Йорген Хессельберг

Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса

Информация от издательства

На русском языке публикуется впервые

Научные редакторы: Михаил Вязанкин (главы 1, 2, 6, 8, 10) и Левон Гончаров (главы 3, 4, 5, 7, 9)

Хессельберг, Йорген

Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса / Йорген Хессельберг; пер. с англ. К. Пантелеевой; науч. ред. М. Вязанкин, Л. Гончаров. — Москва: МИФ, 2024. — (Agile на практике).

ISBN 978-5-00195-168-1

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В тексте упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Authorized translation from the English language edition, entitled UNLOCKING AGILITY: AN INSIDER`S GUIDE TO AGILE ENTERPRISE TRANSFORMATION, 1st Edition; ISBN: 0134542843; by HESSELBERG, JORGEN; published by Pearson, publishing as Addison-Wesley Professional.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

© Pearson Education, 2018

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2024

Эта книга посвящена четырем самым важным в моей жизни людям: жене Мелани, маме Грю и сыновьям — Логану и Итану

Предисловие Бьярте Богснеса

Почти двадцать лет назад мудрые люди собрались вместе и составили Agile-манифест. С этого началось движение, которое совершило революцию в способах разработки программного обеспечения и не остановилось на этом. Сегодня мировоззрение Agile завоевывает сердца руководителей компаний и начинает радикально менять способы управления. Не случайно сейчас все говорят о гибкости бизнеса.

Существует множество других движений и сообществ, бросающих вызов традиционному управлению. Все они работают с различными фреймворками и языками программирования и, к сожалению, не всегда дружат. Мне на ум приходит уморительная сцена из фильма «Житие Брайана по Монти Пайтону», где была обыграна критическая разница между Народным фронтом Иудеи, Иудейским народным фронтом и Иудейским национальным народным фронтом.

Если копнуть глубже, у этих движений много общего: все они бросают вызов традиционному укладу, подразумевающему закрепощенность, бюрократию, командно-управленческий подход, а также микроменеджмент. Их сторонники верят, что в современных реалиях организации должны быть более гибкими и человечными, более сфокусированными на том, чтобы создавать ценность для потребителей. Они понимают, что исследование управленческих инноваций может принести такое же мощное конкурентное преимущество, как и то, что создают инновации технологий и продуктов.

Я состою в одном из таких движений — Beyond Budgeting. Мы начали заниматься этим за несколько лет до появления Agile, в совершенно ином месте, но наша философия и наши мечты поразительным образом совпадали. Чем больше подобных сообществ объединятся, тем сильнее мы будем и тем быстрее сможем воплотить наши задумки в жизнь.

И мы это сделаем. Я точно знаю: придет время, когда все мы будем с улыбкой вспоминать о нынешнем способе управления, как улыбаемся, вспоминая времена до изобретения интернета. А это было не так давно.

Эта книга — важный вклад в воплощение нашей мечты. Я много лет знаю Йоргена и всегда поражался его энтузиазму, жажде знаний и эрудиции. Неудивительно, что его пригласили управлять внутренними изменениями в нескольких компаниях. Это дает Йоргену уверенность и опыт, которыми мало кто может похвастать, а также возможность гармонично перемещаться от теории к практике. Книга очень хорошо написана, поскольку Йорген обращается к своему богатому опыту, он определяет и описывает множество понятий, связывает факты в единое целое, объясняет, какую роль они играют в agile-трансформации. Книга обязательна к прочтению для тех, кто заинтересован в лидерстве, управлении и трансформации организаций. Нужно всегда стремиться к лучшему!

Бьярте Богснес, старший консультант по вопросам оценки эффективности в Equinor, председатель круглого стола Beyond Budgeting

Предисловие Ричарда Шеридана

Двадцать седьмого сентября 2011 года в 10:30 по восточному времени Borders.com, книжный онлайн-магазин компании Borders, перестал работать; и одновременно с выключением его серверов подошла к концу история любимой компании города Анн-Арбор. Многим людям по всему миру нравился Borders, но никто не любил его так, как жители Анн-Арбора, где книжный магазин начал свою историю с крошечной витрины на Стейт-стрит — через дом от кампуса Мичиганского университета.

Существует множество теорий о том, что именно случилось с Borders, и вы непременно услышите разные истории от тех, кто работал там, и тех, кто со стороны наблюдал его неумолимое движение во тьму. Предельно ясно только то, что на микроклимат внутри Borders, установившийся в 1971-м, и на быструю экспансию одного магазина за другим, последовавшую за приобретением книжного магазина компанией Kmart в 1992-м, повлияли технологический прогресс, способность принять его и адаптироваться к нему.

Самый простой ответ на вопрос о том, что случилось с Borders, — компания была вытеснена с рынка сайтом Amazon.com, созданным в 1994 году Джеффом Безосом. Сложнее найти ответ на вопрос, почему Borders не смогла адаптироваться к этому изменению в следующие 17 лет. Стоит также отметить очевидное: техническое преимущество, которое оставило Borders не у дел, еще не существовало в 1971-м.

В истории про Borders также кроется более сложный вопрос к вам, читателям этой книги. Какое усовершенствование, еще не созданное, ждет своего дня, чтобы разрушить бизнес, в котором вы работаете или которым управляете? И можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы остановить вашу версию морального устаревания?

ЛУЧ СВЕТА НА ПУТИ

Я встретил Йоргена Хессельберга, когда он работал в NAVTEQ в Чикаго. Его фирма обратилась к моей, чтобы сделать то, что тысячи людей делают ежегодно: прийти на экскурсию в нашу компанию по проектированию и разработке программного обеспечения Menlo Innovations, расположенную в центре города Анн-Арбор. Йорген уже был хорошо экипирован для своих занятий Agile, когда приехал в Menlo, но он также хотел вдохновить всех окружающих, чтобы передать видение гибкости своему нанимателю. И это сработало. Позже, когда я посетил NAVTEQ, я увидел, что организация развивалась, подпитываясь глубокими изменениями. Йорген — именно такой тип лидера и организационного мыслителя.

В своей книге Йорген берет нас с собой в упоительное путешествие по истории отрасли программного обеспечения, чтобы раскрыть эмоции и логику, лежащие в основе аgile-движения. Что мы действительно поняли, находясь в IT, так это то, что мы нуждаемся в гибкости больше, чем кто-либо еще. Мы производили разрушения в других сферах промышленности, в то время как наша собственная (!) индустрия регулярно разрушала нас. Мы двигались слишком медленно и создавали слишком много проблем, для того чтобы выжить. Нам нужно было адаптироваться. И мы это сделали.

ЛИДЕРСТВО, ОСНОВАННОЕ НА СТРАХЕ, — ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЬ ТОГО, В ЧЕМ МЫ НУЖДАЛИСЬ

В судьбоносный день в начале 2007 года ко мне пришла руководящая группа IT-специалистов из Borders, и я провел с ними целый день, изучая гибкость, которую мы развивали в нашей компании. Они только что объявили об окончании торговых отношений с Amazon и хотели строить собственный книжный онлайн-магазин. Когда я пришел домой, моя жена Кэрол спросила, как прошел мой день с Borders.

«Они обречены, — сказал я сочувственно. — И через пять лет окажутся не у дел».

Она удивилась и усомнилась в том, что я сказал. В то время у Borders было более тысячи магазинов, почти 20 тысяч сотрудников, а прибыль превышала миллиард долларов. Почему я так уверен?

«Они напуганы и не знают, что делать дальше. У них никогда не получится быть конкурентоспособными с таким уровнем страха в компании», — такой я сделал вывод.

Но я был слишком оптимистичен. С того дня до их закрытия прошло четыре года и девять месяцев. Они не смогли освободиться и раскрыть гибкость, в которой так нуждались. Йорген справедливо указывает, что со временем подобные помехи только растут. Гибкость уже не игрушка и не роскошь, это, по сути, система выживания. Раскройте ее — и вы получите шанс для борьбы. Вам придется настроиться на изменения. Большие изменения. Они произойдут не за один день, но затронут все: людей, процессы, лидерство, технологии и культуру.

Чтобы успешно преодолеть этот важный подъем, требуется проводник, и Йорген — один из лучших.

Он поднимается на огромную высоту, наблюдает оттуда, как работают мощные силы, и дает вам информацию для путешествия. Он доносит голоса специалистов и первооткрывателей, проторивших путь. Его книга глубоко личная, она основана на его непосредственном опыте в NAVTEQ, Intel и других компаниях, где Йорген применил свою мудрость. Эта книга практична — в ней нет стандартного рецепта гибкости, но есть советы относительно того, что стоит попробовать, какие эксперименты провести.

Я отправился в похожее путешествие, и Йорген — мой добрый друг на этом пути. Когда я описываю мое путешествие к гибкости, то использую слово «удовольствие». Я уверен, что удовольствие лежит в основе любого значительного начинания и может описываться тремя простыми вопросами.

• Для кого вы работаете?

• Что подарит удовольствие?

• Можем ли мы постоянно поддерживать это удовольствие, испытывая гордость за свою работу и принадлежность к созданной людьми энергичной команде?

Я убежден, что эти вопросы — ключ к пониманию того, почему вы или ваша компания на самом деле заинтересованы в раскрытии гибкости. Я знаю многих людей, работавших в Borders, и они любили свою работу. Были и другие люди, вроде меня, которым нравилось просматривать книги, пить кофе фирмы Seattle’s Best Coffee и потакать своим читательским привычкам в тех очаровательных магазинах.

Возможно, ваша компания уже обеспечивает такой уровень удовольствия, и вы хотите сохранить его и в будущем. Может, и нет; но вы знаете, что у вас есть команда и энергия для изменений. Возможно, вы просто мечтаете расширить свое видение, чтобы найти именно ваше место во вселенной. Если это так, вам потребуется раскрыть гибкость, чтобы процветать в быстро меняющемся мире. Эта книга — для вас!

Возьмите чашку кофе и начинайте читать! А затем переходите к раскрытию гибкости, которая поможет вам найти вашу версию удовольствия.

Ричард Шеридан, СЕО и сооснователь Menlo Innovations, автор книги «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят»[1]

Введение

Незыблемые законы бизнеса изменились. То, чему нас учили в бизнес-школе и на выездных семинарах по управлению, больше не эффективно — если вообще когда-либо было таковым. Оказалось, что так называемые лучшие практики — подробные отчеты с исследованиями потребительского поведения, экспертные мнения — хорошие входные данные, но их недостаточно для того, чтобы процветать в современной бизнес-среде. Напротив, мы обнаружили, что традиционные входные барьеры ломаются, вынуждая компании постоянно иметь дело с угрозой разрушения, переменчивыми требованиями потребителей и бешеной скоростью технической эволюции.

Как компании могут выживать в такой среде, улучшая свои текущие процессы и развивая конкурентные преимущества? Ответ таков: не могут и не должны. Чтобы расти и выживать в современной деловой среде, компаниям нужно менять то, как они работают, дабы быстрее обучаться, адаптироваться и принимать изменения, действуя с определенной целью. Вместо того чтобы пытаться вникнуть в научные методы управления и удовлетвориться уроками промышленной революции, современные компании должны учиться управлению знаниями, теории сложности вычислений, гибкой разработке программного обеспечения. В этих направлениях понимают, что у них нет ответов на все вопросы и что создание привычки изменять свои устоявшиеся действия необходимо в сложных средах, характеризующих современность.

Но как это происходит? Как организация, успешно действующая определенным способом десятки лет, может научиться в корне менять то, как она работает, и стать более гибкой? Доступные современным лидерам перемены в управлении удручающе редки и подразделяются на две категории — очень сложные или предписывающие. С одной стороны, организация может преследовать предписанные цели и принципы, но конкретная стратегия развития будет значительно отличаться от компании к компании; другими словами, хотя они и движимы благими намерениями, сами по себе цели и принципы редко достаточны для тех, кто хочет настоящих изменений. С другой стороны, некоторое количество фреймворков и подходов к масштабированию также доступны лидерам общественного мнения и консалтинговым фирмам. Такие фреймворки и подходы очень конкретны и нередко разграничивают роли, процессы и рабочие ритмы; но заканчивается все тем, что они становятся так ограниченны, что сдерживают то, для чего их вообще начали использовать, — гибкость бизнеса.

Именно поэтому я написал эту книгу. Ее цель — дать вам руководство, ориентированное на результат, ту золотую середину между очень высоким уровнем и крайне ограниченным, чтобы вы получили ровно столько, сколько нужно для успешных преобразований в своей организации. Я могу дать вам это руководство, потому что верю: практика поддерживает теорию, а не наоборот. Я сам несколько раз делал такую работу и видел, что работает, а что нет. Я испытывал шаблоны, которые помогут вам приблизиться к гибким способам работы, и наблюдал вредоносное поведение, которое останавливало все попытки измениться. Я учился и на своих успехах, и на многих провалах — как коллег по сообществу Agile, так и собственных.

Важнее всего то, что я видел: гибкость возможна, и agile-трансформация компаний — это гораздо больше, чем рекламная шумиха, она действительно работает и может приносить огромные прибыли бизнесу и людям. Когда вы слышите гул работающих вместе команд, когда у людей есть общая цель, когда невидимая энергия заполняет всю компанию, вы буквально ощущаете гибкость бизнеса в действии. Это прекрасное чувство, и я хочу, чтобы каждый испытал его.

ЦЕЛИ И МЕТОДЫ

Цель этой книги — обеспечить вас всеми необходимыми инструментами, чтобы привести рабочую стратегию вашей организации в соответствие с бизнес-стратегией. Вы будете понимать, почему гибкие способы работы в определенном контексте могут принести пользу бизнесу, а также отличать ситуации, в которых стоит воздержаться от оптимизации ради гибкости бизнеса. Вы сможете разбираться в пяти измерениях гибкости и в том, как стоит их воспринимать (как единое целое), чтобы создать долгосрочные и целенаправленные изменения в вашей компании. Вы сможете видеть успешные схемы внедрения и строить рабочие модели и стратегии движения к гибкости бизнеса. Но это не перечень действий, не пошаговый гид по достижению гибкости. Подобное не просто невозможно, но и безответственно. Изменение организации — сложное начинание, которое не может быть точно распланировано заранее.

Можно провести аналогию с кухней: книга должна подготовить вас к тому, чтобы стать шефом, а не просто поваром. Повар может следовать инструкциям из рецепта и многократно готовить блюда, которые придумал кто-то другой. Такой подход хорошо работает, когда результат известен и процесс (в данном случае приготовление пищи) прост. Шеф-повара, конечно, тоже могут готовить по рецепту и делать это профессионально (что и делают, когда это необходимо), но они также понимают фундаментальные законы, лежащие в основе рецептов, и могут изменять инструкции, чтобы создать собственные рецепты, когда контекст меняется. Шефы в итоге пишут свои кулинарные книги.

КОМУ СТОИТ ПРОЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ?

Целевая аудитория — лидеры изменений, люди, которые понимают, что способы работы компании неактуальны для современной рабочей среды, и хотят улучшить то, как организации создают продукты, поставляют услуги и создают ценность для своих клиентов. Более конкретно — эта книга нацелена на топ-менеджеров, руководителей групп проектов и агентов изменений, которые определят стратегию изменений и устранят трудности, возникающие у организации на пути к гибкости.

Лидерам других сфер, за пределами IT, эта книга покажется особенно интересной. HR, маркетинг, финансы — сферы, традиционно не игравшие большую роль в agile-трансформации, однако эта книга доказывает, что они — ее необходимая часть.

СТРУКТУРА КНИГИ

Книга разделена на три основные части, каждая из которых сосредоточена на одном из аспектов трансформации: почему, что и как.

В первой части — «Аргументы в пользу гибкости» — рассказывается о причинах, по которым гибкие способы работы больше подходят для современной бизнес-среды. Здесь также рассматривается Agile в историческом контексте и впервые рассказывается о VUCA, фреймворке Cynefin и первичности последствий оптимизации потока ценности в сравнении с оптимизацией ресурсов.

Вторая часть — «Пять измерений гибкости» — содержит детальное описание каждого из измерений и направлена на то, чтобы читатель понимал влияние взаимодействия технологий, дизайна организации, людей, лидерства и культуры на формирование комплексного подхода к гибкости бизнеса.

Третья часть — «Agile-трансформация» — фокусируется на том, какие уроки мы можем извлечь из предыдущих глав и как использовать этот материал для разработки конкретной стратегии изменения. В этой главе мы рассмотрим рабочую agile-группу (РАГ), определим рабочую agile-модель и приведем примеры бэклогов организационных изменений как части стратегической дорожной карты трансформации.

Каждая глава содержит выборку источников, которые, на мой взгляд, соответствуют темам, освещаемым в главе. Кроме того, я включил в книгу раздел «Вопросы и ответы» с перечнем вопросов, которые мне часто задают в рамках моей работы консультантом и лидером изменений. Я уверен, что некоторые из них окажутся и полезными, и интересными.

Главы с первой по десятую охватывают следующие темы.

• Глава 1, «Необходимость Agile», рассказывает читателю о причинах, по которым возникает необходимость гибкости в бизнесе, и о том, почему работа по Agile сегодня важнее, чем когда-либо. Описаны исторический контекст создания Agile-манифеста и его влияние на мир за пределами разработки программного обеспечения.

• Глава 2, «Гибкость бизнеса», содержит определения и объясняет, что гибкость бизнеса влечет за собой балансирование между тем, чтобы создавать правильную вещь, создавать ее правильным способом и создавать ее с правильной скоростью, оптимизируя поток работы и его последствия.

• Глава 3, «Технологии», описывает инструменты, техники и методы, которые стоит принимать во внимание как часть стратегии трансформации. Глава не претендует на полный и исчерпывающий характер, но рассказывает о некоторых инструментах и методах, включая контекст, в котором они наиболее полезны.

• Глава 4, «Организационный дизайн», повествует не только о преобразованиях физического рабочего пространства в соответствии с Agile, но и об организационных структурах. Мы рассмотрим традиционные и вновь появившиеся структуры и обсудим их преимущества и недостатки.

• Глава 5, «Люди», описывает навыки, знания и способности, необходимые людям, работающим в Agile-средах, и их значение. Мы также обсудим влияние на человеческие ресурсы и их роль как посредников производственной гибкости.

• Глава 6, «Лидерство», сфокусирована на значении лидерства в гибкой среде. Мы обсудим руководство пятого уровня и «бирюзовое управление» и опишем Beyond Budgeting — модель руководства и управления, оптимизированную для гибкости бизнеса.

• В главе 7, «Культура», описано последнее и самое важное из пяти измерений гибкости. Эта глава повествует о глубинном влиянии культуры на успешную трансформацию. Мы рассмотрим несколько необходимых культурных моделей и представим способ изменения поведения и, как следствие, культуры посредством метрик.

• Глава 8, «Создание рабочей agile-группы в организации», рассказывает, что нужно для создания РАГ — двигателя гибкой трансформации компании. Мы рассмотрим характеристики РАГ, ее место в организационной структуре и то, как могут выглядеть карьерные пути членов группы в долгосрочной перспективе.

• Глава 9, «Операционная модель гибкого бизнеса», объясняет, что мы имеем в виду под фразой «принимать изменения, действовать с определенной целью». Недостаточно адаптироваться под меняющиеся условия рынка. Успешные компании также должны выполнять свои обязательства перед покупателями, партнерами и сотрудниками.

• Глава 10, «Agile-трансформация: стратегическая дорожная карта», рассказывает, как создать бэклог организационных изменений, развиться с помощью стратегической дорожной карты и открыть механизмы влияния пяти измерений гибкости на стратегию с глобальной точки зрения. Мы опишем ключевые типы поведения, которых нужно избегать, и выделим семь знаков, которые показывают, что мы на верном пути к более гибкой компании.

Часть I. Аргументы в пользу гибкости

В первой части мы разберемся, почему гибкие способы работы больше подходят для современной бизнес-среды, а также рассмотрим Agile в историческом контексте и поговорим о VUCA, о фреймворке Cynefin и о том, почему последствия оптимизации потока ценности первичны в сравнении с оптимизацией ресурсов.

Глава 1. Необходимость Agile

Сегодня Agile становится доминирующим способом разработки программного обеспечения. Этот итерационный поступательный метод работы, основанный на продолжительном изучении и быстрой доставке бизнес-ценности, берет верх над хорошо спланированным, детерминированным мышлением прошлого.

Но почему все больше и больше корпораций — от традиционных энергетических и нефтегазовых компаний до гигантов инновационных технологий — хотят распространить гибкость за пределами сферы разработки продуктов и вживить ее в саму ДНК организации? Почему традиционные, еще вчера пригодные способы работы с вертикальной иерархией власти кажутся неподходящими в сегодняшней бизнес-среде?

В этой главе мы поговорим о том, почему руководители видят гибкость бизнеса одним из своих приоритетов[2]. Я начну с истоков современной управленческой мысли, расскажу, где и почему она появилась, и объясню, как современная бизнес-среда определяется через нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity) — модель VUCA. Затем я поделюсь, как организации могут получать прибыль от беспорядка и как можно оптимизировать бизнес-системы, чтобы они приняли естественную изменчивость современной бизнес-среды, вместо того чтобы избегать ее.

Наконец, я расскажу о разработке Agile-манифеста (полное название «Манифест гибкой разработки программного обеспечения») — документа, созданного в 2001 году семнадцатью лидерами технической мысли и обращенного к трудностям, характерным для сферы разработки ПО. Вы узнаете, как создавался манифест, почему он работает для ПО и как его ценности и принципы соответствуют потребностям крупных организаций в силу того, что они противодействуют сложности, скорости и неопределенности, присущим современной бизнес-среде.

Прочитав эту главу, вы поймете, как и почему гибкость бизнеса стала столь важной частью стратегических потребностей современных компаний. Вы также сможете распознавать среды, в которых Agile будет полезен, и те, в которых он не принесет пользы. Чтение этой главы подготовит вас к глубокому погружению в гибкость на уровне компаний, закладывая фундамент для остальной информации, изложенной в книге.

АФИНЫ ПОБЕЖДАЮТ MICROSOFT

Джеффри Уэст, выдающийся профессор теоретической физики и биологии престижного Института Санта-Фе, изучал нелинейные системы, такие как галактики, функции головного мозга и Солнечная система. Особенно интересными он нашел две системы: город и организацию. Обе они — конструкты, созданные человеком и обладающие одними и теми же характеристиками. Однако у них есть важное отличие, которое заставило Уэста задаться вопросом: почему города имеют тенденцию к вечной жизни, в то время как компании умирают сравнительно быстро? В конце концов, базовые элементы обеих систем совпадают. И города, и компании — нелинейные системы, объединенные совместными ограничениями и управляемые известным лидером. Обе системы в конечном счете направлены на одну цель — максимально увеличить ценность для заинтересованных лиц, будь то горожане или акционеры[3].

Однако даже старейшая корпорация в мире — японская Kongo Gumi, чей возраст насчитывает более 1400 лет, — сущий ребенок в сравнении с городами вроде египетского Луксора, которому более 5200 лет[4].

Города кажутся практически нерушимыми в сравнении с компаниями: они могут переживать тяжелые экономические потрясения, природные катаклизмы, даже ядерные войны, но восстанавливаться и процветать.

Старейшие компании и города мира

Десять старейших компаний мира[5]

* До 2017-го он назывался Stiftskeller.

Десять старейших населенных городов мира[6]

* Оценка точного возраста городов в разных источниках отличается.

Наблюдение профессора Уэста было подтверждено: компании значительно более хрупки. Средний срок жизни компании, согласно рейтингу Fortune Global 500, уменьшается все быстрее: с 60 лет в 1958 году до 18 лет сегодня. Компании не просто умирают молодыми, они быстрее исчезают. В исследовании Boston Consulting Group 2015 года отмечалось, что каждый год разоряется десятая часть всех ОАО: это в четыре раза больше, чем в 1965 году[7].

Города продолжают процветать: по состоянию на 2006 год более половины населения земли проживало в городах; к 2050 году ожидается, что в городах будут жить более 75% жителей планеты. Фактически каждую неделю с настоящего момента до 2050 года городское население станет увеличиваться на один миллион человек[8].

Как две столь похожие сущности могут настолько отличаться в темпах роста и успешности?

Профессор Уэст утверждает: ключевое различие состоит в том, как управляют городом, — а точнее, как город себя организует. У обеих систем есть лидеры (СЕО и мэры соответственно) и последователи (горожане и наемные сотрудники), но их способы достижения целей значительно отличаются. Компании обычно управляются сверху вниз, имеют жесткую иерархическую структуру, в которой лидер указывает, что должно быть сделано, и описывает в общих чертах, как это должно быть сделано. Граждане, наоборот, управляются свободной сферой влияния, в которой лидеры редко контролируют, но значительно воздействуют на поведение граждан посредством установления линий поведения, стимулов и ограничений.

Разница в результатах ошеломляет: по мере роста городов их продуктивность возрастает суперлинейно. Таким образом, чем больше людей добавлено в равенство, тем более продуктивными, инновационными и ценными оказываются города. По мере роста город становится сильнее и стабильнее. Прирост населения Берлина, например, вдвое превосходит ожидаемый, а его экономическое развитие с 2006 года продолжает постоянно обгонять экономический рост Германии.

Компании же демонстрируют резкое падение продуктивности по мере роста. Кривая продуктивности компаний по факту сублинеарная: продуктивность падает с каждым новым сотрудником в таких сферах, как инновации (где она измеряется в количестве патентов на сотрудника), прибыльность (прибыль на сотрудника) и эффективность (полученный результат на сотрудника). Данные шокируют: за редким исключением, с течением времени явление повторяется снова и снова — компании слабеют, теряют продуктивность и конкурентоспособность по мере роста.

Почему так происходит? С увеличением размера компании усложняется ее структура, становится труднее работать быстро. Компания, в которой более пяти тысяч сотрудников, с трудом может изменить курс или оперативно переоценить свои приоритеты. Однако города показывают нам, что повышать уровень продуктивности по мере роста вполне возможно. Что такого есть в городах, что делает их практически нерушимыми и все более продуктивными по мере развития? Почему компании не могут повторить этого и теряют преимущества и инициативу?

Позже в этой главе мы вернемся к открытиям профессора Уэста и их возможному влиянию на современные организации. А для начала обратим пристальное внимание на то, почему компании управляются с использованием иерархической (сверху вниз), тщательно спланированной методологии, и изучим истоки традиционной управленческой мысли. Управление как дисциплина — сравнительно новое направление научной мысли, насчитывающее не более 100 лет.

ПРОИСХОЖДЕНИЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Когда корпорации только появились, к ним не прилагался единственно верный, оптимальный способ управления. Менеджмент и рыночные отношения эволюционировали со времен первой индустриальной революции, но теории и практики организации работы и увеличения прибыли все еще сравнительно новы. Многое из того, что преподают в курсе менеджмента, отражает мышление начала XX века. Чтобы лучше понимать, почему современные организации обращаются к более гибким способам работы, нужно обратиться к истории современной управленческой мысли — к тому, где она началась и почему ее теоретические основы, возникшие на базе мануфактур и фабричного труда, не подходят для многих современных организаций. Далее мы рассмотрим научное управление, становление работника информационной сферы и увидим, как разработчики ПО научились принимать неопределенность и стремиться к гибкости. Мы посмотрим на истоки и создание Agile-манифеста, обсудим VUCA и представим Cynefin — управленческий фреймворк для принятия решений в мире быстро меняющихся бизнес-контекстов.

НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СОЗДАНИЕ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ МАШИН

Менеджмент как академическая дисциплина — ребенок в сравнении с другими отраслями знания. Философия родилась в Древней Греции, математика и физика — тоже. Даже сравнительно новые академические дисциплины вроде психологии и социологии довольно старые по сравнению с менеджментом. Первая в мире программа MВA была создана в 1908 году в Гарвардской школе бизнеса, через 270 лет после его основания[9].

Сначала менеджмент как дисциплина был довольно ограничен и покрывал только базовый функционал: бухгалтерское дело, управление компанией, управление общим имуществом. Так было до тех пор, пока Фредерик Уинслоу Тейлор не инициировал движение эффективности и не расширил горизонты бизнеса, применив инженерное мышление к предприятиям. В своей основополагающей книге «Принципы научного менеджмента», выпущенной в 1911 году, Тейлор показал, как количественная оценка продуктивности и прогресса и контроль ресурсов помогают снизить себестоимость единицы продукции и повысить производительность труда[10].

Один из основных аргументов, лежащих в основе работ Тейлора, — что организация, в сущности, близка к машине. Машина сделана из набора известных взаимосвязанных частей; и, чтобы убедиться, что она может работать максимально эффективно, управляющий должен выжать из своих ресурсов максимум. Его работа — провести оптимизацию так, чтобы максимизировать результат, снизить себестоимость единицы продукции, максимально повысить прибыль. Так, Тейлор утверждал, что, внимательно изучив рабочий процесс, можно определить лучший способ выполнить работу. Затем, разбив процесс выполнения на этапы, необходимые, чтобы выполнить работу лучшим способом, можно создать точное руководство, согласно которому сотрудник сможет выполнять задачу, и оптимизировать его работу в целях повышения эффективности. Если определить и перечислить сотни и тысячи процессов, естественных для организации, сотрудники (или ресурсы, как их называл Тейлор) смогут следовать точным инструкциям и не отклоняться от плана. Чем меньше отклонений, тем лучше — независимое мышление и творчество сотрудника мешают делу, поскольку могут изменить оптимальный способ выполнения работы и снизить эффективность ресурса.

Сегодня взгляды Тейлора могут показаться странными, но нужно брать в расчет время, когда были написаны его труды. В 1911 году на западный мир влияла вторая индустриальная революция. Организационная продуктивность поднялась до невиданных ранее высот, в руках владельцев фабрик были сосредоточены колоссальные богатства. Однако имелись и существенные негативные эффекты: автоматизация оставила торговцев без работы, создавая массовую безработицу, зарплаты значительно снизились. Ход бизнеса диктовали машины, и люди редко рассматривались как способ их поддержки, увеличивающий скорость работы. Взгляд на организацию как на машину, ресурсы которой должны быть оптимизированы, имел смысл, это воспринималось как разумный способ управления бизнесом.

Вы, должно быть, спросите, почему я рассказываю в книге о гибкости на уровне компаний о мысли, которой более ста лет. Причина проста: призрак Фредерика Тейлора и его традиционные взгляды на бизнес влияют на бизнес-образование и сегодня. Системы, используемые в большинстве крупных организаций, базируются на теории менеджмента Тейлора. Вам ничего не напоминают следующие фразы?

• «Основанные на автоматизации схемы оптимизации индивидуальной работы».

• «Проектные планы и обязательства, основанные на оценке, установленной менеджером, который не задействован непосредственно в выполнении работы».

• «Фиксированные годовые бюджеты со строгими механизмами контроля».

Это малая часть идей Тейлора — наблюдений и теорий, основанных на бизнес-среде 1911 года.

Нельзя не признать, что долгое время идеи, сформулированные в «Принципах научного менеджмента», выполняли свою задачу. На протяжении второй индустриальной революции эффективность — способность максимально выжать любой возможный ресурс — была первостепенным делом. Фактически она стала единственной конкурентной задачей того времени. Организации были относительно изолированы от конкуренции в силу ограниченной доступности капиталовложений, доступа к информации и инфраструктуры, которая делала практически невозможной конкуренцию по времени. Компании, способные быстро организоваться и занять доминирующую позицию, с самого начала имели значительное конкурентное преимущество, которое было трудно превзойти.

В такой бизнес-среде у растущих компаний было больше времени, чтобы перестроить свои бизнес-стратегии к ситуации, если они понимали, что двигаются в неправильном направлении. При необходимости они могли эффективно подавить конкурентов до того, как те начинали представлять реальную угрозу. С начала XX века и до 50-х годов единственным ключом к успеху была оптимизация ресурсов: определение плана действий, основанного на тщательном анализе, а затем работа согласно плану.

СТАНОВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО РАБОТНИКА: РАСКРЫТИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

В 50–60-х годах прошлого века (иногда это время называют третьей индустриальной революцией или цифровой революцией) западный мир перешел от индустриальной экономики к экономике знаний, которой свойственна высокая дифференциация продуктов. Стало понятно, что текущие системы не рассчитаны на поддержание нового типа работы. Если в 1920-х Генри Форд мог заявить, что «покупатель может получить автомобиль любого цвета при условии, что этот цвет — чёрный», то теперь экономический успех все больше основывался на нематериальных вещах — знаниях, умениях, инновационном потенциале как ключевых ресурсах конкурентного преимущества[11].

Все больше высокообразованных сотрудников понимали, что трудятся в компаниях, пытающихся контролировать работу, которую просто невозможно контролировать. Конечно, можно точно измерить, сколько времени займет закручивание гайки, можно определить степень свободы с учетом заданных технических характеристик, чтобы обеспечить качество, — но как подобный тип количественного мышления можно применить к оценке сложного умственного труда врача или инвестиционного аналитика? Как измерить продуктивность журналиста, пишущего статью? Подсчет количества слов на странице — подходящая замена потребительской ценности?

Некоторые мыслители заметили такое развитие ситуации и описали фундаментальные изменения, необходимые, чтобы приспособиться к новой экономике и совершенно иному способу работы. Рутинные задания, оформление сделок или простое принятие заказов — все это потеряло смысл. Усиливалась потребность в обработке данных для установления отношений, определения трендов и понимания причинно-следственных связей.

Австрийский теоретик менеджмента Питер Друкер, будучи консультантом по вопросам управления, проанализировал опыт множества компаний и пришел к следующему выводу: для успеха на рынке, где доминируют информация и знания, компании должны поднять глаза от метрик эффективности и выгоды и сфокусироваться на раскрытии потенциала людей внутри организации. Он заметил, что сотрудники обычно знают больше, чем их менеджеры, и основная цель менеджмента — подготовить людей к работе и позволить им выполнять ее.

В 1959 году Друкер выпустил книгу «Ориентиры будущего» (The Landmarks of Tomorrow), в которой впервые предложил термин «информационный работник». Работа современных сотрудников выполняется с помощью их умов, а не рук, и менеджмент должен развиваться так, чтобы поддерживать эту реальность, создавая среду для роста, развития и обучения, писал Друкер[12].

Развивая это понятие «информационного работника», в 1990 году Питер Сенге, старший преподаватель Массачусетского технологического института и сооснователь компании Society for Organizational Learning, предложил определение «обучающаяся организация». В книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»[13] он пояснял: обучающаяся организация — это организация, которая «обеспечивает обучение всех ее членов и постоянно трансформируется сама». Сенге объясняет, что компании должны меняться, чтобы поддерживать более связный способ мышления. Чтобы пробудить потенциал большинства сотрудников, компания должна вести себя как сообщество, поддерживающее совместные обязательства. (Помните, что мы говорили о городах?)

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОГЛОЩАЕТ МИР: ПРИНЯТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И СТАТЬ ГИБКИМ

Сразу после появления теории Друкера и Сенге о сообществе и обучающихся организациях стали невероятно популярны, но нигде они не нашли такого отклика, как в новой группе информационных работников, возникшей в конце 1980-х, — разработчиков программного обеспечения. Эта профессия была сравнительно молода, но изобретение персональных компьютеров и интернета создало огромный спрос на разработчиков ПО и на вещи, естественной частью которых оно являлось, — от огромных ЭВМ до карманных калькуляторов и кофемашин; а их количество росло. Число вакансий в сфере разработки ПО быстро множилось, знаменуя появление нового типа работника (и работы), что требовало составления новых правил.

Многие нужные разработчикам качества совпадали с качествами ранних информационных работников — архитекторов, юристов, академиков; но создание ПО делало акцент на коллективную работу, продолжительное обучение, эффективную коммуникацию. Разработка ПО — и искусство, и наука. Суть этой дисциплины — решение сложных проблем посредством алгоритмов, которые могут использовать вычислительную мощность машин.

Представление о том, что лучшее понимание проблемы появляется посредством экспериментов и совместной работы членов команды, применяется и за пределами разработки ПО — в мире разработки продуктов в целом. В 1986 году в журнале Harvard Business Review вышла статья «Разработка нового продукта. Новые правила игры», авторы которой, Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака, провели аналогию между новым способом работы и регби, метафорически описав, как игроки постоянно делятся информацией и передают мяч знаний друг другу.

Сравнение весьма удачное: подобно спортивной команде, команда разработки ПО — это группа людей, чьи умения дополняют друг друга, собравшаяся, чтобы достичь общей цели.

Для создания решений, которые понравятся потребителям, нужно проверять предположения об их нуждах, способствуя тем самым обучению — неотъемлемой части процесса разработки продукта. Такеучи и Нонака предупреждали, что способы работы, при которых все предположения о потребителях установлены заранее, несостоятельны:

«Транснациональные компании должны стать быстрыми и гибкими в разработке продуктов. Чтобы сделать это, нужно использовать динамический процесс, который во многом полагается на метод проб и ошибок и на обучение в процессе работы. Сегодня, в мире постоянных изменений, нужны непрерывные инновации»[14], [15].

Это понимание заинтересовало Джеффа Сазерленда, бывшего военного летчика, занимавшегося развитием IT-систем в Easel Corporation. Вместе с коллегами он начал искать более гибкий путь разработки программного обеспечения, который учитывал бы обучение, основанное на опыте, напряженную совместную работу и частые петли обратной связи. В 1995 году Сазерленд вместе с Кеном Швабером, разработчиком ПО и промышленным консультантом, формализовали этот способ работы и назвали его фреймворком Scrum. Он был представлен на индустриальной конференции OOPSLA[16]. Scrum помог открытиям Такеучи и Нонаки оформиться в восхитительно простую по структуре, но сложную в овладении методологию, применяемую для разработки продуктов (больше о Scrum можно узнать в главе 3 «Технологии»).

Scrum обращен к управленческой стороне разработки продуктов, но не освещает специфические технические практики в ПО. Кент Бек, выдающийся инженер ПО, обратился напрямую к этой стороне вопроса, когда в конце 1990-х представил концепцию экстремального программирования (Extreme Programming, XP) в одноименной книге. Главная цель XP — уменьшение стоимости изменений; чем быстрее схлопывается петля обратной связи для поступательных циклических изменений в процессе работы, тем с большей вероятностью мы создаем ПО, которые хотели создать. Бек убеждал менеджеров признать: изменения — естественный и желательный аспект разработки ПО. Вместо того чтобы пытаться определить стабильный набор требований, нужно быть готовым к изменениям и предвидеть их как ожидаемую часть процесса разработки продукта (см. рис. 1.1)[17].

Рис. 1.1. Практики экстремального программирования создают возможности быстрого обучения посредством множественных слоев петли обратной связи

Работа Бека привлекла внимание Роберта Мартина, успешного консультанта по С++ и объектно-ориентированному проектированию, работавшего в Чикаго. Клиенты часто просили Мартина придумать процесс, который сможет систематизировать практики, поставляемые им своим клиентам. Поэтому его заинтриговала работа Бека и после мюнхенской конференции, посвященной вопросам ПО, они стали общаться. Мартин чувствовал, что Бек знает что-то действительно важное, и поехал в Портленд, чтобы научиться разработке через тестирование и парному программированию. Чем больше Мартин узнавал, тем больше убеждался, что они с Беком приближаются к тому, о чем просили клиенты.

Одновременно с этим, в 1991 году, Алистеру Коуберну, методологу, работающему в новой консалтинговой группе компании IBM, дали задание найти причины успеха проектных групп. Углубившись в изучение проектов на Smalltalk и С++, Коуберн обнаружил, что в литературе того времени не были описаны факторы, делающие проектные группы успешными. Опросив десятки таких групп, он выделил ключевые элементы успешных команд в семейство методологий Crystal: серию легких процессов, подходящих к определенным типам проектов. Основная идея заключается в том, что каждому проекту нужна своя методология и методы должны меняться так же, как меняется ситуация[18].

Пока эти лидеры мнений искали способы написать лучшее ПО, индустрия сама по себе находилась в плачевном состоянии. На протяжении 1970–1990-х было несколько происшествий, породивших заголовки о крупных превышениях сметы, хронических проблемах с качеством и возмутительных задержках продукта. В 1994 году группа из Стандиша опубликовала отчет CHAOS (акроним, англ. chaos — хаос), согласно которому среднее превышение запланированных расходов на проекты программного обеспечения составляло 189%[19]. Отчет часто цитировали. Согласно другим данным, примерно половина проектов работали, но немногие из них считались успешными. Кроме того, три четверти всех крупных программных продуктов, представленных потребителям, не отвечали их требованиям.

Ситуация не осталась без внимания программистов. Они поняли, что текущая ситуация неустойчива. На протяжении 1990-х профессионалы сферы ПО регулярно встречались и делились идеями. Что общего есть у появляющихся подходов? Какими способами можно улучшить написание ПО? Люди понимали, что ситуацию надо менять, но их идеи еще не могли срастись во что-то значимое.

Нужно было что-то делать. Поскольку XP начало продвигаться в сообществе, Мартин встретился в Чикаго с Мартином Фаулером, экспертом XP, с которым он познакомился на конференции Кента Бека XP Leadership осенью 2000 года. Вместе они пришли к выводу, что необходимо организовать что-то вроде саммита, чтобы люди с похожими взглядами смогли собраться и создать манифест легких процессов. Мартин и Фаулер начали подбирать участников этой встречи так, чтобы на ней были представлены разные взгляды. Одним из тех, кто получил приглашение на «саммит легких процессов» по электронной почте, был Алистер Коуберн.

Коуберн, который в тот момент был занят организацией похожей встречи по тем же причинам, что и Мартин с Фаулером, с радостью принял приглашение, предложил взять на себя логистику и организовать встречу неподалеку от его дома в Юте[20].

Несколько месяцев спустя, в феврале 2001 года, Бек, Коуберн, Мартин, Фаулер, Швабер, Сазерленд и еще одиннадцать опытных лидеров мнений собрались в городе Сноуберде, чтобы понять, что не так в способах создания ПО. Они задались вопросом: как они могли бы улучшить способы разработки ПО, используя свой опыт? Как разработчики ПО, они истово гордились собственным ремеслом, однако их не удовлетворяло ни состояние отрасли в целом, ни негативное восприятие разработки ПО как профессии. Они хотели создавать ПО, которое нравится потребителям, и повлиять на организации, формировавшие среду с лучшим ПО[21], [22].

Через несколько дней споров и обсуждений разработчики создали «Манифест гибкой разработки программного обеспечения» (Agile-манифест), состоящий из четырех ценностей и двенадцати принципов[23].

Манифест гибкой разработки программного обеспечения[24]

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим.

Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Следом за ценностями через несколько недель после встречи в Сноуберде были разработаны двенадцать принципов.

1. Наивысший приоритет для нас — удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.

2. Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения, чтобы обеспечить заказчику конкурентное преимущество.

3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от двух-трех недель до двух-трех месяцев.

4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы проект был реализован, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.

6. Непосредственное общение — наиболее практичный и эффективный способ обмена информацией как с командой, так и внутри команды.

7. Работающий продукт — основной показатель прогресса.

8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.

11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Цели и принципы Agile-манифеста были вдохновлены движениями, сформированными на протяжении нескольких лет: Scrum, Crystal, Extreme Programming, Dynamic Systems Development Method (DSDM) и Feature-Driven Programming (в главе 3 вы узнаете больше об этих методологиях). Все эти методологии и философии, лежащие в их основе, направлены на разработку лучшего ПО, однако авторы манифеста поняли, что создали нечто более глубокое и основательное, чем программный документ.

Джим Хайсмит, один из подписантов, сказал:

«Я думаю, что аgile-методологи на самом деле сентиментальны — они поставляют потребителям хорошие продукты, работая в среде, которая не только говорит: “Люди — наш самый важный ресурс”, но и действительно ведет себя так, как будто люди — это самое важное, теряя при этом слово “ресурс”»[25].

Джеймс Греннинг, другой автор манифеста, соглашается:

«Манифест был написан в то время, когда процесс ценился однозначно больше, чем люди. Поскольку мы писали код каждый день, мы видели весь вред, который такое мышление приносило нашей работе и создаваемым нами продуктам. Прежде всего Agile-манифест говорит о том, как сделать мир безопасным для программистов»[26].

Подписанты в первую очередь были заинтересованы в том, чтобы найти способ создать среду для написания лучшего ПО, однако сама профессия переживала кризис. Их соглашение было названо «Манифестом гибкой разработки программного обеспечения» не просто так[27].

В то же самое время целые рынки, индустрии и экономики рушились, не сумев адаптироваться к повсеместному проникновению ПО, возросшей мобильности и широкополосному доступу в интернет. Облачные технологии быстро дешевели, и доступ к информации приближался к абсолютному. Сочетание легкодоступных технологий и информации с низким входным барьером подорвало традиционный цикл деятельности бизнеса.

Несмотря на то что в прошлом огромные корпорации имели над меньшими конкурентами очевидное преимущество, теперь оно быстро обесценивалось и превращалось в существенный недостаток. Важнейшие ресурсы для конкуренции из физических стали виртуальными, и небольшие проворные организации могли быстро получить доступ к техническим единицам, необходимым, чтобы соревноваться с более крупными конкурентами.

Программное обеспечение изменило способы обработки информации, и теперь оно значительно влияло на целые рынки и индустрии — а следовательно, и компании, работающие в них.

В 2011 году Марк Андриссен, выдающийся инвестор и сооснователь интернет-браузера Netscape, решился заявить, что «программное обеспечение поглощает мир». В статье «Почему ПО поглощает мир», опубликованной влиятельным Wall Street Journal, Андриссен отметил, что почти каждая отрасль — финансы, недвижимость, реклама, здравоохранение, телекоммуникации и т. д. — значительно изменилась, и фирмы, работающие в данных сферах, имеют свойство разрушаться.

«60 лет компьютерной революции, 40 лет с изобретения микропроцессора и 20 лет с момента появления современного интернета. Все технологии, необходимые для трансформации отраслей с помощью ПО, наконец работают и могут распространяться на весь земной шар!»[28]

VUCA И CYNEFIN: КОММЕРЧЕСКОЕ ОРИЕНТИРОВАНИЕ В ДИВНОМ НОВОМ МИРЕ

Идея, что традиционные «законы производства» изменились и признанные лидеры на самом деле проигрывали более быстрым и адаптивным конкурентам, легко и точно была изложена Американской военной академией.

Военнослужащие заметили: подобно тому как традиционные бизнес-планы разрушались из-за возросшей скорости бизнеса, так и их тщательно продуманные планы становились все менее эффективны на поле боя после холодной войны. События 11 сентября 2001 года и последующая террористическая активность заставили военных описать новую среду, в которой им пришлось работать, с помощью акронима VUCA: нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity) (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность

VUCA можно определить следующим образом.

• Нестабильность: в нестабильной обстановке вещи, которые кажутся постоянными, таковыми не являются. Природа, скорость, значение изменений невозможно предсказать. Нестабильность — турбулентность, волнение — явление, которое происходит чаще, чем раньше[29].

• Неопределенность: истины, которые казались нам несомненными, таковыми не являются. Существует недостаток предсказуемости в задачах и событиях[30]. Нестабильное время не дает лидерам делать, согласно задачам и событиям прошлого, предсказания об их последствиях в будущем, прогнозирование предельно затруднено, сложно принимать решения.

• Сложность: события взаимосвязаны, причинно-следственные связи редки, невозможно определить долгосрочные эффекты событий. Обычно присутствуют многочисленные и сложные для понимания причинные и смягчающие факторы (внутри и за пределами организации), вовлеченные в проблему.

• Неоднозначность: ситуации редко бывают ясны; мы находимся по большей части в серой зоне. Присутствует «неспособность точно определить угрозы и возможности до того, как они приведут к летальному исходу»[31].

Военная академия использовала VUCA, чтобы описать суровую правду современных военных сценариев, но впоследствии термин был заимствован стратегическими бизнес-лидерами для описания хаотичной, нестабильной и быстро меняющейся бизнес-среды, которая теперь воспринимается как естественная.

То, что бизнес считал постоянным конкурентным преимуществом, больше таковым не является. Доступ к информации, огромные облачные вычислительные ресурсы, повсеместная широкополосная сеть дали возможность соревноваться и даже превосходить предложения могущественных конкурентов с поразительной скоростью и легкостью. Из-за глобализации и взаимосвязи международных рынков непредсказуемые события имеют колоссальные, широко распространенные последствия.

Финансовый кризис 2008–2009 годов, например, привел к тому, что многие бизнес-модели потеряли актуальность, поскольку организации по всему миру погрузились в нестабильную среду, похожую на ту, с которой столкнулась армия. В то же время быстрые изменения наступили в форме технологических достижений вроде повсеместного появления соцсетей, а также одновременного старения и роста численности населения по всему миру, глобальных катастроф, разрушающих жизни, экономики и предприятия.

В результате иерархические фиксированные стратегии, независимо от того, насколько хорошо они выполнялись, перестали приносить плоды, которых от них ожидали.

С точки зрения должностных лиц, приученных к созданию бизнеса в более предсказуемом мире, такой тип бизнес-среды может показаться хаотичным. Предприятия могут получить гибкое преимущество, только адаптируясь, быстрее и лучше обучаясь и будучи более экономными, чем компании-аналоги.

Чтобы принять новый способ работы, необходимо думать шире упрощений, используемых в более предсказуемом контексте, определенном ранними мыслителями вроде Фредерика Тейлора. Мир изменился и стал более сложным, следовательно, подход к бизнес-стратегии должен отражать более адаптивный взгляд на мир.

ФРЕЙМВОРК CYNEFIN

Дэвид Сноуден, бывший сотрудник IBM, разочаровался в работе и создал исследовательскую сеть Cognitive Edge. Он заметил пробелы в моделях управления и разработал фреймворк Cynefin (произносится «кеневин», в переводе с валлийского — «чувство места»), который «позволяет руководителям взглянуть на вещи с новых точек зрения, усвоить сложные понятия и обращаться к реальным проблемам и возможностям» (см. рис. 1.3)[32]. Cynefin динамически отображает меняющиеся бизнес-контексты; понимая, в каком контексте они находятся, лидеры могут «не только принимать лучшие решения, но и избегать проблем, возникающих, когда предпочитаемый ими стиль управления вынуждает их совершать ошибки».

Рис. 1.3. Фреймворк Cynefin описывает бизнес-контексты и приемлемые для каждого из них способы действовать

В следующих подразделах мы выделим пять контекстов фреймворка (беспорядок в список не входит по понятным причинам) и объясним, почему понимание характеристик каждой области может улучшать принятие решений и показывать более адаптивные бизнес-стратегии.

ОЧЕВИДНЫЙ КОНТЕКСТ

Очевидное включает «известные известные», в таком случае причинно-следственные связи понятны каждому. В очевидном контексте приемлемое поведение включает ощущение наличия проблемы, ее классификацию и решение. Другими словами, как только вы понимаете, с какой ситуацией имеете дело (ощущение и классификация), есть только один возможный способ действий (решение).

Пример ситуации, попадающей в область очевидного, — создание виджета. Виджет четко определен, вы знаете все о том, как его создать. Теперь остается только выполнить работу. Решения проблем из этой области обычно легко автоматизируются.

СЛОЖНЫЙ КОНТЕКСТ

В сложном контексте мы имеем дело с «известными неизвестными» и причинно-следственные связи менее ясны. Тем не менее с помощью специальных знаний вы можете выбрать оптимальное решение из нескольких хороших вариантов. Наиболее подходящее поведение в этой области: ощущение наличия проблемы, анализ и решение. Специалисты, с их глубокими знаниями и опытом, обычно хорошо подходят для решения таких проблем, поскольку находят лучшие решения быстрее, что экономит время.

Пример ситуации из этой области — строительство дома. Определенно существует множество различных способов разрешить это затруднение (ощущение проблемы), но, как правило, один из них лучше остальных. Какой именно — зависит от цели, которой вы пытаетесь достичь. Например, если вы хотите построить дом с определенными экологическими требованиями, то с экспертной помощью архитектора, прошедшего сертификацию в области проектирования объектов энергоэффективного и экологического строительства, вы сможете продвинуться через неизвестность и создать ясность (анализ). Как только подход определен, вы перейдете к строительству (решение). Наличие специальных знаний (привлечение внешних консультантов, например) может значительно облегчить работу в сложных контекстах, поскольку навыки, знания и умения экспертов помогают пробираться через завалы информации, взвешивать все за и против, а также принимать лучшие решения.

ЗАПУТАННЫЙ КОНТЕКСТ

В сложном контексте «правильный» ответ неясен — это царство «неизвестных неизвестных». Фактически причины ситуации неизвестны даже после того, как она возникла. По этой причине, вместо того чтобы навязывать определенный образ действий, стоит позволить последующим шагам случиться самостоятельно. Наиболее верный подход в таком случае включает в себя исследование, ощущение и решение: вы проверяете предположение, проводя эксперимент, смотрите на результаты эксперимента и принимаете решение в соответствии с ними.

Пример запутанного контекста — организм или экосистема (например, тропический лес). Сноуден объясняет: «Тропический лес находится в постоянном движении — виды вымирают, климатические условия меняются, сельскохозяйственные проекты перенаправляют течение рек — целое гораздо больше, чем сумма его частей»[33].

Современный деловой мир, характеризующийся интеллектуальным трудом, — контекст, запутанный куда сильнее, чем мы, возможно, осознаем. Определенно все виды творческих проектов и инновационной деятельности находятся в этой области. Мы просто не знаем, что случится, до тех пор, пока не проведем эксперимент и не проверим. Любая запутанная проблема, которая еще не имеет решения, также находится в этой области.

Для многих из нас такая мысль невероятно неудобна. Если степень запутанности мира постоянно возрастает, как возможны точные пятилетние финансовые расчеты? Как мы можем выкладывать детальные дорожные карты продуктов, которые охватывают длительные промежутки времени?

Правда в том, что мы не можем и не должны делать это с какой-либо степенью уверенности. Лидеры, не признающие, что запутанная среда требует более экспериментального типа управления, могут терять терпение, когда им кажется, что они не достигают запланированных результатов. Им также может быть сложно принять неудачи — естественную часть эксперимента. Если они пытаются слишком сильно контролировать организацию, то лишаются возможности получать информацию.

Как заметил Сноуден, «лидеры, которые пытаются насаждать порядок в сложном контексте, потерпят неудачу, но те, кто подготовит почву, отойдет в сторону, позволит информативным схемам возникать и выберет из них желаемые, преуспеют»[34].

ХАОТИЧНЫЙ КОНТЕКСТ

К хаотичному контексту обычно относятся кризисные ситуации, которые требуют немедленного решения. В области хаоса адекватной реакцией будут действие, ощущение, решение: нужно принять решение, осознать ситуацию, а затем сделать подходящий ход. В этом случае мы имеем дело с «непознаваемыми неизвестными», в которых отсутствуют причинно-следственные связи.

Например, в театре пожар и нам нужно из него выбраться (действие). Уместно ли в данном случае тратить время на создание плана проекта, проводить анализ или приоритизировать бэклог необходимых действий? Нет. Мы быстро валим оттуда, как только идентифицируем опасность (ощущение). Только после того, как мы оказываемся в безопасности, мы думаем над тем, что только что произошло (принимаем решение). План не требуется.

ОБЛАСТЬ БЕСПОРЯДКА

Худшая возможная область — беспорядок. Вы не знаете свое состояние. Вы не можете ощущать ситуацию. Скорее всего, вы выберете неправильные инструменты и предпримете неправильные действия.

Лучшее, что вы можете сделать, находясь в этой области, — признать, что вы не знаете, что делать. В таком случае вы сможете переломить ситуацию и начать ее классифицировать.

