Андрей Курпатов

Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

С искренней признательностью посвящаю эту книгу всем моим замечательным сотрудникам, работавшим над типологией и тестовой платформой «Троица», а также талантливой команде онлайн-курса «Векторное кольцо»

Серия книг «Мозг и бизнес»

Введение

Если кто-то предлагает вам удивительную возможность, но вы не уверены, что сможете сделать это, скажите да — позже узнаете, как это делать!

Ричард Брэнсон

Время сейчас такое, что вроде бы не до стратегий…

Всё меняется — привычный мир рушится, психология людей, переживающих хронический стресс, лишается адекватности, рынки и даже целые индустрии жёстко лихорадит. Непредсказуемость — второе имя этого мира.

А как уследить за новыми технологиями, которым нет конца? Чехардой в регламентирующих документах? Постоянно меняющимся потребительским поведением? Что будет завтра — совершенно непонятно.

Какие уж тут стратегии?! Но стратегическое мышление — это не про конкретный стратегический план.

Стратегическое мышление — это способность предпринимателя, руководителя, менеджера, да и просто человека видеть всю полноту возможностей и ресурсов, которыми он располагает, чтобы принимать решения, которые принесут ему желаемый результат на том или ином временном горизонте.

Проще говоря, стратегия — это перспективный план и способы его достижения, а стратегическое мышление — это использование знаний о ситуации для достижения результата, что крайне важно как раз в ситуации неопределённости и при большом количестве разнонаправленных вводных.

Рисунок 1

Схематичное изображение мозга человека

С нейрофизиологической точки зрения стратегическое мышление обусловлено работой префронтальной коры, которая формируется в растущем мозге дольше всего и окончательно созревает, если можно так сказать, только к 25 годам.

Видео: «Почему успех бизнеса зависит от эффективности мышления руководителя?»

На рис. 1 вы можете видеть, где в мозге находится та самая префронтальная кора, которая отвечает за нашу рассудочную деятельность, и на нём же отдельно обозначены подкорковые структуры, включая миндалину (миндалевидное тело), отвечающую за страх и агрессию — ключевые эмоции, важные для нашего с вами выживания.

Между этими двумя конфликтующими друг с другом «полюсами» и разворачивается, по большому счёту, вся драма нашей с вами жизни.

Выдающийся американский психолог Уолтер Мишель, который широко известен благодаря своему «зефировому тесту», называл эти «два мозга» «горячим» и «холодным».

«Горячий мозг», по Уолтеру Мишелу, — это мозг страсти, желаний, чувств, мозг подкорковых структур и той самой миндалины, а «холодный мозг» — это как раз лобная кора с её эволюционной вершиной — префронтальной корой.

В 60–70-х годах прошлого века Мишель исследовал психологический феномен самоконтроля. Он предлагал ребёнку выбор: съесть одну сладость сразу или подождать и получить сразу две через 15 минут.

После чего исследователи удалились из экспериментальной комнаты и скрыто наблюдали за поведением ребёнка, решившего эти 15 минут подождать.

А посмотреть там, и правда, было на что: дети делали всё что угодно — плясали, пели, залезали под стол или, разговаривая сами с собой, гипнотизировали оставленную перед ними зефирину, — только бы не поддаться искушению и не съесть её.

Таким образом исследователи научно обосновали очевидный, казалось бы, факт: чем младше ребёнок и чем, соответственно, слабее у него развита префронтальная кора, тем меньше времени он сможет противостоять искушению (страстям «горячего мозга»).

Впрочем, и между детьми одного возраста зачастую отмечалась существенная разница: кто-то мог ждать 15 минут и даже дольше, а другие срывались и уплетали сладость уже через несколько минут.

Много позже детей, проходивших мишеловский эксперимент, психологи оценили с точки зрения их успешности в образовании, карьере, по уровню достатка и удовлетворённости личной жизнью.

Никто не спорит: самоконтроль — вещь важная. Если вы не способны контролировать позывы своей «страстной» подкорки, вам будет трудно противостоять искушениям и справляться со стрессами. Вы, скорее всего, будете более эгоцентричны, что вряд ли послужит росту вашего социального капитала, без которого добиться успеха крайне сложно.

Оказалось, что дети с высоким уровнем самоконтроля, означающим победу лобных долей над подкоркой, достигали куда больших успехов в сравнении с теми, кто хорошим самоконтролем похвастаться не мог.

Однако есть ещё важная деталь, которая поначалу была вовсе не так очевидна: та самая префронтальная кора, которая ответственна в нашем мозге за эффективность самоконтроля, отвечает также и за создание образа будущего.

Ребёнок удерживался от поедания сладости не просто так, а потому что его префронтальная кора уже в достаточно юном возрасте могла создать образ будущего с двумя зефирками и противопоставить его настоящему моменту — с жаждой сладкого, но лишь одной зефириной.

Действительно, именно префронтальная кора отвечает в нашем мозге за создание образа будущего. Поэтому не странно, например, что молодой человек 20 лет не понимает, чем он хочет заниматься в будущем, а профессию выбирает, по сути, наобум. А вот если ему уже 25 и у него все те же проблемы, это уже катастрофа.

Итак, завет древних, гласящий: «умейте властвовать собою», — не только подразумевает навык контроля в отношении своего эмоционального состояния, но и умение представлять себя в будущем:

• например, своё удовольствие от двух зефирин в будущем в сравнении с удовольствием от одной зефирины сейчас;

• или открывающиеся перед вами возможности после расширения бизнеса, обеспеченного эффективно проведённой инвестиционной программой, в сравнении с радостью от полученной прибыли, которую вы можете потратить на себя.

Впрочем, и это лишь половина дела. В 2009 году знаменитый исследователь памяти и мышления психолог Дэниел Шектер и его коллеги из различных университетов от Новой Зеландии до США опубликовали в журнале нейропсихологии объёмную статью, которая убедительно доказывала, что способность создавать образ будущего напрямую зависит от того, насколько хорошо вы умеете осмыслять своё прошлое.

Более того, в рамках этих исследований с использованием функциональной магнитно-резонансной томографии (фМРТ) было доказано, что за создание образов и будущего, и прошлого отвечают одни участки мозга.

То есть, если вам надо вспомнить, как вы когда-то принимали решение о крупной сделке, и представить, что вам нужно проработать какую-то будущую сделку, в вашем мозге активизируются одни и те же участки.

На рис. 2 представлена эта зависимость. В качестве контроля исследовательская группа Шектера использовала припоминание каких-то событий человеком, а также нейтральные задачи, которые показаны на графике цветами синего спектра.

Рисунок 2

Результаты фМРТ испытуемых, представлявших себе прошлое и будущее

Графики тёплых цветов — это как раз то, что нас интересует: в одном случае — это реконструкция мыслей, которые были у испытуемых в прошлом, а в другом — то, за счёт каких отделов мозга они строят образ будущего.

Итак, к префронтальной коре, с которой мы начали, как вы можете видеть на рисунке, присоединяется ещё один значимый участок — это зоны ассоциативной коры теменных долей. Их главная задача, как мы знаем, — это порождение фактов на основании прошлого опыта.

Но и это ещё не всё. За интеллектуальную деятельность в нашем мозге отвечают три базовые нейронные сети, которые были описаны стараниями научной группы профессора Вашингтонского университета в Сент-Луисе Маркуса Рейчела в 2001 году (рис. 3).

Рисунок 3

Области мозга, относящиеся к трём базовым нейронным сетям — дефолт-системе мозга (ДСМ), центральной исполнительной сети (ЦИС) и сети выявления значимости (СВЗ)

Об этих сетях нам ещё предстоит поговорить, но сейчас в контексте «стратегического мышления» важно вот что… Три базовые сети, которые были выявлены исследовательской группой Маркуса Рейчела, по сути, отвечают за три разных способа мышления:

• дефолт-система мозга (ДСМ) является нейрофизиологической основной системного мышления;

• центральная исполнительная сеть (ЦИС) позволяет нам мыслить аналитически, простраивая причинно-следственные связи;

• сеть выявления значимости (СВЗ) отвечает за креативное (или образное) мышление.

Дефолт-система мозга позволяет нам формировать целостное, системное видение тех или иных ситуаций через внутренние отношения элементов системы, определение их сущности и смысла. Эта самая крупная базовая нейронная сеть мозга образована связями между вентромедиальной префронтальной корой, орбитофронтальной корой, частью задней теменной коры, предклиньем и задней поясной извилиной.

Вторая базовая нейронная сеть, получившая название центральной исполнительной, отвечает за рациональность, предметность, аналитичность, детали, фиксацию на задаче, причинно-следственные связи и т. д. В эту сеть входят дорсолатеральная и вентролатеральная префронтальная кора, а также другая часть задней теменной коры.

Наконец, третья базовая нейронная сеть — это сеть выявления значимости, или, как её ещё называют, «сеть новизны». Она, с одной стороны, является мостом-переключателем между ДСМ и ЦИС, а с другой — позволяет нам сосредоточивать внимание на всём новом, наиболее значимом, ярком. Сеть выявления значимости образована передней островковой долей, передней поясной извилиной и рядом других отделов.

Три режима работы мозга

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

И так уж вышло — отчасти генетически, отчасти из-за обстоятельств, в которых мы воспитывались (и в которых, соответственно, «созревал» наш мозг), — что пропорциональное влияние данных сетей на наше мышление различно: у кого-то лучше развита одна сеть, у другого — другая.

Именно поэтому кто-то из нас больше аналитик, выстраивающий бесконечные причинно-следственные связи, кто-то больше холист, усматривающий сущности вещей, а кто-то и вовсе больше творец и художник. И мир у нас поэтому тоже разный.

Но какое же место отведено в этой картине стратегическому мышлению? Если посмотреть на области мозга, которые занимают перечисленные базовые нейронные сети, наложить их одну на другую (посмотрите ещё раз на рис. 3),  то свободного места в нём просто не остаётся.

Проще говоря, можно придумывать сколько угодно разных названий для тех или иных интеллектуальных стратегий. Например, составители соответствующих руководств обещают научить нас «думать, как» Илон Маск или Стив Джобс. Однако же сути дела это не меняет — вот он мозг, и как ты его ни крути, он поделён между тремя базовыми нейронными сетями.

Одни и те же события воспринимаются нами по-разному в зависимости от того, насколько у нас развита та или иная сеть. Проще говоря, то, как мы воспринимаем ситуацию — системно, аналитически или креативно, — зависит от того, какая базовая нейронная сеть превалирует в нашем мозге.

Интересно, что каждый из нас, разумеется, использует все три базовые нейронные сети, поскольку, кроме прочего, они отвечают за разные режимы работы нашего мозга:

• в случае активизации дефолт-системы мозга (ДСМ) мы «блуждаем» в своих мыслях;

• при активности центральной исполнительной сети (ЦИС) сосредоточенно решаем задачи;

• сеть выявления значимости (СВЗ) включается всякий раз, как вдруг что-то меняется во внешней среде, а также занимается переключением между ДСМ и ЦИС.

Поскольку режимы разные, то мы, по идее, не можем быть сразу и в том, и в другом: блуждать в своих мыслях, сосредоточенно решать задачу и ещё реагировать при этом на происходящее вокруг нас.

Однако Роджер Бетти из Университета Пенсильвании и большая международная группа нейроученых провели в 2014 году удивительный эксперимент: сравнили, как ведёт себя при решении творческих задач мозг обычного человека, и мозг того, кто добился высот в своей профессии — имел престижные премии, например, и т. д.

Так вот, Бетти с коллегами установили, что представители второй — суперуспешной — группы способны вгонять свой мозг в состояние, характеризующееся максимальной интеграцией всех трёх базовых нейронных сетей.

Посмотрите на рис. 4 из этой работы и на любую из сетей на рис. 3 — почувствуйте, что называется, разницу.

Рисунок 4

Фактическое слияние зон трёх базовых нейронных сетей при решении креативных задач испытуемыми, обладающими исключительными характеристиками в разных предметных областях

Но что же это за мышление такое, которое соединяет в себе и системность, и аналитичность, и креативность и которое, очевидно, характеризует чрезвычайно успешных людей?

Думаю, последний фактор — а именно высокие достижения испытуемых Роджера Бетти — сам по себе свидетельствует о том, что они обладают навыком стратегического мышления.

Таким образом, у нас получается три слагаемых стратегического мышления:

• развитая префронтальная кора, которая не только помогает нам с самоконтролем (что тоже важно, если мы хотим решать задачи с умом, а не просто нервно и бездумно реагировать на обстоятельства), но и позволяет нам создавать образы будущего с удельным весом, сопоставимым с нашими представлениями о том, что происходит с нами здесь и сейчас;

• наличие богатого жизненного опыта, который даёт нам возможность думать о будущем, представляя его максимально объёмно и содержательно (по сути, речь идёт о способности мозга «разбирать» прошлое на множество отдельных элементов — смыслов, из которых он потом может собирать самые разные вероятные исходы развития тех или иных событий);

• умение использовать в отношении задачи, которую мы решаем, потенциал всех трёх видов мышления — системного, аналитического и креативного, — что возможно в случае максимальной интеграции трёх базовых нейронных сетей — дефолт-системы мозга, центральной исполнительной сети и сети выявления значимости.

Очевидно, что стратегическое мышление — это не самая простая штука. Но, как говорят, дорогу осилит идущий. Поэтому в данной книге мы с вами последовательно изучим феномен мышления как таковой, а затем то, какие существуют интеллектуальные стратегии, чем они обусловлены и как их можно интегрировать.

По традиции каждая глава будет сопровождаться практическими заданиями, которые помогут вам лучше понять соответствующие механизмы и применить их в вашем бизнесе или в проектах, которыми вы занимаетесь. По сути, мы будем формировать навык решения сложных интеллектуальных задач.

Заключительная часть книги будет полностью практической — она посвящена технологии «Векторное кольцо». В рамках этой технологии вы сможете увидеть свой бизнес (своё дело, проект, направление, индустрию) в объёме, а также определить стратегию его дальнейшего развития. Очень надеюсь, что этот инструмент мышления принесёт вам ощутимую пользу!

«Векторное кольцо»

Думаю, вы не раз слышали о различных технологиях «бизнес-мышления»: моделировании бизнес-процессов, функциональном моделировании, ментальном моделировании (с помощью так называемых «интеллекткарт») и т. д.

Отдельно стоит упомянуть несколько популярных подходов в бизнес-моделировании:

• например, теоретическая модель Александра Остервальдера, позволяющая создать своего рода чертёж компании, состоящий из девяти взаимосвязанных блоков;

• модель Клейтона Кристенсена, где он в центр ставит ценностное предложение как решение проблемы клиента с помощью предлагаемого товара или услуги;

• наконец, очень интересная, на мой взгляд, модель «золотого круга» Саймона Синека, где он предлагает двигаться к продукту от понимания фундаментального запроса потенциального клиента.

Всё это весьма полезные техники, и, конечно, у каждого из этих подходов есть свои плюсы. Но «Векторное кольцо» отличается от этих технологий: по сути это не просто способ представления бизнеса в виде некой схемы или модели, а скорее непосредственная технология решения задач вашего бизнеса — как вам о нём, о вашем бизнесе, думать, чтобы принимаемые решения давали желаемый результат.

О том, что такое «векторное кольцо» и почему оно именно «векторное», мы с вами поговорим в третьей, заключительной части этой книги. Поэтому сейчас я скажу о ней лишь несколько слов.

Появление этой технологии обязано концепции типов мышления. В зависимости от своего типа мышления, обусловленного нашими нейрофизиологическими особенностями, а именно — преимущественной активностью какой-то из базовых нейронных сетей, мы по-разному воспринимаем, казалось бы, одну и ту же реальность (более подробно об этом я рассказываю в книге «Троица. Будь больше самого себя!»)[1].

Видео о книге «Троица. Будь больше самого себя»

• Почему, как вы думаете, кто-то из нас преуспевает в творческих профессиях, а кто-то — в технических? Почему людей вечно делят на «физиков» и «лириков», «мыслителей» и «художников», «естественников» и «гуманитариев»?

• Почему из кого-то получаются замечательные лидеры и организаторы, а кто-то хорош, работая в тиши кабинета? Кто-то любит командную работу, а кто-то — гений-одиночка? Почему кому-то удаётся увидеть картину целиком, а кто-то всегда концентрируется на деталях?

• Почему кто-то мыслит образами, а кто-то — структурами и схемами? Кто-то всё схватывает на лету, но не способен долго усидеть на месте. А кто-то, напротив, долго и упорно вгрызается в предмет, но зато потом работает как вол и его ничто уже не остановит?

Инструмент стратегического мышления «Векторное кольцо»

Фрагмент урока из онлайн-курса «Векторное кольцо»

Типологий множество, включая даже самые диковинные — от астрологических моделей (по 12 месяцам, по 12 годам и все их возможные комбинации) и новомодного «дизайна человека» с 4 типами аур до 16 типов по Майерс — Бриггс и такого же числа типов в соционике.

Но все эти типологии, так или иначе, всегда были гаданием на кофейной гуще. Ровно до тех пор, пока мы не заглянули в живой, работающий мозг и не обнаружили связи между его сетевой структурой и тем, как люди думают.

Люди, обладающие разными типами мышления, и в самом деле весьма специфическим образом моделируют своё представление о реальности. Каждая из этих интеллектуальных стратегий имеет свои плюсы и минусы, но главное — это разное восприятие реальности.

Идеально, конечно, развить в себе способности разных типов мышления, но, к сожалению, это не всегда возможно. Однако, зная о том, как думают о мире (включая бизнес) представители разных мыслительных типов, мы вполне можем реконструировать их, как я люблю говорить, способ сборки: увидеть мир (читай: бизнес) глазами человека другого типа мышления.

Технология «Векторное кольце» таким образом позволяет нам посмотреть на свой бизнес с помощью трёх разных интеллектуальных стратегий. И сама карта, которую мы развернём на векторном кольце, подскажет нам, где искать решение, куда смотреть, на что сделать упор, и где находятся те «белые пятна», которые мы пока не видим.

Благодаря этой технологии, вы не споткнётесь там, где ваш тип мышления делает это с упорством, достойным лучшего применения. Ну а понимание сильных сторон вашего мыслительного типа поможет вам существенно нарастить личную продуктивность и эффективность командной работы.

Часть первая

Методология мышления

Главное в жизни человека моего склада заключается в том, что он думает и как думает, а не в том, что он делает или испытывает.

Альберт Эйнштейн

Мышление — это навык решения сложных задач, инструмент достижения поставленных целей. Методология мышления — это научный подход к организации процесса мышления, в основе которого — механизмы работы нашего мозга с данными (информацией).

Подлинная наука о мышлении стала возможна лишь совсем недавно. И связано это с появлением новых методов исследования мозга, которые позволили нам увидеть, что происходит в нём, когда человек «мыслит», мечтает, задумался, а также как выполняет какую-то интеллектуальную задачу или принимает решение.

Прежде, до изобретения функциональной магнитно-резонансной томографии (знаменитой теперь уже фМРТ), мы могли только догадываться о том, как мозг создаёт те сложные интеллектуальные объекты, которые мы называем мыслями.

Мы были обречены работать с готовыми продуктами мышления, не понимая его процесса. Сейчас же ситуация кардинальным образом изменилась — мы буквально видим, как мозг «делает» мысли. И надо сказать, что эти открытия перевернули наши представления о «работе мысли» с ног на голову.

Методология мышления — это наука о том, как работать со знанием, информацией, данными с учётом тех принципов, которые используются мозгом. Она основана на современных знаниях о его нейрофизиологии, а также на когнитивной психологии и лучших философских практиках.

Разбор методологии мышления по технологии факт-карт

Фрагмент урока из онлайн-курса «Факт-карты»

Говоря о мышлении, мы должны иметь в виду два обстоятельства:

• во-первых, наш мозг не был эволюционно предназначен для решения столь сложных интеллектуальных задач, с которыми мы сейчас сталкиваемся ежедневно, а поэтому мы должны контролировать и направлять процесс нашего мышления искусственно — как бы извне, с помощью специального инструментария (борьбы с когнитивными искажениями, технологий принятия эффективных решений и т. д.);

• во-вторых, в естественных условиях мы не можем напрямую влиять на работу своего мозга, его деятельность происходит сама по себе («поток сознания»), мы же осознаём лишь результаты его работы, в значительной степени проходящей на подсознательном уровне. Что означает: чтобы повлиять на процесс своего мышления, мы должны хорошо понимать процесс возникновения мысли.

Таким образом, ключевые задачи методологии мышления:

• создавать технологии мышления, позволяющие обеспечить контролируемый процесс интеллектуальной деятельности и целенаправленность этого процесса;

• нейтрализовать действие когнитивных искажений (в широком смысле этого слова), обусловленных биологическими, нейрофизиологическими и социально-культурными факторами;

• обеспечить возможность корректного соотнесения интеллектуальной работы мозга с реальностью, которая находится по ту сторону нашего мышления.

В этой главе мы кратко обсудим, что такое мышление, как происходит процесс мышления, и используем несколько технологий, позволяющих существенно повысить эффективность наших решений.

Глава первая

Что такое мышление?

Все пути мысли более или менее ощутимым образом загадочно ведут через язык.

Мартин Хайдеггер

Если вы забьёте в поисковой строке браузера слово «мышление», то в выдаче увидите определение: «Мышление — это познавательная деятельность человека». Несколько странно, как вам кажется?

Во-первых, это масло масляное: мышление — это познание, познание — это мышление. То есть это определение по сути ничего нам не сообщает.

Во-вторых, почему только человека? Способность к мыслительной деятельности есть и у животных, что доказано во множестве исследований. Выдающийся этолог Франс де Вааль даже назвал одну из своих книг «Достаточно ли мы умны, чтобы судить об уме животных?»

Наши братья меньшие, как выясняется, способны на сложнейшие интеллектуальные операции, которые мы даже не в силах разгадать. А до трёх лет любой шимпанзе превосходит человеческого ребёнка по интеллектуальному развитию.

Но дело, конечно, не в конкретном определении (здравое зерно в нём, безусловно, есть, и мы ещё сможем в этом убедиться). Дело в том, что мы до сих пор не очень хорошо представляем себе саму суть этого явления.

Например, мы пользуемся множеством красивых слов — «сознание», «интеллект», «ум», «мышление», «разум», «здравый смысл» и т. д., — но вряд ли сможем внятно ответить на вопрос: что именно каждое из этих слов означает и чем указанные феномены отличаются друг от друга?

Когда мы говорим о «мышлении», «сознании» или «интеллекте», возникает стойкое ощущение, что перед нами не внятный научный концепт, а какое-то облако в штанах. И в самом деле, пока в науке нет консенсуса по этим вопросам.

Это тем более странно, если учесть, насколько большое значение мы все придаём интеллектуальным способностям человека. Если человек умен — это одна каста людей, если глуп — то, понятное дело, другая. В этом ни у кого сомнений нет, но что такое этот самый ум, мы не можем ответить.

Поведенческая экономика

Привычно полагать, что наука о мышлении — это область философии: логика, гносеология, эпистемология. Но если мы говорим о мышлении как о способе достижения целей, то тут нам эти дисциплины особо не помогут.

• Логика — это наука о формах и приёмах интеллектуальных операций.

• Гносеология изучает отношения между познающим (человеком) и познаваемым (неким явлением).

• Эпистемология — это наука о связях между некими явлениями с нашим знанием о них.

В общем, каждая из этих философских дисциплин, безусловно, имеет свой предмет. Но все они рассказывают о том, как работать с существующей уже мыслью (решением, знанием), а не о том, как эта мысль (решение, знание) появляется на свет.

То, как и откуда появляется мысль, мы должны спрашивать у специалистов, которые занимаются мозгом, с одной стороны, и принятием решений — с другой. Это одна из причин, почему в середине прошлого века на авансцену психологической науки вышла так называемая «когнитивная психология».

Причём это касается бизнеса напрямую. Неслучайно в 2002 году она была признана на самом высоком научном уровне — хорошо известный вам Даниэль Канеман стал первым психологом, получившим Нобелевскую премию (точнее, премию по экономике памяти Альфреда Нобеля).

Канемана наградили «за применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределённости». Ещё через 15 лет ту же премию получил друг и коллега Канемана — Ричард Талер.

Исследования Канемана, Талера, Тверски и многих других учёных, работавших в этом направлении, убедительно показали, что, принимая решения, люди не так часто действуют рационально. В основном они пользуются мыслительными шаблонами, алгоритмами, которые называются «когнитивными искажениями», что и приводит нас к ошибочным решениям.

Если глубже вникнуть в суть этой проблемы, мы обнаружим, что когнитивные искажения обусловлены нашей биологической природой, а также тем, как мозг работает с информацией и даже социокультурными факторами. Эти искажающие линзы, не имеющие никакого отношения к рациональности как таковой, буквально вшиты в логику принимаемых нами решений.

Видео о когнитивных искажениях.

Иллюзия понимания, Тенденциозность, Иллюзия альтернативы

В современной науке насчитывается более двухсот когнитивных искажений, и конечно, чрезвычайно полезно знать, какие ошибки мы допускаем, работая над решением тех или иных задач.

И хотя ошибки мышления исправлять нужно, когнитивная психология не отвечает нам на вопрос: как мысль вообще возникает в мозге, что это за процесс? И это странно — думать мы вроде как все думаем, но как мы это делаем — непонятно.

Все мы уверены, что «думаем», по крайней мере время от времени. Но на вопрос, как мы это делаем, вразумительного ответа нет — слышу звон, не знаю, где он. Даже ошибки мышления мы научились выявлять, а само мышление пока от нас словно бы ускользает.

• Большинство людей даже не замечают, как они используют своё мышление.

• Многие думают, что они думают, хотя на самом деле лишь пользуются интеллектуальными автоматизмами.

• Наконец, большинство из нас не умеют контролировать и направлять процесс своего мышления.

Полагаю, вы не раз сталкивались с ситуацией, когда сотрудник не может объяснить, каким образом он пришёл к тому или иному выводу. Говорит о каких-то «проблемах», «ситуации», «обстоятельствах», хотя вам совершенно очевидно, что он «просто не подумал».

Действительно, трудно понять, когда мы думаем, а когда просто тянем умственную жвачку, когда решаем задачу, а когда лишь бессмысленно крутим какие-то мысли в голове. И возникает вопрос: а что это вообще такое — «думать»?

Есть ощущение, что существуют люди, которые умеют делать это иначе. Вот почему, например, какого-то человека мы считаем умным, а кто-то у нас не вызывает такого ощущения. Почему чьи-то советы кажутся нам разумными, а чьи-то — просто «субъективным мнением»?

Да, все люди думают, что они думают. Это как бы дано нам от рождения. Впрочем, нам и тело дано от рождения, но есть разница во владении телом у компьютерного гика и чемпиона Олимпийских игр по спортивной гимнастике, фигурному катанию или баскетболу.

Почему мы считаем естественным, что такое владение телом достигается огромным напряжением сил и бесчисленными тренировками, но не думаем точно таким же образом о мышлении?

Боюсь, что ответ на этот вопрос лишь подчёркивает нашу интеллектуальную ограниченность: движение мысли не видно глазу, а вот движение тела вполне наглядно.

При этом мозг обладает куда большей «пластичностью», нежели наше тело: он состоит из десятков миллиардов нейронов, триллионов синапсов, тогда как в человеческом скелете всего лишь 160 суставов и 640 мышц. Так что, прямо скажем, есть что потренировать…

Однако же мы уверены, что никаких проблем с мышлением у нас нет — мол, «если будет нужно», мы просто «сядем и подумаем» (как будто бы фиксация пятой точки на плоской поверхности и есть ключ к здравому рассуждению).

Удивительно, что все понимают: победа в спортивных соревнованиях есть результат огромного количества тренировок и предельного напряжения сил; однако же почти никто не сомневается в том, что он победил бы в Олимпийских играх по мышлению, если бы такие проводились.

Поразителен ещё и другой факт: бывает, что мы считаем какого-то человека по-настоящему умным, но при этом он может совершить какую-то невероятную глупость. Как так? Почему множество великих, умнейших людей заканчивали свою жизнь весьма плачевно, а какая-то часть и вовсе выживала из ума?

Мы привычно считаем, что «уровень IQ» — это показатель ума. Но, как недавно выяснилось, соответствующий тест не имеет предсказательной силы, то есть его показатели не коррелируют с успешностью человека.

Выпускаясь из вуза, студент может получить достаточно средние значения по IQ-тесту, но добиться затем очень многого. А тот, что получил запредельно высокие баллы, может стать выдающимся неудачником, и не более того.

С другой стороны, куда большей прогностической силой обладают тесты, которые вроде бы никак не связаны с решением «интеллектуальных задач». Это прежде всего знаменитый «зефировый тест» Уолтера Мишела или «Тест креативности Элиса Торренса».

Если пятилетний ребёнок, которому предложили зефирку, способен устоять перед соблазном в течение 15 минут потому, что экспериментатор пообещал ему через указанный срок удвоить вознаграждение, — он оказывается куда более успешен в жизни, нежели тот ребёнок, который не способен выдержать ожидания.

«Тест креативности Торренса» и вовсе ориентирован, казалось бы, на детскую фантазию: ребёнку дают лист, на котором изображены разрозненные геометрические фигуры, и просят дорисовать их до какого-то более сложного изображения на его выбор.

Оказывается, что чем сложнее изображение, созданное ребёнком в этом упражнении, тем успешнее он станет в будущем (рис. 5).

Рисунок 5

Примеры заданий в тесте на креативность Элиса Торренса, которые выполнены детьми с большей или меньшей креативностью

То есть вроде бы мы и научились замерять интеллект с помощью соответствующих IQ-тестов, но вот насколько его обладатель будет успешен в жизни, мы по результатам этого теста сказать не можем.

Напротив, способность к контролю влечений и качество фантазии у ребёнка прямо коррелируют с его успешностью во взрослой жизни. Получается, что мышление — это воля и воображение? Нет, конечно. Но что-то в этом определённо есть.

Речь, правда, должна идти не столько о воле, сколько о способности представлять разные варианты развития событий, оценивать вероятность их реализации. Именно на этом базируется умение выбирать вариант, который принесёт наибольший стратегический выигрыш. Именно эту способность и замеряет «зефировый тест», а вовсе не «волю» как таковую.

Аналогичная ситуация и с тестом креативности Торренса. Конечно, кому-то может показаться, что он измеряет именно фантазию, воображение. Но при более детальном анализе окажется, что дети справляются с этим тестом лучше, дольше других способны терпеть дискомфорт, связанный с чувством неопределённости, и испытывают удовольствие, внутреннюю потребность от решения сложных задач.

То есть эти тесты замеряют, по сути, способность детского мозга создавать условия для реализации стратегического видения — более развёрнутого и сложного мышления. Так что не стоит удивляться тому, что именно такие дети, став взрослым, достигают куда больших жизненных результатов, нежели те, кто хорошо справился с классическим IQ-тестом.

Коэффициент интеллекта

В начале прошлого века во Франции вводилось обязательное школьное образование, и нужен был хоть какой-то инструмент, который позволял бы определить, в какой класс следует зачислить ребёнка.

За работу взялись Альфред Бине, врач, профессор Парижского университета, основавший первую во Франции Лабораторию экспериментальной психологии, и руководитель Педагогической лаборатории в том же Париже Теодор Симон.

Для начала они выяснили, какого уровня подготовки учителя ждут от учеников, затем провели тесты над детишками разных возрастов. И в результате те задания, с которыми справлялось более 50 % детей каждого возраста, стали считаться «возрастной нормой».

Грубо говоря, если большинство двенадцатилетних детей справляются с какими-то заданиями, — это «норма» для двенадцатилетнего ребёнка, а если он при выполнении заданий теста способен получить лишь средний результат десятилеток, то его умственное развитие соответствует десяти годам.

Так в далёком 1905 году и появилась «шкала умственного развития», или «шкала Бине — Симона». В 1912 году на основании этой шкалы немецкий учёный Уильям Штерн ввёл понятие «коэффициент интеллекта» — того самого IQ, который представляет собой нечто иное, как отношение вашей способности решать те или иные ребусы к аналогичным способностям среднестатистического человека.

То есть если я соберу тысячу человек и заставлю их тысячу раз бить пенальти, то я смогу выяснить, сколько в среднем люди пробивают этих самых пенальти. Затем мне останется лишь сравнить показатель каждого из участников этого дивного эксперимента с соответствующей средней величиной, и я смогу сказать, какой у него личный уровень «пенальтного интеллекта» (сразу предупреждаю, я точно окажусь в числе пенальтиотсталых).

Собственно, этот принцип коэффициента продолжает работать и до сих пор при любых измерениях интеллекта. Вы получаете набор ребусов, решаете их, и дальше ваши показатели сравниваются с показателями других людей. Вот примеры ребусов из IQ-теста (рис. 6).

Рисунок 6

Примеры ребусов из IQ-теста

Если вы когда-то заполняли IQ-тест, то это, скорее всего, был «тест Айзенка», и, вероятно, вы набрали по нему где-то от 90 до 110 баллов (это средний показатель).

В сторону убывания — от 70 баллов и меньше — располагаются разные степени умственной отсталости, возможный максимум по тесту — 160 (но таких, если они вообще встречаются, я, честно говоря, опасался бы даже больше умственно отсталых).

В общем, суть IQ-теста в том, что вы измеряете неизвестно что, но можете с уверенностью утверждать, что конкретный человек делает это «неизвестно что» лучше, хуже или также, как среднестатистический представитель его популяции.

Последнее уточнение имеет существенное значение. Упомянутый мной Ганс Айзенк придерживался националистических взглядов и активно использовал свой тест для «доказательства» умственной отсталости небелых рас.

Однако созданный по тем же самым принципам тест, но использующий культурные коды чернокожего населения Америки, белые американцы пройти уже не могли, и ситуация поменялась на прямо противоположную — белые с низким «чёрным IQ».

Невозможность измерить интеллектуальный уровень человека как таковой — далеко не единственная проблема научной теории. Вторая связана с тем, что наша интеллектуальная деятельность, очевидно, бывает разной.

Представьте себе великого математика, блестящего политика или какого-нибудь Сальвадора Дали. То, что все они не дураки, — это понятно. С другой стороны, как сравнить их умственные способности?

В своё время эту проблему попытался решить американский психолог Говард Гарднер. Его учителями были выдающийся психоаналитик Эрик Эриксон, когнитивный психолог Джером Брунер, философ Нельсон Гудмен и, наконец, знаменитый невролог Норман Гешвинд.

В общем, научный базис Гарднера — это сборная солянка различных направлений и подходов, таков и итог его работы: «множественная теория интеллекта», которую он представил в книге «Структура разума: теория множественного интеллекта», опубликованной в 1983 году и тут же ставшей бестселлером.

Гарднер выделил несколько различных типов интеллекта, основываясь на том, что в нашем мозге есть области коры, которые отвечают непосредственно за те или иные функции: лингвистический интеллект, музыкальный, логико-математический, пространственный, телесно-кинестетический интеллект, личностные интеллекты (внутриличностный и межличностный).

Как вы, наверное, догадываетесь, такие известные словосочетания, как «эмоциональный интеллект» и «социальный интеллект» — это тоже разновидности «множественного интеллекта». Так что количество таких «отдельных» интеллектов можно накреативить огромное количество.

Но здесь уже возникают сложности исчисления. С помощью IQ-теста мы можем сравнить каждого человека со всеми другими, но представьте, что мы измеряли бы «множественный интеллект», допустим, у математика и профессионального спортсмена.

Не исключено, что у них был бы одинаковый «общий интеллект»: один в уме берёт тройной интеграл (логико-математический интеллект), другой делает тройной тулуп (телесно-кинестетический интеллект). Но кто из них умнее?

Так что хоть в таком подходе и есть определённые плюсы (по крайней мере, мы можем детализировать навыки конкретного человека), всё-таки и эта теория не отвечает на главный вопрос: что же такое мышление?

Возможно, дело в том, что интеллект, мышление и ум — это не одно и тоже? Что если интеллект — это и в самом деле способность решать те или иные задачи, а мышление, ум, способность к рассуждению — это что-то другое?

Если следовать устоявшейся научной традиции и допустить, что интеллект — это способность человека делать что-то (например, создавать тексты, проводить математические вычисления, налаживать отношения с другими людьми, совершать двигательные акты и т. д.), то мышление — это способность понимать нечто, которая имплицитно скрыта в любой интеллектуальной деятельности и является её основой.

Вот мы, как я и обещал, вернулись к определению: «мышление — это познавательная деятельность человека». Очевидно, на мой взгляд, что познавательная, понимающая функция нашего мозга — это ещё не всё мышление (сюда не входит, например, принятие решений, прогнозирование будущего и т. д.), но это уже что-то.

Итак, каким образом наш мозг «понимает» мир? Как я уже рассказывал в других своих книгах — в частности в «Мозге и бизнесе», а также «Факт-картах для бизнеса», — мозг занимается тем, что постоянно создаёт модели реальности.

Звучит красиво. Сразу представляется некий Великий Архитектор, который, обозревая пространство бытия, чертит прекрасную карту мироздания. Но ситуация, к сожалению, куда более прозаична, а реальность мышления выглядит вовсе не такой завораживающей.

Действительно, «понимание» — это не какое-то мистическое проникновение интуиции в суть вещей. Нечто кажется нам «понятным», если у нас закончились вопросы, сформировалось некое мнение, а не потому, что мы действительно разобрались в теме.

Звучит, возможно, несколько разочаровывающе, но это так.

Если наша способность к пониманию чего бы то ни было и нужна была эволюции, то только для того, чтобы дать нам ощущение определённости, необходимое для достижения нами тех или иных, опять-таки, эволюционно значимых целей.

Когда вы в первый раз перевозите своего домашнего питомца из квартиры в загородный дом, он будет находиться в очевидном стрессе и первым делом примется изучать местность — то есть будет создавать модель реальности, в которой он оказался.

Как только ему эта местность становится понятной (модель создана), ваш любимец успокоится и вернётся к своим привычным заботам. Познал ли он таким образом «суть вещей»? Сильно сомневаюсь.

Человеку, конечно, приходится ориентироваться не только «на местности», но и в социальном окружении, в разных областях знаний и жизненных ситуациях. Но это, по сути, всегда модель некой «местности», пусть и абстрактной, которая даёт нам ощущение её понятности.

В общем, принцип достаточно прост: мозг занимается моделированием реальности, с которой имеет дело. Проблема в том, что он моделирует не реальность как таковую, а исходя из собственных потребностей. Мозг собаки создаёт одну модель вашего загородного имения, а ваш мозг — совершенно другую модель этого же имения.

Впрочем, это не единственная проблема «понимания».

Три главных проблемы мышления

В современной философии есть знаменитая, я бы даже сказал, «модная» проблема, получившая название «трудная проблема сознания». Суть её в том, чтобы объяснить, каким образом такая физическая система, как мозг, способна производить субъективный опыт.

Считается, что описать сознание, структурировать его, понять во времени — это легко, а вот переход от нейронов к субъективному опыту — трудно. На термине «трудная проблема сознания» философ Дэвид Чалмерс даже сделал себе имя.

Впрочем, благодаря его оппоненту Дэниелу Деннету, выяснилось, что «трудная» проблема решается куда проще, чем все остальные. А вот с мышлением всё не так просто, как кажется.

Обнаруживаются по крайней мере три причины, почему наша способность к эффективному мышлению вызывает, так скажем, обоснованные сомнения.

Первая проблема мышления — «желание очевидности».

По ту сторону наших восприятий и чувств находится фактическая реальность, о которой мы имеем лишь частичную, разрозненную информацию. И эти частичность и разрозненность данных создаёт эффект неопределённости, неясности. Для психики состояние неприятное, зачастую даже невыносимое.

Поэтому, моделируя реальность, мы в ущерб объективности пытаемся всеми правдами и неправдами как можно быстрее собрать имеющиеся у нас данные о реальности хоть в сколько-нибудь непротиворечивый образ.

Мы жаждем этой «ясности» всеми силами — лишь бы не чувствовать себя тревожно и глупо. То есть буквально на подсознательном уровне нами движет вовсе не стремление к истине, а внутренний страх неопределённости.

Мы готовы на любые подтасовки, только бы как-то согласовать поступившую к нам информацию, чтобы можно было спокойно выдохнуть и сказать: «А, ну всё ясно-понятно!»

Ну и здесь же, конечно, следует добавить, что наш мозг весьма прожорлив, а поэтому эволюция привыкла на его работе экономить. Поэтому если в рамках нашей интеллектуальной деятельности он может где-то срезать углы, спрямить, упростить, то, поверьте, он сделает это без какой бы то ни было «любви к истине».

Вторая проблема мышления — «несовпадение с реальностью».

Думаю, что всякому, кто сталкивался с большими данными (Big Data), хорошо известно, что результативность работы искусственных нейронных сетей обеспечивается не столько виртуозностью самих алгоритмов, сколько полнотой имеющихся у вас данных и качеством их организации (разметки).

Вы можете иметь суперзамечательный искусственный интеллект, но если вы не предоставите ему объём данных, необходимый для решения задачи, то он её не решит. С мышлением и мозгом ситуация аналогичная.

Мы в принципе воспринимаем реальность в весьма ограниченных объёмах, и уж точно не сразу и не целиком. В распоряжении нашего мозга всегда только какая-то часть данных, причём информация поступает ему урывками и в значительной степени случайным образом.

Как тут рассчитывать на полноту «выборки»? Диапазон восприятия у нас ограничен — только то, что называется «видимым спектром», «звуковым порогом» и т. д. Да и видим мы только там, куда смотрим, принимаем во внимание только то, что способны понять, интересуемся только тем, что соответствует нашим интересам, и т. д.

И это на всех уровнях организации данных — хоть на уровне формирования простых зрительных образов, хоть на уровне создания больших и абстрактных теорий. Проще говоря, наши модели реальности в принципе никогда не совпадают с реальностью как таковой.

Яблоко реальности мы можем только понадкусывать, но проглотить его целиком невозможно.

Да, какая-то часть информации поступает к нам через речь, с помощью языковых знаков. Но знаки не являются сигналами реальности, они могут обозначать или вовсе не существующие, или просто гипотетические вещи — от «кентавров» до «справедливости».

Третья проблема мышления — «влияние наблюдателя».

Впрочем, даже если бы мы стремились к истине и имели все данные о реальности, наши модели всё равно оставляли бы желать лучшего. Дело в том, что мы неизбежно преобразовываем данные о реальности, причём совершенно того не замечая.

Известно же, что «сытый голодному не товарищ», «в каждой избушке свои погремушки» и «у каждого своя правда». Проще говоря, создавая модель реальности, мы накладываем на и без того ущербные данные о реальности свои собственные когнитивные схемы.

Мы всё воспринимаем через призму своего опыта, своих знаний, актуальных потребностей, а опыт, знания и тем более наши потребности отражают ситуацию в нашем мозге, а вовсе не в реальности как таковой.

Проще говоря, мы моделируем реальность под себя, даже не замечая, как превращаем данные о ней в некое подобие самих себя. Нам кажется, что мы воспринимаем мир, а на самом деле мы воспринимаем своё собственное отражение в этом мире. Алексей Алексеевич Ухтомский говорил: «Мой мир таков, каковы мои доминанты».

Ещё раз: проблема мышления даже не в том, что мы не имеем непосредственного доступа к реальности, а в том, что последняя всегда дана нам через искажающую призму нашего мозга.

Проблема мышления в том, что мы пытаемся мыслить реальность не в реальности, а в пространстве, созданном, смоделированном нашим же мышлением.

Проще говоря, мы как наблюдатели влияем на то, каким мы видим объект наблюдения, но заметить этого влияния мы не можем, потому что мы как глаз — сами себя не видим.

Вот почему мы так часто сталкиваемся с ситуацией, когда нам вроде как «всё понятно», мы всё можем объяснить, но сами находимся будто бы в западне — то есть при «полном понимании» ситуации совершенно не знаем, что нам делать.

Об ограниченности нашего сознания

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Таким образом, мы приходим к удивительному парадоксу: мозг дан нам вроде как для мышления, но этот же мозг создаёт, по сути, искажённую картину реальности.

Хочется думать, что мы познаём реальность, но познавать реальность и моделировать её под свои задачи — это совсем не одно и то же.

Мышлением мы фактически создаём заведомо ложные образы реальности в пространстве самого же мышления. Да, эти модели могут быть и неплохи в решении определённого рода задач, но не справляются, если ситуация оказывается для нас новой.

Но что такое мышление, если не способность правильно вести себя именно в новых ситуациях или по-новому — в старых? Разумеется, наш собственный ум или совет умного человека нужен больше всего именно в этих случаях.

Понять, как в такой ситуации добиться эффективности мышления и почему некоторым из нас это и в самом деле удаётся — вот это, как говорится, задачка со звёздочкой.

«Работа над ошибками»

Эффективность нашего бизнеса зависит от эффективности нашего мышления. Из этого следует логичный вывод: если какое-то из наших решений оказалось неудачным, значит, мы недостаточно хорошо его продумали.

Ошибки, которые мы допускаем и в бизнесе, и в жизни, зачастую связаны с классическими когнитивными искажениями — «ошибкой планирования», «ошибкой выжившего», «проклятием знания», «эффектом владения» и т. д., о которых я рассказываю в других книгах этой серии.

Поэтому, зная, как мозг нас обманывает посредством когнитивных искажений, мы можем уберечься от них с помощью специальных техник: вы берёте своё решение и прикладываете к нему соответствующие формулы когнитивных искажений, а затем вносите в него необходимые коррективы.

Занятие это полезное, но муторное. И не у каждого предпринимателя хватает духа, да и просто времени, чтобы проводить соответствующие краш-тесты всех своих решений.

Впрочем, если цена вашего решения велика, то, наверное, глупо экономить на таком анализе время и силы. Но мыслим мы постоянно и принимаем десятки, а то и сотни решений в день, и далеко не каждое из них может стоить нам состояния.

Поэтому, чтобы не превратиться в сороконожку, которая задумалась о том, как она управляется со всеми своими ногами, и в них запуталась, важно «схватить» саму суть, логику процесса мышления.

Для этого «схватывания» я предлагаю вам для начала посмотреть, как описанные в этой главе три фундаментальные проблемы мышления привели вас к ошибке, за которую, возможно, пришлось дорого заплатить.

О когнитивном искажении «Эффект владения»

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Память — вещь причудливая, и свои ошибки мы забываем куда быстрее, чем победы. Но они, конечно, были в жизни каждого предпринимателя:

• вложились в продукт или проект, изменили позиционирование компании или пошли в новую нишу, а это не дало нам ожидаемого результата;

• где-то мы понадеялись на сотрудника, который вроде бы обладал необходимыми компетенциями, но с поставленной задачей не справился;

• сделали определённые прогнозы по рынку, выставились на них, а они обрушились из-за тех или иных привходящих факторов.

Выберите любую свою «ошибку» и кратко запишите, что там стряслось. Понятно, что все мы сильны «задним умом», поэтому не расписывайте сразу, что пошло не так. Просто сформулируйте само решение и то, почему вам казалось, что проект «срастётся».

Шаг первый

Первая из трёх проблем мышления — «желание очевидности». Суть этой проблемы в том, что мы обычно хотим «понятности», а не «знания».

О когнитивном искажении «Наивный реализм»

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес

Допустим, сотрудник или партнёр по бизнесу предлагает нам какое-то решение или проект. Мы просим объяснить нам, что к чему, и выслушиваем стройную аргументацию. Зачастую нам даже предлагают красочную презентацию, исходя из которой предлагаемое решение кажется почти самоочевидным и безусловно правильным — бери, делай, и будет тебе счастье.

Да, это ловушка когнитивной ошибки — «предвзятость подтверждения». Когда мы сами или кто-либо другой хотим обосновать некую идею или решение, тут же перед нашим внутренним взором рисуется стройная картина «доказательств»: те факты, которые подтверждают нашу гипотезу, кажутся нам куда более весомыми, нежели те, которые её опровергают. Последние мы часто даже не принимаем в расчёт — не рассматриваем, не «взвешиваем», в упор не видим.

Но проблема глубже, чем просто «предвзятость подтверждения». Любое предложение, которое мы получаем:

• или соответствует каким-то нашим внутренним установкам, и мы на него соглашаемся, не особо раздумывая;

• или согласуется с ними и соответствует нашему желанию, и тогда мы даём себя убедить;

• или не соответствует нашим установкам, и тогда мы отказываемся даже от хорошего предложения, не вникая в суть дела.

Во всех этих случаях мы, с одной стороны, экономим когнитивный ресурс, с другой — подсознательно стремимся к определённости, потому что неопределённость для нас тягостна: чем ближе ситуация к определённости (понятности), тем больше вероятность нашего согласия, чем ближе к неопределённости (непонятности), тем она ниже.

Теперь представьте, что предложение, которое вы тогда получили, не требовало бы вашего решения, то есть у вас не было бы никакой заинтересованности в его принятии или отклонении, но был бы просто интерес — вам хотелось бы не просто понять, а знать, разобраться, вникнуть в суть дела?

Подумайте, какие вопросы вы тогда задали бы человеку, который озвучил то злосчастное предложение? Какие, возможно, вопросы вы задали бы сами себе, если идея этого предложения была вашей? Как вы анализировали бы ситуацию, о чём задумались бы, что предложили?

Запишите вопросы, которые при таком внутреннем подходе к делу возникли бы у вас в отношении того решения, которое в конечном счёте, как мы теперь знаем, оказалось ошибочным.

Шаг второй

Вторая из трёх проблем мышления — «несовпадение с реальностью». Суть этой проблемы в том, что наши представления о реальности и реальность как таковая никогда не совпадают друг с другом.

Причины этого несовпадения фундаментальны, но конкретные проявления всегда имеют частный характер, и их можно поискать:

• где-то это банальный недостаток информации — мы не изучили всех обстоятельств дела;

• где-то ошибочные интерпретации — мы неправильно оценили эти обстоятельства или были введены в заблуждение;

• где-то отсутствие необходимых компетенций — для того чтобы разбираться в каком-то вопросе, часто вовсе недостаточно «общих знаний», где-то необходимы специальные знания.

Если следовать этой схеме анализа, то, рассматривая предложение, бизнес-идею, вы должны задаться следующими вопросами.

• Во-первых, где ещё может находиться информация, которая имеет отношение к делу? Возможно, в каких-то специальных исследованиях этой темы или у конкурентов, или у потребителей, или у представителей государственных органов и т. д.?

• Во-вторых, какие ещё могут существовать варианты интерпретации этой информации — мы смотрим на любой факт с какой-то определённой точки зрения, но с другой точки обзора, так сказать, он может выглядеть совсем иначе — каковы эти возможные точки обзора?

• В-третьих, как информация, с которой мы имеем дело, выглядит глазами специалиста, который этой проблемой занимается углублённо и профессионально? Какие вообще специалисты занимаются этой проблемой?

Например, «общественным мнением» занимаются и психологи, и социологи, и экономисты, и политологи, и политтехнологи. Поверьте, у них будет своё понимание одной и той же ситуации, то есть они предложат совершенно разные способы думать о происходящем, и это не просто разные интерпретации одних и тех же событий, а разные способы сборки конкретной ситуации.

Посмотрите на свою «ошибку» — какие факты (из какой области), интерпретации (возможные трактовки) и «способы думать» не были вами тогда учтены?

Запишите то, о чём вы сейчас подумали.

Шаг третий

Последняя из трёх проблем мышления — «влияние наблюдателя». Суть этой проблемы состоит в том, что мы сами влияем на то, что в конечном счёте видим в реальности.

Почему мы так ценим людей с большим опытом в той или иной сфере — «профессионалов», а не просто «специалистов»? Ответ, казалось бы, прост — они «уже собаку» на этом «съели», то есть наделали ошибок и теперь знают, куда смотреть, на что обращать внимание, какие факты брать в расчёт, а какими можно и даже нужно пренебречь.

Об ограниченности нашей точки обзора

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Но мы не можем быть профессионалами во всём, а даже если и попытаемся, то это будет очень дорогое обучение. «Младореформаторы» из команды Егора Гайдара шутили: «У Виктора Степановича Черномырдина самое дорогое экономическое образование в мире». Впрочем, я у него спрашивал, что он по этому поводу думает, на что Виктор Степанович ответил, что его молодые коллеги просто не знали страны, которой пытались управлять.

Вопрос, кто из них был прав, но «наблюдатель» и в самом деле имеет значение: «младореформаторы» опирались в своих решениях на экономические законы, и им страстно хотелось увидеть, как они работают на практике, — они были движимы буквально исследовательским интересом, а Виктор Степанович пытался выдержать баланс сил в сложной социально-экономической машине, чтобы не допустить негативных политических и гуманитарных последствий.

А кто в вашем случае являлся «наблюдателем», когда принимали то, рассматриваемое сейчас, ошибочное, как вы теперь знаете, решение? В какой роли вы были тогда?

«Инвестор» — это один тип наблюдателя, «визионер» — другой, «крепкий хозяйственник» — третий и т. д. Это может быть типичным для вас «профессиональным вывихом»: директор по развитию или маркетингу и финансовый директор — это, как известно, обычно диаметрально разные наблюдатели.

Так в какой роли находились вы в тот момент? Что определяло вашу настроенность на результат? Что вами двигало тогда? В чём состоял тогда ваш дефицит, ваш голод?

Запишите то, что пришло вам в голову.

Шаг четвёртый

Что ж, мы закончили «разбор полётов». Теперь у вас есть целый пакет вопросов, которые актуальны для любой производственной и жизненной ситуации. И хорошо, если эти вопросы войдут в плоть и кровь вашего мышления просто как внутренние установки.

Свести же их можно к трём принципам, подходящим к любому решению, которое вам только предстоит принять.

• Как бы я относился к проблеме или задаче, если бы хотел не просто «понять», в чём там дело, а именно «знать», что собой представляет данная ситуация, желал досконально в ней разобраться, примерить, так сказать, на себя и протестировать?

• Как бы я воспринимал проблему или задачу, если бы меня интересовали не только имеющиеся у меня интерпретации фактов, но и противоположные, конкурирующие точки зрения? С какого ракурса и чьими знаниями можно было бы ещё на эти факты посмотреть?

• Чем была бы для меня та или иная проблема (задача), если бы я находился в другой роли по отношению к ней — в роли клиента, например, руководителя другого подразделения, инвестора и т. д.?

Разберите любое актуальное для вас решение, пользуясь этой инструкцией, и попытайтесь ощутить, что такое «работа мышления» — как скрипят и сопротивляются шестерёнки «машины мышления», как сложно заставить её двигаться в другом направлении, как неприятна, но одновременно увлекательна может быть неопределённость.

Научитесь получать удовольствие от подлинных решений, ставших результатом процесса мышления — фактической интеллектуальной работы, а не следования привычным формулам, автоматизмам и «прихватам».

