Евгений Грива, Павел Селезнев

Индийское притяжение: Бизнес в стране возможностей и контрастов

Редактор З. Корнилов

Научный редактор А. Поливанова

Руководитель проекта Ю. Семенова

Дизайн обложки В. Иванова

Корректор Е. Якимова

Компьютерная верстка О. Щуклин

Фото из личного архива Е. Гривы и П. Селезнева

© Е. Грива, П. Селезнев, 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Отношения России и Индии развиваются в духе стратегического партнерства, основанного на взаимном уважении и доверии. Интерес наших стран друг к другу растет год от года, активизируются контакты как на уровне глав государств и региональных правительств, так и в деловой сфере. Предстоит наращивать торговлю товарами и услугами, развивать совместные инвестпроекты, помогать бизнесу выходить на рынки обеих стран. Для этого необходимо понимать потребности рынка, условия реализации проектов, особенности культуры индийских партнеров, и поможет в этом данная книга.

Максим Геннадьевич Решетников,

министр экономического развития РФ

Книга «Индийское притяжение» написана очень легко, но в то же время с большой любовью к стране, которая входит в число стратегических партнеров России. Финансовый университет, реализуя стратегию разворота на Восток, активно развивает академическое и научное сотрудничество с ведущими университетами и научными центрами Индии. Для нас важно готовить специалистов, хорошо разбирающихся в экономической и финансовой проблематике и одновременно глубоко погруженных в историю и культуру страны-партнера. Убежден, что книга станет в этом смысле большим подспорьем для студентов, особенно тех, кто захочет внести свой вклад в укрепление российско-индийского бизнес-диалога.

Станислав Евгеньевич Прокофьев,

ректор Финансового университета при Правительстве РФ

Индия – отдельная цивилизация со своим уникальным культурным кодом, способом хозяйствования и управления бизнесом, которые пока мало изучены российскими предпринимателями. Понимание этих моментов, безусловно, дает ключ к успеху. Его можно найти опытным путем, а можно – изучив уже имеющиеся лучшие практики. Книга Е. Гривы и П. Селезнева как раз представляет собой квинтэссенцию передового опыта, наработанного и обобщенного Торпредством РФ в Индии и российским бизнесом. Она появилась в нужное время и очень актуальна для российских предпринимателей именно сегодня.

Сергей Евгеньевич Черёмин,

министр Правительства Москвы,

руководитель Департамента внешнеэкономических

и международных связей Москвы

Книга Евгения Гривы и Павла Селезнева читается легко и непринужденно. Я несколько раз бывал с выступлениями в Индии, и каждый раз эта страна поражала своей непохожестью на все другие страны, виденные мной ранее. А вот окунуться в нее глубже, чтобы понять это многообразие восточных красок, не было времени. И тут у меня в руках оказалась книга моего друга Евгения Гривы. Прочитал ее за один миг. Могу сказать, что она и интересна, и актуальна, и дает нужные знания, как вести себя здесь, как строить деловые отношения. Уверен, книга будет полезна не только бизнесменам, но и всем, кто «движется на Восток». Во всяком случае, в вопросах продвижения российской культуры и мировой музыки в Индии я буду опираться и на опыт Евгения Гривы и Павла Селезнева.

Игорь Михайлович Бутман,

народный артист Российской Федерации,

руководитель Московского джазового оркестра,

член Делового совета при Торгпредстве РФ в Республике Индии

Часто мы оцениваем мотивы поступков или решений наших партнеров, собеседников или просто людей, встречающихся на нашем пути, через призму своего опыта, знаний, характера, воспитания, культуры. И нередко ошибаемся, лишая себя гармонии в отношениях и возможной прибыли от сделок, которые не удается реализовать. Что уж говорить о перспективах понять, вооружившись тем же набором, практически инопланетную культуру, быт, правила и образ мыслей этой настолько не похожей ни на что виденное мной ранее самобытной страны.

Книга Евгения Гривы и Павла Селезнева, написанная с юмором, легким языком, чтение которой не займет времени более, чем перелет из Москвы в Дели или Мумбаи, прекрасно подготовит вас к встрече с удивительными, непонятными, а иногда и шокирующими особенностями Индии, прольет свет на причины этих странностей и особенностей и даст практические советы, как чувствовать себя комфортно и уверенно в настолько иной для нас среде. Она поможет понять, чем руководствуются ваши партнеры, что ставят во главу угла, как ведут бизнес и принимают решения, и тем самым внесет неоценимый вклад в успех новых деловых связей на одном из самых емких и быстрорастущих рынков мира.

Удачи в использовании возможностей, в изобилии предоставляющихся рынком Индии, и удовольствия от погружения в эту удивительную культуру с путеводителем, который вы держите в руках!

Павел Валерьевич Одеров,

заместитель генерального директора

по внешнеэкономической деятельности

ПАО «Газпром

нефть», член правления

Представьте, что вы – это Индия. История в несколько тысяч лет, закрепленные культурные и ценностные традиции, которые делят на группы почти полтора миллиарда людей. Самая быстрорастущая и молодая (с точки зрения населения) в мире страна с рекордными темпами экономического роста, обеспечиваемого за счет внутреннего спроса. Ваш показатель прямых иностранных инвестиций растет взрывными темпами: только за последний год 162 страны мира инвестировали в 60 отраслевых направлений на вашей территории.

Несмотря на успехи во внешнеэкономических отношениях, вы цените свою историю и традиции, а братство и дружба для вас не просто слова.

Отношения России и Индии всегда были особенными, а сейчас и вовсе могут приобрести стратегический характер в становлении мировой геополитики, развитии внешнеэкономической деятельности и открытии новых горизонтов для сотрудничества. А для этого нужно понимать своего партнера и с уважением относиться к его ценностям и истории.

Опыт авторов, изложенный в книге, поможет разобраться в культурных, деловых и других особенностях Индии тем, кто хочет начать или связать свой бизнес с этой страной. Особенное значение это приобретает для бизнеса Дальнего Востока Российской Федерации, который становится окном в Южную Азию и АТР.

Николай Олегович Запрягаев,

генеральный директор Корпорации развития

Дальнего Востока и

Арктики

Книгу Евгения Гривы и Павла Селезнева читаешь на одном дыхании. В ней через призму реального опыта авторов описываются особенности культуры, истории, деловых обычаев и кадровой политики Индии. Цель авторов не в том, чтобы написать путеводитель, а в том, чтобы дать базовые знания о стране и обычаях тому, кто планирует вести бизнес с индийскими партнерами.

Роль Индии в качестве торгового партнера резко выросла в последние годы – сюда были перенаправлены потоки экспорта, которые раньше шли в Европу. Также Индия стала одной из крупнейших стран в мире по населению и, как следствие, одним из крупных и быстрорастущих рынков, игнорировать который невозможно.

Уверен, что эта книга внесет свой вклад в завоевание индийского рынка российским бизнесом, впрочем, как и в привлечение дружественного индийского бизнеса к поставкам и инвестициям в Россию.

Дмитрий Анатольевич Ялов,

заместитель председателя правительства

Ленинградской области

Эта книга – результат осмысления и систематизирования многолетней работы наших талантливых соотечественников в подчас непонятной нам древней, но в то же время очень современной и успешной стране. Они, как путешественники, вошли в другой мир, в другое племя, смогли научиться его правилам, обычаям и нравам. Они и сами построили успешные деловые отношения и бизнес, и нам дают возможность избежать многочисленных ошибок, вызванных различиями в культурах, стать сотворцами больших совместных проектов и побед, новых социальных мостов с дружественным нам народом и страной.

Константин Валерьевич Абрамов,

председатель Общественного совета

Министерства труда и социальной защиты РФ,

генеральный директор Фонда

ВЦИОМ

«Уважаемый Александр Михайлович, добрый день! Надеюсь, у Вас все хорошо.

Очень рад и благодарен за то общение с Вами, которое было четыре года, пока находился в Индии.

По возвращении написал книгу про Индию, сейчас занят изданием. Делюсь ею с Вами, очень надеюсь, что будет интересно. Всегда открыт для замечаний с Вашей стороны.

23 ноября 2016, 8:57»

«Дорогой Женя, приветствую.

Спасибо за весточку. Рад, что так много дел одновременно получается делать. Так держать! Прочитал книгу. Интересно и живо написано. Полностью разделяю выводы и впечатления, особенно по части ведения переговоров.

Хочу спросить разрешение на рассылку своим посольским индологам для руководства. Им будет полезно.

Приветы супруге. Всего самого доброго и светлого.

Пока! АМК

23 ноября 2016, 21:29»

Из электронной переписки

с

Александром Михайловичем Кадакиным,

чрезвычайным

и полномочным послом

Российской Федерации в Индии

в 1999–2004 и 2009–2017 гг.

Уважаемый читатель!

Вы держите в руках обновленное издание книги Е.В. Гривы об Индии, подготовленное в соавторстве с П.С. Селезневым. Три года назад, еще до знакомства с автором, я прочел первое издание «Волшебной Индии», появившееся на свет по горячим следам работы Е.В. Гривы в деловой столице Индии городе Мумбаи (бывший Бомбей). Книга читалась легко и интересно.

Автор задался целью написать небольшое пособие по Индии, не обремененное академизмом, но при этом основанное на последних достижениях экономической науки в сфере кросс-культурного менеджмента. Книга призвана познакомить читателя со страной (или освежить знания о ней) и сделать это максимально быстро, буквально за время перелета по маршруту Москва – Дели. Поставленной цели автор успешно достиг, а в настоящем издании закрепил результат вместе с соавтором.

Книга будет безусловно полезна для российских предпринимателей, а также всех, кто в той или иной мере занимается вопросами внешнеэкономической деятельности и рассматривает Индию в качестве привлекательного рынка для своих товаров и услуг, а индийский бизнес – как партнера в сфере инвестиций, развития и взаимного трансфера высоких технологий в различных отраслях экономики. Но книга заинтересует и более широкий круг читателей благодаря тому, кáк Е.В. Грива рассказывает об Индии – отталкиваясь от личного опыта и сочетая здоровый критицизм с почти юношеской любовью к индийскому народу и его культуре.

Индию и Россию связывают давние отношения, за которыми стоит многолетняя дружба и взаимная симпатия народов обеих стран. Эти узы скреплены не только экономическими и политическими выгодами, которые приносит двустороннее сотрудничество, или общим взглядом на принципы международных отношений, но также близким культурным кодом – последнее ярко отразилось в переписке великого русского писателя Льва Толстого и духовного отца современной индийской нации Махатмы Ганди.

Сегодня российско-индийские отношения носят характер особо привилегированного стратегического партнерства. Уже более 20 лет назад, в октябре 2000 г., была подписана Декларация о стратегическом партнерстве между Российской Федерацией и Республикой Индией, ознаменовавшая начало нового этапа в отношениях между нашими странами и обозначившая приоритетные направления их развития.

Так, в торгово-экономической области Декларация предусматривает:

● «…наращивание тесного сотрудничества в рамках Межправительственной Российско-Индийской комиссии по торгово-экономическому, научно-техническому и культурному сотрудничеству, а также других совместных организаций предпринимателей и промышленников в интересах расширения торговых и экономических связей;

● углубление и диверсификацию сотрудничества в таких отраслях, как металлургия, топливно-энергетический комплекс, информационные технологии, связь и транспорт, включая торговое судоходство и гражданскую авиацию;

● дальнейшее развитие сотрудничества в банковской и финансовой сферах и совершенствование кредитных и страховых механизмов в целях содействия двусторонней торговле;

● создание благоприятных условий для взаимных инвестиций и обеспечение гарантий их защиты;

● упрощение таможенных и иных процедур и содействие отмене нетарифных и постепенному снижению тарифных ограничений;

● учреждение эффективных механизмов взаимодействия российских и индийских организаций с целью устойчивого и ориентированного на долгосрочную перспективу расширения двусторонней торговли;

● поощрение связей между регионами обеих стран с целью содействия развитию торгово-экономического сотрудничества;

● упрощение правил и процедур для поездок предпринимателей и представителей деловых кругов обеих стран;

● дальнейшее повышение качества товаров, в том числе путем содействия совместной разработке и взаимной передаче новейших технологий;

● использование ко взаимной выгоде новых возможностей, открывающихся в результате интеграционных процессов в мировой экономике;

● углубление сотрудничества и координации в международных торговых, экономических и финансовых организациях;

● совместное изыскание возможностей формирования региональных торговых механизмов с участием третьих стран…»[1].

Торгово-экономическое сотрудничество России и Индии переживает период стремительного взлета. В 2022 г. товарооборот между нашими странами достиг почти $40 млрд, при этом российский экспорт традиционно превысил показатели импорта из Индии. Россия по-прежнему является нетто-экспортером. Существенную долю в российском экспорте в Индию занимают поставки сырой нефти, угля, минеральных удобрений[2].

Помимо востребованного в настоящее время в Индии российского экспорта энергоресурсов, машин и оборудования, драгоценных металлов и камней, химической продукции, большим потенциалом обладают следующие направления сотрудничества: судостроение, авиастроение, железнодорожная отрасль, металлургия, медицинское оборудование, цифровые технологии, мусоропереработка, энергетика (комплексные решения), водоочистка, лесопромышленный комплекс, современные материалы и др.

В то же время следует признать, что достигнутый уровень и структура товарооборота, темпы продвижения во взаимодополняющих секторах экономики наших стран не в полной мере соответствуют объективному потенциалу российско-индийского торгово-экономического сотрудничества. Раскрыть этот потенциал поможет работа по следующим направлениям:

● модернизация договорно-правовой базы (прорабатывается Соглашение о зоне свободной торговли между Евразийским экономическим союзом и Индией: документ должен выровнять условия доступа российской продукции на рынок Индии. Также планируется заключить Соглашение о защите и поощрении капиталовложений);

● реализация долгосрочных программ сотрудничества в области науки, техники и инноваций, особенно в сфере атомной энергетики (строительство АЭС «Куданкулам» и новых атомных электростанций по российским проектам на территории Индии, совместные исследования в области мирного атома), а также в нефтегазовой сфере (программа по расширению сотрудничества в нефтегазовой сфере, разработанная Министерством энергетики Российской Федерации и Министерством нефти и природного газа Республики Индии);

● создание конкурентных инструментов финансовой поддержки (расширение системы взаимных расчетов в национальных валютах; повышение осведомленности участников торговли о финансовых услугах, оказываемых филиалами российских банков «Сбербанк» и ВТБ в Индии, а также о мерах финансовой поддержки АО «Российский экспортный центр»; возможность использования долговых индийских рупий для финансирования российских инвестиционных проектов на территории Индии и перспектива российского участия в индийской приватизационной программе);

● создание надежных и доступных транспортных (торговых) коридоров для упрощения логистики, сокращения времени доставки товаров и транспортных издержек (развитие МТК «Север – Юг», налаживание регулярного транспортного сообщения между Индией и Дальним Востоком с вероятным возобновлением работы морского транспортного коридора Ченнаи – Владивосток, развитие прямого грузового авиасообщения между аэропортами крупных мегаполисов России и Индии);

● расширение контактов деловых кругов России и Индии, повышение их осведомленности о существующих возможностях в обеих странах.

Перечисленные задачи во многом лежат на плечах государства. Но эффективная внешнеэкономическая деятельность возможна только при активной работе бизнеса. Российско-индийское сотрудничество дает широкий простор не только для больших компаний, но и для малого и среднего предпринимательства. Купцы должны быть оборотисты! Именно для этой категории читателей книга Е.В. Гривы и П.С. Селезнева будет не просто интересна, но и полезна в практическом плане.

Александр Леонидович Рыбас,

торговый представитель Российской Федерации в

Республике Индии, доктор экономических наук, профессор Высшей школы экономики

Предисловие

Приветствуя читателя, интересующегося Индией и Южной Азией, спешу поделиться радостью по поводу выхода долгожданного печатного издания этой книги. Путь к нему был достаточно долгим: несколько лет назад книга уже пережила ряд интернет-публикаций под названием «Волшебная Индия». За это время тема ведения бизнеса в Индии и культурной специфики этой страны стала еще более актуальной. Когда я брался за перо первый раз, многие спрашивали, для кого я рассказываю о своем опыте. Большого интереса к продвижению на Южно-Азиатский континент тогда не наблюдалось ни у государства, ни у бизнеса. Но, как я уже писал ранее про Азию, здесь работает принцип «у Бога все вовремя». В политике и экономике случился поворот на Восток – и все устремили глаза на «волшебную Индию»: от федеральных и региональных государственных структур до малого, среднего и системообразующего бизнеса. Главный запрос интересантов – как правильно выйти на индийский рынок и успешно зарабатывать на нем. Ведь в отличие от Китая, более-менее понятного нам в силу установившихся ранее связей, Индия до сих пор остается «черным ящиком» для российского бизнеса. Реальный спрос на знания в этой области, а также требование момента и подтолкнули меня дополнить и актуализировать свою книгу.

Немалый импульс подготовке нового издания придала и моя деятельность в Торговом представительстве Российской Федерации в Республике Индии. Сейчас оно находится на острие процесса экономического перехода и делает огромное и очень важное для России дело, налаживая устойчивые связи с пятой экономикой мира[3]. Благодаря работе в торгпредстве я познакомился с государственным взглядом на развитие российско-индийских бизнес-связей, что также нашло отражение в этом издании.

Но главную роль в подготовке книги сыграли, конечно же, люди. Я искренне благодарен своему руководителю – торговому представителю Российской Федерации в Индии А.Л. Рыбасу за переданный мне бесценный управленческий опыт и согласие написать вступительное слово. Благодарю также своих коллег из торгпредства – их имена будут упомянуты ниже. Работа в великолепной команде и обмен опытом позволили наполнить книгу новой фактурой и эмоциями.

И еще один важный момент: ничего бы не состоялось, если бы у меня не появился соавтор, а точнее, полноценный второй автор этой, по сути, новой книги (не зря мы решили изменить ее название). Это мой друг – Павел Сергеевич Селезнев, декан факультета международных экономических отношений Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Именно он подтолкнул меня к доработке материала, а потом сам добавил в книгу важные экономические выкладки, культурологические аспекты, сделал ее уже не просто «мемуарами», а в определенном роде пособием. Наконец, он предложил издать эту версию книги увеличенным тиражом, для того чтобы она пошла в массы и стала доступной для всех стремящихся попасть в Индию – с целью ее изучения либо работы на индийском рынке.