Один из ключевых моментов работы Сноудена: жизненно важно понять, в какой области вы находитесь, чтобы действовать в соответствии с ней. Не понимая, где вы, вы погружаетесь в хаос. Из-за этого вы принимаете решения, которые могут быть контрпродуктивными или даже вредными в неверно оцененном контексте[35].

ЛИДЕРСТВО В ЗАПУТАННОМ МИРЕ

Современные управленческие теории, стоящие на фундаменте из понятий индустриальной революции, приходят к выводу, что мир предпринимательства по большей части располагается в областях «очевидного» и «сложного» согласно фреймворку Сноудена. Однако в этой главе я уже говорил, что среда, в которой мы работаем сейчас, основательно отличается от той, какой она была даже несколько лет назад. Информация, технологии и коммуникации тесно сплелись, поэтому значение изменений в бизнес-моделях, ожидания потребителей и глобальная конкуренция постоянно растут, и взаимосвязь событий все больше попадает в область запутанного, а не сложного или очевидного.

VUCA становится нормой, а не исключением. Чтобы конкурировать в современном мире, компаниям нужно работать в соответствии с новой реальностью, вместо того чтобы пытаться ограничивать или контролировать ее. Главная проблема современного бизнеса в том, что он подходит к современным сложным нелинейным проблемам с устаревшими линейными причинно-следственными методами и мышлением.

По-настоящему опытные лидеры не только умеют определить контекст, в котором они работают сегодня, но и знают, как изменить поведение и решения так, чтобы они подходили контексту. Кроме этого, они готовят организацию к пониманию разных контекстов и условий для перехода между ними.

Глубокое понимание контекста, способность принять запутанность и противоречия, желание адаптировать стиль управления — вот требования к лидерам, которые хотят добиваться результатов в периоды повышенной неопределенности.

Это возвращает нас к наблюдению профессора Уэста: какое качество городов делает их такими стойкими и практически нерушимыми в сравнении с компаниями? Уэст предположил, что способ управления городами позволяет им принять неопределенность выгодным для себя способом и не страдать от неожиданных событий. Создавая условия, в которых люди могут работать вместе для достижения общей цели, лидеры города в состоянии влиять на результат (но не контролировать его), позволяя творчеству, сотрудничеству и способности делать случайные открытия возникать естественным образом.

Когда компании хотят стать более инновационными, мы обычно слышим о главных специалистах по инновациям и специальных инициативах, в рамках которых сотрудники должны делиться идеями и голосовать за интересные концепции. Людям вручают условные призы, если их идею выбрали, а на сайте компании появляется славная статья об этом. Звучит здорово. Единственная проблема — это не работает. Внутренние программы инноваций печально известны своей неэффективностью. Исследование Массачусетского технологического института показало, что 80% инноваций — результат совпадения и случайности. Нельзя создать инновацию принудительно.

Для сравнения: в Чикаго было сформировано пространство для совместной работы под названием «1871». Столкнувшись с конкуренцией более крупных городов на восточном и западном побережье, ключевые игроки чикагского бизнес-сообщества на тот момент — губернатор Пэт Куинн и мэр Рам Эмануэль — поняли, что им потребуются инновации, чтобы удержать трудовые ресурсы в городе. В 2012 году в здании демонстрационно-торгового комплекса они открыли рабочее пространство, где ученые, инвесторы, патентные поверенные, студенты и частные предприниматели могли работать вместе. Основатели пространства, конечно же, не могли создать инновации принудительно, но, обеспечив среду, где регулярно встречались кланы людей, стремящихся к общей цели, они повысили плотность вероятности — вероятность случайных открытий, ведущих к чему-то хорошему, возросла.

Результаты впечатляют. Всего через полтора года работы коворкинг «1871» создал 300 рабочих мест и 10 млн долл. прибыли на двух-трех десятках стартапов.

«1871» — это динамичное, органическое пространство, которое постоянно эволюционирует и меняется вместе с людьми, занимающими его. Вы можете подумать, что оно больше похоже на живой организм, а не на машину. Фактически Уэст и сравнивал города с экосистемами, а не с жесткими структурами. Экосистемы скорее выигрывают от беспорядка с его случайными взаимодействиями, а не благодаря четко определенным и выполненным планам.

Эволюция Берлина во время войны, смены политического режима и экономического возрождения — пример того, как сообщество разных людей, прошедших через многие трудности и неудачи, все равно продолжало учиться, адаптироваться и набирать силу. К моменту падения Берлинской стены в 1989 году восточный Берлин был беднее, его жители были менее образованны, а сам город гораздо менее привлекателен, чем его западный брат. Менее чем через 30 лет Восточный Берлин стал очагом инноваций, искусств и творчества. Многие стали называть Берлин центром европейской Кремниевой долины, подчеркивая уровень технических инноваций и богатый выбор бизнес-моделей, рожденных там. Если бы Берлин, столкнувшись с послевоенными трудностями, попытался избежать их, подавить импульсы, появившиеся в результате напряженного столкновения культур востока и запада, он был бы совершенно иным.

ГИБКОСТЬ БИЗНЕСА: УСКОРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Применив эти понятия к миру бизнеса, компания Amazon с самого начала приняла такой способ работы. Столкновения мнений и активные научные дискуссии поощряются как часть корпоративной культуры. Ожидается, что у каждого есть мнение по ситуации и что каждый будет защищать свою точку зрения, подкрепляя ее данными. Когда решение по продукту принято, все понимают, что неудачи неизбежны, вне зависимости от того, насколько хорошо обоснованным решение казалось изначально. Таким образом, сотрудникам, работавшим над проектом Amazon Fire Phone, одной из известных неудач Amazon, не нужно было бояться за свои рабочие места; как только бизнес-условия показали, что Fire Phone не обретет успеха, их перевели на другие, более жизнеспособные проекты.

Неудачи неизбежны, это естественная часть управления бизнесом. Гибкие организации разработаны не для того, чтобы предупредить неудачи, — это и невозможно, и опасно. Напротив, их цель заключается в том, чтобы определить, что подогревает неудачу, предупредить вред от этих факторов и постоянно обучаться опытным путем. Гибкие организации, работающие таким образом, устойчивы к ошибкам и разработаны так, чтобы часто проводить эксперименты с безопасными неудачами (Safe-to-fail experiments), вместо того чтобы оптимизироваться под безупречную среду. Таким образом, практика поддерживает теорию, а не наоборот.

Программисты ПО — одни из первых, кто заметил это, столкнувшись с трудностями разработки сложного программного обеспечения в рамках детерминированных, плановых ожиданий бизнеса.

Масштаб изменений постоянно увеличивается, и мы имеем дело со сложными проблемами в области все время возрастающей запутанности (запутанного контекста), где больше не существует перманентного конкурентного преимущества.

Единственными конкурентными преимуществами в таком случае становятся способность организации обучаться и адаптироваться к событиям и скорость, с которой она может делать это[36].

Процветающие предприятия, адаптировавшиеся к новой бизнес-среде с самого начала, и есть разрушители: Amazon теперь самый большой в мире ретейлер; Google — самая влиятельная маркетинговая компания в мире; Airbnb превзошла долю Hilton Hotels & Resorts на рынке за четыре года; а Uber разрушила индустрию такси менее чем за два года. Ни одна индустрия не защищена от краха. Гибкость решает все[37].

Это новая эпоха, запутывающая, хаотичная, откровенно пугающая для всех, в чьи обязанности входит управление компаниями в мире VUCA. Однако существуют настолько непривычные, насколько возможно, способы устройства компании так, чтобы она могла принять, а не пытаться избегать неопределенности и постоянных изменений.

Быть гибким не означает забыть, откуда мы пришли, или игнорировать то, что сделало наши компании успешными. Гибкость помогает нам совершенствовать мышление и инструменты, чтобы адаптироваться к современной бизнес-среде, где маленькие стартапы могут за несколько месяцев повалить индустриальных гигантов. Современный мир бизнеса — это мир колоссального риска, сложностей и хаоса; но это также и мир многообразия мыслей, мир красоты и возможностей.

В следующих главах мы в деталях рассмотрим, в чем заключается гибкость бизнеса, и опишем ее воздействие на технологии, дизайн организации, людей, лидерство и корпоративную культуру. Мы очертим стратегическую схему организационной гибкости и детально разберем главный двигатель организационных изменений — рабочую agile-группу (Working Agile Group, WAG).

Мы представим конкретные примеры бэклогов организационных изменений и выделим самые частые ошибки при попытках внедрить гибкость на уровне организации.

В конце книги мы зададим вопросы и определим критерии для проверки организации на гибкость. Это поможет вам определить, в какой точке пути к трансформации вы находитесь.

Раскрытие организационной гибкости связано не только с установлением методологии или развертыванием набора инструментов, рекомендованных внешним консультантом. Гибкость достигается только через изменение способов нашей работы, мышления и подхода к нашим способам создания ценности как компании.

Начнем.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В данной главе исследуется происхождение современного управленческого мышления и описываются некоторые причины, которые привели к созданию Agile-манифеста в 2001 году. Я указал, что, хотя Agile-манифест был написан как ответ на сложившуюся ситуацию и направлен на улучшение способов написания ПО и повышение человечности профессии для программистов, ценности и принципы, описанные в нем, нашли отклик за пределами программирования — в более глубоких культурных и гуманитарных областях организации. Я провел параллели между запутанной средой, вовлеченной в искусство разработки программного обеспечения, и запутанной средой современных бизнес-операций, развившейся благодаря прогрессу в технологиях, коммуникации и вычислительных мощностях. Наконец, я описал модель Сноудена Cynefin и соотнес ее с современной конкурентной средой, подчеркнув, что agile-мышление необходимо для жизни организаций, отвечающих на неожиданные события подобно городам, а не традиционным компаниям.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Должны ли все организации быть гибкими? Не переоценен ли Agile?

Все организации в основе своей гибкие. По мере роста компании устанавливаются процессы, выстраиваются структуры, определяется администрирование. Многое из этого — хорошие вещи, необходимые, чтобы удешевить производство за счет массовости и других качественных показателей. Тем не менее в определенный момент способность организации отвечать на изменения и адаптироваться, как правило, снижается, и основное внимание постепенно переходит к следованию проверенной бизнес-модели и наращиванию прибыли. Всего несколько лет назад это не казалось большой проблемой, потому что входные барьеры являлись сравнительно высокими и можно было управлять уровнем изменений. Даже если компания не могла быстро адаптироваться, она была способна наверстать упущенное время без катастрофических последствий. В современном мире VUCA такое уже невозможно — скорость бизнеса возрастает и разрушение ускоряется. Возрождение гибкости, которая уже была присуща компании вначале, становится необходимым для всех больших корпораций, чтобы поддерживать рост, инновации и сохранять долю рынка.

2. Правда ли, что гибкость нужна всем отраслям? Разве нет сфер промышленности, которых только косвенно затронет необходимость адаптироваться к изменениям?

Даже госкомпании, известные отсутствием инноваций и низкой скоростью изменений, признают, что уже не смогут работать как обычно в долгосрочной перспективе. Конечно, значение изменений будет значительно отличаться в зависимости от уровня конкуренции и технологической зрелости, присущего каждой индустрии, но я не могу представить себе сферу промышленности, на которую это вовсе не окажет влияния. Даже сектор энергетических и нефтегазовых компаний, один из старейших и наиболее традиционных, подвержен изменениям: Equinor, норвежская государственная энергетическая компания и один из самых крупных поставщиков нефти и газа в мире, все чаще определяет себя как ПО-компанию, признавая, что способ ее работы и ассортимент продуктов, скорее всего, значительно изменятся в будущем.

3. Что, если мое руководство не заинтересовано в бизнес-гибкости?

Мне очень нравится старая поговорка Leaders change or leaders change — «Лидеры меняются или лидеров меняют». Имеется в виду, что, если лидеры хотят остаться на своих позициях, им нужно показывать, что они способны управлять своими организациями в современной постоянно меняющейся среде. Если они не могут или не хотят принимать такой тип мышления, их, скорее всего, уволят и заменят теми, кто может и хочет.

Далее в этой книге я расскажу, какой вклад вы можете сделать в поддержание трансформации организации. Потребуется регулирование всех пяти значимых измерений гибкости: технологий, дизайна организации, людей, лидерства и культуры.

4. Разве Agile-манифест не полностью сосредоточен на улучшении способов написания ПО? Какое он имеет отношение к компаниям в целом?

Несмотря на то что движение Agile началось в сфере разработки ПО, поскольку уникальные свойства этого подхода позволяли программистам оперативно учиться с помощью дешевых и быстрых экспериментов, сломать версию ПО не то же самое, что сломать мост, и такие изменения в той или иной степени повлияют на все сферы экономики. Фактически эта книга не о программном обеспечении — она о том, как предприятия могут быстрее учиться и скорее реагировать, продолжая действовать согласно утвержденной бизнес-модели.

5. Что может случиться, если компания отвергнет гибкость?

Я думаю, что некоторые риски, отраженные в приведенных данных, хорошо видны. Согласно рейтингу Fortune Global 500, средний срок жизни компании уменьшается. Компании все чаще разоряются: почти одна десятая часть всех публичных компаний каждый год оказываются банкротами — это в четыре раза больше, чем в 1965-м. Если компания решает не меняться, риск оказаться не у дел возрастает. Другими словами, нацеленность на более гибкое выполнение работы — это не вопрос следования моде, это вопрос выживания.

ЧТО ПОЧИТАТЬ

Чтобы более глубоко изучить вопросы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники:

• Agile-манифест (http://agilemanifesto.org/). Сайт незначительно изменился с 2001 года. Помимо четырех ценностей и двенадцати принципов манифеста, там есть краткая история создания манифеста, написанная Джимом Хайсмитом, немного устаревшие биографии подписантов и переводы манифеста на десятки языков. В определенный момент пользователи даже могли поддержать манифест, подписав его, но сейчас эта функция отключена.

• The Agile Upraising — Manifesto Author Review Podcast (Agile Upraising — подкасты с отзывами авторов Agile-манифеста) (http://podcast.agileuprising.com/manifesto-author-review/). Это «сеть, цель которой — продвижение agile-мировоззрения и профессиональная связь лидеров Agile по всему миру». Сайт бесплатный, содержит много углубленного материала. Особенно я рекомендую прослушать подкасты с отзывами авторов Agile-манифеста — это уникальная возможность послушать четырнадцать из семнадцати подписантов манифеста, рассказывающих о документе, своих мыслях на этот счет и том, как, по их мнению, все изменилось с 2001 года. Это сокровище!

• Cynefin: A Leader’s Framework for Decision-Making (https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making). Статья из Harward Business Review, прославившая Cynefin и обеспечившая Дэвиду Сноудену платформу для обсуждения способов преодоления сложности в бизнес-ситуациях. Преуспевающий блогер, Сноуден продолжал развивать Cynefin после первой статьи 2007 года; больше информации об этом можно найти на http://cognitive-edge.com/.

• Фредерик Уинслоу Тейлор, «Принципы научного менеджмента». Тейлора часто демонизируют как человека, ответственного за иерархический, приземленный, традиционный процесс управления, превалирующий до сих пор, по прошествии более ста лет с публикации его работы. В какой-то степени это справедливо — большие, организованные бюрократии, сосредоточенные исключительно на эффективности, многим обязаны мышлению и идеям, предложенным Тейлором. Тем не менее его вклад распространился за пределы эффективности и производительности; в частности, он одним из первых обосновывал идею взаимоуважения сотрудников и управляющих. Он утверждал, что ни один метод улучшения (научный или нет) не будет возможен без взаимовыгодного результата: и менеджер, и работники должны получать прибыль от лучшего рабочего процесса. Книга Тейлора интересна, возможно, не как руководство по ведению бизнеса сегодня, а как важный исторический фон современности. Его классическую книгу можно купить в большинстве книжных магазинов за небольшие деньги. И это стоящее вложение.

Глава 2. Гибкость бизнеса

В предыдущей главе мы узнали, чем разработка программного обеспечения и интеллектуальный труд отличаются от способов работы традиционных сфер промышленности, таких как строительство или фабричное производство. Из-за связи с областью неопределенного и столкновения с постоянно нарастающими изменениями разработка программного обеспечения больше похожа на функционирование экосистем и живых организмов, а не машин.

Ранние бизнес-мыслители рассматривали теории, которые помогали организациям оптимизировать использование ресурсов и сократить стоимость производственной единицы, следуя тщательно продуманным планам. Agile-манифест отражает другой способ мышления, который оптимизирует непредвиденность и изначально присущую неопределенность в выполняемой работе. Изначально манифест был направлен на улучшение способов написания ПО, но мышление, лежащее в его основе, распространилось и на другие сферы бизнеса, оказывая влияние на способы работы организаций в мире VUCA, мире нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности.

Эта глава основана на предыдущей и раскрывает понятие бизнес-гибкости, предлагая ее определение. В ней объясняется, какими характеристиками обладает гибкое предприятие, и иллюстрируется фундаментальное отличие гибкого предприятия от традиционных способов ведения бизнеса.

После этого мы представим пять значимых измерений, в которых нужно поработать, чтобы развить гибкость компании. В последующих главах детально рассмотрим эти пять измерений, создав тем самым контекст, который поможет вам разработать корпоративную стратегию, раскрывающую бизнес-гибкость вашей организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГИБКОСТИ БИЗНЕСА

По сути, agile-организации — это предприятия, которые принимают неопределенность и действуют с определенной целью. Несмотря на то что они постоянно ищут и исследуют новые технологии и бизнес-модели, они уверенно и прогнозируемо выпускают проверенные линейки качественных продуктов. Прежде всего agile-предприятия понимают, что быстрота необходима и что скорость, с которой они работают, напрямую влияет на их способность обучаться и адаптироваться к изменениям.

Мы знаем, как agile-компании выглядят снаружи, но как можно определить бизнес-гибкость так, чтобы помочь организациям принять этот сравнительно новый способ работы изнутри?

Многие пытались дать определение гибкого предприятия. Теперь моя очередь.

«Гибкое предприятие — это организация вовлеченных людей, которые постоянно сосредоточены на потребительской ценности; такая организация все время улучшает свои способы работы и использует эмпирический подход, чтобы оперативно принимать изменения на постоянной основе».

Давайте разберем, что именно означает это определение для организации как единого целого, прежде чем углубляться в детали.

• «Организация вовлеченных людей»: аgile-предприятия признают, что люди, заинтересованные в выполняемой ими работе и имеющие значимые взаимодействия со своими коллегами, всегда превосходят любой процесс, инструмент или поток работ. Несмотря на то что инструменты, методы и техники могут быть очень полезны, они являются дополнением, а не заменой сотрудничеству, направленному на создание ценности.

Menlo Innovations, инновационная компания, разрабатывающая программное обеспечение, практикует непрогнозируемые встречи и открытую коммуникацию среди своих сотрудников. Даже у СЕО нет собственного офиса. Ричард Шеридан поясняет: «Несмотря на то что мое рабочее место перемещается в зависимости от потребностей организации, обычно я сижу где-то посередине основного пространства разработки. Я обнаружил, что быть рядом с теми, кто действительно выполняет работу, очень важно — как еще я пойму, что на самом деле происходит, и буду полезен?»[38]

• «Постоянно сосредоточены на потребительской ценности»: люди, работающие на agile-предприятиях, понимают, почему они делают свою работу. Они понимают, чего хотят их потребители и почему им это нужно. Они знают боль своих потребителей и понимают, как можно облегчить ее. Они также осознают, как могут помочь своим покупателям получить ценность, и действительно заботятся об обеспечении потребителей значимой ценностью, фокусируясь на том, что важно клиентам, а не на себе.

Разработчики Intuit в процессе разработки продукта часто «приглядывали» за некоторыми потребителями, когда те пользовались их продуктами. Вместо того чтобы задавать потребителям множество вопросов, разработчики просто наблюдали за использованием ПО в естественных условиях. Разочарования, смешные моменты, чистая радость клиентов позволили Intuit оценить, как ПО приносит ценность потребителям, гораздо лучше, чем любая фокус-группа, технические требования к продукту или пожелания пользователей[39].

• «Все время улучшает свои способы работы»: для agile-предприятий постоянные испытания и совершенствование способов работы — обычное дело. Каждый день проводятся маленькие поступательные улучшения на всех уровнях организации, в конечном счете подпитывая вечный двигатель усовершенствования. Изменения в лучшую сторону никогда не прекращаются.

В своем ключевом выступлении на конференции Agile-2010 Майк Кон, один из основателей Agile Alliance и Scrum Alliance, признанный лидер мнений в agile-сообществе, объяснил этот момент: «Цель не в том, чтобы стать гибким, а в том, чтобы понимать, как стать более гибким». Точка зрения Кона ясна: гибкость — это результат мировоззрения, а не процесс. Компания никогда не сможет закончить «становление гибкости», потому что всегда есть способы улучшить свою работу.

• «Использует эмпирический подход»: как мы помним, Agile-манифест говорит, что «работающий продукт важнее исчерпывающей документации». Главная причина этого в том, что работающее ПО — это то, что мы можем наблюдать, и его трудно подделать. Оно демонстрирует реальный прогресс движения к цели. Документация, презентации MS PowerPoint или другие отчеты могут быть поняты (или не поняты) разными способами. Эмпиризм подразумевает, что мы полагаемся только на ту информацию, которую можем увидеть и немедленно проверить, — не только на теории и гипотезы. Практика информирует теорию, а не наоборот. Данные движут принятием решений. Предложить идею — здорово, но до тех пор, пока вы не сможете проверить концепт, проведя эксперимент и проверив его относительную эффективность; идея — это только гипотеза, и ее нужно проверить — независимо от того, предложил ее руководитель, младший разработчик или начальник бизнес-группы.

Google знаменита процессом принятия решений на основании данных. Предлагая довод в пользу идеи или способа улучшения продукта, лучше подготовить данные в поддержку своей гипотезы; эмпирические доказательства превыше титулов или старшинства. Существует множество примеров того, как начинающие сотрудники в Google получали поддержку собственных идей, доказывая их состоятельность с помощью эмпирических данных. «Данные выигрывают спор» (Data wins arguments) — неофициальный слоган центрального офиса Google.

• «Оперативно принимать изменения»: аgile-предприятия понимают: они не знают, что их ждет в будущем, и принимают эту реальность. Вместо того чтобы предсказывать непредсказуемое, они допускают, что есть «неизвестные неизвестные», и лучший способ с ними справиться — построить организацию таким образом, чтобы она была способна адаптироваться к неожиданным событиям и быстро восстанавливаться, а не сопротивляться им.

• «На постоянной основе»: гибкость бизнеса — не диета, а стиль жизни. Это не краткосрочная инициатива, чтобы протащить компанию через кризис или сложный период изменений; это постоянный способ работы. Гибкость — это культура и мировоззрение, которое питает компанию на регулярной основе; это продолжительное путешествие. Поэтому очень важно убедиться, что организация нашла уровень изменения, который может поддерживать долгое время.

HERE, компания цифровой картографии, принадлежавшая изначально Mercedes-Benz, Volkswagen и BMW, понимала это. Когда HERE только начала преобразование в более гибкую agile-организацию, руководители представили стратегию, в которой было особо подчеркнуто: организация начинает многолетнюю кампанию, ведущую к фундаментальным изменениям в корпоративной культуре. «Мы не знали точно, чем мы станем, но знали, что не будем тем, чем были в начале пути, — сказал Аллен Рутцен, старший менеджер программы agile-управления. — В этом и была суть».

РАЗРАБОТКА ГИБКОСТИ БИЗНЕСА: БАЛАНС ТРЕХ ВАЖНЫХ РЫЧАГОВ

Знать определение гибкости полезно, но для практики нужно понимать, как гибкость может быть достигнута и какие важные рычаги для этого следует учитывать.

Рисунок 2.1 показывает, как выражается гибкость в организационном контексте.

Рис. 2.1. Бизнес-гибкость в организационном контексте

Разрабатывая agile-стратегию, вам нужно соблюдать баланс между ценностью (созданием правильного продукта), качеством (правильным созданием продукта) и потоком работы (созданием вещи с правильной скоростью). Давайте рассмотрим понятия, описанные выше, более детально.

СОЗДАНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ПРОДУКТА (ЦЕННОСТЬ)

Создание ценности в рабочем пространстве agile имеет два аспекта: исполнение (execution) и исследование (exploration). Agile-предприятию необходимо создавать привлекающие внимание продукты, которые представляют ценность для потребителя, рентабельным для организации способом. Это сторона исполнения. В то же время agile-предприятию всегда необходимо искать новые пути обеспечения ценности с помощью дифференциации продуктов или бизнес-моделей и инноваций. Это мы понимаем под исследованием.

Со стратегической точки зрения нам нужно обратиться к тому, что Нассим Талеб, автор «Черного лебедя» и успешный трейдер опционами, называл «стратегией расширения»: часть нашего портфеля продуктов сосредоточена на «известных известных» (традиционном продуктовом менеджменте, который на рисунке 2.2 обозначен как эксплуатация), в то время как другая часть портфеля сосредоточена на «неизвестных неизвестных» (исследование), которые влекут за собой постоянные эксперименты, проверку правильности и поиск новых дизайнов продуктов и бизнес-моделей[40].

Рис. 2.2. Портфель аgile-предприятия, направленный на проверенные бизнес-возможности одновременно с активным принятием изменений и неопределенности как части стратегии, оптимизированной для VUCA

Только посредством проектирования организации и для исполнения, и для исследования можно получить преимущество от возможностей, свойственных проверенным рынкам, одновременно находясь в активном поиске новых прорывных технологий, продуктов и бизнес-моделей.

Рисунок 2.2 изображает стратегию расширения Талеба в контексте предприятия. Большая часть ресурсов корпорации направлена на проверенные занятия с низким риском для бизнеса, в то время как значительная, но меньшая часть всего портфеля сосредоточена на более рискованных и более инновационных начинаниях[41].

ЭКСПЛУАТАЦИЯ: РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА

Давайте для начала обратим внимание на эксплуатацию, потому что многие из нас уже знакомы с этим. Одна из основных целей организации — сопоставить ценностное предложение и потребительский сегмент, который захочет заплатить за продукт или услугу. Этот процесс, традиционно известный как разработка продукта, включает разработку идеи или концепта; проверку того, что концепт находит отклик у целевой аудитории, посредством фокус-групп или других исследований; проведение тестов, чтобы убедиться, что продукт работает как задумывалось; а затем запуск продукта в мир. Рисунок 2.3 отображает традиционный запуск продукта «от идеи к наличным», подробное описание идет списком ниже.

Рис. 2.3. Традиционные стадии запуска продукта

1. Стадия идеи/концепта: на этой стадии определена возможность и написан первый набросок бизнес-плана. Анализ SWOT (аббревиатура от англ. strengths — «сильные стороны», weaknesses — «слабости», opportunities — «возможности», threats — «угрозы») уже готов, высокоуровневые бюджеты очерчены, и представлена ожидаемая окупаемость инвестиций. Идея вместе с финансовой моделью представлена старшему руководству, которое решает, пропустить проект или нет. Если дан зеленый свет и бюджет выделен, гонка начинается.

2. Разработка продукта: на этой стадии все принимаются за работу. Каждый отдел (инженерный, маркетинговый, финансовый и т. д.) начинает выполнять свой план. Продукт разработан, маркетинговые планы детализированы, финансовые модели определяют цену, конкуренцию, распространение и т. д.

3. Тестирование: на этой стадии раннее видение продукта представляется маленькой тестовой группе, чтобы помочь определить потенциальные баги и получить раннюю обратную связь. Маркетинг выполняет план по запуску на рынок и подводит итоги коммуникационной стратегии. Отдел продаж доделывает сопроводительные материалы и начинает рекламную кампанию.

4. Запуск продукта: вот и то, чего мы все ждали: продукт выпущен; маркетинговые планы выполняются; менеджеры продаж готовы начать продажи; рекламная кампания в самом разгаре; совет директоров начинает приглядываться к ожидаемым продажам, чтобы проверить, соответствуют ли они планам, очерченным год назад, на стадии идеи.

Эту модель разработки продукта обычно преподают в бизнес-школах. Сегодня она известна как общепринятый способ разработки продуктов. Большинство открытых предприятий подстраивают под себя вариации этой модели, у некоторых это неплохо получается. Однако, несмотря на ее популярность, в течение первого года намного больше запусков проваливается, чем преуспевает. Согласно статистике одной из лидирующих компаний, исследующих рынок, около 75% запусков новых продуктов не может заработать даже 7,5 млн долл. за первый год[42].

Чего же не хватает? В своей фундаментальной работе «Четыре шага к озарению»[43] уважаемый в Кремниевой долине венчурный инвестор Стив Бланк обратил внимание на модель разработки продукта и заметил несколько значительных недостатков.

1. Потребителей не учитывают. В традиционной модели реальные потребители не принимаются в расчет до стадии тестирования. Фокус-группы и маркетинговые исследования плохо прогнозируют, что подумают о продукте настоящие потребители в естественных условиях, и тем более не дают информацию о том, купят продукт или нет.

2. Внимание сосредоточено на изначально установленной дате поставки. Главная цель в традиционном цикле разработки продукта — успеть в срок. Бонусы управляющим, системы вознаграждений и другие меры поощрения увязаны лишь с выполнением обязательств, установленных в момент одобрения продукта на высшем уровне. Все остальное вторично.

3. Акцент на выполнении плана, а не на обучении и открытиях. Следование тому, что было установлено год назад, крайне важно; новая информация, которая может быть получена в процессе, рассматривается как шум, отвлекающий внимание от выполнения работы определенным образом.

4. Преждевременное масштабирование. Модель побуждает предприятия тратить значительные суммы, чтобы строить организацию вокруг проекта, до того как станет известно, успешен ли он. Маркетинговый персонал, сотрудники продаж, инженерное руководство — внешние атрибуты огромного, постоянно действующего отдела, который не нужен продукту, еще даже не доказавшему свою жизнеспособность.

5. Высокие потери при неудаче продукта. Требуется много времени, чтобы продукт добрался до рынка. Из-за огромного размера организаций, которые строятся вокруг продукта, и недостатка обучения в процессе неудачи по запуску нового продукта становятся дорогостоящими.

Все эти ограничения ведут к тому, что, если во время разработки продукта происходит любое изменение или хотя бы одно из предположений о потребителях оказывается неверным, риск не удовлетворить потребителя очень высок, а шанс оправиться от провала очень мал.

Традиционная модель разработки продукта, таким образом, работает, только если все наши изначальные предположения верны, если рынок остается неизменным с начала разработки продукта до выпуска и если мы просчитали все неизвестные риски, естественные для любого нового начинания.

Предусмотреть все это практически невозможно, отчасти поэтому так много новых продуктов не может воплотить в жизнь ожидания от них. Один из примеров неучтенных «неизвестных неизвестных» при практически идеальном выполнении разработки продукта — инновационный музыкальный сервис, о котором вы, должно быть, никогда не слышали.

АНАЛИЗ КЕЙСА: COMES WITH MUSIC

В начале 2000-х, до того как Pandora, Spotify и Apple Music захватили мир, Nokia выступила с замечательной идеей: включить услугу бесплатной подписки на музыку в каждый телефон Nokia. Сервис, названный Comes with Music, действительно опередил время и был положительно оценен фокус-группами: в комплекте со специальными версиями телефонов Nokia пользователи получали целый год музыки абсолютно бесплатно[44].

Сначала продажи воодушевляли. Хотя музыкальный сервис работал не везде и у него не было контрактов с несколькими основными звукозаписывающими компаниями, обратная связь от ранних фокус-групп оказалась в основном положительной, а люди очень хотели получить Comes with Music.

Однако затем случилось нечто непредвиденное: несмотря на то что на создание расширенных каталогов музыки со всего мира было потрачено много времени и сил, сервис Comes with Music не понравился потребителям. Продажи не пошли дальше ранних последователей, а люди активно избегали предложений Comes with Music, что совершенно не походило на реакцию фокус-групп, полученную ранее.

Что пошло не так? Почему крупнейшие мировые рынки так негативно ответили на услугу, которую с такой готовностью приняли фокус-группы?

Ответ кроется в том, как люди понимают бесплатную музыку, и в дополнительных расходах, сопутствующих получению услуги, особенно на развивающихся рынках. Так получилось, что Comes with Music технически был бесплатным, а на самом деле — нет. Чтобы договориться со звукозаписывающими компаниями и быстро составить привлекательный каталог музыки, Nokia согласилась прикрепить музыку к каждому устройству с помощью так называемой технологии DRM (Digital Rights Manager, менеджер цифровых авторских прав), подтверждая, что песни не могут быть переданы на другие устройства. Это означало, что, если люди захотят послушать мелодии через что-то, кроме телефона, им придется пройти серию сложных шагов, чтобы обойти меры защиты авторских прав. И все это, чтобы послушать песни, которыми они, на первый взгляд, владели!

Вдобавок сервис требовал объемных загрузок и было необходимо иметь тарифный план, который поддерживал такую передачу данных. Тарифные планы передачи данных на формирующихся рынках вроде Индии печально известны своей дороговизной, и сервис Comes with Music фактически требовал подписки на планы, стоившие во много раз больше, чем сам телефон. Люди быстро все поняли и избегали этой услуги как чумы. Кто захочет телефон, которым так дорого пользоваться?

Comes with Music — пример продукта, который попал в яблочко с точки зрения предполагаемой ценности и целевой аудитории. К сожалению, Nokia не знала прочих предпочтений потребителей и экономики, лежащей в основе предложения. Из-за того что услуга могла быть использована только на одном устройстве и требовала расширенных тарифных планов передачи данных, она оказалась непривлекательной и недоступной для крупнейших мировых рынков. В результате Comes with Music была отключена менее чем через год после запуска[45].

ИССЛЕДОВАНИЕ: РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА

Предыдущий пример хорошо иллюстрирует, что «исполнение» очень сложно выполнить правильно из-за невероятного уровня неопределенности, связанного с запуском продукта. Исследование, практикуемое в тандеме с эксплуатацией, неотъемлемо. Получение информации о покупателе заранее становится все более важным. Вместо того чтобы фокусироваться на самом продукте, сместите внимание на потребителей и определите, чего они хотят, до того как инвестируете огромные средства в создание продукта.

Бланк называет этот процесс развитием клиента. Он состоит из четырех важных шагов, изображенных на рисунке 2.4 и описанных далее[46].

Рис. 2.4. Модель развития клиента Стива Бланка фокусируется на определении важной потребности потенциального покупателя, затем на подтверждении того, что продукт или услуга, которую мы создаем, удовлетворяет эту потребность. Только после этого мы инвестируем деньги в действия по выстраиванию компании

1. Выявление потребителей: послушайте вашу потенциальную покупательницу и определите ее проблему. Каковы ее боли? Что ваш продукт или услуга могут сделать, чтобы помочь ей облегчить эти боли и даже получить удовольствие?

2. Верификация потребителей: проверьте свои предположения. Ваш предполагаемый продукт решает проблему, с которой столкнулся потенциальный покупатель? Для начала — нужно ли решать эту проблему? За несколько итераций вы узнаете ответы на эти вопросы. Если вы понимаете, что ваши предположения неверны (часто бывает именно так), то меняете направление, чтобы убедиться, что отвечаете потребностям покупателей.

Верифицировав проблему покупателя и поняв, что ваше решение ему интересно, вы достигли соответствия «проблема — решение». Теперь вы знаете, что есть продукт, который нужно создать, и можете приступить к следующим двум шагам, напоминающим традиционную модель разработки продукта.

3. Расширение клиентской базы: какие возможности есть у данного решения в зависимости от рынка (существующего, нового, измененного)? Более традиционные виды деятельности по разработке продукта, такие как позиционирование продукта, маркетинг, целевой запуск, используются на этой стадии.

4. Масштабирование компании: определив покупателя, подтвердив, что решение подходит и проблему нужно решать, а также установив рынок, поддерживающий продукт или услугу, мы начинаем создавать решение. Это называется «соответствие продукта рынку». В этот момент мы готовы масштабировать компанию, потому что проверили несколько основных предположений.

Основная идея модели развития клиента заключается в том, что мы признаем свою ужасную наивность в вопросах, касающихся наших потребителей. Исходя из этого, неотъемлемая часть процесса — серия итераций, в которых знания приобретаются в процессе работы.

Модель развития клиента (исследование) — не заменитель модели разработки продукта, а скорее дополнение к ней. Чтобы целенаправленно работать, принимая неопределенность, agile-компаниям необходимо использовать двойную производственную структуру, в которой и исследование, и эксплуатация воспринимаются как части общей стратегии.

ВОПЛОЩАЕМ В ЖИЗНЬ: LEAN STARTUP

Lean Startup («бережливый стартап») — методология, предложенная в 2008 году Эриком Рисом, одним из студентов Стива Бланка в Стэнфорде. Вдохновили его три источника: работа Бланка, научный метод и характерное для Lean внимание к оптимизации потребительской ценности[47].

Lean Startup переворачивает традиционную модель разработки продукта с ног на голову: вместо того чтобы заранее определять продукт, основываясь на традиционном исследовании рынка и фокус-группах, а потом предлагать его общественности, предполагая, что люди будут заинтересованы в продукте после его выпуска, Lean Startup представляет собой модель, включающую «подтвержденное обучение» в цикл разработки продукта.

Что это значит: вместо того чтобы полагать, будто мы обладаем знаниями о том, что и для кого создаем, стоит создать гипотезу, которая проверит наши предположения с помощью выпуска MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт); затем нужно убедиться, правильны ли наши предположения, и развивать продукт, основываясь на эмпирических данных, а не на пространных (и гипотетических) бизнес-планах. Другими словами, эмпиризм управляет, а подтвержденные данные движут теорию[48].

Рис кратко описал свою модель как цикл «создать — оценить — научиться», в котором гипотезы, предложенные во время цикла разработки продукта, и продолжительное обучение помогают адаптировать реализацию продукта, основываясь на обратной связи от потребителей (см. рис. 2.5).

Рис. 2.5. Цикл «создать — оценить — научиться» поддерживает подтвержденное обучение с помощью быстрых экспериментов так, чтобы в средах с высокой степенью неопределенности можно было быстро определить, чего хотят потребители

Несмотря на то что Бланк и Рис подходят к проблеме с точки зрения стартапов (отсюда и название книги Риса — «Бизнес с нуля»), концепцию можно применить и к более крупным организациям — таким компаниям, как Nordstrom и GE, отдельные подразделения которых используют Lean Startup как часть процесса разработки продукта. Lean Startup помогает компаниям постоянно придумывать, исследовать и проверять новые идеи в дополнение к работе по проверенным уже моделям.

Компания Intuit стала одним из первых последователей этого способа работы. Основатель Intuit Скотт Кук считает модель Lean Startup естественным способом ведения бизнеса в мире VUCA и предупреждает, что прошлые успехи могут сослужить плохую службу в прогнозировании будущего. «Успех — могущественная вещь, но он способен отуплять компании, делая их все менее и менее инновационными»[49].

Скотт Кук и СЕО компании Брэд Смит построили в Intuit определенную внутреннюю культуру, в которой неудача — не просто приемлемая возможность, а естественный способ работы. Эксперименты не требуют затрат и поощряются. Не нужно спрашивать разрешения, все, что необходимо для проведения эксперимента, уже готово и доступно каждому. Руководство непредвзято, и за себя говорят результаты, а не предубеждения. На самом деле относительная успешность определенного эксперимента может не соответствовать действительности. Важно, чтобы организация извлекла опыт из таких результатов, способствуя культуре продолжительных инноваций и экспериментов.

ПРАВИЛЬНОЕ СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА (КАЧЕСТВО)

«Создать продукт правильно» довольно просто: если качество встроено на уровне исходного кода, мы можем убедиться, что у продукта есть прочная основа, позволяющая действовать с определенной целью. Мы признаём разрушительный эффект технического долга и подходим к разработке дизайна продукта с готовыми представлениями о нем.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ДОЛГОМ

Что такое технический долг? Термин был предложен соавтором Agile-манифеста Уордом Каннингемом и означает цену, которую мы платим за то, что урезаем дизайн продукта. Хенрик Книберг, признанный эксперт Agile, обладающий поразительным умением упрощать сложные концепты, объяснил, что это такое, предположительно лучшим из возможных способов: технический долг — это результат решений, которые замедляют работу в долгосрочной перспективе. Таким образом, принимая непродуманные технические решения, мы влезаем в долги, за которые придется платить с процентами в дальнейшем. В роли процентов выступают задержки, исправления и будущие доработки, необходимые, чтобы восполнить ранее упущенное.

В своем блоге C2.com Каннингем распространяет метафору долга, объясняя, что команды вынуждены либо платить замедляющие их «проценты», либо погасить долг полностью, переписав код так, как он должен был быть написан изначально. Если осознанно подходить к написанию кода, не позволяя долгу расти, в долгосрочной перспективе можно справляться с периодическими изменениями кода, держа под контролем дизайн продукта[50].

Технический долг — это инструмент. Подобно тому как денежный долг может быть полезным инструментом измерения платежеспособности, технический долг позволяет проверять значимые концепты или утверждать идеи. Очень важно иметь ресурсы для оплаты технического долга вовремя, чтобы не замедлять развитие в будущем «техническими грехами» прошлого. Книберг рекомендует установить верхний предел долга, чтобы в случае необходимости можно было воспользоваться возможностью взять долг, но при этом сознательно погашать его по мере достижения согласованных пределов.

Рисунок 2.6 поясняет идею. Команда может сознательно создавать технический долг, чтобы проверить концепт или получить обратную связь от потребителей, но при этом регулярно погашать его, чтобы долг не вышел из-под контроля.

Рис. 2.6. Контроль технического долга с помощью учета того, что берется, и своевременного погашения[51]

ОСМЫСЛЕННАЯ РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА

Качество источника означает построение продуктов определенным, осмысленным способом, который охватывает неожиданности и «творчество» разработки программного обеспечения.

Джеймс Греннинг, один из подписантов Agile-манифеста и опытный программист, считает, что разработка продукта — это и творчество, и наука. «В своей основе программирование ПО связано с решением проблем, — утверждает Греннинг. — Поддержание успешной работы программы, понимание выраженных в каждой строке кода проблем и способов их решения — научная часть разработки программного обеспечения. Создание программы не только функциональной, но и привлекательной, красивой, легкой для понимания и поддержки таким образом, чтобы другие люди могли создавать что-то свое на ее основе, — творческая деятельность»[52].

Создание продукта с высоким уровнем осмысленности действий не только приносит удовлетворение от проделанной работы, но и, признавая важность качества, дает некоторые организационные преимущества.

• Скорость: написание ПО без ошибок и архитектурных тупиков позволяет команде производить больше ценности за меньшее время. Это не означает, что она напишет больше строк кода (он не относится к ценности), но она напишет программное обеспечение, не требующее в дальнейшем дополнительной переработки, исправления ошибок и ликвидации неопределенности.

• Повышение предсказуемости: когда команда серьезно относится к техническому долгу и держит его рост под контролем, уровень непостоянства в коде уменьшается и риск минимизируется. Это значит, что уровень стабильности разработки ПО растет.

• Уверенность: немногие вещи могут усилить команду лучше, чем возможность уверенно выпустить продукт в боевую среду и ничего не бояться. Команда знает, что полная сборка программы успешно запустится, потому что был использован подход с высоким уровнем осмысленности при создании кода, и это окупится в долгосрочной перспективе. Проводя незначительные изменения итеративным способом, можно с легкостью оправиться от неудачи.

• Способность адаптироваться: если код написан так, чтобы избежать архитектурных «заплаток», команда может с легкостью принять изменения, не переписывая значительных частей кода. Несвязный код, написанный согласно проверенным принципам проектирования, обладает повышенной эксплуатационной надежностью и позволяет вносить изменения чаще.

Сознательное отношение к качеству также усиливает всю систему. Несколько лет назад я был на заводе автопогрузчиков Toyota и спросил одного из работников, как завод уменьшает количество дефектов в процессе производства. Инженер улыбнулся мне и сказал, что Toyota хочет переименовать дефекты в сокровища.

Меня смутил такой ответ. Зачем Toyota переименовывать свои недоработки? Это было похоже на то, что я уже видел раньше в компаниях не слишком успешных, с которыми работал: они называли дефекты особенностями, чтобы текущие отчеты выглядели лучше. Инженер заметил мой озадаченный взгляд и быстро объяснил:

«Мы думаем над тем, чтобы называть дефекты сокровищами, потому что они представляют для нас ценность. Когда мы находим дефект — это подарок, ведь так мы получаем больше данных о всей системе и это помогает нам ее улучшать. О некоторых вещах мы не знали, пока нам не рассказали об этом наши ошибки. Узнав о проблеме, мы добираемся до ее корня, находим ее причину, исправляем ее и убеждаемся, что проблема больше не возникнет. Благодаря тому, что дефекты сообщают нам ценную информацию, система становится более сильной, жизнестойкой и здоровой, а это — сокровище»[53].

«Правильное создание продукта» определенно способствует сфокусированности на качестве и, в свою очередь, улучшает всю систему; к тому же оно имеет значительные краткосрочные преимущества. Согласно данным «Американского общества оценки качества» (American Society for Quality), сообщества экспертов по оценке качества, многие компании встречаются с «затратами, связанными с качеством, в размере 15–20% от прибыли, иногда доходящими до 40% всех операционных расходов; по опыту можно сказать, что затраты, связанные с низким качеством продукции, в процветающей компании составляют 10–15% от операционной стоимости»[54].

«Создание вещи правильно» — значительная часть производственной гибкости и одна из основных идей подписантов Agile-манифеста. Реальность такова, что без сфокусированности на качестве и технических практик, поддерживающих эту сфокусированность, вы никогда не будете гибким настолько, насколько хотите.

СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА С ПРАВИЛЬНОЙ СКОРОСТЬЮ (ОПТИМИЗАЦИЯ ПОТОКА РАБОТ)

Один из ключевых вопросов, с которыми приходится столкнуться компаниям, — это определение степени оптимизации организации по ресурсам или потоку работ.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

«Оптимизация ресурсов» означает выполнение действий, направленных на то, чтобы обеспечить использование самой дорогой части бюджета — людей и ресурсов — по максимуму. Это оправданно в средах с низкой степенью непостоянства, поскольку позволяет извлекать максимум из дорогих ресурсов, что приводит к снижению стоимости единицы продукции. Например, если я за тысячу долларов купил машину, которая делает кофейные чашки, разумно будет максимально ее использовать, чтобы окупить стоимость. Если машина работает менее 10% времени и производит пять чашек в день — это неразумное использование ее потенциала, поскольку большую часть дня она будет простаивать, а я не буду получать прибыль, учитывая стоимость машины. (Каждая чашка будет стоить 1000: 5 = 200 долл. за чашку, если предположить, что я использовал машину только один день.) Тем не менее, если машина используется 100% времени и производит две тысячи чашек, я смогу продавать их по гораздо меньшей цене и все равно получать прибыль (1000: 2000 = 0,5 долл. за чашку при тех же условиях).

Оптимизация ресурсов может давать преимущество в средах с низкой степенью непостоянства, подобных описанной выше. В конце концов, кофейные чашки обычно не требуют значительных инноваций и процесс их производства может быть легко скопирован. Однако важно учитывать, что при оптимизации ресурсов мы должны быть уверены, что производство не останавливается и у нас есть определенная дополнительная работа на случай, если текущая задача будет выполнена.

Допустим, есть четыре стадии производства чашки: раскатка глины / формовка, прикрепление ручки, очистка/покраска и наклейка этикетки. Чтобы убедиться, что я получаю максимум из денег, вложенных в каждую ступень производства, я проверяю, что все станции работают на 100% и возле каждой есть материал для работы. Это означает, что некоторые единицы продукции (работа, находящаяся в стадии ожидания) будут какое-то время стоять в очереди; и я принимаю это, потому что это подтверждает, что самая дорогая часть моего бюджета постоянно задействована и я использую этот ресурс полностью.

На рисунке 2.7 изображены полностью используемые станции по производству кофейных чашек, уменьшающие затраты на единицу производства. При этом требуется запас, позволяющий убедиться, что станции полностью задействованы, что также ведет к увеличению времени, необходимого для выполнения процесса (Lead Time) по изготовлению чашек.

Рис. 2.7. Оптимизация ресурсов: каждая станция полностью загружена, вследствие чего затраты на единицу продукции уменьшаются, но требуется дополнительный запас, а время, необходимое для выполнения процесса, возрастает

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПОТОКА РАБОТ: СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА И БЫСТРАЯ АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Оптимизация потока работ выглядит иначе. В данном случае мы оптимизируем работу и разрабатываем системы так, чтобы минимизировать время ожидания прироста ценности. Другими словами, ресурсы ведут работу (тянут ее), а не наоборот. Например, если мы вырабатываем рабочий процесс пожарной станции, наша задача — сделать все, что можно, чтобы сократить время между получением сигнала о пожаре и погашением огня. Это значит, что мы хотим сохранить наши ресурсы — пожарных и пожарные машины, чтобы всегда быть готовыми к аварийной ситуации. Наша главная задача в данном случае заключается в том, чтобы быстро среагировать и немедленно потушить возгорание, а не в том, чтобы ездить вокруг пожарной части и постоянно задействовать пожарные машины. Негативный аспект такого подхода заключается в том, что ресурсы простаивают и, несмотря на малое время задержки услуги, экономическая эффективность предприятия не столь впечатляющая.

Предположим, например, что у нас есть четыре основные стадии, необходимые для работы станции: получение сигнала, сбор команды и оборудования, выезд на место пожара, ликвидация огня. Чтобы убедиться, что мы способны максимально быстро бороться с потенциальным пожаром, который непредсказуем и может возникнуть в любое время, нужно, чтобы у каждой станции всегда был запас производственной мощности. Станции должны простаивать. Если случается пожар, а пожарная команда занята спасением кошек с деревьев, тратится ценное время и кто-то может погибнуть в огне. В таком случае экономическая эффективность и использование ресурсов не играют роли, создание ценности напрямую связано со скоростью ликвидации пожара.

Рисунок 2.8 иллюстрирует, как может выглядеть такая система. Каждая станция простаивает большую часть времени, но готова приступить к работе в любой момент. Экономическая эффективность не является первостепенной задачей, потому что важнее всего сократить время, затраченное на тушение пожара.

Рис. 2.8. Оптимизация потока работ: каждая станция преимущественно простаивает, но готова начать работать в любой момент и постоянно сокращает время, необходимое для создания ценности. Экономическая эффективность не является приоритетной задачей

Разница между системой с оптимизированными ресурсами и системой с оптимизированным потоком работ может показаться очевидной, но она накладывает значительный отпечаток на способы работы и конечный результат для потребителя. В средах VUCA ресурсно-оптимизированные системы часто сталкиваются с задержками, качество продукции в них падает из-за частых передач работы, а попытки быстро адаптироваться к изменениям вызывают трудности ввиду сложных линий коммуникации. В системах, оптимизированных по потоку ценности, время выхода товара на рынок сокращено, его качество выше благодаря частым петлям обратной связи, а адаптироваться к изменениям легче, потому что люди сосредоточены на меньшем количестве работы в период времени и, следовательно, могут быстрее приспосабливаться.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕСУРСОВ И ПОТОКА РАБОТ: КАК НАЙТИ РАВНОВЕСИЕ

Звучит глупо, но почему бы всем предприятиям не ограничиться оптимизацией потока работ? На самом деле, чтобы бизнес приносил прибыль, оптимизация ресурсов тоже должна быть частью уравнения. Приведенные ранее примеры (кофейные чашки и пожарная станция) — это крайности, нужные, чтобы проиллюстрировать разницу между двумя подходами. В реальности гораздо больше нюансов. Конечно, вы не хотите, чтобы ваши ресурсы и люди были заняты все время, но также вы определенно не хотите, чтобы они простаивали большую часть времени, ожидая работы. Другими словами, чтобы добиться успеха, бизнес должен соблюдать равновесие между потоком работ и эффективностью ресурсов.

Соблюдение этого равновесия — основная тема книги Никласа Модига и Пера Альстрёма «Это Lean» (This is Lean). Они утверждают, что путь к идеальному балансу между эффективностью ресурсов и эффективностью потока работ зависит от контекста и в разных компаниях отличается. Главное — чтобы оперативная стратегия (сфокусированность на оптимизации ресурсов или потока работ) была приведена в соответствие с бизнес-стратегией.

Например, если вы управляете бюджетной авиакомпанией, единственным преимуществом которой являются бесстыдно низкие цены, оптимизация ресурсов важнее, чем оптимизация потока работы. Скорее всего, отношение к клиентам будет не слишком чутким, а время ожидания долгим; но, если клиентам подходит такой уровень сервиса при осознании, что у вас дешевле всего, это здоровая бизнес-стратегия. Я уверен, что вы можете привести в пример и другие сферы бизнеса, которые приняли стратегическое решение не фокусироваться на обслуживании клиентов или высоком качестве, потому что они стремятся к предельно низким ценам, приемлемости или другим факторам. (Кто ест фастфуд ради качества еды?)

С другой стороны, если вы управляете отелем класса люкс, где главным является премиальное обслуживание, важнее будет оптимизация потока работ. В таком случае предприятия получают большую пользу, не урезая затраты на единицу товара, а обеспечивая личный сервис очень высокого качества. Это позволяет отелю брать деньги за выдающееся обслуживание, продолжая приносить прибыль и выделяясь среди конкурентов на рынке.

Понимание того, какова ваша цена задержки (COD, Cost of Delay, более подробно рассматривается в главе 3), поможет вам привести вашу оперативную стратегию в соответствие с бизнес-стратегией. Цена задержки помогает определить отношение ценности, полученной со временем, к стадии жизненного цикла вашего продукта. В более нестабильных средах VUCA преимущество дает оптимизация потока работ, но не ресурсов, а соотношение двух подходов всегда зависит от контекста. В таком случае нет единственно верного ответа.

Рисунок 2.9 иллюстрирует компромиссное соотношение ресурсной эффективности и эффективности потока работ. В нижнем левом углу графика оба показателя предельно низкие, худшие из возможного: продукты всегда выходят на рынок с задержкой и сделаны неэффективно. В верхнем левом углу показатель эффективности ресурсов очень высок, а эффективность потока — низкая. Ценность создается эффективно, но поздно поставляется на рынок. В нижнем правом углу, наоборот, показана высокая эффективность потока работ и низкая эффективность ресурсов: ценность доставляется быстро, а эффективность затрат не приоритетна. Идеальное состояние — верхний правый угол, где сохраняется баланс эффективности ресурсов и потока работ. Бизнес-стратегия компании и уровень изменчивости (VUCA), присущий бизнесу, определяют, каким должно быть соотношение показателей[55].

Рис. 2.9. Определение соотношения эффективности ресурсов и потока работ. Бизнес-стратегия организации и уровень нестабильности (VUCA), присущий контексту бизнеса, определяют соотношение между двумя видами эффективности

Модиг и Альстрём великолепно объяснили это компромиссное соотношение в своей книге. По их мнению, просто утверждать, будто «Agile — это хорошо, и все хорошее — это Agile», не слишком полезно. На самом деле работа по Agile и Lean может быть не лучшим выбором для вашего бизнеса. Например, весь бизнес, попадающий в контекст очевидного, и некоторые виды предпринимательства в сложном контексте по определению Сноудена — примеры деятельности, которая выиграет от оптимизации по ресурсам, а не по потоку работ. Этим видам бизнеса нестабильность присуща в меньшей степени, а потому экономия через сокращение затрат на единицу товара важнее, чем недостатки этой стратегии в виде замедленной реакции на изменения. Возьмем описанный выше пример с производством кофейных чашек. Такой бизнес стабилен, а все процессы постоянно повторяются — скорее всего, будет лучше оптимизировать ресурсы, а не поток работ.

