Цунёси Нодзи

Toyota. Путь к совершенству

Что неприятно, в том и пользы нет. Короче, занимайтесь, чем вам любо.

Уильям Шекспир. «Укрощение строптивой»

TOYOTA MONOGATARI by Tsuneyoshi Noji

Copyright © 2018 by Tsuneyoshi Noji. All rights reserved. Originally published in Japan by Nikkei Business Publications, Inc.

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Пролог

Достопримечательности Кентукки

Трасса 75

Машина движется на север, прочь от центра города по 75-й трассе. Мы направляемся на автомобильный завод Toyota на севере штата Кентукки.

Из окна открывается вид на зелёное полотно полей. Широкие овальные листья высотой около метра покачиваются на ветру – это табак. Раньше он так ценился, что, по словам местных, им был засеян весь штат.

Но сегодня, если чем и гордится Кентукки, так это своим автопроизводством, ведь в штате расположены заводы Toyota[1] и Ford. Перед поездкой на завод я пообедал в старом ресторанчике в центре города фирменным хот-брауном – горячим открытым сэндвичем с беконом, индейкой и помидорами под соусом Морне. Оглянувшись, я увидел, как жители Кентукки запивают хот-браун стаканчиком «Колы» или «Спрайта». Понятно, почему все сотрудники Toyota, побывавшие на заводе в Кентукки, возвращались в Японию пополневшими.

Я спросил у подошедшей официантки: «Что считают фирменным блюдом в Кентукки?» Она усмехнулась в ответ: «Точно не KFC. Теперь это машины. Вы ведь направляетесь в “Тойоту”? Там просторно. Ешьте хорошо, вы проголодаетесь, пока ходите».

Официантка оказалась права, когда сказала, что на заводе «просторно». У Toyota 52 завода по всему миру, но в Кентукки – самый большой из них. Его площадь – 690 тыс. квадратных метров, он в десять раз больше токийского «Диснейленда». Там работает больше 7000 человек. Завод производит 500 тыс. готовых автомобилей и 600 тыс. двигателей в год. Местные жители называют его «королём заводов», потому что он представляет собой комплекс из нескольких предприятий, включая завод двигателей, цех по производству деталей ходовой части, сборочный цех, прессовочный и сварочный цеха. Здесь выпускаются такие модели, как Camry, Avalon, Venza и Lexus.

Экскурсия по заводу в Кентукки длилась более двух часов, так как он очень большой; территория настолько разнообразная, что напоминает аттракционы в «Диснейленде». Посетители обычно передвигались по ней на электромобилях вроде гольф-кара. Мы побывали в нескольких цехах, и цех сборки оказался одним из самых увлекательных для наблюдателя.

Я замер, глядя, как женщина ловким движением устанавливала двери и регулировала электрические стеклоподъёмники. Она словно порхала. Пока я витал в своих мыслях, ко мне подошёл Рик из отдела пиара и будто угадал одну из них:

«Как вам? Эти плавные движения похожи на танец, не так ли? Наши работники – настоящие профи».

Автомобильные компании, независимо от того, в какой точке мира они расположены, будь то Япония, США или Китай, известные бренды или новые производители, используют почти одинаковые станки и сталь в качестве сырья. Даже мощность сборочных станков несильно отличается.

Однако эксплуатационные характеристики и стоимость готовых автомобилей совершенно разные. Что их отличает, так это система производства.

В случае с Ford ставка сделана на массовое производство и систему документооборота, тогда как Toyota разработала собственную производственную модель – Toyota Production System (TPS) – и собирает свои автомобили в соответствии с ней.

Благодаря TPS компания провела ряд улучшений – кайдзен, в результате чего производительность труда стала выше, чем у конкурентов. За счёт повышения производительности снижаются производственные затраты, что позволяет сделать ниже отпускную цену продукта. Даже если её не снижать, автомобили производства Toyota в том же ценовом диапазоне будут иметь немного лучшие характеристики и дополнительные преимущества по сравнению с автомобилями других компаний.

Что изменила производственная система Toyota? Почему она существует так долго? Более того, если она так хороша, я тоже хотел бы ей воспользоваться. Писать книги и собирать автомобили – это разные вещи. Однако и то и другое – производственный процесс. Должно же быть что-то общее!

Бывший вице-президент компании Тайити Оно, создатель этой системы, внедрил её на производственной линии в 1950-х годах. Сотрудники Toyota, непосредственно столкнувшиеся с оптимизацией производства, уже давно ушли на пенсию. Те, кто сейчас работает на местах, могут рассказать о методе как таковом, но не о самих изменениях. Фактически в течение нескольких лет после своего появления система не была достоянием общественности и держалась в секрете от внешнего мира. Сейчас всё иначе. Не только японские автомобильные концерны в США, но и другие компании по всему миру либо приняли, либо адаптировали эту модель. Она пришла на смену системе Ford и стала поистине глобальной. Более сотни компаний внедрили модель Toyota напрямую, включая Canon, Sony, Lotte, Teijin, Daikin Industries, Huawei.

В додзё

После быстрой экскурсии по сборочному цеху я собирался взять интервью у работников завода. Однако Рик из отдела по связям с общественностью сказал:

– Давайте пойдем в додзё. Вы здесь, чтобы понять производственную систему Toyota, – вы просто обязаны его увидеть.

Рик подозвал мужчину с длинными, как у хиппи, волосами. Мужчина сказал: «Я последователь Оно-сана (Тайити Оно)». Затем он занял место провожатого и повел меня к зданию додзё, расположенному на территории завода.

Здание было меньше сборочного цеха, с высокими потолками, а внутри него располагались разные станки: сверлильные, фрезерные и токарные.

По словам моего длинноволосого провожатого, додзё – это центр практического обучения производственной системе Toyota. Он располагался в NAPSC[2].

Провожатый-хиппи был красноречив.

– Мы не просто обучаем людей методам производства. Наша цель – подготовить и воспитать супервайзеров. Вместо того чтобы тратить деньги, мы призываем людей использовать в работе свои собственные «каракури» – находки. Не нужно тратить деньги – таков принцип господина Оно.

В одном углу додзё преподавали отделку и полировку дверей автомобиля, этот метод был ориентирован на новых рабочих. Сихан, «мастер-наставник», поставил перед собой на стол обычные кухонные весы, которые легко найти дома. В правой руке он держал автоматический полировщик дверей. Кухонные весы – приспособление для обучения завершающему этапу полировки дверей. Сихан начал говорить:

– Когда вы учите новичка полировать двери, первый шаг – практический. Пусть он сделает это сам. Затем научите его тому, что важно: с какой силой нужно прижимать полировщик к двери. Используйте бытовые весы, чтобы определить эту приложенную вами силу.

Как только новичок почувствует, с какой силой он прижимает полировщик к двери, и рука запомнит это ощущение, пусть с той же силой прижмёт его к кухонным весам. Тогда приложенная сила превратится в цифру.

– Понятно? Мы учим людей на практике. Показываем технологический метод, который они потом смогут воспроизвести в любое время. В Toyota мы не разрабатываем специальные устройства для подобных целей. Так мы экономим деньги, это сокращение расходов, это кайдзен.

Затем он продолжил занятие.

– Использовать спецсредства – значит позволить кому-то другому думать за вас. Это недопустимо. Важно, чтобы сотрудники цеха мыслили самостоятельно. Оно-сан настойчиво учил этому принципу Тё-сана.

Тё-сан – это Фудзио Тё, бывший почётный председатель совета директоров Toyota Motor Corporation. В 1988 году он был переведён на должность главы филиала в Кентукки, где привил местным дух монодзукури Toyota. Каждую пятницу он приглашал всех к себе домой на караоке-вечеринку. Так поступают многие японские президенты, однако он был, пожалуй, единственным, кто делал это каждую пятницу на протяжении восьми лет – всё время, что занимал должность главы филиала.

Сам Тё сказал следующее о своём пребывании в компании: «Я пришёл сюда в 1960 году и работал в отделе связей с общественностью, а через восемь лет стал подчинённым господина Оно. Он учил меня производственной системе Toyota. Затем, в более поздние годы, меня перевели в Кентукки.

В то время, я помню, люди из отрасли и многие СМИ твердили, что американские рабочие ни за что не примут производственную систему Toyota, ведь в США действует система Ford. Но у нас не было иного выбора, кроме как искоренять старое и сеять новое.

Когда мы приехали в Кентукки, чтобы набрать сотрудников, у нас были десятки тысяч претендентов на 3000 мест. У большинства кандидатов не было опыта. Но когда я им рассказал о производственной системе Toyota, они все согласились, что она рациональна.

у нас не было иного выбора, кроме как искоренять старое и сеять новое.

Больше всего им понравился метод “кайдзен” – это совместная работа ради общего блага, когда сотрудники на местах не боятся предлагать свои идеи».

Слова Пола

Когда я наблюдал за обучением в додзё, кто-то похлопал меня по плечу. На этот раз это был высокий седовласый американец:

– Так это вы журналист из Японии! Меня зовут Пол Бридж.

Это был тихий мужчина в очках, который работал на заводе в Кентукки с 1988 года, с тех пор как завод открылся. До этого он был руководителем участка на заводе Volkswagen. Я вернулся в приёмную завода и выслушал его в отдельной комнате.

Пол начал говорить спокойно и обстоятельно.

– На предыдущем месте работы я был руководителем участка. Но не на заводе определяются ежедневные задачи производства, люди в цехах просто выполняют то, что им говорят. У меня не было права голоса, но и ответственности не было никакой. Работа – проще некуда. Однако если что-то пойдёт не так и линия остановится, это очень серьёзно, виновного сотрудника уволят на месте. Спустя какое-то время я перешёл на завод Toyota в Кентукки и прошёл путь от начальника цеха до управляющего. В первый год моей работы случился отказ компонента, и линия, за которую я отвечал, остановилась. Я распорядился немедленно запустить линию, но мой непосредственный руководитель, приехавший из Японии, сказал подождать, пока найдут причину поломки. Он остановил линию примерно на час.

Когда она наконец заработала, японский начальник вызвал меня к себе: «Пол, пожалуйста, зайдите к мистеру Тё завтра в 9 утра. Он хочет с вами поговорить».

На следующее утро я отправился в кабинет мистера Тё. Он сказал мне:

– Пол, наш завод только открылся, это напряжённое время для всех. Наверняка вам было непросто. Я хочу сказать вам спасибо, благодаря вам мы снова работаем.

В этот момент я расплакался.

С производственной системой Toyota у рабочих на заводе появилось право голоса. Но в обмен на это право они были обязаны думать.

В Toyota мы очень тщательно подходим к делу. Именно так завещал Оно-сан. Мы никогда не станем запускать линию при наличии дефектов, не выпустим готовую машину на сломанной линии и никогда не станем поставлять нашим клиентам бракованную продукцию – таковы производственные принципы Toyota.

Пол Бридж говорил совершенно серьёзно. «Производственная система Toyota воспитывает думающих людей», – добавил он.

– Она направлена на тех, кому нравится думать. У сотрудников американских автозаводов раньше не было подобного опыта, им не приходилось заниматься кайдзеном в полевых условиях. Однако те, кто просто убивает время на работе, вряд ли смогут адаптироваться. Вот что делает эту систему уникальной.

На заводе в Кентукки нет ни одного бракованного автомобиля. То же самое можно сказать о заводах в других городах. Мы сами контролируем свои линии и исправляем дефекты сразу.

С производственной системой Toyota у рабочих на заводе появилось право голоса. Но в обмен на это право они были обязаны думать.

Затем я покинул завод и вернулся в свой отель в Джорджтауне. Мне было о чём подумать, пока я ехал обратно.

Основная идея производственной системы Toyota была разработана Киитиро Тоёдой, основателем Toyota Motor Corporation, ещё до войны. Он стремился создать японский автомобиль, который был бы не хуже американского, но война заставила прервать работу. Однако Киитиро не пал духом и после её окончания приказал своему управляющему директору Эйдзи Тоёда «догнать Америку за три года». Эйдзи пригласил менеджера машиностроительного завода Тайити Оно для работы над созданием новой производственной системы.

Поначалу Оно боялся конкурентов. Для своей системы он выбрал названия «система канбан» и «андон», потому что полагал, что по названию люди смогут сделать вывод о содержании. После войны компании Toyota потребовался месяц, чтобы произвести те же 1000 автомобилей, которые американские автоконцерны производили за день. Хотя Toyota и назвалась автомобильной компанией, конкуренцию «большой тройке» она составить не могла. Вот с чего им пришлось начинать.

Основоположник производства

Киитиро, которого пренебрежительно звали «отпрыском ткача» и «сыном местного князька», поначалу собирал автомобили, используя американские детали и двигатели собственного изобретения. Вдобавок он построил сталелитейный завод для производства стальных листов, завод по производству электрооборудования и деталей для внутреннего потребления.

Именно Киитиро стоит у истоков современного японского производства, пусть многие его и забыли.

Ещё один революционер, Тайити Оно, также неизвестен широкой публике. Он объединил концепцию Киитиро «точно в срок» и идею Сакити, отца Киитиро, об автономизации в производственную систему Toyota, которая оказала влияние не только на саму компанию, но и на производственные предприятия по всему миру. Хотя профессионалы автопроизводства, журналисты и члены парламента выступили против системы Toyota, назвав её «трудоёмкой и выматывающей сотрудников». Другие производители также заявляли, что систему можно внедрить только в такой провинциальной компании, как Toyota.

Физик Элияху М. Голдратт, автор бизнес-бестселлера «Цель», назвал Оно «своим героем» и сказал, что созданная им модель производства Toyota является величайшим изобретением 20 века.

До определённого момента большинство людей в Японии воспринимали её как систему, цель которой поиздеваться над субподрядчиком и увеличить трудозатраты.

На звучащие обвинения Тайити Оно не обращал внимания, что лишь больше злило его оппонентов, нападавших всё яростнее. Как вице-президент Toyota Motor Corporation, он мог бы занять более зрелую позицию и спокойно развеять несостоятельные претензии злопыхателей. Но Оно отказался принять вызов, заявив, что бесполезно говорить с теми, кто ничего не понимает.

Однако в профессиональных изданиях и на своих лекциях Оно опровергал утверждения о том, что его система «трудоёмкая»: «Я считаю, что не должно быть времени, потраченного впустую. Работайте в установленное для этого время, а потом идите домой. Не обязательно постоянно находиться на производстве. Не лучше ли просто работать с удовольствием, чем делать вид, что работаешь?»

Но прогрессивные ученые, журналисты и политики, которые терпеть не могли Оно, не видели этой стороны вопроса. Оно был человеком безыскусным, жившим в соответствии с принципом хоннэ – «истинных намерений». Тогда как ученые, журналисты и политики обожают татэмаэ[3]. Они терпеть не могли тех, кто, как Оно, говорил неудобные вещи.

Тадаси Янаи, основатель компании Fast Retailing[4], говорит: «Понять производственную систему Toyota – значит понять суть Toyota. Toyota всегда честна с собой. Там понимают, что сегодняшний успех может обернуться завтрашней неудачей. Поэтому придерживаются принципа, что сегодня нельзя действовать так же, как и вчера. Осознанность и внедрение – это то, что создаёт будущее компании. Я считаю Киитиро Тоёду и Тайити Оно жёсткими управленцами. По сравнению с ними двумя я наивен. Мне ещё расти и расти».

Глава 1

Как создавалась автомобильная компания

История семьи Тоёда

Киитиро Тоёда, основатель Toyota Motor Corporation, родился в Энсю, префектура Сидзуока. Сейчас это город Косай. Отец – Сакити Тоёда, изобретатель автоматического ткацкого станка, выдающийся деятель эпохи Мэйдзи, который до войны даже упоминался в учебниках как «король изобретателей Японии».

Отцу и сыну Тоёда удалось приобрести значительные активы, потому что они родились в хлопководческом регионе Энсю. Сакити изобрёл и начал продавать автоматические хлопкопрядильные станки, которые затем превратились в ткацкие предприятия. Созданная им компания использовала местный хлопок.

Его сын Киитиро вложил прибыль от хлопка в разработку легковых автомобилей, заложив основу корпорации Toyota Motor. Если бы отец и сын Тоёда родились в какой-то другой префектуре, а не в Сидзуоке и Аити, если бы в этих регионах не выращивали хлопок, возможно, японская автопромышленность так и не появилась бы на свет.

С окончанием периода Эдо и началом Мэйдзи префектура Аити и западная часть Сидзуоки закрепили за собой статус важных отраслевых регионов для хлопчатобумажной промышленности. До 1935 года, когда появилось синтетическое волокно нейлон, хлопок и связанные с ним производства были ключевыми для пополнения бюджета страны.

Когда Сакити окончил начальную школу, то стал помогать отцу с возделыванием земли и обработкой дерева. С 24 лет он мечтал усовершенствовать свой ручной ткацкий станок. Единственным ремеслом, которым занимались крестьяне Энсю, было изготовление пряжи из хлопка и ткачество, поэтому Сакити был хорошо знаком с его устройством.

По слухам, он прилежней любой девушки следил за тем, как ткала бабушка. И как только подрос достаточно, начал модернизировать собственный станок.

В городе Косай, где он вырос, обитали так называемые «каракури» – местные мастера-механики. Многие каракури жили в регионе, в Тюкё[5]. Они создавали механических кукол и праздничные повозки для фестивалей. Сакити показывал свои механизмы старшим товарищам, и обязательно находились те, кто готов был поделиться опытом. Детство в Тюкё дало Сакити несколько преимуществ, в том числе изучение механики.

В руках у него было столярное дело, а пытливый ум искал применения механике, так что в 24 года Сакити получил патент на производство ткацких станков.

Получение патента на производство ткацких станков не означало, что Сакити изобрёл станок с нуля. Он произвёл ряд усовершенствований. Подход Сакити заключался в том, чтобы, эксплуатируя механизм, найти проблемные места и устранить их, доработав конструкцию. Так он совершенствовал устройство и повышал его производительность. Либо добавлял что-то новенькое от себя.

В поздние годы Тайити Оно систематизировал модель производства Toyota, но в основе лежал подход Сакити.

Последний был так увлечён процессом совершенствования ткацкого станка, что не обращал внимания ни на что другое: он даже сбежал из дома, изрядно шокировав отца, а его первая жена, Тами, впоследствии ушла от него.

В 1894 году, в год начала китайско-японской войны, Сакити основал компанию по производству ткацких станков Toyoda Shoten в Асахи-тё, Нагоя (сейчас рядом с Нисики, Нака-ку), и стал землевладельцем. 11 июня родился его старший сын Киитиро. Переложив заботы о первенце на свою мать, Сакити посвятил себя совершенствованию ткацкого станка, пока в 30 лет снова не женился. В дальнейшем рядом с территорией Toyoda Shoten он построил завод.

Настал 1896 год. В течение двух следующих десятилетий вплоть до начала Первой мировой войны японский капитализм расцвёл, следуя девизу правления Мэйдзи – «Богатая страна – сильная армия». Население росло, и спрос на одежду из хлопчатобумажной ткани увеличивался. По мере роста японской экономики росли и продажи детища Сакити Toyoda Shoten. В том же году Сакити завершил создание первого в Японии ткацкого станка c паровым приводом – Toyoda Power Loom. Другими словами, станка на паровом двигателе. Однако одной паровой энергии станку не хватало, поэтому для усиления также использовался нефтяной электродвигатель. Мощность паровой машины составляла 300 кВт, а один агрегат для выработки электроэнергии производил 400 л.с. С другой стороны, мощность одного нефтяного двигателя составляла 3,5 л.с., а одной л.с. было достаточно для питания 20 ткацких станков с паровым приводом.

С периода Мэйдзи по период Тайсё заводы обеспечивались энергией преимущественно паровыми двигателями. Для освещения своих домов люди использовали не электричество, а лампы. Полноценно электрификация завода Сакити началась в 1914 году, до тех пор всё работало на силе пара.

Автоматический станок Сакити

В то время, когда Сакити изобрёл паровой станок, крупнейшим в мире производителем пряжи и тканей была Великобритания.

В 1785 году Эдмунд Картрайт изобрёл автоматический станок. Конечно, он показывал большую производительность, чем ручной аналог, но требовал одного оператора на станок.

Сакити взялся модернизировать автоматический ткацкий станок, распространённый в Великобритании. Однако он стремился не только увеличить калибр и производительность машин, как это делали британцы, но и сделать их проще в использовании и предотвратить появление брака: для этого в свои станки он встроил специальный механизм.

Сакити сделал следующее: встроил в ткацкий станок с паровым приводом механизм автоматической остановки. Во-первых, станок автоматически останавливался, когда бобина в челноке заканчивалась. Во-вторых, станок также сам останавливался, если обрывались нити основы. Наконец, было добавлено устройство для поддержания постоянного натяжения нити, чтобы нити основы не обрывались. Всё это – применение каракури.

Сакити считается королём изобретений в области автоматических ткацких станков. Но суть его изобретения заключалась не в том, что он увеличил скорость работы ткацкого станка, а в том, что придумал устройство для остановки станка в момент неисправности.

Большинство людей полагает, что повышение скорости и увеличение количества выходной продукции и есть рост производительности. Но Сакити считал иначе: важно увеличение числа ликвидной продукции. Брак нужно было утилизировать, а это расстраивало рабочих, которые трудились на совесть. Если же бракованная продукция без ведома производителя попадёт на рынок, то это возмутит потребителей и навредит репутации компании.

Будь то Сакити, Киитиро или Оно, они думали не только о машинах. Они всегда держали в голове потребности своих сотрудников и потребителей. Они знали, что в первую очередь потребители хотят получить автомобиль, который не будет ломаться. И один из двух столпов производственной системы Toyota – «дзидока» [6] – возник благодаря образу мышления Сакити.

Неизменное качество и малое количество брака обеспечили популярность хлопчатобумажной ткани, произведённой на новых ткацких станках Сакити, компания начала сотрудничество с конгломератом Mitsui & Co. Высокое качество продукции Сакити также послужило началу его дружбы с Фудзино Камэноскэ, менеджером филиала Mitsui & Co в Осаке, который с тех пор стал оказывать финансовую поддержку идеям Сакити.

Среди работ Сакити была программа кайдзен, направленная на здоровье работников. Работникам приходилось заправлять уток, намотанный на челнок. Они должны были пропустить хлопковую нить через маленькое отверстие в челноке. Работник проталкивал нить в ушко, а затем высасывал кончик с другой стороны, проводя её насквозь.

Однако именно на этом этапе возникала проблема. Если хотя бы один человек был носителем туберкулёза, то он распространял болезнетворные бактерии каждый раз, когда подносил челнок к губам.

Чтобы прекратить антисанитарию, Сакити усовершенствовал уток, сделав в нём прорезь и предотвратив высасывание кончика. Это была лишь небольшая доработка, но она позволяла работникам заправлять нить в челнок без помощи губ. Этот кайдзен быстро переняли ткацкие фабрики по всему миру. А Сакити улучшил условия труда своих сотрудников.

В 1907 году Сакити при поддержке некоторых прядильных производств основал компанию Toyoda Loom Works, но не возглавил её. Он занял должность главного инженера и управляющего директора и решил продолжить работать над усовершенствованием ткацкого станка. В течение следующих трёх лет он был поглощён своей работой, но компания невысоко ценила Сакити, который не думал ни о чём, кроме своих станков.

Президент компании однажды вызвал к себе Сакити и сказал: «Вы занимаетесь только изобретательством и испытаниями, но не мотивируете своих сотрудников. Тоёда, прошу вас, подайте в отставку». Сакити покинул свой пост, но не стал искать новое место или начинать новое дело. Он отправился в ознакомительную поездку по США и Европе, которую ему любезно оплатила компания Mitsui и Фудзино Камэноскэ. А по возвращении в страну получил кредит от Mitsui и построил прядильно-ткацкое производство Toyoda Automatic Spinning and Weaving Mill.

В 1914 году началась Первая мировая война. Воюющие стороны – Великобритания, Франция, Германия – переориентировали свою промышленность на военное производство. Лёгкая промышленность тоже оказалась затронута в связи с производством обмундирования, хотя и занимала менее почётное место, чем металлургия, судостроение, производство огнестрельного оружия и боеприпасов. В особенности стагнировало производство тканей в Великобритании, которая ранее закрывала потребности всего мира. Кроме того, все корабли были мобилизованы под нужды фронта, что сделало невозможным экспорт производимой страной хлопковой продукции. Товары Британской хлопковой империи оказались в дефиците.

Повышение статуса японской лёгкой промышленности было неизбежно. Япония заменила Великобританию на азиатском рынке и расширила каналы сбыта хлопчатобумажных тканей в Европу и США.

Это привело к беспрецедентному экономическому росту в японской прядильной, ткацкой и станкостроительной промышленности. Для вовлечённого во все эти отрасли Сакити настала весна его жизни. Toyoda Automatic Spinning and Weaving Mill воспользовалась преимуществами военного положения в мировой экономике и расширила свои мощности. В 1917 году компания превратилась в крупное предприятие с 30 тыс. прядильных и 10 тыс. ткацких станков, а число сотрудников увеличилось до 1000 человек. По окончании войны, в 1918 году, предприятие было преобразовано в акционерную компанию Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. Президентом стал сам Сакити, а в совет директоров вошла его семья и Фудзино Камэноскэ из Mitsui & Co. К тому времени «Торговый дом Тоёда» стал крупной компанией с мировым именем в хлопковой промышленности.

Сам Сакити был известен как «человек, который окончил только начальную школу, но изобрёл множество ткацких станков». Однако его заслуги говорят о том, что Сакити был не только увлечённым изобретателем, не только основателем компании по производству ткацких станков, но ещё и идущим в ногу со временем венчурным инвестором, который рискнул заняться прядильной и ткацкой промышленностью.

Киитиро, Toyoda Boshoku

Киитиро родился в 1894 году в Косай, Сидзуока, в том же городе, что и его отец. Его биологическая мать, Тами, вернулась в родительский дом, поэтому детство Киитиро прошло под опекой бабушки и дедушки. Он перешёл из местной средней школы во Вторую старшую школу в Сэндае, затем окончил инженерный факультет Токийского императорского университета – по профилю «Машиностроение».

Киитиро окончил университет в 1920 году. В следующем году он присоединился к компании своего отца, Toyota Boshoku.

Первая мировая война уже закончилась, и золотые годы для лёгкой промышленности прошли. После этого в 1923 году случилось Великое землетрясение Канто, за которым последовала финансовая паника и Великая депрессия, что погрузило весь промышленный мир Японии в рецессию. Торговый дом Toyoda Boshoku также находился в состоянии стагнации.

Благодаря семейным связям, Киитиро смог отправиться в ознакомительную поездку по США и Великобритании сразу после зачисления в штат отцовской компании. В Великобритании он посетил компанию Pratt Brothers, которая была производителем ткацкого станка номер один в мире, и провёл там полмесяца, изучая их опыт.

Во время своей командировки в Pratt Киитиро изучал форму и точность обработки деталей, используемых в станках, а также исследовал условия труда рабочих. Сакити ожидал, что Киитиро станет его преемником, но того интересовали новые области в дополнение к ткацкому производству.

По возвращении в Японию Киитиро занялся разработкой автоматических ткацких станков. Из-под рук Сакити и Киитиро вышло устройство, которое автоматически меняло челнок.

Автоматический ткацкий станок типа G вышел в 1924 году и был запатентован ещё через год. Этот станок был оснащён 24 автоматическими, защитными и предохранительными механизмами, включая тот, что автоматически менял челнок, когда в нём заканчивалась нить. Ткацкий станок типа G был признан лучшим в мире по производительности и экономичности и был настолько хорош, что компания Pratt Brothers, в которой учился Киичиро, попросила его передать им патент.

Начались переговоры, и в 1929 году было заключено соглашение. Toyoda Automatic Loom Works получила вознаграждение за уступку в размере 85 тыс. британских фунтов (почти 4 млн долларов по нынешней стоимости).

Через год после передачи патентных прав Сакити умер от острой пневмонии, вызванной кровоизлиянием в мозг. Ему было 63 года.

Зарождение легкового автомобиля

После смерти Сакити Киитиро создал отдел автомобильного производства в корпорации Toyota Industries и заявил, что они будут разрабатывать собственные бензиновые двигатели. Он хотел с самого начала строить свои автомобили, а не просто собирать их на импортных станках из импортных деталей. Так было положено начало компании Toyota Motors.

В 1930 году, когда Киитиро занялся разработкой легкового автомобиля, в США уже началась модернизация, и на дорогах было 200 млн машин. Для сравнения: в Японии было всего 80 тыс. машин (по состоянию на 1923 год). Большая часть населения никогда не слышала об автомобилях, не говоря о том, чтобы владеть чем-то подобным.

Примерно в то же время, когда Киитиро занялся производством легковых автомобилей, вставшая на рельсы Первой мировой военная промышленность США и Европы совершила ряд технологических прорывов. По окончании войны инновации дошли и до Японии, дав толчок к развитию различных отраслей. При наличии необходимого финансирования Киитиро мог бы просто импортировать станки и всё необходимое, поскольку США уже производили более двух миллионов автомобилей в год.

Однако он этого не сделал. Киитиро твёрдо решил производить все компоненты двигателя и подвески силами собственной компании.

Сегодня об этом говорят как о великом начинании. Но для современников Киитиро его стремление выглядело чистой глупостью. Чтобы собрать автомобиль с нуля в Японии, нужно было иметь внутри страны компании, которые работают с железом, медью и другими металлами, производят детали из дерева, камеди, краски, стекла, резины, занимаются электроникой и многим другим. В те времена не все производства существовали, и для создания особой автомобильной стали пришлось открывать сталелитейный завод. Предстояло поднять с нуля совершенно особенный венчурный бизнес. Неудивительно, что зять Киитиро, президент компании Рисабуро Тоёда, и его подчинённые были категорически против этой затеи.

Сам Киитиро позже сказал:

– Чтобы создать автомобильную индустрию, прежде всего нужно вложить огромный капитал, справиться с чрезвычайно сложной технологией изготовления каждой детали, искусно овладеть технологией сборки. Только сырьё для автомобильного производства охватывает широкий спектр промышленных товаров: сталь, чугун, резина, стекло, краска и многое другое. Пока все эти отраслевые производства не будут развиты в достаточной мере, автомобилестроение наладить невозможно.

Киитиро всё прекрасно понимал, но не отказался от идеи запуска автомобиля.

Оставив работу над усовершенствованием ткацкого станка, он стал трудиться над прототипом автомобиля. Но задача была не из лёгких.

Его двоюродный брат Эйдзи, в то время студент инженерного факультета Токийского императорского университета, бывал на заводе и наблюдал за баталиями инженеров.

– Киитиро рассказал мне, что ему приходилось делать похожий на литой станок, поэтому он решил, что справится с литьём. Однако, когда мы попробовали, ничего не вышло. Всё-таки ткацкий станок делали мы сами, поэтому снять с него форму для отливки изначально не составляло труда. Но с автомобильным двигателем так не получилось. Как мы ни старались, что ни изобретали, но изготовление блока цилиндров двигателя не могло быть похоже на литьё станка, где не нужны литейные стержни. Очень трудно было сделать хорошую деталь. Вначале мы пытались делать отливки вообще без стержней, но они не очень хорошо работали. Что мы ни делали, получался брак. Пришлось очень много работать и потратить огромные суммы.

Когда узнаёшь, что компания, которая раньше производила ткацкие станки, начинает заниматься производством легковых автомобилей, это кажется полным безрассудством. Если бы речь шла об авиастроительной компании (Fuji Heavy Industries, Mitsubishi Motors), то, очевидно, в такой компании бы интуитивно поняли, как переориентироваться. Даже будь это производитель сельхозтехники (Lamborghini), выход на авторынок выглядел бы естественно, поскольку эта компания имеет опыт производства работающей транспортной техники.

Так почему же Киитиро решил заняться производством автомобилей? Распространённая теория гласит, что «во время командировки в США и Европу он увидел потенциал так называемых легковых автомобилей на рынке транспортных средств».

До определённого момента он был инженером, желавшим превзойти своего отца. У Сакити не было высшего образования, Киитиро – напротив, изучал инженерное дело и право в Токийском императорском университете. Он получил самое лучшее образование для своего времени, кроме того, компания Toyoda Automatic Loom Works, где он работал, была одной из ведущих текстильных мануфактур в мире. Он был умным и гордым молодым человеком:

– Если кто и сможет наладить массовое производство автомобилей, то это будут не Mitsui-Mitsubishi. А я, – должно быть, так думал Киитиро. В то время, окончив Императорский университет, он мог получить работу в любой государственной структуре высшего уровня или в крупном конгломерате. Вместо этого он вернулся в деревню недалеко от Нагои и стал инженером в компании по производству ткацких станков. Именно дух соперничества – «Я не собираюсь останавливаться на станках» – заставил его открыть новую страницу в истории машиностроения – автомобильную.

Когда Киитиро решил воплотить свою идею, то купил автомобиль Chevrolet, разобрал его и сделал эскизы всех деталей в масштабе 1:1. Он учился на практике. Делая всё своими руками, он буквально заучил наизусть принцип работы и функции деталей автомобиля.

Его сын Сёитиро Тоёда вспоминал:

– Отец стремился к высокому качеству по низкой цене. До основания Toyota Motor Corporation мой отец продвигал идею о том, что цена определяется рынком. Он рассчитал необходимый объём производства, чтобы иметь возможность конкурировать на рынке, в деталях определив затраты на основе цен General Motors (GM) и Ford в Японии.

Однако в то время только по эффективности массового производства Япония имела огромное отставание от США и Европы. Поэтому была разработана новая концепция «точно в срок», т. е. только то, что нужно, когда нужно и в необходимом количестве. Её опробовали на недавно построенном опытном заводе в Коромо (сегодня – флагманский завод). В основе этой новой производственной системы лежало исключение промежуточных запасов, а не идея сокращения затрат. Это была «битва за себестоимость», в которой все прилагали свою смекалку, дабы выйти на цену, обусловленную рынком.

Никакого сокращения расходов – это означало, что не придётся снижать качество запчастей или запугивать поставщиков. Чтобы конкурировать с американским автопромом, у Toyota не было иных вариантов, кроме как делать свою продукцию дешевле. Но этого нельзя было добиться за счёт массового производства, ведь число потенциальных потребителей в Японии меньше, чем в США. Единственно возможной формулой снижения себестоимости при относительно малых объёмах производства оставалась система «точно в срок».

Продолжим рассказ Сёитиро:

– С самого начала, когда автомобильный бизнес нашей семьи только зарождался, отец посещал клиентов и ремонтировал сломанные автомобили. На основе этого опыта он создал отдел аудита и улучшений на базе экспериментального завода в городе Кария и поручил Эйдзи Тоёде, который был единственным сотрудником отдела, выявить недостатки всех автомобилей, на которые поступали жалобы, и принять контрмеры для их устранения. На заводе в Карии в дополнение к ответственному за производство был назначен инспектор по качеству. В его обязанности входило улучшение процессов, приведших к выпуску бракованных деталей, и обучение технического персонала.

Наконец, особое внимание он уделял людям. Девизом моего отца было «Действие прежде рассуждения», он часто повторял, что «выпускники университетов хороши только языками молоть».

Если не ценить людей, которые трудятся на производстве, компания долго не продержится.

Киитиро отлично понимал, что автомобилестроение – это авантюра. Немногие захотят работать в венчурном бизнесе. Если не ценить людей, которые трудятся на производстве, компания долго не продержится.

Кроме того, кино и телевидение в довоенные годы изображали рабочих заводов и фабрик как людей, занятых тяжёлым, изматывающим и однообразным трудом. Вероятно, так и было, но и условия в те времена были иными. До войны работа на фабрике напоминала обучение подмастерья. Устроившись на завод, человек не работал там до конца жизни, а, овладев технологией, переходил на другое место или открывал собственное дело. Женщины увольнялись, когда выходили замуж, среди мужчин было немало тех, кто, устав от завода, возвращался к себе в деревню. Сельские районы всегда нуждались в рабочих руках.

После войны ситуация изменилась. Мобилизованные для работы на военных заводах люди массово увольнялись. Они возвращались в родные деревни. До середины 1950-х годов основной промышленной отраслью Японии было сельское хозяйство. Деревни буквально проглатывали людей, возвращавшихся из городов.

Киитиро ценил рабочих, хотя они никогда не слышали ни об автомобилях, ни о компании Toyota.

В воспоминаниях Сёитиро был такой эпизод:

– Когда главный инженер болел, отец всегда отправлялся к нему домой, чтобы навестить. Он брал меня с собой, а если не мог пойти сам, то я шёл вместо него.

Киитиро любил повторять, что у него «душа в спецовке».

– Если вы инженер или бригадир на заводе и у вас чистые руки и чистая наглаженная спецовка, люди за вами не пойдут. В цеху не место чистым рукам.

Киитиро не был ярким человеком. Он страдал гипертонией и часто нуждался в отдыхе. Также говорят, что он любил выпить, но пил не очень много из-за проблем со здоровьем. Все 57 лет своей жизни он мечтал о том, чтобы ездить на японской машине по японским дорогам. Это была его единственная мечта.

Проблемы с масляным фильтром

Киитиро создал отдел по производству легковых автомобилей в 1933 году. Первый прототип пассажирского автомобиля A1 был завершён в 1935. В итоге своими силами компания производила только литые металлические и чугунные детали, для остального использовались запчасти Chevrolet из США. Тем не менее производство ключевых компонентов двигателя уже было большим достижением.

В ноябре того же года на базе A1 был построен грузовой автомобиль G1. В течение года было продано 14 единиц. С тех пор и до конца Второй мировой войны, к неудовольствию Киитиро, общественность считала, что автомобили Toyota – это грузовики.

Когда пришло время вернуться к производству легковых машин, руководство Toyoda Industries Corporation не выразило энтузиазма. Набравшись смелости, Киитиро радикально изменил курс компании в сторону автопроизводства. Однако когда он заявил, что хочет выпускать 200 тыс. автомобилей в год, все были ошарашены.

В 1933 году на японских дорогах было около 135 тыс. автомобилей. Примерно половина из них была легковыми. Почти все автомобили были собраны и произведены японскими филиалами General Motors и Ford. Руководство компании потеряло дар речи, когда Киитиро заявил, что собирается выпускать 200 тыс. автомобилей в год, потому что это было больше, чем весь объём рынка.

Для развития собственного производства Киитиро завозил плавильное, литейное, кузнечное оборудование, а также станки преимущественно из США. Но этого было недостаточно, чтобы производить все детали.

Во время разработки наиболее трудоёмкой частью было создание блока цилиндров и головки блока цилиндров внутри двигателя, которые изготавливались из отливок.

Сначала Киитиро использовал для стержней формы из речного песка, которые также применялись в ткацких станках. Когда расплавленное железо заливалось в форму, на месте стержня оставалось пустое пространство. Однако был ряд неудач, например, пузырьки воздуха в железе или разрушение песка не позволяли создать форму соответствующего размера.

В конце концов им удалось успешно отформовать их, перейдя на песчано-масляные стержни, которые использовались для изготовления блоков цилиндров на заводе Ford.

Масляные стержни представляли собой смесь песка, льняного, кунжутного и тунгового масел, они не рассыпались и создавали полости нужного размера. Но если бы в состав стержневой смеси прокралась ошибка, он вступил бы в реакцию с расплавленным железом, залитым в форму при температуре более тысячи градусов Цельсия, и спровоцировал бы взрыв. Хотя до самих взрывов не доходило, во время разработки стержневой смеси в цеху не раз фонтанировало расплавленное железо.

В конечном итоге те, кто никогда раньше не создавал автомобиль, столкнулись вовсе не с недостатком практических знаний. Они столкнулись с незнанием материалов сырья и мест, где его можно достать. Тогда не было специальных компаний, и отсутствующие детали приходилось изготавливать своими силами.

В большинстве изделий использовалось железо, но, когда мы говорим «железо», мы подразумеваем его смесь с другими веществами, например углеродом, для получения сплава, подходящего для изготовления автозапчастей. Нужно было выяснить химический состав железного сплава, провести испытания и понять, какой подойдёт для двигателя, а какой – для деталей подвески, затем повторить испытания, чтобы закрепить сплав в производстве. В результате стальные листы для кузова автомобилей производить на предприятии не получилось, поэтому их завозили из США.

Созданный таким образом прототип легкового автомобиля A1 был снят с производства после трёх единиц техники. Киитиро поставил цель производить 150 грузовых моделей типа G1 в месяц, которые, как он думал, будут хорошо продаваться, но в реальности им удалось выпустить самое большее 70 единиц. После завершения работы над прототипом легкового автомобиля A1 и грузового G1 Киитиро решил испытать оба автомобиля на японских дорогах. Маршрут начинался в Карии, префектура Аити, и проходил вдоль шоссе Токайдо от Тоёхаси, Симидзу и Мисимы, затем через Хаконэ и от Одавары до Токио. Из Токио маршрут проходил через Токородзаву, Кумагая и Такасаки, через горные перевалы Усуи, Вада и Сиодзири, к Кофу, перевалу Кагосака, Готемба и Атами. Затем предстоял изнурительный путь обратно в Карию.

Прототип A1 проехал 1433 км за пять дней, G1 преодолел 1260 км за шесть дней. После войны первый полноценный легковой автомобиль Toyota Crown проделал путь из Лондона в Токио, преодолев пустыню, и газеты назвали это «впечатляющим», но до войны автомобили Toyota уже ездили, хоть и не без поломок, по грунтовым горным перевалам, которые были сложнее, чем пустыни Ближнего Востока.

Во время дорожных испытаний оба автомобиля часто ломались. Всё это было устранено к моменту старта продаж. Однако даже тогда среди грузовых G1 по-прежнему было много поломок. Иногда Киитиро лично выезжал на место, чтобы помочь с ремонтом. Число поломок и необходимых ремонтов составило более 800 случаев, так что, хотя прототип обладал определённой вездеходностью, это был далеко не полноценный автомобиль.

Создавая автомобили в эпоху автоматических станков

Когда Киитиро запускал свой автомобильный бизнес, ему удавалось выпускать 50 единиц техники в месяц в экспериментальном цеху, находящемся на территории завода Toyoda Industries Corporation в городе Кария. Там не было автоматического ленточного конвейера.

В 1936 году целью было производить 200 легковых и 300 грузовых автомобилей ежемесячно. Для этого необходимо было расширить завод. Поэтому примерно в километре от экспериментального завода был построен комплекс, включавший в себя кузовной цех, цех окраски, цех сборки рамы, цех сборки шасси, цех подготовки облицовки и склад запчастей. На этом комплексе в Карии были установлены конвейерные ленты. Однако ни один из цехов не был органично связан с другими. Ему не оставалось ничего другого, кроме как подражать планировке американских заводов.

В любом случае количество производимых автомобилей было невелико. Использование конвейерных лент имело смысл для двигателей и трансмиссий, но процесс сборки дверей, двигателей, шин и деталей кузова автомобиля больше напоминал стационарную сборку, чем конвейерную систему. Шасси передвигались на тележках или по линии, похожей на железнодорожный путь. Пока массовое производство не было отлажено, использовалась стационарная сборка.

В 1933 году, когда Киитиро занялся производством автомобилей, Ёсицукэ Аюкава, основатель группы компаний Nissan, создал компанию Automobile Manufacturing Company (сегодня это Nissan Motors). Концерн Nissan представлял собой группу из более чем 100 компаний; некоторое время до войны Nissan был одним из крупнейших конгломератов, превосходя Sumitomo Group и приближаясь к Mitsui и Mitsubishi.

Как и Киитиро, Аюкава жаждал создать японский автомобиль, но исповедовал несколько другой подход. Тогда как Киитиро хотел все компоненты производить собственными силами, Аюкава желал объединить силы с японским General Motors.

Однако по мере нарастания военного напряжения сотрудничать с иностранным капиталом, как о том мечтал Аюкава, было всё затруднительнее. В то время боˊльшая доля автомобилей в Японии приходилась на Ford и General Motors, местные компании только создавались. Несмотря на это, военные не желали, чтобы продукция предполагаемого противника получала дальнейшее распространение.

В 1936 году был принят «Закон о бизнесе в сфере автомобилестроения» – совместная инициатива военных и начальника инженерного департамента Министерства промышленности и торговли Японии Нобусукэ Киси.

Целью было «создать предприятия по производству автомобилей» для «развития национальной обороны и промышленности». Эта законодательная мера по контролю за экономикой имела две основные цели. Во-первых, любая компания, производящая в Японии более 3000 автомобилей в год, должна была получить разрешение правительства, а во-вторых, большинство акционеров должны были быть японскими подданными. Другими словами, закон ограничил иностранные инвестиции, чтобы устранить GM и Ford, которые ранее доминировали на рынке, и способствовать развитию трёх компаний: Nissan, Toyota Industries Corporation и Diesel Motor Corporation (сейчас Isuzu Motors Limited).

Уже получившим экономический нокдаун компаниям Ford и General Motors разрешили продолжить работу в рамках обозначенных условий, тем не менее наращивать объёмы производства они не могли и прекратили работу в 1939 году, когда Германия начала войну.

Принятый закон был на руку японским компаниям, однако Киитиро отнёсся к нему без пиетета. Не сказать, что он выступил против войны, скорее не доверял работе чиновников.

– Их обоих вызвали в правительство и спросили: «Toyota и Nissan начали производить отечественные автомобили, какие меры поддержки вам нужны?» На что Киитиро и Аюкава ответили: «Меры, которые правительство предпринимало до сих пор, никуда не годятся. Нам не нужна поддержка». Оба настаивали на том, что справятся своими силами.

Результатом принятия закона стал рост объёмов армейских грузоперевозок, но солдаты гораздо больше доверяли машинам Ford и General Motors, чем Toyota и Nissan. Те, кому отдали приказ ехать на японских грузовиках, демонстрировали разочарование, тогда как те, кто садился в американские машины, были в восторге.

Проблема заключалась в том, что после ухода Ford и GM промышленность по производству запчастей перестала развиваться.

Toyota и Nissan изготавливали детали вручную, но американские компании обладали ноу-хау для управления производством деталей и большим объёмом заказов. Учитывая специфику производства запчастей, японская автомобильная промышленность развивалась бы лучше, если бы в неё был вовлечён иностранный капитал. «Закон о бизнесе в сфере автомобилестроения», с одной стороны, расчистил место на рынке для японских компаний, но, с другой, тормозил рост качества продукции.

Эйдзи вспоминает удручающее состояние отрасли:

– Одна компания в городе Хитати собиралась начать производство счётчиков, поэтому я поехал туда посмотреть здание завода, но внутри не было ничего, кроме верстака, – никакого оборудования. Ни души. Президент компании понятия не имел, как их делают.

Строительство завода в Коромо

Toyota Motor Corporation была основана в 1937 году, Киитиро был вице-президентом, а Рисабуро, муж его сестры, – президентом. Во многих публикациях, посвящённых Toyota, Рисабуро изображается как человек, который пытался воспрепятствовать разработке автомобилей Киитиро, чтобы защитить Toyota Loom Works и Toyota Boshoku. Однако ни в корпоративной истории Toyota, ни в книгах по истории автомобилестроения не нашлось этому подтверждений.

Рисабуро был главой компании и представителем семьи Тоёда, он вполне мог придерживаться осторожных взглядов. Но, если бы старший сын Сакити Киитиро заявил, что во что бы то ни стало хочет заняться автомобилями, Рисабуро не смог бы ему помешать. Да, Киитиро был лишь вице-президентом, но также единственным, кто в этом разбирался. В реальности он стоял выше.

В том же году Киитиро заложил фундамент для строительства автозавода в Коромо, округ Никасимо, префектура Аити. Это был первый полноценный завод в Японии, ориентированный на нужды автомобилестроения, сейчас он переименован в «завод штаб-квартиру». Коромо был выбран по трём причинам.

Самой важной стало то, что земля, выделенная под строительство, не была сельскохозяйственной. Семья Тоёда изначально занималась фермерством. Отец Сакити, Иёси, часто повторял: «Не губи поле ради фабрики». Киитиро не забыл слова деда, когда стал искать участок для будущего завода.

Вторая причина заключалась в том, что город Коромо старался привлечь частный бизнес. Для сельского городка появление автомобилестроительного завода с большим количеством рабочих мест стало уникальной возможностью.

Третья причина – удобная инфраструктура. Поблизости не было крупных дорог, а окрестные не были заасфальтированы. «Так где же тут удобство?» – спросите вы. Nagoya Electric Railway (сегодня – Nagoya Railway) проложила железнодорожную ветку до завода, и готовые автомобили можно было транспортировать в Нагою или в саму столицу. Удобным оказалось наличие железнодорожной линии, это значительно упростило отгрузку готовых автомобилей с завода.

До строительства завода производственный план (ежемесячный) составлял 500 легковых автомобилей и 1500 грузовых автомобилей, в общей сложности 2000 машин.

На заседании совета директоров Киитиро зачитал документ под названием «Расчёт затрат и прогнозы на будущее». В целом цифры были следующими: продажная цена автомобилей составляла 3000 иен за грузовик Ford и Chevrolet (1936 год, зарплата рядового сотрудника компании составляла от 70 до 100 иен). Себестоимость производства составила 2400 иен.

Цель Toyota состояла в том, чтобы, ориентируясь на эту цифру, производить автомобили дешевле 2400 иен и продавать их по более низкой цене, чем автомобили иностранного производства.

По сравнению с планами на бумаге реальное производство в октябре, ноябре и декабре того же года составило 150, 200 и 250 единиц в месяц. Себестоимость продукции также составила 2948 иен, 2761 иену и 3088 иен соответственно.

После завершения строительства завода в Коромо производство вырастет до 1500 единиц в месяц (реальные цифры), поэтому, если все машины будут распроданы, себестоимость продукции снизится до 1850 иен…

Так считал Киитиро.

Способность автоконцернов снизить себестоимость автомобиля за счёт массового производства можно назвать сильной стороной этой отрасли. Киитиро хорошо это понимал, потому решил, что ручной сборки автомобилей в отдельном цеху при фабрике по производству ткацких станков в Карии недостаточно, и построил крупномасштабный завод в Коромо.

Без излишков и дефицита

Завод в Коромо отличался невероятными масштабами по тем временам. Он создавался как интегрированная площадка для автопроизводства, объединяя на одной территории такие процессы, как обработка чугуна, литьё и ковка, механическая обработка, механизированная сборка, штамповка, покраска и финальная сборка. Киитиро представил здесь основу своей производственной концепции – систему «точно в срок».

Эта идея возникла у него ещё на экспериментальном производстве в Карии. И теперь, получив в распоряжение специализированный завод, он решил воплотить её в жизнь. До этого момента японские автомобильные заводы не были спроектированы под поточное производство. Киитиро проектировал расположение цехов по штамповке, сварке, механической обработке и сборке в одном месте как раз под систему «точно в срок».

Что же представляла собой система «точно в срок» во времена Киитиро? Детали, изготовленные из отливок, не сразу поступают на линию, а помещаются на промежуточный склад. Это связано с тем, что сборка деталей узла – следующий этап – не может начаться, пока не будет собрано определённое количество деталей. Рабочие упорно трудятся, обрабатывая материалы и создавая детали. После достижения необходимого количества детали отправляются на следующий этап и собираются в узлы. Затем они отправляются на хранение на склад или же располагаются прямо в цеху. Когда детали или узлы накапливаются до нужного количества, их вывозят со склада и отправляют в сборочный цех для крепления на кузов.

Готовые детали и узлы простаивают на складе. Для них требуются складские площади, а время на перемещение туда-сюда расходуется впустую. Кроме того, неэффективно используется рабочее время сотрудников, которые перемещают эти запчасти. Должно быть, Киитиро заметил это и сказал себе: «Так нельзя».

