Джим Коллинз, Уильям Лазье

Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Переводчик Н. Брагина

Редактор Е. Дронова

Выпускающий редактор О. Нижельская

Главный редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка К. Свищев

Художник обложки М. Соколова

© James C. Collins, William C. Lazier, 1992.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2018.

Издано по лицензии Prentice Hall Press, Penguin Group (USA) Inc.

Коллинз Дж.

Больше, чем бизнес: Как преодолеть ограничения и построить великую компанию / Джим Коллинз, Уильям Лазье; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018.

ISBN 978-5-9614-4702-6

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях.

* * *

Предисловие

Когда мы впервые встретились с Джимом Джентесом, он в прямом смысле слова жил среди товаров, которые производила его компания.

Начинающий бизнес располагался прямо в двухкомнатной квартире Джима в Сан-Хосе, а спальня была превращена в склад готовой продукции. В гараже, забитом оборудованием и материалами, четверо молодых сотрудников при сорокаградусной жаре трудились над изготовлением велосипедных шлемов. Когда потребовалось больше места, Джентес подарил один шлем своему соседу, и взамен тот позволил предпринимателю занять еще и его гараж. К счастью, никто из соседей не жаловался на то, что ежедневно огромный грузовик UPS подъезжал к дому Джентеса, чтобы выгрузить новые материалы и забрать готовые к продаже шлемы.

Штаб-квартирой был кухонный стол, заваленный бумагами, моделями велосипедных шлемов, книгами, распечатками файлов с компьютера Macintosh, приткнувшегося в углу. Сидя за столом в окружении плакатов на тему велосипедного спорта, Джим, упрямый человек лет 30, рассказывал, что вскоре собирается переезжать из этой квартирки в собственный дом. А еще он намерен сделать свою компанию по-настоящему успешной.

Потом он указал на стопки книг о предпринимательстве и управлении малым бизнесом. «Эти книги помогли мне в самом начале, – сказал Джентес. – Но они не отвечают на самый важный вопрос».

«А что это за вопрос?» – спросили мы.

Джентес повернулся к окну и молчал секунд 30–40. Затем взглянул на нас и сказал: «Я хочу, чтобы Giro стала великой компанией».

Так родилась идея этой книги.

Эта книга о том, как превратить существующее предприятие в бессмертную, великую компанию. Мы написали ее для людей типа Джима Джентеса – людей, которые хотят, чтобы их компания стала особенной, достойной гордости и восхищения. Мы хотим помочь им создать экстраординарную компанию, способную добиться значительных результатов, стать лидером отрасли и образцом для подражания, оставаясь великой многие годы. Если вы – руководитель организации и хотите сделать ее выдающейся, эта книга для вас.

Здесь мы не рассказываем о том, как начать бизнес. Мы предполагаем, что вы участвуете (или планируете участвовать) в развитии уже существующего предприятия, которое вы сами создали, или купили, или получили в наследство, или в которое пришли работать.

Многое из того, о чем говорится в этой книге, справедливо для компаний любого размера, но мы писали ее прежде всего для руководителей мелких и средних компаний (включая также и небольшие подразделения крупных организаций). Почему? Основа величия, как правило, закладывается, когда компания еще невелика и достаточно восприимчива к ценностям ее лидеров.

IBM стала великой компанией благодаря тому, что Том Уотсон смог сделать в самом начале пути, задолго до того, как IBM достигла нынешних размеров. Nike – великая компания благодаря тому, что Фил Найт смог сделать, когда Nike была еще Давидом, только собирающимся на бой с Голиафом. 3М достигла величия, потому что несколько десятилетий назад Уильям Макнайт внедрил в компанию собственные ценности. L.L. Bean превратилась в великую компанию благодаря тому, что делал Леон Бин, когда компания была еще невелика и занимала всего лишь одно небольшое здание во Фрипорте (штат Мен). У Patagonia есть все шансы стать великой благодаря основе, заложенной Кристин Макдивитт в период формирования этой энергичной, нестандартной компании.

Если вы руководите небольшой компанией, в ваших силах стать творцом ее величия. Эта книга о том, как заложить основы величия.

Обсуждение сфокусировано на коммерческих предприятиях, однако руководители некоммерческих организаций также найдут в этой книге немало полезного: принципы построения великой компании распространяются на все без исключения организации.

Что такое великая компания?

Мы считаем, что великая компания должна соответствовать следующим четырем критериям:

1. Результативность. Великая компания генерирует денежный поток (путем высокоприбыльных операций), достаточный для долговременной устойчивой работы. Она регулярно добивается целей, поставленных ее руководителями и владельцами. В компании случаются взлеты и падения, а может быть, и по-настоящему сложные времена, но великая компания преодолевает трудности и со временем добивается высоких результатов.

2. Влияние. Великая компания влияет на развитие отрасли и является ее лидером. Она необязательно самая крупная в отрасли, но оказывает существенное влияние если не своими размерами, то инновациями.

3. Репутация. Великой компанией восхищаются, ее уважают – и не только ее сотрудники. Она становится примером для всеобщего подражания.

4. Долговечность. Великая компания остается сильной и здоровой многие десятилетия. Великая компания – организм самообновляющийся: ее величие выдерживает смену поколений руководителей, вырастая за пределы личности, изначально это величие сформировавшей. Помышляя об истинном величии, вы подразумеваете компанию, которая будет оставаться великой как минимум 100 лет.

Для того чтобы стать великой, компания необязательно должна быть идеальной. Идеальных компаний вообще не бывает – проблемы случаются у всех. Великие компании, как и великие спортсмены, иногда проигрывают состязание, рискуя своей репутацией. Но великие компании очень устойчивы и умеют выходить из сложных ситуаций без непоправимых потерь – как и великие спортсмены, способные возвращаться в большой спорт после травмы или проигрыша.

План книги – план действий по созданию великой компании

Каждая глава книги касается одного из существенных элементов создания великой компании, предлагая прикладные модели и методы и подкрепляя их конкретными яркими примерами.

Глава 1 начинается с описания лидерского стиля управления. Невозможно создать великую компанию без эффективного стиля руководства. Все начинается с вас.

В главе 2 мы говорим об одной из функций эффективного корпоративного управления – формировании видения. Каждая великая компания основывается на убедительном видении будущего. Что такое видение, почему оно так важно и как его выработать? Мы отвечаем на эти вопросы и предлагаем практическую схему формирования корпоративного видения в вашей компании.

Глава 3 разрушает ореол таинственности, окружающей понятие стратегия. Когда видение ясно определено, нужно принять правильные решения и обеспечить компанию картой движения к реализации видения.

В главе 4 мы обсуждаем крайне интересный и важный вопрос: инновации. Как стимулировать творчество и сохранять творческое начало в компании в процессе ее развития? Мы излагаем основные принципы, приводим массу примеров и даем практические советы.

Наконец, глава 5 завершает повествование рассуждениями о важности тактического совершенства. Как транслировать видение и стратегию в тактику? И, что еще важнее, как создать среду, обеспечивающую стабильное тактическое совершенство?

Работая над этой книгой, мы часто исходили из собственного практического опыта в бизнесе (прежде чем вернуться в Стэнфордскую школу бизнеса в качестве преподавателей, мы оба работали в частных компаниях), использовали научные исследования и теоретические разработки, а также опыт, приобретенный за время работы консультантами и директорами ряда компаний. Кроме того, исследования, проводимые непосредственно в компаниях, описания бизнес-кейсов, работы наших студентов также стали источником примеров и идей для книги. В процессе написания книги мы использовали информацию о более чем 300 компаниях.

Кстати сказать, Джиму Джентесу больше не нужно жить в окружении собственных товаров. Со времени нашей встречи в штаб-квартире Giro в 1986 году компания выросла более чем в сто раз и уверенно движется к тому, чтобы стать устойчивой и великой. Всем вам, кто, подобно Джентесу, мечтает создать великую компанию, мы желаем такого же успеха.

Джим Коллинз и Уильям Лазье

Благодарности

Работа над книгой требует усилий не одного и даже не двух человек. Хотя, разумеется, эта книга не состоялась бы без нас, следует признать, что своим появлением на свет она обязана множеству людей.

Мы признательны Полу Фейену и Джону Уиллигу за то, что они смогли разглядеть потенциал этой книги задолго до того, как были написаны первые главы. Джон, наш первый редактор, вселил в нас уверенность в работе. Его замечания и соображения оказались крайне важными в поворотные моменты работы над рукописью.

Ли Энн Снедекер помогала нам в процессе исследований и написания кейсов. Именно она предложила удачное название для книги – и за это ей особая благодарность. Ее творческая поддержка и разумная критика начальной редакции имели огромное значение.

Наши всегда благожелательные ассистенты Карен Сток и Эллен Китамура эффективно помогали нам на всех этапах проекта. Джоан Паттон, известная также как «главный контролер качества», внесла огромный вклад в работу, снова и снова перечитывая черновики текстов.

Невероятный творческий потенциал и коммуникабельность Дженет Брокетт помогли в работе над оформлением книги. Нам было очень приятно работать с Дженет.

Снимаем шляпу перед Сибил Грейс и командой Prentice-Hall за профессионализм и особую заботу, сопутствовавшие изданию книги и выводу ее на рынок.

Мы многое почерпнули из работ П. Ранганата Найака и Джона Кеттерингхема, в частности из их книги «Прорывы!» (Breakthroughs!). Эта книга оказалась прекрасным источником фактической информации о развитии таких продуктов, как блокноты и блоки для записей Post-it компании 3M, микроволновая печь, антиязвенный препарат тагамет, услуги экспресс-почты компании Federal Express, компьютерный томограф, которые мы используем в качестве примера в главе об инновациях.

Мы очень благодарны Майклу Рэю и Рошель Майерс, прежде всего за то, что они столь многому нас научили, а кроме того, за то, что позволили нам использовать материалы их лекций и книгу «Креативность в бизнесе» (Creativity in Business).

Следующих людей и компании мы благодарим за предоставленную нам возможность цитировать их в книге: Боба Миллера из MIPS Computer, Билла Ханнеманна и Джима Джентеса из Giro Sport Design, Ларри Энсина из Joan Fabrics, Кристин Макдивитт из Patagonia, Ирвинга Гроузбека из Continental Cablevision, Дуга Стоуна, работавшего раньше в Personal CAD Systems, Джима Свенсона из Ramtek, Энн Бакар из Telecare, Брюса Фэрриса из Celtrix Laboratories, Дэвида Кеннеди из Kennedy-Jenks, Джо Болина из Schlage Lock Company, Вайнода Хосла, одного из учредителей Sun Microsystems, Деби Коулмфан из Apple Computer, Майка Кола из Advanced Decision Systems, Боба Брайта, работавшего раньше в America's Marathon, и Дона Лайла из Tandem Computers.

Наша особая признательность Биллу Хьюлетту из Hewlett-Packard Company, который любезно согласился дать интервью Джиму Коллинзу и Джерри Поррасу о первых годах работы Hewlett-Packard. Благодарим также Стива Джобса из NeXT Computer за то, что нашел время посетить нас и наших студентов и поделиться своими взглядами. Билл и Стив оказали значительное влияние на формирование наших идей, поэтому хотелось бы выразить им особое почтение.

К счастью для нас, много вдумчивых и небезразличных людей работали вместе с нами над рукописью, критикуя и оценивая нашу работу, делая полезные замечания и внося ценные предложения. Среди них: Арт Армстронг, Сюзан Бандура, Крис Бьюджа, Роджер Дэвиссон, Шелли Флойд, Артур Грэм, Ирв Гроузбек, Грег Хэдли, Билл Ханнеманн, Дэвид Харман, Джим Хатчинсон, Крис Джексон, Дирк Лонг, Боб Миллер, Брюс Фэррис, Хейди Ройзен, Ричард Уишнер.

И последнее. Наверное, самая большая наша благодарность – тем сотням талантливых, ищущих, ярких и вдохновенных предпринимателей и студентов, которых мы встретили на наших лекциях в Стэнфордской школе бизнеса. Они повлияли на формирование наших взглядов едва ли не больше, чем мы повлияли на них. Всем этим людям, благодаря которым мы стремились придерживаться высоких стандартов в работе и которые стремятся создать великие компании, – наша признательность.

Дж. К.

У.Л.

Глава 1

Лидерство

Чтобы влиять на других, лидер должен быть искренним. Прежде чем вдохновлять других, он должен сам пережить эти эмоции. Чтобы другие рыдали, он должен заплакать сам. Чтобы убедить других, он сам должен поверить.

Уинстон Черчилль

Назовем это синдромом Б. «Б» – первая буква имени одного известного нам крайне неэффективного руководителя. Это также первая буква в слове болезнь.

Коэффициент интеллекта Б выше 150. Б – доктор философии, имеет степень МВА. Его трудовой стаж – 20 лет, он хорошо знаком со многими авторитетными людьми в отрасли. Б работает по 80 часов в неделю. Рынок, на котором оперирует его компания, ежегодно растет на 30 %.

Тем не менее компания, которой руководил Б, после успешного старта превратилась в весьма посредственную. Почему? Потому что стиль руководства Б был неэффективным, подавляющим. Б нависал над организацией, как холодный, пронизывающий туман. Этот стиль вызывал депрессию. Он вытягивал из сотрудников энергию и вдохновение. Такой стиль руководства медленно убивал компанию – день за днем, неделя за неделей.

Что же Б делал неправильно?

• Б воспевал «уважение к людям» (так как читал о принятом в Hewlett-Packard принципе уважения), но никогда никому не доверял. Б призывал к командной работе, но подразумевал под этим слепое повиновение.

• Б был ужасно нерешителен. Оказываясь перед необходимостью важного решения, он снова и снова все анализировал, откладывая действие. Компания упускала существенные возможности, а небольшие проблемы оборачивались серьезными кризисами.

• У Б не было ясных приоритетов. Он постоянно нагружал сотрудников списком из 10–20 дел, которые, по его словам, были «крайне важны».

• Б проводил бóльшую часть рабочего времени закрывшись в своем кабинете. Он редко бывал в общем холле и еще реже подходил к сотрудникам, чтобы поинтересоваться их делами.

• Б без конца критиковал людей и никогда никого не поощрял. Он не забывал ни одной оплошности и не давал подчиненному шанса показать, что тот чему-то научился на своей ошибке.

• Б никогда не удавалось донести до сотрудников видение компании. Поэтому людям казалось, что никакого системного видения нет, что компания движется, как лодка в бурю, без четкого направления.

• Б говорил и писал напыщенным, сложным языком. Вместо того чтобы вдохновлять людей, он приводил их в замешательство и нагонял скуку.

• После того как компания остановилась в росте (около 15 млн долларов оборота при 75 сотрудниках), Б отказывался предпринимать что-либо рискованное, нестандартное или просто новое. Началась стагнация. Честолюбивые сотрудники ушли.

Как и в случае с Б, основным препятствием для роста во многих компаниях становится неэффективное управление. Дурной стиль руководства может свести на нет искуснейшую стратегию, новейшие технологии и наилучшие тактические решения. Это касается любых компаний, но особенно небольших и средних, где руководители непосредственно влияют на все, что происходит в компании, и лично являются творцами корпоративного успеха.

Проще говоря, если ваш стиль управления неконструктивен, вам не удастся создать великую компанию.

*****

Эффект мультипликатора

Если вы оказались на самом верху организационной иерархии, ваш стиль работы будет задавать тон всей организации. Это и есть эффект мультипликатора: хотим мы этого или нет, но стиль, принятый наверху, влияет на поведение сотрудников на всех уровнях организации. Если ваш стиль эффективен, он станет важным фактором создания великой компании. Если стиль руководства неэффективен или негативен, он будет грузом висеть на организации и тянуть ее вниз.

Разные стили управления

Должны ли все руководители следовать одному стилю управления? Разумеется, нет. Ваш управленческий стиль зависит от особенностей вашей личности.

Существует масса эффективных стилей управления. Некоторые лидеры вполне эффективны, будучи тихими, скромными и замкнутыми, а другие могут быть яркими и общительными. Некоторые хорошие руководители гиперактивны и импульсивны; другие более методичны. Есть среди успешных топ-менеджеров немолодые, мудрые и опытные, а есть молодые, предприимчивые и дерзкие. Одни любят публичные выступления, другие нервничают, выступая перед аудиторией. Некоторые из них харизматичны, другие нет. (Не путайте лидерские качества и харизму. Харизма и лидерство не одно и то же, и некоторые очень успешные лидеры не обладают ярко выраженной харизмой.)

Вспомните некоторых известных мировых лидеров и обратите внимание, насколько различны присущие им стили поведения: Махатма Ганди (субтильный человек с тихим голосом), Авраам Линкольн (меланхоличный и задумчивый), Уинстон Черчилль (жесткий и неукротимый бульдог), Маргарет Тэтчер (упрямая и непреклонная, «железная леди»), Мартин Лютер Кинг (красноречивый и страстный). Несмотря на разнообразие стилей, каждый из этих лидеров был очень эффективным.

Вырабатывайте собственный стиль. Не пытайтесь стать кем-то другим или копировать чужой стиль. Только представьте Уинстона Черчилля, подражающего Махатме Ганди, – в длинной индийской дхоти, с мягким, почти неслышным голосом! Или наоборот, вообразите Ганди с большой сигарой во рту, провозглашающего: «Наша политика – вести войну на море, суше и в воздухе изо всех сил, которые только Бог даст». Обе картины одинаково абсурдны. Так же нелепо будут выглядеть и ваши попытки копировать чей-то стиль.

Эффективный управленческий стиль складывается в соответствии с вашими внутренними наклонностями. Он должен быть полностью вашим, абсолютно непохожим на стиль любого другого руководителя.

Эффективное управление: функция плюс стиль

Эффективное корпоративное управление состоит из двух частей: функция управления и стиль управления.

Функция управления – первостепенная обязанность лидера – это выработка ясного коллективного видения развития компании, обеспечение верности компании этому видению и его энергичная реализация. Это универсальное требование управления вообще, и независимо от вашего стиля руководства вы должны выполнять эту функцию. (В главе 2 объясняется концепция видения и то, как формируется видение компании.)

В отличие от функции, стиль каждого руководителя уникален и неповторим. Существует масса стилей, каждый из которых годится для реализации лидерской функции. Но это-то и парадоксально. С одной стороны, мы утверждаем, что ваш стиль руководства должен быть уникален и что многие стили руководства эффективны. С другой стороны, мы только что говорили о синдроме Б и о том, как стиль руководства Б стал препятствием для создания великой организации. Как же разрешить противоречие? Означает ли это, что, несмотря на присущий каждому лидеру собственный стиль, некоторые стили руководства все же более эффективны, чем другие?

Чтобы разобраться с этим парадоксом, мы выделили сущностные элементы стилей руководства наиболее успешных корпоративных лидеров. Хотя каждому руководителю свойственен уникальный личный стиль, определенные элементы оказываются общими для всех эффективных стилей руководства (см. рис. 1-1).

Следующая аналогия поможет разрешить парадокс. Представьте себе успешного писателя. У каждого писателя свой собственный стиль: стиль Уильяма Фолкнера существенно отличается от стиля Эрнеста Хемингуэя, а Барбара Такман пишет не так, как Уильям Манчестер. Хотя стиль каждого писателя уникален, есть некоторые факторы, присущие в значительной степени всем великим писателям: все они мастерски используют язык, предлагают интересные завязку и завершение сюжета, их творения сразу же захватывают читателя, увлекают яркими деталями и т. д.

Семь элементов лидерского стиля

В этой главе мы определили элементы управленческого стиля, присущие эффективным лидерам:

1) искренность,

2) решительность,

3) концентрация,

4) личное участие,

5) умение работать с людьми,

6) коммуникации,

7) стремление вперед.

Элемент лидерского стиля 1: искренность

Самая важная составляющая эффективного управления – искренне жить видением будущего компании. Ценности и цели компании воплощаются не только в том, чту лидер говорит; прежде всего они выражаются в том, что лидер делает.

В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации.

Как правило, эффективные корпоративные лидеры знают о практических преимуществах выбранных ценностей. Но они вели бы себя в полном соответствии с этими ценностями, даже если бы таких преимуществ не было. Именно поэтому такие лидеры успешны и эффективны.

Когда Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард основали компанию Нewlett-Рackard, они не задавали себе вопроса: «Каких ценностей правильнее всего придерживаться с практической точки зрения?» Они искренне верили в необходимость уважать других и действовали, исходя из этого убеждения. Для них это было так же естественно, как дышать.

Демонстрируйте свои убеждения

Мы заметили, что лидеры эффективных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями, и часто делают это довольно эмоционально.

Например, Джим Джентес, основатель Giro Sport Design, очень взволнованно рассказывает о том, как продукция Giro спасла чью-то жизнь или помогла спортсмену сделать мечту реальностью.

Фил Найт, генеральный директор Nike, застенчив; он никогда не бывает шумным, воздерживается от бурного проявления своих чувств – это не в его стиле. Но, выступая в 1990 году на корпоративном собрании перед сотрудниками компании и говоря о том, как гордится ими, он не скрывал своих эмоций. Найт – основатель одной из самых успешных компаний нашего времени, человек, которым движет воля к победе, соперничество и страсть к высшим достижениям, – не смог сдержать слез и с трудом закончил речь. Сотрудники Nike были по-настоящему тронуты, потому что эмоции эти были искренними.

Будьте образцом для подражания

Недостаточно просто искренне говорить – и действовать следует так же. Каждое решение и всякое действие должны соответствовать вашей философии и быть практическим выражением ваших ценностей.

Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации, вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать.

Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Окружающие будут следовать вашей манере говорить, стилю принятия решений, способам поведения и другим вашим особенностям. Например, уже через несколько дней после вступления Дж. Кеннеди в президентскую должность многие сотрудники Белого дома стали говорить в стиле Кеннеди – короткими, отрывистыми предложениями, с характерной жестикуляцией.

Такова природа человеческих реакций: люди неизбежно начинают копировать своих начальников. Даже если в вашей компании нет сложной иерархии, подчиненные будут воспринимать вас как вышестоящего и вести себя соответственно.

Таким образом, вы должны быть образцом той культуры, которую стремитесь создать.

Сэм Уолтон, основатель и бессменный руководитель Wal-Mart в период роста бизнеса от одной-единственной торговой точки до успешной сети недорогих магазинов, понимал, как важно быть образцом для подражания. Как пишет Ванс Тримбл в книге «Сэм Уолтон» (Sam Walton), Уолтон считал, что культура его компании должна основываться главным образом на бережливости: именно минимизация расходов и максимальная эффективность должны сделать компанию непобедимой.

Живя в соответствии с этой философией, сам Уолтон во время поездок, например, арендовал обычно недорогой малогабаритный автомобиль. Если ему приходилось лететь коммерческим авиарейсом, он выбирал экономкласс. Для заседаний совета директоров он заказывал холодные сэндвичи и картофельные чипсы, а директора приносили с собой кока-колу. Он наливал себе кофе из автомата в холле, как и рядовые сотрудники, и ездил на старом пикапе, даже когда принимал английских аристократов (к большому неудовольствию последних).

Бертон Стейси, банкир из города, в котором жил Уолтон, говорил: «Он [Уолтон] не хотел, чтобы кто-то видел, что он пользуется чем-то, чего не могут себе позволить его сотрудники… Сэм Уолтон не останавливался в слишком хороших гостиницах… не ел в дорогих ресторанах и не ездил на слишком дорогих автомобилях». Джек Стивенс, бывший член совета директоров Wal-Mart, сказал: «Сэм Уолтон проповедует эффективность всей своей жизнью».

Как и все эффективные корпоративные лидеры, Уолтон абсолютно естественен – ничего искусственного, никакой игры на публику.

В качестве примера противоположного подхода можно привести историю Fortune Systems, компании, производившей компьютеры и прогоревшей в середине 1980-х годов после того, как 10 млн долларов были потеряны в результате рискованных вложений. Один из руководителей Fortune Systems говорил: «Все мы тут – одна команда, проповедуем демократические ценности и работаем на одну цель. Мы верим в то, что нужно концентрироваться на самой актуальной задаче, а не на символах статуса».

Тем не менее вразрез с декларируемыми принципами руководители компании располагались в отдельном крыле офисного здания, а генеральный директор пользовался отдельной парковкой. Ясно, что ввиду такой непоследовательности компания в лучшем случае могла достичь лишь средних результатов. Не удалось даже этого.

Как и Уолтон, вы должны стремиться к тому, чтобы ваша корпоративная философия была искренним отражением ваших внутренних ценностей и убеждений. Эти ценности должны быть частью вашей личности, и тогда ваша инстинктивная реакция на любые обстоятельства будет полностью соответствовать декларируемой вами философии. Все должно быть предельно искренне, чтобы вам даже не приходилось задумываться. Если же другие сделают что-то, идущее вразрез с вашими убеждениями, вы немедленно почувствуете это.

Важно, чтобы эта искренность имела место и на уровне компании – при принятии стратегических решений. Как вы сами должны быть воплощением собственных ценностей и верований в каждодневной работе, так и ваша компания должна быть образцом декларируемой философии, что проявится в основных решениях.

Пример: Ивон Шуинар и Lost Arrow Corporation

Ивон Шуинар, руководитель Lost Arrow Corporation (дочернее подразделение компании Patagonia), убежден, что его компания должна играть важную роль в деле сохранения окружающей среды. Он ежегодно жертвует 10 % прибыли на экологические программы и всегда приобретает производственные материалы только у компаний, имеющих экологически чистое производство, даже если это оказывается не самой дешевой альтернативой.

Еще больше впечатляют факты из истории Lost Arrow Corporation. В начале 1970-х годов (за много лет до того, как заботиться об окружающей среде стало модным) Шуинар поставил целью изменить снаряжение, с помощью которого альпинисты страхуются на скале. Он создал и начал внедрять оборудование, которое позволяло предотвратить разрушение камня.

В то время многие считали это неумным. Мало кто из альпинистов был готов прекратить использовать «питоны» (металлические приспособления, которые вбиваются в камень), и большинство считало, что Шуинар обречен на провал. Тем не менее Шуинар начал выпускать и активно продвигать новое оборудование.

И у него получилось! К 1975 году уже практически никто не использовал «питоны», и появился шанс сохранить скалы для следующих поколений. Действия Ивона Шуинара поддержали сотрудники компании. Они знали, что в отличие от других компаний, в которых только говорят о защите окружающей среды, в их компании это делают. И это вдохновляло сотрудников.

Подкрепляйте слова делами

Вряд ли мы пойдем за руководителем, у которого слова расходятся с делом. Разумеется, никто не идеален, и никто из нас не может на 100 % соответствовать собственным идеалам. Но руководители некоторых компаний не выполняют декларируемых обещаний и на четверть. Их разговоры просто риторика, их неискренность отвратительна. Они недостойны быть лидерами. И уж точно им не удастся построить великую компанию.

Живите в соответствии с декларируемыми вами взглядами. Старайтесь не просто говорить – действуйте в соответствии с тем, что говорите.

Элемент лидерского стиля 2: решительность

Джордж Маршалл как-то заметил, что самый важный талант руководителя – способность принимать решение. Учитывая то, как много руководителей подвержены хронической нерешительности, мы полагаем, что Маршалл, вероятно, прав.

Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Способность решать, то есть каким-то образом находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации (а полной информации никогда не бывает в нашем распоряжении), есть ключевой признак лидеров и хорошо функционирующих команд.

Рассуждения не должны мешать принятию решения

Процесс анализа позволяет нам сказать: «Может быть…», но реальность (особенно в небольших компаниях) не дает такой возможности.

Нет ничего плохого в анализе ситуации, если только вы не становитесь жертвой «аналитического паралича». Почти никогда в нашем распоряжении не бывает достаточного количества фактов и данных, которые позволили бы исключить все риски или принять решение, основываясь только на этих фактах. Более того, анализ любой бизнес-ситуации всегда зависит от ваших предположений. Два человека могут размышлять над одним и тем же набором фактов, но прийти к абсолютно разным выводам. Почему? Потому что исходя из имеющихся фактов они строят разные предположения.

Попробуйте, например, провести простой эксперимент. Попросите группу своих сотрудников оценить целесообразность новой идеи и принять решение о том, стоит ли браться за ее реализацию. Предложите им широкий набор фактов. Разумеется, все они – отличные сотрудники примерно с одинаковым образованием и опытом. Тем не менее половина из них скажет: «Начинаем проект», а другая половина предложит воздержаться. Почему? Для анализа им пришлось делать некоторые предположения, которые и повлияли на окончательное решение.

Так случается и в большинстве реальных ситуаций. Вы можете анализировать бесконечно долго, но решение принимать вам все-таки придется.

Мы не утверждаем, что вы не должны тщательно обдумывать важные решения, и не советуем принимать импульсивные решения. Факты, анализ, рассмотрение вероятностей – все это важно в процессе принятия решений. Однако помните, что основная цель – принять решение, а не откладывать его ради новых и новых размышлений.

Вы должны сами почувствовать, что собрано и проанализировано достаточное количество фактов. В этот момент пора переходить к делу. Дэвид Старр Джордан, основатель и президент Стэнфордского университета, выразил подобную мысль, рассказывая о собственном подходе к принятию решений: «Когда все возможные факты собраны, я предпочитаю просто сказать "да" или "нет" и смотреть, что будет».

Следуйте интуиции

Подход «да или нет», предлагаемый Джорданом, все-таки не отвечает на один вопрос: каким образом принимать решение, основываясь на неполной информации? Отчасти – следуя собственному внутреннему чувству – интуиции.

Очевидно, некоторые люди не приемлют интуитивных решений. Интуиция кажется им ненаучной и иррациональной, и те, у кого нет достаточного опыта, не всегда могут на нее опираться. Тем не менее все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции.

Пол Кук, основатель и руководитель Raychem Corporation, – прекрасный тому пример:

Как ни странно, компания сделала пару ошибок, которых не случилось бы, если бы я полностью следовал своей интуиции. Больше я такой ошибки не допущу. Я научился доверять своей интуиции, и это многое меняет.

Так думает не только Кук. Пол Гэлвин (основатель Motorola), Уильям Макнайт (создатель 3М), Сэм Уолтон (Wal-Mart), Кристин Макдивитт (генеральный директор компании Patagonia на протяжении 17 лет) и многие другие руководители больших компаний часто полагаются на свою интуицию.

Не бывает людей без интуиции. Тем не менее чрезвычайно сложно услышать ее и научиться пользоваться ею. Что требуется для того, чтобы эффективно использовать собственную интуицию? Вот несколько советов:

• Смотрите в суть проблемы или решения. Не позволяйте массе информации, разнообразным возможностям, бесконечным рассуждениям и чужим мнениям сбить вас с толку и сделать нерешительным.

• Отбросьте лишнее – бесконечный список за и против – и сфокусируйтесь на ключевом вопросе. Работая над какой-то проблемой, спросите себя: «В чем ее суть? Если не вдаваться в детали, что же тут самое важное?» Не теряйте времени на размышления обо всех свойствах и сложностях проблемы. Постарайтесь быстро добраться до сути.

• Иногда может быть полезным определить основной вопрос и просто спросить себя о том, что говорит ваша интуиция – да или нет.

Со временем вы научитесь слышать свою интуицию. Это совершенно особенное ощущение: вы просто знаете, что это правильно. Для выработки такого «чувства» стоит понаблюдать за собственными реакциями каждый раз, когда вы принимаете какое-то важное решение.

Например, если вы слишком увлеклись сопоставлением всех за и против, выберите какую-то одну сторону и понаблюдайте за своей реакцией. Если почувствуете облегчение, значит, решение, скорее всего, верное. Если по-прежнему чувствуете напряжение, то велика вероятность того, что выбор ваш неверен. Можно также попробовать принять решение и, никому о нем не сообщая, подождать сутки. Это позволит понять, каковы ваши внутренние ощущения в отношении сделанного выбора.

Не забудьте о влиянии страха на интуицию. Страх порождает самообман. Иногда вызванное страхом решение может показаться основанным на интуиции. Если вами движет страх, вы можете побояться решиться сделать то, что в глубине души ощущаете как верный выбор. Основанное на страхе решение можно принять за интуитивное из-за чувства облегчения, которое наступает после того, как вы усмирили страх. (Однако такое ненастоящее облегчение не длится долго, и вскоре внутреннее беспокойство вернется.)

Если вы говорите: «Мне кажется, я принимаю верное решение, но боюсь, что…», значит, вы, скорее всего, принимаете решение, противоречащее внутренним ощущениям. Чтобы эффективно использовать интуицию, нужно решиться делать то, что кажется правильным, несмотря на риск.

Широко известен пример из жизни Гарри Трумэна, одного из наиболее решительных президентов Соединенных Штатов, который руководствовался интуицией, принимая, например, непопулярное решение уволить генерала Макартура в 1951 году. Риск был огромным и был связан не только с политической карьерой Трумэна, но и со стремительно зреющим военным конфликтом в Корее. Трумэн тем не менее уволил Макартура. Спустя годы Трумэн вспоминал об этом:

Из всей этой истории с Макартуром я вынес такой урок: если нутро подсказывает вам, что что-то нужно сделать, то чем раньше вы это сделаете, тем лучше для всех.

Часто плохое решение лучше, чем его отсутствие

Как бы умны вы ни были, невозможно всегда быть абсолютно правым во всех своих решениях. Время от времени вы неизбежно принимаете неоптимальные решения – такова жизнь. Если, прежде чем сделать выбор, дожидаться ощущения абсолютной уверенности, можно погрязнуть в нерешительности.

Да, можно ощущать себя комфортно, не принимая никакого решения, потому что это не влечет немедленного риска. Но, когда небольшая компания стоит перед необходимостью двигаться вперед, уклонение от принятия решения – верный путь к катастрофе. Если назрела острая необходимость, принимайте решение, не откладывая, и двигайтесь дальше.

Иногда нерешительность хуже, чем неверное решение. Сталкиваясь с проблемой, переходите в нападение, не дожидайтесь, когда вы окажетесь загнанным в угол и ваши руки будут связаны. Пусть вы примете не самое лучшее решение – ситуация может повториться, и вам представится шанс найти лучший выход.

К сожалению, большинство из нас боятся оказаться неправыми, поэтому принятие неверного решения нас пугает. Многие боятся показаться смешными или оказаться виновными в чем-либо, боятся критики или насмешек. Иными словами, психологические последствия ошибки могут быть более неприятными, чем практические. Иногда уклонение от принятия решения связано с боязнью совершить ошибку.

Нужно научиться принимать тот факт, что все мы совершаем ошибки – много ошибок – и учимся на ошибках. На самом деле ошибки – бесценный источник силы: совершая ошибку, мы идем тем же путем, что и спортсмен, накачивающий мышцы. Задумайтесь на минуту: как спортсмен становится сильнее? Ставя планку все выше – туда, куда, кажется, не допрыгнуть никогда. Например, вы подтягиваетесь три раза, четвертый вам уже не по силам. Постепенно тело привыкает – и вот вы уже легко делаете четыре подтягивания, и только пятое кажется невозможным. В следующий раз получится и пятое, а для шестого нужно будет еще тренироваться и т. д.

Процесс принятия решений, некоторые из которых оказываются «провалами», и то, как мы учимся на ошибках, и есть «тренировка мышц». Тот, кто никогда не ошибается, так и останется способным подтянуться только три раза.

Гордитесь тем, что время от времени вы ошибаетесь. Это свидетельствует о том, что вы не из пугливых, которые так боятся совершить ошибку, что предпочитают не делать ничего стóящего. Как сказал Пол Гэлвин, основатель Motorola: «Не бойтесь ошибок. Мудрость часто рождается из ошибок».

Будьте решительны, но не упорствуйте излишне

Быть решительным не значит упорствовать и жертвовать гибкостью. Да, вы должны принять решение и быть верным избранному курсу. Но вы также должны уметь меняться и приспосабливаться к новой информации и новым обстоятельствам. Если требуется изменить решение, сделайте это. Гораздо лучше при необходимости изменить решение, чем держаться до последнего за неверное решение или вовсе ни на что не решиться. В долгосрочном плане разумнее быть правым, чем упрямым.

Групповое принятие решений

Насколько другие должны быть вовлечены в процесс принятия решения? В книге «Управление во имя совершенства» (Managing for Excellence) Дэвид Брэдфорд и Аллен Коэн отмечают, что существует масса разнообразных стилей принятия решений. Лидер может полностью делегировать принятие решений, оставляя последнее слово за другими: «Решайте сами».

Другой подход предполагает достижение консенсуса, когда решение является результатом работы группы под контролем руководителя. Лидер не навязывает решение, а пытается найти вариант, который поддержала бы вся группа. В данном случае мастерство лидера в том, чтобы задавать правильные вопросы, наблюдать, давать дополнительную информацию и стимулировать процесс принятия решения. При принятии решения на основе консенсуса эффективный руководитель, подводя группу к окончательному решению, следит за временем: нельзя прекращать процесс слишком рано, но и затягивать обсуждение тоже не стоит.

Консенсус не означает единодушия. Многие управленцы понимают консенсус как синоним стопроцентного общего согласия. Консенсус не предполагает, что каждый участник обсуждения должен поддержать выбранное решение, – требуется лишь согласие большинства. Это означает, как правило, что гораздо больше, чем 51 %, участников поддерживают решение, но все-таки абсолютное единогласие достигается редко. Общее согласие нередко основывается даже не на проценте голосов в поддержку, а на простом ощущении. При достижении консенсуса те, кто не согласен с принятым решением, должны либо принять решение большинства, либо «покинуть корабль».

Еще один тип групповых решений – участие в процессе принятия решения, когда лидер просит группу высказывать идеи и предложения, оценивать альтернативы и возможные решения. Однако, в отличие от метода достижения консенсуса, при таком подходе окончательный выбор делает лидер, а не группа. (Глубокий анализ подобного подхода приведен в книге Роберта Кеннеди «Тринадцать дней» (Thirteen Days), где детально описываются события Карибского кризиса.)

Преимущества такого подхода к принятию решений, при котором участники группы лишь высказывают свои мнения, в том, что рассматривается множество точек зрения, ведется живая дискуссия, но все-таки остается возможность для быстрого принятия окончательного решения. После детальной проработки всех аспектов лидер оставляет за собой право сказать: «Вот как мы будем действовать».

Встречается и абсолютно автократический подход к принятию решений. В этом случае лидер только получает информацию (но не предложения и не решения) от сотрудников. Лидер не привлекает подчиненных к выработке или обсуждению вариантов решения, сосредоточив весь процесс принятия решения в своих руках.

Какой стиль принятия решений наиболее эффективен для успеха и благополучия компании в долгосрочной перспективе? Здесь нет однозначного ответа, но мы готовы поделиться некоторыми соображениями на этот счет.

В общем, самые эффективные лидеры имеют тенденцию привлекать подчиненных к принятию решений. Лучшие решения принимаются, когда сотрудники в определенной степени вовлечены в процесс, ведь никто из руководителей не идеален и не имеет достаточно опыта, чтобы быть в состоянии в одиночку ответить на все вопросы. Никто.

Боб Миллер, генеральный директор MIPS Computers, объясняет:

Лучшие решения рождаются благодаря идеям и предложениям, исходящим от группы опытных и умных людей. Соберите вокруг себя лучших, привлеките их к принятию решений, и вы гораздо чаще будете находить лучшее решение.

Степень участия подчиненных в процессе принятия решения зависит от того, насколько важна обсуждаемая проблема. Если вы хотите активного участия широкого круга сотрудников в принятии решений по всем вопросам, даже по самым тривиальным, то люди будут проводить на собраниях слишком много времени. Только самые важные решения стоит принимать в расширенном составе.

Как правило, люди скорее готовы реализовывать решения, в выработке которых они лично принимали участие. Разумеется, групповой процесс принятия решений (будь то консенсус или просто участие) может занять больше времени, но есть вероятность, что в дальнейшем удастся сэкономить время на реализации решений. А ведь важны прежде всего именно действия, вытекающие из принятого решения, а не сами решения. Не забудьте также, что на то, чтобы убедить людей согласиться с принятым решением, может понадобиться больше времени, чем на вовлечение их в сам процесс выработки решения.

Предполагает ли групповой процесс принятия решений несогласие среди членов группы? Да, предполагает. И это хорошо.

Повторим: несогласие в процессе принятия решения – это хорошо. Обсуждая важные шаги, вы должны стимулировать конструктивное обсуждение разных точек зрения. Возможные разногласия помогут прояснить сомнения и станут основой для более продуманного заключения. Если в группе нет и следов несогласия, весьма вероятно, что вы не полностью понимаете проблему.

Говоря о Карибском кризисе, Роберт Кеннеди писал о важности несогласия в процессе выработки оптимального решения:

Сам факт того, что мы могли говорить, спорить, доказывать, не соглашаться и снова дискутировать, стал основой выбора окончательного направления… Мнения и даже факты лучше оценивать в процессе дискуссии, в конфликте. При полном единодушии теряется что-то важное.

Лидеры успешных компаний очень часто делегируют принятие решений команде. Чтобы создать великую компанию, в которой на всех уровнях работают эффективные менеджеры, руководителю необходимо отстраниться от принятия большинства решений и дать сотрудникам возможность решать самостоятельно. Разумеется, во многих ситуациях требуется участие руководителя компании, но не всегда. В наиболее развитых компаниях право принятия решений делегируется как можно ниже по иерархии, что дает возможность сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче и брать на себя ответственность.

Делегирование функции принятия решения не означает отстраненности и не предполагает, что руководитель компании будет стоять в стороне, глядя на то, как его компания идет неверным курсом. Делегируя, руководитель дает сотрудникам полномочия принимать решения, которые относятся к их области деятельности. Работники могут проверить себя и получают возможность самостоятельно «накачать мышцы», участвующие в процессе принятия решений.

Имейте в виду, что нельзя использовать один и тот же стиль (из описанных выше) для всех без исключения ситуаций. Поэтому руководитель должен владеть несколькими методами принятия решений. Следующие рекомендации могут пригодиться при групповом принятии решений.

1. По возможности делегируйте принятие решений нижестоящим сотрудникам. Давайте людям возможность учиться принимать решения («накачивать мышцы»). Четко определите, какие именно решения сотрудники имеют право принимать самостоятельно, и объясните, что они ответственны за принятые ими решения.

2. По важным вопросам, когда требуется поддержка всей команды, принимайте решения в группе – либо на основе консенсуса, либо на основе участия. Имейте собственную точку зрения, но будьте готовы выслушать и принять чужие идеи. Четко объясните, кто будет принимать окончательное решение – группа или вы лично.

3. Поощряйте разнообразие мнений и дискуссию во время обсуждений.

4. Прибегайте к автократическому методу принятия решений в следующих ситуациях: когда нет времени для обсуждения (если компании определенно что-то угрожает); когда принимается тривиальное решение; когда вы хотите что-то дополнительно продемонстрировать коллективу, например подчеркнуть собственные ценности, а также в тех редких случаях, когда, по вашему твердому убеждению, решение должно быть принято лично вами.

5. Какой бы стиль вы ни использовали, следуйте ему открыто. Если вы начнете притворяться, что готовы допустить подчиненных к принятию решения или даже добиваться консенсуса, просто чтобы заручиться их поддержкой в отношении уже принятого вами решения, это может стать очень опасным: люди поймут, что ими манипулируют, это вызовет циничное отношение сотрудников к происходящему и снизит их интерес к делам компании. Если вы решили быть автократичным руководителем, не пытайтесь это скрывать.

Принимайте ответственность и разделяйте успех

Будьте готовы нести полную ответственность за плохие решения и разделять успех за удачные. Если вы попытаетесь вести себя наоборот: претендовать на все лавры от побед и обвинять других в ошибках, – ваши сотрудники скоро перестанут вас уважать.

Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы сказать: «Я за это отвечаю». Но именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников. Некоторые руководители пытаются оправдать плохие решения: «Идея была отличной, но исполнители все испортили». Может быть, это и так, но эффективный лидер тем не менее возьмет ответственность на себя.

Когда все идет хорошо, позвольте своим сотрудникам почувствовать себя победителями, признайте их заслуги. Если вы хороший лидер, у вас не возникнет потребности быть в центре успеха и приписывать себе удачу всей команды. Ваш вклад и так очевиден. Китайский философ Лао Цзы 2500 лет назад заметил: «Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано, их люди с гордостью говорят: "Мы сделали это сами"».

Элемент лидерского стиля 3: концентрация

В первую очередь делайте все самое важное, а менее важное не делайте вовсе. Иначе вы не сделаете ничего.

Питер Друкер

Эффективные лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. Не может этого и компания, стремящаяся к величию.

Стреляйте прицельно

Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать лишь одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца.

Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе.

Примером может служить опыт Боба Брайта, исполнительного директора компании из Чикаго, занимающейся спортивными мероприятиями и организующей, в частности, забег Chicago Marathon. Во времена Брайта марафон превратился из второразрядного события местного значения в международное мероприятие, где регулярно устанавливались мировые рекорды. Когда Брайта спросили, в чем секрет его успеха, он ответил: «Никогда не ставьте свое оружие в режим автомата».

Мы попросили объяснить, что он имел в виду. Брайт рассказал, что восемь лет служил в десантных войсках во Вьетнаме. Он участвовал во многих сражениях, ведя команды-«наживки» в лагерь врага. Там он получил один из самых важных жизненных уроков:

Большинство солдат погибают, когда переводят оружие в автоматический режим и поливают огнем все вокруг. Если у тебя всего несколько людей и кругом враг, лучше всего договориться так: «Ты закрываешь вот этот участок, ты контролируешь участок отсюда и до того места. И никаких автоматных очередей: контролировать каждый выстрел. Не паниковать. Не палить вокруг не глядя, иначе никуда не попадешь и враг получит преимущество».

Вот такая же логика работает и в бизнесе, и это очень важно. Концентрируйтесь на каждом своем выстреле. Стоит об этом забыть – и возникнут новые проблемы.

Означает ли это, что вашем списке дел должен быть всего один пункт? И да и нет. Разумеется, невозможно управлять целой компанией и иметь лишь одну задачу для исполнения. Тем не менее вы должны тратить бóльшую часть времени на то, что наиболее важно, до тех пор пока эта важная задача не будет решена.

Управляйте своим временем, а не работой

Мы всегда ограничены во времени. Все остальные ресурсы, которыми оперирует ваша компания, можно так или иначе приобрести или произвести, но мы не можем создать больше времени, чем 24 часа, которыми ежедневно располагаем.

Кеннет Этчити, президент Atchity Entertainment International, заметил, что существует принципиальная разница между управлением временем и управлением работой: работа бесконечна, а время конечно. Объем работы имеет свойство увеличиваться и занимать весь отведенный на него объем времени. Поэтому для сохранения продуктивности вы должны управлять временем, а не объемом работы. Основной вопрос, который вы должны себе задать, не «Что я собираюсь делать?», а «Как я использую свое время?».

Звучит запутанно, но, если задуматься, это же абсолютно верно. Объем работы, которую вы должны сделать, особенно если вы руководитель организации, может быть бесконечным – все это переделать просто невозможно. Этчити прекрасно говорит об этом в своей книге «Время писать» (A Writer's Time):

Если вы успешны в работе, возникает еще больше задач. Получается, что понятие «закончить работу» внутренне противоречиво и так опасно, что может привести к нервному срыву, потому что ваше сознание и привычки подвергаются воздействию стресса.

Как часто вам абсолютно не хватает времени, чтобы сделать все, что нужно? Вероятно, нередко. Подчеркиваем: ни у кого из нас нет (и никогда не будет) столько времени, чтобы переделать абсолютно все дела. Каждую ночь мы ложимся спать, оставляя что-то несделанным. Если мы живем продуктивно, то и после смерти оставим что-то незавершенным.

Крайне важно понять, что в нашем распоряжении есть гораздо больше времени, чем кажется, но не всегда мы тратим его разумно. Если мудро управлять временем, можно «обнаружить» массу неиспользованных моментов.

Первый шаг – исследовать, на что же уходит ваше время. Регулярно анализируйте, как вы тратите свое время. Вы занимаетесь только тем, что имеет наивысший приоритет? Или отвлекаетесь на незначительные дела?

Действительно ли вы тратите бóльшую часть времени на дела, которые способствуют реализации стратегии или укреплению видения? Если нет, значит, вы недостаточно сконцентрировались на первоочередных задачах.

Один из способов заставить себя сосредоточиться – работать меньше. Джон Мэрриотт, основатель Marriott Corporation, превративший свой бизнес из одного ресторана в гигантскую корпорацию, использовал интересную философию: «Работайте на пределе возможного – так, чтобы ни одна минута не прошла впустую. Тратьте на работу меньше времени – многие из нас половину рабочего времени используют без толку».

Уинстон Черчилль, один из наиболее продуктивных деятелей в истории, находил время, чтобы заниматься живописью, класть кирпичи, кормить животных и вести светскую жизнь. Рабочее время (которое редко начиналось раньше 11 вечера) он тратил только на самое важное.

Трудный выбор: еще раз о решительности

Для выработки приоритетов требуется принять жесткое решение о том, что же на самом деле важно. Одна из причин, по которой многим людям бывает трудно сфокусироваться, заключается в том, что они не умеют принимать решения. Такие люди никак не могут определить, какие же вопросы вычеркнуть из списка приоритетов. Вы должны быть готовы исключить некоторые задачи из списка важнейших.

Генеральный директор одной компании, с которой мы работали, изводил управленческую команду тем, что никак не мог определить приоритеты. Он хотел, чтобы сделано было все. К сожалению, в итоге не делалось почти ничего. Он предлагал людям сразу двадцать «приоритетов»; такой список был, конечно же, невыполним. Один из сотрудников жаловался:

Мы должны «концентрироваться» на двадцати заданиях сразу. Это просто невозможно. Когда я спрашиваю генерального директора: «С чего же мне начать, ведь я могу заниматься одновременно только несколькими вопросами?», – он теряется. Он просто не может выбрать.

Этот генеральный директор не может заставить себя исключить некоторые задачи из списка, так как для этого нужно принять решение. Но в данном случае требуется именно это. Неудивительно, что вскоре после цитируемого выше интервью в компании начались серьезные сложности.

Элемент лидерского стиля 4: личное участие

Лидеры, создающие великие компании, внимательны ко всему, что происходит в компании. Для них было бы непростительно позволить себе дистанцироваться, самоустраниться, отдалиться и не вникать.

Стройте взаимоотношения

В успешных компаниях устанавливаются отличные отношения – с клиентами, поставщиками, инвесторами, сотрудниками и внешним миром в целом. Приоритетом всегда является создание и поддержание долгосрочных конструктивных взаимоотношений.

(Заметим, что это не имеет ничего общего с искусственным вниманием, которое якобы уделяется «отношениям с сотрудниками» или «отношениям с клиентами». В большинстве компаний формальные «отношения с сотрудниками» имеют целью просто успокоить людей, а не создать с ними полноценные взаимоотношения. Мы здесь обсуждаем нечто принципиально иное.)

В великой компании отношения сотрудников и компании идут гораздо дальше стандартной логики «Мне платят за мою работу». Даже когда контракт заканчивается, бывшие сотрудники все еще чувствуют, что находятся с компанией в определенных отношениях. Вы когда-нибудь наблюдали, как уволившиеся из какой-либо компании люди, упоминая о прежней работе, говорили «мы»?

Клиенты великой компании в своих отношениях с ней тоже идут дальше стандартного «Я плачу за ваш продукт». Им кажется, что у них с компанией личные отношения. Вспомните, чего удалось достичь Леону Бину и его компании L.L. Bean (как свидетельствует статья в Saturday Evening Post): «…каждый из клиентов компании, кажется, уверен, что L.L. Bean – это его собственное открытие и практически личный друг».

Такие близкие отношения устанавливаются благодаря тому, что лидер компании тратит собственное время на их создание.

Джоан Эрнст – спортсменка, сотрудничавшая с Nike семь лет. За это время руководители Nike выстроили долгосрочные отношения с Джоан. На Рождество она даже получала открытку, подписанную лично Филом Найтом, председателем совета директоров компании.

Личный вклад руководства компании в отношения обусловил высокую степень лояльности и верности Nike со стороны спортсменки. Чтобы достойно представлять компанию, Джоан часто делала больше того, что оговорено в контракте:

Это было не просто бизнесом. Я всегда идентифицировала себя с духом Nike – духом соревнования и магии спорта. Более того, если я делала что-то недостаточно хорошо, у меня было чувство, что я подвожу близких друзей. Я на самом деле так чувствовала. Даже уйдя из спорта и прекратив формальные отношения с компанией, я все равно чувствую себя частью семьи Nike. И так будет всегда.

Воспринимайте любой контакт как возможность установить или развить долгосрочные позитивные отношения. Вы можете это сделать только при личном участии. Отношения с сотрудниками не наладятся, если вы будете только издавать письменные распоряжения, – тут требуется личный контакт.

Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пойдите на обед в общую столовую. Познакомьтесь как можно с бóльшим числом сотрудников (некоторые руководители, например Кристин Макдивитт из Patagonia, знает всех сотрудников по именам). Здороваясь, приветствуйте подчиненных по имени.

А вот чего не нужно делать. Генеральный директор одной компьютерной компании решил, что он должен хоть что-то сделать «в плане личного участия». Прочитав где-то об Управлении Путем Прогулок по Офису (Management By Walking Around – MBWA), он попросил секретаря назначить ему встречи с сотрудниками в его кабинете. Хотел включить в свой рабочий график немного менеджмента Путем Прогулок по Офису, но так, чтобы ходить особенно не пришлось!

Вы, возможно, удивляетесь: а было ли так на самом деле? Да, было. Конечно, это крайний случай, но он не уникален. Такую ошибку вряд ли можно чем-то оправдать: нет причин, чтобы не выйти из своего кабинета и не пообщаться с сотрудниками менее формально.

Ларри Энсин, вдохнувший новую жизнь в компанию Joan Fabrics Corporation после того, как получил ее в наследство от отца, считает:

Вы должны выбраться из-за письменного стола и увидеть все, что происходит в офисе, собственными глазами. Идите и говорите с людьми. Слушайте их. Пусть люди вас видят. Не отгораживайтесь от них стеной из бумажных распоряжений.

Энсин оказался гораздо более успешным в создании великой компании, чем директор, который, собираясь освоить управление с помощью прогулок по офису, назначал встречи с подчиненными в своем кабинете.

Используйте неформальное общение

Отличный способ усилить ваше личное участие – использовать срочные неформальные сообщения. Один из эффективных методов – всегда носить с собой бумагу для записей и использовать ее для коротких записок сотрудникам. Вы будете удивлены результатом. Это практически не требует времени: написать короткий текст можно за минуту. По сравнению с возможным эффектом затраты времени ничтожны. Ваши сотрудники будут знать, что вы о них помните и они вам небезразличны.

Билл[1] рассказывает о том, как изменилось его отношение к Стэнфордскому университету, в котором он преподавал:

Как-то в середине особенно напряженного семестра я почувствовал себя совершенно измученным. Проекты, над которыми я работал, не продвигались, и это тоже наводило тоску. Я вошел в свой кабинет и стал просматривать ворох писем на столе. Отправителем одного из них оказался кто-то из университета. Каково же было мое удивление и удовольствие, когда, открыв его, я увидел короткую записку от декана, который благодарил меня за преподавательскую работу по одной из дисциплин. Ему, наверное, потребовалось тридцать секунд, чтобы это написать, а мне это помогло укрепиться в моем отношении к Стэнфорду и поддержало в трудный момент.

Разумеется, звонок по телефону или личный разговор тоже будут эффективны для выражения вашего отношения к работе сотрудника. Главное, чтобы это было не слишком формально, вовремя, продуманно и искренне.

Будьте доступны

От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Обращайтесь ко всем по имени. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.

Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.

Справедливо ли все это в отношении крупной компании? Должен ли руководитель компании, которая выросла, быть так же доступен, общаться с подчиненными напрямую и лично?

Ответ – «да». В качестве примера рассмотрим IBM. Даже после того как Томас Уотсон-младший принял бразды правления от отца (а IBM уже имела обороты свыше 1 млн долларов), он поддерживал политику «открытых дверей». Уотсон-младший пишет в своей книге «Отец, сын и компания» (Father, Son & Company):

Политика открытых дверей была введена отцом еще в начале 1920-х. Недовольные чем-либо сотрудники компании должны были сначала попытаться решить вопрос с непосредственным руководителем. Если разговор с менеджером их не удовлетворял, они могли прийти прямо ко мне… Как минимум в одном случае недовольство сотрудника привело к существенным переменам в некоторых наших подходах к ведению бизнеса.

По мере роста компании в офисе Уотсона рассматривалось ежегодно 200–300 дел, связанных с жалобами или вопросами сотрудников. Чтобы справиться с потоком вопросов, он использовал личных ассистентов из числа наиболее перспективных молодых менеджеров IBM. Даже когда компания выросла до 100 тыс. человек, Уотсон находил время лично рассматривать некоторые жалобы сотрудников, «чтобы все знали, что начальник по-прежнему доступен».

Если уж Уотсон мог сохранять доступность для подчиненных и продолжал лично участвовать во всем происходящем в компании, то аргументы руководителей многих компаний вроде: «Наша компания слишком большая для таких мелочей» – это просто отговорки.

Будьте в курсе того, что происходит вокруг

Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что по мере роста вашего бизнеса вы должны все больше отдаляться от всего, что происходит внутри компании. Да, делегирование полномочий необходимо. Да, вы должны преодолеть стремление вникать в мельчайшие детали текущей работы. Разумеется, все большая часть вашего времени будет уделяться вопросам «высшего порядка».

Тем не менее вы по-прежнему должны быть в курсе всех актуальных проектов. Лучший способ сделать это – найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди.

Например, Сэм Уолтон всегда находил возможность держать руку на пульсе компании. Уолтон регулярно посещал магазины Wal-Mart, иногда по десятку в день, без предупреждения, оставаясь незамеченным. Однажды он проснулся в 2:30 ночи, купил упаковку пончиков, приехал на один из складов и угостил рабочих ночной смены – а заодно и расспросил их о том, что, по их мнению, можно было бы улучшить в работе компании. В другой раз он неожиданно для всех сел в кабину грузовика Wal-Mart и проехал 100 миль, чтобы лично увидеть, как функционирует транспортная система компании.

Поведение Уолтона не так уж необычно, если посмотреть на других эффективных корпоративных лидеров. Конечно, требуется немало времени, чтобы лично увидеть все операции компании, особенно когда бизнес расширяется. Но все же это возможно. Лучшие руководители корпораций выделяют на это время. Они понимают, что общение с работниками в торговом зале, в поле или лаборатории не менее важно, чем встречи с руководителями подразделений.

Утверждайте ценности компании значимыми действиями

В личности многих руководителей, которым удалось построить великую компанию, заметен парадокс: с одной стороны, они фокусируются на видении будущего и общей стратегии, а с другой стороны, успевают вникать, казалось бы, в тривиальные детали. Разгадка парадокса связана с пониманием того, что эти детали вовсе не тривиальны. Детали важны. Для эффективных лидеров общее видение и детали одинаково важны. Для них крайне важно, чтобы все было сделано как нужно, с точностью до мелочей.

Ваше отношение к некоторым мелочам – это серьезный посыл, раскрывающий ключевые ценности компании. Участие руководителя в решении отдельных тривиальных вопросов может приобрести яркое символическое значение.

Пример: Дебби Филдс

Дебби Филдс, основатель компании по производству печенья Mrs. Fields Cookies, пишет в своей книге «Одно вкусное печенье» (One Smart Cookie) о том, как однажды она пришла в свой магазин незаметно для персонала (что она делала довольно часто) и увидела «выставленное на витрине печенье очень невеселого вида».

Оно все было плоским и пересушенным. Идеальное печенье Mrs. Fields Cookies должно быть толщиной в полдюйма, а это было только в четверть дюйма. Идеальное печенье Mrs. Fields Cookies должно быть три дюйма в диаметре, а эти выглядели на три дюйма с четвертью. Кроме того, они были чуть темнее, чем нужно.

Печенье отличалось от идеальных параметров всего лишь на четверть дюйма в ширину и толщину… Только четверть дюйма! Реакция Дебби очень выразительно показывает, насколько для нее важна даже такая мелочь.

Она могла бы просто уволить управляющего магазином, но не сделала этого. Она могла бы разослать распоряжение о том, как важно сохранять установленный размер и цвет каждого печенья, но и этого не произошло. То, что она сделала, оказалось гораздо более символичным и впечатляющим:

Я повернулась к молодому человеку, который стоял рядом со мной, и спросила: «Скажите мне, что вы думаете об этом печенье?»

«Ну, оно достаточно неплохое».

Я кивнула. У меня был свой ответ. Поднос за подносом я высыпала печенье – на сумму пять или шесть сотен долларов – в мусорное ведро. «Знаете, "достаточно неплохое" – это недостаточно хорошее», – сказала я.

Укрепление ценностей компании – это как замешивание теста. Ваше личное участие должно быть частью этого процесса. Дебби Филдс выбросила продукцию стоимостью шестьсот долларов. Так же и ваша реакция на что-то, что со стороны кажется мелочью, может иметь огромное воздействие и отложится в сознании сотрудников как яркий символ ценностной философии компании.

Мы поддерживаем хорошие отношения с Hewlett-Packard Company, благодаря чему нам известна не одна притча из серии «Истории Билла и Дэйва». В каждой из них описывается, как Хьюлетт или Паккард отреагировали на какое-то событие в период становления компании.

Согласно одной из легенд НР, Билл Хьюлетт шел по офису и заметил, что кладовка закрыта на замок с цепью. Ужасно разозленный, Хьюлетт нашел кусачки, перерезал цепь и оставил сломанный замок на столе офис-менеджера с запиской: «В нашей компании так не поступают. Мы доверяем своим людям. Билл Хьюлетт».

На вопрос, было ли такое на самом деле, Хьюлетт отвечает: «Вполне могло быть». По его словам, в начале существования компании он не раз резко реагировал, казалось бы, на несущественные вещи – это случалось так часто, что о многих случаях уже и не помнит.

Личное участие, но не микроменеджмент

Не путайте личное участие и микроменеджмент – это не одно и то же. Вот пример микроменеджмента – крайне неконструктивного поведения:

Наш генеральный директор старается контролировать даже самую незначительную мелочь. С таким руководителем ты никогда не чувствуешь себя компетентным и достойным доверия. Наоборот, все время кажется, что за тобой присматривают. Он ко всему цепляется, и это страшно нас бесит. Некоторые лучшие сотрудники просто уволились, потому что им это надоело. Знаете старую поговорку о лесе и деревьях? Наш директор настолько отвлекся от общей картины леса и углубился в исследование конкретных деревьев, что уже хочет контролировать каждую иголку на каждой ветке.

Такой директор определенно подавляет подчиненных, но в чем же в данном случае отличие от личного участия? Последовательны ли мы в своих рассуждениях? Вначале мы советуем вам «вникать в происходящее» и «укреплять ценности собственным примером», а потом призываем избегать микроменеджмента. Как это сочетается?

Разница вот в чем: руководитель, осуществляющий микроменеджмент, не доверяет сотрудникам и старается контролировать любую деталь и любое решение. Он уверен, что никто кроме него не может принять верное решение. Лидер, который лично участвует в работе компании, уверен, что его подчиненные могут сами сделать правильный выбор, и уважает их способности.

Сторонник микроменеджмента не ценит способности других. Люди рядом с ним задыхаются – как если бы двадцатилетнему человеку родители по-прежнему говорили, когда ложиться спать. Любой, кто работал в условиях микроменеджмента, подтвердит, как это деморализует.

Микроменеджмент ограничивает личное развитие сотрудников. Вместо того чтобы направлять сотрудников или быть образцом для подражания, такой руководитель старается контролировать и неизбежно оказывается в окружении безвольных подчиненных, рассуждающих так: «Зачем мне учиться думать самостоятельно, если начальник хочет думать за меня?»

Да, вы должны фанатично стремиться к тому, чтобы всё до последней детали работало идеально. Да, вы должны формировать ценности коллектива с помощью личного примера – но не бросаться лично исправлять каждую деталь. С помощью личного участия вы показываете направление – ведете, направляете, подаете пример. Так создается долгосрочный эффект, что позволяет вам в меньшей степени контролировать сотрудников, потому что они учатся действовать самостоятельно в соответствии с философией компании.

Вы можете участвовать в ежедневной работе, не подавляя подчиненных. Вы можете держать руку на пульсе организации, но не душить инициативу тех, кто работает рядом. На самом деле личное участие, не предполагающее жесткого контроля над происходящим, производит эффект, обратный микроменеджменту: вы не деморализуете, а вдохновляете людей; они достигают большего, чем, может быть, сами от себя ожидали. Так мы подошли к следующему элементу лидерского стиля.

Элемент лидерского стиля 5: умение работать с людьми – жесткость и мягкость

Лидеры, строящие великие компании, умеют балансировать между жесткостью и мягкостью. Они требуют от людей невероятно высоких результатов работы (жесткость), одновременно тратя серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверенными в своих способностях (мягкость).

Важность обратной связи

Если бы нас попросили назвать наименее используемый элемент корпоративного управления, мы бы выбрали обратную связь. Чрезвычайно редко встречается положительная обратная связь руководителя с сотрудниками.

Свойство человеческой натуры таково, что люди добиваются бóльших успехов, если видят себя в позитивном свете. Масса психологических экспериментов доказывает, что объективные результаты деятельности улучшаются или ухудшаются в зависимости от того, как окружающие реагируют на эти достижения. Положительные отклики, как правило, улучшают качество работы, а отрицательные зачастую ухудшают его.

Тем не менее руководители компаний слишком редко выражают свое отношение – положительное или отрицательное – к работе подчиненных. Отсутствие обратной связи воспринимается работниками очень просто: компании не особенно важно, что и как они делают. А когда люди чувствуют, что до них никому нет дела, они вряд ли будут стараться. А для чего, собственно?

Лучшие тренеры, которые умеют нацеливать спортсменов на достижение высоких результатов, знают, насколько для их подопечных важно, чтобы тренеру были небезразличны их успехи, и как важно наличие обратной связи.

Томми Ласорда, менеджер команды Los Angeles Dodgers на протяжении четырех состязаний Национальной лиги и двух чемпионатов Мировой серии, сказал в интервью Fortune Magazine:

Счастливые люди показывают лучшие результаты. Я хочу, чтобы мои игроки знали: я ценю то, что они делают. Я верю, что иногда их нужно обнять или похлопать по плечу. Некоторые говорят: «Ты хочешь сказать, что парню, который зарабатывает полтора миллиона долларов в год, нужна еще какая-то мотивация?» Я считаю, что нужна. Каждому нужна мотивация – от президента Соединенных Штатов до работника спортзала.

Джон Вуден, самый успешный из тренеров университетских команд по бейсболу (за 12 лет – десять побед в чемпионатах NCАA с командой университета UCLA), считал, что всегда следует найти способ подбодрить игрока и в то же время подстегнуть его, чтобы он играл еще лучше. Его простая философия сводилась к следующему: «Людям нужны образцы для подражания, а не критики». По его собственному наблюдению: «Тренировку надо заканчивать на позитивной ноте. Я всегда старался уравновесить критику похвалой».

Другой великий тренер, Билл Уолш (готовил к игре за Суперкубок три состава команды San Francisco 49ers), подчеркивал, как важно тренеру персонально поощрять спортсменов. Перед игрой Уолш находил время пожать руку и сказать что-то ободряющее каждому игроку команды и просил своих ассистентов делать то же самое – подойти к каждому игроку, пожать руку, сказать что-то приятное.

Такие тренеры – отличный пример для руководителей компаний. Являясь носителями самых высоких стандартов, они способны и беспристрастно оценивать, и стимулировать людей.

Мы приводим эти примеры, рассчитывая на то, что вам на самом деле небезразличны сотрудники вашей организации, что вы их искренне уважаете и сочувствуете им. Такое отношение к подчиненным обязательно для эффективных корпоративных лидеров. Если организацией управляет человек, которому безразличны его подчиненные, вряд ли этой компании удастся достичь значительного успеха.

На наш взгляд, успех Джона Вудена в большой степени обусловлен его искренней заботой о каждом игроке. «Моя любовь к молодежи – это основная причина, по которой я стал тренером и отказался от других, может быть, более привлекательных позиций», – писал он.

А как же насчет критики? Невозможно управлять компанией и на все реагировать положительно. Очевидно, бывают ситуации, когда критика необходима. И уж конечно, крайне важно давать только честную оценку. Если вы хвалите кого-то, просто чтобы сделать человеку приятное, вы постепенно утратите доверие подчиненных. В некоторых случаях критический взгляд необходим, так как результаты работы сотрудника могут оказаться гораздо ниже ожидаемых.

В книге «Воспитание чемпиона» (Building a Champion) Билл Уолш писал:

Почти 80 % рабочего времени тренер может быть любезным, приветливым, учтивым, изысканным, легким в общении. Остальные 20 % – нужно принимать жесткие решения, предъявлять высокие требования, выполнять обязательства, придираться к мелочам, а иногда и задать взбучку, если надо.

По нашим наблюдениям, плохие руководители упускают важность положительной реакции, слишком много внимания уделяя критике. Во многих компаниях люди чувствуют обратную связь, только когда сделают что-то не так.

Более того, лучшие лидеры всегда ищут способ поставить перед подчиненным такую задачу, которая позволит ему добиться успеха и заслужить положительный отзыв. Они стремятся поощрить людей, а не унизить.

Если в вашей команде кто-то не справляется с работой, не мешает спросить себя: «А ту ли должность занимает этот человек?» Нередко сотрудник, который не справлялся с одной работой, буквально расцветает на другой. Например, на управленческих позициях могут показаться неудачниками потенциально отличные инженеры или продавцы.

Помните, что в момент, когда что-то идет не так, не стоит критиковать. Если вы жестко поведете себя с людьми, которые, скорее всего, и так понимают, что не все идет гладко, критика может только навредить. В сложной ситуации людям нужны поддержка и поощрение.

Пример: Расселл Рейнолдс

Расс Рейнолдс, основатель Rassell Reynolds Associates, рассказал интересную историю о том, как он повел себя, приехав в один из отстающих офисов компании. Все сотрудники с ужасом ожидали предстоящего визита начальника, предвидя жесткий разговор и, вероятно, увольнения. Директор офиса еще подлил масла в огонь: «Раз не умеете работать, Расс избавится от вас и найдет кого-нибудь получше».

В назначенный час сотрудники собрались в комнате для переговоров в ожидании худшего. Рейнолдс начал непринужденный разговор. Примерно через 30 минут директор офиса попытался перевести разговор в более серьезное русло, но Рейнолдс снова вернулся к легкой дискуссии в положительном тоне. «Разве вы не собираетесь перейти к делу и обсудить наши проблемы?» – не выдержал директор.

«Нет, – ответил Рейнолдс. – Я вижу, что вы делаете все, что можете. Я уверен, что если вы будете продолжать так же, ситуация наладится. Вы все отличные ребята, я в вас уверен. Продолжайте».

Это было гениально. Рейнолдс знал, что людям нужна поддержка, а не критика. В ответ подчиненные начали рассуждать: «Слушайте, он верит в нас. Мы не можем его подвести». Доверие Рейнолдса было небезосновательным: через некоторое время подразделение стало успешным.

Лидер как наставник

В основе конструктивного подхода к критике лежит концепция лидера как наставника. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников.

Пример: Ирвинг Гроузбек

Ирв Гроузбек, один из основателей и президент Continental Cablevision, выработал эффективный подход в сочетании жесткости и мягкости при работе с людьми. Он объяснил нам основы своей философии и выбранного стиля:

Я всегда действовал, исходя из того, что руководитель – это еще и учитель. Мне интересно, как ошибки могут стать основой для улучшения способностей людей.

Во-первых, и это очень важно, вы не должны никого критиковать. Вместо этого проанализируйте произошедшее. Это все равно как воспитывать ребенка: вы обсуждаете с ним беспорядок в шкафу, а не ругаете его за то, что он неаккуратен.

То же справедливо и в отношении управления. Я всегда хочу услышать точку зрения сотрудника, понять его взгляд на ситуацию. Я прошу рассказать мне, что произошло и какие он видел варианты действий, а потом предлагаю свое решение проблемы и спрашиваю, рассматривал ли мой подчиненный такой вариант. Задавая вопросы, я пытаюсь предлагать решение.

Такой разговор превращается в процесс обучения и профессионального развития. Я ясно даю понять, что мы оба «сидим в одной лодке», что у меня нет претензий к нему как к личности и что между нами нет никаких разногласий. Каждый может совершить ошибку; иногда я даже рассказываю об ошибках, которые совершал сам.

Одновременно я подчеркиваю, что хотел бы, чтобы мой подчиненный вынес из обсуждения урок и понял, как можно наилучшим образом разрешить проблемную ситуацию. Таким образом, сотрудник развивает собственные способности, и от этого выигрывает вся компания.

Гроузбек достаточно мягок, оценивая работу подчиненных. Тем не менее он и от себя, и от других требует максимально эффективной работы. И, как правило, сотрудники его компании соответствуют этим высоким стандартам.

Важность высоких стандартов работы

Не поймите нас превратно, когда мы говорим, что крайне важно поддерживать и поощрять сотрудников и помогать им учиться на ошибках. Мы не утверждаем, что нужно попустительствовать некомпетентности, плохой или безответственной работе. В компании одинаково необходимо морально поддерживать сотрудников и требовать от них высоких стандартов качества работы.

Как поощрение сотрудников, так и высокие стандарты качества и постоянный призыв работать лучше могут быть залогом более высоких результатов. Хорошие учителя знают, что студенты любят сложные задания и ценят, когда от них ожидают большего. Вспомните своих лучших учителей. Наверняка они высоко устанавливали планку. То же применимо и к руководству компанией.

Как и хороший наставник, хороший руководитель исходит из того, что любой человек может показывать высокие результаты в своей работе и что для каждого сотрудника естественно стремиться к успеху.

Хороший руководитель не требует лучшей работы (требование подразумевает, что люди ленивы и не хотят прикладывать серьезные усилия, а потому их нужно заставлять работать хорошо) – хороший руководитель предлагает подчиненным возможность проверить себя, расти, достигать большего.

Людей, которые стремятся делать что-то, чем можно гордиться, достаточно много. Однако существенно меньше руководителей, которые стимулируют подчиненных к новым достижениям, устанавливают высокие стандарты качества, в то же время искренне веря, что даже ординарные на первый взгляд люди могут делать невероятные вещи.

Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех. Вспомните подход Трэммелла Кроу: делайте ставку на людей и верьте в них. Вот что рассказывает Роберт Собел о работе с Кроу в своей книге «Трэммелл Кроу» (Trammell Crow):

Я помню, как он брал меня с собой на встречи с подрядчиками и представлял каждому из них. Он меня так поддерживал, как будто ждал большего, и, как мне кажется, этим давал понять, что верит в мои способности. Мне казалось невероятным, что он так доверяет сотруднику, который столь молод и неопытен [как я].

Такая комбинация стимулирования и требовательности, инь и ян, мягкости и жесткости, моральной поддержки и высоких стандартов помогает людям использовать свои возможности в полную силу. А помогая своим подчиненным максимально раскрыть свои способности (каждая группа людей обладает широким спектром способностей), вы предоставляете шанс всей компании в целом взять очень высокую планку.

Элемент лидерского стиля 6: коммуникации

Подчеркивая важность коммуникаций, мы понимаем, что это звучит банально. Между тем было бы здорово, если бы это и на практике было столь же банально. Однако, к сожалению, руководители многих компаний не просто не умеют выстраивать эффективное общение – они вовсе этого не делают.

Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Эффективные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, письменно, устно, формально и неформально. Руководители в организации обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций.

Передавайте видение и стратегию

В следующей главе мы подробно поговорим о важности четко сформулированного видения будущего и стратегии компании. Но просто формулирование – это еще не все; вы должны донести видение и стратегию до других.

Вам не нужно быть блестящим оратором или писателем, чтобы эффективно общаться и передавать свои идеи. Не тратьте слишком много времени на то, чтобы решить, как объяснить сотрудникам, куда движется компания, – скажите простыми словами. И говорите об этом как можно чаще: пишите об этом, делайте графики, снова говорите. Никогда не упускайте видение из поля зрения – делайте все, чтобы люди постоянно помнили об этом. Напоминайте им почаще о том, какой должна стать компания в будущем.

Например, когда Джим Берк был генеральным директором Johnson & Johnson, он тратил 40 % (да, сорок процентов!) времени на то, чтобы донести до сотрудников кредо J&J – ключевые ценности и идеи компании.

Наблюдая, как Дуглас Стоун, бывший генеральный директор Personal CAD Systems, перемещается по компании, мы видели, что он везде рисует стратегию компании в виде схемы – и в кабинетах сотрудников, и в комнатах переговоров. Почти на каждом совещании он находил повод вновь изобразить ту же схему развития компании. Эти рисунки были везде – в черновиках, на бумаге для записей сотрудников компании, на досках, даже на салфетках. Когда мы попросили его объяснить цель всего этого, он ответил так:

Я специально оставляю везде эти рисуночки. Очень трудно заставить целую организацию понять, куда все движется, поэтому нужно постоянно вбивать эту концепцию в головы сотрудников. Я везде оставляю схематические изображения стратегии – люди натыкаются на них и, возможно, даже используют их во время встреч и совещаний. Наверно, это что-то вроде обращения к подсознанию.

Используйте образы и аналогии

Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Рассказывайте истории, которые иллюстрируют ценности и дух организации.

Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, – все это мощные способы коммуникации. Используйте их.

В 1940 году Франклину Рузвельту нужно было объяснить суть и необходимость ленд-лиза (программы, по которой Соединенные Штаты должны были осуществлять поставки в ослабленную сражениями Великобританию в начале Второй мировой войны). Он мог бы рассказывать о сложной финансовой стороне ленд-лиза, но вряд ли удержал бы внимание американской публики. Вместо этого он прибегнул к иносказанию:

Представьте, что загорелся дом моего соседа, а у меня есть садовый шланг. Если сосед возьмет мой шланг и присоединит его к своему крану, то сможет потушить пожар. Что же делать мне в данном случае? Прежде чем отдать шланг, я не говорю: «Сосед, мой шланг стоил 15 долларов. Ты должен заплатить мне за него»… Мне не нужны 15 долларов – я хочу, чтобы мне вернули мой шланг, после того как будет потушен пожар.

Один из удачных примеров из области бизнеса – попытка Стива Джобса донести до аудитории видение развития Apple. В 1980 году (до того, как был создан Macintosh), выступая в Стэнфорде, он сказал:

В основе создания Apple лежит идея о том, что один человек и один компьютер принципиально отличаются от десяти человек с одним компьютером. Это все равно что говорить о затратах на оборудование пассажирского поезда: на эти деньги вы можете купить 10 автомобилей Volkswagen, хотя они не будут ни так же удобны, ни так же быстры, как поезд, но 10 человек получат возможность ехать, куда и когда захотят. Это же относится и к нашей отрасли.

Лучшая аналогия такова: КПД человека на велосипеде вдвое выше, чем у кондора (который считается самым эффективным по использованию мускульной энергии существом). Человек может создавать инструменты, которые усиливают его врожденные способности. Вот что делают компьютеры: они сродни этому велосипеду.

Не старайтесь объяснить все буквально. Делайте рисунки. Рассказывайте истории. Используйте аналогии. Не беспокойтесь о том, корректны ли ваши аналогии с точки зрения логики: в общении главное – эффективность воздействия, а не логичность.

Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям

Деловые письма и речи по большей части скучны, напыщенны и безлики. В них нет жизни, нет огня. Им не хватает некой личной нотки. Стремясь соответствовать канонам бизнес-переписки, некоторые менеджеры полностью сводят на нет какие бы то ни было надежды на эффективное общение.

Вы когда-нибудь замечали, что хорошие книги создают ощущение, будто писатель разговаривает лично с вами? Или что хороший оратор увлекает вас своей речью, создавая ощущение некой близости, даже если аудитория полна людей? Вот такой эффект вы и должны стараться воссоздать.

Существуют два основных способа достичь этого.

• Во-первых, раскройте себя. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами.

• Во-вторых, говорите прямо, просто, в свойственной лично вам манере. Используйте местоимения «мы», «вы», «я», а не безличные «кто-то», «некоторые». Употребляйте теплые слова: «друзья», «товарищи», «коллеги».

Говорите и пишите, обращаясь прямо к адресату, как будто он находится перед вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова.

Не говорите: «Можно заметить, что существует некоторое разочарование в методах, с помощью которых решаются вопросы, связанные с сотрудниками». Скажите просто: «Ребята, я вижу, что многие из вас недовольны тем, как с вами обращаются».

Не говорите: «Наша политика – максимизировать ценность и качество наших напитков из солода». Скажите так: «Мы делаем отличное пиво».

Не говорите: «Актуальный вопрос – снижение объема финансовых ресурсов в связи с огромными затратами на судебные процессы». Лучше так: «Эти суды слишком дорого нам обходятся».

Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте

Большую ошибку совершает тот, кто пытается преподнести неприятные новости в позитивном свете. И еще хуже, когда управленцы стараются уклониться от ответственности за сообщение неприятных фактов. Лучше говорить честно и прямо.

Рассмотрим в качестве примера следующее сообщение.

Кому: Директору по персоналу

От: Генерального директора

Тема: Кадровые перестановки

В силу снижения результативности работы нашей компании возникла необходимость сокращения расходов. Мы должны произвести изменения в штатном расписании. В приложении Вы увидите список лиц, подлежащих сокращению в течение 60 дней. Прошу обсудить ситуацию с руководителями каждого сотрудника, попавшего в список.

Делайте акцент на том, что это не просто увольнение. Объясняйте, что пришло время избавиться от неэффективных исполнителей.

Так как мы проводим сокращения в первый раз за все время существования компании, прошу отнестись к этой задаче с особенной осторожностью. Надеюсь, что Вам удастся свести волнения в офисе к минимуму.

Задумайтесь на минуту: что тут не так? Мы видим в этом распоряжении как минимум четыре проблемы:

1. Нет смысла скрывать очевидную истину, пусть и печальную. Неважно, в какие слова вы облекаете новость: планируемые перестановки есть попросту увольнения, и надо быть совсем уж бестолковым, чтобы этого не понять.

2. Генеральный директор пытается спрятаться за подчиненного. Вместо того чтобы взять на себя ответственность и лично объявить неприятную новость сотрудникам компании, он поручает это директору по персоналу.

3. Так как об увольнениях не сообщается напрямую, большинство сотрудников узнают об этом из слухов. Это только увеличит их страхи, они почувствуют себя незащищенными: «Скольких уволят? Буду ли я одним из них? Пора ли начинать искать новую работу?» Сотрудники начнут возмущаться: «Они что, считают нас идиотами? Почему генеральный директор сам не объявит? Нас совсем не уважают!»

4. Результат предсказуем: лучшие сотрудники – те, которые больше всего нужны компании, – решат уволиться. Те, кто останется, будут нервничать и вряд ли смогут продуктивно работать.

Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.

В чем же не прав генеральный директор? Он должен был сообщить о таком неприятном решении сам. Вот пример того, как поступил бы в данной ситуации более эффективный лидер.

Дорогие друзья и коллеги,

Я всегда верил в то, что нужно прямо и открыто говорить обо всем, касающемся компании, будь то хорошие или плохие новости. Мои убеждения обязывают меня сообщить вам об одном из самых сложных решений, которые мне когда-либо приходилось принимать.

В последнее время мы все стали свидетелями резкого ухудшения результативности нашей работы. Этот спад обусловил необходимость снижения расходов по всем направлениям, включая персонал. Соответственно, мы приняли решение сократить штат на 10 %.

Я знаю: это очень неприятная новость. Нам никогда раньше не приходилось предпринимать ничего подобного. И, поверьте, я надеюсь, что и в дальнейшем мне не придется принимать подобных решений. Однако мы убеждены: для того чтобы компания выжила, необходимо сделать этот нелегкий шаг.

Я хочу, чтобы вы знали: увольнение будет одноэтапным. Даю слово, что за первой волной сокращений не последует другая. Нам кажется, что лучше проглотить горькую пилюлю один раз, чем растягивать агонию на неопределенный период времени и держать вас в неведении.

Новость о предстоящих сокращениях будет болезненной, как бы она ни была преподнесена, – особенно для тех, кто потеряет работу. Однако чем более открыто людям сообщат об этом, тем меньше волнений это вызовет и тем больше у руководителя шансов сохранить уважение подчиненных.

Называть вещи своими именами необходимо, если вы хотите создать эффективный обмен информацией и заслужить уважение сотрудников. Всегда исходите из того, что любой из ваших подчиненных в состоянии распознать обман и что сотрудники предпочитают работать с руководителем, который в состоянии общаться прямо и честно.

Поощряйте эффективное общение между сотрудниками

Направление коммуникаций не должно быть только сверху вниз – общение должно иметь место на всех уровнях и во всех направлениях. Имейте в виду, что ваш стиль общения может подавлять других – а может и способствовать установлению прекрасных коммуникаций внутри компании. Помните, что вы задаете тон.

Вот несколько советов.

• Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы.

• Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все.

• Предлагайте каждому сотруднику готовить к собранию хотя бы один вопрос, который ему хотелось бы обсудить. Поощряйте подчиненных выносить на обсуждение любые вопросы, которые их волнуют. В ответ на заданный вопрос говорите: «Отличный вопрос. Хорошо, что вы об этом спросили». Если люди, задавая вопросы, будут чувствовать себя глупо, это плохо скажется на развитии коммуникаций в целом.

• На формальных и неформальных встречах просите сотрудников говорить о том, что их действительно волнует.

• Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали.

• Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания – один из лучших способов наладить коммуникации.

• Минимизируйте все формальности. Пусть люди почувствуют себя комфортно. Расстегните пуговицу на рубашке, ослабьте галстук. Закатайте рукава. Даже ботинки можно снять.

• Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

• Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

• Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

• Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации – крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед

Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих эффективного стиля руководства – настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед – развиваются – как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.

Упорная работа

Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса.

Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа – это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».

Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40–50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны. Больше не всегда значит лучше.

Совершенствуйтесь изо дня в день

Постоянно старайтесь стать еще более эффективным лидером. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе.

Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Попросите коллег и подчиненных критически оценить вас как руководителя. Если есть возможность, пусть знающие вас и вне компании люди дадут свою оценку. (Мы проделали такой анализ для нескольких директоров компаний и убедились, что он невероятно полезен, однако может быть и очень болезненным.) Привлекайте объективных и честных людей к работе в совете директоров вашей компании.

Никто из нас не испытывает удовольствия, когда нам указывают на наши недостатки. Это бывает больно. Поэтому мы стараемся избегать оценок, затрагивающих наши слабые стороны. Но все же это необходимо, как необходимо больному горькое лекарство. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.

Будьте энергичны

Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Как только вы перестаете быть энергичным и бодрым, вы перестаете быть эффективным лидером. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.

Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали эффективного лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии – постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте – делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Оптимизм и целеустремленность

Исследования психологов показали, что самые продуктивные и счастливые люди смотрят на жизнь оптимистично. Мы уверены, что это справедливо и в отношении компаний.

Разумеется, вы не должны сбрасывать со счетов возникающие трудности, неприятности, болезненные моменты и вероятные неудачи. Розовые очки опасны. Тем не менее вы не должны сомневаться в том, что компания может достичь лучшего для себя и своих сотрудников. Вы должны верить в свою компанию и ее будущее. Если не вы, то кто же?

Простого оптимизма недостаточно – он должен сочетаться с настойчивостью и целеустремленностью.

Когда мы впервые встретили Боба Миллера, который занял пост генерального директора MIPS Computer в 1987 году (когда компания была на грани разорения) и сделал этот бизнес успешным, мы были удивлены тем, насколько он мягок. Вначале он даже показался нам слишком мягким и неуверенным. Мы не понимали, как удалось ему заставить компанию двигаться вперед.

Через несколько минут мы начали понимать. В его словах чувствовалась твердая уверенность в том, что MIPS способна определять развитие всей отрасли. Кроме того, он был убежден, что не отступит от намеченной цели. Миллер говорил, что бизнес для него как операция для секретного агента и обстоятельства никогда не заставят его прекратить движение вперед.

Поддерживайте постоянное движение компании вперед

Пол Гэлвин, основатель Motorola, постоянно повторяет: «Все будет хорошо, мы просто должны постоянно двигаться вперед». Уильям Макнайт, создатель 3М, подчеркивает, что многие из продуктов его компании возникли потому, что разработчики обнаружили пустующую рыночную нишу. Но наткнуться на что-то можно, «только если вы движетесь».

Подобно Гэлвину и Макнайту, корпоративные лидеры, создавшие великие компании – Уотсоны, Леон Горман и его дед Леон Бин, Сэм Уолтон, Билл Хьюлетт, Акио Морита, Уильям Проктер, Уолт Дисней и Генри Форд, – верили в необходимость постоянного движения вперед.

Один из отличительных признаков великой компании: она не прекращает попыток измениться, стать лучше, пробовать новое. Великая компания никогда не останавливается, никогда не удовлетворяется достигнутым.

Величие – это не конечная цель, это путь, долгий, сложный, мучительный путь постоянного развития и совершенствования. Великая компания достигает определенного уровня и тут же ставит новые задачи и цели, ищет новые приключения и риски. Великая компания гордится своими успехами, ценит их, наслаждается ими – но это только короткая остановка на бесконечном пути вперед.

Всегда вперед. Если терпите неудачу, пробуйте что-то другое. Пытайтесь. Делайте. Корректируйте. Двигайтесь. Действуйте. Как сказал Генри Форд: «Вы должны продолжать работать».

Обратитесь к лучшему в человеке

Сущность лидерства, как мы уже говорили, способствовать выработке четкого видения, которое разделяют и на которое опираются сотрудники. Но есть еще один важный элемент – воздействие на душу человека.

У каждого из нас есть своя духовная жизнь. Кто-то скрывает ее под маской цинизма, кто-то более открыт и откровенен. В любом случае на душу можно воздействовать.

Под духовностью мы понимаем не религиозность – мы просто говорим о высоком в человеке. У многих из нас ком подкатывал к горлу, когда мы видели, как неудачнику вдруг везет; мы всегда болеем за хороших парней; мы хотим сделать мир лучше для наших детей; мы не можем взять лишние деньги, если кассир ошибся со сдачей; мы не можем подвести товарищей в трудный момент; нас возмущает обман и несправедливость; мы можем сидеть за работой до поздней ночи просто потому, что дали слово закончить задание; мы инстинктивно бросаемся в ледяную реку, чтобы спасти тонущего, – лучшая часть нашей натуры делает нас героями.

Конечно, это только одна сторона. Есть и другая – о ней Джозеф Конрад писал в книге «Сердце тьмы» (The Heart of Darkness). Эта та часть нас, которая позволяет нам не сдержать слово, подводить других, унести с собой лишнюю сдачу, подавлять тех, кому и так не повезло, жертвовать качеством в пользу скорости, не замечать собственных пороков. Лидер должен апеллировать к лучшему в человеке, побуждая людей становиться лучше. Лидер обращается к нашим лучшим качествам и помогает выразить их. В конечном счете лидер меняет людей.

Мы опять возвращаемся к аналогии «лидер как наставник». Подумайте о тех учителях, которые изменили вашу жизнь. Наверняка они помогли вам увидеть в себе что-то новое. Они задели какие-то струны вашей души, благодаря им вы увидели себя в ином свете, поняли, что можете больше; ваше отношение к себе стало качественно другим.

Такой лидер идеализирует людей и верит, что этот идеал для них достижим. Лидер воздействует на духовную сторону человека, пробуждает ее, выводит на свет. Лидер меняет восприятие людьми самих себя, помогая им увидеть себя в лучшем свете – так, как он сам видит их.

Лидер несет идею: «Мы можем достичь самых смелых целей. Я знаю, что вы способны на это, потому что я верю в вас».

Глава 2

Видение

Главный вопрос – к какому будущему вы стремитесь.

Абрахам Маслоу

Функция руководства – и первостепенная задача лидера – выработать ясное видение будущего компании, которое разделяла бы вся команда. Поддерживая в команде верность избранному видению, лидер направляет коллектив к реализации намеченных целей. Как мы уже говорили выше, выработка и реализация видения есть обязанность любого лидера, независимо от стиля управления.

Почему видение так важно? Что вообще такое – видение? И что нужно сделать, чтобы выработать видение компании?

Данная глава целиком посвящена ответам на эти вопросы. Мы надеемся, что создание общего видения станет для вас задачей номер один. Мы представим вам модель Коллинза – Порраса – очень полезный практический инструмент, который помогает ответить на все вопросы, связанные с видением. Эта модель видения не исключает, впрочем, и некоторой доли магии, которая является неотъемлемым атрибутом видения. В данной главе мы дадим вам подсказки, которые станут для вас подспорьем в процессе создания видения вашей компании.

Прежде чем начать разговор о видении, разрешите коротко описать структуру этой главы и книги вообще.

На рис. 2-1 схематически изображено основное направление рассуждений: вы начинаете с видения, потом формулируете стратегию и лишь затем уточняете тактику. Кроме того, из рисунка видно, что видение включает в себя три составляющие: 1) ключевые ценности и убеждения, 2) цель и 3) миссию.

В этой главе мы обсудим каждую из составляющих видения и рассмотрим примеры. Но для начала мы хотели бы объяснить, для чего вообще необходимо браться за такую сложную задачу, как выработка видения.

*****

Видение есть основа величия

Представьте себе великую организацию, которая существует уже много лет. Уверен, вы быстро убедитесь, что своей устойчивостью эта организация обязана силе лежащих в ее основе убеждений и тому, что сотрудники принимают эти убеждения как свои… Внутренняя философия, дух и мотивация в организации в гораздо большей степени влияют на достижения, чем имеющиеся ресурсы, структура, инновации или выбор подходящего момента.

Томас Уотсон-младший, бывший генеральный директор IBM Corporation

Внедрение в организацию долгосрочного видения – крайне сложная задача. Один менеджер как-то сказал нам: «Ставя передо мной такую задачу, вы поднимаете планку очень высоко». Да, это так. Мы и не отрицаем, что это трудное дело.

Тем не менее видение необходимо для достижения настоящего успеха. Заметьте, что в высказывании Томаса Уотсона, приведенном выше, не сказано: «Представьте себе какую-нибудь организацию…» – Уотсон говорит о великих организациях.

Видение не является необходимым, если ваша цель заключается в том, чтобы заработать денег. Прибыльный бизнес можно создать и без какого бы то ни было видения. Существует масса людей, которые сумели заработать хорошие деньги, не задумываясь особенно над видением. Но если вы хотите не просто заработать денег, если ваша цель – построить устойчивую, по-настоящему великую компанию, вам необходимо четкое видение будущего.

Если мы посмотрим на эволюцию великих компаний, таких, например, как IBM, L.L. Bean, Hewlett-Packard, Merck, Herman Miller, 3M, McKinsey & Company, Sony, McDonald's, Nike, Wal-Mart, Disney, Marriott, Procter & Gamble, Boeing, Johnson & Johnson, Motorola, Federal Express, Russell Reynolds Associates, General Electric, PepsiCo, Pioneer Hi-Bred, то увидим, что еще на начальном этапе, когда компания была относительно невелика, руководители сформулировали видение и внедрили его в организацию.

В некоторых случаях, например в истории Federal Express, видение было сформулировано уже в момент создания компании. Бывало, что компания создавалась предпринимателями для удовлетворения какой-то определенной потребности (иметь возможность работать на себя, вывести новый продукт на рынок), и лишь через несколько лет основатели формулировали более масштабное видение. Minnesota Mining and Manufacturing Company была основана для разработки месторождения корундов (минералы, схожие с изумрудами) в небольшом озере в штате Миннесота. Только после того, как затея эта потерпела фиаско и компания просуществовала без определенной цели несколько лет, ее руководитель Уильям Макнайт, сократив название компании до 3М, четко сформулировал видение.

В любом случае – в период становления или через несколько лет после создания – основатели великих компаний в определенный момент формулируют видение и внедряют его в организацию.

Четыре примера из истории великих

IBM

Томас Уотсон, генеральный директор IBM с 1956 по 1971 год, считал, что видение стало тем самым фактором, благодаря которому компании удалось из маленького предприятия на грани банкротства (1914 год) превратиться в одну из самых успешных и почитаемых корпораций в истории страны.

Уотсон был так уверен в этом, что даже написал об этом книгу «Компания и ее ценности – идеи, которые помогли создать IBM» (A Business and Its Beliefs – The Ideas That Helped Build IBM). В ней он, в частности, пишет:

Для того чтобы выжить и достичь успеха, любой организации требуется определенный набор убеждений и принципов, на которых основывается политика и поведение компании. Я уверен, что самый важный фактор успеха корпорации – верность этим убеждениям. Организация должна быть в состоянии меняться в соответствии с требованиями времени, но никогда не изменять убеждениям, составляющим ее основу.

Отец Уотсона – Том Уотсон-старший, главный создатель IBM, – подчеркивал важность видения для своей компании. В 1936 году в письме к сыну он говорит, что базовый актив, который должен развивать лидер, – это видение.

(Вы могли заметить, что термины «миссия», «видение», «цель», «назначение», «ценности», «задачи», «убеждения», «культура», «философия» используются разными авторами и руководителями как синонимы и иногда звучат несколько расплывчато. Одни чаще используют слово «миссия». Другие предпочитают слово «видение»; третьи говорят о таких понятиях, как «назначение», «цели», «задачи», «культура». Постарайтесь не запутаться в терминах и самостоятельно разберитесь, чем отличается видение от миссии, ценностей и т. п. Мы разберемся с этим позже с помощью модели Коллинза – Порраса.)

Johnson & Johnson

После того как Роберт Джонсон-младший принял от отца пост генерального директора Johnson & Johnson, он много времени потратил на формулирование убеждений и принципов компании. Известный впоследствии как «Кредо Johnson & Johnson», этот документ стал основой для планирования и принятия решений в корпорации.

McKinsey & Company

Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company, самой успешной фирмы в области управленческого консалтинга, уделял огромное внимание созданию и распространению видения с самого начала существования компании.

В 1937 году, когда McKinsey была совсем небольшой и имела всего два отделения (к 1990 году у компании было уже 48 отделений по всему миру), Бауэр тратил немало времени на формулирование видения McKinsey. На ежегодной корпоративной конференции в 1953 году Бауэр обнародовал «Диаграмму основных характеристик фирмы» (Diagram of the Firm's Principal Personality Characteristics), которая многие годы использовалась как основа для знаменитого «McKinsey Approach» – классического метода работы фирмы. Позже Бауэр написал книгу о компании, в которой описывал в том числе и видение McKinsey & Company. Слова «наша философия», «мы должны думать с точки зрения видения», «наши убеждения», «наши принципы» используются на протяжении всей книги и в названиях глав.

Hewlett-Packard

В середине 1950-х годов, когда с момента основания Hewlett-Packard прошло 15 лет и компания все еще была сравнительно небольшой, Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард организовали выезды всей команды менеджеров в винодельческий район Сонома в Калифорнии, чтобы вне офиса поработать над определением принципов и основных целей НР. Позже эти собрания стали называть «конференции в Сономе»; тогда удалось сформулировать ключевые идеи НР.

Вы можете подумать: «Но моя компания пока невелика. Вряд ли все эти разговоры о видении имеют к нам какое-то отношение. Мы же не НР, не IBM, не McKinsey и не J&J. Мы просто пытаемся построить работающий бизнес».

Замечено верно. Но помните, что компании, о которых мы только что говорили, тоже когда-то были начинающими. Тем не менее каждой из них удалось выработать видение, когда компания была еще маленькой. Не стоит думать, что эти компании велики и поэтому могут позволить себе роскошь иметь видение, – они стали великими именно благодаря сформулированному видению. Видение есть основа величия, а не наоборот.

Мы не утверждаем, что видение необходимо только тем, кто стремится превратить свой бизнес в большую корпорацию. Вы можете оставаться небольшой компанией, но даже в этом случае вам нужно видение. Почему? Потому что если ваш бизнес достаточно хорош, обязательно появятся возможности для роста. В то же время единственный способ сохранять небольшие размеры (если вы этого хотите) – иметь ясное видение того, какой должна быть ваша компания.

Как-то мы работали с владелицей компании, которая находилась в серьезном кризисе из-за отсутствия четкого видения. Вот ее история:

Мы приближались к завершению утомительной фазы разработки нового продукта, который обладал невероятным рыночным потенциалом. Тогда в компании было всего десять человек. Запуск нового продукта потребовал бы роста штата до тридцати, а то и сорока человек. Звучит отлично, не правда ли?

Для меня это было самым ужасным временем. Продукт был почти готов, и началась страшная суета: мы готовились к небывалому наплыву заказов. Мне же все время казалось, что что-то тут не так; это было не совсем то, что я на самом деле хотела создать.

Но мы продолжали двигаться вперед, приближаясь к выводу продукта на рынок, – этот момент должен был навсегда изменить характер компании. Будучи в здравом уме, никто не стал бы отказываться от такой возможности – рост, прибыль, успех, признание. Тем не менее мне было все больше не по себе, я как будто «перегорела».

Я поняла: то, что мы делали, совершенно не соответствовало тому, чего я хотела для себя, своей семьи и своей компании. Проблема заключалась в том, что я никогда толком не формулировала, какой я хочу видеть свою компанию. Мы вряд ли когда-то говорили об этом серьезно. Мы просто двигались вперед, день за днем, хватаясь за возникающие возможности. Социум навязывал нам идею о том, что все должны стремиться к росту и большому успеху. Мы так и поступали. Но это не было выбранным нами видением, и от жизни мы хотели совсем не этого. Когда уровень стресса стал невыносимым, мы прекратили работу над продуктом – и почувствовали себя счастливыми.

Если бы мы с самого начала ясно понимали, что хотели остаться маленькой компанией – прибыльным, но маленьким бизнесом, чтобы можно было себе позволить приятный стиль жизни, – мы бы не приняли решение разрабатывать новый продукт и не загнали бы себя в эту ловушку.

Преимущества видения

Давайте поговорим о том, какие преимущества получает компания, сформулировав корпоративное видение.

1. Видение стимулирует дополнительные усилия.

2. Видение является основой для стратегических и тактических решений.

3. Общее видение позволяет выработать единство, сплоченность и создать команду.

4. Видение помогает компании преодолеть излишнюю зависимость от нескольких основных лиц.

Дополнительные усилия

Людей легко увлечь мечтами, идеалами, ценностями, возможностью перемен. Это естественно для всех нас. Мы готовы к героическим усилиям ради идеалов нашей организации, друзей или общества, если мы разделяем и признаем эти идеалы. Руководители, которые строят организацию на основе истинных ценностей, устойчивых убеждений, привлекательной миссии, таким образом создают дополнительные стимулы для сотрудников своей компании.

Как правило, люди стремятся к большему, чем просто регулярная зарплата. Они хотят делать что-то, во что они верят, что значимо для них. Возможно, это не одинаково справедливо для всех, но так относится к работе большинство из тех, кто может составить костяк великой компании. Используйте естественное для человека желание делать что-то значимое – и вы в значительной степени избавитесь от традиционной проблемы мотивации подчиненных. Люди будут достаточно мотивированы уже потому, что верят в то, что делают.

Мотивация серьезно зависит от того, насколько человек осознает собственный вклад в общее дело. Это справедливо даже в отношении рутинной работы. Во время нашего посещения Giro Sport Design один из рабочих на конвейере показал стенгазету. Там были опубликованы письма спортсменов о том, как шлемы Giro спасли их от серьезных увечий в велосипедных гонках. «К счастью, – пишет один из спортсменов, – разбился шлем, а не моя голова. Спасибо вам за работу!»

«Вот чем мы занимаемся, – сказал рабочий. – Мы не просто делаем шлемы. Мы улучшаем жизнь людей».

Общая цель, если она ясна и поддержана коллективом, служит таким сильным инструментом, что может стать основой мотивации для целой страны. Барбара Такман писала об Израиле в 1967 году:

При всех своих проблемах Израиль имел одно неоспоримое преимущество – осознание цели. Израильтяне могли быть лишены богатства, телевидения, воды, спокойствия. Но у них было то, что нередко гибнет в условиях благополучия, – мотивация.

Будучи лидером, вы должны создать мотивацию. Для этого вы формулируете видение, или, по определению Такман, «бодрящую задачу», которая сплачивает людей.

Вспомните, как британцы выступили в едином порыве на борьбу с Гитлером во время Второй мировой войны. Вспомните, как NASA удалось преодолеть сложности и отправить человека на Луну в 1960-х годах. Подумайте о том, как сотрудники Boeing смогли совершить невозможное – организовали коммерческое производство огромного Boeing 747. К этому же разряду «героических» относится и пример из истории Apple, когда инженеры компании работали по 80 часов в неделю, чтобы создать компьютер, который должен был изменить мир.

Основа для стратегических и тактических решений

Корпоративное видение становится основой для принятия решений на разных уровнях организации. Важность этого невозможно переоценить.

Общее видение – это как компас в походе к точке назначения где-то далеко в горах. Если вы дадите людям компас и координаты цели, они, скорее всего, найдут дорогу.

На пути могут быть препятствия, которые придется обходить, опасные повороты, обрывы. Тем не менее, имея в руках компас, понимая конечную цель и веря в то, что они делают важное дело, люди доберутся до точки назначения.

