Джулиан Ричер

Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу

Copyright © Julian Richer, 2018

First published as The Ethical Capitalist: How To Make Business Work Better For Society by Random House Business Books, an imprint of Cornerstone. Cornerstone is part of the Penguin Random House group of companies

Julian Richer has asserted his right to be identified as the author of this Work in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act of 1988.

Published in the Russian language by arrangement with Random House Books [an imprint of The Random House Group Limited]

Russian Edition Copyright © Sindbad Publishers Ltd., 2021

© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. Издательство «Синдбад», 2021

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Корпус Права»

* * *

Моей жене Рози

Отзывы

Основанная на огромном личном опыте автора, эта книга – пособие по нравственному преобразованию как бизнеса, так и государственного сектора. Я тесно сотрудничал с Джулианом… и могу свидетельствовать: он не мечтатель-идеалист, а в высшей степени принципиальный предприниматель, очень успешно управляющий свои бизнесом.

Джон Сентаму, архиепископ Йоркский

Полная здравого смысла и оригинальных идей, эта книга должна стать обязательной во всех бизнес-школах.

Independent

Дорожная карта к более справедливому капитализму, который так нужен XXI веку.

Financial Times

От автора

Я ОТЛИЧНО ПОНИМАЮ: автор книги, на обложке которой стоит слово «этичный», прямо-таки напрашивается на неприятности. Поэтому признаюсь сразу: лично у меня масса недостатков!

Кроме того, меня могут упрекнуть в непоследовательности: я решительно критикую некоторые черты капиталистической системы, в рамках которой сам весьма преуспел.

Но я убежден, что целей всегда можно достигать лучшими способами. И надеюсь, что мои собственные несовершенства не помешают мне донести до читателя взгляды, которых я твердо придерживаюсь.

Предисловие

ЗА ПЛЕЧАМИ У МЕНЯ более сорока трудных и радостных лет в бизнесе. Я называю себя предпринимателем с гордостью. Но, оглядываясь вокруг, все чаще вижу, как недостойные руководители (в основном мужского пола) стремятся выжать из компании максимум возможной прибыли и тайком вывести средства за границу. Наверняка считают себя очень умными.

Мне хочется верить, что эти отвратительные люди все-таки находятся в меньшинстве. Но именно они чаще других попадают на первые полосы газет, бросая тень на репутацию остальных предпринимателей. Более того, к их сомнительной деятельности люди зачастую относятся со снисхождением – как к неизбежному побочному эффекту капиталистического способа производства.

Я не приемлю такую точку зрения. По-моему, ничто не мешает управлять компанией эффективно и вместе с тем соблюдать этические нормы. Более того, мой личный опыт работы в бизнесе позволяет утверждать, что этичный подход не только не создает препятствий для получения прибыли, но и служит залогом успеха.

Принадлежащая мне торговая сеть Richer Sounds существует – и успешно развивается – уже более сорока лет. Она пережила три экономических кризиса и бурный натиск интернет-торговли. Пусть мы не относимся к числу глобальных монстров, но нам хорошо известно, что значит биться за каждый фунт стерлингов на высококонкурентном рынке, претерпевающем колоссальные технологические изменения. В начале 1980-х, с увлечением продавая компоненты Hi-Fi-систем, мы и представить себе не могли, каким способом люди вскоре будут покупать и слушать музыкальные записи (не говоря уже о будущих размерах телеэкранов). Главная причина многолетнего успеха Richer Sounds на мой взгляд состоит в том, что мы стараемся действовать этично.

Что я подразумеваю под словом «этично»? Честное, открытое, уважительное отношение к персоналу, клиентам и поставщикам. Смелость брать на себя ответственность за свои поступки, признавать свою вину, если что-то пошло не так, и быть готовым исправить ошибку. Умение воспринимать свою компанию как неотъемлемую часть общества и выполнять перед ним свои обязательства (и я имею в виду не только уплату налогов). Я убежден, что, благодаря такому подходу, мы сознательно вступаем в своего рода замкнутый круг – только не порочный, а напротив, добродетельный. Помимо того, что мы спокойно спим по ночам, честность и справедливость по отношению к покупателям и сотрудникам обеспечивают нам огромное конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, подкрепляет наше стремление к справедливости и честности.

На мой взгляд, говоря об этичном бизнесе, важно ответить на два взаимосвязанных вопроса. Во-первых, каковы мотивы и основания для выстраивания этичной организации? Во-вторых, как обществу обеспечить этический контроль над капиталистической системой?

Оговорюсь сразу: я твердо верю в капитализм. Я считаю, что это единственная экономическая система из придуманных человечеством, которая реально обеспечивает возможности для личного благополучия и процветания. В то же время я прекрасно понимаю, что у этой системы есть свои минусы. Порой приходится слышать: если ты капиталист, смирись с недостатками системы – или не называй себя капиталистом. Я категорически с этим не согласен.

Введение

ЗАНИМАТЬСЯ БИЗНЕСОМ Я НАЧАЛ РАНО. Когда мне было четырнадцать лет, я за десять фунтов купил подержанный проигрыватель Bang & Olufsen, хорошенько его почистил и продал за двадцать два. Полученной прибыли (в 1973 году она примерно равнялась сумме выдаваемых мне карманных денег) оказалось достаточно, чтобы я навсегда подсел на это дело. В семнадцать лет я уже арендовал огромный белый мерседес и каждый вторник и четверг после обеда объезжал на нем Бристоль: я покупал стереосистемы и перепродавал их в местные магазины – это было в начале 1970-х, на пике Hi-Fi-бума. Оставалось сделать следующий шаг – открыть свой магазин. Я сделал это через два года, подыскав крохотное помещение неподалеку от Лондонского моста. Мне как раз исполнилось девятнадцать.

Можно сказать, что моя первая встреча с миром этичного бизнеса произошла еще до того, как я заключил свою первую сделку. В детстве я слышал, как родители рассказывали о своем знакомстве. Оба они, будучи менеджерами, попали на стажировку в филиал Marks & Spencer в Килберне. По их словам, в M&S тогда царила атмосфера патернализма – в хорошем смысле слова. Председатель совета директоров регулярно инспектировал все филиалы. Он приезжал на лимузине с личным водителем, но первым делом шел проверять чистоту туалетов для персонала и качество горячей пищи в служебной столовой. Мои родители всегда отзывались об этом человеке с большим уважением. Я рос в убеждении, что компания обязана заботиться о сотрудниках, которые, в свою очередь, будут к ней лояльны. Позже, когда я поступил в Клифтонский колледж, меня вдохновлял пример старосты студенческого общежития Эрнеста Полака и его призыв отправиться на каникулах в ЮАР и принять участие в акциях протеста против апартеида (рискуя получить полицейской дубинкой по голове). Именно он внушил мне страстную веру в идеалы равноправия – и точно так же много лет спустя я под влиянием жены проникся глубокой верой в христианские ценности.

С того дня, когда я выгодно перепродал первый проигрыватель, я полюбил торговлю. Несомненно, мною двигало стремление к прибыли. Одним из самых мощных побудительных мотивов для меня всегда, особенно в молодости, было желание заработать. Но, начиная строить собственную компанию и учась на своих ошибках, я постоянно помнил о том, что в ведении бизнеса главное – отношение к людям.

Настоящий переворот в моем сознании произошел, когда тридцать с лишним лет назад я прочитал классическое бизнес-пособие Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства». Авторы выделяют несколько ключевых факторов, способствующих, по их мнению, успеху компании, и один из них – это отношение руководства к сотрудникам и клиентам: «Слишком многие руководители забывают об основах – быстродействии, качественном обслуживании клиентов, практических инновациях – и о той истине, что ничего из этого невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу». Я начал применять идеи, почерпнутые из этой книги, в своей бизнес-практике и убедился в том, что они и в самом деле работают. В начале 1990-х мне довелось опробовать их в другой корпоративной среде. Меня пригласил к сотрудничеству Арчи Норман, который на тот момент только что возглавил сеть супермаркетов Asda. Демографический состав сотрудников Asda заметно отличался от нашего, не говоря уже о том, что это была гораздо более крупная компания (около 75 тысяч человек), но нам удалось доказать: подход, основанный на повышении мотивации сотрудников Richer Sounds, применим и там, и он ведет к резкому росту производительности труда. В этом отношении люди везде одинаковы: молодые и постарше, женщины и мужчины, занятые полный день или несколько часов – все хотят, чтобы их уважали и ценили. И каждый способен внести свой вклад в общее дело. Главное – дать им такую возможность.

Это очень простая формула. Чтобы повысить продажи, необходимы два условия: адекватная цена и отличное обслуживание. А вот ключ к отличному обслуживанию клиентов – это высоко мотивированный и хорошо подготовленный персонал (мы в Richer Sounds предпочитаем слово коллеги). Эти принципы я изложил в книге «Метод Ричера» (The Richer Way), показав, как именно они работают. Я постарался доказать, что они годятся для любой компании, как частной, так и государственной. И я глубоко убежден, что и сегодня, четверть века спустя, они не утратили актуальности.

Разумеется, любой бизнес должен быть прибыльным, иначе предприятие разорится, а его сотрудники окажутся на улице. Однако стремление добиться прибыли любыми средствами – вовсе не залог успеха. Если вы получаете прибыль за счет того, что платите сотрудникам и поставщикам абсолютный минимум, а клиентам поставляете низкокачественный товар на невыгодных для них условиях, у вашего бизнеса нет будущего. У клиентов и поставщиков не будет оснований проявлять лояльность к вашему бренду, и при первой же возможности они уйдут к конкурентам. Сотрудники, с которыми плохо обращаются, не будут стараться работать как можно лучше; производительность труда упадет, прибыль снизится, и вы потеряете самые ценные кадры.

И наоборот: стремление поддерживать высокую этическую планку укрепляет бизнес и повышает его конкурентоспособность. Не следует рассматривать этику как приятный бонус – некий довесок, который можно позволить себе в сытые годы. Соблюдение этических норм должно стать основой работы предприятия и той движущей силой, которая поможет выстоять в трудные времена.

Я назвал эту книгу «Этичный капиталист», но я прекрасно понимаю, что бизнесмены не очень-то любят, когда их именуют капиталистами. Им гораздо больше нравится считать себя предпринимателями или производителями материальных благ – на их взгляд, это звучит достойнее и добавляет им почета и всеобщего восхищения. Однако от правды не скроешься: мы действуем в рамках капиталистической системы, которая и позволяет нам зарабатывать.

Многие полагают, что экономическая система, основанная на частной собственности на средства производства и частной прибыли, несправедлива по своей сути. В ней акцент делается на возможностях людей, а не на их насущных потребностях. А поскольку деньги и власть взаимосвязаны, при капитализме несоразмерно большое влияние получают богатые, тогда как бедные остаются без голоса. Не отрицая этих угроз, я все же полагаю, что капитализм обладает рядом преимуществ, которые не сводятся к банальному обогащению владельцев и акционеров предприятий. Начнем хотя бы с того, что он поощряет трудолюбие. В школе я учился кое-как, потому что не видел никакой пользы от усердной зубрежки. Но стоило мне открыть свой первый магазин (напомню, мне было тогда девятнадцать), я рванул вперед, как сорвавшаяся с поводка гончая. Ничто не могло меня остановить. Я пахал семь дней в неделю и наслаждался этим. С тех пор я научился разумно распределять свои силы и находить баланс между работой и отдыхом, но по-прежнему убежден в том, что предпринимательская энергия – вполне реальная движущая сила. Каждый, кто руководит собственным бизнесом, знает ее мощную мотивирующую силу.

Желание добиться успеха и заработать больше денег побуждает людей изобретать, производить и продавать товары и услуги, нужные другим. Ради этих целей они готовы на многое. Они внедряют инновации и совершенствуют производственные процессы (при условии работы на здоровом, а не на жульническом рынке). Конечно, они получают прибыль. Но в выигрыше и потребители.

В обществе, где свободное предпринимательство подавляется, а экономическая система полностью контролируется государством, где на рынке доминируют нечистые на руку монополисты и олигархи, потребители страдают. У них крайне ограничен выбор, а качество товаров и услуг постоянно падает.

Желание зарабатывать приводит к созданию рабочих мест. Если вы начнете изготавливать и продавать некий продукт как индивидуальный предприниматель, то, конечно, заработаете сколько-то денег, но ваша прибыль будет гораздо больше, если вы наймете людей, которые будут работать на вас. Переход от производителя-одиночки или торговца-одиночки к работодателю дает значительный скачок в прибыльности. Кроме того, становясь частью цепочки производства или поставок, вы косвенно поддерживаете создание рабочих мест для людей самых разных профессий, от дистрибьюторов до аудиторов. Вы и ваши сотрудники платите налоги, а значит, вносите вклад в благосостояние своей страны (к этой теме мы еще вернемся). За счет налогов, которые правительство взимает с частных фирм и их сотрудников, финансируются государственные услуги, выплачивается зарплата врачам, пожарным, учителям и другим работникам бюджетной сферы.

На мой взгляд, едва ли не лучшей иллюстрацией преимуществ капитализма может служить его влияние на местную экономику. Главная улица города с ее магазинами, офисами и прочими коммерческими заведениями – это всегда оживленное место, где жизнь бьет ключом. Уберите эти заведения, заколотите досками витрины – и люди скажут, что жизнь отсюда ушла. Все быстро полетит под откос, ведь то, что мы называем «жизнью» – занятость, разнообразие, движение к цели, – создают именно торговля и бизнес.

Выше я в основном высказывал соображения, связанные с выгодой, но, думаю, было бы в корне неверно сводить мотивацию капиталиста к извлечению прибыли. Предпринимателем движет сложный набор стимулов. Разумеется, стремление «делать деньги» занимает не последнее место, но наряду с ним важную роль играют и другие факторы, в том числе чувство удовлетворения от осознания себя хозяином своего дела: ты даешь людям работу, ты пользуешься хорошей репутацией, производишь продукцию, пользующуюся спросом, или оказываешь потребителям качественные услуги. Все это мощные побудительные мотивы. То же относится и к сотрудникам. В хорошей фирме люди трудятся изо дня в день не только ради зарплаты. Полагаю, на работе их вдохновляют и другие вещи: они поддерживают хорошие отношения с коллегами, чувствуют себя частью команды и радуются, видя клиентов довольными.

Таким образом, капитализм самыми разными путями приносит пользу и конкретным людям, и обществу в целом. Но я готов признать, что, как и любая другая политико-экономическая система – особенно основанная на стремлении к индивидуальной выгоде и, рискну сказать, жадности, – капитализм создает ряд серьезных проблем и угроз.

В своем худшем проявлении он оборачивается безжалостной эксплуатацией работников, к которым начинают относиться всего лишь как к одному из факторов производства. Даже сегодня существует немало предприятий, владельцы которых в своей повседневной практике недалеко ушли от фабрикантов XIX века, видевших в рабочих исключительно «руки». В результате многолетнего давления, в первую очередь со стороны профсоюзов, рабочие развитых стран добились защиты своих трудовых прав, но худшие из капиталистов всегда будут пытаться обойти эту защиту.

Кроме того, капитализм способен создавать колоссальное социальное неравенство. Еще полтора века назад Карл Маркс отмечал: «Накопление богатства на одном полюсе есть в то же время накопление нищеты […] на противоположном полюсе». Некоторые утверждают, что создание богатства на одном полюсе автоматически ведет к его созданию и на другом, называя это «эффектом просачивания». Но факты говорят об обратном: в отсутствие какого-либо контроля богатство концентрируется в руках небольшой группы элит, благосостояние которых постоянно увеличивается – в отличие от благосостояния остального населения. В Великобритании уровень материального неравенства неуклонно растет с 1980-х годов. Сегодня на долю 10 % самых богатых приходится около 30 % национального дохода, тогда как на долю 10 % беднейших – меньше 1 %. Еще более серьезное неравенство наблюдается в распределении богатств: в настоящее время всего 10 % домохозяйств Великобритании владеют более чем половиной всех личных богатств. И этот разрыв постоянно увеличивается.

Разумеется, все мы отличаемся друг от друга, и в определенной степени неравенство неизбежно. Возможно, оно даже желательно. Нет никаких сомнений, что я не стал бы выбиваться из сил, стремясь построить собственный бизнес, если бы изначально не был беден и не хотел заработать больше денег. Большинство из нас работает ради того, чтобы улучшить свою жизнь и жизнь своей семьи. Мы хотим преуспеть, подняться выше по социальной лестнице. Но если люди заперты в нищете, как в клетке, а все заманчивые перспективы доступны только узкому кругу элит, то рано или поздно у людей просто опустятся руки. Какой смысл упираться, если понимаешь, что тебе все равно ничего не светит? И зачем поддерживать общество, которое почти не пытается поддержать тебя? Именно об этом говорит в своей замечательной книге «Капитал в XXI веке» французский экономист Тома Пикетти: рост неравенства в распределении богатства ведет к социальной и экономической нестабильности. Лично мне этот тезис кажется убедительным.

Когда происходит нечто подобное, жизнь богатых и бедных развивается по принципу положительной обратной связи. Бедные попадают в порочный круг нищеты и продолжают беднеть, а богатые все больше богатеют – отчасти потому, что власть и влияние позволяют им добиваться для себя всевозможных привилегий, в том числе налоговых льгот. Далее мы еще поговорим о том, насколько тесно связаны между собой богатство и политическое могущество.

Но парадокс заключается в том, что на самом деле социальное неравенство вредит капитализму. Для процветания бизнеса необходимо, чтобы люди имели работу, стабильный доход и крышу над головой, – иначе они не смогут спокойно тратить деньги. Нельзя обрекать людей на прозябание внутри экономики низких зарплат, как это происходит в Великобритании, где, по оценкам Инициативной группы по борьбе с детской бедностью, каждый четвертый ребенок растет в нищете, где растет потребность в благотворительных продовольственных фондах и где, по данным Счетной палаты, число бездомных семей с 2011 по 2016 год увеличилось на 60 %. В здоровой экономике деньги должны более широко распределяться и свободно циркулировать, а не выводиться в налоговые гавани, чтобы лежать там мертвым грузом. Кроме того, социальное неравенство дорого нам обходится. Очевидно, что оно вызывает проблемы, решение которых требует огромных затрат. В странах с относительно высоким уровнем материального неравенства, таких как Великобритания, растет преступность, увеличивается число людей, страдающих ожирением, падает грамотность, ухудшается качество здравоохранения, возникает множество других социальных проблем.

Экономист Адам Смит, отец капитализма, утверждал, что главной движущей силой предпринимательской деятельности является корысть. Широко известен его тезис из «Исследования о природе и причинах богатства народов»: «Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов»[1].

Впрочем, сводить систему взглядов Адама Смита к одному этому утверждению было бы ошибкой. «Ни одно общество, без сомнения, не может процветать и быть счастливым, если значительнейшая часть его членов бедна и несчастна», – пишет он в том же трактате. И развивает свою мысль в «Теории нравственных чувств»: «…выражать свое сочувствие другим и забывать самого себя, ограничивать насколько возможно личный эгоизм и отдаваться снисходительной симпатии к другим представляет высшую степень нравственного совершенства, на какую только способна человеческая природа»[2]. Иными словами, отец капитализма признавал: капитализм – это нечто большее, чем стремление к прибыли, экономическому росту и богатству. Политическая экономия, пишет он в «Исследовании о природе и причинах богатства народов», «ставит себе две различные задачи: во-первых, обеспечить народу обильный доход или средства существования, а точнее, обеспечить ему возможность добывать их себе; во-вторых, доставлять государству или обществу доход, достаточный для общественных потребностей». Иначе говоря, этическая составляющая – это не факультативное дополнение к капитализму, а один из его важнейших аспектов.

Если этот основополагающий факт нуждается в подтверждении, то наглядным примером может служить мировой финансовый кризис 2008 года, сопровождавшийся крахом банковской системы. В сущности, его причиной стал не провал той или иной экономической модели, а нарушение этических принципов. Американские банки, движимые жадностью и уверенные в своей безнаказанности, выдавали заемщикам рисковые ипотечные кредиты, отлично понимая, что люди не смогут их выплатить. Можно было бы предположить, что действия банкиров были не бесчестными, а просто неоправданно рискованными, однако дальнейшее показало их явную нечистоплотность: банки намеренно присваивали «плохим» кредитам высокий рейтинг надежности и перепродавали их другим игрокам. Иными словами, в основе кризиса лежал банальный обман.

Нечто подобное мы наблюдали и в Великобритании, где инвестиционные банки играли на рынке, используя безумно сложные схемы ставок. Они рисковали чужими деньгами, не давая себе труда объяснять инвесторам степень риска. Это стало возможным только потому, что банкиры не чувствовали за собой никакой ответственности: они надеялись на грандиозные бонусы в случае успеха, но платить по счетам в случае проигрыша не собирались. Надо сказать, что их расчет оказался верным: за ошибки банкиров заплатило государство, которому ради этого пришлось ввести режим жесткой бюджетной экономии. Что же касается самих банкиров, то они, счастливо избежав уголовной ответственности, продолжили погоню за огромными бонусами.

Если мы признаем, что этика занимает центральное место в нормально функционирующей капиталистической системе и что именно справедливый капитализм ведет к построению справедливого общества, то нам уже не отмахнуться от ряда тревожных признаков, проявившихся в последнее время. Лично меня возмущают предприниматели, проявляющие невероятную изобретательность и тратящие массу сил на то, чтобы добиться снижения зарплат своим работникам и ухудшения условий их труда. Самые разные компании переводят сотрудников на договоры почасового найма или привлекают к работе самозанятых: поскольку в таких случаях человек формально не числится в штате предприятия, он не может претендовать на оплачиваемый отпуск и больничный. Есть и такие, кто платит работникам меньше установленного законом минимума.

Но и это еще не все. В 1960-е годы многие разделяли утопические взгляды, согласно которым автоматизация и роботизация производства принесут обществу огромную пользу, избавив людей от тяжелого монотонного труда и предоставив им больше возможностей для досуга. Сегодня мы знаем, что те, кого «избавляют» от такого труда, часто оказываются обречены на безработицу и нищету. Если эта тенденция продолжится, мы не только потеряем этих людей – мы поставим под угрозу то самое процветание, которое вроде бы сулит нам автоматизация. Известна история о том, как в 1953 году один из менеджеров Генри Форда II водил лидера профсоюза рабочих автопрома США Уолтера Рейтера по только что построенному заводу, оснащенному по последнему слову техники. «Ну, и как вы заставите этих роботов платить вам профсоюзные взносы?» – спросил менеджер. И услышал в ответ: «А как вы заставите их покупать ваши машины?»

Надеюсь, у меня получилось объяснить свое представление о капитализме. Но какой смысл я вкладываю в слово «этичный»? Я полагаю, что в основе этичного поведения лежит моральный кодекс, который вырабатывался обществом на протяжении веков под влиянием мировых религий и жизненного опыта и который служит гарантией единства общества в долгосрочной перспективе. Это разделяемая большинством система взглядов о способах нашего взаимодействия, основанная на принципах честности, справедливости и взаимного уважения. «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы они поступали с тобой» – вот простое и ясное руководство по этичному поведению; еще лаконичнее звучит христианский завет о любви к ближнему. Суть этичного капитализма в том, что мы должны делать все от нас зависящее, чтобы те, с кем мы взаимодействуем, от сотрудников до клиентов и общества в целом, чувствовали, что благодаря нашей работе их жизнь становится лучше – и в материальном, и в психологическом плане.

Этичное ведение бизнеса вовсе не предполагает, что бизнесмен должен быть святым и не допускать никаких ошибок. Это попросту невозможно: людям свойственно ошибаться. И уж тем более речь не о том, чтобы на каждом углу повторять «этичные» лозунги о честной торговле или защите окружающей среды. Кроме того, этика не заканчивается на уплате всех налогов и соблюдении законов. На мой взгляд, здесь важен особый тип мышления, основанный на трех ключевых принципах.

1. ГЛАВНОЕ – ЛЮДИ Залог успеха в бизнесе – это грамотный менеджмент, способный мотивировать сотрудников работать как можно лучше. Но честное и справедливое отношение должно распространяться не только на сотрудников, но и на клиентов, поставщиков, подрядчиков (включая уборщиков и водителей, о которых часто забывают). Я на собственном опыте убедился: люди ценят хорошее отношение и почти всегда отвечают взаимностью.

2. ЧТО ПОСЕЕШЬ, ТО И ПОЖНЕШЬ Тот, кто жульничает, рано или поздно сам становится жертвой обмана. И наоборот: если вы даете людям чуть больше, чем они ожидают, впоследствии это наверняка принесет вам выгоду. Лично я стараюсь не только быть честным и справедливым по отношению к людям, но и проявлять щедрость. За свою жизнь я много раз получал поддержку и помощь от тех, кого сам когда-то выручил.

3. ЗА НИЧЕГО ПОЛУЧИШЬ НИЧЕГО Так говорят у нас в Йоркшире, и я полностью согласен с этой поговоркой. По сути, любой бизнес – это торговля, а торговля должна быть честной, иначе она обречена на провал. Поэтому те предприниматели, которые считают разумным не расплачиваться вовремя с поставщиками или изобретают все новые способы повышать цены, снижая качество продукта, на самом деле поступают опрометчиво. Гонясь за сиюминутной выгодой, они ведут свой бизнес к краху.

В этой книге я попытался показать, как эти принципы действуют на практике. Ее первая часть написана с опорой на мой личный опыт предпринимательства. В ней я показываю, каким может и должен быть успешный бизнес. Адам Смит был прав, когда заявлял, что в бизнесе этичный подход не просто желателен, но необходим.

Я убежден: этичный капитализм принесет огромную пользу и владельцам компаний, и их сотрудникам, и обществу в целом – при условии, что он не будет сводиться к теоретическим рассуждениям о благих намерениях или чистому пиару, нацеленному на продвижение того или иного бренда. Этичный подход должен быть органично встроен в повседневную бизнес-практику.

Во второй части книги я рассматриваю взаимоотношения между бизнесом и обществом в более широком контексте. Существуют частные предприятия, которые движутся в правильном направлении, но есть и такие, которые поступают ровно наоборот. Должно ли государство вмешиваться в их работу? Какие законы следует принять, чтобы подтолкнуть капитализм – ради его же блага – на путь добродетели? Есть ли такие сферы деятельности, из которых частный бизнес нужно вообще исключить, поскольку государство справится там намного лучше?

Нам нужны разумные правила и контроль за их соблюдением. Если бы в футболе не существовало правил, каждый матч представлял бы собой беспорядочное и бесцельное действо; но с течением времени футбольные правила совершенствуются и игра становится все более захватывающим зрелищем. Я убежден, что бизнесу тоже необходимы более совершенные правила и более последовательные санкции за их нарушение. Если нам удастся этого достичь, мы получим улучшенную версию капитализма и, как результат, более справедливое и счастливое общество.

Часть 1

Этичный бизнес

Глава 1

Главное – люди

Ваши сотрудники

«НИЧЕГО ЛИЧНОГО – ПРОСТО БИЗНЕС». Знаменитая фраза героя «Крестного отца» Майкла Корлеоне наводит на мысль о существовании двух разных миров. Первый состоит из родственников и близких друзей, связанных узами любви и верности. Второй, параллельный ему, вращается вокруг денег и сугубо деловых отношений. С точки зрения Майкла, эти миры не пересекаются.

Для тех, кто полагает, что коммерческие предприятия создаются исключительно ради прибыли, такой взгляд на бизнес вполне понятен. Бизнес должен приносить деньги, считают они, остальное неважно. Не имеет значения, как вы себя ведете, как обращаетесь с сотрудниками и партнерами (точнее, все это может быть важно для вас лично – но не для успеха вашего предприятия); на первом месте – прибыль.

Многим такой подход, свободный от этических установок, кажется неприглядным. Но насколько он оправдан с коммерческой точки зрения? Помогает ли он создать компанию, успешную хотя бы в финансовом отношении?

Несколько лет назад две группы американских студентов, изучающих бизнес, приняли участие в соревновании по решению задач, проходившем в интернете: то есть на вопросы они отвечали дистанционно. Их предупредили, что команда, победившая в первом раунде, в следующем получит конкурентное преимущество. В правилах состязания быстро обнаружилась лазейка: поскольку результаты не проверялись независимыми экспертами, лидеры команд могли при желании их подправлять. Иными словами, им было позволено безнаказанно мошенничать.

Первая группа зафиксировала свои достижения честно, зато вторая поддержала решение лидера повысить показатели с реальных 67 до 80 %. Организаторы не стали хватать обманщиков за руку.

Никто из студентов не знал, что на самом деле они принимали участие в эксперименте, разработанном выдающимся специалистом по социальной психологии Робертом Чалдини. Он не ставил цель выяснить, способны ли люди жульничать, если им представится возможность: каждый из нас по своему горькому опыту знает, что способны. Ученого интересовало другое: как нечестный поступок влияет на дальнейшее поведение совершивших его людей. Именно второй раунд состязания представлял собой настоящее испытание. Профессор Чалдини предложил каждому участнику из обеих групп изучить конкретный кейс из деловой практики и ответить на несколько вопросов, не советуясь с товарищами по команде. Любопытно, что студенты, согласившиеся сфальсифицировать результаты первого раунда, во втором выступили хуже, чем их честные соперники. По объективной оценке результатов первого раунда, участники обеих команд обладали примерно равными способностями, и все же на втором этапе состязания «жулики» справлялись с заданием в среднем на 20 % хуже, чем честные студенты. Чалдини изучил их ответы и пришел к выводу, что при виде трудных вопросов у них «опускались руки». По его словам, им не хватало «желания или мотивации продолжать».

Выводы профессора Чалдини, объясняющие странное, на первый взгляд, поведение участников эксперимента, кажутся мне весьма убедительными. Всем нам случается совершать неблаговидные поступки, мошенничать и обманывать других, но все же большинство понимает, что такое хорошо и что такое плохо. Мы живем в обществе, в котором за несколько веков сложились определенные правила поведения, основанные отчасти на религиозных догмах, отчасти на практическом опыте комфортного сосуществования. Мы знаем, что в наших долгосрочных интересах быть честными с окружающими, по возможности помогать им и не делать того, что причинит им вред, – если, конечно, мы хотим, чтобы и с нами поступали так же. Поэтому, когда нам предлагают отступить от этих норм, мы ощущаем противоречие между тем, что считаем правильным, и тем, к чему нас подталкивают. Это противоречие подкашивает нас.