Некоторые виды бизнеса за последние десятилетия значительно изменились, поскольку программное обеспечение проникло во все, что мы делаем, а скорость бизнеса возросла так, что эта огромная часть нашей экономики все больше основывается на работе, попадающей в запутанную и частично сложную части фреймворка Cynefin. Это значит, что характеристики VUCA и повышенная нестабильность стали неизбежными элементами ведения бизнеса сегодня и нам нужно принять эти изменения, а не пытаться их избежать.

Из-за того что оптимизация потока работ позволяет организациям адаптироваться к изменениям, оперативнее реагировать на них и быстрее обучаться, организации, работающие в бизнес-средах, для которых характерна высокая степень неопределенности (например, компании, создающие ПО, управляющие инновациями или вовлеченные в интеллектуальный труд), в первую очередь выиграют от оптимизации потока работ, а ресурсная оптимизация для них будет на втором месте.

В более традиционных видах промышленности, где в большей степени можно контролировать нестабильность, оптимизация ресурсов, наоборот, станет значимой операционной стратегией. Сегодня экономика знаний составляет все большую часть всего объема производства в США, а фабричное производство и более традиционные виды промышленности утрачивают свое значение. Поскольку компании имеют дело с постоянно ускоряющимися темпами изменений, повышенным уровнем VUCA и увеличивающимися ожиданиями потребителей, принятие мировоззрения Agile, дополненного обучением, быстрым запуском продуктов на рынок и обратной связью от потребителей, перестает быть вопросом предпочтений и становится условием выживания.

Чтобы дополнить наше обсуждение потока работ, важно понимать несколько концептов из мира Lean: последствия наличия слишком большого объема незавершенной работы (WIP, Work in Progress) и его влияние на создание ценности на уровне организации.

ЗАКОН ЛИТТЛА, ФОРМУЛА КИНГМАНА[56] И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В МИРЕ VUCA

Как мы уже заметили, в основе создания с правильной скоростью лежит баланс между оптимизацией ресурсов и потока работ. Но какие последствия будут у неправильного соотношения стратегий? Как это влияет на создание ценности и на финансы? Чтобы лучше понимать это, давайте ознакомимся с довольно простой формулой, которая называется законом Литтла[57].

Время до производства ценности (время выполнения) = Незавершенная работа (WIP) × Время цикла

(Time-to-Value (Lead Time) = Work in Progress (WIP) × Cycle Time)

Джон Литтл, профессор Массачусетского технологического института, доказал, что в стабильных системах время, за которое потребитель получает ценность, — это отношение количества единиц, работа над которыми еще не завершена (WIP, Work in Progress), ко времени, которое занимает работа над единицей продукции (время цикла, Cycle Time). Несмотря на то что эта теорема была открыта в 1950-х годах и выдержала проверку временем, сегодня одно из последствий данного закона представляется достаточно интересным. Другой математик — Джон Кингман — показал, что в средах с высоким уровнем нестабильности незначительное увеличение использования ресурсов вызывает непропорционально огромный рост времени ожидания.

Возможно, лучший пример этого явления — блокировка компьютера при перегрузке процессора. Когда компьютер используется на 70–80%, он может работать немного медленнее, чем обычно, но в целом все идет довольно хорошо. Если вы откроете еще несколько приложений и центральный процессор будет использоваться более чем на 90–95%, вы быстро заметите, насколько сильно выросло время ожидания. Это и есть формула Кингмана в действии. Приложения не реагируют, работа встала, и все, что вы можете сделать, — это ждать или начать закрывать приложения, чтобы снова снизить нагрузку.

Рисунок 2.10 показывает, что время ожидания увеличивается более чем в два раза, как только интенсивность использования превышает 80–90%, и удваивается еще раз, как только она превышает 90–95%[58].

Рис. 2.10. Формула Кингмана показывает, что по мере роста интенсивности использования ресурса время ожидания увеличивается в большей степени

Учитывая все то, что мы узнали о незавершенной работе (WIP) и времени цикла (которое влияет на срок изготовления) из закона Литтла, и то, что мы узнали о нестабильности и интенсивности использования (и их влиянии на время ожидания) из формулы Кингмана, к каким выводам мы можем прийти? Простыми словами, выводы таковы: в средах с высоким уровнем нестабильности (или VUCA) оптимизация по ресурсам имеет непропорционально высокое негативное влияние на время, которое занимает создание ценности для потребителя. Оптимизация потока работ в средах с высоким уровнем нестабильности — это выгодная оперативная стратегия, в которой скорость поставки продукта на рынок и способность адаптироваться — важные факторы конкуренции.

Поэтому понятно, что для раскрытия гибкости бизнеса и оптимизации организационного потока ценности нужно сделать следующее.

• Сократить объем незавершенной работы (WIP). Работа над слишком большим количеством задач одновременно повышает интенсивность использования ресурсов, что отрицательно действует на общее время производства, как нам показывает Кингман.

• Повысить скорость выполнения операций. Другой способ ускорить создание ценности — увеличить скорость работы и уменьшить время цикла. Это может стоить дорого, но окажет позитивное воздействие в долгосрочной перспективе. Повысить скорость выполнения операций можно за счет автоматизации, эффективного использования инструментов, улучшения процесса и т. д.

• Увеличить объем ресурсов (производственную мощность). Для большинства организаций эта опция недоступна, но рост количества ресурсов — один из способов увеличения скорости поставки ценности. Теоретически добавление таких технических ресурсов, как повышенная мощность серверов или более быстрые системы сборки кода, в этом контексте может оказаться полезным. Добавление людей тем не менее не столь однозначно, потому что относительная польза от нового человека в команде в значительной степени уменьшается из-за того, что команда растет; и иногда эффект может быть даже негативным.

• Уменьшить нестабильность. В контексте интеллектуального труда уменьшение нестабильности — и плюс и минус. С одной стороны, нестабильность нужна, поскольку она способствует инновациям и творческому мышлению. В то же время неограниченные изменения могут отвлекать и приводить к задержкам, недостатку спроса и проблемам с качеством.

Предыдущие разделы были посвящены более глубокому пониманию того, что значит создавать продукт или услугу, которые интересны как нынешним, так и будущим покупателям (создание правильной вещи), а кроме того, рационально функционируют и имеют высокий уровень качества (создание вещи правильно).

В этом разделе мы исследовали, что значит создавать вещь с правильной скоростью, признавая, что это означает не только «создавать быстрее», но и приводить оперативную стратегию в соответствие с бизнес-стратегией. Другими словами, это значит находить баланс между противоположными результатами ресурсной оптимизации и оптимизации потока работ, а также понимать достоинства и недостатки, свойственные каждому виду оптимизации. Мы завершили раздел обзором некоторых ключевых понятий теории операций (закон Литтла и формула Кингмана), которые помогают провести нашу операционную стратегию в средах с большим количеством VUCA.

РАСКРЫВАЕМ ГИБКОСТЬ БИЗНЕСА

Перечень различных сфер жизни, которые нужно принять во внимание, чтобы создать предприятие, принимающее VUCA, а не избегающее ее, вначале может напугать. Большинство современных крупных организаций были построены на основе использования ресурсов; и теперь получается, что системы, внедренные, чтобы выполнять их оперативные стратегии, находятся в прямой конфронтации с установленными ими бизнес-стратегиями. Мы знаем, насколько нелепо это звучит, когда компании просят своих информационных работников «оставаться занятыми» 100% их времени (оптимизация ресурсов), когда сопутствующая бизнес-стратегия декларирует обратную связь и инновации, которые требуют времени простоя, связанного с оптимизацией потока работ.

Времена, когда некоторые из таких внутренних конфликтов можно было спрятать в тени сводных ведомостей и недостатка прозрачности, прошли. Из-за глобального изменения способов трансформации экономики способность адаптироваться к изменениям перестала быть «тем, что хорошо бы иметь». Это вопрос выживания. Как мы уже увидели в главе 1, все больше крупных компаний своими глазами видит, что просто «делать неправильные вещи правильнее» уже недостаточно.

Как и другие человеческие конструкты, например города, известные нам веками, крупные организации нуждаются в способности к более быстрому, чем всего несколько десятков лет назад, обучению и адаптации. Скорость, с которой мы обучаемся, играет значительную роль в том, как мы непрерывно улучшаем наши способы работы. Чем быстрее мы внесем улучшения, тем быстрее сможем проводить эксперименты. Чем быстрее мы проверим результаты обучения, тем лучше сможем предвидеть и снижать риски, получая прибыль от возможностей.

МНОЖИТЕЛИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ: ПЯТЬ ВАЖНЫХ ИЗМЕРЕНИЙ ГИБКОСТИ

Теперь, когда мы понимаем, что такое гибкость бизнеса и что она влечет за собой, давайте включим эти понятия в фреймворк, который можно будет использовать, чтобы начать действовать.

Пять важных измерений гибкости охватывают главные предметные области, которые мы будем детально рассматривать в нескольких последующих главах. Понимание того, что входит в каждое из этих измерений, поможет нам создать рабочую стратегию и управлять дорожной картой продолжительных изменений на пути к гибкости бизнеса.

Рис. 2.11. Пять важных измерений гибкости: комплексный подход, поддерживающий гибкость бизнеса

Для начала кратко опишем пять измерений, отображенных на рисунке 2.11.

• Технологии. В широком смысле термин «технологии» относится к «объектам, материальным и нематериальным, созданным посредством применения умственных и физических усилий для достижения определенной ценности». В нашем контексте мы обращаемся к технологиям как «методам, инструментам и техникам, которые способствуют потоку работ и гибкости в организации». Глава 3 «Технологии» посвящена более глубокому обсуждению этой темы.

• Организационный дизайн. Под организационным дизайном мы понимаем и физический способ организации компании, и способ структурирования организации в управленческом смысле. Обе эти части важны для раскрытия гибкости; рабочие пространства для совместной работы, общения и создания непосредственно влияют на то, как мы работаем. Структура управления также играет огромную роль в определении того, как мы работаем вместе, управляем зависимостями и в конечном счете доставляем ценность. Глава 4 «Организационный дизайн» посвящена этой теме.

• Люди. Несмотря на то что все больше работы автоматизируется и выполняется машинами, значимый объем работы в современной организации не может быть выполнен без участия вовлеченных, заинтересованных и талантливых людей. Навыки, знания и возможности, необходимые людям для работы в гибких организациях, значительно отличаются от ожиданий в более традиционных организациях. То, как нас ищут и нанимают для работы, влияет на то, каких людей мы вовлекаем в нашу организацию. То, как мы награждаем и признаем людей в нашей организации, помогает управлять поведением, которое мы хотим подавить или поощрить. То, как мы относимся к своим сотрудникам, включая то, что мы делаем, когда понимаем, что они не вкладываются в работу, помогает нам определить, что представляет из себя наша компания в долгосрочной перспективе. Глава 5 «Люди» более детально раскрывает эту тему.

• Лидерство. Как было показано в главе 1, гибкие организации — это структуры, которые быстро адаптируются к меняющимся условиям рынка. Гибкое предприятие признаёт, что разумнее усиливать мощь тысяч сотрудников, а не одной высшей сущности генерального директора. Старайтесь думать, как Нельсон Мандела, а не как генерал Паттон[59]. Меньше командования и управления, больше лидерства как служения. Лидерство в гибких организациях может отличаться от того, что традиционно понимается под лидерством, но оно далеко от хаоса. Лидерство Agile характеризуется кристаллизованным чувством цели, желанием принять неудачу и учиться на этом опыте, способностью создавать значимые границы, в рамках которых мы действуем как организация. Больше о гибком лидерстве можно узнать из главы 6 «Лидерство».

• Культура. Автор и консультант по управлению Питер Друкер однажды сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Неважно, какие инструменты вы используете, какое лидерство прививаете и какую стратегию применяете: если культура не принимает изменения, не желает обучаться, закрыта новым способам работы, то любая попытка значительно изменить организацию обречена на провал. Культура компании — не то, что случается само по себе. Культура компании — это отражение ценностей, организационного языка и видов поведения, свойственных организации. Культура компании постоянно эволюционирует и меняется со временем. Глава 7 «Культура» посвящена тому, как сознательно подходить к культуре, чтобы способствовать организационной гибкости.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В начале этой главы мы определили гибкость бизнеса и выделили ключевые компоненты работы гибким способом. Мы обсудили важность понимания потребительской ценности и то, как создавать продукты, удовлетворяющие покупателей с учетом их будущих потребностей. Мы показали, как постоянно искать способы устранения преград, возникающих на пути к этой цели, с помощью небольших инкрементальных мер, улучшающих наши способы работы.

Мы обсудили хрупкий баланс между оптимизацией ресурсов организации и оптимизацией потока работ и поговорили о том, как лучше оптимизировать поток работ в средах с высокими уровнями нестабильности, куда сейчас и направлена большая часть нашей экономики. В завершение главы мы представили пять важных измерений гибкости, которые помогут нам сделать гибкость бизнеса определенной и заложить основание для стратегической дорожной карты пути к трансформации компании по Agile. В нескольких последующих главах мы исследуем эти измерения более детально, чтобы вы были готовы сделать дальнейшие шаги к трансформации вашей организации.

Я надеюсь, что не перегрузил вас понятиями. Ключевая идея такова: наша сегодняшняя деятельность основана на способах ведения работы, неприемлемых в современной экономике.

Плохая новость заключается в том, что изменение мышления, которому десятки лет, совсем не простое усилие, и оно будет встречать сопротивление на каждом шагу по мере внедрения в работу. Хорошая новость в том, что это изменение — не просто какая-то управленческая концепция или классное новое понятие, а глобальное изменение в работе бизнеса, и те, кто не приспособится к нему, недолго останутся на плаву.

Как сказал Уильям Деминг, «вы не обязаны меняться, выживание — дело добровольное». Читая эту книгу, вы нацеливаетесь на то, чтобы стать одним из выживших. Давайте же сделаем что-то полезное вместе!

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Если мы станем более гибкими, как это поможет нам понять, что мы создаем правильную вещь (создаем ценность) или что у нас это не получается?

Как мы уже подчеркнули в определении гибкого предприятия в начале данной главы, суть раскрытия гибкости включает в себя эмпирическое обучение «быстрому принятию изменений». Это значит, что гибкие организации постоянно проверяют свои предположения с помощью быстрых экспериментов и подтвержденных данных. Доставляем ли мы ценность нашим потребителям? Удовлетворяем ли мы их насущные потребности? Как мы можем увеличить выгоду потребителей от пользования нашим продуктом? Гибкие компании вживили эти вопросы в свою организационную ДНК.

У компании может сложиться впечатление, что она создает правильный продукт, благодаря положительно меняющейся кривой продаж и показателям прибыли. Но что, если потребители покупают продукт компании из-за того, что у них нет другого выбора или их вынуждают контрактные обязательства? Тогда продукт очень уязвим, и если компания не адаптирует его к потребностям покупателей (не полагаясь на запаздывающие индикаторы вроде продаж), то появление более клиентоориентированного продукта может застать врасплох.

Классический пример такой ситуации — американская кинематографическая компания Blockbuster, которая занималась видеопрокатом и рассылкой DVD-дисков и VHS-кассет по почте, а на пике финансового успеха основной статьей ее доходов были штрафы за поздний возврат фильмов. На самом деле покупатели ненавидели эти штрафы, но данный факт воспринимался как второстепенный, поскольку именно штрафы подпитывали успех компании на Уолл-стрит. Когда Netflix, появившись на рынке, предложил потребителям рассылку заказов без штрафов в случае просрочки, Blockbuster не смогла быстро принять меры и отдала Netflix часть рынка, которую так и не смогла вернуть.

2. Моя компания уже долгое время разрабатывает продукты традиционным способом. Тестирование в фокус-группах — это наша зона комфорта. Что я могу сделать, чтобы изменить мировоззрение компании в пользу исследований и принятия рисков в дополнение к работе по традиционному плану выпуска продукта?

Мы рассмотрим этот вопрос более глубоко в главе 9 «Операционная модель гибкого бизнеса», но вот основная идея: раскрытие гибкости бизнеса означает, что лидеры могут ответить на вопрос «Вы хотите быть правым или успешным?». Очень часто быть и правым, и успешным не выходит.

Традиционные организации награждают и повышают своих людей за то, что те были «правы», — они следовали четко очерченному плану и действовали в его рамках. Более гибкие организации признают: «быть успешным» означает, что, возможно, человеку часто потребуется признавать, что его первичные предположения оказались неверны.

Поймите нас правильно: нет ничего плохого в фокус-группах, исследовании рынка или других более традиционных методах определения потребностей покупателей, но нам нужно расценивать эти методы как способы составить предположения, то есть, по сути своей, подкрепленные фактами догадки. Чем скорее мы сможем проверить эти догадки, тем больше вероятность создать продукт, основанный на подтвержденном знании, повышающем вероятность создания того, что понравится потребителям.

3. Правильное создание продукта (сфокусированность на качестве) звучит здраво. Почему же не так много компаний практикует осмысленную разработку продукта и дизайн кода?

Необходимость серьезно задумываться о качестве и отводить равно важную роль тому, как мы создаем продукты, и тому, что мы создаем, интуитивно понятна. Но, по моему опыту, качество становится вторичным по сравнению с запланированной датой выхода или срочным клиентским запросом. Существуют множество глубинных причин этого явления, но здесь я приведу только основные трудности, которые часто встречал в своей практике.

— Пустые заявления о качестве; слабая поддержка руководства. Вы никогда не услышите, чтобы управляющий сказал, что качество не важно, но настоящей проверкой отношения руководства к качеству будет решение, принятое при столкновении с частым бизнес-сценарием: нужно либо отложить назначенную дату запуска, либо двигаться дальше, запуская недоделанный продукт. Многие организации идут по второму пути, чтобы исправить недочеты вскоре после запуска. (Помните так называемые пакеты обновлений, доступные вскоре после запуска Windows Vista, например?) Конечно, в том случае было важнее выполнить обязательства, взятые при установлении сроков, и соответствовать ожиданиям рынка, а не пытаться сразу сделать все правильно и откладывать запуск продукта до тех пор, пока он не будет полностью готов. В таких ситуациях лидеры прямо говорят о слабой поддержке качества: выпустить продукт вовремя — первостепенная задача, качеством можно заняться позже.

— Восприятие качества как дополнительной функциональной возможности, а не стратегического преимущества. Качество не достается бесплатно, оно требует вложений в определенную инфраструктуру, в обучение и развитие сотрудников, а также признания того, что одновременное выполнение слишком большого количества задач хотя и привлекательно с организационной точки зрения, на самом деле вредит качеству. Несмотря на давление рынка и требования компании, подразумевается, что организации, которые смотрят на качество стратегически, дают своим людям возможность говорить «не сейчас» вместо «да», отвечая на запросы менеджеров продукта и потребителей.

Качество, как и организационная гибкость, не достигается с помощью инструментов, фреймворков или внешних консультантов. Это результат взвешенных стратегических обязательств по продолжительному улучшению и обучению всей организации.

— Недостаток психологической безопасности и культуры качества. Психологическая безопасность, которую мы будем более подробно рассматривать в главе 8, включает в себя создание среды, в которой люди чувствуют себя достаточно уверенными, чтобы высказывать свое мнение, и не боятся негативных последствий для себя за сообщение «плохих новостей».

Среда, характеризующаяся психологической безопасностью, — необходимое предварительное условие для установления культуры качества, где каждый, вне зависимости от формальной роли или положения в компании, берет на себя ответственность за качество. Великолепный пример культуры такого типа — Toyota, где андон-шнур[60] позволяет любому члену команды незамедлительно остановить производственную линию, потянув за шнур, если обнаруживается проблема с качеством. После этого все собираются вместе, чтобы определить причину поломки и устранить ее.

Сравните этот подход с ситуацией в General Motors в начале 2000-х, когда остановка производства была эквивалентна карьерному самоубийству. Каждый был обязан убедиться, что завод выполнил дневную норму производства, и любое отклонение от целевых показателей вызывало серьезную обеспокоенность. Ожидаемо это отразилось на результатах деловой деятельности: проблемы с качеством в GM продолжали расти все нулевые, и в июне 2009-го компания обанкротилась в результате банковского кризиса.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить вопросы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники:

• Нассим Талеб. «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Это одна из очень своевременно вышедших книг. Талеб заметил серьезные проблемы с тем, как риск оценивается финансовыми рынками, и предположил, что практически невозможные события (черные лебеди) не так редки, как мы думаем. Менее чем через год после выхода книги случился финансовый кризис 2008 года, и Талеба объявили гением. «Черный лебедь» — современная классика, которую стоит прочитать. Книга позволяет читателю увидеть «экспертов» и авторитетных лиц в критическом свете, особенно подчеркивая, что мир более сложен, чем мы предпочитаем думать, и неизвестные неизвестные находятся повсюду.

• Никлас Модиг и Пер Альстрём. «Это Lean: Разрешение парадокса эффективности» (This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox). Это моя любимая книга о Lean. Ее легко читать, сложный материал изложен простым для понимания способом, она дает читателям именно то, что нужно, чтобы увидеть Lean с практической точки зрения. Значительная часть моего понимания эффективности потока работ проистекает из этой книги; она сильно повлияла на то, как я вижу соответствие стратегии и оперативной деятельности.

• Блог The Crisp Blog (https://blog.crisp.se/). Я уже много лет большой фанат работы Хенрика Книберга, но вся команда Crisp — это чудесный источник знаний по многим вопросам, связанным со способами работы по Lean и Agile. Блог регулярно обновляется и обычно содержит интервью, бесплатные источники и другие хорошие вещи. Очень советую.

• Блог Стива Бланка (https://steveblank.com/blog). Стив Бланк, на которого я ссылаюсь и в других частях этой книги, — настоящий инноватор и первооткрыватель. Он не только предприниматель (создал несколько компаний), но и преподаватель в Кремниевой долине, авторитет в отрасли, мыслитель и разработчик множества методов, связанных с управлением инновационными стартапами. Его блог часто обновляется и всегда наполнен интересными материалами. Даже не думайте о том, чтобы создавать «правильную вещь», не посмотрев для начала блог Стива!

Часть II. Пять измерений гибкости

Эта часть содержит детальное описание каждого из измерений. Изучив ее, вы будете понимать влияние взаимодействия технологий, дизайна организации, людей, лидерства и культуры на формирование комплексного подхода к гибкости бизнеса.

Глава 3. Технологии

В этой главе мы обсудим первое из пяти измерений гибкости: технологии. В контексте этой книги мы определяем технологии как инструменты, техники и методы, которые способствуют раскрытию гибкости бизнеса. Обратите внимание, что книга не задумана как исчерпывающий обзор, он занял бы гораздо больше места. Цель этой главы — рассказать о наиболее актуальных инструментах, которые потребуются, чтобы начать или продолжить ваше путешествие к трансформации.

К концу этой главы вы познакомитесь с наиболее популярными инструментами, методами и техниками, которые обычно требуются для гибкой трансформации бизнеса. Вы будете готовы получать ресурсы, необходимые, чтобы расширить понимание и начать воплощать вашу стратегию в жизнь. Последующие главы дополняют картину, рассказывая о дизайне организации, людях, лидерстве и культуре, а затем о двигателе трансформации — рабочей agile-группе (Working Agile Group, WAG).

СОЗДАНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ПРОДУКТА: ПРОДУКТЫ, КОТОРЫЕ ПОЛЮБЯТ ПОТРЕБИТЕЛИ

Как я уже говорил, чтобы стать гибкой компанией, нужно постоянно оценивать, создаете ли вы правильную вещь. Решает ли ваш продукт проблему потребителя таким способом, чтобы отвечать текущим и будущим потребностям и приносить прибыль? Работа согласно определенной стратегии может быть удобной или даже очень прибыльной какое-то время; тем не менее, если ваша организация перестает постоянно проверять и подтверждать свое соответствие этим критериям, она неминуемо погибнет.

Я обнаружил три технологии/подхода, которые помогают определить, создает ли компания правильную вещь:

• шаблон бизнес-модели;

• Lean Startup;

• цена задержки.

ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ: ИНТЕРАКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПОСТОЯННОЙ ПРОВЕРКИ СООТВЕТСТВИЯ

Александр Остервальдер, один из соавторов шаблона бизнес-модели (Business Model Canvas, BMC) описывает шаблон как инструмент, который помогает «описывать, разрабатывать, испытывать, изобретать и переориентировать вашу бизнес-модель»[61]. Возможно, вы скажете, что это весьма амбициозное описание для простого крупноразмерного плаката. Простота и является ядром эффективности шаблона, именно поэтому он отлично объединяет самых разных людей.

По сути, шаблон — это инструмент коммуникации. Он дает сотрудникам организации возможность приходить к общему пониманию того, над чем они работают и почему. Если использовать его правильно, он также помогает постоянно испытывать основополагающие допущения в бизнес-модели вашей организации.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Шаблон бизнес-модели (ШБМ) состоит из девяти базовых блоков, необходимых любой бизнес-модели вне зависимости от сферы промышленности:

• ключевые партнеры: внешние связи, которые вы формируете для усиления вашей модели;

• ключевые процессы: основные функции, необходимые для управления и работы;

• ключевые ресурсы: важнейшие физические, интеллектуальные, финансовые и человеческие ресурсы;

• предполагаемая ценность (англ. Value Propositions): характеристики, выделяющие компанию среди конкурентов и делающие ее уникальной;

• взаимоотношения: взаимодействия с потребителями, создающие обязательства и стимулы остаться с вашей компанией;

• клиенты: различные подгруппы в клиентской базе, отличающиеся нуждами и требованиями;

• каналы сбыта: способы передачи ценности потребителям, онлайн или офлайн;

• структура затрат: фиксированные и нефиксированные затраты, необходимые для работы модели;

• источники дохода: текущий и транзакционный доход, а также затраты на понимание финансовой устойчивости.

Как видно на рисунке 3.1, с правой стороны перечислены элементы, относящиеся к доставке ценности. С левой стороны — элементы, необходимые для понимания ценности. Соединяя их вместе, шаблон бизнес-модели формирует исчерпывающее изображение бизнес-модели, лежащей в основе операций организации[62].

Рис. 3.1. Шаблон бизнес-модели[63]

Я использую шаблон бизнес-модели в качестве интерактивного группового задания на мастер-классах. Участники заполняют шаблон с помощью стикеров и в реальном времени описывают бизнес-модель. Обсуждения, возникающие в процессе, позволяют не только развернуть оживленную дискуссию, но и открыть глаза на некоторые факты и противоречия: «Наша основная группа потребителей — это малый бизнес? Я был уверен, что крупные компании приносят больший доход!»

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЭТО РЕШАЕТ?

Шаблон устраняет непонимание и рассинхронизацию, позволяя создать практически полное взаимопонимание между всеми, кто находится в общем пространстве. Посредством взаимодействия, дискуссий и — иногда — разногласий, участники начинают глубже понимать текущую бизнес-модель. Это позволяет им определить, зачем и что они делают.

Кроме того, ШБМ показывает, что выдерживать конкуренцию только за счет доставки потребителям интересного им продукта уже не получается. Правильнее будет сказать, что бизнес-модель, лежащая в основе доставки продукта, также должна быть конкурентной, чтобы создавать надежный и прибыльный бизнес.

Возьмем пример компании Groupon. Компания была первооткрывателем в индустрии ежедневных интернет-распродаж и сейчас доминирует в этой области. Но она заняла это положение не из-за превосходящего продукта или более продуманного дизайна. Прямо сейчас в продаже есть сотни шаблонных клонов; вы можете создать конкурента Groupon меньше чем за пятнадцать минут! Однако вряд ли вы сможете занять хоть сколько-то значительную нишу на рынке, вытеснив лидера. Не потому, что ваш продукт будет ниже качеством, клон практически идентичен оригиналу; причина, по которой вы не преуспеете, — так называемый сетевой эффект: на платформе, привлекающей покупателей и продавцов, вам нужно достичь критической массы обеих составляющих, чтобы получить привлекательный продукт.

Groupon осознала это и по мере роста потратила запредельное количество денег, скупая своих конкурентов. Она поняла, что покупала не сами продукты, а пользователей конкурентных платформ. Создав огромную систему продавцов и покупателей, Groupon смогла сформировать бизнес-модель, в которой конкурентам сложно разрушить бизнес, соревнуясь только по продукту.

ШБМ помогает быстро и эффективно осветить этот факт, а также поднять важный вопрос: как мы можем создавать привлекательные продукты и укреплять нашу бизнес-модель таким образом, чтобы конкурентам было сложнее разрушить наш бизнес?

ЧТО ВАМ НУЖНО, ЧТОБЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ШБМ С ПОЛЬЗОЙ?

Шаблон хорош ровно настолько, насколько хороши люди, участвующие в дискуссии. Чем больше представителей разных частей организации вовлекается в процесс, тем более полная картина бизнес-модели выявляется, позволяя создавать более отчетливое видение и связывать стратегию с ее исполнением.

Несмотря на доступность шаблона в электронном формате, я советую проводить сессии ШБМ лично. Интерактивность, содержательные обсуждения, а также лучшее понимание, которое имеет место при личной коммуникации, — часть ценности, поставляемой этим инструментом.

Также вам нужен сильный фасилитатор, чтобы извлечь максимум пользы из сессии ШБМ. Обычно такой фасилитатор — это опытный agile-коуч или член рабочей agile-группы (Agile Working Group, AWG), третьей стороны, которая может помочь вести эффективное обсуждение, учитывая всю организацию.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Шаблон бизнес-модели — это инструмент, который поможет вам быстро обеспечить согласованность действий и единое понимание общей картины, а также замечательное дополнение к вашему портфелю предприятия или бэклогу продукта. (См. раздел Scrum далее в этой главе.) Необязательно использовать этот инструмент часто, поскольку он описывает высокоуровневые бизнес-модели, которые не изменяются день ото дня; однако он крайне полезен как часть регулярных действий по планированию продукта, скажем, каждые три-шесть месяцев. ШБМ напоминает нам о том, куда направляется организация, а также помогает проверить, что наши предположения все еще верны. В главе 9 «Операционная модель гибкого бизнеса», описывающей планирование портфеля предприятия, мы покажем, почему шаблон является неотъемлемой частью обеспечения согласованности действий и единого понимания во всей организации.

Сегодня шаблон бизнес-модели используется более чем пятью миллионами профессионалов по всему миру. Поскольку шаблон эффективен для создания у людей общей картины и согласования их действий, за годы работы были предложены и другие его версии. Шаблон продукта Романа Пихлера приводит в соответствие действия людей вокруг краткосрочных доставляемых продуктов; Lean Canvas Эша Маурьи используется, чтобы начать новые стартапы и венчурные предприятия; а шаблон изменений Джейсона Литтла может быть использован, чтобы эффективно отслеживать организационные изменения. Все эти версии шаблона — примеры того, как итерации оригинальной технологии могут быть использованы в ряде случаев.

LEAN STARTUP: МЕТОД ПРОВЕРКИ ТОГО, ЧТО ВЫ СОЗДАЕТЕ СТОЯЩИЙ ПРОДУКТ

Эрик Рис ввел термин Lean Startup в 2011 году в своей книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»[64]. (В главе 2 мы рассказывали о Рисе и его учителе Стиве Бланке.) Отучившись в Стэнфорде, он побывал предпринимателем, инженером ПО в молодой компании, а затем — основателем не слишком успешной социальной сети. После тщательного изучения того, почему все не получилось так, как обещали хорошо проработанные бизнес-планы, он начал писать о своем опыте в блоге Start-Up Lessons Learned («Уроки о стартапах, которые я выучил»). Одно из его ключевых наблюдений заключалось в том, что в создании продуктов было недостаточно жесткости. Не хватало ключевых элементов производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS) и научного метода. В результате он написал книгу, попавшую в список бестселлеров The New York Times.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Lean Startup — методология, которая фокусируется на внедрении подтвержденного обучения, с тем чтобы убедиться, что команды работают над проблемами, которые действительно нужно решать. Рис обнаружил, что работа по определенному бэклогу рабочих элементов была решаемой задачей, но он задался вопросом, действительно ли команды были сфокусированы на правильных проблемах. Другими словами, для начала нужно решить, стоит ли создавать услугу, решение или продукт.

С помощью цикла сбора информации «создать — оценить — научиться» Lean Startup преследует цель проверки и подтверждения того, стоит ли выполнять работу, которую мы запланировали.

Процесс также включает создание MVP, минимально жизнеспособного продукта, с использованием минимально возможного количества ресурсов. Одновременно с этим команда разработки как можно быстрее проверяет, соответствуют ли их предположения о ценностном предложении сегменту целевых потребителей. Будут ли потребители платить столько, сколько нам нужно, чтобы получать прибыль? Есть ли у нашей команды умения, знания и способности, чтобы создать продукт? Подходит ли наша техническая инфраструктура для создания продукта?

С помощью измерений, дающих основания для действий, команды могут быстро оценить, находятся ли они на верном пути (продолжить работу), стоит ли им изменить направление (сделать разворот) или прекратить работать в данном направлении. С таким обучением команды могут принимать обоснованные решения и повторять цикл, позволяющий повысить уверенность в том, действительно ли потребители хотят получить продукт и целесообразно ли его создать.

Это круговой и непрерывный процесс (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Цикл «создать — оценить — научиться»

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЭТО РЕШАЕТ?

Lean Startup позволяет нам ошибаться быстро. Это эффективная методология, которая проверяет предположения до того, как мы потратим ресурсы на создание того, чего потребители, возможно, не хотят. Быстро потерпев неудачу и узнав, что ваш продукт может быть не так важен потребителям, как вы думали, вы в состоянии перенаправить ресурсы на другие, более жизнеспособные продукты, сохраняя время и ресурсы за счет сфокусированности на том, что имеет большие шансы на успех[65].

КАК ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ

Lean Startup повышает вероятность того, что вы «создадите правильную вещь». Чтобы извлечь из этого пользу, вашей организации нужно уметь ладить с меньшими командами и разными метриками производительности, а не с тем, что обычно ассоциируется с традиционными командами разработки.

Например, «ежегодный прирост прибыли» может быть оправданной метрикой производительности для зрелой линейки продуктов, но неадекватной — для команды, занятой инновациями и проверкой соответствия продукта целевому сегменту. В таком случае более подходящими могут быть метрики регистрации новых потребителей, оттока клиентов и эксплуатации потребителями.

Кроме этого, организация нуждается в том, чтобы члены команды могли «потерпеть неудачу безопасно» (safe-to-fail); чтобы они испытывали новые идеи продуктов и, как следствие, терпели неудачи; чтобы продвинуться дальше, при этом зная, что неудача не повлияет на их трудоустройство. На самом деле вы хотите, чтобы они многократно терпели неудачи, проверяя идеи. Чтобы преуспеть, нужно сто раз подойти к решению задачи разными путями, понимая, что лишь некоторые способы на самом деле могут ее решить. Это соотношение аналогично относительному успеху стартапов как таковых; согласно отчету Startup Genome Report, сделанному при поддержке исследователей из Стэнфорда, девять из десяти новых компаний терпят неудачу[66].

Важнее всего обеспечить командам поддержку со стороны руководства, чтобы они могли противостоять давлению всей организации, когда «сила тяжести» традиционного мышления наиболее велика.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Lean Startup относится к самому началу жизненного цикла гибкой разработки продукта — до того, как принимаются значимые решения о финансировании или формируется организация, готовая работать над продуктом. Из-за того что культура, распределение рисков и способы работы значительно отличаются для команд, работающих над зрелыми продуктами, мы рекомендуем создать внутри организации отдельное подразделение инноваций Lean Startup.

Идеи и концепты, проверенные работой вертикали Lean Startup, можно включать в более формальные процессы разработки продуктов со всеми дополнительными ресурсами. Для примера рассмотрим GE — одного из первооткрывателей такого способа работы. Отдел цифровой трансформации GE отделен и отдален от остальной организации, но при этом его видят и он получает необходимую поддержку со стороны вышестоящего руководства.

Это сложное долгосрочное начинание, которое окупится не скоро. Но уже видно, что новый способ мышления приносит плоды. Например, не так давно традиционный процесс создания прототипов и чертежей от руки в компании, производящей реактивные двигатели, занимал восемь недель. Теперь этот процесс полностью оцифрован и данные рассылаются инженерным командам незамедлительно, экономя время разработки и деньги[67].

ЦЕНА ЗАДЕРЖКИ: ВЛИЯНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ НА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРИБЫЛИ

В 1748 году Бенджамин Франклин написал эссе под названием «Советы молодому купцу», именно там сообщив, что время — деньги. Время — это конечный ценный ресурс, который необходимо экономить как таковой. Успешному купцу нужно сосредоточиться на том, чтобы выполнять работу быстро, и следить за тем, чтобы ценное время тратилось только на те вещи, которые стоят этого[68].

Сфокусированность на скорости выполнения и приоритизации работы — то, на что современным компаниям также стоит обратить внимание. Цена задержки (Cost of Delay, CoD) — это способ выразить отношение между временем и деньгами и чрезвычайно действенный способ приоритизации работы во всей организации. Этот критерий был предложен Доном Рейнертсеном, обучавшимся в Гарварде консультантом McKinsey, который искал эффективный способ количественно отразить воздействие задержек на жизненные циклы прибыли с течением времени[69].

Цена задержки доказала свою действенность: она помогает компаниям приоритизировать их работу более эффективно, привести к единообразию их понимание различных функций, вести дискуссии, основанные на экономике, а не политике или переходе влияния внутри компании. Использование цены задержки как инструмента для управления решениями по разработке продукта — важный элемент гибкой организации.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Джошуа Арнольд, консультант, фокусирующийся на оптимизации принятия решений на уровне организаций, отлично описал, как может быть подсчитана цена задержки[70], [71].

1. Опишите преимущества типа работы, который вы рассматриваете. Данная работа:

— Повышает доход? Повысит ли она продажи с помощью привлечения новых потребителей или создания новых рынков через прорывные инновации? Примером работы такого типа служит разработка нового продукта.

— Сохраняет доход? Поможет ли она удержать текущие прибыли с помощью поступательного улучшения существующих продуктов или сохранения конкурентоспособности на текущих рынках? Примером работы такого типа служит добавление характеристик существующим продуктам.

— Сократит расходы? Улучшит ли она процессы, чтобы увеличить наценку или повысить эффективность? Примерами работы такого типа служат автоматизация, сокращение производственных отходов и другие улучшения в способах работы.

— Поможет избежать расходов? Внесет ли она улучшения, чтобы избежать затрат в будущем? Примером работы такого типа служат улучшение безопасности с целью снижения вероятности атак и системы управления контентом, нивелирующие правовые риски.

2. Определите степень срочности работы, которую вы рассматриваете. Жизненный цикл этой работы:

— Короткий; задержка влияет на максимальную ценность? В таком случае ценность связана со временем. Другими словами, как только продукт выпущен на рынок, его ценность быстро начинает падать, поскольку конкуренты реагируют на него, выпуская похожие продукты и занижая стоимость оригинального продукта. Например, если вы выпускаете продукт, который может быть скопирован и конкурентное преимущество которого связано с преимуществом новизны, кривая цены задержки резко пойдет вниз (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Короткий жизненный цикл, задержка влияет на максимальную ценность

— Например, когда Apple выпустила первую версию iPhone, в нем не было ряда стандартных в сравнении с конкурентами характеристик. Оригинальный iPhone не поддерживал 3G (только 2G), синхронизировать данные можно было только с помощью физического кабеля (iPhone не поддерживал беспроводную передачу), и выбор оператора был ограничен только одним (компания Cingular). Стив Джобс обосновывал это тем, что благодаря революционному дизайну iPhone пользователи не обратят внимания на недоработки, а цена задержки, требуемая, чтобы исправить их, окажется гораздо выше конкурентного преимущества, полученного за счет того, что продукт рассматривается как первое необходимое персональное вычислительное устройство.

— Джобс был прав. В июне 2007-го, когда iPhone вышел на рынок, ничего подобного не существовало. Google решила, что необходимо перестроить Android, чтобы приблизиться к нему, BlackBerry зависел от клавиатуры, а предложения Microsoft в то время были неконкурентны. У Apple фактически не имелось конкурентов на протяжении года, что позволило компании наращивать свою долю рынка в отсутствие соперников и захватить сегмент смартфонов.

— Длинный; задержка влияет на максимальную ценность? В таком случае относительная ценность продукта подвергается незначительному влиянию задержки — возможно, из-за несправедливого конкурентного преимущества или других сетевых эффектов. Даже если конкуренты отвечают альтернативным предложением, это незначительно влияет на ценность вашего продукта с течением времени.

— Классический пример такой ситуации — Facebook♦[72]. Даже если конкурент входит в нишу Facebook♦, это незначительно уменьшает ценность платформы в краткосрочной перспективе из-за существенного воздействия на нее сетевых эффектов. Facebook♦ уже обладает крупной пользовательской базой (и относительной сложностью перемещения на другую платформу для них), что снижает насущность профиля цены задержки (см. рис. 3.4).

Рис. 3.4. Длинный жизненный цикл, максимальная ценность менее подвержена влиянию задержки

— Длинный; максимальная ценность не подвержена влиянию задержки? В этом случае ценность работы преимущественно независима от задержки вывода на рынок. Даже если ценность доставлена позже, чем планировалось, ее желаемые показатели соблюдаются как сразу, так и в обозримом будущем. Такая картина типична для улучшений процесса. Несмотря на то что улучшение не было введено в эксплуатацию по плану, ценность сохраняется (см. рис. 3.5).

Рис. 3.5. Длинный жизненный цикл, задержка не влияет на максимальную ценность

— Ощущается ли влияние внешних сроков сдачи? В этой срочной ситуации внешний срок сдачи значительно влияет на ценность продукта. Такое часто случается с сезонными продуктами.

Если вы производитель товаров для Хеллоуина, цена задержки для продукта, доставленного после 31 октября, огромна. По данным Национальной ассоциации кондитеров США, почти 10% годовой прибыли производителей конфет приходится на Хеллоуин, делая его более значимым, чем Рождество — крупнейший праздник года. Тот же принцип работает для костюмов, открыток и украшений. Хеллоуин оказывает большее влияние на эти сферы производства (и таким образом увеличивает для них цену задержки), чем на производителей практически в любой другой индустрии (см. рис. 3.6).

Рис. 3.6. Короткий жизненный цикл, резкий спад в связи с истечением сроков

3. Оцените максимальные прибыли

— Оценка максимальных прибылей предполагаемых единиц работы (еще не выпущенных) — это скорее искусство, чем наука. В этом контексте важна правильность, а не точность.

— Допустим, я могу правильно оценить, что полет от Осло до Чикаго займет у меня от 8 до 12 часов. Это не слишком точный подсчет, тем не менее то время, которое я бы потратил, чтобы рассчитать точное время пути — 9 часов 25 минут, — никак не улучшит мой анализ с материальной точки зрения. Таким образом, «ориентировочно верный» подсчет в таком контексте важнее, чем точный.

— Кроме того, делая подсчеты и предположения на их основе, мы можем способствовать созданию ясности и постепенному улучшению с течением времени. В предыдущем примере, явно выражая оценку путешествия через океан, мы открываем возможность задавать дополнительные вопросы и улучшать наши способы оценки. Возможно, мы можем сэкономить несколько часов и сделать подсчет более верным, учитывая только прямые перелеты. Здесь важнее всего не точность подсчета как таковая; настоящая ценность содержится в обсуждениях, взаимодействиях и общем понимании возможных преимуществ продукта или его характеристик, а также способов их подсчета среди заинтересованных лиц.

4. Посчитайте цену задержки (CoD)

— Наконец, совмещая цену работы со срочностью предполагаемой единицы работы, вы в состоянии дать оценку цене задержки. На этом этапе полезным может оказаться участие сотрудников финансового отдела, потому что они сумеют быстрее назвать вероятные финансовые последствия.

— Например, вы рассматриваете возможность автоматизации существующего процесса, чтобы сохранить 200 тыс. долл. в год (сокращение затрат). Это, в свою очередь, увеличит сборы по накладным на 400 тыс. долл. в год (повышение прибыли). Чтобы посчитать цену задержки, нужно сложить две категории прибыли: 200 тыс. + 400 тыс. = 600 тыс. долл. в год. Затем это улучшение нужно разделить на временной интервал, в нашем случае — на количество недель в году (52). Итого отсрочка этого проекта будет иметь цену задержки около 12 тыс. долл. в неделю (600 тыс. долл.: 52 = 11,5 тыс. долл.).

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЭТО РЕШАЕТ?

У цены задержки есть одно очевидное преимущество — она позволяет приоритизировать работу на основании равных единиц измерения. Создавая экономически обоснованный рейтинг ценности работы, которую мы выполняем, мы можем нивелировать участие эмоций в процессе оценки и сопоставлять сопоставимое. Это позволяет нам принимать лучшие решения. Например, что важнее — доставить большое обновление платформы или удовлетворить важный клиентский запрос? Без экономического фреймворка ответить на этот вопрос непросто. Очень часто к таким обсуждениям подключаются эмоции и все перерастает в политиканство и склоки.

Возможно, наиболее важное преимущество цены задержки — это способность смещать фокус организации так, что каждый, от СЕО до разработчика, создающего продукт, обладает одинаковым видением экономического воздействия создаваемого продукта. Когда разработчик понимает, что характеристика, над которой он работает, напрямую влияет на компанию экономически, создавая для нее 12 тыс. долл. еженедельно, работа становится для него «настоящей». Это помогает всем приводить свои действия в соответствие ради общей цели.

КАК ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ

Цена задержки может казаться переоцененной и чужеродной, но как только заинтересованные лица понимают, что быть точным в подсчетах менее важно, чем стремиться к правильности, это сопротивление исчезает. Мы хотим быть «ориентировочно правы, а не точно неправы».

Как и в предыдущем примере с полетом, основная ценность информации остается одинаковой вне зависимости от того, имеем мы примерную оценку или точный подсчет. В обоих случаях я могу планировать путешествие, договариваться с семьей, выбирать ручную кладь и т. д. Однако для того, чтобы получить точные данные, требуются гораздо большие усилия, чем для грубой оценки. Та же логика работает при подсчете цены задержки: ценность информации состоит в том, чтобы понимать финансовое воздействие одного набора действий на другой. В вопросе приоритизации работы грубая, но правильная оценка имеет ту же ценность, что и точная, но занимает значительно меньше времени.

Чтобы проверить, полезна ли цена задержки, важно убедиться, что в подсчет вовлечен кросс-функциональный срез компании. Ценность подсчета цены задержки не в подсчете как таковом, а в разговорах и кросс-функциональном взаимопонимании, которое получается из взаимодействия. Совместная работа для определения цифр, которые войдут в подсчет, позволяет собрать команду единомышленников. Как вы понимаете, финансовый отдел здесь играет важную роль, поэтому убедитесь, что его сотрудники были вовлечены с самого начала.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Наибольшую эффективность цена задержки обретает, став естественной частью процесса приоритизации продукта в компании. В главе 9 я расскажу о том, как создать стратегию управления портфелем гибкой разработки продукта от начала до конца. Частью определения продуктовой стратегии будет цена задержки. Это один из инструментов, объединенных в использовании с шаблоном бизнес-модели, как было описано ранее.

ПРАВИЛЬНОЕ СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА

Определение, что мы будем создавать, — важная часть жизни гибкой организации. Однако неважно, что именно создавать, если вы не способны сделать это хорошо. Под «правильным созданием» мы понимаем изготовление качественных продуктов, которые полюбят потребители.

В последующих разделах вы обнаружите наиболее важные из доступных гибких методологий, позволяющих вашим командам работать с целью и удовлетворять потребителей:

• Scrum;

• Kanban.

SCRUM: ИТЕРАТИВНОЕ И ИНКРЕМЕНТАЛЬНОЕ СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ

Scrum, о котором мы уже говорили в главе 1, — определенно самый популярный Agile-фреймворк, используемый сегодня. Согласно опросу компании Version One, около 60% команд, практикующих гибкие методологии, сообщают, что используют Scrum[73].

Отчасти Scrum так популярен из-за того, что он изящно прост. Но не позволяйте простоте обмануть вас, простой не значит легкий. Как говорили Кен Швабер и Джефф Сазерленд, создатели Scrum, «Scrum легко понять, но сложно освоить»[74].

Scrum труден для освоения из-за того, что он предельно эффективен в выявлении недостатков в вашей системе. Другими словами, из-за того, что пространство для улучшений есть всегда, вы никогда на самом деле не освоите Scrum, а просто будете применять его все более умело с каждым днем. Этот склад ума, направленный на постоянное улучшение, — основа гибкости бизнеса и причина, по которой Scrum так широко используется в гибких бизнес-средах.

По сути, Scrum помогает конкретизировать ценности Agile-манифеста с помощью фреймворка, состоящего из четырех событий, трех ролей и нескольких простых артефактов (см. рис. 3.7).

Рис. 3.7. Обзор фреймворка Scrum[75]. (PBR)* — [76]

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Одна из сильных сторон Scrum — то, что он включает подтвержденное обучение с помощью частых петель обратной связи. Таким образом, вся методология предоставляет вам множество возможностей обучаться и адаптировать направление продукта, основываясь на ответах потребителей (или их представителей) при проверке «потенциально готового к выпуску инкремента продукта» — вертикального среза ценности.

Например, если потребитель хочет создать систему ввода заказов, команда может построить легкий, но работающий инкремент системы, который позволяет потребителю зарегистрироваться и ввести небольшую часть информации. Конечно, такой инкремент не готов к выпуску, потому что значительная часть функционала отсутствует, но он позволяет потребителю (или команде, которая его представляет) создать минимально жизнеспособный продукт (MVP) и получить представление о том, на что он направлен, а также дать команде раннюю обратную связь и предложить улучшения в рабочем порядке.

Представитель потребителя в Scrum называется владельцем продукта (Product Owner, PO). Владелец продукта отвечает за видение продукта и выражает его с помощью ряда приоритизированных элементов бэклога продукта (Product Backlog Items, PBI), которые обычно называют пользовательскими историями (User Stories). Эти истории последовательно улучшаются со временем, так что бэклог продукта динамичен и может изменяться по мере того, как становится доступно больше информации.

Итерация, или спринт, фиксирована. Владелец продукта вместе с командой делает выборку историй из бэклога продукта. Эта выборка выполняется за время спринта, которое, как правило, не превышает двух недель (хотя Scrum официально устанавливает временные рамки в 30 дней).

Владелец продукта приоритизирует истории, а члены команды оценивают усилия, которые потребуются для выполнения работы. Команда сообщает владельцу продукта, реально ли выполнить предложенный им объем работ. Другими словами, за оценку отвечают те, кто выполняет работу. Такое вовлечение сотрудников способствует возникновению сопричастности и установлению реалистичных обязательств.

Команда сама по себе — многопрофильная, кросс-функциональная группа, члены которой обладают всеми навыками, необходимыми для работы по бэклогу. Команда включает разработчиков, тестировщиков, дизайнеров взаимодействия с пользователем (User Experience, UX), архитекторов, бизнес-аналитиков — всех, чьи навыки, знания и умения необходимы для создания ценности. Загвоздка в том, что оптимальный для сохранения эффективного сотрудничества и коммуникации размер команды — не более 7 +/— 2 человек. Рекомендации по размеру команды основываются на том факте, что ухудшение линий коммуникации (и сопутствующее им снижение эффективности) значительно возрастает по мере роста команды. Например, в команде из шести человек 15 линий коммуникации, а в команде из десяти человек 45 линий коммуникации — следовательно, сложность увеличивается втрое.

Третья роль Scrum, помимо владельца продукта и команды, — scrum-мастер. Scrum-мастер — коуч команды, который помогает устранять препятствия для выполнения работы. Scrum-мастер сопровождает процесс и помогает членам команды постоянно совершенствовать способы работы.

Каждый день команда встречается для 15-минутной координационной встречи, которая называется «Ежедневный Scrum», или «Ежедневный stand-up» (от англ. stand — «стоять»). Обычно участники этого короткого собрания действительно стоят, чтобы обсуждение прошло быстро и затрагивало только насущные вопросы. В ходе встречи члены команды помогают друг другу понять, что они делают, чтобы выполнить цели для текущего спринта, и есть ли препятствия, мешающие им выполнить свои обязательства в этом спринте.

Они задают следующие вопросы.

1. Что я сделал вчера, что помогло команде разработки приблизиться к цели спринта?

2. Что я сделаю сегодня, чтобы помочь команде разработки достичь цели спринта?

3. Вижу ли я какие-либо препятствия, которые могут помешать мне или команде разработки достичь цели спринта?

Если препятствия обнаружены, в дело вступает scrum-мастер. После встречи он убеждается в том, что работа может продолжаться с минимальными разрушениями.

По окончании спринта команда представляет сделанную работу на обзоре спринта. Обзор спринта позволяет владельцу продукта формально одобрить выполненное командой. Это также возможность поделиться обновлениями с организацией и другими заинтересованными лицами. На этой встрече демонстрируется работающее программное обеспечение. Важно учесть, что это не просто презентация; работающее ПО демонстрируют, чтобы показать прогресс на пути к цели продукта. Обзор спринта также ведет к дополнительным открытиям и способствует обучению.

Финальное событие Scrum называется ретроспективой. Если обзор спринта фокусируется на продукте, то ретроспектива сосредоточена на членах команды и том, как они работают вместе. На ретроспективе члены команды размышляют о том, как проходила их совместная работа, и продумывают, что можно улучшить в следующий раз. Несмотря на то что Scrum содержит элементы для постоянного улучшения, ретроспектива очень важна, поскольку она фокусируется исключительно на том, как члены команды сотрудничают и что они могут сделать как команда, чтобы улучшить способы создания ценности, а не продукта как такового.

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЭТО РЕШАЕТ?

Сфокусируемся на очевидных приоритетах. Одна из причин, по которым Scrum — самый популярный Agile-фреймворк, заключается в том, что он помогает конкретизировать четыре ценности и двенадцать принципов Agile-манифеста. Фактически из-за тесной связи Agile-манифеста и Scrum многие ошибочно приравнивают Scrum к Agile; тем не менее это заблуждение. Agile — это мировоззрение и набор ценностей и принципов, которые ведут к гибким способам работы; Scrum — одно из воплощений гибких способов работы.

Наибольший эффект Scrum в том, что он помогает командам работать по определенному набору приоритизированных элементов задачи. Благодаря коротким итерациям, частым петлям обратной связи и высокой степени репрезентации потребителя Scrum позволяет компаниям больше узнавать о потребностях потребителей и быстрее производить ценность. Сегодня Scrum стал доминирующим способом создания ПО.

КАК ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ

Чтобы Scrum был эффективен, тем не менее должны соблюдаться некоторые условия. Вот как их формулирует Майк Коттмайер, СЕО компании Leading Agile и топ-консультант по организационным изменениям.

1. Полная команда, способная доставлять ценность в соответствии с бэклогом продукта.

2. Полностью протестированное и интегрированное программное обеспечение, доступное в конце каждой итерации.

3. Четко определенный, улучшенный бэклог, управляемый вовлеченным владельцем продукта.

По моему опыту, Scrum обычно внедряется в традиционные компании без учета этих трех элементов. Сначала компании имеют склонность «переводить» названия существующих командных структур и ролей, наклеивая на них новые ярлыки, обозначающие scrum-команду. Проектный менеджер становится scrum-мастером, а список требований к продукту — бэклогом продукта.

Это частая ошибка, которая эффективно убивает все преимущества Scrum. Список требований к продукту — статичный документ, созданный и подписанный, он не будет изменяться без распоряжений о внесении изменений и подтверждений. Бэклог продукта — это, наоборот, динамический набор приоритетов, представленных в разной степени детальности. «Переведя» список требований к продукту в набор пользовательских историй, вы эффективно перепишете тот же самый статичный документ, не предполагающий обучения в виде обратной связи от потребителей в ходе работ. Легковесный список требований к продукту, возможно представленный в виде шаблона, напротив, может стать прекрасным отправным пунктом для подготовки почвы и создания общего понимания среди членов команды, в то время как бэклог продукта продолжит отдельно развиваться по мере получения информации.

