что будет дальше, будь то ее максимальное повышение на пять градусов или понижение на четыре градуса. Максимумы будут приглушены, а минимумы усилены. Если тенденция к снижению базовой температуры продолжится, это может привести к апатии, а затем и к депрессии.

Важно отметить, что тот же принцип работает и в другом направлении и что переустановка максимумов так же важна, как переустановка минимумов. Представьте человека, который только что получил значительное повышение по службе. Этот очевидный повод для празднования заставил его термостат повысить температуру на семь градусов. Но если после завершения праздника виновник торжества не сможет вернуться к своей изначально заданной температуре, он рискует опасно исказить свое представление о себе и своих обстоятельствах. Станет ли он слишком самоуверенным и неспособным трезво оценить реалии своего нового положения? Или он станет слишком ленивым и самонадеянным, безмятежно почивающим на лаврах? В нем прорастут семена высокомерия, а высокомерие почти всегда ведет к самодовольству.

Один из моих бывших командиров считал своим долгом приучить всех нас к «правилу двух минут», которое в свое время досталось ему в наследство от деда. Правило заключалось в том, что всякий раз, когда происходило что-то позитивное, любая победа или успех, у нас было две минуты, чтобы отпраздновать и насладиться триумфом. По прошествии 120 секунд мы должны были отложить этот успех в сторону и двигаться дальше. И наоборот, если случалось что-то плохое, нам давалось две минуты, чтобы погоревать, пожаловаться или пожалеть себя. А потом нужно было вернуться к базовой линии и двигаться дальше.

В этом суть резилентности. Часто она требует немалых усилий, особенно когда мы падаем в самые глубокие пропасти.

ХЭНК ПРОВЕЛ В ГОСПИТАЛЕ больше четырех месяцев, перенес множество операций и инфекций. Когда его раны зажили настолько, что у него появилась возможность использовать ножные протезы, ему пришлось продолжить сражение на новом фронте: снова научиться ходить.

Ключевым элементом резилентности является то, что Хэнк называет «движением». Этот процесс начинается с принятия ситуации такой, какая она на самом деле, с выяснения того, как начать возвращение к базовой линии, и с последующего выполнения необходимых действий. Познакомившись с неврологией страха (см. главу четвертую), мы знаем, что способность заставить себя двигаться имеет решающее значение для успеха. Намеренное движение к цели – это важнейший первый шаг, который побуждает нас к совершению всех последующих шагов.

Сделать этот шаг помогает умение настроить разум на отделение того, что действительно происходит, от того, что может произойти. У Хэнка этот навык был выкован в раннем детстве. Он навсегда запомнил, как однажды сидел с родителями в гостиной и смотрел телевизор. Ему было пять лет, и он захотел попить молока. «Я только что купила целый галлон[9], – сказала ему мама. – Оно в холодильнике».

Хэнк направился к холодильнику, где с большой гордостью осознал, что ему уже хватало роста, чтобы дотянуться до полки с молоком. Он поднялся на цыпочки и принялся кончиками пальцев подталкивать пластиковый кувшин к краю полки, пока тот не оказался достаточно близко, чтобы за него можно было ухватиться. Но он промахнулся. Кувшин нырнул между рук и шлепнулся на пол. Молоко расплескалось повсюду – им были залиты пол, шкафы и стены. Брызги долетели даже до потолка. Хэнк услышал приближающиеся мамины шаги. В животе у него образовался твердый и тяжелый комок. «Хотя мне было пять лет, – говорит он, – я помню, как подумал, что моему миру приходит конец».

Мама вошла в кухню, остановилась, оглядела чудовищный беспорядок, а затем уставилась на его создателя. Ее лицо покраснело от изумления и негодования. Но через несколько секунд Хэнк увидел, что она расслабилась. У нее была своя собственная, более быстрая версия правила двух минут. «Возьми бумажные полотенца», – сказала она, и напряженности в ее голосе было ничуть не больше, чем в тот момент, когда она отправила его на кухню за молоком. Она отнеслась к этому событию спокойно, как к чему-то обыденному, и они вместе принялись за уборку.

«Она не придала этому событию большого значения, – говорит Хэнк. – По сути, дала мне понять, что, когда случается что-то плохое, не нужно тратить время на слезы по этому поводу. Вместо этого я должен был побыстрее справиться с переживаниями и приступить к работе над тем, что мог контролировать».

Ее слова прочно врезались в сознание Хэнка. Со временем ему стало ясно, что они стали одной из его ключевых мантр, которые он применял повсюду – дома, на поле боя и в той госпитальной палате в Германии. Эти слова сохранились на уровне висцеральной, или бессознательной, памяти и поэтому вспыли в голове после того, как в Афганистане под его ногами взорвалась мина. Он лежал на спине, над ним клубились пыль и дым. Не мог пошевелиться и не понимал почему. И подумал: «Вот дерьмо, я сам стал тем козлом, который только что выдал нашу позицию». Ему захотелось вернуться на десять секунд назад, поставить ногу в другое место, сделать что-нибудь иначе. Его охватили гнев, страх и отчаяние. «Этого не случилось. Так не могло произойти. Я хочу все переиграть. Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста, скажите мне, что этого не было!» И тут он вспомнил свою мать и услышал ее слова: «Возьми бумажные полотенца и принимайся за работу».

И он сделал это. Лежал в грязи, полностью дезориентированный и неспособный двигаться, но знал, что если хочет выжить, то нужно действовать. Он мог контролировать только свою правую руку и голос. И он воспользовался ими, чтобы указать товарищам по команде свое местоположение на склоне горы. Это помогло им быстрее до него добраться и не позволить раненому умереть от потери крови.

КОГДА ХЭНК НАСТУПИЛ на мину, ему было сорок восемь лет, и это значит, что формирующая память, послужившая основой его резилентности, была заложена за сорок с лишним лет до этого. «Резилентность формируется до трагедии, а не после нее», – говорит Хэнк. Кроме того, этот атрибут улучшается по мере его применения на практике. Маленький мальчик, которого мама научила не плакать из-за пролитого молока, со временем прошел через множество подобных ситуаций и стал мужчиной, сумевшим помочь товарищам спасти ему жизнь.

Хэнк говорит, что отчасти причиной и следствием эффективности применения резилентности является позитивная установка. Причиной, потому что она помогает проявлять резилентность. Следствием, потому что резилентность усиливает эту установку. Конечно, «позитивная установка» не является точным научным термином. Это не совсем то же самое, что «оптимизм». Простоты ради можно назвать это способностью представлять ситуации и обстоятельства в наилучшем возможном свете. Норман Винсент Пил охарактеризовал эту базовую идею в книге «Сила позитивного мышления», написанной им еще в 1952 году, и с тех пор для ее подтверждения была создана специальная наука.

Помните симпатическую и парасимпатическую нервные системы, которые мы обсуждали в четвертой главе? Обе они могут участвовать, как в позитивных, так и в негативных действиях. Симпатическая нервная система включается, когда мы испытываем стресс, беспокойство или страх. Но точно так же она срабатывает и в моменты веселья, радости и страсти. Например, секс повышает активность симпатической нервной системы так же, как радостный смех или увлекательный разговор. Парасимпатическая нервная система действует точно таким же образом в противоположных ситуациях: состояния депрессии, апатии, умиротворенности и удовлетворенности повышают активность парасимпатической нервной системы.

А теперь давайте рассмотрим отдельную часть человеческого организма, которая тоже связана с оптимальной деятельностью и особенно с резилентностью. Это эндокринная система, которая вырабатывает и распределяет нейротрансмиттеры и гормоны. Когда включается симпатическая нервная система, призванная подготовить нас к действию, наше тело сразу начинает синтезировать химическое вещество норэпинефрин, известное также как адреналин. Результатом активации парасимпатической нервной системы становится производство ацетилхолина, который, помимо прочего, замедляет сердечный ритм и расширяет кровеносные сосуды. И норадреналин, и ацетилхолин являются важными нейротрансмиттерами.

Однако нам нужно сосредоточиться на гормонах, особенно на двух самых главных из них, коими являются кортизол и дегидроэпиандростерон (ДГЭА). Когда симпатическая или парасимпатическая нервные системы участвуют в негативной реакции, такой как гнев или депрессия, организм вырабатывает кортизол. Кортизол – это гормон и любви, и ненависти. С одной стороны, это основной гормон, отвечающий за реакцию на стресс, которая необходима для выживания. С другой стороны, он активируется гораздо чаще, чем требуется для выживания. Он подготавливает тело к выживанию, увеличивая количество готовой к использованию энергии (источником которой служит содержащаяся в крови глюкоза), повышая частоту сердечных сокращений и сужая артерии, что способствует повышению кровяного давления. Все это нужно для того, чтобы крупные группы мышц получали больше крови и энергии. В то же время кортизол замедляет или даже приостанавливает работу систем, не имеющих большого значения для выживания. Помните, как страх и стресс останавливают выработку слюны? Это результат действия кортизола, так же как замедление работы репродуктивной и иммунной систем. Помимо прочего, это гормон длительного действия. Адреналин, выброс которого помогает вам убежать от медведя, действует недолго, а кортизол задерживается в организме на длительный срок. Вот почему неспособность сбросить напряжение после негативного события и полностью восстановить базовое состояние является самоподдерживающейся. Когда ваше тело хронически пропитано кортизолом, это вызывает множество физиологических и психологических проблем, от апатии и депрессии до повышенного кровяного давления и сердечных заболеваний.

Когда реакции симпатической или парасимпатической нервных систем позитивны, наш организм вместо кортизола вырабатывает ДГЭА. Этот прекурсор половых гормонов (тестостерона и эстрогена) помогает телу восстанавливаться и устранять повреждения, причиненные кортизолом. Другими словами, с помощью ДГЭА мы возвращаемся к нормальной жизни.

Это однозначно доказывает, что наши эмоции имеют большое значение. Когда мы постоянно злимся (симпатическая реакция) или подавлены (парасимпатическая реакция), то пропитываем свое тело кортизолом и ослабляем тем самым его способность исцеляться и восстанавливаться. Однако если мы счастливы (симпатическая реакция) или спокойны и довольны (парасимпатическая реакция), то насыщаем себя ДГЭА, восстанавливаем поврежденные клетки и ускоряем наше выздоровление.

«Быть позитивным – это сознательный и обдуманный выбор, – говорит Хэнк. – Дайте обет быть позитивными. Возьмите на себя обязательство наполнить вашу жизнь счастьем и радостью, а не болью и страданиями».

Это не всегда легко, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Твердо решите сделать для этого все, что в ваших силах, этим вы сознательно поможете развитию вашей резилентности. Как этого добиться? Хэнк советует сначала сфокусироваться на чем-нибудь малом. В полубессознательном состоянии он лежал в грязи и истекал кровью, но сумел взять под контроль свою руку и голос. Несколько месяцев спустя, когда ему изготовили ножные протезы, он почувствовал, что на него накатила депрессия. Хэнк постарался отнестись к ситуации с юмором. «Вау, – сказал он себе, – я не весил 75 кг с восьмого класса. И у меня больше никогда не будет микоза стоп, и мне не придется подстригать ногти на ногах».

Это замечательный пример позитивной установки.

И наконец, важную роль в формировании и сохранении позитивной установки играет эмоция благодарности, что делает ее неотъемлемой частью резилентности. Когда вы по-настоящему благодарны за что-то, это отвлекает эмоциональную энергию от обиды на что-либо иное. И вызывает один важный химический эффект: выражение глубокой благодарности высвобождает огромные количества дофамина. Как уже упоминалось ранее, дофамин помогает нам восстанавливаться после тяжелых испытаний. Именно он требуется телу для длительного процесса возвращения из пропасти к базовой линии.

ПОМИМО ПРОЧЕГО, НА УРОВЕНЬ резилентности человека влияет взаимодействие ряда других атрибутов.

В частности, существует очевидная корреляция между мужеством (см. главу четвертую) и дофаминовым вознаграждением за непосредственное использование источника страха или тревоги. Важную роль играет настойчивость (см. главу пятую), или способность продолжать движение вперед, невзирая на любые препятствия или неудачи. Так же важен уровень адаптивности (см. главу шестую), позволяющей распознавать изменения окружающих обстоятельств и соответствующим образом приспосабливаться к ним. Чем лучше у вас развит любой или каждый из этих атрибутов, тем выше уровень вашей резилентности.

Хэнк говорит, что для повышения резилентности требуется еще одна вещь – юмор. Мы подробнее рассмотрим тему юмора в главе двадцать пятой, а пока просто считайте его еще одним поставщиком дофамина как эффективного инструмента возвращения к базовой линии. Так же, как и чувство благодарности, смех наполняет нас дофамином, который заслуженно именуется нейротрансмиттером хорошего самочувствия. Иногда для сохранения позитивного мышления недостаточно даже самых энергичных усилий. Порой жизнь кажется совершенно отстойной. В такие моменты хорошая порция смеха оказывается поистине бесценной. Смех – это неконтролируемая реакция, такая же, как чихание. Когда мы начинаем смеяться, у нас сразу улучшается настроение, потому что мозг буквально пропитывается дофамином. Как я расскажу позже, именно поэтому записной остряк может пригодиться в любой команде. Но иногда нам нужно разглядеть смешное в себе, в кинофильме, в выступлении стендапера или даже в сложившейся ситуации. Отыскать любой повод, способный вызвать у нас смех.

Хэнку повезло в том, что его товарищи по команде обладали врожденным чувством юмора и могли внести лучик света даже в наиболее мрачную ситуацию. Кроме того, идеальным классным клоуном в семье Хэнка был самый важный человек в его жизни – жена. Чтобы его увидеть, ей пришлось почти пять дней ждать, когда мужа доставят из Ландштуля в Национальный военно-медицинский центр имени Уолтера Рида в Вашингтоне, округ Колумбия. Время ожидания тянулось невыносимо долго, потому что ей было точно известно лишь то, что ее супруг, с которым она прожила двадцать пять лет, отец их двоих детей, человек, которого она любила, получил ужасающе тяжелое ранение. Ей нужно было сказать ему так много важного. Переступив порог палаты, она какое-то мгновение смотрела на него, не произнося ни звука. А когда наконец заговорила, ей удалось поразительно точно скопировать Форреста Гампа.

«Лейтенант Дэд! – гаркнула она. – Вы потеряли свои ноги!»[10]

«Это взбодрило меня так, что трудно описать словами, – говорит Хэнк. – И тогда я понял, что у меня есть все необходимое, чтобы поправиться».

Что он и сделал. Через сорок пять дней после того, как он впервые встал на протезы, то есть через сорок пять дней после того, как он заново начал учиться ходить, Хэнк одолел 13 из 42 км дистанции Батаанского мемориального марша смерти по высокогорной пустынной местности в Нью-Мексико. Он смог сделать это самостоятельно, помогая себе лишь двумя трекинговыми палками.

«Справляясь с маленькими трагедиями в повседневной жизни, вы учитесь разбираться с большими, – говорит Хэнк. – Если вы застряли в дорожной пробке, опоздали на работу или пролили молоко, знайте, что это маленькие трагедии. Я считаю, что моя резилентность сформировалась в результате таких событий, как случай с пролитым молоком. Это произошло до того, как я потерял ноги, а не после».

Начните воспринимать маленькие трагедии с благодарностью – они приносят вам пользу.

Заключительное слово о закалке

Когда люди говорят об особой закалке морских котиков, я подозреваю, что в первую очередь они имеют в виду программу BUD/S.

Это единственное, что точно известно большинству людей о морских котиках (почти вся остальная информация о силах специального назначения ВМС США засекречена), и поэтому программа их подготовки стала одним из тропов поп-культуры. Образ измотанных, обессиленных мужчин, которые терпят удары волн холодного прибоя, чтобы доказать, что они смогут стать неутомимыми, бесконечно выносливыми воинами, подобен сжатому пересказу истории о путешествии героя. Конечно, это больше похоже на короткий эпизод, чем на эпическое повествование, но нарративная арка такая же.

Следует особо отметить, что закалка нужна не столько для длительных приключений, сколько для преодоления краткосрочных испытаний.

Каждому участнику программы BUD/S известен один трюизм, связанный с адской неделей: «Тот, кто в понедельник думает о пятнице, ни за что до нее не доживет». Главной целью каждого мужчины в каждой группе является получение квалификации бойца спецназа, и большинство из них стремятся к ней с неодолимой страстью. Правда, когда вы лежите в зоне прибоя или пять часов подряд тащите на руках тяжеленную лодку, в этом нет ничего, чем можно было бы страстно увлечься. Если в понедельник вы будете думать о том, сколько часов невыносимых испытаний у вас впереди, страх окажется неодолимым. Поэтому вы фокусируетесь на настоящем моменте и стараетесь его вытерпеть.

В этом суть закалки.

Опять же, закалка нужна не только морским котикам. Представьте больного раком, который проходит очередной курс химиотерапии. Его цель – достичь ремиссии, но закалка ему может пригодиться на каждом сеансе терапии. Кроме того, трудности не обязательно должны быть огромными. Проявление закалки в микроскопических дозах помогает нам справляться с повседневными жизненными испытаниями. Например, вы стремитесь добиться рекордного объема продаж за квартал, а закалка требуется вам для предоставления ежедневных отчетов придирчивому боссу. Или вы стремитесь улучшить свою физическую форму, а закалка нужна вам, чтобы каждое утро вставать спозаранку и с полной отдачей проводить воркауты. Проще говоря, показателем степени вашей закалки должна стать способность и готовность выйти за пределы своей зоны комфорта.

Под зонтиком закалки я объединил четыре атрибута, такие как мужество, настойчивость, адаптивность и резилентность. Все они полезны как сами по себе, так и в других контекстах. Но каждый из них является незаменимым ингредиентом закалки. Они прекрасно взаимодействуют друг с другом. Физиологические награды за мужество способствуют развитию настойчивости. Настойчивость помогает адаптироваться. Адаптивность позволяет легче справляться с изменениями внешних обстоятельств. И наконец, резилентность усиливает все остальные атрибуты, поскольку дает вам возможность восстановиться и снова устремиться вперед.

Исследуйте и развивайте ваше мужество, настойчивость, адаптивность и резилентность. И в полной мере используйте ту закалку, которая у вас уже есть.

Атрибуты остроты ума

Мозг – это то, что выделяет нас, людей, среди других животных. Эволюция не сделала нас самыми сильными, быстрыми или пушистыми, но она дала нам большой мозг, способный рассуждать и воображать, абстрактно и рационально мыслить, усваивать, сортировать и редактировать бесконечный поток поступающих данных. Наше тело делает нас представителями вида Homo sapiens, но людьми в полном смысле этого слова нас делает человеческий разум.

Острота ума – это показатель продуктивности нашего разума. У этого свойства мало общего с образованием или даже с уровнем умственного развития. Степень его развития зависит не от вашей начитанности или сообразительности, а от способности эффективно усваивать и понимать информацию, концентрироваться, фокусироваться и запоминать.

Работая с Эндрю Хуберманом, нейробиологом из Стэнфорда, я разделил остроту ума на четыре ключевых атрибута: ситуационную осведомленность, компартментализацию, переключение задач и обучаемость.

Эти атрибуты – в нашей когнитивной физиологии. Как и все прочие, они присутствуют у нас в разных количествах, и мы можем их развить, если приложим достаточно усилий.

Хуберман обладает уникальным даром объяснять сложные функции мозга относительно простыми терминами. Поэтому, прежде чем углубиться в эту тему, давайте уточним значение нескольких терминов, которые будут постоянно встречаться вам в следующих четырех главах.

● СЦЕНАРИИ. Считайте их чем-то вроде строк компьютерного кода, которые постоянно создает ваш мозг, чтобы правильно осмысливать мир. В большинстве случаев сценарии основаны на внешней информации. Например, я дотронулся до плиты и обжегся. Спрыгнул с дерева и упал на землю. Нажал на акселератор, и моя машина поехала вперед. Внутренние данные тоже могут стать основой сценария. Например, мой мочевой пузырь переполнился, и поэтому мне нужно в туалет.

● ПАТТЕРНЫ. Это наборы похожих сценариев, из которых складываются наши знания об окружающем мире и уверенность в результатах взаимодействия с ним: «Каждый раз, прикасаясь к горячей плите, я обжигаюсь». Паттерны – это инструменты нашего обучения. Они помогают нам предсказывать, что может произойти с нами в ближайшем будущем: «Если я прикоснусь к плите, то неизбежно обожгусь». И это позволяет нам принимать рациональные решения. Наш мозг любит паттерны. Когда мы намеренно упорядочиваем информацию, укладывая ее в определенный паттерн, мозгу становится легче сохранять ее в нашей памяти. Помните «Песенку-алфавит»? Конечно, помните. Ребенок с легкостью выучит буквы алфавита, если они будут представлены в форме веселой мелодии.

● КАТЕГОРИИ. Для облегчения поиска информации в хранилище долговременной памяти гиппокамп группирует паттерны по категориям, таким как использование плиты, лазание по дереву, вождение машины и т. д.

● КОНТЕКСТЫ. Это расширенные категории – приготовление пищи, альпинизм, вождение. Их можно применять к различным конкретным обстоятельствам. Например, если вы заберетесь в кабину трактора, или втиснетесь в гоночный карт, или займете место у руля лодки, ваш мозг отнесет эти контексты к категории вождения.

Когда вы будете читать главы, посвященные ситуационной осведомленности, компартментализации, переключению задач и обучаемости, постарайтесь оценить себя по каждому из этих показателей. Оптимальная продуктивность начинается в мозге. Ее основой служат атрибуты остроты ума.

Глава восьмая

Искусство бдительности

Ситуационная осведомленность: способность усваивать и обрабатывать значимую информацию о текущей окружающей обстановке.

В ОДИН ИЗ ВЕСЕННИХ ДНЕЙ вы едете на велосипеде по тихой дороге. В кристально голубом небе плывут пушистые белые облака. Воздух теплый, но с запада дует легкий ветерок, который колышет растения в полях по обе стороны дороги. Нажимая на педали и двигаясь по черной ленте асфальтобетона, вы слышите пение птиц и жужжание летящего где-то вдали маленького самолета.

Звучит довольно мирно, правда? Безлюдная дорога, где вас ничто не отвлекает, потому что ничего не происходит.

За исключением того, что пение птиц – это звуки паники, издаваемые синицами, напуганными кружащим над ними хищником. Что поле пшеницы, колышущейся так, словно она счастлива, поражено цефалоспорозом, а эта болезнь убьет половину растений. Легкий ветерок – это передний край атмосферной области низкого давления, которая сдует нежные кучевые облака и заменит их тяжелыми грозовыми тучами. Слава богу, самолет в полном порядке.

В каждый данный момент, практически в любой окружающей нас обстановке, происходит бесчисленное множество разных событий. И ваши органы чувств способны воспринять большинство из них. Глаза могут впитывать около десяти миллионов бит информации в секунду, кожа – еще миллион, уши и нос – сто тысяч, язык – еще тысячу. Вся эта информация, поступающая со скоростью более одиннадцати миллионов бит в секунду, направляется в мозг, которому вовсе не нужно обрабатывать весь ее объем. Вы ничем не сможете помочь синицам, даже если поймете содержание их песни. В данную минуту погода просто идеальная. Поскольку вы не ботаник, вам неизвестно, что означают эти желтые полосы на растениях, так что у вас нет причин беспокоиться по этому поводу. Наш мозг естественным образом игнорирует бесполезные для него данные и отфильтровывает отвлекающую информацию. В большинстве случаев это его свойство не вызывает никаких проблем, а когда вы катаетесь на велосипеде ради удовольствия, оно лишь усиливает приятные ощущения.

А теперь представьте, что вы находитесь на станции нью-йоркской подземки. Ваш пятилетний ребенок только что ускользнул от вас и уехал один в центр города. Внезапно все эти дополнительные миллионы бит данных приобретают значение. Решение возникшей проблемы будет основано на количестве информации, которой вы будете располагать в тот момент, когда начнете работать, чтобы разрешить ситуацию. Чем точнее вы оцените окружающую обстановку, чем лучше разберетесь в том, что происходит и почему, тем быстрее примете правильное решение.

Вот для чего нужна ситуационная осведомленность, напрямую связанная с оптимальностью ваших действий. Чем больше у вас будет первого, тем лучше вы справитесь со вторым.

ОДИННАДЦАТЬ МИЛЛИОНОВ БИТ информации в секунду – это колоссальный объем данных, который трудно обработать даже такому совершенному инструменту, как наш мозг. К счастью, ситуационная осведомленность не обязательно зависит от того, сколько данных собирают наши органы чувств. Главное в том, сколько паттернов мы сможем распознать, распределить по категориям и поместить в контекст. (Как вы помните из предыдущей главы, паттерны – это наборы похожих сценариев, категории – группы паттернов, созданные мозгом для облегчения поиска данных, а контексты – расширенные версии категорий.) Например, несколько мгновений назад вы заметили на платформе мужчину в униформе, и ваш мозг сразу распознал его как сотрудника подземки, который сумеет помочь родителю, чей пятилетний ребенок уехал в поезде один. Тут нет необходимости обрабатывать колоссальный объем информации. Это ментальный рефлекс: униформа означает, что человек облечен властью и способен вам помочь.

Это распознавание происходит в той части мозга, которая называется нижневисочной корой. Она постоянно взаимодействует с гиппокампом, где хранятся долговременные воспоминания, и с рабочей памятью в переднем мозге. Эта рабочая память выполняет функцию оперативной памяти компьютера, которая обеспечивает легкодоступность необходимой информации. Например, если у вас бензин почти на нуле, то полученная от прохожего информация о том, как добраться до ближайшей заправки (на повороте налево и через два светофора направо), сохранится в вашей рабочей памяти и будет полезна в ближайшее время, но впоследствии станет ненужной.

Поскольку нижневисочная кора взаимодействует как с краткосрочной памятью, так и с долгосрочной, ее считают рабочей лошадкой ситуационной осведомленности. Она отвечает за сопоставление входящей информации и недавно написанных сценариев (строчек мозгового кода) со знакомыми паттернами, категориями и контекстами. Нижневисочная кора является тем местом, где мозг распознает контекст (я на улице), затем связывает его с категорией (небо заволокли темные тучи) и наконец сопоставляет с паттерном, который мы можем понять (наверное, пойдет дождь).

Очевидно, что ситуационная осведомленность позволяет делать прогнозы и предсказания. Темные тучи важны, потому что у вас они ассоциируются с дождем, соответственно вы можете представить свое ближайшее будущее, в котором насквозь промокнете, если не укроетесь под крышей. Мы постоянно и не задумываясь накладываем воспоминания на текущие обстоятельства, чтобы предсказать результат или изменить свое поведение. Если на дороге образовалась пробка, вам сразу становится ясно, что вы опоздаете на работу. В безоблачный день полуденное солнце обжигает кожу, и поэтому вы намазываете нос солнцезащитным кремом.

Нижневисочная кора работает без перерывов, но с разной интенсивностью. Например, во время приятной велосипедной прогулки ваш мозг не тратит на расшифровку паттернов столько усилий, как в ситуации, когда ваш ребенок удирает в самоволку на поезде подземки. Но в чем разница между высокими и низкими уровнями ситуационной осведомленности?

Разница в бдительности. И все начинается в мозжечковой миндалине, части мозга, которая ассоциируется со страхом и реакцией «сражайся или беги». «Но мозжечковая миндалина отвечает не только за реакцию на страх, – говорит Эндрю Хуберман. – Она занимается выявлением угроз». Ее можно сравнить с радаром, настроенным на обнаружение вещей, с которыми что-то не так. У нее есть одна особенность: когда вы слишком расслаблены, то не обращаете внимания на опасности, но, если очень встревожены, у вас развивается стресс, ваша симпатическая нервная система берет управление на себя. И мозг начинает воспринимать меньше информации, потому что поле вашего зрения сужается.

«Бдительность входит в число компонентов ситуационной осведомленности, – говорит Эндрю, – но нам не следует путать ее со стрессом. Это просто способ поиска паттернов. Особо бдительные из нас постоянно прокручивают в нижневисочной коре различные сценарии, чтобы выявить паттерны, которые подходят к текущему контексту с учетом последних обновлений». В отличие от них, люди с низкой ситуационной осведомленностью просто сопоставляют информацию с памятью, не используя нижневисочную кору. В этом заключается разница между теми, кто видит группу растущих близко друг к другу деревьев, и теми, кто понимает, что перед ними лес.

ОДНИ ЛЮДИ ЗАДЕЙСТВУЮТ свою нижневисочную кору чаще и интенсивнее, чем другие. Шагая по городской улице, первые обращают внимание на движение транспорта, на темные переулки и на пешеходов, которые подходят к ним слишком близко. Своим внутренним радаром они бдительно сканируют окружающий мир, отыскивая как незначительные, так и серьезные опасности, а также вещи, с которыми что-то не так. Другие же пребывают в более расслабленном состоянии, не замечая, как на небе собираются тучи, как гудит взволнованная чем-то толпа или как вокруг них происходит что-то еще. Все мы периодически склоняемся к одной из этих двух крайностей. В одних ситуациях наша нижневисочная кора активна, а в других бездействует, но средняя интенсивность ее работы определяет общий уровень нашей ситуационной осведомленности.

Как и в случаях с любыми другими атрибутами, крайности здесь тоже чреваты негативными последствиями. Слишком слабая ситуационная осведомленность сопряжена с риском упустить из виду реальную опасность. Чрезмерная бдительность может истощить нервную систему или даже замаскировать скрытую паранойю. Постоянный страх заставляет симпатическую нервную систему все время находиться в состоянии полной боевой готовности, что приводит к переутомлению и рассеиванию внимания.

Однако если вы обычно находитесь ближе к нижнему уровню бдительности, то у вас есть возможность переместиться к оптимальной середине. Представьте, что нижневисочная кора – это мышца, которую можно натренировать. Осознанная практика бдительности достаточно часто способствует развитию естественной бдительности. Как уже упоминалось выше, мозгу нравится искать паттерны, а мы часто подсказываем ему, что нужно найти. Полагаю, это известно всем, кому доводилось покупать новую машину. Например, вы никогда не замечали Mazda 3 на дорогах, а затем ее приобрели и узнали, что это самый популярный автомобиль из когда-либо созданных. Конечно, дело не в том, что в стране появилось больше машин этой модели. Просто вы загрузили в свой мозг сценарий, который отыскала ваша нижневисочная кора. Когда мы на чем-то фокусируемся, наш мозг получает приказ выбрать этот паттерн из одиннадцати миллионов бит информации в секунду. По мере повторения эти паттерны укореняются.

Чтобы натренировать вашу нижневисочную кору, выньте из ушей наушники, отложите в сторону смартфон и оглядитесь вокруг. Сделайте это прямо сейчас. Отложите на минуту эту книгу и окиньте взглядом окружающий мир, чтобы найти вокруг себя все синее. Эти вещи могут быть большими, маленькими или какими угодно, лишь бы синего цвета. В следующий раз, когда выйдете из дома, обратите внимание на то, сколько седанов и сколько хэтчбэков проезжает по дороге. Да, это упражнение может показаться странным или даже глупым, потому что так оно и есть. Но именно так вы сможете развить вашу ситуационную осведомленность: осознанно заставляя себя обращать внимание на то, что происходит вокруг, даже если в поле вашего зрения нет ничего особенно интересного. Чем больше новой информации вы будете впитывать, тем больше сценариев и паттернов станет создавать ваш мозг, и со временем это позволит вам чувствовать себя более комфортно в самых разных ситуациях и намного лучше разбираться в каждой из них.

Глава девятая

Установка на эффективность

Компартментализация: способность эффективно разделять окружающую обстановку или ситуацию на значимые части, а затем фокусироваться на том, что требует первоочередного внимания.

МОЗГ МОЖЕТ УСТАТЬ. Такое бывает у всех нас. Если мозг окажется переполнен новой информацией и незнакомыми контекстами, вы почувствуете ментальное истощение. Такое утомление может развиться в первый день на новой работе, когда вы знакомитесь с офисными порядками и внимаете инструкциям менеджера по персоналу. Причиной переутомления мозга может стать приезд в чужую страну или в огромный город. Мозг чрезвычайно эффективен, он потребляет примерно столько же энергии, сколько 40-ваттная лампочка. Но он может устать, если будет слишком долго работать на износ.

Мы уже знаем несколько способов, позволяющих мозгу экономить усилия и энергию. Применяя сценарии, паттерны и шаблоны, он избавляется от большей части информации, обрушивающейся на него со скоростью одиннадцать миллионов бит в секунду. Тем не менее в нем обычно остается гигантский объем данных, которые не отсеиваются. Все это невозможно обработать с ходу, и поэтому мозг прибегает к еще одному средству, которое называется компартментализацией.

Психологи используют этот термин для описания стратегии ментальной защиты, когда противоположные идеи, эмоции и воспоминания отделяются друг от друга стеной, позволяя избежать травмы или тревоги. В отличие от них, мы рассматриваем это понятие не с позиции эмоций, а на уровне неврологии. В данном контексте компартментализация действует не как защитный механизм, а как ключ к эффективности когнитивной деятельности и, в свою очередь, к оптимальности действий.

Следует отметить, что речь идет не о разовых действиях. Другими словами, нас не интересуют решения типа «мне это не нравится, и поэтому я не стану этого делать» или «сейчас я займусь этим проектом, а тем попозже». Такие стратегии подходят для случаев, когда нужно пережить день, неделю или месяц. Мы фокусируем внимание на самом мозге и на посекундном анализе его работы. Так же, как и в случае с ситуационной осведомленностью, в этом динамичном и гибком процессе участвуют нижневисочная кора, гиппокамп и передний мозг.

Говоря очень простым языком, ваш мозг постоянно решает, какая информация имеет значение, а какая нет, и раскладывает эти биты данных в соответствующие компартменты[11]. Однако критерии оценки значимости данных меняются при каждом обновлении воспроизводимого сценария. Скорость и эффективность проведения этой переоценки является одним из основных показателей вашей способности к компартментализации.

ПРОЦЕСС КОМПАРТМЕНТАЛИЗАЦИИ включает три этапа: оценку, приоритизацию и фокусировку. Давайте рассмотрим их по очереди, на простом примере.

Вы находитесь в крупном, незнакомом аэропорту и опаздываете на стыковочный рейс. По сторонам широких коридоров тянутся ряды магазинов печатных изданий и ресторанов – Hudson News, Chili’s и так далее. Искаженный голос диктора делает какие-то объявления. Вверху слева располагается громадное табло с информацией о рейсах. Справа от вас туалет, который закрыт на санобработку. Прямо впереди – длинный терминал с десятками гейтов[12], или выходов на посадку. Ваш электронный посадочный талон выведен на экран смартфона, который вы держите в правой руке.

Первый этап: оценка. Ваш мозг запускает простой сценарий: пройти к нужному вам гейту. Он бегло просматривает всю упомянутую выше информацию и множество других данных (мы назвали лишь самые заметные вещи), чтобы определить, какие из них необходимы в данный момент. Сведения о ресторанах, туалетах, магазинах входят в категории и паттерны, никак не связанные с посадкой в самолет, и потому они откладываются в сторону. Значение имеют посадочный талон, терминал и номер гейта. Эти данные мозг признает релевантными для данного сценария.

Второй этап: приоритизация. Какой гейт вы пытаетесь найти? Очевидно, что это самая важная информация. Но не забывайте, что сценарий постоянно корректируется. После того как вы взглянете на посадочный талон и увидите, что вам нужен, скажем, номер 34, сценарий изменится с поиска номера гейта на экране смартфона на поиск гейта 34 в здании аэропорта. Когда вы начинаете двигаться по терминалу, самыми полезными для мозга становятся три вещи: карта аэропорта на экране телефона (но сигнал JPS в здании довольно слабый, к тому же терминал совершенно прямой), табло с информацией о рейсах (но одно уже осталось позади, а следующее находится в пяти минутах ходьбы) и большие таблички с яркими, четкими номерами на каждом гейте. Главным приоритетом становится поиск нужной таблички.

Третий этап: фокусировка. Сосредоточьтесь на главном приоритете. Просканируйте таблички с номерами гейтов и отметьте, что они располагаются вдоль терминала в порядке возрастания, нечетные номера слева, четные справа. После того как нижневисочная кора и гиппокамп распознают этот паттерн, поиск гейта 34 будет производиться почти автоматически.

ОДНАКО ЭТО ЕЩЕ НЕ ВСЕ. Даже когда вы сфокусированы на текущем приоритете, ваш мозг продолжает получать информацию, позволяющую обновить выполняемый вами сценарий. Когда диктор объявляет, что ваш рейс задерживается на три часа, более релевантной становится информация о ресторане Chili’s. После того как информационное табло сообщает, что посадка на ваш рейс производится с другого гейта, вам приходится снова сканировать их номера.

Это бесконечный процесс. Компартментализация не статична. Вы не держите свои мысли запертыми в тесных ячейках. Ситуация постоянно изменяется, и сценарий непрерывно дополняется информацией, которая перемещается между нижневисочной корой, гиппокампом и передним мозгом. Конечно, чтобы все это происходило эффективно, вам необходимы бдительность и спокойствие. Если вы пребываете в состоянии стресса (например, бежите, потому что боитесь опоздать на посадку), ваша сосредоточенность на номерах гейтов может привести к тому, что вы пропустите объявление диктора или не обратите внимания на изменения информации на табло. Кроме того, тут действует фактор ментального истощения: в непривычной обстановке, когда у вас нет знакомых паттернов и категорий, на которые можно положиться, этот процесс может потребовать очень много усилий, причем даже в самых спокойных условиях.

Люди с высокими уровнями ситуационной осведомленности справляются с задачей компартментализации достаточно легко. У других с этим возникают трудности, что может негативно сказаться на их способности к переключению задач (об этом мы поговорим в следующей главе). Умение быстро обновлять сценарии зависит от силы вашей нижневисочной коры, и эту силу, как уже говорилось, можно развить с помощью упражнений.

Так же, как и в случае с ситуационной осведомленностью, для развития компартментализации необходима практика. Осознайте, что жизнь есть не что иное, как бесконечный поток информации, и начните отмечать, что вы отбрасываете. Заставляйте себя оценивать релевантность поступающих данных, определять приоритеты и фокусироваться на них. Или, что еще лучше, тренируйте ваш мозг, помещая себя в новые и динамичные, но безопасные ситуации и условия. В этом одна из причин, по которым мне нравится ездить в нью-йоркской подземке. Я бываю там не очень часто и, честно говоря, нахожу ее систему запутанной сверх всякой меры. Когда я спускаюсь в ее туннели, мне приходится воспринимать массу всевозможной информации, оценивать ее релевантность, расставлять приоритеты и фокусироваться.

В качестве хорошего упражнения могу начать с Таймс-сквер, самой оживленной станции в городе, и выбрать какой-нибудь пункт назначения. Это может быть любое место, например Бруклин или Джей-стрит. Сначала мне нужно определиться, какую из проложенных под Мидтауном[13] дюжины линий я хочу выбрать. Схема, которую я загрузил в свой телефон, говорит мне, что самым быстрым является экспресс, следующий по маршруту А, но поскольку мне некуда спешить, то я решаю воспользоваться маршрутом С, который идет со всеми остановками. Фокусируюсь на указателях в переходах. Маршруты A и C отмечены синими кружками, и это означает, что я могу игнорировать красные кружки (маршруты 1, 2 и 3) и желтые (маршруты N, Q, R и W). Я следую за ними к платформам, а затем обнаруживаю, что выхожу к поездам, идущим на юг, а не в центр города. Я добираюсь до нужной платформы, но там рельсы проложены с обеих сторон. Ищу другие указатели – разобраться в них удается на удивление легко – и выясняю, что садиться на экспресс A нужно с левой стороны платформы. Приближается поезд, но на кабине машиниста я вижу букву Е. Этот маршрут не идет в Бруклин. Поэтому я дожидаюсь поезда с буквой C, который следует на юг. Сажусь в этот поезд, и теперь мне нужно узнать, когда с него сойти. Станция Джей-стрит десятая по счету, сразу после Хай-стрит. Если мне трудно разобрать голос диктора, объявляющего остановки, я могу просто считать.

Что, если я ошибусь? Что ж, проеду одну или две лишние остановки. Но поскольку мне не нужно беспорядочно метаться, пытаясь отыскать непослушного пятилетнего ребенка, то я просто позволю себе потратить немного больше времени на развитие мозга и насладиться этим процессом. И могу вас заверить, что это отличное упражнение.

Глава десятая

Миф о многозадачности

Переключение задач: способность переводить фокус внимания с одних задач или контекстов на другие.

БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ ДУМАЮТ, что они могут заниматься несколькими делами одновременно. Многие твердо убеждены в том, что у них это очень хорошо получается. Известное исследование, проведенное в Университете штата Юта, показало, что 70 процентов участников чрезвычайно высоко оценивают свою способность работать в режиме многозадачности. Этот удивительный результат совершенно абсурден с точки зрения статистики.

На самом деле они себя сильно переоценивали. Согласно объективной оценке тех же исследователей из Юты, когда испытуемые пытались делать несколько вещей одновременно, почти все (точнее, 98 процентов) хуже справлялись с каждой отдельной задачей. Еще одно исследование, проведенное в Стэнфорде, показало, что у людей, которые привыкли работать с несколькими задачами сразу, результаты деятельности со временем становятся хуже. Другими словами, чем больше вы пользуетесь телефоном за рулем, тем более серьезной угрозой на дороге становитесь.

Миф о том, что любой человек может одновременно разговаривать по телефону, отвечать на сообщения, наводить порядок на рабочем месте и составлять расписание внешкольных занятий ребенка, весьма привлекателен, но полностью противоречит данным когнитивной психологии. Сознательный разум просто неспособен фокусироваться на нескольких вещах сразу. Даже те мизерные 2 процента участников исследования в Юте, чьи показатели не ухудшились или даже улучшились (руководитель исследования, когнитивный нейробиолог Дэвид Стрейер, назвал их супертаскерами[14]), на самом деле не были наделены способностью к многозадачности. Просто они исключительно быстро и эффективно переключались с одних задач на другие.

Вы почти наверняка не являетесь и никогда не станете настоящими супертаскерами. (Похоже, что у них архитектура нейронной сети не такая, как у всего остального населения.) Но все мы умеем переключать задачи. Как уже говорилось в главе о компартментализации, мозг постоянно загружает информацию в нижневисочную кору. Даже когда мы сфокусированы на какой-то одной вещи, наш мозг обновляет сценарии для следующей. Если мы не находимся в состоянии глубокого стресса и сохраняем спокойствие и бдительность, наша когнитивная система готова к изменению приоритетов. Скорость и эффективность проведения таких изменений определяет уровень развития нашей способности к переключению задач.

СУЩЕСТВУЕТ ДВА СПОСОБА переключения задач.

Первый заключается в переключении фокуса внимания в одном и том же контексте. Например, во время поездки за рулем в один момент вы нажимаете на педаль газа, в другой – смотрите в зеркала заднего вида или включаете сигнал поворота, а в третий – давите на тормоз. Все эти действия являются отдельными задачами, и вы можете переключаться с одной на другую, практически не задумываясь, потому что мозг осуществляет весь процесс компартментализации без вашего сознательного участия: мгновенно воспринимает информацию, оценивает ее релевантность, устанавливает приоритет и фокусируется на нем, повторяя его снова и снова. Сценарий постоянно обновляется в рамках одного и того же контекста вождения.

