Ирина Евгеньевна Калинина

Первая команда. Пособие для будущих лидеров бизнеса

Книга для будущих лидеров

Это история обретения практического опыта по созданию своего первого отдела в крупной международной компании молодым специалистом, которого впервые назначили руководителем в новой для нее сфере деятельности. И теперь в качестве руководителя ей предстоит найти и принять на работу сотрудников, продумать структуру отдела и построить настоящую команду.

Так получилась книга, которую можно считать и личной историей, и практическим пособием для коллег.

Действие происходит в начале – середине двухтысячных годов, когда в России активно открывались представительства иностранных компаний, но у самих российских менеджеров не хватало опыта и знаний по построению бизнес-команд, особенно в новом на тот момент направлении – маркетинге.

Это рассказ о поэтапных шагах создания своего отдела, о поисках верных решений, о людях, которые встречались на пути и становились нежданными учителями.

Почему «Первая команда»?

Договоримся о некоторых задачах, которые решает это издание. Автор анализирует, что в итоге удалось, что стало жизненным уроком, что не сложилось с первого раза, но послужило основой для решения сложных ситуаций в будущем.

Автор старается раскрыть все этапы выстраивания своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, начиная с того, как сама оказалась в международной компании, и то, с какими сложностями и необычными ситуациями пришлось столкнуться, прежде чем стать сотрудником крупной фирмы. Рассказать о том, как смогла завоевать доверие для себя, какие подходы к построению команд смогла обнаружить в европейских странах во время своего ознакомительного тура, что в итоге получилось адаптировать к российской действительности, а что нет.

Сотрудников своей команды автор условно называет по очередности их появления в команде: Первый – девушка, ставшая первым сотрудников в команде, специалистом по обучению. Второй и Третий – два бренд-менеджера, условно названные близнецами-братьями, и Четвертый – последний присоединившийся к команде сотрудник.

Автор, анализируя не столько производственные, а скорее морально-этические и психологические стороны взаимоотношений, которые постепенно выстраиваются в команде, делится своим опытом проживания таких частых для молодого руководителя ситуаций, как опыт первого делегирования, опыт выбора нужного сотрудника из кандидатов, опыт первого увольнения.

Стиль изложения отличается от стандартной деловой литературы и не столько содержит пошаговые инструкции, сколько призывает читателя к совместным размышлениям и к необходимости смотреть на построение своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ как на опыт собственного взросления, на опыт понимания мотиваций окружающих нас людей.

На страницах книги автор ссылается на ситуации, с которыми пришлось столкнуться не раз в роли молодого лидера, ищет взаимосвязи и закономерности. Учитывая будущий опыт, находит объяснение тем ситуациям, которые происходили с ней во время построения ее ПЕРВОЙ КОМАНДЫ.

В конце этой истории мы узнаем о том, сколько времени смогла просуществовать ПЕРВАЯ КОМАНДА и что ожидало впереди каждого из описанных героев и ее лидера.

Об авторе

Автор этой книги – опытный менеджер с многолетним стажем работы в международных компаниях. Она начинала свою карьеру в середине девяностых годов сначала в качестве менеджера по развитию бизнеса, а затем в качестве менеджера по маркетингу.

Достаточно рано, в 29 лет, заняла позицию директора по маркетингу в крупной компании в бьюти-индустрии. После семи лет успешной работы, пройдя через слияние с глобальной международной компанией, возглавляла отделы маркетинга еще в пяти компаниях.

Десять лет работала в бьюти-сфере, семь лет – в автомобильной индустрии, еще семь лет возглавляла отдел маркетинга в одной из ведущих компаний по продаже бытовой техники.

Ей пришлось работать и в среде европейских, и в среде азиатских управленцев, возглавлять и совсем небольшие, и крупные интегрированные отделы маркетинга.

Почему я написала эту книгу?

Идея написать эту книгу родилась, когда я начала практиковать консультирование, выступать в качестве наставника, ментора для молодых и не очень молодых руководителей крупных и средних коммерческих компаний. В самом начале этого пути я рассчитывала, что буду помогать молодым руководителям в прикладных вопросах, связанных с работой отдела маркетинга, где у меня набрался большой опыт за двадцать пять лет моей деятельности в крупных международных компаниях. Но на практике все оказалось совсем по-другому. После первой или второй консультации наша совместная работа практически со всеми моими клиентами начинала менять вектор. Мы все глубже начинали погружаться в вопросы управления.

– Как найти толковых людей в мою команду?

– Как объяснить моему руководителю, что нужно делать так, а не иначе?

– Почему мне не доверяют?

– С чего мне начать? Мне доверяют, но я не знаю, что с этим делать.

– Мне поручили создать свой отдел, я не могу понять, кого мне взять к себе в первую очередь.

– Ни у кого вокруг нет такого опыта, какой ждут от меня. Даже владельцы компании – молодые люди. Мы развиваемся «как сложится», покупаем онлайн-курсы, спешим все запустить быстрее, а я так не могу, мне нужно разобраться, что к чему. Я хочу понять, как мне выстроить свою ПЕРВУЮ КОМАНДУ.

Именно такие вопросы, очень похожие друг на друга, звучали из уст моих клиентов раз за разом, что оказалось для меня достаточно неожиданным. Впрочем, понимание, откуда берутся такие вопросы, пришло быстро.

Технологии в маркетинге развиваются молниеносно. Процессы планирования, анализа, структурирования стратегий стали более технологичными и прозрачными, а многие из этих процессов просто заменили алгоритмы. Большое количество и разнообразие маркетинговых стратегий и рекламных кампаний захлестнули рынок, теперь можно учиться на ходу, отбирая и анализируя проекты, которыми просто переполнено информационное пространство вокруг, и применять на практике подходящие для себя.

Но одновременно обнажились другие вопросы. На практике выясняется, что технологии не могут заменить сферы, связанные с управлением людьми, с построением собственных команд – все то, что основано в первую очередь на человеческих эмоциях. Когда мы начинаем работать в единой команде, на первый план выходят переживания, амбиции, скрытые мотивации каждого.

Я обнаружила, что сегодня многие начинающие руководители, а иногда и не очень начинающие, ищут поддержку в том, что они делают в своей ежедневной профессиональной практике. И чаще всего им нужна помощь не в том, как освоить тот или иной алгоритм, программу, подходы к организации проекта, другие профессиональные решения – таких подсказок вокруг бесчисленное множество. Важнее становятся жизненные, откровенные истории от тех, кто уже построил когда-то свою первую команду. Истории о том, как происходило личностное становление в новой роли, в роли лидера. С какими сомнениями, переживаниями приходилось сталкиваться, с чем соглашаться, в чем идти на компромисс.

Они ждут конкретных примеров, где и как в реальной жизни создавались отделы, подотделы, проектные группы. Как рождались идеи того, как они должны выглядеть, что в итоге получилось, а что нет и почему. Как принимались управленческие решения, какая внутренняя работа и какая логика стояли за теми решениями, которые в дальнейшем оказывались судьбоносными. Как научиться видеть главное и реализовать задуманное.

Все начинается с правильных вопросов

Мне и раньше приходилось слышать от коллег, что откровенные диалоги с практиками о личном опыте, те диалоги, которые вскрывают суть вещей, истинную человеческую мотивацию в такой сфере, как управление, нужны как воздух.

Вот короткая история одной из моих первых клиенток.

Молодая девушка из крупного уральского города, освоившись в IT-сфере, получила возможность создать свой отдел маркетинга в быстрорастущей IT-компании. Она сама уже умела многое: помогала разрабатывать новые продукты – мобильные приложения, размещала рекламу через рекламные агентства. Компания росла быстро, и она не успевала за тем объемом работы, который с каждым днем только увеличивался. Владельцы компании, они же – управляющие партнеры, разрешили ей набрать свою команду. И здесь у нее случился первый кризис, было совсем непонятно, с чего начать.

Вот вроде у самой уже есть неплохой опыт в своей профессии, уже есть те самые 10 шагов из книг по маркетингу и менеджменту, а с чего начать, все равно непонятно. Обратиться тоже не к кому, ведь владельцы этой IT-компании сами молодые люди и эту компанию собрали быстро, «на коленке».

Ее вопросы были совсем не про маркетинг, не про целевую аудиторию, рекламные планы, продуктовый маркетинг – вопросы оказались совсем другие.

– Кто должен стать первым в моей команде? – спрашивала она.

– Кого искать, помощника или такого же, как я, менеджера?

– Как разделить обязанности между нами, и что тогда буду делать я?

– А вдруг те, кого я возьму, окажутся лучше меня и мне придется искать новую работу?

Те же вопросы и я задавала себе, когда и мне нужно было создать свой собственный отдел, построить мою первую команду. И хотя прошло много лет, вопросы, которые задает себе начинающий руководитель, остались те же.

Другая моя визави поменяла сферу деятельности. После нескольких достаточно успешных лет в издательском бизнесе она пришла на работу в крупную международную компанию, которой нужны были специалисты с гуманитарным образованием. Здесь ей пришлось оказаться в отделе маркетинга, который менял свою структуру, потому что часть привычных функций взяли на себя агентства-подрядчики, а другую – заменили IT-алгоритмы.

Нужно было выстроить новый отдел маркетинга по-современному, по-новому, и это строительство доверили ей. Ей было уже за сорок, за плечами неплохой менеджерский опыт.

Как вы думаете, с какими вопросами она обратилась ко мне? Как управлять IT-алгоритмами в маркетинге? Нет, вопросы были все те же.

– Как мне решить, кто будет моим первым сотрудником в новой структуре?

– Как мы разделим работу и что буду делать я?

– Как нам лучше вписаться в нашу большую компанию и не потерять себя? Не хочется превращаться в роботов.

Опыт молодого лидера, становления в лидерстве оказался очень актуальным, и это еще больше убедило меня в том, что мой собственный путь в профессии может помочь обрести уверенность многим из тех, кто сейчас решает для себя подобные задачи.

Часто молодые руководители – большие мечтатели, они преисполнены мечтами о том, что их первая команда будет тем местом, где будут царить творчество, взаимопонимание, радость от совместной работы и, конечно, как результат – рост и укрепление бизнеса, частью которого является эта команда. Но не ценой жертв и отказа от своих ценностей и убеждений, а благодаря им. Очень скоро такой веры в то, что это возможно, становится все меньше и меньше, но многое все-таки действительно возможно. Возможно, если не останавливаться, продолжать задавать себе вопросы по существу, смотреть в корень. По мере того как будут находиться ответы, придут и верные решения, а вслед за ними станут реализовываться мечты.

Эта книга об истории создания такой команды, которая стала моей ПЕРВОЙ КОМАНДОЙ и сформировала меня саму как лидера. О том, как приходилось искать верные решения, побеждать сомнения, видеть неочевидное, искать взвешенные ходы, меняться, доверять собственной интуиции и учиться предвидению.

Напутствие

Эта книга предназначена для тех, кому предстоит создать свою ПЕРВУЮ КОМАНДУ. Хотя речь идет о создании отдела маркетинга в крупной международной компании (мне довелось заниматься именно этим), я предлагаю вам посмотреть на задачу шире.

Надеюсь, что книга будет полезна и всем тем, кому впервые предстоит создать свой первый отдел, группу, команду в любой коммерческой организации, с любым направлением деятельности, то есть там, где вы, возможно, оказались сейчас или окажетесь в ближайшее время, потому что стать лидером – это ваше искреннее желание, ваша потребность, а значит – и ваше предназначение. Возможно, именно поэтому вам сейчас и попалась на глаза эта книга.

Я постаралась рассказать все, как было, – реальную историю молодого руководителя, для которого создание своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ стало не только важным управленческим, но и человеческим опытом, который не менее значим в нашей жизни, чем профессиональный.

Это рассказ о том, как на практике мне приходилось реализовывать свою мечту о своей команде: гармоничной, красивой, профессиональной. Команде, которая может жить и творить как единый механизм. Команде, в которой каждый находит возможность реализовать свои способности. Команде, у которой мощный потенциал, которая помогает развиваться всему бизнесу, в структуре которого она действует.

Почему я так уверена, что история создания моей первой команды будет полезна?

Конечно, никогда и ни в чем нельзя быть убежденным на все сто процентов, всегда есть вероятность, что где-то у кого-то все будет совсем по-другому. Однако, оглядываясь, мы однажды понимаем, что вокруг нас все-таки существуют какие-то закономерности. И с тем, с чем столкнулся один, рано или поздно приходится сталкиваться и другим, кто выбрал для себя похожий путь.

Процесс создания своей команды, с одной стороны, можно описать простым алгоритмом: поставь цель, найми людей, распредели обязанности, будь лидером. Делегируй, контролируй, хвали и порицай в меру.

Но в реальности работа по алгоритму не всегда получается, наша жизнь – это, скорее, творчество. И на практике создание своей команды – это настолько же интересный, глубокий, нестандартный процесс, как и сама жизнь.

Глава первая. Начало

Это был необычный, очень нервный, неуютный для меня год, но он в итоге после череды случайных и неслучайных событий привел меня в маркетинг, которому мне суждено было посвятить последующие 25 лет моей профессиональной деятельности. Конечно, в тот момент я об этом совсем не догадывалась.

Середина 90-х годов – кризисное время для многих отраслей, но именно тогда зарождались многие новые профессиональные направления. Несколько лет до этого я усердно трудилась в различных компаниях: в небольших российских и даже в одной международной – на позиции менеджера. Под престижным в то время словом «менеджер» скрывался чаще всего достаточно размытый функционал. Кого только не называли этим термином… По факту менеджер оказывался помощником на все руки в операционной деятельности компании. Четкого деления на менеджеров по продажам, менеджеров по развитию, менеджеров по маркетингу, как мы привыкли слышать сегодня, еще не было, мы все были просто менеджерами.

Отделы маркетинга, как и менеджеры по маркетингу, оставались большой редкостью. Само слово «маркетинг» произносилось сравнительно редко, и мало кто понимал, что оно означает, не говоря уже о функциях, которые должен выполнять маркетолог. Горячие споры разгорались вокруг того, где правильно поставить ударение в слове «маркетинг» – на первый слог или на второй. Казалось, что уже само это знание говорит об эрудиции и глубоких познаниях в новой для недавних «советских» людей сфере.

Шел естественный, иногда болезненный, иногда казусный процесс становления рыночных отношений. Коммерческие компании только начинали формироваться, выстраиваться, специалисты обучались на практике организации дела, «на ходу» учились построению бизнес-процессов с клиентами, с подрядчиками, с собственными сотрудниками.

Сотрудники, которых называли менеджерами, чаще всего занимались продажами, искали новых клиентов, поддерживали отношения с текущими.

Большинство коммерческих компаний занимались торговлей, предлагая покупателям новые, красочные товары, которые в то время еще воспринимались как некая диковинка. А многого просто не хватало. Пустые полки магазинов еще жили в памяти большинства людей, и насыщение магазинов и рынков новыми, необычными товарами напоминало праздник. Страна у нас большая, «пряников на всех» все еще не хватало, поэтому дела у большинства торговых компаний шли неплохо. Исчезли барьеры для импорта. Иностранные товары любого рода находили покупателя.

Неудивительно, что большая часть товаров, которые в то время появлялись на прилавках, были иностранного производства, а отделы маркетинга, естественно, располагались на территории страны-производителя: в европейских странах, в Америке, в меньшей степени в Азии. Поэтому и маркетологи стойко ассоциировались с теми, кто находится по другую сторону, за границей. «Их» маркетологи знали все про товар: про оптимальную производственную цепочку, про товарные характеристики. Они же производили различные рекламные материалы и придумывали программы для продвижения своего товара, знали все о конкуренции и необходимости постоянно расширять ассортимент.

Но даже такой информации о деятельности маркетологов было немного, да и особого интереса она ни у кого не вызывала. Опытные маркетологи находились где-то далеко, занимались общими вопросами, а реальная жизнь бурлила здесь и сейчас, нужно было спешить, каждый день решать массу операционных задачек, чтобы оставаться в числе первых по освоению собственного рынка. Поэтому основной фокус внимания мы сосредоточили на продажах. В этой сфере выстраивались новые дистрибуционные системы, и наши менеджеры закрепляли за собой права на товарный ассортимент через дистрибьюторские контракты с иностранными производителями.

Вскоре у компаний стали появляться средства на рекламу и появилась потребность в управлении разросшимся товарным ассортиментом. Тогда картина начала понемногу меняться и пришло понимание роли маркетинга. Появилась необходимость более плотной работы с поставщиками по вопросам ассортимента, нужно было заниматься размещением рекламы на локальном рынке. Постепенно маркетинг начинал зарождаться и здесь, на локальном рынке. Изначально – как прикладное направление, отвечающее за рекламу. В то время именно рекламная отрасль переживала свой первый бум в России.

То, что маркетинг призван решать более сложные стратегические и тактические задачи, стало понятно позднее, с ростом самих компаний и с процессом насыщения рынка, с появлением плотной конкуренции. Это стало очевидно сегодня, но в начале развития рынка так не казалось.

Здесь и скрывалось одно из противоречий, которое возникало в процессе общения российских маркетологов с иностранными. Наши иностранные коллеги смотрели на свои задачи шире, они уже жили в режиме плотной конкуренции, за их плечами были многолетние истории становления компаний, в которых они трудились, и большое количество реальных практических кейсов. Истории успеха, истории провалов…

Мы же были только продавцами-практиками, которые только осваивали основы стратегии и тактики управления продуктом на растущем рынке с небольшой конкуренцией.

Мой приход в маркетинг произошел в конце девяностых, когда сам маркетинг был еще очень молодой, как и я.

Неожиданно, как многое важное, что случается в нашей жизни, я получила предложение пройти интервью в только что открывшемся представительстве европейской компании на позицию менеджера по маркетингу с перспективой в будущем создать свой отдел. Признаюсь, предложение стало для меня полной неожиданностью. Я, как и многие сотрудники немногочисленных иностранных компаний того времени, которые начинали свою деятельность в России, была рядовым менеджером по продажам в компании, где не было ни одного менеджера по маркетингу и тем более – соответствующего отдела.

Конечно, мне с первых дней работы приходилось заниматься многими вопросами: искать новых партнеров, вести переговоры с иностранными производителями, помогать в операционном ведении бизнеса уже существовавшим партнерам компании. Приходилось помогать клиентам выстраивать их ассортиментный портфель и создавать вместе с ними план их рекламной деятельности. И у меня даже не было представления о том, что часть из того, что я делаю в ежедневном режиме, – это и есть маркетинговые задачи. Понятие это было новое, непонятное, неконкретное. Мы все были просто менеджерами. Просто менеджерами, которые что-то читали про маркетинг на досуге.

Нужно сказать, что само предложение о новой работе я получила необычным способом.

Во время обеденного перерыва ко мне подошла коллега из другого отдела компании, в которой я работала, и рассказала, что несколько дней назад она была на одном интервью. Интервью было интересное, да и открывшаяся вакансия очень привлекательная. И тут:

– Не хочешь сходить, попробовать? Там ищут маркетолога. Мне все понравилось, но я, наверное, откажусь. Я получила более интересное предложение, и я не знаю, как им отказать. Как-то неудобно.

Что это? Так бывает? Разве могут люди отказываться от привлекательных позиций в пользу других? Ответ мог быть в одном: здесь кроется какой-то подвох. Моя первая реакция была вполне адекватной. Большинство из нас начинает видеть подвох в нестандартных ситуациях. Возможно, так работает наш базовый инстинкт самосохранения.

До этого момента мои устройства на работу происходили по стандартной схеме: я открывала объявления о вакансиях, звонила, писала, ходила на интервью, подписывала контракт. Я выбирала из объявлений известные компании, в которые многие хотели бы попасть, поэтому приходилось сталкиваться с конкуренцией и думать, как выделиться на общем фоне.

Я привыкла все делать сама, бороться за место под солнцем, а тут вдруг кто-то мне все преподносит «на блюдечке». Только возьми, бороться не нужно, за тебя уже все сделано. Сложно не заметить, мягко говоря, странность этого сценария…

Да, ситуация была очень необычной, но с высоты прожитого опыта я могу сказать, что события и обстоятельства в нашей жизни не всегда такие, какими кажутся на первый взгляд. Мы никогда не знаем, где та дверь, которая выведет нас на нашу главную дорогу, и часто она находится совсем не там, где мы изначально себе представляли.

Сразу могу сказать, что никакого подвоха не было и этот короткий разговор на лестнице во время обеденного перерыва оказался началом моего долгого профессионального пути в маркетинге.

Будучи «менеджером широкого профиля», то есть менеджером по продажам, развитию, мерчандайзингу, продукту, рекламе в одном лице, я, как и многие из моих коллег, очень отдаленно представляла себе, что такое маркетинг. Слышала, что вроде ударение нужно ставить на первый слог, так как проверочное слово – «маркет», то есть рынок. На этом мои скромные познания в теории заканчивались.

Филипп Котлер[1] был прочитан на тот момент на одну треть, от остального случайно прочитанного в голове оставалась каша. Да, еще, конечно, мотивационные призывы из прочитанных мною книг, объяснявших, как все легко можно решить, если есть желание и энергия действовать. Они добавляли авантюризма, жажды попробовать что-то новое.

Предложение было интересное, тем более что в компании, в которой я трудилась в тот момент, начались затяжные судебные тяжбы, и для многих было очевидно, что перспективы самого существования этой фирмы достаточно туманные. Вопрос ее закрытия был вопросом времени, а значит, нужно было думать об альтернативном трудоустройстве. Предложение пришлось кстати.

Я не сомневалась, что на интервью нужно идти, даже если в итоге ничего не сложится. Никогда не знаешь, чем может закончиться то или иное знакомство. Опыт – даже отрицательный – не помешает. Иногда нам кажется, что ситуация, которая складывается, тем более неожиданная – не для нас, а потом выясняется, что совсем наоборот. Все случилось как раз вовремя и как раз для нас. Все неожиданное вначале всегда пугает.

Было страшно. Я понимала, что ничего не знаю об этой новой сфере, о маркетинге, и это понимание взращивало во мне чувство неуверенности и беспокойства. То, что я могла предложить моему, возможно, будущему работодателю, – это мой опыт в продажах и себя такую, какая я есть.

Я оделась по-деловому и поехала на свое первое интервью в небольшой особняк в центре Москвы. Все вокруг было спокойно и достойно. Немногочисленные сотрудники почти беззвучно перетекали из кабинета в кабинет. Я ждала в приемной и судорожно, как студентка, пыталось вспомнить что-то из Котлера.

К моему удивлению, на интервью, которое проводил генеральный директор этого молодого представительства, не было ни малейших попыток проверить мои знания в маркетинге. Мы говорили на хорошо знакомые мне темы: о продажах, о клиентах, о товаре, и я с удовольствием рассказывала все, что приходило мне в голову. Разговоры о себе вдохновляют нас по-особому!

Но что-то меня все-таки смущало. Сложно сказать, что именно: какое-то напряжение, какая-то искусственность. Как позже оказалось – не зря.

Так часто бывает, что наши интуитивные ощущения говорят нам больше, чем слова и жесты. И если мы со временем приучаем себя внимательнее прислушиваться к этим неуловимым ощущениям, то остается только удивляться, насколько они правдивы. Такое доверие к собственной интуиции может значительно облегчить нам жизнь, мы сможем лучше различать истину.

На этот раз истина была совсем рядом и вскоре раскрылась. Оказалось, что я была не первым кандидатом на эту позицию, и даже больше того, я была только запасным игроком, «планом Б».

Я пришла на интервью в тот момент, когда финалиста на эту позицию уже избрали. Второй, то есть первый, кандидат, «план А» – прекрасная девушка. Умница и красавица, отлично понимающая, что такое маркетинг, – редкое явление для того времени. «План А» уже к моменту своего интервью имела опыт не только общения, но и сотрудничества с иностранными производителями, с зарубежными отделами маркетинга, общалась с ними напрямую, перенимала уникальный для нашей страны опыт, начинала внедрять интересные практики на российском рынке.

Она свободно могла вести разговор на сложные для многих темы в области маркетинга. И это была та самая девушка, которая предложила мне возможность попробовать свои силы в маркетинге во время обеденного перерыва на лестнице в том офисе, в котором мы пока вместе работали.

Но почему? Почему теперь на этом интервью – я?

Таких специалистов, как эта прекрасная девушка – «план А», в нашей стране критически не хватало, именно поэтому она получила сразу несколько предложений от крупных иностранных компаний почти сразу, как только решила выйти на рынок труда. Ее выбор пал на одну очень крупную американскую компанию, которая к тому времени успела стать одной из первых быстроразвивающихся компаний на молодом рынке и даже открыть свое локальное производство. Их предложение сулило ей большие карьерные перспективы, крупные, интересные проекты. А небольшое молодое европейское представительство, в которое она меня направила, явно проигрывало в сравнении.

Нужно сказать, что девушка оказалась очень ответственной и порядочной по отношению к своим потенциальным работодателям, с которыми ее связывало всего несколько встреч в рамках предварительных интервью. Согласитесь, такое нечасто встречается. Узнав, что она финалист на позицию менеджера по маркетингу, и понимая, что сама она выберет другое предложение, «план А» пообещала молодому представительству найти альтернативного кандидата вместо себя.

Ее желание не оставлять конфликтные ситуации после интересного знакомства и неудобного отказа – это сильно. Удивительным это было для меня потому, что мы были почти ровесники, она чуть старше, я – чуть младше, но уже тогда она отличалась такой мудростью и прозорливостью, которая была еще недоступна мне.

Честно говоря, я до сих пор не знаю, по каким причинам ее выбор пал на меня, но именно меня она решила предложить в качестве альтернативы.

Европейская компания, несмотря ни на что, даже после того как появилась я, «план Б», все еще продолжала бороться за прекрасную девушку, предлагая ей лучшие условия. А сама «план А» неожиданно для меня стала моим первым неформальным наставником. Именно она ввела меня в тему маркетинга.

Сложно поверить, что такое бывает, но это случилось со мной. «План А» решила помочь мне не только получить эту позицию, но и подготовить профессионально к новой для меня деятельности. А ведь мы даже не были подругами, да и на работе пересекались редко. Как сложилось это наше короткое сотрудничество, для меня и по сей день большая загадка. Может, мы обе просто не сказали друг другу «нет»…

Мои переговоры с будущим работодателем шли долго. Я ездила в приятный московский особняк неоднократно, и каждый раз мне казалось, что я прохожу интервью все хуже и хуже. Вопросы генерального директора становились все более и более развернутыми, глубокими, и от темы маркетинга уйти, конечно же, уже не получалось.

В перерывах между интервью я набирала ее номер телефона, и мы разговаривали с ней, с «планом А», часами. Это общение длилось почти целый месяц. Мы обсуждали основные подходы в маркетинге, интересные кейсы из ее практики. Моя неожиданная наставница давала мне рекомендации, что можно почитать про маркетинг, чтобы профессиональнее выглядеть на следующем интервью, и я покорно направлялась в книжные магазины.

Денег у меня было немного, я не могла позволить себе покупать профессиональную иностранную литературу, которую она мне советовала. Но сложные ситуации стимулируют придумывать неожиданные подходы, я нашла выход. Я стала читать книги прямо в магазине. Днем, в обеденный перерыв, я приходила в книжный и в течение одного-двух часов быстро, «по диагонали», изучала маркетинговую практику американских и европейских компаний, что-то быстро выписывала. Вечером меня ждал часовой телефонный разговор с моей наставницей, мы обсуждали то, что я прочитала, и думали, как можно применить эти знания на практике, в приложении к той сфере деятельности, которой занималось молодое представительство.

Мы интенсивно готовились к предстоящим интервью. Признаюсь, сама эта ситуация выглядит для меня сегодня, спустя годы, какой-то фантастикой.

Можно ли представить себе, что альтернативный кандидат на менеджерскую позицию будет помогать вам пройти интервью и подрасти профессионально, чтобы со спокойной душой и без чувства вины выйти на работу в другую компанию?

