Роберта Чински Мэтьюсон

7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством

Roberta Chinsky Matuson

Can We Talk?

Seven Principles for Managing Difficult Conversations at Work

Данный перевод книги «7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством» печатается по соглашению с Kogan Page Ltd.

Научный редактор – Валерий Никишкин, член-корреспондент РАЕ, д-р экон. наук, профессор кафедры маркетинга РЭУ им. Г. В. Плеханова, руководитель Научного совета Гильдии маркетологов

Издательство благодарит за помощь в подготовке книги к изданию сотрудника Учебно-научной лаборатории ППРОО Наталью Широкову, учащихся Экономического лицея РЭУ им. Г. В. Плеханова Дарью Винокурову и Марию Макарову.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Roberta Chinsky Matuson, 2020

© Студия Артемия Лебедева, оформление обложки, 2021

© ООО «Библос», 2022

* * *

Об авторе

Более двадцати пяти лет Роберта Мэтьюсон, президент Matuson Consulting, помогает лидерам известных компаний, включая General Motors, Takeda и Microsoft, а также малого и среднего бизнеса добиваться значительного роста и прочного положения на рынке через максимизацию таланта.

Автор пяти книг – среди них Evergreen Talent: How to Seed, Cultivate, and Grow a Sustainable Workforce и международный бестселлер Suddenly in Charge: Managing Up, Managing Down, Succeeding All Around, вошедший в пятерку лучших бизнес-книг для лидеров по версии Washington Post.

LinkedIn назвал Роберту одним из ведущих экспертов в сфере работы и лидерства (LinkedIn Top Voices); она автор семи учебных курсов LinkedIn. Ее курсы также можно найти на Skillsoft, MentorBox и Knowable.

Роберта – один из немногих гостей ток-шоу «Фактор О’Райли» (телеканал Fox), которому удалось избежать жесткой критики.

С Робертой Мэтьюсон можно связаться напрямую по электронной почте Roberta@robertamatuson.com. А также через LinkedIn и Twitter @matuson

Введение

Семь правил общения на сложные темы

С чего все началось

Был 1993 год, и день начался как обычно. Я доехала до Бостона, поднялась на лифте в свой офис, мысленно готовясь к очередной рабочей неделе. Я и не подозревала, что в тот день моя жизнь изменится. Прежде чем рассказать, что со мной произошло, позвольте в двух словах объяснить, почему все дальнейшие события показались мне страшным сном.

В начале 1990-х годов меня угораздило застрять на ненавистной работе и вкалывать на босса, по сравнению с которым персонаж зловредной начальницы Миранды Пристли, которую сыграла Мерил Стрип в фильме «Дьявол носит Prada», – сущий ангел. Кстати, я уверена, что именно у моей начальницы Стрип позаимствовала манеры и тон голоса.

Как вы понимаете, мои отношения с ней оставляли желать лучшего. Дело в том, что меня нанял ее предшественник, который уволился вскоре после того, как я вышла на работу. На тот момент я не очень переживала о смене начальства, потому что боссы – они как поезда. Один прибывает на станцию, постоит некоторое время, затем отчаливает, и его место занимает другой.

С первого дня стало очевидно, что между нами нет никакого взаимопонимания и согласия, поэтому мне было очень тяжело справляться со своими обязанностями. Она была не из тех, кто выбирает выражения. Она вообще редко со мной разговаривала. Ей и не нужно было – я и так, глядя на ее нахмуренные брови, понимала, о чем она думает.

Целый год своей жизни я выделывала невообразимые кульбиты, лишь бы угодить ей. И искренне верила, что добилась значительного прогресса – до того дня, когда она заглянула в мой кабинет и произнесла три слова, которые никому не хочется слышать: «Мы можем поговорить? – И добавила: – Зайдите, пожалуйста, ко мне».

И вышла, так же внезапно, как и появилась, – вот и хорошо, я не хотела, чтобы она слышала, как бешено колотится мое сердце. Я сделала над собой усилие, чтобы хоть как-то собраться с мыслями, и отправилась к ней в кабинет – как на казнь.

Вот как развивался наш «диалог»:

Она: Вы не отвечаете моим требованиям [пауза]. Хотя не уверена, что я их озвучила.

Я [остолбенев]: Ясно.

А про себя я думала: «Какого черта?!»

Затем она стала рассказывать о своих требованиях, попутно перечисляя все, что я делала не так, как ей хотелось бы. Я сидела в состоянии полнейшего шока и все думала: «Откуда мне знать, какие у нее требования, если она никогда мне ничего не говорила? Она училась в Гарварде. Может, там преподают чтение мыслей. Я ходила в Северо-восточный университет, и курса по чтению мыслей у нас точно не было в программе».

Меня, конечно, удивили слова моей начальницы. Но одно я знала наверняка – пора искать новую работу.

Наше сотрудничество могло завершиться совсем по-другому, если бы моя начальница прочитала мою книгу. Но ведь тогда я вряд ли бы написала эту книгу.

Как бы мне хотелось сказать, что это был единственный неприятный разговор на протяжении моей карьеры. К сожалению, их было много, и я обязательно расскажу о них.

Такие кошмарные разговоры до сих пор происходят в офисах по всему миру и даже в космосе (мы еще вернемся к этой теме). Я считаю своим долгом сделать все возможное, чтобы положить им конец и чтобы то, что случилось со мной, не случилось с вами и с вашими знакомыми.

Многие разговоры на работе получаются односторонними. Они больше напоминают монолог, а не диалог. Это нужно изменить, если мы хотим добиться более плодотворных результатов и в целом получать удовольствие от работы.

Я пишу эту книгу, чтобы вы не сталкивались с тем ужасом, который мне довелось пережить. Я была молода (ну, может, и не очень молода) и не понимала, что отказываюсь от своих прав, сидя перед начальницей и не отвечая ей. Человеческие права имеют одну интересную особенность: стоит один раз от них отказаться, в дальнейшем очень сложно их вернуть.

Смиритесь с неизбежным – рано или поздно в жизни каждого из нас случается неприятный разговор. Если вы осознаете это и будете участвовать в разговоре с позитивными намерениями, вас ждет стремительный личностный рост. Зачастую самые сложные испытания приводят к удивительному преображению, и это одна из тем нашей книги.

Нам предстоит немало потрудиться, чтобы достичь такого уровня, когда все наше общение на работе будет осмысленным и эффективным. Правила, которые я предлагаю в этой книге, помогут срезать путь. Советы и навыки, о которых вы узнаете на этих страницах, позволят вам быстро занять первые ряды, где как раз и обитают эффективные лидеры и счастливые сотрудники.

Я сформулировала правила общения на работе, чтобы помочь вам улучшить отношения с начальством, коллегами и членами команды. Я занимаюсь коучингом и консультированием уже много лет, я сотрудничала с сотнями клиентов и составила модель из семи правил непростых разговоров.

Думаю, мои клиенты во многом похожи на вас. Они хотят получать удовольствие от своей работы и желают того же своим коллегам. Задача непростая, но, безусловно, выполнимая. Перечислим семь правил, которые помогут вам достичь таких же результатов, каких достигли лучшие мои клиенты.

Семь правил

УВЕРЕННОСТЬ

Первое правило – уверенность. Только обладая уверенностью, вы сможете высказать свое мнение так, что другая сторона заинтересуется и захочет выслушать вас. Я предложу вам несколько упражнений, которые укрепят вашу уверенность, и приведу примеры того, как уверенность помогает людям не просто выжить, но и добиться успеха даже в самых кошмарных разговорах.

Вы научитесь доверять себе, чтобы уверенно справиться с любой сложной ситуацией, с которой вы можете столкнуться. Мы обсудим влияние односторонних разговоров на рабочие отношения, на вашу карьеру и то, что можно сделать вам, как сотруднику, чтобы ваш голос был услышан. Мы также посмотрим, почему нужно немало времени, чтобы выстроить доверительные отношения с людьми, прежде чем высказывать свое мнение, и что происходит с теми, кто торопится.

ЯСНОСТЬ

Второе правило – ясность. Если после разговора вы когда-нибудь задавались вопросом: «Что он хотел сказать?» – то вы на собственном опыте знаете, как важно четко понимать, каких результатов вы надеетесь достичь, до того как открывать рот. Мы также обсудим, почему важно слушать собеседника непредвзято и найти решение, которое подходит обеим сторонам.

СОПЕРЕЖИВАНИЕ

Следующее правило – сопереживание. Слишком часто мы вступаем в разговор без эмпатии. Мы не задумываемся, что происходит с человеком, будь то сотрудник, начальник или коллега. Мы бездумно бросаемся в бой, а потом удивляемся, что разговор идет совсем не так, как мы планировали. Мы обсудим, как понять собеседника, его точку зрения и эмоциональное состояние, чтобы скорректировать свою тактику соответствующим образом.

ЛЮБОПЫТСТВО

Четвертое правило – любопытство. Многие делают поспешные, причем негативные выводы, когда слышат фразу «Нам нужно поговорить». Они сразу занимают оборонительную позицию. В этой главе мы поговорим о том, как любопытство избавляет от страха и недобрых предчувствий и дает обеим сторонам возможность вместе проанализировать проблему и найти оптимальное решение. Я объясню, как начать разговор с позитивной ноты, а также перечислю открытые вопросы, которые помогут лучше понять ситуацию.

КОМПРОМИСС

Пятое правило – компромисс. От правды не скроешься. Большинство непростых разговоров заканчиваются компромиссом, так почему бы не начать с него? Подумайте, сколько времени и сил вы сэкономите, если начнете обсуждение уже с готовым планом, который порадует обе стороны (насколько это возможно). Главное – сформулировать, чего вы хотите, и довольствоваться тем, что вы получите почти все, к чему стремились, хотя кое-чем придется пожертвовать.

ДОВЕРИЕ

Шестое правило – доверие. Если хотите, чтобы люди прислушивались к вам, то дайте им вескую причину для этого. В конце концов, о ваших словах будут судить по вашим поступкам. Если кричать «Вы должны слушать меня, потому что я ваш босс» или «Я знаю, что делаю», хотя видно, что ничего вы не знаете, это принесет больше вреда, чем пользы. Мы обсудим, как важно притормозить и сначала добиться доверия, а потом уже бросаться в бой.

СМЕЛОСТЬ

Наш список правил мы закончим седьмым пунктом – смелостью и умением разбираться в динамике власти на работе. Офисная политика – вероятно, самая сложная проблема, с которой сталкивается сотрудник. Эта тема не для робких, поэтому смелость я оставлю напоследок. Надеюсь, прочитав эту книгу, вы получите навыки и инструменты, необходимые для того, чтобы безопасно преодолеть минное поле внутриофисных дискуссий и интриг, без которых не обходится ни одна организация.

Нужна смелость, чтобы войти в «львиное логово» и обсудить какой-либо вопрос с человеком, который, скорее всего, придерживается иной точки зрения и обладает большей властью, чем вы. В этой главе мы обговорим самые серьезные препятствия, которые мешают продуктивным разговорам, и посмотрим, как их преодолеть. Я расскажу, как другим людям удалось выпутаться из непростых ситуаций и как это можете сделать вы.

Настоятельно рекомендую выполнять упражнения и применять все, что вы узнаете из этой книги, в повседневном общении на работе. Конечно, вы можете скорректировать предложенные здесь сценарии и подстроить их под ваш личный стиль общения.

Позвольте себе рискнуть и попробовать несколько новых подходов, которые раньше вы отвергали. Кто знает, возможно, вам (а также вашим коллегам и начальству) понравится, каким человеком вы станете, прочитав эту книгу.

А теперь за дело.

Мы обрекаем себя на неудачу

У вас когда-нибудь было такое, что на ваших глазах происходил несчастный случай, а вы ничего не могли сделать и просто беспомощно наблюдали? У меня было. Когда моя машина попала в аварию.

Много лет назад, когда я жила в Хьюстоне (штат Техас), я стояла на светофоре за другим автомобилем и вдруг увидела, как прямо на меня едет машина. Я стала оглядываться и лихорадочно соображать, успею ли я отъехать, но ехать было некуда. Я стиснула зубы и зажмурилась, когда машина врезалась мне в бок. Мне повезло. Я не пострадала, и свидетели подтвердили мою версию случившегося. Оказалось, что водитель той машины находился в состоянии алкогольного опьянения. Причем уже не в первый раз. Можно было бы предположить, что после первой аварии он должен измениться. К сожалению, этого не произошло.

Иногда людям нужно много времени, чтобы понять, что их поведение вредит окружающим и рано или поздно может оборвать их собственную жизнь. Будем надеяться, что тот водитель обратился за помощью до того, как мог снова наломать дров.

Как показывает мой опыт, редко кто просыпается по утрам с мыслью «Как бы мне испортить кому-нибудь жизнь сегодня?» И редко кто начинает разговор с целью довести собеседника до слез. Тем не менее, такое случается каждый день. А есть еще мысленный разговор, который вы постоянно ведете с самим собой. Думаю, вы знаете, о чем я, и вполне возможно, что прямо сейчас вы размышляете: «Я так недоволен работой Билла. Не буду ему больше поручать важные проекты» или «Если Донна допустит еще одну ошибку, уволю ее!»

Мысленные разговоры опасны тем, что они разрушают отношения с человеком, хотя он даже не знает, что над ним сгустились тучи. Лично я считаю, что мысленные разговоры самые вредоносные. Они напоминают мне крохотных, незаметных насекомых. Они кусают еще до того, как вы успеете их разглядеть, а значит, вы не можете защититься от них.

Эпидемия избегания: почему ситуацию пора менять – причем срочно!

Избегание сложных разговоров переросло в настоящую эпидемию. Что касается личного общения, люди мастерски наловчились избегать щекотливых тем, особенно связанных с политикой. И, наверное, это неплохо, поскольку в таких разговорах не бывает победителей.

Наверняка вы знаете минимум одного человека (или вы сами такой человек), которого уволили, и он сказал: «Для меня это стало полной неожиданностью». Причем он вовсе не оправдывается. Он действительно не предвидел такого развития событий.

Можно привести массу примеров людей, уволенных без предупреждения, без обратной связи и без какой-либо помощи или поддержки со стороны начальства, которые дали бы им шанс улучшить результаты работы, – на эту тему можно написать целую книгу, а то и трилогию. И это я считаю настоящим преступлением.

Согласно данным стартапа Bravely, который занимается конфликтами на работе и предоставляет множество полезных ресурсов, по меньшей мере 70 % сотрудников избегают неприятных разговоров с начальством, коллегами и своими прямыми подчиненными[1]. И тот факт, что такое чудовищное количество людей избегает общения, оказывает катастрофическое влияние на работу и успех организаций и персонала. Вот в чем это проявляется.

• Исследование Джозефа Гренни и Дэвида Максфилда, авторов «Трудных диалогов», проведенное в декабре 2016 года, показало, что каждый неудачный разговор обходится организации в $7500 и минимум семь рабочих дней[2].

• Исследование, опубликованное 15 августа 2017 года экспертами по лидерскому развитию и общению из компании Fierce, Inc., показало, что 53 % сотрудников игнорируют токсичные ситуации. Тем самым они позволяют токсичным коллегам сеять хаос на работе[3].

• Отчет по кадровому потенциалу (CCP Global Human Capital Report), изданный в июле 2008 года, показал, что сотрудники тратят 2,8 часа в неделю на урегулирование сложных ситуаций – то есть $359 миллиардов просто выбрасывается на ветер[4].

В итоге вовлеченность сотрудников и доверие к организации снижаются, в то время как стресс на работе растет. Пора действовать и притормозить распространение этой эпидемии, иначе причиненный вред будет настолько велик, что восстановиться нам уже не удастся.

Нужно с чего-то начать. И предлагаю начать с общения.

Формула общения

Я участвовала в большом количестве рабочих дискуссий, и вот что заметила: чтобы построить диалог, нужны два человека, хотя вы ни за что бы не догадались об этом, если бы видели, что происходит на самом деле.

Вот как выглядит типичный разговор на работе.

Босс: Мы можем поговорить?

Сотрудник: Да.

Босс: Вы не отвечаете моим ожиданиям.

Сотрудник [в ужасе]: Ээ… Ясно.

Босс: Я поставил вас в план повышения эффективности. У вас девяносто дней, чтобы изменить ситуацию.

Сотрудник: Понятно.

Босс уходит с мыслью: «А что, я неплохо справился!» Сотрудник уходит с мыслью: «Я не понял, что сейчас произошло!» (но в гораздо более жестких выражениях, которые было бы неприлично печатать в этой книге).

Этот диалог мог стать очень продуктивным и дать возможность для обеих сторон достичь важных для себя результатов. В данном случае босс должен был использовать метод, который я назвала «продвигаемся к успеху». Этот метод похож на игру в шаффлборд, но вместо того чтобы передвигать шайбу, участники по очереди продвигают разговор к успешному финалу.

Лидер должен взять инициативу в свои руки. «Мы можем поговорить?» и «Вы не отвечаете моим ожиданиям» – эти чудовищные удары бьют мимо цели, и шайба вылетает за пределы поля.

Первый удар должен быть выверен до мелочей. Например, для начала подчеркните что-то положительное в работе сотрудника, это намного более успешный старт. Правила шаффлборда и продвижения к успеху схожи. Игроки бьют по очереди, и это хорошее напоминание для тех, кто склонен доминировать в общении. Согласно этому методу, вы не можете заговорить, пока ваш собеседник не ответит, даже если придется сидеть молча и ждать.

Сначала будет неловко. Вам захочется заполнить тишину и спасти собеседника от тягостного молчания. Не делайте этого! Помните, даже если вы уже три недели прокручиваете этот разговор в голове, ваш собеседник, скорее всего, слышит ваши слова впервые. Дайте ему время осмыслить сказанное и сформулировать ответ. Воздержитесь от желания обсуждать следующие шаги, пока не убедитесь, что попали в цель.

На этом сходства с игрой шаффлборд заканчиваются. В шаффлборде игроки бьют по шайбе, чтобы набрать больше очков и обойти соперника. В жизни подобное поведение называется подавлением собеседника, когда один человек должен выиграть, а другой проиграть. Мы стремимся вовсе не к этому. Нам нужна взаимовыгодная ситуация.

Как и шаффлборд, словесную игру можно значительно усовершенствовать с помощью терпения и практики, поэтому я предлагаю вам сразу применять в реальной жизни навыки, которые мы будем обсуждать.

Могу сказать со стопроцентной уверенностью, что, когда вы овладеете навыками эффективного общения, ваша жизнь изменится так, как вы и не мечтали.

Пять признаков того,

что вам грозит неприятный разговор

Люди часто говорят: «Я и представить себе не мог…» или «Для меня это полная неожиданность». Однако, оглядываясь назад, мы понимаем, что все признаки были налицо. Просто мы не хотели обращать на них внимания.

Мне это знакомо. Как я говорила, мне казалось, что мои отношения с начальницей стали лучше. Мне так хотелось верить в это, что я игнорировала очевидные признаки, которые намекали на то, что нам предстоит неприятный разговор.

Если бы я была внимательнее, я бы подготовилась, и результат мог быть совершенно другим. Или как минимум этот разговор не травмировал бы меня так сильно.

Признак первый: раньше вы были правой рукой, а превратились в пустое место

Когда-то вы были правой рукой своего босса – первым, к кому он обращался за помощью. Он говорил: «Даже не знаю, что бы я без вас делал» или «Если бы у всех была такая рабочая этика, как у вас!» А теперь вы превратились в невидимку.

Ваши советы и предложения входят в одно ухо и выходят из другого. Вам даже кажется, что, если вы перестанете приходить на работу, никто этого не заметит.

В похожую ситуацию попал один из моих клиентов. «Я упустил из виду один из важнейших признаков того, что надвигается неприятный разговор. Моя начальница сильно разозлилась, когда я возразил ей на собрании нашего отдела. После того собрания все осталось по-прежнему, кроме одного: она перестала интересоваться моим мнением по стратегическим решениям.

Через несколько месяцев она сказала, что нам надо поговорить, заставила ждать в ее кабинете больше десяти минут, а затем сообщила, что я уволен, потому что я скандалист и спорщик. Я не поверил своим ушам!»

Признак второй: короткие, иногда односложные разговоры с вашим менеджером стали нормой

Раньше разговор с боссом мог тянуться часами. Вы оживленно обсуждали тот или иной вопрос, взвешивали плюсы и минусы очередной блестящей идеи. А теперь вам повезет, если ваш босс ответит вам хотя бы по электронной почте – не больше 280 символов.

Признак третий: босс всеми силами избегает вас

На первый взгляд, это очевидно, но большинство не догадываются, что проблема в них. Они считают, что их менеджер загружен работой и у него нет времени обмениваться любезностями. Или что их босс не из тех сентиментальных свойских лидеров, о которых пишут в статьях об эффективном лидерстве.

Вместо того чтобы тешить себя надеждой, что поведение вашего босса – его проблема, а не ваша, подумайте вот о чем.

• Вы можете назвать конкретный день и час, когда ваш босс переключился с дружеских отношений на холодность и отчужденность? Возможно, вам не удалось добиться высоких результатов по важному проекту. Или семейные дела помешали вам сдержать обещание, которое вы дали боссу.

• На последней аттестации вы получили низкую оценку по эффективности работы, причем без каких-либо объяснений? Вы решили ничего не выяснять из страха, что ваш босс скажет что-то неприятное.

• Вы стали чаще жаловаться менеджеру, вместо того чтобы помогать ему? Вы не имели в виду ничего плохого. Но, похоже, вы совершили типичную ошибку – перепутали своего босса с другом.

Признак четвертый: что бы вы ни делали, все плохо

Ваша работа возвращается к вам с массой поправок и минимальными объяснениями. Вы поступаете как все: принимаете поправки и не задаете себе ни одного вопроса о том, как же вас угораздило так сильно сбиться с курса. И подобная ситуация тянется до того момента, когда ваш босс окончательно разочаруется в вашем профессионализме.

Вы тут же делаете вывод, что ваш босс слишком придирчивый. Вы разочарованы, но вряд ли так же сильно, как ваш босс. Он назначает вам встречу у себя в кабинете. Вы отмечаете день в своем календаре, не задумываясь, почему он вызывает вас.

Признак пятый: босс перестает отвечать на ваши звонки, сообщения и электронные письма

Вы несколько раз пытались обговорить со своим боссом важный вопрос. Ваши звонки переключаются на голосовую почту. Вы пишете электронные письма. Но опять-таки нет ответа. Тогда вы решаете прибегнуть к последнему средству и пишете SMS-сообщение. Тишина. Вы спрашиваете коллег, удается ли им поговорить с начальством. Ваш вопрос вызывает у них удивление, поскольку никаких изменений они не заметили.

Возможно, ваш босс обдумывает план, как обсудить с вами сложившуюся ситуацию. Ему не хочется говорить об этом, поэтому он делает то же, что и все люди в подобном случае. Он избегает любого общения, пока не наберется смелости, чтобы озвучить свои мысли.

Не допускайте фатальной ошибки, как большинство. Отсутствие новостей (или в данном случае отсутствие ответа) – это не хорошие новости. Как только вы заметите, что вас обходят стороной, придумайте, как привлечь внимание менеджера. Сделайте это, даже если подозреваете, что это может быть вашей последней встречей с ним. Лучше точно знать, что к чему, а не пребывать в подвешенном состоянии.

Запомните, что менеджеры, недовольные работой своих сотрудников, часто избегают прямого обсуждения проблемы, которая их беспокоит. Они уклоняются, переводят разговор на посторонние темы, откладывают его и молятся про себя, чтобы проблема решилась как-нибудь без их участия. Вспомните это, когда заметите, что отношение вашего босса к вам изменилось. Вместо того чтобы прятать голову в песок (как и ваш босс), лучше решить проблему до того, как ситуация дойдет до кульминации и отношения уже будет невозможно восстановить. В этой книге я подробно объясню, как это сделать.

Как создать условия

для успешного разговора

Подготовка: на старт, внимание, марш

Когда планируете сложный разговор, нужно настроиться на позитив. Подумайте, как добиться результата, который не только поможет преодолеть трудную ситуацию, но и даст повод с нетерпением ждать следующего разговора, который еще на один шаг приблизит вас к конечной цели. В этом контексте подумайте, где лучше провести разговор и какое время для него выбрать.

Место, место, место

От того, где вы будете обсуждать неприятную тему, может зависеть реакция собеседника, а следовательно, и результат, которого вы надеетесь достичь.

Я недавно возглавил отдел, и однажды по пути домой у меня случился разговор с сотрудником, которого нанял мой предшественник. Оказывается, он думал, что его наняли на смену бывшему лидеру, и он хотел уточнить, можно ли рассчитывать на устные обещания, которые ему дали относительно его будущего в компании. В частности, по поводу зарплаты, бонусов и карьерного роста.

Сначала меня смутили его смелость и прямолинейность. Я стал задавать вопросы, чтобы понять, как именно он видит свое будущее в нашей компании. Он сказал, что мой предшественник обещал передать ему свой пост, когда он уйдет на пенсию, а также он рассчитывал на бонусы за выслугу лет и прибавку к зарплате. Я подробно расспросил, о каких бонусах и зарплате идет речь, и он сказал, что о таких же, как у меня.

Поскольку речь шла об HR-отделе и учитывая суть нашей работы, мы оба имели доступ к личной, конфиденциальной информации, и я предположил, что ему известны условия моего компенсационного пакета. И я совершил ошибку – я озвучил хоть и не конкретную сумму моей зарплаты и бонусов, но общую информацию о том, что мне предложили при назначении на должность начальника отдела. Когда я поделился этой общей информацией, мой сотрудник попросил дать ему письменный документ, подтверждающий то, что для него гарантированы те же условия в будущем.

Я отказался и заявил, что он не получит эту должность, потому что ее получил я, и я вовсе не планирую уходить, как и выбирать себе преемника чуть ли не в первый день работы. Я попросил его прекратить этот разговор, когда понял, что сболтнул лишнее. С тех пор между нами наметилось напряжение.

Оглядываясь назад, я понимаю, что нельзя было продолжать разговор в том непринужденном духе, в каком он начался. Надо было сразу прервать его и назначить время для официального диалога в более профессиональной обстановке, а не на парковке в конце тяжелого рабочего дня.

Так у меня было бы время, чтобы выяснить, что было и не было обещано этому сотруднику, а также подготовить более обдуманный ответ и обсудить будущее этого сотрудника в компании, а не защищаться самому.

Эй Джей Дженнесс,

HR-специалист, обладатель сертификата SHRM-CP, вице-президент, HR-директор Admiral/Fremont Beverage

Как и Эй Джей, я на собственном опыте поняла, что выбор места для разговора влияет на его итог. В начале моей карьеры один из моих менеджеров решил обсудить ситуацию, которая не давала ему покоя. Разговор состоялся в лифте нашего офиса, и все было хорошо, пока мы были единственными пассажирами. Но по мере того как лифт стал останавливаться на всех этажах и его наполняли посторонние люди, наш продуктивный разговор разваливался.

В больничных лифтах висит знак, напоминающий персоналу, что не следует обсуждать пациентов в лифте. Некоторые разговоры не предназначены для посторонних ушей. А ведь всем хочется подслушать увлекательную дискуссию, которая происходит всего в нескольких шагах от вас. Вот почему место, которое вы выберете для сложного разговора, не менее важно, чем то, что вы планируете сказать. Однако мы редко об этом задумываемся.

В современных офисах с их новомодным дизайном бывает сложно отыскать подходящее место для непростого разговора. Некоторые люди работают в офисах без стен, а многие работают удаленно.

Если ваш офис не дает возможности уединиться, назначьте встречу в конференц-зале с жалюзи. Такие темы, как увольнение или необходимость поставить сотрудника в план повышения эффективности (то есть обозначить неудовлетворение его работой), важно обсуждать с глазу на глаз, даже с теми сотрудниками, которые работают удаленно.

Готовьтесь к худшему, надейтесь на лучшее

В целом я считаю себя оптимистом. Однако когда речь идет о сложных разговорах на работе, мой опыт подсказывает, что лучше готовиться к худшему. Так вы ничего не потеряете, если результат превзойдет ваши ожидания.

Подумайте вот о чем.

• Как можно ответить на вопрос «Поговорим?» Таких ответов ограниченное количество. Перечислим их:

– «Конечно!», а затем «Я очень рад, что вы подняли этот вопрос». В данном сценарии вам дают зеленый свет. Жмите на газ и направьте разговор к запланированной цели.

– Слезы и «Почему у меня такое чувство, что сейчас случится что-то ужасное?» Здесь нужно сбросить скорость и нажать на тормоза. Затеяв разговор с человеком, которого вы застали врасплох своим вопросом (оправданно или нет – другое дело), вы не приблизитесь к цели. В данной ситуации лучше сделать паузу и дать человеку возможность собраться с мыслями. Затем обсудите, имеет ли смысл продолжить разговор или стоит назначить другое время.

– «Нет, сейчас неподходящее время». Вам полностью преградили путь. Оптимальный ответ на это: «Хорошо, давайте назначим день и час для разговора».

– «Нет». Вы врезались в кирпичную стену. Сложно спорить с боссом или коллегой после такого ответа. Их явно не интересует общение с вами. Вам придется решить, насколько далеко вы готовы зайти, чтобы обсудить вопрос, или лучше оставить все как есть. Если один из ваших подчиненных скажет вам «нет», то, конечно же, нельзя мириться с таким ответом. В данной ситуации придется превратить вопрос в утверждение и сказать: «Вы, наверное, не поняли меня. Нам нужно поговорить».

• Сохраняйте спокойствие, когда обстановка накаляется. Если вы хотите докопаться до сути вопроса, то, скорее всего, разговор получится довольно эмоциональным. Именно такие моменты – испытание на самообладание. Некоторым помогает считать до десяти, прежде чем отвечать. Это позволяет им перевести дыхание и сформулировать ответ так, чтобы не подливать масла в огонь. Некоторые считают, что умение активно слушать помогает остудить ситуацию. Вы формулируете своими словами то, что сказал собеседник, и тем самым показываете, что услышали и поняли его. Тогда он гораздо спокойнее воспримет ваши слова.

• Сосредоточьтесь на том, что вы слышите, а не на том, что вы хотите ответить. Зачастую мы так заняты обдумыванием своего ответа, что плохо слушаем собеседника. Чтобы избежать этой ошибки, задавайте уточняющие вопросы: «Вы не могли бы рассказать подробнее об этом?» или «Почему вы так думаете?» Это поможет понять собеседника. Постарайтесь меньше говорить и больше слушать во время неприятного разговора. Удивительно, насколько улучшается общение, когда люди чувствуют, что их внимательно слушают.

• Избегайте синдрома застрявшего кетчупа. Среди вас наверняка найдутся люди, которые еще помнят рекламу кетчупа, когда певица и автор песен Карли Саймон поет «Томительное ожидание», а мы ждем, когда же из бутылки польется кетчуп. Не знаю, как вы, а я была уверена, что кетчуп застрял и нечего даже надеяться, что он вытечет из бутылки. К моему удивлению, как только кетчуп начал течь, он уже не останавливался. Иногда нам сложно начать разговор, когда нужно обсудить неприятную ситуацию. Но, если мы сделаем над собой усилие, разговор потечет свободно и непринужденно. Дело в том, что почти в любом разговоре у вас обязательно будет возможность переформулировать свою мысль несколько раз в зависимости от того, что ответит ваш собеседник. Главное, набраться терпения и позволить себе не спешить вначале. Успешный разговор – не самый короткий разговор, тут важно послевкусие, которое остается у собеседника.

Настройтесь на успех

У вас случались споры, когда вы продолжали убеждать собеседника даже после того, как одержали победу? У меня случались, и я знаю многих, у кого это вошло в привычку. Мы настолько увлечены тем, чтобы сформулировать свое мнение и доказать свою правоту, что полностью упускаем момент, когда собеседник говорит: «Хорошо, я вас понял. А что дальше?» Вместо того чтобы слушать, мы будто следуем заранее составленному плану и не останавливаемся, пока не выскажемся по всем пунктам, которые для себя наметили.

Как я уже говорила, лучше приступать к таким разговорам, ожидая худшего. Но это не значит, что не следует готовиться к успешному обороту событий. С практикой и коучингом вы научитесь легко вести подобные разговоры в повседневном общении с коллегами. Вы также научитесь улавливать признаки, которые говорят, что собеседник понял вас и готов двигаться дальше.

В следующей главе мы подробно обсудим первое правило сложных разговоров на работе – уверенность. Как показывает моя практика консультанта и коуча, уверенность – та область, в которой даже небольшие изменения значительно улучшают то, как мы позиционируем себя и какое впечатление производим на окружающих. Поэтому я начинаю список правил с уверенности.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Иногда людям нужно много времени, чтобы понять, что их поведение вредит окружающим и рано или поздно может оборвать их собственную жизнь.

• Как показывает мой опыт, редко кто просыпается по утрам с мыслью «Как бы мне испортить кому-нибудь жизнь сегодня?» Помните об этом, прежде чем осуждать людей и совершать поступки, о которых вы потом пожалеете.

• Мысленные разговоры опасны тем, что они разрушают отношения с человеком, хотя он даже не знает, что над ним сгустились тучи. Невысказанные проблемы причиняют больше вреда, чем слова.

• Избегание сложных разговоров переросло в настоящую эпидемию. Если вы сомневаетесь, стоит ли обсуждать сложный вопрос, подумайте, чему вы хотите способствовать – болезни или лечению.

• Чтобы построить диалог, нужны два человека, хотя вы ни за что бы не догадались об этом, если бы видели, что происходит на самом деле. Не превращайте диалог в свой монолог.

• Вместо того чтобы прятать голову в песок, лучше решить проблему до того, как ситуация дойдет до кульминации и отношения уже будет невозможно восстановить.

• Обязательно подготовьтесь к разговору – это очень важно! Не забудьте обдумать, где вы проведете встречу и когда, поскольку оба фактора окажут значительное влияние на ход и результат беседы.

• Ждите худшего, надейтесь на лучшее. Обдумайте все возможные последствия (хорошие и плохие), к которым могут привести слова: «Нам нужно поговорить». Заранее подготовьте ответы, чтобы не сбиваться с темы обсуждения.

• И не забудьте обдумать, что вы будете делать, когда убедите собеседника. В какой-то момент нужно остановиться, а не доказывать свою точку зрения до бесконечности и говорить больше, чем следовало бы.

Глава 1

Уверенность

Как доверять себе и собеседнику

Сложный разговор приносит оптимальный результат, когда вы твердо стоите на ногах и действуете смело, решительно, поэтому первое правило – уверенность. В этой главе мы обсудим взаимосвязь между уверенностью и необходимостью доверять себе и другим. Я расскажу вам о признаках недоверия к себе и посоветую, как исправить ситуацию. Также мы поговорим о том, что такое позитивный настрой и как ваши убеждения влияют на ваши действия. Надеюсь, ваша уверенность в том, что вы справитесь с любым сложным разговором на работе, вырастет и вы найдете в себе смелость проявить инициативу и обсудить вопросы, которые нужно обсудить.

Страх и уверенность тесно взаимосвязаны, особенно когда речь идет о сложных разговорах. Многие боятся, что не справятся с разговором на щекотливую тему и только усложнят ситуацию. Наши страхи зачастую не обоснованы и подкрепляются внутренним голосом, который нашептывает нам ложь: «Ни к чему хорошему это не приведет», или «С чего ты взял, что ты эксперт?», или «Да он никогда не изменится». В двух словах, вы не доверяете себе или не доверяете человеку, с которым надо поговорить, и поэтому множество важных разговоров так и не происходят. Вы думаете: «Зачем мучиться?» И молчите, а это ведет к массе других проблем.

Внутренний голос, который вы слышите, призван защищать вас, даже когда ни в какой защите вы не нуждаетесь, и порождают его заступничество сомнения. Например, вы хотите попросить босса о заслуженном повышении. Но голос у вас в голове шепчет: «Шутишь? Ты, конечно, молодец, но не настолько же» или «Тебе не кажется, что, если бы ты был готов к повышению, твой босс уже давно повысил бы тебя?» Этот голос хочет защитить вашу самооценку на тот случай, если вы все-таки не получите повышения. Поэтому вы не просите о повышении. А потом жалеете о своем решении, когда это повышение достается вашему коллеге, особенно если он становится вашим новым начальником.

Этот голос похож на дорожный знак, указывающий только один-единственный путь – путь сомнений. В двух словах, вы не доверяете себе, или у вас нет доверительных отношений с человеком, с которым вам нужно поговорить. Ваша цель – устранить (или, по крайней мере, значительно ослабить) сомнения. Можно укрепить уверенность и доверие. Но для этого нужно изменить настрой и быть готовым к тому, чтобы выбрать новый путь. А также рисковать. В этой главе мы наметим новый маршрут, который приведет вас к конечному пункту назначения – доверию.

Если бы да кабы

Я занимаюсь коучингом управленцев, и мои клиенты часто рассказывают мне несколько разных версий одного и того же разговора с сотрудником, начальством или членом совета директоров. Сначала они рассказывают, что было на самом деле, дополняя это бурной дискуссией, которая происходила у них в голове. А затем рассказывают другую версию разговора – то, что им надо было сказать, но они не сказали, и вот я сижу и слушаю массу вариаций на тему в сослагательном наклонении. Все эти «если бы да кабы» чудовищно утомляют, раздражают и часто вызывают сожаления. Знакомая ситуация?

Вот какой диалог недавно произошел между моим клиентом (назовем его Доном) и его начальницей Кэтрин. «Кэтрин позвала меня к себе в кабинет и сделала строгий выговор», – сказал Дон. Это тот случай, когда сомнения лишь усугубили и без того непростой разговор. Я также покажу вам, как можно было бы избежать этой ситуации.

Кэтрин: Я рассчитывала, что отчет будет лежать у меня на столе еще в пятницу утром. Мне пришлось идти на собрание руководства компании без наших данных. И когда генеральный директор спросил меня, на какие данные я опираюсь, мне нечего было сказать.

Дон: Мы так и не получили от вас информацию по доходам. Поэтому и не подготовили отчет. К тому же вы поручили нам другое задание в начале недели и подчеркнули, что это приоритет. Вы же знаете, что нам не хватает сотрудников и мы не можем никого нанять, пока вы не подпишете заявку, которая уже давно лежит у вас на столе.

Поразмыслив, Дон пришел к выводу, что плохо справился с ситуацией. А потом добавил, что ему надо было сказать своей начальнице совсем другое:

Дон: Я прекрасно понимаю, почему вы расстроены. Вам наверняка было очень неловко, когда вы не смогли предоставить генеральному директору необходимую ему информацию. И мне искренне жаль, что так получилось. Я виноват в том, что не пришел к вам в среду, когда оказалось, что у нас все еще нет данных по доходам, которые нужны для отчета. Я усвоил важный урок и уверяю вас, больше этого не повторится.

Состоявшийся ответ Дона усугубил тяжелую ситуацию. Кэтрин не хотела слышать оправданий. Она хотела услышать извинения и заверения в том, что она больше никогда не окажется в такой неприятной ситуации.

В исправленной мысленной версии разговора Дон взял на себя всю ответственность за невыполненное поручение. Он извинился перед Кэтрин за то, что поставил ее в невыгодное положение перед руководством компании, и поклялся, что это первый и последний случай. С моей точки зрения, это было бы идеальным вариантом разговора. Он прекрасно знал, какие слова подобрать и что нужно говорить, но не сказал этого. Почему? Потому что не доверял себе. Он позволил внутреннему критику помешать ему мыслить здраво. Внутренний критик говорил ему: «Защищайся любыми средствами. Не позволяй превратить себя в козла отпущения». В итоге Дон обвинил саму Кэтрин, а это не пошло ему на пользу. Надо было сделать все возможное, чтобы снова заслужить доверие начальницы. Кстати, Дону понадобилось немало времени, чтобы восстановить отношения с ней после этой ошибки.

Новая математика:

почему результаты не сходятся

Как вы понимаете, в школе я училась довольно давно. Но я помню концепцию «новой математики» – более инновационного метода решения задач, который дает тот же результат, что и «старая математика». Какой бы способ вы ни выбрали, 1+1 всегда будет 2 – или нет?

Как я отметила, иногда диалог между двумя людьми на работе предполагает три или даже четыре голоса – у каждой стороны есть свой внутренний критик, который нашептывает всякий вздор, например: «Подумай, вряд ли стоит это говорить» или «Ты простой парень, который притворяется начальником. Все знают, что ты понятия не имеешь, как управлять этой командой». Это как раз тот случай, когда 1+1 равняется 3 или 4.

Некоторым удается быстро заглушить голоса в голове. Но большинству, например нам с вами, очень нелегко высказать свое мнение из страха – а что люди подумают. Мы снова и снова прокручиваем подобные разговоры в уме, а это может значительно навредить нашему психическому здоровью. Пора положить конец внутренним дискуссиям, пока они не погубили нас.

Проблема мысленных разговоров

Не знаю, как вы, а я могу часами беседовать сама с собой. Я легко нахожу десятки причин, по которым мне не стоит обсуждать с человеком сложный вопрос, и еще пару десятков причин, по которым все-таки стоит. И надо сказать, что сторона, которая выступает против разговора (и возможной конфронтации), обычно выигрывает. Вот что я могу сказать о своих мысленных разговорах.

• Они предназначены для отправителя, а не адресата. Потому что я никогда не думаю, как отреагирует мой собеседник на то, что я говорю себе мысленно. Акцент на мне и на конкретных словах, которые я собираюсь изящно бросить в лицо человеку (мысленно, конечно). И к тому времени, как я сформулирую свои мысли и чувства миллионом разных способов, я уже взвинчена до предела. Причем настолько, что иногда я даже забываю, какой вопрос я хотела обсудить! А это приводит к следующему наблюдению.

• Односторонние дискуссии с самим собой ни к чему не ведут. Как можно разрешить недопонимание или проблему в отношениях с человеком, если он даже не подозревает о существовании этой проблемы? Никак!

Все мы играли в игру «молчание – золото». Кто-то спрашивает: «Ты хочешь поговорить?» А вы отвечаете: «Нет». Вы не готовы обсуждать ситуацию или думаете, что собеседник негативно отреагирует на ваши слова. Но он не отступает, пытается вас разговорить, и вы отвечаете коротко: «Все в порядке» или «Я не хочу это обсуждать». И с этого момента вы всеми силами избегаете друг друга.

На самом деле вы не знаете наперед, как отреагирует собеседник. Это как играть в шахматы с самим собой. Лучше потратить время с пользой и рассказать ему, что у вас на уме, и услышать его реакцию, прежде чем продолжать диалог.

Самый простой способ излить свои мысли – записать их. Найдите минутку и набросайте пару предложений о том, что вас мучает. Стоит ли вообще обсуждать этот вопрос? Если да, то запланируйте время для разговора. Возможно, вы думаете: «Не буду я с ним разговаривать, потому что не знаю, что сказать». Такие мысли не редкость. Вот как преодолеть это препятствие. Чтобы подготовиться к встрече, запишите то, что вы хотите высказать, в виде пунктов плана. Можно придумать целый сценарий разговора. И не обязательно его выучивать наизусть. Не тратьте на это время, а то ваша речь покажется механической и неискренней. Если понадобится, вы всегда можете заглянуть в свою шпаргалку. Однако если вы вдруг решите, что проблема, которую вы хотите обсудить, – всего лишь недоразумение или единичный случай, то, возможно, стоит забыть о ней и заняться более важными делами.

Поверьте, вам нужно доверять себе

Раз в сто лет я пересматриваю наши семейные видео, на которых я, в самом расцвете сил – то есть в три года, беззаботно разгуливаю по своему родному району Квинс (Нью-Йорк). Вот когда я была смелой и уверенной. Я верила, что все будет хорошо и я обязательно вернусь домой в целости и сохранности. Конечно, в нескольких шагах от меня всегда находился кто-то из родителей. Но, по-моему, я не обращала на это ни малейшего внимания – я была очень деловой маленькой леди и решительно шла к своей цели, не заботясь о том, что происходит вокруг.

Я плохо помню, в каком возрасте я начала доверять другим людям больше, чем себе. Помню только, что в какой-то момент я стала искать одобрения людей, чье мнение я считала важнее своего. Возможно, в начальной школе, где я впервые узнала, что учитель всегда прав. Теперь-то я знаю, что это не так.

А вы? Вы доверяете другим больше, чем себе? Если да, то почему? Наверняка время от времени люди обращаются к вам за советом. Почему они доверяют вашему мнению больше, чем собственному? Неужели они стали бы интересоваться вашей точкой зрения, если бы не ценили ее? Подумайте об этом, когда начнете сомневаться в себе.

Большинству из нас сложно доверять себе. Мы склонны сомневаться или вспоминать ситуации, когда все шло совсем не по вашему плану. А иногда интуиция говорит одно, а разум другое. Все это мешает нам доверять себе и усложняет личные, а также рабочие отношения. Никто не разбирается в этом лучше, чем одна моя клиентка. Когда прочитаете ее историю, вы поймете, почему она так сильно сомневалась в решении, которое, как она знала, было неизбежным.

Вот история моей клиентки.

На пике сезона, когда количество заказов резко возросло, мой начальник спросил, не ищет ли кто-то из моих знакомых работу. Я сразу вспомнила о своей сестре, которая была свободна на тот момент и обладала всеми необходимыми навыками, чтобы помочь нам.

Но уже с первых дней работы она стала допускать глупые ошибки – по небрежности и неаккуратности. Как только это произошло, я решила вызвать ее к себе в кабинет и обсудить проблему. Но так и не сделала этого. Я сомневалась в себе. Каждый раз, когда я говорила себе, что на этой неделе разговор обязательно состоится, мой внутренний голос советовал подождать. Я придумывала оправдания – может, я слишком многого жду от нового сотрудника или плохо ее обучила. Ошибки не прекращались, и в какой-то момент я просто уже не могла закрывать на них глаза.

Я позвала сестру в свой кабинет и спросила как бы между делом: «Скажи, пожалуйста, ты перезвонила этим клиентам?» Она задумалась и ответила: «Не помню. Сейчас проверю». Но ничего она, конечно же, не проверила и ничего мне не сообщила. Она не укладывалась в сроки и никогда не предупреждала меня об этом. Когда я наконец решила все-таки серьезно поговорить с ней, она сказала: «Я думала, этим должен заниматься кто-то другой» и «Не переживай, я все сделаю». И так тянулось несколько месяцев.