Другой способ переключения задач требует перехода из одного контекста в другой. Эти действия тоже повторяются многократно. Когда вы выбираетесь из машины и идете через парковку, то оказываетесь в новом контексте. Входите в офисное здание – и там вас ждет еще один новый контекст. В целом вы воспринимаете все это как обычную поездку на работу, но с точки зрения вашего мозга каждая из этих задач выполняется в новом контексте. Их реализация не вызывает у вас никаких когнитивных затруднений, потому что вам не нужно их тщательно обдумывать: все эти сценарии, паттерны и категории хорошо вам знакомы.

Когда вы заходите в гипермаркет Target, вам заранее известно, что вас там ожидает, и поэтому переход в новый контекст происходит легко и привычно. Но что, если вы войдете в торговый зал и увидите там олимпийский бассейн, в котором проводятся соревнования по плаванию? Вам потребуется сделать паузу, чтобы осмыслить происходящее, потому что хранящийся в мозге паттерн магазина Target не будет соответствовать тому, что откроется вашему взору.

Неожиданные перескоки в контексты, к которым мы не подготовлены, и невозможность применить в них привычные шаблоны создают атмосферу неопределенности. Вспомните себя в той китайской деревне после того, как уехал автобус. Вы находились в прекрасном контексте, любовались пейзажем и отдыхали душой. Затем внезапно перенеслись в новый, совершенно незнакомый контекст, и в ваших банках памяти не нашлось ничего, на что можно было бы опереться. Вы не сумели эффективно переключить задачи. Вероятно, вы начали впадать в глубокий стресс, что негативно сказалось на переключении задач, компартментализации и ситуационной осведомленности (из-за нехватки которой вы, собственно говоря, и попали в эту переделку). Реакция на стресс призвана ограничить или даже отключить любые функции, не связанные с устранением воспринимаемой угрозы. Это соответствует эволюционному замыслу. В кризисной ситуации, которая грозит вам смертью (например, когда за вами гонится медведь), все ваши физические и ментальные ресурсы нужно сконцентрировать на выживании. Конечно, если вы застрянете в китайской деревне, то не погибнете, но ваша система запуска физиологической реакции на стресс не откалибрована достаточно тонко, чтобы распознать разницу.

Другими словами, в ситуации, которая требует от вас наибольшей ясности ума, вам труднее всего ее достичь. Именно тут на первый план выходят ваши врожденные атрибуты, такие как способность к переключению задач. Когда ваш сознательный разум впадает в прострацию, они берут управление на себя.

Вспомните весну 2020 года, когда пандемия неизвестного коронавируса заставила сотни миллионов людей уйти на самоизоляцию. Большинству из нас пришлось осуществлять переключение задач новыми, непривычными способами. Мы были вынуждены заняться составлением этих новых сценариев.

Лично я в ту пору трудился над этой книгой и каждое утро уезжал в город, где снимал для этой цели небольшой офис. Моя жена отправлялась на работу в агентство недвижимости. Наши мальчики сразу после завтрака уходили в школу и возвращались во второй половине дня. Вечера мы проводили в кругу семьи. На следующее утро все повторялось снова. Это была приятная рутина, комфортная, но нескучная.

Однако затем все эти контексты перемешались. В своем офисе я мог быстро переключаться с работы над текстом на переговоры с редактором и на исследования в области нейробиологии. Мой мозг привык к тому, что эти действия производятся в данном контексте. В школе мальчики могли легко переключаться с алгебры на обществознание, английский и другие предметы. Но внезапно мы стали заниматься всеми этими вещами дома.

Неожиданно в гипермаркете Target появился плавательный бассейн.

Нам пришлось резко увеличить нагрузку на все атрибуты остроты ума, особенно на переключение задач. Мне приходилось отрываться от редактирования очередной главы, чтобы помочь детям с алгеброй. Занятие математикой прерывал деловой звонок, а затем я бросал все, чтобы приготовить мальчикам обед. Как только я вновь садился за книгу, наступала пора выгуливать собаку.

Возможно, вы прошли через нечто подобное и помните, что чувствовали себя, как в тумане, уставшими и, возможно, слегка очумевшими. Дело не в том, что какие-то из этих задач были трудными, просто переключать их в незнакомых контекстах оказалось сложнее, чем вы могли ожидать.

Моей жене было легче, потому что у нее было больше практики. Когда я месяцами мотался по командировкам, она растила двух малышей и накопила колоссальный опыт переключения задач. Уверен, меня поймет каждый родитель, кому доводилось сидеть дома с несколькими маленькими детьми. Один ребенок хочет есть. Другому требуется помощь в ванной. Беспорядок в спальне все еще не убран. И неужели снова пора готовить ужин? Нет никакой возможности сфокусироваться на чем-то одном. Причиной истощения человека при уходе за маленькими детьми часто становится не столько физическая, сколько когнитивная нагрузка, которая исчезает лишь тогда, когда вы спите. При условии, что вам дадут заснуть.

Для переключения задач нужна энергия, и, согласно данным неврологов, ее требуется очень много.

В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ изменения контекста не приводят к разрушительным последствиям. Переход от одного к другому, третьему и так далее – это неотъемлемая часть обычного режима жизни. Все мы переходим от одной конкретной когнитивной задачи к следующей сотни раз за день. Легкость таких переключений отчасти зависит от того, насколько эффективно мы осуществляем контроль сверху вниз, то есть от степени готовности переднего мозга брать управление на себя. Взаимодействие лимбической системы с передним мозгом мы рассмотрим, когда будем обсуждать эмпатию (в главе семнадцатой), а пока просто запомните, что чем лучше вы будете осуществлять контроль сверху вниз, тем легче сможете справляться с переключением задач.

Заставлять себя переключаться на другие задачи и фокусировать внимание могут даже те, у кого эти способности невелики. Просто им труднее этим заниматься. Одна из проблем заключается в том, что, когда мы намеренно меняем контекст чаще, чем следует (особенно если делаем это без веской причины), большинство из нас не осознает, что это приводит к снижению продуктивности. Видите, как элегантно мы подошли к теме бедствий, вызванных мобильными телефонами.

Смартфоны, несомненно, улучшили нашу систему коммуникации и – в некоторых отношениях – повысили качество жизни. Но наряду с этими плюсами появилось множество минусов, включая ненужное переключение контекстов. Ваш телефон – это необозримое скопление контекстов. Посты в Instagram, покупки на Amazon, игровые приложения, форумы и чаты. В вашем мозге есть сценарии и паттерны для всех этих контекстов, что само по себе прекрасно. Но они редко остаются изолированными от окружающего мира. Представьте, что вы находитесь в реальном контексте, например беседуете по душам с другом или проводите совещание на работе, и вдруг слышите сигнал или гудение мобильника. Даже если вы решите его проигнорировать, ваш мозг этого не сделает.

Эти сигналы выводят вас из текущего контекста. И делают это довольно грубо. С точки зрения неврологии это похоже на телепортацию из книжного магазина на футбольное поле. Вашему мозгу приходится тратить энергию на осознание себя в новом контексте. Конечно, вы наделены атрибутом переключения задач и можете с этим справиться, но это мешает сохранить полную сосредоточенность на том, что вам нужно. Вы отвлекаетесь от насущной задачи. Исследования показывают, что, когда мы выходим из текущего контекста, обращая внимание на сигналы гаджетов, нам требуется примерно двадцать минут, чтобы снова полностью сосредоточиться на текущей задаче.

Помимо гаджетов, препятствовать эффективному переключению задач (а также компартментализации и ситуационной осведомленности) могут эмоции. Если вы расстроены или взволнованы чем-то, что произошло ранее, ваш мозг довольно долго продолжает прокручивать этот сценарий, вследствие чего вам трудно полностью включиться в сценарий текущего момента. Проще говоря, когда вы расстроены, вам трудно сосредоточиться. Вот почему способность отпускать прошлые эмоциональные состояния, сохранять спокойствие и бдительность имеет такое большое значение.

Способность к переключению задач можно развить, хотя сделать это труднее, чем в случаях с компартментализацией и ситуационной осведомленностью. Чтобы стать лучше в этом отношении, нужно как можно чаще принимать обдуманные решения.

Для начала объективно оцените ваш нынешний уровень. Вам свойственно начинать кучу разных дел, но не доводить до конца ни одно из них? Это может означать, что ваша способность к переключению задач несколько выше среднего уровня (установлено, что у людей, страдающих синдромом дефицита внимания и гиперактивности, этот уровень довольно высок). Или вы склонны полностью фокусироваться на одном проекте, в ущерб другим обязательствам? В этом случае ваш уровень может быть немного ниже среднего.

В любом случае, чтобы оптимизировать процесс переключения задач, вам нужно будет принимать сознательные, взвешенные решения. Если вы подозреваете, что ваш уровень превышает средний, сосредоточьтесь на доведении текущей задачи до конца, а если он недотягивает до среднего, тогда заставьте себя отказаться от нее и перейти к чему-нибудь другому. Однако так же, как и в работе с большинством атрибутов, не ожидайте резкого сдвига в ту или иную сторону. Ключ к успеху в правильной оценке вашего уровня развития этого атрибута, потому что она поможет вам вносить необходимые коррективы в ваше поведение.

Глава одиннадцатая

Пластичность мозга

Обучаемость: способность впитывать, обрабатывать и применять новую информацию в текущем или будущем контексте.

САМЫМ ВАЖНЫМ СРЕДИ АТРИБУТОВ остроты ума является обучаемость. Это своего рода катализатор, позволяющий эффективно использовать другие когнитивные способности. Если бы у нас не было возможности обновлять и корректировать сценарии, которые постоянно пишет наш мозг, или применять и запоминать соответствующие паттерны и шаблоны (то есть учиться), тогда компартментализация и переключение задач лишь помогали бы нам с большей эффективностью совершать одни и те же ошибки. Ситуационная осведомленность не представляла бы особой ценности, если бы мы не извлекали уроки из того, что узнаем в других ситуациях. Если вы не научитесь прятаться от дождя, умение чувствовать приближение грозы не принесет большой пользы.

Конечно, все мы способны учиться. Истинность данного утверждения доказывает тот факт, что вы понимаете эту фразу: «Вы научились читать». Человеческие существа приходят в этот мир беспомощными, пронзительно кричащими младенцами, но все они наделены замечательной способностью учиться. За исключением тех, кто страдает определенными когнитивными нарушениями, почти каждый человек может научиться практически всему, чему пожелает, если затратит на это достаточно времени и усилий. Возможно, он не достигнет высокой степени мастерства, но хотя бы освоит основы. Недостаточная беглость пальцев может не позволить вам стать концертным пианистом, но вы можете узнать, какой звук издает каждая клавиша и какие ноты объединяются в гармоничные аккорды. Возможно, вы никогда не сможете в совершенстве овладеть немецким языком, но вам под силу изучить его лексику и грамматику. Наши мозги предназначены для впитывания информации.

Однако обучаемость как атрибут не связана с объемом ваших знаний, уровнем образования или образовательными привычками (которые тоже являются вашими навыками). Мы рассматриваем обучаемость как показатель того, насколько быстро человек способен получать, обрабатывать и интегрировать новую информацию в свою когнитивную систему. Информация постоянно циркулирует между сенсорными входами, гиппокампом и нижневисочной корой, и мозгу необходимо отделять новое и важное от старого и ненужного. Люди с высокими уровнями обучаемости быстрее адаптируются к новым контекстам, исправляют ошибки и заменяют устаревшие данные самыми последними сведениями. Кроме того, обучаемость подкрепляет известные и надежные паттерны, чем способствует развитию и усилению других атрибутов, таких как резилентность, гибкость и самоэффективность.

ОДНИМ ИЗ КЛЮЧЕЙ К ПОНИМАНИЮ обучаемости является концепция пластичности. Этот термин используется применительно к вещам, которым можно придать определенную форму. Пластичностью мозга, или нейропластичностью, называется способность мозга изменяться и адаптироваться в результате опыта.

Эта способность проявляется в буквальном, физическом смысле. На самом элементарном уровне наши мысли и чувства представляют собой последовательности электрических импульсов, проходящих по цепочкам нервных волокон, которые часто именуются проводящими путями. Кроме того, эти цепочки контролируют и направляют все наши движения – когда нам нужно шагнуть вперед, почесать нос или опуститься на стул. Никто не рождается с полным набором этих цепочек, готовых к работе. Мы создаем и развиваем их, одну за другой. Каждой новой мыслью, чувством и движением создается новый проводящий путь. Научно установлено, что наш мозг наиболее пластичен в младенческом возрасте, когда мы стремительно накапливаем знания обо всем, что является для нас новым.

Созданные цепочки можно укрепить тремя способами. Первый – это повторение. Подобно тому как регулярное поднятие тяжестей приводит к росту мышечной массы, многократное повторение одного и того же акта нервной деятельности повышает скорость, с которой электрические сигналы проходят по соответствующей цепочке. Дэниел Койл, автор бестселлера «Культурный код», объясняет данный факт тем, что каждый раз, когда мы повторяем определенную модель поведения, нервные волокна, по которым проходят электрические сигналы, обволакиваются слоем миелина. Миелин – это жирная субстанция, выполняющая функцию изоляционной ленты. Чем больше повторений, тем больше слоев миелина. Чем толще миелиновая оболочка, тем быстрее и эффективнее сигналы проходят по этому пути. Возьмем, к примеру, умение ходить. Когда малыши делают свои первые шаги, они затрачивают на это не только физические, но и ментальные усилия. Поскольку для них это новый опыт, их мозгу приходится выстраивать проводящие пути, чтобы заставить определенные мышцы работать в определенной последовательности. Каждый сделанный шаг добавляет новый слой миелина, благодаря которому скорость передачи сигналов повышается и ходить становится все легче и легче, пока этот процесс не станет осуществляться вообще без участия сознательного мышления. К тому времени сигналы мозга уже не будут медленно продвигаться по только что проложенной незнакомой тропинке, а станут стремительно лететь по миелиновой магистрали. То же самое происходит со всеми нашими сценариями, паттернами и контекстами. Повторение помогает мозгу достигать мастерства. (С другой стороны, именно поэтому так трудно избавиться от привычек. Миелин обладает высокой резилентностью.)

Второй способ укрепления этих цепочек основан на интенсивности опыта. Дело в том, что мозг проявляет больше находчивости, чем мышцы. Если вы возьметесь за штангу весом в 140 кг и один раз выполните жим лежа (а для большинства из нас это довольно много), ваши грудные и дельтовидные мышцы не станут сильнее. Но если вы уроните эту штангу на грудь, то сломаете пару ребер и наполовину задохнетесь, прежде чем вас спасет достаточно сильный бодибилдер. В этой ситуации ваш мозг создаст хорошо развитую нервную цепочку, которая впредь будет напоминать вам: «Не пытайся поднимать безумные веса». Ученые установили, что повышение интенсивности опыта резко увеличивает производство миелина, а печальный случай, когда вы чуть не погибли в тренажерном зале, является очень интенсивным опытом.

Однако интенсивность не обязательно должна быть связана с травмой или трагедией. Думайте о ней как о дистиллированной информации, доведенной до высокой степени убедительности. Если кто-то скажет вам, что так называемый перец-призрак обладает невыносимой жгучестью, ваш мозг создаст тоненькую нервную цепочку: «Перец-призрак очень жгучий». Она может быстро исчезнуть или постепенно укрепиться, если вы будете часто слышать разговоры о перце-призраке. Но если вы укусите перчик, то эта цепочка сразу покроется мощной миелиновой броней. Как гласит старая пословица, опыт – лучший учитель.

Третьим способом укрепления цепочек является сосредоточенность, которая тоже повышает выработку миелина. Когда обстоятельства заставляют вас на чем-нибудь сфокусироваться, информация об этом опыте сразу же переводится из рабочей памяти в долговременное хранилище. Сценарии пишутся очень быстро.

Это происходит постоянно. Особенно легко нам запоминаются самые приятные и неприятные детали повседневного опыта, потому что на таких моментах мы фокусируемся сильнее всего. Причиной может стать боль от укуса пчелы или гордость, вызванная повышением по службе, лестный комплимент или легкий порез пальца бумагой. Суть не в масштабе или значимости события, а в четкости фокусировки. Обычно, чем сильнее сосредоточено на чем-то наше внимание, тем больше деталей мы запоминаем. В таких случаях в нашу память врезаются цвета, размеры, температура, ощущения и даже лица людей.

Однажды моя жена приехала в Нью-Йорк со своей мамой, сестрой и племянницей. Они гуляли по улицам, разговаривали и смеялись, не обращая особого внимания ни на что вокруг. В какой-то момент к ним подошла незнакомая женщина. «Прошу прощения, – сказала она моей супруге. – Я просто хотела обратить ваше внимание на то, что у вас расстегнута ширинка».

«Боже мой, – воскликнула жена, мгновенно покраснев от стыда, – большое вам спасибо. Вы моя спасительница!»

Она на всю жизнь запомнила ту женщину. До сих пор помнит лицо, одежду, звук ее голоса – все это врезалось в память, потому что пришлось сфокусироваться на необычной детали совершенно обычного во всех прочих отношениях опыта. Передний мозг сказал ей: «Это что-то новенькое. Давай возьмем это на заметку». Типичный пример проявления нейропластичности.

А теперь самое приятное: такая сосредоточенность необязательно должна быть случайной. Мы можем сами принять решение взять процесс в свои руки и намеренно записать любое воспоминание в наш гиппокамп. «Страшно представить, насколько сильна эта способность, – говорит когнитивный нейробиолог Эндрю Хуберман. – Такие мгновенные мысленные фотографии окружающей обстановки я делаю с тех пор, как был ребенком. Стоит мне на что-нибудь взглянуть и сказать себе: “Я никогда этого не забуду”, и этот образ остается со мной навсегда. Я запоминаю цвет, форму, положение в пространстве. Даже то, что чувствовал в этот момент, если включу это в свой снимок».

Подумайте немного вот о чем. У нас часто возникает ощущение, что нужно запечатлеть определенные моменты с помощью фото- или видеокамеры. Когда я приходил полюбоваться выступлениями моих сыновей на концертах в начальной школе, многие люди наблюдали за происходящим через видоискатели своих телефонов, вместо того чтобы смотреть на это собственными глазами. Я никого не упрекаю в том, что они записывают своих детей на видео, но никто не должен забывать о нашей врожденной способности вести мысленную запись, которая иногда позволяет сохранить намного больше нюансов и деталей. В отличие от видеозаписи, которая может где-то затеряться, информация, которая хранится в гиппокампе, доступна всегда – вы сможете по первому желанию воскресить в памяти образы, звуки, запахи и даже ощущения. Запечатлеть все это неспособна ни одна камера, даже самая навороченная.

АТРИБУТ ОБУЧАЕМОСТИ ДЕЙСТВУЕТ с поразительной эффективностью. Когда мы не используем повторение, интенсивность или сосредоточенность, входящая информация обычно удаляется из нашей рабочей памяти после того, как становится ненужной. И это хорошо. Нам не следует загромождать нейронную недвижимость незначительными подробностями, необходимыми лишь для того, чтобы прожить день. Номер вашей очереди в кулинарии можно забыть сразу после того, как будет готов сэндвич, потому что этот конкретный номер в данном контексте вам больше никогда не понадобится. Суть обучаемости заключается в сортировке и обработке полезной информации, а не в накоплении бесполезных данных.

У большинства людей базовые уровни атрибута обучаемости отличаются не очень сильно. Конечно, на одном полюсе находятся уникумы, всезнайки, которые схватывают все на лету, а на другом те, у кого нервные цепочки действуют медленнее. Однако даже эти отличия относительны. Музыкальный вундеркинд может быть ужасным водителем. Ваш сосед по кабинету, который, похоже, неспособен разобраться в системе бухгалтерского учета, может прекрасно ориентироваться в стремительно меняющемся цифровом ландшафте. У большинства из нас эти уровни располагаются в средней части диапазона. Мы без особого труда создаем новые цепочки, когда в этом возникает потребность, и, если нужно, ускоряем темп. Этот процесс может быть осознанным, как в случае с мысленными снимками Хубермана, или совершенно естественным, когда нам нравится то, что мы делаем. Эксперт-айтишник, помешанный на программировании, разберется в тонкостях новой операционной системы намного быстрее, чем продавец, который не может правильно залогиниться. В этом контексте страсть выступает в качестве синонима интенсивности. Занимаясь тем, что составляет предмет нашей страсти, мы становимся миелиновыми существами – и поэтому учимся очень быстро.

Способность повышать ваш уровень обучаемости и правильно оценивать его в других имеет решающее значение для оптимальной продуктивности, особенно в комплексных ситуациях. Способность учиться подразумевает способность развивать навыки, и это означает, что высокий уровень обучаемости может компенсировать недостаток опыта.

Большинство людей, вероятно, могут достаточно точно определить свое место на шкале обучаемости, если не станут обманывать самих себя. Возьмем, к примеру, меня. В списке атрибутов остроты ума ниже всего я оцениваю свою обучаемость. Овладение новыми навыками и усвоение уроков обычно занимают у меня больше времени, чем хотелось бы. Но осознание этого факта позволяет мне направлять больше усилий на развитие обучаемости. Я знаю, что в большинстве случаев усваиваю все новое лишь со второго или третьего раза, и поэтому заранее планирую выделить дополнительное время на запоминание материала. На курсах базовой подготовки в ВМС я заставлял себя дольше зубрить и усерднее практиковаться. Когда мы обучались ближнему бою в городских условиях (CQC), я часто задерживался допоздна, чтобы лишний раз просмотреть пройденный за день материал и уяснить непонятые моменты в особенно сложных сценариях. В дополнение к формальному обучению мне иногда приходится придумывать способы, позволяющие компенсировать мои ограниченные способности. Например, я вряд ли заблужусь на Манхэттене, так как помню, что там нумерация улиц возрастает с юга на север, а нумерация авеню – с востока на запад. Но чтобы сориентироваться в Гринвич-Виллидж, мне обязательно потребуется карта.

Если вы подозреваете, что ваш уровень обучаемости ниже среднего, используйте этот атрибут как можно чаще. Упражняйте его, погружаясь в ситуации, которые заставляют вас учиться. Порой это бывает довольно забавно. Когда мы отправились на семейный отдых в Шотландию, я специально попросил в фирме проката автомобиль с механической коробкой передач. Дома я почти каждый день езжу машине с ручным переключением скоростей, но в Шотландии все находится с другой стороны. Вы едете по левой стороне дороги, руль располагается с правой стороны машины, и вместо того, чтобы переключать передачи правой рукой, это нужно делать левой. Все это очень неестественно – мне потребовалось десять минут, чтобы включить задний ход. Но примерно за день я вполне освоился с новыми условиями. Мой мозг построил новые сценарии и паттерны, после того как я сто раз гаркнул детям заткнуться, а моя жена взвалила на себя обязанности штурмана. Если не считать проблем с вождением в тот первый день, это был замечательный отпуск.

НО КАК ОЦЕНИТЬ ЭТОТ АТРИБУТ в других? Лучше всего создать обстановку, требующую быстрого прогресса в обучении, а затем добавить немного стресса, внести изменения в план или ограничить время. Информация, которую необходимо усвоить, должна быть простой и ясной, но скомпонованной таким образом, чтобы ее можно было запомнить и применить раньше, чем придется перейти к следующему уровню. Курс CQC, который предусматривал переход от использования холостых патронов в одной комнате к применению боевых боеприпасов в нескольких комнатах, соединенных коридорами, был идеальным сценарием для повышения обучаемости. Однако контекст тоже имеет значение. Курс CQC идеально подходит для морских котиков, потому что ведение ближнего боя в городских условиях входит в их прямые обязанности. Однако использование курса CQC для подготовки специалистов по бухучету, скорее всего, ничем не поможет нам оценить уровень их обучаемости в бухгалтерской среде.

Заключительное слово

Об остроте ума

Атрибуты, сгруппированные в категорию остроты ума, были рассмотрены нами в определенной последовательности.

Мы начали с ситуационной осведомленности, или способности впитывать и обрабатывать информацию об окружающей обстановке, потому что она служит фундаментом, на который опираются остальные три атрибута. Причина очевидна. Если вы не будете получать информацию, вам нечего будет компартментализировать, у вас не появятся когнитивные задачи, между которыми можно переключаться.

После ситуационной осведомленности мы перешли к компартментализации, потому что наш мозг не может обработать весь объем поступающих данных. Нам нужно устанавливать приоритеты, фокусироваться на них, выбирать задачи и корректировать выбор. После того как все это будет сделано, мы сможем осознанно – или не очень осознанно – переключать задачи. То есть наш мозг получит возможность переключаться с одних контекстов или задач на другие, чтобы позволить нам продвигаться вперед по жизни в условиях динамичных внешних изменений.

Четвертым атрибутом в этой категории является обучаемость, которая влияет на первые три и сама подвергается их влиянию. Чем выше наши показатели ситуационной осведомленности, компартментализации и переключения задач, тем эффективнее мы можем извлекать уроки из обработанной информации. И чем выше наш уровень обучаемости, тем легче нам применять на практике информацию, прошедшую через процедуры компартментализации и переключения задач.

Кроме того, обучаемость является единственным из этих четырех атрибутов, который работает, когда мы спим. Во время сна наше сознание в основном отключено, но мозг занят закреплением паттернов и сценариев, которые мы создали во время бодрствования. Когда мы спим, наши воспоминания консолидируются, а нейронные связи укрепляются. Способность бодрствующего разума отключаться и отдыхать помогает ему поддерживать необходимый уровень нейропластичности.

Иметь очень высокие уровни развития всех четырех этих атрибутов нереально. Но точная оценка каждого из них у вас самих и у других людей поможет вам правильно объяснить вашу повседневную продуктивность. Например, если у вас отличный показатель ситуационной осведомленности, но есть проблемы с компартментализацией, это может означать, что вы умеете подмечать нюансы, но иногда теряетесь в сложной обстановке. Человек с высоким показателем переключения задач, но с низкой обучаемостью, скорее всего, способен быстро переходить от одного вида деятельности к другому, но регулярно повторяет одни и те же ошибки. Или если кто-то демонстрирует потрясающую способность к компартментализации, но не очень силен по части переключения задач, этим может объясняться его склонность полностью фокусироваться на чем-то одном и неумение отвлечься от этой задачи, чтобы уделить внимание другим приоритетам.

Пытаясь развить любой из атрибутов остроты ума, имейте в виду, что все они тесно связаны друг с другом. Однако в других категориях атрибуты, как правило, поддаются разделению. Например, мужество и настойчивость дополняют друг друга, но для того, чтобы повысить уровень настойчивости, вам не нужно приводить в действие контур мужества. Что касается остроты ума, то все ее атрибуты неразрывно переплетены. Когда я тренирую компартментализацию в нью-йоркской подземке, мне приходится использовать ситуационную осведомленность – чтобы иметь информацию для компартментализации, а также переключение задач – чтобы быстро перемещаться между разными категориями или контекстами. В свою очередь, эти три атрибута улучшают мою обучаемость, которая лежит в основе повышения эффективности всего процесса.

Независимо от того, насколько сильно у вас развит какой-то один из атрибутов, вы можете подтянуть недостаточно высокие уровни остальных. Просто помните, что всеми ими вы наделены изначально. Доказательством этого служит тот факт, что вам удается функционировать и выживать в нашем мире.

Атрибуты драйва

У всех нас есть потребности, а драйв, или побуждение к действию, заставляет нас пытаться их удовлетворить. Например, если вы голодны или хотите пить, у вас возникает побуждение найти пищу и воду. В наши дни удовлетворять эти потребности стало намного легче, поскольку для этого достаточно открыть холодильник или кран. Но на протяжении многих тысячелетий решение этих задач требовало значительных затрат времени и энергии. Те из наших предков, у которых сила побуждения к действию была особенно велика, меньше всех страдали от голода и жажды.

Существует два вида человеческих потребностей: внутренние и внешние. Внутренние исходят изнутри и обычно основаны на физиологии. Вышеупомянутые голод и жажда, а также потребность в воздухе встроены в дизайн человека. Другие, такие как пристрастие к стимулирующим веществам, приобретаются. Вторую широкую категорию потребностей составляют внешние потребности, созданные внешними силами. К примеру, мы испытываем потребность в деньгах, потому что живем в мире, где необходимые вещи нужно покупать, а для удовлетворения потребности в деньгах нам требуется работа.

Мы являемся социальными, разумными и эмоциональными существами, соответственно существует широкая категория внутренних потребностей, которые создаются внешними силами и подвергаются их влиянию. Большинство людей в той или иной степени испытывают потребности в любви и понимании, в знаниях, достижениях и признании. Давление со стороны коллег является внешней силой, но может вызвать потребность в принятии и причастности, которая является внутренней.

Эта причинно-следственная связь имеет большое значение. Дэниел Пинк, автор книги «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», объясняет, почему внутренние потребности мотивируют нас намного сильнее, чем внешние. Такие вещи, как деньги, вознаграждение и наказание, стимулируют нас гораздо слабее, чем три важнейших элемента истинной мотивации: автономия, мастерство и целеустремленность. У каждого из нас они являются внутренними, относительными и уникальными, другими словами, моя цель, вероятно, не совпадает с вашей.

Способность удовлетворять эти потребности во многом зависит от нашего побуждения к действию, которое включает в себя пять основных атрибутов: самоэффективность, дисциплину, открытость разума, хитрость и нарциссизм. Ни один из них не создает драйв. Скорее, это атрибуты, которые поддерживают силу драйва на всем протяжении действия, с начала до конца.

Все вы знаете людей, одержимых стремлением действовать, и тех, кто никак не может сдвинуться с места. Среди ваших знакомых, вероятно, есть те, кто стремительно стартует, но никогда не добирается до финиша, и те, кого невозможно остановить после того, как они сделают первый шаг. Различия между ними во многом определяются соотношением этих атрибутов.

Может показаться странным, что в этот список включены хитрость и нарциссизм, две поведенческие черты, которые обычно считаются негативными. Но не судите однозначно. Некоторые качества, к которым принято относиться неодобрительно, изначально свойственны человеческой природе. Нам нужно научиться извлекать пользу из всех наших человеческих качеств. В конце концов, именно в этом и заключается суть оптимальной продуктивности нашей деятельности.

Глава двенадцатая

Искусство выполнения поворотов

Самоэффективность: вера в свою способность достичь цели, особенно когда путь неясен или неизвестен.

ПОСЛЕ УВОЛЬНЕНИЯ ИЗ РЯДОВ ВМС я познакомился с Сэнди Трэвис. Она работала в Honor Foundation, некоммерческой организации, которая помогает бывшим спецназовцам найти свое место в новой жизни, что бывает намного труднее, чем кажется. Если оставить в стороне сферу боевого применения, то можно сказать, что военнослужащим живется намного проще, чем штатским. Все строго регламентировано требованиями устава, должностными инструкциями и правилами субординации. Медицинская и стоматологическая помощь предоставляются при первой необходимости, а страхование жизни и здоровья оформляется автоматически. Военным не нужно заниматься нетворкингом или полировать резюме. Если вы не облажаетесь по полной программе, работа будет гарантирована вам до тех пор, пока вы не решите выйти в отставку, а продвижение по службе будет происходить в четко установленном, предсказуемом порядке. Вам даже не нужно беспокоиться о том, что надеть. Загляните в календарь, облачитесь в форму, установленную для текущего времени года, и все.

Военное ведомство уделяет довольно много внимания подготовке солдат и моряков к гражданской жизни. Но организации вроде Honor Foundation чрезвычайно полезны в таких вопросах, как поиск работы, нетворкинг и составление резюме. Кроме того, они помогают бывшим военным более эффективно функционировать на гражданке.

Сэнди была блестящим специалистом по этой части.

Более тридцати лет она работала коучем корпоративных руководителей и консультантом организаций в самых разных странах мира. К моменту нашего знакомства Сэнди была милой и остроумной седовласой леди лет шестидесяти пяти. Иногда она шутила, что за ее внешностью скрывается «очень находчивый и решительный крепкий орешек». Ее клиенты иногда называют ее «самой крутой феей-крестной».

Она понравилась мне с первого взгляда. Нас объединила страсть к изучению нейробиологии и продуктивности человеческой деятельности, и мы часто обсуждали эти темы на занятиях нашей группы, в ходе которых Сэнди всегда проявляла поразительный оптимизм.

Но самым удивительным в Сэнди оказалось то, чего перед первой встречей с ней я не мог даже предположить. Будучи нашим коучем, она проходила курс лечения особенно агрессивной формы рака молочной железы. Вот только Сэнди не боролась с раком. Она не стремилась повысить свои шансы на выживание или научиться жить с раком. Она выбрала полноценную жизнь. Приняла обдуманное решение рассматривать хирургическую операцию и химиотерапию не как борьбу за выживание, а как очередное испытание на жизненном пути, которое нужно пройти.

Сэнди относится к категории людей, способных гордо демонстрировать лысую голову, сбрив клочки волос, оставшиеся после химиотерапии. Она «дала пять» каждому члену группы бывших спецназовцев, а затем провела опрос на тему, какого цвета парик ей следует попробовать. Все единогласно выбрали рыжий цвет, и поэтому на следующее занятие она явилась в огненно-рыжем парике. А затем представала перед нами то брюнеткой, то блондинкой, задорно используя широкую палитру оттенков и стилей.

Я никогда не встречал более чистого воплощения самоэффективности, чем Сэнди Трэвис.

КАК И МНОГИЕ ДРУГИЕ атрибуты, самоэффективность можно разделить на компоненты. Ее слагаемыми являются уверенность, инициатива и оптимизм. Но вы не станете самоэффективными, если заявите: «У меня все это есть». Обычно такие заявления оказываются простым хвастовством. Самоэффективность требует вдумчивого и серьезного подхода. Вы должны твердо сказать себе: «Мне это под силу, потому что я хочу сделать первый шаг. И пусть я еще не знаю всех ответов или того, что из этого получится, я буду продолжать, пока не добьюсь успеха».

Давайте начнем с уверенности, то есть с убежденности в вашей способности что-то сделать. Но эта убежденность должна быть обоснованной и объективной, потому что уверенность обычно занимает довольно неустойчивое положение где-то между самонадеянностью и робостью. Например, большинство людей уверены, что они умеют водить машину. Но самонадеянный водитель, который давит на газ, не проверив, что находится впереди, демонстрирует скорее безрассудство, чем уверенность. А робкий водитель может даже не выехать из гаража, потому что боится того, к чему это может привести.

Далее следует инициатива, то есть способность начать процесс движения вперед. В нашей аналогии с автомобилем таким началом должен стать запуск двигателя. Как говорил китайский философ Лао-цзы, «путь в тысячу миль начинается с первого шага». В данном примере этим шагом должен стать поворот ключа зажигания.

И наконец, оптимизм – знание того, что если машина будет двигаться по дороге, то вы доберетесь до места назначения. Может быть, вам неизвестен точный маршрут, но в этом нет ничего страшного. Вы убеждены в том, что выясните это в процессе поездки. Степень оптимизма лучше всего контролирует реализм, или понимание того, что на этом пути непременно возникнут загвоздки и трудности. Реализм позволяет заранее подготовиться к их преодолению. Вы проверяете запаску, потому что у вас может спустить колесо, и ставите в багажник канистру с бензином на случай, если заправочные станции окажутся закрытыми. Главное в том, чтобы не дать реализму превратиться в пессимизм. Чрезмерный пессимизм делает человека робким и ослабляет уверенность. Между тем оптимизм, не обузданный реализмом, порождает самонадеянность.

ВОЗМОЖНО, ВЫ УДИВЛЯЕТЕСЬ, почему я не считаю эти три вещи – уверенность, инициативу и оптимизм – атрибутами и не посвящаю им отдельные главы в данной книге. Ведь все эти черты заложены в нас изначально, не так ли?

Дело в том, что эти черты, взятые по отдельности, инертны. Они обретают силу только в сочетании друг с другом.

Сама по себе уверенность ненамного сильнее обычных чувств. Это просто вера в свои способности. Я убежден, что смог бы управлять самолетом. В детстве я мечтал стать летчиком, мой отец и брат – профессиональные пилоты, и я провел тысячи часов в самых разных самолетах. Я много знаю о самолетах и уверен, что смог бы летать на одном из них. Но моя уверенность не перерастает в самонадеянность, поскольку я осознаю, что для получения лицензии пилота мне пришлось бы очень многому научиться. И я не испытываю робости, потому что мне очень хочется попробовать овладеть этим навыком. Это чувство уверенности живет во мне уже десятки лет, однако я еще ни разу не управлял самолетом. Одна лишь уверенность не дает результатов.

Отдельно взятая инициатива ничуть не лучше. Посадите ребенка за руль автомобиля, и он, безусловно, проявит инициативу и станет нажимать на все педали, до которых сможет дотянуться. Но эта неистовая, неуправляемая и необученная энергия либо не сдвинет машину с места, либо создаст опасную ситуацию. Инициатива, не подкрепленная целью, тратится впустую.

Один лишь оптимизм мало что может дать. Я обеими руками за позитивное мышление, но если в огороде вы будете только смотреть на свежезасеянные грядки и думать: «Здесь нет сорняков, и у меня будет изобилие овощей», то вам придется испытать горькое разочарование, когда придет время собирать урожай. Оптимизм, не сопровождаемый действием, может привести вас в приятное настроение (кстати, в приятном настроении нет ничего плохого), но не поможет выполнить работу.

Однако соедините эти три компонента, позвольте каждому из них взаимодействовать с другими, и вы станете самоэффективными. У вас сформируется вера в то, что вы сможете что-то предпринять, появится готовность сделать первый шаг и оптимизм относительно реальности вашей цели. Высокая самоэффективность является незаменимым условием достижения оптимальной продуктивности.

КОГДА Я СОРТИРОВАЛ МАТЕРИАЛ для этой книги, Сэнди Трэвис сидела рядом со мной, помогая уточнять список атрибутов и отшлифовывать мои мысли. Обратиться к ней за помощью меня побудили общие интересы к человеческим способностям и нейробиологии вкупе с пониманием того, что она явно обладала многими атрибутами из моего списка, включая силу духа, резилентность, драйв, самоотверженность и так далее. Но сильнее всего в Сэнди бурлила самоэффективность. Я заметил это еще до того, как узнал всю ее историю.

Она называет себя экспертом по поворотам, по резким изменениям траектории своей жизни, часто совершаемым по собственной воле, а иногда вынужденно. В детстве и юности Сэнди постоянно составляла компанию своему отцу, питавшему страсть к приключениям. Скалолазание, рафтинг, пеший туризм, выезды на природу с палатками – все это помогло ей развить уникальный набор атрибутов, жемчужиной которого стала самоэффективность. Чтобы решиться штурмовать скалу, требуется уверенность. Чтобы ухватиться за первую опору над головой, нужна инициатива. Чтобы надеяться, что вы не упадете, необходим оптимизм.

Сэнди изучала биологию в Корнелле и Йеле и к 1973 году успела одолеть половину программы докторантуры, когда подхватила тяжелую форму мононуклеоза, который на несколько месяцев приковал ее к постели. Было достаточно времени для размышлений, и она пришла к выводу, что не хочет получать докторскую степень по биологии, несмотря на полную стипендию по эксклюзивной программе (с бесплатным обучением, проживанием и питанием). Сэнди решила довольствоваться степенью магистра и отправиться в Конго волонтером Корпуса мира. У этого выбора была целая куча минусов: по ее словам, первый год в Африке был единственным разом в ее жизни, когда она вычеркивала в календаре первую и вторую половину дня по отдельности. Но Сэнди была уверена в правильности принятого решения, оптимистично надеялась, что все тяготы окупятся, и проявила инициативу, сев в самолет. В итоге она провела там три года – на год дольше стандартного контракта.

Несколько лет спустя Сэнди поселилась в Вашингтоне, округ Колумбия, и работала консультантом в международной фирме. Измотанная бесконечными командировками и возмущенная отсутствием перспектив карьерного роста, она совершила еще один резкий поворот. Сдала на хранение все свое имущество, за исключением двух чемоданов, и улетела в Сиэтл, хотя там у нее было очень мало знакомых, никто не приглашал ее туда на работу. Узнав об этом, ее подруги решили, что она чокнулась. Но через пару месяцев Сэнди открыла собственную консалтинговую фирму и быстро сформировала обширную клиентскую базу. В этом случае она снова проявила уверенность, оптимизм и инициативу. Сэнди всегда делает ставку на себя.

Очевидно, что самоэффективность особенно полезна, когда дело доходит до принятия решений. Кроме того, она помогает справляться с трудностями, которых у Сэнди тоже было предостаточно. Через несколько лет после переезда в Сиэтл она вышла замуж за фермера, который занимался разведением лам, и поселилась на ранчо в восточной части штата Вашингтон, не прекращая вести собственный бизнес. Однажды вечером, когда она возвращалась домой, ее сбила машина, проехавшая на красный свет. Сэнди оперативно доставили в больницу с травмами спины и шеи. Когда ее навестил муж, она удивилась тому, что он выглядел раздраженным. По всей видимости, он был недоволен тем, что до ранчо нужно было добираться два часа по ухабистой дороге, а его жена пострадала слишком сильно, чтобы выдержать такой путь.

Два дня спустя ее супруг подал на развод.

Многим людям, трудно выдержать такой сдвоенный удар, как несчастный случай, за которым следует расторжение брака. Сэнди ощутила его сокрушительную силу в полном объеме. Но уже через несколько дней она купила новую машину и подыскала жилье в Сиэтле. За последующие месяцы, в перерывах между сеансами физиотерапии, она разработала усовершенствованную программу ведения переговоров, которая понравилась ее клиентам. В конечном итоге тот год оказался для нее самым лучшим в плане развития бизнеса.

Так работает самоэффективность. Она не только позволяет нам расширять границы, реализовывать наш потенциал и идти на риски, но и помогает успешно справляться с непредвиденными трудностями, даже когда конечный успех выглядит весьма сомнительным. Но вряд ли найдется много вещей, вселяющих большее сомнение в успешном исходе, чем диагноз «агрессивная форма рака».

По словам самой Сэнди, ее словно огрели по голове брусом 50х200. Для тех, кто не знаком со строительством: деревянные бруски сечением 50х200 мм используются для изготовления стропил и других несущих элементов крыши. Конечно, удар таким куском дерева – это совсем не то, что тихий шепот в ухо или легкий хлопок по плечу.

Она сразу же мобилизовала всю свою самоэффективность и приступила к лечению с той же позитивной установкой, которую использовала, когда сталкивалась со всеми другими проблемами в своей жизни. Успех казался сомнительным, но она была уверена, что найдет выход по ходу действия, шаг за шагом продвигаясь вперед. И у нее все получилось. Год спустя она избавилась от рака, а затем описала это приключение в книге «Пропуск на свободу. Роль мужества и резилентности в сражении с раком» (Passport to Freedom: Courage and Resilience on your Cancer Journey), которая увидела свет в 2017 году.

