Синг Онг Ю

Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее

Переводчик Ю. Коняхова

Редактор И. Тулина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© World Scientifi c Publishing Co. Pte. Ltd., 2017

Russian translation arranged with World Scientifi c Publishing Co. Pte. Ltd., Singapore.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Посвящается моей дорогой жене Джесслин и двум моим любимым дочкам, Ивонн и Мишель

Предисловие

Цель этой книги – дать краткий обзор китайского, японского и корейского стилей управления. Здесь вы найдете примеры ведения бизнеса в Корее, Китае и Японии, лучше поймете, почему руководители компаний в этих странах принимают те или иные решения. На культуру этого региона большое влияние оказывают конфуцианство, даосизм и буддизм, поэтому стили управления во многом схожи. Древнекитайский военный стратег Сунь-цзы сформулировал множество стратагем и концепций, которые сегодня применяются в управлении предприятиями. Вследствие интернационализации китайских, корейских и японских компаний многие различия между западным и восточным методами управления стираются. Западным менеджерам необходимо приспосабливаться к восточным методам ведения бизнеса, а руководителям из Азии – понимать западные бизнес-практики. Поэтому менеджерам нужно учиться наводить мосты и совмещать лучшие элементы восточных и западных практик.

Азиатский менеджмент не так уж уникален и не так уж сильно отличается от западного стиля управления, как пишут большинство авторов. Из примеров, приведенных в книге, видно, что руководители азиатских компаний совмещают западные и восточные методы. Многие из них получили образование на Западе. В Азии все чаще выбирают прагматичный подход не потому, что им так хочется, а в силу необходимости, так как приходится маневрировать в изменчивом мире бизнеса, и руководители готовы принять, адаптировать и использовать западные и восточные методы управления, если это дает им преимущество.

Описанные в «Искусстве войны» Сунь-цзы методы руководства во многом носят концептуальный характер. Вы не найдете там пошагового анализа процессов или руководства для начинающих менеджеров. Автор попытался дополнить универсальные теории Сунь-цзы и другие восточные концепции некоторыми западными принципами и аналитическими инструментами. Рассматривая современный восточный менеджмент во всей его многогранности, он акцентирует внимание на особенностях, присущих деловой среде в Китае, Корее и Японии. В книге приведена уникальная информация о методах управления восточных менеджеров, а простые, но весьма актуальные примеры моделей и схем иллюстрируют важность и дальновидность их мышления.

Благодаря наглядным примерам книга будет полезна для бизнесменов и тех, кто изучает восточный бизнес. Автор высказывает мнение, что западные теории менеджмента можно применить и в восточном культурном контексте, адаптировав их к местным условиям. Используя западные объяснительные модели, он излагает четкие правила принятия решений, характерные для восточной системы взглядов. Чтобы сохранять конкурентоспособность в условиях глобальной экономики, азиатские руководители проявляют гибкость и быстро меняют стиль управления в зависимости от ситуации. Прочитав эту книгу, бизнес-лидеры смогут применять в работе лучшие практики Китая, Японии и Кореи.

Книга состоит из восьми разделов:

1. Влияние философии и религии.

2. Культурные особенности.

3. Китайский стиль управления.

4. Искусство управления по Сунь-цзы.

5. Японский стиль управления.

6. Корейский стиль управления.

7. Сравнение китайского, японского и корейского стилей управления.

8. Запад учится у Востока.

Благодарности

Я хотел бы поблагодарить профессора Вон Юн Ва за поддержку и помощь при написании этой книги. Он отлично меня мотивировал и был прекрасным наставником. Еще я хочу поблагодарить д-ра Тхок Кья Ва, который поделился со мной своим уникальным стилем восточного управления. Также выражаю глубочайшую признательность профессору Пань Гоцзю, Чуа Хонкуну и их команде из издательства World Scientific Publishing за содействие в публикации этой книги.

Об авторе

Доцент Синг Онг Ю обладает более чем 29-летним опытом руководящей работы в банковской сфере, а также в области исследований, консалтинга и образования. Он начал карьеру в 1980-х годах на Уолл-стрит в Нью-Йорке, а после возвращения в Сингапур сыграл важную роль в создании отдела управления инвестициями пенсионного фонда и управлении им. Кроме того, он руководил исследованиями в крупном местном банке и занимал должность регионального вице-президента по вопросам банковских инвестиций в международном банке.

Как предприниматель Синг Онг Ю учредил три компании в сфере консультирования, управления проектами и образования. Он консультировал более 500 частных и публичных компаний в Сингапуре, Таиланде, Малайзии, Вьетнаме, Индонезии и Филиппинах.

В 2004-м желание Синг Онг Ю поделиться знаниями и опытом привело его в сферу образования. Он занимал руководящие должности в трех университетах во Вьетнаме и Малайзии и в образовательном учреждении в Сингапуре. Доцент Ю обладает степенями доктора делового администрирования и доктора управления в сфере искусства и культуры. Кроме того, он сертифицированный специалист по финансовому планированию в Малайзии.

Доцент Ю – автор книги «Дао управления высшим образованием в Азии» (Dao of Managing Higher Education in Asia), опубликованной издательством World Scientific Publishing.

Раздел I. Влияние философии и религии

1. Конфуцианство

Конфуций (551–479 гг. до н. э.) оказал огромное влияние на китайскую культуру. Он проповедовал принцип жэнь (человеколюбие, гуманность, доброта, великодушие). Конфуций рассматривал человека как социальное существо, чья сущность определяется взаимодействием с обществом. Он подчеркивал важность личных добродетелей, общественного порядка и уважения к старшим. Жэнь охватывает такие качества, как самодисциплина, смирение, преданность, отвага и добросовестность.

Учение Конфуция продолжил Мэн-цзы (Мэн Кэ, Менций), который родился в 372 г. до н. э. Он ввел понятие демократии, подчеркивая, что подданные важнее правителей, и утверждал, что характер следует воспитывать при помощи образования. Мэн-цзы считал, что мудрый правитель тот, кто обладает великодушием и праведностью.

Мэн-цзы говорил:

«Если государь разделяет заботы и дела своих подданных и проводит политику, которая дает им возможность жить и работать в мире и довольстве, то никакая сила не помешает ему объединить мир» (Xu&Zhang, 2007).

Мэн-цзы считал, что люди по своей природе добры и только дурное влияние общества порождает дурные моральные качества. Это утверждение приводит Мэн-цзы скорее в согласие с даосизмом, чем с конфуцианством. Как ни парадоксально, сам Конфуций не создал какой-либо теории о человеческой природе и не обосновал необходимость быть нравственным.

В учении Конфуция говорится о том, как человеку надлежит вести себя в обществе в соответствии с этическими и моральными принципами, и никак не объясняются отношения между человеком и Природой. Конфуцианство слишком сосредоточено на человеческих идеалах и стандартах. Можно сказать, что в этой философии слишком много внимания уделяется мирским вопросам.

Даосы понимают, что люди всего лишь крошечная часть великого процесса Природы. Человеческая природа в ее первоначальной форме представляется как цзы жэнь (естество, спонтанность). Когда человеческое естество находится в соответствии с Природой, это ведет к гармонии и порядку.

В даосизме важным элементом поиска смысла природы человека является самосовершенствование, через которое даос хочет вернуться в состояние гармонии с природой. Эгоизм и дурные намерения часто приводят к дисгармонии и непредвиденным последствиям, которые противоречат естественным ритмам Природы.

Исходя из этого, автор приходит к выводу, что даосизм повлиял на формирование взглядов Мэн-цзы на человеческую природу. Он считал, что по природе человек добр, так как от рождения стремится к великодушию, праведности и благопристойности. Зло, напротив, нечто искусственное, пришедшее извне. По словам Мэн-цзы, чтобы вернуться к первоначальной сущности, требуются немалые усилия. Эта идея возвращения к первоначальной сущности созвучна концепции самосовершенствования в даосизме.

В конфуцианстве основную роль играют нравственность и этика, которые основываются на следующих пяти постоянствах, или

Говоря о жэнь, Конфуций советовал «не делать другим того, чего не желаешь себе». Он считал, что по природе своей человек добр и что ему не следует искать богатства и высокого статуса, жертвуя человечностью. Руководитель, последователь Конфуция, проявляет к другим доброту и управляет великодушно.

И – этический ориентир конфуцианства, означает моральную склонность делать добро. Люди должны быть в состоянии понимать, что правильно и хорошо. Определенные действия следует осуществлять уже только потому, что это правильно, независимо от результата. В этом смысле менеджерам следует придерживаться высочайших стандартов нравственности.

Принцип ли в конфуцианстве относится к ритуалам или подобающему поведению. Ли объединяет такие идеалы, как почтение к родителям, верность и вера. В более широком понимании ли охватывает сферы образования, должности и управления. Ли регулирует взаимодействие между людьми и правила этикета, а также закладывает основы принципов общественного порядка.

Мэн-цзы привнес в конфуцианство концепцию чжи. Чжи означает нравственную мудрость и умение различать хорошее и плохое. Мэн-цзы считал, что «зло» может быть результатом недостаточной осведомленности о внешних обстоятельствах. Чжи – это часть процесса развития человека, так как мудрость приходит с возрастом.

Синь означает умение держать слово и хранить верность. Для человека верность является необходимой добродетелью. Если человек не умеет хранить верность, ему нельзя поручить важное задание. Доверие очень важная добродетель для лидера, так как для поддерживания гармоничной организации необходимы честные и преданные лидеры.

Сохранение лица – важный деловой принцип в Китае, который пришел из конфуцианства. Понятие лянь (лицо) относится к общественному положению. Критика одной из сторон, которая приводит к потере лица, может поставить под угрозу деловые отношения между сторонами.

Конфуций считал, что образование должно быть доступно всем без исключений. Образование, по мнению Конфуция, может изменить человека. Одна из наиболее существенных идей Конфуция заключается в том, что все люди равны и относятся к одному классу.

Конфуций сказал:

«Встретив достойного человека, стремись с ним сравняться. Встретив недостойного человека, вникай в самого себя».

Конфуций предлагал пять моделей отношений: правитель – подданный, отец – сын, муж – жена, старший брат – младший брат и друг – друг (рис. 1). Из-за иерархичности китайского общества важную роль играют титулы. Китайцы, а также японцы и корейцы обращаются к друг другу по соответствующей форме: «мистер Вон», «президент Ли», «генерал Хуан».

2. Влияние конфуцианства на современный менеджмент

Многие конфуцианские принципы можно применить в современных условиях.

Конфуций сказал:

1. «Успех зависит от подготовки, а без нее поражение неизбежно».

Занимаясь бизнесом в современных условиях глобального рынка, следует хорошо подготовиться к трудностям. Чтобы быть готовым к любым невзгодам, менеджер должен все время заниматься планированием сценариев.

2. «Если планируете на год вперед, посадите семя. Если на десять лет – посадите дерево. Если на 100 лет – учите людей».

Конфуций подчеркивал важность разработки стратегий для развития конкурентного преимущества в бизнесе. Стратегический план следует воплощать, опираясь на должное планирование и организацию.

3. «Алмаз с изъяном лучше, чем галька без изъяна».

Менеджер должен ценить справедливость и этические принципы превыше выгоды. Их деловое поведение должно быть продиктовано высокими моральными и этическими принципами.

4. «Пусть правитель будет правителем, подданный – подданным, отец – отцом, а сын – сыном».

Принцип безусловной лояльности к компании теряет популярность. По мере того как сотрудники становятся более образованными и узнают о западных стилях управления, их требования к признанию заслуг на работе повышаются. Конкуренция за таланты ужесточается, а это значит, что сотрудники становятся легче на подъем. Предписание работать без устали на благо организации и народа, как говорится в «Суждениях и беседах» Конфуция, кажется нереалистичным, так как сегодняшние работники склонны искать баланс между работой и личной жизнью.

Идеи Мэн-цзы можно применить в сфере управления с участием коллектива и автономии сотрудников. Он также указывал, что лидеры должны учиться у подчиненных.

Мэн-цзы сказал:

«Сегодня много государств, равных по площади и силе, и ни одно из них не в состоянии господствовать над остальными. Это оттого, что правители склонны нанимать тех, кого могут учить, а не тех, у кого можно поучиться».

Он также подчеркивал важность хороших личных отношений между правителями и подданными. Менеджерам следует заручиться поддержкой и уважением подчиненных, если они хотят достичь важных целей.

Мэн-цзы сказал:

«Покорить империю может лишь тот, кем искренне восхищаются ее жители».

Согласно Мэн-цзы, хороший лидер должен быть великодушным, человеколюбивым и служить подданным. Его учение можно проиллюстрировать диаграммой (рис. 2).

3. Даосизм

Даосизм был основан Лао-цзы (настоящее имя Ли Эр), современником Конфуция. Лао-цзы написал «Дао дэ цзин», знаменитый китайский философский текст, состоящий из 5000 слов и 81 главы. Понятия дао и дэ неоднозначны, так как, излагая свое учение, Лао-цзы использовал язык парадоксов. Поэтому «Дао дэ цзин» допускает много интерпретаций. Дао и дэ были переведены как «путь» и «добродетель». Некоторые тезисы «Дао дэ цзин» применимы к современному менеджменту: например, необходимость избегать конфликтов, поддерживать баланс и гармонию и заниматься самосовершенствованием.

В даосизме равновесие или гармония присущи природе. Благодаря многочисленным трансформациям в самой природе все приходит в движение. Процесс превращения считается естественным и происходит без участия внешних сил. Эта мысль имеет важные последствия для современного китайского менеджмента, так как означает, что деловой мир непрерывно меняется и компаниям нужно к этим переменам приспосабливаться. Вместе с переменами появляются и новые возможности для предпринимательства.

«Дао дэ цзин» – нечто большее, чем просто философский текст. Он применим к политике, космологии, этике и эстетике. Лао-цзы считал, что не нужно вмешиваться в естественный ход вещей. Это ясно из первой фразы книги:

«Путь, о котором можно поведать, – не постоянный Путь.

Имя, которое можно назвать, – не постоянное Имя[1].

По мнению Лао-цзы, лучший способ избежать активного вмешательства – недеяние. Этот основополагающий принцип играет большую роль в китайском стиле управления: например, сотрудников принято мотивировать, а не контролировать.

«Оттого премудрый человек ставит себя позади, а оказывается впереди;

Не думает о себе – и себя сохраняет.

Не желает ничего для себя –

Не потому ли может обрести все свое?»

«Дао дэ цзин»

4. Даосизм в современном бизнесе

Сегодня даосизм – это мировая религиозная традиция, для которой характерно культурное, этническое и интернациональное разнообразие. Последователи даосизма ценят у-чжи (не-знание) и в то же время стремятся избавиться от хо (замешательства, тревоги). Дао (путь) лишен формы и имени, таинствен и непознаваем. При этом дао поддается восприятию и насыщает мир и существование. Эта неоднозначность заставляет искать более глубинное понимание.

Даосизм часто рассматривают и как философию, и как религию. Философская сторона даосизма связана с «Дао дэ цзин» и «Чжуан-цзы» («Книга Учителя Чжуана»). Принцип у-вэй (недеяние) отражает самопреображение, присущее всему в мире, так как все естественные процессы воспринимаются как связанные с гармонией и равновесием. Принцип у-вэй часто критиковали за чрезмерную простоту и непрактичность для современной теории управления. Превращение происходит само собой без участия внешних сил. Кроме того, превращение означает, что абсолюта не существует и мир все время меняется. Еще один принцип даосизма – закон возвращения, который подразумевает, что может случиться нечто противоположное.

В даосизме две полярные энергии инь и ян воплощают естественные и дополняющие друг друга силы. Это противоположности, которые безупречно подходят друг другу и действуют в гармонии. Инь и ян не статичны, равновесие находится в постоянном движении между ними, что символизирует изогнутая граница между ними. Концепция инь и ян применима и в бизнесе (рис. 3).

Влияние даосизма на современный китайский бизнес очень велико (Tian, 2008; Xing and Sims, 2011). Сложное переплетение философий и религий вносит большой вклад в развитие сегодняшней китайской теории управления (Wang et al., 2012). Принцип трансформации означает, что существуют альтернативы и другие возможности и ничто никогда не бывает абсолютным (Cheung and Chan, 2005).

Принцип возвращения означает обратное действие и использование мягкого подхода: «Дай, чтобы взять, следуй, чтобы возглавить» (Cheung and Chan, 2008).

«Если хочешь сжать,

Прежде нужно растянуть.

Если хочешь ослабить,

Прежде нужно усилить.

Если хочешь развалить,

Прежде нужно возвеличить.

Если хочешь отнять,

Прежде нужно дать.

Вот что зовется опережающим прозрением.

Мягкое и слабое одолеет твердое и сильное.

Рыбе лучше не покидать глубины,

А то, что приносит царству благо, нельзя показывать людям».

«Дао дэ цзин»

В даосизме преданность не имеет значения, так как прежде всего важно следовать Пути, а не указаниям начальника. Это отличает даосизм от конфуцианства, в котором огромное значение имеют преданность, порядок и уважение. Для даосов важнее жить в простоте и гармонии с природой. Лучшая форма правления та, что почти незаметна[2]. Применительно к современному бизнесу это может быть делегирование обязанностей и распределение полномочий между подчиненными. Гуманистический подход даосизма открывает новые перспективы в сфере изучения лидерства и может дополнить западные модели, которые часто основаны на опыте, но не дают объяснений процессов.

Лао-цзы сказал:

«Людьми трудно управлять оттого, что верхи деятельны».

Современный китайский стиль управления – это сочетание конфуцианства, даосизма, буддизма и западных философских течений. Это результат технологического прогресса и глобализации азиатской экономики, так как предприниматели и люди науки лучше узнают другие культуры и перенимают практики, приносящие им наилучшие результаты и решения.

5. Буддизм

Буддизм зародился в Индии и имеет общие с индуизмом понятия кармы и сансары. Основал его молодой принц из Непала по имени Сиддхартха Гаутама. Он отказался от жизни в роскоши, чтобы познать людские страдания. Достигнув просветления, он стал известен как Будда и начал распространять религиозное учение буддизм.

Согласно индуизму, карма правит вселенной и населяющими ее существами. Некоторые существа поднимаются до высшей планетарной системы, тогда как другие опускаются до низшей планетарной системы. Сумма добрых и злых поступков определяет, какая награда или наказание ждет человека в следующей жизни. Буддисты верят в сансару, или реинкарнацию, то есть нескончаемый цикл рождения, смерти и перерождения.

В Китае буддизм распространился во времена династии Хань. Самое популярное направление китайского буддизма – махаяна. Будда, которому обычно поклоняются, – это Амитабха, а Будда, который должен прийти, – Майтрея или Милэ. Популярный бодхисаттва – Авалокитешвара или Гуаньинь, также известная как богиня милосердия. Буддизм получил широкое распространение в Китае с появлением школы Чань, в которой особое внимание уделяется медитации. Этот вид буддизма позже распространился и в Японии, где известен как дзен-буддизм.

Сегодня буддизм играет огромную роль в формировании бизнес-практик многих азиатских руководителей. Буддийский афоризм гласит:

«Потерять можно лишь то, за что держишься».

Будда подчеркивал, что все меняется и ни в чем нет постоянства. Руководителям стоит принимать перемены и отойти от догм старых методов управления.

В сегодняшнем деловом мире буддизм можно применить на практике (рис. 4). В этом учении большое внимание уделяется гармонии в коллективе, этике, работе в команде, обучению, развитию, при этом весьма важны функции руководителя в формировании современных практик управления на Востоке.

Буддизм также выступает за постоянное обучение и развитие. Развитие других людей так же важно, как и саморазвитие.

Будда сказал:

«Не доверяйте тому, что вы слышали. Не доверяйте одному голому авторитету ваших учителей и старейшин. После наблюдения и анализа, когда учение согласуется с рассудком и способствует благу и пользе одного и каждого, тогда принимайте его и живите согласно ему».

В наставлении Сигалаке Сутте Будда называет пять правил обращения с подчиненными:

1. Назначайте работу по силам – задачи должны соответствовать умственным и физическим силам сотрудников. Начальники не должны эксплуатировать подчиненных.

2. Давайте им пищу и платите зарплату – платите за проделанный труд.

3. Заботьтесь о больных – отпускайте сотрудников на больничный, когда им нездоровится.

4. Делитесь с ними щедротами – награждайте их премиями или другими материальными поощрениями.

5. Давайте им отпуск в подходящее время – давайте им отпуск для личных дел.

В буддизме большую роль играет работа в команде. Личная жертва во имя блага коллектива помогает предприятию выдержать невзгоды. Будда сказал:

«Те, кто приносит жертву или говорит другим так поступить, следуют благородному пути и приносят благо многим».

Пример Роберта Куока

Роберт Куок, один из самых успешных гонконгских магнатов, говорил, что больше всего на него повлияла мать – настоящая буддистка. Она научила его придерживаться высоких моральных стандартов при зарабатывании денег, а также не заниматься тем, что приносило бы вред обществу. Еще один секрет успеха – смирение. Куок старается делиться этим сводом правил с младшим поколением.

Сегодня среди компаний Kuok Group числятся Kerry Group, Shangri La Asia и Wilmar International – крупнейшее предприятие по переработке пальмового масла.

Секрет успеха Роберта Куока можно найти в его высказываниях и в словах его деловых партнеров и конкурентов.

Однажды Куок поделился: «Я, как хамелеон, приспосабливаюсь к тому обществу, где работаю».

Его конкурент Роберт Райли из Mandarin Oriental Hotel Group так охарактеризовал его: «Он везде сходит за своего».

Деловой партнер Куока Джон Фаррел из Coca-Cola сообщил: «Всю жизнь он только и занимался тем, что налаживал связи с китайцами за рубежом и в Китае. Его способность действовать быстро просто удивительна».

Как уже отмечалось, один из секретов успеха Роберта Куока – смирение. Он говорит, что люди, обладающие внутренним смирением, нравятся ему больше, чем те, кто выставляет свои знания напоказ. Человек смиренный готов признать свои слабости и исправить их. Это и есть секрет его политической проницательности.

Лао-цзы сказал:

«Знающий людей – благоразумен, знающий себя – просвещен».

Несмотря на то, что Kuok Group гораздо меньше инвестировала в западных странах, чем в Китае, умение Куока быстро добиваться своих целей вызывает зависть как у западных, так и у восточных руководителей предприятий. Журнал Forbes назвал его одним из самых умных и проницательных предпринимателей в мире.

Роберт Куок успешно совмещает восточные и западные практики управления. Западные методы больше ориентированы на действие, тогда как восточные руководители предпочитают размышлять, а не действовать сразу.

Для сохранения равновесия между ясностью и неоднозначностью требуется большая умственная дисциплина, которой Куок, видимо, обладает. Если очень долго анализировать и размышлять, то на принятие решений уйдет слишком много времени. И, напротив, если размышлять и исследовать недостаточно, это может привести к принятию неправильных решений (рис. 5).

Пример Wahaha Beverage

Wahaha – крупнейшая в Китае компания по производству напитков. У нее 70 производственных баз и 30 000 сотрудников. В 1987 году ее основал Цзун Цинхоу. Стиль управления председателя Цзуна авторитарный, но с некоторыми проявлениями благосклонного стиля. Он считает, что китайским компаниям нужны сильные лидеры, готовые проявлять терпение к подчиненным и выслушивать их мнения. Нужно давать сотрудникам возможность учиться на ошибках.

В 1999 году компания ввела систему опционов на акции для сотрудников, которые проработали в ней больше года. Кроме того, работники получают субсидии на покупку доступного жилья в Ханчжоу. По мнению председателя, таким образом можно мотивировать людей работать в организации. Компания придерживается девиза: «Люби свою маленькую семью, развивай нашу большую семью и служи стране».

Председатель Цзун – один из богатейших людей Китая, однако ведет довольно экономный образ жизни. В 2011 году в интервью BBC News он заявил, что живет на $20 в день. Он сказал:

«Мое единственное занятие – исследование рынка…»

Это заявление говорит о серьезном отношении Цзуна Цинхоу к работе. Чтобы понять рынок, он проводит исследования и вширь, и вглубь. Если допустить слишком широкий охват, это приведет к недостаточному анализу конкретного вопроса. Но если слишком глубоко исследовать одну проблему, то можно не заметить альтернативных решений (рис. 6).

Председатель Цзун принимает все решения самостоятельно. Возможности 18 функциональных руководителей в принятии решений очень ограничены. Цзун Цинхоу смотрит на себя как на отца, а на сотрудников – как на детей.

Как и во многих случаях, когда бизнес принадлежит частному предпринимателю, компанию контролируют члены семьи. Некоторыми важными подразделениями помогают управлять дочь и жена. Председатель Цзун считает, что единственный способ уйти от бедности – усердный труд, и не одобряет раздачу денег. В одном интервью он сказал:

«Пожертвование – это не благотворительность. Настоящий филантроп должен помогать нуждающимся людям, постоянно создавая благосостояние общества».

6. Влияние конфуцианства, даосизма и буддизма на современные восточные методы управления

На рис. 7 отражено, каким образом конфуцианство, даосизм и буддизм влияют на современные восточные методы управления. Руководители комбинируют разные философии. Например, можно поощрять корпоративную иерархию и вместе с тем наделять сотрудников полномочиями и приветствовать перемены. Современное восточное управление – это сплав восточных философий и западных теорий.

Пример основателя Alibaba Group Джека Ма

Председатель совета директоров Alibaba Group Джек Ма – известный предприниматель, который использует в своих методах управления и конфуцианские, и даосские, и буддистские, и западные теории. В Alibaba тесно сплетены культура адаптации и преобразований, обучение и развитие, коллективная работа, соблюдение иерархии, поощрение талантов и контроль эффективности. Все это образует уникальную корпоративную культуру.

Джек Ма считает правильным взять за основу китайскую культуру и добавить к ней западные принципы управления. Он дает общие указания, но позволяет руководителям компаний самим решать, как управлять. Когда руководители наделены полномочиями, они более мотивированы и могут принимать решения самостоятельно, а не полагаться во всем на босса. Они больше довольны работой и поэтому более лояльны (Wagner & Harter, 2006).