Работа в атмосфере цинизма и обмана высасывает из нас энергию. Существует масса свидетельств того, что в таких условиях у людей повышается уровень стресса. Но самое поразительное – и это открытие сделал профессор Чалдини – заключается в том, что, подталкивая подчиненных к бесчестным поступкам, работодатель сам рискует стать жертвой обмана с их стороны. «Тот, кто жульничает ради вас, будет жульничать и против вас», – говорит Чалдини. Если сотрудники поймут, что у компании нет моральных ориентиров, что она стремится правдами и неправдами сбыть продукт, выжать из клиента максимум даже в обход закона, рано или поздно они начнут вести себя в соответствии с этой «корпоративной культурой». В конце концов, если ваш наниматель готов идти по головам, с какой стати вам следовать иным правилам поведения? Вы будете поступать так, как принято у вас в компании, что отнюдь не пойдет ей на пользу.

Яркий пример печальных последствий дурной бизнес-культуры – недавний скандал в американском банке Wells Fargo. По данным британской Консультативной группы по борьбе с мошенничеством, в 2001–2016 годах сотрудники банка открыли несколько сотен тысяч фальшивых счетов от имени клиентов – без их согласия и без санкции руководства. Вот что говорится в докладе совета, озаглавленном «Недопустимое поведение в бизнесе»: «По заявлению генерального директора Wells Fargo, 5300 сотрудников банка, обвиняемых в открытии 1,5 млн фальшивых банковских счетов и выпуске 465 тысяч фальшивых кредитных карт, действовали втайне от руководства». Но тот факт, что менеджеры банка не знали о мошенничестве, не снимает с них ответственности. Авторы доклада отмечают, что «сложившаяся в банке культура во многом вызывала опасения». Сотрудникам платили на основании показателей их работы, под угрозой увольнения заставляя их навязывать клиентам продукт, а недовольные нередко подвергались травле. Неудивительно, что люди в конце концов пустились во все тяжкие.

В последние годы в банковской сфере наблюдается немало подобных примеров. Так, в 2017 году в ходе судебного процесса выяснилось, что шесть финансистов, в число которых входил бывший старший менеджер банка HBOS, разработали и применили жульническую схему, выдав кредиты на общую сумму 245 млн фунтов. Менеджер по обслуживанию юридических лиц из филиала HBOS в Рединге выдавал огромные займы мелким предпринимателям, отлично понимая, что расплатиться они не смогут. Когда клиенты сообщали, что не могут вернуть долг (это было неизбежно), он направлял их в подставное консалтинговое агентство, принадлежавшее его сообщникам, которое обирало их, зачастую доводя до банкротства.

Возможно, руководство не догадывалось о махинациях, однако совершенно очевидно, что в этом банке, как и в Wells Fargo, сложилась определенная культура, допускавшая или поощрявшая подобное поведение. Механизмы контроля фактически отсутствовали: компьютерная система HBOS позволяла принимать решение о выдаче кредита без анализа платежеспособности заемщика и без одобрения со стороны старшего менеджера. Упор делался на быстрый результат. И весьма вероятно, что топ-менеджеры, получавшие бонусы за сиюминутную прибыль, не были заинтересованы в том, чтобы разбираться в происходящем в редингском филиале. Мошеннические схемы способствовали росту объемов кредитования, создавая ложное впечатление высокой прибыльности филиала и обеспечивая премии сотрудникам банка.

О том, что поведение сотрудников тесно связано с корпоративной культурой, свидетельствуют показания, данные бывшим трейдером лондонского подразделения банка UBS Квеку Адоболи. Имя Адоболи попало на первые полосы газет в 2011 году, когда он признал свою ответственность за целый ряд провальных сделок, которые повлекли убытки в размере 1,4 млрд фунтов. Суд признал его виновным в мошенничестве и приговорил к семи годам заключения. После освобождения он так объяснял случившееся: «И порядочные люди могут совершать дурные поступки – если лишить их моральных ориентиров и поддержки. В таком положении может оказаться любой из нас». Он пришел к выводу, что «в сложной рабочей обстановке, под постоянным давлением и в условиях бесконечных конфликтов люди не в состоянии принимать этически оправданные решения».

Кто-то может возразить, что в этом смысле банки – скорее исключение (тем более, что было бы неправильно мазать их все одной черной краской). Да, в этой сфере высок уровень давления, поскольку в ней крутятся большие деньги. Здесь сложилась такая система бонусов и поощрений, при которой сотрудники ставятся на первое место, а клиенты – в лучшем случае на второе. Но банки играют ключевую роль в экономике, поэтому государство предпочитает спасать их в трудные времена вместо того, чтобы наказывать за недопустимые действия. В этом смысле банки всегда находятся в выигрышном положении.

Однако факты говорят о том, что порочная корпоративная культура стимулирует неподобающее поведение во всех сферах бизнеса. Конечно, в отличие от банковских работников, сотрудники промышленного предприятия или магазина лишены возможности проворачивать масштабные мошеннические схемы, но при плохом управлении и они находят способы обкрадывать работодателя (пусть даже об этом редко пишут в газетах). Согласно полицейской статистике, только за 2016 год в Великобритании ущерб компаний от противоправных действий сотрудников составил около 40 млн фунтов. Можно предположить, что значительно большее число случаев не попало в поле зрения правоохранителей. Так, в сфере ритейла ущерб от краж, совершаемых персоналом из торговых залов и со складов (пресловутая «усушка» и «утруска»), по некоторым оценкам достигает 1–2 % годового оборота – это огромные деньги.

Особое беспокойство вызывает тот факт, что в воровстве и махинациях зачастую участвуют самые опытные сотрудники; об этом сообщает в ежегодном отчете об экономических преступлениях аудиторская компания PricewaterhouseCoopers. В отчете за 2016 год приводится следующий комментарий: «Чем старше становятся люди, тем охотнее они идут на нарушение правил, действуя согласно собственным представлениям о морали». Возможно, это действительно так. Но ведь именно старшие (и по возрасту, и по положению) сотрудники формируют культуру компании. Если они ведут себя неподобающим образом, то и остальные последуют их примеру.

Многие компании предпочитают умалчивать о фактах мошенничества и воровства, что характеризует их не с лучшей стороны. Однако сотрудники, как правило, чувствуют, что происходит что-то неладное. И если они ничего не предпринимают, то, возможно, лишь потому, что считают эту практику общепринятой («старшие коллеги всегда завышают свои расходы»). Может быть, они не чувствуют себя чем-то обязанными компании и поэтому даже не пытаются остановить мошенников. Или они не верят, что к их словам кто-то прислушается. Или они боятся навлечь на себя неприятности – особенно если речь идет о ком-то старшем по должности. Пресса пестрит сообщениями о несправедливом преследовании, которому подвергаются правдоискатели. Негативное отношение к сотрудникам, выражающим беспокойство по поводу действий компании, – один из верных признаков того, что внутри нее не все благополучно.

* * *

Мошенничество и воровство – типичные, но не единственные признаки нездоровой корпоративной культуры. Другие надежные индикаторы – текучесть кадров и прогулы. Небольшой отток кадров неизбежен в любой организации: люди меняют место жительства, получают более выгодные предложения в других компаниях и т. д. Но слишком большая кадровая текучка всегда указывает на фундаментальные проблемы: слишком низкие зарплаты или слишком высокий уровень стресса; агрессивную обстановку на рабочем месте или взаимное недоверие между сотрудниками; а может быть, откровенно пренебрежительное отношение к партнерам или клиентам.

Если значительная часть сотрудников регулярно отсутствует на работе, это явный признак того, что у компании серьезные проблемы. В Великобритании второй по частоте причиной невыхода на работу является стресс (на первом месте – легкие недомогания). Как правило, этот стресс связан именно с работой. Он возникает либо из-за чрезмерной нагрузки, либо из-за травли и постоянного унижения со стороны коллег или начальства, либо из-за необходимости выполнять указания некомпетентного руководства. В этом контексте логичными выглядят выводы, к которым пришел профессор Чалдини, проводивший исследования в США. Он утверждает, что в компаниях с низкой этической планкой сотрудники чаще жалуются на стресс и высказывают желание поменять работу, чем в компаниях, обладающих высокой моральной репутацией.

Разумеется, от неблагоприятного морального климата в первую очередь страдают люди. Но, как и в случае с мошенничеством и воровством, бизнес тоже несет из-за этого убытки. Работодателю может казаться, что отток кадров – не проблема, если всегда есть желающие занять вакантные места. Но постоянная смена кадрового состава негативно сказывается на производительности труда, что не может не отразиться на прибыли. Согласно докладу, опубликованному в 2014 году Oxford Economics, замена одного сотрудника обходится компании в среднем в 30 тысяч фунтов. Эта сумма может показаться завышенной, но следует учесть, что в нее включены не только затраты на поиск и обучение новичка, но и недополученная прибыль, поскольку новому сотруднику, чтобы выйти на «оптимальный уровень продуктивности», требуется от трех до семи месяцев.

Дорого обходится и отсутствие сотрудника на рабочем месте. По оценкам экспертов, связанные с этим убытки в Великобритании превышают 2 % оборота в частном секторе и достигают 3,5 % в государственном. По данным профессиональной ассоциации Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), ежегодно проводящей мониторинг невыхода персонала компаний на работу, в пересчете на одного работника этот показатель составляет 6,3 рабочего дня в год. Но это средние цифры: многие пропускают по болезни не больше двух-трех рабочих дней в году, а значит, есть и те, кто отсутствует на работе значительно большее количество дней. По некоторым оценкам, в Великобритании работодатели ежегодно теряют из-за этого около 16 млрд фунтов.

Я уже говорил о связи между стрессом и невыходами на работу. Так вот, если верить докладу CIPD, только треть работодателей ведет учет убытков из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Похоже, владельцы многих компаний не слишком заботятся о благополучии сотрудников – иначе они постарались бы выяснить, по каким причинам те так часто отсутствуют на работе. Судя по всему, обострению этой проблемы там способствует корпоративная культура. Разумеется, тем компаниям, которые сознают ее важность, приходится действовать осмотрительно, обращая внимание не на последствия, а на причины. Компанию Amazon справедливо критиковали за чрезмерно жесткое отношение к складским рабочим: тем из них, у кого набиралось слишком много «больничных баллов», грозили увольнением, не разбираясь, был ли человек на самом деле болен. Разумеется, подобная политика не способствует снижению уровня стресса и не улучшают атмосферу в коллективе. Если наказывать людей за то, что они болеют, и наоборот, поощрять тех, кто не пропускает ни дня, это приведет лишь к тому, что сотрудники будут выходить на работу даже больными, когда им следовало бы сидеть дома и не заражать коллег. Я считаю подобную практику в высшей степени безнравственной.

Ситуация выглядит парадоксальной. Все данные говорят о том, что компании, в которых плохо обращаются с сотрудниками, сами от этого страдают: им удается привлечь далеко не лучших работников, часто лишенных мотивации к труду, готовых прибегать к махинациям, отлынивать от работы под предлогом «болезни» и при первой же возможности сбежать. Но есть компании, охотно идущие на эти риски ради сиюминутной выгоды; их руководство не понимает, что тем самым увеличивает издержки и ставит крест на будущих успехах. Забудем на минуту, что плохое отношение к персоналу безнравственно; но если бизнесмен настроен на максимально быстрое получение прибыли, подобный подход не оправдывает себя даже с финансовой точки зрения.

И наоборот: предприятия, в которых корпоративная культура основана на справедливости, честности и взаимоуважении, оказываются вознаграждены. К ним приходят работать заинтересованные и трудолюбивые люди, стремящиеся задержаться надолго. Многие из самых успешных компаний мира занимают верхние строчки и в рейтингах лучших работодателей – и это не простое совпадение (об этом, в частности, говорится в упомянутой выше книге «В поисках совершенства».)

Пожалуй, об этом следует поговорить подробнее. Слово «этичный» слишком часто используется применительно к компаниям, известным своими попытками спасать тропические леса, или сокращать вредные выбросы, или использовать возобновляемое сырье, или жертвовать часть прибыли на благотворительность. Все это, без сомнения, весьма достойные шаги. Но, на мой взгляд, они ничего не стоят, если компания нещадно эксплуатирует персонал, и служат лишь дымовой завесой, призванной улучшить имидж компании. Этичный бизнес – это в первую очередь этичный работодатель.

Вот почему, называя этичной, например, компанию Riverford Organics, я меньше всего задумываюсь над тем, в какой сфере она работает. Для тех, кто о ней не знает, я поясню: по сути, компания родилась, когда ее основатель Гай Уотсон организовал доставку собственных натуральных продуктов своим девонским друзьям. Поначалу он сам развозил ее на обычной тачке, но постепенно компания превратилась в сеть, объединяющую пять ферм, которые при помощи лицензированных доставщиков еженедельно поставляют в разные уголки страны около 47 тысяч ящиков овощей. Компания делает все, чего ждет от нее общество: стремится беречь природу, обеспечивает достойное содержание животных, перерабатывает пищевые отходы, проводит общественно значимые и просветительские мероприятия; поддерживает благотворительный фонд в Африке.

Но самое замечательное в этой компании – это отношение руководства к сотрудникам. В целом для аграрного сектора характерны нестабильная занятость и низкая оплата труда, но Уотсон гарантирует своим работникам не только постоянные места, но и пенсионное обеспечение. Он не раз публично выступал против эксплуатации в Великобритании сельскохозяйственных рабочих, особенно мигрантов. «Дешевые продукты питания, – говорит он, – слишком часто достаются нам ценой возвращения к трудовым практикам викторианской эпохи». Он видит свою цель в том, чтобы работники стали настоящими хозяевами компании, и твердо убежден, что благодаря этому они «будут получать больше удовлетворения от труда, чувствовать свою ответственность за результат, быстрее обучаться, вносить рацпредложения и в конечном счете лучше делать свое дело».

Добавлю, что сейчас годовой оборот Riverford Organics составляет 50 млн фунтов и продолжает расти. Компания стабильно получает прибыль в отрасли, печально известной обилием проблем: многие фермерские хозяйства с трудом сводят концы с концами или в значительной степени зависят от субсидий Евросоюза.

* * *

Я отдаю себе отчет в том, что слова вроде «хорошее отношение к работникам» или «корпоративная культура, основанная на справедливости, честности и взаимоуважении» могут звучать слишком абстрактно и неопределенно. Кроме того, они напоминают о лозунге, которым любят прикрываться самые разные компании: «Люди – наш главный актив». Какой же конкретный смысл в них заложен и как эти идеи можно применить на практике?

Для начала подчеркнем одно важное обстоятельство. При всей очевидности пользы честного и справедливого отношения к работникам добиться его в реальной жизни очень непросто. Даже компании с хорошей репутацией часто подвергаются критике, поскольку их легко упрекнуть в наличии двойных стандартов. Они создают достойный всяческих похвал «кодекс поведения» и проводят собрания персонала, на которых много говорят о корпоративных ценностях, но рано или поздно наступает момент, когда руководство действует вопреки им же сформулированным высоким принципам, что выглядит явным лицемерием. Чтобы создать по-настоящему этичную компанию, недостаточно составить длинный список корпоративных ценностей. Это долгий и трудный процесс, требующий огромных усилий и постоянного внимания.

Кроме того, этой цели должны быть подчинены все действия компании. Вот почему для меня создание этичной организации начинается с момента написания объявления о найме, продолжается в ходе переговоров о зарплате и условиях труда, а затем проявляется в поддержке сотрудников и соблюдении взятых на себя обязательств. Это постоянная работа, методы которой необходимо непрерывно совершенствовать. Стоит ослабнуть всего одному звену в этой сложной цепи – и вся цепь порвется.

Возьмем сравнительно простую задачу: написание объявления о вакансии. Разумеется, оно должно включать честное описание всего, что подразумевает должность. Однако я заметил, что наниматели часто поддаются искушению преувеличить или просто исказить пределы должностных полномочий (как и суть выполняемой работы), надеясь таким образом заполучить лучшего кандидата. Но на практике даже небольшое отступление от истины почти неизбежно оборачивается против самого нанимателя: в итоге принятый на работу человек либо не будет соответствовать должности, либо сам вскоре поймет, что реальность далека от красивых слов. Много лет назад, консультируя руководство сети супермаркетов Asda, я с недоумением обнаружил, что на их листовках с предложением работы размещались изображения красавцев-спортсменов, штурмующих горные вершины, хотя супермаркеты искали обычных кассиров. Уже тогда мне показалось, что этими картинками компания, мягко говоря, вводит соискателей в заблуждение. Поэтому я ничуть не удивился, узнав, что распространение листовок не дало нужных результатов. После этой истории я лишний раз убедился в справедливости главного правила: если хочешь найти подходящего работника, для начала четко распиши, что он должен будет делать.

Во время собеседования с кандидатом крайне важно убедиться, что он не только обладает нужной квалификацией, но также понимает и разделяет ценности компании. Это не значит, что кандидат должен быть образцом добродетели. Увы, такие встречаются редко. Но не стоит нанимать человека исключительно на основе анкетных данных – это большой риск.

Кто-то скажет, что мы в Richer Sounds перегибаем палку с отбором новых сотрудников, но это как раз пример того, как мы воплощаем свои принципы в жизнь. Если бы мы ориентировались только на анкеты кандидатов, то нам как компании, работающей в сфере ритейла, стоило бы подыскивать самых шустрых и нахрапистых продавцов. Но мы так не поступаем. В первую очередь мы ищем дружелюбных людей. Нам нужны сотрудники, способные не только говорить что-то покупателям, но и выслушивать их. Увлеченность и энтузиазм тоже важны. Нам нравятся кандидаты, с воодушевлением относящиеся к товарам, которые мы продаем, к общению с клиентами, да и к жизни в целом. По большому счету наша политика найма заключается в том, чтобы выбирать людей с хорошими человеческими качествами и обучать их профессиональным навыкам. Думаю, это базовое правило годится для большинства организаций, хотя, конечно, уровень и природа этих навыков в каждой компании будут разными.

В большинстве компаний человека принимают на работу после одного или двух собеседований. Мы поступаем иначе. Тем, кто во время первого собеседования показался нам перспективным, мы предлагаем провести хотя бы один «пробный день» в каком-нибудь из наших магазинов (и мы платим за этот день). Это дает кандидату возможность понять, подходит ли ему работа в ритейле, а менеджеру магазина – оценить, впишется ли новый работник в команду. Вежлив ли он с покупателями? Готов ли им помогать? Насколько активно включается в работу? Как у него со здравым смыслом? Быстро ли он учится? Остальные работники магазина тоже высказывают свое мнение о новичке. Мы не нанимаем человека, не увидев его в деле, – для этого и нужен «пробный день».

Мы убеждены в правильности такого подхода к найму, поскольку он воплощает те самые принципы честности и справедливости, о которых мы говорим. Кандидат получает реальный опыт работы в компании, а заодно – шанс показать нам, что он собой представляет и что умеет делать. А мы получаем возможность честно и по достоинству его оценить.

Кандидат, хорошо зарекомендовавший себя в «пробный день», проходит собеседование с менеджером по персоналу, а затем еще одно – с операционным директором. Если оба одобряют кандидатуру, мы проводим тщательную проверку рекомендаций и биографии: мы хотим быть уверены, что имеем дело с порядочным человеком.

Я понимаю: многие сочтут, что мы уделяем слишком много внимания найму людей на стартовые позиции за прилавком. Но есть два серьезных соображения, объясняющих наш подход. Во-первых, мы хотим убедиться, что новичок впишется в команду (каждый, кто работал в бизнесе, знает, какое разлагающее воздействие может оказать на коллектив даже одна «паршивая овца»). Во-вторых, мы хотим нанимать людей на долгий срок. Мы хотим работать с теми, кто хочет работать с нами. Мы ищем кандидатов, которые ориентированы на карьерный рост и намерены благодаря своему труду подниматься все выше. Не случайно мы всегда ищем кандидатов на высшие должности среди своих сотрудников. Семь из девяти наших директоров начинали у нас продавцами (исключения – директор по маркетингу и финансовый директор, поскольку на эти должности требуются профессионалы со специальным образованием). Благодаря этому мы не теряем специалистов, лучше других разбирающихся в нашем бизнесе. Кроме того, сотрудники, верные нашей компании, видят, что мы ценим их лояльность и отвечаем взаимностью. Было бы непростительной глупостью лишать их карьерных перспектив и отбивать у них желание работать, приглашая на вакантные должности людей со стороны, и мы поступаем так лишь в случае крайней необходимости.

Мы руководствуемся принципом справедливости и при оплате труда. Компания может получать награды за благотворительную деятельность и хвалиться своими заслугами в области социальных проектов, но, на мой взгляд, все эти достижения недорого стоят, если работники этой компании получают меньше прожиточного минимума. (Я имею в виду прожиточный минимум, рассчитанный протестной организацией Living Wage Foundation на основе реальной стоимости жизни, а не совершенно неадекватный «национальный прожиточный минимум», устанавливаемый правительством и дискриминирующий молодежь.)

Порой складывается впечатление, что в современном обществе платить за труд вообще не считается обязательным. Выпускники вузов, чтобы устроиться на работу, вынуждены проходить длительные неоплачиваемые стажировки. Муниципальные власти, сталкиваясь с необходимостью урезать бюджеты, привлекают к работе в библиотеках и других учреждениях местного значения «волонтеров», причем этими «волонтерами» нередко становятся бывшие сотрудники этих учреждений, уволенные из-за нехватки средств. Квалифицированным социальным работникам, посещающим пожилых пациентов на дому, агентства оплачивают только те пятнадцать минут, которые они проводят с каждым пациентом; при этом никак не учитывается то время, которое соцработники тратят на дорогу от одного пациента до другого. Почему-то считается нормальным не платить людям за потраченное время или платить как можно меньше – и это явление становится все более частым. Но ведь справедливая плата за добросовестно выполненную работу – это одна из важнейших составляющих договорных отношений, в которые мы все вступаем с момента начала профессиональной деятельности. Конечно, можно долго дискутировать о том, какой смысл мы вкладываем в понятие «справедливая плата», но она в любом случае не должна быть ниже реального прожиточного минимума.

Если справедливость в этом вопросе так важна, то она должна распространяться на все формы вознаграждения за труд. Людей побуждают работать разные причины, которые не всегда сводятся к деньгам. Кому-то нравится чувство принадлежности к коллективу. Кого-то мотивируют вызовы, связанные с решением профессиональных задач. Кто-то находит в работе возможность раскрыть свой творческий или интеллектуальный потенциал. Все это мощные побудительные мотивы. Но стоит человеку обнаружить, что с ним обходятся несправедливо, и все эти мотивы перестают действовать. Проводимые в США исследования одно за другим показывают, что непродуманные или несправедливые системы поощрений подрывают моральный дух людей и снижают эффективность их работы. Если вы неожиданно получите премию в размере 10 тысяч фунтов, то, вероятно, придете в восторг. Но если вы узнаете, что ваш коллега за точно такую же работу получил 15 тысяч фунтов, вы будете думать не о своей премии, а о лишних пяти тысячах вашего коллеги. И ваша радость сменится возмущением.

Вот почему руководству любой компании необходимо вдумчиво принимать решения о продвижении сотрудников, увеличении зарплат, а также о выплате бонусов (там, где принято их выплачивать). Если кто-то получает повышение не за выдающиеся результаты работы, а по какой-то другой причине, это может серьезно демотивировать его коллег. Разумеется, критерии оценки результативности должны быть понятны всем. В сфере торговли такой критерий кажется очевидным: лучший продавец-консультант – это тот, кто продал больше всего товаров по самым выгодным для магазина ценам. Но сам по себе этот показатель совсем не обязательно свидетельствует о хорошей работе продавца. Человек действительно может обеспечивать высокие продажи, но общая выручка магазина будет падать, если, скажем, одни покупатели начнут возвращать навязанный им ненужный товар, а другие, раздраженные слишком агрессивной манерой продавца, больше вообще не придут в магазин. Следовательно, результаты работы в этой сфере должны оцениваться не только по показателям продаж, но и по качеству обслуживания клиентов и способности удовлетворить их потребности. Лишь приняв во внимание эти важнейшие аспекты работы продавца, мы сможем по достоинству оценить его заслуги и потенциал.

То же правило действует в отношении премий и других финансовых поощрений. У нас в Richer Sounds существует четкий механизм выплаты бонусов. Продавец-консультант получает комиссионные вознаграждения от продажи почти всех видов товара. Дополнительную премию он получает, если покупатель в специальной анкете оценит качество услуг как «отличное» (в тех редких случаях, когда покупатель ставит продавцу оценку «плохо», на последнего налагается штраф, но не в виде вычета из базового оклада). А поскольку поощрения заслуживают не только продавцы, работающие в торговом зале, в конце каждого финансового года мы делимся прибылью с сотрудниками всех наших подразделений. Я не верю ни в плоскую шкалу, ни в горизонтальную организационную структуру: на мой взгляд, они лишают людей мотивации. Но я также убежден, что оплата труда и продвижение по карьерной лестнице должны осуществляться на справедливых основаниях, понятных каждому сотруднику. (Кстати, в Richer Sounds есть еще одно правило: любое предложение об изменении размера оклада и условий труда того или иного работника рассматривается и утверждается на коллегиальном совете.)

Не менее важно предоставлять сотрудникам возможности для развития и повышения квалификации. В этом смысле огромное значение имеют программы обучения, которые не только помогают людям обрести новые навыки и повысить свою ценность для компании, но и доказывают, что работодатель дорожит каждым сотрудником. По моим наблюдениям, сегодня многие предприятия организуют тренинги только для новичков, тем самым непреднамеренно посылая сигнал, что их не особенно интересуют долгосрочные перспективы сотрудников. В Richer Sounds каждое утро буднего дня начинается с тренинга (поэтому с понедельника по пятницу наши магазины открываются для посетителей только в полдень). Это идет на пользу бизнесу, поскольку все продавцы получают свежую информацию о новых товарах, которой смогут поделиться с клиентами. Но это также показывает: мы не хотим, чтобы наши продавцы остановились в развитии. Коллеги, занимающие другие должности, тоже регулярно проходят обучение.

Чтобы эти схемы работали, необходим постоянный мониторинг. Нередко бывает, что руководство компании, задав общий вектор ее развития, самоустраняется, предоставив сотрудникам следовать полученным указаниям. Что касается нас, мы постоянно отслеживаем и оцениваем, что у нас происходит, с помощью Richer Sounds Dashboard – системы отчетности, которая по своим функциям напоминает приборную доску автомобиля и позволяет менеджерам и директорам, которые «рулят» бизнесом, видеть всю необходимую информацию в реальном времени. Если где-то возникает проблема, они узнают о ней сразу и могут немедленно принять меры (скажем, резкое падение продаж становится заметным уже через несколько дней, и директору не надо дожидаться квартального отчета). Вместе с тем мы постоянно отслеживаем качество работы сотрудников: у каждого из них есть индивидуальная карта оценок. В нее заносятся результаты обучения и тестов, показатели продаж и отзывы покупателей о качестве работы конкретного продавца-консультанта. Таким образом, каждый сотрудник может видеть свои достижения: здесь нет места секретности, дискриминации и фаворитизму. Карта оценок обладает еще и тем преимуществом, что побуждает работников к дальнейшему развитию. Каждому хочется проявить себя наилучшим образом и знать, что это будет замечено; в людях вообще сильно соревновательное начало. Главное – чтобы все понимали, как и по каким критериям оцениваются их профессиональные качества, и имели возможность выразить свое несогласие, если им кажется, что по отношению к ним допущена несправедливость.

Разумеется, компании из других сфер бизнеса могут устанавливать другие критерии оценки. К примеру, производитель товаров будет фокусироваться не на обслуживании клиентов, а на качестве продукции; авиакомпания – на обеспечении безопасности перелетов; логистические фирмы – на доставке грузов в нужное место, в нужное время и в хорошем состоянии. Но какую бы цель ни ставила перед собой организация, она не достигнет ее, если не будет тщательно отбирать, обучать, стимулировать и вознаграждать сотрудников. И топ-менеджеры также должны постоянно оценивать результаты своей работы.

Нечистоплотное ведение бизнеса в конечном счете неизбежно оборачивается крахом; в то же время этичное предпринимательство приносит не только моральное удовлетворение. Оно оправдано и с финансовой точки зрения. Позволю себе снова обратиться к опыту нашей компании. Я уже упоминал, что серьезную проблему для бизнеса представляют воровство и мошенничество, из-за которых британские организации теряют 1–2 % годового оборота. Для сравнения: в Richer Sounds «усушка и утруска» не достигают и 0,1 %. Иными словами, на фоне средних показателей мы ежегодно экономим несколько миллионов фунтов. Как говорилось выше, показатели невыходов на работу в Великобритании составляют от 2 % в частном до 3,5 % в государственном секторе. В Richer Sounds эти цифры ближе к нижней границе диапазона. Ниже среднего у нас и текучесть кадров, а если вспомнить, что наем и подготовка одного нового сотрудника обходится в несколько тысяч фунтов, то нетрудно догадаться, что наша политика удержания хороших работников приносит нам немалую выгоду. Кроме того, опытные продавцы, как правило, работают более эффективно и помогают улучшать репутацию компании в глазах клиентов, которым приятно, что их обслуживают люди, отлично знающие свое дело. Поэтому на рекламных листовках мы не только размещаем фотографии реальных сотрудников (а не фотомоделей), но и указываем, какой у каждого из них стаж работы в компании.

Но и это еще не все. Недовольный персонал некачественно обслуживает клиентов, что в итоге отпугивает последних. По некоторым оценкам, недовольный клиент делится негативными впечатлениями в среднем с двадцатью своими знакомыми (хотя с жалобой в службу клиентской поддержки обращается лишь один покупатель из двадцати). И наоборот: продавцы, довольные своей работой, способствуют тому, чтобы покупатели приходили в магазин снова и снова. Кроме того, я неизменно убеждаюсь, что на хорошее отношение сотрудники отвечают взаимностью – добросовестным трудом, энтузиазмом и новыми идеями. У них появляется стимул стараться и улучшается настроение, а в результате растет производительность труда и прибыль компании.