ТЕПЕРЬ МЫ ЗНАЕМ, как самоэффективность манифестировалась в Сэнди. Но как заставить этот атрибут проявляться или развиваться в каждом из нас?

Поведение Сэнди во время экстремальных поворотов в ее жизни – Конго, развод, рак – может послужить всем нам отличным образцом для подражания.

Признаками самоэффективности как атрибута становятся любые проявления ее компонентов – уверенности, инициативы и оптимизма. Чаще всего самоэффективность можно заметить, наблюдая за тем, сколько раз нам самим или людям, которых мы оцениваем, приходится сознательно выполнять повороты на своем жизненном пути. Эти повороты могут быть такими значительными, как смена карьеры и переезд в другую страну, или такими незначительными, как поездка на работу по новому маршруту или изучение иностранного языка. Все это примеры действий, способствующих развитию самоэффективности.

Почему это имеет значение? Потому что если мы потратим время на сознательное усиление нашей самоэффективности, то при столкновении с неожиданными трудностями сможем применить качества, необходимые для их преодоления. Сэнди оказалась готова к поворотам, которые подбрасывала ей жизнь, потому что она по собственной воле совершала повороты раньше. Суть оптимальной продуктивности заключается в том, чтобы делать все возможное в любой обстановке, куда нас приводит жизнь. Знание того, что нам под силу, способствует оптимальности наших действий.

Глава тринадцатая

Самодисциплинированный лузер

Дисциплина: способность сохранять сосредоточенность и непоколебимость в достижении цели.

ДАВАЙТЕ РАССМОТРИМ двух мужчин.

Один из них рос в благополучной семье с обоими родителями и парой братьев и сестер, но вырос бунтарем. Он курил, пил и волочился за юбками. Продолжал этим заниматься даже после того, как женился и обзавелся собственными детьми. Он считал себя борцом за свободу, часто участвовал в организации и проведении акций протеста. Его много раз сажали за решетку, и органы правопорядка постоянно следили за ним. Он завел множество врагов и в конце концов был убит одним из своих соотечественников.

Другой мужчина был блестящим учеником, которого любили все одноклассники. Однако еще до того, как ему исполнилось двадцать, он потерял четверых из пяти своих братьев и сестер и обоих родителей. В юности он находил утешение в церкви, пел в церковном хоре и даже собирался стать священником. Воздерживался от алкоголя и курения и был строгим вегетарианцем. Кроме того, всячески усмирял свои плотские побуждения, считая, что они отвлекают его от духовных ценностей, и почти до самого конца жизни оставался холостяком. Он добровольцем пошел на войну и зарекомендовал себя хорошим солдатом. После войны занялся политикой, посвятил себя государственной службе и в конечном итоге стал одним из самых известных лидеров своей страны.

Как вам кажется, кто из этих мужчин был более дисциплинированным?

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВЫ ОТВЕТИТЕ, давайте уточним термины.

Дисциплина и самодисциплина – разные вещи. Эти два понятия легко спутать, поскольку они частично совпадают. Но между ними есть очень важное различие. Самодисциплина помогает вам сопротивляться искушениям, преодолевать слабости и контролировать эмоции. Ставки могут быть низкими – отказаться от второго куска торта или отправиться на утреннюю пробежку – или довольно высокими – бросить курить ради сохранения здоровья. Короче говоря, самодисциплина очень полезная штука. Проявляя самодисциплину, вы акцентируете внимание на себе, на действиях, призванных что-то улучшить внутри вас.

Дисциплина нужна для осуществления внешних целей. С точки зрения оптимальной деятельности дисциплинированный человек должен понять, какие конкретные действия требуются для получения желаемого результата, а затем неуклонно производить эти действия. Следовательно, люди с очень низкой самодисциплиной могут быть исключительно дисциплинированными, и наоборот. Требовательный к себе человек, который каждое утро выполняет сто отжиманий, придерживается строгой веганской диеты и не повышает голос, даже когда кипит от ярости, демонстрирует высокий уровень самодисциплины, но при первом намеке на трудности может бросить все начинания, потому что ему не хватает дисциплины. Люди же с очень низкой самодисциплиной могут проявлять железную дисциплину во всем, что касается достижения цели. Например, Джеймс Браун, «крестный отец соул-музыки», был отъявленным ловеласом и имел проблемы с наркотиками, но стал одним из самых блестящих музыкантов и дисциплинированных исполнителей своего поколения.

Самодисциплина может быть одним из компонентов дисциплины и помогать вам сохранять сосредоточенность на внешних целях или даже способствовать их достижению. Но ее наличие не является абсолютно необходимым, а иногда даже не играет никакой роли.

ДРУГОЕ ВАЖНОЕ РАЗЛИЧИЕ заключается в том, что самодисциплина – это навык, в то время как дисциплина входит в категорию атрибутов. То есть самодисциплине можно научиться, но определенный уровень дисциплины, необходимой для достижения внешних целей, изначально заложен в каждом из нас.

Например, очень маленькие дети редко проявляют самодисциплину. Они закатывают истерики, высказывают все, что приходит им в голову, и потакают каждой своей эмоции, незамедлительно и в полной мере. Вместе с тем младенцы уже в трехмесячном возрасте демонстрируют целенаправленное поведение, например тянут ручки, чтобы схватить бутылочку. Вот почему мне нравится определение дисциплины как врожденной способности сохранять сосредоточенность до тех пор, пока цель не будет достигнута. Другими словами, это разновидность настойчивости, используемая в ходе длительной игры.

Когда я служил в ВМС, мы часто принимали участие в боевых действиях за рубежом. В перерывах между миссиями нас размещали на какой-нибудь отдаленной базе, где проходили тренировки по боевому применению. Сказать, что я редко бывал дома, было бы явным преуменьшением. Во время одной особенно долгой командировки мой старший сын высказал озабоченность по поводу того, что папа недостаточно много времени проводит дома.

«Но ты не волнуйся, папа, – сказал он мне по телефону. – Я забочусь о маме».

Ему было четыре года. Слышать это было очень приятно. Он был полон решимости доказать серьезность своего намерения.

Однажды утром моя жена проснулась и обнаружила, что вся посуда вымыта (более-менее чисто) и сложена (кое-как) на кухонной стойке. Оказалось, что наш сын проснулся до рассвета, на цыпочках пробрался на кухню, нашел губку, моющее средство и, как мог, вымыл каждую тарелку и чашку. «Я хотел показать, что могу позаботиться о тебе», – сказал он маме.

Он очень дисциплинированный ребенок. Приняв решение добиться какой-либо цели, он сначала выясняет, что ему нужно сделать, и затем делает это. Не так давно он решил, что хочет получить сертификат дайвера. Нашел онлайн-курсы, отлично справился с тестами, а затем блестяще выполнил практические задания в бассейне и на открытой воде. Ему было двенадцать лет, и он добился этой цели самостоятельно, без помощи своего папы, морского спецназовца. Я не учил его этому специально – это заложено в нем с рождения.

Как развить дисциплину, если ее уровень у вас оставляет желать лучшего? Для начала просмотрите список ваших достижений. Возможно, все не так плохо, как кажется, или вы путаете дисциплину с самодисциплиной. Особое внимание обратите на то, чего вы уже добились. Если вам удалось осуществить большинство поставленных целей, это означает, что ваш уровень дисциплины довольно высок. Но если в вашем списке преобладают незавершенные дела, тогда вам, возможно, следует немного подтянуть вашу дисциплину. Хорошая новость в том, что точное понимание задачи – это уже пятьдесят процентов победы. Вам останется лишь сохранить сосредоточенность.

НО ВЕРНЕМСЯ К УПОМЯНУТЫМ выше двум мужчинам, ветреному мятежнику и аскетичному солдату, ставшему политиком.

Полагаю, вы уже поняли, что более дисциплинированным оказался тот, кто пренебрегал дисциплиной в личной жизни. Этим человеком был Мартин Лютер Кинг – младший, один из величайших лидеров массового движения в истории.

Другим был Гитлер.

Оба были дисциплинированными в том смысле, что у них была цель, они понимали, что нужно для ее достижения, и неуклонно выполняли все необходимое. Тот факт, что целью Гитлера было чудовищное преступление против человечества, а целью Кинга – праведная борьба за права человека, к делу не относится. И то и другое требовало определенного уровня дисциплины.

Но у Кинга этот уровень был гораздо выше.

Гитлер окружил себя льстецами и пришел к власти в обстановке страха, подозрительности и экономических потрясений. В то время он был чрезвычайно популярен, и поэтому его дисциплина была показной, а все ее проявления превозносились средствами массовой информации.

В отличие от него, Кинг постоянно подвергался преследованиям, включая угрозы, аресты, клевету и слежку. Ему было трудно понять, кому можно довериться, и многие хотели его смерти. Его цели противостояло большинство населения в его собственной стране. Его метод ненасильственного сопротивления, унаследованный от Махатмы Ганди, требовал неукоснительного соблюдения дисциплины, поскольку борцы за гражданские права часто сталкивались с насилием. Его борьба была трудной и ежедневной.

Дисциплина, необходимая для достижения оптимальной продуктивности, требует значительных усилий, обычно основанных на применении атрибутов закалки.

Глава четырнадцатая

Рыба будет последней, кто обнаружит воду

Открытость разума: готовность рассматривать и принимать новые идеи, мнения или перспективы.

В ТЕЧЕНИЕ МНОГИХ ДЕСЯТИЛЕТИЙ прыгуны в высоту на соревнованиях по легкой атлетике преодолевали перекладину самым очевидным способом. Они разбегались и как можно быстрее отталкивались от дальней планки ногой, переносили через планку сначала маховую, а затем толчковую ногу и приземлялись на обе ноги, словно перескакивали через очень высокий плетень. Эта техника получила название «ножницы», или «перешагивание».

Примерно в середине 1930-х американские и русские прыгуны начали ее совершенствовать. Вместо того чтобы держать туловище почти вертикально, они стали переносить туловище через планку в горизонтальном положении, лицом вниз. Чтобы перекинуть толчковую ногу, им приходилось выполнять вращение тела в воздухе. Для это требовалась четкая координация движений, но новая техника позволяла прыгать на несколько десятков сантиметров выше. Так называемый перекидной стиль, или стрэддл. Он и его разновидность, западный перекат, или вестерн-ролл, доминировали в прыжках в высоту на протяжении тридцати лет, потому что практически все прыгуны считали их самыми эффективными способами преодоления планки.

За исключением Дика Фосбери из Орегона. Он занимался прыжками в высоту в старшей школе, и ему было настолько трудно освоить сложный перекидной стиль, что он вернулся к ножницам. Но ножницы не позволяли ему добиваться достаточных результатов – на одних соревнованиях он даже не смог взять квалификационную высоту 150 см.

Фосбери был подростком, а у ребят этого возраста есть одна замечательная черта. Они подвергают сомнению абсолютно все. Был ли он обязан преодолевать планку, используя перекидной стиль либо ножницы? Нет, это была традиция, а не правило. Единственным правилом в прыжках в высоту было то, что он должен был отталкиваться одной ногой. Других ограничений не было.

Это означало, что человек с открытым разумом – кто-то вроде Дика Фосбери – мог придумать совершенно новый стиль.

«Я знал, что мне нужно изменить положение тела, – сказал Фосбери журналистам много лет спустя. – И это знание положило начало революции, а в последующие два года – эволюции». Прыжковые ямы стали заполнять не опилками и древесной стружкой, а мягким пружинящим синтетическим материалом, и это означало, что Фосбери не нужно было приземляться на ноги (такого правила тоже не существует). Он начал изменять положение тела в воздухе, опуская плечи и поднимая бедра. Такая техника казалась странной и неуклюжей, но он продолжал доводить ее до ума.

К выпускному классу средней школы он научился преодолевать планку головой вперед и спиной вниз, изгибая туловище плавной дугой. Чтобы перенести ноги, он резко вскидывал их вверх. Это движением было похоже на взмах китового хвоста.

Новый стиль Фосбери был встречен насмешками. Подпись под одной из его фотографий, опубликованных в 1964 году, гласила: «Самый ленивый в мире прыгун в высоту». А кто-то из местных спортивных репортеров заявил, что он «напоминает рыбу, которая плюхается в лодку».

Но Дик установил рекорд своей школы и занял второе место на школьном первенстве штата. А в 1968 году завоевал золотую медаль на Олимпийских играх в Мехико. И в течение последних сорока лет доминирующая техника прыжков в высоту носит название «фосбери-флоп».

ОТКРЫТОСТЬ РАЗУМА – ЭТО способность и готовность отбросить наши мнения, суждения и предвзятость, чтобы мы смогли рассматривать проблемы и обстоятельства со свежих, зачастую неортодоксальных точек зрения. Это не пассивная восприимчивость к новым идеям по мере их появления, а скорее активное устранение ограничений для воображения. Такая способность очень полезна для оптимальной деятельности, особенно в обстановке неопределенности. Вместо того чтобы изо всех сил пытаться втиснуть неопределенные обстоятельства в заранее установленные и знакомые параметры, человек с высоким уровнем открытости разума отказывается от того, что должно быть, в пользу того, что может быть.

Это нелегко. Отчасти это даже противоречит человеческой природе. Как сказал однажды Альберт Эйнштейн, «рыба будет последней, кто обнаружит воду». А зачем это ей? У рыбы нет причин задумываться об окружающей среде. Для рыбы вода является всеобъемлющей нормой, не подлежащей сомнению. Люди попадают в ту же ловушку. Большинство прыгунов в высоту были настолько приучены преодолевать перекладину лицом вниз, что даже не думали о возможном существовании лучшего способа. Мы настолько привыкли воспринимать мир определенным образом, что нам часто бывает трудно рассматривать альтернативные варианты.

Восприятие лежит в основе формирования человеческого опыта. Оно создает индивидуальную реальность каждого человека. Бессчетные крупицы входящих данных, – все, что мы видим, слышим, осязаем и чувствуем, – складываются в поразительно сложное общее представление. Все, что мы любим или ненавидим, к чему стремимся и чего боимся, как ходим и разговариваем, что считаем приоритетом и что игнорируем в нашей жизни, определяется тем, как мы воспринимаем окружающую реальность.

И каждый из нас воспринимает ее по-разному. Что касается физического мира, то для всех нас он примерно одинаков. Небо голубое, розы имеют определенный запах, огонь горячий, а дождь мокрый. Эти основные факты в большей или меньшей степени осознает мозг каждого человека. Но эти ощутимые входящие данные составляют лишь малую часть восприятия. Если в дождливые дни вы чувствуете себя счастливыми, а аромат роз нагоняет на вас печаль, это результат того, что ваш мозг определенным образом интерпретировал и каталогизировал предыдущие версии этих данных. Объясняется это довольно просто. Может быть, вы поженились в дождливый день. Или на похоронах вашего отца было много венков из роз. Эти воспоминания объединяются с физическими ощущениями и оказывают воздействие на ваше восприятие. А теперь представьте, что та же самая концепция повторяется несколько миллионов раз в бесконечном разнообразии контекстов, и вам станет ясно, как реальность приобретает индивидуальные оттенки и контуры для каждого из нас.

Все мы привязаны к своей версии реальности, даже если она нас не очень сильно устраивает. Мы не можем просто придумывать новые варианты восприятия. Отчасти это объясняется тем, что они существуют в нашем мозге в виде проводящих нервных путей. Обсуждая атрибуты остроты ума (см. главы с восьмой по одиннадцатую), мы уже говорили, что каждый опыт создает нейронную цепочку, которая укрепляется посредством повторения. А если опыт оказывается особенно интенсивным, он действует подобно взрыву, который пробивает туннель в горе, и создает постоянную цепочку сразу и навсегда. В любом случае нашему мозгу трудно отказаться от использования этих накатанных путей. Мы воспринимаем мир определенным образом, потому что мозг заставляет нас это делать.

ЧТОБЫ ПОНЯТЬ, КАК ЭТО работает, давайте возьмем, к примеру, мое восприятие американских горок, и посмотрим, почему я считаю их ужасными.

Когда мне было десять лет, наша семья поехала в Disney World, где мы все катались на аттракционе Space Mountain. Это был первый раз, когда мы – я, мой брат-близнец, наш младший брат и наша старшая сестра – катались на американских горках, и никто из нас не знал, чего ожидать. Space Mountain была бы довольно заурядной трассой, если бы не находилась внутри темного здания, что лишало нас возможности ориентироваться в пространстве и предчувствовать, в какую сторону поезд накренится в следующий раз. Все, что я помню, – это долгий и медленный крутой подъем, небольшая остановка на вершине, а затем стремительное скатывание в черную бездну. Больше в памяти не осталось ничего, кроме безотчетного животного страха.

Когда все закончилось и мы, спотыкаясь, вернулись под яркое солнце Флориды, у меня закружилась голова от облегчения после приступа морской болезни. Так же чувствовал себя мой брат-близнец. Младший братишка дрожал от страха и плакал. Мама наклонилась, чтобы успокоить малыша, и его вырвало прямо на нее. Сестра чувствовала себя прекрасно, но папа расстроился, как часто бывает с отцами, когда во время отпуска что-то идет не так. «Ладно, – буркнул он, – больше на горки ни ногой». Но его слова нас не успокоили, и до самого конца нашего пребывания в Disney World, отправляясь на каждый новый аттракцион, мы испуганно спрашивали: «Это что, еще одни горки?»

Интенсивность этого переживания проложила в наших мозгах неустранимый нейронный путь. С тех пор ни я, ни мои братья так и не стали фанатами американских горок.

У моей жены восприятие американских горок полностью противоположно моему. Она от них без ума. Чем выше, круче и быстрее, тем лучше. Объясняется это тем, что в ее мозге действует совсем другая нейронная цепочка.

Она выросла в западной Пенсильвании и была младшей из трех детей в семье. С тех пор как она себя помнит, они регулярно ездили в Cedar Point, парк развлечений в Огайо, который славится своими американскими горками. Несколько лет она только наблюдала, как ее брат, сестра и родители катались на Gemini – деревянных горках высотой 38 метров, где поезда развивают скорость до 97 км/ч. И они всегда кричали и визжали от восторга. Когда ей исполнилось восемь, ее рост наконец позволил получить допуск на этот аттракцион. Так же, как у меня, эта первая поездка оставила у нее очень расплывчатое воспоминание, за исключением того, что произошло после ее завершения: ее брат, сестра и родители радостно смеялись и дружно поздравляли ее с тем, что она стала такой большой девочкой. Она буквально сияла от гордости. Поэтому ей захотелось прокатиться на горках еще раз. А потом еще, еще и еще.

Когда теперь мы с женой катаемся на американских горках, наш физический опыт поездки оказывается точно таким же, как в детстве. Тот же долгий подъем, тот же крутой спуск, то же ощущение скорости. Входящие сенсорные данные идентичны. Но ее восприятие поездки разительно отличается от моего, потому что наши мозги по-разному каталогизировали американские горки. Ей они нравятся, а мне нет.

А теперь вопрос от самых внимательных читателей: почему я катаюсь на американских горках, если они мне не нравятся? Потому что я пытаюсь развить атрибут открытости своего разума. Для этого нужно отпустить укоренившиеся мнения и суждения о мире. Формирование новых взглядов на американские горки или даже мнений о них порождает мудрость и помогает строить новые проводящие нервные пути. Для меня это что-то вроде ментальной гимнастики. Например, защелкивая устройство, призванное удержать меня на сиденье во время движения поезда, я представляю, что пристегиваюсь к пилотскому креслу истребителя, на котором всегда мечтал летать. Говорю себе, что хочу совершить эту поездку. Мы не можем просто стереть старые проводящие пути, именно поэтому нам так трудно избавляться от привычек. Но если будем достаточно часто укреплять новые, тогда мозг в конце концов предпочтет пользоваться ими.

Однако на этом разговор об американских горках еще не закончен.

ОТКРЫТОСТЬ РАЗУМА всегда связана с любознательностью. Естественное стремление учиться и понимать по умолчанию приводит разум в состояние открытости.

В этом есть очевидный смысл, поскольку закрытый разум не испытывает сомнений. Он может быть неправ, но никогда не ставит свою уверенность под вопрос. Кроме того, он склонен к упрямству и поверхностным суждениям, которые становятся прочным фундаментом для стереотипов. Закрытый разум резко снижает продуктивность работы в любой неопределенной, динамичной обстановке, где факты неизвестны, а детали постоянно меняются. Уверенность в вещах, которых вы не понимаете, чревата катастрофой.

Следовательно, открытость разума в какой-то степени может быть результатом продуманных действий. Примите решение признать факт существования возможностей, которые вы еще не рассматривали. Это не означает, что ваш мозг увязнет в болоте нерешительности. Научный подход требует тщательной проверки гипотез, но у ученых не было бы никаких гипотез, если бы их разум не был открыт для осознания удивительных возможностей. Открытость разума помогла людям превратиться из пещерных жителей в исследователей космоса.

Подобно другим атрибутам, открытость разума можно развивать и культивировать. Для этого нужно просто бомбардировать мозг информацией и идеями. Каждый новый опыт открывает разум для новых возможностей. Самой ценной частью открытия является доказательство того, что это открытие оказалось возможным. Так что больше читайте, смотрите и слушайте. Проявляйте эмпатию (см. главу семнадцатую) к людям, в том числе незнакомцам, с которыми вы не согласны. Старайтесь как можно больше путешествовать. Известный трюизм о том, что нельзя иметь толстый паспорт и узкий кругозор, полностью соответствует истине.

Выходить за пределы установленных вами границ бывает страшно. Знакомая обстановка успокаивает. Вполне естественно, что наш ленивый мозг предпочитает использовать накатанные проводящие пути, нервные контуры и нейронные цепочки, которые формируются с течением времени или в результате интенсивных переживаний. Именно они определяют нашу индивидуальную реальность. Но в то же время они ограничивают наше восприятие. Первым шагом к открытости разума должно стать признание того, что наши мысли и представления могут быть не единственными или даже неправильными. Когда вы позволите себе понять, что мир – или любая ситуация, место или вещь в этом мире – является не совсем таким, каким вы его представляете, перед вами откроются безграничные возможности.

Глава пятнадцатая

Принцесса и дракон

Хитрость: способность достигать целей или решать задачи, имея необычный или неортодоксальный взгляд на проблемы или обстоятельства.

ДАВАЙТЕ ПОПРОБУЕМ РАЗГАДАТЬ головоломку. Возьмите карандаш, листок бумаги и поставьте где-то посредине листа три точки в ряд. Поместите под ними еще один ряд и еще ниже третий. У вас получится квадрат из девяти точек, три в ширину и три в высоту.

Это самая легкая часть. Головоломка заключается в следующем: не отрывая карандаш от бумаги, соедините все девять точек не более чем четырьмя прямыми линиями. Линии должны быть прямыми, их не может быть больше четырех, и нельзя отрывать карандаш, пока не соедините все точки.

Приступайте. Мы подождем.

Эта довольно известная головоломка называется «тест 9 точек». Наверное, с ней знаком каждый, кто в 1970-х или 80-х участвовал в семинарах по менеджменту. Консультанты широко использовали ее для обучения креативности, чтобы побудить людей к нестандартному мышлению.

Если у вас пока ничего не получается, предлагаю подсказку.

Данное расположение точек вызывает когнитивное искажение, которое называется функциональной фиксированностью и заключается в склонности человека считать, что конкретные объекты способны работать только определенным образом. Фигура размером три на три точки похожа на коробку, и поэтому мозг склонен рассматривать ее как таковую. Сами не сознавая того, большинство людей устанавливают вокруг точек мысленную границу и пытаются разместить все соединительные линии внутри этой воображаемой коробки.

Это делает головоломку неразрешимой.

Однако если вывести линии за пределы этих искусственных границ, решение окажется очень простым.

В качестве упражнения на развитие креативности «тест 9 точек» поистине великолепен. Эта остроумная задача иллюстрирует невидимые ограничения, которые люди склонны накладывать на свое мышление, и демонстрирует преимущество нестандартного мышления и креативности. Креативность – это способность разрабатывать новые и оригинальные идеи, воображать то, чего не существует. Открытый и свободный процесс творчества имеет гораздо большее значение, чем его конечный продукт.

Головоломка является проблемой, которую нужно решить. И одни люди находят решение быстрее других, потому что почти инстинктивно игнорируют функциональную фиксированность. Эти люди наделены более высоким уровнем того, что я называю хитростью.

У СЛОВА «ХИТРОСТЬ» МНОГО негативных коннотаций. Зачастую оно подразумевает подлость и обман, применение нечестных приемов для достижения незаслуженного преимущества. Но я использую его в более широком смысле, как нейтральный термин. Конечно, хитрость может включать в себя обман, но не всегда, а лишь в каких-то конкретных ситуациях. В большинстве случаев это просто способность пренебрегать негласными или искусственными правилами и рассматривать объекты и обстоятельства с неортодоксальных точек зрения.

Чтобы проиллюстрировать этот нюанс, давайте рассмотрим другую головоломку, известную как «проблема со свечкой». Задача в том, чтобы прикрепить горящую свечу к стене таким образом, чтобы воск не капал с нее на стол. Для решения вам предоставляется ограниченный набор предметов: свечка, коробок спичек и коробка с канцелярскими кнопками.

Что вы сделаете?

Гештальт-психолог Карл Дункер разработал этот тест в 1930-х, и большинство испытуемых с ним не справлялись. Почти все они пытались прикрепить свечку к стене кнопками, что, конечно, не удавалось. Еще одной популярной и неудачной идеей было использование комочка расплавленного воска в качестве клея.

Оба эти подхода являются результатами функциональной фиксированности. Кнопки предназначены для прикрепления к плоской поверхности каких-нибудь тонких предметов, таких как листы бумаги. Идея использовать воск в качестве клея выглядит более остроумной, но не является чем-то необычным.

Правильное решение оказывается удивительно простым и элегантным.

Когда Дункер изменял компоновку исходных предметов, большинство людей решали задачу гораздо быстрее. Все, что он делал, – это высыпал кнопки из коробки. После этого в распоряжении испытуемых оказывались свечка, спички, кучка кнопок – и пустая картонная коробка, которая буквально напрашивалась, чтобы ее прикрепили кнопками к стене и поставили в нее свечку.

Как и в случае с девятью точками, это креативное решение. Добавление здоровой дозы хитрости позволяет сделать креативность эффективным средством достижения цели и предоставляет возможность творчески решать проблемы.

Любая проблема по самой своей природе состоит из двух компонентов. Первый – это требующая решения цель или задача. Второй – это условия и препятствия, то есть переменные факторы, которые и характеризуют суть проблемы. Без обоих этих слагаемых у вас не будет проблемы. Если у вас есть одно, но нет другого, то будет достаточно одной лишь креативности. Если скульптор желает создать бюст и может использовать для этого любые материалы или инструменты, проблема не возникает, поскольку в этой ситуации нет переменных. А если этому скульптору дают глину, набор инструментов для работы с этим материалом и предлагают создать любую скульптуру, какую он захочет, в такой ситуации есть переменные, но нет определенной задачи, поэтому проблема тоже не возникает.

Но если вы дадите ему пачку сухой лапши, клей, ножницы и предложите создать бюст Бетховена, тогда у него появится проблема, которую нужно решить. Соединение цели (бюст) с переменными (лапша и клей) создает реальные или воображаемые ограничения, порождаемые когнитивными искажениями. Хитрость позволяет нам нейтрализовать, устранить, изменить или проигнорировать эти искажения. Возможно, вместо того, чтобы использовать ножницы как режущий инструмент, скульптор установит их торчком, чтобы они послужили каркасом, или решит вырезать бюст из большого комка высохшего клея. Я не скульптор, но уверен, что люди, наделенные хитростью, меня понимают. Суть в том, что соединение креативности с хитростью приводит нас к творческому решению проблем.

Я СОГЛАСЕН С ТЕМ, что излишняя хитрость может иметь пагубные последствия. Не зря у этого слова так много негативных коннотаций. В сочетании с чрезмерным нарциссизмом, о котором мы поговорим в главе шестнадцатой, хитрость может оказаться чрезвычайно опасной. Кроме того, большое значение имеет мотив. Например, хитрость Оскара Шиндлера спасла тысячу двести евреев из нацистских лагерей смерти. А Бернард Мейдофф использовал свою хитрость, чтобы выманить миллиарды долларов у тысяч инвесторов.

Но умеренное количество хитрости может стать ключевым компонентом оптимальной продуктивности. Иногда нам нужно пересмотреть правила, заглянуть за пределы искусственных границ, отбросить общепринятые стереотипы. В конце концов, хитрость помогла Давиду победить Голиафа. И во многих боевых ситуациях именно хитрость становится основой эффективности спецназа ВМС США.

Представление о морских котиках как о брутальных, перекачанных суперсолдатах не соответствует истине. Конечно, среди них встречаются настоящие гиганты, но по большей части это обыкновенные парни, средних габаритов, сдержанные и осмотрительные. Действия морского спецназа никогда не опирались на применение грубой силы. С самого начала, когда Дрейпер Кауфман отбирал добровольцев, способных безоружными и полуголыми проникать на вражескую территорию со стороны моря, идея была не в том, чтобы одолеть врага силой, а в том чтобы его перехитрить. Эти парням предстояло решать проблемы такими способами, которые раньше никем не рассматривались.

Современные морские котики лучше оснащены, обучены и физически подготовлены, чем большинство военнослужащих. Но их этос, или ключевая идея, остается прежним: эти парни хорошо справляются со своей работой, потому что они наделены хитростью.

Однажды, когда я еще служил в спецназе, мы с товарищами по команде завели разговор о смешанных боевых искусствах и о том, каких соперников мог или не мог победить тогдашний чемпион по кикбоксингу Чак Лидделл. Некоторые из парней занимались теми или иными видами боевых искусств, преимущественно бразильским джиу-джитсу, и поэтому, естественно, стали оценивать свои шансы в бою с Лидделлом. Все они решили, что не смогут сравниться с ним на ринге.

Но тут вдруг заговорил один из тех, кто не участвовал в дискуссии. «Я бы с ним справился, – сказал он, – если бы мог сам выбрать время и место».

Мы все взглянули на него с удивлением. Это был жилистый парень средней комплекции, который увлекался бегом и плаванием. Вместе со всеми он регулярно качал железо в тренажерном зале, но никогда не проявлял особого интереса к боевым искусствам.

«Ты несешь чушь», – сказал один из экспертов по бразильскому джиу-джитсу.

«Ничего подобного. Я уверен, что, если мне поставят задачу победить этого парня, я сумею его одолеть – при условии, что время и место схватки выберу сам».

Нам всем стало любопытно. Лидделл – один из величайших кикбоксеров всех времен, чемпион мира по версии UFC в полутяжелом весе. И наш жилистый товарищ собирался взять над ним верх? Даже если бы ему дали пару месяцев на подготовку, он никак не смог бы стать лучше чемпиона. Тренировки помогли бы ему подтянуть технику и улучшить конвергентное и линейное мышление. Он бы выяснил, что когда соперник проводит прием X, ему нужно провести контрприем Y. Но независимо от количества приобретенных за это время практических знаний, ему будет катастрофически не хватать опыта. Право выбора места схватки могло принести ему небольшое преимущество «родных стен», но ринг всегда остается рингом, так что им все равно пришлось бы вести бой там, где Лидделл чувствовал себя наиболее комфортно, где ему не было равных.

«Ну, ладно, крутой мужик, – сказал один из экспертов по боевым искусствам. – Поведай нам, что бы ты выбрал».

Парень улыбнулся: «Я бы сказал, что бой должен состояться в два часа ночи, в открытой воде, на глубине пятнадцати метров».

Мы дружно взревели и принялись швырять в него всем, что было под рукой.

Конечно, он пошутил – всем было ясно, что Лидделл никогда не согласился бы на эти условия. Но эта шутка служит хорошим примером применения хитрости. Предполагаемая задача состояла не в том, чтобы победить Лидделла в официальной встрече по правилам UFC, а в том, чтобы просто одержать победу над ним. Хитрый человек отбрасывает общепринятые ограничения, такие как наличие ринга и рефери, и вместо этого фокусируется на своей цели.

Пока мы продолжаем фантазировать, представьте, что боец спецназа попадает в средневековое королевство, где принцесса томится в башне под охраной дракона. Все рыцари короля, пытавшиеся ее спасти, были убиты огнедышащим чудовищем. Они погибли, потому что не могли избавиться от функциональной фиксированности. Им казалось, что их миссией было «убить дракона и спасти принцессу». Боец спецназа формулирует свою миссию иначе: «Спасти принцессу. Кому какое дело до дракона?» И поэтому он проявит хитрость, чтобы избежать встречи с чудовищем.

ХИТРОСТЬ, КОГДА ЕЕ ИСПОЛЬЗУЮТ во благо, чрезвычайно полезна для усиления общего драйва. Она позволяет применять нестандартное мышление, чтобы находить решения и пути к достижению целей. Если вы считаете, что вам не хватает хитрости, помните, что всегда есть возможность ее развить. Столкнувшись с какой-нибудь проблемой, выделите достаточно времени на то, чтобы досконально разобраться в ней и оценить все задействованные переменные. Избавьтесь от когнитивных искажений. Помните «проблему со свечкой»? Хитрые испытуемые понимали, что коробка предназначалась не только для хранения кнопок, это была полка, ожидавшая, чтобы ее прикололи к стене. Кроме того, задайте себе трудные вопросы о правилах и ограничениях. Они реальны или просто кажутся таковыми? Если они реальны, можно ли их проигнорировать? Если да, то какими будут последствия?

Нечто подобное однажды сделал мой младший сын, тогда ему было около шести лет. Мы бросали мяч в баскетбольное кольцо, устроенное на подъездной дорожке к нашему дому. Он предложил вести счет, по очку за точный бросок. Я не пытался считать и даже не особенно старался попасть в корзину, но малыш расстраивался, потому что ему не удавалось превзойти меня в результативности.

«Папа, погоди, – сказал он и побежал в дом, а через мгновение вернулся. – Маме нужно с тобой поговорить, прямо сейчас».

Мне показалось, что слова «прямо сейчас» указывают на что-то важное. Я прибежал домой, но жены нигде не было видно, так что пришлось потратить пару минут на поиски. По какой-то причине она находилась в задней части дома, расположенной дальше всего от баскетбольного кольца. «Что ты хотела?» – спросил я.

«Я? Ничего. Мне сказали, что это ты попросил прийти к тебе сюда прямо сейчас».

Возвращаясь назад, я услышал стук мяча. Мой сын стоял под кольцом и с радостью выполнял точные броски. Увидев меня, он широко улыбнулся и заявил: «Эй, пап, я выигрываю тридцать очков».

Глава шестнадцатая

Это есть у всех

Нарциссизм: стремление выделиться, обратить на себя внимание, добиться признания.

КОГДА Я ЛЕЖАЛ В ТЕМНОТЕ на калифорнийском пляже, а холодные волны тихоокеанского прибоя обрушивались на меня в самый разгар адской недели, меня мотивировало вовсе не самоотверженное стремление служить своей стране. Я опирался не на свой глубокий патриотизм, и меня вдохновляли не готовность к самопожертвованию или чувство долга. Честно говоря, ни один из этих высоких идеалов не был главной причиной, вызвавшей у меня желание стать бойцом спецназа ВМС США. Все это, конечно, входило в мою мотивацию, но на курсы BUD/S я записался не по этим причинам.

Тогда что заставило меня так поступить? То же, что и всех остальных кандидатов в морские котики: желание посмотреть, смогу ли я стать крутым бойцом спецназа. Стремление доказать, что я достаточно хорош, вынослив и силен. Потребность получить признание и быть принятым в члены этого элитного братства.

Одним словом, меня мотивировал нарциссизм.

Это еще одно слово, у которого много негативных коннотаций. В психиатрии чрезмерный нарциссизм рассматривают как серьезное расстройство личности. Но в повседневном мире нарциссизм является одним из основных двигателей человеческого поведения, врожденным атрибутом, который побуждает нас стремиться к цели, добиваться успеха, выделиться из серой толпы. В здоровых дозах он способствует оптимальной продуктивности.

НАРЦИСС БЫЛ ГЛАВНЫМ героем одного из древнегреческих мифов, сыном бога и нимфы. Этот юноша обладал настолько совершенной физической красотой, что все влюблялись в него с первого взгляда. В то же время он был грубым и надменным негодяем, презиравшим своих поклонников. После того как он холодно отверг и прогнал влюбленную в него нимфу Эхо, несчастная бродила по лесу и чахла, пока от нее не остался только голос, способный лишь повторять другие звуки. Богиня возмездия Немезида, возмущенная тем, как Нарцисс поступил с Эхо, заманила его к пруду, в зеркальной воде которого он увидел свое отражение. Но сначала Нарцисс не понял, что смотрел на себя – представший перед его взором человек был настолько красив, что он в него влюбился. Однако, когда ему стало ясно, что предмет его любви никогда не станет реальным, он впал в отчаяние и покончил с собой.

Согласно другой версии этого мифа, Нарцисс был так очарован своим отражением, что не решился отвести от него взгляд или разрушить его, зачерпнув воду, чтобы попить, поэтому в конце концов умер от жажды. Как бы то ни было, эта античная история объясняет, почему нарциссизм в большинстве случаев не считается позитивным атрибутом. Диагностические критерии нарциссического расстройства личности весьма тревожны. Клиническим нарциссам в числе прочего свойственны убежденность в том, что все им что-то должны, неспособность к истинной близости и отсутствие эмпатии. Они слишком много мнят о себе, агрессивно добиваются всеобщего внимания и всячески пытаются получить одобрение окружающих. Но по статистике такие люди встречаются довольно редко и составляют около 1 процента населения. Диагностируемым расстройством нарциссизм становится лишь тогда, когда все вышеназванные симптомы, дополненные парой других, вместе бурлят в котле дисфункционального поведения.

Однако умеренные нарциссические наклонности время от времени проявляются у большинства людей. В какие-то моменты каждому из нас хочется почувствовать себя особенным и значительным, оказаться в центре чьего-то внимания, получить одобрение друга, босса, любовника или супруга. Наличие и степень остроты этих потребностей позволяют оценить уровень развития нарциссизма у конкретного человека. Все они являются неотъемлемыми чертами человеческой личности, результатами биохимических реакций, которые запускаются и настраиваются в нашем мозге и теле с самого рождения.

С того момента, как мать впервые подносит младенца к груди, когда отец берет его на руки, в действие вступает базовая физиологическая система вознаграждения. Мозг ребенка высвобождает нейротрансмиттеры, такие как дофамин и серотонин. Эти химические вещества вызывают ощущение радости, которое сообщает нашему мозгу, что происходит что-то приятное. Быстрый их выброс заставляет нас чувствовать себя любимыми, обожаемыми, ценимыми. Но самое главное в том, что возникает ощущение безопасности. (Научно установлено, что недостаток серотонина вызывает депрессию.)

Процесс высвобождения серотонина и дофамина запускают всевозможные позитивные события. Аплодисменты после вашего выступления, внеочередное повышение, объявленное боссом, пятьсот лайков на ваш последний пост в Instagram – на все это мозг реагирует выбросом нейротрансмиттеров счастья. Эффект возникает мгновенно, но длится недолго. Вот почему нейротрансмиттеры можно сравнить с топливом, которое горит ярко, жарко и быстро. Поскольку потребность в этих веществах наш мозг испытывает всегда, мы пытаемся как можно чаще повторять модели поведения или воссоздавать обстоятельства, которые вызывают их высвобождение. Свидетельством могучей силы этих веществ могут служить печальные научные данные о том, что пристрастие людей к наркотикам в значительной степени обусловлено стремлением получить солидную дозу дофамина и серотонина.

Но давайте вернемся к приятному. Производство дофамина и серотонина может, в свою очередь, стимулировать синтез гормона, известного как окситоцин. Его называют гормоном любви или гормоном доверия, и стимуляторами его выработки становятся все виды позитивного человеческого взаимодействия, включая дружеские и близкие отношения, а также физические контакты, такие как крепкие объятия и рукопожатия. Аналогичный эффект вызывает поглаживание собаки или кошки. Но физические прикосновения вовсе не обязательны. Пол Зак, нейроэкономист и автор книги «Фактор доверия. Наука о создании высокопроизводительных компаний» (Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies), посвятил много лет изучению роли окситоцина в поведении человека. Он установил, что в число причин повышения уровней окситоцина входят зрительные контакты с другими людьми, совместные трапезы и слова о том, что вы их любите. Мощными стимуляторами выработки окситоцина служат проявления щедрости и великодушия – преподнесенный кому-то неожиданный подарок, предложение помочь приятелю передвинуть пианино, принесенная больному другу еда.

В отличие от серотонина и дофамина, окситоцин обладает большей длительностью действия. Если нейротрансмиттеры – это катализаторы, которые помогают развести костер, то гормоны – это бревна, которые поддерживают горение на протяжении всей ночи. Они медленнее вырабатываются, но и медленнее распадаются. В то время как лайки в Instagram будут доставлять вам радость в течение часа, приятные ощущения от долгого разговора с близким другом могут сохраниться на день или два.

Еще одно преимущество этих нейротрансмиттеров и гормонов заключается в том, что они являются, образно говоря, улицами с двусторонним движением: когда вы кому-то делаете добро, выгоду получаете оба. Делая что-то приятное, вы вырабатываете окситоцин. Получение чего-то приятного от вас доставляет другому человеку удовольствие и стимулирует у него выработку серотонина. Вы чувствуете его благодарность, и это высвобождает вашу собственную дозу серотонина. Или представьте актера, которому горячо аплодируют стоя. Он пропитывается серотонином, а зрители вырабатывают свою собственную дозу химических веществ, вызывающих хорошее самочувствие.

Данный феномен полностью соответствует эволюционному замыслу. Природа изначально использовала эти химические вещества с целью побудить нас заботиться друг о друге и объединяться в сплоченные социальные группы, необходимые для выживания. Но этим группам требовались люди, которые были самыми крупными, сильными и быстрыми. Это так называемые альфы, способные защитить других. Быть защитником очень трудно. Альфа-самцы или альфа-самки, в зависимости от вида, первыми оказывали противодействие угрозам и вступали в борьбу за безопасность группы. Поскольку эта роль изначально была рискованной и часто приводила к травмам или смерти, природе потребовались биологические средства, гарантирующие, что кто-то решится стать альфой и что вся группа поддержит своего лидера.

Такими средствами стали серотонин и окситоцин. Защитник племени получал вознаграждения: право первым приступать к трапезе, выбирать партнеров. Выказывая почтение и поддерживая альфу, все остальные члены группы получали вознаграждения в виде меньших, но достаточно действенных доз серотонина, и это побуждало их продолжать поддерживать альфу.

КОРОЧЕ ГОВОРЯ, СТРАСТНОЕ желание продемонстрировать свою значимость, стать объектом восхищения и обожания заложена в нас изначально. Эта неутолимая жажда является основой нарциссизма. В разумных границах он может быть чрезвычайно полезным и служить мощным стимулятором продуктивности. Нарциссизм побуждает нас рисковать и обращать на себя внимание, что, в свою очередь, помогает нам раскрыть потенциал, о наличии которого мы даже не подозревали.