Toyoda Loom Works не хранили запчасти на складах, склад вообще не использовался для этой цели. Понаблюдав за производством автомобилей в экспериментальном цеху, Киитиро осознал отсталость процесса. Во что бы то ни стало требовалось поменять эту систему и снизить себестоимость продукции. Иначе компании не выйти на рынок.

У слабой, только что образованной компании оставался один путь – устранять потери и повышать эффективность производства. Для этого нужна была система «точно в срок».

Эйдзи так вспоминает это время:

– Идея Киитиро заключалась в том, чтобы поставить всё на поток. Тогда не будет накопления продукции и необходимости в складах. Текущие запасы будут сокращены, а мы сэкономим дополнительные средства. И наоборот, продукция окажется проданной ещё до того, как придётся платить за её хранение. Если метод приживётся, то даже оборотный капитал больше не понадобится.

Как же наладить поточное производство? Во-первых, надо тщательно обучить сотрудников, особенно управляющих и проверяющих. Поскольку перемена кардинальная, потребуется буквально «промыть» мозги тем, кто закостенел в старой системе.

Киитиро составил брошюру толщиной в 10 см, где подробно описал систему поточного производства. На основе этой брошюры мы проводили лекции. Вот корни производственной системы Toyota.

В словах Эйдзи содержится важная мысль. Для распространения производственной модели Toyota в приоритете оказалось образование и обучение, а не просто передача новых знаний. Нелегко заставить думать по-другому тех, кто выработал привычку. Люди склонны упрямиться, если приходит другой человек и отрицает то, что они делали раньше.

Создавая свою брошюру, Киитиро не делал это, сидя в высоком кабинете. Завод был его детищем. Он лично выбрал и закупил станки для цехов. Он также сам начертил будущий план завода. Как только завод открылся, Киитиро надел спецовку, закатал рукава и приложил свои силы на каждом этапе производства.

За модернизацию ткацкого станка он получил высшую награду Японии – Императорскую премию от Императорского института изобретений и инноваций. Он был первоклассным инженером-механиком и уже тогда занимал первое место в Японии как по разработке автомобилей, так и по изобретательству. Да, он был богатым наследником, но при этом буквально вырос в цеху. Он изучил каждый уголок заводских цехов, разговаривал с рабочими на местах и всё яснее для себя понимал, что без изменений в производственной системе компании на рынке не выжить.

Однако переход к системе «точно в срок» был слишком быстрым. Чтобы полностью внедрить эту систему, её нужно применить не только к цехам, но и к запасам хранения. Нужно было охватить как можно большее количество цехов и складов, иначе где-то бы возникли перекосы.

Закон о всеобщей мобилизации и управляемая экономика

В 1938 году, на следующий год после запуска Toyota Motor Corporation, был обнародован «Закон о всеобщей национальной мобилизации», и Япония перешла под полный экономический контроль. Закон о всеобщей мобилизации контролировал людские и материальные ресурсы под эгидой национальной обороны в военное время, позволяя правительству проводить мобилизацию отдельных отраслей без одобрения парламента.

По сути, правительство получило право напрямую обращаться к частным компаниям и давать им сумасбродные поручения: это производите, а это нет.

Стало возможным назначать людям принудительные работы, распределять товары общего потребления, контролировать частные предприятия и денежное обращение, регулировать цены на продукты и, конечно же, ограничивать свободу слова. После принятия этого закона и введения карточной системы, общество окутала мрачная атмосфера. Эйдзи так описывает обстановку того времени: «Было такое чувство, будто на шее затягивается мягкий ватный ошейник».

Часть населения впадала в отчаяние: «Если война неизбежна, пусть скорее начнётся».

В том же году правительство ввело ограничения на производство легковых автомобилей, а в 1939 году производство всех гражданских легковых автомобилей было остановлено. Кроме того, производство автомобильных запчастей регулировалось специальным комитетом, поэтому стало невозможно узнать, какие запчасти и когда поступят.

Эйдзи вспоминает:

– До этого момента экономика развивалась свободно, но внезапно ввели государственное регулирование, поэтому никто не знал, что делать. Были приняты законы, и, если кто-то их нарушал, его ловили и наказывали. То, что было можно вчера, сегодня оказывалось запрещено. Возможностей для нарушения была масса.

Целью госконтроля и карточной системы было наладить справедливое распределение товаров. Однако как только оно было введено, предприимчивые люди начали товары прятать, а затем перепродавать накопленное на чёрном рынке втридорога. В результате возник дефицит ценных товаров. В автомобильном секторе это коснулось оригинальных запчастей, которые стало трудно достать.

С другой стороны, перед чиновниками, распределяющими сырьё и исходные материалы, также стояла непростая задача. Поскольку они никогда не занимались снабжением автоконцернов, а были простыми дилетантами, то не имели представления о том, что и в каком количестве требуется автомобильным компаниям. Несмотря на громко звучащие заявления, регулируемая экономика показала свою неэффективность, потому что в действительности работу выполняли дилетанты.

Военные действия начались 8 декабря 1941 года. Киитиро был у себя дома в Акасаке, Токио. Из утренних новостей он узнал, что произошёл серьёзный инцидент, но, на первый взгляд, обстановка не изменилась. Тем не менее Киитиро сказал своему сыну Сёитиро, который тоже смотрел новости: «Грядут трудные времена».

У Эйдзи было своё мнение. Он сравнил объёмы производства стали.

В 1942 году объём внутреннего производства стали в Японии составлял около 6 млн тонн ежегодно. В США, напротив, этот же объём производили за 20 дней. Сравнять эти показатели было невозможно. И всё-таки Япония объявила войну США.

Автомобилестроение – это комплексная отрасль, которая отражает индустриальную мощь государства. Без стали, стекла, резины и бензина невозможно производить и эксплуатировать автомобили. Работая в автомобилестроении, не нужно быть Киитиро или Эйдзи, чтобы понимать: производственные мощности Японии не могут конкурировать с США. Руководители Toyota и даже менеджеры среднего звена, вероятно, не верили, в победу Японии.

Глава 2

Toyota во время войны

Недоставленные запчасти

Стагнация промышленного производства сразу же ударила по уровню жизни.

Во-первых, сахар и спички стали выдавать по карточкам. Далее, соль нормировалась и распределялась по записи в регистрационной книжке, а потребление газа было ограничено. Мисо и соевый соус выдавали по талонам. Если человек хотел получить рис, основной продукт питания, то без регистрационной книжки на покупку основных продуктов питания было не обойтись. Для получения масла для приготовления пищи и приправ необходимо было предъявить соответствующий талон и дождаться нормирования.

Контролируемая экономика, или система нормирования, означает, что государство контролирует производителей и рынок сбыта. Производителям запрещено свободно распространять свою продукцию, её скупает государство, а затем нормирует распределение. Нормирование не означало бесплатную выдачу. Конечно, за товары требовалось заплатить разумную сумму. Однако не все подчинились этой системе. Все знали, что рис, овощи, металлические изделия и одежду можно потом продать подороже, если их «припрятать».

Во время и после войны часто говорили о дефиците товаров, но причина этого дефицита была не только в нехватке производственных мощностей. Дефицит был вызван массовой спекуляцией на товарах. В теории регулируемая экономика должна была обеспечить всё население доступной едой и одеждой, но в реальности этого не произошло, потому что тех, кто не подчинился приказу правительства, было больше.

Реорганизация группы

До начала войны грузовики Toyota продавались как горячие пирожки, декабрь стал месяцем предвоенного пика, когда ежемесячные объёмы производства достигли 2000 автомобилей. Однако в следующем году сырья и деталей стало не хватать и продажи упали. Все грузовики выпускались для военных нужд, простой бизнес не хотел их покупать. Даже если им удавалось приобрести машину для работы, её тут же реквизировала армия.

Чтобы компенсировать нехватку деталей, Toyota стала не только закупать их у сторонних компаний, но и производить собственные электрические компоненты, шины и другие комплектующие. В результате новый завод по производству электрических компонентов продолжал расширяться и после войны стал независимой компанией, аффилированной с Denso. Завод по производству шин также стал филиалом компании Toyoda Gosei.

Военные, помимо этого, попросили Toyota построить самолёты. Для производства авиационных двигателей требовались станки. Поэтому станкостроительный завод в составе Toyota Industries Corporation, который уже производил станки для автомобилей, был выделен в самостоятельную компанию под названием Toyoda Koki, которая теперь продавала станки и другим автомобильным компаниям. Таким образом, во время войны Toyota создала прототип аффилированных компаний, существующих и сегодня.

Все прядильные компании истощились, и правительство решило реорганизовать компании, которые больше не могли вести бизнес. Toyota Boshoku (первоначальная основная компания в группе Toyota) объединилась с четырьмя другими компаниями в одну – Chuo Boshoku.

В 1943 году компания Chuo Spinning Company объединилась с Toyota Motor Corporation. В это время Тайити Оно, который работал в Toyota Boshoku до слияния, автоматически стал сотрудником Toyota Motor Corporation. Это положило начало его деятельности в производственной системе Toyota.

Происхождение Тайити Оно

Тайити Оно родился в 1912 году в Даляне, Китай. Его отец работал на Маньчжурской железной дороге, в государственной компании, где занимался производством огнеупорного кирпича. После возвращения в Японию он стал главой района Кария, префектура Аити, затем советником префектуры, затем мэром города и, наконец, членом Палаты представителей. Любопытно, что иероглиф «та» в имени «Тайити» взят из словосочетания тайка рэнга – «огнеупорный кирпич».

Из местной средней школы Кария Оно перешёл в Высшую техническую школу Нагои (сегодня это Технологический институт Нагои), а после окончания школы в 1932 году, в возрасте 18 лет, поступил на работу в компанию Toyota Boshoku в Карии.

До начала войны с США Оно занимался ткачеством. Ткацкий станок на фабрике компании был усовершенствованной версией ткацкого станка типа G, разработанного Сакити и Киитиро, а качество производимой хлопчатобумажной ткани было таким высоким, что товар расходился как горячие пирожки до тех пор, пока экономика не перешла в режим государственного регулирования.

В более поздние годы, вспоминая свою работу в Toyota Boshoku, он говорил следующее:

– Производительность Toyoda Boshoku была неплохой, но у Nippo (Dainippon Boseki) результаты были ещё выше, потому что они пользовались совершенно иной производственной моделью.

Оно детально проанализировал причины, повлиявшие на рост КПД у Nippo. Тщательно изучив модель Nippo, Оно понял, что можно снизить затраты за счёт применения другой производственной модели.

Пряжа должна быть качественной, также необходимо создать стандартизированные операции, которые не зависят от опытных сотрудников и с которыми справятся новички. Оба эти принципа вошли в производственную систему Toyota. После слияния компаний Оно перешёл от ткачества к производству автомобилей. Сам он не стремился работать в этой сфере, но война внесла свои коррективы.

Оно знал, что Киитиро занимается конструированием автомобилей, но никогда не думал, что сам оставит ткачество, поскольку некоторые его коллеги, перейдя в Toyota Motor Corporation, продолжали работать по прядильно-ткацкому разряду.

День капитуляции

Эйдзи стал главой Toyota Motor Corporation в мае 1945 года. Киитиро возражал, объясняя это тем, что Эйдзи ещё слишком молод, но исполнительный вице-президент Хисаёси Акаи, сменивший Киитиро на посту руководителя компании, не согласился: «Не возраст определяет руководителя».

Киитиро уже смирился с поражением и не горел желанием работать. Он покинул Нагою и поселился в своём доме в Окамото, Сэтагая, Токио, где проводил дни за чтением. У него также был дом в Акасаке в центре Токио, но он сгорел во время войны.

Киитиро прибыл на завод в Коромо только в конце августа, собрал руководителей и сказал:

– Мы будем активно участвовать в производстве, исследованиях и разработках грузовых и легковых автомобилей. Но мы не сможем накормить всех наших сотрудников, занимаясь только этим. Я хотел бы начать новый бизнес в сфере продуктов питания, одежды и жилья. Еда, одежда и кров – это основные потребности человека. Наконец, как бы тяжело нам ни пришлось, я принципиально не хочу сокращать штат.

Новый курс тут же приняли на вооружение.

На момент капитуляции Японии на Toyota работало 9500 человек. Штатных работников было всего 3000 человек, но, поскольку это был завод по производству боеприпасов, общее число сотрудников было увеличено за счёт мобилизованной рабочей силы.

Теперь численность работников быстро сокращалась, но всё ещё оставалось 3000 человек. Кроме того, из армии возвращались призывники, их тоже нужно было нанимать на работу. После капитуляции каждый руководитель должен был заботиться о том, как накормить своих сотрудников.

Киитиро продвигал диверсификацию. Эйдзи должен был изучить производство посуды. Сёитиро отправился в Вакканай, Хоккайдо, чтобы работать на фабрике по производству рыбных лепёшек и трубочек из рыбной пасты. Через несколько месяцев, когда он наконец вернулся в Нагою, ему было поручено работать над бизнес-планом для жилищного строительства с использованием сборного железобетона.

Другие руководители тоже получили свои задания. Один открыл рыбную ферму по разведению вьюнов. Другие занимались производством кастрюль, чайников и швейных машин. Однако ни один проект не увенчался успехом.

Единственное, что выстрелило, – проект Сёитиро по строительству домов, который впоследствии превратился в компанию Toyota Home.

Из всех предприятий Toyota именно прядильно-ткацкий бизнес приносил наибольшую прибыль. Производство тканей и пряжи практически прекратилось в конце войны, но с наступлением мирного времени спрос на одежду резко возрос. Кроме того, случился всплеск рождаемости, и одежда для младенцев и детей младшего возраста была крайне необходима.

Во время войны ткацкие станки, которые Киитиро приказал бережно хранить, стояли в углу автомобильного завода, сейчас же они вновь заработали. Справедливости ради следует отметить, что Toyota смогла вдохнуть жизнь в текстильный бизнес после войны.

Киитиро никогда не забывал об этом на протяжении всей своей жизни. Позже он выступил с лекцией в Toyota Boshoku (компания-преемник Chuo Boseki), выразив свою признательность бизнесу, который спас Toyota.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

– Я долгое время занимался машиностроительной промышленностью. Оглядываясь назад… В частности, автомобильная промышленность зародилась в особых условиях военного времени, развивалась под защитой государства, включая Закон о предпринимательской деятельности в сфере автомобилестроения, и не сталкивалась с жёсткой конкуренцией свободного рынка. Поэтому мне было нелегко определить, куда направить компанию в послевоенный период. Во всяком случае, мы рассматривали различные сферы и много в чём себя пробовали, но высокая послевоенная инфляция, вновь регулируемая экономика и изменения в оккупационной политике поставили нас в ситуацию, которую мы никак не могли контролировать. Сколько бы мы ни работали, накормить всех не удавалось.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

Затем он сказал ещё кое-что.

– В автобизнесе недостаточно просто работать. Нам нужно поднимать собственное производство. Если мы не догоним американскую автомобильную промышленность за три года, Toyota уйдёт с рынка. Вот с каким уровнем решимости нужно работать.

Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно не мог присутствовать на том собрании. Он работал в цеху и не встречался с Киитиро лично. Но услышал эти слова от Эйдзи. И больше не смог выбросить их из головы.

– Президент компании хочет, чтобы мы догнали США за три года, но возможно ли это? Если мы не справимся, Toyota потерпит крах. У нас нет другого выбора, кроме как добиться успеха. Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно серьёзно задумался. Он полагал, что Киитиро чересчур торопится, назначив срок в три года.

Второй старт Toyota

В сентябре 1945 года Генеральный штаб союзных держав (GHQ) издал меморандум о работе обрабатывающей промышленности. Японским автомобильным компаниям запрещалось выпускать легковые автомобили. Но они могли производить грузовые автомобили.

Грузовые авто – это инструмент логистики. Генштаб не мог запретить их производство, поскольку они были необходимы для восстановления Японии.

Когда Киитиро узнал, что производство грузовиков возобновилось, он был готов отказаться от диверсификации, включая разведение вьюнов, производство кастрюль и чайников. Однако после войны сырьё и детали всё ещё были проблемой.

Сёхати Ханаи (впоследствии вице-президент и председатель совета директоров), который в то время отвечал за закупки, и другие сотрудники компании пытались отыскать сырьё по всем доступным направлениям. Но дешёвые и качественные оригинальные запчасти было трудно найти. Поэтому, хотя производство грузовиков и было запущено, оно не доходило даже до 500 единиц в месяц.

В 1945 году годовой объём составил 3275 единиц, а в следующем году 5821 единицу. Оба года компания выпускала только грузовой транспорт.

Хотя производить легковые автомобили запрещалось, вести исследования в этом направлении было можно. В рамках оккупационной политики такие автомобильные компании, как Toyota и Nissan, получили контракты на ремонт американских военных автомобилей, находившихся в Японии в составе оккупационных сил, и именно тогда им открылись тайны американского машиностроения.

В основном ремонтировать приходилось джипы и грузовики, а среди легковых автомобилей много было Plymouth, произведённых компанией Chrysler. Ремонтируя Plymouth, сотрудники Toyota активно перенимали передовые аспекты американского автомобилестроения и использовали их в качестве эталона для разработки собственных легковых автомобилей. Поскольку речь шла только о ремонте, прибыль была меньше, чем при сборке и продаже собственных автомобилей. Однако рабочим завода это занятие было больше по душе, чем разведение рыбы или производство кастрюль, ведь они могли изучать американские автомобили.

Помимо производства грузовиков и ремонта американских военных автомобилей, Toyota продолжала заниматься побочной деятельностью. Но трудности только начинались.

Оккупационные войска отнесли компанию к «дзайбацу» – финансово-промышленным конгломератам с семейной формой управления. Оккупационное руководство обвинило довоенные дзайбацу, такие как Mitsui и Mitsubishi, в пособничестве милитаристскому режиму и решило их ослабить. В частности, американцы заявили, что компании Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Yasuda и Fuji Sangyo (бывшая Nakajima Aircraft) будут ликвидированы.

В качестве инструмента расформирования был выбран запрет на холдинговое управление, устраняющий связь с материнской компанией и лишающий её сил. Сначала это были пять основных дзайбацу, упомянутых выше, но список дзайбацу рос шаг за шагом, и Toyota, которая обосновалась в Нагое, была назначена дзайбацу в пятую волну (сентябрь 1947 года) и расформирована.

Главой компании Toyota был Киитиро. Он хотел сосредоточиться на производстве грузовиков и исследовании легковых автомобилей, но само существование компании было под угрозой, поэтому он не мог оставаться в этой сфере. Он договорился с высшим менеджментом об изменении названий компаний, находящихся под управлением Toyota, и о сокращении числа директоров, занимающих параллельные должности. Таким образом, аффилированные компании стали независимыми и продолжили существовать в автомобильной индустрии.

В это же время Toyoda Industries, владевшая акциями компаний группы, была расформирована. Однако руководители Toyota были очень рады, что легко отделались.

Хотя ярлык «дзайбацу» удалось сбросить, возникла другая проблема – антимонопольный закон. Этот закон был частью политики оккупантов по демократизации, которая основывалась на идее, что свободная конкуренция исчезнет, если одна мощная компания монополизирует рынок.

За ним последовал «Закон об устранении чрезмерной концентрации экономической власти». Закон преследовал ту же цель, что и антимонопольный. Хотя Toyota не попадала под действие антимонопольного закона, в своё время она была отнесена к числу компаний, попадающих под действие второго закона.

В то время Toyota едва ли могла выпустить 500 грузовых автомобилей в месяц. Весьма сомнительно, что Toyota тех времен можно было приписать «чрезмерную экономическую мощь».

В своей книге Эйдзи пишет, что «предпринимал направленные усилия» для исключения компании из этого списка, и Генштаб союзных держав в итоге пересмотрел это решение. Если находящаяся на последнем издыхании автокомпания из Нагои представляет собой чрезмерную экономическую мощь, то все давно существующие компании в Японии могут быть включены в эту категорию. В итоге Toyota была исключена из числа компаний, подпадающих под действие закона об экономической мощи, а антимонопольный закон её не касался.

Между тем Киитиро и другим руководителям приходилось почти ежедневно посещать штаб-квартиру Генштаба в Токио. После короткой передышки был введен Указ об ограниченных компаниях. Этот документ был направлен на борьбу с компаниями, которые избежали роспуска дзайбацу, предписывая им разделиться и предоставить независимость дочерним и аффилированным подразделениям.

В те дни завод по производству электрооборудования Toyota стал называться Nippon Denso (сейчас Denso), текстильное производство было переименовано в Minsei Boseki (сейчас Toyota Boseki), завод по производству эмалированных изделий из железа был выделен в отдельную компанию под названием Aichi Enamel (сейчас Nisshin Enamel Works).

Оглядываясь назад, можно сказать, что политика демократизации, проводимая Генштабом, была направлена на жёсткое ограничение деятельности дзайбацу, до войны обладавших огромным влиянием. Что касается компаний, возникших после войны, и подобных Toyota венчурных предприятий, то они скорее почувствовали облегчение. С разукрупнением дзайбацу молодые венчурные игроки получили возможность беспрепятственного выхода на рынок. В результате японская экономика ожила.

Система продаж и Сётаро Камия

Toyota попала в жернова демократизационного курса оккупационных властей, но смогла обойти конкурентов в послевоенном хаосе только благодаря своей дилерской сети. Эта заслуга принадлежит Сётаро Камия, сотруднику Toyota.

В военное время реализация автомобилей в Японии контролировалась государством. После войны Генштаб союзных войск упразднил Nippai. Предполагалось, что теперь все продажи должны проходить в «атмосфере свободной конкуренции». Тем не менее Nippai распустили, а дистрибьюторские компании во всех префектурах страны остались.

Сотрудники этих компаний не знали, куда податься и что cделать, чтобы заработать на жизнь. До войны они занимались продажей автомобилей Toyota, Nissan и Isuzu. Именно дистрибьюторы объединяли эти три бренда в своих регионах.

Когда речь зашла о торговле грузовыми автомобилями, компании не понимали, с какими производителями нужно работать. Кто из них вообще останется на рынке… Поскольку и сами автомобильные концерны не знали, что произойдёт, региональные дистрибьюторы также не могли оценить их перспективы на послевоенной арене.

Как раз в этот момент появился Камия. До войны он был менеджером по продажам Toyota, а затем – управляющим директором Nippai, и, когда война закончилась, он сразу же начал действовать. Он вернулся в Toyota и стал ездить по регионам, чтобы построить общенациональную сеть продаж.

Камия Сётаро, позже известный как «бог продаж», родился в 1898 году в округе Тита префектуры Аити. Он был на четыре года моложе Киитиро и на 14 лет старше Оно.

После окончания коммерческой школы города Нагоя Камия поступил на работу в компанию Mitsui. Через шесть месяцев он был переведён в Сиэтл, США, а в следующем году – в лондонский филиал. Выбор пал на него, поскольку он посещал вечернюю школу ещё в коммерческом училище и свободно владел английским языком. В лондонском филиале Камия отвечал за торговлю сталью и другими металлами. В возрасте 19 лет он покинул компанию Mitsui & Co и основал свою собственную – Kamiya Shoji, специализирующуюся на торговле металлами. В один момент он заработал столько денег, что стал держать породистых лошадей и даже имел VIP-ложу на ипподромах в Лондоне.

Однако рецессия после Первой мировой войны продолжалась долго, и через два года прибыль Kamiya Shoji упала, компанию пришлось ликвидировать.

Сёдзи вернулся в Японию с разбитым сердцем, но поскольку средств на жизнь не хватало, он был вынужден немедленно найти работу. Именно тогда он узнал о General Motors Japan.

И Mitsui, и Kamiya Shoji работали со сталью. Камия устроился в General Motors Japan через знакомых в автомобильной промышленности, которая закупала металл.

Более 90 % автомобилей на дорогах Японии в то время были либо марки Ford, либо марки General Motors Japan. Камия подал документы в обе компании и от обеих получил приглашение, но решил присоединиться к General Motors Japan, поскольку можно было раньше приступить к обязанностям. Там он познакомился с практикой продаж автомобилей.

Автомобили – это дорогостоящий товар, который нуждается в техосмотре и ремонте. Производителям мало продавать машины напрямую потребителям. Необходимо находиться в постоянном контакте с клиентом, а дилерская система была хорошо отлажена в США. Другими словами, дилеры были особенными продавцами, которые покупали автомобили у производителей и продавали их по своей системе.

General Motors Japan перенесла успешный американский метод продаж в Японию и открыла дилерские центры в различных частях страны. Американские боссы использовали сухой подход, устанавливая объём продаж для каждого дилера и немедленно расторгая контракты, если дилер не выполнял план. Однако Камия считал, что в основе этого подхода лежало пренебрежение к японцам.

В частности, к дилерам относились сурово, нередко тех, кто испытывал финансовые трудности, попросту списывали со счетов. Возможно, в контексте американской деловой практики подобное воспринималось как норма, поскольку США считают колыбелью социального договора.

Эту модель ведения бизнеса до сих пор можно встретить в зарубежных компаниях. Для людей из США цифры – это всё. Американцы приезжают на короткий период, поэтому не видят смысла выстраивать долгосрочные отношения с японскими дилерами. Стимулировать продажи – вот их работа.

Но японец Камия так не мог. Не в его характере быть простым инструментом в руках своих американских боссов и третировать дилеров. Сам он желал привнести «японский подход и человеческое отношение» в дилерскую политику.

В течение двух лет после прихода в компанию Камия был повышен до начальника отдела продаж и рекламы, а вскоре стал заместителем руководителя. И всё-таки, наблюдая за отношением своего американского начальства, он начал понимать, что это не та компания, где он хочет остаться надолго.

На восьмом году работы в General Motors на Камию вышел скаут.

– Как насчёт поста директора по продажам?

Такое предложение сделала ему Nissan Motors. Для Камии, который подумывал об уходе из General Motors Japan, это был неплохой вариант. Но он не оценил корпоративную культуру компании, и тогда ему в голову пришла идея о Toyotа.

В 1935 году Камия впервые встретился с Киитиро. Это случилось, когда Киитиро ещё собирал автомобили в Карии.

Во время их первой встречи он заявил следующее:

– Я хочу принять бизнес отца и каким-то образом создать автомобиль массового спроса. Я инженер, поэтому уверен в своей способности создать его, независимо от того, как много мне придётся для этого работать. Однако недостаточно просто производить автомобили. Не важно, насколько качественный автомобиль мы делаем, мы не сможем добиться успеха без сильного канала сбыта для продвижения на рынке. Я займусь производством, так почему бы вам не взять на себя продажи?

Камия оценил искренность и энтузиазм Киитиро и в том же году присоединился к компании. С тех пор он разработал стратегию продаж автомобилей Toyota и неуклонно воплощал её в жизнь.

Камия был настоящим искусителем. Будучи директором по продажам Toyota, он посещал дилерские центры, принадлежащие General Motors Japan, и увлечённо рассказывал о том, как они будут работать вместе, чтобы продавать японские автомобили. Таким образом, он сманивал дилеров одного за другим и создал собственную дилерскую сеть Toyota.

Также он плотно занимался разработкой системы ежемесячных продаж в рассрочку.

– Автомобиль – дорогое приобретение. Простой человек не сможет себе его позволить, если компания не предложит купить машину в рассрочку.

В 1936 году Камия возглавил открытие компании Toyota Finance. Компания продавала грузовики Toyota с рассрочкой на 12 месяцев. Вскоре после того как удалось отладить новую стратегию продаж, Япония вступила в войну. Дилерская сеть Toyota была поглощена Nippai.

Послевоенная инициатива

Во время войны Камия был прикомандирован к компании Nippai и занимался распространением грузовиков, но после войны он снова был занят попытками вернуть дилеров Toyota.

Камия был тем, кто на следующий день после капитуляции Японии пришёл на собрание в манильском конопляном костюме и галстуке-бабочке, в то время как все остальные надели кимоно и военные фуражки. Он всегда был на пике моды и остро чувствовал меняющиеся времена. Пока страна пребывала в растерянности после поражения, он пытался опередить события и первым добраться до дилеров.

Позже Эйдзи так вспоминал работу Камии:

– Господин Камия обошёл всех дистрибьюторов в каждой префектуре и превратил их в дилеров Toyota. Это было единственным, в чём мы значительно опередили Nissan. Разница заметна и сегодня, она выражается в объёмах продаж Toyota и Nissan на внутреннем рынке.

Но и до этого момента Камия поддерживал отношения с директорами дилерских центров. Ещё во время войны Камия объехал всю страну и сердечно побеседовал с каждым директором. Он произвёл хорошее впечатление, и местные дилеры его приняли.

Камия был весьма убедителен со своим призывом: «Давайте продавать автомобили Toyota вместе».

Однако в Токио и Осаке, на самых крупных рынках, ситуация сложилась иначе. В Токио директор центра поддерживал Toyota, но произошло недоразумение, и компания стала дилером Nissan. За дистрибуцию в Осаке отвечал человек из Nissan, поэтому компания стала дилером Nissan. По этим причинам некоторое время после войны автомобили Toyota не котировались в Токио и Осаке, а доля рынка в этих двух городах была ниже среднего уровня по стране.

Несмотря на это, Камия сыграл огромную роль. Даже сегодня представители компании Toyota называют его «богом продаж», благодаря его роли первопроходца и достижениям в создании дилерской сети сразу после войны.

Кроме того, именно Камия заставил всех сотрудников дилерского центра носить костюмы и приветствовать друг друга. До этого момента большинство сотрудников автосалонов были механиками-ремонтниками, поэтому для них было нормальным появляться перед клиентами в рабочей одежде.

Глава 3

Начиная с поражения

Отставка Киитиро

За семь лет, прошедших с капитуляции до конца оккупации, быстро изменилось не только японское общество, но и мир. Началась холодная война, многие страны Азии и Африки обрели независимость. С созданием не только атомной, но и водородной бомб ядерная война стала реальностью. Однако после окончания масштабной мировой войны население планеты увеличивалось. Во всех странах появлялись новые потребители. С ростом числа потребителей спрос распределялся на множество категорий товаров, и автомобилестроение не стало исключением. Прогрессировало и массовое производство, в том числе в Японии. Ядром этого постепенного роста в автомобилестроении стал грузовой транспорт.

В 1947, на второй год после капитуляции, Toyota выпустила 3922 автомобиля, 6703 в следующем году и 10824 в последующем. Всё это были грузовики. Даже в 1949 году производство легковых автомобилей составляло всего 2,2 % от общего объёма производства.

Сразу после капитуляции высшее руководство Toyota в лице Киитиро было занято попытками избежать попадания в реестр закона о ликвидации дзайбацу и Закона об устранении чрезмерной концентрации экономической власти. Тем не менее он хотел направить силы на исследования и проектирование легкового автомобиля. Без Киитиро прогресс на этом направлении был бы невозможен. В июне 1947 года Генштаб издал приказ, разрешающий производство автомобилей с двигателем объёмом до 1500 куб. см в количестве не более 300 единиц в год.

– Наконец-то, – наверняка подумал Киитиро.

Для него это означало впервые с момента капитуляции ощутить свободу всей душой и телом.

В течение шести довоенных лет Toyota практически не производила легковых автомобилей. Хотя она была основана ещё до войны, ей не удавалось стать полноценным производителем легковых автомобилей до того момента, как Генштаб выпустил этот приказ.

Киитиро знал об этом решении ещё до его официального принятия, поэтому неуклонно продолжал исследования и проектирование машин, ориентированных на массовое производство.

Первым шагом стала разработка двигателей для мелкоразмерных автомобилей. Эту задачу Киитиро поручил своему кузену Эйдзи, закончившему Императорский университет по специальности «Инженерное дело» и хорошо знавшему автомобилестроение и технологию производства. Важнее всего, что Эйдзи был представителем следующего поколения руководителей Toyota.

Первым двигателем, выпущенным после войны, стал однолитровый четырёхцилиндровый двигатель с боковыми клапанами под литерой S. Двигатель был надёжным и мощным, поэтому его устанавливали как на грузовые, так и на легковые автомобили.

В октябре 1947 года был запущен в производство легковой автомобиль с двигателем такого типа – модель SA. Это произошло всего через четыре месяца после снятия запрета на производство легковых автомобилей.

Перед стартом продаж в Toyota провели опрос среди потенциальных покупателей, посвящённый тому, какое уменьшительное имя они бы дали модели. Аудитория выбрала «Toyopet». Это прозвище так полюбилось покупателям, что стало частью названия моделей Toyopet Corona и Toyopet Crown.

Киитиро оно казалось нелепым. Тем не менее Киитиро вложил душу в SA Toyopet, и профессионалы отрасли высоко оценили эту машину.

Дизайн был выполнен в европейском стиле, с мягкими линиями корпуса, напоминающими Volkswagen. Внутри стоял двигатель объёмом 995 куб. см, весом 940 кг и максимальной скоростью в 80 км/ч. Для пережившей поражение послевоенной Японии, делающей первые шаги в автомобилестроении, это была отличная машина. Среди причин успеха стоит отметить команду талантливых инженеров: если с японским автостроением и случилось что-то хорошее в послевоенное время, так это приток инженеров с авиастроительных заводов.

Синъитиро Сакураи тоже оказался в такой ситуации. Он был разработчиком знаменитого автомобиля Skyline и после войны устроился в Prince Motors (затем поглощённую Nissan).

Сакураи рассказывал:

– Все лучшие инженеры до войны работали над аэропланами. После войны они больше не могли делать летательные аппараты, поэтому перешли в автомобильные компании. Но когда я начал проектировать автомобили, то обнаружил, что это сложнее, чем любые другие транспортные средства.

Потому что поезда, корабли, самолеты, ракеты – они все рассчитаны на профессионалов. Автомобиль же – это массовый продукт. Нужно проектировать исходя из этой мысли.

Но вернемся к SA Toyopet. Модель показала себя устойчивой в эксплуатации, поэтому спустя год после начала продаж газета Mainichi обратилась к Toyota с таким предложением:

– Почему бы не провести соревнование на скорость между SA Toyopet и скоростным железнодорожным экспрессом?

Расстояние от Нагои до Осаки составляет 235 км. Несмотря на то, что поезд назывался «экспресс», он еще не прошёл электрификацию, так что соревноваться предстояло с угольным тепловозом. Казалось бы, у машины есть преимущество, но в то время далеко не все дороги были заасфальтированы. Даже в предварительных прогнозах экспертам было нелегко назвать вероятного победителя.

Гонка состоялась седьмого августа 1948 года в 4 часа 37 минут ранним утром в городе Нагоя.

Экспресс № 11 покинул станцию Нагоя, в то же время в путь отправился SA Toyopet. Машина мчалась по бездорожью и прибыла на станцию Осака в 8 часов 37 минут утра. Тем временем поезд всё ещё был в пути. Toyopet добрался до Осаки на 46 минут раньше скоростного экспресса.

Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.

Киитиро и другие конструкторы SA с волнением ждали результатов, однако испытали несоизмеримо большее облегчение от того, что машина прошла весь путь без поломок, чем от того, что ей удалось обойти экспресс.

Гонка оказалась резонансным событием. Тем не менее за следующие 5 лет удалось продать только 197 единиц Toyopet. Это произошло не столько по вине конструкторов, сколько из-за неготовности потребителей покупать легковые автомобили. Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.

Тайити Оно после войны

После войны, когда Киитиро снова вернулся к разработке легкового автомобиля, Тайити Оно стал начальником сборочного цеха на заводе в Коромо. Сборочный цех представлял собой целое предприятие, где собирают автомобиль из деталей, произведённых моторным цехом, механическим цехом, а также различными поставщиками запчастей с окрестных территорий. Сборочный цех – самый важный и сложноорганизованный на автомобилестроительном заводе. Однако детали в сборочных цехах не производят. Их дефицит особенно чувствовался во время войны. Самое большее, что смог сделать Оно в то время – это стандартизировать операционные процессы.

В обязанности Оно входило обучение людей стандартным операционным процессам и ознакомление с названиями деталей и инструментов, дабы не допустить путаницы в цеху.

Даже по окончании войны к полноценному производству ещё не перешли. Вначале нужно было привезти и установить станки, эвакуированные в различные части страны. Когда станки были проверены, линии запущены, а детали доставлены, приходило распоряжение на сборку грузовиков.

Оно предпочитал работать рядом с линией, хотя в его собственном кабинете тоже был стол. Его рост составлял 180 см. Это довольно много для человека тех времён, так что стоило ему появиться в цеху или других помещениях завода, люди сразу его замечали.

Его прическа всегда была волосок к волоску, на чистой отглаженной спецовке ни одной морщинки. Это был аккуратист по натуре. Единственное, что бросалось в глаза – это усы. С маленькими усиками прямо под носом, он широким шагом пересекал пространство цеха. Рабочие, которые его боялись, завистливые коллеги и враждебно настроенное начальство за глаза называли его «усы» или «старик с усами».

Однажды, когда Оно был на линии, работа остановилась. Он обратился к рабочему и услышал ответ: «У нас нет акселератора и рулевого колеса».

– Это в третьем цеху[7], – подумал Оно.

Оно взял с собой только подмастерьев и отправился в цех № 3. Игнорируя начальника этого цеха, Оно сам начал делать акселераторы и рулевые колёса, попутно обучая этому подмастерьев.

Изготовив необходимое количество деталей, Оно с подмастерьями вернулся в сборочный цех и установил их на кузов автомобиля.

С точки зрения рабочих в третьем цеху, это было превышением полномочий, они наверняка сочли Оно наглым и дерзким. Тем не менее, как только у Оно кончались детали, он шёл в механический цех и изготавливал их. Он никогда не переступал порог первого цеха, где производились двигатели, но во второй и третий цеха заходил с невозмутимым лицом, как будто к себе на работу.

В производственной модели Toyota есть принцип – вторая линия забирает детали у первой, но изначально это просто было удобнее, потому что детали не поступали вовремя. Эта ситуация так повлияла на Оно, что привела к закреплению процесса в будущей системе.

Оно брал своих людей и отправлялся работать на первую линию.

– Оно, ты опять пришёл? – спрашивал бригадир третьего цеха.

– Без этой детали мы не можем собрать машину, – отвечал ему Оно и проводил утро за изготовлением запчастей, а во второй половине дня шёл собирать грузовик к себе в цех.

В 1947 году Оно назначили начальником второго и третьего машинных цехов (название должности изменили с заведующего). Его начальство наверняка слышало, как Оно жаловался на медлительность машинных цехов и подумало: «Если поставить Оно главным, может, он немного успокоится?»

Сборочный цех – это место, где различные детали соединяются и результат по форме начинает напоминать автомобиль. Рабочие стоят у конвейерной ленты. Они крепят электропроводку, рулевое колесо, сиденья, двери. С помощью отвёртки прикручивают гайки и затягивают болты. Всё это, разумеется, делается стоя.

С другой стороны, машинные цеха, где режут и гнут металл. Поскольку в этих цехах выполнялось много мелкой работы, рядом с линией стояли стулья для рабочих. Поэтому были и сидячие рабочие места. Когда Оно поставили во главе машинных цехов, первым делом он заставил всех работать стоя.

– Послушайте меня, если вы работаете сидя, то в пояснице возникает зажим. Если вы каждый день будете работать в таком положении, у вас обязательно заболят поясница и шея. Работать нужно стоя. Крестьянин, зеленщик, рыботорговец – все работают стоя. Так лучше для вашего организма.

Но те, кто работал сидя, вставать совсем не хотели.

– Заставлять работать стоя – усложнять нам задачу.

– Мы и сидя прекрасно справлялись. Почему теперь мы должны стоять?

Среди недовольных были и члены профсоюза. Пришлось Оно жёстко их осадить.

– Во время войны я работал на прядильно-ткацком производстве. Там женщины-ткачихи каждый день стоя обслуживали в одиночку 20 станков. Так почему здоровые мужики отказываются подняться для работы? Я повторюсь, сидячая работа вредит пояснице и шее. Естественное для выполнения работы положение тела – стоя.

В этом вопросе Оно не отступил ни на шаг. Это был кайдзен, направленный не на эффективность труда, а на здоровье рабочих. Лишь одно из многих улучшений, которыми Оно занимался всю свою жизнь. После того, как работники освоились, Оно продолжил потихоньку внедрять нововведения. Сразу после войны он потратил на это несколько лет. В то же время Toyota переживала управленческий кризис, из-за трудовых споров компания оказалась на грани банкротства. Однако даже в разгар забастовок Оно повторял своим сотрудникам: «Давайте работать вдумчиво». Порой протестующие блокировали цех и выставляли всех на улицу. Даже в этом случае он ловил собравшихся под красным флагом рабочих и пытался убедить: «Если компания рухнет, всему конец».

Воспитание многостаночников

Следующим шагом стало внедрение многостаночного управления. По сути, именно с этого улучшения и началась производственная модель Toyota.

Оно так объяснил идею своему начальству:

– Представьте, что токарь работает не только на токарном, а ещё и на фрезеровочном станке. А когда появляется возможность, то можно попросить его также поработать на сверлильном станке. На это уйдёт время, но я непременно смогу их убедить.

Сверлильные станки состоят из диска и сверла. Металлическая пластина устанавливается на диск и фиксируется на месте. Вращающийся бур спускается сверху и сверлит отверстия.

Токарный станок похож на повёрнутый на бок сверлильный. Обрабатываемая металлическая деталь зажимается с обеих сторон и фиксируется, а затем начинает вращаться. Резец выходит сбоку и соскабливает вращающийся металл.

Фрезерный станок удаляет обломки с металла и выравнивает поверхность. Все три типа станков издают высокочастотный скрип, когда шлифуют металл о металл. Шум в машинном цехе негромкий, но раздражающий.

До прихода Оно мастера в механическом цехе относились к каждому станку как к своему собственному. Они так гордились своим умением, что не желали, чтобы кто-либо ещё прикасался к их машинам. Токарь работал только на токарном станке, фрезеровщик – только на фрезерном.

– Надо что-то делать, – подумал Оно.

Войдя в цех, он нахмурился. Сразу было видно, кто из мастеров работает, а кто страдает от избытка свободного времени. Рядом с увлечённым работой специалистом стоит мужчина с сигаретой в зубах, неспешно натачивающий резец. Вместо командной работы каждый был занят чем-то своим.

Обратим внимание на обстоятельства. Если бы не задержки с поставками сырья, все специалисты были бы загружены работой. Но нередко случалось так, что заготовки для токарного станка поступили, а стальных листов для сверлильного нет. Если работы нет, ничего не остаётся, как смазывать станки маслом и полировать их тряпкой.

– Эй, не окажешь услугу?

Оно подошёл к мужчине, стоявшему с сигаретой в зубах у токарного станка. Это был опытный и искусный мастер, и Оно подумал, что если убедит его, то другие тоже согласятся работать на нескольких станках. В то время на заводе были люди, пришедшие ещё до войны. Они не планировали трудиться на Toyota всю жизнь, это были специалисты, привыкшие менять место работы. Оно ничего не оставалось, как говорить с ним мягко.

– Что бы ты сказал, если бы тебе предложили научиться работать не только на токарном, но ещё и на сверлильном и фрезерном станках?

Мужчина ответил:

– На сверлильном? С этой машиной для сверления дырок и девчонка управится. Токарная работа – это работа для мастера, требующая ремесла. Однажды поработав на токарном станке, человек уже не встанет за сверлильный.

– Так ли это? Не знаю, не знаю… Вот ты упомянул девчонок. В прядильном деле одна девчонка отвечает за 20 станков. Даже жаль, что ты, мужчина и такой опытный мастер, прилип к одному единственному.

На это мятежному мастеру было нечего ответить. Оно специально выбирал слова, которые заденут гордость собеседника.

– Ещё чего, я тоже могу! – но к сверлильному станку шага не сделал.

– Что, сложная машина? – спросил Оно, глядя мужчине в глаза.

– Разберёмся, – сказал мастер, надувшись, и нехотя начал разбираться в станке. На уговоры ушло полдня.

Оно был начальником. У него было право распоряжаться в цеху. Если он скажет «надо», то рано или поздно рабочие освоят несколько станков. Однако есть разница между работой, которую делают неохотно, и работой, которая горит у мастера в руках. Исходя из этого принципа, сначала нужно было убедить авторитетных мастеров, а затем потихоньку увеличивать число тех, кто управляется с двумя и более станками. Не просто бездумно сказать людям: «Делай!», а собственными руками вырастить нужных специалистов.

Приходит время, когда одним из самых важных навыков станет умение выполнять разнообразную работу.

Позднее Оно назвал это воспитанием многопрофильных работников.

– Возьмём, к примеру, сварку. У человека есть лицензия, есть навык. Но если он будет заниматься только сваркой, стране придётся туго. Сейчас, если человек в состоянии получить лицензию сварщика, он также может выполнять другую работу, если немного подучится. Но он думает: «Я сварщик, значит, буду заниматься только сваркой». Вскоре люди, которые умеют только что-то одно и только этим и занимаются, не смогут работать на малых и средних предприятиях страны. Приходит время, когда одним из самых важных навыков станет умение выполнять разнообразную работу.

Работая над систематизацией производственной системы Toyota, он скажет, что суть работы состоит не в разделении труда на ручной и машинный, а в умении объединить их в одну систему.

– Возьмём подачу деталей на станок. Обработка занимает 20 или 30 секунд. Человек, закончив подачу, мог бы вернуться к сварке детали, если до этого он занимался сваркой и поработать эти 20–30 секунд. Когда станок закончит обработку, человек поставит следующую деталь. Пока работает машина, человек тоже выполняет свою работу. Мы должны подумать, как уложить человеческий труд в 8-часовой рабочий день.

Если конца всё равно не миновать, надо хотя бы попробовать.

Однако такая предупредительность снова встретила критику у части рабочих. Но недовольные голоса звучали не только в цехах – некоторые руководители тоже осуждали подход Оно: «Он только и делает, что провоцирует разногласия в цеху».

Единственным, с кем Оно мог посоветоваться, был Эйдзи, ведь Киитиро – президент компании, просто так к нему не обратиться. Только под покровительством Эйдзи, тоже проводившего преобразования, Оно смог провести свои реформы.

С тех пор как Оно перевели в механический цех, он занимался кайдзеном. Ему удавалось проводить одно улучшение за другим, поскольку в то время производственные объёмы Toyota были небольшими и в цеху было время подумать. Это было ещё до моторизации, и, так как запчасти не поступали, делать было нечего – сотрудникам приходилось выполнять приказы Оно.

Оно было слегка за тридцать, его окружали опытные мастера, старше по возрасту. В таком обществе оставалось держать спину прямо и давать очевидные указания. Только дома становилось ясно, как он устает.

Своей жене Ёсихисе он всегда говорил одно и то же: «Нужно ещё немного времени».

Перед сном он занимался тем, что приводил в порядок домашние дела.

– Я хочу реализовать то, о чём говорил Киитиро, – «точно в срок». Но для начала надо добиться он производителей комплектующих их своевременной поставки, а это невозможно. Если бы мы решили перейти на эту модель, мы могли бы это сделать немедленно. Конечно, транспортные расходы возрастут. А рост расходов мы себе позволить не можем, значит, не сейчас. Но что мы можем сделать? Каков следующий шаг для «точно в срок»?

Оно не общался с Киитиро напрямую и не мог слышать его слов, но переданное Эйдзи породило в нём бурю, он разделил это ощущение приближающегося кризиса и сразу же предложил меры по реформированию. В этой погружённости была и доля зацикленности.

– Стоит только появиться американскому автопроизводителю, и нам конец.

Не только Киитиро и Оно так думали. После капитуляции большинство японцев разделяли пораженческие настроения. Это была общая тенденция.

– Если конца всё равно не миновать, надо хотя бы попробовать.

Оно с самого начала работал в состоянии отчаяния.

Не смей убегать

Оно любил свою работу, при этом он был человеком, который инициировал и систематизировал свою работу, но она не была всей его жизнью. У него был восьмой дан по стрельбе из японского лука, а вскоре после того, как занялся гольфом, получил сингл-гандикап. Также нередко просиживал ночь за маджонгом[8].

Он был немногословным человеком.

Когда Оно видел, что что-то идёт не так, то сначала наблюдал. И приглашал инспектора и бригадира понаблюдать вместе. Не давал прямых указаний: «Делайте так, а не так». Он ждал, пока инспектор или бригадир сами предложат способ решения проблемы.

Один подчинённый рассказал, что никогда не забудет громовой возглас «Не смей убегать» из уст Оно.

– Это было очень страшно. Я собирался сходить за инструментом, чтобы исправить неполадку на линии, когда Папаша рявкнул: «Не смей убегать». Мои ноги буквально вросли в землю. Он имел в виду, что проблему надо устранить, но не лёгким способом, который я выбрал. Поэтому он меня отругал. Он учил думать и воспитывал из нас думающих людей.

Глава 4

Первые реформы

Превзойти Форда

Автомобили, произведённые Toyota сразу после войны, были грузовиками типа SB, а не Toyopets (легковой автомобиль) типа SA. Хотя на заводе в Коромо была конвейерная линия, использовалась она не очень активно.

С запчастями тоже было не всё гладко, и, самое главное, не было налаженной системы производства. На каждом заводе руководитель предприятия брал за образец систему Форда и добивался эффективности только в рамках своего участка.

Однако из-за того что производство в цехах не было органически связано между собой, например, машинный цех мог произвести больше акселераторов, чем планировалось, а сборочный цех в результате не справлялся с этим перепроизводством, возникала потребность в пространстве для хранения между цехами. А для управления этим пространством нужны были люди.

Оно чувствовал опасность постоянного увеличения запасов хранения. Он сильно сомневался, что Toyota следует продолжать следовать этой системе в её неизменном виде.

– Интересно, как они в США решают проблему постоянно растущих промежуточных запасов?

Если в начале месяца установить целевое количество и производить в соответствии с ним, деталей всё равно будет больше, чем нужно.

Оно постоянно думал о том, как добиться производства «точно в срок». Для этого, прежде всего, необходимо было ликвидировать саму систему промежуточных запасов. Он решил ещё раз досконально изучить систему Ford.

Система Ford – это метод массового производства, но малой серийности. Чем меньше разнообразие, тем лучше. Один цвет, одна форма кузова – и поточное производство с помощью ленточного конвейера. Заводы по сборке автомобилей не только в США, но и в других развитых странах считали следование этой системе само собой разумеющимся.

В системе Ford выполняемая работа разбивается на ключевые этапы. Затем для каждого отдельного этапа определяется норма времени выполнения.

При определении стандарта времени Генри Форд сам с секундомером в руках замерял, за какой отрезок квалифицированный рабочий сможет выполнить задание.

Оно был не согласен с Фордом в использовании «квалифицированных рабочих» в качестве стандарта для замера времени, а производственная система Toyota вообще не использовала такое понятие, как «квалифицированный рабочий».

– Если брать за стандарт время квалифицированного рабочего, придётся ускорять конвейер, – говорил он. – Это нехорошо. Стандартизированная операция должна выполняться в том темпе, который может поддерживать каждый.

Согласно производственной системе Toyota стандарт времени выполнения операции определяется общим объёмом производства, но со скоростью, которую могут поддерживать даже рабочие-стажёры.

Однако Форд планировал выпускать всего одну модель автомобиля – Ford T.

Прикреплённые к линии рабочие должны были выполнять простые повторяющиеся операции со скоростью конвейера. Для этого не требовалась высокая квалификация. Неквалифицированные рабочие тоже могли собирать автомобили.

Настало время поточного производства. Если раньше на сборку одного автомобиля уходило 14 часов, то после перехода на систему Ford сборка стала занимать 1 час 33 минуты.

– Если производить товар в большом количестве, он становится дешевле.