Новое издание сохранило логику изложения и хронологию предыдущего, но дополнено наблюдениями, сделанными во время работы в российском торгпредстве в Индии. Поэтому, уверен, читаться книга будет с неменьшим интересом, однако в ней вы найдете гораздо больше новых фактов, достойных вашего внимания.

Благодарю свою жену Викторию и сыновей Владимира и Александра, которые разделили мою любовь к Индии и были настоящими мотиваторами и двигателями моего возвращения на «индийскую орбиту». Посвящаю им эту книгу.

Евгений Грива

Введение

Я задумал эту книгу давно, но то не доходили руки, то, переживая кросс-культурный шок, я менял отношение к «сказочной стране», то казалось, что еще не подошло время, то какие-то другие причины становились между мной и потенциальным читателем. Но вот наконец появилось внутреннее ощущение, что момент настал и именно сейчас нужно рассказать о прожитом и понятом, и какая-то внутренняя движущая сила подвигла приступить к работе. Как человек, который долго прожил на Востоке, могу сказать точно: это знак!

За годы жизни в Пакистане и Индии я убедился, что время нельзя торопить, не надо планировать такое серьезное дело, как написание книги, четко привязывая его к дате. Надо просто следовать за действительностью, и тогда обязательно наступит момент, когда все ваше естество скажет: «Ну давай, пора!» В этом большая мудрость Востока в сравнении с заорганизованностью и стремлением к планированию всего и вся на Западе. Ну да мы коснемся этих мировоззренческих моментов позже, и не раз.

Стало очевидно, что ожидание было не напрасным: именно сейчас надо писать о Востоке, а в моем конкретном случае – об Индии. Почему же именно сейчас?

Мы живем в эпоху кардинального изменения политической ситуации в мире, пересмотра ценностных ориентиров и, соответственно, изменения конфигурации бизнес-приоритетов для российских властей и компаний, имеющих интересы на международных рынках. Сразу несколько групп факторов подтолкнули нашу страну к смещению акцента в сторону Востока, а именно Южной и Юго-Восточной Азии (сразу оговорюсь, что я буду излагать свою позицию относительно Южной Азии, а конкретнее, буду говорить об Индии как о крупнейшем и наиболее влиятельном игроке в регионе).

Экономические факторы

● Стабильный экономический рост. Согласно оценкам Минфина Индии, в 2022/23 финансовом году ВВП Индии увеличился на 7%, а в 2023/24 г. этот показатель вырастет на 6–6,8%[4].

● Динамично растущий спрос на фоне повышения доли среднего класса (в Индии его численность к 2021 г. достигла 432 млн человек, а к 2047-му увеличится до 1015 млн[5]).

● Спрос на продукцию отраслей, которые давно пребывают в ситуации преобладания предложения над спросом на американском и европейском рынках.

● Дешевая и, что важно, англоговорящая рабочая сила, что делает Индию одним из самых привлекательных регионов для переноса бизнеса.

● Позитивная демографическая ситуация. В отличие от государств Европы или Северной Америки, Индии мало касается проблема старения населения: это одна из самых молодых стран, 68% населения которой относятся к возрастной группе от 15 до 64 лет.

● Масштабный IT-сектор. Индия – вторая страна мира по численности интернет-пользователей (их общее количество насчитывает 865,9 млн человек[6]).

● Развитая инфраструктура. Индия занимает второе место по протяженности автомобильных дорог[7] и четвертое – по размеру железнодорожной сети[8].

● Растущая образованность населения. Правительство Индии уверенно борется с неграмотностью, планируя полностью ликвидировать ее к 2030 г.[9]

● Одни из самых крупных финансовых резервов в мире. Золотовалютные резервы Индии в апреле 2023 г. составляли более $580 млрд[10].

● Благоприятные бизнес-условия. В рейтинге легкости ведения бизнеса (Ease of Doing Business ranking) за 2020 г. Индия заняла 63-е место, значительно опередив ЮАР (84-я позиция) и Бразилию (124-я строчка в индексе)[11]. Для сравнения: в 2015 г. Индия находилась на 142-м месте[12]. Всего за пять лет она поднялась в рейтинге на 79 позиций.

● Оптимальный уровень конкурентоспособности экономики. В рейтинге мировой конкурентоспособности Международного института управленческого развития за 2022 г. Индия была размещена на 37-й позиции, что больше на шесть пунктов по сравнению с предыдущим периодом[13]. Она опередила Италию, Португалию, Турцию, Мексику, а также вновь оставила позади Бразилию и Южную Африку.

● Огромный инвестиционный потенциал. В рамках программ Make in India и Self-Reliant India властями республики выделены 25 секторов с возможностью инвестиций на $4,6 трлн[14]. В структуре правительственного агентства Invest India действует подразделение Russia Desk, оказывающее всестороннюю поддержку российским компаниям.

● Активная вовлеченность в мировую экономику и курс на укрепление экономических связей с Россией. Объем внешней торговли Индии за 2015–2022 гг. вырос с 643 млрд до более чем $1 трлн[15]. За то же самое время товарооборот республики с Россией увеличился почти в два раза: с 7,8 до $13,1 млрд[16]. В самом начале введения «калечащих» санкций против нашей страны именно Индия продемонстрировала принципиальный отказ от поддержки экономического бойкота России. За 2022 г. товарооборот между двумя странами увеличился в два с половиной раза по сравнению с 2021 г. и достиг $35 млрд[17].

Политические факторы

● Санкции, которым подверглась Россия в связи с ситуацией на Украине, также подстегивают нашу страну к поиску новых магистральных путей сотрудничества на Востоке, и Индия здесь игрок номер два – вслед за Китаем.

● По итогам выборного цикла 2019–2022 гг. правящая партия Индии – Бхаратия джаната парти (БДП), возглавляемая Нарендрой Моди, – сумела укрепить свои политические позиции. В настоящий момент ее члены занимают посты премьер-министра, президента и спикеров обеих палат парламента. В нижней палате (Лок сабха) члены БДП контролируют 301 место из 543[18], в верхней (Раджья сабха) – 93 из 233[19]. Одновременно партия Нарендры Моди обладает наибольшим числом мест в заксобраниях индийских штатов. Все это гарантирует, что программу реформ действующего главы правительства продолжат последовательно воплощать в жизнь.

Культурологические факторы

Я далек от материалистического, рационального взгляда на природу вещей, свойственного западным коллегам, – с его помощью невозможно объяснить ту пассионарную связь, которая со всей очевидностью существует между русским и индийским народами. Мы симпатизируем индийцам, а они тянутся к нам, и эта симпатия иррациональна, она просто имеет место быть. В частности, она проявляется в интересе россиян к Индии, ее историческому и культурному наследию (и такой же интерес у индийцев к России). Другой признак этой особой связи – удивительная быстрота, с которой представители двух стран находят общий язык. Я специально наблюдал за этим фактом и могу сказать, что индийские коллеги отнюдь не легко налаживают контакт с иностранцами. Индийцам, как во многом и русским, чуждо общение в официально-деловом стиле, характерном для Америки и Европы, – куда лучше и тем и другим дается создание личных, дружеских связей, из которых и вырастает потом деловое сотрудничество. Будем расценивать эту духовную близость как дополнительное преимущество для обеих сторон, играющее в пользу развития совместных бизнесов.

Сочетание перечисленных факторов и их пересечение в одной точке, а также искреннее желание внести свою лепту в процесс развития отношений наших стран и способствовать успешному преодолению Россией навязанных ей санкций привело к тому, что вы держите в руках эту книгу. Ее цель – подготовить вас к работе в Индии, а вашу компанию – к выходу на индийский рынок. Это далеко не простая задача: при всех объединяющих наши народы факторах Индия – это другая цивилизация, другая культура, другой подход к жизни и, соответственно, другой подход к ведению бизнеса. Тут не сработают управленческие шаблоны, преподаваемые на факультетах менеджмента и по большей части пропитанные западным подходом к ведению дел.

Я коснусь самой важной, на мой взгляд, составляющей – работы с индийцами как с персоналом, потому что именно здесь вас ожидают самые большие сюрпризы. Я много общался с российскими и зарубежными партнерами, которые работали и работают в Индии, и все без исключения согласны, что основные проблемы ведения бизнеса в этой стране лежат в области психологии человеческих отношений. HR-менеджмент – вот ключевой момент вашего успеха или неуспеха в Индии, поэтому, решив попытать удачи в «сказочной стране», настройтесь на то, что прежде всего вам нужно будет учиться работать с индийцами.

Ну а мы с моим другом Павлом Сергеевичем Селезневым постараемся вам в этом помочь.

Глава 1

Зачем эта книга бизнесмену, выходящему на индийский рынок?

Итак, в 2012 г. я, собрав вещи, вместе с семьей, находившейся в состоянии эйфории от ожидания новых впечатлений и одновременно тревоги перед неизведанным, вылетел в город Мумбаи. Цель путешествия была следующей. В рамках соглашения о строительстве завода компания СИБУР создала совместное предприятие (СП) с индийским партнером – крупнейшей частной компанией Reliance Industries. Для административной поддержки СП и строительства завода было необходимо организовать офис, что и было поручено сделать мне.

Нужно было зарегистрировать компанию, открыть офис, нанять людей, снять жилье, решить огромное количество бытовых вопросов – и все это «в чистом поле». Помимо этого, я должен был вести активную информационную политику: давать интервью, готовить публикации, выступать на конференциях, вступать в ассоциации, устанавливать личные контакты в органах индийской власти и российских представительствах (посольство, торгпредство, консульство и т.д.).

Я понимал, что пребывание в Индии будет долгим и для успешной работы нужно получить какие-то базовые знания о стране (точнее, освежить их, почему именно освежить – скажу позже). Однако вскоре я с удивлением обнаружил, что, несмотря на обилие литературы по теме, ни одна книга не устраивала меня как бизнесмена. Среди толстенных книг по истории и экономике, туристических путеводителей и пособий по йоге и аюрведе не было ни одной книжки а-ля покетбук, необходимой человеку, не располагающему большим количеством времени на чтение. Я искал книгу, которую можно было бы взять в самолет и за 6-часовой перелет получить выжимку необходимой информации: кто такие индийцы, как они управляют бизнесом, каковы их специфические черты при переговорах, найме на работу, выполнении задач, что их мотивирует, чего они ожидают от руководителя и т.п. Увы, такой книги не было, и еще тогда у меня появилась мысль написать ее.

Это намерение только укрепилось в последующем, когда, уже поработав в Индии достаточное время и набравшись опыта, я стал писать об особенностях индийской бизнес-среды для деловых журналов и выступать по этой проблематике на конференциях. Тогда я увидел два важных момента:

● огромный интерес к Индии со стороны читателей и слушателей. Обратная связь подтвердила, что я двигаюсь в правильном направлении: многие бизнесмены при выходе на азиатские рынки сталкивались ровно с теми же проблемами, о которых я писал и говорил, и им, как и мне в свое время, очень не хватало руководства по ведению бизнеса в этих культурных реалиях;

● абсолютное непонимание нашим бизнесом Востока как цивилизации. На Индию автоматически накладывалась западная калька менеджмента – подход, заведомо обреченный на неудачу. Бизнес многих коллег пробуксовывал уже на стадии организации лишь из-за незнания специфики региона.

Итак, деловому сообществу требовалось краткое, легко читаемое и основанное на личном опыте пособие, которое бы помогло запустить бизнес в Индии, да и в Азии в целом. Таким образом, идея написать книгу оформилась окончательно.

Главное, мне уже было чем поделиться. В течение своей индийской командировки я смог заложить основы самого успешного на сегодняшний день проекта, реализованного Россией в Индии (не принимаю в расчет военно-техническое сотрудничество и атомную энергетику). Мне удалось запустить проект с нуля, довести его до начала строительства, решив все необходимые на этой стадии вопросы, и успешно передать его инженерной команде. В итоге в 2019 г. завод СИБУРа и Reliance Industries был запущен и через год вышел на плановую мощность.

В 2022 г. я вернулся в Индию уже в качестве заместителя торгового представителя Российской Федерации и окунулся с головой в процесс межгосударственного торгово-экономического взаимодействия, которое, в силу политической ситуации, переживает сейчас бурный расцвет. Команда торгпредства фактически вручную создает новую модель взаимоотношений, выстраивая В2В-, В2G-, G2G-контакты – это ежедневная коммуникация с российскими федеральными и региональными министерствами, торгово-промышленными палатами, Российским экспортным центром, малым, средним и крупным бизнесом, устремившимся в Индию, и, наконец, аналогичными индийскими контрагентами. Невероятно интенсивный опыт, полученный в торгпредстве, значительно расширил мой взгляд на особенности работы в Индии и в целом на специфику Южно-Азиатского региона.

Если познание на собственном опыте всех этапов организации и развития бизнеса в Индии послужило источником материала для книги, то государственный «взгляд сверху» позволил этот материал структурировать. На выходе получилось пособие, обобщившее информацию «с передовой» бизнес-деятельности, что выгодно отличает его от аналитических выкладок «экспертов» по Азии, знающих регион лишь понаслышке. Я предлагаю эту книгу всем тем, кто нуждается в живых, практических сведениях об Индии и кто, взяв их на вооружение, намерен сам идти на индийский рынок и действовать, а не писать теоретические труды – благо в них-то недостатка не имеется.

Глава 2

Немного об авторе и его праве писать об Индии и Южной Азии

Чтобы с самого начала заручиться доверием читателя, расскажу о себе и о том, что связывает меня с Индией. Восток начал интересовать меня еще в студенческие годы. По окончании вуза (МГПУ) я поступил на дипломатическую службу и провел два года в столице Пакистана Исламабаде. В этот период я активно общался с политической элитой страны – лидерами партий, журналистами, высокопоставленными и не очень государственными служащими.

Возвратившись из Исламабада, я перешел в бизнес и десять лет работал HR-директором в российских и западных компаниях. Все это время я не касался Азии, зато окунулся в увлекательный мир управления персоналом, изучил его процессы и закономерности.

Когда в СИБУРе был запущен совместный проект, о котором шла речь выше, я без колебаний предложил свою кандидатуру в качестве генерального директора. Во-первых, я прекрасно знал Индию, а во-вторых, имел опыт в HR, что было очень кстати для руководства предприятием, функция которого – поддерживать основной бизнес.

Последовавшие далее четыре года в Мумбаи, жемчужине Индии, позволили увидеть и понять эту страну, наверное, со всех возможных сторон и углов. Строя бизнес с нуля, я общался с юридическими конторами и риелторами, администраторами бизнес-центров и владельцами строительных компаний, с арендодателями жилья и авто.

На правах гендиректора я плотно контактировал с высшим и средним менеджментом самой крупной частной компании Индии Reliance Industries, встречался с ее владельцем Мукешем Амбани, исполнительным директором Никхилом Месвани. А на профильных выставках и конференциях я сошелся с представителями нефтегазового, нефтехимического и химического сообществ Индии: беседы с ними существенно обогатили мой профессиональный опыт.

Бесценны и уникальны знания, полученные в ходе общения с мудрейшим и опытнейшим Александром Михайловичем Кадакиным – чрезвычайным и полномочным послом России в Индии, а также с Алексеем Алексеевичем Новиковым – генеральным консулом в Мумбаи, с которым (как и со всей его семьей) у меня сложились самые теплые личные отношения. Очень благодарен им за поддержку и полезные советы в нужные минуты.

Также мне довелось дважды поучаствовать в общенациональных индийских HR-форумах, где я познакомился с общей и частной практикой управления персоналом в индийских компаниях. Могу сказать: она разительно отличается от той, что принята на Западе и в России.

Помимо этого, так скажем, факультативно я соприкоснулся с индийской образовательной системой: окончил программу МВА и прочитал курс лекций по кросс-культурному менеджменту в Мумбайском университете.

Еще один аспект моего пребывания в Индии – взаимодействие с индийской молодежью. Я активно тренировался в индийских секциях дзюдо и бокса, спонсировал развитие смешанных боевых единоборств (MMA) и проведение соревнований по этому виду спорта. Мне повезло общаться с пионерами MMA в Индии – Майуром Бансоде, Кушнуром Джиджиной и их студентами. Фурором было приглашение в Индию Кирилла Любина, президента Федерации содействия развитию ножевого боя России, с его коллегой для продвижения этого вида спорта в регионе. Успех был колоссальный. Для участия удалось привлечь руководство полиции штата Махараштра и звезду Болливуда Акшая Кумара.

Удалось составить представление и о культурной жизни страны. Знакомство с продюсером Прадипом Бхатией, которому я трижды помог организовать концерты великолепного оркестра под управлением Игоря Бутмана, стало источником связей с творческой интеллигенцией Мумбаи. Игорь Бутман, кстати, мегапопулярен в среде индийской культурной элиты.

Наконец, мы много путешествовали с семьей по стране, да и по работе приходилось ездить много. Я побывал в Дели и его исторических окрестностях, в Ченнаи (Мадрасе), Колкате (Калькутте), Чандигархе и Шимле (самый север – Гималаи), в Кочине и Тривандраме (самый юг, штат Керала), в Бангалоре. С последним местом связана история: в Бангалор для участия в соревнованиях по пейнтболу меня позвал Павел Овсиенко – единственный профессионал среди участников из России. И несмотря на то что наша команда напоминала партизанский отряд, мы завоевали первое место!

Перечислять весь спектр контактов можно было бы долго, но это утомило бы читателя. Остановлюсь на уже сказанном и резюмирую: общение было многогранным и позволило увидеть Индию в разных – социальных, культурных, региональных – ипостасях. Ну а наём работников-индийцев для вверенной мне компании и ежедневное управление ими только закрепили полученный опыт.

Надеюсь, что полученная мной страноведческая подготовка вкупе с опытом управленческой и HR-деятельности в Индии дает мне право писать об этой стране и позволит получить кредит доверия в глазах читателя.