Мы продаем электронную технику, и конкуренция в этой сфере очень высока. Товары, аналогичные нашим, можно купить везде – в специализированных магазинах, в торговых центрах, в интернете. В любой момент любой из конкурентов может попытаться увести у нас клиентов, значительно снизив цены. Но тот факт, что мы уже сорок лет работаем на рынке и неизменно получаем прибыль, говорит о том, что даже если мы что-то делаем неправильно, наш подход к сотрудникам, основанный на принципах справедливости, позволяет нам оставаться на плаву. Соблюдение этических норм приносит нам не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду.

Глава 2

Что посеешь, то и пожнешь

Ваши клиенты

СЕГОДНЯ ТРУДНО ПРЕДСТАВИТЬ себе мир без пиццы. Более 40 % жителей США едят пиццу как минимум раз в неделю. Согласно одному опросу, пицца – самое популярное блюдо в британских ресторанах. Логично предположить, что любое предприятие, занимающееся приготовлением и доставкой пиццы, имеет в своем распоряжении емкий рынок, и неудивительно, что компании вроде Domino’s Pizza добиваются впечатляющих успехов. Domino’s Pizza была основана в 1960 году. Она стабильно росла на протяжении нескольких десятилетий и к 2006 году открыла в США свое пятитысячное предприятие; ее годовой оборот перевалил за отметку в 1,4 млрд долларов. Компания следовала нехитрой бизнес-формуле: быстрая доставка дешевой еды.

А потом что-то пошло не так. Дешевизна стала восприниматься как синоним низкого качества. «У их пиццы корка, как картон», – жаловался один клиент. «Замороженная пицца для микроволновки и то намного лучше», – отмечал другой. Качество обслуживания клиентов стало падать. Низшей точки репутация компании достигла в 2008 году, когда на YouTube появился видеоролик, в котором два сотрудника Domino’s Pizza развлекались с пиццами, пачкая их какой-то дрянью перед отправкой клиентам. Не исключено, что это был постановочный ролик, но его посмотрели миллионы людей. В 2009 году доходы компании начали стремительно падать.

Именно в это время в Domino’s Pizza пришел новый гендиректор Патрик Дойл. Он задался целью переломить негативную тенденцию. Предложенный им план оздоровления компании включал в себя целый ряд инициатив. Первым делом он предложил улучшить набор используемых продуктов и рецептуру пиццы и внедрил практику слепой дегустации готовых изделий. В результате Domino’s Pizza обошла прямых конкурентов – Papa John’s и Pizza Hut. Затем Дойл коренным образом изменил процедуру заказа, предложив гибкий и удобный для клиентов механизм. Теперь человек мог сделать заказ, просто отправив эсэмэску с эмодзи в виде кусочка пиццы. Благодаря новому, простому в использовании приложению заказ поступал к исполнителю уже через десять секунд. А клиенты получили возможность отслеживать, на какой стадии находится заказ: начала ли готовиться пицца, выпекается ли она или ее уже везет служба доставки Domino’s Pizza Tracker.

Но самым смелым шагом стала масштабная кампания, в рамках которой Domino’s Pizza открыто разбирала жалобы клиентов и приносила им извинения. На экране появлялся один из топ-менеджеров компании, который вслух зачитывал критический отзыв клиента (например: «Жалкое подобие пиццы, худшее, что я когда-либо пробовал!») и признавал его правоту. Затем звучали слова Патрика Дойла: «Мы полагаем, что честное и публичное признание ошибок позволит нам достучаться до людей гораздо быстрее, чем обычная реклама».

В компании произошли радикальные перемены. Стратегия, отталкивающаяся от признания собственных ошибок, несла в себе большие риски: не было никаких гарантий, что люди, узнав обо всех этих жалобах, поверят в тот посыл, который пыталась донести Domino’s Pizza: «Мы изменились». Но поскольку перемены были налицо, клиенты начали возвращаться – причем в массовом порядке. На протяжении восьми кварталов подряд компания показывала двузначный рост продаж. С 2010 года акции Domino’s Pizza выросли в цене на 1200 %.

На мой взгляд, история коренных перемен в Domino’s Pizza наглядно иллюстрирует три главных элемента, определяющих привлекательность компании для потенциального клиента: это качество продукции, качество обслуживания и открытость корпоративной культуры. Важно отметить, что все три элемента неразрывно связаны между собой. Публичные извинения Domino’s Pizza стали блестящим маркетинговым ходом – но они обернулись бы катастрофой, если бы компания не улучшила качество пиццы. Точно так же само по себе улучшение качества без радикального решения проблемы обслуживания тоже не привело бы к успеху.

Процесс оздоровления компании включал трансформацию отношений руководства с сотрудниками. Любое предприятие – это хрупкая экосистема, где важен каждый элемент и где все они тесно взаимосвязаны. Меня часто спрашивают: кто важнее для коммерческого успеха – сотрудники или клиенты? На мой взгляд, это некорректный вопрос. В экосистеме бизнеса жизненно важен каждый элемент, и каждый элемент влияет на все прочие. Именно поэтому так важно совершенствовать корпоративную культуру. Без этого ничего не выйдет.

Вот почему внутренние механизмы работы компании должны основываться на тех же принципах, что и ее отношения с потребителями. Вы не сможете выстроить успешный бизнес и долгое время поддерживать его на плаву, если, выплачивая достойную зарплату сотрудникам, будете обманывать клиентов (или наоборот: если будете предлагать потребителям отличный продукт, но при этом третировать персонал). Мне представляется весьма показательным тот факт, что ритейлеры, регулярно занимающие верхние строчки рейтинга журнала Which? по качеству обслуживания клиентов, одновременно входят и в список лучших работодателей. В их числе John Lewis, Lush, Lakeland, Apple, Toolstation, Waterstones, Screwfix. (Я особенно горжусь тем, что в последние десять лет Richer Sounds постоянно входит в топ-5 этого рейтинга.) Не менее показательно и то, что в нижней десятке списка год за годом фигурируют одни и те же компании.

Пожалуй, самым показательным элементом делового пазла, в котором лучше всего проявляется тесная взаимосвязь всех аспектов бизнеса, является цена. Каждый из нас любит совершать выгодные покупки. Поэтому кажется логичным, что, обнаружив некий товар по достаточно низкой цене, мы выберем его, отбросив все прочие соображения. Конечно, можно строить бизнес с опорой исключительно на ценовую политику – особенно сегодня, когда множество «охотников за дешевизной» прочесывает интернет в поисках самых дешевых товаров.

Но главная проблема такого подхода заключается в нестабильности клиентской базы. Если покупателю не слишком нравится ваша фирма, если он не испытывает к ней доверия, он не раздумывая переметнется к вашему конкуренту (в интернете или офлайн), как только тот предложит еще более низкую цену. Если же дешевизна сопровождается еще и плохим обслуживанием, то покупатель, приобретя у вас какой-то один товар, вряд ли захочет повторить полученный негативный опыт. Компании, сбывающей товар по бросовым ценам, придется для привлечения новых покупателей тратить массу денег на маркетинг и рекламу. На мой взгляд, это далеко не лучший способ выстроить прибыльный бизнес.

Классический пример того, как опасно фокусироваться только на ценах, – история ювелирной фирмы Ratner’s. В 1980-е годы ее магазины, предлагавшие уцененные товары и линейки дешевых изделий, располагались на крупных торговых улицах чуть ли не всех британских городов. Однако в 1991 году глава компании Джеральд Ратнер, выступая перед советом директоров, позволил себе следующее неосторожное высказывание: «Мы продаем хрустальные графины для хереса в комплекте с шестью бокалами и посеребренным подносом, на котором дворецкий может подавать напитки, всего за четыре фунта девяносто пять пенсов. Нас спрашивают: “Почему вы продаете все это так дешево?” Отвечаю: “Потому что это полнейшая дрянь”». Затем он добавил, что серьги, которые продаются в магазинах Ratner’s, «стоят дешевле, чем в Marks & Spencer сэндвич с креветками, но протянут они, вероятно, еще меньше». Речь Ратнера стала достоянием общественности, и на него обрушился гнев покупателей. Почти мгновенно рыночная капитализация компании снизилась на 500 млн фунтов. Покупатели никогда не питали иллюзий относительно продукции Ratner’s, понимая, что это не более чем симпатичные дешевые поделки. Но простить главе компании столь явного к ним неуважения они не могли.

Поистине преуспевающие компании, работающие в «бюджетной» части рынка, действительно уделяют много внимания снижению цен, но в то же время хорошо понимают, что в современном мире с его жесткой конкуренцией этого уже недостаточно. Показательный пример – супермаркеты. Сетевая торговля продуктами питания – сектор рынка потребительских товаров, для которого характерна наиболее ожесточенная конкурентная борьба. В Великобритании в этом секторе работает как минимум десять крупных игроков. Конкуренция привела к такому снижению цен, что сегодня британская семья в среднем тратит на продукты втрое меньше, чем полвека назад (в процентах от семейного дохода); при этом норма прибыли торговых компаний уменьшилась до невероятно низких процентов. Но даже в бюджетном сегменте рынка появляются такие игроки, как Aldi и Lidl, которые делают упор на высокое качество продуктов и отличное обслуживание. Они хотят, чтобы люди не только находили в их магазинах любимые продукты, но и встречали дружелюбное отношение. (В 2017 году независимая профессиональная организация Institute of Customer Service назвала Aldi лучшим супермаркетом по критерию удовлетворенности покупателей; компания славится и хорошим отношением к сотрудникам.)

Можно было бы предположить, что подобные компании действуют так потому, что считают это хорошим и правильным подходом. Но я уже отмечал, что на то есть и другие серьезные причины, вполне коммерческого характера. Во-первых, высокое качество обслуживания помогает выделиться на общем фоне. Любая компания, работающая на конкурентном рынке, должна показать, что она в лучшую сторону отличается от соперников. В сущности, разные компании предлагают потребителям одни и те же товары. Вся разница в том, как организована торговля и как налажено послепродажное обслуживание. Сети, продающие товары по низким ценам, как правило, неотличимы друг от друга и редко могут рассчитывать на лояльность покупателей. Когда на рынке появляется новый мощный игрок, они оказываются на грани краха, поскольку не обладают дополнительным нематериальным ресурсом, позволяющим выжить в трудных условиях.

Во-вторых, хороший сервис подталкивает потребителя к импульсивным покупкам. Каждому из нас случалось зайти в магазин, увидев в витрине интересную вещицу, а потом испытать разочарование – либо не обнаружив внутри ни одного продавца, либо натолкнувшись на полнейшее равнодушие с его стороны. В результате мы покидали магазин раздраженными и с пустыми руками. И наоборот: грамотное, то есть дружелюбное без навязчивости, поведение продавца-консультанта может склонить нас к покупке.

Наконец, хороший сервис побуждает покупателей вновь и вновь возвращаться в понравившийся магазин. Можно убедить человека приобрести товар или услугу, предлагая всевозможные акции и скидки (разумеется, в Richer Sounds мы широко используем систему скидок). Но политика низких цен эффективна только в краткосрочной перспективе; а хорошее обслуживание становится средством превращения новых покупателей в постоянных. В самом деле, бессмысленно даже начинать продвижение продукта, если его продажа не будет сопровождаться отличным сервисом. Зацикленность на ценах приводит к тому, что покупатели начинают метаться от магазина к магазину, выискивая самые большие скидки. В конце концов, сегодня благодаря интернету проще простого сравнить цены и найти самый дешевый товар. Поэтому компания, желающая увеличить число постоянных клиентов, должна предлагать людям что-то еще, помимо низких цен.

Важно помнить одну очевидную истину, которую многие почему-то упускают из виду: постоянные покупатели – самые выгодные. Чтобы их сохранить, вам не нужно тратиться на рекламу и маркетинг, без которых невозможно привлечь новых клиентов взамен ушедших, не нужно проводить дорогостоящие акции и изобретать новые методы продвижения товаров. Исследование американского рынка, проведенное в 2013 году компанией SumAll, показало, что наиболее стабильные компании получают от 25 до 40 % общей выручки за счет постоянных клиентов. Именно такие клиенты помогают бизнесу оставаться на плаву, когда в экономике наступают трудные времена: «Выручка компаний с долей постоянных клиентов в 40 % почти на 50 % превышала выручку аналогичных компаний, имеющих не больше 10 % постоянных клиентов».

Мне представляется невероятно странным тот факт, что некоторые фирмы считают допустимым отталкивать постоянных клиентов и делают это с упорством, достойным лучшего применения. Почему страховая компания предлагает страховку по сниженной цене новым клиентам, одновременно повышая стоимость того же пакета для тех, кто уже пользуется ее услугами? Почему банк или оператор сотовой связи предоставляет льготы только тем, кто обращается к нему впервые? Эта практика приводит меня в недоумение. Я понимаю, что компании рассчитывают на инертность потребителя, но подозреваю, что по мере того, как люди становятся сообразительней и у них появляется все больше возможностей узнать о предложениях других фирм, они будут все чаще переходить к конкурентам. За цинизм и глупость рано или поздно придется расплачиваться.

Довольный и лояльный клиент – это залог процветания бизнеса. В ВИП-клубе Richer Sounds сегодня состоит больше миллиона человек. Они могут приобретать некоторые товары по более выгодным ценам, пользоваться гарантийным обслуживанием более длительное время, посещать закрытые презентации новых товаров. Их лояльность нашей компании приносит им выгоду – а нам выгодна наша лояльность по отношению к ним. Кроме того, постоянные покупатели выступают добровольными амбассадорами нашего бренда, рекомендуя нас потенциальным клиентам; как показывают исследования, купить что-то человека скорее убедит совет друга, довольного своей покупкой, чем самая яркая и дорогая реклама.

Разумеется, есть компании, работающие в сложных сферах бизнеса с высоким входным порогом. Конкуренция, заставляющая бизнес вести себя честно, там обычно ниже, или, во всяком случае, ее давление ощущается слабее. Наглядный пример – бюджетные авиаперевозки. Высокая стоимость покупки и эксплуатации самолетов, трудности взаимодействия с аэропортами и необходимость создания сервисной инфраструктуры у многих отбивают желание выходить на этот рынок. Вероятно, отчасти поэтому в СМИ так часто появляются негативные публикации о лоукостерах. У них недостаточно удобные сайты. Цена, которую вы видели при выборе билета, к концу оформления заметно повышается. В краткосрочной перспективе у лоукостеров все хорошо: дешевизна билетов привлекает множество пассажиров. Но это далеко не лучший способ приобрести постоянных клиентов, и всегда остается риск, что ваши пассажиры мгновенно сбегут от вас, как только на рынке появится новый игрок.

Сказанное особенно актуально для современного мира с его прозрачностью, когда любые отзывы быстро становятся достоянием общественности. Успешные компании уделяют огромное внимание обратной связи с потребителями, стремясь понять, кто они и чего хотят. Обратная связь – это своего рода система раннего оповещения о самых разных проблемах, позволяющая принять меры до того, как ситуация выйдет из-под контроля. У нас в Richer Sounds к каждому чеку прилагается небольшая карточка (каждый, кто ее заполнит, получает право на участие в ежемесячной лотерее), в которой есть вопросы о потребительских привычках клиента, о том, почему он пришел в наш магазин, доволен ли он обслуживанием и что он у нас купил. Каждый год мы собираем около 25 тысяч таких карточек и внимательно изучаем ответы на ежеквартальных совещаниях топ-менеджеров по обслуживанию клиентов, что помогает нам находить пути решения проблем, планировать работу и совершенствовать свои методы. Кроме того, эти анкеты поистине бесценны тем, что открывают нам окно в будущее: из них мы раньше всех узнаем, что вкусы потребителей начинают меняться, а значит, очень скоро они захотят видеть на наших полках нечто совершенно новое.

Дополнительные возможности для обратной связи нам дают страница в фейсбуке и аккаунт в твиттере, а также многочисленные интернет-форумы, обзоры в Google и карточки «Мы вас слушаем», которые разложены на прилавках наших магазинов. Если клиент недоволен обслуживанием и решил воздержаться от покупки, он может сообщить нам об этом с помощью карточки. Все это позволяет нам напрямую взаимодействовать с посетителями магазинов: мы ежедневно отслеживаем отзывы и стараемся как можно быстрее отвечать на критические замечания. Если поступает претензия, я разбираю ее лично.

Но обратная связь – это обоюдоострый меч, который может нанести удар (порой смертельный) по самой компании. По данным BrightLocal (фирмы, занимающейся оптимизацией сайтов для поисковых систем), сегодня большинство людей, собираясь обратиться за услугой или товаром в ту или иную фирму, вначале просматривают в интернете отзывы других потребителей и в половине случаев отметают ее, если рейтинг одобрения не дотягивает хотя бы до четырех звезд. СМИ то и дело знакомят нас с историями отелей и ресторанов, которые из-за всплеска негативных отзывов оказались на грани разорения. Эти оценки не всегда справедливы, но их кумулятивный эффект способен вызвать катастрофические последствия. Можно отмахнуться от единичного плохого отзыва, списав его на дурной характер клиента, но когда таких отзывов становится много, складывается впечатление, что они отражают всеобщее мнение. Кроме того, иногда клиент, недовольный каким-нибудь одним параметром купленного товара или оказанной услуги, спешит негативно высказаться обо всей работе компании, не пытаясь разобраться в обоснованности своих претензий.

Приведу в качестве примера историю американской компании Mast Brothers, производящей шоколад ручной работы. В 2006 году братья Рик и Майкл Маст в своей бруклинской квартире начали изготовлять из натурального сырья шоколад, который затем продавали на местных блошиных рынках. Через несколько лет они уже предлагали покупателям двенадцать видов шоколадных плиток по 10 долларов за штуку. Но в 2015 году некий фуд-блогер заявил, что братья Маст, вопреки их заверениям, делают шоколад (или, по крайней мере, делали его в первые годы) не из какао-бобов, а из дорогих видов готового шоколада путем его переплавки и добавления некоторых дополнительных ингредиентов. Скандал вспыхнул через несколько лет после того, как компания начала честно производить шоколад из какао-бобов, но это не остановило поток негативных отзывов, в результате чего продажи шоколада Mast Brothers в преддверии Рождества заметно снизились. Тот факт, что качество и вкус шоколада никогда не подвергались сомнению, никак не повлиял на интенсивность критики.

С учетом всего этого остается лишь гадать, какой ущерб понесет в долгосрочной перспективе компания Volkswagen из-за разразившегося в 2015 году скандала. Она признала, что модифицировала программное обеспечение некоторых моделей дизельных автомобилей, поставляемых в США, для занижения показателей вредных выбросов. После этого компании пришлось не только отозвать с рынка эти модели, но и снизить цены на остальные автомобили, чтобы привлечь усомнившихся в ее добросовестности покупателей. Урегулирование кризиса обошлось Volkswagen в несколько миллиардов долларов, не говоря уже об ущербе для репутации, который плохо поддается оценке.

Изложенные факты позволяют предположить, что рынок обладает способностью к самоочищению: отвратительный сервис, плохие или не соответствующие описанию продукты, неадекватное соотношение цены и качества – все это рано или поздно становится явным и наказывается. Хорошие компании выживают. Неэтичные – разоряются.

Но, разумеется, все не так просто – во всяком случае, в краткосрочной перспективе.

Любая компания – это сложно устроенный механизм. Даже мельчайшие сбои в работе этого механизма могут привести к серьезным проблемам, на решение которых уйдет масса времени и сил. Пример потенциального источника проблем – система бонусов и поощрений. При грамотном подходе бонусы становятся справедливой наградой за отличную работу, но если выплачивать их только за высокие показатели продаж, система очень быстро перестанет работать. Любая сделка должна быть выгодна не только продавцу, но и покупателю. В сфере торговли или услуг это может означать, что человек уйдет от вас с пустыми руками, если в ходе беседы с продавцом-консультантом оба придут к выводу, что имеющийся товар или услуга этому человеку точно не подходит.

Именно такого подхода мы придерживаемся в Richer Sounds. Я хочу, чтобы наши покупатели четко понимали, что мы им предлагаем («Сравните эти два телевизора: у первого частота обновления экрана на 20 % выше, поэтому на нем лучше смотреть спортивные программы, но он на 50 фунтов дороже»), и приобретали только то, что отвечает их требованиям. (По этой причине мы никогда не говорим о каком-либо товаре, что он «хороший» или «плохой». Когда я услышал, как один из наших продавцов в разговоре с покупательницей назвал товар, который она собиралась приобрести, «плохим», я настоял, чтобы мы связались с ней, предоставили ей этот товар бесплатно и еще подарили букет цветов.) Если клиент не находит в нашем магазине то, что хочет, или сомневается в том, что ему подходит предлагаемый нами товар, я предпочел бы, чтобы он не совершал покупку. Вся наша философия торговли строится на этом принципе – как и наша система поощрений для сотрудников. Я не устаю повторять коллегам-продавцам: уговаривать человека купить то, что ему не подходит, ради того, чтобы получить от него деньги, – это ошибка, если не безумие. Наша цель – добиться того, чтобы клиент был верен нам на протяжении всей жизни, а не только в момент покупки.

Неправильно выстроенная система стимулов и поощрений приводит к плачевным результатам. В последние годы исследователи активно изучают эту область человеческого поведения, но здесь я ограничусь всего одним показательным примером. В своей книге «Ось координат “Почему”» (The Why Axis) специалисты по поведенческой экономике Джон Лист и Ури Гнизи рассказывают о том, как руководство тель-авивского детского сада попыталось призвать к порядку родителей, которые приходили забирать детей с опозданием, и наложило на них небольшой денежный штраф. Но эта тактика провалилась. Родители решили, что по новым правилам можно приходить за детьми позже – достаточно просто заплатить. В результате число опаздывающих родителей не уменьшилось, а увеличилось. Руководство детского сада, желая простимулировать родителей, подало им неверный сигнал и добилось противоположного эффекта.

Точно так же поощрение сотрудников на основе слишком узких и плохо продуманных критериев почти всегда приводит к обратным результатам. Множество печальных примеров можно наблюдать в сфере ритейла, но еще острее эта проблема стоит в сфере финансов и услуг, где часто предлагаются продукты со сложной конфигурацией, призванной ввести клиентов в заблуждение. Так, в первом десятилетии нынешнего века в банковской сфере широко распространилась практика бонусов, побуждающая сотрудников банков принимать безрассудные решения о выдаче займов, создавать сложные и ненадежные банковские продукты и предлагать кредитные карты клиентам, явно не способным выплатить долг. Та же погоня за бонусами заставляла банковских работников заключать договоры о страховании платежеспособности и навязывать дорогостоящие страховые пакеты клиентам, которые в них не нуждались, а иногда даже не догадывались об их приобретении. Премировать работников за заключение любой сделки без учета того, насколько она разумна, – прямой путь к катастрофе.

Но для большинства компаний самым серьезным препятствием на пути к выстраиванию честных и этичных отношений с клиентами становится, судя по всему, такая простая вещь, как правда. Что значит говорить правду? Это значит быть стопроцентно честным, представляя покупателям товары, которые вы продаете. Никаких скрытых ингредиентов и лживых этикеток (утверждающих, что продукт произведен в Великобритании, тогда как на самом деле он завезен откуда-то еще, а здесь в лучшем случае упакован); никаких хитрых оговорок, набранных мелким шрифтом, чтобы клиент не узнал о них до того, как заплатит деньги (этот прием любят многие страховые компании и фирмы по гарантийному обслуживанию).

Говорить правду – значит честно признавать факты, когда что-то идет не так. Это значит объективно и беспристрастно разбирать жалобы (выслушивая и другую сторону, то есть сотрудника: покупатели редко жалуются без причины, но порой они склонны к преувеличениям, особенно если рассержены и недовольны). Реагировать на жалобы следует оперативно (в нашей компании продавцы вправе сами принимать решение на месте, не обращаясь к менеджеру или в головной офис; благодаря этому у клиента не складывается ощущение, что его пытаются отфутболить). Приносить извинения нужно прямым текстом, без лишних самооправданий (в Richer Sounds каждый покупатель, направивший мне отзыв о качестве обслуживания – неважно, положительный или отрицательный, – получает ответное письмо, подписанное мною лично). Если проблему не удается решить простым путем, продавец должен обсудить с клиентом варианты дальнейших действий, чтобы тот выбрал наиболее удобный. По сути, мы задаем клиенту вопрос: «Как, по вашему мнению, мы должны поступить?»

Работать в рамках такой системы совсем не просто. Столкновение с правдой бывает болезненным. Оно заставляет компанию задавать себе очень неприятные вопросы. Почему это случилось? Что мы сделали неправильно? Как нам исправить положение? Помимо всего прочего, надо быть готовыми к трудным переговорам с людьми, которые чувствуют себя обиженными и даже обманутыми.

Правда окупается всегда, но, к сожалению, не все компании хорошо это понимают. Одна из самых показательных известных мне историй, связанных с корпоративной честностью, касается тайленола – популярного анальгетика фармацевтической компании Johnson & Johnson. Осенью 1982 года в Чикаго скончались семь человек, принявших капсулы тайленола-экстра, в которые некий злоумышленник добавил цианид. Председатель совета директоров Johnson & Johnson Джеймс Берк отреагировал незамедлительно, распорядившись отозвать из магазинов и аптек 31 млн упаковок тайленола и предложив желающим бесплатную замену в виде более безопасных таблеток. Он дал прессе подробное интервью, объяснив свои действия. Сразу после этой трагедии акции Johnson & Johnson резко упали в цене; кроме того, компании пришлось потратить 100 млн долларов на покрытие расходов, связанных с отзывом капсул и их бесплатной заменой. Но благодаря быстрым и решительным действиям Джеймса Берка в следующие два месяца стоимость акций вернулась на прежний уровень и компании удалось избежать катастрофических последствий. Это хрестоматийный пример того, как важна честность для бизнеса. С другой стороны, тот факт, что эту историю продолжают пересказывать и спустя 35 лет после чикагской трагедии, заставляет думать, что немногие бизнесмены берут пример с Джеймса Берка.

Вполне понятно, почему людям трудно признавать свои ошибки. Но когда ошибки совершает компания, ситуация выглядит намного хуже – просто в силу масштаба. В организациях с авторитарным стилем управления рядовые сотрудники, первыми замечающие признаки возможных проблем, почти никогда не решаются об этом сообщить, опасаясь, что гнев начальства обрушится на их головы. В компаниях с нечетким разграничением зон ответственности люди часто перекладывают вину за ошибки друг на друга (отчасти по той же причине государственные органы и бюрократия в целом плохо справляются с кризисами). И хотя история человечества вновь и вновь показывает, что для решения проблемы необходимо в первую очередь взглянуть ей в лицо, многие компании по-прежнему пытаются убежать от ответственности.

Одним из недавних примеров беспомощности перед лицом кризиса стала история с масштабным отказом компьютерной системы авиакомпании British Airways в мае 2017 года. Неприятность случилась в крайне неудачное время – в выходные перед банковскими каникулами, когда аэропорты были загружены больше обычного. Но даже с учетом возникших логистических проблем реакция компании не выдерживает критики. British Airways не выдавала почти никакой информации. Ее сотрудники отказывались общаться с пассажирами, не говоря уже о том, чтобы оказать им помощь. Складывалось впечатление, будто компания не понимает, что в аэропортах Хитроу и Гатвик застряли тысячи пассажиров, многим из которых пришлось провести целую ночь лежа на полу. Трудности начались в субботу, но только в понедельник глава British Airways соизволил выступить с официальными извинениями. И даже тогда он ограничился лишь туманными намеками на причину хаоса и вскользь упомянул о праве пассажиров на компенсацию. По сути, это означало, что персонал, работающий с клиентами, не был готов действовать в кризисной ситуации и не имел никакого плана Б на подобные случаи. Но в том, что касается корпоративной культуры, на мой взгляд, у компании были серьезные проблемы с умением смотреть правде в глаза.

Как и в случае с финансовыми поощрениями, открытость и честность в организации зависят от правильных стимулов. Конечно, все мы подсознательно склонны ко лжи; установлено, что ребенок начинает лгать уже в двухлетнем возрасте. Психологи, проводившие простой эксперимент с детьми, выяснили, что лгут больше 80 % участников; если же детей предупреждали, что лучше говорить правду и что никто их не накажет, если они выложат все начистоту, то доля лгунов снижалась до 40 % (и снова вырастала до 80 %, если детей призывали говорить правду, но обещали наказать, если те признаются в проступке). Нетрудно догадаться, что тот же базовый принцип применим к сфере трудовых отношений; но так же ясно и то, что далеко не каждая компания строит на нем корпоративную культуру. Плохие менеджеры не любят дурных вестей и первым делом спешат казнить доставившего их гонца.

Сегодня многие компании заявляют о том, что всячески приветствуют сообщения от сотрудников о различных нарушениях, и называют это частью своих корпоративных ценностей. Но если вдуматься, в подобных заявлениях мало смысла. Само английское выражение whistle-blower, буквально означающее «дующий в свисток», подразумевает, что от разоблачителя требуются особые усилия: вы должны набрать в грудь побольше воздуха и громко свистнуть, иначе на вас никто не обратит внимания. На мой взгляд, честная и открытая компания не должна нуждаться в подобных разоблачителях.

Если все сказанное представляется вам некоей утопией, вспомните, как после Второй мировой войны стал работать японский автопроизводитель Toyota. По ранее сложившимся правилам, работу сборочного конвейера мог остановить начальник цеха, а он делал это только в случае серьезной ошибки (что сопровождалось суровым наказанием для виновника происшествия). В результате с конвейера сходило немало автомобилей с браком, который затем приходилось долго исправлять. Так продолжалось до тех пор, пока председатель совета директоров Toyota Тайити Оно не ввел систему, позволяющую любому рабочему останавливать конвейер, если он ошибся сам или обнаружил чужую оплошность. Остановка конвейера – неважно, по какой причине, – означала признание проблемы, а поучаствовать в ее решении мог каждый. Как нетрудно догадаться, этот принцип можно применять в самых разных обстоятельствах.

Наконец, есть еще одно – возможно, самое серьезное – препятствие на пути к созданию «самоочищающейся» компании. Как я уже отмечал, большинство предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции, рано или поздно сталкиваются с выбором: либо вести себя честно по отношению к потребителям, либо обрекать себя на разорение. Нечестные приемы всплывают на поверхность не сразу, а сложившаяся корпоративная культура не способствует искоренению подобных практик. Но в конечном счете компании, оказывающие потребителям некачественные услуги, держатся на рынке недолго.