Глава вторая

Интеллектуальные объекты

Всякую мысль, какого бы порядка она ни была, можно рассматривать как сопоставление мыслимых объектов друг с другом в каком-либо отношении.

Иван Сеченов

Если мы хотим по-настоящему разобраться в том, что такое мышление, мы должны прежде всего понять, что нами мыслится — то есть что является объектами нашей мысли, или, как мы говорим в методологии мышления, интеллектуальными объектами.

И тут нам на помощь приходит нейрофизиология. В 1878 году Иван Михайлович Сеченов — «дедушка русской физиологии», как называл его Иван Петрович Павлов, — публикует свой фундаментальный труд под названием «Элементы мысли», в котором он формулирует как механизмы возникновения мысли, так и основные составляющие мыслительного процесса.

Прежде всего он показывает, что всякая мысль стоит на трёх китах:

• во-первых, раздельности объектов мышления;

• во-вторых, сопоставлении этих объектов друг с другом;

• в-третьих, направлениях этих сопоставлений.

По сути, это база любых мыслительных операций: нам необходимо определить элементы, составляющие мысль, сопоставить их друг с другом по разным осям (выраженности характеристик и признаков) и увидеть, какие в связи с этим между этими объектами возникают отношения.

К этому следует добавить, что сами объекты мысли, как показывает Сеченов, определяются отношениями сходства (или различия), а также пространственными (или топографическими) и «преемственными» (или, проще говоря, временными) отношениями.

То есть, грубо говоря, любой объект мысли определяется тремя свойствами:

• во-первых, имеет некую индивидуальность, отличающую его от любого другого объекта (можно использовать те или иные категории сравнения);

• во-вторых, у него есть определённое положение в пространстве мышления (например, в соответствующей графе знаний);

• в-третьих, он является состоянием между «до» и «после» (из чего-то он возник и во что-то он превратится).

Кроме того, сами по себе объекты мысли являются сложносоставными, поскольку информация о них приходит нам от разных органов чувств. Взять хотя бы апельсин — у него есть цвет, вкус, запах, форма, текстура и так далее, включая даже звук срезаемой с него цедры.

С точки зрения неврологии, информация об этих характеристиках формируется в разных областях мозга (в различных корковых анализаторах — зрительном, вкусовом, обонятельном и т. д.), но мозг собирает все эти данные и складывает их в один объект мысли — «апельсин».

Причём вы можете, лишь учуяв запах апельсина, тут же прочувствовать и другие его модальности — например, вкус на языке или тактильные ощущения от его кожуры. То есть, по сути, по одному элементу воссоздать всю картину.

Данные характеристики объекта мысли — это, как бы мы теперь сказали, модальности объекта мысли, и они могут иметь разные интенсивности (то есть степень выраженности): например, напиток может быть со слабым или сильным апельсиновым вкусом.

Причём такого рода модальности (по сути, измерения), и необязательно чувственные, есть у любого объекта мысли. Конечно, у какого-то математического объекта нет ни вкуса, ни запаха, зато у него есть форма записи, положение на числовой оси, делимость и т. д.

Более того, если мы спросим себя, что такое конкретное число, мы как раз и опишем весь этот набор модальностей с соответствующими интенсивностями. Именно они и есть данное число, оно ими образовано.

Проще говоря, любой объект мысли является сложносоставным, с одной стороны, и способен входить в другие, большие, нежели он сам, общности как их элемент или характеристика (модальность).

Проведя весь этот методологический анализ, Иван Михайлович показывает, как процесс мышления происходит на физиологическом уровне — буквально от уровня чувственных ощущений до самых высоких уровней абстракции с использованием символов и даже «фиктивных возможностей».

«Мысль, — пишет Иван Михайлович Сеченов, — выстроенная из символов любой степени обобщения, продолжает по-прежнему представлять раздельную чувственную группу или чувственное выражение нервного процесса, пробегающего по обособившейся группе раздельных путей».

Иными словами, объект мысли не только сам по себе представляет определённый ансамбль (нейронную сеть, связь нейронов), но и состоит из множества нейронных ансамблей, как, например, фигурка конструктора Lego, созданная из различных мелких деталей.

Это, конечно, очень краткий и упрощённый пересказ «Элементов мысли» Ивана Михайловича Сеченова. И вряд ли положения этой работы могут сильно удивить просвещённого человека XXI века. Но поверьте, провести весь этот анализ мышления в XIX веке на существовавшем тогда уровне знаний — это нечто совершенно невероятное.

Но нет пророков в своём отечестве. Днём рождения когнитивной психологии считается вовсе не 1878 год, когда в свет вышло первое издание «Элементов мысли», а 11 сентября 1956 года, когда группа исследователей, занимающаяся информационной теорией, собралась на своё первое заседание в Массачусетском технологическом институте.

В числе участников того памятного собрания были и в самом деле большие учёные. Среди них — Джордж Миллер (автор «магического числа» психологии — семь плюс-минус два), Ноам Хомский (автор «генеративной грамматики»), Герберт Саймон и Аллен Ньюэлл — два «отца» искусственного интеллекта, удостоенные премии Тьюринга, а Саймон — ещё и нобелевки по экономике «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, фирмах».

Спору нет — компания и в самом деле была выдающаяся, а ряд когнитивных психологов, например Курт Левин (автор «теории поля»), Леон Фестингер (автор «когнитивного диссонанса»), Карл Прибрам (автор «языков мозга»), Ульрик Найссер (автор «перцептивного цикла» и эксперимента с «невидимой обезьяной»), сделали свои открытия в области когнитивной психологии ещё до приснопамятного 1956 года.

Но за Ивана Сеченова всё равно как-то обидно, ведь по факту он не только «дедушка русской физиологии», но и «прапрадед мировой когнитивной психологии»[2].

Схема эксперимента Д. Хьюбела и Т. Визеля (датчик установлен в одной из кортикальных колонок зрительной коры, реагирующей только на линии определённого наклона)

Раз уж мы заговорили о «научном приоритете», не могу не вспомнить и другого блистательного исследователя, также незаслуженно обойдённого славой — невролога из Университета Джона Хопкинса Вернона Маунткасла.

В 50-х годах прошлого века он разработал теорию модульной организации коры головного мозга, которой и воспользовались его ученики Дэвид Хьюбел и Торстен Визель, проектируя свой знаменитый эксперимент[3].

Хьюбелу и Визелю удалось нашпиговать зрительную кору подопытной кошки микроэлектродами (сейчас это уже почти рутинная процедура, но в 60-х она требовала невероятного мастерства) и расшифровать процесс обработки визуальной информации.

Нам кажется, что нет ничего проще, чем видеть: смотришь и видишь. На самом деле орган зрения — начиная с устройства самого глаза, заканчивая зрительной корой — нечто невообразимо сложное.

Когда начинаешь вникать в детали, вообще непонятно, как мозгу удаётся создавать у нас ощущение видимого нами изображения. Ведь на самом деле мы видим совсем не то, что, как нам кажется, мы видим.

Мы не замечаем «слепого пятна» в своём поле зрения, не видим размытости краёв изображения, не осознаем моргания и саккадических движений своих глаз. Да что там говорить: изображение попадает нам на сетчатку в перевёрнутом виде! Мы буквально видим всё вверх ногами, и лишь нейроны коры головного мозга «переворачивают» мир обратно.

Впрочем, Хьюбел и Визель открыли куда более глубокие и поразительные эффекты. Так, например, они выяснили, что нейроны зрительной коры, собранные в так называемые микроколонки (те самые «модули» Маунткасла), реагируют на самые простые паттерны — например, на края и линии, расположенные под определёнными углами, а вовсе не на целостные образы (рис. 7).

Рисунок 7

Схема эксперимента Д. Хьюбела и Т. Визеля (датчик установлен в одной из кортикальных колонок зрительной коры, реагирующей только на линии определённого наклона)

Причём информация о линиях, ориентации и движениях визуальных объектов обрабатывается в разных частях коры, и соответствующие нейроны ещё должны пройти для этого специальную подготовку — буквально натренироваться.

Оказалось, кроме прочего, что ещё до попадания в зрительную кору происходит суммирование зрительных сигналов до определённых паттернов — можно сказать, пакетов информации. Именно поэтому, хоть в каждом глазу у нас находится по 120 млн палочек и 6 млн колбочек, мы с вами воспринимаем чёткий и целостный образ, а не 250 млн световых вспышек.

Но самое важное — это, конечно, доказательство теории модульного строения коры, созданной Маунткаслом. Мозг создаёт картину реальности с помощью своего рода нейротранзисторов — корковых колонок, — собранных из единичных нейронов, реагирующих на определённого рода сигнал. Совокупная реакция разных групп таких колонок и создаёт видимый нами зрительный образ.

Впрочем, как я уже сказал, этот принцип универсален для всей коры мозга (будь то зрительная кора, слуховая или обонятельная) — мы «видим», «слышим» и «обоняем» — это возбуждение натренированных на соответствующие сигналы микроколонок.

В своём приветственном обращении в связи с присуждением ему Нобелевской премии Дэвид Хьюбел сказал буквально следующее: «открытие столбцов в соматосенсорной коре было единственным вкладом в понимание коры головного мозга с момента Рамона-и-Кахаля». Этим он отдал дань памяти своему учителю.

Нобелевская премия традиционно вручается за экспериментальные открытия (доказательства), а не за научные теории. Даже Альберту Эйнштейну премию дали вовсе не за теорию относительности, а за исследование фотоэффекта. Так что с приоритетами не всегда просто не только в бизнесе, но и в научном мире.

Маунткасл предположил, что нейроны коры головного мозга создают на её поверхности своего рода поля размером около пяти с половиной миллиметров. Но поля — это только начало, верхушка большой структуры: дальше, как бы внутрь коры, идут слои нервных клеток, связанных друг с другом в рамках общего функционала (рис. 8).

Рисунок 8

Структура кортикальной колонки

То есть, грубо говоря, кора состоит из вытянутых в глубину модулей, каждый из которых занят своим делом. Нижняя часть такого модуля переходит в белое вещество — это что-то вроде проводов, а сами кортикальные колонки — это сервер, расчётные мощности. И чем выше уровень (слой коры головного мозга), тем более обобщённая информация там генерируется.

Эти модули и получили название «кортикальных колонок». Но с тех пор выяснилось, что открытые Маунткаслом кортикальные колонки являются «гиперколонками», каждая из которых состоит из сотни «микроколонок», а те в свою очередь собраны из 80–120 нейронов (рис. 9).

Рисунок 9

Визуализация микро- и макроколонок в коре головного мозга крысы

Сейчас где вы только про эти кортикальные колонки не прочтёте — и у Говарда Гарднера, и у Рэя Курцвейла, и вообще у всех, кто мало-мальски разбирается в том, как работает наш мозг и как эти знания используются в «мозге» искусственного интеллекта.

Да, именно последнее обстоятельство и сделало открытие Маунткасла столь актуальным. Совсем не случайно один из ведущих исследователей искусственного интеллекта Джефф Хокинс сравнивает статью Вернона Монтакла «Принципы организации церебральной функции: общая модель и распределённая система» 1978 года с розеттским камнем[4].

Каждая кортикальная колонка является своего рода счётной машинкой: получив на входе некий сигнал, она оценивает его и выдаёт в качестве результата всё, что является нами с вами, нашей психической деятельностью.

Всё, что вы видите, слышите, ощущаете, чувствуете, переживаете, хотите, думаете (по желанию можете этот ряд как угодно продолжить) — это результат работы таких вот микроколонок, своеобразных пикселей нашего с вами психического опыта.

Эти колонки запрограммированы генетически и затем натренированы в рамках практического использования производить то, что вы считаете самими собой и миром вокруг себя.

Они обучены производить субъективные эффекты, из которых складывается ваш перцептивный, двигательный, психологический, да и вообще весь прочий опыт — ваш субъективный мир (рис. 10).

Теперь представьте, что мы берём некое ваше переживание — например, получение долгожданной прибыли от проблемного проекта — и пытаемся посмотреть в ваш «чёрный ящик» с того входа, который нам предложили Сантьяго Рамон-и-Кахаль (автор клеточной теории нервной системы) и Вернон Маунткасл.

Рисунок 10

Схематичное изображение процесса создания зрительного образа с участием разных зон коры головного мозга — не только зрительной, но и ассоциативной, где образ собирается воедино, а также префронтальной, где он обретает для нас некий смысл

Если говорить о проявлениях чувств, то это радость, чувство удовлетворения — мол, не может быть, всё-таки получилось! Но за этими состояниями стоит множество уже вполне конкретных переживаний, образов, ощущений, мыслей, а ещё глубже — те микроколонки, которые отвечают за простейшие операции.

Вся эта игра происходит в вашем мозге: ваше решение вступить в проект, дискуссии с партнёрами и сотрудниками, первые инвестиции, первые убытки, чье-то увольнение и новые собеседования, постановка задач, утверждение маркетингового плана, перераспределение зон ответственности, томительное ожидание результата и т. д.

Впрочем, присмотревшись и заглянув в наш «чёрный ящик» чуть глубже, мы увидим множество единичных деталей — секундные воспоминания: перелистнули страницу, посмотрели на экран компьютера, нажали на кнопку, позвонили, написали СМС, растревожились, посчитали, подумали, испугались, попросили, присели, встали, что-то съели, снова позвонили.

Эффект всё больше начинает напоминать разоблачение той визуальной иллюзии, когда вы постепенно приближаетесь к картине импрессиониста: только что вы видели перед собой готический собор или кувшинки под мостом, возможно, толпу людей на парижской улице… Но вот вы подходите ближе и ваш взгляд уже различает лишь единичные мазки, которые совсем не похожи ни на декоративный орнамент храма, ни на цветы, ни тем более на людей.

Вам кажется, что ваш проект — это некая цельность, имеющая свою сущность, историю, это нечто неразрывно текущее, происходящее во времени и пространстве. Но это не так — вы, занимаясь этим проектом, как минимум прерывались на сон, занимались домашними делами, ели и ходили в туалет.

То есть весь этот протяжённый и непрерывный объём вашего проекта — это лишь ощущение, созданное сейчас и в данной ситуации вашим мозгом. Это рассказ-описание для данного случая (ad hoc, как сказали бы философы): для конкретного слушателя, в конкретном вашем самочувствии, в определённой психологической фазе и т. д.

Чем глубже мы проникаем в ваш «чёрный ящик», тем сложнее там что-либо различить: взгляд, какое-то сообщение на экране телефона, цифры на бумаге — вереница мельчайших моментов. А дальше ещё меньше — какие-то цвета, формы, реакции, движения, жесты, отголоски звуков…

Наконец, мы видим лишь активизацию микрокортикальных колонок, которые гудят, как множество неотличимых друг от друга процессоров, плотно размещённых на большой материнской плате. Да, именно так выглядело действительное путешествие по тропам проекта, прибыль от которого вы только что получили.

Анализ того, как мозг создаёт реальность, это, по сути, прыжок в кроличью нору — в космическую червоточину, эдакий мост Эйнштейна — Розена.

На выходе от того, что вы считали своим проектом, не осталось бы ничего — лишь только ритмичные импульсы, которыми обмениваются друг с другом нервные клетки внутри микроколонок, микроколонки — одна с другой — в пределах отдельных гиперколонок, а те в свою очередь между собой в полях Бродмана — Эссена, в долях и сетях головного мозга.

Грех тут не вспомнить Анну Андреевну Ахматову: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи»… Да, это настолько мелкие элементы мышления, что их иначе как мусором не назовёшь.

Из соображений экономии наш мозг не хранит целостных воспоминаний или мыслей. Когда нам надо что-то вспомнить или мы решаем о чем-то подумать, он всякий раз заново собирает соответствующую «картинку», запрашивая у множества маленьких модулей коры подходящую к указанному случаю информацию.

Если вы попытаетесь, например, вспомнить последнее съеденное вами яблоко, вы вспомните вовсе не то самое яблоко, а соберёте его образ из цвета, формы, фактуры, тяжести и прочего кортикального «сора» ваших знаний о яблоках вообще. И правда, зачем нам запоминать каждое яблоко?..

Ровно тоже самое происходит и на более высоких уровнях абстракции. Причём на всех. Когда вы думаете о канализации в Древнем Риме и сантехнике Васе из вашего ЖЭКа, о кантовской метафизике или о новом экране iPhone 13 — механизм один и тот же: наша интеллектуальная функция собирает из объектов попроще объекты посложнее.

Интеллектуальная деятельность — это создание одних интеллектуальных объектов из множества других. Причём нашему мозгу и его кортикальным колонкам глубоко наплевать, что именно мы думаем, о чём мы думаем и тем более зачем мы это делаем. Он просто собирает и разбирает этот психофизиологический конструктор Lego.

Облака мысли

Впрочем, здесь важно сделать пояснение. Конечно, поскольку я пишу текст словами, то я говорю о зрительных образах, психологических ощущениях, мыслях и т. д. Однако в реальности всё иначе — и проще, и сложнее одновременно.

Для понимания, как соотносятся процесс мышления и озвучиваемая мысль, очень хорошо подходит метафора, которую дал мыслительному процессу наш великий соотечественник Лев Семёнович Выготский: «Облака мысли, гонимые ветрами мотивов, проливаются дождём слов».

Думаю, вы и сами не раз сталкивались с ситуацией, когда не могли подобрать «правильные слова» для того, чтобы сформулировать свою мысль. Или формулировали её, как вам казалось, вполне неплохо, но вот должного понимания вашей мысли у собеседников не возникало.

Видео о книге «Факт-карты для бизнеса»

Почему так происходит? Дело в том, что думаем мы, по сути, на подсознательном уровне, о чём я подробно рассказывал в книге «Факт-карты для бизнеса», а поэтому наша мысль нам всегда понятна, даже если мы не успели облечь её в слова. То есть мы понимаем самих себя на доязыковом уровне.

Убедиться в этом достаточно просто, если просто взглянуть на зоны мозга, отвечающие у человека за речь. Во-первых, они находятся только в левом полушарии мозга, а во-вторых, это весьма небольшая область коры в сравнении с мозгом в целом (рис. 11).

Рисунок 11

Области коры — зоны Брока и Вернике, — отвечающие за речевую функцию

Вполне очевидно, что остальной мозг принимает какое-то участие в нашей интеллектуальной деятельности. Однако и в правом полушарии, и в остальной части левого полушария (за исключением зон Брока и Вернике), и во множестве подкорковых структур локализуются наши ощущения, какие-то образы, смыслы, понимания и воспоминания, представления, метафоры, но не язык.

Поэтому, хоть нам и кажется, что мы думаем словами, в действительности это не так. Мы думаем мозгом, а слова, язык — это лишь средство выражения того, что нами на самом деле мыслится.

Вот почему нам, с одной стороны, сложно понять, насколько корректно мы высказываем суть своей мысли, когда мы разъясняем её собеседнику: мы-то её уже поняли, коротко резюмировали суть — что тут непонятного? А он будто не слышит, о чём мы говорим, — не понимает, не схватывает, не улавливает мысль.

То есть, если нам говорят, что нас не поняли, или говорят, что поняли, но понимают нас неправильно, это далеко не всегда связано с тем, что нам попался собеседник-тугодум. Вполне возможно, дело в том, что мы сами плохо сформулировали то, что думаем — свою мысль, — недостаточно полно, объёмно, без необходимых примеров и отсылок.

С другой стороны, мы ведь и сами зачастую бываем недовольны своим объяснением, потому что понимаем (внутренне ощущаем), что наша мысль больше и, так сказать, лучше, чем то, как мы её описали, выразили, пользуясь устной или письменной речью.

Всё дело в том, что для коммуникации друг с другом мы пользуемся словами, языковыми конструкциями. Но думаем мы всем мозгом разом, а с помощью слов лишь пытаемся передавать смыслы, которые ощущаются нами внутренне.

И наше внутреннее ощущение смысла — это не какая-то пара предложений, а результат большого количества связей и отношений между отдельными интеллектуальными объектами, являющимися частью нашего объёмного внутреннего мира — нашего опыта, знаний, представлений и т. д.

Кроме того, под этими смыслами, которые мы порождаем в себе в процессе своей интеллектуальной деятельности, кроются ещё и наши потребности, желания, мотивы — те самые «ветра», о которых так поэтично говорит Лев Семёнович Выготский в приведённой цитате.

Действительно, смысл одного и того же предложения, высказывания будет сильно отличаться в зависимости от того, каковы потребности и мотивы человека.

Допустим, вы обсуждаете со своим сотрудником размер его заработной платы. Для вас это вопрос «расходов» — вы взвешиваете, окупится ли данный специалист, стоит ли он тех денег, которые запрашивает. То есть для вас это ещё одна строчка расходов, одна из многих.

Для него же в этот момент решается совсем другой вопрос. Возможно, эта зарплата — все деньги, на которые он будет жить в ближайшее время. У него, возможно, дети-подростки, семья, престарелые родители, которые нуждаются в платной медицинской помощи, и т. д.

Иными словами, для вас эта сумма — строчка в себестоимости продукта, а для него — это вопрос качества его жизни, вопрос ответственности перед близкими. Понятно, что мотивы совершенно разные. Конечно, вам жалко расставаться с деньгами, но для него ситуация куда более драматична.

И вот вы, казалось бы, говорите про одну сумму, про одно событие, пользуетесь одними и теми же словами и цифрами, а в действительности у вас одни мысли и мотивы, а у него — другие. Поэтому разговор вроде бы об одном и том же, а на самом деле — два разных смысла.

Впрочем, это универсальная история. С кем бы вы ни «решали вопросы», вы всегда говорите с человеком, у которого свои мотивы, свои значения слов, которыми вы оба пользуетесь, и свои мысли. То есть на слух или в текстовом изложении ваши высказывания, может быть, даже похожи до степени неразличимости, но их реальная суть («облака мыслей») у двух разных людей иная.

Вы можете сказать: «Ой, я сейчас умру!» — потому что вас что-то очень сильно рассмешило или потрясло. Но не дай бог сказать вам то же самое, когда речь идёт о реальном риске для жизни… Слова одни и те же, а вот смысл предельно разный, диаметрально противоположный.

Итак, мышление — это, как мы выяснили в предыдущей главе, процесс создания моделей реальности под наши задачи. Сейчас же мы обсудили, из чего эти модели, так сказать, строятся, а именно — ввели понятие «интеллектуальный объект».

Кроме того, мы узнали, что интеллектуальные объекты всегда состоят из других интеллектуальных объектов и сами являются частями каких-то больших по объёму интеллектуальных объектов.

Из этого можно сделать вывод, что все интеллектуальные объекты нашего внутреннего мира (психического пространства или пространства мышления) так или иначе друг с другом взаимосвязаны.

Более того, это не просто какая-то ассоциативная связь самостоятельно существующих сущностей. Сами эти «сущности», а точнее, проявляемые нами интеллектуальные объекты, сами по себе есть результат отношений других интеллектуальных объектов друг с другом.

Возьмём тот же апельсин. У него есть определённые вкус, запах, текстура, форма. И всё это — интеллектуальные объекты нашего психического пространства. А сам он таким образом возникает как интеллектуальный объект на пересечении этих характеристик.

Вряд ли вы посчитаете апельсином жевательную резинку с апельсиновым вкусом или «Фанту», потому что каких-то элементов, характерных именно для апельсина, в них нет, а какие-то — специфическая текстура жевательной резинки, влажность — напротив, присутствуют.

С другой стороны, вы сильно удивитесь, если, надкусив апельсиновую дольку, вы вдруг ощутите вкус лимона. Точно так же вас удивит и картофелина с запахом мандарина. Для современной генной инженерии это не проблема, но, скорее всего, вы такой интеллектуальный объект в своём внутреннем психическом пространстве ещё не собирали.

Но какие-то интеллектуальные объекты без проблем входят в другие. Например, одинаковая форма грейпфрута и яблока не покажется вам странной, и их одинаковый цвет тоже. А картофелина по тяжести вполне похожа и на апельсин, и на яблоко, но не обладает рядом свойств, которые являются для них обязательными.

Вот о чём идёт речь, когда мы говорим, что интеллектуальный объект — это определённое отношение других интеллектуальных объектов друг с другом. Апельсин без вкуса апельсина уже не будет восприниматься нами как апельсин, лимон величиной с Эйфелеву башню — лимоном, а жидкий картофель — как картофель. Это будут уже какие-то другие интеллектуальные объекты.

Но и это ещё не всё. Как перечисленные интеллектуальные объекты — специфические цвет, форма, вкус, запах — входят в интеллектуальные объекты «апельсин», «лимон», «грейпфрут» и «картофель», так и последние также входят в такие интеллектуальные объекты, как «фрукты» и «овощи», «растения», «еда» и т. д.

Да, мы привыкли думать, что есть вещи, предметы, объекты, события и явления. Однако на уровне нашей психики существуют лишь определённые отношения интеллектуальных объектов друг с другом, создающие эффект существования отдельных «сущностей» — таких, например, как «апельсин», «стол», «овощи» или «богатство».

В психологии для объяснения этой немного головоломной мысли был даже придуман специальный термин «эссенциализм» от латинского слова essentia, что значит «сущность», или «бытие». Суть этого термина в том, что мы вносим в отдельные интеллектуальные объекты соответствующие сущности, которые затем можем обозначить как «апельсин», «стул», «овощи», «богатство».

Что это за «сущности»? Данные «сущности» — это не что иное, как свёрнутые инструкции по применению. Как только я говорю кому-то «апельсин», «стул», «овощи» или «богатство», я, по сути, сообщаю ему или даже самому себе, что с этим «нечто» можно делать — есть, сидеть на нём, мечтать о нём, стремиться к нему и т. д.

В процессе нашего взросления мы обучаемся использованию предметов — апельсинов и стульев, значению таких абстрактных слов, как «богатство», «справедливость», «доброта» и т. д. Мы учимся определять свои эмоциональные состояния — «страшно», «весело», «обидно».

И всякий раз мы вносим в соответствующий интеллектуальный объект, возникший в нашем мозге на стыке других интеллектуальных объектов, те самые сущности — эссенции, или, как сказал бы Платон, — эйдосы. И после этого искренне верим, что такие «вещи», как «апельсин», «стул», «овощи», «богатство», «доброта», «весело» и «обидно», существуют.

Подобная аппроксимация до сущности очень упрощает жизнь: внося «сущность» в интеллектуальный объект, мы сразу выходим из состояния неопределённости в определённость, у нас тут же появляется проработанная для данного интеллектуального объекта, понятная нам инструкция.

Пещера Платона

У большинства мифов, как известно, нет авторов — слова народные, музыка народная. Но иначе обстоит дело с философскими мифами, которые были созданы конкретными античными авторами для целей объяснения устройства нашего мира. У великого Платона есть несколько таких мифов. В частности, миф о пещере и миф о колеснице души.

В первом мифе Платон рисует нам такой образ: пещера, в ней сидит узник, который может видеть лишь её стену. Он не знает, что происходит за его спиной, а там — перед входом в пещеру — пляшут люди, горят факелы, пылают костры. Но наш узник ничего об этом не знает, он лишь видит хаотичное движение каких-то теней на стене своей пещеры.

Так и человек, согласно Платону, находится в пещере своих представлений о подлинной реальности. Он не знает действительного мира и как в нём всё устроено на самом деле. Не знает он и того, что его представления о мире — это вовсе не истинная картина происходящего, а лишь бледная тень реальности.

В мифе о «колеснице души», он рассказывает нам, что, по мнению автора, происходит в том самом «истинном мире», скрытом от наших глаз. В этом сказании Платон рисует куда более сложный образ: земной мир, над которым располагается Небесный свод, по которому в своих колесницах кружат божества, а ещё выше — мир Занебесный, мир Идей.

Идеи, или эйдосы, по Платону, — это сами сущности вещей, их «самое само». В реальном мире мы имеем дело лишь с воплощением этих сущностей в какой-то материальной форме.

Допустим, в мире Идей есть эйдос собаки, некая уникальная собачья сущность, отличающая собак от всех прочих животных. В нашем же мире мы видим уже конкретных собак, в которых эта сущность находит своё физическое выражение.

Согласно Платону, мы узнаём в собаке собаку именно потому, что когда-то, ещё до рождения, наша душа принадлежала миру Идей, и там она познакомилась со всеми этими эйдосами. Теперь наше земное существование — это как бы постоянное «воспоминание», узнавание, угадывание в нашем мире черт того — другого — мира, прекрасного и подлинного мира Идей.

Понятно, что Платон жил две с половиной тысячи лет назад, поэтому в его представлениях о реальности обнаруживаются определённые ошибки. Однако же с точки зрения механики работы психического аппарата суть эссенциализма схвачена им предельно точно.

Эссенциализм и в самом деле является универсальным психическим механизмом, укоренённым в нас буквально на физиологическом уровне. Забавный и очень показательный, на мой взгляд, эксперимент, подтверждающий этот факт, был проведён группой исследователей во главе с психологом Йельского университета Кили Хэмлин.

В этой научной работе изучалась способность младенцев понимать суть социальных ситуаций. В возрасте шести месяцев мы ещё не умели ни ходить, ни разговаривать. Но оказалось, что уже тогда мы могли определять, кто «хороший», а кто «плохой», на достаточно абстрактных примерах.

В этом эксперименте младенцы сидели на коленях у родителей, а на экране им показывали нехитрый мультик. Красный кружок пытался с трудом взобраться на холм, а две другие фигуры оказывали на него воздействие: жёлтый треугольник помогал, а синий квадрат мешал, сталкивая круг с холма (рис. 12).

Рисунок 12

Кадры из мультфильма, который демонстрировался младенцам (стрелками обозначено направление движения «помощника» и «неприятеля»)

После просмотра этого мультфильма ребёнок мог выбрать игрушку: одна была жёлтым треугольником («помощником»), а другая — синим квадратом («неприятелем»).

Больше половины шестимесячных младенцев выбрали жёлтый треугольник, а когда в эксперименте участвовали годовалые дети и старше, то все они выбрали игрушку-помощника.

Понятно, что ребёнок смотрел просто на движение каких-то объектов на экране. Чтобы понять, что кто-то из геометрических фигур «хороший», а кто-то «плохой», они должны были воспринять эту ситуацию как социальную — психологически идентифицироваться с красным кругом и понять, кто «друг», а кто «враг».

Именно эта реконструкция «социальных отношений» (даже если они разворачиваются на примере геометрических фигур) и создаёт «характеры», а ещё глубже — сущности (эйдосы) соответствующих агентов (круга, квадрата, треугольника).

Ещё раз: они сами — круг, квадрат и треугольник — не обладали и не могут обладать никакой «человеческой» сущностью. Но ребёнок смог увидеть её в ситуации — в отношении этих объектов друг с другом.

Да, Платон может рассказывать нам про мир Идей и Занебесье, но правда в том, что «идеи» (эйдосы, сущности) возникают в нас в процессе реконструкции социальных ситуаций, а также при регулярном использовании определённых предметов определённым образом.

Таким образом, мы мыслим интеллектуальными объектами, которые сами созданы из других интеллектуальных объектов и, в свою очередь, сами участвуют в создании каких-то интеллектуальных объектов. Так что в каком-то смысле ничего кроме отношений между отношениями в нашем мозге не существует.

Однако же жить в таком текучем мире было бы крайне сложно, а поэтому эволюция одарила нас способностью выделять определённые интеллектуальные объекты из общей массы и воспринимать их как определённые «вещи» (предметы, события, явления). Именно этой задаче и служит психический эссенциализм (способность наделять интеллектуальные объекты «сущностями»).

Ну и конечно, из этого проистекают те базовые мыслительные операции, которые возможно производить с такими, обретшими сущность, интеллектуальными объектами. Этот вопрос был досконально изучен выдающимся российским психологом, автором теории сквозных психических процессов, профессором сначала Ленинградского, а затем Вашингтонского университета Львом Марковичем Веккером.

Вот три пары базовых мыслительных операций с интеллектуальными объектами по Веккеру[5]:

1 расчленение — воссоединение;

2 установление сходства — выявление различий;

3 обобщение — конкретизация.

Именно эти операции мы с вами и осуществляли сейчас с интеллектуальными объектами:

• расчленяли наш гипотетический апельсин и соединяли его обратно;

• устанавливали его сходство с цитрусовыми и его отличие от картофеля;

• обобщали до фруктов, растений и еды (можно было бы ещё и конкретизировать — например, определить его сорт, географическую распространённость, химический состав и т. д.).

Как мы видим, Иван Михайлович Сеченов был абсолютно прав, когда утверждал, что на всех уровнях организации нашего мозга работают универсальные законы возникновения элементов мышления.

Осталось понять, что запускает процессы мышления, и почему мы в одних случаях думаем, а в других лишь думаем, что думаем, и чем одно отличается от другого. Об этом и пойдёт речь в следующей главе.

«Операции с бизнес-процессами»

Вполне очевидно, что любой бизнес — это большой, объёмный интеллектуальный объект, который состоит из множества других интеллектуальных объектов, те в свою очередь тоже состоят из интеллектуальных объектов поменьше. Ну и дальше вниз, как говорится в одном старом эсхатологическом анекдоте — «черепахи на всём пути вниз».

С другой стороны, любой бизнес встроен во множество других систем как элемент национального и мирового ВВП, налогоплательщик, работодатель, часть той или иной отрасли, звено различных производственных цепочек, клиент банковской системы, арендатор или арендодатель, рекламодатель или «инвентарь», участник ESG-программ или красная тряпка для Greenpeace и т. д., и т. п.

Впрочем, о том, как организован ваш бизнес и как наилучшим образом им управлять, мы поговорим чуть позже, в рамках обсуждения непосредственно технологии «векторного кольца», а сейчас я предлагаю в качестве эксперимента и для закрепления материала сосредоточиться на каком-то одном бизнес-процессе вашей компании, возможно, на отдельном направлении или, например, небольшом бизнес-юните.

В предыдущей книге этой серии мы изучали технологию «Факт-карты», которую я рекомендую использовать в случаях, когда у вас возникло затруднение с каким-то конкретным кейсом, когда необходимо найти пути решения конкретной проблемы. А сейчас мы просто потренируемся с помощью этой технологии разобрать любой бизнес-процесс как пример работы со сложным интеллектуальным объектом.

Возьмите, пожалуйста, три больших листа бумаги (желательно не меньше формата А3) и напишите в центре каждого из них название того бизнес-процесса, на примере которого мы и проведём три базовые операции мышления с интеллектуальным объектом.

Будет очень хорошо, если вы выберете тот процесс или подразделение, которое вас сейчас более всего беспокоит. При фокусировке на реальных процессах вашего бизнеса эта книга окажется более полезной и позволит вам получить больше инсайтов.

Шаг первый

Первая пара мыслительных операций с интеллектуальным объектом: «расчленение — воссоединение». То есть наша задача — посмотреть, из каких интеллектуальных объектов состоит данный бизнес-процесс («расчленение»), а затем соединить, собрать его заново с учётом полученных в процессе этого анализа данных («воссоединение»).

Возьмите, пожалуйста, первый лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить «расчленение» данного интеллектуального объекта, а справа — его «воссоединение» (рис. 13).

Рисунок 13

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «расчленение — воссоединение»

Итак, из каких интеллектуальных объектов состоит для вас данный бизнес-процесс?

Каждый руководитель по-своему думает о любом подразделении, поэтому я не могу дать вам конкретных рекомендаций. Но в качестве подсказки для заполнения левой половины листа могу создать следующие семейства фактов:

• социальный аспект: подумайте о том, кто является руководителем (владельцем) данного бизнес-процесса, сколько у него сотрудников, какая там организационно-штатная структура, каковы KPI руководителей или, возможно, действует какая-то иная система мотивации;

• финансово-экономический аспект: что является бизнес-планом данного подразделения, каковы статьи расходов, благодаря чему формируется доход, кто является клиентом данного бизнес-процесса, кто выполняет роль подрядчика, каковы механизмы контроля — финансового или продуктового;

• продуктовый аспект: что является результатом работы данного подразделения (бизнес-процесса) — будь то юридические договоры (в случае юридической службы компании) или объёмы и характеристики выплавляемой стали (в случае того или иного цеха металлургического завода), как обеспечивается обратная связь от клиентов;

• производственный аспект: как реализуется данный бизнес-процесс во времени — как формируется заказ на продукт или услугу, каким образом обеспечивается отработка этого заказа, каковы на данном производстве оборудование и технологии, какова система согласований и ответственности, как фиксируется результат, какие документы регламентируют работу, каким образом осуществляется взаимодействие с другими, смежными подразделениями (бизнес-процессами) компании и т. д.

Эти или другие семейства интеллектуальных объектов, на которые может быть расчленён рассматриваемый бизнес-процесс, следует максимально развернуть — подумайте о том, что вы знаете о каждом из аспектов, и фиксируйте это.

Например, насколько хорошо вы знаете специалистов, которые будут замещать лидера направления, если он заболеет или решит покинуть компанию? Насколько мотивация сотрудников завязана на производственный результат? Как контролируется качество продукции или какая система обеспечивает логистику на складах? Какие финансовые результаты были у подразделения в предыдущие годы и с чем это может быть связано?

Обращайте внимание на те отношения, которые касаются элементов данной ситуации — то, как интеллектуальные объекты разных уровней, составляющие рассматриваемый бизнес-процесс, взаимосвязаны друг с другом.

Проблемные интеллектуальные объекты, требующие вашего внимания, можно сразу помечать красным цветом, а те интеллектуальные объекты, для полноценной развёртки которых вам недостаточно информации, выделяйте зелёным.

После того как вы закончите с «расчленением», необходимо провести мыслительную операцию «воссоединения». Для этого переходите на правое поле вашего листа — и попробуйте собрать бизнес-процесс, который вы рассматриваете, как бы заново.

Задача этого этапа — объединить интеллектуальные объекты левой части листа каким-то иным, новым способом, позволяющим устранить негативные аспекты функционирования данного бизнес-процесса и определить его возможные точки роста.

Тут вы тоже можете действовать так, как вам удобнее, я же со своей стороны лишь предложу подсказки.

• Что является критерием эффективности данного бизнес-процесса, качества продукта, какие метрики вам стоило бы использовать? Может быть, необходим больший объём обратной связи от клиентов или смежных бизнесов, как это можно реализовать?

• Какие меры могут повысить эффективность данного бизнес-процесса и как их можно внедрить? Чего вам для этого не хватает, где и каким образом вы можете это получить? Как усилить кадровый состав и его мотивацию?

• Как перестроить систему работы в рамках данного бизнес-процесса (реструктуризация внутри подразделения), какие модели вы могли бы для этого использовать? Чей опыт можно было бы перенять? Каким образом вы выстраивали бы данный бизнес-процесс, если бы создавали его заново, с нуля?

• Можно ли в принципе отказаться от данного бизнес-процесса (производственного отдела, бизнес-юнита), закрыть его? Например, объединить его с другим бизнес-процессом (реструктуризация внутри компании) или отдать соответствующую функцию на аутсорсинг? Какие могут быть у этого последствия?

В результате проведённой работы вы получаете новое видение рассматриваемого бизнес-процесса — более полную информацию о том, что происходит на самом деле, определяете «зоны развития» и возможные «точки роста». Соответствующие инсайты зафиксируйте внизу вашего листа.

Шаг второй

Сейчас мы провели операцию, которая в классической философии называется «анализ» и «синтез». Вторая пара мыслительных операций с интеллектуальными объектами — «установление сходства — выявление различий».

Задача этого шага — сопоставить рассматриваемый вами бизнес-процесс с другими сходными бизнес-процессами в вашей компании, определить его универсальность («установление сходства»), с одной стороны, и его уникальность («выявление различий») — с другой.

Возьмите, пожалуйста, второй лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить операцию «установление сходства» данного интеллектуального объекта, а справа — операцию «выявление различий» (рис. 14).

Рисунок 14

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «установление сходства — выявление различий»

При заполнении данного листа работайте сразу на двух его половинах:

• на левой стороне листа необходимо фиксировать те составляющие (интеллектуальные объекты) рассматриваемого бизнес-процесса, которые делают его подобным другим бизнес-процессам в вашей компании (или тем бизнес-процессам, которые были выстроены вами когда-то в других компаниях и показали свою эффективность);

• на правой стороне листа фиксируйте те интеллектуальные объекты, которые отличают данный бизнес-процесс с точки зрения его организации и работы от других подразделений, направлений, отделов, ваших бизнесов и т. д.

Очевидно, что в работе любого отдела вашей компании, направления бизнеса, бизнес-юнита есть общие элементы и характеристики (интеллектуальные объекты) в указанных выше сферах — социальной, финансово-экономической, продуктовой и производственной; тогда чем именно данный бизнес-процесс отличается от других?

● Социальный аспект

• Зафиксируйте общие принципы корпоративной культуры, которые действуют в данном бизнес-процессе и в других подразделениях компании. В чём отличие их реализации в зависимости от подразделения, с чем это связано? Не формальные «миссии» и «ценности», а фактические поведенческие шаблоны — то, как люди взаимодействуют друг с другом на рабочем месте, как отрабатываются ошибки и нарушения, какие общие цели ставят перед собой сотрудники этого подразделения, как делятся информацией и т. д. Правда в том, что, когда сотрудники сами говорят о «корпоративной культуре», они говорят именно об этом, а не о провозглашённых идеалах.

• Рассмотрите организационно-штатную структуру, обеспечивающую данный бизнес-процесс. В чём её сходство и различие с другими бизнес-процессами компании? За счёт каких личностных качеств руководителей разных подразделений компании достигается экономия её сил и ресурсов? Каким образом можно повысить управленческую эффективность данного подразделения с учётом этих данных?

• Какова система мотивации сотрудников в данном бизнес-процессе с точки зрения сходства и различия между данным подразделением и другими? Может быть, опыт данного подразделения в этом вопросе может пригодиться в других или, наоборот, какую-то технологию мотивации можно переиспользовать, позаимствовав её у других подразделений?

● Финансово-экономический аспект

• Каким образом создаётся бизнес-план данного подразделения? В чём сходство и в чём различие подходов по этому вопросу у разных подразделений компании? Каким образом можно скоординировать планирование в разных подразделениях компании для получения общего, синергетического эффекта?

• Каковы технологии оптимизации затрат и увеличения производственной эффективности в работе данного подразделения? Какие ещё существуют подходы в вашей компании или о каких подходах вы знаете, но ещё не использовали на практике?

• Какова инвестиционная политика в рамках данного подразделения — чем она отличается, а чем похожа на аналогичные политики в других бизнес-процессах? Чем это обусловлено? Можно ли повысить эффективность компании в целом, если перераспределить потоки финансирования?

• Каковы механизмы финансово-экономического контроля в данном подразделении — чем они схожи и чем отличаются?

● Продуктовый аспект

• Чем отличается продукт данного подразделения (бизнес-процесса) от продуктов других подразделений или направлений компании, а в чём их схожесть? Есть качественные, принципиальные отличия? В чём они состоят?

• Каким образом обеспечивается качество продукта в данном подразделении и в других? Знают ли сотрудники подразделения о финальном образе продукта — насколько хорошо они его себе представляют? Каким образом налажена обратная связь с клиентами?

• Какова технология создания продукта в данном подразделении, в чём похожесть и в чём отличие продуктовой технологии в нём от других бизнес-процессов компании — некие типовые формы, индивидуальный подход к клиенту, «дизайн-мышление», «эмоциональный клей» и т. д.?

Производственный аспект

• Какова логика производственного процесса в данном подразделении — чем она похожа, а чем отличается от принципов организации производственного процесса в других бизнес-юнитах?

• За счёт чего выдерживаются сроки в том или ином подразделении компании? Какие принципы организации взаимодействия с клиентами и подрядчиками, а также инфраструктурными подразделениями (поставка комплектующих, склады, транспорт и т. д.) обеспечивают максимальную эффективность работы в разных подразделениях вашей компании?

• Насколько эффективно используется материально-техническая база соответствующего подразделения в сравнении с другими бизнес-направлениями? Каким путём достигается этот результат?

• Чем отличается и в чём схожа нормативная база, обеспечивающая производственный процесс этого и других подразделений — характер инструкций, должностных обязанностей, передача дел от смены к смене, путевые листы, канбан-доски и т. д.?

Сопоставление различных бизнес-процессов компании с целью определения сходства и различий позволяет:

• с одной стороны, выявить эффективные практики, которые могут быть переиспользованы в других подразделениях компании, и неэффективные практики, которые нуждаются в пересмотре в рамках того или иного бизнес-процесса;

• с другой стороны, этот подход позволяет выявить, в чём состоит уникальность каждого бизнес-процесса, и, соответственно, проясняет, какие специальные управленческие меры и какой инструментарий могут повысить эффективность конкретного бизнес-процесса.

Соответствующие инсайты, возникающие у вас по ходу выполнения этой части задания, выписывайте в нижней части вашего второго листа.

Шаг третий

Мы подошли к третьей паре мыслительных операций с интеллектуальными объектами, которые позволяют ещё раз, но уже иначе пересобрать тот же самый бизнес-процесс «обобщение — конкретизация».

Задача этого шага — так рассмотреть бизнес-процесс, чтобы определить его сущностные характеристики с одной стороны («обобщение»), и детализировать важные для вас моменты, возможно, продумать дальнейшие шаги по работе с этим бизнес-процессом — с другой («конкретизация»).

Возьмите, пожалуйста, третий лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить операцию «обобщения» данного интеллектуального объекта, а справа — операцию «конкретизации» (рис. 15).

Рисунок 15

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «обобщение — конкретизация»

Начнём с операции «обобщения», с помощью которой мы определим место данного бизнес-процесса в вашей компании. При реализации данной операции можно использовать различные подходы, я же со своей стороны предложу вам в качестве примера следующие.

• Приоритет для компании: что является главной целью и смыслом данного бизнес-процесса — возможно, это ключевое для вас производство, или же он обеспечивает качественную работу вашего предприятия, ваше конкурентное преимущество, а может быть, это, что называется, «имиджевая история»? Насколько хорошо эта задача решается при нынешней организации данного бизнес-процесса? Не нуждается ли он в реформировании, чтобы лучше решать главную задачу — с меньшими затратами и большим эффектом?

• Положение в системе: какое место данный бизнес-процесс занимает в системе других бизнес-процессов вашей компании — насколько хороша его интеграция, насколько эффективна логистика этого взаимодействия, какой вклад данный бизнес-процесс вносит в общий результат компании, соответствует ли этот результат затратам на обеспечение бизнес-процесса? Иными словами, то ли положение у данного бизнес-процесса в более общих процессах и достаточно ли, например, вы как руководитель уделяете ему внимание в связи с этим?

• Перспективы развития: какой потенциал у данного направления бизнеса — кадровый состав, материально-техническая база, цифровые и программные, финансовые средства, — где, в какой сфере и области вы могли бы использовать накопленный в данном бизнес-процессе потенциал для расширения пространства его деятельности, увеличения клиентской базы, создания новых товаров и услуг, востребованных сейчас на рынке?

• Капитализация: какой вклад это бизнес-направление вносит в капитализацию вашей компании, какой была бы его капитализация, если бы вы рассматривали его отдельно, вне связи с остальной структурой? Возможно, имеет смысл продать сейчас это бизнес-направление или привлечь в него сторонние инвестиции?

Применив операцию «обобщения» к рассматриваемому бизнес-процессу, определив его место в общей производственной системе, а также характер его отношений с другими бизнес-процессами, отделами и направлениями, можно перейти к «конкретизации» — например, определить принципиальные моменты дальнейшей работы с данным бизнес-процессом, чтобы он максимально соответствовал общим целям.

В качестве примера я, как обычно, предложу вам несколько направлений для размышлений, которые, конечно, сами по себе не исчерпывают всей палитры возможных операций «конкретизации».

• Пригласите руководителя подразделения, ответственного за рассматриваемый бизнес-процесс. Обсудите с ним инсайты, которые вы получили в процессе работы с данным интеллектуальным объектом. Поставьте перед собой цель получить конкретную информацию по вопросам, которые у вас возникли, подумайте с какими трудностями придётся столкнуться при реализации тех идей, которые вам показались важными.

• Запросите дополнительные материалы, которые позволят вам более детально проанализировать ситуацию — отчёты, документы, статистические данные по отрасли или компаниям-конкурентам и т. д.

• Вы также можете выполнить роль «тайного покупателя» данного продукта или услуги, чтобы оценить результаты работы соответствующего бизнес-направления на собственном опыте. Или можете встать на место сотрудника, участвующего в данном бизнес-процессе, чтобы лично оценить условия его работы, сложности, с которыми он, возможно, сталкивается, программное обеспечение, которым он пользуется, взаимодействие с клиентами и т. д.

• Вы можете провести совместную сборку «факт-карты» с сотрудниками, вовлечёнными в бизнес-процесс, который вы рассматривали[6].

«Конкретизировать» любой бизнес-процесс можно до последнего болта, но в этом, конечно, нет необходимости. Сосредоточьтесь на том, что важно с точки зрения тех инсайтов, которые вы получили в результате работы с данным интеллектуальным объектом — рассматриваемым бизнес-процессом.

Шаг четвёртый

Применив три возможных типа парных операций с интеллектуальным объектом, которым является тот или иной бизнес-процесс (направление бизнеса, бизнес-юнит и т. д.), вы получаете большой объём фактов.

Вполне возможно, что о многих из этих «фактов» вы никогда не задумывались, потому что они были скрыты «внутри» интеллектуальных объектов, которыми вы обычно пользовались, ментально картируя пространство своего бизнеса.

Что ж, наработанные вами «факты» имеет смысл использовать. Например, вы можете использовать их в рамках технологии «Факт-карты», если есть вопрос, который вы хотели бы в данном бизнес-процессе решить.

Кроме того, эти факты, возможно, натолкнули вас на определённые размышления относительно других направлений вашего бизнеса, других бизнес-процессов, к которым вы теперь можете применить те или иные технологии мышления.

Глава третья

Карты и маршруты

Всё, что мы слышим, — это мнение, а не факт. Всё, что мы видим, — это точка зрения, а не истина.

Марк Аврелий

В двух первых главах мы попытались определить, что есть процесс мышления, и пришли к выводу, что он служит нам для формирования моделей реальности, которые позволяют реализовать наши потребности, желания, цели.

При этом сами по себе модели реальности — это лишь набор интеллектуальных объектов, которые, как мы выяснили, не являются самостоятельными сущностями, но становятся таковыми, потому что в этом есть для нас какой-то утилитарный смысл.

Понятно, что если я живу в городе, в квартире и, соответственно, пользуюсь мебелью, мне такой интеллектуальный объект — «мебель» — нужен. Но если я кочевник в Монголии, оленевод в тундре или живу в джунглях Амазонии, зачем мне думать о «мебели»?

С другой стороны, очевидно, что у кочевников, коренных народов Севера и амазонских аборигенов есть какие-то такие интеллектуальные объекты, которые мне даже в голову не придут. А если мне попытаются объяснить, что они значат, я точно пойму их как-то иначе, нежели естественные носители соответствующих языков и культур.

Да, на каком-то глубинном нейрофизиологическом уровне — кортикальных колонок, сравнительно небольших нейронных сетей, — если разобрать мои и их интеллектуальные объекты на составные части, окажется, что мы пользуемся одними и теми же элементами нейронного Lego.

Но чуть выше по иерархии сборки интеллектуальных объектов у меня, как представителя «золотого миллиарда», «Запада», «гражданина РФ» и т. д., с представителями принципиально других культур будет всё меньше и меньше общего в восприятии одной и той же реальности.

То есть и я могу поехать в Амазонию, и они могут оказаться в Санкт-Петербурге, но то, что я увижу там, а они — здесь, будет сильно отличаться от того, что вижу здесь я, а там — они. Вроде бы один и тот же мир, маленький шарик Земля, а картины мира — разные.

О когнитивном искажении «Проклятие знания»

О том, что такое когнитивное искажение «проклятие знания» и как с ним работать, я подробно рассказываю в рамках онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Может быть, пример слишком радикальный? Но что вы скажете о том, как выглядит мир глазами врача и пациента, физика-ядерщика и гуманитария, собственника бизнеса и клиента?

Да, нам кажется, что поскольку у них у всех две руки, две ноги, туловище, голова и плоские ногти, как иронично заметил Платон, то и думают они так же, как и мы. Ну, может, чего-то не знают, не понимают до конца, но в целом думают и воспринимают мир так же.

Это лишь психологическая иллюзия. И дело не только в знаниях, но и в том, что у этих людей разные мотивы, разные цели, а мир, как мы знаем благодаря Алексею Алексеевичу Ухтомскому, таков, каковы наши доминанты.

Мы мыслим не просто так, мы мыслим всегда для какой-то цели, в связи с каким-то внутренним побуждением, и ментальную модель мира мы собираем, соответственно, под эту цель.

Когнитивное искажение «проклятие знания» говорит именно об этом, хотя и немного на другой лад: мы не можем представить, что другой человек не знает того, что мы уже знаем, в чём мы разбираемся.

Да, мы способны допустить, что у человека другое восприятие ситуации, потому что у него нет соответствующих знаний. Но представить, «как можно этого не знать», а главное — прочувствовать, как думает человек, который и в самом деле не знает того, что нам кажется «очевидным», — не в наших силах.

Знание, которым мы обладаем, — это уже часть нас самих, структурный элемент нашей ментальной модели мира. Поэтому убери его из нас, сотри — и наш мир начнёт рушиться.

Если вы когда-нибудь наблюдали за человеком, страдающим старческой деменцией или другим тяжёлым неврологическим заболеванием, вы понимаете, что такое существовать «в разрушенном мире».

Реальный мир, в котором такой пациент продолжает жить физически, никуда не делся. Но ментально мы живём не в физическом мире, а в той модели мира, которую создал наш мозг.

Так что любые два человека живут в разных мирах, даже если физически находятся рядом. Они многие вещи воспринимают и понимают по-разному, один думает о том, чего другому никогда не понять.

Сложность мира, его внутренней организации у разных людей тоже разная. Хотя общие механизмы создания наших индивидуальных миров, о которых мы уже говорили, универсальны:

• мир каждого из нас образован интеллектуальными объектами;

• каждый интеллектуальный объект создан из более простых интеллектуальных объектов;

• каждый интеллектуальный объект есть отношение каких-то других интеллектуальных объектов друг с другом;

• интеллектуальный объект оказывается проявленным, когда у человека возникает соответствующая ему потребность (мотив, цель, необходимость);

• «вещи» становятся для нас реальными благодаря психическому эссенциализму — за счёт внесения «в неё» определённой сущности (эссенции), которая, по сути, является «инструкцией по применению».

При этом само мышление непосредственно связано с потребностями человека (его мотивами, желаниями, целями и т. д.), то есть служит принятию решений.

В своё время Лев Семёнович Выготский блестяще сформулировал этот принцип: «Мысль начинается там, где мы наталкиваемся на препятствие».