Сейчас, когда готовится обновленное издание книги, я выхожу на новый виток познания Индии и Южно-Азиатского региона в целом. Как уже было сказано, я работаю заместителем российского торгпреда в Индии и – в условиях кардинального сдвига нашей страны в сторону восточных рынков – получаю бесценный профессиональный опыт. Как и раньше, мне встречаются интереснейшие люди, у которых есть чему учиться и с кем я рад делиться накопленными знаниями и наработками. Я благодарен судьбе, которая свела меня с Александром Леонидовичем Рыбасом, торговым представителем Российской Федерации в Республике Индии: его исключительная компетенция и уникальные личные качества ежедневно мотивируют учиться и развиваться. Много полезных знаний, на которых в том числе базируется это издание книги, равно как и поддержку, я получил от моих коллег Микаэла Пирджаняна, Евгения Остапкевича, Анастасии Гриневой, Мамеда Ахмедова, Евгения Бурмана.

Главная особенность данного издания в том, что над ним работали два автора. Выражаю признательность моему другу – декану факультета международных экономических отношений Финансового университета при Правительстве Российской Федерации Павлу Сергеевичу Селезневу за то, что он присоединился к работе над книгой и доработал ее экономическую, историческую и культурологическую составляющие. Под пером П.С. Селезнева книга приобрела бóльшую научность и системность, что, уверен, станет залогом и более широкого ее успеха.

Глава 3

Как правильно читать эту книгу, или Что вы сможете узнать из нее, а чего в ней точно не будет

И последнее, прежде чем мы перейдем к моим «полевым заметкам» об Индии. Настоящая глава поможет определиться тем, кто еще не решил, читать книгу или отложить ее. Тем же, кто понял, что книга для них, будет полезно ознакомиться со способом подачи материала и структурой изложения, чтобы извлечь из книги как можно больше пользы.

1. Книга прежде всего адресована тем, кто планирует работать в Азии (не важно, в какой сфере) и нуждается в экспресс-ликбезе: что и как тут происходит, каковы из себя местные контрагенты и как верно выстроить отношения с ними.

2. Безусловно, это не научное или аналитическое пособие, а скорее систематизированный набор советов для «ремесленников», то есть людей, которым важно «как», а не «почему».

3. В книге регулярно будет идти речь о ментальных, исторических и политических особенностях индийской нации, однако детальных экскурсов ни в политику, ни в экономику, ни в историю и культуру не будет. Если вы гонщик, вас мало интересует детальное знание устройства автомобиля (а уж тем более законы физики, по которым он ездит), ваша задача – управлять машиной и делать это с максимальной скоростью. Тем не менее советую не полениться и, если будет время, изучить дополнительную литературу о стране.

4. Структура каждой главы будет одинаковой: примеры из личного опыта, их краткое теоретическое объяснение и рекомендация, как строить работу по данному направлению.

5. В итоге мои «полевые заметки», выявленные закономерности и практические рекомендации дадут вам ясное представление о различных областях HR-менеджмента в Азии и четкое понимание, как надо и как не надо работать с персоналом в этом регионе.

Конечная цель книги – сформировать такое понимание страны, при котором вы сможете приступать к работе с местными жителями, как только выйдете из самолета.

Теперь сделаю три финальных ремарки, без которых мои заметки, как еда без соли, покажутся незавершенным и малооригинальным чтением.

Вот что нужно, чтобы советы заработали:

● учтите, что в книге дается обобщенная картина индийца. Само собой разумеется, что жители Дели отличаются от жителей Мумбаи и Колкаты, население Кералы разительно не похоже на представителей народностей, населяющих гималайские районы, и т.д.;

● полюбите Индию. Люди Востока всегда внимательны к чувствам. Если вы будете по-западному деловиты и безэмоциональны, то это радикально затормозит ваше дело – принцип «ничего личного, только бизнес» работает здесь с точностью до наоборот;

● если вам удалось проникнуться светлым чувством к Индии, то остерегайтесь другой крайности – раствориться в любви к ней. Это Восток, здесь любят силу и до сих пор жива историческая память о колониальных завоеваниях – разумный «ореол колонизатора» пойдет вам на пользу. Как говорил мне в Исламабаде один мой старший товарищ, умудренный опытом работы в Азии и имевший кавказские корни: «Чтобы вас уважали на Востоке, ни в коем случае не надевайте местную одежду и вообще не стремитесь походить на местных жителей. Желательно также, чтобы вы не понимали ни слова на местном языке и даже не пытались его выучить». Совет, конечно, радикальный, но доля – и не маленькая – здравого смысла в нем есть;

● и, конечно, при ведении бизнеса в Индии не стоит руководствоваться представлениями о провозглашаемых западными СМИ «общечеловеческих ценностях» и «общепринятых стандартах работы» (на Востоке не считают, что правила, выработанные меньшей частью населения и с точки зрения численности, и с точки зрения территории, можно называть «общечеловеческими», возводить в абсолют и бездумно использовать в качестве стандарта). Не стоит дискутировать с индийцами на темы прав сексуальных меньшинств, защиты животных и т.д., каким бы неполиткорректным ни казалось их мнение. На Востоке царит культ семьи, а что до защиты прав, то считается, что есть и много других, более насущных проблем.

Итак, пора перелистнуть страницу и приступить к путешествию по Индии. Желаю вам увлекательного и полезного чтения!

Глава 4

Джентльменский набор знаний об истории, политике, экономике, культуре и спорте Индии, или Всё о слонах

Эта глава содержит базовые сведения об Индии, полезные для любого, кто приезжает сюда, – с этим джентльменским набором вы будете в общих чертах разбираться в жизни страны и сможете поддержать беседу с индийцами, не боясь прослыть невеждой. Конечно, впоследствии ежедневный контакт с местной средой сильно обогатит ваши знания, а знакомство со специальной литературой приведет их в систему. Также можно прочитать небезызвестные художественные произведения о современной Индии: «Белый тигр» (The White Tiger)[20], «Шантарам» (Shantaram)[21] и др. Но все это будет потом, а пока…

Коротко об истории

Индийская цивилизация – одна из древнейших на планете, однако не следует напрямую ассоциировать ныне живущих индийцев с их предками – изобретателями шахмат, выдающимися астрономами и математиками. Индийская нация формировалась тысячелетиями за счет смешения разных этнических групп и культур.

Древнейшая страница истории Индии связана с хараппской цивилизацией (сер. 3-го – нач. 2-го тыс. до н.э.), располагавшейся в долине реки Инд и предположительно созданной предками дравидов (ныне эта группа народов живет на юге Индии). После упадка хараппской цивилизации следует ведийский период: Индостан заселяется индоарийскими племенами (2-е тыс. до н.э.), ассимилировавшими коренные племена полуострова. Арии принесли с собой в Индию ведийскую религию, тогда же формируется кастовая система[22].

Огромное влияние на становление индийского народа оказали мусульманское завоевание (XIII–XVIII вв.) и британская колонизация (вторая половина XVIII в. – 1947 г.)[23]. В это время появилось многое из того, что прочно ассоциируется у нас с Индией, а для самих индийцев служит предметом гордости: мавзолей Тадж-Махал, многочисленные мечети, Ворота Индии, вокзал Чхатрапати-Шиваджи (бывший вокзал «Виктория») и т.д. В эпоху исламского и британского господства индийская нация принимает современный облик: из ислама она усвоила элементы восточной политической культуры, а от британцев получила инфраструктуру, скрепляющий нацию английский язык и (что необычно для Востока) демократический государственный строй.

Индуизм

Индия – родина буддизма, однако в свое время учение Будды почти полностью вытеснило более древний индуизм, который позже взял верх над буддизмом и по сей день остается главной религией Индии. Это весьма демократичная вера: в ней нет жесткого преклонения перед единственным Творцом. Помимо трех главных богов – Брахмы, Шивы и Вишну, – индуистский пантеон населяет огромное множество других божеств, как общеиндийских, так и локальных. Самый почитаемый и любимый среди них – веселый бог Ганеша (человек с головой слона – не поленитесь, прочитайте историю его появления). Фестивали, посвященные Ганеше, – одни из самых длительных и символичных в индуистской традиции.

По данным на 2011 г. индусы (приверженцы индуизма) составляют чуть больше 80% населения Индии. Также значительны группы мусульман (почти 13%) и христиан (примерно 2,5%)[24]. Суммарно на представителей этих трех религий приходится более 96% от числа всех индийцев. Есть и весьма своеобразные конфессии. Например, сикхи (последователи сикхизма – религии, возникшей на базе индуизма и ислама, а также североиндийского движения Бхакти): их легко узнать по специфическому головному убору и бороде. И хотя численность сикхов не так велика (всего около 2%[25]), они – по причине своей высокой образованности – принадлежат к деловой и политической элите Индии и оказывают ощутимое влияние на жизнь страны.

Стоит заметить, что большинство конфликтов в Индии, которых не так уж много для такой густонаселенной страны, происходит на религиозной почве – главным образом между индусами и мусульманами. В последний раз массовые столкновения произошли в 2013 г. в округе Музаффарнагар на северо-западе Индии. В результате 62 человека были убиты, 93 получили ранения и свыше 50 000 были вынуждены покинуть свои дома. Также известны случаи нападения индусов на водителей грузовиков, перевозящих коровье мясо (чаще всего жертвами становятся мусульмане)[26].

Касты

Всем знакома по школьному курсу истории варно-кастовая система – важная составляющая жизни Индии. По сути, это социальная стратификация общества. Сам термин «каста» неиндийского происхождения. Его ввели в оборот португальские мореплаватели в XV–XVI вв., а затем позаимствовали британцы, в то время как в самой Индии вместо этого термина используют слово «джати».

Изначально в индуизме существовало деление общества на четыре группы – так называемые варны. К ним относились брахманы (жрецы – религиозная элита), кшатрии (воины и правящая элита), вайшьи (торговцы и земледельцы) и шудры (разнорабочие и обслуживающий персонал). Все остальные находились вне варн и считались религиозно нечистыми, «неприкасаемыми».

Постепенно из простой системы варн выросла многослойная система джати. Каждая из четырех варн теперь включает в себя множество джати, что определяет их положение в религиозно-ритуальной иерархии. Дословно этот термин означает социальный статус, дающийся на основании рождения внутри определенной общественной группы. Ученые неоднократно пытались выработать универсальную модель джати на основе определенного набора признаков, но всякий раз наталкивались на один и тот же барьер: в разных районах Индии образ жизни каждой джати (как, впрочем, и варны) мог существенно различаться.

В самых общих чертах система джати подразумевает:

● наследуемость статуса: человек при рождении причисляется к джати его родителей;

● набор допустимых занятий и профессий, закрепленных за той или иной джати;

● разрешение вступать в браки только с членами той же джати;

● наделение привилегиями или, наоборот, ущемление прав;

● ограничения в повседневной жизни (в плане еды, питья, выбора места проживания и т.д.).

Значение последнего нельзя недооценивать в ходе общения с персоналом. Малейшие бытовые ограничения либо даже советы и рекомендации могут привести к серьезным проблемам. Необходимо понимать, что в глазах жителя Индии тюрбан, усы, возможность сидеть в общественном транспорте или носить обувь – это все символы кастовых привилегий. Ваших сотрудников могут в равной степени возмутить как запрет пользоваться этими «социальными бонусами», так и предоставление равного доступа к ним для всего персонала. К каким последствиям может привести ситуация, когда человек просто прикоснулся к кулеру, негласно закрепленному за другой джати, лучше вообще не думать.

Следует помнить и о том, что некоторые виды деятельности у жителей Индии прочно ассоциируются с низшими кастами. Поэтому даже дружеское пожелание «поймать крупную рыбу» или «проложить дорогу к цели» может прозвучать для индийского сотрудника как оскорбление. Необходимо с осторожностью подходить к переводу русских имен: такие фамилии, как Гончаров, Мясников, Кожевников, Прачкин, Рыбаков или Сапожников, для коллег из Индии будут звучать довольно двусмысленно.

Не облегчает ситуацию и то, что система джати отнюдь не статична. За более чем 2000 лет ее существования положение конкретной джати в иерархии индийского общества могло ощутимо меняться (некоторые джати и вовсе исчезли).

В Индии на законодательном уровне закреплено, что переход из индуизма в другую религию сопровождается лишением человека кастового статуса. Однако на практике жители Индии продолжают неформально делить друг друга на джати даже внутри мусульманских, христианских и сикхских общин. Встречаются, впрочем, и случаи, когда мусульмане, христиане и буддисты, принадлежащие по рождению к низшим кастам, скрывают переход в другую религию ради сохранения положенных им по закону льгот.

Всего в Индии насчитывается более 3000 джати (которые и принято на английский манер именовать кастами) и еще более 25 000 подгрупп внутри них, существующих на местном уровне[27].

К членам высшей варны – брахманам – относят себя 4% индийцев, всего к четырем варнам принадлежит примерно треть населения Индии. На долю изгоев-далитов (выходцев из зарегистрированных каст, которые не входят в систему четырех варн) и членов племен адиваси (их образуют потомки аборигенов Индостана) приходится 34% населения[28].

Многообразие джати, лишь отчасти соотносившихся с варнами, всегда мешало выстроить их в рамках строгой иерархии. С этой проблемой столкнулись британские колонизаторы и решили ее по-своему – строго проранжировав все джати по пяти категориям. Тем самым англичане внесли немалый вклад в создание современной кастовой системы в Индии. Причем представители Туманного Альбиона озаботились в том числе тем, чтобы выделить сотни «преступных каст» – джати, склонных, по мнению британских джентльменов, к асоциальному поведению. В результате для многих каст впервые был введен официальный запрет на владение землей. Также англичане во многом способствовали профессиональному замыканию варн: до установления британского владычества над Индией на большей части ее территории брахманы, кшатрии, вайшьи и шудры могли свободно заниматься земледелием или осваивать воинское ремесло без оглядки на касту.

Кому-нибудь все эти нюансы могут показаться малозначимым для ведения бизнеса анахронизмом. Чтобы доказать ошибочность этого мнения, достаточно привести всего несколько цифр. Лишь немногим более 5% браков в Индии являются межкастовыми[29]. Правительство активно поддерживает браки между представителями разных каст, однако в целом это мало влияет на ситуацию. Опрос Исследовательского центра Пью в 2021 г. показал, что в зависимости от региона страны от 35 до 82% совершеннолетних жителей Индии считают крайне необходимым ввести запрет на межкастовые браки. При этом около четверти (24%) опрошенных заявили, что все их близкие друзья принадлежат к одной с ними касте, а 46% сказали то же про большинство друзей[30].

Индийская конституция запрещает дискриминацию по варно-кастовому признаку, но поскольку многие профессиональные кланы возникли внутри каст, то волей-неволей (не в последнюю очередь по причине семейственности бизнеса в Индии) профессиональная принадлежность в стране соотносится с кастовой. Чужаку можно, но сложно пробиться на иное профессиональное поле.

В деревнях принадлежность к варне и касте имеет гораздо бóльшую значимость, чем в городах, и все же даже в крупных компаниях люди, обладающие одним и тем же рангом, но относящиеся к разным варнам, будут иметь неодинаковый авторитет. Кровные брахманы и кшатрии хоть и с неявным, но все же превосходством относятся к представителям низших варн.

Социальный баланс

Индуизм и варно-кастовая система представляют собой важные регуляторы и детерминанты в общественно-политической жизни страны. При численности населения в 1,4 млрд[31] страна могла бы погрязнуть в социальных конфликтах, учитывая то, что ¾ населения живут очень бедно (275 млн – за чертой бедности, более 600 млн – на грани прожиточного минимума[32]). Стабилизируют общество именно два отмеченных элемента: касты распределяют людей по профессиям, а религия дает системе идеологическое обоснование. Так, один из главных принципов индуизма – жизнь в согласии с данным тебе предназначением (дхармой). Пройти до конца предначертанный путь есть наивысшее благо и залог более успешного перерождения. Попытки же выйти за круг судьбы являются тяжким грехом. Именно отсюда берет начало характерная для индийцев созерцательность и стремление к гармонии как основная ценность.

Так как индийское общество очень религиозно, индуизм и кастовая система работают повсеместно, а не в единичных случаях и позволяют сдерживать общество от социальных волнений. При перенаселенности и низком уровне охраны труда здесь должно регулярно происходить огромное количество происшествий, но статистика говорит о обратном.

Я убежден, что Индия – страна, любимая и хранимая Богом. Вспоминаю случай, который доказал мне это. Индия сильно зависит от сезона дождей – это основной источник воды как для сельскохозяйственных районов, так и для городов. Если в это время года выпадет мало осадков, то случится катастрофа. В 2015 г. сезон дождей закончился слишком рано: резервуары были наполовину пусты, назревала очень тяжелая ситуация. Тогда правительство распорядилось читать молитвы в школах: каждый час уроки останавливались и ученики молились о ниспослании дождя. Аналогично молилась вся страна. В это трудно поверить, но дожди прошли вне сезона, заполнив резервуары до краев, а их начало в аккурат пришлось на открытие фестиваля Ганеши.

Отдельно стоит сказать о межрелигиозных конфликтах в Индии: к сожалению, общее правило веротерпимости имеет здесь свои исключения. Некоторые индийские националисты считают, что распространение любых религий, помимо индуизма, представляет собой опасность для нации. Поэтому лучше избегать любых действий, которые могут напоминать пропаганду другой веры или попытку обратить кого-либо в нее.

Подозрительность проявляется в том числе к христианам. По данным организации Persecution Relief, в 2016 г. произошло 330 нападений местных радикалов на христиан, в 2017-м – 440, в 2018-м – 477, в 2019-м – 527[33]. Как правило, жертвами становятся протестантские миссионеры, но также зафиксированы случаи нападения на православных и католиков. В 2021 г. представителями United Christian Forum было зафиксировано 486 эпизодов насилия в отношении христиан[34]. Чаще всего речь идет о нападениях на церкви и священников.

В 11 штатах Индии приняты законы, направленные против смены религии и обращения в другую веру путем принуждения или обманных действий[35].

Сами жители Индии крайне болезненно реагируют на эту тему, поэтому обсуждать вопросы религии уместно исключительно в контексте истории и культуры.

Во многом религиозными причинами обусловлена и обостренная реакция индийцев на тему нелегальной миграции. Дело в том, что действующее законодательство позволяет приобрести гражданство Индии беженцам – жертвам религиозного преследования. Однако эта норма не распространяется на мигрантов-мусульман. Принятие закона в 2019 г. привело к массовым выступлениям исламских общин в крупнейших городах страны.