Scrum — это не просто другой фреймворк с другими ярлыками; он представляет собой способ работы, критически отличающийся от предсказуемых методологий, построенных на следовании плану.

Чтобы Scrum был эффективным, вы вынуждены поменять то, как вы работаете. Это часть могущества Scrum: он подчеркивает и делает видимыми многие недостатки, существующие в текущих процессах, так что вы можете обсудить их на ретроспективе и внести в них подходящие изменения. Помните, Toyota рассматривала дефекты как сокровища, представленную информацию — как способ улучшить систему? За Scrum стоит точно такое же мышление.

Чтобы извлечь из Scrum максимальную пользу для вашей организации, я рекомендую обратиться к помощи внешних коучей, по крайней мере на стадии введения методологии. Из-за того что Scrum — это фундаментально другой способ работы, отличающийся от традиционных техник проектного менеджмента, внешняя помощь будет очень важна, если только вы уже не вложились в такого эксперта внутри своей организации. (См. главу 8 «Создание рабочей аgile-группы в организации».)

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Изначально Scrum был создан для разработки программного обеспечения, но вы можете использовать его для любого бизнеса, который находится в очевидном, запутанном или в определенной степени сложном контексте. Золотой серединой, возможно, будет область «сложного», из-за того что бэклогу продукта и работе согласно обязательствам необходимо понимание происходящего.

Scrum можно использовать в различных контекстах за пределами программного обеспечения. Мы с семьей делаем это, чтобы составить планы на неделю. Каждое воскресенье я, моя жена и наши дети определяем бэклог на неделю и планируем его совместное выполнение. Обсуждая бэклог и оценивая относительные усилия, необходимые для его выполнения, мы помещаем список работ на видное место — на scrum-доску, расположенную в гостиной; поэтому мы всегда знаем, как обстоят дела, и можем быстро помогать друг другу, если кто-то не справляется. Несмотря на то что у нас нет формального scrum-мастера или владельца продукта (думаю, что моя жена ближе всего к этой роли), мы организуем свою деятельность вокруг согласованного бэклога и помогаем друг другу следовать ему. Так и справляемся с домашними делами!

KANBAN: УКРОЩЕНИЕ ХАОТИЧНЫХ СРЕД С ПОМОЩЬЮ ВИЗУАЛИЗАЦИИ

В переводе с японского Kanban означает «визуальный сигнал» или «карта». Изначально это техника визуализации, в которой карточка с инструкциями отправлялась по конвейеру для визуализации потока работ и реализации принципа производственного управления ресурсами точно в срок. Затем, в середине 2000-х, техника была адаптирована для интеллектуального труда группой лидеров мнений, включавшей Дэвида Андерсона и Джима Бенсона — писателей и консультантов по управлению[77].

Kanban касается визуализации выполняемой работы, ограничения ее количества, постоянного улучшения процессов и получения положительных результатов.

Scrum использует ограничения по времени для сдерживания системы и создания неявного ритма работы, в то время как Kanban устраняет временные ограничения и вместо этого фокусируется на управлении потоком работ, ограничивая объем незавершенных задач (Work in Progress, WIP). Таким образом, убеждаясь, что команды не заняты большим количеством работы, чем то, с которым они в состоянии справиться, мы можем сократить количество «бутылочных горлышек», повысить скорость и улучшить общее качество работы.

Scrum — техника, наиболее популярная в средах с более традиционной разработкой продуктов ПО; Kanban более популярен в менее предсказуемых средах с большим количеством помех — например, таких как сопровождение ПО или техническая поддержка.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Kanban позволяет командам быстро увидеть поток работ в пределах их рабочих процессов, сообщать о статусе работы и более глубоко понять контекст выполняемой работы. Как говорит один из лидирующих консультантов Kanban, «Kanban берет информацию, которая обычно сообщается словами, и превращает ее в конфетку для мозга»[78].

Доска Kanban проста и наглядна, ее содержание можно понять за доли секунды (см. рис. 3.8).

Рис. 3.8. Пример Kanban-доски[79]

Используя доску, команды перечисляют работу, которую выполняют, и отслеживают прогресс по ней. Они постоянно нацелены на улучшение способа выполнения работы.

КАК ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ

В основе Kanban лежат четыре принципа.

1. Визуализация работы. Вместо введения нового способа работы (как предполагает Scrum), Kanban предлагает начать с визуализации текущих способов работы. Понимание того, в каком состоянии вы находитесь, — важный элемент совершенствования. Способность визуализировать процессы, блоки, компоненты и зависимости, сопряженные с созданием ценности, помогает командам лучше понять, что именно нужно усовершенствовать.

2. Ограничение объема незавершенной работы (Work in Progress, WIP). В главе 2 мы уже обсуждали некоторые преимущества, которые дает выполнение не слишком большого количества работы. Kanban явным образом признаёт это, побуждая команды сокращать количество незаконченной текущей работы. Это позволяет увеличить скорость ее выполнения, сократить несоответствия и повысить качество за счет снижения многозадачности.

3. Сфокусированность на потоке работ. Установление ограничений WIP для управления потоком работ побуждает команды постоянно следить за ним, анализировать и улучшать свои способы его реализации.

4. Постоянное улучшение. Как только команды начинают менять способы своей работы, культурный сдвиг распространяется на всю организацию и становится основой для компании, сфокусированной на трех целях: потоке ценности, управлении WIP и сокращении времени выхода на рынок.

Kanban может быть отличным способом введения гибких способов работы, который не раскачивает лодку внедрением новых процессов, ролей и событий. Следуя принципам Kanban, команды постепенно понимают, как они работают, и постоянно совершенствуются, поскольку параллельно отслеживают прогресс. Тем не менее потенциальный недостаток такого подхода заключается в том, что он не требует изменений. Если команды не отслеживают прогресс и на самом деле не управляют количеством работы, выполняемой с течением времени, Kanban может быть сокращен до простой визуализации способов выполнения работы и будет оставаться в таком виде. С точки зрения коммуникации и понимания в этом есть преимущества, но без активного управления WIP преимущества Kanban могут уменьшиться.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Kanban наиболее полезен в ситуациях, когда сложно предсказать поступающую работу: как, например, в компаниях, занимающихся техподдержкой, которые имеют дело с непредсказуемым количеством запросов, поступающих с разной скоростью.

Когда я работал в качестве коуча с командой поддержки в McAfee, мы быстро поняли, что управлять работой с помощью Scrum было не слишком рентабельно. Мы пытались планировать работу с помощью планирования спринта каждый понедельник, но вскоре начинали приходить запросы с более высокой приоритетностью, и приходилось менять план снова и снова. Как только мы поняли, что это стало закономерностью, то решили прекратить планирование нашей работы двухнедельными периодами и вместо этого приоритизировать решения по ходу работ, а также фокусироваться на выполнении только такого количества работы, которое мы могли выполнить за один отрезок времени.

Потребителям это понравилось: собирая данные по усредненному времени цикла каждой функциональности, мы могли довольно точно предсказать, когда поддержка выполнит запрос, в зависимости от его приоритетности. Поступил высокоприоритетный запрос на исправление программной ошибки? Не проблема. Зная, что перед ним у нас три таких же и мы потратим от трех до пяти дней на их исправление, мы уверенно скажем, что вы можете ожидать решения на следующей неделе.

Без временных ограничений или регулярных итераций Kanban хорошо подходит для работы в запутанной и хаотичной областях по Сноудену, где присутствует определенное количество неопределенности и нестабильности в работе.

СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА С ПРАВИЛЬНОЙ СКОРОСТЬЮ: ОПТИМИЗАЦИЯ ПОТОКА РАБОТ

Определение желаний потребителей и работа согласно уникальному ценностному предложению очень важны. Но для того, чтобы оставаться конкурентоспособным и постоянно улучшать методы работы, важно разрабатывать продукты так, чтобы сократить потери в процессе и время, которое занимает путь «от идеи до прибыли»[80], как говорит Мэри Поппендик, заслуженный лидер мнений Lean[81]. По моему опыту работы как со стартапами, так и с компаниями из списка Fortune 50, наиболее эффективны в устранении потерь и в устойчивой доставке ценности некоторые инструменты, техники и методологии, о которых я расскажу в следующих разделах. Вот они:

• Экстремальное программирование (Extreme Programming, XP).

• Систематизирование потока ценности (Value Stream Mapping, VSM).

ЭКСТРЕМАЛЬНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ

Экстремальное программирование, XP, — это набор инженерных практик и дисциплин, которые помогают команде обеспечивать более быстрые петли обратной связи. XP также контролирует технический долг на уровне исходного кода, продвигая спонтанное проектирование, управляя технической сложностью. Обычно XP соотносится с такими практиками, как разработка через тестирование (Test Driven Development, TDD), непрерывная интеграция (Continuous Integration), парное программирование (Pair Programming), коллективное владение (Collective Ownership) и рефакторинг (Refactoring).

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Суть экстремального программирования — встраивание исходного кода и быстрая доставка ПО с помощью частых циклов проверки и адаптации. В последующем списке я приведу обзор ключевых практик, ассоциирующихся с XP. Детали этих практик выходят за пределы книги, поэтому я рекомендую вам обратиться к разделу «Что почитать по теме» в конце этой главы, чтобы узнать о них больше.

1. Разработка через тестирование (Test Driven Development, TDD). TDD — это процесс разработки ПО, повторяющий короткий цикл разработки. Сначала пишется тест, чтобы определить желаемые системные изменения или новые функции. Затем тест запускается (и проваливается), разработчик пишет минимально необходимый код для того, чтобы пройти тест, затем проводит рефакторинг кода, чтобы убедиться в его «гигиене». Этот процесс позволяет установить качество тестирования кода и снижает риски. Обычно он выглядит следующим образом:

— добавление теста;

— проведение всех тестов и проверка, пройден ли последний тест;

— написание кода;

— проведение тестов;

— рефакторинг кода;

— повторение.

Этот подход может показаться чужеродным разработчикам, привыкшим к тестированию по методу черного ящика, в котором тесты добавляются после того, как код написан (причем разными людьми). Традиционным разработчикам может потребоваться время, чтобы привыкнуть к тому, что сначала нужно писать тесты. Однако у такого подхода есть существенные преимущества: он позволяет продвигать спонтанное проектирование, повышает качество за счет более частых петель обратной связи и упрощает основу кода так, что ее легче поддерживать.

2. Непрерывная интеграция (Continuous Integration) и непрерывное развертывание (Continuous Deployment). Это практика разработки, которая требует интеграции кода в общий репозиторий разработки несколько раз в день. Каждая интеграция затем верифицируется автоматизированной сборкой, позволяющей командам оперативно обнаруживать проблемы. Регулярная интеграция дает возможность быстро находить ошибки и легче устранять их.

Хотя непрерывная интеграция сама по себе не устраняет программные ошибки, она ускоряет их обнаружение с помощью быстрых петель обратной связи. Это необходимая часть создания устойчивого, тестируемого кода.

Непрерывное развертывание развивает эту концепцию. Оно включает выпуск протестированной сборки непосредственно пользователю, что обеспечивает раннюю обратную связь по вопросам нахождения проблем с кодом, а также позволяет раньше узнать о потребностях пользователей.

Непрерывная интеграция и непрерывное развертывание, проводимые вместе, позволяют значительно снизить «цену выпуска». В процессе команды адаптируются к изменениям рынка намного быстрее. В дальнейшем эта концепция стала включать в себя всех, кто участвует в жизненном цикле ПО, — от проектирования и процесса разработки до поддержки продукта, создавая полный сквозной процесс поставки ПО. Это то, что мы сейчас называем DevOps[82], [83].

3. Парное программирование (Pair Programming). Это практика создания программного обеспечения с помощью двух программистов, работающих за одним компьютером. Парное программирование требует наличия двух ролей: ведущего, который пишет код, и навигатора, который просматривает только что написанный код. Роли часто меняются, чтобы сохранить свежий взгляд. Групповое программирование, популяризованное Вуди Зуиллом, развивает эту концепцию еще дальше. Оно включает целую команду, работающую «над одной вещью, в одно время, в одном пространстве, за одним компьютером»[84], [85].

Меняя роли и работая вместе таким образом, навигатор может фокусироваться на долгосрочных, стратегических частях кода, в то время как ведущий концентрируется на более насущных задачах. Идея состоит в том, что две (или более) головы думают лучше, чем одна, поэтому обдумывание соединенных таким образом насущных задач и долгосрочного видения и работа над ними происходят одновременно.

Парное программирование — еще одна практика, которую некоторые разработчики считают противоречивой. Многие разработчики — интроверты и очень независимые люди, что весьма затрудняет совместную работу на таком глубоком уровне. Тем не менее со временем, как подсказывает мой опыт организационного коуча, разработчики привыкают к этой практике и начинают получать удовольствие от нее. Никто из нас не является экспертом во всех вопросах, и помощь в работе может быть отличным способом написать лучшее программное обеспечение.

Фактически некоторые компании, например Menlo Innovations — успешная компания-разработчик ПО, делают парное программирование неотъемлемой частью своей работы. В Menlo такой подход к сотрудничеству распространяется за пределы программирования: проектные менеджеры и другие сотрудники постоянно кооперируются во время работы, чтобы обеспечить лучшее качество продукта, лучшее обучение, а также согласованность во всей организации. Рич Шеридан, CEO Menlo, так говорит о парном программировании: «Это просто лучше работает. Два мозга думают лучше, чем один!»

4. Совместное владение. Понятие рождено идеей о том, что результат принадлежит всей команде (и иногда также другим командам). Каждый может вносить изменения практически везде. Вместо того чтобы назначить ответственным за код одного человека, команда разделяет ответственность по поддержанию кода и владеет его качеством совместно.

Эта практика может показаться чужеродной более традиционным разработчикам, которые привыкли к четкому разделению владения кодом. В конце концов, разработка программного кода может быть очень личным делом, и многие разработчики думают: «Как другие могут оценить и понять мой код?»

Это, конечно, несовместимо с самой сущностью совместного владения кодом. Вместо оптимизации одного человека эта практика оптимизирует всю команду, так что от каждого ее члена ожидают внесения изменений в те строчки кода, где он считает это целесообразным, и поощряют за это. Взгляд на поддержание кода как на общую ответственность может быть как весьма раскрепощающим, так и сложным, особенно для людей самолюбивых. Фактически это касается большинства гибких практик, поскольку в их основе находится не личность, а команда.

5. Рефакторинг кода. Это процесс перепроектирования кода без написания новой функциональности. Рефакторинг нацелен на качество кода, помогает сделать его более понятным и аккуратным и упростить его поддержку. Если проводить рефакторинг постоянно, код становится менее сложным и создает возможности для расширения, способствуя спонтанному проектированию.

В более сложных случаях рефакторинг может устранять скрытые недостатки дизайна и другие уязвимые места, которые в других случаях остались бы незамеченными. Неправильно проведенный рефакторинг способен изменить поведение кода и добавить новые программные ошибки. По этой причине он идет рука об руку с практиками, описанными выше. Рефакторинг — это долгосрочная задача команды, а не единовременное событие.

Джошуа Кериевски, эксперт XP и автор книги «Рефакторинг с использованием шаблонов», поясняет, что все неудобства, связанные с внедрением рефакторинга в ежедневный поток работ, — это инвестиция в будущий код:

«Постоянно улучшая проект кода, мы делаем работу с ним все проще и проще. Это резко контрастирует с тем, что обычно происходит: небольшая реорганизация кода и добавление новых функциональных возможностей с особой тщательностью. Если непрерывная реорганизация кода станет для вас такой же привычкой, как чистка зубов, вы обнаружите, что расширять и поддерживать код легче именно таким образом»[86].

КАК ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ

Технически XP не является частью Scrum или Kanban (или любых их вариантов); однако вся отрасль программного обеспечения все яснее видит, что без внимания к устойчивым инженерным принципам при разработке кода все преимущества, которые можно получить из разработки меньших инкрементальных его частей, постепенно исчезнут под влиянием калечащих последствий технического долга, замедляющего и в конечном счете останавливающего прогресс. На самом деле я никогда не видел команды, которая наслаждалась бы плодами последовательного выполнения работы и не принимала бы при этом во внимание инженерные принципы, используемые при разработке продукта.

Экстремальное программирование идеально дополняет другие методологии разработки продукта, сокращая петли обратной связи, подтверждая предположения и обеспечивая более быструю проверку качества. Объединив методы, направленные на организацию труда (такие как Scrum), с методами, направленными на улучшение способов работы (такими как XP), можно повысить боеготовность в обучении, скорости и качестве.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Экстремальное программирование фактически становится стандартом разработки программного обеспечения, однако его может быть трудно внедрить в сферах использования процедурных языков или в средах, где разработчики незнакомы с принципами объектно-ориентированного проектирования (пять этих принципов заключены в акрониме SOLID, от англ. single responsibility — «принцип единственной ответственности», open-closed — «принцип открытости/закрытости», Liskov substitution — «принцип подстановки Барбары Лисков», interface segregation — «принцип разделения интерфейса» и dependency inversion — «принцип инверсии зависимостей»).

Также без хорошего знания шаблонов проектирования и рефакторинга до шаблонов некоторые из этих практик могут подарить разработчикам ложное чувство уверенности в дизайне. Наиболее эффективный способ применения экстремального программирования в существующих средах — сочетание практического обучения с длительными периодами коучинга и парной работы.

СИСТЕМАТИЗИРОВАНИЕ ПОТОКА ЦЕННОСТИ (VALUE STREAM MAPPING, VSM)

Перед началом любого значительного проекта или дела нужно точно понять, в чем заключается выполнение работы. Систематизирование потока ценности — это техника визуализации, взятая из Lean. Она помогает документировать, анализировать и в конечном счете улучшать поток ценности (информации или материалов), требуемой для производства продукта или услуги. По моему опыту, это очень полезный инструмент, позволяющий увидеть шаги, необходимые для создания ценности в организации и определения способов лучшей оптимизации потока работ или потока ценности, а не ресурсов.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Существует несколько способов создания VSM. Некоторые организации быстрее учатся, выполняя сложные задания: большие группы людей визуализируют свою работу с помощью иконок, представляющих мириады видов деятельности. Другие выигрывают от простых, интуитивных мастер-классов, которые улучшают понимание и позволяют найти общий язык[87], [88].

Последний вариант мне нравится больше. В конечном счете VSM само по себе не решает проблемы организации, но помогает визуализировать местонахождение проблем и в итоге приглашает к их решению. Я понял, что, делая систематизацию потока ценности простым и интуитивным действием, можно быстрее передать больше информации, и сотрудничество между группами в этом случае более органично. К тому же люди проще запоминают простое VSM, а не излишне сложную репрезентацию.

Обычно мои мастер-классы по VSM включают восемь шагов.

• Шаг 1. Понять, что такое оптимизация потока работ. Вначале я объясняю участникам, что включает в себя оптимизация потока работ. Это важный шаг, поскольку мы склонны думать о своей работе с позиции собственной функциональности, а не с точки зрения того, как она соотносится со способами создания ценности.

Чтобы прояснить это понятие, я обычно использую примеры из обычной жизни — скажем, процессы, через которые проходит пациент на приеме у врача. Вместе мы создаем карту процесса, указывая, сколько времени проходит между шагами. Так, после того как мы сходили к терапевту, мы можем записаться к более узкому специалисту. Это следующий шаг, и между визитом к терапевту и посещением другого врача иногда проходит несколько недель. С точки зрения врача, он очень занят и полностью оптимизирован, ежедневно он принимает столько пациентов, сколько может вместить рабочий день. Но с точки зрения пациента, это медленный процесс — мы должны неделями ждать разрешения нашей проблемы. В данном случае ценность — это диагноз; и нам нужно определить, как можно сократить время и получить диагноз настолько быстро, насколько возможно.

• Шаг 2. Найти решение. Затем я работаю с участниками над определением основ того, что мы систематизируем, поскольку это связано с определенным проектом, который мы начинаем. Откуда исходит необходимость? Когда потребитель понимает ценность? Кто наш потребитель?

• Шаг 3. Описать текущее состояние потока работ. Затем мы, как группа, описываем текущее состояние потока работ, определяем все области, которые добавляют или не добавляют ценность. Если мы рассматриваем уже существующий процесс, то определяем среднее время его проработки (срок добавления ценности) и «мертвое время» между шагами (время ожидания). Здесь люди обычно удивляются тому, что время ожидания, когда с точки зрения добавления ценности продукту или услуге ничего не происходит, обычно в шесть — восемь раз длиннее, чем время, которое мы тратим на добавление ценности. Поговорим о потерях!

В зависимости от степени зрелости организации здесь я заканчиваю упражнение. Привлечь внимание участников к тому, что мы систематично разрушаем создание ценности в наших организационных структурах, может быть важно само по себе. Однако, если многое из этого им уже известно, мы проходим еще несколько шагов.

• Шаг 4. Описать будущее состояние потока работ. Как группа, включающая представителей всех этапов потока ценности, мы заново описываем карту систематизации так, чтобы сократить потери в процессе и оптимизировать ценность. Это может занять несколько часов, но в любом случае упражнение крайне познавательное, позволяющее определить последующие действия.

• Шаг 5. Составить план действий (три — шесть месяцев). Как только команда достигла соглашения по осуществлению значимых изменений в своих способах работы, мы формулируем высокоуровневый «бэклог изменений» с определенными рекомендациями и соответствующей приоритизацией. План описывает последующие три — шесть месяцев.

• Шаг 6. Назначить владельца продукта VSM. Обычно я советую выбрать владельца продукта, который «владеет» изменениями и проверяет, что мы постоянно движемся к нашей цели. В некоторых случаях, если в организации уже есть рабочая agile-группа (AWG), эти цели могут соответствовать их бэклогу. (Больше об AWG можно прочитать в главе 8 «Создание рабочей аgile-группы в организации».)

• Шаг 7. Сообщить организации, каковы ваши цели. Значимые изменения успешны, если получают внимание и организационную вовлеченность. На этом этапе я рекомендую сообщать о целях и результатах мастер-класса по VSM более широкому кругу людей в организации, чтобы каждый понимал, что будет происходить дальше.

• Шаг 8. Периодически повторять. Время от времени убеждаться, что каждый участник понимает, за счет чего создается ценность, начиная от определения потребности до ее реализации, — очень важная часть раскрытия организационной гибкости. Игнорировать то, что происходит за пределами влияния команды, слишком легко. Поэтому мы визуализируем идею о том, что наша цель — оптимизация целого, а не отдельных команд, и поэтому я рекомендую проводить систематизацию потока ценности (VSM) регулярно, каждые три — шесть месяцев, в зависимости от размера программы.

Рисунок 3.9[89] — простой VSM, описывающий шаги, необходимые для того, чтобы вывести исправление на рынок, начиная с момента, когда потребитель обнаруживает недостаток, и заканчивая внедрением исправления. Обратите внимание, что есть не только шаги добавления ценности (светлые рамки), но и время ожидания между ними. Обычно время ожидания (когда ничего не происходит) намного дольше, чем время, необходимое для выполнения работы (срок добавления ценности).

Рис. 3.9. Простое систематизирование потока ценности[90]

КАК ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ

Важно, чтобы в систематизации потока ценности участвовали правильные люди. Во время интерактивного мастер-класса нам нужны не менеджеры высокого уровня или лидеры, а люди, которые на самом деле выполняют свою работу, чтобы воплотить карту систематизации в жизнь. Как и большинство видов деятельности, требующих повышенного уровня коммуникации и взаимодействия, создание VSM — это не то, что я стал бы делать в виртуальном пространстве. Эффективный мастер-класс по систематизации потока ценности требует взаимодействия лицом к лицу[91].

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Одна из основных целей VSM — синхронизировать действия всех вовлеченных лиц в создание продукта или услуги. Участникам нужно понимать, какой вклад вносит каждый из них в создание ценности. Упражнение важно само по себе, но может оказаться еще более полезным за счет того, что во время него быстро становятся видны затруднения в процессе.

Я советую проводить сессию по систематизации потока ценности в рамках определения того, «что» вы будете делать: например, сразу после мастер-класса по шаблону бизнес-модели. Тогда мы так же быстро сможем определить «как». Когда команды приступают к работе, я предпочитаю регулярно делать обзор VSM и проводить мастер-классы примерно раз в полгода, чтобы убедиться, что мы принимаем во внимание потенциальные изменения, которые могли произойти в потоке ценности.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Как я уже говорил, инструменты, техники и методологии, описанные здесь, никоим образом не являются достаточными для раскрытия гибкости в вашей организации. Тем не менее именно их я считаю наиболее полезными и эффективными в вопросах наращивания организационной гибкости.

В главе 2 мы определили организационную гибкость как способность создавать правильную вещь правильным способом и с правильной скоростью, оптимизируя организационный поток работ.

• Создание правильного продукта. Использование Lean Startup и шаблона бизнес-модели вместе с ценой задержки и другими средствами моделирования экономической чувствительности оказалось невероятно эффективным для определения, создаем ли мы «правильную вещь». Оно помогает осуществить высоковизуализированный подход к постоянной проверке того, верны ли по-прежнему наши важные предположения о предполагаемой ценности (и о бизнес-модели как таковой). При использовании экономического фреймворка для принятия решений приоритизация основывается на выгодах для бизнеса, а не на вычурных титулах или политическом влиянии.

• Правильное создание продукта. Использование Scrum или Kanban (или комбинации обоих — например, ScrumBan), соединенных с техническими практиками, очерченными в рамках экстремального программирования, — проверенный способ «создания вещи правильно». Создание изначально качественного кода и принятие спонтанного проектирования позволяет вам не закодировать себя в угол и держать на плаву технический долг. Со временем такой уровень технической дисциплины и действий в унисон сердцебиению компании сокращает изменчивость и повышает гибкость, предсказуемость и уверенность.

• Создание продукта с правильной скоростью. Введение быстрых петель обратной связи и такие практики, как систематизация потока ценности, очень эффективны для выделения того, что необходимо для создания сквозной ценности, и определения возможных недостатков или узких мест — бутылочных горлышек. Понимая экономику своей работы, мы можем легче заключать значимые сделки и в результате «получать больше кислорода» из потоков ценности. В то же время мы можем выделять меньше ресурсов на те области работы, для которых экономическое воздействие не так важно. Мы оптимизируем организацию как целое, вместо того чтобы оптимизировать отдельные функциональные области и места.

Понимание того, какие технологии нам доступны, — важная часть раскрытия организационной гибкости, но техники и инструменты неэффективны без тщательно продуманного организационного дизайна, в котором компания работает. В следующей главе более подробно рассматриваются организационный дизайн и условия, необходимые для процветания гибкости.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Почему для раскрытия гибкости нужно инвестировать в технологии?

Технологии в контексте этой главы представляют собой «инструменты, техники или методы, способствующие раскрытию гибкости». Обретение гибкости не является «свободной» характеристикой, оно связано с изменением текущих способов работы. Инвестиции в технологии помогают вам на пути к эффективному использованию ресурсов. В данной главе я привел всего несколько примеров того, что может помочь вам в этом деле, но таких технологий множество и они могут быть равно эффективными.

Ключевое положение таково: существующий технический портфель вашей организации, скорее всего, нуждается в обновлении для успешной работы в мире VUCA. Это необходимо не потому, что ваши инструменты гарантированно плохие или неэффективные, а потому, что они оптимизированы для хорошо спланированной и более стабильной бизнес-среды. Далее в этой книге вы узнаете о том, что раскрытие гибкости означает способность сбалансировать два понятия: «принять изменения» и «действовать с определенной целью». Также нам нужно обновить используемые инструменты, чтобы адаптировать их к контексту нашей бизнес-среды.

2. Разве недостаточно того, что мы делаем хороший, прибыльный продукт, который удовлетворяет нуждам потребителей? Почему бизнес-модель компании так же важна, как и продукт или услуга, которые мы доставляем?

Как мы уже поняли из вводной главы, понятие традиционного конкурентного преимущества более не применимо. Входные барьеры теперь столь низки, что любой человек с яркой идеей может, не имея сколько-нибудь значимых ресурсов, потеснить крупнейшие мировые компании и стать потенциальным разрушителем. Изменения происходят быстрее, чем когда-либо; компании с неприступным, казалось бы, положением на рынке через несколько лет оказываются в ситуации, когда им приходится цепляться за жизнь, — всем нам знакомы истории Kodak, Blockbuster и Nokia.

Тем не менее конкуренция по бизнес-модели — дело другое. Если компания способна создать привлекательную бизнес-модель вокруг своего продукта или услуги, ее шансы на выживание значительно возрастают. Наиболее очевидным примером здесь служит Facebook♦. Продукт сам по себе может быть привлекательным, но конкурентный барьер, обеспеченный тем, что все ваши друзья объединены этим продуктом, а также мириадами партнерских приложений, сайтов и дополнительных услуг, затрудняет простой выход из Facebook♦ и переход к конкурентам. Клоны Facebook♦ без друзей не имеют никакой ценности, ведь именно друзья и связи создают контент и делают продукт интересным.

Глубже обдумывая бизнес-модель, поддерживающую продукт или услугу, организация может создать конкурентные преимущества, которые, пусть и не всегда долгосрочны, по крайней мере создадут дополнительные преграды потенциальным конкурентам.

3. В каждой ли компании должен быть отдел Lean Startup или это подходит только для компаний, часто создающих новые продукты?

Мышление, лежащее в основе Lean Startup, — идея о том, что проведение коротких незатратных экспериментов позволяет эффективно проверять предположения в запутанных контекстах, — важный концепт, который актуален не только в разработке продукта. Например, далее в этой книге вы узнаете о компании, которая проводит серии экспериментов в духе Lean Startup, чтобы яснее понимать, как создавать лучшую рабочую среду для своих сотрудников. Это не разработка продукта в чистом виде, а важная техника, позволяющая фасилитировать быстрое проверенное обучение.

Нужен ли специальный отдел с точки зрения разработки продукта — другой вопрос. В главе 9 мы более детально раскроем эту тему. Создание внутреннего «порта инноваций» способно стать одним из способов подтолкнуть прорывную разработку продуктов и изменения, однако другие подходы могут оказаться даже более эффективными.

4. Насколько важно, чтобы все сотрудники (не только финансисты и управляющие) обсуждали и понимали цену задержки?

Я считаю, что цена задержки полезна, потому что каждый может понять, что это такое, и примерить на себя. Проговаривая, что такое цена задержки, несколько раз в неделю, сотрудники организации (вне зависимости от их должности) могут легче принимать экономически значимые решения, не спрашивая разрешения у менеджеров. Таким образом, понимание цены задержки может помочь перенести принятие решений ближе к местам выполнения работы, сократить срок поставки и накладные расходы, а также сделать вклад в повышение гибкости организации. Допустим, инженер понимает, что цена задержки для проекта, над которым она работает, составляет 900 тыс. долл. в неделю. Ей нужно решить, обновлять ли сервер сборки приложений, что поможет ускорить разработку на несколько дней в месяц (при затратах в 20 тыс. долл.). Это будет легче сделать, основываясь на экономических факторах, а не на интуиции. Немедленное обновление сервера — разумное решение в данной ситуации.

Неважно, выражена цена задержки точной суммой или нет, важно, чтобы сумма была примерно правильной. Другими словами, если бы цена задержки составляла 900 долл. в неделю вместо 900 тыс. долл., инженер, скорее всего, приняла бы другое решение.

5. Как понять, какой инструмент, техника или фреймворк Agile лучше всего подойдет для раскрытия гибкости в моей организации?

Важно уточнить, что инструменты, техники и методы не смогут раскрыть гибкость бизнеса сами по себе, но могут оказаться хорошим подспорьем в этом деле. Как мы узнали из предыдущих глав, имеет значение контекст, а инструменты подходят для одной ситуации и становятся контрпродуктивными или вредными в другой.

Именно поэтому не существует такой вещи, как «один инструмент/фреймворк/метод, чтобы править всеми, один главнее всех». Напротив, раскрытие гибкости требует способности определять контекст, в котором работает организация, выбирать несколько потенциальных инструментов, которые могут работать, а также стремления к быстрому обучению, адаптации и исправлениям по ходу работы.

Я понимаю, что это может звучать как классический обтекаемый ответ консультанта на прямой вопрос — «зависит от ситуации». Но, по моему опыту, сегодняшняя бизнес-среда слишком сложна, чтобы сводить гибкость к одному инструменту, технике или методу. Именно поэтому данная книга дает читателю возможность более глубоко и детально понять, что такое гибкость, чтобы он смог принимать лучшие, более информированные решения и быстрее учиться раскрытию гибкости.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить вопросы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора».

Эту книгу очень легко читать, она прекрасно структурирована и детально раскрывает шаблон бизнес-модели, позволяя вам повысить свою продуктивность за счет массы практических примеров. Обязательное чтение.

• Business Model Canvas Overview (видео) — https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s

Анимированное двухминутное видео, прекрасно объясняющее шаблон бизнес-модели людям, которые только знакомятся с концепцией. Прекрасное видео для начала.

• Эрик Рис. «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».

Книга Риса мгновенно оказалась бестселлером и помогла привнести часть предпринимательского мышления руководителям. Легкая для чтения, с интересными примерами и уникальной эвристикой, она стала классикой современной бизнес-литературы.

• Стивен Бланк. «Почему бережливый стартап меняет все» (Why the Lean Startup Changes Everything), статья в журнале Harvard Business Review, май 2013.

Статья Стивена Бланка знакомит с мышлением, лежащим в основе Lean Startup, и его применением в крупных организациях. Обязательна к прочтению.

• Дональд Рейнертсен. «Правила разработки продукта» (The Principles of Product Development Flow).

Рейнертсен — отец термина «цена задержки», его книга «Правила разработки продукта» — одна из тех, что вы будете перечитывать и каждый раз находить для себя что-то новое. Она небольшая, но внутри нее мощный ресурс для обучения. Очень советую ее прочитать.

• Арнольд Джошуа. Black Swan Farming (http://blackswanfarming.com/cost-of-delay/).

Арнольд сделал больше, чем кто-либо из agile-сообщества, чтобы помочь цене задержки получить широкую доступность и практичность. Хотя Арнольд и предлагает широкий спектр услуг, он, возможно, лучше всего известен своей работой над ценой задержки и своим сайтом, полным полезных (и бесплатных) ресурсов, помогающих быстро действовать.

• Кеннет Рубин. «Основы Scrum. Практическое руководство по гибкой разработке ПО».

Я считаю эту книгу определяющим источником по Scrum. В ней Рубин смог одновременно широко и глубоко описать Scrum, поэтому ее обязательно нужно прочитать.

• Кен Швабер и Джефф Сазерленд. Scrum Guides (https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html)

Создатели Scrum периодически выпускают «обновления», основанные на их опыте и отзывах пользователей. Сайт — источник этих «обновлений», я рекомендую ознакомиться с ними, чтобы узнать, как эволюционировал фреймворк.

• Дэвид Андерсон. «Kanban: альтернативный путь в Agile».

Легкий для понимания, доступный ресурс для всех, кому нужно практическое введение в Kanban и Lean-мышление. В книге множество примеров и иллюстраций, очень ее рекомендую.

• Том и Мэри Поппендик. «Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли».

Поппендики десятилетиями были лидерами мышления в сфере бережливого ПО; невероятно, что эта книга, написанная в 2003 году, сегодня воспринимается так же свежо. Я думаю, что она останется такой же актуальной и в 2033-м, это вечная книга!

• Кент Бек. «Экстремальное программирование. Разработка через тестирование».

Книга задумывалась как путеводитель для тех, кто хочет понять, что такое разработка через тестирование и как ее можно использовать в различных контекстах. Также известна как «библия разработки через тестирование». Бесценный ресурс.

• Джез Хамбл и Дэвид Фарли. «Непрерывное развертывание ПО. Автоматизация процессов сборки, тестирования и внедрения новых версий программ»[92].

Классическая книга Хамбла и Фарли была одним из ключевых двигателей DevOps. Это замечательный ресурс для понимания того, как создавать среды с быстрой обратной связью. Авторы признают, что более быстрый выпуск ценности — вопрос не одного лишь выбора лучших инструментов, поэтому раскрывают также основополагающие принципы и ценности, необходимые для раскрытия гибкости.

• Вуди Зуилл и Кевин Медоуз. «Моб-программирование: подход всей команды» (Mob Programming: A Whole Team Approach) (https://leanpub.com/mobprogramming).

Замечательный способ начать групповое программирование и продвинуться в нем. Эта книга, написанная несколькими лидерами мышления, охватывает практически все, что вы хотели бы знать о групповом программировании: начиная с базовых настроек и требований к рабочему месту до общих ошибок и уроков опыта.

Глава 4. Организационный дизайн

Инструменты, техники и методы, описанные в предыдущей главе, могут быть очень полезны для раскрытия организационной гибкости. Однако на их относительную эффективность существенно влияет контекст, в котором они используются. Один из факторов такого влияния — организационный дизайн. Без организационного дизайна, поддерживающего сквозное видение создания ценности, эффект от внедренных технологий будет неполным.

В этой главе, как и во всей книге, я рассматриваю организационный дизайн с двух точек зрения:

• физический дизайн рабочего места — здесь я говорю о физическом (и иногда виртуальном) рабочем пространстве, в котором люди сотрудничают, общаются и работают совместно;

• организационная структура организации — здесь я исследую способы, которые организация использует, чтобы координировать своих людей, ресурсы и активы для последовательного создания ценности.

ФИЗИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН РАБОЧЕГО МЕСТА

Исследования показали, что способы организации рабочего пространства имеют огромное влияние на нашу продуктивность, способность сотрудничать и вовлеченность. Далее мы рассмотрим эту тему более детально. Я кратко расскажу, почему рабочее место так важно для интеллектуального труда. Также я выделю несколько ключевых элементов эффективного рабочего пространства и приведу примеры того, как моя команда полностью трансформировала рабочее место в NAVTEQ из традиционного офиса опенспейс в место для энергичной совместной работы. Я надеюсь, что это вдохновит вас переосмыслить ваше видение рабочего места и найти способы оптимизировать его для человеческого сотрудничества и коммуникации, а не для экономии квадратных метров, как это обычно бывает.

ДИЗАЙН ДЛЯ ВЕЛИКИХ КОМАНД

Команда — общий знаменатель любой гибкой компании. Несмотря на то что каждый индивид вкладывается в разработку продукта, несомненно, именно команда необходима и ответственна за создание привлекательного пользовательского опыта. Принятие важности команды как организационной единицы и выделение того, что делает ее продуктивной, стало важной частью бизнес-исследования. Тем из нас, кому повезло работать в высокопродуктивной команде, иногда сложно выделить аспекты, делающие ее такой.

Мне повезло работать программистом в команде, которая создавала индивидуальные финансовые прогнозы для Hewitt Associates (позже приобретенной AON), консалтинговой компании по вопросам управления человеческими ресурсами.

У нас была сравнительно небольшая команда из пяти человек, и мы очень гордились продуктом, который создали. Когда наши внутренние потребители нуждались в новых функциях, нам редко требовалось более двух недель, чтобы разработать их, протестировать и внедрить в производство. (Это было настолько близко к непрерывному развертыванию, насколько это было возможно в начале 2000-х.)

Более того, нашим внутренним потребителям нравился продукт. Почти каждый месяц пользователи писали нам, как им приятно работать с RevCast, как он удобен и насколько отличается от других безликих систем, которые им приходилось применять каждый день. Учитывая то, что это была внутренняя система прогнозирования, а не приложение для внешних потребителей, такой контакт с пользователями не был типичен. Но им нравился наш продукт, и они начали говорить о нем. Фактически RevCast был так успешен, что, когда старший менеджер предложил переместить его функционал в более основательную систему ERP под названием PeopleSoft, финансовые аналитики восстали, не желая отказываться от функциональности, интуитивности и чуткости этого приложения. RevCast одержал победу, стал системой учета стоимостью более 1,8 млрд долл. и удерживал эту позицию несколько лет в начале 2000-х.

Я не раз спрашивал себя, почему команда была столь успешна. Были ли причиной личности членов команды? Или, может, наши навыки, знания и способности особенно хорошо дополняли друг друга? Может быть, у нас был особенно харизматичный лидер, благодаря которому все и случилось так, как случилось? А может, нам просто повезло?

НАУКА, СТОЯЩАЯ ЗА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫМИ КОМАНДАМИ

Алекс Пентланд, руководитель лаборатории динамики человека в Массачусетском технологическом университете, поставил себе цель обнаружить, что именно делает команды великими, с помощью полугодового наблюдения более чем за двумя с половиной тысячами команд из различных областей. Используя набор датчиков, считывающих информацию со скоростью более 100 раз в минуту, он смог построить корреляцию между тем, как команды работали, и результатами их работы. Он обнаружил, что секретом успеха был не состав команды, не темы их разговоров, а то, как члены команды общались друг с другом:

«…мы обнаружили, что паттерны общения лучше всего предсказывают успех команды. Также влияние оказывают другие факторы: интеллект индивидов, составляющих группу; личные качества, навыки и суть обсуждений, вместе взятые»[93].

Пентланд смог выделить три элемента коммуникации, которые напрямую влияют на степень успеха команды:

• Энергия: имеют значение количество и характер актов обмена информацией между членами команды. Чем больше сообщений — тем лучше (до тех пор, пока они соответствуют текущему заданию). Обмен информацией при личной встрече наиболее эффективен; мессенджеры и электронная почта — наименее эффективные формы коммуникации.

• Вовлеченность: степень распределения общения между членами командами играет важную роль (см. рис. 4.1). Равномерно распределенные обмены информацией более эффективны, чем «распределяющиеся по кластерам», в которых, например, представители одной роли общаются только с носителями аналогичной роли.

Рис. 4.1. Визуализация паттернов общения в командах с высокой и низкой эффективностью согласно исследованию Пентланда

• Исследование: весьма важно то, в какой степени люди вовлечены в общение с теми, кто не принадлежит к их основной группе. Существует закономерность, согласно которой более эффективные команды чаще вовлечены в общение с людьми за пределами их структурной общности и демонстрируют более высокие уровни креативности и инноваций.

Несмотря на то что в свое время я не смог этого понять, паттерны коммуникации, выделенные Пентландом, совпадали с моим опытом нахождения в команде RevCast. Я вспоминаю, что все входящие в наше рабочее пространство замечали, что там шумно; вместе мы трудились над задачами, обменивались идеями и были вовлечены в активное решение проблем. Мы никогда не придавали значения ролям друг друга, и едва ли наши вклады как членов команды различались. И — возможно, благодаря энергии, которую излучала наша команда, — у нас постоянно была возможность взаимодействовать с людьми за пределами нашей группы. Они помогли нам приобрести более полное видение решений, которые мы создавали, и ощутить эмпатию к нашим партнерам и конечным пользователям.

Как мы можем, учитывая открытия исследования Пентланда и очевидные преимущества высокоэффективных команд, создать рабочее пространство, которое повышает возможности команды в сферах энергии, вовлеченности и исследовательской деятельности?

АНАЛИЗ КЕЙСА: ПРОСТРАНСТВА БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА В КОМПАНИИ NAVTEQ

Когда я управлял agile-трансформацией в чикагской компании NAVTEQ, мы обнаружили, что одним из ключевых препятствий для продуктивного сотрудничества между командами и внутри них было недостаточно эффективное рабочее пространство. Традиционный офис, разделенный на «кубики», просто не подходил: команды сообщали, что им было трудно встречаться друг с другом на постоянной основе. Парное программирование становилось практически невозможным, и люди страдали из-за того, что было сложно найти свободные комнаты для совместной работы офлайн.

Чтобы устранить эти трудности, топ-менеджмент поддержал наше предложение полностью перестроить существующее рабочее пространство. В следующем разделе я расскажу, как мы подошли к проблеме, опишу несколько уроков, которые мы усвоили, и приведу примеры того, как эволюционировало рабочее место, чтобы лучше служить нуждам команд.

РАБОЧЕЕ СОГЛАШЕНИЕ: ПОДХОД К РАБОЧЕМУ МЕСТУ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ AGILE

В рамках гибкой трансформации бизнеса в компании NAVTEQ я управлял рабочей agile-группой — командой, задачей которой было устранение преград на пути к организационной гибкости. (Больше о рабочих agile-группах см. в главе 8.) Мы понимали, что нам нужно значительно изменить пейзаж офиса, который на тот момент состоял из традиционных «кубиков» — столов, отделенных друг от друга тонкими перегородками. У каждого было собственное наполовину личное место, но эта изоляция почти полностью лишала команду возможности работать совместно. Мы также понимали, что не знаем всех ответов и что нам нужно подойти к этому проекту с точки зрения мировоззрения Agile: будем учиться по ходу работы и изменять свое мышление по мере поступления информации.

Мы решили работать совместно с компанией, занимавшейся архитектурой рабочих пространств. В процессе работы архитекторы консультировались с нами и обеспечивали нам экспертизу, идеи и советы по мере создания гибкого рабочего пространства.

ФАЗА 1. ДИЗАЙН ПРОТОТИПОВ AGILE-БЛОКА

Мы с рабочей agile-группой начали с проверки текущих рабочих мест и понимания проблем, с которыми сталкивались команды, с помощью глубинных интервью с членами команды, анонимных опросов и наблюдений коучей. Снова и снова всплывали одни и те же темы: недостаток совместной работы, трудности коммуникации. Членам команды нужно было работать вместе более плотно — так, чтобы они могли быстро принимать решения, основанные на высокочастотной коммуникации. Существующий дизайн офиса затруднял эффективную совместную работу, отдельных комнат для запланированных встреч не имелось, что добавляло административной работы и способствовало потерям.

Вместе с архитектурной компанией мы создали первый набор прототипов аgile-блоков, разработанных, чтобы решить проблемы с совместной работой и коммуникацией. Рисунок 4.2 показывает один из первых примеров такого дизайна. Первый набор прототипов основывался на разных вариантах общей схемы. Этот дизайн был разработан с прицелом на гибкость, спонтанное сотрудничество и способность немедленно привлекать членов других команд к работе.

Рис. 4.2. Дизайн аgile-блока; все находящееся в пространстве можно передвигать, включая стулья, столы, доски и видеоэкраны

Мы попросили четыре команды провести отдельные эксперименты на двух разных этажах. Две команды находились в восьмиместных блоках, а две другие в семиместных. Из-за того что компания старалась сохранять небольшой размер команд, такое разделение казалось обоснованным: мы были уверены, что оптимизировали рабочее пространство с учетом факторов, важных для команд.

ФАЗА 2. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТА И РАЗВИТИЕ НЕОБЫЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Четыре команды-волонтера согласились участвовать в эксперименте на следующих условиях:

• эксперимент будет длиться не более трех месяцев;

• если командам не понравится пространство для совместной работы, мы вернем их в прежнюю рабочую среду в конце эксперимента.

Сейчас я понимаю, что создание безопасных условий на случай провала было основной причиной, по которой нам удалось набрать волонтеров для нашего эксперимента.

Когда команды переехали в свои новые «дома», мы специально отметили это публично, полушутя сравнивая их усилия с космической миссией «Аполлон». Я говорю «полушутя», потому что мы понимали: столь радикальное изменение рабочей среды было немалым достижением, особенно с учетом того, что команды могли бы продолжать работать без каких-либо преобразований.

Следующие три месяца в ходе взаимодействий с командами мы собирали данные, чтобы лучше понимать, насколько Agile-блоки помогают повышать уровень сотрудничества, улучшать способы коммуникации и находить новые способы совместной работы. Источниками данных были наблюдения, опросы, периодические открытые встречи, индивидуальные интервью и объективные показатели. (Мы даже подумывали установить камеру, чтобы наблюдать общение внутри команд, но эта идея была отвергнута командами, поскольку в таком случае они чувствовали бы себя «как в зоопарке». Принято.)

Собранные данные оказались схожи для всех четырех команд и весьма неприятны для нас. К нашему удивлению, большинство участников люто ненавидели работу в новых блоках. Они сказали, что там было шумно и не имелось никакого личного пространства, даже чтобы позвонить. Одна из участниц была предельно прямолинейна: «Это отвратительное рабочее пространство; пожалуйста, измените то, что вы делаете, и переосмыслите всю идею гибкого сотрудничества». Позиция сотрудников была вполне ясна: если блоки будут выглядеть так, то они лучше уволятся, чем станут работать в такой среде!

Тем не менее имелись и хорошие новости: команды начали сотрудничать лучше. Коммуникация стала более эффективной как внутри, так и между командами. Еще мы заметили, что по несколько раз в неделю люди из разных команд собирались в офисе по вечерам, чтобы поиграть в Xbox, периодически возникали спонтанные турниры по настольному теннису. Мы поняли, что почти нащупали нечто важное, но нам нужно было поменять дизайнерские решения, использованные в прототипах. Следовало усилить положительные достижения, связанные с более тесным сотрудничеством и улучшенной межкомандной коммуникацией, и убрать эффекты, вызванные шумом и недостатком личного пространства.

ФАЗА 3. ОБРАТНО К ФЛИПЧАРТУ — ОПТИМИЗАЦИЯ ПРАВИЛЬНОГО ПРОДУКТА

Эксперименты оказались невероятно ценными. Без них у нас было бы только теоретическое представление о том, что работает, а что нет. После их проведения мы поняли, что нужно изменить, чтобы создать для людей рабочую среду, которая не только улучшит коммуникацию и сотрудничество, но и будет уважать индивидуальные потребности в личном пространстве и возможности сконцентрироваться.

В итоге оказалось, что нам не придется существенно менять блоки из первоначальных прототипов и у них есть только одна серьезная недоработка — размер. Наши прототипы блоков сократили пространство, необходимое для одного сотрудника. Отзывы команд показали нам: чтобы быть эффективнее, блоки должны быть больше, а нам нужно создать дополнительное поддерживающее пространство.

Это озарение изменило математику дизайна физического рабочего пространства: мы больше не могли отрицать, что не в состоянии одновременно повысить продуктивность команды и сэкономить на недвижимости. Тогда нам пришлось встать перед жестким выбором: если нельзя сделать и то и другое, то что же более важно — продуктивность команды или квадратные метры?

Высшие менеджеры ясно дали понять, что непоколебимы в стремлении к agile-трансформации, и утвердили дополнительные расходы, сопряженные с увеличением размера блоков и дополнительных личных пространств для членов команды.

Новые блоки были больше по площади и обеспечивали дополнительное место для гостей. Также в них были обустроены личные пространства, которые члены команды могли использовать в любое время, когда им нужно было выйти из «пузыря», сфокусироваться на чем-то или поговорить (см. рис. 4.3).

Рис. 4.3. Обновленный дизайн agile-блока; за счет увеличения размера блока у команд появилось больше места для необходимых вещей, приема гостей и различной деятельности, например парного программирования

После того как мы внесли эти изменения и получили положительную обратную связь от волонтерских команд, мы решили внедрить обновленные блоки для всех команд нашего научно-исследовательского отдела, таким образом обеспечивая все команды NAVTEQ рабочим пространством, способствующим сотрудничеству.

ЧЕМУ МЫ НАУЧИЛИСЬ

Исследование засвидетельствовало, что высокоскоростная коммуникация улучшается за счет рабочего пространства, способствующего сотрудничеству. Тем не менее мы обнаружили, что при разработке гибкого рабочего пространства необходимо также учесть некоторые практические соображения.

• Обеспечить место для эффективной концентрации: работники интеллектуального труда часто сотрудничают и работают вместе, но, когда необходимо сосредоточиться, им нужна личная зона для спокойной работы. Это значит, что рабочее пространство должно обеспечивать не только удовлетворительный уровень шума, но и достаточную личную площадь. Очевидно, что великие продукты создаются командами, а не отдельными людьми, столь же очевидно и то, что отдельные люди нуждаются в пространстве для концентрации в ходе непрерывной работы над решением сложных проблем.

Мы решили этот вопрос за счет увеличения высоты перегородок, отделяющих одну команду от другой, до 180 см, что позволило командам концентрироваться на работе, не отвлекаясь на шум.

Также мы обнаружили, что людей не отвлекал шум, исходящий от коллег, работающих над тем же проектом, однако обсуждения работы, не связанной с текущим проектом, мешали.

Кроме этого, мы установили несколько уединенных кабинок за пределами agile-блоков. Любой человек в любое время мог использовать их безо всякого расписания. Это позволило создать пространство, например, для спонтанных телефонных разговоров с супругами или уединенной работы над решением проблем.

• Создать возможности для сотрудничества, не жертвуя концентрацией: исследование Пентланда показало, что успешные команды сотрудничают с людьми за пределами их собственных объединений, но места для такого сотрудничества могут различаться. Дизайн пространства, включающий множество общественных мест, создает возможности для продуктивного сотрудничества.

Стив Джобс требовал обставить уборные в офисах Pixar так, чтобы создавать возможности для «случайных личных озарений». Он верил, что, когда люди из различных и разнообразных команд незапланированно встречаются в нестандартных условиях, это способствует инновациям, вдохновению и креативности[94].

• Поддержка эффективности за счет гибкой функциональности: несмотря на признание личного общения лучшим способом коммуникации, работники сферы интеллектуального труда ценят гибкость рабочего места превыше всего. Учитывая рассредоточенность работников сегодня, важно встроить гибкость в дизайн рабочего места. Это значит, что офисное пространство само по себе должно быть пластичным и открытым для виртуальных средств коммуникации.

Например, Intel построила коворкинговые пространства во всех своих отделениях по всему миру так, чтобы люди могли работать в полу-публичных пространствах, активно общаясь с группой, или наедине с коллегой в комнатах для двоих. Наличие выбора способствует гибкости. Люди могут наслаждаться шумом креативного пространства, когда им это нужно, или вкушать плоды одиночества, когда требуется сосредоточиться. Ключевой элемент этой стратегии планирования рабочего пространства — выбор. Сотрудники выбирают, в какой среде они хотят работать, основываясь на своих нуждах и типе работы. Не всем подходит одинаковое.

Эта гибкость открывает и другую возможность — вовсе не работать в офисе. Удаленная работа становится все более важной, особенно в технической сфере. Это ключевой элемент, дающий доступ к лучшим талантам, вне зависимости от их местоположения. Некоторые компании предпочитают оставаться полностью виртуальными: их сотрудники работают в разных уголках земного шара и регулярно собираются вместе в виртуальном пространстве.

Юрген Аппело, видный мыслитель в сфере инноваций, отметил, что интеллектуальное соответствие членов команды друг другу настолько же (если не более) важно, как и их физическое местонахождение. Когда люди разделяют общие цели, общее мнение и взгляд на общее дело, физическое рабочее пространство членов команды не так важно для достижения положительных результатов.

Хотя мне и нечего сказать против личного общения, реальность современных распространенных организаций такова, что оно не всегда практично. Я считаю виртуальные команды довольно эффективными до тех пор, пока техническая инфраструктура позволяет беспрепятственно обмениваться информацией и вы допускаете периодическое личное взаимодействие.

Вы ощутите влияние путешествий на свой бюджет, если ваша команда разбросана по миру. Создание высокоэффективной виртуальной команды — дело не бесплатное. Я заметил, что регулярно собираться вместе (идеально — каждые три-четыре месяца) необходимо для создания такого типа интеллектуальной согласованности, который описывает Юрген.

ВОЗДЕЙСТВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА НА ЛЮДЕЙ

Наши усилия по совместному размещению сотрудников NAVTEQ увенчались успехом. Менее чем через полгода после того, как команды переехали на новые рабочие места, дефекты после релиза сократились более чем на 60%. Время, необходимое для выполнения важных заданий, уменьшилось в два с половиной раза, а команды стали доставлять ценность более предсказуемо и уверенно.