И наоборот, в компаниях без общего видения нет основы для принятия промежуточных решений, люди просто бредут куда-то без цели, рискуя свалиться в пропасть или зайти в тупик. Такие компании напоминают застигнутый врасплох пожарный отряд: они хватаются за все появляющиеся возможности без разбора, вместо того чтобы осознанно принимать решения в рамках принятой концепции, связанной с общим назначением организации.

Пример: как Боб Миллер спас MIPS Computers

MIPS Computers была основана в середине 1980-х годов; ее учредители стремились использовать значительные успехи в развитии компьютерных технологий. Компания получила около 10 млн долларов в форме венчурного капитала. Была разработана уникальная технология; спрос на мощные компьютеры обещал стремительно расти. Тем не менее через четыре года после создания компания оказалась на грани банкротства. Почему?

У MIPS не было четкого понимания, в чем именно цель работы. Не было ясно, какую компанию основатели хотят создать. Вместо этого отдел продаж старался не упустить ни одной возможности заработать, не пытаясь даже ответить на вопрос о том, какие предложения более всего соответствуют общей цели.

В результате отдел исследований и разработок создал (с огромными затратами) целый ряд не связанных общей концепцией продуктов, не задаваясь вопросом, насколько эти продукты помогут компании реализовать видение. Руководство MIPS принимало решения об участии в каких-то совместных проектах, которые серьезно ограничивали возможности роста компании за пределами США, даже не пытаясь анализировать, согласуется ли выход на зарубежные рынки с видением компании.

Разумеется, они и не могли это предусмотреть, ведь у компании не было ясного видения. Не существовало единой точки приложения усилий, и организация постепенно распалась на части. Каждое подразделение обвиняло соседнее в неудачах компании. Моральный дух пришел в упадок. Хорошие сотрудники начали увольняться. Инвесторы и клиенты потеряли веру в компанию, что привело к ухудшению финансового состояния.

Новому генеральному директору Бобу Миллеру пришлось использовать все свои лидерские способности, чтобы спасти компанию. Рассказывая о том, как ему удалось вытащить компанию из болезни и превратить ее в одну из ведущих в своей отрасли, Миллер говорит:

Основной вопрос: кем вы хотите быть через пять-десять лет? Компания никогда не задавала себе такого вопроса. Все это может показаться неким упрощением, но ответ на него даст хотя бы базовое представление о направлении движения. Только после этого можно принимать стратегические решения.

Из комментариев Миллера следует серьезный вывод: выработка стратегии невозможна без определения ясного видения.

Тысячи страниц написаны об управленческой стратегии. Стратегический менеджмент входит в обязательную программу большинства бизнес-школ. Большие консалтинговые компании привлекают все новых клиентов, продавая «стратегические решения». Этому есть объяснение: стратегия необходима для достижения успеха.

Задумайтесь на минуту о том, что такое стратегия? Что вообще означает это слово? Стратегия – это то, как человек собирается действовать для достижения своих целей. Это именно способ достижения задуманного. Совершенно невозможно иметь эффективную стратегию, если у вас нет абсолютно четкого понимания того, куда вы движетесь. Стратегия – это путь к достижению видения. Решить, как добраться куда-то, нельзя, пока вы не решите, куда, собственно, нужно попасть.

В большинстве компаний (мы убеждены, что большинству компаний действительно не хватает ясности видения) управление основывается на кризисах, авралах и тактических решениях. Мы это называем «стратегия, основанная на тактике». Видение должно стать основой стратегии, из стратегии же вытекает тактика, но не наоборот.

Это может показаться очевидным, и вы уже, наверное, недоумеваете, зачем мы уделяем этому так много времени. Да, все это очевидно, но на практике тем не менее применяется крайне редко. Мы заметили, что почти в каждой компании, где есть серьезные организационные проблемы, одно из ключевых упущений – отсутствие ясного видения. Удивительно, насколько серьезно некоторые компании страдают от таких проблем.

Даже в случае событий общенациональной важности может иметь место подобный феномен – тактический успех и стратегический провал по причине отсутствия общей цели.

Пример: война Соединенных Штатов во Вьетнаме

Вы знаете, что ни разу не одолели нас на поле боя.

Американский полковник, Ханой, 1975

Может, и так. Но это уже не важно.

Ответ полковника армии Северного Вьетнама

В своей книге «О стратегии» (On Strategy) Гарри Саммерс пишет, что в плане тактики и логистики кампания американской армии во Вьетнаме была вполне успешной. Более миллиона солдат перевозились каждый год во Вьетнам и обратно, и на поле боя армия отлично себя показала. Тактические операции были чрезвычайно удачными: части врага раз за разом терпели поражение и несли огромные потери. Однако победителями оказались вьетнамцы. Как же получилось, что при таких блестящих успехах американская армия все же проиграла?

Многие авторы, которые писали об этой войне, приходят к одному выводу: Соединенные Штаты не понимали цели своих действий во Вьетнаме, а потому выработка эффективной стратегии оказалась невозможной. Проведенный в 1974 году опрос американских генералов, участвовавших в боевых действиях во Вьетнаме, показал, что почти 70 % опрошенных не совсем понимали цели США в той войне.

«Такое непонимание целей, – делает вывод Саммерс, – привело к полной неспособности Соединенных Штатов вести войну».

«Руководители не определили ни миссии, ни необходимого числа военных формирований, – пишет Дэвид Хэлбертсам, автор книги «Лучший и ярчайший» (The Best and the Brightest). – Теперь это кажется невероятным, но это так. Поэтому о четкой стратегии не могло быть и речи».

Хэлбертсам имеет в виду, что без ясности целей невозможно приступить к выработке стратегии.

Не поймите нас превратно. Мы не пытаемся уменьшить важность тактического превосходства (которое, несомненно, было у армии Соединенных Штатов во Вьетнаме). Тем не менее тактика должна быть частью общего видения. Видение – потом стратегия – и затем только тактика.

Сплоченность, общность и командный дух

Тренер команды Bruins университета UCLA Джон Вуден считает, что каждого игрока нужно готовить так, чтобы он мог быть лучшим и в обороне, и в центре, и в нападении. Но самое важное – сделать так, чтобы каждый игрок гордился своей командой и верил в ее цели. Тренеры, подобные Вудену, добиваются и того и другого благодаря тому, что игроки понимают и разделяют цели и команда сплачивается вокруг общих принципов и ценностей.

Без общего видения любая организация может легко распасться на группировки. Цели становятся разными, начинается подковерная борьба и игра в политику; люди тратят все больше энергии на бессмысленную возню, и уже не остается сил на настоящую работу. В такой ситуации невозможно поддерживать ощущение общности.

В момент основания у организации, как правило, есть четкое понимание своего предназначения. По мере взросления компания нередко распадается на враждующие группировки. Формальное самоутверждение каждой из группировок и борьба за влияние лишают компанию былого понимания смысла и целей.

Однажды мы задали один и тот же вопрос десяти руководителям одной компании: «В чем суть вашей компании? Чем вы хотите стать? Чего вы пытаетесь добиться?» Все десять ответов были разными. Как ответил один из руководителей: «Мы есть группа из десяти личностей с разными индивидуальными целями. Каждый из нас готов пойти в направлении, которое соответствует его собственным устремлениям. Неудивительно, что у нас проблемы».

Внутри компании началась борьба за влияние; сотрудники заключали друг с другом «секретные пакты» против своих же коллег. В итоге компания была куплена (по низкой цене) большой корпорацией. Один из вице-президентов прокомментировал это так:

У нас было столько возможностей, и мы все растеряли. Как только исчезло ощущение единой цели, вся наша творческая энергия оказалась направленной на борьбу друг с другом, а не на завоевание рынка. Печально.

Мы видели и обратные ситуации: сотрудники компании на грани банкротства объединялись на основе общей цели и находили способ выбраться из трудностей. Например, Ramtek Corporation обратилась к государству с просьбой о защите от банкротства. Новый генеральный директор Джим Свенсон сумел восстановить компанию и предотвратить банкротство (большинство компаний, которые просят о защите от банкротства, все-таки разоряются через некоторое время).

«Наша миссия, – сказал Свенсон, – заключалась в том, чтобы выбраться из банкротства. Это была настолько сложная задача, что вся команда объединилась, чтобы сделать невозможное и преодолеть трудности».

Вскоре после того, как финансовая ситуация начала налаживаться, Свенсон объявил команде, что пора задуматься над новыми целями: «Перед нами стояла крайне сложная задача. Мы ее решили. Теперь мы должны найти новые цели, иначе мы потеряем командный дух».

В главе 4 («Инновации») мы поговорим о важности децентрализации и автономности. Проблема заключается в том, чтобы освободить творческое начало каждого, продолжая двигаться в одном направлении. Видение становится связующим звеном. Если весь коллектив ориентируется на одну путеводную звезду (общее видение), люди могут разделиться на сотни небольших команд, но все равно будут двигаться в одном направлении.

Преодоление зависимости от нескольких лиц

На ранних стадиях развития организации видение исходит напрямую от руководителей, то есть в значительной степени это их личное видение. Для того чтобы стать великой, компания должна перестать быть зависимой от нескольких ключевых лиц. Видение должно стать общим для всего коллектива. Оно должно идентифицироваться в первую очередь с организацией, а не с ее руководителями. Видение должно перерасти основателей компании.

В качестве примера мы хотим рассказать об истории основания и развития Соединенных Штатов. Вместо того чтобы создавать страну, зависимую от воли ее основателей, они – Вашингтон, Джефферсон, Адамс и др. – выработали некие принципы, на основе которых страна могла существовать многие века.

Они сформулировали свое видение в Декларации независимости и Конституции Соединенных Штатов. Таким образом, основатели сделали все для того, чтобы и в будущем, с новыми лидерами, страна развивалась в соответствии с их видением.

Эти лидеры, собравшиеся в Филадельфии в 1787 году, оказались очень мудрыми: утвердив основные принципы Конституции, они создали некое «связующее вещество», которое позволило бы стране оставаться единой даже в отсутствие общего врага или «великого диктатора». Те, кто изучал историю, согласятся, что такое удавалось нечасто.

(Заметьте: мы понимаем, что Конституция Соединенных Штатов не идеальна. Наша цель не рассуждать о Конституции как таковой, а привести пример действующего самообновляющегося общества, которое черпает силу прежде всего из устойчивых принципов и не зависит от присутствия конкретных лидеров.)

Интересно, что, когда Том Уотсон-младший в 1956 году начал управлять IBM, он собрал руководство компании вне офиса, чтобы выработать «Уильямсбургский план» (Williamsburg Plan). Тут напрашивается прямая аналогия с процессом создания американской конституции. В книге «Отец, сын и компания» Уотсон-младший пишет:

Я выбрал Уильямсбург (Вирджиния), потому что это само по себе историческое место, а наша встреча должна была стать чем-то вроде конституционного собрания для IBM.

Есть и противоположный пример – из истории компании Vermont Castings. Видение одного из основателей компании Дункана Сайма было таким: выпускать лучшие дровяные печи в мире. Он был так увлечен своей идеей, что нередко лично проверял печи после сборки, чтобы убедиться, что каждая из них соответствует высшим стандартам качества. В 1970-е годы Vermont Castings стала самой быстрорастущей компанией в отрасли, достигнув объема продаж в 29 млн долларов и уровня прибыли в 60 %.

В начале 1980-х годов Сайм отошел от руководства текущими операциями и передал компанию в руки профессиональных менеджеров (считая, что не особенно силен в оперативном управлении).

Вот тут и появились проблемы: видение Сайма отправилось на пенсию вместе с ним. Потребителям больше не гарантировалось лучшее качество, уровень обслуживания упал, компания стала пытаться расширять ассортимент и все дальше отходила от первоначального видения. Рост продаж и прибылей прекратился, компания перестала производить новые инновационные продукты. Многим стало казаться, что Vermont Castings уже не та.

Сайм вернулся в Vermont Castings в 1986 году и вернул компанию на прежние позиции, опять утвердив собственное видение. Компания снова обрела славу производителя дровяных печей лучшего качества.

На этот раз Сайм совершенно по-другому подошел к руководству компанией. Об этом он позже рассказывал в интервью журналу Inc. Вместо того чтобы полностью полагаться на себя в качестве хранителя принципов Vermont Castings, он создал документ под названием «Видение и кредо Vermont Castings» и начал процесс формализации избранных принципов, положив их в основу решений, принимаемых в компании.

Создание компании с видением (в противоположность компании с единственным лидером-провидцем, который является носителем видения и от которого все зависит) – непростая задача. Руководителям нравится быть провидцами – великими вождями и героями, – от которых зависит все. Настоящие лидеры делают собственное видение достоянием всей компании и внедряют его в коллектив так, чтобы оно оставалось действующим даже после того, как лидер прекращает заниматься оперативным руководством.

Модель выработки видения

Понятие «видение» вызывает много ассоциаций. Мы представляем себе выдающиеся достижения, мы думаем о ценностях и убеждениях, которые объединяют людей. Возникают образы великих вдохновителей. Мы думаем о чем-то вечном, что является глубинной причиной существования организации, о чем-то, что «цепляет» и заставляет полностью выкладываться на работе.

Вот тут и скрыта проблема. Видение ассоциируется с чем-то приятным. Мы все готовы согласиться, что оно необходимо для достижения величия. Но что же это такое?

Модель Коллинза−Порраса

Многие руководители компаний признаются, что не могут точно определить, что такое видение. Они много раз слышали такие слова, как миссия, предназначение, ценности, стратегическое намерение, но никто не думал над этим достаточно глубоко, чтобы перейти от пустых слов к формулированию взвешенного видения компании.

В результате таких размышлений и возникла модель Коллинза – Порраса. Значительная часть этой главы написана на основе исследований, проведенных в Стэнфордском университете, и материала статьи «Организационное видение и обладающие видением организации» («Organizational Vision and Visionary Organizations», California Management Review, осень 1991). Мы не станем слишком углубляться в теоретические основы модели видения, о которой идет речь. Основная идея заключается в том, что настоящее видение объединяет следующие компоненты:

Мы установили, что люди очень быстро начинают понимать суть понятия «ключевые ценности и убеждения». Однако различие между предназначением и миссией нередко остается непонятным.

Чтобы лучше понять разницу между предназначением и миссией, представьте, что вы движетесь через горы, ориентируясь на звезду. Ваше предназначение – звезда; она всегда видна на небе, до нее невозможно добраться, но она всегда манит к себе. Ваша миссия – гора, на которую нужно забраться в какой-то конкретный момент. Оказавшись у подножия, вы направляете всю свою энергию на восхождение. Достигнув вершины, вы снова бросаете взгляд на путеводную звезду (направление движения) и отправляетесь штурмовать следующую гору (новая миссия). Разумеется, на протяжении всего пути вы остаетесь верны своим ключевым убеждениям и ценностям.

Используя этот пример в качестве модели, вы можете сформулировать собственное корпоративное видение. Вам помогут в этом следующие примеры.

Компонент видения 1: ключевые ценности и убеждения

Видение начинается с ключевых ценностей и верований. Ключевые ценности подобны эфиру, который заполняет собой организацию – ее решения, методы, действия – на всех стадиях ее эволюции. Некоторые компании называют это путеводной философией.

Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, это взгляд на человечество, роль компании в обществе и т. д. Аналогичную систему принципов применительно к одному человеку мы назвали бы жизненной философией. Ключевые ценности и убеждения подобны генетическому коду организма: они формируют решения и действия.

Ключевые ценности и убеждения исходят изнутри. Как руководитель компании вы выражаете собственные ценности во всем, что делаете.

В этом и заключается важнейшее свойство ключевых ценностей и верований компании: они должны быть абсолютно искренним продолжением ваших личных ценностей и убеждений. Вы не просто «устанавливаете» ценности в компании. Нельзя ставить вопрос так: «Каковы должны быть ценности нашей компании?» Правильный подход таков: «Во что мы на самом деле верим и что для нас по-настоящему ценно?»

В конечном итоге ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию через то, что вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова.

Например, компания L.L. Bean была построена на ценностях и принципах ее основателя. Леон Леонвуд Бин, который создал компанию в 1911 году, исповедовал личную философию, суть которой сводилась к следующему: «Продавай качественный товар по разумной цене, относись к покупателям так, как ты относился бы к собственным друзьям, и бизнес пойдет».

Прекрасная установка. Но основа успеха Бина не в установках, а в действиях, которые отражают искренность этих убеждений. Чтобы на самом деле максимально удовлетворить покупателя, компания соглашается принять купленную, но не использованную вещь обратно, не требуя от покупателя объяснений (однажды сотрудники L.L. Bean вернули полную стоимость ни разу не надетой рубашки, которую принесли сдавать через 32 года после покупки). Леон решил, что его компания будет открыта всегда. И действительно, заказ по телефону можно сделать 24 часа в сутки 365 дней в году. Он требовал, чтобы все товары производились по определенному стандарту качества и чтобы на них устанавливалась разумная цена.

«Но это никакие не ценности, – скажете вы. – Это просто хороший бизнес». Да, мы согласны, это хороший бизнес.

Сила L.L. Bean – и причина верности сотрудников и потрясающей лояльности клиентов – в том, что за решениями и действиями компании стоят истинные ценности. Леон верил, что к покупателям нужно относиться, как к друзьям, и никак иначе!

Примеры

Ниже мы предлагаем вам примеры того, как в компаниях Herman Miller, Telecare Corporation, Merck, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson сформулированы ключевые ценности и убеждения. Источником информации были разговоры с менеджерами компаний, внутренние документы, наши наблюдения. Мы не говорим, что именно такими должны быть и ваши ценности, – это просто примеры.

Herman Miller, Inc.

Ключевые ценности и убеждения*

Развитие нашей компании определяется результатами исследований, а не требованиями рынка.

Мы стремимся внести свой вклад в развитие общества посредством товаров и услуг, которые мы создаем, и посредством способа, каким мы доносим их до потребителя.

Мы верны качеству – качеству товаров, услуг, качеству отношений, коммуникаций, качеству наших обещаний.

Мы уверены, что наша компания должна дать каждому из нас возможность реализовать свой потенциал.

Мы не можем жить изолированно от общества.

Мы верны идеям Сканлона и решению внедрять партисипативный менеджмент, включая участие сотрудников в прибылях компании.

Прибыль необходима, как воздух. Она не является единственной целью нашей жизни, но должна быть результатом нашего вклада в общее дело.

* Отрывок из книги генерального директора компании Herman Miller Макса Депри «Лидерство – это искусство» (Leadership Is an Art) (Doubleday, 1989).

Telecare Corporation

Ключевые ценности и убеждения

Мы верим в то, что можем быть лучшими, – мы просто не хотим делать ничего посредственного.

Мы верим в долгосрочные обязательства компании в отношении развития сотрудников.

Мы считаем, что ответственны перед обществом и что наши услуги жизненно необходимы людям, семьям и обществу. Мы верим, что компания Telecare необходима, потому что никто не сумеет оказать эти услуги лучше нас.

Мы считаем, что должны помочь пациентам полностью реабилитироваться после лечения, независимо от того, насколько тяжелой была болезнь.

Мы верим в упорный труд и удовольствие от такого труда.

Мы верим в то, что каждый из нас как личность и организация в целом могут достичь большего.

Мы существуем не для того, чтобы максимизировать прибыль. Тем не менее наш бизнес должен быть эффективным, продуктивным и прибыльным, иначе мы ограничим свои возможности оказывать услуги.

Johnson & Johnson

Кредо*

Мы считаем, что наша главная область ответственности – это наши клиенты.

Наша вторая область ответственности – наши сотрудники.

Наша третья область ответственности – наше руководство.

Наша четвертая область ответственности – общество, в котором мы живем. Мы хотим быть хорошими гражданами.

Наша пятая и последняя область ответственности – наши акционеры. Бизнес должен приносить прибыль. Если мы действуем в соответствии с нашими принципами, акционеры должны получать законную прибыль.

Мы намерены с Божьей помощью сделать все, чтобы выполнить эти обязательства.

* Источник: Johnson & Johnson Credo, R.W.Johnson, 1943.

Hewlett-Packard

Ключевые ценности и убеждения*

Дэйв Паккард: «В «Принципах HP» сказано: поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой. На этом и строится наша компания».

Билл Хьюлетт: «Главное в НР – уважение к человеку. Если дать человеку шанс, он сделает гораздо больше, чем вы могли бы ожидать. Так дайте ему свободу. Уважение к человеку касается не только сотрудников, но и клиентов».

* Из интервью с Биллом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом.

Merck & Company

Ключевые ценности и убеждения*

Превыше всего мы ценим возможность помочь пациенту.

Мы работаем в соответствии с самыми высокими этическими стандартами.

Мы ответственны перед пациентами, сотрудниками и обществом… Наше взаимодействие со всеми группами общества – клиентами, поставщиками, государственными учреждениями и простыми людьми – должно отражать наивысшие стандарты, о которых мы объявили во всеуслышание.

Мы занимаемся исследованиями, которые связывают достижения науки и потребности человечества.

Будущее нашей компании зависит от знаний, творческого воображения, навыков, командной работы и честности наших сотрудников, поэтому мы ценим эти качества превыше всего.

Мы рассчитываем на прибыль, но только от такой работы, которая приносит пользу человечеству.

* Из «Statement of Corporate Purpose», Merck & Company, 1989.

Значение прибыли

Заметьте, что в наших примерах компании рассматривают прибыль как необходимость, но не как конечную цель бизнеса. О чем это говорит? Как это сочетается с классическим постулатом из программы бизнес-школ о том, что назначение бизнеса – и главнейшая обязанность руководства – максимизировать благосостояние акционеров?

Для того чтобы создать великую компанию, вы должны отказаться от стандартной доктрины бизнес-школы. «Увеличение благосостояния акционеров» – это теоретическое упрощение, не имеющее отношения к реальному опыту великих компаний. Большинство компаний создается, чтобы достичь собственных целей и выразить ценности основателей, а это не всегда подразумевает максимизацию прибыли акционеров. Для таких компаний прибыль есть стратегическая необходимость, а не высшая цель.

Мы понимаем, что это может звучать неубедительно. Но помимо нас и многие другие авторы, пишущие на подобные темы, приходят к такому же заключению о роли прибыли. Много лет назад Питер Друкер в классической работе «Управление: цели, ответственность, опыт» (Management: Tasks, Responsibilities, Practices) пришел к такому же выводу:

Бизнес нельзя определять или описывать с точки зрения прибыли… Концепция максимизации прибыли бессмысленна… Главная задача для любого бизнеса не максимизировать прибыль, а достичь адекватного уровня прибыльности, чтобы покрыть риски, связанные с экономической деятельностью.

Мы не отрицаем – как не отрицают и компании, с которыми мы работали, – что прибыль важна. На самом деле важна даже не прибыль как таковая, а поток денежных средств, генерируемый ею. Бизнес не может существовать без адекватного потока денежных средств, а для того, чтобы иметь постоянный самовоспроизводящийся источник средств, компания должна быть прибыльной.

Но прибыльность и денежные потоки не есть то, ради чего затевается работа. Максимизация прибыли не станет целью, ради которой сотрудники компании будут готовы отдать максимум своей энергии и душевных сил. Мы не говорим, что прибыль – это плохо. Разумеется, прибыль необходима, но сама по себе она не может стать смыслом деятельности.

Том Чэппелл, основатель Tom's of Maine, очень прибыльного бизнеса, говорит в интервью журналу Inc. о том, что гонка за цифрами на счете не может быть продуктивна:

Количественные цели не помогут наполнить работу смыслом. Если просто стремиться иметь все больше и больше, это не принесет удовлетворения. Если в работе вы не находите ни смысла, ни радости или если цель утрачена, то механическое измерение прогресса не сделает такую работу более приятной. Самая эффективная форма управления – организовать людей вокруг единой цели.

Вернемся к нашему примеру с L.L. Bean. Мы видим, что Леон Леонвуд Бин сам любил игры на свежем воздухе, сам был увлечен теми продуктами, которые создавал, и стремился строить свой бизнес так, чтобы тот отражал его личные ценности. Бизнес рос медленно: потребовалось 55 лет, чтобы компания выросла до 160 сотрудников. В 1966 году ее прибыль составляла всего лишь 2,2 % от оборота; это означает, что бизнес-модель могла быть значительно усовершенствована (что и произошло, когда управление компанией перешло в руки внука основателя).

Конечно, Бин мог бы расширить штат своей компании и увеличить прибыль. Но это не было его основной целью. Сам Леон, выражая удовлетворение собственной жизнью, говорил: «Я ем три раза в день, четвертый мне уже не нужен».

Если основная цель бизнеса не максимизация прибыли, то в чем же тогда эта цель? Настало время поговорить о другом важном компоненте видения – предназначении.

Компонент видения 2: предназначение

Предназначение, вторая составляющая видения, вытекает из ваших ключевых ценностей и верований. Предназначение есть основная причина, по которой существует ваша компания. Предназначение вашей компании тесно связано с тем, какой смысл вы и ваши сотрудники вкладываете в происходящее; оно придает смысл всей работе.

Важнейшее свойство предназначения в том, что вы постоянно стараетесь реализовать его, но никогда не осуществите его в полной мере, как если бы вы стремились к горизонту или ориентировались на звезду. О долгосрочном предназначении хорошо сказал Стив Джобс, один из основателей Apple и NeXT:

Я не думаю, что когда-нибудь сделаю все, что хотел. Существует масса препятствий, и всегда будет что-то, чего я не смогу преодолеть. Суть в том, чтобы просто стремиться к желаемой цели.

Предназначение бизнеса можно сравнить со смыслом жизни. Человек, осознающий смысл своего существования, всегда сможет найти дело, которое имеет для него значение.

Вы замечали, что выдающиеся люди, например Микеланджело, Черчилль, Рузвельт, Маслоу, оставались деятельными до самых последних дней? Они осознавали свое предназначение и понимали, что никогда не исчерпают собственных возможностей в полной мере. Они просто не могли позволить себе превратиться в бездеятельных пенсионеров. Предназначение компании играет схожую роль.

Предназначение

Вы должны суметь кратко, в двух-трех фразах, выразить предназначение вашей компании. Предназначение – это четко сформулированное объяснение того, зачем существует ваша компания, как она удовлетворяет потребности людей и как влияет на мир в целом.

Хорошо сформулированное предназначение должно звучать ясно и свободно, строиться на фундаментальных принципах, быть вдохновляющим и долговременным. Его нужно формулировать так, чтобы задать направление движения компании как минимум на 100 лет.

Примеры формулировки предназначения

Merck

Мы работаем в области, связанной с сохранением и улучшением человеческой жизни. Все наши действия должны измеряться нашими успехами в достижении этих целей.

Schlage Lock Company

Сделать мир безопаснее.

Giro Sport Design

Giro существует, чтобы сделать жизнь людей лучше с помощью инновационных высококачественных продуктов.

Celtrix Laboratories

Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств.

Lost Arrow / Patagonia

Быть образцом для подражания и средством перемен в обществе.

Pioneer Hi-Bred International

Создавать такие продукты аграрной науки, которые в будущем могут оказаться незаменимыми для выживания человечества.

Telecare Corporation

Помочь людям с нарушениями умственного развития полностью реализовать себя.

McKinsey & Company

Помочь ведущим корпорациям и учреждениям стать более эффективными.

Mary Kay Cosmetics

Быть компанией, которая предоставляет женщинам неисчерпаемые возможности.

Kennedy-Jenks

Наше предназначение – предлагать решения, защищающие окружающую среду и улучшающие качество жизни.

Advanced Decision Systems

Усилить способность принимать решения.

Stanford University

Углублять и распространять знания, которые сделают человечество лучше.

Выработка предназначения: «пять почему»

Формулируя предназначение, старайтесь избегать простого описания вашего продукта или потребительского сегмента. «Мы существуем, чтобы делать компьютеры для исследователей», – это неудачная формулировка предназначения. Она непривлекательна, и вряд ли в компании будут помнить о ней долго. Такая формулировка просто описывает, что делает компания.

Гораздо лучше такая формулировка:

Наше предназначение – создавать инструменты для тех умов, которые заставляют человечество двигаться вперед.

Означает ли это, что в формулировке предназначения следует избегать упоминания продуктов и потребителей? И да и нет. Конечно, стерильные, беспредметные, скучные фразы типа: «Мы существуем, чтобы делать продукт Х для потребителей Y» – не годятся.

В то же время если вы можете показать связь вашего продукта с более фундаментальными потребностями и если вы убеждены, что собираетесь предлагать рынку именно этот продукт ближайшие 100 лет, то формулировка будет похожей на ту, что получилась у Celtrix Laboratories. Компания пыталась остановиться на чем-то вроде: «Создавать, производить и продавать лекарственные средства». Однако генеральный директор компании Брюс Фэррисс попробовал пойти дальше и задал вопрос: «Почему мы хотим это делать? Почему это важно? Почему мы хотим посвятить этому часть своей жизни?» В результате Celtrix пришли к такой формулировке:

Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств.

Задавая снова и снова вопрос «почему?», вы сможете глубже понять предназначение вашей компании. Один из ключевых вопросов таков: «Почему мы должны продолжать существование? Что мир потеряет, если мы исчезнем?» (Заметьте: вопрос может показаться странным, но он отлично помогает добраться до сути предназначения – для чего существует компания.)

Еще один подход – начать с формулировки: «Мы создаем продукт Х», а потом раз пять задать вопрос «почему». Мы называем это подходом «пять почему». Ответив на пять следующих друг за другом «почему», вы приблизитесь к фундаментальной формулировке предназначения компании.

Вот пример того, как «пять почему» помогли компании Patagonia.

Мы производим одежду для работы и отдыха на природе.

Почему?

Потому что мы в этом специалисты и нам нравится это делать.

Почему это важно?

Потому что это лучший способ производить инновационные продукты высокого качества для покупателей, которые готовы платить за это.

Почему это важно?

Это поможет нам оставаться финансово успешными.

Почему это важно?

Потому что мы хотим создать успешный бизнес, а основа бизнеса – это то, как мы его построим.

Почему это важно?

Потому что мы существуем, чтобы быть образцом и инструментом перемен в обществе, а для этого мы должны быть финансово устойчивы и достаточно успешны, чтобы остальные компании воспринимали нас как образец.

У вас уже есть предназначение

Каждой ли компании нужно формулировать свое предназначение?

Прежде чем отвечать на этот вопрос, давайте разберемся вот с чем: у каждой компании есть предназначение – причина, по которой она существует. Большинство компаний просто никогда не формулировали это. Тем не менее предназначение существует, независимо от того, формализовано оно или нет. Нередко оно не сформулировано или сформулировано нечетко, но оно всегда есть.

Например, Nike многие годы существовала без формально записанного предназначения. Тем не менее компания руководствуется вполне определенным пониманием смысла своей деятельности, которое пронизывает ее насквозь: быть средством соревнования и победы как в корпоративной жизни, так и в спортивном состязании. Это не записано красивым коротким предложением. Однако понимание цели, основанное на духе состязательности, свойственном основателю компании Филу Найту, и есть то, что движет Nike. (Само название Nike происходит от имени богини победы в греческой мифологии.)

Даже если вам ясно предназначение вашей компании, тем не менее лишний раз подумать над вопросом: «Какова же на самом деле наша цель?» – очень ценное упражнение. Стараясь ответить как можно более коротко и предметно, вы сможете понять, в чем суть вашего бизнеса. А однажды четко сформулировав, вы в дальнейшем сможете использовать этот ответ как подспорье в сложных ситуациях – чтобы проверить, соответствует ли принятое решение общему предназначению компании.

Предназначение не должно быть уникальным

Вы, несомненно, заметили, что некоторые из приведенных выше формулировок предназначения легко подошли бы многим организациям. Предназначение не всегда выделяет компанию среди прочих. Ничего страшного. Предназначение нужно для мотивации, а не для дифференциации. Вполне возможно, что у двух компаний окажется одинаково сформулированное предназначение.

А вот миссия компании должна иметь уникальную формулировку.

Компонент видения 3: миссия

Миссия, третья важная составляющая эффективного видения, есть ясная и убедительная цель, на достижение которой направлены основные усилия компании.

Чтобы быстрее понять, что такое миссия, посмотрим, как президент Дж. Ф. Кеннеди сформулировал миссию операции NASA на Луне в 1961 году:

Наш народ должен посвятить все свои силы тому, чтобы еще до окончания десятилетия высадить человека на Луну и невредимым вернуть его на Землю.

В отличие от предназначения, которое никогда не реализуется полностью, миссия должна быть такой, чтобы ее можно было выполнить. Она транслирует ценности и предназначение в воодушевляющую, ясно определенную цель – например, полет на Луну. Она ясна и точна, она вдохновляет. Она волнует людей до глубины души. Она не требует объяснений – люди понимают ее сразу. Как только данная миссия выполнена, вы на основе своего главного предназначения определяете новую миссию.

Вспомните наш пример о том, как путник идет по горам, ориентируясь на путеводную звезду. Ваше предназначение – звезда, которая всегда видна на горизонте, но недостижима и всегда манит вас. Ваша миссия – это та гора, на которую вы совершаете восхождение. Достигнув вершины, вы смотрите на звезду и выбираете новую гору.

Хорошая формулировка миссии включает критерии, по которым можно понять, достигнут ли результат. Миссия может предполагать риск; могут возникать ситуации, когда разум подсказывает, что это невозможно, а интуиция говорит: «Мы уверены, что сможем добиться своего».

Чтобы объяснить, что такое миссия, мы часто используем такое определение:

большая, труднодостижимая, дерзкая цель.

Хорошая миссия всегда имеет определенные временные рамки для ее реализации.

Проект полета на Луну – отличный пример правильно сформулированной миссии: она вдохновляет; она великая и дерзкая, но вполне достижима; четко определены сроки и критерии ее выполнения.

Отвергайте стандартные формулировки

Мы понимаем, что наше определение миссии отличается от тех, которые приняты в большинстве компаний. Пожалуйста, не используйте стандартные формулировки! Большинство компаний использует ужасные тексты для определения корпоративной миссии, которые часто оказываются просто примитивным описанием деятельности компании – скучный поток слов, в ответ на которые хочется спросить: «Ну и что?» Менеджеры пишут какие-то фразы, которые вроде бы не лишены смысла, но оставляют окружающих совершенно равнодушными. Получается ненужная игра слов, никак не влияющих на дух компании.

Вот несколько примеров неудачных формулировок миссии (из документов реально существующих компаний).

Корпорация считает своим долгом создавать инновационные инженерные решения нестандартных проблем в областях, где технология и особенности работы клиента позволяют предлагать нечто большее, чем просто тривиальные решения на уровне мастерской.

Сразу хочется отправиться покорять мир, не правда ли?

Мы предлагаем нашим клиентам широкий набор банковских услуг в областях, связанных с недвижимостью и финансированием разнообразных проектов, а также большой выбор банковских продуктов, которые соответствуют индивидуальным кредитным и инвестиционным потребностям, соображениям безопасности и ликвидности клиента.

Да, вот уж действительно увлекательно!

Компания работает над применением микроэлектроники и компьютерных технологий в двух основных областях: компьютерное оборудование и услуги, связанные с вычислениями, информацией, образованием и финансами.

Эта миссия вызывает просто-таки рабочий зуд – невозможно усидеть на месте.

Мы позволили себе некую долю сарказма, чтобы донести до вас идею о том, что в таких формулировках миссия не имеет смысла. Она не работает! Она не вдохновляет и не увлекает сотрудников. Работник одной из компаний, миссия которой приведена выше, сказал:

Да это просто смешно. Формулировка слишком длинная и скучная. Пока я дочитал до конца, мне уже совсем не хотелось работать, и я разочаровался в тех, кто руководит этой организацией. Это все болтология, кому это нужно? Скука смертная. Если они не в состоянии выразить увлеченность тем, что делает компания, как они могут ожидать, что их сотрудников вдруг охватит небывалое вдохновение?

Сделайте миссию увлекательной

Прежде всего, миссия должна быть сформулирована так, чтобы быть увлекательной. В лучших миссиях всегда сквозит истинный энтузиазм.

Не пишите так:

Производить и продавать кроссовки по всему миру.

Лучше что-то вроде:

Раздавить Reebok

Не говорите:

Производить микропроцессоры высочайшего класса с широкими возможностями применения.

Лучше:

Сделать MIPS самой распространенной системой в мире к середине 1990-х

Не говорите:

Быть производителем автомобильной продукции, которая соответствует ожиданиям потребителей и обеспечивает адекватную прибыль акционерам.

Лучше скажите, как Генри Форд в 1909 году:

Мы сделаем автомобиль общедоступным

Одна из самых удачных формулировок принадлежит Уинстону Черчиллю, который в 1940 году предложил такую миссию для Великобритании:

Наши граждане и вся империя готовы посвятить себя единственному делу – очистить Европу от нацистов и спасти мир от возврата к мрачному средневековью. Мы сделаем все, чтобы уничтожить Гитлера и его последователей. Это единственная цель. Ничего, кроме этого. Только так – и до конца.

Вот это – миссия! Разумеется, миссия Великобритании 1940 года вряд ли может быть использована как основа для формулировки миссии какой-нибудь небольшой компании. Тем не менее слова Черчилля как нельзя лучше свидетельствуют о том, что в формулировке миссии должна быть страсть.

Риск, упорство и зона дискомфорта

Не рискованно ли браться за столь дерзкую миссию? Да, хорошую миссию нелегко реализовать. Да, существует определенная вероятность провала, но вы должны верить, что сможете это сделать. Это и есть основа настоящей миссии.

Как же удалось крайне консервативным компаниям добиться величия? Они не ведут себя агрессивно, как могли бы вести себя начинающие предприниматели. Тем не менее некоторые из наиболее консервативных компаний берутся за крайне рискованные миссии. Рассмотрим три примера: IBM, Boeing и Procter & Gamble.

• В начале 1960-х годов IBM начала работу над крайне сложной задачей: изменить компьютерную отрасль с помощью IBM-360. Из всех проектов, когда-либо финансируемых из частных источников, этот был самым дорогим. Он потребовал больше средств, чем было в свое время истрачено на создание первой атомной бомбы. Журнал Fortune писал: «Это, вероятно, самое рискованное бизнес-решение нашего времени». В процессе вывода на рынок IBM-360 компания вложила в производство около 600 млн долларов; ей едва хватало средств, чтобы выплачивать зарплату своим служащим.

• Boeing работал на пределе, ставя перед собой рискованные задачи, как, например, в 1950-х: создать успешный самолет для коммерческих авиалиний. Boeing инвестировал в этот проект значительную часть собственных средств. Если бы он провалился, компания могла бы обанкротиться. В результате появился Boeing-707. Десятилетие спустя компания, пойдя на аналогичный риск, создала и выпустила на рынок Boeing-747.

• Procter & Gamble, известная как одна из самых консервативных компаний, тоже не раз бралась за рискованные проекты. Например, в начале 1900-х годов P&G поставила перед собой цель: организовать работу корпорации так, чтобы свести к нулю долю сезонных рабочих и гарантировать всем сотрудникам постоянное рабочее место.

Сезонные колебания были связаны с изменением спроса оптовиков, которые делали большой заказ, а потом долго реализовывали товар. Чтобы выполнить задачу, P&G решила сформировать собственную службу продаж и поставлять товар напрямую в розничную торговлю. В то время такое решение было воспринято как совершенно безумное. Генеральный директор Ричард Дюпре имел свою точку зрения на рискованные предприятия:

Мы пытаемся сделать нечто невозможное, чтобы доказать, что это все-таки возможно. Вы делаете что-то, что кажется вам правильным. Если сработает, вы на коне. Если потерпите фиаско, закладывайте имущество и объявляйте себя банкротом.

Все эти компании объединяет следующее: 1) вера в то, что они могут справиться с миссией, и 2) желание сделать это. Желание добиться задуманного – часть процесса создания видения. Ваша задача – выбрать миссию, которая находится в зоне дискомфорта, то есть вероятность ее выполнения не абсолютна, но вы верите, что компания может это сделать.

Вы принимаете миссию не только на основе анализа – работает еще и интуиция. Вы никогда не сможете убедить мир в том, что дерзкая миссия достижима, пока не попробуете сделать это. В глубине души вы должны быть уверены, что миссия реальна. Если вы решительно беретесь за дело, вероятность успеха повышается.

Когда Дж. Ф. Кеннеди впервые заговорил о полете на Луну, ему объясняли, что вероятность успеха 50/50. Он верил, что Америка может выполнить эту миссию: если страна решит взяться за это, она так или иначе найдет способ добиться успеха.

Предположим, кто-то предлагает вам взобраться на гору по сложному маршруту, но предоставляет возможность отказаться. Вероятность вашего успеха составляет, скажем, 50 %. Теперь предположим, что вы у той же горы, но отступить некуда: если вы не сможете взобраться на вершину, вы погибнете. Вероятность успеха вырастает почти до 100 %. Почему? Потому что вы точно попытаетесь добраться до вершины. Вы будете стараться изо всех сил, что-то изобретать, искать путь наверх, потому что альтернативы нет.

Будьте искренни

Так же как ценности и предназначение, ваша миссия должна быть искренней и настоящей, связанной с чем-то, чего вы действительно хотите и ради чего готовы на личные жертвы. Бывает, что руководители компании отлично формулируют миссию, которая, однако, не является истинным отражением их целей. Такой подход не работает, а, наоборот, мешает.

Генеральный директор одной из компаний все время говорил «наша миссия», а на самом деле стремился продать компанию и заработать на собственных акциях. Сотрудники потеряли уважение к нему и интерес к работе. Один из них сказал: «Невозможно было оставаться преданным делу, когда он нам лгал. Мы не такие уж идиоты».

Четыре типа миссий

Существует четыре типа миссий:

1) постановка цели,

2) общий враг,

3) образец для подражания,

4) внутренняя трансформация.

Тип миссии 1: постановка цели

Название говорит само за себя: необходимо поставить ясную, четко определенную цель и двигаться к ней. Проект NASA, связанный с полетом на Луну, есть пример миссии такого типа. Стремление Форда «сделать автомобиль доступным» и цель MIPS «сделать MIPS самой распространенной системой в мире к середине 1990-х» тоже есть примеры миссий, сформулированных как цель.

Компания может ставить перед собой цели другого рода, например: перейти на качественно новый уровень успеха или престижности, занять доминирующую позицию в отрасли. Вот несколько примеров:

Merck: «Обеспечить компании Merck позицию основного производителя лекарств в мире в 1980-х» (формулировка принята в 1979 году).

Coors: «Занять третье место среди мировых производителей пива к концу 1980-х» (1980). «Занять второе место среди мировых производителей пива к концу 1990-х» (формулировка принята в 1990 году).

Schlage Lock: «Стать основным поставщиком замков в Соединенных Штатах к 2000 году» (формулировка принята в 1990 году).

Вы когда-нибудь слышали о Tokyo Tsushin Kogyo? Скорее всего, нет. В 1952 году это была крошечная, еле сводящая концы с концами компания семи лет от роду; ее основатели искали способ превратить ее в великую компанию. Они решили начать с дерзкой, яркой миссии:

Создать продукт, который распространится по всему миру.

Компания выполнила миссию, создав и выпустив на рынок очень маленький радиоприемник, который умещался в кармане рубашки. Сегодня эта компания известна под именем SONY Corporation.

Вы, вероятно, заметили, что ни один из примеров не связан напрямую с количественными показателями. Может ли количественная цель быть положена в основу эффективной миссии? Да, но следует соблюдать некоторую осторожность.

Например, компания Home Depot в конце 1980-х сформулировала свою миссию так:

Стать компанией общенационального масштаба, достигнув к 1995 году объема продаж в 10 млрд долларов и открыв 350 магазинов по всей стране.

В 1997 году основатель Wal-Mart Сэм Уолтон сформулировал миссию так:

Достичь к 1980 году оборота в 1 млрд долларов.

Это означало увеличение размеров компании более чем вдвое. Wal-Mart сделала это, достигнув к 1980 году продаж в 1,2 млрд долларов.

Так почему же мы говорим об осторожности?

Дело в том, что миссия, выраженная в количественных категориях, часто оказывается менее привлекательной для сотрудников, чем, скажем, идея сделать автомобиль общедоступным или стать ведущей компанией в отрасли. Если вы скажете: «Наша миссия – к 1995 году достичь объема продаж в 50 млн долларов», – есть вероятность, что люди останутся равнодушными. Используя количественные показатели при определении миссии, старайтесь связать их с чем-то по-настоящему значимым для всех.

Джек Стэк часто использует количественные цели в качестве миссии своей компании Springfield Remanufacturing Company. По словам самого Стэка в интервью журналу Inc., цифры всегда включены в более широкий контекст:

Формулируя наши цели, мы всегда исходим из соображений безопасности компании, поэтому самое главное для нас – создать и сохранить рабочие места. Каждая цель – это то, что должно быть сделано, а не просто пожелание. Мы строим компанию, которая проживет 30, 40, 50 лет.

Помните, что главное – не просто точно сформулировать цель, а сделать это так, чтобы она увлекла людей.

Тип миссии 2: общий враг

Призыв на борьбу с общим врагом – чрезвычайно мощная (однако не созидательная) миссия. Она апеллирует к инстинкту состязательности. Если вам удастся выбрать врага, которого нужно уничтожить – особенно если ваша компания пока не слишком сильна, – люди пойдут за вами. Миссия Британии, сформулированная в 1940 году (уничтожить Гитлера), – великолепный исторический пример такой миссии. Эту же идею можно использовать и в бизнесе.

Миссия Pepsi некоторое время была такой: «Победить Cola!» Один из руководителей Pepsi так описывает реакцию сотрудников на эту формулировку:

Мы давно, еще с начала семидесятых, когда Pepsi воспринимали как «одну из многих», верили, что сможем победить. Мы все как один раз и навсегда нацелились на это… Словно отправились на бой с Голиафом.

Когда Honda оказалась отодвинутой компанией Yamaha на второе место в мире по производству мотоциклов, новая миссия компании стала такой:

Yamaha wo tsubusu!

(Разобьем, раздавим, уничтожим Yamaha!)

Вскоре после того, как Honda выполнила поставленную задачу, положение бывшего конкурента, Yamaha, настолько ухудшилось, что позже они даже извинялись перед Honda за то, что посмели утверждать, что обгонят Honda.

Миссия Nike долгие годы была основана на идее борьбы с общим врагом. Вначале компания пыталась победить Adidas на территории Соединенных Штатов – получилось. Потом, после того как Reebok неожиданно стала набирать популярность, Nike поставила цель уничтожить нового конкурента в конкурентной «войне кроссовок». (В августе 1988 года в интервью о «войне кроссовок» в программе «20/20» канала АВС генерального директора Nike Фила Найта спросили, знаком ли он с президентом Reebok. Найт ответил, что знаком. А на вопрос о том, нравится ли ему президент Reebok, он сказал: «Нет, и не хочу, чтобы он мне нравился». Один из членов совета директоров Nike заметил: «Идеальный день для нас такой: встаешь с утра и начинаешь бросать камни в конкурентов».)

Миссии, связанные с идеей общего врага, обычно используются компаниями, которые стремятся стать первыми. Мотивация «Давид против Голиафа» тут прекрасно работает.

Самое замечательное свойство миссии, связанной с общим врагом, заключается в том, что компания, загнанная угол, вдруг переходит в нападение. Людям неинтересно «просто выжить», они любят побеждать. Миссия, основанная на идее общего врага, использует именно эту потребность.

Есть интересный пример на эту тему из истории компании Micron Technology. В 1985 году незаконные демпинговые продажи продукции японскими компаниями практически вытеснили из отрасли этого мелкого производителя полупроводников. Директор компании Джозеф Паркинсон использовал заграничных конкурентов для основ идеологии, которая помогла вытащить компанию из «черной полосы». Паркинсон рассказывает:

Когда все стало совсем плохо, я, как мог, старался мотивировать сотрудников, чтобы обеспечить компании выживание. Вначале мне это не особенно удавалось, а потом вдруг до меня дошло: секрет заключается в том, что люди любят побеждать. И правда, кому интересно просто выживание? Так вот, будучи загнанными в угол, мы вдруг перешли в наступление. Оказалось, что иметь заклятого врага – огромное преимущество. Мы поклялись победить врага. Переключиться из режима выживания в состояние агрессии, основанной на стремлении все преодолеть, может каждый – от рабочего конвейера до вице-президента.

Небольшое предостережение: несмотря на очевидные преимущества, в таком подходе есть и отрицательные стороны. Трудно все время жить в состоянии войны. Что делать, когда враг побежден? Что случается, когда вы из Давида сами превращаетесь в Голиафа? Nike после победы над Adidas на время оказалась в состоянии застоя. Стагнация в компании прекратилась, только когда появился Reebok, ставший новым врагом.

Тип миссии 3: образец для подражания

Неплохо можно сформулировать миссию, используя корпорацию, которая могла бы служить образцом для подражания. Обратитесь к примеру компаний, которые вызывают у вас восхищение, будучи воплощением того, чего ваша компания пока только хочет достичь. Миссии, связанные с образцами для подражания, отлично работают для маленьких и средних компаний с хорошей перспективой.

Например, в самом начале существования миссия Trammell Crow была такой: «Стать IBМ в области недвижимости». Джим Джентес из компании Giro Sport хотел, чтобы его компания стала в области велосипедного спорта тем же, чем Nike является в области спортивной обуви или Apple – в области компьютеров. Corporation of Minneapolis стремилась стать Wal-Mart в области банковских услуг.

Тип миссии 4: внутренняя трансформация

Такие миссии встречаются редко. Как правило, они лучше всего подходят компаниям, которые нуждаются в серьезной реструктуризации.

Например, Соединенные Штаты в конце 1880-х годов, после гражданской войны, столкнулись с необходимостью изменить государственное устройство. Предпринятая в конце ХХ века попытка Советского Союза сделать экономику более свободной – еще один пример миссии, связанной с внутренней трансформацией. Отличный пример есть и в истории General Electric, когда ею руководил Джек Уэлч:

Мы должны сделать нашу корпорацию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой маленький бизнес.

Для компании масштабов GE это действительно большая и смелая цель.

Миссии на основе потребности во внутренней трансформации возникают, как правило, в крупных организациях в состоянии стагнации. Нам не удалось найти примеров подобного подхода в истории небольших компаний.

Как далеко наше будущее?

Мы уже не раз подчеркивали, как важно установить конкретные сроки для реализации миссии. Как много времени может потребоваться? Должна ли миссия быть выполнима в течение шести месяцев? Года? Трех лет? Десятилетия? Пятидесяти лет?

Однозначного ответа не существует. Иногда для выполнения миссии требуется 30 лет или даже больше. Другие миссии воплощаются за год. Разумно выбирать миссию, для реализации которой требуется 5–15 лет или чуть больше, если миссия по-настоящему сложна. Иногда оправданно выбирать более короткий период.

Независимо от срока реализации выбранной вами миссии обязательно отметьте момент ее реализации и не забудьте сформулировать новую миссию. Иначе может наступить состояние, которое мы называем синдромом «дело сделано».

Берегитесь синдрома «дело сделано»

Совершенно необходимо отмечать момент выполнения одной миссии и начинать работать над выработкой следующей.

Когда миссия выполнена, люди нередко начинают двигаться в разных направлениях и разрушают целое. Классический пример из истории связан с судьбой альянса России, Великобритании и США во время Второй мировой войны. Союзники очень успешно сотрудничали, пока была общая задача уничтожить Гитлера. К сожалению, после победы союз распался, и мир погрузился в состояние «холодной войны».

Новые миссии должны поддерживать в коллективе стремление идти к новым целям. Человек может ощутить пустоту, растерянность и не знать, что делать дальше, после достижения намеченного; это же может произойти и с организацией. Вот это мы и называем синдромом «дело сделано».

Ян Карлзон, будучи генеральным директором Scandinavian Airlines, столкнулся с подобной проблемой, после того как компания выполнила свою первую миссию. В интервью журналу Inc. он говорит:

У нас была мечта, и мы сделали ее реальностью, к тому же очень быстро. Другой серьезной цели не было. Люди начали сами ставить себе задачи. И все они, знаете ли, были слишком простыми. Таким образом мы сами создали неверие в свои силы, потому что такова человеческая психология. Знаете песню «И это все?», которую поет Пегги Ли?

Я понял: еще до того, как цель будет достигнута, вы должны быть готовы поставить новую задачу и немедленно сообщить об этом всей организации.

Важна не цель, важна борьба за ее реализацию…

Синдром «дело сделано» особенно распространен на ранних стадиях бизнеса или после реструктуризации компании, когда наконец-то достигнуто состояние, в котором существованию компании уже ничто не угрожает. Изначально задача выживания стояла так остро, что не нуждалась в объяснении: всем и так было понятно, чту является главной целью.

Так как миссия не была сформулирована четко, не было и четкого критерия ее реализации. После достижения цели новая миссия не сформулирована – наступает самоуспокоенность, начинают появляться группировки.

Пример: Strategic Software, Inc.