Однако слишком высокие уровни нарциссизма чреваты крайне негативными последствиями. Патологические нарциссы предпочитают стремительные всплески серотонина и дофамина длительным и плавным приливам окситоцина. Они нуждаются в постоянной подпитке этими нейротрансмиттерами, потому что их самооценка является либо слишком хрупкой, либо очень низкой. Они пытаются выглядеть высокомерными, но на самом деле страдают от неуверенности и незащищенности. Они чрезвычайно болезненно воспринимают критику и поражения, чувствуя себя униженными или оскорбленными. Пытаясь избежать этих травм, отъявленные нарциссы стремятся сформировать вокруг себя ближний круг льстецов и подхалимов. Они редко сохраняют верность своему окружению, ибо для этого требуется доверие и чувство безопасности, и поэтому возглавляемые ими группы нестабильны. Достойные люди, как правило, не задерживаются в них надолго, а новых членов допускают лишь после того, как они продемонстрируют необходимую степень преклонения. На тех, кто уходит, обычно обрушивается несоразмерная ярость человека, которому они когда-то поклонялись. Он считает перебежчиков своими злейшими врагами.

Вот почему я советую держаться подальше от клинических нарциссов. Их энергия и усилия чаще всего направлены на укрепление их хрупкого эго, а не на достижение общих целей. Они не являются командными игроками. Однако знайте, что если они заметят ваше желание дистанцироваться, почувствуют, что вы не вписываетесь в их команду, то сразу сорвутся с цепи и примутся смешивать вас с грязью, одновременно пытаясь выставить себя в самом выгодном свете. Хуже всего то, что нарциссизм невозможно заметить, глядя в зеркало: чем сильнее он развит у человека, тем меньше вероятность того, что он распознает симптомы нарциссического поведения у себя самого.

НО КАК ДОБИТЬСЯ БАЛАНСА? Как научиться эффективно применять наш собственный нарциссизм, не нарушая равновесие весов?

Во-первых, нужно честно признать, что у вас есть склонность к нарциссизму. У меня она тоже есть. Она присутствует у всех нас, и это нормально.

Во-вторых, следует разобраться в биохимии этого атрибута, чтобы отличать стремительные мимолетные всплески серотонина и дофамина от длительных и мощных приливов окситоцина. Так сказать, отделять конфеты от овощей. Серотонин и дофамин являются соблазнительным лакомством и всегда вызывают желание получить добавку. Поэтому обращайте особое внимание на то, где и откуда вы ее получаете. Например, увлечение социальными сетями вызывает опасную зависимость. Вы тратите время на проверку комментариев к вашим постам в Instagram? Следите за количеством лайков и ретвитов? Прекратите. Отложите общение с виртуальными друзьями, чтобы проводить больше времени с реальными людьми или даже с домашними питомцами, которые обожают вас и помогают повышать уровни окситоцина. Исследования показывают, что после формирования нейронных цепочек на основе окситоцина даже одних мыслей о них оказывается достаточно для выработки нейротрансмиттеров хорошего самочувствия. Выражаясь научным языком, можно сказать, что это самоподкрепляющийся цикл.

И наконец, нужно запомнить, что нарциссизм невидим. Нам трудно заметить в себе даже его умеренные уровни. Вот почему самой эффективной системой предупреждения о слишком высоких скачках напряжения в наших нейронных цепочках становятся близкие взаимоотношения с любимыми людьми. Кроме того, в этих ситуациях они обеспечивают сохранность нашего ментального здоровья, выполняя функцию заземляющего провода.

Для меня одним из таких заземляющих проводов стала моя жена. Мы женаты уже два с лишним десятка лет, и все это время она остается моим самым рьяным защитником и самым честным критиком. В 2007 году, примерно в середине моей службы в спецназе ВМС США, я вернулся домой после одной особенно успешной миссии. До пика мировой популярности морских котиков оставалось еще несколько лет, но уже тогда мы привлекали к себе достаточно внимания, в основном потому, что спецназ выполнял непропорционально большую часть боевых операций во всех горячих точках планеты. Что касается моей жены, то она занималась воспитанием одного двухлетнего и одного грудного ребенка и самостоятельно вела все домашнее хозяйство. Поэтому ей немного надоело слушать, каким потрясающим был ее вечно отсутствующий супруг.

Однажды вскоре после возвращения домой, когда я занимался накопившимися делами и проектами, она позвала меня из задней части дома, где манипулировала обоими малышами. Ей было нужно, чтобы я принес из ванной коробку ватных палочек. Мне не понравилось, что она прервала мою работу над проектом, но я с ворчанием отправился в ванную и заглянул в шкафчик.

Палочек там не было. «Их тут нет», – крикнул я.

«Нет, есть! – прокричала она в ответ. – Посмотри на средней полке».

Я посмотрел еще раз. «Я их не вижу».

«Они там, на средней полке!»

«Говорю тебе, их тут нет».

Я услышал, как она направилась в ванную. Мы оба были взбудоражены. Я надеялся хотя бы получить удовлетворение от того, что оказался прав.

Обойдя меня, она торжествующе заявила: «Вот же они, прямо здесь». Взяв коробку с ватными палочками, она повернулась и зашагала прочь, громко буркнув: «Неудивительно, что вы не нашли бен Ладена».

Словно соль на рану.

Мои нарциссические наклонности помогли мне стать морским котиком. Моя жена помогает мне удерживать этот нарциссизм в узде. Именно эти близкие и доверительные отношения дают нам возможность распознавать в себе и не упускать из виду то, что может ускользнуть от наших собственных глаз. Забота о тех, кого мы любим и кому доверяем, не только помогает нам жить вместе, но и побуждает говорить друг другу горькую правду, не позволяя партнеру отрываться от земли.

Заключительное слово о драйве

Тысячи лет назад группа людей жила на опушке леса. Помните эту историю, рассказанную в одной из предыдущих глав? Когда пересох ручей и стало мало пищи, люди поняли, что не смогут пережить суровую зиму, и некоторые из них храбро двинулись в лесную чащу.

Они надеялись найти безопасное убежище, где будет достаточно пищи и воды. Другими словами, ими двигало стремление удовлетворить внутренние и, возможно, внешние потребности. Им предстоял долгий, неизведанный и опасный путь, но у этой горстки мужественных путешественников уровень развития атрибутов драйва оказался более высоким, чем у тех, кто предпочел остаться на месте.

Им хватило самоэффективности, чтобы положиться на свою способность совершить такое путешествие, и дисциплины, чтобы не повернуть назад. Они продемонстрировали открытость разума и готовность поверить в то, что за дальними горами есть лучшее место. Вместо того чтобы терпеливо пережидать голодную зиму, они проявили хитрость и воспользовались новой, невероятно смелой идеей исследования неведомых земель. По меньшей мере у одного из них нарциссизм был развит достаточно сильно, чтобы решиться возглавить группу первооткрывателей.

Драйв – это побудительная сила, направленная на сохранение сосредоточенности и достижение цели, и все пять перечисленных выше атрибутов являются обязательными слагаемыми этой силы.

Мы поместили этих доисторических путешественников в контекст мужества, которое является одним из атрибутов закаленности. Дело в том, что пережить невероятно трудное путешествие способен лишь тот, в ком драйв сочетается с закалкой. Драйв связан с долгосрочными целями и стремлениями, требующими времени и усердия. Драйв – это то, что заставляло их продолжать движение вперед день за днем, неделю за неделей. Закалка необходима, чтобы выстоять в критические моменты испытаний. Она помогала им справляться с самыми трудными задачами тех дней и недель – отбиваться от медведей, переправляться через бурные реки, взбираться на крутые склоны неприступных гор.

Закалка требуется, чтобы обеспечить эффективность драйва – трудно продвигаться к цели, если вы не можете справляться с неизбежными препятствиями. Кроме того, ни один из атрибутов драйва сам по себе не обладает большой силой. Для создания необходимого эффекта обычно нужно, чтобы как минимум два базовых атрибута драйва были развиты до функциональных уровней.

Например, человек, у которого на высоком уровне находится только дисциплина, может составлять тщательно продуманные планы, но неспособен их реализовать. Наличие одной лишь хитрости в большинстве случаев проявляется как злонамеренность, а нарциссизм – как невыносимое высокомерие. Если у вас широко открыт разум, но крайне низкие уровни других атрибутов… что ж, тогда вас просто будут считать очень милым человеком.

Однако развитие нескольких или даже всех пяти атрибутов многократно увеличит силу вашего драйва. А если драйв объединить с закалкой и прибавить активное использование атрибутов остроты ума, это станет мощной формулой, которая обеспечит вашу оптимальную продуктивность в любом месте и в любое время.

Атрибуты лидерства

Лидерство – не должность. Это форма поведения. И не вам судить, насколько хорошо у вас это получается.

Позвольте пояснить. На протяжении всей моей службы в ВМС США я был офицером, в отставку вышел в звании коммандера. Это значит, что я всегда кем-то или чем-то командовал. Однако офицерское звание делало меня лишь начальником, а не лидером. Я уверен, что именно так меня воспринимали некоторые из моих подчиненных. Они видели во мне человека, которому предоставлено право командовать ими в меру своих способностей. В то же время я знаю, что многие из этих парней считали меня своим лидером. Во всяком случае, так они мне говорили.

Лидеров выявляют и выбирают те, кого они ведут за собой. Вы не можете провозгласить себя лидером. Это все равно что объявить себя комиком – вы можете считать себя остроумным, но, если вам не удается никого рассмешить, значит, на комика вы не тянете. Признать вас не просто начальником, а настоящим лидером могут лишь те, кем вы руководите.

К этому следует добавить, что лидеры – это вовсе не горстка людей на верхушке социальной иерархии. Категория лидеров весьма многочисленна. Конечно, существуют руководители и командиры, официально наделенные властью над теми, кто находится у них в подчинении. Они могут быть как лидерами, так и просто начальниками. Настоящими лидерами могут быть родители, тренеры и учителя. Им может быть фронтмен группы музыкантов в местном баре, или друг, всегда готовый дать мудрый совет, или тот человек в офисе, к которому все обращаются, когда нерешительный босс пускается в пустые разглагольствования. Чтобы быть лидером, звания и должности не нужны. Нужно просто вести себя так, как положено лидеру.

В ходе исследования, которое я проводил вместе с консалтинговой компанией Chapman & Co. Leadership Institute, мы задавали тысячам людей по всему миру один и тот же вопрос: «Что делает человека великим лидером?» Мы задавали этот вопрос жителям Восточного побережья, Западного побережья и Среднего Запада. Задавали его в Европе, Африке и Азии. Задавали беби-бумерам, представителям поколения X и миллениалам. Ответы всегда были одинаковыми.

Нам снова и снова говорили, что великие лидеры вызывают доверие. Они умеют слушать, и им не все равно. Они самоотверженны, аутентичны и подотчетны.

Иногда в ответах упоминались навыки (в частности, сильно недооцениваемое умение слушать), но в большинстве из них перечислялись атрибуты. Ключевое значение для лидерства имеют пять атрибутов: эмпатия, самоотверженность, аутентичность, решительность и подотчетность.

Некоторые навыки (например, умение управлять временем, делегировать полномочия и слушать) усиливают эти атрибуты лидерства. Но они не играют решающей роли. Вот почему лидеру не нужно в совершенстве владеть каким-либо конкретным навыком. У большинства из нас есть знакомые, к которым мы обращаемся за советом или помощью. Это люди, которых мы считаем лидерами – независимо от того, в какой области они являются экспертами. Например, мой отец, юрист с пятидесятилетним стажем, мало что знает о сантехнике. Но это не помешало мне позвонить ему, когда у меня в моем первом доме возникли проблемы с трубами.

Конечно, лидеры требуются далеко не каждому, кто стремится достичь оптимальной продуктивности. Существует множество специальностей и даже профессий, где люди полагаются только на себя. Например, комику, чтобы завоевать мировую известность, не нужно быть лидером или обращаться за помощью к лидеру. Чрезмерное проявление эмпатии может свести на нет комический эффект его выступления.

Но большинству из нас в какой-то момент жизни доводится побывать в роли лидера. Может быть, не начальником или командиром, а родителем, другом или конфидентом. И большинству из нас приходится вести за собой других, хотя бы изредка. Именно в таких ситуациях атрибуты лидерства помогают вам выявлять оптимальных лидеров и улучшать ваш собственный лидерский потенциал.

Глава семнадцатая

Никого не волнует, как вы себя чувствуете

Эмпатия: способность, намеренно или неосознанно, присоединяться к эмоциональному состоянию другого человека и чувствовать то, что чувствует кто-то другой.

BARRY-WEHMILLER – одна из тех крупных, незаменимых компаний, о которых вы, возможно, никогда не слышали. Она поставляет производственные технологии и услуги другим компаниям, то есть производит оборудование и предоставляет системы, необходимые другим компаниям для создания их продуктов и услуг. Допустим, вы выпускаете энергетический напиток. И вам требуется технологическая линия для укупоривания пластиковых бутылок и наклеивания этикеток. Barry-Wehmiller может изготовить ее для вас. Или вам нужна машина, которая вырезает и оформляет коробки для пиццы? Или машина, которая скручивает туалетную бумагу в рулоны? Обратитесь к Barry-Wehmiller. Оборудование и техника этой фирмы участвуют в создании примерно 75 процентов товаров, которыми мы пользуемся каждый день.

Компания BW была основана более ста лет назад в Сент-Луисе как производитель машинного оборудования для пивоваренных заводов города. В 1980-х компания начала расширяться, приобретая другие компании, которые поставляли оборудование или технологические услуги предприятиям других отраслей промышленности. К началу 2000-х BW скупила почти сто других производственных фирм.

В период этого расширения Боб Чапман, генеральный директор BW, проводил много времени в производственных подразделениях. Компания хороша лишь настолько, насколько хороши ее сотрудники, а в число фидуциарных обязанностей Чапмана входила оценка персонала.

Знаете, к какому выводу он пришел? Многим людям не нравится приходить на работу.

В этом нет ничего удивительного. Работа на производстве – реальный физический труд в заводских цехах – заключается в многочасовом повторении тяжелых и часто однообразных операций. Сменная работа подчиняется жестким правилам, и обычно между людьми в спецовках у станков и облаченными в костюмы руководителями высшего звена располагается множество звеньев бюрократической цепочки. А поскольку этос, или ключевая идея, промышленного производства заключается в том, чтобы производить больше, используя меньше ресурсов, включая человеческие, рабочие по понятным причинам чувствуют себя безликими винтиками бездушной системы, а не людьми, наделенными уникальными мыслями, чувствами и способностью внести ценный вклад в общее дело.

Недовольство рабочих никому не приносит пользы. Поэтому Чапман решил, что основное внимание компании необходимо переключить с прибыли на людей – на создание таких рабочих мест, куда людям хотелось бы приходить. Для этого им нужно почувствовать, что их ценят, что они могут раскрыть свой потенциал и что им не угрожает опасность оказаться на улице. Но как это сделать? Чапман мог прочесть миллион предложений из ящика для пожеланий сотрудников и проанализировать горы таблиц с расчетами производительности труда, но знал, что этого будет недостаточно. Это принесло бы ему лишь длинный список претензий. Чтобы устранить причины недовольства сменных рабочих, Чапману и его команде следовало полностью понять эти причины, а не просто перечислить их. Им нужно было узнать, каково это – быть человеком, работающим посменно.

От них требовалась эмпатия.

В ТАКОЙ СИТУАЦИИ сочувствия было недостаточно. Сочувствие – это результат осведомленности о бедах другого человека и поэтому является пассивным опытом. Какое-то печальное событие происходит с кем-то другим, и вы рефлексивно признаете, что он находится в состоянии растерянности, разочарования или отчаяния. Вы можете испытывать к нему жалость или разделять его горе, но это ваши эмоции, направленные на кого-то другого.

С эмпатией все обстоит иначе. Это активный опыт, который требует эмоционального проецирования. Вместо того чтобы просто знать, как кто-то себя чувствует, вы чувствуете то же самое, что и этот человек. Эмпатия – это способность в полной мере представить эмоциональное состояние кого-то другого, даже если он не выражает свои эмоции открыто. По сути, это способность поставить себя на его место.

Иногда это легко. Вы инстинктивно испытываете эмпатию к страданиям человека, если вам самим доводилось побывать в его ситуации. Например, любой, кто отчаянно пытался бросить курить, понимает, как тяжело отказаться от сигарет. Гораздо труднее испытать подлинную эмпатию к людям, которые получают совершенно незнакомый вам опыт – например, прочувствовать разницу в том, как относится к своей работе тот, кто в три смены вкалывает у станка, и тот, кто руководит предприятием, сидя в кабинете. В подобных случаях искренняя эмпатия требует осознанного изменения восприятия и, конечно, открытости разума (см. главу четырнадцатую).

У эмпатии есть одна ключевая особенность. Ее невозможно сфальсифицировать. Поддельная эмпатия режет глаза, как свет маяка в тумане. Вспомните неестественные и явно фальшивые эмоции актеров в фильмах категории «прямиком на видео». То же самое видят люди, когда вы пытаетесь имитировать эмпатию. Неискренность – полярная противоположность эмпатии.

К счастью, вам не нужно притворяться. Способность к эмпатии изначально заложена в людях и многих других живых существах. Один из феноменов, которые Эндрю Хуберман изучает в своей лаборатории, называется заразительностью эмоций. Как показывают эксперименты, простое наблюдение за человеком в состоянии эмоционального возбуждения вызывает у наблюдателя физиологические изменения, схожие с теми, что происходят в организме наблюдаемого. Например, когда участники наблюдали за людьми, которые испытывали страх, у них самих повышалась частота сердечных сокращений, учащалось дыхание и расширялись зрачки, что обычно происходит в состоянии страха. Аналогичный эффект вызывали и другие эмоциональные состояния – печали, радости и счастья. Способность настраиваться на эмоции других является неотъемлемой частью нашей сущности.

У ЗАРАЗИТЕЛЬНОСТИ ЭМОЦИЙ есть физиологическая основа. В середине девяностых годов нейробиолог Джакомо Риццолатти и его команда итальянских исследователей обнаружили в мозге макак нейроны, которые активировались, когда обезьяны хватали какой-нибудь предмет, а также когда наблюдали, как другая обезьяна хватает тот же предмет. Риццолатти назвал их зеркальными нейронами и предположил, что это открытие поможет объяснить нашу способность «читать» эмоции других людей и испытывать к ним эмпатию.

Однако досконально разобраться в работе зеркальных нейронов у людей пока не удалось. Возможно, у нас есть комплексная система «отзеркаливания», которая, по мнению Эндрю Хубермана, сыграла важную роль в нашей эволюции. «Людям и другим животным, чье выживание зависит от благополучия группы, – говорит он, – требовались механизмы, которые помогали им обращать внимание на чувства других».

Отчасти эти механизмы способствовали формированию более тесных связей между членами группы. Кроме того, эмпатия имеет важное значение для выживания. Когда наши первобытные пещерные предки видели, что кто-то из сородичей тяжело заболел, поев незнакомых ягод, возникавшие у них зеркальные чувства помогали всем запомнить, что этих ягод следует избегать. Точно так же и в наши дни: если вы увидите, что кто-то закричал от боли, прикоснувшись к какому-то предмету, вам станет ясно, что от этого предмета следует держаться на расстоянии. Вам не нужно чувствовать боль самим – унаследованная способность к эмпатии сделает это опосредованно.

Такой механизм практического применения отзеркаливания есть у большинства животных. Но люди наделены чем-то еще, и в этом кроется причина, почему одни из них проявляют больше эмпатии, чем другие. «У нас очень сильно развит передний мозг, – говорит Хуберман, – который определяет, как много эмоций мы позволяем себе испытывать».

Лимбический мозг – самая древняя часть человеческого мозга – выполняет функцию центрального процессора, отвечающего за распознавание как наших собственных, так и чужих эмоций. Когда мы видим, как кто-то плачет, наш лимбический мозг считает это проявлением горя. Более развитый передний мозг отвечает за рассуждения, рациональное мышление и способность принимать неэмоциональные решения. Кроме того, он способен контролировать сигналы, поступающие из лимбического мозга. «В переднем мозге, – говорит Хуберман, – располагается одна из нейронных сетей неокортекса, которая занимается принятием решений. Она способна отодвигать на задний план наш собственный опыт, чтобы мы смогли позволить внешнему восприятию выйти на авансцену».

Это означает, что эмпатия является неврологическим процессом, протекающим в определенной последовательности. Все начинается с эмоции, которая поступает из внешнего источника (например, от плачущего ребенка или разочарованного коллеги) и обрабатывается лимбическим мозгом. Затем передний мозг позволяет (или не позволяет) этой внешней эмоции временно оттеснить в сторону наши собственные эмоции. Другими словами, он дает нам возможность прочувствовать эту внешнюю эмоцию. Степень интенсивности восприятия этой внешней эмоции служит показателем уровня развития нашей способности к эмпатии.

Если эмпатия возникает у вас очень легко, это может означать, что лимбический мозг играет доминирующую роль. Установлено, что большинство людей начинают жизнь с высоким уровнем эмпатии, потому что лимбический мозг полностью развивается раньше других частей мозга. Это известно каждому, кто бывал в яслях для грудных детей. Стоит одному младенцу заплакать, как к нему тут же присоединяются остальные, даже если не испытывают никакого очевидного дистресса. Они просто отзеркаливают чужие эмоции, потому что этот процесс не сдерживается передним мозгом. Или возьмем домашних питомцев. Их передний мозг развит настолько слабо, что их можно назвать «эмпатическими машинами». Ваша собака всегда будет тихо сидеть рядом с вами, когда вам грустно, грозно рычать, когда вам страшно, вилять хвостом и пускать слюни, когда вы счастливы. Животные питаются нашими эмоциями.

В отличие от них, процесс полного развития переднего мозга человека – это пара десятилетий. Вот почему эмоциональное поведение подростков похоже на американские горки. Их лимбический мозг работает на полную мощность, но передний мозг, которому положено регулировать эмоции и поведение, все еще формируется. Однако у взрослых людей доминирует передний мозг, и поэтому их поведение чаще оказывается рациональным, чем эмоциональным, эмоции проявляются не так стремительно.

Тот факт, что передний мозг способен включать или не включать механизмы принятия решений, означает, что процесс эмпатии, по крайней мере частично, является предметом выбора. Вашу эмпатическую реакцию можно направить в любую сторону. Люди, которым нужно проявлять немного больше эмпатии, могут попытаться поднять степень интернализации чужих эмоций. Конечно, одного лишь решения повысить уровень эмпатии недостаточно для достижения желаемого результата. Кроме того, не следует забывать, что фальшивая эмпатия хуже, чем ее полное отсутствие. Но регулярная практика поможет облегчить решение этой задачи. Что касается людей, которые слишком легко увязают в чужих эмоциях, то они могут научиться отгораживаться от них. Поначалу намеренное отстранение от чужого горя будет казаться неестественным, но со временем вы станете чувствовать себя намного свободнее.

Каждый, кто выступает в роли лидера, должен найти для себя так называемую зону Златовласки, в которой уровень его эмпатии будет оптимально сбалансированным, не слишком высоким и не слишком низким. Часто говорят, что лидерам нужен переключатель, позволяющий включать или выключать эмпатию, в зависимости от ситуации. Я бы посоветовал обзавестись чем-то вроде ползункового регулятора яркости света, который по мере необходимости может скользить вверх и вниз, оптимизируя степень глубины и интенсивности эмпатии. Человеческое взаимодействие никогда не бывает черно-белым, и поэтому наша эмоциональная реакция тоже не должна быть такой.

Дефицит эмпатии у любого лидера всегда чреват серьезными последствиями. Но и чрезмерная эмпатия тоже не принесет ничего хорошего. Трудно быть продуктивным, если вами управляют эмоции других людей. Поскольку эмпатия, как правило, фокусируется на эмоциях отдельного человека или небольшой группы, ее переизбыток может привести к тому, что остальные члены коллектива, которые испытывают другие эмоции, почувствуют себя отверженными. Чрезмерная озабоченность босса чувствами одного человека или малой группы неизбежно вызовет враждебность со стороны других подчиненных. И наконец, слишком сильное проявление эмпатии может значительно ослабить способность принимать рациональные и неэмоциональные решения. Эта способность особенно необходима лидерам больших и неоднородных групп, потому что им часто приходится принимать важные решения, не считаясь с эмоциями людей.

Эмпатия – бесценный инструмент, если он правильно откалиброван.

ПО МНЕНИЮ БОБА ЧАПМАНА, чтобы сделать первый шаг к созданию оптимальных эмпатических связей, нужно научиться слушать. Это труднее, чем может показаться. Люди больше предпочитают слышать, чем слушать. Когда нам что-то говорят, наш мозг обычно занимается тем, что ищет наилучший ответ или пытается понять, как сказанное относится к нам.

Но эмпатия требует активного слушания. Чапману и его команде нужно было полностью сфокусироваться на говорящем человеке, избавиться от навязчивых мыслей о том, что ему ответить, и подавить чувствительность к критике. Помимо прочего, это означало необходимость заткнуться и молчать, чтобы тот, с кем они разговаривали, мог совершенно свободно высказать свое мнение.

Используя активное слушание, они переставали просто слышать и начинали испытывать эмпатию. Вместо того чтобы слышать жалобы сменных работяг на необходимость долго тащиться по парковке в холод, они чувствовали себя так, словно сами приезжали на работу в шесть утра, парковались в двухстах метрах от входной двери и были вынуждены в жуткую висконсинскую метель проходить мимо рядов пустых мест, зарезервированных для руководителей, чей рабочий день начинался в девять. Они ощущали унижение людей, которым приходилось просить у мастера разрешения воспользоваться туалетом или телефоном-автоматом, в то время как сотрудники вспомогательных служб могли свободно разгуливать по заводу. Они понимали недовольство рабочих, вынужденных впустую тратить время на то, чтобы под расписку получить инструменты у кладовщика, вместо того чтобы пользоваться доверием и без ненужных проволочек приступать к грамотному и эффективному выполнению своей работы.

После интернализации этих эмоций – когда Чапман и его команда проявили необходимую эмпатию – решения стали очевидными. Переставить несколько мест на парковке, предоставить рабочим свободный доступ к инструментам, позволить людям пользоваться туалетом и телефоном, когда им это нужно. Отнеситесь к людям, как к профессионалам, и они станут профессионалами. Моральный дух в коллективах начал укрепляться, выросла производительность труда, сократилась текучка кадров и постепенно, по мере укоренения нового подхода, увеличились прибыли.

Радикальный сдвиг в компании Barry-Wehmiller привел к созданию внутренней учебной программы, посвященной тому, что Чапман называет «истинно лидерством человечности». С чего она начинается? С трехдневного семинара, на котором людей обучают эмпатическому слушанию. В мире промышленного производства поползли слухи о том, что BW сумела улучшить методику лидерства на предприятиях. Мелкие заводы-изготовители начали искать возможность войти в состав BW, потому что хотели стать частью этой уникальной и мощной бизнес-философии.

Но на этом процесс не остановился. В 2015 году Чапман опубликовал свою книгу «Каждый имеет значение» (Everybody Matters) и поддержал создание консалтинговой компании Barry-Wehmiller Leadership Institute (позднее переименованной в Chapman & Co. Leadership Institute), призванной распространять эти уроки среди других компаний и лидеров.

Эффективность данных уроков объясняется их поразительной простотой и очевидностью. Я познакомился с Чапманом незадолго до моего увольнения из рядов ВМС США и был настолько впечатлен его философией и ее успехом, что впоследствии стал работать в этой компании директором по информационной деятельности и старшим фасилитатором. Принято считать, что в условиях военной службы способность лидера к эмпатии не играет особой роли. И все же она чрезвычайно важна. Лидеры ведут за собой не организации – они ведут людей, из которых эти организации состоят. Чтобы делать это эффективно, требуется эмпатия.

Глава восемнадцатая

Если это не больно, значит, вы делаете это неправильно

Самоотверженность: готовность ставить потребности и благополучие других выше своих собственных, невзирая на реальный или предполагаемый риск.

САМЫМ ВАЖНЫМ НА ВЫБОРАХ 1854 года был вопрос о том, будет ли разрешено рабство в Небраске и Канзасе.

Больше тридцати лет Миссурийский компромисс запрещал рабство на любых новых территориях к северу от тридцать шестой параллели, примерно там, где сейчас находится верхушка Техасского выступа. Но билль Канзас-Небраска отменил этот компромисс. Весной 1854 года конгресс постановил, что вопрос о допущении или запрещении рабства на фронтире должен быть решен голосованием проживающих там белых людей. Шесть месяцев спустя, осенью, позиции кандидатов определялись в основном тем, были они за или против закона о легализации потенциального распространения рабства.

Авраам Линкольн был категорически против. В том году он баллотировался в сенат США как «антинебрасковец». Так называли противников закона, выступавших против действующего сенатора от Иллинойса, «пронебрасковца» Джеймса Шилдса.

В то время сенаторов избирали члены законодательного собрания штата, в Иллинойсе антинебрасковцы имели незначительное большинство. При первом голосовании Шилдс получил сорок один голос, Линкольн – сорок четыре, а еще один антинебрасковец, Лайман Трамбалл, – пять (девять остальных голосов достались другим кандидатам). Поскольку ни у кого не оказалось необходимых для победы пятидесяти голосов, было назначено еще одно голосование. Потом еще одно. И еще. После девяти голосований большинства по-прежнему не было ни у кого.

Линкольн очень хотел стать сенатором США. Но он знал, что немногие рьяные сторонники Трамбалла никогда его не поддержат и что главное в том, чтобы победу одержал противник билля Канзас-Небраска.

Перед десятым голосованием Линкольн объявил: «Я за Трамбалла». Он сказал своим сторонникам, чтобы они тоже проголосовали за Трамбалла. «В противном случае вы потеряете и Трамбалла, и меня, – сказал он, когда некоторые из них запротестовали, – и в данном случае это достаточно веская причина для такого решения».

Лайман Трамбалл был избран сенатором США.

В письмах, которые Линкольн писал после поражения на выборах, он объяснил, что «его многочисленным друзьям пришлось уступить небольшой группе сторонников Трамбалла», потому что ради главной цели стоило пожертвовать собственным успехом. «Я не мог… допустить, чтобы политические достижения страны пошли прахом, – отмечал он, – из-за того, что было важно лишь для меня лично».

БЫТЬ ЭГОИСТИЧНЫМ ЛЕГКО, и это не обязательно плохо. В животном царстве, частью которого мы, бесспорно, являемся, эгоизм иногда может обеспечить выживание. Например, если в лесу уродится мало орехов, зиму переживет та белка, которая запасет больше еды. На примитивном уровне эгоизм есть не что иное, как реакция на страх – страх потерять необходимые для выживания ресурсы, лишиться того, на что мы имеем право, лишиться жизни. И нам теперь известно, что с точки зрения неврологии страх является одним из самых мощных мотиваторов.

Так или иначе, эгоизм входит в число организующих принципов человеческой цивилизации. Ярким примером его проявления может служить стремление людей превзойти других. Например, у известного издателя, мультимиллионера Малкольма Форбса, на кухне висела табличка с надписью: «Выиграет тот, у кого перед смертью окажется больше игрушек». Но лидеру нужно привлекать людей, а не накапливать игрушки. Поскольку эгоизм означает осознанное стремление ставить свои интересы выше чужих, он абсолютно несовместим с лидерством.

Прямой противоположностью эгоизма является самоотверженность – готовность поставить благополучие других людей выше собственного, а затем действовать в их интересах. В некоторых ситуациях это может быть трудно, потому что самоотверженность требует либо какой-нибудь личной жертвы, либо определенного уровня риска. Быть добрым и самоотверженным – это разные вещи.

Например, здоровый, богатый и упитанный бизнесмен выходит на улицу и покупает себе сэндвич. Возвращаясь в свой офис, он проходит мимо грязного и оборванного бездомного, который держит табличку с надписью: «Буду работать за еду». Бизнесмен останавливается, решает, что на самом деле он не очень голоден, и отдает свой сэндвич этому мужчине. Можно ли считать это самоотверженностью? Нет. Скорее, это альтруистичный или великодушный поступок. Если бизнесмен пытается сократить потребление калорий, его поведение можно считать прагматичным – он пытается сделать как можно больше добра максимальному количеству людей. Но тут нет признаков самоотверженности, потому что он ничем не рискует и ничего не приносит в жертву, разве что пару долларов, потраченных на сэндвич.

Давайте продвинем этот сценарий на шаг дальше. Бездомный благодарит за сэндвич, потому что он не ел два дня. Но он знает, что в соседнем квартале есть человек, у которого уже три дня не было во рту ни крошки еды. Вместо того чтобы съесть доставшийся бесплатно обед, он относит сэндвич другому парню. Вот это уже настоящая самоотверженность, ибо ему приходится заплатить за свой поступок тем, что его собственный желудок останется пустым.

Суть в том, что самоотверженный человек – назовем его дающим – ставит потребности другого человека – получающего – выше своих собственных. В некоторых типах взаимоотношений такое решение принимается рефлексивно. Например, родители инстинктивно жертвуют своим материальным благополучием и физическим комфортом ради своих детей. В экстремальных ситуациях даже совершенно незнакомые люди могут добровольно подвергнуть себя серьезному риску ради других. Когда в 1983 году Джо Дилейни, полузащитник Kansas City Chiefs, увидел троих детей, барахтающихся в небольшом озере, он бросился в воду, несмотря на то что не умел плавать. Двое детей утонули, но одного Дилейни сумел спасти, прежде чем, к сожалению, утонул сам.

Все это классические примеры самоотверженности, порожденной родительской любовью или драматическими обстоятельствами. Но давайте сфокусируемся на более рутинных эпизодах, тех, которые не требуют ни героизма, ни глубоких личных взаимоотношений. Конечно, тут остаются факторы риска или затрат, но они не обязательно должны быть существенными. Проявлением самоотверженности может оказаться такая мелочь, как разрешение коллеге приписать одному себе заслугу выполнения вашего совместного проекта, потому что ему срочно нужно заработать очки у босса. Или донорская сдача крови – вы тратите свое время и подвергаете себя опасности почувствовать легкое головокружение, чтобы помочь незнакомым людям. Цена невелика, но ее все же нужно заплатить.

«ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ ЯВЛЯЕТСЯ ТОТ, о существовании которого люди едва догадываются, – писал древнекитайский философ Лао-цзы. – А когда его работа сделана и цель достигнута, люди говорят: “Мы сделали это сами”».

Примерно то же самое сказал в 1970 году Роберт Гринлиф, автор эссе «Слуга как лидер», в котором он перевернул классическую пирамиду иерархии. Гринлиф утверждал, что вместо того, чтобы осуществлять власть сверху, рассылая каскады приказов сверху вниз, лидер может действовать более успешно, уделяя внимание потребностям команды. Помогая другим добиться успеха, то есть выступая в роли слуги, лидер подает пример, которому с готовностью последуют люди. Подчиненные, которые чувствуют, что их ценят, будут видеть больше ценности в других и верить, что все они вносят вклад в достойное общее дело. Такое лидерство вдохновляет всех.

Великие лидеры хотят, чтобы те, кто следует за ними, приобретали компетентность и опыт, которые в конечном итоге позволят им избавиться от потребности следовать чужим указаниям. Часто это означает необходимость признать уменьшение вашей значимости. Я всегда говорил своим младшим офицерам, что со временем им придется смириться с тем, что они сами оставят себя без работы. Подумайте минуту вот о чем. Создание отношений, позволяющих начальнику постепенно ослаблять контроль над подчиненными, требует высокого уровня доверия. В свою очередь, доверие лидера к подчиненным вызовет у них больше доверия к нему.

Укреплению этого доверия будут способствовать любые проявления самоотверженности. Что касается цены этих действий, то она не должна быть чрезмерной. Один мой друг любит говорить, что «валютой лидерства является время». Не жалейте вашего времени на советы, наставления, даже на простое слушание. Находите способы помогать другим добиваться отличных результатов, сиять так, чтобы их свет освещал их, а не вас. Все это показатели самоотверженности. Ищите эти возможности и практикуйте самоотверженность. Это двоюродная сестра доброты и альтруизма, и все эти формы поведения следует поощрять.

Глава девятнадцатая

Нельзя спрятать самого себя

Аутентичность: степень, в которой действия человека согласуются с его убеждениями, ценностями и желаниями, невзирая на внешнее давление.

ЧЕРЕЗ ТРИ ГОДА ПОСЛЕ моего ухода с военной службы мой друг Брайан Маккейб пригласил меня выступить перед несколькими сотнями сотрудников международной компании Pegasystems, занимающейся разработкой программного обеспечения. Брайан – вице-президент компании по бизнес-решениям, консультирующий ее подразделения в Северной и Южной Америке, и он хотел, чтобы я рассказал о работе высокопродуктивных команд в период раскрутки масштабных кампаний по стимулированию сбыта.

Мы познакомились с Брайаном пятнадцатью годами ранее, на свадьбе моей сестры. Он был ее соседом по офисному боксу, и она рассказывала ему истории обо мне и моем брате-близнеце, военном пилоте. Рассказать очень много не могла – значительная часть информации о нашей работе была засекречена, и поэтому ей самой мало что было известно, но у нее были фотографии. «Вот он сажает свой Harrier, – говорила она о моем брате. – А вот Рич прыгает с парашютом где-то на западе». В этом не было ничего секретного. Брайан ловил каждое ее слово. Он был очарован военными и в какой-то момент даже подумывал записаться в морскую пехоту.

Моя сестра тоже рассказывала мне о Брайане, так что я знал, чего ожидать, когда наконец встретился с ним на ее свадьбе в 2004 году. Он задал миллион вопросов, и в этом не было ничего необычного. Прослужив десять лет в спецназе ВМС США, я привык к фанатам, основную массу которых составляли молодые парни, мечтавшие стать морскими котиками, и старики, жалевшие, что ими не стали. Но в Брайане было что-то особенное. Он понравился мне с первого взгляда, но я не мог точно понять почему. Возможно, дело было в том, как он задавал вопросы – с любопытством, но без заискивания. А может, мне понравилось то, что он искренне заботился о моей семье.

На той первой встрече с Брайаном я подарил ему «монету вызова», на одной стороне которой была изображена эмблема SEAL, а на другой красовались название и символ моего отряда. Сейчас подобные монеты служат в основном памятными сувенирами, но у них долгая и славная история. Существует несколько разных версий их происхождения, однако суть наиболее распространенной в том, что все началось с опознавательных медальонов, отчеканенных для эскадрильи американских пилотов-добровольцев, сражавшихся на стороне Антанты до официального вступления США в Первую мировую войну. Один из молодых пилотов хранил свой медальон в кожаном мешочке, который носил на шее. Когда его сбили, немцы поместили его в лагерь для военнопленных, но почему-то разрешили сохранить этот мешочек. Во время сильной ночной бомбардировки он сбежал, добрался до линии фронта, пересек нейтральную полосу и наткнулся на французский аванпост. Французы собирались казнить его как шпиона (в тот момент Америка еще не вступила в войну), но один из солдат узнал эмблему эскадрильи добровольцев на медальоне. И тогда его отправили к своим, снабдив бутылкой вина.

После этого случая американцы договорились всегда носить эти медальоны с собой. В любой момент, даже через годы после войны, любой из этих пилотов мог потребовать у другого доказать, что монета все еще при нем. Если получивший вызов показывал монету, тогда бросивший вызов должен был купить ему выпивку. Если монеты при нем не было, платить за выпивку приходилось ему.

Сейчас «монеты вызова» есть у большинства воинских подразделений, но традиция не сохранилась. Теперь их часто называют командными монетами, потому что фактор вызова исчез. В основном их дарят на память или вставляют в мемориальные доски. У некоторых людей есть целые коллекции таких монет, которые они демонстрируют в специальных витринах.

Но Брайан был так тронут этой историей, что пообещал чтить эту традицию и всегда носить подаренную мной монету с собой, как ветераны той давней войны. Честно говоря, я не воспринял его слова всерьез. Люди легко дают обещания, но постоянно таскать в кармане странный сувенир просто нереально.

После свадьбы мы продолжали поддерживать связь. Брайан поднялся по служебной лестнице в Pegasystems и пару раз спрашивал меня, не хочу ли я поговорить о лидерстве с его командой. Я не имел права сделать это, пока находился на военной службе, но после выхода в отставку с радостью согласился.

Когда мы встретились у него в компании, он спросил, помню ли я, как дал ему ту монету. Конечно же, я помнил. Он вытащил ее из кармана. Она выглядела потертой, цвета выцвели, жесткие края стали гладкими. Такого не происходит с монетами, которые выставлены в витрине.

«Я все еще ношу ее с собой, – сказал мне Брайан, – каждый день».

И тогда что-то щелкнуло у меня в голове. Я понял, что заметил в нем пятнадцать лет назад. У него не было никаких признаков блефа, притворства или хитрости. Брайан добросовестно выполнял обещание и действительно был таким, каким казался. Он был аутентичным.

СРЕДИ ВСЕХ АТРИБУТОВ лидерства аутентичность является наиболее важной для укрепления доверия.

Аутентичность невозможно подделать. Ее нельзя скопировать, потому что никаких эталонов аутентичности в форме шаблонов или контрольных списков моделей внешнего поведения или взаимоотношений не существует. Строгий и неразговорчивый лидер ничуть не лучше и не хуже, чем добродушный и веселый. Главное в том, насколько аутентичны его строгость или добродушие.

Простейшим критерием оценки аутентичности является последовательность – в действиях, в мыслях, в отстаивании ценностей. Последовательность укрепляет доверие, а отсутствие последовательности порождает сомнения. Подумайте вот о чем. Если нажатие на педаль тормоза не станет надежно останавливать вашу машину, если вместо этого иногда будут увеличиваться обороты двигателя или включаться дворники, вы перестанете доверять тормозам, не так ли? Та же идея применима к людям. Когда вы не верите в аутентичность человека, подозреваете, что он притворяется или лицедействует, сменяя фальшивые маски, в зависимости от потребностей окружающих или собственных прихотей, у вас нет возможности построить честный фундамент доверия.

Говоря еще проще, аутентичные люди всегда остаются такими, какие они на самом деле. В частной жизни они ведут себя практически так же, как на публике.

Тут, конечно, следует сделать оговорку. В некоторых случаях вам следует обуздывать вашу аутентичность, чтобы привести себя в соответствие с требованиями культурных обычаев, социальных норм и элементарной порядочности. Грубость всегда неприемлема, даже если она аутентична, и мир станет лучше, если все постараются проявлять немного больше доброты. Но чтобы быть аутентичным, необязательно быть привлекательным. Далеко не все аутентичные люди приятны в общении, а некоторые из них даже не обладают достаточным самосознанием, чтобы понять, почему они никому не нравятся. Впрочем, это не имеет большого значения, потому что вы всегда сможете приспособиться к непривлекательности, если будете знать, что она подлинная.