Такова основная идея системы Ford. Чем выше скорость конвейерной ленты, тем ниже стоимость единицы продукции. Руководителям производства она казалась очень привлекательной.

Разница между подходом Генри Форда и подходом Киитиро и Оно заключалась в наличии или отсутствии у них опыта работы на производстве. Форд был простым управленцем. Тем временем Киитиро и Оно всё время находились в цеху.

Система Ford способствовала повышению эффективности производственных предприятий, но Киитиро и Оно сомневались.

Киитиро считал, что система массового производства всего одной модели не подходит японскому авторынку, а Оно считал, что существуют иные способы снизить затраты в массовом производстве.

Изучив систему Ford, Оно выдвинул свою гипотезу:

– В США можно производить большие объёмы односерийной продукции. Но в Японии производят в принципе небольшие объёмы. Если переносить систему Ford в неизменном виде, она не будет работать.

И Киитиро, и Оно выступали за введение конвейерных лент. Это было намного эффективнее, чем толкать шасси на тележках по заводскому цеху. Они также в целом не возражали против разделения работы на этапы, но были не согласны с упрощением всех операций до уровня примитивного физического труда. Оба понимали, что для повышения производительности нужны другие идеи.

Разница между подходом Генри Форда и подходом Киитиро и Оно заключалась в наличии или отсутствии у них опыта работы на производстве. Форд был простым управленцем. Тем временем Киитиро и Оно всё время находились в цеху. Производственная система Toyota была разработана на основе реального положения дел в цеху и использовала это знание.

В США и Японии действует разная система оплаты труда. Американская обычно основана на почасовой ставке, работник получает фиксированный размер оплаты за час своей работы. Предположим, что есть задача по установке шин на автомобили. Если рабочим приходится ставить большое количество шин, то стоимость установки одной шины будет ниже.

С другой стороны, если линия останавливается на 30 минут, работник всё равно получит зарплату за это время. Тогда стоимость установки одной шины вырастет в два раза. Поэтому в США разгоняют конвейер и не допускают его остановок.

В Японии иначе: зарплата привязана к конкретному человеку. Если человек с высокой зарплатой будет ставить шины, стоимость монтажа окажется выше, чем если той же работой займётся человек с низкой зарплатой.

Оно говорил:

– В США только что собранная машина сразу продаётся, однако в Японии, пережившей военное поражение, автомобили не покупают направо и налево.

Если мы продолжим производить автомобили исходя из утверждения, что чем больше мы их делаем, тем дешевле они становятся, скоро придётся строить склад для хранения этих автомобилей. Складское хранение стоит денег, а долго стоящая на хранении продукция неизменно превращается в неликвид.

Американские производители машин в целом обладают в сотни раз большей капитализацией, чем мы, и располагают большими производственными мощностями. Также у них новейшее оборудование. Toyota, которая летит только при попутном ветре, никак не может использовать те же методы производства, что и «большая тройка». Производственную систему надо адаптировать для малых и средних предприятий.

Когда Оно внедрял производственную систему Toyota на заводах и в компаниях-партнёрах, он решил, что объяснять должны только люди, непосредственно знакомые с системой. Если выпускать только письменное руководство, то люди будут неправильно интерпретировать текст.

Оглядываясь назад, можно сказать, что и Генри Форд, и Киитиро давали советы по повышению эффективности и проверяли опасные участки. В грохоте цехов их посещали новые идеи. Вероятно, визг металла и шум конвейерных лент стимулировали их ум лучше, чем сидение над чертежами в кабинете.

Ликвидация промежуточных запасов

Внутренние помещения завода в Коромо тускло освещались. В верхней части здания было световое окно, поэтому те, кто стоял ближе, могли работать при наружном свете. Однако рабочие в середине цеха чувствовали, как их окружает мрак. Для освещения в центральной части здания установили лампочки.

Оно отвечал за второй и третий машинные цеха, где изготавливали шестерни и другие запчасти для акселераторов. Конечно, здесь было не так шумно, как в прессовальном цеху, где с грохотом сминались стальные пластины корпуса, но в помещении постоянно стоял визг разрезаемого металла.

Киитиро в одиночку посещал этот шумный цех, чтобы поговорить с рабочими на линии.

– Как вы тут?

– Не слишком темно? Может, надо добавить лампочек?

Свидетельств, описывающих Киитиро как человека, довольно мало. По воспоминаниям Эйдзи и Сёитиро, он представляется закоренелым технарём, довольно флегматичным. Иногда его объективный взгляд на вещи доходил до грани цинизма. Он не любил развлечения, выпивал и страдал от гипертонии. Все, кто его знал, говорили, что ему нравилось бывать в цеху.

Но именно такой человек возглавил переход компании от производства автоматических ткацких станков к автомобильной промышленности. Киитиро был не инженером-ученым, а, как и его отец Сакити, гением с сильной позицией. Иначе он не отдал бы всё своё состояние, чтобы основать автомобильную компанию.

В то время Оно во что бы то ни стало хотел продемонстрировать результат. Он провёл некоторые реформы, создал рабочих-многостаночников, но, несмотря на всё это, производительность труда не росла. Цех – это живой организм, который постоянно находится в движении. Пришлось принимать различные меры одну за другой.

Первой мерой стало упразднение промежуточных запасов. Чтобы воплотить принцип «точно в срок», механический цех должен был выпускать строго необходимое количество деталей, а затем доставлять их в сборочный цех.

Накануне вечером сборочный цех подтверждал, сколько автомобилей они должны произвести. Когда утром сотрудники приходили на работу, им сообщали, сколько точно деталей они должны произвести сегодня.

– А что делать со свободным временем? – спрашивали Оно бригадир и начальник участка.

– Приберитесь. Или вообще не суетитесь. В любом случае, не нужно делать лишние детали.

Конечно, поначалу возникала путаница. Если нет сырья, то и детали сделать не получится, какой бы план ни стоял. Однажды Оно принял волевое решение – он запретил приносить детали со склада.

– Когда будет готова деталь, тогда и забирайте её на сборку.

До этого момента рабочие сборочного цеха ходили на промежуточный склад машинного цеха, чтобы взять недостающие детали. Но вместо того чтобы сразу поставить деталь на автомобиль, они вначале переносили её со склада машинного цеха на собственный промежуточный склад, где она какое-то время хранилась. Рабочие совершали ненужные операции и делали ровно противоположное тому, что требовала система «точно в срок».

Оно объявил о ликвидации промежуточного склада машинного цеха на собрании руководителей.

Однако понадобилось время, чтобы эксперимент показал результаты. Поначалу сборочный цех не мог задействовать все присланные им детали, приходилось всё равно хранить их на складе. Но упразднение склада в механическом цеху оказало сильное влияние на сборочные производства, с которыми механический цех работал.

Централизованная заточка инструментов

Когда вы начинаете что-то новое, всегда есть жалобы. Некоторые ходят с недовольными лицами и намеренно работают медленно.

Квалифицированные работники практиковали саботаж, говоря что-то вроде: «Я понимаю, что вы имеете в виду, господин Оно, но на это нужно время».

Слушая оправдания, он снова и снова повторял одни и те же инструкции, иногда сам подавая пример работы на линии. Секрет в том, чтобы не злиться, а повторять одно и то же снова и снова, чтобы заставить людей делать свою работу.

Затем Оно привнёс ещё одну инновацию на рабочее место. Он изменил заточку инструментов, используемых для резки, на метод, называемый централизованной заточкой.

Традиционно режущие инструменты, такие как резцы и свёрла, затачивал человек, ответственный за токарный, сверлильный или фрезерный станок. Подобно тому, как повар сам точит свои ножи, мастера сами точили резцы и свёрла.

– С этого момента мы сформируем команду заточников, и все инструменты будут затачиваться специальным человеком и на специальном станке, – так распорядился Оно и дал соответствующие указания.

Решение о формировании команды заточников было обусловлено двумя причинами. Одной из них была потеря рабочего времени.

Если рабочий решит, что инструмент износился и пора его заточить, ему придётся покинуть линию. На это время работа останавливается.

Вторая причина – гарантия неизменного качества деталей. Если каждый будет точить свои собственные инструменты, то качество обработки резца будет варьироваться от плохого к хорошему. Значит, и качество деталей, обработанных острым или затуплённым резцом, тоже будет отличаться.

Этого Оно опасался. Он создал команду заточки с целью убить двух зайцев одним выстрелом, однако встретил серьёзное сопротивление со стороны рабочих цехов. Руководители участка, бригадир и руководитель звена, тоже когда-то были рабочими, поэтому они кивали головой в знак поддержки несогласных.

– Инструмент – это душа рабочего. Вполне естественно, что мы сами затачиваем свои инструменты, – звучали реплики спиритуалистов.

– Воин сам точит свой меч, – поддерживали их другие.

Оно не предпринял никаких шагов против критики, неповиновения и оппозиции. В отличие от упразднения промежуточных складов, он не стал тратить время на решение этой проблемы, а протолкнул его, воспользовавшись полномочиями директора завода.

На предприятиях Toyota подъём по карьерной лестнице начинался с должности рабочего, затем руководителя звена, затем мастера, затем человек мог стать бригадиром. Бригадир – это руководитель высшего звена, не имеющий карьерного роста, также известный как «бог цеха». Мнение бригадира отражает мнение работников цеха.

Оно также считал, что в обычных случаях к мнению бригадира стоит прислушиваться. Однако, проводя крупное преобразование, нет возможности выслушивать каждого, иначе возможность будет упущена. Кроме того, никаких веских причин для противостояния не было, это была чисто психологическая проблема.

Андон

Открытого сопротивления закрытию промежуточных складов не было отчасти из-за того, что реформа потребовала времени. Но из-за централизованной заточки рабочие стали про себя называть Оно не иначе, как «сволочь Оно».

Находясь внутри этого недовольства, Оно придумал следующую уловку. Она получила название «андон» и представляла собой систему оповещения об остановке линии. Жёлтые и красные лампочки указывали на суть неисправности, что позволяло с одного взгляда разобраться в ситуации.

В системе Toyota андон представляют ещё одним примером автономизации, но логика довольно простая: андон нужен, если на конвейере возникает сбой. В этом случае нужно дёрнуть шнурок рядом с линией, и загорится жёлтая лампочка. Старший звена или бригадир, увидев сигнал, тут же бросаются на место и помогают устранить неисправность. Когда поломка устранена, достаточно ещё раз дёрнуть за шнурок, и жёлтая лампа погаснет, работа вернётся в привычное русло. Если помощь не пришла вовремя или проблема не устранена, линия остановится в указанной точке, и лампа загорится красным. Когда лампа горит красным, руководитель звена и начальник смены вместе ищут причину неисправности.

Линия стоит, пока не будет выявлена причина или приняты контрмеры. Поскольку другим сотрудникам этой линии пока нечем заняться, они молча начинают убирать участок.

В системе Ford остановка конвейерной линии была невозможна. Вот почему на этапе внедрения звучали голоса:

– Если делать, как говорит Оно, разве конвейер не сломается сам?

На самом деле, конвейер – это механизм, который должен находиться в движении. Если его часто останавливать, могут сгореть тормозные колодки. Тогда Оно обратился к производителю конвейеров с просьбой сделать ленту, которую можно останавливать.

После внедрения андона Оно сказал линейным рабочим:

– Если вам кажется, что что-то не так, доверяйте себе и тяните андон.

И ушёл.

Однако настоящей причиной внедрения андона было вовсе не обнаружение дефектов и не проверка статуса производства. Первоначально андон использовался как шнур, дающий рабочим сигнал о том, что можно сходить в туалет. Позже, по мере использования, применение андона было расширено, и он стал одним из инструментов автономизации.

Роль андона чрезвычайно высока, но мы не должны забывать, что в цехах Toyota существует полноценная система визуально-понятных сигналов. Если подробнее, эту роль выполняет использование сигнальных табличек, подобных андону, а не устных инструкций.

– Конвейер движется слишком быстро, я не успеваю.

– Выполняю сложную работу, нужно больше времени.

Новые сотрудники редко осмелятся произнести подобное, а вот потянуть за шнурок вроде андона совсем не сложно. Даже если у сотрудника диарея и ему нужно несколько раз отойти в туалет, проще потянуть за шнурок, чем сказать: «Мне надо в туалет».

Также для контролирующей производственный процесс стороны гораздо проще дёрнуть шнурок, поскольку не нужно произносить:

– Работай быстрее.

– Ты не успеваешь!

Любые слова имеют эмоциональную окраску. Отдавая распоряжение в состоянии лёгкого раздражения, можно непреднамеренно задеть другого человека. Когда это произойдёт, собеседник тоже начнёт раздражаться. Бывает так, что человек не готов подчиняться.

Если о происходящем можно сообщить опосредованным способом, таким как андон, то менеджерам не приходится говорить неприятные вещи, а работникам на линии слушать команды сердитого человека.

Любые слова имеют эмоциональную окраску. Отдавая распоряжение в состоянии лёгкого раздражения, можно непреднамеренно задеть другого человека.

Что ещё важнее, Оно приказал менеджерам говорить сотрудника «спасибо» всякий раз, когда бы они ни дёрнули за шнурок.

Лампа стала жёлтой, ответственный менеджер летит на место.

– Прошу прощения, мне нужно в туалет.

– Понял, иди. Спасибо, что позвал.

И даже если сотрудник случайно вызвал менеджера, тот всё равно должен сказать ему:

– Спасибо, что вызвал.

Если менеджер скажет: «Не вызывайте меня, я занят», андон лишится смысла. Оно хорошо изучил психологию линейных сотрудников. Поэтому, в отличие от предыдущих реформ Оно, андон рабочие приняли с радостью.

Устройство под названием андон, сигнализирующее о ходе работ на производстве, сегодня используется не только компанией Toyota, теперь аналогичные устройства есть на всех производственных предприятиях. Однако только Toyota обучает своих работников говорить «спасибо» тем, кто их информирует. Оно смог поставить себя на место работника, который на самом деле дёргает за верёвочку андона. Кайдзен, который он создал, был не показным улучшением – он имел реальное практическое применение.

Глава 5

На пороге банкротства

Девять заповедей экономической стабильности

Пассажирский автомобиль SA компании Toyota имел амбициозный дизайн и хорошие технические характеристики, но продавался плохо, поскольку сегмент легковых автомобилей не был развит. Зато продажи грузовика SB с таким же двигателем буквально взлетели до небес. По той же причине, по которой были популярны авторикши, в постепенно возрождавшемся японском обществе возник спрос на коммерческий автотранспорт, который способен перевозить больший объём грузов, чем легковые автомобили.

В этих условиях грузовой автомобиль Toyota SB обрёл популярность. В 1948 году, через год после запуска, ежемесячное производство достигло 100 единиц, затем в 1949 году выросло в 2 раза до 200 единиц в месяц. За пять лет объём продаж достиг рекордных 12 796 автомобилей.

Однако пока Toyota радовалась успеху, Генштаб приготовил кое-что неожиданное.

В конце 1948 года Генеральный штаб союзных войск представил японскому правительству девять принципов экономической стабильности. В приказе говорилось, что «будущее управление экономикой должно осуществляться в соответствии с этими инструкциями».

Девять принципов были сформулированы следующим образом:

• сбалансированный бюджет за счёт сокращения расходов;

• усовершенствование налоговой системы;

• ограничения на продление кредитов;

• стабилизация заработной платы;

• усиление контроля над ценами;

• контроль за внешней торговлей и обменом;

• распределение сырья для продвижения экспорта;

• расширение производства основных видов местного сырья и промышленной продукции;

• усовершенствование программы сбора продуктов питания.

Политика, навязанная Генштабом, оказалась разумной.

Инфляция росла, в период с 1947 по 1948 год цены выросли в десять раз. Тарифы на коммунальные услуги пересматривались каждые полгода. Кроме того, несмотря на увеличение объёмов, по-прежнему ощущалась нехватка продовольствия. Отчасти из-за растущей инфляции люди стали придерживать продовольствие, что также привело к скачку цен на чёрном рынке. Американское правительство считало, что бедность в Японии необходимо преодолеть. Поэтому в феврале 1949 года в Японию прибыл Джозеф Додж, глава банка Детройта. Спустя месяц, в марте, он рекомендовал японскому правительству экономическую политику, получившую название «Линия Доджа», и настаивал на её реализации.

Японское правительство находилось под управлением оккупантов. Голос Доджа по силе воздействия был равен голосу американского президента. Все разработанные им меры были немедленно переданы в исполнение.

Критическая ситуация в автопромышленности

1949 год – начало реформ по «линии Доджа» – оказался для автопромышленности полным неудач, в частности, экономический спад привёл к сокращению продаж.

Заказчики грузовых автомобилей – местные власти, транспортные компании и малые предприятия расторгли контракты из-за рецессии, и товарные запасы Toyota увеличились. В июле-августе они превысили 400 единиц. Нормирование угля прекратилось в августе, а субсидия на коксующийся уголь для производства чугуна была отменена в сентябре. В результате цены на уголь и железо пошли вверх. Кроме того, регулируемая цена на сталь увеличилась на 37 %.

– Если сырьё дорожает, то и цены на готовый автомобиль повышаются.

С точки зрения логики всё так, однако цены на автомобили должны были оставаться фиксированными до апреля 1950 года. Киитиро перестал появляться в цеху и вместе с другими руководителями много внимания уделял продажам и сборам по кредитным задолженностям. Киитиро также пытался сэкономить деньги, сокращая расходы, чтобы компенсировать подорожание материалов. Несмотря на это, цены на сталь выросли почти на 40 %. Они достигли предела экономии. Ежемесячный бюджетный дефицит компании составил 22 млн иен.

Стартовая зарплата госслужащего в то время составляла 4863 иены. Дефицит в 22 млн иен постепенно истощал компанию. Ей удавалось держаться на плаву только благодаря огромной прибыли Toyoda Loom Works, вырученной на фоне взрывного роста хлопковой промышленности во время Корейской войны.

Однако Nissan и Isuzu, до войны входившие в большую тройку автогигантов наряду с Toyota, были на пределе. Эти две компании первыми подняли шум.

В то время доля Toyota на рынке составляла 42,5 %, Nissan – 38,2 % и Isuzu – 15,4 %. Тем временем истинное положение вещей было очень сложным. У Nissan и Isuzu не было другого источника прибыли, в отличие от Toyota и её Toyota Industries Corporation. Единственным способом изменить ситуацию было сокращение расходов за счёт сокращения персонала.

Поэтому в сентябре Isuzu объявила о сокращении штата на 1271 сотрудника. Увольнение затронуло около 23 % от 5474 сотрудников компании. Затем в октябре Nissan принял решение сократить 1826 сотрудников и урезать заработную плату оставшимся. Под сокращение попал 21 % от 8671 работника предприятий Nissan. Считается, что Nissan взял за основу схему Isuzu.

Профсоюзы Isuzu и Nissan покинули свои рабочие места и объявили забастовку в знак протеста против увольнений. Двухмесячная забастовка в итоге закончилась тем, что и компания, и профсоюзы перешли к поиску компромисса, позволяющего избежать банкротства. Спор разрешился, а руководство обеих компаний не стало уходить в отставку.

Когда в Nissan и Isuzu разгорались трудовые споры, в Toyota тоже начались собрания рабочих. Красные флаги поднялись и над заводом в Коромо. Последствия этой забастовки ощутила вся компания.

Врываясь в Bank of Japan

Осенью 1949 года, в разгар спора Nissan и Isuzu со своими рабочими, Киитиро каждый день искал деньги. Вместо того чтобы ехать на работу, он вместе с бухгалтером обивал пороги банков по всему городу.

– Наши грузовики отлично продаются, пожалуйста, дайте нам кредит до конца года.

Это превращалось в ежедневную рутину.

Но чем чаще он обходил банки, тем больше слухов о ненадёжном положении компании появлялось. Даже смиренно склонив голову, Киитиро не удавалось найти финансовое учреждение, которое одобрило бы кредит.

В конце концов взять займ так и не вышло, и компания оказалась на грани банкротства с дефицитом в 200 млн иен к концу года. Киитиро всеми силами пытался донести, что новая компания приносит прибыль, но банки не стали его слушать.

Именно управляющему директору по продажам, Сётаро Камия, удалось пробить эту стену. Камия ворвался в кабинет своего старого знакомого, управляющего филиалом Bank of Japan в Нагое, Такэо Таканаси, и начал жалобно рассказывать о бесчисленных малых и средних предприятиях, которые зависят от Toyota.

– Если Toyota пойдёт на дно, она потянет за собой более 300 компаний региона Тюкё, включая производителей запчастей. Чтобы спасти экономику региона, мы просим Банк Японии пойти нам навстречу и сформировать синдицированный кредит.

Но Таканаси тут же отказался.

– Bank of Japan не может кредитовать частный бизнес, равно как и приказывать кому-то дать кредит частному бизнесу.

– Хорошо, не кредитуйте. Всё, о чём я прошу, – просто обсудите этот вопрос с другими банкирами.

Камия ещё много раз приходил в Bank of Japan и всеми правдами и неправдами убеждал Таканаси помочь. Под влиянием его слов Таканаси провёл собственное исследование и выяснил, что грузовики Toyota продаются, и если компания обанкротится, то, как и говорил Камия, обрушит за собой экономику всего Тюкё.

– Такое нельзя игнорировать.

Таканаси проконсультировался с головным офисом Bank of Japan, но председатель Хисато Итимада был сторонником теории международного разделения труда в отношении автопромышленности.

– Оставим производство легковых автомобилей американцам, – сказал он и отказался принимать какие-либо меры.

Любой другой финансист на этом этапе бы сдался, но Таканаси просто не мог сидеть сложа руки.

Он пошёл на риск и собрал вместе представителей финансовых институций с филиалами в Нагое. Также он пригласил на эту встречу Киитиро.

– Господа, Bank of Japan не может распоряжаться частными финансовыми организациями. Я собрал вас здесь, потому что хочу, чтобы вы нас просто выслушали.

Свою речь он предварил словами:

– Я прошу вас, ради экономики Нагои сделайте всё, что возможно.

Не останавливаясь на достигнутом, Таканаси вместе с Киитиро склонил голову перед присутствующими и сказал:

– Прошу вас. И после того, как я высказал свою просьбу, я заявляю, что принимаю на себя ответственность.

Представитель Bank of Osaka поднял руку и спросил:

– Господин Таканаси, когда вы говорите, что возьмёте на себя ответственность, вы имеете в виду, что, если Toyota не сможет вернуть займ, Bank of Japan выступит поручителем?

Таканаси ответил:

– Господин представитель Bank of Osaka, я не прошу у вас кредит. Я прошу вас всех сделать то, что вы можете.

Истинный смысл сказанного не укрылся от присутствующих. Но представитель Bank of Osaka ничего не ответил и молча покинул место встречи.

Остальные банкиры приняли во внимание просьбу Таканаси и обсудили финансирование Toyota. В итоге 24 банка, возглавляемые Teikoku Bank[9] и Tokai Bank[10], приняли решение о синдицированном кредите.

В этот момент Киитиро показал кредитному синдикату меморандум, который он подписал с профсоюзом работников Toyota.

– С целью сокращения затрат мы будем способствовать рационализации. Увольнения сотрудников не будет. Заработная плата будет урезана на 10 %.

Возможно, Киитиро думал, что сможет во что бы то ни стало сдержать слово, но кредитный синдикат знал, что Nissan и Isuzu вышли из кризиса за счёт сокращения штата. Они ничего не сказали вслух, но решили, если ситуация в бизнесе Toyota не выправится, то ничего не останется, как начать увольнять персонал.

В 1949 году Toyota смогла избежать банкротства. Но в 1950 году возникла другая проблема.

Забастовки

С начала 1949 и весь следующий год рабочее движение процветало, но можно сказать, это была последняя яркая вспышка перед полным угасанием.

В июне 1950 года Генштаб освободил от государственных должностей 24 члена ЦК Компартии Японии, а также приостановил издание её официальной газеты «Красное знамя». Началась «красная чистка», члены компартии один за другим снимались с должностей в средствах массовой информации и частного бизнеса.

Конституция Японии, в которой провозглашались принципы соблюдения основных прав человека, была принята в 1947 году, ещё до «красной чистки». Однако членов коммунистической партии вынуждали увольняться с работы. Из-за «красной чистки» рабочее движение, набравшее обороты после войны, постепенно теряло энтузиазм. Пик его активности продлился до мая 1950 года.

К несчастью для Toyota, всплеск недовольства рабочего движения внутри компании пришёлся как раз на этот период.

Хотя Toyota получила передышку благодаря синдицированному кредиту, инициированному нагойским отделением Bank of Japan, положение дел в компании оставалось тяжёлым. Поэтому Toyota и Bank of Japan сформировали подробный план реструктуризации, в который вошло три ключевых принципа:

• создание отдельной от Toyota компании, которая займётся продажами;

• корректировка объёмов производства в соответствии с продажами;

• сокращение штата работников, признанного избыточным.

Решение о создании отдельной компании по продажам было принято в связи с необходимостью отделить производственный бюджет от бюджета, выделяемого на продажи. Банковская группа, предоставившая срочный займ, знала только то, что он предназначался не на производственные цели, а служил в качестве буферного фонда, чтобы помочь компании продержаться на плаву до момента поступления средств от ежемесячных платежей в рассрочку. Как только продажи нормализуются, банкиры предполагали сразу вернуть вложенные средства. Bank of Japan и другие кредиторы хотели сформировать отдельную компанию по сбыту продукции, чтобы выделенный на нормализацию ежемесячных продаж займ не использовался для обеспечения производства и средства, соответственно, не пропали.

Киитиро был убежден, что как только они образуют компанию по продажам, банки согласятся помочь Toyota и без сокращения персонала. Вернее, он очень хотел в это верить.

Именно поэтому он уверенно образовал Toyota Motor Sales и поставил во главе Сётаро Камия. По общему мнению, не было человека, более подходящего на эту роль, кроме него. Он лучше всех разбирался в продажах и, помимо того, умел вести переговоры – ведь это он убедил главу нагойского отделения Bank of Japan. Камия знал подход к финансистам.

Таким образом, в апреле 1950 года была создана компания Toyota Motor Sales. Первоначально Toyota Motor должна была стать основным инвестором. Однако она имела статус ООО и не имела права инвестировать капитал. Камия и другие сотрудники отдела продаж лично заняли деньги, чтобы образовать капитал для новой компании. Toyota Motor Corporation стала акционером в 1952 году, когда перестала быть компанией с ограниченной ответственностью.

Bank of Japan и другие члены банковского синдиката были удовлетворены, ведь деньги, которые они ссудили, больше не расходовались на производство.

Проблемы у Toyota возникли не из-за того, что её продукция не продавалась, а из-за того, что по причине рецессии в экономике клиенты, купившие автомобили в рассрочку, не могли рассчитаться с ежемесячными платежами.

Но что же с другим условием, с сокращением? Первоначально компания не сообщала профсоюзам о третьем пункте плана по реструктуризации – «Сокращении штата работников, признанного избыточным». Ведь это шло вразрез с публичным заявлением Киитиро о том, что он никого не уволит, кроме того, он и другие руководители успокаивали себя мыслью, что, если с новой компанией дела пойдут в гору, банковский синдикат позволит обойтись без сокращений.

К сожалению, банки никогда не отличались снисходительностью. Надежды Киитиро можно объяснить только слабой осведомлённостью в финансовых вопросах.

В реальности всё случилось ровно наоборот.

22 апреля 1950 года компания была вынуждена сообщить профсоюзу, что она хочет предложить добровольный выход на пенсию 1600 работникам. Естественно, эта новость спровоцировала настоящий взрыв. Кроме того, тем, кого сокращение не коснулось, на 10 % сокращали заработную плату.

Само собой, профзоюз был в ярости. С того дня протесты стали такими ожесточёнными, что многие считали, что на этот раз Toyota точно пойдёт ко дну.

1600 сотрудников – это около 20 % всего штата на тот момент. Всего на три процента меньше, чем у Nissan и Isuzu.

Но профсоюз это не интересовало. Проблема была не в количестве сокращений, а в том, что компания заявила, дескать, сокращений не будет, и не сдержала слово. С точки зрения профсоюза, это была борьба не на жизнь, а на смерть, поскольку на кону стояло благосостояние его членов.

Между тем с началом года Киитиро стала чаще беспокоить гипертония, и он нередко оставался в своём загородном доме в Хатияго, в пригороде Нагои. Состояние не позволяло ему посещать ни переговоры с профсоюзом, ни просто ездить на работу, даже если бы он этого захотел.

Ему постоянно сообщали о забастовках на заводе в Коромо.

– На крышах заводских зданий развеваются красные знамёна, каждый день сотрудники устраивают собрания прямо на рабочем месте.

– Было несколько попыток устроить самосуд над руководителями.

– Оно и его подчинённых не пустили на проходной, они не смогли войти на территорию.

Оно тоже попал в фокус внимания профсоюза, поскольку был начальником машинных цехов. Он превратил рабочих в многостаночников и замкнул систему заточки инструмента на себе. Для членов профсоюза он был самым главным врагом, поскольку изменил всю цеховую систему.

Как и подумал Киитиро, Оно в то время превратился в мишень для нападок.

– Зовите его Усачом.

– Давайте разнесём конвейер, который создал Оно.

Члены профсоюза бросались оскорблениями, но не заходили так далеко, чтобы поднять руку на конвейерную ленту. Вместо этого они каждый день либо устраивали разбирательства Оно, либо просто не пускали его на завод.

– Скажем «нет» рационализации! – призывали члены профсоюза и штатные сотрудники.

Оно молча кивал.

Члены профсоюза смеялись:

– Что с тобой? Папаша бросил рационализировать?

Оно дерзко смеялся в ответ:

– Нет, не бросил. Если не будем работать эффективнее, компания разорится.

Ёсиюки Исикава, в то время работавший на заводе, так вспоминает времена забастовок:

– До забастовки я не знал, что у компании проблемы. Я переживал из-за рецессии, да, но моей работы это не касалось. Во время забастовки между работниками были идеологические разногласия. Коммунисты, аполитично настроенные, сторонники независимости и многие другие. Мы собирались на работе и начинали спорить. Производство не работало, атмосфера была накалена. Деньги на борьбу кончались, приходилось обходить ближайших родственников с канцелярскими принадлежностями, вроде тетрадей и ластиков, чтобы заработать немного. Родственники не спрашивали, что я делаю.

Однажды мы решили позвать Оно, чтобы обсудить реструктуризацию. На самом деле мы собирались устроить самосуд.

Оно сказал: «Что, опять будете обзываться?», но всё равно пришёл.

Мы подняли Оно на метровую платформу и начали высказывать ему своё мнение. А Оно сказал:

– Я пришёл, чтобы поговорить с вами о том, как нам спасти Toyota.

Его очень сложно было сбить с толку.

Оно всегда отвечал прямо. Не важно, сколько претензий ему высказали, он говорил только одно:

– Попробуйте подумать о том, как вы выполняете свою работу.

Когда Оно молча посмотрел на членов профсоюза и сочувствующих, им вдруг стало неловко. Да, Оно был врагом. Но он также внедрил андон. С его появлением рабочие могли легко отойти в туалет, это также делало его благодетелем.

Он всегда повторял:

– Кто не работает, тот не ест. Если будем работать как обычно, за Америкой нам не угнаться. Надо повысить производительность труда.

Оно не боялся ни забастовок, ни прямых столкновений с рабочими. Он пережил войну и воздушные налёты. По сравнению с войной, конфликт с профсоюзом – ничто, просто внутренние разногласия.

Не членов профсоюза Оно считал своими противниками. А систему Ford. Если бы ему удалось довести до совершенства систему «точно в срок», за которую ратовал Киитиро, система Ford была бы побеждена. Так он думал.

Отставка Киитиро

Забастовка рабочих на заводе в Коромо проходила следующим образом:

24 апреля: 24-часовая забастовка.

25 апреля: Представители профсоюза выставили за ворота директора кузнечно-литейного цеха.

26 апреля: Других директоров цехов тоже не пустили на территорию. Оно в их числе.

3 мая: Компания Toyota и завод не работали в течение 3-х дней, завод закрыт.

6 мая: В первой половине дня все заводы провели собрание для рабочих.

8 мая: 24-часовая забастовка.

11 мая: 24-часовая забастовка.

13 мая: Некоторые члены профсоюза получают от компании уведомление о сокращении.

15 мая: 24-часовая забастовка.

18 мая: Члены профсоюза публично сжигают письма о сокращении.

20 мая: Съезд профсоюза.

На время забастовок производство остановилось. Профсоюзы Nissan и Isuzu тоже бастовали в течение двух месяцев, сотрудники покидали рабочие места, однако объём производства снизился не так сильно.

В Toyota рабочие протестовали так активно, что в апреле и мае производство упало на 70 % по сравнению со средним показателем. То была самая масштабная забастовка.

Банковский синдикат во главе с Bank of Japan, став свидетелем такого спора и задержек на производстве, постепенно ужесточал свою позицию.

– Если после выдачи займа эта компания пойдёт на дно, мы потеряем всё.

С точки зрения банкиров, конфликт внутри компании мог привести только к саморазрушению. Поэтому они предложили Киитиро и другим членам правления:

– Давайте прекратим эти сражения.

– Наладьте производство и продавайте свои грузовики, – повторяли они не раз. Хотя больше ничего вслух сказано не было, намёк был предельно понятным.

– Делайте что хотите, но прекратите эти забастовки.

Наконец Киитиро принял решение.

– Я беру на себя ответственность за происходящее и считаю, что единственный путь к нормализации обстановки – мой уход с поста президента компании.

25 мая Киитиро объявил об отставке. Он был не единственным, кто это сделал. Всего три члена правления покинули свои кресла: Кадзуо Кумаубэ – исполнительный вице-президент – и Кохатиро Нисимура – управляющий директор.

В итоге трудовой спор был урегулирован, но вовсе не так, как в других компаниях. В Nissan и Isuzu прошёл ряд увольнений и сокращения зарплат. И только в Toyota свои посты покинули три руководителя высшего звена.

Удача нового президента

С профсоюзами было достигнуто соглашение о сокращении численности сотрудников и уменьшении заработной платы на 10 %. В ответ на отставку членов правления рабочие согласились с требованиями компании.

Этот случай остаётся единственным с момента основания компании, когда Toyota была вынуждена сокращать сотрудников. Сразу после окончания войны число рабочих тоже резко уменьшилось, но речь шла о мобилизованных, а не о штатных сотрудниках предприятия.

18 июня состоялось внеочередное общее собрание акционеров, на котором Тайдзо Исида, президент Toyota Industries Corporation, был также назначен президентом Toyota Motor Corporation. Старшим управляющим директором стал Фукио Накагава, глава осакского филиала Teikoku Bank.

На внеочередном общем собрании акционеров Исида выступил с пронзительной речью. Итиро Тё, один из акционеров, вспоминает, что было сказано в самом конце:

– Мы приложим все силы, чтобы умножить успехи компании, мы непременно оправдаем ваше доверие. И когда это произойдёт, я хочу просить вас одобрить возвращение господина Киитиро Тоёда на пост президента компании.

В этот момент Исида разрыдался. В компании Исида был известен как скряга, он много работал и умел экономить, поэтому скопил внушительное состояние. Но назначение он получил не благодаря деньгам или за выслугу лет, а потому что «был обязан семье Тоёда ещё со времён Сакити и хотел вернуть этот долг».

Стоило Исиде занять кресло президента, как показатели Toyota пошли вверх.

Тогда же началась Корейская война, обеспечившая Японию спецзаказами.

Силы ООН, главным образом США, поспешили к линии фронта на помощь южнокорейцам. Поскольку полем боя стал Корейский полуостров, Япония идеально подходила войскам США для снабжения своей армии. Американские военные закупали боеприпасы и другие товары в Японии и доставляли их на Корейский полуостров. Самыми необходимыми из них были грузовики для перевозки боеприпасов.

Для ещё не восстановившейся после поражения в войне японской промышленности возможности были поистине огромными.

Узрев коммерческую выгоду, Исида обратился в отдел военных закупок США ещё до своего назначения президентом и добился заключения крупного контракта на поставку 1000 грузовых машин. Продолжив торговать с американцами, к следующему году Toyota поставила уже 4679 машин. В денежном выражении это составило 366 млн иен.

Если бы Киитиро продержался на посту президента ещё пару месяцев, он смог бы вернуть банкам все деньги, которые занял. Но Киитиро покинул компанию, перебрался в Токио и начал готовиться к открытию небольшой фирмы по производству легковых автомобилей. Где бы он ни был, он хотел заниматься только разработкой пассажирских автомобилей. Останься Киитиро на посту президента и покупай у него американские военные грузовики, он наверняка сказал бы им: «А давайте вместо грузовых машин мы сделаем вам пассажирские».

«Отец-реставратор[11]»

Тайдзо Исида родился в 1888 году в деревне Косудзутани, префектура Аити. Он был на шесть лет старше Киитиро. Помимо него в семье было ещё шесть братьев, все старшие. Детей в семье было много, а отец умер рано, поэтому Тайдзо окончил только начальные классы, после чего пошёл в подмастерья.

Его судьба изменилась, когда он встретил своего родственника Итидзо Кодама, который работал в компании Mitsui. Кодама был директором хлопкового подразделения Mitsui, а затем стал президентом-основателем компании Toyo Cotton (Tomen). Он был знатоком хлопка, хлопковой пряжи, хлопчатобумажных тканей и прядения.

Благодаря своему хлопковому бизнесу Кодама познакомился с отцом Киитиро, Сакити, и стал поддерживать его бизнес. Его родной брат Рисабуро стал мужем единственной дочери Сакити, Аико.

Кодама знал, что его младший брат Тайдзо хотел пойти в среднюю школу. Поэтому он предложил помощь матери Тайдзо.

– Образование – это важно. Хотя бы младший Тайдзо должен пойти в среднюю школу.

Он поселил Тайдзо в своём доме в Хиконэ и взял на себя расходы по его обучению в первой средней школе префектуры Сига. С самого раннего детства Исиде везло. Ему улыбнулся шанс учиться в средней школе, и с тех пор маленький Исида упорно трудился.

Человеком, оказавшим на него наибольшее влияние, была жена Кодамы.

Как вспоминает сам Тайдзо:

– Воспитание моей тётки основывалось на идее, что «Бедность – это плохо. Нужно всё равно пробиваться вперёд». Она считала: «Если ты беден, каждому придётся кланяться в ноги».

Он вырос в доме Кодамы в Хиконэ с типичными для мальчишки эпохи Мэйдзи представлениями о жизни: много трудись и обязательно добьёшься успеха. Выпустившись из средней школы, он мечтал продолжить обучение в старшей, но никому об этом не сказал, поскольку не хотел быть иждивенцем. Полгода проработал учителем на замену, но затем уволился. После этого он работал разносчиком в магазине импортной мебели в Киото, в магазине кимоно в Токио, а затем в компании, торгующей текстилем в Нагое. После текстильной компании из Нагои он начал работу в Toyoda Boshoku. В возрасте 24 лет он был усыновлён семьёй Исида из Хиконэ.

Тайдзо познакомился с Сакити, когда начал работать в Toyoda Boshoku. Он также подружился с Рисабуро, который вошёл в семью Тоёда. Под руководством Сакити он добился успеха на посту директора осакского подразделения Toyoda Boshoku, а также расширил каналы сбыта хлопчатобумажных тканей, когда находился в Бомбее (Мумбаи), Индия. В 1941 году, в год начала войны, он перешёл из Toyoda Boshoku в Toyoda Loom Works в ранге управляющего директора, а к 1948 году достиг поста президента компании.

Во время работы в Toyota Boshoku и Toyoda Loom Works он скептически относился к автомобильному бизнесу и на одном из этапов даже выступал против запуска производства автомобилей.

Хотя Тайдзо был полным дилетантом в том, что касалось автомобилей, именно Рисабуро – первый президент Toyota Motors – рекомендовал его на этот пост.

Если бы президент прибыльной Toyoda Loom Works по совместительству возглавил Toyota Motors, банковский синдикат точно не стал бы жаловаться.

Рисабуро также знал Тайдзо как опытного переговорщика и слышал от его подчинённых, как после войны тот вёл дела с Генштабом – демонстрируя деловую хватку и не опускаясь до раболепия.

Сразу после войны Тайдзо решил заработать на экспорте автоматических ткацких станков, которые лежали на складе. Японские предприятия по производству хлопчатобумажных тканей ещё не восстановились, и продавать ткацкие станки было некому, поэтому единственным каналом сбыта был зарубежный. Тайдзо отправился в Токио, в Министерство торговли и промышленности.

Ответственный чиновник недвусмысленно сказал «нет».

– Господин Исида, мы не можем дать вам разрешение на экспорт. Если у вас есть лицензия на продажу, это ещё не значит, что вы можете экспортировать. Мы не можем ничего сделать без разрешения Генштаба.

Как заявил чиновник из Министерства торговли и промышленности, сразу после поражения у японских властей не было полномочий утверждать экспорт.

Убедившись в этом, Тайдзо отправился в ставку Генштаба. Через переводчика он сказал ответственному американскому офицеру:

– Пожалуйста, разрешите нам вывоз ткацких станков, – и склонил голову.

Однако…

– Не разрешаю. Япония – побеждённая сторона. Это нонсенс, чтобы проигравшая в войне страна занималась экспортом.

Тайдзо не отступился, а улыбнулся и сказал:

– Вы правы, Япония проиграла. Но если мы не будем торговать, нам нечего будет есть. Прошу вас, пожалуйста, сделайте что-нибудь.

– Да что ты мелешь. Страна третьего мира, проигравшая в войне, никак не может заниматься экспортом.

И тут Тайдзо рявкнул. Несмотря на то, что он имел дело с американцем, Тайдзо стукнул кулаком по столу и повысил голос:

– Позвольте не согласиться. Не мы себя назначили страной третьего мира. Это вы, побеждая, превращаете других в страны третьего мира. Иначе говоря, вы несёте за это ответственность. Прошу. Без экспорта нас ждёт голодная смерть.

Тайдзо давил, иногда скромно склонял голову, снова и снова он бывал в ставке Генштаба. Сколько раз переговоры ни к чему не приводили, но он отказывался отступать.

Наконец, после бесчисленного ряда попыток, Тайдзо получил от американского чиновника разрешение на экспорт 800 автоматических ткацких станков. Станки Toyoda Automatic Loom Works стали первым экспортным товаром в послевоенной Японии, на который Тайдзо Исида выбил разрешение.

Корейские специальные закупки

Хотя Корейская война стала катастрофой для соседних стран, японской экономике она принесла специальные заказы и рост платёжеспособного спроса, по сегодняшним меркам – около 20–30 трлн иен. За счёт этого японская экономика быстро восстановилась.

В результате Корейской войны, которая длилась почти три года, в японскую промышленность поступило 1,136 млрд долларов США (контракты на специальные закупки). При цене 1 доллар = 360 иен, прибыль составила 408,9 млрд иен.

Японская промышленность получила не только финансовую выгоду. Силы ООН отказывались принимать бракованные товары.

Если из-за сломанной запчасти грузовик встанет на поле боя, жизнь солдата окажется в опасности. По этой причине Toyota, Nissan и другие компании изучали одновременно модели массового производства и контроля качества. Хотя с момента основания Toyota придерживалась принципа нулевой толерантности к браку, выполнение специальных заказов во время Корейской войны позволило полностью исключить брак на производстве.

Одними требованиями запрета бракованной продукции этого не добиться. Единственный способ научиться – жёсткая критика от заказчика и письменные жалобы клиентов. Силы ООН, которые и размещали спецзаказы, иными словами США, щедро платили, но очень строго относились к бракованной продукции.

По мере оздоровления экономики спрос на грузовые автомобили как средство транспорта, в свою очередь, увеличивался. Клиенты требовали, чтобы готовый грузовик доставили к концу месяца, и производственные площадки ежедневно вынуждены были работать по 2 часа сверхурочно.

Даже после того, как Корейская война вошла в фазу перемирия, поставки грузовиков для американских военных продолжились. Эти автомобили производили не для вооружённых сил США, они поступали в качестве военной помощи Филиппинам, Таиланду, Индонезии и Южному Вьетнаму. Nissan и Isuzu также поставляли автомобили американским военным, однако наибольший объём заказов был у Toyota.

В 22-м отчёте о деятельности Toyota Motors (апрель-сентябрь 1950) сообщалось о быстрых ростах ключевых показателей, обусловленных специальными заказами.

Средства от продажи машин американским военным гарантированно поступали на счёт компании. Банкиры поняли, что получат назад свой займ, и перестали указывать президенту Исиде, что делать.

Исиду называли «защитником Toyota». Он выступал в этой роли, но чего в нём точно не было, так это характера наёмного сотрудника. Он не ограничивался улучшением показателей компании в пределах срока действия своих полномочий, а смотрел в будущее и старался заложить прочный фундамент, на котором компания и дальше сможет стоять. Пока конкуренты Nissan и Isuzu зарабатывали деньги, Исида думал над своим следующим шагом и внедрял то, что пригодится Toyota в будущем. Поэтому его решение отправить Эйдзи в США было в интересах этого будущего.

Америка глазами Эйдзи

Эйдзи уехал в Америку вскоре после начала Корейской войны. Он полетел на самолёте, но, конечно, прямых рейсов не было. В США можно было въехать через острова Гуам и Гавайи. Паспортом с графой «японец» тоже не обошлось. На одной из страниц его паспорта значилось:

– Гражданин территории, оккупированной союзными войсками. Японец.

Написанное заставило Эйдзи остро ощутить, что Япония не является независимой страной.

Первоначально поездка Эйдзи была направлена на установление технических связей с компанией Ford. Камия, президент Toyota Motor Sales, поехал первым, чтобы всё подготовить. Со своим хорошим английским, он должен был провести переговоры, а Эйдзи, в случае успеха, просто привезёт в США контракт.

Однако всего за какие-то полмесяца задержки в пути ситуация изменилась.

Когда Эйдзи прибыл и увидел лицо Камии, он сразу понял, что случилось что-то нехорошее.

– Господин Камия, каковы наши дальнейшие планы?

Камии тяжело давалось признание.

– Эйдзи, они отменили техническое сотрудничество.

– Почему? – спросил Эйдзи.

– Корейская война. Правительство США заставило Ford остановить зарубежные инвестиции, а чтобы предотвратить утечку технологий, никому из топ-менеджеров не разрешено покидать страну. Это прямой запрет сверху.

– И что же мне делать, господин Камия?

– Это война, Ford ничего не могут с этим поделать. Но им очень жаль. Они не смогут подписать соглашение о сотрудничестве, но вместо этого готовы принять инженеров Toyota у себя. По крайней мере, ты сможешь изучить их технологию.

В итоге Эйдзи стал первым стажёром Toyota, посетившим завод Ford. Поскольку он был инженером и входил в высшее звено управления, то мог потом рассказать о своём опыте подчинённым. Он лучше всех подходил на эту роль.

В глазах Эйдзи современный заводской комплекс Ford был настоящим сокровищем. Куда бы он ни пошёл, ему всё было интересно. Конечно, курсы по управлению бюджетом и лекция по контролю качества захватили его не очень сильно, зато он был в восторге от производственной площадки и общения с рабочими.

На площадке бал правили массовое производство и система Ford. Это был огромный завод, почти вдвое больше завода Toyota, с прямыми сборочными линиями и ярким освещением люминесцентными светильниками. Сразу после войны на заводе Toyota висели только голые лампочки. Эйдзи поразился тому, насколько ярко освещена площадка.

Эйдзи особенно интересовала работа с конвейером.

– Как вам его скорость?

На это вопрос ему ответили:

– Конвейер не должен останавливаться. Профессионализм – это умение поддерживать скорость.

Рабочие у конвейерной ленты знали о её скорости больше, чем менеджеры и другие руководители.

Эйдзи подумал:

– Вот он, американский стиль работы.

Они делают то, что им говорят. Когда приходит время закончить, они заканчивают. Японцы считают, что работать нужно до конца дня, но американские рабочие трудятся за почасовую оплату и бесплатно работать сверхурочно не станут.

Рабочие просто делали своё дело, но, когда речь заходила об инженерах, подход менялся кардинально. Эйдзи видел, как инженеры поскорее спешат расправиться с обедом, чтобы почитать профессиональную литературу. Чтобы хотя бы немного продвинуться по карьерной лестнице, они постоянно учились.

Эйдзи подумал:

– Возможно, у нас более продвинутая система взаимодействия на уровне простых рабочих. В американских цехах стоят самые современные станки, но вот люди совсем другие. Рабочие Ford делают только то, что им сказали делать. У них нет многостаночников, как те, кого воспитал Оно. В Toyota мы учим людей думать. Одним давлением сверху производительность не повысить. Идеи должны приходить из цеха. Вот, в чём заключается моя работа.

Если просто скопировать производственную модель, заточенную под американских работников, она не будет работать. Мы должны догнать американцев, придумав свой собственный способ.

Американские руководители не приходят в цех, чтобы пообщаться с рабочими. Они просто спускают план сверху. В этом отношении мы их опережаем. Как и Киитиро, мы часто общаемся с рабочими на местах. Все равны. Если мы хотим победить Ford, то нельзя делить людей на рабочих и управленцев. Мы должны думать вместе.

В течение полутора месяцев Эйдзи изучал разные площадки завода Ford. Понаблюдав за американским цехом, у него появилась пара идей, и Эйдзи понял, что преимущество Toyota – в её сотрудниках на местах. Во всём остальном американцы были лучше.

– Особенно отличалось качество японских станков. Нам ничего не оставалось, кроме как просто купить новые.

Поездка в США дала ему возможность увидеть американский завод таким, какой он есть, пообщаться с рабочими, а также принять решение о закупке самых современных станков.

В то время Эйдзи был всего лишь одним из двух управляющих директоров Toyota, однако после отставки Киитиро, он остался единственным представителем семьи Тоёда.

Исида хотел вернуть Киитиро, как только удастся восстановить компанию, но в то же время он хотел воспитать в Эйдзи управленца следующего поколения. Эйдзи это понимал.

После экскурсии по заводу и прохождения практики он лицом к лицу столкнулся с будущим.

– Если просто скопировать производственную модель, заточенную под американских работников, она не будет работать. Мы должны догнать американцев, придумав свой собственный способ.

Другое дело, управленцы вроде меня. Те, кто отвечает за развитие бизнеса, должны превратиться в людей, способных отбросить себя ради спасения компании. Я сам должен измениться.

Глава 6

Канбан

Многопроцессность

В 1950 году 22-й отчёт о деятельности компании резюмирует улучшение показателей до плюс-минус нулевой убыточности за счёт спецзаказов, полученных в период Корейской войны.

Спецзаказы сохранились и в следующем году, компания восстановилась достаточно, чтобы возобновить выплату дивидендов своим акционерам. Избежав банкротства, Toyota стала рассматриваться как компания с потенциалом роста рыночной капитализации.

Тем временем Оно всё равно преследовало чувство нависшей угрозы.

Оглядываясь назад, можно сказать, что с момента присоединения к Toyota Motors Оно преследовали трудности. Бизнес понемногу восстанавливался, но Toyota продолжала использовать модель массового производства Ford. Оно совершенно определённо понимал, что этого недостаточно для выхода из кризиса.

Вернувшийся из США Эйдзи разделял беспокойство Оно. Однажды после работы они пригласили других менеджеров и, посовещавшись, решили внедрять кайдзен, не вкладывая денег.

Эйдзи сказал Оно:

– Ford экономят за счёт усовершенствованной логистики. Следовательно, мы тоже можем снизить затраты за счёт упрощения внутренней логистики.