Переломный момент настал, когда один из наших преданных сотрудников, который проработал с нами много лет и теперь исправлял ошибки, допущенные моей сестрой, пригрозил уволиться. В тот момент я вдруг поняла, сколько вреда я причинила всей компании своими сомнениями, неуверенностью и тем, что боялась решить эту проблему.

Я запланировала звонок через Zoom, потому что в то время мы все работали удаленно из-за пандемии Covid-19, и не стала предупреждать сестру, о чем пойдет речь, но мне кажется, она сама догадалась. Я начала разговор так: «Ты работаешь из рук вон плохо, и это негативно влияет на команду». Затем я перечислила конкретные ошибки и их влияние на компанию. Она не стала спорить. Затем я сказала: «У меня нет выбора, я должна уволить тебя». Она сказала, что понимает.

После того разговора прошло несколько месяцев, но я до сих пор думаю о нем. Я знаю, что поступила правильно. И если мне пришлось бы вернуться в прошлое, я бы все равно наняла свою сестру, потому что она обладала необходимыми навыками и могла приступить к работе незамедлительно. Но мне надо было верить в себя и свою способность решить эту проблему. Я почти сразу поняла, что ничего не получится. Но позволила сестре остаться намного дольше, чем следовало, и это было несправедливо по отношению к другим сотрудникам и к моей сестре.

Аноним

Когда моя клиента рассказала мне эту историю, я никак не могла понять, почему ей было так сложно уволить сотрудника. Только потом она уточнила, что речь идет о ее сестре, и тогда все встало на свои места. И хотя она говорит, что, если бы она вернулась в прошлое, то все равно наняла бы свою сестру, этого шага я рекомендую избегать всеми силами. Руководить командой и без того тяжело. А теперь еще и придется объяснять собственным родителям, почему она уволила их дочь!

Моя клиентка засомневалась в правильности своего решения, как только поняла, что ее сестра допускает ошибки, которые дорого обходятся компании. Она с самого начала знала, что нужно сделать, но не верила, что справится с ситуацией. Если бы она доверяла себе и решила проблему вовремя, она избежала бы «одного из самых напряженных периодов» в своей жизни, по ее словам.

В первых разговорах с сестрой моя клиентка допустила несколько типичных ошибок. Она верила всему, что говорила сестра, хотя факты противоречили ее словам. Кроме того, она не объяснила сестре, что случится, если качество ее работы останется на том же уровне. Вот как следовало разрешить щепетильную ситуацию.

Как только она поняла, что не все гладко, она должна была пригласить сестру в свой кабинет и сказать следующее: «Нужна твоя помощь. Насколько я понимаю, некоторые клиенты все еще ждут, чтобы мы им перезвонили. Давай вместе пройдемся по списку, и ты мне покажешь кто». Начиная разговор с просьбы о помощи, вы показываете человеку, что стремитесь найти решение, а не обвинить его во всех проблемах. Возможно, ее сестра призналась бы в своих ошибках и попросила бы помочь ей закончить работу. Затем моя клиентка могла бы обсудить, нравится сестре эта работа или нет и насколько эта работа отвечает ее способностям.

Допустим, сестра ответила, что работа ей нравится и эта должность будто создана для нее. В таком случае я бы посоветовала своей клиентке копнуть глубже и не ограничиваться поверхностным общением. Она могла бы сказать: «Я очень рада. Но нам надо обсудить качество твоей работы. За последние недели ты допустила три серьезные ошибки, которые вызвали недовольство клиентов». Затем я бы посоветовала предъявить сестре конкретные доказательства того, что проблемы с клиентами стали следствием именно ее непрофессионализма. На ее месте я бы объяснила сестре, что, если она не будет отвечать определенным требованиям, это приведет к дисциплинарным мерам наказания вплоть до увольнения. Так моя клиентка обозначила бы свои ожидания и наметила бы для себя план действий на тот случай, если бы ее сестра продолжила работать спустя рукава.

Сомневаться, что сказать, или стоит ли вообще что-то говорить, – типичное поведение, когда назревает неприятный разговор, особенно если нет уверенности в том, что вы сможете правильно выбрать следующий шаг. Как вы видите из этого примера, очень полезно найти время и заранее составить план дальнейших действий, это поможет не сбиться с пути.

Время от времени все мы в чем-то сомневаемся, и в этом нет ничего страшного, особенно когда вы сталкиваетесь с новой для себя ситуацией. Однако если сомнения стали привычкой, то необходимо скорректировать курс. Для этого нужно сначала признать существование проблемы, а потом уже исправлять ситуацию. Прежде всего осознайте, что слишком часто сомневаетесь в себе, а затем – научитесь доверять себе.

Как преодолеть сомнения

Вот как можно укрепить уверенность в себе. Во-первых, нужно правильно начать день.

НАЧНИТЕ ДЕНЬ С ПОЗИТИВНОГО НАСТРОЯ

Уверена, вам знакомо изречение «Сознание первично, материя вторична». Как показывает мой личный опыт, это не просто красивые слова для мотивационного постера, который вешают в корпоративной столовой. И для меня очень важно начинать каждый день с позитивных утверждений. Утверждения – позитивные фразы, которые помогают преодолеть саморазрушительные негативные мысли. Когда по утрам смотритесь в зеркало, говорите себе что-то позитивное. Как говорил Будда: «Мы – то, что мы думаем».

Перечислю мои самые любимые утверждения, которые помогут вам начать день с позитивного настроя. Можете воспользоваться ими или придумать свои.

• Я справлюсь со всем, что я задумала.

• Мои личные качества не зависят от мнения окружающих.

• Я замечательный человек.

• Я контролирую свои чувства.

• Меня ждет потрясающий день!

• Моя жизнь имеет значение.

• Жизнь прекрасна!

• Я умная и талантливая.

• Мне есть что предложить людям.

Вот какие советы по укреплению уверенности в себе я могу дать.

НАБЕРИТЕСЬ ОПЫТА

Вместо того чтобы браться за самые сложные задачи и разговоры, начните с проблем попроще, с которыми вы уверенно справитесь. Допустим, вам нужно поговорить с двумя сотрудниками, которые плохо выполняют работу. Первый старается изо всех сил, но немного неорганизованный. Ситуация дошла до того, что игнорировать ее уже не получится.

Второй сотрудник отказывается прислушиваться к вашим замечаниям и винит в своих ошибках кого угодно, только не себя. Вы знаете, что пора решить этот вопрос. Но тянете, потому что примерно представляете себе, как он отреагирует на критику.

Некоторые советуют в первую очередь разобраться с самой сложной ситуацией и убрать с пути самое серьезное препятствие. Этот совет подходит людям, которые умеют сглаживать углы и остужать эмоции, а также быстро перейти к сути вопроса. Возможно, вам до этого еще далеко, поэтому я предлагаю потренироваться на задачах попроще, а не бросаться в омут с головой.

Сначала поговорите с первым сотрудником, неорганизованным. Предложите помочь ему эффективно организовать рабочий процесс. Затем назначьте время для разговора со вторым сотрудником. Например, через неделю или две, чтобы вы успели дочитать эту книгу.

ДЕЙСТВУЙТЕ РЕШИТЕЛЬНО

Мне довелось работать с лидером, который принимал решения, а потом менял их. Он доводил меня и всех сотрудников нашего отдела до белого каления. Представьте, сколько времени он тратил впустую, из-за того что по сто раз менял свои решения. А может, вам и представлять не нужно и вы на собственном опыте знаете, о чем я говорю.

Решительность – это умение делать выбор и подстраиваться под него. Забудьте о безупречности. Эффективный процесс принятия решений – это осмысление прошлого опыта, анализ текущей ситуации, сопоставление риска и вознаграждения и, главное, вера в себя.

Предлагаю небольшое упражнение, которое поможет вам стать более решительным.

1. Запишите решение, которое вам нужно принять.

2. Набросайте идеи, заслуживающие внимания. (Обратите внимание: когда закончите, ничего больше не добавляйте к этому списку.)

3. Рядом с каждой идеей запишите плюсы и минусы.

4. Выберите лучший вариант.

5. А теперь проделайте то же самое со следующим решением.

Уверенность влияет не только на продуктивность общения. Если человек доверяет себе, он принимает более обдуманные решения относительно того, с кем общаться и как себя позиционировать. В целом он счастливее и меньше переживает, чем тот, кто постоянно сомневается в себе.

Что вам терять? Выберите пару идей, которые вам нравятся и стимулируют хоть немного выйти из зоны комфорта, и попробуйте.

ПОЗИТИВНЫЙ ВНУТРЕННИЙ ДИАЛОГ

С негативным внутренним диалогом у нас нет проблем. Вы часто убеждаете себя, что ничего у вас не получится? В вашей голове моментально возникают мысли: «Я никчемный», или «Не понимаю, почему выбрали именно меня для этой работы/повышения/проекта», или «Я никогда не смогу говорить так красноречиво»?

А теперь представьте, что будет, если взять ваш негативный внутренний диалог и превратить его в позитивный. Что если, вместо того чтобы убеждать себя, что вы пустое место, вы скажете, что вы хоть и не лучший из лучших, но, если набраться опыта, достигнете вполне приличных результатов, а может, и блестящих. Что если, вместо того чтобы гадать, почему именно вас выбрали для новой работы/повышения/проекта, вы скажете себе: «Да им повезло, что я буду работать в их команде!»

А теперь применим этот принцип к разговору, которого вы давно избегаете. Вместо того чтобы пугать себя: «Мамочки, это точно плохо кончится», скажите себе: «Если я подготовлюсь и потренируюсь, мы сможем выстроить продуктивный диалог и найти решение, которое устроит нас обоих».

И еще несколько советов по укреплению уверенности.

ЗАПОМИНАЙТЕ СВОИ УСПЕХИ

В конце каждого дня записывайте все свои успехи за день. Перечислите их в дневнике или прикрепите список достижений к доске. Не надо долго размышлять, считать то или иное событие успехом или нет. Записывайте все.

Каждое утро, прежде чем приступить к работе, перечитывайте список успехов. Это замечательное напоминание о ваших талантах и способностях помогает начать день с позитивной ноты.

БУДЬТЕ ДОБРЕЕ К СЕБЕ

Если что-то идет по плану, это большая редкость, обычно бывает наоборот, так что забудьте о совершенстве и безупречности. Когда разговор проходит совсем не так, как вы надеялись, лучше проанализировать, что в нем было хорошего (если было что-то хорошее). Подумайте, что можно было изменить, чтобы и достичь более плодотворного результата. Обратитесь за советом к коллеге, которому доверяете, коучу или ментору. Расскажите ему, как прошел разговор, и выслушайте его мнение: если он скажет вам правду (а будем надеяться, что так и будет), это сэкономит вам время, и вы не будете накручивать себя и заниматься самокопанием. Скорее всего, вы справились намного лучше, чем думаете!

Признаки того, что вы не доверяете себе

(и что с этим делать)

Перечислим признаки того, что вы не доверяете себе, и обсудим, что с этим делать.

Вам сложно поверить, что вы – ценный член общества

Возможно, человек, которому вы доверяли, убеждал вас в том, что вы не блещите умом или звезд с неба не хватаете и никогда не добьетесь ничего стоящего. Вы поверили ему и теперь не можете избавиться от этих чувств.

Прежде всего, подумайте – что собой представляет источник этого мнения. Может, человек, который наговорил вам эти гадости, хотел подавить вас психологически и самоутвердиться за вас счет? Возможно, он сам подвергался унижению со стороны других людей? Вы поинтересовались его мнением, или он навязывал его по собственной инициативе? Последний вопрос очень важен, поскольку непрошеные советы предназначены не адресату, а отправителю.

С тех пор прошло много лет, но вы до сих пор согласны с его мнением? Если нет, то сбросьте с плеч эту тяжелую ношу. Скоро я объясню, как это сделать. Если же вы сомневаетесь, прав был тот человек или нет, или если у вас до сих пор негативное мнение о себе, обратитесь за помощью к профессионалу.

Вы часто уступаете людям

Вы знаете ответ на вопрос, который задали на собрании, но ждете, когда другие выскажутся, прежде чем предложить свой вариант. Вы переживаете, что люди подумают, если никто не поддержит вашу точку зрения. Поверьте, об этом вообще не стоит беспокоиться. Многие мои клиенты уступают другим людям слово на собраниях и считают, что подобное поведение ограничивает их карьерный рост. Молчать, пока другие перехватывают у вас инициативу, – в этом больше вреда, чем пользы.

Когда на следующем собрании поднимут вопрос, на котором вы собаку съели, подумайте: «Что может произойти в худшем случае?» – а потом обязательно выскажитесь. В конце концов, никто ведь не станет в вас стрелять. Вполне возможно, что ваши идеи попадут точно в цель или станут трамплином для дальнейшего обсуждения.

Вы доверяете другим больше, чем себе

Вы знаете, что правы. Но если кто-то станет опровергать ваше мнение, вы тут же сдадитесь.

Вы не просто так занимаете свою должность. В какой-то момент кто-то что-то разглядел в вас и нанял вас на работу. Если вы не считаете, что заслуживаете свою работу, как в это поверят другие? В следующий раз, когда кто-то – коллега, начальник или сотрудник – возразит вам, сделайте паузу. Сосчитайте до десяти. Затем задайте себе один простой вопрос: «Какими доказательствами я располагаю, что он прав, а я нет?» Если вы уверены в своей правоте, то будьте готовы отстоять свою точку зрения. Приведем примеры фраз, которые позволят вам уверенно начать дискуссию:

• «Я понимаю ваши сомнения. Наверное, я выразился недостаточно ясно».

• «Я вас прекрасно понимаю. Однако вы не учли тот факт, что…»

• «Не могли бы вы объяснить, почему вы считаете эту стратегию оптимальной?»

• «Я ценю ваше мнение. Но с вашего разрешения мне бы хотелось обсудить другие варианты».

• «Спасибо. Интересная идея. Однако результаты исследований подтверждают мои выводы. Обсудим их подробнее».

• «Вы прекрасно знаете, как высоко я ценю ваше мнение. Но с моей стороны было бы непростительно промолчать».

Вы редко пробуете что-то новое

Когда вы последний раз делали что-то новое и выходили из зоны комфорта? Если вы уже пару минут думаете над ответом, это еще один признак того, что вы доверяете себе меньше, чем следовало бы.

Некоторые считают, что делать одно и то же день за днем – значит проявлять благоразумие и не рисковать зря. На самом деле все наоборот. Доверять себе – значит стремиться выйти из зоны комфорта и сделать что-то новое.

Помню первый (и последний) раз, когда я попробовала парасейлинг. Мои новые знакомые в Австралии пригласили меня посмотреть, как они будут летать над холмами. Я с удовольствием согласилась. Я слушала, как инструктор проводит инструктаж, а потом они полетели! И со стороны это казалось восхитительным. Пока мои друзья парили в воздухе, инструктор подошел ко мне и спросил, не хочу ли я попробовать. Я быстренько перечислила в уме сто причин, по которым не стоит этого делать, – а потом согласилась. Я доверяла себе настолько, что знала – что бы ни произошло, я выживу.

Наверное, вы думаете, это одна из тех историй, где герой (я) бесстрашно улетает в закат. На самом деле произошло прямо противоположное. Как только я поднялась в воздух, налетел боковой ветер, и я покатилась вниз с холма. Я больно ударилась при падении, но что такое синяки, когда пострадала гордость! В целом все обошлось.

Опыт делает нас такими, какие мы есть. Возможно, для вас смелый шаг – оказать сопротивление своему боссу и сказать ему, что его манера общения с вами неприемлема. Или, возможно, вам пришлось уволить сотрудника, который был вашим другом. Все пошло не по плану. Но он до сих пор здоровается с вами, когда вы видитесь в церкви.

Мы лучше, чем нам кажется, даже если в нашей жизни случались промахи и ошибки (или благодаря им). Дерзайте. Выйдите из зоны комфорта. Страх уйдет, как только вы добьетесь успеха. Пора избавиться от старого, пыльного багажа, который вы таскаете из года в год. Вот так! Теперь вы чувствуете легкость и гибкость во всем теле?

Как уверенность помогает

в сложных разговорах

Помните первый раз, когда вы пошли в тренажерный зал и подняли гирю? Я помню. Я считала себя гораздо сильнее, чем оказалось. Потом все тело болело. Но ни боль, ни ущемленная гордость не сбили меня с пути. На следующий день я снова пришла в тренажерный зал и ходила туда, как на работу, пока мышцы не окрепли.

Нет волшебной диеты или таблетки, которая укрепит ваши мышцы – и уверенность. Но ведь это хорошо, и не стоит доверять пустым обещаниям. Чтобы укрепить веру в себя, нужны упорные ежедневные тренировки. Главное слово здесь «упорные», все мы знаем людей, которые записались в спортзал, но редко туда ходят. А потом удивляются, что не становятся сильнее или здоровее! Приведу пример из жизни о том, как благодаря уверенности один руководитель успешно справился с чудовищно тяжелым разговором.

Уверенность и доверие

Как я отметила, иногда разговор заходит в тупик, потому что у нас нет доверительных отношений с собеседником. Вот что я имею в виду.

Проработав двадцать девять лет в правоохранительных органах, я многому научилась. В середине карьеры, получив звание капитана и став первой женщиной в отделе, где работали одни мужчины, я поняла, что заслужить доверие – больше чем приоритет. В новой для меня среде я решила выбрать следующий подход – наблюдать и решать проблемы, опираясь на анализ рисков, а также учитывая фактор срочности, присущий сфере охраны общественного порядка. Что касается моей позиции в общении с персоналом, я решила не спешить, а познакомиться с сотрудниками поближе, изучить их личное дело и послужной список и терпеливо выстраивать взаимопонимание, а затем и доверительные отношения. Однако в моих мыслях этот подход казался намного эффективнее, чем оказался на деле, в чем я убедилась уже в первый рабочий день.

Мой заместитель, второй по званию, лейтенант, руководил работой отдела до моего назначения. Я сразу поняла, что свои обязанности он выполнял спустя рукава. Меня успели ввести в курс дела, и я уже знала, что работа отдела не отвечает требованиям, отчеты не сдаются в срок, остро стоит проблема прогулов, никто не следит за расписанием смен, командный дух на нуле, а сверхурочные не оплачиваются. И мое стремление строить доверительные отношения разбилось о суровую реальность: пришлось применить более авторитарный подход, поскольку на меня давило начальство, требуя немедленных результатов, хотя я только что приступила к работе. К тому же я совсем недавно получила повышение и была еще на испытательном сроке. Поэтому я не стала тратить время зря: представилась сотрудникам, обменялась с ними парой фраз для вежливости и вызвала лейтенанта в свой кабинет.

Он и не догадывался, что его голова сейчас полетит с плеч. У меня был опыт наставничества, но не было опыта командования, и я сказала ему: «Кто-то из инспекторов всегда должен быть на работе, нельзя давать им отпуск всем сразу. У нас очень высокий уровень прогулов, потому что никто никого не наказывает. Все это – результат отсутствия грамотного руководства и строгого соблюдения правил. Но мы это изменим».

Лейтенант опешил, посмотрел на меня круглыми от удивления глазами и сказал: «Простите, конечно, но вы понятия не имеете, с чем мне пришлось столкнуться, пока в отделе не было капитана. Вы приходите и отчитываете меня, как ребенка, и требуете, чтобы я щелкнул пальцами, и все проблемы решатся сами собой. Я и сам знаю, что в отделе полный бардак, но вы даже не представляете, что тут творится». Я сдержалась, чтобы не разозлиться на его тон, и мысленно обдумывала свой следующий шаг, и тут меня осенило: «Мне тоже не хотелось бы обсуждать с вами такие темы в первый день работы. И вы правы. Мне понадобится время, чтобы разобраться, что к чему. Поэтому мне нужна ваша помощь, чтобы решить все вопросы. Это необходимо сделать как можно быстрее, это наша с вами ответственность. Согласны?» Он помолчал с минуту, а затем сдался – и согласился, что нам стоит объединить усилия.

У меня не было времени выстраивать близкие, доверительные отношения с лейтенантом, но я сумела посеять семена на будущее. Мой подход оказался недальновидным, но я прислушалась к словам лейтенанта, когда он смело поделился своими мыслями. В тот момент передо мной стоял выбор – уволить его или выслушать, выбрать враждебность или эмпатию. Мне надо было решить, стоит ли биться с ним не на жизнь, а на смерть или двигаться вперед, объединив усилия, и вместе победить в гораздо более важных битвах, которых нам предстояло немало. Как показывает мой опыт, успех лидера зависит не от него одного; это результат коллективных усилий и вклада многих людей.

Джонни Редик,

президент JL Consulting Solutions

К сожалению, мы далеко не всегда можем выбрать подходящее время для сложного разговора на работе. Если бы Джонни отложила этот разговор, она бы рискнула потерять уважение других членов команды. Хаос, царивший в отделе, мог усугубиться и привести к серьезным проблемам. Ей пришлось решать, стоит ли ждать более подходящего момента, когда удастся наладить доверительные отношения, или действовать незамедлительно.

Вот что Джонни сделала правильно. Она прямо и открыто высказалась по поводу текущего положения дел. Она объяснила лейтенанту, что ей нужно, и спросила, готов ли он помочь. Так она сумела быстро привлечь его на свою сторону, и вместе они решили проблемы, которые тормозили работу отдела. Если окажетесь в схожей ситуации, советую обсудить проблему, как только вы ее заметите. Большинство лидеров предпочитают ждать. Они надеются, что ситуация исправится сама собой. Однако такое редко случается.

Вы обязаны давать своим сотрудникам честную обратную связь, как Джонни. Возможно, даже не осознавая этого, она уже начала строить доверительные отношения с лейтенантом, продемонстрировав свою готовность взяться за решение проблемы уже в первый день работы.

Доверие: краеугольный камень любых отношений

Вы когда-нибудь охотно помогали человеку, которому не доверяли? Ключевое слово здесь «охотно». Безусловно, все мы делали что-то из чувства долга. Но обычно мы не вкладываем душу в такие дела. Мы ограничиваемся необходимым минимумом – и все. А что происходит, когда о помощи просит человек, который заслужил ваше доверие и уважение? Скорее всего, вы выполните просьбу на двести процентов вместо ста. Недоверие объясняет, почему, когда возникают сложные разговоры на работе с сотрудником, коллегой или начальством, все идет не по плану.

Банк доверия

Много лет назад, когда нашей дочери Лекси было семь лет, мой муж Рон повез ее в банк, чтобы открыть сберегательный счет. Рон хотел научить ее финансовой ответственности. А также объяснить ей суть процентных начислений, чтобы с детства приучить нашу дочь откладывать деньги. Вместо этого все мы усвоили ценный урок.

Банковский менеджер объяснял, что произойдет с накоплениями нашей дочери, какие проценты она получит и сколько составит комиссия банка. В то время процентная ставка сберегательного счета составляла около 6 %, что по сегодняшним меркам звучит довольно внушительно. Затем менеджер отметил, что банком будет удерживаться по восемь долларов ежемесячно в качестве комиссии за обслуживание ее сберегательного счета в триста долларов.

Мой муж рассказал мне, что, пока менеджер объяснял все это, наша дочь сидела оторопевшая. Потом она призналась ему, что никак не может понять, почему она должна платить банку за хранение ее денег, ведь ежемесячная комиссия превышает проценты с вклада. Она сказала папе: «Зачем мне это делать? Я ведь деньги потеряю».

Мой муж не нашелся, что сказать. Лекси верно подметила. Банковский менеджер не сумел заслужить доверие нашей дочери. Он не объяснил, что, когда на счету накопится определенная сумма, банк перестанет брать комиссионные. Лекси сделала то, что сделал бы любой разумный инвестор на ее месте. Она забрала свою копилку и ушла – а затем доверила свои деньги банку, который не предполагал комиссионных для маленьких вкладчиков.

В коучинге я часто использую этот пример, когда говорю о доверии. Я объясняю своим клиентам, как важно регулярно пополнять счет доверия, как это делать и что происходит, когда нужно снять деньги со счета, а на счете пусто. Вот что я им говорю.

Никогда не знаешь, когда придется попросить о помощи. Если вы пополняли счет доверия с человеком, то у вас есть все шансы снять необходимую сумму (попросить об одолжении и добиться согласия), когда возникнет такая необходимость. Если на счете пусто… думаю, вы догадываетесь, чем кончится такой разговор.

Перечислим десять способов пополнять свой счет доверия.

1. В общении стопроцентная честность – лучшая политика.

2. Сделайте что-то для человека, прежде чем просить у него одолжение.

3. Выполняйте свои обещания.

4. Проявите инициативу и поддержите человека на собрании.

5. Похвалите его перед другими.

6. Если не сможете выполнить его просьбу, предупредите заранее, чтобы ему не пришлось узнавать об этом от других.

7. Цените его заслуги.

8. Если вы неправы, признайте это.

9. Извиняйтесь за свои ошибки.

10. Помогите тому, кто нуждается в помощи.

А теперь применим эту концепцию к типичной ситуации, которую часто можно наблюдать на работе. В первом сценарии у человека, который просит об одолжении, скопилась кругленькая сумма на счету доверия. Второй пример показывает, что происходит, когда у вас нет сбережений на черный день.

Ситуация

Вы работаете меньше года, но хотите попросить отпуск, хотя сейчас пик сезона и рабочая нагрузка большая. Вы уверены, что успеете доделать все свои дела до отпуска. Осталось убедить начальство.

ПЕРВЫЙ СЦЕНАРИЙ

Несколько месяцев назад один из ваших коллег неожиданно ушел на больничный, и вашему боссу пришлось срочно искать ему замену. Вы решили проявить инициативу и вызвались работать сверхурочно и по выходным, чтобы помочь компании в такой непростой период. При этом свою собственную работу вы выполняли безупречно.

Вы хорошо потрудились, чтобы выстроить доверительные отношения со своим менеджером. И решили, что теперь можно озвучить свою просьбу: «Я знаю, что работаю совсем недолго и официально не имею права на отпуск. И я знаю, что декабрь – самый загруженный месяц для нашего отдела. Но не могли бы вы дать мне несколько дней отпуска, чтобы я навестил родителей на праздники? Я готов прийти в выходные перед отъездом, чтобы отработать эти дни, и обещаю, что доделаю всю свою работу до отъезда».

У вас доверительные отношения с боссом, и вы удачно сформулировали свою просьбу об отпуске, а также озвучили конкретный план – как доделать работу до отъезда. Ваша просьба будет удовлетворена.

ВТОРОЙ СЦЕНАРИЙ

Ваш босс созывает общее собрание команды и рассказывает, что ваш коллега ушел на больничный. Затем просит добровольцев взять на себя его работу. Вы сидите, опустив голову, и притворяетесь, что усердно делаете записи в блокноте.

На личной встрече с вами босс признается, что сомневается, удастся ли отделу выполнить поставленные задачи в срок теперь, когда в команде стало на одного человека меньше. Вы отвечаете: «Точно, у меня дел невпроворот, и я очень сомневаюсь, что справлюсь». Через несколько недель вы обращаетесь к начальству с просьбой: «Я понимаю, что это самый горячий месяц для нашего отдела, но мне срочно нужен отпуск. Меня не будет два дня – во вторник и в среду. Вы не возражаете? Я сделаю все, что в моих силах, чтобы доделать работу вовремя».

Вашу просьбу отклонили. А как же иначе? Вы не пополняли свой счет доверия с боссом. У него нет ни одной причины верить, что вы сумеете доделать работу до отъезда. По сути, он уверен, что у вас ничего не получится, поскольку вы сами сказали, что с трудом справляетесь со своими обязанностями. Кроме того, вы ничего не сделали для команды, прежде чем просить что-то для себя. Невозможно снять деньги со счета, когда на счету пусто. Это правило работает в банковском секторе, как и в любом бизнесе.

В следующей главе мы обсудим второй принцип – ясность и то, как важно четко понимать, каких результатов вы ждете от разговора, прежде чем начать его.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Многие прокручивают в голове уже состоявшиеся разговоры и думают, что можно было бы сказать или сделать по-другому. Все эти «если бы да кабы» чудовищно утомляют, раздражают и часто вызывают сожаления.

• Разговоры с самим собой – пустая трата времени. Они ни к чему не ведут. Невозможно предугадать, что скажет вам собеседник, пока вы не поговорите с ним.

• Запишите то, что вы хотите высказать. И подумайте, стоит ли обсуждать этот вопрос. Если да, то назначьте встречу.

• Если проблема, которую вы хотите обсудить, – всего лишь недоразумение или единичный случай, то, возможно, стоит забыть о ней.

• Не ждите, что окружающие будут доверять вам, если вы сами себе не доверяете.

• Чтобы укрепить доверие к себе, используйте позитивный внутренний диалог, записывайте все свои успехи и будьте к себе добрее.

• Признаки того, что вы не доверяете себе: вы не осознаете свою ценность, часто уступаете другим и редко пробуете что-то новое. Чтобы преодолеть это, нужно укрепить внутреннее доверие.

• Записывайте свои успехи. Вы намного лучше, чем вам кажется.

• Чтобы укрепить внутреннее доверие, начинайте каждый день с позитивного утверждения. Набирайтесь опыта, выполняя сначала задачи попроще, с которыми вы уверенно справитесь, а затем беритесь за более сложные ситуации.

• Если вы захотите снять средства со счета доверия и окажется, что на нем пусто, это обанкротит ваши отношения, и восстановить их практически невозможно.

Глава 2

Ясность

Как четко сформулировать свою мысль и слушать непредвзято

Вы никогда не добьетесь цели, если не знаете, к чему стремитесь. Поэтому, оказавшись в сложной ситуации, вы должны точно понимать, чего вы хотите добиться, прежде чем начинать разговор. Вот почему ясность – одно из семи правил сложных разговоров на работе. То есть нужно четко сформулировать цель и обдумать ряд факторов, которые помогут подготовиться к важному разговору. Также необходимо готовиться к худшему, но надеяться на лучшее, о чем мы подробно поговорим в этой главе.

Мы обсудим, как важно объективно оценивать, готовы ли вы к разговору, и грамотно организовать дистанционный разговор. Я также дам рекомендации о том, как сохранить спокойствие даже в самой напряженной ситуации, и говорить так, чтобы вас правильно поняли. И в завершение главы мы обсудим, почему желание всегда и во всем быть правым приносит совсем не те результаты, на которые вы рассчитывали, и как этого избежать.

Внесем ясность

Разговоры с людьми вызывают у вас замешательство? Собрание длилось тридцать минут или даже дольше, но вы все равно не поняли, о чем шла речь?

Возможно, у вас состоялся разговор с боссом и он поставил вас в план повышения эффективности, а вы так и не поняли почему. Или ваш менеджер говорил так быстро, что вы просто не поспевали за ходом его мысли. Или ваш коллега попросил помочь ему, хотя он сам плохо понимал, что ему от вас нужно. И вы отказали ему, потому что не смогли понять, сколько времени на это уйдет. Или хуже, вы согласились, просто чтобы прекратить этот мучительный разговор, хотя не чувствовали никакого желания помогать ему. А потом не сдержали обещания, потому что оказалось, что у вас нет необходимых навыков или возможностей.

Большинство разговоров – пустое сотрясание воздуха, потому что люди не стараются обдумать до обсуждения, какие цели они перед собой ставят. Поэтому после таких дискуссий мы частенько качаем головой в недоумении. Так было со мной двадцать пять лет назад. Очень странный разговор с моим боссом оставил меня в полнейшем недоумении. Вот что произошло.

Один из совладельцев компании совершенно неожиданно появился у меня в кабинете и выдал целый список своих претензий ко мне. И удалился так быстро, что я даже не успела задать вопросы. Моей первой мыслью было: «Что на него нашло?» – а потом: «Какой же он____» (пробел можете заполнить сами). В тот вечер я вернулась домой и стала прокручивать этот разговор в голове снова и снова. Как вы понимаете, выспаться мне так и не удалось.

На следующее утро он снова появился в моем кабинете и спросил, есть ли у меня свободная минутка. Я сказала: «Конечно». И тогда он сделал то, что удивило меня намного больше, чем «наиприятнейший разговор», который состоялся между нами накануне. Он извинился. Он объяснил, что вчера, когда вернулся домой и пересказал жене то, что сказал мне, она назвала его полнейшим ___ (да, она назвала его точно так же, как я). Я ответила на это, что его жена права. Да, да, на сто процентов права!

Затем он признался, что не обдумал заранее то, что хотел сказать, и как я могла на это отреагировать. Да и вообще у него не было четкой цели и плана действий на будущее. Его извинение запоздало на день. Накануне я уже приняла решение уволиться. И, кстати, я ушла не из компании. Я ушла от него.

С той незабываемой встречи прошло больше двадцати пяти лет, а я до сих пор не могу выбросить тот разговор из головы. Люди часто рассказывают мне о похожих случаях, а значит, нам предстоит еще немало потрудиться, чтобы добиться ясности и понимания на работе. В качестве примера приведу историю одного из моих клиентов о том, что может произойти, когда нет ясности.

Два года назад компания наняла начальника одного из отделов. В первые два месяца он проявлял энтузиазм, был прекрасно подкован в темах обсуждения и предлагал массу идей. На собраниях ему поручали задачи, его мнение высоко ценилось, и все ждали от него результатов. Оказалось, что зря. Он никогда не выполнял обещанное. И это плохо влияло на работу команды, которая зависела от его вклада в проекты.

Такое поведение продолжалось довольно долго.

Тогда у меня с ним состоялся личный разговор на тему его ответственности и преданности компании. Я пригласил его к себе в кабинет и сказал: «Похоже, ваше мнение о себе и ваших достижениях сильно отличается от отзывов ваших коллег». Он ответил: «Простите, но я не понимаю вас, не могли бы вы уточнить». Я привел примеры: «В электронных письмах вы предлагаете решения, но никогда не реализовываете их и не идете на сотрудничество, вы не отчитываетесь по ключевым проектам, рано уходите, не проявляете инициативу». Я спросил, заинтересован ли он в этой должности. Он ответил, что заинтересован, но не знал, что производит такое впечатление на коллег. Мы решили поработать над его слабыми сторонами, и, если в течение четырех месяцев ситуация не изменится, нам придется обсудить его будущее в нашей компании.

Я хотел обсудить с ним, как важно выполнять поставленные задачи и доводить дело до конца. Однако сотрудник не понял этого, и мои ожидания были сформулированы недостаточно четко. Разговор строился скорее на вопросе, хочет ли он остаться в компании и готов ли он чаще проявлять инициативу. Надо было подчеркнуть его неумение доводить дело до конца, отсутствие внимания и невыполнение обязанностей перед командой. Надо было с самого начала обсудить этот вопрос прямо и четко, и тогда удалось бы избежать такой непростой ситуации. Проблема приняла столь масштабные размеры, что ее заметили все – коллеги и начальство.

Рональд Брайант,

президент западных и северных регионов компании Baystate Health

Как вы видите из рассказа Рона, ясность крайне важна для улаживания сложных ситуаций. Когда нет ясности, нет и прямого пути, и приходится плутать во мраке, как Рону. Рон догадался, что у него не получилось донести до сотрудника свою мысль, когда тот сказал, что не знал о впечатлении, которое он производит в компании. Но Рон говорил не о впечатлении, а о плохом качестве работы. Если бы он уцепился за эту проблему, то мог бы вернуть разговор к вопросу о низкой результативности, которая влияет на работу всей команды, ведь именно это Рон надеялся изменить. Кроме того, Рон уделил слишком много внимания теме преданности компании, вместо того чтобы опять-таки заняться главной проблемой – неумением доводить дело до конца. Если бы он говорил прямо и открыто, он мог бы сказать: «Я решил поговорить с вами, потому что вы не выполняете поставленные задачи и не уделяете работе достаточно внимания, а это создает проблемы и влияет на работу всех членов команды».

Рон думал, что он ясно выражает свою мысль. Однако, оглядываясь назад, он понимает, что он ошибался. Чтобы убедиться, что собеседник понял его, Рон мог бы задать уточняющие вопросы, например: «Как вы понимаете ситуацию?» или «Какие изменения вы готовы внести в свою работу после нашего разговора?» Если бы ответ сотрудника попал мимо цели, Рон сказал бы: «Минуточку. Кажется, вы меня неверно поняли. Позвольте, я объясню еще раз». И он мог бы четко сформулировать свой взгляд на ситуацию и свои ожидания относительно будущего развития событий.

Умение четко формулировать свою мысль и говорить в точности то, что мы думаем, должно быть приоритетом, если мы хотим положить конец массовому исходу сотрудников, бегущих из компаний в поисках лучшей жизни – и лучшего начальства. Мы также сможем значительно сократить убытки, связанные с текучкой персонала, если научимся выражаться четко и ясно.

Определите основную цель

Если вам предстоит неприятный разговор, наверняка вам не терпится покончить с ним как можно быстрее. Если такова ваша цель, не удивляйтесь, что разговор пойдет не по плану. У вас наверняка было достаточно времени, чтобы обдумать, что вы хотите сказать. Но ведь человек, к которому вы обращаетесь, слышит это впервые. Помните об этом.

Успех любого непростого разговора решается задолго до самого разговора, вот почему важно обдумать, чего вы ждете в результате и какие отношения с сотрудником планируете иметь в дальнейшем. Вы рассматриваете этот разговор как возможность покончить с недоразумениями и двигаться дальше? Или эта встреча – всего лишь формальность: ваш HR говорит, что нужно провести с сотрудником определенное количество бесед и обсудить с ним конкретный вопрос, прежде чем уволить его?

Возможно, вас удивляет, почему отношения с сотрудниками так важны. От них зависит многое – например, сколько времени вы уделите разговору с ним и как вы позиционируете себя. Если вы стремитесь выстроить крепкие отношения, вы наверняка готовы вложить время и силы, необходимые для достижения консенсуса. Но если вы считаете, что нужно пройти определенные шаги «для галочки», прежде чем положить конец отношениям, вы будете выражаться коротко и осторожно выбирать слова, чтобы избежать лишних проблем, если сотрудник решит обратиться к HR или, того хуже, к юристу.

Когда вы поймете, чего вы ждете от этих отношений, следующий шаг – сформулировать конкретный желаемый результат беседы, прежде чем назначить встречу. Если вы с самого начала знаете, чего вы хотите, у вас больше шансов добиться цели.

Уверена, многим из вас довелось побывать на месте Рона. Вы наметили для себя конкретный путь, но почему-то свернули совсем не туда, куда хотели. В данном случае преданность и инициативность – вовсе не то, что Рон собирался обсудить. Это были симптомы, указывающие на более серьезную проблему – неумение доводить дело до конца, что негативно влияло на сотрудников и компанию.

Я много лет знаю Рона, и он не из тех, кто деликатничает. Если бы Рон сформулировал для себя, каких изменений он ждет от сотрудника, до разговора с ним, он смог бы более четко и ясно обсудить ситуацию. Он замечательный лидер, и я не сомневаюсь, что этот случай многому его научил. Он не допустит одну и ту же ошибку дважды.

Перечислим вопросы, которые помогут вам четко сформулировать свои задачи, прежде чем браться за урегулирование непростой ситуации на работе.

Какова цель разговора?

Вы хотите выпустить пар или искренне стремитесь улучшить отношения? Вы хотите, чтобы ваш босс обратил внимание на ваши достижения, или просто передаете информацию? Вы хотите, чтобы ваш коллега прекратил делать что-то конкретное или, наоборот, начал это делать, или вам просто захотелось пожаловаться? Этим важным вопросам зачастую не уделяют достаточно внимания, и поэтому многие разговоры не приводят ни к чему или приводят к совершенно неожиданным результатам.

Допустим, поведение вашего босса, сотрудника или коллеги оказывает на вас негативное влияние. У вас есть полное право злиться и раздражаться. Но если вы обрушитесь на человека с критикой, это может привести к нежелательным последствиям. Прежде чем пойти этим путем, подумайте, какой вред вы нанесете отношениям с этим человеком или даже вашей карьере. И, если возможно, выберите другой путь.

Каких действий я жду от человека после нашего разговора?

Вы бывали на собраниях, где председатель долго и нудно перечислял список всего, чем он недоволен, но так и не сформулировал, чего он ждет от присутствующих? Я бывала. Такие собрания сводят с ума. Возможно, вы тоже уходили с них, гадая, зачем вообще провели это собрание и что делать дальше.

Прежде чем говорить с человеком на неприятную тему, подумайте, каких действий вы ждете от него. И когда четко сформулируете следующие шаги, возможно, вы выберете совсем не тот план действий, который изначально задумывали.

Вот что я имею в виду. Допустим, вы решили, что вас сейчас не интересует мнение людей о конкретной ситуации. Вы просто собираетесь зачитать последние данные по продажам и выразить свое чудовищное разочарование работой команды. Тогда нет смысла собирать людей специально, чтобы они послушали вас. Лучше разослать информацию по электронной почте и четко сформулировать текущее состояние дел и то, каких действий вы ждете в дальнейшем. При необходимости можно запланировать личные встречи с теми сотрудниками, у которых возникнут вопросы.

Какие обязательства я готов на себя взять, чтобы достичь нужных результатов?

Если проанализировать ваши самые неприятные разговоры на работе, вы наверняка заметите общие черты. Возможно, вы один из тех, кто закрывает глаза на проблемы чаще, чем следовало бы. Или вы высказываете свое мнение только тогда, когда уже невозможно молчать. Или вы не знали, какого отношения к себе вы ждете, но теперь готовы решительно отстаивать свои права. Все эти ситуации требуют изменений в поведении, без которых невозможно добиться желаемого результата.

Допустим, вы осознали, что сами стали причиной проблемы. Прежде чем действовать, запишите, что вы готовы изменить в своем поведении, чтобы получить нужный результат. Например, вы терпеть не можете конфронтации. Вы готовы закрыть глаза на проблему и притворяться, что все хорошо, пока проблема не вырастет до таких размеров, что у вас просто не останется выбора. И вот вы решили, что сегодня обязательно выскажетесь по этому поводу.

В подобных ситуациях, чтобы разговор принес желаемый результат, вы должны быть готовы признать и свою вину тоже. Вы должны убедить собеседника, что впредь будете выражаться прямо и решительно. Например, пообещайте, что с этой минуты будете сразу обсуждать с ним все, что вам не нравится. Вы не станете больше ждать дни (или месяцы), прежде чем обратить его внимание на проблему. И попросите его поступать так же. И если он увидит, что вы не соблюдаете свое обещание, попросите сразу говорить вам об этом. В завершение разговора спросите, каких еще действий ждет от вас собеседник, чтобы вы смогли вместе двигаться дальше.

Насколько ваша цель соответствует цели собеседника?

Если у вас общая цель, вы, скорее всего, сможете быстро продвинуться вперед. Попробуйте найти общую задачу и направить разговор к позитивным результатам.

Допустим, ваш менеджер много раз говорил вам, как высоко он вас ценит. Вы терпеливо ждали повышения (которое давно уже заслужили) и считаете, что пора действовать. У вас обоих есть общая цель – ваш менеджер не хочет терять вас, а вы хотите остаться в компании. Скажите ему: «Не думайте, что я не хочу работать с вами, потому что это не так. Но если я останусь на этой должности, я перестану себя уважать, и, мне кажется, вы тоже. Предлагаю обсудить вакансию, о которой вы говорили, и когда я смогу занять ее».

А теперь посмотрим, как изменится ситуация, если вы обнаружите, что у вас нет общей цели. Менеджер хочет удержать вас в своем отделе, поскольку заменить вас нелегко. А вы готовы двигаться дальше.

Вы не сходитесь во взглядах. Менеджер хочет, чтобы вы продолжали работать под его началом, а вы хотите поменять руководителя. Попробуйте объяснить ему, почему это в его интересах – помочь вам добиться повышения. Помните, что поведение людей во многом определяется эмоциями. Когда люди видят в вашей просьбе выгоду для себя, они чаще соглашаются.

Убедите своего менеджера, что ваше повышение благоприятно отразится и на нем. Можно отметить, например, что, как только освободится ваша должность, тут же выстроится целая очередь из людей, мечтающих поработать с таким лидером, как он. Руководство компании непременно заметит это, и он завоюет особое уважение и доступ к неограниченным ресурсам. Или, конечно, всегда можно промолчать и остаться на своей старой должности, которая вас уже не радует, или найти работу в другой компании.

Четыре фактора, которые следует учитывать,

готовясь к сложному разговору

Первый фактор: ваши отношения с собеседником

Мы уже вкратце коснулись этого вопроса. Поскольку ваши отношения с собеседником играют важную роль в любом общении, имеет смысл обсудить эту тему подробнее.

Ваш подход к общению целиком и полностью зависит от отношений с собеседником. Как вы понимаете, разговор с человеком, которого вы знаете много лет, сильно отличается от разговора с тем, с кем вы познакомились на прошлой неделе. Допустим, вы учились в магистратуре вместе с вашим коллегой и несколько лет проработали в одной компании. Как вы знаете на собственном опыте, он не любит сюрпризов. Поэтому, прежде чем пригласить его на «важный разговор», лучше обсудите с ним проблему (несколько раз), иначе он плохо отреагирует на ваши слова.

А теперь допустим, что сотрудник, с которым вам нужно поговорить, устроился к вам на работу всего неделю назад. В таком случае лучше проявить осторожность и заранее подготовиться, прежде чем затрагивать тему, которая вас беспокоит. Например, подумайте, что вы будете делать, если разговор пойдет не по плану, и что вы скажете, если он пройдет лучше, чем вы ожидали.

Второй фактор: стиль общения вашего собеседника

О стилях общения на работе написана масса литературы. Почему? Потому что умение быстро определять предпочтительный стиль общения собеседника помогает скорректировать ваш подход. Те, кто легко распознает стиль общения собеседника, добиваются гораздо большего успеха в разговоре, чем все остальные.