Возможно, наиболее важный результат — возросшая вовлеченность сотрудников. Благодаря тому что мы внесли несколько улучшений в процессе работы (добавили скамеечки для ног, мини-холодильники, игровые приставки Xbox для командообразования и т. д.), наши сотрудники считали, что рабочее пространство существенно улучшилось, а работать вместе оказалось просто и, более того, весело.

Для меня самым значительным доказательством нашего успеха стал разговор с одним из наших главных инженеров, Кевином. Через несколько месяцев после перепланировки офиса он, улыбаясь, отвел меня в сторону, чтобы поделиться личными новостями: он получил предложение из Google.

Я не знал, что сказать. Я был счастлив за Кевина, ведь Google — это прекрасная возможность. Однако мне было грустно терять одного из лучших и симпатичных мне инженеров. Поэтому я улыбнулся, но довольно уныло.

«Я отказался», — сказал Кевин. Он смотрел на меня, и его улыбка становилась все шире. Мне потребовалось несколько секунд, чтобы понять, что он отказался от работы в Google, чтобы остаться с нами. «Я понял, что не хочу покидать это место, — добавил Кевин. — Мне нравится моя команда, мы работаем над замечательными вещами, и я хочу быть частью нашего путешествия!»

В тот момент я осознал, как организация рабочего пространства повлияла на наших людей. Организовав пространство так, чтобы оно учитывало мнение наших сотрудников и поддерживало паттерны, свойственные эффективной коммуникации, мы смогли сделать NAVTEQ лучшим местом для работы. И не в том смысле, что мы переставили несколько столов и добавили пластмассовые цветочки, чтобы офис смотрелся лучше. Это было настоящее изменение. Оно было существенным. Оно было значимым. Действительно ли создание этого гибкого рабочего пространства стало причиной повышения эффективности и улучшения рабочей среды? Я не могу доказать наличие причинно-следственных отношений — скорее всего, множество других факторов также повлияло на улучшение работы в NAVTEQ. Однако я уверен, что именно это изменение способствовало решению одного из наших главных инженеров остаться с нами и быть частью нашего путешествия.

Я не смог выдавить из себя ни слова и молча обнял Кевина.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Организационный дизайн распространяется не только на физические рабочие пространства. То, как компания управляет своими людьми, активами и ресурсами, также значительно влияет на создание ценности. В главе 2 на примере компаний, оптимизирующих ресурсы или поток работ (сознательно или нет), мы показали различные возможные эффекты.

Нельзя сказать, что существует один только правильный способ структурировать компанию. В зависимости от бизнес-контекста, в котором работает компания, определенные структуры могут быть более или менее прибыльными для нее. Как мы узнали, интеллектуальный труд требует структур, отличающихся от тех, что могут понадобиться в средах, где мы пытаемся снизить погрешности, удешевить производство единицы товара или максимально полно использовать ресурсы. Некоторые специфические организационные схемы подходят лучше других, когда речь заходит о принятии неопределенности, действиях с намеченной целью и создании сред, характеризующихся активным общением и сотрудничеством.

В этом разделе сначала будут описаны некоторые наиболее часто используемые организационные структуры и отдельные преимущества и затруднения, связанные с каждой из них. Затем я расскажу о некоторых зарождающихся структурах, которые начали развиваться лишь в последние несколько лет.

В заключение приведу пример гибкого организационного дизайна, который в наши дни становится все более мощной движущей силой, и не случайно: сейчас он используется в HERE, Spotify и ING.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Функциональная структура сегодня применяется чаще всего. Ее корни уходят в теорию управления, описанную в главе 2. Как следует из названия, она оптимизирована для каждой функции компании. Например, под верхним эшелоном управления могут находиться производственный отдел, маркетинговый, IT и т. д. (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. Пример функциональной организационной структуры

Каждая функция в организациях такого типа управляется главой отдела. Он отвечает за управление подведомственными ему сотрудниками и оптимальную работу отдела. Учитывая, что основная задача каждого отдела ограничена определенной сферой компетенций, сотрудники одного отдела обладают схожими навыками, знаниями и способностями.

Различные отделы, таким образом, существенно отличаются: редко случается такое, чтобы человек переходил, например, из отдела IT в отдел маркетинга. В каждом отделе есть своя культура; в исключительных случаях отдел можно рассматривать даже как организацию внутри организации.

ПРЕИМУЩЕСТВА

Функциональные структуры оптимизируют ресурсы и удешевляют затраты на единицу товара. Они увеличивают производительность и обеспечивают высокий уровень контроля.

Кроме того, у персонала каждого функционального отдела есть четкие карьерные перспективы. По мере набора опыта сотрудники продвигаются от начальных до старших позиций по своей специальности. Это значит, что уровень знаний в определенном функциональном отделе довольно высок: стаж старших сотрудников может превышать тридцать лет.

НЕДОСТАТКИ

Несмотря на то что функциональная структура обеспечивает высокую компетенцию сотрудников в их сфере деятельности, она также способствует разрозненности и затрудняет сотрудничество между разными специализированными группами внутри компании. Такое четкое разделение и ощутимые границы замедляют принятие решений и затрудняют адаптацию к меняющимся условиям рынка.

Люди, работающие в компаниях с функциональной структурой, обычно не видят общей картины того, как организация создает ценность для своих потребителей. Из-за того что их работа выходит за пределы функции их отдела, они ограничены в своем видении потребителей. Например, если вы работаете в отделе качества и сосредоточены лишь на этом, вы заметите только набор дефектов и системных ошибок, о которых сообщают пользователи, в то время как более существенные проблемы, которые им мешают, могут быть связаны с плохим интерфейсом или со скоростью отклика.

ВЫВОД

Функциональная организационная структура хотя и популярна, но становится все менее привлекательна в нестабильных, неопределенных, сложных и неоднозначных (VUCA) средах. Из-за свойственных этой структуре ограничений, затрагивающих способность к адаптации, скорость выполнения задач и сфокусированность на потребителях, от ее использования выигрывают только компании, работающие в стабильных, предсказуемых средах. Государственные институты, производства и религиозные институты — примеры организаций, которые могут довольно успешно использовать эту структуру, несмотря на то что и эти области уже не так стабильны, как раньше.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Дивизиональная структура чаще всего применяется в крупных компаниях, географически растянутых на большие пространства или поддерживающих различные линейки бизнеса или продуктов под руководством общей компании, как показано на рисунке 4.5. В дивизиональной организационной структуре каждое отделение оперирует полуавтономно, производя услугу или продукт.

Рис. 4.5. Пример дивизиональной организационной структуры

У каждого отделения есть собственный управляющий, ответственный за работу отделения как отдельного бизнеса. Например, банк, использующий эту организационную структуру, может иметь отдельные деления для розничных продаж, управления частными капиталами, банковских инвестиций и т. д.[95]

ПРЕИМУЩЕСТВА

Глава отделения, обычно вице-президент или генеральный менеджер, отвечает за найм сотрудников, бюджет и продажи/маркетинг своего отделения. В таком случае преимуществом является то, что участие в капитале легко прослеживается и все ресурсы, необходимые для создания ценности определенного продукта или услуги, сосредоточены на общей цели.

В отличие от функциональной организации, где существует постоянная конкуренция за централизованные ресурсы, дивизиональная структура обладает собственными функциями и поддерживает сосредоточенный вокруг продукта способ ведения бизнеса.

По моему опыту, компании с дивизиональной структурой двигаются быстрее, чем функционально организованные. Они могут менять стратегическое направление быстрее, будучи больше сосредоточенными на потребителе.

НЕДОСТАТКИ

Дивизиональные структуры могут быть могущественными, но у них есть определенные минусы. Коммуникация между отделениями обычно страдает, поскольку каждое отделение функционирует в большей или меньшей степени как организация внутри организации.

Эта структура также может оказаться дорогостоящей, поскольку у каждого отделения есть дублирующиеся функции. Например, и у отделения розничной торговли, и у отделения управления частными капиталами есть маркетинговая функция. Это может добавить много накладных расходов.

Возможно, более важно то, что дивизиональная структура склонна создавать нездоровую конкуренцию и ухудшать отношения между разными отделениями. Из-за того что каждое отделение соревнуется за одни и те же ресурсы на корпоративном уровне, у глав отделений мало мотивации к сотрудничеству; следствием этого становится краткосрочное, узкое видение бизнеса как целого.

ВЫВОД

Для крупных компаний, оперирующих по всему миру, дивизиональная структура может быть целесообразна. Если у вас есть подразделение в Азии, действующее наполовину автономно от европейского подразделения, это может сослужить компании хорошую службу, поскольку нужды потребителей в этих регионах могут отличаться и требовать разных способов работы.

Несмотря на то что эта структура подходит для работы с современными запутанными бизнес-средами лучше, чем функциональная, у нее есть потенциальный недостаток: без сильного лидера и соответствия на высших уровнях менеджмента полуавтономная природа данной структуры может привести к разногласиям и отсутствию общих целей и единой стратегии на высших уровнях. Например, пользовательский опыт одного бренда в США способен значительно отличаться от пользовательского опыта того же бренда в Европе, если подразделения работают независимо. Это может создать негативное восприятие бренда и запутать потребителей.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

Матричную структуру можно рассматривать как комбинацию функциональной и дивизиональной структур. При этом функциональная оптимизирована по определенной функции, а дивизиональная — для определенного продукта, географического положения или линии услуг. Матричная структура нацелена на то, чтобы направить ресурсы и объекты компании на определенную цель, как изображено на рисунке 4.6.

Рис. 4.6. Пример матричной организационной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА

Одно из ключевых преимуществ матричной структуры — она повышает уровень сотрудничества и коммуникации по всей организации. Люди не привязаны к определенной функции или линии продуктов; напротив, они работают для выполнения общей цели безо всяких барьеров вне зависимости от того, какова их позиция в организационной схеме.

В среде, где менеджеры не определяют способы выполнения работы, сотрудники обладают довольно высоким уровнем автономности и вовлеченности в матричные структуры. В виде таких структур обычно выстраиваются консалтинговые фирмы, где у сотрудников может быть формальный «менеджер по работе с людьми», который отделен и удален от «менеджера взаимодействия с клиентом» и действительно курирует ежедневные задачи.

НЕДОСТАТКИ

Главный недостаток матричной организационной структуры — сотрудники одновременно находятся под руководством нескольких менеджеров. Их контролирует и менеджер по работе с персоналом (отвечающий за их карьерный рост и продвижение), и продуктовый менеджер (определяющий цели, над которыми они работают); сотрудники в матричных структурах часто сообщают, что они запутались или не понимают, чьим указаниям следовать. «Работаю ли я над улучшением определенного процесса или трачу свои силы, трудясь над продуктом?» — и то и другое важно. Первое касается улучшения способов работы, а второе — нужд потребителя. Однако при этом получается, что одно нужно ставить выше другого и оба дела не могут быть равно важными.

Ситуация могла бы проясниться, будь менеджер только один. Имея двух начальников, каждый из которых смотрит со своей колокольни, вы можете столкнуться с необходимостью выполнения двух элементов работы, каждый из которых в списке приоритетов будет номером один.

К тому же из-за того, что сотрудники обычно одновременно трудятся над разными целями (каждая со своим набором менеджеров и других стейкхолдеров), матричная структура приносит с собой значительные сложности и издержки, требующие дополнительной координации и управления зависимостями. Я работал в матричной организации и на себе испытал некоторые трудности. Например, мой менеджер по работе с персоналом, который полностью отвечал за определение суммы моего финансового вознаграждения и признание на работе, иногда расходился во мнениях с моим продуктовым менеджером, к которому я был прикомандирован для помощи в достижении целей. Как сотруднику, мне было неприятно: должен ли я следовать тому, что говорит менеджер по работе с людьми, и помочь переделать текущий поток работ так, чтобы мы были более эффективны в будущем? Или я должен выполнять то, что говорит мне продуктовый менеджер, и сфокусироваться на немедленной доставке нового функционала? Когда менеджмент синхронизирован, такая структура работает хорошо, если синхронизации нет — структура создает конфликты и офисную политику.

ВЫВОД

На первый взгляд кажется, что матричная структура взяла лучшее от функциональной и дивизиональной структур. Тем не менее, когда ее применяют в крупных организациях, многие свойственные ей преимущества исчезают из-за сложности координации соперничающих менеджеров и целей. Для небольших организаций (менее 150 человек) эта структура может быть вполне подходящей, но как только организация пересечет отметку в несколько сотен сотрудников, матричная структура начнет терять эффективность как в плане продуктивной работы, так и в вопросах оперативной адаптации к быстро меняющимся бизнес-средам.

ЗАРОЖДАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ: СОЦИОКРАТИЯ И ХОЛАКРАТИЯ

Организационные структуры, описанные в предыдущих разделах, давно и хорошо устоялись и в той или иной форме применяются с тех пор, как в XIX веке появилось понятие современной корпорации. С тех пор бизнес-среда значительно изменилась, возникли некоторые организационные структуры, направленные на поддержание человекоцентричной, адаптируемой организации. Две наиболее популярные структуры такого типа — социократия и холакратия. Далее я расскажу, что они собой представляют, чем отличаются и какие сложности им сопутствуют.

СОЦИОКРАТИЯ

Этот термин, название которого составлено из латинского socius («компаньон») и греческого kratein («управлять»), обозначает оргструктуру, в рамках которой людей ставят на первое место и всех сотрудников рассматривают как равных. В более традиционных организационных структурах на самом верху есть человек, который принимает решения, в то время как в социократии процесс принятия решений, наоборот, основан на консенсусе, подразумевающем, что группа индивидов может принять решение совместно, если у ее членов нет принципиальных возражений.

Инженер Джерард Энденбург описал современную версию социократии, известную нам сегодня. Объединив идеи из принципов консенсуса квакеров[96] со своим пониманием инженерного и системного мышления, Энденбург определил «оперативную систему» принятия решений и сотрудничества с помощью набора иерархических кругов, каждому из которых соответствует отдел организации.

В этой структуре политические вопросы требуют согласия всех участников круга. Рядовое принятие решения осуществляется оперативным лидером в рамках политики, установленной на встречах круга. Если решение влияет на другие круги, то круг представителей из каждого круга, на который оно воздействует, уполномочен принимать его. Связность кругов и совместное принятие решений сохраняют эффективность, обеспечивают равенство кругов и людей в них (см. рис. 4.7)[97].

Рис. 4.7. Пример социократической организационной структуры. Представители различных кругов уполномочены влиять на решения, которые влияют на них. Решения принимаются всеобщим соглашением

ХОЛАКРАТИЯ

Несмотря на влияние социократии, холакратия — это более поздняя инновация, основанная на организационных экспериментах Брайана Робертсена в компании Ternary Software, где он хотел исследовать более демократичные формы управления. В 2007 году Робертсен впервые определил холакратию как понятие и позднее кодифицировал ее определениями практик и принципов в манифесте 2010 года «Конституция холакратии»[98].

Центральная идея холакратии — сфокусированность на ролях. Роль — это не описание работы в традиционном смысле, это определение цели, сферы контроля и ответственности, сопряженных с выполнением работы. Это означает, что один человек в организации может выполнять разные роли, а не посвящать себя одной только цели, как в социократии.

Холакратия также поддерживает круговую модель принятия решений, но подразумевает больше самоорганизации и меньше самоуправления, чем социократия. В холакратии принятие решений более иерархичное, круги связаны двумя ролями, известными как лидлинк (ведущая линия) и реплинк (повторяющая линия), которые отвечают за синхронизацию с миссией и стратегией организации. Если между кругами назревает конфликт, лидлинк собирает вводные данные и отдает существующим ролям, так что те получают импульс для роста. Роли уполномочены сделать все возможное (в рамках закона и моральных норм), чтобы достичь установленных для них целей. В связи с этим защитники холакратии заявляют, что смещение к действиям и автономности здесь сильнее, чем в случае с социократией. Например, человек, роль которого — связь с общественностью, уполномочен принимать решения в рамках своей сферы ответственности без переговоров с другими членами круга. Социократия же поощряет подход, основанный на совместном принятии решений[99].

ПРЕИМУЩЕСТВА

Одно из ключевых преимуществ социократии — каждый член организации чувствует себя частью целого, и его голос учитывается при принятии решений. Такая структура также позволяет создать у сотрудников доверие друг к другу и к компании и чувство принадлежности к совместной работе по достижению общей цели.

Наверное, не случайно социократия довольно успешно применяется в общественных, религиозных и жилищных сообществах — организациях, которые процветают за счет эмпатии и общего понимания среди своих членов.

Холакратия разделяет многие из этих преимуществ и делает значительный акцент на личную ответственность и индивидуальные действия. В сравнении с социократией в холакратии присутствует повышенное внимание к определенным ролям и их способности принимать решения и меньше внимания уделяется групповому принятию решений. Однако из-за фокуса на самоорганизации компании, использующие холакратию, должны хорошо адаптироваться к изменениям и уметь работать в мире с сильно меняющимися средами.

НЕДОСТАТКИ

Фокусирующаяся на равенстве и прозрачности социократия оказывается довольно радикальной структурой для компаний, привыкших к иерархическому принятию решений и совместной политике распространения информации. Корпоративная культура, необходимая для того, чтобы социократия работала, также может быть чужеродна международным компаниям, где практикуется стратегическое управление из головных офисов, а не органичное принятие решений группой равноправных сотрудников. Большинство случаев внедрения социократии, известных на сей момент, имели место в маленьких или средних организациях. Крупные компании еще не смогли адаптироваться к этой модели.

Много шума наделали попытки адаптировать холакратию в компаниях Zappos и Medium[100]; обе попытки внедрения были по меньшей мере непростыми. Medium уже через несколько лет пришлось отказаться от идеи холакратии из-за трудностей в координации усилий для разработки крупных продуктов. Кроме того, неукоснительность и детализированность в определении ролей и политик препятствовали личной вовлеченности и инициативе.

Zappos привлекла к себе много негативного внимания, когда ее СЕО, Тони Шей, поставил ультиматум, предложив сотрудникам приложить усилия к введению холакратии или уволиться, и компанию покинула почти пятая часть (18%) работников[101].

ВЫВОД

Социократия и холакратия — гениальные инновации в организационном дизайне. Несмотря на то что их трудно внедрить, некоторым небольшим организациям удалось успешно перейти на такой способ работы. Компания The Morning Star, производитель продуктов из томатов, некоторое время использовала холакратию, так же как и Valve, разработчик программного обеспечения для игровых платформ. Тем не менее это довольно маленькие фирмы. Для крупных организаций эти структуры управления оказались слишком незрелыми и рискованными, чтобы эффективно заменить собой традиционные организационные структуры. Несмотря на множество достоинств, таких как самоорганизация, формирование умения приходить к общему решению, прозрачность, новым структурам может не хватать связной культурной среды, зрелости лидерства и паттернов общения, необходимых для работы в крупных организациях[102].

ГИБКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА?

К чему мы пришли, тщательно исследовав эти организационные структуры? Формальные структуры, которые мы рассмотрели ранее, произрастают из традиционных, плановых способов ведения бизнеса, они оптимизируют контроль за ресурсами и соответствие требованиям, но не скорость и гибкость. Современные структуры оптимизируют самоорганизацию и самореализацию, но неуверенно обращаются с нуждами потребителей и меняющейся бизнес-средой.

Какой способ организационного дизайна в таком случае поддержал бы гибкость бизнеса? Краткий ответ таков: не существует одного «правильного» организационного дизайна. Напротив, гибкий организационный дизайн динамичен, подвижен и оптимизируется с учетом потребительской ценности (настоящей и будущей), а не ресурсов или контроля лидерства.

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН В КОМПАНИЯХ HERE И ING

Когда компания HERE (ранее называвшаяся NAVTEQ) начала agile-трансформацию в 2009 году, первоначально она ставила акцент на внедрение Scrum (и в некоторых случаях Kanban), чтобы усилить способность команд поставлять программное обеспечение лучшего качества быстрее и с большей прозрачностью. В течение нескольких месяцев рабочая agile-группа и коучи тренировали команды, усиливая scrum-мастеров и давая владельцам продукта возможность руководить бэклогами их продуктов, чтобы приоритизировать работу. По всем параметрам изначальные усилия принесли успех: качество значительно повысилось, команды доставляли ценность быстрее, а менеджмент лучше видел, что именно было доставлено.

Но не все было так гладко. Команды показали себя так хорошо отчасти потому, что до этого их работу осложнял несогласованный бюрократический процесс, которым их обременили несколькими годами ранее. Относительные улучшения были велики, но недостаточны для того, чтобы конкурировать с более проворными конкурентами на рынке.

Возможно, больше проблем вызывало другое: команды начали работать разобщенно, затрудняя не только интеграцию кода, который требовалось запустить в производство, но и его представление потребителю в виде связного законченного продукта. Например, одна команда могла работать над совершенно новым способом обработки данных карт в обширной базе данных «Точка обзора» (Points of Interest, POI), а команда, ответственная за сбор этих точек, в свою очередь, не могла перенести информацию на новый движок программы — структуры данных, типы данных, и весь процесс не был синхронизирован вокруг общей цели.

Команда коучей обнаружила, что основной причиной проблемы стал не недостаток координации между владельцами продуктов и scrum-мастерами — у них были ежедневный Scrum of Scrums и сообщества практиков, чтобы достичь поставленной цели; на самом деле команды нуждались в более подходящем организационном дизайне. Вместо того чтобы организовывать команды согласно существующей оргструктуре, поставив их под надзор главы отделения, команда коучей попыталась сделать это, отталкиваясь от общей цели. Например, при создании Next Generation Map Building (NGMB) в решении проблем участвовали все команды вне зависимости от их изначального положения в организационной таблице.

Новая структура была выстроена вокруг создания ценности, люди были организованы для общей миссии, которой руководил старший владелец продукта — обычно старший руководитель или вице-президент. Команды формировались более или менее органично, чтобы помочь достичь этой цели, а старший менеджмент определял относительный размер программы, основываясь на приоритетности задачи. Важные для выполнения миссии задачи получали больше кислорода, чем те, которые не считались стратегическими.

Результаты поражали: команды разделяли общее понимание и видение целей, снизилось количество ошибок коммуникации и понимания, потребители получали более последовательный опыт пользования продуктом. Тяжелее всего это изменение далось менеджменту среднего звена. Подотчетность перестала быть основным источником сил и влияния — наоборот, на менеджеров возложили ответственность за способность доставлять потребителям ценность, ставшую наиболее важным фактором.

ГИБКОСТЬ В ING

Похожий случай имел место в Нидерландах. Датская группа банков ING финансово преуспевала, но руководство понимало, что бизнес-среда вокруг быстро меняется.

«Поведение потребителей… быстро менялось в ответ на новые цифровые каналы распространения, и ожидания потребителей определялись цифровыми лидерами в других индустриях, затрагивающих не только банки» (Барт Шлатман, директор по информационным технологиям компании ING для журнала McKinsey Quarterly)[103].

Руководство понимало, что ING уже не конкурировала с другими банками; ее сравнивали с более быстрыми технологическими компаниями. Руководство ING решило посетить Google и Spotify, чтобы больше узнать и лучше понять, что сделало их такими адаптивными и чуткими к ожиданиям потребителей. Одним из открытий стало то, каким способом компании организованы вокруг ценности. Шлатман продолжил:

«Важнее всего было придерживаться сквозного принципа и работать в междисциплинарных командах или отрядах, которые объединяют специалистов по маркетингу, продуктовых и коммерческих специалистов, дизайнеров UX, аналитиков данных и IT-инженеров так, чтобы все они были сосредоточены на удовлетворении нужд клиентов и объединены общим пониманием успеха».

Особенно ING вдохновилась компанией Spotify, шведским стриминговым сервисом, организационную модель которого в 2012 году описали agile-консультант Хенрик Книберг и внутренний коуч Spotify Андерс Иварссон[104]. После того как представители ING посетили Spotify и оценили их организационную структуру в действии, банковская группа решила реорганизовать свою компанию в набор племен (используя терминологию Spotify), каждое из которых отвечало за насущные бизнес-цели. Каждое племя состоит из нескольких отрядов — маленьких групп (не более девяти человек в каждой), работающих над определенным сквозным решением, и управляется старшим руководителем, который отвечает за стратегическое управление и финансы. Направление отряду задает владелец продукта. Для фасилитации сотрудничества между командами и выравнивания технических возможностей у каждого отряда есть лидер чаптера (группы сотрудников из разных команд внутри одной и той же дисциплины или области знания), который регулярно встречается с другими сотрудниками, чтобы все были синхронизированы (см. рис. 4.8). Лидер чаптера также является менеджером по работе с людьми в своей группе. Ему нужно, чтобы все люди в его чаптере были распределены по разным отрядам; это предотвращает конфликты, которые можно иногда наблюдать в матричных организациях. Владелец продукта отвечает за то, что происходит (приоритизация), а лидер чаптера — за стандартный способ работы специалистов в своей сфере компетенции (чаптере).

Рис. 4.8. Организация племен в компании ING, вдохновленная Spotify

У этой модели и модели, использовавшейся в HERE, много общего. Обе обладают характеристиками, которые мы описали ранее, — как в формальных, так и неформальных структурах. Например, в этой модели есть элементы самоорганизации, свойственные холакратии и социократии. Но также в ней есть и элементы иерархии: несмотря на то, что «как» остается командам (с неформальным контролем со стороны отдела), «что» в форме бизнес-целей ясно определяется на высших уровнях управления.

Эти структуры направлены на сохранение хрупкого баланса между гибкостью и надежностью. Давая людям автономию в четко определенных границах ответственности, Spotify, HERE и ING смогли быстрее отвечать на изменения рынка, при этом предсказуемо выполняя свои обязательства перед потребителями. Хотя ни одна из этих компаний не заявляет, что добилась «идеального организационного дизайна», компании постоянно развиваются и совершенствуются; и эти структуры доказали свою эффективность в управлении работой в средах, характеризующихся быстрыми изменениями. Индикатором эффективности такого способа работы может служить тот факт, что изначально изменения в ING, описанные выше, были ограничены только подразделением в Нидерландах, однако руководство так впечатлилось результатами, что вся компания стала двигаться в этом направлении, внедряя похожую структуру в офисах компании по всему миру[105].

ЭВРИСТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА ГИБКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ДИЗАЙНОВ

Организационные дизайны показали себя более адаптивными, чем традиционные подходы к организации работы. Они поддерживают более быструю доставку ценности и способствуют вовлеченности людей, в результате сотрудники демонстрируют лучшую производительность и создают лучшие продукты.

Чтобы извлечь пользу из увиденного, полезно обратиться к основным принципам, а не отдельным деталям каждой модели.

• Сквозное видение с учетом потребителей: гибкий организационный дизайн оптимизирует поток работ. Случаи внутренней передачи работы и удаленность команд, разрабатывающих продукт, от потребителей, его получающих, минимальны.

• Самоорганизация на пути к общей цели: разработка программного обеспечения — сложное начинание, и к нему постоянно возникают все новые требования. Поэтому люди, которые нужны для разработки решения, также станут органично сменять друг друга. Их будут подбирать специально для выполнения работы с повышенной организационной сложностью.

• Готовность к продолжительному улучшению и техническому совершенству: мастерство разработки программного обеспечения и культура инженерного совершенства — частые явления в гибких организациях. Поскольку код программного обеспечения должен быть доступен широкому кругу людей, важно писать его так, чтобы он был понятен каждому, а также мог быть быстро и легко протестирован.

• Наличие у людей возможности брать на себя обязательства и исполнять их: руководители гибких организационных структур значительно вовлечены в определение стратегического направления компаний. Они определяют «что». Члены команды определяют «как» и выполняют свои обязательства касательно сроков поставки решений.

Хотя и не существует единого «правильного» организационного дизайна, который волшебным образом добавит вашей организации гибкости, вы можете синхронизировать свою операционную стратегию и дизайн так, чтобы они поддерживали реалии бизнес-среды, в которой вы находитесь. Это означает, что копирование моделей, использованных в Spotify, ING или HERE, не поможет вам раскрыть гибкость вашей компании, однако может помочь понять, почему эти структуры работали в контексте своих организаций.

Если вы заняты в бизнесах, характеризующихся сравнительно высокой стабильностью, возможно, в вашем случае стоит остановиться на традиционном организационном дизайне и поискать способы привнести в него больше автономии для сотрудников. Тем не менее, если вы работаете в среде, где неопределенность не только распространена, но и повышается (что мы и наблюдаем в большинстве сред сегодня), возможно, имеет смысл подобрать для начала более гибкие дизайны, а затем создавать в них рамки и определенные интерфейсы при необходимости.

Организационный дизайн — важная составляющая раскрытия гибкости в компании. Приводя физическое рабочее пространство в соответствие с организационной структурой так, чтобы сотрудники могли быстрее создавать ценность, быстрее отвечать на изменения и выполнять свою работу наилучшим образом, организация как целое начинает лучше ориентироваться в мире VUCA. В главе 5 мы обратимся к следующему фактору успеха в раскрытии гибкости, фактору, без которого вообще мало что можно сделать. Этот фактор — люди.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Я рассказал об организационном дизайне. В контексте этой книги мы определили организационный дизайн как физическое и виртуальное рабочее пространство, в котором люди сотрудничают, а также структуру, согласно которой люди организованы для создания ценности. Мы изучили исследование, определяющее ключевые характеристики, необходимые для высокоэффективных команд, и подробно разобрали примеры компаний, которые осознанно подошли к созданию гибкого рабочего пространства. Хотя это и не готовый рецепт, но мы вывели несколько ключевых элементов, связанных с эффективными гибкими рабочими средами.

Затем мы перечислили несколько наиболее часто встречающихся организационных структур, используемых сегодня, и разобрали преимущества и недостатки каждой. Мы посмотрели на то, как компании создавали более гибкие структуры, в частности Spotify, ING и HERE. Закончилась глава несколькими ключевыми эвристическими правилами, помогающими разработать более гибкие организационные структуры и раскрыть гибкость организации.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

• Почему не существует единого идеального гибкого организационного дизайна?

Если вы ищете простое решение — «внедряйте эту организационную структуру, и будет вам гибкость», — то эта глава, должно быть, вас разочаровала. На самом деле даже организационные дизайны, которые я описал в этой главе, скорее всего, изменятся к тому моменту, как вы будете ее читать. В рамках исследования, проведенного для этой книги, я общался с Андерсом Иварссоном, сотрудником Spotify, который написал обзор их с Хенриком Книбергом модели в 2012 году. Когда его спросили, что он думает о модели Spotify и как она повлияла на обсуждение масштабированного Agile, он предельно ясно ответил: «В первую очередь скажу, что «модели Spotify» не существует — мы просто описали то, что имели на тот момент, чтобы проиллюстрировать, как мы организовали работу; никакой статичной модели и не задумывалось. Иногда меня беспокоит то, что некоторые люди считают такой способ организации единственным для тех, кто хочет стать гибким»[106].

Точка зрения Иварссона хорошо обоснована: было бы не слишком гибким внедрять временной срез (который, впрочем, мог быть хорош для контекста, в котором изначально существовал) и ожидать, что он справится с будущими трудностями. Одна из ключевых тем этой книги гласит: раскрытие гибкости означает понимание вашего контекста и адаптацию в соответствии с ним. Вместо того чтобы пытаться найти «идеальную организационную структуру», лучше быть открытым и испытывать новые модели; добавлять в них то, что вы поняли из существующих; находить структуры, которые сработают в вашей организации и вашей бизнес-стратегии. Фактически так появилась модель Spotify. Если вы посмотрите внимательнее, то заметите в ней элементы матричной структуры, дивизиональной структуры и даже иногда возникающие элементы функциональной структуры вместе с самоорганизацией, которую обычно связывают с социократией. То, что заставило модель Spotify работать на компанию тогда, сегодня может не сработать. С 2012 года Spotify значительно выросла. Хотя некоторые из ее структур остались прежними (племена, отделы и т. д.), теперь есть новые слои, роли и дополнительная структура, нужная для работы в разных контекстах. И они продолжают развиваться.

Означает ли это, что нужно «пробовать все, что нравится» и двигаться таким образом? Не совсем. Хотя простого решения может и не быть, это не значит, что нет внятного руководства, способного помочь вам на пути к раскрытию гибкости. Четыре простых эвристических правила, которые я выделил в конце главы, — основные для всех гибких организационных структур, с которыми я сталкивался, вне зависимости от их размера, индустрии или типа организации.

• Очень много внимания в гибких организациях уделяется личному общению. А как же работа из дома и концепция полностью виртуальных организаций?

Тем не менее самая первая ценность Agile-манифеста провозглашает, что «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов». И исследование, которое я провел для этой книги, как и мой опыт, позволяет заметить, что при прочих равных для более эффективного сотрудничества и коммуникации лучше, чтобы люди работали вместе, в общем физическом пространстве, а не виртуальном. Информацию, которую мы передаем с помощью мельчайших изменений выражения лица, положения тела и даже тона голоса, не так просто уловить через виртуальные средства связи, а она имеет значение. Компании поняли это. Есть определенный тренд, даже среди лучших технических компаний, — инвестировать деньги в организацию физического рабочего пространства с целью сделать его более привлекательным для сотрудников, чтобы те оставались на работе и взаимодействовали с коллегами. Некоторые компании даже доходят до того, что полностью запрещают практику работы из дома. (Это не совсем то, что я советовал бы использовать в качестве политики компании, прошу заметить.)

Как уже было сказано, нет единого рецепта. Некоторые виды работ лучше выполнять в одиночестве, взаимодействие с другими в таком случае может нарушить концентрацию и навредить. Сотрудники спокойны и сосредоточены на работе, когда они знают, что в любой момент могут поехать помочь своим родителям или заболевшему ребенку. Вашей компании также могут потребоваться люди с уникальными умениями, знаниями и способностями, которые при этом не смогут переехать в город, где находится ваша компания. Я думаю, вы понимаете, к чему я веду.

Да, люди лучше сотрудничают, когда они находятся в едином физическом пространстве, но в контексте реальных ограничений лучше будет выбрать более прагматичный подход к совместной работе. Вот несколько советов.

Поймите, что, хотя личное общение и предпочтительнее, работа в виртуальном пространстве абсолютно приемлема до тех пор, пока команда успешно справляется с сопутствующими трудностями. Это может значить, что мы время от времени встречаемся во внерабочее время, обновляем сетевую инфраструктуру, чтобы повысить пропускную способность, инвестируем в лучшее программное обеспечение для виртуальных встреч и камеры для домашнего офиса и т. д. И при этом мы продолжаем регулярно встречаться лично, пусть, возможно, и не на все рабочее время.

Сотрудники Paylocity, успешной платежной компании, расположенной в пригороде Чикаго, на постоянной основе работают из дома по два-три часа в неделю, этот баланс и гибкость отчасти позволяют им нанимать талантливых людей на жестком конкурентном рынке труда.

Что насчет полностью виртуальных организаций, у которых вовсе нет офисов? В этом случае я все еще вижу пользу в командных встречах примерно раз в два-три месяца. Поднимаю тост за себя: Comparative Agility — компания, в которой я работаю, — полностью виртуальная с офисами в Осло, Сараеве и Кремниевой долине. Тем не менее каждый квартал или около того мы встречаемся лично. Мы стараемся всегда менять места встречи — если сегодня это Берлин, то в следующий раз встретимся в Лондоне, затем в Осло и т. д.; но в любом случае регулярно собираться вместе на несколько дней оказалось очень полезно, когда мы обсуждаем более крупные характеристики, проговариваем и подгоняем нашу стратегию или просто хотим хорошо провести время как команда.

Вашей компании может подойти другой вариант, здесь нет простого ответа. Когда вы смягчаете негативные последствия и повышаете позитивные результаты, важно понять, какие ограничения накладывают используемые вами подходы. Если что-то не работает — измените это. И снова. До тех пор пока не заработает. Затем продолжайте улучшать это.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить вопросы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Хенрик Книберг и Андерс Иварссон. «Масштабирование Agile в Spotify с помощью кланов, отрядов, отделов и гильдий» (Scaling Agile at Spotify with Tribes, Squads, Chapters and Guilds) (https://blog.crisp.se/2012/11/14/henrikkniberg/scaling-agile-at-spotify).

Эту книгу легко и приятно читать, что немаловажно. Книберг и Иварссон рассказали, как в 2012 году Spotify подошел к гибкой организационной структуре и многие восприняли это как слово Божье. Отсюда можно извлечь множество уроков; тем не менее принципы, лежащие в основе того, почему они сделали все именно так и каким образом подошли, например, к автономии сотрудников и синхронизации компании, великолепны. Этот источник заведомо стоит времени, которое вы на него потратите!

• Ютта Экштейн и Джон Бак. «Босанова: гибкость компании за пределами бюджетирования, открытого пространства и социократии» (Bossanova: Company-Wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy) (https://leanpub.com/bossanova).

Экштейн и Бак — титаны каждый в своей области, гибком мышлении и социократии. Когда они встретились и обсудили трудности, с которыми сталкиваются современные организации, то обнаружили, что многие темы пересекаются и близки им. В результате они решили объединить усилия и поделиться коллективным знанием в книге Bossanova. Это информативное чтение, призванное дать вам инсайты, которые вы сможете использовать в трансформации.

• Алекс Сэнди Пентланд. «Новая наука построения великих команд» (The New Science of Building Great Teams), журнал Harvard Business Review (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-ofbuilding-great-teams).

Эта статья в журнале Harvard Business Review подводит итог открытиям, на которые я ссылался выше. Пентланд смог использовать сенсоры и эмпирические данные, чтобы изучить паттерны коммуникации и то, как люди работают в командах. Это замечательное исследование уникально хотя бы с точки зрения интеллектуальной работы.

• Архитектура рабочих мест Gensler (https://www.gensler.com/research-insight/workplace-surveys).

Я не хочу рекламировать здесь компании или бренды, но Gensler — компания, занимающаяся архитектурой рабочих мест, к которой я отношусь с большим уважением, — делает свои открытия достоянием широкой общественности. Их ежегодные опросы, посвященные рабочим местам, информативны и прекрасно представлены. Если вы хотите узнать больше о трендах в дизайне рабочего пространства, этот сайт стоит вашего времени.

Глава 5. Люди

Карл казался невероятно уверенным. Собственно, почему бы ему и не быть таким — все двадцать лет своей карьеры он делал лучше и больше, чем от него ожидали. Он знал, что быть впереди — это не вопрос популярности. Пусть Карл и был грубоват в некоторых вопросах, но всегда выполнял работу, и именно это имело значение. Его усилия окупились сполна — он стал руководителем инженерного отдела. Почти сотня инженеров под его началом трудились над важной стратегической инициативой компании HERE.

Должен признать, когда я впервые остался с Карлом один на один, чтобы обсудить последствия трансформации компании в более гибкую организацию, я немного нервничал. У него была репутация человека, державшего инженерный отдел в ежовых рукавицах, и я не был уверен, будет ли он открыт к тем изменениям, которые решила пройти организация.

Разговор начался неплохо. Он поздоровался со мной, крепко пожав мне руку, указал на кресло напротив его стола и попросил сразу же перейти к делу. Я уже встречался с подобным поведением раньше, так что сразу начал рассказывать, почему высшее руководство решило трансформировать HERE в более гибкую организацию; поведал ему о том, как это может помочь нам доставлять ценность быстрее, адаптироваться к меняющимся условиям рынка, повысить качество продуктового портфеля. Как только я стал говорить об оптимизации организации по потоку ценности, а не использованию ресурсов, Карл жестом остановил меня:

«Минуту, Йорген. Я слышу тебя и хорошо все это понимаю. Но позволь рассказать тебе, что случится дальше. Ты продолжишь свое дело по гибкой трансформации бизнеса в других направлениях организации и оставишь меня одного. Мне не нужны изменения, все идет хорошо. Мой отдел — один из самых эффективных во всей компании. Ты всерьез думаешь, что руководство хочет все испортить? Я строю карьеру на том, что работаю лучше и больше, чем кто-либо еще, и именно поэтому сейчас я здесь. Должность вице-президента, которая станет доступна в следующем году, когда Джефф уйдет на пенсию, достанется мне, и никто меня не остановит. Поскольку до тех пор, пока я все делаю вовремя, в нужном объеме и с меньшим бюджетом, как я делаю всегда, никто меня не тронет».

В тот момент я понял, что дальнейший разговор с Карлом был бы пустой тратой времени, и сказал ему, что, если потребуется моя помощь, я буду на месте. Он сообщил, что будет рад, если его люди пройдут тренинг по Scrum, — он ознакомился с материалами по этой методологии, и ему понравилась прозрачность, которую обеспечивает Scrum.

Пролетело несколько месяцев. Казалось, что группа Карла отлично справляется. Мы провели у него базовый тренинг по Scrum, однако этим все и ограничилось, поскольку ему не нужна была помощь в модернизации инфраструктуры технического стека, в модификации организационного дизайна, во введении технических практик или в изменении хотя бы одной из традиционных метрик, которые мы использовали для оценки эффективности. На наших первых встречах Карл ясно дал понять, что его менеджеры не нуждаются в дополнительном обучении; он сказал, что его способ выражения ценности понятен каждому, а культура его отдела — одна из высокоэффективных. Со стороны все выглядело хорошо: сроки соблюдались, проекты работали без сбоев. Однако несколько месяцев спустя рабочая agile-группа стала замечать сигналы того, что все, возможно, было не так замечательно, как описывал Карл.

Утром во вторник, через несколько месяцев после того, как команда Карла начала работать со Scrum, ко мне подошла Хизер, scrum-мастер двух команд Карла, и спросила, можем ли мы поговорить наедине. Я заверил ее, что все останется между нами. То, что она рассказала мне, я не забуду никогда. Карлу нравился Scrum из-за его прозрачности: команды делали честный отчет, как они двигаются к цели спринта каждый день. Тем не менее он не выполнял свою половину сделки как руководитель. Его способ использования Scrum полностью противоречил намерению и духу Scrum, и такое поведение вынуждало его команду работать в обход него, вместо того чтобы быть полностью честными с ним. Вот так.

Открытость и прозрачность, за которые выступает Scrum, помогают командам сотрудничать более эффективно, а не служат средством управленческого надзора. Основная идея такова: прозрачность — результат уверенности в том, что, если все пойдет не так гладко, как ожидалось, команда соберется вместе, чтобы помочь друг другу вернуться в колею. Недопустимо упрекать члена команды за то, что он участвует в борьбе с препятствием. Открыто и честно рассказывать о том, как двигается работа, может быть непросто, для этого нужно, чтобы вы чувствовали себя в безопасности, ощущали достаточную поддержку команды. В свою очередь, эта уязвимость освобождает вас: вам не требуется смягчать оценки, приукрашивать правду или другими способами заставлять вещи выглядеть лучше, чем они есть. Открытость и смелость — центральные ценности Scrum именно по этой причине.

Хизер рассказала, что, к несчастью, Карл не соблюдал вторую часть тренинга по Scrum. В последние несколько месяцев он старательно посещал каждый ежедневный стендап, где критиковал членов команды и ставил под вопрос их компетентность в случае, если график сгорания, визуальный индикатор прогресса в течение спринта, не представлял собой прямую линию под углом 45 градусов, демонстрируя равномерный прогресс.

Постоянные выговоры со временем так запугали команду, что они создали два набора графиков. Один демонстрировал правдивое отображение прогресса команды. График сгорания был немного зубчатым и иногда бессистемным. Это было честное отображение риска и сложности выполняемой работы, как изображено на рисунке 5.1.

Рис. 5.1. Типичный график сгорания задач; какая-то неожиданность произошла в день 3, в результате чего в следующие несколько дней прогресс оказался меньше, чем было запланировано

На рисунке 5.2, второй версии, которую команда назвала «К-Аgile», изображалась прямая линия под углом 45 градусов, гарантировавшая, что Карл не будет отчитывать команду и заставлять ее членов чувствовать себя жалкими.

Рис. 5.2. График сгорания К-Agile, показывающий линейное сгорание задач в течение спринта; хоть и замечательно выглядит, но интеллектуальная работа редко выполняется по подобному идеальному линейному пути

Другими словами, команды были вынуждены придумать способ задобрить своего лидера, показывая ему данные, которые он хотел увидеть, из страха перед возможными последствиями их честности.

Я был в ужасе. «Вы можете нам помочь?» — спросила Хизер. Я попросил разрешения поделиться этой информацией и сообщил о ситуации в отдел HR. Карлу сделали предупреждение. Три месяца спустя в его поведении ничего не изменилось, и его попросили уволиться. Вскоре после этого Карл покинул компанию, так и не став вице-президентом HERE. Другие руководители приняли это к сведению. Послание было ясным: несмотря на то что бизнес-эффективность всегда будет важным мерилом успеха, то, как мы достигаем успеха, более важно.

Я считаю, что сложившаяся ситуация стала поворотным моментом в раскрытии последовательной организационной гибкости в масштабе компании HERE.

НЕЛЬЗЯ НЕДООЦЕНИВАТЬ ВАЖНОСТЬ ЛЮДЕЙ

История Карла показывает: не каждый захочет (и не каждому будет удобно) менять свои способы работы. Хотя я и не знаю никаких научных исследований, которые могли бы подтвердить это, мой опыт работы в нескольких трансформациях организаций говорит, что 10–15% сотрудников компании, проходящих через изменения такой магнитуды, будут тяжело переживать перемены или вовсе откажутся от них. Это не должно вас удивлять: в конце концов, если все спокойно принимают проводимые вами преобразования, в первую очередь это может означать, что вы не делаете никаких значительных изменений. Дин Леффингуэлл, автор масштабированного Agile-фреймворка (Scaled Agile Framework, SAFe)[107], однажды прямо сказал мне: «Если никто не хочет уйти, когда вы проходите через значимую трансформацию, вы определенно проводите ее неправильно!»[108]

Но что делать с теми, кому трудно меняться или кто вовсе отказывается это делать? Мой опыт подсказывает два выхода из ситуации. Первый — сделать все возможное, чтобы убедиться в наличии поддерживающей среды для тех, кому сложно адаптироваться. Обычно это значит обеспечить коучинг, обучение и дополнительные ресурсы, чтобы пройти через такой перевал. Когда трансформировали HERE, компания предложила конфиденциальные приватные сессии коучинга для тех, кому было сложно работать в новой рабочей среде, и установила постоянные одноранговые группы поддержки для тех, кто искренне хотел понять свои новые роли, но испытывал трудности. Трансформация в гибкую организацию — это значительное изменение, и мы не должны принижать его влияние на людей. Вся организация, и особенно руководство, несет ответственность за создание поддерживающей среды во время трансформации.

Если первый способ не приносит пользы, то второй может помочь этим людям двигаться дальше. Некоторые люди просто откажутся меняться, как это сделал Карл из предыдущего примера. В таком случае я искренне и настоятельно рекомендую помочь им покинуть организацию и найти другую работу. Если вы строите культуру прозрачности, открытости, психологической безопасности и кросс-функционального сотрудничества и ясно, что это не согласуется с тем, как человек хочет работать, то и компании, и сотруднику будет лучше, если они расстанутся. Такой вид работы просто невозможно подделать: близкое сотрудничество, коммуникация и вовлеченность, необходимые для оптимизации потока работ и ценности в организации, сильно отличаются от традиционных, более обособленных и индивидуализированных способов работы.

Как узнать, что вы из тех, кто не может приспособиться? Если вы скучаете по временам, когда могли сидеть в закрытом офисе наедине с собой, возможно, вам будет лучше работать в негибкой организации; слишком велик разрыв. Amazon, например, признала, что ее способы работы подходят не всем, и специально создала для таких людей стимул уйти. В рамках программы «Оплата за увольнение» (Pay to Quit) сотрудникам выплачивают определенную сумму (на сегодня — до пяти тысяч долларов) за увольнение по собственному желанию. Безос так объяснил смысл этой программы в письме акционерам за 2014 год: «В долгосрочной перспективе сотрудник, который остается там, где не хочет быть, наносит вред себе или компании»[109].

Карл определенно не был готов менять свой жесткий способ руководства — он хорошо работал многие годы. Компания тем не менее понимала, что его поведение и манера управления не совпадают с направлением, в котором она движется, и решила уволить его после отказа меняться или воспользоваться дополнительной помощью. Принять решение об увольнении никогда не просто, но нередко это необходимо. При трансформации организации в более гибкую ее сотрудники также должны измениться. И если они не способны это сделать, организации стоит двигаться дальше без них.

КАЧЕСТВА СОТРУДНИКОВ ГИБКИХ КОМПАНИЙ

Если традиционная командная манера управления уже неприемлема, то какими в таком случае должны быть навыки, знания и способности людей в гибких организациях? Насколько их сотрудники отличаются от своих коллег из традиционных организаций и как установить функциональные сферы (например, HR) так, чтобы они помогали поддерживать, развивать и продвигать людей в гибкой среде?

В следующем разделе мы обсудим ключевые характеристики людей, работающих в гибких компаниях, раскроем несколько стратегий поддержки компанией своих людей и определим, что такое работа гибким способом как для компании, так и для ее сотрудников.

СТИМУЛИРОВАНИЕ ГИБКОГО СОЗНАНИЯ

Ранее мы определили гибкие компании как организации, которые «принимают изменения и действуют с определенной целью». Принятие изменений означает, что компания спокойно оперирует в средах, характеризующихся нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA), и признает, что руководство может не иметь заранее всех ответов в вопросах бизнес-моделей или продуктовой стратегии. Гибкая компания также стимулирует частые петли обратной связи, эксперименты и способность адаптироваться к данным проверенного обучения по ходу работы.

Учитывая эту концепцию постоянно обучающейся цифровой компании, меня часто просят определить характеристики, типичные для людей, которые преуспели в гибких средах. Я советую для начала обратиться к концепции гибкого сознания профессора Стэнфорда Кэрол Дуэк, которую она представила в своей книге «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей»[110].

В 1970 году, когда профессор Дуэк еще была студенткой последнего курса, она изучала, как дети переносят неудачи, и обнаружила нечто интересное. Некоторые дети были абсолютно обескуражены, если все шло не так, как они ожидали, в то время как другие получали удовольствие, когда задания становились трудными. В течение нескольких десятилетий профессор изучала эту дихотомию человеческого поведения при столкновении с неудачей и наконец нашла объяснение данному феномену. Она предположила, что люди (не только дети) по-разному реагируют на неудачи, поскольку в их сознании укоренились разные установки. Дуэк определила две базовые категории сознания: фиксированное и гибкое.

Фиксированное сознание (установка на данность) предполагает, что наши возможности, навыки и способность добиваться результата — врожденные характеристики, которые у нас либо есть, либо их нет. Гибкое сознание (установка на рост), наоборот, сфокусировано на устремлениях и предполагает, что способности могут развиваться со временем и мы можем достигать больших успехов, если будем достаточно усердно работать.

Последствия этого кажущегося простым разделения весьма значительны. Дуэк обнаружила, что люди с фиксированным сознанием — те, что верят, будто они умны и талантливы от рождения, — со временем испытывают трудности в достижении своих целей, поскольку легко опускают руки и начинают сомневаться в себе, столкнувшись с незнакомыми или особенно сложными ситуациями. Они как будто спрашивают себя: «Если я такой умный и мне так тяжело в этой ситуации, значит ли это, что я действительно настолько умен?» В результате люди с фиксированным сознанием избегают риска, они менее адаптивны и в целом менее креативны, поскольку пытаются избежать непривычных ситуаций из страха почувствовать себя глупыми.

Люди с гибким сознанием считают, что можно развить навыки и способности и добиться высокой эффективности, если прилагать усилия, предпринимать попытки, терпеть неудачи и со временем учиться на своих ошибках. Другими словами, человек с гибким сознанием верит, что он не ограничен врожденными способностями, а только своей способностью обучаться. Из этой идеи следует вот что.

• Люди с гибким сознанием меньше боятся совершать ошибки. В конце концов, это их способ обучения. В результате они более склонны принимать контролируемые риски, чем обладатели фиксированного сознания.

• Люди с гибким сознанием с большим энтузиазмом подходят к работе, сильнее вовлечены в нее и более удовлетворены собой. Они признают, что их эффективность предопределена не их ДНК, а тем, сколько усилий они вкладывают, и чувствуют, что контролируют ситуацию.

• Люди с гибким сознанием не так сильно боятся приниматься за незнакомые или неопределенные задачи и преодолевать трудности. Они понимают: пусть вначале им и сложно, но потом станет лучше, поскольку у них есть возможность обучаться.

• Люди с гибким сознанием рассматривают обучение как ключевой элемент успеха. Они признают, что ключом к успеху является не результат их деятельности, а то, что они в него вкладывают, — процесс обучения и развития со временем.

Важно отметить, что фиксированное и гибкое сознание, определенные Дуэк, не увековечены в камне. Это скорее взгляды и поведение, которые позволяют нам понять, как мы обучаемся, думаем и ведем себя, сталкиваясь с определенными ситуациями. Их можно менять, прилагая к этому усилия, и компании могут поддержать и поощрить эти изменения.

Компании начинают признавать, что развитие гибкого сознания способно положительно повлиять на их работу и позволить каждому адаптироваться к более гибким способам работы. Microsoft под руководством генерального директора Сатьи Наделлы внедрила ряд конкретных мер, разработанных для продвижения гибкого сознания среди сотрудников, поощрения инноваций и принятия рисков. Например, проект HoloLens, который помог определить голографические вычисления[111] (holographic computing), был инновационным и очень рискованным. Наделла продвинул его, чтобы помочь организации отойти от консервативного, избегающего рисков подхода, который использовался при прежнем СЕО, Стиве Балмере. Согласно данным статьи в журнале Harvard Business Review, руководители этого проекта быстрее получили ведущие роли в Microsoft, поскольку продемонстрировали желание учиться и развиваться как лидеры[112], [113].

РАЗВИТИЕ ГИБКОГО СОЗНАНИЯ В КОМПАНИИ

Какими способами компании могут поощрить и развить гибкое сознание своих сотрудников? В интервью журналу Harvard Business Review Кэрол Дуэк выделяет четыре стратегии, которыми компании могут воспользоваться без промедления[114].

• Отправьте ясное послание сверху: люди перенимают язык и поведение руководства. Недвусмысленно сообщив, что рост и обучение важнее, чем популярность рок-звезды, вы можете поощрить принятие контролируемых рисков и сфокусированность на усилиях, а не на результатах.

• Не ждите, что каждый сотрудник уже будет полностью сложившимся в момент найма: вы нанимаете человека за его потенциал и способность обучаться, не надейтесь, что сотрудник будет высокоэффективен с первого дня работы. Такие ожидания создают невыносимое давление на новичка и снижают его способность обучаться.

• Поощряйте разумное принятие рисков: награждайте людей за принятие рисков, неопасных в случае неудачи. Сфокусируйтесь на том, чему они научились, а не на неудаче как таковой. Если человек всегда все делает правильно, это означает не то, что он успешен, а то, что он избегает рисков; а это наносит ущерб креативности и инновациям.

• Поощряйте усилия, а не талант: награждать сотрудников за то, что они следуют стратегии и настойчиво продолжают обучаться, тяжело работая, более важно, чем за успешный результат. Это не значит, что вы хвалите людей за то, что они попытались. Сосредоточьтесь на том, чему сотрудники научились, будучи вовлечены в работу, и на том, как они обучались и адаптировали свой труд по мере появления обратной связи и ее изучения.

ОХВАТЫВАЕМ МНОГООБРАЗИЕ

Стимулирование гибкого сознания — отличный способ содействовать адаптивности и инновациям в вашей компании, но этого недостаточно. Множество и разнообразие идей, свойственных организации, будет ограничено относительной однородностью сотрудников. Чтобы принять изменения, необходимо убедиться, что ваша организация состоит из людей с самым разным происхождением и опытом. Давайте посмотрим, разнообразие по каким параметрам вам стоит рассмотреть в качестве части вашей стратегии найма и удержания в штате. Также мы выделим несколько преимуществ разнообразия и обсудим, как может навредить найм соответствию корпоративной культуре.