Джек Ма считает, что важно одновременно и ориентироваться на достижение целей, и привлекать сотрудников к решению задач. Если слишком много думать о цели, то перестанешь учитывать мнение окружающих и взгляд на управление организацией будет однобоким. А если сотрудники слишком активно участвуют в управлении, то мнений будет слишком много и тогда решения будут приниматься слишком медленно (рис. 8).

Раздел II. Культурные особенности

7. Культурные измерения

Руководители должны понимать особенности других культур. Обычно это подразумевает внутренние изменения отношений и ценностей. Чтобы успешно вести дела в другой стране, важно понимать влияние культуры на работу и организационные процессы (Johnson, 1998; Francesco & Gold, 2005; Khatri, 2009).

Хофстеде (1983а) провел исследования разных культур, основанные на данных опросов компании IBM в 70 странах, и выделил основные культурные характеристики в соответствии с четырьмя ценностными измерениями (рис. 9):

1. Дистанцированность от власти означает принятие факта неравномерного распределения власти. Высокий индекс дистанцированности от власти свидетельствует о том, что компания очень авторитарна и сотрудники почти лишены возможности влиять на решения.

2. Избегание неопределенности означает степень, в которой члены общества чувствуют себя дискомфортно в ситуациях риска и неопределенности.

3. Индивидуализм и коллективизм означают степень, в которой люди чувствуют себя независимыми от других.

4. Мужской и женский тип. Этот показатель говорит о ценностях, преобладающих в обществе. Например, напористость, приобретение материальных ценностей и стремление к хорошей жизни считаются мужскими качествами, а более мягкие характеристики, такие как поддержание отношений, забота и качество жизни, – женскими.

5. Краткосрочная перспектива и долгосрочная перспектива – эти понятия относятся к ценностям, ориентированным на будущие достижения, терпение и бережливость (Hofstede & Bond, 1980).

Исследователи Р. Чинта и Н. Капар (2007) отметили, что американские руководители проявляют больший индивидуализм, чем китайские. В США показатели дистанцированности от власти и избегания неопределенности также были ниже, чем в Китае. Американцы чувствовали, что контролируют ситуацию и могут вносить изменения в работу своих организаций.

Руководители не должны допускать, чтобы культурные различия становились поводом для критики и предрассудков. Важно уметь правильно работать с этими различиями. Несмотря на то, что культура Китая, Японии и Кореи испытала влияние Запада, там все еще высоко ценятся смирение и скромность. Одна из причин западного влияния – крупные прямые иностранные инвестиции в Китае, Японии и Корее на протяжении последних лет.

Согласно Докладу о мировых инвестициях, в 2015 году Китай привлек больше всего прямых иностранных инвестиций, обойдя по этому показателю США. Такой огромный приток капитала в страну объясняется тем, что Китай стал открытым для внешнего мира. В 2015 году приток иностранного капитала составил в целом $135 млрд. За этот же год заграничные прямые инвестиции Китая достигли почти $127 млрд.

8. Понимание деловой культуры Востока

Чтобы выйти на рынок принимающей страны, необходимо понимать особенности межкультурного менеджмента. Это тем более важно, если иностранная компания хочет иметь филиалы в принимающей стране, так как для этого могут потребоваться иные организационные структуры и политика управления кадрами. Чтобы принимать оптимальные решения и избегать ненужных конфликтов и потерь, руководителям следует знать о специфических культурных особенностях.

В деловом мире Китая, Кореи и Японии в установлении долгосрочных отношений важную роль играет понятие гуаньси. Руководитель иностранной фирмы должен разбираться в вопросах, касающихся языка, поведения, ритуалов, трудовых отношений, отношения к подчиненным и предпочтениям клиентов. При правильном подходе многокультурная рабочая среда может способствовать образованию, так как создает условия для обмена новыми идеями между коллегами – представителями разных культур.

Пример Starbucks

Starbucks – компания, руководители которой хорошо понимают китайскую деловую культуру. В 100 городах Китая открыто 2100 кофеен. В одном лишь Шанхае работает 300 точек. Продвижением компании в Китае занимается местный генеральный директор Белинда Вон. В Starbucks китайским сотрудникам уделяется особое внимание. Например, компания объявила, что планирует субсидировать жилье примерно для 7000 сотрудников. В 2014 году компания представила в Китае программу по развитию молодежи, которая поможет учащимся колледжей добиться успеха. Генеральный директор сети Говард Шульц заявил, что не удивится, если у Starbacks в Китае будет больше кофеен, чем в США.

Компании приходится конкурировать с новым поколением чайных домиков и других кофеен с расслабляющий атмосферой, но ее успех в Китае очевиден, и тому есть несколько причин:

1. Надежные партнеры в разных регионах. Компания сотрудничает с пекинской компанией Mei Da на севере, с тайваньской Uni President Group на востоке и с гонконгской Maxim’s Group на юге.

2. Starbucks поддерживает безупречную репутацию своего бренда и следит за высоким уровнем продукции и сервиса. Руководство направило нескольких лучших бариста, чтобы обучить новых сотрудников и обеспечить соответствие качества мировым стандартам.

3. Использование местной культуры чаепития. Компания ввела в меню местные продукты, например фраппучино с зеленым чаем, маффины с фасолью и традиционное китайское блюдо «лунный пряник».

4. Посещение кофейни стало признаком высокого социального статуса. Посетители чувствуют себя утонченными и крутыми и довольны тем, что могут позволить себе чашку кофе за $5.

5. Starbucks успешно задействует социальные медиа. Например, у них есть аккаунт в сервисе микроблогов Weibo, где посетители могут выкладывать фотографии с друзьями. Кроме того, Starbucks запустила кампанию в приложении WeChat, и теперь клиенты имеют доступ к эксклюзивной информации, скидочным купонам и рекламным мероприятиям.

6. Компания заботится о благополучии каждого сотрудника. Она поощряет обучение персонала, что в свою очередь мотивирует сотрудников работать усерднее. Центральный офис фирмы называется «Центр поддержки Starbucks». Основная задача центра – оказание поддержки сотрудникам, а не авторитарное принятие решений (Gulati et al., 2008). Благодаря децентрализации глобального бизнеса Starbucks приспосабливается к местным социокультурным факторам.

Кажется, Starbucks удалось открыть секрет успеха на китайском рынке, в то время как Facebook, Google, Yahoo! Adobe, Apple, Microsoft пришлось полностью или частично уйти из Китая.

Пример Adidas

К 2020 году Adidas планирует открыть в Китае 3000 новых магазинов, то есть увеличить количество своих магазинов с 9000 до 12 000. Компания выражает осторожный оптимизм в отношении местного рынка спортивной одежды, который в 2015-м вырос на 11 % и достиг 165 млрд юаней. Продажи товаров Adidas в Китае выросли на 38 % – до $2,79 млрд, что составило 15 % мирового объема продаж.

Более 50 % продукции Adidas производится в Китае. Согласно данным Euromonitor, здесь доля компании на рынке спортивной одежды составляет 13,8 %, а доля Nike – 14,3 %. Компания использует различные стратегии для достижения успеха в разных сегментах рынка. Например:

1. Несколько брендов. Adidas разработала несколько подбрендов для покупателей с разными уровнями дохода. Товары линии NEO ориентированы на подростков и стоят примерно вполовину дешевле линии Originals. Такая мера помогает компании развиваться в городах с более низким уровнем цен.

2. Интернет. Чтобы проникнуть на растущий китайский рынок электронной коммерции, компания тесно сотрудничала с онлайн-магазином Tmall.com. В то же время в дополнение к каналу распространения на Tmall компания разрабатывает собственный интернет-магазин.

3. Спонсорство. Компания участвовала в организации крупных спортивных событий, например марафона в Пекине.

В июне 2016 года спорт-гигант Adidas AG подписал с Dalian Wanda Group соглашение о развитии в Китае футбола и баскетбола. Последняя в 2016 году заключила партнерское соглашение с главной футбольной организацией FIFA, а также инвестировала в 20 % акций испанского клуба Atletico Madrid. Adidas объявила, что планирует открыть в Китае еще 3000 магазинов помимо уже существующих 9000. Компания надеется добиться большего успеха в связи с распоряжением правительства о введение футбола в школах в качестве обязательного предмета.

Помимо Wanda, доли в европейских футбольных клубах приобрели четыре другие китайские фирмы. Компания Suning Commerce Group заплатила $306 млн за долю в итальянском клубе Inter Milan. Recon Group приобрела английский клуб Aston Villa за $95,5 млн. Производитель машин Rastar Group инвестировал $15–$19 млн в испанский клуб Espanyol, a United Vansen International Sports приобрела долю за $9 млн в голландском клубе ADO Den Haag.

Местные китайские производители спортивной одежды также сотрудничают с мировыми брендами, чтобы улучшить свое положение на рынке. Например, Anta Sports Products, у которой более 9000 розничных магазинов в Китае, Гонконге и Макао, образовала совместное предприятие с японским лыжным брендом Descente и другим производителем спортивной одежды – Itochu. С 2009 года компания представляет на рынке бренд Fila.

В Китае процесс установления и развития длительных отношений требует терпения и взаимных выгод как для иностранных компаний, так и для местных партнеров. Кроме того, должно быть заметно, что иностранные компании занимаются развитием сотрудников всех уровней (рис. 10).

9. Провалы иностранных компаний в Китае

Китай является второй крупнейшей экономикой в мире, и многие компании просто не могут себе позволить игнорировать большие возможности, которые предлагает эта страна. Однако многие из них совершают ошибки, поскольку выходят на китайский рынок, не имея должного понимания его особенностей.

Для китайских, японских и корейских предпринимателей достижение долгосрочных целей важнее краткосрочной выгоды. Они ценят гармонию и опираются, скорее, на накопленную мудрость и интуицию, нежели на здравый смысл и объективность (Scarborough, 1988). Однако сегодня в деловой среде набирают популярность конкурентные заявки. Иностранным руководителям следует помнить, что не существует единого способа установить долгосрочные отношения. В деловом общении с клиентами им придется применять многосторонний подход. Принимая во внимание важные для китайцев восточные деловые традиции, не следует забывать о конкурентных ценах и качестве самого продукта или услуг. Это поможет укрепить отношения с местными предпринимателями.

Таким образом, иностранным руководителям следует обратить особое внимание на следующее:

1. Исследование и понимание рынка.

2. Поиск надежного партнера.

3. Поддержка со стороны местных властей.

Исследование и понимание рынка

Пример eBay

Иностранным компаниям очень важно знать и понимать своих потенциальных партнеров и пребывающих на рынке конкурентов. Американская компания eBay потерпела неудачу, поскольку не понимала психологию китайских онлайн-покупателей. Ее основным конкурентом была фирма Taobao, входящая в Alibaba Group. На сайте Taobao клиенты общались с продавцом напрямую, чтобы развеять сомнения в отношении покупок, и к тому же существовала собственная платежная система Alipay. В 2006 году, через три года после запуска в Китае платформы Eachnet, eBay пришлось закрыть свой китайский сайт.

Чтобы еще больше увеличить свою долю на рынке, Taobao запустила новый сервис обмена данными, который давал малому бизнесу доступ к огромной базе транзакций покупателей. Предприниматели, имея сведения о макроданных, лучше понимают тенденции в поведении клиентов. Такие сервисы укрепляют связь между Taobao и клиентами. Малый бизнес все больше нуждается в помощи Taobao для получения доступа к рыночным данным. Из данных, приведенных на рис. 11, видно, какие стратегии использовала Taobao против eBay.

Джек Ма поделился размышлениями:

«Может быть, eBay – акула в океане, зато я крокодил в реке Янцзы. Сражайся мы в океане, я проиграю – но если мы сразимся в реке, то выиграю».

Имея примерно $15 млрд в активах и краткосрочные инвестиции после первичного размещения акций, крокодил готов бороться с акулой не только в реке.

Выбор правильного партнера

Пример Uber

В августе 2016 года компания Uber объявила, что продает свои китайские активы конкуренту Didi Chuxing. В результате этой значительной сделки компания будет владеть 18 % Didi. Отношения между организациями непростые, поскольку Didi Chuxing инвестировала $100 млн в Lyft, главного конкурента Uber. В попытке остановить распространение Uber в регионе, Didi и Lyft расширили партнерство. К нему присоединились Grab Taxi в Юго-Восточной Азии и Ola в Индии. В 2015 году после объединения Didi Dache и Kuaidi Dache был создан конкурент Uber – компания Didi Chuxing. В результате первого публичного размещения акций фирма получила $7 млрд. Среди ее акционеров числятся Apple, Alibaba и Tencent.

В Китае бывает полезно иметь подробную информацию об учредителях компании и об их гуаньси в деловом сообществе. Didi Dache основал Чэнь Вэй, бывший вице-президент Alipay, дочерней компании Allibaba. Президент фирмы – Джин Лю, дочь председателя Lenovo Лю Чуаньчжи. Как бывший инвестиционный банкир, Джин Лю сыграла значительную роль в получении инвестиций в размере $1 млрд от Apple.

Несмотря на успех Uber во многих других странах, в Китае и Японии компания потерпела фиаско. Возможно, главная причина заключалась в плохом позиционировании. Выйдя на китайский рынок, Uber стала требовать подтверждения кредитных карт от клиентов, для многих из которых это было затруднительно. В конце концов Uber подключила сервис Alipay, чтобы клиенты могли оплачивать поездки онлайн. Еще одна ошибка компании состояла в том, что она использовала Google Maps, чтобы соотнести местоположение водителя и пассажира. Что касается Китая, то Google Maps весьма неточны. В результате, чтобы верно определять локацию, Uber обратилась к Baidu. Компании пришлось потратить много денег, чтобы привлечь клиентов и водителей. Пассажирам предлагали огромные скидки на первую поездку.

Uber в Китае была обречена после принятия китайским правительством новых нормативов в отношении услуг такси. Местные власти стали руководствоваться новыми правилами выдачи водительских прав таксистам и определения типов автомобилей, которые можно использовать.

Компании необходимо понять, что китайский рынок значительно отличается от других и, чтобы на нем преуспеть, нужно иметь местного партнера, знакомого с рынком совместно-попутных поездок. Если организация хочет продолжать работать в Китае, то следует обратить особое внимание на разные направления интернационализации (рис. 12).

Налаживание отношений с властью

Пример Google

Успех или провал зарубежной компании зависит от того, сумеет ли она установить хорошие отношения с китайскими властями. Google отказалась подчиняться нормативным актам, в результате чего ее сервисы в Китае были заблокированы. В 2010 году компания закрыла китайскую версию своего поисковика и покинула огромный китайский рынок. Пока рыночная доля Google уменьшается, ее местный конкурент Baidu стабильно увеличивает свою долю на рынке поисковиков. Похожая участь постигла и другие иностранные сайты, например Foursquare и Twitter.

Зарубежным компаниям, которые хотят вести дела в Китае, приходится подчиняться местным законам, что подразумевает в том числе ограничение свободы слова. В стране существует масштабный механизм цензуры под названием «Великий китайский файрвол». Он блокирует любые сайты, которые правительство считает неприемлемыми. К ноябрю 2012 года в Китае заблокировали доступ ко всем доменам Google, включая поиск, почту, карты, диск и т. д.

Одновременно Китай стремится поддерживать собственные домашние бренды интернет-компаний. Популярность социальной сети Renren, во многом схожей с Facebook, эквивалентного Twitter сервиса микроблогов Sina Weibo, и клона YouTube под названием Youku дала некоторым критикам повод заострить внимание на растущем протекционизме технологических компаний.

Чтобы найти нишу на китайском рынке технологий, зарубежным компаниям необходимо знать о развитии данной отрасли и о том, получает ли определенный сектор государственную поддержку. Одна из сфер, которую поощряет китайское правительство, – экономика совместного пользования. Предприятия данной сферы создают платформу, на которой и поставщики, и клиенты могут совершать онлайн-сделки. Крупные компании, например Linkedin, Tencent, Lenovo и Baidu, проявили интерес к созданию таких платформ, которыми могли бы пользоваться их клиенты.

Уход из страны иностранных компаний Google, Adobe и Twitter не вызывает удивления, потому что сейчас китайское правительство требует, чтобы технологические организации предоставляли секретный исходный код. Имея доступ к исходному коду, можно легко украсть запатентованные идеи. Зарубежные компании стоят перед трудным выбором: либо передать государству фирменные технологии, что в конечном итоге снизит их глобальную конкурентоспособность, либо отказаться от ведения бизнеса на самом быстрорастущем рынке в мире.

10. Недавние события в мире бизнеса

Пример Yum! Brands

Корпорация Yum! Brands, которая владеет и управляет брендами KFC и Pizza Hut, решила расширить бизнес через открытое размещение своих акций. Начиная с ноября 2016 года Yum! China стала получателем франшизы Yum! Brands Inc. Во главе этой компании стоят в основном китайские руководители. В настоящее время у Yum! China более чем в тысяче китайских городов открыто около 6900 ресторанов. На долю Китая приходится половина мирового объема продаж Yum! Brands. Компания объявила, что планирует расшириться в Китае и вести бизнес более целенаправленно.

У Yum! China появится два новых инвестора: инвестиционная компания Primavera Capital и Ant Financial, принадлежащая Alibaba и ранее известная как платежная платформа Alipay. Кроме того, она владеет акциями сайта по доставке продуктов Eleme. Благодаря сотрудничеству с Alibaba клиенты Yum! China могут делать заказы онлайн и оплачивать их с мобильных телефонов. Несмотря на то, что общий объем инвестиций Primavera Capital и Ant Financial составляет около 6 % от всех акций Yum! China, это весьма важный шаг при поддержке China Investment Group после ухода консорциума в отсутствие договоренности о цене с KFC и Pizza Hut.

Как дочерней организации Yum! China необходимо заново проанализировать свою стратегию. Нужно еще раз оценить влияние политики государства и законов. Кроме того необходимо пересмотреть отношения с дистрибьюторами, поставщиками и технологическими партнерами. Новому руководству предстоит улучшить позиционирование бренда в новых регионах Китая.

Пример McDonald’s China

Как и Yum! Brands, McDonald’s находится в поиске стратегических партнеров в Китае. Компания в Китае и Гонконге продает права на франшизу, которыми владела 20 лет. Эта сделка может принести до $2 млрд. Компания обратилась к China Cinda Asset Management Co., Beijing Sanyuan Foods, Sanpower Group Co. и Green Tree Hospitality как к кандидатам на получение франшизы. За счет перепродажи права на франшизу McDonalds планирует владеть 95 % своих ресторанов на севере Азии по принципу «местной собственности». В отличие от Yum! Brands, компания не планирует размещать акции своего китайского подразделения на бирже. В настоящее время в Китае функционирует более 2000 ресторанов McDonald’s.

Организации нужно адаптироваться к росту объемов онлайн-торговли. Ни один из кандидатов не является крупным онлайн-игроком, как Ant Financial, которая инвестировала в Yum! China.

Помимо Китая, McDonald’s продает акции в Японии, где открыто примерно 3000 точек, в Тайване, где есть более 400 ресторанов, и в Южной Корее, где их более 600.

McDonald’s предстоит столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны сетей ресторанов, например Yum! KungFu, Ajisen и Starbucks. Если компания хочет и дальше играть ведущую роль в Северной Азии, ей нужно пересмотреть свое позиционирование в регионе.

Два вышеприведенных примера подчеркивают, что зарубежным компаниям необходимо пересмотреть свою стратегию интернационализации в Китае. Местный партнер и местный коллектив, который понимает местный рынок, – важные факторы успеха при ведении бизнеса в Китае. И западные, и китайские компании больше выигрывают от сотрудничества, чем от прямой конкуренции (рис. 13).

Раздел III. Китайский стиль управления

11. Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын – естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства (Cao & Li, 2010; Connor et al., 2013). Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни (Jung et al., 2010; Fenby, 2013).

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор – это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор – начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные – детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве (Aycan, 2006). Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного – для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами (Carl et al., 2004). Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность (Pellegrini & Scandura, 2008).

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников.

Пример Lenovo

Lenovo Group тоже испытала трудности при интеграции корпоративной культуры IBM, когда в 2011 году приобрела американский гигант. Председатель совета директоров Lenovo Лю Чуаньчжи решил оставить всех сотрудников отдела продаж, чтобы сохранить отношения с клиентами.

В то же время он объявил, что планирует объединить китайских и американских руководителей. Команда топ-менеджеров компании состоит из четырех китайцев и четырех американцев, которые работают вместе. При принятии важных решений они учитывают макро- и микроситуацию. Чтобы улучшить интеграцию, всех новичков обучают в западном стиле коллективной работы и бизнес-методов. Два старших руководителя IBM Томас Луни и Питер Хортензиус работают в Lenovo спустя 10 лет после приобретения компании. Томас Луни – генеральный менеджер Lenovo в Северной Америке, а Питер Хортензиус – технический директор.

В 2014 году Lenovo приобрела компанию Motorola за $2,9 млрд и бизнес по разработке серверов нижней ценовой категории IBM за $2,3 млрд, чем значительно улучшила свои позиции на рынках мобильных телефонов и серверов.

Уделяя особое внимание потребностям заинтересованных сторон, Lenovo сумела успешно совместить культуру IBM со своей собственной культурой (рис. 14).

Компания выбрала бизнес-модель производства недорогого производственного центра в Китае. Используя полученные ресурсы, она инвестировала в исследование и развитие, чтобы улучшить возможности проектирования.

12. Гуаньси

Согласно модели культурных измерений Хофстеде, для Китая характерен высокий индекс дистанцированности от власти, избегания неопределенности и долгосрочной/краткосрочной ориентации на будущее (Hofstede & Bond, 1998), но при этом низкий индекс индивидуализма/коллективизма и мало типично женских характеристик (Chinta & Capar, 2007).

Высокий индекс дистанцированности от власти говорит о нисходящей модели управления, при которой подчиненные смотрят на руководство снизу вверх и признают авторитет начальника. Поскольку вести бизнес в Китае – значит тесно взаимодействовать с государственными органами, менеджерам приходится тратить много времени на установление гуаньси (отношений) с чиновниками. Несмотря на то, что взяточничество в Китае незаконно, это все еще один из самых популярных способов улаживания проблем.

Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами. Необходимо устанавливать и поддерживать длительные отношения: китайские менеджеры ценят их из-за того, что их культура имеет долгосрочную ориентацию на будущее. На рис. 15 показано, что необходимо для установления и развития гуаньси.

Китайские менеджеры стараются не избегать принятия рискованных решений. Им нужно помнить, что решения направлены на улучшение группового сотрудничества и поддержание гармонии. Тесное сотрудничество между предпринимателями и государственными чиновниками больше присуще Китаю, чем Западу.

Учение Конфуция по-прежнему оказывает на страну большое влияние, однако оно постепенно ослабевает, потому что китайская экономика растет и Китай становится более открытым. После вступления Китая во Всемирную торговую организацию все больше зарубежных компаний стало инвестировать в его экономику. Одновременно с этим местные компании активно выходят на зарубежные рынки и организуют совместные предприятия с международными компаниями. Такие коммерческие шаги для развития стратегических отношений с другими странами значительно способствовали распространению экономического влияния Китая.

Многие китайские руководители применяют на практике западный подход в управлении. М. Уорнер (2010) предложил гибридную структуру управления человеческими ресурсами (УЧР) в Китае. Эта структура называется «УЧР по-конфуциански». Уорнер отметил, что поддержание гармоничного общественного порядка – традиционная китайская ценность. Однако популярность набирают компетентностный подход к подбору сотрудников и система вознаграждения по результатам труда.

Пример Huawei France

Huawei, одна из крупнейших китайских компаний в сфере связи и телекоммуникаций, в 2014 году во Франции запустила программу поддержки технических стартапов под названием Digital In-Pulse. За последнее время французский филиал компании Huawei France оказал финансовую и деловую поддержку трем французским стартапам. Финансовая помощь составила около €50 000, а деловая поддержка включала в себя командировки в Китай и индивидуальную помощь от Business France. Таким образом, Huawei не только устанавливает гуаньси с французскими властями, но и получает доступ к новейшим продуктам и услугам стартапов. На сегодняшний день поддержку от Huawei France получили около 30 французских компаний. Это тот случай, когда многонациональная китайская компания помогает маленьким иностранным фирмам, чтобы построить хорошие отношения и завоевать репутацию в другой стране (рис. 16).

13. Парадокс управления: разделяй и властвуй

Многие китайские руководители следуют учению Конфуция об общественном порядке и гармонии, но они также применяют принцип «разделяй и властвуй», чтобы укрепить свою власть и положение в организации. Такая политика приводит к распаду групп и не дает сформироваться блокам. В то же время руководитель настраивает группы друг против друга и провоцирует разногласия между ними.

Менеджеры с высокой потребностью доминировать хотят власти. Чтобы добиться высокого положения и сохранить его, они могут прибегать к манипуляции и обману. Если они чувствуют угрозу, то могут попытаться социально изолировать талантливого подчиненного (Case, 2014). Это соотносится с данными раннего исследования, показавшего, что некоторые руководители склонны изолировать способных сотрудников (Fast et al., 2012).

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому, если я покажу противнику какую-либо форму, а сам этой формы не буду иметь, я сохраню цельность, а противник разделится на части. Сохраняя цельность, я буду составлять единицу; разделившись на части, противник будет составлять десять. Тогда я своими десятью нападу на его единицу. Нас тогда будет много, а противника мало. У того, кто умеет массой ударить на немногих, таких, кто с ним сражается, мало, и их легко победить»[3].

Принцип «разделяй и властвуй» известен и на Западе. Итальянский политик Никколо Макиавелли (1469‒1527) предлагал применять это правило в военной стратегии. В своих «Рассуждениях»[4] он пишет:

«Чем далее уклонялись римляне от военного дела, тем более необходимой казалась им практика продления воинских полномочий и тем чаще они к ней прибегали. Это повело к двум неудобствам: во-первых, меньшее количество людей приобретало опыт высшего военного командования, и в силу этого круг влиятельных лиц ограничивался; во-вторых, если один из граждан длительное время командовал войском, он привлекал его на свою сторону и находил приверженцев в солдатах; впоследствии это войско начинало питать недоверие к Сенату и признавать только этого полководца в качестве своего главы. Из-за этого Марий и Сулла испытывали нужды в солдатах, поддерживавших их вопреки общественному благу, а Цезарь захватил власть в отечестве»[5].

