Роберт Гоффи, Гарет Джонс

Я не умею управлять людьми: как стать вдохновляющим лидером

Эта книга посвящается всем стремящимся стать лидерами в организациях

© 2015 Rob Goffee and Gareth Jones, Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Смолина Е., перевод на русский язык, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

Новое предисловие, 2015

С момента первой публикации этой книги мир испытал ряд серьезных потрясений. Наиболее очевидным был финансовый кризис 2008 года – самый тяжелый кризис капитализма после 1929 года. Коллапс инвестиционного банка Lehman Brothers и быстрое нарастание проблем в финансовом секторе поставили под угрозу всю мировую систему экономики. Удар по бизнесу – мелкому, среднему и крупному – был сильнейшим. Государственный сектор тоже не избежал последствий. Геополитические изменения были весьма существенными. Даже сейчас, когда мы пишем эти строки, и ближайшее, и долгосрочное будущее Ближнего Востока представляется крайне неопределенным. В Европе мы наблюдали возрождение территориальных амбиций России, в то время как Еврозоне угрожает погружение в стагфляцию.

Делают ли все эти изменения вопрос «Что побуждает людей идти за вами?» более или менее актуальным? Наш ответ однозначен. Потребность в аутентичном лидерстве сильна как никогда. Когда экономическая история глобального финансового кризиса будет наконец написана, мы увидим, что смелое лидерство со стороны политических фигур по обе стороны Атлантики предотвратило превращение значительной рецессии в новую Великую депрессию. В корпоративном секторе великие лидеры начали вести нас к стабильному росту и непрерывным инновациям. Мир нуждается в великих организациях – и великих лидерах – больше, чем когда-либо. Что касается Европы и Ближнего Востока, мы ждем появления решительных и прозорливых лидеров, которые сумеют позитивно трансформировать неустойчивую и опасную ситуацию.

Итак, мы уверены, что ключевые положения этой книги по-прежнему актуальны. В сущности, формирование экономики знаний сделало лидерство как более важным, так и более трудным. Умные люди, населяющие экономику знаний, по большей части не хотят быть лидерами – и многие из них не хотят, чтобы ими руководили! Они хотят, чтобы их оставили в покое, предоставив самостоятельно добиваться личных целей и решать Очередную Крупную Задачу. Однако они значительно более продуктивны, если ими хорошо руководят. Мы рассматривали этот вопрос в нашей книге «Умные: Руководство самыми умными и креативными из ваших людей».

Будет справедливым заметить, что за период с момента первой публикации этой книги концепция «аутентичного лидерства» сделалась современной ортодоксией. Циники могут даже прийти к выводу, что аутентичность превратилась в индустрию. Мы же по-прежнему убеждены, что аутентичность в том смысле, в каком она определена в этой книге, существенно отличается от того, как ее интерпретируют другие. Наш аргумент состоял и состоит в том, что аутентичность проявляется в контексте и взаимоотношениях с другими людьми. Она никогда не является качеством одних лишь индивидов. Именно в этом и состоит суть нашей центральной темы «Будьте собой – смело и умело». В нашей книге мы придерживались социологической перспективы в отличие от превалирующего психологического подхода, использующегося во многих оценках аутентичности.

Давление на лидеров усилилось. У них меньше времени, чем было раньше. Им необходимо оценивать ситуации (ключевой навык, который называется «ситуационное чутье», рассматривается в этой книге) гораздо быстрее. Это означает, что они должны быстрее «считывать» контекст и думать о том, как его переосмыслить. Если они этого не сделают, за них это сделают социальные сети. Кроме того, мир организаций все больше характеризуется географически разбросанными, зачастую виртуальными командами сотрудников. Лидеры должны добиваться сближения неординарными способами. Они должны идентифицировать и использовать культурные различия, прибегая к новым формам коммуникаций. Все эти изменения скорее усиливают, чем подрывают ключевые лидерские навыки, которые мы рассматриваем в этой книге.

Несмотря на важность фактора скорости, в этой книге мы подчеркиваем, что развитие лидерства – непрерывный процесс. Великие лидеры никогда не бывают законченными лидерами. Все мы сталкиваемся с необходимостью постоянно пересматривать и обновлять свои лидерские навыки. Опять-таки, это не исключительно индивидуальная задача. Развитию эффективного лидерства способствует честное, искреннее общение с другими людьми. Но во многих организациях честности недостает. Мы рассматриваем эту специфическую задачу – как создать аутентичные рабочие места и организации – в нашей новой книге «Почему кто-то должен здесь работать?».

При обсуждении наших идей со многими сотрудниками в различных организациях мы убеждали их искать других людей, с которыми они бы могли честно дискутировать об истинной природе лидерства. Наша цель состоит в том, чтобы эта книга предложила вопросы, питающие такие дискуссии.

Большой вопрос: «Что побуждает людей идти за вами?» – продолжает оставаться актуальным.

Введение

Что побуждает людей идти за вами?

В начале нового тысячелетия только этот простой вопрос задавал импульс нашим исследованиям. Это был важный вопрос. Когда в разных точках земного шара мы задавали его людям, они задумывались. Наступала тишина, и люди размышляли о своем праве вести людей за собой и о готовности своих последователей быть ведомыми. Статья в Harvard Business Review, в заголовок которой был вынесен этот вопрос, вызвала широкий резонанс.

За последние пять лет этот вопрос открыл перед нами интригующие, волнующие и зачастую озадачивающие направления. Двигаясь по этим направлениям, мы опросили десятки лидеров (и их последователей) как в мире бизнеса, так и за его пределами – в школах, больницах, спортивных организациях и т. п.[1]. В конце концов, лидерство – универсальная вещь. Оно не закреплено исключительно за руководителями высшего звена. Продолжая работать со студентами и консультируя клиентов, мы узнали еще больше.

Перед вами книга, порожденная одним вопросом, но мы надеемся, что она даст ряд ответов на загадки лидерства и дилеммы, с которыми мы сталкиваемся в настоящее время, а также поставит совершенно новую серию вопросов.

Наша работа по изучению лидерства началась примерно четверть века назад; при этом мы двигались по трем направлениям. Во-первых, будучи научными работниками, перед разработкой рабочей модели мы тщательно изучили исследования на тему лидерства, проведенные в прошлом веке. Во-вторых, будучи консультантами, мы опробовали наш подход при проведении воркшопов для менеджеров и лидеров, а также в ходе наблюдений за множеством клиентов. И в-третьих, будучи лидерами, мы проверили наши идеи в своих собственных организациях.

Все эти годы в фокусе наших исследований были те лидеры, которые блестяще умеют вдохновлять людей: лидеры, которые становятся властителями сердец, душ и умов. Нас живо интересует такое лидерство, которое, в соответствии с идеями Макса Вебера, является антибюрократическим и харизматичным. Наличие лидеров с такими качествами – еще не все в бизнесе, однако мы считаем, что важность этого фактора весьма велика. Без этого вряд ли можно добиться значительных результатов.

Не поймите нас превратно: лидерство – это результаты. Великие лидеры обладают умением вдохновлять людей на поразительные свершения. Но дело не только в результатах, но и в смысле. Это важный момент, который часто не учитывается в современных публикациях по лидерству. Лидеры на всех уровнях оказывают влияние на производительность труда, потому что делают этот труд осмысленным.

Говорить, что влияние лидерства на нашу жизнь на работе, в нашей духовной жизни, в спорте и, разумеется, в политике велико, означает констатировать очевидное. Однако это наблюдение фиксирует специфическую одержимость, присущую современности: поиск аутентичных лидеров. По крайней мере, в западных обществах распространилось глубокое и усугубляющееся разочарование в способных исполнителях ролей или, что еще хуже, в опытных аппаратчиках политического или корпоративного типа. Мы все сильнее подозреваем, что нас используют. Поиск аутентичности становится все более актуальным.

Поиск аутентичности

Свидетельства стремления к аутентичности пронизывают всю массовую культуру. Одним из проявлений этого является неудержимое распространение телевизионных реалити-шоу (поистине оруэлловская фраза, поскольку участниками этих шоу манипулируют ради удовольствия анонимной и разобщенной аудитории вуайеристов). Мы также смотрим мыльные оперы, воспроизводящие ностальгическое представление о человеческом общежитии, потому что они заполняют лакуну, появившуюся из-за угасания истинно общественной жизни, тщательно препарированного в книге Роберта Патнэма «Боулинг в одиночку»[2].

Вопросы, касающиеся аутентичности, связаны с более широким кругом аспектов современной жизни. Критики современных обществ постоянно выделяют три аспекта, которые, по их мнению, ограничивают или исключают аутентичное выражение человеческих качеств, а также затрудняют человеку возможность быть самим собой.

Прежде всего налицо триумф индивидуализма. Если и есть одна превалирующая характеристика нашего времени, то это расширение личной свободы благодаря победному наступлению индивидуализма. В основе этого, разумеется, лежит парадокс. В то время как мало кто будет отрицать, что современная жизнь расширила для людей диапазон выбора, многие обеспокоены чрезмерным нарастанием индивидуализма, которое может привести к тому, что мир будет характеризоваться не аутентичным самовыражением, а просто эгоизмом.

По сути, эти критики утверждают, что сама аутентичность основывается на определенном чувстве нравственного регулирования. Мы не можем быть собой без ограничений, без всеобъемлющего набора общих нравственных ценностей. Если они отсутствуют, мы получаем не аутентичных, а нарциссических лидеров. Разрушительные скандалы в компаниях Enron, Tyco, Hollinger International и WorldCom добавляют актуальности и убедительности этой критике. Этот дефицит нравственного регулирования тесно связан с веберовским представлением о том, что в современном мире доминирует особый способ мышления. Вебер называет его «технической рациональностью»[3]. В более современной терминологии его часто именуют инструментальной рациональностью: рациональность действия оценивается по взаимосвязи между средствами и целями, причем цели не обсуждаются. Рациональность при этом рассматривается вне всякой связи с нравственностью. Какой бы ни была проблема, для нее имеется технически рациональное решение.

С точки зрения Макса Вебера, триумф подобного способа мышления является кошмаром современной жизни. Он с пылкостью пишет о том, что человечество угодило в железную клетку, из которой не может вырваться. Этот критический анализ современной жизни многократно дополнялся и конкретизировался, однако для нас особое значение имеют его последствия на рабочих местах.

Согласно этим представлениям, труд деградировал. Он становится средством достижения других целей: выплаты ипотеки, покупки дизайнерских товаров – а не средой для формирования и выявления аутентичной индивидуальности и ее раскрытия. И работники, и руководители являются просто еще одной разновидностью производственных затрат, которые нужно сократить и сбросить со счетов. Наши рабочие места – уже не поле для выражения аутентичности, а бездушные механизмы, вырабатывающие конформизм. Эта тема, предполагающая переработку всех, кто сопротивляется, разрабатывается в мрачных, исполненных пессимизма новеллах Кафки; ей противостоит целый ряд антибюрократических персонажей, созданных западной культурой: от Чарли Чаплина в «Новых временах» до Йоссариана в «Уловке-22» и бравого солдата Швейка в романе Ярослава Гашека.

Еще одна – финальная – тема помогает объяснить нашу сосредоточенность на аутентичности. Наиболее красноречиво она выражена в работе Алексиса де Токвиля, который опасается появления «мягкого» деспотизма – общества, где индивиды отказываются от участия в актах самоуправления в обмен на удовлетворение своих материальных потребностей властным аппаратом[4]. Он боится деградации гражданского общества, состоящего из огромного количества неформальных объединений, которые цементируют социум и исполняют важнейшую функцию средства самовыражения.

Тема, поднятая Токвилем, находит дальнейшее выражение в классическом труде Дэвида Рисмена «Одинокая толпа», рисующая картину изолированных, атомизированных индивидов, не имеющих социальных взаимоотношений, на основе которых они могли бы сформировать аутентичную индивидуальность[5]. Аналогичные опасения раскрыты в книге Патнэма «Боулинг в одиночку»[6]. В обоснование этого утверждения Патнэм приводит множество свидетельств: сокращение числа участников родительских комитетов, снижение посещаемости митингов и собраний представителей общественности и, конечно, распад лиг игроков в боулинг при всей популярности этой спортивной игры.

Все эти аргументы помогают объяснить присущую нашему времени сфокусированность на аутентичности. Это реакция на турбулентную и изменчивую природу современной жизни. Судя по всему, институты семьи и труда находятся под угрозой. Недавние трагические события на геополитической арене значительно усилили это ощущение турбулентности. По мере ускорения изменений люди все больше стремятся искать постоянство и смысл. Мы с растущей подозрительностью относимся к миру, где доминируют простые исполнители ролей.

Аутентичность на работе

В организациях поиск смысла и сплоченности, привносимых лидерами, стал особенно актуальным. Все традиционные источники сплоченности в организациях ослабели. Старый мир характеризовался многоступенчатыми иерархиями, более или менее стабильными карьерами (для некоторых, но никогда – для всех) и четкими границами между организациями. Все это изменилось. Сейчас иерархии в большинстве организаций сделались более плоскими из-за потребности в сокращении времени реагирования и снижении расходов, которого требует конкуренция. Однако старые иерархии в организациях были не просто структурными механизмами координации – они, что гораздо важнее, были источниками смысла. Не так уж давно после пятнадцати лет работы вы продвигались от заместителя ассистента до руководителя отделения, и это было успехом. Но когда иерархии сглаживаются, смысл исчезает. Мы обращаем взоры к лидерам, ожидая, что они вдохнут в наши организации смысл[7].

Столь же значимой является изменяющаяся форма карьерного роста. Совсем недавно для многих (но никогда – для всех) психологический контракт предполагал продвижение вверх по относительно стабильной карьерной лестнице, зачастую в одной и той же организации. Эти дни миновали. Вместо этого люди максимизируют свои жизненные возможности за счет увеличения своего человеческого капитала, так как знают, что их организации вряд ли могут обеспечить им уверенность в завтрашнем дне. Отчасти это освобождение – человек становится архитектором своей трудовой жизни, но, с другой стороны, это устранение еще одного источника смысла в работе.

Даже границы между организациями начали разрушаться. Старая теория поведения фирм описывала отдельные организации, конкурирующие между собой на более или менее идеальных рынках, причем одни выигрывали, а другие проигрывали. Сегодня организации вступают в альянсы с поставщиками, клиентами, а иногда и с конкурентами. Человек организации, в жилах которого течет кровь его компании, должен приспособиться к крайне неоднозначному миру, в котором чрезмерная идентификация с одной организацией представляет собой скорее проблему, чем карьеру[8].

Наконец, поток корпоративных скандалов в Enron и других компаниях привел к резкому падению доверия к лидерам в мире бизнеса. Если в этом и есть положительная сторона, то она состоит в том, что, может быть, мы наконец исцелимся от культа героического руководителя. Наблюдается, например, растущий интерес к так называемым тихим лидерам. Мы опасаемся, что со временем и это направление в лидерстве может стать тупиковым. Мы не хотим лидеров-клонов – ни тихих, ни шумных. Нам нужны настоящие лидеры.

Корпоративные скандалы – синоним аморального лидерства. Ущерб, нанесенный идеологии, цементирующей нашу экономическую систему, оказался весьма существенным. Успокоительные представления о том, что капиталистические предприятия управляются в интересах заинтересованных лиц, были подорваны. Широко распространился цинизм в отношении состояния нашей политической экономии.

Руководителей это тоже затрагивает. Если на работе их спрашивают о том, что придает их жизни смысл, они выдают типичную корпоративную пропаганду: «повышение акционерной стоимости», «удовлетворение потребностей клиентов». Но когда те же вопросы задают им дома, они признаются в наличии тяжелых симптомов утраты смысла на фоне борьбы с производственным стрессом и разлада в семейной жизни. Мы переживаем эпидемию аномии[9].

Похоже, мрачные прогнозы Макса Вебера в отношении «разочарования мира» могут сбыться[10].

Все это привело современные общества к глубокому моральному вакууму. Мы не понимаем, во что верим. В самом деле, одним из примечательных социальных феноменов в современном западном мире является распространение религиозных культов, поскольку люди пытаются найти что-то, во что можно верить.

Запрос на аутентичное лидерство сформировался и растет. В условиях распада традиционных иерархий только лидерство способно заполнить образовавшуюся брешь. Без четко сформулированной цели смысл ускользает. Лидерство обеспечивает это формулирование. Стремление отыскать аутентичность и лидерство усиливается, когда мы работаем внутри организаций. Главы компаний говорят нам, что в их организациях самая насущная потребность – увеличение числа лидеров, а не поднаторевших исполнителей ролей, которые, судя по всему, их окружают. А сотрудники на более низких уровнях выражают либо желание иметь более вдохновляющих лидеров, либо – не менее часто – горячее стремление развить собственные лидерские навыки. Аутентичное лидерство превратилось в наиболее высоко ценимый индивидуальный и организационный ресурс.

Глава 1

Будьте собой – смело и умело

Когда мы спрашиваем сотрудников организаций – руководителей высшего звена, непосредственных начальников, директоров школ, медсестер, – какие компетенции они хотели бы развить в первую очередь, все отвечают одинаково: «Помогите нам стать более эффективными лидерами». Они поняли, что лидерство оказывает большое влияние на их жизни и на эффективность их организаций.

Точно так же, когда мы спрашиваем руководителей высшего звена, какая проблема является для них основной, они без колебаний отвечают: «Нашим организациям необходимо как можно больше лидеров на всех уровнях».

Но почему при столь сильной потребности в лидерах они в таком дефиците? Мы полагаем, тому есть две фундаментальные причины.

Во-первых, хотя организации нуждаются в лидерах, их структура такова, что убивает лидерство. Слишком много наших организаций – в бизнесе, в государственном и некоммерческом секторах – представляют собой машины по уничтожению лидерства. Они поощряют либо конформистов, либо исполнителей ролей, слабо представляющих себе, кто они такие и в чем заключаются их принципы. Ни те ни другие не годятся в эффективные лидеры. И конечно, это порождает легионы разочарованных последователей, заражающих организации тяжелейшей болезнью современности – цинизмом.

Во-вторых, наше восприятие лидерства зашорено. Ознакомившись с немалым объемом существующей литературы по лидерству – как старой, так и новой, – мы были поражены скудостью накопленных знаний[11]. Это замечание не является критикой наших ученых коллег, которые, несомненно, столь же длительно и напряженно размышляли о тайнах лидерства, как и мы. Скорее, оно относится к использовавшимся методам и фундаментальным предположениям, на которых основывалась бо́льшая часть исследований.

Основной корпус литературы по лидерству сфокусирован на характеристиках лидеров. Это придает ей сильный психологический уклон. Лидерские качества рассматриваются как врожденные. Основополагающее допущение состоит в том, что лидерство – это то, что мы делаем по отношению к другим людям. Однако, по нашему мнению, лидерство следует рассматривать как то, что мы делаем совместно с другими людьми. Лидерство всегда нужно рассматривать как взаимоотношения между ведущим и ведомыми.

Авторы книг по лидерству упорно пытаются найти рецепт лидерства. Они вечно донимают руководителей просьбами сравнить свои качества с перечнями лидерских компетенций и характеристик, которых у анкетируемых постоянно недостает. Попытки копировать других, даже наиболее успешных лидеров, обречены на провал. Как сказал нам Билл Бернс, глава глобального фармацевтического подразделения компании F. Hoffmann-La Roche Ltd. (Roche) с оборотом 16 миллиардов долларов, «Идея о том, чтобы все мы сделались Джеком Уэлчем, – чепуха»[12].

На наш взгляд, универсальных лидерских характеристик не существует. Что хорошо для одного лидера, не сработает для другого. Мы считаем, что те, кто стремится быть лидером должны понять, какие из своих качеств они могут мобилизовать в контексте лидерства. Им нужно выявить и задействовать свои личные лидерские ресурсы[13].

Наша позиция отличается от большинства современных теорий. Они настаивают на том, что эффективное лидерство основывается на полном самопознании. Это иногда приводит к избыточному фокусированию на внутренних стимулах лидера и находит свое выражение в некоторых формулировках эмоционального интеллекта (ЭИ) и, в более широком плане, в психоаналитической литературе по лидерству[14]. Несомненно, ЭИ – чрезвычайно полезный жизненный навык, но наши наблюдения за лидерами подсказывают, что немногие из них обладают полным самопознанием. Скорее наши исследования показывают, что эффективным лидерам присуще доминирующее чувство цели вкупе с достаточным знанием своих потенциальных лидерских ресурсов. Они не знают всего, но они знают достаточно.

На фоне растущего спроса на лидерство, предрасположенности организаций к уничтожению лидерства и неадекватного представления о том, что влечет за собой и чего требует лидерство, возникает ключевой вопрос:

Как нам стать более эффективными лидерами и создателями лидеров?

Ответ, как мы полагаем, содержится в прямом признании трех фундаментальных аксиом лидерства.

Ситуационность

Во-первых, лидерство ситуационно. Требования к лидеру всегда будут зависеть от ситуации. Это общее место, но это правда[15].

История пестрит примерами лидеров, которые нашли свое время и место, но качества которых утратили всякую привлекательность, когда ситуация изменилась. Например, Уинстон Черчилль был великолепным лидером во время войны, однако его бульдожий стиль плохо сочетался с восстановительной программой послевоенной Британии. Аналогично Джордж Буш (старший) имел колоссальные рейтинги по результатам опросов непосредственно после первой войны в Ираке, но тем не менее на следующий год проиграл выборы Биллу Клинтону. И наоборот, способность Нельсона Манделы обеспечивать лидерство в самых разных условиях является примером ситуационной адаптации как к тюремной камере на острове Роббен, так и к ухоженным газонам правительственной резиденции ЮАР в Претории.

В жизни организаций ситуация аналогичная. Например, некоторые жесткие антикризисные менеджеры, умеющие сокращать расходы, оказываются неспособны быть лидерами, когда возникает необходимость созидать. А вот их более гибкие коллеги приспосабливаются к меняющейся повестке и ведут за собой свои команды.

Как мы увидим, умение отслеживать и понимать текущие ситуации, которое мы называем ситуационным чутьем, является для лидера ключевым. Оно требует набора сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они способны настраиваться на частоту организации и таким образом понимать то, что не лежит на поверхности. Это и микро-, и макрокомпетенция, проявляющаяся как в каждодневном рутинном общении (совещания, разговоры в коридорах и лифтах), так и при принятии крупных стратегических решений (Стоит ли приобретать этот актив? Достаточно ли надежны будут эти люди в качестве партнеров?). В соответствии с этим хорошие лидеры умеют адекватно приспосабливаться, сознательно используя свои личные качества или лидерские ресурсы.

Мы не хотим проявлять избыточный детерминизм, утверждая, что лидерство ситуационно. Ситуация или контекст, в котором оказывается лидер, – просто отправная точка. Понятно, что сами действия лидера помогают формировать этот контекст, изменяя исходную ситуацию, в которой они оказались. Выполняя эти действия, они могут оказывать влияние на ситуации, в которых проявляют свое лидерство, и, следовательно, изменять их. Вмешиваясь в исходную ситуацию, эффективные лидеры создают альтернативные контексты. Они используют свои личные лидерские ресурсы для переформатирования ситуаций в интересах тех, кого ведут за собой. Этот последний момент очень важен. Для лидеров недостаточно переформатировать ситуацию в свою пользу – истинное лидерство подразумевает, что такое переформатирование послужит на благо тем, кто следует за лидером. Это фундамент, на котором базируется лидерство.

Неиерархичность

Все это ведет к нашему следующему наблюдению: лидерство неиерархично. Значительная часть литературы по лидерству чрезмерно сфокусирована на тех, кто достигает высших должностей в организациях. В сущности, мы даже позволим себе сказать, что устойчивое заблуждение, будто люди, занимающие эти высшие должности, являются лидерами, возможно, более всего другого повредило нашей способности понимать лидерство. Оно затемнило для нас истинную природу лидерства.

Хотя мы и признаем наличие взаимосвязи между иерархией и лидерством (они могут выполнять аналогичные функции – например, облекать полномочиями), мы считаем эту взаимосвязь условной. Получение какого-то ранга в организации – руководителя команды, заведующего отделом и вице-президента – может дать определенные иерархические полномочия, однако, вне всяких сомнений, не превращает вас в лидера. Иерархия как таковая не является ни необходимым, ни достаточным условием для реализации лидерства.

В самом деле, можно утверждать, что качества, приводящие вас на вершину крупных и зачастую сильно политически ангажированных организаций, не слишком похожи на те, которые ассоциируются с лидерством. Люди, взбирающиеся на вершину, добиваются этого благодаря целому ряду причин, включая политическое чутье, личные амбиции, приспособленчество и даже непотизм, а не в силу наличия реальных лидерских качеств.

Наши интервью и опыт, накопленный внутри организаций, подтверждают, что лидерство не является уделом лишь немногих избранных. В великих организациях лидеры имеются на всех уровнях. Часть первых выполненных нами работ по лидерству включала исследование военных организаций. Мы предполагали, что их иерархическая природа должна затруднять развитие лидерских качеств. Оказалось, это далеко не так. В лучших военных организациях понимают, что в боевых условиях полагаться на иерархию просто невозможно – ведь она может быть уничтожена первым же выстрелом из миномета. Поэтому первостепенной задачей для них является повсеместное развитие лидерских качеств. Что они и делают.

Не только военные пришли к такому выводу. Возьмем крупнейшую португальскую компанию Sonae – организацию, которую мы рассмотрим более подробно ниже. Спектр деятельности Sonae простирается от производства фанеры до телекоммуникаций и включает огромный объем розничных операций. Здесь постоянно сосредоточены на высокой эффективности и не терпят посредственности. Кредо компании четко гласит: «В Sonae вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». Вывод ясен: если вы ни то ни другое, вам не место в компании Sonae.

Успешные организации, будь то больницы, благотворительные организации или коммерческие предприятия, стремятся широко развивать лидерские качества и предоставлять людям возможность их реализовать.

Социальность

Третьим обоснованием нашего взгляда на лидерство является то, что оно социально. Проще говоря, вы не можете быть лидером без последователей. В ранней теории черт личности это практически не учитывалось. В своем стремлении выделить характеристики лидеров эти теоретики игнорировали тот факт, что лидерство – это взаимоотношения, которые активно выстраивают обе стороны. В реальности лидерство всегда является социальным конструктом, который постоянно воссоздается взаимоотношениями между лидерами и теми, кого они стремятся вести за собой. Эффективные лидеры – не просто сплав желательных черт; они активно и взаимозависимо задействованы в сложной последовательности взаимоотношений, которые требуют культивирования и подпитки. Как все социальные порождения, эта сеть взаимоотношений хрупка и нуждается в постоянном возобновлении[16]. Вы получаете этому подтверждение всякий раз, когда общаетесь с успешными руководителями компаний, спортивными тренерами или лидерами команд. Все они скажут вам, что существенная часть их лидерских усилий посвящена поддержанию определенных взаимоотношений с их последователями.

Упор на социальную природу лидерства не означает, что эти взаимоотношения всегда гармоничны – они вполне могут быть напряженными, но при этом предполагается, что лидер знает, как вдохновить своих последователей на великие свершения.

Означает ли это, что обобщения невозможны? Мы так не думаем. Некоторые фундаментальные принципы лидерства действуют повсеместно. Последователи хотят получить от своих лидеров вдохновение и ощущение собственной значимости – это подтверждено проведенными исследованиями[17]. Кроме того, они хотят осознавать себя частью чего-то более масштабного – если хотите, сообщества. Но прежде всего они испытывают потребность в таких лидерах, которые являются аутентичными. И действительно, аутентичность – неотъемлемая часть взаимоотношений. Без нее между сторонами не может сложиться настоящее доверие.

То, как лидеры проявляют аутентичность и как ее воспринимают последователи, – сложная тема, к которой мы будем многократно возвращаться в этой книге. На данный момент достаточно заметить, что, хотя все это предполагает различное поведение в различных контекстах, эффективные лидеры тем не менее способны транслировать стабильное ощущение своей личности, которое мастерски вкладывается в каждую исполняемую ими роль.

Постижение аутентичности

Концепция аутентичности широко обсуждалась с позиций психологии и психоанализа. Значительная часть этой литературы сфокусирована на сложном и, возможно, бесконечном процессе самопознания[18]. Из этого богатейшего пласта исследований мы берем три важнейших элемента.

Во-первых, аутентичным лидерам присуще соответствие между словами и делами. Лидеры, которые делают то, что говорят (действуют так, как проповедуют), чаще воспринимаются как «настоящие» и, следовательно, аутентичные. Ничто так не подводит начинающего лидера, как попытка убедить других людей делать то, что сам он никогда бы не стал делать. Но одной способности делать то, что вы говорите, мало.

Вторым элементом аутентичного лидерства является способность проявлять последовательность при исполнении ролей. Иными словами, несмотря на неизбежную необходимость играть разные роли в разное время для разных аудиторий, аутентичные лидеры постоянно транслируют стабильный лейтмотив. Они проявляют свое «настоящее я», которое объединяет эти разнообразные роли.

С этим тесно стыкуется третий и последний элемент. Аутентичное лидерство включает своего рода внутренний комфорт, которого, возможно, труднее всего добиться. Это тот внутренний источник, из которого черпается последовательность в исполнении ролей. Краткий Оксфордский словарь определяет аутентичное как то, что имеет «неоспоримое происхождение»[19]. А в контексте лидерства это то, чего хотят последователи: набор ролей, проистекающих из единого источника.

Первым двум из этих трех элементов было уделено значительное внимание. Различие между прокламируемыми и реализуемыми ценностями было много лет назад проведено Крисом Аргирисом[20] из Гарвардской школы бизнеса. Недавно эта тема была раскрыта Джеффри Пфеффером[21] под другим углом зрения в его анализе расхождения между словом и делом. Последовательность при исполнении ролей, достигаемая за счет «изобретения себя», является сквозной темой, глубоко исследованной во всестороннем труде Уоррена Бенниса[22].

Внутренний комфорт (третья тема) связан с взаимодействием между корнями индивида и тем, чем он стал. Этот аспект не так широко освещается в литературе по лидерству, но смыкается с богатой социологической традицией[23].

И все же, несмотря на интенсивную работу многих ученых, эти наработки оставались малоизученными в плане понимания значения аутентичности для определения взаимоотношений между лидерами и последователями. В последние пять лет появился реальный интерес к аутентичности как качеству лидера[24]. Однако отражение аутентичности в социальных отношениях мало обсуждается.

Итак, что все это означает для тех, кто стремится к лидерству?

Простой ответ (обманчиво простой) состоит в том, что для того, чтобы стать эффективным лидером, вы должны не бояться быть собой.

Быть собой

Прежде всего, чтобы быть лидером, вы должны быть самим собой. Это – тема первых глав этой книги. Последователи хотят, чтобы их вела личность, а не исполнитель роли, должностное лицо или бюрократ. Поэтому в умах людей, которые могут последовать за нами, прямо или косвенно – но неизбежно – возникает центральный вопрос: «Что в тебе есть такого, что позволяет тебе быть лидером?» Или, иными словами: «Что в тебе особенного, из-за чего я должен следовать за тобой?»

Однако это не возвращает нас к теории личностных черт, которая в целом потерпела крах в своих попытках отыскать стереотипные характеристики. Корреляции, которые были обнаружены в исследованиях, основанных на личностных качествах, незначительны. Например, часто утверждается, что уровни уверенности у эффективных лидеров немного выше среднего. Здесь следует отметить именно это «немного» и то, что причинно-следственная связь остается нераскрытой. Другими словами, по меньшей мере вероятно, что их уверенность в себе является результатом постепенного накопления опыта успешной лидерской деятельности. Несмотря на значительные усилия, теория черт личности так и не смогла убедительно определить причину и следствие.

Наша точка зрения почти полностью противоположна теории личностных черт. Мы утверждаем, что эффективные лидеры осознают свои индивидуальные особенности, которые могут помочь им в выполнении лидерской роли, какими бы они ни были, и используют их в своих интересах. Они должны выявить те из своих качеств, которые имеют значение для пользователей. Подумайте, например, о том, как сэр Ричард Брэнсон, глава корпорации Virgin, умеет использовать свой внешний вид: одежду повседневного стиля, длинные волосы, бороду – для создания ощущения неформальности и нонконформизма, которые сделались центральной частью его лидерского стиля и, разумеется, бренда Virgin.

Это пример человека, мастерски использующего свои особенности для привлечения последователей. В данном случае эти особенности значительны, реальны и заметны. То есть мы хотим сказать, что особенности Брэнсона означают месседж; они аутентичны, а не выработаны искусственно; и их видят окружающие. Таким образом, мы говорим не о какой-то индивидуальной особенности, а об искусной и аутентичной демонстрации (зачастую отточенной в течение многих лет) подлинных отличительных признаков, которые обладают потенциалом вдохновлять других людей.

Или рассмотрим другой пример. Мы познакомились и понаблюдали за контролером клининга в большом нью-йоркском офисном здании. Марсия – американка пуэрто-риканского происхождения, возглавляющая команду офисных уборщиков. Она – крупная личность во всех смыслах. Она чрезвычайно гордится своим происхождением, но при этом тонко чувствует многие другие культуры, представленные ее сотрудниками. Она может быть нахальной (это же Нью-Йорк!), но проявляет это обдуманно. У нее экзотические речь и одежда. Юмор она использует с убийственным эффектом – горе ленивому уборщику! Она страстно желает, чтобы сотрудники офисов замечали и хвалили чистоту своих офисов. При всем том члены ее команды знают, что она заботится и о них, и о том, чтобы работа была сделана хорошо. В таких неперспективных обстоятельствах ей удалось выковать высокоэффективную команду.

У Марсии и Ричарда Брэнсона много общего. Так как же им все это удается? Как мы уже замечали, это не основывается на полном или даже глубоком самопознании. Скорее эти свойства развиваются и оттачиваются на практике по мере того, как лидеры работают над своими задачами и со своими последователями. Возможно, в этом и состоит разница между самопознанием и самоощущением. Со временем эти лидеры начинают понимать, что им на руку. Суть в том, что им необязательно знать, почему и как это срабатывает, если удается воспроизводить эффект. Наш опыт показывает, что такой уровень самопознания чаще всего отсутствует.

Во второй главе мы исследуем, каким образом люди осознают и используют свои особенности, и иллюстрируем воздействие, оказываемое этим на их последователей. Этот процесс самораскрытия восходит к нашим истокам, сформированным такими мощными факторами, как семья, пол, родина и социальный класс. Эффективные лидеры способны черпать оттуда комфортное самоощущение, несмотря на то что во многих случаях окружающие их условия сильно меняются. Они понимают и спокойно воспринимают свое положение, сообразуясь с исходными условиями.

Проявления лидерства неизбежно подразумевают необходимость брать на себя персональный риск и демонстрировать свои слабые места; мы будем говорить об этом в третьей главе. Что заставляет людей брать на себя персональный риск? Судя по нашему опыту – неизменная целеустремленность. Великие лидеры действительно захвачены идеей, дорожат ценностями, верят в мечту и перспективу. Именно эта убежденность позволяет им преодолевать невзгоды и нести бремя риска. Вспомните, например, лидеров движения за гражданские права, которые берут на себя огромные персональные риски, отстаивая свои идеалы.

Раскрываясь перед людьми, лидеры неизбежно позволяют им видеть не только сильные, но и слабые свои стороны. Снижает ли это их привлекательность как лидеров? По нашему мнению, нет. Понятно, что демонстрирование сильных сторон придает лидеру легитимность – но только не в том случае, когда он отрицает наличие слабостей. Желание следовать за тем, кому не чуждо ничто человеческое, подразумевает, что мы кое-что знаем о его слабостях и недостатках. Претензия на совершенство редко убеждает нас в чьей-то человечности. И, как ни парадоксально, с большой долей вероятности отрицание слабостей повышает, а не понижает уязвимость лидера.

Суть в контексте

Хотя связь между самопознанием и самораскрытием является ключевым (и все более популярным) отправным пунктом для понимания эффективного лидерства, это еще не все. Мир устроен не так просто. Лидерство не проявляется в вакууме – вы должны быть собой в контексте. Великие лидеры умеют понимать контекст и реагировать соответственно. Они используют то, что есть, и дают своей организации нечто большее. На управленческом жаргоне это называется созданием добавленной стоимости. Для этого необходима изощренная комбинация аутентичности и приспособляемости, индивидуальности и конформизма. Мы рассмотрим эти качества в середине этой книги.

В четвертой главе мы рассматриваем ситуационное чутье. Используя сложное сочетание когнитивных и наблюдательских навыков, лидеры улавливают сигналы, помогающие им понять, что происходит, без информации со стороны окружающих. Эти навыки позволяют лидерам оценивать и интерпретировать ситуацию. Они настраиваются на такую «частоту», что чувствуют, когда команда начинает падать духом или когда нужно принимать меры против самоуспокоенности. Зачастую кажется, что они воспринимают эту информацию методом диффузии. Но хотя некоторые люди, по-видимому, наделены таким чутьем от природы, мы полагаем, что этому навыку можно научиться и лидеры могут усовершенствовать свою восприимчивость. В ходе нашей работы мы зафиксировали три действенных способа, позволявших лидерам развивать свое чутье.

Первый – разнообразие опыта в детстве и юности. Иногда это связано с тем, что семья ребенка часто переезжает или путешествует. Это открывает для него возможность (и вероятно, необходимость) экспериментировать и воспринимать различные культуры и жизненные уклады[25]. В других случаях источником может служить раннее начало трудовой деятельности, которая обеспечивает аналогичные культурные контрасты при работе с представителями разных профессий и в разных бизнес-контекстах. Например, нас поразило количество лидеров, которые на заре своих карьер работали непосредственными исполнителями в своих организациях, занимаясь, как правило, продажами, благодаря чему им приходилось контактировать с целым рядом различных потенциальных покупателей и лучше их узнавать (чтобы осуществить продажу).

Взять Франца Хумера, директора и председателя совета директоров фармацевтической империи Roche. Искушенный в улавливании малейших веяний, он умеет распознавать тонкие намеки и воспринимать невысказанные точки зрения, которые ускользают от менее чутких людей. Хумер рассказал нам, что развил этот навык, когда работал экскурсоводом в двадцать с чем-то лет и водил группы по сто и более человек. «Зарплаты не было – только чаевые, – сказал он. – Очень скоро я уже знал, какой подход использовать для различных групп. В итоге я с точностью до 10 процентов мог предсказать, сколько заработаю на каждой конкретной группе».

Вторым действенным методом, по-видимому, является упорядоченное, основанное на практике обучение, когда люди получают разнообразный конкретный опыт, извлекать уроки из которого им помогают квалифицированные наставники. Посмотрите на впечатляющий рост популярности программ развития навыков межличностного взаимодействия, предлагаемых бизнес-школами, а также оценок по методу «360 градусов». И то и другое служит для стимулирования людей к тому, чтобы они лучше чувствовали как ситуации, в которых находятся, так и то, каким образом их поведение может на эти ситуации влиять.

Однажды мы проводили собеседование с одним офис-менеджером довольно невысокого уровня в крупной фирме в Цинциннати. То, что он подвергся оценке по методу «360 градусов», проведенной в конструктивной и дружественной манере, стало для него поворотным пунктом в опыте лидерства.

Третий подход, популярность которого тоже растет среди руководителей, – использование персонального коуча. Хотя стили и методы коучинга различаются между собой, обычно общим для них является стремление создать для человека возможность опробовать свои компетенции в знакомых и незнакомых ситуациях и получить информацию о результатах.

Вам вовсе не обязательно быть главой организации, чтобы испытать подобный эффект коучинга. Хорошие коллеги даже лучше, чем коучи. Мы наблюдали за сравнительно неопытной молодой афроамериканкой, которой предоставили возможность руководить работниками торгового зала в большом розничном магазине. Сначала лидерские аспекты этой работы вызывали у нее страх, ведь большинство сотрудников были старше и опытнее, чем она. Но она нашла и использовала квалифицированного ментора в лице одного из закупщиков своей фирмы и благодаря его мягкому, но неослабевающему руководству выросла в эффективного и даже вдохновляющего лидера.

Однако эффективные лидеры не просто реагируют на контекст. Они его еще и формируют, проясняя те аспекты ситуации, которые могут обернуть себе на пользу. Эта тема развивается в четвертой главе и далее – в пятой, где мы утверждаем, что эффективные лидеры приспосабливаются настолько, насколько это необходимо.

Это включает развитую способность проявлять индивидуальность в лидерских ролях ради общей пользы, но также и понимание того, когда и где приспосабливаться. Без этой способности к продуманной адаптации лидеры вряд ли могли бы выживать и устанавливать связи, необходимые для выстраивания успешных взаимоотношений с другими людьми. Иными словами, несмотря на ярко выраженное стремление к цели и непоколебимые ценности, эффективные лидеры, по-видимому, знают, как и когда идти на компромиссы. Подумайте, например, о том, как такие политические лидеры, как Нельсон Мандела в Южной Африке, Джерри Адамс в Северной Ирландии и сенатор Джордж Митчелл на Ближнем Востоке, успешно приспосабливались настолько, «насколько это было необходимо», но всегда делали это, чтобы отстаивать определенный набор ценностей и политических идей. В результате они не потеряли своих последователей.

Приспосабливаясь к обстоятельствам, эти люди демонстрировали, что у них и их последователей общие цели. Это можно также расценивать как сознательное сцепление с шестеренками организационного механизма. Чтобы быть эффективным, поведение лидера должно быть достаточно «сцеплено» с культурой организации, благодаря чему и создается «тяга». Лидеры, которые не способны реализовать такое сцепление, подобны шестеренкам, которые вращаются вхолостую, в отрыве от своих последователей.

Центральная концепция, помогающая понять это противоречие, – это то, что мы называем чувством социального реализма[26]. Это важное качество аутентичного лидера. Наш опыт показывает, что, если люди с лидерским потенциалом не могут его реализовать, это чаще всего происходит потому, что они не обладают достаточно острым чувством социального реализма.

Фактор компетенции

Однако недостаточно знать себя и понимать контекст. Вы должны также действовать как лидер. И поскольку лидерство – это всегда взаимоотношения, в последних главах этой книги мы сосредоточимся на умении лидера управлять отношениями и взаимодействовать с людьми вдохновляющим и своевременным образом.

В шестой главе мы показываем, как хорошие лидеры регулируют отношения благодаря тому, что понимают, когда нужно сближаться с людьми: проявлять эмпатию, выстраивать теплые, дружественные и лояльные отношения, – а когда следует дистанцироваться, чтобы заставить людей сфокусироваться на цели, принять меры против низкой эффективности, придать отношениям напряженность. Крайне важно то, что лидеры умеют создавать такую дистанцию, не прибегая к формальной иерархии. В некоторой степени наши исследования отражают работу теоретиков старого стиля. Но фундаментальная концепция, лежащая в основе этого противоречия, разработана социологом Георгом Зиммелем и называется социальной дистанцией[27].

Управление социальной дистанцией порождает один из нескольких парадоксов лидерства: хотя лидеры демонстрируют, кто они такие, их не так-то просто стереотипировать. Поскольку они и проявляют, и скрывают свои эмоции, приближаются и отдаляются, такие же, как мы, и другие, их коллегам часто кажется, что они обладают загадочными качествами[28]. Они настоящие хамелеоны – понятие, которое мы рассмотрим более детально в шестой главе.

Чтобы добиться в этом успеха, необходимо уметь хорошо взаимодействовать с людьми. Эффективные лидеры уделяют большое внимание тому, как их воспринимают и слушают. Они не принимают на веру то, как их воспринимают, и не считают, что такое восприятие одинаково во всех контекстах. В седьмой главе мы изучаем методы, с помощью которых лидеры создают положительное представление о себе и своем контексте. Мы также показываем, каким образом они нащупывают каналы взаимодействия, которые им подходят.

Например, некоторые лидеры лучше всего проявляют свои качества, когда говорят с трибуны; другие эффективнее в менее публичной атмосфере – при непосредственном общении с людьми. Одна из составляющих эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их эксплуатации. И наконец, мы рассматриваем то, насколько они улавливают темп и ритм своих организаций и как это отражается на их взаимодействии с этими организациями.

В восьмой главе мы исследуем вторую половину уравнения лидерства: «последовательство». Если лидерство, как мы полагаем, социально, то последователям принадлежит существенная роль. В ходе наших исследований мы обращались ко многим последователям с вопросом о том, чего они хотят от своих лидеров. Ответы включали множество разных аспектов, но при этом мы обнаружили повторяющиеся модели. Ответы можно объединить в четыре обобщенные группы. Четыре качества, которые последователи желают видеть в своем лидере, – аутентичность, значимость, энтузиазм и общность. Эффективные лидеры понимают это и обеспечивают проявление этих ключевых аспектов.

И наконец, в девятой главе мы объединяем эти практические моменты, рассматривая вопрос о том, что будет, если возникнут проблемы (а они неизбежно возникнут на каком-то этапе), а также этические требования, накладываемые на лидеров.

Воодушевляющие противоречия

Вы увидите, что каждая часть нашей книги базируется на противоречиях: между проявлением сильных сторон и демонстрацией слабостей, индивидуальностью и конформизмом, установлением близких отношений и сохранением дистанции. Управление этими противоречиями лежит в основе успешного лидерства. Наш опыт показывает, что хорошая компетенция в одной или двух из этих сфер является недостаточной для истинно воодушевляющего лидерства. Только взаимодействие всех этих сфер, осуществляющееся благодаря ситуационному чутью, позволяет великим лидерам находить нужный стиль для нужного момента.

Возможно, ознакомившись с этими противоречиями, вы сделали скоропалительный вывод о том, что лидерство – сложное, ответственное дело, чреватое персональным риском. Все это так. Совершенно очевидно, что не каждый способен быть лидером. У многих руководителей нет того, что необходимо для развития искусной аутентичности, необходимой для эффективного лидерства. Они не умеют добиваться баланса между противоречиями, лежащими в основе успешного лидерства. Во-первых, они не способны проявлять зрелость, необходимую для осознания и использования своих слабостей наряду с сильными сторонами. Во-вторых, они не знают, когда нужно сближаться с последователями, а когда – дистанцироваться от них. В-третьих, они не понимают, что проявление их индивидуальности должно уравновешиваться достаточной степенью конформизма.

Наш опыт подсказывает, что многие люди, по-видимому, не осознают свои ограничения, но при этом регулярно переоценивают свои достоинства. В частности, руководители самого высокого уровня славятся своей склонностью систематически преувеличивать свой авторитет среди окружающих. Столь же часто встречаются те, кто, по-видимому, увяз в режиме «близости» с другими людьми и никак не может отдалиться на необходимую дистанцию. В их случае то, что они «такие же, как все», фатально сказывается на их лидерских способностях. Для других все наоборот: их дистанцированность от окружающих, неспособность наладить с ними контакт обрекает их на вечную изоляцию и отсутствие взаимоотношений, необходимых для осуществления эффективного лидерства.

Наконец, мы наблюдали бесчисленное количество неприятных примеров, когда руководители были убеждены, что искусство лидерства состоит в том, чтобы без малейших ограничений выражать свою «истинную суть» по принципу «не нравится – проваливай». Как правило, они сталкивались с тем, что в результате окружающие именно «проваливали». Лидерство не достигается ковбойским способом – нельзя прискакать в город и подчинить его себе, перестреляв всех несогласных. Продолжая аналогию, скажем, что искусные лидеры должны проникнуться атмосферой города и достаточно подстроиться под него, чтобы жители увидели, что они действуют в их интересах. Тогда эти лидеры смогут проводить изменения и их не пристрелят в начале процесса.

Вы этого хотите? Лидерство и жизнь

Однако все эти качества являются необходимыми, но не достаточными условиями для лидерства. Люди должны хотеть быть лидерами – а многие талантливые индивиды совсем не желают взваливать на себя такую ответственность[29]. Другие предпочитают уделять своей частной жизни больше времени, чем работе. В конце концов, жизнь состоит не из одной работы, а работа – не из одного лидерства.

В популярных дискуссиях на тему лидерства, особенно в сфере бизнеса, зачастую упускается наличие этих альтернативных приоритетов. Нетрудно предполагать, что у каждого имеется энергия, драйв и сила воли, необходимые для осуществления воодушевляющего лидерства. Хотя, как мы утверждаем, каждому человеку присущи уникальные особенности, которые, возможно, пригодны для использования в лидерской роли, каждому из нас приходится отвечать на трудный вопрос: «Хотим ли мы этого?» И если хотим, то достаточно ли сильно, чтобы вложить в это все необходимые усилия и принести требуемые жертвы?

Лидерство – это результаты. Великие лидеры обладают умением вдохновлять людей на поразительные свершения.

Вполне вероятно, что целый ряд факторов – косные образовательные системы, рутинная работа, бюрократические иерархии – без устали растаптывает тот дух индивидуальности, который лежит в основе аутентичного лидерства. Мы, как и многие другие, уверены, что, если убрать эти барьеры, появится больше лидеров. Но будет слишком смелым предполагать, что все мы этого хотим.

Столь же нецелесообразно думать, что хорошее лидерство всегда обеспечивает оптимальные результаты в бизнесе. Ранее мы уже отмечали, что лидерство не сводится к одним лишь результатам. Однако это та ловушка, в которую угодили многие современные исследователи лидерства. Мы стали чрезмерно зацикливаться на цели – иногда ценой пренебрежения средствами. Любопытно, что классическая интерпретация лидерства в основном сосредоточена на обеспечении смысла. Одержимость результатами – это веяние современности, которое отчасти ответственно за эрозию морального аспекта лидерства.

Наряду с тем, что некоторые предприятия, во главе которых стоят отличные лидеры, не дают краткосрочных результатов, существуют предприятия с превосходными результатами, где хороших лидеров нет. Например, компания Enron в течение ряда лет работала, судя по всему, исключительно эффективно. Если бы результаты всегда зависели от хорошего лидерства, подбирать лидеров было бы легко. В этом случае оптимальной стратегией в любой ситуации был бы поиск наиболее результативных людей в компаниях. Но совершенно очевидно, что, как показали недавние трагические крушения компаний и скандалы в управленческих структурах, все не так просто.

Ясно, что способность взаимодействовать с последователями – вдохновлять, вызывать энтузиазм и побуждать к действию – центральный атрибут лидерства, который является краеугольной темой этой книги. И как мы уже говорили, исключительные результаты вряд ли могут быть без этого достигнуты. Но направления, по которым лидеры распределяют энергию, будут различаться.

«Энтузиазм», генерируемый в культуре такой компании, как Enron, может привести к неадекватным действиям и катастрофическим результатам. Точно так же сильно мотивированный, возглавляемый отличными лидерами персонал может тем не менее потерпеть неудачу, если рухнет рынок их продукции или изменения в государственном финансировании выбьют почву у них из-под ног. А между тем квазимонопольные предприятия в условиях защищенного рынка вполне могут выдавать удовлетворительные результаты при компетентном менеджменте и практическом отсутствии лидерства.

И все же, несмотря на все эти оговорки, истина по-прежнему в том, что великие лидеры могут – и должны – существенно влиять на ситуацию, а умение действовать по-лидерски можно развивать. В процессе вам, возможно, удастся изменить мир к лучшему. Как мы постоянно советуем тем, с кем работаем, – «будьте собой – смело и умело». Ниже мы расскажем вам о существенных трудностях, с которыми вы столкнетесь, следуя этому совету, а также о том, как их преодолевать.