Действительно, если бы мы не встречали во внешней среде никакого сопротивления своим желаниям, то и думать нам было бы не нужно — чего ни захочешь, то сразу и получаешь.

Но мир, как известно, устроен иначе: мы чего-то хотим, пытаемся это получить, и, наталкиваясь на препятствие, наше неудовлетворённое желание, по сути, и заставляет нас думать — то есть искать пути достижения цели.

Таким образом, мы вплотную подошли к вопросу принятия решений. А что такое принятие решений, если мы принимаем их не в реальности, а на карте этой реальности? Да, это можно сравнить с прокладыванием маршрута — маршрута действий на карте нашего внутреннего мира.

Что такое карта и территория?

Фрагмент урока из онлайн-курса «Факт-карты»

Стоит ли удивляться поэтому, что разные люди принимают в одних и тех же, казалось бы, ситуациях совершенно разные решения? Едва ли. Если два человека воспринимают мир по-разному, думают о нём по-разному, моделируют его по-разному, то и решения, которые они примут, тоже будут разными.

«Добрый самаритянин»

На своих лекциях я часто рассказываю этот знаменитый социально-психологический эксперимент, проведённый в 1973 году двумя корифеями, можно сказать легендами социальной психологии — Джоном Дарли и Дэниелом Батсоном.

Суть эксперимента такова: ничего не подозревающему студенту Принстонской семинарии сообщают, что местный пастор приболел и его нужно срочно заменить — мол, в здании неподалёку соберутся прихожане, и им обещана проповедь «О добром самаритянине», пойди почитай.

Таким образом, в основе сюжета — известная притча из Нового Завета. Некий человек по дороге из Иерусалима в Иерихон подвергся нападению разбойников. Избитый и ограбленный, он полуживой лежит на дороге. Мимо него проходят два священника высокого еврейского сословия и помощи несчастному не оказывают.

За ними следом едет самаритянин, и он-то как раз проявляет сострадание (а самаритяне — это народность, которую древние евреи ни в грош не ставили). В общем, самаритянин поступает по-христиански: перевязывает раны пострадавшего, отвозит его в город, размещает в гостинице, которую ещё и оплачивает.

«Кто из этих троих, думаешь ты, был ближний попавшемуся разбойникам?» — спрашивает Иисус в Евангелии от Луки.

Ответ очевиден — добрый самаритянин. И Иисус это подтверждает, более того, заповедует действовать так же. Мораль этой притчи: не важно, какого ты рода и племени, быть «ближним» — это значит помогать, и будет вам за это Царствие Небесное.

Итак, наш семинарист направляется читать проповедь «О добром самаритянине», но вот незадача — по дороге к пастве он встречает человека болезненного и неопрятного вида, но, очевидно, нуждающегося в помощи (разумеется, это актёр, которому соответствующую роль дали Дарли и Батсон).

Вопрос: какое количество семинаристов, идущих читать проповедь «О добром самаритянине», остановилось, чтобы помочь несчастному?

На самом деле, очень большой процент — 40 % испытуемых предложили «жертве» прямую или косвенную помощь. Из числа контрольной группы — из семинаристов, которые шли по своим делам, — предложили помощь страждущему только 29 %.

Кстати, если вам вдруг самим потребуется помощь, а рядом окажутся прохожие, которые не обременены, так сказать, грузом веры, то вы сможете рассчитывать на помощь лишь одного из десяти.

Но суть эксперимента не в этом. Суть в том, что одним семинаристам, оказавшимся участниками этого социально-психологического представления, говорили, что они опаздывают — мол, паства уже ждёт, все собрались, надо поторопиться, а другим участникам, при прочих равных, говорили, что времени хоть отбавляй.

Выяснилось, что помощь несчастному предложили 64 % испытуемых из тех, что не торопились, и лишь 10 % из тех, которые думали, что они опаздывают. То есть всего лишь один факт, одна-единственная новая вводная изменила поведение половины испытуемых!

Когда я представляю эти данные на лекции, иллюстрируя таким образом, насколько сильно мы зависим от обстоятельств и насколько мало — от наших ценностных установок, кто-нибудь обязательно да скажет: «Но десять процентов всё равно предложили помощь!»

И то правда. Но на это я всегда отвечаю: хорошие, сердобольные люди действительно есть, но из данных этого эксперимента следует другой вывод — 10 % принстонских семинаристов не считают, что опаздывать зазорно.

Мы всё время забываем, что другие люди — другие. Многие, как известно, регулярно опаздывают просто потому, что в их внутреннем мире нет такого императива «приходить нужно вовремя». Они живут буквально в другой реальности, где опоздания и нервно тикающие часы — никакая не трагедия.

Конечно, на наше поведение влияют и наши ценностные установки, и ситуативные факторы, и просто наше физическое состояние (известно, что голодный судья принимает более строгие решения, нежели сытый).

Но ключевой фактор, определяющий наше решение, — это наша модель мира. Это первично, а жизненные события лишь как-то на нашу модель мира накладываются. По сути, сама наша модель мира и придаёт значение, вес соответствующим внешним сигналам.

Качество наших решений зависит от того, насколько хороша наша внутренняя карта по тому или иному вопросу. Понятно, что чем детальнее и лучше она проработана, тем больше шансов, что мы примем правильное решение (одно дело — добираться до места, используя карту XV века, и другое — современные интерактивные карты типа Google Maps или Яндекс Карты).

Впрочем, вопрос здесь не только в детализации нашей модели реальности, но и в том, насколько данные этой нашей карты хорошо отражают реальность как таковую, действительную и в нужном нам аспекте (или, как мы ещё говорим в методологии мышления, — в соответствующем «содержательном континууме»).

Вы можете встретить человека, который потрясающим образом разбирается в каких-то вещах — программировании, например, или сортах французского вина, — но совершенно ничего не смыслит в медицине или психологии.

И вы вряд ли пойдёте лечиться к программисту или станете заказывать психологу подбор вин. Впрочем, тут решение вполне очевидно, а вот как проверить, насколько модели реальности тех или иных «специалистов» связаны с фактической реальностью, — это вопрос.

Думаю, что вы не раз сталкивались с тем, что человек, демонстрирующий невероятную эрудицию, предлагал вам проект, который оказывался абсолютно провальным.

То есть модель мира была вроде бы подробной, даже завораживающе прекрасной, и к профессиональным компетенциям человека придраться не было повода, а по факту — решение ужасное.

Как писал Льюис Кэрролл в своей «Алисе»: «План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумаешь. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение».

Таким образом, необходимо чётко зафиксировать три критерия, которые нужно учитывать, принимая решение. Наша карта или модель реальности должна:

• соответствовать содержательному континууму вопроса;

• быть детальной и подробной;

• и самое важное — соответствовать реальности как таковой.

С последним пунктом особенно трудно: реальность находится по ту сторону от нас — нашего мозга, сознания, даже по ту сторону нашего рецепторного аппарата, — поэтому мы никогда не можем быть уверены в том, что наша модель этой реальности верна.

«Философское животное»

Не секрет, что моим любимым философом является Людвиг Витгенштейн. Поэтому в моём рабочем кабинете, в квартире буквально стада носорогов. Каких-то из них я купил сам, но большинство — это подарки моих друзей.

Вы спросите, какая связь между Витгенштейном и носорогами? А связь действительно есть, и лично для меня она весьма символическая.

Витгенштейн — фигура странная, во многом противоречивая, а в жизни он был и вовсе невыносим. Рассказывают, что однажды он навестил свою родственницу в больнице и поинтересовался, как она себя чувствует.

Дама обладала хорошим образным мышлением и ответила ему:

— Как собака, попавшая под грузовик…

— Вы не можете знать, как чувствует себя собака, попавшая под грузовик! — буквально выкрикнул ей в лицо Витгенштейн и тут же ретировался, гневно хлопнув дверью.

Когда же его самого сбила машина, а он шёл в этот момент с одним из своих коллег и что-то сосредоточенно ему объяснял, философ просто поднялся на ноги и как ни в чём не бывало продолжил свои рассуждения равно с того места, на котором его прервало столкновение с автомобилем.

Легенды складывают о том, как Витгенштейн чуть не избил кочергой знаменитого философа Карла Поппера во время семинара в Кембриджском университете. Так, кстати сказать, появилось выражение «кочерга Витгенштейна», которая символизирует борьбу этических норм с интеллектуальной строгостью.

Ну а носорог… Больше всего доставалось от Витгенштейна другому философу — блистательному Бертрану Расселу, и, строго говоря, это «носорог Рассела», а не Витгенштейна.

Рассел был по-настоящему культовой фигурой своего времени, интеллектуалом, лауреатом Нобелевской премии по литературе. Но первая же их встреча с Витгенштейном прошла со скандалом.

Молодой Людвиг буквально с порога, забыв представиться и не рассказав, что прибыл по рекомендации Готлоба Фреге, подверг мэтра невообразимой, по крайней мере по ощущению самого мэтра, критике.

«Мой немецкий инженер, я думаю, дурак, — чуть позже писал Бертран Рассел своей подруге леди Оттолайн Моррелл. — Он считает, что ничто эмпирическое непознаваемо. Я сказал ему, чтобы он признал, что в комнате нет носорога, но он не признал этого».

Рассказывают, что когда этот спор возобновился во время лекции, уязвлённый Рассел устроил из своей, как ему казалось, шутки с носорогом целый спектакль — он театрально ходил по лекционному залу, заглядывал под все столы и спрашивал слушателей: «Что, есть тут носорог? Нет?! Как, тут нет носорога?! Не может быть! Что ж, пойдём дальше, поищем…»

Впрочем, попытка смутить Витгенштейна — затея наивная и крайне самонадеянная, даже для Рассела. Его «студент» продолжал упрямо настаивать на своём:

— Я не говорю, что здесь есть носорог. Я говорю лишь то, что вы не можете быть уверены, что в этой комнате нет носорога!

Вот строгость мышления в чистом виде: мы всегда должны помнить, что наши представления о реальности и реальность — это вовсе не одно и то же.

Напротив, модель чего-то никогда не может быть этим «чем-то», это всегда что-то другое. Так и карта, полностью совпадающая с территорией, будет этой самой территорией, а вовсе не её картой.

В своих «Философских исследованиях» Витгенштейн пишет: «Из того, что мне — или всем — кажется, что это так, не следует, что это так и есть».

Кажется, это лишь повтор древней мудрости Сократа: «Я знаю, что ничего не знаю. Хотя другие не знают даже этого».

Но вчитаемся в продолжение этой фразы у Витгенштейна: «Но задайся вопросом: можно ли сознательно в этом сомневаться?»

И в самом деле, как усомниться в реальности того, что нам кажется настоящим? Да уж, представить себе носорога, притаившегося в квартире профессора Рассела или в лекционном зале Кембриджа, куда легче!

Каким же образом нам поддерживать контакт наших ментальных моделей с реальностью? К сожалению, ничего лучше, чем «обратная связь» (проверка гипотезы практикой), до сих пор придумано не было. С другой стороны, придумано о ней было куда больше, чем мы привыкли об этом думать.

В 2014 году профессор теоретической физики, знаменитый популяризатор науки Митио Каку опубликовал книгу с амбициозным названием «Будущее разума. Научный способ понять, улучшить и расширить возможности разума».

В ней он сформулировал «пространственно-временную теорию сознания», суть которой заключается в том, что сознание представляет собой процесс создания моделей мира с использованием множества обратных связей по разным параметрам.

Митио Каку приводит простую и достаточно изящную, на мой вкус, аналогию — кондиционер с термостатом. Кондиционер работает, пока не будет достигнута определённая температура, и останавливается, получив обратную связь, что это произошло. Ну и заново включается, когда получает обратную связь о том, что температура перестала отвечать заданной.

Обратная связь — это механизм существования всех «живых» систем, причём самого разного уровня.

Так, эволюционная теория Чарльза Дарвина объясняется той же обратной связью: если мутация способствует выживанию вида, то она сохраняется, если нет — выбраковывается вместе с носителем.

Любая экосистема — например, количество бактерий разного типа в вашем кишечнике — определяется обратными связями между колониями этих бактерий. Наконец, жизнь любого организма — это одни сплошные обратные связи.

Так что Митио Каку прав: чем больше и чем разнообразнее будут петли обратной связи конкретной системы, тем более разумной и осмысленной мы можем её считать.

Впрочем, значительно раньше него, и опережая даже основателя кибернетики Норберта Винера, к более интересным выводам по поводу «обратной связи» пришёл наш выдающийся соотечественник, академик Пётр Кузьмич Анохин, автор теории функциональных систем.

Сразу должен предупредить, что схема его главного детища выглядит страшновато, а о термины, которые он использует, можно и язык сломать (чего стоит только «акцептор результата действия»). Но на самом деле всё не так драматично, как кажется на первый взгляд.

Исходный эксперимент

Дело было в конце 20-х годов прошлого века, когда о модной сейчас нейропластичности — способности мозга меняться под действием опыта, а также замещать утраченные функции с помощью формирования новых нейронных связей — ещё никто и слыхом не слыхивал.

Пётр Кузьмич к этому моменту уже успел отучиться у Владимира Михайловича Бехтерева и Ивана Петровича Павлова и заступил на должность старшего ассистента кафедры физиологии Ленинградского зоотехнического института, где и был проведён следующий эксперимент.

У подопытной собаки Пётр Кузьмич перерезал два нерва: блуждающий (n. vagus) и лучевой нерв передней ноги (n. radialis). В норме блуждающий нерв регулирует деятельность внутренних органов — иннервирует слизистую глотки и гортани, лёгкие, кишечник, пищевод, желудок и т. д., а лучевой нерв отвечает за разгибание конечности.

При этом, когда вы перерезаете нерв, та его часть, которая находится ниже линии разреза, то есть дальше от центра, погибает. Но остаётся канал этого нерва. Теперь представьте, что мы скручиваем два верхних конца этих нервов и пришиваем их к противоположным нервным каналам.

В результате этой процедуры двигательный нерв собаки, который выходит из двигательных отделов нервной системы, будет постепенно прорастать в русло блуждающего нерва. А блуждающий, который выходит из центров вегетативной регуляции в мозге, соответственно, будет расти в русле двигательного нерва.

После восстановления прооперированного животного двигательные центры нервной системы стали получать информацию от внутренних органов, а вегетативные центры — от собачьей лапы.

При лёгком почёсывании кожи на лапе у прооперированной собаки начинался неукротимый кашель, переходящий в гортанный хрип. То есть мы трогаем лапу, где когда-то был лучевой нерв, но собака лапу не одёргивает: сигнал поступает в нервный центр, который думает, что мы раздражаем животному глотку и гортань.

Если, предупреждая возможность раздражения кожи, Анохин надавливал собаке на мышцу, то у животного и вовсе начиналась неукротимая рвота. То есть, опять-таки, раздражение приходится на лапу, а реакция такая, словно бы мы что-то сделали с собачьим желудком.

Но вот животное живёт в лаборатории Петра Кузьмича ещё месяц — кашляет то и дело, рыгает странно, волочит лапу. Но постепенно жизнь приходит в нормальное русло: чесание кожи на лапе и давление на мышцу больше не вызывают вегетативных реакций, да и нога в полном порядке!

Что же за чудо такое произошло? И вправду звучит как чудо, но на самом деле спасибо обратной связи!

Мозг животного «понял», что раздражители приводят не к тому результату, к которому нужно, и перестроился внутри самого себя. Можно сказать, переподключил в самом себе спутавшиеся провода — провёл внутри себя операцию, обратную той, которую Анохин сделал животному.

За месяц мозг сумел сам согласовать раздражители с нужными центрами регуляции: центр блуждающего нерва стал переадресовывать сигналы в центр вегетативной регуляции, а двигательный центр левой лапы научился отправлять сигналы к центрам вегетативной регуляции. И собака как новенькая!

Надеюсь, я вас не слишком запутал. А если запутал, то вот вывод: в этом эксперименте Пётр Кузьмич Анохин доказал, что наш мозг — это множество связанных друг с другом функциональных систем, деятельность каждой из них направлена на удовлетворение тех или иных наших потребностей, а настраиваются эти системы с помощью «обратной связи», то есть ориентируются на результат и корректируют свою работу в зависимости от результата действий.

Почему важно понимать теорию функциональных систем Петра Кузьмича Анохина и почему я пишу о ней в книге о стратегическом мышлении в бизнесе? Потому что перед нами не просто схема функциональной системы мозга, но и схема работы любой «живой» системы, и бизнеса в том числе.

Внимательно посмотрите на схему (рис. 16).

Рисунок 16

Функциональная система по П. К. Анохину

В левой части этой схемы находится, условно говоря, мозг (вообще, это всё мозг, но для простоты понимания будем считать так). Что мы видим? Сверху «память», внизу «мотивация» — это, по сути, кора и подкорка.

Мозг получает сигналы из внешней среды: «пусковой сигнал» и «обстановочная афферентация» (или, по-русски говоря, — восприятие внешней ситуации) — это те обстоятельства среды, в которой вы находитесь. Где вы сейчас? В комнате? В своей машине? Вот такая у вас обстановочная афферентация.

Если мы говорим о вашем бизнесе, то обстановочной афферентацией для него будут рыночная ситуация, покупательная способность населения, структура потребления, действия конкурентов и регулирующих органов, ситуация у поставщиков и т. д.

«Пусковым сигналом» может стать хоть доклад исполнительного директора вашей компании, из которого вы понимаете, что не всё так хорошо в датском королевстве, хоть новость, услышанная по радио и, казалось бы, не имеющая никакого к вам отношения.

Так или иначе, вы вдруг осознаете, что пора предпринимать активные действия. А проще говоря, вы наткнулись на препятствие, которое хотели бы, да не можете игнорировать: возникла естественная ситуация побуждения к мыслительной деятельности. В результате вы:

• спровоцированные «пусковым стимулом», который приобретает своё значение на фоне «обстановочной ориентации»,

• опираясь на то, что вы знаете (ваша модель данного содержательного континуума, а здесь — «память»)

• и чего вы хотите (например, заработать, занять новую нишу, потеснить конкурента, а на схеме — «мотивация»),

• принимаете для себя какое-то «решение» (допустим — увеличить производство или временно сократить, открыть новые точки или сократить, перейти в онлайн, расширить ассортимент продукции или запустить принципиально новую услугу).

Мы оказались в центре схемы «принятие решения», «мышление». И тут нужно сосредоточиться, потому что нам предстоит подумать. Как завещал Даниэль Канеман: «Думай медленно, решай быстро!»:

• чётко определить «цель» наших действий (или «акцептор результата действия»);

• определить «параметры результата» — то есть что будет свидетельствовать о том, что мы движемся в правильном направлении;

• создать «план и программу действий».

Первый из этих трёх пунктов самый сложный, потому что цель — это не желание (мотивация) и не решение, которое вы принимаете. Цель — это пересечение желаний и решений.

Ошибки в постановке целей

Умение отличать «цели» и «желания» — это важная составляющая управления бизнесом, именно поэтому мы посвятили этому целое занятие на онлайн-курсе «Мозг и бизнес». Посмотрите небольшое видео из этого занятия!

Желание заработать — простое и понятное. Решение, например, открыть новые точки — тоже не бином Ньютона. Но цель какая? Открыть точки? Заработать? Нет, это ещё не цель. Цель — это заработать с помощью новых точек, если таково наше желание и такое у нас решение.

Кажется, всё на поверхности — зачем ещё открывать новые точки, если не для того, чтобы заработать? Чего ради такого огород городить? Но, на самом деле, это ключевой вопрос!

Именно исходя из цели, вы только и сможете определить, какими должны быть «параметры результата», которые будут свидетельствовать о том, что ваши знания (ваша модель реальности — «память») и ваше желание («мотив») в рамках существующей обстановочной афферентации привели вас к правильному «решению».

Вот почему цель, а точнее, «акцептор результата действия», — это и есть то препятствие, на которое мы наталкиваемся, что только и заставляет нас по-настоящему думать.

К сожалению, предприниматели с настойчивостью, достойной лучшего применения, совершают эти классические бизнес-ошибки:

• во-первых, все мы имеем какой-то жизненный опыт, а тем более если это опыт в бизнесе, и верим, что раз у нас однажды что-то получилось, то получится и в следующий раз, причём примерно таким же образом (на деле — бог его знает, почему у нас тогда получилось, может быть, просто повезло, звёзды сошлись, а если и нет, то почему мы уверены, что тем же способом мы получим результат и в этот раз?);

• во-вторых, если мы имеем какие-то профессиональные знания в определённой сфере (архитекторы — в строительстве, врачи — в медицинском обслуживании и т. д.), то считаем, что и в коммерции, если сферу деятельности мы не меняем, мы обязательно преуспеем — мы же тут, как нам кажется, каждую собаку знаем и через одну съели или хотя бы понадкусывали;

• в-третьих, многие из нас легко оказываются заложниками какой-то красивой, яркой, нестандартной идеи, которая на самом деле не работает, но она нам нравится, мы так в неё верим (как завещал Тони Робинс на курсах «по мотивации»), что пытаемся её реализовывать, несмотря ни на что, фиксируя убытки на убытках.

Знакомые ситуации? И вот все они — результат непонимания взаимосвязи ключевых элементов функциональной системы Петра Кузьмича Анохина.

Что такое «акцептор результата действия»?

Что такое «акцептор результата действия» и почему важно понимать этот концепт — и в рамках бизнеса, и для жизни вообще, — я рассказываю в специальной лекции для «Академии смысла»

Если вы чётко понимаете, что целью открытия новых точек является желание заработать (а не просто увеличить прибыль, например, и не потеснить конкурента), то и параметры результата у вас будут соответствующие: рост доходности вашего бизнеса, а не рост прибыли и не самочувствие конкурента.

Более того, когда вы будете создавать план и программу действий, в план войдёт то самое открытие новых точек, а вот программа будет содержать (именно для такой цели) меры по оптимизации расходов за счёт масштабирования бизнеса (например, за счёт централизации бэк-офиса, логистики, использования складских помещений, получения скидок «за объём» от поставщиков и т. д., и т. п.).

Но если цель у вас будет другая — допустим, пододвинуть конкурента, сохранив при этом прежний уровень доходности, — то и план, и программа действий у вас будут другие: где-то вы можете пойти на снижение цены продукта (демпингнуть), где-то перекупить поставщика (взять его, например, на эксклюзив), где-то снизить качество продукта, но усилить за счёт сэкономленных средств маркетинговую составляющую, а ещё поймёте, что вам нужен новый и дорогой специалист по маркетингу, и решитесь его, наконец, купить.

В общем, цель меняет всё, но и это ещё не всё. Мы так и не дошли до «обратной связи», а сейчас как раз её очередь — мы перемещаемся в правую часть схемы функциональной системы по Анохину.

Здесь у нас логично располагается «обратная афферентация» (по-русски говоря, восприятие следствий наших действий), которая состоит из трёх блоков: «действия», «результата действия» и «параметров результата».

То есть речь идёт не просто о каком-то действии — мол, открыли точку, перерезали ленточку — и счастье-счастье, а о сборе информации о том:

• какое действие было произведено;

• какой результат был при этом достигнут;

• и насколько он соотносится с желаемым результатом («потребным будущим», если пользоваться терминологией того же Петра Кузьмича Анохина).

Если вы почесали лапу, а ваша собака начала задыхаться, потянули ей мышцу, а она давай на рвоту исходить, то вы, очевидно, не достигли своей цели: акцептор результата действия недоволен, и это — посмотрите на стрелки схемы — должно привести к корректировке, а то и полному изменению существующей программы действий.

Изменив программу действий, вы попытаете счастье снова и снова, и снова, пока параметры результата не будут соответствовать «потребным», ожидаемым.

Но что если корректировка программы не даёт эффекта, то есть что бы вы ни делали — то же самое — рвота и кашель, кашель и рвота? Что в таком случае делать?

И вот тут наступает ключевой момент. До него мы шли по схеме функциональных систем слева направо, а теперь, уперевшись в стену акцептора результата действия, мы пойдём обратно — к мышлению, которое потребует от нас скорректировать нашу модель реальности.

И тут у нас снова три параметра.

● Во-первых, возможно, проблема в том, что наше желание («мотивация») неосуществимо, по крайней мере сейчас, в данных обстоятельствах, а поэтому, возможно, сейчас «мотивацию» нашего решения надо поменять, сделать переход хода — сначала добиться чего-то другого, а потом, уже с занятых позиций, вернуться к изначальной мотивации:

• например, оторваться от конкурента, а не гнаться за прибылью, и тогда прибыль, но через переход хода, будет той, на которую мы изначально рассчитывали;

• или как раз сделать ставку не на противостояние с конкурентом, а на прибыль, чтобы благодаря красивой отчётности получить хороший кредит и вдарить по конкуренту уже изо всех орудий.

● Во-вторых, не исключено, что мы где-то ошиблись в оценке «обстановочной афферентации» и «пускового стимула»:

• чего-то не учли в ситуации на рынке, в клиентском поведении, в отчётности своей компании, в юридических нюансах интеллектуального права или специальных форм налогообложения и т. д.;

• а следовательно, нам надо эту «обстановку», а возможно, и этот «стимул», переосмыслить — изучить, что там и почему происходит на самом деле, провести соответствующее исследование, посмотреть туда, куда ещё не заглядывали.

● Наконец, в-третьих, проблема может быть связана с нашими знаниями — с «памятью».

• Возможно, мы ошибочно полагали, что у нас уже есть необходимые профессиональные «прихваты», чтобы добиться желаемого, что нам будет достаточно тех форматов работы, к которым мы уже привыкли. Но вот оказалось, что для данного желания, такой обстановочной афферентации и таких решений этих форматов недостаточно, нужно начать думать как-то по-другому, иначе на эту ситуацию посмотреть — например, сугубо с коммерческой точки зрения.

• А может быть, мы переоценили идею, которую принялись со всем пылом и жаром реализовывать? На каком основании мы вообще сочли, что она была «рабочей»? Какие были объективные причины так думать, кроме, разумеется, её «красоты» и нашего личного энтузиазма? Всё это вопросы, которые вполне следовало бы себе задать, посмотрев, так сказать, правде в глаза.

• Наконец, может быть, мы вообще зашли в сферу, в которой по факту ничего не смыслим? Например, я хороший врач, но почему я решил, что буду и хорошим бизнесменом в сфере медицинских услуг? Потому что руководил отделением в больнице или взводом в армии? Но «коммерческая жилка» — это другое, это не про руководить людьми, это про деньги, и это вообще другой способ думать. Изучил ли я его, прежде чем браться за дело?

То есть мы вернулись в начало нашей схемы, в левую её часть, чтобы снова собрать факты и пересобрать свою модель реальности в данном аспекте нашей жизни и деятельности.

Мы начали с того, что собрали факты: «обстановочная афферентация» (обстоятельства дела), «память» (наши знания), «мотивация» (наше желание), и всё было вроде фбы неплохо. Мы развернули эту модель реальности и увидели на ней маршрут — цель, план и программу действий.

Однако с помощью отстроенной системы «обратной афферентации» (обратной связи), включающей в себя и «действия», и оценку «результатов действия», и сопоставление их с «параметрами результата», мы, на счастье, упёрлись в «акцептор результата действия» — в нашу «цель».

И наша «цель» нам сказала: нет, товарищи, так не получится! Мол, давайте возвращайтесь в левую часть схемы и сделайте что-нибудь со своей моделью реальности: можете желание поменять, можете — знания, а может быть, соберёте дополнительную информацию, что да как в мире происходит.

В общем, передумывайте всё и вся, и тогда уж, после генеральной пересборки своей модели реальности, возвращайтесь, а мы ещё раз — с новой целью (с новым акцептором результата действия) — создадим программу действий и попробуем ещё один подход.

«Академия смысла»

Расскажу на своём опыте, как теория функциональных систем работает в бизнесе. И не только. Сейчас все, кто знает меня, знают не только «доктора Курпатова», но и бренд «Академии смысла». Но планов делать её у меня изначально не было — от слова совсем.

Закончив свою работу на телевидении, я заработал достаточно, чтобы, с учётом моих относительно скромных запросов, можно было бы просто заниматься любимым делом — методологией.

Это не фигура речи — свою первую монографию по методологии я написал в 1995 году, когда мне был 21 год, и продолжаю, что называется, в том же духе. Но методологией и научными монографиями, понятное дело, семью не прокормишь, поэтому параллельно я занимался психотерапией, применяя к ней ту самую методологию.

В общем, в моей собственной жизненной практике методология давала свои плоды в самых разных видах и формах, но прорабатывать её дальше возможности не было — слишком много времени и сил забирали другие проекты. В тот же момент, когда я только смог позволить себе заниматься «чистой методологией», я тут же приступил к организации своей деятельности.

План был строго по Льюису Кэрроллу: «простой и ясный, лучше не придумаешь».

Практически все заработанные мной в большом бизнесе деньги я вложил в покупку комплекса зданий в центре Санкт-Петербурга, в красивый ремонт и создание сопутствующей инфраструктуры: кафе, ресторан, типографию, отель и даже салон красоты, не считая учебных аудиторий, конференц-залов, диджитал-агентства и т. д.

В те годы в Петербурге был очень популярен формат «креативных кластеров». Но все они выглядели, прямо скажем, как Берлин в 1945 году — располагались в полузаброшенных зданиях, да и публика там была соответствующая — альтернативная молодёжь, танцующая и пьющая пиво.

Очевидно же, что Петербургу недоставало кластера высокой культуры быта! Ну, это мне тогда так казалось, поэтому на ул. Достоевского возник «Интеллектуальный кластер “Игры разума”». Решение, как ему и положено, возникло на основе моей «мотивации», «памяти», «обстановочной афферентации» и «пускового сигнала».

По наивности я полагал, что необходимо создать условия, и уже существующие публичные лектории, научно-просветительские клубы и организации, — потенциальные, так сказать, «резиденты кластера», — сами подтянутся.

И правда, поначалу все подтянулись, но, как говорится, безвозмездно, то есть даром. Выяснилось, что экономическая модель у них никакая, так что за счёт внешних «резидентов» не удастся даже коммуналку оплачивать, не говоря уже об охране, управленцах, администраторах, уборщицах, электриках, сантехниках и так далее по списку.

А я-то, конечно, надеялся, что сам стану просто одним из резидентов моего собственного кластера и в созданной мной Высшей школе методологии буду тихо, спокойно, в узком кругу единомышленников работать всю оставшуюся жизнь. Не тут-то было: купила баба порося, а порося оказался прожорливым.

Как вы думаете, что я сделал следом? Ну конечно, я создал свои публичные лектории! «Александрийскую библиотеку» для гуманитарно-философских вопросов, и «Зануду» — для естественно-научных. Потраченные на это деньги тоже вылетели в прожорливую трубу «кластера».

То есть мой акцептор результата действия активно мне сопротивлялся, но я отказывался это замечать и находил способы уклоняться. Моя «мотивация» (желание) и принятое «решение» всё ещё вели меня по дороге, не предполагающей никакого осмысленного хеппи-энда.

Утешало только то, что я, как и хотел, мог проводить свои методологические семинары для слушателей Высшей школы методологии. Но и тут, честно говоря, не всё шло гладко…

За это время я последовательно написал четыре монографии по методологии: «Методология мышления. Черновик», «Что такое мышление? Наброски», «Пространство мышления. Соображения» и «Что такое реальность? Концепт». Так что материалов для семинаров у меня было предостаточно.

Только вот толку от этих семинаров было мало. Благодарная аудитория исправно их посещала, но всё, что я ей рассказывал, было, прямо скажем, сложно понять. Вообще, как я теперь уже знаю, понять методологию мышления, не понимая, как устроен человеческий мозг, практически невозможно.

В конце концов, методология — это наука о методе работы со знанием. А методология мышления, которую я разрабатываю, это метод работы со знанием на основе того, как работает наш мозг.

Но кто ж знал, что мозг для подавляющего большинства людей по-прежнему — «предмет тёмный, познанию не подлежит»?

Да, то самое «проклятие знания» недвусмысленно припёрло меня к стенке, пока не осознал сформулированную в своей же собственной монографии мысль: «Если вы действуете, но не получаете ожидаемого результата, то вполне возможно, что ваша модель реальности просто неверна».

На этом этапе, как вы понимаете, я откатился из правой части анохинской схемы в её центр и, несолоно хлебавши, не без стеснения посыпав голову пеплом, уверенно пошёл по ней влево.

Как я теперь уже знал («память»), недостаточно просто рассказывать людям, что все мы в нашем «дивном новом мире» массово тупеем от информационной псевдодебильности, подчёркивая таким образом важность изучения мышления и его тренировки.

Кроме агитации за мышление, прежде следовало бы хоть как-то объяснить, что это вообще такое — мышление. Ведь все же думают, что они думают! Зачем этому учиться?..

Оказавшись в левой части схемы, я вынужден был всю мою модель мира в соответствующем содержательном континууме пересобрать.

• Оказалось, что я отреагировал не на тот «пусковой стимул» — видел общее снижение интеллектуальной функции и рассказывал об этой проблеме, но не догадался сообщить, зачем нужно мышление, а оно нужно для решения жизненных задач, для достижения целей, именно это сейчас является проблемой для людей, а не общее оглупление как таковое.

• Кроме того, я изначально неправильно интерпретировал ситуацию («обстановочная афферентация»), полагая, что люди хотят культурно развлекаться, а выяснилось, что они хотят именно учиться, формировать новые навыки, но поскольку я сам всегда учусь, не нуждаясь при этом в каких-то курсах, я был уверен, что именно так все и поступают.

• Плюс к этому, я избрал не ту модель преподавания: в моей модели мира («память») самое интересное — это семинары, где можно наблюдать за рождением сложных интеллектуальных объектов (даже мои любимые книги — это семинары: того же Витгенштейна, Хайдеггера, Лакана, Фуко), но оказывается, что куда функциональнее практические занятия (открыл Америку, нечего сказать).

• Ну и, конечно, «мотивация»: я мотивировался желанием заниматься методологией мышления, но деятельность это социальная, поэтому мне нужны были коллеги, а не просто слушатели. Но откуда возникнут коллеги, если ты их не подготовил, учитывая, что дисциплина, в сущности, новая? В общем, и мотивацию тоже пришлось поменять.

Буквально всё пересобралось. В результате этой пересборки сначала появилась книга «Красная таблетка», которая положила начало целой серии книг «Академия смысла». В этой серии я прописал в доступной и, насколько это возможно, увлекательной форме тот научный и даже общечеловеческий базис, который необходим человеку без специального образования для понимания феномена мышления.

Участники моих семинаров стали обучаться по этим книгам, а не на моих семинарах, сообщество студентов «Академии смысла» ширилось, и дело пошло. Конечно, создание трёх ступеней обучения было отдельным и достаточно продолжительным квестом — по сути, это большая практически ориентированная образовательная программа по новой дисциплине.

Но когда с левой частью «функциональной схемы» я наконец управился, внезапно и кластер перестал пожирать остатки накоплений. Да, не лектории, но «Академия смысла» ещё лучше. Да, пока без прибыли, но уже и без убытков, на что я, собственно, и целился.

Выпускники «Академии смысла» включились в новые проекты. Например, мы стали разрабатывать проблематику «человеческого фактора» в бизнесе, системы профориентации, способы борьбы с когнитивными искажениями, весь пул soft skills, системы персонализации и рекомендательные сервисы на основе Big Data и т. д.

Именно выпускники «Академии смысла» составили костяк Лаборатории нейронаук и поведения человека в Сбере, которая сейчас приносит компании по несколько миллиардов чистой прибыли в год.

Потом, правда, как снег на голову упали ковид и локдаун. Офлайновые мероприятия пришлось закрыть. Кластер снова стал напоминать дрейфующий на волнах дотаций полупустой «Летучий голландец».

И снова пришлось сдать влево на схеме функциональной системы и снова всё пересмотреть. Прежде я всегда с опаской относился к онлайн-курсам, но пересборка моей модели мира не оставила выбора — надо было пробовать.

В конце концов, дело же не просто в том, какова форма обучения — офлайновая или онлайновая, — дело в том, насколько система подготовки адаптирована под соответствующий формат.

Понятно, что у любой формы обучения есть и сильные, и слабые стороны. Поэтому задача лишь в том, чтобы их определить и найти способ компенсировать недостатки, с одной стороны, и максимально воспользоваться плюсами формата — с другой. Что, собственно, мы и сделали, потренировавшись на нескольких продуктах.

В настоящий момент у нас уже десятки онлайн-курсов и программ, обучение на которых прошло более 50 тысяч человек. У нас самая высокая на рынке онлайн-образования «доходимость», то есть обучение выстроено таким образом, что более 90 % студентов проходит каждую из программ до конца.

Таким образом, кроме офлайновой «Академии смысла» возникла и онлайновая, и они не дублируют друг друга. Дополнительно к этому были созданы и активно работают офлайновая «Академия смысла для бизнеса» и соответствующие онлайновые программы. У моего кластера новая жизнь.

Занимаюсь ли я сейчас методологией? Да, разумеется. Продолжаю ли я вести методологические семинары? Конечно. Только теперь на них яблоку негде упасть, и разговариваю я с подготовленной аудиторией, с теми, кто использует технологии мышления на практике.

Видео об «Академии смысла»

Поскольку, как говорится, лучше один раз увидеть, нежели сто раз услышать, предлагаю вам посмотреть небольшое видео о нашей работе!

В общем, изначальное желание можно считать достигнутым, хотя, конечно, и пришлось для этого несколько раз сходить, так сказать, налево.

«Функциональная система бизнеса»

В этом упражнении я предлагаю вам рассмотреть свой бизнес или какую-то его часть, отдельный проект как «функциональную систему». Возьмите тот вопрос, который вами решается на протяжении определённого времени, и кажется, что уже должен быть результат, но его нет.

Это как раз тот случай, когда нам надо пересобрать нашу модель реальности в соответствующем содержательном континууме: определить, как мы моделируем реальность, задать к ней вопросы на предмет возможных ошибок и недочётов, затем определить цель и сформировать порядок действий.

Шаг первый

Мы начинаем реконструкцию сразу с левой части схемы «функциональной системы»: «пусковой стимул», «обстановочная афферентация», «память» и «мотивация».

● «Память» — это набор фактов и концепций, которые лежат в основе вашей модели реальности в данном содержательном континууме, а проще говоря — это всё, что вы думаете о данном проекте: что он собой представляет и почему вы вообще за это взялись.

Возьмите большой лист бумаги (не меньше формата А3) и, как мы с вами уже делали, используя подходящие «семейства», расположите в его левой части те факты (интеллектуальные объекты), которые составляют и образуют вашу модель мира по данному вопросу.

• Через какие факты вы описали бы сферу, в которой реализуется данный проект?

• Что вы считаете главным запросом потенциальных клиентов в этой сфере и на чём основана ваша убеждённость, сформулирован ли данный запрос?

• Какие у вас есть ресурсы, чтобы удовлетворить этот запрос, и насколько они подходят именно для этой задачи?

• На каких сотрудников вы рассчитываете, занимаясь данным проектом, достаточно ли у них опыта и компетенций?

• На какой оборот вы рассчитываете, как вы пришли к этой цифре и есть ли какие-то другие способы это посчитать?

● «Обстановочная афферентация» и «пусковой стимул» — их можно рассмотреть и вместе, и по отдельности, поскольку это то, что называется гештальт, то есть фигура на фоне (один и тот же стимул в разных обстоятельствах может восприниматься нами совсем по-разному).

Можете взять карандаш другого цвета и дописывать к уже имеющимся у вас «семействам» то, что считаете нужным относительно «внешних» обстоятельств.

• Как вы оцениваете ситуацию на рынке по данному вопросу, из чего эта оценка складывается, всё ли вы учитываете?

• Кто ваши конкуренты и за счёт чего они достигают успеха, чем каждый из них отличается от других, где вы сами в этом ряду?

• Что с потребительским поведением, как и на каких площадках ваши потенциальные клиенты привыкли тратить деньги, какими ресурсами пользоваться?

• Какой клиентский опыт сейчас востребован, на что клиенты в принципе обращают внимание, когда приобретают схожие товары или услуги?

• Какую потребность вашего клиента вы хотите своим продуктом удовлетворить — грубо говоря, зачем он клиенту нужен, для каких целей, в чём идея потребления данного продукта?

● «Мотивация» — это то, что вами движет, можно даже сказать, что это ваше желание — то, ради чего вы занимаетесь этим проектом (возможно, хотите заработать или просто сделать крутой проект, чтобы он был у вас в портфолио, вам интересна идея проекта, и именно она вас драйвит и т. д.).

Как правило, мы плохо осознаём действительные собственные мотивации. То есть они в нас, безусловно, есть, причём иногда кажется, что все разом — хочется и денег, и славы, и чтобы было красиво.

Факт-карта «Как продать свои компетенции?»

На этом видео из онлайн-курса «Факт-карты» вы можете посмотреть реальный кейс предпринимателя, который собирает факт-карту по важному для него вопросу

Но правда в том, что желание в отношении любого проекта у нас какое-то одно, а остальное — это так, рюши на вытачках. Поэтому подумайте как следует, посмотрите на свою уже существующую программу действий — может быть, она подскажет вам, а чего, собственно, вы от этого проекта хотите.

Напишите получившийся результат внизу первой части листа.

Шаг второй

Теперь поработаем с центральной частью и правой стороной схемы «функциональной системы» вашего проекта (бизнеса, задачи).

Прежде всего нам необходимо определиться с «целью», которая, как мы уже знаем, является перекрестьем «мотивации» (желания) и «решения».

Какое-то «решение» вы уже приняли или собираетесь принять, с вашей «мотивацией» мы тоже определились: так что зафиксируйте в центре листа это «решение» и рядом с ним напишите, что является вашей «целью» («акцептором результата действия»), в которую вы собираетесь бить.

Ваше желание («мотивация») должно быть сопряжено с «решением» таким образом, чтобы из этого естественно вытекали «параметры результата», «план и программа действий».

• Допустим, ваше «решение» — это работать на увеличение клиентской базы, а желание («мотивация») у вас — прославиться (почему нет?).

• Какими в этом случае будут «параметры результата»? Очевидно, что вам нужны не просто клиенты, а клиенты, любящие вас и ваш продукт, что ещё? Подумайте и запишите, как вы будете замерять эту лояльность, какими ещё метриками вы будете пользоваться и т. д.

• Из этого вытекает, что «программа действий» должна содержать в себе не только действия по увеличению клиентской базы, но и специальные практики, которые смогут сформировать высокую степень лояльности у ядра вашей целевой аудитории (специальные бонусные программы, доступ только по приглашению или с определённого уровня и т. д.) — зафиксируйте всё, что необходимо, в программе действий.

Шаг третий

Проведя всю эту подготовительную работу, сопоставьте то, что у вас получилось на правой и левой сторонах листа — насколько ваша формирующаяся сейчас программа действий адекватна вашим представлениям о реальности (левая сторона схемы), какой информации, может быть, вам недостаёт, где её можно получить?

После того как вы согласуете правую и левую части схемы, а также утвердитесь в том, что у вас именно то «решение», которое адекватно «мотивации» (желанию) и потому «цель» («акцептор результата действия») вполне конкретна и предполагает внятные «параметры результата», переходите к созданию собственно плана.

«Программа действий» — это те действия (активности), которые вы будете осуществлять, «план действий» — это те же самые действия, но развёрнутые во времени (помните, что каждое «действие» — это интеллектуальный объект, который сам состоит из других интеллектуальных объектов, и хорошо, если вы все их последовательно запланируете).

Шаг четвёртый

Теперь переходим к реализации плана, и здесь важно помнить о трёх составляющих «обратной связи», или, как это на схеме у П. К. Анохина, «обратной афферентации»: «действии», «результате действия», «параметрах результата».

Прежде чем вы сможете окончательно убедиться в правильности своего «решения», вы должны быть уверены, что:

• во-первых, в блоке «обратной афферентации» у вас всё в порядке;

• во-вторых, что «цель» (акцептор результата действия) действительно сопрягает ваше желание («мотивацию») с вашим «решением», но это вопрос второго шага (см. выше).

Почему так важно определиться с блоком «обратной афферентации»?

Дело в том, что и «решение» может быть принято правильно, и «цель» верная, и даже «программа действий» может быть хорошей, но если вы упираетесь в её реализацию и с ней беда, то тут спасения нет. Блок «обратной афферентации» — это как раз блок наладки и отладки действий.

Обычно мы думаем, что после действия мы должны замереть и ждать результата, а это не так. «Действие» уже самим фактом своего свершения есть какой-то «результат», и он тут же должен быть выявлен, осмыслен, соотнесён с «параметрами результата» и превращён в новое «действие».

Если вы сегодня крутанули одну педаль на велосипеде, а завтра — другую, толку от этого будет мало. Необходимо всё время наращивать давление «результата» на «действие», пока вы не попадёте в искомые «параметры результата». И если при таком подходе вы в них не попадаете, то тогда нужно принять факт сопротивления вам со стороны «акцептора результата действия» и менять «цель».

Для того чтобы сменить «цель», необходимо возвращаться в левую половину поля и проводить пересборку «обстановочной афферентации», «пускового стимула», «памяти» и «мотивации», чтобы создать новое — другое — решение того же самого вопроса.

Попробуйте эту процедуру и почувствуйте тот объём возможностей, которыми вы располагаете, даже если вам кажется, что вы по каким-то причинам оказались в тупике.

Часть вторая

Часть вторая

Интеллектуальные стратегии

Если мы все решим играть первую скрипку, из нас не получится ансамбль. Поэтому необходимо уважать каждого музыканта на его месте.

Роберт Шуман

В книге «Факт-карты для бизнеса» я подробно рассказывал о нейрофизиологии мыслительного процесса. Это важно, поскольку в противном случае нам никогда не понять весь объём тех парадоксов, с которыми мы сталкиваемся, изучая мышление.

Во-первых, парадоксально, но факт: реальный процесс мышления протекает на неосознанном, подсознательном и даже бессознательном уровне[7]. В общем, мы думаем как угодно, но только не сознательно.

Во-вторых, само наше сознание чрезвычайно ограниченно. Мы весьма переоцениваем его потенциал. На самом деле наше сознание лишь присваивает продукты мышления, созданные мозгом, выдавая их за свои.

В-третьих, процесс мышления обеспечивается не только разными отделами нашего мозга, но и конкурирующими друг с другом тремя базовыми нейронными сетями. То есть мы в разные моменты времени думаем разными способами, создавая разные модели реальности одних и тех же объектов и ситуаций.

Видео о книге «Машина мышления»

Само по себе это, конечно, хорошо. Проблема в том, что обычно результаты этих разных интеллектуальных стратегий не консолидируются нами в единое целое: в одних случаях мы создаём и используем одни модели, а в других случаях — другие, не достигая необходимой полноты создаваемого нашим мозгом интеллектуального объекта.

Что такое бесцельное инерционное мышление?

На этом видео из онлайн-курса «Мозг и бизнес» я рассказываю о том, какие механизмы мозга лежат в основе нашего мышления

Лучших результатов мы добиваемся в том случае, когда нам удаётся преодолеть эту сетевую конкуренцию и синхронизировать работу трёх базовых нейронных сетей нашего мозга. Однако сделать это без специальных инструментов практически невозможно.

В этом, собственно, и заключается принцип технологии «Векторное кольцо»: она служит преодолению естественной конкуренции базовых нейронных сетей мозга.

С её помощью мы получаем возможность консолидировать результаты обработки информации тремя разными способами, которые, по сути, являются тремя самостоятельными интеллектуальными стратегиями.

Глава первая

Сила инстинкта

Знаешь, в чём моя беда? Если мне дать возможность подумать, я ею обязательно воспользуюсь.

Стивен Кинг

Как мы с вами уже знаем, человек не может заставить свой мозг работать так, как бы ему хотелось. Да, мы можем выделить себе время на подумать, чтобы решить какую-то задачу. Но не факт, что это у нас получится — в голове может быть «пусто», или, напротив, слишком много «мыслей не о том».

Видео о книге «Мозг и бизнес. Инструкция по применению»

Ощущение, что этот котелок варит своё содержимое, как ему заблагорассудится, совершенно не интересуясь теми проблемами, которые мы считаем важными и требующими разрешения на рациональном уровне.

Наш мозг как непослушный ребёнок: думает, когда захочет и о чём захочет. Его серверы создавались не под задачи сознания и не для рациональной интеллектуальной деятельности. Он создавался под задачи, продиктованные эволюцией, — естественного и полового отбора.

Три его ключевые интеллектуальные стратегии призваны решать задачи организма, живущего в естественной среде и движимого тремя базовыми потребностями. Эти три «основных инстинкта» я уже подробно описывал в книге «Мозг и бизнес. Инструкция по применению»:

• индивидуальный инстинкт самосохранения (борьба за выживание);

• инстинкт самосохранения группы (социальный или иерархический);

• инстинкт самосохранения вида (половой инстинкт).

Если вы немного об этом поразмыслите, то, вероятно, и сами придёте к выводу, что, решая задачи

• обеспечения собственной безопасности — с одной стороны,

• построения социальных отношений — с другой,

• и в случае поведения, направленного на продолжение рода — с третьей,

мы думаем и действуем совершенно по-разному, какими-то разными способами — или, иначе говоря, тремя разными интеллектуальными стратегиями.

Когда мы влюбляемся, например, то у нас, судя по данным фМРТ, достоверно снижается активность префронтальной коры — то есть лобных долей, отвечающих в идеале за здравость и разумность.

Так что не стоит удивляться глупостям, которые вы можете сделать в порыве чувственной страсти. В этот момент ни самосохранение, ни социальные условности вас не интересуют. Эта задача требует, так сказать, полной самоотдачи — то есть «потери головы».

Напротив, если вы заняты фактическим выживанием, то мыслите предельно ясно, со всей, так сказать, пролетарской прямотой. Когда на кону твоя жизнь — тут уж не до слюней и соплей, не до любви и не до этики.

То есть в идеале тут всё должно быть жёстко, по делу, с чёткой расстановкой приоритетов. Шаг влево, шаг вправо — и ты пропал. Поэтому тут важен просчёт рисков, чёткость — и это ещё одна стратегия решения задач.

Наконец, когда вы заняты иерархическими (социальными) играми, прокладываете себе путь к вершине социальной пирамиды, вы думаете куда объемнее, сложнее, расчётливее, хитрее.

• Борясь за своё выживание, вы думаете здесь и сейчас, готовы к переговорам и договорённостям.

• Будучи под мороком чувственной страсти, вы думаете только о цели, на которую ваша страсть направлена — или всё, или ничего, никаких компромиссов.

• А вот борясь с соплеменниками за место под солнцем, вы, напротив, думаете как раз на завтра и на послезавтра, и компромиссы тут — это ваше второе имя.

Но что такое бизнес, если не борьба за личное выживание, не социальная игра на множестве уровней и не желание успеха, восторга и восхищения?

Бизнес требует от нас всего арсенала возможных интеллектуальных стратегий:

• мы постоянно должны быть в седле, не ослаблять хватку, толкаться локтями и пробивать неприятельскую оборону;

• нам необходимо находить общий язык с людьми, уметь входить в их положение, а желательно — попадать прямо им в голову;

• наконец, нам нужно привлекать людей, восхищать людей, покорять их сердца, заставлять их сердца биться.

Да, выглядит немного литературно, но это так. Конечно, если вы работаете, например, в сфере развлечений и креатива, то последний пункт переместится у вас на первое место, а если вы производите трубы для газопроводов, то он так и останется третьим в списке.

Но в любом случае, если вы хотите быть лидером и успешным предпринимателем, вам нужен полный комплект этих интеллектуальных стратегий.

«Инстинкт мышления»

Получается, что эффективное мышление — это мышление, которое использует разные способы сборки интеллектуальных объектов. И природа оснастила нас соответствующим инструментарием. Только вот пользуемся мы им, сами того не осознавая, а значит, не можем пользоваться им прицельно, целенаправленно.

Впрочем, поскольку мы понимаем, под какие задачи мозг создавал ту или иную интеллектуальную стратегию, мы можем их реконструировать. Давайте попытаемся понять и прочувствовать, как мы думаем под воздействием того или иного инстинкта, и концептуализируем эти стратегии, чтобы пользоваться ими по собственному решению и с максимальной эффективностью.

В чём же принципиальное отличие задач на выживание, на социальность и на продолжение рода?

Задача выживания — это вопрос нашей безопасности, а на уровне мозга за неё отвечают прежде всего:

• так называемые миндалевидные тела (знаменитая амигдала);

• и островковая доля — это область коры головного мозга, которая, впрочем, спрятана как бы внутри больших полушарий (рис. 1).

Рисунок 1

Расположение островковой доли миндалевидных тел в мозге

Миндалевидные тела отвечают за две самые неприятные наши эмоции: страх и агрессию — знаменитая пара «бей или беги».

Эти эмоции и в самом деле связаны самым непосредственным образом: агрессия не возникает у человека просто так — сначала мы чувствуем угрозу (а значит, уязвимость и страх), а затем начинаем защищаться (вот и появляется агрессия).

Островковая доля — это область коры головного мозга, которая отвечает:

• с одной стороны, за формирование у нас эмоционального состояния, поэтому она тесно связана со многими структурами так называемой лимбической системы;

• с другой стороны, она является местом сбора, так сказать, наших телесных ощущений — когда у вас что-то болит или плохо работает в организме, эта информация обрабатывается именно здесь.

Удивительно, впрочем, другое. Как выяснилось совсем недавно, островковая доля, эволюционно предназначенная для сигнализации нам о физической боли, у человека отвечает и за «душевную боль» — например, когда вы теряете близкого человека, — и за боль «денежную».

Да-да, я не оговорился. Профессор психологии и неврологии Стэнфордского университета Брайан Кнутсон показал в своих исследованиях, что, когда нам приходится расставаться с деньгами, мы испытываем что-то вроде физической боли — как если бы нас ударили в живот или начали душить.

То есть наш инстинкт самосохранения настолько сросся с представлением о деньгах, что, расставаясь даже иногда с незначительной суммой, мы ощущаем себя уязвлёнными и незащищёнными. В этом, надо признать, есть своя логика, ведь именно деньги гарантируют нам в этом мире еду, кров, социальное признание — то есть какую-никакую безопасность.