Я убедилась в этом на примере одной из моих клиенток – такой же прямолинейной, как я. Ее нью-йоркский стиль общения, как мы в шутку его называем (я сама из Нью-Йорка, так что мне можно!), мешает ей строить прочные отношения с коллегами, которые склонны к более непринужденному общению (калифорнийскому). На собраниях топ-менеджеров компании ее коллеги предпочитают пару минут поболтать о жизни, прежде чем браться за работу, особенно если они знают, что предстоит обсудить непростые вопросы. Она, напротив, переходит к делу сразу, как только начинается собрание.

Она на собственных ошибках поняла, что ее подход («не будем терять время зря») приносит больше вреда, чем пользы. Я предложила ей разделить ее список самых частых контактов на четыре категории (они перечислены в таблице 2.1). Помните, что большинство людей не укладываются только в одну категорию, да и никто в рамках одной категории не обладает всеми присущими ей качествами. Эта таблица играет роль подсказки, чтобы вам было проще определить стиль общения собеседника и подстроиться под него.

Это позволит вам избежать ошибок – например, обсуждать погоду с человеком, который этого не хочет, и отказывать тому, кто был бы рад поболтать с вами. Одно дело – если вы не хотите подстраиваться под людей в той или иной социальной ситуации, и совсем другое – делать это на работе, где от вашего поведения зависит ваша карьера. Кстати, если вы научитесь разбираться в поступках и реакциях людей, вам будет проще строить с ними отношения.

Разберем одну из самых известных четырехсекторных поведенческих моделей, на которой основаны популярные оценки личности DISC (Доминирование, Влияние, Постоянство, Соответствие). Эта модель стилей общения опирается на исследования Уильяма Моултона Марстона. Согласно Марстону, людям присущ один из четырех стилей общения, перечисленных в таблице 2.1. Их реакция на те или иные ситуации зависит от множества факторов, включая уровень стресса и поведение их собеседника.

Умение быстро определять стиль общения собеседника и адаптироваться под него напрямую влияет на умение строить отношения, способные выдержать любой неприятный разговор.

Таблица 2.1. Стили общения

Посмотрим, когда и как подстраиваться к предпочтительному стилю общения собеседника.

• Если вы общаетесь с драйвером (доминирующим человеком-лидером), избегайте пустой болтовни, потому что он человек дела. Но если ваш собеседник – человек экспрессивный, готовьтесь к длинным отступлениям.

• Разговор с драйвером должен быть коротким и по делу, а в общении с дружелюбным собеседником самое главное – доверие, и разговор о жизни не будет лишним.

• Аналитику предоставьте факты. Драйверу – краткое резюме.

• Когда критикуете экспрессивного человека, отметьте положительные моменты, прежде чем обсуждать сферы, в которых он не на высоте.

• Не пытайтесь навязать дружелюбному человеку решение, пока не достигли с ним соглашения. Будьте готовы к тому, что экспрессивный человек может согласиться с вами, но только для того, чтобы быть принятым, и это желание помешает ему высказать, что он думает на самом деле.

• Драйверы торопятся принять решение, так что будьте готовы к такому ответу (причем уже в начале разговора): «Хорошо, я сделаю то, что вы просите». Аналитики потребуют времени, чтобы изучить все факты, а значит, придется назначить вторую встречу.

• Разговаривая с аналитиком, приводите примеры и весомые доказательства в подтверждение ваших утверждений. Драйверы захотят сразу услышать вывод.

• Экспрессивные и дружелюбные люди захотят узнать, как вы пришли к такому выводу, а драйверов это совершенно не интересует. Им важно знать, что делать дальше.

Со временем вы научитесь определять стиль общения собеседников и подстраиваться под него. Скоро это превратится в привычку.

Третий фактор: правильно выбрать момент

Вы замечали, что некоторые люди умеют правильно выбрать момент, а некоторые будто не видят, что происходит вокруг? Я замечала. Например, сотрудник просит о прибавке к зарплате через десять минут после того, как компания объявила о значительном падении прибыли. Или босс заходит к вам в кабинет в пятницу вечером, в конце рабочего дня, видит, что вы собираете вещи, чтобы ехать домой, и начинает обсуждать с вами вопрос – часа на два.

У всего есть свое место и время, включая непростые разговоры. Место мы скоро обсудим. А когда нужно правильно выбрать время, меньше думайте о себе и больше думайте о человеке, с которым вам предстоит говорить. Допустим, вы недовольны тем, как ваш босс решил тот или иной вопрос. Вы собираетесь высказаться по этому поводу и выразить свои опасения. Вы смотрите рабочий график вашего менеджера и видите, что у него совещания одно за другим до двух часов дня. Поскольку вам не терпится поговорить с ним, вы записываетесь к нему на встречу в два часа.

Думаю, можно заранее спрогнозировать, как пройдет этот разговор, учитывая выбранное вами время. Ваш босс будет думать о том, как бы ответить на все звонки и имейлы после совещаний, и вряд ли сможет внимательно выслушать вас. Вероятно, он будет уставшим после всех этих обсуждений. Это не подходящее время для дискуссии. Сделайте себе одолжение: выберите день, когда у вашего менеджера будет не такой загруженный график. Это в ваших интересах.

Когда речь идет об эффективном общении, удачно подобранный момент – улица с двусторонним движением. Если ваш босс или коллега спрашивает, найдется ли у вас минутка, чтобы обсудить важный вопрос, а вы очень заняты, лучше сказать человеку, что время сейчас неподходящее. Например: «Насколько я понимаю, вы собираетесь обсудить со мной важный вопрос. Я бы хотел уделить этому сто процентов внимания, а сейчас это невозможно. Давайте встретимся позже или завтра с утра».

Мы часто недооцениваем, сколько времени нужно для обсуждения щекотливых вопросов. Например, когда вам предстоит уволить человека. Вам кажется, что вы сообщите новость, человеку понадобится несколько минут, чтобы осознать сказанное, возможно, он задаст вопросы, а затем благополучно покинет ваш кабинет. Тридцати минут вполне достаточно, да?

На самом деле такие разговоры обычно проходят совсем по-другому. У вас наверняка было время подготовиться к самому сложному разговору для любого менеджера. Но ваш сотрудник, который получит неприятное известие, не подозревает, что сейчас его жизнь перевернется с ног на голову. Вероятно, ему понадобится больше тридцати минут, которые вы готовы уделить этому разговору. В таких ситуациях лучше запланировать больше времени, чем вы считаете оптимальным. Уверена, вы найдете, чем заняться, если у вас вдруг останется несколько свободных минут.

Четвертый фактор: место

Мы уже коснулись этой темы. Однако, учитывая, что многие перешли на удаленку и неизвестно, что готовит нам будущее, стоит подробнее обсудить место разговора. Как мы отметили, место играет такую же важную роль, как слова. Мне случалось проходить мимо конференц-залов, где для меня (и для всех вокруг) было очевидно, что проходит очень неприятный разговор. Я всегда сочувствовала человеку, который обливался слезами, и осуждала его собеседника, которому не хватило такта хотя бы закрыть жалюзи.

Сейчас найти укромное место не так-то просто. Популярная концепция открытого офиса привела к тому, что сотрудники толпами ходят по коридорам в поисках тихого места, где им никто не помешает. Не удивительно, что многие используют для этой цели Starbucks.

Помню, как ждала в очереди свой латте в Starbucks и случайно подслушала разговор, который явно не предназначался для моих ушей. За соседним столом менеджер увольнял сотрудника. Если уж я слышала его, то остальные посетители тоже, поскольку столики в Starbucks стоят очень близко друг к другу. Мне понадобилось все мое самообладание, чтобы не подойти к этому менеджеру и не высказать ему, что я думаю (а еще вручить экземпляр одной из моих книг по лидерству). Признаюсь, я сфотографировала его на телефон и хотела даже отправить фотографию в главный офис с подробным описанием того, что я увидела и услышала. Дело в том, что у менеджера был бейджик компании на рубашке, так что найти его босса не составило бы труда!

Пандемия коронавируса навсегда изменила нашу работу. До пандемии считалось дурным тоном увольнять сотрудников или просить начальство о прибавке к зарплате дистанционно. Теперь вполне приемлемо вести такие важные разговоры по Zoom или телефону. На момент написания этой книги неизвестно, какие новые правила появятся в нашей жизни. Однако одно можно сказать точно. Виртуальные рабочие разговоры уже никуда не денутся, и это значительно усложняет некогда простой выбор – «Где поговорим? В моем кабинете или в вашем?» Конечно, зачастую место встречи определяют обстоятельства, которые мы не в состоянии контролировать. Но по возможности личная встреча больше подходит для «разговора по душам».

Готовьтесь к худшему, надейтесь на лучшее

Невозможно предугадать, как пройдет непростой разговор, поэтому нужно готовиться к худшему и надеяться на лучшее. Это как наметить для себя запасной маршрут, чтобы приехать на важную встречу вовремя, если на привычном маршруте окажется стоячая пробка. Планируя разговор, составьте список всех возможных поворотов и неожиданностей. Так вы заранее подготовите ответ на любые возражения, которые могут возникнуть у собеседника.

Перечислим четыре типа собеседников, с которыми вы можете столкнуться.

Уклонист

Человек, с которым вы хотите поговорить, мастерски уклоняется от разговора. Или он постарается втянуть других людей в разговор, чтобы отвлечь от себя внимание. Он скажет: «Почему вы выделяете меня? Других-то вы не ругаете, когда они опаздывают» или «Да, мои продажи не назовешь блестящими, но помните тот случай, когда я вызвался провести благотворительную кампанию в нашем офисе?»

В общении с уклонистами лучше придерживаться фактов и не сбиваться с пути. Можно сказать: «Мы сейчас не обсуждаем ваших коллег. Мы обсуждаем ваши постоянные опоздания. В прошлом месяце вы приезжали на работу намного позже, чем надо». Затем будьте готовы назвать конкретные даты и время этих нарушений.

Мастер по слезливым историям

У этих людей найдется слезливая история на любой случай. Это они изобрели фразу «Моя собака съела мое домашнее задание». Как только вы начнете их критиковать, у них найдется душещипательное оправдание для сложившейся ситуации. Например, такое: «Дома совсем дела плохи» или «Моего сына обижают в школе». Так они стараются разжалобить вас.

Понятно, что все мы люди и у всех бывают проблемы. Иногда сложно отделить факты от вымысла. Вот почему я рекомендую проявить доброжелательность. Посочувствуйте человеку в его трудностях. Затем верните разговор обратно к вашей цели. Приведем пример фраз, которые вы можете использовать или скорректировать. «Мне очень жаль, что вашего сына обижают в школе. Уверен, это большой стресс для вас и вашей семьи. Но нам все равно надо обсудить…», а затем «Хотите поговорить об этом сейчас или назначим встречу на завтрашнее утро?»

Глаза на мокром месте

Сотрудник, с которым вам надо поговорить, очень эмоционален. Достаточно бросить на него косой взгляд, и он разразится слезами. Выделите побольше времени для этой встречи, поскольку наверняка придется сделать паузу и дать ему возможность взять себя в руки. Проявите эмпатию, чтобы достичь цели.

Если ваш собеседник начал хлюпать носом и реветь в три ручья, прервитесь и спросите: «Вам нужна минутка, чтобы успокоиться?» Посидите молча, пока ваш собеседник не соберется с мыслями. Когда вы увидите, что он готов слушать вас дальше, продолжайте.

Это не входит в мои обязанности

Все мы знаем людей, которые отказываются нести ответственность за свои действия. Вероятно, парочка таких личностей работают и на вас. Прежде чем говорить с ними, рекомендуется заранее обдумать каждое слово. Вооружитесь фактами и цифрами, пусть они будут под рукой, поскольку они вам обязательно понадобятся. Как только ваш собеседник поймет, что вы собираетесь отчитать его за ошибки, он скажет: «Понятия не имею, о чем вы говорите» или «Ко мне это не имеет никакого отношения. Почему вы решили, что это моя вина?» Придется проявить твердость и сказать: «Вообще-то, это имеет к вам самое непосредственное отношение, – а затем добавить: – Вот что я имею в виду», – и предоставить вещественные доказательства. У меня бывали случаи (хотя довольно редко), когда я была приятно удивлена тем, как плодотворно прошел разговор, который я долго откладывала. Я ждала худшего, но вдруг слышала от собеседника: «Вы правы. Я плохо старался» или «Простите, если я показался вам несговорчивым. У меня и в мыслях такого не было. Как я могу исправить ситуацию?»

Помню один такой разговор, который стал для меня полной неожиданностью. Одна из моих сотрудниц (назовем ее Лила) каждый день доводила меня до белого каления. Каждый день она придумывала новые оправдания своему безделью. Я тогда была молодым менеджером (двадцати четырех лет) и изо всех сил старалась терпеть ее выходки. Но однажды я решила, что с меня хватит. Я вызвала ее к себе в кабинет и приготовилась зачитать полный список обвинений. Но только я начала, как она меня остановила и сказала: «Все, что вы говорите, правда. Я могла бы назвать миллион причин для своих ошибок. Но я знаю, что могу работать лучше». Лила сдалась без боя, и это меня буквально ошеломило. Я отбросила в сторону длинный список ее прегрешений и передала инициативу в ее руки, что, оглядываясь назад, было не самым разумным шагом с моей стороны.

Лила рассказала мне о своей личной жизни, о своей семье и растрогала меня так, что я чуть не прослезилась. Я так ее пожалела, что сразу все ей простила, и это дорого мне потом обошлось. Несколько месяцев после нашего разговора я думала, как бы уволить ее из компании, но за это время она успела сильно подпортить мою репутацию и свою.

Если бы я могла вернуться назад, я бы поступила по-другому. В тот момент, когда Лила признала ответственность за свои ошибки, я бы сказала: «Спасибо. А теперь давайте обсудим, что вы планируете сделать, чтобы этого больше не повторилось». Я бы записала все ее обещания, предложила бы ей подписать этот договор и подробно объяснила бы ей, что произойдет, если она не сдержит слово.

Это оптимальный сценарий в данной ситуации. Но в то время я этого не знала и ждала, что Лила будет мне возражать, а когда она этого не сделала, я совсем растерялась. Чем больше опыта у вас наберется, тем проще вам будет поверить, что разговор, который не давал вам спать по ночам, может пройти намного лучше, чем вам кажется. Вы правильно выберете момент и скажете все, что нужно сказать. Вы не будете переживать, что вас перестанут любить. Напротив, вы будете настаивать на уважении к себе. Я живу по этим принципам и советую их вам.

Оцените, готовы ли вы к разговору

Мы много говорили о том, как важно заранее готовиться к разговору. Однако в какой-то момент нужно поставить точку в планировании и взяться за дело. Предлагаю метод оценки готовности к разговору, который позволит вам решить, пора действовать или еще нет (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Оценка готовности к разговору

ИСТОЧНИК © Matuson Consulting, 2021. Все права защищены.

ПРИМЕЧАНИЕ. Все вопросы, по которым вы набрали два балла и меньше, требуют особого внимания! Уделите им больше времени, чем обычно, прежде чем приступить к разговору.

Сложный разговор дистанционно

Думаю, никто не мог предугадать, что однажды весь мир уйдет на удаленку. Но именно это произошло, когда вспыхнула эпидемия коронавируса и жизнь остановилась. Через несколько дней после официального признания пандемии компании закрыли свои офисы и отправили персонал по домам, не успев обучить лидеров, как управлять удаленными сотрудниками. В итоге менеджерам пришлось самим выпутываться из непростой ситуации. И далеко не все справились с этим «экспериментом».

Нам вдруг запретили встречаться лицом к лицу. Буквально в одночасье мы стали экспертами по Zoom и Microsoft Teams. Оборудование для видеоконференций – компьютерные видеокамеры и кольцевые лампы – раскупались, как горячие пирожки, их заказывали на месяцы вперед. Люди выкручивались, как могли, и иногда, из-за технических неполадок, вообще не видели лица человека, с которым разговаривали. А это очень неудобно, потому что по визуальным признакам можно многое сказать о том, насколько успешно проходит общение. А что делать, если ты не видишь лица собеседника, потому что освещение в его домашнем офисе недостаточно яркое? Или из-за плохого соединения ему пришлось отключить камеру и перейти только на аудиорежим? Приходится подстраиваться на ходу.

Теперь мы стали опытными лидерами удаленных сотрудников и знаем, что необходимость обсуждать сложные вопросы с персоналом не исчезла. Как вы ведете непростые разговоры дистанционно, отражается и на вас, и на компании. Последнее, что вам надо, – брать пример с Uber и портить себе репутацию. В мае 2020 года компания Uber уволила более 3000 сотрудников в трехминутном звонке по Zoom, который был записан и выложен в сеть одним из сотрудников. Последствия этого неудачного решения затронули отделения компании во всем мире. Я напомнила вам этот случай, потому что знать, чего нельзя делать в той или иной ситуации, так же важно, как знать, что можно и нужно делать. Никогда не забывайте, что люди, с которыми вы общаетесь, заслуживают уважения и сопереживания.

Избегайте массовых увольнений по Zoom или любой другой платформе, и вы будете на один шаг ближе к высочайшему уровню профессионализма. Лучше вообще не прибегать к массовым увольнениям, и вы значительно опередите конкурентов – как компания, куда люди приходят работать с удовольствием, а клиенты возвращаются снова и снова.

Многие лидеры уже давно работают удаленно, и нам есть чему научиться у них. Перечислим, чем дистанционный разговор отличается от очного.

Учитывайте место и часовой пояс

Во время пандемии многие люди покинули родные края – некоторые перебрались в другие часовые пояса. Компании быстро поняли, что собрание, назначенное на девять утра по Восточному времени, никак не подходит для сотрудников с Западного побережья. Прежде чем назначать время для обсуждения неприятной темы, подумайте, где живет ваш собеседник, и сделайте все возможное, чтобы выбрать время, когда он сможет сосредоточиться на разговоре.

Также подумайте, где находится ваш сотрудник во время разговора. Поскольку сейчас многие работают из дома, уединиться получается далеко не всегда. Сотрудника могут отвлекать дети, бегающие по дому, или супруг, который работает за соседним столом, – поэтому ему будет сложно внимательно выслушать вас. Предупредите заранее, что эту тему лучше обсудить без свидетелей, и, будем надеяться, он сможет найти тихое, спокойное место.

Попросите включить камеры

Некоторые предпочитают отключать видеокамеры, поскольку им неприятно смотреть на собственное изображение на экране. Это их отвлекает. Но есть случаи, когда камеру все же лучше включить. Назначая встречу, предупредите сотрудника заранее, что вы хотели бы поговорить с включенной камерой. Это позволит избежать неловкой ситуации – представьте, что вас просят включить камеру, а вы сидите в пижаме.

Поставьте себя на место собеседника

Наверняка вам было бы проще решить проблему, набросав пару предложений в электронном письме, но для вашего собеседника это не лучший вариант. Вы вздохнете с облегчением и поздравите себя, что сбросили груз с плеч, а ему придется сидеть и думать, что вы хотели сказать этим письмом. Электронные письма так и напрашиваются на недопонимание. Вспомните, сколько времени и нервов вы тратите на имейлы. А теперь уберите палец с кнопки «Отправить» и назначьте время для разговора или просто позвоните человеку.

Сохраняйте спокойствие, когда ситуация накаляется

Сложно сохранять спокойствие, когда ситуация накаляется на встрече или во время обсуждения непростой темы, особенно если слова одной стороны стали полной неожиданностью для другой стороны. Всем нам это знакомо. Вас вызывают к начальству и устраивают выговор за то, в чем вы совершенно не виноваты. Или кто-то сообщает шокирующую информацию и меняет ход обсуждения. Страсти накаляются, голоса повышаются – и мы уже теряем из виду общую картину. После таких обсуждений часто остаются разочарованность и сожаления. Как избежать подобной ситуации и не ставить под удар свои цели?

Если ситуация накалилась, сделайте паузу

Все реагируют на стресс по-разному. Кто-то задерживает дыхание, а кто-то дышит быстро и часто. Сердцебиение учащается. Лицо краснеет. Вы повышаете голос или, наоборот, молчите, будто язык проглотили.

Обратите внимание, что чувствуете вы, но при этом наблюдайте за реакцией собеседника. Он откинулся на спинку стула, скрестил руки на груди, кажется рассеянным? Или всем телом подался вперед и обрушил на вас целый поток гневных слов? Как только один из вас нанесет первый удар, сразу же последует ответный удар. И вот уже начался самый настоящий боксерский поединок.

Мысленно покиньте боксерский ринг на минутку и позвольте всем участникам обсуждения перевести дыхание. Когда почувствуете, что все остыли и можно продолжать, возвращайтесь на ринг, спокойно напомните текущее положение дел и постарайтесь продвинуться к цели.

Не принимайте близко к сердцу

Конечно, это проще сказать, чем сделать. Но, если вы хотите остудить страсти, придется напомнить себе: «Ничего личного. Только бизнес». Не торопитесь с выводами, если вас критикуют. Дайте себе время обдумать сказанное. Сделайте паузу и попробуйте проанализировать, почему ваш собеседник придерживается именно этой точки зрения. Зачастую люди не желают вам ничего плохого, напротив, они хотят помочь.

Помню, моя подруга однажды сказала своей сотруднице, что ей нужно совершенствоваться в некоторых областях. Ответная реакция шокировала ее. Сотрудница сказала, что за всю ее жизнь (а ей было двадцать семь лет) никто никогда не говорил ей, что надо совершенствоваться, даже ее родители! Возможно, вы выросли в такой же семье – где вас никто не критиковал, и у вас получалось все, за что бы вы ни брались. Вполне возможно, что вы действительно очень талантливый человек, но всем нам есть что совершенствовать. Или вы считаете себя пупом земли, потому что никто ни разу не осмелился возразить вам? Если ваш босс укажет вам на недочеты, не воспринимайте это в штыки – скорее всего, вам действительно надо совершенствоваться в некоторых областях, и, приложив усилия, вы станете еще более выдающимся специалистом.

Если вы – инициатор разговора, будьте готовы к тому, что ваш собеседник скажет что-то сгоряча. Скорее всего, вы застанете его врасплох, и он не сможет мыслить ясно. Он выпалит первое, что придет в голову, не задумываясь о том, как это повлияет на ваши отношения. Подождите несколько дней, и, будем надеяться, он успокоится. Затем попробуйте внести ясность и восстановить отношения.

Проявите уважение, даже во время спора

Реальность такова, что вы не всегда будете соглашаться с людьми, с которыми работаете. Однако споры и разногласия не должны сопровождаться неуважением. Можно сказать: «Пусть каждый останется при своем мнении», – и это намного эффективнее, чем «Вы с ума сошли, что ли?!» Такие фразы, как «Я ценю ваше мнение и всегда прислушивался к вашим советам. Но на этот раз я просто не могу согласиться с вами», говорят об уважении, а также о том, что собеседнику не удалось переубедить вас.

Можно согласиться с некоторыми пунктами, а в остальном придерживаться своей точки зрения. Так вы покажете, что уважаете мнение человека, но готовы взять ответственность за свои действия, которые привели к подобной ситуации. Например, можно сказать: «Я понимаю, почему у вас создалось такое впечатление обо мне, и хочу извиниться. В дальнейшем я буду выражаться яснее».

Помните, что при грамотном обсуждении разногласия могут принести массу положительных результатов

В начале своей карьеры я устроилась в одну из лучших компаний Хьюстона. Я проработала не больше недели, как вдруг стала получать целый вал звонков от всех агентств по временному трудоустройству в городе. Признаюсь, отвечала я на эти звонки не самым любезным образом. У меня голова кругом шла от новой работы, и их звонки только усложняли мне жизнь.

Одна женщина оказалась особенно упорной. Ее звали Мелани. Видимо, она дозвонилась до меня в один из удачных дней, и я согласилась пообедать с ней. На встрече она предложила мне идеи, которые не вызвали у меня энтузиазма, но она продолжала упорно строить со мной отношения. Много лет спустя она сказала мне, что после нашей встречи она пришла к своему боссу и решительно отказалась работать со мной. К счастью для нас обеих, он посоветовал ей попробовать еще раз и назначить вторую встречу со мной. Я говорю «к счастью для нас обеих», поскольку мы нашли способ сотрудничать и до сих пор дружим. Этого никогда бы не произошло, если бы мы не преодолели наши разногласия.

Вот в чем дело. Многие не понимают, что трения – это на самом деле хорошо. Они показывают, что человек достаточно заинтересован в данном вопросе, чтобы спорить с вами. Сравните это с ситуацией, когда человек соглашается с вами просто потому, что не хочет конфликтовать. Его совершенно не занимает то, что вы говорите. Он просто хочет покончить с этим разговором как можно быстрее.

Разногласия на работе также могут повысить уровень удовлетворенности работой, хотя это кажется нелогичным. Представьте, что вы работаете в организации, где запрещено выражать несогласие. Вы обязаны выполнять то, что вам говорят, даже если эти поручения кажутся бессмысленными. Вы винтик в системе, не более того. Сравните это с работой в организации, где сотрудников поощряют и вознаграждают за то, что они уважительно выражают несогласие. Некоторые компании, например Amazon, активно ищут сотрудников, которые не боятся оспаривать статус-кво. Поощрять новые идеи и даже споры важно для инновационной компании. Подобная атмосфера стимулирует намного лучше, чем когда вас просят оставлять свое мнение при себе.

А теперь вам лучше слышно?

Помните старую рекламу мобильных телефонов, где актер кричит «А теперь тебе лучше слышно?» и ищет место, где лучше ловит сеть? Именно так выглядят многие разговоры на работе – два человека громко кричат друг на друга в надежде, что собеседник все-таки поймет их и изменится.

Вам иногда кажется, что вы четко и ясно выражаете свою мысль, а потом видите, что собеседник понял все по-другому? Такое часто случается. Думаю, даже чаще, чем следовало бы. Потому что мы заняты тем, что обдумываем свой ответ, и не обращаем внимания на то, как собеседник воспринимает наши слова.

Что собеседник слышит в ваших словах, целиком и полностью зависит от его точки зрения, мировоззрения, жизненного опыта. Я уже рассказывала, что в начале моей карьеры у меня была такая неприятная встреча с начальством. Как вы помните, «поговорить» нам так и не удалось (по крайней мере, с моей точки зрения). Этот эпизод оставил мне посттравматическое стрессовое расстройство, и с того дня я сжималась от страха и ждала худшего, когда слышала «Поговорим?»

И когда мне самой приходилось обсуждать с сотрудниками неприятные темы, я понимала, что кто-то до меня уже вел с ними такие разговоры. Конечно, я не знала, получили ли они травму после этого опыта, как я. Но я уверена, что прошлый опыт человека совершенно точно влияет на то, как он воспринимает мои слова. Обсудим, как выражаться, чтобы вас слышали четко и ясно.

Выражайтесь прямо

В попытке пощадить чувства человека мы еще больше сбиваем его с толку. Когда менеджер говорит своим сотрудникам, что им надо изменить отношение к работе, – это яркий пример отсутствия прямоты и ясности, людям приходится гадать, что он имеет в виду. Моя первая реакция, когда клиент говорит мне такое, – «Что он хочет этим сказать?», и я уверена, сотрудник, который слышит эти слова от начальства, думает точно так же.

Тогда я спрашиваю клиента: «Если поведение ваших сотрудников изменится, в чем это будет выражаться? Что конкретно они бы делали сегодня, чего они не делали полгода назад? Что вы должны увидеть и услышать, чтобы убедиться, что их отношение к работе стало намного лучше?»

Я призываю их выражать свои мысли конкретнее и перечислить действия, которые будут свидетельствовать о переменах к лучшему. Например, на собраниях сотрудники будут хвалить друг друга за проделанную работу и ценить идеи своих коллег. Они будут проявлять инициативу и брать на себя решение задач, вместо того чтобы ждать, когда им что-то поручат. Они будут чаще улыбаться, общаясь с клиентами. Чем конкретнее вы формулируете свои ожидания относительно поведения сотрудников, тем лучше. Так они будут точно знать, по каким критериям вы оцениваете их достижения.

Осторожно выбирайте слова

Лидеры часто рассказывают мне, как они обсуждают сложные ситуации на работе, и эти разговоры, как правило, начинаются примерно так: «Вы не сделали то, что я просил сделать». Слово «вы» зачастую приводит к тому, что у собеседника срабатывает защитная реакция. Представьте, как изменится диалог, если лидер начнет его так: «Видимо, я выразился недостаточно ясно». Это наверняка вызовет интерес у собеседника, и он более благосклонно воспримет то, что вы собираетесь сказать.

Первый вариант перекладывает вину за недопонимание на вашего сотрудника, а второй вариант указывает на то, что во всем виноват инициатор разговора. На первый взгляд, это несущественно, но обратите внимание: в первом случае вы нападаете на человека, а во втором готовы взять на себя хотя бы часть ответственности за сложившуюся ситуацию. Обсуждая проблемы, воздержитесь от слова «вы». Вместо «Вы подводите коллег, когда опаздываете на работу» скажите «Дело в том, что, когда вы опаздываете, вашим коллегам приходится отдуваться за вас». Первый вариант сразу вызывает защитную реакцию, а второй помогает собеседнику понять, как его поведение влияет на других и почему важно исправить его.

Придерживайтесь фактов

С фактами сложно спорить, поэтому лучше придерживаться неопровержимых доказательств. Отметьте поведение сотрудника, которое задокументировано или может быть подтверждено свидетелями, и любой ценой избегайте слухов и домыслов. Многие люди мастерски уклоняются от ответственности. Если вы предъявите им то, что не является фактом, они тут же переведут разговор на другую тему и собьют вас с мысли. Допустим, вы менеджер и вам нужно обсудить проблему опозданий с одним из ваших подчиненных. Если вы скажете: «Я слышал от нескольких сотрудников, что в среду и четверг вы приехали в офис намного позже девяти», сразу начнется разговор на тему «Кто вам такое сказал?»

Что если вместо этого вы поделитесь своими личными наблюдениями? Например: «Дело в том, что вы снова опоздали на тридцать минут. В среду и четверг я заходил к вам в кабинет в девять тридцать, и вас не было на месте». Это факт, его нельзя опровергнуть, поскольку вы наблюдали его собственными глазами.

Слушайте, не предполагайте

Лиза Лартер, генеральный директор и основатель Lisa Larter Group, на собственном горьком опыте убедилась, как важно слушать. Она рассказала мне, как сложно верить человеку, когда у вас уже сложилось свое мнение, и как это повлияло на ее отношения с одним из ключевых сотрудников. Этот урок она никогда не забудет.

Недавно я сказала одной из своих лучших сотрудниц: «Простите, что я не поверила вам». И она расплакалась. Я чувствовала себя худшим начальником в мире. Ведь оказалось, что я не умею слушать.

Моя сотрудница – из тех, кто не любит спешить. Она подолгу размышляет над задачей и медленно осмысливает информацию, прежде чем действовать. Она много раз говорила мне, что ей нужна помощь, потому что она не справляется с таким объемом работы, а я не верила. Я сделала поспешные выводы о ее аналитических способностях и решила, что как менеджер она не обладает необходимым опытом и навыками. Мне казалось, нам нужен менеджер с опытом работы в условиях многозадачности: человек с глазами на затылке, который любит жонглировать десятком дел одновременно, выполняет работу быстро, не боится жестких сроков и даже испытывает вдохновение в ситуации дедлайна.

В конце прошлого года эта сотрудница обратилась ко мне с просьбой перевести ее на другую должность, в другой отдел компании. Она считала, что ее навыки больше пригодятся там. Я согласилась на ее просьбу и стала искать нового менеджера.

Но шесть месяцев спустя менеджер, которого я наняла вместо нее, сказал мне: «Я не справляюсь. Слишком большой объем работы». Он хотел уволиться. У меня было словно дежавю. Он говорил в точности то, что его предшественница, – но на этот раз я действительно услышала его. Я поняла, что надо действовать быстро, если я хочу изменить ситуацию. Я внесла радикальные изменения в работу компании, наняла помощников и назначила одного из наших сотрудников его ассистентом. А потом сделала то, что давно надо было сделать.

Я извинилась перед своей бывшей сотрудницей. Я призналась, что не услышала ее. Я поспешила с выводами и была неправа. Она на сто процентов заслужила мои извинения.

Каждый день мы позволяем своим предрассудкам, предположениям, мнениям и убеждениям мешать нам слушать – по-настоящему слушать, что говорят люди. Всем нам надо научиться слушать. И этот пример показывает почему.

И кстати, я очень уважаю свою бывшую сотрудницу и безмерно рада, что она нашла достаточно позитивных сторон в моих методах управления и в работе, которой мы занимаемся вместе, чтобы остаться в компании. Я часто благодарю ее за то, что она верила в меня гораздо больше, чем я заслуживала.

Лиза Лартер,

генеральный директор и основатель Lisa Larter Group

Начинать диалог, когда вы уже сделали для себя выводы, – вредно для обеих сторон. Предвзятость опасна тем, что она ведет к ошибочным убеждениям. Сотрудница Лизы делала все, что в ее силах (разве что дымовые сигналы не пускала), чтобы донести до нее, что она тонет в таком объеме работы, но Лиза не услышала ее. Более того, она сказала своей сотруднице, что не верит ей. Не советую говорить такое, если вы не располагаете неопровержимыми доказательствами того, что сотрудник врет вам, и надеетесь, что он сразу же уволится.

Если вы окажетесь в схожей ситуации, лучше сделайте паузу и обдумайте сказанное. Не спешите с ответом. Наоборот, помолчите и послушайте. Постарайтесь понять собеседника. Лиза не слушала свою сотрудницу. Вот что ей следовало сказать: «Итак, если я вас правильно поняла, вы перегружены работой и считаете, что один человек не в состоянии справиться с такими объемами. Верно?» Так Лиза показала бы, что признает обоснованность ее тревоги, внимательно слушает ее и понимает, в каком положении она находится. Это позволило бы им вместе обсудить возможные решения.

Честно говоря, Лизе повезло, что ее сотрудница не хлопнула дверью в ту секунду, когда она раскритиковала ее рабочую этику. Я лично знаю Лизу и думаю, она частенько пополняла счет доверия с этой сотрудницей, что позволило ей потом снять со счета довольно крупную сумму. А извинения наверняка снова пополнили счет. Лиза быстро учится, и будем надеяться, что ей больше никогда не придется рисковать доверием этой сотрудницы.

Почему потребность всегда быть правым

имеет нежелательные последствия

Все мы знаем людей, которым всегда и во всем надо быть правыми. Вы понимаете, о ком я. Они привыкли оставлять последнее слово за собой. Они говорят громче и быстрее большинства – вдруг вы не услышите их или захотите перебить. Они упорно отстаивают свою точку зрения, пока оппонент не устанет и наконец сдастся. Возможно, вы сами такой человек.

Стремиться к «победе» в любом сложном разговоре на работе – всегда плохо, потому что у вас совсем другая задача. Помните, что можно быть на сто процентов правым и все равно испортить диалог с человеком. Важно, чтобы обе стороны слушали и уважали друг друга и совместными усилиями обсудили дальнейшие действия. А это невозможно, если разговор проходит по принципу «у нас может быть только один победитель».

Итак, что делать, если такой человек – вы? Для начала пообещайте себе исправиться. Но перед этим нужно поверить, что это в ваших интересах – изменить свое поведение. Думаю, если вы узнаете, как люди относятся к таким всезнайкам, вам будет проще объяснить нежелательные последствия ваших действий.

Всезнаек никто не любит. У них репутация людей, которые подавляют новые идеи и дискуссии, поэтому их избегают всеми силами. Всезнайки не признают чужих идей, а значит, упускают массу возможностей для роста и развития. Всем нам полезно послушать мнение окружающих – если, конечно, мы признаем, что другие люди разбираются в той или иной теме лучше, чем мы. Всезнайки редко благодарят других людей и не замечают их вклад. В итоге их обычно считают высокомерными, и никому не хочется работать вместе с ними в одной команде, особенно над важными проектами. Они упускают потрясающие возможности, которые позволили бы им заметно продвинуться в карьере. Кроме того, ваша убежденность в том, что вы знаете все лучше всех, может довести вас до беды. Допустим, вы стоите на скользком горном склоне и вот-вот свалитесь в пропасть. Никто не предупредит вас. А зачем? Все решат, что, раз у вас есть ответы на все вопросы, наверняка вы знаете, что скатитесь вниз.

Надеюсь, я убедила вас, что пора измениться. Если да, то вот с чего следует начать.

Хватит демонстрировать все свои знания по теме, особенно когда это неуместно

Никому не захочется с вами говорить. Бесполезные факты – бесполезны. Перегружать информацией и без того напряженный диалог – это как подливать масло в огонь. Поверьте, в таких ситуациях лучше ограничиться минимумом. Выберите один факт, который лучше всего подтверждает ваше мнение, а затем выслушайте ответ собеседника.

Забудьте слова «вообще-то» и «разумеется»

Каждый раз, начиная предложение со слов «вообще-то» и «разумеется», вы изображаете из себя человека, который сейчас преподаст урок собеседнику. Или хуже, человека, который мнит себя лучше других. Наверняка вы сто раз слышали фразу: «Вообще-то, у нас так не принято». Как вы реагируете на эти слова? Лично я с трудом сдерживаю себя, чтобы не съязвить в ответ. Кроме того, не начинайте предложение со слова «разумеется», поскольку собеседник может неверно понять вас. Вот что я имею в виду. Допустим, один из ваших сотрудников предложил альтернативный метод работы. Вам не нравится его идея, и вы говорите: «Разумеется, мы не пойдем этим путем». Это звучит слишком высокомерно. Как будто всем и так должно быть понятно, что эта идея смехотворна. Если вы позволите себе подобный тон несколько раз, уверена, ваш сотрудник вообще перестанет предлагать свои идеи.

Нужно знать свою аудиторию

Как мы отметили, некоторые любят поговорить о погоде или о жизни, прежде чем приняться за дело, а некоторые нет. Прежде чем вываливать на собеседников массу дополнительной информации, подумайте: «Кому-нибудь интересно то, что я хочу сказать?» И если вы не уверены на сто процентов, что ответ утвердительный, не стоит разглагольствовать, если, конечно, вас не попросят рассказать подробнее о своей идее. Как показывает мой опыт, людям, которые считают себя самыми умными, очень сложно удержаться и не демонстрировать свои знания. Но с опытом, уверена, вы сможете вести себя так, что всем будет интересно послушать вас.

Подумайте сто раз, прежде чем поправлять собеседника

Иногда люди ошибаются. Но не каждая ошибка требует исправления. Если вы когда-нибудь помогали своим детям с математикой, то вы знаете, что, как правило, задачу можно решить несколькими разными способами. Каждый решает ее по-своему, а ответ вы получаете один и тот же. Но вы считаете, что ваш ребенок ошибся, потому что выбрал другой подход. Вы пытаетесь научить его «правильному» подходу, на что он упрямо отвечает: «А мы в школе делаем не так». В конце концов вы сдаетесь, ведь главное – что ваш ребенок знает, как решать такие задачи. Вспомните об этом, когда захотите поправить сотрудника, который предлагает блестящее решение, хотя лично вы выбрали бы совершенно другой подход для достижения того же результата.

Конечно, в некоторых случаях вы просто обязаны высказаться, если человек ошибается. Такой разговор можно начать с вопроса. Достаточно простой фразы: «Откуда у вас такие сведения?» или «Очень интересно. Не могли бы вы показать данные, которые подтверждают ваш метод?» – это создаст атмосферу для плодотворного обсуждения и позволит вам указать на очевидные ошибки. Мой опыт показывает, что собеседник обычно сам видит свои ошибки. Конечно, нужно сначала убедиться, что вы действительно правы.

В следующей главе мы обсудим третье правило – сопереживание. Всем нам его не хватает. Эмпатия приносит удивительные результаты, когда нужно обсудить деликатные или спорные вопросы на работе. Вы также узнаете, как проявлять понимание, когда вы сталкиваетесь с ситуациями, требующими сопереживания.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Успех любого непростого разговора решается задолго до самого разговора, вот почему важно обдумать, чего вы ждете в результате и какие отношения с сотрудником планируете иметь в дальнейшем.

• Сформулируйте желаемый результат, прежде чем назначить встречу. Если вы с самого начала знаете, чего вы хотите, у вас больше шансов добиться цели.

• Невозможно предугадать, как пройдет непростой разговор, поэтому нужно готовиться к худшему и надеяться на лучшее.

• Иногда сложный разговор проходит намного плодотворнее, чем вы ждали, поэтому нужно подготовиться к тому, чтобы вовремя осознать эту небольшую победу и завершить разговор.

• Мы много говорили о том, как важно заранее готовиться к разговору. Однако в какой-то момент нужно поставить точку в планировании и взяться за дело.

• При грамотном обсуждении разногласия могут принести массу положительных результатов, в частности, укрепить отношения с коллегами, которые со временем станут вашими друзьями.

• Трения – это хорошо. Они показывают, что человек достаточно заинтересован в данном вопросе, чтобы спорить с вами.

• Что собеседник слышит в ваших словах, целиком и полностью зависит от его точки зрения, мировоззрения, жизненного опыта.

• Если хотите, чтобы вас слышали четко и ясно, выражайтесь прямо, внимательно выбирайте слова и придерживайтесь фактов.

• К любому разговору подходите непредвзято. Отложите свои предположения и внимательно выслушайте собеседника.

• Можно быть на сто процентов правым и все равно испортить диалог с человеком. Помните об этом, когда захотите «выиграть» в споре.

Глава 3

Сопереживание

Проявляйте эмпатию и понимание

Допустим, вы хорошо потрудились и выстроили доверительные отношения с собеседником. В таком случае он может открыть вам то, что происходит за кулисами и актуально для темы обсуждения. Некоторые сбрасывают со счетов все, что не относится к бизнесу, – и это ошибка. Люди приходят на работу со всеми своими проблемами и переживаниями, а значит, практически невозможно отделить профессиональную жизнь от личной.

Проявив сочувствие к человеку, который переживает тяжелый период в жизни, вы показываете, что вам интересна не только работа – вам интересен сам человек как личность. Люди, которые чувствуют заботу, больше склонны открыто обсуждать сложные вопросы, чем те, кто не чувствует никакого взаимопонимания с собеседником. Именно поэтому я включила сопереживание в список основных правил общения на работе. Чтобы проявить сопереживание, нужно выстроить взаимопонимание, и я покажу вам, как это делается. Также важно знать, какую роль играет язык тела в общении, особенно когда вы проявляете сопереживание. Я объясню, почему иногда нужно притормозить (и как это сделать), чтобы ускорить разговор, зачем нужно стопроцентное присутствие и какую роль играет молчание в сложных дискуссиях. И в завершение главы мы обсудим гиперсопереживание – как оказалось, весьма распространенное явление.

Потребность в сопереживании и эмпатии

В начале своей карьеры я была очень молодым лидером (в возрасте двадцати четырех лет) и отвечала за команду людей намного старше и опытнее меня. Вскоре после моего повышения несколько сотрудников ушли на больничный, потому что у них заболели дети. Для меня это было нечто совершенно чуждое, потому что у меня не было ни мужа, ни детей. Когда это произошло, помню, я подумала: «Они что, с ума посходили? Неужели у них нет запасного плана на такие случаи?» Теперь-то я знаю, что, пока я задавалась этим вопросом, мои сотрудники, скорее всего, думали: «Как я буду платить по счетам? Оплачиваемых больничных уже не осталось. Придется брать отпуск за свой счет». Вместо того чтобы успокоить своих сотрудников, чтобы они не переживали об этом и спокойно занялись детьми, я напоминала им о дедлайнах, которые уже маячили на горизонте, – не рекомендую брать с меня пример. Мне следовало проявить больше сочувствия. Только когда я вышла замуж и родила своих детей, я поняла, что маленькие дети болеют – причем часто. С тех пор я многое узнала о сопереживании и о том, как важно ставить себя на место другого человека. К сожалению для тех, кому выпала незавидная доля быть моими подчиненными на заре моей карьеры, этот урок я усвоила с опозданием. Много лет спустя я постаралась загладить свою вину в статье под названием «Признания человека, впервые ставшего боссом: извинение», где я раскаивалась в своем поведении. Один из моих бывших сотрудников прочитал статью и написал мне: «Вы были не таким уж и плохим начальником». И, возможно, я бы даже поверила ему, если бы не слова «не таким уж плохим». Я поделюсь с вами тем, чему научила меня жизнь, и надеюсь, вы не станете повторять мои ошибки и ошибки других людей.

Некоторые считают, что эмпатия – качество, которым человек обладает с рождения либо не обладает вообще. Я не разделяю этого мнения. Я считаю, что эмпатия – навык, которому можно научиться. В контексте этой книги будем считать эмпатию умением понимать и чувствовать, что испытывает человек, – другими словами, умением ставить себя на место другого человека, даже если сами вы никогда не были в такой ситуации. Крайне важно овладеть этим навыком на работе, поскольку эмпатия вдохновляет на сопереживание, а сопереживание повышает вовлеченность и заинтересованность персонала.

Эмпатия – важное качество, особенно когда возникает сложная ситуация, поскольку она позволит лучше понять, как собеседник может отреагировать на ваши слова. Если вы хорошо понимаете чувства человека, вам проще подготовиться к его реакции. В моей жизни точно бывали случаи, когда в разгар бурного обсуждения я ловила себя на мысли: «Что происходит? Он явно что-то не договаривает». Я даже спрашивала об этом собеседника, стараясь выбрать такой тон, чтобы не показаться враждебной. Проявляя заботу и сопереживание, мне удавалось переключить разговор со спора на совместный поиск решения.

Директор по продажам Мэтт Андроски на собственном опыте узнал, что происходит, когда вы настолько торопитесь закончить неприятный разговор, что упускаете возможность проявить сопереживание к человеку, который вам не безразличен. Вот его история.

Обсуждать проблемные вопросы с сотрудниками – нелегко. Я стараюсь подходить к этим разговорам непредвзято.

Много лет назад у меня состоялся разговор с сотрудницей о качестве ее работы. Я знал, что человек она талантливый. Ее наняли на должность представителя по маркетингу в один из регионов компании. Она была настоящим профессионалом, хорошо понимала методы работы и прекрасно разбиралась в технических особенностях нашего сложного продукта. Много месяцев она проработала на своей должности, и я повысил ее до инженера-представителя. Я хотел дать ей возможность расти внутри организации. После этого я повысил ее еще раз – до агента прямых продаж в регионе.