Что же происходит в отсутствие такого мощного стимула, как конкуренция? Как добиться этичного поведения со стороны компаний, фактически ставших монополистами или играющих в экономике настолько важную роль, что к ним почти невозможно применить меры прямого давления? Например, могут ли пассажиры поездов быть уверены в том, что получат качественные услуги, если всем железнодорожным транспортом управляет одна-единственная компания? Могут ли клиенты банка, признанного «слишком крупным, чтобы позволить ему лопнуть», быть уверены в том, что не станут жертвами мошеннических операций? К этой теме мы еще вернемся.

Глава 3

За ничего получишь ничего

Ваши помощники

ВЛАДЕЛЕЦ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ ПОНИМАЕТ, что с персоналом и клиентами его связывают взаимовыгодные отношения (пусть даже некоторые пренебрегают этим пониманием). Но кроме того, никакое предприятие не может обойтись без еще одной группы лиц, которых я за неимением лучшего слова называю помощниками. В сфере ритейла это те, кто обеспечивает бесперебойные поставки товаров (водители и не только) и без кого не может работать ни одна торговая точка, а также вспомогательный персонал – уборщики, юристы, банкиры и внешние аудиторы, проверяющие бухгалтерскую отчетность. Для удобства я включаю в эту категорию и поставщиков: они не являются помощниками в строгом смысле слова, но, поскольку это не штатные сотрудники, они находятся с компанией примерно в тех же отношениях, что и вспомогательный персонал. В сфере услуг у каких-то компаний может и не быть цепочки поставок, но работу каждого предприятия поддерживает целая армия вспомогательного персонала, то есть помощников. Это также относится к госпредприятиям и социальным учреждениям. Если рассматривать больницу как бизнес-структуру, имеющую персонал (это врачи и медсестры) и клиентов (это пациенты), то и здесь нетрудно обнаружить множество помощников, занимающихся ремонтом, уборкой, организацией питания и т. д.

Грамотный руководитель относится к помощникам как к неотъемлемой части предприятия. Он признает, что их вклад в успехи компании не менее важен, чем вклад двух других сторон бизнес-треугольника. И наоборот: в компаниях с некомпетентным руководством именно этими людьми чаще всего пренебрегают, именно с ними обращаются хуже всего. Я твердо верю, что долгосрочное процветание компании невозможно без хорошего отношения руководства к персоналу и потребителям, и убежден, что этот принцип должен применяться и к выстраиванию отношений с помощниками.

Как я уже говорил, при упоминании этичного отношения к поставщикам большинство людей в первую очередь думают о честной торговле и экологически чистых продуктах. Пожалуй, это наиболее яркое подтверждение тому, что забота о помощниках приносит не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду. Мне посчастливилось быть знакомым с ныне покойной Анитой Роддик, в 1970-е годы основавшей The Body Shop. Я проникся к ней безмерным уважением и вдохновлялся основным принципом ее бизнес-философии. «Говоря о власти и влиянии, можно даже не упоминать церковь и политиков, – заметила она однажды. – В обществе нет более влиятельного института, чем бизнес. И я уверена, что сегодня как никогда важно, чтобы бизнес взял на себя нравственное лидерство. Главным в бизнесе должны быть не деньги, а ответственность. Общественное благо, а не личная нажива».

Вместе со своим замечательным мужем Гордоном Анита постоянно организовывала различные общественные кампании. Гордон стал одним из основателей уличной газеты The Big Issue, а Анита – одним из лидеров увенчавшегося успехом «крестового похода» против тестирования косметики на животных. Она считала, что помогать населению развивающихся стран лучше через коммерческую, а не благотворительную деятельность. Она ездила в Африку и Южную Америку, договаривалась там о поставках сырья для своей компании и налаживала прямые связи с мелкими производителями, чтобы прибыль оставалась у местных общин. Но главное – она была невероятно умным предпринимателем. Ее первый магазин, открытый в 1976 году, положил начало целой империи, которая росла на 50 % в год и в 1984 году вышла на Лондонскую фондовую биржу (об акциях The Body Shop говорили, что они не подчиняются законам гравитации: настолько быстро повышалась их стоимость).

Анита определенно не была святой (святых вообще не бывает), но она указала своим последователям путь справедливой торговли. Так, основатели фирмы Green & Black’s Крейг Сэмс и Джозефина Фэйрли перед выпуском на рынок шоколада марки Maya Gold подписали с фермерами из Белиза пятилетний контракт на поставку какао-бобов и сразу выплатили аванс, чтобы дать им чувство уверенности в завтрашнем дне. «До того как мы запустили в производство Maya Gold, у детей из деревень в тропиках, где выращивают какао, не было возможности получать среднее образование», – писали они позднее в книге «Сладкие мечты» (Sweet Dreams). Но когда начал выпускаться этот шоколад, фермеры наконец смогли отправить своих детей в среднюю школу.

По тому же пути идут и многие другие компании. К примеру, производитель косметики Lush старается не только закупать сырье у поставщиков, известных бережным отношением к природе, но и платить им достаточно, чтобы обеспечить их благосостояние. В компании понимают, что ряд самых дорогих компонентов для косметики и духов производится в самых неблагополучных регионах. И сегодня можно покупать чай, кофе и другие продукты повседневного рациона у компаний, которые закупают сырье непосредственно у тех, кто его выращивает.

Критики концепции справедливой торговли утверждают, что ее преимущества не так уж велики и что фермерам и другим производителям сырья достается в лучшем случае четверть дополнительной цены, которую платит за такие товары покупатель. Некоторые даже полагают, что затраты на администрирование честной торговли делают производителей из стран третьего мира еще беднее. Я согласен с тем, что ни одна система не совершенна, и признаю, что не являюсь экспертом в области справедливой торговли. Но известные мне факты убеждают меня в том, что преимущества от нее для тех, кто традиционно занимает самую невыгодную позицию в сделке, обычно перевешивают недостатки. Рассмотрим еще один базовый продукт питания – такую простую и популярную вещь, как бананы: британцы ежегодно съедают их в количестве больше 5 млрд штук. Согласно докладу, подготовленному по заказу Корпорации развития сельского бизнеса (CODER), производители бананов на севере Колумбии, присоединившиеся к международному движению Fairtrade («Справедливая торговля»), отмечают, что их финансовое положение стало более стабильным, у них появилось больше возможностей для приобретения жилья и получения медицинской помощи. «Все [наемные] работники считают, что благодаря Fairtrade у них повысилось качество жизни, – заключают авторы доклада. – Улучшилось материальное положение и повысилось качество жизни». Следует добавить, что сказанное относится к тому сектору рынка, где на протяжении последних лет наблюдалось падение цен.

Справедливый, или этичный, подход к отношениям с поставщиками приносит очевидную выгоду не только им, но и двум другим сторонам торгового треугольника. Покупателям приятно сознавать, что они помогают другим людям, защищая их от эксплуатации; кроме того, они знают, что приобретаемые товары в точности отвечают их требованиям, поскольку, например, выращивались без обработки пестицидами. Бизнесу выгодно и то и другое, не говоря уже о том, что бренд получает благодаря этому серьезное конкурентное преимущество.

* * *

Сегодня о своей приверженности принципам справедливой торговли или защите окружающей среды заявляет множество компаний, но в масштабах рынков, на которых они работают, их доля относительно невелика. В 2012 году специалисты фонда Fairtrade подсчитали, что годовой объем продаж британских компаний, поддерживающих идеи честной торговли, составляет около 1,57 млрд фунтов, тогда как общий годовой оборот британских продуктовых магазинов приближается к 163 млрд фунтов. С того времени продажи товаров с маркировкой Fairtrade выросли, но такие товары по-прежнему занимают относительно небольшую долю в общем торговом обороте. Причины довольно очевидны: товары с маркировкой Fairtrade обычно дороже аналогов, хотя для некоторых категорий продуктов этот разрыв постепенно сокращается. Семьям с невысокими доходами поддержка честных товаропроизводителей нередко представляется роскошью, которую они не в состоянии себе позволить.

И все же – может ли бизнес, выстраивающий честные и справедливые отношения с поставщиками и другими помощниками, быть прибыльным? Очевидно, что компании, работающие в высококонкурентных сегментах рынка с небольшой нормой прибыли (например, сети супермаркетов), не всегда ведут себя порядочно. В 2016 году британская Служба продовольственного регламента выяснила, что сеть Tesco постоянно задерживает выплаты поставщикам, чтобы искусственно завышать показатели продаж, и компании пришлось пообещать, что она покончит с этой порочной практикой. В одном из случаев Tesco больше двух лет не платила по счетам на сумму в несколько миллионов фунтов. В 2015 году четыре из десяти опрошенных поставщиков Tesco заявили, что эта крупнейшая в Великобритании сеть супермаркетов нарушает нормы и правила, регулирующие сделки ритейлеров с поставщиками.

Критике подвергаются и устанавливаемые супермаркетами закупочные цены. Пока бушевал скандал с Tesco, фермеры жаловались, что из-за ценовой конкуренции между разными игроками закупочные цены на молоко упали до 20 пенсов за литр при себестоимости 28 пенсов. Это был серьезный удар по производителям. По данным Национального союза фермеров, в результате количество молочных хозяйств в Великобритании сократилось вдвое по сравнению с 2002 годом. Действительно, в сетевых супермаркетах бутылка молока стала стоить дешевле бутылки воды. Во время одной из протестных акций возмущенные фермеры даже запустили в магазин сети Asda двух коров.

На первый взгляд кажется неизбежным, что в условиях свободной рыночной экономики бизнес будет давить на поставщиков, особенно в таком высококонкурентном секторе, как торговля продуктами питания. Однако недавние события позволяют предположить, что это вовсе не обязательно. В своем первом докладе за 2017 год Служба продовольственного регламента отметила, что за несколько лет, прошедших после скандала с Tesco, ритейлеры стали значительно добросовестнее соблюдать правила (так, если в 2014 году о том, что Tesco «редко» соблюдает правила, заявляла треть поставщиков, то в 2016 году их доля сократилась до 6 %). Еще более показательны результаты социологического опроса, проведенного компанией YouGov: в рейтинге супермаркетов по критерию справедливого отношения к поставщикам одну из верхних строчек заняла сеть Aldi, которая славится низкими ценами. Aldi получила положительную оценку от 94 % своих поставщиков, но при этом поддерживает конкурентоспособные цены и постоянно наращивает свою долю на рынке. Из этого следует, что формула успеха включает в себя нечто иное, чем стремление покрепче схватить за горло поставщиков.

Компании, работающие в нишевых и специализированных сегментах, должны учитывать и другие обстоятельства. Ритейлер, торгующий продуктами питания, еще может без серьезных для себя последствий (по крайней мере, краткосрочных) поссориться с фермером, потому что без труда найдет другого поставщика. Но если в силу природы вашего бизнеса круг производителей сырья для вашей продукции ограничен, то вам следует вести себя осмотрительнее. Вы не можете позволить себе чрезмерно занижать закупочные цены, поскольку есть риск, что кто-то из ваших ключевых поставщиков откажется иметь с вами дело; вам не только станет нечего продавать – вы рискуете увидеть, как поставщик уйдет к конкурентам. Будет еще хуже, если из-за вашей жесткой позиции важнейшему партнеру придется закрыть бизнес. Но даже если он в силу необходимости продолжает с вами работать, вы, испортив с ним отношения, не сможете рассчитывать, что в экстренном случае он окажет вам дружескую услугу (а такие случаи в деловой практике возникают довольно часто).

Моя компания работает в сегменте, заметно отличающемся от рынка супермаркетов, но и к нему применимы те же базовые принципы. Нам тоже приходится вести с конкурентами борьбу за снижение цен и постоянно следить за всеми инициативами соперников. Но мы хорошо понимаем, что в гонке за самую низкую цену не бывает победителя. Мы отчаянно торгуемся с производителями, но всегда стараемся заканчивать переговоры на мажорной ноте. Мы вовремя платим по счетам, а иногда даже предлагаем предоплату, особенно если знаем, что поставщик испытывает финансовые затруднения.

Мне кажется, это правильно и порядочно, – но это еще и выгодно с точки зрения бизнеса. Когда-нибудь мы будем остро нуждаться в дефицитном товаре. Когда-нибудь мы захотим отсрочить сделанный ранее заказ, потому что товар будет расходиться не так быстро, как мы предполагали. Когда-нибудь нам понадобится помощь в проведении рекламной акции с предоставлением скидки на тот или иной товар. Возможно, мы захотим получить эксклюзивное право на продажу нового продукта, благодаря которому сможем выделиться на общем фоне, или задумаемся о продлении срока гарантийного обслуживания. Возможно, до нас дойдет слух, что кто-то из наших поставщиков намерен реализовать по выгодной цене скопившийся на складе товар, который точно понравится нашим клиентам, и мы будем рады оказаться первыми в очереди на закупку. Если у нас плохие отношения с производителем, он вряд ли пойдет нам навстречу. А так мы точно знаем, что одного телефонного звонка достаточно, чтобы наше предложение было принято. В нашей сфере дружественный обмен услугами по принципу «ты – мне, я – тебе» – обычное дело, и это выгодно обеим сторонам.

Вместе с тем я полностью отдаю себе отчет в том, что гарантировать соблюдение наших принципов по всей цепочке поставок очень трудно. Я почти уверен, что зарплата рабочих китайских заводов, производящих продукцию для Richer Sounds, не дотягивает до эквивалента британского прожиточного минимума (точный расчет сделать непросто из-за культурных различий и разной стоимости жизни). Я понимаю, что так или иначе наше влияние на глобальную сферу торговли электроникой ограничено скромными размерами нашей компании. Но это не значит, что нас вообще не должны волновать эти аспекты бизнеса. Поэтому я взял за правило посещать китайские заводы, поставляющие нам продукцию. Я нанимаю людей, которые проверяют, в каких условиях живут рабочие и не похожи ли их общежития на перенаселенные крысиные норы. Однажды я обедал в заводской столовой вместе с двумя тысячами рабочих, хотя в директорском зале меня ждал банкет; когда мы вошли, все молча встали со своих мест. (Кстати, суп был очень вкусный.) Я сознаю, что это совсем маленькие шажки, но для меня они важны.

Выстраивая отношения с партнерами, я прежде всего думаю о том, как бы не зарезать курицу, несущую золотые яйца. В этом выражении упоминается продукт питания, поэтому можно предположить, что этот принцип применим и к сегменту супермаркетов. К слову, я часто вспоминаю мою любимую йоркширскую поговорку: «За ничего получишь ничего».

Мой личный опыт взаимодействия с китайскими производителями оказался положительным, но я отлично понимаю, что так бывает не всегда. Например, в 2010 и 2011 годах в прессе появились негативные материалы о Foxconn – фирме, которая занимается сборкой смартфонов Apple в Китае. Журналисты утверждали, что компания нещадно эксплуатирует рабочих. По некоторым данным, только в 2010 году как минимум четырнадцать сотрудников предприятия покончили с собой, причем большинство выбросились из окон его зданий. На следующий год руководство Foxconn (которая также сотрудничает с Nintendo, Sony и BlackBerry), пытаясь справиться с проблемой суицидов среди персонала, приняло решение натянуть сетки под окнами заводских корпусов, расположенных в городе Шэньчжэнь (провинция Гуандун). В 2012 году на крыше завода Foxconn в городе Ухань собралась группа из ста пятидесяти рабочих, угрожавших спрыгнуть вниз. Один из рабочих жаловался: «Сборочный конвейер движется слишком быстро. В первый же день у нас на руках появились волдыри, а кожа почернела. В воздухе стояла такая плотная пыль, что нечем было дышать». Позднее появлялись и другие сообщения об аналогичных проблемах.

После акций протеста 2012 года официальный представитель Foxconn выступил с заявлением. «Благополучие наших сотрудников, – говорил он, – наш главный приоритет. Мы всеми силами стараемся обеспечить справедливое отношение ко всем работникам». Возможно, так оно и есть. Но во всей истории с Foxconn меня особенно поразило, насколько быстро разлетелась по миру эта информация и какое внимание она привлекла. А ведь еще недавно мало кто на Западе имел хоть какое-то представление о том, что творится на фабриках и заводах, расположенных за тысячи миль. Но времена изменились, и ситуацию в Foxconn подробно освещали все крупные СМИ; о ней писали в газетах и рассказывали по телевидению. Она активно обсуждалась в интернете. Высказаться сочла необходимым и компания Apple. Ныне покойный Стив Джобс заявил: «Мы внимательно следим за ситуацией». Гендиректор Apple Тим Кук отметил в интервью, что компания борется с культурой переработок: «Мы хотим, чтобы все знали, что мы делаем, и надеемся, что нашему примеру последуют и другие. Мы прилагаем массу усилий к тому, чтобы искоренить сверхурочный труд».

Иными словами, дело не закончилось быстрым распространением новостей о ситуации на заводах Foxconn; в обсуждение проблем включился один из крупнейших партнеров фирмы. Сама Foxconn выступила с заявлением, пообещав принять самые решительные меры к исправлению ситуации. Все это наводит меня на одну мысль относительно выстраивания деловых связей компании с помощниками. Заботиться об их благополучии организацию заставляют два стимула: этический («Мы должны обращаться с другими так, как хотели бы, чтобы другие обращались с нами») и эгоистический («Нам выгодно вести себя порядочно»). При этом угроза репутационного ущерба играет здесь роль кнута. А благодаря широкому распространению онлайн-СМИ и интернет-форумов в последнее время этот кнут вырос до внушительных размеров.

Последствия репутационного ущерба проявляются очень быстро. Если выяснится, что компания замешана в сомнительной истории, потребители откажутся покупать ее товары или пользоваться ее услугами. На нее могут быть наложены официальные штрафы и санкции. Не исключено, что для исправления ситуации ей придется потратить немалые средства. Почти наверняка упадет стоимость ее акций и снизится капитализация. Руководство компании обнаружит, что нанимать новых сотрудников стало гораздо труднее: квалифицированные специалисты будут обходить ее стороной. Еще в начале 2007 года, до известного банковского кризиса, в журнале Harvard Business Review вышла статья «Reputation and its Risks», в которой, в частности, говорилось: «70–80 % рыночной стоимости компаний приходится на нематериальные активы – бренд, ноу-хау, репутацию»[3]. Иными словами, репутационный ущерб может обернуться огромными издержками. И каждая уважающая себя компания будет всячески стремиться к тому, чтобы хорошо выглядеть в глазах общества.

Я понимаю, что для кого-то все это звучит несколько идеалистически. Скептики возразят: если скандал может нанести такой серьезный ущерб репутации компании, то почему так много тех, кто продолжает рисковать своим добрым именем? Авторы вышеназванной статьи абсолютно справедливо отмечают, что слишком многие компании фокусируются на кризисном менеджменте (то есть на исправлении уже совершенных ошибок) вместо того, чтобы управлять рисками (то есть постараться исключить ошибки). К сожалению, топ-менеджеры огромного количества предприятий по-прежнему склонны закрывать глаза на практики, которые я, например, считаю безнравственными. И все же у меня сложилось впечатление, что прожектор публичности положительно влияет на ситуацию. Коммерческий успех компаний, работающих по принципам справедливости и этики, подтверждает: потребителям действительно небезразлично, хорошо или плохо ведет себя компания, с которой они вступают в отношения. И стоит им почувствовать, что она злоупотребляет их доверием, они будут готовы «проголосовать ногами».

Вспомним о катастрофических последствиях трагедии, случившейся в одной из самых конкурентных отраслей экономики – производстве одежды. В апреле 2013 года производственное здание Rana Plaza, построенное на болотистой почве близ Дакки, столицы Бангладеш, обрушилось, похоронив под обломками более 1100 рабочих. Это событие вызвало сильнейшее возмущение во всем мире, и власти страны были вынуждены принять ряд мер. По результатам оценки состояния зданий были закрыты многие предприятия – и это при том, что Бангладеш занимает второе место в мире по экспорту готовой одежды и поставляет продукцию таким крупным торговым сетям, как Marks & Spencer, Primark и H&M. Была проведена проверка условий труда на ткацких фабриках. Разумеется, наивно было бы полагать, что сегодня, по прошествии нескольких лет после катастрофы, ситуация коренным образом изменилась; но по крайней мере британским ритейлерам стало гораздо труднее делать вид, что они не знают, как производятся продаваемые ими товары. При поддержке благотворительной организации C&A Foundation была запущена чрезвычайно интересная инициатива по созданию цифровой карты текстильных фабрик Бангладеш и соответствующей базы данных. Авторы проекта считают, что такая прозрачность повысит безопасность труда и ответственность бизнеса. Это весьма достойный первый шаг.

Но вернемся на нашу почву. Боязнь репутационного ущерба заставляет компании с бо́льшим вниманием относиться к тем категориям работников, которыми ранее часто пренебрегали, – главным образом к уборщикам и другим сотрудникам сферы обслуживания, нанимаемым через специальные агентства. Эти люди работают в тени, порой в буквальном смысле слова. На мой взгляд, тот факт, что компания нанимает их не напрямую, не означает, что она не должна о них заботиться. (Richer Sounds доплачивает клининговому агентству, чтобы точно знать: на нашей территории его сотрудники будут получать не меньше реального прожиточного минимума. Если в канун Рождества мы привлекаем к работе на складе дополнительный персонал со стороны, то следим, чтобы никто из этих людей не подвергся выборочной дискриминации при оплате труда.)

Хорошо, что условия работы представителей этих важных профессий становятся предметом общественного внимания. Например, в 2015 году стало известно, что уборщики и охранники, работающие на субподряде в Министерстве окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства, а также в Королевской налоговой и таможенной службе, получают всего 6,5 фунта в час. В Министерстве иностранных дел уборщикам платили чуть больше – 7,2 фунта в час, что соответствует «национальному прожиточному минимуму» на апрель 2016 года, но значительно меньше реального прожиточного минимума, рассчитанного Living Wage Foundation на основе стоимости жизни в Лондоне (в 2015 году он составлял 9,15 фунта в час; сегодня, когда я пишу эти строки, – 10,2 фунта в час). Разразился скандал, в ответ на который ответственные лица предприняли довольно неуклюжие попытки оправдаться и переложить вину на кого-то другого, что, разумеется, характеризовало их не с лучшей стороны (им следовало разобраться с этой проблемой значительно раньше). Но меня утешает тот факт, что эта история получила широкое освещение в СМИ. Подозреваю, что еще несколько лет назад о ней вообще мало кто узнал бы и еще меньше людей придали бы ей значение. Стоит также отметить, что недавние случаи недопустимого поведения ряда компаний из сектора гиг-экономики не только привлекли к себе пристальное внимание СМИ, но и обернулись для этих компаний ощутимыми неприятными последствиями.

Мы живем в мире, где растет число связей между разными группами людей и усиливается конкуренция. Сегодня бизнесу приходится буквально сражаться за каждую сделку. Вместе с тем наш мир становится все более открытым, и в нем все труднее скрывать неблаговидные поступки: они мгновенно попадают в поле зрения многочисленных блогеров и прочих наблюдателей. Я полагаю, что в подобных условиях успех любого предприятия все больше зависит от его репутации. И надеюсь, что руководители компаний, испытывающие искушение словчить в отношениях с людьми, которых не считают особенно важными для процветания бизнеса, вспомнят слова Бенджамина Франклина: «Много добрых дел нужно совершить, чтобы создать хорошую репутацию, и лишь один проступок – чтобы разрушить ее».

Часть 2

Этичный капиталист

Глава 4

Правила игры

Справедливая зарплата

Я УЖЕ ОБЪЯСНЯЛ, что этичный подход к управлению компанией выгоден даже с точки зрения узко понимаемых экономических интересов: создание открытой корпоративной культуры, справедливая плата за труд, хорошее отношение к потребителям – все это дает бизнесу огромное конкурентное преимущество. Но, как отмечалось выше, сам по себе этот факт не может (и, вероятно, никогда не сможет) служить гарантией того, что абсолютно все организации будут следовать этическим принципам. И хотя я убежден, что рано или поздно беспринципность будет наказана, это не отменяет того вреда, который нечестные предприниматели могут нанести обществу в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Самые ярые адепты капитализма возразят, что отдельные нарушения – это допустимая цена за функционирование системы, приносящей обществу несомненную пользу. Вспомним знаменитое высказывание Черчилля о демократии как «наихудшей форме правления, если не считать всех остальных». Следуя той же логике, можно заключить, что все прочие экономические системы гораздо хуже капитализма. Прекрасный коммунистический принцип «от каждого по способностям, каждому по потребностям» на практике слишком часто показывал свою несостоятельность. Апологеты капитализма рассматривают свободный рынок с его тонким балансом затрат и результатов как сложно устроенный самонастраивающийся механизм. Вмешательство в его работу, по их мнению, равносильно бездумному тыканью отверткой в отлаженный прибор.

Меня этот аргумент не убеждает – не в последнюю очередь потому, что аналогия с механизмом слишком часто используется неверно. Кейт Роуорт в своей книге «Пончиковая экономика» (Doughnut Economics) рассуждает о том, что наши представления об «эффективном» рынке сформированы под влиянием ложных образов и моделей, внушаемых нам экономистами. Вспомним аккуратно прочерченные кривые спроса и предложения, красиво пересекающиеся в точке равновесной цены. Вспомним знаменитую схему экономического кругооборота, на которой все так замечательно перетекает из одного в другое: банки изымают из системы наши доходы и возвращают их в виде инвестиций; правительство собирает налоги и направляет их на социальные и государственные нужды; страны-импортеры покупают различные товары, а экспортеры получают за них деньги, и т. д. На самом деле, как справедливо указывает автор книги, в реальном мире экономика не работает с точностью часового механизма, поскольку на ее функционирование влияет множество факторов (от цен на энергоносители до затрат на природоохранную деятельность), которые не учитываются в моделях из учебников. Поэтому невозможно согласиться с утверждением, что изменение системы с целью исправить ее возможные изъяны равнозначно разрушению хорошо отлаженной машины. Начнем с того, что никакой «хорошо отлаженной машины» никогда не существовало – она возникала разве что в воображении некоторых истово верующих в свои идеи теоретиков.

Но даже если «чистый» капитализм когда-то существовал, те времена давно миновали. Всего через несколько десятилетий после начала промышленной революции в Великобритании правительства разных стран (под давлением профсоюзов и филантропов) осознали необходимость вмешаться в управление предприятиями для улучшения условий труда на фабриках и заводах. Они поняли, что не могут оставить это на усмотрение частного бизнеса. Америка так называемого «позолоченного века», с горсткой богатых плутократов, тоже просуществовала сравнительно короткое время и задолго до Первой мировой канула в Лету. Рабочий день постепенно сократился с двенадцати или десяти часов до восьми, несмотря на заверения работодателей, что за первые одиннадцать часов рабочий успевает лишь «отбить издержки», а прибыль создается только за счет труда в двенадцатый час. Благодаря давлению со стороны профсоюзов появились оплачиваемые отпуска, был запрещен детский труд, были введены нормы и правила, защищающие здоровье работников. В 1980-е годы произошел новый всплеск либерализма и идеи свободного рынка, когда были сняты некоторые запреты, ограничены права работников и снижены налоги; это делалось в смутной надежде, что богатства, накапливаемые меньшинством, каким-то образом «просочатся» вниз, к большинству. Но даже тогда никто не предлагал отказаться от всех регламентов и контрольных функций. Сегодня ни один из активных сторонников полностью свободного рынка не существует в его рамках, хотя за годы дерегулирования и произошло некоторое сползание к «дикому капитализму».

Вот почему так важно избавиться от слишком узкого взгляда, согласно которому вы либо принимаете капитализм в готовом виде и миритесь с его недостатками, либо у вас вообще не будет капитализма. Для многих это потребует серьезного пересмотра своей позиции. Мне вспоминается дискуссия, разгоревшаяся в Великобритании в конце 1970-х – начале 1980-х, когда впервые было предложено законодательно закрепить обязанность водителей и пассажиров автомобилей пристегиваться ремнем безопасности. Практический смысл этого предложения не вызывал споров: в то время в стране в автомобильных авариях ежегодно гибло около 6000 человек. Но многие противники законопроекта восприняли его как ничем не оправданное наступление на фундаментальный принцип личной свободы (как правило, те же люди выступали за разрешение вождения в пьяном виде). Закон все же был принят, и сегодня, когда машин на дорогах стало гораздо больше, чем тридцать лет назад, число смертей в автомобильных авариях не превышает 2000 в год. Сегодня каждый, садясь в автомобиль, пристегивается практически машинально, а если задать людям вопрос, зачем они это делают, они, скорее всего, заговорят о социальной ответственности, и никто не вспомнит о либертарианских принципах.

На мой взгляд, в каком-то смысле капитализм можно сравнить с автомобилем. Он удивительно полезен – но при этом может нести смертельную угрозу. Принимая меры предосторожности, мы не лишаем себя возможности добраться в нужное время в нужное место. А принимать эти меры просто необходимо.

Центральное место в дискуссии занимает проблема заработной платы. В первой части книги я уже показал, что компании, которые платят работникам не меньше реального прожиточного минимума, не только поступают этично, но и извлекают из этого выгоду. На мой взгляд, государственное регулирование в этой области вполне оправданно, но, поскольку для ярых адептов полностью свободного рынка это весьма болезненная тема, остановлюсь на ней чуть подробнее.

Главный аргумент противников введения минимального размера оплаты труда сводится к тому, что это повышает уровень безработицы. Предположим, говорят они, что в вашей фирме трудится десять сотрудников, каждому из которых вы платите 5 евро в час. Если вас заставят платить каждому 10 евро в час, вам, чтобы сохранить прибыль на прежнем уровне, придется уволить половину работников. Конечно, вы можете избрать иной путь и повысить цены на продукцию, но в конечном счете результат будет тем же: по более высоким ценам вы продадите меньше товара, а значит, вам придется сокращать персонал или механизировать производство.

Железная логика, не так ли? Неудивительно, что в 1999 году, когда в Великобритании был официально установлен минимальный уровень оплаты труда в размере 3,6 фунта в час, множество предпринимателей и экономистов выступили с грозными предостережениями. Но что произошло в итоге? Уровень безработицы снизился и продолжал снижаться на протяжении еще нескольких лет, хотя размер минимальной оплаты труда постепенно повышался. И этот тренд обратился вспять лишь в 2008 году, в результате мирового финансового кризиса (который, разумеется, не имел никакого отношения к минимальной зарплате). Сегодня уровень безработицы в Великобритании ниже, чем в 2000 году, а размер минимальной оплаты труда планируется повышать и дальше.