Ведомые – последователи – постоянно задают вопрос, лежащий в основе этой книги: «Что побуждает людей идти за вами? Почему мы должны идти за вами?» Эффективные лидеры должны каждый день отвечать на этот вопрос и словами, и делами.

Глава 2

Знать и показывать себя – в достаточной степени

Лидерство начинается с вас самих, и вы не преуспеете в качестве лидера, если у вас нет определенного представления о том, что вы собой представляете. У ваших коллег – потенциальных последователей – есть простая, но основополагающая потребность: они хотят, чтобы их возглавлял живой человек, а не корпоративный аппаратчик. Вряд ли вам удастся вдохновлять, побуждать, волновать и мотивировать людей, если вы не покажете им, кто вы есть, на чем стоите и что можете, а что не можете делать[30].

Посмотрите на сэра Мартина Соррелла, лидера крупнейшего в мире холдинга WPP, занимающегося рекламой и связями с общественностью, которому помимо других компаний принадлежит рекламное агентство JWT. Соррелл управляет организацией, в которой работает множество креативных личностей. Творческие люди славятся тем, что их не только трудно вести за собой – сложно даже хоть как-то ими управлять; при этом они имеют ключевое значение для успеха WPP. В самом деле, стратегическое кредо компании начинается со слов: «Развивать и управлять талантами; использовать эти таланты повсеместно».

Соррелл – это сгусток энергии. Он отличается категоричностью, прямотой и умом. Более двадцати лет он использовал эти таланты, чтобы построить замечательное предприятие мирового уровня. И с годами он научился использовать некоторые из своих личных качеств как лидер. Спросите его коллег, что они о нем думают, и вы получите довольно цельную картину.

Прежде всего они расскажут вам о его легендарной привычке оперативно отвечать на электронные письма в любое время и в любом месте. Например, для Соррелла в порядке вещей провести рабочую неделю в США, оставаясь при этом доступным по английскому времени для тех, кто работает с ним в Лондоне. Соррелл доступен для всех пятнадцати тысяч своих коллег. Его месседж ясен: «Я доступен. Вы для меня важны». Как он сказал нам: «Если кто-то обращается к вам, на это есть причина. Это не имеет никакого отношения к иерархии. Не важно, если они не большие шишки. Ничто так не раздражает, как отсутствие ответа на голосовую почту. Мы ведь работаем в сфере услуг».

Но это не единственная особенность, которую он демонстрирует. «Меня считают занудным бухгалтером-трудоголиком и микроменеджером, – сказал он нам. – Но я воспринимаю это скорее как комплимент, чем как оскорбление. Вникать во все детали важно. Вы должны знать, что происходит». Каждый, к кому наведается Соррелл, может ожидать жестких вопросов с глазу на глаз – как по цифрам, так и по креативной стороне бизнеса. Специфические качества Соррелла напоминают людям о том, что, хотя креативность играет в компании ведущую роль, WPP – это все-таки креативный бизнес.

В ходе опроса коллеги Соррелла также отмечали, что ему свойственно постоянное ощущение неудовлетворенности. Он обоснованно гордится успехами WPP, но все время напоминает людям о том, что «впереди еще огромное количество задач».

Соррелла не назовешь самым интроспективным человеком в мире – он для этого слишком занят. Но он достаточно хорошо понимает, какой подход применять в каждом конкретном контексте. Он использует свои лидерские особенности – доступность, пристальное внимание к деталям бизнеса, неутомимость, – чтобы уравновешивать креативную сторону организации. Такие лидерские активы позволяют обуздывать, с одной стороны, иерархичность и самоуспокоенность, способные задушить крупные процветающие компании, а с другой – безу-держное генерирование новых идей, которое может привести креативные организации к потере коммерческого фокуса.

Наемные танцоры

Конечно, самопознание и самовыражение – это то, что легче сказать, чем сделать. Зачастую работа такова, что людям сложно свободно самовыражаться, не опасаясь насмешек и провала. В результате они проводят большую часть своего рабочего времени в организациях, которые угнетают их подлинную натуру. Они сохраняют свое «подлинное я» – и существенную часть энергии, присущую ему, – для своих близких, друзей, частной жизни и локального сообщества[31].

Хотя это редко обсуждается в таком ключе, подобная невозможность быть собой на работе является важным элементом в дебатах о балансе между работой и частной жизнью. Наша трудовая культура сильно затрудняет возможность достижения гармонии между рабочим и личным. Баланс между работой и частной жизнью предполагает необходимость и проводить больше времени дома, и превратить рабочее место в арену самовыражения. При этом даже в тех организациях, где самовыражение поощряется, люди могут быть не готовы на это идти. Возможно, их предварительный жизненный опыт уже отучил их и познавать, и раскрывать себя[32].

Несомненно, демонстрация людям того, что вы собой представляете, требует определенной степени самопознания (или как минимум самоощущения), а также самораскрытия. Одно без другого не срабатывает.

Нам попадались люди, которые знали себя, но не умели донести это знание до окружающих. Поскольку их коллеги не были телепатами, эти люди оставались для них раздражающе загадочными, за исключением тех случаев, когда благодаря сознательному решению и мастерству им удавалось преодолеть свое нежелание раскрываться. Некоторые руководители-интроверты попадают в эту ловушку. Проблема усугубляется тем, что лидеры должны действовать быстро. Время в организациях мчится все быстрее и быстрее. Мы выполняли наблюдения за чрезвычайно талантливой руководительницей из Кремниевой долины, которая рассказала нам о восхищавшей ее перспективе изменения жизни людей к лучшему благодаря новым технологиям. Эта перспектива, по-видимому, вызывала у нее пламенный энтузиазм. Но когда мы спросили ее последователей о том, какие цели, по их мнению, она преследует, они просто не знали ответа. Она не нашла адекватного способа раскрыться перед ними.

Точно так же встречаются люди, которым не удается раскрыться потому, что они не знают самих себя. Они общаются с другими людьми, но транслируемый ими имидж выглядит фальшивым. Как правило, коллеги считают их неискренними и неаутентичными. Искренность не подделаешь. В одном случае мы посоветовали венчурному инвестору из Бостона проводить больше времени со своей командой, которая воспринимала его как отстраненного и замкнутого человека. Он начал приглашать их в бар по пятницам, где излучал фальшивое дружелюбие. Ему казалось, что он все делает хорошо, но его последователи считали его лицемером.

Итак, чтобы быть самим собой, вы должны знать себя и показывать себя в достаточной степени (другими словами, вы должны достаточно ощущать свою индивидуальность и при этом быть готовы ее проявлять).

Как самопознание, так и самораскрытие никогда не бывает совершенными. Эффективные лидеры знают достаточно и демонстрируют достаточно для того, чтобы максимизировать свое лидерское влияние.

Персональная идентичность вызывает значительный интерес у ученых. Мы не собираемся вновь обращаться к этим теориям и пересматривать их. Мы не только не обладаем необходимой для этого подготовкой, но и не считаем, что они являются ключевыми для понимания природы эффективного лидерства. Уже имеется обширная и глубокая психологическая литература, где рассмотрены, например, такие взаимосвязанные концепции, как «личность», «идентичность» и «индивидуальность»[33].

Даже если вы не знакомы с этими исследованиями, вам, возможно, известен один из их практических побочных результатов: широкий диапазон популярных диагностических инструментов и психометрических средств, помогающих вам понять, «кто вы есть»: ваши сильные стороны, недостатки, способности, личные качества и т. д.

Инструменты самооценки тоже полезны. Они могут помочь понять, например, какие сферы деятельности, какие должности и какие карьеры могут дать нам возможность максимально самореализоваться. Но впадать в крайности здесь может быть вредно. Наше развитие как индивидов – развитие наших личностей – редко бывает настолько «спланированным», насколько полагают поборники этих тестов. Самопознание скорее представляет собой процесс, длящийся всю жизнь и включающий постоянные пробы и ошибки, а также многочисленные взлеты и падения. Все эти перипетии приводят к тому, что человек учится, а обучение всегда осуществляется во взаимодействии с другими людьми.

Все эти преимущественно психологические подходы к самоопределению оказываются ограниченными, когда мы пытаемся понять природу лидерства. Лидерство – это взаимоотношения. Вы неизбежно демонстрируете другим людям то, что знаете о себе, причем в определенном контексте. Это открывает возможность того, что вы демонстрируете разные грани своей личности в разное время и в разных местах, а также предполагает, что построение своей индивидуальности – тоже процесс, длящийся всю жизнь.

Что вам подходит?

Поскольку изучение себя длится всю жизнь, очевидна нецелесообразность представлений о том, что продуманное самораскрытие должно основываться на полном самопознании. Эффективным лидерам редко свойственна безупречная самооценка. Одни слишком зациклены на основной цели, чтобы чрезмерно беспокоиться о себе, тогда как другие проявляют нарциссические черты, которые сильно искажают их самовосприятие[34]. Ведь они всего лишь люди.

Эффективных лидеров характеризует умение чувствовать, какие их особенности позволяют им успешно взаимодействовать с людьми. Как мы уже говорили, для этого им не обязательно глубоко понимать, как и почему это у них получается. В эффективных лидерах мы наблюдали, главным образом, то, что относится к самоощущению. Взаимодействуя с другими людьми, лидеры, по-видимому, лучше осознают, как их воспринимают со стороны и как они могут активно формировать представления о себе в процессе развития своей идентичности.

Вспомните жизненную ситуацию, через которую, конечно же, проходили отнюдь не только те, кто стремится стать великим лидером. Большинство из нас, вероятно, могут вспомнить время, когда мы были подростками и только начинали ходить на свидания. В то время мы были чрезвычайно озабочены своим внешним видом и много внимания уделяли одежде, причем у нас были любимые предметы гардероба. Помните свою счастливую рубашку, везучие туфли, особые духи, которые, как казалось, помогали вам добиться успеха? Возможно, вы даже припомните, как сердились, когда ваша особая рубашка не была отглажена или когда кончились ваши любимые духи.

Возможно, ваши исследования зашли еще дальше. Например, вы захотели проверить, где ваши особенности оказывались полезнее всего – в танцевальном зале, в кофейне или на прогулке в парке? В сущности, именно в подростковом возрасте вы, возможно, впервые задумались о том, как максимально использовать свои особенности таким образом, чтобы произвести впечатление на окружающих, и опробовали это.

Эффективные лидеры постоянно оттачивают это искусство. Они развивают в себе хорошее понимание собственных особенностей. В частности, они постепенно осознают, благодаря каким своим особенностям они становятся привлекательными для окружающих. Они учатся с пользой обыгрывать эти особенности в своей лидерской роли.

Посмотрите на Билла Гейтса. Его особенность состоит в том, что он законченный компьютерный фрик. Он взял уничижительный стереотип и вывернул его себе на пользу. Когда дело касается компьютерной индустрии, Гейтс знает, о чем говорит. Он знает технологию вдоль и поперек. То, что он постоянно демонстрирует свою «помешанность на компьютерах», говорит нам нечто важное и о нем, и о его компании. Со временем он стал использовать этот имидж все более искусно.

Вспомните Ричарда Брэнсона с его умением мастерски использовать свою внешность для транслирования своих личных качеств в позитивном ключе. Одним из способов, посредством которых бывший президент Клинтон проявлял свое обаяние, было его рукопожатие, которое длилось на долю секунды дольше, чем ожидалось. Те, кто пожимал ему руку, неизменно это замечали и высказывались по этому поводу.

В Великобритании 1980-х Джон Харви Джонс – глава ICI, крупнейшей производственной компании в стране, был известен в мире бизнеса своими длинными волосами и широченными галстуками кричащих цветов. Объясняется ли его успех исключительно этими особенностями? Конечно, нет. Но они демонстрируют его хитроумное умение развивать такие особенности, которые говорят окружающим, что он отважный, предприимчивый и уникальный человек – что он Джон Харви Джонс. Было ли это намеренной стратегией? Сомнительно, чтобы так было вначале – скорее это больше объяснялось его личным вкусом и предпочтениями. Но мы подозреваем, что со временем Харви Джонс начал осознавать, что эти его отличительные качества полезны. Они помогали ему выделиться из толпы и проецировали нужный смысл.

Даже в таких обществах, где, на взгляд представителей Запада, упор делается на однородность и конформизм, у лидеров есть возможности для искусного выражения своих отличительных качеств. Посмотрим, например, на Акио Мориту, основателя Sony. Он был широко известен своей неиссякаемой энергией. В 72 года он продолжал играть в теннис в 7 утра, причем зачастую с людьми, которые были намного его моложе. Он оспаривал представления, укоренившиеся в японском обществе. Например, в своей книге «Забудьте о школьных оценках» он утверждал, что успеваемость в школе не важна при оценке способностей к ведению бизнеса[35]. Он полностью переосмыслил природу японо-американских экономических отношений, и Sony стала первой японской компанией, котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более того – он, возможно, был первым крупным бизнес-лидером, проникшимся представлением об организации, которая служит клиентам, акционерам и сотрудникам на глобальной основе независимо от страны или места происхождения этой организации.

Однако не забывайте о том, что лидерство неиерархично. На всех уровнях организаций нам попадались люди, которые использовали свои особенности для развития лидерских способностей. Например, Кэрол Браун, медсестра, с которой мы познакомились в одной из нью-йоркских больниц. Она обладает отличными навыками межличностного взаимодействия. В самом деле, она очень обаятельна. И замечательно в ней то, что она использует это обаяние, чтобы сплотить команду медсестер, администраторов, врачей и других медработников, которая призвана заботиться о пациентах. Обаяние Кэрол подлинно и используется для высшей цели.

Вначале все происходит неосознанно. Однако в какой-то момент люди начинают сознательно выбирать то, что им помогает, и решать, насколько они готовы приспосабливаться.

Рассмотрим ситуацию с Полетт. Она руководит торговым персоналом в компании Procter & Gamble. На первых порах она кажется робким, довольно застенчивым человеком. В самом деле, вначале у нас сложилось представление, что в ней нет ничего примечательного. А затем мы понаблюдали за ней, когда она работала со своей командой. Она ярко проявляла два сильнейших лидерских качества. Во-первых, аналитическую мощь своего интеллекта: к удовольствию своих последователей она анализировала каждый аспект рынка, конкурентной ситуации и товаров. Во-вторых, волю к победе, которая побуждала всех окружающих работать эффективнее. Нам не часто встречались лидеры, у которых подобная одержимость столь эффективно трансформировалась бы в лидерский ресурс.

Транслирование лидерства

Одним из лидеров, с которым мы провели много времени, является Грег Дайк, бывший генеральный директор British Broadcasting Corporation (Би-би-си) – британской вещательной компании, финансируемой государством. Как и государственная система здравоохранения, Би-би-си часто воспринимается как бриллиант в короне современной Великобритании – достижение, которым нация вправе гордиться.

И действительно, пресса уделяет Би-би-си больше внимания, чем любой другой организации в Соединенном Королевстве. Управление государственным институтом – это большая, трудная работа. В Би-би-си работают около двадцати пяти тысяч человек, а ее годовой доход – примерно 3 миллиарда фунтов. Такие объемы средств и внимания неизбежно сопровождаются определенной критикой. Как заметил Грег Дайк, если ваши программы собирают много зрителей, вас обвиняют в «оболванивании» аудитории, а если мало – в «разбазаривании средств налогоплательщиков».

За время пребывания на своем посту в Би-би-си Дайк добился существенных перемен. Он увеличил расходы на производство программ и снизил затраты на административную поддержку (демонстративно сократив парк служебных автомобилей с шоферами). Но что более всего впечатляет, он преобразил моральный дух сотрудников, поощряя их вкладывать «креативность и инновационность в основу всего, что мы делаем».

Внешне Грег Дайк совсем не похож на типичного босса из Би-би-си. Он невысокого роста, с залысинами (вообще-то залысины довольно большие). Одевается со вкусом – с некоторым уклоном в стиль шоу-бизнеса. Все его костюмы шьет один и тот же портной; они никогда не выглядят старомодными. Он двигается быстро и решительно. Вся его внешность излучает энергию – когда-то он был многообещающим бегуном на 400 метров. Несмотря на то что ему уже за пятьдесят, от него исходит ощущение неугомонной динамики, точно от боксера перед боем.

Он старается поддерживать зрительный контакт с собеседником (за исключением случаев, когда сообщает плохие новости). Говорит с выраженным лондонским акцентом (не кокни). Он родом из Западного Лондона, но его голос, несомненно, характеризуется городскими ритмами коренного лондонца. У него веселая, дружелюбная манера держаться, а увлечения включают научно-просветительскую тематику, музеи и, по-видимому, прежде всего – футбол, особенно клуб «Манчестер Юнайтед» (директором которого он был раньше).

Другими словами, он совершенно не такой человек, которого можно вообразить на посту генерального директора Би-би-си. Грег Дайк – это уж точно не представитель истеблишмента. Он совсем другой. Но при этом Грег Дайк умело и с учетом контекста использовал эти аспекты своей личности для проецирования собственной концепции Би-би-си, которая отличалась от концепции его предшественников. Он приступил к созданию организации, поощряющей самореализацию, организации, где интересно работать и где создание и трансляция программ, обогащающих жизнь людей, были заново открыты в качестве основной цели. Его неудачу – он был вынужден уйти в отставку в 2004 году после резонансного политического столкновения с британским правительством – нельзя приписать отсутствию лидерства. (Причины его увольнения будут объяснены позже.)

Если внимательно понаблюдать за Дайком, вы заметите, что он подает себя и обдуманно, и искусно. Он и знает себя, и умеет выставлять в лучшем свете. С течением времени он понял, когда нужно использовать свои характерные особенности с максимальным эффектом. В аспектах его личности, которые он раскрывает перед теми, кого стремится вести за собой, имеется даже некоторая степень игривости. Так он доносит свою энергию и индивидуальность до своих последователей.

В тот вечер, когда он покидал Би-би-си, коллеги устроили ему беспрецедентные эмоциональные проводы. В здании Би-би-си собралась целая толпа сотрудников; все аплодировали. Многие плакали. Дайк был тем лидером, в которого они верили и за которым были готовы идти. Причины такого эмоционального всплеска коренились, как мы увидим, в аутентичном лидерском стиле Дайка.

Разные приемы

Чтобы стать великим лидером, вам совсем не обязательно быть корпоративным суперменом. Например, покойный Дарвин Смит в течение двадцати лет возглавлял компанию Kimberly-Clark, выпускающую бумажную продукцию. О нем отзывались как о скромном, лишенном претензий, даже неловком человеке. В своих старомодных костюмах и очках в толстой черной оправе Смит больше походил на провинциала из маленького городка, чем на титана бизнеса. Он использовал этот имидж с выгодой для себя – как для того, чтобы быть ближе к бизнесу, так и для того, чтобы не привлекать нежелательного внимания со стороны. Смит был «ботаником» еще до того, как они вошли в моду. Тем не менее под его неброским руководством Kimberly-Clark обогнала по своим показателям не только своих конкурентов вроде компании Procter & Gamble, но и GE, Hewlett-Packard, Coca-Cola, 3M и всех остальных звезд американского бизнеса[36].

Многие другие лидеры тоже умеют максимизировать воздействие своих личных особенностей. Например, сегодняшний мэр Лондона, Кен Ливингстон. Он одевается как порядком изможденный заботами школьный учитель, говорит в нос и обожает тритонов. Принципиально ездит на работу на общественном транспорте. По меньшей мере в двух случаях он использовал свое лидерство, чтобы изменить лондонскую транспортную систему: когда сильно снизил тарифы на билеты и позже, когда ввел платный въезд в центр Лондона для автомобилей. Немногие политики сумели бы провести в жизнь столь непопулярную идею, не потеряв при этом свою должность. За возвращение Ливингстона в его кабинет в 2004 году проголосовало убедительное большинство избирателей. Он добился успеха потому, что люди поверили в то, что он на самом деле отождествляет себя с жителями Лондона. Они могли не разделять его политические взгляды, но все равно были готовы голосовать за него, потому что видели, насколько он заботится о Лондоне.

Иногда коллеги считают важными совсем не те личные особенности, которые кажутся важными вам. Возьмем Франца Хумера, председателя совета директоров фармацевтической компании Roche. В последние годы, работая с сотнями его коллег, мы часто спрашивали их о тех особенностях, которые он проявляет. Они перечисляют множество характеристик, среди которых его предпринимательский талант, глубокое понимание рынка и страсть к инновациям. Но что же они ставят во главу этого перечня? Его проявление эмоций – в особенности посредством взгляда своих проницательных голубых глаз. Это наблюдение особенно поражает, когда его высказывают рациональные швейцарские ученые.

Наша первая встреча с Хумером была весьма поучительной. Одного из авторов этой книги проводили в его просторный офис с окнами на Рейн и подвели к столу в дальнем углу помещения. Доктору Хумеру был задан вежливый вступительный вопрос. Он молча поднялся из-за стола, подошел к окну и несколько мгновений смотрел на Рейн. Потом вернулся к столу и зажег большую сигару. Затем медленно подошел к углу, где мы сидели, затянулся сигарой, внимательно посмотрел на нас поверх своих очков и наконец ответил на вопрос.

Между вопросом и ответом прошло, вероятно, около минуты, но показалось, что двести лет. На первый взгляд могло возникнуть впечатление, что это еще один руководитель высокого ранга, который использует преимущества своего служебного положения в качестве оправдания высокомерного поведения. Но это было бы неверной интерпретацией. Как впоследствии подтвердили его коллеги, Хумер мастерски использует паузы и выражение лица для передачи своей эмоциональной напряженности и глубокомыслия. Это как раз те лидерские ценности, которые требуются для управления сложным, наукоемким бизнесом.

Франц Хумер также полагает, что инновациями движет личная увлеченность. Посмотрите на его публичные выступления – это тщательно поставленные спектакли. Он виртуозно демонстрирует свои личные эмоции, чтобы приковать к себе внимание и заразить своей энергией окружающих[37].

Один из его коллег рассказывал: «После одного из совещаний высшего руководства был организован чудесный концерт. Красивая женщина играла на скрипке; исполнение было великолепным. Когда она закончила, зал горячо зааплодировал. Почувствовав, что признательность следует усилить, Хумер встал с места, подошел к вазе с цветами, украшавшими кабинетный рояль, извлек содержимое и презентовал цветы скрипачке. Его кураж, креативность и импульсивность – все отразилось в этом поступке, вызвавшем искренний смех и новую порцию аплодисментов. Для меня в этом воспоминании соединилось все лучшее, что есть в Франце: порыв, действие и результат, согласованные изумительным образом».

Проверка реальности

Перечень личных особенностей, которые люди могут доносить до окружающих, почти бесконечен. Но любая попытка создать для себя список конкретных лидерских качеств обречена на провал. Это объясняется тем, что эти качества должны быть аутентичными для вас как для лидера. Они должны быть значимыми, реальными и заметными для окружающих.

Вернемся к Мартину Сорреллу. Демонстрирует ли он свои личные особенности осознанно? Да. Значимы ли они в контексте WPP? Несомненно. Реальны ли они? Целиком и полностью.

Ясно, что все лидеры, которых мы до сих пор цитировали, используют свои особенности, чтобы дать окружающим представление о том, кто они такие и за что ратуют; такими особенностями являются вызывающий нонконформизм Брэнсона, человеческое обаяние Клинтона, предпринимательский азарт Харви Джонса, технологическая «одержимость» Билла Гейтса, забота Кэрол Браун о пациентах, доступность «человека из народа» Грега Дайка, скромность Дарвина Смита, самоотождествление Кена Ливингстона с лондонцами и эмоциональность Франца Хумера.

Во всех этих примерах лидеры используют те индивидуальные особенности, которые полезны для них в конкретном контексте. Они транслируют нужный месседж – и при этом они настоящие. В конце концов, именно это ощущение подлинности самовыражения делает их столь убедительными.

Но откуда мы знаем, что они неподдельные? На этот вопрос ответить нелегко. Здесь задействованы существенные и сложные философские моменты. В конечном счете нам помогает невероятная человеческая способность инстинктивно распознавать поведение, не являющееся естественным. И когда последователи такое замечают, лидеру бывает очень трудно восстановить их доверие.

В этом, конечно, состоит недостаток множества книг с рецептами лидерства, написанных успешными руководителями. Даже если авторы не имели это в виду, существует значительный риск того, что читатели решат, будто, имитируя успешно работающий для других людей подход, они тоже смогут стать великими лидерами. Ничто не может быть дальше от истины. Только один человек убедительно изображает Джека Уэлча – сам Джек Уэлч. То же касается Ли Якокки, Билла Гейтса, Стива Джобса, Ричарда Брэнсона и всех остальных «легендарных» фигур, которые являются для нас эталонами лидерских ролей на протяжении многих лет. Задача всех, кто стремится стать лидером, состоит в том, чтобы научиться более обдуманно и искусно самораскрываться, а не пытаться стать кем-то другим.

Для этого нужно глубоко копать, использовать то, что у вас есть, и постоянно проверять реальное положение вещей в плане того, как вас воспринимают другие люди. «Глубоко копать» зачастую подразумевает оглядку на ваши корни; эту тему мы будем более детально обсуждать ниже. Например, мы не удивились, когда узнали, что Мартин Соррелл объясняет свою убежденность в том, что нужно прислушиваться ко всем людям в организации, ссылаясь на твердые принципы своего отца. Как сказал нам Мартин, его отец верил в то, «что каждый человек ценен». Аналогично Грег Дайк полагает, что унаследовал свой стиль «человека из народа» от своего отца, который «общался со всеми, включая дворника, и высмеивал людей, воспринимавших самих себя чересчур серьезно».

Аутентичные лидеры – не имитаторы. Чтобы оставаться естественными в своих отношениях с последователями, они постоянно сверяются с реальностью. Как сказал глава Roche Pharmaceuticals Билл Бернс: «Вы должны стоять на земле, когда другие хотят поставить вас на пьедестал. Немного постояв на пьедестале, вы перестаете слышать правду. Она отфильтровывается приспешниками, которые очень хорошо вас понимают и знают, что вы хотите услышать. В итоге вы превращаетесь в пчелиную матку в улье, которая не имеет контакта с рабочими пчелами. Я велел своей жене и своему секретарю как следует дать мне по башке, если вдруг начну задирать нос!»

Но разумеется, это не единственный способ, посредством которого Билл желает получать ответную реакцию окружающих. Вот уже несколько лет мы работаем с ним и командой его топ-менеджеров, используя оценки по методу «360 градусов» и опросники, призванные оценить индивидуальный лидерский стиль. Как это бывает со всеми наиболее эффективными лидерами, Билл постоянно пытается раскрыть все формальные и неформальные каналы связи, чтобы узнать, как его воспринимают другие люди. Это не макиавеллиевские уловки, а простое желание больше узнать о самом себе и о том, каким он кажется окружающим.

На лидерской сцене

Разумный подход Билла Бернса напоминает нам о тщательности, проявляемой эффективными лидерами в выяснении того, как их воспринимают другие люди и какие особенности эти люди им приписывают.

В лидерстве неизменно присутствует некоторый элемент театральности – это представление для последователей. Обыгрывание ваших особенностей – и отыскание способов их эффективного проявления – является в той или иной степени сознательным спектаклем, у которого имеется определенная цель. Но это не делает его неискренним. Хорошие лидеры желают блага себе и своим последователям и вкладывают свою индивидуальность в эти роли. Однако, как показывают примеры, они всегда сохраняют способность наблюдать за собой в каждой роли, а также оценивать свою ролевую эффективность и то, насколько эта роль соответствует потребностям других людей и требованиям контекста.

Иногда элемент неожиданности при взаимодействии с другими людьми бывает поразительным. В Бразилии мы познакомились с социальным работником, который решил организовать и начать тренировать футбольную команду, чтобы внедриться в мир местных шаек. Вначале хулиганы относились к этому мягкосердечному филантропу весьма подозрительно. Ему помогло то, что он был одним из лучших игроков в округе. Он показал самым сильным из них, что крут, а, несмотря на то что в бразильском футболе акцент делается на высоком мастерстве, ничто не вызывает там большего восхищения, чем жесткий отбор мяча. Вначале он завоевал уважение, а потом любовь.

Посмотрите на Джин Томлин. В то время, когда мы ее опрашивали, она была директором по кадрам в компании розничной торговли Marks & Spencer[38]. Джин – чернокожая женщина, занимающая одну из высших позиций по кадрам в Великобритании. Она с глубоким знанием дела рассуждает об эффективной самоподаче:

«Прежде чем начать разбираться с ситуацией, я пытаюсь понять, что подумают люди. Я продумываю, что буду говорить и какую роль буду исполнять в данном контексте. Перед тем как посетить какие-то мероприятия или войти в помещение, где полно незнакомых людей, я стараюсь сделать определенную “домашнюю работу”, чтобы понять, с чем мне придется столкнуться. Я хочу оставаться собой, но при этом переношу часть себя в конкретный контекст. То, что вы получаете, – это часть меня. Она не сфабрикована и не является видимостью – это просто те мои стороны, которые уместны в данной ситуации.

В качестве лидера я веду себя особенным образом. Мне говорили, что взгляд у меня становится более сосредоточенным, я говорю медленнее – при этом всем становится ясно, что нужно обсудить какую-то задачу. Я демонстрирую другой облик: четкость, сосредоточенность, серьезное выражение лица, – но это лишь часть спектра, и те, кто меня знает, понимают это».

Беседуя с Джоном Лэтэмом, директором школы, удостоенной многих наград, мы столкнулись с аналогичной вдумчивостью в отношении того, где и как проявлять личные особенности. Несмотря на весь свой природный энтузиазм, дальновидность и увлеченность, Лэтэм приступил к исполнению своей новой роли в качестве директора государственной школы в намеренно будничной манере. Его предшественник настойчиво проводил быстрые изменения в течение четырех лет. Из-за этого при появлении Лэтэма многие сотрудники опасались еще одной встряски.

«Я долго обдумывал свою первую фразу в качестве директора школы, – сказал нам Лэтэм. – Мой предшественник представлялся по фамилии и, казалось, постоянно куда-то торопился. Я начал так: “Меня зовут Джон”. Я объяснил, что мной движет стремление учить и учиться и что я считаю это трудным делом. Я выслушал, что вызывает у них энтузиазм, а что – расхолаживает, а потом пошел по классам. Многие говорили, что нужно починить дверные ручки или остановившиеся часы. Я кое-что поправил в первый же день, прежде чем пойти домой. И это быстро устранило некоторые барьеры. Я хотел заработать репутацию человека, который делает дело».

Джон Лэтэм иллюстрирует внимание, с которым эффективные лидеры относятся к тому, чтобы как можно быстрее проявить свои «нужные» особенности – в его случае горячую личную страсть к образованию и развитию, сочетающуюся со скромностью, готовностью прислушиваться к людям и желанием лично заниматься текущими вопросами, влияющими на каждодневную работу.

Впечатление, сложившееся на начальном этапе, зачастую трудно поколебать. Когда Саймон Галлифорд сделался директором по маркетингу банка Barclays Bank, ему, с его уэльским обаянием и прямотой, было трудно вписаться в довольно политизированную культуру компании. Саймон – бывший игрок в регби из промышленного региона в Южном Уэльсе. Он все еще говорит с заметным уэльским акцентом, но не лощеным и модным, а таким, который ближе к речи его деда-агитатора. Он спланировал серию выездных встреч, чтобы довести свои идеи до филиалов, и мы посоветовали ему поторопиться с этим, так как знали, что он проведет их эффективно. Он один из самых зажигательных ораторов, каких мы видели, и, с его умением правильно выбирать момент, остроумием и своеобразием, он гарантированно покоряет любую аудиторию. И конечно, после этих поездок персонал стал совершенно ручным. Галлифорд использовал свои выступления для демонстрации своего умения видеть перспективу, а также своих исключительно привлекательных и убедительных навыков работы с людьми.

Хороший образ

На обложке отчета компании Nestlé о воздействии на окружающую среду на фоне швейцарских гор изображен глава этой компании Питер Брабек, одетый как альпинист. В другой публикации, «Принципы управления и лидерства компании Nestlé», приведена его фотография на фоне штаб-квартиры компании, причем одет он в темный костюм. Он сказал нам: «Я хотел использовать образ альпиниста, потому что вода и окружающая среда – это вещи, которые вызывают эмоции. Но фотография не фальшивая. Именно так я одеваюсь по выходным. Я ведь альпинист. Это должно быть подлинным. Нельзя притворяться кем-то другим. На фотографии среди гор я представляю лично себя. А там, где в костюме стою перед зданием нашей компании, я выступаю от имени организации. Обе фотографии отлично работают. Но они разные. Причем ни та ни другая не являются искусственными».

По мере того как оттачиваются выявление и транслирование личных особенностей, и лидер, и его последователи, скорее всего, молчаливо признают, что исполняется определенная роль. Но опытные исполнители ролей проявят достаточно своих настоящих личных качеств, чтобы продемонстрировать их аутентичность. Кроме того, они создают ситуации, позволяющие им показывать свои особенности.

Когда Томас Саттелбергер был старшим вице-президентом по операциям авиакомпании Lufthansa, он говорил, что «должен сам создавать для себя сцену», чтобы донести месседж компании до всех двадцати пяти тысяч ее сотрудников. Саттелбергер очень талантливый оратор, который, как кажется, умудряется поддерживать зрительный контакт с каждым присутствующим в помещении. Он говорит, что наиболее эффективен не с глазу на глаз, а с «глазу на много глаз». Поэтому он выбрал формат городских собраний, на которых может обращаться сразу к нескольким сотням сотрудников. «Люди смотрят мне в глаза, – говорит он. – Поэтому я обычно беру стул и ставлю его в центр сцены. Мне не нужен ни стол, ни потолочный проектор. Люди реагируют на мое лицо». Это правда, и его выступления делают его эффективным лидером.

Разумеется, такое исполнение ролей следует тщательно контролировать. Опасность состоит в том, что окружающие могут решить, будто лидер афиширует свои исключительные достоинства. Результатом будет скорее провал, чем успех. Судя по всему, именно эта участь постигла Роберта Хортона, когда он занимал пост председателя правления и директора ВР в начале 1990-х. Демонстративное проявление Хортоном его интеллектуальных способностей – действительно выдающихся – иногда приводило к тому, что люди воспринимали его как высокомерного и спесивого типа. Его уверенная манера хорошо срабатывала, когда он работал в США, но куда хуже воспринималась в корпоративных офисах в Великобритании, куда он вернулся из командировки. Эти личные особенности в конце концов послужили дополнительным поводом для его увольнения – всего через три года после назначения на должность.

Похожая история произошла, когда бывший тренер национальной сборной Англии по футболу, Гленн Ходдл, попросил Дэвида Бекхэма, своего звездного игрока, выполнить определенный маневр. Бекхэм не смог, и тогда Ходдл, когда-то сам бывший блестящим футболистом, сказал: «Гляди, сейчас покажу». Он безупречно выполнил маневр, но с этого момента потерял доверие команды. Остальные игроки восприняли это как публичное унижение Бекхэма. Впоследствии игроки прозвали его «шоколадкой», так как у них сложилось впечатление, будто он считает себя таким замечательным, что «прямо взял бы, да и съел».

Это типичный камень преткновения для самовлюбленного лидера – тема, хорошо проработанная в литературе по лидерству[39]. То, что наш коллега Джей Конгер называет «темной стороной харизмы», делает людей своекорыстными и развивает у них преувеличенное представление о собственных способностях и своей значимости[40]. В наших терминах такие лидеры знают о своих особенностях, но искажают их, раздувая в итоге сверх всякой меры, зачастую с пагубными последствиями. Перечень примеров обширен – от Эдвина Лэнда из корпорации Polaroid в 1970-х до Стива Джобса из Apple, Яна Карлзона из SAS и Пера Гилленхаммера из Volvo[41]. Все они прониклись ощущением собственной непогрешимости, что подвергло их компании риску.

Лидер в команде

Эффективные лидеры используют свои особенности в своих интересах и в интересах своей команды. По сути, они посылают успокоительный месседж: «Если начнешь падать, я тебя подхвачу». Их люди знают, что у лидера достаточно сил для выполнения задачи, но при этом он отойдет в сторону и позволит им развивать свои собственные преимущества. В сущности, именно это обычно ограждает лидеров от обвинений в том, что они задирают нос.

Яхтсмен и путешественник Пит Госс является ярким примером. Вероятно, он более всего известен тем, что героически спас – из челюстей урагана – своего соперника из Франции в кругосветной безостановочной регате одиночек Vendee Globe. За это Пит был награжден орденом Почетного легиона – высшей наградой Франции за отвагу. Он также получил орден Британской империи и звание «Яхтсмен года». С именем Пита связан еще целый ряд достижений, включая разработку революционной модели катамарана, названного (по имени спонсора) «Тим Филипс».

Несомненно, Пит – сильная личность, которой движет страстная целеустремленность и желание добиться успеха. Если он поставил перед собой цель, то ради ее достижения горы свернет. Почитайте его резюме – вы увидите, что ему есть чем хвалиться. Однако он совсем не такая грандиозная фигура, как можно ожидать. При личной встрече вы увидите перед собой скромного, непритязательного и, по его собственному признанию, застенчивого человека. Он расскажет вам о страхе, который испытывает перед аудиторией, когда ему нужно сказать речь, и о том, сколь многому он научился у других людей: начинающих спортсменов, которых тренировал на борту, представителей бизнеса, которые помогали ему собрать необходимые средства, журналистов, которые брали у него интервью. Он скажет вам без всякого пафоса, что нужно просто заниматься делом и получать от этого удовольствие. «Не важно, наполовину полон или наполовину пуст ваш стакан. Мы говорим, что надо просто выпить его, да и все!» И главное, он напомнит вам, что «одиночная» регата – это некорректный термин, потому что все его достижения строились на усилиях «очень большой семьи», чьи взаимодополняющие сильные стороны в итоге привели к успеху.

В последние годы стало принято называть стиль, примером которого является Госс, «тихим лидерством»[42]. Несомненно, Пит умеет завоевывать авторитет и проявлять свои лидерские способности ненавязчивым, сдержанным способом. Но мы отметим, что помимо этого он сам является олицетворением того, что поощряет в окружающих. Его особенности важны. Он – живое свидетельство того, что скромные люди могут добиваться великих целей, если страстно этого захотят, что «во всех нас таится гигант», по любимому выражению Пита.

Слушать, чтобы учиться

Наше превалирующее впечатление состоит в том, что, развивая свое самоощущение, эффективные лидеры следуют четкой и простой стратегии: они что-то пробуют и получают реакцию. Много лет назад психолог Дэвид Колб выявил предпочтения людей в отношении способов обучения. Он описал способы обучения посредством конкретного опыта, рефлексии и наблюдения, активного экспериментирования и, наконец, абстрактной концептуализации[43].

По нашим наблюдениям, эффективные лидеры активно используют опыт и экспериментирование. Они рефлексируют, но редко развивают свои лидерские способности посредством теоретизирования. Поэтому есть определенная ирония в том, что классическая система обучения в бизнес-школах построена в основном на абстрактной концептуализации с небольшой долей рефлексии и наблюдения.

Питер Брабек из Nestlé делает следующее замечание: «Мне сложно объяснить лидерство абсолютно рациональным и аналитическим способом. В нем есть что-то такое, что невозможно объяснить. Да, вы, конечно, можете совершенствовать свои методы – я против этого не возражаю. Но лидерство должно основываться на опыте и ситуациях. Молодым парнем я прошел через армейский опыт. Подумайте об этом. Мне было семнадцать лет. Это был весьма интересный опыт. По сути, впервые в вашей жизни вас просто мешают с грязью! И интересно, как вы реагируете. У нас некоторые пытались покончить с собой. Не могли всего этого выносить. То, как вы перевариваете подобный опыт, важно, и это многое рассказывает вам о вас самом».

И другие лидеры, по-видимому, умеют встраивать свой широкий опыт в каждодневные трудовые будни и свои карьеры. Дэвид Гарднер, бывший глава европейского отделения компании Electronic Arts Inc. (EA), занимающейся разработкой электронных игр, сейчас находится далеко от своих калифорнийских корней, однако он считает интересными культурные различия, с которыми сталкивался в различных странах, где имеются филиалы ЕА, за которые он отвечал. В наших беседах он постоянно с энтузиазмом говорил о задачах адаптации и внедрения культуры компании в таких разных странах, как Великобритания, Франция и Германия. Он включает в свой рабочий график регулярные посещения всех европейских офисов ЕА, стараясь при этом выслушать как можно больше людей как в организации, так и за ее пределами: продавцов, офисных работников, инженеров и клиентов. Он намеренно избегает содействия местного руководства. Когда мы проводили с ним интервью, он собирался взять творческий отпуск, чтобы набраться нового опыта, причем в его планы входила поездка в Японию и преподавание в бизнес-школе.

Разумеется, проверка разных действий на практике (в теории научения это называется активным экспериментированием) часто означает, что вы должны выходить за пределы своей зоны комфорта. Директор школы Джон Лэтэм описывает атмосферу в его школе как «немного напряженную», «несколько рискованную», «не вполне комфортную» – и в немалой степени это является следствием его собственного стремления пробовать новое. Не все его инициативы вызывают единодушный энтузиазм. Когда он предложил поручить детям составлять себе тесты самостоятельно, все решили, что он не от мира сего. Один из его коллег-преподавателей называл его философию предоставления полномочий погоней за дешевым эффектом. Ничто из этого не ослабило миссионерского рвения Джона – он просто научился адаптировать свой стиль, темп и подход при использовании своих уникальных особенностей.

Точно так же главным опасением Дэвида Гарднера, когда он приехал в Европу, было то, что персонал может ошибочно принять его искреннее внимание к людям, его желание поощрять вовлеченность в работу и отдавать должное командной работе за циничную промывку мозгов, характерную для американских корпораций. Он намеренно принялся адаптировать свой стиль, чтобы позволить людям задавать больше вопросов и обсуждать его собственные ценности и, в более широком плане, ценности компании ЕА.

Когда Дэвид объявил, что собирается взять годовой отпуск, один из его творческих работников обвинил его в том, что он «забывает» о своих коллегах, и это доказывает, что он не более чем представитель корпоративной машины. Дэвид вступил с ним в диалог, объясняя, какие надежды и неуверенность испытывает в связи с целым годом своего отпуска. Его коллега был поражен его честностью и быстро забыл о стереотипе человека корпорации.

Каждый из этих случаев свидетельствует о том, что лидеры учатся использовать свои особенности: внимание к людям, присущее Дэвиду Гарднеру, страстное желание давать людям больше полномочий, характерное для Джона Лэтэма, – таким образом, позволять людям использовать свои сильные стороны в разных ситуациях.

Социальная аутентичность

Аутентичные люди готовы выходить из своих зон комфорта. Но также примечательно и то, что наиболее успешные лидеры среди тех, которых мы наблюдали и с которыми проводили интервью, казались чрезвычайно «приземленными» людьми. Они четко понимают, кто они и откуда. Они в ладу со своими корнями.

Грег Дайк, например, постоянно повторяет истории о том, как его отец говорил с каждым как с равным. Он рассказывает об этом с большой гордостью, как если бы это объясняло, почему он стал таким, каким он есть. Саймон Галлифорд из банка Barclays часто говорит о своем дедушке. Он шутливо рассказывает о том, что его дед по-прежнему убежден в своей абсолютной неотразимости для женщин, хотя ему уже под восемьдесят. Галлифорд считает, что его собственное сильное чувство уверенности в себе сформировалось благодаря тому, что дед в него верил.

Наши наблюдения сформировали у нас мнение о том, что аутентичное ощущение своей личности возникает, когда люди в ладу со своей биографией, причем важнейшей частью этого является понимание того, как их происхождение сформировало их личность. Разумеется, происхождение – или истоки – можно понимать по-разному. Для одних самым важным фактором является семья, для других это может быть социальный класс, пол, этнос, социальный статус, религия или географический пункт.

То, как люди понимают свои истоки, зависит от культур. Например, в США место, где человек родился и вырос, может являться особенно мощным источником самовосприятия, тогда как во многих европейских странах класс и статус остаются чрезвычайно значимыми, зачастую непостижимым образом. Во многих частях Азии семья остается наиболее важным способом концептуализации истоков[44].

Несмотря на всю совокупность культурных различий, наши наблюдения подсказывают, что лидеры рассматривают свои истоки через целый ряд увеличительных стекол, причем все переменные действуют как своего рода палимпсест: один фактор накладывается на другой. Таким образом, каждому человеку можно дать несколько определений.

Рик Доббис (о нем мы еще будем писать ниже) сделал необычайно успешную карьеру в Sony Music. Он еврей, бруклинец, житель Нью-Йорка – и никогда не забывает о том, что является всем этим сразу. Он не ортодоксальный еврей, но соблюдает Йом-Киппур традиционным, хотя и каким-то весьма корпоративным способом: «Это очень правильно – думать о всех тех вещах, которые ты мог бы сделать по-другому, чтобы сделать жизнь людей немного лучше. Это религиозная традиция во вполне современном контексте». Его рабочий стол – настоящее святилище бейсбольной команды Brooklyn Dodgers (его собаку тоже зовут Доджер). Он показал нам фотографию булочной в Бруклине, принадлежавшей его дедушке и бабушке.

Его ощущение своих истоков уходит даже глубже. Во время обсуждения новых трендов миграции из Восточной Европы в Великобританию он подчеркнул, что сам имеет восточноевропейское происхождение, и рассказал о причинах, побуждающих людей эмигрировать. Как проницательно заметил Чарльз Райт Миллс, на перекрестье истории и биографии происходит нечто особенное[45].

Роб Мюррей, глава Lion Nathan, одной из крупнейших пивоваренных компаний в Австралии, является опытным руководителем и лидером с большим авторитетом. Благодаря успехам в учебе он поступил в Кембриджский университет, а благодаря карьере объездил весь мир. Но он никогда не отрекался от своих корней – а это британский рабочий класс. Он сохранил прямолинейную и откровенную манеру разговора. Его любимая футбольная команда по-прежнему Walsall (это скромная команда городка в сердце промышленной части центральной Англии). Находясь на другом конце света, он по-прежнему свято отслеживает их результаты каждый выходной на протяжении всего сезона. Как и Рик Доббис, он тоже из тех лидеров, которые, несмотря на свои существенные успехи в бизнесе, находятся в ладу со своими корнями.

Не только те, кто на самом верху, используют свои биографии для лидерства. В маленьком банке на окраине Чикаго работает Клэр, банковская сотрудница с большим стажем, дослужившаяся до поста начальника операционного отдела. Стены ее кабинета увешаны фотографиями членов ее семьи (все – уроженцы Чикаго и его окрестностей), а также ее самой в юности, когда она была многообещающей пловчихой. Она использует эти образы своей жизни, чтобы показать сотрудникам, кто она и за что выступает.

Где и кто

Но какими бы ни были сложности культурного разнообразия, нас постоянно поражали способы, которыми эффективные лидеры умели выразить взаимосвязь между своими корнями и тем, кто они есть. Многие из наблюдаемых представляли собой примеры такого поведения. Найл Фитцджеральд, бывший сопредседатель совета директоров компании Unilever, часто и проникновенно говорит о своем ирландском происхождении и влиянии, которое его мать оказала на его моральный облик и политические взгляды. Энтони Бергманс, его коллега-сопредседатель, упорно считает себя голландским фермером, несмотря на свой высокий статус сопредседателя. Это проявляется в том, как он одевается, и даже в его походке, и хотя Бергманс менее откровенен, чем Фитцджеральд, в отношении влияния своего происхождения, понятно, что его истоки являются для него предметом гордости. Они – часть того, кем он стал.

Лидерство всегда нужно рассматривать как взаимоотношения между ведущим и ведомыми.

Йен Пауэлл, лидер британского отделения Pricewaterhouse-Coopers, предоставляющего услуги по оздоровлению бизнеса, тоже хорошо понимает, как его социальные корни сделали его тем, кто он есть. Он родом из бывшего промышленного сердца Великобритании – из «Черной страны», региона угледобычи. Он сохранил западномидлендский акцент, который нечасто услышишь в залах советов директоров крупных британских компаний. Его семья принадлежит к уважаемому рабочему классу; отец дослужился до мастера, но потом уволился, чтобы стать школьным учителем. Как он объяснил, потратить жизнь на это и интереснее, и даже почетнее. Его родные – методисты, и это тоже наложило отпечаток на его нравственную позицию. Наблюдая за Пауэллом сейчас, когда он занимает лидерскую должность, вы видите, как умело скомпонованы все эти комплексные факторы: обезоруживающий акцент, скромность, открытость, любовь к популярной культуре (спорт, рок-музыка); все это он осознает и раскрывает перед своими последователями.

Сэр Кристофер Блэнд, председатель совета директоров ВТ и бывший председатель совета директоров Би-би-си, является его прямой противоположностью, но тоже не стыдится самого себя – аристократа, ольстерца, члена консервативной партии, который любит руководить. Не всем это нравится, но, по крайней мере, он недвусмысленно дает понять, что собой представляет: его исполненная социальными маркерами, пересыпанная фразами на латыни речь четко отражает его индивидуальность, нравится вам это или нет. Но какой бы она ни была, главное – подлинность.

Другие примеры сложнее. Патти Каззато, в момент нашего с ней знакомства занимавшая руководящий пост в крупнейшей компании розничной торговли Gap, родом из Канзаса. Ее должность предполагает необходимость иметь дело с утонченными нью-йоркскими дизайнерами городской одежды. Патти рассказала нам, что вначале испытывала какой-то благоговейный страх перед этими людьми, точно все еще несла на своей одежде пыль Канзаса. В обществе своих новых коллег она чувствовала себя зажатой и неуклюжей. Ей пришлось обратиться к своим корням, чтобы заново ощутить свою индивидуальность и вернуть свою аутентичность в лидерство, то есть стать самой собой в новом контексте.

Итак, уважительное отношение к своим корням является одной из особенностей людей, сочетающих самоощущение с умением раскрываться перед окружающими. Но это не единственная их особенность. Человеческая жизнь характеризуется мобильностью – социальной и географической, внутри организаций и между ними, по иерархическим горизонталям и вертикалям. И этот опыт мобильности может разрушить цельность самоощущения человека.

Например, некоторые критики связывают высокие уровни мобильности в США с такими социальными симптомами, как отчужденность и потеря корней. Это впечатляюще описано в классическом исследовании Дэвида Рисмена «Одинокая толпа»[46].

Напротив, наши наблюдения за эффективными лидерами показывают, что они не только в ладу со своими корнями, но и не испытывают затруднений, связанных с мобильностью. Они переносят самих себя в новые контексты. Разумеется, они адаптируются, но при этом сохраняют свою аутентичность в новых условиях (подробнее это обсуждается в пятой главе).