Пример президента корпорации Haier Чжана Жуйминя

Президент Haier Group Чжан Жуйминь в ходе преобразования компании, кажется, использует принцип «разделяй и властвуй». Он ликвидировал традиционную корпоративную структуру компании и вместо нее создал сотни микропредприятий. В итоге было ликвидировано 10 000 штатных единиц менеджеров среднего звена. Отношения между головным офисом и образовавшимися предприятиями стали напоминать отношения между инвестором и предпринимателями.

Благодаря тому, что Чжан Жуйминь разбил компанию на небольшие подразделения и таким образом создал плоскую структуру, он укрепил свою власть, так как теперь микропредприятиям приходится соревноваться друг с другом. Многие топ-менеджеры были понижены. Тем, кто не согласился с новыми порядками или не смог к ним приспособиться, пришлось покинуть компанию добровольно или принудительно. Это разукрупнение могло быть плановым упразднением должностей и сокращением сотрудников.

Такие преобразования вызывают у членов разных групп недоверие друг к другу, так как им приходится бороться за ресурсы, которыми распоряжается руководство. Сотрудники вынуждены приспосабливаться к новой системе поощрений, основанной на выручке, которую они приносят компании. Два или более микропредприятия иногда соревнуются за одного клиента. Это может послужить причиной неэтичной торговли, потому что уровень зарплаты сотрудника зависит не от начальства, а от его собственного усердия. В Haier появилась политика catfish-менеджмент[6]: если действующий руководитель отдела не справляется со своей задачей за три месяца, то его должность уходит к теневому менеджеру. Это порождает недоверие среди членов команды на всех микропредприятиях.

Новая структура препятствует нововведениям, потому что исследования и разработки рассматриваются как затраты. Чтобы разработать и вывести на рынок новинку, обычно требуется много времени. Но если руководителю микропредприятия не удастся вовремя запустить новый продукт, то у него возникнут финансовые затруднения.

Возможно, еще слишком рано судить об успешности новой модели в Haier. Когда в компании много микропредприятий, то дублируются многие процессы, например маркетинг, бухгалтерский учет и администрирование. Из производителя электроприборов Haier превращается в венчурного инвестора. Возможно, такая стратегия снизит общие затраты на персонал, исследования и администрирование, но компания рискует потерять другие важные аспекты деятельности коллектива, например сплоченность, совместную работу, гарантию занятости и гордость сотрудников, которую вызывает работа на известное имя. Без этого сотрудники менее склонны надолго оставаться в компании.

Раздел IV. Искусство управления по Сунь-цзы

14. Современное искусство управления по Сунь-цзы

Помимо конфуцианства, даосизма и буддизма, на деловую культуру Китая большое влияние оказывает философия военного стратега древности Сунь-цзы.

Около 500 года до н. э. Сунь-цзы написал военный трактат «Искусство войны». Книга состоит из 13 глав, в каждой из которых рассказывается о разных аспектах военной стратегии и тактики. Принципы «Искусства войны» используют в управлении многие предприниматели.

Благодаря классическим стратагемам Сунь-цзы можно понять изменчивый и полный конкурентов деловой мир и научиться правильно вести себя. Владельцам следует позиционировать компанию в соответствии с сильными сторонами противника и подстраивать свое поведение под поведение конкурента. Руководители могут применять шесть принципов Сунь-цзы в своей повседневной практике (рис. 17).

1. Захватите долю на рынке, не уничтожив ее.

2. Избегайте сильных сторон противника и бейте в слабые места.

3. Как можно больше используйте бизнес-разведку.

4. Побеждайте противника скоростью.

5. Вступайте в выгодные союзы и создавайте стратегические контрольные точки.

6. Развивайте лидерские качества, чтобы повысить потенциал сотрудников.

В таблице 1 перечислены 13 глав трактата Сунь-цзы «Искусство войны».

В последующих главах автор выделяет основные концепции каждой главы, которые можно применить в современном деловом мире.

15. Предварительные расчеты

Сунь-цзы сказал:

1. «Война – это великое дело для государства, это почва жизни и смерти, это путь существования и гибели. Это нужно понять.

2. Поэтому в ее основу кладут пять явлений [ее взвешивают семью расчетами и этим определяют положение].

3. Первое – Путь, второе – Небо, третье – Земля, четвертое – Полководец, пятое – Закон.

Путь – это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя, когда народ готов вместе с ним умереть, готов вместе с ним жить, когда он не знает ни страха, ни сомнений.

Небо – это свет и мрак, холод и жар, это порядок времени.

Земля – это далекое и близкое, неровное и ровное, широкое и узкое, смерть и жизнь.

Полководец – это ум, беспристрастность, гуманность, мужество, строгость».

«9. Кто – еще до сражения – побеждает предварительным расчетом, у того шансов много; кто – еще до сражения – не побеждает расчетом, у того шансов мало. У кого шансов много – побеждает; у кого шансов мало – не побеждает; тем более же тот, у кого шансов нет вовсе. Поэтому для меня – при виде этого одного – уже ясны победа и поражение».

Применение в бизнесе

Что касается использования стратегий Сунь-цзы в современном бизнесе, то пять явлений можно приравнять к пяти факторам, указанным на рис. 18.

1. Путь = приверженность.

2. Небо = конкуренция.

3. Земля = теория 5P[7] (место, реклама, цена, товар, люди).

4. Полководец = руководитель.

5. Закон = руководящие принципы.

Хороший лидер:

1. Демонстрирует приверженность развитию организации и ее сотрудникам;

2. Проявляет честность, открытость с сотрудниками и уважение к ним;

3. Берет на себя ответственность, ведет компанию в изменчивой среде;

4. Устанавливает высокие этические стандарты и поддерживает хороший уровень управления организацией.

Сунь-цзы сказал:

«Если обращаться с людьми великодушно, праведно и справедливо и вселять в них уверенность, солдаты будут едины в мыслях и будут счастливы служить полководцам».

Хороший руководитель компании обладает способностями к стратегическому планированию. Это частично показывает схема 5P (рис. 19).

5P – это ключевые маркетинговые элементы, которые помогают менеджеру понять, как можно добавить веса компании и выделить ее продукты и услуги на фоне конкурентов.

В первой главе Сунь-цзы пишет:

«Кто – еще до сражения – побеждает предварительным расчетом, у того шансов много».

Что касается современных техник управления, то это можно трактовать следующим образом: менеджер должен провести анализ бизнес-среды, чтобы оценить угрозы и возможности, которые могут повлиять на работу организации. Два наиболее популярных инструмента стратегического анализа – это PESTLE и пять сил Портера.

Применение анализа PESTLE

Буквы в аббревиатуре PESTLE означают следующие факторы (рис. 20):

P (Political Factors) = политические;

E (Economic Factors) = экономические;

S (Social Factors) = социальные;

T (Technological Factors) = технологические;

L (Legal Factors) = правовые.

E (Environmental Factors) = экологические.

Благодаря детальному анализу факторов, влияющих на деятельность компании, менеджер может определить возможности развития организации и угрозы, с которыми она сталкивается.

Пять сил Портера

Анализ пяти сил Портера – полезный инструмент, который поможет руководителю оценить и позицию компании среди конкурентов, и целесообразность движения в выбранном направлении. Существует пять движущих сил, которые определяют конкурентоспособность компании (рис. 21):

1. Рыночная власть поставщиков;

2. Рыночная власть покупателей;

3. Уровень конкурентной борьбы;

4. Опасность появления товаров-заменителей;

5. Угроза вторжения новых участников.

Пример LeEco

LeEco часто сравнивают с американской компанией Netflix, так как они тоже занимаются трансляцией потокового видео и контента, технологиями умного телевидения, производят мобильные телефоны, а с недавних пор еще и электромобили.

Компания стремится попасть в пятерку крупнейших производителей смартфонов в Китае и недавно инвестировала 1,05 млрд гонконгских долларов в Coolpad Group – еще одно предприятие, занимающееся смартфонами. LeEco владеет 28,9 % Coolpad, а ее основатель Цзя Юэтин назначен новым председателем совета директоров Coolpad. Под двойным брендом компании в 2016 году намерены продать более 50 млн смартфонов.

Coolpad реализует телефоны через мобильных операторов, тогда как телефоны LeEco продаются покупателям напрямую. Телефоны первой компании считаются продукцией среднего уровня, а товары LeEco относятся к премиум-сегменту. В 2015 году Coolpad продала в Китае более 30 млн смартфонов, а LeEco – 10 млн. Используя стратегию двойного бренда, LeEco поможет Coolpad перейти к интернет-бизнес-модели.

Неудивительно, что своим главным противником в Китае Цзя Юэтин считает Apple. Он заявил, что продукция Apple устарела, а инновации внедряются очень медленно из-за низкого уровня технологий, как видно по смартфону iPhone SE.

По прогнозам Цзя Юэтина, следующее поколение мобильных технологий будет основано на открытой экосистеме, а не на закрытой, как у Apple. Закрытая экосистема означает, что клиенты Apple могут совмещать только продукты этой компании, а с другими компьютерами, мобильными устройствами и аксессуарами их использовать невозможно.

Кроме того, LeEco начала активно инвестировать в электромобили, стремясь конкурировать с лидером рынка Tesla Motors. Компания объявила, что собирается инвестировать 12 млрд юаней в завод электромобилей в восточной части Китая, где к 2018 году планируется выпустить 400 000 машин[8]. Чтобы укрепить свои позиции на автомобильном рынке, LeEco объединилась с британским автопроизводителем Aston Martin.

В производстве электромобилей заинтересована не только LeEco. С целью разработки электромобилей интернет-гигант Tencent Holdings вступил в партнерство с тайваньской фирмой Hon Hai Precision Industry и китайской компанией Harmony Auto. Одновременно с этим Baidu Holdings объявила, что планирует приступить к разработке беспилотных автомобилей, которые составят конкуренцию продуктам Google, Tesla, General Motors и Ford.

Несмотря на существующие возможности в сфере производства смартфонов и умных автомобилей, компания сталкивается с финансовыми и кадровыми ограничениями (рис. 22). Кроме того, ее ожидает жесткая конкуренция со стороны таких крупных производителей смартфонов, как Apple, Samsung и Xiaomi. К тому же авария автомобиля Tesla со смертельным исходом в США показала, что на рынке умных автомобилей существуют технологические трудности[9].

16. Ведение войны

Сунь-цзы сказал:

«2. Если у тебя тысяча легких колесниц и тысяча тяжелых, сто тысяч солдат, если провиант надо отправлять за тысячу миль, то расходы внутренние и внешние, издержки на прием гостей, материал для лака и клея, снаряжение колесниц и вооружения – все это составит тысячу золотых в день. Только в таком случае можно поднять стотысячное войско.

6. Если ведут войну и победа затягивается – оружие притупляется и острия обламываются; если долго осаждают крепость – силы подрываются; если войско надолго оставляют в поле – средств у государства не хватает.

7. Когда же оружие притупится и острия обломаются, силы подорвутся и средства иссякнут, князья, воспользовавшись твоей слабостью, поднимутся на тебя. Пусть тогда у тебя и будут умные слуги, после этого ничего поделать не сможешь».

Пример JD.com

JD.com – вторая крупнейшая в Китае онлайн-платформа B2C (бизнес для потребителя). Недавно компания объявила, что ускоряет работу над технологиями виртуальной реальности и дополненной реальности в своем онлайн-магазине. Это приведет к открытой конкурентной борьбе с Alibaba Group, которая некоторое время назад инвестировала в стартап Magic Leap, занимающийся технологиями гибридной реальности. Alibaba также объявила о запуске лаборатории виртуальной реальности GnomeMagic Lab.

Новые технологии позволят покупателям увидеть виртуальные предметы в реальной обстановке, что существенно расширит представление клиентов. JD.com заявила, что подписала соглашение с производителем Beijing Baofeng Mojing Technology о продаже 15 млн пар очков виртуальной реальности в течение следующих трех лет.

Компания также планирует инвестировать $700 млн в китайскую сеть супермаркетов Yonghui Superstores в обмен на 10 %-ную долю. Планируется объединить онлайн-каналы и 364 традиционных супермаркета сети.

В сегменте сервисов, работающих по принципу «из онлайна в офлайн» (O2O), в последнее время произошло несколько событий. Другая крупная сеть супермаркетов, Renrele, планирует получить 2,3 млрд юаней от платформы электронной торговли Renren Legou.

В то время как многие компании активно инвестируют в O2O, стремясь позиционировать себя как ведущих игроков в сфере розничных продаж, у менее крупных организаций может не быть финансовых возможностей, чтобы состязаться с такими гигантами, как Tencent, Baidu и Alibaba.

Применение в бизнесе

Если использовать стратегию Сунь-цзы в бизнесе, то можно сказать следующее: чтобы увеличить долю рынка, компании должны иметь соответствующие организационные структуры, ресурсы и подробный маркетинговый план (рис. 23).

Успеха в бизнесе можно добиться только при должном планировании. Открытая кампания против конкурента может повлечь за собой высокие расходы и затраты ресурсов. Компания должна провести подробный анализ организационной структуры и доступных ресурсов. Важно выбрать правильный момент для запуска проекта или осуществления плана, если вы хотите добиться максимальной выгоды. Затянувшаяся кампания против конкурента легко истощит финансовые ресурсы и самих сотрудников.

Настоящая глава очень важна для понимания совета Сунь-цзы побеждать без конфликта. Современным руководителям следует воспользоваться стратегиями, которые приведут к выгоде обеих сторон. Это может быть партнерство, альянс, индивидуализация продукции или разделение территории.

Сунь-цзы сказал:

«Тот, кто не знает о проигрышных стратегиях, не знает и о выигрышных стратегиях».

Практическое применение принципа палатки партнерства

Палатка партнерства – полезный инструмент для планирования, обсуждения и заключения партнерства. Она состоит из четырех элементов:

1. Желаемая ценность: какую ценность вы видите в партнере?

2. Предлагаемая ценность: какую ценность вы предлагаете партнеру?

3. Обмен: каким образом ценности партнеров будут объединены и доступны для обеих сторон?

4. Создаваемая ценность: каков итог обмена ценностями между партнерами?

Таким образом руководитель сможет создать деловую среду, которая способствовала бы сотрудничеству, а не соперничеству. На рис. 24 показаны основные элементы палатки партнерства.

Пример Geely Holdings

Компания Geely Holdings была основана в 1986 году, и изначально ее продукцией были холодильники. Теперь это международный производитель автомобилей, который имеет более 900 розничных магазинов. Фирму возглавляет Ли Шуфу, магистр точных наук из Яньшаньского университета.

В 2013 году Geely приобрела London Taxi Company, которая отвечает за правительственные такси в Лондоне. Три года назад компания, основанная в 1899 году, обанкротилась[10], но благодаря Geely получила новый шанс. Geely планирует построить близ Ковентри производственный центр стоимостью £250 млн, который начнет работу в 2017 году. Благодаря инвестициям в обанкротившуюся компанию Geely выглядит спасителем. За счет инвестиций в развитие завода будут созданы рабочие места для британских работников. Приобретя компанию, Geely сумела сохранить легендарный британский бренд. В 2010 году организация купила у Ford Motors бренд Volvo Cars за $1,3 млрд.

Главным автодизайнером компании стал Питер Хорбери, который в 1990-х работал на аналогичной должности в Volvo. С 2002 года он занимался дизайном брендов Volvo, Jaguar, Aston Martin и Ford. Новый дизайн, по замыслу Хорбери, придаст автомобилям Geely имидж высокого класса.

Geely стремится сменить ценовую категорию своей продукции с нижней на среднюю. Чтобы пополнить ряд бюджетных автомобилей, компания добавила бренд Emegrand. Благодаря Volvo у Geely есть и продукция высшей ценовой категории (рис. 25).

С момента приобретения Volvo Geely открыла три фабрики этого бренда. Сейчас у компании 5000 сотрудников и 200 дилеров. Несмотря на успех Volvo, Geely не полностью интегрировала этот бренд в группу. Чтобы стать глобальным брендом, ей предстоит многому научиться у Volvo.

У Volvo и Geely разные культуры. Структура Volvo более бюрократическая, Geely же более предпринимательская. Еще одна причина невозможности полной интеграции – это языковой барьер. Сотрудники Volvo говорят в основном на шведском, хотя и владеют разговорным английским. А вот среди сотрудников Geely по-английски хорошо говорят немногие (рис. 26).

Благодаря скачку спроса на небольшие легковые автомобили и приближающемуся концу срока снижения торгового налога, объем продаж машин в первые восемь месяцев 2016 года был довольно высок. Общий объем продаж подскочил на 12,8 % и составил 14,4 млн автомобилей. Имея в списке своих брендов Volvo, Geely намерена стать более активным участником автомобильной индустрии.

17. Стратегическое нападение

Сунь-цзы сказал:

«1. По правилам ведения войны наилучшее – сохранить государство противника в целости, на втором месте – сокрушить это государство. Наилучшее – сохранить армию противника в целости, на втором месте – разбить ее. Наилучшее – сохранить бригаду противника в целости, на втором месте – разбить ее. Наилучшее – сохранить батальон противника в целости, на втором месте – разбить его. Наилучшее – сохранить роту противника в целости, на втором месте – разбить ее. Наилучшее – сохранить взвод противника в целости, на втором месте – разбить его. Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего – покорить чужую армию, не сражаясь.

2. Поэтому самая лучшая война – разбить замыслы противника; на следующем месте – разбить его союзы; на следующем месте – разбить его войска. Самое худшее – осаждать крепости…

8. Поэтому знают, что победят в пяти случаях: побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться и большими и малыми силами; побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им. Эти пять положений и есть путь знания победы.

9. Поэтому и говорится: если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение».

Применение в бизнесе

Эта глава рассказывает о стратегии выхода на рынок. Для выживания Сунь-цзы советует расширять рыночную долю. Необходимо не только защищать уже существующие рынки, но и искать новые.

Сначала компания должна обеспечить себе место на рынке, показав свои сильные стороны и уникальные свойства продукции. Затем нужно определить свое позиционирование на рынке. После этого необходимо провести тщательный анализ рыночной ситуации, прежде чем решиться на проведение крупной кампании. Процесс анализа рынка описан в главе 1 («Предварительные расчеты»).

На рис. 27 показан процесс позиционирования на рынке с применением философии Сунь-цзы.

Практическое применение матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа – инструмент стратегического планирования, который соединяет маркетинговую стратегию компании с ее общим стратегическим направлением. Она представляет собой четыре альтернативные стратегии роста в виде матрицы 2×2. Первое измерение матрицы учитывает продукцию, а другое – рынки (таблица 2).

Матрица предлагает схему оценивания стратегий роста. Руководителям предлагается выбрать одну из четырех стратегий.

1. Проникновение на рынок – увеличение имеющейся доли рынка.

2. Расширение рынка – поиск новых рынков для существующих продуктов или услуг.

3. Развитие продукта – предложение новых продуктов или услуг на существующем рынке.

4. Диверсификация – вывод новых продуктов или услуг на новый рынок.

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому и говорится: если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение».

Пример South China Morning Post

Недавно гонконгская Kuok Group продала существующую 112 лет South China Morning Post гиганту онлайн-торговли Alibaba Group за 2,06 млрд гонконгских долларов ($266 млн)[11]. Компания столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны бесплатных сетевых СМИ. Кроме того, за последние годы значительно снизился доход от иностранных рекламодателей. В составе Alibaba Group компания может пользоваться преимуществами развитой сети владельца и получить легкий доступ к рекламодателям. Газета также ввела самоцензуру и не публикует статьи c критикой китайского правительства.

Для Alibaba покупка газеты укладывается в общую стратегию инвестиций в медиаинструменты. Благодаря этому приобретению организация получит более широкий доступ к иностранным читателям, так как South China Morning Post – самая популярная газета, освещающая события в Китае. Помимо этого, Alibaba Group инвестировала средства в финансовую новостную сеть China Business Network и видеопортал Youku.

18. Форма

Сунь-цзы сказал:

«1. В древности тот, кто хорошо сражался, прежде всего делал себя непобедимым и в таком состоянии выжидал, когда можно будет победить противника.

Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике.

Поэтому тот, кто хорошо сражается, может сделать себя непобедимым, но не может заставить противника обязательно дать себя победить.

Поэтому и сказано: “Победу знать можно, сделать же ее нельзя”.

2. Непобедимость есть оборона; возможность победить есть наступление.

Когда обороняются, значит, есть в чем-то недостаток; когда нападают, значит, есть все в избытке.

Тот, кто хорошо обороняется, прячется в глубины преисподней; тот, кто хорошо нападает, действует с высоты небес.

Поэтому умеют себя сохранить и в то же время одерживают полную победу.

7. Тот, кто хорошо ведет войну, осуществляет Путь и соблюдает Закон. Поэтому он и может управлять победой и поражением.

8. Согласно “Законам войны”, первое – длина, второе – объем, третье – число, четвертое – вес, пятое – победа. Местность рождает длину, длина рождает объем, объем рождает число, число рождает вес, вес рождает победу».

Применение в бизнесе

При тактической подготовке две компании пытаются раскрыть стратегии, сильные и слабые стороны друг друга. Во время рекламных кампаний важно скрывать уровень финансовых ресурсов или маркетингового бюджета. Необходимо оценить собственную конкурентоспособность и защищать свою имеющуюся рыночную долю. В то же время нужно искать возможности расширения рыночной доли, будь то местный рынок или международный (рис. 28).

Карта восприятия

Этот инструмент помогает компании проанализировать позиционирование и восприятие своих продуктов потребителями с учетом двух характеристик: цена по оси Y и качество по оси X.

Благодаря карте восприятия компании могут оценить положение своих имеющихся на рынке продуктов и услуг по сравнению с конкурентами (рис. 29).

Сунь-цзы сказал:

«Благодаря искусному расположению победа или поражение очевидны любому задолго до битвы. Тот, кто искусен в войне, делает себя непобедимым».

Пример Alipay Wallet и WeChatPay

Согласно прогнозам, к 2019 году объем китайского рынка мобильных платежей достигнет $5 трлн. Два крупнейших игрока на этом рынке – Alipay Wallet и WeChatPay компании Tencent. Запущенный в 2004 году Alipay изначально был разработан для упрощения онлайн-торговли на площадках Taobao и Tmall. С тех пор сервис распространился на Alibaba Music, Alibaba Pictures, Alibaba Sports и Youku. По приблизительным подсчетам, на Alipay приходится около половины мобильных платежей в Китае.

Система WeChatPay появилась в 2013 году из сервисов QQ и Tencent Games. Сейчас это и платежная платформа, и мессенджер. С ее помощью пользователи могут совершать покупки в магазинах, на сайтах и в других приложениях. Благодаря соцсетям и мессенджерам WeChatPay открыла новые возможности для общения между продавцами и покупателями. Рыночная доля компании в Китае составляет примерно 10,6 %.

Борьба продолжается. Поскольку Китай – крупнейший онлайн-рынок, возможно, места хватит обоим игрокам. Но ключом к сохранению своей доли на рынке мобильных платежей являются инновации.

19. Мощь

Сунь-цзы сказал:

«1. Управлять массами – все равно что управлять немногими: дело в частях и в числе.

2. Вести в бой массы – все равно что вести в бой немногих: дело в форме и названии.

3. То, что делает армию при встрече с противником непобедимой, это правильный бой и маневр.

4. Удар войска подобен тому, как если бы ударили камнем по яйцу: это есть полнота и пустота.

5. Вообще в бою схватываются с противником правильным боем, побеждают же маневром. Поэтому тот, кто хорошо пускает в ход маневр, безграничен подобно небу и земле, неисчерпаем подобно Хуан-хэ и Янцзы-цзяну.

6. Кончаются и снова начинаются – таковы солнце и луна; умирают и снова нарождаются – таковы времена года.

11. Поэтому тот, кто хорошо сражается, ищет все в мощи, а не требует всего от людей. Поэтому он умеет выбирать людей и ставить их соответственно их мощи.

12. Тот, кто ставит людей соответственно их мощи, заставляет их идти в бой так же, как катят деревья и камни. Природа деревьев и камней такова, что, когда место ровное, они лежат спокойно; когда оно покатое, они приходят в движение; когда они четырехугольны, они лежат на месте; когда они круглы, они катятся.

13. Поэтому мощь того, кто умеет заставить других идти в бой, есть мощь человека, скатывающего круглый камень с горы в тысячу саженей».

Применение в бизнесе

Сунь-цзы выступал за развитие культуры инноваций и расширение границ. Меняя способ действий, компании могут завоевывать новые территории. А чтобы не отставать от конкурентов, нужно разрабатывать новшества. Чтобы развивать культуру инноваций, необходимо заручиться поддержкой и помощью всех работников организации (рис. 30).

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)

РБП включает анализ и перепроектирование фундаментальных бизнес-процессов с целью достижения значительного роста производительности. Компании начинают РБП с принятия новой системы ценностей, которая ориентирована на потребности клиентов (рис. 31).

Проведение реинжиниринга может повлиять на технологические, кадровые и организационные аспекты. В ходе реинжиниринга устраняются организационные слои и непродуктивные процессы. У сотрудников могут появиться новые обязанности после отмены прежних задач. Руководители должны уметь правильно реагировать на протесты сотрудников против РБП, ведь многие из них могут увидеть в этом угрозу сокращения. Если провести РБП правильно, то в результате организация станет более компактной, эффективной и продуктивной.

Сунь-цзы сказал:

«Форма у войска подобна воде: форма у воды – избегать высоты и стремиться вниз; форма у войска – избегать полноты и ударять по пустоте. Вода устанавливает свое течение в зависимости от места; войско устанавливает свою победу в зависимости от противника».

Пример Baidu

Сотрудничая с западными коллегами, китайские компании разрабатывают высокотехнологичные продукты. Летом 2017 года интернет-гигант Baidu объявил, что планирует приступить к разработке беспилотного транспорта совместно с американским производителем плат Nvidia Corporations. Проект под названием Baidu Brain – симулятор человеческого мозга с компьютерными технологиями. Команда Baidu в Кремниевой долине уже начала исследование и разработку технологий автономного вождения.