Это сложно даже вообразить в мире постоянной конкуренции, где каждый сам за себя и где на что только ни идут некоторые из нас, чтобы получить долгожданное место под солнцем, по дороге с удовольствием делая подножку своему конкуренту.

Мир, оказывается, не без добрых людей. Вернее, не очень правильно называть их добрыми, они оказываются для нас таковыми, если появляются в нашей жизни в нужное время и в нужном месте. Они появляются, когда нам нужно решиться сделать важный шаг, который выведет нас на нашу дорогу. Такие люди возникают в нашей жизни так же неожиданно, как потом и исчезают, как будто просто выполнили свою миссию.

Вот и моя наставница незаметно исчезла из моей жизни через год после того, как я начала свою работу в этом молодом европейском представительстве, и больше наши пути не пересекались ни разу. Спустя год после начала моей работы я поняла, что вышла на профессиональный уровень, который был у моей наставницы. Без нее это могло занять гораздо больше времени.

…Совсем недавно я проигрывала ту же историю в своей жизни, но уже в другой роли, в роли той самой наставницы, которая была мне так нужна, когда я начинала свой профессиональный путь. Моя дочь, которая только что окончила институт, проходила свое первое собеседование, и, кто бы мог подумать, куда – в отдел дизайна. Это не маркетинг, но очень близкое к нему направление, поэтому мне было чем с ней поделиться. Еще несколько лет назад, наблюдая за моей увлеченностью работой, дочь говорила мне:

– Я буду заниматься в жизни чем угодно, только не маркетингом. Все мысли моей мамы где-то там, не дома, – так она формулировала, старательно подбирая слова, чтобы не обидеть меня.

– Я придумаю, как можно заниматься интересным делом и проводить больше времени дома, – говорила она с подростковой уверенностью.

И вот, когда пришло ее время для поиска себя в профессии, она нашла тот самый способ. Помогли новые технологии! Ей предстояло работать дизайнером с частично удаленным графиком. Но впереди ее первое интервью и первые три месяца испытательного срока.

История повторялась, теперь уже мы с ней часами говорили по телефону, обсуждая ее профессиональные знания, которые она должна была продемонстрировать на интервью. Она ездила по книжным магазинам, пролистывала литературу, позже мы вместе готовились к ее встречам с работодателями. Я помнила, насколько важно было для меня самой иметь кого-то, кто мог бы дать нужный совет, направить в нужную сторону, когда начинается что-то новое. Теперь и я старалась быть для моей дочери таким наставником, другого у нее в тот момент не было.

Первый месяц ее работы после успешно пройденного интервью мы тоже были постоянно вместе. Она показывала мне свои работы, замечания от руководителя, которые она получала в свой адрес, подробно рассказывала, как складываются ее профессиональные контакты с другими сотрудниками. Я была очень горда тем, что исполняю для нее эту роль. Не каждую маму будут посвящать в свои рабочие проблемы подросшие дети.

Одно знаю наверняка: если бы в моей жизни не было бы ее, той самой «плана А», я бы не смогла оценить всю ту важность и своевременность такого наставничества, и кто знает, как бы я тогда реагировала на эту жизненную ситуацию дочери. Возможно, решила бы предоставить ей возможность справиться самой или подумала бы, что моя поддержка сейчас не так важна и это все ее страхи, не более, ведь другие как-то сами справляются с такими ситуациями.

Хорошо, что все случилось так, как оно случилось…

Во многом благодаря помощи наставницы, ее личным рекомендациям «план Б» стал основным для моего работодателя и нас ждали впереди долгие десять лет интересного и плодотворного сотрудничества.

Позже и мне часто приходилось сталкиваться с ситуациями, когда «план Б» начинал работать как основной, а результат оказывался намного лучше, чем ожидалось от основного варианта, от «плана А». Этот случай со стартом моей карьеры в маркетинге был первым в этой череде. И сегодня я всегда стараюсь иметь «план Б», никогда не считаю его слабее, не отвожу ему заранее меньшие перспективы. Только сама жизнь знает, какой план должен сработать.

Мои уроки

• События и обстоятельства в нашей жизни не всегда такие, какими кажутся на первый взгляд. Мы никогда не знаем, где та дверь, которая выведет нас на собственную дорогу, и часто она находится совсем не там, где мы могли бы себе представить.

• Свой путь не всегда открывается через борьбу, иногда он просто открывается.

Глава вторая. Дилемма

Пока я отстаивала свою значимость и готовилась стать маркетологом в молодом европейском представительстве, перед моим будущим работодателем тоже стоял нелегкий выбор.

У него была своя дилемма. Перед ней оказываются многие руководители, так же, как и я оказалась перед ней намного позже, когда мне нужно было принимать решение, кто будет начальником отдела в моей команде. Речь шла уже о другой, большой и не первой моей команде в крупной международной компании. В таких ситуациях опыт тех, кто был когда-то нашими руководителями, воспринимается острее и актуальнее. Мы вспоминаем их в ситуации выбора и пытаемся примерить тот опыт на себя.

А выбор у моего будущего руководителя был примерно таков: c одной стороны – сильный кандидат с прекрасным опытом работы, но которая отказалась от предложения в пользу более крупной и перспективной компании. Можно было бы пробовать еще продолжать искать таких же готовых профессионалов.

Однако опытные профессионалы рано или поздно, а возможно, все-таки рано, так же, как и «план А», соблазнятся на более привлекательное предложение, особенно когда рынок развивается быстрыми темпами и все новые и новые компании начинают свой бизнес в России.

С другой стороны, имеет смысл взять и кандидата послабее, которого можно обучить и который имеет опыт работы в продажах. Тогда есть шанс, что такой сотрудник проработает подольше, сможет стать частью команды, быстро наладит отношения с отделом продаж. Но как быстро он сможет набраться опыта и знаний? Этот процесс может затянуться надолго.

Риск и неопределенность есть в любом решении. Такая дилемма – одна из классических для любого руководителя. Она очень узнаваема, актуальна и сегодня.

Часто обстоятельства сами подсказывают, где верное решение, если мы не боимся довериться их течению.

Мой будущий руководитель принимал решение долго.

Опытный маркетолог до последнего момента казался ему более подходящим решением. Ее прекрасная подготовка, понимание ключевых процессов в маркетинге, владение профессиональной терминологией, возможность общаться на равных с европейским офисом – несомненное преимущество. Можно одним решением «надежно прикрыть» сферу маркетинга и сосредоточиться на коммерческих задачах.

Но процесс не поддавался. Она не давала согласия, несмотря на многочисленные попытки со стороны представительства, а достойной альтернативы не было. Сомнительной альтернативой была и я, «план Б».

Да, вроде ничего, сообразительная. Да, вроде с приятной внешностью, знает иностранный язык, немного понимает индустрию, работала в продажах, но в маркетинге – почти полный ноль.

И все-таки рекомендации «Плана А» по поводу меня постепенно начали давать плоды.

– Испытайте ее, дайте практические задания, не спешите с решением, общайтесь с ней чаще, узнайте ее получше. Я подстрахую, если что, – примерно такие слова, как я думаю, можно было услышать тогда от «плана А».

Это «Я подстрахую» от «плана А», возможно, стало решающим.

А для меня фраза «испытайте ее» означала очередное интервью и практические тесты.

В большой переговорной комнате передо мной поставили флакон одеколона неизвестной мне марки с не очень приятным резковатым ароматом. Этот аромат напомнил мне почему-то пожилого мужчину в заброшенном европейском городке, который ранним утром медленно попивает чаек, сидя перед подъездом своего дома и разглядывая редко проходящих мимо прохожих.

– Вот этот продукт должен стать бестселлером, у тебя 30 минут на то, чтобы подумать, как это можно сделать, – озвучил мое тестовое задание генеральный директор. После чего он закрыл дверь, оставив меня наедине с этим самым флаконом.

В переговорной комнате стояла тишина, она мне казалась звенящей и тяжелой. Я долго не могла собраться, в голове не было стройных мыслей, сплошные эмоции и сумбур. Мне казалось, что все вокруг против меня, даже сама комната казалось слишком большой, а я на фоне массивного переговорного стола и множества стульев непроизвольно сжималась и казалась себе почти ребенком.

– Да, ну что ж, нужно просто рассуждать логически, – думала я. – Аромат явно мужской. Форма классическая, значит, для мужчин. Название неизвестное, значит, нужно дополнительно продвигать сам бренд. Представительство молодое, скорее всего, бюджеты небольшие, поэтому лучше продвигать этот аромат в компании с другими продуктами или известными брендами. Хорошо бы проверить, может, кто-то его все-таки знает у нас в России. Я-то точно никогда про него не слышала, но, возможно, я не целевая группа. Нужно будет поспрашивать возрастных людей.

Я уже успела прочитать базовые книжки про то, как организуются маркетинговые исследования.

– Можно начать с малого, взять образец, пойти в людные торговые центры и найти возможность поговорить с покупателями и продавцами, наверняка узнаю больше, – продолжала рассуждать я.

Примерно эти свои мысли я и озвучила генеральному директору, который вернулся ровно через 30 минут. Ничего другого в моей голове так и не родилось. Таков был мой ответ новичка. Ничего нового на первый взгляд, все просто, понятно, лаконично. Но, как ни странно, мой ответ понравился.

Оказалось, что быстро ориентироваться в незнакомой ситуации, структурно мыслить, видеть направление деятельности умеют далеко не все. А понимание, где и как можно найти дополнительную информацию и как лучше достичь желаемого результата – не такое уж частое явление. Даже знание теории и опыт не всегда приводят к самостоятельности мышления и готовности действовать. Молодому представительству были нужны эти качества: быстро ориентироваться и продуктивно действовать.

Кстати, и сегодня эти качества остаются самыми важными для тех команд, где действительно важны прогресс и результат.

– А что, – спросите вы, – бывают и другие команды?

Еще как бывают. Вписаться в общую канву, «не отсвечивать», быть сплоченной свитой для лидера. И такие команды тоже есть и всегда будут. Это не плохо и не хорошо, просто каждому – свое. Моя роль в команде и роль моей собственной будущей команды – другие. Для меня возможность созидать, добиваться результата, который приносит пользу всем участникам бизнес-процесса, не пустые слова, а органичный подход.

Мой будущий руководитель решил рискнуть, понадеявшись на мою способность быстро ориентироваться в незнакомой ситуации и четко излагать свои мысли.

В международных компаниях такие решения, как наем менеджера по маркетингу, редко принимает один руководитель, руководитель на локальном рынке. Как правило, кандидатов, которым предстоит тесно общаться с европейской стороной, должны оценить и европейские коллеги. Меня ждала именно такая встреча перед финальным согласованием.

Интересно, а была ли своя дилемма у европейских менеджеров? Что было важно для них?

Это вопросы, которые я себе задавала, когда хотела заранее подготовиться к предполагаемым неожиданностям. Мне предстояло познакомиться с пожилым и опытным немцем, руководителем нашего региона. Встреча была назначена во Франции, в рамках большой конференции, где мне должны были уделить 10 минут. За время этой короткой встречи я должна была себя представить и получить окончательное одобрение своей кандидатуры.

Я готовилась. Вспоминала теорию маркетинга, наши долгие разговоры с «планом А», все вопросы, которые мне задавали на интервью в России. Я решила, что, поскольку опыта в маркетинге у меня немного, самое верное – сделать акцент на моей работоспособности и обучаемости.

И вот этот день настал. Конференция собрала руководителей представительств со всего мира, которые разместились в конференц-зале дорогого отеля. Во время короткого перерыва на кофе мой генеральный директор подвел меня к важному начальнику. Немец оказался невысоким, сухощавым, подтянутым. Он выглядел серьезным и сосредоточенным, но глаза были очень мягкими, а лицо добродушным.

– Ну-с, скажите, почему мы должны взять вас на работу? Что вы можете сделать для нашей компании? – спросил немец.

Я опешила от такого короткого и прямого вопроса. Я готовилась к рассказам о себе, переходя от одного привычного вопроса к другому. Например, расскажите, чем вы занимались, что думаете о нашей компании, какой у вас опыт… А тут сразу не про меня, а о том, что я могу сделать для компании. Я решила не отступать от намеченного плана и сфокусироваться на работоспособности.

– Я буду очень много работать, чтобы принести пользу. Я умею много, очень много и очень хорошо работать, – ответила я.

Реакция была настолько неожиданной, что я запомнила ее на многие годы. Я не раз вспоминала его ответ и только позже поняла его глубину.

– Деточка, для того чтобы хорошо работать, вовсе не обязательно работать много. Для того чтобы хорошо работать, нужно научиться делать правильные вещи в правильное время. Вот и все.

После этой фразы он удалился вместе с моим генеральным директором, с которым они что-то долго обсуждали.

Видимо, дилемма у него все-таки была, но я так и не знаю, какая. В течение следующих десяти лет мне довелось еще несколько раз встретиться с этим пожилым немцем, быть свидетелем его личной карьеры, увидеть, как на практике ему удавалось делать правильные вещи в правильное время. Удалось услышать от него еще несколько фраз, которые я помню до сих пор. Все они были умными и глубокими, поэтому могу сказать, что он оказался еще одним наставником, который встретился на моем пути.

…А дома меня ждали трудовые будни.

Мои уроки

• Будьте открыты к тому, как складываются события.

• Готовность к обучению, открытость и позитивный настрой со временем могут перекрыть отсутствие начального опыта. Если вы увидели это в будущем члене вашей команды, не сомневайтесь. Этот настрой «вытянет» все остальное.

• Не уставайте искать наставников. Они могут явиться к вам в неожиданном формате и часто оказываются среди тех, кто вас окружает.

Глава третья. «План Б»

Нелегко быть «планом Б». Тебя все время сравнивают с «планом А», и эти сравнения, как правило, не в твою пользу. В какой-то момент ты и сам начинаешь чувствовать себя, как вторая буква алфавита, начинаешь видеть в себе изъяны, на которые раньше никогда не обратил бы внимание. В такие моменты хочется постоянно оправдываться, уходить от неприятных разговоров.

С самого начала моей работы в маркетинге, с самого первого интервью и потом в течение почти трех лет меня постоянно сравнивали с Ней.

– Да, ты не такая самостоятельная, у тебя мало опыта. Все-таки Она была лучше!

– Да ты даже не знаешь, что эти термины означают и как все работает в маркетинге. А вот она знала!

– Да, согласись, ты же сама понимаешь, что проигрываешь ей.

– Да, мы пошли на компромисс, взяв тебя. И ты должна это понимать.

Такие как бы случайно брошенные фразы стали частью моей жизни на тот период.

Я понимала, что большая часть из того, что я слышу из уст новых коллег и руководителей, – правда. Что я могла сделать? Самое очевидное – смириться. Все равно же на работу взяли, можно расслабиться. Второй вариант – изменить свое отношение. Поговорят и привыкнут. Но был и третий – усмирить свою гордыню и нацелиться на то, чтобы набираться опыта, учиться и все-таки превзойти своего оппонента.

Я говорила себе: «В такой ситуации, в ситуации постоянного сравнения, кроется и необыкновенная сила, заряд большой мощности. Главное – не обижаться, а использовать тот самый “волшебный пинок” для раскрытия моего собственного потенциала. И я могу быть сильнее и лучше. Не лучше нее, а просто лучшим вариантом себя самой в моей новой профессии».

Сравнение часто относят к негативным приемам в воспитании. Считается, что оно унижает личность, не позволяет человеку принять свою индивидуальность. В этом что-то есть, но не все работает так однозначно!

– А какую оценку сегодня получила Маша? Пятерку! Так почему у тебя четверка? Ты что, хуже Маши? – эти слова моей мамы сейчас отзывались во мне как никогда. Когда меня сравнивали с той моей одноклассницей, любительницей выучить наизусть параграф из учебника и зарабатывать свои пятерки на суперисполнительности, во мне тут же разгоралось пламя эмоций. Сначала обида, потом чувство несправедливости, а затем – желание доказать, что я не хуже.

«Как так, ведь я не зубрю, я пытаюсь понять смысл, я не глупее. И если у меня четверки, а не пятерки, это не значит, что я хуже», – говорило во мне детское возмущение.

Но мое возмущение всегда заканчивалось одним и тем же. Я шла к письменному столу, готовила уроки, а на следующий день приносила домой дневник с большой пятеркой и отдавала маме как доказательство своей состоятельности. Нам всегда хочется признания, греющего самолюбие.

Похоже, ничего не меняется. Мы взрослеем, а приемы управления нами все те же.

«Она была сильнее и профессиональнее, ты – слабее», – я как будто опять оказалась в школе.

Несложно догадаться, к чему такие сравнения привели. Я начала собирать информацию о маркетинге отовсюду, откуда только было возможно, чтобы доказать, что я не хуже.

Но неприятный осадок остался во мне надолго. Я решила, что никогда не использую такую форму мотивации для сотрудников моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, которую мне суждено было создавать вскоре. Жесткое прямое сравнение может ранить, унизить неподготовленных молодых людей. Не все в детстве прошли такие уроки, как я. Мне не хотелось становиться жесткой мамой-руководителем. Я мечтала быть спокойным, достойным и уважаемым лидером для своей команды.

Я сумела переломить негатив в себе самой по отношению к постоянным сравнениям с «планом А». Как я смогла это сделать? Сложно сказать. Смешалось все: собственное самолюбие и, наверное, главное – уважительное отношение к «плану А», которая поддержала, помогла, поэтому сравнение с ней не казалось мне унижением. Я приняла вызов, и он стал моей мотивацией, моим драйвом.

Что я решила сделать? Учиться. Учиться у тех, кто меня окружает, у тех, с кем я работаю внутри компании и вовне, и… поддерживать отношения с ней, с «планом А», в течение первого года моей работы.

Когда возникала неопределенная ситуация и я не знала, с чего начать, как подойти к решению задачи, я звонила ей. Она всегда была готова разговаривать, в любое время суток. Часто такие звонки случались поздно вечером.

Я закрывалась на кухне, чтобы не мешали муж, дочь и включенный телевизор, у нее где-то в глубине квартиры плакал маленький ребенок. Мы обе были на тот момент молодыми мамами.

– Что такое позиционирование продукта? – спрашивала я.

– Попробуй сформулировать, что это за продукт, кто захочет его покупать, почему, какая у него история, чем эта история отличается от других, – звучал ее спокойный голос.

– А как понять, кто хочет покупать этот продукт?

– Придумай свою картинку и протестируй ее на людях, – отвечала она, покачивая своего малыша и рассказывая, как ей нравится ее новая американская компания и как удобно все организовано в офисе для молодых мам.

Спустя год я услышала от своего руководителя, когда пришла с предложением о стратегическом разделении ассортиментного ряда:

– Самое главное для меня – то, что ты сама смогла это сделать с нуля. Теперь ты профессионал, хотя, согласись, год назад ты ей все-таки проигрывала.

Этот разговор был завершением сложного дебютного года, года, в котором я была «планом Б».

Мои уроки

• Всегда нужно иметь «план Б» для профессиональных и жизненных проектов. Не бойтесь, если вдруг сами стали «планом Б». Это не провал, это не унижение, это – дополнительный шанс, один из сценариев развития вашей судьбы.

• Сравнение лежит в основе всех соревновательных методик, которые используют практически все компании для стимулирования своих сотрудников. Прямое сравнение могут спокойно воспринять немногие. Большинству сравнение лучше подавать в адаптированном виде, например, в форме игры или в виде работы над проектом, похожим на тот, над которым работает соседняя команда. Сравнение необходимо, без него нет развития, но хорошо бы всегда чувствовать границу между унижением и вдохновением.

Глава четвертая. Стать тем, в кого верят

Мой первый этап вхождения в маркетинг был пройден, и теперь передо мной стояла следующая задача: стать тем, в кого верят, кому доверяют.

Я помнила про перспективы, которые мы обсуждали на интервью: через некоторое время, как только бизнес немного окрепнет, я смогу построить свою собственную команду в маркетинге, но пока я должна была оставаться маркетологом в единственном лице и как-то проявить себя.

«Как-то» – такими были слова моего руководителя, и мне нужно было придумать, когда и почему случится это «как-то».

Я понимала, что главное, о чем нужно подумать, – как сформировать доверие к себе. Для начала я решила немного прояснить для себя, что же такое доверие и из чего оно может складываться. После недолгих размышлений я смогла сформулировать для себя три направления, три элемента, из которых может сложиться крепкое доверие в моем новом окружении:

– Доверие личное, то есть доверие ко мне как к человеку, который не подведет, не подставит, все правильно поймет и с которым просто приятно общаться.

– Доверие профессиональное. Ко мне как к тому, кто все быстро схватывает, вовремя сдает проекты, все вопросы задает по делу. С таким специалистом профессионалы будут разговаривать на равных.

– Доверие ко мне как к части системы. Это чувство самое сложное, но абсолютно необходимое. Я понимала, что имеется в виду, когда пыталась сформулировать для себя этот элемент доверия, но выразить его словами не могла. Для меня было понятно одно, что нужно стать частью той системы, которая уже создана внутри компании, в которой я оказалась. Но, став этой частью, нужно одновременно оставаться собой. То есть важно найти тот самый баланс, когда можно следовать общим правилам, но не быть при этом их рабом. Рабство в любом своем проявлении действует подавляюще. В подавленном состоянии не хочется творить, предлагать что-то новое, внедрять это новое в жизнь, а мне хотелось именно активной позиции.

Системные правила всегда существуют, я должна была понять, какие именно они здесь, приглядеться повнимательнее. Ведь чаще всего приходится иметь дело с неписаными законами, их не найти в должностных инструкциях, их можно понять, только наблюдая за тем, что вокруг: как принимаются решения, к кому здесь прислушиваются, к кому – нет, в каком темпе здесь все работает, как принимают инновации, с энтузиазмом или с опаской, принято ли общаться вне работы, чтобы тебя приняли за своего, как добились доверия те, к кому прислушиваются?

Вовремя понять, по каким правилам живет компания, – это как стать частью стаи перелетных птиц. Представьте, вот стая собралась в теплые края и взлетела, а какая-то птица, может, новенькая, вдруг в этот момент передумала лететь. Так ведь не полетит и вся стая. Но когда все доберутся до нового места обитания, там каждый может заниматься своим делом: свить свое гнездышко, вывести птенцов. Так и мне нужно будет в определенные моменты быть на общей волне, никого не подводить, стать своей. А в другие – проявлять самостоятельность.

Бывает так, что мы стараемся сосредоточиться на первых двух «довериях», когда начинаем работать на новом месте. Но если мы на этом останавливаемся, забываем о том, что хороший человек и хороший профессионал – это прекрасно, но недостаточно, то можем столкнуться с тем, что система, то есть компания, частью которой мы стали, может нас не принять. Это происходит, если мы не увидели ее целостность, не поняли, как работает весь механизм, вся система, и не осознали до конца, какая роль внутри этой системы отводится нам.

Мы можем из самых хороших побуждений с самого начала нашей работы начинать продвигать новые идеи, новые подходы и тут вместо благодарности, которую мы ждем, обнаруживаем раздражение, непонимание, охлаждение. И все потому, что не изучили и не прочувствовали всю компанию как организм. Конечно, мне не хотелось столкнуться с подобным, и я начала думать обо всех трех «довериях». С первого дня.

Я выписала на листочек вопросы для самой себя, на что нужно обратить внимание в первый месяц работы. Этот список был для меня очень важным инструментом. Я понимала, что личность я очень увлекающаяся, замечала за собой такую слабость раньше. Стоит мне увидеть какой-то интересный проект или идею, могу загореться, полностью углубиться – и все остальное уходит на второй план до тех пор, пока я чуть-чуть не поостыну или пока не появятся первые реальные результаты того, чем я увлеклась. Знаю, что я не единственная такая увлекающаяся, поэтому стараюсь просто учитывать эту свою особенность, а не впадать в самобичевание и самоперевоспитание.

Вроде как это качество полезно для такой творческой профессии, как маркетолог, но за такой увлеченностью можно забыть о времени, упустить важные моменты вокруг себя, а потом выяснить, что твое увлечение было важно только для тебя, а для той команды, в которой ты оказалась, важнее совсем другое. Первый месяц должен был пройти максимально эффективно, я не могла позволить себе слишком увлечься чем-то новым.

Поэтому листочек с вопросами был у меня под рукой каждый день. По вечерам – сигнал стоп, проверяем саму себя, на какие вопросы я узнала ответы сегодня. Помечаю, обдумываю, прокручиваю в голове то, что пока не прояснила. Становится понятно, чем нужно заниматься завтра, – искать ответы на оставшиеся вопросы.

Мой рабочий листочек с вопросами

Человеческий фактор. Интересно, какие здесь работают люди? Открытые или замкнутые, каких больше? Как предпочитают общаться? Пишут друг другу по почте письма? Шепчутся по углам? Собираются большими компаниями за тортиками? Какие у них увлечения? Встречаются ли вне работы, где, в каком составе? Насколько далеки друг от друга начальство и подчиненные? Какова общая тональность отношений: доверительная, напряженная, нейтральная?

После недели работы на новом месте не забудь, расширь список вопросов в два раза, когда найдешь ответы на эти. Чем больше деталей ты замечаешь, тем лучше.

Профессиональный фактор. Все ли здесь работают по профессии? Все ли пришли из этого бизнеса? Кто молодой руководитель, а кто со стажем? Кто уже известен в индустрии? Что еще понимается под профессионализмом при наличии базовых навыков (признание, имидж, диплом, опыт)?

Системный фактор. Как выстроена иерархия «начальник – подчиненный», в каких случаях включается вертикальное управление, в каких – горизонтальное? В каких форматах принимаются решения, что требует согласования, что – нет? В какой атмосфере легче принимаются решения, в неформальной или формальной? Какова скорость работы команды? Как предпочитают принимать решения – как операционные или как стратегические, по частям или как элемент общей концепции? Готовы ли тратить время на планирование и обсуждение? Или делаем, а потом думаем, или делаем и думаем параллельно?

Приоритеты: чем готовы пожертвовать ради результата?

И очень важный момент – личный проект.

Выбери проект, в котором ты сможешь показать быстрый измеримый результат в течение первых трех месяцев (обычный испытательный срок), и проверь, чтобы этот проект включал в себя элементы всех трех типов «доверия».

Моя новая компания только формировалась. На момент моего прихода работало всего несколько сотрудников, но некая система уже сложилась. Частично ее правила задавались из Европы, из центрального офиса, в остальном определялись уже нанятыми здесь, на нашем локальном рынке сотрудниками и руководителем.

Чтобы ответить на вопросы из моего листочка, был только один способ: общение, общение и еще раз общение. Моим девизом в первый месяц стал лозунг: минимум компьютера, максимум общения с людьми. Именно так можно узнать как можно больше за короткий срок и постараться выстроить доверительное общение.

Ошибочно полагать, что весь бизнес можно быстро понять из финансовых отчетов и из отчетов о продажах. Да, это важная информация, но это только отчет, формальная оценка достигнутого результата. Основа того, как эти результаты достигаются, в другом, это – дух компании, именно он и движет всю систему вперед, он – в людях.

Я старалась, чтобы мое общение было максимально широким: разговоры с коллегами из смежных отделов, с подрядчиками, с техническими службами и даже с уборщиками и охранниками стали моей ежедневной задачей.

Я заметила, что, если не думать о смущении, об иерархии и общаться легко и открыто на всех уровнях, за месяц можно узнать про компанию и бизнес, в котором вы начали работать, намного больше даже тех сотрудников, которые работают здесь с самого основания. Вдобавок возможно заручиться поддержкой некоторых людей и даже присмотреть себе будущих сотрудников для своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, которую, как я помнила всегда, мне нужно будет вскоре создавать.

Так уж сложилось, что именно с новичками люди обычно бывают более откровенны, ведь вы пока не обременены образами-штампами, слухами, реализованными и нереализованными проектами. У вас еще нет истории поощрений, выговоров, чужих суждений. Вы чистый лист. Обязательно воспользуйтесь этим неповторимым периодом в вашей карьере.