Вырастить себя

Если отсутствие разлада со своими корнями и проблем с мобильностью помогает сохранить аутентичность, как начинающие лидеры могут взрастить в себе эти качества? Ниже приводится перечень практических предложений, выработанных нами на основе проведенных интервью. Не все они универсальны – постарайтесь выбрать те, которые вам подойдут. Но если вы не можете выработать четкого понимания того, что вам помогает, ваши лидерские способности останутся ограниченными.

y. Ищите новый опыт и новые контексты. Это может включать как совсем небольшие изменения, состоящие в стремлении лидировать за пределами своих функций, так и более крупные, подразумевающие лидерство в совершенно ином контексте. Однажды нам довелось проводить интервью с жестким финдиректором, который во время месячного творческого отпуска работал в реабилитационном центре для наркоманов. Он сообщил нам, что это заставило его пересмотреть свои лидерские модели поведения и вновь обратиться к своим фундаментальным ценностям. Одним из основных аспектов этой ситуации было то, что его высокое положение в иерархии ничего не значило в том новом контексте. Он просто оказался лицом к лицу с теми, кому хотел помочь и кого собирался повести за собой.

Из этого следует, что для развития самопознания вам необходимо избегать зон комфорта и рутины. Развитие самопознания требует активного экспериментирования. Всякая рутина, внутри себя и извне, сковывает стремление к самопознанию.

Получайте честные отзывы о себе. Эффективные лидеры стремятся найти источники откровенных отзывов о себе. Мы получили очень хорошие результаты благодаря тщательно собранным отзывам сотрудников (включая отзывы по методике «360 градусов»). Однако и коучи могут сыграть позитивную роль, поскольку обеспечивают взгляд со стороны. Но вероятно, наиболее полезная информация поступает от честных коллег и тех, кто знает нас лучше всех: наших родных и близких.

Исследуйте свою биографию. Многие лидеры, с которыми мы проводили интервью и за которыми наблюдали, обладают глубоким и очень личным пониманием контекстов, сформировавших их характер. Исследуйте эти контексты; поговорите с другими людьми, которые обладают аналогичным опытом. Когда вы осознаете, какие события сформировали вашу личность, ваше самопознание углубляется.

Возвращайтесь к своим корням. Поездка в родной Техас усилила самоощущение Патти Каззато. Саймон Галлифорд ежегодно берет короткий отпуск, чтобы поиграть в гольф со старыми друзьями в Понтипридде, небольшом городке в Уэльсе, где он вырос. Проводите время с теми, кто знает вас такими, какие вы есть, без оглядки на должностные регалии.

Найдите третье место. Американский писатель Рэй Ольденбург выдвинул убедительный аргумент в пользу того, что помимо работы и семьи нам необходимо третье место, где мы, освободившись на время от семейных ролей и трудовых обязанностей, могли бы формировать ассоциации и развивать самоощущение[47]. Для вымышленных персонажей американского комедийного сериала «Веселая компания» (Cheers) таким третьим местом стал бар.

Знать себя, быть собой и раскрывать себя – вот важнейшие элементы эффективного лидерства. В третьей главе мы покажем, как на основе этих знаний вы можете начать принимать на себя риски лидерства.

Глава 3

Берите на себя персональные риски

Помните Джона Лэтэма, директора школы? Он специально начал делать свои первые шаги на этом посту в скромной, прагматичной манере, устраняя мелкие проблемы, которые мешали персоналу работать. Это помогло ему установить контакт со своими новыми коллегами и завоевать их доверие[48].

Личная энергия и страстность Лэтэма проявились очень скоро. Школа быстро получила звание образцовой, став эталоном того, чего можно достичь в государственной образовательной системе.

Как практически всегда бывает, Джону Лэтэму свойственны недостатки, представляющие собой оборотную сторону его достоинств. Энтузиазм может настолько его захлестнуть, что у него возникают проблемы, например, с организацией своей работы и распределением времени. Секретарь Лэнтэма благодарна тем, кто изобрел сотовые телефоны. После того как она уговорила его обзавестись таким телефоном и держать его включенным, она наконец получила возможность хоть как-то отслеживать его местонахождение. Прежде его было очень трудно найти. Его наплевательское отношение к своему рабочему графику приводило к тому, что, когда к назначенному времени являлись посетители, он мог где-то собирать мусор или дружески беседовать с учителем, не занятым в классе. Однако негодование секретаря показное – оно плохо скрывает искреннюю симпатию. Именно это сочетание достоинств и недостатков и делает его живым человеком и аутентичным лидером.

Лэтэм ничуть не похож на харизматичного лидера. У него хрупкое телосложение и большое родимое пятно на лице. Но слушатели забывают об этом, как только он начинает говорить. Сын проповедника, он – изумительный оратор, обладающий прирожденным талантом и впитавший ораторские навыки еще в детстве. Его страстное желание состоит в том, чтобы помогать всем, кому только можно, полностью раскрыть человеческий потенциал. Он уверен, что у каждого есть хорошие качества, которые нужно раскрыть, а его аутентичность мгновенно убеждает родителей, что в этой школе их ребенок буквально расцветет.

Он заражает своей энергией школьный персонал и использует статус и дополнительные ресурсы образцовой школы для ее постоянного совершенствования. Он делает это, например, переманивая талантливых учителей или добиваясь статуса школы с технологическим уклоном, чтобы получить дополнительное финансирование и приобрести компьютеры. Очень часто коллегам кажется, что его заносит и он метит слишком высоко, но они говорят, что обычно он возвращается с победой – или, по крайней мере, с каким-то результатом.

Более того, персонал единодушно нахваливает умение Лэтэма распознавать индивидуальные таланты, поощрять их вклад в общее дело и поддерживать моральный дух, когда дела идут плохо. Все ценят его личные замечания, написанные вручную, его осведомленность о днях рождения и умение чувствовать, когда люди нуждаются в поддержке. Одна начинающая молодая учительница рассказала нам историю о том, что у нее однажды выдался особенно тяжелый день на работе. Наутро она получила ободряющую онлайновую реплику от Лэтэма. Она была очень простой: «По-моему, вы великолепны». Директор все заметил и отреагировал так, чтобы ее приободрить. Момент был выбран безупречно.

Болеть за дело так, чтобы быть лидером

Настоящие лидеры искренне болеют за свое дело. Лэтэм со страстью относится ко всем вопросам, связанным со школой, – и важным, и незначительным. Он часто расхаживает с ведром для мусора и палкой с гвоздем на конце, собирая мусор. Из-за этого дети порой над ним смеются, а вы можете сказать, что для директора школы это не лучший способ потратить время. Но это производит правильное впечатление: Джон Лэтэм по-настоящему предан школе и готов сам выполнять то, что проповедует.

Как и другие лидеры, за которыми мы наблюдали, Джон Лэтэм тоже достаточно болеет за дело, чтобы сделать себя уязвимым. Это включает демонстрацию его слабых сторон наряду с сильными. Он готов к тому, чтобы позволить своим последователям видеть его человеческие слабости – готов признать свое несовершенство[49].

Лэтэм признает, что работа с ним может выматывать людей. Он научился притормаживать (слегка) непрерывный поток новых идей и инициатив, поставив себе за правило брать 24-часовые паузы перед принятием решений, чтобы слегка остыть. Он также четко дает понять самым доверенным среди своих сотрудников, что их роль состоит в том, чтобы демпфировать некоторые приступы его энтузиазма. Коллегам поручается уточнять детали и контролировать цифры. В целом они следят за тем, чтобы его недостатки не причиняли школе вреда. Однако в конечном счете этот вид адаптации имеет свои пределы.

И что же – случается ли еще, что Лэтэм подбирает мусор на территории или болтает с детьми, когда его дожидается «важный» посетитель? Да. Знает ли он, что кое-кто из ребят высмеивает его из-за этого? Конечно. Изменится ли он? Вряд ли. Джон Лэтэм, как и прочие хорошие лидеры, принял взвешенное решение о том, какие «слабости» составляют его «сущность». Он осознает те свои недостатки, которые могут приносить ему пользу, а также и другие, с которыми и ему, и окружающим просто придется мириться.

Демонстрировать свои слабости

Проявление лидерства всегда сопровождается риском, и это персональный риск. Если вы думаете, что можно действовать как эффективный лидер, не подставляя себя (хотя бы отчасти) под удар, то это иллюзия, причем опасная.

Как видно на примере Джона Лэтэма, проявление слабостей (а в его случае – некоторой эксцентричности), как правило, является побочным продуктом присущего аутентичному лидеру энтузиазма и страстного стремления к достижению основных целей. Поскольку они действительно радеют за дело в своей организации, то раскрывают себя, демонстрируя, что для них важно, почему это важно и как, по их мнению, организация может достичь поставленных целей. Однако в этом присутствует элемент отстраненности, позволяющей аутентичным лидерам контролировать и регулировать собственную эффективность. Мы подозреваем, что поначалу, как и в случае с положительными личными особенностями, рассмотренными в предыдущей главе, демонстрация слабостей осуществляется бессознательно. Но когда лидеры начинают понимать, какое воздействие оказывает проявление недостатков, их самоощущение усиливается – а вместе с ним и способность изменять, хотя бы немного, свое поведение.

Еще одним примером лидера, чей энтузиазм привел к демонстрации слабостей, является Анита Роддик, основательница компании The Body Shop. Она серьезно занимается вопросами защиты окружающей среды и проблемами стран третьего мира и предлагает своим клиентам ряд полезных продуктов, многие из которых созданы по традиционным рецептам. Из-за своей глубокой преданности делу она часто кажется упрямой, вспыльчивой и задиристой; эти качества только подкрепляют уверенность ее последователей в том, что она настроена решительно. То, что сначала было недостатком, сделалось преимуществом.

Причина этой неразрывной связи между лидерством и персональным риском является комплексной. Все начинается с понимания того, что у лидерства есть цель. Существует желаемое конечное состояние высшего порядка, которое вызывает энтузиазм у лидера, а он, в свою очередь, заражает этим энтузиазмом своих последователей. Эффективные лидеры серьезно относятся к этой цели. Достаточно серьезно, чтобы проявлять свою подлинную натуру.

Фраза «серьезно относятся» здесь очень важна. Хотя это звучит довольно мягко, мы все знаем (порой получив это знание в результате горького опыта), что серьезно относиться к делу – одна из труднейших задач. Когда мы показываем, что для нас важно, мы становимся уязвимыми. Именно это уязвимость влечет за собой персональный риск. Способность поступать подобным образом означает, что лидеры готовы использовать свою страстную энергию, чтобы подстегивать других людей и бросать вызов догмам, принятым в их организации. При этом результат неизбежно бывает непредсказуемым.

Мы назвали такой вид отношения к делу «жесткой эмпатией». Это означает, что лидеры никогда не теряют из виду то, что призваны делать. Они дают людям то, что этим людям нужно, а не то, чего им хочется. Они никогда не забывают о своих целях и задачах, а также о людях[50].

Жесткая эмпатия простирается далеко за пределы того вежливого отношения к команде, которое проявляют некоторые менеджеры, вернувшись со своего последнего семинара по развитию навыков межличностного взаимодействия. Это результат по-настоящему серьезного отношения к делу, которое предусматривает баланс между вниманием к человеку, насущным задачам и высшей общей цели. Это подтверждение того, что лидер делает больше, чем просто исполняет роль: он или она живет в соответствии с обязательствами, налагаемыми на него работой.

Рассмотрим еще один пример. Ален Леви, ранее являвшийся главой компании PolyGram Music, сейчас руководит EMI Music. Когда Ален начал работать в PolyGram в качестве главы французского отделения компании, он производил впечатление довольно замкнутого интеллектуала. Его коньком были цифры, которые много говорили ему, причем настолько не явно, что большинство менеджеров вообще не способны такое улавливать. Его подчиненные вскоре распустили слух, что, если они приходили на совещание к Леви и не знали все до единой цифры, относящейся к повестке, их поджидали неприятности. Хотя Леви эффективно работает с небольшими группами, он, однако, испытывает дискомфорт, выступая перед многолюдными собраниями. Он бесцеремонен и дружелюбно прост; ему присуще диссидентское отвращение к иерархиям, которое немедленно располагает к нему творческих людей. Он часто обезоруживает критиков, демонстрируя эти черты характера, а также свои знания в области музыки, которые он приобрел, когда работал в CBS в США.

Однажды он решил помочь нескольким молодым менеджерам, которым нужно было решить, какой сингл из альбома выпустить первым. В музыкальном бизнесе это ключевая задача, потому что мелодия сингла может определить успех или провал всего проекта. Обычно подобные совещания проходят очень шумно и сопровождаются горячими спорами. Это совещание не было исключением. Вскоре голос Леви перекрыл общий гвалт: «Ну вы и придурки! Вообще ни черта не понимаете, о чем говорите! У нас всегда первым шел танцевальный трек!» В течение суток эта история разлетелась по всей организации. Это было лучшее паблисити внутри компании, какое когда-либо выпадало на долю Леви. Прошел слух, что он решительный, трезво мыслящий лидер, отлично знающий свое дело. «Леви знает, как выбирать синглы», – говорили люди. Он показал, что у него есть настоящее деловое чутье и что бизнес для него настолько важен, что он не скрывает своих сильных эмоций.

Люди, работающие с Аленом Леви, продолжают восхищаться его достоинствами в роли руководителя EMI и полагаться на них; они мирятся с его недостатками. В сущности, можно даже сказать, что их привлекает его бешеная целеустремленность. Это жесткая эмпатия в действии. Как и Джон Лэтэм, Ален Леви не бесчувственный человек. Он понимает воздействие своей подчас грубоватой и эмоциональной манеры. Но он также знает, что, если показывать людям, что он собой представляет, неизбежно откроются жесткие и мягкие, светлые и темные стороны.

Страстность оправдывает себя

Еще одним примером носителя жесткой эмпатии является сэр Ричард Сайкс, ректор Имперского колледжа при Университете Лондона. Сайкс – ученый; он сделал карьеру в компании Glaxo Wellcome (которая впоследствии превратилась в GlaxoSmithKline). Венцом этой карьеры стали несколько чрезвычайно успешных лет работы в качестве председателя правления этой компании. Сайкс хорошо известен своей страстностью и энергией, а также гневливостью и раздражительностью. Когда он возглавлял научно-исследовательский отдел в Glaxo, ему довелось выступать перед ведущими исследователями компании с отчетом по итогам года, причем один из нас при этом присутствовал. В конце один из ученых задал ему вопросы о новых лекарственных препаратах компании, и между ними разгорелся короткий, но жаркий спор. Затем в течение двадцати минут сыпались вопросы и ответы других участников совещания, но после этого тот самый ученый снова вернулся к предмету спора. «Доктор Сайкс, – начал он. – Вы все-таки не понимаете структуру нового препарата». Явно закипая, Сайкс прошелся по помещению и прямо перед всем научным цветом компании проревел: «Ладно, парень, давай посмотрим, что ты там понаписал!» Вот тогда-то эти двое и уладили свои разногласия.

Некоторым такое проявление раздражительности на людях может казаться неуместной слабостью. Но оно, конечно же, является ярким подтверждением его глубокой веры в необходимость дискуссий по основополагающим научным вопросам, которые представляют собой важнейшую ценность как для организации, так и для него самого. Сайкс действительно болел за дело – настолько, что был готов выходить из себя. Это обстоятельство подтверждает еще один случай, о котором нам рассказал один из его подчиненных. Однажды доктор Сайкс демонстрировал столь же авторитетной аудитории ученых участок ДНК. Он указал на зону, считавшуюся ответственной за возникновение серьезного заболевания, и просто и прямо заявил, что сделает решительно все, чтобы найти лечение. Некоторые из присутствующих прослезились. Несмотря на его взрывной темперамент, его последователи никогда не подвергали сомнению его абсолютную преданность главному делу компании.

Почему лидерство – это риск

То, какие уязвимые зоны лидера открыты и насколько, часто показывает уровень его компетенции; к этой теме мы еще вернемся. Но сейчас давайте вернемся к вопросу: почему? Что заставляет людей подвергать себя подобным персональным рискам?

Несколько лет назад, основываясь на различии, выявленном Джеймсом Макгрегором Бернсом между транзакционным и трансформационным лидерством, Алистер Мант противопоставил два способа мышления: бинарный и тернарный. В первом случае люди стремятся доминировать, контролировать или соблазнять других людей ради своего личного выживания. Во втором сила межличностного взаимодействия в определенной степени регулируется неким третьим углом – идеей, целью или институтом, который определяет смысл жизни. «Такие люди инстинктивно задаются вопросом: “Зачем все это?”, а не “Удастся ли мне победить?”, – поясняет Мант. – Из них получаются хорошие лидеры именно потому, что их не беспокоят угрозы их выживанию. Находясь в этом “третьем углу”, который выполняет функцию наблюдательного пункта или надежного убежища, они могут идти на риск, добиваясь высших целей, и при этом наблюдать, точно с большой высоты, за своими межличностными отношениями. Короче, они улавливают “соль анекдота”, а это значит, что они способны мыслить на двух уровнях абстракции одновременно»[51].

Наш опыт соответствует наблюдениям Манта. Великими лидерами движет неизменное чувство цели; именно это побуждает их брать на себя риски. Как сказал яхтсмен Пит Госс: «Вы здесь, чтобы служить цели. Это не яхта понесет вас вокруг света. Это вы должны провести ее вокруг света. Это вопрос ответственного руководства».

Все это в некоторой степени выливается в любопытный парадокс. Демонстрируя, что они действительно серьезно относятся к чему-то, лидеры неизбежно раскрывают свою истинную сущность. Окружающие видят, что они не просто играют какую-то роль и выполняют минимальные обязательства, связанные с их работой. Такие проявления аутентичности являются важной предпосылкой для лидерства. Но в то же самое время лидеры должны сохранять понимание того, насколько они эффективны, как их действия отражаются на других людях, а также в какой мере они продвигаются к высшей цели. Как уже отмечалось, для этого необходима определенная отстраненность или ролевая дистанция – или, в терминах Манта, способность понимать соль анекдота.

Посмотрите на Джона Лэтэма, Алена Леви, Ричарда Сайкса, Пита Госса – ни один из этих лидеров никогда не забывает о том, зачем находится на своем месте. Они там для того, чтобы дать людям то, что им нужно, а не то, чего им хочется. Они излучают жесткую эмпатию, которая обеспечивает баланс между уважением к человеку, текущей задачей и, в конечном счете, высшей целью.

Уравновешивать все это нелегко, и зачастую личностные затраты ведущего выше, чем у ведомых. «Некоторые теории лидерства подразумевают, что забота об общем деле совершенно не требует усилий. Это не так, – сказала нам Поланн Манкузо, тогдашняя руководительница компании Calvin Klein Cosmetics. – Вам приходится делать то, что вы совсем не хотите делать, и это тяжело». Или, как признался глава Nestlé Питер Брабек: «Вы должны быть эмоционально честны в отношениях – до самого конца. Вы не можете переживать о том, что данный человек мог что-то значить в вашей жизни. Наступает момент, когда то, чего вы стремитесь добиться, оказывается важнее человека. Это не то, чего бы вы хотели, но ситуация этого требует».

Уважение

Лидеры подставляют себя под удар, подвергают себя риску в ряде сложных условий. Они рискуют и тем самым завоевывают уважение. Одним из лидеров, с которыми мы встречались, был Пол Макдермотт, управляющий печально знаменитого района социального жилья в одном из американских городов. В 1980-х в этом районе происходили страшные, жестокие убийства и постоянные волнения. Теперь, благодаря титаническим усилиям и настойчивости, этот район стал центром притяжения для делегаций со всего света, которых поражает произошедшая с ним перемена. Пол, волевой и красноречивый американец ирландского происхождения, был организатором этих перемен. Чтобы переломить ситуацию в районе, он собрал вокруг себя сильную команду талантливых людей, которые сами по себе были лидерами. Добиться этого ему удалось, как сам говорит, потому что он всегда честен с людьми. Он убежден, что без честности невозможно выстроить уважительные взаимоотношения. Уважение – одно из его любимых слов, и он побеждает, подставляя себя под удар и проявляя неуклонное стремление сделать лучше жизнь и само сообщество жителей района. Он настаивает на том, что завоевание уважения – это не разовое событие, а нескончаемый процесс.

Существует много примеров того, как Пол завоевывал уважение. Для начала он решил переместить офисы администрации района с его относительно безопасной периферии прямо в центр. Чтобы это осуществить, ему пришлось в буквальном смысле вытеснить оттуда наркодилеров, которые, разумеется, отреагировали на это не по-доброму. Более того, подвергаясь угрозам, он настоял, чтобы его команда и он сам остались в эпицентре событий: «Мы должны были показать всем, что намерения у нас серьезные». Пол настолько сильно заботится о жильцах, с которыми работает, что упрямо пренебрег нашими советами, касающимися его карьеры (мы говорили ему, что пришло время поменять работу). Он утверждает, что работает в одном из самых интересных мест в округе, с людьми, которыми он дорожит и которые его уважают. Ему это даже в радость. Бывает трудно, но он по-настоящему болеет за дело.

Еще один такой прямодушный лидер – Грег Дайк. Когда он возглавил Би-би-си, его коммерческие конкуренты расходовали на производство программ гораздо больше средств, чем Би-би-си. Дайк понимал, что для того, чтобы выжить в конкурентном цифровом мире, корпорация Би-би-си должна увеличить свои затраты на производство программ. Он прямо и открыто сообщил об этом своим сотрудникам и, заручившись их поддержкой, приступил к реструктуризации организации. И хотя некоторые из них потеряли работу, он сумел сохранить приверженность людей общему делу. «Если люди вас поддерживают, – говорит он, – вы можете принимать трудные, но необходимые решения»[52].

В то время как Дайк заразил своей энергией персонал, укрепил моральный дух и снова поставил креативное производство программ Би-би-си во главу угла, он также нажил врагов, некоторые из которых были весьма влиятельными фигурами. Кое-кто за кулисами ждал и надеялся, что он совершит ошибки. Когда это произошло, он сделался уязвим и беззащитен – и тут они его атаковали. Аутентичное лидерство – опасная игра. Никому не следует заблуждаться на этот счет.

Искусство откровения

Циники могут сказать, что люди, которых мы цитируем, добились высокого положения и могут позволить себе самовыражаться, не слишком опасаясь репрессий. Грег Дайк – богатый человек; он может позволить себе не кривить душой. Однако истина состоит в том, что большинство этих лидеров развили в себе высокий уровень преданности делу на гораздо более ранних этапах своей трудовой жизни. Они не откладывали все это до того момента, когда доберутся до верха. Посудите сами: разве можно держать под спудом свои ценности и воздерживаться от самовыражения на протяжении большей части своей карьеры, а потом внезапно самораскрыться? Такой поведенческий кульбит представляется маловероятным. Когда люди долго выжидают момента для проявления своего подлинного «я», они очень часто обнаруживают, что, когда наконец добиваются положения, к которому стремились, их способность к самоощущению и самораскрытию уже утрачена.

На самом базовом уровне барьер, ограничивающий самовыражение и сильную личную вовлеченность, как правило, является внутренним. Многим людям не позволяет пойти на риск их собственная защитная реакция. Это нужно пояснить. Психологи убедительно утверждают, что, несмотря на различные роли, исполняемые всеми нами в повседневной жизни (отца, матери, сына, дочери, мужа, менеджера, члена теннисного клуба, председателя местного правления и так далее), под всем этим лежит базовая личностная концепция, которая объединяет все эти роли[53]. Это наше собственное представление о том, «кто мы есть».

Какая-то часть этого «я» демонстрируется окружающим. Подумайте о ком-то, кто, представляясь людям, называет себя «спортсменкой» или «творческой личностью». Иногда это искренняя попытка открыто поделиться с другими людьми ощущением того, что, возможно, является той самой нитью, которая соединяет различные роли, исполняемые этим человеком в повседневной жизни.

Но существенная часть представления о себе является глубоко личной и раскрывается только в доверительные моменты близким друзьям или родным, а иногда вообще никому. И поскольку представление о собственной личности ценно, оно хорошо защищается. Те, кто явно подбирается слишком близко или пытается его атаковать, сталкиваются с рядом сильных и разнообразных защитных механизмов. Дайте кому-нибудь понять, что вы, например, считаете этого человека неорганизованным и вечно опаздывающим на совещания, и в ответ, возможно, получите сердитое отрицание, торопливое «согласие» или даже попытку превратить ваше замечание в шутку и посмеяться над ним. Все три реакции (не только первую) можно интерпретировать как защитные; при этом они, в сущности, являются признаком неприятия вашего замечания. Возможно, вы не раз сталкивались с тем, что человек долго продолжает вести себя «неправильно» после того, как вы подумали, что до него дошло ваше замечание. Чаще всего дело в том, что ваше замечание ударилось о защитный барьер и отскочило от него – оно не была воспринято.

Все мы в разной степени проявляем защитные реакции. Мы ограничиваем степень самораскрытия перед другими людьми и свое восприятие получаемой от них информации. Разумеется, у лидеров тоже имеются защитные механизмы. Мы, конечно, не утверждаем, что для них характерна неизбирательная демонстрация всех аспектов своей индивидуальности. Скорее лидеры демонстрируют окружающим достаточно, чтобы обозначить контуры своей истинной личности, некоторые качества которой могут быть привлекательными или способными вызывать энтузиазм. Иными словами, они показывают достаточно – и мастерски. Многие другие люди просто не делают первых шагов – они не демонстрируют своих качеств в достаточной мере. Тому есть несколько причин.

Во-первых, среди руководства большинства организаций чрезвычайно много интровертов[54]. Если вы мало мотивированы к взаимодействию с другими людьми, как это свойственно интровертам, у вас будет меньше возможностей и меньше энергии для того, чтобы показать людям, что вы собой представляете. К сожалению, в большинстве пособий по лидерству и менеджменту этот аспект упускается. Предполагается, что все мы экстраверты. Менеджмент путем обхода рабочих мест (или, как его еще называют, управление методом хождения в народ) может казаться экстравертам очевидным, но для интровертов он стал крупнейшим (и довольно неприятным) открытием. Мы много лет работали с топ-менеджерами, которые, получив отзывы коллег (равных им по уровню, а также своих начальников и подчиненных) с использованиям опросников по методу «360 градусов», выражали изумление, когда обнаруживали, что их коллеги, по-видимому, не понимают, что они за люди и в чем состоят их цели.

Во-вторых, экономика знаний производит все большее количество технических специалистов и специалистов в сфере знаний, сравнительно немногие из которых проявляют способности к межличностному взаимодействию, необходимые для лидерства. В самом деле, как свидетельствует наш опыт, именно в наукоемких компаниях особенно остро ощущается нехватка лидерских ресурсов. Почему? Мы полагаем, в значительной степени потому, что эти люди ориентированы не на взаимоотношения с коллегами и не на общие задачи, а на сферу своей специализации, какой бы она ни была.

Мы работали, например, в пивоваренных компаниях – и обнаружили там людей, одержимых вопросом стабильности пены. На пищевых предприятиях нам попадались специалисты по жирным кислотам. В фармацевтическом бизнесе встречались люди, которых больше всего в жизни интересовали рвотные центры. А в инвестиционных банках работали эксперты по производным финансовым инструментам. Очень немногие среди всех этих специалистов проявляли готовность покинуть свою узкоспециализированную зону комфорта, чтобы заняться таким беспокойным делом, как лидерство. Зачем им это? Многие выстроили карьеры на базе своей специализации, получают хорошее вознаграждение за свои таланты и удовольствие от работы, предусматривающей широкую свободу действовать по своему усмотрению и решать задачи самостоятельно. Если они и хотят известности, то такой, которая достигается за счет их специализированной квалификации, а не за счет индивидуальных особенностей или эксцентричности. В их мире победителями являются те, у кого больше профессиональных знаний, и многие из них утверждают, что, если у человека есть экспертная квалификация, ему не нужен лидер.

Наконец, есть еще одна группа – менеджеры среднего звена, большинство штатных работников, которые пострадали от изменений в организациях, проводившихся в последние двадцать лет. Сокращения, реструктуризации, уменьшение количества ступеней в иерархиях – все внесло свою лепту. В ходе реструктуризаций многим из этих людей предлагалось работать больше и дольше, причем их эффективность контролировалась и оценивалась все более скрупулезно, а вся структура их карьер, существовавшая раньше, рухнула[55].

Такой (зачастую односторонний) пересмотр психологического контракта породил не расширение возможностей, а ощущение предательства, цинизм и недоверие. В подобной атмосфере люди вряд ли станут проявлять преданность делу и брать на себя персональный риск, необходимые для эффективного лидерства. Скорее в качестве мер, направленных на личное выживание, люди будут подстраховываться, сокращая свои обязательства на работе и экономя свою энергию для частной жизни. Это безразличные менеджеры, которые в условиях возрастания нагрузки на работе приберегают свою истинную сущность для семьи, досуга и преследования личных целей[56]. Они редко обладают мужеством, необходимым для проявления лидерства на работе.

Мы намеренно сгустили краски. Не во всех организациях и не на всех должностях доминируют руководители-интроверты, технические специалисты, равнодушные менеджеры среднего звена и циничный операционный персонал. В некоторых организациях управление кадрами находится на очень высоком уровне; там много работают над расширением возможностей своих сотрудников и развитием их лидерских способностей. Иногда их упоминают в бизнес-прессе, хотя порой угнетает то, как много публикаций по бизнесу продолжают игнорировать важность подобной деятельности. На каждый такой положительный пример приходится множество других организаций, где людям может быть все труднее следовать нашему правилу: «Рискуйте! Демонстрируйте свои слабости!»

Такая способность брать на себя риск присуща не только тем, кто находится на самом верху иерархии или рядом с ее верхом. В действительно эффективных организациях лидеры встречаются на многих позициях. Проводя исследования для этой книги, мы наблюдали и проводили беседы с медсестрами, учителями и чиновниками младших рангов, многие из которых проявляли готовность ежедневно идти на некоторый риск; при этом, умело демонстрируя свои слабости, они заставляли их работать на себя.

Лидеры с целью

Так что же можно сделать? Ответ начинается с вас. Если у вас нет ясности в отношении вашей цели и ваших ценностей и если вы не делаете что-то действительно важное для вас, вам будет трудно выполнять лидерские функции. У вас вряд ли найдется воля и стойкость, необходимые для преодоления неизбежных препятствий и неопределенности. Трудно вообразить, каким образом можно научить целеустремленности или личным ценностям в каком-либо общепринятом смысле, хотя мы убеждены, что с помощью квалифицированного коучинга, наставничества и методик по укреплению уверенности в себе люди могут лучше понять, что они собой представляют и чего хотят. Однако мы твердо убеждены в важности осмысленной работы для здоровья людей и сплоченности обществ.

Как замечательно пишет в своей книге «Работа» Стадс Теркел: «Работа делается не только ради хлеба насущного, но и ради смысла насущного; не только ради денег, но и ради признания заслуг; короче говоря, ради жизни, а не ради какого-то умирания с понедельника по пятницу… мы имеем право хотеть, чтобы работа включала в себя смысл, признание заслуг, удивление и жизнь»[57].

Достаточно ли этого чувства цели и настолько серьезного отношения к делу, чтобы показывать людям свои недостатки, для того чтобы из человека получился хороший лидер? Нет, но это важнейшая основа. Следующий шаг состоит в более полном осмыслении социального аспекта лидерства, поскольку, как мы отмечали ранее, лидеры демонстрируют свои особенности в достаточной степени, причем мастерски.

Что это означает на практике? Во-первых, это не означает, что лидеры демонстрируют все свои личные недостатки. Это не только маловыполнимо (мы вряд ли осознаем все свои недостатки), но и просто чересчур. В конце концов, если вы знаете все недостатки человека, это скорее разрушит, чем повысит его лидерский авторитет. По сути, его недостатки перевесят его сильные стороны[58].

Итак, хорошие лидеры фокусируют недовольство. Свои личные особенности они преобразуют в лидерский ресурс, а демонстрируемые ими слабости являются настоящими и заметными для окружающих. Но при этом такие недостатки не являются пагубными пороками – они показывают окружающим, как те могут помочь, а самое главное – подтверждают человечность лидера. Рассмотрим каждое из этих качеств по порядку.

Во-первых, аутентичные лидеры ни в коем случае не изобретают фальшивые недостатки, чтобы отвлечь внимание от реальных. Такое отсутствие подлинности было бы сразу замечено другими людьми. Если вы когда-нибудь проводили с кем-то интервью, в ходе которого просили человека описать свои недостатки и слышали в ответ благочестивое «Я, пожалуй, чересчур амбициозен» или «Я слишком многого требую от других людей», то это означает, что вы стали свидетелями обреченной на провал попытки субъекта выдать свое (очередное) достоинство за так называемый недостаток.

Точно так же не выдерживают критики попытки скрыть внутренний недостаток за ложной альтернативой. Подумайте, например, как вы будете реагировать на человека, ссылающегося на рассеянность, чтобы прикрыть свою непоследовательность или ложь.

Итак, чтобы недостатки «срабатывали», они должны быть настоящими. Но если реальный недостаток оказывается решающим фактором при выполнении задачи, он, скорее всего, будет губительным. Новый главбух вряд ли завоюет авторитет, если заявит, что она никогда толком не разбиралась в дисконтированных потоках денежных средств. Пит Госс вряд ли сможет привлечь людей в свою команду, если скажет, что он не в ладах с навигацией. Здесь мы должны внимательно подходить к контексту, в котором можно демонстрировать лидерство, – в некоторых ситуациях это просто не сработает.

Экстремальные проявления фатальных недостатков заметить легко, но в реальности повседневной жизни приходится судить гораздо тоньше. Например, если директор по кадрам распускает сплетни, это можно считать фатальным пороком, ведь ее привилегированное положение предполагает сохранение в тайне той информации, которую оно ей обеспечивает. Однако тут возникает определенный парадокс, поскольку она должна выдавать информацию, чтобы заставить людей открыться перед ней. Решение состоит в том, чтобы выдавать внутреннюю информацию определенного типа, не злоупотребляя чьим-то личным доверием («Сьюзи никогда не повысят»), а возможно, заранее намекая на грядущее повышение выплат.

Понимание того, какие недостатки демонстрировать и когда, часто является тщательно отточенным мастерством, тесно связанным со способностью чувствовать требования различных ситуаций; эту тему мы подробно рассмотрим в следующей главе. Например, сэр Бобби Робсон, тренер футбольных команд клубов «Ньюкасл Юнайтед», «Барселона» и сборной Англии, поездивший по миру ветеран, заработал репутацию человека, постоянно путающего или даже вовсе забывающего имена игроков. Немногие лидеры смогли бы продержаться, имея такой существенный, потенциально фатальный недостаток. Однако Робсону удалось сделать этот недостаток частью своей любви к футболу. Его игроки прощали ему эту слабость, как прощали бы пожилого эксцентричного профессора, и Робсон научился использовать свою забывчивость как источник озорных шуток в раздевалке.

Итак, здесь недостаток работает на лидера, подтверждая, что у него есть свои слабости и ничто человеческое ему не чуждо. Именно это свидетельство человечности является наиболее важной причиной, по которой начинающие лидеры должны научиться спокойному отношению к хотя бы некоторым сферам своей некомпетентности и своим слабостям. В сущности, слабости говорят о том, что перед вами живой человек, а не просто исполнитель какой-то роли. Подумайте, например, о неувядающей популярности Джона Кеннеди, Мохаммеда Али и принцессы Дианы. Все они проявляли, причем вполне публично, свои человеческие слабости, которые мы им извиняли. Все они показывали нам достаточно, чтобы мы понимали, что это не просто заурядные политик, спортсмен и член королевской семьи соответственно. В целом все они сохранили свою репутацию.

Вспомните Джона Кеннеди. Спросите у группы людей, какие слабости были ему присущи. Как показывает наш опыт, они, не колеблясь, говорят о нем как о бабнике: одни с завистью, другие – с осуждением. Истина состоит в том, что он, по общему мнению, был весьма нескромным бабником. Демонстрация этой слабости из поколения в поколение использовалась, чтобы отвлечь внимание от многих других возможных недостатков.

Демонстрация слабостей может также подсказывать окружающим, как они могут помочь. В сущности, это может способствовать возникновению солидарности между ведущим и ведомыми. Сигнал «Я неорганизованный» говорит ассистенту о том, что лидеру нужно помочь с составлением ежедневного графика. Сигнал «У меня нет технических познаний» показывает коллегам, что их специализированные знания важны для команды.

Билл Бернс из компании Roche признает, что, когда нужно быстро принять решение, он часто это откладывает. «Иногда я слишком зацикливаюсь на деталях, а некоторые считают меня слишком мягким, не готовым принимать жесткие решения». Но Бернс зачастую использует свою прокрастинацию для того, чтобы учить людей инициативности и независимости: «Я пытаюсь подтолкнуть других к принятию решений».

Похожим образом поступает знакомый нам редактор из Нью-Йорка, который весело признается, что он дальтоник и не различает красный и зеленый цвета, поэтому предоставляет принимать все решения по цвету своему персоналу. Таким образом все они сильнее мобилизуются и жарко спорят о тончайших оттенках, понимая, что в случае неудачного выбора не смогут свалить это на редактора. Как ни парадоксально, в инициативе по раскрытию своих слабых сторон присутствует ощущение комфорта. Лидеры лучше себя чувствуют, потому что их слабости обнажают не другие люди, вызывая у них реакцию самозащиты и чувство ущербности, а они сами. К тому же это не позволяет коллегам изобретать другие, потенциально более вредные недостатки. А последователи чувствуют себя лучше потому, что им дали повод законно и публично (а не скрытно и мстительно) жаловаться на демонстрируемые недостатки. Так в организации создается своя стена плача.

Когда мы обсуждаем с людьми, с которыми работаем, раскрытие недостатков, преимущества этого демонстрировать легко. Люди быстро понимают плюсы этого приема для лидерства. Но как мы уже отмечали, организации часто противодействуют этому, и процессы развития менеджмента, по-видимому, нацелены на стремление к совершенству и индивидуальное продвижение, а не на умелое лидерство.

Понятно, что выдающиеся индивидуальные достижения, например в спорте, искусстве или науке, могут предполагать, что человек должен как можно ближе подойти к совершенству. Но это редко бывает основой для лидерства. Доказывать, что вы лучше других (или даже лучше всех) уместно в контексте конкуренции индивидов, а не в контексте их сотрудничества. Лучшие бизнес-школы успешно развивают аналитические навыки, необходимые для консультантов, советников и стратегов, но в плане развития лидерства у них, судя по всему, имеется пробел.

Предупреждения и затруднения

Мы не утверждаем, что лидерство опирается в основном на индивидуальные недостатки. Это было бы наивно. Очевидно, что недостатки лучше демонстрировать после того, как вы покажете свои сильные стороны; они редко бывают полезны в кризисной ситуации, и, как правило, их следует проявлять дозированно. Например, на Би-би-си Грег Дайк иногда позволял себе взрывы темперамента. Позже он всегда звонил несчастной жертве своей несдержанности и извинялся. Но разумеется, такие эксцессы не могут происходить ежедневно или часто. Если недостаток проявляется слишком часто, он становится определяющей характеристикой, а не простительным исключением. Дайк проявляет избирательность, чтобы использовать свой темперамент с максимальной эффективностью.

Мы также не утверждаем, что некоторые недостатки не следует корректировать, смягчать и порой устранять. Это было бы индульгенцией на самодовольство и минимальный личностный рост.

Но мы утверждаем, что личный риск и демонстрация своих слабостей являются обязательным компонентом сильной целеустремленности и настоящей заботы о деле и что эффективные лидеры приходят к пониманию способов оптимального проявления своих недостатков, зная, что другие люди будут их обсуждать. Когда мы спрашивали, что думают о Джоне Лэтэме его коллеги, нас поражало, насколько откровенно они рассказывали незнакомым людям с диктофоном о его слабостях – без всякой зловредности, просто очень искренне. Они знали, что он не стал бы возражать.

В сущности, в большинстве случаев проявление недостатков должно быть по преимуществу именно демонстрацией, а не словесным описанием. Одна эффектная демонстрация простительной слабости может стать частью легенды о лидере, пересказываемой последователями снова и снова.

Грег Дайк создал такую ситуацию на рождественском обеде, устроенном для его лидерской группы в Би-би-си. В группу входило около восьмидесяти руководителей Би-би-си; она была создана им, чтобы решать проблемы этой организации, в которой, по его мнению, было много управления, но мало лидерства. Обед был в театре Magic Circle, где выступают иллюзионисты. В тот раз был приглашен профессиональный иллюзионист, выступление которого было блестящим. Потом Дайк сам начал показывать фокус, который старательно учил. Поскольку пальцы у него были как сардельки, ловкостью он не отличался, и фокус он провалил – под свист и улюлюканье своих сотрудников. Больше ему не понадобилось демонстрировать свою неловкость – эту историю любовно вспоминают по сей день.

Намеренно ли Грег Дайк принялся демонстрировать недостаток – в данном случае отсутствие ловкости рук? Конечно, нет. Но мы подозреваем, что Грег понимает, что человеческие слабости делают его более эффективным лидером. Разу-меется, он знает, каким бизнесом занимается: это индустрия развлечений. В попытке показать фокус сочетаются отличное ситуационное чутье, демонстрация недостатка (в данном случае смешного, незначительного и простительного) и способность солидаризоваться и сблизиться с коллегами. Это был мастер-класс – только не по магии фокусов, а по магии лидерства.

В начале этой главы мы говорили, что лидеры, которые по-настоящему болеют за дело, неизбежно будут демонстрировать свои сильные и слабые стороны. Когда мы дописывали эту книгу, умер известный футбольный тренер (который уже был на пенсии) Брайан Клаф. Его главное достижение состояло в том, что он взял две непримечательные английские команды – «Дерби Каунти» и «Ноттингем Форест» – и сделал из них чемпионов Англии. Поразительно, но при игроках среднего уровня и ограниченных ресурсах «Форест» в последующие годы дважды побеждал в острой борьбе на чемпионате Европы.

Ясно, что Клаф сдал наш базовый тест на лидерство. Он сумел воодушевить посредственных игроков настолько, что они вышли на новый уровень игры. Как он это сделал? По-видимому, не случайно в статьях и некрологах отмечалось исключительное умение Клафа управлять игроками: его характеризовали как «уникального», «экстраординарного», «харизматичного» и «выдающегося».

Как эти качества транслировались игрокам? Один из них, Джон Робертсон, «превратившийся из разгильдяя с лишним весом в признанного игрока мирового класса», сказал: «Клаф никогда ничего не упускал. Каждый совет, который он мне давал, был в самую точку… помогало и то, что я им восхищался… три или четыре года я с нетерпением ждал субботы… я хотел играть для него»[59].

Другой футболист, Мартин О’Нил, про которого Клаф писал в автобиографии, что он «хороший игрок, но заноза в заднице», говорил: «Он был эгоцентриком, иногда тираном, зачастую просто несносным, но я бы не пропустил ни единого момента, когда он меня тренировал, потому что тренером он был фантастическим»[60].

Телеведущий и журналист Майкл Паркинсон писал о Клафе: «Он любил говорить о себе: “Я зазнайка, но не дутая величина”. В сущности, он был и тем и другим. Он вызывал симпатию и был невыносим, был мудрым и глупым, привлекательным и отталкивающим. Он был сумасбродом»[61].

Заботился ли Брайан Клаф о деле? Да. Он стремился побеждать. Причем предпринимал для этого правильные действия: натаскивал свои команды на мастерскую, пасовую игру, наказывал игроков за споры с судьей. Он поддерживал дисциплину и требовал соблюдения высоких стандартов в одежде и внешнем облике игроков. Он заботился об их образовании – настаивал, чтобы молодые игроки не бросали учебу в своих колледжах. Он заботился о социальной справедливости – во время забастовки шахтеров в 1980-е он открыл турникеты для забастовщиков и пропустил их на стадион бесплатно.

Раскрывали ли эти сильные страсти его достоинства и недостатки? Да. Он был «сумасбродом». Игроки благоговели перед ним и любили его. Он был, как многие отмечали, помесью старшины и старшего брата. Несомненно, он проявлял жесткую эмпатию.

Использовал ли Клаф эти достоинства и недостатки осознанно? Да. Когда его награждали орденом Британской империи (OBE), он заявил, что это, должно быть, означает «Old Big ‘Ead» («Старый зазнайка»). На церемонии присвоения звания почетного гражданина города Ноттингема он заговорил о своей любви к реке Трент, протекающей через этот город: «Она прекрасна. Я это знаю потому, что ходил по ней 18 лет!» Когда его спросили, является ли он лучшим тренером на свете, он ответил: «Нет, но, вероятно, вхожу в первую единицу»[62].

Брайан Клаф был изумительным примером человека, не скрывающего своей натуры – со всеми ее плюсами и минусами. При этом он шел на риск и расплачивался за это. Из-за своего прямолинейного характера он так и не смог стать тренером сборной Англии, чего страстно желал. Его едва скрываемый алкоголизм в конце концов взял над ним верх и омрачил финальные стадии его карьеры. Но его репутация великого тренера осталась незапятнанной.

Чтобы стать эффективным лидером, нужно быть собой, смело и умело.

Наиболее опытные лидеры умеют заставить свои недостатки работать на себя, демонстрируя, что они – живые люди, а не просто отличные исполнители ролей. Но они должны делать это умело и, что крайне важно, с учетом контекста. В следующей главе мы рассматриваем то, как лидеры анализируют контекст, в котором им приходится действовать, а также как они развивают в себе понимание реальных ограничений, накладываемых на их действия. Мы также исследуем, каким образом по-настоящему эффективные лидеры анализируют и изменяют контексты. Для этого необходимо понимать, что можно изменить, а что нет.

Глава 4

Анализировать и изменять контекст

Реализация лидерства зависит от контекста. Всегда. Это опровергает представление об универсальной формуле лидерства. Эффективные лидеры понимают, что нет универсальных, гарантированных способов обеспечить свое лидерское воздействие. Напротив, они практикуют и оттачивают свое умение анализировать контекст и реалистично оценивать свои шансы на его изменение[63].

В следующих двух главах мы постараемся понять и проиллюстрировать то, как они это делают. Мы начнем с рассмотрения непосредственного контекста, в котором действует лидер: людей и команд, с которыми он регулярно взаимодействует. Эта мысль отражена в некоторых формулировках эмоционального интеллекта[64]. Например, Ричард Бояцис пишет о кластере компетенций, относящихся к понятию социальных навыков; среди них влияние, командная работа и управление конфликтами[65]. В пятой главе мы углубим эту идею, чтобы показать, что эффективным лидерам необходимо понимание более широкого организационного контекста, распространяющегося за пределы непосредственной группы людей, с которыми эти лидеры регулярно взаимодействуют. Мы продолжим обсуждение критически важного значения этого аспекта лидерства.

Нашей отправной точкой является простое неоспоримое наблюдение: деятельность людей, включает она лидерство или нет, осуществляется не в вакууме. Эта деятельность подвергается влиянию социальных реалий, в которых действуют люди. Эти социальные реалии являются важной частью контекста. Желать, чтобы они исчезли, все равно что желать исчезновения гравитации. Эффективное лидерство предполагает умение распознавать как ограничения, налагаемые контекстом, так и потенциальные возможности. Хорошие лидеры – реалисты. Им присуще хорошо развитое понимание того, что можно изменить, а что нельзя. Они осознают реальные условия, в которых должны действовать, и работают в этих рамках[66].

Мысль о том, что лидерство зависит от контекста, не нова. Много лет назад социолог Джордж Хоманс писал:

«Нет таких правил человеческого поведения, которые были бы применимы для каждой ситуации без ограничений и изменений. Человечество стремится к определенности; оно искало эти правила тысячи лет, но так и не нашло. Для каждого открытого принципа оно также выявляло конфликт принципов. В последнее время люди, занимающиеся практической деятельностью, например руководители в промышленной сфере, часто обращаются к психологам и социологам с просьбой дать им план или набор правил, которые они при работе со своим персоналом могли бы применять повсеместно – то есть во всех ситуациях. Таких правил не существует; а если бы они существовали, то были бы опасны. Какое-то время они могли бы успешно работать, но потом изменение обстоятельств сделало бы их неприменимыми, и лидеру пришлось бы действовать в новой ситуации, в то время как его разум оставался бы скован устаревшими правилами. Поэтому принципы лидерства, которые мы здесь изложим, следует воспринимать не как догму, а как удобные рекомендации по поведению лидера. Они применимы только в пределах, задаваемых ситуацией, с которой он сталкивается, причем бывают такие ситуации, когда одни из этих принципов противоречат другим. Лидеру необходим не набор правил, а хорошая методика анализирования ситуации, в которой он должен действовать. Если анализ адекватен, способ справиться с ситуацией напросится сам собой. И если в качестве рабочих рекомендаций лидер держит в уме какие-то простые правила, анализ подскажет ему, где лежат их ограничения[67].

Один на один

Коль скоро контекст имеет важнейшее значение, чувствительность по отношению к нему, умение улавливать, откуда ветер дует, является ключевым качеством для любого лидера. Для аутентичных лидеров характерно наличие хорошего – иногда отличного – ситуационного чутья.

Как многие успешные лидеры, Патти Каззато научилась чувствовать ситуацию благодаря опыту работы в качестве менеджера по продажам. Она успешно применила эту способность в своей последующей карьере в качестве старшего вице-президента компании GAP. Многие лидеры говорят, что ранний опыт работы продавцом сильно способствует развитию ситуационного чутья. «Работа в продажах была лучше всего, потому что она заставляла меня иметь дело со множеством людей разного типа и ставила меня в различные ситуации, когда я была молодой и, честно говоря, трусливой. Мне приходилось работать со многими мужчинами, которые были старше меня и давно работали генеральными управляющими в магазинах. Поэтому я должна была думать, прежде чем говорить, а также оценивать свою аудиторию и учиться взаимодействовать разными способами с разными людьми», – сказала нам Каззато.

Освоив эти навыки, Каззато использует их и помогает делать то же самое другим людям. «Я задаю много вопросов, – сказала она. – Я регулярно проверяю положение дел на местах, связываюсь с моими клиентами, региональными менеджерами, директорами по продажам. Даже если они не являются моими подчиненными, я постоянно обращаюсь к ним, чтобы спросить, как идут дела». И она учит свою команду поступать так же, чтобы все чувствовали пульс организации GAP. «Некоторым из моих сотрудников необходимо яснее видеть широкую картину, – сказала она нам. – Я хочу, чтобы они более тесно взаимодействовали со своими подчиненными и клиентами. Я пытаюсь создать организацию нового типа».

Возможно, наиболее специфической особенностью опыта работы в продажах является то, что он включает множество контактов один на один. Как метко заметил еще один из наших респондентов, «в конце концов, бизнес всегда осуществляется один на один».

Опыт работы вне зоны комфорта тоже может обострить ситуационное чутье. Питер Брабек говорит, что впервые овладел этим навыком в семнадцать лет, во время армейской службы в Австрии. Он начал внимательно наблюдать за своими и чужими реакциями на почти невыносимые бытовые условия и бесчеловечное обращение. Одни пытались покончить с собой, другие приспособились; были и такие, которые не проявляли никакой реакции, а кто-то даже научился чувствовать себя вполне комфортно, несмотря на плохое обращение. Впервые Брабек оказался в положении, когда мог извлекать пользу из ситуационного чутья. Чем больше он узнавал о старших по званию и их планах, тем лучше мог преду-гадывать их поведение и, соответственно, держаться от них подальше. Понимание этой взаимосвязи стало для Брабека прозрением.