Вегетарианство

Еще один характерный для Индии признак – вегетарианство. Около 40% населения, главным образом индусы, не едят мяса[36]. Вегетарианская диета выполняет стабилизирующую социальную функцию, смягчая конкуренцию за пищу: недешевое мясо заменяет куда более доступная сельскохозяйственная продукция (благо климат позволяет выращивать четыре урожая в год). Поэтому, организуя мероприятие, на которое придут индийцы, позаботьтесь о вегетарианской кухне. То, что вы будете есть мясо, местных жителей не смутит (но говядину все же старайтесь не есть).

Любые ограничения относительно забоя коров, хранения и употребления в пищу говядины отсутствуют в законодательстве лишь восьми штатов Индии из 28. На большей части северной части Индии забой коров, быков и буйволов запрещен в принципе. В остальных штатах он жестко ограничен. В штате Чандигарх запрещено хранить, подавать и есть говядину. В Чхаттисгархе и Дели уголовно наказуемо хранение коровьего мяса, в Гуджарате – его перевозка и продажа. В Харьяне можно получить тюремный срок за торговлю говяжьей тушенкой. В Джамму и Кашмире приобретение и хранение мяса коровы или теленка карается годом тюремного заключения. В Махараштре человеку, решившему перекусить говядиной, грозит до пяти лет тюрьмы, в Уттар-Прадеш – до семи лет (в последнем случае, впрочем, допускаются исключения для импортной говядины, ввозимой в страну в запечатанных контейнерах специально для подачи иностранцам). В Раджастане за хранение или перевозку мяса коровы суд может отправить человека за решетку на десять лет[37].

Но даже в штатах, где употребление говядины не запрещено, лучше от этого воздержаться. Во-первых, это просто может быть неприятно окружающим. Во-вторых, ваша любовь к говядине может ненароком вызвать массовые беспорядки.

Необходимо сделать ряд пояснений. Хотя в некоторых штатах Индии и разрешены забой коров и употребление в пищу говядины, перевозка крупного рогатого скота между штатами строжайше запрещена. Но это слабо сдерживает контрабандистов: число нелегальных боен в Керале и Западной Бенгалии на порядок превышает количество официальных предприятий, и их владельцы щедро платят за выкуп либо похищение и доставку скота. Ответом на это стало появление полноценного движения линчевателей. Только лишь слухи об обнаружении части коровы в том или ином месте могут легко привести к беспорядкам, поджогам и убийствам. И потому любому бизнесмену-иностранцу лучше заранее обзавестись репутацией «лучшего друга коров».

Политическое устройство

Политическая система Индии сочетает несочетаемое: западные демократические институты и ярко выраженные элементы восточного уклада. Индия – крупнейшая в мире демократия. По форме правления это парламентская республика, по территориальному устройству – федерация (состоит из 28 штатов и 8 союзных территорий). Есть президент, но власть его номинальна. Реальной властью обладает премьер-министр, которого выдвигает победившая на парламентских выборах партия. Причем выборы происходят по-настоящему и не носят управляемого характера. В стране очень сильна пресса, давление на нее фактически отсутствует. В медиаполе в равной степени присутствуют СМИ, критикующие и поддерживающие правительство.

В Индии две основные политические партии – Индийский национальный конгресс (ИНК, партия социалистического толка) и Бхаратия джаната парти (БДП, партия национально-консервативного толка). Обычно основная борьба идет между ними. В отдельных штатах нередко имеются свои доминирующие партии: коммунисты в Керале, Шив сена (националисты) в Махараштре, – но они не достигают влияния федерального масштаба и, как правило, за их лояльность борются ИНК и БДП.

В то же время при наличии всех признаков демократии индийские чиновники зачастую работают по восточным обычаям. В частности, в Индии очень развита культура бакшиша (дарения). Это особенно заметно по мере движения от федеральных к региональным ведомствам: чем ниже уровень, тем больше бытовой коррупции вы встретите. Бакшиш выполняет роль своего рода смазочного масла для бюрократической машины: без взятки вашим вопросом просто не будут заниматься.

В Индии нет жесткой вертикали власти, зависимости регионов от центра и уж тем более – зависимости бизнеса от государства. Наши бизнесмены часто обосновываются в столице – поближе к правительственным кварталам Дели, рассчитывая по аналогии с Россией решать вопросы бизнеса через высоких чиновников. Однако такое решение оправданно, только если ваш партнер – государственная корпорация, в остальных же случаях вы сильно просчитаетесь: центр тут не имеет влияния на чистый бизнес. Правильнее налаживать контакты на местах – как с деловыми партнерами, так и с властями. В отличие от своих федеральных коллег, региональные чиновники имеют гораздо больше рычагов давления на бизнес. Их поддержкой следует заручиться, иначе конкуренты начнут «кошмарить» вас формальными претензиями: увы, использование административного ресурса для захвата бизнеса – обычное в Индии дело.

А вот если вы планируете работать в Пакистане, то там обратная ситуация: через органы государственной власти вы сможете получить доступ к самым мощным игрокам в интересующей вас отрасли.

Индия и Пакистан

Раз речь зашла о Пакистане, то важно напомнить о вражде, существующей между ним и Индией. Этот то тлеющий, то переходящий в острые фазы конфликт возник сразу после победы индийцев над британской колонизацией. В 1947 г. англичане покинули Индию, предварительно разделив территорию бывшей колонии на две части: непосредственно саму Индию, где доминировал индуизм, и мусульманский Пакистан. После разделения осталась спорная территория – княжество Кашмир, на которое претендовали обе страны. Последовали три индо-пакистанских войны (1947–1948, 1965, 1971), по итогу которых была установлена современная граница: две трети Кашмира отошло Индии (штат Джамму и Кашмир, ныне союзная территория), оставшаяся треть – Пакистану. Несмотря на мирное урегулирование, конфликт вокруг Кашмира остается ключевым противоречием между двумя странами и периодически приводит к военным столкновениям. (При этом важно понимать, что обе страны обладают ядерным оружием – как боезарядами, так и средствами доставки.) Кашмирская тема очень чувствительна для жителей обеих стран, поэтому следует проявлять максимальную корректность при ее обсуждении – шуток или непризнания права на спорную территорию вам могут не простить.

Важные имена

Конечно же, приезжая в Индию, желательно знать ключевые фигуры индийской политической истории – дам самую краткую информацию о них.

Мохандас Карамчанд Ганди (Махатма Ганди[38], 1869–1948) – идеолог и лидер освободительной борьбы против британской короны (его изображение вы сможете увидеть на денежных купюрах – индийских рупиях). Главным вкладом Ганди в индийское национальное движение стала тактика ненасильственного протеста. После многих лет сопротивления Ганди и его сторонникам удалось добиться независимости Индии (1947 г.). Был убит религиозными экстремистами за проповедь ненасилия и мирного сосуществования мусульман и индусов и политику невмешательства при разделе страны.

Джавахарлал Неру (1889–1964) – первый премьер-министр Индии. Был одним из учеников и последователей Махатмы Ганди и лидеров Индийского национального конгресса. После ухода британцев стал формировать независимую политику Индии: положил начало курсу неприсоединения во внешней политике и активного вмешательства государства в экономику – во внутренней. Отец и дед известных премьер-министров Индиры Ганди и Раджива Ганди. (Кстати, Махатма Ганди не приходится родственником ни Индире, ни Радживу Ганди.)

Индира Ганди (1917–1984) – дочь Джавахарлала Неру, дважды была премьер-министром Индии от ИНК. Активная сторонница курса неприсоединения. В период ее правления интенсивно развивались отношения с СССР, был заложен фундамент дружбы между странами, которая сохраняется по сей день. Индира погибла от рук охранников-сикхов, мстивших за военную операцию против сикхских сепаратистов.

Раджив Ганди (1944–1991) – сын Индиры Ганди, продолжатель ее курса. Был убит террористами из организации «Тигры освобождения Тамил-Илама».

О нынешних знаковых фигурах в политической жизни Индии я расскажу в следующей главе.

Болливуд и крикет

Чтобы завоевать расположение индийских собеседников, познакомьтесь с индийским кинематографом! Болливуд – киностудийный кластер с центром в Мумбаи, мировой лидер по количеству выпускаемых фильмов. Для индийцев актеры Болливуда – это небожители, предмет гордости, поклонения и обожания. Не пожалейте времени и посмотрите фильмы с национальной легендой – Раджем Капуром. Фильм «Бродяга» (Awaara, реж. Р. Капур, 1951) с его участием и мелодии оттуда до сих пор любят многие индийцы. Приведу такой пример: когда оркестр Игоря Бутмана давал концерт в зале Национального центра исполнительских искусств в Мумбаи (лучший концертный зал в Индии) и гениальный слепой пианист Олег Аккуратов запел на хинди песни из этого фильма, ему подпевали все зрители, независимо от статуса и возраста. Аплодисменты не смолкали около получаса.

Современные актеры и актрисы, такие как Амитабх Баччан, Митхун Чакраборти, Шах Рукх Кхан, Акшай Кумар, Айшвария Рай и др., будут смотреть на вас со всех рекламных плакатов. Незнание этих актеров и пары-тройки фильмов с их участием покажет индийцам, что вы здесь ненадолго и вас мало что интересует, – и станет поводом закрыться от вас (ведь, как я говорил, в Индии не работает принцип «ничего личного, только бизнес»). Что значат актеры для индийцев, я понял, когда принимал в Мумбаи Кирилла Любина – президента Федерации содействия развитию ножевому спорту России. Кирилл с коллегой проводил мастер-классы и занятия для детей, спортсменов, полицейских, спецназовцев и т.д. На главное мероприятие мы пригласили Акшая Кумара – болливудскую звезду и популяризатора боевых искусств. Помимо него, были генеральный консул А.А. Новиков, шеф полиции Мумбаи и другие видные люди. Однако когда мероприятие закончилось, толпа корреспондентов просто снесла нас всех, задвинув куда-то в угол. В центре всеобщего внимания был только Акшай Кумар – на него смотрели как на полубога.

Примерно такими же полубогами, может, чуть пониже рангом, почитаются в Индии игроки в крикет. Это самый популярный вид спорта среди индийцев. Во всех барах и ресторанах фоном на экране будут идти крикетные матчи. Грешен: не проникся этой игрой, хотя посещение матчей – это отличный способ встретиться с нужным человеком или завести новое знакомство.

Достопримечательности

Наконец, Индия прекрасна своим культурным наследием и неповторимой природой. Путешествия по знаковым местам полезны и для приумножения знаний о стране, и для эстетического удовольствия. Кроме того, полученные впечатления помогут поддержать разговор с индийцами: они обязательно спросят ваше мнение об Индии, и, конечно же, им будет лестно узнать, что вы живо интересуетесь страной.

Если вы не большой любитель старины, то не заморачивайтесь слишком сильно – посетите Тадж-Махал в Агре. Этот мавзолей-мечеть был возведен по указу Шах-Джахана, падишаха Империи Великих Моголов, потомка Тамерлана. Строительство длилось более 20 лет, работали 22 000 мастеров. Тадж-Махал – памятник не только архитектурного, но и ювелирного искусства: его стены инкрустированы драгоценными и полудрагоценными камнями[39]. В Дели обязательно посмотрите храм Лотоса, минарет Кутуб-Минар, Красный форт (Лал-Кила), триумфальную арку Ворота Индии и здание Парламента (Сансад бхаван); в Мумбаи – вокзал Чхатрапати-Шиваджи (бывший вокзал «Виктория»), еще одни, уже бомбейские Ворота Индии и музей Принца Уэльского; в Колкате – мемориал Виктории.

Для знакомства с природным разнообразием Индостана советую побывать на самом юге – в диких лесах Кералы – и на самом севере – в заснеженных предгорьях Гималаев (особенно рекомендую съездить в Шимлу – бывшую летнюю резиденцию английского генерал-губернатора). В Гималаях легче всего понять, что в Индии соединяется несоединимое: как-то раз, прогуливаясь с семьей по горному склону, мы приметили хвойное дерево наших северных широт и рядом – тропический кактус!

Ваши познания о культуре и природе Индии, несомненно, произведут позитивное впечатление на индийских собеседников (сами они, кстати, путешествуют мало). Говорю это по личному опыту: обсуждение с индийцами истории и культуры их страны и обмен путевыми впечатлениями неизменно вели к росту доверия в диалоге. Индийцы – достаточно открытые и искренние люди, но становятся такими, только когда видят ваш искренний интерес к себе и к своей стране. Таким образом, стать своим в глазах индийца невозможно без хотя бы минимальной страноведческой компетенции, которую и призван обеспечить представленный вам джентльменский набор.

Глава 5

Ключевые тенденции текущего периода: Индия начала ХХI века

Ретроспективный взгляд на Индию позволил нам понять, чтó является важным в ее прошлом. Теперь несколько слов о настоящем. Страна достаточно традиционна в плане уклада: индийцы опираются на приобретенный опыт и не склонны к быстрым изменениям. С этой точки зрения лучшим символом Индии будет индийский слон. Слон делает все не спеша, основательно, но когда он начинает движение, то его уже не заставишь свернуть в сторону.

Именно так в наши дни Индия взяла путь на лидерство в масштабе как региона, так и всего мира. Об этом говорит ряд фиксируемых тенденций, и их необходимо учитывать в том числе на микроуровне – при организации работы с персоналом.

Остановлюсь на наиболее важных для нашей темы моментах.

Демография

Индия сейчас – одна из самых молодых наций в мире. Около 350 млн индийцев находятся в возрасте до 35 лет (на 100 млн больше, чем в Китае[40]). Таким образом, страна располагает гигантским демографическим дивидендом, попросту говоря, имеет целую армию трудоспособного населения. С одной стороны, это требует неотложных действий для обеспечения занятости, с другой – предоставляет огромный потенциал для экономического рывка. Плюс превалирование молодежи пока убирает с повестки дня вопрос о защищенности пенсионеров (а в этом плане Индию никак нельзя назвать социальным государством): о стариках традиционно заботятся их дети.

Образование

Другой позитивный фактор национального прогресса – растущая популярность образования. Это логично: Индия – страна с огромным уровнем бедного населения (напомню – 600 млн индийцев живет на прожиточный минимум), и молодежь рассматривает образование как социальный лифт – путевку в более обеспеченную и достойную жизнь. Это положительный сигнал для бизнеса: чем выше уровень образованности, тем больше на рынке труда компетентных и амбициозных работников.

Экономическая доктрина

Курс кабинета Нарендры Моди явно ориентирован на развитие бизнеса и создание рабочих мест. Подвергаются ревизии идеи Махатмы Ганди и в целом социалистические идеи: государство все больше берет курс на рыночное развитие экономики. При этом оно не уходит с головой в либеральную доктрину: мы видим интересный симбиоз, с одной стороны, рыночной экономики, с другой – крайне жесткой национальной политики. Мне довелось услышать речь Нарендры Моди на экономическом форуме в Ахмадабаде, где присутствовали лидеры передовых экономик и представители крупнейших международных организаций. Выступление премьер-министра оставило неизгладимое впечатление – Моди, безусловно, яркий оратор. Его главная идея – достичь экономического расцвета через рост национального самосознания. Вкратце речь сводилась к следующему: «Мы – самая древняя, самая талантливая, самая сильная нация на Земле. За нами будущее. Мы будем двигателями прогресса. Индия прежде всего для индийцев и роста их благосостояния, но мы открыты и для других. Пусть сюда приходит зарубежный бизнес и приносит технологии. Ему будут созданы все условия для развития, но главная задача – это локализация производства в Индии, передача ей технологий и создание рабочих мест» и т.д. Как видите, в речи Моди либеральная экономическая повестка (ориентация на развитие бизнеса в стране и создание условий для прихода иностранных инвесторов) идет рука об руку с патриотической риторикой, очевидно отвечающей настроениям аудитории: я лично наблюдал, как проникались речью индийцы.

Идеи национального величия действительно находят поддержку в индийском обществе. Слава богу, индийцы не агрессивны и не возьмутся за покорение мира посредством оружия – их национализм дает идеологический толчок росту экономики, работе на благо себя и страны. И одновременно снижает раболепие перед «белым человеком»: хотя, как я уже писал, в этой стране небесполезно сохранять «ореол колонизатора», нужно понимать, что это уже не те индийцы, которые были 30–40 лет назад, и малейшее неуважение к ним может оскорбить их чувство национального достоинства.

Апофеоз новой доктрины – правительственная программа Make in India, принятая в 2014 г. В ней фиксируется, что Индия открывает двери для прихода инвесторов, прежде всего заинтересована в технологиях, делает ставку на их получение и организацию производства у себя в стране.

Сразу же, в течение полугода после запуска программы, объем инвестиций в страну удвоился – с $11 млрд до $21 млрд, а последние три года (с 2020 по 2023 г.) эта цифра находится на уровне $60 млрд в год[41]. Справедливы слова Кристин Лагард, главы МВФ, что Индия – «светлое пятно» в нынешней мировой экономике[42]. Причина этого – неуклонный рост среднего класса, сопоставимого по своему потреблению со средним классом развитых стран[43]. Для сравнения: средний класс Индии на данный момент фактически вдвое превышает население России. Неудивительно, что иностранный бизнес активно идет в Индию, закрывая глаза на националистические выпады Моди, – ведь это страна колоссального спроса! Еще лет 15–20 Индия будет голодна до передовых технологий – время для того, чтобы выявить потребности этого огромного рынка и попытаться застолбить на нем свое место.

Международная интеграция

В свете постепенной интеграции Индии в мировую экономику (очень дозированной, так как Индия разумно сохраняет достаточно сильный протекционизм: защищая своих производителей, делает ставку на хотя бы частичное самообеспечение во всех отраслях) индийское общество меняет отношение к своему колониальному прошлому. Индийцы все больше ценят построенную британцами инфраструктуру, объединившую страну, и особенно английский язык, который стал лингва франка для многоязычной Индии (почти все штаты имеют свои языки, и жители разных штатов часто не понимают друг друга). Кроме того, активное распространение среди индийцев английского языка облегчает иностранному бизнесу приход в эту страну, что уже дало толчок выносу в Индию ряда производств и организации здесь глобальных центров аутсорсинговых услуг – бухгалтерии, кол-центров и т.д. Ну и конечно, знание английского языка дает возможность молодым индийцам уезжать за рубеж и учиться в ведущих западных университетах.