Команда оказалась дружной и открытой. Эта открытость была искренней и очень подкупала меня. Честно поработав со своим листочком вопросов, я сформировала для себя образ моей новой компании.

Открытая, интеллигентная, спокойная и вдумчивая. Было ощущение делового комфорта, внутреннее, интуитивное понимание сотрудников, когда нужно следовать правилам и слушаться руководителя по вертикали, а когда лучше отпустить хватку и вместе с руководителем придумывать новое, не боясь критики и косых взглядов.

Также стало понятно, что в каждом микроотделе от меня ожидают чего-то своего, как от маркетолога и как от человека. Я стала понимать, в какой ситуации к кому могу обратиться.

Бухгалтерия ждала от меня непринужденного, дружеского общения, финансисты – практической помощи в планировании и подготовке отчетов в штаб-квартиру, логистика – понимания. «Войти в положение» – эта фраза была здесь ключевой. Продажи ждали конкретной помощи делом, например, поехать вместе с ними на встречу к клиенту, помочь аргументами и мотивацией для получения крупного заказа. Техническая поддержка по обработке заказов просила о терпении.

Такая, скажете, обычная картина для большинства компаний. Да, соглашусь. Я поняла, что порой нужно просто помнить о простых и понятных вещах. Не искать новое и сложное там, где его нет.

В целом я освоилась быстро. С бухгалтерией разделила пару тортиков, поддержала продажи на встречах с клиентами. Ко мне стали заходить мои новые коллеги за советом, и я поняла, что часть пути по направлению к достижению доверия пройдена.

Самой сложной оказалась именно подготовка, когда нужно было заставить себя сконцентрироваться на том, чтобы больше узнавать других. И это в тот момент, когда меня просто распирало показывать свое «я», не терпелось проявить себя в каком-то проекте. Да, это то, что нужно было сделать вторым шагом, после выстраивания доверия. Как я до этого додумалась, не имея за плечами опыта? Сама не знаю, все получалось очень интуитивно, и только потом я поняла, насколько правильно и разумно провела свои первые три месяца. Думаю, не последнюю роль сыграла моя наставница, «план А». Я ощущала, что она рядом, поможет, подстрахует. А если вы ощущаете чью-то поддержку, то паники и суеты становится меньше. Мы меньше думаем о своем «я» и более внимательно оглядываемся по сторонам. Спасибо тебе, «план А», что ты была со мной в это время!

Оставался второй шаг на пути к тому, чтобы стать ТОЙ, В КОГО ВЕРЯТ. Это – придумать и реализовать небольшой проект с видимым и измеримым результатом. Где взять такой проект, с какой стороны подойти к его поиску?

Ситуация осложнялась тем, что представительство было молодое. Никакой стратегии, никаких маркетинговых планов еще не было. Компания находилась на этапе «прощупывания рынка», налаживания системы дистрибуции, а маркетинг должен был «приложиться сам собой». По факту эта компания работала, как стартап.

Задачи мне никто не ставил, звучали лишь общие вводные:

– Ты же маркетинг, должна быть креативной. Вот и придумывай все сама.

Я решила вспомнить точку отсчета. Я вспомнила ситуацию своего прихода в компанию. Сначала был «план А» – прекрасная девушка с хорошей теоретической и практической подготовкой в маркетинге, и я, «план Б», с опытом работы в продажах. Значит, то и другое было важно для компании, когда они подыскивали кандидата в маркетинг… Тогда нужно попробовать соединить в моем проекте теорию от маркетинга и практику от продаж.

Важно еще, что проект должен быть обязательно измерим, то есть в результате что-то должно прирасти в компании: или фактические продажи, или имидж, который обязательно отразится на продажах в ближайший период. Чтобы увеличилась доля наших премиальных продуктов на полках магазинов или сокращались какие-то расходы. Есть из чего выбрать.

Чтобы понять, что это может быть за проект, я решила максимально погрузиться в ежедневную, рутинную работу своих коллег в надежде найти идею для проекта и союзников для его реализации.

Продажи – это та самая служба, с которой всегда стоит познакомиться в первую очередь. Именно здесь концентрируются отклики от партнеров, от конечных клиентов, от друзей партнеров и клиентов. Здесь резонируют лидеры мнений, и вся индустрия видна, кажется, как на ладони. Такого эффекта ожидала и я, активно встречалась, задавала вопросы… но меня ждало разочарование. Компания на начальном этапе своего развития только выстраивала структуру работы, первых клиентов рекомендовали международные ассоциации, а менеджеры проводили большую часть времени в составлении договоров, расчетов отгрузок и графиков платежей. Никакой зацепки не было. Идей, которые вроде когда-то были, но застряли на этапе реализации, тоже не было.

Ежедневная рутина казалась самым важным делом.

– А что будет дальше – время покажет, как-нибудь вырулим, – услышала я от коллег.

Нужно было искать идеи где-то еще. Лучше – там, где бурлит жизнь. Я отправилась в розничные магазины и попросилась поработать рядом с продавцами за прилавком по нескольку часов в день. Это был верный шаг на пути поиска моего проекта.

Честно говоря, сами продавцы с недоверием отнеслись к моему порыву постоять вместе с ними за прилавком, ведь меня они воспринимали больше как контролера, а не как коллегу. Кто знает, чего от меня ждать: ни чайку лишний раз попить, ни на перекур сходить, да еще и боязно ненароком сказать покупателю что-то не то про продукт. Я уже знала, что делать: cначала выстраиваю доверие, потом ищу идеи для проекта. Да мне и не хотелось никого ставить в неудобное положение. Такая логика работает – в этом я смогла убедиться еще раз.

Покупатели – публика благодарная, они готовы выложить напрямую все, что думают о вашем продукте, о вашем бренде, о ваших конкурентах. Это та самая «соль земли». Люди в магазинах – это не фокус-группы. Те, кто приходит на фокус-группы, все-таки понимают, что они здесь не только ради досуга, приятное вознаграждение никто не отменял. Поэтому углы сглаживают, под бренды подстраиваются, интерес к вашим продуктам иногда даже «выдавливают» из себя. Истинная мотивация встречается редко.

Но здесь, в реальной жизни с реальными покупателями, все становится очевидно и просто. Идея моего проекта родилась именно здесь.

Я увидела важные вещи: брендов, которые на слуху, на рынке было еще мало. Нам, игрокам рынка, казалось, что их достаточно, но реальные покупатели, которые приходили в магазины, могли сами назвать не более 4–6 имен, остальные оставались малоизвестными. Я, работая в качестве продавца, рассказывала про новые бренды и видела, что у покупателей есть интерес, они хотят слушать. Это не ситуация перенасыщенного рынка, когда лишняя информация вызывает напряжение.

Я увидела потенциал, поняла, что, приложив небольшие усилия по выводу на рынок нового бренда в этих условиях, я почти наверняка смогу получить быстрый результат. Его можно будет увидеть в течение тех самых трех месяцев, которые у меня были. Или продажи подрастут или, как минимум, проявится знание о новом бренде, которое подтянет продажи в течение полугода.

Не буду вдаваться в подробности. Сегодня такой проект может разработать практически любой рядовой маркетолог. Для меня стало очевидным, что даже в ситуации пустоты, при отсутствии конкретных задач, прямых поручений извне всегда можно увидеть и придумать свой проект.

Проект я реализовала, и у него был результат. Конечно, никакого взрывного роста продаж не было, рост был небольшой, но стабильный. Этого оказалось достаточно, чтобы ко мне начали относиться как к тому, кто знает, что он делает. Меня приняли как подающего надежды профессионала.

Вместе с проектом был пройден и мой испытательный срок. После его окончания мы начали обсуждать с моим руководителем мой будущий отдел, мою ПЕРВУЮ КОМАНДУ.

Мои уроки

• В начале работы в новом коллективе порядок действий имеет ключевое значение. Сначала – внимание к другим, приглашение к доверию, потом – совместная работа.

• Если не знаешь, где брать идеи, – нужно идти туда, где жизнь бьет ключом.

Глава пятая. «Их» опыт. Брать или не брать

– Вы когда-нибудь строили отдел маркетинга?

– Нет. Признаюсь, даже не понимаю, с чего начать.

Так начался разговор с нашим руководителем о моей ПЕРВОЙ КОМАНДЕ. «Это конец, – подумала я. – После такого признания ни о каком отделе речи идти не может». Ну что делать, если я действительно не знаю.

– И я не знаю. Я тоже никогда не строил маркетинг. Что делать-то будем? – продолжал разговор со мной генеральный директор.

Тишина была ему ответом, но он продолжил.

– А тех, кто когда-то что-то подобное строил и кто знает, как это делается, точно стоит искать не в России. Могу предложить следующее: я звоню моим коллегам в европейские представительства, даю вам денег на дорогу, а вы поезжайте, поезжайте. Осмотритесь там, поспрашивайте кого надо, может, что и придумаете.

Сказать, что это предложение было неожиданным, – ничего не сказать. Во мне смешались и интерес, и волнение, и ответственность. Все происходящее выглядело и реально, и нереально одновременно.

Так я начала сборы в мой европейский тур по сбору информации, как построить свою первую команду.

Европейские маркетологи действительно могли мне помочь. Я решила еще до отъезда что-то предпринять. Так хотелось не терять времени, все продумать. Подготовка вышла несколько суетливой и волнительной. В первый раз все-таки! Начала я с отправки писем-знакомств коллегам в Европе, имена которых обнаружила в общем корпоративном списке адресов. Просила прислать мне структуры их отделов и описание должностных обязанностей до моего отъезда, чтобы у меня было время подготовить нужные вопросы. Мне казалось, что мое рвение будет достойно принято и оценено, однако реакция с той стороны была совсем не той, которую я ожидала. Кто-то просто отмалчивался и не отвечал на письма, другие присылали в ответ пару вежливых предложений. Правда, одну схему отдела я все-таки получила. Это было сухое письмо, без комментариев и, как было понятно из письма, без особого желания продолжать переписку.

«Ничто не может заменить личного общения», – думала я. Но дело было не только в этом. Позже я узнала, что активное рвение часто воспринимается так же негативно, как и пассивность. Умение балансировать между интересом к происходящему и рациональным, расчетливым поведением – большое искусство.

Для начала мне нужно было составить хоть какой-то план этой поездки. Мне предложили саму идею, выделили средства на дорогу, но «методичку» никто не предложил, ее нужно было придумать самостоятельно.

Ну, к этому не привыкать, решила я. Достаточно вспомнить, как пришлось придумывать свой первый проект на испытательном сроке – придумывать нечто из пустоты. Мой листочек с вопросами, мой СПИСОК, простое и универсальное средство, опять пошло в ход. Новые страны и новые люди – это всегда очень волнительно. Опять чем-нибудь увлекусь, замечтаюсь и вернусь ни с чем. Без вопросов-напоминалок – никак.

Итак, мой СПИСОК заполнился следующими вопросами.

Идеально, если получится встретиться с тремя ключевыми сотрудниками в каждом из представительств (планировалось посетить три представительства в трех странах). Это руководитель по маркетингу – мой прямой коллега, руководитель по продажам и генеральный директор.

У маркетолога пытаемся узнать: его опыт, структуру команды в представительстве, структуру подрядчиков, распределение работ, точки контроля, процесс согласования решений, интересные наработки (рекламные, продвижение в точках продаж). Надеюсь, можно будет посмотреть на какую-ту акцию, которая проходит сейчас. ПОМНИ, ЧТО ДОЛЖНА СЛУШАТЬ, О ЧЕМ ГОВОРЯТ ВОКРУГ. Так дополнительную информацию и найдешь, о которой сейчас даже не подозреваешь.

С представителем по продажам в идеале провести совместно один или два рабочих дня, когда он посещает клиентов. Можно и на клиентов посмотреть, и по дороге к ним в машине поговорить. Важное – структура отдела, количество сотрудников, распределение работ, взаимодействие с маркетингом, подходы в согласовании совместных проектов. У них же можно узнать поподробнее и про логистику.

Генеральный директор. Он, думаю, расскажет все сам, что считает важным для меня, а вопросы накопятся после знакомства с маркетингом и продажами.

Из вопросов сложился мини-план поездки. Свои мысли прямо в виде этих вопросов я отправила всем моим иностранным коллегами и генеральному директору. Все приняли их, как будто так и надо было все преподнести. Чему тут было удивляться, я уже начинала понимать: никто не любит делать черновую работу, а план поездки – это она и есть. Руководители и коллеги рады, когда кто-то ее сделает сам. С тем и отправилась в путь.

Сюрпризы ждали меня уже в самом начале. Эта поездка не была похожа на привычное туристическое путешествие или на командировку, на профессиональную конференцию по обмену опытом, в которых мне уже пришлось побывать. Там вы гость, вас встречают, организуют трансфер, размещают в отеле, составляют программу пребывания. Здесь все было по-другому.

«Это нужно тебе, сама все и организовывай: свой трансфер, свой отель. Сама задавай интересующие вопросы, мы ответим, но учти, что мы очень заняты, без обид», – письма примерно такого содержания я получила от своих европейских коллег накануне своего отъезда.

Ну на что тут было обижаться?

«Действительно, – думала я, – кто я для них, девочка из России, которая только присоединилась к команде, и еще непонятно, какие у нее перспективы. Самый правильный подход с моей стороны – принять ситуацию, какова она есть, и просто учиться, внимательно вглядываясь в новое окружение».

Все было именно так, как мне и написали мои «новые друзья». Без обид: никто меня нигде не встречал: ни на вокзале, ни в отеле, а иногда и в самом офисе. Приходилось самой ориентироваться на местности и рассчитывать только на себя.

Европейский бизнес в это время только начинал расширять сотрудничество с Россией. Шел 2000 год, европейцы были погружены в свои собственные проблемы, обсуждали перспективы новой валюты – евро. Во многих бизнес-вопросах концентрировались только на себе, в разговорах то и дело слышалось: EВРОлогистика, EВРОкоординация. Глобальные корпорации уже существовали, но пока еще не придерживались такой агрессивной стратегии, как сегодня.

Россияне все еще оставались редкими гостями на Западе в качестве коллег по бизнесу. Моим европейским коллегам казалось, что да, мы далеко, у нас холодно, большие расстояния, но мы такие же, как они, почти европейцы, так что нам самостоятельно разобраться в бытовых вопросах на их территории не составит труда. Сами и дорогу к офису найдем, сами и в гостинице поселимся. Считалось, что у представителей азиатских стран больше проблем с адаптацией и потому опекать нужно именно их.

Так и произошло позже: сегодня мы более уверенны и самостоятельны, когда оказываемся в Европе. Но в самом начале мне было страшновато, все-таки жизнь у нас и у них в то время заметно различалась.

Адаптация к чему-либо или к кому-либо всегда происходит медленнее, чем нам бы хотелось. И это не вопрос возраста и косности, иногда мне кажется, что адаптация в большой степени – это физиологический процесс, на который природа каждому из нас отводит определенное время.

…Когда моей дочери было пять лет, мы отправились в модную по тем временам поездку в Египет. Я выбрала для нас отель, где большую часть постояльцев составляли туристы из Германии. На этот счет у меня имелись свои планы. С трех лет я отправила свою дочь в немецкий детский сад. Я надеялась, что свободный немецкий язык сможет в будущем открыть для нее доступ к хорошему высшему европейскому образованию.

– Каждый раз, – думала я, – когда появляется возможность, нужно практиковать тот язык, который учишь. А в детстве адаптация происходит быстрее и естественнее, так, по крайней мере, нас всегда учили. И вот такая возможность – моя дочь, которая уже два года в детском саду занимается немецким языком, сможет поиграть вместе с немецкоговорящими детьми в детской комнате. Должна быстро освоиться, ведь ей всего пять – гибкое и адаптивное детство.

Я с чувством гордости за себя, что так хорошо все придумала, в первый же день нашего прибытия привела ее в детскую комнату. На стенах красовались надписи на немецком языке, вокруг детских столиков были аккуратно расставлены яркие игрушки. Улыбчивая воспитательница учтиво пригласила нас присоединиться к игре с двумя другими детьми, которые уже раскладывали какие-то картинки на полу. Я передала ее в руки воспитателю и отправилась изучать территорию нашего отеля.

Мое чувство гордости продлилось недолго, через час дочь бежала ко мне с заплаканными глазами.

– Они все уехали, – взахлеб и немного стесняясь говорила она. – Я ничего не понимала, что они говорят. У меня не было друзей. Нас о чем-то спросили, все ответили «да», а я сказала «нет». Оказалось, спросили, кто поедет кататься на катере, я не поняла и сказала «нет».

– Но ты знаешь, как по-немецки будет «катер»? – спросила я.

– Да.

– А как будет «ехать»?

– Да… Я растерялась, сказала, что первое пришло мне в голову, – ответила она виновато. И добавила:

– Можно, я буду играть с детьми, которые говорят по-русски?

Это был полный провал всех моих идеалистических планов. Вот она, детская адаптация! Такой же страх, та же неуверенность, та же необходимость в дополнительном времени для привыкания, как и у нас, взрослых. Хорошо, что все открылось так быстро. Ведь она могла бы и застесняться, побояться сознаться, что никак не может освоиться, а мне со стороны, как и многим взрослым, казалось бы, что все идет хорошо и гладко, что ребенок быстро адаптировался, а там все еще идет физиологический процесс…

…Я привыкала к самостоятельной жизни в Европе несколько дней, но старалась всем своим видом этого не показывать. Я стеснялась, не хотела демонстрировать, что чего-то не знаю, не понимаю. Всегда, особенно в юности, хочется казаться опытнее, умнее, увереннее, чем мы есть.

Уже в самих офисах европейских представительств мое расписание немного поменялось. Сначала я проводила время с представителями отделов продаж, они оказались самыми подвижными, открытыми, всегда готовыми поговорить с новичком. Потом с маркетингом. И заключительная беседа перед отъездом – с генеральным директором. Расклад получился похожим во всех трех странах.

Размеренность тех, кто продает

Я ездила в машине с торговыми представителями по небольшим европейским городкам, заходя в их маленькие провинциальные магазинчики и сетевые магазины, внимательно рассматривая витрины и наблюдая за тем, как ведут свою беседу торговые представители с владельцами магазинов. Проводя с ними дни, мне казалось, что я быстро найду ответы на все те вопросы, которые написала для себя заранее. Не угадала, здесь меня ждал сюрприз.

С необыкновенным вдохновением они рассказывали мне не о своей ежедневной работе, а о тех кафе, где они обычно пили кофе по утрам. Они описывали прелести утренней выпечки и ароматного кофе. Они часами готовы были говорить об автомобиле, о ресторанчиках, где встречаются с друзьями, о том, как хорошо и спокойно им работается.

Сама же работа была для них как бы между прочим: заехать в несколько ключевых магазинов, принять заказ, занести данные в планшет (на тот момент – невероятный технический прогресс и изумление для меня), поставить отметку об окончании рабочего дня. Как говорится, без фанатизма.

– Что здесь рассказывать? – говорили они мне.

– Что скажут, то и сделаем, рутина, да и только, – и с горящими глазами ехали на встречу с друзьями в бар около дома точно к назначенному сроку. Задержки на работе и вовсе считались дурным тоном.

Моя идеальная картина, в которой работящие европейские коллеги ставят рекорды по продажам, рушилась на глазах. Я задавала вопросы: а разве вы не ведете жестких переговоров с клиентами об увеличении места на полке, о развитии бизнеса, планах по открытию новых магазинов? У нас-то все по-взрослому, все сурово, кто не успел, тот опоздал.

– Это все к начальству, – таков был самый стандартный ответ.

– А разве вы, солидный мужчина, в ваши 40 лет не хотели бы быть этим начальством и решать серьезные бизнес-вопросы? Или как-то принимать участие в их решении? Даже если вы не начальник или пока не начальник, это все-таки более существенно, чем просто каждодневная рутина?

– Все это суета и лишние нервы, – слышала я в ответ. – Зарплата почти такая же, а ответственности больше. Размеренная и предсказуемая жизнь гораздо приятнее, да и проще. Зачем эти лишние сложности? Так приятно, когда ты едешь с утра в знакомое кафе, когда видишь знакомые лица в ресторанчике за обедом, а вечерами пьешь пиво в назначенное время с друзьями.

…А продажи будут в любом случае, план все равно выполним, – продолжали они. Мы составляем планы и выполняем их уже много лет подряд, и год от года мало что меняется.

Большинство торговых представителей, с которыми я встречалась, излучали размеренность и успокоенность. И это было совсем не то, что я ожидала: энтузиазм, энергию, много новых и ярких идей.

О своем «менторе» я вспомнила именно в этот момент, когда вернулась после очередного рабочего дня с торговым представителем европейского офиса. Мой «ментор» не был рядом со мной, я встречалась с ним за месяц до моей командировки, но именно сегодня я вспомнила его такие важные для меня в этот момент фразы, которые объясняли мне ту реальность, с которой я встретилась здесь лицом к лицу.

Я говорю о пожилом немце, управляющем с большим стажем. В это время он курировал новые открывающиеся представительства в Европе, и я была ему коротко представлена сразу после моего выхода на работу, то есть за три месяца до этого европейского турне.

Наш разговор был коротким и даже не тет-а-тет. Я была в числе новых сотрудников, которых пригласили в небольшой ресторанчик вечером на ужин. Нас посадили за один стол, чтобы мы познакомились между собой, позже к нам подсел пожилой немец, как мы узнали, руководитель региона Восточная Европа, в котором мы работали. Ужин за одним столом – это удобная форма сразу познакомиться с новичками и дать напутствие. Немец много говорил о молодых специалистах из России и сравнивал их с тем, что происходит в Европе.

Он говорил о том, как он завидует нам, что мы оказались в России именно сейчас. Да, времена не из легких, но у нас горят глаза и мы, как он выразился, голодные до работы, голодные до новых знаний и нового опыта. У нас нет проблем с мотивацией, нам просто все интересно. Мы в большинстве своем хотим всего и сразу: новых знаний, нового опыта, новых впечатлений, хотим карьеры, стремимся сделать что-то неординарное, хотим заработать больше денег. Как результат личных достижений хотим купить квартиру, машины, модную одежду.

При этом с грустью описывал европейскую молодежь. Говорил, что в Европе такой молодежи очень мало, и, как он считает, все потому, что многое у них уже есть с самого рождения и им просто не к чему стремиться, нечего желать.

Он рассказал о своем сыне, которому родители дали хорошее образование, купили квартиру, машину, модную одежду, а он почему-то не проявляет никакого интереса к жизни. Получается, ему не к чему стремиться. Он знает, что до конца дней у него будет крыша над головой, вкусная еда из ресторана и компьютерные игры. Все попытки родителей заставить его пойти работать, применить на деле свое образование или – хорошо – найти себя в другой области заканчивались ничем. В конце концов сын решил просто покинуть родительский дом, родителям сказал, что будет спасать китов, после чего тихо уехал с друзьями в южную страну. Отец и мать до сих пор не знают, каких китов он там спасает, и у них сильное подозрение, что он с друзьями просто покуривает травку вдали от назойливых «стариков».

Я никогда не задумывалась об этих новых тенденциях. Европейские рынки представлялись мне идеально работающей структурой, у которой можно только учиться и учиться. Но теперь, погрузившись в новые реалии, я вспомнила этот разговор с пожилым немцем, во многом объясняющий то, что я увидела и узнала.

Конечно, коллеги, с которыми я работала здесь, не собирались спасать китов и курить травку, но и в них ощущалась некоторая душевная леность, нежелание узнавать что-то новое, ведь новое может разрушить налаженную и комфортную жизнь. Леность и спокойствие сквозили здесь в каждом движении, в каждом жесте, и мне казалось, что замечала это только я, – еще один парадокс.

Мои европейские коллеги были уверены, что они много и тяжело работают, в их работу постоянно добавляются новые требования, жизнь становится жестче, и им приходится «вкалывать» все больше и больше год от года.

Действительно, все познается в сравнении. У нас – быстрый и агрессивный захват рынков, выстраивание процессов с нуля на новых компаниях, работа в постоянном стрессе, с большой скоростью, ненормированный рабочий день – норма. Про жилье, купленное родителями, и пожизненное обеспечение абсолютное большинство из нас и подумать не могли.

Здесь же новое в ежедневном рутинном процессе – это максимум новый планшет, небольшой апгрейд IT-программы, пара незнакомых строчек в уже привычной форме заказа, две дополнительные полки в соседнем магазине, в который нужно вовремя сделать заказ. Большинство процессов работы внутри компании уже выстроены, рынки поделены, открытие новых магазинов запланировано на годы вперед.

Так выглядит работа на «старом», простроенном рынке, где уже давно все решено, правила игры устоялись и всем комфортно в этом «сладком укладе». Пусть скучновато, пусть рутинно, пусть ощущается небольшой застой, но всем так хочется сохранить свой комфорт.

Мои короткие встречи с генеральными директорами носили особую тональность, они были чем-то схожи с настроением моего незримого «ментора». Было видно, что эти господа так же ценят комфорт, как и большинство европейцев, но некая грусть и сожаление сопровождали эту приверженность к комфорту. Директора говорили, что они ждут от сотрудников инициативы, креативного мышления, вздыхали, как им сложно найти хороших работников. Рассказывали, как они скучают по азарту, по свежим идеям, ведь именно свежие идеи двигают бизнес вперед быстрее тех, кто идет рядом. Без идей и инициативы очень тяжело раскачивать сотрудников, трудно мотивировать их двигаться вперед, потому что непонятно, что может вдохновить на новое.

– Хорошие, то есть инициативные и креативные, опытные и организованные – все в одном лице – встречаются здесь редко и стоят дорого, – рассказывали мне. – А те, кто готов работать за небольшое вознаграждение, ничего не знают, их всему нужно учить заново. Ну а молодежь в большинстве своем просто не хочет работать. Мы в России (по крайней мере, в Москве и крупных городах) тоже столкнулись со схожими проблемами, но несколько позже – пожалуй, уже во втором десятилетии XXI века.

Статусный маркетинг

Дни, проведенные с маркетологами, были похожи во всех трех странах, как будто я переезжала с одной улицы на другую, а не из страны в страну. Мы вместе ходили по магазинам, разглядывали оформление витрин, торговое оборудование, обсуждали организацию работы промоутеров. Такой опыт у нас на рынке уже был, большую часть подходов в торговом маркетинге мы быстро переняли у иностранных производителей, уже внедрили у себя и даже начинали придумывать что-то свое.

Меня больше интересовали общие подходы: стратегическое планирование, планирование рекламных кампаний, маркетинговые исследования, прогнозирование спроса и прибыли – то, в чем у нас на рынке пока не было большого опыта. Выяснилось, что решение большей части таких вопросов представительства предпочитали отдавать вовне, профессиональным маркетинговым и коммуникационным агентствам, причем не всегда европейским.

– Каждый должен заниматься своим делом. Мы координируем работу подрядчиков, каждый из которых – специалист в своем направлении.

«Как все просто! – думала я. – Главное – найти подрядчиков и быть хорошим координатором! А я-то полагала, что сама должна стать таким “многостаночником”, ведь именно этого ждали от меня, да и от других маркетологов, мои работодатели. Похоже, вернувшись, нужно будет искать какой-то свой подход».

Неожиданное в европейском маркетинге все-таки раскрылось для меня, но не сразу. Напоследок одна из коллег поделилась со мной большим количеством таблиц, с которыми она ежедневно работала. Там были планы на три-пять лет для товарных категорий, планы на два-три года для кампаний по продвижению, аналитические и статистические отчеты о потребительских предпочтениях граждан. Вот это для меня был новый взгляд на маркетинг. Не креативный центр, а скорее аналитический, с продуманными таблицами, расчетами и планами.

Когда я просила ее рассказать мне поподробнее, она с удовольствием открывала мне детали, но говорила в основном о логистике, временном планировании, стоимости производства материалов, форме договоров с подрядчиками, о расчете бюджета, об анкетах-опросниках, которые нужны, чтобы замерять результаты. То есть маркетологи были похоже больше на экономистов и аналитиков, чем на рекламщиков, как тогда представлялось мне. Креативность тоже была частью работы, но только одной из многих.