Джон Баумер, бывший председатель правления и СЕО международной компании по управлению кадрами Adecco со штаб-квартирой в Калифорнии, вспоминает свое пребывание в школьном лагере в западной Нигерии как опыт, который стимулировал развитие его ситуационного чутья. Он научился этому в ходе сложных переговоров, касающихся взаимоотношений между миссионерами, работавшими в школе, и местным населением. Во всех этих ситуациях, предусматривающих выход лидера из зоны комфорта, он вначале чувствовал, что совершенно не ориентируется в обстановке. Для многих это ощущение является фактором, активирующим ситуационное чутье.

Что подразумевается под ситуационным чутьем?

Эффективное ситуационное чутье включает три отдельных, но взаимосвязанных элемента. Первый – это наблюдательские и когнитивные навыки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит в их организациях, а затем используют свои когнитивные способности для интерпретации этих наблюдений. Они собирают и интерпретируют сырую информацию, зачастую не содержащую вербальных пояснений. Они знают, когда моральный дух команды ослабевает и когда нужно принять меры против самоуспокоенности. Они собирают информацию как бы методом диффузии и используют ее, чтобы понять контекст, в котором стремятся вести людей за собой.

Это настолько тонкий процесс, что не всегда легко его уловить. Но есть некоторые ключевые моменты, когда можно часто видеть этот навык (или его отсутствие) в рабочих ситуациях. Подумайте, например, о совещаниях, на которые кто-то является с опозданием, а потом начинает вести себя, как слон в посудной лавке. Такое дезорганизующее поведение, как правило, отражает «негативное» ситуационное чутье. Другие люди, придя на совещание, явно умеют с ходу подключиться к теме, без всяких усилий улавливая атмосферу или обстановку.

Вы также увидите эти навыки при заключении сделок. В ходе слияний или поглощений всегда наступает момент, когда все уже просчитано, но главным определяющим фактором остается внутреннее ощущение лидера, подсказывающее ему, стоит ли продолжать. Те, кто делает правильный выбор, обладают хорошим ситуационным чутьем.

Руководители, сильно ориентированные на выполнение задачи, очень часто пренебрегают такой базовой вещью, как наблюдения. Они бросаются в бой раньше, чем полностью разберутся в ситуации, – порой с резко отрицательными последствиями. Как мы покажем позже, существуют полезные принципы наблюдения, которые могут помочь людям развить осознание этого навыка и начать его использовать.

Второй элемент ситуационного чутья состоит из поведенческих и адаптационных навыков. Понаблюдав за ситуацией и разобравшись в ней, эффективные лидеры корректируют свое поведение. Они приспосабливаются, ничуть не утрачивая самоощущения. Мы называем их аутентичными хамелеонами. Хамелеон превосходно приспосабливается к своему окружению или контексту, ни на минуту не переставая быть хамелеоном. Для лидеров этот поведенческий элемент ситуационного чутья предполагает сознательное использование их социальных навыков с целью максимизации лидерского влияния в конкретном контексте. Эти люди умеют использовать широкий диапазон вариантов поведения: они могут сближаться с людьми и дистанцироваться от них; максимально использовать свои достоинства и демонстрировать свои человеческие слабости; быстро действовать, но при этом явно держать время под контролем.

Подумайте, например, об умелых действиях Руди Джулиани, бывшего мэра Нью-Йорка. В страшные часы и дни сразу после теракта 11 сентября 2001 года Джулиани почувствовал, что как лидер он должен быть на улицах города вместе с людьми. Он уловил контекст. Сравните это с поведением президента Буша немедленно после теракта, замечательно изображенном в фильме Майкла Мура «Фаренгейт 11/9»: во время посещения школы, совпавшего по времени с атакой террористов, он просто окаменел на сцене на несколько минут, а затем исчез из поля зрения и стал недосягаем где-то в небе над США, окруженный вооруженной охраной.

Некоторые считают, что главной лидерской обязанностью президента Буша было обеспечение цельности командной вертикали путем сохранения собственной безопасности. Однако эти его действия привели к тому, что он стал казаться устранившимся и недосягаемым. Напротив, ситуационное чутье Джулиани было более непосредственным и отвечало эмоциональным потребностям его последователей. Жители Нью-Йорка были в опасности, и Джулиани показал, что он с ними. В тяжелый час он дал им ощущение гордости за себя и свой город, которое помогало им выстоять. (Поступив так, он также начал изменять контекст – это следующий аспект.)

Последний элемент эффективного ситуационного чутья состоит в том, что лидеры используют собственное поведение, чтобы изменить ситуацию. Они создают альтернативный контекст. Когда Грег Дайк начал работать на Би-би-си, его поражало количество недовольных людей, которых там встретил. Его реакцией на это было решение создать более позитивную, вдохновляющую концепцию этой организации. Воплощая собой новый стиль, он пытался изменить контекст. Он был собой – веселым и позитивным, разговаривая с людьми в коридорах, излучая энтузиазм в отношении новых телешоу или сериалов. Дайк старался изменить довольно суровую атмосферу, царившую на совещаниях руководства Би-би-си. Он понял, что ему это удалось, когда несколько руководителей высшего звена, приглашенных в зал заседаний, услышали смех в зале и решили, что ошиблись дверью.

Вывод состоит в том, что лидеры не воспринимают контекст пассивно. Напротив, они работают со своими последователями, чтобы с помощью социальных контактов создать альтернативную реальность[68]. Эта способность отличает тех, кто просто реагирует на ситуацию, от людей, умеющих ее трансформировать.

Лидеры понимают важность ситуационного чутья. Они также знают, что его значение возрастает по мере продвижения вверх по организационной иерархии. Высокое положение приводит к получению все более «дистиллированной» информации, профильтрованной через глаза и уши других людей, у которых может быть свое представление о том, что следует знать лидеру. Подбираясь все ближе к вершине, вы, возможно, получаете больше информации, но она может стать менее надежной. Как поясняет Джон Баумер, «если вы преуспеваете, перед вами все больше и больше благоговеют, и в результате вы получаете все менее и менее достоверную информацию».

Аутентичные лидеры понимают это и принимают меры, чтобы не терять связь с происходящим и чувствовать постоянно меняющийся контекст.

Чутье работает сверхурочно

Рассмотрим несколько примеров ситуационного чутья поподробнее. Грег Дайк, придя работать на Би-би-си, столкнулся с проблемной ситуацией. Он заслужил свою потрясающую репутацию в мире коммерческого телевидения, где царит закон джунглей, и вдруг оказался во главе довольно консервативного государственного телевидения. Первые наблюдения его шокировали. Когда в лифте он весело говорил: «Привет», его сотрудники обычно принимались разглядывать собственные ботинки. Когда он обедал в кафетерии, вокруг образовывалась пустота. Даже его коллеги – руководители высшего звена – поначалу норовили говорить ему то, что он, по их мнению, хотел бы услышать.

«Мне казалось, что это очень странное место, где люди постоянно притворялись, – вспоминает Дайк. – Никто не был собой, потому что всем казалось, что это не разрешено. В результате умные, интересные и талантливые люди были чем-то совсем иным только потому, что полагали, будто им не разрешалось быть собой».

Дайк решил продолжить изучение ситуации и отправился в поездку по обширной вещательной империи Би-би-си. Он посетил местные радиостанции (зачастую являющиеся безвестными героями государственного вещания), отделения производства научных программ, съемочные площадки телесериалов, новостные подразделения, не допуская при этом раскатывания красных дорожек и всяческих церемоний. Он отчаянно хотел, чтобы иерархические барьеры не мешали ему изучать контекст. В итоге он увидел комплексную картину. На одном уровне моральный дух был слаб, жалобы банальны, цинизм сильно распространен; однако когда он заглянул немного поглубже, то учуял креативность, инновации и глубокую преданность делу государственного вещания, которая кипела под поверхностью.

Поскольку его собственный характер был энергичным и позитивным, он заключил, что цинизм угнетает людей и высасывает из них энергию. Его лидерская задача по изменению контекста состояла в том, чтобы вытащить креативность, инновации и преданность делу на поверхность. И конечно, его собственное поведение имело ключевое значение для решения этой задачи.

Даже сам способ, посредством которого Дайк начал корректировать ситуацию, способствовал ее изменению. Помните? Никаких красных дорожек, никаких церемоний – ни намека на королевский визит. Вместо этого, принявшись совать нос в офисы и студии, Дайк вел себя как дружелюбный, симпатизирующий исследователь. Чем больше он разбирался в ситуации, тем лучше понимал, что для изменения контекста ему нужно обзавестись союзниками – собрать круг сторонников, которые разделяли бы его устремления. Как и директор школы Джон Лэтэм, Дайк задавался вопросом: «Что может улучшить здешнюю ситуацию?» Иногда это были совершеннейшие мелочи: перекоммутация какого-то оборудования для местной радиостанции или предоставление доступа в садовый дворик сотрудникам переполненных офисов. «Многое из этого представляло собой незначительные, обыденные вещи, которые не стоили почти ничего, – говорил он нам. – Потратив немного денег и изменив несколько вещей, вы могли завоевать авторитет у людей, добиться их преданности».

Но, чувствуя ситуацию, он еще и адаптировался. Один из авторов этой книги близко наблюдал, как он вписывался в традиции Би-би-си. Большой зал совета корпорации увешан портретами предыдущих генеральных директоров (все – седовласые мужчины средних лет); бюст лорда Рита, основателя организации, пристально и холодно взирает сверху на присутствующих. Здесь генеральный директор должен выдерживать нескончаемые заседания с правителями Би-би-си – любопытной смесью регулировщиков и чирлидеров. Ко всему этому Дайк умело и чрезвычайно практично адаптировался. Для этих случаев его костюм, манера поведения и речь изменялись соответствующим образом. Он использовал формальную манеру общения, особенно в качестве председателя. Однако иногда его раздражение прорывалось наружу: нервно щелкая футляром для очков, он излучал недовольство вялым ходом начальственных дебатов. Возможно, именно тогда он начал наживать врагов, которые в итоге его устранили.

Символические перемены

Первые реальные изменения, реализованные Дайком, имели символическое значение в его попытке переформатировать контекст. Во-первых, он избавился от автомобилей и водителей, прикрепленных к каждому члену совета директоров. С водителями обошлись очень хорошо, и общее воздействие, произведенное этим на технический персонал и сотрудников, занятых в производстве программ, было чрезвычайно позитивным. В организации с сильными эгалитаристскими тенденциями длинный ряд дорогих черных автомобилей, припаркованных у ее штаб-квартиры, был для многих сотрудников поводом для раздражения и даже отчуждения.

Во-вторых, он сократил солидный бюджет, выделяемый на консультантов. За один год этот бюджет упал с 22 до 3 миллионов фунтов. Это ознаменовало радикальный разрыв с предыдущим режимом и символизировало веру в тех людей, которые работали внутри организации.

Эти символы перемен сочетались с выраженной преданностью Дайка организации. Дайк искренне заботился о людях, которых возглавлял, и о вверенной ему организации. Это подтверждает один особенно впечатляющий эпизод. Дайк должен был выступать перед сотрудниками, работавшими в весьма значимом секторе деятельности корпорации Би-би-си – ее региональных и национальных командах, которые представляли и обслуживали интересы регионов Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии и Англии. В ночь перед выступлением его дом сгорел. К счастью, никто не пострадал, но Дайк, разумеется, был совершенно разбит. Тем не менее он пришел. «Я был совершенно подавлен, и они это видели», – сказал он. Однако его присутствие на фоне таких тягостных обстоятельств было необычайно высоко оценено. «Нужно донести до людей, – заметил он, – что мы их ценим. Мы ценим то, что они делают».

При Дайке Би-би-си изменилась. Менеджеры, привыкшие продавливать свои решения, как бульдозеры, начали прислушиваться к персоналу. Журналисты, считавшие своим врагом аналогичную новостную программу, производившуюся в соседнем отделе (утренние новости конкурировали с дневными, дневные с вечерними), начали (хоть некоторые и сказали бы: «едва-едва») выглядывать за пределы организации, чтобы посмотреть, что поделывают настоящие конкуренты.

В этих изменениях была своя структура, свой ритм, который мы видим и в других организациях, где есть эффективные лидеры. Этот ритм таков: наблюдать, понимать, адаптироваться и изменять.

Король ритма

Посмотрим на Рика Доббиса, опытного руководителя в музыкальном бизнесе с опытом работы в таких компаниях, как RCA, Sony и PolyGram. Рик – ньюйоркец до мозга костей. Впервые мы наблюдали за ним, когда он руководил PolyGram Labels Group, ассоциации компаний звукозаписи в США, входящих в PolyGram. В исполнение этой роли он привнес свой солидный маркетинговый опыт, а также чуткость по отношению к более чувствительным натурам из мира звукозаписи и, конечно, к артистам и музыкантам. Затем появилась новая возможность. Его пригласили руководить европейским отделением PolyGram, включающим 26 стран и приносящим половину всей прибыли PolyGram Labels Group.

Мало кто из американских руководителей в развлекательной индустрии добивается успеха в Европе (это в значительной мере справедливо и для тех, кто пытается проделать то же самое в обратном направлении) – уж очень сильно различаются контакты и культура. Требования к ситуационному чутью в этом случае просто колоссальны. Бизнес охватывает большие территории – такие, как Франция и Германия, у которых есть своя, специфическая музыкальная культура; страны среднего размера вроде Испании, с ее потенциалом к распространению репертуара в Латинскую Америку; Скандинавию с сильной нарождающейся репертуарной базой; небольшие страны – такие, как Португалия и Бельгия, которые редко создают международные хиты, но в которых тем не менее имеется процветающая музыкальная индустрия (в конце концов, саксофон изобрел именно бельгиец).

Доббис отнесся ко всему этому контекстуальному разнообразию с бесконечным любопытством в сочетании с четко выраженным желанием помочь. Он избегал синдрома «Я знаю, как лучше всего это делать» и проявлял искреннее желание учиться у своих коллег. Он смотрел, вникал, адаптировался и, наконец, приступил к изменению контекста. Он начал проводить совещания со всеми шестнадцатью управляющими директорами. Он проводил семинары по оптимальным методам работы, поощрял заключение контрактов с местными музыкантами, постоянно стараясь быть как можно ближе к местной музыкальной культуре и сопротивляясь искушению навязывать решения из центра. Постепенно – почти незаметно – они сформировали сильную команду. Взаимопроникновение репертуара между странами усилилось; координация маркетинга интернациональных хитов из США и Великобритании улучшилась. Пожалуй, это отделение стало самым сильным в PolyGram.

Как показывает пример Рика Доббиса, лидерство наиболее эффективно, когда вы вникли в контекст и составили суждение о том, что можно изменить, а что нельзя.

Понимать людей

Но что именно должны воспринимать лидеры? Есть ли способ категоризировать контекст, чтобы обострить ситуационное чутье? Один из способов сделать это – рассмотреть три уровня анализа. Первый – это ключевые люди, оказывающие наибольшее влияние на вашу эффективность. Второй – важные команды, которые вы должны задействовать, чтобы решить задачу. Третий – это организационный контекст и границы, в которых вы должны действовать. (Мы еще вернемся к организационному контексту в пятой главе.)

Эффективные лидеры осознают, что понимание ключевых сотрудников в их организации является предпосылкой успеха. Мотивы, ценности, навыки и страсти их людей являются существенной частью контекста. Успешные лидеры постоянно проявляют любопытство по отношению к своим ключевым сотрудникам. Они улавливают транслируемые этими людьми сигналы (зачастую очень тонкие), которые раскрывают их внутренние мотивы, их важнейшие компетенции и, что не менее важно, их эмоциональное состояние.

Некоторые аспекты несколько легче поддаются пониманию. В целом оценка чьей-то технической компетентности (например, умение разбираться в балансовых отчетах, писать маркетинговые планы или тестировать токсичность лекарства) хотя бы частично опирается на измерения. Но разобраться с мотивами и эмоциями куда труднее. Они более инстинктивны, и их гораздо сложнее калибровать.

Так как же лидерам собирать всю эту информацию? Наши исследования и опыт подсказывают, что существуют некоторые полезные общие принципы. Во-первых, неформальные контексты лучше формальных. Неформальная обстановка (например, совместный обед, прогулка или пикник в выходной день) помогает и лидеру, и его подопечным избежать ограничений, налагаемых корпоративной структурой. Не важно, где проводит совещание лидер – на работе или в менее формальной обстановке, – он должен выбрать такое место, которое было бы наиболее комфортным для всех и где их не будут прерывать.

Во-вторых, получать информацию окольным путем лучше, чем задавать вопросы в лоб. Если лидер прямо спросит последователя: «Каковы ваши главные мотивы?», то отношения субординации воспрепятствуют получению правдивой информации. Подчиненный будет склонен дать такой ответ, который, по его или ее мнению, лидер хочет услышать. Это также объясняет тот факт, что, когда лидер собирает мотивационную информацию, вопросы о прошлом бывают полезнее, чем гипотезы о будущем. Вопрос «Что вам больше всего понравилось в прошлом задании?» приведет к получению более качественной информации, чем вопрос «На какой позиции вы видите себя в следующие два года?».

Вопросы о прошедших событиях раскрывают мотивы поведения людей в ключевые моменты их жизни. Для молодежи это может касаться критических моментов в их учебе. Для тех, кто уже обзавелся трудовым стажем, наиболее информативным может быть характер принимавшихся ими решений. Люди, которые уволились из компании Apple после года работы, потому что находят ее удушающе забюрократизированной, почти наверняка отличаются очень низкой структурной мотивацией (то есть почти наверняка желание сделать мир более предсказуемым не является их основным мотивом). Для других определяющим фактором является стремление получать больше бонусов, а порой – больше власти или самостоятельности.

Внутренние мотивы раскрываются не только в том, что связано с работой. Информация, касающаяся занятий спортом или общественной жизни, тоже может быть полезной. Те, кто стремится к власти, часто возглавляют гольф-клубы, становятся главами приходских управлений или организуют родительские комитеты. Другие, движимые своим стремлением к созданию хороших межличностных отношений, создают вокруг себя команды и вступают в неформальные объединения. Эффективные лидеры собирают, оценивают и, конечно, используют эти сведения.

Это происходит не быстро. «Это требует времени, – сказал нам Джон Баумер. – Когда люди начинают вам доверять, они больше раскрываются. Вот так и совершенствуется ваше ситуационное чутье. Вы начинаете считывать сигналы и нарабатываете круг людей, члены которого сообщают вам, что беспокоит сотрудников».

Очень важно отметить, что лидер не просто берет какой-то отдельный фактор и делает на его основании заключение о всей модели мотивов человека в целом. Скорее он постоянно строит и корректирует свое представление о ключевых людях из своего окружения. Человеческая натура сложна, и мы никогда не знаем человека до конца. Результаты изучения внутренней мотивации людей всегда приблизительны, но они крайне важны для эффективного лидерства.

В связи с этой сложностью мы рекомендуем лидерам разработать сетевую схему, включающую тех людей, от которых более всего зависит их эффективность[69]. В эту схему они вносят свои наблюдения и намерения, касающиеся мотивов и эмоций. В схему могут быть включены подчиненные, начальники, коллеги равного уровня, поставщики, клиенты и партнеры. Каждый из них может оказывать существенное влияние на эффективность лидерства. Выполняя это упражнение, лидеры должны выискивать пробелы – важных лиц, о которых они знают очень мало. Такие пробелы опасны тем, что могут привести к одной из самых больших ошибок при оценке мотивации: предположению, что эти люди такие же, как сам лидер.

Это серьезное дело, и информацию необходимо синтезировать и упорядочивать. Хотя процесс сбора данных должен быть непринужденным, сами данные должны фиксироваться систематически, чтобы при поступлении свежей информации схема всякий раз обновлялась.

Эти данные помогут лидеру (или будущему лидеру) оценивать мотивацию каждого человека из своего окружения, что, в свою очередь, облегчит ему задачу по вовлечению этих людей в общее дело. Как считает Билл Бернс из компании Roche, лидер должен показать своим подопечным, как вовлечение в общее дело поможет им получить то, чего они хотят.

Эффективные лидеры постоянно стремятся помогать своим людям, раскрывать их истинные таланты и развивать то, что Пит Госс называет «внутренним гигантом». Ему вторит Найджел Моррис, бывший главный операционный директор холдинга Capital One со штаб-квартирой в Вирджинии, Маклин: «Я помогаю людям реализовать их мечты. В середине года я провожу исследование, на котором специально спрашиваю людей, как они себя чувствуют. Не только в будничном смысле, а как они развиваются, чему учатся и что их беспокоит. И всегда стараюсь выяснить, каким образом я могу помочь человеку усовершенствоваться. Я пытаюсь отталкиваться от того, что они делают хорошо, и развивать то, что у них уже есть».

Мысль о том, что нужно отталкиваться от того, в чем люди сильны, излагает и Билл Бернс. Он, как и многие детские психологи, отмечает, что «личность человека складывается к четырем или пяти годам. Если человек по сути своей интроверт, не пытайтесь сделать из него чирлидера».

Развитие глубокого понимания мотивов, ценностей и эмоций обеспечивает лидерские преимущества даже в сложных ситуациях. Рассмотрим следующий пример. Когда Рей ван Схайк был председателем совета директоров Heineken в начале 1990-х, окружающие замечали, что он обладает почти сверхъестественным ситуационным чутьем. Он умел интерпретировать сигналы, которые получал от коллег и, что самое главное, от Фредди Хейнекена, представителя третьего поколения пивоваров и держателя основного пакета акций компании, который гордился тем, что он «всегда в курсе всего, даже если отсутствует». В то время как некоторые старшие руководители напрасно пытались предугадать, чего хочет Хейнекен, ван Схайк, казалось, «просто знал», что нужно Хейнекену, несмотря на то что они были совершенно несхожими людьми.

Ван Схайк был посредником (и амортизатором) между сильной командой руководителей высшего звена, в создании которой он сыграл решающую роль, и харизматичным и волевым хозяином семейного бизнеса. Без ситуационного чутья высочайшего уровня все могло кончиться катастрофой. Но под его разумным руководством компания Heineken добилась значительного и непрерывного роста на международном рынке.

Понимание людей не является задачей одного лишь высшего руководства организаций. Мы проводили собеседование с шеф-поваром из придорожного кафе в Огайо. Он рассказал нам, насколько важно знать, как каждая официантка ведет себя во время обеденного аврала. Одной нужны были очень четкие указания, другой – постоянное одобрение всего, что она делала, а третьей следовало предоставить свободу действий. Столь же сильное впечатление произвел на нас младший супервайзер в компании FedEx в Мемфисе, который точно знал, кому можно спокойно поручить сложную отправку, а за кем следует присмотреть повнимательнее.

Хотя сбор информации о ключевых персонах в организации имеет важнейшее значение, это еще не все. Помимо этого, наиболее эффективные лидеры анализируют и изменяют сложную и тонкую динамику групп.

Понимать группы

Поскольку лидерство – это всегда взаимодействие между ведущим и ведомыми, обширная литература по поведению групп чрезвычайно полезна для тех, кто стремится выполнять лидерские роли[70]. Чаще всего лидеры ведут за собой не сборище отдельных индивидов, а группы и команды.

Как и понимание отдельных людей, понимание групп, которые вы ведете за собой, является непрерывным, бесконечным процессом. Группа больше, чем сумма ее членов. Она также включает взаимоотношения между этими членами (количество этих взаимоотношений равно числу членов группы в квадрате) и, таким образом, сложную социальную структуру самой группы. Как говорит Билл Бернс: «Вы чувствуете человеческую натуру. Вам необходимо думать о людях и культуре, а не только о логике и задаче. Вы должны разобраться, есть ли в группе естественный лидер или же назначенный лидер не является естественным. Кроме того, нужно чувствовать, есть ли в группе сложности, трения или несовместимость между членами, которые нужно урегулировать».

Проблема состоит в том, что многие начинающие лидеры пренебрегают группами и их динамикой. И это несмотря на значительный объем исследований, демонстрирующих преимущества превращения слабо сплоченных «групп» в высокоэффективные «команды»[71].

Почему это происходит? Одно из объяснений состоит в том, что – особенно в западных культурах – нас не учат создавать команды. За исключением командного спорта в школах и университетах поощряется конкуренция, а не сотрудничество. Студентам предлагают индивидуальные задачи и учат решать их самостоятельно, не прося помощи.

В рабочих условиях команды имеют самые разные размеры и структуры: от менеджера с его или ее непосредственными подчиненными до многофункциональных команд, а также групп, нацеленных на решение конкретных задач, и специальных команд, созданных на определенный период для решения возникшей проблемы. Команды одних лидеров находятся рядом, в одном здании, в то время как другие лидеры руководят географически удаленными командами, разбросанными по всем континентам.

Тем не менее, несмотря на такое разнообразие, существуют сложившиеся основы командного поведения. Лидеры с хорошим ситуационным чутьем это явно знают – либо интуитивно, либо благодаря хорошей подготовке.

Мы, например, уже давно знаем, что высокоэффективные команды имеют тенденцию эволюционировать в направлении баланса между двумя определенными типами поведения. Эти типы поведения часто называют ролями, ориентированными на результат, и поддерживающими (или ориентированными на взаимоотношения) ролями. Роли, нацеленные на результат, непосредственно связаны с выполнением задачи. В их функции входит активирование действий, задание целей, контроль за выполнением работ, распределение заданий и т. д. Если в команде аврал, такие роли всегда проявляются первыми и доминируют. Но если напряжение спадает, то со временем команды, чрезмерно сфокусированные на результатах, скорее всего, распадутся. Команду удерживают от распада поддерживающие роли. Такие люди озабочены поиском общего языка в команде, смягчением конфликтных ситуаций и так далее. Но если подобное поведение превалирует, оно тоже может принести вред. Если людей с таким поведением слишком много, это может привести к тому, что члены команды будут с удовольствием проводить время в компании друг друга, но так никогда ничего и не сделают.

Когда мы обсуждали это расхождение между ролями с японскими руководителями, они считали очевидным, что самое важное для команды, когда она соберется, – сделать так, чтобы она собралась снова. Иными словами, с их точки зрения, отношения начинаются с поддерживающего поведения. Сначала мы узнаем друг друга, а потом сможем заняться делами. В японской компании Nissan мы познакомились с начальником смены, основной лидерский принцип которого состоял в том, что он ежедневно обедал вместе со своей командой. Для него и его последователей поддерживающие аспекты его роли были платформой лидерства. Это резко отличается от того, что принято в США. Там взаимоотношения чаще начинаются с задачи: сначала делаем дело, а потом знакомимся друг с другом ближе.

Хорошие лидеры всегда чувствительны по отношению к этому трудноуловимому балансу между двумя типами поведения и текущими потребностями группы. Они видят, когда баланс становится неустойчивым, и регулируют его в соответствии с различными потребностями команды. В определенной степени это ежеминутный процесс. Хорошие лидеры знают, когда решение следует принимать незамедлительно, даже если согласование не закончено, а когда нужно уделить больше времени выслушиванию мнений других людей и поиску консенсуса. В более долгосрочной перспективе они также строят планы относительно возможных изменений состава и структуры команды по мере изменения поставленных задач.

Перекраивание команд

Когда харизматичный Саймон Галлифорд стал директором по маркетингу Barclays Group, он унаследовал от своего предшественника деморализованную команду. Для нее были характерны низкий уровень сотрудничества, подсиживание и крайне циничное отношение к вопросу о том, насколько можно развить маркетинг в банке. Он решил, что его первоочередной задачей было превращение этого контингента в команду, которая могла бы воспринимать себя как топовую маркетинговую группу в секторе финансовых услуг. Он использовал свой солидный опыт и талант в сфере создания высокоэффективных команд, чтобы добиться более высокого уровня сплоченности и эффективности. Разумеется, при этом он собирал информацию о компетенциях и мотивации конкретных людей. Когда наступил подходящий момент, у него было достаточно информации для принятия ряда жестких решений. Некоторые сотрудники получили новые роли, других пришлось уволить.

Фактически лидеры осознают, что команды проходят определенные циклы развития и что управление этим процессом делает его эффективнее. Эти стадии иногда называют формированием (подбор команды), турбулентностью (конфликты по поводу того, что и как нужно делать), нормализацией (достижение определенного согласия относительно совместной работы) и осуществлением деятельности (команда уже может всецело сосредоточиться на задаче).

Переход от стадии к стадии не является неизбежным. Например, одни команды попросту разваливаются на стадии турбулентности из-за неразрешимых противоречий между участниками; другие – во вред делу – чрезмерно вежливы друг с другом и стараются избегать любых конфликтов. Серьезной проблемой, которую мы наблюдаем все чаще и чаще, являются нереалистичные попытки продемонстрировать быстрый результат. Это часто означает перескакивание с фазы формирования прямо к осуществлению деятельности; подобные притязания игнорируют несколько десятилетий исследований в сфере науки о поведении.

Иногда мы видим это при смене руководства. Например, мы наблюдали, как один жесткий мексиканец стал руководителем американского филиала крупной компании, производящей напитки. Его предшественник создал сильную команду, но сплотил ее на основе оппозиции по отношению к материнской компании. Это привело к формированию менталитета «мы и они». Чтобы это изменить, новый лидер разрушил несколько устоявшихся и сплоченных кланов, а потом начал подбирать новую команду на основе другой концепции.

Адаптироваться к разнообразию

Хорошие лидеры не только затрачивают время на то, чтобы понять людей, но и уделяют внимание неочевидным деталям структуры команд и их развития. Команда возвращается на стадию «формирования» не только тогда, когда два ее члена уходят, а три новых появляются. Это в большей или меньшей степени происходит всякий раз, когда члены команды собираются вместе. Лидер должен снова добиваться слаженности в команде, прежде чем она начнет фокусироваться на выполнении своих задач. Это означает, что нужно выделить время на то, чтобы люди наладили между собой взаимосвязи. Это простое соображение, но его часто упускают из виду.

Билл Бернс редко совершает подобные ошибки. Он использует свои развитые организационные навыки для того, чтобы коллеги по совету директоров смогли найти общий язык и начали взаимодействовать соответствующим моменту образом. Этот процесс меняется в зависимости от участвующих в нем личностей; он также меняется от совещания к совещанию. Какими бы ни были способы воздействия – тихое словечко в частной обстановке, удачная шутка, позволяющая снять напряжение, предоставленная кому-то возможность на что-то пожаловаться или оказание давления ради достижения результата, – Билл отточил их все до высочайшего уровня, и его репертуар чрезвычайно обширен.

Работая с ним и его советом директоров на семинаре по тимбилдингу, мы заметили, что Билл тихо, но твердо защищал коллегу, подвергавшегося нападкам со стороны других членов команды; во время перерывов на кофе он информировал людей о личных проблемах, с которыми столкнулся этот человек (о которых он, конечно, был прекрасно осведомлен); затем ненавязчиво возвращался к проблемным моментам, чтобы обеспечить улаживание всех этих вопросов к концу мероприятия. Как это часто бывает, семинар немного затянулся, но цель была достигнута, и Билл дал еще один мастер-класс по тактичному и умелому сплачиванию команды.

Такие лидеры, как Билл Бернс, понимают, что они могут дать команде и в каких случаях им требуется помощь. В отличие от него сильно ориентированные на результат лидеры, которым необходимо иметь в команде людей, более ориентированных на поддержку, позволяющую удержать команду от распада, зачастую являются последними, до кого это доходит. Они настолько сосредоточены на том, чтобы начать работу и выполнить ее, что не задумываются о процессе. Лидеры, более ориентированные на взаимоотношения, почти всегда лучше чувствуют ситуацию и понимают, когда им нужны дополняющие их коллеги, ориентированные на результат.

Наша работа с лидерами часто фокусируется на том, чтобы помочь сильно ориентированным на результат людям нанять или воспитать в своем окружении людей с хорошо развитыми навыками поддержки. Но порой нам приходится рекомендовать лидеру, ориентированному на поддержку, допускать или даже поощрять более высокие уровни когнитивного конфликта в команде (такой конфликт, или творческое напряжение, бывает особенно важен для инноваций). В самом деле, оба типа лидеров должны понимать позитивное значение когнитивных конфликтов (столкновение идей), а также потенциально губительные последствия аффективного конфликта (когда негативные эмоции не позволяют команде нормально функционировать)[72].

Понятно, что чем больше людей в команде и чем больше возможных взаимодействий между ними, тем труднее лидеру их изучить и по отдельности, и в качестве работающей группы. То же касается и ситуаций, когда команда отличается большим разнообразием. Различия в расе, религии, языке, опыте и личных целях могут замедлить сплочение группы и затруднить ее изучение.

В краткосрочной перспективе людям схожего типа обычно легче работать друг с другом, выстраивать взаимоотношения, понятные лидеру, и формировать команды, которые быстро срабатываются и выдают результаты. Поэтому у лидера появляется искушение подбирать однородные команды. Однако было показано, что хотя группы с разнообразным составом поначалу часто отстают по своим показателям от однородных групп, они могут обогнать их в более долгосрочной перспективе, после того как научатся сплачиваться и использовать преимущества своего более широкого диапазона идей и опыта. Поэтому, если задача сложная и требует времени, вероятно, разумнее отдать предпочтение разнообразию[73].

Вопросы креативности и инноваций становятся все более важными. Организации следовали модным рекомендациям 1990-х: экономить, быть однородными, сокращать количество ступеней в иерархии и фокусироваться. Но сейчас перед ними встал новый вопрос: как разрабатывать инновации, если все стали одинаковыми и узконаправленными? Креативность возрастает вместе с разнообразием и снижается, когда царит усредненность. Однако лидер не может убежать от проблем, связанных с возрастанием разнообразия. И здесь снова на передний план выступает ситуационное чутье.

Везде и всюду

Еще одна проблема для лидерства связана с растущими темпами глобализации. Все большему количеству лидеров приходится иметь дело с командами, которые разбросаны по нескольким географическим точкам. Для подобных ситуаций характерны специфические лидерские проблемы. Вы не можете просто выйти в коридор, чтобы поболтать в неформальной обстановке или сходить с коллегами в пивную после работы. Так как же лидеры справляются с этими сложными обстоятельствами?

Конечно, им помогают новые средства связи: электронная почта, видеоконференции и так далее. Но зачастую они не являются той панацеей, за которую их выдают технические специалисты[74]. Причина проста: люди по своей природе – социальные существа.

Приведем пример из нашей практики. Одна крупная фармацевтическая компания решила сделать свой научно-исследовательский отдел интернациональным. Они установили отличную систему электронной почты и купили кабель, проложенный по дну Атлантического океана, чтобы упростить контакты с помощью видеоконференций. Но через несколько недель электронную почту начали называть пустозвонной почтой, а видеоконференции породили растущее недоверие и отрицательную реакцию. «Что они там говорят, когда отходят от микрофона?» «Они что, записки друг другу передают?» Вместо того чтобы ускорить научно-исследовательский процесс, эти изменения осложнили ситуацию, привели к распространению флейма (намеренного заваливания людей горами электронных писем) и других форм непонимания и рассогласований. Ухудшающуюся ситуацию поправили, сведя вместе команды, работавшие по разные стороны Атлантики. Поначалу клочки летели по закоулочкам, но по прошествии четырех или пяти дней люди начали относиться друг к другу по-человечески и стали вести себя как эффективные команды.

Основываясь на этом примере (и многих других аналогичных случаях), мы теперь рекомендуем лидерам, работающим с удаленными командами, вначале сформировать очные взаимоотношения. Люди по своей природе предрасположены к такому взаимодействию. Когда очные контакты установлены, можно поддерживать взаимоотношения иными средствами. (Подумайте об эффективности скромного письма – совсем необязательно, чтобы все контакты были высокотехнологичными.) Не случайно финансовые районы в разных городах мира территориально совсем невелики: Уолл-стрит, лондонское Сити, финансовый район в Токио. А после окончания рабочего дня тамошние бары и клубы заполняются людьми, которые общаются друг с другом непосредственно. Они собирают информацию друг о друге.

Когда эффективные лидеры разнесенных команд собирают эти команды вместе, они укрепляют социальные взаимо-связи. Они осознают, что членам команд зачастую нужно быстро узнать друг друга. Лидер добивается того, чтобы команда напряженно работала, но потом все вместе идут ужинать или, например, в театр – туда, где лидер может собирать информацию и самораскрываться. В подобных ситуациях у лидера нет времени на то, чтобы постепенно входить в лидерскую роль. Многим интровертам такая интенсификация дается нелегко.

Наконец, отсутствие личных взаимоотношений обходится дороже, чем их налаживание. Мы предупреждаем вас об этом, чтобы вы смогли вооружиться против гнева финансового отдела, проверяющего ваши командировочные расходы.

Лидерство – это взаимоотношения между ведущим и ведомыми. Лидер взаимодействует с каждым из своих последователей, но также – что особенно важно – со всеми ними как с коллективом: социальной группой или командой. Таким образом, все, что мы знаем о групповом поведении, имеет прямое отношение к проблемам лидерства. Лидерам требуется ряд концепций, чтобы понимать группы, с которыми они должны взаимодействовать. Но это не просто пассивный процесс понимания – ведь они предпринимают действия по изменению баланса в группе ради достижения своей основной цели. Разу-меется, они изменяют контекст.

Выпустить внутреннего тигра (Тайгера)

Как и большинство человеческих способностей, талант чувствовать ситуацию отчасти заложен в наших генах, но также определяется нашим опытом социализации и критически важными моментами в нашем развитии. Как и в игре в гольф, начинающие лидеры могут махнуть рукой и сказать: «Я никогда не смогу бить по мячу, как Тайгер Вудс». Но еще они могут сказать: «Ладно, я, может, никогда не смогу бить, как Тайгер, но я точно могу усовершенствовать свою технику».

Самое важное – понять, что ситуационному чутью можно учить и учиться. Ведущие бизнес-школы разработали курсы по «обучению навыкам межличностного взаимодействия». Центральным навыком в этой сфере повышения квалификации является усовершенствованное умение чувствовать ситуацию. Один из методов предусматривает видеозапись поведения менеджеров высшего звена в специфических ситуациях (таких, как постановка задач, выдача отзыва о чем-либо, донесение до окружающих своей концепции), а затем – просмотр этих записей и проработку моментов, которые могли быть упущены или неверно истолкованы. Наш опыт с подобными курсами свидетельствует о том, что наблюдательскими навыками обычно пренебрегают. Многие целеустремленные руководители не выделяют время на то, чтобы просто посмотреть, что происходит вокруг них. Их стремление решить вопросы приводит к тому, что они пренебрегают даже самыми простыми наблюдательскими задачами. Разумеется, умелое наблюдение дается нелегко. Вспомните об опыте посещения картинной галереи: если вы используете аудиогид, то видите больше. Лидерам нужно, чтобы такой «аудиогид» постоянно был включен.

Одно из качеств эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их применения.

Лидеры, особенно в крупных организациях, могут создать сети, которые обеспечивают для них сбор информации. Многие лидеры в географически распределенных организациях говорят о том, что берегут свои старые связи (зачастую с людьми на гораздо более низких ступенях иерархии), которые позволяют им быть в курсе происходящего на таких уровнях организации, куда им было бы в противном случае сложно заглянуть. И Каззато, и Баумер поддерживают контакты со своими бывшими коллегами из отдела продаж, используя неформальное общение для получения информации, не отфильтрованной иерархиями.

Все это свидетельствует о том, что восприятие ситуации – не пассивный процесс: лидеры анализируют и изменяют контекст, чтобы добиться своей основной цели.

Суть дела, которую должны уловить те, кто стремится стать лидером, замечательно изложена в следующем описании политиков: «О двух премьер-министрах Великобритании говорили, что у одного из них не было антенны, а у другого, кроме антенны, не было ничего. Если под антенной понимать способность улавливать нюансы и скрытые смыслы, легко понять, как каждая из тенденций может привести к краху в бизнесе и управлении государством. Человек, который умеет только воспринимать, скорее всего, будет отражать превалирующие настроения, не добавляя никаких своих указаний, а лидер, который глух к настроениям и чувствам других людей, может выдавать детально разработанные планы, но не сумеет оценить, насколько они приемлемы»[75].

Вы можете руководить командой, которая находится где угодно, если знаете, где находитесь вы сами. Вспомните о соревнованиях по гольфу на кубок Райдера 2004 года, на котором играли американская команда (в состав которой входили одни из лучших гольфистов в мире) и европейская (состоявшая из менее именитых игроков, набранных из нескольких стран). Основное различие состояло в том, что у европейцев был сильный лидер. Их немецкий капитан, Бернхард Лангер, проявил великолепное ситуационное чутье как на индивидуальном, так и на командном уровне, в то время как незадачливый капитан американцев, Хэл Саттон, совершал одну ошибку за другой. Европейцы победили с убедительным преимуществом[76].

Глава 5

Оставаться аутентичным – но приспосабливаться в достаточной мере

В четвертой главе мы сосредоточились на стоящих перед лидерами задачах анализа и изменения, касающихся индивидов и команд. Но они также должны считывать и организационный контекст. Это включает понимание сложной социальной архитектуры, к которой должен приспособиться лидер, чтобы получить влияние в организации[77].

Ключевое слово здесь – «приспособиться». Лидеры должны адаптироваться в достаточной степени, если хотят обзавестись связями, необходимыми для реализации изменений. Лидеры, добившиеся успеха в изменении организаций, бросали вызов нормам – но редко всем и сразу. Они не стремились к немедленной лобовой конфронтации без понимания организационного контекста. В самом деле, выживание (особенно в первое время) требует взвешенной адаптации к существующей, сложившейся системе социальных взаимоотношений и организационных сетей. Чтобы изменить организацию, лидер должен сначала добиться, чтобы его хотя бы в минимальной степени начали считать членом этой организации; при этом правила выживания на первоначальном этапе редко бывают такими же, как правила достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Оценивать организации

В последние два десятилетия мы наблюдали бесчисленные примеры СЕО, которые ни в грош не ставили организационный контекст. Некоторые из них добились кратковременных достижений. Но в долгосрочной перспективе игнорирование организационного контекста – не вариант. Последовательные изменения требуют, чтобы лидер понимал и встраивался в организационный контекст. Поступая таким образом, лидер может инициировать перемены, заручившись доверием людей и с бóльшими шансами на успех. Проигнорируйте это – и получите катастрофический результат. Подумайте об Але Данлэпе или легионе безжалостных «оптимизаторов», сокращающих штаты и активы, но при этом с треском проваливающих проведение долгосрочных изменений.

Когда, например, Майкл Овитц пришел работать в компанию Disney, он явно взял неправильный курс. Его коллега Майкл Айснер писал:

«Он начал раздражать людей. Его воспринимали весьма неоднозначно, и чем дальше, тем больше… Мы ехали на выездной корпоративный семинар на автобусе, а он садился в лимузин с прикрепленным водителем. У всех были портативные рации, и за километр было слышно, как кто-нибудь по своей рации время от времени вопрошает: “Кто это такой и почему он предъявляет все эти требования?” Общее мнение состояло в том, что Майкл Овитц несколько чванлив для эгалитаристского Диснейленда во Флориде. Это было неуместно, скажем так»[78].

Овитц продержался четырнадцать месяцев[79]. В 1990-е годы Роберт Хортон проработал всего три года на посту председателя совета директоров и СЕО нефтяного гиганта ВР. Его демонстративное козыряние своим ошеломляющим интеллектом порой выглядело как высокомерие и самовозвеличивание. С точки зрения корпоративной стратегии Хортон делал именно то, в чем компания остро нуждалась, но не мог увлечь людей за собой. Его чрезмерно деспотичный подход не работал в условиях культуры вежливости, принятой в ВР. Он не мог достаточно адаптироваться для того, чтобы убедить людей следовать за собой.

Еще один пример провала руководителя высшего звена – история Дюрка Ягера из P&G. Критики обвиняли его в том, что он пытался внедрять изменения «слишком быстро и в слишком больших масштабах». Он продержался меньше полутора лет. Уоррен Беннис отмечал, что преемник Ягера A. Д. Лафли «поначалу, казалось, дистанцировался от стиля Ягера («скорость и напряжение»), однако в итоге Лафли удалось реализовать ничуть не менее радикальные перемены, чем те, о которых говорил Ягер, включая поиск новых идей за пределами компании, что было прямой противоположностью традиционной философии P&G «изобретено нами». Как Лафли это удалось? “Я не шел в атаку… я не утверждал, что в P&G работают плохие специалисты… я сохранял основу культуры компании и вел людей туда, куда хотел идти. Я приобщил людей к процессу изменений. Но я им этого не говорил”»[80].

Лидерство Лафли иллюстрирует умение анализировать контекст и адаптироваться в достаточной степени, чтобы добиться влияния и реализовать изменения.

Но умение сообразно приспосабливаться важно не только для высшего руководства. В нашем любимом баре в Нью-Йорке назначили нового менеджера. Его раздражало довольно расслабленное поведение персонала, позволявшего постоянным посетителям слишком долго пить в кредит. Он полагал, что освещение и интерьер депрессивные. Он хотел поменять все сразу. Клиенты побежали толпами, и вскоре владельцу пришлось вмешаться и уволить этого человека.

Полный комплект

Так кто же умеет хорошо понимать организационный контекст и как они развили в себе этот навык? Понятно, что многие лидеры интуитивно чувствуют ситуацию – главным образом благодаря многолетнему опыту работы в различных контекстах. Они стали достаточно умудренными для того, чтобы меньше руководствоваться концептуальными моделями для понимания ситуации или планирования своих действий. Но существуют ли универсальные принципы, на которых базируются взаимоотношения в организации и которые могли бы задавать рамки для изменений? Мы полагаем, что существуют. Наш опыт работы в сфере консалтинга подсказывает, что многие люди находят модели, которые позволяют им оттачивать навыки анализирования контекста.

Мы разработали способ понимания организационного контекста на основе восприятия организаций как сообществ. Наша модель, в значительной мере основывающаяся на классической социологии, подразумевает наличие двух ключевых видов культурных отношений: социабельность и солидарность[81]. Социабельность главным образом означает эмоциональные отношения между людьми, которые в принципе воспринимают друг друга как друзей. Обычно им свойственны общие ценности, они склонны обмениваться идеями и относиться друг к другу на равных. По своей сути социабельность представляет собой отношения, которые ценятся сами по себе. Обычно они завязываются при личном контакте, хотя могут поддерживаться с помощью различных средств коммуникаций, и характеризуются высокими уровнями взаимопомощи. При этом какие-то серьезные условия не ставятся.

Напротив, солидарность означает ориентированное на результат сотрудничество между отдельными людьми или группами. Она не требует близкой дружбы или даже личного знакомства и вовсе не должна быть постоянной. Она возникает только на основе понимания общих интересов, и когда это условие соблюдается, может обеспечить сильную целеустремленность.

Хотя эти пояснения могут казаться несколько абстрактными, проявления социабельности и солидарности встречаются повсюду: в наших семьях, спортивных командах, общественных клубах и сообществах. Некоторые полагают, что именно эта повсеместность привлекла внимание первых социологов в первую очередь. В самом деле, все мы заинтересованы в этих взаимоотношениях, и на всех нас они оказывают влияние. Попросите кого-нибудь описать идеальную семью, и обычно услышите в ответ, что это семья, члены которой испытывают друг к другу симпатию и любовь (социабельность) и в трудный момент действуют сплоченно (солидарность).

Оба вида отношений, вместе и по отдельности, нашли свое отражение во множестве современных романов, пьес и фильмов. Например, сюжет фильма «Мужской стриптиз» основан на том, что группа опустившихся безработных переходит от негативного межличностного соперничества к усиливающейся дружбе и солидарности (между мужчинами и женщинами) в драматичном финале со стриптизом. Вспомните также о высоких уровнях социабельности и солидарности между основными персонажами таких классических кинофильмов, как «Четыре свадьбы и одни похороны», «Неприкасаемые», «Бутч Кэссиди и Сандэнс Кид» и даже «Крестный отец».

Социабельность плюс

И социабельность, и солидарность обеспечивают лидерам в организациях определенные преимущества. Но когда мы работали с этими концепциями в практических условиях, то увидели, что у каждой из них есть свои плюсы и минусы. Возьмем социабельность. Ее преимущества очевидны и существенны.

В высокосоциабельных культурах люди работают с удовольствием, а нам уже давно известно, что, когда люди любят свою работу, их эффективность, как правило, выше[82]. Во-вторых, социабельность облегчает процесс введения инноваций. Очень часто творческая искра вспыхивает в ходе обмена не вполне сформированными идеями и разгорается в процессе дебатов и взаимного креативного оплодотворения – зачастую незапланированным образом. Это объясняет, почему мы можем говорить о художественных и научных движениях, когда люди собираются вместе, чтобы делиться мыслями в дружеской, сочувственной атмосфере.

Наконец, в организациях с развитой социабельностью люди активно помогают друг другу. В таких случаях можно услышать такие фразы: «Извини, сегодня я приду домой поздно – помогаю Биллу доделать презентацию на завтра». Мы все больше убеждаемся в преимуществах социабельности на работе, особенно когда инновации являются неотложной задачей.

Однако столь же очевидным стало то, что у социабельности на работе есть и своя оборотная сторона. Мы часто можем извинять неэффективную работу тех, кого считаем своими друзьями. И разумеется, чем больше мы узнаем людей, тем больше склонны считать их друзьями. Как прозорливо отметил Джордж Хоманс, «Вы можете начать испытывать симпатию к каким-то чокнутым старикам, если проведете с ними достаточно много времени»[83].

Социабельность может привести к потаканию и компромиссам. Но возможно, еще более пагубным является процесс образования группировок (клик). Клики тормозят изменения и душат попытки лидеров мобилизовать организацию. Сотрудники одной компании, специализирующейся на предоставлении финансовых услуг, часто говорили нам, что организация контролируется теневой кликой, называемой «братством». «Как мы узнаем, кто они?» – спрашивали мы. «Узнаете, когда встанете у них на пути!» – предостерегали они. Не имеет значения, существовала эта клика или нет. Люди верили в ее существование, и это многое говорит о культуре этой организации.

Солидарность

Аналогичным образом, солидарность обеспечивает значительные преимущества в организационной культуре, но ее негативные аспекты представляют для лидеров серьезнейшую проблему. Первым преимуществом является чрезвычайно высокая степень целеустремленности. Кроме того, эта нацеленность на четкие и поддающиеся измерению задачи может быть активирована очень быстро. В культурах с высоким уровнем солидарности всеобщее понимание общих интересов выливается в быстрые, целенаправленные действия. Такая возможность активировать ресурсы организации в короткие сроки, безусловно, является огромным преимуществом. В самом деле, мыслители-стратеги рекомендовали эту модель как истинную квинтэссенцию успешного коммерческого предприятия[84].

Но даже у солидарности есть негативные стороны. Первая из них парадоксальна, но при этом может быть крайне вредоносной. Проблема в том, что организации, где проявляются некоторые негативные аспекты солидарности, могут чрезвычайно эффективно совершать неверные действия. Они шагают в пропасть единым строем. В соответствии с мантрой 1990-х от членов организации требуется «просто делать дело», не задумываясь о возможных последствиях. Подобные организации нетерпимы к инакомыслию. Вы должны либо вписываться, либо уходить. Лидер может оказаться в условиях, когда с ним (или с ней) соглашаются беспрекословно, а это индикатор плохого «здоровья» организации. Сам этот упор на конформизм осложняет лидерство.