Через несколько месяцев я получил негативные отзывы от ее команды. Они жаловались, что она не справляется с работой, и попросили обсудить с ней этот вопрос. Поскольку именно я хотел назначить ее на эту должность, я чувствовал себя ответственным за решение проблемы. Я хотел дать ей возможность добиться успеха. Проблема усложнялась тем, что меня попросили также обсудить вопрос ее личных отношений с другим сотрудником компании.

Я спланировал наш разговор и собирался выражаться прямо, открыто и честно. Я начал так: «Я уверен, что вы созданы для этой работы, но по тем или иным причинам вы не справляетесь с рядом ключевых задач, что негативно влияет на всю команду. Честно говоря, я удивлен, что вам так тяжело». Затем я добавил решительным тоном: «Вам нужно взять себя в руки и включиться в работу». Как только я это произнес, я понял – что-то не так. Она посмотрела на меня сердито и сказала: «У меня сейчас столько забот, что я даже не знаю, за что хвататься. У меня родители болеют, и я должна заботиться о них». Я сказал: «Сочувствую. Обсудите, пожалуйста, со своим менеджером, кто возьмет на себя ваши задачи, если вам придется взять больничный или уволиться». А потом, не переводя дыхание, я добавил: «Нам еще нужно обсудить отношения с вашим коллегой». И на этом она полностью потеряла интерес к разговору.

Мэтт Андроски,

директор по продажам

Мэтт начал разговор с благими намерениями. Он искренне желал своей сотруднице успеха. Его стремление говорить честно и открыто с сотрудниками – большой плюс, потому что многие лидеры ходят вокруг да около и не говорят того, что действительно нужно сказать. Он проявил эмпатию, когда сказал, что сочувствует ее проблемам дома. Но потом он разрушил все, чего достиг, когда сразу же перешел к обсуждению ее личных отношений с коллегой. Он сообщил ей немало плохих новостей и узнал, что у нее непростой период в жизни, и дальнейшее обсуждение явно надо было перенести на другой день. Так он проявил бы сопереживание. Он мог бы предложить встретиться через день или два и продолжить разговор. В таком случае она успела бы подготовиться к тому, что ей предстоит выслушать лекцию о минусах романтических отношений с коллегой по работе.

Поставьте себя на место собеседника

Если говорить о сопереживании, эмпатии и обсуждении проблемных тем, у меня есть одно интересное наблюдение: нам всегда хочется, чтобы инициатор разговора поставил себя на наше место и проявил больше сопереживания. Но если инициатором разговора выступаем мы, то мы редко задумываемся, что чувствует собеседник. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, нами управляет наше эго. Иногда нас интересует только одно – доказать свою правоту, и мы даже не допускаем мысли, что мы неверно поняли ситуацию и нам известно далеко не все.

Чтобы проявить эмпатию, нужно забыть про свое эго и выслушать собеседника без предубеждений. Разберем пример того, как наше эго иногда мешает нам и усугубляет ситуацию, и что делать, чтобы предотвратить это.

Допустим, ваш коллега утверждает, что в вашем отчете не хватает важных данных. Он взволнован и обвиняет вас в том, что вы намеренно скрыли эту информацию. Вы совершенно уверены, что информация была в отчете. Так и хочется крикнуть: «А ну-ка сбавь обороты! Как ты смеешь сомневаться в моей рабочей этике?» Вы изо всех сил сдерживаетесь, чтобы ничего не отвечать. Но тут он говорит: «И это вы называете качественной работой?! Что я, по-вашему, должен делать с этим мусором?»

В этот момент ваше эго не выдерживает. Вы выхватываете отчет из его рук, находите данные, которых там якобы не хватает, и говорите язвительно: «Если бы вы дочитали отчет до конца, то нашли бы всю необходимую информацию».

Очевидно, что в вашем ответе нет ни капли эмпатии. Вероятно, вы недолюбливали друг друга еще до этого разговора, а теперь ваши отношения совсем испортятся. Посмотрим, как развивались бы события, если бы вам удалось отбросить свое эго и проявить сопереживание.

Никому не нравится, когда его обвиняют в непрофессионализме. Однако, если вы хотите сохранить отношения, надо сказать: «Похоже, вы сильно расстроились. Давайте разберемся. Мне кажется, мы с вами не поняли друг друга». А когда найдете информацию, которую он искал, можно сказать: «Так вот же она. Теперь понятно, почему вы не заметили ее. Она в приложении. Со мной тоже такое случалось».

Такой ответ показывает собеседнику, что вам небезразлично, что с ним происходит. Он явно расстроен, и вы это отметили. Вместо того чтобы опускаться на его уровень и бросаться резкими словами, вы стараетесь совместными усилиями найти решение. Признавая, что вы тоже допускали такую ошибку, вы показываете ему, что понимаете его переживания.

Вторая причина, по которой мы не учитываем чувств собеседника, связана с тем, что мы очень любим рассказывать себе истории – придумываем небылицы о себе и о других. Если надо уволить сотрудника, мы убеждаем себя, что сделали все, чтобы помочь ему, а он проявил полнейшее безразличие. Иногда мы на этом не останавливаемся и устраиваем настоящий психоанализ. Мы вспоминаем, как много мы трудились, когда занимали его должность, и считаем, что всякий, кто не поступает так же, как мы, – отъявленный лентяй. Эта причина особенно актуальная для меня.

Сразу после колледжа я устроилась в HR-отдел крупной розничной компании, где вкалывала гораздо больше, чем сорок часов в неделю. Я сидела в офисе допоздна и приходила по выходным, меня даже просить не надо было. Так было принято. Конечно, времена меняются, но меня об этом забыли предупредить. Несколько лет назад стали активно продвигать так называемый баланс между работой и жизнью. Честно говоря, мне понадобилось немало времени, чтобы свыкнуться с этой концепцией, поскольку она была совершенно чужда мне. Долгое время я была уверена, что, если человек не вкалывает по шестьдесят часов в неделю, он лодырь. Да и как можно сопереживать сотруднику, который приходит и говорит вам, что не успевает сделать работу вовремя, но при этом он совершенно не готов уделить работе двадцать часов в неделю сверх рабочего времени? Вот такие безумные мысли обитали в моей голове. Со временем я, конечно, изменила свои убеждения. Переломный момент настал, когда я увидела, что некоторые мои сотрудники (намного моложе меня) умудряются выполнять всю свою работу (и еще немного сверх того) и не пропускать ни одного занятия по йоге!

Когда мы позволяем своим предрассудкам влиять на общение, мы защищаемся, злимся и обижаемся. Причем это происходит еще до начала разговора. Мы также упускаем возможность подумать: скорее всего, мы сами стали причиной проблемы и нам нужно в чем-то совершенствоваться. Чтобы избавиться от предрассудков, всегда настраивайтесь на позитив. Мне часто приходится напоминать себе об этом. Забудьте свои предположения и убеждения. Ваш личный опыт не имеет никакого отношения к этой ситуации. Уверена, что человек, с которым у вас возникли трения, не проснулся с мыслью: «Как бы мне испортить день своему коллеге?» Вы проявите больше интереса и меньше раздражения, если будете воспринимать собеседника как человека благоразумного и здравомыслящего, а не врага, который появился на свет, чтобы мучить вас.

Искусство взаимопонимания

У вас когда-нибудь случались очень критичные разговоры с человеком, с которым не было никакого (или почти никакого) взаимопонимания? Ваш предшественник оставил вам сотрудника с весьма сомнительными профессиональными достоинствами, или вам пришлось присматривать за новичком? Или, возможно, ваша ситуация похожа на историю, которую я рассказывала, – о том, как недавно нанятые сотрудники ушли на больничный.

Теперь-то я понимаю, что, когда они ушли на больничный, у меня появилась возможность укрепить с ними отношения, но я ее упустила. Если бы я проявила хоть немного сопереживания, они бы с радостью помогли мне, когда мне нужна была лишняя пара рук, и мне даже не пришлось бы просить. Вместо этого они приходили на работу, выполняли свои обязанности и уходили домой, а я сидела в офисе допоздна одна-одинешенька.

Если бы я задала пару вопросов, я бы лучше поняла, что переживают мои сотрудники, даже если я никогда не была на их месте. Я могла бы проявить больше эмпатии, вместо того чтобы грубить. Например, когда моя сотрудница позвонила мне домой и сообщила, что она не сможет прийти в офис, я могла бы проявить беспокойство и поинтересоваться: «Как вы? – а затем добавить: – Даже не представляю, как это тяжело – провести всю ночь у кровати младшего ребенка, а потом встать в шесть утра, чтобы заняться старшим ребенком». Я бы спросила: «Вы не могли бы примерно сказать, как долго вас не будет? – И добавить: – Я спрашиваю только потому, что мне надо решить, имеет ли смысл искать временного сотрудника или нет. А то к тому времени, как вы вернетесь, у вас накопится очень много работы. Наверное, вам будет тяжело». Или я могла бы открыто спросить, остались ли у нее оплачиваемые больничные дни. Если нет, то я могла бы поговорить с начальством и узнать, что мы можем ей предложить.

Многие допускают эту ошибку – недооценивают, как важно строить отношения и добиваться взаимопонимания. Очень жаль, потому что общаться и сотрудничать без взаимопонимания – неподъемная задача. Для меня добиться взаимопонимания было особенно тяжело, когда несколько моих сотрудников годились мне в родители, а один даже в дедушки. У нас было мало общего – по крайней мере, мне так казалось.

Каждый год в городе, где я жила, проходила выставка домашнего скота и родео. Это было масштабное мероприятие, на которое приезжали известные во всей стране певцы кантри. Как-то раз одна из моих сотрудниц спросила, есть ли у меня планы на выходные. Я сказала, что собираюсь на родео, чтобы послушать Ларри Гэтлина и группу Gatlin Brothers. К моему удивлению, она сказала, что тоже пойдет. Тогда я спросила, кого еще она хочет послушать на празднике. Оказалось, что нам с ней нравятся одни и те же певцы. Общий интерес к музыке положил начало увлекательным дискуссиям, и оказалось, что у нас гораздо больше общего, чем я думала. Я поняла, что, если копнуть поглубже, обязательно найдется зацепка, чтобы выстроить близкие, крепкие отношения, независимо от отличий и разногласий. Также важно отметить, что взаимопонимание – основа плодотворных отношений на работе. Когда вы уделяете время тому, чтобы добиться взаимопонимания с человеком и укрепить отношения, вы показываете ему, что вам он не безразличен. А если вы понимаете, что мотивирует и вдохновляет людей, вы будете точно знать, как вести себя во время разговора, чтобы достичь поставленной цели.

У вас бывало такое, что человек, с которым у вас нет никакого взаимопонимания, пытался критиковать вас? К чему это привело? Скорее всего, вы пропустили мимо ушей его слова, даже не задумываясь, что он мог быть прав. А теперь вспомните случай, когда вам надо было указать на ошибки человеку, с которым у вас было полное взаимопонимание. Уверена, он выслушал вас и принял к сведению все замечания. Когда есть взаимопонимание, легче воспринимать критику, и в целом это очень важный компонент, поскольку критика приносит плоды только в том случае, если вас готовы выслушать.

Дополнительный плюс выстраивания значимых отношений на работе заключается в том, что вы лучше понимаете, что мотивирует людей, а это позволяет вам подстраивать свой стиль общения под человека. Посмотрим, как использовать это на практике.

Допустим, вы проработали в компании несколько лет и мечтаете о новых высотах. Вы уже давно хотите обсудить повышение с вашим боссом. Но никак не наберетесь смелости, хотя вы неплохо понимаете друг друга. Наконец у вас появилась возможность высказать свои пожелания, и вы решили не упускать ее.

Во время звонка по Zoom ваш босс признается вам, что работает 24/7 после слияния. В ответ на это вы говорите: «Должно быть, это очень тяжело для вас и вашей семьи. Уверен, вы хотели бы ходить на все футбольные матчи вашего сына, особенно учитывая то, что это его последний год в команде». Затем вы добавляете: «Думаю, я могу предложить решение. На прошлом месте работы я возглавлял процесс интеграции производства после того, как мы выкупили другую компанию. Что если вы введете эту должность и назначите меня?» Ваш босс ответит: «Интересная идея. Расскажите подробнее, чем вы занимались на прошлом месте работы и какие обязанности вы бы хотели взять на себя сейчас».

Мы уже говорили об этом, но полезно будет повторить. Поведение человека продиктовано его эмоциями. Поскольку вы и ваш босс знаете друг друга довольно хорошо, вы можете посочувствовать его трудностям – стремлению сбалансировать работу и семейные нужды. Кроме того, он чувствует себя достаточно свободно в общении с вами, чтобы поделиться эмоциональной нагрузкой, которую принесло это слияние. Вы бы никогда об этом не узнали, если бы все ваши разговоры были исключительно делового характера. Ваш вклад в развитие хороших отношений с начальством значительно облегчил такой непростой разговор.

Если бы добиться взаимопонимания было легко, все бы этим занимались. Как вы прекрасно знаете, есть люди, которые умеют вести задушевные беседы на любую тему, а есть люди, которые этого не умеют. К счастью, все мы можем улучшить навыки выстраивания отношений. Некоторые из методов можно назвать личностными, их следует использовать в общении с глазу на глаз или когда у вас достаточно времени в запасе.

Например, до вас дошли слухи, что у вас и вашего босса есть общий интерес к компьютерным играм. Не стоит орать об этом на общем собрании, вы поставите и себя и его в неловкое положение. А на личной встрече можно упомянуть, что по выходным вы играете, это поможет укрепить отношения и добиться взаимопонимания.

Помните: если вы понимаете, что переживает человек, вам намного проще проявлять сопереживание. Познакомьтесь поближе с коллегами по работе, и вы увидите, что у вас больше общего, чем вам кажется. И кто знает, возможно, вы станете одним из тех людей, которые любят говорить о жизни.

Невербальное общение и язык тела

Ключ к успеху в профессиональных отношениях – умение эффективно общаться. Но общение – не только слова; это еще и невербальные сигналы и язык тела, который порой говорит громче слов. Язык тела – это движения и мимика, которые позволяют общаться без слов. Даже когда вы не осознаете этого, во время общения вы подаете невербальные сигналы. И эти сигналы не прекращаются, когда вы перестаете говорить.

Иногда, стараясь проявить сопереживание, мы произносим правильные слова, но наш язык тела говорит совершенно другое. Когда ваши слова не соответствуют языку тела, собеседник думает, что вы неискренни. Следить за своим языком тела особенно важно, если вы хотите проявить эмпатию, потому что язык тела играет важнейшую роль в общении. Вряд ли вас сочтут за человека сострадательного, если людям кажется, что вы лицемерите.

Невербальное общение влияет на впечатление, которое вы производите на окружающих, в частности, именно от него зависит, будут вам доверять или нет. Поскольку доверие необходимо для продуктивного разговора, важно учитывать сигналы, которые вы неосознанно посылаете собеседнику. Бывают ситуации, когда без сопереживания невозможно достичь желаемого результата, поэтому стоит научиться проявлять сопереживание через язык тела.

Выражение лица

Вам доводилось общаться с человеком, который выражался удивительно красноречиво, но его мимика передавала совершенно другие эмоции? Допустим, он говорил, что ему очень интересно выслушать ваше мнение, но по его лицу было видно, что это не так. Или вы изливали душу и заметили, как собеседник закатил глаза. Сложно понять, какое впечатление мы оказываем на людей, мы ведь не видим себя в зеркале. Поэтому в такой ситуации очень полезно пообщаться с коллегой, которому вы доверяете, или с коучем.

Когда клиенты просят помочь им найти оптимальное решение для важной ситуации, я предлагаю им ролевую игру. Если мы делаем это упражнение удаленно, я всегда прошу включить камеру, чтобы проверить визуальные сигналы, которые могут сбить собеседника с толку. С разрешения клиентов я иногда даже записываю наши сессии, чтобы они могли взглянуть на себя и увидеть, какое впечатление они производят. Если они планируют разговор через видеозвонок, этот подход очень полезен, поскольку на экране мы кажемся совсем не такими, как вживую. Если у вас нет коуча, попросите коллегу или друга провести с вами ролевую игру. Объясните, на что он должен обратить внимание. И не забудьте попросить разрешения записать ваш диалог, если вы общаетесь по видеосвязи.

Сохранить непроницаемое выражение лица, особенно в разгар эмоционального обсуждения, – тяжелая задача. Пока вы ждете своей очереди ответить собеседнику, ваши мышцы лица трудятся так усердно, что иногда даже в пот бросает. Своим клиентам я даю такой совет: если вы не можете смотреть собеседнику прямо в глаза, потому что боитесь, что ваше лицо выдаст, что вы думаете на самом деле, смотрите чуть выше переносицы. Собеседнику покажется, что вы смотрите прямо на него, даже если это не совсем так. Этот ход также даст вам время перевести дыхание и сосредоточиться, прежде чем отвечать. Мой опыт показывает, что, когда люди нервничают, они хуже контролируют мышцы лица, поэтому я всегда рекомендую заранее подготовить, что вы хотите сказать, и потренироваться. Так вам будет проще контролировать свои эмоции и донести свою мысль до собеседника.

Поза

Когда герой фильма скрещивает руки на груди, наклоняется над столом и выдает свою реплику уверенно и решительно, это всегда выглядит так внушительно. И сразу понятно, что его собеседник сделает все, что от него требуется, лишь бы избежать гнева этого человека. Такие сцены идут на ура в Голливуде и приносят актерам «Оскары». Но для реальной жизни подобные поступки не подходят, к сожалению. Хотя не все об этом догадываются. Как вы стоите или сидите – яркая демонстрация ваших чувств.

Если хотите проявить сопереживание, не скрещивайте руки на груди и чуть подайтесь вперед. Так вы покажете, что готовы выслушать собеседника и полны внимания. Периодические кивки и поощряющие слова и фразы («Понятно», «Пожалуйста, продолжайте», «Сочувствую») демонстрируют сопереживание и понимание.

Голос

Собеседник когда-нибудь говорил вам «Я не злюсь!» так громко и страшно, что в комнату заглядывали люди, чтобы удостовериться, что вы еще живы? Как вы говорите не менее важно, чем что вы говорите. Окружающие «считывают» ваши мысли по тону голоса. Они интерпретируют скорость речи, интонацию и, конечно же, громкость, и делают для себя выводы.

Если вы хотите выразить сопереживание, то ваш голос должен быть полон заботы и сочувствия. Если сказать «Мне очень жаль, что ваша бабушка умерла» с сарказмом, собеседник решит, что вы не верите ему. Возможно, у вас давно уже сложилось впечатление, что у него слишком много дедушек и бабушек и такие разговоры происходят раз в неделю. Но сейчас столько смешанных семей, что смерть очередной бабушки вполне может оказаться правдой, поэтому советую на всякий случай добавить капельку сочувствия в тон своего голоса. В целом мягкий, утешающий тон приведет к более плодотворному разговору и укрепит отношения.

Притормозите, чтобы ускорить разговор

В современном бизнесе все происходит быстро и стремительно, от персонала ждут молниеносного (и безукоризненного) выполнения поставленных задач, и не удивительно, что наша жизнь напоминает блиц-свидания. Позвольте объяснить, что я имею в виду. Вы знакомитесь с новым боссом, и через двадцать четыре часа вы должны превратиться из нового сотрудника в доверенное лицо. Вы также должны научиться думать на три шага вперед, иначе попадете в число отстающих. А потом придется повторить все этапы строительства отношений со следующим боссом. Давление колоссальное, и ожидания зачастую просто смехотворны. Все хотят получить результаты как можно скорее, неважно, какой ценой. Но гонка за краткосрочными победами на чудовищных скоростях обходится слишком дорого.

Это покажется нелогичным, но самый быстрый способ решить сложные вопросы на работе – притормозить и, если возможно, уделить время строительству отношений с человеком, с которым вам нужно поговорить. Многие считают, что в современном занятом мире тратить время на то, чтобы узнать человека поближе, – роскошь, а не необходимость. Но это не так, и вот почему. Если у вас сложились достаточно хорошие отношения с коллегами и начальством, они доверяют вам. А когда люди доверяют вам, они делятся с вами информацией, которая помогает решать спорные вопросы быстро и с сопереживанием.

Моя клиентка Джен усвоила это, учась на собственных ошибках. Джен возглавляет PR-команду фармацевтической компании и считает себя личностью А-типа (требовательной, с повышенной активностью, агрессивной). Ее стремление выполнить поставленные цели не оставляет времени для общения. Поэтому она практически ничего не знала о жизни своих сотрудников вне работы. И это аукнулось ей совершенно неожиданным образом.

Один из ее сотрудников, много лет демонстрировавший блестящие результаты, стал пропускать важные дедлайны. Джен решила обсудить эту проблему, не затягивая, поэтому она вызвала его к себе в кабинет и сказала: «За последние две недели вы пропустили три дедлайна. Это должно прекратиться». Сотрудник удивился и хотел возразить, но Джен перебила его: «Вы ведь понимаете, что десятки людей с радостью займут ваше место». Тогда сотрудник решил, что лучше сдержать эмоции и не нарываться на очередную порцию упреков. Он сказал: «Вы правы. Я увольняюсь». Позже она узнала от другого сотрудника, что его супруга потребовала развода и угрожала забрать детей. Джен призналась мне, что ей было ужасно стыдно.

О том, что любимый человек бросает вас, вы вряд ли станете рассказывать коллеге, с которым у вас строго деловые отношения, а именно так он относился к Джен. Если бы она притормозила хотя бы на минуту, она бы поняла, что поведение ее сотрудника никак нельзя назвать типичным. Его явно что-то мучило. И если бы она знала хоть что-то о своих сотрудниках, а не просто здоровалась с ними, ей было бы известно, что у него большие проблемы дома. Я знаю Джен достаточно хорошо и могу сказать, что, если бы она знала, что кто-то из ее персонала переживает личные трудности, она бы проявила заботу и сочувствие. Вместо того чтобы выражаться резко и сурово, она могла бы сказать: «Послушайте, вы сами на себя не похожи. Что-то случилось? Хотите поговорить?» И дальше они бы обсудили план действий, который удовлетворил бы обе стороны. А вместо этого она потеряла ценного сотрудника.

Присутствие

Наша жизнь перегружена делами и заботами, поэтому мы делаем одно, а думаем совершенно о другом. Справляться с многозадачностью – полезный навык, когда вы готовите ужин и помогаете ребенку с домашним заданием. Но неумение сосредоточиться во время важного разговора дорого обходится, поэтому крайне важно притормозить и сконцентрировать все свое внимание на чем-то одном. Иначе ждите беды.

Помню, мне пришлось стать свидетелем того, как моя начальница увольняла одного из старожилов компании. Сообщая эту неприятную новость, она перебирала бумаги на своем письменном столе – искала документ, необходимый для ее следующей встречи. Я заметила реакцию сотрудника. Он разволновался. Его увольняют, а человек, который говорит ему об этом, озабочен поисками пропавшей бумажки, вместо того чтобы проявить сопереживание. Я поклялась себе никогда не допускать этой ошибки. Именно из-за таких ситуаций я не устаю повторять своим клиентам, что главное – наше поведение, а не намерения. Хотелось бы верить, что моей начальнице было жаль того сотрудника, и, возможно, так оно и было. Но ее язык тела и ее поведение демонстрировали прямо противоположное.

В разное время суток нам бывает проще или сложнее мыслить ясно и сосредоточиться на том, чем мы занимаемся. Многое зависит от человека. Я стараюсь перенести сложные разговоры на начало рабочего дня. Так я не буду час за часом изводить себя сомнениями. Но я знаю людей, которым нужно минимум две чашки кофе и утренний перекус, чтобы одолеть любую, даже самую простую беседу. Возможно, для вас максимально продуктивный период – середина дня или вечер. Главное, выбрать такое время для тяжелого разговора, чтобы вы могли уделить ему сто процентов внимания.

Молчание – золото

Много лет назад, когда я переживала тяжелый период на работе, подруга посоветовала мне заняться медитацией. Я тут же отмахнулась от этой идеи. Как я говорила, я из Нью-Йорка, а мы, ньюйоркцы, все делаем очень быстро. Какая уж тут медитация, когда вся жизнь на бегу.

Но ситуация на работе стала еще хуже, и я решила все-таки позвонить своей подруге и попросить о помощи. Она познакомила меня с женщиной из ашрама (духовной общины). И в течение нескольких месяцев, по два раза в неделю, я сидела вместе с ней, скрестив ноги на полу, и пела ритуальные молитвы. Каждую сессию мы заканчивали несколькими минутами молчания, и для меня они тянулись бесконечно долго. Помню, как мне было неловко из-за этой тишины. Причем настолько, что я периодически прочищала горло и открывала один глаз – вдруг удастся привлечь ее внимание и попросить закончить сессию пораньше. Мне понадобилось немало времени, но в конце концов я привыкла к молчанию и даже начала получать удовольствие.

Поверьте, очень сложно утихомирить свои мысли и спокойно сидеть молча. Но оно того стоит. И вот почему. Допустим, вы обсуждаете с человеком важный для вас вопрос. Вы высказали свое мнение – и в комнате повисла тишина. Вам стало не по себе, и вы решили вставить слово – одно, другое, и вот вы уже портите дело своей болтовней. Такое случается гораздо чаще, чем вам кажется.

Моя клиентка Триш работает в технологической компании; когда ее менеджер уволился, она взяла на себя его обязанности, но ее должность и зарплата не изменились. Проработав восемь месяцев в новой роли, она наконец решила, что пора попросить начальство о повышении. Она подготовилась на пять с плюсом – составила список своих самых выдающихся достижений за последние восемь месяцев и тщательно проанализировала, какую зарплату предлагают на рынке. Она сказала мне, что шла на встречу абсолютно уверенная, что ее босс согласится на ее просьбу. Триш пересказала мне разговор, который состоялся в кабинете ее босса, – сначала все шло хорошо, а потом она допустила серьезный промах. Когда она сказала своему боссу, что заслуживает прибавку в $10 000, он надолго задумался. Несколько минут ей пришлось ждать ответа, и она не выдержала: «Знаете, я соглашусь и на пять тысяч. Я понимаю, что времена сейчас непростые».

Нетерпение дорого ей обошлось. Ее босс сразу же согласился повысить ей зарплату на $5000, а значит, она все равно будет получать меньше, чем заслуживает. Как говорит Лиза Лартер, про которую я рассказывала вам в начале книги, некоторым людям нужно время, чтобы обдумать ситуацию. Мне кажется, ее босс как раз размышлял о том, как лучше ответить. И если бы Триш подождала, он вполне мог бы согласиться на ее просьбу. Или предложил бы ей $7000, и они пришли бы к общему решению. Как показывает опыт Триш и Лиз, в молчании нет ничего плохого. Наоборот.

Одно можно сказать с уверенностью: несколько минут молчания – намного лучше, чем моментальный отказ. Вот как выдержать тягостное молчание и добиться взаимовыгодного решения: когда в следующий раз в разговоре возникнет неловкая пауза, сделайте глубокий вдох и сосчитайте до двадцати. Если ваш собеседник не ответит к этому времени, деликатно поинтересуйтесь: «Вам все понятно или объяснить еще раз?» Скорее всего, вам ответят: «Я обдумываю то, что вы сказали. Не могли бы вы дать мне минутку, чтобы сформулировать ответ?»

Используйте молчание как инструмент, и результаты дискуссии будут намного лучше. Молчание позволяет обеим сторонам быстро успокоиться. Следовательно, вам будет проще выслушать друг друга, вы не станете спорить зря и сосредоточитесь на конечной цели – достижении оптимального результата и укреплении рабочих отношений.

Перечислим, какие еще факторы следует учитывать.

1. Не каждое затишье в разговоре вызвано ошибкой одного из участников. Если было сказано что-то действительно важное и глубокое, собеседник захочет сделать паузу и обдумать ваши слова, прежде чем отвечать.

2. В некоторых случаях молчание вполне приемлемо. Например, когда с вами делятся трагическими новостями или человек, попавший в тяжелую ситуацию, просит совета. Возможно, ответ придет к вам моментально. Но лучше взять небольшую паузу, прежде чем отвечать, чтобы у собеседника не сложилось впечатление, что вы не обдумали вопрос как следует.

3. Молчание – идеальный вариант для завершения разговора. Если молчание затянулось, можно сказать: «Похоже, каждый остается при своем мнении» или «Не буду вас больше задерживать».

4. Иногда мы молчим потому, что забыли, о чем говорили. Вы впадаете в ступор и теряете ход мысли. Можно перевести все в шутку: «Ну вот опять, я прекрасно помню, что ел на завтрак два дня назад, но не могу вспомнить, что я собирался сейчас сказать вам!»

5. Молчание часто используют как инструмент переговоров. Наверняка вы слышали поговорку «кто говорит первым, проигрывает». Взгляните на ситуацию, в которую поставила себя Триш, и вы сразу увидите, что это так. Используйте молчание с выгодой для себя. Молчите, и пусть ваш собеседник заговорит первым.

6. Сколько должно длиться молчание – вопрос сложный, и однозначного ответа никто вам не даст, но есть одно полезное правило: пусть молчание длится, пока ваш собеседник не покажет, что готов продолжить разговор.

7. Если вы обсуждаете крайне важный вопрос, требующий решения, лучше не заканчивать дискуссию молчанием. В подобных ситуациях можно сказать: «Вижу, разговор получился непростой. Предлагаю продолжить его завтра или послезавтра и обсудить, что делать дальше».

Гиперэмпатия: слишком много заботы – такое бывает?

До недавнего времени я считала, что эмпатии не может быть слишком много, – пока Сью Бергамо не рассказала мне свою историю. Я познакомилась со Сью несколько лет назад на завтраке для управленцев, который я проводила. Она из тех людей, которые учатся всю жизнь, и охотно согласилась поделиться своим опытом в назидание тем из вас, кто, как и она, страдает избыточной склонностью всем помогать.

Несколько лет назад я наняла инженера, который взялся за работу с большим энтузиазмом, энергией и был готов горы свернуть. У нас была небольшая команда людей с разной специализацией, и мы работали по всему миру. Он возглавил крупный проект по реконструкции и получал огромное удовольствие от работы. Рабочий процесс был организован безукоризненно, и проект уверенно продвигался вперед.

Этот инженер проработал у нас около года, когда у него родились близнецы. Как и следовало ожидать, домашних забот прибавилось, и, как молодому отцу, ему пришлось осваивать большое количество новых навыков, чтобы заботиться о семье. Воспитание ребенка – это большое испытание, а когда их сразу двое – сложно даже представить, как это утомляет. Утомление появилось с первого дня, как близнецов привезли домой. Мой сотрудник так сильно уставал, что таял буквально на глазах и стал часто болеть. Мы понимали, что, когда закончится отпуск по уходу за ребенком, ему понадобится еще немного времени, поэтому я предложила ему полгода работать дома. Я решила, что этого времени будет достаточно, чтобы привыкнуть к новой жизни и обязанностям. Мы запланировали еженедельные встречи, чтобы отслеживать ход работы, и, казалось, все шло как по маслу. Мы предоставили ему гибкий график работы, а он обещал выполнять работу вовремя.

Поскольку из-за стремительного роста в компании не хватало офисного пространства и нам было выгодно отправлять сотрудников на удаленку, мы продлили его пребывание дома. Он по-прежнему часто болел и пропустил несколько дедлайнов, но проработал из дома еще полгода. На десятом месяце дедлайны вообще перестали соблюдаться. Мне пришлось ежедневно встречаться с ним, чтобы держать руку на пульсе. Такая ситуация тянулась довольно долго, и он постоянно извинялся за свое поведение.

Я старалась сопереживать, но необходимость регулярно контролировать его работу и следить за графиком стала меня выматывать. Общение между нами оставалось предельно вежливым, но я жестко требовала от него выполнять обязательства и сдавать работу вовремя. Много раз нам приходилось переносить проекты или передавать их другому члену команды. Ситуация зашла в тупик, когда мне пришлось следить за тем, чтобы он выполнял все договоренности и принятые решения, заполнял документацию и т. д. Когда его просили провести собрание, он был не готов, а несколько раз вообще забывал, что он хотел обсудить на собрании, которое сам же созвал. Очевидно, что он уже не справлялся с работой или потерял к ней интерес, и ему было сказано, что работать из дома он больше не сможет.

Вернувшись в офис, он добросовестно трудился в течение месяца, а потом ситуация снова повторилась. Последней каплей стало то, что простейшая задача не была выполнена за шесть недель и ее пришлось поручить другому члену команды, который справился за несколько часов.

Нам постоянно сокращали бюджет, и вскоре после этого эпизода мне было велено уволить нашего инженера.

Оглядываясь назад, я понимаю, что слишком много прощала этому человеку, потому что сочувствовала его трудностям. Предложить гибкий график работы было правильным решением, хотя мне следовало разорвать соглашение сразу после второго инцидента.

Сью Бергамо,

директор по информационным технологиям и информационной безопасности Episerver

Надо отдать Сью должное. Намерения ее были похвальны. Она проявила эмпатию и сопереживание и сделала все возможное, чтобы помочь сотруднику преодолеть тяжелый период. Однако при этом она не настояла на том, чтобы он нес ответственность за свои поступки. В итоге он пользовался ее добротой, что значительно усложнило ей жизнь.

Сью признает, что ей следовало разорвать договоренность с ним сразу после второго инцидента. Для этого ей надо было четко сформулировать свои требования, а также объяснить, что конкретно произойдет, если он нарушит соглашение. Так она обеспечила бы себе «надежный тыл» на случай повторного обсуждения этой проблемы и смогла бы быстро разрешить ситуацию. Вот как выглядела бы ее реакция в ответ на регулярные ошибки сотрудника.

Сью: Что тут скажешь! Наверное, очень тяжело воспитывать близнецов и при этом работать весь день. Представляю, как это утомительно. Как вы понимаете, наша команда зависит от вашей работы и умения соблюдать важные сроки. Это я и хотела обсудить с вами сегодня. Вы не укладываетесь в сроки. Давайте подумаем, как облегчить вашу рабочую нагрузку. Если вы и дальше будете работать дома, вам не придется тратить время на дорогу и вы сможете уделить больше внимания работе. Что вы на это скажете? Может, у вас есть другие предложения, как нам решить эту проблему?

На втором этапе Сью могла бы сказать: «Итак, мы с вами договорились, что вы будете работать дома еще полгода, при условии, что вы будете выполнять следующие обязательства…» И ей следовало перечислить все пункты договоренности. Затем добавить: «Позвольте еще раз подчеркнуть. Если вы не сумеете выполнить свои обязательства по той или иной причине, вам придется немедленно вернуться в офис. Если вы не сможете этого сделать, или если ваша работа не улучшится, нам придется расстаться. Надеюсь, до этого не дойдет, но я считаю, что вы должны точно знать, что вас ждет».

Так Сью проявила бы эмпатию, но при этом подготовила бы почву для будущих разговоров о несоответствии, если бы в них возникла необходимость.

Следующая глава посвящена любопытству и пытливости. Когда мы проявляем любопытство, мы смотрим на ситуацию в новом свете, что помогает устранить разногласия. Если вам хоть капельку любопытно, что я имею в виду, читайте дальше.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Эмпатия – умение понимать и чувствовать, что испытывает другой человек. Это навык, которому можно научиться.

• Проявляя заботу и сопереживание, можно превратить даже враждебный разговор в дискуссию между двумя людьми, которые стремятся к взаимопониманию.

• Если вы понимаете, что переживает собеседник, намного проще проявлять сопереживание.

• Успех профессиональных отношений зависит от умения общаться. Однако общение – не только слова, которые мы произносим, но и невербальные сигналы и язык тела, который иногда говорит громче слов.

• Невербальное общение влияет на впечатление, которое вы производите на окружающих, в частности, именно от него зависит, будут вам доверять или нет. Поскольку доверие необходимо для продуктивного разговора, важно учитывать сигналы, которые вы неосознанно посылаете собеседнику.

• Общаясь с людьми, следите за своей мимикой, позой и голосом. Они должны соответствовать вашим словам.

• Это покажется нелогичным, но самый быстрый способ решить сложные вопросы на работе – притормозить и, если возможно, уделить время выстраиванию отношений с человеком, с которым вам нужно поговорить.

• Необходимо стопроцентное присутствие, когда вы обсуждаете важные вопросы.

• Не бойтесь молчания. Зачастую молчание – признак того, что ваш собеседник внимательно слушает вас и ему нужно время, чтобы осмыслить сказанное.

• Существует такое явление как чрезмерная забота. Соблюдайте меру и будьте осторожны, чтобы никто не пользовался вашей добротой.

Глава 4

Любопытство

Задавайте вопросы, не замыкайтесь

Вы когда-нибудь задумывались, что мотивирует людей? Я постоянно задаю себе этот вопрос – как и множество других вопросов. Вот почему я считаю любопытство одним из правил сложных разговоров на работе. Проявляя любопытство и задавая вопросы, чтобы больше узнать о конкретной ситуации, вы показываете собеседнику, что вам интересно его мнение, а это позволяет продвинуться вперед. В этой главе мы обсудим силу любопытства и то, как правильные вопросы помогают разобраться в сложной ситуации. Мы обсудим, почему поговорка «Любопытной Варваре на базаре нос оторвали» – полная ерунда и почему любопытство – положительное качество. Я вам покажу, как стать более любознательным. Мы обсудим, как разбудить в себе ребенка и вернуть любопытство, которое у вас было в детстве. Мы также коснемся темы, которой редко уделяют внимание, – что можно сделать, чтобы не убивать любопытство в других людях. Я приведу примеры фраз и уточняющих вопросов, которые помогут избежать тупиковой ситуации в разговоре. В завершение главы мы подробно рассмотрим влияние любопытства на общение и что делать, если разговор свернул с изначальной темы. Мне удалось вас заинтриговать? Дорогу любопытным!

Сила любопытства

Я была очень назойливым ребенком, постоянно спрашивала «почему?» и сводила всех с ума своими вопросами! Конечно, я тогда не знала, что оттачиваю навык, который принесет мне колоссальную пользу в жизни. Я всегда была любопытной, особенно когда речь шла о людях, и это, наверное, объясняет, почему моя работа связана с поведением людей. Когда мы интересуемся миром, мы по-другому смотрим на него. Например, вы видите все черно-белым, а я улавливаю множество оттенков серого. Вам достаточно одной короткой фразы: «Акции нашей компании взлетят в цене». А мне нет. Сразу напрашивается вопрос: «Почему вы так думаете?» Задавая вопросы, я не стремлюсь поставить собеседника в неловкое положение. Я искренне хочу узнать, чем обоснована его точка зрения, поскольку меня интересуют все аспекты бизнеса, а также мировоззрение людей. Любопытство, по сути своей, – это умение подмечать то, что вам интересно, и собирать информацию. Задумайтесь на минутку. Стоит кому-то затронуть тему, которая вас интересует, как у вас загораются глаза. Вы подключаетесь к беседе, задаете вопросы, показываете собеседнику, что у вас общий интерес. Проявлять любопытство и задавать вопросы – один из самых простых способов укрепить отношения. Потому что любопытные люди стремятся узнать как можно больше о собеседнике и делают все, чтобы увлечь его разговором.

Когда я спрашиваю людей, любопытны ли они, они почти всегда отвечают утвердительно. Однако мне кажется, что любопытство встречается редко. Многие считают себя любопытными только потому, что основная часть их работы – задавать вопросы. Однако эти вопросы зачастую стандартные, сформулированные по заранее составленному сценарию. По сути своей они призваны решить проблему. А решение проблемы не следует путать с искренним любопытством.

Вспомните, когда вы последний раз звонили в службу клиентской поддержки? Сотрудник, который разговаривал с вами, показался вам искренне заинтересованным в том, чтобы найти решение, которое сделает вас постоянным клиентом компании? Или он просто зачитывал вопросы по списку, слушая ваши ответы краем уха? У меня недавно был крайне неприятный разговор с клиентской службой. В июне мы заказали мебель для нашего патио в летнем коттедже, и доставили ее с большим опозданием, в августе. А когда я открыла коробки, оказалось, что не хватает подушек на стулья. Я сразу же позвонила в клиентскую службу, и сотрудница, которая со мной разговаривала, как раз зачитывала мне стандартные вопросы по списку. Как я ни старалась, мне так и не удалось добиться от нее человеческого общения. Она задала несколько типичных вопросов. Но помочь мне не смогла. Затем у меня состоялся чуть более оживленный разговор с ее супервизором, который задал мне похожие вопросы. В итоге он предложил мне скидку 10 % на следующую покупку. Но он так и не задал тот единственный вопрос, который я хотела услышать: «Что нам сделать, чтобы загладить свою вину перед вами?» Ситуация только ухудшалась, мне дали миллион обещаний, но ни одно из них меня не заинтересовало. Наконец, мне удалось пообщаться с сотрудником, обладавшим большими полномочиями, чем супервизор. Не дожидаясь моей просьбы (и не спрашивая, чего я хочу), он предложил скидку 50 % на уже совершенную покупку. Я сказала «спасибо», попрощалась и поклялась больше никогда не иметь с ними дела.

Вас, наверное, удивляет, что я списала со счетов компанию, которая была готова сделать для меня даже больше, чем я хотела. Все очень просто. Ни разу на протяжении всего общения с ними я не почувствовала заботу. У меня осталось впечатление, что я пустое место. Так случается, когда люди не проявляют любопытства. Собеседник чувствует ваше безразличие, а у нас с вами совершенно другая цель. Не повторяйте чужих ошибок. Проявляйте любопытство. Задавайте вопросы, и, возможно, вы увидите, что проблемная ситуация решается намного проще, чем вы думали.

Разбудите в себе ребенка

Мы, взрослые, считаем, что дети многому учатся у нас. И это действительно так, потому что дети видят все, что мы делаем, и усваивают правила поведения. Но большинство из нас не задумываются о том, что мы тоже многому можем научиться у детей. Как правило, дети непосредственны и прямолинейны в общении, а это замечательный урок для нас с вами. Собирая истории для этой книги, я обнаружила, что чаще всего люди сожалеют о том, что не выражались прямо. Они признаются, что отсутствие откровенности вызвало огромное количество проблем, которых легко можно было избежать, если бы они не ходили вокруг да около.

Детям интересен наш мир и почему все устроено именно так, а не иначе. Им также интересны люди. Подумайте, сколько раз в детстве вы показывали на кого-то пальцем и спрашивали родителей о нем. Родители наверняка отвечали, что невежливо показывать пальцем, и быстро меняли тему разговора. И, возможно, вы, как и я, усвоили поэтому, что задавать вопросы о людях запрещается, хотя это не совсем то, чему хотели научить вас ваши родители. Любознательность – замечательное качество.

Вы утратили любопытство? Если вы считаете, что сейчас проявляете любопытство реже, чем в молодости, прочитайте этот раздел до конца, и вы узнаете, как вернуть себе умение удивляться этому миру. Однако если вы считаете, что сохранили любознательность, то можете перейти сразу к следующему разделу («Не убивайте любопытство в других людях»).

Дети обладают и другим качеством – стойкостью к стрессам и, как правило, довольно легко восстанавливаются после них; пусть это напомнит нам, какими стойкими мы можем быть перед лицом трудностей. Думаю, сама мысль о том, что нам предстоит непростой разговор, вызывает стресс у большинства из нас. Если вас тревожит перспектива обсуждения проблемной ситуации, попробуйте разбудить в себе ребенка. Вспомните случай, когда в детстве вам надо было сделать что-то очень неприятное. В тот момент вам казалось, что вы не справитесь, но вы справились. И теперь, оглядываясь назад, вы понимаете, что ситуация была вовсе не такой страшной, как казалось. Подумайте о проблеме, которая стоит перед вами сейчас. Скорее всего, через несколько месяцев вы скажете, что переживали больше, чем нужно было, особенно если вы последовали советам из этой книги.

Дети часто рискуют, и это объясняет шрамы и переломы, которыми сопровождается освоение нового вида спорта. В молодости мы гордимся этими травмами. Но с возрастом все меняется. Мы реже рискуем, поскольку боимся, что уже не сможем легко и быстро восстановиться после травмы. На работе я вижу схожий паттерн поведения. Молодые лидеры рискуют чаще, чем опытные лидеры. Они бесстрашные и не задумываются о последствиях своих ошибок. Со временем и после нескольких выговоров со стороны начальства («О чем ты только думал?!») они учатся осторожности, к сожалению. Многие лидеры задумываются: «Что со мной произойдет, если я не смогу решить эту проблему?» Но вместо этого надо спрашивать: «Каких положительных результатов я добьюсь после успешного разговора?» Как показывает мой опыт, страх, который мешает людям смело обсуждать проблемы, причиняет больше вреда, чем что-либо другое. Честно говоря, единственная травма, к которой может привести неприятный разговор, – ущемленная гордость, и большинство довольно легко восстанавливаются после подобного стресса.

Дети смотрят на мир намного проще, чем взрослые, и каждый день воспринимают как новое приключение. Взрослые, напротив, постоянно переживают о том, что может пойти не так, а дети редко задумываются об этом. Я не утверждаю, что не нужно тщательно готовиться к разговору с боссом, коллегой или сотрудником. Но стоит немного взбодриться. Когда я слишком сильно переживаю о чем-то, мой ментор Алан Вайс говорит: «Что ты так волнуешься? Никто в тебя не стреляет!» – и это напоминает мне, что не надо накручивать себя. Вспомните об этом в следующий раз, когда столкнетесь с непростой ситуацией, и постарайтесь воспринимать ее как повод чему-то научиться – или, как сказали бы дети, новое приключение.

Молодежь живет настоящим, не задумываясь о будущем. Ах, где мои шестнадцать лет! Когда вы последний раз жили сегодняшним днем? Большинство стараются думать на несколько шагов вперед. Вместо того чтобы взглянуть на непростую ситуацию и сказать: «Так, прежде всего, нужно…» – мы всегда все усложняем. «Я скажу вот это, а если он возразит, то скажу вот это. А если обстановка накалится, я скажу…» Во время разговора вы думаете, что сказать, и почти не слушаете собеседника. Как я отметила, безусловно, нужно готовиться ко всем вероятным развитиям разговора, но не менее важно проявлять стопроцентное внимание. Когда во время обсуждения важного вопроса вы поймаете себя на нервозности, не зная, что вас ждет дальше, сделайте глубокий вдох. Прислушайтесь к собеседнику. Это поможет не только проявить внимание, но и укрепить отношения. А главное, слушайте с тем же рвением, с каким вы хотите высказаться сами, – этот принцип всем нам пойдет на пользу.