– Согласен, – ответил Оно. – Если снизить затраты на логистику, вряд ли рабочие будут сильно сопротивляться. Но Эйдзи, послушайте, основное внимание надо уделить кайдзену на производстве. Позвольте мне этим заняться.

– Верно. Однако нужно провести эти улучшения без лишних затрат. И, Оно, не забывайте о мнении сотрудников. Если вы не научитесь действовать в кооперации с ними, у нас ничего не выйдет.

Не выкладывайте им всё сразу. Заставьте их думать. Ваша задача – научить их думать своей головой. Если нет денег, остаётся использовать смекалку. Вам нужно воспитать из них думающих работников.

В это время в Toyota возникло движение «изобретение и оригинальность», вдохновлённое тем, что Эйдзи увидел в Ford.

Это движение и производственная система Toyota условно считаются двумя разными кайдзенами, хотя фактически направлены на одну цель.

Идея в том, чтобы работники в цехах подходили к работе с умом, а думая – изобретали.

До этого момента для транспортировки деталей внутри помещений завода использовались ручные тележки, которые люди толкали перед собой. Их постепенно заменили на вилочные погрузчики и буксировочные тракторы.

С вилочными погрузчиками было решено использовать стандартные деревянные поддоны, для передвижения погрузчика по территории завода и внутри цехов была выделена трасса. Вдобавок на заводе оборудовали электрическую лебёдку, иначе говоря электрический подъёмник, чтобы двигатели и другие тяжёлые компоненты не приходилось поднимать вручную. Логистическая система, которая сегодня имеется на каждом заводе, была впервые разработана после войны и сразу отлажена на заводе Toyota в Коромо.

На оборудование пришлось потратиться, но что касается изменения образа мышления рабочих в цеху, то здесь Оно обошёлся «без лишних затрат».

Примером могут служить многостаночники. Это рабочие-операторы станков, которые контролируют больше, чем одну машину. Компании удалось уговорить сотрудников принять идею, после окончания забастовок за одним сотрудником было закреплено 5–6 станков.

Оно конкурировал вовсе не с другими автопроизводителями, такими как Nissan и Isuzu. Его главными соперниками были упрямый и несговорчивый нрав рабочих и неистребимая вера некоторых руководителей компании в систему Ford.

Идея в том, чтобы работники в цехах подходили к работе с умом, а думая – изобретали.

– Послушай, когда ты стоишь и смотришь, как машина, выпуская дым, нарезает детали, ты не работаешь.

Оно старался донести рабочим, что «контролировать» работу автоматических станков в момент выполнения задания не нужно. Это успокаивает, да, но скорее относится к отдыху, чем к работе. За счёт сокращения времени на «наблюдение» он увеличил число машин, закреплённых за одним рабочим.

Ещё Оно убедился в необходимости закреплять рабочих за разными типами станков. Один из менеджеров однажды спросил Оно:

– Почему вы закрепляете их за разными станками?

На что тот ответил:

– Когда рабочий выпускает деталей больше нормы, у него возникает иллюзия переутомления. Работать будто бы и несложно, но как только они видят кучу сделанных деталей, то у них возникает ощущение, будто работодатель выжимает все соки. Поэтому нельзя их заставлять производить больше того, что нам реально требуется.

Менеджер сказал:

– Вот оно что. А ты много думаешь, Оно.

В итоге Оно удалось внедрить в своих цехах многостаночную обработку.

Что чувствовал Судзумура

Когда Оно проводил свои реформы в машинных цехах, там был человек по имени Кикуо Судзумура. Судзумура стал первым учеником Оно и тем самым человеком, который распространил производственную модель Toyota среди всех предприятий компании.

Это был мужчина крепкого телосложения с суровым лицом. Хриплым голосом он ругал своих подчинённых. Если Оно был тем, кто предпочитал молчать и наблюдать за реакцией, то Судзумура бросался в лобовую атаку. Однако, взрываясь, словно паровой котёл, он быстро отходил и совсем забывал о произошедшем. Это был смешливый человек. Он мог быть устрашающим и обаятельным одновременно.

Когда был создан Офис производственных исследований[12] для распространения производственной системы Toyota внутри компании, среди партнёров и дальше, Судзумура стал главным инспектором. Это был настоящий командир передового отряда. Главный инспектор – это должность уровня директора филиала, но несмотря на то, что Судзумура был не единственным сотрудником в таком ранге, когда на предприятиях Toyota произносили «главный инспектор», имели в виду именно его.

Кикуо Судзумура родился в 1927 году в городе Коромо, префектура Аити. Ему было 10 лет, когда рядом с его домом вырос завод Коромо. Судзумура окончил Технологический колледж и в 1948 году пришёл работать в компанию Toyota.

Его распределили в механический цех как новичка, а на следующий год случилась забастовка и сокращения. Несмотря на то что шёл всего третий год его работы в компании, Судзумуру назначили бригадиром. Обычно эта должность доставалась тем, кто проработал уже 7–8 лет, но, поскольку из-за сокращения штата рабочих рук не хватало, Оно принял такое решение. После этого Судзумура остался при Оно в качестве инженера завода, занимаясь популяризацией производственной системы Toyota.

В 1951 году, когда Судзумура стал бригадиром, атмосфера в механическом цеху была тяжёлой.

Судзумура вспоминает:

– В то время из 8000 сотрудников сократили 2000 человек. И те, кто ушёл, и те, кто остался, чувствовали себя будто в аду. Все боялись, что их уволят, люди друг друга подозревали, их переполнял страх и агрессия. Мы достигли критической массы недоверия. Никто не хотел, чтобы забастовки и сокращения повторились.

Компания должна была как можно скорее устранить потери и повысить производительность, чтобы справиться с нехваткой персонала. Если бы не производственная система Toyota, они бы сорвали выполнение спецзаказа.

Даже с точки зрения Судзумуры, который работал на этом производстве всего третий год, было много организационных недостатков.

– В те дни, – говорит он, – в одной части машинного цеха стояли сверлильные станки, а в другой – токарные. Детали с просверлёнными отверстиями сваливались в кучу рядом, а детали, требующие заточки, нужно было нести дальше. Это был хаос.

Чтобы устранить все потери и наладить поточное производство, нам понадобилось пять лет.

Судзумура говорит, что Оно не сразу перешёл от закрытия промежуточных складов к многостаночности. В его голове пункты «закрытие промежуточного склада» и «внедрение многостаночной обработки» шли друг за другом, однако на деле эти два процесса оказались связаны и пришлось разбираться со всем сразу.

Вместе с многостаночностью родилась идея стандартизировать операции. Каждый токарь-специалист работает в своём собственном темпе, поэтому невозможно сказать, сколько времени занимает одна операция. Только тот, кто хорошо знает конкретный станок, мог решить, сколько времени требуется для выполнения работы.

Однако когда систему изменили и мастеру мог достаться любой станок, появилась необходимость определить стандартное время выполнения. Чтобы поточное производство заработало, нужно было добиться обработки детали за заданное время, независимо от уровня опыта мастера.

Прекратим точечное производство

Судзумура вспоминает следующее:

– Когда мы начинали внедрять производственную систему Toyota после забастовок, для машинного цеха было в порядке нормы совершать производственный рывок в конце месяца.

В начале месяца, поскольку не было заготовок, рабочие убирали и чистили линии, лениво слоняясь без дела. Затем, во второй половине месяца, они закатывали рукава и с возгласом: «Что ж, начнем!» – запускали конвейер. Это было точечное производство, при котором разово изготавливалось большое количество деталей.

Каждый день готовые запчасти складывали возле выхода с линии, это тоже было общей практикой. Когда наступал конец месяца, приходили люди из цеха следующего этапа и забирали детали. В то время готовые запчасти уже занимали значительную часть самого цеха.

Больше всего рабочего времени уходило не на производство, а на организацию мест складирования запчастей, поиск и последующее вытягивание запчасти из горы других.

– Мы прекратим точечное производство.

Сделав такое заявление, Оно первым делом отправился на встречу с представителями сталелитейных предприятий и городских заводов, которые приезжали за оплатой сырья.

– Вместо того чтобы присылать всю партию заготовок в конце месяца, могли бы вы делать это раз в неделю?

– Оно, а Toyota готова покрыть издержки на транспортировку?

– Нет, это невозможно.

– Тогда нам придётся заложить эту статью в стоимость нашей продукции.

– Мы на это не пойдём.

Ответ Оно прозвучал категорично, но он не собирался заставлять партнёрские производства идти на убытки.

– Давайте сделаем так. Мы придумаем вариант, при котором транспортные расходы останутся прежними. Можно, например, вместо трёхколёсных машин доставлять партии на велосипедах. Также, поскольку наши грузовики хорошо продаются, мы увеличиваем ежемесячные закупки. Если наши закупки вырастут, то и ваши транспортные расходы увеличатся. Когда это произойдёт, разделите наш заказ на 3–4 доставки и привозите теми же трёхколёсными машинами.

Оно сам договаривался с поставщиками. Делая это, ему удалось отрегулировать поступление заготовок. Чтобы избежать точечного производства, он взялся контролировать поступление материалов из точки входа.

Оно решил первым делом создать потоковость в машинном цехе. Затем синхронизировать механический цех со сборочным, после чего расширить поток на полную сборку. Затем, ликвидировав промежуточные склады в Коромо, он превратил в поток весь процесс, от доставки заготовок до выпуска готовой машины. Следующим этапом необходимо было отладить аналогичный процесс на фабриках субподрядчиков.

– Что же делать. Так нам понадобится лет 10 на реализацию схемы, – подумал Оно и тут же отбросил эти мысли.

Чтобы новая модель производства прижилась, её нужно было обкатывать и корректировать. У него не было времени ждать, пока другие руководители на собрании дозреют до правильного ответа. Оно всё ещё не знал готового решения, но он не боялся пробовать и каждый день потихоньку менял операции на производстве.

Тем временем Судзумура и другие инженеры и бригадиры цехов раскусили намерения Оно и предложили две идеи.

Первая называлась «Линия Токайдо». С бесконечным перекладыванием деталей из кучи в кучу в разных цехах обеспечить принцип «точно в срок» не представлялось возможным. Поэтому цеха решили соединить рельсами, по которым передвигался тягач с грузовой платформой.

Рабочие предшествующего цикла производили только ту часть деталей, которая помещалась на грузовую платформу. Платформа была определена как единственное место, куда разрешается складывать готовые детали.

Также был определён размер грузовых платформ. Перевозить большой объём деталей за один раз категорически запрещалось. Строительство «Линии Токайдо» устранило нагромождение готовых деталей на выходе с линии. Одна из отчаянных мер перед началом «Канбана».

Ещё одна идея называлась «фундоси»[13]. На одном листе бумаги отмечали типы и количество деталей, которые нужно произвести в этот день, но стоило написать общее количество деталей, как цеха стремились произвести все детали разом.

Чтобы нормализовать трудовую нагрузку, Судзумура выдавал наряды на производство постепенно. Таким образом, крупносерийное производство превратилось в мелкосерийное.

Оно объяснял рабочим ситуацию в целом, после чего те сами придумывали идеи и внедряли их на линии. Это ещё раз подчёркивает, что производственная система Toyota это не составленный кем-то в кабинете набор мер. Это система, породившая такие простые и практичные решения, как «Линия Токайдо» и «фундоси».

Смерть Киитиро

После ухода с поста президента Toyota Киитиро организовал лабораторию в своём доме в Окамото, Сэтагая, Токио, где он и небольшая группа подчинённых проводили свои дни, разрабатывая небольшие вертолёты.

После того как Эйдзи увидел чертежи этих вертолетов, у него возникли следующие впечатления:

– Киитиро много изучал двигатель Юнкерса[14], но способ его применения был новаторским. Обычно двигатель применяли иначе, а он предложил неожиданный вариант. Таким человеком был Киитиро, ему приходило в голову то, о чём другие люди никогда не задумывались.

Киитиро также был пионером в области исследований беспилотников, он говорил, что разработанный им компактный коптер будет использоваться для транспортировки грузов по воздуху. Хотя он был вынужден покинуть Toyota, после отставки он не предавался безделью, а вёл насыщенную жизнь инженера.

Toyota встала на ноги, и его доход рос благодаря дивидендам по акциям. Вертолётостроение не было просто хобби. Он даже планировал создать новую компанию на собственные средства.

Однажды в марте Тайдзо Исида, президент Toyota Motors, приехал к Киитиро с визитом и предложил тому вернуться в компанию заниматься легковыми автомобилями.

Киитиро был удивлён неожиданным визитом, а легковые автомобили Toyota оставались его несбывшейся мечтой.

Однако он не мог просто так оставить проект коптера, чертежи которого только закончил. Ему не терпелось приступить к испытаниям. В душе Киитиро оставался инженером, ему хотелось развивать технологии сильнее, чем заниматься бизнесом.

Исида повысил тон.

– Послушайте, без вас разработка пассажирских автомобилей стоит на месте. Что прикажете делать, когда придут американцы? Когда «большая тройка» начнёт продавать свои автомобили?

Я не хочу проиграть американцам ещё одну войну. Как я потом посмотрю вам в глаза? Разве это не вы говорили, что, если мы не повысим производительность труда за 3 года, всем японским автопроизводителям придёт конец?

На это Киитиро нечего было ответить.

Исида продолжил.

– Господин, вы такой один. Ваше имя знают все как в ткацкой, так и автомобильной промышленности. «Киитиро Тоёда? А-а, тот самый», – так о вас говорят. Вы легендарный человек, что уж такого в том, чтобы один раз уйти в отставку. Если бы не вы, всего этого бы не было.

Киитиро скрестил руки.

Заметив, что он слушает, Исида продолжил.

– Господин, есть ещё кое-что. Это слова, которые мне кое-кто сказал, когда я выступил против разработки автомобилей.

«Тайдзо, вы давно выступаете против производства автомобилей. Но без автомобилей наша компания не сможет дальше развиваться. Нельзя всю жизнь оставаться фабрикой по производству ткацких станков. Как насчёт получения водительских прав? Идите, учитесь, и я подарю вам машину. Конечно, собранную моими руками».

Господин, вы ведь всё ещё не подарили мне машину. Пожалуйста, поторопитесь.

В итоге Киитиро решил вернуться. К этому моменту Тайдзо рассчитывал уйти с поста президента Toyota Motors и вернуться в Toyoda Boshoku. Со спокойным сердцем Тайдзо отправился домой в Нагою.

Киитиро готовился к своему возвращению. Наносил визиты в Министерство торговли и промышленности, в банки, деловым партнёрам. Он проводил собрания и прямо в дороге работал над нового пассажирского автомобиля. Всё-таки он любил автомобили. Его дни состояли из работы до поздней ночи и выпивки. Он сказал, что не хочет тратить время на возвращение в свой дом в Сэтагая. И начал останавливаться в рёкане[15] «Янаги» в Цукидзи, которым управлял его друг.

Справедливо будет сказать, что с момента основания компании и до сего времени у Toyota не было ни одного спокойного дня.

Меньше чем через месяц после разговора с Тайдзо, 21 марта, Киитиро потерял сознание в своём номере в гостинице.

У него случилось кровоизлияние в мозг, вызванное хронической гипертонией. После оказания первой помощи Киитиро доставили домой. Он впал в кому.

Обеспокоенные его состоянием, Тайдзо, Эйдзи и другие члены правления поспешили в Токио из Нагои.

Киитиро лежал на футоне, вокруг него собралась его семья, Эйдзи и Тайдзо. Сознание не возвращалось, Киитиро продолжал спать. Собравшимся вокруг него оставалось только молиться о скором пробуждении.

Спустя неделю, 27 марта, Киитиро ушёл навсегда. Ему было 57 лет.

Слишком рано, чтобы умирать.

Его не стало как раз накануне возвращения на пост президента Toyota.

Оно и другие линейные рабочие узнали печальную новость на заводе в Коромо.

Прошло всего два года с момента отставки Киитиро, и все рабочие хорошо его помнили. Услышав новость о том, что он возвращается на пост президента, некоторые из них надеялись, что производство легковых автомобилей будет возобновлено.

Экономическая обстановка благоприятствовала, и цеха работали в две смены. Но в этот день работа ни у кого не шла.

Оно не стал ругать подчинённых.

– «Точно в срок» было идеей Киитиро…

Оно понимал, что никто, кроме него, не сможет завершить путь реформ, начатый основателем Toyota Motors. Он дал себе обещание.

3 июня, чуть больше чем через два месяца после смерти Киитиро, не стало Рисабуро Тоёда – первого президента Toyota. Он умер в возрасте 68 лет, как будто последовав за своим шурином. Рисабуро неохотно поддерживал разработку автомобилей, но всё же он был тем, кто прошёл этот путь вместе с Киитиро. Два человека, стоявшие в основании компании, ушли из жизни один за другим.

Справедливо будет сказать, что с момента основания компании и до сего времени у Toyota не было ни одного спокойного дня.

Глава 7

Реформирование сознания

Система супермаркета

В 1952 году, когда скончался основатель Toyota Киитиро Тоёда, вступил в силу заключённый союзниками годом ранее «Договор о мире с Японией» – Сан-Францисский мирный договор.

Япония стала независимой страной, а союзные войска (в основном армия США), известные как оккупационные силы, были расформированы и выведены. Однако в это же время был заключен Договор о безопасности между США и Японией, согласно которому страна отказывалась от собственной армии, а на её территории размещались только американские войска, переименованные в Гарнизонные силы.

Что касается японских частных компаний, таких как Toyota, то все они показывали хорошие результаты. Восстановление капитализации успешно завершилось, была создана новая инфраструктура.

В то время грузовики Toyota продавались как горячие пирожки.

Президент Тайдзо Исида сказал:

– Автомобили, несомненно, будут продаваться и после того, как прекратятся спецзаказы, связанные с Корейской войной. И я воспользуюсь этой возможностью, чтобы заработать больше денег.

Он призывал рабочих на местах «наращивать и наращивать производство». Исида неустанно работал, чтобы продавать автомобили, сохранять полученную прибыль, и превратил убыточное предприятие в компанию, которая платила дивиденды.

В 1953 году Тайити Оно ввёл новую систему между машинными и сборочными цехами.

Первоначально Оно назвал её «системой супермаркета». Согласно этой системе, работники последующих этапов сами приходят на предыдущие этапы, чтобы забрать готовые детали. До сих пор система была основана на принципе доступности заготовок, сколько сырья было в наличии, столько деталей производилось без оглядки на следующие этапы обработки. Теперь предлагалось не отправлять готовые детали дальше, а чтобы рабочие следующего этапа обработки сами заходили за нужными деталями.

Оно собрал начальников участков и бригадиров вместе и объявил, что собирается запустить «систему супермаркетов». В ответ люди только смотрели на него с ничего не понимающими лицами. В конце концов, они никогда не видели и не слышали о супермаркетах.

Произнося «супермаркет», люди были в замешательстве. В том же году в Аояме, Токио, открылся супермаркет с самообслуживанием «Кинокуния». Очень немногие состоятельные люди в Токио могли понять концепцию супермаркета. Однако для рабочего фабрики в городе Коромо это знание было недоступно.

Один мастер спросил, выразив общее мнение:

– Начальник, а что такое «супермаркет»? Я не понял, о чём вы. Что делать-то надо?

Оно объяснил:

– Смотрите, в Америке «супермаркетами» называют магазины без сотрудников в торговом зале. Мы последуем их примеру. Сделаем вот как, – ещё раз объяснил систему Оно.

– До сих пор мы делали запчасти, они накапливались. Никого не заботил следующий этап обработки. Но сегодня мы это изменим. Итак, следующий после вас процесс – это клиент, а до вас – супермаркет. Клиент – это тот, кому нужны детали. Когда детали у клиента кончаются, он идёт в супермаркет, чтобы пополнить запасы.

Не приносите в супермаркет слишком много деталей, чтобы не приходилось сваливать их в кучу на линии. Берите столько, сколько нужно.

Похоже, никто из присутствующих не имел ни малейшего представления о супермаркетах.

Тем не менее при применении на практике всё прошло довольно гладко.

Эффективность производства осталась прежней. Скорость конвейера тоже. Единственное, что изменилось – залежи деталей, сваленные в кучу рядом с линией, куда-то пропали.

Раньше цех работал без ограничений, а теперь выпускает только необходимые объёмы. Другими словами, они начали сами контролировать свою работу. Это признак расширения кругозора работников.

В конечном счёте потребовалось время, чтобы люди из следующего этапа обработки научились приходить к предыдущему этапу за деталями. Правда, название «система супермаркетов» куда-то делось.

Прошёл месяц. После того как работа на участке наладилась, Оно снова собрал начальников участков и бригадиров вместе.

Он сказал:

– Послушайте, мы стали привыкать к тому, что люди из следующего процесса забирают детали, поэтому теперь мы будем использовать это.

Оно продемонстрировал рабочим доску размером 30х45 см с написанным на ней количеством деталей. Затем прикрепил доску к передней части багажной корзины, в которой лежали детали. Далее он нарисовал на листе схему и стал пояснять её окружающим.

– К готовой партии деталей прикрепляется этот канбан. Затем партию вместе с канбаном забирают на следующий этап обработки. Когда сотрудник последующего процесса получает деталь, он убирает канбан и возвращает его предыдущему процессу. Когда канбан возвращается, предыдущий процесс изготавливает детали в количестве, указанном на канбане. Когда детали изготовлены, канбан прикрепляется, и процесс ждёт, пока следующая команда заберет детали.

Короче говоря, система такова, что к изготовленным деталям прилагается лист с инструкцией.

За счёт использования канбана предыдущий процесс производит только то количество продукции, которое требуется последующему процессу. В то время канбан использовался только для доставки деталей из механического цеха на сборочный, но по мере распространения системы на другие заводы появилось много разных вариаций канбана.

Сам Оно не ожидал, что название «канбан» станет столь широко известно. Всего через несколько лет появились слухи о том, что Toyota использует в цехах «нечто со странным названием». Специалисты отрасли и отраслевые журналисты стали называть это «методом канбан», позже он распространился по всему миру.

– Канбан важен, но это всего лишь средство реализации принципа «точно в срок». Если вы просто имитируете канбан, он не поможет справиться с хаосом на рабочем месте. Для начала надо отладить поточные операции на всём заводе. Без понимания производственной модели Toyota крепить канбан к ящикам с запчастями бессмысленно.

Что такое метод канбан?

Действительно, в мире немало книг, объясняющих метод канбан, или производственную систему Toyota. Эти книги писал сам Оно, его ученики, исследователи, репортёры газет и журналов.

Во всех этих книгах свободно используются технические термины, такие как «серийное производство», «время цикла» и «время выполнения заказа». Широкая аудитория теряет интерес к подобной литературе, как только на глаза попадается профессиональный жаргон, смысл которого от неё скрыт. В самом деле, если вы близко не знакомы с производством, при чтении такого рода книг образ завода и цехов сам собой не возникает. И даже если написано, что «следующий процесс идёт к предыдущему процессу, чтобы забрать детали», вы не в силах понять, насколько это революционно.

Чтобы понять, надо побывать на заводе. Не только на заводе Toyota. Вы должны сравнить Toyota с заводами других автоконцернов, в противном случае вы не поймёте, что же такого революционного в их производственной модели.

Побывав на заводе, где используется производственная система Toyota, вы увидите, что там нет промежуточных складов. Кроме этого, места для хранения деталей на заводе либо ликвидированы, либо сокращены до небольшого пространства. Вот на что надо смотреть.

Так почему же Оно сказал, что не нужно читать его книги?

Всё потому, что он специально объясняет максимально запутанно. Оно опасался, что информация слишком быстро распространится.

– Я не хотел, чтобы американские автоконцерны начали подражать Toyota, поэтому намеренно дал название и использовал образы, непонятные людям со стороны. Поэтому «канбан».

Немало источников утверждает, что работники цеха выступали резко против системы Toyota, когда Оно впервые её представил. Так что именно не нравилось рабочим?

Они выступали против: многостаночности, стандартизации операций, андона, остановки линии в случае неисправности, перемещения следующего процесса к предыдущему.

Но ни одно из пяти перечисленных нововведений не требует от работников чрезмерных усилий. Ни одно не требует от работников переносить более тяжёлые грузы или работать с большей скоростью, чем раньше.

Однажды рабочий на предыдущем этапе закончил изготовление корзины с деталями до того, как за ними пришёл рабочий следующего этапа. Бригадир предыдущего этапа пришёл с докладом к Оно:

– Поскольку у моего сотрудника осталось свободное время, я хочу, чтобы он ещё немного поработал.

Оно ответил:

– Не придумывай людям лишнюю работу только ради того, чтобы занять их. Пусть отдыхает. Даже приводить в порядок станок его не заставляй.

Тогда один из менеджеров услышал его слова и упрекнул:

– Зачем вы заставляете рабочих бездельничать?

– Если мы будем запускать конвейер без необходимости, это приведёт к увеличению расходов на электроэнергию.

Менеджер не смог придумать, что ответить.

Производственная система Toyota, введённая Оно, не усложняет работу. Скорее она сокращает нерациональное использование труда.

Но если всё так, почему тогда люди протестовали?

Рабочим не нравилось две вещи. Первое – их не устраивало, что кто-то посторонний указывает, как им выполнять свои обязанности.

Внедрение производственной системы Toyota означало отказ от существующей производственной культуры и изменение своего отношения к ней. Более того, рабочие должны были сами захотеть измениться.

Ещё одним триггером для рабочих стало то, что бригадир или начальник участка стоял позади с секундомером и замерял время выполнения стандартных операций.

В те времена рабочие ещё были мастерами-ремесленниками. Они выполняли поставленные производственные задачи, но при этом составляли собственный план по обработке деталей. Если работа занимала слишком много времени, они сами себя корректировали, например, в следующий раз работали немного быстрее.

Такой подход неизменно вёл к неоднородности качества выпускаемой продукции. Стандартизация нужна была не только затем, чтобы определить скорость работы линии, но и чтобы выдерживать единый уровень качества.

После пристальных наблюдений и замеров выносили вердикт: такая-то операция должна выполняться за 1 минуту 15 секунд, и все мастера вынуждены были наловчиться. Привыкшие к неограниченной свободе ремесленники чувствовали себя скованными рамками стандарта.

Производственная система Toyota, введённая Оно, не усложняет работу. Скорее ОНА сокращает нерациональное использование труда.

Сопротивление рабочих можно понять.

Большинство взрослых людей думает про себя: «Ах ты, мерзавец», когда им говорят, что они не справляются с работой. Большинство из нас не радуется, когда просят сделать что-то новое. Большинство выполняет работу с большими потерями. Это наша реальность.

Согласно последним статистическим данным, работники с полной занятостью в Японии трудятся в среднем 2000 часов в год. Средний показатель использования оплачиваемого отпуска составляет 47–48 % по всем отраслям. Мало кто из работающих японцев полностью использует свой ежегодный оплачиваемый отпуск.

Европейские бизнесмены, с другой стороны, работают всего от 1300 до 1500 часов. Кроме того, все берут как минимум месячный отпуск.

И все же, согласно экономическому прогнозу МВФ[16], темпы экономического роста еврозоны составляют 1,5 %, а Японии 0,6 %. Японцы считаются трудолюбивыми, но работают они неэффективно.

Оно бросил вызов японскому национальному характеру. Он использовал свою энергию для того, чтобы производственная система Toyota прижилась в цехах. Не объясняя систему, а изменяя мышление людей.

Глава 8

Начало продаж Crown

Автопром после Корейской войны

Примерно с 1951 года разнообразие автомобилей на японских дорогах стало шире. В дополнение к джипу – основному средству передвижения, а также автотрициклам и грузовикам стали появляться иностранные легковые автомобили.

Однако появлялись они вовсе не у частных лиц. Большинство таких автомобилей покупались таксомоторными парками для коммерческих пассажирских перевозок. Тем не менее эти машины производились в Японии. Японские производители сами импортировали необходимые запчасти благодаря связям с иностранными производителями, а затем собирали автомобили на своих заводах.

В 1953 году компания Hino Diesel Industries собрала французский Renault 4CV. В том же году концерн Nissan выпустил британский Austin 4CV, а Isuzu – Hillman Minx.

Все эти автомобили, учитывая состояние японских дорог, были малолитражными: Austin – 1200 куб. см, а Renault – 750 куб. см. Austin стоил 1 млн 120 тыс. иен, а Renault – 730 тыс. иен. В отличие от них, 1-литровый SF Toyopet от Toyota стоил 950 тыс. иен. В то время (1952 год) стартовая зарплата госслужащего составляла 7650 иен.

Незадолго до этого увеличение числа автомобилей на дорогах привело к серьёзным изменениям в правилах дорожного движения: в соответствии с распоряжением Генштаба было введено правостороннее движение для пешеходов и левостороннее для автомобилей.

Начиная с эпохи Мэйдзи и до капитуляции все транспортные средства (рикши, безмоторный транспорт, автомобили) должны были двигаться по левой стороне. Люди тоже двигались по левой стороне, а машины обгоняли их сзади.

В начале оккупации Генштаб хотел, чтобы автомобили, как и в США, двигались по правой стороне. Однако оказалось, что замена светофоров и знаков будет стоить огромных денег – затраты, непосильные для бедной, побеждённой страны. Поэтому было принято решение о двустороннем движении – как в странах Британского содружества: пешеходы справа, а машины слева.

На фоне этих изменений японские автомобильные компании пытались наладить сотрудничество с иностранными производителями, чтобы ввести в страну мощные и производительные автомобили. Toyota не была в их числе.

Киитиро был полон решимости «выпускать автомобили, созданные японским трудом и смекалкой», поэтому ни Тайдзо Исида на посту президента, ни Эйдзи Тоёда в качестве исполнительного директора никогда не рассматривали возможность коллаборации.

В компании уже шла разработка пассажирского автомобиля на базе чертежей, созданных Киитиро при жизни, правда, знали об этом не все. До Тайити Оно, занятого реформированием цехов, доходили слухи о новой модели, но на линии все были сосредоточены увеличением объёмов производства грузовиков.

Начало выпуска Crown

Ещё со времен Toyoda Automatic Loom Works Киитиро мечтал создать полностью японский массовый автомобиль. При жизни ему не удалось увидеть воплощение своей мечты, и эту цель унаследовал Эйдзи, заняв пост вице-президента по технологиям.

Для создания настоящего японского легкового автомобиля Эйдзи пригласил инженеров не только из конструкторского отдела, но и из производственного, создав межсекционную группу проектировщиков.

Он также присвоил руководителю инженерной группы новую должность – главный инспектор по разработке. Первым на этой должности стал Кэнъя Накамура.

Накамура родился в городе Нисиномия, префектура Хёго. Он окончил факультет электротехники Высшей технической школы Нагаока[17]. После устроился на работу в компанию Kyoritsu Jidosha Seisakusho, которая собирала автомобили для Clydesdales. Заниматься одной лишь сборкой показалось ему неинтересным, Накамура хотел попробовать свои силы в конструировании настоящего японского автомобиля, поэтому покинул Kyoritsu Jidosha Seisakusho спустя четыре года. Находясь в поиске новой работы, он прочитал статью о Киитиро в автомобильном журнале.

Накамура почувствовал, что «хочет работать на этого человека», и отправился в Toyota. По счастливой случайности Toyota только открыла завод в Коромо и как раз искала специалистов-инженеров. После собеседования у Киитиро Накамура стал ответственным за сварочные станки в кузовном цеху.

Позже в сотрудничестве с Sumitomo Machinery Manufacturing Накамура занимался разработкой 2000-тонного прессовального станка специально для завода в Коромо. Из-за войны эта работа на некоторое время была приостановлена, но затем в 1951 году завершена. В то время это был самый большой в стране пресс для стальных листов, он прослужил верой и правдой много лет и даже сейчас используется субподрядчиком в Таиланде для производства рам автомобилей Toyota.

В воспоминаниях о Накамуре сохранились самые разнообразные эпизоды.

Он никогда не появлялся в костюме и галстуке, но при этом был исключительно опрятен и аккуратен. И в цеху, и в офисе он был одет в спецовку цвета хаки и чистую, накрахмаленную белую рубашку. Это был стиль Накамуры. Всегда рациональный, он в то же время был известен своей эксцентричностью: даже под проливным дождём никогда не раскрывал зонта.

Эйдзи задал Накамуре концепцию нового автомобиля: «Создайте машину, на которой будет комфортно ездить по японским дорогам».

В начале 1950-х не более 1 % японских дорог имели асфальтовое покрытие. Все дороги, кроме основных магистралей, были гравийными. В дождь такие дороги развозило, во время сильного ветра на них поднимались клубы пыли, а после высыхания дорожное полотно становилось неровным.

Вот для каких дорог Накамуре было поручено создать автомобиль.

Накамура собрал членов конструкторской группы и объявил, что они «вместе проведут исследование рынка». Для этого группа стала обходить таксомоторные компании и собственных дилеров Toyota, чтобы собрать мнения о размере, дизайне и других характеристиках нового автомобиля. Впервые Toyota прибегла к глубокому исследованию клиентского мнения и рынка в целом для разработки нового автомобиля.

В то же время Накамура внедрил передовые технологии для повышения комфорта во время езды. Передние колёса были оснащены независимой подвеской со спиральными пружинами для гашения колебаний кузова во время движения. Хотя Накамура внёс это улучшение в проект, другие инженеры поначалу заявили, что создать такую конструкцию невозможно.

– Использование спиральных пружин повышает комфорт езды, но их прочность ещё не доказана.

Выслушав мнение инженера, Накамура ответил:

– Я знаю о стали больше, чем все вы. И если улучшить материал для пружины, то она нескоро сломается. Будем исходить из этого.

Ещё одно изменение, в котором Накамура стоял на своём, это изогнутое лобовое стекло. До этого момента в автомобилях использовалось два прямых стекла, но Накамура обратился к поставщику Asahi Glass и попросил создать новое. Изогнутая форма облегчала обзор дороги, а пространство в салоне визуально расширялось. Именно это наделило новую модель большими преимуществами перед конкурентами.

Накамура старался прислушиваться к мнению своих сотрудников и, лишь когда речь шла о внедрении «первой в Японии» или «первой в мире» технологии, выражал собственную позицию.

Toyota была не единственным производителем легковых автомобилей. Этим также занимались Nissan, Isuzu и Mitsubishi. Если смотреть в глобальной перспективе, то и американские компании, включая «большую тройку», и европейские делали то же самое. В автопромышленности, где изменение модельного ряда – часть игры, новые модели должны были дарить новый опыт, иначе они сразу устаревали.

Если бы маленькие японские автоконцерны занимались только подражанием, они не выдержали бы конкуренции на глобальном уровне. Несмотря на прибыли от спецзакупок, их бюджет на развитие был не сравним с «большой тройкой», кадровый состав специалистов имел фрагментарный характер.

Несмотря на всё это, Накамура и его команда благодаря своей изобретательности, уникальным разработкам и слаженной работе смогли создать новый автомобиль Crown.

В 1955 году Toyota выпустила новую модель Crown. В дополнение к независимой подвеске передних колёс задние были оснащены трёхлистовой рессорной подвеской. В сочетании это обеспечивало комфортную езду по неровным дорогам.

Для управления использовалась трансмиссия с шестернями постоянного зацепления и синхронизатором, что позволяло переключать передачи без использования двойного сцепления. Управлять им во время движения стало намного проще.

Наиболее яркой особенностью модели стало использование дверей под названием «канон-бираки». Название произошло от шкафчика с распашными дверцами, который скрывал домашний алтарь со статуэткой богини милосердия Каннон. Больше всех дизайн оценили таксомоторные компании, поскольку «производить высадку и посадку пассажиров стало удобнее».

В то время все машины, выпускаемые в Японии иностранными компаниями, представляли собой устаревшие модели. Austin A40 от Nissan был преемником одноимённой британской модели 1947 года, Renault от Hino был спроектирован в 1946 году. Японцы привыкли думать, что «импортное – значит лучшее», однако новый Crown был не только не хуже европейских машин, но и превосходил их по мощности.

На рынок вышло две сборки Crown: RS Toyopet Crown для частного пользования и RR Toyopet Master для такси. Оба автомобиля имеют в названии литеру «R», поскольку оснащены новым двигателем под названием R-type.

В год начала продаж, в 1955, планировалось, что «ежемесячный объём производства обеих моделей должен достигать 1000 единиц». На самом деле было продано в общей сложности не более 600 автомобилей. Хотя среди экспертов новинка имела хорошую репутацию и именовалась «настоящим отечественным автомобилем», продажи нисколько не росли.

Ситуация резко изменилась спустя год. Водители таксопарков, куда машины поступили одновременно со стартом индивидуальных продаж, делились:

– Клиенты говорят, что ездить в них очень удобно, – после этого уже другие таксопарки стремились приобрести новые машины.

Crown стал хитом продаж, достигнув объёмов производства в 800 единиц ежемесячно, а уже в октябре добрался до отметки в 1000 автомобилей в месяц для частного пользования. Затем компания получила запрос от постоянного клиента в лице таксомоторной компании, которая сообщала, что «клиенты хотят ездить на частной версии Crown, а не на той, что для коммерческого использования».

Поэтому компания выпустила усовершенствованную deluxe-версию Crown (модель RSD) для частного пользования, и этот автомобиль отлично продавался. Таксомоторные компании также приобрели эту deluxe-версию.

В итоге Crown первого поколения претерпел ряд незначительных изменений и за семь лет стал самым продаваемым легковым автомобилем в Японии.

Crown типа RSD продавался за 1 014 860 иен. Зарплата начинающего госслужащего была в 116 раз меньше стоимости RSD. Обычный офисный работник мог бы позволить себе такую машину через 10 лет упорного труда.

London Drive и экспорт в США

Название Crown осталось в памяти людей после пробега «Лондон – Токио: 50 тыс. км»[18], организованного Asahi Shimbun в 1956 году. Благодаря этому событию японцы узнали, что небольшая компания из Нагои под названием Toyota выпускает отечественные легковые автомобили, которые не ломаются даже на пути из Лондона в Токио.

Да, люди в то время знали имя изобретателя Сакити Тоёды. Но никто не слышал о его сыне, который создал автомобильную компанию, и о том, что эта компания находится в Нагое.

В частности, с точки зрения жителей Токио и окрестностей, автомобильной компанией была Nissan. Toyota воспринималась как предприятие более низкого ранга, а не как конкурент.

Однако об автопробеге из Лондона в Токио писала Asahi Shimbun. О нём даже выпустили книгу, которая стала бестселлером. На фоне всего этого Crown обрела популярность среди японских легковых автомобилей.

Crown, несмотря на мелкие неисправности, прошла весь путь от Ближнего Востока до Азии, пересекая горные перевалы, пустыни и пустоши.

Когда я сегодня об этом думаю, меня поражает, что «отечественный автомобиль 1955 года преодолел горные перевалы в Азии». Но если взглянуть ещё глубже, то Crown не сломалась как раз потому, что японские дороги были такими же плохими, как в горных районах Азии, так что удивляться нечему. Если бы крупномоторный легковой автомобиль, созданный «большой тройкой», попытался проехать по пустынному бездорожью, он бы обязательно столкнулся с трудностями.

Успех этого автопробега обеспечил дальнейшие продажи Crown. Затем президент Исида обсудил ситуацию с Сётаро Камия и решил экспортировать Crown в США. Именно Камии было поручено заняться этим.

В 1957 году в Калифорнии была создана компания Toyota Motor Sales of America и началась подготовка к экспорту. К сожалению, процедура оказалась очень запутанной.

В США правила эксплуатации транспортных средств несколько отличаются в разных штатах. Поэтому необходимо было пройти административную процедуру получения сертификата для транспортного средства в каждом штате. Это был трудоёмкий процесс. Например, в Калифорнии, где находится штаб-квартира компании, одобрение дорожного патруля является обязательным, и сотрудникам-экспатам, работавшим там, пришлось почти год ходить по инстанциям, чтобы получить сертификат.

После получения сертификата японская сторона подумала: «Неужели теперь наконец-то можно начать!» – и стала готовить грузы. Однако в тот самый момент, когда японская сторона готовилась к отправке корабля, дорожный патруль Калифорнии сообщил им, что «фары тусклые». Японские фары, установленные на Crown, были явно недостаточно яркими по сравнению с экранированными лучами (лампы с линзами и отражателями), которые были популярны в США.

В заключении дорожного патруля говорилось, что «фары Crown не позволят машине безопасно двигаться по шоссе». Указание поступило, когда корабль уже покидал гавань, пришлось снимать фары и снова перегружать корабль. Теперь у заново загруженных леворульных Crown отсутствовали фары. После выгрузки в США машины оснастили фарами с неразборным оптическим элементом от General Electric и вывели на рынок.

После тест-драйвов в Японии, изменения конструкции под леворульное движение и внесения некоторых незначительных изменений Crown наконец подготовили к выходу на американский рынок, но в США машину встретили не очень хорошо.

Машине не хватает мощности, при перестраивании в другой ряд сзади идущий автомобиль рискует в неё врезаться.

При выезде на шоссе машина не разгоняется. Если заезд на возвышенности, машина глохнет.

На высокой скорости кузов вибрирует.

Crown отлично справлялась с бездорожьем, но двигатель был недостаточно мощным, машина давала слабый разгон. Жалобы лились рекой, и Камия решил прекратить продажи на некоторое время.

Эйдзи, курировавший разработку Crown, позже вспоминал:

– Это было жестокое решение. Двигателю не хватало мощности, машина не могла развить высокую скорость. Я понимал, что, если как можно скорее мы не начнём экспортировать достойные машины, Toyota в США придёт конец.

Сёитиро также получил дружеский совет от Масару Ибука и Акио Морита из Sony, когда позже увиделся с ними в Нью-Йорке:

– Сёитиро, если вы хотите продавать машины в США, то лучше ставить чуть более мощный двигатель. Также американцы не будут ездить на автомобиле без автоматической коробки передач.

Команда инженеров отчаянно пыталась улучшить скоростные характеристики, но только спустя почти 10 лет автомобили Toyota (Corona AT) приняли в США. Автомагистрали в Японии возникли в 1963 году, только после этого появилась возможность проводить практические пробеги.

Выход Crown на рынок США был неудачным. Однако Эйдзи говорил, что, хотя модель была непопулярна, он не считает решение о выходе на рынок США ошибкой.

Примерно в то же время, когда Toyota занималась экспортом Crown, Тайити Оно впервые ступил на американскую землю. Начав с завода Ford, он один за другим объехал заводы других автомобильных компаний, своими глазами увидел систему Ford и систему массового производства в целом.

Вспоминая впечатления от той поездки, наибольшее внимание Оно уделил системе производства и облику рабочих.

– Американские и японские рабочие по-разному подходят к работе. Американцы беззаботны. Во время экскурсии, когда я проходил мимо, они кричали «Привет!» и махали мне рукой. В Японии подобное невозможно.

Что Оно понял, посетив цеха американских заводов, так это то, что японцы делают много лишних движений.

Американские рабочие работают на линии столько, сколько им платят, и делают столько, сколько должны. Когда приходит время, они возвращаются домой.

Японские рабочие, в свою очередь, тратят 8 часов на работу, которую можно было бы сделать за час, если выполнять её с толком, без скуки и не изображать усердие. Если не изменить это отношение, наладить поточное производство по системе «точно в срок» будет невозможно.

Глава 9

Семь потерь

Как устроены автозаводы

С эпохи бурного роста 1960-х[19] и по нынешний день внутреннее устройство автомобильных заводов не изменилось. Благодаря внедрению систем точечного кондиционирования, которые эффективно охлаждают определённые зоны, рабочую среду в целом удалось сделать более комфортной. Кроме того, каждому рабочему выдают планшет. Но в остальном планировка завода и ход рабочего процесса остались теми же.

Процесс производства автомобиля можно разделить на три основных этапа:

1. Производство ходовой части.

2. Производство двигателя.

3. Производство пластиковых и резиновых деталей.

Производство ходовой части начинается с изготовления деталей кузова.

Двигатель – это сердце машины, он состоит из множества разных деталей. Готовый двигатель устанавливают на ходовую часть на сборочном конвейере.

Пластиковые и резиновые детали включают в себя бампер, приборную панель и другие детали. Помимо этого, автомобилю необходимы оконные стёкла, шины, сиденья, фары, навигационная система – то, что производят на субподрядных заводах и доставляют на сборочную линию.

Процесс производства ходовой части можно разделить на пять этапов: штамповка, сварка, покраска, сборка, контроль качества.

Производство двигателя делится на четыре этапа: литьё, ковка, механическая обработка, сборка.

Принято считать, что образ, возникающий у многих перед глазами при фразе «автомобильный завод», – это сборочная линия. Сборочная линия, разумеется, есть, но она отнюдь не главная, ведь «автомобильный завод» – это сами рабочие и общая атмосфера рождения автомобиля.

Изготовление пластиковых и резиновых деталей состоит из двух этапов: формовки и окрашивания.

Литые и кованые детали вырезают и обрабатывают в машинном цехе, после чего собирают вместе.

На сборочной линии на окрашенный кузов устанавливают сиденья, руль, двигатель и всё остальное. Затем готовый автомобиль проходит проверку и отправляется к покупателю.

Принято считать, что образ, возникающий у многих перед глазами при фразе «автомобильный завод», – это сборочная линия. Сборочная линия, разумеется, есть, но она отнюдь не главная, ведь «автомобильный завод» – это сами рабочие и общая атмосфера рождения автомобиля.

Концепция производственной системы Toyota, которую провозгласил основатель компании Киитиро Тоёда и которую систематизировал Тайити Оно, применялась ко всем этапам производства.

Легко внедрить эту систему на базе конвейерного производства. Устранить промежуточные склады, ввести стандартизированные операции, избавиться от потерь в продуктивности.

Сложность возникла с неконвейерными процессами, такими как литьё и ковка. Для этих этапов производства рабочие формировали команды, после чего команда производила определённое количество продукции в своём темпе. Для того чтобы выявить потери эффективности, необходимо было досконально ознакомиться с процессом.

Кроме того, во всех неконвейерных процессах последнее слово было за специалистом. Сколько бы Оно и его помощник Кикуо Судзумура ни делали увещеваний, обязательно находился авторитетный мастер, который их не слушал:

– У нас тут свои правила.

Вымуштрованные мужчины

Фудзио Тё и Коскэ Икэбути начали работать под руководством Оно в конце 1960-х годов. Тё окончил юридический факультет Токийского университета и начал карьеру в административном поле, Икэбути окончил инженерный факультет Осакского университета и был принят на должность технического специалиста. Затем Тё стал президентом, председателем совета директоров, а потом почётным президентом. Икэбути стал заместителем председателя совета директоров компании.

Тё присоединился к компании в 1960 году. В то время Toyota мало соответствовала образу желанного места работы для выпускника юрфака Токийского университета. Автомобильная компания из региона Токай, с репутацией, подпорченной трудовыми спорами с сотрудниками. Объективно совсем не тот уровень, на который претендуют выпускники этого престижного вуза, в основном выбирающие правительственные учреждения или банки.

Если бы выпускник Токийского университета решил работать в автомобильной отрасли, он наверняка выбрал бы Nissan. Nissan была компанией с претензией на элитарность. Toyota, в свою очередь, ни на что не претендовала.

В то время новое название города было малоизвестно даже местным, поскольку город был переименован в 1959 году. Всё, что жители региона Токай в целом знали о компании, это:

– Завод Toyota находится в городе Коромо.

Такими были компания Toyota и город Тойота, когда Тё только туда устроился. Скоростные поезда-синкансэны, разумеется, туда не ходили. Дорога от Токио до Нагои занимала целый день.

Может возникнуть ощущение, что в компании Toyota того времени не было ничего привлекательного, но это не так. Преимущество компании было в том, что 350 тыс. сотрудников работали как единое целое. В компании не существовало блата или кумовства. Со стороны Toyota казалась грубой и неотёсанной, но внутри царила атмосфера открытости.

Чего стоило только то, что вице-президентом компании стал человек с девятью классами образования, вышедший из цеха. Единственная в своём роде автомобилестроительная компания, в которой возможность карьерного роста была у каждого, кто упорно трудился и демонстрировал результат, независимо от уровня образования.

Однако ценились и способности. Тё стал президентом компании, но наличие диплома Токийского университета не помогло ему в этом, как могло бы помочь в любой другой фирме. Он поднялся благодаря собственным силам, а также знаниям, полученным под началом Оно и Судзумуры.

Тё относился к той категории людей, которые принимают любой приказ начальства как непреложную истину. Тё также вспомнил слова президента компании Тайдзо Исиды, сказанные им на церемонии приёма новых сотрудников: «Куда бы вас ни направили, не бегите».

Через несколько лет после прихода в компанию Тё и Икэбути поступили в распоряжение Оно и под его руководством тщательно усваивали принципы производственной системы Toyota. Это не было обучением в классе, они учились прямо в цехах.

Опыт Тё и Икэбути

Когда Тё познакомился с Оно, его словно молнией поразило. После прихода в компанию Тё работал в отделе по связям с общественностью департамента по общим вопросам, где редактировал информационный бюллетень компании. На седьмом году он перешёл в отдел управления производством. Став начальником отдела, Тё просто продолжал выполнять распоряжения старших товарищей. Ему поручили отдать на аутсорсинг-производство множество деталей, которые Toyota производила собственными силами.

Инструкции были следующими:

– Мелкие партии деталей, а также те детали, изготовление которых требует соблюдения технологии, заказывай у поставщиков. На своём заводе мы будем производить только несложные детали, которые можно выпускать серийно.

Тё понял свою задачу. Теперь, каждый раз, когда он находил в автомобиле сложную деталь, он составлял запрос на имя вышестоящего, в котором сообщалось о решении передать это на аутсорс, и относил своему начальнику. Начальник честно подписывал все запросы. Ведь в этом заключалась его работа.

Через полгода пост директора по контролю за производством занял Оно. Начальник Тё побледнел.

– Слушай, дело плохо. Он настоящий демон. Молокососам вроде тебя лучше держаться от этого подальше. Что бы он ни сказал, смотри вниз. Никогда не отвечай, не произноси ни «да» ни «нет». Веди себя тихо. Если разозлишь его, у тебя будут большие неприятности.

В кабинет вошёл Оно. Он взглянул на запросы, составленные Тё, и его лицо побагровело. Он стукнул ладонью по столу и прошипел:

– Вы тут что за имитацию деятельности развели?

Начальник Тё вскочил и воскликнул:

– Господин Оно, вы обнаружили ошибку?

Оно рявкнул:

– Идиоты, вы зачем отдаёте на аутсорсинг все сложные детали? Почему завод должен выпускать такие примитивные вещи?

– Господин Оно, я совершил ошибку. Тё – выпускник гуманитарного факультета, он мало разбирается в технологиях. Я тотчас же перепишу запросы. Тё, немедленно извинись!

Тё почувствовал, что у него земля из-под ног уходит, он ничего не понимал, но всё равно покаянно склонил голову.

Оно, на лице которого читалось практически полное понимание происходящего, начал свои объяснения с невероятно мягким выражением лица.

– Слушай, мальчик. Из 30 тыс. деталей автомобиля мы закупаем 70 %. Если не сделать эти 70 % дешевле, то себестоимость автомобиля снизить не получится. Вот почему мы отдаем на аутсорсинг простые в изготовлении детали.

Поскольку они простые, наши поставщики прилагают усилия, чтобы снизить их себестоимость. 30 % деталей мы производим своими силами, поскольку эти детали изготовить сложнее. И снизить их себестоимость – уже работа сотрудников Toyota, то есть наша.

Если ты понял, то прямо сейчас садись и исправляй все запросы.

Тё ответил:

– Понял!

С тех пор и до самой кончины Оно их связывали крепкие взаимоотношения учителя и ученика.