ВОЗРАСТ

Современная рабочая среда — первая в истории, в которой трудятся бок о бок четыре поколения сотрудников. Когда я работал в Intel, легко можно было увидеть человека, рожденного в 1945–1964 годах, представителей поколения X (1965–1976), поколения Y (1977–1995) и кого-нибудь из поколения Z (1996 и позже), сотрудничающих в одном проекте. Хотя эйджизм, особенно в технической индустрии, — научно доказанное явление, можно извлечь значительное преимущество из наличия разных точек зрения, сформированных разным опытом. Возможно, определенные характеристики интеллекта, такие как абстрактное мышление, распознавание образов и рабочая память («гибкий интеллект»), и слабеют со временем, но другие — речь, когнитивные способности и рассудительность («кристаллический интеллект») — на самом деле улучшаются. Гибким организациям нужны люди как с гибким, так и с кристаллическим интеллектом, чтобы быстро адаптироваться к меняющимся условиям бизнеса[115].

ЭТНИЧЕСКАЯ ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

Этническое разнообразие — другой необходимый компонент многообразия штата. Не оглядываясь на моральную сторону вопроса, в нем можно найти явные финансовые преимущества. В 2015 году исследование McKinsey[116] выяснило, что доходы компаний из верхней четверти списка, ранжированного по этническому разнообразию сотрудников, обычно на 35% превышают средние доходы в отрасли по стране. Более того, исследование обнаружило линейное отношение между этническим многообразием и финансовой эффективностью. Таким образом, при повышении этнического разнообразия на руководящих уровнях на 10% чистая прибыль до уплаты процентов и налогов возрастала на 0,8%.

ПОЛ

Женщин, особенно в IT, чудовищно мало. Некоторые исследования показывают, что ситуация ухудшается: согласно отчету банка Кремниевой долины по стартапам 2017 года, в совете директоров более 70% из более 900 стартапов не было ни одной дамы, и эта цифра выросла в сравнении с предыдущим годом, а более чем в половине компаний и вовсе нет женщин на руководящих должностях. Компании игнорируют гендерное разнообразие, и им же хуже: исследование McKinsey показало, что в Великобритании гендерное разнообразие на старших руководящих уровнях соответствовало повышенной эффективности: на каждые 10% роста гендерного разнообразия прибыль до уплаты процентов и налогов возрастала на 3,5%[117].

НЕЙРОРАЗНООБРАЗИЕ

Нейроразнообразие — термин, введенный в 1999 году социологом Джуди Сингер для определения неврологических различий, таких как аутизм, синдром Аспергера, дислексия и синдром гиперактивности с дефицитом внимания. Хотя этот тип разнообразия и не привлек к себе внимания как часть многообразия штата, исследования показали, что люди с аутизмом чаще работают в технической и научной сферах. Говоря языком статистики, в организациях в технической индустрии с большей вероятностью работают сотрудники с нейроотличиями, и компании не знают об этом.

Почему это важно? Преимущества могут быть значительными. Обладатели синдрома Аспергера, например, обычно отличаются высоким интеллектом, не попадающим в спектр определения обычными тестами IQ, и способны к глубокой концентрации, что позволяет им решать задачи, в которых пригождается их природный дар к определению недостатков шаблонов.

Питер Тиль, инвестор из Кремниевой долины и сооснователь PayPal, считает, что легкая форма синдрома Аспергера может помогать в работе. В своей статье на портале Business Insider Тиль объясняет: когда люди собираются в одной географической точке (такой как Кремниевая долина), существует определенный риск группового мышления, который мешает настоящему многообразию идей, поскольку там процветают имитация и конформизм. Тиль отмечает, что «многие из более успешных предпринимателей будто бы имеют легкую форму синдрома Аспергера, при которой утрачивается имитация, ген социализации». Чтобы развивать инновации и креативность, компании должны поощрять спектр нейроразнообразия в том числе[118].

ОПАСНОСТИ НАЙМА ДЛЯ СООТВЕТСТВИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

Найм для соответствия корпоративной культуре долгие годы оставался для компаний ключевой практикой. Во многих компаниях, где я раньше работал, уровень соответствия кандидатов корпоративной культуре был четко прописан как критерий потенциального сотрудника. Однако найм для соответствия корпоративной культуре может быстро стать источником невольных предубеждений. Исследования показали, что те, кто проводит собеседования, склонны нанимать людей, похожих на них самих; и отказывать людям, которые от них отличаются, даже если искренне стремятся быть объективными. Соответствие корпоративной культуре как критерий означает риска того, что кандидаты получат отказ только потому, что нанимающий менеджер чувствует, что они «другие» и поэтому не подходят для компании. Это затормаживает движение к многообразию и создает однородность.

В статье в Forbes Ларс Шмидт указывает, что такие компании, как Facebook♦ и Pandora, полностью отказались от критерия соответствия корпоративной культуре и вместо этого подбирают людей с такими качествами, которые могут привнести что-то в корпоративную культуру, а не просто тех, кто может придерживаться ее. Atlassian, австралийская компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, ищет кандидатов, которые разделяют ее ключевые ценности, и в конечном счете это помогает ей обогатить свою культуру. Одри Бланш, директор по глобальному развитию социокультурного многообразия и равных возможностей Atlassian, прямо говорит об этом: «Сфокусированность на “соответствии ценностям” помогает убедиться, что мы нанимаем людей, которые разделяют наше понимание цели и основополагающие принципы, и при этом мы активно ищем людей с разнообразными взглядами, происхождением и наборами навыков. Мы пытаемся построить здоровую и сбалансированную культуру, а не культ»[119].

СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ ГИБКОЙ СРЕДЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ЛЮДЕЙ

Кто такие agile-сотрудники? Группа людей разного происхождения с гибким сознанием, обладающих различными умениями и знаниями. Как создать среду, в которой они смогут продемонстрировать все, на что способны, а компания благодаря этому будет преуспевать? Следующий список содержит несколько основных стратегий, которые облегчат компаниям переход к более гибким способам работы.

• Гибкие трудовые отношения: поскольку демографические характеристики наших сотрудников становятся все более разнообразными, их нужды за пределами работы все сильнее отличаются. Создавая более гибкие трудовые отношения, компании могут сделать рабочее пространство более удобным — так, чтобы люди могли показать себя на работе с лучшей стороны и не беспокоиться о том, что не успеют забрать детей из школы. Эта гибкость может означать гибкий график работы в том смысле, что люди, работающие полный рабочий день, могли бы структурировать свое время с учетом жизни за пределами работы. Это также может означать изменение графика по запросу, привлечение подрядных организаций вроде Uber, которые могут брать на себя проекты с определенной целью и перемещаться в другие организации, когда их цель выполнена.

• Гибкие рабочие пространства: мы обсудили влияние рабочего пространства в предыдущей главе, но стоит повторить: не существует единого, подходящего всем стандарта, когда речь заходит о дизайне рабочего пространства. Люди работают разными способами в зависимости от контекста работы и прошлого опыта, рабочие пространства должны предоставлять им такую возможность. Человек с синдромом Аспергера, например, может нуждаться в пространстве для спокойных размышлений в определенное время в течение дня, в то время как другим нужны открытые пространства, идеально подходящие для насыщенного сотрудничества и активных дискуссий. Рабочее пространство должно подходить для обоих режимов работы.

• Психологическая безопасность: Энн Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, определила психологическую безопасность как «общую веру в то, что команда безопасна для межличностного принятия рисков»[120]. В ходе обширного исследования, проведенного Google, было обнаружено, что психологическая безопасность — одна из основных черт высокоэффективных команд. Прогрессивные компании вроде Google признают, что люди с гибким сознанием совершают ошибки в процессе обучения; комфорт, обеспеченный тем, что ошибаться нормально, и отсутствие осуждения со стороны коллег очень важны. Учитывая многообразие опыта и происхождения людей, мы должны убедиться, что они чувствуют себя хорошо, будучи собой, и у них нет нужды соответствовать определенному стандарту. Мы детально разберем, как лидеры могут помочь выстроить психологическую безопасность в следующей главе, посвященной лидерству.

ВЛИЯНИЕ ТРАНСФОРМАЦИИ НА HR В ГИБКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Что означает трансформация организации в более гибкую для отдела по работе с персоналом? HR традиционно рассматривается как консервативная часть организации, избегающая рисков. Как нужно изменить этот отдел в рамках более масштабной трансформации?

HR непременно должен быть стратегическим партнером и помощником организации. Одной из основных задач HR всегда было снижение рисков за счет уменьшения негативных последствий, правильного составления трудовых договоров и контроля за соблюдением установленных требований. Тем не менее, чтобы поддержать более гибкую работу компании, HR также нужно адаптировать свои способы работы и сфокусироваться на доставке ценности потребителям (сотрудникам компании), а не рассматриваться как механизм снижения рисков. На самом деле HR может (а в некоторых случаях и является) быть источником конкурентного преимущества как основной компонент более широкой стратегии по раскрытию гибкости бизнеса. Давайте посмотрим, на какие роли и виды деятельности HR может оказать невероятное влияние во время гибкой трансформации.

ПАРТНЕРСТВО С КОМАНДОЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ НАЙМА

Традиционно HR руководили наймом, вручая людей специалисту по подбору кадров для собеседований и принятия окончательного решения о приеме на работу. В гибких компаниях найм становится гораздо более интегрированным процессом, в котором HR и кадровики работают вместе, чтобы преодолеть свою обособленность и повысить вероятность эффективного найма.

По моему опыту, первичная внешняя «нанимающая способность» по-прежнему принадлежит HR, однако то, как происходит найм, немного отличается от привычного процесса. Основная ответственность за найм переходит к внутренним agile-менеджерам, поскольку они играют главную роль в создании и поддержании среды гибкости и высокой эффективности. HR-менеджеры все еще важны, тем не менее они сотрудничают с менеджерами Agile, чтобы узнать, как убедиться, что они приглашают в компанию людей, которые могут преуспеть в этой среде.

Что это значит для ежедневной работы отдела HR? Только одно: источники найма расширились за пределы традиционных методов, таких как порталы трудоустройства и встречи с выпускниками университетов. Например, обычно инженеров программного обеспечения нанимали на основании нескольких ключевых требований: первое — наличие высшего образования, второе — высшее образование в области компьютерных наук или инженерного дела. Сейчас эти требования начали меняться, поскольку мы поняли, что традиционные критерии качественной работы, такие как уровень образования или профильная подготовка, уже не так точны, как считалось раньше.

Хотя наличие высшего образования по-прежнему важно, оно не является залогом будущей профпригодности. Кроме того, прекрасно иметь степень в технических науках, но она вовсе не гарантирует, что вы будете хорошим программистом или продуктивным членом команды. В компании HERE мы выяснили, что некоторые из наиболее эффективных технических архитекторов и программистов искренне любили технологии и обладали критическим мышлением, однако окончили кто музыкальный вуз, кто философский факультет. Почему? Мы решили, что критическое мышление и творческие способности, которые ассоциируются с такими дисциплинами, как философия и музыка, позволяют и на работе проявлять креативность.

Кроме того, мы узнали, что ценность создается на уровне команды, а не на уровне личности. То, как люди работают вместе, очень важно для относительного успеха команды. Это также влияет на будущее сотрудника, который продвигает гибкую среду.

Как подступиться к оценке того, сможет ли потенциальный сотрудник хорошо работать с командой? Легче всего узнать это, просто дав им поработать вместе. Menlo Innovations, компания — разработчик программного обеспечения, требовала, чтобы все кандидаты разбились на пары и несколько дней вместе работали над решением проблемы. (Им платили за потраченное время.) Пока кандидаты программировали в парах, сотрудники спокойно наблюдали за тем, как они работают. Пытается ли кто-то взять верх и принизить других кандидатов? Или они поддерживают друг друга, помогают напарнику (если он слабее) и смогут преуспеть при работе в команде?

Рич Шеридан, СЕО компании Menlo, считает, что лучший способ предсказать будущий успех кандидатов — понаблюдать за тем, как они делят клавиатуру. «Если я вижу, что кандидат выказывает нетерпение и не хочет работать с партнером над общим решением проблемы, я никогда его не найму, даже если он доктор наук. Плохой найм негативно повлияет на мою команду, так что я не могу себе позволить брать таких людей, даже если они — сокровища с технической точки зрения»[121].

Несмотря на то что эта стратегия отлично работала в Menlo Innovations (их коэффициент текучести кадров — один из самых низких в отрасли), это не значит, что «попробуй, прежде чем купить» — единственный способ нанять отличных людей. Это только показывает, что неплохо иметь некоторый практический, наглядный пример того, как человек может работать в командной среде (за пределами традиционных интервью). Некоторые исследования, например, предполагают, что проведение психометрических тестов перед интервью повышает вероятность отбора хороших кандидатов. Правильно проведенные тесты могут помочь компаниям нанять людей, которые с большей долей вероятности преуспеют, выполняя свои роли, и создадут больше экономической ценности за время работы в компании[122].

HR, как ключевой источник информации о сотрудниках, также помогает найти внутри компании таланты, которые хорошо подходят для других позиций. Если эйчары действительно хорошо понимают навыки, знания и способности каждого сотрудника и являются экспертами по подбору талантов под организационные потребности, они могут помочь в раскрытии неизвестных ранее возможностей и позволить талантам применить себя там, где это нужно организации. Для этого необходимо положиться на технологии и данные (помимо навыков и опыта, которые оценивают сегодня), учесть интересы, географические предпочтения и компетенции сотрудника. HR играет важнейшую роль в том, чтобы помочь компании найти способы нанять лучших людей извне или изнутри организации. Такие вспомогательные средства, как искусственный интеллект или машинное обучение, все больше наращивают эффективность HR. Как отметила Дженна Майстер, консультант по вопросам человеческих ресурсов, компания Capital Group уже использует технологии прогнозирования, например сетевые платформы для видеособеседований, чтобы близко контактировать только с наиболее непредубежденными и подходящими кандидатами на работу[123]. И эти разработки продолжатся по мере того, как HR будет продвигаться в мире Agile.

РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫХ СИСТЕМ ПООЩРЕНИЯ (КОМПЕНСАЦИИ, НАГРАДЫ И ПРОГРАММЫ ПРИЗНАНИЯ ДОСТИЖЕНИЙ)

Традиционные системы поощрения сосредоточены на индивидуальных достижениях. Чтобы обеспечить повышенное внимание к целому и сквозное видение процессов, системы поощрения должны быть ближе к достижениям команды и компании, а не к личным победам. Однако признание вклада каждого по-прежнему важно (при этом деньги могут и не быть единственным средством поощрения).

Разрабатывая более целенаправленные системы поощрения, гибкие отделы HR ищут способы поддержать высокоэффективные команды, а не оптимизировать отдельных сотрудников. Мы признаём, что у людей бывают и хорошие, и плохие дни, и уверены, что в конечном счете каждый из них вносит равный вклад, работая по-своему. Джо может быть асом в технических вопросах, который помогает преодолеть множество барьеров, а Мэри — выдающимся коммуникатором, позволяющим всем быстро достичь взаимопонимания и избавиться от сомнений. Разве один из этих навыков важнее другого? В любом случае мы пытаемся оптимизировать способность команды быстро и эффективно создавать продукты, которые потребители полюбят, — последовательно и с подходящим уровнем качества.

Как было сказано, между членами команды есть индивидуальные отличия, и время от времени нужно отмечать выдающихся людей. Однако мы не хотим, чтобы индивидуальное превосходство было единственным мерилом эффективности работы. Другими словами, нужно сочетать признание команды как целого с достаточным признанием индивидуальных показателей.

В одной из компаний, где я когда-то работал, добились этого, соблюдая соотношение 60/20/20. Зарплата соответствовала рынку, так что мы были уверены, что труд честно оплачивается. Кроме этого, выплачивалась квартальная премия, основанная на продвижении компании к своим целям по развитию. Если цели были достигнуты, сотрудник имел право претендовать на премию (обычно составлявшую около 10% от его зарплаты). Сколько именно от этой суммы он получит, на 60% зависело от того, достигла ли своих целей команда, на 20% — от того, достигло ли своих целей подразделение, в котором работает сотрудник, и на 20% — от того, достиг ли он своих индивидуальных целей. Таким образом, был создан явный уклон в пользу команды и организации, однако оставалось и пространство для маневра на собственном уровне. Кроме того, в течение года команды могли получить несколько наград и поощрений. Они не были денежными — как правило, это были специальные курсы, посещение интересных конференций или крутые артефакты для своего agile-блока. Почему мы делали это, вместо того чтобы давать премии? Исследование показало, что денежные вознаграждения нередко плохо мотивируют и эйчарам стоит определить и обеспечить другие, более значимые виды признания. В компании Nokia, например, командам давали дополнительное время отдыха летом, если они выполнили цели года. Такого рода поощрения действительно были важны для сотрудников и необязательно требовали добавочных выплат.

СОЗДАНИЕ БОЛЬШЕГО КОЛИЧЕСТВА РЕЛЕВАНТНЫХ РОЛЕЙ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ БОЛЕЕ ГИБКОГО КАРЬЕРНОГО ПУТИ

Должности, роли и описания должностных обязанностей — обычно статичные документы, их редко обновляют и пересматривают. В действительности люди, которые трудятся в гибких организациях, часто меняют способы работы. В результате они обнаруживают, что текущие описания их должностных обязанностей несоразмерны тому, что они делают, и не могут быть адекватным руководством на их карьерном пути.

В компании Intel одной из целей, которых я так никогда и не смог достичь, стало добавление должностей agile-коуча и владельца продукта в традиционную оргструктуру HR. Процесс внедрения этих сравнительно новых должностей был долгим и затруднительным. Вместо этого сотрудники брали похожие по духу роли, такие как менеджер программ и менеджер продукта.

В гибкой организации одна из задач HR — активное участие в создании более значимых должностей и описаний ролей. Чтобы помочь организации стать более гибкой, специалистам HR нужно вести фундаментальное преобразование описаний работ. Это позволяет HR фасилитировать большее количество экспериментов и препятствовать конформизму в отношении рабочих задач, содержащих строгие предписания.

Некоторые организации и вовсе отказываются от традиционных должностей и поощряют сотрудников придумывать их самостоятельно, чтобы более точно описать их работу. Например, Google практикует это в рамках групповых упражнений с менеджерами (эта деятельность называется «переосмыслением работы» — job crafting). Выполняя это упражнение совместно, сотрудники при поддержке менеджера «творят себе работу», что позволяет убедиться, что роли отвечают требованиям и остаются актуальными.

Джейн Даттон, профессор Мичиганского университета и одна из изобретателей идеи переосмысления работы, увидела, как другие компании, такие как Logitech и VMware, используют ее идею. «В долгосрочной перспективе, если это происходит регулярно, это может повысить эффективность всего подразделения или организации, поскольку люди оказываются лучше распределены по должностям и могут создать больше всего ценности», — сказала Даттон в своем интервью бизнес-журналу Fast Company[124].

Может потребоваться и редизайн работы — карьерные пути, скорее всего, будут нуждаться в перенастройке. Четко определенные, линейные карьеры уже не удобны ни для сотрудников, ни для нанимателей. Гибкие организации должны быть уверены, что люди могут легко поменять роли и карьеры, основываясь на трех факторах: потребностях отдельного сотрудника, потребностях бизнеса и меняющихся рыночных условиях. Вместо прямых траекторий agile-специалисты будут ожидать и предпочитать менее четко определенные карьерные пути, поскольку они всегда ищут возможности для роста. Какие это возможности — захотят ли они взять на себя роль agile-менеджера, или расширить свою зону ответственности в текущей позиции, или вовсе перейти в другую область — зависит от отдельных сотрудников. Это естественная часть их способности развиваться как профессионал и как личность[125].

РАСШИРЯЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЛЮДЕЙ, ПЕРЕМЕЩАЯ ПОЛНОМОЧИЯ БЛИЖЕ К КОМАНДЕ

HR делает важное дело, помогая передвинуть процессы принятия решений ближе к команде. С помощью политик и внутренних процедур HR может влиять на другие подразделения организации в части принятия решений по ежедневным вопросам (решения о покупках, одобрение простых затрат и т. д). В одной из компаний, где я работал, HR-отдел в сотрудничестве с финансовым отделом помог определить простой набор правил, ускоривших процесс одобрения нескольких решений, на который обычно уходили недели. До определенного лимита (5 тыс. долл. в год на сотрудника) принимать решения о расходах на конференции, текущее обучение и т. д. мог сам сотрудник. Если сотрудница хотела посетить конференцию по Java за 2,5 долл., она могла просто уведомить менеджера, сказать команде (и спрогнозировать потенциальную выгоду от мероприятия). Сумму расхода сообщали команде и вертикально (с потоком ценности) за ее пределы. Всеми расходами и их одобрением по умолчанию занимался функциональный менеджер, но, по сути, он был лишь резиновым штампом и ничего не решал: все запросы одобрялись автоматически. До тех пор пока сотрудники не превышали лимит, считалось, что они ведут себя ответственно. На самом деле ресурсы, потраченные на сокращение расходов и тому подобное, значительно перевешивали бы фиксированную сумму в 5 тыс. долл. в год.

Функциональный менеджер был уполномочен одобрять расходы до 10 тыс. долл. Для сумм до 100 тыс. долл. требовалось одобрение директора. Если расход превышал 100 тыс., нужно было одобрение вице-президента компании. Принятие решений в определенных рамках на низких уровнях позволило достичь двух главных целей. Во-первых, это все ускорило. Большая часть одобрений нужны были для довольно маленьких трат, так что, передав принятие решений на более низкие уровни организации, мы не тратили много времени на одобрения. Простые вещи вроде этой стали занимать минуты вместо дней.

Во-вторых, перенос полномочий для принятия решений вниз дал мощный сигнал: компания верит, что ее сотрудники делают правильные вещи. Пусть цифры и были довольно скромными, организация четко определила, что верит людям. Не могу сказать точно, злоупотребляли ли этой системой сотрудники (вряд ли), но то положительное влияние, которое оказал на них этот подход, стоило небольшого риска, что кто-то примет неверное решение[126].

HR: ОТ КОНТРОЛЯ РАБОТЫ ДО РАСКРЫТИЯ ГИБКОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Поскольку организации ищут способы трансформировать свои методы работы, сделав их более гибкими и экономичными, они смотрят на HR как на стратегического партнера в этом деле. Как сами организации будут перерабатывать свои методы, чтобы принять изменения и действовать с определенной целью, так и HR должны переродиться и способствовать достижению гибкости в организации. Те HR-департаменты, которые не помогают в этом и настаивают на том, чтобы сохранить фокус на снижении рисков, сами рискуют быть разрушенными и оказаться ненужными в гибких организациях будущего.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В этой главе мы рассмотрели важность людей в контексте гибкой трансформации организации.

Мы начали с истории из реальной жизни, иллюстрирующей, насколько вредным может быть командно-управленческий подход в гибкой среде. Организация справилась с этой проблемой: показать, что такое поведение больше неприемлемо, — важное сообщение, которое руководство должно донести, раскрывая гибкость организации.

Затем мы описали качества, которыми должны обладать люди, работающие в гибких средах, представили концепцию гибкого сознания и описали различные виды многообразия, необходимого для компании нового типа. Разные типы сознания, обязательство учиться и стремление к исследованиям — важные качества людей, работающих в гибких организациях. Затем мы обратили внимание на некоторые способы, которыми компания может поддержать людей и способствовать их росту в гибкой среде.

В конце главы мы посмотрели, как на HR влияют изменения способов работы в пользу более гибких. Так же как меняется вся организация, должен меняться и отдел HR. Следует сместить фокус с традиционной цели — снижения рисков — и стать стратегическим помощником для талантов, брать на себя существенную долю усилий компании по трансформации. Мы завершили главу, описав несколько конкретных областей, в которых роль и деятельность HR станут наиболее стратегическими и влиятельными.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Как мне убедиться, что я не Карл из вашей истории в начале главы? Как узнать, что команда доверяет мне достаточно, чтобы рассказать правду о своих эффективности, ежедневных трудностях и нуждах?

Честно говоря, я думаю, что вы не Карл, просто потому, что вы задаете этот вопрос. Частью проблемы Карла было то, что он не слишком сильно заботился о людях, которые работали на него. Однако вы задали хороший вопрос: как создать среду, в которой люди будут чувствовать себя удобно, будучи уязвимыми, и открыто говорить о возникающих трудностях?

Больше об этом можно узнать в главе 6 «Лидерство», а краткий ответ таков: все начинается с вас как лидера. Вы намерены создать среду открытости и прозрачности? Тогда вам нужно взять инициативу в свои руки и смоделировать поведение, которое вы хотите видеть. Если вы просто станете управлять, силы между вами и вашими сотрудниками будут распределены неравно. Если вы сделаете первый шаг, став прозрачным и открытым в своем отношении к сотрудникам, скорее всего, со временем вы увидите у них такое же поведение. Демонстрируйте им свою открытость и делитесь информацией, даже если не все новости хорошие. Покажите им, что вы хотите быть уязвимым, и это нормально, что у вас не всегда есть на все ответы. Признавайте вину и доверяйте. Если вы будете последовательны, ваши действия возымеют силу и постепенно вы построите культуру прозрачности и доверия, культуру, в которой сотрудникам не нужно рисовать дополнительный набор графиков, чтобы чувствовать себя в безопасности.

2. Разве большое разнообразие в происхождении или навыках не слишком рискованно или даже непродуктивно в том случае, когда люди должны прийти к согласию?

К сожалению, многообразие становится политизированным термином, что обычно оттесняет на второй план рациональное, основанное на фактах обсуждение столь важной темы. Отложим на время моральную сторону этого вопроса: существует надежное исследование, которое поддерживает тот факт, что компании, в которых работает более разнообразный штат, в долгосрочной перспективе функционируют лучше согласно актуальным финансовым метрикам и результатам. (Вы можете найти ссылки на эти ресурсы в разделе «Что почитать по теме».)

В этом контексте, возможно, более интересно исследовать влияние разнообразия в штате с точки зрения организационной гибкости. По своей сути, раскрытие гибкости на организационном уровне означает не только работу согласно проверенным бизнес-моделям, но и постоянную адаптацию к меняющимся бизнес-условиям.

Работая по проверенной бизнес-модели, в которой бизнес сокращает отклонения и цену производства известного продукта или услуги, стратегия найма на основе разнообразия, возможно, не принесет существенных положительных результатов. В конце концов, в этом контексте (очевидный и частично сложный контексты по Сноудену) мы сосредоточены в основном на выполнении уже решенной проблемы. Фактически найм разных людей вряд ли даст значительное преимущество в этом контексте, вам лучше будет инвестировать в автоматизацию существующих процессов.

Тем не менее в бизнес-средах с повышенным количеством VUCA (запутанный и хаотичный контексты по Сноудену) возможность быстрого гарантированного обучения с помощью частых экспериментов будет пользоваться большим спросом. Эти эксперименты должны исходить из «штаб-квартиры», полной креативности и инноваций, и здесь особенно ценно разнообразие мыслей.

Центральная тема этой книги — тот факт, что все большая часть нашего бизнеса характеризуется VUCA. Таким образом, наличие внутренней операционной системы бизнеса, которая может принять этот новый способ работы, необходимо для процветания. Разработать эту систему заставляет в том числе и разнообразный штат.

3. Если я нанимаю людей с соответствующими ценностями, но против корпоративной культуры или нанимаю людей с нетрадиционным образованием или происхождением, разве я не рискую способностью моей команды быстро и спокойно найти общий язык?

Вместо того чтобы нанимать людей против корпоративной культуры, я бы сформулировал это иначе: знать о своих естественных предубеждениях важно, сделать усилие и искать людей, которые отличаются от типичного представителя компании, — полезно. Классический пример такого подхода — кабинет министров Авраама Линкольна, в котором он попытался собрать вокруг себя «команду соперников». Набирая в кабинет наиболее яростных противников, Линкольн хотел избежать группового мышления и получить доступ к лучшим умам вне зависимости от их политических взглядов или «соответствия».

Несомненно, это непросто. Наш мозг от природы склонен искать идеи, похожие на его собственные, и отклонять те, что идут с ними вразрез, — это так называемая предвзятость подтверждения. Хотя это естественно для человека, но все же опасное явление для бизнес-среды с ее частыми разрушениями и изменениями. Да, нам нужно прийти к согласию относительно нашей цели и миссии, но нам также нужны люди, которые могут высказаться, снять шоры с глаз и сказать нам, в чем мы неправы, так, чтобы мы могли увидеть то, что упускаем. Взращивать разнообразные, креативные и иногда дисгармоничные команды, которые помогают бороться с принятым способом мышления, нелегко и небыстро. Это требует упорства, энергии, способности сосредоточиться на нуждах группы и поставить их выше нужд отдельного человека.

Инвестировать время и умственные усилия в выглядывание за пределы своей зоны комфорта — это не только стоящее дело, но и необходимый компонент стратегии раскрытия гибкости.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить вопросы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Work with Google (https://rework.withgoogle.com/).

Google известна использованием данных для отслеживания того, как она работает, и мы тоже можем получить пользу от этих неакадемических экспериментов. Work with Google — бесплатный ресурс, который дарит множество великих откровений из квеста Google «делать работу лучше». Здесь много полезных статей и практических советов. Это бесценный ресурс, я рекомендую изучить его в рамках вашего организационного развития.

• Agile-манифест развития HR (http://www.agilehrmanifesto.org/).

Написанный в том же стиле, что и оригинальный Agile-манифест («мы ценим это больше, чем то»), Agile-манифест развития HR — полезный источник, напоминающий нам о воздействии гибкого сознания на функции HR. Есть форум, к которому можно присоединиться.

• Прием на работу и практическое руководство (https://www.autismandneurodiversitytoolkit.org/employment).

Этот набор инструментов — хороший способ познакомиться с трудностями, которые ассоциируются с нейроразнообразием. Здесь много информации о том, как более эффективно нанимать людей с расстройствами аутистического спектра, как лучше поддерживать их на рабочем месте и как повысить шансы взаимовыгодных рабочих отношений. Для начала отлично!

• Кэрол Дуэк. «Развитие гибкого сознания» (YouTube: https://youtu.be/hiiEeMN7vbQ).

Информативное десятиминутное видео, демонстрирующее, как влияет на успеваемость школьников изменение их сознания с фиксированного на гибкое. Кэрол Дуэк также объясняет, как поспособствовать его развитию в процессе воспитания детей и как поощрить обучение. Применимо и за пределами класса!

• Седрик Херринг. «Играет ли разнообразие роль? Раса, гендер и необходимость разнообразия в бизнесе» (Does Diversity Pay? Race, Gender and the Business Case for Diversity), журнал American Sociological Review.

Стоит внимательно прочитать эту статью, если вы хотите разобраться в фактах относительно необходимости разнообразия в штате. Результаты исследования показывают, что расовому разнообразию сопутствуют повышение прибыли, рост количества покупателей и увеличение доли рынка. Гендерное разнообразие также влечет за собой рост прибыли и привлекает покупателей.

Глава 6. Лидерство

Донна Поттс-Маккинзи нервничала сильнее обычного. Конечно, волноваться, выступая перед двумя сотнями слушателей, вполне нормально, но раньше ей удавалось сдерживать мандраж. В конце концов, часть ее работы как директора HR — объяснять обновления в системах оплаты труда сотрудников, изменения в системах поощрений и т. д. Она это и делала!

Почему же в этот раз она чувствовала себя иначе? Возможно, потому что сегодня она не знала, что сказать. Она всегда гордилась тем, как тщательно готовила свои речи: у них всегда было четкое содержание, она запоминала ключевые моменты и знала, что закончит ясным призывом к действию. Но в этот раз Донна не могла следовать этой схеме. Она должна была выйти на сцену в рамках ежеквартального мероприятия Agile Town Hall компании NAVTEQ и рассказать, как отдел HR видит перспективы изменения ролей в мире Agile. Для нее это была терра инкогнита!

Несколькими днями ранее я встретился с Донной, чтобы подготовить ее к выступлению. Она сообщила, что не знает, о чем говорить. Было понятно, что переход компании к более гибким способам работы очень сильно повлияет на роли сотрудников, на систему вознаграждения, на их карьерные перспективы. Он затронет и тех, кого мы могли бы нанять. Все это было чем-то новым, и она не знала, как именно изменения затронут сотрудников NAVTEQ. У нее просто не имелось ответов. А теперь она должна была рассказать о видении HR: встать перед двумя-тремя сотнями человек и сказать им «я не знаю».

Я дал Донне простой совет, который, похоже, не унял ее волнение: «Просто скажи людям, что пока не знаешь всех деталей. Что ты понимаешь: изменения будут, и вы с командой усердно работаете над тем, чтобы узнать, какие именно, но вам потребуются помощь и терпение, поскольку вы можете совершать ошибки. Позволь себе быть уязвимой и признать, что ты не знаешь всех ответов… пока что».

Донна поднялась на сцену и проверила микрофон, легко постучав по нему указательным пальцем, перед тем как начать говорить. «Я хочу, чтобы вы знали, что я очень взволнована трансформацией, частью которой мы стали как компания. На самом деле ощущения такие, будто мы создаем совершенно новую компанию, все вместе. Должна также признать, что отчасти я напугана всем этим: мы проводим множество изменений, и я не чувствую, что контролирую ситуацию так же, как раньше. Я работаю над этим и прошу вас проявить терпение, пока я прохожу через собственную профессиональную трансформацию».

Далее Донна объяснила, что HR будет неотъемлемой частью гибкой трансформации в NAVTEQ и что она пока не может рассказать подробностей. Она откровенно рассказала о своих страхах, признала, что все это для нее в новинку и что она чувствует себя некомфортно.

Годы спустя после выступления Донны люди говорили мне, что именно в тот момент они поняли: NAVTEQ не просто меняет ярлыки, компания готова полностью трансформироваться. Хотя NAVTEQ повезло: в компании имелось много способных лидеров, но никто ранее не показывал такой уровень скромности и уязвимости. Для сотрудников было совершенно неожиданно увидеть своего HR-директора, испытывающего ту же смесь волнения и страха, которую они сами чувствовали, проходя через изменения. Это способствовало укреплению доверия и согласия между руководством и сотрудниками, что оказалось бесценным, когда компания начала двигаться к постоянному улучшению.

Глава 6 — о лидерстве и о том, чем гибкое лидерство отличается от традиционных идеалов, о которых вы могли читать в классических книгах по менеджменту. Мы увидим, как руководители могут побудить к организационным изменениям и поощрять следование им, рассмотрим несколько новых мыслей в контексте нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности мира VUCA, выделим несколько определенных различий между традиционным руководством и таким, которое нужно для успеха сегодня. В конце этой главы вы сможете четко сформулировать, что такое гибкое лидерство, и понять, как оно повлияет на вашу гибкую трансформацию.

ВЛИЯНИЕ ЛИДЕРСТВА

Один из ведущих мыслителей в сфере управления, Джим Коллинз, в конце 1990-х описал по-настоящему выдающиеся компании. Для этого его исследовательская группа изучила более 1400 высокоэффективных организаций и отобрала одиннадцать компаний, которые соответствовали его эталону «величия»: доходность акций более чем втрое превышала рыночную в течение 15 лет после перехода к величию. Он описал свои наблюдения в книге «От хорошего к великому», которая затем стала одним из бестселлеров всех времен[127].

Успеху каждой компании способствовали свои ключевые факторы. Тем не менее Коллинз обнаружил, что у всех этих компаний было одно общее качество: то, что он назвал руководством пятого уровня. Согласно выводам Коллинза, тип руководства на высшем уровне прежде всех остальных факторов определяет, достигнет ли компания великого финансового успеха в сравнении с другими[128].

Прежде чем рассказать о руководстве пятого уровня, приведу краткое описание всех уровней лидерства, которые он выделил.

• Уровень 1: высокопрофессиональный сотрудник. Лидеры этой категории отличаются высоким профессионализмом и вкладываются в создание ценности с помощью своего таланта, знаний, навыков и хороших рабочих привычек. И все же их не назовешь выдающимися членами команды, они не могут применить свой потенциал за пределами своей личности.

• Уровень 2: ценный член команды. Эти лидеры вкладываются в цели более высокого уровня и хорошо работают с другими в команде. Однако они редко становятся частью более крупных групп и не могут влиять на результативность компании сильнее, чем любой другой эффективный член команды.

• Уровень 3: компетентный менеджер. Руководители третьего уровня способны эффективно и квалифицированно организовывать людей на пути к предопределенным целям. Они прекрасно достигают ясных целей, но не могут стимулировать постоянное совершенствование в своих командах.

• Уровень 4: эффективный руководитель. Он способен формулировать ясное и привлекательное видение компании и продвигать ее к намеченной цели. Такие руководители умеют привить сотрудникам чувство гордости и постоянно повышать стандарты качества работы.

• Уровень 5: руководитель пятого уровня. Создают долгосрочное величие в своей организации, скромны и при этом демонстрируют непоколебимую решимость делать то, что необходимо для выполнения работы. Они вдохновляют своих людей на постоянное совершенствование, принимают на себя ответственность за неудачи и доверяют сотрудникам, когда все идет хорошо. Они также признают, что удача — важный фактор успеха.

Рисунок 6.1 иллюстрирует пятиуровневую иерархию руководства.

Рис. 6.1. Пятиуровневая иерархия руководства

РУКОВОДСТВО ПЯТОГО УРОВНЯ

Коллинз обнаружил, что из всех изученных им факторов важнее всего было то, на каком уровне руководства находится глава компании. Точнее говоря, для того чтобы компания из хорошей стала великой, необходимо руководство пятого уровня. Две характеристики существенно отличают этот уровень от предыдущих.

• Личная скромность: лидеры сдержанны, и это привлекает. Они не ищут света софитов и не выпячивают свои достижения. Обычно они тихие, спокойные и непреклонные и мотивируют других не своей харизмой, а демонстрацией высоких стандартов. Возможно, более важно то, что они ставят компанию выше себя, с готовностью принимают вину за ошибки и щедры на доверие.

• Профессиональная воля: лидеры пятого уровня обладают сильной волей и решимостью делать то, что должно быть сделано для достижения долгосрочных результатов, вне зависимости от того, насколько сложна задача. Устанавливая высокие стандарты для себя и признавая неизбежность поражений, они вдохновляют своих людей на достижение величия и постоянное улучшение способов собственной работы.

РУКОВОДСТВО ПЯТОГО УРОВНЯ = ГИБКОЕ ЛИДЕРСТВО?

Исследование Коллинза интересно, но работает ли оно для гибких лидеров? Может оказаться, что для того, чтобы гибкие лидеры преуспели, им нужно овладеть характеристиками пятого уровня. Например, Донна Поттс-Маккинзи продемонстрировала эти лидерские качества, когда храбро позволила сотрудникам узнать, что она еще не разобралась в происходящем и обязуется выяснить все и запустить работу, каким бы пугающим задание ни казалось. Раскрытие гибкости требует значительного усилия по организационной трансформации. Соответственно, нужны изменения на всех уровнях компании и лидеры, способные сформулировать, что «мы здесь заодно», которым люди поверят, и это вызовет взрывной рост эффективности.

Тем не менее искушенный читатель непременно задаст несколько вопросов об исследовании Коллинза.

Во-первых, насколько мы можем быть уверены, что руководство пятого уровня — это действительно ключевой компонент результативности компании? Разве нет примеров других успешных компаний, лидеры которых какие угодно, только не скромные? И как мы можем доверять результатам исследования Коллинза, если некоторых из упомянутых в исследовании компаний (например, Circuit City и Fannie Mae) больше не существует?

11 компаний, осуществивших переход от «хороших» к «великим»:

— Abbott Laboratories

— Circuit City Stores

— Fannie Mae

— Gillette Company

— Kimberly-Clark

— Kroger

— Nucor

— Phillip Morris

— Pitney Bowes

— Walgreens

— Wells Fargo

На эту критику Коллинз в течение многих лет отвечал так: его исследование не задумывалось как предсказание того, что случится в будущем; скорее оно показало, что в течение тех 15 лет, на протяжении которых он изучал компании, руководство пятого уровня было определяющим фактором в имеющемся наборе данных. Будем честны: к тому времени, как компании начали испытывать трудности, и в Circuit City, и в Fannie Mae сменилось руководство. И всегда можно указать на исключение (Стив Джобс отнюдь не был скромным) и заявить, что оно опровергает теорию Коллинза.

Несмотря на критику, исследование Коллинза в этом контексте столь привлекательно еще и потому, что оно исследует влияние стиля лидерства на результативность компании. Немногие исследования могут состязаться с работой Коллинза по глубине, охвату и полноте осуществления.

Чтобы получить качественные данные, 22 исследователя собрали 6 тыс. статей об 11 компаниях, провели 87 интервью с сотрудниками компаний, проанализировали внутреннюю документацию и публичные аналитические отчеты. Они изучили финансовые метрики, товарооборот и публичные документы, содержащие данные о временном отстранении сотрудников и штатных преобразованиях. Затем они посчитали эффект от динамики акций соответствующих компаний за 15 лет.

Объединив все данные и проведя корреляцию с ключевыми факторами в этих 11 компаниях, исследователи увидели, что руководство пятого уровня — значимое отличие очень успешных компаний от тех, которые таковыми не стали. Фактически изначально сотрудники Коллинза пытались уйти от этих выводов, поскольку лидерство обычно воспринимается как социальная компетенция, а они ожидали, что более важную роль будут играть другие, предположительно «более технические» факторы. Однако исследователи не могли игнорировать полученные результаты, и руководство пятого уровня стало «одним из сильнейших, наиболее последовательных отличий между компаниями, которые совершили переход от хорошего к великому, и другими»[129].

Вторая претензия к исследованию Коллинза — его давность. Коллинз начал работу в 1996 году и закончил обработку результатов в 2001-м. В наше время это «история Древнего мира», даже несмотря на то, что в свое время данные и результаты могли быть интересны и ценны.

Чтобы поддержать теорию Коллинза и применить ее к гибкому лидерству в сегодняшнем мире, нам нужно современное исследование, подтверждающее его результаты. Актуальны ли они по-прежнему? Я нашел ответ в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», вышедшей в 2014 году. В ней изложена одна из наиболее впечатляющих теорий лидерства, появившихся в управленческой бизнес-литературе за последние несколько лет[130]. Давайте рассмотрим его теорию бирюзовых организаций, в частности ее потенциальные последствия и то, как она соотносится с открытиями Коллинза о пятом уровне.

БИРЮЗОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Фредерик Лалу, бывший ассоциированный партнер компании McKinsey, будучи консультантом по вопросам управления, заметил, что ему чего-то не хватает: управленческие структуры и теории, предложенные за последний век, не могли охватить потребности современного бизнеса, что приводило к недостаточной вовлеченности сотрудников, высокому коэффициенту текучести кадров и общему ощущению пустоты даже среди высших чинов менеджмента. Чувства Лалу были подкреплены данными: согласно опросу компании Gallup за 2016 год, почти 70% сотрудников либо не ощущали вовлеченности в работу, либо и вовсе были разобщены с ней, что вело к потере продуктивности, повышенным затратам, связанным с текучестью кадров, и проблемам с качеством[131].

Поскольку Лалу искал способ понять эти трудности и найти лучший путь дальнейшего развития для своих клиентов, он погрузился в антропологическое исследование, описывающее организационные парадигмы в человеческой истории. Основой его теории стала идея о том, что с начала времен человечество было склонно поэтапно развивать свой уровень сознательности. Каждый из этапов, в свою очередь, приносил с собой модель сотрудничества и организации, которая служила выражением текущего уровня сознательности.

Лалу предположил: очевидные текущие сложности современных компаний свидетельствуют, что мы выходим на новый уровень сознательности как человеческий вид и что текущие организационные модели неадекватно отражают наши нужды. Чтобы дополнить новый этап нашего развития, необходимы так называемые бирюзовые организации[132].

Перед тем как перейти к их изучению в контексте воздействия на лидерство, давайте кратко опишем историю организационных шаблонов в таблице 6.1 и последующих разделах так, как их определил Лалу.

Таблица 6.1. Эволюционные достижения сотрудничества

КРАСНЫЙ: УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ СИЛЫ

Около десяти тысяч лет назад люди начали собираться в племена, чтобы защитить свои ресурсы от конкурирующих сил. Появились захватнические армии, позволяющие получать больше ресурсов за счет чужих потерь. Выживал сильнейший, процветало командно-административное управление, весь мир соблюдал правила игры с нулевой суммой.

ЯНТАРНЫЙ: УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ПРИКАЗА

Приблизительно в 4000 г. до н. э. в Междуречье появились городские бюрократии, сельскохозяйственные сообщества и организованные религии. Это значительно повлияло на управление ресурсами. Теперь общества искали способы повысить пользу для группы, а не отдельного человека. Самоконтроль и сдержанность восхвалялись как добродетели, люди были организованы в четко разграниченные иерархии, где каждый знал свое место и свою роль. Изобретение этих управленческих структур позволило создавать впечатляющие образцы мастерства: храмы, пирамиды и другие хорошо организованные групповые проекты были результатами янтарного способа работы.

На протяжении этой книги мы уже видели, что элементы янтарного руководства все еще присутствуют в современных организациях. Если у вас низкий уровень неопределенности и превалирует ресурсная оптимизация, то янтарное управление по-прежнему остается эффективным способом управления. Военные организации и некоторые государственные институты также попадают в эту категорию. Тем не менее из-за того, что уровень VUCA в мире, где мы работаем, постоянно повышается, эта структура становится неадекватной и неэффективной, поскольку не помогает справиться с изменениями.

ОРАНЖЕВЫЙ: УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Отношение людей к работе менялось за время Ренессанса, Просвещения и начала индустриальной революции. Люди уже ушли от аграрных истоков, когда труд был тяжелым, к индустриальной революции, когда в работе помогают станки, однако целью труда была эффективность. Успех уже не определялся высшей властью, получение прибыли и рост стали целями сами по себе. С этой мыслью были введены несколько ключевых управленческих инноваций: инновация, которая создала отделы, например научный или маркетинговый; отчетность, которая означала, что люди несут ответственность за достижение целей в определенных рамках; и меритократия — идея о том, что люди могут подняться на вершину организации благодаря своим навыкам и вкладу в дело, а не принадлежности к определенной семье или касте.

Как мы уже заметили в главе 4 «Организационный дизайн», многие из наиболее популярных сегодня способов управления, такие как функциональная организационная структура, помогают поддерживать идеи, выделенные в оранжевой категории лидерства Лалу. За прошедшие несколько сотен лет эта модель принесла обществу в целом невероятное благосостояние. Но также она способствовала и сфокусированности на краткосрочных прибылях и эксплуатации ресурсов, что привело к совершенно нестабильному способу работы. Опрос руководителей финансовых служб показал, что фирмы часто сокращают расходы на исследования и избегают прибыльных инвестиций, чтобы достичь краткосрочных целей по прибылям[133]. В 2015 году Ларри Финк, СЕО компании BlackRock, одного из крупнейших в мире фондодержателей, в письме нескольким СЕО крупнейших мировых компаний предупредил о том, что недостаток долгосрочного планирования ведет к «недостаточному инвестированию в инновации, умелый штат или основные капиталовложения, необходимые для обеспечения долгосрочного роста»[134].

ЗЕЛЕНЫЙ: УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Зеленая модель управления признает, что в долгосрочной перспективе эксплуатирующая манера оранжевого управления разрушительна. Зеленое управление сосредоточено на ответственности и долгосрочном росте. Хотя в этой категории присутствует несколько некоммерческих организаций, организаций по защите окружающей среды и прав человека, также туда попадают крупные корпорации, частью ключевых ценностей которых является зеленое управление.

Southwest Airlines, Rally Software (позднее приобретенная компанией CA Technologies) и Starbucks — примеры организаций, которые предпочли сосредоточиться на культуре, обучении, коучинге и командной работе вместо более традиционной фокусировки на стратегии и финансовом планировании, которую обычно можно обнаружить в оранжевых организациях.

Некоторые из инноваций, введенных зелеными организациями, — это предоставление возможностей сотрудникам и эгалитарное управление, идея о том, что у каждого есть право голоса и он может влиять на направление движения организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ: ОРГАНИЧЕСКАЯ ЭКОСИСТЕМА ИЗ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ЧАСТЕЙ

Лалу уточняет: несмотря на то что четыре категории, выделенные в предыдущих разделах, описывают определенные этапы человеческого развития и соответствующие им способы управления компаниями, все эти категории в разной степени реализуются в большинстве крупных организаций современности. Например, вспомните концепцию города, о которой я рассказывал во введении. Город — это социальный конструкт, который способен тысячелетиями выдерживать невероятные трудности, следуя органическому, весьма адаптивному способу организации людей, ресурсов и объектов. В городе можно найти как красные организации (торговцы наркотиками, картели), так и янтарные (муниципальные школы), оранжевые (открытые акционерные общества) и зеленые (некоммерческие организации).

Подобное происходит и в структурах компаний. Каждая компания в определенной мере воплощает некоторые или все эти категории. Что на самом деле важно, так это доминирующая парадигма, потому что она имеет колоссальное воздействие на управление компанией. Например, в компаниях из списка Fortune 500 нередко встречается ситуация, когда бухгалтерия организована янтарным способом — с ясным распределением власти и определенными правилами работы; в то время как отдел маркетинга той же компании характеризуется чертами зеленых организаций, включая предоставление возможностей сотрудникам и пространство для творчества. Доминирующая культура, однако, больше напоминает оранжевые организации, управляемые целями, в которых доминируют краткосрочные мотивы получения ценности.

Как мы увидим далее в главе 7 «Культура», способы, которые используют руководители, чтобы вознаградить определенные типы поведения своих людей, позволяют объяснить ценности организации и определить, что именно она хочет развивать как компания. Согласно Лалу, уровень сознательности организации не может превосходить уровень сознательности ее лидера.

БИРЮЗОВЫЙ: ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ЖИВАЯ СУЩНОСТЬ

Лалу, как и Коллинз до него, исследовал несколько компаний, чтобы выяснить, как они справлялись с трудностями, возникающими в современной, постоянно меняющейся бизнес-среде. Он хотел узнать, есть ли у процветающих компаний определенные общие черты. Прежде всего Лалу отобрал десять компаний (изначально их было двенадцать, но две вернулись к прежним способам управления после значительных изменений в руководящем составе). Он глубоко изучил их управленческие подходы и смог обнаружить несколько ключевых общих черт, которые помогли ему определить то, что он назвал бирюзовыми организациями — следующей ступенью эволюции после зеленых.

Лалу отметил несколько управленческих инноваций, которые характерны для организаций с бирюзовым управлением.

• Самоорганизация: бирюзовые организации действуют с высокой степенью автономности, однако эффективно координируют действия в своих пределах. Самоорганизация не означает, что люди делают то, что они хотят; это означает, что естественные иерархии возникают на основании набора взаимосвязанных структур, где принятие решения переходит к человеку, который обладает интересом, экспертным мнением и желанием контролировать определенную ситуацию. Этот тип структуры описан в главе 4 «Организационный дизайн», — где мы разбирали социократию и холакратию.

• Цельность: бирюзовые организации признают, что работа шире, чем зарплата; в ней должно быть значение, помимо собственно трудовой деятельности. Кроме того, люди приносят на работу всего себя. Это значит, что условия создаются не только для «профессионального “я”», но и для «личного “я”».

• Menlo Innovations, компания — разработчик ПО, — прекрасный пример бирюзовой организации, которая полностью поглощена идеей «всего себя» на работе. Когда Ричард Шеридан, СЕО компании, узнал, что нескольким его сотрудникам сложно приходить на работу из-за того, что ясли работают по неудобному графику, он попросил их привезти детей с собой. Сегодня некоторые сотрудники Menlo приводят детей на работу, укрепляя атмосферу доверия и тесной связи как между сотрудниками, так и с компанией. Шеридан с гордостью называет юных членов команды «малышами Menlo», несмотря на то что их продуктивность ограничена сном, трапезой и время от времени «большими делами».

• Эволюционная цель: бирюзовые организации признают, что не знают всех ответов заранее. Они принимают неопределенность как часть своей работы. Меньше фокусируясь на установленных целях, стимулировании бюджета и больше сосредоточиваясь на том, что появляется, когда организация начинает чувствовать и откликаться, они могут опережать конкурентов. Это сильно влияет на управление бизнесом; вместо того чтобы пытаться предсказать и контролировать то, что случится в будущем, и направлять ресурсы на неопределенные цели, бирюзовые компании стараются чувствовать и принимать решения, действуя на основании того, что открывается в бизнес-среде, а не указаний бизнес-плана.

• Например, прибыль в бирюзовых организациях рассматривается как запаздывающий индикатор. Она не является целью сама по себе, скорее последствием того, что вещь создается правильно и обеспечивает превосходный пользовательский опыт, который выполняет миссию организации. Основная миссия компании Patagonia, многомиллионного производителя верхней одежды, — обеспечить осведомленность об экологических проблемах, чтобы спасти планету. То, что компания еще и приносит прибыль, — замечательный побочный эффект. Со временем Patagonia смогла действовать и своими средствами: каждый год компания отдает 1% от всех продаж группам защитников окружающей среды[135].

БИРЮЗОВАЯ КОМПАНИЯ: СХЕМА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО?

Книга Лалу получила множество хвалебных отзывов и продавалась миллионными тиражами; он явно задел читателей за живое идеей бирюзовой организации. Тем не менее к его теории есть несколько претензий.

Во-первых, среди всех десяти компаний, которые он подробно исследовал, нет ни одной добросовестной фирмы с Уолл-стрит. Значит ли это, что такое мышление неприменимо к публичным компаниям? Или, возможно, это означает, что оно не масштабируется для компаний, в которых более 10 тыс. сотрудников? Среди компаний, которые приближаются к такому типу работы, можно видеть тех, кто испытывает проблемы (как Zappos), или довольно мал (как The Morning Star Company), или является некоммерческой организацией. В этом нет ничего особенного, но в самом ли деле бирюзовые организации — ответ на большинство вызовов, стоящих перед современным менеджментом?

Десять компаний, которые Фредерик Лалу исследовал в книге «Открывая организации будущего»

— Buurtzorg

— ESBZ

— FAVI

— Heiligenfeld

— The Morning Star Company

— Patagonia

— Resources for Human Development (RHD)

— Sounds True

— Sun Hydraulics

— Holacracy

Будем справедливы к Лалу: его теория довольно нова для управленческой мысли и пока не проверена на большой выборке. Это ценное замечание для руководителей, которые хотят улучшить состояние своих компаний.

Тем не менее простое сохранение статус-кво также не решает проблем. Компаниям нужно учиться быстрее адаптироваться, поскольку изменения нарастают, а сотрудники из опроса в опрос продолжают отмечать, что их вовлеченность низка. На самом деле основные идеи, отраженные и Коллинзом, и Лалу, — ощущение, что управленческое мышление сейчас переживает кризис, что мы не готовы отвечать на сегодняшние вызовы, — эхо тех самых чувств, которые выразили авторы Agile-манифеста в 2011 году (пусть и в контексте разработки программного обеспечения, а не лидерства или управления).

Как мы уже обсуждали ранее, Agile-манифест для разработки программного обеспечения сам по себе был прямым ответом на сложности, возникающие в индустрии, формулировкой способа улучшения работы, выраженной через ценности и принципы.

Разве не будет полезно, если лидеры и менеджеры получат такое же руководство, к которому они смогут обращаться, думая над тем, как изменить способы работы бизнеса в современной среде? Разве не был бы полезным некий аналог Agile-манифеста для лидерства и менеджмента?

Оказывается, он уже есть. И он называется Beyond Budgeting.