Основав компанию в 1976 году на собственные средства, владельцы Strategic Software стремились построить свой бизнес по производству качественных программных продуктов, который стал бы источником финансовой стабильности для сотрудников и владельцев и позволил бы всем членам команды реализовать себя. На протяжении первых семи лет владельцы и сотрудники работали по 12 часов в сутки в крошечном офисе. «Мы боролись с целым миром, – говорит один из создателей компании. – У нас сложилась отличная команда».

Постепенно компания достигла финансового успеха (ежегодный объем продаж 25 млн долларов, хороший уровень прибыли) и создала стабильную клиентскую базу. В 1983 году компания переехала в современный бизнес-центр со скульптурами, идеальными газонами, фонтанами, хорошим ковровым покрытием, деревянной мебелью ручной работы и собственным паркингом.

В этот момент все и рухнуло. Вот что говорит один из основателей:

Исчез командный дух и произошел раскол. Люди теперь работали с 9 до 5; хуже того, они стали относиться к работе, как клерки! Мы поняли, что успех привел к застою. Былой боевой дух был утрачен, и началось движение по нисходящей.

А произошло следующее. Организация реализовала свою первую серьезную миссию (дожить до того дня, когда больше не нужно будет бороться за выживание). Возникло ощущение, что больше не к чему стремиться. Руководители должны были снова сформулировать миссию, но они этого не сделали. В организации началась стагнация; в итоге бизнес был продан.

Эффект нового офиса

Примером, приведенным выше, мы хотим обратить ваше внимание на значение офиса, в котором размещается компания. Не стоит думать, что рабочее пространство – вещь малозначимая.

Нам приходилось встречать компании, как, например, упомянутая выше, которые сталкивались с неожиданными трудностями вскоре после переезда в новое здание или новый офис. Дело не в том, что сама по себе идея нового офиса плоха. Но тут кроется определенный сигнал: «Ну вот, дело сделано, мы достигли желаемого. Мы успешны. Мы сделали это».

Грег Хэдли, специалист по реорганизации компаний, описывает, как переезд в новое здание повлиял на психологический климат в компании:

Этот офис напоминал Тадж-Махал. Увидев его, люди начали говорить: «Вы только посмотрите на это! Разумеется, мы – лучшие. Мы по-настоящему успешны». И очень скоро гольф стал для них важнее, чем работа.

Gavilan Computer Company, которая, растратив 40 млн долларов, так и не получила финального продукта, располагалась в шикарном офисе. Как сказал один из сотрудников: «У меня было ощущение, что я работал на компанию из Fortune 500. Мы перестали осознавать реальность. Все стало скучным, совсем не похожим на атмосферу в начинающих компаниях, в которых мне приходилось работать до сих пор».

Хотим ли мы сказать, что вы не должны выбирать слишком хороший офис для работы? Разумеется, мы не это имеем в виду. Вы просто должны понимать: новый красивый офис может означать для команды, что пройден некий рубеж, что вы «сделали это», выполнили миссию.

Вашей компании не раз придется преодолевать такие рубежи, которые символизируют достижение, преодоление финальной черты: размещение акций на публичном рынке ценных бумаг, новое офисное здание, отраслевые награды и т. п. Ваша задача – сделать так, чтобы эти символы стимулировали команду к новым достижениям.

Добравшись до вершины, выбирайте новую. Ставьте себе новые задачи. Нельзя оставаться на покоренном пике – вы замерзнете и умрете.

Как объединить все компоненты видения

Мы обсудили три основных элемента корпоративного видения: ключевые ценности, предназначение и миссию. Два примера ниже, из истории Giro Sport Design (небольшая компания) и Merck (крупная компания), помогут вам лучше понять, что такое видение.

ПРИМЕР ВИДЕНИЯ: GIRO SPORT DESIGN

КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ И УБЕЖДЕНИЯ

Основные убеждения и ценности Giro:

ОТЛИЧНЫЙ ПРОДУКТ. Каждый продукт, созданный нами, должен предлагать потребителям что-то новое. Мы не хотим работать, просто зарабатывая деньги. Каждый из наших продуктов должен обладать высоким качеством, быть инновационным и лучшим в своей категории.

ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС. Наши стандарты в обслуживании так же высоки, как и в производстве. Мы должны относиться к потребителям так же, как мы относимся к лучшим друзьям.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО. Мы должны относиться к нашим партнерам так, как мы бы хотели, чтобы окружающие относились к нам.

КОМАНДНЫЙ ДУХ. Незаменимых людей нет. Думайте в категориях «мы», а не «я».

СТАРАТЬСЯ ИЗО ВСЕХ СИЛ. Каждый член команды должен стараться выполнить свою работу наилучшим образом. Работайте на «пять», а не на «четыре с плюсом».

ДЕТАЛИ. Даже небольшие детали важны: Бог проявляется в мелочах.

ЧЕСТНОСТЬ. Мы добросовестны, мы чтим свои обязательства, мы последовательны и честны.

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

Giro существует, чтобы сделать жизнь людей лучше, создавая инновационные продукты высокого качества.

МИССИЯ (принята в 1990 году)

Миссия Giro – стать великой компанией. К 2000 году мы хотим стать компанией, которая вызывает наибольшее уважение и восхищение в индустрии велосипедного спорта.

ПРИМЕР ВИДЕНИЯ: MERCK

КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ И УБЕЖДЕНИЯ

Превыше всего мы ценим возможность помочь пациенту.

Мы исповедуем честное и этичное поведение.

Мы в ответе перед клиентами, сотрудниками и обществом, которому служим.

Наше взаимодействие со всеми сегментами общества – клиентами, поставщиками, госучреждениями и людьми – должно отражать наши высокие стандарты.

Мы проводим исследования, которые помогут связать науку с потребностями общества.

Будущее нашей компании основано на знаниях, воображении, умениях, командной работе и честности наших сотрудников. Это мы ценим превыше всего.

Мы нацелены на получение прибыли от работы, которая приносит пользу обществу.

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

Наш бизнес служит сохранению и улучшению жизни людей. Все свои действия мы оцениваем в зависимости от того, насколько они соответствуют этой задаче.

МИССИЯ (принята в 1979 году)

Сделать Merck крупнейшим в мире производителем лекарственных препаратов к концу 1980-х.

Записывайте

Записывать сформулированную миссию на бумаге – хорошая привычка. Это упражнение заставит вас еще раз задуматься над тем, чего именно вы стремитесь достичь. Более того, это крайне важно для того, чтобы видение руководителя превратилось в видение всей команды.

Стив Бостик из American Photo Group сказал в интервью журналу Inc.:

Вы обязательно должны записать видение. Это крайне важно. Если люди не могут увидеть сформулированное руководством видение компании или если эта формулировка не доступна им постоянно, вряд ли они смогут принять его как руководство к действию: сотрудники будут лишь исполнять приказы, компания превратится в «шоу одного актера» и не сможет добиться серьезных результатов.

Не только Бостик рассуждает подобным образом. Формулируя кредо J&J, Р. Джонсон предполагал, что им будут пользоваться все будущие поколения руководителей компании. Том Уотсон написал книгу «Компания и ее убеждения» (Business and Its Beliefs), в которой определил основные принципы IBM. Марвин Бауэр написал о видении McKinsey & Company книгу «Концепция McKinsey» (Perspective on McKinsey). Билл Ханнеманн (Giro) постоянно держит под рукой листок с запечатленным видением своей компании. Мы даже знаем одну компанию, основные принципы которой в буквальном смысле слова высечены в камне (Stew Leonard's Dairy).

А как же быть с гибкостью? Вы же, несомненно, хотите иметь возможность быстро меняться в соответствии с обстоятельствами. Так имеет ли смысл связывать себя всеми этими «неизменными принципами» и философией «предназначения на 100 лет»? Высекая принципы компании в камне, не ограничиваете ли вы себя?

Перемены – это хорошо, мы согласны. Вопрос стоит так: что должно меняться, а что нужно сохранять неизменным? Частично ответ заключается в том, как соотносятся основополагающие ценности и тактика компании.

Живое, привлекательное описание картины будущего

Необходимо уметь донести до команды видение с помощью живых, увлекательных, точных слов, которые могут вызывать эмоциональную реакцию и вдохновлять. Попытайтесь словами нарисовать картину будущего, которую люди могли бы запомнить и которой руководствовались бы в повседневной работе.

Если ваша миссия – стать великой компанией к 2000 году, вы должны подробно описать, что именно это означает. Тогда люди поймут, что задача заключается в том, чтобы воплотить описанное вами успешное будущее в жизнь.

Используйте яркие образы. Вот как Джим Джентес объясняет, что именно означает задача сделать Giro великой компанией:

Лучшие велосипедисты будут использовать наши продукты, выступая на мировых соревнованиях. На победителях Tour de France, чемпионатов мира, олимпиад будут только шлемы Giro. Нам будут звонить и писать клиенты: «Спасибо вам за работу. Ваш шлем спас мне жизнь». Наши сотрудники будут по-настоящему рады работать в этой организации. Большинство людей будут называть Giro лучшей компанией в области велосипедного спорта.

А вот как Генри Форд объяснял, что означает предложенная им миссия компании «сделать автомобиль общедоступным»:

Я создам автомобиль для широких масс. Его цена будет так низка, что любой, кто получает приличную зарплату, сможет купить автомобиль и доставить радость всей семье от посещения приятных мест. Лошади просто исчезнут с наших дорог; автомобили станут привычным средством передвижения.

Форд использует вполне конкретные образы: «доставить радость всей семье», «лошади исчезнут с наших дорог». Вот что такое – нарисовать словами картину будущего.

Отличный пример такого живописания связан с Черчиллем, которого нужно признать одним из лучших агитаторов и мастеров слова:

Гитлер знает, что ему придется уничтожить нас на нашей

территории – или он проиграет.

Если мы выстоим, вся Европа будет свободна

и человечество сможет двигаться дальше,

к залитым солнцем вершинам.

Но если мы проиграем, то весь мир, включая

и Соединенные Штаты, включая все,

что нам дорого,

Погрязнет во тьме нового мрачного средневековья,

особенно зловещего и безысходного, созданного

извращенной наукой.

Так давайте же будем готовы исполнить свой долг

и наберемся мужества, чтобы в будущем,

если Британская империя проживет еще тысячу лет,

наши потомки говорили:

«То был триумф Британии».

«Ну, это же Черчилль, – скажете вы. – Я-то не Черчилль. Я никогда не смогу говорить так, как он. А кроме того, было бы легко выступать, оказавшись, как он, перед лицом такого врага, как Гитлер. У нас такого соперника нет и никогда не будет».

Верно. Немногие могут говорить, как Черчилль. Но мы можем учиться у Черчилля, Форда и др. Черчилль не родился с таким красноречием. Слова не возникали сами – он учился так говорить. Черчилль часами трудился над своими речами и статьями, оттачивая каждую фразу подобно Микеланджело, работающему над статуей Давида. Ни одна деталь не оставалась без внимания. Он придавал значение мелочам, старался создавать яркие образы, которые бы врезались в память слушателей, как, например, «тьма средневековья» или «залитые солнцем вершины».

Мало кто может добиться такого же мастерства, как Черчилль. Тем не менее пусть Черчилль станет для нас образцом.

Ясное видение, поддерживаемое командой

Эффективное видение удовлетворяет двум критериям: оно ясно (понятно), и вся команда его разделяет.

Тут возникает неоднозначный вопрос: должен ли автором видения быть руководитель компании (основатель или генеральный директор) или видение должно рождаться в процессе командной работы?

Недостаток видения, навязанного сверху, заключается в том, что, даже будучи ясным, оно не обязательно поддерживается командой. В то же время видение, сформулированное коллективом, нередко оказывается неясным и непривлекательным.

Каждая компания в соответствии с собственным стилем и нормами вырабатывает собственный подход. Однозначного решения этой дилеммы не существует.

Иногда ясное и разделяемое всеми видение создается группой людей. Если вы сомневаетесь, что групповой творческий процесс вообще работает, вспомните историю основания Соединенных Штатов. Видение было сформулировано именно группой людей, хотя в нее входили исключительно сильные лидеры (Вашингтон, Джефферсон, Мэдисон, Адамс). Джордж Вашингтон, например, пока проходил Конституционный Конвент, вообще по большей части молчал.

С другой стороны, нам известны случаи, когда видение создавалось одним человеком. В качестве примеров приведем Сэма Уолтона (Wal-Mart) и Генри Форда.

Так что же лучше – групповое творчество или индивидуальное авторство? Однозначно выбрать нельзя. Это зависит от ситуации и вашего личного стиля руководства. Важно, чтобы вы инициировали выработку ясного и поддерживаемого всеми видения и сделали все необходимое для реализации этого видения. Если вам это удастся, значит, вы справились с функцией лидера.

Не только для харизматичных «провидцев»

Нам хотелось бы развеять миф о том, что создать видение может только человек с какими-то мистическими качествами и сильной харизмой. Если бы это было так, каждой организации потребовался бы лидер масштаба Черчилля, Кеннеди или Мартина Лютера Кинга. Действительно, многие руководители, сталкиваясь с необходимостью сформулировать видение, думают так: «Это не для меня. Я совсем не похож на пророка».

Вы можете это сделать независимо от личного стиля или харизмы. Вообще, роль харизмы в отношении создания видения компании крайне преувеличена. Некоторые из руководителей, которым удалось создать нестандартное видение будущего собственной компании, вовсе не производят впечатление людей харизматичных. Фил Найт из Nike, Кристин Макдивитт из Patagonia, Билл Хаммерманн из Giro, Боб Миллер из MIPS, Билл Хьюлетт из HP, Фрэнк Уэллс из Disney, даже Авраам Линкольн и Гарри Трумэн – все они не соответствуют образу харизматичного лидера. Вовсе не обязательно относиться к какому-то высшему классу людей, считающих себя провидцами. Просто будьте собой. Тед Тернер сказал:

Люди не считают самих себя пророками. Это другие могут их так называть. Лично я просто Тед Тернер.

Вы не должны стремиться стать единственной личностью в компании, обладающей харизмой и видением. Ваша задача – построить организацию, у которой есть видение. Личности приходят и уходят – великие компании остаются.

Глава 3

Стратегия

Стратегия – это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц.

Артур Рок

Стратегия… Какое многозначительное слово. В нем есть какой-то академический вес, некая наукообразность.

Предполагается, что стратег (в истинном понимании этого слова) должен обладать математическим мышлением и мастерством шахматиста. Дорогостоящие консультанты по стратегии стремятся убедить весь мир, что только выпускники лучших университетов, вошедшие в 5 % сильнейших студентов, способны к стратегическому мышлению. И окружающие готовы верить, что в шикарных офисах где-нибудь на 45-м этаже эксперты экономической теории, применяя последние достижения науки о принятии решений, вырабатывают принципы стратегии, потрясающие мир своей глубиной.

Поверьте, мы были на 45-м этаже и хотим вас уверить, что все это ерунда.

Мы не говорим, что стратегия не важна, – она крайне важна. И не призываем вас не обращаться к консультантам по стратегии, – их объективный взгляд может быть полезен вашему бизнесу.

Но стратегия не является таким уж трудным предметом. И выработка стратегии не есть что-то невероятно сложное и доступное только уму ученого.

Цель этой главы – развеять мифы вокруг стратегии и предложить читателям понятное руководство по ее выработке. Мы рассмотрим четыре главных стратегических вопроса, с которыми часто сталкиваются мелкие и средние компании.

• Как быстро должен расти бизнес?

• Что предпочтительно: концентрация или диверсификация?

• Становиться ли компании публичной?

• Вести рынок за собой или следовать за рынком?

О стратегии в целом

Стратегия – это просто базовая методология, которую вы намереваетесь применить, чтобы выполнить миссию вашей компании. В общем, это то, как мы реализуем нашу миссию. Тут нет никакой загадки, и это совсем несложно понять.

Хорошая стратегия – это не объемный и перегруженный деталями план, в котором прописано каждое действие компании и над созданием которого сотрудники отдела стратегического развития должны трудиться полгода. Бизнес, как и жизнь, нельзя спланировать до мелочей. Да и не нужно. Слишком высока степень неопределенности, да и новые возможности возникают постоянно и часто неожиданно. Поэтому лучше выработать ясный, хорошо продуманный, несложный метод реализации миссии, который оставлял бы достаточно свободы для личной инициативы, новых возможностей, изменяющихся условий, экспериментов и инноваций.

Четыре принципа создания эффективной стратегии

Существует четыре принципа, которые нужно иметь в виду при формировании стратегии компании.

1. Стратегия должна непосредственно следовать из видения. Помните, что невозможно сформулировать стратегию, пока вы не определите предельно четко, чего именно вы хотите добиться. Вначале видение – затем стратегия!

2. Стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей вашей компании. Делайте то, в чем вы сильны.

3. Стратегия должна быть реалистичной. Она должна принимать в расчет внутренние ограничения и внешние факторы. Не прячьтесь от реальности, даже если она неприятна.

4. Стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей.

Выработка стратегии

Формирование стратегии предполагает следующие шаги.

Во-первых, пересмотрите видение компании: оно должно быть четким. Убедитесь, что текущая миссия ясна. Как мы уже говорили в предыдущей главе, миссия (третий компонент видения после ключевых ценностей и предназначения) подобна горе, на которую вам нужно взобраться.

Во-вторых, проведите внутреннюю оценку возможностей компании. Это сродни проверке способностей и навыков команды, которая отправляется в экспедицию.

В-третьих, оцените внешнюю среду – конкурентов, рынки и тенденции. Собираясь в поход, вы так же изучали бы фотографии местности, метеосводки, технические новинки, которые могут помочь вам в восхождении, а также намерения команд-соперниц, которые планируют покорить ту же вершину.

И последнее. Учитывая результаты оценки внешних и внутренних факторов, примите ключевые решения относительно того, как именно вы намерены реализовать вашу миссию. Этот этап аналогичен нанесению маршрута восхождения на карту.

Принимайте стратегические решения отдельно по каждой из основных составляющих вашего бизнеса.

• Продукты или услуги: стратегия в отношении ассортимента, производственная стратегия (или стратегия оказания услуг).

• Клиенты, или рыночный сегмент: кто ваши клиенты, как вы намерены их привлекать.

• Денежные потоки (финансовая стратегия).

• Люди и организация.

• Инфраструктура.

Внутренняя оценка

Для хорошей внутренней оценки компании необходимо рассмотреть три составляющие:

• сильные и слабые стороны;

• ресурсы;

• инновации и новые идеи.

Сильные и слабые стороны

Первое, что необходимо сделать, – проанализировать, в чем ваша компания сильна и каковы ее слабые стороны. Помните, стратегия должна способствовать максимальному использованию ваших преимуществ.

Чтобы объективно определить сильные и слабые стороны вашей компании, дайте задание группе менеджеров и специалистов составить список из трех главных преимуществ и недостатков компании. Если хотите получить максимально откровенные отзывы, предложите им отвечать анонимно.

Неплохо также ознакомиться с мнениями ваших партнеров о компании. Пусть советники, инвесторы, члены совета директоров подумают, каковы сильные и слабые стороны компании. Можно даже задать этот вопрос нескольким основным клиентам (что, помимо всего прочего, поможет установить с ними более близкие отношения).

Вы должны получить ответ на вопрос: «В чем мы сильнее других, что составляет основу нашего конкурентного преимущества?» Книги о стратегическом управлении предлагают достаточно сложные формулировки, но на самом деле идея проста и при этом имеет очень большое значение: успешные компании стараются делать только то, в чем они могут быть лучше других.

Зачем атлету-тяжеловесу состязаться в беге на 100 метров? Нужно ли футболисту пытаться стать чемпионом по конькобежному спорту? Для чего инжиниринговой компании пытаться конкурировать в области маркетинга? Имеет ли смысл компании, успешной в области дорогих дизайнерских товаров, конкурировать в сегменте низких цен? Для чего Wal-Mart конкурировать с Nordstrom?

Из этого не следует, что вы не должны избавляться от присущих вашей компании слабых мест. Каждая великая компания постоянно работает над собственными недостатками, стремясь к совершенству. Стратегия же должна основываться на том, в чем вы сильны. Делайте то, что умеете делать хорошо.

Ресурсы

Теперь нужно разобраться с доступными ресурсами. Можно проанализировать следующие категории: потоки денежных средств, доступ к внешнему капиталу, дефицитные материалы, производственные мощности, люди.

Инновации и новые идеи

Компания может влиять на рынок посредством инноваций в неменьшей степени, чем рынок влияет на компанию посредством потребительского спроса. Однако инновации остаются тем аспектом стратегии, которым слишком часто пренебрегают.

Убедитесь, что ваша компания способна чутко реагировать на рационализаторские предложения сотрудников. Изучите, какие инновации и новые идеи в области усовершенствования продукта, исследований, дизайна, маркетинга обсуждаются сотрудниками. Определите, какие из обсуждаемых идей могут принести результат. Оцените, как скоро новшество может быть реализовано и представлено на рынок, какие для этого потребуются ресурсы и маркетинговые усилия.

Вы не должны отказываться от новых идей и предложений только потому, что они возникли вне плана. На самом деле большинство великих идей появляется неожиданно, и если вы будете производить только те продукты, разработка которых была запланирована еще лет пять назад, вам вряд ли удастся создать что-то принципиально новое.

Инновации – столь важная составляющая успеха компании, что мы решили посвятить этому вопросу всю четвертую главу. Более того, инновации могут оказать решающее влияние на всю вашу стратегию.

Например, создание танка не входило в планы союзников во время Первой мировой войны. Однако это изобретение полностью изменило их стратегию в конце войны. Никто из генералов, разумеется, не говорил разработчикам: «Наша стратегия предполагает использование танков. Создайте-ка нам их». Нет, танк был изобретен британскими инженерами и представлен генералам, которые были вынуждены изменить стратегию, чтобы наилучшим способом использовать новое оружие.

Подобное происходит и в бизнесе. Например, компания НР вышла на рынок карманных калькуляторов, Nike вместе с кроссовками стала продавать специальные спортивные носки, Intel разработала дополнительные электронные платы, которые расширяли возможности основной, а 3М создала буквально сотни новинок. Инновации должны влиять на стратегию, равно как стратегия должна стимулировать инновации. В успешной компании инновации и стратегия неразрывно связаны.

Внешняя оценка

Хорошая внешняя оценка должна касаться следующих семи компонентов:

• тенденций рынка и отрасли;

• изменений в технологии;

• оценки конкурентов;

• социальной среды и законодательства;

• макроэкономики и демографии;

• международных угроз и возможностей;

• общих угроз и возможностей.

Тенденции рынка и отрасли

Оцените происходящее в вашей отрасли.

• Как сегментирован рынок и в каком сегменте конкурируете вы?

• Насколько велик сегмент вашей нынешней продукции и будущих продуктов?

• Сегменты рынка, к которым относятся ваши продукты или услуги, растут, стабильны или сокращаются? Как быстро? Почему?

• Каковы основные тенденции в вашей отрасли? Что формирует эти тенденции?

• Самое главное: что говорят ваши клиенты об изменении их потребностей? Насколько хорошо, по их мнению, ваша компания удовлетворяет их потребности? Как изменяется спрос? Мнение ваших клиентов должно быть основой для выработки стратегии. Регулярно интересуйтесь их мнением о работе вашей компании. Они лучше расскажут о том, что происходит на рынке, потому что они и есть рынок. От них вы также можете узнать много полезного о ваших конкурентах. Было бы разумно для формирования стратегии проводить опрос клиентов хотя бы раз в год.

• На какой стадии развития находится ваша отрасль? Каких изменений в масштабах отрасли можно ожидать в течение следующих пяти лет? В качестве основы для анализа используйте рис. 3-2 «Стадии эволюции отрасли». (В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу предлагаются разные версии этого графика. Более детальную версию вы можете увидеть в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy).)

Замечание: анализ процесса и стадий эволюции отрасли может оказаться весьма полезным, но не забывайте, что все отрасли развиваются по-разному. (См. «Рекомендации к анализу эволюции отрасли» в конце главы.)

Изменения в технологии

Развитие любой отрасли, даже не относящейся к области высоких технологий, всегда связано с некой технологией, будь то создание продукта или процессов. Любая отрасль так или иначе оказывается под влиянием изменений в технологиях.

Например, банковская сфера, которую вряд ли можно связать с высокими технологиями, радикально изменилась с появлением компьютеров. В операционной обработке платежных документов эффективное использование компьютеров стало ключевым стратегическим преимуществом тех, кто сумел быстро освоить новую технику. В области услуг ключевой составляющей банковского обслуживания стал банкомат.

Изучите технологические тенденции в своей области и разберитесь, как вы могли бы наилучшим образом их использовать, чтобы получить преимущество. Вопрос не в том, повлияют ли вообще технологические изменения на отрасль, в которой вы работаете, а в том, каким будет это влияние.

Оценка конкурентов

Избегайте недооценки конкурентов. Одна из самых больших ошибок на этапе выработки стратегии – незнание своих конкурентов или, что еще хуже, пренебрежение ими.

• Кто ваши нынешние конкуренты?

• Кого можно отнести к потенциальным конкурентам?

• Каковы их сильные и слабые стороны?

• Каких шагов вы от них ожидаете? Каковы их видение и стратегия?

• Как ваши сильные и слабые стороны и ваш ассортимент соотносятся с существующей конкуренцией? В чем слабости ваших конкурентов? Где ваши уязвимые точки?

• Есть ли у вас четкая позиция в отношении конкурентов? В чем она заключается?

Получить информацию о конкурентах не так уж сложно. Подпишитесь на рассылку пресс-релизов, публикаций и прочих материалов ваших конкурентов. Посещайте выставки. Слушайте, что говорят ваши продавцы. Слушайте своих поставщиков. Слушайте клиентов. Прислушайтесь к мнению специалистов вашей компании, которые всегда в курсе новых технологий. Читайте отраслевые и деловые журналы, обращая внимание в том числе на информацию о конкурентах. Читайте рубрику деловых новостей в газетах тех городов, где сильны ваши конкуренты.

Добывая информацию о конкурентах, будьте осторожны. Чтобы получить для вас нужную информацию, ваши сотрудники иногда вынуждены выдавать себя за кого-то другого. Иногда консультанты звонят в офис конкурентов своего клиента, представляясь студентами, работающими над учебным проектом в этой отрасли, или сообщая, что проводят внутренний аудит отрасли. Тут есть две проблемы. Во-первых, такое поведение неэтично. Во-вторых, на вас могут подать в суд.

Например, в начале 1980-х годов известная консалтинговая компания и ее клиент попали под суд из-за того, что один из молодых членов консалтинговой команды позвонил в производственное подразделение конкурента и, представившись сотрудником финансового департамента этой же компании, попросил данные о себестоимости.

Социальная среда и законодательство

Все компании являются составной частью общества в целом и, соответственно, не могут избежать влияния социально-политических процессов и законодательных норм. Не забывайте о существовании этих факторов и постарайтесь оценить, как они могут повлиять на вашу компанию. Умение предвидеть решения правительства или регулирующего органа создаст великолепные возможности. И наоборот – незнание таковых может обернуться катастрофой.

Макроэкономика и демография

Изучите общий макроэкономический климат и оцените воздействие экономических процессов на вашу компанию.

Особое внимание уделяйте демографическим тенденциям. Даже крупные отрасли могут быть подвержены влиянию демографических изменений. Например, американский «бэби-бум» (гигантский скачок рождаемости в стране в период с 1945 по 1960 год) будет влиять на целый ряд отраслей экономики как минимум до 2020 года. И это только один из многочисленных демографических процессов.

Если компания ведет дела в Соединенных Штатах, ей может очень помочь подписка на журнал American Demographics. Для того чтобы получить информацию о демографических процессах на макроуровне, полезно просматривать выпускаемый ежегодно журнал Statistical Abstract of The United States.

Международные угрозы и возможности

Вырабатывая стратегию, обязательно учитывайте международный фактор, даже если вы в данный момент не работаете за рубежом. Международная стратегия важна для всех компаний: независимо от размера вашего бизнеса могут возникнуть обстоятельства, которые заставят вас обратить внимание на зарубежные рынки. К небольшим компаниям, производящим хорошие продукты, часто обращаются зарубежные дистрибьюторы, розничные продавцы, посредники, потенциальные клиенты.

Дэвид Берч провел интересное исследование, проанализировав информацию о 34 тыс. экспортеров, и обнаружил, что компании со штатом 50–500 человек имеют больше шансов начать экспортную деятельность, чем крупные корпорации.

Вырабатывая стратегию, исходите из того, что международная торговля вполне возможна для вашей компании и, более того, возможности выхода на международный рынок неожиданно появятся сами собой. Может быть, в контексте вашего видения использование таких возможностей и не будет иметь смысла, но вы тем не менее должны учитывать вероятность международной деятельности, даже если собираетесь оперировать пока только на внутреннем рынке.

Решив не конкурировать на внешнем рынке, вы тем не менее можете оказаться в ситуации, когда среди ваших конкурентов появится хотя бы одна международная компания. Прошло то время, когда на рынке работали только местные компании. Поэтому анализ конкурентов должен включать исследование зарубежных тенденций в вашей отрасли.

Общие угрозы и возможности

Готовясь к работе над стратегией, попросите группу сотрудников и менеджеров, а также людей, не работающих в вашей компании, составить список из трех актуальных для вашей компании возможностей и трех внешних угроз. Это быстрый и эффективный способ использовать точку зрения широкого круга людей в оценке внешней ситуации.

Для проведения внутренней и внешней оценки самое главное – оценить реальность, увидеть вещи такими, каковы они на самом деле, а не какими вам хотелось бы их видеть.

Одна из отличительных черт великих компаний – стремление их руководителей получать правдивую информацию, будь то хорошие или плохие новости. Тем не менее нередко компании ведут себя как раз наоборот.

Один из нас (Джим) как-то в начале своей карьеры работал с менеджером, приходившим в ужас всякий раз, когда нужно было сообщить начальству о каких-либо проблемах с продуктом, который вот-вот должен был выйти на рынок. «Руководство не хочет слышать плохих новостей, – говорил он. – Просто скажите им то, что они хотят услышать, и они будут счастливы. Если вы начнете говорить о том, как обстоят дела на самом деле, вас обвинят в негативном отношении».

Риск такого подхода связан с тем, что правда рано или поздно себя обнаружит. Вы не можете вечно ее подавлять: со временем она становится явной и все равно настигает вас. В упомянутом выше случае недостатки нового продукта обнаружились, но уже после того, как продукт был запущен на рынок. Если бы компания не пряталась от проблем и постаралась разрешить их до вывода продукта на рынок, она смогла бы избежать многомиллионных потерь.

(Вопреки советам своего менеджера Джим все же решил сообщить руководству компании о недостатках продукта. Оказалось, что менеджер был прав: начальство не интересовала реальность, и заранее обреченный продукт был выпущен на рынок.)

К сожалению, этот случай не исключение. Большинству из нас знакомы ситуации, когда люди не хотят или боятся открыть неприятную правду. И в большинстве случаев их сложно обвинять. Во многих компаниях существует негласное правило: мы не хотим негативных новостей, даже если это правда, мы слишком ценим свои розовые очки.

Игнорируя факты, находя оправдания проблемам, отказываясь воспринимать мир таким, как он есть, реальность не изменить. Такой подход приведет к катастрофе.

Вот вам пример из недавней истории – события десятилетия, предшествующего Второй мировой войне. В 1930-х годах британские, американские и французские официальные лица столкнулись с целой серией неприятных фактов: Германия создавала армию в нарушение Версальского договора, Германия вторглась в Рейнскую область, Гитлер объявил всеобщую мобилизацию, Германия захватила Австрию и Чехословакию.

Тем не менее никакой реакции на эти действия не последовало. Гитлер готовился к масштабной войне, а союзники просто отказывались видеть неприятные (к тому же политически непопулярные) факты. Они вели себя так, будто ничего не происходит.

В своей книге «Перед бурей» (The Gathering Storm) Уинстон Черчилль описывает, как Невилл Чемберлен, премьер-министр Великобритании с 1937 по 1940 год, сам себя успокаивал:

Больше всего он хотел войти в историю в качестве великого миротворца и был готов изо всех сил биться за это, игнорируя факты. Я умолял правительство отнестись к жестокой реальности серьезно. Если бы мы вовремя среагировали на происходящее, войны можно было бы избежать.

«Жестокая реальность» не воспринималась серьезно до тех пор, пока не стало слишком поздно: Европу захлестнула тяжелая, разрушительная война.

Имеет ли этот пример из мировой истории отношение к процессу формирования стратегии бизнеса? Конечно. Идет ли речь об управлении государством или компанией, урок один: вы можете попробовать игнорировать реальность, но она обязательно даст о себе знать. Очень важно избежать подобных происшествий в вашей компании.

Есть ряд мер по предотвращению изоляции вашего бизнеса от реальности.

Во-первых, окружите себя людьми, которые способны говорить откровенно. Как ни странно, это не так просто. Прежде всего потому, что многие сотрудники понимают, что правда может быть опасна с политической точки зрения, и стараются не совершать политических ошибок.

Рядом с вами должно быть хотя бы несколько человек, которые вас не боятся и которых не волнуют политические соображения. Для этой роли как нельзя лучше годятся консультанты и внешние директора, не зависящие напрямую от компании. В самом коллективе тоже нужны откровенные люди – настолько открытые и прямые, что с ними иногда может быть сложно работать. Они не обязательно должны вам нравиться – просто прислушивайтесь к их мнению.

Черчилль был настолько убежден в правильности такого подхода, что создал целый департамент, задачей которого был сбор максимально достоверной информации о самых важных вопросах. Лидеры великих компаний всегда поощряют тех, кого Томас Уотсон назвал «эти резкие, жесткие, грубые, почти неприятные люди, которые называют вещи своими именами».

Во-вторых, лично следите за всем происходящим. Не рассчитывайте лишь на отчеты, квартальные обзоры и прочие формальные документы. Сами пользуйтесь продуктами, которые производит ваша компания. Прислушивайтесь к подчиненным всех уровней. Говорите с клиентами. Читайте отзывы потребителей о вашей продукции. Лично отвечайте на жалобы. В общем, делайте все, чтобы сохранять контакт с происходящим.

В-третьих, никогда не наказывайте людей за то, что они говорят правду. Широко известна история о том, как Петр Великий обошелся с гонцом, принесшим весть о поражении, – велел его казнить.

Никому из нас не хочется сталкиваться с неприятными сторонами реальности. Все мы в некоторой степени склонны видеть происходящее через розовые очки. Нет никаких причин наказывать тех, кто говорит нам правду; мы не вправе позволить себе разделаться с тем, кто принес нерадостную весть. Если люди начинают разговор о проблеме или неприятном вопросе, не преследуйте и не наказывайте их за якобы негативное отношение. Благодарите их.

Мы не утверждаем, что вы должны терпеть ворчание, цинизм, отчаяние, – нет смысла тратить время на подобную ерунду. Мы считаем, что эффективные стратегические решения могут быть приняты, только если вы не прячетесь от реальности, какой бы неприятной она ни была.

Принятие стратегических решений

Представьте себе трехногую табуретку: каждая ножка должна быть устойчивой, чтобы вся конструкция стояла твердо. Для принятия стратегических решений каждая из составляющих одинаково важна: видение, внутренняя и внешняя оценка. При этом условии стратегические решения, скорее всего, будут правильными (см. рис. 3-3).

Пусть здравый смысл, экспертная оценка и интуиция станут элементами процесса принятия решений. Не усложняйте стратегию; пусть она будет простой и понятной.

Документ о стратегии не должен быть длиннее трех страниц. Это требование может удивить тех, кому стратегические планы представляются толстыми утомительными документами. Не забывайте, что толстых и скучных документов никто не читает. Постарайтесь создать руководство по стратегии, которое смогут понять ваши сотрудники на всех уровнях организации. Более конкретные тактические или практические планы могут быть и длиннее, чем три страницы, но основной документ о стратегии должен быть кратким, ясным и простым. (Более того, вы должны быть в состоянии выразить суть стратегии в нескольких предложениях.)

Полезно взять пять основных составляющих бизнеса – товары (или услуги), клиенты (сегменты рынка), денежные потоки, люди и организация, инфраструктура – и для каждой из них сформулировать стратегические постулаты. В конце главы мы приводим пример такого подхода к формулированию стратегии.

А как же быть со всеми этими квадратиками, кружочками и матрицами, которые считаются неотъемлемой частью стратегического планирования? Некоторые из этих приемов могут оказаться полезными, но имейте в виду, что большинство из них создано для крупных компаний с несколькими направлениями бизнеса. Как правило, такие методы не годятся для мелких и средних компаний. Небольшие компании, добившиеся успеха, обходятся без сложных матриц и таблиц. Они пользуются старыми добрыми методами: просто четко формулируют мысли.

Стратегия на несколько лет вперед и ежегодные стратегические приоритеты

Формулировать стратегические приоритеты более чем на пять лет, как правило, не имеет смысла. Некоторые компании и не заглядывают дальше, чем на три года вперед. Мы советуем разработать стратегию на три-пять последующих лет и ежегодно ее корректировать. Анализируйте стратегию в динамике, а не в статике; не забывайте, что она должна изменяться и эволюционировать в соответствии с внутренней ситуацией в компании и изменениями во внешних условиях.

Крайне важно иметь пять стратегических приоритетов на текущий год и знать, кто именно будет ответственным за реализацию каждого из них.

Постарайтесь ограничиться пятью стратегическими приоритетами на каждый год. Если для вас все одинаково важно, это значит, что реальных приоритетов у вас нет. Даже самые успешные компании могут концентрироваться в каждый конкретный момент лишь на нескольких вопросах. (Примеры, которые мы приводим в конце главы, иллюстрируют процесс формулирования приоритетных задач.)

Ежегодное собрание по выработке стратегии

Один из наиболее эффективных методов формулирования и корректировки стратегии – проведение раз в год собрания где-нибудь за пределами офиса. В нем должны участвовать основные сотрудники каждого функционального подразделения компании. Хорошо, если в группе будет пять-десять участников. Двадцать – это слишком много; мы настоятельно рекомендуем вам ограничиться десятью участниками.

Некоторые компании любят приглашать на такие собрания внешних консультантов. В других компаниях собрания по стратегии проводятся без них.

Еще до собрания каждый из его участников должен ответить на несколько вопросов, которые он получил как минимум за неделю до собрания. Вопросы меняются от года к году и неодинаковы для разных компаний, но всегда касаются внутренней и внешней оценки бизнеса.

Для того чтобы люди лучше готовились к собранию, мы советуем вам поручить каждому из приглашенных провести небольшую (на 10–15 минут) презентацию по какому-либо из обсуждаемых вопросов. Зная, что им придется выступать на собрании, участники подготовятся как следует. Выступающие могут рассказать об изменениях в технологии, тенденциях в отрасли или на рынке, об инновациях в отрасли или о конкурентах.

Повестка дня может выглядеть примерно так:

• обсудить видение (ключевые ценности, предназначение, миссия), убедиться, что формулировка видения абсолютно ясна и все с ней согласны;

• всей группой провести внутреннюю оценку бизнеса;

• всей группой провести внешнюю оценку;

• всей группой обсудить базовую стратегию для реализации принятой миссии;

• всей группой сформулировать пять основных стратегических приоритетов на будущий год.

Обязательно следует вести протокол собрания. Этот документ можно затем использовать как практическое руководство. Каждый из руководителей компании должен его получить и применять для формулирования индивидуальных целей и задач (об этом говорится в главе 5).

Четыре стратегических вопроса, которые обычно приходится решать мелким и средним компаниям

Следующие стратегические вопросы встают практически перед любой небольшой компанией.

• Как быстро расти?

• Что предпочтительнее: концентрация или диверсификация?

• Становиться ли компании публичной?

• Становиться лидером рынка или следовать за рынком?

Как быстро расти

В одном из интервью Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда из НР спросили, какой бы совет они дали тем, кто создает новую компанию. Хьюлетт ответил:

Не стремитесь расти слишком быстро. Рост нужно сдерживать, чтобы создать хорошую систему управления. Венчурные капиталисты часто требуют от молодых компаний быстрого роста. Но если слишком торопиться, можно упустить нечто важное.

С ростом связана самая противоречивая и наименее изученная область стратегических решений. Обратите внимание, что мы сказали «решений»: следует принять четкое стратегическое решение о том, как быстро должна расти ваша компания.

Рост сам по себе не хорош и не плох, быстрый рост бизнеса не всегда должен рассматриваться как желаемая цель. Те, кто верит, что хороший управленец должен стремиться к максимальному росту, могут счесть нас еретиками. Тем не менее не стоит считать быстрый рост естественным решением. Могут быть вполне веские причины для того, чтобы не расти слишком быстро.

Вопрос роста, как и все прочие ключевые решения, должен быть увязан с видением компании. А хотите ли вы вообще быть большой компанией? Готовы ли вы ко всем тем проблемам, которые неизбежно возникнут при быстром росте?

Существуют ли у быстрого роста отрицательные последствия? Да.

Прежде всего, быстрый рост может привести к недостаточному денежному потоку. Очень часто компании приходится тратить дополнительные средства на покупку материалов и привлечение рабочей силы в ожидании резкого роста спроса. Потом материалы превращаются в товар, товар реализуется, но от момента начальных закупок до поступления средств от продаж может пройти несколько месяцев. Если финансовые прогнозы не реализуются, средства оказываются замороженными в складских запасах. Денежные средства подобны крови или кислороду: без них компания умирает. А рост съедает массу денег. Вот почему около половины банкротств происходит в течение года после того, как компания достигает рекордных объемов продаж.

Существуют и другие возможные негативные последствия быстрого роста:

• При быстром росте становятся незаметными некоторые серьезные недостатки организации; неэффективность становится заметной только при замедлении роста.

• При быстром росте на инфраструктуру компании ложится слишком большая нагрузка, иногда превосходящая возможности системы.

• Стратегия быстрого роста может вынудить продавцов понижать цену, что приводит к потере прибыли.

• Сотрудники компании испытывают серьезное давление и напряжение.

• Быстрый рост ведет к повышению сложности организационной структуры и снижает эффективность коммуникаций.

• Работа в больших компаниях нередко оказывается более монотонной; в процессе роста эта монотонность все более усугубляется.

• Быстрый рост может уничтожить культуру компании. В таких условиях очень сложно развивать менеджмент и укреплять ценности.

Синдром «нового человека»

Размывание культуры компании связано с тем, что мы называем синдромом «нового человека». Мы видели, как в период быстрого роста в компаниях падает стандарт, в соответствии с которым нанимают новых сотрудников: «Неважно, кого вы наймете. Ради Бога, дайте мне больше новых людей. Мне нужны работники!»

Новые люди не обязательно поддержат ваши ценности. Они могут не выдерживать принятые в компании стандарты качества работы. Быстрый рост приводит к тому, что вы всё меньше внимания уделяете кандидатурам тех, кого нанимаете на работу, а ведь это та область, где нужно быть особенно осторожным.

Быстрый рост может привести к появлению подхода «рост ради роста», а это подорвет единство компании. Например, компания Osborne Computer начала продавать компьютеры по цене ниже себестоимости, чтобы поддержать взятый темп роста. Конечно, каждый может продавать доллар по восемьдесят центов – некоторое время. И Osborne делала это, пока не обанкротилась.

Пример: Lightcraft

Один из нас (Билл) столкнулся с ситуацией, когда стремление к слишком быстрому росту было ошибочной стратегией.

Lightcraft, один из лучших поставщиков осветительных приборов, оставался конкурентоспособным благодаря превосходному дизайну своих товаров, уровню сервиса и отличному внутреннему управлению (особенно управлению складскими запасами).

Дела у Lightcraft шли очень хорошо, пока компания поддерживала умеренный темп роста (10–15 % в год). В этот период компания получала прибыль гораздо выше, чем в среднем по отрасли, имела репутацию успешной и славилась стабильными тактическими успехами.

Потом компанию купила Nu-Tone. Новые владельцы стремились к более быстрому росту – 50 % в первый же год, что требовало совершенно новых управленческих навыков. Компания оказалась в сложной ситуации. В предыдущий год выручка составила 6 млн долларов; Nu-Tone поставила задачу в новом году заработать 9 млн. Рассказывает Билл:

Продавцы Nu-Tone, пришедшие на смену команде Lightcraft, начали давать скидки клиентам, тем самым сильно сокращая прибыль компании. Чтобы удовлетворить растущий спрос, мы построили новые производственные помещения. К сожалению, в здании обнаружились дефекты, с потолка начали падать куски бетона. Мы не справлялись с учетом складских запасов, и вскоре слишком много средств оказалось заморожено в оборотном капитале. При таком уровне роста мы уже не могли обеспечивать тот же уровень качества обслуживания клиентов. Вся инфраструктура компании работала на пределе, мы начали терять те преимущества, которые делали нас лучшими.

В тот год доходы Lightcraft выросли до 7,2 млн долларов – это был великолепный результат, если сравнивать с результатами прошлых лет, но новые хозяева остались недовольны. В силу того что новые продукты в этой области создавались быстро, появился риск, что излишние запасы готовой продукции на складе устареют еще до того, как попадут в продажу. Началось резкое падение прибыльности. Компания постепенно теряла репутацию и позицию на рынке.

Есть и еще один минус, связанный с быстрым ростом, о котором стоит сказать отдельно. В период быстрого роста у компании возникает ощущение неуязвимости, как будто никакие угрозы извне ей не страшны, и это может привести к катастрофе. И корпоративная, и мировая история полны примеров, когда долгий период успеха или быстрый рост приводили к тому, что уверенность организации в непоколебимости собственной позиции вырастала до опасных размеров и наступала полоса неудач. Наиболее яркие примеры – опыт французской армии в 1812 году (под командованием Наполеона) или германского Третьего рейха в 1941 году (под руководством Гитлера).

В истории немалого числа корпораций были периоды, когда в процессе быстрого роста возникала иллюзия, что развитие компании уже не остановить, но эта иллюзия нередко вдребезги разбивалась о реальность. Такие компании, как Osborne, Miniscribe, Televideo, Visicorp, Trilogy, Magnuson Computer, обанкротились вскоре после того, как пережили невероятный успех. В каждом случае обманчивое ощущение неуязвимости привело к неверным решениям – излишняя самоуверенность породила крах.

Рост сам себя питает. У вас может быть отличный ассортимент продуктов, и, работая на растущем рынке, ваша компания может быть вынуждена быстро увеличивать обороты. Стоит только начаться росту – и остановиться очень трудно. Приведенная ниже схема показывает, как рост сам себя подстегивает.

А не лучше ли медленный рост?

Вы, наверное, удивлены: неужели лучше придерживаться стратегии медленного роста? Конечно, быстрый рост имеет свои отрицательные стороны, но разве компания не нуждается в постоянном развитии, чтобы оставаться здоровой и жизнеспособной? Как сказал на семинаре для руководителей бизнеса один из слушателей: «Компания подобна акуле, которая должна постоянно двигаться, чтобы не умереть. Вы либо растете, либо погибаете».

«Почему вы так говорите?» – спросили мы.

«Потому что нужно обеспечивать людям пространство для развития. Если бизнес не растет, начинаются увольнения. Людям нужны новые возможности, которых нет в отсутствие роста. Компания просто перестанет быть привлекательным местом для профессионалов. И у вас будет все меньше шансов предложить потребителям новые или улучшенные товары. Кроме того, кто же станет инвестировать в такую компанию?»

Тут есть доля истины. Быстрый рост создает возможности для профессионального роста, и мы готовы согласиться, что рост может быть очень привлекательным.

Между тем есть компании, в которых работают отличные специалисты, текучесть кадров низкая (счастливые люди), клиенты весьма довольны, финансовые показатели устойчивы, – и все это на фоне стратегии медленного роста.

Пример: University National Bank and Trust

Карл Шмитт, основатель и председатель совета директоров компании University National Bank and Trust, построил свою компанию на основе стратегии медленного роста. С момента основания бизнеса в 1980 году Шмитт был уверен, что компания, растущая медленно, сможет гарантировать потребителям лучший сервис и наивысшее качество.

В 1980-х годах, когда большинство банков стремительно росло, Шмитт не гнался за увеличением бизнеса, приобретая вместо этого репутацию банка с наивысшим уровнем обслуживания. К концу 1980-х рентабельность активов в его банке была на 45 % выше, чем в среднем в банках Соединенных Штатов; норма резервного покрытия составила 1,3 % (очень хороший уровень); в портфеле банка практически отсутствовали невозвратные кредиты. Рассказывает Джордж Паркер, член совета директоров University National Bank and Trust:

Акционеры нашего банка получали гораздо больше, чем акционеры других банков страны. Благодаря медленному росту все операции в банке совершались тщательно, внимание к деталям было предельным, что и позволило добиться отличных финансовых показателей.

В основе стратегии медленного роста UNB лежит способность привлекать и удерживать хороших сотрудников. В интервью (1991 год) Шмитт говорил:

Вы знаете, каков среднегодовой коэффициент смены персонала на позиции кассира в большинстве банков? 50 %. А знаете, каким был этот показатель в нашем банке в прошлом году? 0 %. Мы не потеряли ни одного кассира. Мы сохранили практически всех наших самых талантливых специалистов. Люди работают у нас подолгу и не собираются никуда уходить.

Каким образом UNB удается привлечь и удержать хороших сотрудников без быстрого роста бизнеса? Сотрудники ценят свободу и удовольствие от работы. Этот банк приглашает на работу тех, кто устал от бешеных темпов роста на предыдущей работе и кто хорошо знает, во что обходится слишком быстрый рост. Шмитт превратил UNB в банк, в котором нескучно работать. Все его сотрудники, даже кассиры, имеют значительную степень свободы в принятии решений. Как написал журнал Inc., Шмитт установил «…границы роста компании, не ограничивая при этом своих сотрудников в принятии текущих решений».

Существуют ситуации, когда для компании возможен только быстрый рост. Если ваша миссия – стать основным игроком на быстро растущем рынке, было бы неразумно позволять конкурентам обгонять себя. Например, Compaq и Apple не могли не принять стратегию быстрого роста на стремительно растущем рынке персональных компьютеров. Никакая другая стратегия не привела бы к успеху.

Итак, какой же вывод мы можем сделать в отношении роста бизнеса? Мы считаем, что темп роста должен определяться в процессе формулирования общей стратегии и что нужно взвесить все за и против по различным коэффициентам темпа роста. В общем, наиболее успешные компании действительно растут, но с такой скоростью, которая не требует жертвовать остальными важными составляющими успеха. Вопрос не в том, чтобы расти как можно быстрее. Правильнее спросить себя: «Какой темп роста наиболее соответствует нашему видению?»

Концентрация или диверсификация

Часто небольшая компания оказывается наиболее успешной, сфокусировавшись на каком-то одном сегменте рынка или продукте и стремясь в этой узкой области стать лучше конкурентов. Концентрация позволяет с максимальной выгодой использовать ограниченные ресурсы. Это относится не только к финансам, но и к гораздо более ценным ресурсам – времени и энергии менеджеров.

Ларри Энсин, бывший генеральный директор очень успешной компании Joan Fabrics Corporation (Лоуэлл, Массачусетс), рассказал нам о своем решении фокусировать усилия:

Если у вашей компании пять разных направлений бизнеса, как было у нас когда-то, те направления, которые приносят всего лишь 3 % выручки, могут съедать до 20 % вашего времени, сил и внимания. Не стоит так распыляться. Сфокусируйтесь. Делайте только то, что вы делаете лучше других. Скорее всего, результат будет отличным, как это случилось с нами, когда мы решили сфокусировать наши усилия на одном направлении бизнеса.

Концентрация помогает вам избежать участи стать «одним из» участников рынка. Многие из таких компаний оказываются в наихудшей стратегической позиции: они слишком малы, чтобы достичь эффекта масштаба, но недостаточно отличаются от других, чтобы оправдать более высокие цены по сравнению с конкурентами. Увязнуть посередине – значит проиграть.

Разумеется, и стратегии концентрации присущи свои минусы: рост в данном случае изначально ограничен, поскольку зависит от размера вашего целевого сегмента. Кроме того, играет роль цикличность: высококонцентрированная компания будет в значительной степени подвержена колебаниям рынка. К тому же при высокой степени концентрации уменьшается гибкость и способность использовать новые возможности.

Тем не менее мы редко видели, чтобы компании оказывались в проигрыше от того, что были сфокусированы на узком сегменте рынка. А вот многие из тех компаний, бизнес которых был недостаточно концентрирован, нередко попадали в сложные ситуации.

Пример: GFP, Inc.

Компания GFP была основана Клемом Аткинсом в середине 1970-х, чтобы вывести на рынок часы уникального дизайна. Эти изделия стали популярны в узком сегменте потребителей, желавших иметь функциональные часы, которые выглядели бы как произведение искусства.

Доходы GFP выросли примерно до 3 млн долларов, и тут Аткинс решил, что пора диверсифицировать бизнес и заняться аксессуарами для велосипедов. «Я сам увлекался велосипедами и думал, что благодаря навыкам инженера и дизайнера смогу создать отличные новинки», – объясняет Аткинс.