От любопытства еще никто не умирал

Все мы знаем поговорку «Любопытной Варваре на базаре нос оторвали». Возможно, вам это говорил кто-то из родителей или взрослых, когда вы задавали слишком много вопросов. Вас предостерегали – лучше не совать нос в чужие дела. И, действительно, бывают ситуации, когда не следует лезть в чужие дела. Но в некоторых случаях проявить любопытство – ваша обязанность, и она превосходит страх показаться назойливым.

Представьте, что каждый раз, когда возникает сложная ситуация на работе, вы отстраняетесь – а вдруг люди сочтут ваши расспросы невежливыми? Вы бы в таком случае никогда ни с кем ничего не обсуждали! Но у вас есть обязательства перед своими сотрудниками (и перед самим собой) – решать проблемы по мере их возникновения, поэтому я призываю вас чаще проявлять любопытство.

Прежде всего, предлагаю пройти небольшой тест, чтобы проверить ваш уровень любопытства. Сформулируйте свое мнение по конкретной социальной проблеме и найдите человека, который придерживается прямо противоположного мнения. Задайте ему семь открытых, неосуждающих вопросов, чтобы лучше понять его точку зрения. При этом не показывайте ему, что вы не согласны с ним. Если вы проявите искреннее любопытство, вы сразу увидите, что вашему собеседнику захочется обсудить с вами этот вопрос, поскольку он увидит, что вам интересно и вы внимательно слушаете. Если вы считаете, что ни за что не сможете выполнить это упражнение, то вот вам и ответ… не такой уж вы любопытный, как думаете. К счастью, любопытство – это навык, и его можно развивать, если вы действительно хотите совершенствоваться в этом направлении, а я надеюсь, что хотите.

Любопытство – очень важный навык, и он необходим для продуктивного обсуждения сложных вопросов на работе. Никто не станет вам доверять, пока не увидит, что вы понимаете его точку зрения. Открытые вопросы («Что вы думаете об этом?» или «Какое решение вы считаете оптимальным в данной ситуации?») помогают выстроить доверие. Перечислим десять открытых вопросов, которые покажут собеседнику, что вы искренне заинтересованы в том, чтобы найти решение. Ставя эти вопросы, следите за своим тоном. Помните, это дискуссия, а не допрос!

1. Помогите мне понять, как возникла подобная ситуация?

2. Какое решение вы считаете оптимальным?

3. Как вы понимаете суть проблемы?

4. На ваш взгляд, почему это произошло?

5. Что вы можете сказать об этой ситуации?

6. Какие дальнейшие шаги вы предлагаете?

7. На моем месте как бы вы решили проблему?

8. По-вашему, чем мы рискуем, если ничего не изменится?

9. Какие у вас мысли по поводу сложившейся ситуации?

10. Учитывая информацию, которой мы располагаем, что вы планируете делать?

Не убивайте любопытство в других людях

Хотя большинство лидеров считают, что они высоко ценят пытливый ум, на самом деле они убивают любопытство в сотрудниках. Руководители нескольких моих клиентов говорили мне, что хотели бы, чтобы мои клиенты были более любопытными и чаще рисковали. Однако после коучинга они звонили мне и жаловались на то, что их сотрудники теперь задают вопросы и все подвергают сомнению, и просили у меня совета, как сделать персонал более покладистым и послушным. Это как спрашивать фитнес-тренера, как укрепить мышцы, не слезая с дивана. Это невозможно.

Уверена, вы не просыпаетесь по утрам с мыслью, как бы искоренить любопытство у своих сотрудников, и если бы вы могли избавиться от этого негативного поведения, вы бы сделали это. Позвольте дать вам несколько советов.

Измените свое отношение к любопытству

Вместо того чтобы считать излишнее любопытство пустой тратой времени, представьте, что человек, задающий множество вопросов, глубоко интересуется мнением собеседника и может внести неоценимый вклад в обсуждение. Иногда достаточно задать один вопрос, и человек может задуматься и изменить свою точку зрения, что приведет к более плодотворному результату. Те, кто интересуется мнением друг друга, в целом работают сплоченнее, а это необходимо для успеха команды.

Считайте любопытство одним из основных рычагов инноваций

Большинство назовут Генри Форда новатором. Его любопытство и решительность позволили создать надежный и доступный автомобиль, который был по карману среднестатистическому американскому рабочему, – Модель Т. Однако в какой-то момент Форд перестал экспериментировать и занялся только совершенствованием Модели Т. Но потребители устали от такого скудного выбора. Они требовали разнообразия, а Форд отказывался идти у них на поводу. В итоге его конкурент, компания General Motors, стала предлагать другие модели автомобилей и быстро захватила рынок. Если бы Форд проявил капельку любопытства и спросил покупателей, почему они требуют разнообразия, его компания сумела бы удовлетворить их потребности и остаться лидером рынка.

История Генри Форда напоминает нам о том, что может случиться, когда мы настолько зациклены на себе, что забываем задавать вопросы. Многие из нас похожи на Форда. Устроившись на новую работу, мы воспринимаем трудности (включая обсуждение тех или иных проблем) как увлекательное испытание. Но со временем воодушевление испаряется. Мы уже не считаем трудности увлекательными испытаниями. Напротив, мы считаем их препятствиями, которые тормозят нас, а времени и так ни на что не хватает. Какая ирония! Люди живут под колоссальным давлением, от них постоянно требуют результатов, не оставляя им времени, чтобы задавать вопросы, которые могли бы повысить эффективность, улучшить товары и услуги и укрепить отношения на работе.

Подайте пример любопытства

Как ни крути, ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением и берут с вас пример. Если они увидят, что вы перестали общаться с коллегой или наказали члена команды за то, что он пошел на риск, но ситуация вышла из-под контроля, они спрячутся в «домике» и даже носа не покажут, пока не минует опасность. Я понимаю, как это неприятно, когда что-то идет не по плану. Но вместо того чтобы критиковать сотрудника, почему бы не проявить любопытство? Вот что можно сказать в подобной ситуации: «Очень жаль, что время и деньги, вложенные в этот проект, не принесли желаемых результатов. Как вы думаете, что стало причиной неудачи? Объясните, почему вы приняли подобное решение, и, если бы вы могли вернуться в прошлое, что бы вы сделали иначе? Чему вас научил этот опыт?»

Такой диалог намного продуктивнее, чем: «Что вы натворили! Как такое могло произойти?»

Вот чему я научилась за годы работы, и, надеюсь, вам это тоже поможет: один или два правильных вопроса намного эффективнее, чем сотня случайных вопросов, которые вы обрушиваете на человека в надежде, что хотя бы один попадет в цель. Основная часть моей работы – коучинг управленцев. Каждый новый клиент подвергается оценке 360 градусов, то есть я собираю мнения практически всех людей, с которыми он общается. Я могла бы использовать автоматизированную систему, которая задает людям десятки вопросов, – но я не делаю этого. Я выбрала более личностный подход, даже если он отнимает у меня намного больше времени. Я звоню каждому человеку и задаю два вопроса.

1. Что у моего клиента получается хорошо?

2. Что ему мешает добиться успеха?

И все. Я стараюсь ничего не усложнять, и в итоге мне удается получить ценную информацию, которая мне нужна, чтобы помочь клиенту. Итак, перед важным разговором подумайте, какая информация вам необходима, чтобы добиться результата. Сформулируйте один-два вопроса, которые позволят привлечь внимание собеседника и сразу перейти к делу. Приведу пример моих любимых вопросов, которые я, как лидер, использую, чтобы направить сложный разговор в нужное мне русло.

• Почему возникла такая ситуация? / Что делать дальше?

• Что происходит на самом деле? / Что мне сделать для вас, чтобы помочь вам добиться успеха?

• Вам нравится ваша работа? / Что вас больше всего радует или расстраивает в вашей работе?

Любопытство вместо осуждения

Между любопытством и осуждением тонкая грань. Какое впечатление вы произведете, зависит целиком и полностью от подачи информации, поэтому важно следить за своим тоном. Вы наверняка покажетесь осуждающим, если резким тоном зададите такие вопросы: «Почему вы сказали ему это?» или «Почему вы так поступили?» У собеседника точно сложится впечатление, что вы критикуете его решение, а не пытаетесь понять, что произошло.

Суждения всегда опираются на личное мнение и, конечно же, имеют свое место и время, например, когда вас просят выступить судьей в конкурсе, где ваши сотрудники должны предложить идеи по сокращению расходов. Но высказывать критические замечания на работе, когда вас не просят об этом, – очень неразумный ход, особенно если речь идет о креативном проекте. Это вызовет защитную реакцию и положит конец инновационным идеям – люди будут молчать из страха, что их жестко осудят. Я на собственном опыте знаю, что значит работать на очень критически настроенного человека. Я делала только то, что от меня требовалось, и ничего больше, – потому что боялась вызвать гнев начальства. Как только я поняла, что ситуация не изменится, я обновила свое резюме и вскоре покинула компанию.

Осуждающие люди, вместо того чтобы проявлять любопытство, смотрят на все через призму собственного мнения. Знакомо? Если вы живете по конкретным стандартам и судите об окружающих, сравнивая их с собой, вы, скорее всего, производите впечатление осуждающего человека. Допустим, сотрудник совершил ошибку, которая привела к тому, что отчет по прибылям и убыткам придется переделывать. Вы прекрасно разбираетесь в финансах, вы на этом собаку съели. Но у вашего сотрудника совсем другие таланты. Вы вызываете его к себе в кабинет, чтобы обсудить допущенную ошибку. Возможно, вы уже сделали для себя вывод: «Он не блещет умом». И говорите примерно следующее: «Не понимаю. Вы что, плохо видите? Или считать не умеете?» Теперь сотрудник не только переживает из-за ошибки, он и чувствует себя ничтожеством, а это ни к какому конструктивному решению не приведет, потому что он сразу закроется и ничего не захочет обсуждать.

Попробуйте определить свои триггеры – что вас провоцирует. Допустим, конкретная тема, или поступок, или слово сразу вызывают у вас осуждение. Лично я чувствую осуждение, когда мне говорят: «Сделаю это потом», – потому что я с трудом переношу (точнее, вообще не переношу) людей, которые все откладывают на потом. Мне постоянно приходится напоминать себе, что надо сделать глубокий вдох, перед тем как отвечать. И когда я делаю паузу, я осознаю, что осуждающие слова не принесут никакой пользы и не приведут меня к желаемой цели. Я слежу за своим тоном и, вместо того чтобы злиться, стараюсь набраться терпения и подождать – вдруг человек действительно сделает то, что он обещал сделать позже.

Я уже отмечала, какую роль играет невербальное общение в сложных разговорах на работе. Даже если мы не говорим ни слова, мы можем показаться осуждающими. Мы можем неосознанно закатить глаза в ответ на слова собеседника или укоризненно покачивать пальцем во время разговора – такая привычка была у одной моей сотрудницы, пока я не попросила ее следить за своей жестикуляцией. Я была ее начальницей, а у нее была взрослая дочь моего возраста. Каждый раз, когда ей не нравилось то, что я говорила, она махала пальцем у меня перед лицом и говорила наставительно: «А ну-ка, Роберта…» И каждый раз такое поведение провоцировало меня на язвительный ответ. Наконец я решила поговорить с ней. Она удивилась и сказала: «Я и не знала, что машу пальцем, когда говорю с вами». Ее дочь позже сказала, что она делала это постоянно. Моя сотрудница извинилась, и со временем наши отношения укрепились настолько, что мы смеялись, вспоминая об этом. Конечно, сложно самим следить за своим невербальным общением. Поэтому я рекомендую попросить коллегу, которому вы доверяете, приглядывать за вами и предупреждать вас, когда ваше поведение искажает смысл ваших слов.

И последний совет, который поможет вам выглядеть любопытным, а не осуждающим. Вместо таких слов, как «это неправильно» или «это плохо», скажите «как интересно» или «расскажите подробнее», а затем поделитесь своими наблюдениями. Помните, если использовать неосуждающий язык, люди захотят общаться с вами, а это именно то, к чему мы стремимся.

Влияние любопытства на общение

У вас бывали односторонние разговоры? Когда вы начинаете с фразы «Как дела»? Собеседник отвечает «Нормально». Затем вы спрашиваете «Что скажешь хорошего?» Он отвечает: «Да ничего». Особенно неприятно, когда односложные ответы вы слышите во время обсуждения проблемного вопроса. Вы спрашиваете «Что случилось?», а вам отвечают «Ничего». Вы точно знаете, что-то случилось, потому что язык тела собеседника выдает это. Поэтому вы говорите: «Что значит ничего? Я уверен, что-то случилось». В итоге вы устаете общаться с самим собой и, прежде чем уйти, качаете головой и говорите: «Ну, как знаешь».

В такие моменты нужно особенно внимательно следить за своим тоном и выбором слов. Подумайте, что вы можете сказать или спросить, чтобы показать собеседнику свою искреннюю заботу.

Любопытство приносит пользу

Любопытство позволяет обдумать вопрос глубже и изучить возможности, которые мы бы не заметили, если бы ограничились очевидным и не стали бы задавать вопросы. Вот как любознательность одного лидера привела к результатам, которых не предвидел ни он, ни его сотрудник.

Мне пришлось отчитывать сотрудника, которого нанял мой предшественник. На бумаге он обладал всеми необходимыми для работы навыками. Но на деле с трудом справлялся со своими обязанностями, хотя ничего сложного от него не требовалось. Ситуация ухудшалась с каждым днем. И я понял, что пора мне поговорить с ним. Наш разговор начался так: «Ваше участие в собрании на прошлой неделе вызвало у меня тревогу. Вопросы, которые вы предложили обсудить, никак нельзя назвать актуальными, и вы почти все время молчали, хотя именно вы созвали собрание. Вы ведь понимаете, почему я встревожен?» Он ответил: «Не понимаю. Вы сказали, чтобы я дал высказаться экспертам по данным вопросам, я так и сделал». Тогда я сказал: «Да, я действительно так сказал, чтобы у них была возможность поделиться своим мнением. Но после того как они высказались, я надеялся услышать и ваш комментарий. Ваш бывший начальник сказал мне, что вы не умолкаете на собраниях. Вы плохо подготовились? Поэтому вы решили не комментировать? Вы не получили вовремя еженедельный отчет? Может, вы хотели бы обсудить со мной какие-либо проблемы, трудности?»

Он задумался и сказал: «Я чувствую себя секретарем. Я только и делаю, что организовываю собрания и рассылаю итоги обсуждения». На это я ответил: «Наш отдел не смог бы функционировать без ваших организаторских навыков. Разве мой предшественник не объяснил вам ваши обязанности, прежде чем взять вас на эту должность? При условии, что вы повысите качество своей работы и выполните все свои задачи, чем бы еще вы хотели заниматься?»

С этого разговора прошло шесть месяцев. У нас было еще несколько встреч, и в итоге мы пришли к выводу, что ему больше подходит другая должность в компании. Если бы я решил, что мне просто досталась чужая проблема, рано или поздно я бы уволил его. Из любопытства я стал задавать вопросы, которые позволили нам прийти к общему решению. И насколько я знаю, он добился значительных успехов на новом месте.

Аноним

Слишком часто, отчитывая сотрудников, мы заранее принимаем решение – «пора избавляться от него». Этот пример показывает, что возможен намного более благоприятный результат (для всех сторон), если вам действительно интересно разобраться в поведении человека. Любопытство принесет вам пользу, особенно когда вырастет круг ваших обязанностей и количество ваших подчиненных.

Выбрать оптимальное начало для сложного разговора – непростая задача для многих, поэтому стоит подробнее обсудить эту тему. От начала разговора зависит его конец, поэтому важно уделить этому внимание. И здесь любопытство – большой плюс. Кстати, не рекомендую начинать обсуждение сложных рабочих вопросов со слов «Мы можем поговорить?», услышав этот вопрос, ваш собеседник сразу включит защитную реакцию. В его голове совершенно точно появятся такие мысли: «О нет, что я натворил?» или «Ну что опять?» И он будет думать только о том, как бы защитить себя, и вряд ли услышит вас.

Начинать сложный разговор нелегко. Я проводила коучинг для генерального директора технологической компании, склонного избегать конфликтов. Много месяцев я советовала ему уволить своего заместителя, который изводил всех сотрудников компании. Почти на каждой сессии мы обсуждали профессионализм этого человека, точнее, его отсутствие. Наконец, я спросила своего клиента, что мешает ему высказать своему сотруднику все, что он думает о нем. Он ответил, что не знает, как начать такой разговор. И в тот момент я поняла, что эта проблема – как начать разговор – актуальна не только для рядовых сотрудников, но и для генеральных директоров и топ-менеджеров. Все нуждаются в совете.

Поэтому перечислим несколько вариантов начальных фраз. Можете скорректировать формулировку, чтобы она отражала ваши личностные особенности и всю серьезность разговора.

• Мне нужна ваша помощь. Найдется минутка, чтобы поговорить?

• Мне бы хотелось понять ваше отношение к ____ и поделиться своим мнением.

• Последнее время мне не дает покоя одна проблема, которую я хотел бы обсудить с вами. Надеюсь, вы сможете ответить на мои вопросы, чтобы я разобрался в ситуации.

• Кажется, у нас с вами разный подход к этому проекту. Мне бы хотелось услышать ваши мысли по этому поводу и поделиться своими.

• Думаю, вы удивлены случившимся не меньше моего. Есть минутка, чтобы поговорить?

• Я бы хотел обсудить с вами кое-что. Это поможет нам с вами работать эффективнее. Назначим встречу на этой неделе или на следующей?

• Не могли бы вы поделиться своими мыслями относительно этой ситуации, чтобы я лучше понял ваше решение.

• Мне любопытно. Не могли бы вы объяснить, почему вы выбрали именно этот метод?

• Не стану ходить вокруг да около. Думаю, нам обоим есть что обсудить. Вы начнете или мне начать?

Итак, самое сложное позади (вы начали разговор), и вы готовы взяться за следующую задачу – повести разговор так, чтобы он не закончился раньше времени. Напомню, закрытые вопросы создают ощущение допроса, и лучше избегать их, чтобы не попасть в тупиковую ситуацию, если, конечно, вы не допрашиваете человека на самом деле.

Чтобы вовлечь собеседника в разговор, я рекомендую задавать открытые вопросы, на которые, в отличие от закрытых, нельзя ответить односложно. Открытые вопросы призывают собеседника поделиться своими мыслями, чувствами, идеями и предложениями, делая беседу более глубокой и насыщенной.

Если вы видите, что разговор близится к концу, но вы не достигли оптимального решения, включите любопытство и задайте открытые вопросы. Искреннее любопытство поможет сформулировать важные вопросы, ответы на которые приведут вас к цели, а также собрать необходимую информацию. Формулируя вопросы, подумайте, какую информацию вы хотите получить от собеседника. Также важно помнить, что, скорее всего, открытые вопросы наметят новые темы для разговора, и это хорошо – значит, вам удалось разговорить собеседника. И будьте готовы к тому, что в ходе разговора может всплыть новая проблема, требующая вашего внимания.

Приведем несколько примеров открытых вопросов, которые покажут собеседнику, что вам интересно понять проблему и вы не хотите заканчивать разговор раньше времени.

• Что еще вы можете рассказать мне про Х?

• Чем продиктовано ваше решение?

• Что спровоцировало вашу реакцию?

• Объясните, пожалуйста, ваш взгляд на ситуацию.

• Что вы думаете по поводу Х?

• Какие препятствия вам нужно преодолеть, чтобы выполнить ваши задачи?

• На ваш взгляд, по каким критериям следует оценивать успех проекта?

• Как вы прогнозируете дальнейшее развитие событий?

• Вы наметили следующие шаги?

• Если мы с вами встретимся через полгода, что должно произойти, чтобы вы сказали: мы проработали этот вопрос и решили его?

Как контролировать разговор,

если вы сбились с темы обсуждения

Иногда, даже если вы тщательно подготовились к сложному разговору, вы сбиваетесь с темы обсуждения. В начале книги я уже упоминала о Лиле, самой непростой сотруднице, которая у меня была. Ей следовало стать фокусницей, потому что никто лучше нее не умел вводить в заблуждение. Например, мы обсуждали проблему ее вечных опозданий, а она вдруг говорила: «Многие опаздывают на работу» или «Мне кажется, вы ко мне придираетесь». Естественно, не таких ответов я ждала. Признаюсь, довольно часто Лиле удавалось перевести разговор с нее на кого-то другого. Как я говорила, я была молодым менеджером, а Лила играла важную роль в компании, и с ней приходилось считаться. Сейчас я обладаю солидным опытом общения с такими сотрудниками и знаю, что посоветовать своим клиентам. Перечислим несколько рекомендаций, которые помогут вам контролировать ход разговора, если вас пытаются сбить с пути.

Признайте свою ответственность

Как я говорила, для продуктивного разговора нужны два человека. Часто мы сбиваемся с темы обсуждения, потому что выражаемся недостаточно прямо. Чтобы пощадить чувства собеседника, мы говорим: «Вы замечательный работник. Но я должен уволить вас, поскольку ваша работа оставляет желать лучшего». Вы видите, что такая формулировка сбивает собеседника с толку, и он может ответить: «Почему вы меня увольняете? Вы же сами говорите, что я замечательный работник!»

Чтобы более эффективно выстроить общение, начните разговор заново: «Я понимаю ваше недоумение. Видимо, я выразился недостаточно ясно. За последние шесть месяцев мы с вами не раз обсуждали, что вы не укладываетесь в сроки, позволяете себе небрежность и безалаберность в работе и в целом не стремитесь быть продуктивным членом команды. На нашей предыдущей встрече я вам говорил, что, если вы не сможете изменить ситуацию, вас уволят. Мне очень жаль, но с завтрашнего дня вы здесь больше не работаете. Ваш последний чек вы найдете в конверте вместе с информацией о продлении медицинской страховки».

Ваш собеседник должен участвовать в решении проблемы

Вы не придете к оптимальному решению, если ваш собеседник считает, что вы во всем вините его. Вспомните ситуацию, когда вы чувствовали угрозу. Допустим, ваш босс обвинил вас в неудаче всей команды. Здесь вам поможет простой и эффективный подход под названием «передача инициативы». Автор этого термина – коуч управленцев Маршалл Голдсмит, и я познакомилась с этой практикой на его курсах Stakeholder Centered Coaching.

Вместо того чтобы обсуждать случившееся, предложите собеседнику самому дать себе совет – что он может сделать, чтобы стать лучше в будущем. Допустим, вы консультируете менеджера, который не доверяет своим сотрудникам, – он сомневается, что они могут выполнить свою работу качественно. Большинство лидеров сказали бы: «Сьюзен, перестань заниматься микроменеджментом». И Сьюзен, смутившись, наверное, ответит: «Хорошо». Или если она считает, что это вы занимаетесь микроменеджментом, она скажет: «Я рада, что вы затронули этот вопрос, поскольку я давно хочу с вами поговорить».

Применяя правило передачи инициативы, вы не станете обсуждать прошлое, а вместо этого спросите: «Что бы вы могли сделать, чтобы повысить продуктивность – вашу и вашей команды? Назовите одну или две цели». А вот теперь начинается самое сложное. Когда собеседник ответит, не пытайтесь его поправить. Скажите: «Прекрасно!» Если он попал мимо цели, продолжайте спрашивать: «Что еще вы могли бы сделать?» – пока он не ответит правильно. Передача инициативы напоминает о том, что никто не хочет переживать прошлое снова и снова, это обычно приводит к взаимным обвинениям, а не жизнеспособным идеям, которые можно применить на практике. Передача инициативы – также прекрасный способ мотивировать сотрудников смотреть в будущее и постоянно развиваться.

Сосредоточьтесь на главном

Если бы мне платили каждый раз, когда сотрудник, которого я отчитывала, упоминал в разговоре имя другого сотрудника, я бы смогла выйти на пенсию еще год назад! Вы наверняка слышали или даже сами говорили такое: «Боб тоже тратит на обед больше, чем час. Вы и с ним поговорите?» или «Если бы меня хвалили за новых клиентов, как Дениз, уверен, этого разговора не было бы». Боб, Дениз, Сэм, Джон… Я обо всех наслушалась, и вот что я на это отвечаю: «Мы говорим сейчас не о нем. Мы обсуждаем ваше поведение». Не стану вам врать и уверять, что с этого момента мы действительно обсуждаем только этого сотрудника, потому что многие люди не готовы смириться с таким ответом, то есть вам придется повторить эту фразу еще несколько раз.

Иногда вас спрашивают о конкретном человеке, который тоже не справляется со своими обязанностями. Я советую своим клиентам отвечать так: «Думаю, вы понимаете, что мои разговоры с этим человеком строго конфиденциальны, как и мои разговоры с вами». С такой формулировкой не поспорит даже Лила! Затем я советую своим клиентам вернуться к обсуждению актуальной проблемы.

В следующей главе мы поговорим о компромиссе. Самые сложные дискуссии так или иначе строятся по принципу «ты мне, я тебе». Не всегда понятно, имеет ли смысл идти на таран или же лучше притормозить, чтобы добиться оптимального результата. Мы обсудим эти и многие другие вопросы в главе 5.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Проявляя любопытство и задавая вопросы, чтобы больше узнать о конкретной ситуации, вы показываете собеседнику, что вам интересно его мнение, а это позволяет продвинуться вперед.

• Бывают ситуации, когда действительно не следует лезть в чужие дела. Но в некоторых случаях проявить любопытство – ваша обязанность, и она превосходит страх показаться назойливым.

• Хотя большинство лидеров считают, что они высоко ценят пытливый ум, на самом деле они убивают любопытство в сотрудниках. Можно стать любопытнее, если изменить свое мировоззрение – воспринимать любопытство как способ получить ценную информацию, а не пустую трату времени.

• Как ни крути, ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением и берут с вас пример. Если они увидят, что вы перестали общаться с коллегой или наказали члена команды за то, что он пошел на риск, но ситуация вышла из-под контроля, они спрячутся в «домике» и даже носа не покажут, пока не минует опасность.

• Один или два правильных вопроса намного эффективнее, чем сотня случайных вопросов, которые вы обрушиваете на человека в надежде, что хотя бы один попадет в цель.

• Между любопытством и осуждением тонкая грань. Какое впечатление вы произведете, зависит целиком и полностью от подачи информации, поэтому важно следить за своим тоном.

• Проблема «как начать разговор?» актуальна не только для рядовых сотрудников, но и для генеральных директоров и топ-менеджеров. Все нуждаются в совете.

• Если вы видите, что разговор близится к концу, но вы не достигли оптимального решения, включите любопытство и задайте открытые вопросы.

• Формулируя вопросы, подумайте, какую информацию вы хотите получить от собеседника. Также важно помнить, что, скорее всего, открытые вопросы наметят новые темы для разговора, и это хорошо – значит, вам удалось разговорить собеседника.

• Иногда, даже если вы тщательно подготовились к сложному разговору, вы сбиваетесь с темы обсуждения. Чтобы исправить ситуацию, возьмите ответственность за свои ошибки, поинтересуйтесь мнением собеседника по поводу возможных решений проблемы и сосредоточьтесь на самом главном.

Глава 5

Компромисс

Заслужите уважение, уважая окружающих

Компромисс – это соглашение или решение спора, которое достигается в результате уступок с обеих сторон. Вполне разумная идея, если подумать. Но достичь соглашения, которое понравится обеим сторонам, сложнее, чем кажется, как и обсуждать трудный вопрос, поэтому я считаю компромисс одним из семи правил сложных разговоров на работе. В этой главе мы обсудим, как добиться взаимного уважения и найти общие интересы. Я покажу, как провести разговор так, чтобы в конечном итоге ни одна из сторон не считала себя обделенной.

Особое внимание мы уделим теме влияния, поскольку умение пользоваться своим влиянием – навык, который поможет вам и в личной, и в профессиональной жизни. Мы обговорим, когда и как лучше прекратить спор и позволить каждой стороне остаться при своем мнении, а также как сделать шаг назад, чтобы продвинуться вперед. В завершение главы мы перечислим признаки того, что вам грозит тупиковая ситуация.

Как достичь взаимоуважения

Несколько лет назад я работала с топ-менеджером финансовой фирмы, который с детства усвоил урок – если ты хочешь выиграть, твой соперник должен проиграть. Этот принцип доминирует в его отрасли, где действует беспощадная конкуренция. Он признался мне, что думал, все компании так работают, ничего другого он и не знал.

Недавно он позвонил мне и попросил помочь. Примерно год назад он решил досрочно выйти на пенсию, ушел из своей компании и согласился сотрудничать с некоммерческой организацией, которую он раньше бесплатно консультировал. Он рассказал мне, как ему тяжело приходится в рабочей атмосфере, где преобладает сотрудничество вместо соперничества. Я заверила его, что я профессионал в этой сфере и смогу ему помочь.

Возможно, вам будет приятно узнать, что вы не единственный человек, которому тяжело приходится в условиях, кардинально отличающихся от тех, к которым вы привыкли. Многие люди всю жизнь проработали в компаниях, где может быть только один победитель. Но времена меняются (хотя некоторые компании до сих пор обитают в мрачном Средневековье), и организации стремятся развивать культуру сотрудничества. А чтобы выжить и добиться успеха в новых условиях, нужно смириться с компромиссом.

Нездоровая конкуренция – желание выиграть любой ценой – проигрышная стратегия для решения конфликтов. Напротив, компромисс строится по принципу «ты мне, я тебе». Каждая сторона получает часть того, что она хочет. Людям, уважающим друг друга, проще идти на компромисс. Допустим, у вас бурный спор с коллегой, которого вы не уважаете. Ваш подход к производству нового товара требует другой методологии, отличной от того, что предлагает он. Вы называете его подход чудовищным и отказываетесь даже обсуждать его. Вы не хотите признавать, что в его предложении могут быть свои достоинства. Ваш спор длится не дольше минуты и заканчивается тем, что обе стороны возвращаются в свои углы боксерского ринга, так и не достигнув решения.

А теперь представьте напряженную дискуссию с коллегой, которого вы уважаете. Он выслушает ваше предложение и отметит плюсы рекомендованного вами подхода. Затем он скажет: «Знаете, Рон, это очень интересный подход к проекту. Вы затронули очень важные моменты. Что если мы не станем на этом останавливаться и подключим команду маркетинга, пока мы еще на этапе разработки продукта?» Вы уважаете коллегу всем сердцем, и он относится к вам точно так же. И даже если между вами нет полного согласия о том, стоит ли вовлекать команду маркетинга или лучше подождать, вы ответите контрпредложением. Вы говорите: «Гм, я об этом еще не думал. Интересная идея. Но мне кажется, мы еще не готовы к тому, чтобы подключать команду маркетинга. Что если нам еще немного подождать и вовлечь их в работу после того, как мы сделаем прототип? Так им будет проще понять функциональность и преимущества нашего продукта, а у нас останется время, чтобы внести изменения в прототип, если они предложат стоящие идеи». Ваш коллега соглашается на предложенные вами сроки. В этом сценарии обе стороны готовы выслушать мнение собеседника и пойти на некоторые уступки относительно производственного процесса. Это мы и называем компромиссом. Скорее всего, конечный продукт получится намного лучше изначального предложенного, и обе стороны будут довольны своим вкладом в проект.

Когда в следующий раз вам нужно будет обсудить важный вопрос или поговорить с человеком, который не вызывает у вас восторга, вспомните покойную суперзвезду Арету Франклин. Арета прославила слово «уважение», когда спела о нем песню в 1967 году, и эта песня до сих пор не потеряла актуальности. Все мы стремимся к уважению, и иногда складывается такое впечатление, что на работе оно в дефиците.

Признать, что одним людям проще обсуждать тяжелые темы, а другим сложнее – первый шаг к строительству уважительных отношений с человеком, который смотрит на мир не так, как вы. Для начала отложите ваши разногласия (по крайней мере, на минутку) и возьмите себе за правило: никогда не судить о словах собеседника, пока он не закончит свою мысль. Прежде чем отвечать, обдумайте свой ответ. Затем спросите себя: «В его словах есть что-то, от чего я мог бы оттолкнуться?» и «Какой минимальный и максимальный результат я хотел бы получить в ходе этого обсуждения?» Если вы развиваете мысль собеседника в позитивном ключе, вы показываете ему, что слушали внимательно. Второй вопрос относительно минимального и максимального результата поможет уяснить для себя, чем вы готовы пожертвовать ради согласия. Приведем пример.

Допустим, вы хотите попросить своего босса о прибавке к зарплате, а это непростой разговор для всех. Ваш босс пользуется репутацией человека прижимистого. Вы знаете это не понаслышке: вы до сих пор злитесь на него за тот случай, когда он дал вам блестящую оценку и мизерную прибавку. В тот момент вы потеряли всякое уважение к нему.

Ваш босс говорит, что может поднять вам зарплату, но незначительно. Вы хлопаете рукой по столу и в отчаянии говорите: «Что же мне сделать, чтобы получить достойную зарплату? Вы хвалите мою работу, но платите за нее копейки». По лицу своего босса вы видите, что такой выплеск чувств не пришелся ему по душе. Но вы продолжаете: «Я найду работу, где мне будут платить столько, сколько я заслуживаю». Вы пожалели об этих словах, как только произнесли их. Найти работу в вашей сфере очень нелегко, а вы только что сообщили своему боссу, что увольняетесь. На это он говорит: «Как я понимаю, вы подаете заявление? Что ж, будем скучать».

Вы повели разговор так, что не оставили места для компромисса. Вы загнали своего босса в угол и стали угрожать, что привело к неожиданной для вас реакции. Теперь вы официально безработный!

Хоть это и тяжело, нужно отложить в сторону недоверие – по крайней мере, ненадолго. Блестящая оценка работы и небольшая прибавка к зарплате произошли несколько лет назад, когда компания переживала тяжелый финансовый период. Вот как мог бы развиваться разговор, если бы вы создали условия для диалога, а не размолвки.

Прежде чем обратиться к своему боссу, подумайте, какую прибавку вы хотели бы получить в идеале и, на всякий случай, на какую минимальную сумму вы готовы согласиться. Если вы будете знать это заранее, вам будет проще пойти на компромисс, а это большой плюс. Вот почему. Вместе со своим боссом вы анализируете ваш вклад в компанию. У вас был потрясающий год, и ваш босс признает это. Затем он говорит, что, к сожалению, он не сможет предложить вам прибавку, о которой вы просите. Он сумел добиться одобрения прибавки всего на 3 %, а это чуть меньше вашего минимума. Вы разочарованы. Вы говорите: «Знаете, я надеялся получить минимум четыре процента». Он соглашается, что вы заслуживаете большего, и говорит: «Да, я тоже недоволен подобной ситуацией. Что если я предложу вам повышение. Если мы с вами вместе поработаем над этим и подготовим вас, думаю, к концу года это будет вполне реально. На новой должности вы будете получать больше, чем рассчитывали получить сейчас. Как вам такой компромисс?» Вы с радостью соглашаетесь. Если бы вы приступили к этому обсуждению без уважения к своему боссу, то, скорее всего, вы бы попробовали выиграть заведомо проигрышную партию. Ваши эмоции одержали бы верх, и наверняка вы сказали бы то, о чем потом пожалели бы, как в первом сценарии. Как вы видите, готовность пойти на компромисс принесет гораздо больше, чем максимум, на который вы рассчитывали.

Если двое взаимно уважают друг друга, они продолжат диалог. Стоит одной из сторон почувствовать неуважение, как дискуссия тут же собьется с изначальной темы. Обиженная сторона (или стороны) сразу же встанет в защитную позу, чтобы сохранить достоинство, – как правило, любыми средствами. Помню, как такое случилось с моим коллегой, назовем его Джеффом. Честно говоря, я его недолюбливала. Он был человеком высокомерным, смотрел на всех сверху вниз – уверена, вы встречали таких людей. Как директор HR-отдела, я должна была подписывать все прибавки к зарплате и получила указание от моего босса, вице-президента, отклонять прибавки, которые выходили за рамки бюджета.

Подошло время ежегодной оценки сотрудников, и Джефф пришел ко мне, не сомневаясь, что я одобрю запланированные им прибавки для его отдела, хотя несколько прибавок явно превышали бюджет. Наш разговор начался вполне вежливо. Будучи гениальным стратегом, Джефф дождался, когда я подпишу почти все стандартные прибавки, прежде чем вручить мне те, что выходили за грани разумного. Наш дальнейший диалог выглядел примерно так:

Я: Джефф, я не могу одобрить эти прибавки к зарплате. Они выше, чем позволяет наш бюджет.

Джефф: Вы не понимаете. Без этих людей компания просто перестанет существовать.

Я: Я понимаю, что вы расстроены. Но, если я сделаю исключение, другие тоже потребуют для себя исключений.

И так мы любезничали, пока Джефф не потерял терпение: «Послушайте, вы никак не поймете, да?» Эта фраза изменила суть общения. За несколько секунд разговор о зарплате превратился в мои отчаянные попытки защитить уязвленное достоинство. Если бы Джефф выбрал более уважительный тон, я бы вежливо предложила ему обсудить этот вопрос напрямую с нашим боссом.

Если бы я могла вернуться к этому разговору, я бы повела себя иначе. Когда Джефф бросил мне в лицо эту реплику, я бы взяла паузу и сделала глубокий вдох. Хотя иногда Джефф вел себя совершенно беспардонно, сомневаюсь, что он действительно критиковал мои умственные способности. Я бы постаралась найти взаимовыгодное решение – компромисс. Я бы перестала утверждать, что у меня связаны руки, и сказала бы: «Вижу, ни один из нас не собирается уступать. Давайте попробуем найти решение, которое удовлетворит нас обоих». Скорее всего, Джефф спросил бы: «Что вы имеете в виду?» – или сам предложил бы альтернативное решение проблемы. Если бы мы не были такими упрямыми, мы бы что-то придумали.

Конечно, намного проще мыслить ясно и вести себя профессионально, когда вы наблюдаете за бурным спором со стороны. Набравшись опыта, вы научитесь сдерживать эмоции, считывать людей и открыто, без предубеждений искать приемлемое решение. Стремитесь к прогрессу – а не совершенству.

Поиск общих интересов

Бывают дни, когда мы можем договориться только о том, что не можем договориться. Но вот в чем дело: разногласия – не всегда трагедия, они могут быть продуктивными. Разногласия, как правило, вызваны одной причиной – разным подходом. Это объясняет, почему люди придерживаются прямо противоположных мнений по поводу политических кандидатов. Люди, которые не могут вести вежливый, цивилизованный диалог, как правило, не могут или не хотят взглянуть на ситуацию с точки зрения собеседника. За последние несколько лет я видела, как друзья перестают общаться друг с другом потому, что у них разные точки зрения. Я наблюдала и участвовала в обсуждениях, которые заходили в тупик, потому что одна или обе стороны отказывались учитывать точку зрения другого человека. И все заканчивалось очень неприятными стычками.

Предлагаю несколько советов, которые ослабят разногласия и помогут достичь результата, не разрушая отношения.

Главное – «почему?»

Почему вы назначили встречу? Почему вы выбрали для обсуждения конкретную тему? Почему для вас важно прийти к соглашению? Когда все понимают, почему нужно достичь определенных результатов, создается фундамент для поиска общих интересов. Например, у меня есть клиентка, которая недавно попросила меня провести коучинг для одного из ее сотрудников. Когда она предложила ему коучинг первый раз, он сразу стал защищаться. И только когда она подчеркнула причину – почему? – она смогла убедить своего сотрудника, что они оба стремятся к общей цели – помочь ему добиться уважения коллег. Моя клиентка пошла на компромисс относительно сроков коучинга и согласилась на просьбу сотрудника самому выбрать коуча. В итоге он выбрал меня.

Не упускайте из виду цель

На встречах или в тяжелых дискуссиях легко сбиться с курса. Вам кажется, что вы предлагаете оптимальный план действий, а ваш коллега считает, что его метод лучше. Не забывайте о причине встречи. А если почувствуете, что теряете терпение, напомните себе, чего вы стремитесь достичь. Не старайтесь выигрывать во всех битвах. Это невозможно. Лучше смотрите на картину в целом. Ищите общие интересы с собеседником.

Будьте открыты для любых альтернатив

С вами случалось такое, что вы спорили с человеком, а потом вдруг понимали, что вы оба придерживаетесь одного и то же мнения? Со мной случалось. Эти дискуссии обычно заканчиваются так: «Послушайте, из-за чего мы спорим? Я ведь говорю то же самое, что и вы!» Если вы стремитесь к результату, а не стараетесь убедить собеседника в вашей правоте, вы сумеете найти общие взгляды и интересы. Как правило, проблему можно решить разными способами.

Постарайтесь понять точку зрения собеседника

Старайтесь меньше спорить и конфликтовать. Если вы не согласны с мнением собеседника, скажите: «Спасибо, что поделились своими мыслями». Вы не обязаны отвечать на все, что он говорит. Лучше внимательно слушать. Так вам будет проще заметить, что вы наконец пришли к общему мнению.

Если же вам сложно прийти к общему мнению, возможно, имеет смысл пригласить третью сторону, которая поможет вам преодолеть ситуацию. Объективная третья сторона поможет ослабить напряжение, ясно и четко объяснить вашу точку зрения и определить области взаимного согласия.

Ты режешь, я выбираю

Как большинству родителей, мне было нелегко научиться делить вещи поровну между моими детьми-погодками. Помню, как часто они спорили из-за глупостей – например, кому достанется больший кусок пирога (хотя мне казалось, что оба куска одинаковые). Что сделать, чтобы ни один из детей не чувствовал себя обделенным, – эту тему я не раз обсуждала с другими родителями. Найти приемлемое решение казалось непосильной задачей – пока детский психолог не посоветовал мне позволить детям самим решить эту задачу. Мечтая о том, чтобы в доме воцарились мир и покой, я спросила психолога, как это сделать, если речь идет о детях семи и восьми лет. Она сказала: «Очень просто. Пусть один из них разрежет пирог, или что вы там хотите поделить, а второй выберет себе кусок».

Эврика! Лучший совет по воспитанию детей и по выживанию на работе! Позвольте, я объясню.

Чтобы отношения процветали, обе стороны должны получать от них выгоду. Каждая сторона должна чувствовать, что к ней относятся справедливо. Готовясь к сложному разговору, сравните предложение собеседника с вашими ожиданиями. То, что требуется от вас или другой стороны, можно назвать справедливым и разумным? Не могли бы вы предложить чуть более щедрый «кусок»? Обе стороны могут получить хотя бы часть того, что они хотят? Допустим, коллега из другого отдела просит вас выполнить определенную задачу, но вы считаете ее неразумной и нереалистичной. Ваша первая мысль – отказаться. Но подобный ответ может привести к неприятным последствиям.

Что если ваш коллега обратится к начальству, и это плохо скажется на вашей репутации? Или, если в будущем вам понадобится помощь его команды, он ответит вам той же монетой. Что если вместо этого вы найдете приемлемое решение? Что если вы скажете, что выполните эту задачу, но ваш коллега должен тогда согласиться на более гибкие сроки? Что если его просьба неразумна?

Объясните ваше предложение, чтобы коллега увидел, что вы тщательно обдумали его просьбу. Затем спросите, может ли он предложить другие условия.

На работе и в жизни мы не всегда получаем все, чего мы хотим. Но приятно осознавать, что другая сторона приложила усилия, чтобы пойти нам навстречу. Такое мы редко забываем.

Одна моя клиентка рассказала о том, как она постаралась удовлетворить потребности собеседника, а также свои собственные, и это привело к тому, что обе стороны остались в выигрыше. Вот ее история.

Меня наняли на должность менеджера клиентского отдела, и работа мне нравилась. Все шло как по маслу – пока не сменилось руководство и мне не назначили нового босса. Я боялась потерять работу, потому что мои просьбы о новом персонале были отклонены и встречи с новым начальством стали проходить намного реже.

После нескольких бессонных ночей я решила обсудить ситуацию со своим боссом. Я написала электронное письмо, где подробно объяснила свои переживания и попросила его поговорить лично. Когда мы встретились, я снова объяснила, почему я расстроена. Вот что я сказала: «Прежде чем наша компания была продана, ваш предшественник нанял меня на новую должность менеджера клиентского отдела. Меня заверили в том, что это ключевая должность и что мне дадут все необходимые ресурсы для работы моего отдела». Затем я сказала: «После смены руководства практически все мои просьбы о ресурсах были отклонены». На что мой босс ответил: «Давайте начистоту. У нас уже есть человек, который выполняет часть ваших рабочих обязанностей. Мы сейчас решаем, как лучше выйти из этой ситуации. Мы не будем одобрять дополнительные расходы вашего отдела, пока не примем окончательного решения».

Я поняла, что вишу на волоске: я ушла с хорошо оплачиваемой работы ради этой должности, поэтому я сделала глубокий вдох и задумалась, что могло бы стать для меня приемлемым компромиссом. Затем я сказал: «Я понимаю, что после завершения интеграции я могу оказаться совсем на другой должности. Если понадобится, я готова работать под началом вашего человека». Я сразу заметила, что мой босс был рад это слышать. Он ответил: «Я ценю вашу гибкость. Возможно, до этого не дойдет. Но вы готовы рассмотреть другие варианты трудоустройства в нашей компании? Мы обсуждали, как важен клиентский опыт, и, возможно, будем искать человека, который возглавит эту инициативу. Вам не придется общаться с клиентами напрямую. Но вы все так же будете заниматься клиентской поддержкой. Вам интересно это направление?»

Через несколько месяцев меня перевели, и теперь я возглавляю отдел клиентского опыта. Эта должность подходит мне больше, чем предыдущая, и я безмерно счастлива.