Сама же девушка, как я выяснила, работала только координатором этого маркетингового коктейля. Поставщиками этих аналитических данных и креативных материалов были специализированные агентства.

– Так вот она в чем, роль лидера команды маркетинга, – подспудно размышляла я. – Лидер координирует и, что странно, мало что делает своими руками. Это непривычно, но выглядит такой подход очень профессионально, ведь специалисты всегда вокруг тебя, можно всегда держать руку на пульсе с их помощью.

Под конец моего путешествия я обнаружила еще одно, признаюсь, приятное для меня явление – это статус маркетологов в европейских представительствах. Генеральные директора всех европейских компаний, которые я посетила, уделяли очень большое внимание именно маркетингу, маркетолог часто считался вторым сотрудником в компании после генерального директора. Директора по продажам постоянно советовались именно с маркетологами, а финансы – так те часто вообще были на аутсорсинге и не принимали активного участия в создании стратегических планов.

– У нас пока все по-другому, – записывала я на скорую руку. – Главный человек в представительстве – это главный бухгалтер, а маркетолог – только помощник отдела продаж.

Да, мы находились на разных стадиях развития рынка, я видела то, к чему мы очень скоро должны были прийти. А будущее у маркетологов было светлое. Тепло пробегало по всему телу от осознания того, что моя новая профессия будет все интереснее и востребованнее.

Итак, что же я решила ВЗЯТЬ С СОБОЙ из ИХ опыта на краткосрочную перспективу.

По факту в основном приемы, которые помогают организовать систему работы: формы заказа товара, подходы к планированию логистики, систему отчетности торговых представителей. И практически ничего от маркетинга, если говорить об операционных вещах.

А что же насчет самой команды в маркетинге? Какой она должна быть, сколько человек, кто чем должен заниматься, как участники команды должны взаимодействовать между собой и с другими подразделениями?

Это чуть ли не самое основное, за чем меня отправляли в это турне. Неужели на эти вопросы я не привезу ответов?

Итак, я пыталась уже здесь начинать планировать, как я буду строить свою команду на месте. Есть ли какая-то универсальная система, смогла ли я ее увидеть? Я честно искала ответы на вопросы о построении команды: сколько сотрудников должно быть в отделе маркетинга, есть ли какой-то алгоритм для этого, например, от чего зависит количество сотрудников. Может, размер отдела зависит от оборота компании или от структуры клиентов, кого больше – мелких или крупных?

Я прорисовывала в голове логику того, как построены маркетинговые команды в тех представительствах, в жизнь которых я окунулась. Я сравнивала их, сопоставляла и обороты компании, и клиентскую базу, и их маркетинговую активность. Вывод напрашивался неутешительный.

Я НЕ НАШЛА НИКАКОЙ логической закономерности.

Очевидным стало другое, что сами команды, их структура и роль в компании очень сильно зависели от личности, вернее, от двух личностей. От генерального директора и от лидера маркетинговой команды. Работать по единому трафарету, даже внутри единой международной компании, не получалось.

Да, отчеты о работе команды маркетинга, которые отправлялись в штаб-квартиру, строились по единому формату, создавая впечатление единообразия и общего подхода. Но реальная жизнь выглядела по-другому. У каждого была своя самобытность, свой неповторимый подход.

Там, где генеральный или маркетолог имели в прошлом коммерческий опыт, большое внимание уделялось торговому и клиентскому маркетингу. Там, где рулили маркетологи с классическим образованием по маркетингу или с опытом в медиа, развивалось именно медийное, рекламное направление, выстраивалась проектная работа.

Перед отъездом

Через день мне нужно было возвращаться. Это тот момент, когда стоит найти минутку для того, чтобы собраться с мыслями и успеть записать свои наблюдения. Я знала, что, как только я вернусь, меня захлестнет суета и что-то важное может ускользнуть.

Я поднялась к себе в номер, заварила кофе, открыла свои записи и задала себе вопрос: «А может, есть что-то, что кажется мимолетным, но очень важным в том, что я видела в эти дни?»

И тут я почувствовала, что да, чего-то мне не хватало, чего-то, с чем я привыкла иметь дело каждый день. Да, не хватало чувства надрыва и конфликта. Здесь, у моих зарубежных коллег, практически отсутствовал конфликт между отделами маркетинга и продаж. Совсем недавно, на своем рынке, мне практически внушили, что без такого конфликта невозможно, а оказывается, возможно.

«Конфликт между маркетингом и продажами – это норма», – так говорили мне все, кого я знала: и в моей компании, и в знакомых мне компаниях. Это два отдела, у которых разные цели и задачи. Одни должны «зарабатывать» для компании, это герои, те, кто продает, а другие «тратят» на рекламу и продвижение, то есть расходуют заработанное. Да, все в итоге работают на общее дело, но без конфликта не обойтись. Возможно, эти «истины» просто нелепо звучат для кого-то сегодня, но на тот момент такое отношение к моей сфере было естественным. Обучающие семинары на тему «Как подружить маркетинг и продажи» были очень популярны. А те нечастные собрания маркетологов и продавцов, когда мы сидели за одним столом по разные его стороны, и эти встречи были похожи на схватку противоположных команд и негласно велся счет, кто кого обыграет?..

Как, что, можно и по-другому? Можно и без противостояния?

Конечно, можно. Я видела перед собой взрослый, давно выстроенный процесс работы. Все роли и обязанности давно распределены, каждый понимал свою функцию и то, как она влияет на общий бизнес. Никто не претендовал на «чужую» территорию. Каждый просто выполнял свою работу.

Наши страсти, страсти молодого российского рынка, проявились для меня в другом свете. Наши конфликты оказались просто «болезнью роста», которую нужно было перерасти.

«И если я смогу переступить через конфликты, часто искусственные, основанные на мелких амбициях, то смогу создать по-настоящему сильную команду», – записала я у себя в блокноте.

«Просто как клятва какая-то или аффирмация, попытка самовнушения», – думала я, допив кофе и убрав ручку в дорожную сумку.

Как строить свою первую команду, нужно было решать все равно самостоятельно.

Мои уроки

• Чем более зрелой и структурированной становится работа, тем более важную роль начинают играть комфорт и привычка, которые незаметно превращаются в апатию и приводят к застою. А необустроенность стимулирует нас к поиску нового. У всякого явления имеется обратная сторона.

• Одно из достоинств руководителя – это умелая координация профессионалов.

• Конфликты можно нейтрализовать, убрав лишние амбиции и четко обозначив роли каждого.

• Скажи мне, кто твой руководитель, и я скажу, какой у тебя отдел маркетинга.

Глава шестая. Поручение

Наступило время возвращения. После продолжительного отсутствия я вернулась в офис, и практически с порога мне было озвучено направление моей дальнейшей деятельности. Звучало оно примерно так:

«У нас здесь все кипит и бурлит, подписываем новые контракты. Нет времени, маркетингу нужно расширяться и срочно. Свою первую команду набирай и не затягивай с этим. Делай то, что считаешь нужным и как считаешь нужным, ведь ты многое увидела, а значит, многое теперь понимаешь. Тебе – полное доверие. Единственное, что нужно будет согласовывать, так это людей, которых ты захочешь взять в команду, ведь все они будут не только сотрудниками маркетинга, но и сотрудниками компании. Те, кого ты решишь взять в свою команду, должны будут пройти финальное собеседование со мной. Но это будет формально. Ну, не стесняйся. Действуй!»

Доверия со стороны генерального директора было гораздо больше, чем я могла ожидать. Это было приятно.

Прекрасно, что у меня есть полная свобода действий и, похоже, репутация знающего и понимающего сотрудника, того, кому можно доверять. Но…

Да, я вернулась, полная новых впечатлений. Я посмотрела на других, многое увидела, но внутри возникала полная пустота в тот момент, когда я начинала думать о том, с чего же начать. То, что я увидела в других странах, было так далеко от нашей действительности.

Попросить совета было не у кого. Произошла самомобилизация. Теперь я знаю, что именно эта самая самомобилизация и дает силы, и возникает она именно тогда, когда кажется, что не знаешь, с чего начать, как бы из пустоты. Но когда начинается дело, все случается. Главное – начать действовать.

Конечно, хорошо бы было услышать от генерального не только задание, но и поддержку. В тот момент я придумывала себе ее сама. Я говорила себе: «Мой руководитель понимает, что я из себя представляю, какой у меня опыт. И если он поручает именно мне, с моим уровнем опыта и знания (практически нулевым, с моей точки зрения) создание команды в маркетинге, то он готов разделить со мной ответственность. Но почему он мне об этом не говорит? Не успокоит, не поддержит?»

«Хорошо, это данность, которую нужно просто принять и просто действовать», – в конце концов решила я.

Позже, спустя много лет, когда я сама уже стала опытным руководителем и мне приходилось давать задания своим коллегам, я вспоминала ситуации, через которые прошла сама в первые годы работы. Этот урок научил меня не молчать, а больше разговаривать со своими сотрудниками. Более конкретно мотивировать, предвосхищая их сомнения, волнения. Это было так важно для меня в свое время и почти наверняка важно для всех. Немного поддержки никогда не помешает.

Вот каких комментариев мне, наверное, не хватало в тот момент:

– Я доверяю тебе это проект, потому что вижу в тебе потенциал, ты проявила активность и самостоятельность. Уверен, ты справишься. Ничего не бойся. Если будешь в чем-то сомневаться – обращайся!

– Уверен, у тебя все получится. Мне звонили коллеги из европейских представительств, где ты побывала. Ты произвела хорошее впечатление: задавала много вопросов по делу, много слушала. Это хороший знак. Я помогу, подкорректирую, если будет нужно. Не переживай!

Мои уроки

Давая важные поручения своим сотрудникам, не стесняйтесь поговорить с ними, объясните, что если вы выбрали именно его или ее для выполнения данного задания, то вы взвесили все «за» и «против», реально оценили возможности сотрудника и готовы разделить с ним ответственность в любом случае: и в случае успеха, и в случае провала. Это важно для вас обоих.

Жизнь научила меня, что такие разговоры нужны и с близкими людьми. Так, чтобы подготовить свою дочь к самостоятельной жизни, я иногда просила ее выполнять мелкие поручения. Например, дойти до банка и оплатить счет за свет. Мне хотелось, чтобы она постепенно узнавала, как устроена эта жизнь, какие обязанности ждут ее в будущем. Ей было чуть больше двенадцати. Позже, спустя много лет, в откровенном разговоре она поделилась со мной, что такие поручения она воспринимала как серьезное испытание. А сколько было страхов! Она боялась, что не справится, что сделает ошибку, что потеряет деньги, а в результате – получит мамино недовольство и разочарование. Неужели я была так сурова? Вроде нет. А дело было не в суровости, а в нехватке доверительных своевременных разговоров. Давая небольшое поручение, я должна была больше говорить с ней о доверии. Сказать, что доверяю ей и ничего страшного, если она что-то сделает не так, ведь я знаю ее хорошо, поэтому доверяю.

Часто нам кажется, что это само собой разумеющиеся вещи, ведь если мы что-то поручаем человеку, то, значит, верим, что он сможет с этим справиться. Но ничего нет само собой разумеющегося! Никто не умеет и не обязан уметь читать чужие мысли. Если что-то недоговорено, люди могут додумать сами все что угодно. При этом часто они далеко уходят от истинных мотивов и намерений руководителя… Почему этот проект поручили именно ему? Да, вполне возможно потому, что он самый талантливый и умный, а может, наоборот – просто другие отказались или (и такое бывает) специально отдали заведомо провальный проект или проект с непонятной перспективой, чтобы потом списать неудачи, если все вдруг пойдет не так. Вариантов множество, и сложно сказать, что именно в этот момент думает ваш сотрудник. А думать он может все что угодно, поэтому – диалоги, диалоги, диалоги.

Глава седьмая. Кто первый

Успокоившись и настроившись, я стала думать, с чего начать. Я постаралась структурировать свои текущие обязанности. Они складывались стихийно, по мере возникновения необходимости в бизнесе, и сейчас наступил хороший момент, чтобы все привести в некую систему. В рабочем кабинете у меня просто не хватало времени сосредоточиться, рутина захлестывала: письма, звонки, открытая дверь и коллеги с просьбами, запросами, которые сопровождались любимым выражением: «Все это нужно вчера».

Поэтому дома, в моей небольшой квартирке на севере Москвы я выделила уголок, который постепенно заполнялся наклейками, закладками, просто исписанными листами бумаги, где я перечисляла то, чем мне приходилось заниматься. Затем листы постепенно раскладывались в разные кучки, это были смысловые блоки, объединенные общей логикой. Все это – основа будущей первой команды. Выглядит странно, но мне не хотелось заносить все в электронные таблицы. Это был для меня следующий шаг. Мне как воздух было необходимо живое действие. Необходимо было держать, доставать бумагу, ручку… Каждый раз, когда я перекладывала исписанные листы из одной кучки в другую, в голове рождались новые идеи, складывались смысловые связи.

Вдруг мне стало понятно, почему в сериалах про следователей главный герой предпочитает стикеры и скрепки, а не электронные таблицы. Почему Штирлиц любил раскладывать на столе спички и рисовать… В этих процессах действительно есть некая магия. При живом взаимодействии с бумагой рождаются живые мысли, и реальная, человеческая логика подсказывает решение. От электронных таблиц веяло холодом и заранее определенными алгоритмами, а мне нужны были собственные решения.

Количество разложенных на полу и прикрепленных к стене листов говорило о том, что мне приходилось заниматься многими проектами и часто хаотично. Тут были и продуктовые направления: заказ продукции, отслеживание остатков, информационная поддержка внутренней системы учета; тут жила аналитика в разных направлениях: медиапланирование, текущая реклама, PR, клиентский маркетинг…

Явно вырисовывались четыре группы листочков и одиноко затерявшиеся заметки для раздела «Разное».

Наклейки постепенно разбивались по группам, прорисовывая структуру всей моей деятельности. Я начинала более четко видеть общую картинку.

«Почему я раньше этого не делала?» – размышляла я.

Так не было особой ответственности ни перед собой, ни перед другими, например перед своей командой, – это становилось очевидным. Было проще просто делать проекты, не думая, ведь все равно кроме меня этого никто не сделает. Вот так ответственность способна заставить взглянуть со стороны на свою собственную рутину. Я смотрела внимательно, думая, каким должен стать мой следующий шаг.

Кто должен стать первым в моей КОМАНДЕ?

Я знала, что есть самый удобный и стандартный способ. Первый – это заместитель, универсальный заместитель по всем вопросам. Мне часто приходилось видеть такие решения в других компаниях.

«Так если это используют многие, значит, в этом что-то есть. Может, просто нужно повторить опыт других и не изобретать велосипед? – думала я. – Нужно внимательно подумать. Итак, если я беру заместителя, то мне понадобится вторая копия меня: ему нужно будет ассистировать мне везде понемногу: и в продуктовой части, и в рекламе, и в обучении, и в аналитике».

То есть мне нужен ассистент-универсал, готовый подхватить любой проект.

Это удобно и даже приятно, особенно если ассистент – начинающий специалист и у тебя появляется возможность почувствовать себя опытным наставником, поучить уму-разуму и переложить на него рутинные дела, все мелкие задания, которые сам не успеваешь делать. Отлично, но есть резонный вопрос: а что дальше? Как долго такое сотрудничество продлится? Как быстро ассистент обучится и что с ним делать дальше?

Признаюсь, это один из моих любимых вопросов к самой себе: а что будет дальше? Он никогда не подводил и, поверьте, никогда не поздно его задать.

Итак, дальше… Примерно через год можно освоиться, и нужно будет искать ассистенту новые проекты, иначе конфликтов не избежать. Так или иначе между нами начнется борьба за лидерство, ведь мы вдвоем умеем делать примерно одинаковые вещи.

«А что дальше?» – повторный вопрос. Еще на пару шагов вперед. А если бизнес продолжит развитие (а это вполне вероятный сценарий), нужно рассчитывать на него. Моя команда не должна всегда состоять из одного Первого. Ведь будет дальше и Второй, и Третий. Как тогда выстроить их взаимодействие? Как развиваться в тройке, а может, и в четверке, и в пятерке?

Опыта у меня не было, но я интуитивно чувствовала, что заместитель-ассистент – это тупиковое направление.

Нужно было идти другим путем, вычислить тот пласт работ, то направление, которое я смогу передать своему Первому.

«У него должна быть своя специализация, – размышляла я. – Уже на старте! И – перспектива развития на два-три года. Вот тут-то и кроется самое интересное. Я понимаю, что моему Первому нужно будет дать перспективу развития, а значит, и я сама должна понимать эту перспективу, с самого начала попытаться увидеть свою команду через два-три года».

«Как, уже сейчас? – в моей голове появлялись сомнения. – Уже сейчас, когда команды вообще еще нет и даже нет моего Первого? Не забегаю ли я вперед?»

Вот именно за это забегание вперед меня чаще всего и критиковали мои коллеги. Я уже настрою в голове планов, нарисую идеальную картинку, а в реальности все равно что-то идет нет так. В результате – разочарования, неверие. Ну, уж так я создана, не могу сделать первый шаг, не увидев впереди картинку, пусть и идеальную. Думаю, это лучше, чем видеть перед собой темную, пессимистичную перспективу.

И я начала обдумывать, какой будет моя первая команда через два-три года.

Предположим, начинала я мечтать, наш бизнес вырастет вдвое через два года, это реально при текущей ситуации. Я выделю два-три основных направления у себя в маркетинге, на каждом будет трудиться мой сотрудник, к тому же, что-нибудь вкусное нужно будет оставить и для себя.

Мы все, командой, будем объединяться под быстрые проекты, продолжала я свои фантазии, а в ежедневной работе каждый будет заниматься своим делом. В европейских представительствах я видела разделение по направлениям, но проектная работа тогда была в новинку. Европейцы все сложно управляемое отдавали в агентства, у нас, как я понимала, в точности такое не повторить.

«Агентство тоже может заменить собой профильное направление, например рекламу, но в проекты нужно будет вовлекать своих сотрудников», – эта картинка мне понравилась самой. Вроде ничего особенного, может, для кого-то и привычно, но кто сказал, что общее видение должно быть сложным и запутанным? Иногда определиться с конкретикой не менее важно.

В этой попытке долгосрочного планирования у меня была фора, я успела посмотреть на возможный вариант будущего во время той самой моей командировки в Европу. Зрелые европейские рынки – это то направление, в котором мы двигались. Вспомнив еще раз то, что я видела, мне стало очевидно, что маркетинг в нашей производственной компании будет концентрироваться на продукте, продуктовой матрице и на его связи с системой дистрибуции. Любимые мной программы продвижения будут следствием этих неразрывных связей.

– Да, моего Первого хорошо бы сразу направить на эту связку продукта и дистрибуции, – констатировала я с чувством удовлетворения. Такое чувство подсказывает обычно, что мы на правильном пути.

Теперь оставалось решить, что я готова отдать, а что хотелось бы пока оставить себе.

Тут мне стало очевидно, что я могу продолжать заниматься тем, что мне больше всего нравится, но, представляя себя в роли лидера, я более остро начинала чувствовать свою ответственность и за общий результат дела. В этом случае нужно было оставлять за собой не только то, что нравится, но и то, что непосредственно влияет на бизнес-результат.

Блоков было четыре: продукт, аналитика, продвижение, обучение. Что из этого я люблю делать сама, а что делаю через силу и с удовольствием кому-нибудь передала бы?

Больше всего мне нравилось все то, что имело отношение к коммуникациям, рекламе, то есть блок «продвижение». Я могла подолгу разговаривать с рекламщиками, придумывая новые подходы и алгоритмы, мне нравилось разрабатывать PR-проекты, и даже вычитку пресс-релизов я воспринимала как отдых в разгар рабочего дня. На втором месте по уровню привлекательности для меня шли обучающие семинары. Мне нравилось их придумывать, причем как с точки зрения содержания, так и с точки зрения организации.

За продвижением в списке моих любимых дел значилась аналитика. Мне было необычно в этом признаться себе самой. Я, девушка с гуманитарным образованием, у которой плохо с математикой, поняла, что аналитика – это не скучно. Мне нравилось находить связи и видеть логику между нашими действиями на рынке и тем результатом, к которому приходим мы и наши конкуренты. Хотя да, сидеть часами и готовить графики мне было непросто, слишком нудно и однообразно. Но без рутины, как говорится, никуда.

И почетное последнее место занял продукт. Удивительно, продукту досталось последнее место при том, что именно на этот блок работы я тратила примерно шестьдесят процентов своего рабочего времени, понимая, как это важно для компании и как сильно этот блок влияет на результаты бизнеса.

Возможно, я тратила так много времени на это направление еще и потому, что оно мне не очень нравилось. Говорят, то, что мы любим, мы делаем очень быстро, а то, что нет – медленно. Что ж, можно обдумать это на досуге.

Все сходилось в одной точке: и моя попытка средне– и долгосрочного видения, и моя оценка собственных предпочтений выводили на понимание, чем должен заниматься мой Первый: продукт и дистрибуция.

Я было уже начала писать первые строчки в должностной инструкции, но что-то меня остановило. Это был порыв одиночки, а моя Первая команда должна будет еще отлично вписываться в нашу большую международную компанию, завоевать доверие у коллег и выдавать видимые бизнес-результаты. Для этого мне потребовалась дополнительная проверка моего подхода. И за этой проверкой я отправилась «в поля», в реальную жизнь.

«Уж поскольку продукт будем сразу связывать с дистрибуцией, хорошо бы понять, что думают наши дистрибьюторы по этому поводу», – решила я.

Вместе с коллегами из продаж я отправилась на встречи с дистрибьюторами.

Встреч оказалось даже больше, чем я рассчитывала изначально. Мне удалось пообщаться и с москвичами, и с региональными дилерами, которые по счастливой случайности в это время приехали на общую конференцию.

Говорили непринужденно, в кулуарах, за чашечкой кофе со вкусными пироженками. Откровенные разговоры складываются именно в такой обстановке. Да, можно было просто разослать опросник в электронном виде, но это превратилось бы в формальность. Девушка-секретарь проставила бы дежурные ответы. И это – в лучшем случае, а в худшем я бы и вообще не дождалась никакого ответа.

Мне же хотелось прочувствовать реальную действительность, реальную жизнь. И региональная конференция, куда съехались дилеры со всей России, стала для меня настоящим подарком.

Горячему и ароматному кофе не было конца, а я растворялась в наших дилерах и слушала, слушала, слушала.

Мне казалось, что их ответы очевидны, ведь они не менялись из раза в раз в анкетах-опросах прошлых конференций, да и на текущих деловых встречах звучало примерно одно и то же:

– Инвестируйте больше денег в рекламу, посмотрите на ваших конкурентов, вот они инвестируют, не то что вы.

– Чаще давайте рекламу на телевидении, это сразу дает эффект в продажах.

– Больше новых товаров, покупатели всегда спрашивают новинки.

– Делайте больше скидок, посмотрите на конкурентов, как они работают с этим инструментом привлечения покупателей!

Но я услышала и совсем другие подходы.

Самыми открытыми, как это часто бывает, оказались региональные дилеры. Говорили они о том, что им остро не хватает личного участия со стороны сотрудников нашего представительства и маркетинга в частности. Они ждут больше внимания, больше информации, больше вовлеченности в их бизнес. Говорили, что хотят чувствовать, что о них помнят, думают, что они не просто ресурс для осуществления продаж, а равноценные участники бизнеса. Когда они чувствуют себя вовлеченными в общий бизнес, это их вдохновляет, подталкивает, вызывает желание показать, на что они способны. Тогда просто хочется работать на результат. Появляется желание работать с удовольствием у всех: и у собственников бизнеса, и у рядовых сотрудников, и у продавцов. В этих словах не было ни грамма апатии. Они действительно хотели чего-то достичь…

Дилеры говорили, что сразу видят результат в цифрах продаж после приезда в их город представителя нашей компании. А еще цифры продаж начинают идти вверх после интересного тренинга для продавцов, который проводят как раз сотрудники маркетинга компаний.

– Продавцы просто порхают от того, что узнали больше о продукте, – рассказывали мне собственники, – ведь теперь есть что-то новенькое, о чем можно поговорить с покупателями. Особенно благодарны постоянные покупатели, которые чувствуют себя на одной волне с последними тенденциями, узнают новости первыми и им есть чем похвалиться перед друзьями.

– Порхают они не только от новых знаний, – говорили другие, – а и от того, что их пригласили в красивое место, к ним проявили участие, поговорили с ними, спросили их мнение, сделали небольшие подарки.

Так чувство того, что мы нужны, меняет нас к лучшему.

Такие комментарии были для меня полной неожиданностью. Но я хотела именно этого, ждала этого – нового разворота. Теперь у меня появилась еще большая определенность в том, во что нужно вовлекать Первого.

Да, моим первым сотрудником должен стать менеджер по обучению! Вместе мы сможем решить сразу несколько задач.

Именно менеджер по обучению будет встречаться с продавцами, ездить в регионы, вдохновлять и создавать ощущение вовлеченности. А если нагрузка окажется слишком большой – например, ездить придется часто – мы сможем разделить ее на двоих, ведь обучение – это то, что мне нравится делать. Я с удовольствие подставлю плечо.

Опять же, речь идет и о продуктовом маркетинге, ведь обучаем мы именно продукту. Значит, у меня в команде будет сотрудник, который станет носителем знаний о нашей продукции, что, как я уже понимала, работает на перспективу. По мере развития бизнеса и для моего Первого могут открыться профессиональные перспективы, о чем ему заранее нужно сказать. Ведь я помнила, как вдохновлял меня намек генерального на то, что мне в будущем придется создавать свою команду.

Итак, у меня была готова идея – отличная, зрелая, продуманная. В ближайшие дни я планировала обосновать ее моему генеральному директору.

Признаюсь, мелькнуло в этот момент еще одно чувство, которого я не ждала, – чувство грусти. Да, мне нужна была команда, но оказалось, что Первому нужно будет отдать часть моего любимого дела. Первого еще не было, а чувство ревности и сожаления уже зарождалось. Но я решила, что это временно, все равно нужно двигаться вперед! И я отправилась к генеральному директору со своим предложением.

Разговор вышел короткий, по существу. Меня молча выслушали и дали краткое напутствие:

– Хорошо, действуй!

Вот и все. Началось. Мне предстояло начать поиски Первого.

Мои уроки

• Никогда не поздно задать себе вопрос «а что дальше?» при принятии важных решений. Попытка ответить на этот вопрос остановит от необдуманных подходов.

• Многое и в жизни, и в бизнесе зависит от личности и личных предпочтений. Если мы не боимся себе в этом признаться, то движемся в правильном направлении и получаем удовлетворение от принимаемых нами решений.

• Проверить свои гипотезы в реальности, услышать то, что думают другие, – один из ключевых приемов для принятия управленческих решений.

Глава восьмая. Опыт поиска Первого

Представительство было международное, и приглашать на работу родственников и друзей у нас не принято. Нужно было искать сотрудника на открытом рынке. Для поиска мы пригласили три агентства по найму персонала.

Мне нужно было составить описание того, кого мы ищем: пол, возраст, навыки, должностные обязанности.

То, что было очевидно, я быстро вбила в файл: английский язык, приятная внешность, коммуникабельность, готовность к командировкам.

На этом все… Остальное я представляла себе слабо и решила, что сориентируюсь в процессе общения с кандидатами.

Так и отправила анкету, заполненную наполовину, во все три агентства. В агентствах молча все приняли, никаких вопросов не задавали, просто приступили к работе.

«Ну, значит, я все сделала как надо», – решила я и стала ждать кандидатов.

Кандидаты появились очень быстро. За неделю я познакомилась с четырьмя и… полностью запуталась. Все были неплохие, примерно одного уровня, то есть один-два года после института, с небольшим опытом работы в компаниях средней руки в качестве штатных сотрудников или стажеров. В целом они соответствовали тому, что я описала в своем запросе и что хотела найти на самом деле. Я хотела, чтобы мой Первый был молод, с хорошим базовым образованием, готовый учиться. Дальше моя фантазия отказывалась работать. Я даже не понимала, кто лучше подойдет, юноша или девушка.