И действительно, велосипедные аксессуары начали хорошо продаваться, хотя продажи часов стали падать. («Еще одна причина диверсифицировать деятельность компании».) В это время Аткинса заинтересовал зарождающийся рынок персональных компьютеров, и он решил производить аксессуары для пользователей ПК (специальные экраны, подставки для клавиатуры и т. п.).

Процесс диверсификации продолжался: товары для лыжного спорта, садоводства, производство бумаги из вторичного сырья, – пока компания не начала бешеными темпами терять деньги. Продажи выросли до 5 млн долларов, а затем стали резко падать.

Каждый из рынков, на котором оперировала GFP, сам по себе был достаточно привлекательным, но компания слишком «разбрасывалась» в своей деятельности. В конце концов, так и не сумев восстановиться, компания разорилась.

Означает ли это, что компании не должны диверсифицироваться? Вовсе нет. Почти все компании рано или поздно расширяют область своей деятельности. Вопрос в том, когда и насколько.

Поэтапная диверсификация

Компании, которые следуют стратегии, называемой нами поэтапной диверсификацией, как правило, очень успешны. Поэтапная диверсификация – это стратегия, при которой вы концентрируетесь на одном направлении бизнеса, пока не достигнете своих целей на этом рынке. И только после этого принимаетесь за другую сферу деятельности. На рис. 3-5 приведены примеры такого подхода.

Связь между видением и концентрацией

Видение должно играть ключевую роль в определении того, каким образом вам следует сфокусироваться.

Например, Celtrix Laboratories, как вы помните, сформулировала свое предназначение так: «Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств». Компания создает только такие продукты, которые являются инновационными и имеют отношение к терапии. Миссия Joan Fabrics такова: «Стать первыми на рынке материалов для обивки». Для реализации этой миссии компания отказалась от работы в других областях бизнеса, не связанных с обивочными тканями. Чтобы стать игроком номер один в области материалов для обивки, генеральный директор компании Ларри Энсин твердо решил сфокусироваться только на одном направлении бизнеса.

Чтобы стать «наиболее уважаемой и почитаемой компанией в индустрии велосипедного спорта к 2000 году», Giro Sport Design сделала все возможное, чтобы сконцентрироваться на этой цели. Президент компании Билл Ханнеманн:

Наша формулировка видения, и особенно миссии, помогает нам сфокусироваться в процессе принятия стратегических решений. Каждую идею мы тестируем вопросом: поможет ли это нам стать наиболее уважаемой и почитаемой компанией в индустрии велосипедного спорта к 2000 году? Мы анализируем каждую новую идею, рассматривая ее через призму предназначения компании: насколько новая идея является инновационной? Насколько она обеспечивает высокое качество? Позволит ли нам этот продукт стать лучшими? Если новая идея не соответствует видению компании, мы за нее не беремся, и всё.

Становиться ли компании публичной

Наиболее успешные компании достигают стадии, когда превращение компании в публичную (для привлечения дополнительных средств путем открытой продажи акций) становится реальной возможностью. Это обычно воспринимается не только как символ определенного статуса, но и как возможность сделать акции компании ликвидными («обналичить» достигнутый успех).

Однако многие ошибочно полагают, что, достигнув определенного размера или возраста, компания должна становиться публичной. Это неверно: компания может и не делать этого.

Например, компания Cargill, штаб-квартира которой находится в Миннесоте, была основана во времена Гражданской войны в США, к 1990 году ее годовой доход достиг 42 млрд долларов (девятое место в рейтинге 500 самых успешных компаний по объему продаж за 1990 год, опубликованном журналом Forbes), оставаясь при этом частной компанией.

Мы призываем вас взвесить все за и против, прежде чем вы решите сделать вашу компанию публичной. Потому что ни одно другое решение, будучи воплощенным в жизнь, не оказывает такого серьезного или долгосрочного воздействия на компанию, как это.

Выход на рынок акций может стать необходимым шагом на пути к реализации вашего видения, так как позволит привлечь дополнительный капитал для роста компании и создания новых продуктов. Выход на публичный рынок обеспечивает ликвидность держателям акций компании и упрощает решение налоговых проблем, которые могут возникнуть в случае смерти основного акционера.

Но у выхода на рынок акций есть и недостатки:

• Этот шаг требует огромных усилий и затрат времени со стороны менеджмента как до, так и после размещения акций. В период, предшествующий первичному размещению, руководство компании, как правило, полностью поглощено процессом подготовки. Поездки и встречи с потенциальными инвесторами, подготовка письменного предложения ценных бумаг, общение с прессой и тому подобные мероприятия могут стать в этот период (и, как правило, становятся) основным занятием руководителей компании. После размещения акций массу времени приходится посвящать контактам с финансистами, подготовке квартальных и годовых отчетов, общению с прессой.

• Размещение акций – дорогая затея. Гонорары юристов, бухгалтеров, стоимость печати документов, государственные пошлины могут составить около полумиллиона долларов. Комиссия инвестиционного банка (уплачивается компанией за услуги банка, выводящего акции на рынок) может быть огромной – до 7 % от привлеченного капитала. Стоит учесть, что для многих компаний общая сумма издержек, связанных с первичным размещением акций, иногда превышает 1 млн долларов.

• Теперь вы публичная компания. Теперь вы на виду у всех: вся ваша деятельность должна стать прозрачной. Вам придется обеспечить открытый доступ к финансовой информации компании, опубликовать размер зарплат сотрудников. Каждое действие компании будет оцениваться инвестиционными аналитиками. Конкуренты смогут получать гораздо более полные сведения о ваших действиях.

• Ваши решения будут приниматься на все более короткий срок. Это случается со всеми публичными компаниями: рынок требует как можно более высоких финансовых показателей в каждом квартале. Теперь вам будет гораздо труднее пойти на краткосрочные финансовые потери во имя долгосрочного успеха.

• Вы можете вообще потерять управление. Если более 50 % голосующих акций окажутся вне вашего контроля, компанию сможет купить любой, у кого найдутся средства.

• Может возникнуть конфликт, связанный с пониманием предназначения компании. Внешние акционеры рассматривают акции прежде всего как финансовую инвестицию. Пока изменение цены акций их устраивает, действия и решения внутри компании для них не так уж важны. Поэтому, если вы связываете предназначение компании не только с максимизацией благосостояния акционеров, ваши интересы могут вступить в противоречие с их интересами. Внешним акционерам, как правило, не так важно видение, как важна перспектива получения финансовой выгоды.

Пример: Tensor Corporation

Tensor Corporation была основана в 1960 году Джеем Монро, человеком с большими творческими способностями, который хотел обеспечить себе возможность представлять свои идеи на рынке и получать удовольствие от работы. В соответствии с его видением решения в компании должны были приниматься из соображений эстетики и краткосрочного возврата на инвестированный капитал. Монро считал, что товары, выпускаемые его компанией, должны не просто гарантировать наилучший краткосрочный финансовый результат, но прежде всего удовлетворять потребности рынка.

Он принял крайне важное решение: сделал компанию публичной, оставив себе меньше 50 % акций. Мотивация новых внешних акционеров оказалась в прямом конфликте с видением Монро. В итоге перед владельцем встала необходимость выбора: продать компанию другой корпорации или изменить собственное видение – потеря в любом случае.

В противоположность опыту Tensor, в L.L. Bean было принято решение оставаться частной компанией. Это решение было связано в значительной степени с желанием сохранить высочайшие стандарты качества обслуживания клиентов, даже если это оказывало негативное воздействие на краткосрочную прибыль компании. В 1989 году такое решение оправдало себя: Бин смог дополнительно истратить 2 млн долларов на программу по улучшению сервиса.

Говоря об этом решении в интервью с Wall Street Journal, президент компании Леон Горман сказал: «Хорошо, что мы не публичная компания. Нам не нужно беспокоиться о доходности акций».

Подобным же образом компаниям приходится принимать решение о привлечении стороннего инвестора. Некоторые типы внешних инвесторов, например венчурные капиталисты, оценивают проект в соответствии с потенциальной возможностью выхода из него с прибылью. Если вы решаете привлечь венчурного инвестора – или инвестора, намеренного через непродолжительное время продать свою долю в вашей компании с прибылью для себя, – имейте в виду, что вы, по сути, принимаете решение сделать компанию публичной или продать часть бизнеса третьим лицам.

В большинстве компаний, которые финансируются венчурными капиталистами, превращение компании в публичную (или продажа части компании третьим лицам) есть вопрос решенный. Проблема лишь в том, когда это произойдет. Поэтому, если такое решение не соответствует вашему видению (по причинам, которые мы обсуждали выше), вам, вероятно, не стоит привлекать венчурный капитал или подобных инвесторов, ориентированных на скорую продажу своей доли в вашем бизнесе.

Становиться лидером рынка или следовать за рынком

Как правило, первооткрыватели, или пионеры, рынка имеют огромные преимущества. Однако преимущество первопроходца не гарантирует величия вашей компании, и позиция лидера рынка может вам дорого обойтись.

Опыт показывает, что пионеры рынка, как правило, получают некоторые преимущества:

Но это еще не все. Существует много примеров того, как компании-первопроходцы теряли преимущество, часто потому, что конкурент предлагал продукт лучшего качества или осуществлял более эффективную маркетинговую программу. Нередко те, кто следует сразу за пионерами, добиваются большего успеха, потому что рынок уже получил первичную информацию о новинке. Множество примеров подобных случаев приводится в кейсе Стэнфордской школы бизнеса «Быть пионером или последователем? Стратегия выхода на рынок» (Stanford Business School Research Paper #1084 «To Pioneer or Follow?: Strategy of Entry Order), написанном Марвином Либерманом и Дэвидом Монтгомери:

• Компания Bomar создала первые в мире ручные калькуляторы и развернула массированную рекламную кампанию на телевидении. Компании Texas Instruments и Hewlett-Packard вскоре опередили первопроходца.

• Компания Visicorp, разработавшая программный продукт Visicalc, позволяющий создавать и обрабатывать большие таблицы, не смогла устоять в конкурентной борьбе, когда появился Lotus 1-2-3, гораздо лучшего качества и поддержанный серьезной маркетинговой кампанией.

• Docutel, пионер в производстве банкоматов, потеряла рыночное преимущество, когда конкуренты предложили банкоматы с дополнительными функциями, которых Docutel не имела.

• Компания Osborne, пионер в области портативных компьютеров, не выдержала натиска конкурентов, начавших создавать аналогичные компьютеры лучшего качества.

• Корпорация Ford лишилась положения ведущего автомобильного производителя в 1920-х годах, потому что не смогла быстро среагировать на созданные General Motors Corporation более современные и качественные автомобили. Ford так и не вернула себе первого места в области автомобилестроения.

• British Air предложила потребителям первый коммерческий реактивный самолет, но ее быстро обошла Boeing, разработавшая превосходный Boeing-707. С тех пор Boeing остается первой на рынке коммерческих реактивных самолетов.

Итак, что можно сказать о двух альтернативных подходах – стратегии первопроходца и стратегии последователя? Ясно, что, оказавшись в каком-то сегменте рынка первыми, вы получаете определенные преимущества. Потребители могут привыкнуть работать именно с вами. Вы можете занять целую рыночную нишу, и ваша марка станет доминирующей на рынке. Возможно, вы быстрее других адаптируетесь к новым условиям. Может быть, вам удастся запатентовать некоторые ключевые идеи. Вы можете успеть получить высокие прибыли, а полученные средства использовать для разработки новых продуктов.

Но – и это главное – самой по себе стратегии первопроходца недостаточно. Быть первым отнюдь не гарантия долгосрочного успеха. Важно, как вы воспользуетесь этим преимуществом.

Быть первым – это, разумеется, чрезвычайно выгодная позиция. Однако быть лучшим гораздо важнее; это создает более серьезные преимущества. Если вам придется выбирать между стать первым или стать лучшим, постарайтесь стать лучшим.

Разумеется, идеальный вариант – и к этому стремятся многие компании – стать и первым, и лучшим. Если вы стали первым, а потом постоянно работаете над улучшением продукта, совершенствуете маркетинг и качество услуг, ваша позиция будет очень сильной.

Это непосредственно приводит нас к двум последним составляющим величия компании – инновациям и тактическому совершенству.

Со стратегической точки зрения нельзя тратить слишком много времени на планирование, чтобы не оказаться в ситуации, когда на реализацию планов и инновации уже не останется времени. Четкое стратегическое мышление необходимо для того, чтобы сохранять верное направление движения, но, как сказал Билл Роджерс: «Даже если вы выбрали правильное направление, другие вас очень легко обгонят, если вы движетесь слишком медленно».

Ни один бизнес-проект нельзя спланировать идеально. Да, необходимо четкое общее видение, нужна стратегия для реализации этого видения. Однако невозможно спланировать до мельчайших подробностей каждое действие. Такой подход к организации бизнеса – пустая трата времени. Необходимо допускать некоторую степень творческого хаоса. Более того, компания не может сидеть смирно. Люди должны действовать, двигаться, делать что-то, пытаться, ошибаться, пытаться снова, стараться, добиваться желаемого, искать новые решения и реализовывать намеченное.

Возвращаясь к центральной теме книги, следует сказать, что нельзя выделить какой-то один фактор, который делал бы компанию великой. Это не только стратегия, и не только стиль руководства, и не одно лишь видение, и не просто инновации, и даже не четкость реализации стратегии. Это комбинация всех этих факторов, которая реализуется на протяжении многих и многих лет.

На следующих страницах вы увидите пример формулирования стратегии для небольшой компании. На этом примере хорошо видна последовательность действий: от видения, внутренней и внешней оценки – к стратегии и стратегическим приоритетам. В самом конце главы приводится несколько рекомендаций, которые пригодятся в процессе анализа эволюции отрасли.

Рекомендации к анализу эволюции отрасли

Приведенные ниже рекомендации по анализу развития отрасли основаны на наших собственных наблюдениях; некоторые соображения заимствованы из работы Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy, 1980, Free Press)[2].

Чаще всего эволюция отрасли предполагает следующие этапы: возникновение, быстрый рост, зрелость, спад. Но не все отрасли развиваются одинаково.

Портер приводит четыре соображения, которые нужно учитывать при анализе развития отрасли:

1. Продолжительность каждой стадии развития неодинакова для разных отраслей. Часто нелегко определить, на какой стадии развития находится данная отрасль.

2. Рост отрасли не всегда описывается S-образной кривой. Некоторые отрасли, пропустив период зрелости, сразу приходят в упадок. Случается, что некоторые отрасли пропускают этап возникновения.

3. Компании могут сами влиять на конфигурацию кривой своего роста, создавая инновационные продукты и заново позиционируя себя на рынке. Если компания подчиняется стадиям эволюционного процесса отрасли, она становится предсказуемой и неинтересной.

4. Характер конкуренции на каждой стадии развития отрасли различный. Некоторые отрасли остаются концентрированными. Некоторые начинают как крайне фрагментированные и потом консолидируются. Некоторые так и остаются фрагментированными.

К этим соображениям мы добавили бы еще одно. Нам кажется, что развитие отдельных отраслей можно описать как последовательность нескольких S-образных кривых. Иными словами, благодаря инновациям эволюция отрасли может быть описана несколькими кривыми, в которых очередное нововведение проходит путь от этапа возникновения до спада. Замечание: такую модель развития называют адаптивно-инновационным циклом. Этот цикл описан в книге Эверетта Роджерса «Диффузия инновации» (Diffusion of Innovation, 1983, Free Press). На наш взгляд, эту книгу обязательно следует прочесть тем, кого интересует, как происходит адаптация к инновациям.

В общем и целом, анализ развития отрасли по стадиям – крайне полезный инструмент. Но использовать его нужно осторожно и вдумчиво.

Глава 4

Инновации

…Прогресс зависит исключительно от людей неблагоразумных.

Джордж Бернард Шоу, «Человек и сверхчеловек»

Хороших идей много.

Действительно, самое сложное в создании организации-новатора отнюдь не стимулирование творческого подхода. Проблема в том, как сохранить все то творческое, что окружает нас, и как добиться того, чтобы люди действовали на основе этих творческих импульсов и превращали их в инновации. (Давайте считать инновацией уже реализованную идею.)

Этой проблеме и посвящена данная глава. Чтобы быть великой и жить долго, компания должна постоянно внедрять инновации, поток новых идей не должен прекращаться и некоторые из них должны претворяться в жизнь. Мы говорим «некоторые их них», а не все, потому что в великой компании хороших идей всегда больше, чем компания в состоянии реализовать.

Большинство компаний создано творческими людьми. Сложность заключается в том, чтобы создать новаторскую компанию, а не компанию, зависящую от руководителя-новатора.

Мы определили шесть основных компонентов, которые делают компанию инновационной:

1. Восприимчивость к идеям.

2. Умение поставить себя на место покупателя.

3. Экспериментаторство и ошибки.

4. Творческий коллектив.

5. Автономия и децентрализация.

6. Поощрения.

Мы расскажем вам о каждом из этих элементов, приведем примеры и дадим рекомендации. В конце главы вы найдете информацию о некоторых управленческих приемах, которые способствуют стимулированию творческого, новаторского подхода.

Создание инновационной компании Элемент 1: восприимчивость к идеям

В большинстве случаев инновационные компании не обязательно генерируют больше новаторских идей, чем все прочие (хороших идей немало в любой компании). Компании, отличающиеся высокой степенью инновационности, часто оказываются более восприимчивыми к идеям – и не только к собственным, но и к идеям извне. Конечно, инновационные компании воплощают далеко не все идеи, но такие компании все же предпочитают действовать, реализуя не до конца продуманную идею, вместо того чтобы тратить массу времени на поиск все новых причин, по которым идея не сработает.

К сожалению, многие из нас умеют критиковать идеи: легко выглядеть умным, перечисляя все причины, по которым новое предложение можно считать нелепым и обреченным на провал.

Мы заметили, что множество новоиспеченных выпускников бизнес-школ отлично определяют все возможные недостатки бизнес-идеи, но гораздо хуже справляются с тем, чтобы найти способ заставить идею работать. Сколько раз мы наблюдали, как довольные собой менеджеры мастерски критиковали новую идею. И тут мы задавали вопрос: «Ну да, мы знаем, что идея не идеальна, но идеальных идей не бывает. А что бы вы сделали, чтобы эта идея все-таки заработала, несмотря на все ее недостатки?» Некоторые прекрасно справляются с новой задачей, осознав, что больше не требуется демонстрировать остроту ума, уничтожая свежую идею. Но далеко не все. Их слишком долго учили критическому подходу. Однако для того, чтобы построить великую компанию, нужно перестать воспринимать новое в негативном свете.

Не поймите нас превратно. Мы не пытаемся утверждать, что каждая идея безупречна, а каждый новый продукт обязательно принесет коммерческий успех. На самом деле немало идей оборачивается полным провалом. Как мы покажем позже, некоторые из этих провалов могут быть очень полезными.

Важно помнить, что многие великие идеи казались поначалу никчемными. В примерах 4-1 перечислены замечательные открытия, которые изначально были оценены экспертами (мы их называем «убийцами энтузиазма») как совершенно бестолковые.

Мы советуем вам раздать копии этого текста всем вашим сотрудникам, приколоть его над рабочим столом и почаще перечитывать – прекрасное напоминание о том, как важно оставаться восприимчивым к идеям.

Первый важный этап на пути создания великой компании – научиться черпать идеи отовсюду и, что особенно важно, создать в организации благоприятный климат, способствующий восприятию нового. Еще раз подчеркнем: хороших идей вокруг немало, но не все мы достаточно восприимчивы к ним.

Идеи извне

Не стоит думать, что все стóящие идеи рождаются внутри вашей компании. Некоторые компании-новаторы используют массу идей, пришедших извне.

Примеры 4-1

«Убийцы энтузиазма» в истории

«У этого "телефона" слишком много недостатков, чтобы рассматривать его всерьез как возможное средство коммуникации. Устройство не имеет для нас никакой ценности» – такие слова содержатся в документе Western Union в связи с телефоном Белла (1876).

«Концепция интересна и хорошо сформулирована, но, чтобы получить оценку выше тройки, нужно предложить идею, которая реализуема» – таков был комментарий профессора по менеджменту Йельского университета по поводу студенческой работы Фреда Смита, посвященной надежной круглосуточной службе экспресс-доставки. Через некоторое время Смит основал компанию Federal Express Corporation.

«Мы не вмешиваемся в вашу тренерскую работу – и вы не рассказывайте нам, как делать обувь», – ответил крупный производитель спортивной обуви Биллу Бауэрману, изобретателю «вафельной» подошвы и одному из основателей Nike, Inc.

«Мы пошли в Atari и сказали: "Слушайте, мы придумали такую удивительную штуку, и ее даже можно собрать из ваших же компонентов. Не могли бы вы профинансировать нас? Или мы можем отдать вам свою идею. Нам просто хочется ее реализовать. Платите нам зарплату, и мы будем на вас работать". Они ответили: "Нет". Тогда мы пошли в Hewlett-Packard, а они сказали: "Вы нам не нужны. Вы еще и колледж-то не закончили"». Так Стив Джобс рассказывает о попытках заинтересовать компании Atari и НР концепцией разработанного им и Возняком персонального компьютера. Джобс и Возняк затем основали Apple Computer Company.

«"Вы должны начать продавать франшизу, – говорил я им. – Испытайте это на мне, я готов быть подопытным кроликом". Они категорически отказались! Не могли понять идеи… Они отказали, и нам с Бадом ничего не оставалось, как рассчитывать только на себя», – это Сэм Уолтон рассказывает о том, как он пытался убедить руководство сети магазинов Ben Franklin поддержать его концепцию дешевых розничных магазинов в 1962 году. Уолтон решил сам создать Wal-Mart.

«Да кому, черт побери, интересно слушать, что говорят актеры?» – Х.М. Уорнер, Warner Brothers (1927).

«Нам не нравится их звук, да и гитары уже выходят из моды», – так Decca Recording Company отвергла The Beatles в 1962 году.

В 1884 году приятели посмеялись над Джоном Генри Патерсоном, который за 6500 долларов выкупил права на механический кассовый аппарат – продукт с «ограниченным», если не «нулевым» потенциалом. Патерсон позже организовал National Cash Register (NCR) Corporation.

«Что это за компьютерная чепуха, которую вы хотите притащить в медицину? Я совершенно не верю в компьютеры и не желаю иметь с ними дело», – ответил британский профессор медицины доктору Джону Альфреду Пауэллу, имея в виду компьютерный томограф.

«Бурить скважины, чтобы добывать нефть? Вы хотите сказать – рыть дыру в земле, чтобы пытаться отыскать нефть? Да вы с ума сошли!» – так реагировали все опытные бурильщики, когда в 1859 году Эдвин Дрейк пытался увлечь их своим проектом, связанным с бурением нефтяных скважин. Позже он стал первым человеком, обнаружившим таким образом месторождение нефти.

«Это хорошо для спорта. Но для вооружения самолеты не годятся», – сказал Фердинанд Фош, командующий союзными войсками на западном фронте во время Первой мировой войны.

«Телевидение никогда не будет популярным: смотреть его можно только в затемненной комнате, и нужно постоянное внимание», – профессор Гарвардского университета Честер Доус (1940).

Apple Computer не придумали Macintosh «с нуля» – все основные идеи уже существовали многие годы, впервые возникнув в военных исследовательских лабораториях и позже в компании Xerox. Руководители Apple присутствовали как-то на демонстрации мыши и иконок, устроенной Xerox (которая и стала инвестором Apple), и использовали основную идею, представленную тогда.

Первый ресторан McDonald's был открыт братьями Макдональд в Сан-Бернардино (Калифорния). Рей Крок, который основал компанию, превратившую концепцию братьев Макдональд во всемирную сеть ресторанов, просто понял и оценил потенциал уже действовавшего ресторана.

T/Maker Company не сама выдумала прототип Personal Publisher (первого издательского программного продукта для персональных компьютеров). Идея пришла от программиста, который даже не работал в компании и самостоятельно пытался разрабатывать подобную программу.

Johnson & Johnson не разрабатывала тайленол (болеутоляющее средство без аспирина, ставшее сенсацией на рынке). Этот продукт был создан в компании McNeil Laboratories, которую купила J&J. Procter & Gamble не изобретали мыльный порошок «Оксидол» или моющее средство Lava – они получили эти продукты, приобретя William Waltke Soap Company. 3M Company не является изобретателем первого продукта, благодаря которому компания стала известной (WETODRY – непромокаемая наждачная бумага, выпущенная в начале 1920-х), – Френсис Оуки, молодой производитель чернил из Филадельфии, продал 3М свою разработку.

Боритесь за то, чтобы синдром ИНЗ (Изобретено Не Здесь, поэтому не может быть хорошей идеей) не возник в вашей организации. Оставайтесь открытыми и ищите идеи за пределами вашей компании. Пусть весь мир станет вашей исследовательской лабораторией. Сделайте так, чтобы тысячи идей, витающих в мире, легко могли проникнуть в вашу компанию.

Вот, в частности, какие действия вы можете предпринять:

• Пусть каждый несет ответственность за то, чтобы новые идеи были замечены. Назначьте определенного сотрудника ответственным за то, чтобы идеи, приходящие извне, не были потеряны. Разумеется, многие из этих идей не соответствуют вашей миссии или окажутся нежизнеспособными. Не забывайте, однако, что Честер Карлсон обращался со своей разработкой копировальной технологии в 20 компаний и везде получил отказ; огорченный, он основал собственную компанию Xerox.

• Попытайтесь договориться с какой-нибудь компанией из другой отрасли, которая кажется вам достойным примером для подражания, о краткосрочной программе обмена опытом: один из ваших сотрудников проведет некоторое время у них, а их сотрудник поработает в вашем офисе. Такое взаимовыгодное сотрудничество может стать стимулом для удивительных озарений.

• Наймите дизайнеров со стороны. Некоторые наиболее необычные дизайнерские решения рождаются у специалистов, не работающих в компании постоянно (пример тому – внешний дизайн Macintosh Computer). Привлеченные дизайнеры накапливают идеи, работая с разными клиентами и решая разнообразнейшие задачи, а потому могут привнести ценные, стимулирующие ваших сотрудников соображения. (По этой же причине компании приглашают сторонних консультантов.)

• Поощряйте сотрудников к участию в различных профессиональных объединениях – технических, торговых, отраслевых, – где они смогут познакомиться с интересными людьми и идеями. Предложите оплатить членские взносы за счет компании. Сами участвуйте в таких объединениях.

• Предоставьте сотрудникам возможность посещать интересные мероприятия или проводить время вне офиса, расширяя кругозор. Например, в Nike часть бюджета, выделяемого на разработку дизайна, тратится на оплату путешествий сотрудников. Компания заинтересована в том, чтобы штатные дизайнеры имели возможность выйти из офиса, увидеть что-то новое, найти новый источник идей.

• Оплачивайте подписку на журналы и прочие средства информации, где можно встретить интересные идеи, прочитать о новых технологиях и результатах исследований. Создайте библиотеку, и пусть ваши сотрудники покупают книги, читают их и оставляют в библиотеке компании.

• Приглашайте передовых людей для выступлений перед вашими сотрудниками или для участия в семинарах. Привлекайте к дискуссии людей, не работающих в вашей компании.

• Оплачивайте некоторым сотрудникам участие в семинарах и других образовательных программах. После мероприятия пусть обязательно расскажут коллегам (на общем собрании) о самом интересном из услышанного на семинаре.

• Поощряйте чтение нехудожественной литературы на темы, не относящиеся напрямую к области деятельности вашей компании, и обмен впечатлениями о прочитанном. Боб Уотерман, соавтор книги «В поисках совершенства»[3] (In Search of Excellence), рассказал нам, что он черпает массу идей, читая книги на самые разные темы – от архитектуры до мировой истории. На самом деле исследования на темы, связанные с творчеством, показывают, что творческие люди имеют широкий круг интересов, обширный кругозор и постоянно нуждаются в новизне и разнообразии. Инновации часто рождаются благодаря тому, что человек способен увидеть связь между не связанными напрямую идеями и объединить их в единое целое.

• Сделайте так, чтобы вашим клиентам было легко сообщать вам свои идеи и пожелания. Используйте специальную книгу или ящик для замечаний и предложений. Последуйте примеру Stew Leonard's Diary (небольшой магазинчик, которым владеет и управляет одна семья и который приносит годовой доход в размере 100 млн долларов; находится в городе Норуок, Коннектикут): ежедневно компания получает около 100 предложений и замечаний от клиентов; чтобы стимулировать приток идей от потребителей, каждому, кто высказал свое мнение о работе компании, в течение 24 часов отправляется благодарственное письмо.

Идеи изнутри

Разумеется, хорошие идеи приходят не только извне. Многие отличные идеи рождаются в самих компаниях. Организация – это естественный инкубатор идей и инноваций.

Сейчас – в тот самый момент, когда вы читаете книгу, – в стенах вашей компании витает масса идей; некоторые из них действительно неплохи. Ваша компания должна оставаться восприимчивой как к предложениям из внешнего мира, так и к тем идеям, которые возникают в самом коллективе. Идеи могут возникать на разных уровнях и в разных подразделениях компании. Например, «бигмак» и «макмаффин» были придуманы владельцами франшизы McDonald's. Идеи могут появляться благодаря научным экспериментам, как, например, в случае с бумагой для заметок Post-it™ компании 3М (один из химиков баловался с химикатами и практически случайно изобрел клейкое вещество, благодаря которому удалось создать эти знаменитые закладки).

Помните о книге предложений для клиентов? У сотрудников компании тоже должна быть возможность вносить свои предложения по работе компании. Wal-Mart исповедует принцип НБП (Низкий Барьер для Перемен). Управляющие магазинов просят сотрудников торгового зала регулярно вносить предложения по улучшению работы, и за особенно удачные идеи иногда выплачиваются бонусы.

Как лидер компании вы должны стать важным источником инновационных идей. Мы заметили, что значительная часть инноваций инициирована руководителями организаций.

• В Giro Sport Design многие продукты были придуманы самим Джимом Джентесом совместно с командой дизайнеров. На одном из собраний Джим представил на рассмотрение менеджеров сразу около 30 новых идей.

• Почетный председатель совета директоров Sony Масару Ибука придумал Sony Walkman.

• В начале развития L.L. Bean многие инновационные идеи предлагал сам Л.Л. Бин.

Мы не утверждаем, что основатели и руководители компаний всегда обладают творческими способностями в большей степени, чем их сотрудники. Но если они сами начинают проталкивать идею, это значительно снижает (или даже вовсе уничтожает) возможное сопротивление. Дожила бы до воплощения идея Sony Walkman, которую сотрудники подразделения кассет и записи сочли бредовой, если бы ее автором не был сам Почетный председатель совета директоров Ибука? Может быть, и да, но вероятность этого невелика.

Тут мы опять возвращаемся к ключевой теме главы: главная сложность заключается не в том, чтобы повысить уровень креативности, а в том, чтобы сделать вашу компанию более восприимчивой к творческим идеям. Суть не в том, чтобы построить компанию, где все, что связано с инновациями, полностью зависит от вас, а в том, чтобы создать организацию, которая на всякую новую идею реагирует так, словно она исходит от вас.

Что первично – идея или рынок?

Прежде чем перейти к следующей теме, давайте обсудим досадный парадокс.

С одной стороны, подход классических бизнес-школ предполагает, что сначала вы должны определить потребности рынка (путем исследования рынка и другими методами анализа потребительских предпочтений, чувствительности к цене и т. п.), а потом создавать инновационный продукт, который удовлетворил бы существующий спрос (так называемое первенство рынка, или, как еще говорят, концентрация на потребностях рынка). Вроде бы звучит логично. В конце концов, бизнес должен создавать продукты или услуги, удовлетворяющие реально существующие потребности. Тогда самый надежный способ – вначале определить эти потребности, а потом разрабатывать продукты в соответствии с потребностями.

Тем не менее в истории многих успешных инноваций интересы рынка не всегда были первичными и не всегда их разработке предшествовал классический анализ спроса. Более того, многие революционные продукты даже и не появились бы, если бы компании, создавшие их, исходили исключительно из явных потребностей рынка.

• Факсимильный аппарат – американское изобретение, но до 1990 года ни один факсовый аппарат не был произведен в Америке. Почему? По мнению Питера Друкера, рыночные исследования убедили американских производителей, что серьезного спроса на такие устройства не существует.

• Эксперимент, в результате которого было создано клеящее вещество, ставшее основой для производства закладок Post-it™, состоялся не потому, что была определена рыночная потребность в таком продукте. Его изобретатель Спенсер Силвер и не подозревал, что на созданный им продукт может быть рыночный спрос. Наоборот, это клеящее вещество стало решением, для которого должна была найтись проблема. Более пяти лет Силвер спрашивал всех в 3М, не найдут ли они какого-нибудь применения его новому клейкому веществу. По словам самого Силвера:

Нам пришлось по-настоящему побороться, чтобы получить финансирование на оформление патента, потому что никто не видел очевидного коммерческого применения этому изобретению… Это одна из тех вещиц, глядя на которую, вы говорите: «Она должна на что-то сгодиться»… Иногда я начинал злиться, ведь было понятно, что я придумал нечто уникальное. Я сказал себе: «Что же ты сам не придумаешь, как это использовать?»

Более того, уже после своего создания Post-it™ не прошел маркетинговый тест в четырех городах! Только после того, как клеящиеся закладки для записей долго раздавали людям бесплатно – чтобы они привыкли к новинке, – продукт наконец-то начал пользоваться спросом.

• К тому моменту, когда Фред Смит придумал концепцию Federal Express (круглосуточная почтовая доставка в масштабах страны), и UPS, и Emery Air Freight, и United States Postal Service уже обдумывали похожие идеи, но отказались от них, потому что не увидели рыночной потребности: ни один из клиентов никогда не просил о такой услуге.

• Когда Дебби Филдс открывала сеть магазинов по продаже печенья (Mrs. Fields Cookies), ее предупреждали, что эти теплые, мягкие, ароматные печенья не будут продаваться: рыночные исследования показывали, что людям нравится хрустящее печенье. По мнению экспертов, ее концепция была обречена на провал.

• Когда Дэвид Сарнофф попытался привлечь средства для развития радиосвязи в 1920-х годах, он повсюду получал отказ, потому что не существовало спроса на устройство, позволяющее отправлять радиосигнал, не предназначенный определенному адресату. Только после того, как продукт появился на рынке, люди смогли его оценить. Сделав радио доступным, Сарнофф создал и рынок для своего нового продукта.

• Windham Hill Record Company постоянно слышала от дистрибьюторов и экспертов рынка звукозаписи, что не существует спроса на сольный фортепьянный альбом. Не было никаких признаков, что такая идея может стать успешной. Тем не менее компания начала продажи сольного альбома пианиста Джорджа Уинстона и смогла продать более 500 тыс. копий.

• Первая микроволновая печь была создана в 1946 году на основе радиолокационной технологии, попавшей в США из Великобритании. Рыночного спроса на микроволновые печи не существовало. Джек Каммерер, старший вице-президент по маркетингу компании Amana, которая первой представила микроволновые печи на рынок, вспоминает:

Если бы проект стала реализовывать хорошо структурированная компания, которая потратила бы год и сотни тысяч долларов на рыночные исследования, скорее всего, идея в итоге была бы забыта. Только благодаря интуиции пары предпринимателей микроволновые печи оказались на нужном рынке в нужное время.

Многие инновационные компании сознательно прикладывают значительные усилия к продвижению разработок, не основанных на имеющемся спросе. Акио Морита из Sony писал:

Мы стараемся увлечь публику своими новыми продуктами, а не просто угадать существующий спрос. Вместо глубокого исследования рынка мы совершенствуем наши продукты и стараемся создать для них рынок, информируя и обучая публику.

Идея увлечь публику новым продуктом – то есть создать рынок – является центральной для всех серьезных инноваций. Потребители нередко просто не могут точно сформулировать, чего они хотят, так как даже не подозревают, какие существуют возможности, пока вы их им не продемонстрируете. Так было в случае с Post-it™, радио, факсовым аппаратом.

Это крайне важно понять, иначе ваша компания рискует упустить прекрасные возможности. Опытный французский дизайнер Жан-Пьер Витрак сказал: «Потребители, сталкиваясь с чем-то новым и оригинальным, легко увлекаются этим нововведением и сами же опровергают ранее сложившиеся представления».

Ранганат Найак и Джон М. Кеттерингхем исследовали 16 инноваций, обернувшихся большим коммерческим успехом. В своей великолепной книге «Прорывы!» (Breakthroughs!) они пишут: «Совершенно неверно считать, что бóльшая часть коммерчески успешных инноваций возникает как реакция на требования рынка, а не в результате усилий компании по продвижению на рынок инновационных продуктов». Ни в одном из рассмотренных ими 16 случаев классическое исследование рынка не имело серьезного значения при выработке идеи, на основе которой были созданы инновационные продукты. По мнению Найака и Кеттерингхема, главным движущим фактором служило любопытство или желание изобретателя решить какую-то проблему:

Разумеется, рыночное исследование проводилось, но часто уже после того, как продукт был изобретен. В некоторых случаях исследования проводились одновременно с появлением изобретения. Но мы не обнаружили ни одного случая, когда потребность рынка в том или ином изобретении возникла до того, как первые новаторские идеи забрезжили в голове изобретателя.

С другой стороны, нельзя отрицать, что мнение рынка играет существенную роль для определения необходимых свойств продукта. Никто из нас не пытается перечеркнуть все то, чего достигли маркетологи-исследователи. Разве не важно быть ближе к потребителю и прислушиваться к его мнению? Разве великие производители потребительских товаров, например Procter & Gamble, не объясняют свой успех умением определить потребности рынка, а затем создать продукт, идеально соответствующий этим потребностям?

Изобретатель лампы на шарнирном кронштейне Джей Монро отказался прислушаться к мнению потребителей – и продукт компании Tensor Corporation перестал пользоваться спросом. Visicorp не смогла среагировать достаточно быстро, когда потребителям понадобились дополнительные функции в лучшей разработке компании – Visicalc Spreadsheet, и вскоре была уничтожена конкурентом – Lotus Development Corporation. GM удалось обогнать Ford в конце 1920-х годов, потому что Генри Форд не воспринял серьезно новых требований автомобилистов к дизайну автомобилей, сказав: «Они могут получить любой цвет, только бы он был черным».

Чтобы разобраться с этой дилеммой, следует отбросить все лишнее и прояснить суть.

Дело не в том, должны ли инновации соответствовать естественным потребностям человека (чтобы быть коммерчески успешными, они, несомненно, должны отвечать неким потребностям). Вопрос формулируется так: как должны рождаться инновации? Что должна делать компания, чтобы обеспечить постоянный приток новаторских идей, в том числе и весьма радикальных, используя которые можно было бы удовлетворить какие-то человеческие нужды?

Подобным вопросам посвящена вся эта глава. Прежде всего, необходимо признать, что вы должны уметь и выявить потребности рынка, и увлечь рынок собственными инновациями. Постулат классического бизнес-образования, связанный с необходимостью ориентации разработок на рыночный спрос, не должен возводиться в абсолют. В то же время мнение рынка, безусловно, важно: игнорирование мнения потребителей может привести к упущенным возможностям и прочим серьезным ошибкам. Революционные инновации, как правило, рождаются внутри компании и не связаны с рыночным спросом, а вот усовершенствование новинки происходит на основе мнения потребителей. Гораздо больше инноваций можно создать, используя оба подхода – ориентируясь на рынок и применяя новаторские идеи, рожденные изобретателями без учета изменений спроса.

Не увлекайтесь крайностями. Не соглашайтесь с теми, кто говорит: «Всегда сначала изучите потребности рынка». Помните, что само по себе отсутствие спроса на определенный продукт еще не означает, что потребители не станут покупать новинку. Не соглашайтесь и с теми, кто утверждает: «Мы так в себе уверены, что никогда не обращаем внимания на рынок. Мы и так знаем, что будет продаваться». Оставайтесь открытыми для всех идей, независимо от источника.

Иногда создается впечатление, что продукт создан без учета рыночного спроса, но на самом деле все как раз наоборот. Даже если изобретатель и не использует результатов формальных рыночных исследований, он все же прекрасно знает потребности рынка: ведь он сам является одним из потребителей! Тут мы подходим ко второму важному элементу создания инновационной компании.

Создание инновационной компании Элемент 2: Умение поставить себя на место покупателя

В конце концов, мы делаем одежду, которая нравится нам самим, и сами ее носим.

Каталог Patagonia, 1989

Один из лучших способов стимулирования инноваций в компании – дать сотрудникам возможность создавать решения своих собственных проблем. Другими словами, сотрудники компании сами должны быть потребителями продуктов, над которыми они работают. Если это невозможно, попытайтесь найти способ посмотреть на мир глазами ваших потребителей.

Решайте собственные проблемы и удовлетворяйте собственные потребности

Идея проста: если кто-то в вашей компании разрабатывает нечто, что помогает решить его личные проблемы или удовлетворяет его личные потребности, наверняка найдутся и другие люди, которым этот новый продукт принесет пользу.

В нашем примере с T/Maker и Personal Publisher инновация возникла благодаря президенту и генеральному директору Хейди Ройзен, которая хотела создать на своем компьютере приглашение на вечеринку. Она всегда использовала IBM (просто потому что привыкла), но по причине отсутствия графических программ в системе IBM ей пришлось воспользоваться Macintosh. «Жалко, что невозможно работать с графикой на IBM». А потом она возглавила проект Personal Publisher, в результате которого возник первый редакторский программный продукт для IBM.

У Джима Джентеса из Giro новые идеи появляются не тогда, когда он сидит в офисе и глядит в окно, а когда он в обеденный перерыв садится на велосипед и отправляется покататься. «Моя лучшая творческая мастерская – это мой велосипед. Я постоянно ищу способы ехать быстрее с меньшими усилиями», – говорит Джентес.

Даже персональный компьютер был изобретен, чтобы удовлетворить личную потребность. Когда Стива Джобса спрашивают, как они со Стивом Возняком пришли к идее создания персонального компьютера, он говорит:

Как и большинство идей, эта возникла из нашего личного опыта. Мы разработали этот компьютер, потому что не могли позволить себе купить ни один из существующих. Нам хотелось просто разобраться, что же такое компьютер. Так мы и стали первыми потребителями. Следующим пользователем стал наш приятель. Чем больше людей начинало интересоваться нашим изобретением, тем больше мы увлекались. Мы не рассуждали по принципу: «Согласно исследованиям, через 10 лет каждый человек станет пользователем персонального компьютера». Разумеется, все было не так. Процесс разработки был постепенным.

В 1920 году сотрудник незадолго до этого созданной компании Johnson & Johnson Эрл Диксон изобрел самоклеящийся пластырь. Его жена так часто по неосторожности резала себе пальцы на кухне, что он решил сделать готовый к использованию пластырь, с помощью которого она могла бы сама заклеить порез. Он взял длинный кусок хирургического пластыря, положил на него кусочки марли через равные интервалы, а чтобы поверхность не склеивалась, накрыл ее тонким хлопчатобумажным материалом. Диксон рассказал коллегам о своем изобретении, и так было положено начало одному из самых успешных коммерческих продуктов в истории.

Эффект «откуда ни возьмись»

Вот что мы называем эффектом «откуда ни возьмись»: решая собственную проблему, вы неожиданно можете обнаружить, что и других людей с похожей проблемой (которых трудно идентифицировать с помощью классического исследования рынка) огромное количество – они слетятся вдруг, как осы на мед.

Об эффекте «откуда ни возьмись» впервые рассказала нам команда разработчиков лекарственного препарата тагамет – одного из наиболее успешных в истории (с его помощью можно вылечить язву, не прибегая к операции; этот препарат навсегда изменил подход медиков к язвенной болезни). Томас Коллинз, глава Tagamet's United States, рассказывает:

Я знаю, что в моей возрастной группе полно людей с язвой. Но мало кто из них активно лечится – они просто живут со своей болезнью. Получается, что никому не было известно, какого же объема может оказаться рынок потребителей этого препарата. Вот вам и эффект «откуда ни возьмись». Потребители нового препарата – это все мои товарищи по несчастью, «пчелиный рой» больных, слетевшихся на новое, эффективное лекарство.

Хейди Ройзен, Джим Джентес, Стив Джобс и Эрл Диксон тоже сталкивались с эффектом «откуда ни возьмись». Очевидно, это похоже на явление, которое в НР называют синдромом соседней скамейки.

Чтобы ваши сотрудники почувствовали себя на месте потребителей, попробуйте следующее:

• Нанимайте на работу потребителей ваших товаров. С компанией Nike, например, сотрудничает немало спортсменов. Мы были в офисе Nike во время совещания по развитию продуктов и видели, что менеджер по маркетингу Том Хардж – большой энтузиаст бега – совместно с командой дизайнеров работает над усовершенствованием беговых кроссовок, которыми сам же и пользуется. Nike приглашает и всемирно известных спортсменов, чтобы они тестировали продукт и выступали в качестве консультантов, – они испытывают обувь и одежду компании в самых жестких условиях и сообщают специалистам компании свои замечания.

• Позвольте сотрудникам самим испытать ваши продукты или услуги. В компании L.L. Bean любой руководитель может получить дополнительную неделю отпуска и потратить ее на тестирование какого-либо продукта, что означает рыбную ловлю на Аляске, поездку в Онтарио на открытие сезона охоты на уток или проверку идеи огромных охотничьих зимних сапог Danner Yukon в Британской Колумбии.

• Попросите всех сотрудников записывать свои замечания и идеи в специальном журнале – путь они пишут о проблемах, связанных с продуктами компании, с которыми они лично сталкиваются, и всевозможных идеях.

• Расскажите сотрудникам об эффекте «откуда ни возьмись»; опубликуйте в газете или информационном бюллетене компании истории о том, как команды или отдельные сотрудники изобретают успешные продукты, отвечающие их собственным потребностям. Люди отлично усваивают новое с помощью историй. Путь эффект «откуда ни возьмись» станет частью культуры вашей компании.

Что же делать, если сотрудники не могут воспользоваться продуктами или услугами, которые выпускает или предоставляет ваша компания? Эффект «откуда ни возьмись» по-прежнему действует, но процесс организован иначе.

Представьте, что вы – клиент

Если вы работаете в такой области, где невозможно стать клиентом собственной компании в буквальном смысле, попробуйте смоделировать такой опыт. Тут существуют два подхода.

Можно попробовать решить специфическую проблему одного-единственного потребителя. Должна сработать та же логика: если вы найдете решение проблемы для одного конкретного случая, скорее всего, другие потребители тут же появятся, как куклы из матрешки.

Например, детская присыпка была придумана в 1890 году, когда Фред Килмер из Johnson & Johnson Laboratories получил письмо от какого-то доктора, который сообщал, что один из его пациентов жалуется на раздражение кожи от медицинского гипса. Килмер отправил доктору коробочку с итальянским тальком, который, как он думал, поможет решить проблему. Вскоре J&J решили всегда добавлять тальк к медицинскому гипсу – и тут же появились сотни новых потребителей. Так появилась детская присыпка Johnson's Baby.

Есть и другой подход: приблизиться к потребителю и научиться воспринимать мир его глазами. Важно не только узнать, кто ваши потенциальные потребители, но и научиться их понимать. Если вы просто потратите время на рыночные исследования и потом проанализируете, отсортируете и интерпретируете полученные данные, это не многим вам поможет. Важно напрямую наблюдать за потребителями в реальной обстановке. Гораздо полезнее оказаться рядом с потребителем в тот момент, когда он решает конкретную проблему и старается использовать ваши продукты или услуги, чем пытаться заставить его описать этот опыт. Мы называем этот подход «прикоснись и почувствуй».

Пример подхода «прикоснись и почувствуй»: Ballard Medical Products

Компания Ballard Medical Products, достигшая в 1987 году продаж в 10 млн долларов, избрала стратегию захвата и развития узких ниш, на которые большие компании просто не обращают внимания. Ballard собиралась реализовывать эту стратегию, создавая инновационные продукты.

Первая заповедь Ballard, как пишет журнал Inc., заключается в том, что сами клиенты являются составным элементом инновационного процесса. Второй принцип: продавцы, то есть люди, которые имеют дело непосредственно с потребителями, тоже являются частью этого процесса. Продавцы должны общаться с клиентами там и тогда, где и когда используются продукты Ballard. Рассказывает один из продавцов:

Нет смысла просто расспрашивать директора отделения дыхательной терапии или старшую медсестру о том, есть ли у них какие-то проблемы. Вы должны сами побывать в клинике, среди медсестер… и спросить у них об их проблемах.

Третий постулат Ballard: отдел исследований и разработок должен реагировать на идеи, которые возникают у продавцов в отношении совершенствования продуктов компании. Однажды вице-президент по продажам предложил собственную идею, затем участвовал в разработке нового продукта и лично сотрудничал с разработчиками на протяжении всего цикла подготовки продукта к выпуску. Для разработки новинки – от концепции до готового продукта – потребовалось всего несколько месяцев.

Такой подход к разработке новых продуктов используют самые успешные инновационные компании. Более того, вы даже можете попробовать время от времени направлять сотрудников из отдела разработок побыть на месте продавца или как минимум предлагать им лично пообщаться с клиентами. (Нам кажется, что будет неплохо, если вы как руководитель компании потратите часть своего времени на то, чтобы «прикоснуться» к реальности и «почувствовать на собственной шкуре» проблемы клиентов.)

Nike, Herman Miller, Bang and Olufsen, BMW, Olivetti, Patagonia требуют, чтобы разработчики продуктов поддерживали тесную связь с потребителями. Дизайнер Olivetti Паоло Вити говорит:

Разумеется, такой маркетинг можно считать не совсем научным, но это часто гораздо лучше стимулирует творческую работу дизайнеров, чем скучные формальные отчеты.

А так ли уж ненаучен этот подход? Задумайтесь на минуту: что делает исследовательский подход научным? Чем занимаются ученые? Они что – просто читают написанные кем-то скучные отчеты? Нет. Они ищут способ «прощупать» и «прочувствовать» мир, чтобы наблюдения получились более точными. Они стараются увидеть все собственными глазами. И экспериментируют!

Создание инновационной компании Элемент 3: пробы и ошибки

Эксперимент – это самое главное. Я надеюсь добиться успеха только в 10–20 % случаев. Я испытываю массу разных вещей, и по чистой случайности некоторые из них работают.

Вайнод Хосла, один из основателей Sun Microsystems

Надеемся, мы смогли вас убедить в том, что необходимо оставаться восприимчивым к идеям; что одинаково важно и ориентироваться на рыночный спрос, и самим его формировать, предлагая новые продукты; что вы должны научиться смотреть на мир глазами ваших потребителей. Тем не менее у вас наверняка остался еще один мучительный вопрос: как же понять, хороша ли новая идея? Неужели во всех примерах, которые мы приводили выше, компаниям просто везло? Где же истории о том, как новые идеи, инновационные продукты и решения для единственного потребителя не вызвали огромного спроса? Как, прежде чем начать действовать, минимизировать риск и определить, насколько идея годна для реализации?

К сожалению, в силу своей природы инновации предполагают большую долю неизвестности. Лучший способ узнать, хороша ли новая идея, – просто экспериментировать, рисковать, пробовать. Разумеется, будут и ошибки, связанные с неудачными идеями, но это неотъемлемая часть процесса. Инновации требуют проб и ошибок. Одно без другого не бывает.

Томасу Эдисону пришлось предпринять 9 тысяч неудачных попыток, прежде чем он создал электрическую лампочку. Один из его сотрудников спросил: «Зачем вы тратите время на эту затею? Вы же потерпели неудачу уже 9 тысяч раз?» – «Ничего подобного, не было никаких неудач, – ответил Эдисон. – Я обнаружил 9 тысяч вариантов, которые не работают». Подход Эдисона, основанный на экспериментах, ошибках, новых попытках, и есть суть инноваций.

Нам очень понравился рассказ Джона Клиза (одного из учредителей Video Arts) о «Гордоне – Управляемой Ракете», в котором прекрасно описывается суть метода проб и ошибок:

«Гордон – Управляемая Ракета» начинает движение к поставленной цели. Он немедленно посылает сигналы, чтобы подтвердить, что вышел на правильный курс. И получает отзыв: «Нет, выбранное направление неверно. Измените курс – немного вверх и чуть влево».

«Гордон» меняет направление движения и, будучи существом благоразумным, снова посылает запрос: «Подтвердите правильность нового курса». В ответ получает: «Нет, нужно еще немного сместиться влево». Снова коррекция курса, новый запрос – новый ответ: «Курс по-прежнему неверен. Теперь чуть вниз и правее».

Управляемая ракета преподносит нам урок упорства и рациональности. Она совершает ошибки, корректирует их и продолжает движение – пока не взорвет врага.