Под руководством Робина Ли из Университета штата Нью-Йорк, что в Буффало, Baidu основала фирму венчурного капитала с целью инвестирования в новые проекты, связанные с искусственным интеллектом. Пока в фонд удалось собрать $200 млн. Baidu намеревается стать лидером в сфере развития искусственного интеллекта и бросить вызов Google и Apple.

Baidu выпускает программу Paddle Paddle, которая позволит тем, кто интересуется искусственным интеллектом, использовать его инструменты. Программа напоминает программную библиотеку Google Tensor Flow. Благодаря энтузиастам Baidu надеется установить стандарты программирования в области искусственного интеллекта.

Сектор электронного транспорта создает много интересов и не имеет однозначного лидера. Кроме Baidu, другие производители электронного транспорта, например LeSee, Future Mobility и Qiantu Motors, спонсируются интернет-компаниями. Среди стартапов, которые не спонсируются интернет-компаниями, WM Motors и Zhiche Auto.

Пример Haier

Haier – один из крупнейших производителей электротоваров, объем продаж которого в прошлом году составили 48,8 млрд юаней[12]. Генеральный директор компании Чжан Жуйминь – руководитель-инноватор, который поощряет совмещение западного стиля управления с традиционной китайской культурой. Он сломал основы организации и сделал из Haier сеть открытых предпринимательских платформ, которые обслуживаются микропредприятиями. Компания превратилась в 180 микрофирм, каждая из которых самостоятельно отчитывается за прибыль и убытки. Эта структура аналогична венчурному инкубатору, который инвестирует в различные предприятия.

Двадцать платформ Haier включают в себя разные экосистемы, например диетическую экосистему для умных холодильников, атмосферную экосистему для кондиционеров и Goodaymart Logistics. Микропредприятия соревнуются в разработке, создании и дистрибуции продуктов, а также соперничают за финансирование от Haier. Чжан Жуйминь считает, что такая модель бизнеса увеличивает ценность для всех заинтересованных сторон. Этот новый подход к исследованиям и разработкам известен как открытые инновации.

Чтобы поддержать стратегию открытых инноваций, Haier запустила открытую партнерскую экосистему HOPE. В ее основе – онлайн-портал для технологического обмена и инноваций, где можно поделиться идеями новых продуктов, задать вопросы по исследованиям и найти решения.

С микропредприятиями Haier делит и риски, и награды. В случаях, когда расходы на проект превышают финансовые возможности микропредприятий, они могут получить дополнительное финансирование от Haier. Эта относительно плоская структура позволяет компании быстрее получить доступ к новым технологиям от партнеров.

Lenovo и Xiaomi – два других китайских конгломерата, которые приняли модель открытых инноваций.

Компания Lenovo основала онлайн-платформу New Business Development, ориентированную на китайские стартапы. Партнеры Lenovo могут использовать программное обеспечение, техническое оборудование и торговые каналы компании. Планируется расширить сотрудничество за пределами Китая.

Компания Xiaomi предоставила клиентам возможность принять участие в разработке продуктов. Она предложила покупателям оставить отзыв на операционную систему Miui на Android. Miui позволяет пользователям изобретать новые свойства для телефонов Xiaomi. Взаимодействие с клиентами – это хороший способ снизить затраты на исследование и разработку и в то же время заинтересовать клиентов продукцией компании. Новая бизнес-модель Xiaomi оказалась такой успешной, что в компанию инвестировали суверенный фонд Сингапура Temasek Holdings, Qualcomm и российский предприниматель Юрий Мильнер.

Примеры Haier, Lenovo и Xiaomi демонстрируют степень сложности управленческого мышления руководителей крупных компаний в Китае. В этих случаях можно говорить о применении понятий инь и ян. Топ-менеджеры в частности рассматривали и нашли для себя ответ на следующие вопросы, связанные со стратегиями роста (рис. 32):

1. Управление слабыми сторонами при помощи сильных.

2. Расширение бизнеса и снижение расходов.

3. Расширение полномочий сотрудников и передача им ответственности.

4. Внедрение перспективных инноваций путем ближайших результатов.

5. Стать глобальной компанией, удовлетворяя местные потребности.

6. Открытость новым возможностям и укрепление основного бизнеса.

20. Полнота и пустота

Сунь-цзы сказал:

«1. Кто является на поле сражения первым и ждет противника, тот исполнен сил; кто потом является на поле сражения с запозданием и бросается в бой, тот уже утомлен. Поэтому тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой.

2. Уметь заставить противника самого прийти – это значит заманить его выгодой; уметь не дать противнику пройти – это значит сдержать его вредом. Поэтому можно утомить противника даже исполненного сил; можно заставить голодать даже сытого; можно сдвинуть с места даже прочно засевшего.

3. Выступив туда, куда он непременно направится, самому направиться туда, где он не ожидает. Тот, кто проходит тысячу миль и при этом не утомляется, проходит местами, где нет людей.

4. Напасть и при этом наверняка взять – это значит напасть на место, где он не обороняется; оборонять и при этом наверняка удержать – это значит оборонять место, на которое он не может напасть. Поэтому у того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему обороняться; у того, кто умеет обороняться, противник не знает, где ему нападать».

Применение в бизнесе

Деловая среда полна неопределенностей. Компании не полностью раскрывают свои сильные и слабые стороны. Они стараются скрыть слабости по очевидным коммерческим причинам и могут демонстрировать финансовую жизнеспособность своим банкам или инвесторам, качество продукции покупателям и стабильность своим сотрудникам. Руководители должны уметь отличать реальность от иллюзии во всем, что связано с собственной компанией и с конкурентами, а также искать возможности на рынке и находить нишу для товаров или услуг. Многие руководители склонны к излишнему оптимизму в отношении маркетинговой программы собственной компании и переоценивают эффективность бренда. В то же время они недооценивают основных конкурентов.

На рис. 33 показаны сильные и слабые стороны компании. Нужно знать различие между реальными и кажущимися слабостями конкурента, прежде чем выбирать какую-либо стратегию конкурентной борьбы.

Сунь-цзы сказал:

«Вода устанавливает свое течение в зависимости от места».

Вода течет между камнями и в расщелинах. Таким же образом компании смогут найти возможности, если подробно проанализируют различные факторы среды, влияющие на бизнес.

SWOT-анализ

Этот анализ дает возможность оценить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (рис. 34). Такой инструмент помогает создать стратегию, которая позволит компании выделиться на фоне конкурентов. Сильные и слабые стороны – это внутренние факторы, а возможности и угрозы – внешние.

Внутренние факторы:

1. Финансовые ресурсы;

2. Физические ресурсы;

3. Сотрудники;

4. Торговые марки, патенты, авторское право.

Внешние ресурсы – факторы, которые компания не может контролировать. К ним относятся:

1. Экономические тенденции;

2. Рыночные тенденции;

3. Демографические тенденции;

4. Политика государства.

Сунь-цзы сказал:

«Знай противника и знай самого себя; тогда и в сотне битв тебе ничего не грозит».

Пример Alibaba и Lazada Group

Alibaba планирует инвестировать до $1 млрд в сингапурскую площадку онлайн-торговли Lazada Group SA и ведет переговоры о покупке долей у существующих вкладчиков компании, например у британской Tesco Plc и немецкой Rocket Internet SE[13]. В Китае рост онлайн-торговли замедляется, и благодаря этой покупке Alibaba расширяет свое влияние в Юго-Восточной Азии.

Alibaba владеет 14,5 % акций Singapore Post. В 2014 году компания приобрела 10 % акций Singapore Post за 249 млн сингапурских долларов. В следующем году компания увеличила свою долю, инвестировав еще 187 млн, и согласилась приобрести 34 %-ную долю в логистическом подразделении компании Singapore Post – Quantum Solutions – за 92 млн сингапурских долларов, что поможет Alibaba распространить свою коммерческую инфраструктуру в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

21. Борьба на войне

Сунь-цзы сказал:

«1. Вот правило ведения войны: полководец, получив повеление от государя, формирует армию, собирает войска и, войдя в соприкосновение с противником, занимает позицию. Нет ничего труднее, чем борьба на войне.

2. Трудное в борьбе на войне – это превратить путь обходный в прямой, превратить бедствие в выгоду. Поэтому тот, кто, предпринимая движение по такому обходному пути, отвлекает противника выгодой и, выступив позже него, приходит раньше него, тот понимает тактику обходного движения.

3. Поэтому борьба на войне приводит к выгоде, борьба на войне приводит и к опасности. Если бороться за выгоду, подняв всю армию, цели не достигнуть; если бороться за выгоду, бросив армию, будет потерян обоз.

4. Поэтому, когда борются за выгоду за сто миль, мчась, сняв вооружение, не отдыхая ни днем ни ночью, удваивая маршруты и соединяя переходы, тогда теряют пленными командующих всеми тремя армиями; выносливые идут вперед, слабые отстают, и из всего войска доходит одна десятая. Когда борются за выгоду за пятьдесят миль, попадает в тяжелое положение командующий передовой армией, и из всего войска доходит половина. Когда борются за выгоду за тридцать миль, доходят две трети.

5. Поэтому кто не знает замыслов князей, тот не может наперед заключать с ними союз; кто не знает обстановки – гор, лесов, круч, обрывов, топей и болот, тот не может вести войско; кто не обращается к местным проводникам, тот не может воспользоваться выгодами местности.

6. Поэтому в войне устанавливаются на обмане, действуют, руководствуясь выгодой, производят изменения путем разделений и соединений».

Применение в бизнесе

Компании могут получить конкурентное преимущество, если будут контролировать ценные ресурсы, к которым относятся физические объекты (здания, земля, природные ресурсы, лесные массивы и пр.), нематериальные активы (бренды, патенты, торговые марки и пр.) или возможности (производственные процессы, деловые отношения и пр.).

Многие компании добиваются конкурентного преимущества за счет своей системы передвижения продукта. Такая хорошо отлаженная система объединяет всех участников и повышает ценность компании. Для повышения ценности необходимо сотрудничество с клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Руководство компании должно заниматься ее постоянным улучшением и приспосабливаться к изменениям рынка.

Стратегические важные ресурсы трудно скопировать. Однако компании все равно должны предотвращать ослабление этих ресурсов, особенно когда речь идет о неосязаемых ценностях и возможностях. Конкуренты все время инвестируют в новые технологии, развивают новые бренды и нанимают способных сотрудников, чтобы еще больше расширить свою рыночную долю.

Чтобы занять главенствующую позицию на рынке, необходимо тщательно планировать использование ресурсов, хорошо знать местные особенности и понимать намерения конкурентов. Компании могут увеличивать рыночную долю за счет инноваций (например, торговли в интернете), повышения лояльности клиентов, переманивания сотрудников противника или даже приобретения бизнеса конкурентов.

Вступая в стратегические союзы с более крупными организациями, малые предприятия могут договориться о более выгодных сделках с поставщиками и воспользоваться маркетинговыми и дистрибутивными сетями крупных организаций. Благодаря стратегическим союзам компания может ограничить действия конкурентов и лишить их контроля над ситуацией. На рис. 35 приведены различные факторы, которые надо учитывать при работе с рыночной долей.

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой».

Точно так же и умелый руководитель правильно распределяет ресурсы, когда сталкивается с трудностями со стороны конкурентов.

Пример HNA Group

HNA Group – конгломерат компаний с интересами в различных сферах, например в авиации, туризме, логистике и экотехнологиях. На момент написания книги компании принадлежало 1250 самолетов, которые летают в 200 городов по всему миру. Среди прочего она управляет авиакомпаниями Hainan Airlines, Tianjin Airlines, Deer Jet, Lucky Air, Capital Air, West Air, Fuzhou Airlines, Urumqi Air, Yangtze Air, Guilin Airlines, Africa World Airlines и Aigle Azur.

Основатель компании Чэнь Фэн – ревностный буддист и ведет простой образ жизни. Он утверждает, что «не пьет, не курит, не устраивает вечеринки, не ходит в караоке-клубы и на массаж».

Чэнь Фэн обрел успех в 1995 году, когда убедил глобального инвестора Джорджа Сороса вложить $25 млн в развивающуюся компанию Hainan Airlines. Это способствовало повышению уровня доверия инвесторов к компании.

Благодаря настоящей деловой хватке Фэну удалось добиться развития компании через приобретения и партнерства. На момент написания книги объем ключевых активов составляет более $50 млрд. Финансовый отдел Bohai Capital – это единственная публичная лизинговая компания в Китае на рынке акций класса А и крупнейшая в мире компания по прокату контейнеров.

Чэнь Фэн считает, что для развития экономики и роста влияния Китая стране необходимы компании мирового класса как на местном, так и на международном уровне. Одна из основных стратегий развития – размещение членских компаний на фондовых биржах. Предложение о размещении Hong Kong Airlines, второго крупнейшего авиаперевозчика в Гонконге – пример реализации такой стратегии. В 2015 году из-за нестабильности китайского рынка компания отказалась от намерения о публичном размещении акций Hong Kong Airlines, однако при улучшении рыночных условий она, возможно, вернется к своему намерению.

22. Девять изменений

Сунь-цзы сказал:

«1. Вот правила ведения войны: [полководец, получив повеление от своего государя, формирует армию и собирает войска].

2. В местности бездорожья лагерь не разбивай; в местности-перекрестке заключай союзы с соседними князьями; в местности голой и безводной не задерживайся; в местности окружения соображай; в местности смерти сражайся.

3. Бывают дороги, по которым не идут; бывают армии, на которые не нападают; бывают крепости, из-за которых не борются; бывают местности, из-за которых не сражаются; бывают повеления государя, которых не выполняют.

4. Поэтому полководец, постигший, что есть выгодного в “Девяти изменениях”, знает, как вести войну. Полководец, не постигший, что есть выгодного в “Девяти изменениях”, не может овладеть выгодами местности, даже зная форму местности. Когда при управлении войсками он не знает искусства “Девяти изменений”, он не может владеть умением пользоваться людьми, даже зная “Пять выгод”.

5. По этой причине обдуманность действий умного человека заключается в том, что он обязательно соединяет выгоду и вред. Когда с выгодой соединяют вред, усилия могут привести к результату; когда с вредом соединяют выгоду, бедствие может быть устранено. Поэтому князей подчиняют себе вредом, заставляют служить себе делом, заставляют устремляться куда-нибудь выгодой.

6. Правило ведения войны заключается в том, чтобы не полагаться на то, что противник не придет, а полагаться на то, с чем я могу его встретить; не полагаться на то, что он не нападет, а полагаться на то, что я сделаю нападение на себя невозможным для него.

7. Поэтому у полководца есть пять опасностей: если он будет стремиться во что бы то ни стало умереть, он может быть убитым; если он будет стремиться во что бы то ни стало остаться в живых, он может попасть в плен; если он будет скор на гнев, его могут презирать; если он будет излишне щепетилен к себе, его могут оскорбить; если он будет любить людей, его могут обессилить».

Применение в бизнесе

Распространенная ошибка многих китайских руководителей – нежелание прислушаться к мнению других. Они слишком самоуверенны и позволяют своему эго возобладать над здравым смыслом. Они предпочитают контролировать каждый шаг подчиненных, а не учитывать общую картину, потому что считают, что те не могут иначе справиться со своими задачами. Им больше нравится постоянно отдавать указания сотрудникам, потому что это дает им чувство контроля. На самом же деле такой способ руководства обычно говорит об эмоциональной неуверенности руководителей (рис. 36).

По данным исследования Webster et al. (2011), потенциальные угрозы для руководства, такие как самопоглощенность и мелочный контроль, тесно связаны с факторами личного самоконтроля, в частности эмоционального контроля, желанием произвести впечатление и устойчивостью к стрессу.

Вместо излишней опеки над подчиненными китайским начальникам следовало бы дать им больше полномочий и ответственности. Это может больше мотивировать сотрудников. Удовлетворенные работой сотрудники обычно более усердны и продуктивны. Руководители же могут заняться общим стратегическим планированием.

Стратегия голубого океана

Разработанная Чаном Кимом и Рене Моборн стратегия голубого океана, представляет собой систематический подход к созданию рынка, свободного от конкуренции. Цель стратегии – создать и удержать новый спрос, при этом преследуя стратегии низкой дифференциации и низкой стоимости. Она дает ряд аналитических инструментов и схем, чтобы компании могли изменить границы индустрии в свою пользу.

Ким и Моборн также ввели термин «стратегия алого океана», чтобы отличить его от стратегии голубого океана. Их четкие различия показаны в диаграмме (рис. 37).

Важный инструмент в стратегии голубого океана – это модель четырех действий (рис. 38). Вот эти четыре действия:

1. Повышение релевантных факторов над стандартами отрасли.

2. Создание новых факторов, никогда раньше не предлагавшихся в отрасли.

3. Сокращение факторов, которые находятся ниже стандартов отрасли.

4. Устранение факторов конкуренции, долго существовавших в отрасли.

Благодаря модели четырех действий создается новая кривая ценностей, представленная свободным от конкуренции рынком.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности, которая заключается в одновременном стремлении к дифференциации и низкой стоимости.

Инновация ценности повышает ценность для компании и для покупателя, а также упорядочивает всю систему выгоды, цены и издержек. Издержки снижаются за счет устранения и снижения факторов конкуренции в отрасли. В то же время привлекательность для покупателя растет за счет новых предложений, что отражено на рис. 39.

Модель четырех действий аналогична теории пяти стихий (у-син) в даосизме:

1. Дерево – скрытая энергия, которая может выйти наружу и питать огонь. Эта энергия обладает не только мощью, но гибкостью и берет свое начало глубоко в земле. По природе своей она спокойна, но может быть агрессивной (питает огонь), если ее раздражать.

2. Огонь символизирует энергию и готовность рисковать. Старые структуры и привычки нужно постоянно трансформировать. Творческие процессы подпитываются тягой к новшествам. Если огонь выйдет из-под контроля, то нанесет непоправимый ущерб. Чтобы гореть, огню нужно дерево.

3. Земля воплощает стабильность и целостность во время стресса. Символизирует корни, которые удерживают все вместе. Однако существует опасность излишнего самодовольства.

4. Металл олицетворяет силу и жесткость, но под давлением способен менять форму. Часто предстает несгибаемым и устойчивым к переменам.

5. Вода воплощает текучую энергию. Служит не только личным целям, но и целям всей организации, так как течет по расщелинам и пустотам.

Считается, что пять стихий лежат в основе всей вселенной и взаимодействуют между собой. Все пять стихий влияют друг на друга (рис. 40). Одновременно происходит два процесса: созидание и контроль. Пять стихий поддерживают внутреннее равновесие и гармонию между инь и ян во время циклов созидания и контроля. На рис. 41 показаны отношения между пятью стихиями в процессах созидания и контроля.

23. Поход

Сунь-цзы сказал:

«1. Расположение войск и наблюдение за противником состоит в следующем.

2. При переходе через горы опирайся на долину; располагайся на высотах, смотря, где солнечная сторона. При бое с противником, находящимся на возвышенности, не иди прямо вверх. Таково расположение войска в горах.

3. При переходе через реку располагайся непременно подальше от реки. Если противник станет переходить реку, не встречай его в воде. Вообще выгоднее дать ему переправиться наполовину и затем ударить на него; но, если ты тоже хочешь вступить в бой с противником, не встречай его у самой реки; расположись на высоте, принимая в соображение, где солнечная сторона; против течения не становись. Таково расположение войск на реке.

4. Переходя через болото, торопись скорее уйти, не задерживайся. Если все же тебе предстоит вступить в бой среди болот, располагайся так, чтобы у тебя была вода и трава, а в тылу у тебя пусть будет лес. Таково расположение войск в болотах.

5. В равнинной местности располагайся на ровных местах, но при этом пусть справа и позади тебя будут возвышенности; впереди у тебя пусть будет низкое место, сзади высокое. Таково расположение войск в равнине.

6. Эти четыре способа выгодного расположения войск и обеспечили Хуан-ди победу над четырьмя императорами.

7. Вообще, если войско будет любить высокие места и не любить низкие, будет чтить солнечный свет и отвращаться от тени; если оно будет заботиться о жизненном и располагаться на твердой почве, тогда в войске не будет болезней. Это и значит непременно победить.

8. Если находишься среди холмов и возвышенностей, непременно располагайся на их солнечной стороне и имей их справа и позади себя. Это выгодно для войска; это – помощь от местности.

9. Если в верховьях реки прошли дожди и вода покрылась пеной, пусть тот, кто хочет переправиться, подождет, пока река успокоится».

Применение в бизнесе

В этой главе описаны ситуации, с которыми сталкивается руководитель, и его реакция на них.

Ему приходится иметь дело с заинтересованными сторонами и убеждать их в правильности своих идей. Для этого он должен производить впечатление уверенного в себе профессионала даже в конфликтных ситуациях.

Хорошие руководители умеют преодолевать трудности и испытания. Они становятся сильнее и развивают в себе решимость добиться успеха. Иногда им приходится попадать в неловкие и неприятные ситуации. От остальных людей их отличает именно то, что они извлекают из трудностей урок и учатся управлять лучше.

Китайская пословица гласит: «Истинное золото огня не боится: поистине цельный человек выдержит любое испытание».

По-китайски это выглядит так:

Неудачливым лидерам не хватает самоанализа. Они не признают, что им недостает мотивации, и все время находят оправдания собственным промахам. Хорошие лидеры и руководители создают условия для развития. Только они сами творцы своих успехов и неудач. Они справляются со сложными периодами и в то же время ожидают разнообразия в работе и карьере (рис. 42).

Техники разрешения конфликтов

Умение улаживать конфликты – важный навык для любого менеджера. Обычно конфликты возникают из-за философских разногласий, несовпадения интересов, неравномерного распределения власти или простой зависти.

В 1974 году К. Томас и Р. Килменн выделили пять самых распространенных стратегий разрешения конфликтов (рис. 43). Руководителю необходимо определить собственный стиль улаживания конфликтов и научиться применять разные подходы в зависимости от ситуации.

Модель включает два основных понятия:

Настойчивость – поведение, направленное на удовлетворение собственных интересов.

Уступчивость – поведение, направленное на удовлетворение интересов другой стороны.

Из сочетания этих двух понятий возникают пять типов поведения в конфликтных ситуациях:

1. Стратегия приспособления означает готовность принять условия оппонента. К ней прибегают, когда один из участников конфликта хочет сохранить мирные отношения с другим.

2. Стратегия уклонения – уход от конфликта, когда один из участников не хочет прямого столкновения и потому отступает, стараясь избежать разрешения конфликта. Это может происходить в случае, если решать проблему еще не время. Например, руководство компании может откладывать увольнение непродуктивного сотрудника до того, как примет на работу нового.

3. Стратегия сотрудничества применяется тогда, когда менеджер хочет найти решение, выгодное для обеих сторон. Такой подход требует времени, поскольку необходимо активное участие всех сторон.

4. При стратегии компромисса обе стороны отказываются от какой-то части своих требований, чтобы прийти к взаимовыгодному решению. Это происходит, когда позиции обеих сторон одинаково сильны.

5. Стратегия противоборства означает, что побеждает одна сторона, а все остальные проигрывают. Один из участников агрессивно отстаивает свою позицию. Такая стратегия ведет к быстрому разрешению конфликта, однако это может повлиять на длительные отношения сторон, поскольку доминирующая сторона, скорее всего, будет реагировать подобным образом и в других ситуациях.

Сунь-цзы сказал:

«Искусство войны учит нас полагаться не на вероятность того, что враг не придет, а на нашу собственную готовность встретиться с ним; не на предположение о том, что он может и не напасть, но на то, как мы обеспечим своим собственным позициям неуязвимость».

Точно так же руководитель, который умеет работать с конфликтами, справляется с ними до того, как разногласия достигнут критической точки.

24. Форма местности

Сунь-цзы сказал:

«1. Местность по форме бывает открытая, бывает наклонная, бывает пересеченная, бывает долинная, бывает гористая, бывает отдаленная.

2. Когда и я могу идти, и он может прийти, такая местность называется открытой. В открытой местности прежде всего расположись на возвышении, на ее солнечной стороне, и обеспечь себе пути подвоза провианта. Если при таких условиях поведешь бой, будешь иметь выгоду.

3. Когда идти легко, а возвращаться трудно, такая местность называется наклонной. В наклонной местности, если противник не готов к бою, выступив, победишь его; если же противник готов к бою, выступив, не победишь его. Обращаться же назад будет трудно: выгоды не будет.

4. Когда и мне выступать невыгодно, и ему выступать невыгодно, такая местность называется пересеченной. В пересеченной местности не выступай, даже если бы противник и предоставил тебе выгоду. Отведи войска и уйди; заставь противника продвинуться сюда наполовину; и если тогда ударишь на него, это будет для тебя выгодно.

5. В долинной местности, если ты первым расположишься на ней, обязательно займи ее всю и так жди противника; если же он первым расположится на ней и займет ее, не следуй за ним. Следуй за ним, если он не займет ее всю.

6. В гористой местности, если ты первым расположился в ней, обязательно располагайся на высоте, на солнечной стороне ее, и так жди противника; если же противник первым расположится в ней, отведи войска и уйди оттуда; не следуй за ним.

7. В отдаленной местности, если силы равны, трудно вызывать противника на бой, а если и начнешь бой, выгоды не будет.

Эти шесть пунктов составляют учение о местности. Высшая обязанность полководца состоит в том, что ему это нужно понять.

8. Поэтому бывает, что войско поспешно отступает, что оно становится распущенным, что оно попадает в руки противника, что оно разваливается, что оно приходит в беспорядок, что оно обращается в бегство. Эти шесть бедствий – не от природы, а от ошибок полководца».

Применение в бизнесе

В этой главе рассматривается ситуационный анализ компании, при помощи которого менеджер изучает влияние внутренних и внешних факторов. Имея точные расчеты, руководитель может разработать действенные планы по повышению конкурентного преимущества и обеспечению выгодного положения на рынке (рис. 44).

К внутренней обстановке относятся продукция компании, сотрудники, доля на рынке, деятельность и позиционирование, а также бизнес-процессы и культура компании.

Внешнюю обстановку можно разделить на две подкатегории: макрообстановка и микрообстановка. Макрообстановка подразумевает социологические, культурные, технологические, экономические и политические факторы. К микрообстановке относится структура рынков, потребительские тенденции и заинтересованные стороны.