Кстати, знание английского языка является двигателем еще для одного процесса – распространения индийцев по свету. В отличие от китайцев (знающих английский гораздо меньше), которые также активно расселяются по миру, в том числе на российском Дальнем Востоке, индийцы не только держатся диаспорами, но и способны индивидуально интегрироваться в мировое пространство. Приоритет отдается Великобритании и США. Индийцы активно получают там образование, оседают и, по восточной традиции, тут же подтягивают туда своих родственников. Я бы назвал это «обратной мирной колонизацией». В разговорах с друзьями-индийцами я нередко встречал точку зрения, которая отражает некое коллективное мировоззрение: «Мы ни с кем активно не воюем, никому сильно не сопротивляемся, мы адаптируемся. Может быть, у нас нет великих воинов, великих побед и открытий, но мы способны пережить любые вторжения: завоеватели уходят или ассимилируются, а мы остаемся. Наш выбор – это мирный путь: спокойно расселяясь по свету, мы постепенно увеличиваем влияние, проникая в разные сферы жизни других стран».

«Мирная колонизация» приносит реальные плоды: помимо Кремниевой долины, где индийцев очень много, можно упомянуть назначение индийского профессора руководителем программы МВА в Гарварде[44]. Последний ожидаемо заявил, что процесс образования должен стать более «индийским», для чего надо привлечь больше преподавателей из Индии. Дух индийской экспансии выражен в слогане, который вы увидите в каждом аэропорту страны: «Гражданин мира – по сути, индиец в душе».

Читатель наверняка заметил, что Индия, сохраняя независимость в международной политике, все же во многом ориентирована на США и Великобританию: об этом говорят тренды в образовании и культуре, характер миграции и то, какую привлекательность для индийцев имеют бизнес-отношения с партнерами из этих стран. Эта ориентированность не критична, но чувствуется, в то время как российские позиции по тем же направлениям ослаблены еще со времен СССР. Но важно понимать, что двери пока еще открыты: в нашу пользу долгая история российско-индийского сотрудничества, гибкость индийцев и, что естественно для такой большой страны, небезграничный потенциал бизнес-отношений с американцами и англичанами. Индийцы активно ищут других партнеров, и российскому бизнесу стоит поспешить, если он хочет занять эту нишу до того, как ее заполнят игроки более низкого класса.

Культура и спорт

Если говорить о тенденциях в культуре и спорте, то Индия, с одной стороны, глубоко самобытна, с другой же – проходит через период, который я, по аналогии с нашей страной, назвал бы «мягкими 90-ми». Уверен, что специфические черты индийцев как нации, в особенности их религиозность, не дадут этой тенденции вылиться в нечто большее.

Главное, о чем нужно сказать, – это здоровый консерватизм индийской культуры: в театрах и на прочих площадках абсолютный приоритет отдается индийским постановкам, танцам и т.д. То же самое верно в отношении спорта: не теряет общенациональную популярность давно прижившийся в Индии крикет.

Относительно физической культуры существует определенный водораздел поколений – где-то на рубеже 30–40 лет. У людей за сорок в школе еще не было физкультуры: в массе своей они крайне неспортивны, их тела неразвиты. Вы заметите это по спортивным увлечениям: максимум, что практикуют индийцы средних лет, это несколько дыхательных упражнений из йоги, легкие растяжки и что-то похожее на спортивную ходьбу. (Кстати, бытующее мнение о том, что все индийцы занимаются йогой, верно в той же степени, что и стереотип о повальном пьянстве русских. Индийские коллеги не раз интересовались у меня, правда ли, что русские без конца пьют водку, на что я задавал встречный вопрос: «А правда ли, что все индийцы – йоги?»)

Индийский кардиолог на мои расспросы, почему его сограждане пренебрегают спортом («Возможно, тут есть высший смысл?»), отвечал просто: «Лень». Но я все же склонен объяснять такой образ жизни климатом: на большей части территории Индии достаточно жарко.

Другое дело – молодые поколения. Благодаря разным факторам – проникновению элементов западной культуры, особенно кино, появлению кондиционированных спортзалов и открытию международных образовательных центров – среди молодых индийцев формируется культ здорового тела. Все больше молодежи вовлекается в спорт: упражняется с отягощениями, занимается единоборствами, играет в футбол, волейбол, баскетбол. Этому способствует и постепенное введение физкультуры в школах. При этом, перенимая новое, индийцы не отходят от корней. Среди моих друзей-спортсменов многие параллельно продолжали заниматься йогой и развивать гибридные форматы, такие как силовая йога. Важно отметить, что спортивные клубы в Индии малочисленны, нередко имеют закрытый характер и потому хорошо подходят для установления связей и проведения встреч: такие места любит посещать деловая элита, особенно нового поколения.

Аналогично с театрами и музыкальными шоу: подобных площадок в Индии очень мало. Индийцы очень охотно смотрят национальные постановки, и это, возможно, причина, почему зарубежные, и в том числе российские артисты не особо балуют Индию своим вниманием: не всегда удается собрать полные залы. Но есть тенденция: индийцы все больше интересуются зарубежной культурой, причем – и здесь важный момент – воспринимают ее как что-то элитарное. Поэтому приглашение на концерт или спортивное шоу с участием иностранцев гарантированно вызовет у ваших коллег любопытство и будет воспринято с благодарностью (только учтите, что в таких случаях партнера следует приглашать вместе с его супругой). Мероприятия подобного рода – еще одна хорошая площадка для знакомств и поддержания бизнес-контактов.

Завершая экскурс, вернусь к «лихим 90-м»: наибольшее влияние западная культура оказывает на молодежь 20–25 лет; многие индийцы этого возраста склонны выходить за пределы поставленных обществом моральных границ. По моим наблюдениям, распространенный в среде богатой молодежи образ жизни – вызывающий стиль одежды, употребление спиртного и нередко показное курение – призван восполнить потребности (в новизне, протесте, самовыражении), которые игнорирует традиционная культура. Вряд ли это явление охватит все индийское общество, но некий элемент «порочности» будет все сильнее культивироваться подрастающей элитой. Это полезно учитывать при ведении переговоров: распитие хорошего виски с сигарой может сделать вас ближе и понятнее деловому партнеру. Но не забывайте, что чем старше ваш собеседник, тем менее уместен этот подход.

Показательна в этом плане линия защиты, выбранная Нарендрой Моди в ходе скандала, связанного с его браком. Когда выяснилось, что премьер-министр покинул невесту, с которой его обручили родители, ради политической карьеры, это вызвало множество вопросов к Моди со стороны консерваторов и возрастной аудитории. Однако глава правительства нашел выход из ситуации. Люди из его окружения начали распространять слухи, что Моди живет подобно аскету, в том числе отказавшись от интимной жизни. И это сразу восстановило репутацию премьера в глазах большинства его избирателей.

На этом я подвожу черту под описанием общих тенденций в современном индийском обществе. Теперь перейдем от общего к частному, а именно к тому, что я назвал в шутку «полевыми заметками». Поделюсь примерами из практики в той последовательности, в какой они возникали во время моего знакомства с Индией и в какой, с большой долей вероятности, возникнут у вас.

Глава 6

Ведение переговоров

На переговоры в офис Reliance Industries, одной из наиболее продвинутых индийских компаний, мы прибыли за 15 минут до назначенного времени, планируя по-деловому начать обсуждение вопросов, касающихся совместного предприятия, благословение которому было дано на встрече премьер-министров двух стран.

В итоге до начала переговоров прошло три часа, в течение которых мы увидели немало удивительных вещей. Наши визави постепенно подтягивались в переговорную, сменяли друг друга, разговаривали с нами о России, об Индии, о погоде и т.д. При этом никто не испытывал и тени неловкости из-за того, что, несмотря на назначенное время, процесс переговоров не стартовал. Мы думали, что все ждут кого-то очень важного, без кого нельзя начать переговоры, но этот человек появлялся, и оказывалось, что не пришло еще более важное лицо. На наши тактичные намеки, что пора начинать встречу, индийцы дружелюбно отвечали: «Чувствуйте себя как дома, расслабьтесь, не переживайте, скоро все будет, в Индии быстро дела не делаются» и т.п. Наконец в районе 14:00 в дверь заглянул «самый важный» и сказал, что рад нас видеть, сейчас он только выпьет кофе, и мы приступим.

Почти все последующие переговоры начинались именно так. Но даже после начала мы обыкновенно раскачивались где-то до семи вечера, уходя в незначимые детали и постоянно делая перерывы. Концентрация усилий происходила уже после 19:00, и далее переговоры могли продолжаться до двух-трех часов ночи, а бывало, и дольше.

С подобным отношением ко времени я столкнулся не только в Reliance Industries. И далее в период моей работы в Индии мне приходилось мириться с тем, что опоздание на час или более считается нормальным. Такова здешняя культура, поэтому закладывайте в ваше расписание большие погрешности.

Способствует такому неспешному и не всегда, на первый взгляд, сфокусированному ведению переговоров обилие переговорщиков с индийской стороны. Даже на простую рабочую встречу, где от вас будет четверо или пятеро представителей, они могут прислать 15–20 человек. С одной стороны, это позволяет глубже проникнуть в поставленный вопрос. С другой – значительно усложняет его обсуждение. Индийцы любят постоянно передвигаться, меняться местами, начинать переговоры по деталям между собой, так что вы просто теряете понимание того, с кем вы ведете диалог и кто будет принимать решение.

Как-то в очередной раз, когда наш проект стал пробуксовывать, СИБУР направил в Индию специальную антикризисную группу. В Москве не понимали, как можно так долго не приступать к реализации проекта, а в течение двух лет вести переговоры то по базовому, то по строительному плану, без конца меняя условия, бюджет и т.п. Напрашивался вывод, что работа с индийскими партнерами выстроена не совсем эффективно, что российской стороне не хватает воли поставить их в рамки, заставить принять жесткий план-график, найти одно ответственное лицо, подписать с ним протокол по итогам переговоров и скрупулезно контролировать принятый график. Наши аргументы, что именно так все и делается, но, увы, с индийцами это не работает, не были восприняты.

Прибыла антикризисная группа: еще от трапа самолета веяло их желанием «вступить в бой» и научить индийских партнеров, а заодно и членов российской проектной группы работать: суровые лица, ноль реакции на попытки индийской стороны поговорить по пути о чем-то отвлеченном. Однако стартовавшие переговоры спутали все карты: уже на первой стадии процесса обилие участников и их постоянные перемещения поставили в тупик антикризисных менеджеров – совсем скоро они потеряли нить беседы. Попытка выяснить, кто отвечает за переговоры в целом, споткнулась о типичный индийский ответ – «Мы!» (каждый в своей части). Усугубило дело и то, что при каждом остром вопросе индийские партнеры минут на тридцать уходили в дебаты между собой на родном языке, опять же то и дело передвигаясь у стола, так что уже было трудно понять, с кем из них ведется диалог. Время пролетело, и попытка с ходу решить все вопросы провалилась. В конце концов какой-то протокол был подписан. Антикризисная группа уехала хоть с этой маленькой победой, понимая, однако, что их стратегия переговоров оказалась несостоятельной. Впрочем, и этот протокол стал ненужным при малейшей попытке его контроля: первая же реперная точка показала, что 90% зафиксированного в протоколе индийской стороной не выполнено. Ответ на претензии был простой: «Мы передумали и решили поменять весь график, приезжайте на переговоры снова». Но антикризисная группа потихоньку ушла с этой темы, поняв, что медали тут не заработаешь. Продолжали проект те, кто его и начинал, и в течение еще пары лет со взлетами и падениями, путем «малых побед» довели переговоры до стадии строительства.

Могу сказать, что описанный стиль ведения переговоров не просто отражает социально-психологические особенности индийцев, но и сознательно реализуется ими как своего рода «мягкая сила». Они очень редко ведут жесткие переговоры, так как это несвойственно их деловой культуре. Жесткие выпады контрагентов часто топят в дискуссиях, забалтывают их. Никогда не говорят «нет», но, если не согласны, уводят диалог в явно непрагматичное русло. Наконец, «маринуют» своих визави, выматывая длительностью переговоров, сменой участников и т.п., делая это все, кстати, крайне доброжелательно. Вам просто кажется, что царит бардак, а сами индийцы называют это «управляемым хаосом».

Приготовьтесь также к тому, что на переговоры от индийских партнеров придет множество людей с титулами: одни президенты, старшие вице-президенты, просто вице-президенты, директора и т.д. У вас создастся иллюзия, что это все люди высокого полета, которые будут принимать решения, и ваш вопрос обсудят быстро. Сами обладатели титулов и рангов тщательно поддерживают этот ореол. По факту позже вы увидите, что перед вами симбиоз демократии (а Индия, напомню, крупнейшая в мире демократия) и восточной иерархичности: говорить могут все, а вот полномочий нет почти никаких – все, даже мелкие вопросы часто решает босс, реальная же власть титулованных визави не доходит порой и до уровня начальника отдела в западной компании. Поэтому главная ваша задача – найти того, кто принимает решения или имеет самую короткую дорогу к такому человеку. Иначе потратите время на обсуждения с теми, кто вряд ли сможет сдвинуть с места ваш вопрос. Впрочем, не теряйте хороших отношений с такими людьми: они формируют информационный фон для босса.

И еще пара очень важных моментов. Как бы грамотны ни были ваши переговорщики, не направляйте на встречу команду только молодых менеджеров. В Индии главой семьи является отец, все остальные находятся ниже его в социальной иерархии. В семейном бизнесе, даже если все дела ведет молодой и хорошо образованный сын, по ключевым решениям он всегда советуется с отцом – основателем бизнеса. В крупных компаниях также ценится старшинство: серьезного назначения человек может достичь лишь где-то после 40 лет, а топом становится в районе 50.

Когда от нас на переговоры на первых порах приезжала команда молодых грамотных ребят в возрасте плюс-минус 30 лет, было видно, что индийцы испытывают дискомфорт, ведь, по сути, это возраст их сыновей. Если люди с вашей стороны молоды, то, независимо от их грамотности и профессионализма, индийцам нужен будет для укрепления доверия кто-то постарше, то есть в их понимании способный управлять. По этому пути мы и пошли в СИБУРе, включив в команду возрастного инженера одного из заводов: процессом продолжали управлять «молодые и энергичные», а он приводил в гармонию картину мира индийских партнеров.

Ведя дела в Индии, не обольщайтесь насчет магической силы подписанных меморандумов, протоколов, договоров и т.д. Практика показывает, что индийцы относятся к этим документам как к намерениям и достаточно легко могут их изменять. Также тщательно проверяйте подписываемые документы: не факт, что в них попадут согласованные формулировки. Там могут остаться выгодные вашим партнерам положения, и не считайте это обманом: в Индии нет такого понятия. Такая практика носит общепринятый характер, и если вы заметите подвох, то это станет поводом для шутки или легкой досады, не более.

Запаситесь терпением, если проект в этой стране вам действительно интересен: обсуждение будет долгим, условия подписываемых документов будут бесконечно меняться, но – доказано на практике – если вы не бросите все на полпути, то в итоге сможете получить серьезный куш, хотя бы и за срок вдвое больший, чем планировалось.

Постарайтесь так договориться с партнером, чтобы он решал все административные, налоговые, регистрационные и юридические вопросы на месте, так как индийские процедуры в государственных ведомствах очень запутанны и крайне бюрократизированы. Индийскому партнеру это будет делать легче и проще, особенно если у него есть имя на уровне страны или штата.

С моей точки зрения, идеальным форматом для деятельности в Индии является совместное предприятие. Но как бы ни был надежен ваш партнер, решение всех спорных вопросов желательно зафиксировать в арбитраже вне страны. Суды в Индии, как и вся бюрократия, работают медленно, к тому же влиятельный партнер всегда найдет способ решить вопрос в свою пользу, а вот соблазны отжать ваш бизнес после такого эксцесса только усилятся.

Индийцы понимают, насколько желанна их страна для иностранных гостей, и поэтому стараются хоть и мягко, но диктовать условия на переговорах. А крупные корпорации даже «выкручивают руки»: не так уж редка картинка, когда представители могущественных компаний Запада ради доступа к тому или иному проекту проводят по четыре-пять часов в приемной индийского босса, а затем благоговейно беседуют с ним.

Итак, обобщу то, что нужно знать, приступая к переговорам с индийцами.

Краткое резюме

● Будьте терпимы, терпеливы и доброжелательны, настройтесь на то, что переговоры будут идти дольше, чем обычно.

● Учтите, что в Индии другое отношение ко времени, и, чтобы не утонуть в вечности, старайтесь слегка подгонять процессы.

● В случае недопонимания или ощущения, что партнер не согласен, проясняйте точку зрения до конца, иначе, хотя вам и не скажут «нет», решение ситуации увязнет.

● Не реагируйте на титулы и ищите человека, принимающего решения.

● Будьте крайне внимательны при подписании финальных версий документов.

● При возможности создавайте СП и отдавайте партнеру вопросы взаимодействия с местными административными органами.

● Не отступайте после первых, вторых и любых последующих трудностей.

Глава 7

Наём персонала

Когда вы решите все организационные задачи, перед вами встанет вопрос о найме персонала. Кому-то будет нужен минимум – секретарь, водитель, пара сотрудников, кому-то – полноценный офис, возможно, потребуется привлечение производственного либо торгового персонала. В любом случае закономерности в Индии будут примерно одни и те же.

Индийский рынок труда имеет ряд принципиальных отличий от того, что мы привыкли видеть в России и на Западе.

Начнем опять-таки с того, что принцип «ничего личного, только бизнес» отступает здесь на задний план. В Индии принято брать в бизнес в первую очередь родственников и друзей. Почти повсеместно вы увидите, что в малом, среднем, да и крупном секторе, за исключением государственных корпораций и представительств западных компаний (последние два вида составляют абсолютное меньшинство), бизнес формируется на семейной основе и передается из поколения в поколение. Сами индийцы считают это большим плюсом. Очень часто на переговоры приезжают с отцом или матерью, дедом, дядей и т.д., демонстрируя, что бизнес имеет семейные корни и что нынешний глава компании (либо управленец) не возник из ниоткуда, а имеет семью и в ней – старшего советчика. Семейственность бизнеса для индийцев – знак его устойчивости и следования традициям. И это действительно так.