Кроме того, солидарность благоприятствует сильному развитию прагматизма в организации. Когда коллег просят поделиться какими-то нарождающимися идеями, они склонны отвечать, что слишком заняты для этого; что еще хуже, они могут спросить: «А какая мне от этого польза?» И уж совсем плохо, если они подумают (но не скажут вслух): «С чего это я буду тебе помогать? Мы же конкуренты». Наконец, солидарность в своей негативной форме может возникать на базе функциональных или секторальных интересов, в результате чего люди начинают смотреть на мир с точки зрения маркетинга, финансов, производства или исследований и разработок, вместо того чтобы принимать во внимание общую картину насущных интересов организации. По мере появления фракций может разгореться борьба за место под солнцем. И в этом случае проблемы лидерства, связанные с необходимостью противостоять негативным сторонам сильной солидарности, являются весьма значительными.

Сопоставив две концепции друг с другом, мы получили модель-куб, показанную на рис. 5–1[85].

Четыре культуры

Рисунок 5–1

Мы выделяем четыре базовых типа организационных культур, у каждого из которых имеются свои положительные и отрицательные стороны. Сетевым культурам присущи высокие уровни социабельности, но сравнительно низкие уровни солидарности. Для них часто характерны дружеские, почти семейные отношения. Проводятся связанные с работой социальные мероприятия, которые поддерживают и укрепляют дружеские связи. Социабельность часто распространяется за пределы организации благодаря общественным и спортивным клубам, нередко посещаемым целыми семьями.

Сетевые культуры проявляют и ряд негативных особенностей. Это формирование клик, неформальный обмен информацией, который может выродиться в опасные механизмы распространения слухов и сплетен, обилие дружеских совещаний, которые выливаются в болтовню при отсутствии реальных действий, и, что самое главное, существенные затраты энергии на политику организации и создание нужного впечатления, особенно со стороны высшего руководства. Зачастую упор делается на карьерное продвижение, а не на достижение результатов.

В отличие от описанных культур меркантильные культуры отличаются сильно развитой солидарностью и низкой социабельностью. В организациях с культурами подобного типа часто царят дух конкуренции и стремление побеждать. Конкурентные ситуации рассматриваются как игра с нулевой суммой: «я выигрываю – ты проигрываешь». Общие ценности основаны на соревновательном индивидуализме и четких личных целях. Сотрудничество имеет место только при наличии явных, измеряемых выгод. Однажды в одной архетипической меркантильной организации нам дали следующее определение командной работы: «Орлы, летящие строем».

Такие культуры обеспечивают замечательные успехи в бизнесе, но опять-таки, у них имеются отрицательные стороны, которые необходимо учитывать. Упор на четкие, измеряемые результаты означает, что из виду упускаются важные, но плохо поддающиеся измерению аспекты. Внутренняя конкуренция может стать повсеместной. Низкий уровень эмоционального участия в жизни организации приводит к хрупкости психологических контрактов, что угрожает потерей ключевых работников. Это, по-видимому, наиболее пагубно для наукоемких предприятий.

Фрагментарные культуры, отличающиеся низкими уровнями как социабельности, так и солидарности, необычны, но в некоторых условиях способны выживать и процветать. Например, предприятия, основанные на аутсорсинге, надомной работе или индивидуальной компетенции могут быть преимущественно фрагментарными. Свобода действий, предоставляемая в таких компаниях людям, может обеспечить значительные преимущества. Подумайте об автономии университетского профессора или старшего партнера в юридической фирме и о креативности, которая может стать результатом этой свободы. Но если свободой злоупотребляют, особенностью фрагментарных культур становится эгоистичное и скрытное поведение. Даже простые попытки сотрудничества, например совещания, могут проваливаться из-за того, что слишком много сотрудников преследуют исключительно свои личные цели.

Наконец, интеграционные культуры характеризуются высокими уровнями социабельности и солидарности. На первый взгляд они вобрали в себя лучшее из обоих миров. Их привлекательность нашла свое отражение в историях инновационных, высокоэффективных предприятий – например, Apple, Microsoft и Ben and Jerry’s. Это компании, страстно преданные своему делу, где люди совместно работают в сплоченной, командной атмосфере. Когда подобные компании находятся на пике, соответствие между их ценностями и реальной практикой может быть исключительно сильным.

Но они также могут быть подвержены парадоксальному воздействию успеха: они начинают верить в собственную неуязвимость. Конкурентов или неугодных клиентов слишком легко выкидывают из головы, а ценности и принципы остаются в силе даже после того, как утратят всю свою рациональность. В 1980-х и в начале 1990-х компания IBM стала жертвой негативных сторон интеграционной культуры. По иронии судьбы, Apple, новая участница рынка, способствовавшая вытеснению IBM с ее позиций, тоже увязла в аналогичной самоуспокоенности.

Замирать, угождать, дразнить

Лидеры действуют внутри этих базовых моделей организационных культур. В этой связи можно отметить, что внутри отдельных организаций всегда имеются существенные субкультурные различия. Подумайте, например, о различии между коллективной научно-исследовательской командой разработчиков и типично меркантильным контингентном отдела продаж, который должен продавать разработанный продукт. В то время как эффективные лидеры отлично умеют демонстрировать уместные в данной ситуации и в данное время аспекты своей индивидуальности, они также умеют подстраиваться под индивида, команду и организационный контекст.

Возникает вопрос: зачем им подстраиваться под организационный контекст, если суть лидерства в том, чтобы оставаться верным себе? Ответ состоит в том, что лидеры, преуспевшие в сохранении своей аутентичности, делают это с существенными оговорками: парадоксальным образом они допускают определенную степень конформизма. Они аутентичны и используют присущие им особенности, но при этом приспосабливаются в той мере, которая достаточна для того, чтобы решать задачи в рамках организационной культуры.

Лидеры, которых мы изучали, умели воспринимать организационную культуру и адаптироваться так, чтобы в организации их стали считать своими. Важнее всего то, что при этом они не жертвовали своей аутентичностью. Они адаптировали свою индивидуальность к организационному контексту таким образом, чтобы вписаться в существующую культуру и, если необходимо, продемонстрировать к ней уважение (или по меньшей мере терпимость). Это тонкое балансирование десятилетиями применяется женщинами на руководящих постах в таких управленческих иерархиях, где доминируют мужчины. Иногда заблаговременное и открытое противостояние некоторым (неприемлемым) мужским нормам бывает необходимо. Однако точно так же некоторые женщины умеют примерять на себя отрицательные женские стереотипы (воспитательница, соблазнительница, секретарша, железная дева и так далее) и оборачивать их в свою пользу. Это невозможно без здорового чувства ролевой дистанции и постоянной концентрации на конечной цели. Адаптируясь сообразно ситуации, некоторые женщины умеют выживать, затем – приобретать влияние и в итоге реализовывать долгосрочные изменения.

Уместная в данном случае параллель – Александр Македонский, который, как известно, воспринял множество обычаев завоеванных им народов. Благодаря этому его легче воспринимали как правителя. Точно так же наместники Римской империи были известны своей толерантностью в отношении обычаев людей на оккупированных территориях[86]. В контексте современных организаций неспособность адаптироваться нужным образом может привести к отторжению лидера культурой – или, что более вероятно, к неспособности с ним сработаться. При этом существует опасность чрезмерного конформизма. Это может вылиться в потерю лидером своей аутентичности, что равносильно ассимиляции. Так как же аутентичные лидеры умудряются удерживать это равновесие?

Люди, сохраняющие свою аутентичность на лидерской должности, умеют показывать, что они собой представляют (посредством самораскрытия), потому что знают, откуда они родом. У них есть корни. Они понимают, что сделало их теми, кто они есть. Но одного этого недостаточно. В жизни мы сталкиваемся с новыми ситуациями, причем зачастую вдали от родных мест. Эффективные лидеры хорошо справляются с такими ситуациями. Они в ладу не только со своими корнями, но и с переменами, которые преподносит им жизнь.

Разумеется, всех нас интересуют корни других людей. Нам известно, что это позволяет лучше их узнать. Знание факторов, под действием которых сформировался человек, предоставляет нам возможность легче устанавливать с ним контакт. В течение многих лет мы работали с умудренным руководителем высшего звена в одной американской химической компании. Он начинает разговор с новым членом своей команды со следующей просьбы: «Расскажи мне, как ты стал тем, кто ты есть сейчас». Ему присущ практически неутолимый интерес к сложному набору факторов, объясняющих нашу сущность.

Наше понимание этого процесса сформировалось благодаря наблюдению за воздействием фактора мобильности на руководителей – главным образом, мужчин. Основываясь на нашем опыте работы в бизнес-школах, консультировании и непосредственной работе в организациях, мы разработали модель, объясняющую опыт социальной мобильности людей посредством их поведения в организациях и их различной реакции на этот опыт. Мы назвали эту модель замирать – угождать – возбуждать.

Некоторые настолько благоговеют перед тем, куда попали, что замирают – теряют те самые лидерские качества, благодаря которым оказались на этой работе. Другие, позабыв про свою аутентичность, пытаются копировать культурные нравы, принятые в их новом социальном контексте: они угождают. Эти люди тоже утрачивают свои лидерские способности. Самая эффективная группа – это те, кто сохраняет свою аутентичность, но при этом определенным образом подстраивается под культуру, существующую в их новом социальном окружении. Иными словами, они возбуждают интерес, сохраняя свою аутентичность, но перенимая достаточно поведенческих моделей, принятых в их новом окружении, чтобы успешно работать и (что крайне важно) добиваться своих целей.

Ключевая концепция, лежащая в основе этой модели, – понятие культурного капитала. Эта идея почерпнута из работ французского социолога Пьера Бурдье[87]. Он утверждает, что различные социальные группы в обществе имеют разные степени доступа не только к материальным ресурсам, но и к наиболее желанным формам культуры. Таким образом, в искусстве, литературе, образовании, моде и питании доминирующие группы могут делать наиболее желательным их собственное определение культуры. Они даже могут использовать это, чтобы отсекать тех, у кого нет подобного культурного капитала.

Это сложная идея, но мы много раз видели ее проявления. По мере продвижения в организациях люди подвергаются воздействию доминирующих форм культурного капитала. Одни справляются с этим, другие нет. Нижеследующие примеры являются, в силу обстоятельств, анонимными, но основаны на наших собственных наблюдениях.

Замершее развитие

Билл был превосходным инженером-электриком. Он начинал как электротехник-ученик, и его способности были быстро замечены в большом предприятии коммунального обслуживания, где он работал. Сотрудники отдела кадров этой компании убедили его (его пришлось уговаривать) поступить в университет, причем компания оплачивала его обучение на инженера-электрика. Вначале учеба давалась ему с трудом. Он оказался в обществе людей с совершенно другими корнями и уровнем подготовки, включая студентов из других стран. Однако он очень старался, и его сообразительность быстро привлекла внимание преподавателей. Это сделало его своим среди остальных студентов, особенно с учетом того факта, что он всегда с готовностью помогал тем, кто был не таким же одаренным, как он.

Бил окончил университет, получив хорошую профессию, и его тепло приняли, когда он вернулся на работу. К этому моменту он женился на девушке, в которую был влюблен с детских лет, и радовался жизни. Мы познакомились с ним, когда его компания выделила его как молодого руководителя с высоким потенциалом. Мы оба поработали с ним и смогли оценить его потенциал. Он много трудился над развитием своих стратегических способностей и использованием своих хороших, довольно прямолинейных межличностных навыков, и быстро продвигался по карьерной лестнице. Его работа часто включала использование навыков управления проектами, и он научился отлично подбирать команды и руководить ими. Технические познания и прямолинейная честность были его основными лидерскими качествами.

Ситуация осложнилась, когда его перевели в головной офис на должность советника одного из высших руководителей компании. Отдел кадров справедливо считал это хорошей подготовкой к назначению на серьезную лидерскую должность в производственном отделе, куда он должен был вернуться. Но в головном офисе занимались политикой. Билл столкнулся с тем, что его прямолинейный стиль общения звучал здесь диссонансом. Ему стали говорить, что он не вполне осознает всю сложность ситуаций, что ему следует расширить диапазон своих навыков влияния. Он начал серьезно сомневаться в своих способностях. Билл пытался обуздать свою прямолинейность, но ему никак не удавалось повторять политическое поведение своих начальников. Он начал терять ориентиры.

Мы снова увидели его в производственном отделе – теперь в серьезной лидерской роли. Мы думали, что дела у него идут хорошо, но представлению Билла о себе был нанесен удар. Его все больше одолевали сомнения в своих силах. Возможно, ему следовало просто оставаться хорошим инженером; возможно, все эти лидерские дела были не для него. Его поведение все больше колебалось между нерешительностью (когда он пытался разобраться в политических вопросах) и внезапными взрывами открытой агрессии, когда он пытался вернуться к своей былой прямолинейности.

Он все еще работает на своей последней должности, но, вероятно, дальнейшего продвижения не будет. Он утратил способность умело быть самим собой; в сущности, он замер в своем развитии. Он попал в такую социальную среду, где не мог оставаться самим собой.

Стремление угождать

Сравните историю Билла с историей Грэма. Когда мы познакомились, он был чрезвычайно энергичным продавцом в быстро развивающейся компании по торговле потребительскими товарами в Бостоне. Он был и остается очень эффективным продавцом, хотя и с довольно устарелым, навязчивым подходом. Некоторые находили его довольно нахальным. Мы всегда относились к нему хорошо, так как нас объединяло пристрастие к спорту, говорить о котором приятнее всего за кружкой приличного пива. Его очень радовало возрождение микропивоварен, и он с удовольствием делился с нами своими новыми находками. Видно было, что он очень смышлен, но также несколько излишне энергичен и прямолинеен для той довольно вежливой социабельной культуры, которая существовала в компании, где он работал. Мы настоятельно рекомендовали предоставить ему возможности для роста, так как чувствовали, что его чрезвычайно энергичный лидерский стиль был именно тем, что требовалось – по крайней мере, в некоторых секторах организации. Грэм перешел из отдела продаж в отдел маркетинга, затем недолго поработал в роли производственника на заводе, после чего вернулся на должность старшего руководителя по маркетингу. Нас поразила произошедшая в нем перемена. Вместо того чтобы быть угрозой уютной социабельности организационной культуры, он, как нам показалось, сделался ее воплощением. Его речь стала менее прямолинейной, а взгляды – тщательно взвешенными. Мы увидели, как он защищает статус-кво, когда он заявил, что наши настойчивые рекомендации по осуществлению изменений в организации отличаются некоторой упрощенностью. Он даже высказался в том плане, что предпочитает тихие коридоры головного офиса шуму и гаму торговой площадки. Мы спрашивали себя, неужели это тот же самый человек. Он, несомненно, переменился: мы попытались было заговорить о бейсболе, но все его спортивные интересы теперь крутились вокруг парусного спорта и катания на лыжах в Скалистых горах.

Конечно, интерпретировать эти перемены непросто. Одна точка зрения состоит в том, что Грэм просто повзрослел, что опыт работы в новом качестве и пребывание в корпоративном центре углубили его понимание вопросов, которые стояли перед организацией. У нас другое мнение. В ходе своих попыток вписаться в доминирующую корпоративную культуру он утратил то, что делало его столь полезным в качестве лидера, проводящего перемены в организации. В своем стремлении угождать он потерял те индивидуальные особенности, которые ранее так эффективно использовал в лидерской роли.

Эти два примера (один – замирания, другой – угождения) показывают, как талантливые руководители теряли что-то от своей прямоты, продвигаясь вверх по карьерной лестнице в своих организациях. Но процесс не всегда проходит таким образом.

Кевин работает в крупной пивоваренной компании – в сущности, одной из крупнейших в мире. Он ученый; главный объект его интереса – дрожжи, очень важный ингредиент для пивоваренной компании. Он довольно застенчив – это интроверт, которому комфортнее всего общаться с другими учеными, хотя лишь немногие могут сравниться с ним в познаниях в сфере дрожжей или в интенсивности его интереса к ним. Все, кто с ним работал, свидетельствуют о его высоких интеллектуальных способностях, глубокой лояльности по отношению к своей компании и страстного отношения к ее продуктам. Его почти наивный энтузиазм по отношению к предмету своей специализации был важным лидерским ресурсом – по крайней мере, среди научного сообщества.

Успехи Кевина в применении дрожжей для новых разработок продукции привлек к нему более пристальное внимание в организации. Его перевели на более важную должность в отделе разработок. Здесь большинство коллег одного с ним уровня ранее специализировались на маркетинге. В пивоваренных компаниях маркетингом занимаются в основном шумные экстраверты, чьи интересы обычно сосредоточены на спорте и потреблении продукции их компаний.

В этом новом окружении Кевин был точно рыба, выброшенная на берег. Он оказался в одиночестве и сделался еще большим интровертом. Его продуктивность упала. Чтобы оказывать серьезное воздействие на процесс разработки новой продукции, ему было необходимо тесно сотрудничать с теми, кто разбирался в вопросах исследования рынка и контролировал расходы на маркетинг. Но это была среда, в которой он просто не мог работать. Кевин возненавидел кипучее поведение своих коллег. В свою очередь, они считали его зацикленным занудой. Поскольку Кевин не способен приобрести достаточный социальный капитал, чтобы сработаться с коллегами, его карьера застопорилась, и он собирается увольняться из компании.

Дразнить своей аутентичностью

Наш последний пример более позитивен. Это история нашей бывшей студентки. Она была умной и трудолюбивой; и другие студенты, и преподаватели относились к ней с симпатией. Сара родом из региона Великобритании, которому присущ выраженный, но не слишком фешенебельный акцент. Некоторым из ее коллег казалось, что, учитывая засилье на рынке труда кандидатов со степенью МВА из лучших бизнес-школ, у нее будет мало шансов на успех. Так или иначе, она решила, что не станет делать карьеру ни в консалтинге, ни в инвестиционно-банковской сфере, куда предпочитали устраиваться многие из ее амбициозных коллег. Вместо этого она устроилась на работу в респектабельную, быстро развивающуюся компанию, занимающуюся потребительскими товарами, где быстро продвинулась в отделе маркетинга.

Казалось, дела шли хорошо, но постоянные командировки, связанные с возрастающей активностью компании в других странах, стали даваться ей все труднее. Довольно неохотно она решила перейти в одну из наиболее солидных фирм, занимающихся подбором руководящих кадров. Мы продолжали поддерживать с ней связь и наблюдали, как возрастают ее лидерские способности. Сара пользовалась любой возможностью, чтобы развивать свои навыки, и мы видели (надо сказать, с некоторой гордостью), что у нее явно есть все шансы на то, чтобы возглавить одно из важнейших подразделений компании. Ее манера поведения неуловимо изменилась. Она всегда отличалась некой спокойной силой, но теперь к ней добавилось ощущение солидности – серьезной, но не чванливой.

Она легко вписалась в мир совета директоров, и несколько СЕО считали ее своим доверенным консультантом. Очевидно, Сара напряженно работает над тем, чтобы ее ценили и уважали в этом мире. Но она никогда не теряла ощущения того, кто она есть на самом деле. У нее сохранился ее акцент, несколько смягчившийся благодаря командировкам, но по-прежнему заметный. В баре на углу улицы она чувствует себя так же свободно, как и в фойе роскошного отеля. Более того, она часто водит людей в удивительные места, особенно когда собирает информацию. Ясно, что и ее сотрудники, и те, кто взаимодействует с ней на рынке, считают ее настоящим, живым человеком, у которого помимо работы есть частная жизнь. В то же время она в достаточной степени адаптировалась к той несколько разреженной социальной атмосфере, в которой ей приходится работать. Как все эффективные лидеры, она приспособилась в достаточной мере, чтобы получить влияние и возможность добиваться своих целей. Но она также сохранила своего рода игривость в отношении своей роли. Это действительно она сама, но как если бы она смотрела на себя со стороны и улыбалась, видя свой успех. Те, кого она ведет за собой, порой проницательно замечают, что, несмотря на свою замечательную открытость, Сара остается немного загадочной.

Адаптироваться в достаточной степени

Сара – живой пример «дразнящего» подхода к адаптации в нужной степени. Она поняла, что для лидерства мало быть аутентичной. Эффективные лидеры и бросают вызов, и приспосабливаются. Они придерживаются глубоко укорененных принципов, но при этом идут на компромиссы. Они отдаются своему делу, но при этом сохраняют определенный уровень ролевого дистанцирования. Они абсолютно неиерархичны, но отлично умеют использовать иерархии.

Посмотрим на Найла Фитцджералда, бывшего сопредседателя совета директоров Unilever – гигантской компании по производству пищевых продуктов и моющих средств. Фитцджералд знает, какие типы поведения необходимы для работы в условиях сложной, выраженно-сетевой интернациональной культуры. Он отлично владеет навыками межличностного общения – с ирландским огоньком – и может быть чрезвычайно обаятельным. Он понял, что резкий стиль лидерства не слишком вписывается в культуру Unilever, поэтому умеет быть обходительным с лучшими сотрудниками, собирая и распространяя информацию при обсуждении деловых вопросов. С годами он выстроил сложную социальную сеть, пронизывающую всего этого глобального гиганта. Это позволило ему решать задачи в рамках существующей в Unilever культуры, зачастую не прибегая к формальным системам.

Кажется, что Фитцджералд идеально приспособился к этой сетевой культуре. Но не нужно заблуждаться. Вместе со своим коллегой, Энтони Бергмансом, Фитцджералд осуществил много радикальных изменений. Среди них сокращение портфеля брендов, концентрация усилий на росте, приобретение компании Best Foods и более четкая ориентация на производительность. Это был сложный процесс, и результаты остаются неясными. Но каким бы ни был финальный вердикт, ничего этого не удалось бы добиться без продуманного использования Фитцджералдом своего понимания культуры в ее позитивных и негативных проявлениях.

Наряду с построением сети социальных отношений, которая позволила ему решать стоящие задачи, Фитцджералд выявил те негативные сети, которые тормозили успешную реализацию перемен. Он знает молчаливых врагов не хуже, чем сторонников-энтузиастов. Он более чем способен «разоблачать предателей». В результате он сумел как сохранить целостность своей концепции для Unilever, так и адаптироваться к важнейшим требованиям культуры компании. Фитцджералд остался самим собой, с глубоким и убедительным видением будущего компании Unilever и с пониманием важности сложной социальной структуры организации для всех, кто стремится играть лидерскую роль в этой культуре.

Лидер как он есть

Столь же глобальной способностью воспринимать контекст сетевой организации наделен Билл Бернс. Он остро чувствует необходимость культурной адаптации, когда посещает отделения Roche в Европе, США и Японии. Как он сам признает, ему нужно действовать в калифорнийской Genentech иначе, чем в японской Chugai. Но несмотря на эти переключения поведения, он всегда старается действовать в рамках того, что называет «узнаваемым диапазоном», чтобы в результате показывать людям самого себя – Билла как он есть. Поговорите с его коллегами – все они сразу начинают превозносить его теплое отношение, участливость и порядочность, а также зоркость по отношению к деталям характеристик продуктов.

Совсем в другом организационном контексте работает Белмиру де Азеведу, президент самой большой компании в Португалии, занимающейся бизнесом в разных сферах – от производства фанеры до телекоммуникаций: многонациональной Sonae. Белмиру является совершенным воплощением меритократической культуры компании, основанной на принципе «лидируй или уходи».

Сейчас, когда ему уже за шестьдесят, Белмиру по-прежнему играет в сквош и футбол и регулярно посещает корпоративный тренажерный зал. Он отлично понимает, как нужно вести себя в этой культуре: досконально знать свое дело, никогда не выражать своего мнения, не разобравшись как следует в базовых вопросах, быть готовым принимать трудные решения, касающиеся как бизнеса, так и людей. Из-за этого он кажется жестким и холодным, но считать его таким – значит неправильно истолковывать его лидерский стиль и его сильную индивидуальность и аутентичность. Это лучше всего проявляется в его ежегодных поездках с друзьями в его родные места – прекрасную долину Дору на севере Португалии. Так он воздает должное местам, откуда он родом, – тому, что сделало его тем, чем он стал. Поездка включает посещение деревни, где жили его родители, народные танцы, застолья с местными блюдами – все в духе дружбы и веселья. Все это глубоко человечно. Белмиру знает, как добиться успеха в Sonae, но никогда не теряет из виду свои корни и свою человеческую природу.

Когда Джин Томлин была директором по кадрам в компании розничной торговли Marks & Spencer, она стремилась оставаться самой собой в контексте давно сложившейся, замкнутой и довольно ортодоксальной интеграционной культуры. Это культура, которая исторически требовала высокой степени конформизма как на поведенческом, так и на ценностном уровне. Перед Джин стояла задача воплощать собой ключевые ценности организации, сохраняя при этом курс на проведение изменений, которых требовала жесткая конкуренция на рынке. Это означало, что на людях она признавала ключевые ценности и поддерживала текущие направления деятельности.

Джин сказала нам, что на любой новой должности в первые три месяца она планирует демонстрировать своим сотрудником лишь 50 процентов своей индивидуальности; причем даже это – очень постепенно. В общении один на один она намеревалась инициировать то, что называла «аутентичными беседами», задачей которых было разбить лед. В ходе этих разговоров она выявляла такие негативные качества, как самоуспокоенность и «дисциплизм» – беспрекословное следование за лидерами. Это типичные проблемы, с которыми сталкивается лидер в подобных культурах. С одной стороны, нужно страстно пропагандировать ключевые организационные ценности, с другой – поддерживать определенную степень критической дистанцированности. Необходимость сохранять этот баланс усугублялась тем, что Джин была чернокожей британкой. Джин помогла компании пройти через сложный период проведения изменений, и процесс продолжается. Но, вероятно, реализация изменений в давно сложившейся интеграционной культуре – самая трудная задача из всех. На фоне непрекращающегося давления со стороны акционеров и фирм, стремящихся поглотить Marks & Spencer, Джин пришлось уволиться. Окружающий ее контекст опять изменился. Как мы уже подчеркивали, лидерство всегда подвергает людей персональному риску.

Вы и только вы

Эти проблемы присущи не только консервативным организациям или многонациональным компаниям со сложной структурой. Тот же тип лидерских проблем можно обнаружить в других компаниях с интеграционной культурой, таких как Apple, Hewlett-Packard и Johnson & Johnson, а также в менее крупных, высококреативных компаниях вроде разработчика компьютерных игр Electronic Arts Inc. (EA).

В европейском отделении ЕА, например, задача Герхарда Флорина, преемника Дэвида Гарднера, – сработаться со своими коллегами таким образом, чтобы сохранять сильные ценности компании, дорожащей своими сотрудниками, и одновременно укреплять ее коммерческие ценности в условиях быстро меняющегося, высококонкурентного рынка. Флорин, немец по национальности и бывший консультант компании McKinsey, резко отличается от Гарднера, уроженца Калифорнии и ветерана ЕА. Понятно, что Герхард – не Дэвид; он должен максимально использовать свои уникальные сильные стороны, чтобы двигать компанию вперед. Но в то же самое время ему необходимо проявлять уважение к принятым в ЕА сильным культурным ценностям, включающим командную работу, креативность и индивидуальную свободу. Он знает, что без этого вряд ли приобретет авторитет, необходимый для проведения изменений.

В фирмах, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, доминирующая культура часто бывает индивидуализированной и фрагментарной; соответственно, проблемы лидерства здесь другие. Посмотрим, например, на Йена Пауэлла, главу британского отделения PricewaterhouseCoopers, предоставляющего услуги по оздоровлению бизнеса. Эта чрезвычайно успешная структура, лидирующая на глобальном рынке, имеет сорок пять партнеров в Великобритании. Все они добились успеха благодаря либо своим передовым техническим знаниям, либо за счет предпринимательских навыков и умения заключать сделки. Для лучших из них характерно сочетание того и другого.

Пауэлл очень хотел изменить культуру – построить сильные межличностные связи и сделать четкий упор на показатели деятельности, чтобы можно было одновременно предлагать разные услуги, делиться знаниями и повышать уровни инноваций. С этой целью он начал реализовывать серию инициатив по развитию организации. Но вначале ему нужно было добиться, чтобы люди начали доверять ему как лидеру.

В подобном контексте для этого необходимо продемонстрировать партнерам, что он лично способен побеждать и добывать крупные контракты. Например, он был управляющим Rover/MG Group после провала сделки с Shanghai Automobile Company. Ему нужно показать, что его внутренние и особенно внешние контакты весьма ценны для бизнеса. Даже начав изменять культуру, он продолжает укреплять свою репутацию «хорошего охотника». Кроме того, он является примером новых видов поведения, которые хочет внедрить в культуру. Он натаскивает, наставляет, подбирает команды – вполне в соответствии со своим истинным характером, но при этом никогда не упускает из виду необходимость в достаточной мере соответствовать специфической культуре, существующей в высокоэффективной фирме, предоставляющей профессиональные услуги.

Как и в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, в музеях часто доминируют эксперты-индивидуалисты: кураторы, ученые и исследователи. В результате их культуры могут быть фрагментарными, а основной тип поведения в них характеризуется автономностью или – в худшем случае – эгоизмом. Когда Дон Остуик была назначена заместителем директора Британского музея, ее шокировало то, что она увидела, когда заступила на должность. «Люди привыкли, что на них не обращают внимания. Они проходят мимо, не взглянув на вас. Мы с новым директором [Нилом Макгрегором] взяли за правило с улыбкой здороваться с каждым сотрудником. Для них это был шок!»

Учитывая дефицит бюджета в размере 6 миллионов фунтов, Дон и Нилу Макгрегору нужно было с самого начала противостоять нескольким сложившимся нормам – и речь шла не только о введении социальной обходительности. Но Дон была достаточно осмотрительна, чтобы не пытаться менять положение дел слишком быстро. «В музее существуют давно устоявшиеся ритуалы и традиции. Попечители собираются в одну из суббот каждого месяца уже на протяжении 250 лет. В центре стола лежит жезл… наряду с подобными символами здесь приняты такие важные ценности, как компетентность и высокое качество, которые вплетены в культурную ткань музея. Некоторые консультанты склонны с порога заявлять: «Решите эту проблему!» – но вы не можете ринуться в бой и думать, что все можно быстро решить. Вы не можете просто выдавать приказы. Вы должны знать, в каких сражениях участвовать, когда проявлять сдержанность и когда занимать выжидательную позицию».

Ранее Дон была руководителем проекта по созданию Современной галереи Тейт (Tate Modern). Это был один из наиболее успешных государственных проектов в современной Великобритании. Его стоимость составила 130 миллионов фунтов, и он начал создаваться с нуля. В отличие от этого проекта в Британском музее, как отметила Дон, существует давно сложившаяся культура, которую необходимо хотя бы отчасти уважать, если вы хотите провести успешные изменения и добиться развития музея. Базу затрат музея удалось снизить на 6,5 миллиона фунтов, и в 2003–2004 годах музей отчитался о доходах от основной деятельности в размере 1,7 миллиона фунтов. Теперь Дон с коллегами сосредоточились на следующих шагах.

Влиятельные мужчины и женщины

Во всех приведенных примерах фигурируют лидеры, исполненные решимости изменить ситуацию, в которой находятся, но также умеющие заручиться достаточной поддержкой в организации за счет адаптации к важнейшим аспектам своего культурного контекста. Они сохраняют и выражают свою аутентичную сущность, но при этом приспосабливаются в достаточной мере. Как заметил Уоррен Беннис:

«Ваши первые действия либо расположат людей в вашу пользу, либо настроят против вас, порой навсегда. Эти первоначальные действия могут оказать продолжительное воздействие на результативность работы группы. Поэтому новичку почти всегда лучше поначалу проявлять сдержанность. Это дает вам время на сбор информации и разумное выстраивание отношений. Кроме того, это обеспечивает вам возможность присмотреться к культуре организации и воспользоваться житейской мудростью тех, кто уже там работает… это покажет им, что вы лидер, а не диктатор»[88].

Аутентичность в лидерской роли – это больше, чем просто быть собой. Это также подразумевает последовательность и согласованность внутри и между различными ролями лидера. Чрезвычайно важно и ощущение комфорта – как в отношении своих корней, которые делают нас тем, что мы есть, так и в отношении той среды, куда нас привел жизненный путь. Можно сказать, что аутентичность предполагает осознанность (самопознание/самоощущение), согласованность (внутренняя непротиворечивость) и комфорт (который можно назвать самоприземленностью). Но самой по себе аутентичности недостаточно.

Возможно, лучшим среди попадавшихся нам примеров является одна из первых женщин-финдиректоров в японской компании. Она была японкой, но с обширным опытом работы в фармацевтическом бизнесе в США. Она была замечательным лидером, проводящим перемены: модернизацию бухгалтерской системы, привлечение новых талантов, перетряхивание устоявшихся в компании высокосоциабельных отношений между мужчинами-руководителями высшего звена – но при этом она всегда (и очень уместно) играла роль японской женщины в социальной ситуации. Все знали, что она могла быть очень жесткой, но при этом она в достаточной мере соблюдала превалирующие социальные правила, чтобы добиваться своих целей. Она реализовывала свое лидерство с величайшим тактом и мастерством.

Лидерство не достигается ковбойским способом – нельзя прискакать в город и подчинить его себе, перестреляв всех несогласных.

Чтобы лидеры могли воздействовать на организацию, они должны добиться «сцепления» с ней. Они должны вписаться в жизнь организации таким образом, чтобы возникла возможность проведения изменений. Итак, к трем ингредиентам аутентичности – осознанности, согласованности и последовательности – мы бы добавили четвертый (для тех, кто хочет добиться сдвигов): обязательную дозу разумного конформизма.

Глава 6

Регулировать социальную дистанцию

Эффективные лидеры умеют добиваться высоких уровней эмоциональной отдачи, лояльности и симпатии. Они могут проявлять эмпатию по отношению к тем, кого ведут за собой, входить в их положение и сближаться с ними. Тем не менее они, судя по всему, умеют дать почувствовать определенную грань, напомнить людям о стоящей перед ними задаче и об основной цели коллективной работы. При этом они чрезвычайно умело переключаются с близости на дистанцированность и обратно. Они умеют сближаться со своими последователями, но при этом парадоксальным образом сохранять дистанцию[89].

Рик Доббис широко известен в музыкальной индустрии тем, что пробуждает в людях преданность и даже любовь. Доббис редко теряет руководителей, которых хочет удержать. Его люди ценят близкие отношения с ним, а также то, как он воздает должное их работе – похвалу от него получить нелегко, и от этого ее ценность возрастает. Поэтому двое его сотрудников испытали некоторый шок, когда во время глобального совещания по маркетингу в Лондоне Доббис подверг их настоящему публичному разносу за то, что они не составили к сроку план по маркетингу. Еще больший шок поджидал их на великолепном вечернем коктейле. Когда Доббис увидел их за разговором, он подошел к ним и едко поинтересовался, закончили ли они составление плана. Они оторопели. Им-то казалось, что здесь можно расслабиться! Однако они покинули вечеринку и беспрекословно вернулись в офис.

Непростая любовь

Один из авторов этой книги на себе испытал обхождение Доббиса, когда работал с ним – и, иногда, на него – в PolyGram Music в 1990-е. Однажды Рик попросил Гарета подготовить серию контрактов на предоставление услуг для компаний в Восточной Европе. Гарет знал, что запаздывает с выполнением этой работы. Поэтому, когда Рик велел пригласить Гарета в свой кабинет, стало ясно, что грядут неприятности. И точно – от него не последовало никаких привычных любезностей, только вопрос: «Контракты готовы?» В результате Гарет отправился прямиком на свое рабочее место, и контракты были доделаны к обеду того же дня. Подход сработал. И Гарет не обиделся. Рик – превосходный руководитель и (когда Гарет на него не работает) добрый друг.

Сам Доббис склонен считать свою способность переключать роли чуть ли не дефектом своего характера. «Я знаю, что какая-то часть моей личности может чрезвычайно быстро переключаться от очень положительного к резко отрицательному», – сказал он нам. Однажды кто-то даже предположил, что ему нужно лечиться от биполярного расстройства. Тем не менее он считает, что, если взаимоотношения построены на доверии, уважении и сердечности, его сотрудники могут справиться с «ситуациями, когда возникают некрасивые моменты. Если отношения хорошие, я могу действовать по обстоятельствам и не бояться, что эти отношения разрушатся. Но я понимаю, что веду себя излишне драматично».

На самом деле «проблема» Рика Доббиса является незаменимым навыком аутентичного лидера.

Изобретение дистанции

Впервые концепцию социальной дистанции разработал социолог немецкого происхождения Георг Зиммель. В своих работах начала двадцатого века Зиммель описывал социальную дистанцию как комплексную интерпретацию социабельности как формы дистанции и в геометрическом, и в метафорическом смысле[90]. В современной социологии ее все чаще рассматривают как меру близости между группами и индивидами. В свою очередь, от степени близости напрямую зависит степень влияния, оказываемого одним индивидом на другого.

Имеются веские причины полагать, что умелое регулирование социальной дистанции становится все более важным навыком для лидеров. Например, в иерархиях уменьшается число ступеней – отчасти в силу сокращения расходов, но главным образом, с целью ускорить реакцию на пожелания клиентов и изменения рынка. Иерархии всегда были не просто структурными механизмами. Помимо этого, они были для людей источниками смысла[91]. Продвижение в рамках стабильных иерархий вызывало иллюзию роста как лидера. Несомненно, «ленивый» руководитель высшего звена использовал подпорку иерархии, чтобы задать социальную дистанцию, ревниво защищая привилегии своего статуса как способ утверждения своей исключительности[92].

Эти времена миновали. Теперь лидерам нужна как дистанция, чтобы создать перспективу и увидеть важные аспекты, которые могут определить будущее организации, так и близость, чтобы понимать, что происходит внутри организации; при этом они не могут полагаться на иерархию как на источник дистанции.

Эти колебания между близостью и дистанцированием напоминают танец, в котором движения и ритм лидеров основываются на их остром ситуационном чутье. Это всего лишь одна из многих регулировок, которые они постоянно осуществляют в механизме лидерских взаимоотношений. Для каждого лидера баланс постоянно меняется. Это объясняет, почему теория стиля так и не смогла выделить какой-то один, оптимальный стиль лидерства.

Кроме того, следует отметить, что социальная дистанция в разных организациях варьируется по шкале так же, как она варьируется между разными национальными культурами. Если лидер склонен дистанцироваться, ему будет трудно в высокосоциабельных культурах, присущих таким компаниям, как Heineken, Unilever или PWC. Точно так же чрезмерный упор на близость и сердечность ценой снижения производительности может быть опасным в культурах с высоким уровнем солидарности – таких, как Mars или Procter & Gamble.

Дружба и лидерство

Имеется еще одно крупное направление социологии, которое иллюстрируют труды Джорджа Хоманса и которое имеет отношение к нашей теме[93]. Хоманс показывает, что людям легче сближаться с теми, кого они считают похожими на себя. Поддерживать близкие отношения с теми, кто вам нравится, легче.

Разумеется, лидеры не всегда имеют дело с людьми, которые им нравятся. Они должны уметь регулировать социальную дистанцию при контактах с разными типами людей и в разных контекстах. Лидерство, всегда предполагающее наличие некой главной или координирующей цели, – не дружеские состязания. Лидерство напоминает дружбу лишь тем, что лидеры должны отбрасывать или скрывать некоторые из своих особенностей ради создания основы для взаимоотношений и формирования команды. Но после этого именно высшая цель обеспечивает лидеру авторитет, необходимый для поддержания близости при одновременном выдерживании дистанции.

«Близость» может выражаться по-разному, постоянно меняясь в соответствии с контекстом. В некоторых случаях дистанция бывает небольшой. Подумайте, например, о высококвалифицированных специалистах мужского пола, которые совместно работают в небольшом рекламном агентстве, не отличающемся особой иерархичностью. Скорее всего, у лидеров будут широкие возможности для определения общих профессиональных интересов и развития личной эмпатии. В таких условиях типичной проблемой для лидеров является установление дистанции.

В других контекстах они могут столкнуться с противоположной проблемой. Представьте себе американку, которая организует сеть розничных продаж в Японии. В этом случае, особенно на начальном этапе, возможности для социального дистанцирования будут, вероятно, превалировать. Гораздо труднее будет создавать ощущение близости. Там, где социальные различия велики, чувство единства зачастую лучше всего достигается посредством прояснения общих целей и интересов. Добиваться более «социабельных» форм близости будет, скорее всего, труднее и, возможно, неуместно с точки зрения местной культуры.

Здесь есть одна любопытная сложность. В то время как концепция социальной дистанции применима ко всем человеческим отношениям, проявления близости и дистанцирования в разных культурах различны. Проявления и восприятие близости в Токио будут отличаться от того, что вы увидите в Лондоне, Нью-Йорке или Бангалоре. Это еще один фактор, сильно осложняющий лидерство в международном контексте.

Близко, но не чересчур

Ощущение близости дает два важных преимущества. Во-первых, оно позволяет лидеру узнавать и понимать своих последователей, а это жизненно важная предпосылка для эффективного лидерства. Во-вторых, близость позволяет последователям лучше узнать своего лидера. Когда мы близки, мы показываем свою сущность. Она обеспечивает нам контекст для самораскрытия – проявления наших слабых и сильных сторон.

Наши наблюдения показывают, что эффективные лидеры используют эту возможность для самораскрытия, но в остальном сохраняют интригующую загадочность. Они демонстрируют окружающим личные особенности и свои человеческие слабости, но никогда не раскрываются до конца. В этом контексте популярность эмоционального интеллекта вызывает беспокойство. Важно понимать, что наше интеллектуальное отношение к своим эмоциям может предполагать их сокрытие. Иногда хорошее лидерство требует дистанцирования и эмоциональной сдержанности, а не проявления эмоций.

Дистанцирование обеспечивает другие преимущества. Главное среди них то, что дистанция сигнализирует последователям о наличии у лидера высшей цели. Лидерство само по себе целью не является. Вспомните о том, как сэр Ричард Сайкс говорил об участке ДНК, или о стремлении Джона Лэтэма создать позитивную образовательную среду для всех его учеников. Вспомните также упомянутую нами в первой главе Марсию, американку с пуэрто-риканскими корнями, возглавляющую команду уборщиков, и ее страсть к чистоте в офисах. Ее последователи всегда знали, к чему она стремится и в чем их собственное предназначение.

Чтобы быть легитимным, лидер всегда должен иметь масштабную цель высшего порядка. Установление дистанции позволяет лидеру солидаризоваться с последователями на основе общего понимания этой высшей цели. Когда великие лидеры умело это делают, они преследуют цель: заработать деньги, построить великолепные здания, искоренить болезни, снять великие фильмы.

Некоторые дистанцируются больше, чем другие

Всем лидерам присуща внутренняя (возможно, заложенная от рождения) склонность либо к близости, либо к дистанцированию.

Французский лидер Шарль де Голль – олицетворение дистанцированности. Де Голль полагал, что у лидера не может быть власти без авторитета, а авторитет невозможно завоевать без выдерживания дистанции. Бывший президент США Ричард Никсон писал о нем: «Когда бы я ни встречался с де Голлем, на людях или в частной обстановке, он всегда вел себя с огромным, даже величавым достоинством. Его строгая выдержка придавала ему холодный вид… Его манеры несколько оживлялись, когда он говорил с главой другого государства, которого считал равным себе, но он никогда не вел себя неформально даже с самыми близкими друзьями»[94].

Чтобы поддерживать эту загадочность, де Голль избегал дружбы с коллегами. Наиболее неформальное обращение к себе, которое он дозволял, было «мой генерал». Говорят, что он периодически менял свой персонал, чтобы не допустить появления фамильярности. Он вежливо вел себя на дипломатических мероприятиях, но берег эмоциональное тепло для своей семьи.

Лидерская философия де Голля воспроизводит персидскую традицию установления должного расстояния между ведущим и ведомыми. В своей книге «На острие шпаги» де Голль писал о том, что лидеру необходимо создавать и поддерживать ощущение загадочности. «Прежде всего авторитет не может обойтись без тайны, поскольку фамильярность порождает презрение. Во всех религиях есть свои скинии, и никто не бывает героем для своего слуги. В замыслах, манере держаться, мыслительных процессах лидера всегда должно быть нечто такое, что другие люди не могут постичь, что ставит их в тупик, волнует и приковывает их внимание… Отчужденность, сильный характер и воплощение спокойствия – вот качества, которые придают авторитет тем, кто готов нести бремя, слишком тяжелое для смертных меньшего масштаба»[95].

Осторожно, дистанция!

Джон Бирт, предшественник Грега Дайка на посту генерального директора Би-би-си, тоже был склонен к дистанцированию. Это обеспечивало ему перспективу, позволяющую осознать, что конкурентное поле для вещателей меняется. При этом близость давалась ему с трудом. Он быстро потерял контакт с талантливыми креативщиками внутри Би-би-си и все больше и больше прибегал к услугам внешних консультантов. Большинство считали Бирта замкнутым, неспособным обсуждать с людьми их работу. Посещая по рабочим делам подразделения Би-би-си, Бирт надевал костюм от Армани и общался только с руководителем подразделения.

Когда Бирт объявил о радикальной реорганизации Би-би-си, это стало полным сюрпризом для всех, кроме членов совета директоров, консультантов из компании McKinsey, которые разработали план, и директора по кадрам, который контролировал расходы на услуги McKinsey. Сотрудники компании были против этого плана, но внешние консультанты в целом сошлись на том, что реорганизация поможет Би-би-си адаптироваться к изменениям, происходящим в мире.

Свойственная Бирту по природе склонность дистанцироваться осложняла ему возможность взаимодействовать с более широким контингентом управленцев и творческих личностей внутри Би-би-си. Ему не удавалось найти окружение, в котором он смог бы раскрываться, чтобы задействовать свои лидерские ресурсы за пределами узкого круга людей, с которыми он сумел (часто с большим трудом) установить близкие отношения.

Этот пример имеет особенно важное значение потому, что среди высшего руководства организаций слишком много интровертов, и многим из них трудно выстраивать близкие отношения с людьми[96]. Интровертам требуется время, чтобы близко сойтись с людьми и проявить свои особенности, а времени никогда не хватает. Проблема в том, что обширная литература по теме лидерства по большей части отталкивается от особенностей экстравертов. Нам недостает «Руководства по лидерству для интровертов».

Эмоциональная неровность

Печально видеть так много примеров лидеров, которые чрезмерно усердствуют с социальной дистанцией. Мы наблюдали лидера исследовательской команды в фармацевтической компании, находящейся в Исследовательском треугольнике в Северной Калифорнии. У этой женщины репутация блестящей молодой исследовательницы, энергичного лидера и приятного по натуре человека. У нее настоящий талант в плане сердечности и участливости, но, оказываясь с коллегами один на один, она резко меняет свое поведение. Она может быть грубо-прямолинейной, и это часто обижает и задевает людей, особенно тех, кто старше, чем она. Она не усвоила концепцию диапазона – принцип, согласно которому лидер должен действовать внутри определенных, принятых границ. Ее переходы к дистанцированию настолько резки, что вызывают сомнения в подлинности ее более привлекательных качеств[97].

Другие лидеры просто отвергают близость. Входя в офис, они как будто выключают свои эмоции – точно так, как в эпоху тейлоризма рабочим рекомендовалось отключать свои мозги. Как-то мы работали с менеджером магазина эксклюзивной одежды в Нью-Йорке. Это была милая и сердечная американка итальянского происхождения. Но она проложила себе путь наверх за счет безжалостной погони за результатами и побед в конкурентной борьбе. Ее люди считали ее холодной, не прощающей ошибок, тяжелой и даже просто жестокой руководительницей. Мы показали ей отзывы ее коллег, полученные по методике «360 градусов», и сказали, что для нее будет большим преимуществом, если она сможет более открыто демонстрировать на работе свою эмоциональную сторону. «Это я оставляю для дома», – ответила она. Это решение дорого обошлось ей как лидеру.

Ее пример показывает, почему концепция эмоционального интеллекта нашла отклик у руководителей. Перефразируя Дэниела Гоулмена, скажем, что эффективные лидеры используют свои эмоции для того, чтобы высвободить энергию других людей[98]. Разумеется, чтобы «использовать» свои эмоции, вы должны вначале их познать. Для многих из тех, кто поднимается по ступеням организационных иерархий, характерно позитивное закрепление отказа от изучения своей эмоциональной жизни. Иногда наносимый этим урон настолько глубок, что у них практически не остается шансов на «переподключение» эмоций. Неудивительно, что мы столкнулись с эпидемией вызванных стрессом заболеваний на производстве[99].

Время дистанцироваться

Обычно лидеры демонстрируют дистанцию, управляя контекстом совещаний. Их язык и манера держаться в этих случаях бывают формальными, а не непринужденными; они показывают, что здесь они хозяева; они используют как можно больше сигналов, чтобы подчеркнуть свою власть, и заботятся о том, чтобы эти сигналы были непротиворечивы.

На уровне коммуникаций это означает, что послания должны быть краткими, прямыми и авторитетными. В речи избегается использование сослагательного наклонения (надо бы, следовало бы, лучше бы); используется активный залог и личные местоимения. Кроме того, могут использоваться паузы и исключение предваряющих фраз, нацеленных на облегчение начала делового общения[100].

Есть множество других, авторитарных, но эффективных способов установления дистанции. В мультфильме Dilbert полно примеров руководителей, двери в кабинеты которых постоянно закрыты, которых рьяно оберегают ассистенты, у которых есть отдельные столовые и туалеты, парковки напротив входа и так далее.

Хотя подобные пародии обоснованны и просто сами собой напрашиваются, порой дистанция необходима. Когда Рик Доббис отчитывал сорвавших сроки исполнителей, взбучка стала ледяным душем, который был тем более ошеломляющим (и эффективным), что окатил их в теплой атмосфере корпоративной вечеринки. Дистанция акцентировала месседж. Когда лидеры имеют дело с вопросами эффективности руководства, дистанция полезна и зачастую необходима.

Иногда проблема возникает во всей организации; в таких случаях лидер должен дистанцироваться от каждого сотрудника на длительный период. Именно к этой тактике прибег Карел Вюрстен, когда стал главой пивоваренной компании Heineken в начале 1990-х.

В то время Heineken была самой крупной международной пивоваренной компанией после Anheuser-Busch. Однако ее показатели снижались, и не одному Вюрстену казалось, что социабельная, патерналистская культура компании породила определенную степень самоуспокоенности. В то время мы работали с Heineken над проектом по внедрению «нового духа Heineken». Задача проекта состояла в том, чтобы сделать компанию более ориентированной на рынок, агрессивной, предприимчивой и нацеленной на рост.

Реализовать такой проект в беззаботной атмосфере, царящей в компании, было нелегко. Но когда Вюрстен начал проводить презентации на наших семинарах, ему удалось привлечь внимание. Это крупный мужчина, экстраверт с превосходным чувством юмора. Однако в первые месяцы работы в Heineken он держался очень формально и отчужденно, и его выступления были рассчитаны на то, чтобы насмерть перепугать менеджеров старшего звена. Он выступал на фоне картинки, изображающей плавающих в море рыб. На рыбах были написаны названия пивоваренных компаний; одной из них была Heineken. На краю картины фигурировали громадные челюсти без подписи. Вюрстен говорил о рыбах и приводил данные о долях рынка, которые они занимали. Конечно, кто-то из группы слушателей спросил, кого олицетворяют челюсти на краю картинки. Вюрстен медленно подошел к ней и тихо и со значением сказал: «Anheuser-Busch». (Понижение тона голоса, к которому прибег Карел Вюрстен, – эффективная социальная технология, которую используют многие лидеры. Люди чрезвычайно чувствительны к изменениям тона.)