Мы готовы аплодировать ракете за ее умения. Кто-то может сказать: «Ошибок на пути было немало», – но это не так важно. «Ракета попала в цель. Ошибки были незначительными, их удавалось быстро исправить. Благодаря сотне мелких корректировок ракета не допустила той единственной – главной – ошибки, которая действительно имела значение, – не пролетела мимо цели».

Иногда основанный на ошибках инновационный процесс приводит к успеху практически случайно. Например, Reebok совершенно случайно начала использовать мягкую «жатую» кожу, благодаря чему резко вырос спрос на спортивную обувь этой компании в 1980-х. Это было результатом ошибки производства.

Действительно, в основе многих инноваций лежит простой эксперимент, попытка реализовать новую идею, чтобы просто посмотреть, что получится. Вернемся к примеру закладок Post-it™, разработанных 3М. Спенсер Силвер так описывает процесс создания клеящего вещества:

В основе создания клеящего вещества Post-it™ лежит простой эксперимент. Если бы я обдумывал эту затею чуть дольше, никакого эксперимента не было бы. Если бы я погрузился в изучение вопроса, полистал бы какие-то книжки, я бы остановился гораздо раньше. В литературе полно примеров, из которых следует, что не стоит тратить время на подобные эксперименты.

Люди типа меня сильно увлекаются, узнав о новых свойствах какого-то вещества. Мне очень нравится слегка изменить структуру известного уже материала и посмотреть, что из этого получится. Но уговорить кого-то еще на подобные эксперименты очень сложно. Мой опыт показывает, что люди редко готовы просто попробовать, поэкспериментировать и посмотреть на результат.

Идея использовать микроволновую технику для приготовления пищи тоже возникла из простого эксперимента. Ле Вандт, инженер, работавший над микроволновой технологией, купил попкорн и положил его перед микроволновой трубкой. Другой инженер рассказывает об этом эксперименте:

Попкорн начал буквально скакать на месте. Не нужен был ни совет директоров, ни еще какие-то там формальности – только Ле Вандт и попкорн.

Один из наших самых любимых примеров инновации путем эксперимента связан с небольшой компанией Powerfood, Inc. в Калифорнии. Powerfood разработала принципиально новые энергетические батончики, которые спортсмены – бегуны, альпинисты, велосипедисты, пловцы – могли бы есть непосредственно перед или даже во время тренировок, чтобы поднять уровень энергии без дополнительной нагрузки на желудок. Многие годы спортсмены были вынуждены придерживаться строгого правила: «Никакой еды как минимум за три часа до тренировки». Энергетический батончик Powerbar оказался отличным решением проблемы и изменил жизнь тысяч спортсменов во всем мире.

Изобретение батончика Powerbar – хорошая иллюстрация многих идей, обсуждаемых в этой книге. Замысел возник у Брайана Максвелла, участника олимпийского марафона, который часто испытывал резкое падение уровня энергии во время забега (то есть создатель продукта сам был в положении потребителя и решал, по сути, собственную проблему). Максвелл основал собственную компанию, потому что большие корпорации, которым он предлагал свою идею, отвечали: «Такой батончик сделать невозможно, да и рынок для такой продукции слишком мал. Нам это неинтересно». (Опять же к вопросу о восприимчивости к идеям.) Окончательно продукт сформировался в результате многочисленных экспериментов. Максвелл рассказывает:

Дженнифер, Билл и я работали в кухне; везде были какие-то белые порошки и бутылочки с коричневой жидкостью. Посреди стола стояли весы. Любой случайно заглянувший сюда подумал бы, что мы тут строим подпольную наркоимперию. Везде, где только можно, лежали противни и алюминиевые формы для выпечки, пронумерованные и закрытые вощеной бумагой. На каждом противне и в каждой форме были следы теста странного цвета и липкие пятна. Всем, кто заходил к нам, приходилось пробовать как минимум 4–5 вариантов будущего батончика и записывать комментарии. Те, кто регулярно занимался спортом, уносили с собой образцы, которые нужно было съесть перед следующей тренировкой.

Размышляя о том, как сделать вашу компанию инновационной, вспомните о Максвелле и его партнерах, проведших в обычной кухне сотни экспериментов, о Ле Вандте, который взрывал попкорн микроволнами, о Силвере, смешивающем реактивы в лаборатории, об Эдисоне и его 9 тысячах лампочек.

Даже мы в процессе преподавания обнаружили, что самые удачные мысли приходят к нам во время занятий в аудитории. Мы просто постоянно пробуем новое. Некоторые эксперименты оказываются удачными – так рождаются новые разделы курса. Некоторые идеи проваливаются – и мы тут же отказываемся от дальнейших попыток. Мы создали немало нового, потому что готовы постоянно экспериментировать. Вы тоже должны стремиться пробовать новое, даже если это предполагает периодические неудачи (наши попытки с треском проваливались не один раз).

Просто сделайте это

Мы обнаружили, что незамысловатая фраза «Просто сделайте это!» очень помогает сохранять творческий настрой, и мы стараемся распространить это открытие среди предпринимателей. В одной компании мы получили целую пачку наклеек, стикеров и брелоков со словами «Просто сделайте это!» и раздали их всем в офисе. Людям необходимо время от времени напоминать, что нужно «просто делать» что-то – действовать, не тратя времени на десятки согласований. Мы убеждены, что часто лучше попросить прощения, а не разрешения. Просто сделайте это!

Не тратьте слишком много сил без необходимости

Для успеха эксперимента важно иметь возможность при необходимости быстро и легко прекратить работу над инновацией. Вы должны быть готовы пробовать новые идеи, продолжать работать над теми, которые обещают принести результат, и легко и быстро отказываться от бесперспективных.

Не привлекайте в проект большие ресурсы слишком надолго, чтобы в случае неудачи можно было сказать: «Ну, это не сработало. Давайте попробуем что-то другое». Если проект быстро разрастется, его труднее будет прекратить даже в ситуации, когда правильнее остановить начатые эксперименты и заняться чем-то новым: «Мы же 17 человек привлекли к этим разработкам и потратили на это целый год. Мы не можем просто так все бросить».

Например, Novellus Systems, небольшой производитель полупроводникового оборудования, постоянно обгоняет конкурентов, которые в 10 раз больше, просто используя философию «чем меньше, тем больше» в области развития продуктов. Три-четыре ведущих инженера компании работают с новыми идеями на ранних стадиях, и новые люди привлекаются к участию в проекте, только когда становится ясно, что новинку ожидает успех.

Значение неудач

Как долго нужно продолжать экспериментировать? Стоит ли каждую идею превращать в продукт? Экспериментировать в лаборатории можно и нужно. Но нужно ли выводить каждый экспериментальный продукт на рынок, ведь это влечет серьезные издержки в случае неудачи?

Это непростой вопрос. Если вы решите никогда не предлагать потребителям продукт, в котором не уверены на 100 %, вы никогда не выведете на рынок ничего инновационного (и вас обгонят те, кто готов на такой риск). С другой стороны, неудачи стоят денег и времени, подрывают доверие к компании, это удар по престижу.

Вот два основных решения дилеммы. Во-первых, иногда можно найти способ провести небольшое тестирование рынка, прежде чем выпускать продукт в массовую продажу. Начните с продаж в одном регионе и посмотрите, какова будет реакция. Или протестируйте новый продукт на отдельной группе покупателей и проанализируйте их реакцию. Суть в том, чтобы обеспечить компании возможность продолжить серию небольших экспериментов, ошибок и исправлений, как делал наш друг «Гордон – Управляемая Ракета», изменяя курс всякий раз, когда система регистрировала ошибку, но в итоге все же поражая врага.

Во-вторых, по-настоящему инновационные компании не боятся неудач. Мы не утверждаем, что им нравится, когда продукт оказывается неудачным, но они готовы пробовать, понимая, что риск вероятен, и учатся на собственных ошибках.

Например, первые два продукта, созданные Apple Computers вслед за Apple II (Apple III и Lisa), оказались абсолютно неудачными. Все, чему компания научилась на этих ошибках, было учтено в разработке следующего, невероятно успешного Macintosh. Генри Форд представил на рынок немало моделей автомобиля – включая и провальную модель «B», – прежде чем появилась успешная модель «T». Из реакции рынка на каждый новый продукт (в том числе и на неудачный) Форд делал выводы, которые учел в созданной модели «T». Motorola создала целую череду неудачных продуктов: радио 55-й модели (1933), первое автомобильное радио, управляемое одной кнопкой (1937), бензиновый обогреватель (1947), первый цветной телевизор (1953) – все эти продукты оказались неудачными.

Ну да, скажете вы, это же все крупные компании, они могут себе позволить ошибаться, а что же делать небольшим компаниям? Допустим. Но обратите внимание: в каждом из случаев, упомянутых выше, неудачные продукты появлялись в начальном периоде развития компании, когда она была гораздо менее устойчивой, чем сейчас. На самом деле эти компании смогли стать великими по ряду причин, в том числе и потому, что пережили провалы в начале пути.

Компания должна иметь в своем портфеле несколько продуктов, находящихся на разных стадиях развития, выводить продукт на рынок, быстро делать выводы о недостатках, продолжать совершенствование продукта в соответствии с реакцией рынка. (Такой же подход применим и к услугам.) Японцы, которые не всегда так же успешны в создании революционных продуктов, как американцы, в совершенстве овладели процессом усовершенствования продукта и доведения его до идеала, благодаря чему и стали лидерами в некоторых отраслях, например машиностроении.

Рисунки 4-2 и 4-3 показывают, как работает цикл прорыв/постепенные инновации и как этот цикл реализовался в начале развития Apple Computers.

(Замечание: зная об управленческих пертурбациях, происходивших в компании Apple с 1985 года, мы не были уверены, использовать ли вообще примеры из истории этой компании в данной книге. Apple определенно демонстрирует три из четырех качеств, присущих великой компании (результаты, влияние, репутация), но мы не были уверены в отношении четвертого качества (долгосрочность успеха). Будет ли Apple по-прежнему великой компанией в 2040 году? Учитывая тот факт, что с 1985 года – и с появления Macintosh – до 1991 года компания не создала никаких заметных инновационных продуктов, и зная о некорректном поведении руководства компании (генеральный директор Джон Скалли заработал 16 млн долларов в 1990 году, а потом уволил 10 % сотрудников из-за собственных ошибок в планировании), мы не уверены в способности Apple оставаться великой компанией в долгосрочной перспективе.

Тем не менее мы считаем, что, благодаря феноменальному влиянию Apple на происходящее в мире с конца 1970-х до середины 1980-х годов некоторые факты из истории развития компании могут быть использованы в качестве примеров в нашей книге. Обратите внимание, приводя Apple в качестве примера, мы говорим о событиях, происходивших в компании до 1985 года.)

Хорошие и плохие ошибки

Нужно ли оставаться терпимым к любым ошибкам? Все ли ошибки хороши?

Полезные ошибки связаны с искренним усилием попробовать что-то новое и с попыткой реализовать новые идеи. Плохие ошибки – те, при которых идея оказывается провальной по причине лени, невнимательности, разгильдяйства. Говоря, что ошибки ценны, мы не имеем в виду, что не нужно стараться делать все как можно лучше. Выпуск неудачного продукта на рынок – это одно, а плохая работа по выводу продукта на рынок – это совсем другое.

Самые страшные ошибки – те, которые повторяются снова и снова. Ценен урок, который вы извлекли из ошибки, а не сама ошибка.

Попкорн

Инновационная компания кажется нам похожей на попкорн. Представьте, что ваша компания – это машинка для попкорна, а зерна кукурузы – это интересные идеи. В инновационной компании новые идеи оказываются в стимулирующей среде и, как зерна кукурузы в машинке, взрываются бесчисленными экспериментами. Когда в следующий раз окажетесь в кинотеатре, обратите внимание на машину для производства попкорна и запомните, как она выглядит.

Во время визита на фабрику Patagonia (где располагаются дизайнерские, производственные, исследовательские, маркетинговые и финансовые службы) мы словно оказались в центре работающей машины, производящей попкорн. Уровень активности был невероятным: люди, постоянно движущиеся куда-то, пробующие что-то новое, обсуждающие, выдумывающие, рисующие, пишущие, встречающиеся и принимающие решения. Не было ни следа послеобеденной сонливости. Не было никаких скучных собраний. Мы не увидели сотрудников компании, сидящих без дела в ожидании чьей-нибудь подписи. Нигде не было видно часов и уж тем более людей, обращающих внимание на часы. В 5 вечера люди были так же активны, как и в 8 утра. Сотрудники разговаривали примерно в таком стиле: «Давайте это побыстрее сделаем, а то мне хочется вернуться к проекту, над которым я работаю…»

Один из способов стимулирования работы в стиле попкорн – позволить сотрудникам тратить 10–15 % времени на дополнительные проекты или разработку идей, которые интересуют их лично. В 3М, например, такое правило существует для специалистов и инженеров еще с тех времен, когда компания была небольшой.

Другой способ – иметь внутренние финансовые ресурсы для развития новых идей, появляющихся у сотрудников. Каждый год откладывайте определенную сумму в качестве своего рода внутреннего венчурного фонда, за счет которого сотрудники могут разрабатывать собственные инновационные идеи. Кто-то внутри компании – один человек или группа – должен выполнять функцию венчурного капиталиста и решать, на развитие каких идей использовать эти средства.

Пусть победит упорство

Один наш коллега спросил Энди Гроува, генерального директора Intel Corporation, как в его компании принимается решение о том, какие из новых идей, предлагаемых инженерами, развивать. Гроув ответил: «Никому никогда не мешают высказаться, но каждый, у кого есть новая идея, должен найти достаточно веские аргументы в ее пользу. Люди должны быть настойчивыми».

Фраза «люди должны быть настойчивыми» великолепна. Она прекрасно отражает суть «дарвиновской», или конкурентной, среды свободного рынка, где никакая идея не отвергается сразу, но выживают лишь лучшие идеи.

В Intel был случай, когда группа менеджеров среднего звена хотела разработать дополнительные платы для персональных компьютеров, но эта идея не была учтена в стратегии развития продуктов компании. Инициативная группа получила финансирование из средств поддержки внутренних венчурных проектов, и так идея превратилась в отдельный бизнес.

Компания мыслителей и экспериментаторов

Чтобы ваша компания оставалась инновационной, в штате должны быть люди, готовые экспериментировать, придумывать, пробовать, делать, то есть создавать эффект попкорна. Как же этого добиться? Как создать среду, в которой это работает? Мы предлагаем три возможных ответа, каждый из которых детально обсудим ниже:

• Нанимайте творческих людей.

• Не стойте на их пути.

• Поощряйте их творческие начинания.

Создание инновационной компании Элемент 4: творческие люди

Чтобы оставаться инновационной, компания должна иметь сотрудников, способных к творчеству.

Подождите! Прежде чем вы перестанете читать, решив, что все это и так очевидно, прочтите еще немного. Тут не все так очевидно, как может показаться.

На самом деле в большинстве книг о корпоративных инновациях основное внимание уделяется организационным решениям. Мы согласны, что оргструктура влияет на творческий потенциал компании (об этом мы поговорим подробнее в следующих главах), что инновации возникают прежде всего потому, что люди проявляют творческие способности в рамках соответствующих организационных структур.

К сожалению, существует массовое убеждение в том, что творческие люди относятся к особому, уникальному меньшинству и что творческими способностями обладают лишь немногие. Другими словами, считается, что есть люди творческие и нетворческие и что нетворческие люди обречены оставаться таковыми.

Чепуха.

Все люди имеют творческие способности. Нетворческих людей не существует: творческие способности присущи каждому без исключения человеку. Не существует особой породы людей, происходящих прямо от Бога, которые одарены каким-то особым творческим даром. И неверно думать, что большинство из нас с рождения лишены этого дара.

Первое, что требуется для того, чтобы обеспечить присутствие творческих людей на всех уровнях вашей компании, – поверить в творческие способности каждого. В конце концов, как вы можете ожидать инноваций от людей, в чьи способности к инновациям вы не верите?

Помогите людям развить собственные творческие способности

Второй шаг – помочь людям развить их творческие способности. Способы для этого могут быть такими:

• Организуйте тренинг с целью развития творческих способностей. Тренинги и семинары по развитию творческих способностей могут оказаться очень эффективными для того, чтобы помочь каждому осознать собственные возможности. Некоторые из самых инновационных компаний, например Nike, часто проводят подобные тренинги.

Перед очередным семинаром по творчеству в Nike мы спросили: «Почему вы хотите, чтобы мы пришли учить вас инновациям? Нам это кажется слегка странным: учить Nike творческим подходам – это все равно что рассказывать Джесси Оуэнсу о беговой дорожке». Директор Nike по тренингам ответил:

Инновации – самый важный аспект нашей компании, и по мере роста компании мы должны сохранять нашу способность к инновациям. Нанимая новых людей, мы хотим, чтобы они понимали важность инноваций, и хотим помочь им в этом, создавая условия для реализации их творческих способностей. Нельзя рассчитывать, что люди сами по себе станут отдавать компании весь свой творческий потенциал, – мы должны стимулировать их к этому.

• Обеспечьте сотрудников учебными материалами о творческом процессе. Нанимая новых сотрудников, раздавайте им книги о творческих способностях личности. Приобретайте и распространяйте среди сотрудников материалы о творчестве. Вы можете даже приобретать по одной книге на эту тему каждый год и дарить всем сотрудникам. Вот некоторые книги о творчестве, которые мы рекомендуем:

– «Креативность в бизнесе» (Creativity in Business), авторы Майкл Рей и Рашель Майерс;

– «Концептуальное потрясение» (Conceptual Blockbusting), автор Джеймс Адамс;

– «Искусство решения проблем» (The Art of Problem Solving), автор Расселл Акофф;

– «Латеральное мышление» (Lateral Thinking), автор Эдвард де Боно;

– «Когда все неправильно» (A Whack on the Side of the Head), автор Ричард Ван Ойх.

• Напишите собственный «манифест инноваций». Сформулируйте свои идеи о корпоративных инновациях. Используйте материалы данной книги, других источников, собственный опыт. Напишите несколько абзацев о том, что такое инновации применительно к вашей компании, и раздайте этот документ всем сотрудникам. В нем может быть всего 10 пунктов:

1. Мы никогда не говорим: «Это глупая идея».

2. Мы вначале пробуем, а потом оцениваем.

3. Мы получаем 1000 идей от наших потребителей.

4. Ежегодно мы получаем 25 % прибыли за счет новых продуктов, разработанных в последние пять лет.

5. Мы готовы выслушать каждого, у кого есть идея.

6. Мы никогда не будем выпускать продукт только потому, что нечто подобное сделали другие. Каждый наш продукт должен быть в чем-то инновационным.

И т. д.

Составьте собственный список. Это не скучно – и очень полезно.

Нанимайте на работу необычных людей

Ищите людей, которые уже что-то создали. Ищите людей, которые раньше занимались чем-то необычным и интересным, например, будучи студентами, организовывали собственные небольшие предприятия; людей с необычными навыками и опытом; людей, которым приходилось проявлять инициативу, людей нетипичных.

Пример нестандартного резюме

Билл Рейт изобретал финансовые инструменты, включая опционы двойного выпуска, позволившие решать некоторые финансовые проблемы, которые большинство финансовых экспертов давно уже признали нерешаемыми. Вы спросите, кто такой Билл Рейт? Достаточно сказать, что он очень креативный финансист.

Особенно необычно в истории Билла то, как он вообще начал работать над этими новшествами. Его резюме выглядит совершенно бессистемным: он был дизайнером, менеджером по маркетингу, продавцом, а потом переключился на интегрированные системы, персональные компьютеры, разработку рабочих станций – и все это до 30 лет. Рейт рассказывает: «Рекрутеры, глядя на мое резюме, думают: "Что за неразбериха. Он не годится ни на какую стандартную позицию. Он просто скачет с места на место, не имея четкого фокуса"». Но есть нечто общее, что объединяет все занятия Рейта: он умеет находить необычные решения.

Его пригласили на работу в инвестиционный банк. Новые работодатели оценили яркие способности Билла и позволили ему проявить себя, поставив перед ним сложные задачи.

Вы не только должны приглашать на работу творческих людей, которые «не годятся» на стандартные позиции, – вам придется терпимо относиться к их иногда странноватому поведению. Некоторые из таких людей просто не умеют держать себя в рамках стандартов. Они часто оказываются бунтарями, раздражающими окружающих и иногда неконтролируемыми.

Джим начинал карьеру в McKinsey & Company. McKinsey – очень консервативная организация, там работают серьезные люди в строгих костюмах. Но в то же время McKinsey постоянно удается создавать инновационные решения – включая книгу «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Джим рассказывает о том, как он работал с одним из авторов книги Томом Питерсом:

Его кабинет был как раз напротив моего. Там царил полный хаос, вся комната была завалена разными шапками и шляпами: шлем пожарника, шлемы времен Первой мировой, бейсболки. Комната совсем не была похожа на стандартный кабинет в офисе McKinsey. В середине дня человек в мешковатых шортах, изношенных теннисных туфлях и футболке с надписью: «Не спрашивайте меня ни о чем, потому что мне все это до…» врывался в мой кабинет. Это Том заходил забрать свежие газеты.

Очевидно, Питерс не соответствовал стандарту McKinsey. Но фирма позволяла ему вести себя как угодно, пока он работал над книгой вместе с Бобом Уотерманом.

Вайнод Хосла, один из основателей Sun Microsystems, говорит о том, как они стараются поддерживать инновационный дух в компании:

Приходится уравновешивать экстравагантность отдельных личностей с организацией в целом. Вы должны быть готовы терпеть некоторых необычных людей, потому что необычными, как правило, оказываются именно творческие люди. У меня работал один инженер, который приходил на работу в рубахе наподобие платья для беременных, очень свободной и удобной. И это не такой уж редкий случай. Я хочу сказать, что такие люди обладают способностями, необходимыми для решения многих задач.

Но все ли инновации рождаются в головах странных людей? Разумеется, нет. На самом деле некоторые творческие люди выглядят вполне обычно. Но для того чтобы ваша компания была по-настоящему инновационной, нужно быть готовым мириться с некоторыми плохо управляемыми сотрудниками. Как говорит Макс Депри из Herman Miller: «Если вы хотите замечательных событий в жизни корпорации, вам придется научиться находить общий язык с необычными людьми».

По мере роста бизнеса вы заметите, как изменяется тип людей, которых привлекает ваша компания: будет все больше стабильных и предсказуемых сотрудников и все меньше новаторов. Чтобы это не стало тенденцией, старайтесь время от времени нанимать на работу людей необычных.

Нанимайте людей с разнообразными талантами, но не изменяйте собственным ценностям

Широта и разнообразие интересов порождают творческий взгляд. Люди с разнообразным опытом и прошлым, работая над одной проблемой, как правило, приходят к более инновационным – и в конечном итоге лучшим – решениям, чем люди с ограниченным опытом. Мы считаем, что коллектив компании должен быть разнородным.

Президент компании Giro Sport Design Билл Ханнеманн убежден в необходимости формировать команду высшего руководства из людей с разным опытом: среди топ-менеджеров компании были бывший учитель, руководитель рекламного отдела, бывший декан вуза, разработчик видеоигр, даже дизайнер из Xerox. В то же время в Giro неуклонно поддерживались основные ценности компании.

Следуйте примеру Giro: создавайте как можно более разнообразный трудовой коллектив, но сохраняйте неизменными ключевые ценности.

Нанимайте не только всезнаек

Дэниел Бурстин в своей работе «Первопроходцы» (The Discoverers) (подробная история человеческих открытий и изобретений) заметил, что многие важные открытия и ценные наблюдения совершались людьми, до известной степени наивными. Описывая открытия Бена Франклина в области электричества, Бурстин пишет:

На самом деле его [Франклина] достижения есть триумф наивности над ученостью… Его дилетантский, ненаучный подход обернулся огромным преимуществом: как и многие другие американцы – авторы открытий, он видел больше, так как знал о своем предмете гораздо меньше, чем полагалось.

То же происходит и в бизнесе. Когда люди напичканы общепринятыми взглядами, они становятся опасными. Инновационность в бизнесе зависит от способности делать что-то вопреки общепринятой точке зрения. Деби Коулмен, вице-президент Apple по информационным технологиям и системам, говорит: «Основное препятствие на пути творческого подхода и инноваций в бизнесе – общепринятая точка зрения».

Билл Рейт, человек с нестандартным резюме, решил, казалось бы, нерешаемую задачу об опционах двойного выпуска, потому что он намеренно не изучал того, что уже было сделано в этой области. Его начальник сказал: «У нас работают несколько ученых, с которыми вы можете поговорить; вы можете также получить любой нужный вам журнал для работы над этой проблемой».

«Нет, спасибо, – ответил Рейт. – Я лучше начну работать над проблемой без предварительной подготовки. Я боюсь, что, если буду знать о том, в каких тупиках оказались другие в процессе поиска решения, это собьет меня с толку».

И Рейт удалился на несколько дней в темную комнату, чтобы подумать о проблеме в одиночестве. Он нашел решение, перефразировав проблему по-новому: «Если бы я знал о традиционной формулировке задачи, я бы никогда не решил ее».

Мы не утверждаем, что любой нанятый вами сотрудник должен быть наивным или ничего ровным счетом не знать о вашей отрасли. Знания и опыт крайне ценны, но иногда они могут оказаться лишней ношей. Нужно найти верный баланс знаний, опыта и чистого, непредвзятого мышления. Тот факт, что кто-то не имеет опыта в вашей отрасли или только что окончил колледж (или даже вовсе не учился в колледже), не всегда означает, что этого человека не стоит брать на работу.

Привлекайте к работе дизайнеров

Дизайнерский талант – один из самых недоиспользованных творческих ресурсов. Под дизайнерами мы понимаем тех, кто имеет образование и опыт в области дизайна. Для бизнеса крайне важны два направления: графический дизайн и промышленный дизайн. Дизайнеров учат творческому подходу и, самое главное, применению творческих навыков при решении практических задач.

Задумайтесь на минуту о великих продуктах: автомобили BMW, компьютеры Macintosh, звуковоспроизводящее оборудование Bang and Olufson, мебель Herman Miller. Обратите внимание, как дизайн оказывается определяющим для каждого из этих продуктов: все, что производят эти компании, отличается элегантностью, красотой, функциональностью.

Дизайн может оказаться основным дифференцирующим фактором для товара даже в самых заурядных отраслях. Например, успех Joan Fabrics Corporation в области обивочных материалов объясняется, в частности, дизайном продукции. Бывший генеральный директор компании Ларри Энсин высказывает такое мнение:

Опасно недооценивать важность стиля. Успеха в нем мы достигли благодаря великолепным дизайнерам, сотрудничающим с нами. Некоторые думают, что дизайн не важен в традиционном, старомодном бизнесе. Неверно. Мы преуспели в значительной степени именно благодаря нашей команде дизайнеров.

Привлекайте к работе дизайнеров. Сотрудничайте с графическими дизайнерами в процессе создания логотипов, маркетинговых материалов, каталогов, упаковки. Чтобы сделать новый продукт привлекательным, промышленные дизайнеры должны участвовать в его разработке не на заключительном этапе процесса, а с самого начала.

Некоторые компании, как, например, Braun, Giro Sport Design, Patagonia, Jоan Fabrics, даже имеют постоянных дизайнеров в штате. Другие (Herman Miller, Bang and Оlufson, Olivetti, Yamaha) часто привлекают к работе сторонних дизайнеров и дизайнерские бюро. Какой бы подход вы ни предпочли, мы призываем вас взглянуть на все этапы вашего бизнеса – от создания продукта до маркетинга – с точки зрения дизайна. Хорошие дизайнерские решения должны наводнить вашу компанию – помещения, процессы, структуры, продукты, всю работу.

Создание инновационной компании Элемент 5: автономия и децентрализация

Свобода, некоторая неэффективность и процветание нередко соседствуют друг с другом.

Сэмюэль Элиот Морисон

В 1988 году К. Джонс, в то время тренер Boston Celtics, сказал в интервью CBS Sports: «Я оставляю игрокам на поле массу свободы, чтобы они могли использовать воображение и творчески подходили к ситуации».

«А это не создает дополнительных проблем?» – спросил интервьюер.

«Нет, за последние пять лет мы выходили в финал чемпионата четыре раза и выигрывали дважды».

Подход Джонса к тренерской работе иллюстрирует важное соображение в отношении творчества: оно требует автономии.

Доверять, уважать и поощрять

Стэнфордская бизнес-школа известна как одно из наиболее инновационных образовательных учреждений в мире. У нас была возможность убедиться в этом на собственном опыте. Вот что пишет Джим о своем начальном периоде пребывания в Стэнфорде:

В свои 30 лет я не имел никакого опыта преподавания в университете. Декан Робертс пригласил меня преподавать, сказав просто: «Дайте нам знать, какое расписание вам удобнее, – и успехов». Вот и все рекомендации. Никто даже не спросил меня, что я вообще собираюсь делать в аудитории. Никто не говорил мне, что именно нужно делать. Никто не взглянул на программу курса. Я получил полную свободу делать все, что захочу. Разумеется, рядом были опытные коллеги, у которых можно было спросить совета, и некоторые части к курсу были уже разработаны. Но мне просто предоставили возможность работать совершенно самостоятельно.

Два года спустя, во время праздничного обеда по случаю награды, полученной Джимом за преподавательскую работу, он сказал декану Робертсу: «Вы же сильно рисковали, принимая меня на работу. Почему вы это сделали?»

«Просто мы здесь так работаем. Для меня это было не риском, а скорее возможностью. Предоставив вам свободу, мы были уверены, что вы будете стараться изо всех сил и покажете все, на что вы способны. Конечно, такой подход не всегда срабатывает. Однако новые идеи, которые рождаются в таких условиях, вполне стоят риска».

Учитывая, что Джим совершенно не представлял, что вообще было нужно делать, мы не готовы согласиться с тем, что университет совсем не рисковал. Однако Робертс продемонстрировал самое важное: доверие и смелость. Он был готов рискнуть и верил, что Джим не подведет.

Основная идея такова: нанимать хороших людей, создавать для них благоприятную среду и не стоять на их пути.

Именно об этом писал в своей книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine) Трейси Киддер, когда говорил о мотивации команды дизайнеров в процессе работы над новым компьютером:

Они трудились с каким-то особым настроением, руководствуясь мотивами, казавшимися в условиях сугубо коммерческого предприятия абсолютно бескорыстными… Больше двадцати человек целых полтора года работали сверхурочно, не надеясь ни на какое существенное материальное вознаграждение. И в итоге большинство из них остались довольны работой. Это произошло потому, что Уэст и другие руководители дали людям достаточно свободы для творчества, в то же время направляя команду к успеху.

Потребность в свободе и автономности принимается в расчет во многих компаниях, которым удается оставаться инновационными. Herman Miller позволяет дизайнерам работать за пределами центрального офиса, если им это удобно. Merck & Company, одна из наиболее инновационных фармацевтических компаний, приглашает на работу лучших специалистов, позволяет им самим выбирать предмет фундаментальных исследований (не маркетинговых и не корпоративных) и создает все условия для работы, не вмешиваясь в процесс.

Все это справедливо в отношении любых видов деятельности – от баскетбольной команды из пяти игроков до целых сообществ. Свобода действий, возможность эксперимента – основные причины относительного успеха западной экономики по сравнению с централизованной экономикой стран восточного блока. В книге «Как Запад стал богатым» (How the West Grew Rich) Н. Розенберг и Л. Бердцелл доказывают, что в основе преимуществ западной экономики лежит большое количество инноваций, которые возникают в результате независимых экспериментов. Эти эксперименты возможны потому, что люди способны действовать, поскольку ничто не удерживает их от того, чтобы попробовать новую идею. Представьте, какой была бы экономика Соединенных Штатов, если бы от каждого нового бизнеса требовалось бы получить одобрение от соответствующего министерства (впрочем, и представлять не нужно: взгляните на советскую экономику).

В любой организации существует обратная тенденция – стремление к контролю и порядку в целях минимизации неопределенности. Чтобы поддерживать необходимый уровень инноваций, нужно уметь противостоять этой тенденции, и противостоять со всей бдительностью.

Желание променять жизнь и душу на стерильность и порядок сродни упорному сорняку, который снова и снова вырастает и обвивает всю организацию, блокируя ее. Если не контролировать этот процесс, сорняк в итоге задушит компанию.

Ирония корпоративного развития заключается в том, что почти все компании начинают как инновационные. Многие из этих компаний теряют способность к инновациям, становясь старше: дух, который стимулировал движение на начальном этапе, исчезает в условиях бюрократической системы и централизованного контроля.

НЕ ДОПУСКАЙТЕ, ЧТОБЫ ЭТО ПРОИЗОШЛО С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ!

Но как? Что можно сделать, чтобы помочь вашей компании избежать подобной участи?

Децентрализация: пилим алмаз

Самое простое решение – начать децентрализацию, или, как мы это называем, распилить алмаз. К этому способу прибегают все компании, которым удается сохранять творческое воодушевление в процессе роста, в частности Johnson & Johnson и 3М.

Идея проста: постоянно разделяя компанию на мелкие полуавтономные подразделения, вы можете вырасти до серьезных размеров, сохраняя при этом преимущества небольшой компании. В каждом из подразделений сотрудники по-прежнему будут чувствовать личную ответственность, автономность, будут ощущать себя совладельцами – а это стимулирует к тому, чтобы в рамках большой корпорации использовался предпринимательский подход.

Джордж Хатсопулос, генеральный директор Thermo Electron Corporation, описывал в интервью журналу Inc., как такой подход работает в его компании:

Американская промышленность нуждается в новой структуре, которая бы объединяла в себе преимущества небольших компаний и крупных корпораций. Поэтому моя компания существует в форме конгломерата небольших подразделений с общими финансовыми и управленческими функциями для поддержки и принятия стратегических решений. В то же время каждое их этих подразделений ведет себя так, будто оно совершенно независимо. Сейчас [в 1988 году, с доходом в 400 млн долларов] у нас 17 бизнес-подразделений.

Raychem – еще одна компания, которой удалось остаться инновационной благодаря подобной стратегии. По мере роста компания делилась на все большее количество мелких подразделений, чтобы «сохранить компанию в виде группы небольших бизнес-направлений».

Основатель компании Пол Кук говорит:

Если вы работаете одновременно над сотнями продуктов… вы должны сформировать особый, неструктурированный тип компании. С нами очень трудно конкурировать.

Когда начинать децентрализацию

Когда компания должна начинать децентрализацию? Вы должны постоянно двигаться в этом направлении – давать людям достаточно свободы для инициативы и действий. Однако серьезно задуматься о децентрализации следует только тогда, когда численность вашей компании достигнет 100–200 человек.

Как сделать децентрализацию успешной

В рамках этой книги у нас нет возможности детально обсудить особенности децентрализованной организации. Тем не менее мы приводим ряд принципов, на основе которых можно успешно провести децентрализацию:

• Не забывайте о видении будущего. Если видение вашей компании (ценности, предназначение, миссия) ясно, люди или группы, работающие автономно, смогут сами себя контролировать и направлять свою деятельность в соответствии с общим видением. Все они смогут ориентироваться на одну и ту же звезду, но двигаться при этом разными маршрутами. Общее видение – это важнейший компонент успешной децентрализации.

• Преодолейте нехватку централизованного контроля за счет улучшенных коммуникаций и неформального координирования. Людям нужно знать, чем заняты другие подразделения, чтобы действовать согласованно. Например, в Patagonia директора отдельных направлений встречаются как минимум раз в месяц, чтобы координировать усилия. Другой способ повысить интенсивность коммуникаций и сотрудничать без повышения степени бюрократизации – использовать электронные средства связи: электронную почту, компьютерные сети, телеконференции и т. д.

• Стимулируйте обмен знаниями между подразделениями. Проводите семинары внутри компании, на которых сотрудники разных подразделений смогут обмениваться идеями, представлять собственные разработки, учиться на опыте коллег. Учредите премии тем, кто стал автором ценной идеи, изобретения или как-то иначе помог другому подразделению.

• Создайте открытую систему. Люди, работающие автономно, могут принимать правильные решения, только обладая достаточной информацией. Лучше всего обеспечить людям доступ к как можно большему объему информации, даже к такой информации, которая традиционно считается закрытой для общего использования. В компании NeXT любой сотрудник может получить доступ к любой информации, даже о размерах зарплат и финансах компании. Такой подход может показаться чересчур экстремальным, но попробуйте двигаться в этом направлении. Опять же сравните такое централизованное, засекреченное общество, как Советский Союз (и заметьте, как оно неэффективно), с открытой социальной системой – например, с Соединенными Штатами. Те же принципы верны и для компаний.

• Избегайте матричных структур. В попытке использовать лучшее из обеих систем некоторые компании совершают ошибку, создавая организации в форме матрицы. Не делайте этого. Матричные структуры лишают коллектив бесценного ощущения совладения бизнесом, не говоря уже о чувстве ответственности.

Вы можете спросить: «А как насчет дублирования усилий, которое неизбежно возникает в децентрализованной организации? Разве не нужен централизованный контроль, чтобы не делать одну и ту же работу по нескольку раз и не транжирить ресурсы?»

Хороший вопрос. Но сравните еще раз централизованную советскую экономику и децентрализованную рыночную. На первый взгляд рыночная экономика может показаться менее привлекательной. В конце концов, разве можно считать эффективным существование 36 независимых компьютерных компаний, каждая из которых, конкурируя в той же отрасли, имеет собственные накладные расходы, занимается маркетингом и тратит усилия на развитие продукта? Разве не было бы более разумным создать одну Национальную компьютерную компанию и централизовать все функции? Все мы понимаем, что это неразумно. Да, 36 компаний в некоторой мере тратят усилия на однотипную работу, но все же при такой системе возникает больше инноваций и создается больше общественных благ.

Мы не утверждаем, что вы должны поощрять жесткую конкуренцию между подразделениями компании (хотя руководители IBM и P&G, например, сознательно поощряют свободную конкуренцию между подразделениями внутри компании). Мы убеждены, что децентрализация, даже при наличии дублирования некоторых функций, все же более эффективна, чем ее антипод.

Вот мы и подошли к одному из неотъемлемых свойств всякой организации: любая организация в некоторой степени хаотична. И это неизбежно при любой организационной структуре. Любая попытка свести хаос к нулю обречена на провал. Да, децентрализация предполагает дополнительные издержки, связанные с возрастанием неэффективности, но бóльшая свобода действий повышает мотивацию сотрудников и приводит к большему числу инноваций, пусть и в несколько хаотичной манере.

«Демократия – это, конечно, хаотичная и неэффективная система, – говорил Гарри Трумэн. – Но все же это лучшая из альтернатив».

Это же справедливо и в отношении децентрализации и автономии: да, они кажутся хаотичными и неэффективными. В какой-то степени так оно и есть. Некоторые функции внутри компании повторяются в разных подразделениях. Потребителям такая структура может казаться запутанной. Иногда возникают сложности с обменом технической информацией. Все это выглядит несколько громоздким. Однако, так же как свобода и демократия, такая организационная система лучше, чем существующие альтернативы. Гораздо лучше.

Если вы хотите, чтобы инновационные озарения возникали снова и снова, вы должны смириться с некоторой неэффективностью. Вы должны сделать выбор в пользу некоторого количества неэффективности и беспорядка, которые с лихвой компенсируются результатом творческой работы.

Невозможно создать организацию, которая одновременно обладала бы всеми преимуществами децентрализации и была при этом такой же эффективной, как централизованная структура. Сделайте выбор в пользу некоторой децентрализации, осуществите необходимые организационные изменения и научитесь жить с присущими ей недостатками. Если попытаетесь найти половинчатое решение, то получите ситуацию, как если бы страну с левосторонним дорожным движением начали переводить на правостороннее и бросили на полпути.

Создание инновационной компании Элемент 6: поощрения

Мы терпеливо слушали директора одной небольшой компании по разработке компьютерных программ, который жаловался, что ему никак не удается добиться большей инициативности и предприимчивости от своих сотрудников: «Я очень хочу, чтобы они предлагали новые продукты, новые направления развития, брали на себя инициативу по их реализации. Но они тратят время лишь на управление уже существующими проектами и совсем не уделяют внимания развитию».

«Из чего складывается оплата труда?»

«Базовая зарплата плюс бонус, рассчитанный исходя из годового дохода подразделения».

«А если они станут тратить время на новые идеи, не приведет ли это к потере прибыли на существующих направлениях?»

«Да, приведет», – директор уже понял, что система компенсаций работает неверно.

В другой раз руководство компании, занимающейся электроникой, попросило нас разобраться, почему так много талантливых инженеров и специалистов покидают их компанию. Мы поговорили с лучшими из тех, кто уволился, и услышали такие комментарии:

Единственной возможностью роста для меня в этой компании было вырасти до менеджера. Но я не хочу быть менеджером! Мне действительно нравится быть дизайнером и решать творческие задачи. Именно это я делаю лучше всего, и именно это мне нравится. А мне сказали, что повышение зарплаты (и статуса) я могу получить только на управленческой работе. Поэтому я и ушел в начинающую компанию, где я получу хорошие деньги, если новый продукт окажется успешным, и где на меня будут смотреть как на героя.

Оба примера иллюстрируют одну и ту же идею: система материальных поощрений вашей компании должна соответствовать тому, насколько важна для вас творческая инициатива.

Мы не утверждаем, что творческие люди мотивированы исключительно деньгами, властью или статусом. На самом деле ими часто движет желание получить интересную работу, решать более сложные задачи, участвовать в общем деле и получать удовольствие от работы над чем-то новым. Тем не менее инновационный подход нужно стимулировать. Система поощрений организации влияет на всех сотрудников, даже на альтруистов. Поощрения важны. И если вы хотите, чтобы ваша компания оставалась инновационной, вы должны поощрять инновации.

Вот некоторые практические советы:

• Пусть творческие люди почувствуют себя героями. Это можно обеспечить с помощью системы оплаты, наград, поощрений. Учредите награды за лучший творческий вклад – за технические или бизнес-идеи. По возможности поощряйте не только отдельных сотрудников, но и команды в целом. Попробуйте поощрять не только инновации в области продуктов или бизнеса, но и идеи по усовершенствованию рабочих процессов. Публикуйте в газете или информационном бюллетене компании статьи о тех, кто предложил какое-то творческое решение. Можно даже учредить награду «За усердие», то есть не только за успешные, но и за неудачные попытки инноваций.

• Для оценки работы сотрудников установите целевые показатели, связанные с инновациями. Один из лучших подходов – поставить перед компанией цель, чтобы ежегодно определенная доля дохода (например, 25 % – хорошее число) в рамках компании и в каждом подразделении поступала от новых продуктов или услуг, появившихся за последние 5 лет.

• Создайте для творческих работников, которые не хотят становиться менеджерами, возможности карьерного роста. Подобные позиции должны быть такими же престижными, как и должность топ-менеджера. Почему вице-президент по финансам должен получать в три-четыре раза больше, чем ведущий дизайнер? Нам это кажется абсурдным, но так происходит во многих компаниях. Herman Miller заключила на 10 лет контракт с одним из выдающихся дизайнеров на сумму 100 тыс. долл. в год. Другие дизайнеры этой компании получают значительные суммы за то, что компания пользуется их разработками. Культура Herman Miller сделала именно дизайнеров героями: эта работа так же уважаема и престижна, как работа вице-президента.

• Поощряйте сотрудников за конкретные творческие решения. Если кто-то предлагает инновационную идею снижения затрат на производство и эта идея работает, почему бы не заплатить автору дополнительный бонус? Команда создает новый продукт – почему бы не поощрить их за это? Например, можно выплачивать авторам удачной идеи какой-то процент прибыли от продажи новинки или гонорар за использование авторских разработок.

• Предоставьте сотрудникам возможность «призовой игры». Некоторых творческих людей больше всего привлекает возможность добиваться результата, а затем снова и снова делать интересные и сложные вещи. Когда сотрудник или группа решает поставленную задачу, лучшей наградой может оказаться возможность начать что-то новое, не менее увлекательное и важное. Тим Уэст в книге Киддера «Душа новой машины» (Soul of a New Machine) называет это «призовая игра»:

Выигрываешь одну игру – получаешь возможность сыграть еще. Эта машина получилась – можешь браться за разработку следующей. Возможность призовой игры страшно увлекает… «Я сделаю это, я хочу это сделать. Я понимаю, что работа будет не из легких. Мне придется работать изо всех сил, но если у нас все получится, новое задание будет еще интереснее».

Важно понять, что по-настоящему творческие люди не стремятся к легким заданиям. Они хотят продолжать создавать новое, браться за сложные задачи, предлагать инновационные решения, учиться. А еще они хотят, чтобы их ценили за их работу.

Не только продукты, но и процессы

Бóльшую часть этой главы мы посвятили обсуждению новых продуктов или услуг, но нельзя забывать о важности творческого подхода во всех областях бизнеса – в маркетинге, производстве, организации процессов.

Творческий маркетинг важен для успеха компании. На рынке существует масса товаров, которые активно рекламируются, и вам нужно изобретать новые подходы, чтобы клиенты обратили внимание и запомнили именно ваш продукт. Особенно это важно для небольших компаний, которые не имеют таких же рекламных бюджетов, как крупные корпорации. Мы называем это партизанским маркетингом – способ оказать существенное влияние минимальными средствами.

Patagonia смогла найти способ обойтись без больших маркетинговых бюджетов, создав великолепный каталог, где фотографии изображали реальные приключения и сопровождались увлекательными текстами. На протяжении многих лет каталоги компании были такими замечательными, что клиенты с нетерпением ждали появления каждого нового каталога. Кроме того, Patagonia установила теплые взаимоотношения с работающими в журналах фотографами, которые выбирают, что будет надето на модель во время съемок. Например, разместить рекламу на обложке Outside Magazine невозможно ни за какие деньги, но не один раз спортсмены оказывались на обложке этого журнала именно в одежде Patagonia. Благодаря такой политике компания тратит лишь 0,33 % от прибыли на печатную рекламу.

Боб Муг, генеральный директор University Games, информирует своих потенциальных клиентов о новых играх, спонсируя радиоигру, где слушатели звонят на станцию и участвуют в игре непосредственно в эфире. Люди получают удовольствие, запоминают Муга и его компанию и затем покупают их игры.

Даже при значительном рекламном бюджете не стоит забывать, что творческий подход гораздо важнее, чем объем.

Вспомните, как Macintosh Computer появилась на рынке. Те, кто смотрел трансляцию Суперкубка 25 января 1984 года, никогда не забудут сюрреалистический, жуткий, мрачный видеоряд: сотни застывших людей с отсутствующими лицами, слушающих Большого Брата снова и снова. Знаменитый ролик «1984» появился на телеэкране и полностью захватил наше внимание. Футбольные фанаты затихли, поглощенные зрелищем, разворачивающимся на телеэкранах. Ролик был показан только один раз, но произвел неизгладимое впечатление. Кто-нибудь помнит, какую еще рекламу показывали в тот день?

Инновационные продукты + творческий маркетинг = волшебство

И это касается не только маркетинга. Даже в таких, казалось бы, нетворческих областях, как финансы, есть место творчеству (мы говорим только о действиях в рамках закона). Например, компания, производящая мороженое Ben & Jerry's, организовала выпуск своих акций на рынок в совершенно нестандартной манере. Они не стали привлекать дорогих андеррайтеров с Уолл-стрит для размещения своих акций, а вместо этого запустили кампанию «Получи порцию акций»: напечатали слоган на крышках от баночек с мороженым вместе с бесплатным телефонным номером для более подробной информации. Покупатели тут же отреагировали.

Инновации важны и в повседневных производственных операциях. Вот вам прекрасный пример творческого подхода из истории Federal Express. Однажды на основном перевалочном пункте компании в Мемфисе начали скапливаться посылки, и ни одна система контроля не могла выявить причины. Потом кто-то заметил, что рабочие нарочно замедляют работу, чтобы работать дольше (и получать больше денег).

Подумайте, что бы вы сделали в такой ситуации?

Очевидный ответ такой: установить нормы выработки и контролировать их соблюдение с помощью системы поощрений. Однако руководство Federal Express придумало нечто более необычное и эффективное: они установили фиксированную оплату труда за фиксированную выработку и разрешили тем, кто выполнит свою норму раньше, уходить, не дожидаясь окончания рабочего дня. В течение полутора месяцев все проблемы решились сами собой.

Основные составляющие творческого подхода в организации, описанные в этой главе: восприимчивость к идеям, решение собственных проблем, пробы и ошибки, привлечение творческих людей, обеспечение свободы действий и поощрение инноваций, – актуальны для всех областей бизнеса. Используйте эти рекомендации. Учите сотрудников использовать их. Стимулируйте инновации. Хороших идей вокруг предостаточно.

Восемь управленческих приемов стимулирования творческого подхода

Выше мы говорили о том, что нужно делать в масштабах компании, чтобы компания оставалась инновационной. Теперь давайте поговорим о том, что может сделать конкретный руководитель, чтобы стимулировать творческий подход:

1. Поощряйте; не цепляйтесь к мелочам. Помните, что нет недостатка в хороших идеях, но часто не хватает восприимчивости к новым предложениям. Не становитесь одним из тех «убийц энтузиазма», которые не смогли увидеть потенциал телефона, радио, срочной курьерской службы, персонального компьютера и новых кроссовок Nike, назвав все это бесперспективными идеями.

Уильям Макнайт, человек, который больше всех влиял на инновационные возможности 3М в начале развития компании, работал по принципу «поощрять и не цепляться к мелочам». Сам Макнайт был готов выслушать каждого, у кого была интересная идея. Когда один из его молодых изобретателей предложил что-то экстравагантное, Макнайт, выслушав, сказал: «Звучит интересно. Попробуй. Начинай работать немедленно».

Не убивайте идею, находя в ней исключительно изъяны и слабые места, пока не попробуете ее на практике. Мир полон критиков – критиков, которые ни разу не смогли придумать что-нибудь стоящее. Не становитесь одним из них.

2. Не будьте слишком критичны. Люди, настроенные критично, разрушают творческую атмосферу и инициативу. Страх услышать критику и почувствовать себя идиотом – самое большое препятствие для тех, кто постоянно экспериментирует и предпринимает попытки сделать что-то новое. Дело не в том, что люди лишены творческих способностей, – люди боятся творить, потому что не хотят попасть в смешную или психологически некомфортную ситуацию. Этот страх сидит в нас с детства, с того самого момента, когда какой-нибудь учитель математики высмеял нас перед классом.

Суть именно в уважении. Демонстрируйте уважение к идеям коллег, берегите психику сотрудников. Не допускайте, чтобы сотрудники чувствовали себя глупыми или бесполезными. Если кто-то ошибся, не нападайте на человека – критикуйте только проблему. (См. «Умение работать с людьми – жесткость и мягкость», глава 1.)

Ваша реакция на ошибки и неудачи очень сильно влияет на проявление творческих способностей сотрудников. Спрашивайте себя: «Как бы я хотел, чтобы ко мне отнеслись, если бы я совершил эту ошибку? Какая реакция помогла бы мне чему-то научиться и в то же время не отбила бы желание экспериментировать?»

3. Помогайте застенчивым людям. Некоторые хорошие идеи теряются, потому что их авторы слишком стеснительны и даже не решаются говорить о них. Оказывается, что хорошие идеи нередко возникают именно у скромных и застенчивых людей. Такие люди довольно часто оказываются прекрасными наблюдателями и мыслителями; они внимательны и любопытны, как кошки. Но иногда попросту не решаются озвучить собственные идеи.

Мы заметили, что самые тихие студенты делают иногда наиболее глубокие замечания. Когда молчаливые студенты чувствуют, что могут высказаться, мы слышим очень интересные соображения. Нередко застенчивый студент, решившись наконец поднять руку и заговорить, произносит удивительно верные слова. Другим только остается думать: «Вот это да, откуда такие мысли?»

Чтобы использовать этот ресурс и помочь стеснительным людям заговорить, вам придется потрудиться. Попробуйте создать книгу предложений и попросите всех высказывать свои идеи (даже анонимно, если так удобнее). Если найдете в ней хорошую идею, обсудите ее со всеми, например на общем собрании: «В нашей книге предложений мне попалась очень удачная идея, которую я хочу с вами обсудить».

4. Стимулируйте любопытство. Неутомимое любопытство, желание узнавать новое, пробовать, проверять, заработает ли идея, являются основой творчества. Творческие люди задают множество вопросов, словно они так и не вышли из возраста «почемучки». Создайте среду, в которой можно задавать вопросы. Сами спрашивайте почаще, но не из желания покритиковать, а формулируя открытые вопросы, стимулирующие работу мысли. Наш любимый вопрос: «Чему тебя научил этот опыт?»