Вы увидите, что горизонт планирования в Индии гораздо более далекий, чем где бы то ни было. Индийцы не спешат: бывает и так, что они идут на сотрудничество чисто из политических соображений, не рассчитывая на быструю прибыль. Бизнес в их понимании растет не скачками, а «зернышко к зернышку» на протяжении десятилетий, и если начало положил еще дед или прадед, то дети и внуки обязательно продолжат дело.

Индийцы не воспринимают свою жизнь через призму понятий «это только моя жизнь», «надо жить здесь и сейчас» или «надо успеть». Скорее они ощущают себя частью единого потока – бесконечной череды жизней их предков и потомков. Эта философия дает более глобальный взгляд на бизнес и настраивает на размеренный рабочий темп. Она же служит причиной того, что индийцы опираются в делах на родных и близких: благосостояние в Индии создается не успехом отдельного человека, но трудом нескольких поколений семьи.

Только не воспринимайте индийцев как мыслителей, которые серьезно рефлексируют на эту тему. Скорее это некая исторически сложившаяся и, возможно, уже не осознаваемая ментальность, которая формирует общий подход индийцев к взаимоотношениям. В остальном они нормальные люди, которые хотят заработать, любят вкусно поесть и т.д.

Мыслить в масштабах поколений позволяет и принцип невмешательства со стороны власти: в Индии не распространен государственный передел собственности. Есть и другие причины популярности семейных предприятий. Например, считается, что бизнес, который содержат родственники, более стабилен. Простой наёмный работник легко может уйти от владельца бизнеса, так как не имеет никакой привязанности, кроме денежной, родственник же будет держаться: его уход может быть воспринят как предательство общих интересов. Такой подход, совершенно неприемлемый в глазах западных коллег, воспринимается в Индии сугубо положительно. Напомню, что мотивация у индийцев носит несколько иной характер, нежели самовыражение и получение максимально возможной заработной платы.

В силу того, о чем я сказал выше, крупными компаниями, как правило, руководят семейные кланы: при распределении топовых и даже более низких позиций приоритет отдается близким и дальним родственникам. В малом и среднем бизнесе вы чаще всего обнаружите семейные династии: там родственники четвертого или пятого колена (о которых мы в нашей жизни даже и не подозреваем) занимают все возможные вакансии – охранников, курьеров и т.п. Сами индийцы видят в этом в том числе социальную составляющую, то есть заботу о своих близких.

Лично мне стал близок принцип семейственности. Можно спорить о его эффективности и производительности, но то, что он цементирует общество, не вызывает сомнений. Родовая память индийцев чрезвычайно развита: если вы попадете на индийскую свадьбу, то увидите, что индийцы приглашают самых далеких родственников, соседей, друзей от мала до велика. На свадьбе у одного из родных нашего арендатора было 4000 гостей. И даже на свадьбу моего водителя (впрочем, с высокой по индийским меркам зарплатой) пришло около 600 человек. Он очень удивлялся, когда я рассказывал, что в России в таких случаях приглашают лишь несколько десятков наиболее близких людей. Разумеется, свадьбы в Индии празднуются гораздо чаще и выступают универсальным местом встречи, где в том числе можно попросить успешного родственника о трудоустройстве.

Итак, родственность в Индии – это базовый принцип, который принимается и культивируется обществом. Наличие родственных связей с кем-то из сотрудников компании считается здесь плюсом при найме.

Еще одна категория претендентов – это друзья, скажем так, второй круг близких лиц, откуда черпается персонал для компании.

И только далее следуют привычные для нас источники подбора. В частности, в интернете имеются специализированные сайты для размещения вакансий. Одна ремарка: там можно найти по большей части топов, да и то при ограниченном выборе: хотя интернет и задействуется при поиске персонала, но не приобрел пока достаточного распространения и популярности.

Профильные конференции и выставки – другая хорошая возможность познакомиться с людьми, перспективными для найма в компанию. Однако там также чаще встречаются люди топовых позиций.

По моему опыту, при помощи интернета либо знакомств на конференциях можно зацепить «птицу высокого полета», а что касается менеджеров среднего звена, специалистов различного профиля, то тут все гораздо сложнее. В интернете вы обнаружите огромное предложение, но и слишком много «брака», а на выставках и конференциях эта категория фактически не представлена.

Кадровые агентства пока еще не стали обыденностью, но все больше проникают на индийский рынок. Ценник примерно такой же, как и в целом по миру. Опять-таки, пока эти агентства не могут похвастаться наработанными базами, но, уверен, лет за десять (отталкиваясь от 2023 г.) они смогут стать серьезным ресурсом на рынке рекрутмента. Через них можно искать «штучный товар».

Как показал мой опыт, ресурс номер один при поиске что уникальных специалистов, что руководителей, что административного персонала и т.д. – это знакомства. При поиске топов, управленцев, штучных специалистов задействуйте людей из профильного бизнеса: партнеров, конкурентов, руководителей профессиональных ассоциаций, обслуживающих вас представителей юридических, бухгалтерских компаний. При найме административного, вспомогательного персонала можете использовать тот же ресурс, а также весь остальной спектр ваших знакомств. Например, водителя мне предложил арендатор, у которого я снимал квартиру, секретаря – сотрудник обслуживающей меня бухгалтерской компании. Чаще всего это будут либо их родственники, либо друзья и знакомые, но они будут нести за них ответственность перед вами. В свою очередь, у принятых вами людей тоже будет повышенное чувство ответственности, ведь их порекомендовали «свои». Помимо этого, можете рассчитывать, что при решении рабочих вопросов эти люди будут использовать весь ресурс – как свой, так и тех, кто их рекомендовал, а те, соответственно, расширять этот ресурс за счет своих знакомых. Иными словами, купив одного работника, вы купите целый «коллективный разум». К моему удивлению, индийцы, принятые на работу по знакомству, оказались более ответственными, чем пришедшие по конкурсному отбору со стороны. И текучесть ниже, и надежность выше.

Безусловно, можно прибегать и ко всем остальным перечисленным ресурсам, избегайте только размещения рекламы в газетах. К вам хлынет такой поток резюме, что вы в нем утонете. А в чужой стране отобрать нужных людей будет тяжело (это касается и интернет-ресурсов). Многочисленность индийцев и, как следствие, высокая конкуренция за рабочие места дает о себе знать. Каждый приходящий будет утверждать, что делал все, что вам нужно. Проверить это сложно. Бывшие работодатели, если вы до них дозвонитесь, по местной традиции расскажут вам, что кандидат и правда делал все, ведь, поскольку он работал у них, это лучший сотрудник в Индии.

Поэтому смело говорю: пользуйтесь рекомендациями и не бойтесь, если вам будут предлагать родственников или друзей. И будьте готовы к тому, что нанятые сотрудники начнут подтягивать в компанию своих родных и близких, – в этом тоже нет ничего страшного.

Неплохо знать и такую деталь: индийцев можно «прогибать» по заработной плате, ибо конкуренция за рабочие места действительно высокая. Это же обуславливает мобильность индийцев: ради хорошей зарплаты они готовы ездить на работу по три и по четыре часа и даже могут переехать в другой город (цены на аренду жилья доступные, а в плане удобств этот народ крайне неприхотлив).

По заработным платам устоявшиеся планки есть только для топов, и они аналогичны мировым – торг здесь редко уместен. А люди знают себе цену.

Что касается мидл-менеджмента и специалистов, тут ситуация интересная: фактически нет зафиксированных уровней оплаты, так что можете отталкиваться от ваших возможностей. Кандидаты часто прогибаются под нужный вам уровень, если он, конечно, не ниже адекватно разумного. Предварительно вы можете собрать информацию по зарплатам для интересующих позиций у ваших партнеров: возможно, они будут разниться, но вы сможете выбрать приемлемый для вашего бизнеса вариант. Опять-таки конкуренция за рабочие места играет на руку работодателю. Кандидат может согласиться на меньшие деньги, особенно если устраивается в представительство иностранной компании, так как это всегда престижно и стабильно.

Краткое резюме

● Основной ресурс поиска персонала – через знакомых и партнеров.

● Скорее всего, они будут предлагать вам своих друзей и родственников – не пугайтесь этого, в Индии это залог стабильности бизнеса.

● Для поиска топов и уникальных специалистов помогут, наряду с рекомендациями знакомых, кадровые агентства и профильные конференции.

● Опасайтесь интернет-ресурсов и объявлений в газетах: вы утонете в потоке резюме без возможности проверить кандидатов.

● Зарплаты топов чаще фиксированные и аналогичны зарплатам на мировых рынках.

● Зарплаты мидл-менеджмента и специалистов планируйте исходя из ваших потребностей и располагаемых средств. Высокая конкуренция за рабочие места делает индийцев очень гибкими в этом вопросе: возможность работать в иностранной компании и стабильность будет приоритетнее, чем высокая заработная плата.

Глава 8

Мотивация персонала

Перейдем к следующей части повествования: персонал набран, надо каким-то образом выстраивать с ним отношения и мотивировать его на результативный и эффективный труд.

Ее величество мотивация выходит на первый план. Это один из краеугольных камней рабочего процесса: именно мотивация персонала является той областью, в которой иностранцы, организуя бизнес в Индии, допускают наибольшее количество ошибок. Это происходит в силу других цивилизационных представлений, мировоззренческих подходов и жизненной философии индийцев.

Вооруженные созданными на Западе технологиями в области оплаты труда и нематериальной мотивации, менеджеры, прибывая на Восток, обычно тут же стремятся внедрить такие модные фишки, как грейдинг, MBO (управление по целям), KPI, создать напряжение на рабочие места и поставить амбициозные задачи, ориентируя индийский менеджмент на реализацию потребностей высшего (в представлении западного менеджера) порядка.

Опыт выступлений и дискуссий на HR-конференциях как в России (форумы газеты «Ведомости»), так и за рубежом изменил мое отношение к современным теориям мотивации и технологиям управления персоналом. По сути, и то и другое изобретено сравнительно небольшой группой людей, которая, однако, убеждена в общечеловеческом характере созданных ею подходов. Не ставлю под сомнение эффективность этих разработок для стран Запада (и в какой-то мере для России) и даже универсальность некоторых прорывных решений, тем не менее большая часть западных практик совершенно не подходит для инокультурной среды, и их слепое внедрение может лишь навредить при ведении бизнеса в Индии.

Базовый момент: традиционные теории мотивации (Маслоу, Герцберг и т.д.) не работают на Востоке. Мы очень долго не могли понять, почему же наши (нанятые в Индии) менеджеры выглядят изможденными и выгоревшими, а их коллеги из местной компании всегда спокойны и позитивно настроены. В этом помогло разобраться изучение индийских практик управления персоналом – как у наших партнеров, так и в других местных фирмах, кроме того, немало сведений удалось почерпнуть на индийских HR-форумах. Знакомство с локальными HR-технологиями сделало очевидной принципиальную разницу между западными и восточными представлениями о мотивации.

Посмотрим на конкретные факты.

1. У индийцев фактически для всех уровней сотрудников, от топ-менеджмента до рабочего, действует только окладная (повременная) система оплаты труда. Бонусов, кроме 13-й зарплаты к главному индийскому празднику – Дивали, почти нет. Аналогично ситуация обстоит с проектным управлением.

Причина отсутствия бонусов в том, что мерилом успешного выполнения задачи в Индии является четкое соблюдение процесса. Чистота процесса и есть результат. Индийцы стараются получить максимально четкие инструкции, почти никогда не проявляя инициативу. Ответственность при этом полностью переходит на верхний уровень: босс ставит задачу и подробно объясняет, как ее выполнить, а подчиненные (вплоть до мидл– и нижней части топ-менеджмента) только следуют спущенному им алгоритму.

Когда в преддверии выплаты бонуса я поднимал вопрос о том, что результат не достигнут, дискуссия с подчиненными заходила в тупик. Их логика такова: «Как было сказано вами, босс, так и сделано» – за это и должен быть выплачен бонус в виде дополнительной заработной платы в месячном размере. Речи об амбициозных показателях и привязке к ним серьезного процента от зарплаты не идет. Попытка внедрить такую систему внесет сильный диссонанс в картину мира ваших работников и, скорее всего, приведет к увольнениям либо снижению производительности труда.

Поспорю с теми, кто говорит, что на KPI и МВО индийцев можно подсадить, если создать конкуренцию за рабочие места. Но ведь конкуренция как раз характерна для Индии (чему причиной численность населения), а попытки привязать монетарную систему мотивации к бонусам все равно проваливаются.

Из активной борьбы на индийском рынке труда вытекает ряд других важных для учета фактов.

2. Невысокие заработные платы для управленцев среднего звена, специалистов и рабочих по сравнению с Россией и странами Запада (на оклад, сопоставимый с мировым уровнем, могут рассчитывать только топы и уникальные специалисты).

3. Неразвитый социальный пакет: в лучшем случае компенсация проезда и скромное корпоративное питание. (Для понимания: корпоративные машины крутых индийских топов обычно ограничиваются уровнем «Шкоды-Октавии», «Хонды-Аккорд» и их аналогов, и только самые крутые во исполнение супермечты могут позволить себе «Мерседес» и т.п.) Здесь огромное поле для плавного и долговременного наращивания мотивации. Не надо сразу предоставлять весь корпоративный пакет: индийцы к нему не привыкли. Лучше внедрять его постепенно, подкрепляя лояльность персонала: в один год – медицинская страховка, в другой – мобильная связь, в третий – что-нибудь еще.

4. Обилие дешевого рабочего труда, причем ручного! За копейки вы сможете десятками нанимать деревенских жителей на низкоквалифицированный труд. Я был в шоке, когда после Москвы столкнулся с тем, что мне вручную ежедневно мыли машину полностью внутри и снаружи и стоило это не более 500 рублей в месяц в пересчете на российскую валюту. При строительстве бетон замешивают вручную и потом в тазиках носят на верхние этажи – и это повсеместно, даже на стройках государственного значения. Правительство сознательно ограничивает автоматизацию, чтобы создавать рабочие места. И хотя это может звучать дико, такая политика обеспечивает работой и средствами к существованию огромное число людей, а вас снабжает дешевой рабочей силой.

5. Еще одна местная фишка, которую трудно воспринять заорганизованному и обученному по западным стандартам МВА менеджеру, – это титулы, прекрасный инструмент нематериальной мотивации. Не скупитесь на них. Пусть структура вашей компании будет перегруженной управленцами и не столь четко выверенной, но это даст вам возможность, не неся материальных затрат, по-настоящему мотивировать индийцев. Титулы очень важны для них – играет свою роль восточная специфика; ради статуса директора, зама и т.д. индийцы даже готовы поступиться размером зарплаты. Кстати, звание «менеджер» в Индии, независимо от формата должности, относится только к уровню управленца среднего звена, поэтому не вздумайте называть так директоров.

6. И последнее: личное признание или расположение босса (в Индии начальника принято называть либо «боссом», либо «сэром») – это тоже способ дополнительной мотивации. Для индийского работника имеет значение, когда босс хвалит его прилюдно, выделяет при всех, – это формирует личную преданность, нередкий и важный фактор на Востоке. Поступая к вам на работу, индиец не просто продает свой труд, как товар на рынке, но и может стать вашим слугой в хорошем смысле этого слова. Босс, которого любят за силу, справедливость и уважение к нижестоящим (но с сохранением «ореола колонизатора», о котором я говорил ранее), может рассчитывать на личную преданность подчиненных, их лояльность компании и качественное выполнение заданий именно на этой личной основе.

Перечисленные особенности наталкивают на мысль, что та же теория Маслоу работает в Индии в ином варианте: после удовлетворения трех базовых потребностей индийцы в абсолютно большей своей части стремятся к гармонии, а не к самовыражению и преобразованию мира. В глазах индийцев мир вечен, а жизнь, наоборот, скоротечна. Мир был, есть и будет, не надо спешить, преобразуя его, – надо плавно, спокойно выполнять то, что запланировано. Если же работа не дала результата, значит, поставленные задачи не гармонировали с действительностью – нужно без увольнений, лишений зарплаты и т.п. вносить коррективы и двигаться дальше. Именно поэтому в Индии любые проекты реализуются в два-три раза медленнее, чем в других частях света. Учитывайте это при планировании деятельности и постановке задач для подчиненных. Очень плавно и дозированно вводите KPI и системы оплаты труда, завязанные на бонусное поощрение. Не придумывайте мероприятия по выводу индийцев из зоны комфорта – растеряете команду.

Гармония – это первая цель и главное благо для индийцев. С этой потребностью высшего уровня можно и нужно работать. Гармонию способны поддержать высокий статус или титул (что не эквивалентно самореализации: статус – это не признание, а, скорее, элемент душевного комфорта) и личное уважение и расположение руководителя.

Краткое резюме

● Помните, что пирамида Маслоу в Индии не работает: после удовлетворения базовых потребностей основной потребностью для индийца становится гармония, то есть стремление сохранить целостность картины мира и душевный комфорт.

● Не скупитесь на титулы и личное расположение к сотрудникам – это будет очень сильным дополнительным мотиватором, на который вы не потратите ни копейки.

● Чистота исполнения процесса и есть мерило эффективности для индийца, поэтому ориентация на результат должна вводиться очень плавно и дозированно.

● KPI и МВО чужеродны для восточной культуры: индийцы с трудом улавливают связь между поощрением и результатом и больше ориентированы на вознаграждение (в виде 13-й зарплаты) за точное выполнение задач.

● Система бонусов не развита даже для топов – только один дополнительный оклад по итогам года.

● Социальный пакет в Индии только зарождается, его можно вводить поэлементно и в течение очень длительного времени: индийцы не избалованы и будут очень благодарны за такие мотивационные шаги.

● Заработные платы специалистов и управленцев в среднем ниже российских и западных, исключение – топы и уникальные специалисты; только для них нужны специальные мотивационные программы, для всех остальных позиций эту роль играет высокая конкуренция на рынке труда.

● Рабочие руки крайне дешевы из-за многочисленности населения; по этой же причине почти не внедряется автоматизация.

Глава 9

Организационное развитие

А теперь немного о том, как устроены индийские компании внутри. Причем наглядные примеры этого вы увидите в обыденной жизни – в магазинах, аптеках, клубах и т.д. Так же устроены и крупные корпорации.