Учитывая, что Heineken – семейная компания, можно смело сказать, что никто в компании не беспокоился о смене владельца. Но после презентации Вюрстена, которую он повторил на десяти отдельных семинарах, мы отметили, что многие сердца в компании затрепетали. С этого момента они начали испытывать страх. Именно этого он и добивался.

Вюрстен сохранял социальную дистанцию до тех пор, пока все его люди не осознали, что окружающий их мир гораздо более опасен, чем им казалось. По мере того как в последующие десять лет устойчиво возрастали поступления, рентабельность, нормы доходности и стоимость акций Heineken, Вюрстен постепенно смещал баланс в сторону своего естественного состояния – близости. Он обедал вместе со всеми в кафетерии, общался с сотрудниками и был душой компании. Любой из руководителей, менеджеров или рабочих в Heineken расскажет вам, какой это отличный парень. Так оно и есть, но вы вряд ли догадались бы об этом вначале.

Добавить объективности

Дистанция нужна и в тех случаях, когда лидеру нужно отдалиться, чтобы увидеть сложный, многогранный вопрос в перспективе. Задача лидера – заботиться об интересах всех заинтересованных сторон в организации, а этого невозможно добиться, если лидер слишком сближается с одной из групп. Увязнув в сложной ситуации, лидер должен подняться над ней, чтобы во всем разобраться. Возможно, сохранение дистанции – единственный способ увидеть всю картину целиком.

Этот урок усвоил Найл Фитцджералд в начале своей работы в качестве главы компании Unilever. В то время компания работала над новым стиральным порошком, Persil Power, который разрабатывался в качестве конкурента чрезвычайно успешного порошка Tide производства Procter & Gamble. Была только одна проблема: Persil Power проедал дыры в белье. Это происходило постоянно, даже когда испытания проводились внутри самой Unilever, но команда разработчиков почему-то игнорировала этот факт. Команда с воодушевлением работала над проектом, а Фитцджералд был твердо намерен сражаться бок о бок со своими бойцами.

Накануне запуска нового порошка в продажу сотрудники P&G предупредили Unilever о том, что не следует этого делать. Они тоже протестировали Persil Power и увидели, как он портит вещи; в связи с этим они забеспокоились о том, что грядущее фиаско может негативно сказаться на бизнесе самой P&G в области средств для стирки. Команда Unilever решила, что P&G попросту пытается сорвать запуск порошка, и продолжила начатое. Конечно же, новый порошок проел дыры в одежде покупателей. Это была полная катастрофа.

Оглядываясь назад, Фитцджералд признает свою вину в чрезмерном сближении с командой разработчиков, которое чрезвычайно дорого обошлось его специалистам по маркетингу и его инвесторам, а также сильно повредило репутации Unilever. «Это была очень популярная позиция, но мне не следовало ее занимать», – говорит он теперь. Он считает, что лидерство не обязательно предполагает пребывание в окопах с солдатами. Иногда надо взойти на вершину холма, откуда можно обозреть все поле битвы. «Мне нужно было стоять в стороне, сохранять хладнокровие и беспристрастность и заботиться об интересах клиентов», – сказал он нам.

Слишком близко, слишком скоро

Всех нас раздражают чрезмерно энергичные продавцы, сразу начинающие называть клиентов по имени, навязчивые официантки, раздающие непрошеные советы, и напористые новички, которые хвастаются отличной командной работой, к которой еще и не приступали. Когда близость скоропалительна или неискренна, требуется дистанция.

Мы знаем одного молодого человека, имеющего степень MBA, полученную в одной из лучших американских бизнес-школ. Впервые устроившись на работу, он был убежден, что социабельность – ключ к успеху. Чтобы показать, что он свой в доску, он отвел своих сотрудников в бар и напился с ними. Он сводил их в стрип-клуб в даунтауне. Он стал запанибрата с каждым из них. А потом обнаружил, что его директор по продажам, который был старше его по возрасту, берет откаты с клиентов. Чтобы решить эту проблему, управляющий директор должен обозначить дистанцию, но в данном случае это было уже невозможно.

Когда лидеры определяют цели, задачи и правила игры, дистанция чрезвычайно важна. Нормы, ценности и стандарты нужно подавать как не подлежащие обсуждению – они тот фундамент, на котором строится деятельность. Это можно эффективно реализовать только на начальном этапе лидерства, при максимальной дистанцированности и официальности.

Когда Пит Госс занялся подготовкой необученных команд для кругосветной парусной регаты BT Challenge, он установил правила с самого начала. Грядущие недели обещали быть тяжелыми и чреватыми опасностями; любые споры о том, кто, что и как делает, были исключены. Каждый должен был делать то, что ему поручили, и не отлынивать, иначе туалеты останутся немытыми, а воду из трюма никто не откачает. Никаких дискуссий и споров не допускалось. Сближение наступит позже.

Мы видели, как эта методика работает в корпоративной среде, когда лидер с ходу заявляет: «Давайте сразу определимся. Вы будете выдавать требуемые результаты». Это говорится с максимальной дистанции и не подлежит оспариванию и обсуждению. Будет так, как сказано, и точка. Затем лидер приступает к обсуждению того, как люди будут это выполнять. При этом они обмениваются репликами, выдвигают предложения, и ощущение коллегиальности и тепла возрастает: мы все заодно, команда добьется цели. Для лидера схема зачастую такова: дистанцируйся, когда говоришь людям, что им делать; сближайся с ними, когда объясняешь, как это делать.

Сближаться

До сих пор мы говорили о лидерах со склонностью к дистанцированию, но есть и такие, для которых естественно сближаться с людьми. Например, Биллу Бернсу лучше удается сближаться, чем дистанцироваться, и он сам это признает. «Я выкладываю людям свое мнение, – сказал он нам. – В этом есть определенность: они знают, что я о них думаю, будь то хорошо или плохо». Бернс признает, что «в этом есть эмоциональная составляющая. Люди мне интересны. У меня очень хорошая память: если кто-то, с кем я несколько лет не виделся, подойдет и хлопнет меня по плечу, я обычно могу вспомнить что-нибудь об этом человеке, его семье и так далее. И я могу помочь людям пройти через сложности и прийти к развязке». Неудивительно, что коллеги относятся к Биллу как к человеку, которому можно смело довериться.

Конечно, Билл помнит не только имена жен и мужей своих сотрудников: «Я помню также то, что касается продуктов и рынков; из-за этого люди могут думать: “Ох, он вспомнил, что мы в прошлом году просели по показателям. Но сейчас вроде все наладилось?” Так что в этом есть преимущество – понимание бизнеса».

Как бы там ни было, стратегия Билла работает. Он провел программу по фокусированию деятельности и сокращению расходов в фармацевтическом подразделении, в процессе которой реализовал широкомасштабные изменения. В отличие от инициатив Бирта в Би-би-си, осуществление всех этих перемен вызвало на удивление мало недовольства и споров.

Как в случае с дистанцированием, существует много ситуаций, когда лидеры считают уместным использовать близость для укрепления взаимоотношений со своими последователями.

Одной из наиболее очевидных ситуаций является создание команды. Тимбилдинг требует знания способностей и личных качеств каждого индивида. Без достаточного сближения невозможно узнать, что мотивирует этих людей. Лидер также должен уметь дифференцировать свой подход. Чтобы побудить Джо к достижению высоких результатов, могут потребоваться совсем другие стимулы и сигналы, чем те, которые нужны для мотивирования Сьюзен. А поскольку для того, чтобы команда состоялась, ее члены должны наладить между собой хорошие отношения, тимбилдинг часто включает встречи в нерабочей обстановке, где служебные барьеры исчезают и близость возникает естественным образом.

Когда Дэвид Гарднер возглавлял европейское отделение компании Electronic Arts, он, вероятно, поставил своего рода рекорд во внеофисном тимбилдинге. Гарднер отвез всех сотрудников европейского отделения – почти тысячу человек – в один из клубных отелей Club Med на четыре дня. Гарднер – американец, и поначалу его сотрудники проявили по отношению к этой идее скепсис, граничащий с цинизмом. «У нас так не делается», – фыркали они. Но поездка имела настолько оглушительный успех, что на следующий год персоналу не терпелось узнать, куда все отправятся на этот раз. Гарднер ответил: «Никуда». Он сказал им, что подобные увеселительные поездки предпринимаются, чтобы отпраздновать успех, и что показатели в текущем году были хуже ожидаемых. Его ответ иллюстрирует более общее соображение, касающееся создания команд. Близость – условие, возможно, необходимое, но недостаточное. Чтобы команда была эффективной, она должна четко понимать задачи и цели, а это тоже должен обеспечивать лидер.

Близость также крайне важна при коучинге или оказании интенсивной помощи. Хороший коучинг начинается с понимания целей, мотивов, амбиций и эмоций других людей, что позволяет помочь им взять на себя больше ответственности за свое развитие.

Когда Рик Доббис прибыл в Европу, чтобы возглавить успешный бизнес PolyGram, некоторых его друзей беспокоило то, как он отреагирует на культурный шок. Они опасались, что его бруклинская натура начнет проявляться слишком бурно и он решит, что нужно показать всем, кто тут теперь главный. Вместо этого он выбрал более разумную стратегию: выслушать своих новых коллег, а потом показать, что он может им помочь. Он использовал возникшую при выслушивании людей близость для того, чтобы научить их приемам, которые он освоил в США, – например, таким, как создание отдельного, более дешевого лейбла и распространение репертуара в Европе.

Чтобы понять мотивацию людей, лидеры должны получить персональную информацию о них. Они должны узнать их истории, понять, каковы их цели и о чем они мечтают, даже погрузиться в их сожаления и разочарования. Они должны запомнить имена этих людей, а также имена их жен, мужей и детей. Выяснить, каковы их убеждения и что они делают в свободное время, одновременно донося до них свои собственные ценности и увлечения. Если лидер не близок людям по-настоящему, он, скорее всего, будет слышать от них лишь то, что, по их мнению, хочет услышать.

Когда Гарет покидал PolyGram, Рик Доббис подарил ему книгу – историю Бруклина, его малой родины. Он подписал ее так: «Много хорошего вышло из Бруклина. Забавно, но ты сам мог бы быть его уроженцем». Это был замечательный комплимент и по-настоящему личный подарок.

Одна из лучших возможностей установить такую близость – совместные путешествия, при которых люди делят стол и кров. Некоторые лидеры даже приглашают сотрудников к себе домой. В начале своей работы на Би-би-си Грег Дайк отправился вместе со всем высшим руководством компании в поездку из Лондона в Лидс. Они намеревались посетить отделения Би-би-си на севере страны, где сотрудники чувствовали себя точно в осаде. Если вы едете на север Англии, то можете заметить, что популярность Би-би-си падает по мере вашего продвижения. Офис в Лидсе редко навещали представители штаб-квартиры организации. Дайк хотел не только сплотить команду руководителей, но и добиться определенного сближения между офисами.

Он попросил команду разбиться на двойки и тройки; каждая такая двойка или тройка должна была посетить по дороге какую-то одну местную радиостанцию. При этом сотрудники естественным образом сблизились друг с другом, узнали много нового о своей организации и установили контакты с людьми, работавшими в не знакомых им ранее местах. Когда они приехали в Лидс, местный персонал, который до этого в глаза не видел практически ни одного руководителя высшего звена, получил возможность напрямую пообщаться со всей верхушкой организации, которая ходила по зданию паровозиком. Дайк радушно председательствовал на совместном совещании, успешно скрывая то обстоятельство, что был на грани обморока из-за жестокой зубной боли.

Все подлинное

Аутентичность особенно важна, когда лидер выражает близость. Если он не ощущает ее по-настоящему, последователи рано или поздно это поймут и почувствуют себя обманутыми.

Однажды мы консультировали главного заведующего больницей в Бостоне, который замечательно умел собирать неформальную информацию. Он знал в госпитале всех: работников кухни, грузчиков, охранников, даже парковщиков, не говоря уже о хирургах, других врачах и медсестрах, – и не жалел времени и сил на посещение палат и прогулки по коридорам. При этом он явно готовился заранее, так как узнавал имена людей еще до того, как знакомился с ними. Людям это льстило, и они рассказывали ему все, что он хотел знать. И все же он совершил серьезную ошибку. Он делал все это в рамках ознакомления с ситуацией в течение первых шести месяцев работы, а потом перестал.

Его сотрудники восприняли это как потерю интереса к себе. Степень его аутентичности понизилась, а вместе с ней упало и доверие людей. Критическим моментом здесь является то, что наработка ситуационного чутья – не разовый эпизод. Лидеры должны постоянно обновлять базу своих знаний о людях и организации. В конечном итоге лидерство нужно для достижения высшей цели, но при этом оно строится на людях и отношениях с ними.

При этом оно носит обоюдный характер. Чтобы быть по-настоящему близким к людям, недостаточно просто вникать в их личные интересы. В обмен вы должны раскрываться перед ними достаточно основательно. На одном семинаре по лидерству, проводимом для ведущих партнеров интернациональной фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, мы попросили партнеров рассказать о себе что-то такое, чего остальные присутствующие не знали. Диапазон поведения был поразителен: одни уходили от ответа с помощью пустословия («Оранжевый – мой любимый цвет»), другие делали настоящие признания («Мы с женой проходим брачную терапию», «Я дважды заваливал экзамены по профессии»). Если вы не раскрываетесь, близость выразить очень трудно. Но вы должны быть честны. Если ваши люди начнут обмениваться впечатлениями и найдут расхождения, доверие к вам будет подорвано – они тоже перестанут быть честными с вами.

Близость предполагает проявление положительных эмоций. Это может включать поощрение успеха или утешение в случае, если человек потерпел неудачу. Оптимизм заразителен; пессимизм порождает страхи и сомнения и имеет тенденцию выливаться в самореализующееся пророчество. Тех, кто рискует, следует поощрять, даже если риск окупается не всегда. Мало кто с первого удара забивает гол.

Открыть близости двери

Близость можно срежиссировать. Но ее нельзя добиться механическим путем. Возможности для установления близости должны соответствовать стилю и индивидуальности лидера, а также ситуации, в которой он находится. Применяемые методы должны подходить людям, с которыми работает лидер.

Мы это отчетливо поняли, когда работали над формированием команд с исследователями в фармацевтической компании. Мы использовали стандартную методику, чтобы заставить их делиться информацией друг о друге, но ничего не получалось. Наконец, мы организовали серию семинаров, на которых они могли обсуждать свои научные исследования. И вот это их по-настоящему заинтересовало – именно это они хотели знать друг о друге. В конце концов, они же были учеными.

Лидеры часто режиссируют ситуации для установления близости, создавая своего рода кокон, в котором их люди могут вести себя раскованно.

Грег Дайк, прежде чем прийти на Би-би-си, возглавлял коммерческий телеканал London Weekend. Там, как и впоследствии на Би-би-си, он создал для компании «лидерскую группу» и много работал, чтобы ее члены сплотились в команду. Среди использованных им для этого методов были совместные завтраки, где выступали приглашенные лекторы, включая в ряде случаев нас обоих. Игра заключалась в том, что после двадцатиминутной презентации команда под руководством Дайка вдребезги разносила и докладчика, и его выступление. Это был брутальный и забавный ритуал – нечто вроде медвежьей травли, – который зачастую проводился блестяще. Подстрекаемые Дайком члены команды пытались превзойти друг друга в эпатажном остроумии и дружно хохотали. Даже жертве это доставляло удовольствие, когда проходил первый шок.

Хотя широкие жесты вроде организованной Дэвидом Гарднером поездки в Club Med и эффективны, и памятны, еще более важно делать небольшие, но частые шаги. Откладывать формирование близких контактов на мероприятие, проводимое раз в год, – это все равно что пытаться поправить рассыпающийся брак в течение летнего отпуска. Мелкие социальные ритуалы – такие как утренний кофе с печеньем по понедельникам – могут стать полезной привычкой, если, конечно, не превратятся в рутину.

Даже в таких организациях, где в качестве механизма управления используется иерархия, установление близости является чрезвычайно эффективной лидерской тактикой. Великие полководцы добиваются успеха, завоевывая не только уважение своих солдат, но и их преданность. Это получается у них потому, что они говорят на языке своих людей и показывают, как эти люди для них важны. Генерал Джордж Паттон провел своих людей по Европе, повторяя им следующее: «Единственная важная вещь для меня – американский солдат». Когда лорд Нельсон был ранен шрапнелью в бою, он решил, что умирает. Один из корабельных хирургов оставил раненого, которого оперировал, и бросился адмиралу на помощь, но Нельсон сказал: «Я буду ждать своей очереди наравне с моими храбрецами». Такую аутентичность под огнем подделать невозможно – и моряки любили его за это[101].

Подумайте о еще одном классическом иерархическом контексте – сталелитейном заводе, где безопасность и даже сама жизнь зависят от прочности иерархических отношений. Мы наблюдали за начинающим контролером, который во время работы настаивал на уважении к своей роли, а в перерывах на кофе и обед устанавливал близкие отношения с людьми с помощью мягкого (и не очень) юмора по поводу любимых бейсбольных и футбольных команд своих подчиненных.

Как использовать диапазон

Непростой задачей для лидеров является понимание того, когда и как нужно сместить баланс от дистанцированности к близости, и наоборот. Баланс постоянно смещается – чаще постепенно, иногда резко.

Некоторым удается регулировать баланс между дистанцированностью и близостью чрезвычайно эффективно. Таков, например, Дэвид Проссер, который совершенно не похож на лощеного бизнесмена из лондонского Сити. Это крупный мужчина родом из промышленного Южного Уэльса, говорящий с соответствующим акцентом. Проссер отлично умеет сближаться с людьми. Он возглавляет Legal & General – одну из самых успешных страховых компаний в Европе. Культура этой организации отличается сердечностью и теплотой; здесь приняты совместные походы в бар после работы и организация дружеских проводов для тех, кто увольняется. На подобных мероприятиях Проссер излучает тепло, а общаясь со своими людьми с глазу на глаз, он неизменно любезен, вежлив и обаятелен. Однако он способен внезапно дистанцироваться с убийственным эффектом, вежливо и твердо указывая на любые недоработки.

Его использование дистанцирования тем более эффективно, что обычно он лучится теплом. Например, однажды на коктейле довольно экзальтированный менеджер принялся восхищаться тем, каких успехов компания добилась в организации перекрестных продаж. Его речь прервал басовитый голос Проссера: «Может, мы и неплохо работаем, но могли бы и лучше». Растаявший было лед вновь замерз в бокалах. Все уловили сигнал: они могут работать лучше и от них этого ждут.

В целом обозначить переход от дистанцированности к близости довольно легко. Улыбка, более непринужденное поведение, любезное замечание дают людям разрешение расслабиться и означают, что как минимум в данный момент авторитетность отключена, а близость уместна. Однако многим людям переключение на дистанцированность дается труднее. Например, одна обаятельная женщина-лидер резко превращалась в жестокого критика, что шокировало ее подчиненных и вызывало у них ощущение, будто их предали.

Лидеры, которых мы изучали, использовали несколько разных способов смещения баланса.

Первым повсеместно распространенным способом, который мы наблюдали, было обозначение перехода к дистанцированности, когда людям говорили, что их сейчас ожидает. Найджел Моррис, сооснователь и бывший главный операционный директор Capital One, признается, что «чувствует себя похожим на хамелеона: в какой-то момент становится свойским и дружелюбным, а сразу вслед за этим – требовательным и жестким». Как он сказал нам: «Если вы слишком загадочны, это пугает людей. Предсказуемость важна, даже если не слишком приятна. Я стараюсь предупреждать людей о том, что мое поведение сейчас изменится: говорю им что-то вроде “Знаешь, Роб, сейчас ты увидишь совсем другого Найджела”».

Разумеется, такие проявления эмоций – это не то что просто включение или выключение, черное или белое, открытость или закрытость. Некоторые искусные лидеры не позволяют людям расслабиться, посылая противоречивые сигналы. Такую методику лучше использовать, когда базовой стратегией является установление дистанции.

Мы увидели это воочию при первой встрече с главой одного крупного инвестиционного банка. Мы должны были пообедать с ним и двумя его старшими руководителями, которых он вызвал перед этими переговорами, чтобы они проинформировали его об их тематике. Он явно устроил им пренеприятные полчаса, так как они пришли из его офиса к месту нашей встречи с поджатыми хвостами. Мы пошли с ними в приватный обеденный зал. Так как их начальник все не приходил, мы приступили к обеду без него. После двух блюд наша нервозность продолжала усиливаться; мы думали, что, если он придет, нам придется сильно постараться, чтобы решить вопрос. Когда он наконец появился, то вел себя любезно и сердечно; мы отлично побеседовали. Но глава банка получил преимущество за счет демонстрации своей власти, и мы, кажется, сделали ему больше уступок, чем планировали. В общем, это был классический пример того, как лидер использует дистанцию, чтобы держать людей в напряжении.

Риск ошибиться с дистанцией

Когда лидеру не удается правильно переключаться с дистанции на близость, подстраиваться под изменение условий, он или она становится менее эффективным. Это не означает, что организация непременно должна развалиться. Все мы наблюдали ситуации, когда компании с посредственными и даже просто никудышными лидерами каким-то образом умудрялись годами оставаться на плаву.

Так или иначе, лидер, не умеющий корректировать баланс, никогда не может добиться аутентичности. Рассмотрим следующие случаи.

Когда излишняя близость мешает решать вопросы эффективности работы. Помните молодого руководителя, который ходил в бары со своими подчиненными, а потом узнал, что один из них берет откаты? Проблема редко бывает настолько экстремальной – в сущности, большинство лидеров умеют пресекать серьезные нарушения, даже если переборщили с близостью. Но чрезмерная близость почти всегда мешает решать проблемы средней степени тяжести. В таких случаях, когда руководитель пытается создать дистанцию между собой и своим приятелем, тот может уклониться от ответственности, обернув все в шутку, как это проделывал толстяк Фальстаф с принцем Хелом. Излишне сближаясь с подчиненными, руководитель утрачивает свою аутентичность.

Когда близость преждевременна. Все мы сталкивались с людьми, которые, присоединившись к команде, слишком торопятся демонстрировать близость, которую пока не заслужили. Поначалу гораздо лучше перегнуть с дистанцированием, как это делает учитель в новом классе.

Когда лидер не осознает своей ответственности. Если руководитель чересчур фокусируется на близости в качестве лидера команды и двигателя ее деятельности, он может утратить аутентичность своих полномочий на обеспечение эффективности работы и ответственности за результат. Лидерство не означает любезность. Даже когда лидер близок с людьми, он обязан сохранять какую-то часть себя в недосягаемости; и он, и его подчиненные должны чувствовать потенциальную опасность неверного выбора дистанции. В конечном счете полномочия проистекают из главного дела или высшей цели организации; в качестве проводника этой цели лидер может дистанцироваться даже от людей, с которыми близок.

Когда лидер сохраняет дистанцию, даже если требуется близость. По самой природе своей роли лидерам часто приходится сосредотачиваться на факторах, лежащих за пределами организации. Они тратят много времени на переговоры с инвесторами, аналитиками, представителями прессы, клиентами и властями, не уделяя должного внимания происходящему внутри своей организации. В результате их считают дистанцированными не только в физическом, но и в социальном смысле, и тогда они утрачивают контакт с происходящим. Они отрезают себя как раз от тех источников общей информации, которые делают их эффективными лидерами.

Однажды в туалете для руководства мы увидели надпись на стене, которая все нам сказала о СЕО этой организации: «В чем разница между Богом и исполнительным директором? Бог везде. Исполнительный везде, но только не там, где нужны». Такие руководители всегда удивляются, когда увольняются их ключевые сотрудники или когда показатели отдела сбыта «внезапно» оказываются ниже запланированных.

Подобная отстраненность может быть соблазнительной. Она позволяет главе компании утверждать (это подтверждают крушения таких компаний, как Enron, Tyco и WorldCom), что поскольку он не знал, что творилось в компании, то и не несет ответственности за происшедшее. Но раз вы лидер, то, разумеется, несете ответственность. Именно конечный результат, главное дело предприятия, и наделяет вас лидерскими полномочиями.

Когда лидер находит хорошую методику, но злоупотребляет ею. Всем нам встречались руководители, которые приходили в организацию, устанавливали отличную дистанцию, завоевывали авторитет, а потом заходили слишком далеко с решениями, воспринимавшимися как жесткие или губительные для организации в долгосрочной перспективе. Однако столь же легко потерять аутентичность из-за неосмотрительной близости.

Никогда нельзя забывать о том, что, как и некоторые аспекты управления, лидерство – это навык. Те, кто стремится стать очень эффективным лидером, постоянно практикуются и оттачивают свое мастерство. Как мы показали, использование социальной дистанции – важнейший лидерский навык. Но, как и всяким навыком, этим можно злоупотребить.

Однажды в одном широко известном рекламном агентстве мы наблюдали пример того, насколько легко перегнуть палку и утратить желаемый эффект. Перед ежегодным рождественским праздником руководитель сообщил нам, что собирается выделить пять лучших работников, рассказать об их достижениях и выдать каждому приз. Казалось, все отлично. Но когда он начал выполнять задуманное, то не остановился на этой пятерке. Он продолжать хвалить все больше и больше сотрудников и выдавать им призы.

Поначалу в помещении воцарилось всеобщее оживление. Но когда стало понятно, что каждому из примерно пятидесяти сотрудников отдела выдадут приз, церемония начала вырождаться. Когда кончились настоящие передовики, руководитель принялся читать по бумажке, и тексты становились все короче и короче. Люди, которых хвалили, не испытывали по этому поводу никакой радости, а у настоящих передовиков складывалось впечатление, что их призы обесценились. Все мероприятие казалось искренним, пока награждали первых пять или шесть человек, но потом становилось все менее и менее естественным, пока не превратилось в пустую показуху, дав в итоге результат, обратный желаемому.

Как мы видим, умелое использование социальной дистанции – это особый навык оценки ситуации, умение почувствовать, когда следует сближаться, а когда отдаляться, и на основании этого выбрать наиболее эффективный тип поведения. Это важнейший лидерский навык.

Есть еще одна важнейшая компетенция, которую мы должны исследовать. В следующей главе мы посмотрим, почему осмотрительное общение так важно для лидерских отношений.

Глава 7

Общаться осмотрительно

В литературе по лидерству стало общим местом утверждение о том, что лидеры – отличные коммуникаторы. Это верно, но есть еще кое-что. Опытные лидеры умеют использовать нужный режим межличностного общения. Для этого необходимо отличное понимание посыла, контекста, людей, с которыми вы желаете общаться, а также своих достоинств и недостатков. В сущности, тщательное обдумывание режима вашего общения представляет собой (в миниатюре) пример того, как эффективно быть собой – в контексте и мастерски[102].

Например, лидер должен понять, в чем он сильнее всего: в общении один на один, в контактах с небольшой группой или в выступлениях перед большой аудиторией. Каждый контекст требует разных коммуникативных навыков. И разумеется, каждая ситуация может различаться в зависимости от контекста.

В знаменитом исследовании Гарвардской бизнес-школы описывается тщательность и внимание, с которыми Орит Гадиш, вице-председатель совета директоров консалтинговой фирмы Bain and Company, подошла к подготовке важного выступления перед своими коллегами в начале 1990-х[103]. В то время в компании сильно упал моральный дух, и именно эту проблему хотела затронуть Гадиш. Среди рассмотренных ею факторов был надлежащий баланс между фактом и эмоцией, текущие достижения и будущие вызовы, элементы личных историй и совместный опыт. Она знала, что тот способ общения, который она использовала в качестве лидера, будет иметь сильное влияние на восприятие ее посыла. Прежде всего Гадиш заботило то, как создать ощущение коллективной гордости, не вызвав у большой группы независимо мыслящих людей ощущения, что ими командуют недопустимым образом.

Выбор канала

Вспомните снова тщательно срежиссированный Грегом Дайком фокус, использование Томасом Заттельбергером своего взгляда на совещаниях в узком кругу и поездки Саймона Галлифорда. Лидеры должны задумываться о том, уделяют ли они столь же много внимания этой ключевой задаче. Общаются ли они осмотрительно?

Общение – вещь личная. Хотя общение с глазу на глаз всегда будет важным для лидеров, им также необходимо думать о том, как эффективно и непосредственно общаться с группами людей. Когда Джон Мейджор сменил Маргарет Тэтчер на посту премьер-министра Великобритании, многие считали, что он проиграет первые выборы, в которых принял участие. В начале кампании он предпринял серию заготовленных выступлений, для которых использовал большие платформы, оснащенные телесуфлером. Эти выступления встретили прохладный прием. Их антураж не соответствовал его скромному, сдержанному стилю. В середине кампании он изменил тактику. Он начал выступать экспромтом прямо на улицах, с импровизированных трибун, держа микрофон в руке. Такое обрамление куда эффективнее отражало его имидж «обычного человека с улицы». Эти речи показали все основные телеканалы, доведя их содержание до 30 миллионов избирателей. Он выиграл выборы. Многие комментаторы полагали, что именно изменение его самоподачи стало поворотным пунктом в избирательной кампании. Внезапно Мейджор нашел способ быть услышанным людьми.

Здесь напрашивается аналогия с борьбой между Бушем и Керри за президентское кресло в 2004 году. Буш обожал поездки с речами перед широкой публикой. Это была его любимая среда. Керри же, по общему мнению, лучше удавались выступления в постановочных условиях теледебатов. Только в конце своей кампании – слишком поздно – он, кажется, сумел найти общий язык со своим электоратом в более неформальной обстановке.

Организации, с которыми мы работаем, сознают растущее значение внутренних и внешних коммуникаций. В самом деле за последние годы важность коммуникативной функции возросла. Квалифицированные специалисты по коммуникациям могут дополнить межличностное взаимодействие лидеров искусным использованием новых и старых каналов, таких как видеоконференции, интернет, печатные публикации, реклама и так далее. Все эти средства могут быть чрезвычайно эффективными, если механика не одержит верх над содержанием. Но лидеры должны сохранять свою аутентичность. Вспомните, например, с каким вниманием оценивал Питер Брабек уместность своей фотографии в альпинистском костюме для брошюры Nestlé.

На более низких ступенях организации выбор канала не менее важен. Мы много раз наблюдали и интервьюировали Дейва, старшего социального работника в одном из неблагополучных кварталов бедного района города. Управлять его командой было нелегко – в нее входили политические радикалы, представительницы нескольких разновидностей феминистского движения, безжалостные карьеристы и доморощенные анархисты. Формальные совещания были настоящим кошмаром – они могли стремительно превращаться в непродуктивную «перестрелку» между укрепленными позициями. Дейв прекрасно это понял и теперь вместо общих собраний водит небольшие группы сотрудников в симпатичный местный бар, где с помощью юмора, интеллекта и неформального подхода доводит до них свои требования, касающиеся высоких стандартов профессиональной работы.

Лидерский нарратив

Понятно, что коммуникации включают содержание. Многие лидеры совершают ошибку, полагая, что последователей можно увлечь главным образом с помощью рационального анализа и прямолинейного декларирования фактов[104]. В школе, колледже и на работе нас уверяли, что именно так нужно убеждать других людей в достоинствах наших аргументов. Но сам по себе этот подход редко бывает эффективным, если нужно воодушевить людей.

Когда, например, вас воодушевляла длинная, переполненная данными презентация в формате PowerPoint? Или изобилующая фактами подборка справочных документов? Помимо предсказуемого равнодушия, вызываемого этими документами, проблема усугубляется тем, что люди используют свое высокое положение в иерархии, чтобы в достаточной степени «убедить» людей в достоинствах своих доводов. В некоторых организациях это может сойти за управление, но это точно не лидерство.

Чтобы по-настоящему увлечь людей, лидерам необходимо создать убедительный нарратив. Они должны найти такой угол зрения, который позволит другим людям не только понять их роль, но и испытать воодушевление в связи с этой ролью. Это не означает отказ от рационального анализа. Скорее лидер оживляет свои доводы с помощью конкретных примеров, рассказов о пережитых им ситуациях, аналогий и историй[105]. Почему эти приемы столь эффективны в качестве лидерских средств коммуникации? На то есть несколько причин. Во-первых, убедительная история – это средство привлечь внимание окружающих, а лидерство, как мы подчеркивали, – это взаимоотношения. Хорошие истории притягивают людей. Они – головоломка, которую нужно разгадать, вызов, который нужно принять, квест, если хотите. И они эффективны, потому что в конечном счете позволяют другим людям делать свои собственные выводы.

Во-вторых, хорошо подобранные истории из личного опыта могут помочь последователям отождествить себя с лидером. Случаи из своей жизни и личный опыт являются важным способом сокращения социальной дистанции и средством обнародования аутентичной биографии. Используя знакомые слушателям ситуации или контексты повседневной жизни, лидеры зачастую могут лучше взаимодействовать с другими людьми благодаря совместному опыту.

В-третьих, персонализируя свои коммуникации – например, с помощью анекдотов, аналогий и юмора, лидеры могут отчетливее демонстрировать свою сущность. А чем больше лидеры проявляют свои эмоции (умело), тем более яркую эмоциональную реакцию они вызывают в других людях. Джек Уэлч, выдающийся бывший СЕО компании General Electric, использовал эту стратегию, чтобы установить взаимопонимание с людьми: он часто рассказывал истории из своего детства и начала взрослой жизни, чтобы иллюстрировать ключевые темы. Но мы предпочитаем другой пример.

В последние годы мы наблюдали, как Пит Госс выступал с презентациями перед полными залами матерых руководителей высшего звена. Он замечательный рассказчик. Одна из его историй – рассказ о замечательном спасении его соперника Рафаэля Динелли, который оказался на грани гибели во время кругосветной парусной регаты, когда разра-зился бешеный шторм. Еще он часто рассказывает историю создания его революционного гигантского катамарана под названием Team Philips. В обоих случаях мы видим пример того, насколько захватывающей может быть хорошая история.

Обе истории содержат интригу, которая увлекает слушателей. Как он умудрился спасти человека в таких экстремальных условиях? Будет ли Рафаэль еще жив, когда Пит до него доберется? Неужели можно построить катамаран размером скорее с небольшую шлюпку, чем с аналогичное судно? Сможет ли он выдержать «идеальный шторм»? Соберет ли Пит достаточно средств, чтобы реализовать проект?

По мере развертывания сюжета Пит вплетает в него случаи из своей повседневной, общечеловеческой жизни, которые понятны окружающим и вызывают у них сопереживание: рутинные события, связанные со сном, едой и – да, даже отправлением естественных потребностей, когда судно захлестывает вода. Он рассказывает и о колоссальной поддержке со стороны своей жены, и о повседневной товарищеской взаимопомощи его друзей.

Наконец, эти истории позволяют Питу проявить свои эмоции. Он трогательно рассказывает о первых моментах спасения Рафаэля, когда они обнялись и посмотрели друг другу в глаза: «Я никогда не забуду его глаза… Я и вообразить не мог, какую бездну эмоций и благодарности они могут выразить». Он признается, что, когда команда покинула гигантский катамаран, необратимо поврежденный морской стихией, он и все остальные члены команды не скрывали слез, глядя, как их катамаран бесшумно уходит во мрак ночи.

Жизнь состоит не только из работы, а работа, в свою очередь, не из одного лидерства.

К концу выступления Пит полностью завладевал аудиторией, позволяя слушателям разделить с ним его опыт и сделать свои собственные выводы о том, какие требования лидерство налагает на человека.

Аутентичные истории

Существуют ли готовые рецепты для коммуникаций подобного рода? Разумеется, есть некоторые базовые рекомендации для эффективных историй – например, в плане структуры, темпа и стиля. Мы также знаем, что впечатляющие истории часто опираются на легенды и сказания, используя их образы и интонацию. Подумайте, например, о том, как Стив Джобс использовал образы Давида и Голиафа, описывая схватку между Apple и IBM. Та же аналогия использовалась и Ричардом Брэнсоном, когда он создавал компанию Virgin в конкурентной борьбе с British Airways, и новым поколением перевозчиков-лоукостеров, когда они сражались с признанными авиакомпаниями за место под солнцем.

Эффективные коммуникации должны быть аутентичными. Использование примеров, случаев из жизни или историй должно соответствовать контексту и моменту; оно также должно вызывать ощущение подлинности, а не заимствования из сборника готовых рецептов. При максимально эффективном использовании такие приемы органично вплетаются в ткань каждодневного взаимодействия людей, а не цепляются к ней запоздалым довеском.

Эффективность коммуникаций зависит еще и от правильного выбора момента и темпа. Темп, ритм и оркестровка – основа успешных лидерских коммуникаций. Когда скорость общения слишком велика, посыл может скомкаться или не вписаться в контекст. Если скорость очень низка, собеседник может раздражаться и отвлекаться. Задача лидера состоит в том, чтобы улавливать и понимать ритм организации, а затем решать, что должно быть изменено и с какой скоростью, а что нужно любой ценой сохранить неизменным.

О черепахах и зайцах

Основными элементами осмотрительного общения являются контент, стиль и умение излагать историю. Кроме того, это скорость и выбранное время. Музыка – это не только ноты: как сказал один джазмен, «просто слушайте те ноты, которые я не играю». И действительно, руководители, участвующие в музыкально-лидерской программе Международного форума Wharton Business School и получившие задание научиться дирижировать квартетом, говорили, что это больше всего напоминает им задачи, с которыми они сталкиваются на работе.

Рассмотрим следующие два случая. Мы сделали их анонимными, чтобы вам было интереснее, так как нам хочется, чтобы вы сами догадались, что случилось дальше. Первый из них – история компании, основанной в начале двадцатого века, которая использовала появившиеся новые технологии, объединяющие знания об электричестве и коммуникациях. К началу 1960-х компания превратилась в крупный конгломерат различных направлений коммерческой деятельности в сфере тяжелого и легкого машиностроения, куда входили производство электроэнергии, оборонные заказы, медицинская электроника и потребительские товары длительного пользования.

Компания придерживалась принципов консервативной стратегии: никогда не класть все яйца в одну корзину и использовать жесткое (как казалось некоторым, удушающее) централизованное управление финансами. Многие управленцы считали, что из-за этой стратегии организация сделалась чрезмерно забюрократизированной, боялась рисковать и оказалась не в состоянии быстро реагировать на открывающиеся возможности. Тем не менее компания росла. К 1960-м ее доходы составляли около 10 миллиардов фунтов, а объем денежных средств – 1 миллиард. Однако ее нежелание рисковать сделало ее непопулярной на фондовом рынке. В течение почти всего периода с 1987 по 1996 год (за исключением четырех лет) стоимость ее акций не дотягивала до показателей индекса акций FTSE.

К концу 1990-х компания дозрела до перемен и нового лидера. Был назначен новый руководитель. Он уже обладал определенной репутацией как бизнес-лидер, не боящийся проводить радикальные изменения в организациях. Итак, он быстро приступил к реализации изменений. Он усилил совет директоров, введя в него бывшего инвестиционного банкира, и взялся за всесторонние стратегические перемены. Отказался от принятой ранее стратегии избегания рисков и начал продвигать компанию на новые позиции на быстро растущем рынке телекоммуникаций. Ускоренная программа избавления от недостаточно прибыльных активов имела своей кульминацией продажу оборонного бизнеса корпорации.

Одновременно с этими смелыми ходами организация начала радикально изменять свою культуру. Целью было донесение новых стратегических императивов до сотрудников. Вместе с директором по кадрам новый СЕО выделил базовые ценности: страсть и гордость, высокая скорость и радикальное мировоззрение, – на основе которых можно было строить новую организацию. Средством достижения этого было классическое управление реформами, инициированными вдохновляющим лидерством. Рынки смотрели на компанию благосклонно, и ее акции пользовались высоким спросом. Сотрудники поверили, что стоимость акций могла вырасти вдвое – таким стал бы уровень обеспечения их опционов. Люди постоянно думали о стоимости акций и по-настоящему стремились добиться цели. На волне всеобщего энтузиазма СЕО начал реализовывать стратегию приобретений с целью выведения компании на глобальный уровень. Последовали два крупных приобретения в США: одно на 2 миллиарда долларов, другое – на 4,2 миллиарда.

«Наша миссия состоит в том, чтобы сделать эту организацию одной из ведущих мировых компаний в сфере телекоммуникаций и управления информацией в самых динамичных и интересных секторах рынка двадцать первого века. Мы добьемся этого за счет построения культуры, при которой все мы разделим успех новой организации», – провозгласил в 2000 году этот СЕО, играющий на повышение.

Здесь мы прервем наш рассказ, и вы сможете подумать, что было дальше, пока мы рассмотрим совершенно иной случай.

Речь пойдет о партнерстве, занимающемся предоставлением профессиональных услуг в специализированной сфере квазилегальной финансовой реструктуризации. Это высоконадежная компания с впечатляющим, первоклассным имиджем бренда. В то время, когда мы познакомились с этой организацией, ее доход составлял около 750 миллионов долларов, причем средства поступали от нескольких видов деятельности: услуг по масштабной финансовой реструктуризации, выполняемой для банков, держателей облигаций и, иногда, менеджмента; узкоспециализированных услуг по финансовой санации, требующих детального знания сектора рынка, а также услуг по реструктуризации и ликвидации мелких и средних предприятий. Общая картина выглядит чрезвычайно хорошо. Доходы растут – согласно целевому плану, объем бизнеса должен удвоиться в течение пяти лет. Рентабельность хорошая – показатели прибыли на одного партнера очень высоки по сравнению с другими компаниями на этом рынке. В условиях работы с крупными заказами рост по-прежнему значителен, а прибыль высока. Талантливые люди в компании стремятся заработать, и ее лучшие мозги подключаются к высококлассной работе с солидными клиентами.

Между тем за внешней безмятежностью скрываются проблемы. На корпоративном рынке появляются менее крупные, но очень проворные узкопрофильные игроки. Они считают лидера рынка неповоротливым и, возможно, немного самоуверенным. Жестокая правда состоит в том, что на рынке мелких и средних предприятий, приносящем около 40 процентов поступлений, партнерство уже несколько лет непрерывно теряет свою долю рынка. Зато она растет у более дешевых региональных игроков, а также у крупных компаний, развивающих персональный маркетинг.

Нужно что-то делать. И вот лидер партнерства финансирует внутреннее исследование, которое должен выполнить гуру бизнеса. Проведя восемьдесят интервью внутри организации и еще больше – с клиентами, он рекомендует провести радикальные реформы. Направление малых и средних предприятий нуждается в новом лидере – таком, который сплотит порядком деморализованную группу, задаст ей четкое направление и начнет отвоевывать утраченную долю рынка.

Лидер партнерства обдумывает возможные варианты. Похоже, очевидных кандидатов, способных выполнить эту трудную работу, нет. Наконец, после длительных дискуссий со своими старшими коллегами, он останавливается на опытном, но более молодом партнере. У этого молодого партнера есть опыт внедрения инновационных кадровых процессов, особенно сфокусированных на обучении и развитии молодых талантов. Однако он не пользуется репутацией человека, являющегося истинной «палочкой-выручалочкой».

Молодой партнер начинает хорошо. Проводится множество совещаний с целью проконсультироваться у старших партнеров, которые добились определенного успеха на локальных рынках; постепенно он привлекает директоров и менеджеров, уровень которых ниже уровня партнеров. Подкомитеты и сотрудники исследуют структурные варианты, управление каналами продвижения, аспекты развития новых талантов и вопросы, касающиеся бренда. Все это вызывает оживленное обсуждение и некоторый цинизм: «Мы это уже пробовали, но ничего не получилось». Новый лидер прилагает все усилия, чтобы выявить все сложности прежде, чем начать реализовывать необходимые реформы, но у людей усиливается ощущение того, что разговоров, консультаций и попыток достичь консенсуса слишком много. На партнерских семинарах поднимается беспокойный ропот, выдвигаются требования решительных действий.

Оставим на время эту историю и вернемся к нашему динамичному телекоммуникационному бизнесу.

Заяц сегодня…

Первая половина 2000 года ознаменовалась быстрым ростом и высокими доходами. Стоимость акций достигла беспрецедентной высоты. Все получилось! Но затем, в 2001 году, на американском рынке телекоммуникаций произошел спад, так как компании, начинающие работать на рынках, где только что прошла либерализация, начали терпеть неудачи. Европейский рынок был сильнее, но даже здесь многие крупные игроки пострадали от последствий выплат крупных сумм за лицензии на сотовые телефоны третьего поколения. В результате они отложили инвестирование в сетевую инфраструктуру. Это стало еще одним ударом для организации.

Во втором квартале 2001 года компания объявила о плохих прогнозах продаж и катастрофическом 50-процентном падении ожидаемых доходов от основной деятельности. Курс акций рухнул.

К третьему кварталу акции были исключены из топ-100 индекса FTSE, и СЕО вместе с председателем совета директоров (который некогда был выбран Руководителем года) подали в отставку. Довольно скоро в силу реструктуризации колоссальных долгов компании ее акции практически полностью обесценились. Компания, которая была «голубой фишкой» и обладала крупными резервами денежных средств, была уничтожена. Эта организация называлась Marconi Corporation.

Вернемся к фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Призывы к действию были услышаны. Была сформирована новая команда менеджеров, куда вошли молодые талантливые люди. Они работают над обновлением базы талантов и перестройкой взаимоотношений с региональными банкирами. Не все проблемы решены, но уверенность, что компания движется в правильном направлении, растет. Один-два руководителя высшего звена переметнулись в компанию от конкурентов. Они увидели, где делается дело, и захотели стать частью процесса. Кое-кто из циников уволился; возможно, за ними последуют и другие.

Донесение концепции развития до людей остается ключевым фактором успеха в долгосрочной перспективе, но продуманная и напряженная работа уже началась. Эта организация – региональное подразделение по оздоровлению бизнеса PricewaterhouseCoopers. Сейчас, когда мы пишем эту книгу, она снова захватывает свою долю рынка, атмосфера в ней боевая, и люди работают увлеченно.

Как и в случае с черепахой и зайцем, эти два примера иллюстрируют тот факт, что постепенный и тщательно проработанный процесс изменений может оказаться в итоге куда более успешным. В первом случае появились новые лидеры, имеющие впечатляющий послужной список. Начальный импульс энергии был задан захватывающей новой концепцией, которая предусматривала, что все получат выгоды от будущего успеха. Агрессивная стратегия экспансии на основе приобретений начала быстро реализовываться. В ходе этих действий была утрачена традиционная основа бизнеса организации, и тщательно разработанные направления деятельности были уничтожены. Когда ситуация на рынке изменилась, великая компания рассыпалась. Во втором примере бразды правления взял более скромный, менее эффектный человек, который тщательно проконсультировался с коллегами, отрегулировал бизнес, перестроил взаимоотношения с клиентами и начал создавать команду, поддерживающую новую концепцию. Заяц получил тяжелое ранение, а черепаха жива-здорова и стабильно продвигается вперед.

Возможно, это неизбежно, но зайцы всегда привлекают к себе больше внимания. Они настолько феерически блистали в 1990-х, что мы до сих пор никак не придем в себя после корпоративных крахов, которые часто оказывались результатом их деятельности. Неудивительно, что тихие, не слишком торопливые лидеры становятся все более популярными.

Миф о быстрых рефлексах руководителей

Лидеры сплошь и рядом сталкиваются с трудным вопросом о скорости и выборе времени. Поскольку требования к эффективности возрастают, многие бизнес-лидеры, в частности, испытывают необходимость все быстрее демонстрировать свою результативность. По сути, они желают дать понять, будто им известны все ответы. Однако недавние исследования показывают, что это является одной из определяющих характеристик резонансных фиаско.

Профессор Сидни Финкельштейн из Tuck School of Business при Дартмутском колледже выполнил исследование «феерически неудачливых» людей[106]. Он определяет их как индивидов, способных взять всемирно известные предприятия и развалить их практически полностью, уничтожив рабочие места и катастрофически обрушив стоимость акций. Это определение идеально соответствует Marconi, но, как отмечает Финкельштейн, имеются и параллели с Вольфгангом Шмиттом, председателем совета директоров и СЕО компании Rubbermaid, Роджером Смитом из GM (EDS), Деннисом Козловски из Tyco, а также с другими руководителями. Все они возглавили преуспевающие компании и завели их в разнообразные тупики.

Конечно, трудно не испытывать восхищения людьми, которые, как представляется, способны быстро фокусироваться на том, что важно, разбираться в сложных вопросах, проявлять глубокое знание сопутствующих фактов и предпринимать решительные действия. В сущности, этот стереотип поведения руководителя остается предметом стремления для многих людей. Лидеры, которые реализуют этот идеал, смакуют возможность принятия стремительных решений и выдачи скоропалительных указаний. Более того, их коллег часто ободряет их решительность, несмотря на то обстоятельство, что они знают о невозможности получения ответов от лидера на все свои вопросы.

Но, как предостерегает Сидни Финкельштейн,

«Проблема с этой картиной начальственной компетентности состоит в том, что в действительности она фальшива. В мире, где условия существования бизнеса постоянно меняются, а инновации зачастую кажутся единственным, что постоянно, никто не может долгое время знать ответы на все вопросы. Лидеры, которые неизменно решительны и резки, склонны решать вопросы настолько быстро, что не успевают оценить последствия. Хуже того – поскольку таким лидерам необходимо испытывать уверенность в том, что они уже знают все ответы, они не в состоянии узнавать новые ответы. Когда на кону стоит что-то действительно важное, они инстинктивно стремятся как можно скорее решить вопрос, не оставляя себе времени на сомнения, даже когда сомнения оправданны»[107].

Те, кто действует слишком быстро и с неоправданной решимостью, испытывают еще одну сложность. Они перестают получать полезные комментарии от других людей. Коллеги Вольфганга Шмитта в Rubbermaid говорили, что он не слушал и не принимал их советов и предложений. Под конец «осталось лишь несколько человек, которые все же осмеливались с ним не соглашаться»[108]. Таким образом, в итоге еще одним осложнением, к которому приводит высокая скорость, является молчание. Когда на людей давят, чтобы они быстро добивались результата, они часто приходят к выводу, что нужно просто выполнять указания и решать задачу, а о проблемах говорить когда-нибудь потом. Но, как недавно показали Лесли Перлоу и Стефани Уильямс, ученые из Гарварда, возникающий в такой ситуации заговор молчания может демотивировать людей, порождать злость и обиды среди коллег, подрывать креативность и снижать продуктивность[109].

Примером «черепашьего подхода» является Франц Хумер. За восемь лет работы в компании Roche он реализовал кардинальную перестройку с целью сосредоточить усилия компании на ключевых направлениях производства – лекарственных препаратах и средствах диагностики. Но он с самого начала учитывал опасность, возникающую при попытке добиться слишком многого в слишком сжатые сроки. Когда Хумер пришел в компанию, многие хотели, чтобы он с ходу избавился от направления по производству витаминов, которое испытывало сложности. Но он понимал, что это может сразу же породить внутри компании сопротивление, которое, в свою очередь, способно осложнить реализацию его намерения провести реформы в других сферах деятельности компании.