Нейрофизиология восприятия денег

Видео об исследованиях Брайана Кнутсона из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Необходимо принять во внимание, что наши эмоциональные состояния претерпели сильную трансформацию благодаря нашему, так сказать, врастанию в культуру. Тут сыграли роль три фактора:

• во-первых, с самого детства нас тренируют контролировать свои эмоции, ведь страх и агрессия — это не только субъективно неприятные эмоции, это ещё и эмоции, которые в социуме не приветствуются, то есть по мере взросления мы учимся рационализировать свои эмоции и таким образом ослаблять их влияние на своё поведение;

• во-вторых, мы, в отличие от наших эволюционных предков, обучаемся языку, что позволяет нам испытывать эмоции не только по поводу тех событий, участниками которых мы оказываемся, но и тех, которые нам только предстоят, — то есть мы представляем, что что-то нехорошее случится в будущем, и заранее начинаем тревожиться, а то даже и злиться;

• в-третьих, мы можем испытывать эмоции в отношении абстрактных, по сути, вещей и явлений — например, ненавидеть фашизм, хотя его глазами не увидеть и руками не пощупать, или, например, бояться, что мы не понравимся другому человеку, не справимся с какой-то задачей. И это страх не физического насилия, не смерти, а чего-то абстрактного, что мы себе воображаем.

А какая часть нашего мозга отвечает за контроль поведения и эмоций, за формирование образа будущего и за абстрактные интеллектуальные конструкции? Разумеется, префронтальная кора головного мозга — высший, так сказать, командный пункт нашей высшей нервной деятельности.

Вот и получается, что, с одной стороны, страх и агрессия вроде бы слепят, приводят к так называемому тоннельному видению, а с другой — страхи, которые нас мучают, риски, которые мы прогнозируем, угрозы, которые вводят нас в состояние стресса, и прочие психологические неприятности — образы, которые генерируются в нашей префронтальной коре.

По-научному это называется «идеаторные страхи» (или тревоги), то есть они порождаются не рецепторикой, не тем, что мы видим или слышим угрозу, а тем, что мы её создаём, конструируем как абстрактный интеллектуальный объект.

Это был первый «инстинкт мышления» — думай, чтобы выжить, спастись. А сейчас мы переходим к другому способу решать задачи, который в основе своей имеет социальный (или иерархический) инстинкт самосохранения.

Задача выживания в группе — это вопрос статуса: чем выше ваш статус в социальной группе, тем шире у вас доступ к ресурсам. Поэтому неудивительно, что стайные животные большую часть времени тратят на выстраивание отношений, создание союзов, конкуренцию за власть.

Выдающийся нидерландский этолог Франс де Вааль, изучавший этот феномен на приматах, даже использовал термин «обезьяний „макиавеллизм“». Он восходит к идеологии итальянского политика и мыслителя Никколо Макиавелли: мол, цель оправдывает средства, а мораль лишь мешает, поэтому цинично манипулируй и добивайся своего.

Звучит, конечно, не слишком лицеприятно для нашего цивилизованного уха, но жизнь в дикой природе такая: кто не спрятался — я не виноват и кто первый встал — того и тапки. Да и бизнес, честно говоря, не место для сантиментов.

В отличие от индивидуального инстинкта самосохранения и от полового инстинкта, социальный является самым эволюционно молодым. Стадами, конечно, и саранча передвигается, и какие-нибудь антилопы гну, но стадо — это не стая, у них совершенно разные принципы функционирования.

Стадо — это толпа: куда все — туда и я; а вот стая — это войсковой строй: строго по чину и по команде. Поэтому, для того чтобы оказаться членом стада, особых мозгов не нужно, а вот для того, чтобы создать группу и выживать вместе, требуются самые сложные мозги.

Кажется, что за социальный инстинкт должна отвечать та же самая префронтальная кора. Да только вовлечена в нашу социальную жизнь не внешняя сторона лобных долей, а внутренняя поверхность обоих полушарий — медиальная — область префронтальной коры головного мозга, а также расположенные рядом с ней области орбитофронтальной коры.

Судя по всему, это связано с локализацией главного, так скажем, социального центра нашего мозга — передней поясной коры. Последняя тесно сообщается и с эмоциональной лимбической системой, и с большими пространствами корковых областей (рис. 2).

Рисунок 2

Расположение «социальных» отделов головного мозга — передняя поясная кора, медиальная префронтальная кора и орбитофронтальная кора

Особенностью передней поясной коры является то, что в ней располагаются специфические — веретенообразные — нейроны, обладающие очень длинными отростками. Учёным удалось обнаружить такие клетки только в мозгах высших приматов и почему-то слонов.

Не знаю, что там со слоновьим мышлением, но веретенообразные нейроны передней поясной коры мозга и в самом деле вызывают восторг. Их отростки, буквально как интернет-кабели, связывают самые значимые с точки зрения мышления области мозга.

Что такое «слои Данбара»?

И раз я упомянул орбитофронтальную кору, то скажу и про её специфическую особенность. В 2012 году группа исследователей из университетов Ливерпуля и Манчестера под руководством выдающегося антрополога Робина Данбара опубликовала научную статью «Объём орбитальной префронтальной коры головного мозга позволяет прогнозировать размер социальной сети».

Тот случай, когда смысл статьи понятен из её названия: чем больше ваш социальный круг, тем больше образов других людей вы должны держать в вашей голове. Теоретически это было понятно и раньше, но данное исследование чётко показало, где эти «другие люди» в вашей голове располагаются — в той самой орбитофронтальной коре, прямо у вас за глазами.

Впрочем, лобными долями наше «социальное мышление» отнюдь не ограничивается. Сюда также относится и та область нашего мозга, в которой локализуется наше представление о самих себе, наше «я».

Не секрет, что «личность» человека является просто набором определённых паттернов поведения, возникающих у нас в процессе нашей социализации, того самого врастания в культуру: мы все, как тот Буратино, были выструганы социальными отношениями из биологического (животного) полена в приличных людей.

То, что мы о себе думаем, — это отражение социального отношения к нам, ну и местечко нашим представлениям о самих себе выбрано в мозге соответствующее — в верхней части височной доли, на границе с теменной, аккурат над островковой долей, что вполне логично, и между двумя речевыми центрами Брока и Вернике, которые я вам уже показывал.

Наконец, мы не мы — без нашего жизненного опыта, а наш жизненный опыт — это люди и наши взаимодействия с ними. Хранилищем нашей памяти являются теменные доли — так называемая третичная ассоциативная кора. Причём «социальная» память локализуется, как и в случае лобных долей, на внутренней — медиальной — поверхности полушарий головного мозга.

Таким образом, наш «социальный инстинкт» заставляет нас думать о людях и отношениях с ними, как о сложных интеллектуальных объектах.

Причём, если сами люди (точнее — их образы) находятся у нас в орбитофронтальной коре, то думаем мы о них в связи с их отношением к нам, к нашему прошлому и будущему, а за эти знания отвечают уже совершенно другие области мозга.

Вспомните сейчас любого человека, которого вы, в целом, неплохо знаете. Какие образы вам приходят в голову? Скорее всего, вы вспомните, когда и где с ним познакомились, с кем из ваших близких он дружен, какие у вас с ним совместные планы, где и чем он занимается и т. д.

Если я вас спрошу об этом человеке, то вы, чуть подумав, станете говорить о его качествах или навыках — мол, хороший парень, в беде не бросит, лишнего не спросит, занимается продажей автомобилей.

Но какие образы стоят за этими абстрактными характеристиками, что вам позволяет так думать? Да, какие-то жизненные сюжеты — ситуации, события, моменты жизни.

То есть вы как бы поднимаете из небытия, из разных отделов своих «чертогов разума» множество разрозненных воспоминаний и создаёте целое поле, целую галерею образов, обстоятельств, примеряете их друг к другу, соотносите одно с другим и лишь затем делаете вывод, который озвучиваете в своём ответе на вопрос.

Нельзя не признать, что это такая особая интеллектуальная стратегия, не та, что в случае борьбы за выживание. Ну и очевидно, что именно её вы используете, выстраивая отношения с другими людьми:

• вы вспоминаете ситуации, которые вас связывают с другим человеком, и из этого строите свою модель поведения;

• вы вспоминаете, как он себя повёл в той или иной ситуации, и исходя из этого думаете о нём так или иначе;

• вы вспоминаете, наконец, что было для него важно в другие моменты вашего взаимодействия, и предлагаете ему то, а не иное.

То есть это огромный, системный труд реконструкции: вы оперируете большим количеством интеллектуальных объектов и выстраиваете какие-то их отношения друг с другом. Можно сказать, порождаете целое смысловое пространство, которое затем схлопывается у вас до отдельного высказывания, характеристики или вопроса.

Построение социальных отношений в коллективе

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Третья интеллектуальная стратегия связана с инстинктом самосохранения вида — с половым инстинктом. Впрочем, как я уже подробно рассказывал в книге «Мозг и бизнес. Инструкция по применению», в случае человека половой инстинкт претерпел множество трансформаций. Просто чтобы не быть голословным:

• мы потеряли вторую обонятельную систему, которая отвечала у наших предков за восприятие феромонов, вызывающих у них спонтанное сексуальное возбуждение;

• нас сексуально возбуждают образы, почерпнутые из массовой культуры — журналов, видео, моды и т. д., — причём в разных культурах и даже просто в разные периоды времени идеалы сексуальности сильно различаются;

• мы можем возбуждаться и вступать в сексуальные отношения, даже если не испытываем сильного желания — просто потому, что «надо», обстоятельства, например «супружеский долг», требуют;

• женский организм «спрятал» период овуляции словно бы специально, чтобы не привлекать особого внимания самцов (женские месячные — период, когда забеременеть невозможно, а эструс у животных — напротив, момент их наивысшей фертильности);

• как только у человечества появились общедоступные средства искусственной контрацепции, они тут же изменили культуру и быт людей, сексуальность стала восприниматься преимущественно как средство получения удовольствия, а вовсе не с позиций продолжения рода;

• и я уж не говорю о «нормах приличия», разнообразных «культурных традициях», любовной лирике и любовных же романах — душевных терзаниях юного Вертера и нелёгкой судьбе Анны Карениной.

Рисунок 3

Структура ядер гипоталамуса и гипофиза

Половой инстинкт как некий биологический императив в нас, конечно, остался. Однако же функцию продолжения рода он если не потерял, то по крайней мере спрятал, увёл в тень. Что же осталось от инстинкта, в чём его биологические основы, которые ничем не стереть?

Ответ на этот вопрос даёт современная эволюционная психология, в частности профессор Джеффри Миллер, который написал прекрасную книгу «Соблазняющий разум» (искренне рекомендую). В ней он показывает, что половой инстинкт в психическом отношении — это прежде всего внутренняя потребность, желание восхищать и восхищаться.

Здесь с точки зрения нейрофизиологии всё одновременно и просто, и сложно: просто, потому что учёные точно знают место в мозге, ответственное за половое влечение, — это передняя часть гипоталамуса, сложно — потому что в зависимости от фазы ухаживаний, влюблённости, сексуального возбуждения в дело попеременно вовлекаются буквально все области коры.

Вообще говоря, в гипоталамусе множество разных ядер (групп нейронов), которые отвечают за самые разные физиологические процессы (рис. 3).

Как вы можете видеть на этой, учитывая контекст, немного двусмысленной картинке, передние ядра гипоталамуса непосредственно прилегают к гипофизу — центральному отделу нашей эндокринной системы.

Вся наша половая жизнь, что называется, на гормонах: одни нас стимулируют и возбуждают, другие радуют, вызывают приливы нежности, благодаря третьим мы приходим к сексуальной разрядке и т. д.

Поэтому лица, «думающие» передними ядрами гипоталамуса, в целом не отличаются особыми мыслительными способностями — они импульсивны, эмоционально подвижны и, прямо скажем, без особого царя в голове.

Однако большинству из нас приходится задействовать буквально весь мозг (за исключением, правда, как я уже отметил, префронтальной коры), чтобы добиться желаемого — восхищения, ответной страсти и т. д.

Интересно, что сексуальное возбуждение нарастает с участием «социальных» зон мозга, но как только вы переходите непосредственно к сексуальной близости и тем более приближаетесь к сексуальной разрядке, — они, наоборот, выключаются. Впрочем, в этот момент какие-то сложные социально-интеллектуальные материи нам, наверное, и не очень нужны.

Несмотря на кажущуюся неуместность разбора полового инстинкта в книге про мышление, не упомянуть эту интеллектуальную стратегию было бы неправильно. Художники, творцы — они по большей части пользуются именно такой механикой решения интеллектуальных задач, и многие, надо признать, весьма успешно. Ещё они называют её художественным «вдохновением».

Итак, мы посмотрели на три эволюционно детерминированные интеллектуальные стратегии, укоренённые, так сказать, в нашей с вами биологической природе.

Поскольку наши «инстинкты» решают принципиально разные задачи — спасти жизнь, выстроить отношения в социальной группе, вызывать восхищение и любовь, — то для соответствующих интеллектуальных операций мозг использует разные способы решения задач.

И надо сказать, что эти три интеллектуальные стратегии согласуются не только с эволюционной психологией, но и с когнитивной психологией.

Если мы посмотрим на те отделы мозга, которые обеспечивают задачи разных инстинктов, то обнаружим, что перед нами три типа мышления, которые, думаю, вам неплохо знакомы.

● Там, где мы находимся в пространстве перспективных, чётко обозначенных планов, аналитики, данных, причинно-следственных связей, сложных знаковых систем (программирования) и IT-инфраструктуры, то есть, прижимая эмоции и чувства, включаем префронтальную кору на полную катушку, мы работаем с безопасностью и используем аналитическое (исследовательское, критическое) мышление.

● Там, где мы находимся в пространстве большого социального коллектива и сложных межличностных отношений, которые в нём сложились, там, где нам приходится одновременно учитывать характерологические особенности человека, его профессиональные навыки, а ещё то, как он ладит с конкретными сотрудниками и насколько он мотивирован, чтобы справиться с порученным ему проектом, мы работаем с социальностью и используем системное (комплексное, холистическое) мышление.

● Там, где мы находимся в пространстве образов, метафор, спецэффектов, необходимости произвести впечатление, заворожить, создать что-нибудь яркое, из ряда вон выходящее, заставляющее аудиторию ахать и охать, мы работаем с желанием восхищения и используем креативное (художественное, творческое) мышление.

Теперь давайте проведём небольшой следственный эксперимент. Представьте себе, что вам предлагается на выбор три типа заданий:

• решить математическую задачу с использованием формул тригонометрии или, например, проработать бизнес-план на ближайший квартал;

• написать сочинение о философии романа Л. Н. Толстого «Война и мир» или создать рабочую группу для решения какой-нибудь нетривиальной бизнес-задачи;

• создать два-три странных «лука» из ваших вещей в гардеробе или презентацию, рассказывающую об уникальности вашей компании, которая восхитит и воодушевит аудиторию.

Задачи принципиально разные, но все требуют интеллектуальных усилий. Их практически невозможно решить одним и тем же способом, необходимо будет думать по-разному:

• в первом случае — удерживать концентрацию и детально, скрупулёзно анализировать данные;

• во втором — посмотреть на разные факты с разных сторон, по разным направлениям и потом собрать их мысленно воедино;

• в третьем — пособирать разных прикольных штучек и как-то необычно их скомпоновать, чтобы было весело и задорно.

То есть можно, конечно, и одним способом как-то это всё провернуть, но за хороший результат вряд ли в таком случае можно ручаться.

Но буду ли я прав, если скажу, что какие-то из представленных задач кажутся вам более привлекательными и интересными, чем другие?

Кому-то куда проще собрать бизнес-план из десятков таблиц, чем подобрать «лук» или сделать огонь-презентацию. У кого-то от одной мысли, что придётся возиться с таблицами, душа холодеет и ретируется в пятки. Третий и таблиц не любит, и выступать не любит, но вот всё обговорить, со всеми договориться, придумать стратегический план — это с удовольствием.

Дело в том, что далеко не все из нас в равной степени используют все три интеллектуальные стратегии — аналитическую, системную и креативную, — кто-то больше преуспел в одном способе сборки интеллектуальных объектов, а кто-то — в другом.

Есть все основания думать, что индивидуальное предпочтение человеком той или иной интеллектуальной стратегии определяется генетическими факторами — то есть нас заранее, так сказать, производят разными.

Да, конечно, воспитание играет огромную роль, но если вы родились

• с математическими способностями и точные науки давались вам всегда на ура,

• или с художественными талантами, ярким воображением и бурной эмоциональностью,

• или с большим количеством зеркальных нейронов и природной эмпатичностью,

то поверьте, ваша жизнь в значительной степени уже предопределена.

В первом случае у вас будет аналитический склад ума, и соответствующую интеллектуальную стратегию, согласно типологии «Троица», мы будем называть конструкторской.

Во втором случае у вас будет креативный склад ума, и такую интеллектуальную стратегию, поскольку она связана с высокой рецептивностью (чувственностью), мы будем называть рефлекторской.

В третьем случае вас будет отличать преимущественно системный взгляд на происходящее, а точнее, вас всегда будет интересовать сущность дела, как все элементы системы складываются в единое целое. И такая интеллектуальная стратегия получила название центристской.

Психобиологический тип

Идею разных типов психики высказал в своё время ещё Иван Петрович Павлов. В 30-х годах прошлого века Иван Петрович приходил по средам в психиатрическую клинику, расположенную на 15-й линии Васильевского острова.

Сам он жил неподалёку — в Доме академиков на набережной лейтенанта Шмидта. Первую квартиру я купил в соседнем доме на заре своей гражданской карьеры психотерапевта и каждый день ходил той же дорогой в Клинику неврозов, которая теперь носит имя Ивана Петровича.

Павлову представляли пациентов с разными психическими расстройствами, а он анализировал их состояние с точки зрения теории высшей нервной деятельности, которую тогда разрабатывал.

Так вот, наблюдение за пациентами привело его к мысли, что существуют два диаметрально противоположных психологических типа: «художники» и «мыслители».

Если внимательно изучить тексты этих научных семинаров, получивших название «Павловские среды», то окажется, что «художественный тип» Павлов диагностировал у пациентов с истерическими расстройствами, а «мыслительный» — у пациентов с расстройствами шизоидного спектра.

• Действительно, истерические расстройства[8] характеризуются активностью прежде всего подкорковых структур и, как правило, связаны с нарушениями в психосексуальной сфере.

• Расстройства шизоидного типа, напротив, отличаются тем идеаторным происхождением эмоциональных состояний, о котором я вам уже рассказывал, когда объяснял, каким образом проявляет себя наш индивидуальный инстинкт самосохранения.

То есть Иван Петрович Павлов, по сути, определил «художников» как тех, кто «мыслит» теми ядрами гипоталамуса, а «мыслителей» — как тех, у кого над всем главенствует префронтальная кора.

Впрочем, Иван Петрович отмечал, что есть ещё и третий — «средний» — тип, но найти ему подходящего определения он не сумел. Этот третий тип, конечно, связан с третьим нашим инстинктом — с иерархическим, социальным.

В рамках системы тестирования «Троица», которая была нами разработана для выявления индивидуального психотипа человека, этот третий — «средний» по И. П. Павлову — тип получил название «невротический»[9].

Классический «невротик» — это человек, постоянно переживающий о том, кто о нём что подумает, что скажет, как люди отреагируют, насколько им будет комфортно, удобно, не обидит ли что-то кого-то и т. д. В общем, очень социальный тип, и мыслит он не абстрактными структурами, а большими общностями, но достаточно эмоционально.

«Истерия», «шизоидность» и «невроз» — это в каком-то смысле три базовых паттерна психических расстройств, поэтому вряд ли стоит удивляться тому, что и в норме выявляется три типа людей: у одних более истероидный склад психики (или, как мы ещё говорим, «радикал»), у других — шизоидный, у третьих — невротический.

Видео о трёх базовых интеллектуальных стратегиях

Собственно эти три типа людей и являются самыми яркими выразителями соответствующих интеллектуальных стратегий:

• аналитический склад ума характерен для людей с шизоидным радикалом, которые в основном руководствуются конструкторской интеллектуальной стратегией;

• целостный, системный подход свойственен людям с невротическим радикалом, которые в основном пользуются центристской интеллектуальной стратегией;

• а креативный, художественный способ мышления и восприятия мира свойственен людям с истероидным радикалом, которые обычно прибегают к рефлекторской интеллектуальной стратегии.

Таким образом, три базовые интеллектуальные стратегии связаны с проявлением соответствующих трёх базовых потребностей, задействуют три разные группы мозговых структур и соответствуют трём группам психических расстройств.

Но и это ещё не всё.

Итак, мы обсудили три разных режима нашей с вами ментальной активности. В каждом из трёх случаев она обеспечивается одним из трёх нейронных паттернов, связанных с решением задач, относящихся к тому или иному инстинкту. Но что это за «режимы»?

В книгах этой серии я, конечно, уже упоминал о них, потому что это одно из важнейших открытий в нейрофизиологии XXI века — так называемые базовые нейронные сети мозга. Автор этой теории — профессор нейрофизиологии Вашингтонского университета в Сент-Луисе Маркус Рейчел.

Раньше мы думали про мозг как про совокупность относительно самостоятельных серверов, обеспечивающих разные функции. Отчасти это и в самом деле так: зрительная кора производит зрительные образы, слуховая кора — слуховые, а, например, префронтальная — образы будущего.

Но, как оказалось, всё намного сложнее: мозг работает не только над разными задачами, решая их зачастую параллельно и независимо друг от друга, но ещё и входит в разные режимы при решении разных задач (рис. 4).

Рисунок 4

Базовые нейронные сети мозга: сеть выявления значимости, центральная исполнительная сеть, дефолт-система мозга

Давайте попробуем ещё раз представить, как движется ваша мысль, когда вы решаете задачи разного типа.

• Когда вам кажется, что вы «ни о чём таком не думаете», но находитесь в бодрствующем состоянии — то есть просто блуждаете где-то в своих мыслях, то можно с уверенностью сказать, что у вас активна дефолт-система мозга (ДСМ).

• Когда вы сознательно и целенаправленно решаете какую-то задачу или усваиваете какую-то информацию, у вас активирована центральная исполнительская сеть (ЦИС).

• Когда вам нужно сориентироваться в ситуации — понять, что происходит, что нужно сделать, на что обратить внимание, или же просто медитируете, — вами руководит сеть выявления значимости (СВЗ).

Ну что ж, нетрудно догадаться, как эти три режима работы объединяют те классификации, которые мы разбирали в этой главе, — три инстинкта, три типа мышления, три интеллектуальные стратегии (рис. 5).

Рисунок 5

Соответствие базовых нейронных сетей

Разумеется, в каждом отдельном случае при решении той или иной задачи будут иметь значение разные факторы:

• психобиологические особенности человека — каково ваше индивидуальное сочетание радикалов и степень выраженности каждого из них;

• конкретная ситуация — спасаетесь вы от бегущей на вас собаки, мотивируете коллектив на работу или ухаживаете за предметом своего обожания;

• особенности задачи — играете ли вы в шахматы, собираетесь ли в поход, работаете ли над новой концепцией логотипа.

Комбинация этих факторов будет естественным образом приводить к определённым смещениям в трёх столбцах таблицы. Вот почему HR-сотрудники постоянно ломают голову над тем, как им корректно определить список компетенций, необходимых для той или иной роли.

Вроде бы человек мыслит системно, а потом оказывается, что в рамках соответствующей должности — нет. Да и что такое «системно»? Разве аналитическое мышление не системное? А креативности не может быть в аналитической работе? Но если так, то почему их противопоставляют друг другу?

Видео о способах создания факт-карт людьми разных типов мышления

Да, все в этом бесконечно путаются. Вот почему так важно определить именно базовые интеллектуальные стратегии, ведь они скажут нам о том, как человек собирает интеллектуальные объекты своей модели реальности.

Интересно, что при составлении факт-карт способ сборки интеллектуальных объектов, свойственный той или иной интеллектуальной стратегии, виден буквально на визуальном уровне (рис. 6).

Рисунок 6

Схематичное изображение интеллектуальных объектов, создаваемых представителями «чистых» типов: структура у конструктора, семейства у центриста и фейерверк рефлектора

И как я уже сказал, хороший бизнесмен, хороший руководитель при работе с интеллектуальными объектами должен уметь использовать все эти три стратегии — как конструктор, как рефлектор и как центрист. Собственно, с этим мы и разберёмся в следующей главе.

«Взаимодействие с типами»

В результате большой исследовательской работы, проведённой на базе Высшей школы методологии, а также Лаборатории нейронаук и поведения в Сбере, нам удалось существенно расширить знания о базовых психобиологических типах, которые я первоначально описал в книге «Троица. Будь больше самого себя!»

В частности, мы не только создали диагностическую платформу «Троица», но и разработали подходы по взаимодействию с представителями разных психобиологических типов.

Методические рекомендации «Три типа мышления. Как знания о мозге помогут эффективно управлять командой?»

В зависимости от того, к какому типу относится ваш сотрудник или, например, партнёр по бизнесу, он специфическим для данного типа образом воспринимает информацию, обратную связь, его мотивируют задачи определённого типа.

В данном разделе я представлю своего рода инструкцию по взаимодействию с представителями базовых психобиологических типов. Воспользоваться этими инструкциями вы можете тремя способами:

• в самих инструкциях вы сможете «узнать» какого-то из своих сотрудников или коллег и лучше понять, как выстраивать с ними коммуникацию;

• вы можете тестировать разные подходы к сотруднику, и тот, на который он отреагирует, будет свидетельствовать о его психобиологическом типе и позволит вам наладить с ним эффективное взаимодействие;

• вы можете провести тестирование своих сотрудников на диагностической платформе «Троица» (3mind.ru) и пользоваться данными инструкциями уже на основе объективных данных.

Принципы взаимодействия с «конструктором»

Конструктор создаёт модели реальности, основываясь на выявлении причинно-следственных связей, определённых правил и закономерностей.

У него могут возникать трудности с пониманием других людей, и для интерпретации их поведения он использует своего рода внутренний каталог инструкций о человеческом поведении, накопленный им в течение жизни.

Можно сказать, что рационализация у конструктора идёт впереди чувств.

Как мотивировать конструктора?

• Главный мотивирующий фактор для представителя этого типа — это интерес. Он вовлекается в работу, если у него есть возможность усложнить задачу или применить на практике свои знания, часто из смежных областей, которыми он интересуется из собственного любопытства.

Рассказывая о задаче, акцентируйте то, что может быть в ней интересно данному человеку, какие «вызовы» она содержит, почему вы считаете её «сложной». Если задача находится на пересечении нескольких областей (например, коммуникация между людьми и продуктовые знания, дизайн и копирайтинг), стоит раскрыть каждую из них подробнее, чтобы она выглядела в глазах конструктора более разноплановой, но в то же время более понятной и интересной.

Хотите узнать свой тип мышления? Пройдите тест на платформе 3mind.ru

• Конструктора может мотивировать возможность делиться опытом и знаниями с другими заинтересованными людьми. Он ценит возможность стать экспертом в определённой области, досконально в чем-то разобраться, стать носителем полного знания по соответствующей теме.

Покажите ему, каким образом выполнение данной задачи повлияет на повышение его компетенций — выработку новых навыков, повышение экспертного статуса, возможность отличиться своими знаниями.

• Помните, что авторитетом для конструктора является человек, обладающий обширными знаниями, важной информацией и хорошо разбирающийся в какой-то сфере. Возможность поработать с такими специалистами будет его мотивировать, даже если сама задача ему не кажется очень интересной.

• Помните, что конструктор почти не учитывает людей при выполнении задачи. Ему легче потратить больше времени, но разобраться самому, чем обратиться к коллеге. Поэтому обязательно проговорите с конструктором, с какими сотрудниками и по каким конкретно вопросам нужно взаимодействовать при выполнении поставленной задачи, желательно с ними сразу и познакомить.

Конструкторы считают неправильным подводить коллег, но иногда они забывают о том, что их работа как-то с ними связана. Они могут погружаться в «правильное», последовательное решение задачи, смещая акцент с результата на разрешение возникших по ходу проблем. Поэтому напоминайте ему о важности задачи с точки зрения общего результата, в достижение которого вовлечены и другие сотрудники.

Как сообщать информацию конструктору?

• Аналитическое мышление предполагает анализ всей поступающей информации, соотнесение её с уже имеющимися знаниями и попытку сложить имеющиеся факты в непротиворечивую картину.

Понимание проблемы или вопроса возникает у конструктора после того, как он сделает собственные выводы из полученной информации и выстроит собственные причинно-следственные связи между элементами системы.

• Давайте информацию последовательно, когда одно логично проистекает из другого, и максимально конкретно, избегая пространных формулировок (наподобие «сделайте красиво», «надо, чтобы мне понравилось» и т. д.).

Лучше разделить задачу на ключевые подзадачи и проговорить их отдельно, но не усложняйте рассказ оценочными суждениями и избыточной детализацией.

• Обязательно сформулируйте, какой результат и в какой форме вы ожидаете получить. Можно обозначить определённые условия по срокам, объёму отчёта, задать требования по форме, по длительности выступления и т. д.

Конструктор, как правило, не разделяет факты, относящиеся к задаче, на основные и второстепенные, поэтому он пытается учесть абсолютно все данные, и если что-то не встраивается в его систему, он может надолго увязнуть.

Поинтересуйтесь, что конкретно конструктор собирается предпринять для достижения результата. Возможно, вам придётся сразу скорректировать его подход, точнее направить его в область результата и сократить количество планируемых конструктором сопутствующих «исследований».

• В процессе коммуникации конструктор ориентируется на конкретные значения слов, а не на «общую атмосферу», поэтому избегайте двояких трактовок и неточного употребления понятий. Постарайтесь не отклоняться от ключевой идеи, когда ставите задачу перед таким сотрудником, и пользуйтесь при этом соответствующей терминологией.

• Желательно, чтобы информация была подкреплена фактами (конкретные данные, количественные показатели) и отражала связи между фактами. При этом проговаривайте словами все значимые обстоятельства, входящие в эмоциональную, социальную и психологическую сферы — их возможное влияние на задачу и её контекст, — поскольку конструктор может просто не учесть этих факторов или, например, неправильно интерпретирует.

• Регулярно справляйтесь у конструктора, на каком этапе работы он сейчас находится, с кем и как контактирует, какие подзадачи потребовали большего времени (возможно, вы решите их снять, чтобы не тормозить процесс), напоминайте ему о предполагаемых последствиях в случае, если работа не будет сделана в срок.

Как давать конструктору обратную связь?

• Представители этого типа мышления воспринимают социальную иерархию не так, как другие. Для них куда большее значение имеет профессионализм руководителя, нежели его «начальственный статус».

Поэтому при обратной связи конструктору упор должен быть сделан на практические аспекты работы, руководителю нужно продемонстрировать, что он действительно разбирается в вопросе и поэтому его мнению можно доверять.

• Любую обратную связь — и положительную, и отрицательную — в отношении конструктора необходимо обосновывать с точки зрения логики и фактов. Эмоциональный фон разговора, скорее всего, не сыграет какой-то значительной роли.

Если вы хвалите конструктора, но не объясняете, за что именно, он или не поймёт, что его похвалили, или решит, что вы лукавите, чтобы вызвать его симпатию. Нужно, чтобы конструктор понял внутреннюю логику любого вашего сообщения или посыла, воспринял факты, на основе которых она базируется.

• Начиная разговор, лучше сначала поинтересоваться мнением конструктора о положении дел — как он видит задачу, которую вы собираетесь с ним обсуждать, какие выводы он сделал и т. д. Затем, используя уже его смысловую конструкцию, вы сможете внести в неё определённые коррективы, лишь дополняя его модель реальности фактами.

В некоторых случаях, если у вас не хватает компетенций по вопросу, которым занимается конструктор, можно действовать через «переговорщика» — специалиста, способного обсудить за вас какие-то детали и нюансы.

• Не стоит пытаться менять привычные сценарии работы конструктора, он с трудом перестраивается, и это может быть для него очень болезненно. Если вы хотите что-то поменять в его восприятии ситуации, сместить акценты или повысить эффективность его работы, то лучше достраивать или трансформировать уже существующие у него логические конструкции.

• Конструктор любит делиться тем, что его занимает, что он обдумывает. Поэтому, если вы хотите расположить к себе конструктора, расспросите его по одной из тем, которые ему интересны.

Если у вас есть возможность интересоваться идеями, которые возникают у конструктора в процессе работы над задачей, он воспримет это как ваш интерес к его работе и будет за это благодарен. Рассказывая вам о том, что он думает, он получает возможность дополнительно пересобрать ситуацию для себя, и таким образом вы оказываете ему фактическую помощь.

• Если в разговоре у вас не получается ухватить суть того, что конструктор пытается вам сообщить или в чём причина его беспокойства, не стесняйтесь прямо попросить конкретизировать: «Что ты пытаешься донести?», «В чём конкретно смысл просьбы?»

Какие задачи подходят для конструктора?

• Работа с информацией, с данными, с документами, а не с людьми.

• Работа, требующая глубокого погружения в тему, дотошности и выполнения строгой последовательности действий.

• Процессы, которые не имеют какого-то финального результата, но требуют постоянной поддержки — например, ведение обновляемых таблиц, создание списков, аналитика процессов и т. д.

• Систематизация, сбор и аналитика информации, анализ данных, а также все задачи, в которых выводы нужно делать на основе данных.

Принципы взаимодействия с «центристом»

Центрист воспринимает мир через социальные отношения. Он следует общепринятым правилам и разделяет общественные ценности. Старается понять людей, их мотивы и переживания, способен «встать на место» другого человека, ищет общности с другими людьми.

Настроен на то, чтобы найти или организовать «свою» группу, занять своё (желательно как можно более высокое) место в группе, поэтому может вступать в «борьбу за власть» и создавать коалиции.

Как мотивировать центриста?

• Центриста мотивирует сам факт того, что ему доверили важную задачу, требующую большой ответственности. Можете отметить, как выполнение данной задачи повлияет на повышение статуса — как личного для центриста, так и для его руководителя, подразделения в целом.

• Ему необходимо чувствовать, что выполняемая им работа действительно нужна людям. Поэтому, поручая ему задание, укажите, что от этого зависит компания, её сотрудники и клиенты. Собственное благополучие центрист редко представляет в отрыве от общественного.

• Центрист всегда рад работать под началом влиятельных людей, ему льстит возможность эксклюзивно перенимать опыт у «старших» и передавать свой опыт другим — менее компетентным сотрудникам и коллегам.

• Он всегда чувствует свою ответственность перед людьми, неважно — рабочий это коллектив или друзья, семья. Он боится подвести их, не успеть что-то сделать. При этом чем значимее человек, чем выше он по статусу, тем сильнее будет мотивирован центрист. Также центриста может мотивировать участие в работе большого количества людей, особенно если они зависят от результатов его работы.

• Больше центриста мотивирует командная работа, нежели индивидуальная, но или под началом авторитетного лидера, или под его собственным началом.

Как сообщать информацию центристу?

• Центрист воспринимает любую ситуацию комплексно. Как правило, он быстро схватывает суть и может достаточно быстро предложить решение, учитывающее большое количество аспектов ситуации — производственный, экономический, социально-психологический и т. д.

• Однако важно убедиться, что центрист понял именно ту задачу, которую вы ему ставите, а не додумал её на ходу так, как он считает правильным. Ему может показаться, что он «всё понял» прежде, чем вы изложили ему суть дела. Отнеситесь к этому спокойно — сначала поддержите его энтузиазм, а затем просто развейте свою мысль, задайте более общий и масштабный контекст.

Кроме того, можете попросить его написать вам письмо, в котором он сформулирует свой план действий и ожидаемый результат. Таким образом вы сможете убедиться, что он понял вас правильно, а если возникнет необходимость, у вас будет возможность что-то подкорректировать.

• Для центриста важно понимать, кто именно вовлечён в ситуацию и на ком лежит основная ответственность. Поэтому имеет смысл рассказать ему, от кого исходит задача, чем она была вызвана, кто вовлечён в её выполнение, кто также имеет отношение к данному участку работы и для кого нужны результаты.

• Центрист внимателен к экспертным оценкам и дорожит мнением тех, кого считает авторитетом. Впрочем, если человек не отличается высокими моральными качествами, то даже знания, опыт и статус не будут для центриста аргументом.

• Одно из сильных качеств центриста — если уж он взял на себя обязательства, то будет стремиться качественно выполнять поставленные задачи. Однако, чтобы не допустить выгорания, обсудите с ним условия работы — ожидаемые результаты, график выполнения, сроки, доступные ресурсы, процедуры отчётности.

Нет необходимости контролировать каждый его шаг. Излишний контроль центриста скорее демотивирует, ему может показаться, что ему не доверяют, в его силы не верят.

Как давать центристу обратную связь?

• Для центриста очень важна форма подачи информации — насколько она деликатная и уважительная, «человеческая». Уважение, справедливость и доброжелательность — это базис, на котором строятся все отношения центриста.

В общении он подмечает все нюансы, которые может истолковать как проявление уважения или, напротив, неуважения. Он очень внимателен к настроению собеседника, степени его вовлеченности, к проявлению им человеческих качеств.

• Важно интересоваться мнением центриста по вопросам, которыми он занимается. Но если вы дополнительно спросите его мнение и по более широкому кругу вопросов, он воспримет это как проявление доверия и искренне это оценит.

Одним из ключевых стимулов в работе для центриста является признание заслуг, особенно если это делается публично. Впрочем, если вы просто «лично», как руководитель, «от себя» его поблагодарите, скажете ему, что он оказал вам неоценимую помощь, он будет счастлив и горд.

• Если недовольны работой центриста, ваша критика должна быть конструктивной и непубличной. Начните с того, что вам понравилось, что удалось сделать хорошо, затем конкретно укажите на детали, которые нужно исправить.

Дайте понять центристу, что вы уверены в нём как в сотруднике, цените его человеческие качества и «лучше него всё равно эту работу никто не сделает». Центрист воспримет такую критику как возможность своего профессионального роста, увидит, что он может сделать лучше, и будет очень стараться.

• Другой важный фактор — «иерархическая расстановка», которую центрист подсознательно всегда держит в голове. Он ожидает разного отношения к себе со стороны начальника и подчинённого — начальник должен быть им доволен, а подчинённый должен быть ему благодарен и хотеть у него учиться.

Он и сам ведёт себя по-разному с сотрудниками, находящимися на разных уровнях иерархии: слова руководителя воспринимает как руководство к действию, даже если в чем-то с ним не согласен, и такого же отношения к своим указаниям он ждёт со стороны подчинённых.

Неисполнительность подчинённых центриста оскорбляет, он всё воспринимает очень лично и на свой счёт. Впрочем, его может оскорбить и поведение руководителя — например, если он только пришёл на новое место, и «не разобравшись в сути дела, не посоветовавшись, начинает командовать».

• Центристу бывает сложно увидеть противоречия в собственных суждениях и взглядах. Поэтому, пытаясь его переубедить, не стоит указывать на его неправоту, это не сработает. Он почти всегда уверен в правильности своего мнения и будет его отстаивать.

Обычно проблема заключается в том, что центрист просто не понимает того, что вы имеете в виду. Например, когда он говорит: «Я понимаю, как надо делать», — это может означать, что он понимает, какой нужен итоговый результат. При этом вы можете думать, что речь идёт о технических особенностях процесса, которые, например, недавно изменились.

Покажите, что вы уважаете его точку зрения, но хотите обсудить некоторые нюансы, чтобы, например, самому в чем-то разобраться. Таким образом вы создадите хорошую психологическую основу для того, чтобы пробиться через уверенность центриста в своей правоте.

• Центристу важно встроиться в коллектив, чтобы коллеги считали его «своим». Во многом поэтому он чтит даже неписаные правила и законы, принятые в коллективе, ожидая, впрочем, того же и от других.

Если вы хотите, чтобы центрист изменил своё поведение, вы можете просто сказать, что у вас «так не принято», «мы так обычно не делаем».

• Если вы хотите расположить центриста к себе, покажите ему, что он важен вам как человек, отвечающий за важный для вас блок вопросов. Покажите ему, что считаете, что вы с ним в «одной лодке» — понимаете его и готовы оказать поддержку. Кроме того, можно упомянуть общечеловеческие темы: дети, семья, планы, общие дела и интересы.

• Помните, что центрист оценивает не только то, как вы общаетесь с ним самим, но и то, какие отношения у вас выстраиваются с его коллегами. Если он увидит, что вы нацелены на поддержание благоприятного климата в коллективе и ратуете за общее дело, то он, скорее всего, будет считать вас настоящим членом своей «стаи».

Какие задачи подходят для центриста?

• Важные поручения, соответствующие уровню его амбиций и требующие высокого уровня ответственности.

• Задачи, направленные на взаимодействие с другими людьми: организаторские функции, обучение «новичков», формирование и сплочение команд. Центрист готов нести ответственность за других людей, за свою команду.

• Центрист хорошо справляется с задачами, требующими высокого уровня концентрации, скорости принятия решений и эмоциональной стабильности. В нём сильна нацеленность на результат.

• Центристу подходит работа, которая сопровождается взаимодействием с людьми и получением от них положительной обратной связи в связи с тем, что он для них делает.

Принципы взаимодействия с «рефлектором»

Рефлектор умеет вызывать эмоциональные реакции у других людей, это для него самое важное — производить впечатление, вызывать восхищение, находиться в центре событий. С другой стороны, он очень болезненно реагирует на негативные эмоциональные реакции, которые сам же зачастую и провоцирует.

Рефлектора часто захлёстывают эмоции, которые опережают рассудительность, объективную оценку ситуации. Его решения обычно спонтанные, принимаются буквально на интуитивном уровне. Он словно бы следует за своими эмоциями, ощущениями, возникающими у него яркими образами.

Как мотивировать рефлектора?

• Рефлектором движет желание произвести впечатление, выделиться, проявить свои таланты, собственное, особое видение. Он очень эмоционально вовлекается в задачу, буквально горит ею, но может внезапно потерять к ней всякий интерес и уже просто физически не может заставить себя ею заниматься.

Ставя перед ним какую-то задачу, подчеркните её значимость, желательно даже эксклюзивность. Вы можете сказать, что она важнее любой другой, что это самый важный для вас вопрос. Покажите рефлектору, что вы лично заинтересованы в нём для выполнения этой сверхважной задачи, что это точно его звёздный час.

• Постарайтесь использовать нацеленность рефлектора на идеальный результат, но помните о том, что если реальные требования к результату будут слишком высоки, то, боясь опростоволоситься, рефлектор сделает всё, чтобы замести проект или задачу под ковёр.

Ему невыносима даже мысль о том, что кто-то скажет, что его работа неидеальна, — так что если дело не идёт, то ему проще всеми правдами и неправдами утопить проект. Впрочем, сам он природы своих поступков может совершенно не осознавать, верить, что принимает «единственно правильное решение».

• Дайте рефлектору возможность блеснуть его талантами, проявить себя. Намекните ему, что о результатах его работы узнают другие люди, будут в полном восторге и непременно станут восхищаться.

Рефлектору важно чувствовать себя лучшим из лучших. Даже неявный соревновательный момент позволяет рефлектору эмоционально вовлечься в работу и даёт ему силы стремиться к наилучшему результату.

Впрочем, здесь также нужно соблюдать осторожность: если рефлектор решит, что может проиграть и это станет всем известно, он всеми правдами и неправдами будет пытаться увильнуть от этой работы.

• Рефлектора привлекает работа с яркими, небанальными, успешными, вдохновляющими, чем-то выделяющимися людьми, которых рефлектор считает в чем-то уникальными. Если он о ком-то рассказывает в таком ключе, то, скорее всего, о работе с этим человеком он и мечтает.

Поэтому если задача предполагает взаимодействие с подобными персонами — харизматичными, успешными, отличающимися от остальных, — то обязательно упомяните это.

• Рефлектора мотивирует возможность приобщиться к уникальному (или новому) проекту, где открывается много возможностей. Постарайтесь об этом упомянуть: например, о том, что этот проект у всех на слуху, актуальный, вызывает интерес, что будут использоваться новые технологии и прорывные решения, что проект новый и экспериментальный, что в нём будет задействован кто-то особенный, известный.

Рефлектору очень важно, что он может оказаться у истоков какого-то совершенно нового и перспективного направления.

• Впрочем, всегда нужно помнить, что любую задачу рефлекторы рассматривают с точки зрения собственной «выгоды», которая совершенно необязательно должна быть материальной, слава, как говорится, тоже подойдёт: рефлектору кажется притягательной возможность участвовать в чем-то особенном, эксклюзивном, и с утроенной силой, если об этом станет публично известно.

Как сообщать информацию рефлектору?

• Рефлектор обладает ярким, образным мышлением — быстро представляет себе финальный образ результата и формирует к нему собственное эмоциональное отношение. Схватывает субъективно важное и пытается увидеть себя, своё место в происходящем, а потом понимает, «нравится или нет». Если ему «не нравится», то он не будет глубоко вникать в вопрос.

Поэтому, чтобы заинтересовать рефлектора, вначале покажите, какую именно «выгоду» он извлечёт из выполнения данной работы: реализацию его внутреннего потенциала, получение положительных откликов, возможность влиять на окружающих и т. д.

• Обрисуйте рефлектору исключительность его задачи. Скажите, что она даст ему возможность проявить его уникальные качества.

Расскажите о тех событиях будущего, в которых он сможет участвовать, если результат будет достигнут. Нужно, чтобы у рефлектора создался притягательный образ будущего.

И только когда возникнет такая вовлеченность, сообщайте ему информацию, относящуюся к делу.

• При выполнении задачи рефлектор в первую очередь ориентируется на собственное видение — что должно получиться в итоге, как это будет воспринято и как лучше это сделать. У него должна быть возможность воспринимать задачу как свою личную, собственную, персональную, способствующую его росту.

• Если важно, чтобы задача выполнялась по определённому сценарию, с какими-то обязательными этапами, то на этом необходимо сделать акцент. Дело в том, что рефлектору, как правило, трудно себя организовать, он любит действовать порывом, броском, брать с наскока, отдаваясь делу целиком, но не на слишком долгий срок.

Поэтому нелишним будет спросить сотрудника, как он видит выполнение каждого участка работ, в каком виде собирается предоставить результаты. На этом этапе можно скорректировать понимание сотрудника и прийти к договорённости.

• Рефлектор знает правила, но втайне надеется, что именно на него они не распространяются, что именно для него можно сделать исключение. Поэтому в ряде случаев имеет смысл изобрести для него «специальные правила», лишь слегка модифицировав существующие.

Это даст ему ощущение свободы и исключительности, так что необходимость следовать правилам перестанет его тяготить. Но это не отменяет необходимости заранее что-то проговорить: например, действия, которые вы не хотите, чтобы он предпринимал, сроки исполнения и т. д.

Для рефлектора очень важно, чтобы другие могли увидеть результат его работы так, как он сам его видит и воспринимает. Поэтому, чтобы финальный результат всех устроил, при его обсуждении озвучивайте ожидания и запросы вовлечённых в задачу людей. Постарайтесь таким образом скорректировать представление рефлектора о конечном результате.

Постарайтесь «нарисовать» эмоциональный образ требуемого финального результата, так рефлектору легче понять, что от него требуется. Рассказывая о конечном результате, нелишне упомянуть «ответственность», которая ложится на рефлектора, возможно, «трагические последствия», если дело не выгорит. Это позволит «оживить» образ результата, сделать задачу для рефлектора значимой и приоритетной.

• Поскольку рефлекторы отличаются спонтанностью в принятии решений, часто действуют «под влиянием момента», даже добившись «полного понимания» с его стороны, не удивляйтесь, если его запала хватит ненадолго.

Стоит иметь это в виду и в любом случае контролировать (возможно, в письменном виде или посредством регулярных встреч) выполнение задачи, особенно если этот процесс растянут во времени.

• Ситуация усугубляется, если на каком-то этапе «рефлектор» перестаёт видеть ценность для себя в данной задаче, не получает положительного отклика. Это может происходить просто из-за психологической усталости или даже банальной смены настроения — плохого самочувствия, отсутствия внутреннего желания что-то делать, скуки и т. д. Рефлектор чувствует себя «не в ресурсе», и вытянуть его из этого состояния может быть очень трудно.

Поэтому периодически интересуйтесь, как продвигается работа, есть ли какие-то сложности или промежуточные результаты. Вносите дополнительные мотивационные аспекты в задачу, чтобы подогревать интерес рефлектора к её выполнению.

Всегда находите, за что вы можете похвалить рефлектора и как подчеркнуть его «уникальность» (это будет работать, даже если сам рефлектор в это не верит).

Как давать рефлектору обратную связь?

• Общение с рефлектором — это живой, эмоциональный процесс. Рефлектор всегда оценивает то, как на него реагирует собеседник, поэтому не забывайте демонстрировать свою вовлеченность и расположение.

Ведите беседу в доброжелательной манере, проявите заинтересованность им самим и его мнением. Транслируйте психологическую поддержку, уместность чувств и эмоций рефлектора, так он будет уверен, что вы его понимаете.

Для успешного диалога необходим правильный момент. Иногда, если рефлектор эмоционально «на нуле», разговор лучше отложить.

• Помните, что у рефлектора образное мышление, поэтому, чтобы он понял вас, дайте ему почувствовать то, о чём вы говорите. Сухие факты лишь нагонят на него скуку. Так что пользуйтесь визуальными образами, рассказывайте истории, используйте метафоры.

• Не стоит открыто критиковать рефлектора, а тем более выказывать пренебрежение или безразличие в его адрес, в отношении его действий и предложений. Все ваши замечания будут восприняты им на личный счёт и очень болезненно. Он обидится, его захлестнёт волна эмоциональных переживаний, и о рабочих вопросах можно будет забыть.

Если дело дошло до спора с бурным проявлением эмоций, то лучше повернуть его так, что это не спор вовсе, а творческое обсуждение рабочих задач двух невероятно вовлечённых в дело людей.

• Если вы хотите что-то изменить в работе рефлектора, то лучше сместить акцент в вашей «критике» с его персоны на результаты работы. Можно сказать, что вы лично в «полном восторге», но «создавшиеся обстоятельства та-кие, что…». Как говорил Оскар Уайльд: «Пьеса была прекрасна, только вот публика никуда не годилась».

• Рефлектор любит рассказывать о своих достижениях и успехах, поэтому, если хотите его расположить, дайте ему такую возможность: поинтересуйтесь его мнением, идеями или личным опытом, когда он сталкивался с выполнением аналогичных задач.

• Рефлектор очень внимательно относится к собственным особенностям характера и внешнего вида (иногда, впрочем, рефлектор может выглядеть несколько странно, подчёркнуто небрежно, но это всегда — некое «заявление» для окружающих), а также всегда подмечает, как одет и как себя ведёт его визави.

Нелишним будет отметить, что вам нравится его стиль или, например, какая-то деталь гардероба, аксессуар. Также вы можете подчеркнуть, что вас восхищают какие-то черты его характера, манеры или способ коммуникации, умение создать определённую атмосферу и т. д.

Диагностика команды

По этому QR-коду вы можете провести диагностику вашей команды и получить необходимые дополнительные рекомендации

Какие задачи подходят для рефлектора?

• В работе для рефлектора важна возможность выделиться, быть не таким, как все, производить впечатление, поэтому он так любит «творческую» деятельность.

• Рефлектора будет раздражать работа, в рамках которой он не сможет получить эмоционального отклика от других людей. И он ценит работу, где сможет реализовать себя, раскрыть свой внутренний потенциал, использовать свои таланты.

• В связи со своей уникальной способностью улавливать «выгоду» в любом проекте или идее рефлектор может придумать, как привлечь внимание к проекту, как его презентовать.

Отлично справляется с задачей, когда нужно представить товар или услугу потребителю, всегда знает (или сообразит по ходу), как произвести на него нужный эффект.

Глава вторая

Модели реальности

Абсолютная сосредоточенность ускоряет скорость работы мозга, приводит к укреплению синаптические связи, а также расширяет или формирует сети нейронов для конкретного вида деятельности.

Дэниел Гоулман

Вспомним ещё раз постулат, сформулированный Алексеем Алексеевичем Ухтомским: «Мой мир таков, каковы мои доминанты». Понять его можно в простой и очень прикладной форме:

• если вы сели на диету и хронически голодны — вы начинаете везде замечать еду;

• если вы заболели и вас держат в инфекционном боксе больницы — вы будете счастливы появлению в вашей палате любого медицинского персонала;

• если вы сексуально возбуждены, то внешность партнёра, которая, возможно, не очень будоражила ваше воображение до этого, начинает восприниматься весьма привлекательной.

Но если мы говорим о представителях психобиологических типов, а у каждого из них мозг имеет специфические особенности работы, то этот же принцип Ухтомского проявляется на более общем, глобальном уровне.

Если вы, что называется, от природы:

• тревожны и замкнуты, но при этом необычайно любопытны до всяких странностей,

• или очень зависите от отношения к вам других людей, думаете о них, переживаете за них,

• или нуждаетесь в постоянном подтверждении вашей исключительности и привлекательности,

то очевидно, как мне кажется, что модели реальности, которые вы построите, будут очень и очень разными.

Только вот насколько это будет заметно со стороны?..

Два мира, две системы

В идеологической системе Советского Союза существовал тезис «два мира — две системы». Эта идеологема была создана, чтобы обосновать возможность сотрудничества между государствами, относящимися к двум принципиально разным, более того, враждующим идеологическим системам: социалистической и капиталистической.

Сначала, как вы помните, большевики пытались провернуть мировую революцию. Но когда эта авантюра не задалась, нужно было найти какое-то «идеологически правильное», промежуточное, как считалось, обоснование.

И решение нашлось: мол, империалистическая Россия уже созрела к 1917 году до социалистической революции, а западный капитализм — ещё нет, запаздывает. Ну раз так, то придётся как-то с ними сотрудничать.

Только представьте: есть два мира, и в том, и в другом всё, по сути, одно и то же: живут люди, получают образование, работают, воспитывают детей, строят дома, дороги, города, развивают сельское хозяйство, промышленное производство, науку, развлекаются, любят, дружат и т. д.

С точки зрения какого-нибудь инопланетянина, то есть, судя только по внешним признакам, одну от другой просто не отличишь! Однако системы и в самом деле принципиально разные. Только вот уловить эти отличия очень трудно.

Почитать советскую конституцию — так она настолько демократическая, что западным демократиям и не снилось: шутка ли — вся власть у народа, вся собственность — народа, и вообще, всё общественное! И так во всём — внешне вроде бы похоже, а по сути как-то иначе, причём от слова «совсем».

Собственно, когда мы рассматриваем базовые психобиологические типы, мы чем-то напоминаем того самого инопланетянина: возникает стойкое ощущение, что все люди одинаковые и даже ведут себя вроде бы очень похожим образом. Однако же какое-то странное, почти неуловимое отличие между представителями разных типов всё-таки присутствует.

Если бы читателями моей книги были психиатры, я бы напомнил им, как они впервые пришли в психиатрическую клинику. Им показывали разных пациентов, а они недоумевали и никак не могли взять в толк, какая между ними разница.

Допустим, три пациента: один рассказывает, что боится выходить на улицу, другой — то же самое, и третий — почти один в один. Только у одного в графе диагноз шизофрения, у второго — невроз навязчивых состояний, а у третьего — и вовсе истероидная психопатия.