Например, много лет назад один из новых командиров нашей части поначалу поразил меня своим суровым и вздорным нравом. В вооруженных силах командиров частей принято менять через каждые два года, и поэтому за время службы подчиненным приходится иметь дело с самыми разными стилями лидерства и личностями начальников. Но таких типов я не встречал еще никогда. В первый раз я увидел его на церемонии передачи командования, и он сразу принялся распекать меня за какое-то снаряжение, которое валялось у нас во взводе, но не использовалось. Это снаряжение было заброшено задолго до того, как я туда попал, и мне сказали, что оно было неэффективным, громоздким и слишком сложным в обслуживании. Именно это я и повторил новому командиру.

«Откуда вам известно, что оно никуда не годится? – прорычал он. – Когда вы в последний раз им пользовались? Сколько часов вы им пользовались?» Он распалялся все сильнее, и после каждого его вопроса и каждого моего неудовлетворительного ответа я чувствовал себя все более неловко.

Это происходило на церемонии, в ходе которой мы должны были лишь поприветствовать нового босса. Я был шокирован и уверен, что следующие два года службы окажутся для меня очень тяжелыми.

Но за последующие несколько недель мои собственные встречи с ним и разговоры с приятелями показали, что этот командир всегда был таким. В своем кабинете, в столовой и на полосе препятствий, в общении с младшими офицерами, со старшими офицерами и с рядовыми матросами – он везде вел себя одинаково. Был грубым, требовательным и раздражительным. Другими словами, я мог положиться на него, мог довериться ему в том, что он всегда будет тем несносным типом, каким был по своей природе. Это позволило мне скорректировать стратегию моего поведения и приспособить ее к его стилю командования.

Несмотря на особенности его личности, этот командир оказался отличным лидером. Годы спустя мне довелось служить под его началом в ходе одной зарубежной миссии, и он приветствовал меня точно так же, как при первом знакомстве: холодно пожал руку и взвалил на мои плечи кучу работы, которую нужно было сделать вчера. «Тут у меня все ходят по струнке, – сказал он мне. – Я вам покажу, что такое тяготы штабной службы». После этих слов все мои тревожные предчувствия куда-то исчезли.

В этом нет ничего необычного. Возможно, вы испытывали нечто подобное или можете это вообразить. Давайте представим, что у вас есть возможность выбрать одного из трех менеджеров, которые одинаково холодны, непривлекательны, скупы на похвалу и не говорят ничего, что напрямую не связано с работой. Однако один из них умеет угодить своему начальнику или любому, кто, по его мнению, может ему помочь. Другой сегодня всем недоволен, завтра благодушен, а послезавтра кипит от ярости. А третий, подобно моему бывшему командиру, последовательно и искренне демонстрирует суровость и вздорность своего нрава.

Уверен, что вы, как любой разумный человек, выберете третьего, аутентичного менеджера.

БРАЙАН ВЫРОС В МАЛЕНЬКОМ городке Новой Англии, где его отец был главным ортодонтом. «Он организовал свою практику прямо в нашем доме – пристроил к нему врачебный кабинет, так что все, кому ставили брекеты в Хингеме, приходили ко мне домой, на прием к доктору Маккейбу», – сказал мне Брайан. При таком количестве горожан и школьников, посещавших дом Брайана, ему было трудно скрыться от посторонних глаз. А поскольку все знали, каким он был на самом деле, ему не было смысла притворяться тем, кем он не был. Он с малых лет усвоил, что всегда легче быть самим собой.

Десятилетия спустя естественная аутентичность Брайана стала частью того, что делает его эффективным лидером. «Одним из ключевых секретов аутентичного лидера является прозрачность его жизни, – сказал он. – Чем выше ты поднимаешься в организации, тем больше находишься на виду, тем больше людей наблюдают за тобой. Все знают, каков ты на самом деле. Люди оценивают тебя с таких точек зрения, о которых ты даже не подозреваешь. Ты не можешь скрыть, какой ты в действительности, потому что тебя все видят».

В этом главное. За лидерами больше наблюдают, чем их слушают. Каждый родитель знает, что дети моделируют поведение, которое видят. Психолог Альберт Бандура продемонстрировал эффект поведенческого моделирования с помощью знаменитого эксперимента с куклой Бобо в 1961 году. Группы детей в возрасте от трех до пяти лет наблюдали, как взрослый человек «взаимодействует» с различными игрушками, включая надувного клоуна по имени Бобо. В одной группе взрослый игнорировал Бобо, а в другой он уделял ему большую часть времени, проявляя по отношению к нему физическую агрессию и вербальную. Результаты вряд ли вас удивят. Когда детям давали одни и те же игрушки, первая группа играла тихо и редко уделяла внимание надувному клоуну. Вторая в основном занималась тем, что била и пинала Бобо.

Люди никогда полностью не избавляются от склонности моделировать поведение. Поэтому, проявляя аутентичность, вы поощряете окружающих делать то же самое. Когда выступающие в роли лидера честно показывают, какие они на самом деле, даже если им приходится демонстрировать свою уязвимость, это помогает другим так же честно показывать, какими являются они.

А теперь пара слов о том, как это делает Брайан. Он с детства увлекается игрой на барабанах. И на корпоративных мероприятиях вместе со своей группой выходит на сцену перед сотнями сотрудников, устраивает представление. Руководит толпами людей в массовом караоке, невзирая на отсутствие у него певческих данных. Облачается в шагаделический наряд Остина Пауэрса, включающий нелепые зубы и громадный золотой моджо, и время от времени кричит зрителям: «О! Ведите себя прилично!»

Все это очень весело и не вызывает сомнения в том, что Брайан отлично проводит время. Но за этим тоже стоит какая-то цель. «Аутентичные лидеры моделируют поведение, которое они хотят видеть чаще всего, – говорит Брайан. – Когда я музицирую, пою или кривляюсь перед моей командой, то тем самым показываю всем ее членам, что выпускать пар – это нормально. И в этом одна из причин их потрясающей успешности».

Когда уровень вашей аутентичности начинает снижаться, это сразу становится заметно. Вы чувствуете, что притворяетесь, пытаетесь выглядеть такими, какими не являетесь, или поступаетесь своими ценностями, чтобы доставить удовольствие людям или заручиться их поддержкой. Если в вашем поведении на работе и дома возникают заметные отличия, значит, в одном из этих мест вы кривите душой. Конечно, на публике вам приходится корректировать некоторые модели поведения, чтобы привести их в соответствие с социальными нормами, выглядеть вежливыми и порядочными или не задевать чувства других. Например, если вы неисправимый мясоед, это не означает, что вам нужно приносить стейк на веганскую вечеринку. Кроме того, вы можете испытывать искреннее желание соответствовать требованиям вашей социальной группы. Или такое же искреннее желание им противиться. (В последнем случае вас могут счесть неприятным и раздражающим, но никто не назовет неаутентичным.) Ирония в том, что определить вашу аутентичную сущность можете только вы сами, а неаутентичность вашего поведения зачастую видна всем вокруг.

Глава двадцатая

Большинство неправильных шагов совершаются стоя на месте

Решительность: способность принимать быстрые и эффективные решения.

В 3:15 УТРА 22 июня 1941 года больше трех миллионов немецких солдат при поддержке дивизий финнов, венгров и румын вторглись в СССР. Это вторжение было и остается крупнейшим в истории войн, и оно не было неожиданным. Гитлер уже провел молниеносную войну в Европе и сосредоточил людей и технику вдоль советской границы. Советская и британская разведки предупреждали о грядущем вторжении, а один немецкий дезертир даже сообщил Советам, когда именно оно произойдет.

Единственной страной, способной остановить армии и танковые дивизии Гитлера, был Советский Союз. У него было вдвое больше танков и самолетов, чем у немцев, огромное население и мощная индустриальная база, которая могла снабдить оружием и амуницией почти шесть миллионов необычайно стойких солдат. Тем не менее на первом этапе войны Советы потерпели ряд крупных поражений. Войска стран оси перекатились через границу и за несколько недель прорвались на сотни километров вглубь их территории.

Как можно было при таком явном военном превосходстве потерпеть столь ошеломительный разгром? Историки пришли к выводу, что одним из факторов поражения стало поведение Иосифа Сталина. До самого вторжения он отказывался поверить в его реальность. Когда оно произошло, он оказался не в состоянии отдавать четкие приказы, потому что не смог проявить решительность. «Вечером 22 июня Сталин покинул Комиссариат обороны и уехал на свою дачу в Кунцево, – писал Эдвин Хойт в своей книге “199 дней. Битва за Сталинград” (199 Days: The Battle for Stalingrad). – С дачи не поступало никаких приказов, не доносилось ни слова. Целую неделю он не делал ничего».

Без указаний от Сталина на фронте воцарился хаос. В первые часы вторжения военачальники (большинству которых не хватало опыта, потому что они получили свои должности недавно, после проведенных в армии сталинских чисток, но это уже другая история) были парализованы неопределенностью позиции Сталина. Нужно ли им попытаться замедлить продвижение армий стран оси? Следует ли им контратаковать? Можно ли вообще стрелять в ответ?

«Генералы так сильно боялись Сталина, – писал Хойт, – что не предпринимали никаких действий, чтобы не навлечь на себя гнев своего лидера… Если бы они отдали приказ стрелять, их могли бы приговорить к расстрелу».

Из-за отсутствия решительности эта первая катастрофическая неделя едва не обрекла советские военные усилия на полный провал. Неудержимое наступление стран оси продолжалось шесть месяцев, и боевые действия развернулись в трехстах километрах от Москвы. Около восьмисот тысяч советских солдат были убиты, а несколько миллионов взяты в плен или ранены, прежде чем жуткие морозы русской зимы наконец не остановили продвижение противника.

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ – ЭТО способность принимать четкие, хорошо обоснованные и своевременные решения. Наличие последнего критерия – своевременности – отличает человека с высоким уровнем решительности от того, кто просто принимает твердые решения. В любой динамичной обстановке задержка с принятием даже хорошего решения резко снижает его эффективность, потому что обстановка меняется очень быстро.

Давайте подробно разберем эту тему, начиная с принятия решений. Способность принимать решения входит в число важнейших компонентов лидерства. Эффективные лидеры должны уметь идентифицировать и принимать к сведению критически важную информацию, определять, когда собранных данных становится достаточно для достижения желаемых результатов, а затем принимать решения и действовать. Из этого следует несколько вещей.

Во-первых, лидеры с хорошо развитыми атрибутами остроты ума будут иметь преимущество в принятии решений. В конце концов, процесс принятия решений есть не что иное, как использование внутренней остроты ума применительно к внешним условиям. Очевидно, что для этого требуется ситуационная осведомленность, которая в данном контексте часто включает в себя изучение других точек зрения для повышения уровня информированности. Это можно делать интуитивно, определяя настроения остальных членов команды – настороженность или оптимизм, энтузиазм или незаинтересованность. Или использовать активные совместные процессы, такие как обсуждение современных и исторических примеров и возможных результатов. После того как информация будет принята к сведению тем, кто принимает решения, следующим шагом станет компартментализация: оценка релевантности и определение приоритетов. На данном этапе тоже может использоваться внешняя информация, а не только сигналы, которые проходят через нашу нижневисочную кору, гиппокамп и передний мозг. Когда решение будет принято, вам потребуется доза мужества и немного самоэффективности (для укрепления мужества), чтобы привести его в действие. И наконец, будет полезно проявить обучаемость, чтобы правильно оценить результаты решения и извлечь необходимые уроки.

Во-вторых, эффективные решения должны быть окончательными. Английское слово decision (решение) происходит от латинского глагола decido (отрубать, отсекать) и в буквальном смысле подразумевает исключение всех прочих возможностей. Решение, которое не является четким и твердым, вообще нельзя считать решением. Скорее, это разрешение рассмотреть список вариантов. Тем не менее окончательный не означает бесповоротный. Каждое действие вызывает противодействие. Обстоятельства меняются. Некоторые хорошо продуманные решения оказываются неправильными. Именно здесь в игру вступает еще один атрибут, адаптивность. Иногда, после того как результаты решения становятся очевидными, вам становится ясно, что лучше всего принять решение сделать что-нибудь другое.

Хотя эти дополнительные атрибуты помогают принимать решения, они не являются обязательными. Как показывает история, у великих личностей, принимающих решения, уровни развития этих атрибутов могут быть довольно низкими, при условии что они готовы и способны полагаться на поддержку других людей. Обмен знаниями и достижение консенсуса могут стать отличными стратегиями в длительном и сложном процессе принятия решений. Зачастую великие лидеры намеренно вовлекают в него других, чтобы повысить инклюзивность процесса, укрепить доверие общества и уменьшить или устранить когнитивные искажения.

В заключение следует отметить, что принятие решений – это навык. Этому можно научиться. Способность оценивать данные, уравновешивать противоположные интересы, предсказывать вероятные результаты – все эти навыки можно приобрести. Некоторые из упомянутых выше атрибутов облегчают применение этих навыков, но они все равно остаются навыками. В отличие от них, решительность является атрибутом.

ОСНОВНЫМ ПОКАЗАТЕЛЕМ решительности является скорость. Быть решительным – значит обладать способностью проводить процесс принятия решений быстро, эффективно и – во многих ситуациях – самостоятельно. Как вы понимаете, последнее особенно важно для лидеров.

Быстро и уверенно принимать решения бывает легко, когда вы владеете необходимой информацией и хорошо понимаете обстановку, а ставки невелики. Приготовить для ланча сэндвич с ветчиной или взять из холодильника остатки суши, которые лежат там уже два дня и начинают пованивать? В такой ситуации решительность смогут проявить многие. При наличии релевантной информации и четкого понимания обстоятельств можно проявить решительность даже при довольно высоких ставках. Например, если вы знаете, что у человека, который жалуется на нестерпимую боль в груди, больное сердце, то быстро и уверенно примете решение вызвать скорую помощь.

Как видите, когда ситуация неопределенна и изменчива, а ставки высоки, ценность решительности особенно велика, ее легче всего оценить. Представьте, что вы торопитесь на совещание, где вам обязательно нужно присутствовать, поскольку от его исхода зависит ваша карьера. Дороги забиты машинами, но GPS говорит, что вы доберетесь до места за пять минут до начала мероприятия. Но вы знаете, как обычно развиваются ситуации на дорогах – пробка, скорее всего, увеличится, прежде чем рассосется, и в итоге вы опоздаете на полчаса. Правда, есть объездной маршрут, которым вы сможете воспользоваться, если прямо сейчас повернете налево, но тогда вы гарантированно опоздаете на пятнадцать минут. Как вы поступите?

Возможно, ни одно из этих решений не будет правильным, но вы должны что-то решить, причем сделать это быстро. Скорость имеет значение. Важные решения не всегда могут дожидаться, пока вы рассмотрите и проанализируете все варианты. Как сказал Уинстон Черчилль, «если вы идете сквозь ад – идите не останавливаясь». Он был абсолютно прав: в обстановке стресса, неопределенности или сложности ключом к оптимальной продуктивности является движение, а для того, чтобы двигаться, нужно принимать решения.

Решительность крайне важна для укрепления авторитета лидера. Быстрое и хорошо продуманное решение, подкрепленное логикой, внутренним чутьем и готовностью взять на себя личную ответственность за результат (тему подотчетности мы обсудим в следующей главе), вселяет уверенность в тех, кого мы ведем за собой. Кроме того, решительность помогает проявить другие атрибуты – мужество, дисциплину и осведомленность, которые укрепляют эту уверенность. А проявление нерешительности порождает сомнения. Представьте, какой хаос и паника воцарились среди русских, когда они не получили четких директив насчет того, как им реагировать на вторжение стран оси. Нерешительность, колебания и метания в разные стороны указывают на некомпетентность или на неуверенность. Или на то и другое вместе. И вы не сможете вселить уверенность в других, если не продемонстрируете ее сами. Нерешительность очень редко считается позитивной чертой характера.

Может ли решительность оказаться чрезмерной? Конечно. Эффективная решительность означает, что человек принимает компетентные решения и при этом усваивает и обрабатывает достаточное количество информации, а не просто выкрикивает приказы, которые первыми приходят ему в голову. Давайте вернемся к примеру с выбором ланча. Того факта, что вы любите суши больше, чем ветчину, недостаточно для принятия правильного решения. Вам нужно учесть, что срок хранения суши в холодильнике не превышает 24 часов. Выбирая суши без учета этой информации, вы проявляете не решительность, а опрометчивость.

ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ СКАЗАЛ: «Принимая решение, лучшее, что вы можете сделать, – это поступить правильно, следующее лучшее – поступить неправильно, а самое худшее – не делать ничего».

Рузвельт, как и Черчилль, был абсолютно прав. Паралич решительности никогда не приводит ни к чему хорошему. Но тут есть один нюанс: когда Рузвельт сказал «не делать ничего», он на самом деле имел в виду не принимать никакого решения. Бывают ситуации, когда решение ничего не делать оказывается самым лучшим из того, что вы можете предпринять.

Например, существует военная тактика, именуемая огневой разведкой. В ходе такой разведки солдаты стреляют в основном туда, где, по их мнению, может находиться враг, чтобы спровоцировать ответную стрельбу в подтверждение того, что противник действительно там. Но бойцы спецназа обычно действуют небольшими группами, для которых решающее значение имеют тишина и скрытность, и поэтому они стараются избегать интенсивных перестрелок. Их специально приучают подавлять желание немедленно открыть ответный огонь. Другими словами, когда в них стреляют, они могут принять обдуманное решение не стрелять в ответ, и это совсем не то же самое, что ничего не делать.

Подразделение спецназа не открывает огонь, используя этот тактический прием, чтобы достичь цели. Солдаты, стреляющие в их сторону, тоже пытаются достичь цели, а именно выяснить, где находится противник. Старинная последовательность армейских команд «Товсь! Цельсь! Пли!» обычно используется для описания негативной склонности производить важные действия без надлежащей подготовки – слишком быстро выводить продукт на рынок, выносить суровые приговоры в пылу эмоций или наказывать ребенка, не разобравшись в фактах. Однако термин «огневая разведка» является буквальным выражением сути этой старой максимы: солдаты стреляют и раскрывают свою собственную позицию, чтобы обнаружить противника, в которого можно прицелиться.

Оба эти решения – стрелять в невидимого противника и не стрелять в ответ – рискованны, но это взвешенные риски, способствующие достижению конечного успеха миссии. Одна сторона пробует собрать информацию, а другая пытается не раскрывать информацию. Дело в том, что для проявления решительности очень важно никогда не упускать из виду главную цель. Промежуточные решения, которые кажутся опасными, контринтуитивными или даже приводят к негативным результатам, часто помогают прояснить обстоятельства и собрать информацию, необходимую для последующих решений. Понимание вашей миссии, ценностей и задачи позволяет значительно упростить и облегчить процесс принятия некоторых решений, необходимых для повышения уровня решительности.

Но старайтесь не принимать слишком много решений. В отличие от большинства атрибутов, чрезмерное использование решительности может иметь пагубные последствия. Психологи называют это усталостью от принятия решений, и она возникает после длительного периода принятия чрезмерного количества решений. Многие очень успешные и решительные люди значительно сокращают количество решений, которые им приходится принимать, в первую очередь мелких. К примеру, бывший президент Барак Обама и Марк Цукерберг ограничивают свой гардероб одним или двумя нарядами. Вы тоже можете в этом попрактиковаться. Например, попробовать принять некоторые из мелких завтрашних решений сегодня вечером.

Глава двадцать первая

Не будьте посредником

Подотчетность: способность брать на себя ответственность и испытывать чувство собственности по отношению к вашим решениям, действиям и их последствиям.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ МОРСКИХ КОТИКОВ состоят из матросов, старшин и офицеров. Лучшие офицеры, как и лучшие лидеры в любой организации, должны обладать определенным набором атрибутов. Когда я руководил курсами отбора и подготовки, мы разработали отдельную недельную программу специально для оценки кандидатов в офицеры. В нее было включено множество испытаний физических и когнитивных способностей, которые помогали нам точнее оценивать атрибуты каждого человека. Одной из наиболее важных вещей, которые мы искали, была подотчетность.

На протяжении многих лет в программу оценки офицеров мы включали стандартное упражнение на планирование миссии. Кандидат получал базовую информацию о миссии – тип цели, ее местоположение, доступные ресурсы. И на ее основе ему следовало разработать план, чтобы провести брифинг для подчиненных. Изначально это упражнение использовалось для оценки умения ориентироваться в обстановке, распоряжаться ресурсами и грамотно проводить брифинги. Как вы теперь понимаете, все эти качества являются навыками. Но поскольку нас больше интересовали атрибуты, мы несколько изменили условия задачи.

Мы ввели в параметры миссии два дополнительных условия. Одно из них заключалось в том, что кандидат должен был включить в группу местных солдат, например афганцев или иракцев. Другим условием проведения миссии было предъявление ультиматума о сдаче. После окружения боевиков спецназовцы должны были воспользоваться мегафоном и предложить им сдаться. У обеих этих тактик есть стратегические преимущества, особенно если генеральной целью миссии является завоевание сердец и умов населения. Использование местных солдат позволяет им разделить с ними чувство собственности по отношению к миссии, а требование сдаться дает возможность обеспечить безопасность гражданских лиц намного лучше, чем использование взрывчатки для выноса дверей и пробивания дыр в стенах. Между тем у каждой из них есть свои недостатки. Никому не нравится осуществлять опасную для жизни миссию вместе с совершенно незнакомыми помощниками, а громогласное объявление о вашем присутствии лишает вас преимущества неожиданности.

Получив от меня эти вводные, кандидат в офицеры отправлялся составлять план вместе с несколькими нашими инструкторами, которые выступали в роли членов его команды. Это позволяло приблизить обстановку к реальной, потому что в боевых условиях офицер никогда не планирует миссию в одиночку. В процессе участвует вся команда: разведчики намечают маршруты, штурмовые группы определяют свои боевые задачи… и так далее. Я давал каждому кандидату тридцать минут и говорил, что, если у него возникнут какие-либо вопросы, он найдет меня в моем кабинете.

А теперь следует раскрыть еще один важный нюанс: мои люди, которые изображали членов команды, должны были яростно протестовать против обоих дополнительных условий.

Вволю насмеявшись над тем, как мои парни в соседней комнате, не стесняясь в выражениях, высказываются насчет поставленных условий, я получал дополнительное удовольствие, глядя на то, как на пороге моего кабинета появляется кандидат с робкой просьбой поговорить. Он выражал серьезные опасения по поводу невозможности выполнить оба требования. Я терпеливо его выслушивал, а затем снимал одно из них, но твердо настаивал на соблюдении другого. То есть я мог или отменить ультиматум о сдаче, но оставить требование использовать местных солдат, или наоборот. Затем я отправлял кандидата продолжить обсуждение плана с членами команды, которых сделанная мною уступка не должна была удовлетворить.

Это упражнение позволяло оценить несколько атрибутов, включая социальный интеллект, адаптивность и добросовестность. Но особенно эффективно оно помогало выявлять подотчетность или ее отсутствие. Почему? Потому что каждый кандидат должен был изложить мне свои опасения, а затем объяснить мой ответ парням. В большинстве случаев кандидат сначала объяснял мне, почему оба поставленных условия беспокоили его, а затем разъяснял ребятам, почему он твердо настаивал на выполнении одного из них.

Но один кандидат повел себя иначе. Столкнувшись с бурей протестов, он вошел в мой кабинет немного более взволнованным, чем остальные. «Знаете, сэр, парни реально против этих условий», – сказал он и принялся перечислять мне их доводы. Я уже слышал все это раньше, так что, как всегда, снял одно требование, но оставил другое. Когда кандидат вернулся к своей команде, я через тонкую стену расслышал, как он сказал: «Ребята, босс принял решение. Он снимает требование использовать местные силы, но категорически настаивает на ультиматуме». После этого он выслушал запланированные по сценарию выражения недовольства и вернулся к планированию миссии.

Надо отдать ему должное в том, что его план действительно был неплохим. Но в боевой обстановке часто бывает так, что офицеру приказывают совершить нечто такое, с чем он или его люди не полностью согласны. Тем не менее офицер обязан выполнить этот приказ. Чтобы сделать это эффективно, ему нужно сформировать чувство собственности по отношению к этому приказу, особенно если он считает его спорным. Но поведение этого кандидата показало, что он не готов взвалить на себя такую ответственность. В разговоре со мной он дал понять: «Это говорят ребята, а не я». А его объяснение для команды подразумевало: «Это нам приказывает босс, а не я».

Именно так выглядит отсутствие подотчетности, крайне опасное для любого лидера. Создается ситуация «мы против них», устанавливается дистанция между различными уровнями команды. И неосознанно (или – в самом худшем случае – осознанно) люди, принимающие решения на более высоком уровне, выставляются нашими врагами. Но еще важнее то, что подобное поведение показывает подчиненным, что их командир, возможно, не захочет нести ответственность за прискорбные события, которые неизбежно произойдут в будущем. Стремление сохранить нейтралитет, чтобы остаться белым и пушистым, несовместимо с лидерством.

Атрибуты лидерства требуются не во всех сферах деятельности. Писателям-фрилансерам, стендап-комикам или водителям грузовиков необязательно вести за собой других. Однако некоторые люди в их жизни могут считать их своими лидерами. В роли лидеров приходится выступать всем родителям, причем независимо от того, чем они зарабатывают на жизнь. Наличие некоторых из этих атрибутов может быть полезным даже для тех, кто не несет такой ответственности. В частности, подотчетность помогает оптимизировать вашу деятельность в других областях.

В СЛОЖНЫХ УСЛОВИЯХ СПОСОБНОСТЬ действовать имеет первостепенное значение. Даже если вашим действием является решение ничего не делать, вам важно понимать, почему вы так поступаете. Не менее важно осознавать, что вы должны нести ответственность за любые последствия этого поступка – чувствовать себя полновластным собственником вашего решения.

Подотчетность и чувство собственности по отношению к вашим решениям и действиям служат нескольким целям. Во-первых, они требуют, чтобы вы понимали, почему совершаете выбранное вами действие, что, в свою очередь, помогает вам сохранять полную приверженность этому действию. Кандидат в офицеры, который эффективно обрабатывал высказанные ненормативным языком претензии членов команды, вместо того чтобы пропускать мимо ушей их необоснованное нытье, мог понять их логичные, законные опасения и объяснить мне, чем они вызваны. Кроме того, он мог убедительно объяснить парням логически обоснованные, стратегические причины, которые заставляли меня настоять на своем и предложить ему придумать более эффективный план. Цель обеспечивает ясность. Почти невозможно испытывать чувство собственности по отношению к действию, если вы не понимаете, почему его совершаете. Если вы действительно будете считать себя хозяином ваших решений, то сможете намного лучше объяснить стоящие за ними причины.

Во-вторых, подотчетность позволяет объективно и критически взглянуть на результаты решения, что поможет точнее оценить результаты и сделать следующее решение более эффективным. Если план миссии сработает не так хорошо, как было задумано, тогда офицер с высоким уровнем подотчетности не станет открещиваться от любых недочетов, заявляя: «Это босс заставил нас так поступить». Вместо этого он тщательно проанализирует результаты и вместе со своими подчиненными выяснит, что именно можно было сделать лучше. В следующий раз будет принято более грамотное решение и каждый станет действовать лучше. Это позволит добиться лучшего результата, чем еще одна попытка неохотно выполнить требование командования.

В заключение следует отметить, что принятие на себя ответственности за решение и его результаты сразу же активизирует атрибут обучаемости (см. главу одиннадцатую). Как вы помните, людям свойственно стремление разобраться в окружающей обстановке. В основном мы делаем это автоматически и неосознанно, но часть процесса осуществляется преднамеренно. Рискуя чрезмерно упростить объяснение, скажу, что для этого мы должны задать самим себе вопросы, на которые наш мозг попытается дать рефлексивные ответы.

Чтобы понять, что я имею в виду, попробуйте провести следующий эксперимент. Возьмите чистый лист бумаги и установите таймер на две минуты. В верхней части листа напишите какой-нибудь вопрос открытого типа вроде: «Какими способами я могу удвоить свой доход?» А теперь запустите таймер и начинайте писать ответы. Пусть вас не волнует, насколько они практичны, просто постарайтесь записать как можно больше.

Время вышло. Теперь перед вами должен находиться список из пары, тройки или даже десятка идей. Одни из них, такие как выигрыш в лотерее, могут быть нереальными. Другие – устроиться на вторую работу или трудиться сверхурочно – более практичными. Некоторые могут быть глупыми, потому что идеи ограбить банк или продать почку просто ужасны. Но все это не важно, потому что содержание ответов не имеет значения. Суть в том, что вы поставили перед лобной долей вашего мозга конкретный вопрос. И она сразу же начала выдавать ответы.

Мы занимаемся этим постоянно, только не всегда обращаем внимание на качество вопросов. Поэтому всевозможные отвлекающие вопросы, которых мы зачастую даже не замечаем, начинают загрязнять наше мышление.

Почему подобные вещи всегда случаются со мной?

Почему у меня это так плохо получается?

Почему они постоянно меня достают?

Когда вопросы заданы, наш мозг машинально начинает искать ответы. Во многих случаях ответы оказываются лишь случайными догадками, основанными на беспокойстве, тщетными попытками разобраться в силах и факторах, которые мы не можем контролировать. Однако если наш уровень подотчетности достаточно высок, то мы переходим от бессознательного блуждания среди непредсказуемых внешних обстоятельств к сознательному рассмотрению внутренних возможностей.

Какими способами я могу добиться лучших результатов?

Как мне стать лучше?

Кто эти люди, которые могут мне помочь?

Мы не можем контролировать сложную внешнюю обстановку, но в наших силах взять под контроль выбор решений о том, что делать в этих условиях, как на них реагировать. Подотчетность побуждает нас задавать крайне полезные вопросы о нашей собственной продуктивности вместо менее полезных вопросов о том, в чем виноваты невидимые или непредсказуемые силы. Лидеры, которые демонстрируют подотчетность в своих действиях, реакциях и мышлении, вселяют уверенность в тех, кого они возглавляют, и укрепляют их доверие к себе.

ЛУЧШЕ ВСЕГО ПОДОТЧЕТНОСТЬ можно увидеть и измерить в обстоятельствах, которые делают задачу проявления этого атрибута одновременно трудной и последовательной.

Давайте вернемся к нашему упражнению для кандидатов в офицеры. Оно было полезным, потому что помещало их между двух огней. С одной стороны, старший офицер, на которого они хотели произвести впечатление, приказывал им использовать рискованный способ действий. С другой стороны, это вызывало возмущение членов команды, на которых они тоже хотели произвести впечатление. К этому следует добавить намеренную проблематичность выполнения двух условий, которые им навязывали. В этом конкретном сценарии соблюдение обоих требований с высокой степенью вероятности ставило под угрозу выполнение непосредственной миссии в жизни людей, в то время как игнорирование обоих ставило под угрозу более масштабные стратегические цели. Кандидаты оказывались зажаты между интересами начальника и подчиненных.

Большинство кандидатов передавали мои приказы членам команды, а затем выслушивали их претензии. Стиль изложения этих претензий – с криками и непристойностями – должен был вывести кандидата из равновесия, но по сути они были обоснованными. Кандидаты с хорошо развитой подотчетностью слушали подчиненных внимательно, отделяли серьезные опасения от разгоряченных эмоций, а затем представляли мне неоспоримые доводы. Эти кандидаты не говорили мне, что люди были недовольны. Они объясняли, почему поставленные мною жесткие условия делали миссию невыполнимой.

Всем офицерам, так же как гражданским служащим и членам команд, время от времени предлагают сделать что-то, с чем они не полностью согласны. Кроме того, иногда спущенные сверху директивы оказываются ошибочными или просто неправильными. Лидер должен замечать такие ошибки, объяснять, в чем они заключаются, и твердо отстаивать то, что правильно. Говорить правду вышестоящим никогда не бывает легко, но это крайне важно для поддержания высокой продуктивности команды, особенно если вы ее лидер. В соответствии с нашим сценарием я снимал одно из двух дополнительных требований – использовать местных солдат или предъявить ультиматум. Был ли кто-нибудь из кандидатов полностью согласен с необходимостью выполнить хотя бы одно из этих условий? Наверное, нет. Но, выслушав мои доводы, они понимали, что требования, усложнявшие выполнение задачи, необходимы для достижения стратегической цели, а затем принимали мой приказ к исполнению и доводили его до членов команды в такой форме, которая вселяла уверенность в его правильности. Как я уже говорил, у них возникало чувство собственности по отношению к этому решению.

Однако упомянутый выше кандидат сказал мне, что недовольство поставленными условиями исходило от его парней, а им сообщил, что на выполнении требований настаивал босс. Он никому не объяснил, что думал сам, потому что он не обладал необходимой подотчетностью.

Как старший офицер я пришел к выводу, что этот кандидат слишком быстро пошел на поводу у своих подчиненных. Кроме того, было ясно, что он не проанализировал причины озабоченности своих людей. Вместо того чтобы оценить их мнения, взвесить доводы, а затем изложить собственную, тщательно продуманную точку зрения, он просто переложил принятие решения с плеч своих парней на меня, а затем довел мое решение до них. Он выступил в роли посредника, а не лидера.

Как и большинство атрибутов, подотчетность нельзя оценивать по результатам одного упражнения. Даже те из нас, у кого уровень подотчетности довольно высок, могут вспомнить случаи, когда мы проявляли ее намного слабее, чем нам хотелось. Тут многое зависит от обстоятельств и интенсивности. Разные ситуации позволяют нам демонстрировать разные аспекты подотчетности. На боевых учениях подотчетность может проявляться иначе, чем в офисе или на тусовках. Или когда на нас вообще никто не смотрит. Вот почему мы не отчисляли этого кандидата в офицеры, пока не провели его через несколько других ситуаций, требующих высокой подотчетности. В каждой из них результаты оказались аналогичными, и это убедило нас в правильности нашей оценки. В конце концов, нам самим нужно было проявить подотчетность в том, что касалось причин, по которым его отсеяли.

Заключительное слово о лидерстве

Одна из истин, которые я усвоил за свою военную карьеру, заключается в том, что людей, облеченных правом командовать другими, можно разделить на две категории: водителей и лидеров.

Водители рассматривают свою организацию или команду как механическую систему и считают подчиненных ее деталями – чем-то вроде кнопок, рычагов или педалей, которыми нужно манипулировать. Поскольку они убеждены в том, что их видение является наиболее важным или единственно правильным, то осуществляют контроль посредством жестких силовых мер или откровенного манипулирования, иногда используя вознаграждения, но чаще наказания. Если одна из этих частей работает не так, как требуется, ее заменяют без раздумий. Тут нет места эмпатии, потому что детали считаются расходными материалами. Никто не скорбит по сгоревшим тормозам своей машины.

Некоторое время водители могут получать хорошие результаты. Это может продолжаться довольно долго, если они будут достаточно часто производить замену деталей. Но есть нюанс. Как и в любой перегруженной и плохо обслуживаемой механической системе, шестерни в конце концов начинают скрежетать. Обезличенные работники становятся деморализованными подчиненными. За водителями никто не следует, и поэтому их приходится погонять.

Лидеры действуют иначе.

У всех лидеров, будь то родители, родственники, офицеры, директора компаний, президенты, священники, спортсмены или офис-менеджеры, есть одна общая черта: они вдохновляют.

Люди следуют за лидерами добровольно и охотно, потому что лидеры их мотивируют, но не принуждают, объясняют, но не диктуют, подбадривают, но не манипулируют ими. Люди делают для лидеров все, что в их силах, но не потому, что им приказывают, а потому, что они сами этого хотят.

Лидеры способны вдохновлять, потому что у них хорошо развиты основные атрибуты лидерства: эмпатия, самоотверженность, аутентичность, решительность и подотчетность. Вы уже это знаете, вы знали это всегда, даже если никогда раньше не были знакомы с конкретными компонентами данной концепции. Просто переберите в памяти людей, которых вы считаете своими лидерами, и тогда сможете ясно увидеть эти атрибуты.

Вам нет нужды иметь исключительно высокие показатели по всем пяти атрибутам. Не нужно быть совершенством. Любой, кому доводилось командовать, понимает, что эта планка недостижима. (Именно поэтому подотчетность и эмпатия играют ключевую роль: эффективные лидеры понимают, как их ошибки сказываются на других, и берут ответственность на себя.) Иногда лидерам даже приходится какое-то время вести себя подобно водителям.

И это нормально. Когда лидеры вдохновляют и оказывают влияние, это помогает им укреплять доверие к себе и завоевывать уважение. Помните, что признать вас лидером могут лишь другие люди. Они сами решают следовать за вами, потому что лидерство – это форма поведения. Чтобы стать лидером, научитесь вести себя правильно.

Атрибуты вписываемости в команду

Продуктивность команды определяется не столько тем, как часто она выигрывает, сколько тем, насколько хорошо она проигрывает.

Обычно для ведения счета мы используем количество побед и поражений. Но это не всегда самый эффективный показатель продуктивности. Когда правила четко определены, препятствия известны и степень соперничества предсказуема, победа может достаться довольно легко, особенно тем, кто владеет множеством практических навыков.

Но как насчет тех случаев, когда правила непонятны, количество препятствий непрерывно растет, а неудач и разочарований оказывается намного больше, чем достижений? Когда вокруг царит неопределенность и ситуации нестабильны?

Именно тогда проявляется разница между командами, которые просто много выигрывают, и теми, которые действительно демонстрируют высокую продуктивность.

Прежде всего давайте уточним, что командой является любая группа из двух или нескольких человек, которые работают вместе ради осуществления общей цели или решения задачи. Очевидно, что New Orleans Saints – это команда. Но и супружеская пара тоже команда. И сотрудники бухгалтерии, преподавательский состав школы, персонал больницы, музыкальная группа в местном баре, трое друзей в длительной поездке. Главным признаком команды является способность ее членов и коллектива в целом справляться с трудностями, испытаниями и поражениями. Кроме того, важное значение имеют степень доверия между товарищами по команде, их хорошее отношение друг к другу и готовность положиться друг на друга. Команды, у которых все эти показатели достаточно высоки, способны проявить себя наилучшим образом в любой ситуации и в любой обстановке.

Такие команды не просто высокопродуктивны – они демонстрируют оптимальную продуктивность.

Применять навыки на пиковом уровне порой бывает трудно. При работе в авральном режиме возникает много накладок, нестыковок или неудобств. Люди и команды, работающие с оптимальной продуктивностью, уверены в своих силах и способны продолжать двигаться вперед, невзирая ни на что.

ОТ СПОСОБНОСТИ ЛЮДЕЙ вписаться в команду зависит, насколько хорошо они все вместе работают и играют, насколько глубоки связи между ними и насколько эффективно они сотрудничают. Так же, как в случае с лидерством, признать вас хорошим товарищем по команде могут лишь другие люди. Они инстинктивно выставят вам отметку на основании того, насколько хорошо вы работаете и взаимодействуете с ними. Относительная значимость каждого из этих критериев для конкретной команды может быть разной. Одной команде стоит иметь в своем составе неуживчивого человека, потому что он наделен уникальным талантом, а для другой незаменимым может стать тот, кто с трудом овладевает любыми новыми навыками, но одним своим присутствием оказывает успокаивающее воздействие на всех остальных.

Однако самым важным, основополагающим фактором, значение которого часто замалчивается и не поддается измерению, является доверие.

Доверие – это не атрибут. Это убежденность. Убежденность каждого члена команды в том, что другие будут справляться со своими задачами, поддерживать друг друга и укреплять сплоченность группы. Когда команды разваливаются, то есть когда люди больше не могут существовать вместе как команда, причиной почти всегда является потеря доверия.

Мы не можем заставить других людей доверять нам. Зато можем вести себя так, чтобы заслужить их доверие. Основой форм поведения, вызывающих доверие, служат четыре атрибута: целостность, добросовестность, скромность и юмор.

Каждый из них полезен во многих других обстоятельствах. Но люди, у которых все эти атрибуты или большинство из них находятся на высоких уровнях, как правило, способны легко вливаться в любой коллектив. Тем, у кого они развиты хуже, считают командную работу беспокойной, неэффективной и разочаровывающей. И их товарищи по команде почти наверняка согласны с этим.

Эти атрибуты не высечены в камне. Уровни всех четырех можно повысить при наличии достаточной решимости и практики. Но помните, что так же, как и в случае с лидерством, вы сами не в состоянии определить, насколько хорошо вписываетесь в команду и можно ли вам доверять. Дать вам объективную оценку могут лишь ваши товарищи по команде. Однако если вы хорошо выполняете свои функции в высокопродуктивной команде, особенно в трудные времена, то это верный признак того, что вы действуете правильно.

Глава двадцать вторая

Субъективность правильного и неправильного

Целостность: способность действовать в соответствии с релевантными моральными ценностями и социально-культурными нормами.

ПРЕДСТАВЬТЕ, ЧТО ВЫ СДАЕТЕ в колледже экзамен по европейской истории XVI века. Предмет, конечно, интересный, но курс оказался сложнее, чем вы ожидали. Тем не менее вы не прогуляли ни одной лекции, прочли все учебные материалы и усердно готовились к экзамену. Если на экзамене вы сумеете сосредоточиться, то заслуженно получите отличную отметку.

Но вас отвлекает сидящий рядом парень. Его зовут Джеймс, и вы его плохо знаете. Он часто отсутствовал, а когда все-таки появлялся на лекциях, то бо́льшую часть времени занимался набиванием эсэмэсок. Пару раз он даже заснул. И теперь он ведет себя подозрительно. Каждые несколько минут он сдвигает в сторону экзаменационный бланк и украдкой смотрит на спрятанный под ним листок бумаги. Джеймс явно списывает. Он сдает выполненную работу, когда у вас остается еще семь вопросов.

Экзамен закончился, и вы видите Джеймса в коридоре. Он снова пишет сообщение. Вы собираетесь рассказать о его поведении на экзамене одному из ваших друзей, но в этот момент слышите, что кто-то вас окликает. Это профессор. Она хочет с вами побеседовать.

Вы следуете за ней в пустую аудиторию. Она говорит, что, по ее мнению, студент, который сидел рядом с вами на экзамене, жульничал, поэтому ей интересно узнать, заметили ли вы что-нибудь необычное. Жульничество – серьезный проступок, который может повлечь суровое наказание, по меньшей мере неудовлетворительную оценку. Или даже исключение. Если вам есть что сказать, зайдите к ней в кабинет попозже. Она позаботится, чтобы ваша информация осталась анонимной.

Как вы поступите?

Некоторые из вас – вы составите группу 1 – придут в ее кабинет. Конечно, вам есть что сказать! Джеймс ленив и нечестен! Списывать нехорошо, и вы считаете, что это несправедливо по отношению к студентам, которые упорно грызут гранит науки.

А может, вы окажетесь в группе 2. Да, жульничать плохо, но ведь это всего лишь история Европы XVI века. Вряд ли знание этой информации принесет какую-нибудь пользу, кроме экзаменационной оценки. Да и кому хочется стать крысой?

Остальные войдут в группу 3. Вы просто решите, что это вас не касается.

Какая из групп проявит целостность?

А теперь, прежде чем те, кто вошел в группу 1, начнут гладить себя по головке, давайте включим в сценарий еще одну сцену. Вы выходите из аудитории и догоняете своего друга. Он спрашивает, что нужно было профессору. Вы киваете в сторону Джеймса и говорите приятелю, что профессор подозревает его в жульничестве.