Комиссия по низким зарплатам поставила цель к 2020 году добиться того, чтобы прожиточный минимум составлял не меньше 60 % от медианного трудового дохода в стране. Организация Living Wage Foundation, которая в числе своих приоритетов видит устранение дискриминации в отношении лиц моложе 25 лет, преследует еще более амбициозные цели, поскольку строит свои расчеты на основе реальной стоимости жизни (и поэтому рекомендует повысить минимальный размер оплаты труда в таком дорогом городе, как Лондон). Участие в инициативе этой организации добровольное, однако к ней уже присоединилось около 3800 работодателей, включая такие гиганты, как Nestlé и Aviva, а также небольшие компании, например Richer Sounds. Так или иначе, треть компаний, входящих в британский биржевой индекс FTSE 100, придерживается рекомендаций Living Wage Foundation при оплате труда не только своих штатных сотрудников, но и сотрудников своих подрядчиков (если те работают на их территории не меньше двух часов в день на протяжении восьми недель подряд).

Но почему вопреки многочисленным теориям регулирование уровня зарплат не оказало на экономику разрушительного воздействия? Простого ответа на этот вопрос нет. Похоже, экономический закон, согласно которому чем выше зарплаты, тем ниже занятость, не так универсален, как считалось ранее. Да, введение минимального размера оплаты труда может повысить уровень безработицы (на это указывают исследования, проведенные в США), особенно среди неквалифицированных работников тех отраслей, где все шире внедряется автоматизация. Но, поскольку при капитализме размер зарплат зависит от целого ряда факторов (квалификации сотрудника, спроса на его специальность, его возможностей торговаться с работодателем, а также престижа профессии, который плохо поддается оценке), он никогда не диктуется строгими экономическими формулами, как думают многие.

Да и сам по себе рынок труда никогда не был частью безупречно действующей системы, о существовании которой порой приходится слышать. Нет такого рубильника, с помощью которого можно было бы «включать» и «выключать» занятость в зависимости от спроса; люди не станут терпеливо ждать, когда снова загорится свет: не исключено, что к тому времени, когда в цепи появится ток, важнейшие профессиональные навыки будут утрачены. Столь же несостоятелен и тезис о том, что сегодня людям легче легкого переехать туда, где для них есть работа. Бывший министр Норман Теббит, член Консервативной партии, однажды сделал это громкое заявление, упомянув своего отца, который «садился на велосипед и колесил по окрестностям в поисках работы». Но это совсем не просто, если у вас есть семья, если вашим детям нравится их школа, а вам дороги друзья и знакомые, живущие по соседству. Разумеется, ситуация в промышленных отраслях меняется, и если, скажем, тридцать лет назад в каком-то городке закрывался завод или шахта, то жителям волей-неволей приходилось искать себе работу где-то еще. Население мигрирует, города растут или пустеют, но для конкретных людей это означает новые трудности, особенно в наше время, когда социального жилья практически нет и многие ждут его годами. Это не может не влиять на структуру зарплат, которые начинают скакать вверх и вниз, никак не соотносясь с рациональными основами, диктуемыми рынком.

Выдвигая доводы в защиту минимального размера оплаты труда (напомню, я исхожу из расчетов Living Wage Foundation), важно помнить, что его введение дает многочисленные экономические преимущества. Достойная зарплата побуждает работников трудиться усерднее, тем самым повышая эффективность компании. Хорошая зарплата мотивирует людей устраиваться на работу вместо того, чтобы сидеть на пособии. Наполняя карманы работников деньгами, мы тем самым стимулируем потребительский спрос. Согласно исследованию, проведенному в 2017 году учеными из Кардиффской школы бизнеса, компании, оплачивающие труд работников с учетом рекомендаций Living Wage Foundation, делают это из репутационных соображений; 86 % из них заявили, что в результате их деловая репутация укрепилась, а более половины отметили, что отношения между рядовыми сотрудниками и менеджерами улучшились, мотивация персонала повысилась, а приток работников на низкооплачиваемые должности вырос. Лишь немногие из опрошенных пожаловались, что им пришлось снижать издержки за счет сокращения рабочих мест, рабочих часов, а также урезания льгот и премий для сотрудников.

Итак, вмешательство регулятора не разрушает тонко настроенный экономический механизм. Я бы даже сказал, что в определенной степени регулирование не только помогает устранить несправедливость, но и создает преимущества – как для работников, так и для общества в целом.

Рассматривая сложную проблему занятости, с которой сегодня сталкивается Великобритания, следует помнить об этом базовом принципе оправданного вмешательства. С одной стороны, мы – страна с высоким уровнем занятости, но с относительно низким уровнем производительности. С другой стороны, высокую занятость в основном обеспечивает низкоквалифицированный и низкооплачиваемый труд. С одной стороны, по показателям производительности труда мы серьезно отстаем от Франции, Германии, Бельгии и Нидерландов. С другой стороны, наш рынок труда заполнен низкооплачиваемыми и низкоквалифицированными работниками, которым почти недоступна профессиональная подготовка, благодаря которой они могли бы улучшить свою жизнь.

В последние годы мы все чаще наблюдаем два особенно ярких проявления экономики низких зарплат. Во-первых, это так называемые контракты нулевого часа. Конечно, некоторые работники извлекают из них определенные преимущества: такой контракт предполагает гибкий график, позволяя человеку самому решать, сколько часов и в какое время работать, что, в свою очередь, дает ему возможность трудиться в нескольких местах. Но у этой системы есть и серьезные недостатки, поэтому я считаю безнравственным навязывать ее работникам. Теоретически контракт нулевого часа предполагает, что человек может в любой момент отказаться от работы, но на практике сделать это не так просто. Контракт не подразумевает ни фиксированного дохода, ни льгот вроде оплаты больничного листа или отпуска, привычных для большинства наемных работников. Кроме того, из-за нестабильности заработка люди, работающие по таким контрактам, не могут взять кредит или ипотеку и даже просто снять жилье в частном секторе.

Гиг-экономика (или экономика краткосрочных контрактов), процветающая благодаря интернету, выгодна одним работникам и невыгодна другим. Если вы – высококвалифицированный специалист, например графический дизайнер или электрик, желающий работать на условиях фриланса, она может открыть перед вами поистине фантастические возможности, связав вас с потенциальными клиентами, которых вы вряд ли нашли бы в иных условиях. Но что, если вы водитель, занимающийся доставкой товаров? Контракт нулевого часа обеспечит вам гибкий график, но вы будете получать весьма скромную плату за труд, и у вас не будет никакого социального пакета.

По данным Национальной статистической службы Великобритании, с 2012 по 2017 год число людей, работающих по контрактам нулевого часа, выросло более чем втрое. Сегодня такие контракты распространены не только в тех сферах, где традиционно высока текучесть кадров (скажем, в гостиничном и ресторанном бизнесе), – они проникают и туда, где прежде их не было, в том числе в сферу высшего образования: некоторые университеты приглашают начинающих преподавателей именно на таких условиях. Известно, что к концу 2017 года в Великобритании по контрактам нулевого часа работало около 883 тысяч человек. Некоторые из них утверждают, что их устраивает гибкий график, который дает такой контракт, однако 42 % опрошенных заявили, что недовольны нынешним положением и хотели бы зарабатывать больше, но не имеют такой возможности. По оценкам Глобального института McKinsey, число британцев, так или иначе вовлеченных в гиг-экономику (как в хорошем, так и в плохом смысле), к концу 2018 года приблизится к 5 млн человек, при этом среди них будет немало высокооплачиваемых квалифицированных специалистов. А по расчетам Британского конгресса тред-юнионов, при сохранении нынешней тенденции к 2022 году число жителей Великобритании с нестабильной работой составит 3,5 млн человек.

Я не стану утверждать, что существует быстрый и простой способ решить проблему низких зарплат. Но я не считаю, что люди должны мириться с нищенской зарплатой как с неизбежной стороной современной экономики. Я готов настаивать на обратном. Низкие зарплаты отрицательно сказываются на экономике, не говоря уже об ужасных социальных последствиях. Они способствуют самовоспроизводству порочной системы: низкая плата за труд означает низкую квалификацию, отсутствие желания работать, низкую производительность труда, невозможность получения новых трудовых навыков и высокую текучесть кадров, что, в свою очередь, не позволяет повышать зарплаты. Специалисты Института исследований государственной политики, занимавшиеся изучением этой проблемы, выяснили, что в секторах британской экономики с самыми низкими зарплатами, таких как сельское хозяйство, розничная торговля, гостиничный и ресторанный бизнес, занято около трети всех работающих, которые в совокупности производят 23 % валовой добавленной стоимости. При этом средняя производительность труда у них на 29 % меньше, чем в целом по стране. Низкие зарплаты не только не улучшают, но и явно ухудшают наши и без того невыдающиеся показатели эффективности. Если рабочему в Германии на выполнение какой-либо задачи требуется 4,5 дня, то рабочий в Великобритании потратит на ту же задачу пять дней; при этом в Германии зарплаты выше практически в каждом секторе экономики.

В «Обзоре современных трудовых практик», выполненном под руководством Мэтью Тейлора по заказу британского правительства и опубликованном в 2017 году, для характеристики гиг-экономики был выбран удачный термин – «односторонняя гибкость». Как поясняют авторы обзора, при двусторонней гибкости в трудовых взаимоотношениях человек делает выбор в пользу контракта нулевого часа (а не в пользу рабочего дня с девяти до пяти) по той причине, что это отвечает и его интересам, и интересам работодателя. При односторонней гибкости работодатель стремится «переложить все риски на плечи работника, в результате чего ущемляются интересы последнего и ограничивается его возможность планировать собственную жизнь».

В том же документе был предложен ряд мер, направленных на изменение ситуации. Комиссия по низким зарплатам должна убедить правительство установить новый МРОТ для тех, кто работает по контрактам нулевого часа; кроме того, следует наделить работников правом требовать от работодателя обеспечивать их фиксированным количеством рабочих часов. Необходимо обучать работников более востребованным профессиональным навыкам, а также ввести в обиход понятие «зависимого подрядчика» – работника, «не относящегося к числу наемных сотрудников, но в то же время не являющегося в полном смысле слова самозанятым». Зависимые подрядчики будут пользоваться тем же статусом и защитой, что и штатные сотрудники (включая оплачиваемый больничный лист и отпуск).

По мнению Британского конгресса тред-юнионов, которое я разделяю, «Обзор» Тейлора недостаточно радикален. Там считают, что контракты нулевого часа следует вообще запретить: лица, работающие на регулярной основе, должны иметь право на трудовой контракт с гарантированным количеством рабочих часов и выплатой сверхурочных за любые переработки. В контракте должны быть четко прописаны условия работы, включая количество рабочих часов, и он должен вступать в действие с первого рабочего дня. Агентства, предоставляющие компаниям временных работников, должны платить им зарплату, соответствующую среднему уровню для каждой конкретной должности и сопоставимую с зарплатой работников, нанимаемых компаниями напрямую, – не в последнюю очередь ради того, чтобы работодатели не начали эксплуатировать людей.

Какое бы решение ни было принято в итоге (а я убежден, что действовать следует незамедлительно), для достижения реальных результатов потребуется не только изменение законодательства или заявление властей о намерениях. В любом законе обязательно найдутся лазейки, которыми поспешат воспользоваться бессовестные работодатели (сам вопрос о том, кого считать самозанятыми и какую выгоду работодатель получает от их найма, чрезвычайно сложен с точки зрения права и налогообложения). К тому же ни один закон не будет соблюдаться без постоянного контроля над его исполнением.

Я убедился в этом на собственном горьком опыте. В 2012 году Тереза Мэй, занимавшая тогда пост министра внутренних дел, ввела меры, заставляющие ведомства реагировать на повторяющиеся случаи антисоциального поведения. Четыре года спустя специалисты из небольшой благотворительной организации ASB Help, которую я создал для поддержки жертв антисоциального поведения, изучили эту инициативу и пришли к выводу: несмотря на ее очевидную пользу и благие намерения ее авторов, она не была поддержана ни ресурсами, ни даже рекламной кампанией. Местные власти, судя по всему, вообще о ней не слышали. Что же мы получили в результате? «Во многом это было не более чем бюрократическим ходом, который породил груду бумаг и отвлек на себя и без того ограниченные государственные ресурсы, но не принес никакой пользы жертвам», – заключила представитель ASB Help Дженни Эррера.

Законодательство в области контроля над низкими зарплатами и контрактами нулевого часа должно подкрепляться чем-то бо́льшим, чем благие намерения. Какой смысл разрабатывать правила, если никто не будет следить за их соблюдением? Это все равно что проводить футбольный матч без арбитра. В то же время я верю, что добиться реальных изменений можно только в том случае, если к соблюдению правил добавится забота о собственной репутации. Компании, которые решили платить сотрудникам не меньше реального прожиточного минимума, пошли на этот шаг отчасти потому, что считают его правильным, а отчасти – потому что их беспокоило, как в ином случае станут к ним относиться нынешние и потенциальные сотрудники и клиенты. Если вы хотите, чтобы люди изменили свое поведение, нужно заставить их почувствовать, что их нынешние взгляды не соответствуют духу времени: вы должны в буквальном смысле их пристыдить. Когда им станет неловко вести себя по-старому, они начнут соблюдать те самые правила, которые прежде всеми силами стремились обойти.

Разумеется, центральное место в полемике вокруг проблемы низких зарплат занимают взаимоотношения работника и работодателя, но это не единственное, на чем следует заострить внимание. Второе важное обстоятельство заключается в том, что низкие зарплаты чреваты гигантскими социальными издержками. Мы привыкли думать, что самую серьезную финансовую проблему для трудоспособного населения представляет безработица. Однако сегодня не меньшее беспокойство вызывает неполная занятость при соответствующей неполной оплате (по данным Института фискальных исследований, каждый пятый из низкооплачиваемых работников занят менее 30 часов в неделю). Так, можно было бы ожидать, что детская бедность наблюдается только в тех семьях, где взрослые не имеют работы. Однако по данным Инициативной группы по борьбе с детской бедностью, две трети детей, живущих в нищете (из общего числа в 3 млн человек), растут в семьях, где работает как минимум один взрослый.

Все это приводит к множеству печальных последствий. Согласно расчетам Британского конгресса тред-юнионов, рост нестабильной занятости (иными словами, работы при отсутствии гарантированного количества рабочих часов и гарантий соблюдения базовых трудовых прав) ежегодно обходится британской казне примерно в 4 млрд фунтов в виде недополученного подоходного налога и взносов в систему социального страхования. Добавим к этому многомиллиардные затраты на поддержание системы налоговых зачетов, которую Гордон Браун некогда ввел, чтобы вытащить людей из нищеты, а некоторые недобросовестные наниматели поспешили использовать для того, чтобы меньше платить работникам. Наконец, государство несет расходы на социальную поддержку беднейших слоев населения, которые действительно отчаянно нуждаются.

Но наиболее высокую цену приходится платить самим людям. Бедняки живут меньше, чем их более богатые соседи, и больше болеют. Они чаще становятся жертвами насильственных преступлений. Исследования показывают, что вероятность развития психических расстройств у бедных людей вдвое выше, чем у обеспеченных. Даже если вы настолько черствы, что рассматриваете людей как обычный ресурс, вы не сможете не согласиться с тем, что этот ресурс расходуется крайне расточительно.

В последние годы в Великобритании растет не только бедность, вызванная низкими зарплатами, но и социальное неравенство. Между двумя этими явлениями наблюдается явная связь. Из-за слишком низких доходов страдают и отдельные люди, и общество в целом – и то же самое можно сказать о растущем разрыве между богатыми и бедными.

Конечно, неравенство в распределении богатств существует уже на протяжении многих столетий – и даже тысячелетий. В Великобритании в годы Первой мировой войны его уровень снизился в результате введения высоких налогов для богатых и обеспечения полной занятости. Накануне Второй мировой войны этот разрыв снова увеличился, после чего опять сократился. В 1979 году на долю 10 % самых обеспеченных британцев приходилось чуть больше 20 % общих доходов населения страны, тогда как на долю 10 % беднейших – около 4 % доходов. С тех пор разрыв значительно вырос. В 2010 году богатейшие 10 % населения Великобритании располагали более чем 30 % общих доходов (это вдвое больше, чем у следующих десяти процентов), а на долю 10 % беднейших приходился примерно 1 % доходов. По данным Института фискальных исследований, сегодня более половины личных богатств в стране принадлежит всего 10 % домохозяйств. Люди, которые не могут позволить себе покупку жилья, зачастую не только не располагают никакими сбережениями, но и вынуждены постоянно выплачивать большие долги по кредитам, поскольку пенсии и пособия не покрывают их жизненных потребностей.

Я считаю, что определенный уровень неравенства может служить хорошим стимулом для человека, если он видит, как его усердный труд приносит прямое вознаграждение. Поэтому я согласен с профессором Бранко Милановичем из Городского университета Нью-Йорка, который выделяет разные типы неравенства: «те, что способствуют экономическому росту (например, неравенство, связанное с разным объемом затраченных усилий), и те, что ему не способствуют (например, неравенство, вызванное гендерной или расовой дискриминацией или разницей в благосостоянии родителей)». Впрочем, рассуждая о «затраченных усилиях», мы не должны забывать, что не все обладают равными возможностями, – иначе самыми богатыми людьми были бы матери, которые работают днями напролет и без всяких выходных. Проблема, на мой взгляд, возникает тогда, когда на одном конце экономического спектра накопление богатства идет все быстрее (богатство порождает само себя, например за счет роста цен на недвижимость или благодаря доходам от ранее сделанных инвестиций), а на другом постоянно самовоспроизводится бедность. «Приливная волна поднимает все корабли», – заметил однажды Джон Кеннеди. Но сегодня это явно не так.

С чисто экономической точки зрения для бизнеса одинаково вредны обе крайности. Те, кто прозябает на дне, не могут спокойно тратить деньги, поддерживая потребительскую экономику; те, кто вознесся на вершину, не успевают потратить свой капитал и зачастую просто складируют его где-нибудь на Каймановых Островах.

Но неравенство оборачивается и еще более тяжелыми последствиями. Как показали Ричард Уилкинсон и Кейт Пикетт в книге «Уровень духа» (The Spirit Level), в условиях неравенства разрушаются социальные связи, сокращается продолжительность жизни, повышается заболеваемость, учащаются случаи подростковой беременности, растет количество преступлений, в том числе насильственных, распространяются ожирение и опасные зависимости. Возможно, неравенство не всегда становится абсолютным злом для всего общества, и картина не выглядит такой черно-белой, какой ее рисуют Уилкинсон и Пикетт, но применительно к некоторым явлениям (например, младенческой смертности) их аргументы, по-видимому, справедливы (в Великобритании, где уровень неравенства высок, показатели младенческой смертности в богатых семьях выше, чем в самых бедных семьях Швеции, для которой характерно более равномерное распределение богатств). Но если обратиться к другим аспектам, например уровню грамотности, то мы увидим, что дети из богатых семей, как правило, более успешны в учебе, и этот показатель не зависит от уровня неравенства в обществе. При этом не подлежит сомнению тот факт, что неравенство усугубляет социальные проблемы и ухудшает жизнь людей. Недавние события (и здравый смысл) указывают на то, что оно ведет и к политической нестабильности.

Итак, в пользу государственного регулирования уровня зарплат с целью его повышения есть убедительные социальные и экономические доводы; но как насчет контроля над компенсациями топ-менеджеров?

Поскольку большинство людей интересуется в основном тем, что касается их напрямую, в сытые времена мы склонны меньше беспокоиться о неравенстве доходов, поскольку есть шанс, что мы что-то от него выиграем. Но в трудные времена, к каким можно отнести последнее десятилетие, когда доходы у многих не растут, а порой и падают, проблема неравенства в оплате труда становится более острой.

Призывы не пересматривать высокие компенсации топ-менеджеров по существу мало чем отличаются от аргументов против государственного регулирования низких окладов: рынку виднее, он сам по справедливости вознаградит достойных. Если число талантливых топ-менеджеров и блестящих предпринимателей ограничено (а я полагаю, что так оно и есть), то из-за высокого спроса их рыночная стоимость неизбежно должна расти. Несомненно, толковый гендиректор и другие руководители высшего звена в огромной степени влияют на успех компании. Им и правда платят крупные суммы – но именно эти люди обеспечивают компании дополнительную прибыль и увеличивают ее рыночную стоимость.

В этом отношении все в порядке; с моей стороны было бы лицемерием утверждать обратное, поскольку я твердо убежден, что успешная работа должна вознаграждаться. Проблема заключается в другом. Как и рынок низкооплачиваемых рабочих мест, который далеко не так свободен и отлажен, как учит классическая экономическая теория, рынок позиций с высокими зарплатами зачастую формируется под влиянием факторов, не имеющих отношения к категориям спроса и предложения или к профессиональным навыкам.

Классический пример – зарплаты людей в Сити. Были времена, когда зарплаты большинства банковских служащих мало отличались от зарплат других высокооплачиваемых специалистов, например врачей или адвокатов. На высокие компенсации обычно могли рассчитывать партнеры торговых банков (в современной терминологии – инвестбанков): они получали много, поскольку рисковали собственными средствами, которых могли лишиться, если что-то шло не так, – зато в хорошие времена могли рассчитывать на большую прибыль. Иными словами, они были лично заинтересованы в успехе.

Но с постепенным отказом от регулирования в 1970–1980-х годах многие инвестиционные банки решили выйти на рынок как публичные компании, и прямая связь между качеством работы и компенсациями размылась. Компенсации и премии топ-менеджеров продолжали расти вне зависимости от их успехов или провалов. В Великобритании в разгар финансового кризиса 2007–2008 годов банкиры по-прежнему получали свои бонусы, поскольку правительство запустило программу по спасению банков, в рамках которой в банковскую сферу из бюджета предполагалось влить 1,162 млрд фунтов в виде денег и гарантий (то есть по 17 838 фунтов на каждого мужчину, женщину и ребенка в стране). Если раньше банкиры получали вознаграждение за риск, который привел к успеху, то теперь их компенсации перестали зависеть от результатов работы.

Сегодня по этому принципу действуют не только финансовые институты. Снова и снова мы видим, как топ-менеджеры компаний, находящихся на грани краха, не стесняются выплачивать себе гигантские компенсации. В 2017 году глава строительной фирмы Carillion только в виде бонусов получил более полумиллиона фунтов, хотя у компании скопились огромные долги и она неуклонно двигалась к банкротству.

Все это плохо само по себе, но возникает и еще одна проблема: если ваша корпоративная культура допускает, что кто-то может получать гигантские суммы независимо от обстоятельств, это создает самоподдерживающуюся систему. Компенсации топ-менеджеров редко снижаются. Более того, зачастую создаются специальные комиссии по премированию, которые поднимают выплаты до «рыночного» (в их представлении) уровня; в эти комиссии часто входят директора других компаний, а также специалисты по подбору руководящих кадров. Поверить в беспристрастность и объективность последних трудно, поскольку размер их премий напрямую зависит от размера компенсаций топ-менеджеров, нанятых при их участии. Компании убеждают себя, что ведут ожесточенную борьбу за «таланты», которые не пойдут к ним, если предлагать слишком скромные компенсационные пакеты (а если пойдут, то быстро сбегут к конкурентам, как только те посулят больше денег). Во время недавнего скандала в BBC стало известно, какие зарплаты получают некоторые сотрудники компании, и было высказано предположение, что британские дикторы нарасхват на международном рынке. Слабо верится, что это действительно так.

Сам факт возникновения дискуссии о высоких зарплатах в секторах, которые раньше не привлекали к себе особого внимания, говорит о том, что дела обстоят не очень хорошо. Тут стоит вспомнить недавние споры о зарплатах ректоров британских университетов. Исследование, проведенное в 2017 году сотрудниками отдела высшего образования газеты Times, показало: оплата труда научно-преподавательского состава вузов за пять лет, прошедших с 2011/2012 учебного года, когда плату за обучение повысили в среднем до 9000 фунтов, снизилась в реальном выражении на 2,8 %, при этом ректоры в среднем получили прибавку к зарплате в размере 15 %. Компенсации высшего руководства в других сферах, например муниципальных чиновников, тоже растут все быстрее, хотя служащие на более низких ступенях иерархии получают столько же, сколько раньше.

Для оправдания нового статус-кво используются ровно те же доводы, какими обычно объясняют высокие компенсации в традиционно высокооплачиваемых секторах. «Платите арахисом, и сможете нанять только обезьян» – так звучит классический аргумент; но он вызывает вопросы. Разве ректоры, прежде работавшие за более низкую плату, не считались лучшими специалистами, каких можно нанять за такие деньги? Нередко приводят и такой аргумент: рынок талантов имеет глобальный характер. Но насколько он текуч и мобилен в действительности? (Достаточно бегло просмотреть список нынешних ректоров британских университетов, чтобы убедиться, что лишь единицы из них родились и получили образование за пределами Великобритании.) Пожалуй, наименее убедительно выглядит следующий довод: в таком-то секторе экономики платят примерно столько же. Те, кто заявляет нечто подобное, упускают из виду важный факт: люди выбирают профессию и место работы исходя из своих интересов и способностей, а не только из финансовых соображений. Когда ректор университета, или глава муниципального совета, или руководитель какой-нибудь компании говорит: «А ведь я мог бы стать инвестиционным банкиром», так и хочется его спросить: «Почему же вы им не стали?»

Кроме того, защитники высоких компенсаций, не зависящих от качества работы, не учитывают тот факт, что такие выплаты негативно сказываются на работе компании, ставя под угрозу ее будущие успехи. Если топ-менеджеры балуют себя сверхвысокими компенсациями и при этом не спешат повышать зарплаты остальным сотрудникам, это ухудшает моральный климат в коллективе. В результате может пострадать и имидж бренда, как недавно произошло с компанией Persimmon, занимающейся жилищным строительством. Скандал разразился после того, как стало известно, что ее гендиректор выписал себе премию в размере 110 млн фунтов, хотя своими финансовыми успехами Persimmon была обязана не столько собственным усилиям, сколько содействию британского правительства, которое в 2013 году запустило программу помощи населению в покупке жилья. Культура безусловных бонусов зачастую подталкивает руководство к принятию неверных решений, выбору ошибочных бизнес-стратегий или проведению слияний, которые повышают цену акций, но в долгосрочной перспективе вредят благополучию компании.

Я согласен с тем, что к регулированию компенсаций топ-менеджмента неприменим грубый и прямолинейный подход. При расчете МРОТ учитываются критерии, поддающиеся измерению, такие как стоимость жизни. Можно долго спорить о том, что считать обоснованным стандартом уровня жизни (отчасти этим объясняется разница между официальным прожиточным минимумом и реальным прожиточным минимумом, рассчитанным Living Wage Foundation), однако нетрудно вычислить среднюю стоимость аренды жилья, подсчитать расходы на продукты питания и прочие необходимые траты и вывести некоторую базовую сумму. Но как определить, что чья-то зарплата слишком высока? Как понять, какие профессии по умолчанию должны цениться выше других? Если группа людей попадет на необитаемый остров и будет вынуждена строить новое общество с нуля, в первое время самыми востребованными почти наверняка окажутся навыки фермеров, врачей, строителей, матерей и учителей. Адвокаты по налоговому праву и инвестиционные банкиры быстро поймут, что спрос на их услуги гораздо ниже, – в лучшем случае их могут привлечь в качестве неквалифицированной рабочей силы. Но даже применительно к названным выше представителям жизненно важных профессий будет очень трудно объективно оценить такие параметры, как уровень квалификации, субъективная важность для общества или готовность работать в неурочные часы.

Поэтому, как я уже говорил, определенное неравенство в обществе неизбежно. Я не думаю, что справиться с этой головоломкой можно путем установления произвольной верхней планки в оплате труда или путем введения официального размера зарплат для разных секторов. Но я убежден, что компенсации тех, кто находится наверху, должны быть привязаны к их достижениям, а высокие зарплаты должны быть обоснованными. В настоящее время это явно не так, о чем свидетельствуют удручающие цифры, представленные в 2016 году финансовыми аналитиками из британского подразделения CFA Institute: за 13 лет компенсационные пакеты топ-менеджеров компаний из списка FTSE 350 увеличились на 82 %, тогда как прибыль инвесторов от этих компаний выросла за тот же период всего на 1 %.

В Великобритании сложилась традиция не раскрывать размер компенсаций топ-менеджеров. Скандинавские страны, напротив, давно перешли к политике прозрачности: власти Швеции, Финляндии и Норвегии ежегодно выкладывают в открытый доступ налоговые декларации граждан. «Похоже, британцев не беспокоит, что за ними следят миллионы камер видеонаблюдения, – пишет один из обозревателей Financial Times, – но они не хотят, чтобы посторонние узнали о размере их зарплат. В Швеции дело обстоит совершенно иначе». На мой взгляд, вовсе не случайно компенсации топ-менеджеров в Швеции ниже, чем у их британских коллег, и там отсутствует культура бонусов. Вот один пример: по данным Reuters, британский банк Barclays лишь вдвое крупнее шведского Swedbank, но генеральный директор Barclays получает в 23 раза больше, чем глава Swedbank. Излишне добавлять, что шведские компании приносят акционерам не меньшие (а то и большие) дивиденды, чем британские.

Я полагаю, что во имя справедливости, которая должна лежать в основе бизнеса, будет правильно перейти к политике открытости. Это станет важным первым шагом на пути к оздоровлению экономики. Как показала недавняя история с BBC, никакого массового бегства лучших специалистов к конкурентам не произойдет – как не произойдет и стремительного роста их зарплат в качестве меры противодействия возможному бегству (на самом деле в случае с BBC в ответ на возмущение общественности некоторые высокооплачиваемые сотрудники согласились на сокращение зарплат). Это сделает более прозрачным и справедливым распределение доходов внутри компании (и, помимо прочего, позволит наконец уравнять зарплаты мужчин и женщин, выполняющих одну и ту же работу, и устранить этническую дискриминацию).