Реджис Маккенна, чья компания разрабатывала оригинальные маркетинговые кампании для Apple и Intel, считает, что творческая организация – это организация, в которой задают много вопросов: «Я прошу, чтобы мои сотрудники готовили как можно больше вопросов к каждому собранию. И даже записывали их. Начиная обсуждение, мы редко доходим до конца списка, потому что подготовленные заранее вопросы порождают новые и новые».

Никогда не реагируйте так: «Дурацкий вопрос!» Не показывайте, что вопрос вам не нравится. Отвечайте: «Хороший вопрос», или «Хорошо, что вы спросили об этом», или «Интересный вопрос, а вы сами как думаете?». Никогда не допускайте, чтобы, задав тот или иной вопрос, человек почувствовал себя глупым.

5. Создайте необходимость. Люди часто удивляют нас способностью находить выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Как говорится, «необходимость – мать изобретений». И это правда. Многие отличные идеи возникают именно потому, что компании не хватает ресурсов для реализации идеального решения.

Пример: Giro Sport Design

В 1985 году Джим Джентес, основатель Giro Sport Design, понял, что сконструировал велосипедный шлем, который мог бы радикально изменить отрасль по производству таких шлемов. Новый шлем был невероятно легким (чуть больше 200 г), к тому же соответствовал всем техническим требованиям. Шлем был изготовлен из полистиреновой пены без пластиковой оболочки.

Однако Джентес столкнулся с проблемой: без декоративной оболочки новый продукт получался некрасивым, и едущий велосипедист напоминал некое охлаждающее устройство для пива. В то же время стандартная пластиковая оболочка делала новый шлем гораздо более тяжелым. Джентес нашел решение – покрыть новый шлем очень тонким слоем пластика.

Отличное решение, правда? И да и нет. Оставалась еще одна проблема: чтобы производить шлемы с таким тонким пластиковым покрытием, требовалось новое оборудование стоимостью 100 тыс. долларов – слишком высокая сумма для начинающей компании. Джентес нашел решение, разработав цветной материал на основе лайкры, который, как чехол, надевался на новый шлем. Такой чехол можно было снимать и стирать или менять на другой. Велосипедисты, которым небезразличен их внешний вид, могли подбирать чехол шлема под цвет костюма, а члены одной команды могли заказать специальные чехлы с изображением логотипа команды или спонсора.

Шлем принес компании большой успех и на самом деле изменил отрасль – в значительной степени благодаря новым материалам. Джентес позже вспоминал:

Покрытие из лайкры было отличной идеей. От этого и продукт выиграл, и люди обратили внимание на новинку. Ирония заключается в том, что, если бы у нас были деньги для приобретения дополнительного оборудования, мы, может быть, никогда и не придумали бы эти новые чехлы из лайкры.

(Кстати сказать, новые шлемы из лайкры, придуманные Джентесом, так хорошо продавались, что компания смогла полностью завершить разработку новой технологии производства этих покрытий для шлемов и выпустить ее на рынок через три года.)

Вы можете повторить опыт Giro. В некоторых случаях следует сознательно ограничивать собственные ресурсы. Мы считаем, что полезно бывает поставить себя в условия экономии, даже когда ресурсов более чем достаточно. Мы заметили, что компании Кремниевой долины, которым удалось привлечь слишком много средств от венчурных капиталистов, склонны терять новаторский запал, столь необходимый для роста. Компания Gavilan Computers, которая потеряла почти 40 млн долларов венчурного капитала, но так и не смогла довести до конца разработку нового продукта, – хороший пример такой ситуации.

Ставя перед собой сложные, почти недостижимые цели, вы тоже создаете препятствия. Например, когда Motorola была небольшой компанией, ее основатель Пол Гэлвин пытался стимулировать инновации, ставя перед сотрудниками совершенно невыполнимые цели. Однажды он попросил найти способ сократить себестоимость продукта на 20 долларов. По мнению команды, это было невозможно. Он сказал, что верит в них и они наверняка найдут способ понизить себестоимость – и они вынуждены были это сделать. Через десять дней его сын Боб (который тоже работал над новым продуктом) сообщил, что задание выполнено.

6. Отдыхайте от суеты. Некоторые творческие люди нуждаются в возможности какое-то время проводить в одиночестве и тишине. Фил Найт, основатель Nike, уверен, что лучшие идеи приходят людям в голову вне офиса – где-нибудь на пляже или на беговой дорожке. Поэтому офисы Nike расположены на большой территории, где есть и беговая дорожка, и теннисный корт, и баскетбольная площадка, и зал для силовых упражнений, и даже комната для аэробики. В компании Herman Miller дизайнерам разрешается самим выбирать себе место работы – и некоторые предпочитают работать дома или еще где-нибудь вне офиса.

Позвольте своим сотрудникам иногда работать дома. Дайте людям возможность время от времени удаляться в какое-нибудь тихое место и работать в одиночестве. Берите пример с Клода Розенберга, основателя Rosenberg Capital Management: в офисе компании есть две комнаты для тихой работы, «и я пытаюсь приучить сотрудников пользоваться ими, потому что уверен, что творческие мысли приходят к нам отнюдь не в привычной обстановке за рабочим столом». Розенберг идет еще дальше – требует, чтобы люди уходили в отпуск: «Я считаю, что отпуск должен быть настоящим отдыхом от офисной жизни. Меня очень расстраивает, когда мои партнеры отправляются в отпуск и продолжают звонить в офис. Если вы очистите ум от повседневной рутины, к вам скорее придут интересные мысли».

В офисе Patagonia в комнате, где трудятся сотрудники отдела дизайна, занимающиеся рисунками на тканях, висит табличка:

7. Стимулируйте групповую работу над проблемами. Часы тишины – это еще не все, что придумали в Patagonia. Важно не только обеспечить сотрудникам возможность поработать в тишине, но и использовать творческий потенциал группы, работающей над одной проблемой. Мозговой штурм и другие виды групповой работы дают невероятные результаты.

Рабочие столы в офисе Patagonia составлены в группы по нескольку штук. Предполагается, что люди должны работать вместе – регулярно или спонтанно, – обсуждая новые идеи или решая существующие проблемы.

Работая с коммерческими организациями и научными учреждениями, мы обнаружили, что наиболее интересные творческие решения возникают благодаря комбинации времени, потраченного вдали от суеты, и времени, проведенного в командной работе. Когда речь идет о выработке новых идей, один плюс один дает в сумме гораздо больше, чем два.

Предостережение: в группе не должно быть «убийц энтузиазма». Групповая работа над задачей, требующей творческого подхода, возможна, только если никто из членов группы не критикует то, что обсуждается. Даже один-единственный человек, склонный критиковать все новое раньше времени, лишает группу шанса на успешную творческую работу. Отделайтесь от всех критиканов!

8. Требуйте, чтобы работа была в удовольствие. «Что касается меня, то самое главное – получать удовольствие, – говорит Тед Ниренбург, основатель Dansk International Designs. – Если вам не нравится то, что вы делаете, остановитесь и займитесь чем-нибудь другим».

Мы говорим это вполне серьезно. Удовольствие от работы стимулирует творчество. Спросите сотрудников: «Вам нравится ваша работа?» Спросите и себя самих. Пусть удовольствие станет обязательным требованием в каждой работе: если нет радости, нет и творчества. Вы замечали, что наиболее творчески одаренные люди во многом похожи на детей? Им нравится играть, для них работа и есть игра.

Такое отношение вовсе не исключает упорной работы. Творчество тоже сложная работа, но в ней есть место удовольствию.

Вера в творческий процесс

Мы обсудили все, что касается инноваций в корпоративной среде, но есть еще кое-что важное – вера в творчество.

Никому неизвестна механика творческого процесса. Нередко он полон неопределенности и проходит болезненно. Появление творческих озарений непредсказуемо, часто это случается после долгих периодов напряженной работы, растерянности, подавленности. Никто из нас не может сказать: «Завтра в 10 утра ко мне придет великая идея». То есть сказать-то мы можем все что угодно, но это вряд ли произойдет. Просто процесс этот устроен совершенно иначе. Озарение и вдохновение, как правило, возникают неожиданно, посещая нас, например, когда мы в душе, за рулем, работаем в саду, занимаемся в спортзале, бродим по горам, играем в гольф, читаем, засыпаем или просыпаемся.

Творческое озарение особенно интересно тем, что при благоприятных условиях (о которых мы говорили в этой главе) оно обязательно возникнет. Мы не знаем, когда, как, в какой форме, но оно непременно придет.

Для того чтобы компания оставалась инновационной, нужно верить в ее возможности – верить, что все способны на творчество, что вокруг масса хороших идей, верить в эффект «откуда ни возьмись», в эксперименты, верить в то, что нужно предоставить людям свободу действий. Человек склонен изобретать, открывать новое, исследовать, все мы обладаем силой созидания и имеем соответствующие способности.

Создавать новое очень увлекательно. Мы чувствуем эйфорию всякий раз, когда восклицаем: «Эврика!» Изобретая новый продукт или открывая лучший способ решения какой-то задачи, мы чувствуем что-то подобное тому, что пережил Колумб, когда открыл Новый Свет, или Галилей, когда изобрел телескоп.

Инновации не только помогают сохранять здоровье и благополучие компании, но и удовлетворяют важную потребность человека в созидании, помогают человечеству двигаться вперед. А что может приносить большее удовлетворение?

Глава 5

Тактическое совершенство

Бог проявляется в мелочах.

Миес ван дер Рое

Попробуйте провести аналогию между процессом создания великой компании и разработкой нового маршрута восхождения на Эль Капитан. Все, что мы обсуждали выше, крайне важно: ясность цели (общее видение), способность мотивировать команду (стиль руководства), план покорения вершины (стратегия), творческий подход к решению бесчисленных проблем, которые возникнут по пути (инновации). Однако есть еще один важный элемент – само восхождение. Если вы позволите себе ошибки в мелочах (например, неправильно завязанные шнурки) или не будете внимательны к каждому движению рук и ног, вы можете погибнуть. Мелочи не менее важны и в деле создания компаний.

Вот другая аналогия. Создание успешной компании похоже на работу писателя над новеллой: нужна общая концепция (видение), сюжет (стратегия), творческие идеи, чтобы развить сюжет. Вам придется трудиться над каждым словом, каждым абзацем, каждой страницей. На вопрос, зачем он 39 раз переписывал одну страницу, работая над романом «Прощай, оружие», Хемингуэй ответил: «Подбирал правильные слова».

Понимание того, как важно не ошибиться в тактике при реализации видения и стратегии («хорошо закрепиться на скале» или «подобрать правильные слова»), есть ключевой элемент создания успешной компании. В команде может быть невероятно яркий лидер, вы можете руководствоваться глубоким видением, у вас может быть великолепная стратегия и тысяча отличных идей, но, если вы допускаете тактические ошибки, вам не построить великой компании. Вспомните, как олимпийский чемпион по прыжкам в воду Грег Лугенис снова и снова показывал блестящий результат или как Хемингуэй переписывал одну страницу 39 раз, – вы должны с такой же настойчивостью стремиться к реализации задуманного.

Оказывается, многие выдающиеся компании стали успешными в первую очередь потому, что безошибочно реализовывали выбранную стратегию. По версии журнала Inc., исследование пятисот наиболее быстро растущих частных компаний показало, что 88 % руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12 % связывают успех своих компаний собственно с самой идеей.

Джим Джентес, основатель Giro Sport Design, часто повторяет, что он верит в видение и творческий подход, но также твердо он верит и в важность «правильно создавать шлемы»: «Я не считаю себя каким-то особенным. У меня была идея, и я отлично реализовал ее».

Билл Ханнеманн, которого Джентес пригласил на работу в Giro в качестве президента и директора по операциям, рассказывает, что такое внимание к тактическому совершенству убедило его рискнуть и принять предложение поработать в Giro, когда это была еще небольшая, никому не известная компания, выпустившая всего один продукт:

Продукт Giro был первым в своем роде на рынке. Но оставался актуальным вопрос: «А что хорошего в том, чтобы быть первым?» Если вы не готовы добиваться тактического совершенства, ваше преимущество быстро исчезнет. И вот что меня больше всего привлекло в Джиме: он никогда не закрывает глаза на мелкие недостатки, возникающие в процессе реализации идеи.

Вспомните о Compaq Computer Corporation, одном из трех ведущих производителей персональных компьютеров (как IBM и Apple). Кажется просто невероятным, что Compaq преуспела, будучи, по сути, производителем копий, – повторяя архитектуру компьютеров, разработанную IBM. Compaq добилась успеха, лучше реализуя то, что уже придумали в IBM. (Кстати сказать, компьютеры Compaq вовсе не дешевле, чем машины IBM, – они просто сделаны гораздо качественнее). Интересно, что в 1990 году Compaq показала наилучшую прибыль на сотрудника во всей отрасли – 62 579 долларов; IBM и Apple добились только 53 608 долларов и 26 955 долларов соответственно.

Вспомните о Wal-Mart. Сэм Уолтон не изобретал розничную торговлю по низким ценам. В начале 1960-х, когда Wal-Mart только появилась, многие компании пытались организовать дешевые розничные магазины. Ванс Тримбл в статье о Wal-Mart писал:

Главным фактором успеха оказалось умение Сэма мастерски реализовать идею… Другие торговцы просто пытались повторять за ним. Но он всегда оставался лучшим.

Есть и обратный пример – сеть ресторанов на Западном побережье с очень интересной идеей: мексиканский фаст-фуд, не вредный для здоровья (с полезными ингредиентами и низким содержанием жиров). Нам очень нравится эта идея (мы обожаем мексиканскую кухню, но стараемся не есть слишком много жирного, и у нас всегда мало времени). Но в этих ресторанах мы не едим.

Почему? Из-за массы мелких деталей. Кассиры плохо умеют пользоваться компьютеризированной системой заказов, поэтому возникают очереди. Только в половине случаев мы получали именно то, что заказывали. Одни и те же блюда иногда горячие и острые, а иногда – холодные и пресные. Если вы оказываетесь в одном из ресторанов незадолго до закрытия, персонал начинает прямо в вашем присутствии ставить стулья на столы и поглядывать на вас неодобрительно, всем своим видом давая вам понять, что вы едите недостаточно быстро. Сейчас, когда мы работаем над этой книгой, пара ресторанов в округе уже закрылась, а в других посетителей гораздо меньше, чем было вначале.

Говоря коротко,

отличная концепция + плохая реализация = смерть.

Может быть, мы немного сгустили краски. Но лучшее, на что можно рассчитывать в таком случае, – весьма посредственные результаты.

От видения к стратегии и тактике

Когда видение и стратегия ясны, необходимо воплотить их в жизнь.

Первый шаг – убедиться, что у каждого ключевого сотрудника на рабочем месте имеется описание видения и стратегии, а также список стратегических приоритетов на текущий год. Эти документы должны использоваться на каждом совещании, с ними постоянно следует сверять все предпринимаемые шаги.

Билл Ханнеманн из Giro всегда держит под рукой перечень стратегических приоритетов компании. На каждом совещании он обязательно обращается к этому документу: «Я стараюсь сделать все, чтобы наша текущая работа соответствовала выбранным приоритетам».

Пошаговое управление

Каждая стратегически важная цель должна быть разбита на небольшие задачи – ключевые этапы. Представим опять восхождение на Эль Капитан. Вы не думаете сразу о 3500 футах – весь маршрут восхождения вы разбиваете на небольшие отрезки по 100 футов. Последовательно концентрируясь на каждом отрезке, вы постепенно проходите все 3500 футов.

За прохождение каждого этапа должен быть назначен ответственный, и, ЧТО ОСОБЕННО ВАЖНО, должен быть установлен срок исполнения.

Но даты и контрольные точки нельзя навязывать людям в одностороннем порядке. Люди всегда с большей готовностью откликаются на задачи, в формулировании которых они сами принимали участие. Мы рекомендуем вам организовать процесс так, чтобы сотрудники и их руководители определяли каждый этап вместе и по возможности сами сотрудники предлагали сроки реализации каждого этапа (разумеется, руководитель должен быть согласен с предложенными сроками). После этого пусть сам сотрудник запишет на бумаге задачи этапа и согласованный срок реализации. Поставив свою подпись в соответствующей графе или собственноручно записав задание, сотрудник почувствует бóльшую ответственность.

Такое превращение общего видения и стратегии в конкретные рабочие этапы, связанные с конкретными людьми, и установление определенных сроков реализации каждого этапа оказываются крайне важными для достижения результата.

Разумеется, недостаточно просто выполнять поставленные задачи – их нужно выполнять хорошо. Для создания великой компании необходимо, чтобы качество исполнения работ было высоким и лишь повышалось с течением времени. А это требует соответствующих условий.

Создание условий, в которых люди смогут достигать постоянного тактического совершенства

Большинство причин низкого качества и низкой производительности связано с системой (выработанной руководством), а потому находится за пределами влияния работников.

Э. Деминг

В Wall Street Journal однажды была напечатана прекрасная заметка Ричарда Барбера «Как L.L. Bean заменил мне подошву – и… согрел мою душу» (How L.L. Bean Restored My Soles – and Warmed My Soul). В этой заметке рассказывается о том, как сотрудники L.L. Bean предприняли героические усилия для того, чтобы заменить подошву на ботинках Feather Weight Lounger Boots, произведенных 30 лет назад, да еще такого размера, который компания больше не выпускает, то есть для изготовления новой подошвы невозможно было использовать стандартные технологические процессы.

Барбер рассказал, как каждый из сотрудников L.L. Bean, с которыми он говорил, взял на себя личную ответственность за решение этой проблемы; каждый из них даже представился Барберу по имени (Мэгги, Энн и Стив): «Я Стив Грем, добавочный номер 4445, обращайтесь ко мне со всеми вопросами». Автор написал о том, как доброжелательно, с энтузиазмом общались с ним сотрудники компании, как они искренне извинялись за задержку в работе. «Было так приятно узнать, – пишет Барбер, – что стольким людям небезразличны мои ботинки».

В конце своей заметки Барбер пишет:

Надеюсь лет через 30 поговорить с Мэгги, Энн и Стивом. Они оказали мне такую замечательную услугу. Сегодня, в годовщину нашей счастливой встречи, я желаю им такого же чудесного праздника, какой они подарили мне.

Статья Барбера поднимает интересный вопрос: действительно ли сотрудники L.L. Bean отличаются от других людей? Или, может быть, во Фрипорте (штат Мэн) живут какие-то необычные люди?

Думаем, что нет. Вряд ли в L.L. Bean производят набор сотрудников среди каких-то особо сознательных и преданных делу людей. В L.L. Bean просто создана среда, в которой люди работают на совесть.

Так мы подходим к центральной составляющей тактического успеха: если сотрудники компании не добиваются наилучших результатов, это не их вина.

Это ваша вина.

Лидеры успешных компаний верят в способность своих сотрудников добиваться наивысших результатов. Они знают, что в коллективе есть лишь несколько ленивых, безразличных людей и что в правильной среде большинство сотрудников сможет справиться с работой на «отлично». Плохая работа – это, как правило, результат неверной кадровой политики, недостаточного обучения персонала, плохого руководства, нечеткой постановки задач, неадекватной оценки работы, плохого планирования или каких-то еще ошибок на уровне компании, но не отдельного работника.

Существует пять основных условий, при выполнении которых люди достигают наивысших результатов:

1. Люди работают хорошо, если им ясно, что нужно делать. Как ваши сотрудники могут хорошо работать, если они не понимают, что, собственно, значит «хорошо»? Если перед ними не стоят четкие цели, если им не ясно, чего от них ожидают?

2. Люди работают хорошо, если обладают необходимыми для работы навыками. Навыки приобретаются на основе таланта, особенностей характера и соответствующего обучения.

3. Люди работают хорошо, если им предоставлена свобода действий и поддержка. Никто не сможет добиться хорошего результата в условиях слишком жесткого контроля. Когда с сотрудниками обращаются, как с детьми, они начинают работать вполсилы, в соответствии с невысокими ожиданиями руководства. Кроме того, людям нужны соответствующее обеспечение и средства для работы. Представьте, как сложно было бы сотрудникам Federal Express осуществлять доставку вовремя, если бы у них не было надежных автомобилей.

4. Люди работают хорошо, если их усилия ценят. Все хотят, чтобы их работу оценили по достоинству. Мы сознательно говорим «оценили», а не «наградили», стремясь подчеркнуть тот факт, что лучшие работники ценят уважение и высокую оценку своей работы не меньше, чем деньги.

5. Люди работают хорошо, если они видят, что делают что-то важное.

Последнее условие имеет настолько большое значение, что мы хотели бы остановиться на нем подробнее.

В ожидании самолета в аэропорту Сан-Франциско мы остановились почистить обувь и заметили, что чистильщик очень старательно приводит наши ботинки в порядок и внимательно осматривает каждый участок поверхности ботинка.

«Вы торопитесь? – спросил он нас. – Я подождал бы еще пару минут, чтобы дать составу впитаться, и потом прошелся полировкой еще раз». У нас было полно времени, и мы согласились.

Занимаясь своей работой, он рассуждал вслух: «Очень важно, чтобы ботинки моих клиентов выглядели как следует. Мои клиенты отправляются на серьезные встречи – для них важно, чтобы обувь была в порядке. Я бы хотел, чтобы, когда они приедут на встречу, их ботинки выглядели наилучшим образом. Иногда мелочи, например плохо начищенные ботинки, могут создать общее негативное впечатление о человеке».

Вот тут и скрыта суть тактического успеха: людям небезразлична их работа, потому что они видят, что делают что-то важное.

В качестве примера приведем историю одной компании – производителя комплектующих для самолетов в период Второй мировой войны. Как пишет Питер Друкер, эта компания сталкивалась с серьезными проблемами: прогулы, забастовки, снижение темпа работы сотрудников, халтура.

Что же делать? Обращаться с людьми жестче? Нет. Уволить самых отъявленных вредителей? Нет. Поднять зарплаты? Нет. Все эти методы не решали проблему по существу.

Никто никогда не объяснял рабочим, как важна их работа! Они никогда не видели готового бомбардировщика, не понимали, как используются части, которые они производят, или как важны эти части для создания военного самолета, или насколько бомбардировщик важен для победы. Руководство компании решило доставить на завод настоящий бомбардировщик и весь экипаж самолета, который рассказал рабочим, как важны бомбардировщики для победы над врагом и как важны производимые на заводе части. По свидетельству Друкера, «негативный моральный климат исчез, и беспокойства тут же прекратились».

В этом примере есть одна любопытная деталь: присутствие экипажа самолета. Рабочие ощутили ответственность не просто за какой-то элемент бомбардировщика, а за конкретных людей – Джорджа, Джона, Сэма, – чья жизнь зависела от работы самолета. Это же справедливо и в отношении чистильщика обуви в аэропорту: у него было чувство непосредственной личной ответственности за каждого клиента.

Люди лучше осознают важность работы – а потому стараются сделать все как можно лучше, – если чувствуют, что другие зависят от них.

Джон Гарднер, бывший секретарь Управления здравоохранения, образования и социального обеспечения, а также основатель организации Common Cause, рассказал нам об одном интересном исследовании такого явления, как героизм. Исследователи задавали вопрос: что побуждает людей к героическим поступкам? Наиболее часто встречающийся ответ не имел никакого отношения ни к славе, ни к стране, ни к патриотизму или чему-то подобному. Важнее всего оказалась вера человека в то, что кто-то другой зависит от него, и потому он не может подвести других.

Если вам удастся создать такую рабочую атмосферу, где люди зависели бы друг от друга – где люди рассуждают так: «Я не могу подвести других», – вы добьетесь серьезных успехов.

Вы никогда не задумывались о том, как компании Federal Express удалось добиться такого быстрого роста и в то же время с такой уверенностью гарантировать доставку точно к утру следующего дня? Основатели Federal Express добились этого, создав такую рабочую среду, в которой люди зависят друг от друга. (Между прочим, нам кажется, что Federal Express – это отличный пример того, как успех зависит от совершенства реализации идеи, а не от уникальности самой идеи. В концепции доставки корреспонденции по стране к завтрашнему утру не было ничего нового. Другие компании тоже думали об этом. Самым сложным было реализовать это безукоризненно.)

На основателя компании Фреда Смита серьезное влияние оказал его военный опыт во Вьетнаме в качестве командира и летчика-разведчика. Там он увидел, что обычный человек способен на невероятные поступки, если от него зависит жизнь товарищей. Он хотел использовать это открытие в собственной компании.

В интервью Биллу Мойерсу Смит сказал:

Federal Express – это порождение моего вьетнамского опыта. Не думаю, что сделал бы что-то подобное [без такого опыта]. Люди могут превзойти себя, если дать им шанс. Поставьте перед людьми сложную задачу – и они сразу проявят нужные способности.

Арт Басс, директор по операциям в период становления Federal Express, объясняет:

Мы объединили людей, которые гордились своей работой и у которых до этого было не так много возможностей гордиться собой. В грузовике, в самолете, в пункте доставки ты был один, но от тебя зависели другие. Ты должен был справиться.

Великолепная фраза – «ты должен справиться». Она выражает суть той обстановки, которую вы должны создать в компании.

Именно такое отношение сотрудников L.L. Bean к делу и к людям тронуло Ричарда Барбера. Мэгги, Стив и Энн из L.L. Bean были убеждены, что должны сделать все, чтобы помочь Ричарду. Ричард был не просто клиентом. Ричард был не просто заказом № 3365. Ричард не был для них «тем парнем с идиотской проблемой». Это был Ричард, и он хотел – ему было нужно – поменять подошвы на ботинках. Они не могли его подвести.

Будучи руководителем компании, именно вы ответственны за то, чтобы каждый сотрудник делал что-то важное и понимал, почему его работа важна.

Связь с видением

Как мы уже говорили выше, одна из основных функций корпоративного видения – придавать смысл работе, быть источником мотивации. Ясность и привлекательность видения важны для осознания людьми значимости того, что они делают. Если вы не читали главу 2 о видении, прочитайте ее. Если вы не сформулировали видение для собственной компании, сделайте это.

Помните, что один из компонентов видения – набор ключевых ценностей и убеждений, принципов и правил. Эти главные ценности исключительно важны, чтобы направлять людей в ежедневной работе и устанавливать стандарты. Существует прямая связь между ценностями и тактикой. Например, если в списке основных ценностей компании есть «уважительное обращение с клиентами» и если оно укоренилось в сознании коллектива (как в L.L. Bean), люди будут стараться обращаться с клиентами именно так.

Идеология непрерывного совершенствования

Тактическое совершенство – это не конечная точка. Это путь. Путь непрерывного совершенствования.

Задумайтесь над основой «японского чуда». Когда-то «сделано в Японии» означало «низкое качество». Теперь это не так. Японские производители известны всему миру благодаря высокому качеству их товаров. Что же произошло? Как удалось японцам совершить столь кардинальную трансформацию?

Частично японцы обязаны этим Эдвардсу Демингу, который научил их технологии контроля качества. (Влияние Деминга на японских производителей было так велико, что его даже наградили японским орденом Священного сокровища второй степени, – Деминг стал первым американцем, получившим эту награду. Знаменитая премия Деминга – престижная награда, присуждаемая за достижения в области контроля качества, – тоже названа именем Эдвардса Деминга.) Основной принцип Деминга, изложенный в его книге «Выход из кризиса» (Out of the Сrisis), заключается в идее постоянного совершенствования.

Совершенствование – это не единовременная акция. Идея заключается в том, чтобы оценить, где вы находитесь сегодня, определить, что можно сделать лучше, выработать план улучшений, реализовать его, зафиксировать новое состояние – и повторить процесс. И так до бесконечности.

Нельзя стоять на месте, нельзя останавливаться на достигнутом. То, что в этом году считается лучшим, через несколько лет покажется посредственным. Процессу совершенствования нет предела.

Процесс из шести этапов

Создание среды, в которой люди достигают стабильных тактических успехов, состоит из шести этапов и является бесконечным процессом:

1. Принятие на работу.

2. Вхождение в коллектив.

3. Обучение.

4. Постановка целей.

5. Измерение результатов.

6. Оценка по достоинству.

1. Принятие на работу

Все начинается с решения о принятии нового сотрудника. Хорошие люди привлекают хороших людей, которые, в свою очередь, также привлекают хороших людей. Поиск хороших людей требует серьезных затрат времени. Мы не раз были свидетелями того, как успешные компании попадали в неприятности, потому что недостаточно внимания уделяли подбору персонала.

Бывает, что сделать правильный выбор в самом начале оказывается выгоднее, чем исправлять последствия неверного кадрового решения (и искать замену).

Что же значит «правильный выбор»? Он не определяется только лишь образованием, навыками или определенным опытом (хотя все эти составляющие влияют на выбор). Главным при оценке кандидата должен быть такой вопрос: «Соответствует ли этот человек нашим ценностям? Поддержит ли он то, что мы считаем важным? Сможет ли он придерживаться наших правил?» Кристин Макдивитт из Patagonia говорит:

Я приняла на работу многих людей, которым не хватало обычных дипломов, и они оказывались отличными сотрудниками. Мне приходилось нанимать на работу и людей с дипломами, вызывавшими благоговейный трепет, но в работе они оказывались отнюдь не верхом совершенства. Для меня важнее всего, чтобы кандидат соответствовал нашим ценностям – любил спорт – и был готов добиваться отличных результатов. Мы фанатично преданы идее наивысшего качества и стараемся принимать на работу таких же фанатов.

Giro Sports тщательно отбирает людей, для которых важны качество, инновации, высокие этические стандарты. Home Depot ищет людей, которым нравится делать что-то своими руками и которые любят помогать другим. Williams-Sonoma, поставщик бытовых кухонных приборов, набирает на работу людей, которые любят готовить. Наши друзья во Фрипорте из L.L. Bean принимают в свою компанию людей, которые сами пользуются продуктами компании и позитивно настроены по отношению к окружающим: «Мы ищем людей, которые любят помогать другим».

Для того чтобы найти идеально подходящего сотрудника, нужно переговорить с огромным количеством кандидатов, на что уйдет немало времени. Компания Stew Leonard's Dairy принимает на работу только одного из 24 соискателей. (И примерно у половины сотрудников компании есть хотя бы один родственник, работающий в этой же компании, – еще один способ повысить вероятность того, что новый сотрудник будет полностью разделять ценности компании.) В Marriott, где особенно внимательно относятся к тому, чтобы в компании работали только близкие по духу люди, однажды проинтервьюировали 40 тыс. кандидатов, чтобы заполнить 1200 вакансий во вновь открытой гостинице.

Нельзя принимать решение о приеме кандидата после единственного собеседования. Как минимум двое должны поговорить с соискателем, прежде чем делать предложение.

Проверяйте рекомендации. Это важно. Если бы нас попросили отметить один этап в процессе подбора персонала, где компании чаще всего совершают ошибки, мы бы сказали, что почти никогда руководители компаний не спрашивают мнения тех, кого кандидат указал в резюме в качестве людей, к которым можно обратиться за рекомендацией. Поговорите с бывшими начальниками, подчиненными, коллегами. Нельзя принимать на работу сотрудника, не получив как минимум две рекомендации, а лучше пять или больше.

Старайтесь не приглашать людей со стороны на руководящие позиции – по возможности продвигайте собственных сотрудников. Этому есть две причины. Во-первых, привлечение аутсайдеров может ударить по моральному климату: «Зачем работать лучше, если они все равно найдут начальника со стороны? У меня нет ни единого шанса на продвижение». Во-вторых, новые сотрудники должны влиться в коллектив, а это легче сделать, если они приходят в компанию на более низкие позиции и постепенно продвигаются вверх.

2. Вхождение в коллектив

Даже если вы приняли правильное кадровое решение, новый человек должен успешно влиться в коллектив, что подразумевает понимание и принятие видения компании, особенно ключевых ценностей. Не стоит думать, что новые сотрудники с первого же дня освоят все нюансы культуры вашей компании. Вам придется учить их. И делать это нужно с самых первых дней.

Процесс вхождения в коллектив должен начаться еще на этапе собеседований. Предложите кандидатам материалы, которые хорошо объясняют философию вашей компании. Попросите представителей компании во время интервью обязательно рассказать кандидату о видении компании.

В самом начале карьеры для собеседования с Russell Reynolds Associates один из нас (Джим) полетел из Калифорнии в Нью-Йорк, чтобы встретиться с основателем компании Рассом Рейнолдсом. Весь разговор был посвящен его личной философии и философии компании. Джим получил пакет документов, прочитав которые он смог лучше понять философию компании. Ни один специалист не принимается в эту компанию на работу, пока не поговорит с Рейнолдсом или другим руководителем о философии компании.

Новые сотрудники должны как можно больше узнать о ценностях, принятых в компании, сразу после начала работы. Вот некоторые шаги, которые можно предпринять для этого:

• Предлагайте каждому новому сотруднику пакет материалов о компании и просите его внимательно прочесть все документы. В этот пакет должны входить описания видения и ключевых ценностей компании. Энн Бакар из Telecare Corporation предлагает декларацию ценностей компании всем новым сотрудникам.

Джон Мекки, основатель и генеральный директор Whole Foods Market, сети супермаркетов, продающих продукты высокого качества, полезные для здоровья, со штаб-квартирой в Остине, составил документ под названием «Общие сведения о Whole Foods», в котором говорится об истории и ценностях компании, даются советы сотрудникам о том, как развивать карьеру и чего ожидать от коллег и руководителей. В некоторых магазинах вновь принятые на работу сотрудники должны сдать тест на знание философии компании.

• Пишите! Пишите! Пишите! Нельзя недооценивать силу запечатленного на бумаге слова. Немногие руководители компаний по-настоящему используют этот чрезвычайно сильный инструмент. Люди прочтут то, что вы написали, потому что вы руководитель; все, что вы напишете, окажет на них влияние. Представьте, насколько слабее были бы Соединенные Штаты, если бы не была написана Конституция.

Неплохо, если руководитель хотя бы несколько раз в год сам пишет статью или в письменной форме обращается к сотрудникам, излагая философию компании. Этот текст можно распространять как сам по себе (среди всех без исключения сотрудников), так и публиковать во внутреннем издании компании. Например, Леон Горман, директор L.L. Bean, активно использует для этой цели «Bean Scene».

Пишите, непрерывно утверждая важность работы, которую делают ваши сотрудники. Рассказывайте о том, как люди сделали что-то для других. Приводите примеры того, как кто-то из сотрудников что-то изменил в жизни конкретного клиента. Не упускайте случая усилить то чувство важности, которое люди на всех уровнях компании могут (и имеют право) ощущать в отношении своей работы.

• Напишите историю компании, и пусть каждый новый сотрудник получит копию этого документа. История должна отражать истоки вашей компании, фазы развития, источник ценностей. Марвин Бауэр, соучредитель и создатель McKinsey & Company, написал великолепную книгу «Концепция McKinsey» (Perspective on McKinsey), в которой есть такие, например, главы: «Годы формирования предназначения», «Начальный период фирмы», «Создание выдающейся фирмы», «Профессионализм – секретное оружие фирмы», «Развитие нашей управленческой философии и системы».

Три важных замечания в отношении подобной книги:

1. Вы (если являетесь основателем, президентом или генеральным директором) должны написать ее сами. Слова должны исходить от вас, а не от сотрудников департамента PR или профессионального писателя. Добейтесь того, чтобы каждый новый сотрудник чувствовал, что вы обращаетесь именно к нему. Книга Бауэра – отличный пример именно такого подхода.

2. Пишите для сотрудников, а не для внешнего мира. Пишите так, чтобы книга стала средством связи между руководством и сотрудниками. Например, в книге Бауэра содержится такое посвящение: «Написано и опубликовано для прочтения только сотрудниками McKinsey & Company».

3. Не откладывайте это надолго. Если ваша компания молода, вы можете задуматься, имеет ли вообще смысл писать подобную историю. Согласны: было бы странно писать историю предприятия, которому всего год. Но к тому моменту, когда компании исполнится пять лет, вы уже должны начать работу над ее историей. Не нужно пытаться сразу сделать настоящую книгу в твердой обложке – ее можно просто сброшюровать, а потом дополнять по мере роста компании.

• Сделайте так, чтобы с каждым новым сотрудником кто-то из руководства поговорил о философии компании. Если возможно, делайте это сами, в группе или один на один. Если нет такой возможности (по причине географической удаленности или больших размеров вашей компании), можно использовать видео.

Вот вам пример Джима Миллера, президента Miller Business Systems, компании с более чем 300 сотрудниками, обслуживающей офисы. Миллер встречается один на один с каждым новым сотрудником, рассказывает о компании и ее философии и дарит каждому сотруднику бутылочку с зеленой жидкостью под названием «Энтузиазм» и зеркальце «Я верю в себя». Miller Business Systems выиграла приз журнала Office Product Dealer за отличное обслуживание клиентов в 1987 году.

• Используйте программы наставничества. Прикрепите к каждому новому сотруднику наставника, или покровителя, который поможет новичку разобраться с ценностями компании, а может быть, и научит чему-то.

• Отправляйте новых сотрудников на семинары, где слушателей не только учат практическим вещам, но и знакомят с духовными ценностями компании. Новички в IBM чрезвычайно успешно входят в новый коллектив, и, в частности, потому, что на тренингах системе ценностей и убеждениям компании уделяется даже больше времени, чем управленческим навыкам.

3. Обучение

Несмотря на то что значительную часть тренинговых программ следует посвящать корпоративной культуре, необходимо также обучать персонал профессиональным навыкам. В конце концов, сотрудники не справятся с работой, если не будут точно знать, что и как нужно делать.

Проводите тренинги для сотрудников всех уровней, не только для менеджеров. Не забывайте, что тренинг – это не просто приятное дополнение к рабочей рутине. Тренинги могут создать вашей компании серьезные преимущества. Возвращаясь к примеру наших друзей во Фрипорте, скажем, что в L.L. Bean все сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами, проходят недельный тренинг, посвященный компьютерной обработке заказов, общению по телефону, знанию продуктов компании. Сотрудники L.L. Bean всегда представляются, отвечая на внешние звонки, и это неслучайно – так их научили на тренингах.

Компания Parisan, добившаяся серьезных успехов в розничной торговле и имеющая вдвое больший объем продаж в расчете на квадратный метр площади, чем конкуренты, тоже проводит тренинги для персонала, работающего с клиентами. Руководство компании считает: своим успехом компания обязана тому, что каждый сотрудник проходит 45 часов обучения, прежде чем начать общаться с покупателями, и еще один 12-часовой курс после трех месяцев работы в компании.

Для обучения сотрудников существует множество методов.

• Можно использовать печатные материалы. Например, в компании Russell Reynolds Associates создано «Практическое руководство» – перечень стандартов и практических рекомендаций для поиска сотрудников на руководящие позиции.

• Можно использовать видео- и аудионосители. Например, в каждой розничной точке Dominos Pizza есть видеомагнитофон, и сотрудники могут смотреть тренинговые программы.

• Для обучения новых сотрудников можно использовать более опытных сотрудников вашей же компании. Так делают в Dansk Design и в легендарной Goldman Sachs.

• Вы можете устраивать тренинги на какие-то конкретные узкие темы. В Stew Leonard's Diary, например, некоторых сотрудников отправляют на программы Дейла Карнеги (которые обходятся компании в 600 долларов за человека). Home Depot предлагает сотрудникам еженедельные курсы рукоделия. Лучшие технологические компании часто предлагают сотрудникам прослушать курс специальных дисциплин в университете.

• Вы можете разработать собственные обучающие программы. В Nike существует собственная многодневная программа подготовки менеджеров. В McKinsey начали проводить тренинги для консультантов еще в 1940-х годах, когда компания была совсем маленькой.

• Вы даже можете создать в своей компании собственный «университет». Существует знаменитый McDonald's Hamburger University; компания Lenscrafters имеет три «кампуса» для подготовки своих менеджеров, известных как Precision Lenscrafter University; Apple создала свой Apple University. Эти университеты предлагают образовательные программы для сотрудников своих компаний.

Вы можете выбрать любой способ организации подготовки кадров, но не теряйте времени. Многие небольшие компании считают, что не обладают достаточными ресурсами для организации серьезных тренингов. Однако стоит задуматься: как же вы хотите без этого превратиться в великую компанию?

4. Постановка целей

«Как вам удается заставлять ваших спортсменов бежать так быстро?» – спрашивает тренер второразрядной команды у тренера чемпионов.

«Они много работают», – отвечает тот.

«Мои тоже. Я все время заставляю их бегать. Я говорю, что они должны бежать очень быстро. Я все время кричу и заставляю их много работать на каждой тренировке».

«А я нет, – отвечает тренер чемпионов. – Я на своих спортсменов никогда не кричу. Я даже не говорю им, что нужно бежать быстрее».

«А что же вы делаете?»

«Все просто. В начале сезона я говорю с каждым спортсменом о его амбициях, о том, на что он, по моему мнению, способен, о целях команды, о том, как он лично может помочь команде. Мы вместе формулируем индивидуальные цели каждого спортсмена, и я помогаю каждому из них осуществить задуманное».

«Я делаю то же самое».

«Правда? Приведите пример».

«Ну, я хочу, чтобы они бежали быстро. Хочу, чтобы они выиграли».

«Понятно. Думаю, не помешает определить цели точнее. Например, вон Джейн пробежала милю за 5:28. В этом сезоне ее целью было показать результат лучше, чем 5:30. Я на нее не кричал и не заставлял ее – эта цифра 5:30 была достаточным стимулом».

Задумайтесь над этим. Перед каждым ли сотрудником вашей компании поставлены определенные цели? Участвовал ли сам работник в выработке этих целей? Уверен ли каждый из них, что цели эти достижимы? Хотят ли ваши сотрудники достичь поставленных целей? Может ли каждый из них разбить свои годовые цели на квартальные, ежемесячные, недельные, ежедневные? Соответствуют ли индивидуальные цели видению и стратегии компании? Соответствуют ли эти цели личным жизненным устремлениям каждого?

Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, можете переходить сразу к пункту 5.

Скорее всего, вы все же продолжите читать. Большинство руководителей, если они честны перед собой, не смогут ответить утвердительно на все эти вопросы. Но к этому нужно стремиться.

Постановка целей – один из компонентов тактики, которым нередко пренебрегают. Он предполагает серьезную работу и работника, и руководителя. Он требует времени, обдумывания, обсуждений и переговоров. С другой стороны, когда цели ясны, вы можете предоставить бóльшую свободу действий своим сотрудникам: вам не нужно будет постоянно следить за ними и управлять каждым их шагом.

Если цели определены правильно, традиционный ежегодный анализ успехов каждого сотрудника потребует минимум усилий. Сотрудник и сам прекрасно увидит, достиг он поставленных перед ним целей – пробежал за 5:30 – или нет.

Значит ли это, что традиционный ежегодный анализ работы сотрудников не нужен? Не совсем. Вместо того чтобы говорить с подчиненным в стиле: «Ну, как ты поработал?», руководитель должен больше времени тратить на постановку целей. Оценка работы («Ты хорошо поработал над этим проектом», «Ты мог бы достичь большего; давай разберемся, как именно») должна происходить постоянно в течение года. Основная цель ежегодного анализа итогов работы – постановка целей на будущий год.

Очень часто процесс подведения итогов работы неэффективен и либо связан с прибавкой к зарплате (и тогда оценке и формулированию целей внимания почти не уделяется), либо выполняется формально.

Откажитесь от традиционного ежегодного подведения итогов работы сотрудников и вместо этого потратьте время на оценку и постановку целей. Попробуйте делать это ежеквартально.

Дон Лайл, выдающийся руководитель (его работу мы видели во многих ситуациях), который возглавлял крайне сложный процесс реструктуризации в DEI Corporation, проводит совещания по постановке целей ежеквартально. Сначала он формулирует долгосрочное видение и стратегию компании, потом переходит к выработке целей компании на предстоящий год, на основе которых вместе с непосредственными подчиненными формулирует их индивидуальные задачи на год. Затем каждый составляет для себя список из 4–5 задач, которые он должен решить за квартал. Эти личные цели обсуждаются, корректируются, и окончательная формулировка фиксируется в документе, который подписывают оба – руководитель и подчиненный.

В конце квартала Лайл обсуждает с каждым подчиненным индивидуальные результаты и формулирует цели на следующий период. Каждый из его подчиненных точно так же обсуждает цели и анализирует результаты со своими подчиненными – и так на всех уровнях компании. Лайл уверен в следующем:

Организовав процесс таким образом, вы не позволяете срочности превалировать над важностью. Такой подход помогает нам фокусироваться на приоритетах. А люди лучше понимают, что и зачем они делают. Людям очень хочется знать, какова оценка их успехов, и мы даем им понятный и объективный метод такой оценки.

Цели должны быть конкретными. Например:

«Открыть 35 клиентских счетов к 31 июля».

«Организовать и открыть европейский офис к 30 ноября».

«Закончить подготовку bolt-cam к производству 31 декабря».

«Разработать новый процесс вывода продуктов на рынок к 1 августа».

«Подготовить 3 статьи к публикации к 31 декабря».

В идеале в результате этого процесса личное видение каждого и видение компании должны слиться воедино, а из этого должны последовательно выстроиться цели на ближайший квартал, задачи на неделю и ежедневные действия.

Мы понимаем, что жизнь сложна и непредсказуема. Абсолютно прямолинейный переход от корпоративного видения и стратегии к индивидуальным годовым и квартальным целям, задачам на неделю и ежедневным действиям невозможен. Однако нельзя пренебрегать постановкой личных целей. Многое может повлиять на способность спортсмена пробежать дистанцию за 5:30. Тем не менее поставить такую цель необходимо.

В классическом исследовании мотивации профессор Фредерик Херцберг обнаружил, что главный фактор, определяющий степень удовлетворения от работы, – личные достижения (затем идет признание окружающих). Люди хотят чего-то достигать. Они хотят ставить цели и добиваться их реализации. Используйте это для мотивации.

5. Измерение результатов

Представьте, что вы тренируете бегунов и ваша задача – добиться от команды качественно иных результатов. Предположим также, что мы отобрали у вас секундомер и закрыли дорожку на четверть мили.

Что вы станете делать? Наверное, сядете в машину, замерите мили на дороге, а потом купите секундомер.

Так же как профессиональному тренеру нужно четко определить, что значит «быстро», и найти способ измерять скорость, компании нужно определить, что такое тактический успех, измерить его и зафиксировать результат.

В компании L.L. Bean отслеживают процент безошибочных доставок (99,89 % в 1987 году). Всем упаковщикам (не только их руководителям) ежедневно сообщают этот показатель – процент правильно обработанных заказов. В компании анализируется целый ряд показателей – начиная от времени, потраченного клиентом на ожидание, и заканчивая количеством ошибок.

Причина невероятного успеха L.L. Bean не в том, что в компании существуют какие-то стандарты или нормы. Скорее наоборот – причина в том, что в L.L. Bean внимательно отслеживают результаты работы, определяют препятствия для безукоризненной работы и постоянно ищут пути улучшения.

И L.L. Bean отнюдь не единственная компания, в которой огромное внимание уделяется измерению результатов.

Когда Marriott была всего лишь маленькой компанией, ее основатель Уиллард Мэрриотт начал систематически измерять результаты работы своей компании и сравнивать их с тем, чего добились конкуренты. Мэрриотт лично анализировал отзывы клиентов. Эта практика сохраняется и по сей день: каждому клиенту гостиницы предлагаются для заполнения формы с вопросами о качестве обслуживания, данные по которым собираются, сравниваются, анализируются и пересчитываются для определения индекса обслуживания гостя (ИОГ). ИОГ для каждой гостиницы определяется регулярно и публикуется на сайте гостиницы, чтобы все сотрудники могли его видеть. ИОГ используется как основа для сравнительного анализа результатов работы и принятия решений об улучшении показателей.

Как в L.L. Bean и Marriott, во многих великих компаниях существует традиция определять и измерять свои успехи в тактике. Джим Миллер из Miller Business Systems отслеживает и публикует данные о том, насколько компания справляется с принятым стандартом обслуживать 95 % всех клиентов в течение 24 часов по поступлении заказа. В 1936 году У. Хотчкисс, основатель Deluxe Corporation (которая печатает примерно половину всех счетов в США), поставил цель добиться полного отсутствия ошибок при печати и исполнения любого заказа в течение 2 дней. Разумеется, Deluxe измеряет свои результаты, отслеживает и публикует эту информацию, определяет узкие места и постоянно работает над усовершенствованием своей деятельности.

Вы когда-нибудь ели в ресторанах Боба Эванса? Сеть кофеен-ресторанов, основанная в 1940-х годах, заслужила свою репутацию благодаря совершенной тактике, что подтверждается высшим рейтингом в отраслевых исследованиях по таким показателям, как уровень обслуживания и соотношение цены и качества.

Боб Эванс поставил планку высоко. В течение 60 секунд после того, как посетитель сядет за столик, к нему должен подойти официант и вежливо поздороваться. Горячие блюда должны подаваться в течение 10 минут после заказа. Столик должен быть убран и готов для нового посетителя в течение 5 минут. Посетитель не должен ждать столик дольше 15 минут, даже в час пик. И, как вы, вероятно, уже догадались, Боб Эванс постоянно сравнивает результаты работы своих ресторанов с установленными нормами и отслеживает эффективность. (О компаниях Miller Business Systems, Bob Evans Restaurant, Deluxe Corporation подробно рассказывается в книге «На пике обслуживания» (The Service Edge), написанной Роном Земке и Диком Шаафом; в ней представлен 101 пример из истории компаний, которым удалось добиться наивысших результатов в сфере услуг.)

Люди особое внимание придают показателям, которые можно измерить. Почему люди любят спорт? Потому что это – одна из немногих областей, где можно объективно оценить результаты и увидеть прогресс.

Проведите небольшой эксперимент. Выберите какую-нибудь домашнюю работу, которую вы по-настоящему ненавидите: вынос мусора, стрижка газона, мытье посуды. Засеките, сколько вам требуется времени на выполнение этой работы. Предположим, вам нужно 14 минут, чтобы собрать и вынести мусор. Теперь установите цель – например, 10 минут и без ошибок. Последите, как вы справляетесь с этой задачей в течение некоторого времени. Скорее всего, вы заметите две вещи. Во-первых, вы наверняка найдете способ постоянно улучшать свой результат. Во-вторых, вы начнете получать удовольствие от этой работы, она превратится для вас в игру.

Те же методы следует применять и для совершенствования тактики. Выделите тактический прием, измерьте и зафиксируйте результат, сделайте выводы и используйте их для дальнейшего улучшения работы. Пусть это станет развлечением, игрой во время работы.

Взаимосвязи между количественными показателями и постоянным совершенствованием результата посвящена теория «Цикл Шухарта» (см. рис. 5-3), которую предложил Уолтер Шухарт. Цикл Шухарта часто используется японцами для развития тактического совершенства. Эта модель может быть полезна в работе над усовершенствованием любого процесса.

6. Оценка по достоинству

Вдохновленные рассказом Ричарда Барбера (см. ссылку на статью выше в этой главе), мы решили позвонить в L.L. Bean, сделать заказ и задать вопрос.

«Добро пожаловать в L.L. Bean, это Терри».

Оставив заказ и поболтав с Терри о приближающейся весне (дело было в начале марта), мы спросили: «Почему все в L.L. Bean так заботливо относятся к клиентам? Почему вы лично, Терри, столько души вкладываете в работу?»

Вначале вопрос показался нашей собеседнице странным – все равно как если бы мы спросили: «Почему вы дышите?» Потом она ответила, и, как обычно, очень жизнерадостно:

Все начинается с нашего президента. Я знаю, что и он, и другие менеджеры ценят мою работу. Они не просто воспринимают мою работу как что-то само собой разумеющееся. Это проявляется в мелочах: сок и печенье для работников во время самого напряженного периода перед Рождеством, похвала, благодарности, визиты президента в наш офис. Я попала на эту работу по объявлению. Но оказалось, что это не просто работа. Они на самом деле заботятся о нас. Я это чувствую. Я знаю, что я важна для компании.

Если вам достаточно посредственного результата, не замечайте своих сотрудников, не показывайте, что цените их работу, относитесь к ним, как к батракам.

Но если ваша цель – стабильный тактический успех, делайте все, чтобы люди чувствовали, что их уважают и ценят. И в этом нет ничего сверхъестественного. И это не так уж трудно. Для этого не нужно быть кандидатом наук. Бесхитростная, искренняя, неподдельная признательность – что может быть более очевидным и простым?

Важный вопрос: если бы мы позвонили кому-нибудь из ваших сотрудников и задали бы вопрос об их отношениях с компанией, ответили бы они так же, как Терри из L.L. Bean?

Признательность должна выражаться в трех основных формах: 1) неформальной, 2) финансовой и 3) в виде поощрений и наград.