Занимать выгодную позицию на рынке буквально означает быть на высоте. Успешного менеджера отличают твердые моральные устои, личностная целостность и мотивация к успеху.

Сунь-цзы сказал:

«Полководец – это ум, беспристрастность, гуманность, мужество, строгость».

Точно так же и руководитель, желающий заслужить уважение, должен проявлять по отношению к подчиненным мудрость, искренность и честность.

Применение на практике матрицы Маккинзи

Матрица Маккинзи – стратегический инструмент, который помогает многопрофильным организациям оценить свой портфель и систематически расставить приоритеты в инвестициях между разными подразделениями.

У матрицы два измерения: привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнес-подразделения.

Привлекательность отрасли помогает определить привлекательность рынка на основании анализа его размера, темпов роста, числа конкурентов, сегментации, тенденции в ценообразовании и рабочей силы.

Конкурентная позиция бизнес-подразделения отражает способность к конкуренции самой компании. Этот показатель учитывает долю рынка, силу бренда, прибыльность, лояльность клиентов, дифференциацию продуктов и цепочку создания ценности.

В матрице Маккинзи существует три основные стратегии: рост, удержание и сбор урожая (рис. 45).

Обеспечивать рост сильных подразделений в привлекательных отраслях, средних подразделений в привлекательных отраслях и сильных подразделений в средних отраслях.

Удерживать средние подразделения в средних отраслях, сильные подразделения в слабых отраслях и слабые подразделения в привлекательных отраслях

«Собирать урожай» в слабых подразделениях в непривлекательных отраслях, средних подразделениях в непривлекательных областях и слабых подразделениях в средних областях.

Сунь-цзы сказал:

«Наука верховного полководца состоит в умении оценить противника, организовать победу, учесть характер местности и расстояние».

Точно так же и руководитель, который сумел верно оценить привлекательность отрасли, сможет добиться наилучших результатов.

25. Девять местностей

Сунь-цзы сказал:

«1. Вот правила войны: есть местности рассеяния, местности неустойчивости, местности оспариваемые, местности смешения, местности-перекрестки, местности серьезного положения, местности бездорожья, местности окружения, местности смерти.

2. Когда князья сражаются на собственной земле, это будет местность рассеяния; когда заходят в чужую землю, но не углубляются в нее, это будет местность неустойчивости; когда я ее захвачу, и мне это будет выгодно, и когда он ее захватит, ему также будет выгодно, это будет местность оспариваемая; когда и я могу ею пройти, и он может ею пройти, это будет местность смешения; когда земля князя принадлежит всем троим и тот, кто первым дойдет до нее, овладеет всем в Поднебесной, это будет местность-перекресток; когда заходят глубоко на чужую землю и оставляют в тылу у себя много укрепленных городов, это будет местность серьезного положения; когда идут по горам и лесам, кручам и обрывам, топям и болотам, вообще по трудно проходимым местам, это будет местность бездорожная; когда путь, по которому входят, узок, а путь, по которому уходят, окольный, когда он с малыми силами может напасть на мои большие силы, это будет местность окружения; когда бросаясь быстро в бой, уцелевают, а не бросаясь быстро в бой, погибают, это будет местность смерти.

3. Поэтому в местности рассеяния не сражайся; в местности неустойчивости не останавливайся; в местности оспариваемой не наступай; в местности смешения не теряй связи; в местности-перекрестке заключай союзы; в местности серьезного положения грабь; в местности бездорожья иди; в местности окружения соображай; в местности смерти сражайся.

4. Те, кто в древности хорошо вел войну, умели делать так, что у противника передовые и тыловые части не сообщались друг с другом, крупные и мелкие соединения не поддерживали друг друга, благородные и низкие не выручали друг друга, высшие и низшие не объединялись друг с другом; они умели делать так, что солдаты у него оказывались оторванными друг от друга и не были собраны вместе, а если войско и было соединено в одно целое, оно не было единым [двигались, когда это соответствовало выгоде; если это не соответствовало выгоде, оставались на месте].

5. Осмелюсь спросить: а если противник явится в большом числе и полном порядке, как его встретить? Отвечаю: захвати первым то, что ему дорого. Если захватишь, он будет послушен тебе.

6. В войне самое главное – быстрота: надо овладевать тем, до чего он успел дойти; идти по тому пути, о котором он и не помышляет; нападать там, где он не остерегается».

Применение в бизнесе

В этой главе рассказывается о важности коммуникации, кооперации и координации для достижения делового успеха. В качестве инструмента планирования, организации и контроля можно использовать модель трех «К», которая часто применяется в управлении проектами. Чтобы улучшить модель, ее можно совместить с моделью тройного ограничения – ограничение показателей работы, времени и издержек (рис. 46).

Чтобы информация могла беспрепятственно циркулировать между всеми участниками, внутренние и внешние каналы коммуникации должны быть открыты. Правильно выстроенная коммуникация сводит к минимуму риск ошибочного толкования или недопонимания между участниками. Коммуникативная неудача ведет к неправильному пониманию изначального посыла, что может повлечь за собой финансовые и временны́е издержки. Приведем самые распространенные препятствия для успешной коммуникации:

1. Высокомерие.

2. Отсутствие уважения к лицу, осуществляющему информативный контакт.

3. Невнимательность.

4. Технический жаргон.

5. Недостаточная сосредоточенность.

Кооперация – это не просто согласие на совместную работу. Все участники должны быть уверены в преимуществах совместной работы для достижения общей цели. Многие неудачи случаются, если участники не полностью сосредоточены на проекте. Чтобы упростить кооперацию, менеджеры должны донести до всех участников следующее:

1. Достижимые цели проекта;

2. Ожидаемый вклад каждого участника;

3. Четкое распределение заданий для снижения риска конфликта;

4. Документирование преимуществ проекта.

Координация способствует гармоничным деловым отношениям между участниками. Благодаря успешной координации конфликты можно свести к минимуму. Часто бывает полезно построить таблицу распределения ответственности, чтобы показать схему отчетности разных участников. Руководители должны четко обозначить следующее:

1. Каковы задачи каждого участника?

2. Какое одобрение необходимо?

3. Кто должен дать одобрение?

4. Кто отчитывается перед кем и о чем?

Улучшенная модель трех «К» очень полезна в контексте китайских техник управления, так как китайской культуре присущ высокий индекс дистанцированности от власти. Иногда подчиненные не хотят сообщать начальникам плохие новости, потому что боятся, что во всем обвинят их самих. Эта модель позволяет упростить бизнес-процессы и улучшить общение между всеми участниками.

Сунь-цзы сказал:

«Если инструкция не ясна, если разъяснениям и приказам не доверяют, то это вина полководца. Но когда эти инструкции повторены три раза, а приказы объяснены пять раз, а войска по-прежнему не выполняют их, то это вина командиров»[14].

Сунь-цзы отметил, что в каждой кампании есть девять ситуаций. Поведение в каждой из этих ситуаций можно применять в бизнесе (рис. 47).

На собственной земле. Это сфера, наиболее знакомая предприятию. Однако и здесь не следует слишком расслабляться и закрывать глаза на факторы внешней среды.

При входе на новую местность следует тщательно строить планы и анализировать новые рынки, прежде чем серьезно в них инвестировать.

На оспариваемой местности сначала нужно провести исследование новых рынков, чтобы определить сильные стороны противников. Нельзя, чтобы противники знали об истинных намерениях компании выйти на рынок.

На местности смешения не следует открыто противостоять конкурентам, чтобы избежать пустой траты ресурсов.

На перекрестке необходимо сотрудничать и по возможности заключать стратегические союзы в сферах, где заинтересованные стороны одинаково сильны.

На местности серьезного положения – в этом случае трудно продвигаться вперед или отступать. Лучшая стратегия – удерживать территорию, развивая отношения с разными заинтересованными сторонами.

На бездорожной местности, чтобы сохранить конкурентоспособность компании, нужно максимально повысить продуктивность сотрудников. Они должны все время развиваться, вводить инновации и стремиться к новым целям.

На местности окружения руководитель чувствует себя в ловушке или привязанным к текущей позиции. Чтобы освободиться, ему приходиться прибегнуть к хитростям, интригам и уловкам.

На местности смерти руководитель видит, что другого выхода нет, кроме как напрячь все силы, чтобы выжить.

Сунь-цзы сказал:

«В войне самое главное – быстрота: надо овладевать тем, до чего он успел дойти; идти по тому пути, о котором он и не помышляет; нападать там, где он не остерегается».

Пример Groupon

Если иностранная компания выбрала неправильного партнера или не выбрала правильного, это может обойтись ей очень дорого. Партнерство американского купонного сервиса Groupon с компанией Tencent провалилось, потому что первый не смог воспользоваться ресурсами второй. В 2011 году Groupon вышла на китайский рынок благодаря совместному предприятию Gaopeng. И Groupon, и Tencent имеют в предприятии по 40 %, а остальное делят между собой Rocket Asia (10 %) и Yunfeng (10 %). Groupon выбрала стратегию переманивания сотрудников фирм-конкурентов высокими зарплатами.

Gaopeng недавно объявила, что обеспечила еще один раунд финансирования от Groupon и Tencent. Сообщается, что объем инвестиций составляет более $30 млн. Таким образом Gaopneg осталась единственной купонной компанией, получившей новые инвестиции в свете закрытия многих более мелких конкурентов.

Купонные распродажи, или туаньгоу стали популярны в Китае с 2005 года. Такой способ покупок позволяет группам покупателей приобретать онлайн-купоны на большие скидки на самые разные товары и услуги – от ужинов в ресторанах до билетов на самолет. Купоны доступны в течение ограниченного времени и часто подталкивают к импульсивным покупкам. Покупателей привлекают не только сами скидки, но и огромный выбор доступных товаров, например ювелирные украшения и автомобили.

В Китае существует три вида купонных распродаж. Во-первых, это независимые сайты, которые финансируют венчурные инвесторы. К ним относятся Meituan, Lashou, Groupon.cn (клон Groupon.com) и Gaopeng. Во-вторых, каналы, которые соединяют социальные сети, например Taobao, Renren и Dianping. В-третьих, это агрегаторы купонных сервисов или сайты-посредники.

Из-за огромной конкуренции со стороны более 4000 местных купонных сайтов компании Gaopeng пришлось снизить обороты. Она настояла на равном разделении доходов с китайскими предпринимателями, не понимая, что китайские купонные сайты готовы пожертвовать доходом ради привлечения клиентов. Компании пришлось уволить более 400 сотрудников. Для дальнейшего управления китайским подразделением Groupon пригласила западных руководителей, которые стали управлять китайцами в американском стиле. Из-за того, что компания не смогла приспособиться к местному рынку и наладить общение с местными сотрудниками, ей пришлось закрыть неприбыльные филиалы в Китае.

В Китае сокращения – явление довольно редкое. В отличие от США, здесь взаимное доверие между сотрудниками и работодателем ценится больше, чем трудовой договор (Fan & Zhang, 2004). Иностранным руководителям следует понимать стереотипы национального мышления китайских подчиненных при принятии решений. Китай представляет все больший интерес для иностранных компаний благодаря огромному населению, а также как поставщик. Для большинства зарубежных предприятий заключение стратегических союзов – распространенный способ выйти на рынок (Albaum et al., 2010).

26. Огневое нападение

Сунь-цзы сказал:

«1. Огневое нападение бывает пяти видов: первое, когда сжигают людей; второе, когда сжигают запасы; третье, когда сжигают обозы; четвертое, когда сжигают склады; пятое, когда сжигают отряды.

2. При действиях огнем необходимо, чтобы были основания для них. Огневыми средствами необходимо запастись заранее. Для того чтобы пустить огонь, нужно подходящее время; для того чтобы вызвать огонь, нужен подходящий день. Время – это когда погода сухая; день – это когда луна находится в созвездиях Цзи, Би, И, Чжэнь. Когда луна находится в этих созвездиях, дни бывают ветреные.

3. При огневом нападении необходимо поддерживать его соответственно пяти видам нападения: если огонь возник изнутри, как можно быстрее поддерживай его извне; если огонь и возник, но в войске противника все спокойно, подожди и не нападай. Когда огонь достигнет наивысшей силы, последуй за ним, если последовать можно; если последовать нельзя, оставайся на месте. Если извне пустить огонь можно, не жди кого-нибудь внутри, а выбери время и пускай. Если огонь вспыхнул по ветру, не производи нападение из-под ветра. Если ветер днем продолжается долго, ночью он стихает.

4. Вообще в войне знай про пять видов огневого нападения и всеми средствами защищайся от них. Поэтому помощь, оказываемая огнем нападению, ясна. Помощь, оказываемая водой нападению, сильна. Но водой можно отрезать, захватить же ею нельзя.

Если, желая сразиться и победить, напасть и взять, не прибегаешь при этом к действию этих средств, получится бедствие; получится то, что называют “затяжными издержками”. Поэтому и говорится: просвещенный государь рассчитывает на эти средства, а хороший полководец их применяет».

Применение в бизнесе

В этой главе рассматриваются жесткие методы конкурентной борьбы. Сунь-цзы советовал следующее:

1. Сражайтесь только за победу. Лучшая стратегия – побеждать без боя. Для этого руководители должны овладеть искусством психологической войны, чтобы лишить противника желания конкурировать напрямую. Возможно два варианта развития событий: конкурент может либо пересмотреть решение выйти на рынок, либо захочет вступить с компанией в стратегический союз. Победа без боя требует сочетания тщательно продуманных стратегий (рис. 48). Они включают в себя следующее:

а) сильное руководство;

б) хорошую бизнес-аналитику;

в) знание рынка и конкурента;

г) быстрое проникновение на рынок;

д) заключение стратегических союзов.

2. Не вступайте в борьбу, если шансов на победу мало. Менеджеры должны понимать людей, заинтересованных в их конкурентах – поставщиков, логистических операторов, клиентов, инвесторов и т. д. Попытайтесь установить отношения с заинтересованными сторонами и разорвать их союз с вашим конкурентом. Этого можно добиться, предложив им более выгодные условия, если они установят отношения с вашей компанией. Разрыв цепочки поставок конкурента может нарушить его график производственного процесса, снизить долю на рынке, уменьшить прибыль и подмочить репутацию. На рис. 49 указаны разные способы нападения.

3. Бросайте вызов и нападайте, чтобы контролировать рыночную долю. Нужно собирать данные о конкурентах, которые дадут преимущество компании. Анализируйте их последние действия, чтобы спрогнозировать их стратегии. Необходимо выяснить, существуют ли какие-то схемы, способные предупредить следующий шаг конкурентов.

Стратегии Сунь-цзы похожи на стратегии, предложенные западным гуру менеджмента Филипом Котлером. Он разработал шесть способов организовать стратегическое нападение:

1. Ударить по сильным сторонам конкурентов.

2. Ударить по слабым сторонам конкурентов.

3. Одновременно нанести удар на нескольких фронтах.

4. Хитроумный маневр.

5. Партизанское нападение.

6. Превентивные удары.

Хитроумный маневр означает, что нужно маневрировать между конкурентами и захватывать свободные или наименее занятые территории. Компания может запускать новые продукты в тех областях, где присутствие конкурентов незначительно. Другая стратегия – представлять технологии следующего поколения, чтобы опередить конкурентов.

Партизанское нападение – активные внезапные промоакции, целью которых является удивить конкурентов. Такие акции обычно направлены на экономных покупателей, которые ищут выгодные предложения.

Превентивные удары – обеспечение позиции, которую конкурентам будет сложно повторить. Преимущество первопроходца дает компании доступ к лучшим поставщикам, дистрибьюторам и клиентам на рынке.

Анализ ценностной цепочки

Получить конкурентное преимущество над соперниками означает перехитрить его в цепочке ценностей и найти необычный способ снизить общие издержки. Анализ ценностной цепочки – это модель, разработанная Майклом Портером для описания процессов, в которых компания определяет каждый этап производственного процесса и выясняет, какие этапы можно устранить или улучшить. Тщательно анализируя внутренние действия, менеджер должен уметь видеть, в чем заключаются конкурентные преимущества или недостатки фирмы. Преимущества можно достичь, если дифференцировать продукты и услуги, удешевить выполнение внутренних операций, предложить более качественные продукты и услуги и снизить стоимость производства.

Процессы ценностной цепочки отражены и в учении Сунь-цзы. Он перечислил стратегии, которые помогут компании действовать в условиях жесткой конкуренции, которые мы обсуждали ранее, но ей нужно определить свои сильные стороны и шансы выиграть в конкурентной борьбе.

Сунь-цзы сказал:

«Если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение».

Он подчеркивал необходимость иметь эффективную информационную систему. Поток информации может быть формальным или неформальным, важно проверять источники информации.

В достижении успеха очень значительную роль играет расчет времени. Бесперебойное поступление сырья на заводы или конечных продуктов к конечным потребителям может существенно влиять на продажи и прибыльность компании. Любое нарушение в цепи поставок может неблагоприятно сказаться на деятельности и финансовом благополучии фирмы.

Сунь-цзы сказал:

«То, что позволяет быстроте хищной птицы поразить свою жертву, есть рассчитанность удара. Поэтому у того, кто хорошо сражается, мощь – стремительна, рассчитанность коротка.

Мощь – это как бы натягивание лука, рассчитанность удара – это как бы спуск стрелы».

В анализе ценностной цепочки есть два главных компонента (рис. 50):

1. Основная деятельность:

а) внутренняя логистика;

б) операции;

в) внешняя логистика;

г) маркетинг и продажи;

д) услуги.

2. Дополнительная деятельность:

а) инфраструктура фирмы;

б) управление кадровыми ресурсами;

в) технологии;

г) закупки.

Пример Dalian Wanda Group

Dalian Wanda Group инвестирует 35 млрд юаней (7 млрд сингапурских долларов) в строительство тематического парка в городе Хэфэй в провинции Аньхой. Компания собирается конкурировать с парком развлечений Disney стоимостью $5,5 млрд (7,5 млрд сингапурских долларов) в Шанхае. Wanda планирует построить тематический парк, отели, кинотеатр, торговый центр и апартаменты. Согласно прогнозам компании, к 2020 году в Китае будет открыто 59 тематических парков. В отличие от Disney, Wanda локализовала свои парки, используя местные архитектурные стили. Входной билет будет стоить всего 200 юаней, тогда как за вход в парк Disney придется заплатить 499 юаней. Низкая цена, как надеются в компании, поможет привлечь делающих здравый выбор в пользу бюджетного варианта посетителей.

За четыре года Wanda намерена отобрать у Disney звание крупнейшей группы в сфере туризма. Компания приобрела голливудскую киностудию Legendary Entertainment за $3,5 млрд и обсуждает покупку Carmike Cinemas в США. Кроме того, недавно она заключила партнерский договор с Sony Pictures об инвестировании в производство фильмов.

Disney осознает сложности ведения бизнеса в Китае, что ясно из закрытия сервиса потоковой трансляции видео спустя всего пять месяцев после запуска. Однако благодаря огромному населению страна все равно представляет для Disney интерес.

К другим китайским компаниям, инвестировавшим в голливудские киностудии, относятся Fosun International, которая приобрела долю в Studio 8, и Huyayi Brothers Media Corp, заключившая партнерство с STX Entertainment.

Несмотря на прочные позиции Wanda в Китае, ей предстоит бороться с растущей конкуренцией со стороны и китайских, и зарубежных организаций. Возможно, ей было бы полезно принять неоднозначность деловой среды и парадоксальные взгляды на управление (рис. 51).

Греческий философ Аристотель советовал применять принцип золотой середины, то есть желаемого пути между двумя крайностями. Например, доведенная до крайности храбрость превращается в безрассудство, а другая крайность ведет к трусости. Подобная мысль есть и в «Беседах и суждениях» Конфуция:

«Учитель сказал: “Такой принцип, как «золотая середина», представляет собой наивысший принцип. Люди [уже давно не обладают] им”»[15].

Такое понятие существует и в буддизме. Будда, говоря о благородном восьмеричном пути, называл его срединным путем, который помогает достичь нирваны и избежать крайностей в виде потакания своим желаниям. Будда сказал:

«Избегая этих двух крайностей, Татхагата во время просветления постиг Срединный путь – путь, способствующий постижению, способствующий пониманию, ведущий к умиротворению, к высшему знанию, к просветлению, к нирване».

27. Использование шпионов

Сунь-цзы сказал:

«1. Вообще, когда поднимают стотысячную армию, выступают в поход за тысячу миль, издержки крестьян, расходы правителя составляют в день тысячу золотых. Внутри и вовне – волнения; изнемогают от дороги и не могут приняться за работу семьсот тысяч семейств.

2. Защищаются друг от друга несколько лет, а победу решают в один день. И в этих условиях жалеть титулы, награды, деньги и не знать положения противника – это верх негуманности. Тот, кто это жалеет, не полководец для людей, не помощник своему государю, не хозяин победы.

3. Поэтому просвещенные государи и мудрые полководцы двигались и побеждали, совершали подвиги, превосходя всех других, потому, что все знали наперед.

4. Знание наперед нельзя получить от богов и демонов, нельзя получить и путем заключения по сходству, нельзя получить и путем всяких вычислений. Знание положения противника можно получить только от людей.

5. Поэтому пользование шпионами бывает пяти видов: бывают шпионы местные, бывают шпионы внутренние, бывают шпионы обратные, бывают шпионы смерти, бывают шпионы жизни.

6. Все пять разрядов шпионов работают, и нельзя знать их путей. Это называется непостижимой тайной. Они – сокровище для государя.

7. Местных шпионов вербуют из местных жителей страны противника и пользуются ими; внутренних шпионов вербуют из его чиновников и пользуются ими; обратных шпионов вербуют из шпионов противника и пользуются ими. Когда я пускаю в ход что-либо обманное, я даю знать об этом своим шпионам, а они передают это противнику. Такие шпионы будут шпионами смерти. Шпионы жизни – это те, кто возвращается с донесением.

8. Поэтому для армии нет ничего более близкого, чем шпионы; нет больших наград, чем для шпионов; нет дел более секретных, чем шпионские. Не обладая совершенным знанием, не сможешь пользоваться шпионами; не обладая гуманностью и справедливостью, не сможешь применять шпионов; не обладая тонкостью и проницательностью, не сможешь получить от шпионов действительный результат. Тонкость! Тонкость! Нет ничего, в чем нельзя было бы пользоваться шпионами».

Применение в бизнесе

В этой главе говорится о важности подбора качественных источников информации и использования бизнес-разведки. Руководители должны иметь свежую информацию о предпочтениях клиентов, сильных сторонах конкурентов и тенденциях рынка. Сунь-цзы отметил, что на войне используют пять видов шпионов:

1. Местные шпионы – те, кто близок к конкурирующей компании;

2. Внутренние шпионы – обычно недовольные сотрудники фирмы-конкурента, которых раздражает руководство;

3. Обратные шпионы – шпионы фирмы-конкурента (двойные агенты);

4. Шпионы смерти – скомпрометированные шпионы компании, которым дают ложную информацию;

5. Шпионы жизни – шпионы компании, которые работают на фирму-конкурента и не выдают себя.

Для делового успеха очень важна хорошая и достоверная информация. Менеджерам необходимо создать сеть, которая сможет обеспечить необходимые сведения. Всю информацию нужно фильтровать, чтобы отделить важное от несущественного.

Однако нужно помнить, что незаконные способы получения информации, например экономический шпионаж или взлом компьютеров, могут существенно навредить репутации компании.

Законные же источники информации могут быть внешними или внутренними по отношению к конкуренту (рис. 52).

Внутренние источники:

1. Отчеты компании;

2. Анализ состояния запасов;

3. Сотрудники;

4. Контакты конкурентов (поставщики, клиенты, деловые партнеры).

Внешние источники:

1. Документы рыночных исследований;

2. Публикации в отраслевых журналах;

3. Государственная статистика;

4. Отраслевые издания.

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому только просвещенные государи и мудрые полководцы умеют делать своими шпионами людей высокого ума и этим способом непременно совершают великие дела. Пользование шпионами – самое существенное на войне; это та опора, полагаясь на которую действует армия».

Раздел V. Японский стиль управления

28. Японская философия

Японская философия является в большой степени сочетанием конфуцианства, буддизма и западной философии. Конфуцианство и буддизм появились в Японии около V века. Влияние конфуцианства особенно заметно в социальной сфере, управлении государством и этике. Понятия преданности и чести из учения Конфуция сильно повлияли на философию японских самураев – воинское сословие XVI века. Императорская семья широко практиковала парные отношения между господином и слугой, родителем и ребенком, мужем и женой, старшим и младшим братьями и двумя друзьями.

Буддизм проник в Японию из Кореи. В Японии существует три буддистские школы:

1. Дзен-буддизм – вера в то, что все живые существа обладают врожденной мудростью и добродетелью, скрытыми глубоко внутри.

2. Буддизм Чистой земли – вера в то, что благодаря будде Амитабхе человек переродится в Чистой земле, где достигнет просвещения.

3. Нитирэн-буддизм – вера в то, что просвещение возможно в настоящей форме и в настоящей жизни. Так говорится в Лотосовой сутре.

В философском смысле буддизм существенно повлиял на такие области, как психология, метафизика и эстетика. С точки зрения психологии буддизм помогает осознать, как работают сердце и разум. В метафизике буддизм поднимает вопрос наивысшей природы действительности. Понимание мира природы и метафизические принципы выражения легли в основу японской эстетики.

Многие японцы исповедуют одновременно и буддизм, и синтоизм. Синтоизм представляет собой разновидность политеистического анимизма. В синтоизме считается, что природа и человек являются частью друг друга, а не существуют по отдельности. Для синтоистов Будда – еще один ками (природное божество), тогда как буддисты считают ками проявлениями разных будд и бодхисаттв.

В синтоизме существует четыре основы:

1. Семья и традиция;

2. Любовь к природе;

3. Физическая чистота;

4. Мацури (почитание богов и духов предков).

Идея духовной имманентности, а не трансцендентности, играет большую роль в японской философии и по сей день.