Аноним

Она могла встать в оборонительную позицию, когда узнала, что ей грозит потеря работы. Вместо этого она решила не спешить и подумать, какой компромисс ее устроит. Ее босс оценил то, что она не стала усложнять ситуацию, и вознаградил ее еще более выгодной должностью, чем та, на которую ее наняли изначально. Она проявила уважение и не теряла самообладания в течение всего разговора, что помогло ей мыслить ясно. Это полезный урок для всех нас. Сохраняя спокойствие и стараясь найти золотую середину, обе стороны получают возможность предложить альтернативу, которую ни одна из сторон не рассматривала до этого разговора.

У меня тоже были примеры довольно успешного применения метода компромисса. В начале карьеры меня уволили с работы, которая не вызывала у меня восторга. В те дни найти новую работу было проще тем, кто уже был трудоустроен. Однажды мой босс позвал меня к себе в кабинет и сообщил, что я уволена. Я подозревала, что так оно и будет, и заранее обдумала, о чем попросить «на прощание». Я понимала, что мои обязанности лягут на его плечи, поэтому предложила следующее. Я сказала: «Я согласна, что эта работа не подходит мне. Но что если вы разрешите мне остаться, пока я ищу новую работу? Я буду по-прежнему выполнять свои обязанности, пока вы ищете мне замену». По его лицу было видно, как он рад это слышать. Дело в том, что компания переживала значительные корпоративные преобразования, за которые он отвечал. И, конечно, он был рад, что я избавила его хотя бы от одной задачи в такое напряженное для него время. Кроме того, ему бы не пришлось никому объяснять, почему я больше не работаю в компании. Он бы сказал, что дорога в новый офис занимает у меня слишком много времени. Как ни посмотри, ситуация взаимовыгодная. Я осталась в компании и параллельно занялась консалтингом, а также сама обучила сотрудника, который должен был меня заменить, то есть опять-таки облегчила задачу начальству. В любой ситуации всегда старайтесь найти компромисс, выгодный для обеих сторон. Этому все будут рады.

Даже не просите!

Как использовать влияние, чтобы получить то, что вам нужно

Наверняка вы знаете людей, которые родились с геном влияния, как я его называю. Они будто обладают врожденной способностью убеждать людей во всем, что они предлагают. На момент написания этой книги нет никаких научных данных о том, что влияние действительно является частью ДНК. К счастью для большинства из нас, влияние – это навык, которому можно научиться.

Влияние – умение просить о том, что вам нужно, так, чтобы собеседник ответил утвердительно, что бы вы ни предлагали, а это как раз то, о чем мы мечтаем в разгар бурной дискуссии. В этой книге я не раз подчеркивала связь между здоровыми отношениями и продуктивными обсуждениями. Если у вас доверительные отношения с человеком, намного проще убедить его сделать то, о чем вы просите. Без подобных отношений вас сочтут манипулятором. Допустим, вы хотите перевести своего сотрудника на другую должность. Вы не знаете, как он отреагирует на эту новость. Если у вас стабильные отношения с ним, он, скорее всего, поверит, что вы действуете в его интересах. Если же таких отношений нет, он заподозрит вас в скрытых мотивах, например, вы хотите избавиться от него и назначить на эту должность вашего протеже.

Перечислим ряд методов, которые помогут вам успешно влиять на людей.

Каждый день пополняйте счет доверия

Мы уже говорили с вами о банке доверия. Поскольку в разгар бурного спора шансы повлиять на человека, который не доверяет вам, примерно такие же, как поваляться в снегу на Гавайях, думаю, вы согласитесь, что стоит обратить на этот принцип особое внимание. Каждый день укрепляйте доверие. Достаточно самых простых поступков – например, всегда держите свое слово.

Проверяйте статус ваших отношений

У всех отношений есть взлеты и падения. Важно состояние ваших отношений на тот день, когда вы хотите заручиться поддержкой собеседника. Допустим, в начале недели вы и ваш коллега поспорили о чем-то. Вы сожалеете о словах, которые слетели с вашего языка. Не советую искать компромисса по другому вопросу, пока вы не восстановите отношения.

Сформулируйте свою просьбу четко и ясно

У вас бывало такое, что собеседник старался убедить вас в чем-то, но вы никак не могли понять в чем? Вам даже показалось, что он намеренно пытается запутать вас. Или у вас создалось впечатление, что вами манипулируют. Если вы хотите повлиять на человека, всегда лучше точно сказать ему, о чем вы просите. Это послужит началом для открытого и честного диалога и позволит вам скорректировать просьбу в зависимости от реакции собеседника. Вот пример конкретной просьбы, который я привожу на лидерских тренингах по влиянию. Допустим, вы в разгаре напряженного обсуждения с сотрудником. Вместо того чтобы говорить: «Я требую, чтобы вы выполняли свои обязанности», скажите: «Мне бы хотелось, чтобы вы добросовестно выполняли свою работу. Под этим я имею в виду – разрабатывали стратегию проекта, распределяли задачи команды и еженедельно отслеживали работу ваших коллег». Второе предложение четко объясняет ваши ожидания и делает обсуждение продуктивным.

Подумайте, какую выгоду ваша просьба принесет собеседнику

Я уже упоминала, как важно ставить себя на место собеседника. Люди, умеющие оказывать влияние, делают это постоянно. Они задают себе вопрос: «Какую выгоду моя просьба принесет собеседнику?», – и формулируют эту выгоду. Возвращаясь к примеру из предыдущего раздела, диалог будет развиваться следующим образом: «Мне бы хотелось, чтобы вы добросовестно выполняли свою работу. Под этим я имею в виду – разрабатывали стратегию проекта, распределяли задачи команды и еженедельно отслеживали работу ваших коллег. Так у вас появится время, чтобы вместе со мной выбрать новое программное обеспечение, которое вы предлагали».

Приведем еще один пример. Вы хотите, чтобы ваш сотрудник работал с новым клиентом. Но вы сомневаетесь, что он захочет отказаться от прибыльного клиента, с которым он работает сейчас. Вы доверяете друг другу, у вас крепкие отношения. Блестящие условия для того, чтобы озвучить вашу просьбу. Давайте попробуем: «Сэм, мы уже давно с вами работаем, и я всегда поощрял вас изучать разные аспекты бизнеса. Я бы хотел предложить вам взять на себя нового клиента. То есть вы сможете применить навыки, которые вы приобрели в работе с вашим нынешним клиентом, и возглавите работу с новым клиентом. Так вы получите всесторонний опыт, что станет для вас большим плюсом, если в будущем вы встанете во главе отдела».

Что если вы пропустите один из шагов, перечисленных выше, и просто скажете Сэму, что отбираете у него самого прибыльного клиента (на что вы имеете полное право, потому что вы босс) без каких-либо объяснений. В таком случае разговор может превратиться в спор. Сэм примется доказывать, что идея чудовищная, перечислит миллион причин не делать этого, а вы, скорее всего, будете настаивать на своем, и в какой-то момент вам придется сказать: «Я тут главный, и я принял решение». Компромисс невозможен, и Сэм, вероятно, в тот же день решит, что пора искать новую работу.

Чтобы научиться убеждать людей, нужны практика и желание пожертвовать небольшой частью того, что вы хотите получить, чтобы обе стороны были довольны результатом.

Делаем шаг назад,

чтобы продвинуться вперед

Приступая к сложному разговору, полезно напомнить себе, что оптимальный путь вперед иногда предполагает шаг назад. Наверняка вы много раз слышали объявление в самолете перед взлетом: «Обратите внимание, что ближайший выход может быть за вами». Сложно поверить в то, что можно продвинуть сложную дискуссию вперед, сделав шаг назад. Потому что мы привыкли приравнивать шаг назад к неудаче или как минимум отступлению.

Зачастую, делая шаг назад, мы можем сделать еще более значительный скачок вперед. Отступая назад, мы создаем условия для нового пути, который устроит обе стороны.

Помню неприятный случай, который мне надо было обсудить со своей начальницей. Мне показалось, что она относится ко мне не так, как к остальным сотрудникам (в плохом смысле). Это ощущение привело к разговору, который выглядел следующим образом: «У меня сложилось такое впечатление, что ко мне вы придираетесь больше, чем к остальным. Когда я предлагаю что-то на собрании, вы едва замечаете. Когда другие выдвигают схожие идеи, вы хвалите их и всегда готовы выслушать».

Она ответила: «Знаете, вы правы. Я поступаю так, потому что вы способны мыслить глубже, чем большинство. Однако идеи, которые вы предлагаете, совершенно примитивны. Я жду от вас большего и пытаюсь вдохновить вас на более смелые мысли».

А затем она удивила меня еще больше. Она извинилась – ее готовность признать, что она выбрала неверный подход, позволила мне сделать шаг назад и нащупать почву: «Ваши слова многое значат для меня. Спасибо. Вы не возражаете, если мы с вами пару минут уделим примерам того, как я могла бы формулировать свои идеи? А также я хотела бы вернуться к этому разговору на наших еженедельных встречах». Она согласилась. И следующие полгода у нас с ней были потрясающие беседы, а когда на собраниях я представляла свои тщательно обдуманные идеи, она отмечала мою работу. Год спустя я получила повышение, на которое претендовали несколько моих коллег.

Я начала наш первый разговор с одной целью – чтобы моя начальница хотя бы время от времени замечала мой вклад. Вместо этого я нашла коуча, что в итоге принесло мне повышение и направило мою карьеру по новому, увлекательнейшему пути. Этого никогда не случилось бы, если бы я не сделала шаг назад, чтобы продвинуться вперед.

Делать шаг назад разумно во многих случаях. Приведем несколько примеров:

• если ваш подход не работает;

• если вы попали в тупиковую ситуацию и нужно сделать паузу и подумать, куда вам двигаться дальше;

• если разговор оказался намного сложнее, чем можно было ожидать;

• если дискуссия обострилась настолько, что вот-вот произойдет взрыв;

• если вы изо всех сил стараетесь продвинуть разговор вперед, а собеседник не идет вам навстречу;

• если вы забыли основную причину, по которой вы хотели поговорить;

• если вы чувствуете, что теряете уверенность.

Во всех этих случаях стоит сделать паузу и нажать на перезагрузку, чтобы обрести твердую почву под ногами. Помните, шаг назад – не признак неудачи. Это признак зрелости. За ним обычно следует период роста и совершенствования.

Как остудить слишком эмоциональный разговор

Я обожаю своего брата Марка, но каждый раз, как разговор затрагивает политику, ситуация накаляется до предела, – он повышает голос, потом я повышаю голос, и вот мы уже стараемся перекричать друг друга. Это безумие обычно заканчивается тем, что я спокойно говорю: «Все, с меня хватит». В это сложно поверить, но раньше наши дискуссии проходили еще напряженнее, отчего у меня давление подскакивало до невообразимых цифр! С годами я научилась остужать эмоции, и иногда нам удавалось вполне цивилизованно поговорить о политике. Многие неприятные ситуации, которые вам придется обсуждать на работе, могут перерасти в напряженный спор, когда эмоции бьют через край, особенно если одна или обе стороны стремятся победить (любой ценой) либо вы обсуждаете тему, которой обе стороны безумно увлечены.

Вот как умерить пыл и сбавить обороты.

Контролируйте ход обсуждения

Как только собеседник собьется с темы обсуждения или попытается изменить ее, ухватитесь покрепче за вожжи и напомните ему, к какой цели вы стремитесь. Когда такое происходит, скажите: «Дэнни, мы сейчас обсуждаем совсем другой вопрос. Мы собрались, чтобы поговорить о…» Обратите внимание: возможно, вам придется повторить это несколько раз.

Задавайте вопросы и слушайте

Иногда собеседнику просто нужно излить душу, а иногда он ждет от вас решительных действий. Если вы не совсем понимаете, что от вас требуется, придется спросить. Например: «Похоже, это очень важно для вас. Вы хотите, чтобы я выслушал вас, или вас интересует мое мнение?» Если собеседник скажет, что хочет услышать ваше мнение, а ваш опыт общения с ним подсказывает, что это не совсем так, спросите: «Какое решение вы можете предложить в данной ситуации?»

Не перебивайте друг друга

Прежде чем бросаться в бой, убедитесь, что собеседник закончил свою мысль. Затем начните свой ответ следующим образом: «Как я понял, вы…» Так вы покажете ему, что внимательно слушаете, и это поможет ослабить напряжение. Если собеседник начнет говорить до того, как вы закончите свою мысль, поднимите руку и скажите: «Я не закончил».

Исключите из своего лексикона слово «но»

Как только вы произнесете слово «но», ваш собеседник займет оборонительную позицию. И дальше разговор полетит в тартарары. Вместо этого ответьте на слова собеседника «Да, и…» Так вы покажете, что готовы принять его точку зрения и дополнить ее, вместо того чтобы продвигать только свое мнение.

Избегайте обвинений

У меня бывали дискуссии, когда мой собеседник считал меня виновной в проблеме. Когда такое происходит, мне вовсе не хочется искать вместе с ним взаимовыгодное решение. Ни за что. Я хочу только одного – доказать ему, что он не прав. Вот почему я призываю своих клиентов начинать сложные разговоры со слов «Я чувствую». Никто не вправе опровергать ваши чувства. А если вы будете обвинять, вам сразу скажут, что вы ошибаетесь: «Вы относитесь ко мне несправедливо».

Подчеркните, как вы признательны, что собеседник согласился на разговор

Как бы ни складывался разговор с моим братом, я всегда благодарю его за то, что узнаю от него что-то новое. Советую вам тоже поблагодарить человека, если он выразил готовность обсудить с вами неприятную ситуацию. Конечно, если это ваш босс, нужно осторожно выбирать слова, поскольку благодарить вышестоящего сотрудника за то, что он открыл вам глаза, – это уже на грани сарказма. Вместо этого попробуйте повторить то, что он сказал. «Итак, вы говорите, что …» А затем: «Спасибо, что дали мне возможность объяснить свое решение».

Сделайте перерыв

Иногда, сколько бы вы ни пытались, вам не удается ослабить напряжение. Когда такое происходит, лучше сделать перерыв и вернуться к обсуждению, когда обе стороны остынут. Кто знает, возможно, за это время вы взглянете на ситуацию по-новому и даже измените свое мнение или хотя бы договоритесь с собеседником, что каждый останется при своем.

Осторожно, впереди тупик

Обсуждать сложные темы на работе, – такие как оценка эффективности, сокращение персонала, недовольство коллегами, – как играть с огнем. Год за годом подобные разговоры отравляют нам жизнь. Потому что ставки высоки. Мы рискуем своей репутацией и источником дохода и поэтому мгновенно переходим в оборонительную позицию, как только чувствуем угрозу. У вас наверняка будут ситуации, когда компромисс невозможен. Перечислим признаки того, что вы зашли в тупик.

Вы хотите для человека больше, чем он сам хочет для себя

Мне понадобился не один год, чтобы понять, что нельзя хотеть для человека больше, чем он сам для себя хочет. Я уже рассказывала вам про Лилу – мою сотрудницу, которая каждый день испытывала мое терпение. Она была умной девушкой с большим потенциалом, и мне казалось, я могу спасти ее. И я чуть не умерла ради этого. Понимаете, я хотела для нее больше, чем она сама хотела для себя. Глубоко в душе я знала, что могу помочь ей добиться колоссального успеха. Но дело в том, что Лила была вполне довольна своим положением посредственного сотрудника.

Мой вам совет. Если во время неприятного разговора вы видите, что собеседник не заинтересован в компромиссе, сделайте паузу. Затем спросите: «Вы хотите, чтобы мы с вами совместными усилиями нашли оптимальное решение данной проблемы, или нам пора остановиться?» Если собеседник ответит, что на этом можно и остановиться, то уверяю вас – что бы вы ни сказали дальше, он пропустит ваши слова мимо ушей.

Вы слишком уступчивы

Вы бывали в ситуации, когда в попытке показаться гибким вы предлагали больше, чем следовало бы? Ваш собеседник радостно принимал ваше предложение и ничего не давал взамен. На этом разговор и заканчивался.

Компромисс – это когда каждая сторона идет на уступки. Если вы видите, что только вы чем-то жертвуете, скажите так: «Похоже, только я готов уступить, чтобы найти решение, которое удовлетворит нас обоих. На какой компромисс готовы пойти вы в данной ситуации?» Если ваш собеседник не заинтересован в компромиссе, не настаивайте. Люди будут пользоваться вами, только если вы позволите им.

Вы постоянно надеетесь, что ваш собеседник изменится

Давайте начистоту. Как Джефф, мой неприятный коллега, который требовал, чтобы я, не раздумывая, одобрила прибавки к зарплате для его отдела, значительно превышающие бюджет, некоторые люди просто не способны на компромисс. Они хотят либо по-своему, либо никак. Я искренне верила, что смогу переубедить Джеффа. Оглядываясь назад, я понимаю, как это было наивно. Джефф был юристом, обученным выигрывать любыми средствами. Сама идея компромисса противоречила его желанию уничтожить любые препятствия на своем пути.

Если вы еще не встречали таких Джеффов, наверняка у вас все впереди. Как и я, вы, возможно, постараетесь добиться от этого человека каких-то уступок. Как показывает мой личный опыт, это совершенно бесполезная затея. Этот человек никогда не изменится, а значит, придется вам найти другое решение. Вы должны понять, что в некоторых ситуациях, сколько бы вы ни старались, вам не удастся достичь соглашения. Конечно, это неприятно, но могу утешить вас – такое случается со всеми. В таком случае лучше, чтобы каждый остался при своем мнении.

Когда лучше закончить разговор?

В любом напряженном разговоре самое сложное – решить, когда пора поставить точку. Это объясняет, почему некоторые люди никак не могут остановиться и даже паузу не делают, чтобы перевести дыхание. Для них важно высказаться и оставить этот разговор позади, а не достичь продуктивного решения. Не берите с них пример.

Сделайте паузу

А после паузы, если это уместно, задайте собеседнику вопрос, чтобы убедиться, что он понял вас. Допустим, вы говорите своему боссу, что он не использует ваши таланты. Выскажите свое мнение, сделайте паузу и спросите: «Вы понимаете, почему я пришел к такому выводу?» И продолжайте только после того, как ваш босс ответит. Если вы заранее составили сценарий разговора, не бойтесь добавить в него режиссерские ремарки: такие пометки, как «дыши» или «сделай паузу», напоминают о том, что нужно притормозить, когда в разговоре намечаются острые углы.

Не бойтесь тишины

Все мы попадали в ситуации, когда в комнате вдруг воцаряется тишина. Когда такое происходит, первое, что нам хочется сделать, – заполнить эту тишину любыми средствами. Однако намного продуктивнее – выждать. Один из самых эффективных инструментов в серьезных дискуссиях – молчание. Если вы знаете, как и когда использовать молчание в разговоре, вы укрепите ваши отношения и взаимодействия на работе, а также дома.

Молчание позволяет собеседнику перейти на более глубокий уровень. Допустим, вы общаетесь с человеком, и вдруг он замолкает. Кивните и продолжайте молчать. Поддерживайте зрительный контакт, чтобы показать собеседнику, что вы готовы внимательно слушать его. Когда обе стороны видят, что их внимательно слушают, разговор выходит на более глубокий уровень. И, как вы понимаете, большинство людей сделают все возможное, чтобы заполнить тишину, так что ваш собеседник недолго будет молчать.

Кстати, те, кто мыслит глубоко, будут благодарны вам за то, что вы дали им возможность подумать и сформулировать ответ. Если вы не нарушаете тишину, собеседник также решит, что вы умеете слушать. Молчание показывает, что вы обдумываете свой ответ – и вам не все равно. Когда люди видят, что вам не безразлично их благополучие, они проникаются к вам теми же чувствами, что в свою очередь укрепляет ваши отношения.

В следующей главе мы обсудим правило доверия и то, почему поведение важнее намерений. Мы поговорим о силе восприятия и о том, что нужно сделать, чтобы ваше поведение точно отражало ваши намерения.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Компромисс – это соглашение или решение спора, которое достигается в результате уступок с обеих сторон.

• Нездоровая конкуренция – желание выиграть любой ценой – проигрышная стратегия для решения конфликтов. Напротив, компромисс строится по принципу «ты мне, я тебе».

• Все мы стремимся к уважению, но иногда его так не хватает на работе. Признать, что сложные разговоры даются особенно трудно некоторым людям, – первый шаг к строительству уважительных отношений с человеком, который видит ситуацию не так, как вы.

• Когда двое людей уважают друг друга, они строят диалог. Как только одна из сторон почувствует неуважение, на плодотворном обсуждении можно поставить крест.

• Разногласия – это не всегда плохо, если, конечно, обсудить их продуктивно. Разногласия, как правило, сводятся к одной проблеме – разные точки зрения.

• Когда ищете общие интересы, задайте вопрос «почему?», не забывайте о конечной цели, открыто обсуждайте все альтернативы и постарайтесь понять точку зрения собеседника.

• Чтобы отношения процветали, обе стороны должны получать какую-то выгоду. Каждая сторона должна чувствовать, что к ней относятся справедливо.

• Влиять – значит формулировать свою просьбу так, чтобы собеседник согласился, что бы вы ни предлагали, а именно это нам и нужно в разгар напряженного обсуждения.

• Чем крепче ваши отношения с человеком, тем проще повлиять на него. Если нет крепких отношений, вас сочтут манипулятором.

• Помните, что иногда во время сложного обсуждения оптимальный путь вперед – сделать шаг назад.

• Можно остудить бурную дискуссию, если притормозить и напомнить собеседнику, к какой цели вы стремитесь.

• В любом напряженном разговоре самое сложное – решить, когда пора помолчать. Научитесь терпеливо ждать в полной тишине, потому что некоторым людям нужно время, чтобы обдумать сказанное.

Глава 6

Доверие

Слово без дела не стоит ничего

Доверие – не врожденное качество, его нужно заслуживать день за днем, и это важный компонент любого продуктивного общения. По сути, без доверия ваши слова ничего не значат, поэтому я включила доверие в семь правил сложных разговоров на работе. В этой главе мы обсудим, что такое доверие (и чем оно не является) и сила восприятия, почему поведение важнее намерений, и возможно ли изменить восприятие. Я расскажу вам о полезных привычках, которые укрепляют доверие к лидеру, а также подскажу, как восстановить доверие. В завершение главы мы поговорим о том, как строить доверие с удаленными сотрудниками, поскольку тенденция работать дома продолжает набирать обороты.

Что такое доверие

Один из важнейших типов капитала, который можно накопить на работе, – репутация надежного человека. Однако мы редко интересуемся, как окружающие воспринимают нас. Мне тоже свойственно игнорировать этот важный фактор. Как я уже говорила, в возрасте двадцати четырех лет меня повысили до старшего менеджера. Я получила все привилегии главы отдела, включая угловой офис и личное место на парковке. Я тешила себя надеждой, что доверие автоматически сопутствует моей директорской должности – как происходит при коронации. Однако вскоре я обнаружила, что это вовсе не так.

Я много внимания уделяла одежде, чтобы казаться более зрелой и взрослой, будто это могло укрепить доверие ко мне, и вскоре поняла, что обмануть мне никого не удалось – разве что себя. Мои коллеги (на десять, а то и на двадцать лет старше меня) все равно видели во мне ребенка с мизерным опытом работы, а жизненного опыта у меня было и того меньше. Думаю, меня можно было назвать ярким примером лидера-ребенка с нулевым доверием. Но тогда я об этом не знала. Они ведь не понимали, что у меня все-таки был опыт работы. Я работала с тринадцати лет, а во время учебы в колледже сразу в нескольких местах по совместительству. Чуть больше двух лет я проработала в HR, прежде чем прийти в эту компанию. У меня был опыт в своей области. Но никого это не интересовало.

Первые несколько лет на этой должности превратились в ад. Я делала шаг вперед и два назад. Со временем мне удалось заручиться поддержкой нескольких коллег. Но ключевые члены управленческой команды не воспринимали меня всерьез. Я понимала, что нужно уравнять шансы, чтобы вызвать у них доверие. Дело в том, что почти у всех директоров были ученые степени. После года работы я поступила на программу MBA в Университете Хьюстона. Я хотела пройти обучение как можно быстрее, и поэтому решила одолеть четырехлетнюю программу за два года. Я чуть не умерла от напряжения, стараясь совмещать учебу и работу.

И тут я заметила, что люди стали относиться ко мне по-другому. Они увидели во мне ценного члена управленческой команды. Несомненно, я стала умнее, чем до программы MBA. Но в целом самые значительные изменения коснулись моего поведения. Чем ближе я была к получению диплома MBA, тем увереннее я становилась. Я буквально излучала уверенность, и это сильно повлияло на впечатление, которое я производила на окружающих. Я почувствовала себя человеком, достойным доверия, а это было необходимо, чтобы люди уважали меня и доверяли мне.

Многие (включая меня) испытывали в прошлом или испытывают до сих пор так называемый синдром самозванца. Это когда вы сомневаетесь в своих способностях, талантах и достижениях и постоянно переживаете, что «правда» откроется и все увидят, какое вы ничтожество. Оглядываясь на свою карьеру, я вижу, что сама мешала людям доверять мне. Хотя на словах я верила, что заслуживаю должность директора и могу выполнять свою работу, глубоко в душе я переживала, что мои коллеги правы. У меня было такое чувство, что все ждут, когда же я наломаю дров и уволюсь. На подсознательном уровне я тоже этого ждала.

Очень важно, чтобы вам доверяли. То есть все сводится к впечатлению, которое вы производите на окружающих, поэтому доверие начинается с вас. Никто не поверит в вас, если вы сами в себя не верите. Пример этого принципа можно найти в одном из моих самых любимых фильмов – «Волшебник страны Оз». Страшила мечтает о мозгах, Трусливый Лев хочет получить смелость, а Железный Дровосек – сердце. Они отправляются к Волшебнику, но оказывается, у них давным-давно уже есть то, что они ищут. За годы работы я встретила немало страшил. Эти люди считали себя недостаточно умными или ущемленными в правах из-за того, что у них нет ученых степеней и дипломов. Разница между ними и Страшилой заключается в том, что Страшила отправился на поиски решения. Как показывает мой опыт, люди часто жалуются на обстоятельства и ничего не делают, чтобы изменить их. В какой-то момент нужно взять на себя ответственность за свои поступки.

Компания имеет право ввести минимальный стандарт для конкретной должности. Люди имеют право требовать определенного уровня образования, прежде чем доверить человеку свою жизнь. Если компания (или правительство) требует четырехлетнего обучения или научной степени для конкретной должности, то ничего не попишешь. Несмотря на ваше личное отношение к колледжам, большинство согласятся с тем, что диплом колледжа – это престиж и определенная репутация. Подумайте. Вы захотите ездить за рулем автомобиля, сконструированного командой людей без образования? Или согласитесь на вакцину, разработанную людьми без диплома о высшем образовании? Я точно нет.

Для многих получить степень необходимо для укрепления уверенности в себе. Да и кто откажется от дополнительной уверенности, особенно если придется спорить с человеком, у которого столько ученых степеней после имени, что они не помещаются на визитке? Когда я работала над этой главой, мне прислали ссылку на статью о человеке, который так и не сумел закончить колледж, несмотря на весь свой ум. Он признался, что раньше постоянно жаловался на отсутствие диплома. И своими жалобами довел свою девушку до того, что она однажды подала заявление в университет от его имени. Он считал, что должен работать за десятерых, чтобы доказать свою пользу на работе. И хотя он никогда не замечал никаких серьезных пробелов в своих знаниях, он чувствовал, что чего-то не хватает. Он сожалел о том, что ушел из колледжа. Через несколько лет он записался в онлайн-университет и получил диплом за три месяца. За это время он прошел тридцать четыре курса, необходимых для диплома по программированию, и все благодаря упорству и решительности. Таких примеров мало. Однако это показывает, что, если взяться за дело с умом, можно добиться больших результатов, и что доверие начинается с веры в себя.

Доверие (или его отсутствие) зависит от суждения аудитории о вас. Оно играет важнейшую роль в общении, поскольку люди готовы поддержать убедительное предложение не из-за его содержания, а из-за своего мнения об авторе этого предложения. Если сотрудник, которому доверяют, выдвинет идею, эта идея будет встречена гораздо благосклоннее, чем если бы он не пользовался доверием. Возможно, вы новичок и у вас еще не было случая доказать, что вам можно доверять. К счастью, доверие – качество, доступное каждому. Перечислим несколько способов укрепить свое положение и преуспеть в сложных разговорах.

Начитанность

Нужно очень хорошо разбираться в своей специальности или в теме, которую вы собираетесь обсудить. Допустим, вы идете на встречу и знаете, что ваш собеседник наверняка постарается опровергнуть ваши слова. Возможно, вы даже знаете, какой вопрос вызовет особый спор. Вооружитесь информацией до дискуссии, чтобы произвести впечатление знающего, достойного доверия человека.

Помню один особенно тяжелый разговор с моим боссом. Я хотела убедить его ввести новую форму вознаграждения персонала, которая на первый взгляд казалась очень затратной по финансовым вложениям. Я пришла на встречу с ним, вооружившись фактами до зубов, и не пожалела. Он сопротивлялся изо всех сил. Но я не уступила – показала ему факты и в итоге добилась согласия. Я доказала ему, что мое предложение обосновано. Я заслужила его доверие.

Допустим, я пришла бы на встречу неподготовленная. Я представила бы ему свое предложение, а когда мой босс начал бы возражать, я бы не смогла ответить на его вопросы. Если он и доверял мне до этой встречи, то после нее ни о каком доверии речь бы уже не шла. Возможно, он бы даже задумался, зачем он вообще назначил меня на эту должность. Одно можно сказать с уверенностью: он бы отказал мне, и это заметно усложнило бы все наши будущие разговоры о ресурсах.

Последовательность

Вы когда-нибудь встречали человека, чья работа была непоследовательна? Я встречала. Ее звали Джуди. Бывали дни, когда она работала безукоризненно, но бывали дни, когда она превращалась в совершенно другого человека. Мы с ней несколько раз обсуждали эту проблему. Но ничего не менялось. Ее репутация непредсказуемого сотрудника привела к тому, что ей не досталось повышения. Я не доверяла ей и сомневалась, что она справится с должностью, к которой предъявляются более серьезные требования. Вскоре после этого она покинула нашу компанию.

Важно наше поведение – а не намерения. Чтобы добиться доверия, слова не должны расходиться с делами. Иначе люди не будут вам доверять, и вам будет сложно (или невозможно) решать неприятные вопросы на работе. Приведем типичный пример негативного влияния непоследовательного поведения на доверие.

Представьте, что ваша компания переживает тяжелый период. В начале года вы сказали персоналу, что придется сократить зарплату всех сотрудников на 10 %. Однако позже они узнали, что нескольких человек обошла эта участь, а один сотрудник даже получил прибавку. Теперь вам нужно сообщить персоналу, что в конце года не будет премий. Вы произносите целую речь о том, что надеетесь на их преданность фирме и сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию как можно скорее.

Вряд ли вам поверят. Вы показали, что ваши слова не соответствуют делам. Я уже видела такое. Один из моих клиентов потерял своего лучшего инженера из-за этого. Мой клиент потерял его доверие, поскольку он говорил одно, а делал другое. Помните, доверие необходимо, чтобы люди прислушались к вашим словам – особенно когда нужно решать сложные проблемы на работе. А если человек или люди, к которым вы обращаетесь, не доверяют вам, можете не тратить время на слова.

Умение признавать свои ошибки

Никто не ждет от вас совершенства. Однако все надеются, что вы признаете свои ошибки и сделаете все возможное, чтобы исправить их. Признавая свои ошибки (и делая это правильно), вы не только укрепите доверие к себе, но и вдохновите сотрудников брать с вас пример. Когда они видят, что их лидер не боится нести ответственность за свои ошибки, особенно если он легко мог бы выйти сухим из воды или опровергнуть критику с выгодой для себя, это поощряет их тоже признавать свою вину.

Все мы знаем людей, которые машинально говорят «извините», просто чтобы их оставили в покое и чтобы быстро закончить неприятный разговор. На самом деле их извинения ничего не значат. Если вы допустили промах и хотите спасти то немногое доверие, что еще осталось по отношению к вам, постарайтесь направить разговор так, чтобы показать собеседнику – вы берете на себя всю ответственность за свои ошибки и сделали для себя выводы.

Вот как один из моих бывших клиентов-руководителей извинился перед своей командой за бизнес-решение, которое привело к тому, что его отдел потратил огромное количество времени впустую. И чтобы восстановиться, команде пришлось работать сверхурочно без дополнительной платы. Вместо того чтобы сказать: «Мне очень жаль. Я ошибся. Спасибо за то, что последние несколько недель вы работали, не покладая рук», – он сказал так: «Я беру на себя всю ответственность. Я не рассчитал, сколько времени понадобится поставщику, которого я выбрал, чтобы доставить нам заказ. Мне следовало сразу обратиться к вам, когда я понял, что нам с вами придется работать по ночам и выходным, чтобы нагнать упущенное время. Я усвоил урок и обещаю в будущем обсуждать с вами все свои решения. Приношу извинения за свои действия, если они вызвали стресс у вас и вашей семьи». Члены его команды благосклонно приняли его извинения. Они поняли, что это не пустые слова. Он действительно сожалел и извлек ценный урок из этого опыта.

Позже он рассказал мне, что примерно неделю спустя один из его сотрудников пришел к нему и извинился за то, что допустил довольно серьезную ошибку. Он взял на себя всю ответственность и объяснил ему, какие выводы он сделал. Другой менеджер уволил бы его за такую ошибку. Мой клиент на собственном опыте знал, как тяжело признаваться в серьезных ошибках. Он назвал этот случай «обучением без отрыва от производства» и подчеркнул, как высоко он ценит, что его сотрудник проявил честность и прямолинейность. Оказалось, что этот сотрудник не просто выслушал извинения моего клиента, но и внимательно наблюдал за его поведением и проникся его словами.

Чем доверие не является

Доверие невозможно «набросить» на себя, как теплую куртку, когда вы чувствуете, что обстоятельства того требуют. И его не достанешь с полки, когда оно понадобится. Нужно немало времени, чтобы выстроить доверие, поэтому важно каждый день работать над своей репутацией.

Некоторые должности, например генеральный директор, вице-президент, директор или медсестра, сами по себе внушают определенное доверие. Однако человека красит не должность. Есть много примеров профессионалов с громкими должностями, которые попали в немилость. Генеральный директор Enron Кеннет Лэй, замешанный в коррупционном скандале, и генеральный директор Theranos Элизабет Холмс, история которой одна из самых крупных афер XXI века, – первые, кто приходит на ум. Но есть и рядовые лидеры, доверие к которым быстро испаряется, стоит им занять высокое положение. Многие считают, что все еще пользуются доверием благодаря своему статусу, но это не так. Они не заслужили доверия своих сотрудников. Дело в том, что мы, люди, не очень-то любим прощать, особенно тех, кто почти не пополнял счет доверия. Когда лидер допускает промашку и теряет доверие своего персонала, мы не проявляем чудеса терпения и не ждем, когда же он реабилитируется в наших глазах. Приведем пример.

Моего бывшего клиента, назовем его Джоном, повысили до директора по производству. Он был трудоголиком и добился всего своим трудом, а также пользовался немалой симпатией и доверием, пока не занял высокую должность. Его коллеги рассказали мне, что заметили перемены в поведении Джона, и по времени они как раз совпали с его повышением. Его подчиненные тоже заметили эти перемены. Если раньше Джон производил впечатление открытого и честного человека, то теперь он стал скрывать информацию о важных решениях. Иногда он злоупотреблял своей властью, чтобы добиться желаемого. Когда кто-то задавал вопросы по выбранному им производственному методу, он отвечал: «Я так сказал – и точка» или «Почему вы сомневаетесь в моих решениях? Я директор по производству». Людям надоело, что он постоянно напоминает им о своей должности. Вскоре они перестали доверять Джону. Ситуация ухудшилась, когда обнаружилась операционная ошибка в проекте, который он возглавлял. Раньше люди поддержали бы Джона и сделали бы все возможное, чтобы он не потерял лицо. Но не теперь. Они перестали ему доверять и злорадно наблюдали со стороны, как тонет его корабль. Джон допустил серьезную ошибку – он решил, что его должность настолько влиятельна, что оправдывает пренебрежительное отношение к людям. Оказалось, что это не так.

Джону повезло, у него еще остался один союзник в компании – генеральный директор, который нанял меня, чтобы помочь Джону искупить свою вину. Сначала я заставила его взглянуть в зеркало и увидеть, каким его видят окружающие. Он и не подозревал, что его поведение разрушает доверие персонала. Как вы понимаете, у нас было несколько довольно жестких (и совершенно необходимых) сессий, но со временем он осознал свои ошибки. Он извинился перед своими коллегами и сотрудниками за свое поведение. Он попросил их простить его и пообещал исправиться. Он сказал им, что проходит коучинг, чтобы изменить поведение, которое не приносит пользы ни ему, ни организации, и даже попросил некоторых из них принять участие в этом процессе. Ему понадобилось больше шести месяцев, чтобы изменить свое поведение и стать таким, каким он был до повышения. Он сказал мне, что удивлен, как быстро можно впасть в немилость, и как он благодарен генеральному директору, который поддержал его в такой непростой период.

Джон сильно изменился с тех пор, как мы с ним начали заниматься. Он стал намного скромнее и понимает, что высокая должность – это большая ответственность. А также то, что к каждой должности «прилагаются» определенные ожидания и гласные/негласные требования. Все действия лидера как на ладони. Если вы хотите держаться в тени, то советую остаться линейным сотрудником.

Сила восприятия

Люди судят о нас постоянно, и в своих суждениях они опираются на свое видение ситуации, вот почему крайне важно знать, как они воспринимают нас, и влиять на их восприятие. Зачастую люди по-разному воспринимают одну и ту же реальность. Это не редкость, когда одна сторона уверена в своей правоте и утверждает, что вторая сторона ошибается. Или когда мы считаем, что проблема не в нас, а в ком-то другом.

Мы по-разному воспринимаем одни и те же ситуации, потому что у нас разный жизненный опыт и, следовательно, разное мировоззрение. Кроме того, мы обладаем разной информацией. И это объясняет, почему, обсуждая непростые вопросы, мы зачастую торопимся с выводами. Нам кажется, мы знаем, что скажет собеседник, – мы судим по тому, что сказали бы сами, поэтому и слушаем вполуха. Мы заняты тем, что обдумываем свой ответ. Или мы сразу предполагаем у собеседника дурные намерения, поскольку вспоминаем схожий инцидент, который произошел с кем-то другим. Когда такое происходит, разговор тут же сбивается с курса, и обеим сторонам крайне тяжело вернуться к изначальной теме обсуждения.

Люди постоянно оценивают нас по нашему поведению. Они спрашивают себя: «Этот человек заслуживает доверия?», «Он говорит правду или просто то, что я хочу услышать?», «Можно ли ему доверять?» Ответы на эти вопросы зависят от их отношения к этому человеку и от их личного опыта в схожих ситуациях. Сложно игнорировать собственное восприятие. Но что если перед сложным разговором на работе мы зададим себе схожие вопросы, изменив формулировку: «Я произвожу впечатление человека, которому мой собеседник может доверять?», «Я дал ему повод сомневаться в моей искренности и открытости?», «Я дал ему повод не доверять мне?» Не переживайте, если вы не знаете ответов на все эти вопросы. Возможно, вам стоит проанализировать ситуацию внимательнее, если вы зашли в тупик.

Приведем пример, как использовать эти вопросы, чтобы преодолеть препятствия в неприятном разговоре на работе, когда вы чувствуете, что собеседник видит вас совсем не таким, каким вы видите себя сами. Я никогда не любила ходить вокруг да около и считаю, что нельзя игнорировать очевидные проблемы. В начале карьеры у меня случился неприятный разговор с секретарем в приемной нашей компании по поводу офисной одежды. Вот как выглядел наш диалог.

Я: Наверное, вы не заметили, но ваша одежда совершенно неуместна в офисе. Внешний вид имеет значение, особенно если вы первый человек, которого видят наши клиенты.

Секретарь: Что не так с моей одеждой?

Я (Про себя: «Вы шутите?!»): Дело в том, что в каждом офисе разная атмосфера. То, что приемлемо в одной компании, далеко не всегда приемлемо в другой. Мы отдаем предпочтение классическому стилю, поскольку обслуживаем состоятельных частных лиц и учреждения. Здесь уместен более строгий костюм.

Секретарь: Понимаете, я встречаюсь с друзьями сразу после работы, у меня не будет времени переодеться, поэтому я решила прийти так.

Я: Я прекрасно понимаю, что это непростой вопрос – выбор одежды. Меня тоже однажды просветили на этот счет, когда я только начала работать, и я бесконечно благодарна тому человеку.

Секретарь: Я считаю, что я одета вполне прилично.

Я: Послушайте, я вам хоть раз давала повод не доверять мне? Я хочу, чтобы у вас была возможность пойти дальше – строить карьеру. Я бы не стала тратить время на такие разговоры, если бы не видела ваш потенциал.

Переломный момент в нашем разговоре произошел, когда я спросила, есть ли у нее повод не доверять мне. Дело в том, что в начале года я выручила ее. И теперь была уверена, что пользуюсь у нее достаточным доверием, чтобы разрешить эту неприятную ситуацию. Однако наш дальнейший разговор навел меня на мысль, что я, вероятно, переоценила доверительность наших отношений. Единственный способ знать наверняка – спросить, что я и сделала. Вопрос «Я вам хоть раз давала повод не доверять мне?» вызвал долгую паузу. И в тот момент я заметила, что секретарь перестала гадать, к чему я веду. Тон разговора изменился, как только она поняла, что я стараюсь помочь ей. Будто мы нажали на перезагрузку. И с большим увлечением мы принялись обсуждать недорогие магазины, где молодые женщины могут купить деловую одежду.

Люди тратят огромное количество времени и сил на хождение вокруг да около, стараясь решить сложный вопрос. Когда такое происходит с моими клиентами, я спрашиваю: «Зачем вы идете в обход, когда ответ у вас прямо перед носом?» Обычно это заставляет их очнуться. Выражайтесь прямо и называйте вещи своими именами, это поможет достичь цели намного быстрее, чем намеки. Это также укрепит доверие к вам, поскольку никому не придется сомневаться в вашей честности.

Единственный способ понять, как человек воспринимает ситуацию, – спросить его. Например: «Кажется, мы смотрим на это по-разному. Вот мое мнение относительно ситуации. А что скажете вы?» Изменить восприятие человека сложно, но возможно (и об этом мы подробнее поговорим в следующем разделе). Однако у вас ничего не получится, если вы не знаете, чем он руководствуется. Если сомневайтесь, спросите!

Анализируем обстановку:

доверие к вам падает?

Доверие к вам зависит от восприятия окружающих и от вашего этического поведения. По сути, согласно Барометру доверия Edelman Trust Barometer 2020, этические факторы в три раза важнее для доверия на работе, чем компетенции человека[5]. Возглавляют список этических факторов честность и принципиальность, за ними следуют надежность и целеустремленность.

Люди работают не на компании – они работают на людей, поэтому, как вы понимаете, факторы, перечисленные респондентами опроса, касаются лидеров компании. Еще один любопытный вывод опроса касается мнения персонала по поводу того, кого они считают самым надежным в компании. Технические эксперты получили 68 % доверия, а генеральные директора и успешные предприниматели оказались намного ниже на шкале – около 47 %.

Итак, как узнать, насколько вам доверяют, если у вас нет возможности провести оценку 360 градусов? Оценка 360 градусов заключается в том, что менеджеры, коллеги и подчиненные отвечают на вопросы о вашем поведении. Конечно, вы всегда можете спросить, как люди относятся к вам. В таблице 6.1 предложен простой и быстрый опрос для сбора информации. Рекомендую проводить оценку доверия дважды в год. Так, если доверие к вам станет ослабевать, вы успеете внести коррективы, пока еще не поздно.

Таблица 6.1. Оценка доверия

ПРИМЕЧАНИЕ. Все категории, по которым вы набрали 2 балла и меньше, требуют незамедлительного внимания.

Теперь вы представляете свое положение в компании, имея в виду доверие к вам; перечислим признаки того, что доверие к вам пошло на спад, и обсудим, как его укрепить.

С вами перестали говорить откровенно

Ваш персонал и даже ваш босс всегда говорили с вами откровенно. Но это в прошлом. Люди откровенничают с теми, с кем им спокойно и комфортно. Попробуйте вспомнить, когда именно вы заметили эти изменения. Например, когда вас попросили взять на себя дополнительные обязанности, и у вас не осталось времени, чтобы общаться с людьми? Или после конкретного случая кто-то из ваших сотрудников решил, что вы нарушили конфиденциальность?

Вспомните, когда начались изменения, и это поможет вам вернуться в колею и укрепить доверие. Возможно, кое-кто заслуживает ваших извинений. В таком случае вот как я советую провести этот разговор:

Вы: Мне показалось, что наши отношения изменились. Вы всегда говорили со мной откровенно, доверительно, но больше не делаете этого. Я утратил ваше доверие?

Ваш босс: Знаете, я рад, что вы затронули эту тему. Несколько недель назад я поделился с вами конфиденциальной информацией. А позже узнал, что вы кому-то разболтали ее.

Вы: Не могли бы вы уточнить, о чем идет речь?

Ваш босс: Конечно. Я сказал вам, что, возможно, нам придется сократить персонал. На следующий день один из ваших сотрудников пришел ко мне и потребовал гарантий, что он не потеряет свое место.

Вы: Вот оно что. Теперь я понимаю, почему вы решили, что мне не следует доверять. Вот что произошло. Сразу после нашего разговора один из моих сотрудников пришел ко мне и сказал, что собирается купить дом. Как вы знаете, всем известно, что наши доходы упали и год выдался непростой, это открытая информация. Я напомнил ему об этом и предложил подождать с такой значительной покупкой. Однако я прекрасно понимаю, почему вы решили, что я поделился с ним конфиденциальной информацией. Надеюсь, теперь все прояснилось.

Ваш босс: Да, я очень рад, что это всего лишь недопонимание. Спасибо, что зашли и поговорили со мной.