Кроме того, комиссии по компенсациям, опасаясь возможного репутационного ущерба, связанного с раскрытием данных о выплатах топ-менеджерам, будут действовать более сдержанно. Известный американский юрист Луи Брэндайс однажды заметил: «Публичность – лекарство от социальных и производственных недугов. Говорят, лучшее дезинфицирующее средство – это солнечный свет; тогда электрический свет – самый эффективный полицейский». На мой взгляд, будет полезно ввести в состав комиссий по компенсациям других заинтересованных лиц, например рядовых сотрудников компании и представителей профсоюзов, предоставив им право голоса. Эти люди, по крайней мере, могли бы умерить пыл институциональных игроков, которых больше интересует краткосрочный рост акций и получение дивидендов, чем долгосрочное процветание бизнеса.

По-моему, было бы здорово, если бы в каждой компании соблюдалось четко прописанное соотношение между размерами зарплат самых высокооплачиваемых и самых низкооплачиваемых сотрудников, утвержденное после обсуждения с участием всех заинтересованных лиц и с их одобрения. В 2014 году, когда Британский конгресс тред-юнионов занялся изучением этого показателя, выяснилось, что в компаниях из индекса FTSE 100 соотношение между самой высокой зарплатой, получаемой руководителем, и средней зарплатой рядовых сотрудников выглядит как 138:1 (соотношение с официальным прожиточным минимумом составляет 293:1). Учитывая, что повышение компенсаций высшему руководству практически никак не соотносится с ростом прибыли компаний (о чем говорилось выше), напрашивается вывод: существующее соотношение ничем не оправдано и явно несправедливо. (Не поймите меня неправильно: я говорю именно о компенсациях наемных топ-менеджеров. Меня ничуть не смущают доходы предпринимателей, которые рискуют собственным капиталом и зарабатывают огромные деньги в случае успеха.)

Еще один ключевой фактор, от которого зависит, сколько денег принесет домой работник, – это налоги. Пора обратиться и к этой теме.

Глава 5

Капитализм и общество

Уплата налогов

В 1987 ГОДУ МАРГАРЕТ ТЭТЧЕР, занимавшая тогда пост премьер-министра, в интервью журналу Women’s Own кратко сформулировала свое понимание взаимоотношений между индивидом и обществом. «Не существует никакого общества, – заявила она. – Есть мужчины и женщины, и есть семьи».

Для многих из нас, живших в то время, провокационное замечание Тэтчер ознаменовало дух индивидуализма 1980-х. В нем выразились царившие тогда настроения: человек добивается успеха благодаря собственному упорному труду и ничем не обязан окружающим. Похоже, в наши дни установка «я – прежде всего» еще глубже укоренилась в сознании людей. Показателен в этом смысле заголовок статьи, недавно вышедшей в американском деловом журнале Inc: «Почему эгоизм – это добродетель».

Но Маргарет Тэтчер ошибалась. Общество существует. Все мы нуждаемся в других людях, способных помочь нам и предоставить услуги, необходимые в повседневной жизни. Все мы извлекаем пользу из сложной паутины социальных связей, вовсе не ограничивающейся кругом родных и друзей. Даже тесный мирок бизнеса, сфокусированного на прибылях и доходности, в значительной степени опирается на общество. Такой бизнес может рассматривать частных лиц только как своих клиентов, но ему все же необходимо общество в целом – ведь именно общество дает бизнесу работников, создает и поддерживает инфраструктуру, без которой ни одно предприятие не выживет. Предприниматели, заявляющие, что добились успеха исключительно собственным трудом, правы лишь отчасти. Даже если они создали предприятие с нуля или вдохнули новую жизнь в существующий бизнес, они во многом зависят от общества. Без него они не добились бы процветания.

Когда социальной инфраструктуры нет или она недостаточно эффективна, именно бизнес первым замечает это и начинает испытывать неудобства. Рассмотрим всего один пример. В числе факторов, объясняющих низкую производительность труда в Великобритании, – очень плохая (а по мнению многих, одна из худших в Европе) ситуация с широкополосным доступом в интернет. Уже несколько кабинетов министров возлагали надежды на частных провайдеров, хотя было очевидно, что для решения проблемы требуются гораздо бо́льшие инвестиции, чем те, на которые согласны эти провайдеры. Бизнес напрямую ощущает последствия этой проблемы и вынужден обращаться к обществу за помощью в финансировании широкополосного доступа за счет налогов. В 2017 году правительство, опираясь на данные Национального инвестиционного фонда производительности труда, наконец направило на эти цели долю от 500 млн фунтов, выделенных на поддержку высокотехнологичного сектора. Этих денег явно недостаточно, однако их целевое выделение указывает на признание того факта, что широкополосный доступ в интернет чрезвычайно важен для эффективной работы как отдельных компаний, так и экономики в целом, поэтому правительство обязано включиться в создание и развитие этой системы.

Влияние общества на давно сложившуюся физическую инфраструктуру мы привыкли воспринимать как должное. Особенно хорошо это видно на примере транспорта. Раньше многие автомобильные шоссе и все железные дороги строили и поддерживали в рабочем состоянии частные компании, но затем финансирование транспортной инфраструктуры взяло на себя государство. Только за 2016–2017 годы британское правительство потратило на ее обслуживание – от ремонта автомобильных дорог до модернизации железнодорожных путей – почти 30 млрд фунтов. За тот же период по британским автодорогам было перевезено около 153 млрд тонн грузов (без учета трансграничных перевозок), а поезда перевезли товары на сумму 5,9 млрд фунтов. Иными словами, важнейшие коммерческие операции стали возможны исключительно благодаря государственным вложениям. Автострады и железные дороги – артерии бизнеса. Когда какой-нибудь миллионер заверяет меня, что «добился всего сам», у меня возникает сильное искушение спросить: «А как вы сегодня утром добирались до работы?»

С интеллектуальной инфраструктурой дела в Великобритании обстоят так же, как с материальной. Не бизнес обучает персонал читать, писать и считать. Не бизнес оплачивает получение работниками высокой квалификации, в том числе научной, которая в современном конкурентном мире ценится все выше. Около 93 % нынешних британских работников получали знания, которых требует каждый наниматель, в государственных образовательных учреждениях; именно государственное образование позволяет людям повышать производительность труда и раскрывать творческий потенциал; оно подпитывает предпринимательскую деятельность и способствует росту технологического сектора. И хотя наличие корреляции между доступностью образования в таких странах, как Великобритания, и их экономическими достижениями не доказано, множество фактов указывает на то, что между качественным образованием и экономическими успехами существует определенная связь. Поэтому не стоит удивляться, что бизнес неустанно лоббирует государственные вложения в образование в области естественных наук, математики, технологий и инженерного дела; в корпорациях отлично понимают, что высокообразованные кадры способствуют их успеху и росту прибыли.

Коммерческие предприятия не только рассчитывают на господдержку своих проектов, но и ожидают от правительства помощи в ситуациях, когда сами они не справляются с задачами, – например, когда нужно построить очистные сооружения на грязном производстве или повысить оклады низкооплачиваемым работникам. На борьбу с промышленным загрязнением окружающей среды и всевозможные компенсации и льготы, в том числе налоговые, ежегодно расходуются миллиарды. Конечно, отчасти это финансирование обеспечивается за счет корпоративных налогов, уплачиваемых теми же компаниями, налогов на коммерческую недвижимость и т. п., но значительная часть средств поступает из карманов физических лиц через подоходный налог (27 % от суммы налоговых сборов в 2015–2016 годах), НДС (18 % от этой суммы) и так далее. Иными словами, не только бизнес платит по этим счетам.

Попробуем взглянуть на проблему шире. Государство помогает бизнесу не только тем, что расходует налоги на жизненно важные сферы, такие как транспортная инфраструктура и школьное образование. Оно также создает экономическую среду, в которой можно вести предпринимательскую деятельность. Часто приходится слышать, что суть капитализма – это купля-продажа, совершаемая без вмешательства государства, в условиях пресловутого «свободного рынка». Но говорящие это не учитывают тот факт, о котором я уже говорил в четвертой главе: любой экономический обмен возможен лишь благодаря государственному регулированию. За каждой деловой сделкой стоит государство, которое контролирует объем денежной массы, печатает банкноты и принимает законы, регулирующие заключение контрактов и право собственности. Когда я покупаю хлеб, продавец или хозяин магазина счастлив принять от меня монету в один фунт потому, что знает: государство и общество признают, что эта монета обладает определенной стоимостью. А я, в свою очередь, счастлив совершить этот обмен потому, что знаю: если хлеб окажется несъедобным, я потребую, чтобы мне вернули деньги, и закон будет на моей стороне. Особенно изящно сформулировал эту мысль кембриджский экономист Ха Джун Чхан, считающий, что в экономике вообще не бывает обменов, полностью свободных от госрегулирования: «Если какой-то рынок кажется нам свободным, то лишь потому, что мы всецело признаем действующие на нем правила, фактически переставая их замечать». Это лишнее доказательство того, что на каждой стадии предпринимательской деятельности бизнес нуждается и в государстве, и в обществе.

Как мы дошли до того, что огромное количество корпоративных лидеров стало считать, что они ничего не должны обществу? Разумеется, коммерческие организации продвигают собственные интересы с тех самых пор, как зародился бизнес, даже если на словах часто заявляют обратное. Банк Англии был основан в 1694 году, и его целью значилось «всемерно печься об общественном благе и о пользе для народа». Больше двух веков спустя, в 1920-е годы, Уолтер Лиф, председатель совета директоров Westminster Bank, писал, что своим могуществом британские банки обязаны «чувству, что их директора управляют бизнесом, постоянно уделяя первоочередное внимание интересам общества». Вероятно, за этой позицией стоит философия, согласно которой мир бизнеса связывают с обществом взаимовыгодные отношения, пусть даже на практике этот идеал редко достижим.

Но в последние десятилетия наблюдается удивительный разворот. Если в прошлом компании хотя бы на словах заявляли о приверженности идее общего блага, то в 1970-е годы наметился мощный сдвиг в сторону откровенно эгоистичной, индивидуалистской теории бизнеса. Как и большинство серьезных изменений капиталистической системы последнего столетия, этот сдвиг начался в США. Ряд экономистов, в основном из Чикагского университета, выдвинули принципиально новый набор тезисов, которыми, по их мнению, должен руководствоваться бизнес. Пожалуй, наиболее четко их сформулировал самый яркий представитель движения, экономист Милтон Фридман. «В свободной экономике у бизнеса существует одно и только одно социальное обязательство – использовать свои ресурсы и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли», – писал он в статье, опубликованной в New York Times в 1970 году. По его мнению, менеджеры, преследующие любые иные цели, кроме получения прибыли, «служат, сами того не сознавая, марионетками в руках тех интеллектуальных сил, которые уже несколько десятилетий подрывают основы свободного общества». Он утверждал, что в конечном счете любая компания имеет обязательства только перед своими акционерами.

Поначалу идеи Фридмана и его последователей многим казались неразумными и даже опасными. Но постепенно они вошли в обиход – сначала в Америке, а затем и во всем мире. В 2004 году прославленный гуру менеджмента Питер Друкер с предельной откровенностью выразил суть нового духа капитализма: «Если выяснится, что кто-то из ваших топ-менеджеров собирается взвалить на себя какую-то там социальную ответственность, немедленно увольте его».

На самом деле закон вовсе не обязывает бизнес неукротимо стремиться к увеличению цены акций. Более того, такое стремление далеко не безвредно. Если менеджеры убеждены, что отвечают только перед акционерами, а не перед обществом в целом, они способны в погоне за сиюминутной выгодой принимать вредные для общества решения. Journal of Business Ethics опубликовал результаты проведенного в 2007 году исследования, которые вызывают немалую тревогу. Учеными было опрошено 34 директора американских компаний высшего эшелона с целью выяснить их приоритеты. Тридцать один признался, что готов срубить лес или допустить выбросы в окружающую среду опасных, но не запрещенных нормативами веществ, если это поможет увеличить прибыль. И это не какая-то абстрактная теоретическая проблема. Мы вновь и вновь видим, как компании совершают недопустимые действия, когда это сулит им много денег. Журналист, расследовавший причины взрыва на нефтяной платформе Deepwater Horizon, который привел к самому масштабному разливу нефти в американских водах за всю историю США, связал катастрофу с политикой нефтяной компании BP, убеждавшей менеджеров, что «краткосрочные финансовые показатели важнее долгосрочного благополучия корпорации и ее сотрудников».

Пожалуй, самое поразительное в этом помешательстве на прибылях то, что оно не отвечает интересам самих компаний. Это очевидно: если все свое внимание вы направляете на доход, который можете получить в ближайшем квартале, вы не станете принимать решений, ориентированных на долгосрочное процветание компании. Увы, сегодня эта близорукость буквально встроена в мышление менеджеров. Когда консалтинговая компания McKinsey провела опрос среди канадских предпринимателей, выяснилось, что почти 80 % топ-менеджеров ощущают давление, вынуждающее их думать о финансовых показателях компании максимум на двухлетний период. Лишь 7 % сообщили, что строят планы с расчетом на пять лет.

Установки Чикагской школы наносят по бизнесу двойной удар. Во-первых, они побуждают компании рисковать долгосрочной стабильностью ради краткосрочной выгоды. Во-вторых, делают глобальную экономику более шаткой и менее способной к устойчивому росту. Проанализировав колебания американского биржевого индекса S&P 500, экономист Роджер Мартин выяснил, что в «золотом веке» (примерно в 1933–1976 годах), когда компании фокусировались не только на прибыли, ежегодная доходность акций была выше, чем в недавнюю пору (1976–2011 годы), когда прибыль стала главным приоритетом. Так что, даже если вынести за скобки интересы всего общества, очевидно, что бесчестный капитализм не приносит пользы даже акционерам.

После финансового кризиса 2007 года помешательство на прибыли для акционеров подверглось давно ожидаемой массированной критике. Широко известно высказывание Джека Уэлча, бывшего гендиректора General Electric, заявившего, что это «самая идиотская на свете идея». Мы фиксируем возврат к идее «социальной ответственности бизнеса»: компании все более активно участвуют в филантропических проектах, стремясь вернуть обществу хоть что-то. К сожалению, большинству из них предстоит пройти в этом направлении долгий путь. Я думаю, не в последнюю очередь это объясняется тем, что акционеры зачастую находятся на значительном расстоянии от тех компаний, в которые инвестируют. Большие расстояния порождают безразличие. Если же вы на себе испытываете последствия решений, принятых с вашего ведома или по вашей инициативе, вы будете относиться к ним намного серьезнее.

Для компаний существует очевидный способ по-настоящему вернуть долг обществу. Проблема в том, что обычно они тратят массу сил, чтобы от этого уклониться. Речь, разумеется, о налогах. Сегодня трудно отделаться от ощущения, что все вокруг только и твердят о том, какими хитрыми путями можно избежать уплаты налогов, и это касается как технологических гигантов вроде Facebook, так и очень богатых людей, например телезвезд или крупных владельцев недвижимости.

Многие бизнесмены считают, что в уклонении от уплаты налогов нет ничего предосудительного. Эрик Шмидт, бывший гендиректор Google, открыто признавал, что «очень гордится» системой ухода от налогов, разработанной в его компании. «Это называется капитализм, – заявлял он. – Мы капиталисты и гордимся этим». Люди, подобные Шмидту, проявляют невероятную изобретательность, оправдывая свое нежелание платить налоги и превознося экономические системы с низким налогообложением.

Один из самых популярных аргументов в защиту этой позиции звучит так: если ставка налога «слишком высока» или налоговая политика властей слишком агрессивна, богатые люди предпочтут стать налоговыми резидентами другой страны с более мягким налоговым законодательством. Американский политик Крис Кристи сказал об этом так: «Если вы обложите их высокими налогами, они от вас сбегут». На первый взгляд этот довод может показаться вполне убедительным, как и тот, что логически из него вытекает: чем больше богатых людей уедет из страны, тем сильнее снизится налогооблагаемая база и тем меньше средств поступит в казну. Но эти предположения не подтверждаются фактами. Около 84 % богатейших людей мира, фигурировавших в списке Forbes в 2017 году, по-прежнему живут у себя на родине. Лишь 5 % тех, кто добился выдающихся успехов в бизнесе, сменили страну проживания. Безусловно, существуют плутократы-космополиты, кочующие по миру в поисках наиболее благоприятного налогового режима, но их значительно меньше, чем принято считать. Иначе говоря, отъезд богачей не сокращает объем налоговых поступлений – потому что на самом деле богачи уезжают редко.

Еще один распространенный аргумент против высокой или относительно высокой налоговой ставки сводится к тому, что она препятствует инвестициям и инновациям. По этой логике, забирая деньги у тех, кто создает богатство, вы лишаете их мотивации идти на риск, поскольку их выгода становится меньше. И вновь факты этого не подтверждают. Начнем с того, что в странах со сравнительно высокими налогами существует масса процветающих предприятий, честно выполняющих свои налоговые обязательства. Как ни парадоксально, в невыгодное положение их ставят не высокие налоги, а несправедливость, царящая на «игровом поле» из-за того, что от уплаты налогов уклоняются их конкуренты из числа более крупных компаний (добавлю, что именно такие конкуренты обычно громче всех возмущаются, когда чувствуют угрозу своей работе на свободном рынке). Одна из причин недовольства традиционных офлайновых предприятий, которые платят больше всего налогов и создают больше всего рабочих мест, заключается в том, что они оказываются в невыгодном положении по сравнению с гигантскими интернет-компаниями, чаще уклоняющимися от налогов и создающими меньше рабочих мест в пропорции к товарообороту.

Более того, ничто не указывает на то, что экономические успехи страны определяются размером налоговых ставок. Согласно исследованию налоговых режимов разных стран за период с 1989 по 2011 год, проведенному Международным валютным фондом, существуют и такие государства, как Япония, для которых характерны низкие налоги и медленный экономический рост, и такие, как Швеция, где при высоких налогах наблюдается быстрый экономический рост. Никакой корреляции между уровнем налогообложения и темпами экономического роста не выявлено.

Разумеется, есть ряд успешных стран с традиционно низкими налогами, но есть и не менее успешные страны, где налоги высоки. Возьмем, к примеру, Данию. Средний датчанин платит подоходный налог в размере примерно 45 %, налог на доходы компаний составляет 22 %, а НДС – 25 %. Это не мешает Дании на протяжении многих лет занимать верхние строчки в рейтинге самых счастливых стран мира. Вместе с тем она остается одним из центров деловой активности: это родина таких крупных и известных компаний, как Carlsberg, Arla Foods (производитель сливочного масла Lurpak), Maersk, Lego, Bang & Olufsen, и множества других. Очевидно, что высокие налоги не препятствуют экономическим успехам страны. Датский опыт подтверждает слова легендарного инвестора Уоррена Баффетта, сказанные им в 2011 году: «Я шестьдесят лет работаю с инвесторами, но до сих пор не встречал ни одного, кто отказался бы от разумных вложений из-за размера налоговой ставки».

Рискну предположить: многие руководители компаний не только активно добиваются снижения налогов, но и считают агрессивное уклонение от их уплаты совершенно законным по той причине, что вбили себе в голову, будто платить налоги вредно для бизнеса (и, конечно, для них лично). В Великобритании, где, на мой взгляд, не такие уж высокие налоги, ежегодный «налоговый разрыв» (разница между суммой налогов, которые должны поступить в казну по расчетам Управления по налоговым и таможенным сборам, и реально поступившей суммой), по официальным оценкам, сегодня составляет примерно 34 млрд фунтов. Некоторые эксперты считают, что реальная сумма недополученных налогов гораздо серьезнее – возможно, 120 млрд фунтов или даже больше (с учетом «неизвестных переменных» – налогов, которые должны уплачиваться, но о которых не знают налоговики). Полезно взглянуть на эти огромные цифры в определенном контексте: так, недавнее решение о сокращении размера пособий по инвалидности, ухудшившее жизнь многим людям, было принято ради бюджетной экономии в 4 млрд фунтов в год, тогда как, по оценкам Управления по налоговым и таможенным сборам, сумма недополученных доходов в восемь раз больше. А если отталкиваться от суммы в 120 млрд фунтов, называемой некоторыми экспертами, то налоговый разрыв более чем в 25 раз превышает ежегодные госрасходы на содержание тюрем. Ричард Брукс в своей замечательной книге «Великое налоговое ограбление» (The Great Tax Robbery) приводит массу удивительных и шокирующих примеров ухищрений, на которые пускаются люди, чтобы не платить налоги.

Судя по всему, решительный уход от налогов становится своего рода мини-отраслью экономики. Всевозможные консультанты и специализированные организации помогают желающим создавать «офшорные» фирмы, обходными путями направляющие финансовые потоки в какой-нибудь налоговый рай вроде Ирландии, Люксембурга или Каймановых Островов, или выводить личные капиталы за пределы досягаемости налоговых служб (вспомним, как в 2015 году мир потрясла публикация материалов так называемого «Панамского досье»). Маргарет Ходж, член парламента от Лейбористской партии, в своей превосходной книге «Призванные к ответу» (Called to Account) раскрывает нам глаза, показывая, что предпринимают некоторые компании ради минимизации налоговых обязательств. Автор подробно рассказывает о работе парламентской комиссии по бюджетному контролю, которую она возглавляла в 2010–2015 годах, и описывает ряд законных, но этически сомнительных методов, позволяющих международным корпорациям вроде Google, Starbucks и Amazon почти не платить налоги в Великобритании, поскольку по их бухгалтерской отчетности они практически не получают здесь прибыли. Отдельные тактические приемы требуют от бухгалтеров поистине невероятной изворотливости. Взять к примеру «голландский сэндвич» – старый трюк, широко используемый до сих пор. Компания, действующая в рамках мягкого налогового законодательства Ирландии, через Нидерланды, где тоже низкие налоги, выводит средства в офшор на Бермудские Острова. В процессе плавной перекачки денег из одной юрисдикции в другую налоги практически не уплачиваются.

Может показаться, что подобные схемы уклонения от налогов настолько сложны и запутанны, что лишь немногие способны ими воспользоваться, – но это не так. В 2015 году на BBC вышел документальный фильм «Город против сборщика налогов» (The Town that Took on the Taxman), посвященный истории мелких торговцев из уэльского городка Крикхауэлла, которые сговорились между собой и попытались скопировать изощренные схемы ухода от налогов, используемые крупным бизнесом. Они выяснили, что сделать это ужасающе просто. Консультанты по налоговым гаваням, таким как остров Мэн или Нидерланды, лезли из кожи вон, чтобы превратить Крикхауэлл в офшор, и в процессе показали, как много компаний уходит от налогов путем самых разных ухищрений. Например, в одном только Амстердаме действует около 15 тысяч компаний-«почтовых ящиков», созданных исключительно для ухода от налогов: через них в страну ежегодно втекает (а затем вытекает) восемь триллионов евро, не облагаемых налогами. Нидерландский бухгалтер, помогавший торговцам из Крикхауэлла зарегистрировать липовую компанию, утверждал, что ничего дурного в этом нет. «Уплата налогов, – говорил он, – это, на мой взгляд, личное дело каждого гражданина». Интересная интерпретация того, что мы считаем гражданским долгом.

В налоговом законодательстве нашей страны тоже есть кое-какие лазейки. Я и сам провинился: больше 30 лет назад я в течение некоторого времени использовал схему, позволявшую не перечислять взносы в государственную систему страхования; для этого, в частности, требовалось платить самому себе золотыми слитками. Но вскоре я отказался от этой схемы, поскольку все сильнее чувствовал, что это безнравственно, даже если законно. Минимизировать налоговые обязательства сверхбогатым людям позволяет также налог на наследство. Действующая ныне законодательная система в области наследования, сформировавшаяся еще в 1950-е годы, дает богатым возможность переводить свои активы в фонды доверительного управления (якобы лишаясь прав собственности на них) и тем самым освобождаться от бремени, которое вынуждено нести большинство. Благодаря подобным трастам сын шестого герцога Вестминстерского унаследовал имущество своего скончавшегося в 2016 году отца на сумму 9 млрд фунтов без малейших потерь. В случае с герцогами Вестминстерскими речь идет о колоссальном состоянии: если перенести их фонды на игровое поле «Монополии», они займут все самые ценные клетки. Фонду Grosvenor Estate принадлежит почти вся недвижимость в Мейфэре и Белгравии; фонду Cadogan Estate – в Челси и Найтсбридже; фонду Howard de Walden Estate – на Харли-стрит и в квартале Марилебон; фонду Portman Estate – на Оксфорд-стрит. В совокупности они владеют лондонской недвижимостью на сумму около 23,8 млрд фунтов – и спокойно обошлись без уплаты налога на наследство.

Вам кажется, что подобные практики наносят вред финансовой системе страны и усугубляют экономическое неравенство? Так оно и есть. Большинство частных лиц и компаний честно платят налоги. Но чем вы богаче, тем легче вам снизить свою налоговую нагрузку. Судя по всему, Управление по налоговым и таможенным сборам соглашается со сложившимся положением вещей – или во всяком случае готово с ним мириться. Оно пытается торговаться с наиболее крупными игроками вместо того, чтобы предъявлять им жесткие требования. Во время съемок фильма «Город против сборщика налогов» торговцы из Крикхауэлла встретились с Джимом Харрой, тогдашним главой департамента корпоративного налогообложения, который рассказал им, что примерно 2000 крупнейших британских компаний пользуются особыми налоговыми послаблениями – якобы потому, что это «снижает риски». Иными словами, департамент согласовывает с бизнесменами сумму уплачиваемых ими налогов, а те взамен обещают не выводить средства в офшоры. «Транснациональные корпорации, – объясняет Харра, – для нас очень ценны, но они относятся к группе риска, поэтому к каждой из них мы применяем индивидуальный подход. Мы тратим много ресурсов на то, чтобы понять, чем именно они занимаются». В 2010 году стало известно о заключении сделки с компанией Vodafone (на тот момент – второй в списке крупнейших компаний, зарегистрированных на Лондонской фондовой бирже), которой были на десятки лет предоставлены огромные налоговые льготы, в результате чего сумма налогов, по британскому законодательству составлявшая примерно 7 млрд фунтов, снизилась до 1,25 млрд – благодаря особой трактовке законов Евросоюза. На каком основании было принято это решение, остается тайной. Официальный представитель налогового департамента заявил: «Закон обязывает нас соблюдать конфиденциальность по отношению к услугополучателям, поэтому мы не можем комментировать налогообложение упомянутых частных лиц и организаций».

Чтобы починить эту явно сломанную систему, требуется международное сотрудничество на том уровне, которого мы, к сожалению, пока не достигли. Такие страны, как Люксембург, будут и дальше с удовольствием заключать сделки с крупными компаниями, предлагая им выгодную ставку корпоративного налога (обычно составляющую лишь малую долю от официально принятой в стране ставки в 29 %). Бермудские Острова и дальше будут заманивать всех желающих нулевой ставкой налога на прибыль компаний и на доходы частных лиц. Конечно, Великобритания могла бы принять некоторые меры против налоговых гаваней, которые она в определенной степени способна контролировать (например, Каймановых Островов или Нормандских островов), но трудно себе представить, чтобы какая-то одна отдельно взятая страна решилась на односторонние действия в этом направлении, когда для богатых людей в мире открыто множество других налоговых убежищ.

И все-таки я считаю, что есть целый ряд конкретных шагов, которые можно и нужно сделать. Прежде всего необходимо активизировать борьбу с незаконным уклонением от уплаты налогов; и надо признать, что в последние годы Управление по налоговым и таможенным сборам добилось в этом некоторых успехов. Следует внимательнее отслеживать случаи упорного ухода от налогов. Кстати, за 2016–2017 годы Управление выиграло больше двух десятков судебных дел об уклонении от уплаты налогов, и мне кажется, что оно может вернуть в казну еще больше денег.

Разумеется, для этого налоговым органам необходимы более значительные ресурсы и более зубастая стратегия, а значит, правительство должно излечиться от близорукости. В последние годы мы наблюдаем в Великобритании странный парадокс: несколько правительств подряд при явном желании положить конец уклонению от уплаты налогов последовательно сокращали штат ведомств, способных решить эту задачу. В своей книге «Раздробленные» (Dismembered) Полли Тойнби и Дэвид Уокер отмечают, что при последней администрации Управление по налоговым и таможенным сборам получило приказ за год сократить число штатных сотрудников на 5000 человек (в результате возникшей неразберихи качество работы снизилось настолько, что менее чем через год из уволенных 5600 человек снова наняли 2400). Мне кажутся убедительными аргументы, приведенные в 2013 году профсоюзом налоговых менеджеров в рамках программы «Потрать, чтобы сэкономить». Профсоюз предложил правительству вложить 312 млн фунтов в кадровую поддержку налоговых органов (в частности, увеличить число тех, кто занимается разоблачением хитроумных схем ухода от налогов, практикуемых крупными компаниями). За четыре года это могло бы обеспечить свыше 8 млрд фунтов дополнительных налоговых поступлений. Тем временем к 2020 году запланировано сокращение бюджета Управления по налоговым и таможенным сборам. И это худшее проявление близорукости.

В целом я полагаю, что лучший способ заставить частных лиц и организации платить налоги, которые они вполне могут платить, состоит в том, чтобы предавать гласности имена нарушителей и подвергать их общественному порицанию. В четвертой главе я упоминал, что в некоторых скандинавских странах (Норвегии, Швеции и Финляндии) уже много лет всем желающим открыт доступ к сведениям о подоходном налоге каждого гражданина (в Норвегии их сейчас размещают в интернете). Подозреваю, что если бы Великобритания последовала их примеру, то многие богатые люди, особенно из числа знаменитостей, которые пекутся о своем имидже, постарались бы предстать перед публикой кристально честными. Те, кто вложил деньги в одну из хитроумных схем – законных, но сомнительных с точки зрения этики, – поспешили бы забрать их назад. Публичность может стать мощнейшим инструментом: достаточно вспомнить, сколько стыда и неловкости вызвала у известных фигурантов утечка в 2017 году «Райских документов».