BEYOND BUDGETING[136]: ГИБКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Несмотря на свое название, Beyond Budgeting на самом деле вовсе не о бюджетах; эта модель поддерживает адаптивное управление и расширяет возможности людей, которых она затрагивает. Название должно было проиллюстрировать, что мышление, необходимое в наши дни, должно отойти от традиционных иерархических систем управления с их фиксированными ежегодными бюджетами и стать более спонтанным способом управления бизнес-операциями. Давайте посмотрим, откуда взялась модель Beyond Budgeting, исследуем ее основные принципы и выясним, как она может помочь нам поддержать руководство в гибкой среде[137].

ПРОИСХОЖДЕНИЕ BEYOND BUDGETING

В 1997 году Джереми Хоуп, писатель и бывший финансовый контролер нескольких компаний Соединенного Королевства, и Робин Фрейзер, писатель и бизнес-консультант, должны были выступать на конференции «Международный консорциум передового менеджмента» (Consortium of Advanced Management International, CAM-I), чтобы обсудить проблемы бюджетов и их негативное воздействие на результативность бизнеса. Впервые встретившись, Хоуп и Фрейзер быстро поняли, что их взгляды во многом совпадают, и начали обсуждать возможности сотрудничества. В 1998 году они решили создать круглый стол Beyond Budgeting (Beyond Budgeting Round Table, BBRT) совместно с Питером Бансом, у которого, как члена CAM-I, был опыт управления несколькими исследовательскими программами. Исследование, проведенное в BBRT, привело к развитию модели Beyond Budgeting как способа радикально изменить способы руководства и управления компаниями[138].

BEYOND BUDGETING: МЕНЬШЕ ИЕРАРХИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ, БОЛЬШЕ ДОВЕРИЯ И ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ

Основной проблемой, по убеждениям Хоупа и Фрейзера, было следующее: хоть организации и признавали, что им нужно быстрее адаптироваться, передавать полномочия своим людям и улучшать способы создания ценности, традиционный финансовый процесс — а следовательно, и культура, и процессы, которые он направлял, — подрывал все возможности для изменений. Поскольку традиционные бюджеты были (и по-прежнему остаются) основаны на управленческой мысли XX века, построенной на соблюдении требований и контроле, доверие между сотрудниками, менеджерами, партнерами и потребителями, столь необходимое в экономике знаний, неизбежно будет подорвано.

Простой пример — сотрудники отдела продаж какой-нибудь компании. Традиционно у них есть план продаж, который они должны выполнить. Когда выполнение плана становится невозможным, сотрудники могут воспользоваться хорошими отношениями с потребителями, попросив их заказать товары, с тем чтобы впоследствии их вернуть. Квартальный план продаж будет выполнен, но это, разумеется, искусственно завышенные цифры, поскольку продукты вернутся в следующем квартале. Точно то же самое происходит, если отдел понимает, что может перевыполнить план: сотрудники убеждают покупателей оформить доставку в следующем периоде финансовой отчетности, даже если это означает задержки в финансовом потоке компании. Эта игра, где каждый действует в своих интересах, распространяется в различных формах по всей организации. В конечном счете бюджетная смета превращается в препятствие здравому ведению бизнеса — в игру, которую нужно освоить, а не в эффективный инструмент для создания бизнес-ценности.

В интервью о причинах создания модели Beyond Budgeting Хоуп говорит:

«Проблему создает не бюджетная система сама по себе, а скорее то, как ее используют… Этот процесс вовлечения множества людей в затяжной цикл подробного планирования, в дальнейшем вынуждающий их маршировать под барабанный бой бюджета, кажется нам не только пустой тратой времени, но и оскорблением их интеллекта»[139].

Хоуп и Фрейзер убедились, что решение этой проблемы требует совершенно нового видения лидерства. Поэтому в 1998 году они основали BBRT и начали свое исследование, разыскивая компании, работавшие над тем, чтобы смягчить свойственные традиционным управленческим структурам проблемы. Это было непростой задачей: не так много компаний практиковало этот тип инновационного менеджмента в конце 1990-х. Тем не менее через несколько лет изучения компаний, сделавших такой скачок, исследователи пришли к выводу, что в методах их работы было два фундаментальных отличия от традиционных моделей.

Во-первых, эти компании поддерживали более спонтанный способ управления. То есть вместо того, чтобы иметь фиксированный бюджет, на основании которого принимаются решения, эти компании по возможности устанавливали цели относительно других целей, внутри или за пределами компании. Во-вторых, они принимали более динамичную и децентрализованную модель. Эти компании перемещали полномочия по принятию решений ближе к работе, так что решения принимались линейными менеджерами и сотрудниками на местах. Процесс управления следовал ритму, в значительной степени управляемому бизнесом и событиями. Динамичное распределение ресурсов, введенное во многих компаниях такого типа, также напоминает «непрерывное развертывание», которое известно нам из гибких практик. Ежегодный бюджет — это слишком много принятых одновременно решений, поэтому ресурсы распределяются продолжительное время, а не раз в год.

Вместе эти идеи — принятие изменений и предоставление возможностей сотрудникам — стали ядром модели Beyond Budgeting. Чтобы сделать модель практичной и действенной, Хоуп и Фрейзер вместе с другими членами BBRT выделили свод из двенадцати принципов, охватывающих лидерство и управленческие процессы Beyond Budgeting (см. табл. 6.2).

Таблица 6.2. Beyond Budgeting: модель адаптивного управления

По мере того как эти идеи приобретали все большую известность за счет таких книг, как «Бюджетирование, каким мы его не знаем. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов» Фрейзера и Хоупа, все больше и больше компаний начали делиться своими историями. Такие компании, как Handelsbanken, Whole Foods, Volvo и многие другие, сообщали о том, что внедрили идеи Beyond Budgeting и достигли значительных результатов.

Одна из наиболее успешных трансформаций в этом контексте была зафиксирована Бьярте Богснесом, председателем BBRT и старшим консультантом по вопросам механизмов оценки эффективности в компании Equinor (ранее Statoil), энергетической компании стоимостью 60 млрд долларов с более чем 20 тыс. сотрудников. В своей книге Implementing Beyond Budgeting Бьярте Богснес описывает, как эта огромная энергетическая компания смогла разделить три цели бюджетирования: постановку целей, прогнозирование и распределение ресурсов на три разных процесса. Каждый из них после этого мог быть улучшен, для того чтобы отражать не только мир VUCA, но и организацию с компетентными и ответственными людьми[140]. Это означало, что «игры», упомянутые ранее, которые обычно ассоциируются с традиционными системами управления, были минимизированы и люди могли сосредоточиться на выполнении работы. Однако Beyond Budgeting в меньшей степени затрагивает финансовые инструменты и в большей — сознание. Богснес недвусмысленно говорит о том, что более адаптивной организацию делает ясное понимание ценностей и принципов, а не специальные техники. Beyond Budgeting — это не рецепт для менеджеров, которому они могут пошагово следовать. Скорее, это руководство, которое было задумано для того, чтобы дать менеджерам и лидерам методологию для большей адаптивности и лучшей результативности.

Академические исследования также подтверждают относительную эффективность этого способа работы. В 2013 году Бурмистров и Каарбе опубликовали в журнале Management Accounting Research статью, в которой показали, что использование Beyond Budgeting способствовало улучшению стратегической обстановки и принятию долгосрочных решений в средах, для которых характерны неопределенность и постоянное обучение. Одним определенным преимуществом переноса полномочий по принятию решений к линейным менеджерам стало то, что информация могла передаваться быстрее и ускоряла петли обратной связи: «Проблемы могут пресекаться незамедлительно, чтобы обеспечить достижение целей как по доходам, так и расходам. Это обеспечивает возможность быстрее получать сигналы о том, что происходит в бизнес-среде»[141].

Модель Beyond Budgeting была создана экспертами в финансовых вопросах как ответ на неполноценность, свойственную современной управленческой мысли, подобно разработанному примерно в то же время Agile-манифесту, призванному помочь преодолеть трудности в разработке программного обеспечения. Хотя авторы документов не общались друг с другом в ходе их создания, совпадение по духу и по содержанию просто поражает. Оказалось, что оба лагеря видели возникающие трудности и каждый хотел сделать все от него зависящее, чтобы помочь обойти эти преграды. Раскрытие организационной гибкости требует, чтобы и руководство, и менеджмент следовали ориентирам Beyond Budgeting так же, как и выкладкам о создании лучшего программного обеспечения, предложенным Agile-манифестом.

СМЕРТЬ ТРАДИЦИОННОГО СЕО?

Многие мысли, вложенные в Beyond Budgeting и концепцию бирюзовых организаций Лалу, подтверждают, что принятие решений должно осуществляться на линейном уровне, где происходят основные события. Если организация как целое фактически является набором руководителей, зачем тогда нужен СЕО? Получается, роль СЕО в гибких организациях умерла своей смертью?

Некоторые компании согласны с этим. Crisp, лидирующая шведская консалтинговая фирма (и, по всеобщему мнению, прогрессивная компания), решила вовсе убрать позицию СЕО. До этого сотрудники Crisp ежегодно выбирали СЕО голосованием. Мышление того времени было таково, что компания нуждалась в руководителе. Кто-то должен был позвонить, если возникала рискованная ситуация; кто-то должен был отвечать. Crisp — компания, которая процветает, экспериментируя с новыми идеями, и сотрудники решили проверить свое предположение о лидерстве. В самом ли деле они нуждались в «решателе»? В 2013 году они согласились в рамках эксперимента убрать должность СЕО и ни разу не пожалели.

Судя по здоровому росту бизнеса и вовлеченности сотрудников в Crisp, эксперимент, кажется, оправдал себя. Решения, которые традиционно принимал руководитель единолично, теперь принимаются наемными сотрудниками вместе с членами совета директоров (также сотрудниками Crisp). В интервью Би-би-си в феврале 2017 года Яссал Сундман, один из коучей компании Crisp, объяснил, что решения руководства — это совместный процесс. Основные стратегические решения сотрудники принимают вместе, в рамках регулярных внутренних конференций. И если все выходит не так, как они ожидали, они меняют курс: «Мы говорим, что собираемся принять такое решение, и оно действительно до следующей конференции. Мы его проверяем»[142].

Конечно, Crisp небольшая компания (в ней около 40 человек), и большинство организаций без лидера — крошечные в сравнении с компаниями из списка Fortune 500. С увеличением размера организации растет и свойственная линиям коммуникаций сложность, требуются более четкие границы. Реальность такова, что управление стотысячной организацией без явного руководителя может оказаться непрактичным. Мег Уитман, экс-СЕО компании Hewlett Packard Enterprise (международной корпорации с более чем 130 тыс. сотрудников), говорит, что у многих есть свое мнение о том, куда должна направляться компания, основанное на лучших побуждениях. Вот только должен быть и тот, кто примет решение, и Мег заявляет: «В конечном счете на самых высоких уровнях тем, кто принимает решения, должна быть я»[143].

Наличие формального руководителя на вершине организации может зависеть от ее размера и культуры. И если формальный руководитель опционален, то лидер — определенно нет. Влияние лидерства на успех гибкой трансформации существенно. Без поддержки лидерства, необходимой, чтобы совершать ошибки, время от времени терпеть неудачи и показывать уязвимость, значительные изменения невозможны. Людям нужна свобода рисковать и пробовать новое, не ставя под удар свою карьеру.

Донна Поттс-Маккинзи показала себя как лидер, когда дала понять сотням сотрудников, что не полностью уверена в том, что будет дальше. Выступала только она, но она не была одинока. Без поддержки руководителя, который помог ей почувствовать себя в безопасности и принять тот факт, что быть неуверенной нормально, у нее бы не было пространства, необходимого, чтобы позволить себе быть уязвимой. Чувства Поттс-Маккинзи резонировали с ощущениями остальных сотрудников организации и помогли всем прийти к согласию и проявить готовность: «Да, это будет сложно, и да, мы признаем свою неуверенность, но мы готовы разобраться в этом вместе». Поведение, которое мы видим в команде, — прямое отражение посылов и ценностей, которые поддерживает лидерство; неважно, идет ли речь об отдельной группе людей или обо всем коллективе.

ТРИ ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГИБКОГО ЛИДЕРСТВА

Я изучил данные некоторых исследований, проанализировал свой опыт работы как в маленьких компаниях (<40 человек), так и в крупных международных корпорациях (>100 тыс. человек) и выделил несколько ключевых характеристик руководства, которые выходят за пределы размера, культуры и сферы деятельности компании. Выраженные определенным лидером или распространенные по организации, именно эти три аспекта руководства я считаю необходимыми для раскрытия гибкости бизнеса.

• Безопасность: автономия в границах. Коллинз называет это дисциплиной. Лалу называет это самоуправлением. Общее у этих понятий — наличие у руководителя уверенности и зрелости для того, чтобы не наклеивать на все ярлыки и дать сотрудникам пространство, необходимое для выполнения их работы в пределах существующих границ. Как писал Коллинз, «когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль».

• Цель: выйти за пределы прибылей и дохода. Лалу фокусируется на идее, что на работу приходит некто больший, чем профессиональная «маска», и нужно, чтобы частью организации был целый человек. Другими словами, лидерам необходимо выражать цель не только через прибыль, чтобы люди могли понять их на более глубоком уровне.

• Рич Шеридан из Menlo Innovations довольно ясно дал понять, что цель, управляющая его компанией, — удовольствие. Хотя эта фраза и может показаться избитой, он предельно серьезен на сей счет:

«Удовольствие — это то, чего не хватало в моей жизни, когда я дни и ночи напролет работал в GM, пытаясь лезть в гору и делать карьеру. С точки зрения внешних наград я добился успеха, но внутри я был пуст, я не испытывал удовольствия. Именно поэтому мы с партнером основали Menlo Innovations — чтобы создать организацию, в которой люди будут испытывать удовольствие, приходя на работу, и где мы станем создавать для своих потребителей такие продукты и решения, которые принесут удовольствие уже им»[144].

• Пока что подход Шеридана хорошо работает: компания стабильно растет с момента своего основания в 2001 году и ежегодно получает рекордные прибыли. Menlo Innovations попала в хорошую среду. Согласно статье в Harvard Business Review, 85% компаний, управляемых целью, демонстрируют положительный рост как минимум на 10% ежегодно[145].

• Спонтанность: принятие изменений. Руководители пятого уровня по Коллинзу демонстрируют истинную скромность. Они признают, что не знают всех ответов заранее, и даже говорят, что удача играет важную роль в их успехе. Бирюзовые лидеры принимают неопределенность. Они изначально допускают, что могут быть неправы и ответы появятся по мере того, как организация начнет взаимодействовать со средой и узнает больше.

• Beyond Budgeting ясно отражает эту идею: планирование должно быть постоянным видом деятельности, а не ежегодным событием. Не рассматривая планирование как постоянное занятие, компания не учится. Не обучаясь, компании не адаптируются к меняющейся бизнес-среде. Не меняясь, они сильно рискуют. Как сказал Уильям Деминг, «вы не обязаны меняться, выживание — дело добровольное».

Эти три темы — тактичный менеджмент, передача полномочий людям и принятие неопределенности с помощью экспериментов — часто встречаются и в работе Коллинза, и в книге Лалу. Оба автора обнаружили, что для длительного, устойчивого успеха организаций эти ключевые принципы должны быть частью ДНК их лидерства. Конечно, они использовали немного разные языки, чтобы описать одни и те же понятия, но каким-то образом эти теоретики менеджмента смогли выразить одни и те же идеи, несмотря на то что они изучали довольно разные компании с промежутком более чем в 15 лет. Частота бизнеса возрастает уже некоторое время, и становится все более очевидно, что современные представления о лидерстве устарели.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В этой главе я уделил большое внимание роли лидерства как катализатора раскрытия гибкости. Мы познакомились с исследованиями, показывающими, какие типы лидерского поведения необходимы для изменений, и выделили Beyond Budgeting как модель лидерства, которую стоит использовать в мире VUCA. Мы обратили внимание, что к гибкому лидерству нельзя подходить как к раскраске по номерам. То есть контекст, в котором мы работаем, будет определять тип поведения, подходящего для определенного случая.

Чтобы оказывать длительное воздействие, лидерское поведение должно соответствовать культуре организации. Если вы не понимаете, какое именно влияние оказывает определенная оргкультура, любые ваши изменения едва ли будут долгосрочными.

Следующая глава посвящена этой важной теме. Мы обсудим, что такое культура и почему важно выстроить вашу стратегию изменений так, чтобы она не конфликтовала с текущей культурой, а также рассмотрим стратегии по изменению культуры со временем. Из пяти измерений гибкости бизнеса культуру чаще всего трактуют неверно, притом что именно она сильнее всего влияет на относительный успех трансформации.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Почему так важно принять мировоззрение гибкого лидера? Почему я вообще должен менять свой подход к управлению?

Если принятие более гибкого способа работы важно для организации, руководителю столь же важно принять мировоззрение, сопутствующее такому способу работы. Попытка трансформировать организацию в более проворного и быстрого игрока без поддержки лидера вряд ли увенчается успехом: если бизнес-стратегия (установленная высшим руководством) не соответствует операционной стратегии (установленной на линейном уровне), между ними немедленно возникает разрыв.

Например, если бизнес-стратегия делает упор на краткосрочные, квартальные достижения, сотрудники вряд ли смогут выделить время для инновационных и творческих начинаний. В конечном счете их премии, параметры результативности и стратегическое направление сосредоточены на краткосрочных достижениях — с точки зрения сотрудника, работа над неопределенными инновациями создает риски и поэтому заниматься ею не стоит. С другой стороны, если лидер демонстрирует мировоззрение, связанное с более гибкими способами работы, и ясно выражает его, объясняя стратегию, цели и задачи, то сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, ощущая, что руководство поддерживает их оперативный переход к новому способу работы.

Исследование Коллинза было довольно интересным: среди компаний, признанных «великими», единственным выделяющимся фактором являлось руководство пятого уровня. Хотя здесь и не было причинно-следственной связи, тип руководства сильно коррелировал с положительной результативностью. Уже одно только это — хорошая причина подумать о том, чтобы изменить свою философию руководства, приблизив ее к «скромности и неудержимой воле», пользуясь словами Коллинза.

2. Принципы Beyond Budgeting — перемещение принятия решений ближе к линейному уровню и частое планирование вместо ежегодного — работают для всех типов и размеров бизнеса?

Гибким нельзя стать, но можно стать более гибким. Другими словами, рекомендации Beyond Budgeting не абсолютны. Работает ли это руководство для всех типов бизнеса? Да, все виды бизнеса, независимо от их размера, выиграют от этой деятельности. Правда ли, что то, как это будет видеть Google, будет отличаться от того, как это увидит General Motors? Скорее всего, да, и этого следовало ожидать. В таком случае на помощь приходит фреймворк Сноудена Cynefin — чем более запутан контекст, в котором находится ваш бизнес, тем больше пользы вы получите от принятия более гибких способов работы. Другими словами, все организации выигрывают от мышления, представленного адаптивными управленческими моделями, такими как Beyond Budgeting, но некоторые выиграют больше. Это зависит от уникального бизнес-контекста.

3. Как мне измерять успех, если цели, установленные на основании бюджета, не являются для меня ключевой метрикой?

Основная задача «бюджетных целей» — определить, обеспечиваете ли вы запланированную результативность, согласно которой установлен бюджет. Поскольку не существует точки во времени, в которой вы бы меньше знали о своем продукте, покупателях или других внешних факторах, чем момент, когда вы устанавливаете бюджет, имеет смысл обратить внимание на другие способы измерения прогресса, которые учитывают изменение рынка, нужды потребителей, действия конкурентов и т. д. Чтобы получить актуальную оценку прогресса, Beyond Budgeting рекомендует обратить внимание на относительные измерения, например сравнительные тесты.

4. Как мне быть эффективным руководителем в такой среде?

Рецепта гибкого лидерства нет, но существуют эвристические правила; действуя по ним, лидеры могут помочь организациям преуспеть в мире VUCA. Создание среды, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, совершая ошибки (и обучаясь на них), установление ясной цели за пределами финансовых задач, открытость к изменчивым бизнес-условиям — некоторые из основных характеристик гибкой бизнес-среды. Быть эффективным лидером в среде такого типа означает аутентично выражать ценность безопасности, увеличения возможностей и организационного обучения — с помощью языка, используемого для определения стратегии, с помощью поощрений и признания, которые получают сотрудники, с помощью взаимодействий с потребителями. Однако мало что может быть более эффективным, чем доказывать свои слова действиями. В этой главе мы научились тому, что уязвимость перед лицом неопределенности для лидера может быть эффективным способом поспособствовать психологической безопасности.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить вопросы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Ричард Шеридан. «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят».

Книга Шеридана — глубоко личный рассказ о том, как поиск удовольствия в работе привел его к созданию маленькой фирмы по разработке программного обеспечения вместе со своим хорошим другом и бизнес-партнером. На протяжении этой книги он рассказывает о случаях из жизни, способах работы и универсальных правилах, которые помогли ему создавать ценность для потребителей и прививать компании гибкий способ работы. Простой и незатейливый «путь Menlo» основан на глубоких уроках из принципов Lean и гибкости: ошибайся (учись) быстро, давай своим людям возможность создавать правильную вещь и постоянно старайся совершенствовать работу. Я очень рекомендую эту книгу!

• Бьярте Богснес. «Beyond Budgeting: раскрывая потенциальные возможности».

Богснес — ранний последователь и один из первопроходцев движения Beyond Budgeting. В этой книге он берет нас в путешествие по его опыту трансформации к более адаптивному управленческому мышлению в компании Borealis и позже в компании Statoil — норвежских энергетических гигантах. Описание его путешествия не только информативно и поучительно, но и захватывающе благодаря стилю изложения. Если вам нужны практические примеры лидерской трансформации, эта книга для вас.

• Подкаст How I Built This with Guy Raz. Patagonia: Yvon Chouinard (http://one.npr.org/i/504852483:505017995).

Этот подкаст NPR — часть серии, которая замечательно подходит для людей, интересующихся лидерством в целом и предпринимательством в частности. В этом эпизоде основатель компании Patagonia Ивон Шинар описывает создание компании, свою философию лидерства и некоторые из ключевых элементов успеха Patagonia. Слушая его, думаешь, что было бы здорово выпить с ним по чашечке кофе и поговорить обо всем на свете. Его подкаст доказывает, что иногда славные парни занимают первые места. Определенно это стоит получаса вашего времени!

Глава 7. Культура

Аудитория быстро заполнялась людьми. Каждый торопился занять место, чтобы послушать ежеквартальный обзор структурного подразделения. Нередко на таких встречах предпочитали присутствовать дистанционно, особенно если они проходили в других зданиях, но на грядущее собрание почти все захотели прийти лично. На то была веская причина: новый директор впервые собирался обозначить стратегические приоритеты на следующий квартал и воодушевить коллектив на достижение высоких результатов.

Никто не знал точно, что скажет новый лидер, но так или иначе он должен был затронуть острую, но тщательно избегаемую тему: качество продуктов падало. Нужно было что-то менять. Темп разработки последние девять месяцев был напряженным, и команды чувствовали себя измотанными. Люди использовали архитектурные заплатки, стандарты разработки снизились, и в результате страдали продукты. За прошлый квартал было обнаружено больше дефектов в продукте, чем за последние два года, а проблемы четвертого уровня (дефекты вида «позвони начальнику посреди ночи») возникали чаще, чем когда-либо за 25-летнюю историю компании.

Собрание началось. В комнате воцарилась тишина. Новый руководитель поднялся на сцену и сразу перешел к делу. «Позвольте мне внести ясность: качество — это задача номер один, — сказал он. — Мы ничего не будем выпускать в производство, ничего, до тех пор, пока продукт не будет соответствовать нашим высоким стандартам качества. Если это значит, что мы упустим сроки, пусть будет так. Если это значит, что некоторые потребители останутся недовольны нами в краткосрочной перспективе, я принимаю это. Мы не будем выпускать программное обеспечение, просто чтобы уложиться в срок: качество слишком важно».

Комната наполнилась шумом. Новому руководителю определенно было очень важно качество. Радостно было слышать, что кто-то в руководстве занял столь ясную позицию. Послание было недвусмысленным: если продукт недостаточно хорош, он не выйдет. Точка. Разработчики загорелись этой идеей. Наконец-то они могли нормально выполнять свою работу, вместо того чтобы всем вместе лепить заплатки, силясь успеть к некоей дате. Некоторые даже задавались вопросом, удастся ли им разобраться с унаследованным старым кодом, управляемым техническим долгом.

По окончании встречи сотрудники отправились к своим рабочим местам, обсуждая произошедшее. В толпе слышались оптимистичные «кажется, грядут изменения» и «наконец-то кто-то разорвет порочный круг». Команды уже почти вернулись к работе, когда один из менеджеров в коридоре пренебрежительно бросил: «Что же, все это звучит действительно хорошо, но, поверьте мне, ничего не изменится. Я много раз такое видел. Когда дойдет до дела, все сведут к клиентскому сроку. За 14 лет работы здесь я никогда не слышал об отсрочке выпуска продукта из-за проблем с качеством, если только он не был плох настолько, что вовсе не запускался».

Менеджер заметил, что люди замедлили шаг и обратили на него внимание. Кажется, его это подбодрило — теперь он был воодушевлен: «Мы всегда находили способ подлатать все так, чтобы сделать продукт в срок, и мы платили за это позже. Не понимаю, почему теперь что-то поменяется, несмотря на высококлассную риторику. Простите, ребята. Я просто говорю вам, как обстоят дела». Шесть месяцев спустя время доказало, что цинизм менеджера был оправдан. Качество по-прежнему оставалось проблемой, несмотря на несколько вялых попыток ввести новые практики разработки. Когда команды выражали озабоченность своими текущими обязательствами, им говорили: «Сделайте так, чтобы это работало», — вместо того чтобы устранять первопричину, потому что задержка могла привести к срыву сроков.

Несмотря на лучшие намерения нового руководителя, дела обстояли точно так же, как до его назначения. Качество постоянно мелькало в декларации о перспективах на будущее, но оно было важно лишь как маркетинговый слоган. Новый руководитель покинул компанию через 14 месяцев после вступления в должность, так и не сумев существенно повлиять на проблемы с качеством.

К сожалению, эта история повторилась в одной из компаний, где я работал несколько лет назад.

Но как же так вышло, что организация не изменилась, несмотря на поддержку руководства? Что можно сделать, чтобы устранить подобные ситуации в будущем?

Причину, по которой компания не могла измениться, можно изложить одним словом: культура. Последнее из пяти измерений гибкости — культура — играет большую роль, чем любое другое измерение, и существенно влияет на остальные четыре. В этой главе мы узнаем, что такое культура, как она влияет на способность организации трансформироваться, и разберем стратегии изменения существующей корпоративной культуры.

ГЛУБОКОЕ ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ

Что такое культура? Эдгар Шейн, бывший профессор Массачусетского технологического университета и один из наиболее выдающихся мыслителей в сфере организационной культуры, определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»[146].

Культура влияет на то, как сотрудник думает, действует и чувствует себя в контексте организации. Это означает, что вне зависимости от используемых инструментов и техник, от проявлений лидерства и даже от внедряемого организационного дизайна при рассогласовании таких действий с корпоративной культурой любые изменения, скорее всего, окажутся краткосрочными и поверхностными. Как будто организационные «антитела» атакуют антигены изменений — культура устанавливает неписаные правила работы компании, и все, что отклоняется от этих правил, едва ли выживет.

Например, в истории, которую я рассказал в начале этой главы, управление компании много лет было четко сфокусировано на продажах. СЕО компании пришел из отдела продаж, его предшественник также в прошлом занимался продажами. Идея выполнения плана к концу квартала проникла в организацию настолько, что срыв сроков был просто неприемлем. Качество рассматривалось как важный фактор конкурентоспособности, но не настолько важный, чтобы встать на пути у обязательств по продажам. Поэтому, несмотря на новое руководство, обещающее новые способы работы, улучшенные процессы и инструменты, идея о том, чтобы пропустить сроки, обещанные потребителям, ради улучшения качества, была попросту недопустимой.

По правде говоря, этот подход долгие годы исправно служил компании. Доход стабильно рос, инновации происходили с помощью стратегических приобретений. Проблема заключалась в том, что, постоянно фокусируясь на краткосрочных целях, компания со временем создала масштабный технический долг, в результате чего стало практически невозможно прогнозируемо вносить изменения или адаптироваться. Как я рассказал в главе 2 «Гибкость бизнеса», отсутствие постоянного темпа работы сделало организацию хрупкой и ломкой. Руководство признало необходимость изменений и наняло нового директора, чтобы сместить фокус на качество, — и, возможно, оно сделало это из лучших побуждений. К сожалению, директор уже был обречен до того, как приступил к работе; превалирующая культура активно сопротивлялась увеличению сроков создания качественного программного обеспечения.

КАК МЫ ИСПЫТЫВАЕМ КУЛЬТУРУ

Шейн указывает, что культура формируется со временем посредством общего опыта и что манифестация этой культуры может быть представлена разными способами. Например, компании могут иметь тщательно продуманное рабочее пространство, дресс-код и бренд, представляющий ценности, которые хотелось бы отразить в культуре. Это наглядные вещи, доступные каждому.

Компания Apple, например, потратила 5 млрд долл., чтобы создать здание Apple Park (известное также как «космический корабль»). Внимание к деталям, свойственное IT-гиганту, было отражено в конструкции здания так же, как оно отражено в его продуктах. Иногда это вызывало напряжение и задержки строительства; например, на обсуждение знаков на здании уходили месяцы. Apple хотела, чтобы здание выглядело минималистично, в рамках подхода компании к дизайну, но пожарная служба по объективным причинам требовала что-то более наглядное на случай чрезвычайной ситуации. «У меня никогда не уходило столько времени на таблички», — сообщил агентству Reuters раздраженный начальник пожарной службы, работавший над проектом Apple Park[147].

Шейн называет эти видимые манифестации артефактами — первым уровнем культуры, внешними признаками, которые можно наблюдать, но бывает сложно интерпретировать. Второй уровень культуры по Шейну — провозглашаемые ценности направлены внутрь и включают в себя философию, мировоззрение и ценности, выраженные организацией[148]. Хотя он и невидим, можно сделать выводы о втором уровне, слушая объяснения сотрудников, что они делают и как выполняют свою работу. Компания Google, например, адаптировала слоган Don’t Be Evil («Не будь злым») и сделала его своим кодексом корпоративного поведения[149]. Основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж считают, что лозунг запрещает конфликты интересов и побуждает к объективности. Этот лозунг нечто большее, чем привлекательный слоган, и он в самом деле влияет на то, как люди работают: в компании ходит байка о том, что инженер процитировал слоган в споре, чтобы отменить намеченный рекламный продукт, и руководство согласилось с ним[150], [151].

Третий уровень культуры — базовые представления и ценности глубоко укоренены в организации и составляют суть культуры компании. Эти предположения руководят поведением сотрудников и тем, как выполняется работа, притом что люди нередко об этом не знают. Многие считают, что глубоко сидящая мачистская культура компании Uber и подход ее сооснователя Тревиса Каланика «пленных не брать» — основная причина враждебной рабочей обстановки, которая стала достоянием общественности после отчета инженера Сьюзан Фоулер о жизни в компании[152]. Несмотря на внешне положительную рабочую среду и кодекс корпоративного поведения, запрещающий неприемлемое поведение, базовая культура — это сексуальная агрессия, запугивания со стороны руководства и стремление к победе любой ценой, наплевав на мораль. За этим открытием последовали сообщения о спорных бизнес-практиках, что в итоге привело к отстранению Каланика и тщательной проверке культуры компании[153], [154].

Рисунок 7.1 иллюстрирует видение Шейном трех взаимосвязанных уровней культуры. Суть культуры отражена в базовых представлениях организации, обычно не осознаваемых сотрудниками. Цели и стратегии организации выражены посредством ценностей, демонстрируемых сотрудниками; артефакты и поведение — видимые процессы, которые мы легко можем наблюдать и определять[155].

Рис. 7.1. Модель Шейна сосредоточена на трех уровнях культуры, которые перемещаются от видимых к негласным; наиболее основательный из них не воспринимается сотрудниками на сознательном уровне

Как мы видели на примере Uber, представления, мысли и чувства сотрудников не так легко увидеть, тем не менее именно они определяют суть организационной культуры и движут принятием решений и решением ежедневных проблем. Сосредоточенность на манифестациях культуры — модном офисе или вдохновляющем слогане — способна вводить в заблуждение и мешать осознанию того, чем на самом деле является культура.

Именно поэтому иногда бывает сложно правильно определить культуру организации, если вы не были ее частью какое-то время.

МОДЕЛЬ КУЛЬТУР ШНАЙДЕРА

Как понять организационную культуру своей компании? Уильям Шнайдер, консультант и ученый, нашел способ классифицировать культуры, разделив их на определенные категории. Он считал, что для того, чтобы провести значимые организационные изменения, важно уметь определить культуру, в которой вы находитесь. В своей книге «Реинжиниринг» (The Reengineering Alternative) он основывался на работах нескольких других авторов, чтобы создать модель корпоративных культур, позволяющую определить, какой тип культуры доминирует в организации[156].

Шнайдер определил четыре основные категории, которые он поместил на схему для облегчения навигации: рост и развитие, взаимодействие, контроль и компетентность (см. рис. 7.2).

Рис. 7.2. Модель культур Шнайдера с точками, обозначающими участников, проголосовавших на мастер-классе

В следующем разделе мы подробнее рассмотрим эти четыре категории и перечислим некоторые характеристики, свойственные каждой из них. Понимание, где находится ваша организация в рамках этого фреймворка, может помочь в ходе ее трансформации принимать решения, в большей степени согласующиеся с действующей культурой, таким образом снижая сопротивление изменениям.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — «МЫ ПРЕУСПЕЛИ, РАБОТАЯ ВМЕСТЕ»

В верхнем левом квадранте своей организационной схемы (см. рис. 7.2) Шнайдер расположил то, что он назвал культурой взаимодействия. Этому типу культуры свойственны командные способы работы, ведомые общим согласием. В культуре такого типа отдельных людей редко превозносят за их уникальные навыки, знания и возможности, потому что успех группы как целого важнее продвижения одного человека. Совершать ошибки индивидуально — нормально до тех пор, пока человек учится на этих ошибках и пока они приносят пользу группе. Шнайдер пишет об этом культурном типе: «Успех — это собрать людей вместе, создать из них команду, вселить в них положительное отношение друг к другу и обязать их полностью использовать друг друга как ресурсы[157]».

Обычно в эту категорию попадают семейный бизнес, медицинские компании, компании индустрии развлечений и компании из сферы услуг. Архетип лидера в культуре взаимодействия — это коуч, который может извлечь лучшее из группы и при этом строить работу на основании уникальных характеристик каждого члена группы.

Таблица 7.1 отображает черты культуры взаимодействия.

Таблица 7.1. Культура взаимодействия

Пример компании с культурой взаимодействия — REI, ретейлер, торгующий спортивным инвентарем для активного отдыха. Структура компании — кооператив, где прибыли делятся между членами-владельцами, укрепляя эгалитарную среду. Культуру REI поддерживает убеждение «жизнь вне дома — это хорошо прожитая жизнь» (an outdoor life is a life well lived); люди, которые работают в этой компании, обычно разделяют любовь к активному отдыху и совместно продвигают ответственное отношение к природе. Эта любовь определенно распространяется на счастливых сотрудников: с 1998 года REI ежегодно попадает в список журнала Fortune «100 лучших компаний для работы»[158].

КОНТРОЛЬ — «МЫ ПРЕУСПЕЛИ, ПОЛУЧАЯ И УДЕРЖИВАЯ КОНТРОЛЬ»

В верхнем правом квадранте схемы Шнайдер расположил «культуру контроля». Для этого типа среды крайне важны объективность и эмпирические данные. Эмоции и другие «мягкие» компоненты мешают принятию решений; данные и объективная информация, напротив, подпитывают его.

Организации этого типа — как правило, надежные компании в зрелых областях промышленности, таких как энергетика, сырьевой рынок, оборона и производство. Предсказуемость и способность снижать неопределенность настолько, насколько это возможно, — основная задача. Лидер в культуре такого типа характеризуется наличием внушительной должности, его решения редко ставятся под сомнение и, как правило, доносятся до всех звеньев организационной структуры каскадным способом.

Таблица 7.2 отображает черты культуры контроля.

Таблица 7.2. Культура контроля

Классический пример организации, традиционно известной демонстрацией культуры контроля, — это армия. Ранг офицера и его место в иерархии имеют огромное значение в вопросах принятия решений. Приказы — это не предложения, они должны быть исполнены согласно четкому протоколу. Очевидное преимущество культуры такого типа проявляется, когда решения нужно принять быстро и без колебаний. Неспособность оперативно реагировать и действовать без четкого плана действий может иметь серьезные последствия в ситуациях вроде природных катаклизмов и поисково-спасательных операций.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ — «МЫ ПРЕУСПЕЛИ, ПОТОМУ ЧТО МЫ ЛУЧШИЕ»

В нижней правой части схемы расположена «культура компетенции». Этот тип культуры отличается неумолимой тягой к превосходству и высоким достижениям. Такие среды обычно характеризуются безжалостной конкуренцией. Превосходная результативность высоко оценивается вне зависимости от того, относится ли она к определенному продукту, процессу, технологии или услуге.

В подобной среде внушительная должность и наличие умений коуча, возможно, не будут особенно цениться в лидере. Такая культура скорее похожа на чистую меритократию. Если вы умнейший среди собравшихся — это имеет значение; выигрывает тот, кто предлагает самые яркие идеи и наиболее прогрессивные инновации. Организации с подобным типом культуры — научно-исследовательские центры, научные организации, престижные университеты и многие консалтинговые фирмы.

Таблица 7.3 отображает черты культуры компетентности.

Таблица 7.3. Культура компетентности

Пример компании, которая демонстрирует культуру компетентности, — Google. Компания гордится тем, что нанимает умнейших людей, а процесс собеседования скандально известен своей сложностью. «Посчитайте, сколько теннисных мячей может поместиться в самолет» — пример вопроса, который интервьюер Google может задать потенциальному кандидату, чтобы понять, способен ли он ясно мыслить под давлением. Черт, даже попасть на собеседование может быть очень затруднительно. В 2011 году Google анонимно разместила рекламный щит, на котором было написано «{first 10-digit prime found in consecutive digits of e}.com» («Первые 10 однозначных цифр, идущих подряд в е. com»). Ответ — сайт 7427466391.com — предлагал еще одну задачу, а ее решение — интервью в штаб-квартире Google[159]. Несмотря на культуру, сосредоточенную на конкуренции, интересно отметить, что со временем Google сместила свой подход к более широкому набору навыков, признавая, что результативность — продукт не одного только интеллекта[160].

РОСТ И РАЗВИТИЕ — «МЫ ПРЕУСПЕЛИ, ПОТОМУ ЧТО РАСТИЛИ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ ВОПЛОЩАЮТ НАШЕ ВИДЕНИЕ»

В нижней левой части схемы находится «культура роста и развития». Она характеризуется обязательствами по твердо установленной цели и верой в нее. Такой подход резко контрастирует с культурами компетентности и контроля, которые полагаются на проверенные данные, принимая решения. Средам, в которых действует культура роста и развития, свойственна вера в то, что успеха можно достичь только в том случае, если люди усердно трудятся на благо общей цели и при этом им обеспечен рост в компании.

Лидеры такой культурной категории часто выглядят харизматичными и вдохновляющими. Они могут заставить людей поверить в общую цель и вместе работать для ее достижения. Организации этой категории, как правило, обычно творческие коллективы (оркестры, художественные галереи и т. д.), некоторые медиакомпании (особенно те из них, что занимаются графическим дизайном) и религиозные институты.

Таблица 7.4 отображает характеристики культуры роста и развития.

Таблица 7.4. Культура роста и развития

Пример компании с культурой роста и развития — Apple во времена Стива Джобса. Джобс, пользуясь одной только силой своей личности и харизмой, создал так называемое поле искаженной реальности, которое заставило его сотрудников поверить, что они могут достичь невозможного. Бад Триббл, инженер, работавший над оригинальным Macintosh, объяснял влияние Джобса новым сотрудникам Apple: «Он может убедить любого практически в чем угодно. Это ощущение проходит, когда его нет рядом, но затрудняет составление реалистичных графиков»[161]. Вряд ли мир увидел бы уникальную в своем роде линейку продуктов Apple, от Macintosh до iPad и iPhone, если бы не подобная культу приверженность, которую Джобс смог создать за годы работы в Apple.

ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ИЗМЕНЕНИЯ

Модели Шейна и Шнайдера важны, поскольку мы можем использовать их инструменты для понимания культуры, в которой работаем. Не принимая во внимание видимые, материальные выражения культуры и лежащие в их основе ценности и предположения, вы рискуете поддержать изменения, которые не приживутся или окажутся неэффективными.

Работая с новыми организациями, вначале я некоторое время наблюдаю за тем, что делают люди, чтобы понять, что лежит под видимыми символами их культуры. Как выражаются ценности компании в их манере работы? Есть ли какая-то непоследовательность в заявленных ими ценностях? Какие глубинные представления управляют их поведением, когда никто не наблюдает за ними?

Чтобы проверить свои наблюдения, я обычно провожу с сотрудниками культурный мастер-класс, в ходе которого они помогают мне понять их точку зрения. Используя модель культур Шнайдера и отмечая точками свое мнение, сотрудники создают карту того, как они видят организацию.

Например, один из моих клиентов хотел, чтобы я помог пересмотреть стратегию трансформации. Изучив ее совместно с руководством, я подумал, что предложенная стратегия звучит здраво, но она излишне агрессивна. Клиент хотел провести полномасштабное изменение курса компании за менее чем два квартала в четырех структурных подразделениях. Я встретился с сотрудниками одного из подразделений, которые должны были стать частью предполагаемой трансформации, и мы провели мастер-класс, на котором я представил модель культур Шнайдера и попросил сотрудников проголосовать, отметив на карте, где они видят свою организацию. (См. рис. 7.2, иллюстрирующий результаты голосования участников мастер-класса.)

Хотя это определенно не тянуло на научное открытие, карта, созданная сотрудниками, вместе с моими наблюдениями и переговорами пригодилась для того, чтобы понять, какая культура действовала в этой организации. Совершенно определенно доминировала культура контроля, и обратная связь от сотрудников подтверждалась моими наблюдениями. Это была проблема. Гибкие способы работы по определению подразумевают больше сотрудничества, более быстрые петли обратной связи, сфокусированность на техническом совершенстве. Чтобы минимизировать потенциальное расхождение между гибкой культурой и уже существующей, мы решили выделить дополнительное время на обучение руководства и сосредоточить наши усилия, меняя подразделения по одному, чтобы мы могли учиться и адаптировать стратегию изменений со временем. Сейчас этот клиент становится огромным гибким игроком в международной индустрии страхования.

Понимание культурного контекста и способность определять, когда компания находится в квадранте контроля, могут быть полезны для оценки того, насколько гибкость совместима с существующей организационной структурой.

В своей книге The Reengineering Alternative Шнайдер утверждает, что все культуры в основе своей равны, определенная культура подходит для своего уникального контекста и каждый тип культуры имеет свои преимущества и недостатки[162]. Например, традиционное, иерархическое управленческое мышление, которое мы описали в главе 2, тесно соотносится с культурой контроля. В этих средах устранение несоответствий и повышение предсказуемости необходимы: четкие указания руководства и детальные процедуры, которым следуют все, позволяют укрепить этот тип культуры.

Для компаний, работающих в индустриях, где из года в год вносятся только инкрементальные изменения, культура контроля может казаться разумным подходом. Если все работает хорошо, зачем пытаться менять культуру, рискуя разрушить существующий порядок? К этому ходу мыслей у меня только одна претензия — больше не существует такого понятия, как «стабильная» индустрия. Конечно, некоторые индустрии более устойчивы к изменениям в сравнении с другими, но, как мы уже поняли из главы 1, ни у одной индустрии нет иммунитета к силе изменений. Мир VUCA затрагивает все отрасли.

В 1990-х, когда Шнайдер разработал свою модель культур, возможно, существовали отрасли, на которые изменения не оказали значительного воздействия, и поэтому тогда усиление определенного культурного контекста могло иметь смысл. Теперь это не так, поэтому в интересах организации практиковать более гибкие способы работы вне зависимости от бизнес-контекста.

Не нужно заблуждаться: гибкость не означает, что все компании должны соревноваться в том, кто лучше имитирует Google или Spotify. Но все компании, вне зависимости от отрасли, должны выиграть от сознательных попыток создания более адаптивной среды, которая оптимизирует поток работ в организации и позволит ей процветать в условиях быстрых изменений. Культурам, которые затрудняют эксперименты, оценивают должности выше заслуг и оперируют в заряженной политизированной среде, будет затруднительно принять более гибкие способы работы. Другими словами, культуры уже не созданы равными. Некоторые по своей сути больше подходят динамичным бизнес-средам, чем другие. Шейн сформулировал это лучше всех: «Организационные культуры, которые могут принять неопределенность легче других, также по сути своей более адаптивны»[163].

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Как мы можем намеренно изменить культуру организации? Это большое дело, которое не выполняется по распоряжению менеджера. Но менеджмент может сыграть важную роль в создании среды, благоприятствующей культурным изменениям. Далее я расскажу, как руководство способно повлиять на культурные изменения, и подробно опишу некоторые стратегии создания более гибкой организационной культуры.

Изменения не бывают быстрыми и легкими. Культура — это результат полученного со временем опыта. Поскольку организация проходит через различные трудности, то, как принимаются решения, в конечном счете определяет, какой становится культура компании. В компании из примера в начале главы доминировало мировоззрение, ведомое продажами: важно было сделать работу в срок, а качество было вторично. Несмотря на вдохновенный призыв (и искреннюю попытку) к изменениям со стороны нового руководителя, организация вернулась к своему обычному состоянию «как здесь делаются дела» через несколько месяцев.

Так каким образом лидеры могут внести значимые изменения в культуру организации и предотвратить повторение истории? Как новый опыт и соответствующее ему обучение могут помочь организации постепенно изменить свои взгляды на трудности? Шейн выделяет два основных способа воздействовать на изменение культуры: с помощью неожиданного кризиса или управляемой эволюции. По моему опыту трансформации как меньших, так и более крупных организаций обе стратегии работают, выбор зависит от обстоятельств.

ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ С ПОМОЩЬЮ НЕОЖИДАННОГО КРИЗИСА

Кризис дает возможность сосредоточить усилия по трансформации. Если организация в состоянии определить явную угрозу своей бизнес-стратегии и способам работы, то в конечном счете она может получить общую поддержку и изменить представления, лежащие в основе существующей культуры. В ситуации, когда сама суть текущего способа работы находится под угрозой, сотрудники понимают: то, как они работают, уже не соответствует ситуации, и «организация может снова и снова терпеть неудачу, пытаясь решить проблемы способами, которые исторически вели к успеху», утверждает Шейн[164].

Кризисный опыт позволяет создать мотивацию для того, чтобы отказаться от ранее усвоенных убеждений, которые считались неопровержимыми, и служит готовой средой для изменений. Джон Коттер, автор книги «Впереди перемен» и профессор Гарвардской школы бизнеса, описывает кризис как создание «ощущения срочности» — мыслей, чувств и поведения, которые обеспечивают согласованность мнений и единое понимание необходимости изменений всеми сотрудниками[165].

Хороший пример отказа от представлений с помощью кризиса — случай Ларри Каплана, бывшего СЕО NAVTEQ, компании — первопроходца в сфере цифровых карт и сервисов геолокации. В 2009 году Каплан узнал, что Google собралась выпустить бесплатное пошаговое построение маршрута для конкурентного продукта. Это была атака на основную бизнес-модель его компании. NAVTEQ уже не могла выпускать обновления карт раз в год. Чтобы успешно конкурировать с новым участником рынка, нужен был иной, более быстрый и адаптивный способ работы. Непосредственно в результате этого кризиса Каплан попросил меня определить комплексную гибкую трансформацию, получавшую финансирование в рамках корпоративной задачи под названием «скоростной выход на рынок».

Разумно подойдя к коммуникации, Каплан и его руководство обеспечили открытое и честное представление информации о внешней угрозе и причинах, по которым NAVTEQ не могла больше работать так, как привыкли сотрудники. С помощью серии собраний трудового коллектива, регулярных групповых звонков и рассмотрения ситуации с точки зрения всех сфер бизнеса все сотрудники были хорошо осведомлены о кризисе, с которым может столкнуться бизнес, и знали, как они должны адаптироваться, чтобы выжить и преуспевать.

Результат? Сотрудники NAVTEQ искренне усомнились в существующих представлениях и были открыты поиску новых способов конкуренции. Когда рабочая agile-группа начала определять препятствия на пути к гибкости и помогла усилить людей, чтобы улучшить их способы работы, сотрудники с энтузиазмом проводили изменения на каждом уровне организации. В течение следующих полутора лет компания изменила фактически каждую деталь своей оперативной деятельности, чтобы поддержать более гибкие способы работы. Как следствие, она могла поддерживать лидирующую позицию на рынке навигационных систем для автомобилей и расширять присутствие на рынке. Сегодня примерно четыре из пяти автомобильных навигаторов поддерживаются компанией HERE, ранее известной как NAVTEQ[166].

Наличие неожиданной внешней угрозы, подобной той, с которой столкнулась NAVТEQ, и способность ясно сообщить о ней сотрудникам — действенный способ создать среду, открытую изменениям. Надвигающийся кризис может поспособствовать созданию новых способов решения трудностей и определить новую культуру.

Учтите, что организация изменилась не потому, что руководство дало распоряжение измениться. Организация изменилась, так как руководство создало среду, в которой могут произойти изменения. Сотрудники могли ставить под сомнение существующие ограничения и разрушать устоявшиеся процессы. Например, до кризиса NAVTEQ традиционно разрабатывала продукты, используя каскадную, этапно-пропускную модель управления проектами. Сотрудники самостоятельно адаптировали и позже полностью заменили эту модель гибкими процессами, которые лучше подходили среде, где были востребованы скорость и способность адаптироваться. В результате скорость выхода на рынок выросла на 300%, а время, необходимое для исправления срочных дефектов, сократилось в 2,5 раза.

Но что, если о кризисе говорят в полный голос, а воспринимается он не так очевидно? Что, если дела в организации идут неплохо (по крайней мере, пока) и этот успех тешит гордость и поощряет делать то же самое, что и раньше, но в большем объеме? Шейн утверждает, что более взвешенное и спланированное изменение культуры также возможно, но с несколькими важными оговорками.

ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ С ПОМОЩЬЮ УПРАВЛЯЕМОЙ ЭВОЛЮЦИИ

Как руководство может провести культурные изменения без кризиса? Может ли руководитель найти другой способ сплотить организацию вокруг общей цели? Шейн утверждает, что да, но сначала необходимо определить, из чего произрастает культура, существующая в данный момент. Со временем, по мере того как компания решает бизнес-проблемы, ее сотрудники узнают, что к успешным результатам могут вести определенные методы и критерии принятия решений. Это выученное поведение постепенно укореняется и формирует представления, которые становятся основой организационной культуры. Со временем «[сотрудники] будут считать поведение, основанное на любой другой предпосылке, невозможным», отмечает Шейн[167].

Если изменение этой культуры так или иначе необходимо, один из способов сделать это — представить новый набор трудностей, за решение которых группа отвечает. Проблема должна отражать ситуацию, с которой в будущем столкнется компания. Например, если организация хочет найти способ радикально повысить сосредоточенность на потребителе, руководство может создать отдельную рабочую группу, поручить ей этот вопрос и уполномочить ее решать проблемы своими методами, не используя существующие корпоративные процессы. Если группа не в состоянии сразу решить проблему, компания может дать ей пространство для новых попыток до тех пор, пока одна из них не увенчается успехом. Когда группа находит способ повысить сосредоточенность на потребителе, поручите им повысить его эффективность, а затем повторите этот цикл снова.

В перспективе чем больше группа использует собственные способы работы, тем сильнее в ней будет закрепляться новое поведение. Вскоре члены группы выстроят новые представления и возникнет новая организационная культура. Как лидеры могут распространить эту культуру за пределы группы и масштабировать до размеров организации? Постепенно перемещая членов команды из имеющегося подразделения в новую организационную культуру. Со временем старая культура сойдет на нет, а новая станет доминирующей, более подходящей для грядущих вызовов.

Такой подход требует времени, но может быть очень эффективным. Хорошая иллюстрация: компания General Electric. Старая 125-летняя компания осознала, что нуждается в том, чтобы изменить свои способы работы и понять, привлекут ли потребителей разрабатываемые продукты. Словом, им нужно было внедрить мировоззрение для экспериментов. Эрик Рис, которого мы представили во второй главе, организовал группу, состоящую из горстки авторитетов из различных частей компании. Вместе эти люди отвечали за введение гибкого мышления и Lean Startup по всей организации.

Первая попытка группы работать более гибким способом включала в себя создание холодильника с двумя дверцами, открывающимися посередине. Команде поставили амбициозные цели и дали не слишком много времени на их выполнение — создать работающий продукт за три месяца и подготовить его к выпуску за год. Команда работала кросс-функционально, с самого начала в работу были интегрированы сотрудники продаж, инженеры-технологи и постоянные клиенты. Хотя первые попытки не были встречены клиентами с особым энтузиазмом — нержавеющая сталь была слишком темного цвета, а подсветка недостаточно яркой, — после нескольких быстрых изменений потребители начали реагировать. Когда в 2015 году GE выпустила десятую версию, потребители встретили ее с энтузиазмом. Изменения помогли команде добиться цели[168].

Традиционно GE вносила изменения в продукты примерно раз в пять лет. Работая с такими быстрыми петлями обратной связи, компания могла делать это ежегодно, в соответствии с быстро меняющимися предпочтениями потребителей. СЕО Джеффу Иммельту понравилось то, что он увидел, и он поставил перед Рисом непростую задачу — определить, как можно распространить использование экспериментов и техник обучения по всей компании для ежедневного использования в работе. Эрик и его команда обучили больше людей и помогли сотрудникам понять этот новый способ работы. Программу назвали Fastworks («быстрая работа»), и в течение трех лет она была распространена на весь бизнес GE. Хотя Джефф Иммельт и покинул свой пост СЕО в октябре 2017 года, а его место занял Джон Флэннери, программа продолжила работу[169].

В следующем разделе мы рассмотрим другой подход к постепенному изменению культуры: изучение существующих стимулирующих структур организации и определение того, какие типы поведения (и, следовательно, культуры) они привносят.

ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ С ПОМОЩЬЮ МЕТРИК ГИБКОСТИ БИЗНЕСА

Шейн показывает, что культура — результат приобретенного со временем опыта. Зная это, как можно получить опыт и поведение, поддерживающие более гибкие способы работы? Один из способов поощрить поведение, которое создает более адаптивную культуру, это убедиться, что система поощрений в вашей организации соотносится с поведением, которого вы хотите добиться. К сожалению, по моему опыту, организации слишком часто устанавливают системы учета результативности, которые приводят к обратному. Убедитесь, что вы отслеживаете и измеряете правильное поведение и результаты.

В начале 2010-х я работал в одной компании, где руководство стимулировало повышение результативности в одном из своих основных кол-центров. Техподдержка может обходиться компании дорого, поскольку требует несколько относительно хорошо подготовленных операторов кол-центра, чтобы отвечать на звонки. Поскольку кол-центры не приносят дохода, они представляют собой исключительно центр затрат. Чем быстрее вызовы будут обработаны, тем лучше.