«Да, жаль беднягу», – вздыхает ваш друг. Оказывается, он знает Джеймса лучше, чем вы. Этот парень живет в бедном районе соседнего города со своей мамой, которая вырастила его одна. Джеймс смог поступить в колледж лишь потому, что мать годами копила деньги. И ему удалось получить пару небольших академических стипендий. Но четыре месяца назад у его мамы обнаружили рак молочной железы IV стадии. У них нет медицинской страховки, и они не могут позволить себе нанять сиделку. Поэтому Джеймс заботится о ней сам. Когда его нет дома, он пишет ей эсэмэски, интересуясь ее самочувствием и пытаясь подбодрить. Он постоянно не высыпается и сдает экзамены с большим скрипом. Но ему обещали, что, когда он получит диплом, его возьмут на хорошую работу с полным соцпакетом. Его будущая работа и специальность не имеют никакого отношения к истории Европы XVI века. Он выбрал этот необязательный курс по той же причине, что и вы, думал, что это будет интересно. Но если его признают виновным в обмане, то он не окончит колледж и не получит работу.

А теперь скажите, как поступить правильно в этой ситуации?

ОБЪЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА по целостному поведению не существует. Мы часто обманываем себя, полагая, что всегда есть правильные и неправильные решения и что нужно выбирать одно из двух. Но в глубине души мы все знаем, что это не так. Понятия «правильно» и «неправильно» почти никогда не бывают черно-белыми, потому что мир окрашен в серые тона. Вот почему все зависит от конкретного контекста.

Конечно, есть указатели. Уголовные и гражданские законы содержат подробный список того, что люди не должны делать. Но в то же время существует сфера юриспруденции, представители которой – адвокаты, прокуроры, судьи и т. д. – занимаются обсуждением, интерпретацией и применением этих законов. Религиозные концессии требуют соблюдать нравственные кодексы, но в них тоже есть оговорки и исключения. Вы должны следовать принципу «не убий», за исключением всех тех случаев, когда убивать допустимо. На протяжении тысячелетий философы занимаются обдумыванием концепций светской этики. Всегда ли неправильно причинять боль другому человеку? Что, если причинение вреда кому-то одному поможет сотне людей?

Все эти разнообразные кодексы, догмы и правила постоянно конфликтуют друг с другом. По мере того как меняются времена и взгляды, изменяются представления о том, что является нравственным и безнравственным, законным и незаконным. Конечно, в наши дни все мы согласны с тем, что рабство было безнравственным и бесчеловечным явлением. Но как насчет смертной казни? Абортов? Следует ли размещать в пустыне емкости с водой для нелегальных мигрантов, чтобы они не погибали от жажды? То, что одни считают преступлением, другие называют подвигом. Боевики ИГИЛ уверены в своей правоте точно так же, как испанские инквизиторы были убеждены в своей. Даже фанатики могут проявлять целостность.

Мы, люди, социальные существа. Как уже говорилось выше, потребность принадлежать к группе была связана с необходимостью выжить. И этот инстинкт все еще силен. Наши личности формируются и обуславливаются группами, к которым мы принадлежим. Это семья, круг друзей, рабочий коллектив, конгрегация, нация и так далее. И мы стараемся вести себя так, чтобы поддерживать свой статус в этих группах. Возьмем экстремальный пример: для гангстера, который проявляет целостность по отношению к своей группе, гораздо важнее молчать о преступлениях, совершенных его товарищами, чем считаться законопослушным гражданином.

Правда в том, что универсального набора абсолютно точных инструкций, определяющих правильное поведение, не существует в природе. У нас цивилизованное общество, и мы сформулировали примерный набор норм поведения, с которым в принципе согласно большинство людей. Мало кто станет спорить с тем, что ложь, воровство и убийство – это плохо. Но даже в рамках пресловутых правил консенсуса есть так называемые серые зоны. Если вы не скажете профессору, что Джеймс списывал, будет ли это ложью посредством умалчивания? Будет ли правильно рассказать правду, если после этого Джеймса исключат из колледжа, а в результате он не сможет получить работу и обеспечить матери квалифицированный медицинский уход?

В ОТЛИЧИЕ ОТ ЦЕЛОСТНОСТИ поведения, целостность как атрибут не является относительной. Каждый из нас способен почувствовать, что правильно и что неправильно. Каждый может на ощупь пробраться через серые зоны и найти действие, которое будет достойным и верным. Те, у кого уровень целостности достаточно высок, будут совершать такие действия систематически, невзирая на последствия. Если признание ошибки приведет вас к увольнению, если при попытке заступиться за друга вы получите травму головы, если оплата ущерба, причиненного соседскому забору, лишит вас сбережений, значит, так тому и быть. Проявление целостности во всех ваших действиях гарантирует вам ощущение чистой совести, даже если это окажется чревато неприятностями.

Осознание правильности ваших поступков, опять же, зависит от вашего понимания концепции правильности и от ваших личных ценностей. Давайте вернемся к примеру с Джеймсом. Прочитав пару первых абзацев этой истории, многие сразу же начнут применять свои ценности. Одни скажут себе, что никогда, ни при каких обстоятельствах не списывают на экзаменах и сообщают преподавателю обо всех, кто этим занимается. Другие мысленно пожмут плечами: «М-мм, это всего лишь экзамен по истории, а нарушать правила иногда приходится всем». Третьи подумают, что сами они никогда не стали бы списывать, но когда кто-то этим занимается, то им нет до этого никакого дела.

Не берусь однозначно утверждать, что кто-то из вас рассуждает неправильно. У вас просто разные ценности. Возможно, для вас экзамен является священным показателем академических достижений. Или вы цените знания, полученные на лекциях, но считаете экзамен несовершенным и, следовательно, бессмысленным способом оценки этих знаний.

Когда вы получили дополнительные сведения о жизни Джеймса, вполне возможно, что ваши ценности и точки зрения несколько сместились. Для большинства из нас эмпатия и сочувствие являются более высокими ценностями, чем какой-то никому не нужный экзамен. Концепция правильности действий изменилась вместе с контекстом.

НО КАК МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ индивидуальную целостность в командах? Двумя способами, причем один опирается на другой.

Во-первых, целостность – это основополагающий элемент нашего доверия к себе и доверия других людей к нам. Если мы не сможем доверять себе в том, что делаем вещи, которые считаем правильными, это приведет к потере уверенности в себе. А если мы не будем доверять себе, то с какой стати нам станут доверять другие?

Во-вторых, целостность отдельных людей естественным образом ведет к целостности всей группы. Доверие крайне необходимо в любой команде, которая надеется функционировать на оптимальном уровне. Когда члены группы доверяют друг другу, им легче поддерживать единство и сплоченность. Каждый член команды будет убежден, что действия других правильны для них самих и для всей группы.

Опять же, концепция правильности действий окажется разной у разных групп. Она будет определяться членами групп, их миссией и обстоятельствами. Например, для одной спортивной команды высшим приоритетом может быть принцип честной игры. В этом случае спортсмен, который жульничает, будет нарушать этос команды и снижать ее продуктивность. Другая команда может превыше всего ценить победу, а это означает, что игрок, который строго придерживается правил, может никогда не завоевать доверие этой команды.

Целостность не удастся оценить до тех пор, пока не будут определены ее ценности и культура. И это должно быть сделано честно и открыто. Каким бы ни был этот этос, его невозможно навязать насильно. Другими словами, целостность группы определяется не тем, какой ее желает сделать горстка лидеров или руководителей. В идеале эти лидеры должны подавать пример и вознаграждать поведение, соответствующее их определению, чтобы сформировать команду, которая будет стремиться отзеркаливать такое поведение. Но необходимо помнить, что группа всегда устанавливает свои собственные стандарты.

Затем потребуется время для оценки. Целостность как атрибут имеет значение лишь в том случае, если она сохраняется во всех возможных обстоятельствах. Когда человек или команда поступает правильно в периоды стресса, в обстановке неопределенности, под ярким светом прожектора. И даже когда никто не смотрит. Лишь тогда это можно назвать истинной целостностью.

Глава двадцать третья

Всегда есть чем заняться

Добросовестность: способность и внутреннее стремление усердно трудиться, быть прилежным и надежным.

Я ПОЗНАКОМИЛСЯ С КРИСОМ УИТРОУ в конце лета 1996 года, когда мы записались в программу BUD/S и были зачислены в группу 210. Он был одним из самых молодых парней в группе. Ему едва исполнилось двадцать лет. Вес этого миниатюрного, тощего блондина вряд ли достигал 55 кг, даже в промокшем насквозь обмундировании.

Но именно этим он отличался от остальных, и поэтому я так хорошо его запомнил.

На первом этапе программы BUD/S курсанты проводят много времени в малых надувных лодках. Это слегка уменьшенная версия резиновых лодок Zodiac, которые часто показывают в кинофильмах. Каждый день лодки нужно было вытаскивать из воды и приводить в порядок. Пол из деревянных реек необходимо было достать и свернуть, весла снять, а баллоны проверить на наличие разрывов и проколов, при необходимости залатать. Эти лодки весят больше, чем вы, наверное, думаете. Для их переноски требуется по меньшей мере четыре человека, и одной из пыток адской недели становится их многочасовое перетаскивание на руках.

Это называлось плановым техническим обслуживанием. Грязная и тяжелая работа, без малейших признаков крутой романтики. Но Крис всегда брался за нее первым. И по утрам, когда лодки нужно было вернуть в воду, он тоже подбегал к ним первым. Его снаряжение всегда было готово к осмотру, и поэтому у него оставалось время, чтобы помогать другим парням с подготовкой их снаряжения.

Когда мы перешли к второму этапу программы, Крис стал вызываться добровольцем на все дополнительные работы, будь то уход за оборудованием для дайвинга или уборка мусора.

«Это одно из качеств, которые призвана выявлять программа BUD/S, – говорит Крис. – Они всегда ищут парней, готовых пройти лишнюю милю, желающих помочь другим».

Это правда. Но большинству из нас необходимо самим принять решение пройти эту лишнюю милю. Нужно убедить себя в необходимости приложить усилия. Казалось, что для Криса это было так же естественно, как дышать. Если что-то требовалось сделать, он был готов к этому. А если не нужно было ничего делать, он сам находил какое-нибудь занятие.

Он был самым прилежным, надежным и усердным тружеником в группе. Добросовестным.

ОДНОЙ ИЗ САМЫХ ПОПУЛЯРНЫХ моделей, которую психологи используют для объяснения черт личности, является пятифакторная модель[15], обозначаемая акронимом OCEAN, образованным из начальных букв английских названий пяти качеств, таких как открытость (Оpenness), добросовестность (Сonsciousness), экстраверсия (Еxtraversion), доброжелательность (Аgreeableness) и невротизм (Neuroticism). Добросовестность представляет собой сплав черт характера и поведения. Ключевыми слагаемыми добросовестной личности являются упорство, тщательность и предсказуемость в сочетании с находчивостью, энергией и планированием.

Однако, как упоминалось ранее, черты личности отличаются от атрибутов. Личность человека строится на основе паттернов поведения, которые формируются в течение длительного периода времени. Это внешнее выражение всех составляющих вашей личности – совокупности навыков, привычек, эмоций, взглядов и, конечно же, атрибутов. На вашу личность влияет множество факторов, от генетики до воспитания и окружающей среды.

Как вы теперь знаете, атрибуты даруются нам изначально. Их можно настраивать и развивать, но они заложены в схеме нашей личности с рождения. Вот почему сфера применения добросовестности как атрибута несколько уже, чем у одноименного фактора в модели OCEAN. Хорошим примером этого отличия может служить Крис, потому что его врожденная добросовестность проявлялась в постоянной демонстрации трех вещей – быть прилежным, надежным и усердным тружеником. Он к этому стремился.

По словам самого Криса, он не всегда был добросовестным. Его отец умер, когда он был маленьким. Единственный ребенок матери-одиночки рос в неблагополучном районе, в режиме выживания. Тихий мальчик держался особняком, не просил помощи у других и сам никому не помогал.

Самым близким ему человеком был дядя, брат-близнец его отца. Он увлекался квадроциклами и часто брал Криса и своих сыновей кататься по песчаным дюнам.

Крис был младшим из двоюродных братьев, и иногда его пускали в гараж, где проводилось обслуживание квадроциклов. «Я всегда был немного рассеянным, – говорит он. – В гараже все усердно трудились, а я просто болтался без дела, даже не осознавая, что веду себя как лентяй».

Но однажды, когда ему было примерно десять лет, все изменилось. «Один из моих двоюродных братьев отвел меня в сторону и устроил мне суровую выволочку, – рассказывает Крис. – Он стал на меня кричать, говорил, что я должен помогать, что все вкалывают, а я ничего не делаю. Что я всегда должен находить себе какое-нибудь дело».

И тогда в голове у Криса словно что-то щелкнуло. Смущенный и пристыженный, он сразу же дал себе задание, которое нужно было выполнить, а когда справился с ним, нашел другое. Выволочка оказалась для него тем шоком, который, по его мнению, заставил его стать добросовестным.

Но случилось ли это как раз в тот момент? Стал ли он добросовестным именно тогда?

Нет. Некоторые атрибуты могут дремать или казаться бездействующими, пока не возникнет острая необходимость ими воспользоваться. Крис просто никогда не оказывался в обстоятельствах, побуждающих его продемонстрировать врожденную добросовестность. «Оглядываясь назад, я понимаю, что во мне всегда сидел человек, который не хотел подводить других людей», – говорит он. И это является довольно хорошим описанием латентной добросовестности ребенка. Когда его отчитал двоюродный брат, это помогло ему вступить в игру, найти себе дело, а затем заняться поисками следующих. Его двоюродный брат просто активировал атрибут, которым Крис был наделен изначально.

В дальнейшем эта активность никогда не снижалась. Когда в старшей школе он играл в хоккей, занимаясь у тренера с «русским менталитетом» – сурового, грубого и брутального человека, добросовестность Криса заставляла его усерднее тренироваться, практиковаться и играть. Когда после восьми лет службы в спецназе ВМС США он уволился и стал сотрудником правоохранительных органов, его исполнительность, надежность и усердие обеспечивали ему одно повышение за другим. Когда он стал командиром отряда SWAT[16], его добросовестность задавала тон всей команде. Как мы уже говорили в разделе «Атрибуты лидерства», лидерам необходимо моделировать и поощрять у подчиненных такое поведение, которое они хотят видеть чаще. Как гласит народная мудрость, «если босс всегда ищет себе достойное занятие, может, и мне стоит последовать его примеру».

«Именно этому меня учили мой дядя и двоюродный брат, – говорит он. – Всегда ищи, чем бы заняться. Всегда старайся пройти лишнюю милю. Будь тем, на кого люди могут положиться».

ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ ПРИОБРЕТАЕТ особое значение в контексте командной работы, потому что она укрепляет доверие. Вы понимаете эту концепцию интуитивно, на уровне здравого смысла. Подумайте о людях в вашей собственной жизни, личной или профессиональной, которым вы доверяете. Скорее всего, большинство из них в той или иной степени надежны, трудолюбивы и заслуживают доверия. Может быть, они доводят до конца не все свои начинания, а время от времени и вовсе ведут себя безответственно. Но в тех сферах, где вы им доверяете, они демонстрируют весьма приличный уровень добросовестности. Иначе они были бы лишены вашего доверия.

Та же концепция применима к командам. Доверие имеет первостепенное значение. Каждый член команды сможет действовать более эффективно и уверенно, если будет точно знать, что все остальные его не подведут.

Конкретные проявления добросовестности могут несколько различаться, здесь все зависит от типа команды. В некоторых случаях первостепенное значение имеет способность сохранять нацеленность на выполнение определенной задачи, не глядя на то, как действуют другие. Например, в футбольной команде никто не ждет, что лайнмен станет отдавать пасы вместо квотербека. Его работа в том, чтобы блокировать игроков защиты, и добросовестный лайнмен занимается только этим. Однако в других типах команд, даже в группах с жесткой иерархией и четким распределением уровней ответственности, добросовестность может совмещаться с размыванием границ между ролями. Когда мы с Хэнком, шефом взвода, занимались планированием миссии, наши парни то и дело заглядывали в комнату, чтобы спросить, не могут ли они чем-нибудь помочь. А после проведения брифинга уже мы с Хэнком интересовались, как можем помочь ребятам подготовиться к выполнению миссии. Всегда находилось что-нибудь такое, что требовалось сделать в последнюю минуту, и парни не стеснялись обращаться за помощью. (За исключением снайперов. Они не любят, когда кто-то другой прикасается к их винтовкам.)

Как и в случаях с настойчивостью и резилентностью, трудно предположить, что кто-то может быть слишком добросовестным или что в команде может быть чересчур много добросовестных членов. Но вы никогда не должны забывать, что добросовестность складывается из трех компонентов и что все они абсолютно необходимы. От усердного труженика будет мало пользы, если он выполняет свою работу недостаточно прилежно. Или если он недостаточно надежен, может опоздать или вообще не прийти на работу. От надежного, но ленивого человека тоже мало толку. Но тот, кто приходит на работу вовремя и усердно трудится, пока задача не будет выполнена, становится ценным активом в любой команде.

Глава двадцать четвертая

Открывайте черную, а не красную

Скромность: способность осознавать свои сильные и слабые стороны и открыто говорить о них.

ЕСТЬ ОДНА ОБМАНЧИВО ПРОСТАЯ игра, в которую мы играем на одном из семинаров по лидерству в Chapman & Co. Institute. Она называется «Красное и черное», и в ней участвуют две команды, каждая из которых получает две ламинированные карты. На одной карте слово черный напечатано черной краской, а на другой слово красный – красной краской.

Правила предельно просты. Во-первых, командам не разрешается разговаривать друг с другом, то есть игроки могут общаться только с товарищами по команде. Во-вторых, в каждом раунде команды одновременно открывают по одной карте. Чтобы повысить градус азарта, все хором ведут обратный отсчет: «Три, два, один… открываем!»

Подсчет очков производится следующим образом:

● Если обе команды открывают черные карты, они обе получают очко.

● Если обе команды открывают красные карты, они обе теряют очко.

● Но если одна команда открывает красную, а другая черную карту, тогда красная команда получает, а черная теряет очко.

Цель в том, чтобы набрать максимальное количество очков. Мы проводим несколько раундов (знаем, сколько раундов будет сыграно и какое количество очков можно набрать, но никогда не сообщаем этого командам) и смотрим, с каким счетом закончится игра. Упражнение предназначено для того, чтобы проиллюстрировать и обсудить несколько идей и вопросов, связанных с возникновением соперничества там, где для него нет причин (команде нужно набрать максимум очков, а не победить другую), и воздействием коммуникации (невозможность обмениваться информацией о стратегиях обычно вызывает у команд ощущение, что они играют друг против друга). Но самое интересное в том, что происходит в самом первом раунде. Каждая команда сразу же сталкивается с выбором:

«Мы бросаемся в атаку и открываем красную карту? Или идем на риск и открываем черную, надеясь, что другая сторона поступит так же?»

Давайте сыграем в эту игру с вами. Если вы откроете красную карту, а другая команда черную, то получите очко. Но ваши соперники попадутся на эту уловку только один раз. Вы не успеете оглянуться, как обе команды примутся открывать красные карты и терять очки, словно они заключили пакт о взаимно разрушительной агрессии. А если вы откроете черную, а другая команда красную карту, тогда очко потеряете вы. Но вы не глупее их, поэтому тоже наступите на эти грабли только один раз.

Но тут есть один важный нюанс: обе команды обсуждают одно и то же решение. Каждая команда может начать с черной карты, но эта стратегия сработает лишь в том случае, если другая команда сделает то же самое. Вот почему обе команды должны пойти на риск. Им нужно сложить оружие (не трогать красную карту) и протянуть оливковую ветвь (открыть черную). Другими словами, им придется признать свою уязвимость и проявить некоторое доверие к мотивам своих оппонентов.

Как поступите вы?

Исходя из своего опыта, могу вас заверить, что использование красной карты – это проигрышная стратегия. Мы установили, что набрать максимальное количество очков можно лишь тогда, когда обе команды последовательно открывают черные карты. И почти всегда это нужно начинать делать с первого раунда. Если обе команды начинают с черных карт, вероятность того, что они продолжат открывать черные, возрастает экспоненциально. В этом случает возникает взаимное доверие, которое усиливается с каждым раундом.

Построение доверительных отношений с людьми – это генеративный процесс. Ваша готовность оказать доверие другим генерирует доверие, которое они окажут вам. И во многих случаях решение доверять принимается в позиции уязвимости.

Вспомните все упражнения на формирование доверия, в которых вы когда-либо участвовали или просто слышали о них. Падая навзничь в объятия коллег, или отвечая на жутко глупые вопросы, или выполняя какие-то действия с завязанными глазами (если вы новичок в этих вопросах, знайте, что завязывание глаз является особенно популярным видом упражнений на доверие), вы делаете себя уязвимым. Вы реально можете рухнуть на землю. Или нечаянно рассказать о себе что-нибудь такое, о чем никому не следует знать. А завязывание глаз, как вы уже догадались, лишает вас возможности видеть, что вы делаете.

Популярность этих упражнений объясняется их высокой эффективностью. Уязвимость создает условия для доверия, а доверие генерирует само себя.

Однако существует основополагающий компонент, который приводит в движение весь этот процесс. Чтобы позволить себе быть уязвимым, требуется здоровый уровень скромности.

СКРОМНОСТЬ ЧАСТО ПОДВЕРГАЕТСЯ стигматизации, особенно в тех ситуациях, где требуется высокая продуктивность. Она может восприниматься как слабость или отсутствие уверенности. В одном из толковых словарей скромность определяется как «умеренная или низкая оценка собственной значимости».

Однако скромность как атрибут означает ясное понимание человеком своих слабостей. Это не то же самое, что ложная скромность или скрытое бахвальство, а скорее честная оценка вашего потенциала. Кроме того, скромность подразумевает уязвимость (чтобы признать слабость, нужно быть уязвимым), но это важно в контексте вписываемости в команду. Одним из достоинств любой высокопродуктивной команды является понимание ее слабостей. Открытое признание ваших слабостей помогает другим понять, чем они могут вам помочь.

Людям свойственно признавать иерархию в группах. Этого требует унаследованное от животных инстинктивное почтение к альфам. Как уже отмечалось в главе о нарциссизме, люди, которые становятся альфами, и даже те, кто их поддерживает, получают биологическое вознаграждение (в виде гормонов и нейротрансмиттеров). Однако в разных ситуациях и обстоятельствах в роли альфы могут выступать разные члены группы. Когда люди жили в пещерах, смена ролей происходила очень просто: в случае нападения медведя на защиту семьи вставал отец, а если раздавался плач голодного ребенка, то альфой становилась мать.

В современном обществе, со всеми нашими специализированными навыками и компетенциями, ситуация с иерархией становится все более расплывчатой. Однако наш мозг не любит расплывчатости, поэтому в большинстве случаев мы по умолчанию считаем альфой того, кто выступает в роли лидера данной иерархической системы. Корабль набирает воду? Сообщите капитану. Отдел не выполняет квартальный план? Обратитесь к начальнику отдела. Военная миссия не заладилась? Обсудите это со старшим офицером.

В идеале люди, выступающие в роли лидеров, всегда должны быть способны лучше всех справляться с такими проблемами, потому что (опять же, в идеале) иерархические системы ставят на вершину самых опытных и знающих людей. Но мир, в котором мы живем, далеко не идеален. Мы слишком часто отождествляем альфу с лицом, наделенным властью, но это не всегда так. Человеком, способным лучше всех решить конкретную проблему, может оказаться любой член команды. Но для этого он сначала должен почувствовать, что может это сделать.

Дэниел Койл в своей книге «Культурный код» описывает петлю уязвимости, которую создают члены группы, когда быстро и без стеснения подают другим сигналы о своей слабости. Тем самым они признают свою уязвимость и показывают, что у них нет ответов на все вопросы. Такое поведение способствует доверию и сотрудничеству, потому что предоставляет всем другим молчаливое разрешение высказываться и действовать по мере необходимости. Койл описывает ряд экспериментов, подтверждающих эту теорию, и объясняет, что демонстрация уязвимости побуждает к сотрудничеству даже незнакомых людей. Такое взаимодействие играет ключевую роль в командной работе, особенно в сложной обстановке с высокими ставками.

Великие лидеры понимают концепцию петли уязвимости, пусть даже неосознанно, и стараются не акцентировать внимание на своей опытности, мудрости и других сильных сторонах. Это еще один компонент скромности, действующий так же, как признание слабости. Босс, который хвастается, рассказывая о своих достоинствах, может вызвать у подчиненных чувство робости, что часто не идет на пользу команде. Но если тот же самый руководитель проявляет скромность, это побуждает людей предлагать идеи, которые в некоторых отношениях могут быть лучше его собственных. Например, вождь первобытного племени, который беспрестанно бахвалился своей способностью убивать медведей дубиной, мог бы отбить у какого-нибудь паренька желание заняться изобретением копья.

Несколько лет назад на семинаре, посвященном высокопродуктивным командам, я познакомился с известным кардиохирургом, который регулярно проводил операции длительностью от восьми до десяти часов. Это классический пример ситуации, когда ставки невероятно высоки, и поэтому требуется оптимальная работа команды.

«Одно из основных правил в моей операционной, – рассказал он слушателям, – заключается в том, что мы обращаемся друг к другу только на “ты”».

В операционной соблюдается иерархия, на вершине которой находится ведущий хирург. Но в разгар операции, когда малейшая ошибка может поставить под угрозу жизнь пациента, крайне важно, чтобы каждый член команды мог свободно высказаться, если он видит, что что-то идет не так. Хирург объяснил, что обращение на «ты» помогло устранить встроенные в иерархию отношений психологические барьеры. Эта маленькая хитрость оказалась невероятно полезной. В конце концов, произнести: «Эй, Дуг, я думаю, ты неправ» можно гораздо быстрее, чем: «Прошу прощения, доктор, вы уверены, что делаете это правильно?»

Такая форма обращения используется во многих высокопродуктивных командах. Например, когда я был командиром взвода, никто из моих людей не говорил мне «сэр» и не называл Хэнка «шефом». Честно говоря, было бы странно, если бы они это делали. Они обращались к нам по именам, Рич и Хэнк. Это стандартная практика среди морских котиков, которую Дрейпер Кауфман ввел изначально. С момента создания военно-морских боевых групп подрывников (NCDU) офицеры, старшины и матросы проходили одну и ту же подготовку, бок о бок. В этом их отличие от большинства других подразделений спецназа, где подготовка рядового и офицерского состава проводится по отдельным программам. Эта практика нашла отражение даже в нагрудных знаках. В большинстве остальных подразделений ВМС у старшин и матросов эти знаки серебряные, а у офицеров золотые. Но каждый морской котик гордо носит золотой нагрудный знак с изображением якоря (символа ВМС) и орла (символа воздушной стихии), сжимающего в когтях трезубец морского бога Нептуна и взведенный кремневый пистолет, который символизирует сухопутную войну и постоянную готовность к действиям. Любопытный нюанс заключается в том, что орел изображен со склоненной головой, в то время как на других знаках воинского отличия голова этой птицы обычно высоко поднята. В официальном описании знака склоненная голова орла не объясняется, но многие морские котики считают, что она олицетворяет скромность истинного воина, свято почитающего память всех тех, кто нес эту службу до него.

ДИАПАЗОН ОПТИМАЛЬНОГО УРОВНЯ скромности довольно широк. Но так же, как в случаях с другими атрибутами, любые проявления крайностей, то есть чрезмерной или недостаточной скромности, могут оказаться опасными.

Недостаточная скромность часто напоминает высокомерие, которое почти всегда является побочным продуктом страха или незащищенности и вредит любой команде. Она порождает негодование, препятствует свободному общению и в результате может привести к срыву проекта. Вспомните развал «команды мечты», описанный в одной из первых глав.

В то же время чрезмерная скромность может перерасти в мягкотелость и стать причиной нерешительности и бездействия. Признание достоинств других людей и наделение их полномочиями способствуют достижению оптимальной продуктивности, но бывают моменты, когда вам нужно взять роль альфы на себя. В тот момент, когда другие признают, что никто не сможет справиться с трудностями лучше вас, и предоставят вам необходимые полномочия, вам придется взять управление на себя и действовать уверенно. Великие лидеры понимают, когда наступает этот момент. Они будут использовать способности членов команды до тех пор, пока не выжмут из них весь потенциал до последней капли, но без колебаний возьмут ситуацию под свой контроль, когда потребуется.

Помимо прочего, чрезмерная скромность может маскировать недостаток уверенности. Нехватка уверенности, реальная или мнимая, неизбежно начнет подрывать доверие, что, в свою очередь, приведет к развалу любой команды.

Самостоятельно оценить свой уровень скромности очень трудно. «Скромность – это очень странная вещь. Как только тебе кажется, что ты ее приобрел, ты ее теряешь», – сказал сэр Эдвард Халс, британский политик XIX века. Другими словами, бахвальство собственной скромностью есть не что иное, как парадокс. Однако этот атрибут сравнительно легко можно заметить в других. Люди, которые открыто говорят о своих слабостях и умалчивают о несомненных достоинствах, демонстрируют здоровый уровень скромности. Кроме того, скромность можно заметить в контексте группы. Если в команде редко или вообще никогда не проводятся обмены идеями или откровенные разборы полетов, это, скорее всего, указывает на низкий уровень скромности всей команды, вызванный нехваткой скромности у ее членов.

Что нужно сделать, чтобы пробудить у себя и у других желание демонстрировать здоровый уровень скромности? Вспомните о щедрости. Щедрые вклады в команду – в форме вашего времени, усилий, комплиментов и уважения – вызывают у всех желание давать, а не получать. Искреннее выражение признательности за то, что приносит к общему столу каждый член команды, создает мощный сигнал, вызывающий громкое эхо: «Ты необходим мне, потому что я не могу выполнять то, что делаешь ты». Вот как звучит проявление скромности.

Затем, когда дело дойдет до применения навыков, которыми вы владеете мастерски, до задач и проблем, с которыми вы можете справиться, выступая в роли альфы, вспомните старую пословицу: «Мастерство – это путешествие, а не пункт назначения». Мы все знакомы с хвастунами, убежденными в том, что они уже достигли вершины мастерства и что их экспертное мнение является окончательным и непреложным. Такие парни никому не нравятся. Им никто не доверяет. Вместо этого признайте тот факт, что ваше путешествие все еще продолжается.

Позвольте привести пример из моей службы в ВМС. Когда мы набирали инструкторов для нашей программы подготовки, все кандидаты проходили собеседование. Эти собеседования были групповыми. Кандидат сидел за столом напротив трех или четырех инструкторов, которые задавали ему вопросы. Я брал слово последним и задавал только один вопрос: «Как бы вы стали учить кого-то ездить на велосипеде?»

Вопрос кажется простым, не так ли? Но сейчас вы над ним поразмыслили и поняли, что у вас нет простого ответа. Причина в том, что вы сами уже освоили езду на велосипеде. Когда вы этим занимаетесь, вам не нужно думать, как это делать. А теперь попробуйте разделить ваше умение на отдельные составляющие, чтобы вы смогли доходчиво объяснить его суть кому-то другому. Постарайтесь изо всех сил.

Ощущение, которое вы в данный момент испытываете, и есть скромность.

Глава двадцать пятая

Отнеситесь с уважением к классному клоуну

Юмор: способность находить смешное и смеяться даже в трудные времена.

КОГДА МОЕМУ МЛАДШЕМУ СЫНУ было пять лет, у него была золотая рыбка по имени Свимми.

У нас дома живет кот. Его зовут Лео. Он убил Свимми.

Это не было полной неожиданностью. В конце концов, наш Лео – хищник, годом ранее он уже убил золотую рыбку старшего сына. Мы прикрыли аквариум сверху стопкой тяжелых книг и какое-то время думали, что этой меры предосторожности будет достаточно. Но однажды она не сработала. Когда никого из нас четверых не было дома, Лео умудрился столкнуть книги с аквариума. Он схватил Свимми когтистой лапой и выбросил на середину комнаты, а потом немного повалял рыбку по полу и пожевал.

К счастью, наш старший сын первым увидел результат этой расправы. Пока я убирал беспорядок и спускал останки Свимми в унитаз, моя супруга отвлекала внимание младшего в гостиной. После этого мы осторожно рассказали малышу о трагическом происшествии.

Он разрыдался. Мы с женой обнимали его, пытаясь утешить. Смерть домашнего питомца могла вызвать у пятилетнего ребенка серьезную психологическую травму. В перерывах между всхлипываниями он попросил позволить ему еще раз увидеть Свимми, чтобы попрощаться с рыбкой и похоронить ее во дворе.

Меня охватила легкая паника, и я взглянул на жену. Она не растерялась. «Ах, милый, папа уже спустил Свимми в унитаз», – сказала она как можно мягче.

«Что? – Он снова зарыдал. – Зачем ты с ней так?»

Чтобы его успокоить, она рассказала ему про рыбный рай, чудесное место, куда отправляются все умершие золотые рыбки. Затем объяснила, что этот рай состоит из воды, так что Свимми быстрее всего сможет добраться туда через канализацию.

Душераздирающие рыдания продолжали сотрясать тело нашего мальчика. Это было ужасно. Родители воспринимают боль детей как свою собственную. Его сердечко болело о бедной рыбке, а наши сердца болели о нем.

Но внезапно он перестал всхлипывать и взглянул на нас с совершенно серьезным выражением лица.

«Погодите, – заявил он. – Неужели наши какашки попадают в рай?»

На мгновение он задумался, а затем рассмеялся над абсурдностью своей мысли. И мы принялись хохотать вместе с ним.

ЮМОР – НЕВЕРОЯТНО МОЩНЫЙ атрибут. Способность смеяться, находить смешное в трагическом и мучительном помогает успокоиться, утешиться, восстановить силы и бодрость духа. Все мы по себе знаем, как своевременная шутка рассеивает напряжение, как дружеская подначка снимает приступ страха, как остроумный анекдот отвлекает от ноющей боли. Что именно мы находим смешным, зависит от индивидуального вкуса, но всем нам не раз приходилось оказываться на месте этого пятилетнего ребенка, который горевал о потере домашнего питомца, но на какое-то время почувствовал облегчение от собственной глупой мысли.

Афоризм «смех – самое лучшее лекарство» стал затертым клише, потому что в нем заключена огромная доля правды. Когда мы смеемся, наш организм высвобождает целый букет «химикатов счастья», которые оказывают как неврологическое, так и физиологическое воздействие. «Мы смеемся не потому, что счастливы, – сказал психолог и философ Уильям Джеймс более ста лет назад. – Мы счастливы, потому что смеемся».

Список химических вознаграждений начинается с нейротрансмиттера дофамина. Как мы уже говорили, он не создает приятные ощущения, а скорее сообщает мозгу, что определенная деятельность – в данном случае смех – доставляет удовольствие. Даже в самых тяжелых обстоятельствах выброс дофамина мгновенно поднимает настроение, вызывая ментальное эхо радости и удовольствия.

Кроме того, смех запускает механизм высвобождения «гормона любви» окситоцина, синтез которого стимулируется человеческим взаимодействием (см. главу шестнадцатую). Если вы когда-нибудь задумывались, почему смех заразителен, знайте, что одной из причин этого является окситоцин. Другой причиной становятся зеркальные нейроны, о которых мы говорили в главе семнадцатой, посвященной эмпатии. Так же, как и в случаях с физическими объятиями и нежными взглядами, когда мы слышим или видим, как кто-то другой смеется или улыбается, это стимулирует наши зеркальные нейроны и вызывает выброс окситоцина, который помогает устанавливать связи между людьми.

Далее следует целое семейство нейротрансмиттеров, именуемых эндорфинами. В начале 1970-х исследователи обнаружили, что опиаты, такие как героин и морфин, взаимодействуют в головном мозге со специализированными рецепторами, которые подавляют или блокируют болевые сигналы. Но почему вообще в человеческом мозге присутствуют опиатные рецепторы? Наиболее правдоподобная гипотеза заключается в том, что тело способно производить свои собственные опиатоподобные вещества.

Такими веществами являются эндорфины, наши собственные чудо-наркотики. Вам знакомо состояние эйфории, которое возникает после интенсивного воркаута или в середине длительного забега? Оно появляется потому, что ваш организм наполняют эндорфины, которые не только минимизируют боль и дискомфорт, но и усиливают ощущение удовольствия и благополучия. Установлено, что эндорфины играли исключительно важную роль в выживании первобытных людей. Когда им нужно было совершить многодневный переход к новому месту жительства, или пробежать несколько километров, чтобы добыть обед, или самим не стать обедом, эндорфины помогали им продолжать движение. Кроме того, тело высвобождает эндорфины во время таких приятных занятий, как еда, питье и секс. Все это способствует созданию условий, необходимых для выживания и продолжения рода.

Этот химический коктейль – дофамин, окситоцин и эндорфины – обладает исключительной силой. И все его ингредиенты высвобождаются, когда мы смеемся. Следует особо отметить, что это непроизвольный процесс. Химикаты счастья наполняют вас независимо от вашего желания. Уильям Джеймс ничего не знал о нейрохимических реакциях, но сумел точно определить их причину и следствие: смех улучшает наше самочувствие.

ОДНАЖДЫ ВЕЧЕРОМ ВО ВРЕМЯ адской недели, когда мы замерзали, лежа в волнах прибоя, инструкторы, которые стояли на берегу, принялись нас дразнить. «У нас есть теплые одеяла, – крикнул один из них. – Теплые одеяла для каждого, кто позвонит в рынду. Для всех желающих сдаться у нас есть горячий кофе и пончики. Просто встаньте и позвоните в рынду».

Эти соблазнительные призывы граничили с садизмом. Вода промораживала нас до костей, а брызги жалили, словно гонимый ветром мокрый снег. Каждая секунда казалась минутой, а каждая минута тянулась дольше часа. Адская неделя – невыносимо тяжелое испытание, и пытка прибоем была одним из его самых чудовищных компонентов. Я попытался отгородиться от голоса инструктора. Сама мысль о теплом одеяле была мучительной.

Парень, лежавший рядом со мной, отреагировал иначе. «А пончики с шоколадной глазурью у вас есть? – прокричал он, перекрывая шум прибоя. – Потому что я не сдамся, пока вы не найдете для меня пончик с шоколадной глазурью!»

Я расхохотался. Мне сразу стало ясно, что этот парень, у которого хватило силы шутить во время ужасной пытки, не собирался сдаваться, и я решил, что тоже не сдамся. Но затем посмотрел на парня слева от меня. Его лицо было угрюмым, он дрожал и не мог смеяться, потому что был полностью поглощен болью. У меня мелькнула мысль: «Он не выдержит».

Пять минут спустя он позвонил в рынду.

Как мне сказали потом, пончиков с шоколадной глазурью там не было.

Юмор как атрибут не обязательно является синонимом остроумия. Замечательно, если вы можете заставлять смеяться других людей. Скорее всего, это означает, что ваш уровень развития юмора довольно высок. Но порой гораздо важнее, способны ли вы сами смеяться, поскольку это напрямую влияет на продуктивность ваших действий и действий вашей команды, особенно в трудных обстоятельствах.

Давайте разберем, что произошло во время пытки прибоем. На первый взгляд, все довольно просто: саркастическое замечание ослабило напряженность, вызванную мучительным испытанием, на мгновение заставило меня забыть о боли и тем самым помогло принять решение остаться в воде. Однако заслугу принятия этого решения нельзя полностью приписать моему сознанию. Когда шутка товарища вызвала у меня смех, мое тело автоматически высвободило все упомянутые выше химикаты счастья.

В главе четвертой мы обсуждали действие дофамина в контексте мужества, способности вступить на территорию страха. Избежать столкновений со страхом невозможно. В какие-то моменты (может быть, даже довольно часто) жизнь посылает каждому из нас испытания, задачи и обстоятельства, которые нас пугают, приводят в отчаяние или повергают в ужас. Мужество помогает нам пройти через этот страх, потому что каждый мужественный поступок вызывает выброс дофамина. Кстати, для этого вовсе не обязательно побеждать страх, нужно лишь оказать ему сопротивление. Полученная доза дофамина означает, что мозг говорит вам: «Молодец! Не сдавайся!»

Не важно, что именно вызывает выброс дофамина. Я получил дозу этого вещества, когда рассмеялся, и она побудила меня не сдаваться. Следовательно, смех можно считать репликатором мужества в том смысле, что он приносит такую же нейрохимическую награду. (Стремление выдержать испытание – еще одна разновидность мужества – тоже генерировало какое-то количество дофамина, но этого вещества не может быть слишком много, когда тебя заливают ледяные океанские волны.) То же самое можно сказать об эндорфинах: хорошая доза этих нейротрансмиттеров ослабляет боль и страх, причем независимо от того, что стимулирует их синтез, интенсивный воркаут или смех.

Кроме того, мой смех заставил тело производить окситоцин, гормон, который укрепляет семейные и социальные связи, поощряя определенные виды контактов. Например, теплое чувство, которое вы испытываете, обнимая дорогого вам человека, есть результат действия окситоцина. Для высвобождения этого гормона любви контакт не обязательно должен быть физическим. Тот же эффект вызовет обмен любовников страстными взглядами или долгий разговор друзей. Равно как и смех. Причина этого очевидна. Общий смех является одним из простейших способов сближения, известным каждому. Даже когда незнакомые люди смеются вместе, между ними возникает ощущение близости. Как вы думаете, почему чувство юмора входит в список главных качеств, которыми, по мнению людей, должны обладать партнеры? Дело в том, что юмор генерирует биохимическое влечение и вызывает уверенность в том, что партнеры помогут друг другу в трудные времена.

Вот почему юмор так важен для команд. Эффективная команда должна быть сплоченной, а смех укрепляет связи между ее членами. Кроме того, он помогает всей группе справляться с трудными проблемами, поскольку является одним из репликаторов мужества. Мне никогда не попадались высокопродуктивные команды, где полностью отсутствует юмор. В любой эффективной группе, будь то трудовой коллектив, бригада врачей, подразделение морских котиков, спортивная команда или семья, обязательно должен быть записной классный клоун. Или каждый ее член должен вносить свою лепту ироничных замечаний и глупых шуток. Но главное в том, что они умеют смеяться, а это повышает их продуктивность.

Глава двадцать шестая

Динамическая субординация

ВСКОРЕ ПОСЛЕ ТОГО, КАК я начал работать с коммерческими организациями, мне довелось попасть в тупиковую ситуацию. Я стоял у лекционной доски, а собравшиеся в зале руководители просили меня нарисовать организационную схему высокопродуктивной команды типа, скажем, подразделения морского спецназа.

Конечно, у меня был выбор. Я мог изобразить классическую пирамиду с лидером на вершине и последовательно расширяющимися ярусами подчиненных под ним. Эту схему разработал в 1854 году Дэниел Маккаллум, американский инженер шотландского происхождения. С тех пор большинство компаний и других команд использовали ее для получения наглядного представления о том, кто кому подчиняется и как информация и решения спускаются сверху вниз. Вооруженные силы с учетом их иерархического порядка подчиненности по сути являются гигантской пирамидой.