Компания не могла предложить высокую зарплату, соответствующую запросам опытного менеджера, да и я сама была еще молодым специалистом. Об искушенном профессионале речь не шла, это было абсолютно понятно.

Мне казалось, что я смогу работать с любым из тех, с кем уже встретилась. Все равно человека нужно сначала обучить основам: нашему продукту, сложившимся на тот момент правилам проведения обучающих семинаров, негласным законам нашей индустрии. Как же выбрать?

Я не могла определиться и стала просить агентства присылать еще кандидатов. Так появилась следующая четверка. В целом их насчитывалось уже восемь, а определенности все не было. Моя невнятная позиция настораживала агентства, они не могли понять, кого искать, и очень мягко старались мне об этом намекнуть.

– Давайте подумаем вместе, – аккуратно предлагала менеджер-рекрутер по телефону, – с кем бы вы хотели работать, какой у вас коллектив, с кем нужно будет сработаться?

Я повторяла общие фразы про молодость, гибкость, креативность. В течение двух-трех дней после такого разговора на мою почту падали еще пять-шесть резюме. Мне было даже сложно сосчитать все анкеты кандидатов, которые у меня образовались к тому моменту. Отсутствие опыта в найме сотрудников давало свои не лучшие плоды. Шло время, а я так и не могла сделать выбор.

Это уже позже, когда я стала более опытным менеджером, ко мне пришло понимание того, как важны человеческие качества. Их нельзя изменить со временем, они кровь и плоть каждого из нас, и сотрудничать нужно будет вместе именно с личностью, с человеком, а не с машиной, работающей по алгоритму. Превратить человека в менеджера своей мечты по мановению волшебной палочки (или после череды заданий) невозможно.

Это позже я научилась видеть людей глубже уже на интервью, пытаться раскрыть в них их личное, глубинное, опираясь на жизненный опыт, на свои и чужие ошибки, – и финальное решение о том, кто войдет в мою команду, делать именно с упором на тип личности. Профессиональные навыки можно набрать достаточно быстро, особенно когда речь идет о начинающих специалистах, а вот личность – это на всю жизнь.

А тогда все молодые люди, с которыми я знакомилась, казались мне одинаковыми. Я рассматривала их с точки зрения их профессиональных навыков, а они все были почти идентичны. Отличия казались незначительными: кто-то начал свою карьеру в издательстве или в рекламном агентстве и уже знал, как можно подготовить мероприятие, но не представлял, как работать с дилерами. Кто-то, наоборот, уже работал с дилерами – и нужно было обучать их подготовке мероприятий. Учить все равно было нужно. А вот протестировать себя саму на такие вещи, как психологическая совместимость, на возможность единения в сплоченную команду, я даже не пыталась.

Даже сейчас мое поведение в тот момент кажется мне странным, ведь про все эти личностные вводные я знала. Читала умные книжки, и даже одна из моих дипломных работ в институте была по психологии. Лишний раз понимаю сегодня, насколько глубока пропасть между теорией и практикой. И пока я на практике не столкнулась с личностными проблемами в команде, с предательством, с манипуляциями, я не думала о личностном факторе. Только реальный опыт заставляет нас вспомнить о теории, которую писали те, кто получил и осмыслил такой опыт задолго до нас.

«Может, стоит сделать ставку на сообразительность? – думала я. – Ведь все равно моему Первому нужно будет учиться, так пусть это дается ему легко».

«А может, я просто еще не познакомилась с моим Первым? Может, поэтому все кажутся одинаковыми? Вот откроется дверь и войдет он или она – и я сразу пойму: вот он, мой Первый!»

От таких мыслей хотелось смотреть кандидатов еще и еще. И я смотрела.

Двери открывались, новички входили один за другим, но то самое чувство так и не появлялось. В ящике моего стола росла стопка резюме, их было уже больше десяти, в почте висели еще не открытые письма с новыми резюме, а я уже стала забывать тех, с кем встречалась в самом начале.

Опытные сотрудники агентства предложили мне сделать перерыв и отобрать для начала хотя бы двух-трех для повторной встречи. Это оказалось очень правильным, нужно было выдохнуть и заставить себя определиться.

Определяться нужно было обязательно, меня поджимало время.

«Еще немного, и мой генеральный решит, что я не справилась», – чувствовала я. Нервозность проникала внутрь меня и заполняла все тело. Мимолетные фразы от коллег за чашкой кофе, такие как: «Ну, когда ждать пополнения в отделе маркетинга?» – усиливали эту нервозность в разы.

Мои сомнения рождались от страха, страха ошибки. Вдруг я выберу не того? Вдруг не смогу стать лидером? Вдруг мы провалим наши задания? Что, тогда нужно будет увольнять, искать нового, признаваться себе, что ты не справилась?

Страх – это то, что очень мешает, он мешает двигаться вперед. В тот момент, когда я почувствовала, что моя нервозность становится какой-то ненормальной, я решила, что нужно просто делать хоть какой-то выбор, а дальше будь что будет. Ведь всегда лучше сделать и ошибиться, чем не сделать, а потом сожалеть, что сдался в решающий момент.

Я стала перебирать резюме и вспоминать свои впечатления от встреч с кандидатами. Хорошо, что я не забыла делать пометки на полях. Я отобрала тех, у кого был небольшой опыт написания текстов, презентаций и выступлений, у кого имелось гуманитарное образование – и стала читать свои заметки.

«Этот немного занудный, но, кажется, умный, а эта – немного медленно говорит, меня это раздражает, мне легче работать с теми, кто быстро говорит и быстро делает.

У третьей – слишком большой опыт работы в журнале, она слушком глубоко ушла в свою сферу, ей, наверное, будет сложно переключиться на операционную работу. А вот эта девушка вроде ничего, но есть в ней какая-то неопрятность, а для меня очень важно чувство стиля. Если есть стиль во внешности, то он обязательно проявится и в работе».

Сделав усилие над собой, я выбрала двух кандидатов для повторной встречи, тех, с чьими недостатками я готова была смириться. Встретилась с каждым из них, дополнила резюме своими комментариями и отправилась к генеральному директору.

Я решила, что пора определяться в любом случае. Да, я не встретила идеала, но время идет, и нужно принимать решение. Вот бы мне тогда вспомнить, как нанимали на работу меня. Я и сама не была идеалом, а только «планом Б». Получается, что муки выбора идеального кандидата терзают даже опытных руководителей? Как долго мой руководитель принимал решение насчет меня, да и позже, почти весь мой испытательный срок мучился сомнениями в правильности своего выбора. Все три месяца меня продолжали сравнивать с «планом А», пытаясь смириться с тем, что «план Б» может оказаться тоже неплохим вариантом.

Найти того самого сотрудника с первого раза, не ошибиться хотели бы все, так получается? Но не всегда это удается.

Я выбрала двух девушек. Оказалось, что с девушками мне проще найти общий язык, чем с молодыми людьми. С ними я не чувствовала скованности, моя роль лидера в этом случае воспринималась гармонично. Когда же передо мной садился молодой человек, мне почему-то сразу казалось, что я не дотягиваю до лидера. Сразу хотелось казаться строже, понижать голос, держать дистанцию, то есть добавлять мужского темперамента. Может, так срабатывают стереотипы, ведь руководители в нашей жизни по большей части мужчины.

Первая девушка была активной, приятной, живой. Мне это очень нравилось, рядом с ней улучшалось настроение. Вторая девушка была более скрытной, скромной и немного медленно говорила. При этом она выглядела очень элегантно, держалась с достоинством, но ее медленный темп речи не давал мне покоя, я просто ерзала на стуле, дожидаясь, пока она закончит фразу. Волнение, похоже, у всех проявляется по-разному: кто-то ерзает, а кто-то закрывается. Но с ними обеими я чувствовала себя более раскованно, чем с остальными кандидатами из тех, с кем успела повстречаться лично.

Повторные встречи нужны обязательно. Удивительно, мои впечатления после того, как я встретилась с ними еще раз, не очень соответствовали моим собственным комментариям на полях резюме, которые я оставляла вначале.

Первая девушка, та, что живая и активная, вдруг показалась мне не очень опрятной. Живость граничила с сумбурностью, но я решила, что она просто сильно волнуется.

Вторая выглядела уже не такой медлительной, в этот раз я увидела в ней скорее рассудительность, чем высокомерие.

Встречаясь с каждой из них повторно, я пыталась представить, как та или иная девушка будет вести диалог с нашими дилерами, продавцами в магазинах, с журналистами. Я старалась взглянуть на них со стороны, быть непредвзятой.

Каждая из них мне показалась вполне достойной, но внутренне я была на стороне первой, она и стала моим «планом А».

Я отправила на почту своему генеральному директору резюме обоих девушек, не высказывая своих предпочтений.

«Пусть сам задаст вопросы», – подумала я.

Вопросы не последовали, он захотел познакомиться с каждой из них лично. Почему-то я была уверена, что первая девушка понравится ему больше, ведь быстрые и активные должны больше соответствовать быстрому росту нашего бизнеса.

– Берем вторую, – коротко сказал он, входя в мой кабинет спустя пару дней после личных встреч с девушками.

– Вторую? – удивилась я, но не осмелилась давать комментарии.

– А почему? – от такого вопроса я все-таки не удержалась.

– Просто она лучше. На этом все.

Никаких подробных объяснений, комментариев, разговоров со мной… Он видел, что у меня есть вопросы, но от ответов воздержался. Жестко и четко, просто по-мужски было принято решение. Что уж там между ними произошло, я не знаю, но «план Б» опять оказался в выигрыше.

Часто мы и сами не понимаем причины нашего выбора, это, может быть, просто интуиция или необъяснимая человеческая симпатия.

«В конце концов я сама предложила этих двух кандидаток. Из них и выбрали. Не привели же мне чью-то знакомую?» – рассуждала я, набирая номер телефона рекрутингового агентства, чтобы сообщить им приятную новость, что выбор наконец сделан.

Позже эта девушка проработает в компании дольше всех нас: дольше меня, дольше других сотрудников моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, дольше генерального директора. Она сделает отличную карьеру. «План Б» каким-то невероятным образом становился основным для многих в этом бизнесе.

Мои уроки

Увеличение количества кандидатов не приближает к выбору. То, что приближает, – это определенность того, что мы сами ищем.

Страх ошибки всегда мешает двигаться вперед.

Лучше сделать и ошибиться, чем сдаться в решающий момент. Результат проявится все равно – или в успехе, или в новом опыте.

Глава девятая. Первый день в роли руководителя

Итак, выбор сделан, через неделю я ждала прихода моего первого сотрудника в офис. Начиналась новая жизнь. Это была непростая неделя для меня. Что мне сказать? Как действовать? Какие задания дать?

Отсутствие опыта и желание произвести впечатление, быстро заявить о себе в роли руководителя переплелись во мне в единый клубок. Я нервничала. Вот так и не знаешь, кто в реальности больше нервничает, – или сотрудник, которому предстоит первый рабочий день на новом месте, или его руководитель, который тоже обдумывает, что и как он будет делать, что говорить, что о нем подумает его первый сотрудник. Оказывается, ничто человеческое не чуждо всем. Мне нужно было успокоиться и подготовиться.

Я понимала, что, если я сама не задам алгоритм нашему взаимодействию, процесс рутинных заданий захватит нас обеих. Мы будем распределять стихийно падающие в наш отдел проекты между собой в процессе их падания, и непонятно, в каком статусе и с какими проектами будет каждая из нас уже через месяц. Меня это совсем не устраивало, я хотела выстроить некие правила с самого начала, создать атмосферу прозрачности, понимания каждой роли в нашей совместной работе.

Как построить первый день? Что я буду делать через один-два часа после того, как я покажу офис и мы все перезнакомимся. Выпьем кофе, усядемся на свои рабочие места. Я хотела представить себе этот день в мельчайших подробностях. Это не было желанием контролировать каждый шаг моей Первой. Чем более детально я представляла себе мой первый день в роли руководителя, тем спокойнее мне становилось. Уходил страх, сердце билось ровнее, в меня вселялась уверенность.

Это чувство было очень похоже на тот мандраж, который неминуем, когда мы начинаем свое выступление на сцене перед аудиторией. Вроде и готова хорошо, и знаю, что говорить, а все равно первые пять минут как будто все вылетает из головы, мысли путаются, ладони становятся влажными. Самый верный прием – это выучить первые три предложения наизусть, до мельчайших деталей. Потом выступление выравнивается, волнение проходит и общение становится свободным и раскованным.

Так и для меня сейчас продумывание первых нескольких часов этого дня было сродни выступлению на сцене.

«Только несколько часов, все продумать детально, дальше наступит раскованность», – настраивала я себя.

Воспоминания о своем первом рабочем дне были как раз кстати.

«А чего бы я ожидала в свой первый рабочий день от своего руководителя? – рассуждала я. – Ну, идеальная картина была бы такая: мой руководитель меня встречает, предлагает кофе, показывает офис и с доброжелательной улыбкой садится рядом со мной, то есть рядом с моим рабочим местом. Спокойно и основательно рассказывает о моих обязанностях, о текущих проектах. Потом все раскладывает для меня по полочкам: чем я займусь сегодня и завтра, чем еще будем заниматься в течение недели, а чем в течение месяца. Как к нему обращаться, кому какие вопросы можно задавать», – тут моя идеальная картинка стала похожа ну на совсем уж идеальную, и я заставила себя остановить поток этих приятных фантазий.

А случалось ли со мной такое в реальности? К сожалению, нет. К этому моменту у меня опыт был еще небольшой. Не так много было мест, куда я впервые выходила на работу. Но там, куда я все-таки приходила, «дебютные» дни были очень похожи. Первую неделю я сама «слонялась» по новому офису, изучала сайт компании, документы с правилами. Чаще, чем большинство сотрудников, ходила налить себе чаю в надежде завязать беседу с кем-то из тех, кто пойдет на контакт, и ждала, когда на меня обратит внимание мой руководитель, когда даст мне какое-то реальное задание. Внимание руководителя обнаруживалось через одну-две недели в виде небольшой просьбы, а работу вокруг себя приходилось выстраивать самой, сначала собирая мелкие просьбы от коллег и от руководителя, а потом постепенно выстраивая свою систему. Такой подход многим казался естественным, ведь взрослые люди сами должны соображать, что им нужно делать, исходя из должностных обязанностей, которые выдавались еще на интервью.

Моя собственная первая неделя в этом европейском представительстве тоже была такой. Я сидела на своем рабочем месте, смотрела на экран компьютера и не знала, чем бы мне заняться. Сайты, папки с документами, каталоги продукции были изучены за один день, последующие дни казались пустыми и бессмысленными. Тогда я сама придумала себе проект-тест и отправилась обсуждать его с коллегами в другие отделы. Если вы помните, я немного касалась этих моих первых дней в начале нашей книги. Это просто – самому понять, что делать в первую неделю, когда у тебя за плечами многолетний опыт работы. А когда ты молодой специалист и это твоя первая работа, то придумать самостоятельно себе дело на первую неделю совсем не просто. Моя Первая была такая же молодая и неопытная, как и я, и мне очень хотелось, чтобы ее первый день оказался лучше, чем мой.

Пусть в моей команде первые дни моих сотрудников будут интересными, наполненными содержанием и ощущением внимания от меня, их руководителя.

Я подготовила первый день для моей Первой, все расписала по часам. В первый день я всегда должна быть рядом – это было основное мое правило. Второй и третий день – более активные: встречи с коллегами, которые я заранее для нее организовала. Конец недели – небольшие задания, которые можно быстро выполнить за пару дней и обсудить по итогам их результаты со мной.

План готов, я излучала уверенность и оптимизм в ожидании моего первого понедельника в роли настоящего руководителя.

Спустя годы я узнала, что на крупных компаниях существуют программы входа новых сотрудников в компанию, которые чаще всего готовят службы персонала. И мне самой даже однажды представилась возможность в такой программе поучаствовать в качестве нового сотрудника. Это была очень крупная международная компания. Эффект первой недели был проработан очень профессионально.

Совсем не нужно было думать, куда идти и что делать целую неделю, она вся была расписана по часам, включала в себя встречи, презентации, короткие поездки в ближайшие торговые точки.

Что в итоге? Волнение новичка пропадало, его сменяло ощущение собственной нужности, а сама компания воспринималась очень надежным и дружелюбным домом.

Если бы я знала это раньше, то и моя программа для моей Первой на ее первую неделю была бы еще лучше, еще профессиональнее. Действительно, учиться нам приходится всю жизнь.

Итак, у меня все было готово: рабочее место, документы, первые задания и даже небольшой подарок лично от меня: ручка, блокнот и сладкое к чаю. Мелочь, но приятно. Все время в роли руководителя, и для своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, и не для первых, я встречала новичков небольшими сувенирами. Казалось, им было приятно, такие мелочи успокаивают и внушают доверие. Возможно, это дань памяти и уважения моему самому первому руководителю.

Он был владельцем компании, куда я после института пришла набраться практики в качестве офис-менеджера. Не успела я освоиться в офисе – а на моем столе меня ждал красивый еженедельник в дорогом зеленом кожаном переплете, с позолоченными краями страниц. Между страницами была вложена элегантная позолоченная кисть. Рядом с еженедельником в фирменной коробочке красовалась ручка Parker. Как это было достойно и красиво! Мне казалось, что я, сидя на своем рабочем кресле, незаметно выпрямляю спину, ощущая гордость от того, что мне доверили стать помощником такого значимого человека.

Удивительно, сколько прошло времени, а воспоминания об этом отличном подарке свежи у меня в памяти до сих пор!

Моя Первая, назовем ее Еленой, в свой первый день была собранна и доброжелательна. Она пришла в офис как по инструкции, за пятнадцать минут до начала рабочего дня, аккуратно одетая и горделивая. Она старалась очень. Грамотно подбирала слова, участливо слушала и показывала свою готовность учиться и вникать в работу. Признаюсь, это было приятно, хотя я прекрасно понимала, что она готовилась к этому своему дню не меньше, чем я.

Несмотря на волнение, первый, второй и последующие дни первой недели прошли как по маслу. Уже в середине недели Елена аккуратно с моего разрешения скорректировала мой план и отправилась на встречи в другие отделы. Я не стала мешать, ведь в действительности невозможно все спланировать заранее до мелочей, а изначальное детальное планирование было в первую очередь моим успокоительным, моим антидепрессантом.

Мои уроки

Когда мы излишне волнуемся и не знаем, с чего начать, когда нам предстоит что-то делать впервые, детальное планирование первых часов, дней в нашей новой роли – это отличное лекарство от волнения и сомнений.

Глава десятая. ПЕРВЫЙ УРОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Елена проявляла ум, достоинство и трудолюбие. Весь первый месяц она работала очень старательно, была подчеркнуто вежлива со всеми – и с руководителями, и с рядовыми сотрудниками. К ней быстро привыкли, ее присутствие воспринималось очень естественно.

«Неужели мой генеральный директор в очередной раз оказался дальновидным и прозорливым?» – думала я о его выборе «плана Б» с искренним уважением.

Спустя месяц с момента прихода Елены мне предстояло перейти к главному для меня проекту нашей совместной с Еленой работы – к передаче ей целого направления. Я хотела передать в ее руки проведение обучающих семинаров для продавцов, которые работали на стороне наших дилеров. Для начала я решила привлечь ее к подготовке очередного семинара, который я проводила сама, взять ее в качестве ассистента, а затем поручить сделать свое собственное мероприятие.

Елена была настроена решительно. Любой новый проект она воспринимала с энтузиазмом, как и все новички. Правда, даже в проявлении энтузиазма Елена держалась максимально собранно и сдержанно. Подпрыгнуть от радости, похлопать в ладошки – это был явно не ее стиль. В тот момент я все списывала на ее волнение, ведь она еще продолжает быть новичком, не знает, кто и как может отреагировать на излишнюю эмоциональность. Я тогда не думала, что так проявляется ее истинный характер.

Мы приступили к подготовке нашего первого совместного мероприятия со мной в качестве лидера и с Еленой в качестве ассистента. Выбрали место – красивый отель в центре Москвы, заказали декорации и образцы продукции у поставщиков, придумали и закупили подарки для гостей, начали готовить основную часть – саму презентацию. Работали вместе, я передавала ей контакты подрядчиков, делилась тем небольшим, но все же опытом, который у меня накопился к этому моменту. Не скупилась на идеи, которые сама уже реализовала или еще планировала реализовать. «Чужие» интересные подходы тоже шли в дело – те, которые я успела подсмотреть в своем европейском турне.

Все время подготовки Елена была внимательна и молчалива. Она выполняла все поручения, готовила все материалы в точном соответствии с тем, как я просила. Я признавалась себе, что меня это несколько удивляет. До этого момента мне приходилось общаться с другими молодыми коллегами, пусть не моими сотрудниками, а сотрудниками других отделов, но все же. Пожалуй, они были другими: кипели энергией, предлагали свои идеи, пытались что-то новое внедрить, что-то по-своему поменять. Бурные обсуждения могли продолжаться часами.

Сейчас у меня был совсем другой опыт – тихое и точное исполнение всех моих поручений молодой девушкой, моей Первой. Я даже не понимала, радоваться ли мне или тревожиться. Я не могла не признаться себе в том, что мне это скорее нравилось. Нам всегда нравится, когда нас слушают, не перечат, выполняют поручения. В такие моменты мы ощущаем себя очень значимыми, умными, уверенными. Я старалась не думать о плохом и наслаждалась исполнительностью Елены.

«А может, это я так все интересно рассказываю и красиво устраиваю, что Елене просто приятно со мной работать?» – как мне хотелось думать именно так!

Семинар мы провели успешно, все прошло по плану. Наши гости со словами благодарности расходились по домам. Елена заняла удобную позицию на выходе из нашего демонстрационного зала. Тем, кто проходил поблизости, еще раз представлялась, говорила комплименты, приглашала на следующие семинары.

– Какая приятная у вас сотрудница, – слышала я от гостей. – Где вы ее нашли? Она сама приветливость.

«Ну, хорошо, что все хорошо», – думала я, не придавая значения тому, как деликатно и очень по-умному вела себя Елена. Я-то все время шла напролом, излишние комплименты считала слабостью. Только с годами поняла, что путь к доверию и признанию можно проложить по-разному.

Уже на следующий день Елена начала готовить свой собственный семинар, который должен был состояться через месяц и стать решающим событием в принятии мной окончательного решения, станет ли Елена тем самым Первым в моей команде.

Она активно использовала весь тот материал и контакты, которые я успела ей передать. Изредка подходила ко мне, показывая промежуточный статус по подготовке, и, как обычно, очень деликатно предлагала что-то поменять. Эти изменения касались небольших мелочей, по крайней мере мне так казалось. То шрифт в презентации поменять, то подольше про какой-то продукт рассказать, то подарки иначе упаковать.

«Мелочи, – думала я, – ведь главное – она не отступает от основного сценария, который уже был испробован несколько раз и всегда очень хорошо воспринимался гостями».

И вот наступил тот самый день первого для Елены самостоятельного мероприятия. Она встречала гостей в холле.

Елена была спокойна, ни тени сомнения или неуверенности нельзя было найти не ее лице. Она хорошо выглядела, сходила накануне в парикмахерскую, уложила волосы, сделала макияж. Просто не узнать!

«Почему я не думала раньше, что могла бы делать то же самое перед семинарами? – в воздухе промелькнула тень зависти. – Кто мешал мне тоже забежать к парикмахеру утром перед выступлением? Все сама, все на бегу, а ведь можно и по-другому», – рассуждала я, разглядывая идеально уложенные волосы Елены.

Гости собрались, мы выключили свет, включили презентацию. Действие пошло! И тут началось настоящее испытание для меня. Те моменты, которые мне казались мелочами, когда Елена мне их предлагала во время подготовки, один за другим вылезали на поверхность и складывались в новую, неузнаваемую для меня тональность. Видео Елена сделала более длинными, и мне они показались очень затянутыми. Ее спокойный голос звучал тихо и монотонно. Я почувствовала, как по залу прокатывается скука. В воздухе висела тишина: ни шороха, ни скрипа.

«Это провал», – подумала я.

Ерзая на стуле в последнем ряду, я начала внимательно разглядывать лица гостей, пытаясь увидеть выражение недовольства, скуки, разочарования. Но, к своему удивлению, видела лишь внимание и сосредоточенность. В упругой тишине гости сосредоточенно смотрели то на экран, то на Елену, а кто-то даже что-то записывал.

Я продолжала дергаться и с нетерпением ждала, когда настанет время перерыва на кофе. В перерыве я не удержалась и подошла к Елене, стараясь быть максимально доброжелательной, ведь ей еще предстояло закончить семинар.

«Возможно, внутри она полна переживаний, – думала я, – нужно быть поаккуратнее».

– Мне кажется, ты немного затягиваешь презентацию, гостям скучно, – осторожно сказала я.

– Хорошо, я постараюсь, – отвечала Елена. – Мне важны ваши замечания, я все учту.

– Ускорься, покажи те два видео, которые мы с тобой выбрали, вместо одного. Будет динамичнее, и говори чуть громче. И… и… – к счастью, на этом месте мне удалось себя сдержать. Силой воли я заставила себя успокоиться и выдохнуть. Внутренний голос подсказывал, что мне лучше остановиться, я не понимала, почему, но прислушалась. Я уже училась прислушиваться к таким ощущениям, даже если их смысл был непонятен.

«В конце концов пусть все будет, как будет, потом решу, что с этим делать, сейчас все равно ничего не изменишь, можно только навредить», – говорила я себе.

Вторую часть семинара Елены я слушала уже более спокойно, для себя уже решила, что если будет провал, значит будет провал. Елена что-то все-таки поменяла: добавила еще одно видео, вначале пыталась говорить громче, но затем все опять вернулось к ее собственному стилю. А я думала о своем: «Вот этот талант. Уметь не ссориться с руководителем, угождать и при этом мягко выстраивать свой стиль работы. И все с таким достоинством! Но каков будет результат?»

Все мои предыдущие труды могут оказаться напрасными? Семинары, которые я проводила для компании до прихода Елены, были необычными, интересными, о них стали говорить коллеги по индустрии. Мы собирали самое большое количество слушателей среди наших конкурентов, почта пестрила благодарственными письмами от дилеров. Теперь все это должно закончиться? Правильный ли сотрудник Елена? Может, пока не поздно, нужно начинать искать альтернативу?

Несмотря на мои не очень приятные мысли, к моменту окончания семинара я совсем успокоилась. Спокойный и размеренный голос Елены стал меня даже как-то приятно убаюкивать и уже не казался таким заунывным. Отвлекшись от своих мыслей, я стала более внимательно прислушиваться к тому, что рассказывала Елена, и вошла с ней в некий резонанс. Теперь все выглядело не таким монотонным, мне показалось, что у Елены начал даже появляться какой-то шарм. Гости тоже внимательно ее слушали. Никто не проявлял нетерпение, не спешил собрать вещи и незаметно уйти.

«Что-то я совсем запуталась, – говорила я себе. – Елена хорошо провела семинар или не очень? Что-то, конечно, не так, как я ожидала, но плохо ли это?»

Я решила проверить, насколько мои ощущения верны, и поговорить с гостями, которые к этому моменту уже собирали свои подарки, задавали последние вопросы Елене и неспешно направлялись в сторону выхода из зала. Некоторые из гостей мне были уже знакомы, они приходили на наши семинары не в первый раз, но новых лиц было все-таки больше.

– Как вам семинар? Не очень скучно? Не очень затянуто? – спрашивала я тех, кто, по моим расчетам, не знал меня в лицо и кому я могла представиться просто рядовым сотрудником компании.

– Все хорошо, все очень интересно, – слышала я в ответ.

– А как вам? А не показалось вам, что Елена слишком медленно говорит, да и наглядности не хватило?