В середине XIX века в Японии стали набирать популярность западные философские течения, так как японские власти поняли, что необходимо срочно модернизировать страну и объединить западные идеи с японскими. Японцам удалось построить индустриальное капиталистическое государство по западному образцу. Современный японский философ Нисида Китаро выступил за слияние западной и восточной философии путем эпистемологического анализа.

29. Японские практики управления

Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель (каитёа), президент (сятё), вице-президент (фуку сятё), управляющий директор (сэнму торисимарияку) и директора (торисимарияку).

Ниже стоят управляющие отделами (бутё), заместители управляющих (бутё дайри), начальники отделов (катёхи) и непосредственные руководители (кари катёи). На рис. 53 показана структура типичного японского предприятия.

Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.

Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений (немаваси). Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисё) проходит через всех сотрудников низшего звена (рис. 54).

Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами. Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхё торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.

В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании – гарантия трудовой занятости. Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила. Возможность пожизненной занятости, или сусинкоё, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости. В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом, японские работники – это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги.

Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».

Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании. Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве.

Пример Fanuc

Fanuc – ведущий производитель систем промышленной автоматизации, оборудования и роботов. Ее главные конкуренты – японская Yaskawa Electric, швейцарская ABB и немецкая Kuka. Компанию возглавляет Ёсихару Инаба (президент и генеральный директор).

Инаба большую часть времени посвящает общению с клиентами, а вот с акционерами встречается редко. Он говорит, что, когда разговариваешь с посторонними, можно найти нового клиента. Следуя призыву премьер-министра Синдзо Абэ о расширении корпоративного правления, Fanuc собирается увеличить число независимых директоров в совете. Одновременно компания станет более открытой для инвесторов и постарается улучшить доходность акционеров. Премьер-министр призвал компании задействовать больше денежных средств, чтобы оживить японскую экономику. Для многих акционеров компания овеяна тайной, и новый закон – это правильный шаг на пути к тому, чтобы сделать японские корпорации более прозрачными.

Лао-цзы сказал:

«Время создают. Сказать “У меня нет времени” – все равно что сказать “Я не хочу”».

Бывший акционер Fanuc и предприниматель Дэвид Хэрро заявил:

«Они дают меньше доступа к управлению компанией, чем любая другая компания в Японии или в мире. Это хорошая компания, но управляют они так, как будто это семейная ферма».

То, что организация стала более открытой для инвесторов, возможно, частично объясняется давлением со стороны основателя хедж-фонда Third Point Дэвида Лёба. Он раскритиковал Fanuc за то, что они придерживают слишком много денег, и призвал компанию более разумно использовать свои сбережения размером $6,8 млрд. В ответ Fanuc объявила, что удвоит дивиденды акционерам и выкупит свои акции.

Возможно, лучший способ для компании иметь дело с инвесторами и производить впечатление улучшения японской экономики благодаря активным инвестициям – это мыслить в широких масштабах, а действовать в малых. Например, чтобы строить планы глобального расширения, необходимо иметь небольшие подпланы. Чтобы достичь общего замысла, нужно предпринимать маленькие шаги и закладывать основы (рис. 55).

Лао-цзы сказал:

«Дорога в тысячу ли начинается с первого шага».

30. Производство по принципу «точно вовремя»

В Японии приняты техники производства «точно вовремя» и комплексное управление качеством. Принцип «точно вовремя» стал популярным благодаря Toyota, так как позволял снизить время производственного цикла и ожидания отклика от поставщиков и клиентов. Изобрел этот принцип Тайити Оно.

Успех принципа «точно вовремя» в Японии можно объяснить развитой трудовой этикой местных работников. Здесь компании поощряют сотрудников стремиться к улучшениям и достигать высоких стандартов. Еще одно распространенное явление – «кружки контроля качества». Это группы сотрудников, как правило, из десяти человек, которые регулярно встречаются, чтобы поделиться идеями и способами решения проблем, обсуждают рабочие вопросы.

Главный плюс принципа «точно вовремя» заключается в том, что он высвобождает ресурсы, которые можно использовать для другого. Например, складские помещения, в которых иначе хранился бы товар, можно использовать как офисы или магазины. Устанавливается минимальный уровень запаса, и по использовании этого запаса заказывают новую партию. Но этот принцип несет в себе и определенные трудности. Руководству компаний приходится изменить весь рабочий процесс и обосноваться неподалеку от поставщиков и клиентов. Компании, которые производят продукцию в малых количествах, могут не полностью ощутить преимущества этого метода, потому что поставщики не всегда готовы предоставить небольшие партии по низким ценам. Поскольку принцип «точно вовремя» основан на текущих или прошлых объемах продаж, то в случае внезапного скачка спроса компания может не справиться с задачей.

Основные элементы системы «точно вовремя» – это система вытягивания производства (что необходимо), производство непрерывным потоком и время такта. При системе вытягивания объем работы, выполняемой на каждом этапе производства, определяется спросом на продукцию со следующего этапа (рис. 56).

Плюсы и минусы системы «точно вовремя»

Основную роль в распространении этого принципа в 1970-х сыграла Toyota, однако сама идея возникла еще в 1920-х годах в компании Ford Motors Company. В процессе производства этот принцип использовали многие западные компании, например General Motors, Dell и Harley-Davidson. В дальнейшем концепцию использовали и видоизменяли другие компании, вводились разные виды бережливого менеджмента и инструментов управления качеством. Hewlett-Packard назвала это производством без промежуточных складов, а Motorola разработала методику шести сигм.

Преимущества и недостатки принципа «точно вовремя» перечислены в таблице 3. На рис. 57 также отражено его преимущество.

В Японии также используется саморегулирующаяся система контроля производства, которая называется канбан. Эту систему еще иногда называют методом супермаркета, поскольку позаимствована она именно из супермаркетов, где используются карточки контроля продуктов с названием продукта, кода и места хранения. Максимальное время, за которое нужно произвести продукт, чтобы удовлетворить нужды клиента, называется временем такта. Этот термин образован от немецкого слова Taktzeit, и в бережливом производстве его часто называют пульсом производственного процесса.

Существует два типа системы канбан:

1. Производственный канбан сообщает о необходимости произвести больше составляющих. Каждый канбан прикрепляется к контейнеру.

2. Поисковый канбан сигнализирует, что необходимо изъять детали из одного центра и доставить в другой.

На рис. 58 показаны отношения между производственным канбаном и поисковым канбаном.

Благодаря ряду методов контроля качества, например дзидока и пока ёкэ, повышается качество и снижаются отходы. Дзидока – это автоматизация с человеческим фактором. Если происходит ошибка, все останавливается. Метод подразумевает, что качество контролируется на месте производства (рис. 59).

Метод пока ёкэ служит для предотвращения ошибок. Процесс производства, оборудование и инструменты устроены таким образом, что операцию невозможно выполнить неправильно. Такие устройства, как электрические пилы, аппаратура и системы оповещения, связаны с оборудованием, чтобы автоматически выявлять неисправности в процессе производства.

И дзидока, и пока ёкэ были преобразованы в методы бережливого менеджмента. Бережливое производство – это философия управления, которая принимает в расчет сокращение отходов в системе производства (рис. 60).

Эту идею взяла на вооружение Toyota, чтобы улучшить процесс производства. Метод хейдзунка (выравнивание производства) помогает избавиться от неравномерности (мура) и отходов (муда) в системе производства. Роль руководителей при организации бережливого производства состоит в том, чтобы обучать и наставлять тех, кто в этом менее опытен, что подчеркивается в понятиях сенпай (старший), кохай (младший) и сенсей (учитель).

31. Кайдзен

Непрерывное совершенствование основывается на двух главных принципах:

1. Кайдзен – философия, рассматривающая улучшение производства как постепенный и методичный процесс. Производство нужно постоянно улучшать при помощи нововведений и изменений. В философии кайдзен для решения деловых задач применяется система 5S:

а) дисциплина – поддержание установленного порядка;

б) порядок – упорядоченность, все должно быть на своих местах;

в) чистота – рабочее место нужно содержать в чистоте;

г) стандартизация – использование стандартного подхода к выполнению заданий;

д) сортировка – отделять нужное от ненужного.

В результате применения такой системы образуется меньше отходов, используется меньше места, улучшаются порядок и качество, а сотрудники начинают работать усерднее. На рис. 61 показана система 5S.

2. Генти генбуцу означает, что нужно отправиться на место и увидеть ситуацию своими глазами. Этот принцип схож с западной концепцией «хождения в народ». Обе концепции говорят о том, что единственный способ понять проблему – пойти и разобраться самому. Когда возникает проблема, отправляйтесь на место (гемба), разберитесь во всем, относящемся к делу (генбуцу), и найдите причину неувязки. Рис. 62 иллюстрирует процесс генти генбуцу в постоянно обучающейся организации.

32. Система производства в Toyota

Toyota использует в системе производства разные рассмотренные ранее концепции: производство «точно вовремя», дзидока, хейдзунка, канбан, кайдзен и нэмаваси. В основе производства лежат принципы «точно вовремя» и дзидока (рис. 63).

Основой принципа «точно вовремя» является эффективность производства, тогда как бережливое производство идет еще дальше и рассматривает процесс с точки зрения ценности для клиента. При этом в производстве учитываются характеристики продукта, повышающие реальную ценность для клиента. Например, покупателю машины важны дизайн, динамика, безопасность. Принцип бережливого производства заключается в том, что каждый новый этап производства добавляет ценность для клиента.

Toyota ввела ряд процедур для решения проблем производства. Процесс решения проблем показан на рис. 64.

Пример Takata Corporation

Компании Takata Corporation, одному из крупнейших производителей подушек безопасности, предстоят тяжелые испытания – она должна отозвать до 100 млн подушек по всему миру. Ей предъявлены иски на миллионы долларов. Это произошло после того, как некоторые произведенные компанией подушки безопасности не сработали, что привело к гибели как минимум 15 человек в США.

Среди клиентов Takata такие фирмы, как Honda Motor Co., Toyota Motor Corp., Nissan Motor Co., General Motors Co., BMW AG, Dimamler AG, Ford Motor Co., Fiat Chrysler Automobile NV, Jaguar Rover Automotive PLC и Volkswagen AG.

Плохая новость привела к тому, что в течение года стоимость акций компании снижалась, ее рыночная капитализация упала почти на 70 % и на сентябрь 2016-го составила $285 млн. Takata оказалась в затруднительном положении, так как производители автомобилей не хотят помочь ей выплатить часть суммы по искам, и без нового финансирования она рискует обанкротиться, потому что стоимость отзыва всех неисправных подушек, по оценкам, составит более 1,28 трлн иен.

Национальное управление по транспортной безопасности США опубликовало доклад, где отмечалось, что Takata не сообщила о проблемах с подушками безопасности, когда они только начались. Среди мер, принятых компанией, было введение нескольких новых должностей, таких как главный сотрудник по вопросам безопасности и отчетности и вице-президент по вопросам этики и контроля.

Этот случай пугает, учитывая, что большинство японских производителей называют кайдзен одним из принципов своего производства.

33. Теория Z

Уильям Оучи подробно изложил свою теорию Z в опубликованной в 1981 году книге «Методы организации производства. Японский и американский подходы»[16] (Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge). Эта теория объединяет лучшее из японской и западной философии. Оучи подчеркивает, что тайна успеха заключается в том, как именно управляют сотрудниками. Если они вовлечены в рабочий процесс и наделены полномочиями, их продуктивность растет. По его мнению, организации следует руководствоваться следующими положениями:

1. Сильная философия и культура компании, имеющие целью убедить сотрудников, что их труд принадлежит им;

2. Развитие и обучение персонала;

3. Достижение консенсуса в принятии решений, что вдохновит сотрудников принять участие в организационных решениях;

4. Сотрудники общего профиля со специализированными задачами;

5. Забота о благополучии сотрудников;

6. Неофициальный контроль и официальная оценка качества работы и производительности;

7. Личная и коллективная ответственность.

Отличия от теорий X и Y

В 1960 году Дуглас Макгрегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) предложил теории X и Y. Теория X описывает авторитарный стиль управления и исходит из того, что сотрудники не любят работать, так что их нужно хитростью вовлекать в работу. Кроме того, на всех уровнях за ними необходимо присматривать. Организации, которые воплощают эту теорию, очень бюрократичны и неохотно делегируют полномочия.

Согласно теории Y, сотрудники, напротив, считают работу частью жизни и лучше всего трудятся, если их оставить в покое. Для решения задач они используют собственную творческую смекалку, стремятся к ответственности и новым заданиям. Теория Y описывает управление с участием сотрудников и предполагает, что сотрудников можно мотивировать для достижения новых высот.

На рис. 65 сравниваются теории X, Y и Z.

Критики японской системы управления считают, что она ограничивает свободу самовыражения, из-за чего сотрудники испытывают сильный стресс. Они утверждают, что стресс возникает, и когда руководители делегируют и передают обязанности подчиненным. Из-за стремления к постоянным улучшениям через принцип кайдзен и бережливое производство уровень стресса тоже значительно возрастает (Conti et al., 2006).

34. Система кэйрэцу

Ликвидация дзайбацу (вертикальных монополий с семейным контролем) после Второй мировой войны привела к активному развитию кэйрэцу. По сути, кэйрэцу – это система или группы предприятий со взаимосвязанными деловыми отношениями и общими акционерами. Существует два вида кэйрэцу: классический и вертикально интегрированный.

В Японии шесть крупных классических кэйрэцу (также известных как горизонтальные, или финансовые) – Fuyo Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mistubishi и Daiichi-Kangyo Ginko. Классические кэйрэцу формируются вокруг банка благодаря взаимоотношениям с другими компаниями (рис. 66). В таких конгломератах нет преобладания какой-либо конкретной отрасли.

Вертикальные (или отраслевые) кэйрэцу сосредоточены в одной отрасли и имеют связи с конкретными поставщиками, производителями и дистрибьюторами. Среди таких кэйрэцу Toyota и Honda. Они имеют несколько уровней. Самый нижний уровень состоит из мелких производителей и поставщиков (рис. 67).

Согласно недавним исследованиям в автомобильной отрасли, автопроизводителям, которые пропускали в цепи поставок традиционных партнеров-посредников и вели бизнес непосредственно с производителями запчастей высшего уровня, удалось увеличить доход благодаря сокращению времени и стоимости производства (Matous & Yasuyiki, 2015). В современном мире глобальной конкуренции предприятиям кэйрэцу, возможно, придется изменить традиционную структуру цепи поставок или даже налаживать новые связи с компаниями вне группы.

Пример Panasonic

В 2012 году компания Panasonic Corporation понесла крупные убытки в размере 780 млрд иен ($10,2 млрд). Президенту компании Кадзухиро Цуга по прозвищу Директор-самурай пришлось принять радикальные меры для спасения предприятия. Panasonic была основана в 1918 году и первоначально называлась Matsushita.

Кадзухиро Цуга, выпускник Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, готов применить некоторые западные техники управления, чтобы решить проблемы компании. Он сократил численность руководства с 30 до 10, а также штат сотрудников в головном офисе в Осаке с 7000 до 130; урезал премии менеджеров на 35 %, а собственную зарплату – на 60 %; лишил 35 руководителей машин и водителей; приостановил выплату квартальных дивидендов. Бизнес, который не приносит 5 %-ной прибыли, следует либо улучшать, либо закрывать. Цуга преобразовал 468 филиалов и 94 ассоциированные компании в пять крупных подразделений – бизнес для бизнеса (B2B), бытовая электроника, аксессуары для автомобилей, бытовые приборы и техника.

В 2014 году Panasonic снова начала приносить прибыль, которая составила 120,4 млрд иен ($1,2 млрд). Кадзухиро Цуга возлагает особые надежды на автомобильную сферу. Компания подписала партнерское соглашение с производителем электромобилей Tesla о строительстве и эксплуатации завода по производству литий-ионных батарей в пустыне Невады около центра Renault.

Кадзухиро Цуга считает, что бесполезно просто читать отчеты руководителей или головного офиса. Нужно чувствовать пульс предприятия. Это возможно, только если общаться напрямую с клиентами и сотрудниками. Такое хождение в народ дает ему возможность вносить изменения в продукцию компании в случае необходимости.

Цуга провел в Panasonic и еще одно преобразование – теперь руководство компании распределено по всему миру. Например, в Индии компанией руководят индусы, которые опираются на команду японского управленческого персонала. Точно так же в Калифорнии во главе Panasonic Avionics Corporation стоит американец.

Кадзухиро Цуга удалось вывести компанию из кризиса, однако пять ее подразделений все еще сталкиваются с высокой конкуренцией. Чтобы развивать компанию и дальше, руководству следует не просто мыслить нешаблонно, но и менять сам шаблон. Например, необходимо устанавливать новые стандарты отрасли для разных подразделений. Таким образом, каждое подразделение должно стремиться стать лидером в конкретном сегменте. Нужно также поощрять сотрудничество с клиентами, чтобы знать их мнение о продукции компании и какой они хотели бы ее видеть (рис. 68).

35. Влияние западных стилей управления

В японских компаниях все еще сильна концепция амаэ (что означает зависимость и взаимозависимость). Влияние конфуцианства проявляется в межличностных отношениях между работниками на разных ступенях иерархии организации. Сотрудник старшего звена играет роль отца (оябун), а подчиненные – детей (кобун). Считается, что отец должен заботиться об интересах детей, а те, в свою очередь, проявляют к нему уважение.

Многие японские менеджеры применяют в управлении компанией западные методы, например стратегическое планирование или систему повышения на основе заслуг. В традиционной японской системе управления заслуги каждого сотрудника неотличимы от заслуг всего коллектива. Из-за влияния западной культуры и методов управления многие молодые японцы стремятся к самоидентификации и хотят, чтобы их труд ценился выше. Поэтому они часто нетерпеливы и не приветствуют систему повышений на основе стажа (нэнко дзорэцу).

В Японии компании сталкиваются с обусловленными трудностями, так как им приходится предлагать пожизненное трудоустройство и привлекать высокомотивированных, но нетерпеливых менеджеров. В рамках системы повышений на основе стажа сотрудников повышают в зависимости от выслуги лет в компании. Это значит, что у способных молодых работников иногда нет возможности подняться по карьерной лестнице за желаемый срок. Кроме того, иногда их личный вклад не оценивается по заслугам, поскольку во многих организациях основную роль по-прежнему играют коллективные усилия. Чтобы решить данную проблему, руководители могут ввести систему вознаграждений, которая поощряла бы способных сотрудников, а не только весь коллектив.

Систему консенсусного управления ринги часто сравнивают с западной системой управления с участием коллектива. На соблюдение ринги уходит много времени, так как достичь консенсуса и обсудить детали необходимо до принятия формального решения. В большинстве японских компаний важные решения принимаются кулуарно президентом компании и другим влиятельным лицом (дзицорюоку-ся). Эта практика вызывает недовольство некоторых руководителей, которые считают, что их мнение не было учтено, потому что решения было принято без их участия. Поскольку президент обладает большой властью, то процесс принятия решений скорее нисходящий, чем восходящий. Из-за перемен на рынке высшему руководству неизбежно придется менять способ обращения с подчиненными нижнего звена. Ему следует принять более открытый подход, чтобы улучшить коммуникацию с сотрудниками компании и показать, что они справедливо оценивают вклад всех сотрудников.

Из-за меняющейся деловой среды и конкуренции между сотрудниками, занимающими одинаковые должности, которая становится нормой, японские менеджеры испытывают давление и стремятся превзойти друг друга. Поэтому они иногда не могут дать подчиненным нужный совет. По мере того, как компании стремятся повысить производительность сотрудников, все шире внедряется система, основанная на индивидуальных результатах деятельности. Традиционное предпочтение коллективизма постепенно уступает место важности личных достижений.

Бизнес-лидеры чувствуют необходимость поднять цены на акции и повысить эффективность инвестиций. Чтобы достичь этих целей, стратегическому планированию руководители уделяют больше внимания, чем управлению работой. Это изменение фокуса требует от менеджеров смены деловой парадигмы, если они хотят оставаться конкурентоспособными.

В Японии профсоюзы обычно тесно связаны с менеджментом. Это объясняется тем, что многие высокопоставленные менеджеры получили повышение благодаря профсоюзам и являются профсоюзными чиновниками. Членство в профсоюзе доступно менеджерам вплоть до уровня руководителя отдела. Крупные японские корпорации отказались от независимых профессиональных объединений и заменили их союзами работников предприятия, которые являются объединениями сотрудников одной компании, а не отраслевыми профсоюзами. Вступать в них могут только постоянные сотрудники, а на тех, кто работает в фирме временно или по договору, членство не распространяется. Такие объединения сотрудничают с менеджментом и выступают за коллективную работу. Это отличает Японию от США, где профсоюзы существуют не на уровне отдельной компании, а являются организациями национального масштаба. Таким образом, на Западе профсоюзы считаются оппонентами руководства компаний.

Японским компаниям все труднее найти хороших сотрудников. Они автоматизируют некоторые функции для повышения продуктивности, а также принимают новые стили управления, чтобы удержать сотрудников и повысить их продуктивность. Например, Itochu Corporation ввела новшество – работа ранним утром, с целью повысить производительность сотрудниц, которые не могут работать поздно ночью. Компания доплачивает женщинам за работу с 5 до 8 часов утра и обеспечивает питанием. Это пример удовлетворения трех сторон (сампо ёси) – сотрудниц, компании и общества.

В налоговой сфере заметна волна реформ, связанных со стилем работы. Nippon Life Insurance Company перевела 6000 служащих, работающих неполный день, в разряд сотрудников, работающих по контракту с неопределенным сроком. Fukoku Mutual Life Insurance Company объявила, что перевела 400 непостоянных сотрудников в разряд постоянных. Сотрудники с новым статусом получат возможность повышения до заместителя заведующего отделением. Другая страховая фирма, Meiji Yasuda Life Insurance Company, заявила, что с 2019 года поднимет пенсионный возраст своих работников до 65 лет.

Как считает японская федерация экономических организаций Кэйданрэн, будущие соискатели должны обладать широкими познаниями в гуманитарных и естественных науках, а также навыками общения на иностранном языке. Они должны уметь действовать независимо, уважать разнообразие, принимать различия и уметь сотрудничать. Согласно Кэйданрэн, для развития сотрудников необходимы три основных принципа – независимость, сотрудничество и творчество (рис. 69).

В результате изменений, происходящих в мировых экономиках, традиционные японские стили управления столкнулись со множеством проблем. Несмотря на то, что в японских компаниях распространен восходящий принцип принятия решений, важные решения все еще спускают сверху.

В Toyota Motors централизованный нисходящий стиль существенно замедлил отклики на претензии клиентов. Этот стиль управления вызывал критику, его называли слишком ограниченным и местечковым для глобальной компании. В руководстве Toyota Motors несколько раз происходили перестановки. Для филиалов в США, Африке и Латинской Америке наняли директоров не из Японии.

В менее крупной компании Honda Motors, которая конкурирует с Toyota, принят восходящий подход. Сотрудникам предлагают участвовать в обсуждениях независимо от должности и решать проблемы. Эта практика называется вайгая. Кроме того, ожидается, что персонал будет расширять знания, участвуя в каждом этапе производства. Эта практика называется сангэн сюги. Компания поощряет индивидуализм и готова нанимать сотрудников с разным опытом. Однако в процессе принятия решений все еще используется система ринги. Таким образом, и личная свобода, и сплоченность команды одинаково важны.

В таблице 4 перечислены некоторые из основных проблем традиционной системы управления.

В 2015 году в Японии среди самых высокооплачиваемых руководителей оказались экспаты. Первое место занял Никеш Арора из Soft Bank Group Corp., чья зарплата составила 8 млрд иен ($76 млн). За ним следует Джозеф ДеПинто из Seven & I Holdings, который зарабатывает 2,2 млрд иен (табл. 5).

Чтобы улучшить управление организациями и расширить представительство в советах директоров, правительство Японии ввело новые правила и рекомендовало, чтобы зарплата руководителей высшего звена была связана с долгосрочной прибылью компании.

Пример Shiseido

Shiseido – многонациональная компания, которая специализируется на средствах по уходу за кожей и волосами, декоративной косметике и парфюмерии. Компания работает более чем в 120 странах. Генеральный директор Масахико Уотани – магистр делового администрирования, окончивший Школу бизнеса Колумбийского университета, и бывший глава Coca-Cola в Японии. Он первый с 1872 года президент Shiseido, которого взяли со стороны.

Масахико Уотани решил превратить Shiseido в ведущий мировой бренд. В большинстве японских компаний перемещения и продвижения затрагивают уже имеющихся сотрудников, но в Shiseido готовы нанимать посторонних, особенно если те обладают знаниями и квалификацией. Как считает Уотани, многообразие помогает компании мыслить в широких масштабах, а действовать в узких.

Shiseido продает не только продукты, но и эмоциональные ценности. Масахико Уотани пояснил:

«Покупатели нашей продукции должны и выглядеть хорошо, и чувствовать себя прекрасно».

Масахико Уотани считает, что нужно привлекать покупателей при помощи роскошных магазинов, прежде чем они решат купить продукт онлайн. Поэтому для компании очень важно, чтобы покупатели оставались довольны ее продукцией.

Чтобы позиционировать себя как глобальную компанию, Shiseido приобрела американские бренды Nars, Laura Mercier и Bare Minerals, а также французские Avene и ReVive.

Для того чтобы оставаться глобальным брендом и увеличивать рыночную долю, Shiseido необходимо продолжать разрабатывать инновационные стратегии увеличения капитала бренда. На рис. 70 отражены основные составляющие увеличения капитала бренда.

Пример Uniqlo

Uniqlo является одной из крупнейших в Японии компаний, которые разрабатывают, производят и продают повседневную одежду. Владелец компании – Fast Retailing. На момент написания книги в 17 странах открыто 1734 магазина фирмы, и она надеется стать крупнейшим в мире производителем одежды, обогнав Gap, H&M и Zara. Основное направление развития – Азия, за которой следуют Европа и США.

Основатель компании Тадаси Янаи – самый богатый человек в Японии. Его капитал составляет около $15 млрд. Он подчеркивает, что глобализация Uniqlo входила в планы с самого начала. Один из его принципов – учиться на ошибках. В первые годы ведения бизнеса в США он потерпел неудачу, но не оставил попыток работать в этой стране.