Действительно, внешне сходная симптоматика может проявляться при совершенно разных психических расстройствах. Но если разбираться, то окажется, что шизофреник боится выходить на улицу, потому что ему голос в голове это запретил; у невротика страх, что у него сердце не выдержит нагрузки; а у истероидного психопата внутренняя установка, что он недостаточно прекрасен, чтобы показываться людям на глаза.

Собственно, обучение психиатрии — это и есть формирование навыка находить и отличать то, что скрыто. И как хирурга тренируют натаскиванием (ассистированием во время операций), так и психиатра — постоянными разборами пациентов и того, что у них в голове происходит.

Но эта книга предназначена предпринимателям, так что, я думаю, будет логично, если я в качестве «пациентов» предложу вам трёх выдающихся предпринимателей, которые, как я полагаю, самым наглядным образом демонстрируют, насколько в разных мирах они живут.

Если сравнить Уоррена Баффетта, Билла Гейтса и Стива Джобса, то мы найдём массу общих характеристик: все они побывали на первой строчке «списка Forbes», каждый из них сделал свой бизнес сам, каждый может похвастаться какой-то особенной харизмой, каждый является автором некой технологии (Баффетт, правда, создал технологию инвестирования, а не компьютерную, но так ему и больше девяноста лет).

Но это внешние признаки успеха, а нас интересует то, что привело Баффетта, Гейтса и Джобса к нему.

Думаю, нет другого объяснения их успеха, как то, что созданные ими модели мира в какой-то момент оказались лучше, чем у других, что и позволило этим гениями бизнеса проложить такие маршруты, которые оставили их конкурентов позади.

Инвесторов, специалистов по IT и тем более маркетологов в этом мире пруд пруди. Но эти трое каким-то удивительным образом умудрились обставить их всех, при этом действовали они совершенно по-разному.

• Уоррен Баффетт — яркий представитель центристского типа мышления: человек всегда зрящий, так сказать, в корень и делающий ставку на команду. Принимая инвестиционное решение, Баффетт смотрит в суть дела и при этом учитывает ключевые аспекты ситуации: если активы компании дороже, чем её рыночная цена — время заходить при условии, и это конёк центриста, что в компании есть хорошая менеджерская команда, — рыбак рыбака.

• Способ мышления Стива Джобса — яркий пример мышления рефлектора, ориентированного прежде всего на самореализацию и собственное «я» (своего рода «культ личности»), имеющего сильное желание произвести впечатление на аудиторию, покорить её, вызвать у неё восторг, и конечно, невероятную творческую креативность.

• Билл Гейтс — классический представитель конструкторского типа мышления: форма его не интересует — достаточно сравнить дизайн Microsoft и Apple, чтобы сомнений на этот счёт не осталось никаких, но для него важно содержание — это множество формальнологических решений и связок. По сути, это мышление программного обеспечения — причинно-следственные связи, строчка за строчкой.

Нет, наверное, необходимости пересказывать «творческие биографии» этих бизнесменов — они всем так или иначе известны. Давайте попробуем понять, как они думают и каковы их модели реальности, в чём их внутреннее отличие друг от друга.

Для начала представим себе бизнес как совокупность предметов (или «объектов»), людей (или «акторов») и процессов (или «действий»), которые происходят в реальности.

• Предметы («объекты») — это продукция (включая услуги как вид товара), средства производства (станки, техника, транспорт и т. д.), производственные и расходные материалы, деньги (прибыль, себестоимость производства, зарплаты, налоги и т. д.), недвижимость (офис, завод, магазин и т. д.), технологии, включая компьютерное оборудование и программное обеспечение.

Предметы — это ещё и документы, начиная с учредительных, заканчивая налоговыми или биржевыми отчётами. А также договоры с подрядчиками, клиентами, собственными сотрудниками, системы внутреннего учёта, тарифные сетки, технические задания, проекты, инструкции и т. д.

К предметам в данном случае относятся логотип, фирменный стиль, рекламные ролики, каталоги продукции и реализованных проектов и т. д.

• Люди («акторы») — это сотрудники от мала до велика, а также работники компаний и организаций, с которыми вы сотрудничаете, их руководители. Это и клиенты, партнёры, акционеры, представители проверяющих органов и т. д.

• Процессы («действия») — это всё, что происходит в процессе взаимодействия людей друг с другом посредством тех «предметов», о которых мы уже сказали, и с появлением каких-то «предметов» в результате их действий — продукции, договоров, рекламных кампаний и проч.

Вы можете представить собственный или любой другой бизнес как огромную совокупность «объектов», которые связываются «акторами» посредством «действий». Наисложнейшая, взаимосвязанная система!

Впрочем, работа мозга, по сути, ничем не отличается: каждый ваш нейрон является актором, который связан с другими нейронами (акторами) посредством синапсов (объектов), которые активизируются в момент генерации нейроном (актором) нервного импульса (действие).

Эта же схема работает и в случае, например, с обществом или государством. То есть перед нами универсальная формула работы сложных систем. Только если в результате работы мозга создаётся поведение, в результате работы вашего бизнеса — ваш бизнес, а в результате работы общества и государства — само общество или государство.

В общем, суть существования системы в том, что некие центры силы (акторы) прикладывают эти свои силы (действия) к неким объектам, в результате чего происходит функционирование данной системы.

Неважно, какая у человека интеллектуальная стратегия — думает он как центрист, конструктор или рефлектор, — в его мире должны быть «акторы», «объекты» и «действия». Вопрос лишь в последовательности.

Вы можете думать, что бизнес — это прежде всего его «акторы», то есть определённые отношения большого количества людей, каждый из которых играет какую-то роль в этом сложносочинённом спектакле.

• Да, какие-то «объекты» являются поводом для их взаимодействия, возникают в процессе работы — но что они без людей?

• Да, какие-то «действия» связывают «акторов» бизнес-процессов друг с другом, объединяют «акторов» и «объекты», но это их «действия» — «акторов».

То есть всё в конечном счёте зависит от их качества, от человеческого, так сказать, материала: «акторы» — это всё. Так и думает Уоррен Баффетт, будучи классическим «центристом».

Вы можете думать, что бизнес — это «объекты», то есть некие штуки, которые производятся этим бизнесом, используемые бизнесом, в общем, всё крутится вокруг них.

• Да, «акторы» важны — ведь они создают и вожделеют «объекты».

• Да, «действия» тоже важны, но они вторичны, а без «объектов» и вовсе бессмысленны.

То есть «объекты» могут существовать сами по себе как идеальные сущности, а не будет «объектов» — не будет и бизнеса. Король не должен быть голым. Таков ход мысли Стива Джобса — мысли «рефлектора».

Наконец, вы можете думать, чтобизнес — это «действия»: то, что происходит, то, что работает, то, что создаёт и «объекты», и, по сути, самих «акторов».

• Да, «акторы» важны, но кем бы они были, не будь «действий», которые определяют их роль в системе? Они были бы просто людьми, вещами — бессмысленными штуками.

• Да, «объекты» отчасти тоже важны, но они лишь выражение «действий». Даже если просто взглянуть на нашу Вселенную — разве это просто сгустки материи? Нет, это существующая по определённым законам система — энергия взаимодействий, преображающая материю самыми причудливыми способами — от галактик до ДНК.

То есть преобразовывать можно что угодно, кем угодно и во что угодно, но сам факт преобразования — это и есть «действие», это сам дух всего прочего. И безусловно, это мир, в котором живёт Билл Гейтс, — мир «конструктора».

Если вы внимательно прочитали предыдущий фрагмент, то не могли не заметить, что это три совершенно разные картины мира.

Каждая из них по-своему кажется логичной, но как только вы начинаете вдумываться, воображать тот или иной мир, то оказывается, что он совершенно не похож на две другие свои реинкарнации.

Однако важно не только это, важны следствия, которые с необходимостью следуют из каждой упомянутой модели.

Подход центристаЕсли мир — это «акторы», то…

Лучше находиться в обществе людей лучших, чем вы сами… Выберите знакомых, чьё поведение лучше, чем ваше, и вы устремитесь в этом направлении.

Уоррен Баффетт

Представим себе мир Уоррена Баффетта. Вроде стратегия «стоимостного инвестирования» — она, как известно, про «объекты», в её основе — ценность бизнеса, выраженная в финансовых показателях компании.

Это Джобс буквально стирал из истории память обо всех коллегах и сотрудниках, причастных к его проектам, чтобы они ассоциировались только с ним. А Баффетт — нет, он помнит, ценит, благодарен: «Для меня он был учителем, работодателем и другом», — напишет Баффетт после смерти Грэма.

А конструктор Билл Гейтс признался, что понял цену дружбы благодаря Уоррену Баффетту за 25 лет их знакомства. Баффетт же относится к числу тех, кто узнаёт о том, что такое дружба, ещё в детском саду.

Например, к вопросу о «ценности бизнеса»: Баффетт смотрит не на доход компании, не на обороты, он смотрит на её прибыль. Бизнес ведь для заработка, для денег — так же?

А как получается прибыль? Это исключительно вопрос менеджмента — «мы верим в менеджеров», как говорит сам Баффетт.

И правда, вам может просто повезти, и в компанию буквально хлынут деньги, но только у хорошего менеджера они останутся.

Плохой менеджер растратит всё и вся ещё до следующего поступления средств.

«Каждому из наших менеджеров мы предлагаем простую миссию, — рассказывает Уоррен Баффетт. — Просто управляйте бизнесом так, будто, во-первых, вы владеете им на 100 %; во-вторых, это единственный актив в мире, каким вы или ваша семья будете владеть; в-третьих, вы не можете ни продать его, ни слить с другим активом по крайней мере следующие 100 лет».

Почему это имеет значение? Репутация. Собственник бизнеса, который вложил в свой бизнес душу, а Баффетт с другими и не сотрудничает, хочет быть уверен, что после продажи его компания продолжит процветать.

То есть такой собственник — реального, живого актива — ищет инвестора, который будет так же ценить его бизнес, будет относиться к нему как к собственному детищу.

Вслушайтесь: «на 100 %», «вы и ваша семья», «единственный в мире», «следующие 100 лет». Звучит так, словно бы мы на венчании двух влюблённых, а не про покупку компании говорим. Но так и есть…

Аналитики часто удивляются, как Баффетту удаётся приобретать компании по цене значительно ниже той, чем та, которую предложил бы рынок, выйди компания на IPO самостоятельно. «Некоторые ребята обхаживают девушек, — отвечает на это Баффетт, — а я — компании».

И в самом деле, он строит отношения с владельцами компаний, которые кажутся ему перспективными для инвестирования, годами, даже десятилетиями! А затем покупает мажоритарный пакет по достаточно низкой цене. Собственник заработает на оставшихся у него акциях, а Баффетт не даст компании погибнуть.

Итак, какие «следствия» такой — центристской — модели мира мы видим, кроме очевидной уже нам «социальности»?

I. Системность (основательность) — после того как интересный объект инвестирования найден, Баффетт последовательно его окучивает, постоянно наблюдает за тем, что там происходит. Когда совершается покупка, он даже не проводит аудит, он и так видит её насквозь.

Нужно, наверное, уточнить: системность — это не просто учёт большого количества данных, а именно целостность этого учёта, полнота, а потому неудивительно, что Баффетт изучает свои «цели» годами.

Он что, не может разобраться быстрее? Нет, дело не в этом, он хочет посмотреть, что будет происходить с компанией, когда что-то поменяется.

То есть он смотрит не просто на компанию, а на то, как она «живёт» в экономической ситуации, насколько она адаптивна и устойчива. «Только когда приливная волна отойдёт от берега, станет видно, кто плавал голышом», — говорит Баффетт.

II. Реалистичность — то есть акцент не на абстрактных цифрах, конкретном продукте или состоянии рынка, а на том, «что происходит на самом деле». Баффетт досконально разбирается в активах, которые приобретает. Но для него это не цифры в таблицах, для него это показатели реального положения дел.

«Есть целая куча вещей, о которых я понятия не имею, — говорит Баффетт. — Я держусь от этой кучи подальше». То есть если это бизнес, в котором Баффетт не разбирается, он и не станет рисковать. Даже тратить время на это не будет: «Никогда не вкладывайте деньги в бизнес, который вы не можете понять».

«В бизнес-школах учат, что сложное поведение лучше простого. Но простое поведение — эффективнее», — говорит он. То есть вы можете витать в облаках абстрактных конструкций, но под ними всегда есть реальность, и, на вкус Баффетта, лучше отталкиваться от этого — ближе к делу, к реальному положению дел.

О своих ошибках и финансовых потерях он говорит с тем же реалистичным, заземлённым, я бы сказал, подходом: «Я сделал массу ошибок. И сделаю ещё столько же. Это часть игры. Ты не можешь быть совершенным. Но ты можешь стремиться к лучшему. Требовать совершенства от себя — значит требовать слишком многого». «Я не расстраиваюсь. Я просто принимаю вещи такими, какими они являются».

III. Индивидуальность подхода — можно сказать, что он буквально личностный. Это касается не только владельцев компаний, но и его собственных сотрудников, а также его акционеров — с каждым индивидуально, к каждому свой подход, всё лично. В каждый бизнес, о котором он думает, он вносит «сущность» — словно бы видит его «самое само».

В 1983 году Баффетт покупает бизнес по продаже мебели Nebraska Furniture Mart. В готовом отчёте для акционеров он рассказывает, какая замечательная хозяйка его основательница Роза Блюмкин, что она эмигрантка из России, как она переживала экономические кризисы, как продала мебель из собственного дома, чтобы расплатиться с кредиторами и т. д., про её детей и внуков, с которыми, разумеется, он был знаком лично.

А как проходила сама сделка? Ерунда: «Мы дали миссис Би чек на 45 миллионов долларов, а она дала своё слово», — вспоминает Баффетт.

Роза Блюмкин

То, что Уоррен Баффетт рассказывает историю своей знакомой в отчёте для акционеров, — само по себе примечательно. Впрочем, Роза Блюмкин и в самом деле личность выдающаяся.

Родившись в небольшой деревушке под Минском, она с детства мечтала уехать в Америку. Регулярные еврейские погромы лишь ускорили дело. Через Китай, Японию всеми правдами и неправдами она добралась со своим мужем и детьми до Штатов, где в Омахе они открыли ломбард.

Но во время Великой депрессии ломбард разорился, и Роза построила бизнес с нуля на рекламе: «Оденем вас с головы до ног всего за 5 долларов». В набор входили бельё, костюм, галстук, туфли и соломенная шляпа — подержанная одежда, купленная перед этим за чуть меньшие деньги.

И это только одна её бизнес-идея. В основе её бизнеса всегда была цена. Она делала всё, чтобы её товар стоил дешевле, чем у конкурентов. Против неё несколько раз даже начинали судебные тяжбы, обвиняя в демпинге. Но она неизменно выигрывала их, доказывая, что можно торговать с прибылью и по её ценам.

Надо ли говорить, что этот процесс только прибавил Розе популярности у покупателей? Забавно, что во время суда она умудрилась превратить судью в своего клиента — продала ему ковры на полторы тысячи долларов.

80 % её компании, основанной в 1937 году, Уоррен Баффетт купил в 1983-м, когда Розе исполнилось 90 лет. Она по-прежнему продолжала работать в компании, но в какой-то момент её отношения с внуками, также состоявшими в правлении, у неё полностью разладились.

Роза демонстративно вышла на пенсию в 95 лет. Обида на внуков не проходила, и Роза дала несколько скандальных интервью — досталось и её внукам, и Баффетту, который, впрочем, решил дистанцироваться и не принимать ничью сторону в этом, по сути, семейном конфликте.

Но это не конец истории. Роза в свои неполные сто лет открыла компанию-конкурента, переделав под магазин принадлежавший ей склад — буквально через дорогу от Nebraska Furniture Mart. Началась классическая «ценовая война» Розы за клиентов, в которой ей никогда не было равных.

Учитывая сложившуюся ситуацию, её сын Луи наконец-то вразумил внуков, а Роза позвонила Баффетту, чтобы пойти на мировую. С цветами и конфетами Баффетт пришёл к ней в гости и принёс чек на 5 миллионов долларов, чтобы выкупить новый бизнес Розы.

Правда, в этом случае договор был составлен. Его главный пункт обязывал Розу никогда и ни при каких условиях не конкурировать ни с Баффеттом, ни со своими родственниками.

«С плохим человеком не заключить хорошей сделки», — говорит Баффетт, и в этом вся его философия.

«Смотрим в суть!»

Итак, у нас есть три компонента акторной модели мира: системность (основательность), реалистичность и индивидуальность подхода. Давайте попробуем посмотреть на ваш бизнес так, как это сделал бы центрист.

Шаг первый

Системность (основательность) — это умение видеть взаимосвязь элементов системы. Причём не просто «взаимосвязь» — её ведь можно и просто формально установить, но это не то, как поступает центрист. Для центриста важно, как элементы системы «относятся» друг к другу, словно они живые люди.

Как один человек относится к другому — как и почему он в одних ситуациях реагирует на этого человека так, а в других уже как-то иначе? Потому что он учитывает не только самого этого человека, но и других людей, контекст ситуации, то, как его собственное поведение будет интерпретироваться третьими лицами.

Если у вас есть ребёнок, то дома вы ведёте себя с ним одним образом, когда в дом приходят гости — другим. Если вы с ним оказываетесь в каком-то присутственном месте — то третьим, на встрече с другими родителями — четвёртым, на встрече с его учителем — пятым, с бабушками — шестым, с дедушками — седьмым и т. д.

Теперь подумайте о своём бизнесе в этом ключе. В таблице 1 вы найдёте акторы (можете подставить вместо предложенных мной какие-то другие, возможно, даже конкретных людей — ваших партнёров, вашего заместителя и т. д.), а также столбцы с вопросами о вашем бизнесе, о вас самих, о вашем отношении к своему бизнесу и отдельный столбец для клиента вашего бизнеса. Ответьте.

Таблица 1

Отвечая себе на эти вопросы, вы, возможно, увидите себя и свой бизнес с той точки зрения, которую никогда не принимали в расчёт. Какая разница, как к вам относится, например, ваш подрядчик? Но разница есть — если он ценит вас и боится потерять, то вы можете рассчитывать на скидку или какую-то коллаборацию. И так с любым пунктом из представленной таблицы.

Шаг второй

Реалистичность подхода центриста заключается в том, что он всегда хочет видеть что-то конкретное, предметное, то, что, грубо говоря, можно пощупать. Для него люди — это реальные люди, то есть со своим внутренним миром, своими мотивациями, стремлениями, возможностями (что он потянет, а что нет, с кем он сможет договориться, а с кем не получится).

К бизнесу у центриста такой же реалистичный подход: он всегда понимает, за счёт чего именно у него формируется прибыль, сколько именно он тратит на конкретное действие, с кем у него какие договорённости, и как человек этим договорённостям следует. То есть это не какие-то общие представления — вот мы работаем, сколько-то зарабатываем, а что делаем, чтобы получить то, что получаем.

Если вы хотите понять, как центрист мыслит эту самую «реалистичность», запомните вопрос «Что происходит на самом деле?»

Это легко прочувствовать во время собеседования, или, например, когда вы пытаетесь понять, в чём, собственно, состоит проблема, из-за которой что-то пошло не так.

В рамках этого упражнения представьте себе, что вам надо буквально ногами пройти ситуацию от начала и до конца. Допустим, на собеседовании претендент на вакансию говорит вам, что организовывал на предыдущем месте работы рекламные кампании. Не кивайте — мол, всё понятно. Поинтересуйтесь…

• Что именно вы делали? Если были исполнителем — то какие конкретные шаги осуществляли? Как придумывали, на что ориентировались, как изучали аудиторию? Если были руководителем — то кто был под вами, как вы давали поручения, как проверяли работу?

• Кто принимал решение, что нужно запускать рекламную кампанию, и как вы об этом узнавали? Как аргументировали необходимость? Кто определял бюджет рекламной кампании, как он рассчитывался? Как отчитывались об эффективности? Откуда брали данные?

Такие — предельно конкретные — вопросы позволят вам понять, что именно делал человек, которого вы берёте на работу, а это и есть «реалистичность» центриста.

Шаг третий

Индивидуальность подхода — третий элемент, который присущ мышлению центриста. С одной стороны, центристу свойственно опираться на собственный опыт, а поэтому он, как правило, имеет в своём арсенале несколько отработанных решений для разных ситуаций.

С другой стороны, он хорошо понимает, что каждая ситуация особенная, потому что в неё вовлечены другие люди, влияние оказывают уже какие-то другие факторы, что цели могут меняться, — и он отслеживает каждый параметр, чтобы адаптировать свои решения к данной конкретной ситуации.

Если вы хотите лучше понять, что такое «индивидуальный подход» центриста, задайтесь вопросом: как разные люди воспринимают одну и ту же ситуацию? Допустим, вы решили запускать новый продукт — поговорите отдельно с несколькими своими сотрудниками, чтобы понять, как они относятся к этому продукту или проекту.

Что в этом продукте им кажется удачным решением? Как они расценивают его шансы? Почему именно таким образом? Как, по их мнению, был придуман этот продукт? Кто сыграл в этом ключевую роль? Почему именно этот человек смог придумать или отстоять своё мнение? Как клиенты отреагируют на продукт? Что они о нём подумают?

Благодаря такому «тесту», вы сможете увидеть, насколько по-разному даже ваши сотрудники оценивают то, что вы делаете, какие продукты вы производите. Если вы, получив такой опыт, спроецируете его на своих клиентов, то поймёте, насколько всё индивидуально. А соединив эту индивидуальность с системностью и реалистичностью, получите полноценный центристский взгляд на действительность.

Подход рефлектораЕсли мир — это «объекты», то…

Я назову компанию «Яблоко», если к 5 часам вы не предложите лучшего!

Стив Джобс

Имя Стива Джобса навсегда связано с именем его главного творения — компании Apple. Если сказать, что он прямая противоположность Баффетту, то это ничего не сказать. Джобс и Apple — это триумф Эго.

Можно без преувеличения сказать, что бизнес Джобса всегда был его собственным продолжением. Он делал его не ради денег, не ради славы и не ради технологий как таковых, он делал его как продолжение себя, как способ демонстрации себя.

Своим «эго» Джобс и прославился, и наслаждался, кажется, с момента своего рождения, а о его пренебрежительном отношении к людям складывают легенды.

Эти «поиски себя» начались ещё в юности. Джобс вспоминал: «Я наивно выбрал колледж, который был почти таким же дорогим, как и Стэнфорд, и все сбережения моих родителей уходили на оплату обучения в колледже. Спустя шесть месяцев я не видел в этом смысла. Я совершенно не знал, что я собираюсь делать со своей жизнью».

Спокойно и непринуждённо он рассказывает о том, что тратил на обучение «все сбережения» своих родителей, а потом просто бросил всё, чтобы отправиться путешествовать по Индии «в поисках себя».

Однако, несмотря на так любимый им дзен-буддизм, знакомство с духовными учителями и LSD-путешествия (как он говорил — «одну из двух или трёх самых важных вещей, совершённых им в жизни», добавляя, что человек, не пробовавший «кислоту», никогда не сможет понять его до конца), считать Джобса просветлённым, мягко говоря, затруднительно.

То, как проявляло себя его «эго» в отношениях с другими людьми, хорошо иллюстрирует конфликт с Элви Смитом — одним из пионеров компьютерной графики и сооснователем студии Pixar, в которую после изгнания из Apple в 1985 году инвестировал Стив Джобс.

Однажды на общем совещании Джобс, не имея должной компетенции по обсуждаемому вопросу, наговорил каких-то глупостей, и Смит стал его поправлять. При этом, видимо, случайно воспользовался белой доской, которая считалась в компании персональной доской Джобса (существовало негласное правило, что писать на ней может только он).

По воспоминаниям очевидцев, разъярённый Джобс обрушился на Смита, как «уличный бандит», осыпая его личными оскорблениями, не относящимися к делу. Закончили они тем, что кричали друг на друга «с бычьей яростью». После чего Смит покинул компанию, которую, по сути, сам же и основал.

И это не конец истории. До недавнего времени на официальном сайте Pixar не было никаких упоминаний об Элви Смите, его просто вычеркнули из истории. И это, надо признать, в духе Джобса — все, кто задел его лично, буквально затирались им из жизни. Так было и в Pixar, и в Apple.

Своими выходками и непредсказуемостью Джобс наводил настоящий ужас на сотрудников: «Никто с ним не здоровается. Помню, как однажды шёл по кампусу и видел, как люди буквально расступаются перед ним, будто он какое-то божество», — рассказывал бывший сотрудник Apple.

Вся его биография — это, кажется, сплошное сумасбродство. По одной из версий, например, Джобс решился на создание iPhone только потому, что его не устраивало качество существующих мобильных телефонов, которые он разбивал вдребезги всякий раз, когда прерывалась связь.

Впрочем, таких историй не счесть, как вспоминала его подруга Патрика Кресин: «Стив мог довести до слёз кого угодно». Хотя, конечно, она тут же находит этому оправдание, что, мол, это не потому, что он хотел кого-то унизить, а «из-за маниакального желания всегда добиваться наилучшего качества и абсолютного превосходства своих продуктов».

И в самом деле, продукты всегда были для него важнее, тем более если речь шла о его — Стива — продуктах. Собственно, он и не особо это скрывал. По крайней мере, известна его максима: «Я не обязан быть приятным. Моя работа в том, чтобы собрать выдающихся специалистов, немного надавить и сделать их ещё лучше».

Кто бы сомневался — «объект» превыше всего! Сами люди были для него «объектами», а точнее — функциональными единицами, призванными неукоснительно выполнять его требования.

Примечательно, что Джобс был принципиальным противником мобильных приложений на iPhone для сторонних разработчиков. Ему претила сама мысль, что какие-то неумёхи будут что-то делать на его строгом и аскетичном устройстве, задача которого была только одна — восхищать.

Потом это просто пришлось сделать, из-за того, что продажи первого iPhone рухнули. В своей исключительной красоте он был, в сущности, за свою цену бесполезен.

Счастье, что команда Артура Левинсона делала эту функцию втихаря, поэтому, когда Джобс наконец сдался, они смогли достаточно быстро её выкатить. В противном случае iPhone имел все шансы кануть в небытие, как и многие другие проекты Джобса — невероятно красивые, дорогие и разочаровывающие.

Кстати, видимо, его также раздражала мысль о том, что надо платить дивиденды акционерам Apple. Впервые за 17 лет они были выплачены только с приходом к власти Тима Кука и уже после смерти Джобса — в 2012 году, — хотя компания уже давно сидела как минимум на 100 миллиардах кеша.

И правда, зачем этим людишкам деньги, если у них есть iPhone?!

Впрочем, Джобс известен нам совершенно другим: глубоким, содержательным, добрым — всё-таки дзен-буддизм, духовные практики, вегетарианство, а какой он милый и скромный в своих знаменитых джинсиках и тёмной водолазке.

Но даже этот неприметный вроде бы костюм представляется весьма вызывающим, если учесть предысторию его появления. Всё началось с желания Джобса переодеть всех сотрудников Apple в униформу, что для либертарианской по духу IT-индустрии само по себе, мягко говоря, странно.

Но Джобсу очень понравились нейлоновые куртки-жилетки на молнии, которые японский дизайнер Иссэй Миякэ сделал для компании Sony. Миякэ разработал форму для Apple и… для Стива Джобса персонально — синие джинсы и чёрную водолазку, — «чтобы создать собственный стиль». Мастерская Миякэ послала ему сразу сто штук.

Если мы попытаемся понять, что лично сделал Джобс, то мы окажемся, прямо скажем, в затруднительном положении.

Во-первых, всё, что он делал, он делал чужими руками — не важно, Возняк это или Элви Смит, «отец iPod» Тони Фаделл или Терри Ламберт, отвечавший за разработку ядра iOS.

После множества неудач над iPhone, в атмосфере общей паранойи и доходящей до абсурда секретности стала трудиться именно команда Фаделла. Но это привело к постоянным конфликтам с Джобсом.

В результате во время легендарной презентации первого iPhone произошло нечто, что мог понять лишь самый узкий круг приближённых. Джобс, показывая функцию контактов на новом устройстве — мол, как их удобно создавать, — вдруг отошёл от сценария и сказал: «А если он мне больше не нужен, я могу легко его удалить», — и смахнул из телефонной книжки своего iPhone контакт Фаделла.

Надо полагать, что это было самым публичным и одновременно самым завуалированным, иезуитским, по сути, увольнением в истории. Это, к слову, про «объект».

Джобс не мог вынести других «родителей» своих «собственных» творений: мы уверены, что iPhone — это дело его рук, и не знаем имён тех тысяч умов, которые разработали и внедрили сотни технологий в это устройство.

Во-вторых, всё, что делал Стив Джобс, он у кого-то, скажем деликатно, предварительно позаимствовал — как те жилетки и дизайнера у Sony.

Впрочем, до воцарения Тима Кука в компании, Apple практически не покупала стартапы с технологическими новинками, которые ей были необходимы. Основной принцип был — скопировать, так сказать, но сделать лучше. И только при Куке пошли первые приобретения, а не сманивание команд и не откровенное воровство, как было при Джобсе.

Притчей во языцех стал ответ Гейтса на обвинения Джобса в плагиате графического интерфейса Apple: «Стив, это больше похоже на то, как если бы у нас обоих был богатый сосед по фамилии Xerox, и я бы, пробравшись к нему в дом, чтобы украсть телевизор, обнаружил, что его уже украл ты». Что, в общем-то, сущая правда.

Наконец, в-третьих, основатель Apple принимал множество провальных решений, которые потом выправлялись невероятными усилиями сотрудников, а то и не могли быть исправлены вовсе. Чего стоит скандальное увольнение Джобса из собственной компании после попытки неудачного корпоративного переворота.

Возникает резонный вопрос: как вообще возможно, чтобы человек с таким несносным характером и нервным темпераментом добился настолько выдающихся успехов в бизнесе?

Конечно, большую роль сыграл случай, исторический момент. Объявись Джобс сейчас — молодым и ещё неоперившимся, — в эпоху супергигантов, отцом-основателем одного из которых он стал, его шансы на успех были бы минимальны.

Но ответ всё-таки есть: дело, как мне представляется, в «следствиях» такой — рефлекторской — модели мира, которая у Стива Джобса была просто исключительной, если не сказать феноменальной. Что это за следствия?

Сразу оговорюсь, что в данном случае все предложенные мной термины будут плохо передавать суть обозначаемых категорий. Это и неудивительно, поскольку рефлекторы мыслят образами, а не языковыми конструкциями. Описать же, по сути, «квалиа»[10] (то есть субъективный опыт) просто по определению практически невозможно.

I. Образность (яркость, визуальность)

— всю свою карьеру, начиная с освоения искусства каллиграфии, курс по которой Джобс взял в Рид-колледже в 1972 году, до работы над интерфейсами своих продуктов, он буквально жил Формой: стиль, красота, изящество, утончённость, изысканность, идеальность — он всё пытался превратить в произведение искусства.

В значительной степени именно стилистические противоречия поджигали отношения Джобса с Гейтсом. Как-то он сказал репортёру: «Единственная проблема Microsoft — отсутствие вкуса. Абсолютное отсутствие вкуса. Не в мелочах, а в крупном масштабе. У них нет своих идей, в их продуктах нет культуры».

И это именно «объектная» сборка — ни люди, ни процессы не важны, важен «объект». Гейтс как-то сказал о Джобсе: «То, как он относится к вещам, отличается от моего видения, и я думаю, это волшебно». Конечно, в Гейтсе «волшебного» Джобс никогда бы не смог найти — как «объект» он казался ему совершенно неприметным.

II. Исключительность (оригинальность, нестандартность) — практически во всех своих решениях Джобс руководствовался этим принципом, именно поэтому Apple и становилась законодательницей мод, именно поэтому её изначальная нестандартность затем становилась стандартом для индустрии.

Инновационность без инноваций

Разумеется, не Джобс придумал компьютер, и даже не он сделал модель Apple II, но его имя напрямую ассоциируется с наступившей эрой персональных компьютеров.

Его компания в 1983 году подарила миру уникальный графический интерфейс и мышку, а уже в 1984-м презентовала революционный для того времени моноблок Macintosh с графическим интерфейсом и предустановленным софтом.

Первый цифровой аудиоплеер iPod, выпущенный в 2001 году, а затем и дополнивший его в 2003 году iTunes изменил не только привычный способ покупки и прослушивания музыки, но и саму музыкальную индустрию.

И дело не только в том, что благодаря этой инновации нам больше не надо ездить на край света, чтобы найти и купить кассету или диск с любимой группой, а в том, что Джобс продавил продажу отдельных треков, поставив рекорд-лейблы буквально на колени. Ушла «эра альбомов», наступила «эра синглов, а весь музыкальный бизнес перешёл от издательской модели получения прибыли к созданию супер-масштабных концертных программ.

Как минимум странно говорить о том, как изменили IT-индустрию и вообще нашу жизнь, саму её реальность iPhone и iPad (последний Джобс тоже всегда считал плохой затеей, хотя без этой разработки не было бы его легендарного iPhone). Поэтому я скажу лишь о коробке…

До выхода iPhone в 2007 году никому и в голову не приходило, что простая коробка от смартфона может быть настолько впечатляющей, под стать самому гаджету. «Пользователи наслаждаются самим гаджетом, а не его коробкой», — говорили тогда в легендарной Nokia. Но Джобс изменил и это.

Компания Apple впервые избавила нас от кнопок и стилусов, дав возможность управлять iPhone чуть ли не взглядом. Apple стала лидирующей компанией в сфере развития беспроводных технологий: облачное хранилище iCloud вышло в далёком 2011 году, AirDrop — в 2013 году. iPhone 7 появился без привычного аудиоразъёма, сделав хитом беспроводные наушники.

Так что «Форма» для Джобса — это не просто внешняя привлекательность продукта («объекта»), это сам способ его существования. «Форма» определяет саму суть его продуктов: божественно-идеальное устройство — как мироточащая икона в белоснежном храме Apple Store с прозрачными ступенями, ведущими на небеса.

Можно выразить это корявым словосочетанием «особый дизайн юзабилити».[11] Но сам Джобс сказал лучше: «Большинство людей ошибочно считают, что дизайн — это то, как вещь выглядит. Люди путают дизайн с показухой, думают, что дизайнеру дают какую-то коробку и говорят: “Сделай её привлекательной!”. Мы верим в другое: дизайн — это не то, как вещи выглядят, это то, как они работают».

Внутренняя потребность, определяющая это стремление к исключительности, оригинальности, нестандартности — это привлечение внимания, желание восхищения, стремление находиться в центре, на авансцене, под софитами и рампами.

Так что нет ничего странного в том, что именно Джобс создал тот формат технологических конференций, каким мы теперь его знаем: настоящего шоу, само ожидание которого превращается в отдельный квест, а получить доступ на которое могут только избранные из избранных.

Исключительность должна быть во всём, она должна вызывать страсть и эмоцию. И даже неважно, в сущности, чем это внимание будет вызвано — восторгом или ненавистью. Главное — это оказаться на первой полосе, а для этого надо удивить.

С этим бывает связан специфический перфекционизм «рефлектора»: у него всё должно быть идеально, хотя в чём именно состоит это «идеально», он системно, как бы сделал центрист, сформулировать не может.

Джобс говорил просто: «Надо быть эталоном качества». Но никто и никогда в компании не знал, что ему понравится или не понравится. На каждое утверждение любой функции, дизайна, технологии или проекта сотрудники отправлялись с ужасом, как на заклание.

Конструкторы тоже могут быть перфекционистами, но у них это связано с внутренней потребностью согласовать большое количество деталей и добиться «логической красоты».

Недавно тот же Тони Фаделл рассказал, что Джобс втайне брал уроки ораторского и театрального мастерства, чтобы «сыграть» самого себя на презентации Apple.

Это примечательно по многим причинам сразу:

• во-первых, все должны быть уверены, что перед ними Джобс и только Джобс, а наличие тренера или режиссёра делит «заслуги» выступающего на двоих;

• во-вторых, человек, который демонстрирует в жизни абсолютную несдержанность, ради восторгов публики готов полностью себя усмирить и подчинить.

И во всём эта, как сказал бы Иван Петрович Павлов, «художественность»: «Я бы обменял все свои технологии, — говорит Джобс, — на встречу с Сократом». Очень красиво. Боюсь, правда, диалог не заладился бы, потому что Джобс и Сократу стал бы доказывать свою исключительность.

III. Восприимчивость (рецептивность[12], сензитивность[13]) — характерная черта представителей этого типа, особая чувствительность, граничащая со страстностью, к тому, что происходит вокруг них.

Рефлекторы буквально сканируют пространство, жадно выхватывая из него все значимые для них сигналы, чтобы тут же сориентироваться в ситуации и произвести впечатление, или по крайней мере не ударить в грязь лицом.

Нейрофизиология восприимчивости

Разумеется, такая восприимчивость, чувствительность не является чем-то напускным — это не игра, как кому-то может показаться. За этим качеством, этой особенностью построения моделей реальности стоят объективные нейрофизиологические факторы.

Прежде всего это особенность нейрофизиологии восприятия.

Получая сигналы из внешнего мира через органы чувств, наш мозг делает несколько неврологических копий этой информации и направляет соответствующие импульсы по трём направлениям.

• Первое направление — нейронные пути, ведущие к клеткам ретикулярной формации, находящейся в стволе мозга. Ретикулярная формация как бы поджигается этими нервными импульсами и начинает производить большие объёмы психической активности.

Данная психическая активность тут же поступает в подкорковые структуры, что приводит их в повышенную боевую готовность (на субъективном уровне это переживается как возникновение нервно-психического напряжения).

• Второе направление распространения сенсорного сигнала — это так называемый «короткий путь», который ведёт от наших органов чувств сразу в подкорковые структуры, где сигналы получают моментальную обработку.

Что такое психическая активность?

Фрагмент урока из онлайн-курса «Раскрой свой потенциал»

Здесь сигнал ещё не превращается в какой-то понятный зрительный образ или «звуковую дорожку», но позволяет нам оперативно оценить, насколько опасен или, напротив, безопасен для нас соответствующий сигнал, насколько он «хорош» или «плох». И быстрота такой оценки может стоить нам жизни.

• Третье направление движения информации от органов чувств — это уже «длинный путь», который не только достигает коры мозга, но и последовательно разворачивает в нём соответствующий образ.

Сначала здесь включаются области первичной сенсорной коры, затем вторичной, и, наконец, в третичной — ассоциативной — зоне мозга у нас формируется полноценный, целостный образ воспринимаемого нами объекта.

Высокая активность и лабильность подкорковых центров на бытовом уровне выражается у рефлекторов в частой смене настроения. Она может казаться нам беспричинной, но причина есть — мы просто не замечаем того, на что так бурно или очень лично среагировал рефлектор.

Второй «нейрофизиологический субстрат» высокой восприимчивости — это работа правого полушария. Полушария мозга распределяют между собой значительный функционал, и касается не только сенсомоторной коры, обеспечивающей работу правой и левой стороны тела, но и более абстрактных, так скажем, феноменов — например, восприятия пространства и времени.

Однако самое существенное проявление межполушарной асимметрии — это, конечно, расположение речевых центров, которые находятся только в левом полушарии мозга взрослого человека. Таким образом, правое полушарие (по крайней мере с десятилетнего возраста) является у нас безъязыковым.

По этой причине левое полушарие часто называют «логическим», а правое — «творческим», что на самом деле не совсем корректно. Действительно, правое и левое полушария производят разные типы мышления: левое отвечает за типично «конструкторское» мышление, а правое — как раз за «рефлекторское».

Особенностью последнего являются образность и метафоричность. Именно правое полушарие и обеспечивает мозгу этот функционал, а кроме того, правое полушарие, что очень важно, отвечает за новизну.

Если какая-то деятельность является для нас привычной, то за неё отвечает левое полушарие мозга. Однако если мы сталкиваемся с чем-то новым, необычным, то главную роль в восприятии этой информации играет как раз правое полушарие. Судя по всему, рефлекторы как раз более правополушарны.

Из-за этой высокой «восприимчивости» представители данного типа, с одной стороны, могут быть часто перевозбуждены, гиперактивны, а с другой — они обладают более широким объёмом данных.

Проблема в том, что множество данных, которые пытается учесть мозг рефлектора, не организованы у него в систему. Скорее, это хаос раздражителей, из которых он пытается что-то схватить. При этом из-за чрезвычайной субъективности оценки — «нравится» мне или «не нравится» — эти раздражители ещё и конфликтуют между собой.

Рефлектору бывает сложно отдать предпочтение тому или иному «объекту», потому что и тот, и другой может вызывать у него сильную эмоциональную реакцию. И он как бы мечется между ними, пытаясь усидеть на нескольких стульях сразу.

С другой стороны, эта рецептивность позволяла Джобсу предугадывать желание аудитории. Это и немудрено: если самое важное для тебя — это нравиться своей аудитории, то ты будешь очень внимателен к её запросу, её потребностям.

«Если мы будем иметь представление об их потребностях, чувствах и мотивах, — объяснял Джобс, — мы можем соответствующим образом реагировать и давать им то, что они хотят». И ещё: «Я думаю, что нашим клиентам действительно нравятся наши продукты. И мы всегда стараемся сделать их ещё лучше».

Благодаря своей восприимчивости (рецептивности, сензитивности), Джобс отличался почти звериной «чуйкой» — способностью к предугадыванию психологических реакций аудитории. Именно благодаря ей, несмотря на огромное количество промахов, Джобс и был совершенно непотопляемым. Правда, лишь в своё время и на своём месте, но другое бы он и не выбрал.

«Я бы всё отдал за то, чтобы иметь такую же интуицию, как у Стива, и по поводу технологий, и относительно людей, — говорит Билл Гейтс. — Ну, знаете, я иногда смотрю обзоры о Мас и вижу, что если бы речь шла о выборе софта, организации данных, вообще того, как должна работать система, я бы, например, принял одни решения, но разум Стива работает совершенно по-другому. Он делает выбор на основе своих предпочтений, которые я никак не могу объяснить».

«Живём аффектами…»

Итак, у нас есть три компонента объектной модели мира: образность (яркость, визуальность), исключительность (оригинальность, нестандартность), восприимчивость (рецептивность, сензитивность). Давайте попробуем посмотреть на ваш бизнес так, как это сделал бы рефлектор.

Шаг первый

Образность, яркость, визуальность — это то, как мир воспринимает человек с выраженным рефлекторским радикалом. Когда он вам рассказывает о чём-то, он не просто рассказывает, он делится впечатлениями, ощущениями, своим состоянием, переживаниями.

Попробуйте представить себе то, о чём он рассказывает, — в красках, с чувством, образно. Подумайте и запишите десять самых ярких образов, которые вы только можете придумать, связанных с вашим продуктом, может быть, каких-то жизненных ситуаций, где без вашего продукта никак не обойтись, а люди счастливы, что могут им воспользоваться, или свою речь на профессиональном конкурсе, где ваш продукт занял первое место, и т. д.

Кроме того, чтобы попытаться прочувствовать эту образность мышления рефлектора, вы можете провести такой эксперимент: соберите своих сотрудников и предложите им рассказать о том, как они воспринимают ваш продукт на уровне чувств, ощущений, как они себе представляют.

Пусть они представят, в каких ситуациях клиенты могут использовать ваш продукт? Что сами клиенты, по их мнению, испытывают, когда сталкиваются с вашим продуктом или пользуются им? Какие у них в связи с вашим продуктом возникают мысли, чувства, образы? Или какие ощущения вы хотели бы, чтобы ваши клиенты испытывали… тут уж на ваше усмотрение.

На самом деле это упражнение полезно для того, чтобы понять, в каком направлении вам лучше всего развивать свой продукт (вы поймёте, чего ему, возможно, не хватает), или наметить новые способы его позиционирования и продвижения.

Шаг второй

Исключительность — это чувство, с которым живёт рефлектор. Если он переживает из-за чего-то, то только он так переживает и чувствует, а другим этого не понять.

Если его что-то вдохновляет или воодушевляет, то только что-то по-настоящему великое, значительное, исключительное, прекрасное.

Если он берётся за какое-то дело, то только потому, что оно, как ему кажется, будет иметь грандиозный успех и невероятный резонанс (по крайней мере, он так это себе представляет).

Попробуйте прочувствовать эту исключительность: представьте, что ваш продукт эволюционировал до состояния, когда без него не может обойтись ни один человек на земле. Все ваши конкуренты остались далеко позади, есть только вы, ваш продукт и восторженный клиент.

Что бы в таком случае вы могли сказать о своём продукте? Каким бы он был? Как бы его воспринимали пользователи и почему? Как изменилась бы их жизнь, если бы обладание вашим продуктом стало для них мечтой всей жизни?

Шаг третий

Восприимчивость, рецептивность, сензитивность — это всё качества реактивности, то есть реакции на раздражитель. Конечно, все мы стараемся быть внимательными к собеседнику в процессе разговора или чувствовать настроения наших клиентов. Но рефлектор не пытается, он даже если бы захотел, не смог бы не чувствовать этого.

Впрочем, его ощущения такого рода часто весьма специфические — то есть он, например, невероятно рецептивен, если это касается его лично, а если нет, то он может и вовсе проигнорировать такого рода сигналы. То есть в его рецептивности, чувствительности очень важен личностный компонент.

С другой стороны, если такой человек отождествляет себя со своим продуктом или со своей компанией, то, конечно, эта его особая чувствительность распространяется и на них. И эта чувствительность именно физиологического свойства — как говорят, на физическом уровне, до мурашек и т. д.

Конечно, воспроизвести такую чувствительность, если рефлекторский радикал у вас выражен не сильно, вряд ли возможно. Но, как известно, любую способность нашей психики можно тренировать, а поэтому попробуйте, что называется, пропустить свой продукт через себя.

Что если вы будете относиться к нему с максимальной привередливостью? Представьте, что вам нужно демонстрировать его самой взыскательной публике или на каком-то важном международном форуме. Что бы вас в такой ситуации насторожило? Что бы вы захотели в своём продукте изменить?

Подход конструктораЕсли мир — это «действия», то…

Прежде чем отправляться спасать леса Амазонии от уничтожения жестоким поколением твоих родителей, попробуй хотя бы навести порядок в своей комнате.

Билл Гейтс

Почему Билл Гейтс «не может объяснить» решения Стива Джобса — совершенно понятно, у них абсолютно разные модели мира. В одном царствует логика, в другом — страсть и эксперимент.

Гейтс абсолютно равновелик Джобсу, но его не боготворят, о нём не складывают легенды, его не называют гением всех времён и народов. В отличие от Джобса, он и не даёт нам бесконечных поводов обсуждать его личность, а точнее — его способ моделирования мира.

Впрочем, в этом весь «конструктор» — такой психологический тип, о котором сложно что-то сказать кроме того, что всё, что он делает, — логично, последовательно, рационально, структурно, взвешенно. Впрочем, ключевое здесь слово «делает».

«Действия» — это то, что сложнее всего заметить и осмыслить. Мы общаемся с людьми, пользуемся предметами, они нам, можно сказать, очевидны.

Но если я попрошу вас объяснить, как вы пользуетесь, например, ножом и вилкой, как пишете ручкой, как набираете текст на клавиатуре, вы начнёте мне это показывать. Словно бы у вас нет слов (а и в самом деле их немного), чтобы описать последовательность шагов — «действий», которые вы совершаете.

«Действия» — процессы, операции, ходы и переходы, в отличие от «акторов» и «объектов» — это в нашем мозге некие фигуры умолчания. Мол, не говори — сделай.

Да, у нас есть глаголы для называния действий: пишу, читаю, пью, бегу, живу. Но в них нет ответа на вопрос «как?», при том, что сами они и есть то самое «как». Поэтому, когда я прошу вас объяснить, вы первым делом и пытаетесь показывать это «как».

Инструменты, которые создавал Гейтс, по сути, тоже «невидимые». И уж точно у них нет «личности», как у продуктов Apple.

Операционная система — кто о ней думает, когда загружает компьютер? Если вам нужно создать текст, вы просто открываете Word. И он позволяет вам сделать всё, что вам нужно, и много больше того, какого бы рода текст вы ни создавали, каким бы родом деятельности вы ни занимались.

А Джобс был против даже сторонних приложений на своём iPhone. Телефон, календарь, фотографии, акции, погода, часы, калькулятор, заметки, настройки, браузер, приложение iPod. С боем на нём оказались приложения YouTube и Maps от Google. Всё, хватит, этого довольно!

Про Гейтса говорят, что он считает нужным делать то, что необходимо. Про Джобса — то, что необязательно, но хочется иметь.

И это очень похоже на правду.

Если жизнь Джобса — это постоянные «американские горки», то жизнь Гейтса кажется совершенно непримечательной. Компьютерный гик, который с малых лет только тем и занимался, что писал компьютерные программы, потом основал компанию и посвятил ей, по сути, всю свою жизнь (если не считать работы в благотворительном фонде, конечно).

И говорит Гейтс об этом без всякой горечи — напротив, это его радует: «Мне в жизни повезло. У меня были две фантастические работы — одна другой лучше. Молодым я писал программы, сидел над ними ночами, мечтал о собственном компьютере и был уверен, что о такой жизни должен мечтать каждый. Теперь я сменил профиль и всё время отдаю своему фонду. Знаете, мне нравится заниматься этими вопросами. Я слежу за тем, чтобы деньги, которые выделяет мой фонд, расходовались наилучшим образом… Я люблю эту работу».

Никакой тяги к бессмысленной перемене мест, никакого желания что-то постоянно и кардинально менять. Нет, просто спокойная, выверенная, методичная и потому интересная работа.

Как может быть интересной «спокойная» работа — это, я думаю, Джобсу при всём желании невозможно было бы объяснить. Думаю, что своё «творчество» он никогда и «работой» бы не назвал — слишком тривиально.

Билл Гейтс никогда не пытался быть в центре внимания, напротив, его это тяготит. А то, как он сам описывает себя, свою жизнь и своё «дело», иначе как скромностью не назовёшь.

«Обычно люди придают моей роли в компании значение большее, чем она того заслуживает», — скажет он в интервью в 1996 году. И через десять лет — в 2006-м — только повторит: «Окружающий мир уделяет мне непропорционально много внимания».

Впрочем, «скромность» — это не самое удачное здесь определение. Оно верно и по смыслу, и по существу, но неправильное. Гейтс не «скромничает», он так думает, ведь это логично: если учесть то огромное количество безусловно талантливых, даже выдающихся людей, что работают в его компании, разве самому Гейтсу следует уделять столько внимания, сколько на него обрушивается?

Это не поза, не актёрская игра напоказ, а просто здравое рассуждение. Точно такое же, как и вот это, например: «Перелёт в экономклассе, — объяснял Гейтс в 1995-м, — стоит гораздо дешевле. Вы попадёте в пункт назначения так же быстро, как если бы летели первым классом. При моей комплекции я отлично помещаюсь в обычном кресле».

В самом деле, перелёт бизнес-классом — это ведь не просто вопрос комфорта, но ещё и утверждение своего «социального статуса», что важно для центриста, а также своего рода публичная демонстрация собственного успеха, своей исключительности, что принципиально для рефлектора.

Но Гейтсу даже в голову не приходит, что перелёт может быть каким-то утверждением или демонстрацией — это же просто перемещение из пункта А в пункт Б. «Что?» (главный вопрос центриста) и «Зачем?» (главный вопрос рефлектора) можно таким образом демонстрировать?

Перелёт — это, полагает конструктор, действие, а следовательно, сам по себе является ответом на вопрос «Как?»: как добраться до нужного вам места. Гейтс отвечает — вот так, перелётом. И ещё можно сделать это экономически целесообразным образом — экономклассом, в кресле, объёмы которого тебе вполне соответствуют.

Рисковый парень

С другой стороны, конечно, всё не так безоблачно и благолепно.

Мы знаем про Билла Гейтса, что он азартный карточный игрок, а ещё любил в молодости погонять на машинах. Его даже не раз арестовывали за превышение скорости. Странно для тихони, не правда ли?

Для тихони странно, а для конструктора — нет. Как мы с вами уже знаем, с точки зрения биологических инстинктов:

• центристы создают социальные группы и движимы соответствующей потребностью;

• рефлекторы ходят павлинами, нежась во взглядах, полных восторга и восхищения, что сродни сексуальному возбуждению;

• конструкторы же демонстрируют своеобразную девиацию индивидуального инстинкта самосохранения.

Впрочем, мы не обсудили, в чём именно эта «девиация» заключается. Первая мысль, которая приходит в голову, — то, что они должны страдать от повышенной тревожности.

И это в самом деле так, но с одной оговоркой — эта тревожность у них, как мы говорили, идеаторная: то есть они тревожатся за свои интеллектуальные конструкции, а не за то, что с ними что-то происходит в реальном мире.

У них нет той рецептивности, что у рефлекторов, и той заземлённости, что свойственна центристам. При этом с болевым порогом — вот, собственно, в этом и состоит физиологическая девиация — у них, судя по всему, и вовсе беда.

Конструктор может потерять сознание — буквально упасть в обморок — при виде иглы перед сдачей крови, но если ему сломать ногу во время соревнований, то он, скорее всего, даже не сразу это заметит.

Центрист, оценивая ситуацию системно, конечно, на рожон к судьбе не полезет — на байке рассекать, с парашютом без надобности прыгать и т. д. Рефлектор на такие подвиги способен, но только если этим можно кого-то впечатлить, а так — нет, сами слишком впечатлительные.

Но при этом идеаторной тревожности конструкторам не занимать: корой подавить тревожность подкорки они могут, а вот тревожность коры — нет.

К Microsoft уже пришёл настоящий успех — был заключён контракт с IBM, а дотошно-тревожный Билл продолжал проверять каждую строчку кода, написанную в его компании. Хотя и отвечал на этот момент в компании за переговоры и продажи.

С другой стороны, любой инстинкт — это всегда два, так скажем, жеста: прямой и обратный. Так, социальный инстинкт учит нас не только командовать, но и подчиняться, причём в первую очередь. А половой, например, заставляет не только восхищать, но и восхищаться.

Как дело обстоит с инстинктом самосохранения? Это не только страх, но ещё и конкурирующее с ним любопытство.

Вы не выживете в дикой природе, если, убоявшись всего на свете, залезете в самый дальний угол норы. Вам необходимо любопытство, чтобы искать и находить то, что вам нужно для выживания, — пищу, ту же самую нору ещё надо найти.

И с любопытством у Гейтса с самого детства было всё хорошо. Впрочем, любопытство — это не просто интерес. Любопытство — это желание изведывать, знать, как там всё происходит, его интересуют «действия».