Когда, например, вы будете проходить контроль в индийском аэропорту, вы будете крайне удивлены количеством обслуживающего персонала: один человек при выходе на посадку будет проверять у вас посадочный талон, второй через несколько метров – наличие багажных бирок на ручной клади, третий будет стоять в трубе, ведущей к самолету, и опять требовать посадочный талон, как будто бы вы могли телепортироваться сюда без билета.

В аптеке вы увидите такое количество людей за прилавком, что вам станет плохо: их будет больше, чем покупателей!

Интернет в мою квартиру проводила бригада из пяти человек: она приходила каждый день в течение недели, пока наконец не закончила дело с чувством глубокого удовлетворения. На мои вопросы: «Почему так долго? Почему так много людей? Вы интернет проводите или спутник в космос запускаете?» – они отвечали, что задача очень сложная и требует много специалистов. При этом было видно, что каждый из этих «специалистов» соображал меньше, чем один нормальный сервисный инженер, который бы мог выполнить эту операцию в течение половины дня. Сначала я просил завершить работу вовремя, затем пытался надавить, сказав, что буду выходить на начальство, и в конце концов уже начал угрожать, что запру их в квартире, пока они не завершат работу, – но все это обернулось лишь тем, что я портил себе нервы, а индийские подрядчики (причем недешевые) так и продолжали спокойно работать в своем темпе.

Интернет наконец провели, а нервов не убавилось: связь в Индии отвратительная, особенно поздними вечерами. Все четыре года я то умилялся этой ситуации, то зверел, то пытался дозвониться до сервисных специалистов, но те, разумеется, либо спали, либо ели.

С апофеозом такой организации труда вы столкнетесь в правительстве штата, когда принесете туда проект бизнеса на согласование. Проект внимательно проанализируют и, дойдя до графы «Численность», ответят, что дадут одобрение, но при условии, если вы увеличите количество работников, например, с трехсот до тысячи. На все ваши доводы, что столько людей не нужно и вы не найдете для них занятия, вам скажут, что в противном случае проект не состоится. Так в вашей компании появится в три раза больше людей, функции между которыми вы будете дробить, как только сможете, – и по итогу выйдет та же ситуация, что в индийской аптеке или аэропорту.

Причины намеренного раздувания численности персонала, как вы, думаю, уже поняли, опять же связаны с крайней многочисленностью населения. Можно спорить об эффективности этой политики, но с самой ситуацией придется смириться: такова реальность работы в Индии. Дробление функций приводит к тому, что индийские рабочие заточены выполнять простейшие операции, ни о каком универсализме не может идти и речи. Работа, с которой у нас управляется один человек, в Индии может распределяться между тремя-пятью людьми, причем они будут искренне убеждены, что выполнять их задачи в одиночку невозможно.

Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем это часто касается не только рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмента. В результате на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса – очень четко объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить и нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: постановка задачи и детальное ее описание, тщательный контроль за процессом и таймингом и выполнение большей части работы самостоятельно. Таким образом, действует закон Парето: 20% персонала выполняют 80% работы.

Мне понадобилось время, чтобы привыкнуть к тому, что в индийских компаниях руководители высокого уровня, поставив задачу, нередко получают на выходе сырой, не всегда структурированный материал и уже сами приводят его в божеский вид. Подчиненные же, которые этот материал предоставили, не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу.

Еще два фактора закрепляют такое положение дел.

1. Индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Истоки такого порядка – в восточной иерархичности и варно-кастовой системе. Как в фильме «Кин-дза-дза», здесь очень распространена «цветовая дифференциация штанов»: любой индиец оскорбится, если ему дадут задачу для нижестоящего уровня. То, что само собой разумеется на Западе, – допустим, взять трубку в приемной, если секретарь куда-то отлучился, – не работает в Индии. Не пройдет и просьба секретарю помыть чашки для кофе (отнести их в мойку она еще может, но мыть – это уже что-то из области фантастики). И даже сотрудники самого низкого ранга устанавливают в своих отношениях иерархию, кто кем управляет, так как это привычный для них формат общения.

2. Второй момент: априори для подчиненного босс всегда прав. То есть вариант, когда вы, сформулировав некую генеральную линию, ждете вариативности, анализа, критики либо когда даете набросок документа и рассчитываете, что его переработают, подчистят, – увы, тоже работает очень плохо. Поначалу, получая от секретаря просто отформатированные тексты, содержащие ошибки и непроверенные данные, я пытался понять причину такой невнимательности, и ответ всегда был фантастически прост: «Босс, вы не можете ошибаться, я все сделала, как вы просили». Конечно, у персонала выше по иерархии эта тенденция слабеет, но полностью не исчезает никогда. Вы можете кровью добиться того, чтобы подчиненные включали голову и дорабатывали идеи и документы, но делать это они будут дрожащей рукой. И знайте, что все равно вам придется брать на себя тщательную проверку того, что подготовили ваши сотрудники (даже если это финальные версии документов для внешнего потребления).

Исходя из этих особенностей и строится организационная структура в большинстве индийских компаний. (Выведем за скобки крупнейшие национальные корпорации: их специфика позволяет вводить проектное управление и создавать матричные структуры для сложных проектов. Впрочем, и там присутствует все, о чем я рассказал в этой главе.) Повторю главные закономерности.

Краткое резюме

● Структуры в индийских компаниях по большей части линейные. Понятно, что в крупных компаниях присутствует и дивизиональная структура, но, повторюсь, матричные схемы, проектные команды – это редкость.

● Имеет место четкое разделение функционала, более дробное, чем это принято в странах Запада и России.

● Смешивание функций не принято и крайне нежелательно.

● Будьте готовы к тому, что придется нанимать больше персонала, чем это необходимо, исходя из требований государства, и проявлять фантазию, чтобы обеспечить всех работой.

● В связи с этим общепринятые показатели, касающиеся численности, производительности труда в расчете на человека и т.п., в индийской практике не работают или должны быть пересмотрены.

● Максимальное количество прямых подчиненных не должно превышать пяти – семи человек, так как топам приходится не только четко, детально ставить задачи, но и брать большой объем работы на себя, тщательно проверяя подготовленные подчиненными материалы.

● Качество персонала резко снижается при переходе на более низкие уровни: чем ниже, тем хуже подготовлены люди. Как правило, большинство работников способны выполнять лишь очень узко определенные функции, то есть тенденций к универсализации не наблюдается. Поэтому основной труд ложится на плечи даже не мидл-, а топ-менеджмента.

Глава 10

Оценка, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом

В наши дни эти элементы HR-функционала становятся все более востребованы: развитие персонала не просто улучшает администрирование, но также влияет на конечный результат деятельности компании и помогает заключать выгодные бизнес-партнерства. Но это если мы говорим о Западном полушарии. В Индии, да и в большинстве других стран Азии (за исключением разве «азиатских тигров» и Японии), такого внимания к работе с персоналом пока не заметно.

Я наблюдал это лично, взаимодействуя с крупнейшими индийскими компаниями в нефтегазовой сфере и с представительствами западных корпораций в Индии. Помимо этого, дважды посетив HR-форумы общеиндийского уровня, я активно обсуждал эти вопросы с ведущими директорами по персоналу индийских компаний из разных отраслей.

Общая закономерность (на начало 2023 г.) такова: у индийских компаний пока нет налаженной системы работы с персоналом. Присутствуют только отдельные ее элементы – тренинги по различным направлениям, командообразовательные мероприятия, но они в 99% случаев не базируются на оценке персонала, поиске зон для совершенствования и разработке индивидуальных планов развития. Обычно это разовые, а не программные мероприятия: их цель – или точечно устранить недостатки, или привить пару-тройку навыков командообразования, или просто добавить драйва в трудовую деятельность.

Такая ситуация – палка о двух концах. С одной стороны, вы столкнетесь с разношерстным уровнем подготовки сотрудников, явными пробелами в некоторых блоках бизнес-знаний (особенно в тайм-менеджменте, делегировании и т.п.), которые в России, например, более или менее изучаются в большинстве вузов и являются уже базовым уровнем знаний. С другой стороны, у вас есть шанс выстроить компанию с нуля в нужном вам русле: самим определить пробелы в знаниях и умениях у персонала, поставить цели по их устранению, выбрать программу обучения и решить, по каким параметрам вы будете оценивать эффективность этой программы и результативность работы ваших подчиненных. Это позволит заточить ваш индийский бизнес под себя.

Помимо этого, активность такого рода серьезно замотивирует персонал: при почти полном отсутствии корпоративного обучения в других компаниях ваши усилия в этой области дадут вам конкурентное преимущество и будут цениться индийскими сотрудниками. Иными словами, повышение качества персонала компании одновременно повысит его лояльность.

Мой совет: вкладывайтесь в базовые курсы – общего менеджмента, управления персоналом, обязательно тайм-менеджмента, делегирования и т.п. Качество преподавания в средних индийских вузах (а именно там учится большинство индийцев; престижный индийский вуз или образование за рубежом доступны далеко не каждому), как правило, невысокое. Поэтому вам надо выбрать хорошего провайдера (таковые есть на индийском рынке) и, проведя общий ликбез, создать для вашего менеджмента единый язык, транслировать в ходе обучения единые ценности, подходы и требования. Это основная задача по развитию персонала в большинстве индийских компаний. Без базовой подготовки вводить какие-то продвинутые техники преждевременно.

Ряд деталей, которые надо учитывать при реализации этого общего подхода:

● описанная ситуация главным образом применима к уровню специалистов и мидл-менеджмента;

● топы обычно хорошо образованны, так как закончили либо университеты за рубежом, либо ведущие индийские вузы;

● в Индии сейчас культ МВА сродни тому, что был в России в начале 2000-х: эту степень стараются получить большинство топов. Уровень этих программ вполне приемлемый и дает адекватные управленческие знания и умения;

● вводя процедуру оценки, не забывайте, что индийцы имеют созерцательный подход к жизни, ориентированы на сохранение гармонии как потребность высшего уровня. Поэтому меньше фокусируйтесь на оценке результата и больше – на оценке четкой реализации процесса. При этом даже процессные KPI не стоит увязывать с большими бонусами – максимум половина 13-й зарплаты.

В принципе, для индийского бизнеса не так уж и нужна всеобъемлющая рейтинговая система (можно ограничиться 13-й зарплатой для всех и выплачивать ее по упрощенным параметрам оценки) – она больше необходима для выделения «пула талантов» (talent pool) и последующей работы с ним. Вот эта тема действительно работает. Отберите отличившихся сотрудников в отдельную группу и предложите им более глубокое обучение (не только базовые тренинги, но и программы, развивающие креативность) – так вы получите те 20% людей, которые будут тянуть 80% бизнеса. Отдача от этих инвестиций возместит все ваши затраты на корпоративное развитие.

Пул талантливых работников будет и вашим кадровым резервом. Правда, массовой программы замещения должностей не получится из-за общего невысокого качества персонала. Да в этом и нет необходимости: приток людей с рынка для заполнения типовых вакансий и так высок, а топы и ведущие руководители среднего звена, как я говорил ранее, берут на себя бóльшую часть ответственности и владеют основными знаниями по всем, даже неглобальным рабочим вопросам. То есть при смене специалистов и руководителей среднего звена у вас всегда будет задел прочности: топ-менеджеры, контролирующие все процессы, без труда смогут ввести в курс дела новичков.

Краткое резюме

● Процессы, связанные с оценкой и развитием персонала, пока находятся в зачаточном состоянии в индийской бизнес-практике.

● Рынок еще не предъявляет требований к немедленному внедрению такого рода практик в деятельность компаний.

● Их привнесение, однако, будет полезным, но на базовом уровне, чтобы создать общее информационное поле для персонала (единое понимание задач, ценностей, методов и языка управления), а также снабдить всех сотрудников одинаковым минимумом знаний (прежде всего это касается специалистов и мидл-менеджмента).

● Уровень подготовки топов в целом адекватен мировым стандартам: почти все они стараются получить МВА, чему способствует здешний культ образования в области делового администрирования.

● Не пытайтесь делать общеразвивающие программы для всей компании: уровень развития большей части индийских рабочих на данный момент слишком низкий для таких подходов (так, одна автомобильная компания, планировавшая развивать производство в Индии, провела оценку знаний мужского населения в районе города Ченнаи: образованность 90% кандидатов оказалась на уровне ученика седьмого класса обычной российской школы).

● Делайте ставку на talent pool, кадровый резерв: именно эти люди будут развивать ваш бизнес. В эту группу должны делаться основные инвестиции, среди нее надо формировать лояльность. В отношении людей, входящих в пул талантов, можно применять практики оценки и частичного поощрения за результат.

Глава 11

Корпоративная культура индийских компаний

Самые актуальные вопросы современных HR-исследований связаны с формированием корпоративной культуры компании, повышением лояльности персонала и его вовлеченности на базе концепции партнерства.

Тема действительно и важная, и нужная: от культурной надстройки бизнеса напрямую зависит эффективность персонала.

Но все-таки эти вопросы в большей степени снова касаются небольшой части мира. На Западе вы встретите множество разных бизнес-культур, между которыми можно выбирать при трудоустройстве.

Что касается Индии, да и Востока в целом, здесь ситуация намного более консервативная: национальные традиции значительно сильнее любых стандартов, внедряемых местными и уж тем более иностранными компаниями.

Некая квинтэссенция такого положения дел показана в фильме «Сбежавшая работа» (Outsourced, реж. Дж. Джефкоат, 2006). Это история о приключениях американца, направленного в Индию для организации кол-центра и пытающегося внедрить западные стандарты в индийский коллектив. Фильм один в один показывает ту практику, с которой пришлось столкнуться мне и моим коллегам из других иностранных компаний, открывавших офисы в Индии.

Примеров на этот счет масса, приведу лишь самые яркие моменты, которые вместе с фильмом дадут общее представление о том, как строить корпоративную культуру в индийских компаниях.

1. Индия – очень религиозная страна на всех уровнях социальной иерархии, образования и т.д. Поэтому рабочие столы ваших сотрудников будут всегда заставлены статуэтками индуистских богов. Даже не пытайтесь это регулировать: точно заслужите плохую репутацию, а помимо этого… Я уже говорил, что Индия – Богом любимая страна: религиозность индийцев создает как бы энергетический щит вокруг нации. И попытки вторгнуться в область священного в итоге ударят бумерангом по вам. Со мной такое случалось не раз: попытки вынести религиозную жизнь за стены компании проваливались, а вот что удавалось, так это нажить проблемы со здоровьем и разрушить душевный покой. Как будто сама духовно заряженная территория выдавливала в этот момент чужеродные нововведения и защищала своих детей. Поначалу я думал, что это происходит только со мной, но потом тем же опытом поделилась моя жена и многие друзья. Впрочем, если вы стопроцентный атеист, можете провести эксперимент.

2. Религиозность индийцев – это еще и причина огромного количества праздников. Поскольку религий тут перемешано немало, то, помимо индуистских, мусульманских и христианских праздников, существует еще много других. Праздники в Индии – интересное зрелище, но есть проблема: в эти дни индийцы стараются по максимуму отдыхать. Причем таким образом они отмечают праздники любых религий, независимо от своей веры. Конечно, среди торжеств есть официальные, которые закреплены законодательством как выходные дни. Но вы столкнетесь с тем, что индийцы довольно часто будут просить об отгулах и по будням, ссылаясь при этом на ту или иную религиозную дату. Ощущение будет такое, что Индия – страна нескончаемых праздников и фестивалей. Регулировать это надо: не идите все время на поводу у подчиненных, но все же, как приедете в страну, не поленитесь, купите график праздников на год (это можно сделать в любом магазине, торгующем алкоголем: религиозные праздники объявлены правительством «сухими днями» – так власти не допускают массового пьянства и разгула в священное время). Кроме того, постарайтесь уже по ходу работы прояснить, какие праздники отмечают ваши сотрудники. Маленькие подарки в эти дни сильно поднимут ваш авторитет, а, напомню, в Индии вовлеченность и лояльность измеряются прежде всего личной преданностью. Попытки же заставить трудиться в праздник будут сродни попыткам одной немецкой компании, в которой я работал, запретить отмечать 9 Мая: эффективности ноль, отношения ухудшает и в конце концов приносит один вред инициаторам запрета.

Постарайтесь быть снисходительны и к другой местной традиции – нечастым, но более-менее регулярным чаепитиям во время рабочего дня. Индийцам нужно больше, чем нам, времени для отдыха и задушевных бесед – не отнимайте у них этой возможности.

3. С религиозностью связано и то, что большинство индийцев верят в судьбу и предопределение. Соответственно, в Индии очень популярна астрология. Когда мы выбирали дату для заключения соглашения о запуске совместного проекта с Reliance Industries, которое с индийской стороны подписывал владелец компании, богатейший и образованнейший человек Мукеш Амбани, то дата переносилась много раз по инициативе именно Мукеша (как, собственно, и многие другие знаковые события в последующем): не скрывалось, что он советуется с астрологом. И так в Индии повсеместно: от дня назначения свадьбы до принятия знаковых решений в бизнесе. Все президенты и топ-менеджеры крупнейших компаний пользуются астрологическими услугами и даже порой имеют личных астрологов.

4. Культ семьи, патриархальная традиция – другой фактор, формирующий индийскую корпоративную культуру. На деловые встречи ведущие бизнес-руководители 40–60 лет часто приезжают со своими родителями – этим они показывают, что бизнес имеет традиции, что есть старшие, с кем они будут советоваться. И это на самом деле так: пока живы родители, индийцы, какого бы они возраста ни были, больше сыновья, чем мужья или отцы.

Индийцы не живут «здесь и сейчас», то есть по формуле, культивируемой на Западе, – слоганы «жизнь одна», «завтра может не быть», «получай удовольствие от жизни сейчас», «ты никому ничего не должен и можешь жить, как считаешь нужным» и т.п. совершенно чужды им. Главное для индийца – семья, его жизнь – это жизнь прадеда, деда, отца, а потом детей, внуков и правнуков. Человек встраивается в этот непрерывный поток, приумножая благо своей семьи.