Тадаси Янаи всегда утверждал, что цель компании и мечта сотрудников должны быть в гармонии, таким образом сотрудники будут более мотивированы к достижению цели компании. Недавно фирма наняла Кристофера Лемэра, бывшего креативного директора марок Hermes и Lacoste. В Uniqlo он будет возглавлять исследовательский центр в Париже и работать над совершенно новой линией одежды под названием Uniqlo U.

Послами бренда назначены известные теннисисты Новак Джокович и Кей Нисикори, а также австралийский гольфист Адам Скотт. Это важное событие для Uniqlo, поскольку она выходит на рынок спортивной одежды. Компания надеется найти спортсменок, подходящих на роль послов бренда, так как намерена создавать удобную одежду для любого образа жизни.

Однако у Uniqlo есть и свои трудности. Например, компанию обвинили в том, что ей не удалось улучшить условия труда на китайских фабриках. Сотрудников заставляли работать сверхурочно, что превышало установленную законом норму, а для подавления протестов рабочих руководство обратилось к местным бандитам. Сообщалось, что на заводе в Гуаньчжоу в канализационную систему выливали токсичные химикаты.

Руководители Uniqlo в Японии объявили, что разрешат рабочим брать три выходных в неделю, чтобы те могли поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Сотрудники могут выбрать работу по 10 часов 4 дня в неделю вместо 8 часов 5 дней в неделю. Однако им приходится работать в выходные и официальные праздники.

Решение ввести более гибкую рабочую систему связано с необходимостью привлекать и удерживать новых сотрудников. Uniqlo собирается увеличить количество местных штатных сотрудников с 10 000 до 16 000 человек.

По мере расширения Uniqlo за рубежом необходимо сохранять баланс между планированием и гибкостью, а также уметь адаптироваться к социокультурным факторам разных стран. Нужно удовлетворять нужды и работников, и клиентов. Компания намерена сообщать сотрудникам о своих планах и намерениях и в то же время будет сохранять гибкость, чтобы учитывать меняющиеся потребности работников, что и станет основным фактором, определяющим международный успех компании (рис. 71).

Раздел VI. Корейский стиль управления

36. Философия и религии в Корее

На корейскую философию влияют в основном корейский шаманизм, буддизм, конфуцианство и даосизм. Шаманы (муданы) стремятся общаться с миром духов и верят в присутствие трех духов – Сансина (повелитель гор), Токсона (отшельник) и Чилсона (дух семи звезд Большой Медведицы).

Буддизм появился в Корее в период Трех королевств (57 г. до н. э. – 668 г. н. э.). Корейский буддизм испытал влияние шаманских верований, так как корейцы видели, что китайский буддизм Махаяны неспособен разрешить некоторые внутренние противоречия. В VII и VIII веках распространилась школа сон-буддизма (корейский вариант дзен-буддизма). Однако во времена династии Чосон (1392‒1910), когда расцвело неоконфуцианство, сон-буддизм был забыт.

Конфуцианство тоже пришло в Корею в период Трех королевств благодаря культурному обмену между Китаем и Кореей в древности и процветало во время династии Чосон, когда его развитием занимались Ли Хван (Тхвеге) и Ли И (Юльгок). Сегодня это учение остается важной частью корейского общества и влияет на моральные ценности и общественные отношения.

Даосизм проник в Корею в 674 году в конце периода Трех королевств. Он набрал популярность при династии Корё, но в современной Корее представляет собой лишь небольшое религиозно-философское течение.

С 1910 по 1945 год во времена колониального правления Японии официальной религией в Корее стал синтоизм. С окончанием войны в 1945 году эта религия утратила статус государственной и была упразднена.

37. Корейские практики управления

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие – конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее. Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства (Chen, 2004; Cho and Yoon, 2001). Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.

В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60). Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса. Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские (Choi&Nakano, 2008).

Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения. Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека. Эта философия широко распространена в корейском бизнесе. Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения. Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные.

Процесс установления отношений напоминает китайский принцип гуаньси. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом. Во-вторых, есть ёнго – отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, ёнчжуль – отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. Связь между сонбэ (старшим) и хубэ (младшим) похожа на связь между цяньбэй и хоубэй в Китае и сенпай и кохай в Японии.

Однако корейцы более открыты западному влиянию. Возможно, это результат интернационализации чеболей или конгломератов. Новое поколение корейцев все активнее перенимает западную культуру и требует баланса между работой и личной жизнью, а также стремится самореализоваться на работе. Корейские служащие обычно более склонны к компромиссному стилю, чем их западные коллеги (Kirkbride et al., 1991). Однако, как показали недавние исследования среди американских сотрудников, руководители в США тоже предпочитают менее конфликтный стиль. Это результат глобализации и общения американских менеджеров с коллегами из других стран (Paul et al. 2004).

Чтобы выдержать конкуренцию на стремительно меняющемся рынке, корейские компании должны преобразовать свои бизнес-процессы. Среди прочего, иерархическую структуру нужно сделать более плоской, чтобы поощрять более свободное общение. А система оценки сотрудников должна быть основана на их заслугах, а не на старшинстве.

Корейским менеджерам следует поддерживать открытый диалог с профсоюзами, поскольку сотрудники все громче заявляют о себе. Чтобы свести к минимуму проблемы с профсоюзами, подчиненным нужно предоставлять актуальную информацию о рабочих вопросах.

Длящиеся из года в год споры в компании Hyundai Motor были вызваны провалом переговоров по зарплате между сотрудниками и руководством. Профсоюз Hyundai постоянно протестовал против корпоративной культуры в армейском стиле и против того, что приоритетом являются технологии, а не люди. Однако в свете ухудшения условий ведения бизнеса руководство и сотрудники Hyundai Motor на момент написания книги договорились о менее щедрой зарплате.

Корея преодолела азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года более успешно, чем Япония (Rowley&Jun, 2013), которая оказалась уязвимой к внешним потрясениям по двум основным причинам. Во-первых, более 90 % японского экспорта состояло из крайне эластичных по доходу промышленных товаров, товаров производственного назначения и потребительских товаров длительного пользования. Коллапс рынков США и Европы нанес серьезный урон японскому экспорту. Во-вторых, соотношение объема экспорта и ВВП непрерывно росло с начала 2000-х. Это объяснялось эффективным курсом иены, который в конце концов вернулся к долгосрочному среднему уровню.

Чеболи учатся на успехах японских международных компаний за рубежом. На международных рынках они сталкиваются с таким же конкурентным давлением, как и их японские коллеги, и учатся копировать хорошие японские практики. Таким образом, они создают стили управления, которые в чем-то схожи с японскими. Однако корейцам лучше удается поддерживать семейную атмосферу в общении между руководителями и подчиненными. Корейские сотрудники обычно посещают семейные собрания по крайней мере раз в месяц, чтобы обсудить рабочие вопросы.

В таблице 6 отражены сходство и различия корейских и японских стилей управления.

В Корее появились собственные методы и практики управления персоналом (Rowley & Bae, 2013). По мере того как жители страны становятся более образованными и открытыми для международного влияния, традиционные практики управления трудовыми ресурсами также существенно меняются. Как и в Японии, в Корее для традиционного управления трудовыми ресурсами характерны практики, основанные на принципе старшинства и пожизненном трудоустройстве. Однако корейцы в большей степени готовы принять систему управления, основанную на оценке результатов работы сотрудника, которая широко применяется на Западе. Таким образом уживаются две модели: традиционная и современная (Jeong, 2000).

В Корее между системой управления персоналом и эффективностью компании существует тесная взаимосвязь (Bae and Lawler, 2000). Корейская система управления эффективностью отличается от американской благодаря уникальным социальным и культурным факторам. Она совмещает элементы и традиционной, и современной систем управления.

Кроме того, корейские компании изменили стратегию трудоустройства: они перестали массово нанимать выпускников и теперь набирают сотрудников на основе спроса. К потенциальным сотрудникам относятся более придирчиво и предпочитают тех, кто обладает специальными навыками, а не вчерашних выпускников. Это привело к высокому уровню безработицы среди корейской молодежи. Согласно официальным данным, каждый год на рынок труда выходят 500 000 молодых людей, 60 % из которых имеют дипломы о высшем образовании. Однако работодатели готовы предложить только 200 000 рабочих мест. Сейчас уровень безработицы среди молодежи в Корее составляет около 9,5 %. Активная конкуренция за рабочие места в чеболях стала очевидной, когда в 2015 году на экзамен, организованный Hyundai Corporation, подали заявки 100 000 кандидатов, тогда как компания предлагала всего 4000 новых мест.

В таблице 7 дается сравнение систем управления персоналом в Корее и Японии. Из-за общего влияния конфуцианства и буддизма, а также из-за исторического господства Японии в Корее во время войны у этих систем много общего. Основное различие заключается в подходе к принятию решений. При введении практик управления персоналом менеджеры должны учитывать культуру организации, так как у каждой компании есть свои уникальные черты (Lee and Lee, 2015).

38. Чеболи

Чеболи – бизнес-конгломераты международного масштаба. Их контролируют влиятельные семьи и финансово поддерживает государство. С 1960-х годов чеболи играют значительную роль в формировании корейской экономики. Эта модель напоминает японскую систему дзайбацу. Среди наиболее известных чеболей Samsung, Hyundai, SK, LG, Lotte и Hanjin.

Зарегистрированные организации, принадлежащие десяти крупнейшим корейским чеболям, приносят более 50 % капитализации корейского рынка акций. Всего этим десяти ведущим конгломератам принадлежит 181 зарегистрированная компания, а их общая рыночная капитализация на конец июля 2016 года составила 778,5 трлн корейских вон. На рис. 72 показаны проценты рыночной капитализации десяти крупнейших чеболей на конец июля 2016 года.

Важным элементом корейской деловой культуры является семейное наследование. Обычно старший сын считается прямым наследником и относится к своим братьям и сестрам как отец к детям (Chung et al., 1997). Дело должно оставаться во владении семьи (Kenna & Sondra, 1995).

В последние годы деятельность чеболей негативно освещается в прессе. Провал Daewoo Motors в 2000 году, семейные неурядицы в Doosan в 2005 году, обвинения против председателя Samsung Ли Гонхи в 2008-м, скандал из-за соленых орешков с участием наследницы Korean Air Чо Хён А в 2014-м и арест сестры председателя Lotte Group по обвинению во взяточничестве и растрате – все это привело к призывам реструктурировать чеболи и изменить форму управления ими. Корейцы все больше разочаровываются в семейном управлении чеболями, возмущаются злоупотреблениями и взяточничеством. По мнению многих, систему семейного управления следовало бы упразднить, а руководить компанией должны способные менеджеры, а не безграмотные родственники.

Негодование общественности вызывает поведение молодого поколения руководителей, которые плохо обращаются с сотрудниками. Дети из семей, владеющих чеболями, глубоко поражены «синдромом принца и принцессы», так как богатство досталось им без всяких усилий. Например, волну возмущения вызвала история о том, как молодой руководитель Daelim Group Ли Хэ Ук потребовал от своего водителя убрать зеркало заднего вида, чтобы их взгляды не пересекались в отражении. Это привело к многочисленным угрозам столкновений с другими машинами. Руководитель SK Group Чей Чол Вон избил подчиненного алюминиевой бейсбольной битой в присутствии других руководителей. Этот сотрудник протестовал против увольнения по сокращению из дочерней компании. За каждый удар Чей Чол Вон бросал жертве $1000, а потом сумма увеличилась до $3000. Такой произвол со стороны отпрысков владельцев чеболей породил призывы на законодательном уровне наказывать тех, кто совершил серьезные правонарушения.

Пример Hanjin Shipping

Назначение некомпетентного человека на должность руководителя Hanjin Shipping, одного из крупнейших судоходных чеболей, привело к финансовым потерям компании. Hanjin Group занимает 10-е место среди крупнейших корейских чеболей и владеет также компанией Korean Air. Группу основал Чо Чун Хун в 1945 году. Его второй сын Чхве Су Хо возглавлял компанию до своей смерти в 2006 году. Затем руководителем стала его вдова Чхве Ён Ян, несмотря на отсутствие опыта работы в судоходной отрасли. Недавно Hanjin Shipping обратилась в суд за защитой в 43 странах и территориях, после того как кредиторы отвергли ее план по реструктуризации крупного долга в размере $5,37 млрд.

В 1999 году корейские банки извлекли урок из краха Daewoo Group, которая когда-то была вторым крупнейшим корейским чеболем. Миф о том, что чеболи «слишком велики, чтобы рухнуть», уже не соответствует действительности. Сейчас банки выдают займы с большей осторожностью. Что касается Hanjin Shipping, то ее основной кредитор Korea Development Bank заявил, что недостаток поддержки со стороны головной компании Hanjin Group в реструктуризации долга привел к отказу других банков-кредиторов.

На сегодняшний день корейские СМИ переполнены новостями о правонарушениях членов семей, владеющих чеболями. В таблице 8 собраны примеры некоторых правонарушений, о которых сообщают газеты.

Согласно Отчету о глобальной конкурентоспособности Всемирного экономического форума, Корея занимает 37-е место по индексу восприятия коррупции и 123-е место по уровню прозрачности общественных политических решений. В докладе организации Transparency International, чья штаб-квартира находится в Берлине, в 2015 году Южная Корея заняла 27-е место по индексу восприятия коррупции среди 34 стран – участниц Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

Для борьбы со взяточничеством государство ввело жесткий антикоррупционный закон, который вступил в силу 28 сентября 2016 года. Закон касается 4 млн чиновников и сотрудников образовательных учреждений. Им запрещено принимать подарки стоимостью выше 50 000 корейских вон ($45). Бизнесмены опасаются, что ограничение на принятие приглашений на ужин и подарков снизит и без того застойный уровень домашнего потребления. В 2016 году экономический рост составил 2,7 %, что лишь немногим выше 2,6 % в 2015-м.

Взаимозависимость чеболей и государства проявлялась во многих случаях, когда корейские президенты решали помиловать приговоренных к тюремному сроку магнатов. Президент Ли Мён Бак помиловал и председателя Samsung Ли Гонхи, и главу Hyundai Motors Чон Монгу, и Кима Сын-Юна из Hanwha. Чеболи оказывают значительное влияние на политику государства, поскольку многие чиновники и судьи рассматривают чеболи как идеальное место работы после ухода на пенсию с государственной службы. Поэтому они не очень стремятся порицать магнатов за их преступления. Это напоминает систему амакудари в Японии.

Чеболи также обвиняют в том, что они увеличивают разрыв между группами населения с высоким и низким доходом. Многие политические партии призывали ограничить власть чеболей и таким образом дать малым и средним предприятиям больше шансов на выживание. Согласно недавнему отчету исследовательской фирмы Chaebul.com, несмотря на рост активов и доходов пяти крупнейших чеболей с 2013 по 2015 год, их вклад в рост занятости остался на уровне 57,7 % общего списка 30 самых значимых конгломератов.

Пример SK Group

SK Group – один из крупнейших корейских чеболей, который занимается телекоммуникациями, услугами в сфере информационных технологий, химическим производством, строительством фабрик и инфраструктурными решениями.

Председатель совета директоров конгломерата Чей Тэ Вон в 2016 году был восстановлен в должности после того, как провел почти три года в тюрьме за растрату. Его, как и тысячи других бизнес-лидеров, помиловала президент Пак Кын Хе, заявив, что эти люди необходимы стране, чтобы поднять корейскую экономику. Несмотря на то, что некоторые акционеры возражали против восстановления в должности Чей Тэ Вона, они ничего не могли поделать, так как сам председатель, его семья и деловые партнеры владеют почти половиной акций компании.

Такая закрытая структура владения акциями в чеболях не раз подвергалась критике, потому что советам директоров не хватает независимости, а компании страдают от плохого управления. Это, в свою очередь, делает Южную Корею непривлекательной для зарубежных инвесторов.

SK Group ищет новые рынки для роста, поскольку местный рынок уже достаточно насыщен. Компания рассчитывает, что основную роль в развитии сыграют SK Innovation, SK Telecom и SK Hynix.

SK Group могла бы ослабить критику в свой адрес, если бы внесла изменения в организацию. Компании нужно восстановить общественное доверие и вернуть позитивный имидж.

Кроме того, следует внести определенные изменения в политику организации и пересмотреть отношение к поведению работников, которые не следуют правилам компании. Поэтому высшему руководству важно возглавить процесс перемен, сохраняя при этом стабильность. Стабильность дает инструменты для повседневной работы предприятия. Одновременно управление процессом перемен позволит убедиться, что преобразования идут в нужном направлении и ведут к лучшему (рис. 73).

Расширение чеболей за рубежом привело ко множеству конфликтов между корейскими руководителями и сотрудниками принимающей страны, которым трудно приспособиться к корейскому стилю управления. Из-за различий в стилях коммуникации и системах ценностей часто возникают напряжение и противоречия (Beebee & Mottet, 2010). Работающим за границей корейским менеджерам необходимо осознать фундаментальные культурные различия между ними и подчиненными других национальностей. Им следует применять комплексный подход к управлению (Lim, 2009).

Необходимо понимать, что в плане культуры Корея отличается от принимающей страны. Из-за неумения или нежелания адаптироваться к другой культуре между корейскими руководителями и их подчиненными часто вспыхивают конфликты (Tung, 1988). Хофстеде (2001) отметил, что ценности лидеров в разных культурах отличаются и руководителям следует учиться понимать межкультурные различия и адаптировать свой стиль управления к разным культурам.

Пример Amore Pacific

Amore Pacific – одна из ведущих корейских косметических компаний, которая объединяет такие бренды, как Sulwhasoo, Laneige, Mamonde, Etude House и Innisfree. Сейчас ее возглавляет Со Гён Бэ, выпускник Корнеллского университета. В 2015 году Со Гён Бэ был назван бизнесменом года по версии Forbes Asia. Его состояние оценивается примерно в $10,7 млрд. В 2015 году Amore Pacific заняла 21-е место в списке самых инновационных компаний журнала Forbes.

Amore Pacific бросила вызов традиционной специализации Кореи на электронике и информационных технологиях. Компания внесла большой вклад в повышение конкурентоспособности страны. В 2014 году объем продаж достиг 4,7 трлн корейских вон. Сейчас Amore Pacific четырнадцатый по величине производитель косметики в мире. Развитию компании способствовали общественный интерес к экологической продукции, рост доходов корейских потребителей и популярность культуры корейской поп-музыки (K-pop).

Более 50 % продаж Amore Pacific приходится на Китай. Проникнуть на китайский рынок было нелегко: компании пришлось 20 лет исследовать вкусы и предпочтения местных покупателей. Следующим центром развития в Юго-Восточной Азии, согласно планам Со Гён Бэ, станет Сингапур. Затем руководитель собирается повторить китайскую историю успеха в странах Ближнего и Среднего Востока и в Латинской Америке. Ему предстоит разработать стратегии, которые охватывали бы понятие красоты в разных культурах.

Стремясь воспользоваться популярностью звезд корейской поп-музыки, Amore Pacific пригласила знаменитую актрису Сон Хё Гё на роль посла бренда Laneige, а актеры Ли Мин Хо и певица Им Юна стали послами Innisfree.

Сотрудники Amore Pacific не используют название должности, когда обращаются друг к другу. Со Гён Бэ старается разрушить иерархию и создать более неформальную рабочую атмосферу. Со Гён Бэ – необычный начальник, так как перед запуском любого нового продукта, кроме средств для макияжа, он сначала испытывает его на себе. Чтобы лучше понять своих покупательниц, он советуется с женой, дочерями и сотрудницами.

Со Гён Бэ считает, что для Кореи очень важно лидерство в научной и технологических сферах. Много лет страна занимала вторые позиции на рынке технологий. Недавно на собственные 300 млрд вон ($268 млн) Со Гён Бэ основал научный фонд, который поможет проводить медико-биологические исследования и даст молодым ученым возможность изучать новые области.

Чтобы развиваться на международном уровне, компания может использовать комплексный подход при создании премиального бренда. Следует понимать, как на потребление продукции класса премиум в определенных странах влияют социокультурные факторы и впечатления покупателей. Согласно исследованиям, аффективное отношение позволяет предсказать поведение покупателя, поскольку связано с чувствами и эмоциями (Bian and Forsythe, 2012). Премиальные бренды дают клиентам некоторую форму самовыражения и возможность реализовать себя. На рис. 74 отражен комплексный подход к созданию премиального бренда.

39. Сотрудничество конкурентов

В совместном предприятии партнеры делятся знаниями, и их возможности уравниваются. Каждый партнер вкладывает в предприятие собственные силы и ресурсы и дополняет остальных (Nakamura, et al., 1996).

Однако иногда партнеры в совместном предприятии озабочены тем, что слишком подробно знакомят с интеллектуальной собственностью и раскрывают профессиональные секреты. Согласно исследованиям, совместные предприятия, в которых постоянно меняются технологии, имеют меньше патентов (Nicholls-Nixon and Woo, 2003).

Пример Toshiba Samsung Storage Technology

Toshiba Samsung Storage Technology (TSST) – совместное предприятие, основанное в 2004 году между Toshiba Corporation (Япония) и Samsung Electronics Co. (Корея). Компания Toshiba владеет 51 % акций TSST, а 49 % принадлежит Samsung Electronics Co. У организации есть две штаб-квартиры: в японском городе Кавасаки и в корейском Сувоне. И в Корее, и в Японии свой совет директоров. TSST занимается разработкой, продвижением на рынке и продажей приводов оптических дисководов. Компания сможет воспользоваться уже существующими связями Toshiba Corp. и Samsung Electronics Co. (рис. 75).

Такое совместное предприятие выгодно обеим сторонам, так как не ведет к конфликту между японской и корейской культурами. Кроме того, огромная сеть продаж и услуг Toshiba и Samsung очень удобна для клиентов. Мотивация для обеих компаний включает в себя: эффективность брендинга, маркетинга и услуг; сотрудничество вместо конкуренции; распространение отраслевых знаний и доступ к большему объему ресурсов, в том числе к специалистам и технологиям. Благодаря совместному брендингу компания получает доступ к гораздо более обширному рынку, чем если бы каждая действовала самостоятельно (рис. 76).

В то же время наличие двух корпоративных штаб-квартир и двух отдельных советов директоров существенно сокращает проблемы, возникающие при культурной интеграции, и нивелируют расхождение в целях для обеих сторон.

Пример Hitachi и LG Data Storage

Подобное совместное предприятие учредили Hitachi Ltd и LG Electronic Inc. С 2001 года компания неизменно занимает ведущее положение на рынке оптических запоминающих устройств. Головной офис в Токио возглавляет японец, а в Сеуле – кореец. Контрольным пакетом акций совместного предприятия владеет Hitachi. Она передаст предприятию свои технологии производства приводов для DVD ROM/RAM, а LG поделится технологиями производства приводов для CD-ROM и CD-RW (рис. 77).

За счет совместного предприятия обеим компаниям удается снизить затраты на закупки и развитие. Кроме того, оба партнера выигрывают благодаря технологическим достижениям другой стороны. Структура рынка устройств для хранения данных меняется: CD заменяется DVD, а формат «только для чтения» – на формат перезаписи. Hitachi может воспользоваться технологией производства записываемых дисков LG, а LG может получить доступ к экспертным знаниям Hitachi в области производства DVD.

40. Корейская культура

Примечательным аспектом корейской культуры является кибун, или гордость, достоинство, лицо. Кибун – понятие корейской культуры и общественной жизни, которым пронизаны все сферы жизни общества. Оно напрямую связано с гордостью, лицом или внутренним состоянием. Корейцы придают большое значение созданию и поддержанию атмосферы мира и гармонии. В деловых отношениях важно не задеть кибун другого человека. Руководитель должен следить за тем, чтобы не ранить кибун подчиненных, а те, в свою очередь, должны проявлять должное уважение, чтобы не пострадал кибун руководителя. Иностранцам следует помнить о тонкостях общения и все время поддерживать атмосферу гармонии, даже если ради этого придется приукрашивать действительность в разговорах с корейскими партнерами.

С понятием кибун тесно связано нунчхи – способность определять кибун другого человека, наблюдая за его тоном, мимикой и жестами. Нунчхи играет огромную роль для успеха деловых переговоров. Это понятие схоже с западной концепцией социального интеллекта.

Ёю – еще один важный аспект корейской культуры, означающий внутреннюю силу, способность сохранять спокойствие даже в самом трудном положении. Руководитель, демонстрирующий ёю, проявляет добродетель и достоинство. Ёю можно найти еще в учении Конфуция:

«Благородный муж всегда думает о добродетели. Простолюдин думает об удобстве».

Еще одно ценное качество хорошего руководителя – чонсин, что означает упорство, умственную энергию и боевой дух. Несколько десятилетий Корея жила в тени Японии. Благодаря сильному чонсину они создали собственную, уникальную идентичность, которая, судя по успеху корейской поп-музыки и корейской драмы, произвела впечатление на весь мир.

Как и японцы, корейские руководители развивают деловые отношения в барах. Поскольку корейцы уделяют большое внимание невербальному общению, то считают, что истинная личность проявляется, когда человек пьян. Подчиненные должны оставаться допоздна и отправлять домой пьяных руководителей. Для некоторых корейцев умение правильно пить важнее умения хорошо работать.

Корейцы, как и японцы, все время кланяются. Достаточно короткого поклона и наклона головы. Важно следовать особому этикету при обмене визитками. Сложить чужую визитку или сунуть ее в карман или бумажник считается дурным тоном. Не будет лишним сделать «вклад» в солидную визитницу.

На деловые встречи приемлемо приносить небольшие подарки. Однако нужно помнить, что в Корее распространена коррупция и довольно часто влиятельных бизнесменов обвиняют во взяточничестве. Важно уметь правильно принимать подарки. Рука принимающего подарок человека должна находиться ниже руки дарящего.

Пример SPC Group

SPC Group – один из крупнейших в Корее производителей продуктов питания и кондитерских изделий. В него входят такие бренды, как Paris Baguette, Paris Croissant, La Grillia, Caffe Pascucci и Jamba Juice. Кроме того, по франшизному договору компания работает с Baskin Robbins, Dunkin’ Donuts и Shake Shack Burger.

SPC возглавляет Хо Ён-ин, выпускник экономического факультета Университета Кёнхи. В 1981 году он изучал хлебопекарное производство в Американском институте хлебопечения в Канзасе.