• Неформальная признательность. Руководители вашей компании должны владеть приемами установления личного контакта и навыками общения, о которых говорилось в этой книге. Помните, что вы подаете пример. Ваши подчиненные находятся под влиянием вашего стиля. Выражение неформальной признательности должно быть своевременным и постоянным. Люди должны чувствовать, что их ценят, всегда, а не только во время обсуждения результатов работы или на церемонии награждения лучших сотрудников. Вы же не ждете Дня святого Валентина или дня рождения своей супруги, чтобы показать ей, как она вам дорога. А детям вы разве только раз в год говорите, что они – самые лучшие? Конечно, нет. Как и в семье, в коллективе отношения строятся на каждодневном выражении уважения и признательности.

• Поощрения и награды. Нельзя недооценивать силу неденежных призов и поощрений. Помните, исследования Херцберга показали, что признание – это второй по важности мотивирующий фактор удовлетворенности работой (после ощущения достигнутого успеха). Более того, что может быть лучше, чем публично поблагодарить или наградить человека, если нужно подчеркнуть важность его работы?

Установите награды за героизм в обслуживании клиентов, за качество, успех в продажах или за какие-то другие достижения, которые кажутся вам важными.

Вы можете учредить какие-то редкие, очень престижные награды, как, например, «Золотой сокол» в Federal Express, который вручается за особенно выдающиеся достижения. Лишь несколько человек в год получают эту награду. Их поздравляет лично директор по операциям. Кроме того, вы можете учредить награды попроще, вручаемые чаще. У Federal Express есть награда «Браво!», которая вручается сотням сотрудников за отличную работу.

Вручайте сотрудникам специальные отличительные знаки – значки, беджи. Например, если компания Lenscrafters получает благодарственное письмо от клиента, в котором упоминается конкретный сотрудник, этот сотрудник получает специальный значок. Когда в следующий раз будете смотреть игру футбольной команды Университета Огайо, обратите внимание, что у некоторых игроков на шлеме есть специальный значок-«каштан», которым отмечают лучших.

Сообщайте коллективу о достижениях отдельных сотрудников. Пишите об этом в газете компании, говорите на собраниях. Не упускайте случая сказать: «Этот человек сделал что-то замечательное. Работа этого человека важна».

• Финансовые поощрения. С помощью финансовых поощрений демонстрируйте высокую оценку работы сотрудников.

Дайте руководителям разных уровней возможность в течение года выписывать небольшие премии своим подчиненным. Особенно важно, чтобы это происходило на протяжении всего года. Люди часто ожидают получения бонуса или премии в конце года. Такое поощрение не всегда выражает ваше особое отношение к результатам работы конкретного сотрудника. Нередко результат бывает как раз обратным, если заработок по какой-то причине в конце года оказывается меньше, чем ожидалось.

Представьте, что ваш сотрудник получает такое письмо:

Мы понимаем, как нелегко было вашей семье во время рождественских продаж, когда вам пришлось работать сверхурочно. Мы ценим ваши усилия. Пригласите своего мужа и детей в любой ресторан по вашему выбору и просто принесите нам чек. Браво!

Или, например, молодой специалист-инженер снимает трубку телефона и слышит голос президента компании:

Я просто хотел вам сказать, что вы великолепно справились со своей работой, когда нужно было исправить ошибки в программе перед выставкой. В результате наш продукт выглядел отлично. Я распорядился перевести 100 акций нашей компании на ваш счет. Так держать!

Или кто-то из руководителей компании говорит продавцу, перевыполнившему и без того высокий план продаж:

Поздравляю! Вы поставили перед собой высокие цели и достигли их. Я счастлив сообщить вам, что вы становитесь членом клуба «Лучшие из лучших». Вы получите именные визитки с надписью «Лучший по профессии». Вы и ваш гость можете провести где-нибудь вечер за счет компании. В следующем году скидка на товары нашей компании для вас будет не 20 %, а 33 %.

Такие поощрения обойдутся компании недорого, но психологический эффект от них огромен. Почему? Потому что люди чувствуют особое внимание к себе за то, что хорошо поработали. Финансовое поощрение используется, чтобы сказать: «Вас ценят», «Вы отлично поработали», «Ваша работа важна для компании».

Информационные системы и технологии

До сих пор мы говорили в основном о человеческих отношениях и способах мотивации людей как составляющих тактического успеха. И это верно, так как работу делают люди. Но нам все же хотелось бы остановиться еще на одном аспекте достижения тактических успехов – использовании информационных систем и технологий.

Как правило, мы воспринимаем компьютеры, информационные системы, массивы данных как холодные и безликие – в отличие от теплой, человеческой составляющей компании, о которой мы говорили до сих пор. Не стоит так думать. Информационные технологии – сильный, действенный инструмент, который необходимо использовать.

Выдающиеся компании, например Wal-Mart с их удивительными кассовыми аппаратами и гигантскими базами данных, постоянно ищут пути применения новых технологий и информационных систем. В компании L.L. Bean для повышения качества обслуживания клиентов используются самые передовые технологии. Вице-президент L.L. Bean по операциям говорит: «Я не думаю, что мы злоупотребляем технологиями». И L.L. Bean, и Wal-Mart – компании, ориентированные на человека, но они активно используют информационные технологии. Технологии и люди прекрасно уживаются вместе. Например, тренеру никак не обойтись без секундомера.

Регулярный сбор данных

Когда вы в следующий раз окажетесь в самолете, загляните в кабину пилотов и обратите внимание, сколько у них там экранов, панелей, цифровых табло, используемых экипажем на протяжении всего полета.

Держите этот образ в уме, когда руководите компанией. Как и экипажу самолета, вам постоянно нужна свежая оперативная информация. На какой высоте мы находимся? Какова скорость? Сколько у нас еще осталось топлива? Как работают двигатели? Укладываемся ли мы в расписание? Ожидается ли впереди зона турбулентности?

Информация подобного рода постоянно должна быть в распоряжении руководителя компании небольшого или среднего размера. И обновляться она должна быстро. Вы же не хотите оказаться без топлива, а потом (уже после крушения) получить отчет о том, что топливо подходит к концу. Более того, информация должна попадать к вам в хорошо структурированной, удобной для восприятия форме (вспомните вид цифрового табло в кабине пилота).

Критически важной является следующая информация (пять основных видов данных):

1. Данные о потоке денежных средств, как текущем, так и планируемом. Денежные средства – это как топливо для самолета. Вы должны предвидеть недостаток топлива задолго до того, как на табло загорится надпись: «Внимание! Топлива почти не осталось». С этим напрямую связана информация об объемах дебиторской и кредиторской задолженности и сроках платежей. Многие компании испытывают серьезные сложности с денежными средствами, потому что не справляются с управлением кредиторской и дебиторской задолженностью в период быстрого роста.

2. Данные финансового учета (баланс и отчет о прибылях и убытках), а также финансовые показатели. Особенно важно сравнивать эти отчеты за разные периоды (текущий по сравнению с предыдущим и с отчетом за прошлый год). Перечень важных финансовых показателей и коэффициентов приведен в таблице 5-1.

3. Информация о себестоимости. Многие компании совершают ошибку, продолжая выпускать продукты, не приносящие прибыль, потому что просто не подозревают, что теряют на этих продуктах средства. Внедрите систему определения себестоимости и прибыльности по каждому продукту (или типу услуг). Изучайте свои издержки.

4. Информация о продажах. Отслеживайте тенденции продаж по каждому продукту или услуге в удобной для вашей компании форме (по географическому принципу, по ценовой группе, по каналам дистрибуции и т. д.).

5. Информация о клиентах. Ваши клиенты – лучший источник информации. Они могут рассказать, в чем преимущества или недостатки ваших товаров, сравнить вас с вашими конкурентами, объяснить, почему приобретают ваши продукты, посоветовать, что вам стоит изменить или улучшить, какие новые продукты вам следует предложить потребителю, для чего используются ваши продукты, и многое другое. Они расскажут вам, кто они, чем занимаются, сколько зарабатывают и где живут. А самое главное – от них вы точно можете узнать, не упустили ли вы важную рыночную тенденцию или потребность клиентов.

Существует масса способов систематически, последовательно, на постоянной основе и вовремя получать информацию о потребителях, например:

– Анкеты для потребителей. Попросите своих клиентов заполнить короткую анкету о том, чем они занимаются, какой из ваших продуктов приобрели и почему. Используйте эти данные, чтобы анализировать, кто и почему покупает ваши товары или пользуется вашими услугами.

– Отчеты сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов. Если в вашей компании есть сотрудники, которые общаются с клиентами по телефону или лично, введите систему, позволяющую записывать, отслеживать и анализировать внутри компании отзывы клиентов. Всякий раз, когда в компанию звонит клиент, вы должны получать информацию о звонке.

– Опросы клиентов. Если вы уже знаете, кто ваши потребители, можно попробовать задать им вопросы. Люди с удовольствием расскажут вам о своих идеях, предложениях, разочарованиях. Регулярно проводите опросы клиентов и анализируйте, как изменяется их отношение к вашей компании. Потребитель – это самый важный элемент в процессе создания продукта: в конечном итоге важно именно удовлетворение потребителя.

– Фокус-группы. Это простой способ, при котором вы собираете группу потребителей и просите их ответить на вопросы о вашей продукции или услугах. Такие опросы могут оказаться отличным источником информации.

Информационные системы – очень широкая тема, и в рамках этой книги у нас нет возможности обсудить ее всесторонне. Мы не ставим перед собой цель разобраться во всем многообразии информационных систем, но хотим подчеркнуть, что они чрезвычайно важны для успеха бизнеса. В вашей компании наверняка уже внедрены информационные системы и технологии, и, скорее всего, они отлично работают. Лишь два вопроса напоследок:

1. Используете ли вы технологии по максимуму? Мы живем во времена стремительно развивающихся технологий, и компании, которые не используют новые технологии для обеспечения собственных преимуществ, неизбежно отстанут от тех, кто это делает.

2. Пригодна ли к использованию получаемая вами информация? Не позволяйте «специалистам по информации» определять, как должна выглядеть потребляемая вами информация. Во многих компаниях проблема заключается не в недостатке информации, а в ее неадекватном представлении. Продолжайте совершенствовать информационную систему, пока не добьетесь того, чтобы необходимые данные поступали к вам в удобной форме.

Доверие

Вы могли заметить, что в этой книге мы совсем не говорили о «контроле» – о способах удостовериться, что люди делают то, что нужно, и не дать сотрудникам возможности использовать вашу компанию для собственной выгоды. Дело в том, что примитивный «контроль» не работает.

Помните деструктивного руководителя – «микроменеджера», которого мы описали, говоря о стилях руководства? Мы рассказывали о том, как такие люди разрушают моральный климат в компании (см. раздел «Личное участие» в главе о лидерстве). Ни вы, ни ваша компания не нуждаются в микроменеджменте, если вы хотите добиться стабильного тактического совершенства.

Людям нужна свобода, чтобы действовать. Мотивированные, хорошо подготовленные, образованные люди не нуждаются в контроле. Не стоит обращаться со взрослыми, как с детьми. Как правило, люди показывают далеко не лучшие результаты, когда кто-то неотрывно наблюдает за ними.

Имеют ли возможность сотрудники вашей компании – все сотрудники – принимать решения (без необходимости чьего-то одобрения), которые стоят компании денег? У них должно быть такое право.

Вот тут мы наверняка вас удивили. Неужели мы это серьезно?

Да, мы говорим совершенно серьезно. Разумеется, мы не имеем в виду, что любой служащий может заключать от имени компании многомиллионные контракты или принимать решение о покупке нового здания. Люди должны иметь возможность по собственному усмотрению принимать решения, за которые они несут личную ответственность, – принимать быстро и исполнять качественно.

Компании L.L. Bean пришлось потратить деньги, время и усилия, чтобы отремонтировать ботинки Ричарда Барбера. Сотрудникам L.L. Bean не потребовалось ждать одобрения начальника, чтобы принять этот заказ, – они просто сделали свою работу. Никто не стал тратить время на то, чтобы провести сравнительный анализ затрат и прибыли от такого заказа, – они просто поменяли подметки на ботинках.

Задумайтесь. Представьте, что всякий раз, когда вам нужно купить компьютер или телефон, вы должны спрашивать разрешения у своего банкира. Как бы вы тогда справились с управлением компанией? Компания погрязла бы в бумажной рутине, в бесконечных согласованиях, и на достижение тактического совершенства не осталось бы сил и времени.

То же самое справедливо и в отношении сотрудников компании. Разумеется, человек, общающийся с клиентами, не должен обладать правом распоряжаться такими же суммами, как и вы, но это главным образом не меняет ничего. Один простой принцип должен одинаково распространяться на все уровни вашей организации: «Я верю, что вы сделаете все наилучшим образом».

Жесткие стандарты

Доверие – это только одна сторона медали. Не менее важны жесткие стандарты.

Тут есть две составляющие: ценностные стандарты и стандарты качества работы.

Самыми жесткими должны быть ценностные стандарты. Человек, действующий вразрез с ценностями вашей компании, должен быть уволен. Прежде всего нужно убедиться, что сотрудники правильно понимают принятые в компании ценности. Однако если они понимают все верно, но все же пренебрегают какими-то из ключевых элементов философии компании, эти люди не должны быть частью вашего коллектива. Невозможно внедрить ценности в организацию, если руководители не избавляются от людей, которые не разделяют принятые в компании ценности.

Томас Уотсон из IBM придерживался простого принципа: если сотрудник поступал неэтично, его следовало уволить, даже несмотря на его невероятную ценность для компании. Уволить и все, точка. Никаких «если» и «но». Никаких «последних шансов». Уволить.

Стандарты качества могут быть менее жесткими, но не менее высокими. Хорошие работники теряют уважение к компании, в которой допускается некачественная работа. И нет никакого противоречия в том, чтобы иметь близкие, почти семейные отношения в коллективе и все же избавляться от тех, кто работает плохо. Билл Ханнеманн, президент Giro Sport Design, описывает отношение к стандартам в его компании:

Мы прилагаем серьезные усилия, чтобы создать в компании семейную обстановку. В ответ мы ожидаем от сотрудников высоких результатов. Мы делаем все, чтобы обеспечить надежность работы, но это не означает, что мы будем терпеть тех, кто работает плохо.

Помните, что для плохой работы может быть множество причин. Сотрудник может быть недостаточно подготовлен. Он может не понимать, чего от него хотят. Человек может оказаться на позиции, которая не соответствует его сильным качествам, а на другой должности будет гораздо успешнее (что может означать для него необходимость уйти из компании). Прежде всего исследуйте эти факторы.

К сожалению, встречаются люди, которым неважно, насколько хорошо они делают свою работу. Такие сотрудники постоянно срывают сроки исполнения, не выполняют задач, не добиваются результата. Есть люди, которые стараются использовать любую ситуацию ради собственной выгоды. Да, к сожалению, в некоторых людях побеждает темная сторона. Ваша компания должна стараться избавиться от таких людей. Это может быть непросто (в конце концов, это вы совершили ошибку, приняв такого человека на работу), но все же сделать это необходимо.

Такие люди встречаются нечасто. И мы утверждаем это не только в силу нашей собственной веры в лучшее в людях. Многие исследования подтверждают этот тезис.

• В 1980 году компания Gallup провела инициированное Торговой палатой США исследование, в результате которого стало ясно, что 88 % работающих американцев убеждены, что для них лично важно работать хорошо и добиваться лучших результатов на работе. Исследование Gallup также показало, что снижение производительности в США никак не связано с низкой рабочей этикой.

• Исследование, проведенное по заказу Общества взаимного страхования Коннектикута, показало, что 76 % американцев преданы компании, в которой работают.

• В ходе исследования, проводимого Public Agenda Foundation, в котором участвовали американцы разных социальных групп, опрашиваемых попросили выбрать одно из четырех высказываний, которое, по их мнению, наилучшим образом описывает их отношение к работе:

1. Работа – это просто обмен: чем больше я делаю, тем больше получаю.

2. Работа – это одна из неприятных необходимостей. Я бы не стал работать, если бы мог себе это позволить.

3. Моя работа интересна, но я бы не хотел, чтобы она мешала моей жизни.

4. Я чувствую внутреннюю потребность добиваться высоких результатов, независимо от оплаты.

Выбирая вариант, наилучшим образом описывающий их отношение к работе, 80 % опрошенных поставили ответ 4 («Я чувствую внутреннюю потребность добиваться высоких результатов, независимо от оплаты») на первое или второе место. 52 % поставили этот вариант ответа на первое место. И только 20 % респондентов поставили на второе место варианты 1 или 2.

Большинство людей, хотя и не все, стремятся работать хорошо. Они хотят быть частью чего-то, чем могли бы гордиться. Они хотят решать сложные задачи, чтобы показать, на что способны. Они сделают еще больше, если увидят, что от них зависят другие. Они добьются удивительных результатов, если поймут, что их ценят и уважают.

Последний «секрет» – уважение

В создании великой компании нет ничего сверхъестественного. Создатели выдающихся компаний, работу которых нам посчастливилось наблюдать лично и о которых мы писали в этой книге, никакие не супермены. Они не умнее других. Их нельзя отнести к какой-то редкой породе харизматичных предпринимателей.

Многие из них были озадачены вопросом: «Каков секрет вашего успеха?» – «Секрет? Да нет никакого секрета» – вот наиболее частый ответ. И они упоминали основные принципы, изложенные в нашей книге: наличие видения, принятие правильных стратегических решений, новаторство и – это обычно подчеркивается особо – отличное воплощение.

Но, если никакой загадки нет, почему же тогда лишь немногие компании становятся великими? Вроде бы нет тут ничего сверхсложного. Чего же тогда не хватает остальным?

Прислушаемся к тому, что говорит Фред Смит в интервью Биллу Мойерсу:

Большинство людей, управляющих компаниями… смотрят на рядовых сотрудников свысока. Они презрительно относятся к обычным людям, даже если именно эти обычные люди и зарабатывают для них миллионы.

Таким образом, на передний план вышла тема, кроющаяся за всем тем, о чем мы говорили, – тема уважения.

Нас всегда волновала история Жаме Эскаланте, школьного преподавателя из Лос-Анджелеса, которая легла в основу сюжета фильма «Stand and Deliver» (Выстоять и сделать). Он собрал группу школьников из бедных кварталов и занимался с ними математикой по программе колледжа. Все его ученики сдали вступительный экзамен с гораздо более высоким баллом, чем большинство школьников штата.

Почему Эскаланте это удалось, хотя большинство думало, что у его учеников вообще нет шансов сдать такой экзамен? Разговаривая с нами в Стэнфорде, Эскаланте упомянул две простые вещи: любовь и уважение. Он любил своих учеников и уважал их. Он уважал их настолько, что требовал от них большего, чем кто-либо другой на его месте счел бы возможным.

Вот тут и кроется секрет. Великие компании основаны на уважении. Они уважают своих клиентов, самих себя, свои отношения. И что важнее всего: они уважают своих сотрудников – сотрудников любого происхождения и на всех уровнях иерархии.

Они уважают своих сотрудников, а следовательно, доверяют им. Они уважают своих сотрудников, а потому открыты и честны с ними. Они уважают своих сотрудников и потому предоставляют им свободу действий и принятия решений. Они уважают своих сотрудников и поэтому верят в их творческие способности, интеллект, умение решать проблемы.

Они уважают своих сотрудников, а потому ожидают от них отличной работы. В таких компаниях устанавливаются высокие стандарты, сотрудникам предлагается решать сложные задачи, потому что есть уверенность, что люди справятся. В итоге сотрудники успешных компаний добиваются стабильно высоких результатов, потому что кто-то верит в то, что они на это способны.

На этом уважении вырастает компания, которую уважают, – компания, которая становится образцом для подражания, которая изменяет мир к лучшему, и не только с помощью товаров, услуг и как работодатель, но и будучи примером для других.

Вы тоже можете построить компанию, которая отстаивает не только высокие стандарты эффективности, но и высокие моральные ценности. Вы можете создать организацию, которая поднимется выше других и собственным успехом докажет, что величие, порядочность и уважение неразделимы. Вы можете создать такую компанию, и, оглянувшись в конце жизни на все, что сделано, вы подумаете: «Я горжусь тем, что создал, и уважаю себя за то, как я работал. Жизнь прошла не зря».

Примечания

Глава 1. Лидерство

«Чтобы влиять на других, лидер должен быть искренним…»: Уильям Манчестер, The Last Lion, Alone (Boston, MA, Little, Brown, and Company, 1988), стр. 210. В нашей книге мы часто приводим примеры из биографии Черчилля. Читателя, который захочет больше узнать о его жизни и управленческом стиле, мы отсылаем к прекрасной серии У. Манчестера «The Last Lion».

«…уже через несколько дней после вступления Дж. Ф. Кеннеди в президентскую должность…»: Уильям Манчестер, Portrait of a President: John F. Kennedy in Profile (Boston, MA, Little, Brown, and Company, 1962).

Примеры из жизни Уолтона: Ванс Тримбл, Sam Walton (New York, NY, Dutton, подразделение Penguin Books, 1990), стр. 141–155. Книга Ванса Тримбла о Сэме Уолтоне содержит отличное описание жизненного пути Уолтона и историю Wal-Mart.

Джордж Маршалл: Мерл Миллер, Plain Speaking: An Oral Biography of Harry S. Truman (New York: Berkley Publishing Group, 1984), стр. 406.

«Когда все возможные факты собраны…»: Майкл Рэй и Рошель Майерс, Creativity in Business (New York, NY, Doubleday, 1986), стр. 157.

«Как ни странно, компания сделала пару ошибок…»: Майкл Рэй и Рошель Майерс, Creativity in Business, стр. 163.

«Из всей этой истории с Макартуром я вынес такой урок…»: Мерл Миллер, Plain Speaking: An Oral Biography of Harry S. Truman, стр. 313.

«Не бойтесь ошибок…»: Гарри Марк Петракис, The Founder's Touch: the Life of Paul Galvin of Motorola (New York, NY, McGraw-Hill Book Company, 1965), стр. 226.

Многообразие стилей принятия решений: интересное обсуждение стилей принятия управленческих решений приведено в книге Дэвида Брэдфорда и Аллена Коэна Managing for Excellence (New York, NY, John Wiley & Sons, 1984), стр. 185. Хотя мы творчески переосмыслили и развили концепции, представленные в книге Брэдфорда и Коэна, нужно признать, что мы находились под значительным влиянием предложенных ими описаний стилей принятия решений.

«Лучшие решения…»: Кренз, «MIPS Computer Systems», Stanford Case Study S-SB-112.

«Сам факт…»: Роберт Кеннеди, Thirteen Days (New York, W.W. Norton & Company, 1969), стр. 111.

«В первую очередь делайте все самое важное…»: Питер Друкер, The Effective Executive (New York, Harper & Row, 1967), стр. 24.

«Большинство солдат погибают…»: Боб Брайт, речь в Stanford Business School 1 мая 1987 года.

«Если вы успешны в работе…»: Кеннет Этчити, A Writer's Time (New York, W.W. Norton & Company, 1986), стр. 29–31.

Мэрриотт: Роберт О'Брайен, Marriott: The J. Willard Marriott Story (Salt Lake City, UT: Desert Book Company, 1987), стр. 265–267.

Черчилль: Манчестер, The Last Lion, Alone, стр. 3–37.

Л.Л. Бин: Артур Барлетт, «The Discovery of L.L. Bean», The Saturday Evening Post, 14 декабря 1946.

«Политика открытых дверей…»: Томас Уотсон-мл., Father, Son & Co. (New York, NY, Bantam Books, 1990), стр. 308–309.

Сэм Уолтон: Тримбл, Sam Walton, стр. 141–155.

«Оно все было плоским и пересушенным…»: Дебби Филдс, One Smart Cookie (New York, NY, Simon And Shuster, 1987), стр. 132.

Психологи: Томас Питерс и Роберт Уотерман, In Search of Excellence (New York, NY: Warner Books, Inc., 1982), стр. 55–60.

Психологи: Расселл Джонс, Self-Fulfilling Prophecies: Social, Psychological and Physiological Effects of Expectancies (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1977), стр. 167.

«Счастливые люди…»: «The Business Secrets of Tommy Lasorda», Fortune Magazine, 3 июля, 1989, стр. 129–135.

«…тренировку надо заканчивать на позитивной ноте…»: Джон Вуден, They Call Me Coach (Chicago, IL, Contemporary Books, 1988), стр. 108.

San Francisco 49ers: Билл Уолш, Building a Champion (New York, St. Martin's Press, 1990), стр. 147.

Вуден: Джон Вуден, They Call Me Coach, стр. 60.

«80 % рабочего времени тренер…»: Билл Уолш, Building a Champion, стр. 97.

«Я помню…»: Роберт Собел, Trammell Crow: Master Builder (New York, NY, John Wiley & Sons, 1990), стр. 234.

Джим Берк: Уоррен Беннис, On Becoming a Leader (Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Company, 1989), стр. 192.

«Представьте, что загорелся дом моего соседа…»: Уильям Манчестер, The Glory and the Dream (New York, NY, Bantam Books, 1990), стр. 229–230.

«В основе создания Apple…»: Стивен Джобс, речь в Stanford Business School, май 1980.

Пол Гэлвин: Петракис, Founder's Touch, стр. VIII.

Уильям Макнайт: Милдред Камфорт, William L. McKnight, Industrialist (Minneapolis, MN: T.S. Denison & Company, Inc., 1962), стр. 179.

Генри Форд: Роберт Лейси, FORD: The Men and the Machine (New York, MY: Ballantine Books, 1989), стр. 141.

Глава 2. Видение

«Главный вопрос…»: Эдвард Хоффман, The Right to be Human: A Biography of Abraham Maslow (Los Angeles, CA: Jeremy P. Tarcher, Inc., 1988), стр. 280.

«Представьте себе великую организацию…»: Томас Уотсон-мл., A Business and Its Beliefs (New York, NY: McGraw-Hill Book Company, Inc., 1963), стр. 4–5. Эта небольшая книжка – настоящее событие, мы настоятельно рекомендуем ее прочитать.

Minnesota, Mining, and Manufacturing Company, Our Story So Far: Notes from the first 75 Years of 3M Company (St. Paul, MN: Minnesota, Mining, and Manufacturing Company, 1977).

«Для того чтобы выжить…»: Уотсон, A Business and Its Beliefs, стр. 4–5.

Уотсон-старший: Томас Уотсон-мл., Father, Son and Co. (New York, NY, Bantam Books, 1990), стр. 51.

Johnson & Johnson Credo: Лоренс Фостер, A Company that Cares: One Hundred Year Illustrated History of Johnson & Johnson (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson Company, 1986), стр. 108.

McKinsey: Марвин Бауэр, Perspective on McKinsey (New York, NY: McKinsey & Company, Inc., 1979). Эта книга недоступна широкой публике. Она была написана и распространялась только для персонала McKinsey & Company. На заре своей карьеры Джим работал в McKinsey; тогда он и познакомился с этой книгой.

«При всех своих проблемах Израиль…»: Барбара Такман, Practicing History (New York, NY: Ballantine Books, 1982), стр. 134.

MIPS Computer: Кренз, MIPS Computer Systems, Stanford Case Study S-SB-112.

«Вы знаете, что ни разу…»: Гарри Саммерс-мл., On Strategy: A Critical Analysis of the Vietnam War (New York, NY, Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc., 1982), стр. 21.

«…в плане тактики и логистики…»: Гарри Саммерс-мл., On Strategy: A Critical Analysis of the Vietnam War, стр. 21–22.

«Такое непонимание целей…»: Гарри Саммерс-мл., On Strategy: A Critical Analysis of the Vietnam War, стр. 149.

«Руководители не определили…»: Уильям Манчестер, The Glory and the Dream (New York, NY, Bantam Books, 1990), стр. 1054.

«Я выбрал Уильямсбург…»: Уотсон, Father, Son & Co., стр. 285–289.

Vermont Castings: Хартман, «Keeper of the Flame», Inc., март 1989, стр. 66–76.

Модель Коллинза – Порраса: Дж. Коллинз и Дж. Поррас, «Organizational Vision and Visionary Organizations», California Management Review, осень 1991.

«Продавай качественный товар…»: Артур Бартлетт, «The Discovery of L.L. Bean», The Saturday Evening Post, 14 декабря 1946 года.

«…за решениями и действиями компании…»: «L.L. Bean, Inc. (B)», Harvard Business School Case 9-676-014.

Герман Миллер: Макс Депри, Leadership is and Art (New York, NY: Doubleday Dell Publishing Group, Inc, 1989), стр. 4–80.

Telecare Corporation: интервью с Энн Бакар, генеральным директором.

Johnson & Johnson Credo: Фостер, A Company that Cares, стр. 108.

Дэйв Паккард: «Interview with Bill Hewlett and Dave Packard», HP Lab Notes Journal, 6 марта 1989 года.

Билл Хьюлетт: интервью с Джимом Коллинзом и Джерри Поррасом, ноябрь 1990 года.

Merck & Company: Merck & Company, "Statement of Corporate Purpose", 1989.

«Бизнес нельзя определять…»: Питер Друкер, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York, NY: Harper & Row, 1974), стр. 59–61.

«Количественные цели не помогут…»: Ричман, «Identity Crisis», Inc., октябрь 1989, стр. 100.

Л.Л. Бин: «L.L. Bean, Inc. (B)», Harvard Business School Case 9-676-014.

«Я не думаю, что когда-нибудь…»: Стив Джобс, речь в Stanford Business School, март 1989.

Merck: Merck & Company, «Statement of Corporate Purpose», 1989.

Schlage Lock Company: Corporate Vision Statement, 1990.

Celtrix: Брюс Фэррис, интервью с авторами, июль 1991.

Lost Arrow/Patagonia: Дж. Коллинз, «Lost Arrow Corporation (С)», Stanford Business School Case S-SB-117C.

Pioneer Hi-Bred: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge: 101 Companies that Profit from Customer Care (Markham, Ontario: Penguin Books, 1989), стр. 462.

Telecare Corporation: Энн Бакар, интервью с авторами, июль 1991.

Mary Kay Cosmetics: Mary Kay Ash, Mary Kay on People Management (Newport Beach, CA: Books on Tape, Inc. 1984), кассета 1, сторона 1.

Kennedy-Jenks: Дэвид Кеннеди, интервью с авторами, июль 1991.

Advanced Decision Systems: Майк Каул, интервью с авторами, июль 1991.

«Наш народ…»: Дэниел Бурстин, The Americans: The Democratic Experience (New York, NY: Vintage Books, 1974), стр. 596.

Примеры неудачных формулировок миссии: Ф. Дэвид, «How Companies Define Their Mission», Long Range Planning, Volume 22, № 1, февраль 1989, стр. 90–92.

«Сделать MIPS самой распространенной…»: Кренз, MIPS Computer Systems, Stanford Case Study S-SB-112-TN.

«Мы сделаем автомобиль общедоступным…»: Бурстин, The Americans: The Democratic Experience, стр. 548.

«Наши граждане…»: Уинстон Черчилль, Blood, Sweat and Tears (New York, NY: G.P. Putnam's Sons, 1941), стр. 403.

IBM 360: Уотсон, Father, Son & Co., стр. 346–351.

Boeing: Харольд Мэнсфилд, Vision: Saga of the Sky (New York, NY: Madison Publishing Associates, 1986), стр. 329–339.

Procter & Gamble формирует отдел прямых продаж: Оскар Шисголл, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago, IL: J.C. Ferguson Publishing Company, 1981), стр. 87–98.

«Мы пытаемся сделать нечто…»: Оскар Шисголл, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble, стр. 200.

…вероятность успеха 50/50: Бурстин, The Americans: The Democratic Experience, стр. 595.

Миссия Merck: П. Гибсон, «Being Good Isn't Enough Anymore», Forbes, 26 ноября 1979 года, стр. 40.

Миссия Coors: С. Пул, «Shirtsleeves to shirtsleeves», Forbes, 4 марта 1991 года, стр. 56.

Tokyo Tsushin Kogyo: Акио Морита, Made in Japan (New York, NY: E.P. Dutton, 1986), стр. 63–74.

Home Depot: Хоукинс, «Will Home Depot be «The Wal-Mart» of the 90's?», Business Week, 19 марта 1990, стр. 124.

Wal-Mart: Ванс Тримбл, Sam Walton (New York, NY, Dutton, отделение Penguin Books, 1990), стр. 168.

«Формулируя наши цели, мы всегда исходим…»: «Being the Boss», Inc., октябрь 1989, стр. 49.

«Мы давно… верили…»: Джон Скалли, Odyssey (New York, NY: Harper & Row Publishers, 1987), стр. 4–5.

Yamaha wo tsubusu!: Г. Сталк-мл., «Time – the Next Source of Competitive Advantage», Harvard Business Review, июль – август 1988 года, стр. 44.

Фил Найт: «Sneaker Wars», АВС's 20/20, 19 августа 1988 года, стр. 44.

Паркинсон: Дж. Коллинз, «Passion Can Provide a Propelling Purpose", San Jose Mercury News, 7 августа 1988 года, стр. 1.

Трэммелл Кроу: Н. Олдридж, "The Real Art of the Deal", Inc., ноябрь 1988 года, стр. 82.

Норвест: С. Вейнер, "The Wal-Mart of Banking", Forbes, 4 марта 1991 года, стр. 65.

Wal-Mart: Тримбл, Sam Walton, стр. 33–34.

«Мы должны сделать нашу корпорацию…»: General Electric Company, The General Electric Story (Schenectady, NY: General Electric Company, 1989), стр. 128.

«У нас была мечта…»: "The Art of Loving", Inc., май 1989 года, стр. 46.

«Вы обязательно должны записать…»: «Thriving on Order», Inc., декабрь 1989 года, стр. 47.

«Я создам автомобиль…»: Роберт Лейси, Ford: The Men and the Machine (New York, NY: Ballantine Books, 1986), стр. 93.

«Гитлер знает…»: Уильям Манчестер, The Last Lion, Alone (Boston, MA, Little, Brown, and Company, 1988), стр. 686.

«Люди не считают самих себя пророками…»: В. Вудрафф, "Giving the Globe a Nudge: Ted Turner", Vis a Vis, август 1988 года, стр. 58.

Глава 3. Стратегия

«Стратегия – это просто»: A. Rock, "Strategy vs. Tactics From a Venture Capitalist", Harvard Business Review, ноябрь – декабрь 1987 года, стр. 63.

«…создание танка…»: Уильям Манчестер, The Last Lion: Vision of Glory (New York, NY: Dell Publishing, 1983), стр. 510–512.

«…анализ процесса и стадий эволюции отрасли…»: Майкл Портер, Competitive Strategy (New York, NY: The Free Press, 1980), стр. 158–162.

Дэвид Берч: Д. Берч, "Trading Places", Inc., апрель 1988 года, стр. 42.

«Больше всего он хотел войти в историю…»: Уинстон Черчилль, The Gathering Storm (Boston, MA: Houghton Mufflin Company, 1948), стр. 222.

«…целый департамент…»: Черчилль, The Gathering Storm, стр. 468.

«…эти резкие, жесткие, грубые, почти неприятные люди…»: Т. Уотсон, «The Greatest Capitalist in History», Fortune, 31 августа 1987 года, стр. 24.

«Не стремитесь расти слишком быстро…»: авторы услышали это высказывание в интервью руководителей HP по TV.

Осборн: K. Baron, "Spectacular Failures", Peninsula, июль 1989 года, стр. 40.

Примеры того, как слишком быстрый рост привел к излишней самонадеянности: Барон, «Spectacular Failures», стр. 40–50.

Пример University National Bank: "Small business: Second Thoughts on Growth", Inc., март 1991, стр. 60–66, и К. Мориарти, «University National Bank and Trust Company", Stanford Business School Case S-SB-125.

«Если у вашей компании пять разных направлений бизнеса…»: Ларри Энсин, речь в Stanford Business School, октябрь 1990 года.

Cargill: М. Берс, «End of Era», Forbes, 20 апреля 1991 года, стр. 41.

Tensor: Т. Гиррелд, «Tensor Corporation», Harvard Business School Case 9-370-041.

«Хорошо, что мы не публичная компания…»: Дж. Перейра, «L.L. Bean Scales Back Expansion Goals To Ensure Pride in Its Service Is Valid», Wall Street Journal, 31 июля 1989 года.

…некоторые соображения заимствованы из работы Майкла Портера…: Майкл Портер, Competitive Strategy, стр. 158–162.

Глава 4. Инновации

«…прогресс зависит…»: Йорген Палшой, «Design Management at Bang and Olufsen», в Design Management, под ред. Марка Оукли (Oxford, England: Basil Blackwood, 1990), стр. 42.

«У этого "телефона"…»: М. Миллер, «Sometimes the Biggest Mistake is Saying No to a Future Success», Wall Street Journal, 15 декабря 1986 года, стр. 30.

«Концепция интересна…»: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs! (New York, NY: Rawson Associates, 1986), стр. 318.

«Мы не вмешиваемся в вашу тренерскую работу…»: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 238.

«Мы пошли в Atari и сказали…»: Стив Джобс, речь в Stanford Business School, май 1980 года.

«Вы должны начать продавать франшизу…»; Ванс Тримбл, Sam Walton (New York, NY Dutton, отделение Penguin Books, 1990), стр. 99.

«Нам не нравится их звук…»: М. Миллер, «Sometimes the Biggest Mistake is Saying No to a Future Success», Wall Street Journal, 15 декабря 1986 года, стр. 30.

National Cash Register: Дэниел Бурстин, The Americans: The Democratic Experience (New York, NY: Vintage Books, 1974), стр. 201–202.

«Что это за компьютерная чепуха…»: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 158.

«Бурить скважины, чтобы добывать нефть?…»: Дэниел Бурстин, The Americans: The Democratic Experience, стр. 46.

«…для вооружения самолеты не годятся»: Бэйзил Лиддл Гарт, The Real War (Newport Beach, CA: Books on Tape, Inc., 1989), кассета 3, сторона 1.

«Телевидение никогда не будет популярным…»: Уильям Манчестер, The Glory and the Dream (New York, NY, Bantam Books, 1990), стр. 240.

«…не придумали Macintosh "с нуля"»: Т. Симмерс, «The Big Bang», Peninsula, июль 1988 года, стр. 46–53.

McDonald's: Рэй Крок, Grinding it Out: The Making of McDonald's (New York, NY: Berkley Publishing Corporation, 1977), стр. 5–13.

Personal Publisher: С. Бандура, "T/Maker: The Personal Publisher Decision", Stanford Business School Case #S-SB-111.

Тайленол: Лоренс Фостер, A Company that Cares: One Hundred Year Illustrated History of Johnson & Johnson (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson Company, 1986), стр. 123.

Оксидол и моющее средство Lava: Шисголл, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago, IL: J.G. Ferguson Publishing Company, 1981), стр. 112.

WETODRY: Minnesota, Mining, and Manufacturing Company, Our Story So Far: Notes from the first 75 Years of 3M Company (St. Paul, MN: Minnesota, Mining, and Manufacturing Company, 1977), стр. 64–65.

Xerox: Честер Карлсон, «Sometimes the Biggest Mistake is Saying No to a Future Success», Wall Street Journal, 15 декабря 1986 года, стр. 30.

Stew Leonard's: Ром Земке и Дик Шааф, The Service Edge: 101 Companies that Profit from Customer Care (Markham, Ontario: Penguin Books, 1989), стр. 317–321.

Wal-Mart LCT: Ром Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 362.

L.L. Bean: "L.L. Bean Inc.", Harvard Business School Case #9-366-013.

Факсовый аппарат: П. Друкер, «Marketing 101 for a Fast-Changing Decade», Wall Street Journal, 20 ноября 1990 года.

3M Post-itTM: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 50–74.

Federal Express: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 318.

Дебби Филдс: Дебби Филдс, One Smart Cookie (New York, NY, Simon And Schuster, 1987), стр. 56–58.

Дэвид Сарнофф: Бурстин, The Americans: The Democratic Experience, стр. 154.

Windham Hill: Майкл Рей и Рашель Майерс, Creativity in Business (New York, NY, Doubleday, 1986), стр. 128.

Первая микроволновая печь…: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 195.

Sony: Акио Морита, Made in Japan (New York, NY: E.P. Dutton, 1986), стр. 79.

«Потребители, сталкиваясь с чем-то новым…»: Жан-Пьер Витрак, «Prospective Design», в Design Management, под ред. Марка Оукли (Oxford, England: Basil Blackwood, 1990), стр. 305.

«Разумеется, рыночное исследование…»: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 17–18.

Personal Publisher: С. Бандура, "T/Maker: The Personal Publisher Decision", Stanford Business School Case #S-SB-111.

«Как и большинство идей…»: Стив Джобс, речь в Stanford Business School, май 1980.

Самоклеящийся пластырь: Фостер, A Company that Cares, стр. 32.

«Я знаю, что в моей возрастной группе…»: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 119.

Л.Л. Бин: Дж. Скоу, «Using the Old Bean», Sports Illustrated, 2 декабря 1985 года.

Детская присыпка: Фостер, A Company that Cares, стр. 32.

Ballard Medical Company: Т. Ричман, «Seducing the Customer: Dale Ballard's Perfect Selling Machine», Inc., апрель 1988 года, стр. 95–104.

«Разумеется, такой маркетинг можно считать не совсем научным…»: Пауло Вити и Пьер Парид Видари, «Design Management at Olivetti», в Design Management, под ред. Марка Оукли (Oxford, England: Basil Blackwood, 1990), стр. 305.

«Эксперимент – это самое главное…»: Вайнод Хосла, речь в Stanford Business School, октябрь 1988 года.

Эдисон: Дж. Коллинз, «The Bright Side of Every Failure», San Jose Mercury News, 29 марта 1987, Р. РС 1.

«Гордон – Управляемая Ракета»: Джон Клиз, из речи, произнесенной 9 декабря 1987 года. Речь воспроизведена Video Arts of Northbrook, Illinois.

«В основе создания клеящего вещества…»: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 57.

Попкорн: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs!, стр. 185.

«Дженнифер, Билл и я…»: Б. Максвелл, «Powerfood's First Year», Powerbar News, декабрь 1987, стр. 1–4.

Novellus: В. Райс, «A Model Company», San Jose Mercury News, 21 февраля 1991, стр. В1.

«Форд Model B»: Роберт Лейси, FORD: The Men and the Machine (New York, NY: Ballantine Books, 1989), стр. 82.

«Motorola создала целую череду неудачных продуктов…»: Гарри Марк Петракис, The Founder's Touch: the Life of Paul Galvin of Motorola (New York, NY, McGraw-Hill Book Company, 1965), стр. 102, 129, 167, 180.

«Люди должны быть настойчивыми…»: Р. Бургелмен, «Intraorganizational Ecology of Strategy-making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research», Stanford Graduate School of Business Research Paper #1122, стр. 24.

Фонд поддержки внутренних венчурных проектов Intel: Р. Бургелмен, «Intraorganizational Ecology», стр. 17.

«Приходится уравновешивать экстравагантность…»: Вайнод Хосла, речь в Stanford Business School, октябрь 1988 года.

«…если вы хотите, чтобы с вами случались только замечательные вещи…»: Г. Меллоун, «Herman Miller's Secrets of Corporate Creativity», Wall Street Journal, 3 мая 1988 года, стр. 31.

Бенджамин Франклин: Дэниел Бурстин, The Americans: The Colonial Experience (New York, NY: Vintage Books, 1958), стр. 251–259.

«…общепринятая точка зрения»: Деби Коулмен, интервью с авторами, август 1991 года.

Boston Celtics: интервью каналу CBS Sports во время чемпионата, май 1988 года.

«Они трудились…»: Джон Трейси Киддер, The Soul of a New Machine (Boston, MA: Little, Brown and Company, 1981), стр. 272–274.

Herman Miller: Меллоун, «Herman Miller's Secrets».

Merck: из речи генерального директора Merck Роя Вагелоса в Stanford Business School, 15 февраля 1990 года.

Н. Розенберг и Л. Бердцелл-мл., How the West Grew Rich (New York, NY: Basic Books, Inc., 1986).

«Американская промышленность нуждается в новой структуре…»: «The Thinking Man's CEO», Inc., ноябрь 1988 года, стр. 29–42.

«Если вы работаете одновременно над сотнями продуктов…»: Пол Кук, речь в Stanford Business School, 17 апреля 1981 года.

Herman Miller: Меллоун, «Herman Miller's Secrets».

«Выигрываешь одну игру…»: Киддер, The Soul of a New Machine, стр. 228.

Ben and Jerry's: Пол Хоукен, Growing a Business (New York, NY: Firside, 1988), стр. 149.

Federal Express: Земке и Шааф, The Service Edge, стр. 479.

Уильям Макнайт: Mildred Houghton Comfort, William McKnight: Industrialist (Minneapolis, MN: T.S. Denison & Company, Inc. 1962), стр. 132, 139, 191.

Реджис Маккенна: Рэй и Майерс, Creativity in Business, стр. 91.

Пол Гэлвин: Петракис, The Founder's Touch, стр. 209.

Herman Miller: Меллоун, «Herman Miller's Secrets».

Клод Розенберг: речь в Stanford Business School, 8 ноября 1984 года.

Тед Ниренбург: речь в Stanford Business School, 5 декабря 1984 года.

Глава 5. Тактическое совершенство

«Бог проявляется в мелочах»: «Thought on the Business and Life», Forbes, 19 августа 1991 года, стр. 152.

Хемингуэй: Теодор А. Рис Чени, Getting the Words Right (Cincinnati, OH: Writer's Digest Books, 1983), стр. 3 («Введение»).

Inc., опрос генеральных директоров: Дж. Кейс, «The Origins of Entrepreneurship», Inc., июнь 1989 года, стр. 62.

Показатели прибыли на сотрудника Compaq, Apple и IBM: годовые отчеты Compaq, Apple и IBM за 1990 год.

«Главным фактором успеха оказалось…»: Ванс Тримбл, Sam Walton (New York, NY, Dutton, подразделение Penguin Books 1990), стр. 120–122.

«Большинство причин…»: У. Деминг, Out of Crisis (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986). Эту фразу Деминг повторял много раз в своих семинарах и книгах. Чтобы точнее понять приведенное высказывание, рекомендуем прочитать книгу Деминга «Out of Crisis».

Ричард Барбер: Р. Барбер, «How L.L. Bean Restored My Soles – And Warmed my Soul», Wall Street Journal, 18 декабря 1990 года, стр. А12.

Компания – производитель комплектующих для самолетов: Питер Друкер, Concept of the Corporation (New York, NY: The John Day Company, 1972), стр. 157–158.

Federal Express: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs! (New York, NY: Rawson Associates, 1986), стр. 314–322.

Премия Деминга: Мэри Уолтон, The Deming Management Method (New York, NY: Perigee Books, 1986), стр. 3–21.

Stew Leonard's: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge: 101 Companies that Profit from Customer Care (Markham, Ontario: Penguin Books, 1989), стр. 317–321.

Marriott: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 117–1120.

Whole Foods: Б. Роснер, «The Best Little Handbook in Texas», Inc., февраль 1989 года, стр. 84–87.

Джим Миллер: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 516–519.

Parisan: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 301–304.

Dominos: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 317–321.

Stew Leonard's: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 317–321.

Home Depot: С. Хоукинс, «Will Home Depot be "The Wal-Mart" of the 90's?», Business Week, 19 марта 1990 года, стр. 124.

Исследование Херцберга: Ф. Херцберг, «One more time: How do you motivate employees?», Harvard Business Review, сентябрь – октябрь 1987 года, стр. 109–120.

L.L. Bean: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 378–381.

Marriott: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 117–120.

Deluxe: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 446–449.

Боб Эванс: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 293–296.

Цикл Шухарта: Деминг, Out of the Crisis, стр. 88.

Federal Express: Рон Земке и Дик Шааф, The Service Edge, стр. 479.

«Я не думаю, что мы злоупотребляем технологиями…»: Дж. Скоу, «Using the Old Bean», Sports Illustrated, 2 декабря 1985 года.

Уотсон из IBM: Т. Уотсон, «The Greatest Capitalist in History», Fortune, 31 августа 1987 года, стр. 24.

Исследования о мотивации служащих: Д. Янкелович и Дж. Иммервар, «Putting the Work Ethic to Work», Social Science and Modern Society, vol. 21, № 2, январь – февраль 1984 года, стр. 58–76.

Federal Express: П. Ранганат Найак и Джон Кеттерингхем, Breakthroughs! (New York, NY: Rawson Associates, 1986), стр. 314–322.

Сноски

1

Имеется в виду Уильям Лазье, соавтор книги. – Прим. пер.

2

Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

3

Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман-мл. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки (Вильямс, 2005).

Content

Джим Коллинз, Уильям Лазье
Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Предисловие

Что такое великая компания?

План книги – план действий по созданию великой компании

Благодарности

Глава 1 Лидерство

*****

Эффект мультипликатора

Разные стили управления

Эффективное управление: функция плюс стиль

Семь элементов лидерского стиля

Элемент лидерского стиля 1: искренность

Демонстрируйте свои убеждения

Будьте образцом для подражания

Подкрепляйте слова делами

Элемент лидерского стиля 2: решительность

Рассуждения не должны мешать принятию решения

Следуйте интуиции

Часто плохое решение лучше, чем его отсутствие

Будьте решительны, но не упорствуйте излишне

Групповое принятие решений

Принимайте ответственность и разделяйте успех

Элемент лидерского стиля 3: концентрация

Стреляйте прицельно

Управляйте своим временем, а не работой

Трудный выбор: еще раз о решительности

Элемент лидерского стиля 4: личное участие

Стройте взаимоотношения

Используйте неформальное общение

Будьте доступны

Будьте в курсе того, что происходит вокруг

Утверждайте ценности компании значимыми действиями

Личное участие, но не микроменеджмент

Элемент лидерского стиля 5: умение работать с людьми – жесткость и мягкость

Важность обратной связи

Лидер как наставник

Важность высоких стандартов работы

Элемент лидерского стиля 6: коммуникации

Передавайте видение и стратегию

Используйте образы и аналогии

Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям

Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте

Поощряйте эффективное общение между сотрудниками

Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед

Упорная работа

Совершенствуйтесь изо дня в день

Будьте энергичны

Оптимизм и целеустремленность

Поддерживайте постоянное движение компании вперед

Обратитесь к лучшему в человеке

Глава 2 Видение

*****

Видение есть основа величия

Четыре примера из истории великих

Преимущества видения

Модель выработки видения

Компонент видения 1: ключевые ценности и убеждения

Примеры

Значение прибыли

Компонент видения 2: предназначение

Предназначение

Примеры формулировки предназначения

Выработка предназначения: «пять почему»

У вас уже есть предназначение

Предназначение не должно быть уникальным

Компонент видения 3: миссия

Отвергайте стандартные формулировки

Сделайте миссию увлекательной

Риск, упорство и зона дискомфорта

Будьте искренни

Четыре типа миссий

Как далеко наше будущее?

Берегитесь синдрома «дело сделано»

Эффект нового офиса

Как объединить все компоненты видения

Записывайте

Живое, привлекательное описание картины будущего

Ясное видение, поддерживаемое командой

Глава 3 Стратегия

О стратегии в целом

Четыре принципа создания эффективной стратегии

Выработка стратегии

Внутренняя оценка

Внешняя оценка

Принятие стратегических решений

Четыре стратегических вопроса, которые обычно приходится решать мелким и средним компаниям

Как быстро расти

Концентрация или диверсификация

Становиться ли компании публичной

Становиться лидером рынка или следовать за рынком

Рекомендации к анализу эволюции отрасли

Глава 4 Инновации

Создание инновационной компании Элемент 1: восприимчивость к идеям

Идеи извне

Идеи изнутри

Что первично – идея или рынок?

Создание инновационной компании Элемент 2: Умение поставить себя на место покупателя

Решайте собственные проблемы и удовлетворяйте собственные потребности

Эффект «откуда ни возьмись»

Представьте, что вы – клиент

Создание инновационной компании Элемент 3: пробы и ошибки

Просто сделайте это

Не тратьте слишком много сил без необходимости

Значение неудач

Хорошие и плохие ошибки

Попкорн

Пусть победит упорство

Компания мыслителей и экспериментаторов

Создание инновационной компании Элемент 4: творческие люди

Помогите людям развить собственные творческие способности

Нанимайте на работу необычных людей

Нанимайте людей с разнообразными талантами, но не изменяйте собственным ценностям

Нанимайте не только всезнаек

Привлекайте к работе дизайнеров

Создание инновационной компании Элемент 5: автономия и децентрализация

Доверять, уважать и поощрять

Децентрализация: пилим алмаз

Когда начинать децентрализацию

Как сделать децентрализацию успешной

Создание инновационной компании Элемент 6: поощрения

Не только продукты, но и процессы

Восемь управленческих приемов стимулирования творческого подхода

Вера в творческий процесс

Глава 5 Тактическое совершенство

От видения к стратегии и тактике

Создание условий, в которых люди смогут достигать постоянного тактического совершенства

Процесс из шести этапов

Информационные системы и технологии

Жесткие стандарты

Последний «секрет» – уважение

Примечания

Сноски