Кроме того, я уверен, что и механизм работы налоговых органов тоже должен стать более прозрачным. Я содрогаюсь при мысли о том, что упомянутая выше налоговая сделка с Vodafone стала достоянием гласности лишь благодаря одному-единственному человеку, которому хватило смелости ее разоблачить. Хотелось бы, чтобы был пролит свет и на деятельность аудиторских фирм, в частности из британской «Большой четверки», которые наживают огромные деньги на хитрых схемах ухода от налогов, даже если отрицают свою причастность к ним. Особенно возмущает, что некоторые из этих фирм получают прибыль от государственных контрактов и одновременно помогают клиентам уклоняться от исполнения того, что я считаю гражданским долгом каждого.

Как я уже отмечал, для коммерческого предприятия репутация – это все. В Великобритании не любят тех, кто не платит налоги. Девять из десяти участников социологического опроса, проведенного в 2017 году по заказу благотворительной организации «Христианская помощь», заявляли, что уклонение крупных компаний от уплаты налогов безнравственно, даже если закон при этом формально не нарушается. По мнению 85 % респондентов, крупным компаниям, работающим в Великобритании, слишком легко уходить от налогов; каждый четвертый опрошенный сообщил, что бойкотирует товары или услуги тех компаний, которые платят меньше налогов, чем требует справедливость. Таким образом, многие из нас предпринимают реальные действия против налоговых уклонистов. Если бы общество лучше понимало, кто эти люди, оно могло бы доставить им гораздо больше неприятностей.

При всей сложности налогового законодательства его базовый принцип довольно прост. Каждый, кто живет, работает или владеет бизнесом в нашей стране, что-то получает от общества. Отсюда следует, что каждый, кто здесь живет, работает или владеет бизнесом, должен что-то отдавать государству – пропорционально своему доходу. Большинство людей разделяет эту идею, но есть крупные корпорации и богатые люди, которым она не близка. Им придется изменить свои взгляды.

Глава 6

Пределы капитализма

Государство и частное предпринимательство

В 1970-Е ГОДЫ В ОБЩЕСТВЕ постепенно укоренялось представление об акционерной стоимости. В тот же период общество, особенно в Великобритании, стало все чаще сомневаться в разумности действий «вездесущего правительства» и все активнее выступать за привлечение к оказанию публичных услуг и к работе в государственных секторах экономики частных предпринимателей. Это неудивительно, если вспомнить об особенностях того времени. Замедление роста экономики, нефтяной кризис, высокая инфляция, безработица – что и говорить, это было весьма мрачное десятилетие. По всей Великобритании то и дело вспыхивали забастовки, и ни владельцы компаний, ни профсоюзы не желали идти на уступки. Качество публичных услуг резко снизилось. В конце концов лейбористскому правительству во главе с премьер-министром Джеймсом Каллаганом пришлось пойти на немыслимое унижение и обратиться за кредитом в Международный валютный фонд. В экономике явно что-то разладилось.

Сегодня не все помнят, что некоторые частные предприятия перешли под контроль государства из-за того, что либо не могли обеспечить надлежащее качество услуг, либо испытывали серьезные финансовые трудности. Здесь стоит вспомнить автопроизводителя British Leyland, частично национализированного в 1975 году. Критики национализации приводят эту историю в качестве негативного примера передачи бизнеса в государственную собственность. В самом деле, под управлением государства в British Leyland снизилась производительность, ухудшилось взаимодействие с партнерами и упало качество выпускаемых автомобилей. Германия славится такими компаниями, как BMW и Mercedes-Benz, а в Великобритании, отмечали критики национализации, есть только Morris Marina. Ну а те, кому нужны еще более убийственные аргументы против государственного участия в автопроме, пусть посмотрят на Восточную Европу с ее «ладами» и «трабантами». Вывод? Если хотите иметь типовой продукт невысокого качества, госсектор вам поможет. Но если ваша цель – эффективность, разумное соотношение цены и качества, постоянные инновации и совершенствование, лучше довериться частному бизнесу.

Сегодня страны, которые можно отнести к капиталистическим, по-разному решают вопрос о том, чем должно управлять государство, а чем – частные предприниматели. Во Франции существует давняя традиция государственного вмешательства в бизнес, уходящая корнями в XVII век, но степень этого вмешательства постоянно корректируется. В США контроль со стороны центрального правительства, как правило, воспринимается с настороженностью (но там нет и общенациональной системы здравоохранения). Великобритания прошла путь от сравнительно высокого уровня государственного контроля, характерного для первых десятилетий после Второй мировой войны, до более широкого присутствия частных предприятий в таких сферах, как коммунальное хозяйство и инфраструктура, в наши дни. Каждая страна устанавливает здесь свои границы, хотя существуют отрасли, которыми, по общему мнению, может и должно управлять государство, и отрасли, которые предпочтительнее отдать частному бизнесу.

Где же должна проходить черта? Всегда ли вмешательство государства оборачивается низкой эффективностью и неадекватным соотношением цены и качества? Всегда ли свободное предпринимательство обеспечивает наилучшее управление – наиболее разумное и способствующее развитию инноваций? Иными словами, всегда ли максимально широкое привлечение частного бизнеса к оказанию публичных услуг гарантирует на выходе BMW, а не «трабант»?

Проверить гипотезу на практике помогает, как ни странно, анализ состояния тюрем.

В прошлом британские исправительные учреждения были небольшими и, как правило, финансировались на местном уровне. Положение изменилось в XIX веке, когда тюремное заключение стало более распространенной формой наказания и затраты на управление тюрьмами и поддержание их в надлежащем состоянии выросли. Строительством и эксплуатацией сети пенитенциарных учреждений стали заниматься центральные власти. Помимо чисто практических причин, для этого имелись и теоретические основания. В обществе сложилось мнение: поскольку отправление правосудия – одна из главных функций государственной власти, государство должно взять под контроль и применение наказаний.

Однако в последние годы к управлению британскими тюрьмами подключился частный бизнес. Во многом это было продиктовано идеологическими соображениями: за изменения выступают и сторонники приватизации в целом, и те политики, которые понимают, что уровень благоустройства тюрем почти не влияет на настроения избирателей. Их приветствуют и частные предприниматели, увидевшие перспективную нишу. Но вместе с тем это и вполне практичное решение реальной проблемы. Сегодня за решетку отправляется больше людей, чем когда-либо прежде. С 1980 года тюремное население Великобритании удвоилось и сегодня превышает 85 тысяч человек (доля заключенных в Великобритании – одна из самых высоких в Европе). Хуже того: государство никак не может угнаться за спросом. По данным Фонда тюремной реформы, за прошедшие 30 лет в тюрьмах было создано 32 тысячи дополнительных мест, но число заключенных выросло на 40 тысяч человек. Большинство из них отбывают небольшие сроки за преступления, не связанные с насилием, но факт остается фактом: система не справляется с наплывом заключенных. Отсюда и решение обратиться за помощью к частному сектору.

Первые частные тюрьмы появились в 1990-е годы, и сегодня в Англии и Уэльсе действует 14 таких исправительных учреждений. По контрактам с государством ими управляют три компании – Serco, G4S и Sodexo, которые оказывают и другие публичные услуги. В одних случаях частный подрядчик приходит в уже существующую тюрьму, в других – строит новую.

Результатом стало катастрофическое ухудшение ситуации. Зафиксированы вопиющие случаи недобросовестного управления частными тюрьмами. В 2013 году разразился финансовый скандал: выяснилось, что G4S и Serco выставляли Министерству юстиции фальшивые счета на несколько миллионов фунтов, например за электронные браслеты для слежки за заключенными, которым они не требовались (в ряде случаев в список попали те, кого уже не было в живых). Насколько все плохо, мы узнали в 2017 году из программы «Панорама» на BBC, где рассказывалось об ужасах, творящихся в мужской тюрьме «Нортамберленд». Этой тюрьмой управляло дочернее предприятие Sodexo – компания Sodexo Justice Services. Там закоренелые преступники сосредоточили в своих руках больше власти, чем персонал тюрьмы. «Я очень быстро понял, что в этой тюрьме, по сути, заправляют заключенные, – рассказал корреспондент «Панорамы» Джо Фентон, который вел съемку под видом надзирателя. – Я видел пьяных заключенных и заключенных под наркотой… Моя смена длилась десять часов, и все это время я только и делал, что выслушивал от них всевозможные требования и претензии». По его словам, персонал с ситуацией не справляется. В тюрьму контрабандой поставлялись наркотики, в том числе так называемые спайсы – сильнодействующие синтетические вещества. По меньшей мере трем работникам тюрьмы, случайно вдохнувшим дым от спайсов, потребовалась медицинская помощь. «Мы планируем сделать из этой тюрьмы учреждение, в котором заключенные смогут полноценно трудиться, что повысит их шансы найти работу после освобождения», – заявляли в 2013 году в Sodexo. «Люди попадают в тюрьму не без причины, но тюрьма должна быть местом не только наказания, но и социальной реабилитации. Здесь я не наблюдал ни того ни другого», – подводя итог своим наблюдениям, сказал Фентон.

Чуть позднее в том же 2017 году информация, которой поделилась «Панорама», получила подтверждение со стороны Инспектората тюрем. Инспекторы обнаружили, что по сравнению с результатами предыдущей проверки, проходившей в 2014 году, уровень насилия в «Нортамберленде» вырос более чем вдвое; 58 % заключенных (значительно больше, чем в других пенитенциарных учреждениях) заявили, что не чувствуют себя в безопасности. И наконец, 21 % заключенных признались, что пристрастились к наркотикам уже после того, как попали за решетку.

Я не пытаюсь утверждать, что в государственных тюрьмах нет подобных проблем. Британская пенитенциарная система давно устарела и трещит по швам. Многие заключенные размещаются в ветхих зданиях викторианской эпохи, которые не отвечают требованиям, предъявляемым к исправительным учреждениям в XXI веке. Случаи насилия и употребления наркотиков фиксируются ежедневно. В своем отчетном докладе за 2016–2017 годы главный тюремный инспектор заявил: «Меня ужасают условия, в которых содержатся многие заключенные. Я слишком часто вижу камеры, в которых несколько мужчин находятся по 23 часа в сутки, принимают пищу и отправляют естественные надобности». Однако тот факт, что частные тюрьмы ничуть не лучше, а по мнению многих, даже хуже, заставляет серьезно задуматься: всегда ли частное означает лучшее?

На мой взгляд, плохо уже то, что мы в Великобритании так толком и не разобрались, каким целям служат наши пенитенциарные учреждения. Убрать с улиц преступников и наказать их? Или помешать им совершать новые правонарушения? Или убедить общественность в торжестве справедливости? Если мы даем на все три вопроса утвердительный ответ – а по некоторым данным, большинство с этим согласно, – то как это соотносится с нашими надеждами на то, что в тюрьме заключенные перевоспитаются, пройдут реабилитацию, а после освобождения больше никогда не нарушат закон? (На самом деле 49 % заключенных меньше чем через год после освобождения вновь попадают за решетку – это убийственный приговор нашей пенитенциарной системе.)

Но если к этой мешанине целей добавить еще одну, несовместимую с предыдущими, – извлечение прибыли, – то и без того печальная картина предстанет в еще худшем свете. Один из негативных примеров – контракт на частное управление мужской тюрьмой «Нортамберленд» на сумму 250 млн фунтов, заключенный на 15 лет. Предполагалось, что он позволит правительству сэкономить за это время 129,8 млн фунтов; вероятно, власти надеялись, что благодаря чудесам свободного предпринимательства Sodexo не только наладит отличное управление тюрьмой, но и сумеет извлечь из этого прибыль.

Однако выяснилось, что в данном случае система контрактов катастрофически непригодна. Существует единственный способ добиться существенной экономии в госсекторе – сокращать персонал. Когда Sodexo получила в управление тюрьму «Нортамберленд», в ней работало 270 рядовых сотрудников (несколькими годами ранее, до первого сокращения, их было 440). Компания сократила штат до 192 человек – на 1300 заключенных. Очевидно, что эта стратегия была крайне рискованной. При дефиците персонала обстановка в тюрьме начинает стремительно ухудшаться. Из-за нехватки надзирателей заключенных сутками держат взаперти в камерах. Из-за этого среди них становится все больше озлобленных и отчаявшихся людей, они все чаще прибегают к насилию и совершают попытки самоубийства, все легче подсаживаются на наркотики.

Со схожими проблемами столкнулся бедфордширский центр временного содержания депортируемых лиц «Ярлс-Вуд», управляемый компанией Serco. Здесь также возникли сложности с сочетанием механизмов управления, финансирования и надлежащего содержания иммигрантов, обернувшиеся настоящей катастрофой. Громкие скандалы последних нескольких лет показали, что не существовало даже четких критериев, по которым людей направляли в центр (многие из содержащихся там женщин не совершали никаких преступлений; другие, жертвы сексуального насилия, вообще не должны были там находиться; третьи попали туда на неопределенный срок). Из-за крайне суровых условий содержания у иммигрантов пугающе часто развивается депрессия: только за 2015 год здесь зафиксировано 64 попытки самоубийства. Согласно докладу, представленному в 2016 году Национальной аудиторской службой, сказывается и «дефицит оперативного и управленческого персонала» (как и Sodexo, компания Serco сокращает штат). Вскрылся и ряд поражающих своей жестокостью практик, возникших в ответ на требование эффективности со стороны Министерства внутренних дел (за каждый побег компанию Serco штрафовали на 10 тысяч фунтов, и к врачам женщин стали водить в наручниках). Несмотря на все это, в 2014 году контракт с Serco на управление центром был продлен еще на восемь лет. Стоимость нового контракта составила 70 млн фунтов.

Как правило, успешные частные компании четко понимают, чем они хотят заниматься и как собираются достичь целей. Без такого понимания результат редко бывает положительным. В классических условиях свободного рынка есть конкретный потребитель, нужный ему товар или услуга и конкуренция со стороны других компаний, гарантирующая честность сделки, приемлемое соотношение цены и качества товара или услуги, а также уверенность в том, что это соотношение будет постоянно улучшаться. Но в случае с частными тюрьмами не вполне понятно, кто выступает в роли потребителя – заключенные, Тюремная служба или, как в примере с «Ярлс-Вудом», Министерство внутренних дел? Конкуренция ограничена существованием трех очень похожих компаний, от услуг каждой из которых по условиям контракта будет трудно отказаться, если что-то пойдет не так. В результате о предполагаемой цели предприятия – обеспечить заключенным или временно содержащимся в центре иммигрантам безопасность и возможности для социальной реабилитации – никто уже не вспоминает.

Ситуацию усугубляет стремление сделать предприятие прибыльным, поскольку оно основывается на слишком узком понимании приемлемого соотношения цены и качества. Если частной тюрьме удастся снизить издержки на содержание заключенных и при этом люди, пройдя социальную реабилитацию, не будут вновь совершать преступления, то, конечно, можно говорить о реальной экономии средств. Но мы знаем, что плохие условия содержания в тюрьме лишь увеличивают вероятность рецидива, что, по данным Национальной аудиторской службы, обходится налогоплательщикам Англии и Уэльса в огромные суммы – до 10 млрд фунтов в год (с учетом оплаты труда сотрудников полиции и суда, расходов государственной службы здравоохранения и социальной защиты и т. д.). Не следует забывать и о социально-психологических последствиях рецидива, от которых страдают как отдельные люди, так и общество в целом. Упускать эти соображения при расчете расходов и экономии – значит обманывать себя и других.

Тюрьмы представляют собой серьезный вызов обществу. В них попадают наиболее уязвимые его представители. В своей книге об истории насилия в Англии профессор Джеймс Шарп цитирует «Белую книгу» правительства за 2002 год, согласно которой среди заключенных «вероятность того, что они воспитывались в детдоме, выше в 13 раз; того, что они регулярно прогуливали школу, выше в 10 раз; того, что они не имели работы, выше в 13 раз; того, что у них есть осужденный близкий родственник, выше в 2,5 раза; того, что они стали родителями в раннем возрасте, выше в 6 раз». При этом не стоит забывать, что эти люди совершили преступления и нанесли вред другим. Они должны быть наказаны, но вместе с тем они нуждаются в помощи. Нужно понимать, что вряд ли им стоит ждать симпатии и поддержки со стороны широкой публики или политиков. Ясно одно: для решения проблемы тюрем не существует простой формулы, сводящейся к рентабельности и экономической выгоде; здесь необходимо проводить тендеры, учитывать все ключевые показатели эффективности и строго контролировать исполнителей.

На мой взгляд, неудачный опыт частных тюрем показывает, что к некоторым областям жизни применять принципы свободного рынка крайне трудно – или вообще невозможно. Лучше всего капитализм работает с относительно прямыми рыночными сделками в условиях максимальной открытости и конкуренции. Задача управления тюрьмой не соответствует ни одному из этих критериев.

Но даже в случае прямых транзакций капиталистический подход буксует, если не соблюдаются остальные условия. Открытость и конкуренция совершенно необходимы. В их отсутствие или при их ослаблении бизнес перестает подвергаться давлению, вынуждающему предлагать товары и услуги лучшего качества, и компании начинают почивать на лаврах. Их единственной целью неизбежно становится получение прибыли любыми способами. На открытом рынке действуют силы внешнего давления, влияющие на баланс между прибылью и качеством услуг, размером инвестиций и т. п. На закрытом, монополистическом рынке ничего подобного нет. Неудивительно, что американский инвестор Уоррен Баффетт активно интересуется тем, что он называет «будками сбора дорожной пошлины», – то есть компаниями, полностью контролирующими тот или иной сектор.

Самый яркий пример – водоснабжение. Независимо от того, находятся ли услуги по водоснабжению в государственном (как некогда было в Великобритании) или в частном ведении, очевидно, что в каждом регионе их поставщиком может выступать лишь одна компания, а значит, в этой сфере нет конкуренции. Разумеется, если частный поставщик будет оказывать услуги плохо, он лишится лицензии, но это не отменяет того факта, что в повседневном режиме этот сектор не может быть конкурентным. Если вы живете в Йорке, вы волей-неволей вынуждены пользоваться услугами водоснабжающей компании Yorkshire Water.

Когда в 1989 году британская отрасль водоснабжения была приватизирована, это объяснялось необходимостью крупных инвестиций. Многие водопроводные трубы и канализационные сети были проложены еще в викторианскую эпоху и находились в ужасном состоянии. Срочно требовалась их модернизация.

С момента приватизации прошло три десятка лет, но положение не особо улучшилось. Опасения по поводу инфраструктуры и услуг не исчезли. Планирование водоснабжения на период низкого количества осадков часто оставляет желать лучшего. В трубах постоянно обнаруживаются протечки (по данным регулирующей организации Ofwat, четверть объема воды, поступающей в лондонский водопровод, не доходит до конечного потребителя). То и дело случаются прорывы труб (после заморозков в марте 2018 года на протяжении нескольких дней около 20 тысяч домов в Лондоне оставались без воды). Периодически возникают проблемы с загрязнением вод. Так, в 2017 году компанию Thames Water оштрафовали на 20 млн фунтов за неоднократный сброс неочищенных или плохо очищенных сточных вод в Темзу и ее притоки. Пытаясь оправдаться, Thames Water обычно заявляет, что вынуждена эксплуатировать устаревшую систему водоснабжения и канализации (38 % этих сетей проложены до 1930 года). Но спустя три десятка лет после приватизации это объяснение звучит неубедительно. Если бы системой по-прежнему управляло государство, сторонники приватизации наверняка не приняли бы этот аргумент.

Не похоже, чтобы приватизация водоснабжения обеспечила лучшее качество услуг. Кроме того, нет уверенности в том, что она гарантирует лучшее соотношение цены и качества. Финансовая сторона работы в этой отрасли непрозрачна: шесть из девяти водоснабжающих компаний Англии не представлены на фондовом рынке и потому не обязаны публиковать свою финансовую отчетность. Судя по всему, прибыли в этом секторе создаются во многом за счет накопления долгов. В статье, опубликованной в еженедельном журнале Spectator, Ник Коэн с возмущением пишет: «По данным исследователей из Гринвичского университета, за прошедшее десятилетие эти девять компаний получили в общей сложности 18,8 млрд фунтов чистой прибыли. Они и не подумали вложить эти средства в модернизацию системы водоснабжения, зато выплатили дивиденды в размере 18,1 млрд фунтов и набрали кредитов на сумму 42 млрд фунтов, которые в итоге лягут на плечи конечных потребителей». Нет необходимости добавлять, что топ-менеджеры этих компаний получают астрономические компенсации. Если кому-то нужно убедительное доказательство опасности частных монополий, то это оно и есть.

Не улучшает ситуацию и то обстоятельство, что вода представляет собой монопольный ресурс, а владельцы водоснабжающих организаций зачастую находятся далеко за пределами страны. Компания Northumbrian Water принадлежит гонконгской Cheung Kong Infrastructure Holdings. Компания Wessex Water – малайзийской YTL Corporation. Компанией Thames Water владел консорциум во главе с австралийской Macquarie Group, которая в итоге продала свою долю канадскому пенсионному фонду OMERS и Кувейтскому инвестиционному фонду, предварительно повесив на Thames Water свои долги на сумму 2 млрд фунтов. Это едва ли говорит об ответственности бизнеса перед местными потребителями.

Проблемы возникают и в тех отраслях, для которых монополизация не столь характерна. Если потребители газа и электричества недовольны качеством предоставляемых услуг, они, по крайней мере, могут выбрать другого поставщика, что – теоретически – привносит на рынок элемент конкуренции. Но возможность выбора слишком мала, чтобы в этой отрасли сформировался конкурентный рынок в полном смысле слова. Поскольку подобные услуги относятся к жизненно важным, никто не позволит компании обанкротиться, даже если ею плохо управляют. Кроме того, нельзя допустить, чтобы все огромные издержки, связанные с поставкой энергии, несли исключительно компании, потому что в итоге они переложат их на плечи потребителей, которым услуги станут не по карману. Если же компании возьмут все издержки на себя, они останутся без прибыли. В связи с этим стоит вспомнить о колоссальной стоимости вывода из эксплуатации старых британских АЭС и о том, что эти работы растянутся на много лет. Только вывод из эксплуатации «Селлафилда», «Колдер-Холла» и «Уиндскейла» по официальным оценкам обойдется как минимум в 117 млрд фунтов.

Аналогичные проблемы наблюдаются и с транспортной инфраструктурой Великобритании – автомобильными и железными дорогами, мостами и т. п. Всем известно, насколько огромны затраты на их строительство и поддержание в рабочем состоянии по сравнению с возможной прибылью от реализации проекта. Поэтому на практике редко удавалось привлечь в эту сферу частный бизнес, особенно на долгосрочной основе. В XVIII и XIX веках предпринимались попытки модернизировать британские дороги за счет введения в строй приблизительно 30 тысяч миль платных шоссе, финансируемых частным капиталом, но из-за конкуренции со стороны железнодорожного транспорта бизнес в итоге уступил место государственному управлению. У частных владельцев железных дорог, в свою очередь, серьезные экономические трудности начались с ростом популярности автомобилей (о чем часто забывают сторонники приватизации), и снова в ситуацию пришлось вмешаться государству.

Апологеты частного предпринимательства, конечно, укажут на туннель под Ла-Маншем как на пример грандиозного инженерно-строительного проекта, реализованного частным капиталом. Но даже если оставить в стороне тот факт, что, как и многие государственные проекты, он не уложился в рамки запланированного бюджета и что пришлось пересматривать сроки выплаты долга, необходимо помнить, что реальную прибыль туннель начал приносить лишь через 26 лет после завершения строительства. Да, это триумф инженерного дела – но далеко не самая удачная финансовая модель для будущих великих строек.

Поскольку значительную долю финансирования инфраструктуры обеспечивает центральная власть, нам трудно судить о том, действительно ли участие бизнеса, например, в управлении железными дорогами, приносит такую пользу, о какой говорят сторонники свободного рынка, или причиняет такой вред, о каком заявляют адепты государственного контроля. Как и компании из сферы коммунального хозяйства, региональный железнодорожный оператор имеет дело всего с одной переменной из запутанной формулы железнодорожной сети. В таком сложно устроенном секторе экономики трудно оценить соотношение цены и качества, а также уровень оказания услуг.

При этом события последнего десятилетия указывают на то, что польза от вовлечения частного бизнеса в эту сферу далеко не очевидна. Примечательна история, произошедшая с железными дорогами британского Восточного побережья. В 2009 году их оператор, National Express, столкнулся с серьезными финансовыми трудностями, и франшиза обанкротилась. Ситуацию с железнодорожным транспортом в регионе пришлось спасать компании, находящейся под управлением государства. Эта компания управляла железными дорогами в течение шести лет, вплоть до 2015 года, когда франшизу снова передали в частные руки. За эти шесть лет удовлетворенность пассажиров качеством услуг выросла до 91 %, а за последний год работы госкомпания сумела повысить продажи билетов и вернуть Министерству транспорта значительную сумму – 208,7 млн фунтов. Сравните эту ситуацию с непрекращающимися проблемами частного оператора Southern Rail: тут и постоянные отмены поездов, и переполненные составы, и отвратительные отношения руководства с работниками и профсоюзами. Или возьмем недавнюю печальную историю с вышеупомянутыми железными дорогами британского Восточного побережья: вскоре после их повторной приватизации компания-оператор Stagecoach досрочно прекратила деятельность, поскольку, по словам министра транспорта, «ошиблась в своих расчетах». Государственный контроль не всегда означает плохое управление; точно так же частный контроль не всегда означает хорошее управление.

Есть еще одна сфера, в которой, как мне представляется, свободный рынок не слишком эффективен. За неимением лучшего термина я назову ее социальным сектором. Речь идет о школах, больницах, жилье и других важных для всех кирпичиках в фундаменте общества. Поскольку это не естественные монополии, государственные и частные предприятия вполне могут сосуществовать в этой области (впрочем, многие считают, что качество публичных услуг часто бывает низким из-за того, что ими не пользуются богатые и влиятельные люди). Так или иначе, стоит отметить, что частный бизнес способен взять на себя лишь небольшую долю общей ответственности за тот или иной сектор. Сегодня частные учебные заведения посещает не более 7 % британских школьников. Лишь у 4 млн британцев имеется договор о медицинском страховании с частными компаниями (причем в большинстве случаев речь идет о сочетании частной и государственной систем здравоохранения). Больше половины британцев имеют собственное жилье (по состоянию на 2016 год этот показатель составляет 64 %), однако число домовладельцев постоянно снижается; недвижимость становится все менее доступной для тех, кто хочет приобрести свое первое жилье.

Каждый человек нуждается в образовании, лечении и крыше над головой. Но если мы доверим свободному рынку безраздельно властвовать над этими тремя сферами, позволить себе все это сможет лишь ничтожное меньшинство. Иначе говоря, здесь участие государства совершенно необходимо. История показывает: когда государство пытается передать свободному рынку всю ответственность за эти секторы, результат редко бывает положительным.

Пожалуй, наиболее яркий пример – нынешний кризис социального жилья. Его корни следует искать в социально-политических решениях, принимавшихся в 1980-е годы. До тех пор в Великобритании существовала относительно стабильная программа обеспечения жильем, введенная благодаря решительности премьер-министра Ллойда Джорджа, который в конце Первой мировой объявил о строительстве «домов для героев», а также благодаря принятому в 1919 году закону, по которому местные власти были обязаны предоставлять муниципальное жилье всем нуждающимся. Конечно, не все построенное муниципальное жилье было качественным (особенно в 1960–1970-е годы, когда власти стремились снести трущобы и как можно дешевле и быстрее возвести на их месте типовые дома), но оно, по крайней мере, строилось.

Однако в 1980-е годы жилищная политика резко изменилась. Если раньше муниципальное жилье по мере необходимости передавалось от одного человека к другому или от одной семьи к другой, то теперь нанимателю жилья предлагалось выкупить его со скидкой. С 1980 по 2013 год около 1,87 млн муниципальных домов перешли в частное владение.

Сама по себе схема с «правом на покупку», пользовавшаяся заслуженной популярностью, не является причиной нынешних проблем, хотя зачастую она подразумевала распродажу муниципальных активов по ценам ниже рыночных. Местные власти избавлялись от своей собственности, продавая ее всем желающим, но правительство ограничило право этих властей распоряжаться доходами от продажи. Попросту говоря, муниципалитеты распродавали жилье, но не имели права инвестировать полученные средства в строительство нового.

Теоретически здесь в дело должен был вступить частный бизнес. С 2003 по 2014 год количество домов, арендуемых частным образом, возросло в Англии и Уэльсе с 2,5 млн почти до 4,6 млн. Казалось бы, закон спроса и предложения действует на полную катушку, и все могут в этом убедиться.

Но есть две проблемы, не позволяющие согласиться со столь радужным взглядом на эффективность свободного рынка. Во-первых, в последние годы резко выросло число семей и людей, предпочитающих жить отдельно, спрос обогнал предложение и цены взлетели. Во-вторых, покупать или арендовать жилье по таким ценам, как правило, могут себе позволить лишь те, кому повезло найти стабильную высокооплачиваемую работу. Безработные, инвалиды и люди с хроническими болезнями сегодня лишены шансов найти себе жилье в частном секторе. Если у человека нет работы с регулярной занятостью (к примеру, он трудится по контракту нулевого часа) и, соответственно, гарантированного дохода, то частные домовладельцы не захотят сдавать ему жилье.

Сегодня в специальные списки, которые ведут местные власти, входит 1,16 млн домохозяйств, ожидающих возможности получить муниципальное жилье или жилье, управляемое жилищным кооперативом. Тем, кому повезет найти себе крышу над головой, в среднем придется выплачивать 87,20 фунта в неделю за аренду надежного муниципального жилья или 96,61 фунта за кооперативное жилье. Аренда в частном секторе обойдется вдвое-втрое дороже. Однако эти 1,16 млн домохозяйств – лишь часть нуждающихся в жилье, поскольку в это число не входят те, кто по разным причинам не попал в список очередников. По словам гендиректора благотворительной жилищной организации Shelter Полли Нит, сотни тысяч таких людей, не учтенных официальной статистикой, «находят временное пристанище в дешевых мини-гостиницах типа “ночлег и завтрак”, в квартирах, снимаемых сообща, а то и вовсе на диване у друзей», причем примерно 128 тысяч из них – дети. Все большему числу людей в буквальном смысле некуда податься, и в итоге они оказываются на улице. По некоторым оценкам, в 2017 году каждую ночь в среднем 4751 британец укладывался спать на тротуаре или у дверей магазинов: за год рост составил 15 %, а по сравнению с 2010 годом число таких людей увеличилось на 169 %.