– Все хорошо, – отвечали уже знакомые мне по предыдущим семинарам гости.

– Все отлично, все достойно, как всегда. К вам всегда приятно приходить.

– И еще придем, – отрапортовала группа девушек, активно разглядывающих свои подарки, которые мы вручали все участникам при выходе. – Обязательно!

Я была удивлена комментариями гостей, решила, что по большей части это просто комплименты или благодарность за красивые подарки. В итоге я решила пока ничего не менять, не делать лишних движений.

«Пусть пройдет еще два-три таких семинара, потом решу, что делать, – наконец-то определилась я внутри себя. – Поменять Первого можно всегда, а вот дать шанс – нет».

Я поблагодарила Елену за хорошую работу – обязательная вещь в любой ситуации, и мы обе вернулись к рутинным делам.

Второй и третий семинары Елены мало отличались от ее первого опыта. Подготовленные, структурированные, но более сдержанные и элегантные по сравнению с тем, как проводила семинары я.

Комментарии от гостей оставались положительными, залы по-прежнему были полными, заявки на новые семинары продолжали поступать.

Прозрение, или, как сейчас модно говорить, инсайт, случился неожиданно. Я присутствовала на четвертом семинаре Елены в качестве приглашенного гостя, вернее сказать, в гости я напросилась сама.

Да, ничего не поменялось. Тот же голос, та же манера, те же подходы. И тут я поняла, что те моменты, которые явно не нравились мне, практически не замечал никто из гостей.

«А что, если причина моего недовольства была в другом? Во мне? Это очень похоже на вспышку профессиональной ревности».

Как же непросто было признаться в этом себе самой. Ведь действительно, я так любила быть спикером, мне нравились заинтересованные слушатели, внимание, уважение и доверие в их глазах, нравилось слушать слова благодарности. И тут то, что делает моя сотрудница, тоже проходит с успехом и снова вслед звучат слова благодарности, только не мне. Но ведь нужно радоваться! Мы – одна команда, у тебя прекрасный Первый сотрудник, какой удачный получается тандем. Ведь я же сама хотела работать вместе, в паре, если придется.

Желание быть лидером команды вошло в конфликт с амбициями быть лучшей в конкретном прикладном деле. Думаю, это произошло еще и потому, что я сама не успела в полной мере состояться как специалист. Возможно, моя ПЕРВАЯ КОМАНДА должна была бы стартовать немного позже. Но все случилось тогда, когда должно было случиться.

Как только я это поняла, в душе моей воцарились мир и покой. Я приняла Елену такой, какая она есть.

Я поняла: если я хочу оставить Елену в команде, то все дальнейшие семинары, да и другие проекты Елены, с этого дня будут проходить в ее стиле. А если я завтра решу поменять Елену, например, на Машу, то все проекты Маши будут в стиле Маши. На все проекты, особенно на те, которые требуют творческого подхода, огромное влияние оказывает тот человек, который их создает. И если я хочу быть руководителем, строить свою команду, то работать мне нужно не с проектами, а с людьми. Быть готовой принять их индивидуальность, развивать их достоинства, бороться с недочетами.

Но главная моя задача – это оценка, подходит ли эта индивидуальность к тому, что я хочу построить в своей команде, и к тому, что выстраивает компания, на которую я работаю. Подходит ли эта индивидуальность к продукту, который мы продаем, к имиджу компании? Вот и все.

В этом понимании заключался мой самый главный урок делегирования – в принятии другой личности во всей своей полноте, в доверии и в ответственности. Это был самый сложный для меня переход. Осознание, что в роли руководителя мне нужно работать не с техническими деталями, не с самими проектами, а с людьми.

…С похожими проблемами и вопросами нам приходится очень часто сталкиваться в обыденной жизни. Доверить кому-то решение небольших, незначительных вопросов – не так сложно, особенно если и для нас они являются второстепенными. А вот когда речь заходит о принятии судьбоносных решений – здесь с доверием не все так просто.

Моя дочь оканчивала школу, и нужно было принимать то самое судьбоносное решение – каким будет ее следующий шаг, какой институт она выберет, какую профессию освоит. Я, как ответственная мама, проделала подготовительную работу: изучила список высших учебных заведений, их факультеты и программы, возможности дальнейшего трудоустройства. У меня сложилось несколько вариантов, мои любимые «план А» и «план Б», которые я и озвучила дочери.

– Мама, я сама все уже решила, – услышала я в ответ. – Просто поверь, я много над этим думала, многое успела посмотреть. Я точно знаю, что мне нужно.

«Ну как она, такая неопытная, еще не знающая жизни, может точно все знать?» – давили на меня такие знакомые и понятные для многих родителей мысли. Я не могла просто довериться, не проверив, не обсудив этот вопрос.

– И что же ты решила? – спросила я у нее, ожидая услышать в ответ что-то подростковое, не слишком обоснованное, в стиле «Ты ничего не понимаешь, сейчас новое время, все по-другому…».

Но моя дочь спокойно и по-взрослому села рядом, захватив с собой какую-то папку с бумагами, которую я раньше у нее не видела, и начала рассказывать мне свои собственные «план А» и «план Б».

– Я съездила в эти три института, – говорила она, показывая мне рекламные проспекты, была на двух крупных выставках, списалась в социальных сетях с теми, кто уже учится в тех институтах, куда я хочу поступать…

Я слушала ее и не верила своим глазам. Передо мной сидела спокойная, уверенная в себе, рассудительная девушка, а не подросток, которого я продолжала в ней видеть.

«Видимо, пришло время доверять», – думала я, продолжая слушать. В этот момент меня уже не так интересовали детали ее планов А и Б, для меня важен был ее настрой, готовность взять на себя ответственность за важный шаг в жизни. Собственный шаг! Это был рубеж. Я стала доверять ей по-крупному, то есть в более серьезных вопросах, чем те, которые я могла доверить ей раньше…

После истории с Еленой я не могу вспомнить, чтобы я еще раз испытывала чувство профессиональной ревности к моим сотрудникам. От этого нездорового рецидива мне удалось избавиться достаточно быстро, в тот самый момент, когда я поняла, что команда – это единение личностей, а у меня в моей команде есть своя роль – роль лидера. Ревность сменилась на чувство вдохновения от того, что рядом работают профессионалы, они все разные, каждый пойдет своим путем, но каждый из них готов видеть во мне лидера профессионалов.

Елена была в моей ПЕРВОЙ КОМАНДЕ НЕСКОЛЬКО ЛЕТ, стала «старейшим сотрудником» компании. Она сумела выстроить отношения с журналистами и в моей команде заняла позицию PR-менеджера. К обучающим семинарам в дальнейшем я подключала всех своих сотрудников. Наши семинары превратились в групповые проекты: всегда разные, всегда с настроением и подходом того, кто их готовил. Я тоже не осталась в стороне от любимого дела. Частенько входила в группу по подготовке семинаров или участвовала в качестве спикера. В итоге в этом творческом проекте мы сумели найти место всем. Это легко, когда удается избавиться от ревности и излишних амбиций.

Что сама Елена думала о наших первых совместных проектах, я не знаю. Она так и осталась сдержанной, немного замкнутой, интеллигентной. А мне было бы интересно поговорить с ней об этом.

Мои уроки

Стать руководителем – значит видеть шире. Возможно, наше желание улучшать наше прикладное мастерство может в какой-то момент встать на пути нашего роста в качестве руководителя.

Профессиональная ревность может помешать нам расти в качестве лидеров. Хорошо, если удается ее вовремя увидеть и нейтрализовать.

Делегирование – это в первую очередь вопрос доверия и принятия другой индивидуальности таковой, какая она есть.

Глава одиннадцатая. Расширяемся

Тем временем наш бизнес продолжал набирать обороты. Росло количество брендов, которые мы брали в работу, расширялась наша продуктовая линейка, увеличивалось количество поставщиков и количество контрагентов. Нужно было расширять и команду маркетинга, мою ПЕРВУЮ КОМАНДУ. Генеральный директор дал добро. Его установка была, как всегда, немногословной и неконкретной:

– Предложи решение, кто тебе нужен, сколько человек, какие у них будут обязанности. Подумай сама, ты же руководитель. Обсудим твои предложения.

И все.

Опять нужно было все придумывать самой. Ну а как еще? Хочешь быть лидером – просто будь им.

«Начнем все сначала, – приступила я к обдумыванию своего следующего шага, – еще раз все по порядку. Что важно для компании, в которой я тружусь, какие зоны в моей сфере, в маркетинге, требуют усиления уже сейчас, что нужно будет усиливать через год? Что можно будет вывести на аутсорсинг в будущем, что в любом случае следует сохранить внутри компании. Ведь сотрудников нужно брать в команду в расчете на долгую перспективу, а значит, на те направления работы, которые никогда полностью не уйдут в аутсорсинг».

По-прежнему важной частью оставалась зона по работе с продуктом, поддержка была нужна именно здесь. Речь уже не шла об обучающих семинарах, пора было выстраивать системную работу. Для этого нужны регулярная аналитика и статистика. Ручной, рутинной работы тоже становилось все больше, я не успевала ее делать, а перепоручить было некому. Было очевидно, что искать нужно менеджеров по продукту.

Менеджер по продукту – звучит привычно и понятно, но это только на первый взгляд. Чем конкретно он должен заниматься, мне предстояло продумать самой. Европейский опыт был еще свеж в памяти, но в каждом представительстве все выстраивалось по-своему. Без единого трафарета.

В одной стране менеджеры по продукту занимались исключительно коммуникациями: готовили тексты – описания продуктов, размещали рекламу через агентства, взаимодействовали с журналистами. Всеми техническим вопросами, то есть заказами, сертификатами, статистикой отгрузок занималась служба логистики.

В другой стране, наоборот, часть логистических функций была в маркетинге.

У третьих вообще тяжело обстояло дело с конкретикой, с обязанностями и с разделением функционала. Казалось, что все занимались всем, работа с продуктом плавно перетекала из отдела маркетинга в продажи, потом в логистику, затем опять в продажи. И так по кругу.

Простую кальку с какого-то из знакомых мне представительств сделать было невозможно. Это означало только одно: нужно больше смотреть вокруг, на другие компании в моей индустрии и в смежных направлениях, собирать чужой опыт и переплавлять его в свой. Сейчас чужой опыт мне нужен был как воздух.

Первая попытка найти больше информации у наших конкурентов была не лучшей идеей. Слишком высоким оказался накал конкурентного напряжения. Да, я была знакома с некоторыми коллегами из представительств конкурирующих компаний. Иногда мы встречались на отраслевых конференциях, на отдельных мероприятиях, которые организовывали для нас СМИ. Наше общение ограничивалось обычно вежливыми разговорами на общие темы: о погоде, моде, о последних новостях.

Как только речь заходила о рабочих моментах, все как по команде замыкались и начинали искать повод, чтобы отойти к соседнему столику или присоединиться к другим мило разговаривающим ни о чем коллегам. Такова была специфика нашей индустрии на тот момент. Позже, поработав в других индустриях, я увидела, что конкуренты могут вести себя и по-другому, более доверительно и расслабленно. У нас, по крайней мере на моем уровне общения, соблюдалась жесткая «секретность».

На помощь неожиданно пришло рекламное агентство. За очередным обсуждением нашего рекламного плана разговор зашел об отделах маркетинга в разных индустриях. Милая девушка из агентства с удовольствием поведала о том, как составляют рекламные планы другие компании: пожаловалась на непонимание маркетологов, покритиковала, повздыхала, а заодно и нарисовала для меня наброски структур отделов маркетинга у своих клиентов. Сказать, что я была очень обрадована таким поворотом, – ничего не сказать. Это было именно то, что нужно! То, чего я добивалась.

Еще одним помощником стало для меня рекрутинговое агентство. Я попросила образец стандартной должностной инструкции для менеджера по продукту, в ответ моя визави выслала мне целый набор разнообразных инструкций из международных и российских компаний и даже согласилась выпить со мной чашечку кофе, чтобы много чего интересного порассказать об отделах маркетинга.

Картина в моей голове постепенно начинала проясняться. Я увидела два основных тренда, которые складывались в структуры отделов маркетинга на нашем рынке.

Первый тренд был присущ международным компаниям. Здесь предпочитали создавать немногочисленные отделы, где менеджер по продукту был скорее управленцем, а не узким специалистом. Таких менеджеров было немного, два-три человека, но каждый выстраивал вокруг себя целую систему работы, подключая внешние агентства, сотрудников из других отделов компании в той комбинации, которая требовалась ему именно сейчас. Комбинации эти были гибкими, менялись в зависимости от обстоятельств, а менеджеры-управленцы становились от этого только еще более опытными и мыслили шире.

Правда, аналитика в таких структурах часто была обособлена, она оставалась прерогативой узких специалистов-аналитиков, которые не входили в состав какого-либо отдела, работали под запросы от всех отделов компании.

Второй тренд складывался в российских компаниях, которые по большей части были или дилерами, или эксклюзивными дистрибьюторами. Здесь отделы маркетинга были крупнее, количество сотрудников росло, но все они, как правило, оставались узкими специалистами. Менеджеры-управленцы были не в чести у российских собственников, управление оставалось прерогативой их самих или высшего звена. Работа с внешними подрядчиками тоже не была так хорошо развита, как у международных компаний. Компании старались создать свою собственную мини-рекламную организацию внутри, из своих, казалось, что им проще доверять.

Мне было понятно, что следовать второму тренду не удастся. У нас не было средств на значительное расширение штата, вернее, может, средства и имелись, но инвестировать компания была готова скорее в развитие департамента продаж, а не в маркетинг. Захват рынка продолжался, увеличивалось количество точек продаж, здесь в первую очередь требовались рабочие руки.

«Итак, – думала я, склонившись над пустой страницей, где вскоре должна была появиться структура моей расширенной команды. В ней нужно было обозначить место для моего Второго. – Допустим, мы поделим наши 15 брендов пополам, я возьму одну половину, посложнее, ему отдам, что попроще. Елена будет помогать нам обоим».

Тогда, напрашивался логический вывод, очень скоро мы будем дублировать друг друга и неизбежно перетягивать одеяло на себя, ведь наша работа будет очень похожа. Я, конечно, перетяну, я же старшая, а что дальше?

«Хорошо, отпущу пока этот момент, – продолжались мои рассуждения, – а что делать с аналитикой? Ее нужно все больше, в компании этим никто не занимается, может, сразу взять эту работу на себя? Под рукой всегда будет нужная информация. Правда, что, когда и сколько нужно анализировать – непонятно. В этом случае мой аналитик может и заскучать без регулярной и понятной нагрузки».

Образ моего Второго вырисовывался с большим трудом:

– открытый, общительный, креативный;

– хорошо говорит и презентует;

– закрытый и собранный, это если еще и аналитикой нужно будет позаниматься.

Такое разве бывает? Открытый и закрытый одновременно! Креативный аналитик?

Cтоп, а может, аналитика – это вообще не к маркетингу? Ведь не зря мои европейские коллеги освобождали своих маркетологов от этой рутины и выделяли специального сотрудника для обработки данных?

В этот момент я решила остановиться. Чувствовала, что запуталась, сама не справлюсь. Мне нужно было преодолеть страх показаться дилетантом, чтобы обратиться за помощью к тому, без кого я точно бы не справилась, – к генеральному директору.

Он согласился сразу, выслушал мои рассуждения, и мы вместе начали обдумывать, кем будет мой Второй. Оказалось, что и для него это был непростой вопрос. Наши обсуждения продлились несколько дней.

На деле мой генеральный директор сразу согласился, что второй в маркетинге – это менеджер по продукту, споры велись лишь по поводу аналитики. То вдруг казалось, что аналитик – это исключительно зона ответственности отдела продаж, то на поверхность всплывала необходимость иметь регулярные данные о деятельности конкурентов. Было понятно, что аналитика нужна, но непонятно, в каком режиме она должна работать. Ясно было одно: никто не был готов дополнительно оплачивать аналитика, а значит, она будет где-то заодно.

Та самая идея для моего Второго пришла неожиданно и сразу мне нравилась.

Я не помню того момента, но одно ясно, что многодневные размышления рано или поздно вывели меня на верный путь.

«А почему я должна двигаться так медленно? Ведь это может быть не только мой Второй, а Второй и Третий одновременно. Все равно рано или поздно Третьего придется брать, и, похоже, уже в этом году, судя по темпам роста бизнеса. Тогда я смогу построить мини-команду из двух бренд-менеджеров: бренды разделю между ними. Пусть один будет больше аналитик, а другой – больше креативщик. Один будет дополнять другого, будут учиться друг у друга, подменять друг друга. Да и я смогу тогда быть больше управленцем, оставив за собой один-два важных проекта, чтобы не терять операционную хватку».

Идея была отличная, мне очень нравилась.

«Есть еще один явный плюс – это риск ошибиться с кем-то из них. Если кто-то не приживется в команде надолго, второй всегда подменит, пока мы будем искать замену. Такая взаимозаменяемость сделает мою команду устойчивой».

Утром пораньше, еще держа в руке стаканчик с кофе, я открыла дверь в кабинет генерального директора, мне не терпелось поделиться своей идеей и начать наконец действовать, искать моих Второго и Третьего.

Идея ему понравилась сразу, мы вздохнули вместе оттого, что наши многодневные обсуждения наконец-то закончились неплохой идеей.

Глава двенадцатая. Близнецы-братья

Я работала в индустрии, где традиционно преобладают женщины: женщины-руководители, женщины-менеджеры, женщины-продавцы. В нашем представительстве мужчин все же набиралось процентов сорок, и это считалось редким исключением. В таких же представительствах у наших конкурентов мужского состава набиралось не больше процентов десяти, а у российских дилеров – и того меньше.

– Мужчины-бренд-менеджеры могут стать нашим конкурентным преимуществом, – рассуждала я. – Это будет выглядеть непривычно, а значит, привлечет внимание и со стороны продавцов, и со стороны журналистов, и со стороны партнеров. Девушки-продавцы будут чаще ходить на наши обучения, девушки-журналисты не пропустят наших материалов, да и о встречах с партнерами-женщинами можно будет легче договориться. Сейчас есть шанс попробовать. Почему бы нет?

Так было решено: моими Вторым и Третьим будут молодые люди.

Второго удалось найти достаточно быстро. Он оказался первым же кандидатом, который пришел на интервью. Не могу сказать, что я пребывала в полном восторге. Нет, у меня вообще эмоции зашкаливают редко. Скорее наоборот. Мне понравилось, что в нем было всего в меру. Ничего особо не раздражало, ничего особо не завораживало. Это высокий, стройный, интеллигентный молодой человек с хорошим английским и, что особенно было приятно для меня, он хорошо ориентировался в аналитических таблицах.

«Надо же, и такое бывает», – с надеждой подумала я, наблюдая за тем, как он лихо отрисовывал таблицы на тестовом задании. Этот его навык меня окончательно подкупил, ведь я надеялась, что смогу решить вопрос с аналитикой, которая должна была возникнуть где-то заодно в моей команде. Самого Второго аналитика особо не вдохновляла. Он хотел работать с брендами, стать универсальным управленцем, который мне был нужен в первую очередь. Таблицы получались у него как-то мимоходом, впрочем, это было именно то, что я искала.

Для первого дня моего Второго я подготовила ему набор брендов, программу на его первую неделю, как когда-то делала для Елены.

Эффекта волнения первого дня с моим Вторым не было совсем. Я уже не задавалась вопросами, как я буду себя вести, о чем и как говорить, как ставить задачи. Урок, пройденный с Еленой, с моей Первой, был мной хорошо усвоен. Получается, что если глубоко пережить и физически прочувствовать всю полноту эмоций, которые охватили меня, когда я впервые должна была принять себя в роли руководителя, то этот урок изменит тебя на все времена. И уже неважно, насколько велика будет моя команда, будет ли в ней Второй, Третий, Десятый, Пятнадцатый. Уже не будет рефлексий, связанных с подчиненным-мужчиной, о которых я писала. Это становится неважным, как только становишься лидером внутри себя. Другие непроизвольно тоже начинают видеть в тебе лидера, а работа с собственной командой логически выстраивается в стройную систему. В систему, где есть место всему: уважению, достоинству, профессионализму.

Поиски Третьего оказались не такими простыми. Я никак не могла найти подходящей кандидатуры. Когда нас стало уже трое, мы почувствовали себя командой. У нас начинали складываться свои подходы к тому, как мы разговариваем между собой, как делимся идеями, как готовимся к большим встречам, как делаем проекты. Четвертый должен был стать не просто Четвертым, а гармонично влиться в мою ПЕРВУЮ КОМАНДУ, начинавшую приобретать свои особые черты. Мы все должны поладить между собой.

Интервью я назначала регулярно и внимательно всматривалась в молодых людей, которые приходили на встречи со мной. Кто-то мне казался слишком резким, кто-то – слишком заносчивым. У кого-то был плохой английский, у кого-то постоянно краснело лицо от волнения. В какой-то момент я стала подумывать, что, возможно, действительно будет проще найти девушку. Молодые люди выглядели чрезмерно амбициозными, их амбиции в силу их молодости переливались через край и могли легко перерасти в конфликт внутри моей команды, создать искусственную борьбу за лидерство. Мне очень хотелось этого избежать.

– Посмотрите лучше девушек, – настаивали рекрутинговые агентства, когда я в очередной раз отправляла им отказ и просила прислать еще кандидатов. – Среди них всегда можно выбрать. У нас кандидатов много. Вы обязательно найдете свой идеал, уж точно не хуже вашей Елены.

Некоторые рекрутеры до сих пор не могли понять, почему я согласилась взять в свою команду Елену, они считали, что мы абсолютно разные типажи. Это была правда, но именно это меня и привлекало в Елене, да и в моем Втором. Мы все были разные, но смогли дополнить друг друга, как элементы одной картины-паззла. В этом для меня и была наивысшая гармония – соединить разные ингредиенты в единый неповторимый коктейль.

Я решила все-таки не сдаваться и продолжать искать молодого человека. Второй уже начинал свою самостоятельную работу, ездил на встречи с клиентами, и мой расчет на то, что молодой человек в нашем женском бизнесе привлечет к себе больше внимания, постепенно срабатывал. Поэтому успех нужно было закреплять еще одним молодым человеком в моей команде.

Я не торопилась, Третьего искала на перспективу, отрытых горящих участков пока в нашей работе не было. И Третий нашелся. Молодой человек казался немного неотесанным, резковатым, хотя был очень аккуратно и стильно одет на каждой из наших предварительных встреч. Но был в нем какой-то задор, какая-то неуемная энергия, яркая, не похожая ни на чью из нас троих.

«Он будет способен подбадривать нас, – думала я. – Мы трое очень разные, но уж слишком вежливые и спокойные. Это прекрасно, тем более что наш бизнес связан с красотой, но как быстро спокойствие может перерасти в медлительность и леность? Нам решительно нужен тот, кто будет держать нас в тонусе, непоседливый и всем интересующийся молодой человек».

«Пусть будет он», – решила я. Так в нашей команде появился Четвертый.

Генеральный директор уже не просил личных встреч с новыми сотрудниками, перед тем как они войдут в мою команду. Почему? Возможно, это уже не было для него критически важным и его доверие ко мне еще больше окрепло? А может быть, он просто давал мне возможность поэкспериментировать? Сложно сказать, откровенных и доверительных разговоров у нас не было. А было бы интересно узнать, почему…

Мои бренд-менеджеры присматривались к друг другу и постепенно выстраивали совместную работу. Работа ладилась. Общий язык между собой мы все четверо нашли очень быстро. Даже Елена как-то оживилась в присутствии молодых людей, я чаще стала замечать у нее новые блузочки и юбочки, разные прически и кокетливую улыбку. Мы начинали испытывать удовольствие от совместной работы. Частенько утро начиналось с задорного обсуждения планов за вкусным кофе, а в обеденный перерыв мы начали все вместе ходить обедать в соседний ресторанчик, где с неугасающим интересом продолжали обсуждение наших проектов.

Наш офис находился в центре Москвы, в ресторанчик, который мы присмотрели для себя как место обеда, часто захаживали старшеклассники из соседней элитной школы. Они заказывали большое блюдо с несколькими видами роллов и суши, которое стоило, по нашим меркам, баснословных денег.

Мы с интересом и улыбкой разглядывали местных мажоров и, открыв меню, с задором придумывали, как можно здесь пообедать скромно и со вкусом. Уж очень ресторанчик был уютный, а провести время в приятном месте с приятными людьми – так это двойное удовольствие. Мы заказывали побольше хлеба, чтобы не голодать, по маленькому супчику и чашке зеленого чая. Попивая чай, продолжали придумывать идеи по продвижению наших товаров, которые будут покупать мамы и папы себе и своим деткам из элитной школы, таким, как эти мажоры за соседним столиком. Нас совсем не смущало, что мы не можем позволить себе заказать такое же дорогое блюдо, как они, совместное общение увлекало гораздо больше.

Спустя пару месяцев я решила дать возможность моим бренд-менеджерам проявить себя – презентовать часть наших планов самостоятельно перед большим европейским начальником, который вот-вот собирался навестить наше представительство.

«Это будет отличная возможность для них проявить себя, потешить свои амбиции. Да и я смогу показать, какую слаженную команду мне удалось создать, как организованно мы работаем», – думала я с энтузиазмом.

Сюрприз настиг меня там, где я его не ждала. Вместе с бренд-менеджерами мы подготовили материалы для нашей отчетной презентации, приоделись, приехали на встречу заранее и были готовы продемонстрировать наши прекрасные идеи. Но встреча не задалась с самого начала. Наш генеральный директор был явно не в духе, всю встречу не поднимал глаз, сухо реагировал на то, что мы рассказывали, часто останавливал то одного, то другого, постоянно критиковал, как нам казалось, по незначительным мелочам. Большой европейский начальник вторил его критике. Изредка задавал вопросы, но не бренд-менеджерам, а напрямую мне. Вид его также был суров и неприветлив. Когда мы закончили, мой генеральный директор попросил меня задержаться на несколько минут, а пожилой европеец медленно покинул переговорную комнату и тихо попрощался со мной до вечернего совместного ужина.

– Вы, конечно, можете работать с кем вам удобнее, я вам доверяю, – начал тихим голосом мой генеральный директор, когда мы остались одни. – Но я не хочу, чтобы эти молодые люди еще что-то вещали, когда к нам приезжает европейское руководство. Я хочу, чтобы обо всем, что делает маркетинг, рассказывали только вы.

Вот это да! Это был абсолютно неожиданный для меня поворот, и я абсолютно не понимала, ПОЧЕМУ?

– А…? – попыталась я что-то вставить.

– Это не обсуждается. Идите, работайте, – сухо отвели он, и я поняла, что эта тема дискуссии не подлежит. Той самой причины, почему мои бренд-менеджеры не были приняты большим начальством, я не знаю до сих пор. У меня был только один вариант – принять все как есть. А Третьему и Четвертому я решила не говорить об этой ситуации. Как объяснить то, причины чего я и сама не понимаю?

Позже, во время следующего приезда высокого начальства, я предупредила свою команду, что в нашей компании принято, что о делах отдела докладывает только руководитель отдела. Все выглядело логично, и никто из моих сотрудников даже не стал задавать вопросов.

– Ну если так принято, значит, так принято.

Спустя много лет, уже работая в другой компании, я оказалась в очень похожей ситуации, которая помогла мне найти объяснение тому, с чем я столкнулась в этот раз.

Ситуация очень похожая. Во время визита европейского начальника, кстати, тоже пожилого немца, примерно ровесника тому, с которым я работала в представительстве с моей ПЕРВОЙ КОМАНДОЙ, я с одной из моих менеджеров делала небольшую презентацию. Это была девушка, очень старательная, грамотная. Она придумала много интересных идей для маркетинговых кампаний, и я решила дать ей возможность лично представить один из своих проектов высокому начальству.