Вскоре после того как он возглавил Roche, компания начала мелькать в заголовках газет – но по отнюдь не радостным поводам. В публикациях говорилось о ее сокращающейся доле рынка, низких объемах новых разработок, скандале по поводу ценового сговора, вылившемся в крупные штрафы в США и Европе, и угрозе ее поглощения компанией Novartis. Вспоминая об этом, Хумер отмечает, что его коммуникационной задачей в то время была необходимость убедить людей, что все не так плохо, как кажется. Накануне трудных перемен он должен быть напомнить людям о фундаментальной преемственности, которая составляла силовую основу бизнеса, и донести до них то, что он сейчас описывает как почти нереалистичный оптимизм.

Не так давно компания начала отчитываться о хорошей прибыли и темпах роста, превышающих среднерыночные. Хумер говорит, что это плохо: «Теперь я должен напоминать своим коллегам о том, что наши дела не так хороши, как нам кажется!» Эта история иллюстрирует, насколько тонка грань, по которой должны идти лидеры, когда обращаются к своим последователям и, по сути, отвечают на вопрос: «Как у нас дела?» Для тех, кто находится на верхушке комплексных организаций, в которых планируются быстрые изменения, ответ на этот вопрос редко бывает простым. Чтобы ответить так, как нужно, необходимо ситуационное чутье и навыки коммуникации самого высокого уровня.

Эволюция против революции

Возможно, ни одна компания не иллюстрирует компромисс между поступательной эволюцией и стремительной революцией лучше, чем пищевой гигант Nestlé (который, согласно проведенному одним журналом голосованию, признан лучшей в мире организацией для лидеров). В самом деле, Питер Брабек, СЕО этой компании, публично акцентировал внимание на том, что решение этого вопроса является центральной частью его лидерских задач[110].

Nestlé – самая крупная в мире компания по производству пищевых продуктов. Ей почти 150 лет, она работает во всех странах мира и продает тысячи видов продукции. В ней работают 260 тысяч человек; наличие таких брендов, как Nestlé, Perrier, Friskies и Kit-Kat, позволяет компании занимать доминирующие позиции на многих динамичных рынках потребительских товаров.

Во время вызванного технологическим прорывом роста 1990-х, компанию Nestlé часто называли «скучной», «вялой», «хромой уткой» и «динозавром». Но когда пузырь интернет-стартапов лопнул, достоинства долгосрочной ориентации Nestlé на устойчивый эволюционный рост стали более очевидными.

Действительно, Брабек, как и его предшественники, продолжал делать упор на «неприкосновенные» аспекты бизнеса Nestlé, которые никогда не должны меняться. Еженедельник Economist назвал Брабека «убежденным противником моды»[111]. Как пояснял сам Брабек: «Одна из основных задач лидера – определить, какие аспекты компании нужно сохранить. Нужно четко понимать, за счет чего компания добивалась успеха в прошлом и как вы намереваетесь сохранить эти основы, не допуская их разрушения или исчезновения».

Эти неизменные ценности были описаны в документе под названием «Принципы управления и лидерства компании Nestlé», который был разработан Брабеком, когда в 1997-м он стал СЕО после тридцати лет работы в компании. Среди этих принципов важность людей, продуктов и брендов (а не технологий); долгосрочная перспектива развития бизнеса; децентрализованный подход, благодаря которому принятие решений переносится из центра организации как можно ближе к локальным рынкам.

Разумеется, это не означает, что Nestlé не меняется. Скорее организация предпочитает постепенную, но непрерывную эволюцию. Опять-таки, как публично заметил Брабек, разовая радикальная перемена оказывает травмирующее, разрушительное действие, а также показывает, что лидеры компании не сумели заблаговременно принять превентивные меры, которые могли бы устранить потребность в «трансформации».

Это также не означает, что внутри Nestlé нет места быстрым изменениям. Более того, у Брабека имеется четко обозначенное намерение ускорить темп изменений в компании. Как он говорит: «У меня есть общее ощущение, что мы двигались слишком медленно. Я говорил, что эта организация ходит в тапочках. И хотя это очень удобно, они не позволяют вам двигаться быстро. Если попытаетесь, вы просто упадете! Поэтому я сказал, что нам надо сменить тапки на теннисные туфли, теннисные туфли – на тренировочную обувь, а тренировочную обувь на кроссовки. На какой стадии мы сегодня? Пока в основном мы в теннисных туфлях. Мы начинаем идти быстрее, но нам нужно подготовиться к переходу на бег».

Суть, разумеется, в том, что оптимальный темп изменяется в зависимости от требований контекста. Сам Брабек не боится действовать быстро и радикально, когда это нужно. Каждый из десяти членов правления либо получил другие обязанности, либо покинул компанию, когда Брабек стал ее главой. Во время его пребывания на этой позиции Nestlé создала новые глобальные бизнес-структуры в сфере производства кормов для животных и питьевой воды; она начала внедрение масштабной информационной системы Globe; в 2002–2003 годах компания предприняла быстрые действия по приобретению крупных компаний по производству кормов для животных (Ralston Purina), замороженных полуфабрикатов (ChefAmerica) и мороженого (Dreyer’s).

«Когда я общаюсь с коллегами, – говорит Брабек, – я сталкиваюсь с тем, что половина из них считает, что мы слишком нерасторопны, а другая половина – что мы слишком спешим… Понятно, что нам нужно и то и другое. Когда наступает критический момент, мы должны ускоряться; в других случаях бывает нужно действовать не торопясь. Главное – понять, что именно нужно. Но здесь нет единого ответа».

Выучить партитуру

Многим нелегко справляться с таким уровнем сложности и неоднозначности. Это представляет собой несомненную трудность для лидерства. «Вчера я притормозил внедрение системы Globe в центре, – сказал Брабек, когда мы встретились с ним на днях. – Мне нужно выделить больше ресурсов для важнейшего пилотного рынка. Сначала я должен победить в этой битве! Поэтому Globe немного замедлится, но это не страшно – в отличие от ситуации, которая возникнет, если мы провалимся на пилотном рынке! Так что замедляемся в одном месте, ускоряемся в другом! Некоторым людям такая многозначность не нравится. Но, по моему мнению, больше нельзя жить в черно-белом мире.

Брабек изучал музыку и уподобляет трудности управления сложным глобальным бизнесом дирижированию оркестром. Прежде чем дирижер будет готов встать за пульт, ему требуется длительный и трудоемкий подготовительный период.

«Дирижер работает целый год, прежде чем начать репетировать с оркестром. Если вы посмотрите на мой первый план для Nestlé, то ничего выдающегося не увидите. Но я работал полтора года – думал, говорил с людьми, читал. Когда у вас появляются четыре опоры плана, все становится просто и легко. Вы можете спросить, почему на это ушло столько времени? Но если вы посмотрите на сложную компанию вроде нашей и попытаетесь выделить четыре вопроса, которые в итоге определяют разницу между успехом и провалом, – ну… они не лежат на виду, вам нужно их найти. Это как музыкальное произведение. Оно такое сложное, такое большое. Вы должны его проработать – пристально изучить, задать вопросы, обсудить и поспорить. Наконец, вы увидели мелодическую линию, как композитор, – и теперь все стало так просто».

Брабек не питает иллюзий по поводу своей центральной задачи в качестве лидера – по его собственным словам, она состоит в том, чтобы «воодушевлять людей, чтобы они за мной пошли». Но наследование лидерства в такой гигантской компании с богатой историей, как Nestlé, чревато такими же трудностями, как те, что испытывает дирижер, работая над партитурой, написанной другим человеком. Сложность в том, что нужно интерпретировать чужое произведение в своем личном стиле – в том, чтобы сохранить аутентичность, а не имитировать кого-то еще.

«Задача дирижера – продемонстрировать свою интерпретацию души произведения, написанного другим человеком. Для этой цели дирижеру нужно мотивировать других музыкантов – ведь он хочет создать свою версию… Точно так же и я хочу добиться максимального раскрытия потенциала компании. Я хочу, чтобы звучание этого оркестра было уникальным, как у Венского филармонического оркестра. Ни у одного оркестра в мире нет такого звука. И здесь я хочу добиться самого совершенного звучания, какое только возможно».

Жонглирование приоритетами

Достижение такого звучания подразумевает постоянный поиск оптимального соотношения между приоритетами и темпом, а также непрерывное управление неопределенностью. Возьмем три примера. Во-первых, несмотря на то что в компании Nestlé люди, продукты и бренды являются «неприкосновенными» и им всегда отдается предпочтение перед технологиями, в ней имеется немало примеров технических инноваций и лидерства. Например, Nestlé была лидером в области виртуального шопинга – еще до появления интернета она использовала для этого интерактивное телевидение. Она также была пионером коммерции В2В. В настоящее время она внедряет Globe – одну из наиболее амбициозных корпоративных систем управления данными в мире.

Во-вторых, хотя «Принципы управления и лидерства компании Nestlé» содержат неизменные положения, они были недавно переписаны, чтобы лучше отражать новые задачи, с которыми сталкивается компания в двадцать первом веке; в частности, это потребность в «постоянной трансформации». В-третьих, возможно, в результате своего «уникального звучания» этот с виду неповоротливый гигант фактически стал самой быстрорастущей компанией в медленно растущем пищевом секторе.

Разумеется, не всем лидерам приходится сталкиваться со сложными проблемами оркестровки, встающими перед теми, кто возглавляет глобальные компании. Тем не менее все лидеры должны решать вопросы темпа и выбора времени. Но существуют ли рекомендации, которые могут помочь вам принимать правильные решения, когда вы в качестве лидера доводите до людей необходимость проведения реформ? Опираясь на работу нашего коллеги Джона Ханта и наш собственный опыт в консалтинге, мы установили, что эффективные лидеры[112]:

Доводят до людей необходимость перемен. Для руководителей высшего звена это часто бывает непросто. В то время как сами они ежедневно подвергаются внешнему давлению со стороны финансовых аналитиков, агрессивных приобретателей, регуляторов, СМИ, акционеров и так далее, многие их коллеги от этого избавлены. Аналогично непосредственные исполнители, занятые в сбыте, закупках, рекламе и других подразделениях, непосредственно контактирующих с клиентами или поставщиками, тоже более подвержены давлению извне. В отличие от них многие из тех, кто выполняет внутренние функции, не испытывают такого сильного давления и дискомфорта, в результате чего иногда склонны к самоуспокоенности. Поэтому очень легко преувеличить степень ощущения людьми неотложности перемен, даже когда напор вызывающих ее факторов очевиден. Лидеры часто понимают, что нужно повысить темп, когда никто еще даже не осознал, что нужно куда-то двигаться. Однако бег впереди паровоза – то есть не дожидаясь, пока люди поймут необходимость реформ и активизируются, – является распространенной причиной неудач тех, кто стремится возглавить перемены.

Когда давление внешних факторов велико, коммуникационная задача лидера состоит в том, чтобы преобразовать его в позитивные внутренние силы, необходимые для осуществления перемен, не введя при этом людей в ступор. Опасность состоит в том, что при чрезмерном давлении люди испытывают растерянность. В одной высокотехнологичной компании, с которой мы работаем, многие жаловались на то, что СЕО систематически требовал, чтобы существующий бизнес рос вдвое быстрее, чем рынок, и чтобы новые бизнес-инициативы обеспечивали дополнительный рост. Хотя люди могут активизироваться в кризисных условиях (особенно при умелом руководстве), беспрестанное давление может привести к выгоранию, опустошенности и фаталистическому принятию того факта, что «нереалистичные» ожидания не оправдаются.

В других случаях инициативы, направленные на создание ощущения неотложности перемен, могут встречать безразличие как «очередная программа реформирования». Вместо сдвига с мертвой точки они вызывают лишь скуку, упадок сил и цинизм.

Любая попытка создать список конкретных лидерских качеств обречена на провал, так как каждая такая особенность должна быть подлинной.

Умение создать ситуацию дискомфорта, но при этом не оттолкнуть от себя потенциальных последователей – тонкое искусство, которое мы в той или иной степени затрагивали в разных главах этой книги. Это бывает особенно сложно в условиях, когда внешнее давление не так сильно, как хотелось бы лидеру. Организации слишком комфортно. Вспомните, например, как эффектно Карел Вюрстен дополнил свою презентацию изображением акульих челюстей, готовых проглотить на первый взгляд вполне защищенную, находящуюся в семейном владении рыбу Heineken. Или то, как умело Грег Дайк убедил своих коллег в Би-би-си (имеющих гарантированный, крупный ежегодный доход в виде лицензионных отчислений) в срочной необходимости сокращать расходы и – на некоторых направлениях – рабочие места, чтобы обеспечить достижение их главной цели: создавать и выдавать в эфир великие программы. Наконец, подумайте еще раз о том, как Питер Брабек говорил о постепенной смене обуви своим коллегам в сравнительно консервативной и (по крайней мере, на некоторых рынках) вполне комфортно чувствующей себя компании Nestlé.

Доводят до людей четкую и привлекательную концепцию развития. Если ощущение неотложности подталкивает, то привлекательная перспектива притягивает. Эффективная концепция развития создает привлекательный образ будущего и увлекает людей настолько, что они готовы прикладывать усилия к его достижению. Лидеры могут возбуждать энтузиазм с помощью своих ценностей и замыслов. Но есть два ключевых момента, касающихся темпа и выбора времени. Во-первых, эффективный замысел живуч. Он не забывается со временем. Подумайте о концепции Microsoft («Компьютер на каждом столе в каждом доме») или BMW («Максимальное удовольствие от вождения»). Разработанные наспех или плохо продуманные концепции развития часто забываются почти мгновенно.

Во-вторых, независимо от того, насколько живым или эмоционально воздействующим является замысел, все знакомые нам лидеры говорят, что доведение его до людей занимает больше времени, чем они ожидали. Успех зависит от настойчивости, простых повторяемых посланий и творческого использования различных каналов. Вот почему истории так эффективны – это недорогой способ привлекать внимание к замыслу и вовлекать людей в его разработку и распространение.

Сигнализируют о том, где есть проблемы со способностями. Если есть достаточно сильное давление и привлекательная перспектива, стоит задуматься о том, имеется ли нужное количество людей, способных реализовать замысел. Когда в рамках нашей консалтинговой работы мы задаем этот вопрос, поразительно много людей с ходу отвечают «да». Но если вы пытаетесь получить доказательства этого, они, как правило, весьма слабы. Видимо, организации редко оценивают человеческие ресурсы таким же образом, как, например, финансовые или материальные ресурсы.

В отсутствие достоверных данных лидеры, которые слишком спешат, склонны фокусироваться только на тех проблемах с кадрами, которые кажутся легко решаемыми. Видимые успехи при этом бывают обманчивыми. Попробуем объяснить. Знакомый шаблон на рис. 7–1 отображает способности с помощью двух осей. Это продуктивность и потенциал.

Оценка способностей: продуктивность и потенциал

Рисунок 7–1

Куда, вероятнее всего, будут смотреть лидеры, если им нужно резко повысить результативность кадров? По нашему опыту, в два квадрата схемы – туда, где находятся звезды и трутни. Здесь можно решать проблему легко и быстро – хотя бы потому, что суммарное количество таких людей в большинстве организаций сравнительно невелико. Однако более сложные проблемы, которые трудно решить с наскока, обычно связаны с двумя другими категориями, к которым принадлежит подавляющее большинство сотрудников.

Подумайте об этом. Зачастую маленькой группе элитных звезд с высокой текущей продуктивностью и хорошим потенциалом щедро предоставляют программы быстрого развития. Но именно эти люди – практически по определению – лучше всех способны сами о себе позаботиться. А трутни? Как только они выявлены, решение простое: им нужно указать на дверь. Сколько организаций последовали по этому пути быстрых решений, но тем не менее не сумели обеспечить результативность? Наиболее резонансные крушения компаний в 1990-е годы во многих отношениях были связаны с культурой «звезд», при которой индивидуально поощрялись высокопродуктивные сотрудники и игнорировались или увольнялись рядовые труженики, которые день за днем тащили бизнес на себе[113].

В действительности именно благодаря продуманному и постепенному воспитанию обучаемых сотрудников и постоянному поощрению рядовых тружеников лидеры часто могут добиться достижения своих долгосрочных целей. Ведь именно к этим категориям принадлежит основная часть сотрудников организации. Обучаемым нужно время, чтобы расти и развиваться, – и, конечно, при этом некоторые могут потерпеть неудачу. Все это требует терпения, как при хорошем уходе за садом. В мире спорта, например, самые лучшие тренеры часто являются примерами такого внимательного и бережного отношения.

Что касается рядовых тружеников, то типичная задача лидеров – дать им почувствовать себя особенными. Слишком часто их недооценивают, или, что еще хуже, полупрезрительно именуют «работягами», или говорят, что они «звезд с неба не хватают».

Насколько нам известно, не слишком много людей чувствуют себя особенными, когда окружающие называют их «работягами». Ирония, конечно же, заключается в том, что рядовые труженики – становой хребет любой организации, те, кто держит ее на плаву, команда, которая не дает развалиться бизнесу. И они работают на пределе своих возможностей. Можем ли мы ожидать большего? Разве это не должно служить примером для всех остальных?

Самые лучшие лидеры это понимают и готовы выделять время на развитие обучаемых и высокую оценку заслуг рядовых тружеников. Вспомните, с каким вниманием такие лидеры, как Грег Дайк, Джон Лэтэм и Дэвид Гарднер, относились ко всем сотрудникам, сколько времени и энергии они были готовы тратить на то, чтобы каждый чувствовал себя особенным. Современные исследования показывают, что организации, для которых характерно такое поведение лидеров, существуют дольше других.

Объясняют людям порядок конкретных действий. Нам встречалось много организаций, где неотложность перемен отлично ощущалась, концепции развития умело доводились до людей, имелись весьма способные сотрудники, но никто не знал, что нужно делать в первую очередь и почему. Никто также не понимал, каким образом первый шаг приведет к следующему – и так далее, пока в итоге не будет достигнута конечная цель. По сути, это нарушение коммуникации: никто не может связать великий замысел с повседневными действиями. А пока это не сделано, все разговоры о замыслах останутся всего лишь разговорами. Важнейшая коммуникационная задача, стоящая перед лидерами, – помочь людям установить связь между их повседневной работой и главной целью, чтобы они увидели смысл своей деятельности[114].

Этот момент хорошо иллюстрирует классический пример соперничества между компаниями Komatsu и Caterpillar. Эта история началась в 1960-е. Компания Komatsu, японский производитель землеройного оборудования, базирующийся в Токио, разработала амбициозную концепцию развития под лозунгом «Maru C» («Обойти Caterpillar»). В то время Caterpillar казалась недосягаемой в качестве глобального лидера по производству землеройных машин. Замысел Komatsu выглядел, мягко говоря, амбициозным. Но он был разбит на вполне выполнимые стадии.

Первым шагом было повышение качества и безопасности продукции, а отнюдь не снижение цен. Никому не нужны дешевые, но небезопасные машины. После достижения сравнимых уровней качества следующим шагом стало снижение стоимости. Более дешевое оборудование аналогичного качества было – и остается – конкурентным предложением. После этого настал черед дифференцирования продукции и, наконец, послепродажного обслуживания. Один шаг помогал выполнению следующего – и так до тех пор, пока замысел постепенно не стал реальностью.

Лидеры должны старательно доводить эту логику до своих людей, если хотят претворить концепции в конкретные действия. При этом имеются два важнейших – и с виду парадоксальных – требования в отношении скорости и выбора времени.

Во-первых, надо начинать действовать быстро. Кредит доверия к идее, которая не сопровождается действиями, через какое-то время иссякает. «Семь раз отмерь, один отрежь» – мудрый совет, но, если перегнуть палку, он может привести к «импотенции от компетенции». Как мы часто напоминаем тем, с кем работаем, «лучшее – враг хорошего». Хорошие лидеры двигаются вперед и добиваются быстрых успехов, которые убеждают людей в том, что положение, возможно, меняется. Вспомните первые действия Джона Лэтэма и Грега Дайка, направленные на то, чтобы улучшить каждодневные условия труда для их коллег. Эти действия демонстрируют способность, которой Карл Вейк недавно дал высокую оценку, – умение «отмерять, пока отрезаешь»[115].

Но хотя очень важно быстро приступать к действиям, не менее важно отдавать себе отчет в том, что вам вряд ли удастся добиться результата одним рывком. Второе требование состоит в том, чтобы разбить планируемые реформы на порой более медленные шаги, причем один должен следовать за другим, составляя четкую и постепенную последовательность. Вспомните использованные Питером Брабеком образы теннисных туфель, тренировочной обуви и кроссовок.

Обеспечивают эффективное вознаграждение тем, кто следует за ними. Выполнение шагов по изменению положения дел может быть рискованным, поэтому тех, кто следует за лидером, необходимо вознаграждать. По сути, лидеры должны дать своим последователям ответ на вопрос: «Что я с этого буду иметь?» Опасность для лидера состоит в том, что его представление о награде может не совпадать с представлением его последователей. Жизнь редко бывает столь простой.

То, что понравится продавцам, отличается от того, что порадует ученых-исследователей. Потребность в признании, которую испытывают актеры, удовлетворяется совсем иначе, чем аналогичная потребность академиков. Сообщество, попасть в которое стремятся юристы, может сильно отличаться от кругов, являющихся предметом вожделения инженеров-программистов. И разумеется, люди, принадлежащие к каждой из этих профессиональных групп, вряд ли полностью соответствуют стереотипу. Как мы видели при изучении ситуационного чутья, эффективные лидеры осознают эти различия и выстраивают многогранное представление о тех, кого ведут за собой.

Кроме того, они понимают, что выполняется то, что можно измерить. Здесь мы снова возвращаемся к важнейшему вопросу о скорости. Слишком часто достижение краткосрочных, четко измеримых задач отвлекает внимание от более важных долгосрочных целей.

Ален Леви из PolyGram прекрасно понимал разницу. В то время как подразделение в одной из стран заметно превышало плановые объемы годовых продаж за счет перевыпуска имеющегося материала, но при этом пренебрегало воспитанием новых талантов, филиал в другой стране постоянно не дотягивал до запланированных объемов, поскольку стремился запускать новые творческие проекты и развивать репертуар. После трех лет очевидных неудач, на четвертый год их терпение окупилось. Был найден, запущен и успешно и широко промоутирован новый проект. Поток последовавших поступлений намного превысил постепенный прирост прибыли, обеспечиваемый бизнесом в другой стране. Леви вознаградил команду сторицей и позаботился о том, чтобы об этом узнали все. Само собой разумеется, этот случай стал одной из «историй» PolyGram, превосходно иллюстрирующих тот тип долгосрочного, творческого поведения, которое вознаграждается больше всего.

Увязывание краткосрочных требований с долгосрочными стратегическими задачами и провидческими устремлениями является типичной дилеммой, встречающейся в разных ситуациях и на всех уровнях. Везде и всюду лидеры должны обдумывать потребность в реформах, концепцию развития, результативность, начало действий и адресные вознаграждения. Больницы должны находить компромисс между сокращением очередей и более общим стремлением эффективнее лечить заболевания. Школы должны увязывать показатели успеваемости с социальным благополучием и самооценкой учеников. Фармацевтические компании должны находить баланс между краткосрочным удержанием своей доли рынка и долгосрочной установкой на разработку прорывных лекарственных средств. Эти вопросы касаются не только тех, кто занимает стратегические высоты, но и медсестер, учителей и исследователей на всех уровнях организаций.

С учетом этих противоречащих друг другу требований, системы вознаграждения никогда не бывают идеальными. Лучшее, что могут сделать лидеры, – создать методику, которая гибко реагирует на изменения рынка и перекраивание приоритетов. Но повторим: быстрая адаптация не должна происходить за счет долгосрочных целей или базовых этических факторов. Это центральная тема завершающей главы нашей книги. Но прежде, чем мы дойдем до этого вопроса, необходимо более внимательно взглянуть на мир глазами последователя. Ведь хотя мы и подчеркивали, что эффективное лидерство основывается на умении регулировать социальную дистанцию, результативном общении и понимании значения скорости, выбора момента и оркестровки, ни один из этих аспектов не будет работать в отрыве от последователей.

Глава 8

Аутентичные последователи

Последователи – это вторая часть лидерского уравнения. Без них нет ни взаимоотношений, ни лидерства. Раз лидерство – динамичные взаимоотношения, а необходимый баланс между близостью и дистанцией постоянно меняется в соответствии с новыми обстоятельствами, логично предположить, что последователи тоже действуют в системе тех же динамичных взаимоотношений, но при этом видят вещи под другим углом.

Если лидер поддерживает адекватный баланс, последователи чувствуют себя комфортно. Им нравится быть рядом со своим лидером, они чувствуют, что их индивидуальность ценят и что они – часть команды. Лидер проявляет свою натуру в достаточной мере, чтобы последователи понимали, что он несовершенен; это приводит к двум результатам. Во-первых, это дает им право тоже быть неидеальными. Во-вторых, это позволяет им понять, что лидер нуждается в их работе.

В то же время дистанция, обозначаемая лидером, показывает последователю, что этот человек не боится принимать трудные решения и терять популярность. Бригадный генерал Пат Лоулесс – один из многочисленных лидеров, с которым мы познакомились и которого интервьюировали. Окончив высшее военное командное училище Родезии, он взял под свое командование корпус, где служили чернокожие. Этот корпус играл одну из важнейших ролей во время гражданской войны в стране. Он рассказал нам, что когда заступил на этот пост, то поначалу во всем полагался на своего чернокожего заместителя. Во время первого посещения сержантской столовой этот заместитель недвусмысленно объяснил ему, что, если он хочет быть эффективным лидером, ему не следует ожидать – или хотя бы искать – популярности абсолютно у всех. Разумеется, генерал хотел нравиться людям, но важнее всего было добиться уважения даже тех людей, которым он не нравился. Лоулесс говорил нам, что для него это был важнейший урок лидерства. Лидера всегда должны воспринимать как человека, который служит высшим целям организации, не отклоняясь от этого курса из-за личных соображений.

У последователей тоже есть свои камни преткновения. Как и лидеры, они должны осознавать границы близости и разницу между близостью и дружбой. Они должны понимать, что, когда лидер увеличивает дистанцию, он или она действует в интересах организации, а вовсе не ополчается против них. Без этого понимания последователи могут либо уверовать в свою исключительность, когда баланс сместится в сторону близости, либо испытать обиду и ощущение, что их предали, когда лидер обозначит дистанцию. Помните о том, что как бы ни сблизился с вами лидер, это именно тот человек, который однажды может быть вынужден вас уволить.

Лидера, перегибающего палку с дистанцией или сближением, будут считать лицемерным и вероломным. В этом случае последователям не будут нужны советы. Они эмоционально замкнутся, чтобы минимизировать наносимый им ущерб, и, возможно, начнут подыскивать другую работу. В конечном счете такой тип плохого лидерства зачастую сам себя корректирует. Циничные, равнодушные сотрудники (ставшие такими из-за подобного лидерства) вряд ли будут хорошо работать. Рано или поздно лидер будет привлечен к ответу и смещен. К сожалению, это может занять много времени, за которое организации может быть нанесен громадный урон.

Зато когда лидер поддерживает правильный баланс, это благотворно сказывается на всех. И лидер, и последователи испытывают волнующее ощущение слаженной работы в команде на благо высшей цели или основного дела организации. Поскольку люди, испытывающие такой настрой, имеют больше шансов на успех, это полезно для организации, ее клиентов и партнеров, а также ее инвесторов. А это и награда, и определение хорошего лидерства.

Чего хотят последователи?

Поставьте себя на место последователя и задайтесь вопросом, чего вы ожидаете от лидера?

Как ни удивительно, исследователи редко задают этот вопрос прямо. Библиотеки забиты книгами по исследованию лидерства, но анализ поведения последователей только начинается[116]. Однако трудно эффективно действовать в качестве лидера без понимания потребностей и желаний последователей.

В 4 и 5 главах мы утверждали, что эффективные лидеры чувствуют контекст, включающий потребности их последователей, и умеют подстраивать свой стиль руководства соответственно. Но можно ли делать обобщения в отношении того, чего хотят последователи? В процессе нашей работы мы опросили много последователей, и полученные ответы включали множество разнообразных аспектов. Тем не менее мы сделали вывод о том, что в этих ответах просматриваются общие черты, которые можно объединить в четыре широкие категории. Четыре элемента, которых последователи хотят от своих лидеров, это аутентичность, значимость, энтузиазм и общность.

Несмотря на недостаточный объем специализированных исследований последователей, имеется значительный корпус литературы, посвященной анализу организаций, данные которого подтверждают наши наблюдения. Это постоянно расширяющиеся исследования мотивации, командного поведения и коммуникаций. Более того, наш собственный опыт непосредственной работы с лидерами свидетельствует о том, что лучшие из них интуитивно понимают эти универсальные принципы и действуют в соответствии с ними.

Аутентичность

Во-первых и прежде всего, последователи требуют аутентичности. Мы хотим, чтобы наши лидеры показывали нам, кто они есть, – то есть проявляли свои истинные человеческие особенности. Отсутствие такой аутентичности у лидера – роковой изъян. И хотя отсутствию аутентичности, то есть подлинности, трудно дать словесное определение, мы сразу его чувствуем.

Каждый последователь будет отвечать на вопрос «Почему я признаю в вас своего лидера?», учитывая ваши отличительные особенности (то есть то, что может быть привлекательно для меня как для последователя). Ваше умение проявлять такие личные особенности представляет собой основу вашего лидерства. Лучшие лидеры, упоминающиеся в этой книге, добились авторитета среди последователей благодаря тому, что были самими собой. Они знали себя и проявляли себя, причем умело.

Как мы отмечали, умение донести до людей, «кто вы есть», часто определяется выбором подходящих каналов. Вспомните, как тщательно режиссировал Томас Саттелбергер общие собрания, а Саймон Галлифорд – выездные встречи с сотрудниками филиалов.

Теперь спросите себя, четко ли вы понимаете, какие личные особенности вам на руку в контексте лидерства? Умеете ли вы эффективно демонстрировать их окружающим? Знают ли они что-нибудь о том, что вы собой представляете и откуда явились?

Значимость

Во-вторых, последователям нужно чувствовать себя значимыми. Проще говоря, им нужно признание их заслуг. Социальные психологи постоянно отмечают эту глубокую человеческую потребность. Поэтому удивительно, насколько часто мы, как индивиды, хотим получать признание, но при этом сами не готовы признавать чужие заслуги. Результатом является дефицит признания заслуг. Почему так происходит? Объяснений много. Некоторые начальники, возможно, попросту слишком заняты. Этот вопрос просто не относится к их повседневным приоритетам. Они принимают активность за эффективность[117]. Такие люди приберегают признание заслуг или недоработок других людей для ежегодной аттестации.

Другие, по-видимому, в силу особенностей своего темперамента не способны выдавать персонализированные замечания и предложения, которые необходимы для эффективного признания заслуг. Не забывайте о непропорционально большом количестве интровертов, занимающих лидерские позиции на вершинах иерархий. Конечно, и интроверты могут заставить других людей чувствовать себя значимыми, но от них это требует гораздо больше усилий. В других случаях эта проблема может быть связана с местной культурой. Британцам, например, зачастую некомфортно и выражать, и принимать одобрение. Кроме того, существуют особенно агрессивные корпоративные культуры, где императив выражается фразой «просто сделай это». А признательность – это для слюнтяев.

Весь наш опыт показывает, что эффективные лидеры находят способы преодолеть эти преграды. Возможно, Мартин Соррелл – жесткий, озабоченный финансовым успехом лидер, но это не мешает ему уделять время внимательным, быстрым и личным ответам на электронные письма коллег со всего света. Грег Дайк открыто хвалил работу людей во всех подразделениях сдержанной и весьма «британской» корпорации Би-би-си сразу после того, как ее возглавил. Вспомните также о Джоне Лэтэме, который нашел время, чтобы написать измученной учительнице в конце тяжелого дня: «По-моему, вы великолепны».

Во время своего длительного пребывания на посту СЕО и председателя совета директоров GE Джек Уэлч прославился своими рукописными записочками. Так он благодарил коллегу за отлично сделанную работу или просто воодушевлял человека к тому, чтобы он приложил больше усилий. Суть в том, что, несмотря на свою колоссальную нагрузку, Уэлч уделял время тому, чтобы написать несколько продуманных слов признания. Он знал, насколько это важно. Замечательная особенность рукописных записок состоит в том, что они личные и материальные. Когда недавно один наш коллега посетил в Токио выдающегося японского бизнес-консультанта и мыслителя, то увидел записку Уэлча, висевшую в рамке на стене. У многих сотрудников GE имеются аналогичные свидетельства признательности со стороны их лидера.

Подумайте также о том, как умело Томас Саттелбергер использовал свой взгляд, чтобы каждый присутствующий на собрании думал, что он смотрит именно на него. Наконец, вспомните о том, как Пит Госс добивался того, чтобы все члены его команды почувствовали, что плавание было бы невозможным без личного участия каждого. Размышляя над этими примерами, спросите себя, уделяете ли вы такое же внимание тем, кого хотите вести за собой? Даете ли вы им почувствовать важность того, чего пытаетесь добиться, и значимость тех ролей, которые они играют в этом деле?

Энтузиазм

В-третьих, последователи должны испытывать энтузиазм. В своей основе лидерство предполагает воодушевление других людей на более высокие трудовые достижения и продуктивность. Это больше, чем просто решение поставленных задач или сегодняшнее продолжение той работы, которую мы делали вчера. Как лидеры воодушевляют людей на это? Как они заражают их своим энтузиазмом? Отчасти благодаря использованию своих личных особенностей. Отчасти за счет переходов от личной близости к дистанцированию и ощущения напряженности, которое при этом возникает. Некоторые из эффективных лидеров, которых мы видели, обладают некоторой загадочностью, являющейся результатом их умения регулировать социальную дистанцию. Это, в свою очередь, сообщает им определенную таинственность и делает их интересными.

Но помимо всего этого, лидеры часто могут вызывать у людей энтузиазм благодаря своей страстной преданности четко артикулированным личным ценностям и замыслу. Эта тема хорошо проработана в литературе по лидерству. Такие бизнес-лидеры, как Стив Джобс, Билл Гейтс, Джек Уэлч и Анита Роддик, по-видимому, умеют заразить окружающих своей страстью, в чем бы она ни заключалась. Эффективные лидеры умеют наэлектризовать окружающих.

Лидерство – это взаимоотношения. Необходимо неизбежно демонстрировать другим знания о себе, причем в определенном контексте.

Иногда по окончании семинара по лидерскому развитию мы задаем участникам два вопроса, которые часто их озадачивают. Первый: воодушевляете ли вы людей на более высокие трудовые достижения ежедневно? Второй: что думают люди, когда вы возвращаетесь на рабочее место после этого семинара? Говорят ли они: «Отлично, она вернулась, переполненная новыми идеями», – или беспокоятся о том, на что вы будете жаловаться на этот раз? Являетесь ли вы источником или поглотителем энергии в своей организации? Такие вопросы могут привести к интересным и порой озадачивающим прозрениям.

Общность

В-четвертых, последователи хотят чувствовать себя частью общности. В человеческую природу заложена социабельность, и люди хотят солидарности. Им свойственно глубоко укорененное стремление принадлежать, быть частью чего-то более крупного, иметь отношения с другими людьми – не только с лидером. Природа более широкой общности может быть различной. Одни сообщества – сплоченные и монолитные, другие – более разрозненные и фрагментированные, как мы писали в главе 5. Но как бы ни проявлялась эта потребность принадлежать к некой общности, она является базовой, и эффективные лидеры ее используют. Помните поощрительную поездку на французский курорт, организованную Дэвидом Гарднером для всех сотрудников европейского отделения EA?

Подумайте также о личном крестовом походе Джона Лэтэма, директора школы, против мусора – наглядном напоминании о правах и обязанностях всех членов школьного сообщества. Наконец, вспомните о длительном служении Пола Макдермотта интересам неблагополучного района, которому он отдал почти двадцать лет.

Итак, спросите себя: порождаете ли вы в людях ощущение принадлежности? Являетесь ли вы создателем сообщества? Помогаете ли вы людям объединиться друг с другом и приобщиться к основной цели организации?

Когда люди доносят до окружающих свою аутентичность и создают у них ощущение значимости, энтузиазма и принадлежности к общности, они правильно понимают основы лидерских взаимоотношений. Они помогают своим последователям конструктивно отвечать на следующие фундаментальные вопросы: «Зачем мы здесь? Какова наша цель? Чего мы можем добиться вместе? Почему ты – лидер?»

Как получаются последователи?

Если эти четыре элемента отображают то, чего последователи хотят от своего лидера, то чего же хотят от последователей лидеры? Что делает человека хорошим последователем? И как последователи участвуют в создании эффективного и аутентичного лидера? В сущности, эти вопросы относятся ко всем нам, потому что, хотя некоторые становятся лидерами, все мы являемся последователями.

Актуальность этим вопросам придает то, что, как показывает практика, последователи часто способны сбивать лидеров с пути. Например, в начале 1960-х президент Кеннеди инициировал интервенцию США во Вьетнам, основываясь на по меньшей мере сомнительной разведывательной информации и советах своих коллег. Примерно сорок лет спустя премьер-министр Тони Блэр поддержал военное вторжение в Ирак, основываясь на столь же сомнительных данных, полученных от его советников. В качестве примера из мира бизнеса можно вспомнить, как Кен Лэй, председатель совета директоров корпорации Enron, обвинял нечистоплотных подчиненных в том, что репутация его компании рухнула. О каждом из этих случаев недоброжелатели могут сказать, что лидеры слышали то, что хотели услышать. Однако не только лидерство, но и следование за лидером – это двустороннее взаимодействие.

В исследовании Линн Офферман показано, что лидеры могут стать жертвами своих последователей несколькими путями[118]. Во-первых, бывают последователи, которые навязывают лидерам некую разновидность принципа большинства. Классический пример – технологические компании, где доминируют технические специалисты. Здесь часто разрабатываются продукты, которые кажутся чрезвычайно удачными техническим специалистам, но не вызывают ни малейшего интереса у конечных потребителей. В разное время IBM, Apple и Dell, например, терпели крупные неудачи, объяснявшиеся (хотя бы отчасти) тем, что их лидеры не смогли устоять перед безупречной логикой сплоченных рядов их технических специалистов.

Во-вторых, бывают ситуации, когда лидеров удается обводить вокруг пальца с помощью тонкой манипуляции – лести. Нам нравятся те, кому нравимся мы. Но лидеры, особенно те, которым присущ нарциссизм, склонны без разбору глотать самую беззастенчивую лесть и развивать в себе чувство собственного величия. Это одно из объяснений того, как руководители высшего звена, порой обладающие образцовым послужным списком лидерства, могут испортить свою завоеванную тяжким трудом репутацию, приняв чрезмерно щедрую компенсацию или огромное выходное пособие в конце своей карьеры.

В каждом из этих случаев последователи могут играть активную (хотя и не всегда осознанную или намеренную) роль в совращении лидера с истинного пути. Но понятно, что существуют и ситуации, когда потенциальные последователи просто не заинтересованы или отчуждены от тех, кто стремится к лидерству, и от своих организаций. Во многих отношениях такая отстраненность может быть самым тревожным симптомом в жизни современных организаций. Бюрократические роли не только высасывают живую кровь из лидерства, но и порождают отстраненных подчиненных вместо активно вовлеченных в общее дело последователей.

В этой книге мы неоднократно утверждали, что эффективные лидеры способны воодушевлять и увлекать последователей. Но мы также настаивали на том, что лидерство – это отношения (неиерархические). Подчиненные не могут решать, кто будет их боссом, но вот то, кто будет лидером, в итоге определяют последователи. Поэтому «хорошие последователи» по определению вовлечены в общее дело. Они добровольцы, а не призывники – и, что неудивительно, обладают некоторыми общими качествами с хорошими лидерами. В современных организациях многим лидерам порой приходится занимать позиции последователей. Как некогда заметил Аристотель, все великие лидеры должны сначала научиться быть последователями. Итак, что же делает человека хорошим последователем?

Во-первых, они готовы высказывать свое мнение, даже если это подвергает их серьезному личному риску. Хорошие последователи говорят лидерам то, что считают правдой, независимо от того, хотят лидеры ее слышать или нет. Уоррен Беннис цитирует легендарного киномагната Сэма Голдвина, который после серии кассовых провалов собрал свой персонал и сказал им: «Я хочу, чтобы вы мне откровенно сказали, что не так со мной и с MGM, даже если это означает, что вы потеряете работу»[119].

Что же заставляет последователей подвергать себя такому риску? По большому счету, как и в случае с лидерами, это связано с тем фактом, что в определенной степени им тоже свойственна преданность общему делу. Ответственные и честные последователи стараются напоминать лидерам, «зачем мы здесь». Они достаточно ответственны по отношению к организации, ее миссии и собственным связанным с ней интересам, чтобы высказывать свою озабоченность и критические замечания. В крайних случаях (и в качестве последнего средства) это принимает форму разоблачений. Но гораздо здоровее, когда последователей, готовых противостоять своему лидеру, выслушивают и разбираются с их вопросами.

Разумеется, не все последователи высказывают одинаковые соображения. Действительно, если хорошие лидеры поощряют разнообразие мнений и конструктивные разногласия, следует ожидать, что высказываемые мнения будут разными. Помните, как Питер Брабек говорил, что одна половина его коллег считала, что изменения проводятся слишком быстро, а вторая – что слишком медленно? Задача лидера обычно состоит в том, чтобы прислушиваться к этим разнообразным голосам, а затем искать общий центр (или набор) интересов, которые могут стать основой его лидерства.

Во-вторых, последователи готовы дополнять лидера. Они развивают в себе понимание того, что от них требуется в различных ситуациях. Они, например, осознают важность хороших навыков межличностного общения в том, что мы называем сетевыми культурами. И наоборот, оказавшись в меркантильных культурах, они понимают, что упор делается на дисциплинированные, быстрые действия. Во фрагментарных культурах они понимают важность личной свободы, самостоятельности и ограниченного взаимодействия. Те же, кто работает в плотно сбитых интеграционных культурах, активно стремятся наладить тесное коллективное взаимодействие, которое обычно является основой подобных организаций.

Внутри команды они действуют как противовес. Ранее мы уже отмечали явно интуитивную способность некоторых лидеров поддерживать баланс. Обычно это начинается с понимания их собственных достоинств и недостатков, а также с умения замечать эти качества в тех людях, которые могут им помочь. Но хорошие последователи часто отвечают на это зеркально: понимают, что лидер может, а чего не может делать, знают его слабые места и реагируют соответственно. В бизнесе часто можно наблюдать такой вид командной работы во взаимоотношениях между председателем правления и СЕО, а в спорте – между менеджером и тренером. Как и лучшие лидеры, хорошие последователи понимают, что они лучше всего умеют делать и когда. Они тоже умеют быть собой.

В-третьих, последователям свойственно понимание перемен и умение выбирать момент. Они понимают, что лидеры должны приспосабливаться – до определенной степени. Без этого лидеры вряд ли смогут найти контакт или общие интересы с теми, кого они хотели бы иметь в качестве последователей. Но как только последователи увидят доказательства компетентности и определенного конформизма (то есть увидят, что лидер может делать то, что говорит, и при этом лоялен), они, скорее всего, обеспечат лидеру возможности для внедрения инноваций и изменений. Э.П. Холландер называет это «идиосинкразическим кредитом», то есть разрешением на поведение, отклоняющееся от групповых норм[120].

Политические лидеры, победившие на выборах с небольшим отрывом, часто наращивают такие кредиты – как это сделал президент Клинтон, чтобы получить поддержку своих программ во время первого срока. Аналогичным образом Тони Блэр получил кредит доверия на создание «новой» лейбористской партии после того, как члены этой партии убедились в его способности защитить по меньшей мере некоторые из жемчужин в короне «старой» лейбористской партии (социальное обеспечение, государственную систему здравоохранения и т. д.). В каждом случае с виду несговорчивые последователи гораздо больше вовлечены в процесс перемен, чем зачастую признают.

Пользователи могут не только санкционировать изменения или сохранение прежних ценностей, но и терпимо относиться к тому, что лидеры меняют свое поведение, переходя от близости к дистанцированию, и наоборот. Они не принимают лидеров за своих близких друзей. Скорее они осознают наступление момента, когда отдаление, хотя бы временное, необходимо или даже неизбежно для достижения общей цели.

Таким образом, умение быть хорошим последователем неизбежно предусматривает принятие известной степени неопределенности и неоднозначности. Это противоречит распространенному представлению о том, что последователи ожидают от лидеров обеспечения их безопасности, особенно в период неопределенности. Последователи, полагающие, что у лидера есть ответ на любой вопрос, просто наивны, к тому же подобные ожидания не приносят лидерам ничего хорошего. В сложном мире, который меняется все быстрее, важно помогать лидерам учиться. Последователи должны поддерживать процесс взаимного познания, так как обеим сторонам приходится действовать в соответствии с изменяющимися контекстами и требованиями.

При этом некоторые последователи могут стать лидерами. Несомненно, обратное тоже возможно: всегда бывают ситуации, когда лидерам нужно следовать за кем-то. В конечном счете долг последователей – сопротивляться требованию слепого подчинения и понимать, когда следует прекратить поддержку обманувшего ожидания лидера. Это может быть тонким моментом. Как мы уже не раз отмечали в этой книге, лидерство неизбежно влечет за собой персональный риск. Иногда дела идут плохо. Когда такое происходит, причиной часто – но не всегда – является то, что лидер сошел с верного пути из-за какого-то серьезного личного недостатка.

Однако порой случается, что лидеры терпят неудачу по другим причинам. Например, они могут столкнуться с внешними обстоятельствами или факторами внутренней политики, которые находятся вне их контроля. Лидерство – рискованное занятие. Здесь нет ни гарантий успеха, ни волшебных формул. Но мы все же считаем, что, какова бы ни была цена лидерства, награда того стоит. Эту тему мы рассмотрим в последней главе.

Глава 9

Цена и награда лидерства

В этой книге мы попытались помочь вам ответить на трудный и интересный вопрос: что побуждает людей идти за вами? На этот вопрос нет простых ответов. Лидерство – сложная вещь, и секреты великого лидерства не сводятся к простым рецептам. Успешные лидеры, которые делятся своими идеями и опытом в опубликованных автобиографиях, дают нам важные подсказки, но не могут дать «ответ». А те из начинающих лидеров, которые пытаются имитировать своих кумиров, совершают фатальную ошибку. Суть в том, чтобы больше быть собой, а не кем-то еще. Это как с книгой вроде нашей – мы сомневаемся, что вы сможете написать ее за одну ночь. Быть собой смело и притом умело – задача на всю жизнь.

Если вы в поисках ответа на наш вопрос, обратитесь помимо автобиографий к исследованиям лидерства, то, возможно, снова испытаете разочарование. Слишком большая часть этих работ сосредоточена на отдельных индивидах, причем тот факт, что лидерство – это отношения, игнорируется. Более того, эти индивиды зачастую являются мужчинами, находящимися на вершинах иерархий или рядом с этими вершинами. Как мы уже отмечали, отождествление иерархии с лидерством является фатальной ошибкой, обесценивающей многие дискуссии о лидерстве. Иерархия может помочь вам, если вы лидер, но она никогда не сможет объяснить природу вашего лидерства.

«Научные» попытки количественно оценить характерные особенности людей, которые действовали в качестве лидеров, в основном провалились. Полный перечень лидерских качеств так и не был составлен – его нет. Если бы он существовал, его пришлось бы постоянно корректировать по мере изменения контекстов и отношений. В сущности, это объясняет, почему из года в год появляются все новые рецепты. Сегодняшняя мода на так называемых тихих лидеров, пришедших на смену крупным харизматичным фигурам, популярным в 1990-е, – еще одно свидетельство того, что стиль должен соответствовать контексту и духу времени. Времена меняются, а с ними меняются и наши ожидания, связанные с лидерами.

За рамками простых ответов

Мы старались избежать составления рецепта и поэтому включили в нашу книгу примеры мужчин и женщин на самых разных позициях, на всех уровнях организаций. Наш центральный тезис состоит в том, что лидерство ситуационно, неиерархично и социально. Вы можете подумать, что это почти очевидная истина, но будете удивлены, узнав, как часто об этом забывают.

Ожидания, связанные с лидером, неизбежно определяются контекстом и взаимоотношениями. Базовым навыком должно быть умение чувствовать эти разнообразные контексты – понимать требования места и времени и реагировать соответственно.

Эффективные лидеры понимают, где лежат пределы их действий и открывшихся возможностей; когда сближаться с другими людьми, а когда отдаляться; когда увеличить, а когда уменьшить темп. Эффективных лидеров невозможно точно подогнать под перечень желательных качеств. Их успех коренится в активном вовлечении в череду сложных взаимоотношений, которые тщательно культивируются – причем зачастую в противоречивых контекстах.

Те, для кого это ясно, удерживаются на своем посту ради достижения своей цели. Те, кто этого не понимает, часто сбиваются с верного пути. Например, высокая текучка среди руководителей высшего звена, привлекающая внимание в последние годы, может быть, по крайней мере, отчасти объяснена (в наших терминах) плохим ситуационным чутьем и неспособностью наладить контакт с теми, кого эти руководители намереваются вести за собой. Однако внимание СМИ к неудачам лидеров высокого ранга не должно привести нас к выводу о том, что эти проблемы стоят исключительно перед руководителями высшего звена. Такие люди привлекают наше внимание просто потому, что являются резонансными фигурами на высоких постах. Мы слышали о них, поэтому считаем, что можем делать свои выводы.

Но те же проблемы стоят перед лидерами на всех уровнях организаций. Ведь лидерство неиерархично, и в великих организациях лидеры имеются на всех уровнях. На страницах этой книги мы познакомили вас с некоторыми из этих менее известных лидеров. Какую бы должность они ни занимали, задачи у них одинаковые: быть самими собой – умело и с учетом контекста. Ведь мы идем за человеком, а не за должностью. Лучшие из этих людей демонстрируют свою аутентичную натуру – свои особенности, страсти, ценности и даже слабости – в той степени, которая достаточна для того, чтобы увлечь и вдохновить своих последователей. Пожалуй, их аутентичность никогда не была столь востребованной.

Свержение лидера

В этой книге мы говорили о многих лидерах – от руководителей высшего звена в крупных коммерческих предприятиях до тех, кто занимает сравнительно невысокие позиции в иерархии общественных организаций. Возможно, вы заметили, что некоторые из них уже расстались со своими постами. Мы не должны оставить это без внимания. Нам следует обсудить процессы, которые приводят к свержению лидера.

Возможно, наиболее наглядным примером является отстранение Грега Дайка от должности генерального директора Би-би-си. Как сам Дайк пишет в глубокой по содержанию автобиографии, он «прошел путь от самой влиятельной должности в британских СМИ до безработного всего за три дня»[121]. Человека, вклад которого в преобразование Би-би-си был больше, чем, возможно, любого из ее лидеров за последние пятьдесят лет, вынудил уйти в отставку его собственный совет управляющих. Он был поставлен перед жестким выбором: добровольная отставка или увольнение. Так что же вызвало столь резкую перемену в судьбе Дайка?