К вам больше не обращаются за советом

Раньше вы были первым, к кому люди обращались за советом. Теперь все изменилось. Вы допустили несколько глупых ошибок и не осознавали, какой вред они причинили доверию к вам. Вот как можно обсудить эту проблему с коллегой:

Вы: Когда-то я был первым, к кому обращались сотрудники за советом в сложной ситуации. Честно говоря, даже не помню, когда такое было последний раз. Что же произошло?

Коллега: Если начистоту, на твою работу больше нельзя положиться. Нам приходится по нескольку раз проверять твои расчеты, и мы тратим на это неоправданно много времени и сил.

Вы: Ты прав. Я был невнимателен. Как думаешь, у меня еще есть шанс вернуть ваше доверие?

Коллега: Не могу ничего обещать. Тебе придется постараться.

Вы: Справедливо. Начну прямо сейчас.

Вам не досталось повышение

Вы были уверены, что повышение у вас в кармане, но оказалось, что его дали другому сотруднику. Как же такое могло произойти? Людей повышают по результатам их работы и потенциалу. В какой-то момент вы, вероятно, утратили доверие. Лучше узнать об этом сейчас, чтобы второй раз не допускать такой неприятной ситуации. И вот с чего можно начать:

Вы: Я не понимаю. Я был уверен, что я самый подходящий кандидат на повышение.

Ваш босс: Так было полгода назад, но ситуация изменилась.

Вы: Что вы имеете в виду?

Ваш босс: За последние несколько месяцев я не раз давал вам возможность выгодно показать себя перед начальством. Вы выполнили необходимый минимум, но не более того. В двух словах, вы не сумели произвести впечатление.

Вы: Не могли бы вы уточнить?

Ваш босс: Когда вы пришли к нам работать, вас сразу заприметили как человека с большим потенциалом, то есть мы ожидали от вас серьезных результатов. Мы подробно обсуждали это на ежегодных встречах по оценке качества работы. Последняя оценка показала, что качество вашей работы оставляет желать лучшего, а вот ваш коллега по-настоящему блеснул. Начальство решило, что именно он заслуживает повышения.

Вы: Очень жаль. Что мне надо изменить, чтобы доказать, что я готов взять на себя больше ответственности?

Ваш босс: Это будет долгий разговор, сейчас у меня нет времени. Предлагаю обсудить этот вопрос на наших еженедельных встречах. А пока нам с вами обоим стоит хорошенько обдумать ситуацию.

Ничего не поделаешь. Доказывать свою компетентность – очень важно для доверия. Даже если человек искренний и честный, доверять ему невозможно, если вы не видите от него стабильных, надежных результатов. Ненадежность – будь то неумение держать свое слово или некачественная работа – один из самых страшных врагов доверия. Сложные разговоры на работе становятся еще сложнее, если мы не доверяем собеседнику. Каким-то чудом вы можете договориться о решении. Но, скорее всего, действий, необходимых для выполнения этого решения, так и не последует.

Меняем восприятие: это возможно?

Меня часто спрашивают, можно ли изменить восприятие. Думаю, все зависит от вашего подхода. Расскажу историю моей бывшей клиентки, которая, несмотря на свое блестящее образование и безупречный опыт работы, не смогла добиться серьезного к себе отношения со стороны коллег и руководства компании.

В начале карьеры я ушла из своей компании в другую организацию, где со временем заняла должность топ-менеджера. Много лет спустя я вернулась в свою компанию в качестве начальника отдела. На шестой год работы я решила обратиться к нашему новому HR-директору и обсудить мое стремление снова работать руководителем высшего звена. И тогда он поделился со мной интересным наблюдением.

Он сказал: «Многие до сих пор видят в вас линейного сотрудника и новичка. Они ведь тоже с этого начинали. Но продвигались по карьерной лестнице вместе. А вы покинули компанию. Они понятия не имеют, чем вы занимались все это время. Они знают только, что вы вернулись в компанию, чтобы возглавить глобальную инициативу». Я спросила: «И что же мне делать?» Он ответил: «Нужно изменить их восприятие, отношение к вам».

Восприятие людей – это то, что они считают реальностью. Я узнала это, когда проходила тренинг по поведенческим чертам. Никакое внешнее влияние не способно изменить восприятие. Человек должен сам захотеть воспринять новую реальность. На всякий случай я переспросила его, чтобы убедиться, что не ослышалась: «То есть вы говорите, что я должна изменить их восприятие?» Он сказал: «Да, именно это вы и должны сделать, и тогда я помогу вам добиться повышения».

Для меня это стало полной неожиданностью. Годами я доказывала свою компетентность как лидер, реализовав множество глобальных инициатив, – и все успешно. Люди, которые плохо знали меня и мои способности, мешали моему развитию. Я не стала долго раздумывать. Для профессионального роста мне нужен был новый старт и новая команда, которая поверит в меня. Вскоре после этого разговора я покинула компанию.

Жаклин Макферсон,

доктор наук заместитель директора по проектированию и упаковке

Изменить восприятие нелегко, почти невозможно. Однако маленький шанс все-таки есть. Я знаю это, потому что вижу, как коучинг помогает руководителям изменить поведение, а вместе с ним и впечатление, которое они производят на окружающих. Нужна невероятная самодисциплина, чтобы изменить отношение людей к вам, а также колоссальное желание. Терпение тоже не помешает, поскольку на изменение восприятия могут уйти месяцы, а то и целый год. Потому что некоторые могут изменить свое поведение лишь ненадолго. Все мы знаем людей, которые обещают измениться – например, бросить курить. Они берутся за дело, засучив рукава, и все гордятся ими. Три месяца спустя они тайком сбегают через заднюю дверь, чтобы покурить. И когда в следующий раз они обещают бросить курить, мы думаем: «Ну конечно!» Люди верят тому, что они видят, слышат и чувствуют. Чтобы изменить их восприятие, нужно постоянно демонстрировать новый тип поведения. Только тогда они поверят, что ваше слово не расходится с делом.

HR-директор в компании Жаклин попал в точку – ей действительно надо было изменить отношение к себе. Но есть ситуации, когда усилия, необходимые для изменения восприятия, перевешивают выгоду. Я знаю Жаклин и представляю себе культуру той организации. Она была одной из немногих женщин в компании, где преобладали мужчины, и никогда к ней не относились как к равной, несмотря на докторскую степень, которой могли похвастаться лишь несколько человек в компании. Усилия, которые ей пришлось бы потратить, чтобы изменить отношение хотя бы одного человека, не стоили того. Учитывая ситуацию, решение начать заново в другом месте было правильным. Недавно я говорила с Жаклин, и теперь она работает в компании, где ее ценят. Коллеги уважают ее, хотя почти все они опять-таки мужчины.

Допустим, Жаклин работала бы в компании, где действительно имело смысл приложить усилия и изменить восприятие людей. Я бы посоветовала ей попросить HR-директора (или третью сторону) провести оценку 360 градусов. Эта оценка показала бы, как именно к ней относятся коллеги. Затем я бы посоветовала ей выбрать один или два типа поведения, которые мешали ей производить нужное впечатление, и изменить их. Я бы порекомендовала ей обратиться к своим коллегам (некоторые из них как раз были теми сотрудниками, которые начали с линейной должности и продвинулись, пока она работала в другой компании), объяснить им, над чем она работает, и попросить помочь. Вместе они составили бы план действий и следили бы за тем, чтобы она выполняла этот план. Решать проблемы, не откладывая, и просить совета во время работы над собой – часть метода «коучинг с коллегами», который я использую в работе с клиентами. За годы практики эта методология оправдала себя как самый эффективный способ изменить отношение к человеку на работе. Коллеги всегда готовы помочь тому, кто открыто просит о помощи, и зачастую становятся его самыми ревностными сторонниками.

В некоторых случаях причинен настолько большой ущерб, что изменить отношение невозможно. В качестве примера приведем историю о том, как бывший генеральный директор McDonald’s Стив Истербрук нарушил политику компании и с обоюдного согласия вступил в отношения с одной из сотрудниц. Компания заявила, что он проявил недальновидность и что менеджерам запрещены романтические отношения с прямыми и непрямыми подчиненными. Истербрука уволили. Позже, когда MacDonald’s подал иск против Истербрука, оказалось, что это далеко не все – его обвинили в сексуальных отношениях еще с тремя сотрудницами за год до увольнения и передаче сотен тысяч долларов в виде акций одной из этих сотрудниц, с которой он тогда состоял в сексуальных отношениях.

Никакой коучинг не изменит отношение к таким Истербрукам. Не стоит даже стараться. Если в вашей организации есть такие токсичные сотрудники, лучше вовремя уволить их и обойтись малой кровью. Пока они снова не наломали дров.

Как добиться доверия удаленных сотрудников

С людьми, которых вы не видите регулярно, выстроить доверие сложнее, чем с теми, кого вы видите каждый день. Однако это возможно. А если вы все в одной лодке, то задача упрощается.

Когда в 2020 году началась пандемия коронавируса, многие (включая меня) стали задаваться вопросом, как строить отношения с коллегами и клиентами, если большинство из них теперь работают дома. Как привлечь внимание людей, которые не находятся в одном помещении с вами?

Тот факт, что почти все мы переживали схожие трудности, несколько облегчил задачу. Мы вместе учились выстраивать взаимопонимание и доверие. Люди стали более снисходительными, и никто не ждал безупречности.

Мы быстро поняли, что нужно более обдуманно подходить к общению, чтобы добиться доверия и удержать его с большим количеством сотрудников, которых мы вдруг перестали видеть. Перечислим несколько ключевых принципов, которым мы следуем, чтобы не терять взаимопонимания и ощущения надежности на удаленке. Эти советы помогут вам добиться доверия сотрудников и удержать его.

Включаем камеры

Я понимаю, не всем нравится включать видеокамеры во время общения по Zoom. Иногда действительно можно обойтись без них, но не всегда. Видеокамеры позволяют видеть лица, а это очень важно, чтобы привыкнуть друг к другу, почувствовать близость и доверие. Если вы проводите встречу, сообщите всем участникам заранее, что попросите их включить видеокамеру.

Уделите общению вдвое больше времени

Поговорка «С глаз долой, из сердца вон» на сто процентов верна. Когда вы работаете удаленно, ваш босс не знает, действительно ли вы работаете или занимаетесь своими личными делами. Для удаленных сотрудников важно часто общаться с начальством и напоминать ему о своем вкладе.

Если вы этого еще не делаете, введите пятнадцатиминутные еженедельные звонки для разговоров с боссом или командой, чтобы вы не теряли связи и держали друг друга в курсе дела. Доверие среди удаленных сотрудников сильно страдает, когда они чувствуют, что их держат в неведении, особенно если речь идет о важных решениях. Обязательно сообщайте своим удаленным сотрудникам обо всех стратегических решениях, изменениях, касающихся персонала компании, и о других важных объявлениях. Так вы добьетесь доверия и удержите его.

Выполняйте работу вовремя

Мы подробно обсудили доверие и то, как важно держать свое слово. Выполняя работу своевременно, вы заметно укрепите доверие. Иногда приходится тратить гораздо больше времени, чтобы связаться с человеком, который находится за много миль от вас или в другом часовом поясе, а не на одном этаже с вами. Если вы понимаете, что не успеваете сделать что-то вовремя, сообщите об этом сразу.

Выберите подходящую форму общения

Компании предлагают широкое разнообразие каналов общения. Выберите оптимальный вариант, учитывая ваши задачи и содержание разговора. Например, такие инструменты, как Microsoft Teams, Skype и Zoom, замечательно укрепляют взаимопонимание, если не забыть включить видеокамеру. Slack, Basecamp и старые добрые SMS-сообщения – замечательный способ общения с коллегами, если вы не хотите отрывать их от работы. И, конечно, есть такая вещь, как телефон, о существовании которого многие забывают.

Лидеры должны показывать своим сотрудникам, что они ценят и уважают их. Мой сын Зак работает удаленно на несколько компаний и недавно получил сюрприз от одного из работодателей – подарочный сертификат на продукцию компании. Другой удаленный работник, которого я знаю, Дэн, говорит, что время от времени его менеджер отправляет ему набор канцелярских принадлежностей – просто так. Иногда он добавляет пару упаковок любимых снэков Дэна, а также записку следующего содержания: «Я знаю, ты день и ночь трудишься над веб-сайтом компании. Поэтому отправляю тебе перекус, чтобы ты не проголодался». Дэн говорит, что это очень приятно – знать, что твой босс заботится о тебе. Записки ему нравятся больше всего, поскольку они напоминают ему, что он не одинок и его босс знает, как много он работает.

Одна из моих клиенток оплатила доставку готового питания для своих удаленных сотрудников. Она знает, как это тяжело – готовить обеды и ужины, пока ты работаешь дома и стараешься соблюдать дедлайны. Она надеется, что этот сюрприз хоть немного облегчит жизнь ее сотрудникам.

Периодически демонстрируя заботу и благодарность, вы показываете сотрудникам, что цените их, и это помогает выстроить доверительные отношения и укрепить вашу репутацию, где бы ни находились ваши сотрудники. И не бойтесь сделать что-то не так. Главное – ваше желание показать благодарность.

В следующей главе мы поговорим о смелости, это седьмое правило общения на работе. Мы обсудим действительно тяжелые случаи и дискуссии, требующие мужества и самообладания.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• С доверием не рождаются, его надо зарабатывать каждый день.

• Вам доверяют, если считают вас надежным человеком, который всегда держит свое слово.

• Когда вы демонстрируете уверенность, доверие к вам растет.

• Чтобы укрепить свое положение и продуктивно решать самые сложные проблемы на работе, нужно блестяще разбираться в своей сфере, быть последовательным и уметь признавать свои ошибки.

• Важно поведение, а не намерения.

• Люди судят о нас в зависимости от своего видения ситуации, поэтому важно знать, какое впечатление мы производим на окружающих, и влиять на их восприятие.

• Люди работают не на компании. Они работают на людей и останутся с теми, кому доверяют.

• Изменить восприятие сложно, но возможно. Необходимы самодисциплина и большое желание.

• Нужно больше усилий, чтобы выстроить доверительные отношения с людьми, которых вы редко видите, чем с теми, которых вы видите каждый день. Включайте видеокамеры, уделяйте в два раза больше времени общению и не забывайте показывать, как вы цените своих удаленных сотрудников.

Глава 7

Смелость

Как обойти препятствия

Я считаю смелость одним из семи правил сложного общения на работе, потому что важные обсуждения часто требуют мужества. И то, что это правило последнее, ни в коей мере не умаляет его значения. В этой главе мы обсудим, почему важно смело верить в свои таланты и что делать, чтобы не бояться неприятных разговоров. Я также затрону одну из своих самых любимых тем – офисную политику, – хотя я прекрасно понимаю, что многие из вас предпочли бы вообще никогда не слышать о ней. Я хочу помочь вам успешно гасить эмоциональные и напряженные офисные политические конфликты и мудро выбирать, какие дискуссии стоят вашего внимания, а какие нет. В завершение главы мы обсудим, как набраться смелости и отстоять свои права, от которых вы отказались, пусть и непреднамеренно.

Смело верьте в свои таланты

С вами бывало такое, что вы сделали что-то, на ваш взгляд, совершенно невпечатляющее, а ваши коллеги сказали: «Надо же! Какой смелый поступок!» или «Ты настоящий герой. Я бы так никогда не смог»? Вы, должно быть, подумали: «Ничего особенного. И что они так расшумелись?» У каждого человека свое понимание смелости. Например, я часто выступаю перед большой аудиторией, иногда более 500 человек. И это никогда не пугало меня. Как-то я рассказала об этом своей подруге, врачу, которая призналась мне, что переживает, даже когда нужно выступить на небольшом собрании. И добавила, что считает меня очень смелой. А я в свою очередь смотрю на нее и думаю, где она берет мужество, чтобы работать с больными день за днем. Я на такое не способна.

Смелость – решение идти вперед, несмотря на страх. Это больше, чем мировоззрение или эмоция. Это принцип действия. Вы набираетесь мужества, чтобы сделать что-то, даже если это пугает вас. Один из самых памятных для меня примеров смелости – мое первое участие в ночном дайвинге на островах Теркс и Кайкос. Я безумно нервничала, потому что у меня было мало опыта в скуба-дайвинге. Но мне очень хотелось попробовать – такие потрясающие истории я слышала про это занятие. Помню, как инструктор подал нам сигнал, что пора нырять, и я подумала: «Только не это!»

Каким-то чудом мне удалось найти в себе мужество и спрыгнуть с катера. Через минуту я почувствовала, как кто-то взял меня за руку. И вместе мы спустились и насладились потрясающим видом. Я ощущала мир и покой. Когда мы вернулись на катер, я услышала, как двое спорят. Женщина пожаловалась своему партнеру: «Ты обещал держать меня за руку». А он воскликнул: «Я и держал!» Я невольно улыбнулась, когда поняла, что это он держал меня за руку. Видимо, в темных океанских глубинах он спутал меня со своей партнершей. Этот опыт многому научил меня. Столкнувшись с трудностями, я могу выбрать – бросаться в бой или позволить страху удержать меня. Я также поняла, что мы меньше переживаем, когда рядом кто-то есть. Надеюсь, я буду этим кем-то для вас, и вы найдете смелость, чтобы решать сложные рабочие вопросы, требующие вашего внимания.

Я часто напоминаю своим клиентам, что они должны быть уверены в своих талантах. Все мы талантливы в чем-то. Но страх мешает нам сделать или сказать то, что нужно сделать и сказать. Конечно, в бизнесе смелость редко походит на героические подвиги в ситуациях, когда ваша жизнь висит на волоске, или как показывают в Голливудских фильмах. Но это не значит, что сложные разговоры на работе не пугают и не требуют смелости. Когда в следующий раз вы будете молчать и бездействовать, вспомните фразу «Смело верьте в свои таланты».

Оказавшись в такой ситуации, напомните себе, что у вас есть суперсила. У кого-то это способность быстро оправляться от неудач, у кого-то – умение остужать бурные дискуссии. У кого-то это дар сохранять спокойствие в любой ситуации. Затем сравните риск и выгоду.

Что может случиться в худшем случае, если этот разговор состоится, и каких возможностей вы лишитесь, если промолчите сейчас? Вы увидите, что довольно часто риск не так велик, как вам казалось, и выгода с лихвой перевешивает его. Наберитесь смелости и действуйте. Чем чаще вы преодолеваете свои страхи, тем проще это делать.

Приведу пример совершенно незапланированного и довольно смелого разговора. Обе стороны поверили в то, что им хватит мужества высказать свое мнение.

Много лет назад меня наняли в известную компанию – провайдера антивирусного программного обеспечения, где мне довелось работать на гения, выпускника Уортонской школы бизнеса, элегантного и красноречивого генерального директора, который пришел на смену совершенно сумасшедшему (и теперь широко известному) основателю/бывшему генеральному директору, и в мои обязанности входила организация корпоративных собраний. Должна сказать, ничего более эксцентричного и из ряда вон выходящего я в жизни не видела. У руководства компании мы учились пленных не брать, идти напролом, а потом уже извиняться, если возникнет такая необходимость. Все знали наизусть слова нашего гендиректора: «Полный вперед, не бойтесь рисковать».

Один случай до сих пор снится мне в кошмарах. Я планировала крупную международную конференцию в гостинице El Conquistador. Логистика была колоссальная – прибытие участников, транспорт, приветственные подарки, сцена, свет, презентации, угощение. В самый разгар работы мне вдруг стали звонить с регистрационной стойки гостиницы – оказывается, некоторым участникам конференции неверно сообщили дату начала, и они уже приехали, а их номера еще не готовы. Как это могло случиться?! Я и моя надежная сотрудница (теперь уже моя близкая подруга) проверили все сто раз.

Я связалась с ней по рации, и мы встретились с представителем гостиницы, чтобы обсудить, как такое произошло. Я сказала своей сотруднице: «Почему с ресепшн постоянно звонят мне по поводу прибытия гостей? Я ведь поручила это тебе». Я еще раз внимательно перечитала список гостей и вдруг заметила, что она удалила несколько строк в документе Excel, и это привело к тому, что изменилась дата прибытия всех 600 гостей из списка!

Я стала кричать на нее прямо в лобби гостиницы: «Какое неудачное начало! Тебе была поручена одна-единственная задача, и вот как ты оправдала мои ожидания?!» Я пнула растение в горшке и чуть не разбила стеклянный стол – у меня был настоящий нервный срыв. Я велела ей собирать вещи и на первом же самолете возвращаться в Калифорнию. В гневе я даже сказала: «Ты безмозглая или просто некомпетентная? Можешь не отвечать… Я и так знаю ответ». Она начала рыдать – это был настоящий кошмар. Я ушла прямиком в банкетный зал и доделала там свои дела злая как собака.

Через два часа она нашла меня и спросила: «Можем поговорить?» Я взглянула на нее и молча покачала головой, затем добавила: «Я уже все сказала». Тогда она проговорила со слезами на глазах: «Это был самый тяжелый разговор в моей жизни, но после этой поездки я больше не хочу работать на тебя. Я слишком высоко ценю нашу дружбу, и для меня важнее быть твоим другом, чем объехать с тобой весь свет и работать на тебя». Я обняла ее и сказала: «Мне очень, очень жаль. Я знаю, что со мной бывает нелегко работать, и на самом деле ты потрясающий сотрудник, а еще лучший друг. Я тоже ценю нашу дружбу, и, что бы ты ни решила, я поддержу тебя».

После того случая я научилась не быть такой жесткой, как мой гендиректор. Люди совершают ошибки, и это нормально. Теперь мне почти семьдесят, и я поняла, что в жизни нет совершенства, и я благодарна своей бывшей сотруднице, которая стала для меня близким другом на всю жизнь, за то, что она открыла мне глаза.

Андреа Нейшн

старший ассистент генерального директора Drishti

В этой истории я вижу несколько примеров веры в себя. Понятно, что сотрудница, которая удалила несколько строк в документе Excel, допустила ошибку, ставшую причиной серьезных неудобств для всех участников конференции. Ей пришлось набраться смелости, чтобы снова показаться на глаза начальству и сказать своему боссу, что она выбирает дружбу вместо работы. Она обдумала, что лучше – молчать или высказаться, и решилась на разговор.

Хотя на первый взгляд незаметно, что ее босс тоже проявил смелость, на самом деле так оно и было. Когда Андреа рассказала мне эту историю, я сразу подумала, как это смело с ее стороны – делиться примером, который явно не красит ее. Могла ли она поступить по-другому? Конечно. Но в тот момент она испытывала колоссальное давление на себя, и это повлияло на ее поведение. Как только Андреа остыла, она осознала свою ошибку – нельзя отчитывать сотрудника при других людях. Она сумела преодолеть свое эго и извиниться. За двадцать с лишним лет работы в организациях я никогда не слышала, чтобы мой босс извинился передо мной, хотя было несколько случаев, когда извинения явно не помешали бы. Эти менеджеры не обладали мужеством, которым обладает Андреа, – признаться в своей ошибке и попросить прощения. У вас на работе есть человек, перед которым вам стоит извиниться? Если да, то сейчас как раз самое подходящее время, чтобы взять ответственность за свои поступки и загладить свою вину.

Как привыкнуть к неприятным разговорам

Я совру, если скажу, что мне легко даются неприятные разговоры. Однако за годы работы я научилась проще относиться к ситуациям, которые раньше вызывали у меня нервный тик. Например, когда ко мне относились несправедливо и мне надо было постоять за себя, я находила миллион поводов не делать этого. Я спрашивала себя: «А может, не стоит мутить воду?» Или говорила себе: «Это будет очень неприятный разговор. Думаю, лучше обойтись без него». Теперь я знаю, что, если вы не будете защищать себя сами, никто не сделает этого вместо вас, и я смело высказываю свое отношение к той или иной ситуации, даже если мои слова смущают собеседника. Раньше я молчала, когда кто-то выдавал одну из моих идей за свою. Теперь я так не делаю. Опыт показал мне, как важно решать проблемные вопросы своевременно и что происходит, когда притворяешься, что все хорошо. Честно говоря, мне понадобилось двадцать лет, чтобы осознать это! И мне бы хотелось ускорить ваше обучение, чтобы вы не потратили столько времени, сколько потратила я, чтобы привыкнуть к неприятным разговорам.

Многие считают, что, если ничего не делать, удастся избежать неприятного разговора. Однако бездействие – это решение, которое приводит к тому, что ситуация не меняется или даже ухудшается. Поэтому лично я считаю, что вам нечего терять, если вы попытаетесь разрешить неприятную для вас ситуацию.

Некоторые люди склонны накручивать себя, мудрствовать и, в результате, бездействовать. Если спросить их, почему они до сих пор ничего не предприняли, они скажут, что им нужно больше времени, чтобы подготовиться, а это, если подумать, последнее, что им нужно делать. Конечно, всем нам хотелось бы заполучить волшебный шар, который покажет нам будущее, чтобы быть на сто процентов уверенными, что наш следующий шаг – правильный шаг. Насколько мне известно, таких волшебных шаров не существует – по крайней мере, пока. Придется жить настоящим и работать с тем, что мы имеем.

Лучший способ пережить неприятный разговор – поставить для себя задачу полегче, чтобы запустить процесс. Простое действие – например, назначить встречу – может приблизить разговор (ничто так не стимулирует, как дедлайн, правда?!). Когда процесс пойдет, вам будет проще обдумать свой следующий шаг. Вы уже не будете так сильно нервничать и сможете даже вздохнуть с облегчением, зная, что вы скоро решите проблему, которая давно тяготит вас.

В качестве упражнения вспомните ситуацию на работе, когда вам было очень комфортно в своей роли. Возможно, вы выполняли работу, которую вы могли делать с закрытыми глазами. Вы точно знали, что произойдет завтра и послезавтра, потому что ничего не менялось. Запишите, что вы чувствовали в той ситуации.

Теперь вспомните ситуацию, когда ваша работа была совершенно непредсказуемой. Сначала вы работали над одним проектом, на следующий день вас отправили в дальний филиал компании для решения неожиданной проблемы. Запишите, как вам работалось на такой непредсказуемой должности.

Думаю, вы получили значительно больше возможностей для роста и карьерного развития на работе, где каждый день был непредсказуем. Не было четкого сценария. Приходилось думать на ходу. В итоге у вас состоялся личностный рост, которого не было бы на работе, где все всегда идет по плану. Возможно, в тот момент вы этого не осознавали, но вы научились справляться с неприятными ситуациями.

Вспомните об этом, когда в следующий раз вы решите промолчать, потому что вам неловко. И возьмитесь за дело!

Конечно, бывают ситуации, которые, несмотря на все ваше самообладание, потрясают вас до глубины души. Приведем пример.

На второй неделе марта 2020 года из-за коронавируса мне пришлось сократить семь из девяти сотрудников. За несколько недель до этого я провел много бессонных ночей, обсуждая с супругой, как перестроить свой бизнес, чтобы не пришлось увольнять этих людей. И наконец я понял: компания выживет только в том случае, если жестко сократит расходы. Это был самый тяжелый период за девятнадцать лет работы. Конечно, мне приходилось увольнять людей и раньше, но не так. Сейчас никто не виноват. Мои люди приходили вовремя, делали свою работу, и общаться с ними было одно удовольствие.

Думаю, все знали, что нам грозят сокращения. Заказов стало меньше, и мы обсуждали, как новый вирус повлиял на экономику, особенно на наш бизнес. Я собрал всех сотрудников и сказал: «Я проанализировал наш бизнес со всех сторон и пришел к выводу, что, если я хочу, чтобы компания дожила до тех времен, когда пандемия закончится, нужно урезать расходы по максимуму». Со слезами на глазах я добавил: «Мне придется сократить всех вас». В комнате повисла тишина. Затем один за другим сотрудники стали спрашивать: «Когда вы возьмете нас обратно?», «Когда вы ждете возобновления заказов?» И я честно ответил: «Не знаю».

Прошло почти три с половиной месяца, прежде чем я смог взять всех их обратно, и когда это произошло, их возвращение на работу освещал один из ведущих телеканалов Бостона. Наша история стала примером надежды и выживания, а на тот момент это было очень актуально для нашей страны. Что касается меня, я понял, что иногда нужно набраться смелости и сделать то, что необходимо сделать, как бы тяжело это ни было. Если бы мне не хватило мужества сократить этих людей, моя компания наверняка перестала бы существовать, и многие мои сотрудники, возможно, до сих пор не нашли бы работу.

Питер Ринниг,

владелец типографии

Много лет я являюсь стратегическим консультантом по персоналу у Питера и считаю его вдумчивым лидером, который не примет ни одного решения по HR, если у него нет стопроцентной уверенности, что это верный шаг. Как многие владельцы бизнеса во время пандемии, Питер оказался в ситуации, когда ему пришлось сделать то, к чему он не был готов – сократить почти всех своих сотрудников. Каким-то чудом он нашел в себе силы сделать то, что надо было сделать. И сделал он это именно так, как посоветовала бы я. Прежде чем собрать людей, он заранее обдумал, что сказать. Он выразился кратко и распустил собрание, только когда все смогли задать вопросы. А главное, он был честен. Он не побоялся сказать «Я не знаю», когда ему нечего было ответить людям.

Когда их позвали обратно, все сотрудники Питера вернулись, а этим может похвастаться далеко не каждый работодатель. В то время люди получали дополнительные правительственные выплаты, и, сидя дома, можно было заработать больше, чем вернувшись на работу. Стремление Питера открыто и честно обсудить проблему со своим персоналом привело к тому, что его люди захотели вернуться и поддержать его, когда снова появились заказы.

Никто из нас не знает, на какие подвиги мы способны, пока мы не столкнемся с трудностями. Надеюсь, в ближайшее время это будет последним испытанием на стойкость для Питера.

Офисная политика:

как справиться с напряженным разговором

Одни из самых тяжелых разговоров, с которыми я помогала своим клиентам, касались напряженной политической ситуации на работе. Нужно немало мужества, чтобы решиться на такие сложные дискуссии. Я приведу примеры нескольких взрывоопасных обсуждений, с которыми вы можете столкнуться на работе, чтобы помочь вам найти в себе силы и решить эти проблемы, не откладывая. Во многих случаях мне приходилось объяснять своим клиентам, что проблема связана именно с офисной политикой. Оказывается, многие люди считают, что если держаться ниже травы, тише воды, то удастся избежать вовлечения в офисную политику. Это невозможно. Что бы вам ни говорили, офисная политика – игра, в которую играют в каждой организации. Неважно, работаете ли вы в некоммерческой компании, правительственном учреждении, частной компании или семейном бизнесе, – всегда где-то кто-то играет в политику, и, закрывая на это глаза, вы многим рискуете.

Прежде чем подавать заявление на увольнение, важно понимать, что политика – не только манипуляция. Это еще и умение грамотно использовать свою власть. Я большая поклонница доктора Джеффри Пфеффера и его исследований в сфере власти и политики. Его книга «Власть, влияние и политика в организациях» (1992) актуальна сейчас не меньше, чем когда она была написана. Пфеффер называет власть способностью добиваться результата через других людей. Люди, которые эффективно используют свою власть, соблюдают негласные правила, позволяющие им легко добиваться ресурсов, которых на всех не хватает, одобрения дорогостоящих проектов и повышений. В контексте нашей книги мы обсудим самые напряженные политические разговоры, с которыми вы можете столкнуться на работе. Однако, если вам хотелось бы подробнее изучить тему офисной политики, рекомендую мою книгу Suddenly in Charge (2017), где я посвящаю целую главу этому важному вопросу.

Перечислим наиболее типичные из напряженных политических обсуждений на работе.

Извечная битва за расширение штата

Людям очень тяжело просить о дополнительных сотрудниках для их отдела. Многие не понимают, насколько политически напряженным может быть этот разговор, особенно когда бюджет ограничен. И вот почему. Скажем, мы с вами оба хотим нанять еще по одному сотруднику в команду, а наш босс говорит, что денег хватит только на одного. То есть кто-то из нас проиграет, а кто-то победит. Кто станет счастливчиком, зависит от нескольких факторов, включая нашу проницательность и убедительность. В подобной ситуации подумайте: «Какую пользу получит мой начальник, если согласится на мою просьбу?» Ответ на этот вопрос поможет вам получить необходимые ресурсы.

В качестве примера приведем два подхода к этому разговору. Первый – как обычные люди просят о расширении кадрового состава. Второй подход используют люди, искушенные в политике.

Вы: Я бы хотел нанять еще одного сотрудника в свою команду.

Ваш босс: Зачем вам еще один сотрудник?

Вы: Мои люди работают сверхурочно и с трудом справляются с повседневными задачами.

Ваш босс: Предлагаю пройтись по проектам, над которыми вы сейчас работаете, и приоритизировать самые важные.

Вы: Хорошо. А что насчет расширения штата?

Ваш босс: У нас нет на это денег.

Теперь представьте, каким мог бы быть разговор, если бы вы заранее обдумали, какую выгоду ваша просьба принесет начальству.

Вы: Как мне известно, безопасность веб-сайта – один из приоритетов нашей компании, учитывая недавний случай нарушения информационной безопасности у нашего конкурента.

Ваш босс: Да, это, несомненно, мой главный приоритет. Наш генеральный директор четко выразился по этому поводу – если такое произойдет у нас, мне не сносить головы.

Вы: В общем, я проанализировал наши системы и думаю, у нас есть несколько уязвимых сфер. Чтобы исправить их и гарантировать безопасность наших систем, предлагаю нанять директора по кибербезопасности. У меня и кандидат есть на примете.

Ваш босс: Что ж, наверное, наши конкуренты теперь жалеют, что не сделали этого до того, как произошло нарушение безопасности. Я поговорю с гендиректором и постараюсь добиться его одобрения, чтобы выделить на это бюджет.

Когда нужно уволить сотрудника, которого вы не хотите увольнять

Если вы долго проработаете менеджером, наверняка настанет день, когда ваш босс поручит вам уволить человека, которого вы хотите оставить в компании. Это непростой разговор даже для опытных лидеров. Во-первых, нужно подумать, стоит ли вообще ввязываться в эту битву. В нашем примере вице-президент по продажам невзлюбил одного из сотрудников и считает его угрозой. Но вы уверены, что Боб замечательный сотрудник, просто у него был тяжелый период в жизни. Если вы считаете, что за Боба стоит побороться, то рассмотрим несколько подходов к разговору с боссом.

В первом случае вы решили горы свернуть ради этого человека. Прочитайте диалог и подумайте, стоит оно того или нет.

Вы: Насколько я понимаю, вы хотели поговорить со мной насчет Боба?

Ваш босс: Да, хотел. Вице-президент по продажам недоволен его работой и считает, что пора с ним расстаться. Поручаю это вам.

Вы: Я думаю, он работает вполне прилично, и мне бы не хотелось увольнять его.

Ваш босс: Что ж, решать не вам. Избавьтесь от него не позже пятницы.

Вы: Может, хотя бы обсудим это?

Ваш босс: Вы не слышите меня. Тут нечего обсуждать. Если вы не можете уладить этот вопрос, я найду того, кто сможет.

В данном сценарии вы неверно восприняли ситуацию. Ваш босс четко выразил, чего он хочет. На ваш вопрос, можно ли это обсудить, он мог дать вам только один из двух вариантов ответов. К сожалению для вас, он выбрал ответ, который вам не хотелось слышать. А затем выразил сомнения в том, что вы способны выполнить поручение, которое он считает необходимым шагом.

Рассмотрим другой подход к разговору на ту же тему, где вы сможете поступить правильно с этической точки зрения и при этом не упасть в глазах вашего босса.

Вы: Вы написали, что хотите поговорить насчет Боба. Я давно собирался обсудить с вами этот вопрос. Вам сейчас удобно?

Ваш босс: Конечно, заходите. Прежде чем вы начнете, мне надо вам кое-что сообщить. Вице-президент по продажам мечтает избавиться от Боба. Его продажи сильно отстают от показателей других сотрудников.

Вы: Да, как раз об этом я и хотел поговорить. Вы, наверное, не знаете, что у Боба были тяжелые личные проблемы, которые он успешно преодолел. До этого он был одним из лучших торговых представителей компании. Если мы уволим его сейчас, наш основной клиент может уйти вместе с ним.

Ваш босс: Он занимается C&C?

Вы: Да, его тесть – основатель и генеральный директор C&C. Я предлагаю вот что. Дайте мне несколько месяцев, чтобы поработать с ним; думаю, мы сможем поднять его показатели по продажам до прежнего уровня. Если к тому времени я увижу, что ошибся насчет него, я сразу же сообщу вам. Что скажете?

Ваш босс: По рукам. Я дам вам возможность поработать с Бобом, но в то же время прошу вас прозондировать почву по поводу C&C на тот случай, если ваш план не даст результата. Тем временем я скажу вице-президенту по продажам, что мы поговорили и у нас есть план по решению этого вопроса. Если возникнут проблемы, я вам сообщу.

Во втором примере вы не просили разрешения поговорить, и поэтому вы смогли отстоять свою точку зрения. Вы также снабдили своего босса важной информацией, которой у него не было. Вы предложили разумное решение, которое он может теперь передать вице-президенту по продажам, и тому наверняка придется уступить.

Как добиться повышения

Сложно представить более напряженную политическую ситуацию на работе, чем распределение повышений. Лидеры в руководстве компании стремятся продвинуть своих любимчиков на определенные должности, а сотрудники идут на удивительные хитрости, чтобы заполучить повышение. Подобная сцена разыгрывается каждый день, она даже легла в основу нескольких фильмов, включая хит 2008 года «Повышение». Одно дело смотреть фильм и хохотать. Совсем другое – лично столкнуться с противостоянием, сопутствующим такой ситуации. Чтобы подготовить вас, рассмотрим два варианта просьбы о повышении.

В первом сценарии вы считаете, что заслужили повышение и должны его получить.

Вы: Когда я наконец получу повышение? Я работаю в компании на полгода дольше, чем сотрудник, которого вы только что повысили.

Ваш босс: Повышение зависит от результатов работы. Почему вы думаете, что готовы подняться на следующий уровень?

Вы: Я работаю у вас дольше всех.

Ваш босс: Я понимаю. Но мы не учитываем продолжительность работы, когда наделяем своих сотрудников большей ответственностью.

Вы: Вы думаете, я всю жизнь буду заниматься одной и той же работой?

Ваш босс: Вы задаете неправильный вопрос, если хотите получить повышение. Вам следует поинтересоваться, что вам нужно сделать, чтобы подготовиться к более стратегической роли в компании.

Никто не захочет повышать такого высокомерного человека, особенно если он грозит уволиться.

Приведем пример диалога между начальником и сотрудником, который понимает, что повышение дают за достижения, умение строить отношения и добиваться цели. Этот подход требует смелости и уверенности.

Вы: За годы работы я постоянно предлагал нестандартные идеи, которые помогли нам расширить клиентскую базу и повысить процент удержания клиентов. С моей стороны было бы большим упущением не напомнить вам, что у меня сложились доверительные отношения с несколькими менеджерами, которые занимаются нашими ключевыми клиентами. Если я получу повышение, то смогу быстро адаптироваться к новой должности и практически сразу начну приносить результат.

Ваш босс: Да, согласен. Однако региональный менеджер продвигает на эту должность своего коллегу.

Вы: Я работаю над несколькими новыми проектами по клиентскому опыту. Что если вы дадите мне возможность представить их на следующем собрании правления?

Ваш босс: Хорошая идея. Так вы покажете себя остальным и поможете мне убедить директора в том, что вы идеально подходите для этой работы.

В этом сценарии сотрудник не стал бросаться заявлениями, а выстроил диалог. Он подвел своего босса к выгодному для себя решению и получил возможность убедить правление компании в том, что он намного превосходит своего конкурента и заслуживает повышения.

Расставляйте приоритеты

Не все вопросы нужно обсуждать и не следует общаться с начальством по каждому поводу, старайтесь избирательно подходить к этим разговорам. Время и силы – ограниченный ресурс, и лучше тратить их на обсуждения, которые действительно могут что-то изменить в нашей жизни. Я приведу четыре примера ситуаций, когда лучше избежать разговора, и дам вам список вопросов, которые помогут решить, стоит обсуждать ту или иную тему или нет.

Итак, приведем примеры типичных ситуаций, когда молчание действительно золото.

Вы решили покинуть компанию

Мысленно вы уже не здесь, да и физически скоро будете работать в совершенно другом месте. Хотя иногда кажется, что стоит облегчить душу и выговориться перед уходом, в долгосрочной перспективе это принесет больше вреда, чем пользы. Вы так долго ждали возможности высказаться – значит, можете потерпеть еще.

Проблема наверняка решится сама собой

Некоторые ситуации решаются сами собой. Например, ваш отдел будет продан в конце месяца. Вы останетесь в компании, но человек, с которым вы хотели поговорить, будет уволен. Необходимость выяснять отношения отпала сама собой.

Неудачный момент

Вы чудовищно разочарованы мизерной прибавкой к зарплате и собираетесь затронуть эту тему на следующей встрече с вашим боссом. Накануне встречи компания публикует отчет по доходам, и вы видите, что прибыль значительно упала. Просить сейчас денег – значит проявить безразличие к тому, что происходит в компании. Лучше обсудить это после того, как вы добьетесь заметного успеха, например, поможете компании сэкономить кругленькую сумму, или когда доход компании пойдет на поправку.

Ваш собеседник не готов измениться

Мне довелось общаться с боссом, у которого была привычка оскорблять людей. Я быстро усвоила, что мои слова не изменят его поведения.

Если вы работаете с человеком, который никогда не изменится, не стоит подвергать себя дополнительным эмоциональным переживаниям, иначе вы покинете его кабинет потрясенным и озадаченным и побежите звонить своему психотерапевту.

Перечислим вопросы, ответы на которые помогут вам решить, стоит начинать разговор или нет.

• Учитывая характер этого человека и наши отношения, насколько вероятно, что этот разговор изменит ситуацию?

• У меня есть тайный, личный интерес в этом разговоре (например, отомстить, добиться увольнения сотрудника, показать себя с хорошей стороны в ущерб другому сотруднику и т. д.)?

• Эта проблема решится сама собой?

• Этот человек готов к диалогу, или говорить буду только я?

• Я готов узнать его взгляд на ситуацию?

• Я могу предложить разумное решение?

• Я причина проблемы, а не он?

Как набраться смелости и постоять за себя

Сколько раз вы хотели высказаться, но молчали, а потом жалели, что не постояли за себя? Время от времени мои клиенты рассказывают мне о ситуации, когда они, к сожалению, позволили другим людям решать их судьбу. Они понимают, что в тот момент им надо было высказаться, и спрашивают меня, есть ли способ вернуть свои права. Чтобы постоять за себя, нужна колоссальная отвага.

В качестве примера позвольте рассказать вам о женщине, которая защитила свои интересы и преодолела все трудности. Надеюсь, вы вспомните о ней, когда вам придется набраться смелости для напряженного разговора, к которому вы совершенно не готовы.

В возрасте тридцати лет я устроилась в компанию (где работаю по сей день) в качестве юрисконсульта. Я непосредственно подчинялась генеральному директору, мужчине пятидесяти лет, красноречивому и любящему поспорить. Как на любой другой работе и на любых других проектах, которыми я занималась, я выкладывалась на сто процентов и вкалывала по девяносто часов в неделю.

Через год я поняла, что добьюсь больших успехов и смогу реализовать свое видение, если стану топ-менеджером и займусь стратегией компании, а не юридическими вопросами.

Я подготовила заявление на повышение и отправила его по электронной почте моему боссу. Согласно политике компании, генеральный директор должен был рекомендовать сотрудника/соискателя совету директоров (где преобладали мужчины). Поэтому было необходимо добиться его одобрения.

Обычно мой босс быстро отвечал на электронные письма, но шли дни, а я так и не получила от него ответа по поводу повышения. Однажды, после встречи с клиентом, я спросила, когда ему удобно обсудить мое заявление, чтобы я знала его мнение по этому поводу.

Я начала разговор так: «Мне бы хотелось официально подать заявление на вакантную должность топ-менеджера». Но он тут же перечеркнул мои надежды: «Сомневаюсь, что вы подходите для этой должности». Затем он встал и направился к двери. Я последовала за ним – до лифта, на парковку, и просила, чтобы он послушал меня хотя бы минуту.

Мне было очень неловко, но я знала, что надо набраться смелости и обсудить этот вопрос здесь и сейчас, или кто-то другой займет эту должность. Я сказала: «За недолгое время работы в компании я реализовала множество успешных проектов, и на меня возложили дополнительные обязанности. Я более чем доказала, что готова занять управляющую должность».

Почти полчаса спустя, после бурной дискуссии, мой босс назначил мне встречу на следующий день.

Я встревожилась. Думала, меня уволят.

На следующий день, жутко волнуясь, я зашла к нему в кабинет. Обменявшись со мной любезностями, он сказал: «Я много размышлял о нашем с вами разговоре в лифте и на парковке, и я передумал. Я порекомендую вас на должность старшего вице-президента». Сказать, что я вздохнула с облегчением, не сказать ничего.

Через несколько месяцев из сотен соискателей на эту должность я получила рекомендацию, одобрение совета директоров и повышение. А теперь я старший руководитель, президент и генеральный директор компании.

Эйлин Л. Амор-Ботиста,

старший руководитель, президент и генеральный директор Credit Information Corporation

Эйлин понадобилось немало мужества, чтобы пойти вслед за своим боссом и продолжить разговор. Получив отказ, она проявила удивительное упорство, что доказывает, как важно прожить эту жизнь так, чтобы ни о чем не сожалеть. Возможно, вы думаете: «Я бы никогда так не смог. Я совсем не похож на Эйлин». Возможно, вы привыкли мириться с неприятными ситуациями, а потом жалеете об этом. Вы не одиноки. Многие люди делают все возможное, чтобы не раскачивать лодку. Но что если ваша лодка вот-вот потонет под тяжестью накопившегося груза? Какой смысл молча страдать?