Однако командам морских котиков такая схема не подходит. В зоне боевых действий бойцы спецназа соблюдают военные формальности не так строго.

Затем я едва не подорвал авторитет пирамиды Маккаллума, решив представить слушателям плоскую модель организационной структуры. Пирамида является четкой и проверенной схемой, но в определенных обстоятельствах слишком громоздкой. Информация и решения должны пройти по всем ступенькам, и поэтому, если у парней внизу возникает блестящая идея, приходится проделать весь долгий путь до вершины, где принимается решение, которое затем спускается по тем же ступенькам вниз. В «плоских» организациях таких ступенек намного меньше или они вообще отсутствуют, что приводит к децентрализации процесса принятия решений. Это позволяет значительно ускорить поток информации, но для крупных компаний чревато потерей управляемости. Помимо прочего, в такой обстановке зачастую трудно понять, кто стоит у руля и несет ответственность.

Потом я подумал о созданной Робертом Гринлифом модели «лидерство-служение», которая перевернула вверх дном классическую пирамиду иерархии (эту модель мы обсуждали в главе восемнадцатой). Но концепция Гринлифа имеет философскую направленность и призвана изменять подход руководителей к взаимоотношениям с сотрудниками, что не обязательно приводит к повышению продуктивности организации.

Выступая перед этими руководителями, стоя рядом с чистой лекционной доской и с маркером в руке, я понял, что ни одна из этих моделей не сможет достаточно точно описать мой опыт работы с командами спецназа ВМС США. Плоская модель не годилась, потому что на практике децентрализация часто приводит к компартментализации функций, а в высокопродуктивной команде ничто не должно быть отгорожено от всего остального: каждое действие любого члена сказывается на результативности всей группы. Модель перевернутой пирамиды выглядит весьма благородной, но если лидер оказывается внизу, то на него наваливается слишком большая нагрузка. Это мешает достижению максимальной эффективности, и поэтому в любой оптимально работающей команде груз лидерства распределяется между ее членами.

Когда мне показалось, что обдумывание вариантов слишком затянулось, я решился на отчаянный поступок и нарисовал на доске что-то похожее на амебу или кляксу.

«Вот, – сказал я, постукивая маркером по доске. – Вот на что это похоже».

Мои слушатели задумчиво кивнули.

«А теперь, – предложил я, – подумайте, где в этой схеме должен находиться лидер».

«В центре», – предположил один. «На переднем крае», – высказал догадку другой. «В тылу», – заявил третий.

«Правильно, – улыбнулся я. – Все вы правы».

В ВЫСОКОПРОДУКТИВНОЙ КОМАНДЕ лидерство переходит к человеку, находящемуся в том месте, где в данный момент должен находиться лидер. Такие команды понимают, что информация, испытания и препятствия могут быть посланы им с любой стороны и в любое время. Эффективность их действий обеспечивается тем, что член команды, способный лучше всех справиться с проблемой, берет функцию лидера на себя, а остальная часть группы подчиняется этому временному лидеру.

Эту амебообразную организационную схему я называю динамической субординацией. Я придумал ее на тренировках по ближнему бою в городских условиях (CQC), в ходе которых команды отрабатывают технику зачистки помещений и зданий. Как я объяснял в главе первой, успех этой скоротечной и динамичной операции зависит от того, насколько хорошо каждый член команды адаптируется к постоянно меняющейся обстановке. В каждый момент операции команда должна точно знать, откуда исходит самая большая угроза, и поэтому лидером становится тот, кто занимает лучшую позицию, чтобы увидеть эту угрозу и организовать ее устранение, независимо от его звания или должности.

Допустим, команда из четырех человек производит зачистку здания с большим количеством комнат. Тот, кто входит в комнату первым, осматривает правую сторону помещения, а тот, кто заходит вторым, осматривает левую. В комнате чисто. Но теперь третий член команды находится ближе всех к двери в соседнюю комнату. Поэтому лидером становится он, а все остальные следуют за ним. Цикл повторяется несколько раз, пока все здание не будет зачищено.

Но что, если угроза обнаружена в левой части той первой комнаты? Тогда лидером становится тот, кто идет вторым, даже если формальным боссом является первый. Это позволяет нейтрализовать угрозу как можно быстрее и эффективнее.

Конечно, схема динамической субординации используется не только в боевых подразделениях. Ее может применять любая высокопродуктивная команда или организация. Фактически это случается чаще, чем вы думаете, особенно там, где первостепенное значение имеет безопасность. Командир гражданского воздушного судна обладает абсолютной властью на борту самолета. Но если бортинженер скажет, что нужно вернуть машину на стоянку, чтобы перепроверить исправность какого-то оборудования, то любой достойный своего звания пилот автоматически выполнит требование члена экипажа, отвечающего за состояние матчасти. Когда из самолета начнут высаживать раздосадованных пассажиров, командир авиалайнера не станет руководить этой процедурой, а позволит бортпроводникам выполнить их работу. Быстрые, слаженные и эффективные действия экипажа в данной ситуации становятся результатом динамической субординации.

В этой схеме обязательно должны присутствовать два элемента. Первый – это доверие между членами команды, которое должно быть очевидным для всех. Каждый должен быть убежден в том, что все остальные компетентно и согласованно работают в интересах группы. Если обнаружится патологический нарцисс, которому будет позволено взять на себя роль единоличного лидера, пусть даже ненадолго, это может привести к развалу команды.

Вторым обязательным элементом является многообразие атрибутов, необходимых команде в конкретной миссии или обстановке. Это не то же самое, что многообразие человеческих ресурсов, хотя во многом похоже. Представители разных полов, рас, национальностей и сексуальных ориентаций вносят в общее дело разные точки зрения и опыт, и эти различия могут повлиять на то, какие атрибуты будут развиваться в более полной мере. Чем больше в команде разнообразных атрибутов, тем лучше она справляется с неопределенностью и испытаниями.

Универсального списка самых лучших атрибутов для конкретных типов команд не существует. Атрибуты, которые требуются команде морских котиков, отличаются от тех, что необходимы группе сбыта, аудиторской фирме или отделу кадров. Даже командам, которые выступают на одной сцене, могут потребоваться разные атрибуты. Например, актеры, занятые в драматических спектаклях, обязательно поставят эмпатию на одно из первых мест в этом списке, а у труппы, играющей скетч-комедии, этот атрибут окажется в нижней части списка. И это понятно, потому что находить смешное на похоронах гораздо легче, если вы не склонны к чрезмерной эмпатии.

ПЕРВЫМ ШАГОМ К СОЗДАНИЮ оптимальной команды, способной эффективно использовать динамическую субординацию, должно стать составление списка наиболее полезных атрибутов.

Начните с фундаментального вопроса: «Какие атрибуты необходимы данной команде для достижения ее целей?» Затем запишите ответы. В этой книге описаны двадцать пять атрибутов, но она не является исчерпывающим каталогом. Существует немало других, таких, например, как креативность и коммуникабельность, и я уверен, что каждый из вас сможет назвать много чего еще. На этом начальном этапе не ограничивайте себя. Если вы считаете, что какой-то атрибут может оказаться полезным для вашей команды, включите его в список.

Давайте взглянем на команду Джули, история которой была рассказана в начале книги. Если бы она задала этот вопрос до того, как стала собирать свою команду, у нее мог бы получиться примерно такой перечень:

АДАПТИВНОСТЬ

ЮРИСКОНСУЛЬТ

ДИСЦИПЛИНА

ОТКРЫТОСТЬ РАЗУМА

МАСТЕР-КОДЕР

ОБУЧАЕМОСТЬ

СКРОМНОСТЬ

ГРАФИЧЕСКИЙ ДИЗАЙНЕР

ХИТРОСТЬ

ПОДОТЧЕТНОСТЬ

ЭКСПЕРТ ПО МАРКЕТИНГУ

ЮМОР

Возможно, составленный ею список не был бы ограничен данными двенадцатью позициями, но это стало бы здоровым началом.

После того как вы сформируете свой перечень, вам нужно будет вычеркнуть из него навыки. Дело в том, что навыки очень легко можно перепутать с атрибутами. Например, «хороший слушатель» – это не атрибут, а скорее навык, которому можно научить, и легче всего его сможет освоить человек с высоким уровнем эмпатии. «Отличный презентатор» – это навык, основанный на ситуационной осведомленности и самоэффективности, а «критическому мышлению» можно научить любого, кто обладает достаточным уровнем остроты ума. Запомните раз и навсегда: навыки – это все то, чему вы можете научить или научиться. Производить такую сортировку нужно после составления первого списка, поскольку это позволит вам уточнить, какие навыки требуются вашей команде, а это поможет определить наиболее полезные атрибуты. В случае с Джули можно исключить такие позиции, как мастер-кодер, юрисконсульт, эксперт по маркетингу и графический дизайнер. Опять же, их не нужно отбрасывать. Просто переместите их в другой список, где будут перечислены навыки, которые тоже потребуются команде.

А теперь внимательно изучите членов вашей команды. Маловероятно, что у кого-то из них уровни развития всех атрибутов в вашем списке будут высокими. Но что-то из этого перечня должно быть у каждого. И в совокупности эти атрибуты должны закрыть все позиции. Подумайте, есть ли в списке особенно важные атрибуты, необходимые всем? Присутствуют ли такие, которыми могут быть наделены только один или два человека? Поскольку уже известно, что клиент Джули весьма переменчив, все члены ее команды в идеале должны иметь довольно высокие уровни адаптивности и подотчетности. В то же время будет вполне достаточно, если такие атрибуты, как хитрость и юмор, будут сильно развиты лишь у одного или двух человек. Оба эти атрибута являются ценными активами для любой команды, но лишь в умеренных количествах. Что нужно Джули меньше всего, так это шестеро коллег, которые станут хитрить друг с другом или постоянно смеяться, вместо того чтобы заниматься делом.

С таким же успехом это упражнение можно применить в команде, частью которой вы, возможно, уже являетесь. Понимание вашей нынешней команды позволит вам определить ее достоинства, слабости и найти любые пробелы, которые необходимо заполнить.

САМОЙ ТРУДНОЙ ЧАСТЬЮ задачи может оказаться оценка атрибутов других людей. Приступить к ней вам поможет процесс, описанный в главе двадцать восьмой. Прежде всего вам нужно перевести фокус внимания с навыков на атрибуты. Именно так поступили мы на курсах отбора элитных морских спецназовцев. У нас была отличная программа подготовки, позволявшая точно идентифицировать и измерять навыки. То же самое мы стали делать с атрибутами, после того как осознали, что нам нужно их искать. Например, на занятиях по ближнему бою в городских условиях (CQC) курсанты использовали навыки точной стрельбы, идентификации целей и проникновения в закрытые помещения. Но в дополнение к этому наиболее успешные из них демонстрировали и развивали такие атрибуты, как осведомленность, компартментализация, решительность и адаптивность. На занятиях по дайвингу отрабатывались навыки ориентирования под водой и умение плыть точно со скоростью одного узла, а в число атрибутов, которые выявлялись и развивались, входили терпение, самоэффективность и скромность (ничто не заставляет человека осознать свою ничтожность так сильно, как это делает океан).

Эту концепцию смещения фокуса можно применять почти в любых программах подготовки. Для повышения ее эффективности следует время от времени добавлять в обстановку порцию неожиданной неопределенности. Я называю это попутным развитием атрибутов, и для него можно использовать существующие материально-технические базы отработки навыков. Подразделения спецназа занимаются этим постоянно.

Не забывайте о значении обстановки. Когда человек сидит за столом и заносит данные о продажах в электронную таблицу, он вряд ли станет проявлять решительность и адаптивность, зато вы сможете достаточно точно оценить его уровень добросовестности. Чтобы выявить определенные атрибуты, вам иногда придется создавать для вашей команды новые ситуации. Вот чем хороши тщательно продуманные выездные мероприятия: если вы поместите группу людей в ситуацию, с которой никто из них раньше не сталкивался, они могут проявить атрибуты, которых вы никогда раньше у них не замечали.

Но даже такие ситуации должны быть тщательно откалиброваны и проанализированы. Дружеское состязание может быть прекрасным упражнением на сплочение команды (но только не для тех, кто не приемлет соперничества). Любые атрибуты, которые вы надеетесь выявить у этих людей, будут искажены их глубоким отвращением к подобным занятиям. Если в команде таких членов много, тогда более эффективными могут оказаться квесты типа «эскейп-рум». Особенно осторожно относитесь к громкоголосым любителям всеми командовать. Такое поведение может показаться лидерством. Но внимательное наблюдение за атрибутами позволит заметить в этих людях переизбыток нарциссизма и самоэффективности, которые проявляются как высокомерие, а также явную нехватку открытости ума и скромности.

Применяйте креативный подход к разработке сценариев, но сохраняйте контекст, способствующий проявлению тех атрибутов, которые вы ищете. Если сотрудников бухгалтерии вывезти на пляж и устроить им нечто вроде предрассветной пытки серфингом, это позволит вам убедиться в наличии или отсутствии у них некоторых атрибутов, которые, скорее всего, не будут иметь никакого отношения к эффективности бухгалтерского учета.

И позвольте еще раз напомнить о необходимости отделять навыки от атрибутов. Например, вы собираетесь взять в отдел сбыта новую сотрудницу и предлагаете ей провести презентацию для группы. Даете ей день на подготовку, и она прекрасно справляется с задачей, демонстрируя впечатляющие навыки подготовки и проведения презентаций. Но попробуйте добавить неожиданное условие. В последнюю минуту измените продукт, который она рекламирует. Или предложите вместо проведения презентации оформить рекламацию. Это позволит вам оценить ее резилентность, адаптивность и хитрость.

Но не заблуждайтесь. Навыки проведения презентаций действительно имеют чрезвычайно важное значение. Для большинства людей навыки являются главными показателями, по которым они оценивают свою способность преуспеть в этом мире, измеряют уровни компетентности и определяют, к какой команде и в какой роли подходит конкретный человек. В этом нет ничего изначально неправильного. Просто этого недостаточно. Команда, построенная на навыках, будет работать великолепно, пока все будет идти по плану. Но в реальной жизни так никогда не получается. И тогда самыми важными становятся атрибуты.

Глава двадцать седьмая

Остальные

КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК НАДЕЛЕН полным набором атрибутов. Если какие-то из описанных выше двадцати двух кажутся вам незнакомыми, к тому же вы сомневаетесь, что они у вас есть, я могу вас заверить, что вы тоже ими наделены. Атрибуты – это не экзотические странности, присущие лишь исключительно продуктивным людям. Они входят в число основных компонентов человеческой сущности.

Возможно, сейчас у вас один или несколько атрибутов находятся на очень низком, почти нулевом уровне. В этом нет ничего страшного. У вас, у меня и у всех остальных людей атрибуты смешаны в разных пропорциях. Одни из них развиты слабо, другие сильно, а все остальные находятся на средних уровнях.

Давайте вернемся к идее о том, что у каждого атрибута есть ползунковый регулятор мощности. Низкое положение ползунка означает, что атрибут находится в зачаточном состоянии. Чем выше поднят ползунок, тем сильнее развит соответствующий атрибут. А теперь представьте, что все эти переключатели выведены на одну панель, бок о бок, и вы рисуете общую линию расположения ползунков. Почти у каждого эта линия будет иметь форму нерегулярной волны, и почти ни у кого она не будет точно такой же, как у кого-либо другого.

Чем сильнее развит атрибут, чем выше расположен ползунок его регулятора, тем лучше. Конечно, и тут есть пара заметных исключений (нарциссизм и хитрость следует держать в узде), но вполне очевидно, что уровни таких атрибутов, как резилентность, обучаемость или мужественность, не могут быть слишком высокими. Как уже упоминалось ранее, атрибуты можно развивать. Этот процесс мы подробно обсудим в следующей главе.

Однако, прежде чем мы двинемся дальше, мне хотелось бы остановиться на еще трех атрибутах. Все мы знакомы с ними настолько хорошо, что вы, наверное, уже задались вопросом, почему я не посвятил каждому из них отдельную главу. Ведь терпение кажется довольно важным атрибутом, не так ли? Так же, как соперничество. И, конечно, страх быть отвергнутым.

Эти три атрибута очень важны. Но они стоят особняком. Ни один из них не вписывается в модель с регулятором мощности, потому что у каждого есть противоположность, которую нельзя игнорировать. Большинство атрибутов можно измерить, используя прямую линию, которая начинается с нуля. Например, если у вас очень низкий уровень подотчетности (или эмпатии, или дисциплины), ползунок ее регулятора будет находиться в нижнем положении. Ваш уровень подотчетности не может опуститься ниже нуля.

Но что, если у вас нулевой уровень терпения? Если он ниже нуля?

Это означает, что вы нетерпеливы.

Терпение или нетерпение могут проявляться с разной степенью интенсивности. Например, вы можете быть слегка нетерпеливы. Или обладать терпением святого. Вот почему я называю этот атрибут двунаправленным и сравниваю его с детской доской-качалкой, на одном конце которой сидит терпение, а на другом – нетерпение. Если вам не свойственны заметные проявления терпения или нетерпения, будет поддерживаться состояние относительного равновесия. Но если у вас больше терпения, чем у среднего медведя[17], тогда этот конец доски опустится вниз.

По тому же принципу работают двунаправленные атрибуты соперничество / неприятие соперничества и страх быть отвергнутым / безразличие к тому, что думают другие. Они тоже балансируют на доске-качалке.

Но самым важным является еще одно отличие этих трех атрибутов. Как показывают мои исследования и опыт, ни один из них не мешает демонстрировать оптимальную продуктивность. Не важно, на какой стороне доски вы сидите. Ни одна из них не лучше другой. (Надеюсь, вы помните, что близкие к нулю уровни развития первых двадцати двух атрибутов не способствуют оптимальной продуктивности.) В зависимости от обстоятельств терпение и нетерпение могут быть одинаково бесценными. Люди, которые не приемлют соперничества, иногда бывают самыми успешными. Боязнь оказаться отвергнутым стимулирует формирование сплоченных групп, в то время как безразличие к чужим мнениям может мобилизовать людей на борьбу с устаревшими догмами. Эти три атрибута (если хотите, можете называть их тремя парами противоположностей) настолько ситуативны, что люди, работающие в режиме оптимальной продуктивности, могут поставить каждый из них себе на службу.

Терпение/нетерпение

Однажды, когда моему младшему сыну было три года, я сидел с ним, пока моей жены не было дома, а наш старший сын был в детском саду. Мне нужно было кое-что сделать по хозяйству, и поэтому я посадил малыша в его комнате и со всех сторон обложил игрушками. Он с удовольствием принялся играть с ними, а я ушел в другую комнату. Однако через несколько секунд услышал, как дверь детской закрылась и прозвучал неприятный щелчок кнопки дверного замка.

Я поспешил к его комнате, постучал и ласково позвал малыша по имени, чтобы уговорить открыть дверь. Ответа не было. Я попробовал снова, потом еще. Ничего. Я ничего не слышал – ни смеха, ни плача, вообще никакого ответа. Я не то чтобы встревожился, но почувствовал, как внутри меня стало нарастать побуждение к неотложному действию.

К счастью, тут включилось мое бесконечное терпение. Оно позволило мне приступить к обработке доступной информации. Это потребовало ситуационной осведомленности, которая развита у меня относительно высоко. Я не слышал никаких громких звуков типа падения моего сына на пол или грохота падающей на него мебели. Я знал, что комната достаточно безопасна для ребенка. Там не было никаких острых краев, углов или мелких предметов, которые трехлетний малыш мог бы сунуть в рот. Я включил эмпатию. Проявление паники и громкие крики с моей стороны могли вызвать у сына приступ паники и истерику, а допустить этого было нельзя.

Отмычка! Я вспомнил, что у меня где-то валяется приспособление, позволяющее открывать такие замки снаружи. Мне просто нужно было его найти.

Я выбежал на улицу. Комната моего сына находилась в углу первого этажа и имела окна на две стороны. Первое было закрыто шторами, а на втором занавески были задернуты наполовину. Я увидел, что он сидит на полу и продолжает играть, ни о чем не заботясь и не обращая никакого внимания на все мои стуки. Следовательно, время для решения проблемы у меня еще было.

На поиски отмычки ушло около десяти минут, за это время я пару раз выходил на улицу, чтобы заглянуть в окно. В конце концов дверь открылась, все закончилось благополучно. Когда жена вернулась с работы, я рассказал ей эту историю. И мы оба попрактиковались в применении отмычки, чтобы научиться грамотно ею пользоваться.

Как-то вечером, несколько месяцев спустя, когда я пришел домой с работы, супруга смущенно сообщила, что ей нужно мне кое-что показать. Она привела меня в комнату нашего сына, где я сразу заметил в двери дыру размером с грейпфрут. Я узнал, что малыш нечаянно заперся в своей комнате, а его мать оказалась очень нетерпелива. Она попробовала воспользоваться отмычкой, но посчитала, что с ней придется слишком долго возиться. Вспомнила, где лежит кувалда, пробила в двери дыру, просунула туда руку и открыла замок.

Не самое элегантное, но эффективное решение. Затем она повела меня в ванную. Еще одна дыра. Очевидно, мальчик заперся и там тоже. Я расхохотался. В конце концов, взломанные двери можно починить. «Тебя можно взять взломщиком дверей в одну из команд морских котиков», – сказал я ей.

Мое терпение и нетерпение моей жены всегда прекрасно уравновешиваются. Когда ситуация требует терпения (скажем, нужно спокойно выяснить, как извлечь находящегося в полной безопасности ребенка из запертой комнаты), супруга обычно отходит в сторону и позволяет мне выступить в роли лидера. Но когда требуется нетерпение (например, ребенок может подвергнуться огромной опасности, если не будет немедленно освобожден из запертой ванной), руководство берет на себя жена. Нередко бывает так, что терпение начинает походить на прокрастинацию, и в таких случаях лидером становится она.

Короче говоря, и у терпения, и у нетерпения есть свои плюсы и минусы, все зависит от контекста. И если два человека способны сбалансировать поведение друг друга, тем лучше.

Сильно развитое терпение помогает повысить значимость других атрибутов, таких как настойчивость, обучаемость и дисциплина. Терпение способствует совершенствованию навыков и даже помогает управлять реакцией на стресс. Но в некоторых ситуациях таким же ценным активом становится нетерпение. Оно помогает ускорить развитие ряда особенно важных атрибутов, таких как решительность, адаптивность и переключение задач. Какова бы ни была степень развития вашего терпения или нетерпения, вам необходимо научиться понимать, где они могут принести вам пользу, а где нет. Но запомните, что ни то, ни другое не является плохим.

Страх оказаться отвергнутым / безразличие

Единого рецепта смеси атрибутов, необходимой бойцу спецназа ВМС США, не существует. Каждый из них наделен своей собственной уникальной смесью. Но все же у них есть кое-что общее. Спросите практически любого морского котика, как он пережил адскую неделю, и ответ, скорее всего, окажется примерно таким: «Я ни за что не хотел оказаться тем, кто позвонит в эту чертову рынду. Я предпочел бы замерзнуть насмерть в зоне прибоя, чем стать этим парнем».

Так проявляется боязнь оказаться отвергнутым, и у морских котиков она, как правило, развита немного сильнее, чем у большинства людей. Она не имеет ничего общего с нарциссизмом. Нарциссизм побуждает вас ставить во главу угла ваше мнение о себе, в то время как страх стать отвергнутым связан с мнениями (или предполагаемыми мнениями) окружающих.

В той или иной степени этот страх испытывает большинство людей, и это совершенно нормально. (Патологически высокий уровень может привести человека к тяжелому психологическому расстройству, которое называется дисфорией повышенной чувствительности к отвержению, но это случается редко.) Мы рождаемся с биологической потребностью принадлежать к группе, потому что это необходимо для выживания. Как уже обсуждалось в главе шестнадцатой, именно это является главной причиной существования такого гормона, как окситоцин. Он нужен, чтобы подталкивать нас к созданию социальных связей. В первобытные времена группа была необходима людям, чтобы отбиваться от хищников и других кланов. Ресурсы были общими – охотники нуждались в собирателях, и наоборот. Изгнание из группы было не только унизительным, но и смертельно опасным наказанием.

Мы эволюционировали, чтобы стать социальными существами и инстинктивно испытывать желание принадлежать к группе. По мере того как меняются времена и обстоятельства, изменяются группы и страхи. У детей и подростков уровни страха быть отвергнутыми, как правило, выше. Их самосознание и уверенность в себе еще не сформировались, и они заняты поисками своего пути в окружающем мире. Они постоянно подвергаются давлению со стороны сверстников, потому что боятся оказаться отвергнутыми. Особенно болезненно это воспринимается в подростковом возрасте, когда дети испытывают острую потребность принадлежать к группе или, по крайней мере, не стать изгоем.

По мере того как мы становимся старше, наша уверенность в себе обычно укрепляется, соответственно уровень страха оказаться отвергнутым снижается. Но он редко исчезает полностью. В частности, он проявляется в том, что на публике вы ведете себя немного иначе, чем наедине или с вашими ближайшими доверенными лицами. На этом уровне страх быть отвергнутым помогает соблюдать нормы вежливости и правила поведения. Неужели кому-то действительно нравится приходить на работу в галстуке? Вероятно, нет, но у многих людей страх оторваться от коллектива достаточно силен, поэтому они каждое утро завязывают на шее эту удавку.

Но как это связано с оптимальной деятельностью? Как ни странно, страх оказаться отвергнутым может побудить нас к преодолению других страхов. Его повышенный уровень заставляет вас следовать за группой из вашей зоны комфорта и делать то, что вы боялись попробовать. Если ваши друзья решат выступить на соревнованиях по триатлону, за компанию с ними вы тоже можете принять участие в тренировках. Стремление быть как все может заставить вас посетить какое-нибудь экзотическое место, попробовать странную еду или задерживаться на работе дольше, чем вы считаете возможным.

В этом одна из причин, почему морские котики делают то, что они делают. Конечно, есть и другие страхи, но боязнь оказаться хуже других и стать отвергнутым является важной частью той силы, которая заставляет парней, ненавидящих высоту, продолжать прыгать с самолетов, заставляет тех, кто ненавидит глубину, продолжать погружаться под воду, заставляет всех нас без колебаний отправляться в самые опасные горячие точки. Страх перестать быть полезным членом группы заставляет парней справляться с собственными страхами и тревогами.

Иногда боязнь показать себя хуже других действует даже на тех, кто не справляется с программой подготовки морских котиков. В некоторых случаях испытания продолжаются в течение нескольких дней или даже недель, но из группы никто не уходит. Затем, обычно в один из дней адской недели, один человек решает сдаться и позвонить в рынду. Когда это происходит, сразу возникает поток сдавшихся, словно все они внезапно получили разрешение это сделать. Каждый из них видит, что сдается не он один, что он становится частью другой группы – группы отсеявшихся.

Несмотря на все сказанное, страх оказаться отвергнутым вовсе не нужен для того, чтобы работать с оптимальной продуктивностью или просто функционировать изо дня в день. Прямая противоположность этому страху, безразличие к тому, что думают люди, может быть таким же полезным и стимулирующим. У большинства из нас есть знакомые, которых не волнуют чьи-то мнения. Они делают то, что хотят. И если окружающим нравится их поведение, то это здорово, а если нет, это круто. Возможно, кто-то из вас считает себя таким. Если да, это великолепно. Только имейте в виду, что любой может сказать, что он не следует за толпой или не делает того, чего от него ждут, но вести себя так в реальной жизни довольно трудно.

Однако те, кого действительно не волнуют чужие мнения, кому искренне нравится отделять себя от стада, открывают для себя бесконечные возможности. Они могут свободно исследовать и выбирать пути, интеллектуальные, творческие и даже физические, которые другие упускают из виду или отвергают. Этим качеством обладали некоторые из самых известных и влиятельных борцов с устаревшими догмами. Стив Джобс, Ричард Фейнман и Винсент Ван Гог, скорее всего, не стали бы делать то, что они сделали, если бы их заботило мнение группы. Группа не всегда права, и нам это известно лишь потому, что изредка встречаются люди, которые полностью отделяются от нее. По крайней мере, отсутствие беспокойства о своем статусе в группе снижает стресс, что, в свою очередь, позволяет другим качествам и талантам человека функционировать с большей эффективностью.

Независимо от того, где находится ваше место на балансировочной доске страха оказаться отвергнутым, знайте, что там есть потенциал.

Соперничество / неприятие соперничества

Это, наверное, самый контринтуитивный из всех атрибутов. Исследователи, писатели, мотивационные ораторы – все, кто трудится в сфере коучинга повышения эффективности, согласны с тем, что стремление к соперничеству является одним из ключей к общему успеху. В этом я полностью согласен с ними.

Но я категорически не согласен с подразумеваемым выводом, то есть с тем, что неприятие соперничества наносит ущерб оптимальной продуктивности.

Ценность соперничества как атрибута самоочевидна. Склонные к соперничеству люди хотят одерживать победы. Они жаждут быть самыми лучшими. Дух соперничества вызывает у спортсмена стремление выигрывать соревнования. У торгового агента – желание добиться самого большого объема продаж. Для этих людей соперничество служит мотивацией, одной из тех вещей, которая ведет их к успеху.

Но что, если вы не приемлете соперничества? Означает ли это, что вы не хотите быть успешным? Конечно, нет. Скорее, это просто означает, что вы иначе определяете понятие успеха.

Я никогда не был склонен к соперничеству, даже когда занимался спортом. Мне нравились тонкости лакросса (это техника обращения с мячом, розыгрыши комбинаций и работа в команде), но меня никогда особо не волновали победы или поражения. Когда мы выигрывали или проигрывали, мои товарищи по команде, которым нравилось соперничество, испытывали сильные позитивные или негативные эмоции. Я осознавал, что мои эмоции не так сильны, но старался как можно лучше подражать поведению других игроков, чтобы вписаться в команду (так действовал страх оказаться отвергнутым). Когда меня зачислили на курс подготовки морских котиков, я сначала повел себя так же, поскольку считал, что мое неприятие соперничества помешает справиться с программой.

К моему удивлению, это было не так. С точки зрения программы BUD/S атрибут соперничества не является плюсом или минусом. Тут не важно, кем был кандидат: лучшим квотербеком штата, получателем стипендии Родса или королем выпускного бала. Суть процесса подготовки морских котиков в том, чтобы обнажить вашу истинную сущность, а затем выяснить, есть ли у вас все необходимое, чтобы продолжить испытание. Тут нет победителей. Вы либо справляетесь с заданием, либо нет. Никто не заканчивает программу BUD/S первым, девятым или последним в группе. Каждый, кто дошел до конца курса, доказал, что способен быть морским котиком, а каждый, кто позвонил в рынду, нет. Одно из двух.

Однако есть две награды, присуждаемые по завершении программы BUD/S. Одной из них является почетное звание «Человек чести», и оно действительно стимулирует дух соперничества. Его обладателем становится тот, кто добивается лучшего суммарного результата в беге, плавании и преодолении полосы препятствий и получает большинство голосов инструкторов. Другая награда, «Огонь в чреве», столь же престижна, но никак не связана с объективными оценками. Вместо этого курсанты и преподаватели выбирают человека, который в ходе преодоления трудностей программы BUD/S проявил самую крепкую закалку и самый мощный драйв. Часто ее удостаивается один из парней с самыми низкими показателями. Награда «Огонь в чреве» не становится результатом соперничества. Ее нельзя выиграть, но можно заработать.

Присуждение этих двух наград подчеркивает тот факт, что в составе подразделений морских котиков так же, как и во всех командах, действующих с оптимальной продуктивностью, полезно иметь представителей обоих типов. Люди, которыми движет стремление к соперничеству и неприятие соперничества, по-разному подходят к проблемам и видят мир в несколько разном свете.

Базовую дихотомию этих противоположностей охарактеризовал Саймон Синек в книге «Бесконечная игра». Опираясь на концепцию, разработанную Джеймсом Карсом, он объяснил, что в конечных играх есть правила, границы и четкие критерии определения победителей и проигравших. Самые яркие примеры можно найти в спорте. В каждой игре или матче есть фиксированная конечная точка, определяемая количеством времени, таймов, сетов или длиной дистанции. Есть игроки, которые носят именную форму, набор четких правил и объективная цель, например набрать больше очков или быстрее финишировать. В деловом мире есть финансовый год, размер прибыли и валовой доход – четкие показатели победы или проигрыша.

В бесконечных играх все более расплывчато. Игроки приходят и уходят, правила изменяются, и игра никогда не заканчивается – она увековечивает сама себя. Бесконечную игру невозможно выиграть в традиционном смысле слова. Ее можно только вести с разной степенью успешности в течение длительных периодов времени. Представьте какой-нибудь длительный бизнес-цикл или долгосрочный эксперимент по самоуправлению или даже созданию семьи. Любой из этих процессов может пойти хорошо или привести к катастрофе, но это совсем не то, что победа или поражение.

Люди с сильным духом соперничества преуспевают в конечных играх. Они рассматривают ситуацию или проблему, знакомятся с правилами и критериями победы, оценивают потенциал игроков, а затем принимаются решать задачу в рамках поставленных условий. Отвергающие соперничество более искусны в бесконечных играх. Они смотрят на ту же проблему и ищут решения за пределами установленных правил и границ. Учитывают, что состав игроков со временем изменится, и поэтому не отождествляют успех с полной и немедленной победой. Зачастую они внимательно наблюдают за командой, движимой стремлением к соперничеству, и вместо того, чтобы действовать аналогичным образом, ищут альтернативный путь. Это идеальный подход для любой команды или бизнеса, которые намерены подорвать текущие рынки и тренды.

Ни один из подходов не лучше и не хуже другого. Они просто разные. Сотрудничество сторонников и противников соперничества многократно умножает потенциал команды. Каждая бесконечная игра состоит из ряда конечных игр. Выборы – конечная игра, а политика – бесконечная. Финансовый год – конечная игра, а бизнес – бесконечная. Свидание – конечная игра, а брачный союз – бесконечная.

Как любит напоминать нам Саймон Синек, жизнь – это бесконечная игра. Не состязание, а путешествие.

У обеих полярностей всех трех этих атрибутов есть свои плюсы и минусы. Постарайтесь выяснить, насколько они развиты у вас и у членов вашей команды. Это поможет вам эффективно использовать плюсы и компенсировать минусы.

Глава двадцать восьмая

Как расшифровать вашу палитру

ТЕПЕРЬ ВЫ ПОНИМАЕТЕ, что в атрибутах нет ничего загадочного или мистического. Они не являются скрытыми ключами к нашей личности, похороненными в глубинах подсознания. Конечно, для выявления дремлющих атрибутов могут потребоваться какие-то травмирующие события, но активные и известные атрибуты проявляются в каждую минуту бодрствования.

Нам просто нужно уделять им больше внимания и знать, на что мы смотрим.

Когда вы идете по улице, едете по дороге или сидите на совещании, то наблюдаете за тем, что происходит вокруг? Замечаете детали, странных прохожих, машины, которые собираются перестроиться, настроения в конференц-зале? Если да, значит, ваш уровень ситуационной осведомленности достаточно высок. А может, вам нравится надевать наушники и погружаться в свои мысли. Если в этот момент к вам можно незаметно приблизиться, чтобы напугать или удивить, это означает, что данный атрибут развит у вас довольно слабо.

Вот видите? Стило мне указать вам на этот атрибут, и вы не смогли не заметить его в себе.

Тем не менее оценка степени развития каждого из атрибутов является непростой задачей. Чтобы досконально разобраться в том, что движет нашим поведением, одного наблюдения недостаточно. Нам нужно проделать определенную работу. С чего следует начать?

ВОСПОЛЬЗУЙТЕСЬ СПЕЦИАЛЬНЫМ инструментом для оценки атрибутов, который вы найдете на сайте theattributes.com. Этот инструмент поможет вам получить представление о степени их развития по сравнению с другими людьми. Отвечайте на каждый вопрос честно, характеризуя вашу аутентичную сущность, а не такую, какую вы хотите иметь, потому что вы не сможете продвинуться вперед, если не будете знать, с чего начинаете. Однако имейте в виду, что это станет лишь первым шагом, поскольку никакой опросник неспособен выявлять атрибуты так же хорошо, как это делают события в реальной жизни.

После завершения процедуры оценки нужно перейти к уточнению результатов. Это субъективный процесс, основанный на использовании вашей памяти. Вспомните, как вы вели себя в моменты стресса или неопределенности, когда вместо навыков руководствовались атрибутами. Вам не нужно вызывать в памяти только экстремальные ситуации. Вспомните, когда вы в последний раз узнали об отмене вашего авиарейса. Вы проявили достаточно адаптивности и терпения? А как насчет последнего раза, когда вы услышали, что кто-то выражает политические взгляды, полностью противоположные вашим собственным? Вы проявили открытость разума и эмпатию? Или вспомните какой-нибудь аврал на работе. Вы проявили настойчивость? Показали себя дисциплинированным и добросовестным?

Если вы будете честны с собой, то сможете составить общую картину взаимного расположения ваших атрибутов.

Кроме того, попросите друзей и членов семьи высказать их мнения. Несмотря на то что оценка первых трех категорий – закалки, остроты ума и драйва – основана на самоанализе, всегда полезно учесть точки зрения других людей, которые видят вас в стрессовых и неопределенных ситуациях и зачастую могут точнее оценить ваши склонности. Что касается последних двух категорий – лидерства и вписываемости в команду, то здесь позиция людей, которые с вами взаимодействуют, имеет решающее значение. Как мы уже говорили, вы не вправе сами назначить себя лидером или объявить себя хорошим товарищем по команде.

ПОЛУЧИТЬ БОЛЕЕ ПОЛНОЕ представление о ваших атрибутах вам поможет понимание ваших основных ценностей. Наше поведение определяется атрибутами, но основные ценности тоже играют в этом довольно важную роль.

Рассмотрим следующий сценарий. Вы тренер детской спортивной команды. Ваши десяти- и одиннадцатилетние подопечные провели впечатляющий сезон и без поражений прошли в плей-офф. Теперь их пригласили на национальный чемпионат – недельный турнир в Disney World. Дети пропустят неделю занятий в школе, но проблема не в этом. Состав команд ограничен двенадцатью игроками, а у вас их пятнадцать. Следовательно, трое ребят не смогут поехать. Это не финансовая проблема, и ее нельзя решить, заработав деньги на продаже домашнего печенья. Право на поездку есть у всех детей, и никто из них не хочет добровольно остаться дома. Родители предоставили вам право решить этот вопрос.

Как вы поступите? Найдите минутку, чтобы подумать вот о чем.

Скорее всего, ответ придет вам в голову почти сразу. Вероятно, вы рассмотрите несколько других возможностей, но сосредоточьтесь на первом, почти рефлексивном ответе, потому что это ключ к пониманию того, что вы цените.

В Chapman & Co. Leadership Institute мы предлагаем эту дилемму тысячам слушателей. Список потенциальных решений всегда одинаков.

● Бросить жребий и вытащить двенадцать имен из шляпы.

● Выбрать лучших игроков, основываясь на их объективной статистике, если она у вас есть.

● Отобрать самых преданных игроков, тех, кто никогда не пропускает тренировки и усердно трудится.

● Поощрить тех, у кого выше академическая успеваемость в школе.

● Отказаться от приглашения в знак солидарности. Если трое из команды не могут поехать, не поедет никто.

Ни один из этих ответов (и ваш тоже, если его нет в списке) не является правильным или неправильным. Просто каждый из них показывает, что вы цените больше всего. Если это справедливость, тогда вы, скорее всего, выбрали жребий. Возможно, вы больше цените дух соперничества и решили взять в поездку лучших игроков. Если превыше всего вы цените академические знания, с вами поедут те, кто лучше успевает. А если для вас важнее всего единство, тогда вы выбрали отказ.

Это упражнение иллюстрирует, как наши основные ценности влияют на наше поведение. Большинству из нас, конечно, известны наши ценности. И мы можем их перечислить, если кто-нибудь попросит. Но иногда нам приходится заставлять наши ценности соперничать друг с другом и выстраивать их в порядке важности. Возможно, вы цените соперничество, справедливость и академические знания. Прекрасно. Но что из этого вы цените больше? Вероятнее всего, то, о чем вы подумали в первую очередь.

Понимание ваших ценностей помогает вам оценить ваши атрибуты. В некоторых случаях критерии оценки очевидны. Если вы цените соперничество, значит, у вас сильно развит этот атрибут. То же самое можно сказать о таких вещах, как целостность, мужество и аутентичность. Если вы их цените, это означает, что у вас хорошо развиты соответствующие им атрибуты. Над оценкой других вещей приходится подумать немного больше. Если одной из основных своих ценностей вы считаете креативность, это говорит о том, что у вас высокий уровень развития открытости разума или хитрости. Если вы цените признание больше, чем способность вписаться в команду, значит, ваш нарциссизм перевешивает страх быть отвергнутым.

Но как вам определить ваши основные ценности? Воспользуйтесь очень быстрым и простым способом. Загляните в приложение 2, где приведен список ценностей. Выберите из них те, что вам больше всего по сердцу, но не более семи. Нам нужны только основные ценности. Кроме того, уточните определения терминов, потому что вы можете не согласиться с теми, которые предлагает толковый словарь. Например, слово «свобода» может вызывать чувство раскрепощения или ужаса, в зависимости от точки зрения.

Завершив составление списка, задайте себе несколько уточняющих вопросов.

«Отказываюсь ли я от этой ценности, когда испытываю стресс или серьезные трудности?»

Допустим, в вашем перечне присутствует целостность. Но однажды вы сорвали крайний срок подготовки проекта и вместо того, чтобы признаться в этом, сказались больным, рассчитывая получить дополнительный день для завершения работы. Следовательно, целостность не входит в число ваших основных ценностей. Она может оставаться одной из ценностей, но не является частью вашего прочного, нерушимого фундамента.

«Смог бы я пожертвовать этой ценностью ради денег (например, миллиона долларов)?»

«Можно ли этой ценностью объяснить некоторые ключевые решения, которые я принимаю в своей жизни?»

Примените эти три вопроса к каждой из ценностей в вашем списке. Дайте предельно честные ответы, ведь никто не заглядывает вам через плечо. Если на первые два вопроса вы ответите «нет», а на третий «да», значит, эта ценность действительно входит в число основных. В противном случае ее нужно вычеркнуть из перечня.

Теперь, когда ваш список сократился, разместите оставшиеся ценности в порядке важности. Если бы вам нужно было оставить только одну, какую бы вы выбрали? Поместите ее на первое место в списке. Применив этот прием для остальных ценностей, вы сможете разместить их по степени значимости.

Этот список основных ценностей был и будет достаточно постоянным на протяжении всей вашей жизни. Но порядок расстановки приоритетов может изменяться. Например, молодой мужчина может ценить приключения и признание выше любви и чувства принадлежности, но лет через тридцать, когда он будет женат и иметь троих детей, его приоритеты изменятся. Он все еще будет ценить приключения, просто не так сильно, как чувство принадлежности.

ИТАК, ВЫ ДОСТАТОЧНО ТОЧНО оценили уровни развития большинства (или даже всех) атрибутов. Что дальше?