У Икэбути встреча с Оно произошла в цеху.

– Мы, технические специалисты, курили перед началом смены в маленькой комнатке на заводе. Однажды мы в очередной раз собрались покурить, как вдруг вошёл Оно. Все тут же затушили сигареты, вскочили и замерли. Некоторых била дрожь, вот каким страшным человеком был Оно.

Господин Оно сел, пристально посмотрел на нас и сказал: «Эй, ну что вы застыли. Давайте просто покурим. Не люблю лишнее внимание». Но никто не сел, у некоторых тряслись руки и курить совсем не хотелось. Нас ввергал в ужас сам факт его существования.

И Тё, и Икэбути проработали под началом Оно довольно долгое время – более 30 лет. Несмотря на долгий срок и прекрасные взаимоотношения, никто из них не удостоился ни единой похвалы. Самое большее, что могло прозвучать: «Вы двое бодро работаете». Каким бы строгим ни был начальник, пару-тройку раз в год он произносил что-то вроде «молодец». Оно ни разу не похвалил своих подчинённых.

В конечном счёте в компании было всего несколько человек, которые понимали мотивы Оно. В течение более чем 20 лет с момента капитуляции Японии Оно упорно трудился в цеху, выстраивая рабочие процессы и взращивая производственную систему Toyota, но, несмотря на это, большинство людей в компании считали его самодуром.

Не многие решались критиковать Оно публично, благодаря поддержке Киитиро и Эйдзи, который позже стал пятым президентом компании. Но были и такие смельчаки. Глава одного из производственных участков приказал подчинённым:

– Даже если он приедет по делу, ноги его не будет на нашем заводе, – и те просто не открывали ворота, когда подъезжала машина Оно.

Оно выходил из машины и пешком шёл через проходную. Директор участка не выходил навстречу. Это была своего рода психологическая война.

Тё, Икэбути и их подчинённые находились в оппозиции, но именно это их сплотило. Их усилия привели к развитию производственной системы Toyota. Фракция Оно думала только о повышении производительности.

Но в выходные всё менялось. По выходным фракция Оно не брала работу на дом, а её представители встречалась вместе, чтобы хорошо провести время.

Молодое поколение, включая Тё, Икэбути, Сусуму Утикаву и Дзюнъити Ёсикаву, приходило домой к Оно и его жене. Поскольку супруги Оно не были благословлены детьми, они радушно принимали молодёжь у себя.

Дома у Оно они никогда не говорили о работе. Они играли в маджонг, гольф, готовили еду и пили сакэ. В выходные «фракция Оно» болтала, веселилась, пировала и выпивала, невзирая на чины и должности.

Их связывала не только принадлежность к общей миссии, благодаря которой они тянулись друг к другу даже в выходные. Внутри компании «фракцию Оно» уважали и предпочитали держаться подальше, а молодёжь испытывала обиду и гнев на коллег, которые хотелось где-то выплеснуть.

Тё и Икэбути в один голос утверждают, что испытывали одновременно «чувство надвигающегося кризиса и осознавали важность возложенной на них миссии».

– Если бы американская «большая тройка» вышла на японский рынок, Toyota бы ждал крах. Это чувствовал не только Оно, но и другие управленцы. Если американцы навалятся со всей своей экономической мощью, японским компаниям не останется места.

Однако, даже если поражение неминуемо, нужно продолжать бороться. Господин Оно чувствовал, что должен наладить работу системы Toyota и каким-то образом выстроить устойчивую компанию.

Причины противодействия

Порядок внедрения производственной системы Toyota был следующим: сначала механический цех, затем сборочный, потом окраска, штамповка и литьё (ковка).

Подход к выявлению потерь был разным в зависимости от наличия или отсутствия конвейера, а также от используемого типа. Оно начал свою оптимизацию в механическом цеху, где были ленточные конвейеры, во многом потому, что управлял работой этого цеха.

Следующим стал сборочный цех. Процесс сборки – это повторение простых операций, которые легко стандартизировать. Кроме того, на эту работу нередко ставят новичков, где они постепенно приобретают рабочие навыки, а если провести систематизацию, то каждый сможет выполнять операции за установленное время.

Ковку и литьё выполняют мастера работы по металлу. Даже если операция стандартизирована, определено количество секунд на её выполнение, работа мастера и новичка будет кардинально отличаться. Приводить производственные операции на этом этапе к стандарту – то же самое, как если бы суши-мастер задал стандартное время для нарезки сашими. Подобная стандартизация не сделала бы сашими вкуснее, поскольку не каждый умеет их готовить.

Самой сложной частью внедрения производственной системы Toyota была стандартизация операций. В сборочном цеху рабочие протестовали против «инспекторов с секундомерами», а в литейном и прессовальном цехах говорили, что для их процессов «бесполезно определять стандартизированную операцию».

Однако такая реакция возникла только в Японии. Ради эксперимента я попросил нескольких сотрудников с завода в Кентукки сделать то же самое:

– Измерить скорость моей работы с секундомером? Конечно, no problem, – так ответили все, кого я опрашивал. Наблюдение со стороны никак не сказывалось на их работе.

– А зачем вы спрашиваете? – задал мне вопрос один из штатных работников завода.

Японцы терпеть не могут, когда кто-то наблюдает за их работой со стороны, но американцы отвечали:

– Это естественно, поскольку это часть моей работы.

Более того, когда за работой японца наблюдает кто-то со стороны, японец напряжён, потому что старается показать себя. Правда в том, что японцам не нравится, когда кто-то замечает это показное усердие. Вот почему японцы выступали против замеров с секундомерами.

Другими словами, японцы слишком зациклены на себе. Даже если изменение способно кардинально улучшить процесс, японцы сойдутся во мнении, что всё это как-то неинтересно и не нужно.

Причина сопротивления рабочих внедрению производственной системы Toyota заключалась в нежелании привлекать лишнее внимание, публично признавать неэффективность своей работы и что-то в ней менять. Реальной целью было сохранить статус-кво на неопределённый срок.

Оно и его соратники боролись не с настроем коллег в Toyota, а с климатом в японском обществе, где мало кто был готов сделать выбор в сторону реальной эффективности. Вот почему потребовалось значительное время на внедрение производственной системы Toyota, вот почему её пришлось буквально продавливать. Кайдзен не удалось бы претворить в жизнь, если бы Оно и команда каждый день настойчиво не посещали работников цеха и не демонстрировали, как ценят их труд.

Производственная система Toyota в той или иной степени сформировалась во всех процессах производства Crown, но, когда в модель стали вносить изменения, менялись и запчасти. Изменение запчастей вело за собой изменения в цеху, который их изготавливал, так в процессах выявлялись новые недостатки, и Оно с Судзумурой вновь выходили на место, чтобы их устранить.

Менялись не только модели автомобилей, раз в год на завод приходили новые сотрудники. С приходом новых людей на линию менялся уровень общей подготовки, поэтому линию приходилось собирать заново. Другими словами, производственная система Toyota, возникнув в цехах, никогда не может считаться завершённой.

Сам Оно делил эти потери на семь категорий. Этот список актуален для любой производственной площадки или офиса.

Семь типов потерь эффективности:

• перепроизводство;

• длительное ожидание;

• логистические потери;

• потери при переработке;

• потери при хранении;

• операционные потери;

• производство бракованной продукции.

Из этого списка Оно больше всего волновало перепроизводство.

– Почему перепроизводство ведёт к потере эффективности? Ведь всегда лучше больше, чем меньше, не правда ли?

Такова общепринятая точка зрения. Но Оно говорил, если производить мало – плохо, то производить больше необходимого равносильно преступлению. О необходимости устранения перепроизводства размышлял не только сам Оно, но и другие члены его команды. Наиболее точно эту мысль сформулировал Фудзио Тё.

Чтобы продемонстрировать потери эффективности при перепроизводстве, Тё приводит такой пример:

– Есть два брата. Старший – президент компании, младший – управляющий производством. У компании бизнес по производству ковров. Старший говорит: «Производим ковры небольшими партиями в соответствии с объёмом продаж», но младший не соглашается: «Мы заплатили за эти станки большие деньги, если не будем выпускать большие партии продукции, уровень производительности упадёт». Старший брат впадает в замешательство. Таких примеров можно привести много.

Ещё один пример. Допустим, мы произвели крупную партию товара красного цвета. Но у вас только одна линия, и произвести на ней также жёлтые и синие товары вы не можете. Вы не можете выпустить на рынок один лишь красный товар, нужны также синие и жёлтые партии. Это означает, что вы должны иметь запас товара каждого цвета на полмесяца – месяц вперёд.

Объём продаж остаётся неизменным, производите вы товар крупными партиями или мелкими, однако себестоимость производства для крупных и мелких партий различна. Если партии крупные, вы увеличиваете запасы. Товар на складе лежит мёртвым грузом, но вы платите за его хранение. Кроме того, необходимо соорудить полки для хранения, чтобы товар не испачкался. А ещё вам необходимо нанять персонал, который будет вести учёт этого товара на складе.

Следующее – потери ожидания. Относятся к ситуации, когда нужные детали не поступили и сборочная линия простаивает. Такая ситуация возникает, если на линии работает больше людей, чем необходимо. Решение – сократить количество персонала на линии.

Однако такое решение встретило сопротивление рабочих. Для людей в цеху сокращение означало, что некоторые вынуждены будут покинуть хорошо слаженную команду. Покинуть – не значит быть уволенными, сотрудники просто переводятся на другую сборочную линию, тем не менее оставшиеся чувствовали себя брошенными и беспокоились, что нагрузка на них вырастет.

Что же такое транспортные или логические потери? Предположим, что на площадке есть промежуточный склад или куча деталей. Тогда рабочим приходится прерывать работу и ходить за нужными деталями. Когда внедрялась производственная система Toyota, в цехах ещё существовали промежуточные склады. Оно понаблюдал и заметил, что рабочие тратят гораздо больше времени на поиск и транспортировку деталей, чем на саму сборку. Это стало одной из причин упразднения промежуточных складов.

Операционные потери – это потери, связанные с нерациональными действиями работников во время выполнения стандартных операций.

Представим, что какая-то деталь лежит у рабочего за спиной. Ему приходится каждый раз разворачиваться, чтобы взять её. Необходимо обнаружить такую потерю и устранить её путем перемещения запчастей в более удобное для рабочего место. Можно менять высоту рабочего места или скорость движения конвейера. Устранение потерь на этом этапе означает оптимизацию рабочего места так, чтобы работать стало легко и удобно.

В реальности невозможно сделать всё рабочее время продуктивным. Но нужно находить такие потери и стремиться свести их к нулю.

Намётанный глаз профессионала

Тё, Икэбути и другим сотрудникам, отвечавшим за обучение производственной системе Toyota, было приказано «идти в цех и не возвращаться оттуда».

Как у наёмных сотрудников, у них, конечно, были офисные костюмы, но на работу их никто не надевал. С утра до вечера они не вылезали из спецовок, работая «в поле».

Поскольку распоряжение было «найти потери», то они становились сбоку от сборочной линии и наблюдали. Но просто стоять было недостаточно, рабочие ругались, потому что они «мешали пройти».

Если конвейер останавливался, Тё и Икэбути спешили на место и вместе разбирались с неисправностью. Если рабочие просили принести деталь, они бежали за деталью. Вначале им пришлось «замарать руки» и одежду в масле и, уже наладив отношения с рабочими, находить эти самые потери.

Найдя недостаток, они не указывали на это начальственным тоном, а скорее советовались с рабочими и просили подробнее рассказать о процессе, внедряя кайдзен прямо на месте. Оно и Судзумура могли бы с одного взгляда определить проблему и внедрить улучшение, просто надавив на ответственных. Но Тё и Икэбути, проработавшие в компании около восьми лет, не могли себе позволить такие методы. Обратись эти двое к рабочим в иной форме, те просто не стали бы с ними разговаривать.

Недостаточно выпускать и распространять такие руководства, как «Методы и сущность кайдзен». Кайдзен на местах следует передавать от человека к человеку, как Оно и Судзумура учили Тё и Икэбути. После этого можно подумать о систематизации. Передача принципов производственной системы Toyota начинается в цеху, но затем решённые кейсы становятся достоянием всей компании.

Даже умея завязывать шнурки…

По мере внедрения производственной системы Toyota на линии налаживался поток. Рабочие больше не складывали запас деталей у себя под ногами. На взгляд дилетанта, в цехах Toyota всё аккуратно и упорядоченно, но для человека из отрасли эта уютная домашняя атмосфера скорее минус.

Любой, кто понимает суть производственной системы Toyota, может увидеть, что в ней нет потерь ни в каком виде. Это объясняется тем, что производственные площадки Toyota повышают производительность не за счёт внедрения дорогостоящего современного оборудования, а за счёт командной работы и устранения всех видов потерь.

Если использовать аналогию, то Toyota это не команда мечты, состоящая из спортсменов с выдающимися способностями. Это команда, в которой безымянные игроки перемещаются между позициями и точно передают друг другу мяч. Сильная сторона такой команды – хорошая координация, а вовсе не индивидуальные навыки работы каждого на самых современных станках. Точная передача другому игроку приближает команду к воротам соперника. Для подобной координации необходимы ежедневные тренировки.

Выполнять первоклассную работу совсем не просто. Можно сказать, с ней справятся только те, кто готов к преодолению трудностей. Менеджеры из зарубежных автокомпаний не хотели бы работать в Toyota не потому, что считали выбранный метод организации работы физически тяжёлым, а потому, что на собственном опыте убедились, сколько усилий и дисциплины требуется, чтобы наладить производство без потерь.

Элияху Голдратт – автор международного делового бестселлера «Цель» – восхищался Оно и писал, что производственная система Toyota была первой в своём роде.

Говоря о сложности передачи своих умений другим, Голдратт часто приводил такой пример.

– Вы умеете завязывать шнурки? Тогда попробуйте объяснить мне на словах, как это делать.

Невозможно было заставить компанию или заводы-партнёры принять производственную систему Toyota, просто написав методичку. Сотрудники в цехах не стали бы пробовать её внедрить, если бы на практике не усвоили, как это работает.

Оно выполнял свою работу с готовностью положить за неё жизнь, а не просто реализовать какую-то идею. В цеху он, словно злой дух, терзал и ругал управляющих на местах. Вот из чего состояла его рутина.

Вот какой образ Оно запечатлел в своей памяти Икэбути:

– Господин Оно, вы никогда не надеваете каску на заводе. Хотя это правило компании, сами вы его не соблюдаете. Но вы человек, который так ратует за соблюдение правил. Я видел вас в каске, когда вы проводите экскурсии посетителям, но обычно вы без неё.

– Икэбути, я прекрасно знаю, что меня все ненавидят. Есть те, кто не прочь дать мне молотком по голове. Носить каску в такой ситуации как-то малодушно. Откуда-нибудь да обязательно прилетит. Вот почему я никогда её не надеваю.

Глава 10

Год Corolla

Начало выпуска Corolla

В 1966 году Toyota выпустила модель Corolla, которая стала самым продаваемым массовым автомобилем. Главным инженером-конструктором выступил Тацуо Хасэгава, в прошлом авиаконструктор, который теперь стал исполнительным директором корпорации.

Модель Corolla была продана в 140 стран мира, в количестве 30 млн единиц и превратилась в символ японской автомобилизации.

В то время стоимость автомобиля в стандартной комплектации составляла 432 тыс. иен. Среднегодовой доход офисного служащего был равен 486 тыс. иен. Corolla стала первым доступным в кредит автомобилем для представителя среднего класса.

Хасэгава, описывая характеристики Corolla, оценивал модель на «80 пунктов плюс альфа».

Выдающимися характеристиками Хасэгава посчитал объём двигателя, спортивный дизайн и современность. Объём двигателя был на 100 куб. см больше, чем у Nissan Sunny, а рычаг переключения передач располагался в полу. Хотя покупали эту модель в основном семьи, спортивный дизайн и мощный двигатель нравились молодёжи, что сделало машину хитом.

Личные автомобили были более распространены в ряде домохозяйств, чем цветные телевизоры или кондиционеры. Покупка автомобиля стала обычным делом.

Мир не стоял на месте, а в Японии царил покой и порядок, экономика страны продолжала расти. Япония оказалась единственной страной в мире, которая переживала экономический бум. Причиной этого стала политика Сигэру Ёсида, занявшего пост премьер-министра после поражения страны во Второй мировой войне.

Изменились и обстоятельства, в которых работали автомобильные компании. С обретением новых экономических возможностей предполагалось, что автомобилестроение станет одним из экспортных направлений, наряду с кораблестроением и бытовой электроникой.

Toyota, став производителем номер один в Японии, должна была сформулировать бизнес-стратегию не только для продвижения легковых автомобилей внутри страны, но и для выхода на мировой рынок. Corolla, превратившаяся в самый продаваемый автомобиль, должна была выйти на рынок в качестве глобального стратегического автомобиля.

Приход Мицуру Каваи

В марте 1966 года, когда был запущен выпуск модели Corolla, в компанию пришёл Мицуру Каваи, выпускник Школы подготовки технических специалистов Toyota (сейчас Toyota Technical Academy). Каваи прошёл путь от рабочего цеха до руководителя группы, руководителя сборки, мастера, бригадира, менеджера, а затем заместителя директора завода. Затем он прошёл путь до технического сотрудника, технического инспектора и старшего управляющего директора в 2015 году. В 2017 году он занял пост вице-президента компании.

Каваи рассказывал:

– В учебной школе платили зарплату: согласно записям 1964 года, студенты первого курса получали 8500 иен, второго курса – 10 500 иен, а третьекурсники – 12 500 иен. Начальная зарплата выпускников университетов в то время составляла около 20 тыс. иен, так что студенты Школы получали немаленькую стипендию.

Пока я учился в Школе Toyota, я также работал в цеху на сборке-разборке двигателей. Это было очень увлекательно. Собирая разобранный мной же двигатель, я видел, как он вновь начинает гудеть и вращаться. Когда видишь, как что-то, сделанное твоими руками, начинает работать, сердце радуется. Но поначалу от ковки я такой радости не испытывал.

В кузнечном цеху стояла печь для нагревания стали. Летом на участке становилось невыносимо жарко, работал большой вентилятор, но этого охлаждения не хватало. Вентилятор просто разгонял горячий воздух.

Однако и зимой в цеху было не лучше. Только что выкованные детали выделяли большое количество тепла, их приходилось выносить на улицу, чтобы остудить. Поэтому наружная дверь в цех всегда была открыта. Зимой приходилось работать, грея руки дыханием.

Летом следующего года Каваи обратился к старшим товарищам по цеху с креативным предложением. Дело в том, что параллельно с производственной системой Toyota также существовала система креативных предложений, в рамках которой каждый сотрудник мог внести собственную идею.

С момента создания этой системы в 1951 году было внесено 5,4 млн креативных и рационализаторских предложений, большинство из которых были приняты. Старожилы компании старались привить новичкам идею о необходимости таких предложений.

Кроме того, если предложение оказывалось принятым, его автора ждала денежная награда. Это была небольшая сумма, но её вполне хватало для того, чтобы несколько человек могли сходить отпраздновать в бар.

– Давайте посмотрим, что будет, если сверху на вентилятор будет капать вода? Как вам такая идея?

Сверху над вентилятором подвешивался шланг с водой, время от времени кран приоткрывался, и на вентилятор понемногу капала вода. Это трудно было назвать «идеей», скорее просто экспериментом, но, когда Каваи и его коллеги его воплотили, вода превращалась в прохладную дымку. Другими словами, конструкция Каваи оказалась примитивным генератором тумана.

Кузнечный цех

В то время в Toyota полным ходом шла индустриализация. В дополнение к уже существующим заводам в Коромо и Мотомати к 1965 году было завершено строительство завода двигателей в Камиго, а затем завода в Такаоке, где производили модель Corolla.

Дальше Toyota открывала новые заводы практически ежегодно: в 1968 завод в Миёси, в 1970 завод в Цуцуми, затем завод в Акэти (1973), Симояме (1975), Кинууре (1978), Тахаре (1979).

Toyota смогла превзойти своего конкурента Nissan не столько за счёт продаж своей единственной модели, сколько за счёт открытия новых заводов. Благодаря большим производственным мощностям Toyota вышла на рынок с хорошо продающейся моделью в крайне благоприятное время.

В 1966 году Тайити Оно занял пост управляющего директора компании. Как и прежде, он занимался продвижением и внедрением производственной системы Toyota.

Примерно к этому времени основные принципы производственной системы Toyota уже были сформированы и внедрялись на каждом заводе компании. Оно отвечал за общее видение, а его помощник Кикуо Судзумура отдавал распоряжения. Фудзио Тё, Коскэ Икэбути, Дзюнъити Ёсикава, Сусуму Утикава, входившие в команду Оно, отправились на другие заводы, чтобы руководить процессом там.

Однако в 1966 году производственная система Toyota ещё не добралась до кузнечного цеха, где работал Мицуру Каваи. Процесс предполагал изготовление деталей одного типа, пока сталь ещё горяча. За короткое время нужно было изготовить как можно больше деталей. Внедрить в этом цеху производственную систему Toyota, ориентированную на мелкосерийное производство, представлялось весьма затруднительным ввиду особенностей технического процесса.

Каваи так описывал рабочий процесс в кузнечном цеху.

– Производство в кузнечном цеху было нелинейным. Команда из 3–4 человек работала вместе. Проще говоря, они превращали железный прут в деталь. Есть прораб – он даёт указания. Следующий – мастер по нагреву. В печи, похожей на печь для пиццы, он разогревает круглые прутья до температуры 1260 °C. Дальше прораб и формовщик выковывают из металлической заготовки деталь с помощью штамповочного молота, приводимого в движение педалью. Потом на вырубном станке деталь обрезают, удаляя железные заусенцы.

По словам Каваи, «для работы в кузнечном цеху требовался уникальный талант».

Стандартизировать рабочие операции на этом участке было чрезвычайно сложно. Мастера кузнечного дела работали быстрее автоматики, а вот новички уступали станкам в скорости. Если установить среднее время, мастера начинали жаловаться, что «не могут работать так медленно». Поэтому внедрение производственной системы Toyota в кузнечном цеху могло проходить только при учёте мнения и комментариев работников.

Закопать на клумбе

Это произошло на третий или четвёртый год работы Каваи в компании. Его группа занималась изготовлением карданного вала. Готовая продукция складывалась на поддоны по 50 штук, когда набиралось два поддона, приходил специальный человек и увозил детали на следующий этап.

Пока Каваи делал свою работу, на площадку подошел краснолицый мужчина крепкого телосложения. В зубах у него была сигарета, а за пояс спецовки было заткнуто полотенце. Мужчина подошёл к Каваи, обнаружил два стоящих на полу поддона, покопался и вынул две таблички-канбан.

– Эй, парень, – глядя на Каваи, мужчина усмехнулся. – Вот тебе два канбана. Иди, закопай их где-нибудь на клумбе возле завода.

Каваи не понимал, о чём говорит этот человек, но чувствовал, что тот очень рассержен.

– Прошу прощения, канбан очень важен, я не могу его закопать.

Мужчина по имени Кикуо Судзумура воскликнул:

– Чего? Позови бригадира!

В панике прилетел бригадир. Судзумура набросился на него:

– И чему вы учите молодёжь? Идиоты! Почему здесь стоит целых два поддона? Зачем, по-вашему, на каждом висит канбан?

Бригадир, обливаясь холодным потом, пытался спорить, но Судзумура его не слушал. Он просто орал на бригадира, обзывая того идиотом. Потрясённый Каваи, стоявший рядом, начинал закипать.

Но сказать всё это вслух Каваи не мог. После того, как Судзумура ушёл, бригадир собрал всех вместе и сказал:

– C этого момента карданные валы будут забирать по мере заполнения одного поддона. Не накапливайте по два.

Пожилой рабочий недовольно поинтересовался:

– Бригадир, но ведь это усложнит транспортировку! Правило нашего цеха всегда было таким – два поддона.

– Нет, правило изменилось. Судзумура распорядился отпускать по одному поддону. Кроме того, количество деталей на нём будет сокращено с 50 до 30 штук.

– Но ведь это абсурд!

Все рабочие разделяли это мнение, но правило есть правило. Вскоре порядок работы изменился и детали стали забирать небольшими партиями.

Однако Каваи как-то приуныл. Он не мог понять, зачем сократили количество деталей в партии.

На следующий день в цех заглянул Тё проверить участок. Тё был ближе Каваи по возрасту и не так пугал, как Судзумура. Поэтому Каваи решился задать вопрос:

– Господин Тё?

– Слушаю.

– Вчера господин Судзумура отругал меня. Но почему, если я сделал ровно то, что положено?

Тё усмехнулся. Кажется, этот парень не спит на работе.

– Каваи, верно?

Тё взял в руки деталь, которую изготовил этот участок, и начал объяснять.

– Слушай. Если у тебя скапливается две паллеты, то они превращаются в промежуточный запас. Складировать детали всё равно, что складировать деньги компании. Как только детали будут готовы, их сразу должны забрать на следующий этап. Для вас рабочие следующего этапа – это ваш клиент. Вы должны сразу отдавать клиенту его заказ. Вот что пытался сказать господин Судзумура.

Именно на реальных примерах Каваи усвоил принципы производственной системы Toyota. Каваи понял, что Оно пытается выстроить потоковое производство.

Кацуми Одагири – старший товарищ Каваи по кузнечному цеху – вспоминает:

– Господина Оно и его коллег боялись. Страшнее всего было, когда на участок приходил кто-то из офиса производственных исследований. После выявления недостатков они приходили на следующий день для новой проверки. Поэтому мы не спали всю ночь, чтобы успеть всё устранить. Одним из самых страшных моментов было совещание с людьми из офиса производственных исследований, которое вёл лично Оно.

Судзумура находил участки, где происходило что-то нелогичное, где обнаруживались потери, и набрасывался на них с критикой. Он ругал не рабочих, а бригадиров, прорабов, лидеров профсоюза и других начальников. Громко кричал на них, от души. После чего молодёжь вроде Тё отправляли на участок объяснить ситуацию рабочим и прямо на месте создать план по улучшению.

По сути, это метод плохого и хорошего полицейского: Судзумура играл роль плохого, а кто-то из молодых выступал в роли хорошего, предлагая пути реализации кайдзена.

Но в любом случае, главными действующими лицами в этом спектакле становились рабочие на участке. В хорошо сыгранной пьесе рабочие получали возможность подумать и самим найти правильные ответы.

Сложности с заменой штампов

Дольше всех сопротивлялись цеха прессования и ковки.

Как однажды проговорился сам Оно, даже если устранить логистические потери в этих цехах, время, необходимое для обработки детали, сделать меньше невозможно. Кроме того, на обоих производствах работало много упрямых мастеров. Дальнейшая стандартизация операций в этих цехах была бы невозможна без должной механизации производства.

Поэтому Оно обратил внимание на уменьшение времени отладки при смене штампов. Как при прессовании, так и при ковке прочные стальные штампы используются для превращения стальных пластин или прутьев в детали.

Что касается кованых деталей, шестерни моделей Crown и Corolla имели разную форму, поэтому штампы для этих двух моделей приходилось менять. Сразу после войны смена штампов занимала почти два часа. Оно распорядился уменьшить время переналадки.

Однако последовала реакция.

Сначала бригадиры и другие руководители на местах сразу заявили: «Невозможно».

– Это неосуществимо. Над переналадкой работаем мы, профессионалы, существующее время замены – самое оптимальное. Меньше сделать невозможно.

Оно всё равно продолжил настаивать на своём.

– Не надо сразу говорить, что что-то сделать невозможно. Вначале попробуйте. Если как следует взяться за работу, решение обязательно найдётся.

Цех был вынужден предложить какое-либо решение. Поэтому все искали методику, позволяющую сократить время переналадки.

Каваи говорит: «Самым эффективным методом улучшений в кузнечном цеху было сокращение времени на замену штампов».

– Переналадка предусматривала не только замену штампов, подготовительная работа тоже требовала времени. За 2 года, что я проработал в этом цеху, мы сократили время переналадки с 90 минут до 9 минут.

Прежде всего, мы сократили время на модификацию формы. Затем мы придумали, как сократить количество пробных ударов, чтобы за один удар можно было сразу изготовить качественную деталь. Следующим этапом шла подготовка к переналадке. Сегодня Каваи занимает пост вице-президента Toyota, но он сам гораздо больше гордится своим кузнечным мастерством, чем высоким постом в глобальной компании. Он также ценит и уважает многочисленных мастеров в цехах.

– У нас есть так называемый сенсорный тест, когда мы запускаем только что собранный двигатель. Однажды один из рабочих услышал, как работает двигатель, который он самолично собрал.

– Господин Каваи, – сказал он, – у этого двигателя дефект.

Я не поверил его словам, но, чтобы убедиться, разобрал двигатель и вставил фиброскоп, дабы заглянуть в цилиндры. Оказалось, внутри дефект меньше 0,1 мм. Всё время, пока я наконец не нашёл этот дефект фиброскопом, парень стоял рядом и сурово повторял, что двигатель бракованный. Он понял это по звуку работы двигателя. Вот так подробно мы всё проверяем в цеху. Автомобили – это очень интересно.

До сих пор в книгах, объясняющих производственную систему Toyota, основное внимание уделялось устранению потерь на этапе сборки.

По этой причине считается, что система применима к производственным площадкам с процессами сборки. Однако после знакомства с кайдзен на кузнечных участках становится ясно, что этот метод вполне применим и на участках без конвейерных лент.

Оно первым поставил под сомнение эту точку зрения. А потом поручил этим цехам перейти на мелкосерийное производство, так же как это происходило на конвейерных линиях. Объектом устранения потерь стало время переналадки, которое требовалось сократить.

Другими словами, Оно заставил рабочих отойти от сложившейся практики и сделать ровно противоположное. Примечательно, что на внедрение подобных изменений у Оно не было полномочий. Он разбирался в том, что касалось работы механического цеха, но в прессовании и ковке был дилетантом.

Суть производственной системы Toyota заключается вовсе не в канбан или андоне. В прессовальном и кузнечном цехах Оно удалось убедить людей отказаться от старой системы и задуматься о новых методах. Всё, что они делали раньше, отвергалось ради более прогрессивных методов работы.

Вперёд к 10 миллионам единиц

В период с 1960-х по 1970-е, когда Оно и его команда проводили всё время в цехах, автомобилизация Японии шла полным ходом, обогатив Toyota и другие автоконцерны.

За вычетом импорта объёмы производства Toyota в 1960 году составляли 155 тыс. единиц, а в 1970 уже достигали 1,6 млн. Совокупные объёмы автопроизводства в стране в 1960 году не превышали 480 тыс. единиц, а в 1970 составляли уже 5,29 млн.

Уже в 1967 году Япония сумела обогнать Западную Германию и стала вторым по величине автопроизводителем после США. Это было время, когда любая компания могла выпустить на рынок автомобиль и его обязательно бы купили.

Высокие темпы автомобилизации были обусловлены, с одной стороны, интенсивным экономическим ростом, который сделал население богаче. С другой стороны, на это также повлияло улучшение ситуации с дорогами.

К 1970 году в стране примерно 15 % дорог общего пользования были заасфальтированы. Кто-то скажет: «Всего-то 15 %?» При этом 78,6 % дорог общегосударственного значения также имели твёрдое покрытие.

Благодаря этому Япония превратилась в страну, где на автомобиле можно добраться куда угодно и в какую угодно погоду. Прогресс в области дорожного строительства подстегнул развитие автомобилестроения.

Машины расходились влёт, и цеха всё наращивали и наращивали производство. Оно считал, что можно «увеличить производство без расширения штата». Ежегодно продажи росли на 20 %, а то и 30 %, и без расширения компания уже не смогла бы покрыть растущий спрос на свою продукцию. Рекорды били не только продажи Corolla, но и последовавшие за ней Sprinter, Corona Mark II, Celica и Carina.

Количество машин в частной собственности росло, поскольку японцы стали жить богаче, а дорожная инфраструктура улучшилась. Ещё одна причина этого роста – Toyota. Toyota построила два завода специально под модель Corolla.

Видя успех этих двух новых предприятий, другие автомобильные компании тоже начали строить заводы. Конкуренция была настолько жёсткой, что ни одна компания не могла поднять цены на автомобиль, несмотря на инфляцию. Зарплаты росли, но стоимость автомобилей оставалась прежней, а характеристики улучшались. Потребители продолжали покупать: как только выходила новая модель, люди приобретали её взамен старой. Вот так шла автомобилизация в Японии.

Поскольку автомобили продавались, строились новые заводы и создавались рабочие места. В 1960-х и 1970-х годах автомобильные компании нанимали временных и срочных работников, потому что не могли дождаться ежегодной волны новых сотрудников. Toyota не стала исключением.

Как вспоминает Каваи, шахтёры и фермеры один за другим переезжали, чтобы найти работу на заводах Toyota. Некоторые, как Каваи, жили рядом с заводом и добирались из собственных домов, неженатые жили в общежитиях и питались в заводской столовой.

График работы делился на дневную и ночную смены. Дневная приходила к 8 утра и работала до 16 часов с перерывом на обед. Ночная смена начиналась в 22 часа и трудилась до 6 утра следующего дня. Дневные и ночные смены периодически чередовались.

В промежутке между дневной и ночной сменами работала третья смена. Оглядываясь назад, можно сказать, что в те дни, когда ночная смена переходила в дневную, рабочим было особенно непросто. Но поскольку такой график характерен для всех заводов в период высоких темпов роста производства, никто не жаловался.

Питание и проживание

Для тех, кто работал на заводе Toyota, радостью было работать и зарабатывать деньги, но важной частью заводской жизни также являлась еда.

Завод был построен на пустыре посреди леса, поэтому вокруг не было ни магазинов, ни ресторанов. Поесть было негде, больше всего сотрудники ждали корпоративных обедов, предоставляемых кооперативным обществом Toyota (Toyota Seikatsu Kyodo Kumiai).

По мере роста числа заводов увеличивалось и количество кафетериев, управляемых кооперативом: за четыре года, начиная с 1962 года, было создано 18 кафетериев. Число членов этого кооператива неуклонно росло: с 10 729 человек (1961) до 55 647 (1971) за 10 лет. Кооперативы также боролись за увеличение разнообразия предоставляемого питания.

В 1960-х годах на заводе был только один установленный приём пищи, в который входил ячменный рис и маринованные закуски к нему.

Микио Бандзю, который работает в кооперативе с того времени, вспоминает: «В 1970-х годах количество сетов в меню увеличилось, появились блюда à la carte, например лапша. Вместо ячменного риса стали подавать белый рис, приготовленный в рисоварке. Порции были большие, две с половиной чашки риса (более 300 г). Рабочих отлично кормили, кроме того, добавку давали бесплатно.

Рыба и маринованные овощи сменились на мясные блюда, такие как тонкацу и свинина с имбирем. Единственным отличием от того, что подают сегодня, была огромная пепельница с логотипом Toyota в центре стола. Рабочие обычно любили покурить после ужина.

Общежитие состояло из отдельных комнат, размером в четыре с половиной татами, плюс прихожая на полтора татами. В комнатах не было отдельных ванной, туалета или кухни. В новеньких общежитиях на полу лежали татами, но сейчас в них настелен деревянный пол. Плата за проживание составляла 8900 иен (6100 иен для выпускников Школы), не считая коммунальных услуг. Это составляло примерно 1/8 стоимости частной квартиры в этом районе.

Люди, приехавшие на заработки, были счастливы, поскольку всё было значительно дешевле. В отдельной квартире жить, наверное, было удобнее. Однако на всех квартир не хватало, да и стоимость комнаты была немаленькой. Общежитие предоставлялось только сотрудникам в возрасте до 30 лет, но некоторым разрешали остаться подольше.

Ванная в общежитии была большая и общая, а туалеты находились на улице. Жить там долгое время, может, было и не так комфортно, но это неплохое место, чтобы перекантоваться несколько лет после школы».

В широком смысле обеспечение питанием и проживанием тоже является условием внедрения производственной системы Toyota. Трудно заставить людей внедрять кайдзен, если они работают на голодный желудок.

В то время не было возможности тратить месяц на обучение и тренинги, поэтому сложную производственную систему внедрить бы не вышло. Другими словами, в оригинале производственная система Toyota построена на простой логике. Это вовсе не сложная конструкция, в которой способны разобраться только учёные и узкие специалисты.

Внешний враг

В 1968 году ВВП Японии был вторым по величине в мире после США. По количеству произведённых автомобилей она также уступала только США.

Это означало, что автомобильная промышленность, ранее находящаяся под протекторатом правительства, столкнулась с необходимостью конкурировать с другими странами. Потому что вторая по величине автомобильная отрасль мира не может позволить себе устанавливать заградительные пошлины и другие тарифы на импортные автомобили. Этому предшествовало расширение квоты на импорт иностранных автомобилей в 1962 году и полная либерализация импорта готовых автомобилей в 1965 году.

В 1970 году иностранному капиталу, прибывающему в страну, было разрешено создавать совместные с японцами предприятия с долей участия до 50 %. В 1973 году ограничение в 50 % было снято, приняли решение о полной либерализации капитала.

В 1976 году тарифы на легковые автомобили иностранного производства были снижены с 10 % до 6,4 %, и, наконец, в 1978 году тарифы на легковые автомобили были снижены до нуля.

Автомобили Toyota теперь конкурировали наравне с автомобилями иностранных производителей, таких как General Motors, Ford, Volkswagen и Mercedes. День, которого Киитиро и Тайдзо Исида боялись больше всего, настал.

Японская автомобильная промышленность вошла в эру либерализации капитала. Toyota двигалась по пути наращивания производственных мощностей за счёт открытия новых заводов. Компания провозгласила принцип «выжимания сухого полотенца» и использовала сэкономленные средства для строительства новых предприятий. Тем временем Nissan, Isuzu и другие автопроизводители брали кредиты у западных финансовых институтов и инвестировали в заводы и оборудование.

Следующим шагом стало повышение конкурентоспособности за счёт поглощений и альянсов.

В 1966 году произошло слияние компаний Nissan и Prince Motors.

Модель Skyline считается автомобилем Nissan, но изначально этот шедевр создали в Prince Motors под маркой Bridgestone. В том же году Toyota создала деловой альянс с Hino Motors, а в следующем году с Daihatsu Motor.

Toyota в Токио

Что думали о Toyota как о производителе в столице? Образа международной корпорации у неё не было. Хотя Toyota по праву являлась ведущим японским автопроизводителем, в Токио все взгляды были направлены на Nissan.

Я пытаюсь сказать, что в то время Toyota всё ещё опасалась иностранных производителей: в 1970-х годах автомобили, все автомобили, не только Toyota, хорошо продавались. Несмотря на безбарьерный выход иностранных производителей на японский рынок в результате либерализации капитала, спрос на японские машины сохранялся.

Даже если мы проиграем, я сделаю всё, что в моих силах. Не получится – тогда останется просто лечь и умереть.

Общепринятая точка зрения о том, что «мы не можем конкурировать с такой богатой страной, как США», оставалась превалирующей в Японии до конца 1980-х годов, когда начал формироваться экономический пузырь.

Я сам верил в этот тезис о невозможности конкуренции с США.

Предчувствие надвигающегося кризиса одолевало не только Оно и руководство Toyota. В той или иной степени все японцы считали США самыми большими и сильными.

Не только чувство долга заставляло Оно так истово стремиться к разработке производственной системы Toyota. Он действительно опасался, что Toyota выйдет из бизнеса с приходом американцев.

Должно быть, он решил, что у него нет другого выбора, кроме как с отчаянной решимостью противостоять обстоятельствам. Каким бы страшным ни был чёрт, Оно не мог просто так отступить. Ему было жизненно необходимо добиться укоренения новой производственной концепции.

– Даже если мы проиграем, я сделаю всё, что в моих силах. Не получится – тогда останется просто лечь и умереть.

Оно много думал. Сегодня сотрудники Toyota вряд ли могут понять эти настроения, но тогда все в компании ощущали своё бессилие. Вот почему даже после либерализации капитала они продолжали гнать и гнать вперёд.

Маленькое оружие маленькой компании

В 1966 году Toyota решила организовать партнёрство с Hino Motors, производителем средней руки. В то время компания Hino выпустила небольшой пассажирский автомобиль Contessa, основанный на технологии французской корпорации Renault, но продажи шли вяло, отчасти потому что дизайн опережал своё время на целое поколение. Было бы лучше снять Contessa с производства, но концепции на замену просто не было, вдобавок компания не имела средств на разработку новой модели.

Чтобы выйти из затруднительного положения, Hino решила объединиться с Toyota. Она прекращала производство Contessa и на освободившихся мощностях начинала выпускать малотоннажные грузовики Toyota на давальческой основе.

Благодаря партнёрству и тому, что было решено выпускать машины Toyota, производственная система Toyota была полностью внедрена на заводской линии Hino. До менеджеров Hino дошёл слух, что Toyota внедрила новый метод, который называется «производственная система Toyota», и что он даёт хорошие результаты, а главным идеологом является Оно.

Директор завода в Хамура, Тосио Фукадзава, был выпускником того же Политехнического института Нагои, что и Оно, только младше.

Фукадзава лично поприветствовал Оно и пообещал изучить производственную систему Toyota, сказав:

– Я сделаю всё, что вы скажете.

Оно также не оставил коллегу по альма-матер, он периодически приезжал на завод и лично давал наставления.

Но руководство Hino решило не ограничиваться малым, они направили 1200 сотрудников в город Тойота для изучения этой уникальной производственной системы. Внедрение системы Toyota было отчаянной мерой, последней надеждой не дать Hino пойти на дно. И руководство, и сотрудники отчаянно пытались освоить систему как можно быстрее.

Спустя десять лет после объединения президент компании Масаси Аракава так отозвался о результатах:

– Мы приобрели ценное ноу-хау, Hino быстро оздоровилась. Производительность на заводе выросла вдвое, а незавершённые производства сократились на треть. Доля Hino на рынке грузовых автомобилей сразу после объединения составляла всего 17 %, но росла год от года, и к 1973 году Hino стала ведущим производителем грузовиков.

Крупные компании могут снизить затраты за счёт делегирования производства деталей и других компонентов внешним поставщикам. Для маленьких компаний, таких, какой являлась Hino, это невозможно. Однако даже маленькие компании могут уменьшить свои затраты на производство за счёт устранения потерь и улучшений в производственном процессе.

Именно так поступила компания Hino Motors. Производственная система Toyota – это оружие маленьких компаний в борьбе с более крупным противником. Руководство Hino, заключив партнерство с Toyota, почувствовало мощь этого оружия в своих руках. Освободившиеся в результате снижения затрат средства Hino направила не на выручку, а на восстановление репутации у потребителей.

Пока компания производит автомобили по хорошей цене, потребители будут их покупать. Компания поняла, что цель не в обеспечении краткосрочной прибыли за счёт снижения затрат, а в продаже хорошего продукта по более низкой цене.

25 лет производственных исследований

В 1970 году Оно создал отдел под названием Офис производственных исследований, который сам же и возглавил. В подчинении у Оно, в июле того же года получившего пост исполнительного директора, были: Тацу Инагава, управляющий директор, и Кикуо Судзумура, самый старший ученик Оно и главный инспектор. Фудзио Тё стал начальником секции, а Теруюки Миноура, который позже стал президентом Daihatsu, на четвёртом году работы в компании стал его подчинённым.

В это время Коскэ Икэбути, коллега Тё, работал инженером на флагманском заводе в Коромо и не был приписан к новой структуре в момент её формирования. Однако позже он тоже стал главным инспектором Офиса производственных исследований.

Целью этого управления стало распространение производственной системы Toyota как внутри компании, так и за её пределами. Сотрудники Toyota отправлялись на места для решения проблем вместе с представителями принимающей компании. Командировки были долгими. Не всегда, но бывало, что срок такой командировки мог занимать 3 года.

Роль Оно заключалась в том, чтобы дать каждому члену команды задание и сказать:

– Сами разбирайтесь и без результата не возвращайтесь.

Судзумура также напоминал:

– Это ваша работа!

Стоит отметить, что работа Оно и его групп получила признание только после создания Управления. Теперь работать стало проще. Любопытно, что с момента начала реформ Оно и до создания Офиса производственных исследований прошло 25 лет.

Глава 11

Регулирование и нефтяной шок

Экспорт в США и регулирование газовых выбросов

В 1966 году специально для экспансии на американский рынок Toyota выпустила Corona RT43-L. Спустя 10 лет после совета основателя Sony Акио Мориты разработать для США машину с автоматической коробкой передач инженеры Toyota наконец смогли это сделать.

Corona стала первым экспортным автомобилем, оснащённым автоматической коробкой передач, и имела рабочий объём 1900 куб. см. Двигатель работал плавно, кузов совсем не трясло, даже после долгих часов езды на высокой скорости по американским дорогам. Дизайн кардинально отличался от Crown, американские потребители отлично приняли автомобиль, отметив его как «компактную и качественную вторую машину». При цене в 1860 долларов он находился чётко между американским авто дороже 2000 долларов и европейским до 1600 долларов.

Благодаря хорошим отзывам о модели Corona, экспортные объёмы Toyota росли. В 1964 году в США было продано 4000 единиц, а в 1966 году уже 26 тыс. В 1968 году в дополнение к Corona стартовали экспортные продажи модели Corolla. В 1969 объём продаж обеих моделей и Land Cruiser составил 155 тыс. единиц, что сделало Toyota вторым импортным производителем легковых автомобилей (первое место занимал Volkswagen).

В 1971 году Toyota продавала уже 404 тыс. единиц, а в 1972 году общие объёмы достигли 1 млн единиц. В 1975 Toyota окончательно обогнала Volkswagen, став главным импортёром легковых автомобилей в США. Поскольку деятельность компании распространялась только на рынок легковых автомобилей, нельзя сказать, что Toyota обошла американских производителей. Тем не менее именно благодаря Toyota японские товары получили высокую оценку качества в глазах американцев.

В отличие от немецких, французских, итальянских машин, в японских автомобилях на экспорт пришлось менять положение руля, тормоза и акселераторы. Для того чтобы перенести руль с правой стороны на левую, необходимо было поменять положение уймы деталей. Разумеется, это вело за собой необходимость корректирования производственной системы Toyota. Чтобы производить леворульные автомобили на экспорт, Оно и его команде пришлось начать кайдзен фактически с нуля.

По мере роста экспортного объёма Toyota больше не могла довольствоваться имиджем регионального игрока. В компании был создан отдел глобальных перспектив, изменился подход к найму сотрудников. Toyota стала чувствительнее реагировать на общемировые тренды, в частности, в компании задумались о проблеме выхлопов и загрязнения воздуха.

В 1970 году в США был принят Закон о чистом воздухе (закон Маски). Маски – это фамилия сенатора, представившего этот закон, который регулировал выбросы загрязняющих веществ автомобилями.

Так, закон требовал, чтобы начиная с 1970 года в течение пяти лет выбросы HC (углеводороды), CO (угарный газ), а также NOx (оксиды азота) снижались до 1/10 от предельных значений 1970–1971 года.

Ранее автомобильные компании не проявляли инициативы в регулировании выбросов. Однако голос общественности заставил сенатора Маски действовать.

Экологические рейды, начавшиеся в США, вскоре распространились и на Японию. То же касалось контроля за выбросами: в 1971 году было создано Агентство по охране окружающей среды, а в следующем году установлены стандарты контроля за выбросами.

Эйдзи Тоёда так вспоминает усилия, которые предпринимала компания, по соблюдению этих стандартов:

– Установленные нормы выбросов становились всё жёстче и жёстче, подобно прыжкам в высоту: вначале планка низкая, но постепенно её поднимают. Самый большой проблемой был потолок выбросов NOx. В самом начале он составлял 2,18 г на км, но окончательное значение достигло 0,25 г на пройденный км. Можно было соблюсти стандарт, но если основные характеристики автомобиля от этого проигрывали, то где же здесь прогресс? Автомобиль как транспортное средство терял свой смысл, если его основные характеристики уменьшались ради соблюдения экологических стандартов.

Как уже упоминалось, среди всех видов вредных выбросов: HC, CO и NOx – последние было сложнее всего уменьшить. Оксид азота при попадании в организм человека в изрядных количествах разрушает клетки. Считается, что он также может вызвать бронхит и отёк лёгких.

Кто-то скажет:

– Надо было с самого начала обеспечить регулирование!

Но в действительности об этом начали думать только после принятия закона Маски.

Автомобильные компании ломали голову над поиском решения. Сегодня существует улучшенный метод сжигания NOx, в котором его концентрация уменьшается, а также метод денитрификации выхлопных газов, в котором NOx удаляется из выхлопа. Эти два метода сегодня используются в равной степени.

Однако разработка технологий сокращения выбросов потребовала времени. Поскольку экологические нормы Японии одни из самых строгих в мире, для соблюдения стандартов необходимо было провести исследования и приложить усилия для разработки новой технологии.

Поскольку технология сокращения выбросов внедрялась на массовом производстве, Оно и Управление производственных исследований также были вовлечены в процесс. После того как появилось понимание, какие компоненты будут устанавливаться на машины для сокращения выбросов, следующим шагом был пересмотр производственного процесса.

– Производственная система Toyota всегда развивается, – любил повторять Оно. Но для Тё и Икэбути каждая новая деталь, повышающая себестоимость машины, автоматически означала гору новой работы по устранению потерь.

Введение ограничения на выбросы изменило направление развития автомобильной отрасли.

До этого момента во главе угла стояла техническая эволюция: увеличение скорости, комфорта, технического оснащения, улучшенный дизайн. Всё это превращало автомобиль в нечто более совершенное, чем он был раньше.

Теперь же приоритет отдавался фильтрации выхлопных газов и очищению окружающей атмосферы. Автоконструкторы и штатные технологи в одиночку не могли справиться с поставленной задачей, компании вынуждены были укомплектовывать свои команды специалистами по защите окружающей среды. После введения норм по выбросам фронт работ по разработке автомобилей расширился.

Последовавший за этим нефтяной кризис обвалил цены на модели с высоким расходом топлива. Введение ограничений на вредные выбросы и энергетический шок подстегнули тенденцию к отказу от нерационального использования энергоресурсов. Это в корне изменило направление развития автопромышленности и в конечном итоге привело к переходу от автомобилей с бензиновым двигателем на электромобили.

Четвёртая арабо-израильская война и нефтяной кризис

В октябре 1973 года президент Египта Садат совершил внезапную атаку на Израиль. Сражение велось за возвращение территорий, отошедших к Израилю в предыдущей войне (Шестидневной войне), и получило название Войны Судного дня, или Четвёртой арабо-израильской войны.

В самом начале этого конфликта арабские нефтедобывающие державы, вступившие в OPEC[20], объявили о нефтяном эмбарго и повышении цен, эта стратегия получила название «нефтяное оружие». Эмбарго коснулось стран, которые поддержали Израиль в конфликте, для всех остальных цена на нефть сильно выросла.

Розничная цена на бензин в Японии также увеличилась с 66,2 иены за литр в 1973 году до 97,6 иены в следующем году и 112,5 иены ещё через год. США, которые в значительной степени обеспечивали себя нефтью самостоятельно, не так ощутили это влияние, но экономика Японии и Европы, зависящая от нефти с Ближнего Востока, сильно пострадала.

Перестали продаваться автомобили, покупатели особенно сторонились моделей с низкой топливной эффективностью.

Вместе со спадом покупательской активности рост цен на нефть серьёзно ударил по производственному сектору автопромышленности. С повышением стоимости барреля выросли не только цены на бензин, но также на сталь, стекло, резиновые изделия и полимеры. Производство в целом стало дороже, автомобильные компании начали инвентаризацию запасов.