Показательна история, которая произошла в 1974 году. Гейтс нашёл в журнале Popular Electronics статью с фотографией индивидуального компьютера Altair 8800, произведённого компанией MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems)[14].

Недолго думая, он позвонил директору MITS Эду Робертсу и сказал: «Я написал вариант языка Basic для Altair 8800, давайте встретимся». При этом никакого готового кода у него не было. Но в MITS согласились, и дальше уже Билл с Полом Алленом, вторым сооснователем Microsoft, стали выкручиваться — купили учебник, попросили товарища собрать компьютер…

Выходка, конечно, в стиле Джобса, причём он примерно так и поступил в своё время с руководителем Xerox. Но если в случае Джобса это был скорее авантюризм, шкодничество, то в случае Гейтса — любопытство, страстное любопытство.

Ну а то, что ни рефлектор, ни конструктор ни черта не смыслят в социальных иерархиях и потому не испытывают естественного страха обратиться к кому-то, кто заведомо выше их по статусу, — это так, они же не центристы.

«Милый» Гейтс мог в прежние времена публично прокомментировать презентацию сотрудника: «Это самая глупая вещь, которую я когда-либо слышал», или «Почему бы вам не присоединиться к Корпусу мира?» Не удивлюсь даже, что он и не понимал, насколько обидно могут звучать его слова. Как вообще можно обижаться на факт?

При этом сотрудники регулярно жаловались на то, что «до Гейтса невозможно дозвониться». Только Гейтс, в отличие от Джобса, не срывается на подчинённых и не скрывается от них. Он говорит то, что приходит ему в голову, когда он видит глупость.

Ну и да, он может быть чем-то занят, потерять счёт времени — ну это же нормально, когда интересно. А что там с социальными играми? Ох нет, увольте. Это чересчур сложно и муторно. Не хватало ещё на такие глупости время терять!

Итак, с ментальной моделью мира конструктора всё вроде бы понятно. Проблема в том, как говорить о мире, в котором есть только «действия», а «акторы» и «предметы» — это лишь переходные формы процесса («действия»).

Однако же если приглядеться, то определённые «следствия» вытекают и из этой — «конструкторской» — модели мира. И это как раз следствие того, что «действия», составляющие основу мышления конструктора, имеют свою логику.

I. Измеримость — очевидная вроде бы вещь, но часто оказывающаяся незамеченной: все наши «действия» имеют измерения, и конструктор знает это, как никто другой.

Любая закономерность — а конструктор их обожает — и вытекает из измерений, и позволяет их делать. Вообще, мир конструктора — это мир, в котором всё имеет свои, причём предельно конкретные, измерения — сколько вешать в граммах, с какой скоростью падает тело, сколько строчек должно быть в коде и т. д., и т. п.

«Пересматривать то, чем мы занимаемся, необходимо каждые три года», — говорит Гейтс. Почему каждые три? Но вот вывел для себя такую закономерность, а дальше — что там происходит, как происходит, зачем происходит — не имеет значения, «необходимо каждые три года».

И так во всём: измеряем, считаем, вносим в таблицы, смотрим.

Когда я впервые узнал, что Билл Гейтс возглавил борьбу с малярией, я, честно признаться, был несколько обескуражен. Почему малярия? Где Гейтс, а где малярия?..

Ларчик открывался предельно просто:

• на Африканском континенте, наряду с ВИЧ, малярия является главной причиной смертности — измерение № 1;

• ежедневно от малярии умирает около 3 тыс. детей — измерение № 2;

• наносимый ущерб африканской экономике от малярии — 12 млрд долларов ежегодно — измерение № 3;

• препараты ВИЧ будут в любом случае созданы, потому что в этом заинтересованы крупные фармацевтические компании, а малярия не обещает большого коммерческого успеха, потому что страдают ею люди максимально бедные — измерение № 4.

Та же логика привела благотворительный фонд Гейтса к разработке вакцин от дизентерии и туберкулёза. В общем, всё посчитано, измерено.

Вспомните, как Гейтс говорит о своей «второй любимой работе»: «Знаете, мне нравится заниматься этими вопросами. Я слежу за тем, чтобы деньги, которые выделяет мой фонд, расходовались наилучшим образом». Не про больных детей, не про Сократа. Просто «измеряет».

II. Последовательность — тоже вроде бы совершенно очевидная вещь: все «действия» происходят в какой-то последовательности. «Акторы» — нет, «объекты» — нет, а вот «действия» — это всегда последовательность.

Билл Гейтс пишет книги, читать которые невозможно. Нет, они замечательные! Но это не чтиво, это инструкция. Инструкция к «действию». Причём создаётся стойкое ощущение, что ты общаешься с каким-то роботом: всё последовательно, по пунктам, пункт за пунктом.

Вот, например, цитата из «Бизнеса со скоростью мысли» (обратите внимание на «последовательность»):

«Я написал эту книгу для исполнительных директоров компаний, других руководящих работников и менеджеров всех уровней. Я рассказываю в ней, как с помощью „электронной нервной системы“ можно изменить любую организацию. Я выстроил повествование вокруг трёх корпоративных функций, соответствующих этим компонентам, — это управленческая деятельность, деловые операции. Я начинаю с коммерции, поскольку именно эту сферу веб-стиль жизни меняет в первую очередь, и в силу именно этих изменений компании начинают реструктурировать методы управления знаниями и осуществления деловых операций, чтобы не отстать от жизни».

Конструкторы обожают списки и пункты. Почему? Потому что там сразу видна последовательность. И неважно даже, что эта «последовательность» может оказаться совершенно умозрительной, то есть не подразумевает фазы какого-то процесса, протекающего в реальности.

Нет, это не имеет значения. Дело в том, что действовать и думать (для конструктора это тоже «действие») конструкторы всё равно могут и будут только последовательно — взяли вопрос, рассмотрели его, решили, пошли дальше.

Так что поэтому лучше пусть сразу всё будет в последовательности. А то потом ещё выбирать, дополнительно решать, что сначала, что потом… Замучаешься. Поэтому последовательности — быть!

Для «конструктора» весь его мир — это набор не просто закономерностей, а закономерностей причинно-следственных связей. Как в таком случае без «последовательности»? Следствие следует за причиной, а не наоборот.

Поэтому если вы смотрите на мир глазами конструктора, то для вас совершенно очевидно: есть то, что было «до», и есть то, что мы наблюдаем «после», и это определяется причинно-следственными связями. А как может быть иначе?

Впрочем, такой подход, очевидно, может приводить к ошибкам. Как известно, «после» не значит «вследствие», но конструктору зачастую это трудно принять. Это же вроде как нелогично…

Весь фокус в том, что он пытается сделать вывод из тех вводных, которые ему удалось раздобыть, — выстраивает их в «последовательности» на временной шкале. Но он, как и всякий из нас, не знает того, чего он не знает.

Однако же если центрист, например, исходит из соображений, что он всего знать не может и потому допускает существование других, не известных ему, причин, то для конструктора это непонятно, и он буквально застревает в состоянии растерянности и неопределённости.

В других случаях он допридумывает несуществующие связки между «до» и «после», чтобы событие, которое он рассматривает как причину последующих событий, как-то с ними связать.

Таким образом, без третьего принципа моделирования мира, который разрешал бы такого рода парадоксы в модели мира конструктора, никак не обойтись. Он и в самом деле есть и очень часто выручает конструктора, помогая ему устранить парадоксы в его модели мира, которые он, по сути, самим своим подходом и создаёт.

III. Структурность — это третий принцип моделирования мира конструктором, третье следствие, вытекающее из понимания мира как «действия».

В целом это простой вроде бы принцип: любая структура имеет некие отношения условного «верха» и «низа», «права» и «лева» и т. д. Это как правила в игральных картах или шахматах: всё чётко — каждая конкретная карта, масть или фигура этого бьёт, а тот бьёт её, этот бьёт и так, и эдак, а тот — только так-то.

То есть возможные «действия» определённого элемента — допустим, ферзя или дамы треф — определяют для конструктора саму структуру той или иной системы. Теоретически можно представить себе игру в бридж, которую так любит Гейтс, без физических карт, а просто символьно фиксируя их «функционал» (набор возможных «действий»).

Бридж считается такой же сложной игрой, как шахматы или игра го, а спортивный бридж является олимпийским видом спорта. В 2017 году Гейтс, которого в бридж научили играть ещё родители, даже одержал победу на чемпионате Северной Америки, проходившем в Канзасе.

«Мой стол завален книгами, половина из которых посвящена бриджу, а вторая половина — вопросам здравоохранения в мире», — говорит Гейтс. И очевидно, что здравоохранением он занимается, потому что логическим исчислением определил, что это будет эффективным использованием его состояния, а бридж? Ну а бридж — потому что очень увлекательно!

В бридж с Гейтсом играет и Баффетт, но в случае Гейтса это настоящая страсть. Он, судя по всему, получает невероятное удовольствие от работы с его сложной структурой, организованной карточной колодой и ситуациями в самой игре — теми картами, которые на руках, теми, что гипотетически есть у твоих соперников и партнёра, как они потенциально соотносятся друг с другом и т. д.

«Эта игра, — объясняет Гейтс, — очень глубока. Всегда имеется что-то, чему вы можете научиться, и это вознаграждает вас, когда вы правильно используете ваши познания, составив точное суждение о раздаче. И кроме того, это приятное времяпрепровождение».

То есть тут есть, конечно, и «последовательность» — ходов, получения дополнительных карт, определения результата, — но по факту это ещё и пространство «объектов», допускающих определённые «действия», делающих их более или менее предпочтительными, рискованными или, наоборот, надёжными.

Собственно, карты — это же не бумажки, а просто совокупность «действий», которые могут или не могут совершить участники в структуре игры. Что такое, допустим, козырь? Это карта, которая бьёт любую другую карту, кроме тех, которые относятся к её масти. В рамках же своей масти она бьёт только те, что ниже её по порядку.

Если вы откроете правила бриджа, то увидите там десятки понятий, каждое из которых — это, по сути, название какой-то конкретной операции, как строчка программного кода: «действия» (атака, сброс, контракт, реле, сквиз, торговля и т. д.) или операции исчисления — тоже «действия» (порядок мастей, с контрой, с реконтрой, в зоне, вне зоны и т. д.).

Этим и отличается «структурность», которая работает в случае «конструкторской» сборки от «системности», какой её видит в своём мире центрист:

• для центриста существуют отношения между самыми разными силами, задействованными в процессе;

• для конструктора для каждой из сил будут своя «структура», свои метрики, последовательности и действия.

Для центриста игра в бридж — это и игроки с их психологией, настроением, состоянием, а ещё уровень соревнований, временные рамки, разыгрываемая сумма.

Он видит ситуацию в целом, чётко при этом ощущая суть — к чему всё идёт, что в реальности, при таких вводных может происходить.

Для конструктора же всё иначе:

• есть правила и ситуация непосредственно игры — это один вопрос;

• отдельно — характеристики игроков, как он их «вычислил»;

• следующий пункт, отдельно — цена игры по ставкам и т. д.

И внутри каждой из этих «структур» для конструктора действуют свои правила, своя логика, свои последовательности.

Он даже не уверен, что эти структуры в принципе надо совмещать. Скорее он их просто поставит в какой-то «последовательности» и будет думать о них, когда наступит их черёд, чтобы лишний раз не запутаться.

«Живём логикой…»

Итак, три пункта, которые отличают мышление конструктора, — измеримость, последовательность и структурность. Проще говоря, имея дело с любым процессом, он интересуется, как его померить, какова последовательность этапов этого процесса и какая структура всё это обеспечивает.

Шаг первый

Что такое «измеримость» в картине мира конструктора? Измеримость — это прежде всего количество элементов, каждый из которых имеет какие-то свои характеристики, которые в свою очередь тоже как-то измеряются.

Подумайте сейчас о производственном процессе своего бизнеса. Для начала выпишите на бумагу все элементы, которые в него входят: закупка комплектующих, доставка их на производство, последовательность действий на производстве, взаимодействие с подрядчиками, реализация продукта и др.

Если процесс очень объёмный, то проанализируйте в рамках этого упражнения только один какой-то его подпроцесс или, скажем, работу одного какого-то направления — например, исследование клиентов: как ставится задача, как проводится исследование, как анализируются результаты и т. д.

Теперь определите максимальное число качественных и количественных характеристик, по которым можно оценить каждый из этих элементов. Выпишите их и посмотрите, как они могут меняться по соотношению друг к другу, если произойдут какие-то существенные изменения — например, сильно увеличится спрос или вырастет стоимость каких-то комплектующих, если появится новая технология, которая повлияет на тот или другой аспект работы.

Шаг второй

Последовательность в мире конструктора — это не только вопрос временной последовательности, но вопрос причинно-следственных связей (причина, как известно, всегда предшествует следствию).

Итак, давайте посмотрим на те элементы, которые составляют ваш производственный процесс с точки зрения их причинно-следственных взаимосвязей: расположите все этапы вашего производственного процесса по линии времени — столько-то минут, часов или дней на то-то, столько-то на какое-то другое действие и так далее.

Теперь представьте, что всё, что вы видите сейчас на линии времени вашего производственного процесса, имеет свою причину, то есть откуда-то взялось — как-то и почему-то возникло. Каковы были причины? Почему, например, возникает клиентский спрос, как действуют сезонные факторы, благодаря какому техническому обслуживанию возможно осуществление тех или иных действий и т. д.

Проведите стрелку к каждому элементу вашего производственного процесса и напишите максимальное количество причин, следствием которых он является. Возможно, это будет целая череда причин и следствий, то есть данные причинно-следственные отношения могут быть также представлены как самостоятельные процессы, состоящие из последовательности элементов.

Теперь выпишите все эти «причины» и тоже расположите их на линии времени в правильной последовательности. В довершение этого посмотрите, какими причинно-следственными отношениями связано всё это многообразие «причин» — проведите соответствующие стрелки между ними и подпишите на них суть этого отношения.

Шаг третий

Сначала мы разобрали ваш производственный процесс на элементы, что само по себе уже есть описание его структуры. Затем мы определили характеристики каждого из этих элементов, а такая матрица характеристик — это тоже структура, где один параметр причинно взаимосвязан с другими параметрами.

Наконец, мы определили факторы, которые являются причинами того или иного этапа нашего производственного процесса, то есть встроили его — сам этот наш производственный процесс — в какую-то более объёмную структуру, влияющую на то, что происходит в рамках нашего производства.

Теперь у вас есть большая совокупность данных, которые вы можете выстроить в иерархическую структуру, обозначив «вес» той или иной связи в ней. Процесс такой интеллектуальной работы сходен с тем, что проделывает человек, имеющий выраженный конструкторский радикал, по сути, со всей доступной ему информацией.

Однако, при всей их разности, Баффетт, Джобс и Гейтс, как преуспевшие предприниматели, обладают и одним общим качеством, которое не связано напрямую с особенностью их интеллектуальных стратегий. Это фокусировка.

В документальном фильме «Стать Уорреном Баффеттом», который вышел на экраны в 2017 году, Баффетту и Гейтсу задали один и тот же вопрос: каким одним словом они объяснили бы свой успех? И они, не сговариваясь, написали словоfocus — фокусируйся.

А вот фрагмент из речи, которую Стив Джобс произнёс на Всемирной конференции разработчиков Apple за десять лет до этого, в 1997 году: «Люди думают, что фокусироваться — значит говорить “да” идеям, которые нравятся. Это абсолютная неправда. На самом деле это означает говорить “нет” сотням других хороших идей, которые у вас есть. Вы должны выбрать одну — и очень осторожно. Я точно так же горжусь идеями, которые мы не реализовали, как и теми, что воплотили в жизнь. Инновация — это сказать “нет” тысяче вещей».

Что ж, думаю, это тот редкий случай, когда все трое были бы и в самом деле друг с другом согласны и при этом говорили бы об одном и том же.

«Рецепт хита»

Для того чтобы создать «хитовый» продукт или коммуникацию, нам, очевидно, необходимо достучаться до представителей всех трёх психологических типов — конструкторов, рефлекторов и центристов.

Проблема в том, что, получая одну и ту же информацию, они строят на её основе совершенно разные модели реальности. Вопрос в том, как создать продукт (контент), воспринимая который представитель каждого типа создаст свою ментальную модель с заданными нами свойствами (например, повышение общей лояльности к бренду, продажа конкретного товара или услуги и т. д.).

Особенности восприятия контента разными типами

В рамках Высшей школы методологии и Лаборатории нейронаук и поведения в Сбере мы проводили целую серию исследований, где мы изучали, как представители «чистых типов» воспринимают контент.

В одном из исследований испытуемым предлагалось посмотреть рекламный ролик и ответить на ряд вопросов. Вот особенности, которые характерны для представителей «чистых типов».

• Центрист, обладающий акторной моделью мира, не обращает внимания на то, что ему рекламируется. Он формирует какое-то общее представление о ролике, но вот фокусируется на социальном взаимодействии персонажей и этической стороне вопроса.

Поэтому, если вы хотите, чтобы смысл вашего рекламного сообщения был понятен центристу, чтобы он вас «услышал», вы должны заявить этот смысл максимально ясно, чётко, причём в самом начале, а в конце обязательно закрепить.

Кроме того, людей, которых центрист видит в ролике, он будет оценивать с точки зрения «человеческих качеств», и чем они сильнее соответствуют социально одобряемому поведению, тем большую симпатию у центриста вызовет сам контент и продукт.

• Конструктор, создающий действенную модель мира, следит за развитием сюжета ролика. И если он обнаруживает какие-то ошибки в измерениях, последовательности или структуре, то фиксируется на них, пытаясь устранить вызванный ими внутренний дискомфорт.

Поэтому, если вы хотите, чтобы конструктор усвоил ту информацию, ради которой вы создаёте рекламу, и отнёсся к ней лояльно, она должна быть чётко структурирована, изложена последовательно и желательно без метафор, которые допускают разные трактовки.

И из забавного: постарайтесь не нарушать физические законы мира. Например, летающие корабли или здания, стрелки часов, идущие в обратную сторону, и т. д. — всё это не лучшая идея, если вы хотите позитивной оценки со стороны конструктора.

• Рефлектор, создающий объектную модель мира, интересуется предметами, которые вы ему демонстрируете, отмечает внешний облик людей, аксессуары, детали. Для него важны образность, атмосфера ролика, сочетаемость используемых цветов и т. д.

Поэтому, если вы хотите привлечь его внимание и сформировать его лояльность по отношению к продукту, представьте последний максимально красочно, наглядно, до ощущения физического прикосновения.

В целом это тот случай, когда красота и яркость решают всё: красивые люди, красивая обстановка, виды и т. д. Продукт должен представляться как предел мечтаний и как гедонистическое пиршество.

Подробнее данные принципы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Как думает (первая строка), как воспринимает (вторая строка) и как принимает решение (третья строка) представитель каждого из типов

Пример успешной реализации подхода

Безусловным «хитом» современного кино являются фильмы и сериалы «Вселенной Marvel» — 27 фильмов, 5 сериалов. Три фильма «Вселенной» уже вошли в десятку самых кассовых за всю историю кинематографа, а по сборам Marvel сейчас самая дорогая франшиза в истории кино.

«Вселенная» содержит в себе элементы, привлекательные для людей разных возрастов, полов, культур, интересов и — самое важное — для всех трёх типов, отличающихся особенностью сборки ментальных моделей мира.

Вот что обнаруживают во «Вселенной Marvel» представители разных типов.

Конструкторы

• Это одна «Вселенная», в которой происходит действие разных фильмов, сериалов, комиксов, и все персонажи в ней могут встретиться. Это позволяет конструктору создать большую, сложную систему с огромным количеством взаимосвязей, что очень его увлекает.

Развитие разных сюжетных линий может происходить параллельно и пересекаться в других фильмах «Вселенной», при этом следить за ними можно последовательно. История не заканчивается с окончанием фильма, так как уже где-то во «Вселенной» идёт другая.

• «Вселенная» включает в себя основные концепции научной фантастики, что само по себе очень увлекательно. При этом всё происходит «как бы» в нашей реальности, но с магией, техникой, наукой и волшебством, фэнтези, инопланетянами, богами, магией и т. д., а поэтому отпадает необходимость согласовывать все наблюдаемые несоответствия происходящего законам нашего мира. В противном случае было бы тревожно, а так — нет.

• Футуристические технические решения реализуются на грани возможного, что создаёт эффект вовлечения — как гонки на высоких скоростях. При этом все супергеройские способности персонажей имеют свою механику, развитие и логичные объяснения своего происхождения.

• «Пасхалки» — каждый раз находя секретное послание, скрытое в сюжете, конструктор чувствует удовольствие от новой логической связи, которую он таким образом устанавливает.

• Во «Вселенной» существует чёткая временная ось, к которой жёстко привязаны все события фильмов. Данная последовательность позволяет структурно представить, когда какие события случились и как они соотносятся друг с другом.

Центристы

• Центристы увлечены личными историями героев, населяющих «Вселенную»: испытаниями, которые им приходится проходить, тем, как проверяется сила духа и характер героев, как они справляются с предательством, сложными моральными выборами и из любых передряг выходят настоящими победителями с гордо поднятой головой.

• В фильмах «Вселенной» поднимаются «вечные», архетипические для общества вопросы: один против большинства, долг и ответственность, конфликт отцов и детей, «хочу» против «надо», корысть против альтруизма, нравственный выбор, моральные качества людей, общечеловеческие ценности.

Новое, современное прочтение лишь подчёркивает для центриста значимость данных — социально ориентированных тем. Фильмы позволяют сделать социально правильные выводы.

• Центрист с живым интересом наблюдает за сложными взаимоотношениями в социальных группах, за групповой динамикой в них.

Наличие конфликтов — «свои» против «чужих» — лишь усиливает его вовлечённость. Отдельный интерес представляет консолидация разных типов и характеров перед лицом общей угрозы.

• Несмотря на очевидную фантастичность сюжетов «Вселенной», она создаёт у центристов ощущение реализма, позволяет примерить ситуации, в которых оказываются герои, на себя, прочувствовать всё, что с ними происходит.

Рефлекторы

• Фильмы «Вселенной» — красочные, яркие, динамичные. Красивые костюмы, привлекательные звёзды-персонажи, на которых приятно смотреть, забавные и милые герои. Всё это вызывает непосредственный эмоциональный отклик у рефлектора.

• Рефлектор часто ощущает себя противопоставленным большинству и страдает от этого, хотя, в сущности, такова его стратегия жизни. Фильмы «Вселенной» позволяют ему героизировать противопоставление себя обществу, что даёт ему ощущение избранности.

• Необычные повороты сюжета, неожиданные ситуации, в которых оказываются герои «Вселенной», вызывают восторг, завораживают, заставляют испытывать яркие и разноплановые эмоции, дают возможность «попереживать».

• Красивая, современная, очень дорогая и захватывающая графика, съёмки, дополненные соответствующей музыкой, — всё это настоящий аттракцион для сенсорных систем рефлектора.

• В фильмах обязательно присутствуют эмоциональные, «слезовыжимающие», мелодраматические сцены, которые рефлекторы всегда очень ценят.

Основные критерии проверки гипотез

Если вы хотите убедиться, что ваш продукт или контент подойдёт всем трём психологическим типам — конструкторам, центристам и рефлекторам, — воспользуйтесь следующим набором критериев.

Критерии для центристского вектора

• «Понятность» — представителю этого типа важно знать, что, зачем, почему и с какой целью ему это показывают, поэтому зачастую имеет смысл это прямо и пояснить.

• «Социальность» — по сути, это морально-нравственное измерение продукта: то, что рекламируется, и то, как это делается, должно отвечать представлениям центриста о том, что такое «хорошо» и «правильно».

• «Личностность» — всё, с чем центрист сталкивается, он воспринимает очень личностно, через себя, то есть готов разделить горе и радость, почувствовать единство с другим человеком.

Критерии для конструкторского вектора

• «Логичность» — это главное требование конструктора к любому контенту (впрочем, вы можете задать специальные правила восприятия контента, а дальше вам останется их только соблюдать).

• «Асоциальность» — необходимо иметь в виду, что если ваш контент содержит людей или антропоморфных персонажей, конструктор может не уловить сути отношений между героями. Он не испытывает потребности реконструировать внутренний мир другого человека, ему сложно интерпретировать человеческие эмоции. Поэтому чувства героев должны быть сформулированы, а ещё лучше — продемонстрированы в конкретных действиях.

• «Странности» — всякая странность конструкторов привлекает, и они обязательно обратят внимание даже на неочевидные парадоксы, содержащиеся в контенте; но если вы хотите, чтобы отношение к контенту было положительным, всем этим странностям должно быть дано объяснение.

Критерии для рефлекторского вектора

• «Эмоциональность» — рефлекторы оценивают контент по степени его эмоционального воздействия на них, насколько он их вдохновляет, развлекает, привлекает их внимание, побуждает что-то испытывать и т. д.

• «Метафоричность» — в сравнении с другими типами, рефлекторы не только любят образы и метафоры, но зачастую даже сами активно «привносят» их в предлагаемый им контент. Поэтому имеет смысл убедиться, что в вашем контенте нельзя прочесть образы и метафоры, которые являются для вас нежелательными.

• «Волшебность» — большинство рефлекторов относятся к так называемым «экстерналам», то есть психологическому типу, который верит в судьбу, знаки и рассчитывает на чудо. Поэтому рефлекторы отдают предпочтение продуктам, которые «волшебным образом» решают возникающие у них проблемы. Тогда как контент, подробно рассказывающий о способах решения каких-то проблем, предполагающий необходимость прикладывать усилия, вызывает у них напряжение, общий дискомфорт.

Оценив то, насколько ваш продукт или контент согласуется с данными критериями, вы можете внести в него изменения, которые повысят лояльность клиентов к нему.

Глава третья

Стратегическое мышление

Лучшая стратегия состоит в том, чтобы всегда быть возможно более сильным; это значит прежде всего — быть вообще сильным, а затем — и на решающем пункте.

Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц

Стратегическое мышление — это мышление, которое позволяет нам создать такую карту реальности, которая обеспечивает нас перспективным видением происходящего. И нет другой возможности сделать это, кроме как используя сразу три представленные интеллектуальные стратегии.

Во-первых, соединение трёх интеллектуальных стратегий позволяет нам получить настолько полную и объёмную модель реальности, насколько это вообще возможно в рамках человеческого познания.

Не существует таких людей, которые от природы были бы в равной степени способны использовать сразу все три интеллектуальные стратегии — этому можно только выучиться. Поэтому стратегическое мышление — это всегда целенаправленное конструирование сложной системы, позволяющее реализовать все три стратегии.

Во-вторых, искомая перспектива — будущее, которое должно прозревать стратегу, — это гипотетическая реальность, нуждающаяся в картировании.

Если же мы моделируем некую реальность — неважно, положения дел на сейчас, абстрактных научных формул или того самого будущего, — в ней мы должны увидеть её сущность (подход центриста), то, каким образом эта сущность функционирует (подход конструктора) и какова ценность этой реальности (подход рефлектора).

В-третьих, стратег, создающий образ будущего, делает это не забавы ради, а для достижения определённого результата, но образ результата может возникнуть только в том случае, если вы используете все три интеллектуальные стратегии.

• Любой результат, так сказать, танцует от ценности — зачем он нам? Если вы не понимаете, зачем вы что-то делаете, для чего вам это нужно, вы просто физически не сможете организоваться под соответствующую задачу. «Образ результата», как говорят физиологи, в первую очередь зависит от рефлекторского способа сборки.

• С другой стороны, любой результат есть некая результирующая тех или иных наличных процессов. И вы или можете увидеть в рамках своей ментальной модели саму возможность этого результата, или нет. Кроме того, конструкторский подход определяет, при каких условиях («если — то») и с какой вероятностью он может быть получен.

• Наконец, с центристской точки зрения результат — это некое общее состояние системы. Не может быть результата, который появляется на свет как чёрт из табакерки, оставляя всё прочее неизменным. Нет, результат является не только следствием трансформации системы, но и состоянием системы, где этот результат существует как данность, как нечто реальное.

Интуитивно понятно, что чем лучше, объёмнее и полнее наша «карта» соответствующего аспекта реальности, тем точнее мы способны предсказать, какие изменения в ней возможны, а чего, скорее всего, в реальности не произойдёт. Отсюда же будет следовать и то, какие наши действия внутри этой реальности будут увеличивать или уменьшать вероятность того или иного развития событий.

Но эта «интуитивная понятность» не предполагает главного — характеристики ментальной модели той или иной ситуации, того или иного положения вещей определённого аспекта реальности могут быть как количественными, так и качественными.

Стратегическое мышление в мире в эпоху неопределённости

Лекция «Стратегический компас» — о том, что такое стратегическое мышление в современном мире, полном неопределённости

Допустим, вы определяете характеристики какого-то физического объекта. Вы можете сделать это в одной модальности — например, перед нами «красный» объект. Но можете и в нескольких — например, объект «красный», «сладкий», «шарообразный», «250 кубических сантиметров», «умеренно твёрдый», с «запахом яблока».

Ни одна из этих характеристик сама по себе не позволяет вам определить, о каком объекте идёт речь. В конце концов, с «запахом яблока» может быть и шампунь, и жевательная резинка, и ароматизатор для автомобиля, и табак для кальяна, и отрава для птиц.

То есть нам нужны не просто характеристики, а именно разные модальности этих характеристик, чтобы на их перекрестье и возник образ искомого «объекта» или — если мы говорим про моделирование реальности — результата.

В этом смысле три представленные интеллектуальные стратегии являются своего рода «модальностями» наших карт реальности: они не взаимозаменяемы, а взятые для конструирования модели реальности по отдельности дают существенно искажённое представление о действительности в сравнении с тем, какими эти модели могут быть.

И, к сожалению, тут нам наша «интуитивность» ничем не поможет, а скорее, даже наоборот. Ведь каждый человек, вне зависимости от его ведущего радикала — способа сборки интеллектуальных объектов, — находится в полной уверенности, что его видение мира почти исчерпывающее.

Он даже не догадывается, что кто-то другой воспринимает то же самое как-то совсем иначе — чего-то не видит из того, что кажется данному человеку «очевидным», а что-то, напротив, видит вполне отчётливо, тогда как у нашего героя в этом месте большое «слепое пятно».

Слова языка

Ситуацию усложняет ещё и тот факт, что, общаясь друг с другом, мы пользуемся языком — то есть, по сути, одними и теми же словами. Предполагается, что слова обозначают что-то определённое. Но в реальности за речевыми знаками у людей разного психобиологического типа могут скрываться совершенно разные значения.

Значения слов — это, по сути, фактические элементы нашего мышления. Слова языка, конечно, помогают нам думать, но действительный процесс мышления протекает у нас на уровне значений тех слов, которыми пользуемся.

Уже после того, как наша мысль возникла, она облекается нами в слова: мы выражаем свою мысль в языковой форме, полагая, что другие люди подразумевают под этими словами те же самые значения.

«Облака» наших мыслей, как говорил Лев Семёнович Выготский, «проливаются дождём слов». Однако сами эти «облака» мыслей у разных людей разные.

Допустим, в этом тексте я неоднократно использовал слово «процесс». Но для центриста «процесс» — это некое явление, развивающееся во времени, для конструктора тот же вроде бы «процесс» — это система причинно-следственных связей, для рефлектора — это «что-то текучее, изменчивое, непостоянное» и т. д.

То есть слово одно и то же — «процесс», — но вот значения у него разные. И это отличие обусловлено не только уровнем образования или жизненным опытом человека, но и тем, что у представителей разных психобиологических типов есть своя специфическая «модальность» восприятия мира.

Теперь представьте, что мы говорим конструктору: «Как бы вы назвали нечто текучее, изменчивое, непостоянное?» Вполне возможно, что он подумает и скажет, что речь о «хаосе». Попросим центриста ответить на вопрос «Что такое система причинно-следственных связей?», и он ответит нам: «Теоретическая модель, научная теория».

Ни тот, ни другой и не подумают о «процессе». При этом среди моих читателей, конечно, есть и конструкторы, и рефлекторы, и центристы, и все вы читали один и тот же текст, в котором использовалось слово «процесс».

Отсюда вопрос: кто-то из вас предположил, что это слово означает не то, что вы думаете, а что-то другое? Не уверен, что таких будет много.

Вот и получается, что моделируем мы вроде бы одну и ту же реальность, но воспринимаем и понимаем её по-разному. При этом, сообщая о своих инсайтах представителю другого типа мышления, мы используем слова, которые ему вроде как, «понятны», но на деле часто оказывается, что это лишь досадная психологическая иллюзия.

Даже если представители других психобиологических типов думают, что они нас поняли, это совершенно не значит, что они поняли именно то, что мы пытались им сообщить.

Вполне возможно, что они поняли нечто своё, кивнули, а на деле мы поговорили о разном.

Стоит ли удивляться, что частенько представители других способов сборки интеллектуальных моделей реальности оказываются не в восторге от наших умозаключений? Нет, это вполне естественно.

При этом на деле мы друг друга таким образом дополняем, что для бизнеса хорошо. Осталось научиться правильно взаимодействовать друг с другом, но как раз в этом месте часто и возникает заминка.

Не удивляйтесь, если кадровый состав вашей компании близок по типу мышления к тому человеку, который совершает набор — будь то её генеральный директор или HR. Вполне очевидно, что человек с определённым типом мышления, скорее всего, будет отдавать предпочтение представителям своего типа.

Условный Баффетт, скорее всего, наймёт себе в команду центристов, а условный Гейтс — конструкторов:

• возможно, они объяснят это профессиональными качествами претендента, потому что он «правильно мыслит» (конечно, нам куда легче увидеть «правильное» мышление представителей своего типа, нежели другого);

• может быть, они сошлются на соответствие человека ценностям компании (у разных людей, принадлежащих к одному типу мышления, ценности и в самом деле чаще схожи друг с другом);

• или же скажет, по сути, как есть: «это мой человек», «мы с ним одной группы крови», «понимает меня с полуслова» (то есть представитель одного со мной психобиологического типа и способа думать).

Понятно, что центристу куда легче расшифровать смысл слов центриста, конструктору — конструктора, а рефлектору — рефлектора и, соответственно, понять то, о чём он говорит, как он думает, почему (зачем) он что-то говорит.

Напротив, речь рефлекторов может показаться центристам какой-то «бессодержательной», конструкторам — «бессвязной болтовнёй». Для рефлектора, в свою очередь, речь конструктора может казаться слишком сложной, «без души», а центриста — слишком конкретной, приземлённой.

Замечу, впрочем, что, в отличие от конструкторов и центристов, руководители с ведущим рефлекторским радикалом вряд ли сделают ставку на рефлекторов, собирая команду.

• Во-первых, рефлектору важно быть первым и лучшим, а поэтому зачем ему плодить себе конкурентов? Куда разумнее брать тех, кто тобой восхищается, а центристы, например, очень ценят креативность рефлекторов, потому что им самим её недостаёт, конструкторы же восхищаются загадочностью рефлекторов — их непонятностью, кажущейся сложностью.

• Во-вторых, рефлекторы-руководители относятся к своим сотрудникам по большей части как к «объектам», то есть как к функциональным единицам. А если так, то какая им, в конце концов, разница, что там эта единица себе думает, при условии, конечно, что она делает то, что рефлектору нужно.

Как бы там ни было, создавая модели реальности, мы чрезвычайно зависимы от своего способа сборки и не видим того, чего не видим. Причём одни члены команды не видят один спектр обстоятельств и проблем, а другие не замечают каких-то других. В результате это может приводить к недопониманию и даже конфликтам внутри коллектива.

Наши же собственные «слепые пятна» влияют на качество наших прогнозов, ведь, учитывая только одну или две «модальности» (интеллектуальные стратегии), мы не получаем полноценного объёма ситуации. Наше видение оказывается ограниченным — мы смотрим на картинку в лучшем случае в 2D, а на самом деле там всегда 3D.

Презрев подсказки собственной интуиции, мы должны признать важный, хотя и не самый приятный факт: к какому бы типу мышления мы ни относились, какую бы интеллектуальную стратегию ни использовали, наша модель реальности всегда неполна, поскольку человек не может быть одинаково успешен в каждом способе создания ментальных карт реальности.

Конечно, любой из нас, в зависимости от обстоятельств, от ситуации, проявляет разные качества — есть креативность и в конструкторском мышлении, есть и системность, основательность в мышлении центристского типа, есть, наконец, и способность заглядывать в суть вещей так, как это делают рефлекторы — переживание-ощущение этих сущностей.

Как найти эффективное креативное решение?

О том, как любому типу мышления найти максимально эффективное, креативное решение, я рассказываю в рамках нашего мини-курса «Принятие решений в условиях неопределённости»

Однако, как показывают наши исследования, различия между типами зачастую столь масштабны, что, например, при просмотре одного и того же видео (в наших экспериментах использовались рекламные ролики) представители разных типов извлекали из них разные выводы, не говоря уже о том, насколько у них отличались детали при пересказе содержания данных видео (при ответе на вопрос: «Что вы запомнили из ролика?»).

Так что и в самом деле это три разных мира, которые определяются тремя разными интеллектуальными стратегиями.

• Акторная модель мира, характерная для центристов: системность (основательность), реалистичность, индивидуальность подхода.

• Объектная модель мира, характерная для рефлекторов: образность (яркость, визуальность), исключительность (оригинальность, нестандартность), восприимчивость (рецептивность, сензитивность).

• Действенная модель мира, характерная для конструкторов: измеримость, последовательность, структурность.

Однако среднестатистический человек является своего рода «промежуточной формой» — он непохож ни на один из этих «чистых типов», используя при моделировании мира различные подходы (рис № 7).

Рисунок 7

Схематичное изображение трёх интеллектуальных стратегий при конструировании ментальной модели мира

При этом условно «чистые типы», у которых отмечается существенное отклонение от среднего, имеют больше шансов стать как более успешными, так равно и менее успешными — именно за счёт этой своей специфичности, неординарности, в сравнении со среднестатистическим человеком.

Вполне естественно, что любое отклонение от «нормы» (среднего) позволяет вам в чём-то обогнать большинство других людей, но с тем же успехом это отклонение может обернуться для вас сложностями, которые незнакомы тому самому большинству.

Допустим, если у вас рост два метра двадцать сантиметров, вы имеете больше шансов преуспеть в баскетболе, нежели человек среднего роста. Однако же вы будете испытывать проблемы всякий раз, когда заселяетесь в гостиницу, приезжая на очередные соревнования.

Так что если речь идёт о бизнесе, то кого-то из «чистых типов» его особенности сборки модели реальности приведут в «список Forbes», а для кого-то могут обернуться существенной дезадаптацией и психиатрической больницей со всеми вытекающими.

Но если до психиатрической больницы не дойдёт, «чистый тип», даже будучи невероятно успешным, рискует поскользнуться там, где среднестатистический человек этого не сделает. Например, экстравагантность Стива Джобса не только сделала его суперзвездой, но и буквально свела в могилу, став причиной его совершенно нелепой смерти.

Джобс считал себя исключительным и полагал распространить эту «исключительность» не только на бизнес-стратегию, но и на вопросы, касающиеся его здоровья. В результате он отказывается от назначенного ему онкологами лечения и практикует нутрициотерапию…

Как уверяет его лечащий врач Дэвид Агус, согласись Джобс на операцию по удалению опухоли вовремя — у него были бы все шансы на долгую жизнь.

Понимание своего типа мышления (основанного на нашем психобиологическом типе) крайне важно для любого руководителя, стремящегося к достижению стратегических результатов. Это знание говорит нам о том, в чём мы слабы, а в чём, наоборот, искусны, где мы можем доверять своей интуиции, своим мыслительным шаблонам, а в каких случаях нам точно не стоит этого делать.

В каких-то случаях наш тип мышления — та интеллектуальная стратегия, которой мы пользуемся, — может оказаться очень продуктивным. Однако это не значит, что наш тип мышления хорош для любых задач.

Например, центристу часто хуже даются креативные задачи, а рефлектору — системная организация. Конструктор нередко теряет фокус на задаче, превращая свою деятельность в один сплошной и почти бесконечный процесс детализации, уточнений, усложнения и преобразований.

Так что для стратегического видения жизненно важны все три интеллектуальные стратегии — и акторная, и объектная, и действенная. Каждая из них позволяет нам в чём-то преуспеть, и это что-то надо осознавать, а где-то подвести, и нужно знать, где нам следует подстелить себе соломку.

Как я уже сказал, никто из нас не владеет каждой из этих интеллектуальных стратегий одинаково хорошо, а исправить это можно лишь с помощью специального инструмента мышления — технологии «Векторное кольцо», позволяющей нам «докрутить» модальности, не включённые в наши типы сборки из-за нашей психобиологической специфики.

В любом случае, даже если вы не станете пользоваться этой технологией в своей практической деятельности, помните, что эффективность мышления в значительной части определяется тем, насколько хорошо мы понимаем достоинства и недостатки своего способа сборки карт реальности.

Смешанные типы

Подробное описание существующих психобиологических типов — «шизоидов», «истероидов» и «невротиков», — а также соответствующих им типов мышления «конструкторы», «рефлекторы» и «центристы» вы найдёте в книге «Троица. Будь больше самого себя!», а определить собственный тип, как я уже говорил, можно с помощью тестовой программы на сайте 3mind.ru.

Если вы уже прошли или только собираетесь пройти тест на платформе, то вас могут немного удивить его результаты, поскольку далеко не все из нас, как я говорил, являются «чистыми» типами. Возможно, окажется, что у вас смешанный или сбалансированный тип.

Дело в том, что в той или иной мере каждый из нас использует все три интеллектуальные стратегии, но у кого-то преобладает какая-то одна модальность («чистый тип»), какие-то две модальности («смешанный тип») или вообще не отмечается выраженности конкретной модальности («сбалансированный тип»).

У кого-то в модели реальности больше конструкторских элементов, у кого-то больше рефлекторских, у кого-то больше центристских. Но кто-то способен почти в равной степени использовать центристский подход и конструкторские решения или конструкторские решения и рефлекторские ходы, или рефлекторское мышление с центристскими особенностями.

Поэтому, если по результатам теста вы получите «чистый тип» — конструктор, центрист или рефлектор, — это значит, что вы максимально соответствуете этой стратегии. Если вы получите в качестве результата смешанный тип, это значит, что у вас две стратегии являются достаточно ярко выраженными — например, конструктор-центрист, центрист-рефлектор, рефлектор-конструктор.

Первое название в смешанном типе обозначает вашу ведущую интеллектуальную стратегию, второе — вспомогательную. Как правило, вспомогательная стратегия используется вами в определённых ситуациях или, как сказали бы физиологи, в специфичной «обстановочной афферентации».

Допустим, если вы конструктор-рефлектор, то, оказываясь перед публикой, рефлекторского в вашем поведении и мышлении будет, скорее всего, больше, чем конструкторского. Если же вы центрист-конструктор, то, работая с таблицами, вы, возможно, будете больше внимания уделять цифрам и долям процентов, нежели сути дела.

Сбалансированный тип — это, как уже было сказано, третья разновидность результатов по тесту «Троица».

• С одной стороны, принадлежность к сбалансированному типу говорит о том, что вы способны прибегать к разным стратегиям мышления и действий в зависимости от ситуации, собственного эмоционального состояния и т. д.

• С другой стороны, у данного «баланса» есть и свои недостатки. Если у вас выражен один или даже два радикала, вы способны создавать пусть зачастую и искажённые, но оригинальные и часто прорывные решения. Если же тип мышления у вас сбалансированный, то в целом вы демонстрируете «срединные решения».

В зависимости от рассматриваемой нами популяции, людей со сбалансированным типом мышления большинство — от 40 до 55 %, то есть это, можно сказать, условная «норма»[15]. Благодаря этому ваша принадлежность к сбалансированному типу гарантирует вам более стабильную, предсказуемую и счастливую жизнь.

Однако при наличии больших амбиций обладателю сбалансированного типа потребуется больше времени и сил на развитие навыков стратегического мышления. К сожалению, на одних генах высокую планку взять весьма и весьма затруднительно (но и риск попасть впросак тут тоже невелик).

Человек, у которого чётко выражена та или иная интеллектуальная стратегия, напротив, максимально далёк от «среднего», он нестандартно мыслит и потому обладает большим потенциалом для того, чтобы вырваться вперёд.

Но чем сильнее у человека выражен какой-то из трёх радикалов, тем сложнее ему использовать другие способы сборки — трудно их понять, придать им должную ценность и значимость. Соответствующие «белые пятна» в его картине мира буквально заливает свечением его основного психобиологического радикала, а это значит, что вероятность серьёзных ошибок сильно увеличивается.

Картина мира «чистого типа» становится, по сути, монохромной — он или настолько погружён в сущностные аспекты ситуации (центристы), или настолько увязает в причинно-следственных связях (конструкторы), или так образно мыслит (рефлекторы), что буквально слепнет в отношении тех вопросов, которые могут быть схвачены только другими интеллектуальными стратегиями.

Таким образом, нет ответа на вопрос «Каким типом мышления „лучше“ обладать?» У каждого варианта — будь то чистые типы, смешанные или сбалансированные — есть свои минусы и плюсы.

Именно по этой причине так важно понимать, кто вы по своему способу думать. Это позволит вам найти наилучшее применение своим талантам, своему видению, а также вы будете знать, какой интеллектуальной стратегии вам не хватает, и сможете осмысленно и целенаправленно использовать технологию «Векторное кольцо».

Понятно, что центристам, как правило, лучше даётся управление, поддержание социальных связей и контактов. Конструкторы незаменимы, если речь идёт о сложных задачах с большим количеством абстракций, а также в рамках наладки тех или иных процессов. Рефлекторам же больше подходят креативные задачи, проекты, которые призваны поразить или вдохновить публику.

Можно, конечно, будучи конструктором, пытаться стать «творческой единицей», а будучи рефлектором, отлаживать те или иные производственные процессы. Но велика вероятность, что, оказавшись в таком положении, вы сделаете куда больше ошибок, чем допустил бы человек, например, со сбалансированным типом мышления.

И всё это самым непосредственным образом касается стратегического видения, именно этим объясняется тот факт, что одни лидеры, оказываясь в ситуации трансформации компании или целой отрасли экономики, совершают мощный прорыв вперёд, а другие, напротив, падают как подкошенные.

Вся хитрость в том, что интеллектуальная стратегия одних руководителей оказывается наилучшим образом подходящей моменту, и они легко, словно по мановению волшебной палочки, попадают в яблочко. Другой же тип интеллектуального моделирования, напротив, оказывается буквально поперёк моменту, и лидер, несмотря на свою успешность в другой ситуации, в этой — терпит поражение. Почему так?

Всё дело в тех возможностях и ресурсах ситуации, которые открываются человеку в рамках его способа сборки модели реальности. К «возможностям» в данном определении относятся те шаги, которые вы можете предпринять в ситуации, а к «ресурсам» — то, что вы имеете в распоряжении как средство достижения цели.

Стратегическое же мышление, соединяющее в себе все три «модальности» (все три типа создания ментальных моделей реальности), позволяет использовать «возможности», являющиеся в другой модели этой же реальности «ресурсами», а в качестве «ресурсов» использовать её «возможности».

То есть если свести это в формулу, то стратегическое мышление — это способность человека преобразовывать «возможности» в «ресурсы», а «ресурсы» — в «возможности», меняя способы сборки своих моделей реальности.

Для простоты приведу порядок рассуждений, который, возможно, использовался на знаменитом совете в Филях, где командованием русской армии было принято непростое решение сдать французам Москву и в качестве отсроченного результата — выиграть войну с Наполеоном Бонапартом.

Понятно, что Москва — это сердце России, а сердце — это то, что никогда и ни при каких обстоятельствах нельзя сдать врагу, это само по себе поражение (как говорили во время Великой Отечественной войны: «Стоять насмерть! За Волгой для нас земли нет!»).

Но так рассуждает центрист, которому принципиально важно не терять «иерархический верх». Так, возможно, будет рассуждать рефлектор, который в принципе не терпит «символических поражений», поскольку ему жизненно важно, как он выглядит в глазах окружающих.

Однако конструктор рассудит иначе. Он проанализирует ситуацию: численный состав армии недостаточен для обороны Москвы, вооружение французов превосходит вооружение русской армии, на носу морозы, Москва уже, по сути, опустошена — все, кто мог бежать, бежал, зачем охранять никому не нужные стены? Отступаем.

Тут, очевидно, коса находит на камень…

Совет в Филях

Исторический военный совет в Филях Михаил Илларионович Кутузов собрал 13 сентября по старому стилю, пригласив на него генералов Беннигсена, Барклая-де-Толли, Дохтурова, Остермана-Толстого, Ермолова, Уварова, Раевского, Коновницына и полковника Толя. Генерала от кавалерии Платова «пригласить забыли», однако он прибыл — пусть и с большим опозданием.

Михаил Богданович Барклай-де-Толли, согласно «Запискам» генерала Ермолова, начал говорить первым: «Позиция весьма невыгодна, дождаться в ней неприятеля весьма опасно; превозмочь его, располагающего превосходными силами, более нежели сомнительно. Если бы после сражения могли мы удержать место, но такой же потерпели урон, как при Бородине, то не будем в состоянии защищать столь обширного города. Потеря Москвы будет чувствительной для государя, но не будет внезапным для него происшествием, к окончанию войны его не наклонит. Сохранив Москву, Россия не сохраняется от войны жестокой, разорительной; но сберегши армию, ещё не уничтожаются надежды Отечества, и война, единое средство к спасению, может продолжаться с удобством. Успеют присоединиться в разных местах за Москвою приуготовляемые войска; туда же заблаговременно перемещены все рекрутские депо. В Казани учреждён вновь литейный завод; основан новый ружейный завод Киевский; в Туле оканчиваются ружья из остатков прежнего металла. Киевский арсенал вывезен; порох, изготовленный в заводах, переделан в артиллерийские снаряды и патроны и отправлен внутрь России».

Генералы Беннигсен и Дохтуров оспорили это мнение, утверждая, что позиция довольно тверда и что армия должна дать новое сражение. Генерал Коновницын высказался за то, чтобы армия сделала ещё одно усилие, прежде чем решиться на оставление столицы, и предложил атаковать французов, где бы они ни встретились. Его поддержал генерал Раевский.

Сам Алексей Петрович Ермолов писал о своём мнении: «Не решился я, как офицер, не довольно ещё известный, страшась обвинения соотечественников, дать согласие на оставление Москвы и, не защищая мнения моего, вполне не основательного, предложил атаковать неприятеля. С неудовольствием князь Кутузов сказал мне, что такое мнение я даю потому, что не на мне лежит ответственность».

То, что вступление в новое сражение было бы делом весьма ненадёжным, все понимали. В распоряжении русской армии было 90 тысяч штыков, но только 65 тысяч регулярных войск, 6 тысяч казаков, а остаток состоял из рекрутов и ополчения. Более 10 тысяч человек не имели даже ружей и были вооружены пиками. У Наполеона же было 140 тысяч человек, добивавшихся победы за победой. С другой стороны, никто не хотел брать на себя такую ответственность перед государем императором.

Разногласие же членов совета дало Михаилу Илларионовичу полную свободу отвергнуть все предложения, поскольку не было ни одного, совершенно лишённого недостатков. Так что он не согласился с теми, кто хотел дать французам бой, и с Барклаем-де-Толли, что надо отступать в сторону Санкт-Петербурга.

Далее он произнёс ставшие классическими слова: «С потерей Москвы не потеряна Россия. Первой обязанностью поставляю сохранить армию», — и приказал готовиться к отступлению. «С приличным достоинством и важностью выслушивая мнения генералов, — пишет А. П. Ермолов, — не мог он скрыть удовольствия, что оставление Москвы было требованием, не дающим места его воле, хотя по наружности желал он казаться готовым принять сражение».

По воспоминаниям современников, у Михаила Богдановича не сложились отношения с князем Кутузовым, человеком «совершенно другого склада характера и поведения». Трудно, наверное, иначе описать отношения конструктора (Барклая-де-Толли) и центриста-рефлектора (Кутузова), но нельзя не признать их взаимодополнения.

Михаил Илларионович разыграл эту партию как по нотам, проявив то самое — стратегическое — видение. С одной стороны, он принял в расчёт логику Барклая-де-Толли, но, с другой, учёл реакцию государя на это решение, поэтому принял это непростое решение «коллегиально», не возложив ответственность ни на кого персонально.

Всех генералов разом не снимут, а так можно будет воспользоваться возможностями, о которых говорил в своём выступлении Михаил Богданович (дать французам окоченеть в пустой Москве, а тем временем скопить силы и дать бой), как ресурсом для собственной будущей победы, а возможностью отступить, о которой говорил Барклай-де-Толли, — как ресурсом для укрепления своих позиций как «непобедимого» фельдмаршала.

Возможности — как ресурсы, ресурсы — как возможности. В итоге всё выходило так, что Барклаю-де-Толли пришлось записать на себя ещё одно «поражение», а Кутузов получал все шансы спасти Россию даже после сдачи Москвы. Что тут скажешь, блестящий стратег!

Стратегия — это вовсе не те цели, которые вы для себя определяете. Да, само по себе это важно: нужно уметь ставить цели — формулировать, определять критерии достижения результата, но целеполагание и стратегия — совсем не одно и то же.

Цель — это, можно сказать, центр тяжести, который вы порождаете внутри системы, стягивая к этому центру имеющиеся у вас ресурсы и возможности.

Однако же увидеть эти ресурсы и эти возможности — как раз задача системного мышления. Именно поэтому без стратегического видения вы потратите слишком много сил на достижение своих целей, а задачи, которые вы будете решать в процессе на пути к ней, грозят превратиться в самый настоящий кошмар с печальным названием «день сурка».

Стратегическое мышление, иными словами, — это создание такой ментальной модели, в рамках которой вы видите те возможности и ресурсы, которые потенциально содержит в себе данный аспект реальности, та предметная область, которую вы с помощью данной карты описываете.

Представьте себе врача, который обследует больного, ставит ему диагноз и назначает лечение. Кажется, что тут всё просто: симптомы, анализы, лечение. Но на самом деле хороший врач — это всегда специалист по стратегии. Когда врач вас обследует, он изучает не симптомы, нет. Он пользуется очень сложной моделью организма, его органов и систем, с одной стороны, и не менее сложной системой знаний о возможных болезнях.

Все наши органы (мозг, сердце, щитовидная железа, желудок, кишечник, поджелудочная железа, печень и т. д.) и системы (нервная система, сердечно-сосудистая система, желудочно-кишечный тракт, эндокринная система и т. д.) — это, образно говоря, узлы этого автомобиля (двигатель, коробка передач, рессоры, тормозные диски и т. д.) и его системы (топливная система, тормозная, трансмиссия и т. д.).

Организм отличается тем, что он на много порядков сложнее, у него несоизмеримо больше количество перекрёстных отношений и взаимных влияний между системами. Наконец, каждый человеческий организм имеет множество индивидуальных особенностей — так называемых «вариантов нормы».