Не судите себя. Не критикуйте и не гордитесь – стремитесь к пониманию. Атрибуты подобны уникальной палитре красок, специально подобранной для каждого человека. У одних из нас в ней больше красного кадмия или кобальтовой сини, а у других меньше охры. Но то, что мы создаем с помощью этих красок, будь то шедевр или граффити в метро, зависит от нас. Вы поймете, с чем вам приходится работать (возможно, нужно использовать немного больше желтой краски), и это станет вашим первым шагом.

Уровни развития некоторых ваших атрибутов окажутся довольно высокими, и вам не придется особенно сильно фокусироваться на них. Знайте, что они постоянно работают в фоновом режиме, направляя ваше поведение. Чтобы поддерживать их эффективность, вам нужно лишь научиться определять, когда они проявляются. Занимаясь повседневными делами, отмечайте, когда в игру вступает ваша эмпатия или адаптивность, запоминайте даже самые мимолетные моменты, когда вы на них опираетесь. Научитесь осознавать, когда они приносят вам пользу, а когда нет. Как я уже говорил, мне нравится ездить в нью-йоркской подземке, потому что это позволяет тренировать ситуационную осведомленность: я замечаю все вокруг, и в этой обстановке меня окружает миллион вещей, которые нужно заметить. Но иногда мне просто нужно расслабиться, и в эти моменты сверхбдительная ситуационная осведомленность мне не нужна.

А как насчет атрибутов, которые развиты очень слабо? Как быть с крошечным пятнышком желтой краски на вашей палитре?

Вы можете увеличить количество желтой краски! Вам под силу развить любой атрибут, затратив достаточно времени и усилий.

Нейропластичность, о которой мы говорили в главе одиннадцатой, представляет собой способность мозга изменяться в процессе обучения. Каждая мысль, чувство или движение есть результат определенной последовательности электрических сигналов, проходящих по цепочкам нервных волокон. Когда у нас впервые возникает какая-то мысль, или мы испытываем какое-то чувство, или выполняем какое-то движение, наш мозг создает новый проводящий нейронный путь. Когда эти мысли, чувства или движения повторяются, проводящие нервные волокна обволакиваются слоем миелина – вещества, которое делает этот путь более гладким и быстрым. Представьте узкую тропинку, которая со временем становится шестиполосной супермагистралью.

Давайте разберем этот процесс нейронной эволюции в контексте освоения сложного навыка, скажем, вождения автомобиля с механической коробкой передач. В формировании любого нового навыка можно выделить четыре фазы. Рассмотрим их подробнее.

● Бессознательная некомпетентность: «Я не знаю, насколько я в этом плох». Когда мой папа впервые повел меня на большую парковку через дорогу от нашего дома, чтобы научить водить машину с ручным переключением передач, я подумал: «Это будет легко». Предположение оказалось неверным, и я сразу же перешел к следующей фазе.

● Сознательная некомпетентность: «Теперь я знаю, насколько я в этом плох». Я сижу за рулем, а машина дергается и глохнет. У папы это получается так легко! Попрактиковавшись, я перешел к следующей фазе.

● Сознательная компетентность: «Я становлюсь лучше, но мне нужно думать обо всем, что я делаю». Когда я фокусируюсь на том, чтобы выжать сцепление, переключить передачу, а затем нажать на акселератор и одновременно отпустить сцепление, мне удается заставить машину двигаться. На оживленной трассе я представляю угрозу, но отец вывозит меня на проселочные дороги, где можно накопить опыт. Обычно это самая продолжительная фаза, когда миелин обволакивает нейронные цепочки все новыми и новыми слоями.

● Бессознательная компетентность: «Я могу делать это автоматически». Это точка овладения мастерством. Папа чувствует себя достаточно комфортно, чтобы позволить мне выезжать на оживленные городские улицы. Я могу манипулировать педалями и рычагом передач не задумываясь и полностью сосредоточиться на дороге. Теперь эти нейронные проводящие пути превратились в магистрали, покрытые множеством слоев миелина.

Эти нервные пути очень прочны. Как уже упоминалось ранее, я езжу на машине с механической коробкой передач почти каждый день и никогда не думаю о том, как это делаю… если только я не в Шотландии.

Освоение навыков отличается от развития атрибутов. Развитие какого-либо атрибута должно быть обдуманным, сознательным выбором. Этого нельзя добиться по ходу совершения какого-то другого действия. Например, умением печатать на клавиатуре многие люди овладевают в процессе использования компьютера. С атрибутами все обстоит иначе. Если вы хотите повысить самоэффективность, вам нужно поставить перед собой именно эту цель. Кроме того, развитие атрибута занимает гораздо больше времени. Вам придется не только создать новые нейронные цепочки, но и приучить свой мозг обходить старые проводящие пути, которые он привык использовать.

Однако в обоих случаях суть процесса обучения одна и та же: практика, практика и еще раз практика. Разделите процесс развития любого необходимого вам атрибута на следующие пять шагов.

● Сбавьте СКОРОСТЬ. В любой ситуации, особенно в условиях стресса и неопределенности, нужно включить передний мозг, отвечающий за логическое мышление. Это поможет сохранить спокойствие или успокоиться. Напряженные эмоциональные состояния приводят в действие петлю обратной связи между мозгом и телом: чувства обрабатываются вашим лимбическим мозгом, который берет управление телом на себя и приказывает ему активировать симпатическую нервную систему. Сделайте несколько медленных и глубоких вдохов. Сфокусируйтесь на успокаивающих мыслях. Позвольте симпатической нервной системе снизить активность настолько, чтобы не препятствовать работе лобной доли мозга.

● ПОДУМАЙТЕ. Для этого вы и включили передний мозг. Определите, где вы находитесь и где хотите быть. Вы ведете себя слишком жестко и хотите развить адаптивность? Ваш разум закрыт и вы хотите его открыть? Подумайте, какой атрибут вы хотели бы развить, а также к каким изменениям в поведении это приведет.

● Попробуйте действовать СОЗНАТЕЛЬНО. Вы успокоились и обдумали, что именно намерены сделать и почему. Сделайте это. Возможно, это будет трудно, вам придется двигаться в обход удобной и скоростной нейронной магистрали. Но со временем это станет проще.

● Оцените РЕЗУЛЬТАТЫ. Как все прошло? Это было сложно? Легко? Каких результатов вы добились? Тщательный анализ этих данных поможет закрепить новую модель поведения в вашем мозге. Ее будет легче запомнить и, следовательно, легче повторить… или скорректировать, если не все прошло гладко.

● Измените ОБСТАНОВКУ. Проблема с подготовкой к действиям в условиях неопределенности заключается в том, что после нескольких повторов фактор неопределенности исчезает. Внесите в ситуацию элемент хаоса. Вам удалось проявить резилентность, когда ваш рейс отменили? Отлично. А теперь попробуйте продемонстрировать ее после выволочки у босса или жаркого спора с вашей законной половиной. Чтобы по-настоящему развить любой атрибут, вы должны сделать его проявление привычным. Вы можете никогда не достичь бессознательной компетентности, но выйти на уровень сознательной компетентности способен каждый.

В любом случае запомните, что сочетание уже имеющихся у вас атрибутов является совершенно нормальным. Вам вовсе не обязательно повышать уровни самоэффективности, мужества или обучаемости. Главное в том, чтобы вы точно знали, какие из ваших атрибутов развиты сильно, а какие слабо. Тогда вы сможете понять, что движет вашим поведением. И это поможет оптимизировать вашу деятельность.

Глава двадцать девятая

Идите и действуйте оптимально

В 2014 ГОДУ, ЧЕРЕЗ ЧЕТЫРЕ ГОДА после того, как я впервые начал думать об атрибутах, мне довелось провести несколько дней в Коронадо. У меня были дела в командовании сил специальных операций. Кроме того, в одной из расквартированных там оперативных групп морских котиков был офицер, которого я хотел проведать.

За пару лет до этого его включили в нашу программу отбора и обучения. На бумаге, как и все остальные кандидаты, он выглядел идеальным. На практике, так же как и у половины других, у него ничего не вышло.

Мы встретились выпить пива в одном из баров Коронадо. Я не знал, чего ждать. Люди по-разному реагируют на тяжелые профессиональные разочарования. Большинство смиряется с ними, но некоторые глубоко переживают неудачи даже спустя много времени.

К моему великому облегчению, этот парень был реально счастлив. Он довольно хорошо восстановился после отчисления из нашей программы. Его повысили до командира разведывательно-диверсионного отряда в одной из оперативных групп морских котиков (каждая группа состоит из нескольких отрядов), и он готовился к новой миссии. Ему нравилась его должность и обязанности.

Я был рад за него. Но меня интересовал один момент. Я спросил, что он думал о неделях, проведенных в нашей программе.

К моему искреннему удивлению, он улыбнулся. «Без сомнений, – сказал он, – это был лучший опыт профессионального развития в моей карьере».

Его признание ошеломило меня.

Он рассказал, что когда понял, что не справится с программой, то чуть не решил уволиться из ВМС. Успешное прохождение нашей программы было его единственной целью и, как он считал, должно было привести его к вершине карьеры. Ему казалось, что в случае неудачи дальнейшая служба в спецназе потеряет всякий смысл.

Но мы его отчислили. Нам с моими инструкторами приходилось отчислять множество хороших парней. Однако к тому времени, когда в программу пришел он, мы уже научились разбираться в атрибутах.

«Когда вы показали мне тот первый список, где было перечислено все, чего мне не хватало, я пришел в отчаяние, – сказал он. – Но все изменил ваш второй перечень».

Во втором списке были указаны его хорошо развитые атрибуты. Мы составляли такие перечни для каждого, кого отчисляли, чтобы у этих бедолаг не возникало чувство обиды и чтобы они уходили с ясным пониманием своих сильных и слабых сторон.

«Дело не в том, что у меня появилась возможность заявить: “Ну и ладно. Зато я крут по части переключения задач”, – сказал он. – Вы сделали это для того, чтобы я мог увидеть, где смогу пригодиться».

Теперь я тоже улыбнулся. Именно на это мы и надеялись.

Выявление атрибутов помогло этому человеку определить, чего ему не хватало, а что у него было в избытке. В результате он пересмотрел свое представление о себе и своем будущем. Понял, что сможет принести спецназу немало пользы, даже если не будет служить в нашем подразделении. Когда он возглавил разведывательно-диверсионный отряд, ему стало ясно, как его сильные атрибуты – подотчетность, эмпатия и аутентичность – помогут ему стать эффективным лидером.

Вместе со старшим советником от рядового состава он усовершенствовал подготовку бойцов в своем отряде. Они взяли за образец изменения в нашей программе, которые заключались не в том, чему мы учили, а в том, как мы, инструкторы, смотрели на результаты. Навыки действительно имеют значение, и эти стандарты остались неизменными. Если команда не может зачистить здание, тогда не важно, какие выдающиеся атрибуты ее члены проявляют в ходе ближнего боя в городских условиях (CQC). Однако его подготовка отличалась от нашего курса тем, что ее целью был не отбор кандидатов, а боевое слаживание личного состава подразделения. Включая в уравнение атрибуты каждого человека, он добивался более точного и быстрого выявления и устранения недостатков. Порой это становилось причиной изменения специализации конкретного бойца, а иногда просто помогало этому парню сосредоточиться на развитии того, в чем он больше всего нуждался. В результате им стало легче выявлять проблемы в своей команде, так что они стали решать их намного быстрее.

Но это был не единственный позитивный результат. Сидя за стойкой того бара в Коронадо, он рассказал мне, что использование атрибутов помогало ему лучше выполнять свои обязанности мужа и отца. Например, вместо того чтобы впадать в фрустрацию, когда его жена настолько увязала в работе над проектами, что переставала обращать внимание на все остальное, он пользовался своей хорошо развитой способностью к переключению задач, чтобы оказывать ей помощь. Он научился на многое реагировать с юмором, особенно в общении со своими детьми-подростками, и это помогало сглаживать большинство бытовых конфликтов. Его приводило в восторг сочетание свойственного юности нарциссизма с эмпатией, которую теперь стали демонстрировать его дети.

Его откровения помогли мне осознать истинную силу понимания роли атрибутов. До той поры я слишком сильно фокусировался на их применении в программе отбора и подготовки бойцов спецназа. Но внезапно понял, что они влияли на все. Рядом со мной сидел крутой спецназовец, который после сокрушительного разочарования стал еще круче. Научившись разбираться в своих скрытых драйверах, он смог повысить свою продуктивность на работе и дома, везде и всюду.

Надеюсь, что всем вам это принесет такую же пользу.

МЕНЯ ВДОХНОВЛЯЕТ ПОТЕНЦИАЛ человека. Всего за десять тысяч лет люди превратились из пещерных жителей в исследователей космоса. Мы наделены уникальным и блестящим даром, позволяющим создавать вещи в своем воображении и воплощать их в реальность.

Мы можем делать это благодаря нашей закалке, остроте ума, драйву, а также способности к лидерству и командной работе.

Умение разбираться в атрибутах является одним из ключей к раскрытию вашего потенциала.

Оно позволяет вам составить общую картину уровней их развития.

Возможно, у вас больше дисциплины и скромности, чем вы думаете. Или вам немного не хватает ситуационной осведомленности и адаптивности. Ничего страшного! Вы всегда сможете поработать над развитием того или иного атрибута. Главное в том, что вы в любой ситуации будете точно знать, чем располагаете в данный момент.

Объясните вашим друзьям и членам семьи, что такое атрибуты, и научите каждого оценивать собственную палитру. Это поможет людям повысить их самосознание, а вы сможете увидеть, как каждый из вас дополняет других. Мы с женой сделали это – и поэтому стали высокопродуктивной командой. Понимание основных компонентов вашей сущности позволит вашим взаимоотношениям взлететь на совершенно новый уровень.

Это касается всех типов отношений. Если вы входите в какую-либо команду (в бизнесе или в спорте, в медицине или в сфере образования, профессиональную или социальную), знание атрибутов друг друга будет способствовать сплочению вашей группы.

Кроме того, выясните, какие атрибуты необходимы вашей группе, а затем оцените уровни их развития у всех ее членов. Если вам потребуется привлечь новых людей, вы будете знать, какие пробелы нужно заполнить и что именно следует искать в потенциальных кандидатах. Не полагайтесь на превосходное резюме, где перечисляются впечатляющие достижения и навыки, а вместо этого обратите внимание на атрибуты. Обладает ли этот человек терпением, целостностью или открытостью разума, в которых вы нуждаетесь прямо сейчас?

Этот процесс, скорее всего, окажется весьма динамичным, так как будет включать оптимизацию хорошо развитых атрибутов, развитие тех, уровни которых вам нужно повысить, и раскрытие новых, дремлющих, о наличии которых вы не знали. Возможно, вы обнаружите атрибуты, которых нет среди описанных здесь двадцати пяти. Это станет замечательным открытием! Как я уже говорил, данная книга не является исчерпывающим каталогом. Используйте ее как руководство к действию. Тщательно изучите эти новые атрибуты и выясните, какую пользу они смогут принести вам или вашей команде.

Я МОГУ ПРОСЛЕДИТЬ НАЧАЛО своего путешествия по миру атрибутов до конкретного момента, но должен сказать, что человеческое поведение интересовало меня всегда.

Почему одни люди могут добиваться выдающихся результатов, а другие спотыкаются и падают?

Что позволяет явным аутсайдерам демонстрировать высокую продуктивность и побеждать?

Как давиды побеждают голиафов?

Поиск этих ответов становился для меня все более важным по мере того, как я прокладывал свой собственный путь в жизни. Служба в спецназе ВМС США, война, брак, отцовство, переход от военной карьеры к гражданской – на всех этих этапах мне приходилось сталкиваться с разными неопределенностями и испытаниями. Может быть, некоторые главы моей истории были особенно экстремальными. Но суть в том, что не только каждый человек, но и каждая команда, бизнес и организация совершают свое собственное путешествие героя. Каждый слышит свой собственный зов странствий, испытывает неодолимое стремление проникнуть в неизведанное, сталкивается с испытаниями и искушениями, а затем получает откровение и переживает трансформацию.

Такова жизнь.

Надеюсь, что теперь вы сможете использовать этот инструмент в вашем путешествии.

Изучите ваши атрибуты. Используйте их, чтобы понять себя, ваших близких, ваш бизнес, ваши команды. Чтобы стать лучше. Чтобы действовать оптимально.

Выражение признательности

По своей наивности я думал, что смогу написать книгу легко и быстро. Как бы не так. Оказалось, что это невероятно долгий и муторный процесс. Бесконечные часы сидения за компьютером, многие из которых тратятся на то, чтобы пялиться на пустой экран монитора. Размышления о том, что сказать, проведение исследований, набивание текста и беспощадное сокращение написанного. Прибавьте к этому недели на внесение правок, редактирование и рецензирование. И месяцы на разработку и реализацию стратегии маркетинга и распространения книги по всему миру. Правда в том, что для грамотного выполнения этого вида тяжелого труда требуется команда: семья, друзья и эксперты. Я бесконечно признателен и благодарен судьбе за то, что в моей жизни есть люди, которые продолжают верить в меня, даже когда мне самому трудно сохранить веру в свои силы. Для меня большая честь быть знакомым с вами. Без вас эта книга никогда не смогла бы увидеть свет.

КОМАНДА

Шон Флинн. Я не смог бы сделать этого без вас, друг мой. Вы не только помогли мне скомпоновать книгу, которой я горжусь, но и поделились со мной огромным количеством знаний о написании книг, сторителлинге и силе языка. Вы стали моим наставником, проводником и советником не только во всем, что связано с этой книгой, но и во многих других вещах. Спасибо вам за ваш тяжкий труд, заботу и усилия. Я с нетерпением жду продолжения нашей плодотворной дружбы и множества новых проектов.

Селеста Файн. Я (и Кристен) не могли даже мечтать о литературном агенте, способном нас поддержать и провести меня через весь этот процесс лучше, чем вы. Эта книга никогда не вышла бы в свет, если бы не ваша поразительная способность предлагать замечательные концепции и идеи. Вы действительно лучше всех. Кроме того, спасибо Джону, Анне и всей небольшой, но чрезвычайно мощной команде издательства Park & Fine. Спасибо вам за поддержку и веру в меня. Я бесконечно благодарен вам за то, что вы взяли меня под свое крыло.

Бен Гринберг. Мне рассказывали, что среди редакторов встречаются как совершенно невыносимые, так и героические личности. Спасибо, что вы принадлежите к лучшей части этого сообщества. Но я считаю, что термин «героизм» тут не подходит, поскольку его проявления, как правило, обусловлены обстоятельствами, спорадичны и зачастую драматичны. Вместо этого вы были стражем – постоянным, последовательным и основательным. Постоянным в вашей поддержке и помощи, последовательным в вашем стремлении позволить мне самому направлять ход повествования, основательным в ваших оценках. Мое представление о редакторах теперь полностью изменилось. Спасибо, что вы сделали его таким позитивным.

Энди Уорд. С тех пор как мы с вами впервые поговорили по телефону много лет назад, я не встретил никого, кто отозвался бы о вас плохо. Вместо этого люди называют вас честным, блестящим, заслуживающим доверия и отзывчивым. Они говорят «он потрясающий», «он мой любимый парень в сфере бизнеса» и «просто один из великих». Честно говоря, я начал что-то подозревать, пока не встретился с вами лично и не увидел, что все это правда. Вы, друг мой, настоящий мастер своего дела. Спасибо за то, что вы такой, какой есть, и верите в меня. Для меня большая честь быть еще одним суперфанатом Энди Уорда.

Я бесконечно признателен другим замечательным членам моей команды. Лиза Шеннон из Big Sky Bold и Дерек Манн, спасибо вам обоим за то, что помогли мне взять идею инструмента оценки атрибутов и воплотить ее в реальность. Ник Платт из Navigo и Роб Мор из Hit Hard Media, вы потрясающие товарищи по команде. Спасибо, что принесли к нашему столу все, что у вас есть. Каэли Сабберуол, Люк Эпплин, Том Перри, Робин Дессер, Джина Чентрелло, Грег Моллика, Айелет Грюншпехт, Дебби Арофф, Мария Брекель и весь коллектив издательства Random House, спасибо за то, что постоянно заставляли меня чувствовать, что эта книга была для вас приоритетом номер один, хотя есть так много других замечательных книг, над которыми вы работаете. Вы все – настоящие профессионалы.

ДРУЗЬЯ

Х. Б. Каждый из нас, морских котиков, надеется пойти в бой, чтобы наконец применить на практике всю нашу подготовку, проявить себя в реальном мире – показать, что мы способны не только мерзнуть в холодном прибое и таскать тяжелые бревна на курсах BUD/S. Я буду вечно благодарен судьбе, которая предоставила мне этот шанс. Но возможность пройти это испытание плечом к плечу с тобой стала для меня наградой, ценность которой трудно описать словами. Ты всегда был идеальным лидером морских котиков. Знание того, что я могу на тебя опереться, довериться твоим советам, и уверенность в том, что ты всегда прикроешь мне спину, гораздо больше того, о чем может мечтать любой мужчина (не говоря уже об офицере спецназа ВМС США). Спасибо тебе за то, что ты был лидером моего второго взвода, спасибо, что каждый день показывал мне, как на самом деле выглядят резилентность и настойчивость, спасибо, что помог мне с этой книгой, а главное – спасибо за то, что ты такой замечательный друг, товарищ по команде и брат.

Эндрю Хуберман. Твоей дружбой, поддержкой, вниманием и искренним интересом ко мне и моей семье я дорожу с момента нашей первой встречи. Даже не верится, что все это началось с пары идей, которыми мы обменялись, когда лакомились суши в Пало-Альто. Спасибо за то, что ты отличный друг, блестящий советник и надежный деловой партнер. Я с нетерпением жду, что принесет нам будущее, брат.

Дэн Койл. Я очень часто рассказываю одну историю: «Я прочел эту книгу, и она понравилась мне так сильно, что я решил познакомиться с автором». Эта книга называлась «Код таланта», и ты стал моим первым «автором-наставником». У меня до сих пор хранятся заметки, которые я делал по ходу нашей первой встречи в моей гостиной, когда мы обсуждали тему письменного творчества. Но еще важнее то, что ты стал настоящим другом для меня и всей моей семьи. Спасибо за все советы, рекомендации, телефонные звонки, рекомендательные письма и просто за то, что ты есть на свете. Я горжусь тем, что оправдываю твои надежды.

Саймон Синек. Совершенно очевидно, что я не смог бы добиться того, чего достиг сегодня, если бы не твоя помощь, забота и дружба в трудный период моего перехода от военной службы к гражданской жизни. Ты был и остаешься замечательным другом, проводником и товарищем по команде. Кроме того, я всегда наслаждаюсь нашими беседами и твоим уникальным и вдохновляющим мировоззрением. Надеюсь, мы с тобой продолжим приносить в этот мир идеи. Мы очень редко расходимся во мнениях, а когда это случается, наши беседы становятся еще более содержательными. Тем не менее лучшим фильмом эпопеи «Звездные войны» по-прежнему остается «Империя наносит ответный удар», а не «Изгой-один» (хотя второй почти ни в чем не уступает первому). Сотрудники Simon Sinek Inc. – Сара, Лисса, Кристина, Джефф, Шед, Хит, Мэтт, Ли, Джессика, Джастин, Лейла, Лори, Шэрин, Тим, Дэвид Х., Шивон и Микайла, коллеги-оптимисты Ким, Кристен и Джен, старые друзья и однокашники Дэррин, Дэвид М., Питер и Моник, спасибо всем вам за ваш упорный труд и бесценный вклад в распространение идей нашей организации, призванных вдохновлять и вселять надежду. Все вы – настоящие рок-звезды.

Стивен Котлер. Ты мой верный друг и мудрый наставник. Спасибо за все телефонные звонки, за долгие беседы за кружкой пива и за регулярный обмен сообщениями. Со времени нашего первого разговора я многому у тебя научился. Твое стремление объяснять неизвестное и неосязаемое с помощью науки и фактов изменяет мир к лучшему – и оказывает сильное воздействие на меня. Твой оптимизм заразителен, и как раз его не хватает нашему миру. Я собираюсь и дальше ходить за тобой по пятам и подглядывать, наблюдая, чем ты занимаешься.

Боб Чапман, Мэтт Уит, Сара Ханна, Брайан Веллингхофф, Сьюзан Конрад и коллектив Chapman & Co. (Аарон, Кортни, Аня, Джилл, Мария, Тим, Джесси, Грейс, Джами, Эндрю, Майк и Астрид, Джейн, Ян, Микаэла и Лунгиле), спасибо всем вам. Отдельного упоминания заслуживают Ториан, Джон, Марк и Пол, мои коллеги-фасилитаторы. Мне трудно выразить словами, какой удачей для меня стало то, что после двадцати с лишним лет военной службы я сразу оказался среди таких людей, как вы. Без вашей поддержки и поощрения (не только морального, но и материального) я вряд ли смог бы осилить пройденный мною путь. Вы постоянно помогали мне выйти за пределы моей зоны комфорта, поручали доносить до слушателей ваши замечательные и мощные послания и все это время поддерживали меня и мою семью. Мы будем вечно благодарны всем вам.

Джош Вайцкин. Позволю себе позаимствовать твое любимое выражение, чтобы охарактеризовать тебя самого: «У тебя прекрасный разум». Это действительно так, потому что каждая наша беседа способствует росту и расширению моего разума. Наши встречи за ланчем «всякий раз, когда я приезжаю в город», которые мы теперь проводим в формате Zoom-конференций, всегда поучительны. Ты наделен поразительной рассудительностью, эмпатией и отзывчивостью. После увольнения с военной службы я не был уверен, что смогу добиться успеха в гражданском мире, но ты в каждой нашей беседе подчеркивал идею, которая стала для меня ключевой: «У тебя есть все, что тебе нужно. Действуй самостоятельно и создай собственный путь». Эта книга стала одним из результатов твоих постоянных напоминаний о необходимости верить в собственные силы. Спасибо тебе, брат. Крепко обнимаю (еще одно из высказываний Джоша, которые мне больше всего нравятся).

Сэнди Трэвис, Брайан Маккейб и Крис Уизроу. Спасибо, что стали моими замечательными друзьями и внесли неоценимый вклад в эту книгу. Ваши истории и опыт сделали ее более красочной и убедительной. Вы необыкновенные люди, и я благодарен вам за то, что вы есть в моей жизни. Джейми Уил, спасибо тебе за многолетнюю дружбу и мудрые наставления, а также за то, что ты таскал меня с собой на такие концерты и мероприятия, куда я никогда не пошел бы по своей воле. Я без ума от тебя и твоей семьи. Джонатан Фейдер, я ценю нашу дружбу и всегда ценил твое стремление приободрить меня и убедить «самому выбирать, что делать». Я всегда прислушиваюсь к твоим советам. Брайан Хакетт, я очень рад, что мы остаемся на связи все эти годы, с момента создания программы Mind Gym и до сих пор. Наши периодические беседы были замечательными сами по себе, но твоя привычка доносить до людей все мои идеи держит меня в тонусе и не дает расслабиться. Спасибо тебе, друг. Я с нетерпением жду продолжения нашего обмена идеями.

СЕМЬЯ

Расти. Мы живем по соседству в течение почти двух десятков лет. Ты не представляешь, какое сильное влияние оказываешь на нашу семью, хотя мы все время пытаемся рассказать тебе об этом. Твое сердце и твой дом открыты для нас с момента первого знакомства, и мы вчетвером (вшестером, если считать домашних питомцев) не можем представить себе наш район или свою жизнь без тебя. Ты – часть нашей семьи, и мы хотим, чтобы так было всегда.

Мама. От тебя мне достались открытость разума, настойчивость, аутентичность и множество других атрибутов. Ты сильный и выносливый человек. Никогда не ноешь и не жалуешься, а просто добиваешься своих целей. Подаешь мне пример верности и преданности, и я стараюсь развивать все это в себе. Спасибо тебе за то, что всегда поддерживала мое желание заниматься тем, чем мне хотелось, хотя зачастую это было опасно. И спасибо тебе, что молилась за меня, пока я этим занимался. Я люблю тебя, мама.

Папа. Адаптивность, ситуационная осведомленность и решительность – это лишь самые ценные из множества атрибутов, унаследованных мною от тебя. Кроме того, ты помог мне оценить могучую силу моего собственного терпения и поделился со всеми нами опытом, который расширил наш разум. Спасибо тебе за это. И что еще важнее, спасибо за то, что ты был отцом, который никогда не заставлял нас следовать проторенными путями, а вместо этого призывал прокладывать свои. Твое влияние было незаметным, но ты всегда оказывался рядом, когда нам нужно было помочь найти наши собственные решения, чтобы мы научились решать проблемы и улучшать свои человеческие качества. Короче говоря, ты был настоящим лидером, а им и должен быть отец. И ты просто отличный папа.

Элизабет. Я не могу представить себе более доброго и любящего человека, чем ты. Ты лучшая из детей наших родителей, заботливая и щедрая. Я всегда стремился брать пример с тебя. Ты самая лучшая старшая сестра, о которой любой из нас мог когда-либо мечтать, и я горжусь тем, что я твой младший брат.

Би. В детстве нам с тобой никогда не приходило в голову, что бóльшую часть нашей жизни мы проживем так близко друг к другу. Оглядываясь назад, я прихожу к выводу, что причиной этого стало простое стечение обстоятельств, и искренне благодарю за это судьбу. С тех пор минуло немало десятилетий, а мне по-прежнему хочется проводить с тобой каждый уик-энд, и я очень огорчаюсь, когда мы пропускаем один из них. Радость, которую мы испытываем, когда встречаемся семьями, невозможно описать словами. В конце концов, я не уверен, кто за кем следовал, но тот, кто шел первым, несомненно, был умнее (судя по всему, это ты).

Энди. Ты мой близнец и поэтому всегда знаешь, что чувствую я. Ты находишься рядом со мной с первой секунды моей жизни, и спасибо тебе за это. Значительную часть жизненного опыта мы получаем опосредованно, друг через друга. Например, мне пришлось наблюдать за тем, как ты воплощал мечту о полетах, которой мы оба были одержимы с детства. А тебе пришлось смотреть, как я в спецназе занимался вещами, о которых не положено никому рассказывать. Люди всегда спрашивают меня: «Каково это – быть близнецом?» Мне кажется, что лично для нас более интересен другой вопрос: «Каково это – не быть близнецом?» Но тут я должен признать, что не знаю ответа и не хочу знать.

Джош. Ты родился большим. Конечно, я имею в виду вес и рост, но по мере того, как ты взрослел, мы заметили, что таким же большим у тебя оказалось все остальное. Твоя личность, идеи и особенно твое сердце. Ты один из самых отзывчивых и добросердечных людей, каких я когда-либо встречал. Ты излучаешь радость. Всегда оставайся таким, малыш. Это поможет тебе стать замечательным человеком, и благодаря этому ты сможешь оказать помощь многим людям. Мне нравится наблюдать, как ты растешь, и я горжусь тем, что ты мой сын.

Коннор. С самого рождения ты был моим маленьким приятелем по плаванию. Ты часто видел, что мне приходилось надолго уезжать, и в большинстве случаев тебе было трудно понять, почему я это делал. Несмотря на все это, ты демонстрировал изобилие всех атрибутов закалки – и множества других. Теперь, когда ты стал молодым мужчиной, я вижу, что ты начинаешь направлять свой взор на горизонты, исследованием которых тебе хочется заняться. Я всегда буду поощрять твое стремление находить свои собственные пути, и мне будет очень интересно увидеть, какими они окажутся. Просто знай, что, куда бы ты ни пошел, я всегда буду твоим приятелем по плаванию, даже если мы будем заниматься этим не вместе, а вдалеке друг от друга.

Кристен. Мы часто радуемся тому, что в семейной лотерее нам достался джекпот. Когда мы обсуждаем весь наш клан – ближайших родственников, родителей, свояков, двоюродных братьев и сестер, родителей свояков, а также всех прочих, кто входит в этот список, в нем не оказывается никого, с кем нам не нравится проводить время. (Кроме кота. Иногда он бывает невыносимым.) Мысль о том, что мы непреднамеренно собрали группу таких прекрасных, любящих, отзывчивых и веселых людей, доказывает, что наше решение пожениться всего через шесть месяцев отношений на расстоянии было безумно идеальным. Каждый день, утром и вечером, я с радостью осознаю, что ты человек, с которым мне больше всего нравится проводить время. Ты моя любимая и всегда останешься ею. Спасибо тебе за то, что всегда побуждаешь меня выходить на новые уровни, совершать открытия, находить новые грани и развиваться. Спасибо тебе за то, что ты моя жена, мой лучший друг, моя любовница, моя самая большая поклонница и мой самый авторитетный критик. Но больше всего я признателен тебе за то, что ты мой маяк. Когда я сбиваюсь с курса или удаляюсь от берега, когда меня окутывает туман и бурные волны жизни грозят перевернуть мою лодку, когда меня одолевают сомнения, одиночество или даже страх, ты всегда становишься маяком, свет которого прорезает тьму. «Я тут, – говоришь ты мне. – Продолжай двигаться дальше. Или вернись, если тебе нужно, но знай, что я всегда буду здесь». Ты всегда была моим маяком, и я всегда буду стремиться быть твоим. Спасибо тебе за последние двадцать лет и за следующие шестьдесят или около того. Я тебя люблю.

Приложение 1

График жизни

Приложение 2

Список ценностей

АДАПТИВНОСТЬ

АЛЬТРУИЗМ

АМБИЦИИ

АУТЕНТИЧНОСТЬ

БАЛАНС

БЕЗОПАСНОСТЬ

БЛАГОПОЛУЧИЕ

БЛИЗОСТЬ

БОГАТСТВО

ВЕРА

ВЕСЕЛОСТЬ

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

ВИДЕНИЕ

ВКЛАД

ВЛИЯНИЕ

ВОЗБУЖДЕНИЕ

ВОЗДЕЙСТВИЕ

ВРЕМЯ

ГАРМОНИЯ

ГИБКОСТЬ

ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ

ДЕРЗОСТЬ

ДИСЦИПЛИНА

ДОБРОТА

ДОВЕРИЕ

ДОСТАТОК

ДОСТИЖЕНИЕ

ДОСТОИНСТВО

ДОСУГ

ДРУЖБА

ДУХОВНОСТЬ

ЕДИНСТВО

ЖЕРТВЕННОСТЬ

ЗАЩИЩЕННОСТЬ

ЗДОРОВЬЕ

ЗНАНИЕ

ИЗОБИЛИЕ

ИЗЯЩЕСТВО

ИНИЦИАТИВА

ИНКЛЮЗИВНОСТЬ

ИНСАЙТ

ИНТЕЛЛЕКТ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ РОСТ

ИНТУИЦИЯ

ИСПЫТАНИЯ

ИССЛЕДОВАНИЕ

КАРЬЕРА

КОМАНДА

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

КРАСОТА

КРЕАТИВНОСТЬ

ЛИДЕРСТВО

ЛОЯЛЬНОСТЬ

ЛЮБЕЗНОСТЬ

ЛЮБОВЬ

ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ

МАСТЕРСТВО

МИР

МОГУЩЕСТВО

МОРАЛЬ

МУДРОСТЬ

МУЖЕСТВО

НАДЕЖДА

НАДЕЖНОСТЬ

НАДЕЛЕНИЕ СИЛОЙ

НАСЛЕДИЕ

НАСТОЙЧИВОСТЬ

НАХОДЧИВОСТЬ

НЕЗАВИСИМОСТЬ

ОБУЧЕНИЕ

ОБЩИНА

ОПТИМИЗМ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ОТЗЫВЧИВОСТЬ

ОТКРЫТОСТЬ

ПАТРИОТИЗМ

ПОБЕДА

ПОДОТЧЕТНОСТЬ

ПОЛЕЗНОСТЬ

ПОНИМАНИЕ

ПОРЯДОК

ПРАВДА

ПРАВОСУДИЕ

ПРЕВОСХОДСТВО

ПРЕДАННОСТЬ

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

ПРИВЯЗАННОСТЬ

ПРИГОДНОСТЬ

ПРИЗНАНИЕ

ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ

ПРИКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛЕЖАНИЕ

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

ПРИНЯТИЕ

ПРОЗРАЧНОСТЬ

ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ

ПРОСТОТА

ПРОЩЕНИЕ

РАВЕНСТВО

РАДОСТЬ

РАЗНООБРАЗИЕ

РЕАЛИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА

РЕПУТАЦИЯ

РЕШИМОСТЬ

РОСТ

САМОВЫРАЖЕНИЕ

САМОДИСЦИПЛИНА

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

СВОБОДА

СВЯЗЬ

СЕМЬЯ

СИЛА

СКРОМНОСТЬ

СЛАВА

СЛУЖЕНИЕ

СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

СОТРУДНИЧЕСТВО

СОЧУВСТВИЕ

СПОНТАННОСТЬ

СПРАВЕДЛИВОСТЬ

СТАБИЛЬНОСТЬ

СТАТУС

ТВЕРДОСТЬ РЕШЕНИЯ

ТЕРПЕНИЕ

ТИШИНА

ТОЛЕРАНТНОСТЬ

ТРАДИЦИЯ

ТЯЖЕЛЫЙ ТРУД

УВАЖЕНИЕ

УВЕРЕННОСТЬ

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ

УНИКАЛЬНОСТЬ

УПРАВЛЕНИЕ

УСПЕХ

УЯЗВИМОСТЬ

ЦЕЛОСТНОСТЬ

ЧЕСТНОСТЬ

ЩЕДРОСТЬ

ЭКСПЕРТНЫЕ ЗНАНИЯ

ЭМПАТИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ЮМОР

ЯСНОСТЬ

Об авторе

Рич Дивини прослужил в спецназе ВМС США больше двадцати лет и вышел в отставку в звании коммандера. За свою карьеру он участвовал в тринадцати боевых миссиях за рубежом, одиннадцать из которых проводились в Ираке и Афганистане. Принимая непосредственное участие в процессе отбора и подготовки личного состава для одного из секретных подразделений, Дивини поставил во главу угла комплексное развитие физических, ментальных и эмоциональных качеств кандидатов. Он привел свою небольшую команду к созданию «тренажера ума» (Mind Gym) – первой в истории специальной учебной программы, которая помогает бойцам заставлять их мозг работать быстрее и лучше в любой обстановке, особенно в условиях сильного стресса. После увольнения с военной службы в начале 2017 года Дивини работает спикером, фасилитатором и консультантом по вопросам лидерства и оптимальной продуктивности в Chapman & Co. Leadership Institute и Simon Sinek Inc. У него прошли обучение более пяти тысяч лидеров спортивных и коммерческих организаций, таких как the San Francisco 49ers, American Airlines, Meijer Inc., Pegasystems, Zoom и Deloitte.

theattributes.com

Facebook.com/TheAttributes110380034019335

Instagram: @theattributes

Примечания

1

NCDU (Naval Combat Demolition Units) – боевые подрывные подразделения ВМС США. – Примеч. пер.

2

UDT (Underwater Demolition Team) – команды боевых пловцов-подрывников. – Примеч. пер.

3

NAVY SEAL (Special Warfare Sea, Air, and Land). Официальное название: силы специальных операций ВМС США на море, в воздухе и на суше. Омограф seal означает «тюлень». В русской литературе этих спецназовцев чаще называют морскими котиками (англ. fur seal). – Примеч. пер.

4

BUDS (Basic Underwater Demolition/Sea-Air-Land) – базовый курс подготовки и основ подводных подрывных работ/спецназа ВМС США. – Примеч. пер.

5

NROTC (Naval Reserve Officers Training Corps) – Корпус подготовки офицеров военно-морского резерва. – Примеч. пер.

6

HAHO (high altitude, high opening) – большая высота, высокое открытие. – Примеч. пер.

7

Слова из песни «High Speed Dirt» из альбома группы Megadeth «Countdown To Extinction: Live» (1992). Можно заменить на: «…либо следующее, что вас ждет, – это удар о землю со всего разгона». – Примеч. пер.

8

Аутбэк – разговорное название обширных малолюдных районов Австралии, бо́льшая часть которых покрыта пустынями. – Примеч. пер.

9

Американский галлон = 3,785 литра. – Примеч. пер.

10

Игра слов. Dad – папа. И лейтенант Дэн из фильма «Форрест Гамп». – Примеч. пер.

11

Компартмент – от англ. compartment – отделение, отсек, ячейка. Термин часто употребляется в биологии и психологии. – Примеч. пер.

12

Гейт – выход на посадку в аэропорту (от англ. gate – ворота). – Примеч. пер.

13

Мидтаун – Средний Манхэттен. – Примеч. пер.

14

Супертаскер – от англ. supertasker. – Примеч. пер.

15

Пятифакторная модель также известна как «Большая пятерка» (Big Five) или EACNO. – Примеч. пер.

16

SWAT (Special Weapons And Tactics) – подразделения полиции особого назначения, использующие специальное вооружение и тактику. – Примеч. пер.

17

Обыгрывается коронная фраза мультперсонажа Мишки Йоги: «Я умнее, чем средний медведь!» – Примеч. пер.

Content

Рич Дивини
Атрибуты личности: 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности

Атрибуты

Глава первая Скрытые драйверы

Глава вторая Как выжить при отказе парашюта

Глава третья Парадокс команды мечты

Атрибуты закалки

Глава четвертая Остерегайтесь бесстрашного лидера

Глава пятая Упадите семь раз, поднимитесь восемь

Глава шестая Берите пример с лягушки

Глава седьмая Полезность маленьких трагедий

Заключительное слово о закалке

Атрибуты остроты ума

Глава восьмая Искусство бдительности

Глава девятая Установка на эффективность

Глава десятая Миф о многозадачности

Глава одиннадцатая Пластичность мозга

Заключительное слово Об остроте ума

Атрибуты драйва

Глава двенадцатая Искусство выполнения поворотов

Глава тринадцатая Самодисциплинированный лузер

Глава четырнадцатая Рыба будет последней, кто обнаружит воду

Глава пятнадцатая Принцесса и дракон

Глава шестнадцатая Это есть у всех

Заключительное слово о драйве

Атрибуты лидерства

Глава семнадцатая Никого не волнует, как вы себя чувствуете

Глава восемнадцатая Если это не больно, значит, вы делаете это неправильно

Глава девятнадцатая Нельзя спрятать самого себя

Глава двадцатая Большинство неправильных шагов совершаются стоя на месте

Глава двадцать первая Не будьте посредником

Заключительное слово о лидерстве

Атрибуты вписываемости в команду

Глава двадцать вторая Субъективность правильного и неправильного

Глава двадцать третья Всегда есть чем заняться

Глава двадцать четвертая Открывайте черную, а не красную

Глава двадцать пятая Отнеситесь с уважением к классному клоуну

Глава двадцать шестая Динамическая субординация

Глава двадцать седьмая Остальные

Терпение/нетерпение

Страх оказаться отвергнутым / безразличие

Соперничество / неприятие соперничества

Глава двадцать восьмая Как расшифровать вашу палитру

Глава двадцать девятая Идите и действуйте оптимально

Выражение признательности

Приложение 1 График жизни

Приложение 2 Список ценностей

Об авторе

Примечания