До кризиса продажи шли так хорошо, что многие предприятия увеличивали число персонала и расширяли производство. Теперь на полном разгоне всем пришлось резко жать на тормоз. По автоконцернам прокатилась волна сокращения производств и увольнений, и внутри этого хаоса Toyota оказалась единственной компанией, сумевшей эффективно ему противостоять.

В первую очередь продажи остались на прежнем уровне за счёт экспорта в США. Но самой действенной мерой оказалось внедрение системы Toyota, благодаря которой цеха быстро перестроились на сокращение производства.

Вскоре после сокращения спрос восстановился, и снова понадобилось расширять производство. В Toyota это смогли сделать без найма новых сотрудников.

В конечном итоге, производственная система Toyota продемонстрировала свою гибкость в меняющихся условиях, что оказалось крайне эффективным во время нефтяного кризиса.

Программа кайдзен, которую Оно начал внедрять после войны, успешно справилась с колебаниями объёмов производства и наконец получила признание.

Однако после нефтяного кризиса задумкой заинтересовалась и экономическая пресса, они начали прислушиваться к идее канбан.

Регулирование выбросов и нефтяной кризис стали главными вехами в истории автомобилестроения. Японские и европейские автомобильные компании пережили страшный удар, но затем смогли удержаться на плаву с помощью инноваций.

Эйдзи говорил:

– Нас неожиданно бросили в воду и сказали учиться плавать. Автомобильные компании в Японии и Европе боролись за снижение выбросов выхлопных газов, а потому улучшали энергосберегающие характеристики своих автомобилей.

Но на востоке с этими проблемами не сталкивались, восточные страны по-прежнему имели доступ к дешевой нефти, поскольку Советский Союз как нефтедобывающая держава продолжал поставлять нефть своим союзникам по низким ценам. Видя метания, которые вызвал энергетический кризис на Западе, он, вероятно, желал продемонстрировать превосходство плановой экономики.

Американские автоконцерны также не желали что-либо менять. США могли обеспечить свои потребности по нефти за счёт собственных ресурсов. По сравнению с Японией или Европой американская нефть все равно была дешевле, поэтому и мотивация у американских производителей не могла сравниться с японской, где компании потом и кровью добивались повышения эффективности расходования топлива.

Вся история Toyota – это череда кризисов, включая сложности с конструированием автомобилей на этапе основания, преодоление экономических рестрикций военного времени, угрозу банкротства и трудовые споры. Но с каждым разом компания становилась только сильнее.

Сегодня руководство автомобильных компаний демонстрирует куда большую сознательность, чем прежде.

С самого начала послевоенного периода Оно настаивал на том, что «внедрение больших, высокопроизводительных машин опасно». Такие станки, по мнению Оно, не приводят к сокращению ручного труда. Оглядываясь назад, можно сказать, что заявления Оно вполне вписываются в современную концепцию энергосбережения. Теперь у производственных площадок не остаётся иного выбора, кроме как двигаться в направлении снижения энергопотребления.

Идеи Оно оказались в центре внимания во время нефтяного кризиса, потому что Toyota не потеряла в прибыли, а ещё потому что производственная концепция Toyota, несовместимая с простым массовым производством, идеально соответствовала времени.

Именно так Toyota преодолела целых два кризиса. Вся история Toyota – это череда кризисов, включая сложности с конструированием автомобилей на этапе основания, преодоление экономических рестрикций военного времени, угрозу банкротства и трудовые споры. Но с каждым разом компания становилась только сильнее.

Даже в разгаре госрегулирования выбросов и нефтяного кризиса Toyota продолжала расти. Каждый кризис только укреплял Toyota. Можно сказать, серьёзные испытания благоприятнее влияли на рост компании, чем похвала и одобрение.

Глава 12

Ошибки и оценки

Парламентские дебаты и публичная порка

«Производственная система Toyota привлекла к себе особенное внимание после нефтяного кризиса».

Свидетельств этому немало, это подтверждают и собственные документы компании. Но на самом деле сразу после 1973 года только несколько автомобильных и экономических изданий обратили внимание на этот метод.

Позже деловые круги в целом получили представление о методе, называемом «Канбан», но вовсе не благодаря положительным очеркам в прессе. Само название было на слуху. Оно не давало почти никакого представления о сути метода, что и привело к активному распространению субъективных оценок в обществе.

– В системе «Канбан» отсутствуют запасы. Её задача – устранение потерь.

Те, кто превратно понял назначение системы, обычно истолковывали её именно так. Но дальше появились ещё более дикие версии.

– По системе «Канбан» субподрядчик должен доставлять продукцию небольшими партиями, ему приходится постоянно отправлять машины с товаром на заводы Toyota. Это ведёт к возникновению заторов из грузовиков по дороге к заводу. Toyota экспроприирует общественные дороги, превращая их в склад на колёсах.

Даже крупные газеты и именитые журналисты заявляли:

– В зависимости от рук, в которых она окажется, систему Toyota можно применять для террора в отношении подрядчиков.

Всё, что мог сказать Оно, когда ему попадались на глаза эти статьи:

– Они совершенно ничего не поняли.

Но в обществе распространялись странные слухи, число «непонимающих» росло. Оно получил несколько писем с просьбой встретиться лично. С некоторыми просителями пришлось увидеться, чтобы прояснить недоразумение.

По мере появления подобных случаев всё больше людей стали относиться к системе отрицательно, пока наконец эта проблема не стала предметом обсуждения на заседании парламента. Возник прецедент: частная компания не нарушила ни один закон, однако была вызвана на допрос в парламент о методах организации труда.

7 октября 1977 года на пленарном заседании палаты представителей Митико Танака, депутат от первого избирательного округа Аити, подняла вопрос. Ответ держал премьер-министр Такэо Фукуда.

Митико Танака была экспертом по вопросам социального обеспечения и проблемам женщин, а также членом Японской коммунистической партии. Она баллотировалась на выборах как независимый кандидат, но после победы вошла в коалицию КПЯ.

Она задала вопрос премьеру Фукуде:

– Toyota Motor Corporation получила рекордную прибыль в размере 200 миллиардов иен. Сколько слёз субподрядчиков было пролито ради этих огромных денег?

После описания «жёстких требований» Toyota, о которых сообщалось в СМИ, она продолжила.

– Эта система Toyota сейчас распространяется по всей отрасли, её жертвами становятся самые разные субподрядчики. Как нам бороться с подобными злоупотреблениями со стороны бизнеса, использующего своё привилегированное положение?

Фукуда ответил:

– Я слышал, что Комиссия по справедливой торговле сейчас даёт рекомендации компании. Правительство Японии также предоставит рекомендации по предотвращению подобных действий, подрывающих интересы субподрядчиков, материнской компании.

Вот и весь диалог. Ни один из политиков не потрудился изучить производственную систему Toyota, и они лишь обменялись мнениями, основанными на предположении, что Toyota делает что-то не так.

После парламентских дебатов Комиссия по справедливой торговле вмешалась и предписала Toyota не предъявлять жёстких требований к субподрядчикам. Toyota нужно было что-то ответить Комиссии, но что, если никаких жёстких требований компания никогда не выдвигала?

Оно понял, надо что-то делать, чтобы пресечь дальнейшее распространение дезинформации.

В 1978 году, на следующий год после парламентских дебатов, производство Toyota достигло 2,93 млн автомобилей в год. В 60-х внутреннее производство составляло менее 155 тыс. единиц, к 70-м оно увеличилось более чем в десять раз и превысило 1,6 млн единиц, а в 80-х превысило 3,39 млн единиц в год.

Эти 20 лет были для Toyota периодом бурного роста. Компания разрабатывала новые автомобили, меняла модели и строила заводы. Тем временем появлялись новые сотрудники.

Как только строительство линии на заводе было завершено, подчинённые Оно из Офиса производственных исследований отправлялись на место устранять потери и налаживать производство. Те, кто отвечал за запчасти, искали субподрядчиков и подписывали с ними контракты. Затем сотрудники отдела производственных исследований направлялись к компаниям-партнёрам внедрять производственную систему Toyota. Для команды Оно это был период постоянного движения, 20 лет полноценной работы.

Производственная система Toyota прочно утвердилась как система повышения производительности, но у общественности и СМИ было другое мнение.

Бестселлер

Тем не менее в медиа нашёлся один редактор, который захотел разобраться в сути производственной системы Toyota. Им оказался Хидэо Фудзисима из издательства Diamond Publishing. Фудзисима, которому позже предстояло занять пост управляющего директора издательства, мечтал выпустить книгу о системе японского менеджмента, которая могла бы составить конкуренцию американским изданиям. Фудзисима услышал о Toyota во время нефтяного кризиса, стал искать информацию о руководителях и наткнулся на имя Тайити Оно.

С этого момента всё пошло быстро. Фудзисима определился с автором и договорился с Оно. Минуя отдел по связям с общественностью, он сам позвонил Оно.

На удивление, Оно заинтересовался. Если бы кто-то раньше предложил ему издать книгу, он бы сразу отказался. Производственная система Toyota была секретным оружием кампании против американской «большой тройки», и он не был готов раскрывать карты.

Но когда позвонил Фудзисима, в обществе уже крепко сформировалось неверное понимание, и Оно задавался вопросом, можно ли как-то развеять эти заблуждения.

Когда он вынес вопрос об издании книги на обсуждение внутри компании, один из руководителей запротестовал:

– Зачем раскрывать свои секреты противнику?

Однако Эйдзи дал своё согласие. Он тоже понимал, что необходимо развеять недопонимание, возникшее вокруг производственной системы Toyota.

В должности вице-президента Toyota Motor Corporation Оно опубликовал книгу «Производственная система Toyota»: «Я хочу написать об уникальном созидательном знании, доступном человеку. Его невозможно описать словами или знаками, поскольку производство и организация производственной площадки развиваются каждый день путём постоянных проб и ошибок. Я хочу попробовать записать основные принципы, лежащие в основе этого процесса, и передать их дальше».

Вот что сказал Оно, диктуя краткое содержание концепции Фудзисиме. Человеком, который в действительности постоянно был на связи с редактором, подбирал материалы, оказался Тё из Офиса производственных исследований.

Работа над книгой продолжалась 6 месяцев, её выход радостно встретили скорее обычные бизнесмены, чем люди, связанные с Toyota. Книга по-прежнему хорошо продаётся, её тираж составил 470 тыс. экземпляров и 114 тиражей. Для специализированной литературы это беспрецедентный успех.

По случаю выхода книги была организована специальная встреча Оно с генеральным и исполнительным директорами Diamond Publishing. На встрече присутствовал не только сам Оно, но и его самый первый ученик Судзумура. Генеральный директор Diamond Publishing пожаловался:

– Из-за возврата книг[21] издательский бизнес не приносит прибыли.

Судзумура ответил:

– Ваше издательство первым опубликовало полноценную книгу о производственной системе Toyota. Как считаете, может, пора и вам внедрить систему канбан? Тогда и возвратов не будет. Я готов помочь.

И генеральный директор, и исполнительный ничего не ответили, только рассмеялись. Затем Судзумура взглянул на них и продолжил:

– Да, наверное, вы правы. Вряд ли книги моего наставника останутся на полках, так что канбан может и не понадобиться.

Успех книги привлёк внимание общественности к личности Тайити Оно, чему он не обрадовался.

– Я просто хотел развеять заблуждения людей. Но вот в чём загадка: книга хорошо продавалась, однако критики меньше не стало.

Каждая компания отстаивает свои интересы и без указаний чиновников. Бизнес, который умеет работать с малосерийным производством, сохраняет устойчивость. Кто не умеет – не сохраняет.

Он прибавил с горькой усмешкой:

– Вначале издательство настаивало, чтобы книга называлась «Революция производства Toyota». Её бы покупали из-за названия на обложке, но я отказался.

Для Оно это всегда было производственной системой Toyota. Он также подчёркивал, что автором идеи был Киитиро (основатель компании Киитиро Тоёда). Оно не ради себя согласился на выход этой книги. Он хотел рассказать миру правду.

Позже он так ответил на вопросы журналистов, извративших суть его книги:

– Компании-партнёры, которые работают с Toyota, не сталкиваются с тем, что вы назвали «перекладыванием бремени». Чиновники заявили, что Toyota – ужасная компания. Тогда я пригласил директора нашего партнёра и сказал ему: «Чиновники провели расследование и говорят, что Toyota вас эксплуатирует. Сами что скажете?» И он прямо мне ответил: «Ни одна компания не станет работать в ущерб только потому, что так хочет Toyota. Что бы там ни было, мы всегда считаем свою прибыль».

Каждая компания отстаивает свои интересы и без указаний чиновников. Бизнес, который умеет работать с малосерийным производством, сохраняет устойчивость. Кто не умеет – не сохраняет.

Спустя год после выхода «Производственной системы Toyota», в 1979 году, случился второй нефтяной кризис. Он разразился в Иране, втором по величине государстве-нефтедобытчике среди стран-членов OPEC.

Династия шахов Пехлеви пала, во главе страны встал шиитский аятолла Хомейни. В результате иранской революции цены на нефть резко выросли, экономика стран-импортёров нефти, таких как Япония и Европа, снова стагнировала.

Второй нефтяной кризис ещё сильнее стимулировал автомобильные компании решать проблему снижения расхода топлива и повышения качества своей продукции. Теперь хороший автомобиль это не только скорость, дизайн и комфорт, но ещё и энергоэффективность.

Для поиска альтернативных производственных площадок, обходных логистических маршрутов, расчёта скорости требовалось дополнительное время. Если возникал малейший риск выпуска бракованной продукции, линию требовалось остановить, а не работать без перерыва. Это рутинный процесс, как если бы кто-то из рабочих потянул за флажок андона.

На что следует обратить внимание, так это на действия Toyota в случае катастрофы или аварии: останавливают они линию или нет? Если случается крупное происшествие, а линия работает как обычно, оценка ситуации руководством выглядит сомнительной.

К этим же выводам пришёл и Оно, когда остановил линию во время аварии в тоннеле Ниходзака[22]. Пресса подняла шум и писала о «коллапсе на производстве», вызвав у Оно горькую усмешку.

Командировка Нанпати Хаяси

После создания Офиса производственных исследований производственная система Toyota внедрялась не только внутри компании, но и на мелких афиллированных семейных предприятиях, поставляющих товары в компанию. В 1966, в том же году, когда восемнадцатилетний Каваи получил разнарядку в кузнечный цех, Нанпати Хаяси, будущий главный инспектор, директор и технический директор, пришёл в компанию. Хотя они с Каваи устроились в одно время, Хаяси уже был выпускником Технологического института Мусаси[23]. Хаяси было 22 года.

Хаяси был назначен на позицию инженера в машинный цех завода в Мотомати. До появления Офиса производственных исследований эту секцию называли «Школой Оно». В задачи Хаяси входило решение проблем на площадке и повышение производительности.

Когда Хаяси только пришёл в компанию, он был простым мальчиком на побегушках. Ему неоднократно приходилось слышать истории о «страшном-престрашном господине Оно». Старшие коллеги полушёпотом рассказывали случаи, когда их распекали Оно или Судзумура.

Хаяси вспоминал:

– После нескольких дней, проведённых на участке, нас опрашивали на предмет возможных улучшений. Именно тогда начиналась наша работа. Мы не должны были полагаться на других, от нас требовали быть наблюдательными и думать своей головой.

Однажды господин Оно заставил меня вести наблюдение почти 8 часов подряд. Сегодня это бы назвали превышением полномочий.

Однако существенная разница заключается в том, что, вместо того чтобы просто приказывать подчинённым что-то делать, руководитель думал вместе с ними, тоже работая над поиском решения.

В молодости я работал под руководством господина Оно, он и научил меня управлять участком. Когда я попал в партнёрскую компанию, я справился благодаря навыкам, полученным от господина Оно. Я благодарен ему за это. Где бы я ни оказывался, меня всегда выручали полученные умения.

Хаяси не был приписан к Управлению производственных исследований после его открытия, но прошедшие боевую подготовку у Оно и Судзумуры сотрудники продолжали поддерживать связь между собой. Тё и Икэбути постоянно подкидывали Хаяси задачки для размышления.

как только вы думаете, что наконец что-то начало получаться, вас настигает следующее испытание.

После прохождения основного обучения кайдзен в компании, на восьмой год работы, Хаяси отправили в командировку на партнёрский завод. Внедрение кайдзен длится не один день, даже не одну или две недели. Это может занять несколько месяцев или даже лет. Однажды вам говорят:

– Поезжай.

И тогда вы заходите домой и собираете вещи. Берёте смену одежды, пижаму, другие личные вещи и на служебной машине отправляетесь в командировку.

Увидеться с семьёй возможности не было. В случае Хаяси – самое малое, что он мог отсутствовать в Toyota, это от шести месяцев до полутора лет.

Можно было приехать для отчёта, но пока идёт обучение, рабочим местом инструктора по кайдзен считался завод-партнёр. Непосредственно на рабочем месте у Хаяси не было подчинённых, поэтому нужно было самостоятельно знакомиться и налаживать связи с мастерами и рабочими. Работа Хаяси и других сотрудников Офиса производственных исследований с того самого дня, как их направили в командировку, зависела от них самих. Другими словами, нужно было ходить по участку, искать проблемы, разговаривать с людьми на участке и слушать, что они говорят. Затем внедрять кайдзен.

Работа тренера по кайдзен не означала, что он по умолчанию знает что-то лучше, чем рабочие на участке. Эта работа начинается с того, что вас игнорируют, потом ругают. Вы чувствуете себя одиноким, но всё равно делаете работу. Именно так Оно и Судзумура воспитывали молодое поколение.

Хаяси, который привык к тому, что на предприятиях Toyota его игнорируют, не расстроился, когда его отправили на завод-партнёр. Он говорил с рабочими без стеснения и, даже если им это не нравилось, задавал им различные вопросы о производственной линии на месте.

В конце концов кто-то из местных авторитетных мастеров начинал отвечать на вопросы Хаяси. Без мужества и настойчивости раздавать рабочим указания на месте было бы невозможно.

И как только вы думаете, что наконец что-то начало получаться, вас настигает следующее испытание.

– Борьба с профсоюзами, – говорит Хаяси. – Однажды я был в компании Koyo Seiko[24], крупном производителе подшипников. В то время Koyo Seiko постоянно испытывала дефицит бюджета, но Toyota инвестировала в неё и взяла её под свой контроль, чтобы не разрушить подшипниковую промышленность.

Хотя компания была в минусе, она всё ещё считалась крупной, поэтому процессом кайдзен руководил господин Судзумура.

Мы практически сразу поняли, что нужно делать. Проблема заключалась в том, что компания Koyo Seiko продолжала производить большие партии продукции, из-за чего складские запасы росли. Поэтому мы решили, что нужно создать здесь систему мелкосерийного производства. Но «просто сказать, как надо» – это полдела.

Не важно, сколько раз кричал Судзумура и вежливо склонял голову Хаяси, всё равно в душе коллектив Koyo Seiko никак не был готов к переменам. Поэтому ожидаемо, что для внедрения производственной системы Toyota потребовалось время.

Чтобы заставить кого-либо изменить точку зрения, необходимо было в короткие сроки показать результат. В Toyota достаточно было доходчиво объяснить, что потребуется время, однако в чужой компании не оставалось ничего иного, как демонстрировать успехи.

Судзумура и Хаяси занимались тем, что собирали товар со складов, арендованных Koyo Seiko по всей стране, и возвращали на завод. Команда Оно создала целую логистическую сеть, чтобы возвращаемый товар можно было понемногу доставлять в условленное место, а потом отправлять посредством этой логистической сети. Для сотрудников Koyo Seiko всё выглядело так, будто запчасти, которые они наконец отгрузили, возвращались снова на завод, а потом повторно отправлялись. С их точки зрения, сотрудники Toyota не устраняли потери, а создавали новые.

И всё же эффект проявился незамедлительно: средства, которые компания тратила на аренду складов, перестали расходоваться, и затраты бизнеса сократились. Транспортные расходы на повторный вывоз и отправку товара были незначительными. После этого речь шла только о мелкосерийном производстве и небольших поставках, а логистику удалось сделать эффективнее. В итоге на все преобразования потребовалось 6 месяцев, но кайдзен был завершён.

Однажды, когда Хаяси уже тянулся мыслями к дому, его вызвал к себе Судзумура и сказал:

– Слушай, ты же из Токио, да? Вот и отлично, здесь мы закончили. Завтра ты отправляешься сам на завод Хамура, это в Токио.

Ситуацию усугубляло то, что Судзумура не ехал. Компания отправляла одного Хаяси на завод в Хамура.

Руководители завода Koyo Seiko в Хамуре встречали Хаяси как «долгожданного инструктора из Toyota». Правда, стоило ему выйти на участок, как отношение диаметрально поменялось. Белокожий городской мальчик, умный, потому выглядит младше своих лет. Рабочие завода решили, что им прислали зарвавшегося молокососа.

– Toyota нас за дураков держит, – звучали возмущённые голоса.

Но Хаяси держался молодцом. Если бы он позволил себе разозлиться, то не смог бы сделать свою работу. Подобные подколы он слышал и на участках в Toyota.

Когда покоряешься своей судьбе, страх уходит. С улыбкой на лице Хаяси представлялся и подходил к рабочим с вопросом:

– Испытываете ли вы какие-либо затруднения?

Либо он находился на участке и молча наблюдал за линией.

Хаяси просто делал свою работу, но люди на участке становились всё более пугающими. Каждое утро они приходили и пристально наблюдали за Хаяси.

Следующим этапом должно было стать общение, постепенное движение к взаимопониманию. Ведь с просьбы поговорить и начинается первый шаг к кайдзену.

Движение к кайдзену началось, но реакция профсоюза оказалась куда более жёсткой, чем ожидалось.

Однажды, в особенно напряжённый период противостояния, он не выдержал, открыл окно и закричал:

– Ну что вам надо от меня? Я-то вернусь в Toyota и вступлю в профсоюз, а сюда я приехал, чтобы помочь восстановить вашу компанию. Если так хотите от меня избавиться, я уеду через 3 дня. Ну, давайте!

Вот как он кричал.

Конечно, нельзя было этого делать. Хаяси должен улыбаться и говорить «спасибо». Но получалось не всегда.

Как говорит Тё: «Если ты вроде собаки руководства, то в твоём лице они хотят одолеть авангард империализма Toyota! Поэтому преследуют и насмехаются».

Прошло полтора года. Стратегия Хаяси «улыбка и смех» постепенно завоевала сторонников, он смог добиться определённого диалога с профсоюзом.

Из Нагои в Осаку, потом в Хамуру, совершенно один, он с полной отдачей работал на благо Koyo Seiko. И окружающие понемногу стали на него полагаться.

Настал день возвращения из Хамуры в Тойоту. Члены второго профсоюза, нервно переминаясь, вышли его проводить.

– Господин Хаяси, спасибо вам большое. Вот, возьмите.

Это был первый раз, когда Хаяси услышал благодарность.

Лидер профсоюза протянул ему небольшую коробочку, внутри были наручные часы. Это было полной неожиданностью.

Люди, которые кричали ему: «Убирайся!», самые ярые его противники, пожали ему руку и не хотели прерывать рукопожатие. Когда Хаяси заглянул им в глаза, он увидел, что там стоят слёзы. Конечно, он не мог не растрогаться.

– Я очень рад, что не сдался. Мне удалось донести до вас свои чувства.

Закалка металла

Сотрудники Офиса производственных исследований сыграли центральную роль в распространении производственной системы Toyota на партнёрских заводах. Хаяси – один из экспертов, но были среди экспертов и представители чуть более юного поколения, которые также ездили на заводы партнёров. Среди них – Сигэки Томояма, сегодня он занимает пост вице-президента Toyota.

Томояма пришёл в компанию в 1981 году, за год до объединения Toyota Motor и Toyota Motor Sales. Он окончил Университет Гумма по специальности «инженер-механик» и был назначен на должность инженера производственного отдела. Первоначально ему было поручено создать систему производственных инструкций для сборочного участка и внедрить её на заводе в Такаоке, специализирующемся на производстве Corolla. Вскоре после прихода в компанию он прошёл дополнительное обучение по производственной системе Toyota.

Томояма представил свою разработку на заводе в Такаоке: она использовала радиоволны для записи спецификаций автомобилей на запоминающее устройство, установленное в конвейере. Запись с устройства автоматически считывалась конвейером при каждом процессе, устройство умело напомнить рабочим инструкции по сборке и в то же время проверить, полностью ли выполнена работа. Система получила название «пока-ёкэ».

Например, если для выполнения операции необходимо затянуть четыре болта, но затянуты только три, а конвейер подходит к концу, то система останавливает конвейер, а индикатор андона загорается, предупреждая оператора. Когда все четыре крепёжных элемента затянуты, андон также срабатывал, и конвейер начинал двигаться.

Система вписывалась в концепцию автономизации, согласно которой механизм сам обнаруживает отклонение от нормы и останавливается. Устройство пока-ёкэ было собрано и установлено во всех процессах на линии.

Однако андон то и дело загорался, а конвейерная линия останавливалась. Устройство Томоямы сразу распознавало все незатянутые гайки и останавливало работу. В то время инспектором на сборочной линии завода в Такаоке работал Нанпати Хаяси. Он имел репутацию эксперта по кайдзен, поскольку обучался у Оно и Судзумуры, а среди молодёжи Toyota был известен как «очень строгий человек».

И этот самый Нанпати Хаяси громко кричал на Томояму:

– Идиоты! Кто? Кто догадался это внедрить?

Томояма ещё не сталкивался с суровым нравом Хаяси, поэтому поднял руку, пробормотал «я» и пустился в объяснения.

– Директор Хаяси, это метод остановки на фиксированной позиции, применяемый в производственной системе Toyota…

Стоило Томояме открыть рот, как Хаяси прервал его ещё более громким криком.

– Идиот! Если ни черта не понимаешь, не надо создавать странные имитации. Слушай. Фиксированная позиция – это не одно какое-то место. В начале и в конце операции эта позиция будет разной. Но поскольку твоё устройство обнаруживает незатянутые гайки на любом этапе работы, конвейер постоянно останавливается, даже если на этом этапе отклонений от нормы нет. Чтобы устанавливать остановку на фиксированной позиции надо видеть дальше своего носа. Ты совершенно не понимаешь рабочие процессы на участке.

Но Томояма не сдавался:

– Это не так, директор, послушайте…

– Достаточно. Молчи и наблюдай.

Хаяси, не обращая внимания на Томояму, взялся за переделку большей части устройств пока-ёкэ, установленных Томоямой.

Из-за этого эпизода можно было подумать, что Хаяси поставил крест на Томояме, но через год по неизвестной причине Томояму перевели из производственного отдела в Отдел производственных исследований.

Через некоторое время Хаяси вернулся в роли главного инспектора. После выхода Судзумуры на пенсию Хаяси взял на себя обязанность по надзору за соответствием всех процессов производственной системе Toyota. Каждого, кто занимал должность главного инспектора, за глаза называли «демоном».

Томояма вздыхает:

– Это было очень страшное время. Хаяси был страшным, да, но люди под его началом меня пугали ещё больше. Я так их боялся, что, если пытался произнести имена, губы меня не слушались. И в этом окружении я трудился в Управлении производственных исследований.

Однажды Хаяси потребовалось сопровождение в деловой поездке по внедрению производственной системы Toyota на одном из заводов компании-партнёра. Хаяси и Томояма отправились на завод в Гифу, и в первый день руководитель производственного отдела завода показал им всё вокруг. Хаяси сразу на месте указал на те потери, что он заметил. Когда Томояма попытался вести записи, Хаяси сказал:

– Бессмысленно что-либо записывать.

По словам Хаяси, ни Оно, ни Судзумура не делали записей на участке. Они запоминали образ площадки и сравнивали его с результатами своей кайдзен-деятельности на объекте, чтобы определить области для дальнейшего улучшения. Идея в том, чтобы не считать, что конспектирование решает любые проблемы, а стараться тщательно всё обдумать.

После первого дня Хаяси поручил работу на этом участке Томояме.

– Томояма, завтра пойдёшь один. Твоя задача – ввести двухточечное управление на этой линии. Объяснения давать можно. Вперёд.

Двухточечное управление – это система для конвейеров и длинных автоматизированных линий, существующая в рамках производственной системы Toyota. Есть точки A и B, в зависимости от наличия или отсутствия продукции на этих двух точках, конвейер либо движется, либо останавливается. Линия двигается только в том случае, если на точке A (предыдущий процесс) продукция есть, а на точке B (следующий процесс) её нет.

Если в точке А нет продукции, а конвейер движется, то неисправность не только не будет обнаружена до тех пор, пока линия не опустеет, но ещё и приведёт к остановке следующего процесса. Если линия остановилась, можно обнаружить причину отсутствия продукции в точке А, и после принятия контрмер движение конвейера легко возобновить. Другими словами, это механизм раннего обнаружения проблем.

Томояма безумно нервничал.

– За что же вы так со мной, господин Нанпати? Кто же знал, что здесь всё так серьёзно!

Затем, ни жив ни мёртв, Томояма ещё час стоял перед заводской линией и что-то объяснял окружающим. Он чувствовал, что здесь жалеть его никто не собирается.

Понимать производственную систему Toyota и уметь объяснить её другим – это две большие разницы. Сотрудники Офиса производственных исследований должны не только «понимать», но и уметь «доступно объяснить другим». Для этого им необходимо пройти через процесс: сначала сделать самим, затем показать кому-то, как надо делать и, наконец, позволить другим сделать самостоятельно.

Хаяси знал, что Томояма ещё не готов. Поэтому он оставил его одного. Он применил любимый метод обучения Оно: бросить в воду, чтобы человек сам научился плавать.

Томояма говорит, что краснеет, стоит ему вспомнить тот день.

– Когда я объяснял что-то в цехах, начальство кивало головой и соглашалось, но рабочие шептались: «Что он тут делает? Он же ничего не знает».

Некоторые из них откровенно корчили мне рожи. Вот с этого и началась настоящая работа.

На следующий день Томояма в одиночестве отправился на завод и начал анализировать, где лучше ввести двухточечное управление. Это называлось «аналитикой на ногах», когда он стоял рядом, пристально смотрел на работу линии, искал проблемы и думал, как их устранить.

Вскоре по заводу разнёсся слух о «странном парне из Toyota», однако в течение трёх первых дней с Томоямой никто так и не заговорил. Он в одиночестве ходил обедать в заводскую столовую, где ел в тишине. Во второй половине дня, когда Томояма снова занимался «аналитикой на ногах», один из рабочих бросил пустую коробку из-под запчастей под ноги Томояме.

Это был намёк – «убирайся поскорее».

Но убраться Томояма не мог. Прошла неделя, во время которой он продолжал наблюдать за линией. Томояма попросил менеджера:

– Дайте мне попробовать двухточечное управление.

На один цикл присоединившись к рабочим, Томояма сам испробовал систему.

В это время другие рабочие остановились и пришли поглядеть на происходящее. Томояма так увлёкся инструктажем, что не заметил, как машинное масло брызнуло на его белую рубашку, испачкав рукав.

– Ой, что же делать? У меня нет запасной, – расстроился Томояма, но дело не бросил.

Тогда тот самый рабочий, что бросал к его ногам пустую коробку из-под запчастей, протянул кусок ветоши, взглядом как бы говоря:

– Вот, вытрите грязь.

В этот момент возникло взаимопонимание между Томоямой и рабочими цеха.

Инструктаж по производственной системе Toyota – это не чтение лекций с высокой кафедры. Это процесс формирования доверия между людьми. Доверие не возникает без взаимного признания и понимания. Если ни с того ни с сего приходит гордый человек и высокомерно говорит: «Сделайте это, сделайте то», рабочие с места не сдвинутся.

Хаяси на реальном примере учил Томояму преподавать кайдзен. Вот почему он оставил его одного на заводе.

В результате спустя 4 месяца Томояма смог внедрить кайдзен на этом заводе.

Томояма рассказывал:

– Когда я зол, мне легче работать. В ту пору моим старшим коллегой по участку был президент Тоёда (Акио), и знаете, у него всё было точно так же. Его бросали на амбразуру, как и меня, точно так же отчитывали, как и меня. И это сделало нас полноценными сотрудниками. Когда тебе не на кого рассчитывать, учишься справляться самостоятельно.

Когда я работал в Управлении производственных исследований, я каждый день засиживался до полуночи в комнате гостиницы, анализируя видео, снятое на линиях заводов-партнёров. А перед сном я просматривал журналы с вакансиями.

– Мне определённо нужно уходить. Если я останусь в этой компании, когда-нибудь меня прибьют.

Вот о чем я думал не переставая.

Однако когда систему Toyota на заводе-партнёре удавалось внедрить и производительность росла, все рабочие очень радовались. Радость на их лицах невозможно описать словами. Когда я вновь и вновь видел эту радость, то в какой-то момент перестал покупать журналы с вакансиями.

Томояма говорит, что всему научился в цеху.

– Господин Нанпати и другие страшные начальники ничего мне не объясняли. Они повторяли: «Томояма, думай своей головой». Но смысл этих слов дошёл до меня только спустя три года в отделе.

В производственной системе Toyota существует ряд подробно описанных теорий, в которых больше всего смущает слово «время» (time).

Общее время (Lead time) – это период времени с момента поступления деталей на склад до момента готовности автомобиля. Чем короче время выполнения заказа, тем быстрее вы получите оплату. Для стартапов, малых и средних предприятий сокращение сроков изготовления продукции является важным условием выживания.

Существуют термины «время цикла» (cycle time) и «время такта» (tact time). Время цикла – это сумма стандартного времени элементарных операций. Время такта – это количество минут, необходимое для производства каждой единицы продукции, исходя из количества требуемых единиц.

Проблема возникает, когда время цикла меньше, чем время такта. Если это так, то возникает время ожидания выполнения. Если не обратить на проблему внимания, то в конечном итоге будет производиться лишняя продукция, которая потом превратится в запас. Участок больше не может считаться «здоровым», что согласно производственной системе Toyota плохо. Таким участкам нужен контроль со стороны менеджера.

И наоборот, если время цикла больше времени такта, загорается индикатор андона и линия останавливается. Частые остановки линии приводят к сверхурочной работе из-за того, что продукция не производится. Однако и в этом случае система утверждает, что лучше часто загорающийся андон, чем простаивание.

Что бы ни говорили, главная цель производственной концепции Toyota – это повышение производительности. Существует три типа производительности: производительность оборудования, производительность материалов и производительность труда.

Из этого списка материалы и оборудование можно приобрести, если есть хорошая альтернатива. После такого приобретения любая компания может немедленно повысить производительность. Но вот производительность труда в одночасье повысить невозможно.

Киитиро использовал термин «точно в срок» для обозначения повышения производительности труда. Он прямо пишет:

– Целью производственной системы Toyota является повышение производительности. Однако истинное значение кроется в повышении производительности труда.

Смелость начать

Когда Томояма работал в Офисе производственных исследований, одним из самых незабываемых моментов стало посещение небольшой фирмы для проведения кайдзен.

Среди субподрядчиков первого уровня есть гиганты вроде Denso и Aisin Seiki, которые поставляют детали для Toyota. На втором уровне располагаются те, кто поставляет продукцию компаниям первого уровня, таким как Denso, а также множество небольших компаний, которые производят только специальную продукцию.

Когда Офис производственных исследований внедряет систему Toyota в компаниях-партнёрах, этот круг не ограничивается компаниями первого уровня. Если кайдзен не будет внедрен повсеместно, общее время выполнения заказа на поставку деталей не сократится. Другими словами, организационная структура не станет более устойчивой. Поэтому сотрудники управления посещают небольшие семейные предприятия, чтобы бесплатно дать им рекомендации по улучшению.

Томояма наносил визит компании, которая производила формованные приборные панели. В компании работало всего два человека: муж и жена. Время от времени к ним присоединялся сын, обычный офисный служащий.

В первый же день, навестив их, Томояма увидел удручённые лица супругов. Они волновались: раз к ним пожаловал инструктор по кайдзен, то у Toyota есть к ним претензии.

Заглянув внутрь, можно было увидеть в центре станок для формовки пластмассовых деталей, а в нескольких секциях рядом как готовую продукцию, так и незавершённые детали. Вероятно, вначале они поддерживали порядок, но потом структура порядка менялась. Готовая продукция стала лежать повсюду, так что и ногой ступить было некуда.

Супруги, скорее всего, слышали о «ликвидации запасов» и «мелкосерийном производстве», но они были так заняты изменениями, которые клиенты вносили в заказ, и предстоящей работой, что сил не оставалось.

Но разве эта ситуация не типичная для любого мелкого производства?

Томояма не набрасывается на них с ворчанием и рекомендациями «сделать не так, а вот так». Не обращая внимания на беспорядок, он начал рассказывать о принципах 4S: сортировка (seiri), организация (seiton), стандартизация(seiketsu), уборка (seisou). Фабрики, не заботящиеся о производительности, не проводят уборку. Поэтому никогда не знают, что где лежит. Прежде всего необходимо очистить формы для продукции и маркировать их.

Следующий этап – пол. Нужно разметить дорожки для перемещения. Как только они их нарисовали, стали передвигаться чётко по ним. «Вот так, потихоньку разбирая завалы, мы с ними начали беседовать. Затем хозяйка позвала пить чай, за чаем мы также и пообедали. И с этого начинается моя работа. Помогая им с уборкой, я зарабатываю очки доверия. В тот момент, когда я осознаю, что отношения построены, я за один день могу многое изменить».

Порядок действий Томоямы был следующим:

1. Сокращение времени выполнения заказа.

Причина, по которой супруги постоянно были в цейтноте, заключалась в том, что их клиенты меняли детали заказа. Когда они напряжённо работали, им звонили клиенты с просьбой увеличить или уменьшить число деталей в заказе. Судьба малого бизнеса – сталкиваться с изменениями в последнюю минуту. Поскольку изменения вносились постоянно, то на заказ в 10 деталей имелся запас из 12 или 15 деталей. Это увеличивало затраты на покупку сырья и вело к потере времени и сил.

Томояма посоветовал им следующее:

– Давайте сократим время выполнения заказа. Если клиент меняет свой заказ за неделю до поставки, то вам не нужно приступать к его выполнению раньше, чем за неделю до поставки. Идея заключается в том, чтобы сократить время выполнения заказа с момента его подтверждения до момента изготовления и доставки. В то же время поддерживайте тесный контакт с лицом, ответственным за клиента. Неоднократно уточняйте у ответственного лица, сколько единиц продукции на самом деле необходимо и когда, чтобы повысить точность заказов и устранить потери в виде лишней работы.

3. Сокращение запасов.

Сократить время выполнения заказа и лишний запас можно за счёт уменьшения времени наладки и машинного цикла с двух недель и более до пяти дней и менее. А также за счёт создания системы мелкосерийного производства.

Создайте отдельное хранилище для каждой разновидности вашей продукции и обслуживайте его по принципу FIFO. Когда запасы снижаются, качество продукции почему-то растёт.

4. На каждую паллету прикрепите табличку канбан.

Благодаря прикреплённым канбанам вы будете пополнять свой запас ровно на то количество, которое отражено в канбане.

Крупные партии товаров следует производить ежедневно однодневными партиями, а малые объёмы – еженедельно пятидневными партиями.

5. Внедрение производства по образцу.

Производство по шаблону означает производство в строгом порядке по схеме: до этого момента производится А, затем В, а затем С. При производстве нескольких типов изделий при разных температурах формования на одном станке температуру следует постепенно повышать в следующем порядке: А, В, С и D. Поэтому производство деталей осуществляется строго по порядку, отражённому в канбане. Томояма передавал производственную систему Toyota не просто в виде указаний и рекомендаций, а помогая с наведением и поддержанием порядка. При масштабировании системы Toyota на небольшой бизнес, гораздо важнее навести порядок и постараться услышать боли владельцев, а не действовать чисто логически.

Когда инструкторы приходят на малые предприятия, их обычно встречают оправданиями:

– Такой большой компании, как Toyota, всё по плечу, но мы не Toyota.

– Сотрудники Toyota уникальны, они многое умеют, но мы – нет.

Все на что-то жалуются. Худшее, что может ответить инструктор, – сварливо задать вопрос: «А почему вы не можете?» На заявление «Мы сами ничего не можем» следует отвечать легко и со смехом: «Ну что вы, это неправда». Нужно продемонстрировать, что вы разделяете озабоченность своих партнёров.

через страдания лежит путь к самосовершенствованию. Важно не переставать страдать.

– Я был таким же. Я много раз сталкивался с теми же препятствиями. Раньше я думал: «Я никчёмен, пора мне увольняться из Toyota».

Когда вы говорите людям нечто подобное, они с большей вероятностью будут готовы вас выслушать.

Томояма снова задумался:

– Внедрение производственной системы Toyota всегда наталкивается на стену. Вы думаете: «Чёрт, я собираюсь обойти стену», но стена высокая. Вы снова останавливаетесь перед стеной, пытаетесь идти зигзагообразно и снова страдаете…

После очередного раунда переживаний я поговорил со своим начальником, он дал мне хороший совет, и на этот раз у меня всё получилось. Это не значит, что совет начальника был дельным. Он сказал, что через страдания лежит путь к самосовершенствованию. Важно не переставать страдать. Для производственной системы Toyota не нужны ни книжные знания, ни выдающиеся способности. Важно умение совершенствоваться, проходя через испытания. Переживания укрепляют мышцы ума, и однажды вы вдруг сможете сделать то, что, как вы думали, вам не под силу.

Оно, Судзумура, Тё и Икэбути, которые обучались у него, Хаяси, Томояма и Ниною – следующее поколение, все те, кто внедрил производственную систему Toyota, имеют репутацию строгих и бескомпромиссных в работе людей. Однако, за исключением Оно и Судзумуры, все, с кем я лично встречался, приятные и дружелюбные. Никого из них не назовёшь болтливым, они скорее застенчивы, чем веселы. И никто из них никогда не употребит слова «рабочий» или «субподрядчик»[25].

Каждый, кто правильно передаёт производственную систему Toyota, обладает способностью поставить себя на место другого человека. Потому что только таких людей готовы слушать. Если в своих словах ты не искренен, то смысл до собеседника не дойдёт. Человеческие качества инструктора имеют прямое влияние на результат. Если инструктор не может добиться результатов, то проблема не в аудитории, а в личности самого инструктора.

Настоящая уверенность не означает слепую самоуверенность. Смысл в том, чтобы набраться смелости и начать работать над тем, что, как вам казалось, вы не сможете сделать. Самым большим преимуществом, которое обе стороны приобрели благодаря преподаванию и изучению производственной системы Toyota, является уверенность в себе.

Глава 13

Экспансия в Америку

Слияние Toyota Motors и Toyota Motor Sales

Внедрение производственной системы Toyota, начавшееся сразу после войны и охватившее все заводы компании и подрядных организаций, было завершено к 1980 году. Но кайдзен никогда не заканчивается, при разработке новой модели компания вновь и вновь занималась улучшением и оптимизацией рабочих процессов на своих предприятиях.

В 1982 году два подразделения компании, разделённые под эгидой реструктуризации, спустя 32 года воссоединились: Toyota Motor и Toyota Motor Sales объединились на равных условиях и образовали новую структуру – Toyota Motor Corporation. Первым президентом новой компании стал старший сын Киитиро – Сёитиро.

Незадолго до объединения, Масаюки Като, занимавший пост председателя совета директоров Toyota Motor Sales, сказал:

– Разделение компании было подобно расщеплению ствола молодого дерева.

Во всех остальных компаниях производство и продажи были объединены в одной структуре, состояние разделения для Toyota было неестественным. Слияние стало колоссальным изменением, оно потребовало огромного количества бумажной работы и энергии, но, когда всё закончилось, обе организации смогли полноценно взаимодействовать, а там, где структуры дублировали друг друга, проводилось сокращение персонала. До окончания процесса объединения отношения внутри компании хоть и были в целом неплохими, но подразумевали соперничество, как между детьми-погодками в одной семье.

Тем не менее трений было меньше, чем при слиянии двух разных компаний. Самым положительным следствием объединения стала значительная смена поколений.

Тайити Оно, которому было уже 70 лет, занял пост советника и отправился на пенсию. В том же году его воспитанник, 45-летний Фудзио Тё, стал заместителем начальника отдела управления производством. Коскэ Икэбути, ровесник Тё, был назначен заместителем начальника инженерного отдела на заводе в Тахаре. 39-летний Нанпати Хаяси стал заместителем руководителя машиностроительного цеха на заводе в Мотомати. Мицуру Каваи, которому на тот момент было 34 года, стал руководителем участка кузнечного цеха на флагманском заводе в Коромо. 24-летний Сигэки Томояма перешёл на работу в 3-й производственно-технический отдел.

Оно не только был советником в материнской компании Toyota, в том же году он ушёл с должности председателя совета директоров в Toyoda Gosei и в Toyoda Boshoku[26], а также с должности главного консультанта NPS Kenkyukai – ассоциации представителей различных отраслей промышленности, изучающих производственную систему Toyota.

Оно постоянно повторял своим ученикам:

– Руководитель должен постоянно думать о своих подчинённых. Задача руководителя – поддерживать в своих подчинённых инициативность и уважать их человеческое достоинство.

Кикуо Судзумура, главный подручный Оно, тоже ушёл на пенсию. Он присоединился к исследовательской группе NPS в качестве председателя Комитета по практике и сыграл важную роль в повышении производительности многих компаний. Там Судзумура, как и в Toyota, продолжал кричать, громко ругаться и учить людей думать своей головой.

После выхода Оно на пенсию именно Управление производственных исследований (бывший Офис производственных исследований) стало главным двигателем распространения производственной системы Toyota. Возглавил его Дзюнъити Ёсикава в должности главного инспектора, ознаменовав переход инициативы к следующему поколению. Сегодня Управление производственных расследований курирует не только собственные заводы Toyota, но и заводы-партнёры, сторонних японских производителей, сельхозкорпорации, а также некоторые зарубежные заводы и зарубежные заводы-партнёры.

Задача руководителя – поддерживать в своих подчинённых инициативность и уважать их человеческое достоинство.

Таким образом, принцип производства «точно в срок», который пропагандировал Киитиро, облетел весь мир.

Сейчас становится ясно, что главной целью Оно было воспитание следующего поколения руководителей Toyota. Ведь передать суть производственной системы Toyota невозможно без лидеров, отлично понимающих, как устроена работа в цеху. Чтобы продвигать систему, необходимо выезжать на места и налаживать взаимопонимание с работниками. Нужно понимать особенности бизнеса маленьких семейных предприятий, ведь Toyota стала тем, чем она является сейчас, благодаря своим цехам и сотрудничеству с малыми производителями. Если об этом забыть, возникает риск неправильно интерпретировать систему.

Оно хотел воспитать руководителей, которые помнили бы о вкладе людей в цеху, любили бы сотрудников на местах, были бы всегда готовы войти в цех и вместе с сотрудниками думать над решением проблемы.

Торговые трения и самоограничение

После слияния двух подразделений компании в 1980-х Toyota сосредоточилась на создании собственного производства в США. Речь шла не только о строительстве завода, цель заключалась во внедрении производственной системы Toyota в местных условиях. Это было давней мечтой руководства Toyota.

Возможно ли привить производственную систему Toyota на американском континенте, оплоте идеи массового производства Форда? Примут ли её американские рабочие? Если ответ на этот вопрос – «нет», то у Toyota не получится развернуть там свои заводы. Можно построить цеха, но они не смогут выпускать автомобили. Незадолго до этого умер Тайити Оно, и новое поколение его последователей серьёзно обдумывало дальнейшие действия за рубежом. В конце концов, производственную систему Toyota на тот момент удалось внедрить только в Японии.

В 1979 году случился второй нефтяной кризис и в Японии, не являющейся страной-нефтедобытчицей, и цены на бензин снова выросли. Японские автопроизводители приложили немало усилий, чтобы разработать технологию, которая бы экономила расход столь дорогостоящего топлива, как бензин. С другой стороны, в США, где была налажена собственная нефтедобыча, роста цен на бензин не произошло. В США молодые потребители, в соответствии с трендами своего времени, называли машины с большим расходом топлива «бензиножорами», считали их несовременными и вредящими окружающей среде. Это сделало компактные, недорогие и экономичные японские автомобили весьма популярными.

Нельзя сказать, что американские автомобильные компании не понимали, что происходит. «Большая тройка» также начала разработку энергоэффективных автомобилей, но перейти с больших автомобилей на производство маленьких было не так-то просто. Да, они обладали технологиями производства крупных машин, но вот оборудование под производство пришлось делать с нуля. Что ещё важно, малолитражные авто приносят производителю меньше прибыли. Поэтому с точки зрения потенциальных трудозатрат и выгоды изготовление малолитражных машин для производителя было не таким выгодным, как машин с большим объёмом двигателя.

Было ещё кое-что. Политические круги и местные нефтяники, имевшие большое влияние на автопроизводителей, продолжали продвигать идею крупнолитражных авто, которые потребляли бы столько же бензина, сколько и раньше. Хотя направление и было задано, «большой тройке» потребовалось немало времени, чтобы довести до конца проект компактного автомобиля.

Времена менялись. В 1979 году Chrysler объявил о дефиците в 1,1 млрд долларов, и американское правительство приняло закон о спасении компании, предусматривающий гарантии по кредитам. В следующем году уже General Motors столкнулась с первым в своей истории дефицитом в размере 700 млн долларов, а за ними о дефиците в 1,5 млрд долларов объявила компания Ford. Всем компаниям «большой тройки» пришлось пойти на сокращение сотрудников.

В итоге в США разгорался пожар общественного мнения:

– Японские автомобили разрушают американскую промышленность. Прекратить импорт японских автомобилей.

Но среди американских промышленников было небольшое количество тех, кто сохранил холодную голову и считал, что «у японцев можно кое-чему поучиться».

В то время как японская автомобильная промышленность демонизировалась в США, Фудзио Тё получил письмо от консалтинговой фирмы Arthur Andersen с предложением прочитать лекцию о производственной системе Toyota. Местом проведения выбрали актовый зал в штаб-квартире компании Ford в Детройте. Тё подумал, что это может сильно вывести из себя американцев, но сразу согласился. Он приложил все свои силы, чтобы рассказать о производственной системе Toyota, принципы которой он усвоил от Киитиро, Оно и других.

На следующий день местная газета опубликовала стенограмму его лекции под заголовком «Бывший студент становится наставником».

На мгновение Тё подумал:

– Это плохо. Кажется, я переоценил ситуацию.

Однако прочитав статью, он с удивлением отметил, что она не была критической. Статья представляла собой объективно переданную историю об усилиях Toyota по повышению производительности после войны и о том, как это привело к резкому росту компании. Некоторые американцы, работающие в автомобильной промышленности, всерьёз интересовались причинами, повлиявшими на скачок японского автопрома.

Тем не менее United Auto Workers (UAW), самый мощный профсоюз работников автоотрасли в США, не стал молчать. Его президент Дуглас Фрейзер настаивал на добровольном ограничении японского экспорта в США. Ради обеспечения гарантий занятости Фрейзер сделал заявление, которое можно счесть наполовину угрозой:

– Японские автомобильные компании немедленно построят автомобильные заводы в США.

Из-за волны сокращений в «большой тройке» более 300 тыс. членов UAW остались без работы. У Фрейзера не было иного выбора, кроме как занять жёсткую позицию в отношении японских автомобильных компаний.

Toyota экспортировала в США пятую часть своего общего объёма производства (почти три миллиона автомобилей по состоянию на 1979 год). При таких объёмах одним ограничением экспорта было бы не обойтись.