Ее молча слушали, иногда останавливали, задавали вопросы, делали небольшие замечания. Девушку эти замечания только раззадоривали, и она с еще большим упорством начинала отстаивать свою идею, находя все больше и больше аргументов в ее пользу. Когда презентация закончилась и девушка покинула комнату, где проходила встреча, меня ждал комментарий, похожий на дежавю:

– А можно сделать так, чтобы я эту девушку больше не видел и не слышал? – тихо проговорил пожилой немец. – Мне будет вполне достаточно, если о таких проектах мне и другим моим коллегам будете рассказывать вы.

Что это? Почему? Эти вопросы были написаны у меня на лице, но я не решалась произнести их вслух, настолько ситуация мне казалась непостижимой и очень знакомой.

На мое счастье, пожилой немец сам решил прокомментировать свои слова:

– Она слишком нервная, слишком напористая. Она не слышит то, о чем ее спрашивают. Слишком молода и амбициозна, она не готова к диалогу. Она просто раздражает и меня, и моих коллег.

Теперь я увидела ситуацию совсем в другом свете. У меня самой не возникало проблем с этой девушкой, а от других коллег мне ничего подобного слышать не приходилось. Видимо, то, что приемлемо для меня, не было приемлемо для всех. Или эти все не хотели портить со мной отношения и избегали нелестных комментариев.

– Я дорожу комфортом, – продолжал пожилой немец уже на следующей нашей совместной встрече. – Я хочу, чтобы меня окружали только те люди, с которыми мне приятно. Приятно для глаз, для слуха, для ума. В свои годы я вполне этого заслуживаю.

Вот так личное восприятие, о котором мы даже не догадываемся, может влиять на те или иные решения. Возможно, та же самая причина была в ситуации неприятия моих бренд-менеджеров со стороны. Впрочем, сейчас об этом можно только догадываться.

По большому счету такие ситуации окружают нас повсюду. Мы относимся к ним как к естественным, когда наблюдаем чье-то желание сохранить свой комфорт в общении среди близких, знакомых нам людей. И чаще всего удивляемся, когда то же самое происходит среди тех, с кем мы пересекаемся по долгу службы.

Приходится признать, что человеческая природа неизменна, и проявляется она похожим образом, когда ей вздумается, вне зависимости от места, времени и окружения.

Приведу небольшой пример из моего детства. Однажды в нашей немногочисленной семье из трех человек, мама, папа и я, появились новая родственница. Мамина сестра, то есть моя тетя, приехала в столицу пожить у нас пару месяцев. В первую неделю ее проживания к нам заглянули лучшие друзья моих родителей – интеллигентная, симпатичная пара. Они всегда были подчеркнуто вежливы, хорошо одеты. Родители любили встречаться с ними, поговорить о литературе, о музыке. С ними они чувствовали себя в своем кругу, им хотелось почаще прикасаться к чему-то более изысканному, чем ежедневная рутинная работа, которая была частью их жизни. Во время их визитов мои родители даже как-то подтягивались. Когда папа наглаживал кипенно-белую рубашку, а мама доставала недавно купленную модную кофточку, я уже понимала – к нам идут гости, лучшие друзья семьи.

В первую неделю проживания у нас родственницы друзья зашли к нам на кофе. Пробыли у нас меньше обычного, о чем-то поболтали с мамой и больше не появлялись. Долгое время мама ходила темнее тучи, покрикивала на сестру по каждой мелочи. Однажды дошло даже до очень грубого разговора. На пустом месте – так казалось мне, еще подростку в то время.

Я не могла понять, что случилось с мамой. С сестрой они обычно ладили, папа любил, когда она приезжает, да и я тоже. Яркая, энергичная, немного простоватая, она вносила новизну в нашу размеренную жизнь.

Спустя много лет в обычном разговоре с мамой вдруг всплыла та самая история с приездом тети к нам на две недели.

– Помнишь тех наших друзей, которые часто приходили к нам? – спросила меня мама, разглядывая старые фото. Я тогда попросила ее найти что-нибудь интересное для меня в семейном альбоме. – А приезд к нам твоей тети на две недели тоже помнишь? – продолжала она.

– Конечно, помню. Вы тогда еще все время ругались, почему, не знаю, – вытаскивала я из прошлого уже, казалось, размывшиеся воспоминания.

– Наши друзья тогда сказали, что не придут к нам, пока она у нас гостит, – произнесла мама. – Твоя тетя грубая и неотесанная. Какая с ней литература и музыка? Они чувствовали себя очень скованными в ее присутствии. Она испортила всю нашу дружбу. Мы потом стали совсем редко видеться с нашими друзьями. А она родственница, она с нами на всю жизнь, – с грустью рассказывала мама.

Обычная история, которая случается с очень многими из нас. Мы ищем тех, кто виноват в наших раздорах. Хотя, если захотеть, думаю, родители смогли бы найти какой-нибудь компромисс и не потерять связь с друзьями. Но маме не хотелось что-то придумывать, а папа просто отошел в сторону.

Такое же случается и в кругу тех, с кем мы работаем. Когда нам кто-то не нравится, раздражает, нарушает наш комфорт, первое, что хочется сделать, – это просто уйти и не встречаться с тем, кто неприятен. Зачем что-то придумывать?

Мы никому ничем не обязаны, нужно оберегать свой внутренний мир – говорят современные психологи, и большинство идет по этому пути.

Только сильная личная мотивация может заставить искать компромисс. У меня она была, я хотела сохранить свою команду такой, какой я ее выстроила.

Мои уроки

• То, что нравится нам, не всегда по душе тем, кто нас окружает. Это банальная истина, но она вовсе не означает, что нужно отказываться от своего подхода.

• Когда мы заставляем себя понять истинную мотивацию других, мы всегда находим решение, как сохранить то, что нравится нам, и не перейти черту, отделяющую нас от всех остальных.

Глава тринадцатая. Объединяющее творчество

Слаженная работа нашей команды начала приносить заслуженные плоды. Я в качестве лидера команды маркетинга нашего представительства начала все чаще привозить награды с международных конференций. Наград становилось все больше и больше, нам даже пришлось установить целый стенд в холле нашего офиса, который регулярно заполнялся все новыми и новыми шедеврами сувенирной продукции. Там красовался хрустальный шар с надписью «За лучший проект с международными СМИ», за ним пристроился золотистый кубок «За лучшее оформление витрин среди европейских магазинов», несколько одинаковых звездочек «За лучшие результаты по росту доли рынка» и бесчисленные грамоты. Призы с российских конкурсов дополнили коллекцию, и мы подумывали о том, что скоро нужно будет строить второй стенд.

Мы не стремились получать награды, они не превращались для нас в основную цель, но общественное признание было все-таки очень приятным. Порой мы и сами не понимали, почему награждают именно нас… Особенно, как это обычно и бывает, запомнился первый приз.

В это время нам нужно было вывести на российский рынок очередную новинку. В нашем бизнесе такие события случались часто. У нас появлялось несколько новых продуктов в году, не меньше – у наших многочисленных конкурентов, так что представление новинок в розничных магазинах, на страницах модных журналов, на рекламных уличных конструкциях становилось обычным делом. Найти новый продукт было несложно, проблемы возникали при поиске свободных витрин, на которых его можно было представить.

В этот раз нашу новинку, которая должна была пойти в продажу под новогодние праздники, мы решили рекламировать через СМИ. Мы даже не пытались найти витрины, под Новый год это было просто невозможно. Новый год – самый пик продаж, о такой рекламе крупные компании договариваются за год вперед. Своих собственных розничных магазинов у нас не было, впрочем, как и у наших конкурентов. Всем приходилось договариваться с партнерами из ретейла.

И тут в понедельник утром, за месяц до начала нашей предновогодней рекламной кампании нового продукта, которая уже была готова, каждый сотрудник моей команды получил на свою электронную почту красочное письмо из центрального офиса. Письмо пестрило анимационными картинками и задорными слоганами.

– Что-то странное, – сказал Второй, крутясь на рабочем стуле и заодно оглядывая всех нас, сидящих за своими рабочими столами в паре метров от него. Он первым открыл это письмо на своем компьютере и спешил поделиться с нами своим удивлением. – Обычно они там более спокойные, – продолжал он, делая очередной круг на стуле, вглядываясь в наши лица и пытаясь понять, видели ли мы уже это письмо или еще нет.

– Видно, компании что-то очень нужно, – он завершил свое вращение, не услышав никакого ответа от нас, и стал внимательно разглядывать анимационные картинки.

Мы с Третьим молча стали вчитываться в письмо.

– Тут нам всем, маркетологам на своих локальных рынках, предлагается поучаствовать в конкурсе на лучшее оформление витрины, – прочитал вслух Третий. – Они что, правда думают, что это возможно? Вот сейчас, за месяц до Нового года? Еще и оформительские материалы всем представительствам отправили по почте. Получим на следующей неделе.

– В этом-то и заключается план, – произнесла я с видом все знающего и понимающего старшего. – Таким образом нас стимулируют сделать что-то интересное к Новому году, пока еще есть время, чтобы наша реклама не затерялась среди предновогоднего ажиотажа.

– Пусть планируют что хотят, это все равно нереально, – пробубнил Второй, доставая из сумки яблоко и громко его надкусывая.

– Может, у них там в Европах это и работает, а у нас уже точно поздно, раньше нужно было суетиться. На год раньше.

Больше мы это письмо не обсуждали, но что-то меня в нем зацепило. Возможно, просто я давно не давала выплеснуться своему духу соревнования и он ждал своего часа. Но задеты были даже не амбиции, нет, скорее – потребность сделать что-то нестандартное, необычное, больше похожее на творческий порыв. Я не думала о награде, скорее была рада, что моему тайному желанию придумать что-то интересное был дан толчок.

В таком настроении я решила прогуляться по вечерней Москве, чтобы заодно полюбоваться оформлением центральных магазинов. Я проходила мимо ярко освещенных витрин, разглядывала их. Иногда восхищалась работой дизайнеров, которые над ними поработали, иногда сокрушалась, замечая откровенную безвкусицу.

Оформительская работа не была основной для моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ. Мы были по большей части погружены в планы, в цифры, в написание стратегий, в переговоры с партнерами. Такие прикладные работы, как оформление мест продаж и витрин, мы отдавали внешним подрядчикам. И вот так просто погулять и поразглядывать витрины удавалось нечасто.

И тут я обнаружила что-то похожее на большую витрину, только темную, завешенную с одной стороны серой тканью, а с другой – заставленную какими-то коробками.

«Сразу и не поймешь, что это витрина, – подумала я. – Выглядит, как подсобное помещение, только со стеклом на улицу. Но при этом – в самом центре Москвы и, похоже, принадлежит столичному универмагу. Просто удивительно, что в центре еще осталось такое. Может быть, можно попробовать привести ее в порядок».

На следующий день я сама позвонила управляющему этого магазина, что делала очень редко, хотела узнать подробнее про эту витрину. По счастью, мы уже были партнерами с этим магазином и я легко смогла найти нужный телефон в нашем отделе продаж.

– Да, мы просто не успели там ничего разобрать, – ответил мне полусонный женский голос. – Там много что нужно разбирать, да и часть витрины внутри отвалилась, проводка перегорела, подсветки нет совсем. Поэтому никому ее и не предлагаем для оформления, нам сейчас не до этого.

– А давайте попробуем, – улыбаясь, предложила я своей команде после этого звонка. – Отвлечемся от рутины, создадим себе новогоднее настроение, реанимируем витрину.

– Попробовать можно, – скептически ответил Четвертый, – но вряд ли что выйдет.

– У меня уже есть первая идея, – откликнулась молчавшая до этого Елена. Это было в ее стиле – долго думать и говорить только тогда, когда есть что сказать. Редкое качество, которое я в ней очень ценила.

– Я с вами, – лаконично отозвался Третий.

Для нас этот совсем небольшой проект был в удовольствие. Он появился за один день, не был похож на все остальные, более сложные и долгие. Мы весело проводили время, взяв на себя все работы с витриной. Делали сами то, что раньше доставалось подрядчикам. Конечно, их помощью мы тоже воспользовались, иначе рисковали получить на выходе что-то совсем кустарное.

Все оформительские материалы, которые мы действительно получили через неделю по почте из центрального офиса, пошли в ход. У витрины появился новый свет, внутри мы выстроили изящную конструкцию, и за неделю до Нового года наша витрина засияла, обновленная и элегантная, с новым продуктом на видном месте.

– Мы даже не ожидали, что эту заброшенную витрину можно так реанимировать, – восхищалась директор магазина, которая пришла посмотреть, что у нас получилось. – Мы уже махнули на нее рукой, а теперь за возможностью ее оформить выстроилась очередь. Но вы первые, если еще захотите что-то здесь сделать.

В приподнятом новогоднем настроении мы сделали финальные фото: себя на фоне витрины, себя внутри витрины и, весело переглядываясь, отправили их в центральный офис. Мы развлекались и решили сделать из этих снимков новогоднее поздравление своим европейским коллегам.

Впереди нас ждали длинные новогодние каникулы, и о работе больше думать не хотелось, всем хотелось праздника в кругу семьи.

Спустя несколько месяцев, весной, на международной конференции на большом экране появились наши изображения, те самые: мы на фоне нашей витрины, мы внутри нашей витрины, где мы откровенно дурачились. Под звуки фанфар меня пригласили на сцену, чтобы вручить приз «За лучшее оформление витрины среди европейских стран». Честное слово, это было очень неожиданно! В первый раз получить благодарность за тот проект, к которому с самого начала я и моя команда не относились серьезно. Мы просто использовали этот конкурс как отличную возможность немного отвлечься от рутины.

Большая часть остальных призов стала результатом грамотно организованной работы компании в целом и нашей команды в частности. Они, как чаще всего бывает, имели отношение к объемам продаж. Иногда, правда, попадались и призы за так называемую креативность, когда мы в нашей команде маркетинга придумывали какой-то нестандартный ход. Вот мы неожиданно застали известную мировую супермодель во время ее тура по России и договорились с ней об интервью и рекламных проектах с нашими продуктами. В результате – приз за международный проект со СМИ.

Или вот придумали интересную, необычную рекламную акцию для наших новых покупателей – и за нее тоже получили приз. Сама же идея нашей акции оказалась настолько универсальной, что ее тут же, в течение года, реализовали и в других наших европейских представительствах.

А мы, пожалуй, больше всего ценили наш первый приз «За лучшую витрину», часто вспоминали, как он нам достался. Он отражал суть нашей командной работы, когда искра творческой идеи могла зародиться в голове любого из нас и в один момент вдохновить всю команду. Такие моменты были нами особо любимы.

Мои уроки

Когда нам что-то дается легко, не требует больших физических и эмоциональных усилий, – это не значит, что то, что мы делаем, бесполезно. Может оказаться, что все совсем наоборот и именно так проявляется наш творческий, созидательный потенциал, результаты которого способны доставлять радость людям.

Глава четырнадцатая. Мы или я?

С того дня как в моей команде появился Первый, прошло два года. Я видела, что моя ПЕРВАЯ КОМАНДА стала настоящей, а я – полноценным лидером. Я стала замечать, что все чаще произношу слово «МЫ» во время обычных рабочих встреч и когда говорю слова благодарности, получая очередную грамоту за наш проект. Произносить слово «МЫ» мне было приятно, в нем было достоинство и признание, которое я испытывала по отношению к своей команде.

– Так это же вполне естественно, – скажут некоторые. – Таким же и должен быть лидер, такой и должна быть команда: единой, слаженной. Лидер говорит от лица всей команды, а команда гордится своим лидером.

В нашей жизни многое непредсказуемо, и однажды обыкновенные для нас вещи могут оказаться совсем непривычными для других. Я стала обращать внимание, что мои коллеги, руководители отделов из представительств других стран, слово «мы» произносят очень редко, а подчас и совсем не произносят.

«Ничего особенного, – думала я. – У каждого есть свои привычки. Не стоит обращать на это внимание».

Хотя иногда это постоянное «Я» немного резало слух.

– Я смог это сделать! – с гордостью произносил мой коллега, получая свой заслуженный приз на международной конференции, в которой мы вместе принимали участие.

– Я много трудилась, я смогла найти и привлечь в свою команду лучших специалистов – и вот закономерный результат! – говорила другая леди с высокой трибуны.

«Хорошо, у каждого свой стиль, – думала я, – каждый вправе презентовать себя, как хочет», – так я думала, пока на одной из конференций меня не отозвал в сторону сотрудник международного отдела по работе с персоналом и мое личное мнение по этой теме перестало быть просто личным мнением.

– Мне кажется, – вкрадчивым голосом начал свой разговор сотрудник из отдела персонала, – вы просто стесняетесь прямо говорить о своих достижениях. Так считают некоторые из наших руководителей. Вам не стоит стесняться, будьте смелее. Почему вы все время говорите «мы»? Вы принижаете свой труд? Ведь вы же руководитель, а значит, те достижения, о которых вы говорите, ваши достижения по праву. Иначе складывается впечатление, что работает кто-то другой, ваши сотрудники, а вы приехали только для того, чтобы получить ваш приз.

«Вот это да, – я слушала его и не верила своим ушам. – Оказывается, коллективная работа – это принижение своих достижений». У меня такой подход просто в голове не укладывался. С детства, со школы нас учили, что общественное выше личного, что коллективизм – это достоинство. Когда и в какой момент эти устои начали разрушаться и превращаться в свою противоположность? Слова сотрудника, который разговаривал со мной, звучали вполне убедительно, и было видно, что он искренне уверен в том, о чем говорит.

– Будьте поаккуратнее, – так же вкрадчиво продолжал он. – Нам нравится, как вы работаете и каких результатов добиваетесь, но, чтобы двигаться дальше, вам нужно быть посмелее и пожестче. Не стесняйтесь чаще употреблять «Я».

Это было началом большой и, как оказалось, серьезной темы, которая повторилась для меня позже, когда я продолжила свою карьеру уже в другой международной компании. Выбирать между «МЫ» и «Я» мне приходилось еще не раз.

Примерно десять лет спустя после этого первого разговора с европейцами на тему «МЫ» и «Я» диалог продолжился уже с другими персонажами. События разворачивались в небольшом немецком городке. Я и некоторые из моих коллег – руководителей отделов маркетинга из европейских представительств – были приглашены на обучающий семинар. В начале семинара нам предложили подготовить тестовое задание и представить его в виде презентации. Мы должны были отрабатывать навыки презентации, и нам предложили представить самих себя. Вводных не было, можно было делать само-презентацию в любом формате, главным условием было уложиться в пять минут.

«Я тружусь в этой компании уже более пяти лет, – рассуждала я, приступая к подготовке своей презентации, – лично меня уже знают. И хорошо бы рассказать поподробнее о том, как работает моя команда, показать результаты наших лучших проектов и продемонстрировать свои управленческие качества, представить себя в качестве лидера.

И, конечно, лучше говорить по существу, без воды. Покажу, какие были цели у наших проектов, каких мы достигли результатов. Может, кто-то из коллег для себя что-то интересное почерпнет, применит интересные идеи на практике в своем представительстве», – так рассуждала я, заполняя слайд за слайдом.

В день презентации я была спокойна и уверена в себе, тем более что многое, о чем я собиралась рассказать, уже было отмечено призами, то есть получило положительный резонанс. Волноваться было не о чем.

Все выступления – мое и моих коллег – были организованы так, что мы не могли видеть презентации друг друга. В небольшой комнате уютного европейского отеля расположилось небольшое жюри. В него вошли несколько сотрудников из нашей международной компании. Здесь были и представители службы персонала, финансисты, сотрудники отделов продаж и генеральные директора из региональных представителей.

Формат мне как-то сразу показался странным, обмена опытом не было, а предполагалось личное общение с некой комиссией. Такого поворота я не ожидала. Что-то внутри подсказывало мне, что у всего происходящего совсем другой смысл, а не просто короткая самопрезентация.

Я выступила, как мне казалось, очень четко и конкретно, как и планировала. Была спокойна и позитивна, сумела справиться с небольшим волнением, которое все-таки возникло, как это бывает перед любым выступлением на публике, даже если есть многолетний опыт публичных выступлений.

Комиссия, перед которой я выступала, посовещалась несколько минут и вынесла вердикт моему выступлению:

– Вы не очень-то похожи на руководителя маркетинговой команды, – прозвучал тихий голос уверенного в себе мужчины с азиатского рынка, который занял демонстративную позу, положив ногу на ногу, показав свои модные зеленые носки и развернувшись на крутящемся кресле в мою сторону. – Маркетологи, они обычно такие эмоциональные, рассказывают истории, жестикулируют, говорят легко и улыбаются. А вы как-то очень серьезны, все про проекты говорите. Вам нужно поучиться себя продавать».

«Вот это да, – думала я. – Оказывается, нужно было продавать себя, а не проекты? Персону, а не результат труда?»

Я оказалась в полном смятении, не знала, как реагировать. Что-то было искусственное в самом этом процессе, в этой самопрезентации.

– И очень странно, что вы все время говорите «мы», – продолжал он, уже полностью развернувшись в мою сторону. Он практически не смотрел на меня, а искал глазами глаза своих коллег, ожидая от них одобрения своим словам. – Так что, это не вы делали эти проекты? Это не ваш результат, а результат работы ваших сотрудников? – спрашивал он. В моей памяти тут же всплыл похожий разговор десятилетней давности. Похоже, здесь проблема посложнее, и речь не о простом совпадении, а об иной системе взглядов.

– Ну, если вы так стесняетесь себя продавать, как же вы будете продавать нашу продукцию? – не успокаивался мой визави.

Здесь я совсем впала в кому. Я работала на компанию уже несколько лет, у нас были отличные бизнес-показатели, я получила благодарности и призы, премии – и вдруг такое.

Я решила никак не реагировать, сослалась на то, что, видимо, неверно поняла задание. Однако для себя решила поглубже разобраться в том, с чем мне пришлось столкнуться.

Поблагодарив за ценные комментарии комиссию, я отправилась искать ответы к моим коллегам. Во время перерыва на кофе я попросила молодого человека из одной скандинавской страны показать мне свою презентацию, которую он, как и я, подготовил к сегодняшнему дню. Он любезно согласился, и сказать, что я была удивлена, тому, что увидела на его компьютере, – это ничего не сказать. Его презентация напоминала семейный альбом или личный профиль из социальной сети. Здесь было и то, как он ездил на рыбалку, и то, как он занимается с дочерью. Вот он отмечает с бокалом шампанского вывод на рынок нового продукта. Презентация была наполнена праздником, развлечениями, хобби – и почти ничего про бизнес. А та самая буква «Я» красовалась практически на каждом слайде.

Это было настоящее торжество индивидуализма. Конечно, я понимала, что быстро развивающиеся социальные сети влияют на все виды коммуникации, в том числе и на бизнес-презентации.

«Но ведь где-то должна быть граница? – думала я. – Граница между личной и профессиональной жизнью, между выставлением напоказ своей персоны и бизнес-результатами».

Все оказалось глубже и серьезнее, чем мне казалось с первого взгляда.

Чуть позже выяснилось, что за формальной самопрезентацией региональных директоров стоял неформальный отбор кандидатов для международной карьеры. Внутреннее жюри выбирало тех, кто может в будущем возглавить международные проекты внутри компании. Профессионализм в этом случае не играл практически никакой роли, важно было другое. Нужен был человек-праздник.

«Будь ярким, и к тебе потянутся», – так можно было обозначить этот подход. Раздутое эго воспринималось моими европейскими коллегами как достижение, а командная работа и интеллигентность выглядели как слабость.

Поняв это я должна была выбрать, каким я вижу свое будущее. Если я хочу строить международную карьеру, то придется выпячивать свое «Я», без этого никуда. Но все в жизни связано, ведь тогда и свои взаимоотношения со своей командой нужно будет выстраивать по-другому…

А если сохранить свою приверженность к коллективизму, к ценности командного результата, ценить взаимную поддержку в своей команде и сохранять достоинство по отношению к собственной личности, то двери в европейские офисы автоматически закроются. Да, излишнее выпячивание своей персоны, присвоение себе результатов коллективного творчества я считала ниже своего достоинства.

«Возможно, я преувеличиваю», – останавливала я свои эмоции, которые просто закипали, когда я думала на эту тему.

«Может, я отстаю от бега времени? Возможно, времена меняются быстрее, чем я? Возможно, мои представления о том, на чем может держаться истинное самоуважение, уже стало архаичным?»

У меня не было планов на международную карьеру, и, сказать честно, я не жалела о том, как подошла к подготовке своей презентации.

Оставаться собой, сохранить доверие тех, кто мне доверяет, для меня было уже гораздо важнее, чем подстраивание под прихоти международного менеджмента. Это был мой выбор, выбор того, какие жизненные ценности я хочу для себя сохранить, чтобы не изменять себе самой.

Это тот урок, который я проходила в это время, перед тем, как начать искать Четвертого в мою первую команду. Я ни разу не пожалела о выбранном мной пути.

Мои уроки

Чем выше ваши личные успехи и чем крепче ваша команда, тем больше внимания вы к себе привлекаете. Появляются завистники и желающие подстроить вас под чужие правила. Сохранить свои позиции и остаться честным по отношению к самому себе – это то решение, о котором мы никогда не пожалеем в будущем.

Глава пятнадцатая. Четвертый

Наш бизнес начинал кристаллизоваться, приобретать формы зрелости. Внимание к индивидуальным потребностям клиентов становилось необходимой частью бизнеса. Каждый крупный дилер, каждая крупная розничная сеть ждали персонального подхода, специально разработанной для них маркетинговой программы. Новые потребности требовали и новых сотрудников. Мне нужен был Четвертый.

Я могла взять еще одного бренд-менеджера, разделить между ними бренды и иметь в команде трех универсальных менеджеров, трех близнецов, или взять узкого специалиста по дилерскому маркетингу.

«Через год-два наш бизнес еще усложнится, специальные программы для дилеров станут нормой, – рассуждала я, прикидывая в голове ближайшие планы развития, – и, возможно, даже сравняются по объему работы с классической работой маркетологов по продвижению на рынок национальных продуктов. В этом случае мне точно нужен специалист по дилерскому маркетингу. Он начнет эту работу и в будущем может даже возглавить это направление».

За время моей работы в качестве руководителя маркетингового направления конструирование краткосрочных и среднесрочных планов стало частью моей работы, поэтому давалось легко.

«Девочка или мальчик? Подвижный или вдумчивый? Молодой или опытный?» – посыпались в мой адрес вопросы от рекрутеров вслед за отправленным мной запросом на поиск кандидата. В этот раз эти вопросы показались мне детскими и незрелыми. Еще недавно я относилась к ним серьезно, но оказалось, что за это недолгое время я сама повзрослела, становилась опытным лидером совей команды.

Теперь для меня неважно было, мальчик или девочка, каковы у него возраст и опыт, для меня приоритетным стало другое: Четвертый должен стать частью моей команды. Влиться в нее и дополнить общую картину гармонии, слаженности, интереса к общему делу.

Главным для меня было определить для себя самой, что для меня значит эта самая гармония моей команды. Не иллюзорна ли она?

«Я не хотела бы, чтобы все были одинаковы, похожи друг на друга», – я решила записать определения своей гармонии, чтобы разум заработал более конструктивно.

Возможно, это был бы самый простой способ, если все похожи, ведь такой командой, на первый взгляд, легче управлять. Но однородная команда будет не способна рождать новые идеи, нестандартные подходы, а ведь именно этого ждет от маркетинга вся наша большая компания.

Мне нужна КОМАНДА-РАДУГА. Все разные, как цвета в радуге, но это именно те цвета, которые можно сложить в один гармоничный рисунок. Этот подход легко увидеть в природе, но сложно сформулировать словами. Понимание того, что радуга сложилась, рождается в сочетании разума, логики и ощущений.

Как часто мне приходилось слышать от сотрудников рекрутинговых агентств такие слова:

– Мы организуем интервью, но все будет понятно лишь потом – какая возникнет «химия» на личной встрече.