Сейчас в Южной Корее, Китае, США, Вьетнаме и Сингапуре открыто более 3000 магазинов компании. Чтобы проникнуть на зарубежные рынки, Paris Baguette адаптировал свою продукцию под вкусы местных жителей. Например, в Китае компания проводила масштабные исследования рынка, начиная с середины 1990-х. В настоящее время в Китае ей принадлежит 120 магазинов.

Paris Baguette успешно смешивает западные техники хлебопечения с азиатскими вкусами и выпускает, например, хлеб с красной фасолью, хот-доги, сгущенное молоко, заварной крем и т. д. Еще одна ключевая особенность Paris Baguette – разнообразие. Сейчас пекарня предлагает более 150 наименований продуктов.

Хо Ён-ин подчеркивает, что одним из основных факторов успеха компании является коллективная работа. Ключевое слово для SPC – «интеграция». В 2013 году в своем новогоднем послании он заявил:

«Нам нужно накапливать мудрость за счет активного общения и создавать общие возможности при помощи активного взаимодействия».

К 2020 году Хо Ён-ин планирует открыть в Сингапуре по крайней мере 50 пекарен Paris Baguette. Компании придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны уже укрепившихся на рынке местных брендов, например BreadTalk и Yakun Kaya Toast. Кроме того, Хо Ён-ин собирается использовать Сингапур в качестве базы для дальнейшего расширения в странах Юго-Восточной Азии.

Выход в эти страны потребует тщательного изучения рынка, так как регион объединяет множество разных культур. Отличаются не только кулинарные предпочтения местных жителей, но и менталитет сотрудников, язык, законы в отношении бизнеса, социальные и культурные ценности (рис. 78).

Раздел VII. Сравнение китайского, японского и корейского стилей управления

41. Различия в стилях управления

В этой главе речь пойдет о сходстве и различиях между китайским, японским и корейским стилями управления. Японская и корейская системы менеджмента имеют общие черты, хотя и не в равной степени. Это касается консенсусного принятия решений, пожизненного трудоустройства и патерналистского руководства. Во всех трех стилях коллективная гармония играет роль ключевого элемента философии менеджмента.

Культурные различия влияют на методы управления даже несмотря на то, что во всех трех стилях присутствуют общие для трех культур элементы конфуцианства и буддизма. Зная, какой модели принятия решений следует руководитель, можно предсказать его поведение в различных ситуациях (Rowe & Boulgarides, 1994). На принятие решений влияют такие факторы, как ценности и когнитивное восприятие. Хофстеде (1983b) отметил, что представители разных культур обнаруживают приверженность к разным ценностям. Нагасима в 1993 году обнаружил, что когнитивное восприятие японцев существенно отличается от восприятия жителей западных стран. Была разработана модель, которая учитывает влияние ценностей и когнитивного восприятия на процесс принятия решений (Rowe and Boulgarides, 1983) (рис. 79).

Американские менеджеры имеют самые высокие средние показатели по аналитическому и концептуальному стилям принятия решений (Martinsons, 2001). Возможно, это объясняется преобладанием научных методов управления и доминированием западных идеологий менеджмента.

Китайские менеджеры обычно склонны к директивному стилю принятия решений, что говорит о высоком индексе дистанцированности от власти и групповом коллективизме. Процесс принятия решений зачастую централизован, так как в Китае руководители стараются установить социальный порядок за счет четкой иерархической структуры.

В Японии менеджеры чаще демонстрируют поведенческий стиль при принятии решений, что связано с высоким уровнем коллективного принятия решений на низких и средних уровнях управления.

Учитывая данную информацию, мы можем классифицировать стили американских, китайских и корейских менеджеров в соответствии с моделью стилей принятия решений. В Корее преобладает нисходящий стиль управления, который больше схож с патерналистским китайским стилем, чем с восходящим японским. В то же время при принятии решений корейские менеджеры более склонны разделять ответственность. Они не щедры на похвалу, потому что считают, что успех – это заслуга всего коллектива, а не отдельных сотрудников. Поэтому для корейцев больше важна причастность к группе, чем индивидуальные достижения. Таким образом, корейский стиль управления находится где-то между директивным и поведенческим квадрантами (рис. 80).

О различиях между восточным и американским стилями управления можно рассуждать и дальше, если проанализировать основные функции менеджеров: стратегическое планирование, организационная деятельность, управление персоналом, руководство и контроль.

Хофстеде отметил, что США обладают низким индексом дистанцированности от власти (40), а Китай – высоким (80). В Японии средний показатель – 54, а в Корее он выше среднего и равен 60.

Что касается избегания неопределенности, то США и Китай имеют показатели 46 и 45 соответственно. Американцы обычно более открыты новым идеям и готовы принимать альтернативные точки зрения. Для китайцев неопределенность – это часть природы, что отражено в даосизме, где все постоянно меняется, но существует общее равновесие между инь и ян.

Для Японии и Кореи индекс избегания неопределенности составляет 92 и 85 соответственно. Это говорит о том, что корейцы и японцы предпочитают придерживаться жестких правил поведения и принципов. Они склонны выбирать норму, предсказуемость и могут противиться новым идеям и нововведениям (табл. 9).

Стратегическое планирование

Американский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коммуникация сверху вниз, медленная реализация проектов.

• Формальная бюрократическая структура.

• Отражает высокую потребность в достижениях, ориентированность на результаты работы.

• Краткосрочные цели, удовлетворение требований акционеров.

• Низкий уровень избегания неопределенности и дистанцированности от власти.

• Основан на формальной объяснительной модели.

Китайский стиль

• Осуществляется высшим руководством, медленная реализация проектов.

• Формальная бюрократическая структура.

• Отражает высокую потребность во власти.

• И долгосрочные, и краткосрочные цели.

• Низкий уровень избегания неопределенности и высокий уровень дистанцированности от власти.

• Основан на экспериментальных/эмпирических данных.

Японский стиль

• Осуществляется при участии сотрудников низшего звена, коллективное принятие решений.

• Неформальная структура организации / культура организации.

• Отражает высокую потребность в причастности.

• Быстрая реализация.

• Долгосрочные цели.

• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.

• Основан на экспериментальных/эмпирических данных.

Корейский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коллективная ответственность руководителей низших уровней.

• Отражает потребность во власти и причастности (между китайским и японским стилем).

• Формальная организационная структура.

• Медленная реализация, долгосрочные цели.

• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.

• Основан на экспериментальных/эмпирических данных.

Организация

Американский стиль

• Формальные структуры.

• Индивидуальная ответственность.

• Отождествление скорее с профессией, чем с компанией.

Китайский стиль

• Формальная бюрократическая структура.

• Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности.

Японский стиль

• Неформальная организационная структура.

• Коллективная ответственность и отчетность.

Управление трудовыми ресурсами

Американский стиль

• Отсутствие гарантии занятости.

• Быстрое повышение в зависимости от эффективности работы.

• Минимальное обучение и развитие персонала.

• Лояльность скорее к профессии, чем к фирме.

Китайский стиль

• Некоторые гарантии занятости.

• Медленное повышение в зависимости от стажа.

• Некоторое обучение и развитие сотрудников.

• Небольшая лояльность к профессии и к фирме.

Японский стиль

• Высокие гарантии занятости.

• Медленное повышение в зависимости от стажа.

• Управление по результатам распространено более, чем в Японии.

• Активное обучение и развитие сотрудников, обычно в центральном офисе.

• Высокий уровень лояльности к организации.

Руководство и контроль

Американский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Конфронтационный.

• Формальные правила контроля и процедуры.

• Практика обвинений.

Китайский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Сотрудничество и гармония.

• Менеджер осуществляет формальный контроль.

• Коллективная и индивидуальная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Японский стиль

• Управление при участии подчиненных, сотрудничество, восходящий стиль.

• Коллективная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Корейский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Коллективная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

42. Основные культурные ценности

Между японской, китайской и корейской культурами много общего. На все эти культуры оказали влияние конфуцианство и буддизм. Однако во многом они различаются. На рис. 81 дано сравнение основных характеристик деловых культур трех стран.

Пример IKEA на Востоке

IKEA в Японии

Первый магазин в Японии IKEA открыла в 2006 году. Более пяти лет компания строила планы и проводила маркетинговые исследования, прежде чем решилась всерьез выйти на японский рынок. Чтобы продемонстрировать, что ее товары подходят для японских домов, IKEA открыла шоурумы в Токио. Площадь этих шоурумов соответствует площади 4,5 татами, поэтому их называют музеями IKEA 4,5.

Чтобы достичь своей цели и к 2020 году увеличить число магазинов до 14, IKEA активно взаимодействует с местными жителями и пытается понять их потребности. Компания стремится «улучшить повседневную жизнь множества людей», то есть собирается быть не просто мебельной фирмой. Причем IKEA планирует улучшить качество жизни не только клиентов, но и сотрудников. Ее корпоративная культура включает в себя сплоченность и работу в коллективе, где каждый вносит вклад в достижение общей цели. Для компании сотрудники – долгосрочные партнеры, которым она предоставляет гарантии занятости благодаря бессрочным договорам. Эта концепция соответствует традиционной японской системе менеджмента, для которой характерны коллективная работа, приверженность и пожизненное трудоустройство.

IKEA понимает, что большинство покупателей из-за транспортных проблем в городах приезжают в магазины на общественном транспорте. Поэтому компания представила услугу tebura de box: клиент может упаковать небольшие покупки в коробку, которую за плату доставят ему домой.

IKEA Japan адаптировала свои товары, чтобы они умещались в домах японцев. Например, кровати и диваны уменьшили, и они не занимают лишнее пространство. Чтобы угодить гурманам, IKEA ввела в меню черный хот-дог «ниндзя», который напоминает японский свиток ниндзя. Черный цвет объясняется добавлением съедобного бамбукового угля, который, как утверждают, помогает вывести токсины и вылечить пищевое отравление. Такая небольшая мера укрепляет общее ощущение, что IKEA – это веселое и модное место, куда можно сходить за покупками и пообедать.

IKEA в Китае

На китайский рынок IKEA вышла в 1998 году. Чтобы соответствовать местным законам и иметь время для анализа рынка, она вошла в совместное предприятие. Сейчас в Китае открыт 21 магазин компании. Ее продукция считается более дорогой, чем китайская. Поэтому, чтобы сохранять цены на низком уровне, IKEA продает больше товаров, сделанных в Китае. Две фабрики в Шанхае работают на местном сырье. Таким образом компания избегает высоких налогов на импорт. Большинство покупателей в Китае, как и в Японии, не имеют собственных автомобилей, поэтому магазины IKEA располагаются в центре города или неподалеку от железнодорожных станций. Также есть услуга доставки и платной сборки.

Недавно компания столкнулась с обостряющейся проблемой – посетители, спасаясь от жары, дремлют прямо в магазинах. Руководство магазинов не запрещает покупателям спать на мебели. В европейских странах это было бы неприемлемо, но для китайцев сон в общественном месте – норма, и IKEA это понимает. Возможно, менеджеры компании надеются, что такие посетители решат что-нибудь купить и станут настоящими клиентами, когда убедятся в удобстве мебели IKEA. Такой подход важен, поскольку компания адаптируется к китайской культуре и совершенствует политику продаж.

В Китае жилье просторнее, чем в Японии, так как люди становятся состоятельнее. Китайцы стали более склонны тратить деньги на интерьер, чтобы обставить соответствующим образом дом, и даже посматривают на современную дизайнерскую мебель. Продукция IKEA считается сравнительно качественной и соответствует желаниям молодых представителей среднего класса. Компании нужно адаптировать свои товары под потребности местного населения. Например, следует начать производить кровати стандартного размера для китайского рынка, немного длиннее тех, которые изначально продавались в Гонконге. Чтобы получить доступ к широкой базе покупателей, IKEA активно использовала социальные медиа, например Weibo, в качестве рекламной площадки. Компания запустила онлайн-платформу, где товары можно будет купить через интернет. Эта мера нацелена на покупателей в городах, где нет магазинов.

Недавно репутации IKEA China был нанесен урон. Компания отказалась отозвать почти 1,7 млн комодов, которые могут представлять опасность для детей, если их не закрепить должным образом. Однако руководству пришлось изменить решение, когда критики заявили, что IKEA установила двойные стандарты для Запада и для Китая[17]. Пока компания пытается адаптироваться к потребностям местного рынка, этот эпизод показал, что можно сделать еще многое, чтобы улучшить имидж и создать образ социально ответственной организации.

IKEA в Корее

В 2014 году IKEA открыла свой крупнейший в мире магазин в городе Кванмён, который находится менее чем в часе езды от Сеула. Торговая площадь магазина составляет более 59 000 кв. м, в нем есть 65 шоурумов, а покупателям предлагается 8600 товаров. С 2008 года и до открытия торгового центра бывший региональный менеджер IKEA в Корее Патрик Шурпф, не жалея времени, занимался налаживанием отношений с местными правительственными учреждениями.

Успех компании в Корее связан с тем, что корейцам нравятся товары категории «собери сам». Многие покупатели считают мебель IKEA относительно доступной по сравнению с местной продукцией. Чтобы сохранять конкурентные цены, компания сделала платную доставку и сборку не обязательной.

Руководству магазина в Кванмёне пришлось постараться, чтобы показать, как европейская мебель может гармонично сочетаться с корейским жильем. В кафетерии, помимо шведских мясных шариков, можно купить местные кулинарные изыски, например бибимбап или рис с лососем и кимчхи.

Шведский гигант потряс местный мебельный рынок своими инновациями. Чтобы оставаться на плаву, конкурентам приходится совершенствовать свою продукцию. Например, Hanssem, крупнейший корейский производитель мебели, был вынужден снизить производственные расходы за счет автоматизации и стандартизации комплектующих деталей. Кроме того, пришлось повысить уровень обслуживания клиентов. Другой конкурент – Livart, вторая крупнейшая в Корее мебельная компания, усилила маркетинговые меры, нацеленные на молодых покупателей, расширив ассортимент товаров и подключив продажи онлайн.

По мере ужесточения конкуренции на местном рынке корейские мебельные компании ищут возможности расширения бизнеса за рубежом. После выхода на Тайвань и в Гонконг подразделение Fursys Group фирма ILOOM, специализирующаяся на мебели для дома, в 2017 году планирует выйти на китайский рынок. Hanssem собирается открыть свой первый магазин в Шанхае. По сообщениям представителей организации, у Hanssem появится интернет-магазин, где можно будет купить мебель и кухонную утварь.

Межкультурная компетенция IKEA

Межкультурная компетенция – это сложный и многосторонний навык. В него входят элементы навыков, знаний и отношения (рис. 82). Обрести межкультурную компетентность труднее, чем просто знать о культурных особенностях (Abbe & Halpin, 2009). Чтобы по-настоящему успешно работать в другой культуре, нужно понимать источники и проявления данной культуры.

IKEA потратила много времени и сил, чтобы наладить отношения с местными властями и населением, но, как показал инцидент с отзывом неустойчивых комодов, впереди немало работы над отношением к клиентам.

Навыки относятся к налаживанию отношения, общению и самоконтролю. Отношение включает в себя культурную эмпатию, открытость и умение прислушиваться к мнению местных жителей. Знание подразумевает осведомленность о культурных особенностях разных стран и глобальные перспективы.

Раздел VIII. Запад учится у Востока

43. Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Итак, какие уроки западные руководители могли бы извлечь из восточного подхода? Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. В таблице 10 перечислены некоторые теоретические принципы восточного подхода к управлению и практические меры, которые могут помочь западным руководителям справиться с распространенными проблемами.

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное – достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. Автор книги предлагает схему разрешения конфликтов при помощи восточных идеологий, основанных на идее гармонии и социальных ценностях (рис. 83).

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента.

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.

Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения. В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости (Yu, 2016).

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство – это часть жизни организации (Pascale & Athos, 1981). Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения. Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. Из следующих трех примеров вы узнаете, как и почему руководители компаний Walmart, Airbnb и Facebook пришли к своим убеждениям и практикам управления. Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы.

Пример братьев Уолтон, владельцев Walmart

По объемам продаж Walmart занимает первое место в мире. На конец 2016 финансового года объем продаж составил $482 млрд, и 26 % этой суммы приходится на международную торговлю. Сейчас Walmart имеет 11 500 магазинов под 63 брендовыми названиями в 28 странах и интернет-площадки в 11 странах.

Walmart был основан в 1962 году Сэмом Уолтоном. В 1992 году руководство компанией перешло к его сыну Робсону Уолтону. Его стиль управления отличается от стиля отца. Уолтон-старший был классическим предпринимателем, а Робсон Уолтон следует скромной философии лидерства-служения. Для него превыше всего мнение клиентов. Сотрудников Walmart называют партнерами, и сейчас по всему миру работают 2,3 млн партнеров.

О скромности Робсона Уолтона говорит его рабочий кабинет площадью всего около 10 кв. м. Он гораздо меньше кабинетов других руководителей компании, и в нем нет окон. Еще одно проявление его философии служения можно увидеть в отчете за 2016 год: на фотографии группы руководителей он стоит с краю. Его брат Джин Уолтон тоже выбрал на снимке неприметное положение и встал за одним из директоров. В Азии, напротив, начальники на групповых снимках всегда предпочитают находиться в центре.

Как и его старший брат, Джим Уолтон рассматривает лидерство как служение. Он возглавляет Arvest Bank, которому принадлежат 16 небольших местных банков в Соединенных Штатах. Как и в Walmart, в Arvest Bank сотрудников принято называть партнерами. Джим Уолтон с уверенностью сказал бы, что его партнеры получают все необходимое, чтобы обслуживать клиентов на высоком уровне. Благодаря такому клиентоориентированному подходу Arvest Bank пользуется неизменной любовью на юго-востоке США.

В мировом рейтинге миллиардеров за 2016 год журнала Forbes Джим Уолтон занял 15-е место. Его активы составляют $33,6 млрд. Старший брат Робсон Уолтон, чье состояние насчитывает $31,9 млрд, занял 17-е место.

Применяя подход «лидерство как служение» и Робсон, и Джим заботятся об интересах сотрудников и оказывают необходимую для работы поддержку. Руководители учитывают личные цели и мнения подчиненных. Братья Уолтон скорее олицетворяют не власть, а скромность в отношении партнеров (рис. 84).

Основные принципы данной модели:

1. Сотрудники получают ресурсы для создания здоровой рабочей среды. Счастливые сотрудники больше мотивированы работать с клиентами, а те остаются довольны обслуживанием.

2. Руководители готовы прислушиваться к подчиненным.

3. Генеральный директор – это наставник, вдохновитель, защитник, инициатор перемен, основоположник и стратег.

Модель лидерства как служения во многом перекликается с учением Будды. В обоих случаях важны такие качества, как самоотверженность, эмпатия, умение слушать и служить другим, осознанность и смирение.

Ниже приведены некоторые буддистские положения, характеризующие подход «лидерство как служение».

О произнесенных словах:

«Слова, которые мы произносим, нужно выбирать осторожно, потому что они будут услышаны и повлияют на людей либо хорошо, либо плохо».

«Язык как нож. Он убивает, но без кровопролития».

О самоотверженности:

«Жить чистой и самоотверженной жизнью – значит не считать своим ничего, даже если у тебя всего в избытке».

О смирении:

«Тот, кто отдает, будет иметь выгоду. Тот, кто себя укрощает, будет свободен; он перестанет быть рабом страстей. Праведный человек отбрасывает зло. Искоренив желание, горечь и заблуждения, мы достигнем нирваны».

О мотивации:

«От одной свечи можно зажечь еще тысячи, и жизнь этой свечи не укоротится. Счастья не убудет, если его разделить».

Об эмпатии:

«Имей сострадание ко всем живым существам, богатым и бедным; каждый страдает по-своему. Одни страдают слишком много, другие – слишком мало».

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb – это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стоимость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами – мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между незнакомцами – хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие (рис. 85).

Пример основателя Facebook Марка Цукерберга

В 2016 году журнал Fortune назвал Марка Цукерберга, генерального директора Facebook, бизнесменом года. В Facebook почти 16 000 сотрудников, и стоит компания около $350 млрд. На июнь 2016 года состояние Цукерберга оценивалось в $51,2 млрд.

Еврей Марк Цукерберг и его жена-буддистка врач Присцилла Чан стали одними из самых щедрых благотворителей в мире. В своем заявлении комиссии по ценным бумагам и биржам США он сказал, что в течение трех лет собирается продать или подарить акции Facebook стоимостью до $3 млрд и пожертвовать эти деньги на лечение и предотвращение болезней.

Другая известная пара благотворителей, Билл и Мелинда Гейтс, одобряют щедрость Марка Цукерберга и Присциллы Чан. Вот что они сказали:

«Сегодня ваш пример вдохновляет нас и весь мир. Можно с уверенностью сказать, что Максима и другие дети, рожденные сегодня, будут расти в мире лучшем, чем тот, который мы знаем сейчас. Как говорится, “посаженные семена взойдут”. Ваша работа принесет плоды на многие десятилетия».

(Максима – дочь Марка и Присциллы.)

В одном из постов на Facebook Цукерберг написал, что буддизм – удивительная религия и что ему интересно узнать побольше о буддизме. Его взгляды на благотворительность во многом совпадают с буддистским учением об уменьшении значения денежной стороны пожертвования.

Буддистское отношение к благотворительности воплощается в поиске парамит (совершенства). Поиск парамит применим ко всем сторонам жизни, включая практику дана (щедрость). В буддизме путь просветления – это процесс внутренней работы над собой, который ослабляет эгоизм и желания. Благотворительность духовно обогащает дарителя и приносит прагматическую пользу – получателю. В буддизме существует шесть добродетелей или парамит, которые нужно практиковать, чтобы достичь просветления (рис. 86).

Терпение – одна из парамит Марка Цукерберга. В 2012 году Facebook за $1 млрд приобрела сайт для обмена фотографиями Instagram, которому на тот момент было меньше двух лет, и прибыли он не давал. В 2016 году ожидаемый доход Instagram превысил $3 млрд. Благодаря терпению Facebook надеется повторить этот успех с приложением WhatsApp, которое она приобрела в 2014 году за $19 млрд.

Заключение

В этой книге рассматриваются разные модели китайской, японской и корейской систем управления, а также теории, лежащие в их основе, и приводятся примеры. Теперь читателям будет проще воспринять разнообразие стилей менеджмента и влияние культуры и философии на многих бизнес-лидеров.

Западные теории управления разрабатываются с учетом торгово-рыночной эффективности. Для восточных практик важную роль играют этический кодекс, отношения и семейные ценности. Чтобы установить долгосрочные и доверительные отношения с восточными руководителями, их западным коллегам необходимо понимать основные элементы деловой культуры Востока и тонкости ведения переговоров с менеджерами восточных компаний.

Сноски

1

Цитаты из «Дао дэ цзин» даны в переводе В. В. Малявина. – Прим. ред.

2

Видимо, автор исходит из следующего положения «Дао дэ цзин»: «Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует». – Прим. ред.

3

Здесь и далее цитаты из «Искусства войны» Сунь-цзы даны в переводе Н. И. Конрада. – Прим. ред.

4

Имеется в виду сочинение «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия». – Прим. ред.

5

Цитата дана в переводе М. А. Юсима. – Прим. ред.

6

Менеджмент, основанный на эффекте влияния сильного конкурента на слабого, что заставляет последнего работать эффективнее. – Прим. ред.

7

В английском языке все пять слов начинаются с «P» – place, promotion, price, product, people. – Прим. ред.

8

Автор приводит данные за 2016 год. – Прим. ред.

9

Летом 2016 года в США зафиксировано первое смертельное ДТП с участием автомобиля, который двигался на автопилоте. Машина протаранила тягач с прицепом, водитель погиб. – Прим. ред.

10

Компания обанкротилась в 2012 г. – Прим. ред.

11

Сделка состоялась в конце 2015 года. – Прим. ред.

12

Указанная сумма является годовым доходом от подразделения Haier Group в Циндао за 2015 год. – Прим. ред.

13

Сделка состоялась в начале 2016 г. – Прим. ред.

14

Перевод Г. А. Ткаченко. – Прим. ред.

15

Перевод Л. С. Переломова.

16

Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. – М.: Экономика, 1984.

17

В 2015 году после гибели нескольких детей в США IKEA объявила «Программу возврата», которая касалась 27 млн комодов. Юридически программа считалась отзывом продукта, но в основном американцам предлагалось бесплатно получить набор крепежа. – Прим. ред.

Content

Синг Онг Ю
Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее

Предисловие

Благодарности

Об авторе

Раздел I. Влияние философии и религии

1. Конфуцианство

2. Влияние конфуцианства на современный менеджмент

3. Даосизм

4. Даосизм в современном бизнесе

5. Буддизм

6. Влияние конфуцианства, даосизма и буддизма на современные восточные методы управления

Раздел II. Культурные особенности

7. Культурные измерения

8. Понимание деловой культуры Востока

9. Провалы иностранных компаний в Китае

10. Недавние события в мире бизнеса

Раздел III. Китайский стиль управления

11. Китайские методы управления

12. Гуаньси

13. Парадокс управления: разделяй и властвуй

Раздел IV. Искусство управления по Сунь-цзы

14. Современное искусство управления по Сунь-цзы

15. Предварительные расчеты

16. Ведение войны

17. Стратегическое нападение

18. Форма

19. Мощь

20. Полнота и пустота

21. Борьба на войне

22. Девять изменений

23. Поход

24. Форма местности

25. Девять местностей

26. Огневое нападение

27. Использование шпионов

Раздел V. Японский стиль управления

28. Японская философия

29. Японские практики управления

30. Производство по принципу «точно вовремя»

31. Кайдзен

32. Система производства в Toyota

33. Теория Z

34. Система кэйрэцу

35. Влияние западных стилей управления

Раздел VI. Корейский стиль управления

36. Философия и религии в Корее

37. Корейские практики управления

38. Чеболи

39. Сотрудничество конкурентов

40. Корейская культура

Раздел VII. Сравнение китайского, японского и корейского стилей управления

41. Различия в стилях управления

42. Основные культурные ценности

Раздел VIII. Запад учится у Востока

43. Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Заключение

Сноски