Вначале голые факты. 29 мая 2003 года журналист Би-би-си Эндрю Гиллиган в своем репортаже, включенном в главную новостную радиопрограмму Би-би-си Today, обвинил правительство Великобритании, и в частности ближайшее окружение Тони Блэра, в преувеличении данных отчета о предполагаемом наличии у Саддама Хусейна оружия массового поражения в Ираке. Это вызвало конфронтацию между Би-би-си и британским правительством, которая привела к потере корпорацией как председателя своего правления, бывшего экономиста Golden Sachs Гэвина Дэвиса, так и ее СЕО, Грега Дайка. Кульминацией стала публикация отчета комиссии лорда Хаттона, расследовавшей события, связанные с конфликтом, включая трагическое самоубийство доктора Дэвида Келли, ведущего советника по вооружениям, оказавшегося в центре скандала. Отчет Хаттона практически полностью оправдывал правительство и возлагал вину за ситуацию целиком на Би-би-си. Дайк был вынужден освободить занимаемую должность.

Его отставка вызвала поразительную реакцию сотрудников, которым до этого не было свойственно проявлять энтузиазм или любовь к руководителям. Тысячи людей вышли на улицы – не только в Лондоне, но и в крупных региональных центрах и столицах Уэльса, Шотландии и Северной Ирландии. Херберт Шлоссер, бывший президент и СЕО телекомпании NBC, отмечал: «Я видел по интернету шествие сотрудников Би-би-си в поддержку СЕО. Это первый случай в истории Западного мира»[122]. Отчасти стимулом к манифестации послужило прощальное электронное письмо Грега Дайка, которое мы приводим здесь целиком. Это свидетельство его сильной эмоциональной и интеллектуальной привязанности к Би-би-си как институту и к работающим там людям.

«Это самое тяжелое письмо, какое я когда-либо писал. Через несколько минут я официально объявлю о своей отставке после четырех лет на посту генерального директора. Я не хочу уходить и буду страшно скучать по всем вам. Однако руководство Би-би-си подверглось жесткой критике в отчете Хаттона, а я как генеральный директор несу ответственность за руководство.

Я согласен с тем, что Би-би-си совершила ошибки в суждениях, и пришел к печальному выводу о том, что будет трудно подвести черту под всем этим делом, пока я остаюсь на своем посту. Нам нужно покончить с этим. Нам нужно покончить с этим, чтобы защитить будущее Би-би-си – не ради вас или меня, а ради общего блага. Возможно, это прозвучит напыщенно, но я считаю, что Би-би-си – это действительно важно. Пока длилась вся эта история, моя единственная цель как генерального директора состояла в защите редакционной независимости и в том, чтобы действовать в интересах общества.

За четыре года все мы многого добились. Полагаю, мы радикально изменили организацию, и надеюсь, что эти изменения останутся в силе и после моего ухода. Би-би-си всегда была великой организацией, но я надеюсь, что за последние четыре года я помог ей стать более человечным местом, где каждый сотрудник чувствует, что его ценят. Если это хоть в какой-то степени верно, я уйду удовлетворенным, хотя и печальным.

Спасибо вам всем за помощь и поддержку, которую вы мне оказывали. Может, это прозвучит чересчур сентиментально, но мне действительно будет всех вас недоставать.

Грег»[123].

Протесты последователей

Более шести тысяч сотрудников ответили на письмо Дайка – подавляющее большинство, сожалеющее о смещении своего лидера с поста. Описывая эти события, Дайк особо отмечает два ответа. Они являются красноречивым свидетельством влияния, которое он оказал на организацию.

«Ваше величайшее достижение состоит в том, что вы дали новую жизнь коллективу людей, которых постоянно душили, кастрировали и подвергали лоботомии. Вы оставляете нас полными жизни, любящими Би-би-си и снова научившимися уважать роль генерального директора – это потрясающее наследство»[124].

«…воздать должное прозорливости и энергии, которые вы принесли в Би-би-си. Мужчины и женщины – даже журналисты – сегодня плакали. Люди собрались вместе и говорили о своих чувствах, своей удрученности, своих страхах, вызванных тем, что человек, воплощавший надежду, перспективу и гордость, которую они начали испытывать за будущее, ушел»[125].

Все факты, включая достоверные данные о моральном состоянии персонала, показывают, что Грег Дайк оказал огромное влияние на эту сложную организацию. Как могло произойти, что его вынудили уйти в эту злосчастную отставку?

Скажем начистоту: мы считаем, что его вынужденная отставка была исключительно вредной для организации. Он был и остается вдохновляющим лидером, и, как мы пытались показать в этой книге, есть вещи, которым начинающие лидеры могут научиться, опираясь на его опыт. Но можно извлечь уроки и из его отстранения от должности. Безусловно, Дайк совершил ошибки.

Постоянная тема, к которой мы все время возвращаемся, состоит в том, что эффективное лидерство, без сомнения, зависит от выражения аутентичной сути человека. Простая максима гласит: «Будьте собой». Это Дайку удавалось хорошо. Он относится к самому себе с любопытством – то есть старается познать себя (до определенной степени) и вполне готов демонстрировать, что для него действительно важно. Как мы говорили ранее, он также раскрывает свои слабые стороны – например, спонтанные приступы гнева. Но есть еще кое-что: возможно, фатальный недостаток. В его карьере просматриваются некоторые повторяющиеся эпизоды. Дайк ушел из телекомпании TV-AM после года работы, так как рассорился со своим австралийским боссом, Брюсом Джинджеллом. Затем он проиграл бой за то, чтобы удержать контроль над своей любимой телекомпанией London Weekend Television (LWT), начав враждовать с компанией по управлению фондом Mercury Asset Management, причем эта вражда все еще не угасла до конца. И, наконец, он потерял самый высокий пост в британских СМИ, который также является одним из самых высоких постов в сфере вещания в мире. Истина состоит в том, что Грег любит драку и ему трудно удержаться от того, чтобы в нее не ввязаться. Он сам это неоднократно признает в автобиографии. Например, по поводу ответа Би-би-си на отчет Хаттона он пишет: «На канале BBC News 24 его немедленно истолковали как «жесткий ответ» Би-би-си. Лично я думал, что он примирительный, но вообще-то умение мириться не входит в мои сильные стороны, поэтому я не самый подходящий человек, чтобы об этом судить» [126].

Когда после жестокой борьбы LWV приобрела компания Granada Television, Дайку предложили остаться. Он отказался. Он воспринимал новых владельцев как «врагов». Возможно, для него мир делится на друзей и врагов излишне однозначно.

Мы также утверждали, что эффективное лидерство требует высоких уровней ситуационного чутья, и Дайк отлично умел улавливать плохое моральное состояние создателей программ Би-би-си. Он испытывал и испытывает сильную эмпатию по отношению к талантливым творческим людям, которые поистине сдвинули Би-би-си с мертвой точки. Кроме того, он отождествляет себя с людьми, стоящими на более низких уровнях иерархии – обслуживающим персоналом, охранниками, водителями, – многие из которых являются его самыми большими почитателями. Но как можно оценить его ситуационное чутье по отношению к представителям истеблишмента, которые начали доминировать в совете управляющих?

Как мы отмечали ранее, поначалу Дайк пытался с ними ладить. Но по самой своей сути он не мог притворяться, что уважает людей, которые в действительности не вызывают у него уважения. Он отказывался играть в политические игры. «Я не видел причин, по которым должен был относиться к управляющим иначе, чем ко всем остальным. И уж точно не собирался считать святой землю, по которой они ходили. Это не было разумным решением. Но такой уж я человек»[127].

Это его сгубило. В частности, Дайк недооценивал оппозицию в лице тех управляющих, которых он называл «шикарными леди»: баронессы Хогг и кавалерственной дамы Полин Невилл-Джонс. Он знал, что они его не любят, но считал, что в момент обострения скандала, поднявшегося вокруг отчета Хаттона, он договорился с кавалерственной дамой Полин (которая была старейшим членом совета и бывшей чиновницей высокого ранга с сильными связями внутри государственной машины) о том, что он останется. Однако у нее были другие намерения. Баронесса Хогг тоже вредила его положению, организовав атаку на все, за что он выступал. Когда они сообщили Дайку, что он должен уйти в отставку по собственному желанию или его уволят, это застало его врасплох. «Конечно, я мог бы понять, что к тому идет, – признавался он позднее, – но не смог. Я был совершенно ошарашен»[128].

Спорные решения

Мы уже писали на страницах этой книги, что эффективные лидеры отождествляют себя с теми, кого ведут за собой. Этому критерию Грег Дайк тоже хорошо соответствует. Он искренне отождествлял себя с креативными людьми, которые были основой организации. Когда, например, его попросили выступить в Национальном музее науки в Лондоне, он начал с показа больших фрагментов знаменитых научных программ Би-би-си «Голубая планета» и «Прогулки с динозаврами». Потом, после короткой паузы, он заявил: «Это лучшие научные программы в мире».

Дайк гордился тем, что возглавляет организацию, вся работа которой нацелена на обогащение жизни людей. Но не слишком ли сильно он отождествлял себя с командой, реагируя на выдачу в эфир репортажа, опасно приблизившегося к обвинению кабинета премьер-министра во лжи? Возможно. Возможно также, что это был тот случай, когда осмотрительность была бы высшей доблестью.

Наконец, что можно сказать о последователях Грега? Мы, по-видимому, никогда не узнаем точно, какой совет он получил от своей лучшей команды, хотя в конфиденциальных беседах некоторые из них говорили нам, что он настолько зациклился на защите независимости Би-би-си (это было, по его мнению, важнейшим вопросом), что остался глух к голосам, подсказывавшим ему, что не стоит лезть на баррикады из-за репортажа Гиллигана и ставить на кон столько своих достижений.

Эффективным лидерам нужны последователи, достаточно сильные для того, чтобы порой им противостоять. Как мы отмечали в предыдущей главе, аутентичным лидерам нужны аутентичные последователи – последователи, которые испытывают такую ответственность за высшую цель, что будут оспаривать позицию лидера, если сочтут, что его или ее суждение имеет недостатки. Более того, сами лидеры должны поощрять сильных последователей. Долг лидера – обеспечить возможность себя критиковать. Реальная опасность для харизматичных лидеров вроде Грега Дайка состоит в том, что «под большим дубом ничего не растет». Мы сделали вывод, что Дайку недоставало его замечательного друга и наставника, сэра Кристофера Бланда, бывшего председателя совета Би-би-си, который ушел со своего поста еще до отчета Хаттона. Трудно поверить, что Бланд допустил бы такую прямую конфронтацию с правительством или позволил управляющим вести себя столь безучастно.

Остается открытым непростой вопрос о том, какие последствия будет иметь уход Дайка для Би-би-си. Несомненно, за сравнительно короткий период он добился очень многого. Если бы у него было больше времени, возможно, те культурные изменения, которые он считал важнейшими и которым посвятил столько энергии, смогли бы укорениться. Но сейчас симптомы не обнадеживают. Наши исследования показывают, что значительная часть Би-би-си уже откатывается в прежнее состояние, возвращаясь к замкнутости и некоторому унынию. По яркому выражению одного из сотрудников Би-би-си, с которым мы говорили, «больше никакого радостного энтузиазма – все вернулись к будничной работе».

Сейчас, когда мы пишем эти строки, планируются сокращения рабочих мест, а профсоюзы вещателей активно обсуждают забастовочные действия. Ценой вынужденной отставки Дайка может стать прискорбная недолговечность большинства реализованных им перемен. Такова награда и цена лидерства. Это подводит нас к последней теме: в конечном счете о лидере нужно судить не по его популярности, а по его эффективности.

Этичное лидерство

В этой книге мы неоднократно утверждали, что лидерство никогда не бывает самоцелью – оно всегда характеризуется преследованием высшей цели. Кроме того, это не просто методика, и его нельзя добиться, действуя по рецепту или формуле. Оно становится реальным (еще одна тема этой книги) только тогда, когда реализуется при достижении цели.

Но какой цели? Увеличить экономическую выгоду? Накормить голодных? Вылечить больных детей? Или уничтожить конкурентов? Лидер должен сделать выбор. И этот выбор в своей основе является этическим. Этот вопрос нельзя заболтать с помощью сладких менеджерских речей. Лидеры вдохновляют других людей на исключительные свершения ради достижения цели. Они не могут уклониться от необходимости морального выбора, которая возникает при выборе цели. Это объясняет, почему Макс Вебер был так убежден, что харизматичное лидерство – лучшая защита от бесконечной бюрократизации мира или, как он метко выразился, от «разочарования мира». Именно необходимость нравственного императива не допускает подчинения человеческой жизни простой технической рациональности. Техническая рациональность подразумевает, что какой бы ни была ваша проблема, для нее можно найти техническое решение. Нравственный императив означает, что вопрос «Почему?» предшествует вопросу «Зачем?»; он обеспечивает смысл.

Но даже Вебер был вынужден признать, что лидерство тоже может быть опасным. Нет никакой гарантии, что эффективные лидеры будут добиваться «благих» целей. В самом деле, история человечества изобилует примерами лидеров, способность которых воодушевлять людей принесла непомерный вред. Вину за многие величайшие преступления против человечества можно возложить на харизматичных лидеров. Без этичной цели лидерство является просто инструментом для подчинения усилий многих людей воле одного человека.

Тем не менее мы сохраняем оптимизм. По нашему мнению, эффективное лидерство может оказать такое сильное влияние на достижение благородных целей, что мы не должны от него уклоняться. Мы не можем позволить опасностям, связанным с лидерством, помешать нам исследовать многочисленные способы, посредством которых люди могут сделаться более эффективными лидерами в своих индивидуальных контекстах. Именно потому, что лидерство может быть таким мощным средством высвобождения человеческой энергии, лидеры обязаны задавать себе трудные этические вопросы и находить на них ответы.

Для коммерческих предприятий это вопросы о цели: для чего существуют корпорации? В случае капиталистических предприятий традиционным ответом было повышение акционерной стоимости. В самом деле, страстные сторонники этой точки зрения, такие как экономист Милтон Фридман, утверждают, что это единственная морально состоятельная позиция и что все остальные означают, что наемные сотрудники, которыми являются СЕО и другие руководители, навязывают свои личные ценности организациям, владельцами которых не являются. На наш взгляд, такие понятия, как акционерная стоимость сама по себе, не могут служить основой для лидерства. Напротив, в долгосрочной перспективе успешные предприятия вдохновляются преследованием какой-то иной цели, а повышение доходов акционеров является побочным продуктом этого процесса.

За все то время, что мы провели внутри и рядом с организациями, нам ни разу не довелось услышать, чтобы кто-нибудь начал разговор по телефону с фразы: «Извини, я сегодня буду поздно – повышаю акционерную стоимость». Мы слышали, как люди говорят, что им нужно помочь коллегам, угодить клиентам, написать великую музыку, поработать над научным исследованием, лично обогатиться – все, что угодно, но мы ни разу не сталкивались с тем, чтобы мантра об акционерной стоимости сподвигла кого-нибудь на исключительные достижения.

Возможно, этим во многом объясняется современная одержимость корпоративным управлением – процедурной попыткой ответить на нравственный вопрос. Но и в этом случае лидерам не удастся спрятаться от выбора. Нравится им это или нет, но цели, которые они ставят, имеют этические последствия. Они, конечно, могут вдохновляться словами Дэвида Юма, самого страстного из рационалистов. «Алчность, или стремление получать выгоду, – пишет он, – является универсальной страстью, которая существует везде и во все времена и которой подвержены все люди»[129]. Любопытно, что шотландский философ восемнадцатого века настолько приблизился к тому, чтобы выразить превалирующий дух нашего времени.

И все же в нашу бурную эпоху мы предпочитаем точку зрения другого гиганта Просвещения – Иммануила Канта. Его этические воззрения наиболее четко отражены в постулате о свободе воли, который имеет огромное значение для многих ключевых тем этой книги.

Во-первых, он утверждает, что мы никогда не можем полагаться на иерархию как на основу нравственности: всякий раз, получив приказ, мы обязаны оценивать его нравственность. Это относится и к тем, кто уничтожал документы компании Enron, и к охранникам американской тюрьмы Абу Грейб. Это прямо связано с нашей убежденностью в том, что лидерство неиерархично и социально и что оно акцентирует нравственную ответственность, которая падает и на лидеров, и на последователей.

Во-вторых, Кант пытается выдвинуть принцип, который может стать руководящим для нашей совести; это тоже представляется чрезвычайно актуальным для мира, в котором мы сегодня живем: «Человек есть цель сама по себе, то есть никогда никем не может быть использован только как средство»[130]. Этот вдохновляющий нравственный принцип касается именно тех вопросов, с которых мы начали эту книгу: необходимость общих моральных ценностей как условие наших свобод и поиск чувства общности в эру, когда старые источники социальной интеграции начинают иссякать. Лидеры и их последователи могут вместе работать над созданием организаций, являющихся источником смысла, сообществ, в которых люди могут развивать и выражать свое подлинное «я».

Для лидеров это всегда будет сопровождаться личным риском. Они постоянно должны быть готовы взять на себя обязательства, зная при этом, что могут потерять свой пост. Такова цена и награда лидерства.

Неважно, наполовину полон или наполовину пуст ваш стакан. Мы говорим, что надо просто выпить его, да и все!

Как проницательно заметил Шарль де Голль, говоря о тех, кто стремится быть лидером, «цена, которую им приходится платить за лидерство, – это неустанная самодисциплина, постоянный риск и непрерывная внутренняя борьба… вот откуда это смутное чувство меланхолии, которое сопутствует величию»[131].

Целенаправленное лидерство

Лидерство дается нелегко, но оно того стоит. Поэтому давайте не будем заканчивать на пессимистичной ноте. Нас постоянно приятно удивляют способы, которыми лидеры в самых разных условиях привносят в организации смысл и обеспечивают их высокую эффективность. Они задают цель и заражают энтузиазмом, они живут на грани между своей уникальностью и необходимой степенью конформизма. Они изменяют мир.

Когда мы дописывали эту книгу, нам посчастливилось присутствовать на мероприятии, посвященном проводам на пенсию заведующего местной поликлиникой. Этот доктор был широко известен благодаря его благотворительной и общественной деятельности, а также высокой профессиональной квалификации. В зале присутствовали сотни его пациентов, каждого из которых доктор приветствовал на входе. Образовалась длинная очередь, но никто, похоже, не возражал. Затем люди начали говорить речи. Пациенты, коллеги и друзья повторяли раз за разом:

«Вы незаменимы».

«Для нас вы были доктором Джоном, а не просто исполнителем некой роли».

«Вы относились к каждому из нас как к человеку – не как к безликому объекту».

«Вы всегда были на своем посту».

«Мы видели, как страстно вы относитесь к сбору средств на благотворительность и заботе о местном сообществе и даже как вы любите хорошие автомобили».

«Вы никогда не переставали трудиться – слава богу, что у вас такая преданная жена».

«Во время благотворительных походов вы всегда были впереди всех, даже когда вокруг вас были люди на двадцать лет моложе!»

К концу торжества товарищ доктора по благотворительным походам рассказал трогательную историю о том, как доктор Джон прервал поход по Гималаям и провел два дня в отдаленной местной деревушке, оказывая ее жителям медицинскую помощь.

«Чудесную историю вы рассказали, – сказал явно растроганный доктор Джон, когда тот закончил, – но, как известно многим из вас, я бываю очень непокладистым, когда захочу».

Это мероприятие – яркое напоминание о том, что лидерство появляется где угодно. Доктор Джон был человеком, а не исполнителем роли. Работая с пациентами, он давал им почувствовать, что они для него много значат. Он проявлял свои пристрастия, включая любовь к хорошим автомобилям. Он помог создать замечательную поликлинику. Он понимал, что лидерства на полставки не бывает. И наконец, в своих финальных репликах он проницательно признал, что из-за его глубокой преданности делу с ним порой бывало нелегко работать. Многие его качества перекликаются с основными темами этой книги. Он был собой, он проявлял свои личные особенности – но умело и в контексте. Его коллеги и пациенты были рады – даже горды, что идут за таким лидером.

А теперь спросите себя: Что побуждает людей идти за вами?

Приложение 1

Оцените свой лидерский потенциал

Разрабатывая свои идеи, мы, разумеется, тестировали их на практике, когда работали со многими людьми, стремящимися стать лидерами в различных контекстах: коммерческих предприятиях, военных организациях, церквах, благотворительных фондах, спортивных командах и государственных структурах. Во всех этих контекстах возникали одни и те же фундаментальные вопросы.

В нижеследующем тексте вы не найдете четкого рецепта лидерства. Если бы он существовал, кто-нибудь его бы уже непременно нашел. Мы также не хотим создать впечатление, что развиваться в качестве лидера легко. Это не так. Нас постоянно поражает, насколько напряженно работают эффективные лидеры над своим мастерством.

Тем не менее мы обнаружили, что, если предложить людям обдумать эти вопросы спокойно и тщательно, это может по-настоящему помочь им сосредоточиться на своем лидерском потенциале и путях его развития.

Не ждите, что ответы будут легкими. Когда мы впервые использовали наш перечень вопросов, произошло следующее. Мы работали с группой опытных руководителей и обсуждали с ними наши идеи о лидерстве. Несколько волнуясь, мы раздали им нижеследующие вопросы для обдумывания. Через полчаса мы увидели, что один из них лежит на диване и, кажется, спит. Мы подумали, что с вопросами ничего не получилось! Когда мы проходили мимо него, он открыл глаза, и мы нерешительно спросили: «Ну, как дела?» Он ответил: «Это самые трудные вопросы, какие мне когда-либо задавали». Итак, попробуйте ответить на них и вы.

1. Какие личные особенности могли бы стать основой для вашего лидерского потенциала? Обдумывая это, сосредоточьтесь на тех особенностях (именно ваших, а не копиях чьих-то еще), которые могут вызвать у окружающих энтузиазм и означают нечто важное в вашем контексте. Подумайте также о ваших личных ценностях и замыслах, которые вы раскроете перед теми, кого поведете за собой (см. главу 2).

2. Какие личные слабости вы демонстрируете тем, кого ведете за собой? Помните, делать вид, что вы идеальны, – ошибка! Но с другой стороны, вашему лидерству вряд ли пойдет на пользу демонстрация всех ваших слабостей. Кроме того, окружающим вряд ли понравятся недостатки, которые подрывают всю вашу эффективность. Эффективные лидеры умеют фокусировать неудовлетворенность других людей на своих личных слабостях, которые, как ни парадоксально, делают их более человечными и более привлекательными (см. главу 3).

3. Умеете ли вы анализировать различные контексты? Этот анализ начинается с вашего умения собирать и интерпретировать косвенную информацию. Подумайте как следует о том, насколько вы умеете улавливать неочевидные изменения в поведении других людей. Одинаково ли хорошо это удается вам в отношении начальства, коллег, равных вам по должности, и подчиненных; клиентов и конкурентов; тех, кто вам нравится и кто вам неприятен? Насколько вы умеете адаптироваться к разным культурам? Как вам комфортнее взаимодействовать с людьми: один на один, в небольшой группе или выступая перед большими собраниями? (См. главу 4.)

4. Достаточно ли вы приспособляемы? Помните о том, что вы недолго продержитесь в лидерах, если не сумеете распознавать моменты, когда нужно сдержаться; кроме того, вы не наладите взаимопонимания с окружающими, если не сможете найти с ними общий язык. Подумайте о своей способности получать признание среди других людей, не теряя своей аутентичности (см. главу 5).

5. Насколько хорошо вы умеете регулировать социальную дистанцию? Способны ли вы сближаться с теми, кого ведете за собой? Знаете ли вы цели, ценности и мотивы тех, от кого более всего зависит ваша продуктивность? О чем вам нужно разузнать больше? Умеете ли вы в нужный момент отдаляться и создавать дистанцию между собой и другими людьми? Какой режим для вас естественен – близость или дистанцированность? (См. главу 6.)

6. Насколько хорошо вы улавливаете ход времени в вашей организации? Понимаете ли вы, когда нужно ускоряться, а когда двигаться более размеренно? Умеете ли вы грамотно оркестровать усилия других людей? (См. главу 7.)

7. Насколько хороши ваши навыки коммуникации? Вы можете обдумывать это с разных точек зрения. Например, насколько хорошо вы раскрываете свои личные особенности, слабости, ценности и замысел? Как вам легче – в формальном или неформальном контексте? Умеете ли вы персонализировать общение с людьми с помощью, например, юмора или каких-то историй? Насколько хорошо вы умеете слушать? Можете ли вы адаптироваться к различным потребностям разных последователей? (См. главы 7 и 8.)

Приложение 2

Максимизация аутентичности и мастерства

Тема, к которой мы постоянно обращаемся в этой книге, состоит в том, что эффективное лидерство подразумевает наличие аутентичности и навыков. Нам доводилось видеть амбициозных лидеров, которые так и не сумели овладеть этой комбинацией. Посмотрите на простую схему на рис. Б-1; подумайте о том, в какой ее ячейке вы находитесь в настоящее время, в какую хотели бы попасть и над чем вам нужно поработать, чтобы это осуществить.

В ячейке Б соединились хорошие навыки и аутентичность, результатом чего стало лидерство.

Люди, соответствующие ячейке А, отлично понимают, что собой представляют, что сделало их такими, какие они есть, и за что они выступают. Но у них нет навыков, позволяющих задействовать их качества. Они могут быть неспособны анализировать контекст, хорошо коммуницировать и видеть мир глазами своих потенциальных последователей.

Баланс между аутентичностью и навыками

Рисунок Б-1

В ячейке В мы найдем людей, обладающих значительными навыками межличностного взаимодействия, но их недостаточная естественность приводит к тому, что последователям часто кажется, будто их используют – эксплуатируют или манипулируют ими. Такие люди никогда не проявляют достаточно человечности, чтобы стать по-настоящему эффективными лидерами.

В ячейке Г сочетание низких уровней самопознания и навыков порождает персонажей вроде Дэвида Брента из телесериала «Офис», которые, к несчастью, доминируют в некоторых организациях.

В наиболее абстрактном выражении продвижение по оси навыков значительно легче, чем повышение аутентичности. Значительная часть предлагаемых бизнес-школами программ нацелена на первое; последнее занимает больше времени и требует более глубокого подхода.

Благодарности

Множество людей помогали нам в наших усилиях больше узнать о природе лидерства. За последние пять лет мы поговорили с сотнями лидеров на всех уровнях организаций. В большинстве случаев мы приводили в этой книге настоящие имена и фамилии тех, с кем общались, но в отдельных случаях мы изменили имена и фамилии, а также некоторые личные данные, чтобы сохранить конфиденциальность. Мы чрезвычайно признательны всем, кто уделил время тому, чтобы ответить на наши вопросы и поделиться своим мыслями и опытом.

Мы хотим выразить особую благодарность Норману Адами, Дон Остуик, Белмиру де Азеведу, Джону Баумеру, Питеру Брабеку, Биллу Бернсу, Патти Каззато, Полу Деннехи, Рику Доббису, Грегу Дайку, Найлу Фитцджералду, Дэвиду Гарднеру, Питу Госсу, Саймону Галлифорду, Францу Хумеру, Маргарет Джеймс, Джону Лэтэму, Пату Лоулессу, Алену Леви, Поланн Манкузо, Найджелу Моррису, Робу Мюррею, Йену Пауэллу, Дэвиду Проссеру, Томасу Саттелбергеру, сэру Мартину Сорреллу, Джин Томлин и Карелу Вюрстену.

Кроме того, мы многому научились у их ближайших коллег (последователей, если угодно) и у организаций, в которых они (и часто мы сами) работали. Среди этих организаций Adecco, Barclays Bank, Би-би-си, Capital One, Chime, Electronic Arts, Gap, GlaxoSmithKline, Heineken, Legal & General, Lufthansa, Marks & Spencer, Nestlé, PolyGram, PWC, Roche, Rodborough School, SABMiller, Sonae, Sony Music, Unilever и WPP.

Наши студенты из Лондонской школы бизнеса, INSEAD, Бизнес-колледжа Хенли и других учебных заведений охотно высказывали свои взгляды и всегда были готовы играть роль адвоката дьявола. Особой благодарности заслуживают наши коллеги Эстель Бауман, Джей Конгер, покойная Сумантра Гошал и Джон Хант. Все они давали нам советы, помогали и вдохновляли. Наш агент Хелен Рис снова помогла нам заключить договор с издательством, за что мы ей очень благодарны.

В практическом плане мы хотели бы поблагодарить Кэролайн Мэдден за ее помощь и терпение при работе над рукописью, а также за тщательное отношение к нашим дневникам, благодаря чему мы в конце концов закончили эту книгу.

В издательстве Harvard Business School Press нам чрезвычайно помогали терпение, стойкость и интеллектуальное любопытство Джеффа Кехо.

Сьюзи Ветлауфер и Том Стюарт, наши редакторы в Harvard Business Review, а также их коллеги по издательству, в частности Дайан Куту, подпитывали наши идеи. Мы благодарны за их постоянную поддержку. Мы также признательны за мысли и редакторскую энергию Стюарта Крейнера и Деса Дирлава из Suntop Media.

И наконец, мы благодарим наших многострадальных близких: Вики, Ширли, Ханну, Тома, Риана, Джемму и Робби, которые несли на себе бремя наших зачастую антиобщественных усилий по написанию этой книги.

Роб Гоффи и Гарет Джонс

Лондон, июнь 2005

Примечания

1

Все цитаты в этой книге взяты из наших исследовательских интервью, если не указано иначе.

2

Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community (New York: Simon & Schuster, 2000).

3

Max Weber, Economy and Society (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1954).

4

Alexis de Tocqueville, Democracy in America (Chicago: University of Chicago Press, 2000).

5

David Reisman, The Lonely Crowd: A Study of the Changing American Character (New Haven, CT: Yale University Press, 1961).

6

Putnam, Bowling Alone.

7

Richard Sennett, The Corrosion of Character (New York: W. W. Norton, 1998).

8

Michael B. Arthur and Denise M. Rousseau, eds., The Boundaryless Career: A New Employment Principle for a New Organizational Era (New York: Oxford University Press, 1996).

9

Richard Scase and Robert Goffee, Reluctant Managers: Their Work and Lifestyles (London: Unwin Hyman, 1989).

10

Max Weber, «Science as a Vocation», в Max Weber: Essays in Sociology (New York: Oxford University Press, 1975).

11

Литература по темам, смежным с лидерством (например, по мотивации, командам, личностным и организационным изменениям), богата и содержательна. Но узость определения сферы лидерства разочаровывает. В большинстве стандартных учебников по поведению в организациях имеется обязательная глава, посвященная лидерству. Как правило, ее суть состоит в том, что лидерство зависит от контекста. Хотя мы согласны с тем, что крайне важно признавать ситуационный характер лидерства, нам очень жаль, что многие оценки этим и ограничиваются, не предлагая особой помощи читателям, стремящимся усовершенствовать свои лидерские навыки. Свежий пример одного из таких учебников – L. J. Mullins, Management and Organizational Behavior, 7th ed. (London: Financial Times Prentice Hall, 2004). Превосходный анализ классических и современных исследований лидерства содержится в книге Jay Conger and Rabindra N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (London: Sage, 1998).

12

Материал, цитируемый в данной главе, получен из следующих интервью: Билл Бернс – интервьюер Роб Гоффи, Барселона, 2002 г.; Франц Хумер – интервьюер Роб Гоффи, Базель, февраль 2000 г.

13

Впервые мы высказали эту точку зрения в статье «Why Should Anyone Be Led by You?» Harvard Business Review, September – October 2000.

14

В частности, см. труды Manfred Kets de Vries (see Diane Coutu, «Putting Leaders on the Couch», Harvard Business Review, January 2004), The Leadership Mystique (London: Financial Times Prentice Hall, 2002); и Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders», Harvard Business Review, January – February 2000.

15

Mary Parker Follett, Dynamic Administration (New York: Harper, 1941); Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGrawHill, 1967); Paul Hersey, The Situational Leader (Escondido, CA: Center for Leadership Studies, 1984); and Victor H. Vroom, «Situational Factors in Leadership», in Organization 21C, ed. Subir Chowdhury (London: Financial Times Prentice Hall, 2003).

16

Механизм конструирования социальной реальности является важнейшим и влиятельным направлением в социологии, которое редко используется для исследований и теоретических работ по лидерству. Классический труд на эту тему – Peter L. Berger and Thomas Luckmann, The Social Construction of Reality (New York: Anchor Books, 1966).

17

Наиболее релевантной является литература по мотивации, раскрывающая значимость признания личного вклада и привлекательность сложных, требующих усилий задач. Например, см. John W. Hunt, Managing People at Work (London: McGraw-Hill, 1992).

18

Хороший обзор психологической литературы можно найти в следующий трудах: Carl R. Rogers, On Becoming a Person (Gloucester, MA: Peter Smith Publisher, 1996); Robert Ornstein, The Roots of the Self (New York: HarperCollins, 1973); и Kenneth Gergen, The Saturated Self (New York: Basic Books, 1992).

19

The Concise Oxford Dictionary (Oxford: Oxford University Press, 1995).

20

Robert Dick and Tim Dalmau, Values in Action: Applying the Ideas of Argyris and Schön (Chapel Hill, Queensland, Australia: Interchange, 1990).

21

Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, The Knowing-Doing Gap (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

22

Warren Bennis, On Becoming a Leader (Reading, MA: Addison-Wesley, 1989).

23

Seymour Martin Lipset and Reinhard Bendix, Social Mobility in IndustrialSociety (Somerset, NJ: Transaction Publishers, 1992); John H. Goldthorpe, Social Mobility and Class Structure in Modern Britain (Oxford: Clarendon Press, 1980); Rosabeth Moss Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).

24

Goffee and Jones, «Why Should Anyone Be Led by You?».

25

P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski, «Cultural Intelligence», Harvard Business Review, October 2004.

26

Steven Lukes, ed., Durkheim: The Rules of Sociological Method and Selected Texts on Sociology and Its Method (London: Macmillan, 1982); и Emile Durkheim, Suicide: A Study in Sociology (Glencoe, IL: Free Press, 1951).

27

Georg Simmel, «Social Distance», в The Sociology of Georg Simmel, ed. Kurt H. Wolff (New York: Free Press, 1950); David Frisby, Georg Simmel (London: Tavistock, 1984).

28

Это явно просматривается в описании нескольких значительных исторических и политических лидеров в книге Джона Адэра Inspiring Leadership (London: Thorogood, 2002).

29

Heike Bruch and Sumantra Ghoshal, «Management Is the Art of Doing and Getting Done», Business Strategy Review, Autumn 2004.

30

Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Питер Брабек, интервьюер Роб Гоффи, Веве, апрель 2003; Билл Бернс, интервьюер Роб Гоффи, Барселона, декабрь 2002; Рик Доббис, интервьюер Гарет Джонс, Нью-Йорк и Лондон, май 2003; Грег Дайк, интервьюеры Гарет Джонс и Роб Гоффи, Лондон, ноябрь 2002; Дэвид Гарднер, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, февраль 2003; Джон Лэтэм, интервьюер Роб Гоффи, Годалминг, февраль 2003; Карен Марш, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, май 2003; Саттелбергер, интервьюер Роб Гоффи, Франкфурт, сентябрь 2002; Мартин Соррелл, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, октябрь 2002; Джин Томлин, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, февраль 2003.

31

Мы рассматривали эту тему в ранее изданной книге: Richard Scase and Robert Goffee, Reluctant Managers: Their Work and Lifestyles (London: Unwin Hyman, 1989).

32

Вопросы изменения условий на работе и идентичности интригующим образом обсуждаются в книге Ричарда Сеннетта – Richard Sennett The Corrosion of Character (New York: W.W. Norton, 1998).

33

Carl R. Rogers, On Becoming a Person (Gloucester, MA: Peter Smith Publisher, 1996); Robert Ornstein, The Roots of the Self (New York: HarperCollins, 1973); и Kenneth Gergen, The Saturated Self (New York: Basic Books, 1992). Любопытно, что социологическая перспектива этих вопросов была открыта Джорджем Гербертом Мидом (George Herbert Mead) в его книге Mind, Self and Society (Chicago: University of Chicago, 1934), опирающейся на работу Кули. Однако эти ранние разработки никогда по-настоящему не развивались в литературе по лидерству.

34

Изучение связи между нарциссизмом и лидерством было продолжено в трудах Майкла Маккоби и Манфреда Кетса де Вриеса.

35

Akio Morita, Never Mind School Records (Tokyo, Japan: Asahi Shimbun Publishing Company, 1987).

36

Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001).

37

То, как лидеры используют свои эмоции для высвобождения энергии других людей, подробно рассматривается в книге Дэниела Гоулмена (Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995)).

38

Как и Грег Дайк, Джин Томлин сменила работу после того, как мы провели с ней интервью. Как мы пишем в главе 9, лидерство неизбежно подвергает людей риску, включая потерю работы.

39

См. Manfred Kets de Vries (см. Diane Coutu, «Putting Leaders on the Couch», Harvard Business Review, January 2004), The Leadership Mystique (London: Financial Times Prentice Hall, 2002); и Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders», Harvard Business Review, January – February 2000.

40

Jay Conger and Rabindra N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (London: Sage, 1998).

41

Лэнд и Джобс обсуждаются в Conger and Kanungo, Charismatic Leadership; Карлзон и Гилленхаммар – в Maccoby, «Narcissistic Leaders».

42

Публикации в Harvard Business Review подтверждают популярность тихого лидерства в наше время. См., например, Joseph L. Badaracco, Jr., «We Don’t Need Another Hero», Harvard Business Review, September 2001; James Collins, «Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve», Harvard Business Review, January 2001; Debra Meyerson, «Radical Change, the Quiet Way», Harvard Business Review, October 2001.

43

David Kolb, Experiential Learning (London: Financial Times Prentice Hall, 1983).

44

Дальнейшее исследование культурных различий и идентичности содержится в: Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 3rd ed. (Cincinnati, OH: Southwestern College Publishing, 1997); и P. Christopher Earley and Randall S. Peterson, «Elusive Cultural Chameleon: Cultural Intelligence as a New Approach to Intercultural Training for the Global Manager», Academy of Management Learning and Education, 2003.

45

C. Wright Mills, The Sociological Imagination (Oxford: Oxford University Press, 1990).

46

David Riesman, The Lonely Crowd (New Haven, CT: Yale University Press, 1973).

47

Ray Oldenburg, The Great Good Place (New York: Paragon House, 1991).

48

Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Питер Брабек, интервьюер Роб Гоффи, Веве, апрель 2003; Билл Бернс, интервьюер Роб Гоффи, Барселона, декабрь 2002; Грег Дайк, интервьюеры Гарет Джонс и Роб Гоффи, Лондон, ноябрь 2002; Пит Госс, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, сентябрь 2002; Поланн Манкузо, интервьюеры Роб Гоффи и Гарет Джонс, Нью-Йорк, февраль 2000; Пол МакДермотт, интервьюер Гарет Джонс, Лондон, март 2003.

49

Слово foible (слабость) определяется в Оксфордском словаре как небольшой недостаток или идиосинкразия. Это совсем не то, что фатальный порок.

50

В этом смысле лидерство всегда служит достижению цели – это взаимоотношения, созданные для того, чтобы получить определенный результат. Это отличает его от других типов взаимоотношений, например дружественных или семейных, которые могут рассматриваться как хорошие по своей сути или желательные. Порой в современных дискуссиях об этом различии забывают.

51

Alistair Mant, Leaders We Deserve (Oxford: Blackwell, 1983).

52

Эту историю он сам изложил в своей книге: Greg Dyke, Inside Story (London: HarperCollins, 2004).

53

Charles Taylor, Sources of the Self (Boston: Harvard University Press, 1989).

54

John W. Hunt, Managing People at Work (London: McGraw-Hill, 1992); и John Hunt, «The Leader as Exemplar», Business Strategy Review, 1997. См. также рассуждения Джона Вайни (John Viney) о лидерстве, интроверсии и дистанции в Drive (London: Bloomsbury, 1999).

55

Интересные мысли по поводу изменения карьерных структур можно найти в Maury Peiperl et al., Career Frontiers (Oxford: Oxford University Press, 2000).

56

Этот феномен не новость; мы впервые выявили его, обследуя менеджеров среднего звена в середине 1980-х. См. Richard Scase and Robert Goffee, Reluctant Managers: Their Work and Lifestyles (London: Unwin Hyman, 1989).

57

Studs Terkel, Working (London: Wildwood House, 1975).

58

Степень демонстрации личных недостатков без потери лица, допускаемая различными культурами, тоже будет ограничивающим фактором. Значение сохранения лица – например, в азиатских культурах – весьма велико. Но, на наш взгляд, это все же не полностью исключает для лидера возможность проявления его человеческих слабостей.

59

Simon Barnes, «Football Mourns Old Big ‘Ead», Times (London), September 21, 2004.

60

Michael Parkinson, «Brian Clough», Sunday Telegraph (London), September 26, 2004.

61

Michael Parkinson, «He Was Loveable and Impossible, Wise and Silly. A Pickle of a Man», Daily Telegraph (London), September 21, 2004.

62

http://www.nottinghamforest.premiumtv.co.uk/

63

Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Джон Баумер, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, октябрь 2002; Билл Бернс, интервьюер Роб Гоффи, Барселона, декабрь 2002; Патти Каззато, интервьюер Роб Гоффи, Сан-Франциско, ноябрь 2002; Грег Дайк, интервьюеры Гарет Джонс и Роб Гоффи, Лондон, ноябрь 2002; Джон Лэтэм, интервьюер Роб Гоффи, Годалминг, февраль 2003.

64

См. Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995).

65

Daniel Goleman and Richard Boyatzis, Primal Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

66

Эта идея занимает центральное место в классической социальной теории в том виде, в каком она появилась в девятнадцатом веке. Наиболее четко это выражено в трудах Эмиля Дюркгейма, который в книгах The Division of Labor in Society (New York: Free Press, 1984) и Steven Lukes, ed., Durkheim: The Rules of Sociological Method and Selected Texts on Sociology and Its Method (London: Macmillan, 1982) настаивал на том, что общество – особая реальность (sui generis), вещь в себе. В двадцатом веке Талкотт Парсонс настаивает в своих работах на необходимости понимания целей, средств и условий действий. Оба подхода резко отличаются от наивного волюнтаризма, характерного для значительной части литературы по лидерству.

67

George Homans, The Human Group (London: Routledge and Keegan Paul, 1951).

68

Peter L. Berger and Thomas Luckmann, The Social Construction of Reality (New York: Anchor Books, 1966).

69

Хотя может возникнуть впечатление, что многие лидеры собирают информацию об окружающих практически спонтанно, наш опыт показывает, что они выстраивают полноценную картину своего окружения посредством достаточно систематической работы. Наш метод сетевого анализа разработан как вспомогательный инструмент для этого процесса.

70

Изложено в общем виде в большинстве пособий по поведению в организациях; см., например, L. J. Mullins, Management and Organizational Behavior, 7th ed. (London: Financial Times Prentice Hall, 2004).

71

Jon Katzenbach and Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams (Boston: Harvard Business School Press, 1992).

72

Randall Peterson and T. L. Simons, «Task Conflict and Relationship Conflict in Top Management Teams», Journal of Applied Psychology, 2000.

73

John W. Hunt, Managing People at Work (London: McGraw-Hill, 1992).

74

Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Mastering Virtual Teams, 2nd ed. (San Francisco: Jossey Bass, 2001).

75

Anthony Storr, The Art of Psychotherapy (London: Butterworth-Heinemann, 1990).

76

Tony Cockerill, «Ryder Cup Lessons in Team Play», Business Strategy Review, Winter 2004.

77

Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Джин Томлин, интервьюер Роб Гоффи, февраль 2003; Дон Остуик, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, март 2004.

78

Daily Telegraph (London), November 17, 2004.

79

Интересный анализ аспектов данной темы можно найти здесь: «Clash of the Titans: When Top Executives Don’t Get Along with the Team», Knowledge@Wharton.

80

Warren Bennis, «The Seven Ages of the Leader», Harvard Business Review, January 2004.

81

Эти концепции присутствуют в работах Эмиля Дюркгейма, Карла Макса, Макса Вебера и Георга Зиммеля.

82

См. Victor Vroom, Work and Motivation (New York: Wiley, 1954); R. D. Pritchard, «Organizational Productivity», в Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., eds. Marvin D. Dunnette and Leaetta M. Hough (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992).

83

George Homans, The Human Group (London: Routledge and Keegan Paul, 1951).

84

Примером может служить понятие стратегического замысла, изложенное в: Gary Hamel and C. K. Prahalad, «Competing for the Future» (Boston: Harvard University Press, 1994).

85

Эта модель разработана в работе: Rob Goffee and Gareth Jones, The Character of a Corporation, 2nd ed. (London: Profile Books, 2003).

86

Этот и другие исторические примеры рассматриваются в John Adair, Inspiring Leadership (London: Thorogood, 2002).

87

Pierre Bourdieu, Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste (Boston: Harvard University Press, 1984).

88

Warren Bennis, «The Seven Ages of the Leader», Harvard Business Review, January 2004.

89

Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Билл Бернс, интервьюер Роб Гоффи, Барселона, декабрь 2002; Рик Доббис, интервьюер Гарет Джонс, Нью-Йорк и Лондон, май 2003; Найджел Моррис, интервьюер Роб Гоффи, Вирджиния, апрель 2003.

90

Georg Simmel, «Social Distance», in The Sociology of Georg Simmel, ed. Kurt H. Wolff (New York: Free Press, 1950); David Frisby, Georg Simmel (London: Tavistock, 1984).

91

Richard Sennett, The Corrosion of Character (New York: W. W. Norton, 1998).

92

Учитывая нашу убежденность в том, что лидерство неиерархично, использование формальной позиции в качестве личной особенности является губительной ошибкой.

93

George Homans, The Human Group (London: Routledge and Keegan Paul, 1951).

94

John Adair, Inspiring Leadership (London: Thorogood, 2002).

95

Там же.

96

John W. Hunt, Managing People at Work (London: McGraw-Hill, 1992).

97

Это именно тот эффект, который прогнозирует теория когнитивного диссонанса. Когнитивный диссонанс возникает, когда два или более типов поведения, чувств или взглядов, две или более позиций представляются несовместимыми. Когда такое происходит с лидерами, под вопрос ставится их аутентичность в целом.

98

Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995).

99

Британский Комитет по вопросам охраны труда и техники безопасности определяет стресс как «отрицательную реакцию людей, подвергающихся избыточному давлению или другим типам предъявляемых к ним требований». В Великобритании около полумиллиона человек испытывают связанный с работой стресс, который, как они считают, является причиной их заболеваний. До пяти миллионов человек в Великобритании испытывают «сильный» или «чрезвычайный» стресс на работе. В США почти треть всех работающих испытывают переутомление или измучены объемом работы, которую им приходится выполнять.

100

В Великобритании такой темой является погода и движение на дорогах. В США – спорт, а в Нидерландах почему-то кофе.

101

Adair, Inspiring Leadership.

102

Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Питер Брабек, интервьюер Роб Гоффи, апрель 2003; Пит Госс, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, сентябрь 2002; Франц Хумер, интервьюер Роб Гоффи, Базель, октябрь 2002.

103

Nancy Rothbard and Jay Conger, «Orit Gadiesh: Pride at Bain & Co. (A)», Case 9-494-031 (Boston: Harvard Business School, 1993).

104

Jay Conger, Winning Them Over (New York: Simon & Schuster, 1998).

105

Stephen Denning, «Telling Tales», Harvard Business Review, May 2004.

106

Sydney Finkelstein, «Seven Habits of Highly Ineffective Leaders», Business Strategy Review, Winter 2003.

107

Там же.

108

Там же.

109

Leslie A. Perlow and Stephanie Williams, «Is Silence Killing Your Company?». Harvard Business Review, May 2003.

110

Suzy Wetlaufer and Peter Brabeck, «The Business Case Against Revolution», Harvard Business Review, February 2001.

111

«Nestlé’s Long-Term View», Economist, August 29, 2002.

112

John W. Hunt, Managing People at Work (London: McGraw-Hill, 1992).

113

Malcolm Gladwell, «The Perfect Chief Executive», Times (London), August 20, 2002.

114

Michael Hay and Peter Williamson, The Handbook of Strategy (Oxford: Blackwell, 1991).

115

Karl E. Weick and Diane L, Coutu, «Sense and Reliability: A Conversation with Celebrated Psychologist Karl E. Weick», Harvard Business Review, April 2003.

116

Loren Gary, «Neoteny: How Leaders Recruit the Right Kind of Followers», Harvard Management Update, September 2002; Robert E. Kelley, The Power of Followership (New York: Doubleday Currency, 1992).

117

Heike Bruch and Sumantra Ghoshal, «Managing Is the Art of Doing and Getting Done», Business Strategy Review, Autumn 2004.

118

Lynn Offerman, «When Followers Become Toxic», Harvard Business Review, January 2004.

119

Warren Bennis, An Invented Life: Reflections on Leadership and Change (Boulder, CO: Perseus Books, 1994).

120

E. P. Hollander, «Conformity, Status and Idiosyncrasy Credit», Psychological Review 65 (1958); and Leaders, Groups, and Influence (Oxford: Oxford University Press, 1964).

121

Greg Dyke, Inside Story (London: HarperCollins, 2004).

122

Там же, 33.

123

Там же, 20–21.

124

Там же, 25.

125

Там же, 25.

126

Там же.

127

Там же.

128

Там же.

129

David Hume, Essays, Moral, Political, and Literary (Indianapolis, IN: Liberty Classics, 1987).

130

Цитируется в Karl Popper, In Search of a Better World (London: Routledge, 1992).

131

John Adair, Inspiring Leadership (London: Thorogood, 2002).

Content

Роберт Гоффи, Гарет Джонс
Я не умею управлять людьми: как стать вдохновляющим лидером

Новое предисловие, 2015

Введение Что побуждает людей идти за вами?

Поиск аутентичности

Аутентичность на работе

Глава 1 Будьте собой – смело и умело

Как нам стать более эффективными лидерами и создателями лидеров?

Постижение аутентичности

Глава 2 Знать и показывать себя – в достаточной степени

Наемные танцоры

Разные приемы

На лидерской сцене

Лидер в команде

Где и кто

Глава 3 Берите на себя персональные риски

Болеть за дело так, чтобы быть лидером

Уважение

Лидеры с целью

Глава 4 Анализировать и изменять контекст

Один на один

Глава 5 Оставаться аутентичным – но приспосабливаться в достаточной мере

Оценивать организации

Четыре культуры

Глава 6 Регулировать социальную дистанцию

Непростая любовь

Все подлинное

Глава 7 Общаться осмотрительно

Выбор канала

О черепахах и зайцах

Миф о быстрых рефлексах руководителей

Глава 8 Аутентичные последователи

Чего хотят последователи?

Как получаются последователи?

Глава 9 Цена и награда лидерства

За рамками простых ответов

Целенаправленное лидерство

Приложение 1 Оцените свой лидерский потенциал

Приложение 2 Максимизация аутентичности и мастерства

Благодарности

Примечания