Впрочем, есть и ещё одно существенное отличие — наш организм нельзя, как автомобиль, чуть что, взять и разобрать по частям, чтобы понять, что в нём на сей раз поломалось (большинство исследований и анализов являются лишь косвенными свидетельствами тех или иных нарушений).

Но хороший врач знает, как вся эта система работает, причём в зависимости от нагрузок, тех или иных состояний, возраста и т. д. На одно изучение этих процессов уходит как минимум половина всего времени, которое студент-медик проводит в стенах специализированного вуза.

С другой стороны, наше состояние здоровья зависит от множества факторов: генетических, инфекционных, ранений и травм, воспалительных, аллергических и онкологических процессов, а также различных видов дезадаптации и декомпенсации и связанных с ними функциональных расстройств. В общем, имя всему этому безобразию — легион.

Теперь представьте, что у вас с одной стороны знание об организме, с другой — знание о возможных причинах, приведших человека в конечном счёте на врачебный приём. Это, как не трудно понять, система с огромным множеством вероятных траекторий развития событий, что является не «проблемой», как можно было бы подумать, а целым веером различных вариантов решений.

Стратегическим решением будет не бороться с конкретным симптомом, а учесть, какое взаимодействие этих систем приближает нас к желаемому результату. Именно во взаимодействии этих «систем» — и не важно, о каких идёт речь, о медицинских или бизнесовых — и есть ключ к разгадке.

Наша задача — не просто воздействовать на конкретную проблему, а повлиять на одну из этих систем так, чтобы её изменение привело к желаемым изменениям в третьей, а всё вместе обеспечило нам устойчивое развитие. Именно это и есть настоящее стратегическое видение, о технологии которого мы будем говорить в следующей главе.

«Стратегическое мышление команды»

«Одна голова — хорошо, а две — лучше», — гласит народная мудрость. Но ещё лучше, если это вторая голова иначе, нежели вы, собирает интеллектуальный объект под названием «бизнес».

Если вы знаете, кто есть кто в вашей компании с точки зрения типа мышления, то, собрав на встрече представителей разных типов — центриста, конструктора и рефлектора, — вы можете получить инсайты, которых не получите, если будете работать над стратегией в «узком кругу» собственной головы.

Шаг первый

Определите проблему, которую вы хотите рассмотреть на встрече. Это может быть запуск нового проекта или необходимость внедрения каких-то изменений в компании, вопрос её расширения и т. д.

Попросите представителей каждого типа[16] подготовить свой вариант решения — как бы они поступили, учитывая «все» факторы, которые они принимают во внимание, думая об этой проблеме.

Дайте им необходимое время, стикеры и доску, на которой они могут эти стикеры разместить.

Шаг второй

Когда все участники встречи будут готовы, дайте возможность каждому рассказать о том, как они себе видят проблему (вопрос, задачу), которую вы рассматриваете, в следующей последовательности.

• Как вы поняли задачу?

• Какие факторы вы учитывали, когда работали над ней?

• Как вы видите ситуацию в целом, учитывая смысл задачи и обстоятельства дела, которое вы приняли во внимание?

• Почему вы верите в своё решение — чем оно вам нравится, что вас смущает и как, вы думаете, можно это преодолеть?

После того как каждый из участников (представитель каждой из групп) выскажется, попросите их по очереди задать уточняющие вопросы двум другим участникам (группам) — что им было непонятно, чего им не хватило и т. д.

Шаг третий

Теперь попросите каждого из участников (группу участников) рассмотреть свою модель проблемы (рассматриваемого вопроса) как набор «ресурсов» и «возможностей».

То есть участники должны оценить, каковы их «возможности» — перечень шагов в ситуации (действий) и какими «ресурсами» они обладают, благодаря которым шаги могут быть реализованы.

Получившиеся стикеры с «ресурсами» и «возможностями» каждый из участников (группа) размещает на своей доске: «ресурсы» слева, «возможности» справа.

Теперь попросите каждого из участников (представителя группы) рассказать о том, что у них получилось в результате этого этапа работы.

Шаг четвёртый

На последнем шаге предложите участникам (группам) воспользоваться на их усмотрение «ресурсами» и «возможностями» других участников (групп) применительно к их собственной модели.

Технически это можно выстроить таким образом: каждый из участников (группа) запрашивает какие-то «ресурсы» и «возможности» у двух других участников (групп) и рассказывает, как они могли бы помочь им в достижении результата.

Каждый из участников (каждая группа) делает это по очереди, представляя свой финальный вариант решения вопроса, который рассматривается вами в рамках вашей групповой «стратегической сессии».

«Векторное кольцо»

Видео о «Командном мышлении» и о том, как «Векторное кольцо» можно собирать всей командой

Выполняя все этапы этого упражнения, следите за тем, как думают представители разных типов мышления о вашем бизнесе, попытайтесь понять их «ход мысли», особенность этого «хода», их специфичной «картины мира» вашего бизнеса.

В результате же четвёртого шага вы, с одной стороны, получаете три сборки рассматриваемой проблемы (задачи, вопроса), в которых тремя разными способами учтены «ресурсы» и «возможности», которые есть в вашем бизнесе, в вашей команде. С другой стороны, позволяете каждому из членов вашей команды увидеть тот потенциал, который есть в других участниках команды, с которыми, возможно, они прежде и не понимали, как правильно обсуждать рабочие вопросы.

Часть третья

Технология стратегического мышления

Самые большие камни нельзя хорошо уложить без самых маленьких.

Платон

Предыдущая книга серии «Факт-карты для бизнеса», с которой, возможно, вы уже познакомились, была посвящена технологии мышления, которая помогает нам выйти из тупика, найти возможности решения задачи.

Инструмент мышления «Векторное кольцо» эффективнее использовать для других целей. Основанный на трёх способах сборки интеллектуальных объектов, он позволяет нам увидеть ситуацию (пространство знаний) во всём объёме и полноте её внутренних взаимосвязей.

Как мы с вами уже говорили, у конструкторов, рефлекторов и центристов ведущими являются разные базовые нейронные сети (рис. 1):

• у центристов превалирует активность дефолт-системы мозга (ДСМ), схватывающей сущности вещей и явлений, отношения между ними, а также ответственной за нашу способность понимать сложные отношения в социальных группах;

• у конструкторов ведущей является центральная исполнительная сеть (ЦИС), отвечающая за логику, закономерности, причинно-следственные связи, характеризующаяся способностью работать со сложными абстрактными, знаковыми моделями (например, математикой);

• у рефлекторов первую скрипку играет сеть выявления значимости (СВЗ) — единственная из базовых нейронных сетей, которая задействует лимбическую систему, а потому отвечающая за эмоциональность, подвижность, чувствительность, образность.

Рисунок 1

Нейрофизиология мышления: дефолт-система мозга (Default Mode Network — DMN), сеть выявления значимости (Salience Network — SN), центральная исполнительная сеть (Central Executive Network — CEN)

Соответственно, в зависимости от того, каков ваш мозг, такую модель мира он и собирает — сущностную и социально ориентированную или аналитическую и причинно-следственную, или же креативную на основе личных предпочтений.

Как вы помните, даже внешний облик факт-карт, создаваемых представителями разных типов, сильно отличается друг от друга:

• у центристов — это своего рода гроздья семейств — центральный факт и облако фактов вокруг него;

• у конструкторов — это, по сути, таблица, где факты распределены по категориям и находятся в разных колонках;

• у рефлекторов факт-карта напоминает россыпь большого количества не связанных в единую структуру фактов.

Таким образом, если проанализировать эти способы сборки, то мы увидим, что они и в самом деле говорят о разных аспектах проблемы, создавая своего рода контуры (рис. 2):

• внутренний контур — сущностный (центристский), отвечает на вопрос «Что?»;

• средний контур — процессный (конструкторский), отвечает на вопрос «Как?»;

• внешний контур — ценностный (рефлекторский), отвечает на вопрос «Зачем?».

Рисунок 2

Схемы трёх уровней сборки «Векторного кольца»

Технология «Векторное кольцо», которую мы сейчас будем детально рассматривать, помогает человеку учитывать сразу три способа восприятия мира, формируя, насколько это возможно, целостную и взаимосвязанную картину.

Одно дело, когда вы выхватываете суть дела (внутренний контур), и другое — когда вы можете увидеть, как эта суть реализуется, какими причинно-следственными связями она определяется (средний контур), а также — какова её ценность, то есть кому и зачем может быть нужна, кому она, так сказать, адресована (внешний контур).

Но что это значит для бизнеса? Что есть его, так сказать, «суть», «процесс» и «ценность»?

• Сутью нашего бизнеса является то, без чего он невозможен — это его, как бы сказал философ Алексей Лосев, «чтойность». Во внутренний контур нашего бизнеса, соответственно, входят:

продукт — то, что вы производите (без продукта нет бизнеса);

ключевые люди, делающие ваш бизнес возможным, без которых вам придётся полностью менять его модель (возможно, это вы сами, причём в единственном числе);

и, наконец, прибыль — бизнес без прибыли не бизнес, а благотворительность, волонтёрство или наёмный труд за зарплату, то есть что угодно, но только не бизнес.

• Процесс того, как суть нашего бизнеса превращается в результат — это то, «как» мы делаем наш бизнес. Поэтому в среднем контуре нашего бизнеса располагаются:

производственный процесс — непосредственно то, как возникает наш товар или услуга, определённая последовательность шагов, обеспечивающая возникновение продукта;

инфраструктура бизнеса — то, на чём этот процесс построен, что является вашими производственными мощностями, организационными механизмами и т. д.;

экономическая модель бизнеса — это то, как формируется та самая прибыль, что зависит от множества факторов (одно дело, если, например, вы ориентированы на получение регулярного дохода, другое — если для вас важно сформировать новый рынок, и третье — допустим, успешно выйти на IPO).

• Ценность того, что мы делаем, — это не ценность для нас, это ценность для нашего клиента, поэтому, отвечая на вопрос «Зачем?» внешнего контура, мы спрашиваем не о том, зачем нам наш бизнес, а зачем он нашему клиенту:

клиент — основа внешнего контура векторного кольца нашего бизнеса;

маркетинг — то, как мы взаимодействуем с нашим клиентом, представляя ему наш товар;

каналы дистрибуции, с помощью которых мы дотягиваемся до своего клиента.

О технологии «Векторное кольцо»

Фрагмент урока из онлайн-курса «Векторное кольцо»

Следующие три главы книги будут посвящены каждому из контуров, где мы все эти аспекты обсудим подробнее, а в рамках практических упражнений посмотрим на «Что?», «Как?» и «Зачем?» нашего бизнеса.

Но прежде, чем мы перейдём к этому, я хотел бы объяснить понятие вектора, которое значится в названии данной технологии. Если быть предельно точным, то речь идёт не столько о векторе, сколько о функторе из математической теории категорий, но боюсь, что какой-нибудь «функторный тор бизнеса» звучало бы совсем странно.

Вот почему я использую понятие вектора, у которого есть два измерения: условно «вертикальное» — направленный отрезок прямой от точки начала к точке конца, — и «горизонтальное» — плоскость круга, образованная поворотом вектора по поверхности (рис. 3).

Рисунок 3

Изображение вектора с проекцией на поверхность

Проще говоря, каждый из векторов — центристский, конструкторский или рефлекторский, — кроме того, что они создают уже перечисленные мной контуры бизнеса, проявляют себя и в каждом из контуров, взятом самом по себе. То есть каждый контур нашего векторного кольца сам по себе является векторным кольцом.

В целом это достаточно просто понять. Допустим, вы не владелец бизнеса, а руководитель отдела маркетинга. Как будет выглядеть ваше векторное кольцо? Технология универсальна, так что она должна работать и для вас. Кажется странным, правда? Но если подумать, то всё встанет на свои места:

• у вас есть ваше «Что?», без чего работа маркетинга была бы невозможной — вы создаёте определённый продукт, конкретными людьми, и он должен принести деньги;

• у вас есть «Как?» вашего подразделения — производственный процесс, инфраструктура, на которой он производится, и экономическая модель (то, как ваш маркетинг создаёт прибыль для бизнеса);

• наконец, у вас есть «Зачем?» вашего подразделения — правда, в данном случае вашим клиентом будет не клиент вашего бизнеса, а сам бизнес, ведь это на него вы работаете (представьте, что вы были бы маркетинговой компанией, работающей на аутсорсинге), это ему вы должны себя продать (маркетинг) и через какой-то инструментарий (каналы дистрибуции).

Поэтому неважно, кто вы по роду своей деятельности — предприниматель, топ-менеджер, отвечающий в компании за определённое направление бизнеса, руководитель конкретного отдела или подразделения, — вы всегда можете создать векторное кольцо соответствующего «участка» бизнеса и определить стратегию развития — куда, как и зачем вам двигаться.

Принципы технологии «Векторное кольцо»

Видео из онлайн-курса «Стратегическое мышление. Векторное кольцо» о том, как три контура связаны друг с другом

Наконец, самое важное, что нужно понимать про технологию «Векторного кольца», — все контуры этой модели взаимосвязаны:

• если у вас в процессе анализа появились какие-то элементы во внутреннем контуре, вы должны увидеть, как они реализуются в среднем и какую ценность они обретают во внешнем контуре;

• если вы анализируете некий процесс, который относится к среднему контуру, то надо понимать, отвечает ли он сути вашего бизнеса (тому, что находится во внутреннем контуре векторного кольца) и есть ли в нём ценность для вашего клиента (может быть, это пустая трата времени и ресурсов?);

• если вы анализируете ценность вашего бизнеса для клиента, которая образует внешний контур нашего векторного кольца, вам нужно убедиться, что эта ценность не какой-то ваш фантазм, а то, что за ней стоит фактическое производство этой ценности и оно отвечает «чтойности» вашего бизнеса.

Создавая векторное кольцо своего бизнеса, вы, по сути, работаете с виртуальной матрицей, которую настраиваете под себя, под те задачи, которые вы хотите решить с помощью данной технологии, — касается ли ваш вопрос компании в целом, отдельного её подразделения или конкретного проекта.

Если вы уже освоили технологию факт-карт, то работать с векторным кольцом вам будет легче. Впрочем, это разные инструменты и при внешней схожести имеют сущностное отличие:

• когда вы собираете факт-карту по какой-то проблеме, вы помогаете своему мозгу увидеть факты о ней и отношения между ними так, как не позволяет нам наше сознание, когда вы мыслите «внутри головы» (то есть это своего рода технический апгрейд вашей обычной интеллектуальной деятельности);

• когда же вы работаете с векторным кольцом, вы используете три базовые интеллектуальные стратегии, часть которых вам недоступна при привычном образе мысли — по сути, вы добавляете в своё видение ситуации те модальности, которые открывают для вас дополнительные ресурсы и возможности.

Приступая к сборке векторного кольца, вы точно так же, как и в случае с факт-картами, начинаете работу с выявления фактов, касающихся вашей деятельности: что такое ваш бизнес, как он работает, на чём вы зарабатываете, кто ваш клиент, что вы знаете о вашем клиенте, какие методики оценки вы используете, как вы продаёте свой продукт, какие ресурсы есть в вашем распоряжении, как вы развиваете свою материально-техническую базу и т. д.

Не переживайте, сейчас у нас будет практическое задание, которое поможет справиться с этим этапом работы. После же того, как критическая масса фактов о вашем бизнесе будет набрана, вы перейдёте к следующему этапу — распределению фактов по контурам вашего векторного кольца. Часть из них окажется во внутреннем контуре — это сущность вашего бизнеса, часть — в среднем, который характеризует процессы вашего бизнеса, а какая-то часть фактов ляжет во внешний контур.

Здесь пока нет строгих правил. Тот или иной факт о вашем бизнесе может оказаться в разных контурах векторного кольца. Местоположение факта на векторном кольце зависит от того, как на него посмотреть: как на ключевой элемент системы (тогда это суть бизнеса и ему место во внутреннем контуре), как на часть производственного процесса (тогда в среднем), или как, например, на конкурентное преимущество, которое может стать основой вашей маркетинговой стратегии (и в этом случае — это внешний контур).

С другой стороны, от положения факта на вашем векторном кольце зависит то, какие факты у вас должны появиться в двух других контурах, поскольку каждое «Что?» имеет своё «Как?» и «Зачем?», каждое «Как?» реализуется на «Чём-то?» и «Зачем-то?», наконец, каждое «Зачем?» должно обладать целью («Что?») и способом её воплощения («Как?»).

Векторное кольцо как бы само спрашивает вас: а вы точно схватили сущность? Насколько проработан процесс её воплощения в реальности? Вы понимаете то, зачем она вам, то есть уверены ли вы, что это имеет смысл, на это стоит тратить время и силы?

Эти вопросы, возникающие у вас сами собой по ходу сборки векторного кольца, позволят вам посмотреть на свой бизнес по-новому, увидеть, где он просто прокручивает колёса на холостом ходу, расходуя уйму сил, а где, напротив, реально забуксовал и стоит как вкопанный, хотя ресурсы и возможности для движения вперёд есть.

Задача технологии «Векторное кольцо» не в том, чтобы создать красивую схему своего бизнеса и повесить её на стену. Это технология стратегического мышления о бизнесе, способ увидеть возможности, которые у вас есть, но не используются в должной мере.

Последовательно и системно задаваясь вопросами о сути вашего бизнеса, о его закономерностях и внутренних процессах, о том, как выглядит ваш продукт (и ваш бизнес в целом) в глазах клиента, вы способны не просто пересобрать ваш бизнес для увеличения его эффективности, но и увидеть скрытый в нём потенциал, точки роста, спровоцировать необходимую вашему бизнесу трансформацию.

Без такой постоянной трансформации современный бизнес обречён на увядание. Мы живём в слишком динамичном, технологизирующемся, меняющемся мире, полном неопределённости и «чёрных лебедей» Талеба. Вот почему наш главный ресурс — это мышление, умение создавать такие модели реальности, которые способны привести нас к успеху.

Полный комплект

Понимаю, что многое сейчас звучит несколько странно, где-то слишком абстрактно. Именно по этой причине, прежде чем я сел за эту книгу, мы с коллегами создали для вас специальный онлайн-курс «Векторное кольцо. Стратегическое мышление в бизнесе». Как говорится, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Курс включает в себя 12 занятий, каждое из которых содержит теорию, практический кейс, в рамках которого я разбираю с предпринимателями и руководителями их бизнесы или направления, используя для этого технологию векторного кольца.

В завершение каждого занятия онлайн-курса вам будут предложены уникальные практические задания, которых вы не найдёте в этой книге. Здесь только те упражнения, которые можно выполнять самостоятельно — без консультаций с профессиональными кураторами и обсуждения с другими предпринимателями и руководителями.

Пример сборки бизнеса по технологии «Векторное кольцо»

В рамках онлайн-курса вы находитесь в других условиях — получаете консультативную поддержку коучей Высшей школы методологии, включая возможность индивидуальных сессий по интересующим вас темам. Также вы можете пройти командные сессии вместе со своими сотрудниками и присоединиться к другим активностям бизнес-сообщества «Академии смысла».

Онлайн-курс позволяет тем, кто его проходит, не только освоить навык работы с технологией «Векторное кольцо», но и прочувствовать, как работает стратегическое мышление, определить план действий по развитию своего бизнеса, найти способы повышения эффективности бизнеса или возглавляемого вами подразделения.

«Собираем факты»

Часто руководителю или предпринимателю трудно задать самому себе вопросы о собственном бизнесе или подразделении, потому что ему вроде как «всё понятно», а потому какие у него могут быть к самому себе вопросы?

На самом деле умение задавать себе вопросы о том, что происходит в твоём бизнесе, как протекают процессы, в чём ценность тех или иных результатов, — это очень важный инструмент внутренней пересборки собственной ментальной модели своего бизнеса.

Мозг, к сожалению, слишком ленив, с одной стороны, и слишком любит стереотипы — с другой, о чём я подробно рассказывал в книге «Мозг и бизнес». Но как только мы оказываемся в плену стереотипов, в плену иллюзорной «понятности», мы становимся слепы к тем изменениям, которые в нашем бизнесе неизбежно происходят.

Это очень похоже на наши отношения с супругами и детьми: нам кажется, что мы «знаем их как облупленных», а потому не замечаем тех изменений, которые с ними происходят. И лишь когда ситуация достигает критической точки, вдруг замечаем, что наши представления о них уже давным-давно не соответствуют действительности. Зачастую такие проблемы в отношениях копятся годами, а мозг лукаво их прячет от нас за стеной тех самых стереотипов восприятия.

При этом большинство компаний живут меньше, чем браки. Великие — и те в среднем по 40 лет, а рядовые и вовсе чуть-чуть: в оптовой торговле — 6,1 года, поставщики услуг — 5,1 года, IT — 4,7 года, туристические — 4,6 года, хорека — 4,6 года, логистика — 4,1 года. Причём это данные ещё докризисных времён. Даже бюджетным организациям отмерено лишь 10 лет жизни, что уж говорить о частном бизнесе?

Почему же так коротко? Конечно, причины везде разные. Но, поверьте, очень часто дело как раз в том, что компания перестаёт себя пересматривать и менять в соответствии с этим новым пониманием и трансформацией рынка. Вот почему вопросы задавать себе о своём бизнесе надо, причём постоянно.

Сейчас я предложу вам три серии вопросов о вашем бизнесе (подразделении), которые условно разделены на «Что?», «Как?» и «Зачем?». Ваша задача — отвечать на них, записывая конкретные ответы на отдельных стикерах.

Разделение вопросов на указанные три группы — условное, это не значит, что вопросы первой группы дадут вам факты лишь для внутреннего контура, а второй — для среднего. Нет, получившиеся факты мы будем разбирать позже, а их отношения друг с другом на векторном кольце расскажут нам куда больше, чем вы можете сейчас представить.

Шаг первый: «Что?»

1. Если проанализировать деятельность вашей компании (подразделения), что является её главным продуктом? Какие ещё продукты вы производите?

2. Каковы самые перспективные направления вашего бизнеса, где его потенциальный «голубой океан»?

3. Благодаря каким трём ключевым ресурсам вашей компании (подразделения) создаётся его ценность?

4. Какие подразделения вашей компании являются принципиально важными? Если вы руководите подразделением в компании, то чего она не сможет делать без вашего подразделения?

5. Что можно назвать ключевой задачей вашего бизнеса (подразделения)? Чего вы хотите достичь?

6. Какой результат (продукт) деятельности вашей компании (подразделения) самый маржинальный на единицу продукта и в общем обороте?

7. Выпишите до пяти сотрудников (имя каждого на отдельной карточке), которых крайне сложно заменить в деятельности вашей компании (подразделения).

8. Каковы три ключевые компетенции каждого из этих сотрудников, влияющих на результат вашего бизнеса?

9. В чём состоит непосредственный вклад каждого из них в деятельность, которой занимается ваш бизнес (подразделение)?

10. Какой видят свою перспективу каждый из этих сотрудников? Что важно каждому из них в том, что они делают?

11. Каких компетенций не хватает руководству вашего бизнеса (подразделения) для достижения более амбициозных результатов?

12. Какие направления деятельности могут быть дополнительно освоены вашим бизнесом (подразделением) с учётом имеющихся у вас ресурсов (людей, компетенций, программного обеспечения, данных и т. д.)?

13. В чём состоит ключевая задача вашего бизнеса (подразделения) на ближайший год?

14. В чём заключается ключевая ценность вашего бизнеса для компаний, с которыми вы работаете (вашего подразделения для бизнеса в целом)? В чём ваша для них ключевая ценность?

15. В чём ваш личный ключевой вклад в успех вашего бизнеса (подразделения), что вы лично ему даёте?

Шаг второй: «Как?»

1. Каким образом ваш бизнес (подразделение) производит ту ценность, для которой он предназначен?

3. За счёт каких трёх ключевых ресурсов ваш бизнес (подразделение) производит эту ценность?

3. На какие фазы во времени вы могли бы разделить производственный процесс вашего бизнеса (подразделения)?

4. На какие смысловые блоки вы могли бы разделить производственный процесс вашего бизнеса (подразделения)?

5. Если разделить всю деятельность вашего бизнеса (подразделения) на Run, Change, Disrupt, чтобы вы отнесли к каждой из категорий? [17]

6. Перечислите пять метрик, по которым вы лично оцениваете эффективность работы вашего бизнеса (подразделения).

7. Какие три фактора обеспечивают эффективность выполнения задач вашими сотрудниками, а какие три фактора препятствуют достижению ими максимальных результатов?

8. За счёт каких ресурсов ваш бизнес (подразделение) добивается результатов и каких ресурсов (материально-технических, управленческих, информационных) ему недостаёт, чтобы выйти на принципиально новый уровень?

9. Насколько тесно связана результативность сотрудников вашего бизнеса (подразделения) с их финансовым вознаграждением, каких инструментов вам в этом аспекте недостаёт?

10. Какие инструменты обеспечивают качественный обмен информацией между сотрудниками вашего бизнеса (подразделения) и процесс планирования его деятельности?

11. Укажите три-пять своих контрагентов (подразделений компании), которые оказывают наибольшее влияние на результат вашей деятельности. За счёт чего это происходит?

12. Какие инструменты производственного взаимодействия и обмена информации обеспечивают интеграцию вашего бизнеса (подразделения) с вашими контрагентами (или другими подразделениями компании), а каких не хватает?

13. Что вы могли бы назвать «активами» вашего бизнеса (подразделения)? Укажите примерный потенциал использования этих активов, а также варианты использования этих активов другим способом, как-то иначе.

14. За счёт каких процессов обеспечивается формирование прибыли в вашем бизнесе (подразделении), а какие из них больше влияют на капитализацию компании, какие являются инвестицией в будущее?

15. Перечислите основные источники финансирования вашего бизнеса (подразделения), а также основные направления затрат.

Шаг третий: «Зачем?»

1. Представьте, что вам необходимо разделить ваших клиентов на три большие группы, что за группы у вас получатся? Если есть какие-то дополнительные группы, которые вы считаете необходимым выделить, также запишите их.

2. В чём ценность того, что вы как бизнес (подразделение) предлагаете каждой из этих групп клиентов?

3. В чём состоит очевидная ценность того, что вы даёте клиенту, и какая ценность, которую получает клиент, может быть ему неочевидна и почему?

4. С какими проблемами сталкивается каждая из этих групп клиентов при взаимодействии с вашим продуктом и как бы ваш бизнес (или какое-то его подразделение) мог бы устранить эти проблемы?

5. С какими другими насущными проблемами могут сталкиваться представители данных групп клиентов, которые вы могли бы помочь им решить, но пока не пытались или не смогли реализовать?

6. Как и по каким каналам каждая из трёх групп клиентов узнает о вашей услуге/продукте и какие потенциально интересные каналы вами ещё не используются в достаточной степени?

7. С каким недовольством, жалобами, претензиями ваших клиентов в каждой из групп вы сталкиваетесь чаще всего? Как вы пытались эти вопросы решить и что вам нужно для того, чтобы их решить?

8. Что в лучшую сторону отличает услугу/продукт вашего бизнеса (подразделения) от услуг/продуктов конкурентов, а что в худшую (по три характеристики)?

9. Опишите одним предложением, зачем клиенту ваш продукт и почему ему нужен именно ваш продукт? Для каждой из групп клиентов.

10. Как вы понимаете, что нужно вашим клиентам, и что даёт вам уверенность, что ваши данные достоверны?

11. Какие способы могут потенциально улучшить ваше понимание потребностей клиентов?

12. Как вы понимаете, что то, что вы делаете, соответствует тому, что нужно клиенту?

13. Какие инструменты вам необходимы, чтобы иметь качественную обратную связь от клиентов?

14. Как бы вы хотели, чтобы клиенты отзывались о вашем продукте или бренде и почему?

15. Как тремя словами можно описать ключевую ценность услуги/продукта/результатов деятельности вашего бизнеса (подразделения) для каждой из групп клиентов?

Шаг четвёртый

Стикеры, которые вы сейчас создали, пригодятся вам для сборки векторного кольца, а пока можете записать инсайты, возникшие у вас в процессе работы над вопросами этого задания. Возможно, что какие-то идеи вы уже сейчас можете проработать и претворить в жизнь.

Глава первая

Внутренний контур

Что бы вы ни могли сделать и о чём бы вы ни мечтали — начните это делать прямо сейчас!

Лоуренс Каннингем

Так уж сложилось, что большинству соотечественников я известен как «народный доктор», «психотерапевт», «психолог» и просто «доктор Курпатов». Но практикующим психотерапевтом я не являюсь уже более 15 лет, телеведущим был меньше двух, а книжки всегда писал, что называется, без отрыва от производства.

Если же посмотреть на мою профессиональную биографию формально, то я был руководителем бюджетной организации — Городского психотерапевтического центра, находившегося в подчинении Комитета по здравоохранению Администрации Санкт-Петербурга, и индивидуальным предпринимателем, и генеральным директором крупнейшей в России компании по производству телевизионного контента, бизнес-консультантом и, конечно, собственником разных бизнесов.

И как генеральный директор телевизионной компании, состоящей сплошь из креативных сотрудников (или из сотрудников, желающих быть поближе к креативу), то есть творческих людей, напрочь лишённых всяких идей о доходах, расходах и прибыли, я накрепко усвоил, что в компании есть лишь один человек, от которого зависит, будет она прибыльным бизнесом или нет, и это генеральный директор.

Вспомнил я об этом отнюдь не случайно, потому что телевидение в этом смысле является весьма показательным примером. Что такое креативные люди? Творческие, идейные, где-то эксцентричные. Это люди, для которых куда важнее то, что они производят, — качество их продукта (телевизионной программы, концерта, сериала, документального фильма), чем то, сколько выручит за этот продукт производящая компания.

Для по-настоящему творческого человека денег много не бывает. Поверьте моему опыту, он способен увеличивать себестоимость своего продукта до бесконечности — ровно столько, сколько вы ему позволите. Поэтому бюджеты в творческом производстве — это самая уязвимая вещь.

Так что, начиная еженедельную производственную летучку, я всегда обозначал свою обязанность как генерального директора группы компаний: «Моя задача, дорогие коллеги, — формирование прибыли для акционера».

Это, конечно, было не самой любимой у моих коллег частью наших производственных совещаний, но это было необходимо, потому что в противном случае они бы превратились в творческие совещания, а прибыль акционера — в мифические сказания…

Да, продукт, качество продукта — это чрезвычайно важно для бизнеса. Но это только часть задачки, причём далеко не первая. Первая часть — это осознание того, где, в какой плоскости находится действительная, искомая вами прибыль.

Причём не те конкретные деньги, которые вы можете выручить за единицу своей продукции, а настоящая, фактическая прибыль, которая превратит ваш бизнес в машинку по зарабатыванию денег.

Итак, в чём сущность вашего бизнеса? Да, это продукт и ключевые люди, без которых ваш бизнес невозможен, но об этом чуть ниже. А вот первое и главное — это прибыль.

Почему это так важно понимать? Потому что если вы задумаетесь о прибыли своего бизнеса как следует, то, вполне возможно, осознаете: то, что вы называете «прибылью», — не прибыль, а зарплата.

Если вы руководите небольшой компанией, вкалываете от заката до рассвета, производите и реализуете продукт, получая за свой труд определённые деньги, — это не бизнес, это зарплата (пусть и сложносочинённая).

В этом способе заработка нет ничего плохого. Напротив, это очень достойно. Но вам необходимо осознать суть происходящего, потому что, возможно, это изменит ваше отношение к делу и позволит превратить ваш «бизнес» во что-то более значительное — бизнес как таковой.

Нельзя назвать бизнесом «бизнес», который нельзя продать, потому что вы и есть этот бизнес. Не является бизнесом «бизнес», который нельзя существенно масштабировать, которому не помогут, да и не нужны системные инвестиции, и т. д.

Если вы захотите, чтобы ваш такой «бизнес» превратился в настоящий бизнес, который создаёт прибыль, то, положив «прибыль» в центр вашего векторного кольца, вам придётся подумать о том, как полностью перестроить его средний и внешний контуры, чтобы эта уже по-настоящему бизнесовая прибыль могла и в самом деле в вашем бизнесе возникнуть.

Итак, что для вас значит положить «прибыль» в центр вашего векторного кольца? Нет, это не значит обозначить «прибыль» как цель, это очень узко и может спутать вам все карты. Положить в центр своего векторного кольца «прибыль» — это значит обязать себя найти существенную прибыль в обозримой стратегической перспективе.

Это не значит просто сказать: «Мы работаем, работаем хорошо, и вот в центре нашего векторного кольца — „прибыль“». Нет, слово «прибыль» в центре векторного кольца — это поиск и обнаружение перспектив будущей возможной прибыли.

Каким должен быть наш продукт, чтобы на годы вперёд был способен сделать наш бизнес прибыльным? Какая команда способна такой продукт создать? Те ли это люди, которых я сейчас считаю своим ближним кругом?

Вполне возможно, что, задавшись этими вопросами, вы сильно удивитесь возникающим у вас ответам. Может оказаться, что тот продукт, который вы до сих пор считали главным источником своего дохода, своей «золотой рыбкой», на самом деле просто бег на месте — сколько вкладываете, столько и получаете.

Но подумайте о своей работе шире…

• Что если производственная технология, которую вы создали, может масштабироваться? В этом случае ваш «продукт» — уже не то, что вы производите как товар или услугу, а сам ваш бизнес, который, благодаря технологии, можно клонировать (по механизму франшизы, путём открытия филиалов или каким-то ещё способом).

• Или, может быть, реальной ценностью вашей компании является её лояльная клиентская база, которую вы накопили? Не исключено, что её продажа какому-то другому бизнесу станет куда более прибыльным для вас делом. Как тогда это сделать? Это вопрос уже к среднему контуру.

• Или, может быть, та технология продаж, которую вы наработали в процессе становления и роста вашего бизнеса, является тем продуктом, который и в самом деле может принести вам действительную прибыль? Как она работает, кому она может быть нужна, где, иными словами, лежит ваша прибыль, о которой, возможно, вы и не думали?

Да, во всех случаях за ответом на вопрос «Что?» о потенциальном прибыльном продукте возникает вопрос «Как?». Но это «как» — уже практическая задача, производственный процесс, который необходимо просчитать и проработать, развить, так сказать, в среднем контуре.

Когда мы во внутреннем контуре векторного кольца, мы думаем наперёд — о том, что есть такого в вашем бизнесе, что способно развивать вас, стать основой будущей стратегии. Вот почему я сначала предлагаю думать о прибыли как о задаче, а затем уже обращаться к продукту.

Но продукт — это тоже часть сущности нашего бизнеса. Одно дело, если вы работаете в сфере медицины, и другое — если в оборонке. Одно дело, если вы являетесь поставщиком, и другое дело — производителем. В каждом случае ваш продукт — это что-то особенное, требующее определённого к себе отношения.

Видео: «Как понять свой „продукт“?»

И здесь мы снова сталкиваемся со своего рода хитростью… Как вам кажется, что является вашим продуктом? Это кажется очевидным: товар или услуга, которые вы продаёте, — это и есть ваш «продукт». Но действительный продукт компании — это то, что вы и в самом деле продаёте, а это вовсе не товар или услуга сама по себе.

• Хорошие рестораны не продают еду, они продают атмосферу, которую создают для своих посетителей — это их продукт, а блюда в меню — это зачастую лишь один из компонентов их продукта, причём на поверку не самый важный.

• Банки не продают кредиты, финансовые продукты или сейфовые ячейки, они продают клиентам чувство, что они защищены, что их деньги работают, что у них будет кредитная поддержка, если им это будет необходимо, и т. д., и т. п. Если они предложат вам разместить депозит, но вы не будете ощущать, что ваши деньги защищены, вы откажетесь.

• Даже строительные компании не продают будущим собственникам квартиры, они продают решение жизненных проблем, статус, соседей, инвестицию средств и прочее, и прочее. Вы покупаете не метры, когда подыскиваете себе новую квартиру, вы покупаете что-то значительно большее, чем просто место, где поставить койку.

Иными словами, нельзя думать о своём продукте просто как о конкретном товаре или какой-то отдельной услуге. О нём необходимо думать как об удовлетворяемой потребности. Бизнес удовлетворяет фактический дефицит клиента, его актуальную потребность, а её продуктом является то, каким образом этот дефицит удовлетворяется.

Если вы думаете о своём продукте таким образом, то вы существенно расширяете объём своих представлений о нём. Сам продукт для вас становится больше, сложнее, системнее.

Впрочем, пока ваши представления о продукте — даже самые объёмные, правильные, точные — являются только вашим мысленным образом, вы не сможете выстроить производственный процесс таким образом, чтобы эти ваши представления об идеальном продукте стали реальностью.

Помещая же такой — объёмный — продукт во внутренний контур своего векторного кольца, вы, по сути, ставите перед собой задачу — проработать «Как?» и «Зачем?» вашего продукта в среднем и внешнем контурах.

Многие руководители имеют прекрасное видение своего продукта — знают, чего хотят. И их удивляет, почему же их компании не удаётся создать то, что кажется таким «очевидным», таким «понятным». Почему у компании не получается реализовать это видение?

Виной всему когнитивное искажение «проклятие знания»: когда человеку, имеющему опыт и знания (руководителю компании из нашего примера), неочевидно, что другие люди — его подчинённые — не видят того, что видит он, потому что у них этого опыта и этих знаний просто нет.

В результате возникает проблема — руководитель ухватывает суть своего бизнеса, имеет видение идеального продукта, но не идёт дальше: не анализирует с этой точки зрения то, как выстроен производственный процесс (средний контур) в его компании, и то, каким образом организована коммуникация продукта клиенту (внешний контур).

Технология «Векторное кольцо» как раз помогает нам избежать этой когнитивной ошибки: устанавливая «идеальный продукт» в центре своего векторного кольца, мы буквально вынуждены проверить, как эта сущность поддерживается другими контурами векторного кольца, ответственными за реализацию замысла и его рыночное позиционирование.

Если вы определились с сущностью своего бизнеса — с продуктом, прибылью, ключевыми людьми своей команды, — но не продумали механизмы поддержки, реализации и продвижения этой сущности в других контурах векторного кольца, то всё ваше видение, понимание и знание останутся лишь благими пожеланиями и, к сожалению, не более того.

«Новая нефть»

Большие данные уже давно сравнивают с нефтью, и это отнюдь не случайно, но главное в другом — в том, как данные вдруг стали продуктом. О существовании нефти знали с незапамятных времён, но только двигатель внутреннего сгорания превратил нефть в золото.

Так же и с данными, только таким «двигателем» стал искусственный интеллект. До того, как его возможности были не вполне очевидны, и сами данные, сами по себе, не казались чем-то коммерчески интересным.

Изначально поисковики и социальные сети имели сугубо рекламную модель монетизации. Они продавали, как говорят на рекламном рынке, свой «инвентарь» — то есть «слоты», в которых размещалась баннерная и контекстная реклама. Конкуренция, казалось бы, шла за то, как органичнее эту рекламу интегрировать.

Впрочем, уже тогда их продукт был куда сложнее — ведь эти площадки торговали не просто «местом», они продавали внимание пользователей к этому месту. А потому те, кто смог привлечь большее количество внимания пользователей, понимая, что именно это и есть их продукт, оказались лидерами рынка.

Теперь мы претерпеваем новую фазу: рынок пользователей уже покрыт полностью, цифровая зависимость (информационное потребление) побила все рекорды. По сути, лимит человеческого внимания исчерпан — его просто физически нет, оно всё уже где-то — в социальных сетях, на стриминговых платформах, в компьютерных играх и т. д.

Так что сейчас в лидеры вырываются те, кто понял, что именно данные о пользователях, а не просто сами пользователи или их внимание, являются самым крутым продуктом — той самой новой нефтью. Вот динамика доходов крупнейших IT-гигантов за последние два десятилетия (рис. 4).

Рисунок 4

Изменение соотношения динамики доходов крупнейших IT-компаний в 2000–2020 годах[18]

У Microsoft больше всего пользователей, а у Amazon лучшие данные о них — и, называется, почувствуйте разницу. Да, значительный доход Amazon — это его облачные технологии (Amazon Web Services, AWS), но это, надо признать, те же самые данные, только вид сбоку.

Если сами по себе данные — сырая новая нефть в буровых, то облачные технологии со встроенным в них искусственным интеллектом — это все виды переработки новых «углеводородов».

Вот что значит вовремя понять, что есть твой продукт.

Сущность бизнеса — это его ядро, основа и одновременно его цель, его перспектива. Философскую сущность вещей (эйдосов) сформулировал в своё время ещё древнегреческий философ Платон.

В знаменитой притче о пещере он рассказывал, что мы видим лишь тени действительных вещей — сущностей, эйдосов. Сами же эйдосы находятся, по Платону, по ту сторону небес — в занебесье. Там вещи подлинно идеальны и прекрасны, там они — чистые идеи.

Звучит, возможно, немного странно для бизнеса, но, мне кажется, нам не стоит сбрасывать эту философию со счётов. Любой фактический товар или услуга, которую производит ваша компания, — это лишь тень того продукта, который должен быть положен вами в центр своего векторного кольца.

В процессе своей реализации ваш продукт неизбежно теряет изначальный, задуманный блеск — в этом мире нет ничего идеального. Но чем идеальнее ваша идея, чем лучше вы её себе представляете, чем объёмнее — детальнее и масштабнее — вы представляете себе свой продукт, тем лучше будет его «тень» в реальном мире.

Поэтому не бойтесь потратить время и силы на то, чтобы максимально объёмно и зримо проработать для себя, в своём собственном понимании то, что является вашим идеальным продуктом. Именно это позволит вам в последующем добиться оптимального результата как в производственном (среднем) контуре, так и в контуре ценности (внешнем), где вы представляете свой продукт миру.

Впрочем, очередь до этих контуров ещё не дошла, мы пока всё ещё занимаемся внутренним. И уже обсудили два его ключевых компонента — идеальный продукт и прибыль. Остались «ключевые люди».

Вопрос, как вы понимаете, непростой, поэтому я, с вашего позволения, сначала расскажу опять-таки об идеале, а потом уже мы с вами посмотрим, как это бывает, как это работает в разных ситуациях.

Рассуждая сугубо теоретически, идеальной была бы команда, состоящая из центриста, являющегося генеральным директором, конструктора в роли исполнительного директора и рефлектора в качестве коммерческого директора или главного маркетолога.

• Центристы в идеальном мире отвечали бы за сущность дела, за плотную связь с реальностью (они редко витают в облаках и предпочитают постоянно держать руку на пульсе), а также за социальные связи внутри команды.

• Конструкторы в том же идеальном мире были бы способны максимально рационально отстроить производственный процесс, логистику — все цепочки и всю систему взаимосвязей.

• Рефлекторы идеального мира — это визионеры, мотиваторы и продавцы. Они зажигались бы новыми идеями, вдохновляли коллег на подвиги и устраивали компании такой маркетинг, что любо-дорого посмотреть.

Да, это, что называется, «команда мечты», где недостатки каждого участника компенсируются достоинствами другого, а сильные стороны каждого потенцируют друг друга. Но это, к сожалению, только в теории. Кроме «типов мышления», у нас есть ещё ворох личностных заморочек — от болезненного опыта прошлого до неудовлетворённых и часто неуместных компетенций.

Так что «ключевые люди» вашей команды должны прежде всего подходить друг другу по духу — испытывать взаимную симпатию друг к другу, доверять, ценить достоинства каждого, верить в способности коллег по команде.

Понятно, что подобной близости добиться нелегко, на её формирование уходят годы. И непростые годы. Зачастую руководителю, который пытается создать команду из ярких и профессиональных фигур (а из каких её ещё создавать?), приходится потратить на это немало сил и терпения.

Ему нужна мудрость, чтобы пережить мелкие стычки и даже «корпоративные войны», не принимая радикальных решений, пока коллеги, что называется, не проверят друг друга на прочность и не завоюют взаимное уважение.

Но как бы там ни было, как бы сложно это ни было, наш бизнес — это люди, с которыми мы его делаем: партнёры по бизнесу, топ-менеджмент, руководители отдельных подразделений или непосредственные создатели продукта, если речь идёт о креативных отраслях.

Впрочем, далеко не каждый партнёр или топ-менеджер является действительным членом той узкой команды, от которой зависит суть вашего бизнеса. Вовсе не штатное расписание определяет то, чьи фамилии окажутся во внутреннем контуре векторного кольца вашего бизнеса.

На вопрос — ключевой это сотрудник для вашего бизнеса или нет — ответ только один: его потенциальная заменимость.

Понятно, что далеко не каждый сотрудник, даже самый замечательный, готов провести в нашей компании всю жизнь. У него могут появиться альтернативные возможности и предложения, он может захотеть новых вызовов, в нём могут взыграть неудовлетворённые амбиции, появиться личные проблемы и т. д. Учитывая это, не следует тащить в центр вашего бизнеса сотрудника, которого вы можете поменять.

Если уход сотрудника из вашего бизнеса — вольный или невольный — радикально изменит положение дел в вашей бизнес-модели, если ваш бизнес без этого человека уже не сможет быть прежним, то его место, безусловно, здесь — в центре векторного кольца вашего бизнеса.

Поразмыслив над тем, кто из ваших коллег, партнёров, руководителей заслуживает места в центре векторного кольца, вы, возможно, удивитесь. Может оказаться, что по-настоящему значимому для вашего бизнеса человеку вы уделяете непропорционально мало внимания.

Возможно, поразмыслив, вы поймёте, что тот человек, который вроде бы является одним из ключевых в компании, таковым на самом деле не является. А может быть, поймёте, что проблема вашего бизнеса именно в том, что нет той фамилии, которую вы хотели бы или могли расположить вместе со своей в центре вашего векторного кольца.

Так или иначе, это очень важная часть программы.

«Собираем внутренний контур»

Итак, внутренний контур — сущность вашего бизнеса — это то, без чего он невозможен. Теперь давайте посмотрим, что есть ваш бизнес.

Шаг первый

Проанализируйте карточки с фактами, которые у вас есть после нашего предыдущего упражнения. Выберите из карточек те, которые отвечают на вопрос: «Что есть ваша «прибыль?» (рис. 5).

При этом речь не идёт о доходе компании на сейчас, речь должна идти о том, где находится ваша реальная «прибыль»: что в перспективе (в обозримом будущем как ваша цель — ниша на рынке, место в рейтинге, платёжеспособный клиент и т. д., — к которой вы стремитесь) или в конечном счёте (в случае, например, продажи компании) должна стать вашей.

Здесь и далее вы всегда можете добавлять любое количество новых фактов на стикерах, какое вам потребуется.

Рисунок 5

«Прибыль» во внутреннем контуре векторного кольца

Шаг второй

Сейчас вам нужно выбрать те факты, которые отвечают на вопрос: «Что есть ваш „продукт“?» Помните, что «продукт» — это не просто товар или услуга, а весь тот сопутствующий объём, который служит удовлетворению потребности, дефицита вашего клиента.

Если у вас есть какие-то сопутствующие или планируемые продукты, на которые вы делаете ставку, — опишите их точно так же объёмно, с точки зрения совокупности характеристик, которые важны вашему клиенту (рис. 6).

Рисунок 6

«Продукт» во внутреннем контуре векторного кольца

Шаг третий

Теперь определяем, кто является ключевыми людьми вашей компании — теми, без которых ваш бизнес будет вынужден сильно поменяться, перестроиться, а то и вовсе окажется нежизнеспособен (рис. 7).

Проанализируйте, достаточно ли времени вы уделяете этим людям, чего, возможно, они от вас ждут, работает ли для них система финансовой мотивации, есть ли между вами достаточный уровень доверия.

Рисунок 7

«Ключевые люди» во внутреннем контуре векторного кольца

Шаг четвёртый

Теперь посмотрим, как три группы этих фактов соотносятся у вас друг с другом: есть ли у вас «продукт», который потенциально может принести «прибыль», в которую вы целитесь, и есть ли у вас «ключевые люди», которые способны этот продукт создать, произвести, спозиционировать и продать?

Если у вас нет нужного «продукта», то каким он может быть? В какую нишу вы целитесь, на какую линейку клиентов ориентируетесь? Какой продукт нужен, чтобы добиться соответствующих результатов? Опишите его характеристики.

Если вы не понимаете, где вам искать будущую «прибыль», подумайте о том, что есть в вашем продукте такого, что может быть использовано или переиспользовано? Какой ресурс есть у ваших производственных мощностей? Каким функционалом обладают ключевые люди вашей команды и как можно использовать их компетенции?

Если у вас нет необходимых «ключевых людей», подумайте о том, какого рода, с учётом этого задания, профессионалы вам нужны? Что они должны уметь делать, как думать? В каких сферах такие люди могут работать? Вовсе необязательно, что необходимые навыки есть только у специалистов, работающих на ваших конкурентов.

Составьте список ваших внутренних ожиданий от такого потенциального «ключевого сотрудника». Разделите их на «профессиональные» и «личностные» качества. Продумайте, как вы можете удостовериться в том, что и те, и другие соответствуют вашим ожиданиям. Продумайте также сразу систему KPI для такого сотрудника (вполне может оказаться, что с учётом ваших ожиданий и потенциальной прибыли вы можете позволить себе «дорогого» сотрудника, на что раньше не решались).

Ещё раз согласуйте все части внутреннего контура вашего векторного кольца, чтобы они подходили один другому: прибыль к продукту, продукт к людям, люди к прибыли и т. д. (рис. 8).

Рисунок 8

Внутренний контур векторного кольца

Выпишите себе отдельно, что вы поняли, работая с внутренним контуром, как, возможно, изменились ваши цели, где или в чём вы обнаружили перспективу, какие проблемы сейчас являются ключевыми, и т. д.

Глава вторая

Средний контур

Мы действительно конкурируем с собой. У нас нет никакого контроля над тем, что делают другие люди.

Пит Кэшмор

Приступаем к рассмотрению среднего контура нашего бизнеса, контура процессов, механизма нашего бизнеса. Здесь мы отвечаем на вопрос «Как?».

Уже в предыдущей главе у нас не раз возникали вопросы к этому контуру: «Как?» наш бизнес будет реализовывать эти задачи, идти к поставленным целям, создавать команду и т. д.?

Однако прежде мы должны разобраться с тем, что есть собственное содержание среднего контура бизнеса. Как уже было сказано, процессный контур бизнеса включает в себя: производственный процесс, инфраструктурный комплекс, экономическую модель.

Когда мы говорим «производственный процесс», в голове иногда такой большой ком, что непонятно, с какой стороны за него взяться. Но если подойти к этому делу методологически, то всё достаточно быстро становится на свои места.

Производство iPhone

Создать iPhone — придумать, соединить в единый комплекс десятки технологий, разработать программное обеспечение и т. д. — это очень сложно, и это такой производственный процесс. На это ушли годы работы. Сотни умных голов предпринимали попытки довести изначальные намётки идеи до работающего прототипа.

Но после того как нулевой iPhone создан, начинается процесс его серийного выпуска, который реализуется на каком-нибудь китайском производстве, и это уже другой производственный процесс, не как у Apple.

Само китайское производство — это сложнейший организм, и там тоже работает своё векторное кольцо со всеми тремя контурами и т. д., но это уже, что называется, другой вопрос.

Иными словами, когда мы говорим о производственном процессе условного Apple, речь вовсе не о производстве конкретных моделей iPhone.

• С одной стороны, это производственный процесс, в рамках которого инженеры создают и описывают требования к производству соответствующих устройств, контролируют качество сборки и т. д. Это большой отдельный производственный процесс, который должен быть как-то организован…

• С другой стороны, это создание программного обеспечения, работа с большими данными — архитекторы, кодеры, дата-сайентисты. Это ещё один большой производственный процесс, который в свою очередь делится на меньшие. И на всех уровнях эти процессы организованы комплементарно решаемым задачам и кадровой численности.

• Наконец, с третьей стороны, это маркетинг, который создаёт брендбуки, разрабатывает технические задания по креативу, проводит шумные конференции и т. д., и т. п. Всё то, что затем реализуют, как в таких случаях говорят, «специально обученные люди», — это тоже уже отдельные производственные процессы.

Конечно, это только малая часть производственных процессов компании Apple. Там, как я полагаю, есть и отдельные подразделения производственного дизайна, ряд исследовательских подразделений, коммерческих служб, обеспечивающих, например, тот же iTunes, или отдельные территории, — но это детали. Важно, что организация — это организация групп людей, а не процессы сами по себе.

Всегда есть какой-то более общий план, более абстрактный взгляд на бизнес-процессы — технологии, производственные мощности, маркетинговые стратегии и проч., но когда мы говорим о производственном процессе как таковом, речь должна идти об организации работы групп людей.

Да, если у вас под началом небольшая организация (скажем, до 15–20 человек), то производственный процесс может быть отстроен, как говорят, в рамках почти ручного управления.

Однако если у вас полсотни сотрудников — ситуация меняется кардинально, потому что теперь вы не можете управлять людьми напрямую, вам предстоит отдельно отстраивать и настраивать производственный процесс в конкретных производственных группах.

Эти ограничения обусловлены «числом Данбара», а что ещё важнее — «слоями Данбара», о чём я подробно рассказываю в книге «Мозг и бизнес». Как от этого зависит организация производственного процесса, вы можете узнать на онлайн-курсе «Векторное кольцо».

В исследованиях многократно показано, что если количество участников совещаний превышает пять человек, то это уже не совещание, а партсобрание, как в старые добрые советские времена или современные китайские. Наибольший эффект — от совещаний с участием трёх человек.

Таким образом, когда вы разделяете свой производственный процесс в рамках организационной модели, вы должны учитывать, что можете позволить себе, не теряя собственной управленческой эффективности, только двух-трёх замов по направлениям и одного первого зама, который способен при необходимости полностью вас заменить.

Соответственно, ваш производственный процесс должен иметь не более двух — четырёх направлений, составляющих, юнитов, которые в свою очередь должны иметь не больше трёх подразделений. Любая бизнес-структура может соответствовать данной логике, и именно исходя из неё должен быть организован производственный процесс.

Эффективные совещания

Правила проведения эффективных совещаний — в видео из мини-курса «Как управлять командой в кризис?»

Каким бы ни был ваш бизнес, производственный процесс — это для вас то, как работают отдельные группы людей, реализующих определённые задачи, связанные общей интегративной моделью в единое целое.

Да, если бы вы были, допустим, технологом в своей компании, то смысл словосочетания «производственный процесс» был бы для вас, прямо скажем, несколько другим. Но функция руководителя — руководить.

Конечно, идеально бы знать, каким именно образом создаётся ваш товар и как предоставляется услуга. Но вы не обязаны быть титулованным парикмахером для того, чтобы руководить сетью салонов красоты. Не в стрижке как таковой заключается для вас производственный процесс.