В январе 1981 года в США состоялась инаугурация президента Рейгана, а весной в качестве торгового представителя в Японию пожаловал Уильям Брок. Брок официально потребовал «саморегуляции» от японских автопроизводителей. Американские автомобили не шли ни в какое сравнение с японскими автомобилями и Volkswagen, но на европейском рынке дела у них шли хорошо. Если бы правительство США ввело ограничения на импорт, то распространение американских автомобилей в Европе также было бы ограничено. Вот почему администрация Рейгана обратилась с высокомерным требованием к японскому правительству «урегулировать экспорт в той форме, которую вы сочтёте подходящей». Это был сильный ход.

Поскольку просьба американского правительства была очень настойчивой, японское правительство было вынуждено согласиться, хотя сделало это с большой неохотой. Японское правительство объявило, что начиная с 1981 года оно добровольно ограничивает автомобильный экспорт в США до 1,68 млн единиц на следующие три года.

Но автомобилями дело не ограничилось. Под добровольное ограничение также попала cталь, промышленное электрооборудование и бытовая электроника.

Стоит отметить, что в отраслях, в которых США потребовали от Японии ввести «саморегулирование», оживление так и не наступило. Автомобильная промышленность, сталь, бытовая электроника – отрасли, не способные конкурировать на рынке, рано или поздно угаснут, не важно, сколько усилий предпримет правительство по их спасению.

Несмотря на то, что под давлением США другие японские автопроизводители начали «приземляться» на американском рынке и согласились на меры по саморегулированию, Toyota не особенно торопилась.

Экспансия в США была мечтой Киитиро с момента основания компании. Toyota с её духом авантюризма была в принципе готова на этот шаг. Но также Toyota не хотела рисковать, если не видно шансов на успех. Раздираемая этим противоречием, компания, с одной стороны, решилась осуществить приземление на американском рынке, в другой стороны, не определилась, когда именно начать это делать.

Американцы, в свою очередь, форсируя принятие положительного решения, детально проанализировали трудности, с которыми столкнутся японские компании. В июне 1980 года Торговый подкомитет Палаты представителей опубликовал отчёт о торговом конфликте между США и Японией, в котором приводился ряд причин, по которым крупные японские автомобильные компании не хотят выходить на рынок США.

Торговый подкомитет прямо заявил, что труд американских рабочих «низкоэффективен», а Конгресс США собственными глазами убедился в невыгодности этого предприятия для японских производителей. Тем не менее компании были вынуждены расширяться.

Toyota не смогла противостоять и давлению американского правительства, и давлению профсоюза UAW, но всё же решила попробовать. Но, в отличие от Honda и Nissan, компания предпочла не действовать в одиночку, а объединила усилия с General Motors.

Что касается производства автомобилей в США, высшее руководство Toyota направило письмо следующего содержания в местную компанию по продажам:

– Каковы бы ни были причины, сегодня существуют определённые проблемы в сфере свободной торговли. Для поддержания свободной и конкурентоспособной атмосферы на американском рынке необходимо гарантировать справедливую деятельность для американских автомобильных компаний. Согласно предложению General Motors, обе наши компании будут вместе трудиться над поиском пути, позволяющего отстоять права свободной торговли.

Первым шагом Toyota в Северной Америке было задействовать завод во Фремонте, Калифорния, который GM собирался закрыть, для сборки автомобилей General Motors Chevrolet Nova. Американские автомобили производились бы на американском заводе американскими рабочими. Однако само производство должно было быть организовано согласно производственной концепции Toyota.

Сама Toyota не стала заявлять публично о намерении внедрить там свою систему. Даже автомобильные эксперты и критики никак не прокомментировали истинную подоплёку этого решения компании. Именно с этого момента начинается триумфальное шествие японской революции в производстве по всему миру.

После реставрации Мэйдзи немало японских товаров вышли на мировой рынок, но лишь одна производственная система попала в США, а затем стала мировым стандартом – это система Toyota. Подобного этому не случалось ни до ни после.

Toyota и General Motors начали переговоры в 1982 году и официально объявили о сотрудничестве в апреле 1984 года. Для пресс-конференции, на которой присутствовало высшее руководство обеих компаний, избрали Нагою, а не Детройт. Вероятно, чтобы подчеркнуть роль General Motors как инициатора приглашения к сотрудничеству.

Совместное предприятие было названо New United Motor Manufacturing (NUMMI). Председатель совета директоров General Motors Роджер Смит настоял на том, чтобы новая компания называлась именно United Motor.

Давая такое название совместному предприятию с Toyota, Смит, по всей видимости, хотел передать ему толику ушедшей славы.

Глава 14

Производство в США

Своим ходом

Был создан Офис производственных исследований, а с ним система Toyota охватила как заводы компании, так и заводы партнёров. Когда приняли решение о запуске производства в США, система Toyota вышла за рамки цеха и обосновалась в административных отделах. Эта концепция была также применена в вопросе рационализации работы офисов и к контролю очередей в столовой во время обеда.

– Производственная система Toyota – это часть ДНК компании.

Хоть подобные утверждения и звучали раньше, лишь со временем подход Киитиро, выраженный в естественном стремлении к устранению потерь и постоянному контролю за рабочими операциями, укоренился.

В 1984 году Toyota и General Motors основали совместное предприятие NUMMI, где предполагалось внедрить производственную систему Toyota. Однако представился случай продемонстрировать мощь ДНК компании на чуть более раннем этапе.

Речь о логистике. Ещё на стадии транспортировки автомобилей в США удалось повысить производительность этого этапа. Первоначально работа по погрузке автомобилей на судно заключалась в том, чтобы поднимать их один за другим с помощью крана, а затем грузить на транспортное судно. Но это отнимало слишком много времени. Поэтому Департамент управления логистикой взял на себя инициативу по внедрению кайдзен-подхода к транспортировке.

Первым шагом стало прекращение перевозок на сухогрузах общего назначения и приобретение специализированного судна-автомобилевоза. На борт таких судов автомобили могут заезжать своим ходом, без использования кранов.

Производственная система Toyota – это часть ДНК компании.

Однако просто купить за деньги такой корабль было не так просто. В то время в Японии существовал переизбыток судов, действовало общее ограничение:

– Нельзя строить больше определённого количества.

То есть, даже если Toyota того хотела, просто построить новое судно она не могла. Тогда Toyota обсудила с компаниями NYL Line и Kawasaki Kisen, отвечавшими за морскую перевозку, заказ нового специализированного судна в обмен на утилизацию старых сухогрузов.

Так компания обзавелась специальным автомобилевозом. Следующим шагом было усовершенствование метода погрузки. Сначала по различным схемам было рассчитано количество единиц, которые необходимо погрузить на автомобилевоз. Согласно этим расчётам, наиболее эффективной была погрузка 5000 единиц Corona на корабль. Для погрузки большего количества автомобилей в пункте назначения требовалось дополнительное место для хранения, что вело к расширению складского запаса. Это было завершением стандартизации количества единиц на погрузку.

Третьим шагом стало совершенствование рабочих операций на месте. Водители-экспедиторы заводили Corona и Corolla на борт корабля и выстраивали их на палубе. Для такой ручной погрузки была определена скорость движения автомобилей и минимальное расстояние при парковке на палубе, позволяющее эффективно использовать пространство.

Сначала водители, припарковав машины на палубах, возвращались на портовые склады пешком, но это отнимало слишком много времени. Поэтому их стали забирать на фургоне и отвозить на нём к складам. Кроме того, Toyota изменила направление погрузки автомобилей на корабль. Ранее машины заезжали головой вперёд, и водители на этапе разгрузки в США вынуждены были выезжать задним ходом. Поскольку местные водители были менее опытными, сдавая назад, они нередко разбивали машины, а нанесение повреждений товару во время отгрузки вело к росту страховых взносов.

Поэтому японские водители стали заводить машины на судно задним ходом, чтобы американский водитель мог легко вывезти машину с палубы, не повредив её.

На словах всё звучит довольно просто, но не так легко научить людей безукоризненно завозить 5000 машин задним ходом. Японские водители настолько хорошо натренировались, что могут с лёгкостью выстраивать их в ряд. Во время открытия совместного предприятия, в качестве ресурсной базы для оборудования использовался завод во Фремонте, однако прессовальный цех было решено построить заново. Ранее GM перевозил готовые детали от подрядчика в Детройте за 4000 км.

Чтобы вы понимали, 4000 км – это расстояние от самой северной части острова Хоккайдо до Гонконга. Если бы логистику оставили неизменной, общее время было бы непростительно большим. Это абсолютно несовместимо с духом производственной системы Toyota.

Вдобавок предположим, что поступающие штампованные детали могли иметь качественные недостатки. Тогда для их устранения потребовалось бы проехать ещё 4000 км. Компания сразу же переосмыслила ситуацию и решила построить новый прессовальный цех.

Строительство такого цеха стоило больших денег, но без него NUMMI было бы невозможно реализовать. В конце концов прессовальный цех помог американским рабочим лучше понять производственную систему Toyota.

Они увидели, как происходит переналадка пресс-форм на только что построенном прессовальном заводе, и были поражены мощью производственной системы Toyota.

В то время американские автомобильные компании и профсоюз UAW установили стандартное время переналадки пресс-форм – два часа. В Toyota Оно взмахнул флажком, и, к удивлению многих, время переналадки штампа сократилось до 10 минут.

После решения о создании совместного предприятия сотрудники General Motors однажды посетили завод Toyota в Такаоке, чтобы понаблюдать за быстрой переналадкой. То и дело с любопытством поглядывая на свои наручные часы, представители GM задавались вопросом:

– Неужели можно справиться за 10 минут?

Когда рабочие Toyota легко завершили эту операцию, со стороны GM раздались аплодисменты и даже восторженный свист. В то время переналадка прессовальных штампов на автомобильном производстве, занявшая всего 10 минут, казалась своего рода волшебством. Это был настоящий прорыв.

Прессовальные станки, заказанные для NUMMI, были в точности такими же, как в Такаоке. Когда американские тимлидеры заявляли, что сделать это за 10 минут «совершенно невозможно», им показывали работу японских сотрудников на заводе в Такаока, и они замолкали. Вернувшись в США, они сумели добиться быстрой переналадки на заводе NUMMI.

Потом были другие уникальные методы производственной системы Toyota: мелкосерийное производство, обратное движение операций и канбан. Но первым, что заставило американцев понять важность этой системы, была быстрая переналадка.

Метод Икэбути

Коскэ Икэбути, ученик самого Оно, прибыл на завод NUMMI в ранге вице-президента компании и занял пост директора завода. Он подумал:

– Давайте обучим их производственной системе Toyota на примере реального производства.

Икэбути вспоминает:

– Мы привезли очень много людей. Там были не только рабочие цехов, но также менеджеры по персоналу, председатель комитета UAW. Мы попросили их выйти на линию на заводе в Такаоке и поработать. Если вы заставляете американского менеджера встать и работать руками, одно это уже становится большой проблемой. Но здесь наши гости оказались не против. Вот насколько серьёзно они были настроены.

Американские тимлидеры и рабочие на собственном опыте поняли, чем отличается система массового производства по образцу Ford от производственной системы Toyota. По возвращении из командировки они поделились полученным опытом с коллегами на производственных площадках в Калифорнии. Они поверили в то, что видели собственными глазами. Попробовали применить знания на практике, отметили рост производительности и больше не стали возвращаться к системе Ford.

– Лучше всего один раз испытать систему Toyota на собственном опыте, чем много раз о ней услышать.

Икэбути, продвигавший это обучение, был весьма удивлён отсутствием сопротивления со стороны работников американского цеха.

Он приговаривал:

– Когда я в самом начале проповедовал на заводах Toyota и предприятиях партнёров, это было гораздо, гораздо труднее.

Благодаря этому опыту Икэбути обратил внимание американских управляющих на важность наблюдения за происходящим в цехах.

– Когда я приходил в цех, господин Оно обычно давал мне одно указание: «Стой здесь и смотри», – вот что он обычно говорил. Вначале я просто смотрел и ничего не понимал.

Наблюдая за повторяющимися операциями, вы начинаете осознавать, почему получается брак или почему ломается станок. Если не поймать этот момент на месте, вы не сможете провести кайдзен.

Нанпати Хаяси также вспоминает, как Икэбути рассказывал ему о производственной системе Toyota в NUMMI.

В то время Хаяси занял место Судзумуры – «главного инспектора-демона» в Офисе производственных исследований – и не давал спуску молодым инструкторам по кайдзену. Однако в глубине души ему было одиноко.

Оно и Судзумура, которых он очень уважал, ушли на пенсию. Тё и Икэбути – старшие товарищи – были в командировках в США или в других регионах. Хаяси не к кому было обратиться за советом, у него внутри нарастало беспокойство.

Как раз в это время от Кусуноки поступил приказ:

– Посетить площадку NUMMI и проверить её на наличие несоответствий производственной системе Toyota.

Хотя Хаяси не говорил по-английски, он очень обрадовался возможности увидеться со старым другом. Приехав на завод NUMMI, он сразу разыскал Икэбути. Затем Икэбути, широко улыбаясь, провёл встречу с американскими бригадирами. Хаяси не мог поверить своим глазам.

– Самым известным прозвищем Икэбути в компании было «паровой котёл». Он был тем, кто постоянно повторял: «Эй ты, где твоя решимость?», когда громко отчитывал человека. Подчинённые его боялись.

И этот самый Икэбути с улыбкой на лице что-то мягко объяснял американцам. В тот момент Хаяси подумал, что с Икэбути произошла кардинальная перемена характера. Когда он спросил Икэбути, что же произошло, то получил следующий ответ:

– Нанпати, американцы не сдвинутся с места, если их не убедить. Раздражаться и ругаться нельзя, потому что это не сработает. Им просто нужно показать.

Хотя NUMMI представлял собой совместный проект, это всё же был первый завод Toyota в США, на котором шло полномасштабное производство.

Первый автомобиль сошёл с конвейера 10 декабря 1984 года. Это был Chevrolet Nova бледно-жёлтого цвета. Первоначально предполагалось, что машина будет симпатичного оттенка синий металлик, но в процессе покраски возникли проблемы и автомобиль получился водянисто-жёлтым.

Американские рабочие, привыкшие к методам массового производства и разделению на мелкие этапы линейных операций, оказались сильно впечатлены новой системой производства автомобилей.

Производство шло отлично, и позже не только Chevrolet Nova, но и купе Corolla стали выпускаться на производственной линии NUMMI.

Проект NUMMI также сумел договориться с профсоюзами. Подписывая коллективный договор с UAW, Toyota смогла включить пункт о запрете забастовок и локаутов. Профсоюз одобрил этот пункт, поскольку в ходе реальной работы понял, что производственная система Toyota не ведёт к интенсификации труда, а сама компания в принципе не увольняет сотрудников.

До этого момента некоторые иностранные и японские эксперты говорили, что «производственная система Toyota является культурным феноменом, уникальным для Японии, и просто так не может быть импортирована». Однако Toyota не стала ограничиваться США и также открыла заводы в Европе, Азии, России, Африке, на каждом из них внедрив свою производственную систему. Как и система массового производства, внедрённая компанией Ford, система Toyota стала мировым стандартом, которым каждый может воспользоваться.

Глава 15

Реалисты

Кентукки 1986

Через два месяца после торжественной церемонии открытия NUMMI, в июне 1985 года, в гостевом доме в Татэсине состоялся корпоративный семинар, на котором присутствовал весь высший менеджмент Toyota.

По окончании трёхдневной программы Кусуноки и ещё 10 человек, имеющих отношение к бизнесу в Северной Америке, получили распоряжение от президента компании Сёитиро Тоёды задержаться.

Избранные руководители приняли участие в собрании, на котором обсуждался план по строительству собственных заводов Toyota в США. Обсуждение заняло всего час, так как план у соответствующих сотрудников уже имелся, предстояло только обсудить детали.

– Мы создаём в США и Канаде полностью принадлежащие нам производственные компании.

Для США предназначалась Camry, для Канады – Corolla. Производство планировалось начать в 1988 году.

Чтобы запустить собственный завод, нужно было найти для него землю, затем с нуля построить здания и нанять сотрудников. По сравнению с проектом NUMMI требовалось проделать колоссальную работу. Однако в случае успеха такой кейс мог послужить прообразом всех будущих заводов Toyota за рубежом.

Внедрение системы на NUMMI хоть и привлекло внимание передовых исследователей и специалистов, но в мире американских промышленников не стало чем-то инновационным.

– Производственная система Toyota? А что это?

На этом всё и закончилось.

Хоть американские рабочие на заводе NUMMI и получили представление о сути нового метода, всё же речь шла о перезапуске завода General Motors, поэтому о полном внедрении говорить не приходилось.

– Действительно ли приживётся производственная система Toyota в США?

Этим вопросом задавались как Эйдзи и Сёитиро, принявшие решение о выходе на американский рынок, так и Кусуноки с Тё, отвечавшие за конкретные заводы.

Чувства, одолевавшие их в то время, хорошо выразил в своих воспоминаниях Тё:

– Перед тем как я отправился в Кентукки, репортёр японской газеты меня спросил: «Сможете ли вы внедрить систему Toyota в США? Примут ли её американцы?» Мне ничего не оставалось, как ответить: «У нас нет информации о других производственных системах. Поэтому придётся внедрять методы Toyota».

Это было чистой правдой. В Toyota не нашлось ни одного человека, кто по опыту знал бы, как работать с системой массового производства Ford. Нам оставалось только поставить на кон всё, что мы умели и во что верили.

Хотя Тё был настроен решительно и несколько патетически, его нельзя обвинить в наивности. Он учился у Оно, поэтому обладал умением мыслить рационально и был реалистом.

Да, нужно было внедрить производственную систему Toyota, но целью было наладить выпуск и продажи автомобилей Toyota на местном заводе. И сделать при этом так, чтобы американские сотрудники хорошо работали.

Будь Кусуноки и Тё артистами жанра нанива-буси[27], они могли бы повязать мотивационные банданы хатимаки, прижать к груди погребальную табличку с именем Киитиро и сесть в самолёт до Америки. Но они были реалистами. Истинным намерением Киитиро было заручиться поддержкой американских потребителей. Поэтому Кусуноки, которому поручили проект, не питал по этому поводу ложных надежд.

Вызов Кусуноки

Кусуноки, окончив университет Тохоку, пришёл в компанию Toyota через год после капитуляции Японии в войне. В том году вместе с ним в компании начали работать 24 человека в должности технических специалистов. Это довольно много. Для бедной венчурной компании это была смелая заявка. Кусуноки видел Киитиро всего несколько раз с момента своего начала работы, но, несмотря на это, Кусуноки был очарован Киитиро. Он чувствовал, что Киитиро – тот самый человек, который способен «вытянуть» компанию.

Однако позже в Toyota случился управленческий кризис. Зарплату задерживали, и Кусуноки стал по выходным расчищать пустыри в пригороде, чтобы сводить концы с концами.

После сурового противостояния с участниками трудового конфликта Киитиро подал в отставку. Для Кусуноки это стало «невероятно большим потрясением». Вскоре после этого компания вновь ожила благодаря военным спецзаказам в рамках Корейской войны. Зарплаты начали выплачиваться, и Кусуноки мог бросить подработку.

В 1960 году, хотя компания по-прежнему не могла себе этого позволить, Кусуноки, у которого было многообещающее будущее, направили в командировку в США и Западную Германию. В США, куда он отважно отправился, Кусуноки смог увидеть завод Ford, а вот General Motors отказали ему в посещении.

После экскурсии в Ford Кусуноки полетел в ФРГ, где увидел завод Volkswagen. Менеджер Volkswagen сказал Кусуноки, что он может делать столько фотографий, сколько и где захочет. Здесь более чем благосклонно отнеслись к компании Toyota.

Во время Второй мировой войны немецкая промышленность практически не пострадала от воздушных налётов, поскольку оборудование заводов было спрятано в глухих лесах. После войны быстрый экономический рост Японии называли чудом, но ФРГ восстановилась гораздо быстрее.

Ещё в 1960 году, до поездки в США, Кусуноки посещала мысль о том, что Toyota, которую не воспринимали серьёзно ни в США, ни в ФРГ, могла бы «построить завод в Америке».

В 1960-х попытки японской компании создать собственный автомобиль в глазах жителей стран с развитым автомобилестроением выглядели по меньшей мере нелепо. Железо – дрянь, качество стекла оставляет желать лучшего, все станки – импортные. Японские машины считались вторым сортом.

Однако как раз по всем вышеперечисленным причинам служащие Toyota трудились изо всех сил. Им удалось выпустить Corona, а качество Corolla стало ещё лучше. Но в поколении Кусуноки крепко засело ощущение, что японские автомобили никуда не годятся.

– Сможет ли компания выйти на американский рынок?

Да, они гордились тем, как удалось повысить качество, считали, что проект NUMMI показал себя неплохо. Но всё равно не были уверены в успехе затеи.

Заслуга Марты Коллинз

В 1985 году из нескольких возможных мест для строительства завода был выбран город Джорджтаун, штат Кентукки. Канадский завод решили строить в Кембридже, провинция Онтарио.

В январе 1986 года в Кентукки была основана компания Toyota Motor Manufacturing U.S.A.

Завод в Кентукки стал крупнейшим для компании Toyota с момента её основания. Он был даже больше, чем завод в Тахаре – самый большой в Японии (4,03 млн кв. м), площадь занимаемого участка достигает 5,3 млн кв. м. На заводе работает примерно 3000 сотрудников[28], это крупнейший работодатель региона для Джорджтауна с его населением в 20 тыс. человек. Строительство отдельных заводов в США, начавшееся с проекта в Кентукки, продолжается. На данный момент построено десять заводов, учитывая персонал административных офисов, непосредственно в Toyota работает 35 тыс. сотрудников. Включая косвенную занятость в дилерских центрах и у поставщиков, общее число сотрудников приблизительно 244 тыс. человек. Если учесть занятость, созданную сопутствующими видами экономической деятельности, то общее число рабочих мест составляет примерно 470 тыс. Это делает Toyota работодателем номер один среди иностранных автомобильных компаний в США.

Параллельно со строительством заводской площадки, инфраструктуры и зданий Кусуноки начал набирать и обучать американских руководителей незадолго до выхода на рынок США. Для этого он вызвал из Японии 60 экспатов, включая Тё (заместителя исполнительного директора по унификации).

Кусуноки обратил особое внимание на размещение японских сотрудников. Обычно японские экспаты за границей селятся в одном районе. Поскольку они окружают себя другими японцами, то никак не интегрируются в местное сообщество. Некоторые возвращаются на родину так и не сумев овладеть местным языком, даже если пробыли за границей долгое время.

Чтобы не допустить подобного, Кусуноки распорядился:

– Японским сотрудникам предписано поселиться на расстоянии друг от друга. По соседству обязательно должны жить американцы.

Этой политики компания придерживается и 30 лет спустя.

Двадцать человек были приняты на роль местных менеджеров, из них большинство ранее работали в General Motors, Ford и Volkswagen. Лишь один не был связан с автомобильным бизнесом. Кусуноки убедился в том, что нанятые им руководители понимают суть монодзукури Toyota. Он также пригласил их в Японию и провёл специальное обучение.

Во время тренинга в Японии один человек поднял руку.

– Разве принцип Toyota монодзукури не то же самое, что производственная система Toyota?

Такой прозвучал вопрос.

Кусуноки постарался дать максимально простое и понятное объяснение:

– «Toyota монодзукури» и «производственная система Toyota» не одно и то же. Основным принципом монодзукури является «клиент превыше всего». В первую очередь это разработка продукции с характеристиками, качеством и ценой, которые понравятся покупателю. Далее мы инвестируем в новейшие производственные технологии, чтобы обеспечить себя лучшими производственными мощностями и системами. И наконец, мы перестраиваем работу цеха с помощью производственной системы Toyota.

Американской аудитории было довольно просто усвоить принцип «производство с учётом потребностей клиента». Однако большинство из них неправильно понимали саму производственную систему Toyota.

Звучали следующие вопросы:

– Разве производственная система Toyota не подразумевает использование «Канбан» на производстве?

Кусуноки ответил:

– Производственная система Toyota – это не метод.

Канбан всего лишь инструмент. Производственная система Toyota нацелена на производство только того, что необходимо, когда это необходимо, и ровно столько, сколько будет продано. Её цель – максимально сузить производственный поток, сделать его непрерывным. Это возможно только при тесной командной работе. А канбан – это просто система условных обозначений для поточности производства.

Даже те, кто работал в автопроизводстве, не могли уяснить суть производственной системы Toyota на слух. Но стоило им встать на линию материнского завода в Цуцуми, всё сразу стало понятно.

Кентукки 1987

В 1987 году, когда строительные работы на заводе в Кентукки продолжались, компания начала набирать рабочих широкого профиля. Когда Toyota объявила, что ищет 3000 человек, число претендентов достигло ошеломляющей цифры в 100 тыс. Отклики посыпались не только из Кентукки, но и из соседних штатов, и не только от безработных, но и от людей из других профессий. Среди нанятых были менеджеры закусочных, учителя, продавцы, фермеры, управляющие ранчо… Самым необычным был гробовщик. С точки зрения японцев, трудно представить себе школьного учителя, который меняет работу, чтобы работать на сборочной линии автозавода. Тем не менее он подал заявление, сказав, что хочет прожить жизнь, делая вещи своими руками.

В случае с NUMMI, совместным предприятием с General Motors, 90 % рабочих были из UAW (United Auto Workers of America). Эти люди были хорошо знакомы с основными операциями на автопроизводстве.

На заводе в Кентукки, наоборот, лишь несколько человек принадлежали к UAW. На первый взгляд, отсутствие людей из радикального профсоюза могло показаться плюсом, но это также означало, что среди принятых на работу было мало имеющих опыт в автомобилестроении.

В отличие от NUMMI, нам пришлось учить рабочих тому, «что такое автомобиль и как работает двигатель». Кроме того, некоторые из сотрудников раньше никогда не бывали на производстве. Поскольку основные здания будущего завода ещё не были возведены и проводить обучение на практике было негде, Кусуноки решил отправить 330 человек в Японию на четырёхнедельную стажировку на завод в Цуцуми, чтобы дать им опыт работы в заводских условиях.

После серии лекций рабочих привезли на завод в Цуцуми для практики на линии. В конце концов, они все были дилетантами. Они не умели рассчитывать силу и делали много ошибок, оставляя вмятины и царапины на кузове. Мотивация у них была, но любители отличаются от профессионалов тем, что КПД их работы довольно низкий.

Несмотря на множество ошибок, рабочие из Кентукки успешно завершили четырёхнедельный курс обучения. Однако у Кусуноки и Тё были некоторые сомнения относительно эффективности этого обучения. Рабочие поняли суть системы Toyota, но не дёргали за андон.

– Если что-то идёт не так, дёргайте за рычаг и останавливайте линию.

Даже в ответ на прямое распоряжение никто, ни один человек, не дёргал за андон. Если их ругали, рабочие просто опускали глаза.

Они быстро согласились на стандартизацию операций, начали пользоваться канбаном, все поняли про упразднение промежуточных запасов. Их не беспокоил стоящий за спиной менеджер с секундомером, определяющий норму выполнения операции. На американских заводах всё это было рутиной, поэтому никто не переживал. Но за андон всё равно не дёргали.

Кусуноки и Тё ожидали чего-то подобного. Ушедший на пенсию Оно ещё раньше намекнул Тё:

– А будут ли они дёргать за рычаг?

Перед своим переводом на завод в Кентукки Тё пришёл к Оно за советом.

– На что важнее всего обратить внимание при внедрении производственной системы Toyota в Америке?

Оно посмотрел ему прямо в глаза и ответил:

– Вот что важно: станут ли они когда-нибудь дёргать за рычаг андона…

Кусуноки и другие сотрудники завода в Цуцуми, отобранные по контракту специально для проведения практических занятий, не единожды это объясняли, но рабочие, выходя на линию, всё равно почти не пользовались андоном.

Если люди в цеху не чувствуют, что новый способ действий приносит пользу, у них и не появится мотивации. Если просто давить на людей авторитетом, внедрить новый метод не получится.

Если никто не дёргал за него, бракованная продукция шла на следующий этап производства. Кусуноки и его коллеги постоянно учили людей на местах, что «если вы видите брак, останавливайте конвейер», но рабочие всё равно этого не делали.

В результате, когда обнаруживался брак, приходилось останавливать линию на несколько часов, а то и на несколько десятков часов, тщательно выискивая причину появления брака. Даже когда обеспокоенный американский менеджер подходил к ним и говорил, что надо скорее запустить линию, Кусуноки и его коллеги не включали конвейер, пока им не удавалось полностью устранить дефект. Никто не отчитывал рабочих, им просто демонстрировали, что остановка линии случается и это абсолютно нормально.

Образ мышления рабочих изменился, после того как линия простояла 15 часов. Ни один завод автомобильной компании никогда не останавливал линию на такое длительное время, даже в случае аварии. Завод стоял, никакой работы не было. Все просто молча убирались. Американские сотрудники места себе не находили. Но линия стояла.

15-часовой простой случился только один раз, но после этого случая конвейер останавливался всегда, когда это было необходимо. Постепенно рабочие начали дёргать за рычаг андона.

Когда кто-то останавливал конвейер, Тё сразу подлетал к нему, хлопал по плечу и с улыбкой говорил:

– Спасибо.

В конце концов процесс пошёл. Чтобы не допустить выпуска бракованной продукции, причину отклонения надо выяснять на месте. Эту цепочку нужно повторять раз за разом. Одно и то же, снова и снова, пока производство не наладится и сотрудники не научатся «мыслить».

Параллельно с пользованием андона проводилось внутреннее обучение всех сотрудников. Обучение проводилось не только для рабочих на объекте, но и для сотрудников офиса и тех, кто выполнял вспомогательную работу, всё оплачивала компания. Перед началом работы для всех проводили инструктаж по технике безопасности, а само обучение шло в рабочее время.

Если люди в цеху не чувствуют, что новый способ действий приносит пользу, у них и не появится мотивации. Если просто давить на людей авторитетом, внедрить новый метод не получится.

Время шло, постепенно всё больше и больше работников делились собственными идеями усовершенствования.

Некоторые рабочие предлагали что-то Тё напрямую, когда тот совершал ежедневный обход участка.

– Мистер Тё!

– Да, слушаю?

– Вот, я собрал эту штуковину в своём гараже.

Приглядевшись, Тё понял, что это устройство может облегчить работу с винтами.

– Я никогда не встречал ничего подобного. Как интересно!

Услышав это, рабочий сказал:

– Правда? Тогда позвольте мне его использовать.

На самом деле не все изобретения были полезными, некоторые не представляли интереса. Но американцы предлагали свои идеи чаще японцев. Тё вспоминает, что был весьма впечатлён тем, насколько США – страна DIY.

Продолжайте совершенствоваться. Не говорите, что с чем-то не можете справиться, просто берите и делайте.

Правильное обучение новым производственным принципам требовало огромного количества времени и вложений. Производственная система Toyota не работает при стандартном обучении. Чтобы её усвоить, требуется постоянная практика и дополнительное обучение, иначе желаемые результаты в цеху не будут достигнуты. Такие компании, как Toyota, которые с самого начала учитывают расходы на обучение сотрудников, понимают, на что идут. Но те компании, которые не привыкли проводить обучение в цеху, могут колебаться при внедрении системы из-за расходов на обучение.

Существует ещё одна сложность. Результат внедрения системы зависит от уровня работы инструктора. Прежде всего, инструктору требуется быть наблюдательным.

Самое главное – не обучать уже придуманным решениям. Вместо того чтобы просто рассказывать работникам на местах, что им нужно сделать, нужно подтолкнуть их к решению. Даже если оно не совпадёт с тем, что придумал инструктор, если люди на местах находят его более простым, значит, это верное решение.

Судзумура, первый последователь Оно, после выхода на пенсию стал главным инструктором по обучению производственной системе Toyota, но он говорил, что никогда не выдавал готовые решения во время инструктажа. Он пристально смотрел на рабочих, скрещивал руки на груди и спрашивал: «Ну, что скажете?»

– Продолжайте совершенствоваться. Не говорите, что с чем-то не можете справиться, просто берите и делайте.

Идеи приходят в голову ленивым. Поиск проблемных участков работы и методов её упрощения или чтение инструкций по диагонали рождается из желания не делать лишних движений.

Если просто отвечать на вопросы, люди ничему не научатся. Каждый хороший инструктор это знает.

Как говорит Каваи, мастер по металлу:

– Идеи приходят в голову ленивым. Поиск проблемных участков работы и методов её упрощения или чтение инструкций по диагонали рождается из желания не делать лишних движений.

Такие люди мотивированы на кайдзен в цеху. Инструкторы должны обладать способностью принимать предложения по улучшению, ориентированные на облегчение работы, и хвалить, когда требуется. Те, кто просто передаёт традиционные методы и то, что написано в книгах, не могут стать инструкторами по производственной системе Toyota. Не будучи способными адаптировать систему для каждого отдельного случая, они не смогли бы убедить рабочих на местах.

Значение бизнеса в Северной Америке

Экспансия Toyota в Северную Америку стала крупнейшим, самым революционным зарубежным проектом, предпринятым японской компанией в послевоенное время. Тогда СМИ часто сообщали о расширении международных компаний и строительстве заводов в Северной Америке, но немногие, включая сотрудников Toyota, понимали истинное значение происходящего. Речь шла не просто о строительстве заводов, Toyota привезла в США рождённую в Японии производственную систему и заставила её там прижиться.

В то время Япония стояла на пороге экономики мыльного пузыря. Революция монодзукури, пришедшая из Японии в Америку, в прессе практически не освещалась. Людей гораздо больше интересовали деньги.

Оглядываясь назад, можно сказать, что начало экономики мыльного пузыря положило подписание «соглашения Плаза» в 1985. Это соглашение между пятью крупнейшими экономиками мира, включая Японию, о сотрудничестве с целью девальвации доллара по отношению к четырём другим валютам для оживления экономики США. В результате курс доллара к иене подскочил с 1 доллара за 235 иен до 1 доллара за 150 иен.

Когда вы даёте людям свободу, они хотят работать. Производственная система Toyota – это не система принуждения, а система, дарящая людям свободу.

Иена укрепилась, время для инвестиций было благоприятным, и сумма инвестиций Toyota в заводы в Кентукки и Онтарио достигла 216 млрд иен. Сумма была значительной, но в ту пору СМИ охотнее освещали деятельность тех зарубежных компаний, что скупали землю или вкладывались в финтех, чем тех, что строили заводы. Вместо того чтобы инвестировать в производство с прицелом на будущее, предпочтение отдавалось инвестициям, ориентированным на получение краткосрочной прибыли. После «соглашения Плаза» наступила эра финансовых технологий.

Сегодня система Toyota используется на производственных площадках по всему миру, но не потому, что она получила распространение в Японии, а потому что нашла своё применение в США. Именно успех системы за рубежом стал причиной того, что TPS распространилась не только в автомобилестроении, но и в других областях.

Когда вы даёте людям свободу, они хотят работать. Производственная система Toyota – это не система принуждения, а система, дарящая людям свободу. Поэтому производительность труда выросла.

Смерть Тайити Оно

В середине мая 1990 года, когда производство на заводе в Кентукки было в самом разгаре, Тё временно вернулся в Японию. Отчасти по работе, отчасти – чтобы навестить Оно, который в этот момент лежал в городской больнице города Тойота. Оно нездоровилось, в больницу он попал уже в третий раз. За ним ухаживала супруга Ёсихиса, а Тё временами его навещал.

Увидев Тё, Оно попытался встать с кровати.

– Нет-нет, дядя, лежите.

Присев у кровати, Тё проговорил:

– Дядя, знаете, в Кентукки всё работает как надо. Поправляйтесь и приезжайте посмотреть сами.

– Да, приеду.

Оно слегка улыбнулся и снова попытался наклониться в сторону Тё.

28 мая Оно умер в больнице. Ему было 78 лет, 50 из которых он отдал работе. 11 лет он трудился на Toyota Boshoku, а все оставшиеся годы – на Toyota Motor Corporation, где посвятил себя повышению производительности труда.

– Производственную систему Toyota создал Киитиро Тоёда, – скромно повторял Оно всю свою жизнь. Он сам полагал, что всего лишь действует по заветам президента-основателя компании и доводит до ума созданную им концепцию «точно в срок». Если переосмыслить наследие Оно, то главное, что он оставил после себя, – человеческие ресурсы: Судзумура и другие сотрудники, которые распространяли производственную систему Toyota. Они активны и сегодня.

Оно постоянно повторял, что производственная система Toyota «не имеет конца». Он также подчёркивал, что не стоит возводить его собственные слова в непреложную истину. Меньше всего он хотел превращаться в гуру. Чего ему на самом деле хотелось, так это научить своих подчинённых быть независимыми.

Крах «экономики мыльного пузыря»

В 1990 году, когда не стало Оно, также лопнул экономический пузырь. Фондовый индекс Nikkei, который в прошлом году достиг исторического максимума, в этом стал стремительно падать вниз. Однако цены на землю упали не сразу – лишь в 1991 году, после резкого падения цен на землю люди почувствовали рецессию.

К сожалению, в 1992 году ситуация стала ещё хуже: в марте цены на землю в трёх крупнейших мегаполисах упали на 11,6 %. В 1995 случилось землетрясение в Кобэ. В 1997 году потребительский налог вырос с 3 % до 5 %. Население стало меньше покупать, больше экономить и откладывать на будущее, которое казалось неопределённым.

Не только автомобили, но и другие товары плохо продавались. Япония вступила в период дефляции. Хорошо раскупали практичные родстеры, малолитражные автомобили и экологичные гибриды.

Ситуация в экономике, возникшая после лопнувшего «пузыря», продолжается по сей день. Toyota также пострадала из-за снижения продаж. Внутренний рынок если и не находился в состоянии борьбы, то и не рос. Производство удавалось увеличить благодаря расширению на глобальной арене: в Северной Америке, Европе, Азии, Китае, Южной Америке и Африке.

Более того, цифры демонстрируют, что именно северо-американский рынок показывает наилучшие результаты и способствует росту прибыли. Решение об экспансии в Северную Америку, найме большого количества американских сотрудников только укрепило Toyota. Открытие завода в Кентукки принесло компании невиданные доселе выгоды.

Toyota выросла из бизнеса, который поначалу высмеивали как «забаву сынка ткача», в одного из лидеров мировой автомобильной отрасли.

Если что и изменилось в ситуации на внутреннем рынке, после того как лопнул пузырь, так это то, что Toyota стала компанией номер один в Японии. Помимо возросших продаж и увеличения прибыли, добавилось назначение председателя Toyota Сёитиро Тоёда восьмым председателем Японской федерации бизнеса Keidanren (1994).

Спустя 60 лет после того, как Киитиро решил, что ткацкий бизнес его больше не прокормит, и начал собственное предприятие в автомобилестроении, его сын занял место на верхушке делового мира.

Toyota выросла из бизнеса, который поначалу высмеивали как «забаву сынка ткача», в одного из лидеров мировой автомобильной отрасли.

Однако сам Сёитиро был не склонен предаваться сентиментальным воспоминаниям. После войны по указанию отца он работал и на рыбном производстве, а также занимался стройматериалами. Сёитиро приходилось переживать трудные времена, поэтому он не потерял голову от столь почётного назначения.

Примерно в то же время, когда Сёитиро стал председателем Keidanren, внедрение производственной системы Toyota вступило в новую фазу. До этого момента система Toyota применялась в производстве и логистике, но одному человеку пришло в голову, что её можно использовать и в продажах. Итак, начало TPS в продажах было положено.

Глава 16

Человек на фуре

Критика

В 1991 году, когда экспансия Toyota в Северную Америку только начиналась, газета Asahi Shimbun опубликовала статью под названием «Вредные последствия эффективного управления»:

– Система, согласно которой поставщик должен доставлять необходимые товары в определённое время и в определённом количестве, была разработана компанией Toyota Motor Corporation и получила распространение среди других автопроизводителей и дистрибьюторов.

Однако применение этой системы на практике вызвало рост дорожных заторов, дорожно-транспортных происшествий и загрязнения воздуха. Дробление поставок на мелкие и частые, а также поставки, согласно строгому графику, создали дополнительную нагрузку на транспортные магистрали.

Также существует проблема принуждения субподрядных организаций к работе без выходных, поскольку, в соответствии с распоряжением заказчика, они должны выполнять доставку в оговорённые даты и сроки.

Как иронично, что система «точно в срок», называемая сейчас самым эффективным инструментом управления, демонстрирует общественную неэффективность.

Читая эту статью, вы понимаете, насколько она далека от понимания специфики производства. Частые, но небольшие по объёму поставки не приводят к увеличению ДТП. Кроме того, к моменту выхода этой статьи логистика уже была усовершенствована и каждая компания-партнёр размещала свою продукцию на борту общего транспортного средства. Производственная система Toyota противоречит такой расточительной практике, как отдельные поставки от каждой из них.

Если подсчитать число всех партнёров Toyota, получится несколько десятков тысяч компаний. Следуя концепции «точно в срок», иногда автомобили этих компаний выстраивались в очередь возле заводов Toyota. Правда, никто не рассматривал вопрос о том, насколько эффективно компании-партнёры внедрили систему Toyota на этапе логистики.

Эта статья вызвала огромный резонанс.

– Toyota считает городские дороги своей собственностью.

– Очередное абсурдное распоряжение Toyota к субподрядчикам.

Общественность не сомневалась в достоверности статьи, на компанию обрушился поток жалоб. Откровенная слабость Toyota на ниве пиара и саморекламы привела к тому, что общественность предпочла обвинить компанию во всех бедах.

В этот момент в нашей истории появляется новое действующее лицо.

Всё началось с посещения завода в Такаоке. Этот персонаж заметил, что грузовики, доставляющие запчасти на завод, прибывали и отбывали нерегулярно. Любая другая компания, столкнувшись с такой проблемой, взялась бы опрашивать поставщиков и проводить анкетирование. Но девизом Toyota было «единство места и решения».

Наш персонаж – Акио Тоёда – в то время служил в Управлении производственных исследований. Взяв с собой за компанию младшего коллегу по отделу Сигэки Томояму, вместе с которым они исходили производственные участки вдоль и поперёк, Тоёда решил:

– Отправимся на место и там напрямую всё выясним.

Усадив Томояму в собственный Toyota Soarer, Тоёда сказал:

– Ну, поехали, – и резко вдавил педаль газа. – Вот оно что, – пробормотал Тоёда и ещё разогнал свою машину, чтобы пристроиться в вереницу из одиннадцати фур. На тенте одной из фур было написано Kariya Express.

– Что, чёрт возьми, он творит, – терялся в догадках Томояма.

Тоёда продолжал преследовать фуру. Что ни говори, он вёл себя странно. Когда машины выехали на национальную трассу, светофор загорелся красным и впереди идущая фура остановилась. Тоёда рванул «ручник» наверх.

– Дальше ты, Томояма.

– Что дальше? Эй, куда ты?

На глазах обескураженного Томоямы Тоёда открыл дверь со стороны водителя и вышел из машины.

– Я пойду потолкую с водителем. Ты давай поезжай за нами.

Сказав это, он перебежал трассу, подошёл к кабине фуры и со всей силы заколотил в дверь, будто хотел оставить вмятину.

– Ох, Тоёда, ну разве так можно?..

Пока Томояма беспокоился, дверь кабины водителя открылась и Тоёда забрался внутрь.

Томояма, как ему и сказали, последовал за фурой. Фура загрузилась и въехала на территорию завода Мотомати. Томояма продолжал ехать за ними, но территория завода была обширной, а дорога то и дело петляла. Навстречу попадались другие фуры, грузотранспортеры и легковушки, и в конце концов Томояма потерял из виду машину с Тоёдой. Обнаружил он их у небольшого магазина. Тоёда помахал рукой и улыбнулся:

– Эй, сюда. На, держи, – сказал он, протягивая Томояме бутылку кофейного молока. – Тут не только тебе, ещё одну я взял водителю. Всё-таки очень важно знать, что говорят люди на местах.

Томояма вспоминает тот разговор:

– По его словам, он спрашивал водителя о маршрутах и времени доставки запчастей, о том, какой объём грузов тот перевозит, и даже проверял, сколько выходных дней водителю дают.

В этом и заключается подход Toyota «единство места и решения». Вместо того чтобы принимать решение на основании чьих-то отчётов на собрании, мы спрашиваем того, кто реально занимается поставкой деталей.

Из разговора с водителем Тоёда сделал вывод, что производственная система Toyota имеет гораздо более широкий потенциал применения.

В следующем 1992 году Тоёда перешёл из Управления производственных исследований в отдел внутренних продаж, где стал региональным торговым представителем, отвечающим за дилерские центры Corolla. Здесь Тоёда тоже заметил некоторые «странности». Речь о логистике готовых автомобилей. Он считал, что доставка автомобиля от завода в дилерский центр занимает слишком много времени.

– На заводе автомобиль Toyota готов «точно в срок». Но как только машина покидает завод, мы не знаем, что с ней происходит. Это нужно должным образом исследовать на месте.

Тоёда рассуждал так:

– Производя автомобили, мы максимально сокращаем время готовности. Однако когда дело доходит до продажи, время снова растягивается. От заказа до доставки автомобиля клиенту проходит более 30 дней. В то время у других автомобильных компаний срок от заказа до доставки был таким же, как и у Toyota. Оборот средств начинался после доставки машины, поэтому полный цикл становился ещё длиннее.

Как можно сократить срок доставки автомобиля и, соответственно, получения оплаты? Были организованы обсуждения между Toyota и дилерами, но эффективных мер, подходящих для сферы продаж, предложено не было. Даже если на стоянках дилерских центров яблоку было негде упасть, указания «продавать быстрее» или «поскорее доставить товар клиенту» не поступало.

Тоёда считал, что «так нельзя». Его сомнения относительно правильности текущей схемы работы только росли.

– Управляющие дилерских центров знают, сколько машин они продали. Но осознают ли они, как растут затраты, пока они неспешно продают эти машины?

Чем дольше Тоёда думал, тем больше недочётов ему приходило на ум. Самым большим он посчитал следующее:

– Дилеры как будто не принимают во внимание желание покупателя. Оформив заказ на машину, покупатель хочет сесть в неё как можно скорее. Даже если речь о техосмотре, нельзя мириться с тем, что клиента заставляют ждать почти неделю!

Тоёда был всего лишь региональным торговым представителем, сначала он отправился к дилерам в Гифу, чтобы провести там кайдзен по логистике.

На этом этапе фамилия Тоёда очень ему пригодилась. Если бы к людям из дилерского центра заявился просто офисный служащий и сказал: «Я хочу тут провести кайдзен», на него бы не обратили внимания. Но поскольку сотрудникам было сказано, что «это человек из семьи основателя компании, относитесь к нему подобающе», это их простимулировало.

Впоследствии и другие дилерские центры переняли этот кайдзен. Однако поскольку процесс был ограничен салонами в подотчётных им районах, значительных результатов достигнуть не удалось.

Toyota занимала первое место по объёму продаж в Японии. Само собой, заводы Toyota производили больше автомобилей, чем заводы любой другой компании. Пока машины продавались как горячие пирожки, всё было хорошо, но как только продажи замедлились, число машин, простаивающих на задних дворах дилерских центров, выросло кратно. Кризис перепроизводства был несопоставим с любой другой компанией.

Автомобили стояли под открытым небом, поэтому после дождя на кузовах оставались капли воды. Когда выходило солнце, из-за эффекта линзы на месте этих капель образовывались обесцвеченные участки. Если таких участков было слишком много, автомобиль приходилось перекрашивать. Также существовал риск повреждений при доставке машины с завода на склад дилерского центра. При транспортировке в шинах автомобиля застревали мелкие камешки, которые затем могли отскочить и попасть в кузов другой машины. Получалось, что только что вышедшая с завода машина уже имела дефекты.

Единственный способ снизить подобные риски – как можно быстрее доставлять автомобиль заказчику. Чем короче этот отрезок времени, тем счастливее клиент и тем лучше для продавца. Однако до этого момента никто не предлагал уменьшить «время готовности до конечной продажи».

Внедрение производственной системы Toyota в операционную деятельность продаж стало самой сложной и деликатной задачей в истории Toyota. В любой компании есть конфликты между производством и продажами, и Toyota не стала исключением.

Отделы производства и продаж были полны решимости меняться, совместные дискуссии временами проходили на повышенных тонах, но эффективное решение найти не удавалось.

Хотя ранее и были некоторые трудности во время внедрения TPS на заводах-партнёрах и на зарубежных предприятиях, в целом чувствовалась некая цеховая солидарность между разными производственными площадками.

Но производство и продажи – это два диаметрально разных жанра. Производству не нравится получать указания от продаж, что и как выпускать. А продажи раздражаются, когда им не удаётся реализовать произведённый продукт, и сетуют, что «их заставляют продавать то, что люди не хотят покупать». В действительности в любой компании есть подобное противоборство фракций. Поэтому, если в одностороннем порядке приказать продажам применять производственную систему Toyota, вряд ли стоило ожидать от сотрудников продаж благодарности и одобрения. Напротив, многие выражали недовольство от того, что в торговом зале находятся люди с производства.

Уже потом, много позже, Томояма читал лекцию о своём опыте внедрения производственной системы Toyota в продажах. Коскэ Икэбути, сидящий в первом ряду слушателей на этой лекции, потом сказал ему:

– Эй, ты отлично справился. Даже господин Оно бы так не смог. Мы как-то тоже об этом думали, но пришли к выводу, что это невозможно.

Кайдзен в продажах

Ещё до слияния обе компании: и Toyota Motor, и Toyota Motor Sales – выступали сторонниками принципа «всё для клиента». Однако отдел производства и отдел продаж руководствовались разной логикой. С одной стороны, производство предпочтёт выпускать продукцию одного типа в больших количествах: так при меньшей вариативности операций и деталей будет расти производительность. С другой стороны, есть продажи, которым нужно, чтобы продукцию покупали. Если производство обеспечивает продажи только товаром одного типа и цвета, это отрицательно сказывается на спросе.

В случае Toyota покупатели готовы ездить на одной и той же Corolla, но только если их машина будет чем-то отличаться от машин, которые есть у других. Сётаро Камия, основатель Toyota Motor Sales, любил повторять: «Первое место клиенту, второе дилеру, а третье производителю». Но Акио Тоёда, встретивший крах «экономики мыльного пузыря» в цеху, однажды задался вопросом, следует ли современная Toyota завету «бога продаж». Перед тем, как заняться кайдзеном продаж в Nagoya Toyopet, он побывал в дилерском центре Corolla в Гифу.

Приехав в командировку в Гифу, он увидел на стоянке дилерского центра только зелёные Corolla. Потенциальным покупателям, ищущим новый автомобиль, предлагали зелёную Corolla II, в итоге продажи этой версии Corolla росли.

Однако Тоёду мучал вопрос – действительно ли компания предлагает именно то, что хочет получить клиент?

Во время следующей командировки в Гифу он ненадолго вышел на станции Нагоя. Тоёда хотел купить обед с курицей соборо, но эта разновидность оказалось популярной, и её раскупили. Остался только бэнто макуноути. Ничего не оставалось, как взять то, что было. И тут Тоёда понял:

– А ведь мы делаем точно так же!

Да, неудовлетворённый аппетит – это страшно. Тоёда, не получив свою курицу соборо, всё больше и больше настраивался провести кайдзен в продажах. Реформа всерьёз началась в 1998 году в дилерском центре Nagoya Toyopet. За проект отвечал Тоёда, но фактическое руководство на месте осуществлял Томояма.

Принимающим менеджером по кайдзену со стороны дилерского центра был Огури, который только что вернулся с учёбы за границей.