Семейный уклад дает серьезное преимущество индийскому обществу, делая его стабильным и сильным. В Индии крепкие семьи и почти нет разводов, сохраняется традиционный, данный природой порядок: мужчины должны обеспечивать семьи, а женщины – «хранить очаг» (хотя, конечно, здесь нет дремучести: при необходимости и желании женщины могут работать). О престарелых родителях заботятся дети, а не социальные службы, а родители должны вырастить своих детей: обеспечить их образованием, крышей над головой – никто не будет тратить жизнь на то, чтобы «повидать мир» или «попробовать все», когда семья в чем-то нуждается. Индия терпима ко всякого рода сексуальным взглядам, но и тут культивируется традиционный уклад: никому и в голову не придет обсуждать идеи парадов секс-меньшинств и т.п.

5. Восточная иерархичность – еще одна цивилизационная детерминанта, определяющая поведение индийцев, несмотря на демократический строй их государства. В Индии на босса смотрят как на большого начальника, он ни в коем случае не «первый среди равных». Панибратство и попытки установить товарищеские отношения приведут к непониманию – эти жесты воспримут как слабость и потерю управления. Индийцы ценят иерархию: им абсолютно чужда модель плоских структур, где каждый заменяет каждого. Начальники нередко имеют, как я уже говорил, больший объем полномочий и делают 80% работы, но функции персонала нижних уровней никогда не подхватываются вышестоящими. Среди рядовых работников такая же жесткая иерархия.

Эффективная индийская компания, таким образом, – это компания с четким распределением ролей и обязанностей: ваши сотрудники должны четко знать, кто начальник, а кто подчиненный.

Перечисленные детерминанты: религия, астрология, верность патриархальным традициям и почитание иерархии – формируют определенный и, что интересно, единый тип корпоративной культуры, характерный для Индии: обращаясь к классической типологии[45], его можно определить как симбиоз «культуры роли» и «культуры власти». Два других типа – «культура задачи» и «культура личности» – фактически не представлены. Эта единая бизнес-культура (с незначительными вариациями) сопротивляется любым привносимым извне стандартам и практически не поддается модификации. Международный бизнес адаптировался к этой ситуации и ограничивается введением лишь самых базовых стандартов – тайм-менеджмента и культуры делового общения (особенно по электронной почте); национальные устои остаются нетронутыми.

Ремарка о тайм-менеджменте: здесь, в отличие от других областей, нужно быть настойчивым – чисто из практических соображений. Если не будете реагировать на опоздания, то они тут же увеличатся до часа и более. Впрочем, при всей строгости вам все равно придется предусмотреть 15–30-минутный допуск для мероприятий или встреч.

И еще два момента, о которых полезно знать.

1. Индийцы носят много золотых украшений – не лезьте к ним со стандартами западного минимализма. На Востоке это показатель статуса, а отнюдь не дурного вкуса, как пытаются представить европейцы и американцы, в душе завидующие украшениям индийцев. Хороший перстень будет вам в плюс.

2. Даже в сорокаградусную жару индийцы носят рубашки с длинным рукавом. Здесь это – знак статуса: длинный рукав может позволить себе только состоятельный человек. Конечно, индийцы привыкли к демократичным западным привычкам, но все же искоса поглядывают на короткий рукав в официальной обстановке.

Краткое резюме

● Корпоративная культура всех индийских компаний в большей части идентична и представляет собой симбиоз «культуры роли» и «культуры власти».

● Ключевые определяющие эту культуру детерминанты: почти абсолютная религиозность общества, массовая вера в предопределение и, как следствие, популярность астрологии, верность патриархальным традициям и почитание иерархии.

● Главные особенности индийской корпоративной культуры – четкое распределение ролей, понятная и соблюдаемая иерархия, доминирующая роль «главного босса». Демократические порядки приведут лишь к разложению коллектива, как и очень жесткий авторитаризм.

● Необходимо уважительно относиться к религиозным взглядам работников, их празднованиям и традициям.

● Вовлеченность и лояльность базируются прежде всего на личной преданности.

● Недорогие подарки и не требующие больших вложений корпоративные мероприятия очень ценятся индийцами – это важное средство укрепления лояльности сотрудников.

● Расспрашивайте и партнеров, и подчиненных об их семье – это тоже повысит уровень доверия к вам.

● Не допускайте послаблений в тайм-менеджменте!

Заключение

Удачи в «сказочной стране»!

Итак, дорогой читатель, я постарался передать, по возможности в красках и не уходя в сложные рассуждения, опыт своей жизни в Индии и поделиться взглядом на то, как надо строить работу с людьми в этой интересной, противоречивой и загадочной стране. Бросая ретроспективный взгляд на проведенные в Индии годы, я понимаю, что полюбил эту страну, проникся к ней уважением, хотя, конечно, далеко не до конца понял и принял ее устои.

Однако моей главной задачей было дать не столько понимание, сколько алгоритм, как вести бизнес в Индии. Я очень надеюсь, что книга была интересной и что мои «полевые заметки» помогут вам быстрее освоиться в инокультурной среде. При этом не претендую на истину в последней инстанции: при всей многоаспектности моя книга остается личным осмыслением Индии.

Помните, что в познании Востока лучше довериться чувствам, а не разуму. Полюбите Индию – и она ответит вам взаимностью!

И напоследок искренне желаю достичь успеха во всех начинаниях в этой стране. У вас есть все шансы – ресурс и поле деятельности здесь колоссальны!

На этом прощаюсь с вами и предлагаю посмотреть фотографии – зарисовки из индийской жизни, которые дополнят рассказ.

С уважением к читателю и любовью к супруге Виктории и сыновьям Александру и Владимиру, которым я посвятил эту книгу.

Фотографии

Мавзолей Тадж-Махал (Агра)

Здание Парламента Индии – Сансад Бхаван (Нью-Дели)

На нефтегазовой выставке с торгпредом РФ в Республике Индии А.Л. Рыбасом (в центре). 2022 г.

На крупнейшей нефтехимической выставке

Статья в местной газете о посещении Совета по драгметаллам. 2022 г.

Храм сикхов Гурдвара Бангла Сахиб (Дели)

Уникальный индийский театр Mohabbat The Taj (Агра). Сцена из спектакля об истории любви Шах-Джахана и Мумтаз и о создании Тадж-Махала

Повседневная жизнь Дели

Прием в честь Дня защитника Отечества, Е.В. Грива с супругой. 2023 г.

Ступенчатый колодец (Дели)

В парке Неру

Памятник Льву Толстому (Дели)

Е.В. Грива с супругой Викторией в индийских национальных костюмах

Красный форт (Агра), резиденция правителей в эпоху империи Великих Моголов

Усыпальница могольского падишаха Хумаюна (Дели)

Е.В. Грива с супругой Викторией, сыновьями Владимиром и Александром. Окончание 9-го класса в школе имени А.М. Кадакина при Посольстве РФ в Индии

Бронзовая статуя медитирующего в позе лотоса Махатмы Ганди (скульптор Рам В. Сутар), расположенная у здания Парламента Индии

Самый высокий кирпичный минарет Кутб-Минар (Дели)

Авторы книги в Финансовом университете при Правительстве РФ

Рекомендуем книги по теме

Сделай это в Китае! Руководство по производству вашего товара в КНР: от идеи до партии на складе

Ольга Новикова

Предпринимательство и стартапы

Коллектив авторов

Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами

Константин Батанов

Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Эрик Рис

Сноски

1

Декларация о стратегическом партнерстве между Российской Федерацией и Республикой Индией // Министерство иностранных дел Российской Федерации. URL: https://www.mid.ru/tv/?id=1732761&lang=ru (дата обращения: 03.06.2023).

2

Даниелян А. Дисбаланс в торговле между Россией и Индией стремительно растет // Группа «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ». 2023. 27 апр. URL: https://delprof.ru/press-center/experts-pubs/disbalans-v-torgovle-mezhdu-rossiey-i-indiey-stremitelno-rastet/ (дата обращения: 03.06.2023).

3

Мигунов Д. Широкий замах: Индия вошла в пятерку лидеров мирового ВВП // Известия. 2022. 8 сент. URL: https://iz.ru/1390952/dmitrii-migunov/shirokii-zamakh-indiia-voshla-v-piaterku-liderov-mirovogo-vvp (дата обращения: 17.06.2023).

4

Economic Survey 2022–23 // Economic Survey. P. vii, 23. URL: https://www.indiabudget.gov.in/economicsurvey/index.php (date of access: 28 May 2023).

5

The Rise of India's Middle Class: [brochure] // People Research on India's Consumer Economy & India's Citizen Environment – ICE360. URL: https://www.ice360.in/app/uploads/2022/11/middle-class-brochure-2022.pdf (date of access: 28 May 2023).

6

The Indian Telecom Services Performance Indicators. Oct – Dec, 2022 // Telecom Regulatory Authority of India. P. ii. URL: https://trai.gov.in/sites/default/files/QPIR_31052023_0.pdf (date of access: 28 May 2023).

7

Roads and Highways // Make in India. URL: https://www.makeinindia.com/sector/roads-and-highways (date of access: 29 May 2023).

8

Railways // Make in India. URL: https://www.makeinindia.com/sector/railways (date of access: 28 May 2023).

9

'Padhna Likhna Abhiyan' to achieve goal of total literacy by 2030: Ramesh Pokhriyal // The Indian Express. 2020. 9 Sept. URL: https://indianexpress.com/article/education/padhna-likhna-abhiyan-to-achieve-goal-of-total-literacy-by-2030-ramesh-pokhriyal-6588957/ (date of access: 28 May 2023).

10

Bulletin Weekly Statistical Supplement // Reserve Bank of India. 2023. 14 Apr. URL: https://rbidocs.rbi.org.in/rdocs/PressRelease/PDFs/PR677C63453F91BD4D68AA75CCFE3E4F7C05.PDF (date of access: 28 May 2023).

11

Doing Business 2020 // The World Bank Open Knowledge Repository. P. 4. URL: https://openknowledge.worldbank.org/server/api/core/bitstreams/75ea67f9–4bcb-5766-ada6–6963a992d64c/content (date of access: 29 May 2023).

12

Doing Business 2015 // World Bank Group. P. 4. URL: https://www.doingbusiness.org/content/dam/doingBusiness/media/Annual-Reports/English/DB15-Full-Report.pdf (date of access: 29 May 2023).

13

Country Overview. India // IMD World Competitiveness Online. URL: https://worldcompetitiveness.imd.org/countryprofile/overview/IN (date of access: 28 May 2023).

14

Sectors // Make in India. URL: https://www.makeinindia.com/sectors (date of access: 29 May 2023).

15

Economic Survey 2022–23: Statistical Appendix // India budget. P. 111. URL: https://www.indiabudget.gov.in/economicsurvey/doc/Statistical-Appendix-in-English.pdf (date of access: 29 May 2023).

16

Российско-индийские экономические отношения. Досье // ТАСС. 2016. 10 апр. URL: https://tass.ru/info/1637601 (дата обращения: 29.05.2023); Россия впервые вошла в топ-5 торговых партнеров Индии // Эксперт. 2023. 11 мар. URL: https://expert.ru/2023/03/11/rossiya-vpervyye-voshla-v-top-5-torgovykh-partnerov-indii/ (дата обращения: 29.05.2023).

17

Кеффер Л. Товарооборот между Россией и Индией в 2022 году вырос в 2,5 раза // Коммерсантъ. 2023. 18 апр. URL: https://www.kommersant.ru/doc/5940291#:~: text=Товарооборот%20между%20Россией%20и%20Индией,журналистам%20(цитата%20по%20»РИА%20Новости») (дата обращения: 29.05.2023).

18

Lok Sabha // National Portal of India. URL: https://www.india.gov.in/my-government/indian-parliament/lok-sabha (date of access: 29 May 2023); Lok Sabha // Digital Sansad. URL: https://sansad.in/ls (date of access: 29 May 2023).

19

Rajya Sabha. Introduction // Digital Sansad. URL: https://sansad.in/rs/about/introduction (date of access: 29 May 2023); Rajya Sabha // Digital Sansad. URL: https://sansad.in/rs (date of access: 29 May 2023).

20

Адига А. Белый Тигр. – М.: Phantom press, 2010. 349 с.

21

Робертс Г. Д. Шантарам. – СПб.: Азбука, Азбука-Аттикус, 2019. 864 с.

22

Индия // Большая российская энциклопедия – электронная версия. URL: https://old.bigenc.ru/geography/text/2009216 (дата обращения: 06.06.2023).

23

Там же.

24

Religion in India: Tolerance and Segregation. India is majority Hindu, but religious minorities have sizable populations // Pew Research Center. URL: https://www.pewresearch.org/religion/2021/06/29/religion-in-india-tolerance-and-segregation/pf_06–29–21_india-00–0/ (date of access: 6 June 2023).

25

Там же.

26

Например: Похороны водителя грузовика закончились крупными беспорядками в Индии // Аргументы и факты. 2015. 19 окт. URL: https://aif.ru/incidents/pohorony_voditelya_gruzovika_zakonchilis_krupnymi_besporyadkami_v_indii (дата обращения: 06.06.2023).

27

What is India's caste system: [archived copy] // BBC News. 2019. 19 June. URL: https://web.archive.org/web/20230604183708/https://www.bbc.com/news/world-asia-india-35650616 (date of access: 6 June 2023).

28

Religion in India: Tolerance and Segregation. Attitudes about caste // Pew Research Center. URL: https://www.pewresearch.org/religion/2021/06/29/attitudes-about-caste/ (date of access: 6 June 2023).

29

Ray T., Chaudhuri A., Sahai K. Whose education matters? An analysis of inter caste marriages in India // Journal of Economic Behavior & Organization. 2020. Nr 176. P. 619–633. DOI 10.1016/j.jebo.2020.02.011.

30

Religion in India: Tolerance and Segregation. Attitudes about caste // Pew Research Center. URL: https://www.pewresearch.org/religion/2021/06/29/attitudes-about-caste/ (date of access: 6 June 2023).

31

Народонаселение мира в 2023 году // United Nations Population Fund. С. 166. URL: https://www.unfpa.org/sites/default/files/swop23/SWOP2023-RUSSIAN-v230413b-web.pdf (дата обращения: 28.05.2023).

32

Poverty & Equity Brief. India. October2022 // World Bank Group. Poverty and Inequality Platform. URL: https://databankfiles.worldbank.org/public/ddpext_download/poverty/987B9C90-CB9F-4D93-AE8C-750588BF00QA/current/Global_POVEQ_IND.pdf (date of access: 6 June 2023).

33

Mathew A. On Narendra Modi's watch, steep rise in crime against Christians between 2016 and 2019 // National Herald. 2020. 28 Jan. URL: https://www.nationalheraldindia.com/india/on-narendra-modi-watch-steep-rise-in-crime-against-christians-between-2016-and-2019 (date of access: 7 June 2023).

34

With 486 attacks, 2021 was «most violent year» for Indian Christians // Associated Press of Pakistan. 2022. 26 Jan.URL: https://www.app.com.pk/featurednews/with-486-attacks-2021-was-most-violent-year-for-indian-christians/ (date of access: 7 June 2023).

35

Karnataka Becomes India's 11th State to Enact Anti-Conversion Law // International Christian Concern. 2022. 19 May. URL: https://www.persecution.org/2022/05/19/karnataka-state-anti-conversion-law/ (date of access: 7 June 2023).

36

Religion in India: Tolerance and Segregation. Religion and food // Pew Research Center. URL: https://www.pewresearch.org/religion/2021/06/29/religion-and-food/ (date of access: 7 June 2023).

37

Beef row: Where it is illegal and what the law says // The Indian Express. 2016. 27 July. URL: https://indianexpress.com/article/india/india-news-india/beef-madhya-pradesh-video-cow-vigilantes-gau-rakshaks-2938751/ (date of access: 7 June 2023).

38

Махатма (санскр. mahatma – великая душа) – почетный титул, который применяется к духовным лидерам нации.

39

Taj Mahal // Encyclopedia Britannica. URL: https://www.britannica.com/topic/Taj-Mahal (date of access: 8 June 2023).

40

https://www.dni.gov/files/images/globalTrends/GT2040/GlobalTrends_2040_for_web1.pdf; https://www.drishtiias.com/daily-updates/daily-news-analysis/trends-in-demography (date of access: 10 June 2023).

41

48% Growth in FDI Equity Inflows after Make in India // Press Information Bureau. 2015. 14 July. URL: https://pib.gov.in/newsite/PrintRelease.aspx?relid=123256 (date of access: 11 June 2023).

42

India a bright spot on cloudy global horizon: IMF chief Christine Lagarde // The Economic Times. 2015. 17 Mar. URL: https://economictimes.indiatimes.com/news/economy/policy/india-a-bright-spot-on-cloudy-global-horizon-imf-chief-christine-lagarde/articleshow/46588036.cms (date of access: 11.06.2023).

43

Roy A. The Middle Class in India: From 1947 to the Present and Beyond // Education About Asia. 2018. Vol. 23. Nr 1. P. 32–37. URL: https://www.asianstudies.org/wp-content/uploads/the-middle-class-in-india-from-1947-to-the-present-and-beyond.pdf (date of access: 11 June 2023).

44

Rajghatta C. Harvard B-school gets first Indian-origin dean // Times of India. 2010. May 5. URL: https://timesofindia.indiatimes.com/harvard-b-school-gets-first-indian-origin-dean/articleshow/5891963.cms (date of access: 11 June 2023).

45

Handy C. Gods of management: The Changing Work of Organizations. – London: Pan Books, 1985. 245 p.

Content

Евгений Грива, Павел Селезнев
Индийское притяжение: Бизнес в стране возможностей и контрастов

Предисловие

Введение

Глава 1 Зачем эта книга бизнесмену, выходящему на индийский рынок?

Глава 2 Немного об авторе и его праве писать об Индии и Южной Азии

Глава 3 Как правильно читать эту книгу, или Что вы сможете узнать из нее, а чего в ней точно не будет

Глава 4 Джентльменский набор знаний об истории, политике, экономике, культуре и спорте Индии, или Всё о слонах

Глава 5 Ключевые тенденции текущего периода: Индия начала ХХI века

Глава 6 Ведение переговоров

Глава 7 Наём персонала

Глава 8 Мотивация персонала

Глава 9 Организационное развитие

Глава 10 Оценка, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом

Глава 11 Корпоративная культура индийских компаний

Заключение Удачи в «сказочной стране»!

Фотографии

Рекомендуем книги по теме

Сноски