Но, к сожалению, мы слишком часто оказываемся заложниками тех производственных схем и отношений, которые уже давно устарели и требуют реформирования. Так что взглянуть на происходящее в своём бизнесе «свежим», незамутнённым взглядом — это своего рода интеллектуальный вызов.

Уверен, что технология сборки векторного кольца может быть хорошим помощником в такой работе. Используйте аналитическое мышление, которое позволяет разделять целое на части и затем соединять эти части в единое целое.

Это особенно актуально, когда речь идёт о производственных процессах, с одной стороны, и бизнес-инфраструктуре — с другой. На самом деле, это две разные сущности, которые, впрочем, работают совместно. Однако если производственный процесс — это создание продукта, то инфраструктура — это то, что должно совершенствоваться в процессе создания продукта и обретать собственную, часто даже самостоятельную ценность.

Когда речь идёт об инфраструктуре, в первую очередь думаешь, конечно, об оборудовании, заводах, производственных площадях и т. д., что, безусловно, правильно. Но я бы предложил взглянуть на это дело чуть под другим углом: инфраструктура — это нечто более масштабное.

Инфраструктура — это:

• во-первых, сами производственные мощности, включая обученный и подготовленный персонал;

• во-вторых, система взаимосвязей с партнёрами, контрагентами; подрядчиками, платформы для взаимодействия с клиентами и т. д.;

• в-третьих, это вся логистика — как производственная, так и в более широком смысле (оборачиваемость складов, скорость выполнения заказов, поставки и т. д.);

• в-четвёртых, это все технологические, продуктовые и маркетинговые решения, которые вы используете;

• наконец, в-пятых, это данные, которые вы собираете, накапливаете и специальным — функциональным и защищённым — образом храните и используете.

Мы с вами оказались в новом времени. Ситуация на рынках и в бизнесе меняется постоянно и кардинально. Это и в самом деле сложно осознать, потому что наше мышление слишком инертно, привыкло к линейным последовательностям, тогда как процессы, свидетелями которых мы становимся, развиваются экспоненциальными скачками.

Слепота в отношении инноваций, изменений характера потребления, индустрий и рынков слишком дорого нам обходится. Тут у нас было «всё хорошо», и вдруг мы с удивлением смотрим на конкурента, который успешно использует радикально новый подход или умудряется выжить на стремительно сужающемся рынке.

• Супермегагигант Kodak оказался колоссом на глиняных ногах, столкнувшись с небольшой компаний, где работает всего пара десятков человек, «пилящих» буквально на коленке мобильное приложение Instagram[19].

• Uber и вообще «уберизация» рушат целые индустрии.

• Интернет-реклама уничтожает старое доброе телевидение и вообще СМИ в прежнем понимании этого слова.

• Новые финансовые технологии дышат в спину банковской сфере.

• Маркетплейсы вплотную подошли к офлайновым продажам.

Всё меняется. Поэтому, когда мы говорим об инфраструктуре, мне кажется, мы должны думать прежде всего о технологических решениях, а уж потом о заводах, оборудовании и производственных линиях, находящихся у нас на балансе.

Цифровые платформы, большие данные, искусственный интеллект, интернет вещей, облачные сервисы и т. д., и т. п. — это наше ближайшее будущее. Те из нас, кто не сможет адаптироваться к этой новой реальности, не переживут неизбежной трансформации.

Если раньше принцип отношений между машиной и человеком был предельно прост: вы даёте человеку машину в пользованфие, и он с помощью неё что-то производит. Однако совсем скоро ситуация поменяется: вы будете давать машине человека, чтобы он стал её интерфейсом, антропоморфным приложением к ней.

Итак, подумайте обо всех производственных и бэк-офисных цепочках своего бизнеса (в самом широком смысле этого слова) — какие из них потенциально могут быть практически полностью цифровизированы, инновированы или роботизированы?

Документооборот, бухгалтерия, юридическая служба, логистика, снабжение, учёт, планирование, непосредственные производственные линии, новые технологии и т. д., и т. п. — всё это потенциально может стать сложными программами, которые обеспечат ваше конкурентное преимущество и действительно серьёзные прибыли.

Полетать на Rolls-Royce?

Знаете ли вы, что, летая на самолётах, вы с высокой долей вероятности летаете на Rolls-Royce?

Более сорока лет рынок реактивных двигателей, используемых в самолётах, держали три компании: GE, Pratt & Whitney и Rolls-Royce. Технология производства таких двигателей сложная, себестоимость производства космическая, поэтому продавать двигатель — это, мягко говоря, не самая маржинальная история. Тогда как обслуживание двигателей, напротив, дело весьма доходное — прибыль больше примерно в семь раз.

И Rolls-Royce перешла на бизнес по сдаче своих двигателей в аренду.

То есть вы не покупаете двигатель для своего самолёта, а арендуете его за какую-то цену у компании, которой этот двигатель как принадлежал, так и принадлежит. Причём сама же Rolls-Royce двигатель обслуживает, меняет запчасти — в общем, никаких с двигателями проблем.

В чём тут фокус, если не считать прибыли за аренду? Все двигатели Rolls-Royce оснащены множеством сенсоров, которые постоянно собирают данные — начиная с погодных условий, заканчивая расходом топлива. Вся эта несчётная информация аккумулируется в Великобритании в онлайн-режиме — износостойкость и функционирование отдельных деталей, нештатные ситуации, нагрузки, простои и проч.

Полученные данные тут же используются для улучшения качества следующих моделей, в результате чего Rolls-Royce быстрее конкурентов повышает эффективность использования топлива, увеличивает срок службы двигателей, чем, по сути, не оставляет и без того немногочисленным конкурентам шансов, ведь чем больше самолётов переходит на Rolls-Royce, тем больше шансов именно у Rolls-Royce.

Теперь представьте, что конкуренты Rolls-Royce не выдерживают гонки и продаются лидеру. После этого компания-лидер становится монополистом, который знает всё о том, как куда какие самолёты летают, где какие люфты по времени возникают. Ещё шаг — и она превращается в самолётный Uber, потом подминает под себя аэропорты, не говоря уже о Boeing и Airbus.

Конечно, это в некоторой степени смелая фантазия, поскольку аэропорты, производители самолётов и т. д. — это вещь не столько экономическая, сколько политическая. Однако сам подход очень иллюстративен: ставка сделана не на продукты, а на инфраструктуру — цифровую платформу, — которая в конечном счёте и становится определяющей.

Самое время взглянуть на то, как внутренний контур соотносится со средним:

• когда мы говорим о «продукте» во внутреннем контуре, мы смотрим на «производственный процесс» в среднем;

• когда речь идёт о «ключевых людях» из внутреннего контура, то она идёт об «инфраструктуре», можно сказать, остове нашего бизнеса;

• когда же мы смотрим на «прибыль» внутреннего контура, то в среднем мы задаёмся вопросом об «экономической модели».

«Прибыль» внутреннего контура — это те деньги на рынке, на которые ориентирован наш бизнес. Соответственно, в среднем контуре естественно задаться вопросом о том, «Как?» выстроена и работает наша финансовая модель, а также насколько финансовые инструменты, которые мы используем, содействуют получению той самой прибыли.

Конечно, финансы в бизнесе — тема очень обширная. По сути, это одновременно кровеносная, эндокринная, иммунная системы бизнеса. Сюда относятся финансовая отчётность, все виды учёта, налоги, тарифная политика, бизнес-планы, себестоимость, мотивация сотрудников, кредиты, риски, обязательства, инвестиционный капитал, валютные курсы и т. д., и т. п.

Впрочем, многое в этом отношении зависит от того — что вы за компания: публичная, частная, семейная, индивидуальный предприниматель, инвестиционный стартап или что-то ещё. Для каждой формы собственности и стратегии развития здесь есть свои правила и подходы.

Есть руководители, которым финансовая модель их бизнеса кажется чем-то малосущественным — мол, это что-то там про цифры, проценты, какие-то налоговые нюансы, амортизации и прочее. Есть специально обученные люди, пусть они и занимаются.

Однако финансы — это важнейший фактор управления бизнесом, и он должен быть осмыслен именно таким образом.

Первый аспект связан со стратегией — даже если руководитель не разбирается в экономических «тонкостях», он должен определять то, каким образом компания относится к своему заработку, то есть что мы с ним делаем и делаем ли мы вообще ставку на заработок:

• формируем прибыль или инвестируем (в производство, сотрудников, технологии);

• используем как средство мотивации сотрудников или как способ захвата рынка, развитие бренда;

• или работаем над увеличением числа пользователей и т. д., и т. п.

Второй аспект — вопрос финансовой мотивации сотрудников. И она должна быть правильно выстроена, чтобы каждый премируемый понимал, каким образом его работа связана с финансовым результатом, а не с отношением к нему со стороны руководителей.

Здесь важно учитывать то, что я называю «физиологией денег», о которой рассказываю в книге «Мозг и бизнес», а также тенденции, которые набирают популярность на рынке.[20]

Третий аспект — собственно управленческий. Почему у нас растёт или падает прибыль, рентабельность, себестоимость? Это наш товар стал хуже или лучше? Конкуренты выдохлись или что-то новое придумали? Или это вопрос нашей маркетинговой стратегии? Или ситуация на рынке поменялась, потребительское поведение? Правильно ли вы перераспределили ресурсы внутри компании? И так далее.

Все эти вопросы, которые, разумеется, нам необходимо регулярно перед собой ставить, получат содержательные ответы только в том случае, если они подкрепляются выстроенными системами финансовой и управленческой отчётности. Ничто так не «приземляет» дискуссии внутри команд, как финансовый результат.

Итак, средний контур векторного кольца нашего бизнеса отвечает на вопросы:

• «Как?» наш бизнес работает, благодаря каким процессам и механизмам?

• «Как?» реализуется и воплощается его сущность — его внутриконтурное, сущностное «Что?»

• «Как?», наконец, он должен быть организован, чтобы вы могли его контролировать, направлять и успешно развивать?

И ответ на эти вопросы складывается из трёх составляющих:

• из людей, которые организованы таким образом, который позволяет вам добиться максимальной эффективности производственного процесса;

• из инфраструктуры — тех материальных, технологических и цифровых платформ, которые позволяют обеспечить максимальную производительность и экономическую целесообразность работы людей;

• и наконец, из финансов, которые при правильном подходе к делу являются эффективным инструментом управления вашей компанией — персоналом, ценовой политикой и самим будущим вашего бизнеса.

Вот почему проработка среднего контура векторного кольца позволяет нам существенно нарастить потенциал нашего бизнеса, увеличив в первую очередь его эффективность.

«Собираем средний контур»

Средний контур, по сути, производственный. Но производство — это не только процесс создания продукта, но и самой компании, которая сильна прежде всего своей инфраструктурой. А инструментом управления этими процессами являются деньги, точнее, работоспособность нашей экономической модели. Давайте посмотрим, как это работает в вашем бизнесе.

Шаг первый

Проанализируйте карточки с фактами, выберите те из них, которые отвечают на вопрос: «Как организован ваш производственный процесс?» (рис. 9).

Рисунок 9

«Производственный процесс» в среднем контуре векторного кольца

При этом обратите особое внимание, насколько он соответствует условиям управленческой эффективности, все ли блоки вашего производственного процесса являются одинаково доступными для контроля и прозрачными.

Это, как мы помним, в первую очередь зависит от организационной структуры — на одного руководителя не может приходиться более трёх «веток» производственного процесса. Если оказывается, что кто-то из топ-менеджеров пытается управлять большим количеством направлений, подумайте о возможной реструктуризации.

Шаг второй

Сейчас вам нужно выбрать те факты, которые отвечают на вопрос: «Как организована ваша „инфраструктура“?» Помните, что «инфраструктура» — это не просто «физические» объекты (станки, недвижимость и т. д.), но и система организации работы контрагентов вашего бизнеса, логистика, технологические решения, сбор и анализ данных, обучение сотрудников и т. д. (рис. 10).

Рисунок 10

«Инфраструктура» в среднем контуре векторного кольца

По сути, здесь важно понять:

• во-первых, насколько ваша инфраструктура соответствует текущим задачам;

• во-вторых, насколько она стабильна и эффективно используется;

• в-третьих, насколько она способствует капитализации вашей компании.

Даже если вы не планируете продавать свой бизнес, такой подход при оценке инфраструктуры как фактического капитала компании оказывается чрезвычайно полезным. С одной стороны, это позволяет понять, что обеспечивает её устойчивость (или чего вам для этого не хватает), а с другой стороны, такой взгляд на инфраструктуру позволяет более эффективно её использовать как внутри организации, так и для понимания возможных дополнительных способов её монетизации.

Шаг третий

Теперь рассмотрите экономическую (финансовую) модель своего бизнеса — соберите факты, которые относятся к этому блоку, а затем ответьте себе на два основных вопроса (рис. 11).

Рисунок 11

«Финансовая модель» в среднем контуре векторного кольца

• Во-первых, определены ли фактические цели — что делает ваша компания: зарабатывает, инвестирует, готовится к продаже и т. д.? Насколько ваша экономическая модель отвечает этим задачам?

• Во-вторых, насколько ваша финансовая модель приспособлена к тому, чтобы решать управленческие задачи — контролировать и увеличивать производственную эффективность, обеспечивать стабильность и развитие инфраструктуры?

Если вдруг вы почувствуете затруднение с этим вопросом, потому что он не находится в фокусе вашего внимания, сформулируйте и запишите, что необходимо сделать, чтобы ответы на два этих вопроса были у вас положительными.

Шаг четвёртый

Теперь посмотрим, как эти три группы фактов связаны с теми группами фактов, которые находятся у вас во внутреннем контуре (рис. 12).

Рисунок 12

Внутренний и средний контуры векторного кольца

По очереди посмотрите на то, как ваши «производственные процессы» соотносятся с «продуктом», «прибылью», «ключевыми людьми». Что, возможно, вам следует изменить? Где у вас гэпы? Какие открываются дополнительные возможности? Зафиксируйте возникающие у вас в связи с этим анализом инсайты: какой информации вам недостаёт, какие мероприятия вам следует осуществить и т. д.

Теперь по очереди оцените то, как ваша «инфраструктура» соотносится с «ключевыми людьми», «прибылью» и «продуктом». Насколько ваш топ-менеджмент осознаёт ценность «инфраструктуры» и обеспечивает её стабильность и развитие? Возможно ли использовать вашу «инфраструктуру» для увеличения дохода компании? Готова ли ваша инфраструктура к росту производства, если это потребуется? Зафиксируйте возникшие у вас инсайты.

Наконец, опять-таки по очереди соотнесите «финансовую модель» с блоками данных внутреннего контура — с «прибылью», «ключевыми людьми», «продуктом». Насколько ваша финансовая модель эффективна с точки зрения формирования прибыли? Как работает система финансовой мотивации в отношении ключевых сотрудников компании? Насколько адекватно выстроена ваша финансовая модель применительно к «продукту» с точки зрения контроля за себестоимостью, ценообразованием и т. д. Зафиксируйте полученные инсайты.

Глава третья

Внешний контур

Вы никогда не можете уйти. Победители никогда не отступают, а отступающие никогда не побеждают.

Тед Тёрнер

К настоящему моменту мы уже ответили на вопрос «Что такое наш бизнес?»: разобрали то, что представляет собой наш продукт, поняли, кого можно считать ключевыми людьми в нашем бизнесе, поговорили о прибыли как о внутреннем ориентире.

Далее мы рассмотрели закономерности, или, говоря иначе, механизмы нашего бизнеса — то, «Как?» мы его реализуем. «Как?» — в рамках производственного процесса. «Как?» — в виде инфраструктуры нашего бизнеса. И наконец, какова его экономическая, финансовая модель.

Так что теперь мы знаем, что представляет собой наш бизнес по существу, и то, как мы эту его суть воплощаем в реальности. Настало время переходить к внешнему контуру векторного кольца — к разговору о том, в чём ценность нашего бизнеса для клиента: «Зачем?» мы и наш бизнес ему нужны? Понять это — значит понять самого нашего клиента.

Определяя сущность бизнеса, мы говорили, что наш продукт — это, по сути, ответ на потребность клиента. Если у клиента нет потребности в нашем продукте, то можно смело говорить, что у нас нет и продукта. С другой стороны, сам клиент куда сложнее, чем эта его потребность, которую мы удовлетворяем своим продуктом.

У нашего клиента есть пол, возраст, уровень дохода, определённый культурный уровень и бэкграунд, а также определённые психологические особенности. Но зачем нам думать об этих отличиях между клиентами, если мы удовлетворяем определённую потребность человека?

Дело в том, что клиент, имеющий сейчас неограниченное число предложений, ждёт, что мы будем обращаться к нему и на его языке. В зависимости от представленных характеристик, наши клиенты находятся зачастую в принципиально разных ситуациях, испытывают разные чувства и, соответственно, нуждаются в разном подходе.

Итак, во всех наших коммуникациях с клиентом мы больше не можем говорить от лица своего бренда и о себе, своём продукте… Мы должны научиться говорить о нём — о клиенте. Причём на том языке, в самом широком смысле этого слова, который ему понятен.

Наш мир в целом атомизируется, и аудитория, если так можно выразиться, стремительно диверсифицируется. Наши клиенты живут в пространстве совершенно разных языков, можно даже сказать — в пространстве разных смыслов, разных ценностей. И это неудивительно, ведь в обществе нет больше ни единого контекста, ни общих правил поведения.

Современная женщина может быть классической «мамочкой», а может быть воинственной феминисткой или исповедовать идеологию чайлдфри. Это фундаментальное изменение ролевой функции женщины, которое влечёт за собой другой круг общения, интересов и иное информационное поле.

Три поколения — три мира

В своих публикациях я часто рассказываю о том, насколько разными людьми являются представители разных «поколений».

Думаю, всем хорошо известна «теория поколений», разработанная Уильямом Штраусом и Нилом Хау для поколенческих циклов в США. В России также можно выделить несколько специфичных (обладающих уникальными, присущими только им характеристиками) возрастных групп.

В рамках исследования потребительского поведения представителей разных поколений, проведённого нашей Лабораторией в 2020 году, выявлены, например, следующие особенности трёх базовых поколенческих типов.

Представители «поколения Х» (те, кто родился в 60–70-х годах прошлого века):

• при оценке продукта более, чем представители других поколений, обращают внимание на профессионализм, компетентность и качество;

• большее внимание обращают на фактические характеристики приобретаемого товара или услуги, чем на его маркетинговую подачу и внешнее оформление;

• если советуются с кем-то перед покупкой, то чаще всего прислушиваются к лицу, обладающему авторитетом в соответствующей области, а не к друзьям;

• склонны больше других читать отзывы, причём отличая настоящие от фейковых, и сами любят оставлять отзывы, делясь впечатлениями;

• им сложнее привыкать к покупкам в интернете, потому что они не могут «пощупать», физически оценить товар перед покупкой, склонны доверять брендам, которыми давно пользуются.

Представители «поколения Y» (те, кто родился в 80–90-х годах прошлого века):

• больше, чем другие поколения, сосредоточены на материальном положении — размер дохода воспринимается как важный показатель успеха;

• наличие скидки или выгодного предложения — значимый триггер, ведущий к покупке;

• склонны анализировать разные предложения и в равной степени пользуются советами как авторитетов, так и своих друзей;

• несмотря на свою практичность, иногда могут побаловать себя спонтанной покупкой во время похода по магазинам вместе с семьёй или близкими, целью которого является не только приобретение чего-то необходимого, но и совместное приятное времяпрепровождение;

• важны не столько профессиональные качества человека, представляющего продукт, а внешний вид, демонстрирующий высокое материальное положение.

Представители «поколения Z» (те, кто родился в конце 90-х годов прошлого века и в нулевых годах нынешнего):

• высоко ценят «свободу», а залог успеха — это не владение профессиональными навыками, но возможность получать удовольствие от работы и быть креативным;

• принимая решение о покупке, чаще советуются с друзьями или коллегами, чем с профессионалами;

• обращают больше внимания на харизму спикера и подачу материала, а не на его компетентность, которую даже не знают, как определить;

• менее ориентированы на принесение пользы другим людям, на важность семьи и т. п.;

• являются активными пользователями социальных сетей и основные тренды потребления заимствуют у популярных блогеров.

Разумеется, это лишь несколько характеристик, специфичных для потребительского поведения представителей разных поколений. Круг этих особенностей очень широк, но главное, что эти «поколения» являются лишь одной из множества метрик, с помощью которых мы теперь должны оценивать нашего клиента.

Как найти подход к поколениям X, Y, Z?

Видео, в котором я подробно рассказываю про особенности работы с представителями разных поколений

Таким образом, когда мы говорим о ценности нашего товара или услуги для клиента — «Зачем?» они ему, — мы должны:

• во-первых, тщательно изучать социальное пространство, чтобы хорошо понимать, с какими интересами, устремлениями или занятиями наш продукт (или услуга) может быть связан для той или иной аудитории;

• во-вторых, необходимо чётко представлять себе всю палитру языков, на которых говорят соответствующие аудитории (группы клиентов), и как правильно выбрать язык коммуникации с каждой из них;

• наконец, в-третьих, мы должны научиться говорить о проблемах, нуждах и ценностях клиента, а не о собственном бренде и его достоинствах.

Только такой подход позволит нам в этом новом дивном мире привлечь внимание клиента и убедить его, что именно у нас есть то, что ему нужно, а для этого нам необходимо выделять разные аудитории клиентов, подбирать правильный язык коммуникации с ними, уметь говорить с нашими клиентами о них, а не о нашем продукте.

B2B

До сих пор, кажется, речи не шло о В2В-ориентированных компаниях как о клиентах. Но на самом деле приведённые правила работают и здесь.

Наши компании-клиенты тоже существенно отличаются друг от друга — занимают определённую позицию на рынке, работают в какой-то ценовой категории, у каждой из них есть свой бренд со своей спецификой и позиционированием.

Всё это влияет на то, как руководители компании думают о том, что происходит на рынке. От этого зависят их приоритеты при принятии решений. Именно это имеет значение, когда они оценивают вас как своих потенциальных подрядчиков или партнёров.

Наконец, у каждой компании есть руководители со своим полом, возрастом, мировоззрением и в целом со своими особенностями, подходами, манерой вести бизнес и т. д. Всё это, конечно, необходимо учитывать.

Впрочем, тут есть одна существенная деталь, которую, как мне кажется, следует иметь в виду, если мы говорим именно о В2В-сегменте. Каждый бизнес сталкивается сейчас с теми или иными проблемами:

• дефицитом профессиональных кадров;

• общим снижением управляемости вследствие системных изменений в культуре и обществе;

• всё нарастающей необязательностью партнёров, подрядчиков и т. д., и т. п.

Понимать проблемы клиента — это иметь к нему ключи. Достаточно доукомплектовать вашу услугу таким образом, чтобы закрыть страхи, опасения и просто проблемы вашего клиента, и вы тут же оказываетесь приоритетным поставщиком соответствующих услуг.

То, что клиент разный, означает и то, что он использует разные каналы как с точки зрения информирования и коммуникации, так и с точки зрения приобретения товаров и услуг.

Помню, как в конце нулевых группа компаний, которой я тогда руководил, стала развивать интернет-направление. В нашем портфеле было много сильных брендов — от «Фабрики звёзд» до «Контрольной закупки» (телевизионных программ, которые тогда были очень популярны).

Интернет тогда был развит на порядки хуже, чем сейчас, но уже тогда было понятно, что за ним будущее. Однако почти непреодолимой проблемой стал «перевод» аудитории телевизионных брендов в интернет-среду, если речь касалась форматов, которые пользовались популярностью у более возрастной аудитории.

Более молодёжные телевизионные бренды ещё можно было приспособить под интернет-среду: та же «Фабрика звёзд», когда мы транслировали жизнь в «Звёздном доме» в режиме онлайн на интернет-площадке, или сериал Валерии Гай Германики «Школа», для которой мы создали целую социальную сеть.

Но вот те телевизионные программы, которые имели более возрастную и, соответственно, более консервативную аудиторию, стояли намертво, совершенно не желая жить в цифровом формате, несмотря на множество наших ухищрений. И уже тогда стало понятно, что этим двум галактикам — телевидению, как программному продукту, и интернету — никогда не сойтись.

Разные аудитории — это разные каналы коммуникации с клиентами и разные технологии продаж. Многие клиенты, например, за время локдаунов, связанных с коронавирусом, настолько адаптировались к «удалёнке», что уже практически всё покупают в онлайне.

Это совершенно иной пользовательский опыт, сама практика процесса выбора услуги или другой покупки. Значение приобретают зачастую совершенно другие вещи — профессиональный копирайтинг, специфичный для интернет-продаж, наличие системы сбора отзывов, обратной связи, самые разнообразные воронки продаж, различные технологические «фишки».

Например, возможность побывать в покупаемой квартире на онлайн-экскурсии в 3D или использовать специальное приложение, чтобы интегрировать покупаемую мебель или аксессуары в собственный интерьер. Или получить комплексное предложение на цельный лук с понравившейся вещью, получить подписку на какой-то регулярный сервис по выгодной цене, возможность выбрать специалиста по внешнему виду, полу, возрасту и т. д.

Иными словами, новые каналы дистрибуции создают абсолютно новый инструментарий продаж, обязательно включающий в себя возможности новой, цифровой среды, а также игровой, развлекательный момент.

Всё более активным каналом продаж становятся не только маркетплейсы, но и социальные сети как таковые. В Китае, например, сейчас стали чрезвычайно популярны аналоги прежних телевизионных «магазинов на диване», но в социальных сетях.

Прежние подобные телевизионные шоу строились на «вкусном» рассказе о «невероятной» ценности какой-нибудь сковородки или серёжек и о том, что «первым дозвонившимся» что-то достанется «в подарок». Теперь же китайский WeChat — это бесконечные, многочасовые стримы, ведущие которых шутят, общаются со зрителями и продают им те или иные товары.

Всё это свидетельствует о грядущих значительных изменениях в каналах дистрибуции при сохранении и прежних опций — от продажи своих услуг через «сарафан» и на «Авито» до участия в конкурсах на госзакупках или на больших индустриальных конференциях с докладами, где можно напрямую познакомиться со своими потенциальными клиентами.

У каждого бизнеса, в зависимости от того, каков его клиент, своя специфика — какие-то каналы подходят ему больше, какие-то меньше. Но каким бы бизнесом вы ни занимались, ваш клиент точно пользуется интернетом и, скорее всего, в том или ином виде социальными сетями.

Поскольку же интернет-гиганты делают всё возможное, чтобы превратить себя в один большой «магазин на диване», было бы, на мой взгляд, весьма недальновидно не учитывать сейчас те тренды в продвижении и продажах, которые всё активнее реализуются в Сети.

Социальная сеть социальной сети рознь

Основные доступные в России на момент написания этой книги социальные сети — «ВКонтакте», Telegram, YouTube и «Одноклассники», и каждая из них, во-первых, имеет свою ядерную аудиторию, свой язык и способ коммуникации (разную стилистику комментирования постов), а также свой имидж.

• Telegram выглядит как ресурс с большим количеством уникальных каналов с полезной информацией.

Ему доверяют больше, чем большинству других источников, кроме того, это одновременно и мессенджер, в который люди заходят регулярно, который обладает большим функционалом.

• «ВКонтакте» характеризуется достаточно удобным интерфейсом, пользователи преимущественно сами выбирают потребляемый контент, сама сеть позволяет им поддерживать связи с друзьями и знакомыми, следить за их жизнью и демонстрировать им свою.

• YouTube позволяет глубже погрузиться в контент, большое внимание уделяется качеству публикуемого видео (сценарий, монтаж, дополнительные спецэффекты), часто используется как телевизор. Дискуссии пользователей в комментариях обычно носят достаточно острый, конфликтный характер.

• «Одноклассники» характеризуются более спокойным и взрослым контингентом, многими он воспринимается как надёжный, проверенный. Пользователи ощущают себя в «Одноклассниках» «в кругу своих», чему способствует то, что пользователи имеют в этом канале старых друзей и знакомых.

Разный функционал социальных сетей, различие контента, содержащегося в них, а также необходимость принадлежности к тому или иному социальному кругу побуждают людей быть пользователями преимущественно той или иной сети. На начало февраля 2022 года, согласно нашим исследованиям, специфика аудитории и её поведения в сетях была следующей.

Целевая аудитория Telegram — в основном мужчины 18–35 лет, интересующиеся бизнесом, финансовой, IT-сферой, новостной повесткой, спортом и юмором.

Пользователи доверяют каналам с экспертами, часто применяют на практике полученную там информацию, не испытывают потребности в обратной связи, редко читают и оставляют комментарии.

В качестве «формата» предпочитают небольшую вводную часть со ссылкой на статью, короткий текст с личным мнением и историей. Доверие вызывает наличие ссылок на источники.

• Таким образом, идеальный стиль коммуникации в Telegram — деловой (серьёзный, уважительный тон, как между коллегами в профессиональной среде), информативный (высокая плотность полезной информации без «воды»), подробный (контент наполнен деталями, при необходимости — точными цифрами и полезными ссылками).

Целевая аудитория «ВКонтакте» — мужчины и женщины в возрасте 25–45 лет. Интересуются музыкой, кино, путешествиями, новостями и юмором.

Хотят получать практическую и полезную информацию, активно взаимодействуют с другими пользователями, часто пересылают друг другу материалы, чтобы иметь общие темы для обсуждения.

По «формату» предпочитают короткие видео (весёлые, жизненные, обучающие), красивые фото и достаточно длинные тексты. Доверяют информации, если есть другие авторитетные источники, которые её подтверждают.

• Таким образом, идеальный стиль коммуникации во «ВКонтакте» — информативный (высокая плотность информации, без всего лишнего), сдержанный (более взрослый тон общения без лишней эмоциональности, но приветливый и дружелюбный), интерактивный (основная информация дополняется видео, карточками, квизами, голосованиями, опросами и т. д.).

Целевая аудитория YouTube — преимущественно мужчины 25–45 лет, которые интересуются юмором, путешествиями, образовательными видео и кино.

Хотят получать от контента вдохновение, новые знания и впечатления, часто ищут в канале видео, способствующие самореализации и самомотивации. Комментарии оставляют краткие, часто для того, чтобы просто убедиться, что другие думают так же.

Предпочитают короткие обучающие видео, красивые видео и длинные интервью. Доверяют информации, если есть обзор разных точек зрения.

• Таким образом, идеальный стиль коммуникации в YouTube — красивый (высокое качество визуализации и монтажа, стильные видео с динамичным сценарием), доступный (простая подача информации даже на сложные темы, доступная аргументация на понятных примерах с подходящей визуализацией), информативный (полезная информация, инсайты, идеи, практические советы).

Целевая аудитория «Одноклассников» — мужчины и женщины старше 45 лет, интересующиеся темами семьи, дачного отдыха, кулинарией и другими жизненными темами.

Настроены получать практическую информацию и взаимодействовать с другими пользователями, активно применяют полученную информацию на практике, редко пересылают посты пользователям других социальных сетей.

Из «форматов» предпочитают короткие обучающие видео, короткие видео с лайфхаками, жизненные советы, отрывки из книг. Доверяют информации, если она находит одобрение у большого количества людей.

• Таким образом, идеальный стиль коммуникации в «Одноклассниках» — информативный (полезная и доступная информация), сдержанный (взрослый, без излишней эмоциональности тон), информативный (основная информация дополняется видео, голосованиями, опросами и т. д.).

Разумеется, это только самые общие характеристики данных каналов коммуникации, а в скором времени, можно не сомневаться, и каналов дистрибуции. Но даже этих общих рекомендаций вполне достаточно для того, чтобы увидеть, насколько сильно отличаются разные аудиторные группы.

Понимание клиента — это не только понимание его потребностей, не только его характеристики, но и та виртуальная среда, к которой он привык.

Последняя характеризуется и форматами, и отношением к спикеру, представляющему продукт или бренд, и тем, насколько аудитория вовлечена в интерактив.

Крайне важно максимально детально изучать клиентов, понимать, какую информацию, в каком объёме и формате они привыкли получать. И за всё это, конечно, должен отвечать отдел маркетинга. К сожалению, правда, найти сейчас хорошего маркетолога непросто.

Во многом это обусловлено тем, что сама индустрия постоянно меняется — прежние способы коммуникации с аудиторией не срабатывают, постоянно возникают новые формы рекламы, продвижения, вовлечения. Любому специалисту, даже самому блестящему, трудно за этими изменениями угнаться.

Чем дальше, тем большее специализируется сам маркетинг

— где-то нужны SMM-специалисты, где-то таргетологи, где-то аккаунт-менеджеры, где-то продукт-менеджеры и т. д., и т. п. Причём кто-то из них специализируется на одних площадках, кто-то на других, кто-то на третьих. И количество таких специализаций только увеличивается.

То есть сама индустрия маркетинга претерпевает бурный рост, но при этом становится всё более разнообразной, а где-то даже рыхлой и невнятной. Это особенно хорошо заметно, если мы говорим о производстве контента для рекламных кампаний или о позиционировании наших продуктов.

Здесь руководителю нужно помнить о трёх главных обстоятельствах.

Во-первых, нужно быть очень осторожными с «личным мнением».

Необходимо чётко понимать, что никто из нас, включая родственников, близких и просто знакомых, не является «эталоном» нашего потребителя. Где-то — да, но в целом — нет.

Вполне возможно, что клиент нашего продукта вообще из другой социальной среды, с другими взглядами на жизнь, кумирами и т. д. И если даже это не так, то совсем необязательно, что он думает о нашем продукте то же самое, что о нём думаем мы.

Поэтому крайне опасно ориентироваться на собственное «чувство прекрасного», оценивая, например, рекламную кампанию своего продукта. Теперь везде необходимы данные — если не «большие», то по крайней мере результаты исследований и тестов, а также анализ того, что происходит на рынке.

Во-вторых, ошибкой будет являться сложность маркетинговых коммуникаций.

Если вы производите свой продукт, то вы, скорее всего, его любите. По крайней мере, вы любите его больше, чем тот, кто с ним никогда не сталкивался. Но клиент находится в принципиально другой позиции.

У нас может возникать искушение рассказывать клиенту о своём продукте максимально подробно, долго и сложно. «Ну конечно, в этих же нюансах вся его соль! И это интересно!» — думаем мы. А он думает: «Долго и скучно». Да, это касается не каждой группы клиентов (если, например, вы занимаетесь производством альпинистского снаряжения, которое чаще покупают конструкторы, то тут без обстоятельной детализации не обойтись).

Однако всегда надо помнить, что наш клиент живёт в гиперинформационной среде и получает информацию от нас в обрамлении этой среды. В целом он быстро устаёт от информации, особенно если она требует от него хоть каких-то когнитивных усилий.

Согласно нашим исследованиям, так называемая «когнитивная нагрузка» (то есть необходимость вдумываться, вчитываться, что-то самостоятельно анализировать) стала сейчас главным врагом успешных коммуникаций. Так что общее правило звучит так: «Чем проще, тем лучше».

В-третьих, необходимо помнить о когнитивном искажении «проклятие знания».

Оно подводит как руководителей, утверждающих рекламную стратегию, так и самих маркетологов, которые её создают.

Например, им может казаться, что небольшого упоминания о ключевой характеристике рекламируемого продукта достаточно, потому что они сами уже эту характеристику знают на зубок. Однако скользящий взгляд потребителя и в хорошие-то времена такие рекламные «намёки» плохо идентифицировал, а в сложившихся условиях — вообще нет шансов.

Кроме того, если рекламу смотрит, например, представитель центристского типа мышления, то ему про этот «нюанс» надо писать красными буквами и во весь экран, причём с повторами и озвучкой, иначе он, глядя на рекламу, будет думать совершенно о других материях, никак не связанных с той ценностью, которую вы пытаетесь ему донести.

Так что, создавая или утверждая рекламную кампанию, лучше исходить из того, что наш клиент ничего не знает о нашем продукте. Ничего, как инопланетянин. Это не беда, ведь если мы сами знаем этого инопланетянина, то, конечно, сможем убедить его в том, что наш товар — это как раз то, что ему нужно.

Итак, три классические ошибки, на наличие которых мы должны — профилактически и загодя — проверять любые наши рекламные кампании:

• не судите по себе, ориентируйтесь на объективные данные маркетинговых и социологических исследований;

• не усложняйте — чем проще, тем лучше;

• боритесь с «проклятием знания», исходите из того, что ваш клиент вообще ничего не знает про ваш продукт.

Избежав этих «классических ошибок», мы приходим к ключевой проблеме маркетинга — как правило, создатели рекламы продукта очень плохо понимают тот продукт, который они рекламируют.

Получив готовое, так скажем, «изделие», маркетолог начинает фантазировать о том, кому это «изделие», как ему кажется, может быть нужно, и как его, прошу прощения за жаргон, «втюхать».

При этом данное «изделие» для него часто своего рода «сферический конь в вакууме». Он не в курсе ни его действительных конкурентных преимуществ, ни особенностей, ни ситуации на рынке. Часто он даже не знает, чем руководствовались создатели продукта, когда его задумывали.

На самом деле любой более-менее стоящий продукт имеет сильные стороны, конкурентные преимущества, которые сами его продают, если мы сможем их продать. Поэтому так важна плотная связь между маркетологами и создателями продуктов. Если те и другие находятся в разном информационном пространстве, толку от такого маркетинга будет немного.

Но ещё куда более правильная стратегия, по крайней мере для значительного количества бизнесов, — это в принципе создавать продукт, отталкиваясь от мнения профессиональных маркетологов.

Если маркетолог действительно хорошо знает рынок, клиентов и их проблемы, то, рассказывая обо всём этом создателям продуктов, он, по сути, формирует у них представление о потребности клиента, которая должна быть удовлетворена новым продуктом.

В идеальном мире маркетолог должен сам говорить бизнесу, какой товар он сможет продать, что называется, под завязку и с запасом. Формировать в каком-то смысле заказ от лица клиента, которого он знает и нужды которого понимает.

Но, конечно, идеального мира нет и не будет. Поэтому функцию посредника между производственниками и маркетологами очень важно выполнять руководителю компании. Именно он способен по-настоящему услышать и тех, и других и принять правильное решение о том, какой продукт, с какими особенностями и для какой аудитории компании следует делать.

Таким образом, знание клиентов, знание особенностей каналов коммуникации с ними и дистрибуции продуктов, а также правильно выстроенный маркетинг образуют взаимосвязанную структуру внешнего контура нашего бизнеса, который, как двуликий Янус, должен смотреть и наружу, и внутрь нашего векторного кольца.

Можно сказать, что своим внешним контуром векторное кольцо замыкается на внутреннее — через клиента, маркетинг, каналы продаж. Так мы приходим обратно к «продукту», «прибыли», и становится понятно, каким образом должны взаимодействовать «ключевые люди» компании и о чём им следует думать в первую очередь.

«Собираем внешний контур»

Внешний контур, по сути, — контур нашего клиента, которому мы или поможем с помощью маркетинга и через нужные каналы правильно донести ценность нашего продукта, или нет.

«Зачем?» наш бизнес и наш продукт клиенту? Это вопрос, с которого нужно начинать, когда мы приступаем к созданию бизнеса или продукта. Но если бизнес уже стоит на ногах и продукт есть, мы должны так выстроить коммуникацию с нашим клиентом, чтобы он эту ценность в нашем продукте смог увидеть и оценить.

Проанализируйте стикеры с фактами, которые у вас есть, и выберите из них те, которые отвечают за ценность вашего бизнеса для клиента.

Шаг первый

Посмотрите на стикеры, которые описывают вашего клиента — насколько хорошо вы себе его представляете, насколько вы понимаете то, что клиенту нужно, каковы его потребности и мотивы? Если ощущаете, что знаете недостаточно, — запланируйте исследовательскую работу, которую вам необходимо провести, чтобы добиться должного уровня персонализации, планка которой, к сожалению, сейчас буквально вздёрнута до небес (рис. 13).

Рисунок 13

«Клиент» во внешнем контуре векторного кольца

Посмотрите на «продукт» во внутреннем контуре и на «производственный процесс» в среднем — насколько они отвечают тому, что нужно вашему клиенту, что вы можете изменить в продукте и в производстве, чтобы получить искомый результат? Зафиксируйте полученные вами инсайты.

Шаг второй

Достаточно ли у вас стикеров с фактами, описывающими каналы дистрибуции (коммуникации/дистрибуции)? Если чувствуете, что не хватает, — быть может, эта глава натолкнула вас на какие-то мысли и идеи? Запишите их для себя (рис. 14).

Рисунок 14

«Каналы дистрибуции» во внешнем контуре векторного кольца

Посмотрите, как каналы дистрибуции сопрягаются с тем, что вы знаете о вашем клиенте? Подумайте о том, что вам нужно знать об этих каналах, чтобы попадание было максимальным. Проанализируйте, какие каналы дистрибуции вашего продукта пока не использованы вами в должной мере.

Посмотрите на «прибыль» во внутреннем контуре вашего бизнеса и на «экономическую модель» среднего контура — возможно ли, что другие каналы дистрибуции способны стать вашим новым «голубым океаном»? Как бы вы могли дистрибутировать свой продукт, чтобы это могло существенно изменить ваш доход?

Запишите все инсайты, которые у вас возникли на этом этапе работы с векторным кольцом, сформулируйте их себе как задачи.

Шаг третий

Посмотрите, что представляет собой ваш маркетинг — какую информацию несут стикеры с фактами, которые вы отнесли к этому аспекту вашего бизнеса. Теперь посмотрите на другие области вашего векторного кольца и подумайте о том, какие особенности, возможности, характеристики вашего бизнеса являются основой конкретного преимущества вашего продукта и могут быть использованы в рамках позиционирования и развития вашего бренда.

Посмотрите, например, на то, что представляет собой «инфраструктура» вашего бизнеса — как правило, именно она говорит о вашей надёжности, о качестве продукта, который вы производите, и которое вы можете гарантировать. Как бы вы могли отразить это в своих внешних коммуникациях? Или посмотрите на «ключевых людей» вашего бизнеса — может быть, среди них есть уникальный специалист, развитием личного бренда которого вы могли бы заняться, чтобы сделать предложение вашего продукта более личностным (рис. 15).

Запишите все возникшие у вас на этом этапе инсайты.

Рисунок 15

«Маркетинг» во внешнем контуре векторного кольца

Шаг четвёртый

После того как вы проработали все блоки внешнего контура вашего бизнеса, посмотрите ещё раз на внутренний — на продукт, на ключевых людей, на прибыль, которую вам следует найти на рынке через демонстрацию ценности для потребителя вашего продукта. Возможно, это подскажет вам, каким должен быть этот продукт или какой ещё вы можете создать продукт, который попадёт в потребности вашего клиента и сделает его чуть более счастливым.

Рисунок 16

Векторное кольцо вашего бизнеса

Надеюсь, вам удалось увидеть свой бизнес в объёме и найти новые стратегические решения с помощью технологии «Векторное кольцо».

Этот инструмент работает как своего рода коуч — он задаёт вам те вопросы, которые вы сами бы себе не задали ввиду особенностей своего мышления.

Я сам как бизнес-консультант не могу не признать, что ещё больший результат вы получите, если будете использовать любую технологию, в том числе «Векторное кольцо», с другими людьми.

О ценности другого взгляда я рассказываю в своём эфире «Консультанты, коучи, трекеры: мода или необходимость для бизнеса?»

Если же вы захотите воспользоваться помощью, так сказать, первоисточника — буду рад.

Видео: «Консультанты, коучи, трекеры: мода или необходимость для бизнеса?»

Мы с моей командой не только помогаем руководителям собрать «Векторное кольцо» бизнеса, но и готовим полноценные консалтинговые программы для решения конкретных задач.

Подробнее с нашими услугами вы можете ознакомиться на нашем сайте vshm.science.

Заключение

Покажите мне человека, который никогда не ошибался, и я покажу вам того, кто ничего не делает.

Уильям Розенберг

Каждый из нас имеет своё представление о реальности — кто-то получше, кто-то похуже, — но это всегда какая-то модель реального положения дел, а не реальность как таковая.

Объясняется это достаточно просто: наш мозг — это, по сути, кинотеатр, в котором демонстрируются фильмы, созданные самим же мозгом. То есть мозг одновременно и создаёт эти фильмы по мотивам, так сказать, своих восприятий, и является их зрителем.

Поскольку тут у нас и режиссёр, и зритель в одном лице, обнаружить эту свою замкнутость — в самом себе и на самого себя — мы не можем. Нам кажется, что мир такой, каким мы его воспринимаем.

В психологии это когнитивное искажение получило название «наивный реализм». Как вообще можно думать, что ты неправ, воспринимая вещи определённым образом? Ты же их такими воспринимаешь!

Но правда в том, что любое наше восприятие делается нашим же мозгом, и если в нём есть какие-то установки, предубеждения, те же самые когнитивные искажения, то они и определят наше восприятие.

Это замкнутый круг, выйти из которого можно только в случае, если мы осознаем свой «наивный реализм», если поймём, что мир сложнее и объёмнее, чем нам кажется, и начнём получать от этого удовольствие.

Собственно, что такое«критическое мышление»? Это именно способность человека подвергать сомнению ощущение собственной правоты.

В общем, этой режиссёрской работе надо учиться. Если не понуждать свой мозг видеть больше — с помощью образования, нового опыта, неожиданных и трудных вопросов, — он, будучи существом по природе своей экономным, ограничится лишь «любимыми фильмами».

Большинство людей, впрочем, так и живут — придумывают какую-то картину реальности и, если она их устраивает, не пытаются ничего менять: живут по течению, жуют умственную жвачку и удивляются, что им не везёт по жизни.

Ответ же достаточно прост: реальность изменчива и объёмна, и если человек хочет добиваться результата, ему необходимо постоянно пересматривать свои представления о реальности — искать и находить в ней новые ходы, новые возможности, новые ресурсы.

Впрочем, мозги у всех людей разные, а потому и режиссёры из них получаются тоже разножанровые: одни снимают «блокбастеры», другие — «авторское кино», третьи — «ужастики», четвёртые — «мыльные оперы». Но на кого жаловаться-то?

Большинству людей трудно признать, что их неудачи — это результат их собственного мышления. Куда легче и приятнее думать, что это проделки какого-то «Злого Рока», являющегося главным персонажем их личного фильма, их любимым антигероем. Получается красиво, но скверно.

Каждый из нас живёт в срежиссированном фильме. Только не кто-то другой превратил нашу жизнь в «Шоу Трумана», а наш собственный мозг. Да, он отталкивается от предлагаемых обстоятельств, но в этих обстоятельствах можно принимать разные решения.

Это важно осознать, потому что победа над «наивным реализмом» открывает перед нами новые возможности: мы уфже не находимся в заложниках у собственных представлений о реальности, мы понимаем, что эти представления можно менять под задачу для достижения своих целей.

Хороший режиссёр тем и отличается от плохого, что он не только может снять кино, но он может сделать его по-настоящему оригинальным, с одной стороны, и зрелищным — другой. Оригинальность позволяет побеждать конкурентов, зрелищность — зарабатывать и чувствовать внутренний драйв.

Впрочем, счастье бизнесмена, предпринимателя ещё и в том, что его картина реальности — это его личное кино, которое постоянно подвергается атакам. Только ты что-то придумаешь, решишь, начнёшь делать, как она тут же ударяет тебя обухом по голове — так не получится, тут нельзя из-за того-то, здесь сотрудники не справятся и т. д.

В общем, спасибо «развивающей обратной связи» от реальности, что не даёт нашему мышлению зависнуть на старом добром фильме, а постоянно вынуждает нас создавать новые шедевры — те представления о реальности, которые позволяют нам добиваться результата.

Реальность нам недоступна, она находится по ту сторону нашего мозга — чувствительных рецепторов и понятийного аппарата. Мы всегда имеем дело лишь с моделью, которую без конца торпедируют новые вводные извне и наши собственные потребности изнутри.

Те и другие, наталкиваясь друг на друга, превращают нашу жизнь в постоянную борьбу. Мы тревожимся, пытаемся выживать на всех уровнях — от биологического, личностного до социального и финансового. Строим модели реальности для всех этих «площадок», часто даже не замечая, как сильно они уже стали конфликтовать друг с другом.

Что ж, это повод задуматься, а ту ли, вообще, реальность я моделирую? В конце концов, с ней ведь тоже не всё так просто…

Если мы пользуемся метафорой «карты», то почему бы не вспомнить, что даже самые обычные географические карты бывают разными: это может быть карта местности с дорогами и лесополосой или политическая карта со странами, блоками и альянсами, а ещё бывают карты полезных ресурсов или даже карты распространения различных биологических видов.

Подумайте о своих картах реальности — сколько их, о чём они, какой интеллектуальной стратегией продиктованы? Что за реальность вы собираете и почему именно её? Поняв это, вы увидите, что и ваша жизнь давным-давно просится на векторное кольцо: «Что?» она есть, «Как?» и главное — «Зачем?».

Сайт vshm.science

Вполне возможно, что внутренний режиссёр предложит вам после этого куда более счастливое и увлекательное кино!

Искренне ваш, Андрей Курпатов

Примечания

1

«Троица» — книга о том, почему мы все с вами такие разные, и почему на самом деле мы в значительной степени понятны и даже предсказуемы, если знать то, к какому типу мышления мы принадлежим.

2

Если не в когнитивной психологии, то по крайней мере в когнитивно-поведенческой психотерапии приоритет Ивана Михайловича Сеченова на мировой арене всё-таки удалось отстоять стараниями моего друга и коллеги Дмитрия Ковпака, возглавляющего Ассоциацию когнитивно-поведенческой психотерапии, зародившуюся в далёком 1999 году в стенах Клиники неврозов им. И. П. Павлова, где мы с ним и Геннадием Аверьяновым тогда работали.

3

Я уже рассказывал о нём в подглавке «Сотворение мира» в книге «Мозг и бизнес. Инструкция по применению».

4

Розеттский камень — археологический объект, ставший ключом к расшифровке древнеегипетских иероглифов.

5

В своих работах для обозначения «интеллектуальных объектов» Л. М. Веккер использовал понятие «операнд».

6

С технологией совместной сборки «Факт-карт» можно ознакомиться в книге «Факт-карты для бизнеса», которая уже вышла в этой серии.

7

Разъяснению каждой из этих опций я посвятил целую книгу: «Машина мышления. Заставь себя думать!»

8

По причинам политкорректности термин «истерия» (от др. — греч. ὑστερία — что значит «матка», ещё её называли «бешенством матки») изменили на более нейтральное и небинарное «конверсионное расстройство».

9

При желании можно пройти этот тест по адресу 3mind.ru и определить, к какому психобиологическому типу вы относитесь и какая интеллектуальная стратегия у вас превалирует над остальными.

10

«Квалиа» (от лат. qualitas — свойства, качества) — термин аналитической философии, обозначающий свойства чувственного опыта (например, ощущение цвета, боли и т. д.).

11

Юзабилити (от англ. usability) — удобство и простота использования, способность системы обеспечивать условия для своих пользователей, чтобы выполнять задачи безопасно, эффективно и наслаждаясь опытом.

12

Рецептивность — восприимчивость, а также само состояние восприятия. По И. Канту, это способность получать представления благодаря воздействию на нас предмета.

13

Сензитивность (от лат. sensus) — специфическая чувствительность человека, способность его ощущать, различать и реагировать на внешние раздражители.

14

Обратите внимание на первое слово в названии — Гейтс позаимствовал его для Microsoft. Джобс мог украсть что угодно, но только не бренд. Бренд для рефлектора — это слишком личное, его надо выдумать самому. А Гейтс даже не воровал — он просто сделал софт для Micro Instrumentation and Telemetry Systems.

Логично же так и назвать компанию?

15

Конструкторов, центристов и рефлекторов, по нашим данным, порядка 10–15 % на каждый «чистый тип». Смешанные типы в сумме составляют 20–25 %. Остальные — примерно половина численности — это сбалансированный тип.

16

Если в вашей группе есть несколько представителей одного типа, то объедините их в команду. Всего таких групп у вас должно быть три — конструкторы, центристы, рефлекторы.

17

Концепция управления Run — Change — Disrupt описывает деятельность организации как взаимодействие трёх сфер: операционной (Run), связанной с изменениями (Change) и «прорывной» (Disrupt). Run — это всё то, что происходит с текущей деятельностью и процессным управлением. Change связана с внедрением новых продуктов и технологий и предполагает проектное управление. Disrupt — разработка и создание новых технологий и бизнес-моделей.

18

Facebook принадлежит компании Meta, запрещённой на территории РФ.

19

Instagram принадлежит компании Meta, запрещённой на территории РФ.

20

Сейчас развивается формат «бирюзовых организаций», где вся экономика открыта перед каждым сотрудником. Но он хорошо зарекомендовал себя лишь в небольших компаниях, если не считать Huawei, которая принадлежит работникам компании (число её акционеров превышает 96 тысяч человек из работающих и пенсионеров).

Content

Андрей Курпатов
Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

Введение

«Векторное кольцо»

Часть первая Методология мышления

Глава первая Что такое мышление?

Поведенческая экономика

Коэффициент интеллекта

Три главных проблемы мышления

«Работа над ошибками»

Глава вторая Интеллектуальные объекты

Облака мысли

Пещера Платона

«Операции с бизнес-процессами»

Глава третья Карты и маршруты

«Добрый самаритянин»

«Философское животное»

Исходный эксперимент

«Академия смысла»

«Функциональная система бизнеса»

Часть вторая Интеллектуальные стратегии

Глава первая Сила инстинкта

«Инстинкт мышления»

Психобиологический тип

«Взаимодействие с типами»

Принципы взаимодействия с «конструктором»

Принципы взаимодействия с «центристом»

Принципы взаимодействия с «рефлектором»

Глава вторая Модели реальности

Два мира, две системы

Подход центристаЕсли мир — это «акторы», то…

Роза Блюмкин

«Смотрим в суть!»

Подход рефлектораЕсли мир — это «объекты», то…

Инновационность без инноваций

Нейрофизиология восприимчивости

«Живём аффектами…»

Подход конструктораЕсли мир — это «действия», то…

Рисковый парень

«Живём логикой…»

«Рецепт хита»

Особенности восприятия контента разными типами

Пример успешной реализации подхода

Конструкторы

Центристы

Рефлекторы

Основные критерии проверки гипотез

Глава третья Стратегическое мышление

Слова языка

Смешанные типы

Совет в Филях

«Стратегическое мышление команды»

Часть третья Технология стратегического мышления

Глава первая Внутренний контур

«Новая нефть»

«Собираем внутренний контур»

Глава вторая Средний контур

Производство iPhone

Полетать на Rolls-Royce?

«Собираем средний контур»

Глава третья Внешний контур

Три поколения — три мира

Социальная сеть социальной сети рознь

«Собираем внешний контур»

Заключение

Примечания