По сути, с жилищной сферой дела обстоят так же, как с тюремной. Сложную социальную потребность свели к упрощенной и искаженной рыночной формуле – и результат оказался катастрофическим. Частные домовладельцы частично покрывают потребность в жилье некоторых людей из малообеспеченных и незащищенных слоев общества, но лишь благодаря жилищным субсидиям, которые получают эти люди: на эти цели ежегодно выделяется около 9 млрд фунтов (эти же субсидии стимулируют рост инфляции и приводят к завышению цен на социальное жилье и недвижимость в частном секторе). Жилищные кооперативы, часть из которых финансируется государством, а часть оперирует на свободном рынке, строят сравнительно мало; в некоторых из них руководство получает гигантские компенсации. Муниципалитеты несут определенные обязательства перед жителями (в 2016 году они, по оценкам специалистов, потратили около 845 млн фунтов на временное размещение нуждающихся), но у них не так много реальных возможностей увеличить объем доступного жилья.

Все это, конечно, приносит людям ужасные страдания. Условия проживания в дешевых гостиницах зачастую небезопасны, в частности из-за антисанитарии. Те, кто вынужден селиться в подобных местах, подвержены риску заболеваний, в том числе психических, а их шансы найти работу крайне малы. Авторы доклада, выпущенного Счетной палатой в 2017 году, пишут о «росте неучтенных издержек, связанных с проблемой бездомности», подчеркивая, что «сфера публичных услуг несет дополнительную нагрузку из-за того, что у бездомных людей больше проблем со здоровьем и им требуется больше государственной поддержки. Сюда входят госпитализация, амбулаторное лечение, полицейский надзор и судебные расходы».

До сих пор я в основном рассуждал о том, почему частный бизнес не способен решить все проблемы. Однако не следует забывать, что госкомпании и государственный надзор тоже не панацея. Частные компании порой заслуженно подвергаются критике за низкое качество услуг, некомпетентность и алчность. Государственные предприятия критикуют за некачественные услуги, некомпетентность и бюрократизацию. Так ли велика разница между теми и другими? Чтобы ответить на этот вопрос, полезно рассмотреть каждую проблему отдельно: и проблему собственности, и проблему управления.

На мой взгляд, аргументация в пользу государственного владения ключевыми структурами коммунального хозяйства весьма убедительна. Надеюсь, мне удалось показать, что у частного бизнеса попросту недостаточно денег, чтобы в одиночку финансировать, скажем, ядерную программу страны или строительство всех дорог и мостов. Так, после железнодорожной катастрофы в Хатфилде в 2000 году группу компаний Railtrack, которая отвечала за железнодорожную инфраструктуру Великобритании, пришлось заменить госкомпанией Network Rail. Частно-государственная компания Metronet, отвечавшая за обслуживание и модернизацию девяти линий лондонского метро, в 2007 году была передана во внешнее управление, а в 2008-м ее обязанности снова взяло на себя государство. Позднее Счетная палата сообщила, что невыполнение компанией Metronet своих контрактных обязательств обошлось британским налогоплательщикам более чем в 400 млн фунтов.

Когда предлагаемые на рынке активы становятся особенно привлекательными, неизменно срабатывает закон непредвиденных последствий. Например, право на выкуп муниципального жилья позволило многим приобрести жилье в собственность – но оно же способствовало обогащению тех, кто покупал его для сдачи в аренду; согласно расследованию еженедельного журнала Inside Housing, в 2015 году таким домовладельцам принадлежали в среднем почти четыре из десяти некогда муниципальных домов.

Всякий раз, когда речь заходит о создании новой инфраструктуры, выясняется, что лучше делать ставку на госсектор. Правительство может брать деньги в долг под меньший процент, чем частный бизнес, поскольку гособлигации – вещь менее рискованная. Если местные власти хотят построить что-то на своей земле, с их стороны разумно стремиться к тому, чтобы построенные здания им и принадлежали. Низкая кредитная ставка означает, что им будет гораздо выгоднее строить новые дома, нежели субсидировать людям аренду жилья в частном секторе.

Обернувшаяся катастрофой Инициатива частного финансирования (PFI), к сожалению, многих заставила забыть о том, насколько финансово эффективной может быть госсобственность как на национальном, так и на местном уровне. PFI была предложена правительством консерваторов в 1992 году; после 1997 года ее стала продвигать и лейбористская администрация. Считалось, что PFI поможет в реализации крупных проектов, например строительстве больниц и школ, которое поручали частным компаниям, после чего «готовый продукт» брали в долгосрочную аренду. По данным Счетной палаты, в рамках PFI было заключено около 700 контрактов на сумму приблизительно 60 млрд фунтов.

Но, как отмечалось выше, за ничего получишь ничего. В реальности система тендеров для привлечения к проектам частных строителей и девелоперов оказалась несостоятельной. Правительство подписывало соглашения, исполнение которых в дальнейшем почти не могло контролировать. Более того, по условиям этих контрактов оно обязалось возмещать компаниям затраты с совершенно грабительскими процентами на протяжении 25–30 лет. Разумеется, частные строительные фирмы ведут себя в соответствии со своей природой и стремятся максимизировать прибыль (одна из них предложила контракт на сооружение будок для армейских собак, где суточное пребывание одного пса обошлось бы дороже, чем в лондонском «Хилтоне» на Парк-лейн). Или же, как в случае с Carillion, они оказываются не в состоянии свести концы с концами и разоряются. Частные инвесторы, вкладывающиеся в PFI (признаюсь, и я много лет назад делал такие вложения), обычно неплохо наживаются на финансовых трюках – многие контракты сулят инвесторам двадцатипроцентную прибыль. А платить по счетам в конечном счете приходится налогоплательщикам: по данным Счетной палаты, общая сумма выплат за ближайшие 25 лет составит 199 млрд фунтов. Однако тот факт, что уже несколько правительств подряд проявляли опасную близорукость, вовсе не дискредитирует саму идею государственной собственности.

Но что, если речь идет не о владении, а об управлении предприятием? С давних пор бытует мнение, что с этим частный сектор справляется намного лучше государственного. Ведь бизнес фокусируется на прибыли, а значит, должен действовать эффективно и экономно – в отличие от госпредприятия с его раздутым штатом и некомпетентными управленцами.

Однако опыт показывает, что эффективный и неэффективный менеджмент бывает везде. Не тип собственности определяет качество управления предприятием, а цели, которые оно перед собой ставит, квалификация сотрудников и методы управления. Частный банк, сосредоточенный лишь на получении прибыли, будет привлекать таких руководителей, которые для достижения этой цели не побрезгуют сомнительными практиками. Государственный автопроизводитель, сосредоточенный на собственном выживании, будет нанимать управленцев, способных найти компромисс с инвесторами.

Когда цели неясны или не совсем чисты, как часто бывает в социальном секторе, это мешает управлению организацией. Наглядный пример – новейшая история Королевской почты. Находясь в государственном управлении, она столкнулась с чудовищной мешаниной противоречивых бизнес-целей. Ей приходилось предлагать клиентам повсеместную доставку бумажных писем, хотя объем этих писем все больше сокращался и они приносили все меньше прибыли. При этом центральные власти не позволяли почтовой службе применить очевидный механизм финансирования: повысить расценки на срочную и приоритетную доставку писем. Королевскую почту также вынудили впустить конкурентов в выгодный бизнес по доставке посылок, что лишило ее возможности использовать доходы от него для субсидирования другой деятельности. Но как только правительство решило продать предприятие, правила кардинально изменились. Цена почтовой марки первого класса тут же взлетела с 46 до 60, а затем и до 65 пенсов. Вскоре после приватизации Королевская почта резко сократила издержки, чего прежде не допускалось. Мы не будем судить, правильным ли было решение приватизировать Королевскую почту (можно привести аргументы и за, и против, хотя из-за низкой стоимости акций, установленной правительством, налогоплательщики потеряли от 180 млн фунтов – если верить официальным данным – до 1 млрд – если верить расследованию парламентской комиссии). Главная проблема заключалась в том, что, когда Королевская почта принадлежала государству, перед ней ставили противоречивые цели.

В этом, на мой взгляд, и кроется суть проблем, часто ассоциируемых с публичным сектором. Если есть четкое представление о том, что нужно делать, и организации дают спокойно этим заниматься, результат обычно бывает положительным. Так, после краха Lloyds Bank из-за мирового финансового кризиса 2007–2008 годов он был национализирован, эффективно проработал несколько лет, вернул себе стабильность и снова был продан в частные руки. Но, к сожалению, проекты центральных властей часто напоминают политический футбол, в котором постоянно передвигают ворота. Краткосрочные комбинации ставятся превыше долгосрочной стратегии, а круглое предлагается сделать квадратным. Некоторые скептики видят в этом тайный мотив: «подставить» госсектор, чтобы он провалился в ряде областей и открыл дорогу приватизации. Как бы то ни было, ясно одно: никакое предприятие не может процветать в столь неблагоприятных условиях.

Министры, фактически руководящие госпредприятиями, явно не справляются с задачей. Зачастую их назначают произвольно, без учета их опыта и квалификации. Они склонны к принятию импульсивных решений, их легко перемещают с должности на должность, они почти не способны предложить продуманный план действий и обеспечить последовательность в принятии решений. Констатируя плачевное состояние нашей пенитенциарной системы, невольно вспоминаешь, что с 2015 по 2018 год у нас сменилось пять министров юстиции. Трудно представить себе проведение последовательной политики и в сфере образования – на фоне той кадровой чехарды, которая в последние годы происходила в Министерстве образования. Если бы какая-нибудь публичная компания столь же часто меняла гендиректора, у ее акционеров появился бы серьезный повод для беспокойства.

Отмечая неэффективное управление госпроектами, наблюдаемое сплошь и рядом, мы вправе задаться вопросом: насколько это неизбежное следствие того, что их реализация поручена правительственным ведомствам, и насколько – результат того, что право принятия сложных решений и контроля за их исполнением принадлежит политическим назначенцам. Несомненно, правительственные ведомства способны многое испортить. Достаточно вспомнить, как бездарно были составлены контракты в рамках PFI и других частно-государственных схем оказания услуг. (Было ли в контракте с Sodexo на обслуживание мужской тюрьмы «Нортамберленд» прописано минимальное соотношение числа надзирателей и заключенных? А как насчет контракта на строительство школы по схеме PFI, по которому городской совет Ливерпуля выплачивал подрядчику 12 тысяч фунтов в день спустя два года после закрытия школы? В контракте не предусматривалось, что школу могут закрыть?) Можно вспомнить и такие печально известные проекты, как Национальная программа по информационным технологиям в здравоохранении. Предполагалось, что в рамках этой программы истории болезней всех пациентов будут переведены в электронный вид и появится крупнейшая в мире гражданская компьютерная система. Но в результате управленческих ошибок работу над ней пришлось остановить – уже после того, как она обошлась налогоплательщикам почти в 10 млрд фунтов. Есть и множество других примеров подобного рода.

Я подозреваю, что взаимоотношения между госслужащими и частными компаниями, с которыми эти чиновники имеют дело, иногда слишком тесны и недостаточно прозрачны. В 2016 году выяснилось, что за последние несколько лет десятки высокопоставленных чиновников и военных из Министерства обороны перешли на работу в частные фирмы, выполняющие оборонные контракты, а значительное число сотрудников Казначейства переместилось в банковскую сферу и другие сферы бизнеса. Многим позволили это сделать без предварительной проверки, но те, чьи персональные дела разбирал Консультативный комитет по бизнес-назначениям, следящий за карьерой высших чиновников, в том числе министров, неизменно получали одобрение на переход в частный сектор. Как не заподозрить здесь потенциального конфликта интересов – тем более, что правила Консультативного комитета позволяют чиновникам переходить на работу в бизнес-структуру всего через год после увольнения? Похожая ситуация наблюдается и в муниципальных органах власти.

Повод для критики лиц, управляющих публичной инфраструктурой, найдется всегда, но трудно избавиться от мысли, что наибольшую проблему представляет политическая составляющая процесса принятия решений. Речь идет о заключении контрактов с целью дать работу гражданам определенного избирательного округа или создать благоприятные условия для неких групп заинтересованных лиц. Иногда о будущих контрактах объявляют ради громких новостных заголовков – даже если еще не была проведена оценка их потенциальной стоимости. По мере изменения политической повестки «ворота» постоянно сдвигаются, а это явная предпосылка к тому, чтобы контроль над сложными проектами был полностью утрачен.

Многие чиновники и политики испытывают искушение поддаться влиянию частных поставщиков и подрядчиков. Лоббисты постоянно обхаживают их со всех сторон, нередко выходя за рамки приличий. Различные группы заинтересованных лиц продавливают те или иные политические решения (будет нелишним напомнить, что широкая программа приватизации, подразумевающая низкую стартовую цену акций и сложно устроенную систему выплат, приносит выгоду крупным городским организациям, но мало чем помогает индивидуальным налогоплательщикам). Девелоперы выбивают у местных властей согласие на строительство тех или иных объектов. Политические деятели обеспечивают себе солидную прибавку к зарплате, давая платные консультации. Доступ к ушам политиков – ценный актив. Например, перед тем как Дэвид Кэмерон стал премьер-министром, бизнес-лидерам предлагали членство в его «Лидерской группе» и возможность общаться с ведущими политиками в обмен на пожертвование в пользу партии в размере 50 тысяч фунтов. Признаюсь, что и меня подмывало вступить в этот клуб – хотя бы из чистого любопытства.

Впрочем, я отношусь к политикам с долей сочувствия: мне кажется, у них тяжелая работа, за которую они получают недостаточное вознаграждение. Но то, что они могут легко зарабатывать деньги, рискуя своей независимостью, глубоко неправильно. На мой взгляд, было бы гораздо лучше, если бы им больше платили, но при этом запрещали подрабатывать на стороне. Тогда мы, по крайней мере, были бы избавлены от жалкого зрелища, когда бывшие министры-лейбористы уходят в консалтинговые агентства, работающие в сфере ответственности этих министров, или когда бывшие министры-консерваторы становятся наемными советниками.

К сожалению, партийный, политизированный подход к проблеме предоставления публичных услуг мешает вести конструктивную дискуссию об улучшении ситуации в этой сфере. В последнее время левые активно выступают за увеличение доли госсобственности и ее возвращение к уровню 1970-х. Правые отметают это предложение и твердят, что нет ничего лучше частной собственности.

Моя позиция на этот счет менее политизированна и более прагматична. Я полагаю, что поезд ренационализации давно ушел: возвращение важнейших коммунальных служб в руки государства сегодня обошлось бы слишком дорого. При этом я не считаю, что каждый шаг, направленный на привлечение частного бизнеса в эту сферу, был или будет ошибкой. Там, где возможна реальная конкуренция (например, в области телекоммуникаций), приватизация помогает снижать цены, расширять ассортимент товаров и услуг и внедрять инновации (хотя, как я уже говорил, мы все еще ждем от центральной власти помощи в развитии широкополосного доступа в интернет). Ситуация с водоснабжением, пожалуй, пока остается наиболее ярким негативным примером приватизации коммунальных услуг. Я бы добавил сюда атомную энергетику и тюрьмы. Что касается других секторов, то я спокойно отношусь к возможной приватизации или национализации в них: главное – чтобы ими хорошо управляли и чтобы качество их работы отвечало требованиям потребителей.

Но в таких сложно устроенных сферах, как жилищная, уравнительный подход едва ли применим. Я твердо убежден, что муниципалитеты должны иметь право брать кредиты на строительство социального жилья и возводить не унылые жилкомплексы, как в былые времена, а грамотно спроектированные, экологичные дома с низкой арендной платой – примерно как в скандинавских странах, Нидерландах и Германии. Я также полагаю, что следует поощрять муниципалитеты шире использовать те возможности, которые им дает контроль над выдачей разрешений на строительство: они могли бы заставлять девелоперов строить действительно более доступное жилье. Само понятие доступности нуждается в более реалистичной переоценке; согласно нынешнему правительственному регламенту, «доступным» считается жилье, которое продается по цене на 20 % ниже рыночной, но эта оценка безнадежно устарела.

Там, где уже глубоко укоренилась частная инициатива, бизнес должен в полной мере нести ответственность за свои действия. Мне кажется возмутительным, что правительство позволяет создавать «академические школы» (по сути, те же государственные школы под другой вывеской), закачивает в них государственные деньги, а затем смотрит сквозь пальцы на то, как некомпетентные управленцы доводят их до разорения. Разумеется, за все это вынуждены расплачиваться налогоплательщики. Примеров тому немало. Именно такая история произошла с Городским учебным фондом Уэйкфилда, который до сентября 2017 года управлял двадцать одной школой в Йоркшире. Один из базовых принципов функционирования академических школ заключается в том, что они не подчиняются местным органам образования. Но хоть кому-то они все же должны быть подотчетны.

В тех сферах, где общественный контроль критически важен (например, в здравоохранении), цель должна состоять в том, чтобы сократить государственное вмешательство в повседневную деятельность организаций и – в идеале – добиться более последовательного подхода к управлению. Ни одна корпорация не стала бы работать так, как это делает Государственная служба здравоохранения: создавать десятки отдельных фондов, каждый из которых нанимает персонал и закупает медикаменты и оборудование по своему усмотрению, при этом постоянно изобретая велосипед. Как отмечает Маргарет Ходж в своей книге «Призванные к ответу» (Called to Account), сегодня фонды здравоохранения закупают в общей сложности 652 разных вида хирургических перчаток. Пессимисты могут сказать, что столь дорогостоящий хаос – неизбежное следствие государственного владения. Но стоит помнить, что в Соединенных Штатах, при всей их опоре на частный бизнес, на здравоохранение в расчете на душу населения расходуется средств больше, чем в любой другой стране (при этом рейтинг стран по качеству медицинских услуг возглавляют вовсе не США).

Грамотно управляемые корпорации сокращают расходы за счет масштабирования производства и внедрения эффективных методов, и эту практику можно распространить повсеместно. Японский принцип кайдзен (постоянное совершенствование), как я убедился на собственном опыте, дает огромные преимущества компании, но требует непрестанного поиска оптимальных решений; по нашим правилам, каждый сотрудник должен действовать в этом направлении и постоянно думать, что еще можно улучшить в своей работе. Такой подход, несомненно, крайне важен в таких сферах, как здравоохранение, образование, социальная работа и экстренная помощь. К сожалению, сложившаяся структура оказания этих услуг не дает менеджерам применить этот принцип на практике.

Все это – не вопрос собственности, а вопрос управления. Нет никаких причин, по которым при наличии высокопрофессиональных менеджеров (а также хорошо оплачиваемого и мотивированного персонала) и при возможности разумного кредитования инвестиций нельзя было бы гарантировать высокое качество государственных услуг. Почему бы не поставить задачу довести государственное здравоохранение и государственное образование до такого совершенства, что никто не захочет обращаться в частные больницы и школы? Если учесть все скрытые издержки нынешней системы (проценты, которые государство вынуждено выплачивать компаниям в рамках PFI; «благотворительный» статус частных школ, освобождающий их от уплаты налогов; государственные субсидии и дополнительные расходы), совершенствование системы обойдется не так дорого, как может показаться. И это, несомненно, приведет к тому, что мы станем жить в гораздо более справедливом и счастливом обществе.

Но эти проблемы должны стать предметом честной и содержательной дискуссии, участие в которой должны принять мы все.

Заключение

МНЕ ВСЕГДА НРАВИЛАСЬ КОНЦЕПЦИЯ активной и пассивной удачи. Активная удача – это, строго говоря, не совсем везение: человек кует ее сам, используя любую возможность, берет на себя инициативу и трудится не покладая рук. Если, глядя на преуспевающего человека, вы думаете про него: «Вот везунчик!», не исключено, что этот человек представляет собой пример активной удачи.

Пассивная удача – это везение в прямом смысле слова, поскольку оно от нас не зависит. Я сумел выстроить успешную профессиональную карьеру потому, что мне повезло (пассивная удача) родиться в Великобритании, да еще и в мирный период истории человечества. У меня были здоровье, образование и свобода, позволившие мне основать свой бизнес и реализовать амбиции. Более того: благодаря условиям, сложившимся в обществе, вокруг меня оказалось немало энергичных и талантливых людей, пожелавших работать в моей компании, а также множество обеспеченных клиентов, готовых покупать наш товар, – не говоря уже о существовании государственной инфраструктуры, благодаря которой все это стало возможным.

Многим бизнесменам и чиновникам достается немалая доля пассивной удачи. Но, разумеется, ею определяется далеко не все: можно привести примеры фантастических достижений людей, начинавших свой путь в очень трудных обстоятельствах. Однако стабильное и цивилизованное общество дает огромные преимущества каждому из нас.

Вопрос в том, как мы распоряжаемся своим везением. Используем ли его лишь ради защиты собственных интересов? Или помогаем процветать и другим?

В этой книге я попытался показать, что хорошее отношение к людям полезно для бизнеса, и я твердо верю, что этичный бизнес станет синонимом успешного бизнеса. Я надеюсь, что предприниматели, прочитавшие эти страницы, захотят лучше обращаться со своими сотрудниками, коллегами и клиентами, и у них родятся новые идеи, как это сделать.

Когда успех уже достигнут, предприниматель может заняться множеством дел, выходящих за рамки бизнеса. Вместо того чтобы отгородиться от общества мощным забором и поздравлять себя с выдающимися достижениями, бизнесмены должны использовать свои навыки и влияние на благо общества. Они могли бы подумать о своем наследии в более широком смысле, чем завещание денег родственникам (я вообще не считаю, что огромное наследство приносит людям пользу).

Общество сейчас стоит на перепутье. В Великобритании неконтролируемо растет социальное и экономическое неравенство, и если разрыв между богатыми и бедными будет шириться и дальше, это может поставить под угрозу саму структуру общества. Богатые люди, уверенные в своей безопасности, не могут дистанцироваться от страданий других. Мы должны создать культуру справедливости – пока не прорвало плотину.

Ни один бизнес не похож на остров. Преуспевающие люди могут сколько угодно считать, что они добились всего своими силами, но на самом деле они ничего не достигли бы вне общества, без той поддержки, безопасности и экономической стабильности, которые обеспечивает это общество. Они недалеко ушли бы, не будь других людей: работники и клиенты нужны им не меньше, чем сами они нужны работникам и клиентам.

Если читатель подумает: «Ну хорошо, а я-то что могу сделать?», я отвечу: вы можете сделать очень многое. Наверное, нам не под силу изменить глобальный расклад – мы можем разве что попытаться сделать это с помощью избирательной урны. Но если даже продавец стереосистем – такой, как я, – находит способы помогать людям и менять мир к лучшему, значит, это доступно каждому. Опыт ведения бизнеса – бесценный ресурс, если грамотно его использовать. Большинство предпринимателей – новаторы, обладающие упорством и решительностью, а это именно те качества, которые меняют мир.

Чем я занимался долгие годы? Изучал проблемы, которые меня волнуют, и пытался использовать свои навыки, контакты и финансы для их решения. Я сосредоточил внимание на тех из них, которые требуют первоочередного вмешательства. Например, я поддерживаю небольшие благотворительные организации, способные улучшить жизнь людей.

Я решил помогать бедным, и у меня возникла идея основать благотворительную организацию, которая связывала бы жертвователя с нуждающимся напрямую, без посредников. Доктор Джон Сентаму, архиепископ Йоркский, поддержал меня и придумал для фонда название – Acts 435 («Деяния 435»)[4]. Официальное открытие фонда состоялось на заседании Генерального синода Церкви Англии в 2010 году. Я понял, что в Церкви Англии есть люди, которые хорошо знают свои приходы и могут подсказать, как лучше всего помочь нуждающимся. У них был необходимый опыт, но им требовались деньги. Сейчас это невероятно эффективная благотворительная организация, текущая деятельность которой целиком финансируется по системе Gift Aid (то есть с налоговыми льготами для жертвователей и самой организации), так что 100 % пожертвований поступают напрямую многим тысячам людей. Она поддерживает матерей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации, чтобы органы опеки не забрали у них детей; она предоставляет бездомным людям средства на приобретение жилья в виде целевых банковских вкладов.

ASB Help – еще одна небольшая благотворительная организация, которую я основал. Она помогает жертвам антисоциального поведения (ASB – сокращение от anti-social behavior). На мысль о создании такой организации меня натолкнула ужасная история Фионы Пилкингтон из Лестера, которая убила себя и свою восемнадцатилетнюю дочь-инвалида Франческу, не выдержав многолетних издевательств и унижений; власти и пальцем не пошевелили, чтобы им помочь. Эта трагедия вызвала волну общественного возмущения, но о самой проблеме люди быстро забыли – кроме тех, кто продолжает от нее страдать. Каждую неделю ASB Help дает информативные практические рекомендации тысячам людей, которые ощущают себя бесправными и всеми забытыми.

Существует множество социальных язв, нуждающихся в исцелении, и я убежден: каждый, у кого есть силы и возможность, должен принять этот вызов и действительно что-то сделать. Возможно, в беду попал человек, живущий от вас в двух шагах; а может быть, есть некая проблема в той сфере, которая близка вашей компании или в которой вы непосредственно работаете.

Я призываю предпринимателей регулярно направлять некоторую долю прибыли на благотворительность, а тех, кто уже так поступает, – увеличить эту долю (я отдаю на благотворительные цели 15 % прибыли компании и трачу немалую долю своего времени). Я советую найти благотворительные организации, финансовая помощь которым действительно поможет изменить положение вещей. Это совсем не обязательно должны быть какие-нибудь крупные известные фонды. Главное – чтобы в них работали по-настоящему заинтересованные люди. Зачастую это небольшие организации со сравнительно узким кругом задач, не претендующие на глобальный размах.

Работая над этой книгой и изучая материал, я особенно глубоко погрузился в проблемы жилищного кризиса и ухода от уплаты налогов; мне кажется, для нашего общества они чрезвычайно актуальны. Это побудило меня ступить на совершенно новый путь, и у меня родились некоторые идеи, которыми я намерен поделиться с теми, кто мог бы что-то предпринять для решения этих проблем. Кто-то удивится: разве это мое дело – налоги, жилищная сфера? Да, отвечу я, – почему бы и нет. В демократическом обществе это дело каждого.

Так что давайте откроем глаза на реалии и пределы капитализма и постараемся сделать его максимально этичным. А там, где нам это не удастся, мы будем использовать свои знания, деньги и влияние во благо обществу, которым так дорожим.

Благодарности

В СОЗДАНИИ ЭТОЙ КНИГИ мне помогала небольшая, но очень талантливая команда.

Эта книга не появилась бы без упорства, трудолюбия и энтузиазма Кейт Миллер, которая помогала мне и с текстом, и с поиском нужных материалов.

Найджел Уилкоксон проявил в этой работе свой невероятный редакторский талант, что придало изложению бо́льшую связность.

Тереза, мой потрясающий личный ассистент уже на протяжении 25 лет, собирала все воедино и следила, чтобы все были довольны. Она делилась со мной советами общего порядка и вычитывала верстку.

Мой друг Пол Кинан подбадривал меня на ранних этапах работы – подобно тому, как он делал это 25 лет назад, когда я писал свою первую книгу «Метод Ричера» (The Richer Way). Кроме того, он познакомил меня с Ричардом Килгариффом, который стал моим доверенным лицом, советчиком и «почетным литературным агентом» и любезно сопровождал меня во время встреч с издателями.

Еще один мой близкий друг, Йен Гренфелл, порекомендовал нам связаться со Сьюзен Сэндон из издательства Penguin Random House… Как говорится, результат налицо.

Взглянуть на некоторые проблемы под новым углом мне помогли советы Ники Адамс из лондонского женского центра Crossroads Women’s Centre и журналиста Ричарда Брукса, автора превосходной книги «Великое налоговое ограбление» (The Great Tax Robbery).

И, наконец, спасибо моей замечательной жене Рози, которая поддерживает все мои безумные идеи и постоянно подталкивает меня к их осуществлению. Она помогает мне во всем, что я делаю, – и больше, чем ей кажется.

Огромное спасибо всем вам, мои дорогие.

Джулиан Ричер

Йорк, 2018 год

Об авторе

Джулиан Ричер (род. 1959) – известный британский предприниматель, филантроп, писатель. Основатель Richer Sounds, крупнейшего и самого популярного в Британии ритейлера видео- и аудиотехники.

Свой первый магазин Джулиан открыл в 1978 году, в возрасте 19 лет. В течение четверти века этот магазин в южном Лондоне, недалеко от станции метро «Лондонский мост», фигурирует в Книге рекордов Гиннесса как имеющий самые высокие продажи на единицу площади среди всех торговых точек мира.

В мае 2019 года, перед своим шестидесятилетием, Джулиан Ричер передал 60 процентов своих акций в траст, которым владеют сотрудники компании, и выплатил пятистам работникам из собственных средств благодарственный бонус – по 1000 фунтов за каждый год работы.

Ежегодно 15 процентов прибыли компания Richer Sounds жертвует около 400 благотворительным организациям.

Я убежденный сторонник капитализма.

На мой взгляд, это единственная экономическая система из придуманных человечеством, которая реально обеспечивает возможности для личного благополучия и процветания.

В то же время мне хорошо известны его серьезные недостатки.

Некоторые считают: если ты капиталист – принимай все недостатки системы; в противном случае – ты не капиталист.

Я считаю иначе.

Бизнес должен служить обществу. Нам нужен более справедливый, человечный капитализм.

Джулиан Ричер

Примечания

1

Пер. П. Клюкина.

2

Пер. А. Грязнова.

3

Цит. по: Экклз Р., Ньюквист С., Щац Р. Вашей репутации ничто не угрожает? (Harvard Business Review Россия, апрель 2007 года).

4

См.: Деяния апостолов, 4:35: «…и каждому давалось, кто в чем имел нужду».

Content

Джулиан Ричер
Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу

Отзывы

От автора

Предисловие

Введение

Часть 1 Этичный бизнес

Глава 1 Главное – люди Ваши сотрудники

Глава 2 Что посеешь, то и пожнешь Ваши клиенты

Глава 3 За ничего получишь ничего Ваши помощники

Часть 2 Этичный капиталист

Глава 4 Правила игры Справедливая зарплата

Глава 5 Капитализм и общество Уплата налогов

Глава 6 Пределы капитализма Государство и частное предпринимательство

Заключение

Благодарности

Об авторе

Примечания