Вот что я советую своим клиентам, когда они наконец осознают, что молчание дорого им обходится и влияет на их психическое здоровье. Во-первых, я предлагаю им выбрать наименее рискованную тему для обсуждения. Например, вы недовольны своим коллегой, который с удивительным постоянством не отвечает на ваши электронные письма. Вы ничего ему не говорили, и проблема осталась. Или, допустим, один из ваших коллег перебивает вас на собраниях. Сначала вы решили, что это мелочи. Но теперь это вас сильно раздражает. Далее я прошу своих клиентов составить краткий сценарий разговора – что они хотят сказать этому человеку? Затем потренироваться и внести необходимые исправления. Наконец, я предлагаю им назначить время для разговора и высказать все, что они планировали. Я всегда спрашиваю, как прошел разговор. Обычно мои клиенты говорят, что намного лучше, чем они ожидали. В некоторых случаях они даже признаются, что сами не понимают, почему так сильно переживали. Тогда я предлагаю им выбрать другую проблему – решение которой они давно откладывали, и снова повторить весь процесс. У большинства довольно большой выбор нерешенных вопросов!

Сам факт, что вы готовы постоять за себя, многое значит. Люди привыкли, что ими помыкают. Помню, Опра Уинфри сказала, что окружающие могут пользоваться вами только в одном случае – если вы им позволите. Каждый раз, когда вы позволяете человеку контролировать вас, вы жертвуете своими правами и чувством собственного достоинства. Не успеете оглянуться, как вы превратитесь в бессильную и беспомощную жертву. Довольно! Пора жить по новым принципам и самому контролировать свою жизнь. Да, не каждый разговор принесет вам желаемый результат. И в этом нет ничего страшного. Помните, неудача – лишь промежуточный этап на пути к самосовершенствованию. И, как говорит мой ментор Алан Вайс: «Если вы не ошибаетесь, значит, вы не пытаетесь!»

Я уже говорила это, но стоит повторить. Смелость принимает самые разные формы, все индивидуально. Для некоторых смелый поступок – сказать своему начальнику, что он ошибается в том или ином вопросе, а для некоторых – придать огласке нелегальную деятельность компании. Единственный судья в данном случае – вы.

Перечислим вопросы, которые помогут вам решить, готовы ли вы смело высказать свое мнение.

• Если я промолчу сейчас, я пожалею об этом потом?

• Есть ли какая-то угроза? Если я не стану затрагивать этот вопрос, кто-то пострадает?

• Если я выскажусь, что-то изменится?

• Я отказываюсь от своего права контролировать свою жизнь, если молчу?

• Я стремлюсь угодить людям, если молчу?

• Плюсы этого разговора перевешивают минусы?

• Что самое плохое может случиться, если я дам отпор?

• Что может произойти, если я промолчу?

• Что мешает мне высказаться, и можно ли назвать эту причину достаточно веской, чтобы молчать?

Разговоры на работе требуют смелости. Чем больше практики, тем легче вам будет справиться с ситуациями, которые раньше вы предпочитали обходить стороной. Ваша цель – научиться уверенно говорить то, что надо говорить. В следующей, последней, главе мы объединим все эти принципы и обсудим, что делать дальше. Вы прошли длинный путь. Осталась еще одна глава!

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Смелость – решение идти вперед, несмотря на страх. Это больше чем мировоззрение или эмоция. Это принцип действия.

• Фраза «Смело верьте в свои таланты» напоминает о том, что вы лучше, чем вы думаете. У вас есть суперсилы, которые помогут вам преодолеть страх и сказать то, что нужно сказать.

• Чем быстрее вы привыкните к неприятным разговорам, тем проще вам будет обсуждать сложные и важные вопросы.

• Многие считают, что, если ничего не делать, удастся избежать неприятного разговора. Однако бездействие – это решение, которое приводит к тому, что ситуация не меняется или даже ухудшается.

• Офисная политика – игра, в которую играют в каждой организации. Ее нельзя игнорировать; наоборот, нужно научиться успешно обсуждать напряженные, политические темы.

• Не все вопросы нужно обсуждать и не следует общаться с начальством по каждому поводу, старайтесь избирательно подходить к этим разговорам. Время и силы – ограниченный ресурс, и лучше тратить их на обсуждения, которые действительно могут что-то изменить в нашей жизни.

• Нужна смелость, чтобы постоять за себя.

• Иногда мы отказываемся обсуждать сложные вопросы, чтобы не раскачивать лодку зря. Но если делать это слишком часто, наша лодка утонет под тяжестью накопившегося груза.

• Неудача – этап на пути к самосовершенствованию.

Глава 8

Семь правил в действии

Вот мы и добрались до последней главы. Как вы видите, приходится учитывать немало факторов, чтобы решать непростые проблемы на работе, добиваться продуктивного обсуждения ситуаций и в то же время укреплять отношения с собеседником. Возможно, вы уже применили некоторые методы из этой книги и решились на разговор, который давно откладывали. Возможно, результат превзошел ваши ожидания или, наоборот, вы были не в восторге. В этой главе мы обсудим, как объединить все правила ведения сложных разговоров и с каждым разом совершенствовать свои навыки.

Мы также рассмотрим, что делать после сложного разговора и как двигаться дальше, даже если кажется, что вы застряли на месте. Я дам вам советы, как создать спокойную рабочую атмосферу, чтобы сложные обсуждения были исключением, а не правилом. А в завершение главы и книги я предложу вам мотивирующие слова о том, почему так важно говорить с людьми, даже когда это последнее, что вам хочется делать.

Объединяем все правила

В перерывах от работы над этой книгой я вместе со своей семьей собирала пазл из 1000 фрагментов. И в какой-то момент я вдруг осознала, что на самом деле собирать пазл и готовиться к непростому разговору на работе – похожие задачи. Вот что я имею в виду. Перед тем как взяться за этот пазл, мы придумали план. Мы решили, что сначала сделаем рамку и разложим похожие фрагменты по группам. Мы по очереди собирали разные части картины, потому что иногда, взглянув на фрагменты свежим взглядом, кому-то из нас удавалось разглядеть то, что упустили другие. Мы радовались каждый раз, когда кто-то находил нужный фрагмент. Пазл оказался намного сложнее, чем мы думали, и много раз я хотела уже сдаться. Разве можно браться за пазл из 1000 фрагментов, если последний пазл, который я собирала, был всего из 25 фрагментов?

Вы почти дочитали эту книгу и, уверена, готовы к любому разговору, даже к тому, который вы давно откладывали. Однако я должна предостеречь вас. Как бы вам ни хотелось схватиться сразу за самую сложную ситуацию, то есть за пазл из 1000 фрагментов, не стоит этого делать – сначала одолейте пазлы из 250 или 500 фрагментов. Если у вас есть выбор, лучше выберите разговор попроще. Не спешите, практикуйте правила общения в несложных ситуациях, где ставки не так высоки.

Вначале вы наверняка допустите ошибки и скажете то, о чем потом пожалеете. Если такое случится, пусть лучше это будет не очень важный разговор, чем тот, от которого зависит ваша карьера, и вам не надо будет переживать о том, чтобы с первой же попытки попасть в яблочко. Чем больше вы практикуетесь, тем проще справляться с ситуациями, которых раньше вы, вероятно, избегали всеми силами. И вскоре вы будете высказывать свое мнение боссу, коллеге или подчиненному, ни разу не задумавшись: «Это будет очень неприятный разговор, и мне так не хочется его начинать».

Как мы говорили, важно выбрать стратегию для проблематичного разговора на работе. Кто знает, может, мы бы собрали тот пазл и без плана. Но я почти уверена, что, если бы мы выбрали такой подход, этот проклятый пазл до сих пор лежал бы на столе в столовой, а моя семья перестала бы со мной разговаривать! Считайте семь правил сложных разговоров фрагментами, без которых вам не собрать пазл, и неважно, с какого фрагмента вы начнете, главное – чтобы в конечном итоге все они стояли на месте. То есть вы можете сначала поработать над вторым правилом, ясностью, прежде чем взяться за уверенность, первое правило. Или, если вы видите, что вам не хватает доверия, можно поработать над впечатлением, которое вы производите на окружающих, и изменить их восприятие, прежде чем думать о компромиссе, пятом правиле.

Посмотрим, как, собрав все фрагменты, вы можете получить желаемый результат и даже больше, чем вы ожидали. Топ-менеджер, с которой я познакомилась, рассказала мне об одном из самых тяжелых разговоров за свою карьеру. Она применила все правила из этой книги и получила то, к чему она стремилась.

Я хотела уйти с поста генерального директора, но уйти красиво и с солидной компенсацией. Будучи генеральным директором, я организовала слияние с другой компанией и провела последующую системную интеграцию. Честно говоря, мне очень не понравилось работать с моим новым боссом. Я хотела отдохнуть и заняться чем-то другим.

Так что мне предстоял сложный разговор с боссом, при том что у нас были далеко не самые дружеские отношения. Более того, у меня были крепкие, многолетние отношения с советом директоров, и из-за этого мой новый босс чувствовал себя не в своей тарелке.

Перед таким разговором важно четко сформулировать свои цели и козыри. Мои цели выглядели следующим образом.

1. Уйти в ближайшее время, максимум через шесть недель, потому что нет ничего хуже, чем чувствовать себя лишней.

2. Уйти на позитивной ноте, со всеми обычными прощальными мероприятиями, подарками и хвалебными речами. Это важно для моего следующего шага в карьере.

3. Получить компенсацию, указанную в моем контракте, чтобы устроить себе небольшой перерыв и обдумать, что делать дальше. Это был самый сложный пункт разговора.

Затем я проанализировала свои козыри.

1. Я знала, что мой босс будет счастлив избавиться от меня, потому что он чувствовал, что совет директоров не принимает его. А совет наверняка захочет, чтобы я получила все, чего я заслуживаю после четырнадцати лет работы.

2. Я могу указать совету директоров на системные проблемы и вызвать антипатию к человеку, которому и так никто не доверяет.

3. Я знала, что после моего ухода будет проще перейти на плоскую, горизонтальную, организационную структуру.

Поэтому перед разговором со своим боссом я сформулировала следующие вопросы.

1. После слияния прошло два года, и, думаю, я готова заняться чем-то другим (после заслуженного отдыха). Что вы думаете об этом? У вас блестящие связи в нашей отрасли. Вы поможете мне найти новое место?

2. Я понимаю, что каждая система здравоохранения подвергается сильнейшему финансовому давлению, и вы весьма проницательны в том, что касается финансов. Как думаете, мой уход поможет вам сократить расходы на уровне топ-менеджеров компании?

3. Учитывая, что члены совета директоров прекрасно помнят все мои заслуги перед компанией, они очень преданы мне. Хотя я ухожу по собственной инициативе, думаю, они захотят, чтобы я получила оговоренную в моем контракте компенсацию, а также чтобы в честь моего ухода устроили торжественное мероприятие и отметили все мои достижения. Уверена, они хотели бы, чтобы я ушла достойно. Так вам будет проще добиться их уважения и выстроить с ними личные отношения.

Я пошла на этот сложный разговор хорошо подготовленная и получила все, чего я хотела. Я видела по языку тела и тону моего босса, что попала в яблочко. Моя интуиция не обманула меня, я верно угадала его потребности.

Аноним

Эта встреча относится к категории важных и сложных разговоров на работе. Найти должность генерального директора нелегко, как и найти достойного кандидата на эту должность. Ее босс многим рисковал – например, он не знал, как совет директоров воспримет потерю такого ценного сотрудника. Она могла предъявить своему боссу жесткие требования, которые наверняка вышли бы ей боком. Вместо этого она подошла к разговору как к исследованию и в итоге сумела добиться поддержки своего босса. Так она создала условия для плодотворного диалога. Она приступила к разговору с уверенностью и четко выразила свои желания. Потому что ясно понимала свои цели. Она затронула эмоции своего босса, подчеркнув, насколько лучше ему будет, если она уйдет красиво, и как этот шаг позволит ему наладить доверительные отношения с советом директоров после ее ухода. Эмпатия и понимание позволили ей сформулировать решения, соответствующие интересам ее босса. На протяжении всего разговора она проявляла любопытство, гибкость и задавала правильные вопросы. Ее вдумчивые вопросы были не просто вопросами – но и утверждениями. Она не стала бы настаивать на конкретных условиях и была готова пойти на компромисс, если бы не было иного выхода. Например, она хотела уйти как можно быстрее. Но она, скорее всего, согласилась бы остаться, пока не найдут ей замену. Ее босс вовсе не горел желанием петь ей дифирамбы на прощальном мероприятии, поскольку она уходила по собственному желанию. Однако он согласился, зная, что это небольшая цена за то, чтобы избавиться от конкурента и произвести благоприятное впечатление на совет директоров. Ей удалось добиться немалого доверия у ее босса и совета директоров, и она смело верила в свои таланты, что позволило ей уйти с этой должности, не имея никаких других вариантов наготове. Кстати, она довольно быстро нашла чем заняться – стала генеральным директором другой компании и остается там по сей день.

Это яркий пример сложного разговора с очень высокими ставками и хорошее напоминание о том, что тщательная подготовка, готовность идти на компромисс, умение четко формулировать свои цели, смелость и убежденность открывают перед вами все двери.

Внеземные разговоры на работе

Мне выпала возможность поговорить с астронавтом NASA Кристиной Кук, которой принадлежит рекорд по самому долгому пребыванию в космосе среди женщин, кроме того она и ее напарница стали первыми женщинами, которые вышли в открытый космос. Незадолго до нашей беседы Кристина вернулась на Землю после рекордных 328 дней в космосе.

Меня особенно интересовало, отличаются ли рабочие разговоры в космосе от земных. Кристина подтвердила мои догадки. Покидая родную планету, астронавты не застрахованы от лидерских проблем и сложных рабочих дискуссий. Я спросила Кристину, каково быть новичком на Международной космической станции. В частности, меня интересовало, часто ли у нее случались споры и трения с теми, кто провел на станции уже довольно длительное время.

Я спросила, отвечали ли ее товарищи-астронавты на ее просьбы следующим образом: «Мы привыкли делать это по-другому» или «У нас так не принято»? Она рассмеялась и сказала: «Конечно!» С большим облегчением я узнала, что лидеров везде поджидают одни и те же проблемы.

Как лидер, вы обязательно столкнетесь с недовольством людей, которыми вы руководите. Полезно иметь под рукой готовый ответ, например: «Я вас понимаю. Но мы попробуем новый метод» или «Согласен, но давайте попробуем по-другому и посмотрим, какой подход эффективнее».

Иногда, что бы вы ни делали, невозможно переубедить человека. В таком случае вам придется принять решение – это настолько важный вопрос, что сдаваться нельзя, или лучше взять паузу и вернуться к обсуждению, когда обстоятельства будут в вашу пользу. Или эта тема вообще не стоит вашего времени, и в таком случае лучше каждому остаться при своем мнении.

Мой клиент рассказал мне случай, когда ему надо было решить, стоит ли обсуждать вопрос, к которому он не был готов. Одна из его сотрудниц сообщила ему, что подвергается сексуальным домогательствам со стороны сотрудника, которого должны были сократить в конце месяца. У моего клиента был простой выход. Он мог вышвырнуть этого типа из компании под видом предстоящих сокращений или же начать расследование, тяжелое и затратное по времени. Мы обсудили его дилемму, и, наконец, он решил, что сообщит HR-директору о необходимости провести тщательное расследование. Следующие несколько дней стали настоящим испытанием для всех, кого это коснулось. Пришлось провести много неприятных разговоров, и в итоге было принято решение расстаться с этим сотрудником. Несмотря на все переживания, мой клиент сказал мне, как он рад, что согласился на расследование. Он знал, что не сможет спать по ночам, зная, что вознаградил этого человека за плохое поведение щедрой компенсацией в связи с сокращением штата. Он также сказал мне, что сотрудница, которая обратилась к нему за помощью, благодарна за серьезное отношение компании к проблеме сексуальных домогательств. Она подтвердила свою преданность организации и готова подменить сотрудников, попавших под сокращение.

Я снимаю шляпу перед решением моего клиента провести одни из самых неприятных рабочих разговоров, какие могут быть у лидера. Если вам приходилось расследовать обвинение в сексуальных домогательствах, то вы знаете, о чем я говорю. Как глава HR-отдела, я провела немало подобных расследований – одно из них запомнилось мне особо. После выездной конференции по продажам одна из сотрудниц направила жалобу вице-президенту по продажам, утверждая, что коллега сексуально домогался ее в его номере. Вице-президент, также совладелец компании, сообщил об этом своему партнеру, генеральному директору. Они вместе пришли ко мне и попросили провести расследование. Они сказали мне, что не хотели бы увольнять мужчину, обвиненного в домогательствах, поскольку он их лучший сотрудник.

Я шла на встречу с сотрудницей и думала про себя: «Они поставили невозможную задачу. А что если расследование покажет, что она говорит правду, и она потребует, чтобы его уволили?» Я встретилась с ней, выслушала ее версию произошедшего, в частности, интимные подробности, которые до сих пор не могу забыть. Затем я задала ей следующий вопрос: «Каких результатов вы ждете от нашей беседы?» Она сказала: «Я не хочу, чтобы его увольняли. Я просто хочу, чтобы он прекратил свои домогательства».

Ее ответ облегчил мне задачу – теперь я могла удовлетворить ее нужды и при этом выполнить задачу, поставленную совладельцами бизнеса. Затем я встретилась с обвиняемым, который тоже рассказал мне об интимных подробностях (поверьте, интимнее не бывает). Я слушала его и всеми силами старалась не показывать отвращения. В итоге все наладилось, и мы смогли выполнить желание сотрудницы. Но не проходит и дня, чтобы я не думала, что бы произошло, если бы она сказала: «Я хочу, чтобы его уволили». Если бы такое случилось, надеюсь, совладельцы компании приняли бы верное решение, поскольку обвиняемый признался, что переступил черту. В противном случае у меня не оставалось бы иного выхода, кроме как уволиться.

У каждого из нас свои ценности, и работать в компании, где продажи важнее людей, – не в моих принципах. Возможно, кто-то взглянул бы на ситуацию по-другому и не стал бы увольняться, надеясь, что ему удастся изменить культуру компании. Но не я. Культура начинается сверху, и, поскольку я никогда не стала бы владельцем этой компании, я знала, что не имеет смысла пытаться изменить то, что я не могу изменить.

Что делать после неловкого разговора

После самых тяжелых разговоров мы обычно вздыхаем с облегчением и говорим: «Уф! Как хорошо, что все закончилось! Надеюсь, мне больше никогда не придется возвращаться к этой теме». Как показывает мой опыт, это далеко не конец. Обычно такие разговоры требуют дополнительных действий. Осталось решить – каких. Что можно сказать и сделать, чтобы разрядить обстановку и конструктивно обсудить проблему?

На протяжении почти всей своей карьеры я помогаю лидерам грамотно обсуждать сложные вопросы и учиться сотрудничать. Я видела на собственном опыте, сколько пользы приносит стремление укрепить отношения уже после того, как улягутся страсти. Перечислим важные шаги, которые помогут вам выстроить крепкие, надежные отношения даже после самых тяжелых разговоров на работе.

Отметьте, что разговор получился непростой

Обе стороны хотят забыть об этом тяжелом разговоре, но на самом деле они ничего не забудут, поэтому лучше признать, что произошло, прежде чем двигаться дальше. Предлагаю это сделать именно вам, даже если не вы стали инициатором разговора. При этом подчеркните, как вам обоим было неловко. И, наконец, перечислите дальнейшие шаги, о которых вы договорились. Приведем примеры фраз, которые помогут в этом.

• Что ж, разговор получился тяжелый, правда?

• Не знаю, как вы, а я рад, что мы все выяснили.

• Не самая приятная тема для обсуждения, как мне кажется. Предлагаю закрыть этот вопрос.

• Спасибо за честность. Врать не буду, мне было больно слышать такие слова от вас, но для меня важно знать ваше мнение. Это лучше, чем пребывать в неведении.

• Спасибо, что так смело поделились своими переживаниями. Теперь обсудим, что делать дальше.

• Я благодарен, что вы дали мне время обдумать сказанное. Я много размышлял о нашем разговоре, и у меня появились идеи о том, что следует сделать, чтобы мы работали продуктивно как команда. Найдется несколько минут, чтобы обсудить их?

Двигайтесь дальше

Вряд ли одного неприятного разговора хватит, чтобы обсудить все вопросы. Однако, если такое все же случилось, ваш собеседник может пребывать в шоке и, скорее всего, он не успел осмыслить сказанное. Как бы вам ни было тяжело, придется резюмировать обсуждение и напомнить, о чем вы договорились, а также сформулировать дальнейшие шаги, чтобы этот разговор принес результаты. Можно написать электронное письмо или, если вам так удобнее, поговорить лично. Если вы выберете второй вариант, обязательно резюмируйте сказанное в сообщении или электронном письме, чтобы суть вашего разговора была записана. Это поможет проложить путь для дальнейшего общения и достичь взаимопонимания по всем договоренностям и решениям, которые вы обсудили.

Вот как выглядит электронное письмо после разговора с сотрудником, у которого хромает результативность:

Пишу вам в продолжение нашего разговора от 25 августа, на котором мы обсуждали вашу непоследовательность и неумение доводить дело до конца, а также то, как это влияет на продуктивность других сотрудников и командный дух. Мы обсудили три ситуации, произошедшие за последние несколько месяцев, включая самый последний инцидент, когда из-за вашей недобросовестности компания не успела вовремя подать заявку на престижную награду, которая значительно укрепила бы наше положение на рынке.

Вы согласились на следующее: вы будете незамедлительно сообщать членам команды о любых задержках с вашей стороны. Если вы видите, что вам поручено больше работы, чем вы в состоянии выполнить, вы сообщите об этом мне, и мы подумаем, как вам помочь. Вы встретитесь с каждым членом команды по отдельности и извинитесь за свою недобросовестность. И вы узнаете у них, что нужно сделать, чтобы восстановить доверие.

Мы с вами встретимся снова через месяц, чтобы обсудить ваши достижения. Мы продолжим тесно сотрудничать, чтобы ваша результативность не снижалась.

Акцентируйте внимание на строительстве крепких, длительных отношений

Помните, что любое общение – это диалог между двумя людьми. Если у вас только негативное общение с человеком, он будет всеми силами избегать вас. Постарайтесь выстроить позитивный разговор с тем, с кем вы недавно поспорили. Достаточно спросить, как семья, или подчеркнуть, какую замечательную идею он высказал на прошлом собрании. Здесь важно быть искренним. Если поздравить с успешной презентацией на конференции руководителей, хотя вы считаете, что выступление было плачевным, это не поможет укрепить отношения в долгосрочной перспективе. Помните, хорошие отношения невозможны без доверия, а доверия не будет, если ваш собеседник видит, что вы говорите одно, а думаете другое. Строить позитивные отношения нужно вместе, поэтому постарайтесь вовлечь в эту работу вашего собеседника. Перечислим несколько фраз для начала разговора по укреплению отношений.

• Думаю, мы с вами плохо знаем друг друга, и, если бы мы познакомились поближе, мы бы увидели, что между нами гораздо больше общего, чем нам кажется. У вас будет время сходить в кафе на этой неделе или на следующей?

• Мы оба работаем над общей целью – сделать эту компанию лидером рынка, так? (Подчеркните слово «мы».) Я нашел статью, которая может вам понравиться. Здесь предложено блестящее описание основных проблем, с которыми столкнется наша отрасль в ближайшем году. С вашего разрешения я хотел бы прислать вам эту статью.

• На прошлом собрании я услышал, что ваш сын поступает в колледж, где учится мой сын. Если хотите, я попрошу его рассказать вашему сыну о жизни в кампусе.

Активно строить позитивные отношения с человеком, особенно если вы не в восторге от него, тяжело. Однако строить отношения на работе обязательно, и с опытом вам будет легче это делать. Также важно помнить, что любые отношения предполагают две стороны. Даже если вы считаете, что ваш босс или коллега должен внести свой вклад в развитие ваших отношений, такое происходит не всегда. Поэтому нужно быть готовым к тому, что именно вам придется перехватить эстафетную палочку и пересечь финишную линию. И избегайте типичной ошибки новичков, которые уверены, что отсутствие новостей – тоже хорошие новости. Если человек перегружен делами, возьмите инициативу на себя, даже когда вам кажется, что эту задачу должен выполнить кто-то другой. Конечно, никто не гарантирует, что вы станете закадычными друзьями. Но у вас есть все шансы общаться вежливо и цивилизованно и вместе трудиться над общей целью, и кто знает, может, вы проникнитесь друг к другу симпатией.

Создаем спокойную атмосферу на работе

Вы замечали, что в некоторых компаниях каждый день кипят страсти, а в некоторых все тихо и спокойно? Я замечала. Конфликты проявляются самым разным образом, например, как неподчинение, подсиживание, сплетни, обвинения, борьбу за власть и плохие отношения между сотрудниками. Интересно, что скандалы и выяснение отношений на работе не зависят от отрасли. Например, у меня есть два клиента из одной отрасли. Один клиент редко наблюдает ситуации, требующие немедленного вмешательства и неприятного разговора, в то время как второй клиент всегда рассказывает о нешуточных страстях на работе. Почему? Разве компании из одной отрасли не нанимают похожих людей? Да, но очень важно, как вы управляете этими людьми.

Я много лет занимаюсь консультациями и скажу, что культура компании влияет на все, что происходит внутри и вне организации. В данном контексте культурой компании я называю перечень общих ценностей и убеждений. Как я говорила, культура определяется сверху. Это фундамент политики компании, включая управление людьми и их взаимодействия. Когда генеральный директор и его команда задают определенный стандарт, остальные следуют их примеру. Например, гендиректор компании, где работает мой клиент (и где нет скандалов и выяснений отношений), в общении всегда прям и четок. Он не ходит вокруг да около. Если возникает проблема, он сразу об этом говорит.

Напротив, гендиректор другой компании склонен угождать людям. Он не любит конфронтаций и хочет нравиться всем. В итоге важные проблемы, которые необходимо решить, не получают должного внимания, пока не разрастутся до таких размеров, что происходит взрыв. Обсуждать проблемы после таких взрывов намного тяжелее, чем до них.

Возможно, вы думаете: «В моей компании кипят нешуточные страсти. Но раз я не возглавляю ее, я ничего не могу сделать. Значит, придется мне действительно учиться обсуждать сложные вопросы, потому что их будет предостаточно». Это не всегда так. В каждой компании есть субкультуры, что объясняет, почему в отделе продаж все спокойно и радостно, а в отделе клиентского обслуживания вечно гремит гром. Достаточно зайти на такой веб-сайт, как Glassdoor, где сотрудники делятся отзывами о конкретных организациях, и вы увидите, что я имею в виду. Кто-то расхваливает компанию, а кто-то предостерегает, чтобы даже близко к ней не подходили. Если приглядеться, вы увидите, что, как правило, авторы отзывов работают в разных отделах компании.

Если вы возглавляете рабочую команду, вы можете создать субкультуру на свой вкус – бесконфликтную. Для начала подайте пример своим поведением. Допустим, один из ваших сотрудников не справляется с работой. Поступите так, как вы хотели бы, чтобы поступил ваш босс в данной ситуации, – поговорите с этим сотрудником о качестве его работы, как только вы заметите проблему. Или, допустим, вы решили закрыть глаза на то, что у вас в офисе слишком много сплетничают. Оглядываясь назад, вы понимаете, что это было ошибкой, поскольку ситуация вышла из-под контроля. Еще не слишком поздно все изменить. Соберите свою команду и скажите: «Я заметил, что у нас развелось много сплетен. Сплетни губительны, здесь им не место. Предупреждаю вас, что, если вы продолжите сплетничать и подливать масла в огонь, вас ждет дисциплинарное наказание вплоть до увольнения». И будьте готовы сразу же призвать к ответственности тех, кто продолжит сплетничать.

Отсутствие ясности и понимания тоже может привести к офисным скандалам. Допустим, вы поручили проект нескольким людям в команде. Однако вы не обозначили конкретно, кто за что отвечает. Один из членов команды тянет на себе львиную долю работы и не перестает напоминать об этом всем вокруг. Вы могли бы избежать подобной ситуации, если бы четко распределили работу. Вам нужно поговорить со всеми сторонами и проследить, чтобы ситуация наладилась. Подумайте, кто отвечает за каждый этап проекта. Затем позвоните или встретьтесь с сотрудником, который считает, что выполняет почти всю работу один, и скажите ему: «Насколько мне известно, вы считаете, что ответственность за этот проект легла на ваши плечи. Я прав?» Допустим, он ответит «да», он ведь кричит об этом на всех углах. Тогда вы скажете: «Понимаю, почему у вас сложилось такое впечатление. Когда я поручил этот проект вам и Тому, я не обозначил своих ожиданий. И я должен извиниться за это. Я планировал, что вы будете работать напрямую с клиентом, чтобы сформулировать требования к производству нового продукта. А Том затем по этим требованиям организует цепочку поставок, чтобы конечный продукт соответствовал требованиям и бюджету клиента. Я сегодня встречаюсь с Томом и объясню ему его роль в этом проекте». На будущее убедитесь, что люди четко понимают свои обязанности, а также ваши ожидания. Так вы избежите скандалов, которые происходят, когда люди конкурируют за положение или когда кому-то кажется, что он делает чужую работу.

Один из самых неприятных скандалов на работе происходит, когда два сотрудника смотрят на одну и ту же ситуацию по-разному. В таком случае без разговора не обойтись, и разговор этот будет эмоционально напряженным. Считайте, что вы посредник. Вы будете соблюдать семь правил общения, перечисленных в этой книге, но ваша роль в этой дискуссии другая. Вы не будете вести диалог. Но вы будете направлять его и подталкивать обе стороны к сотрудничеству и поиску взаимовыгодного решения. В качестве примера приведу ситуацию, когда мне пришлось вмешаться и выступить посредником в разговоре двух моих сотрудниц, которые устроили нешуточные стычки в офисе.

Бэт проработала со мной несколько лет, а Лиза пришла к нам совсем недавно. Бэт была надежным работником, гордилась тем, что всегда приезжает вовремя и начинает рабочий день ровно в 8:30. Лиза, напротив, была более импульсивной и неорганизованной. Иногда она сидела за рабочим столом ровно в 8:30 и занималась делами, а иногда болтала на кухне с коллегами, попивая кофе. Вскоре после появления Лизы всем стало очевидно, что эти двое не могут сработаться. Когда их разногласия стали влиять на весь отдел, я решила, что пора вмешаться. Я вызвала их обеих к себе в кабинет, и вот как сложился наш разговор:

Я: Я не могла не заметить, что трения между вами влияют на весь отдел. И я решила, что нам стоит встретиться и найти путь к примирению. Бэт, начнем с тебя?

Бэт: Хорошо. Дело в том, что до 9:00 мы принимаем звонки, поступающие на ресепшн, а значит, кто-то из нас должен быть на рабочем месте ровно в 8:30, чтобы подключить телефонную линию. Мне кажется, я единственная соблюдаю правила. По утрам, когда один из моих детей плохо себя чувствует, я ужасно нервничаю, потому что сомневаюсь, что Лиза подменит меня. Она почти всегда опаздывает.

Я: Мы на разных этажах, так что я этого не заметила. Лиза, что ты думаешь об этой ситуации?

Лиза: Я приезжаю на работу вовремя каждый день. Спросите любого, кто заходит на кухню рано утром, потому что первое, что я делаю, – наливаю себе чашку кофе. Не вижу здесь никакой проблемы, хотя я действительно чувствую, мягко говоря, недружелюбное отношение со стороны Бэт.

Я: Лиза, помню, когда я наняла тебя, мы говорили о том, как важно быть на рабочем месте каждый день в 8:30. Может, что-то изменилось у тебя дома, и это мешает тебе приезжать вовремя? Ты понимаешь, почему Бэт переживает?

Лиза: Вообще-то, да. Мой пасынок живет теперь с нами два дня в неделю, и я вожу его в школу. Это по понедельникам и вторникам. Иногда на дорогах чудовищные пробки, и по утрам у нас такой бардак, что у меня нет времени даже кофе выпить перед уходом.

Бэт: Я не знала, что с тобой теперь живет твой пасынок. Я понимаю, как это тяжело – собрать подростка в школу.

Я: Да, бывает нелегко сочетать работу и семью. Что мы можем сделать, чтобы облегчить жизнь вам обеим?

Бэт: Что если я буду начинать рабочий день в 8:00 и уходить из офиса в 17:00? Я возьму на себя всю ответственность за звонки. А Лиза будет работать, как и раньше, с 8:30 до 17:30.

Лиза: Со следующего месяца я записалась на вечерние курсы два раза в неделю. Занятия начинаются в 18:00. К счастью, в эти дни моего пасынка нет с нами. Было бы здорово, если бы вы отпускали меня в 17:00 несколько дней в неделю. Предлагаю вот что. Бэт будет работать с 8:00 до 17:00 по понедельникам, вторникам и средам, а я буду работать в эти часы по четвергам и пятницам?

Бэт: Не возражаю.

Я: Я бы хотела еще раз подчеркнуть. Когда я говорю, что нужно быть на рабочем месте, это значит – быть на рабочем месте, с кофе в руке, в официальное время начала рабочего дня. Это понятно?

Лиза: Да.

Чтобы добиться успешного результата, я использовала многие правила ведения сложных разговоров на работе, о которых мы говорили в этой книге. Я начала разговор с ясности. Я четко сформулировала свою цель, до того как проводить обсуждение. Мне нужна была гарантия, что на звонки будут отвечать с 8:30 до 9:00, и я хотела, чтобы обе стороны нашли взаимовыгодное решение. Конечно, я их босс и могла сказать им, что нужно делать. Но в таком случае я добилась бы только подчинения, а это не так эффективно, как заинтересованность.

Когда они сами придумали свой план, это увеличило шансы на продолжительные результаты, более дружелюбные рабочие отношения и спокойную обстановку в отделе. Я проявила эмпатию, как и Бэт, когда она признала, что действительно сложно сочетать работу и семью, и я проявила любопытство, когда спросила, что можно сделать, чтобы облегчить им обеим жизнь. Я стремилась привести их к компромиссу, и мне это удалось – они нашли разумное решение. Кстати, насколько я знаю, Бэт и Лиза стали лучшими подругами.

Не сбивайтесь с курса

Я провела немало тяжелых разговоров и знаю, что иногда собеседник стремится сбить вас с курса. Вы разговариваете с человеком и думаете: «Кажется, все идет замечательно», – и в следующую секунду натыкаетесь на препятствие. От вашей реакции зависит, сможете ли вы продолжить разговор и достичь позитивного результата. Перечислим самые типичные препятствия, которые могут возникнуть на вашем пути по вине собеседника, и как их преодолеть.

«У нас так не принято»

Как известно, многие люди плохо переносят изменения. Вот как можно ответить, когда кто-то говорит вам «У нас так не принято»: «Я понимаю, что этот подход отличается от того, к чему вы привыкли. Но с сегодняшнего дня мы попробуем работать именно так, а затем обсудим результаты».

«Х тоже так делает. Вы и с ним поговорите или только со мной?»

Я считаю это уклонением. Ваш собеседник делает все возможное, чтобы переключить ваше внимание с себя на кого-то другого. Вот как бы я ответила: «Мы сейчас обсуждаем не Х. Мы обсуждаем вас».

«Почему вы ко мне придираетесь?»

Во время неприятного разговора люди часто чувствуют, что их выделяют. Когда такое происходит, можно сказать: «Почему вы считаете, что я придираюсь к вам?» Скорее всего, собеседник примется утверждать, что кто-то другой делает то же самое, и тогда вы сможете воспользоваться ответом, который я предложила выше.

«Вы меня оскорбили. Как вы смеете разговаривать со мной в таком тоне!»

Прежде чем двигаться дальше, остановитесь и подумайте, что вы сказали. Какой тон вы выбрали? Насколько внимательно вы обдумали свои слова? Здесь есть два пути. Если своим тоном и словами вы перегнули палку, то можно сказать: «Знаете, вы правы. Мне очень жаль, что я оскорбил вас. Я вовсе этого не хотел. С вашего разрешения, я перефразирую». Если же вы считаете, что были предельно корректны, то скажите: «Мне очень жаль, если вы так чувствуете. Однако важно, чтобы вы поняли всю серьезность данного вопроса. С моей стороны было бы непростительно приукрашивать ситуацию. А теперь обсудим факты и дальнейшие шаги».

Но бывают и такие моменты, когда слов нет – только всхлипы и слезы. Для большинства это безвыходная ситуация. Когда такое происходит, сделайте глубокий вдох и предложите устроить небольшой перерыв. Скажите: «Мне кажется, вам нужно несколько минут, чтобы собраться с мыслями».

Затем дождитесь, когда собеседник успокоится, и попробуйте продолжить разговор. Если он все еще сильно расстроен, лучше перенести встречу: «Предлагаю назначить день и время и вернуться к этому обсуждению в другой раз». И договоритесь, когда пройдет следующая встреча, до того как человек покинет ваш кабинет или закончит телефонный разговор.

Практикуйтесь

В этой книге я не раз подчеркивала, как важно тренироваться и разговаривать, потому что тяжелый разговор – не единичное явление. Если в вашей жизни есть человек, с которым вы часто конфликтуете, таких столкновений будет немало. Допустим, вы наняли или унаследовали от своего предшественника сотрудника с непростым характером; в таком случае одного разговора будет мало, чтобы он превратился в ангела. Если вы теряете надежду, предлагаю следующие методы.

Переключитесь с противостояния на сотрудничество

В разгар непростого разговора мы склонны видеть в собеседнике оппонента. Попробуйте репозиционировать себя – мысленно и физически – и работать бок о бок с человеком, чтобы найти решение проблемы. Например, ваш босс злится на вас, потому что вы не укладываетесь в сроки. Вы делаете все возможное, чтобы заканчивать свои отчеты вовремя. Но серьезные неполадки в программном обеспечении делают эту задачу невыполнимой. Вы считаете, что ваш босс – ваш злейший враг. Но это не так. Он вынужден выслушивать недовольство собственного начальства по поводу пропущенных дедлайнов.

Вот как можно изменить ход разговора и наладить партнерские отношения. Скажите своему боссу: «Вы, наверное, думаете, что мне плевать на ваши дедлайны, раз я уже пропустил несколько. Но это не так. Если у вас есть минутка, я бы хотел объяснить системные неполадки, которые я заметил, и предложить, как составлять отчеты проще и быстрее».

Не убеждайте, а задавайте вопросы

Зачастую разговор идет вкривь и вкось, потому что мы пытаемся убедить человека в своей правоте, особенно если мы не удосужились понять его точку зрения. Я уже рассказывала вам про своего брата Марка, который, скажем так, придерживается весьма ревностных политических взглядов. Раньше я пыталась убедить его взглянуть на ситуацию с моей точки зрения. Это редко приносило результат (честно говоря, никогда). Но у нас получается продуктивный разговор, когда я беру на себя роль человека, которому безумно интересно узнать его точку зрения. Как правило, я начинаю наши дискуссии так: «Объясни мне, пожалуйста…» Я говорю это, потому что действительно хочу понять, почему он придерживается именно этих взглядов. Задавайте вопросы, и вы сможете получить информацию, необходимую для нестандартных решений, сотрудничества и достижения результата. Хотя бы на время забудьте о своих убеждениях, и у вас появится возможность разобраться в убеждениях вашего собеседника. Кто знает, возможно, ему даже удастся переубедить вас!

Выскажитесь

Не молчите о своих намерениях. Зачастую люди боятся оскорбить собеседника и поэтому скрывают свою точку зрения. Или говорят о чем угодно, кроме того, что действительно нужно сказать. И ваш собеседник гадает, что вы имели в виду. У меня много раз бывало такое, что человек хотел поговорить со мной, а после разговора у меня была ужасная каша в голове. Знакомая ситуация? Советую ответить на это так: «Я запутался. Лучше скажите мне точно, что вы имеете в виду». И чтобы самому не ввести кого-то в заблуждение, начинайте разговор с четкой формулировки своих намерений. «Мне бы хотелось, чтобы каждый из нас озвучил свои опасения. Так мы ничего не упустим. Хотите высказаться первым или мне начать?»

Никаких предположений

Спросите любого человека, что мешает строить крепкие отношения на работе, и он начнет говорить так, будто знает, о чем думают другие люди. Например: «Он хочет заполучить мою должность и пойдет на все ради этого» или «Он только и ждет, когда я допущу ошибку». Наши предположения о мыслях других людей больше характеризуют нас, чем их. Я уже говорила об этом. Однако не лишним будет повторить. Невозможно знать, о чем думает человек, если не спросить его. Если мы будем молчать и опираться только на свои предположения, мы никогда не достигнем цели – то есть продуктивного общения, когда обе стороны видят, что их понимают.

Признавайте свои ошибки

Ничто так не помогает продвинуть разговор, зашедший в тупик, как искреннее извинение. И ключевое слово здесь «искреннее». Фальшивое извинение принесет больше вреда, чем пользы. Если вы признаете свою ошибку, вы покажете тем самым, что вы всего лишь человек и не можете быть безупречным двадцать четыре часа в сутки. И, возможно, ваш собеседник тоже признает свои ошибки.

Приведем несколько примеров фраз, которые помогут вывести разговор из тупика: «Кажется, у вас создалось впечатление, что я претендую на вашу должность. Уверяю вас, у меня не было таких намерений, и, если я ввел вас в заблуждение, приношу свои извинения. Наверное, я слишком бурно переживал по поводу достижения блестящих результатов в этом году». Или можно сказать так: «Кажется, наши с вами отношения начались не лучшим образом. И в этом виноват только я. Предлагаю начать сначала».

Применяя на практике то, что вы узнали из этой книги, вы увидите, что вам станет проще открыто и честно обсуждать любые вопросы на работе. Те же правила можно применять дома и в личных отношениях. Я советую держать эту книгу под рукой и перечитывать нужные главы, чтобы освежить память. Если у вас появились вопросы или вы просто хотите поговорить, пишите мне на

Roberta@robertamatuson.com

Уверена, вас ждет немало перемен в вашей карьере. Однако одно не изменится никогда – потребность в эффективном общении. У вас теперь есть все необходимые инструменты, чтобы одолеть любые сложные разговоры. Поверьте в свои силы, а главное – не молчите!

Примечания

1

Проблема неэффективного общения: Why employees aren’t talking, and what we can do about it, Bravely, July 2019, https://learn.workbravely.com/hubfs/Understanding-the-Conversation-Gap.pdf?t=1533596048056&utm_campaign=smart%20brief%20test&utm_source=hs_automation&utm_medium=email&utm_content=64321921&hsenc=p2ANqtz-_4k_KzRnQlCrerxB5Gr0XEMMWshlLmigMT3ElhTx6htsOUK3kcp7H-J_GAqZMvIAdILhbkkDX2sEDVSXIQdx9e-xqh8A&_hsmi=64321921 (https://perma.cc/CCV6-MUW6).

2

Разговоры, которые дорого нам обходятся: Why the way employees communicate will make or break your bottom line, VitalSmarts, 6 December 2016, www.vitalsmarts.com/press/2016/12/costly-conversations-why-the-way-employees-communicate-will-make-or-break-your-bottom-line/ (https://perma.cc/4YFE-8DTH).

3

Исследование по токсичным сотрудникам: 2017, Fierce, Inc., 15 August 2017, fierceinc.com/toxic-employees-survey-2017/ (https://perma.cc/UJZ5-NEUJ).

4

Отчет по кадровому потенциалу: Workplace conflict and how business can harness it to thrive, CCP, July 2008, img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf (https://perma.cc/9MTX-KAKK).

5

Всемирный отчет: Edelman trust barometer 2020, Edelman, December 2020, cdn2.hubspot.net/hubfs/440941/Trust%20Barometer%202020/2020%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report.pdf?utm_campaign=Global:%20Trust%20Barometer%202020&utm_source=Website (https://perma.cc/44M9-NUPE).

Content

Роберта Чински Мэтьюсон
7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством

Об авторе

Введение Семь правил общения на сложные темы

С чего все началось

Семь правил

Мы обрекаем себя на неудачу

Эпидемия избегания: почему ситуацию пора менять – причем срочно!

Формула общения

Пять признаков того, что вам грозит неприятный разговор

Как создать условия для успешного разговора

Глава 1 Уверенность

Если бы да кабы

Новая математика: почему результаты не сходятся

Проблема мысленных разговоров

Поверьте, вам нужно доверять себе

Признаки того, что вы не доверяете себе (и что с этим делать)

Как уверенность помогает в сложных разговорах

Доверие: краеугольный камень любых отношений

Глава 2 Ясность

Внесем ясность

Определите основную цель

Четыре фактора, которые следует учитывать, готовясь к сложному разговору

Готовьтесь к худшему, надейтесь на лучшее

Оцените, готовы ли вы к разговору

Сложный разговор дистанционно

А теперь вам лучше слышно?

Слушайте, не предполагайте

Почему потребность всегда быть правым имеет нежелательные последствия

Глава 3 Сопереживание

Потребность в сопереживании и эмпатии

Поставьте себя на место собеседника

Искусство взаимопонимания

Невербальное общение и язык тела

Притормозите, чтобы ускорить разговор

Присутствие

Гиперэмпатия: слишком много заботы – такое бывает?

Глава 4 Любопытство

Сила любопытства

Разбудите в себе ребенка

От любопытства еще никто не умирал

Не убивайте любопытство в других людях

Любопытство вместо осуждения

Влияние любопытства на общение

Как контролировать разговор, если вы сбились с темы обсуждения

Глава 5 Компромисс

Как достичь взаимоуважения

Поиск общих интересов

Ты режешь, я выбираю

Даже не просите! Как использовать влияние, чтобы получить то, что вам нужно

Делаем шаг назад, чтобы продвинуться вперед

Как остудить слишком эмоциональный разговор

Осторожно, впереди тупик

Когда лучше закончить разговор?

Глава 6 Доверие

Что такое доверие

Чем доверие не является

Сила восприятия

Анализируем обстановку: доверие к вам падает?

Меняем восприятие: это возможно?

Как добиться доверия удаленных сотрудников

Глава 7 Смелость

Смело верьте в свои таланты

Как привыкнуть к неприятным разговорам

Офисная политика: как справиться с напряженным разговором

Расставляйте приоритеты

Как набраться смелости и постоять за себя

Глава 8 Семь правил в действии

Объединяем все правила

Внеземные разговоры на работе

Создаем спокойную атмосферу на работе

Не сбивайтесь с курса

Практикуйтесь

Примечания