Огури так описывает это время:

– Отношения Toyota и дилерских центров… Дилеры, такие как Tokyo Toyopet и Tokyo Corolla, управляются напрямую. Toyota не могла принудить дилерские центры к кайдзену. Поэтому дилеры делились на два типа: тех, кто хотел провести реформы, и тех, кто желал подождать и посмотреть, чем всё кончится.

Компания Огури Nagoya Toyopet выступала «за» реформы. Но были и дилеры, которые считали, что «нельзя применять производственный метод к продажам».

Огури продолжил:

– В нашем случае всё началось благополучно, наши сотрудники были мотивированы. В итоге мы сэкономили 1,5 млрд иен.

Что же это была за экономия?

– До того как мы начали применять кайдзен, на стоянке центра находилось несколько десятков автомобилей. Маневрировать между ними было неудобно, и, когда мы решили что-то сделать со двором, отдел автомобильной логистики Toyota, управляющий запасами дилеров, предложил нам выделить 1,5 млрд иен на строительство башенной парковки. Я тогда утратил дар речи, так был поражен: 1,5 млрд?

Тогда господин Томояма мне сказал:

– Вам не обязательно строить эту парковку. Если мы изменим способ управления стоянкой в соответствии с производственной системой Toyota, то горизонтального пространства у дилерского центра будет достаточно для размещения всех машин.

Томояма и Огури вышли на стоянку, по соседству с рядами машин была выделена полоса для проезда и маневрирования. Взглянув на схему движения по стоянке, Томояма указал на потери полезного пространства. Он разработал систему эффективного расходования пространства для автомобилей на въезд и выезд. Если на ежедневной основе мониторить состояние мест на стоянке, регистрировать свободные и управлять наполнением, то можно использовать пространство гораздо выгоднее.

Эта схема не что иное, как организация зон погрузки-отгрузки запчастей на производственной площадке завода с выделением зон передвижения и местоположения для сборочных линий.

Для решения этой задачи производственная система Toyota могла применяться в своём исходном виде. В итоге понадобилось только убедить сотрудников дилерского центра, что речь идёт о кайдзене управления запасами.

– Поскольку оказалось, что в результате небольших преобразований можно обойтись без строительства новой парковки, наши сотрудники были не сильно против дальнейшего кайдзена.

Хоть Огури и говорит так, Томояма вспоминает эту ситуацию иначе:

– За исключением реорганизации на стоянке, всё остальное вызывало яростное сопротивление.

Следующим шагом Огури и Томоямы стало сокращение времени для проведения предпродажной проверки, техобслуживания и техосмотра. Предпродажная проверка и обслуживание автомобиля подразумевают полный обзор технического состояния авто перед его доставкой клиенту. Если машина грязная, её помоют, если клиент заказал дополнительные опции – их установят.

Когда специалист по техническому обслуживанию дилера собирался начать работу, Томояма сказал: «Подождите минутку», – и достал секундомер. Затем он встал позади специалиста. Специалист растерялся и не стал приступать к работе.

На что Томояма спокойно ответил:

– То, что я делаю, необходимо для стандартизации операций согласно производственной системе Toyota. Вам не нужно обращать на меня внимание, просто начинайте работу.

Томояма провёл замер времени выполнения стандартной операции, обнаружил нерациональное использование, изменил местоположение приборов и деталей для проведения техобслуживания.

Спустя несколько дней после небольших преобразований удалось значительно сократить время на техобслуживание и техосмотр автомобилей. То, что раньше занимало 1–2 дня, удавалось закончить за полдня. Сегодня этот процесс ещё больше оптимизировали, и техосмотр автомобиля успевают провести, пока клиент пьёт кофе.

Однако существовали некоторые специфические аспекты работы продаж, на поиск решения для которых потребовалось время. Одним из таких аспектов было внезапное изменение даты и времени доставки нового автомобиля клиенту.

На заводе дату схода машины с конвейера определяет производитель, но в продажах клиент может позвонить и сказать:

– Я просил назначить доставку на завтра, но мне надо съездить за покупками, поэтому давайте перенесём на послезавтра.

– Давайте назначим доставку на утро благоприятного дня по буддийскому календарю.

В таких случаях необходимо было перенести время и дату доставки по желанию клиента. Когда подобное происходило, приходилось заново проводить обслуживание машины или менять место парковки на стоянке. Как же они с этим справлялись?

Огури объясняет.

– В первую очередь надо проверить дату и время продажи. Если человек из тех, кто ориентируется на «благоприятные дни», я проверяю предположительный день по календарю. Затем проверяю, чтобы за пару дней до доставки автомобиль прибыл с завода. К тому времени наша стоянка уже прошла реорганизацию и найти место или изменить место парковки для машины было несложно.

В дополнение к рассказу Огури Томояма говорит:

– Сократить время доставки от дилерского центра к клиенту было не так уж сложно. Техническое обслуживание, осмотр автомобилей и логистика – это та же работа, что и на производстве, даже если её выполняет дилер, а не завод. Нетрудно было обнаружить потери при выполнении операций. Гораздо сложнее было внедрить кайдзен в торговом зале, прямо на глазах у покупателей.

Один день из жизни сотрудника отдела продаж

Следующий шаг – кайдзен в авангарде продаж, в торговом зале.

Первым делом нужно было проанализировать, сколько минут в день продавец тратит на выполнение тех или иных видов работы. Поэтому Томояма с секундомером в руке следил за кем-то из сотрудников отдела продаж в течение целого рабочего дня.

– Подготовка стоянки дилерского центра – 20 минут.

– Заполнение рабочего журнала – 30 минут, подготовка к выходу в торговый зал – 5 минут, – бормотал Томояма, следуя за сотрудником.

– Господин Томояма, у меня сейчас встреча с клиентом, подождите в офисе, – говорит ему продавец, мысленно посылая волну «Да уберись же ты наконец!» Томояма, однако, с невозмутимым видом заявляет:

– Я не помешаю, – открывает дверь и садится на заднее сидение тестового автомобиля.

Даже в машине он не расстаётся со своим секундомером. Только когда продавец непосредственно общается с клиентом, он прикрывает секундомер тыльной стороной ладони и записывает что-то вроде:

– Общение с клиентом – 2 минуты.

Сколько бы раз он не засекал время с разными продавцами, все кричали:

– Прекратите немедленно, мы не можем продать машину, когда вы рядом.

Но без анализа времени, уходящего на операции, невозможно добиться кайдзена в продажах. Томояма вспоминает:

– Они просто ужасно злились. Но если взглянуть на работу продавцов, становится ясно, что они проводят с клиентами не так уж много времени. Наверное, во всех профессиях одинаково. Вам кажется, что время всё идёт и идёт, но на деле общение с клиентом занимает пару мгновений.

На это есть свои причины, одна из них заключается в том, что в основном время уходит на выполнение офисной работы и оценку автомобиля, поэтому чисто физически остаётся не так много на клиента.

Чем мы занимались, так это помогали максимально увеличить время, выделенное на обслуживание клиентов. Для этого нужно было сократить потери времени на несервисную деятельность и дать возможность больше общаться с покупателями. Ещё одна причина нерационального расхода времени – бессодержательность коммерческого предложения. Если продавец не готовится к разговору с клиентом заранее, такой разговор не продлится долго.

Продавцы терпеть не могут секундомеры, но, когда человек видит его, он начинает работать изо всех сил. Даже если сказать продавцу расслабиться, пока секундомер рядом, они способны переделать недельный объём работы за 4 дня.

Огури подхватывает беседу:

– В продажах конечный результат меняется, когда у продавца появляется больше времени. В то время кайдзен продаж никак не был связан с коучингом по общению с клиентом или тренингом по технике продаж. Мы просто наводили порядок на стоянке и на рабочем месте, уменьшали количество времени, расходуемого на офисную работу и собрания. В итоге у продавцов появлялось свободное время, и они могли заранее подготовиться к разговору с клиентом, продумать темы.

Когда делаешь то, что должен, на лице сама собой расцветает улыбка. Отчасти благодаря внедрению TPS наша компания на протяжении следующих лет взяла множество наград. Награды присуждались дилерам, добившимся высоких результатов по множеству показателей, таким как прибыль и уровень удовлетворения клиентов. После внедрения системы TPS наша компания стала ещё лучше.

Для меня лично главным плюсом стало сокращение количества сверхурочных. Если я заканчиваю вовремя, я могу поужинать дома с семьёй. Или пригласить коллег поесть якитори, что улучшает атмосферу в коллективе.

Я думаю, что TPS можно внедрять не только на производстве, но и в продажах, администрировании и любом другом виде работы. Благодаря кайдзену удаётся устранить потери в текущей работе. Однако самому трудно определить, какие действия являются нерациональными и на каком этапе возникают потери.

Невозможно воплотить кайдзен в жизнь без такого человека, как господин Томояма, который строго проверяет все этапы работы.

Мы не прячем недостатки и потери, мы выводим их наружу. Это работает на оздоровление бизнеса.

После слов Огури Томояма решает разъяснить некоторые нюансы:

– Принцип «точно в срок» подразумевает, что вы всегда начеку. В состоянии сосредоточенности, напряжения вы выявляете проблемы и устраняете их. В производственной системе Toyota проблемы являются естественной частью самой системы.

Таким образом, мы применяем два принципа для выявления проблем и создания корпоративной культуры, направленной на их устранение. Мы не прячем недостатки и потери, мы выводим их наружу. Это работает на оздоровление бизнеса.

Управление бизнесом, развитие, планирование, связи с общественностью и реклама, финансы, государственные структуры и фриланс. Производственная система Toyota позволяет разложить любую работу на кусочки и, как на монтажном столе, вырезать из неё те части, которые делают её неэффективной.

TPS даёт возможность:

• Переосмыслить ранее используемый подход к делу, попросить других указать на недостатки.

• Автоматизировать и организовать такие мелкие задачи, как уборка рабочего места, общение в офисе, чтобы больше внимания уделять творческой работе.

• Сократить потери и раньше закончить работу, чтобы больше времени уделить семье.

Однако производственная система Toyota не ставит своей целью временное улучшение работы. Выстраивая «интенсивную линию», она заставляет постоянно стремиться к повышению производительности.

Если кто-то из вас решит использовать TPS в офисной работе, не останавливайтесь на первоначальных результатах. Необходимо постоянно контролировать себя и думать о том, чтобы сегодня сделать больше, чем вчера, а завтра больше, чем сегодня. Обычному человеку нелегко постоянно стремиться к тому, чтобы стать лучше.

«Удиви меня»

Выходя в мир, каждый из нас встречает людей, которые вызывают уважение. К честным, благородным, достойным людям мы относимся как к уважаемым наставникам. Вот только встретить такого наставника не каждому посчастливится.

Все, кого учил Оно, говорят одно и то же:

– Я чувствовал, что господин Оно постоянно где-то рядом, что он за мной наблюдает.

Разве не это означает «учить людей»? Учитель не тот, кто пересказывает информацию или занимается поиском проблемы. Это тот, кто, поставив задачу перед своими подчинёнными, занимается решением той же задачи. Это значит быть там, на месте, видеть всё собственными глазами и испытывать те же трудности. Находиться в том же положении, что и твои подчинённые.

Никогда Оно не говорил чего-то подобного:

– Я здесь инструктор, поэтому все делают, как я сказал.

В Оно было величие, которое унаследовали его ученики Тё, Икэбути, Хаяси и Томояма.

– Давай, удиви меня.

Вот, что он часто повторял своим подчинённым. Он призывал их удивить и превзойти его самого.

Он всегда требовал думать и никогда не хвалил.

– Хвалить – всё равно, что насмехаться над человеком, – бывало, говорил Оно. «Ах, какая радость, что другой сумел сделать то, что я умею», – вот как он понимал похвалу.

Однако когда кто-то делает что-то такое, чего ты сам не умеешь, ты скорее удивишься, чем похвалишь его. Фраза Оно «удиви меня» и выражает эту идею.

Это то, что мне повторно объяснил Томояма.

– Мы не учим, как правильно делать. Мы ждём, пока они сами дадут ответ. Вот в чём состоит наша работа.

Глава 17

Производственная система Toyota в XXI веке

Крах Lehman Brothers, кризис

В 2011 году Япония пережила Великое восточно-японское землетрясение и ядерную аварию на Фукусиме.

Начало двухтысячных годов ознаменовал всплеск терроризма, войн и масштабных стихийных бедствий.

Toyota вступила в новый век с выпуском модели Prius 1997 года. Поначалу этот гибридный автомобиль не получил широкого распространения из-за своей высокой стоимости, но сегодня он продаётся в 120 странах мира. Он стал флагманской моделью автомобильного концерна. Успех Prius свидетельствует о смене ценностных ориентиров, которыми руководствуются потребители при выборе автомобиля.

В 2008 году финансовый кризис, вызванный крахом американского банка Lehman Brothers, охватил весь мир. Во многих странах прекратились продажи автомобилей, в то время как Китай и Южная Америка столкнулись только со спадом потребления, но автомобили там покупать не перестали. В результате шока Lehman Brothers, в финансовом отчёте, опубликованном в марте 2009 года, Toyota заявила об операционных убытках в размере 46,1 млрд иен. Впервые за 58 лет компания столкнулась с дефицитом.

В период стойкого роста продаж Toyota один за другим строила заводы за рубежом и увеличивала производственные мощности, создавая линии, оснащённые большими высокопроизводительными станками и другим оборудованием. Когда объём продаж упал, тяжело оснащённые заводы и сборочные линии не удавалось переориентировать под малые обороты. Будучи родоначальницей уникального производственного метода, Toyota отошла от его принципов и утратила гибкость, что делало невозможным получение прибыли.

Однако уже в следующем году Toyota внедрила подробное руководство по кайдзен и приложила все усилия для сокращения расходов, в результате чего прибыль составила 147,5 млрд иен. Если бы Оно был жив, он бы спросил:

– Если вы могли сократить расходы, почему не сделали этого раньше?

В тот самый год, когда компания опубликовала отчёт с информацией об убытках, она также зафиксировала самый высокий объём продаж среди автомобильных компаний в мире. В это же время показатели General Motors падали.

До войны крупные дзайбацу, такие как Mitsui и Mitsubishi, никогда не занимались производством автомобилей. Некоторые из них даже прямо заявляли, что не будут касаться автопромышленности. Когда сын ткача из нагойской деревушки, выпускающий ткацкие станки, по имени Киитиро сказал, что «будет делать автомобили», на него никто не обратил внимания. Но именно его компания стала производителем номер один в мире.

Тем не менее эта компания вдруг оказалась в минусе. Руководству, должно быть, было не до смеха, когда до них дошла эта новость.

Отзыв продукции, землетрясения, наводнения

2009 год, следующий после краха Lehman Brothers, был сложным периодом для автомобильной промышленности. Chrysler и General Motors обанкротились. Chrysler стал частью Fiat.

Toyota решила прекратить производство на NUMMI, совместном предприятии с General Motors. Общественность назвала это решение «бессердечным», но с точки зрения бизнеса оно было обоснованным. Теперь завод во Фремонте, бывший NUMMI, принадлежит Tesla – лидеру в производстве электромобилей.

В том же году руководство Toyota столкнулось с проблемами, вызванными отзывом автомобилей в США. В городе Сан-Диего, в Калифорнии, произошла авария с автомобилем Lexus[29], заставившая американскую общественность с недоверием относиться к продукции Toyota.

В аварию попал автомобиль Lexus, предоставленный дилером на время ремонта собственной машины владельца. Напольные коврики в салоне были заменены на коврики другого производителя и не соответствовали оригинальному размеру. Один из ковриков зацепился за педаль акселератора и заблокировал её в нажатом состоянии, автомобиль набрал полный ход и затем столкнулся с другой машиной. В аварии погибли все четыре пассажира Lexus: сотрудник дорожной полиции штата, его жена, дочь и родственник. Трагический исход сказался на общественных настроениях. Ситуацию усугубило то, что в автомобилях Toyota была выявлена неисправность системы электронного управления, влекущая к внезапному ускорению транспортного средства.

Комитет по надзору и правительственной реформе Палаты представителей США даже вызвал президента Toyota Акио Тоёду для дачи показаний.

Проблема была действительно серьёзной, однако никаких доказательств неисправности электронного блока управления найдено не было. Выступление Тоёды перед Палатой представителей убедило их в том, что он «честный малый», и в вопросе об отзыве автомобилей была поставлена точка.

Затем, в 2011 году, случилось Великое восточно-японское землетрясение. Для нормализации работы цепочки поставок Toyota потребовалось шесть месяцев. Нанпати Хаяси и другие инструкторы по производственной системе Toyota были направлены на восстановление пострадавших филиалов и партнёрских компаний. Как только показалось, что с задержкой производства, вызванной землетрясением, удалось справиться, случилось наводнение в Таиланде. Пострадало местное производство, и цепочка поставок снова была разорвана. В тот момент, когда вода отступила и завод Toyota в Таиланде возобновил работу, компания столкнулась с экономической ситуацией, связанной с историческим укреплением иены. Toyota удалось преодолеть и этот кризис, благодаря сокращению расходов и повышению производительности.

Таким образом, после 2009 года Toyota пришлось несладко, компания столкнулась с целой серией испытаний. Правда, случались ли в Toyota вообще спокойные времена? С момента наступления эпохи автомобилизации машины продавались хорошо, но руководство компании раз за разом ступало по тонкому льду, чтобы удержать бизнес на плаву.

Сегодня Toyota производит внутри страны три миллиона автомобилей ежегодно. В сравнении с конкурентами это значительный объём. Только половина от этого объёма (1,5 млн) реализуется в Японии. Правительство США было бы счастливо, если бы Япония резко сократила автопроизводство внутри страны и нарастила объёмы на своих зарубежных предприятиях, но это серьёзно сказалось бы на японской экономике.

В Toyota на постоянной основе трудится 330 тыс. сотрудников, если учитывать все партнёрские компании, то в Японии насчитывается около 1 млн сотрудников и членов их семей. В том случае, если производство в стране будет сокращено вдвое, половина из них останется без работы. Если допустить подобное, о рецессии больше говорить не придётся.

Toyota поддерживает внутреннее японское производство, а акционеры молча поддерживают компанию. Если бы Toyota думала только о прибыли, они бы уже давно пошли на сокращение производства в стране.

Компания не идёт на эти меры, поскольку у Киитиро была мечта:

– Чтобы созданные японцами автомобили делали жизнь людей лучше.

Глава 18

Будущее

Молодёжь перестала покупать автомобили

Отрасль сталкивается с проблемами, вызывающими раздражение не только у Toyota, но и у других автопроизводителей из развитых стран. Есть разные точки зрения, но некоторым эта ситуация видится более серьёзной, чем временный шок от краха Lehman Brothers.

Проблема заключается в том, что молодёжь перестала покупать автомобили. Эта тенденция стала заметной на рубеже 2000-х годов, когда молодые люди, проживающие в крупных городах развитых стран, стали меньше интересоваться автомобилями. Об этом много писали: государственные структуры, рекламные агентства, ассоциации профессионалов автомобильной отрасли… Toyota не стала исключением, отдел внешних связей тоже составил аналитический отчёт, он назывался «Об отказе молодёжи от автомобилей» (2010).

В этом отчёте перечислены факторы, повлиявшие на отказ от владения личным авто.

1. Сокращение числа молодых людей, получающих права в юности.

2. Рост числа домохозяйств, которым не требуется автомобиль. Например, одинокие или семейные пары без детей.

3. Население мигрирует в городские районы с хорошим обеспечением общественным транспортом, поэтому автомобиль им не требуется.

4. Всё больше людей считает, что нужно больше ходить пешком. Интерес к новым автомобилям падает.

5. После того как экономический «пузырь» лопнул, зарплаты перестали расти, поэтому потребительский интерес снизился. Это коснулось не только автомобилей, но и всех категорий товаров в принципе.

После этих аналитических выводов в докладе приводятся реальные отзывы молодых людей:

– Я не люблю подвозить друзей на машине, потому что чувствую за них ответственность.

– После всех этих новостей об авариях мне страшно водить машину.

– Даже представить не могу, во сколько мне обойдётся покупка машины.

– Я не хочу водить машину, потому что тест личности в автошколе показал, что я для этого не гожусь.

Не только в Японии молодёжь перестала садиться за руль, в автомобильном обществе США наметилась похожая тенденция.

Исследования были разнообразными и всеобъемлющими, но все они пришли к примерно одному и тому же выводу: молодёжь как в Японии, так и в США не покупает автомобили, потому что они стоят денег и не приносят радости. Вместо автомобиля молодые люди предпочитают общаться с друзьями по смартфону, собираться вместе и весело проводить время.

Неужели дело только в вышеупомянутых причинах? Именно смена приоритетов способствует отказу молодых людей от покупки автомобиля?

Есть такой термин – эффект бабочки. Впервые он появился в работе метеоролога Эдварда Лоренца: «Может ли взмах крыльев бабочки в Бразилии вызвать торнадо в Техасе?» Сейчас эту цитату часто используют как метафору непредсказуемого. Другими словами, малейшее изменение может спровоцировать изменение будущего, даже если между причиной и следствием нет прямой связи.

Есть ли вообще кто-нибудь, кто мог бы с уверенностью предсказать причины, по которым молодые люди перестанут покупать машины? Поскольку сейчас это не представляется возможным, то и о разных попытках продать машины молодёжи судить рано.

Предсказывать будущее можно, изучая тенденции других компаний, а также анализируя товары, которые молодёжь потребляет сейчас. Лучше так, чем вообще ничего не делать. Это немного напоминает теорию:

– Выживают не самые умные и сильные, а те, кто своевременно реагирует на изменения.

Живя сегодняшним днём, мы не можем заглянуть на 10 лет в будущее. Вместо того чтобы заниматься прогнозами и гаданием, следует заняться сокращением времени готовности и научиться адаптировать производство к каждому конкретному изменению. Разве не в этом состоит идея производственной системы Toyota?

Не сегодня, но завтра

Как же развивать производственную систему Toyota в то время, как образ автомобиля будущего остаётся туманным?

Фундаментальную концепцию системы несложно объяснить на листе бумаги формата А4. Иначе те, кто только окончил школу и устроился на завод, были бы не в силах её понять. Сложно в системе описаны подробные процессы внедрения, но суть концепции предельно проста. Цель TPS – сократить время с момента поступления сырья на завод до момента его превращения в готовую продукцию. Для достижения этой цели устраняется бесполезная, нерациональная деятельность. И производительность повышается ежедневно.

Недостаточно однократно провести улучшение. Сегодня нужно сделать лучше, чем было вчера, а завтра – лучше, чем сегодня. И здесь на помощь приходит производственная система Toyota. По прочтении этих строк может возникнуть ощущение, что сама система практикует требовательный подход, но вне зависимости от вида выполняемой работы главный принцип – «вдумчиво подходить к её выполнению». Каждый день, каждое утро нужно приходить на участок и там думать.

Недостаточно однократно провести улучшение. Сегодня нужно сделать лучше, чем было вчера, а завтра – лучше, чем сегодня.

Спрашивайте себя:

– Могу ли я позволить себе делать то же самое, что делал вчера?

Начать устранять потери стоит с себя. Развитие и рост над собой появляются только при таком отношении. Однако если говорить людям:

– Каждый день ты должен быть суров к себе, – со временем люди утратят мотивацию. Никому не хочется постоянно ставить себя в трудное положение.

Вот почему система направлена на физическое облегчение работы сотрудников на участке. Нюанс с изменением сознания многим непросто даётся, но если и физическая сторона не доставляет радость, то значит, что-то идёт не так. Допустим, если повышения производительности добиваются путём интенсификации труда работников. Это точно не кайдзен.

Почему мы применяем кайдзен, когда хотим облегчить работу сотрудников? Потому что производительность повышается только тогда, когда работа лёгкая и выполнять её приятно. Максимальной продуктивности можно достичь, если сотрудники в хорошей физической форме, в отличном настроении и получают удовольствие от того, что делают.

Именно этого и добивался Оно и его коллеги.

Способность к сопереживанию

Производственная система Toyota зародилась на заводе компании, затем перешла на заводы партнёров и добралась до зарубежных производств. Также она охватила дилерские центры. Существует немало примеров, когда управленцы из других сфер бизнеса вдруг проявляли интерес и внедряли её в собственных организациях.

Один из таких примеров – больница. Нанпати Хаяси специально отправился туда, где удалось провести кайдзен потока пациентов, ожидающих врачебного осмотра. Чтобы сократить время ожидания в очереди, они ликвидировали задержки.

Медосмотр – это отличный пример. Он включает в себя различные обследования, в том числе измерение роста и веса и заканчивая множеством других. Рентгеноскопия желудка с барием – одно из обследований, на которое пациенты постоянно опаздывали. Благодаря улучшению порядка проведения анализов, изменению способа назначения такого исследования, время ожидания значительно сократилось.

Таким образом, концепция производственной системы Toyota может быть применена не только к процессу сборки автомобилей, но и к сфере услуг.

Можно ли считать производственную систему Toyota панацеей?

Ответ зависит от руководителей на местах. Можно достигнуть кайдзена, если в процесс вовлечены квалифицированные инструкторы, которые постоянно находятся на участке и вместе с руководством клиента и его сотрудниками думают над решением проблемы. Однако если тот, кто проводит преобразования по системе Toyota, не имеет должного понимания этой системы, изменить ситуацию на участке не удастся.

Я побывал на разных заводах, не только в Toyota. На многих из них утверждали, что внедрили TPS, но это совершенно не соответствовало действительности. Они лишь внешне подражали системе. Чтобы добиться кайдзена, вам нужен кто-то, кто будет вас направлять. Специальный человек. Я думаю, даже не все сотрудники Управления производственных исследований Toyota на это способны.

Инструктор должен обладать тремя качествами: пониманием сути TPS; способностью к сопереживанию (чтобы оценить потребности сотрудников и руководителей бизнеса, который собирается внедрить TPS); ощущением надвигающегося кризиса. Только те, кто соответствует эти трём критериям, могут заниматься внедрением TPS.

Абсолютной необходимостью является понимание производственной системы Toyota. Некоторые консультанты, даже те, кто посвятил этому методу не одну книгу, могут удивительным образом не понимать его сути.

Инструктор не должен привязываться к рабочим или заводить дружеские отношения.

Хаяси авторитетно заявляет:

– Консультант не может просто раздавать указания и распоряжения.

Он не говорит о том, что консультант в принципе не может отдавать какие-либо распоряжения. Однако есть определённые различия между работой консультанта и супервизией согласно производственной системе Toyota.

В первую очередь это способность к сопереживанию, эмпатия. Многие консультанты смотрят на участок и на самих работников сверху вниз. Они считают рабочих объектами, которыми нужно руководить.

Все консультанты со своими дипломами элитных университетов бессознательно испытывают то же чувство принадлежности к элите, что и Курамото. И пока они переполнены этим чувством, рабочие никогда не признают таких инструкторов за «своих».

С другой стороны, слишком сближаться с рабочими тоже не стоит, преувеличивать их значимость неправильно. Рабочие на участке – это обычные люди, их нельзя превозносить. Они пьют и курят, играют в автоматы патинко, делают ставки на велогонках и скачках, ходят в караоке, покупают брендовые вещи и ездят за границу, потому что они обычные люди.

Необходимо сопереживать и сохранять дистанцию. Инструктор не должен привязываться к рабочим или заводить дружеские отношения.

Следующий момент – это ощущение надвигающегося кризиса. Я не думаю, что сотрудники Управления производственных исследований Toyota сегодня знакомы с тем чувством кризиса, которым были переполнены Оно, Тё, Икэбути и их коллеги. Те, кто пережил кризис поражения и банкротства, имеют опыт отличный от тех, кто пришёл в компанию после того, как она стала крупной корпорацией. Я думаю, для инструктора по производственной системе Toyota важно испытывать хотя бы тень того чувства, что было у Оно:

– Если всё будет продолжаться так, как сейчас, нашей компании конец.

В противном случае такой человек не сможет провести кайдзен на небольшом городском предприятии. У небольших заводов нет ни денег, ни технологий. Они всегда стоят на пороге банкротства, каждый день сражаясь за то, чтобы бизнес продолжил существовать.

Самая частая причина разорения малого бизнеса – это кредитное поручительство за другую компанию. Для простого человека ситуация кажется очевидной – не ручайся за кого-то ещё и всё. Но у малых предприятий обычно не хватает средств. Если предприятие хочет приобрести серьёзное оборудование, ему приходится обращаться в банк за кредитом. Причём управляющие нередко выступают поручителями друг за друга. Это похоже на то, как если бы маленькая лодочная флотилия вышла в море, связанная одним канатом. Если на дно пойдёт один – он утянет за собой остальных. Управляющие небольших предприятий постоянно живут в ожидании надвигающегося кризиса и не ждут от жизни ничего хорошего.

Оно отправлял выпускников элитных университетов работать на линии и на малые предприятия, чтобы они научились сопереживать людям. Чтобы запомнили это ощущение надвигающейся беды, в котором постоянно существует небольшой бизнес.

Получать удовольствие от работы

В производственной системе Toyota есть то, что меняет мышление и способствует личностному росту. Возьмём, к примеру, Хаяси и Томояму. Они выросли, впитывая принципы этой системы.

Они в одиночку направлялись на партнёрские производства. Поначалу с ними никто не разговаривал. Обедать приходилось в углу в общей столовой, жить приходилось не в отеле бизнес-класса, а в заводском общежитии. Каждый день они приходили на линию, просто стояли там и наблюдали. Вечером в своих комнатах размышляли о методах усовершенствования. Поскольку они отсылали зарплату семье в Нагою, то не могли позволить себе пойти выпить в бар. После трудного дня они покупали банку пива с солёными орешками, а на ужин заваривали лапшу быстрого приготовления. Такая жизнь длилась не менее 6 месяцев.

Через 3 месяца люди из партнёрских компаний начинали их жалеть и приглашали вместе поужинать после работы. Но даже в этом случае Хаяси и Томояма не могли позволить себя угостить, поэтому за всё платили сами – денег всё время не хватало, и с бешено колотящимся сердцем они вначале проверяли, сколько лежит в кошельке, прежде чем принять приглашение.

Такова жизнь инструктора производственной системы Toyota. Жизнь рабочих в цеху эта система не усложняет, но к инструкторам она по-настоящему сурова. Они работают двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Чтобы люди с предприятия начали сотрудничать, они, как полные идиоты, день за днём вникали в жизнь этого предприятия. Никто больше с этим бы не справился. И поскольку они именно такие идиоты, они способны достучаться до людей.

Эпилог

Гордость

Члены команды

В апреле 2017 года я снова посетил завод в Кентукки, на этот раз для того, чтобы встретиться с некоторыми сотрудниками предприятия и снова увидеть заводскую линию.

Глядя на неё, я вспомнил, что, когда я впервые посетил завод, меня волновала только скорость ленточных и пластинчатых конвейеров.

После почти десяти лет экскурсий по заводам я больше не смотрел на станки. Мне было интересно, нравится сотрудникам их работа или, наоборот, она их утомляет.

Женщина, с которой я говорил, номер два на этом заводе, её зовут Сьюзан Элкингтон. Вначале она работала на другого производителя и затем перешла в Toyota. У неё есть опыт работы в отделе контроля производства в Японии. Сьюзан высокая и красивая, с голубыми глазами. Когда я подошёл, она по всем правилам подала свою визитку обеими руками, со словами:

– Хадзимэмаситэ, Сьюзан дэс[30].

Я спросил, какие, по её мнению, у производственной системы Toyota есть слабые стороны. Она не растерялась и просто ответила:

– Есть много людей, которые утверждают, что понимают TPS. В США есть много консалтинговых компаний, которые занимаются тем, что говорят: «Мы внедрим TPS в вашей компании». Но когда вы слушаете, что они говорят, возникает ощущение, что они либо не очень понимают, либо вообще не понимают, что это такое. Если довериться таким людям, то в конечном итоге вы будете использовать неверные методы производства, и я не думаю, что вы добьётесь каких-либо результатов.

Кайдзен запускает и психологическое, волевое самосовершенствование.

Я ответил:

– Ваши слова точь-в-точь повторяют слова Нанпати Хаяси.

Она рассмеялась.

– О, Хаяси-сан. Как он? Он очарователен, этот Хаяси-сан, не правда ли?

Она сказала, что, когда работала в отделе контроля производства, именно Хаяси провел у неё «курс молодого бойца». Затем Сьюзен продолжила:

– В понятие TPS входит множество разных областей, и это затрудняет её понимание.

Производственная система Toyota не ограничивается премудростями управления производственным участком, она также меняет сознание работников. Кайдзен запускает и психологическое, волевое самосовершенствование.

Когда из тысяч деталей рождается автомобиль – это не только физическая работа, это работа, в которую вкладывают душу.

Беседуя со Сьюзен, я заметил, что она постоянно употребляет слово team member. Членами команды она называет тех, кто трудится в цеху, хотя в США до сих пор принято использовать слово «рабочий» – worker. Правда, не везде. Сегодня их ещё называют операторами (operator) и сотрудниками (associate). Тем не менее Toyota в США не использует ни «рабочих», ни «операторов», ни «сотрудников». С момента открытия завода NUMMI в 1984 года, все, кто там работал, назывались team member – «членами команды».

Называя их командой, мы подразумеваем, что с нами те, кто всецело разделяет ценности Toyota.

Сьюзен поясняет:

– Я думаю, называя их командой, мы помогаем им понять суть производственной системы Toyota. Работая в Toyota, они не просто ходят на работу, чтобы собирать автомобили. Будучи частью семейства компаний Toyota, они заботятся о клиентах и о тех, кто работает с ними рядом. Член команды принимает решение, дёргает рычаг андона и останавливает конвейер, а затем снова его запускает. Руководитель на участке только советует. В то время как на других заводах операторов воспринимают как деталь, которую можно заменить, внутри производственной системы Toyota мы полагаем, что все члены команды обладают необходимыми навыками для принятия самостоятельных решений.

Когда из тысяч деталей рождается автомобиль – это не только физическая работа, это работа, в которую вкладывают душу. Называя их командой, мы подразумеваем, что с нами те, кто всецело разделяет ценности Toyota.

Другими словами, Сьюзен подчёркивает, что член команды – это не просто человек на сборочной линии, который работает руками. Это тот, кто может принимать самостоятельные решения. Она также отметила, что американцам такое отношение дарит свежий настрой, они увереннее чувствуют себя в компании.

Крис Райт и Майк Бридж – два мастодонта, с которыми я встретился после Сьюзен, сказали, глядя мне прямо в глаза:

– Очень важно называть всех сотрудников командой. Это делает нас семьёй Toyota.

Оба служат на заводе около 30 лет. Крис говорит:

– Когда я пришёл в компанию, Тё-сан был совсем молодым, – со смехом вспоминает он, начиная свой рассказ. – Когда завод только построили, для местных Toyota была японской компанией, в воздухе витали антияпонские настроения. Однако компания стала называть людей на местах своей командой, ценить их и прислушиваться к их мнению. Как только новости о таком отношении к сотрудникам стали распространяться, местные стали считать Toyota американской компанией и гордостью Кентукки.

Затем он опустил глаза и продолжил:

– Поэтому даже в самые сложные времена мы сражались как единое целое.

Прежде чем я успел спросить, что же это были за времена, заговорил рядом стоявший Майк.

– Он имеет в виду слушанья[31]. Крис и я ездили в Вашингтон, когда мистера Тоёду вызвали в Конгресс.

Крис кивнул.

– Да, я никогда этого не забуду.

Слушание

Тоёду вызвали для дачи показаний на слушании по поводу аварии, в которой погиб дорожный полицейский и три члена его семьи. Кроме того, решался вопрос об отзыве машин Toyota с рынка и неисправности, связанной с непреднамеренным разгоном транспортного средства. Позже Министерство транспорта США заявило, что согласно результатам расследования, которое проводили Национальное управление безопасностью движения на трассах (NHTSA) и Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA), «доказательств дефекта (в электронной дроссельной заслонке), который мог бы вызвать внезапное ускорение ТС, обнаружено не было». Однако общественность всё равно обвиняла Toyota в произошедшем, поскольку в новостных сюжетах по ТВ постоянно крутили запись последнего разговора погибших со службой 911 перед непосредственным столкновением. Ситуация была неприятной для всех: и для сотрудников американских заводов Toyota, и для дилерских центров. Кроме того, она негативно сказалась на продажах.

Конкуренты были полны решимости загнать Toyota в угол, а General Motors и Hyundai даже запустили кампанию «Переходи с Toyota на другую машину» и активно её продвигали. Это также сказалось на показателях продаж на момент проведения слушаний.

Публичные слушания в Конгрессе США проходят в формате вызова свидетелей, а сидящие в ряд законодатели задают вопросы. Если вызываемый говорит неправду, ему будет предъявлено обвинение в даче ложных показаний.

Избежать слушания было нельзя. Для Акио Тоёды, который всего 8 месяцев назад занял пост президента компании, это было нелёгким испытанием. Но он не мог позволить себе жаловаться. Ради того, чтобы защитить компанию и своё положение, ему пришлось стиснуть зубы и пройти через это.

Если и было что-то, что могло порадовать Тоёду, который очень нервничал из-за слушаний, так это поддержка всей команды. Не только Крис и Майк с завода Кентукки, сотрудники заводов со всех уголков США и владельцы дилерских центров заявили о своём намерении присутствовать. Ранее уже проходили слушания, на которых присутствовал высший менеджмент компании. Однако желание сотен сотрудников «прийти всем вместе» было беспрецедентным.

Крис рассказывает.

– Я наблюдал за мистером Тоёдой с самых задних рядов. И в тот момент меня обуревало два сильных чувства. Первое – радость. Я думал, если поеду в Вашингтон, то ко мне станут относиться как к «тойотскому прихвостню и врагу Америки», но ко мне подошёл сотрудник Палаты представителей и сказал: «Я езжу на Camry, сделанной вашими, ребята, руками. У меня никогда не было такой замечательной машины». И то же самое говорили все, кого я встречал.

Однако желание сотен сотрудников «прийти всем вместе» было беспрецедентным.

Но я испытывал не только радость. Когда я слышал, какие жёсткие и провокационные вопросы задают мистеру Тоёде, меня накрывала волна разочарования.

Хотя на Тоёду постоянно сыпались обвинения, он отрицал наличие каких-либо дефектов. Он говорил так не из-за страха уронить свой авторитет главы корпорации, а потому что досконально знал производство своей компании и гордился им.

С момента основания Toyota и внедрения производственной системы Toyota у её президента не было ни единого сомнения в том, что компания производит продукцию, созданную с заботой о клиентах.

Но конгрессмены продолжали задавать провокационные вопросы.

Прошёл примерно час с момента начала слушания, но после вопроса одного из сенаторов атмосфера в зале изменилась.

Вопрос задал Джефф Дэвис от Кентукки:

– Что, Toyota только и занималась тем, что творила дурное?

Дэвис продолжил:

– Toyota построила завод в Кентукки, на котором работает более 3000 человек. Toyota нам не враг. Это американская компания, которая вносит свой вклад в развитие Америки. Мы не должны об этом забывать.

Сенатор Дэвис изложил цифры и факты. А в конце добавил:

– Мистер Тоёда ведёт себя как ответственный бизнесмен. Неужели мы не можем отдать ему должное за такое отношение? При этом наше Национальное управление по безопасности дорожного движения продолжает расследование. Я не вижу смысла нападать на Toyota, когда в этом нет необходимости.

Его слова явно смягчили аудиторию. После этого было несколько сложных вопросов, но Тоёда свободно на них ответил.

Позже он вспоминал:

– Во время слушания на меня были направлены сотни камер, и каждый раз, когда я моргал или поворачивал голову, на меня обрушивался яростный поток вспышек. Вместо того чтобы отвечать законодателям, я намеревался обратиться к дилерам, клиентам, сотрудникам и их семьям. Я никого не виню в произошедшем. Люди не при чём. Я собирался говорить своими словами. Пускай меня назначили мальчиком для битья, но думаю, я пережил это с честью.

Покинув Палату представителей, Тоёда направился в ресторан Town Hall, что в Вашингтоне. Там его ждали Крис, Майк, члены команды Toyota со всей Америки, владельцы дилерских центров и множество других людей, связанных с Toyota. Всего собралось человек двести.

Когда Тоёда вошёл, его встретили громом аплодисментов. Его попросили выйти на сцену, в самый центр. Он собирался всех поприветствовать, но голос не слушался. Пряча глаза и борясь со слезами, он невнятно начал бормотать.

– Дорогая моя команда, уважаемые дилеры. Спасибо вам большое. Благодаря вам я был не один на этом слушании. Со мной были сотрудники Toyota со всего мира и моя семья. Поэтому все оказалось мне по плечу. Если я ещё что-то могу для вас сделать в будущем, я это сделаю. Только скажите. Просто дайте мне знать, что я могу для вас сделать…

Через мгновение Крис Райт поднялся со своего места.

– Президент, вы уже сделали всё, что могли. Больше ничего делать не нужно.

Пока Крис это выкрикивал, его щёки стали мокрыми от слёз.

– Сегодня всё, что вы сделали, вы сделали для нас. Вы с достоинством ответили на все их вопросы. Вы прошли через это ради нас. Мы…

Криса душили слёзы, и он больше не мог ничего вымолвить. Майк помог ему сесть на место.

Вещи, которые они делают

Киитиро Тоёда, занимавшийся производством автоматических ткацких станков в Нагое, попробовал свои силы в автомобилестроении не потому, что ему нравились машины.

– Я хочу сделать для людей что-то полезное.

Вот и всё. Его отец, Сакити, проводил дни за конструированием и совершенствованием автоматических ткацких станков, потому что верил, что они пригодятся людям. Они оба встали на путь изобретательства, потому что хотели видеть людей счастливыми.

Я думаю, Киитиро хорошо понимал, что он создал. Он знал, что автомобиль – это не просто транспорт. Автомобиль делает жизнь человека удобнее, и он очень хотел подарить его людям.

Если вы спросите, что такое автомобиль, любой человек ответит вам, что это транспортное средство. Изделие из стали, резины и стекла. Но автомобиль это не просто средство передвижения.

Это свобода. Ни с чем не сравнимая свобода. Только автомобиль может ехать туда, куда вам захочется его повести. Он проедет везде, где есть дорога.

Основав свою компанию, Киитиро начал производить свободу. Он верил, что именно она нужна людям. Трудно представить, скольким он её подарил.

Производство автомобилей – это настоящая работа мечты. Не так ли?

Послесловие

Безумие – это делать одно и то же снова и снова и ожидать разных результатов.

Альберт Эйнштейн

В конце своего пребывания в США я оказался в местечке под названием Плейно, штат Техас. Именно здесь находится новая североамериканская штаб-квартира компании Toyota. Здание только строится, поэтому внутрь пока не пускают. Вместо этого я посетил один из дилерских центров. В Северном Техасе он занимает первое место, за 11 лет с момента открытия они продали 66 тыс. машин. Владельца зову Пэт Лобб, это крепкий седовласый мужчина.

Когда я делаю ему комплемент: «Вы дилер № 1 в своем регионе», – он морщится и говорит:

– Да брось. Это уже история.

Он продолжает:

– В бизнесе не важно, насколько вы преуспели. Имеет значение только то, насколько вы преуспеете в будущем. Как далеко сможете продвинуться с той позиции, на которой остановились. «До сих пор все было хорошо» – у успеха нет прошедшего времени. Бессмысленно ориентироваться на прошлое.

Сейчас большую часть наших продаж составляют новые и подержанные автомобили, но ситуация меняется. В Америке розничная торговля больше не означает продажу товаров. Она должна стать отраслью, ориентированной на оказание услуг. Посмотрите на Amazon, и все поймете. Там можно купить всё, даже машину. Поэтому мы должны стать лучшим поставщиком услуг. Доля прибыли от таких услуг, как продажа запчастей и ремонт, по-прежнему составляет менее половины нашей общей выручки, но мы должны её увеличить. Дилеры больше не занимаются просто продажей автомобилей. Это тоже уже история.

В Японии принято думать, что производственная система Toyota направлена на устранение запасов и создание множества разных типов канбан. Но настоящий её смысл заключается в словах Пата и Эйнштейна.

Если вы хотите добиться результатов, сначала нужно измениться.

В бизнесе не важно, насколько вы преуспели. Имеет значение только то, насколько вы преуспеете в будущем. Как далеко сможете продвинуться с той позиции, на которой остановились. «До сих пор все было хорошо» – у успеха нет прошедшего времени. Бессмысленно ориентироваться на прошлое.

Пока я писал эту книгу, я 70 раз побывал на заводах в США и Японии. Там же на заводе брал интервью у своих героев. Это было увлекательно. Поэтому я говорю большое спасибо сотрудникам заводов и менеджерам по связям с общественностью Toyota, которые всегда были готовы показать мне цеха изнутри.

Январь 2018,

Цунэёси Нодзи

Примечания

1

Toyota – компания, Тойота – город, в котором расположен первый завод. – Прим. пер.

2

NAPSC – источник питания, предназначенный для достижения идеальной музыкальности аудиосистемы.

3

Хоннэ и татэмаэ – японские слова, определяющие контраст между истинным намерением человека и внешним проявлением этих намерений. Хоннэ в переводе с японского означает «истинные мысли и намерения», татэмаэ – «социально приемлемое выражение мыслей или намерений». – Прим. пер.

4

Бренд Uniqlo. – Прим. пер.

5

Тюкё – он же Нагоя, региональный центр между двумя столицами: Токио и Киото. – Прим. пер.

6

Дзидока – автономизация, процесс наделения машины человеческой мудростью. – Прим. пер.

7

Третий цех – это третий механический цех. На заводе в Коромо в первом цеху собирали двигатели, во втором шестерни, а третий отвечал за работы, связанные с шасси, изготавливая передние и задние мосты.

8

Маджоˊнг, или мацзян, – китайская азартная игра с использованием игральных костей для четырёх игроков. – Прим. ред.

9

Сейчас Sumitomo Mitsui Banking Corporation. – Прим. ред.

10

Сейчас Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ. – Прим. ред.

11

Тайдзо Исида наряду с Эйдзи носит титул «отца-реставратора». – Прим. пер.

12

Сегодня Департамент производственных исследований. – Прим. пер.

13

Это рабочие инструкции, записанные на длинном тонком листе бумаги, напоминающем ткань для набедренной повязки «фундоси». – Прим. пер.

14

Немецкая авиастроительная компания. – Прим. пер.

15

Японская версия спа-отеля. – Прим. ред.

16

Международный валютный фонд. – Прим. пер.

17

Сейчас инженерный факультет Университета Ниигата. – Прим. пер.

18

В апреле 1956 года выехали из Лондона на автомобиле Toyota Crown Deluxe. Они проехали по дорогам Ближнего Востока, Индии и Юго-Восточной Азии до Вьетнама. Из Вьетнама до префектуры Ямагути проплыли на корабле, а оттуда на машине добрались до Токио. – Прим. пер.

19

Термин «эпоха бурного экономического роста» относится к периоду с начала 1960-х до начала 1970-х. – Прим. пер.

20

Организация стран-экспортеров нефти. – Прим. пер.

21

Речь идёт о возврате непроданных тиражей книги дистрибьюторами. – Прим. ред.

22

Июль 1979 года. – Прим. пер.

23

Сегодня это Токийский городской университет. – Прим. пер.

24

Теперь JTEKT. – Прим. пер.

25

В японском языке эти слова имеют снисходительный, презрительный оттенок. – Прим. пер.

26

Сейчас обе компании входят в подразделение Toyota Boshoku. – Прим. пер.

27

Жанр традиционного японского повествовательного пения под звуки сямисэна. Сюжет нанива-буси обычно трагичен и печален, это плач, рыдания. – Прим. пер.

28

По состоянию на момент публикации книги в 2018 году в Японии. Сегодня, согласно Википедии, там работает 9033 человек. – Прим. ред.

29

Lexus – это премиальная линейка автопроизводителя Toyota. – Прим. ред.

30

«Позвольте представиться, я Сьюзан». – Прим. пер.

31

25 февраля (по японскому времени) 2010 года. Акио Тоёда, президент Toyota Motor Corporation, был вызван выступить перед Комитетом Палаты представителей по надзору и правительственной реформе. – Прим. пер.

Content

Цунёси Нодзи
Toyota. Путь к совершенству

Пролог Достопримечательности Кентукки

Трасса 75

В додзё

Слова Пола

Основоположник производства

Глава 1 Как создавалась автомобильная компания

История семьи Тоёда

Автоматический станок Сакити

Киитиро, Toyoda Boshoku

Проблемы с масляным фильтром

Создавая автомобили в эпоху автоматических станков

Строительство завода в Коромо

Без излишков и дефицита

Закон о всеобщей мобилизации и управляемая экономика

Глава 2 Toyota во время войны

Недоставленные запчасти

Реорганизация группы

Происхождение Тайити Оно

День капитуляции

Второй старт Toyota

Система продаж и Сётаро Камия

Послевоенная инициатива

Глава 3 Начиная с поражения

Отставка Киитиро

Тайити Оно после войны

Воспитание многостаночников

Не смей убегать

Глава 4 Первые реформы

Превзойти Форда

Ликвидация промежуточных запасов

Централизованная заточка инструментов

Андон

Глава 5 На пороге банкротства

Девять заповедей экономической стабильности

Критическая ситуация в автопромышленности

Врываясь в Bank of Japan

Забастовки

Отставка Киитиро

Удача нового президента

«Отец-реставратор»

Корейские специальные закупки

Америка глазами Эйдзи

Глава 6 Канбан

Многопроцессность

Что чувствовал Судзумура

Прекратим точечное производство

Смерть Киитиро

Глава 7 Реформирование сознания

Система супермаркета

Что такое метод канбан?

Глава 8 Начало продаж Crown

Автопром после Корейской войны

Начало выпуска Crown

London Drive и экспорт в США

Глава 9 Семь потерь

Как устроены автозаводы

Вымуштрованные мужчины

Опыт Тё и Икэбути

Причины противодействия

Намётанный глаз профессионала

Даже умея завязывать шнурки…

Глава 10 Год Corolla

Начало выпуска Corolla

Приход Мицуру Каваи

Кузнечный цех

Закопать на клумбе

Сложности с заменой штампов

Вперёд к 10 миллионам единиц

Питание и проживание

Внешний враг

Маленькое оружие маленькой компании

25 лет производственных исследований

Глава 11 Регулирование и нефтяной шок

Экспорт в США и регулирование газовых выбросов

Четвёртая арабо-израильская война и нефтяной кризис

Глава 12 Ошибки и оценки

Парламентские дебаты и публичная порка

Бестселлер

Командировка Нанпати Хаяси

Закалка металла

Смелость начать

Глава 13 Экспансия в Америку

Слияние Toyota Motors и Toyota Motor Sales

Торговые трения и самоограничение

Глава 14 Производство в США

Своим ходом

Метод Икэбути

Глава 15 Реалисты

Кентукки 1986

Вызов Кусуноки

Заслуга Марты Коллинз

Кентукки 1987

Значение бизнеса в Северной Америке

Смерть Тайити Оно

Крах «экономики мыльного пузыря»

Глава 16 Человек на фуре

Критика

Кайдзен в продажах

Один день из жизни сотрудника отдела продаж

«Удиви меня»

Глава 17 Производственная система Toyota в XXI веке

Крах Lehman Brothers, кризис

Отзыв продукции, землетрясения, наводнения

Глава 18 Будущее

Молодёжь перестала покупать автомобили

Не сегодня, но завтра

Способность к сопереживанию

Получать удовольствие от работы

Эпилог Гордость

Члены команды

Слушание

Вещи, которые они делают

Послесловие

Примечания