А как понять, что это за «химия» и случилась она или нет? Теперь, при поиске Четвертого, я близко подошла к этому пониманию. Для меня это было сочетание моего рационального и эмоционального. Рациональное заключалось в том, чтобы найти того, кто не будет похож на моих троих, чтобы команда не начала стагнировать, чтобы в ней продолжал жить азарт и рождались нестандартные идеи. Эмоциональное во мне говорило, что нужно искать баланс, что различия необходимы, но не кардинальные. Все радикальное, резко отличающее нового человека, может привести к конфликту. То есть нужно искать сбалансированное различие.

Я не понимала, как это можно точно сформулировать для рекрутеров, для них я пошла стандартным путем: сделала описание должностных обязанностей и сказала, что буду ждать ту самую «химию».

Хорошо, что для себя самой я понимала, кого и что я буду искать.

Четвертой стала девушка, невысокая и очень подвижная. Она непривычно говорила скороговоркой, когда волновалась, и очень хотела стать частью моей команды. Опыт она получила в российском производственном холдинге, то есть хорошо знала настоящую жизнь, то, чем живут дилеры, какие вопросы их волнуют. Ее мечтой было посмотреть на бизнес с другой стороны, посмотреть на него глазами иностранных производителей. Работа в европейском представительстве казалась ей на тот момент очень заманчивым предложением. Волнение зашкаливало. Волнуясь, она принесла с собой поначалу некоторую суету и сумбурность, а ее быстрая торопливая речь диссонировала с ровным и уважительно выверенным общением, которое сложилось на тот момент между нами.

Я хотела именно такого эффекта! С Четвертой мы опять немного проснулись, она заставила нас по-другому, я бы сказала, по-земному взглянуть на многое из того, что мы делали.

Наша Четвертая быстро влилась в команду. Через пару месяцев я не могла ее узнать. Она успокоилась, начала уместно шутить, от начального сумбура почти ничего не осталось, разве что большая сумка с мелкими вещами, которая всегда стояла у нее рядом со столом, с этой привычкой она так и не смогла расстаться. Но рабочий стол уже выглядел аккуратно и в ее работе начинала проглядывать структурность.

Ее азарт и желание остаться с нами только усилились спустя пару месяцев. Я стала замечать, что она часто задерживается на работе по вечерам.

– Что-то не так? – спрашивала я, подходя к ее рабочему месту в конце рабочего дня, с интересом поглядывая на ее монитор, в котором видела наши рабочие графики, а не развлекательные игры и личную переписку, как можно было бы предположить.

– Все хорошо, – отвечала она, – просто не успела доделать.

Так я обнаружила, что ее активная вовлеченность, быстрое включение в новые проекты были кажущейся реакцией. Ей очень хотелось соответствовать нам, нашей уже сложившейся команде. Хотелось все быстро схватывать, хотелось все делать одном ключе с нами, но… так не получалось.

На деле все новое давалось ей очень трудно. Она старательно скрывала, что не все понимает, что не так быстро схватывает в течение рабочего дня, а по вечерам открывала компьютер и доделывала, додумывала то, что, как мне казалось, уже было подготовлено.

С одной стороны, это открытие могло послужить сигналом, что я ошиблась. Ее смышленость оказалось наносной, ей многому нужно было учиться, ко многому привыкать, больше и дольше, чем мне казалось изначально.

С другой стороны, мне приятно было видеть ее упорство, ее желание профессионально расти, догонять команду. Ведь она могла просто бросить все и сдаться. Но ее достоинством было невероятное упорство.

До конца испытательного срока оставалось несколько дней, после того как я сделала то самое открытие. Я решила, что упорство тоже должно вознаграждаться. Она появилась в нашей команде очень вовремя. Самим фактом своего присутствия, своим трудолюбием, она сбивала спесь со своих коллег. Рядом с ней как-то неудобно было задираться. Другие в ее присутствии невольно тоже становились более ответственными.

Так Четвертая осталась с нами.

Еще долгое время вечерами в офисе горел свет. Она перечитывала письма из европейского офиса – это было самое сложное для нее испытание после российских реалий. Там было все просто и понятно, за что похвалили, то и хорошо, за что поругали – это плохо. С европейцами так не получалось. Искусственная вежливость, манипуляции и недомолвки, наполовину да, наполовину нет – все это было новым, сложным и необычным для Четвертой.

Спустя несколько месяцев она приняла решение учиться маркетингу и записалась на специальный курс, так что допуск на вечернее присутствие в офисе мне пришлось для нее продлить еще на полгода, чтобы она могла учиться.

Наши дилеры ее очень любили. Ее часто приглашали в офисы на переговоры, она могла часами проводить время в разговорах с продавцами магазинов. Здесь она чувствовала себя как рыба в воде, здесь было все понятно, все по делу.

Спустя несколько лет упорство Четвертой принесло свои плоды. Она смогла сделать карьеру и стать директором по маркетингу в другом известном европейском представительстве. Единственная из моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, которая догнала учителя и сама смогла стать лидером уже своей команды. Рада, что именно я оказалась на ее пути в нужном месте и в нужное время и, надеюсь, сыграла не последнюю роль в ее становлении.

Мои талантливые бренд-менеджеры спустя годы управленческую карьеру не сделали. Их креативность и амбициозная нетерпеливость вывели их совсем на другую дорогу. Ну, здесь каждому – свое.

Мои уроки

• Команда-Радуга, соединение в одной команде, казалось бы, несоединимых и очень разных людей может дать отличный результат. Мы можем просто учиться у природы: единство многообразия выглядит более гармонично, чем однородная масса похожих элементов.

Глава шестнадцатая. Первое увольнение

Ивот я уже несколько лет лидер моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ. Мне так этого хотелось, я так к этому стремилась. Все случилось, как мне теперь казалось, очень естественно. Как раз в то время, когда мне только этого хотелось, когда я стояла на пороге создания своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, когда меня переполняли эмоции и волнения от самого ожидания о том, как же это будет происходить в реальной жизни. И вот все уже давно произошло.

«И ожидание любви сильнее, чем любовь, волнует», – известная фраза поэта, много раз перефразированная многими авторами. Похоже, относится это гениальное наблюдение не только к любви, а ко всему новому, что мы начинаем, к чему готовимся.

Так и я хорошо помню свое волнение, когда в офис вошла моя Первая, Елена, помню удивление собственному спокойствию с приходом Второго и Третьего, профессионализм в выборе Четвертого.

Но ничего нет постоянного в нашей жизни. Все течет, все меняется, и испытания становятся неотъемлемой частью любой истории. Пришла очередь и для моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ. Таким испытанием стало увольнение одного из «наших».

Легко и приятно быть лидером, когда нужно принимать решения, направленные на созидание: найти нового сотрудника, построить команду, придумать проект, отстоять позицию, свою или команды. Гораздо сложнее принимать решения, связанные с разрушением или кардинальным изменением привычного уклада.

В нашем представительстве начались сложные времена. Нет, они не касались проблем с бизнесом. Наш бизнес, наоборот, был целостным, здоровым и прибыльным. Показатели только улучшались год от года, продажи и прибыль росли. Но, как часто бывают, успехи одних могут сильно огорчать других.

Нашу компанию купили более сильные конкуренты, другая крупная международная компания, и мы вошли в период внутренней реструктуризации, то есть по факту в период подстраивания под новые порядки нового хозяина. Волновались, естественно, все. Понимали, что кого-то уволят, кого-то переведут на другую позицию, кого-то просто оставят там, где он есть. Волнения и страх усиливало общее состояние неопределенности. Все важные решения принимались не нами, мы не знали ни логику этих решений, ни их авторов. Поэтому никто из нас, работающих в нашем представительстве, не мог предсказать, как и с какой скоростью будут происходить изменения, но в том, что они будут происходить, точно никто не сомневался.

Для всего представительства сложилась ситуация форс-мажора. Особенно болезненно переживал наш генеральный директор. Это понятно: чем больше мы можем потерять, тем больше наши волнения. Я видела, как он нервничает, реже появляется в офисе, мало общается с нами, со своими сотрудниками. Видела, но недооценила степень этих переживаний. Вся их глубина раскрылась во время события, которое напрямую коснулось моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ.

Тем летом где-то в европейском городе проходила очередная встреча бренд-менеджеров из региональных представительств. На такие встречи могла ехать я сама, но могла и отправить кого-то из моей команды. Я частенько пользовалась этой возможностью, чтобы дать возможность посмотреть мир своим сотрудникам. Брала кого-то из них с собой или отправляла самостоятельно на такие мероприятия. Я хотела, чтобы они приобретали опыт, знания, имели возможность наладить новые контакты, просто пообщаться с коллегами. Чаще всего на такие встречи ездили Елена, или Второй из двух бренд-менеджеров, тот, что был поинтеллигентнее и поспокойнее, а вот до Третьего дело так и не доходило. Такая ситуация сложилась естественным образом, в ней не было никакой сознательной дискриминации с моей стороны. Просто не нашлось подходящих тем на таких международных конференциях, где мой Третий, мой молодой энерджайзер, смог бы поделиться результатами своих проектов. И вот неожиданно такая тема нашлась. На очередной конференции должны были обсуждать именно те темы, которыми активно занимался мой Третий.

«Это прекрасно, – думала я. – Теперь и он сможет попутешествовать, как и Второй до него. Познакомится с коллегами, у нас появится еще больше общих тем и знакомых, наша команда еще больше окрепнет».

Командировка было недолгой, всего два дня. Темы были достаточно прикладными, от других представительств тоже участвовали в основном молодые или новые сотрудники, и я со спокойной душой отпустила моего энерджайзера одного.

Вернулся он бодрый, возбужденный. Взахлеб рассказывал нам за чашечкой кофе о своих впечатлениях: c кем познакомился, что нового узнал, как был принят его небольшой доклад. Ничто не предвещало беды. Беда пришла, как обычно, оттуда, откуда не ждали.

Через пару дней меня пригласил в свой кабинет генеральный директор:

– Так, – начал он неопределенно и издалека. – Буду краток. Я не хочу больше видеть в нашей компании вашего энерджайзера.

– Как? Почему?

– Это точка. Я просто от него устал, – последовал ответ.

На вопросы генеральный отвечать не хотел, лицо у него было серо-зеленое, и я поняла, что если и узнаю причину, то не сейчас и не всю. Я молча вышла из кабинета. Такое происходило со мной в первый раз, и что с этим делать, я совсем не понимала.

«Да, – рассуждала я, – конечно, у нас были внутри КОМАНДЫ и споры, и обиды, но все это мелочи. Мы мирились и опять загорались очередным проектом. А может, есть какой-то конфликт внутри компании, о котором я не знаю, – продолжала додумывать я. – Может, я так увлеклась СВОЕЙ КОМАНДОЙ, что уже не замечаю ничего вокруг и желаемое принимаю за действительное? Может, я живу в какой-то иллюзорной реальности?»

Все, конечно, было совсем не так. Попытки додумать ни к чему хорошему не приводят. Истина может быть совсем в другом месте.

Я решила, что на первых порах – один-два дня – не буду ничего предпринимать. Сделаю вид, что не поняла генерального. На самом деле мне нужно было время все обдумать, разобраться в том, в чем смогу разобраться, а лишь потом действовать.

Пауза в стрессовой ситуации действительно одно из лучших лекарств. Психологи в этом совершенно правы.

Прошло два дня, за которые ничего не изменилось. Мой энерджайзер был бодр и свеж, как всегда, вел себя как ни в чем не бывало. Генеральный директор тем временем ходил темнее тучи и молчал. Я все-таки решилась поговорить с ним сама.

«Хоть что-то можно попробовать выяснить. Хоть какой-то намек, хоть пару фраз, за которые можно зацепиться», – рассуждала я.

– Хорошо, скажу коротко, – согласился генеральный, когда я подошла к нему с этим вопросом, пытаясь максимально аккуратно подобрать нужные слова. – Давайте по чашечке кофе на улице.

– Не в кабинете? – удивилась я. Впрочем, в это время мы все уже ничему не удивлялись. Поведение многих изменилось на фоне происходящих событий, в ситуации слияния все время что-то менялось, но никто из нас не понимал, что именно и куда это все развернется. Волновали не столько события, сколько постоянная неопределенность, ощущение, что скоро все поменяется, когда новый хозяин будет наводить свои порядки. Ожидание всегда волнует больше конкретного события – это я еще раз смогла для себя понять.

И вот впервые мы обсуждали рабочий вопрос в кафе, а не в стенах офиса. Мы вышли из тихого московского дворика, где наше представительство обосновалось несколько лет назад. Мы знали, что долго не задержимся в этом здании, к которому уже порядком привыкли. Старый московский особняк с лепниной и большой деревянной распашной дверью, которая встречала нас каждое утро, тоже пребывал в состоянии неопределенности, ведь скоро на нашем месте должен был появиться новый хозяин. Мы уже знали, что через год всем нам придется переехать в новое современное офисное здание из стекла и бетона, раствориться среди других таких же компаний. Мы будем ходить в одну общую столовую, толпиться у лифтов в часы пик и изредка выходить на улицу, чтобы несколько минут пройтись, протискиваясь по узкой полоске пешеходной дорожки, которая чудом осталась свободной после утреннего захвата парковочных мест приехавшими на работу служащими.

Мы шли по Большой Никитской, присматривая подходящее кафе. Остановились у небольшой двери, с виду ну очень привлекательной. Мы искали место потише и поуединеннее, ведь разговор должен был быть не из приятных. Кафе оказалось уютным, в воздухе витал аромат свежей выпечки. Вот тут бы расслабиться и поговорить по душам.

– Молодежь не понимает, что делает, – тихо начал генеральный, сделав первый глоток кофе и отломив кусок горячего яблочного пирога. – Зачем вы отправили его одного в командировку в Европу, что, сами не могли съездить? – этот вопрос прозвучал уже достаточно жестко. Расслабляющая атмосфера кафе куда-то быстро улетучилась. Я собралась и приготовилась к обороне.

Так вопрос никогда не ставился. Мне всегда доверяли, я сама определяла, кто и куда должен ехать, и тут такое. При этом конференция была вполне себе рядовая. Я не знала, что ответить. Моим ответом стало долгое молчание.

– Мозгов совсем нет, – продолжал генеральный, не сбавляя напора. – Там на ужин весь топ-менеджмент пришел, а он и начни там все наше представительство критиковать, и это ему не так, и то не эдак… И по моей персоне прошелся вполне конкретно. И это именно сейчас, когда мы в ситуации слияния. В общем, не спрашивайте. Я теперь и вовсе не знаю, чего от него ожидать, где, когда и кому он что ляпнет.

– Так он же молодой, не думает, – пыталась вставить я.

– Да знаю я, в этом-то и проблема. Если бы опытный был, то по крайней мере предсказуемый, а этот, как «обезьяна с гранатой», не знаешь, чего ожидать. В общем, я все сказал, чтобы на следующей неделе я его в своем офисе не видел.

Что тут можно было сделать? Все понятно. Наверху решались наши судьбы и в первую очередь судьбы наших руководителей. Любой неверный шаг, любое необдуманное слово могло повлиять сейчас на карьеру каждого. Генеральный, как опытный и знающий жизнь менеджер, старался обезопасить себя от малейшей непредсказуемой случайности, да, наверное, и не только себя. Кто знает, мы не были вовлечены в эти игры… Это я поняла. Как можно его за это осуждать?

Ну а как же моя КОМАНДА? Как я это озвучу ему, энерджайзеру, и что я скажу команде? Я их лидер, я их пригласила, я их растила, а сейчас предаю. Ведь именно увольнение часто принимают за предательство.

Следующие два дня я готовилась к долгому разговору. Первый должен был состояться с ним, с моим Третьим, второй – с моей командой. Было понятно, что увольнение состоится, генерального я не могла подвести, но сделать это нужно было очень деликатно, грамотно. А главное, не забывать о будущем. Мы некогда не знаем, где еще и когда пересекутся наши дороги.

Разговор с Третьим

К этому разговору хотелось подготовиться, но ничего не получалось. Я никак не могла найти подходящих слов. Оставался один способ. Волнительный, но самый верный – быть искренней, остаться самой собой даже в такой неприглядной ситуации. Часто то, как мы прощаемся, может оказаться более важным моментом, чем то, как мы знакомились.

– Скажу откровенно, разговор будет не из легких, – начала я наш диалог, уединившись с Третьим в отдельном кабинете. Он был в приподнятом настроении, готовил к сдаче свой проект, в котором многое получилось сделать очень хорошо.

– Я очень рада, что ты с нами, в нашей команде. Много сделано, и твой проект получился отличным, – продолжала я, решив, как обычно, начать с хорошего. – Так уж получается, что в какой-то момент может случиться то, чего мы совсем не ждем, и главное в такой ситуации – отреагировать спокойно на неожиданные изменения, никого не винить.

После паузы я продолжала:

– Компания сейчас в сложной ситуации слияния, и, похоже, изменения дошли и до нас. Наша команда должна уменьшиться, и пришло время нам попрощаться.

Его лицо резко изменилось. Молодой и горячий, он резко мог поменять радость на грусть, восторг на разочарование. По его реакции я лишний раз поняла, что в ситуации серьезных изменений мой Третий действительно может быть непредсказуем в силу своей молодости и незрелости.

– А почему именно я? – прозвучал логичный вопрос от Третьего. – Что я не так сделал, вы же сами меня только что хвалили, – продолжал он выплескивать на меня свое возмущение.

Уж коль скоро я решила быть откровенной, нужно было быть откровенной до конца.

– Я ничего не могу изменить в этой ситуации, она не зависит от меня. Я не могу поступить иначе. Дело не столько в тебе, конечно, отчасти в тебе, но в большей степени во всей ситуации неопределенности, которая сейчас сложилась вокруг нашей компании. Ты сам, наверное, многое чувствуешь. Я думаю, что скоро многим придется покинуть эту компанию, я не знаю точно, когда и скольким, но точно придется.

Ответом мне была тишина. Ну как я могу озвучить истинную причину? Да я и сама не знаю, что именно там произошло, на этой конференции. Если я сейчас начну копаться в этой истории, какой будет итог? Каждый из участников будет говорить, что он ни при чем, но закончится все равно тем же самым, независимо от того, стану я копать глубже или нет. С Третьим придется прощаться. Но можно проститься достойно, а можно со скандалом.

Мне хотелось сохранить хоть какой-то элемент достоинства.

– Я постараюсь сделать максимум того, что от меня зависит в этой ситуации, – продолжала я, смотря на Третьего и наблюдая, как резко он изменился, как поник и не может найти нужных слов. – Я буду тянуть время, сколько смогу, это даст тебе возможность на поиск нового места. Я сделаю все, чтобы ты получил максимальное выходное пособие. Я дам тебе самые лучшие рекомендации. Это все, что я могу сделать.

– Ничего не надо, – резко ответил Третий. – Я все понял.

Обида захлестнула все его существо. Мне пришлось найти еще несколько слов для объяснения:

– Я могу сказать в этой ситуации только одно. Мы оба, ты и я, работаем по найму в большой международной компании. Каждый из нас заключает контракт, что в течение какого-то времени мы соглашаемся делать некую работу за определенное вознаграждение. Как мы будем ее делать, с интересом или без, строя свои команды или нет, приобретая единомышленников или нет, – это наш выбор. Контракт каждого из нас может прерваться в любой момент, и мы должны быть к этому готовы, это тоже часть контракта.

Именно эти слова привели его в чувство. Он как будто вернулся на землю. Я часто замечала, что многие сотрудники в больших компаниях спустя время как будто забывали, кто они и зачем они здесь. Работа тесно вплеталась в жизнь, становилась привычкой, и казалось, что это и есть жизнь. Получается, что спросить себя самого лишний раз, кто я, что я здесь делаю, зачем я это делаю, – очень полезная вещь. Ответы себе на эти вопросы отрезвляют, помогают принять любую реальность и перестать просто плыть по течению.

– Что я должен делать? – спокойно спросил Третий после долгого молчания. – Я знаю, вы поможете.

Вместе с ним начала успокаиваться и я. Ведь я сама была не уверена, как именно пройдет этот первый в моей жизни разговор с тем, кого я увольняю.

Теперь нужно было сообщить об этих изменениях моей команде.

Разговор с командой

Когда на следующее утро я пришла в офис, то поняла, что полноценного разговора, на который я настраивалась весь предыдущий день, не будет. Третий уже сам сообщил команде сенсационную новость.

Меня встретили настороженные взгляды, но в них не было страха, не было упрека и обиды. Я увидела в этих глазах сдержанное волнение и понимание.

Нужно отдать должное Третьему, он был собран и вежлив. Он никого не обвинял, никого не упрекал. В этот раз он не дал волю своим чувствам, вел себя достойно и по-взрослому, просто взялся за дело и, не теряя времени, стал активно рассылать резюме.

Елена аккуратно пресекла мою попытку начать разговор:

– Мы все понимаем, – характерным для нее тихим и размеренным голосом произнесла она, подсев рядом. – Если так все произошло, значит, вы не могли поступить по-другому.

– Мы долго работаем вместе, мы вам доверяем, – вступил в разговор Второй.

– Да, да, да, – быстро повторила Четвертая.

– Спасибо! – это все, что я смогла произнести в ответ в этот момент. Внутри меня переполняло чувство гордости за свою команду и благодарность за их доверие и понимание.

Третий находился только в начале своей карьеры. Молодой и энергичный, он быстро нашел себе работу и еще многие годы трудился в качестве бренд-менеджера в индустрии моды, в том качестве, в котором сформировался в составе моей команды.

Мои уроки

Открытость и искренность, минимум фальши – это то, что способно поддержать нас в сложной ситуации и никогда не подведет, как бы ни разрешилась та самая сложная ситуация.

Доверие к людям рано или поздно вернется взаимным доверием.

Глава семнадцатая. Строитель команд

Сегодня как-то неприлично стало рассказывать о профессиональном опыте, не затронув тему того, как возможно женщине совмещать свой карьерный рост с бытовыми вопросами, с построением своей собственной семьи.

Отдав дань моде, скажу буквально несколько слов. Я никогда не фокусировалась сознательно на этой дилемме. Жизнь шла естественным чередом, я принимала решения, как поступать, кому больше уделить внимания – коллегам или моим близким, – каждый раз исходя из конкретной ситуации. Всегда старалась полагаться на интуицию и здравый смысл. У меня нет ощущения, что я делала что-то не так и тратила время не на то, что нужно. Ведь если рядом с нами те, кто нас любит, мы всегда сможем найти общий язык. И если на работе нас окружают те, кто нас понимает и верит в нас, то такое совместное общение не отнимает у нас жизненные силы, а, наоборот, преумножит их.

В целом мне кажется, что большинство рассуждений о том, как совместить семью и работу, излишне раздуты и во многом искусственны. На такие темы интересно поговорить всем, а особенно тем, кому что-то не удалось в жизни. Ведь тогда настоящим утешением становятся рассказы о чьих-то ошибках и нереализованных мечтах, вокруг которых и строятся по большей части такие рассуждения.

Когда мы понимаем, чего мы хотим на самом деле и почему хотим именно мы, а не кто-то за нас решает важнейшие для нас вопросы извне, опираясь на чьи-то чужие идеалы, то все становится на свои места и жизнь раскрывается перед нами в своей бесконечной гармонии.

Возможно, дочитав эту книгу, кто-то сможет лучше понять себя и продолжить смело идти своей собственной дорогой. Тем более что мы постепенно приблизились к финалу этой истории…

…Слияние двух больших международных компаний затронуло профессиональные судьбы каждого в моей ПЕРВОЙ КОМАНДЕ. Один за другим каждый принимал для себя свое собственное решение, и было понятно, что дальше каждый пойдет своим путем. Елена проработала в этой, уже новой, компании дольше всех, неизменно продолжая заниматься тем, что любит. Четвертая стала строить свою собственную карьеру и в скором времени сама возглавила свою собственную команду маркетологов. Такие чудеса может творить упорство, помноженное на юношеские амбиции. Второй менял направление своей деятельности еще несколько раз, от работы в качестве бренд-менеджера до консультанта и обратно. Третий остался верен бренд-менеджменту и долгие годы после трудился именно в этом качестве, строя бренды в международных компаниях.

Не удалось сохранить свои позиции генеральному директору. Только ему самому известно, как сложно разворачивались для него события в этот период, но все хорошо, что хорошо кончается. Наш генеральный возглавил другую крупную компанию, в разы превосходящую наше представительство по объему бизнеса. В конечном итоге ему удалось сохранить статус успешного и сильного лидера. И это справедливо.

Что касается меня, но новые руководители не спешили со мной прощаться. Во мне старательно пытались разглядеть потенциал, понять, в чем же мои сильные стороны и каким образом меня можно использовать в этой, уже новой, компании.

Мне предлагали участвовать в разных проектах на абсолютно различные темы. Все это было похоже на тест, я прекрасно это понимала, но предвидеть исход новых испытаний не могла, как ни старалась. Чужая логика не сразу поддавалась моему пониманию. Тестировали меня ненавязчиво. То предлагали участвовать в новых маркетинговых проектах, то включали в работу на совершенно далеких от маркетинга направлениях. Просили выступать перед разными аудиториями, участвовать в обучающих программах. Я прекрасно понимала, что это проверка, хотя никто никогда на эту тему со мной не говорил. Профессионалы должны были сами все понимать, без лишних объяснений. Понимать – да, но предвидеть исход этого теста я не могла, как ни старалась. Меня окружала чужая, незнакомая мне логика бизнеса случайно для меня оказавшихся рядом новых руководителей.

В итоге вердикт в мой адрес был вынесен, его озвучил мой новый руководитель, который прилетел к нам из центрального офиса, чтобы объявить новые кадровые перестановки для тех из нашей компании, кто еще продолжал трудиться, теперь уже в новых реалиях.

– Что касается вас, – говорил он с сильным акцентом, не отрываясь от слайда презентации, когда произносил мое имя. Он не был знаком ни с кем из нас лично, поэтому просто зачитывал с листа, приготовленные кем-то другим решения.

– Что касается вас, – второй раз зачитал он, прожевывая слова так, что я с трудом его понимала. От этого мое напряжение было на максимуме. Я вся превратилась в слух, уж очень было интересно, что такое во мне разглядели эти чужие для меня люди, – то мои коллеги, – продолжал он, – сделали вывод, что вы хороший СТРОИТЕЛЬ КОМАНД. Поэтому мы собрали небольшую группу из молодых специалистов, которые в этом году окончили институт и отработали до этого год в качестве стажеров в нашей компании. Мы хотим поручить вам взять их под свое крыло и сделать из них профессиональную команду, как вы сумели сделать в представительстве. Вы согласны?

Так закончился мой опыт создания моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ. Я удостоилась ни много ни мало статуса ХОРОШЕГО СТРОИТЕЛЯ КОМАНД. И действительно, впереди меня ждал путь, на котором мне еще не раз пришлось и строить свои новые команды, и преобразовывать чужие. О чужих командах, возможно, сложится отдельная книжка.

Примечания

1

Имеется в виду книга американского экономиста и маркетолога Филиппа Котлера «Маркетинг от А до Я».

Content

Ирина Евгеньевна Калинина
Первая команда. Пособие для будущих лидеров бизнеса

Книга для будущих лидеров

Почему «Первая команда»?

Об авторе

Почему я написала эту книгу?

Все начинается с правильных вопросов

Напутствие

Глава первая. Начало

Глава вторая. Дилемма

Глава третья. «План Б»

Глава четвертая. Стать тем, в кого верят

Глава пятая. «Их» опыт. Брать или не брать

Размеренность тех, кто продает

Статусный маркетинг

Перед отъездом

Глава шестая. Поручение

Глава седьмая. Кто первый

Глава восьмая. Опыт поиска Первого

Глава девятая. Первый день в роли руководителя

Глава десятая. ПЕРВЫЙ УРОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Глава одиннадцатая. Расширяемся

Глава двенадцатая. Близнецы-братья

Глава тринадцатая. Объединяющее творчество

Глава четырнадцатая. Мы или я?

Глава пятнадцатая. Четвертый

Глава шестнадцатая. Первое увольнение

Разговор с Третьим

Разговор с командой

Глава семнадцатая. Строитель команд

Примечания