Когда компании ищут способы улучшить работу клиентской службы кол-центров, подобных этому, целью нередко становится уменьшение средней продолжительности звонка. Просматривая цифры, руководство решило, что операторы определенной группы тратили в среднем слишком много времени на решение жалоб клиентов. Руководство поставило группе амбициозную цель: сократить среднее время беседы на 20% в течение следующих трех месяцев. Если сотрудники достигали цели, они могли получить повышения и значительные премии.

С виду может показаться, будто бы время телефонного разговора — значимая метрика для управления кол-центром: если жалобы потребителей будут решаться более эффективно, организация сократит время ожидания для звонящих, решит многие жалобы быстрее и в конечном счете получит более счастливых потребителей. К сожалению, эксперимент прошел не так, как ожидалось. Группа смогла выполнить цель руководства и быстрее решать проблемы, однако опросы показали, что клиенты были недовольны как никогда. Что удивительно, организация также потратила больше денег на поддержку, а время, затраченное на решение проблем, значительно возросло.

Как это возможно? Чтобы уяснить, каким образом сокращение времени разговора могло вызвать столько проблем, может быть полезно понять процесс поддержки пользователей в этой компании на более высоком уровне.

Звонки пользователей делятся на несколько категорий. Наиболее безобидные запросы (восстановление пароля) занимают всего 30–45 секунд, более сложные (выявление неисправностей, связанных с несовместимостью оборудования) могут требовать несколько минут. Чтобы отследить время, необходимое для решения вопроса, операторы создают заявку в службу поддержки, когда принимают звонок. Заявка начинает отсчет времени. Когда вопрос решен, оператор присваивает заявке статус «выполнено», останавливая таймер.

Однако, если вопрос требует более серьезной помощи, находящейся за гранью возможностей оператора первого уровня, он может передать вопрос на следующий уровень поддержки; в данном случае — поддержке второго уровня, меньшей по численности группе лучше обученных операторов с большим опытом. Когда это происходит, оператор первого уровня, который изначально принял звонок, придает заявке статус «переведено выше», останавливая отсчет времени по заявке, поскольку на его уровне решение вопроса завершено.

Зная это, вы можете догадаться, что произошло, когда руководство огласило цель по сокращению среднего времени звонков в поддержку: операторы первого уровня получали звонки, решение по которым, по их мнению, могло занять больше времени, и быстро передавали их на следующий уровень вне зависимости от того, могли они решить их самостоятельно или нет. До стимулирующих мер служба поддержки первого уровня самостоятельно работала с потребителями над решением проблем, даже если это могло занять несколько минут. Теперь, учитывая новые обстоятельства, они даже не пытались это делать, поскольку рисковали увеличить среднее время разговора. Вместо этого они сразу передавали вопрос второму уровню намного чаще прежнего.

Это позволяло операторам кол-центра эффективно сокращать среднее время звонка, но были и негативные побочные эффекты. Потребители расстраивались, когда их звонок передавали другому отделу. Из-за того что в поддержке второго уровня было меньше персонала, среднее время ожидания потребителей этой группы значительно увеличивалось, приводя к дорогостоящим дополнительным переработкам сотрудников из службы поддержки второго уровня, которые требовались, чтобы справиться с дополнительным объемом звонков. Количество несчастных потребителей росло как на дрожжах. По окончании трех месяцев группа службы поддержки выполнила цель по сокращению среднего времени звонков (более чем на 35%), но результат едва ли совпадал с тем, на который рассчитывало руководство. И нет ничего странного в том, что стимулирующую программу отменили сразу же, как только пришли результаты клиентских опросов.

Когда дело доходит до метрик, есть один интересный момент: нужно быть осторожным с тем, что вы оцениваете, поскольку, скорее всего, вы получите именно то, что измеряете. Метрики могут быть мощным инструментом в рамках культурных изменений, но они также могут быть и невероятно вредны, если использовать их безответственно[170]. Перед тем как углубляться в детали некоторых метрик, которые, как я выяснил, способствуют поддержанию гибкости, полезно будет привести несколько эвристических правил, касающихся того, как лучше применять метрики в гибких организациях.

ХАРАКТЕРИСТИКИ МЕТРИК ГИБКОСТИ БИЗНЕСА

Если вы стремитесь внедрить значимые измеримые изменения, то нужно запомнить самое важное правило: избегайте нецелесообразных метрик. «Тщеславные метрики» (Vanity metrics) — термин для описания метрик, которые хорошо выглядят, но не приводят ни к каким определенным действиям и не способствуют детальному анализу. Часто встречается такая тщеславная метрика, как количество уникальных посетителей сайта. Несмотря на то что знать, сколько людей имеют доступ к сайту, кажется хорошей идеей, это ничего не значит до тех пор, пока они не предпримут каких-либо действий.

Точно так же, когда вы стремитесь к эффективному использованию метрик, направленных на поощрение поведения, которое приведет к более адаптивной культуре, важно убедиться, что эти метрики не ограничены видимостью ценности и определены. Я большой фанат «трех «“д”»[171] Эрика Риса, позволяющих определить характеристики значимой метрики: действенная, доступная, достоверная[172].

ДЕЙСТВЕННАЯ

Попросту говоря, метрики должны помогать нам решать, в каком направлении двигаться. Слишком часто метрики используют, чтобы хорошо выглядеть или чтобы рассказать историю, но это не способствует принятию значимых решений. Действенные метрики позволяют избавиться от лишнего шума и обозначить приоритеты так, чтобы можно было принимать сложные решения.

Допустим, может быть интересно отследить, сколько человек обучилось в отделе разработки через тестирование (Test-Driven Development, TDD). Но эти данные — тщеславная метрика, поскольку они не помогают нам принимать решения. Разве тот факт, что мы обучили 200 из 500 инженеров, свидетельствует о чем-либо кроме того, что мы много занимались обучением? Но вот, например, простое раздельное тестирование, когда разные группы потребителей видят разные версии определенного функционала продукта, чтобы мы могли отследить разницу в качестве или пользовательском опыте, действенно. Понимание того, какая версия показывает наиболее интересный результат, помогает нам определить, какая из них более перспективна, и позволяет принять информированное решение о том, куда двигаться дальше.

ДОСТУПНАЯ

Значимые метрики должны быть доступны настолько, насколько это возможно, чтобы каждый в организации мог применять их. В сборе данных немного толку, если результаты спрятаны где-то в редко всплывающем отчете. Принципиально важно убедиться, что метрики очевидны каждому в организации, чтобы все сотрудники могли учиться на полученных данных и понимать, как эти данные влияют на их мир.

Например, стремясь повысить удовлетворенность пользователей некоторых продуктов, компания McAfee, занимающаяся информационной безопасностью корпоративных приложений, обязалась распространить по всей организации индексы потребительской лояльности. (ИПЛ — общепринятый промышленный стандарт, использующийся для отслеживания того, насколько потребители хотят рекомендовать ваш продукт; это индикатор удовлетворенности потребителей.) Руководство хотело, чтобы каждый видел, насколько потребители довольны продуктом, над которым работала компания. Прозрачность относительно того, насколько результативен каждый продукт, позволяла мотивировать сотрудников думать более напряженно о том, как они могут улучшить пользовательский опыт. В ходе распространения метрик по компании одна из продуктовых групп McAfee, которую я консультировал, повысила показатели ИПЛ более чем на пять баллов за квартал (максимальный балл — 16) — впечатляющее улучшение за столь короткий срок. (Любое улучшение ИПЛ более чем на 10% за квартал считается очень хорошим результатом[173].)

ДОСТОВЕРНАЯ

Метрики часто бывают противоречивы и иногда могут опровергать горячо любимые организацией убеждения, поэтому важно, чтобы они были надежны и достоверны. Лучший способ обеспечить это — собирать данные автоматически, при минимальном ручном вмешательстве или вовсе без такового. Автоматизация снижает вероятность ошибок и повышает достоверность данных. Также она позволяет облегчить неудобства, связанные с их сбором.

К счастью, наиболее объективные сведения довольно легко собрать с помощью потоков данных, поступающих в реальном времени, однако некоторая информация (например, степень удовлетворенности потребителей) будет более субъективной. Чтобы избежать путаницы, полезно дать скептикам возможность проверить источники данных. В дополнение к данным они смогут увидеть неотфильтрованные комментарии пользователей.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЭВРИСТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА

Использование действенных, доступных и достоверных метрик — прекрасное начало для внедрения поведения, ведущего к более гибкой культуре. Но есть еще три дополнительные рекомендации, которые я учитываю, когда внедряю метрики гибкости бизнеса для управления значимыми изменениями.

• Ограничьте количество метрик, которые вы используете: я понимаю, что этот совет может звучать нелогично — чем больше у нас метрик, тем больше результатов аналитики, верно? Я не согласен. Наличие слишком большого количества метрик быстро перегружает информацией людей, которые действовали из лучших побуждений. Слишком много информации — путь к апатии, довольно эффективно прекращающей любые значимые изменения. На сайте одного из моих клиентов отдел контроля качества собрал около 35 метрик по каждому виду деятельности компании для еженедельного отчета. Сбор информации и разбор каждой метрики занимал много времени, но также позволял менеджерам выбирать положительные метрики, которые подходили их рассказу и помогали их подразделениям выглядеть хорошо.

Я советую ограничить количество ключевых метрик гибкости бизнеса четырьмя — шестью, а затем убедиться, что эти метрики очевидны каждому в организации. Организации не обязательно использовать одни и те же четыре — шесть метрик все время; лично я предпочитаю менять и улучшать метрики, чтобы обеспечить их актуальность.

• Обращать внимание на тенденции, а не на абсолютные числа: гибкость бизнеса подразумевает постоянное улучшение наших способов работы. Поэтому, когда мы собираем данные метрик, именно динамика данных помогает нам понять, оказывают ли изменения какой-либо эффект. Более быстрые петли обратной связи помогают нам собрать больше данных со временем и быстрее составить более детальное изображение.

Нужно помнить, что некоторые метрики — это запаздывающие индикаторы, которые могут оставаться прежними до тех пор, пока не изменятся другие скрытые факторы. Учтите, например, что индекс потребительской лояльности (ИПЛ) — это индикатор, измеряющий вовлеченность пользователей. Если качество — одна из основных причин, по которым ИПЛ выглядит не так, как нам хотелось бы, то изменение инженерных практик, чтобы повысить качество в исходном коде, раннее тестирование и увеличение охвата автоматизированного тестирования, скорее всего, рано или поздно приведут к повышению показателей ИПЛ. Конечно, эти изменения требуют времени. Даже если ваши показатели ИПЛ, несмотря на внедрение более устойчивых инженерных практик, в краткосрочной перспективе продолжают снижаться, изменения, которые мы вносим, приведут к положительным результатам в будущем.

• Сохраняйте целостный фокус; измеряйте конкурентные позиции: смотреть на изменения отдельных метрик с течением времени, чтобы отследить тенденции, важно, но столь же важно смотреть на набор разных метрик как на целое, чтобы не упустить из виду общую организационную картину. В главе 2 мы говорили о том, что раскрытие гибкости бизнеса — это сохранение баланса между созданием и введением новшеств в продукты, интересные потребителю, качественным и долгосрочным выполнением этих действий и оптимизацией потока таким образом, чтобы минимизировать расхождение между изначальной идеей и той, что мы доставляем покупателю.

Фокус на одной метрике может навредить этому балансу, поскольку он, скорее всего, приведет к поведению, которое ставит один аспект над другими. Например, если мы сфокусированы на улучшении качества до идеального программного обеспечения без изъянов, производственное время увеличивается.

Кроме того, доставка «идеального» продукта, который неинтересен покупателям, не лучшая стратегия для рискованного коммерческого предприятия; лучше сбалансировать и потребность в доставке приемлемого качества, и доставку, достаточно быструю для того, чтобы удовлетворить спрос.

ПРИМЕРЫ ЗНАЧИМЫХ МЕТРИК ГИБКОСТИ БИЗНЕСА

В главе 2 мы объяснили, почему одна из основных трудностей раскрытия гибкости включает баланс трех рычагов:

• создание правильной вещи;

• создание вещи правильно;

• создание вещи с правильной скоростью.

Внедрение ряда метрик гибкости бизнеса — это способ постепенно культивировать нужное поведение и со временем повлиять на адаптивность организационной культуры. Несмотря на то что не существует идеального набора метрик, рисунок 7.3 и последующие разделы содержат подробные описания ряда эффективных его примеров. Внедрение этих метрик с учетом эвристических правил, которые мы обсудили в предыдущем разделе, поможет сформировать сбалансированное, цельное видение гибкости в организации.

Рис. 7.3. Цельные конкурентные метрики, рассматриваемые как тенденции, меняющиеся со временем, позволяют увидеть продолжительные изменения и прийти к более гибким способам работы

МЕТРИКИ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ПОДДЕРЖАТЬ СОЗДАНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ПРОДУКТА

Создание продуктов и услуг, которые потребители полюбят, необходимо для успеха компании. Очевидно, что поддерживать здоровый интерес пользователей не так просто. Это означает не только постоянно подтверждать, что вы по-прежнему доставляете заявленное, — нужды потребителей меняются быстрее, чем когда-либо. Это также означает, что вы инвестируете в будущее: в эксперименты и определение новых потребителей, продуктов и рынков. Хотя существуют мириады измерений, которые позволяют нам продвигать этот тип организационного поведения, особенно полезными я считаю два из них: ИПЛ и продажи с помощью новых предложений.

ИНДЕКС ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ (ИПЛ)

ИПЛ — индекс потребительской лояльности, впервые анонсированный в начале 2000-х бизнес-стратегом и автором бестселлеров Фредом Райхельдом в журнале Harvard Business Review. ИПЛ — эффективный способ измерить вовлеченность потребителей и их лояльность; более двух третей компаний из списка Fortune 1000 используют эту метрику[174], [175].

Как вести подсчет?

Для подсчета ИПЛ нужно задать потребителям один простой вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию/продукт/услугу своим друзьям или коллегам?» Потребители оценивают эту вероятность по шкале от 0 до 10, где 0 означает «ни за что не порекомендую», а 10 — «буду рекомендовать всем». Кроме того, обычно добавляют вопрос «Почему вы так считаете?», подразумевающий ответ в свободной форме, чтобы получить дополнительные данные.

Потребители делятся на три группы: те, кто поставил 9–10 баллов, попадают в группу сторонников, 7–8 баллов — в группу пассивных потребителей, а 0–6 — в группу критиков. ИПЛ подсчитывается вычитанием процента критиков от общего числа проголосовавших из процента сторонников; пассивные потребители входят в общее число проголосовавших потребителей и, следовательно, также снижают общий показатель ИПЛ. Кроме того, обычно добавляется поле комментариев, обеспечивающее ничем не ограниченные объяснения потребителей, почему они проголосовали именно так.

Почему это важно?

ИПЛ имеет значение, поскольку он нацелен на получение достоверных данных о вовлеченности пользователей. ИПЛ — это не просто индикатор «удовлетворения пользователей», это показатель того, насколько сильно потребители любят продукт или услугу, вплоть до той степени, когда они готовы поставить на кон свою репутацию и рекомендовать продукт/услугу друзьям или коллегам. Рекомендация продукта или услуги — высокий стандарт, и ее влияние велико: сторонники — экстремально лояльные потребители и могут способствовать росту доли рынка с помощью положительных отзывов в личном общении и социальных сетях. Обратное тоже верно: ушлые критики способны быстро раззвонить по соцсетям, как им не нравится продукт, и это окажет огромное негативное воздействие на продажи.

Какие виды организационного поведения это затрагивает?

ИПЛ легок для понимания и помогает увидеть, насколько организация способна удовлетворить своих потребителей. Если использовать ИПЛ как часть сбалансированного набора организационных метрик, тенденции, которые он показывает, позволят организации сохранять фокус на потребителе.

Исследуя дополнительные отзывы от потребителей, команды ясно увидят, как те воспринимают такие параметры, как дизайн, работа, простота использования.

ПРОЦЕНТ ПРОДАЖ ОТ НОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Отслеживание процента продаж продуктов или услуг, выпущенных в течение последних трех лет, от общего количества продаж позволяет измерить инновации. Этот показатель измеряет инновационность организации и свежесть ее портфеля продуктов. (Больше о том, почему это важно, — в следующих разделах.)

Как вести подсчет?

Подсчет процента продаж, сгенерированных новыми предложениями, весьма прост: определите, какая часть от общего количества продаж приходится на продукт или услугу, созданные менее трех лет назад. Если 30% продаж приходится на новые продукты — это прекрасно. Лидеры индустрии достигают отметки в 40%, а отстающие болтаются вокруг 20% согласно исследованию, проведенному Американским центром производительности и качества (American Productivity and Quality Center, APQC)[176].

Почему это важно?

Гибкость бизнеса включает в себя и эксплуатацию, и исследование: исследование новых бизнес-возможностей и способность адаптироваться к меняющимся условиям рынка, а также доставку высококачественного продукта предсказуемо и качественно. Проверка того, какое количество продаж компании приходится на новые продукты, определяет степень нашей инновационности и умение обнаруживать новые бизнес-возможности. Если продуктовое портфолио застревает на одном месте, мы должны изменить стратегию разработки продуктов, сосредоточив ее на инновациях. Исследование APQC однозначно говорит: среди компаний, поддерживающих инновационное продуктовое портфолио, прибыль от новых продуктов превышает 40%, в то время как другие компании получают от новых продуктовых предложений менее 30% прибыли.

Какие виды организационного поведения это затрагивает?

Посылая сигнал о том, что недостаточно просто выезжать на успешном продукте, организация способствует внедрению мировоззрения постоянного улучшения на руководящих уровнях. Процент продаж от новых предложений — одна из ключевых метрик, использующихся компанией 3М, одной из наиболее инновационных организаций мира. Иногда эту метрику также называют индексом жизнеспособности (Vitality Index). Компания 3М использует эту метрику, чтобы управлять инновациями и побуждать людей всегда мыслить на перспективу[177].

МЕТРИКИ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ПОДДЕРЖАТЬ ПРАВИЛЬНОЕ СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА

Поощрять фокус на потребителей важно, но, если это происходит за счет качества, успех будет краткосрочным. Создание вещи правильно включает в себя не только создание качественного продукта — соответствующего ожиданиям потребителей и превосходящего их, — но и такой подход к работе, который повышает адаптивность и позволяет не замедляться в долгосрочной перспективе. В этом контексте я считаю полезными две метрики: среднее время восстановления и количество ускользнувших дефектов.

СРЕДНЕЕ ВРЕМЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ

Среднее время восстановления — это среднее количество времени, которое занимает восстановление работоспособности системы после выхода из строя. Эта метрика ясно демонстрирует результативность системы, показывает, насколько быстро организация может реагировать на неожиданное событие, служит посредником для накапливаемого со временем технического долга и позволяет увидеть мастерство команды.

Как вести подсчет?

Метрика высчитывается измерением среднего времени восстановления работоспособности системы, включая время, необходимое для оповещений, анализа повреждений и выпуска в производство.

Почему это важно?

Определение тенденций среднего времени восстановления для определенной организации обеспечивает анализ нескольких организационных аспектов. Если время снижается, это означает, что команда ответственно подошла к техническому долгу и система может быть быстро восстановлена после сбоя. Сокращающееся со временем среднее время восстановления системы также показывает высокий уровень технической зрелости и мастерства команды: если что-то идет не так, они обнаруживают и исправляют глубинные причины неполадки таким образом, чтобы она никогда не возникала снова, и система становится с каждым днем все более отказоустойчивой[178].

Учтите, что цель — не свести количество сбоев до нуля, это не просто невозможно, но и было бы нежелательно в запутанной системной среде. Скорее наоборот, гибкие команды ожидают, что системы дадут сбой, люди быстро обнаружат проблемы, а команды начнут процедуры восстановления, которое в итоге будет быстрым.

Некоторые компании даже время от времени создают сбои, чтобы проверить свою гибкость. Компания Netflix, например, разработала Chaos and Monkey — инструмент, симулирующий сбой некоторых виртуальных машин. Это было сделано для того, чтобы проверить, насколько быстро инженеры смогут справиться со сбоем и восстановить сервис[179]. Компания поняла, что умнее будет научиться важным вещам в среде, где ошибка безопасна, чем пережить дорогостоящий сбой во время премьеры сериала.

Какие виды организационного поведения это затрагивает?

Среднее время восстановления сильнее всего подкрепляет мировоззрение «быстрых провалов», которое служит основой бизнес-логики. В мире VUCA ошибки неизбежны, и гибкий бизнес использует эту нестабильность себе на пользу, обучаясь на основе происходящих событий, улучшая систему и быстро восстанавливаясь без серьезного вреда для организации. Среднее время восстановления — превосходная метрика для определения того, в какой степени техническая архитектура предусматривает постоянное развитие. Она также показывает, как команды обучаются и прогрессируют на ошибках, и служит прекрасным показателем технической гибкости.

УСКОЛЬЗНУВШИЕ ДЕФЕКТЫ

Количество дефектов, которые ускользнули от команды и смогли выйти в производство, обычно называется «ускользнувшими дефектами». Дефекты, обнаруженные во время разработки, не считаются, потому что они относятся к выполняемой работе. Однако, когда программное обеспечение выпущено, мы нацелены на выпуск без значительных недостатков. Ускользнувшие дефекты — полезный показатель качества ПО[180].

Как вести подсчет?

Ускользнувшие дефекты считаются как сумма дефектов, обнаруженных в релизе за определенный период времени.

Почему это важно?

Как я уже говорил, несмотря на то что количество ошибок само по себе важно, понимание тенденций важнее. Снижающееся со временем количество ускользнувших дефектов показывает, что команда постоянно улучшает свои способы работы и повышает итоговый уровень качества.

Эта метрика также может экономить деньги и защищать бренд. Исправлять дефекты, обнаруженные в выпущенной уже продукции, дорого. Обычно они требуют дополнительной работы (объяснение проблемы потребителям, прием звонков в службу поддержки, выпуск исправления и т. д.). Потенциально они могут навредить бренду, приводя к финансовым потерям, намного большим, чем непосредственное воздействие дефекта.

Какие виды организационного поведения это затрагивает?

Общее количество ускользнувших дефектов демонстрирует, что в нашей системе есть недостатки: существующие практики и процессы генерируют ошибки, не могут их найти, и в итоге эти ошибки видят потребители. Анализируя ситуацию и обнаруживая коренные причины, по которым дефект появился и ускользнул, мы можем учиться на ошибках и улучшать систему. Рассматривая ускользнувшие дефекты как возможности для обучения, мы делаем вклад в постоянное улучшение способов работы. Они позволяют создать более устойчивую систему.

МЕТРИКИ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА С ПРАВИЛЬНОЙ СКОРОСТЬЮ (ОПТИМИЗАЦИЯ ПОТОКА РАБОТ)

Раскрытие гибкости бизнеса на уровне организации включает в себя ускорение организационного обучения. Гибкие организации ценят то, что конкурентное преимущество мимолетно, и то, что скорость изменений нарастает; важные элементы гибкости — более быстрое обучение и адаптация к меняющимся условиям рынка. То, как быстро мы учимся, в значительной степени зависит от нашей способности оптимизировать поток ценности в организации. В главе 2 более детально показаны некоторые факторы этого. Две метрики, позволяющие нам сузить фокус, — время выполнения и эффективность потока работ.

ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ

Время выполнения — время, прошедшее с момента появления потребительского спроса до его удовлетворения. Это предельно простое, но мощное средство измерения того, насколько быстро организация способна доставить сквозную ценность через все свои бизнес-подразделения и отделы[181].

Как вести подсчет?

Отсчет времени выполнения начинается, когда спрос зафиксирован, и завершается, когда спрос удовлетворен. Время ожидания и другие отсрочки, которые происходят во время обработки спроса организацией, также включены в это время. Рисунок 7.4 показывает, что именно включается в измерение времени выполнения. Обратите внимание, что время ожидания неизбежно намного дольше времени, которое мы затрачиваем непосредственно на работу над запросом.

Рис. 7.4. Измерение времени выполнения включает в себя отслеживание времени ожидания, а не только времени, затраченного на работу над продуктом

Почему это важно?

Время выполнения — важная метрика гибких организаций, поскольку оно определяет, насколько быстро организация может производить ценность для потребителей. Эта метрика не подвержена ловушкам так называемой локальной оптимизации, поскольку для сокращения времени выполнения всем частям организации, участвующим в создании ценности, нужно работать вместе. Таким образом, если команда продуктовых менеджеров суперэффективна и функционирует намного быстрее команды разработчиков, из-за последних возникает бутылочное горлышко, которое становится проблемой для всех; время ожидания растет, пока команда разработки занята другим делом.

По моему опыту работы с сотнями команд, время ожидания и бутылочные горлышки (то есть время, когда к работе не притрагиваются) обычно составляют 75–85% от общего времени, необходимого для доставки продукта. Другими словами, один из первых моментов, на которых стоит сосредоточиться при улучшении организационного обучения и при повышении скорости выхода на рынок, — устранение трудностей, мешающих командам выполнять свою работу непрерывно от начала до конца.

Какие виды организационного поведения это затрагивает?

Как уже было описано в предыдущем примере, когда команда продуктовых менеджеров поймет, что не в ее интересах браться за новую работу (поскольку это лишь создаст большую очередь заданий разработчикам и увеличит время выполнения), она будет искать способы устранить коренные причины того, почему команда разработки работает медленнее, чем другие части организации. Такой тип сотрудничества — основа мировоззрения постоянного улучшения, необходимая для раскрытия гибкости бизнеса. (Помните, мы рассматривали определенные действия, которые организация может предпринять для оптимизации потока ценности, в главе 2.)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПОТОКА РАБОТ

Время выполнения показывает, насколько быстро организация может создавать ценность, а эффективность потока работ определяет, сколько потерь приходится на поток ценности. Повышение эффективности потока работ в ваших процессах, а следовательно, сокращение количества работы, не приносящей ценности, значительно сокращает время выполнения в организации и повышает ее способность создавать ценность быстрее.

Как вести подсчет?

Эффективность потока работ — это соотношение времени, в которое происходило добавление ценности продукту, с общим временем, которое заняло создание продукта[182]. Эта метрика высчитывается как процентное соотношение времени, затраченного на работу над продуктом, и общего времени, которое заняло создание ценности с момента появления запроса до его удовлетворения, как показано на рисунке 7.5.

Рис. 7.5. Для подсчета эффективности потока работы нужно разделить время, потраченное на работу над продуктом, на общее количество времени, затраченного с момента появления запроса на продукт до его выпуска (время выполнения)

Почему это важно?

Метрика эффективности потока работ важна, поскольку она количественно отображает потери, свойственные системам. Она похожа на метрику времени выполнения, но более конкретна. Время выполнения измеряет накопление времени, необходимого для того, чтобы команды вместе работали над созданием ценности. Эффективность потока работ определяет, какая часть этого времени действительно потрачена на создание ценности, а не на ожидание или на выполнение работы, не добавляющей ценности продукту. «Нормальная» эффективность потока работ, по моему опыту, около 20–25% и оставляет достаточно места для улучшений. (Эффективность потока работ высокоэффективных организаций обычно колеблется в пределах 65–80%. Стопроцентная эффективность потока работ нежелательна, поскольку не оставляет пространства для послаблений.)

Какие виды организационного поведения это затрагивает?

Как и время выполнения, эффективность потока работ улучшает сотрудничество и коммуникацию команд из разных организационных подразделений. Невозможно повысить эффективность потока работ без устранения функционального колодца и работы с командами, относящимися к началу и концу производственного цикла вашего подразделения.

Исходя из этого, метрику эффективности потока работ полезно использовать как способ стимулирования сотрудничества групп, особенно если применять ее как один из критериев премирования менеджмента. Раньше менеджеры могли оптимизировать исключительно свои группы и пожинать плоды вне зависимости от того, как эти изменения повлияли на процесс производства в целом. Итогом была частичная оптимизация. Такое контрпродуктивное поведение не поощряется, если эффективность потока работ используется в системе премирования.

Метрика эффективности потока работ, возможно, яснее других демонстрирует организации, в какие организационные улучшения лучше всего инвестировать. Если эффективность потока работ вашей компании равна 15% и вы надеетесь внести значимые улучшения, вам нужно сфокусироваться на повышении этого показателя, сокращая потери в процессах. Чтобы сделать это, вместо того чтобы пытаться ускорить существующие процессы, может оказаться более эффективно сконцентрировать усилия на сокращении тех 85% времени, которые затрачиваются на ожидание и потери, не добавляющие ценности.

Метрика эффективности потока работ позволяет нацелить поведение на оптимизацию потока работ, а не ресурсов. Таким образом, это дает возможность компании отойти от управляемого планами поэтапного управленческого мышления к более гибким способам работы.

СИСТЕМА МЕНЯЕТСЯ → ПОВЕДЕНИЕ МЕНЯЕТСЯ → КУЛЬТУРА МЕНЯЕТСЯ

Важность метрик в контексте культурных изменений огромна. Измерения, которые мы используем, чтобы оценить наши способы работы, влияют на то, как мы работаем, и в конечном счете формируют культуру. Ее можно описать, используя модели, подобные предложенным Шейном и Шнайдером, но базовые представления определить не так легко, они дополняют понимание сотрудниками того, «как мы тут работаем».

По моему опыту, трансформация способов работы с целью сделать их более гибкими основательно влияет на существующую культуру. Как и в какой степени — зависит от текущего состояния культуры в определенной компании.

Наиболее прагматичный способ начать значимое культурное изменение — изменить саму систему, а именно то, как мы оцениваем нашу работу. Используя описанные метрики (и другие адекватные контексту организации), мы со временем сможем влиять на поведение, которое в конечном счете меняет нормы и базовые представления организационной культуры.

Это не быстрое изменение, его нельзя провести за несколько недель или месяцев. Однако оно создает устойчивость, дает организации возможность создать культуру согласно своим представлениям и усилить общую стратегию трансформации. Речь идет не о том, чтобы просто адаптировать модель Spotify или внедрить фреймворк, а об эволюции вашего способа развить гибкость согласно уникальному организационному контексту. И культура находится в самом сердце этого начинания.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Эта глава началась с обзора определения и воздействия организационной культуры, данного Эдгаром Шейном. Мы рассмотрели модель культур Уильяма Шнайдера, чтобы понять, как легче всего определить специфические характеристики культуры, в которой мы работаем. Затем мы ближе познакомились с тем, как можно влиять на организационную культуру и менять ее так, чтобы поддерживать более гибкие способы работы.

Мы обнаружили три способа изменения культуры:

• с помощью столкновения с кризисом;

• с помощью создания отдельного подразделения, работающего над новым перечнем проблем;

• с помощью управляемой эволюции.

Также мы изучили значимые метрики и обсудили, как мы можем способствовать воздействию на культурные изменения. Культура состоит из глубоко укоренившихся представлений сотрудников, сформированных на основании выученного со временем поведения. Используя значимые метрики гибкости бизнеса, которые измеряют правильные вещи и поощряют гибкое поведение, мы можем менять способы оценки наших процессов и сознание.

В завершение главы мы представили несколько метрик, которые не только поддержат комплексное видение гибкости, но и помогут направлять поведение, способное со временем повлиять на повышение гибкости организационной культуры.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Как мне определить, какая в моей компании культура?

Существует множество доступных моделей культур, но я считаю работу Шейна и Шнайдера особенно полезной, поскольку их модели практичны и дают быструю оценку. Возможно, наибольшая их польза в том, что они помогают нам лучше разглядеть собственную организационную культуру. Лучший совет, который я могу дать для понимания культуры в вашей компании: учитесь наблюдать. В этом вам может помочь Шейн. Какие артефакты демонстрирует компания для того, чтобы лучше донести свою культуру? Какие ценности и принципы она устанавливает? Какие виды поведения и способы работы, по вашим наблюдениям, противоречат этим ценностям? Кого повышают (и вознаграждают другими способами) в вашей организации и почему? Какие неустановленные, неявные правила игры выучили и приняли сотрудники, давно работающие в компании?

Как я уже говорил, сотрудникам может быть сложно понять собственную культуру; она настолько укоренилась в их образе мыслей, что им сложно это заметить. Для этого нужно подходить к своему окружению более сознательно и искать неочевидные зацепки. Кроме того, я нахожу очень полезным посещать другие компании и пытаться понять их культуру. Если вы смогли оценить культуру другой организации, легче увидеть элементы, которую делают именно вашу компанию уникальной. Я рекомендую присоединиться к местной группе Agile Meetup (это можно сделать виртуально из любой точки мира). Свяжитесь с ними и спросите, можете ли вы как-нибудь заглянуть в их компанию во время ланча. Agile-народ обычно готов пойти навстречу, мы преуспеваем, помогая и поддерживая друг друга, так что вскоре вы сможете получить по крайней мере беглое видение разных организационных культур, посещая компании неподалеку от вас.

2. Если в моей компании культура контроля, нам бесполезно пытаться изменить ее, превратив в более объединенную гибкую рабочую среду?

Культура вашей компании — результат многих лет выученного поведения, укрепившегося со временем. Как утверждает Шнайдер, разные типы культур, определенные в его модели, не являются по природе «хорошими» или «плохими», но, действительно, некоторым типам культур будет сложнее перейти к более гибким способам работы, чем другим.

Чтобы ответить на ваш вопрос, я должен задать встречный: почему ваша организация хочет перейти к более гибким способам работы? Какую проблему она пытается решить? Если в вашей организации возникла культура контроля, это произошло не случайно, а вследствие многих лет работы. Задайте себе вопрос: в самом ли деле это проблема? Работает ли эта культура на вашу организацию? Если вашей организации нужно решить проблему — возможно, страдает качество, сотрудники все чаще увольняются или продукты производятся недостаточно быстро, — она может начать разговор о том, как ей могут помочь более гибкие способы работы. Но если в организации все хорошо, вне зависимости от того, соответствует это реальности или только кажется, попытка фундаментально изменить способы работы — неравный бой.

Давайте на минуту представим, что в вашей компании отчетливо выраженная культура контроля, но руководство признает, что нужно менять способ работы, чтобы лучше адаптироваться к современной бизнес-среде. В таком случае у вас есть прекрасная возможность перейти к более гибким способам работы, и вы можете сделать это не столь радикально. Начните с малого — например, меняя по одному бизнес-подразделению или отделу за раз. С каких элементов мы можем начать изменения, чтобы вдохновить более гибкие способы работы? Возможно, мы можем обновить инструменты и технологии, чтобы сократить ручное вмешательство и задержки. Мы можем обратить внимание на сотрудничество между командами и разместить их ближе друг к другу, а также обучить менеджеров среднего звена основам Lean, чтобы они понимали соотношение ресурсной оптимизации и оптимизации потока работ. Руководство может выиграть от коучинга и посещения смежных отраслей, которые уже прошли гибкую трансформацию. Какие уроки нужно выучить и какой опыт перенять? Подумайте о постепенном изменении некоторых метрик, которые вы используете для оценки способов работы, чтобы укрепить более гибкое поведение, и всегда учитесь в процессе.

При таком подходе важно всегда помнить о контексте, в котором вы работаете. Мы не продвинемся, если просто внедрим фреймворк или наймем консалтинговую фирму, чтобы каждый натренировался «идти к гибкости». Это, скорее, произойдет, если мы оценим контекст, в котором находимся; определим организационные трудности, с которыми столкнулись; а затем применим гибкое мышление, основанное на потоке работ, чтобы помочь раскрыть гибкость в компании. Возможно, это случится не быстро, но такой осмысленный подход к трансформации последователен, результативен и уважает существующую культуру. Я ни разу не видел, чтобы такой подход подвел. Всегда ли он приносит блестящие результаты? Возможно, нет, все же это не панацея. Некоторые значительные организационные проблемы нельзя решить, просто изменив способы работы. Однако, держа в уме контекст и фокусируясь на проблеме, требующей решения, ни одна компания, из тех, что я видел, не захотела вернуться к своему прежнему состоянию. Это, по моему мнению, прогресс, который стоит отметить. Гибким нельзя стать, но можно стать более гибким.

3. Где я могу прочитать больше о компаниях, которые преуспели, изменяя свои культуры так, чтобы они поддерживали гибкие способы работы?

Организационное изменение — непростое дело, и в нем легко разочароваться, думая о предстоящих рисках и трудностях. К счастью, есть ряд вдохновляющих историй, которые здорово вспомнить, когда дела идут неспокойно. В следующий раздел я включил ссылки на две мои любимые истории — компаний Semco и Zappos.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить темы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Эдгар Шейн. «Организационная культура и лидерство».

Многие считают эту книгу классической работой по организационной культуре. Хотя это довольно академическая книга и ее не всегда легко читать, она стоит приложенных усилий, так как в деталях раскрывает роль лидера в применении культурных принципов для достижения организационных целей. Советую!

• Письмо от основателей — руководство владельца для акционеров Google (https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/00011931250414742/ds1a.htm#toc59330_1).

Оригинальное письмо основателей Google Ларри Пейджа и Сергея Брина — увлекательное чтение и прекрасный пример того, как лидеры могут показывать компании свои намерения. Основатели отказались от краткосрочных прибылей еще в 2004 году и ясно дали понять, что намерены сосредоточиться на долгой игре: «…мы можем делать то, что, по нашему мнению, положительно повлияет на весь мир, даже если краткосрочная финансовая выгода не очевидна». Интересно!

• Блог Троя Магенниса «Focused Objective Blog» (http://focusedobjective.com/).

Трой Магеннис — авторитет в сфере гибких метрик, а его сайт — сокровище. Наполненный глубокими постами, бесплатными инструментами и прекрасными оценками метрик, блог Магенниса обязателен к прочтению каждому, кто заинтересован в поиске значимых способов измерения прогресса без непреднамеренного нанесения вреда.

• Рикардо Семлер. «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».

Книга Семлера — интересная и вдохновляющая история компании Semco, которая предпочла работать необычным способом. Описание того, как Semco проходит через это и адаптируется как команда, и уморительно, и захватывающе. Некоторые идеи Семлера весьма радикальны (зарплаты, прозрачные для каждого!), но история изменения Semco определенно стоит прочтения.

• Тони Шей. «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук».

Шей — СЕО компании Zappos, известный созданием культуры, фанатично сосредоточенной на потребителе. По этой самой причине, когда Джефф Безос приобрел компанию в 2009 году, он удостоверился, что культура и команда менеджеров сохранились. Эта книга заряжает энергией и рассказывает личную историю Шея с его первого стартапа до кресла СЕО в быстроразвивающейся компании, которая изменила то, как люди покупают обувь. Восхитительная история!

Часть III. Agile-трансформация

В этой части мы посмотрим, как можем использовать то, чему научились в предыдущих главах, для создания определенной стратегии трансформации. Мы обсудим рабочую agile-группу (РАГ), создание гибкой оперативной модели и приведем примеры бэклогов организационных изменений как части стратегической дорожной карты agile-трансформации.

Глава 8. Создание рабочей agile-группы в организации

Создание в организации рабочей agile-группы, двигателя усилий по гибкой трансформации бизнеса, — непростая задача. Учитывая огромную важность этой команды и то влияние, которое она оказывает на организацию, необходимо, чтобы ее члены имели качества, знания и надежность, требуемые для эффективности. В этой главе описаны основная цель РАГ и то, что вам нужно учесть при создании этой группы. Я покажу, как вы можете задействовать внешних консультантов, чтобы помочь завербовать внутренних агентов изменений и определить, где расположить Agile в организационной структуре. К концу этой главы у вас появятся знания, необходимые для того, чтобы учредить рабочую agile-группу и начать работать по трансформационной стратегии.

РАГ: МИССИЯ И ЦЕЛЬ

РАГ — это специализированная группа агентов изменений, цель которой — устранение препятствий для гибкости по всей организации. Давайте выясним, почему создание такой группы может быть перспективно для трансформации и перехода к более гибким способам работы на уровне организации.

Одна из причин того, почему создание РАГ столь эффективно, — она служит видимым свидетельством поддержки топ-менеджмента. Одна из наиболее часто упоминающихся причин неудачной трансформации — слабая поддержка руководства. Конечно, вначале, когда организация начнет внедрять новые способы работы, все будут полны энтузиазма; но по мере распространения последствий изменений по организации сила тяжести статус-кво быстро разрушит любой прогресс, если он не будет подтверждаться напоминанием сверху «Мы поддержим».

Помимо того что РАГ — мощный символ обязательства на уровне руководства, это гибкий научно-исследовательский центр в пределах организации. Хотя, скорее всего, по всей организации будут возникать инновационные зоны энтузиастов Agile, РАГ поможет сконцентрировать и сфокусировать гибкость и lean-мышление легкодоступным способом. Внешних консультантов и фирмы имеет смысл задействовать в тех предметных областях, в которых организация испытывает недостаток; однако ядро экспертизы в гибкости находится в РАГ, чтобы организация не стала заложником меркантильных консультантов и не была привязана к внешним ресурсам, которые не вполне понимают ее бизнес и культуру. Таким образом, РАГ становится двигателем гибкой трансформации организации. Она сочетает в себе комплексное гибкое мышление и глубокое понимание бизнес-контекста — мощная комбинация.

Конкретные виды деятельности РАГ различаются в зависимости от уникального контекста организации. Вот несколько примеров типов работы, которую она выполняет.

• Работа со снабжением для перепланировки рабочего пространства.

Как мы узнали в главе 4 «Организационный дизайн», команды, сотрудничающие, чтобы повышать активность и внедрять паттерны коммуникации, более результативны. Нередко рабочие пространства команд оптимизированы не для улучшения коммуникации, а для экономии места. Хотя команды имеют возможность самостоятельно вносить небольшие изменения, чтобы усовершенствовать пространство для сотрудничества, они столкнутся с препятствиями, когда изменения потребуют перепланировки офиса, перемещения членов команды или другой деятельности, которая требует утверждения бюджета или подписи руководства.

РАГ, вооруженная поддержкой высшего руководства, может эффективно работать со снабжением, чтобы обеспечить команды рабочим пространством, в котором те нуждаются. Примеры уже были приведены ранее в этой книге. Перепланировка обычно требует значительных инвестиций, находящихся за пределами того, что команда может получить без дальнейшей поддержки.

• Сотрудничество с отделом IТ по вопросам управления инструментами и их поддержки.

Гибкость — это непрерывное сотрудничество между командами и отдельными сотрудниками. Для того чтобы коммуникация протекала эффективно, особенно в крупных организациях, необходимы инструменты. Инфраструктура, управление бэклогом, тестовые окружения — все это инструменты и технологии, которым необходима эффективная координация между командами и отделами. Нужно также соблюсти баланс между необходимостью выбора командой инструментов, которые требуются им, чтобы быть эффективными, и потребностью отдела IТ во взаимодействии со всей организацией для должного контроля за лицензиями, поддержки и взаимодействия с поставщиками.

РАГ играет важную роль связующего звена между потребностью отдела IТ управлять инструментами и потребностью команды иметь доступ к эффективным инструментам. Чтобы убедиться, что компания говорит на одном языке с разными диалектами, РАГ ищет баланс между контролем и сотрудничеством. Например, как-то раз в McAfee одновременно было в работе более 50 фреймворков тестирования, и каждый из них лидировал в своей части организации. РАГ, работая и с IT, и с руководителями групп разработки, смогла договориться о закреплении менее десяти фреймворков тестирования, чтобы упростить управление и обеспечить поддержку. При этом команды ощущали, что их услышали, и выбраны были самые полезные фреймворки.

• Работа с HR с целью установления карьерных путей для гибких ролей и должностей.

Работа более гибкими способами требует новых ролей и сфер ответственности, обычно не определенных в традиционных организациях. Роль scrum-мастера, например, нередко неформальная роль, принимая которую сотрудник берет на себя обязанности scrum-мастера собственной команды вдобавок к своей формальной роли инженера, аналитика или другой традиционной должности. Удвоение сфер ответственности и должностей может быть хорошим способом вписать роль scrum-мастера в традиционную схему кадровых ролей, но это нерациональная стратегия для создания коучинговой компетенции в организации.

Люди, берущие на себя важную роль scrum-мастера, заслуживают карьерный путь и организационную надежность в той же мере, как и те, кто занимает более традиционные должности. РАГ играет важную роль в том, чтобы помочь HR определить этот путь так, чтобы организация могла нанять лучшего scrum-мастера и коучей, а также обеспечить команды поддержкой и консультациями, необходимыми по мере адаптации к более гибким способам работы.

Примеры из списка дадут вам представление о некоторых сферах деятельности РАГ. В таблице 8.1 перечислено еще несколько примеров того, что делала РАГ в компаниях, где я работал.

Таблица 8.1. Обзор некоторых видов деятельности РАГ в пяти измерениях гибкости

С учетом данных в таблице 8.1 примеров возникают некоторые замечания.

• РАГ — это не офис управления проектами (ОУП). ОУП — это подразделение, прекрасно известное в мире традиционной методологии проектного менеджмента. Миссия ОУП преимущественно заключается в стандартизации и управлении бизнес-процессами, поэтому ОУП играет важную роль в организации. Но стандартизация и управление — это не то, чем занимается РАГ. Да, РАГ поддерживает общность организации, но не является органом управления. Скорее, РАГ — это стратегическое и трансформационное объединение; связующая нить между стратегическим намерением, которое выражает руководство, и действительными результатами этой стратегии для тех, кто ее воплощает. Хотя ОУП по-прежнему играет роль в гибких организациях (сосредоточиваясь на более гибких процессах и упрощенном управлении), он не является движущей силой трансформации организации. Скорее, ОУП кодифицирует новые способы работы и сокращает разрыв между ними и существующими процессами. Таким образом, РАГ помогает инициировать и направлять изменения, в то время как ОУП позволяет создать значимые ограничения и структуру, подходящие для уникального контекста и бизнес-среды организации.

• РАГ — это инкубатор и катализатор гибкого лидерства в организации. Люди в РАГ работают в отделах, группах и командах по всей организации. Они используют свои экспертные методы и организационное влияние, чтобы помогать командам работать более гибкими способами. Конечно, команды и их коучи имеют хорошие возможности для решения проблем в пределах их сферы влияния, но раскрытие организационной гибкости требует выхода за пределы команды и учета всей организации как целого. Эту роль берет на себя РАГ.

Именно этот тип работы выполняют гибкие лидеры в рамках своих обязанностей. Но как только организация начинает путешествие к раскрытию гибкости, то поддержка для роста и развития становится нужна лидерам так же, как и командам. Миссия и цели РАГ тем не менее зависят от того, где именно на своем пути к гибкости находится организация.

Организации, уже работающие гибкими способами, — такие компании, как Zappos, Patagonia, Intuit и некоторые другие, которые мы упоминали в этой книге, — возможно, не нуждаются в формальной РАГ, которую мы описали здесь. Гибкость для них — обычное дело. Но для большинства компаний РАГ — необходимый внутренний двигатель, разработанный для того, чтобы ускорить раскрытие гибкости. По мере того как организация развивается и становится более гибкой, члены РАГ берут на себя другие руководящие роли по всей организации, поскольку их навыки, знания и способности являют собой лучшие черты гибкого лидерства. Больше об этом вы узнаете далее в этой главе.

Давайте посмотрим, какие люди попадают в эту важную группу. Кто сфокусирован на создании более гибкой организации?

ХАРАКТЕРИСТИКИ РАГ

Говоря простым языком, РАГ — это scrum-мастер организации, группа, в конечном счете ответственная за устранение трудностей на пути к организационной гибкости по всей организации. Чтобы РАГ была успешной, важно, чтобы она воплощала несколько основных черт, изображенных на рисунке 8.1 и описанных в последующих разделах.

Рис. 8.1. Характеристики РАГ: люди в РАГ высокорезультативны и воплощают ряд важных характеристик, которые помогают им быть успешными агентами изменений

ДОПОЛНЯЕМОСТЬ

Наличие Т-образных навыков означает, что сотрудник — специалист как минимум в одной области и имеет некоторые способности в нескольких других. Подобный набор навыков позволяет ему эффективно работать в команде. Сравните таких сотрудников с теми, кто обладает I-образными навыками — хорошо разбирается в одной области и не слишком функционален в других. Поскольку мы поощряем членов продуктовых команд приобретать Т-образные навыки, чтобы они могли доставлять ценность поступательно и итеративно, мы хотим видеть те же качества в членах РАГ[183].

Трансформация организации требует навыков, знаний и способностей, которыми не может обладать один человек, поэтому важно, чтобы группа включала в себя представителей таких предметных областей, как технология, организационный дизайн, люди, лидерство и культура. Более того, поскольку эта группа представляет всю организацию, она должна включать людей из разных срезов компании. Чтобы фасилитировать комплексное видение, при создании РАГ нужно включать в нее людей, имеющих отношение не только к разработке и управлению продуктом, но и к продажам, маркетингу, HR, финансам и IT.

Наличие такого разнообразного, комплексного видения очень важно для успеха РАГ. Например, в Salesforce.com[184], первопроходце организационной гибкости, члены РАГ компании (там ее называют коуч-командой организации) специально нанимаются с целью вовлечь людей с разным образованием, опытом и интересами. Келли Керриер, старшая управляющая аgile-центром разработки и глава группы, объясняет: «Я, как лидер, хочу культивировать конструктивное обсуждение и безумные идеи, появляющиеся в результате, именно поэтому я взяла на себя обязательство создать среду, в которой будут находиться люди с разными сильными сторонами и навыками. Пространство, наполненное людьми со схожим мировоззрением, — не то место, где возникнут жесткие споры, и едва ли там появятся инновации. Чтобы поддерживать и вдохновлять крупную организацию, команды должны быть разнообразны с точки зрения гендера, этнической принадлежности, убеждений, сознания, происхождения, прошлого опыта и технических знаний»[185].

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОСТЬ

Члены РАГ уделяют 100% своего времени работе над трансформацией организации. Это значит, что они не занимаются несколькими задачами и не идут на компромиссы: члены РАГ полностью посвящают себя миссии команды. Самоотверженность — основная характеристика РАГ по трем причинам.

Во-первых, такое выделение РАГ — явный символ обязательств руководства. Одна из ключевых причин неудачи организационных трансформаций — отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента. Хотя многие и соглашаются с переменами на словах, но, когда дело доходит до принятия сложных решений и инвестирования реальных денег и времени, руководители часто буксуют, сталкиваясь с выбором между добавлением большего количества характеристик и основательным изменением способов работы организации. Наличие специализированной РАГ показывает, что руководство серьезно подошло к трансформации и заинтересовано в том, чтобы провести реальные изменения. Следовательно, если руководство не хочет инвестировать деньги в выделенную команду, это обычно означает отсутствие обязательств, а также служит основным маркером провала изменений. (Однако существует «двухвариантная операционная структура» РАГ с частичной загрузкой по времени, подробнее об этом мы расскажем далее в этой главе.)

Во-вторых, группа людей, взявшая на себя обязательства, более продуктивна, чем несфокусированная команда, и действует быстрее. Интересные результаты дало исследование негативных последствий многозадачности: команды со множеством конфликтующих приоритетов в итоге делают меньше. Выполнение работы у них занимает больше времени, а ее результат оказывается менее качественным. Поскольку трансформация крайне важна для организации, приоритетно, чтобы эта команда была сосредоточена только на трансформации[186].

Также важно отметить быстродействие. Более короткие петли обратной связи позволяют РАГ и организации в целом обучаться в меньшие сроки, тогда эксперименты быстрее проверяются и лучше адаптируются к изменениям в среде, в которой оперирует компания. В широком контексте скорость также обладает первостепенным значением, особенно на начальных стадиях трансформации. Без ранних убедительных свидетельств ощутимого прогресса трансформация может очень быстро потерять организационную поддержку и забуксовать. Выделенная команда обладает большими возможностями для быстрого достижения значимых результатов.

В-третьих, у специализированной группы есть свой «шкурный интерес». Нассим Талеб обращается к понятию «шкурного интереса» как к балансу поощрений и наказаний — тому, кто хочет разделить преимущества, нужно также разделить и некоторые риски. Точно так же и с РАГ. Коучи действуют из лучших побуждений, но, если проект проваливается или идет безуспешно в результате их работы, едва ли для них наступят значительные негативные последствия. После этого коучи приступают к следующему заданию и не ощущают на себе прямых последствий своей работы. А вот участники РАГ, на которых изменения тоже влияют, должны будут жить, работая по-новому. И члены РАГ в значительной степени заинтересованы в том, чтобы производить положительные изменения. В конце концов, они неотъемлемая часть организации и, поскольку РАГ — их единственная работа, не могут просто вернуться к своей «основной работе», если изменения не сработают. Как и вся остальная организация, они разделят и преимущества и риски трансформации[187].

ИНФОРМИРОВАННОСТЬ

Членам РАГ нужно обладать глубоким пониманием двух областей знания: гибкое/lean-мышление, исторический контекст и культура организации.

Зачем им нужно глубокое понимание ценностей и принципов Lean и гибкости? Вы хотите, чтобы ваша команда трансформации учитывала детали и избегала упрощенного понимания гибкости «как по писаному»? Организационные изменения слишком сложны, чтобы поместить их в один фреймворк или в простое руководство. В членах РАГ мы хотим видеть людей, которые понимают ценности, лежащие в основе Agile-манифеста, и философию, лежащую в основе lean-мышления и оптимизации потока работ; людей, которые понимают, что гибкость — это мировоззрение, а не процесс или методология. Большую часть трудностей, с которыми столкнется РАГ, не изучают на занятиях, по окончании которых выдается сертификат. Понимая основы гибкого и lean-мышления, идеальная РАГ сможет адаптировать и применить их принципы в уникальном контексте и культуре вашей организации.

Членам РАГ также нужно глубокое понимание самой организации — ее культуры, ее истории, а еще осознание того, что означает быть сотрудником компании. Организационная культура в значительной степени затронет трансформацию, и только те люди, которые работали в организации несколько лет, смогут полностью оценить, что это значит. Это основная причина, по которой неразумно позволять внешним консультантам управлять РАГ: они не смогут оценить уникальную ситуацию вашей организации и будут давать рекомендации и принимать решения, которые имеют смысл «в вакууме», но на деле могут навредить вашей компании.

НАДЕЖНОСТЬ

Члены РАГ представляют собой связующее звено между высшим руководством и штатными сотрудниками, и их задача — устранять трудности на пути к организационной гибкости. Понятно, что эта уникальная позиция ведет к возникновению большого количества напряженных ситуаций, когда они испытывают и основательно меняют способы работы, к которым люди привыкли. По этой причине важно, чтобы компания доверяла РАГ. В идеале они должны зарекомендовать себя в прошлом, исполняя различные роли и обязанности. Такое понимание надежности оказывает значительное воздействие: когда люди осознают, что изменения идут изнутри организации и проводят их «одни из них» — те, кто хочет учесть уникальные аспекты компании, — изменения не так сильно пугают их и организационное сопротивление снижается.

Один пример: в компании Deere & Company Чед Хольдорф исполнял несколько ролей и доказал свою результативность и способность к сотрудничеству, прежде чем ему поручили управлять трансформацией его компании. Испытанные взаимоотношения внутри компании и проверенная способность выполнять различные функции — две причины, по которым он успешно привел компанию к более гибким способам работы. Другой фактор в пользу Хольдорфа — то, что он несколько лет завоевывал признание коллег, прежде чем возглавить крупные изменения. Эта внутренняя организационная надежность помогла создать доверие к нему и нивелировала мнение, что изменения навязаны снаружи.

СКРОМНОСТЬ

Члены РАГ — скромные лидеры. Если они не понимают, что организационные изменения могут произойти только при условии, что они уважают, слушают и понимают всех остальных, то изменения вскоре будут выглядеть иерархическими драконовскими мерами.

Понятие лидера-слуги настолько часто используется в agile-сообществе, что нередко теряет свой смысл. Но служить, пока лидерствуешь, — важный принцип РАГ; к этой группе присоединяются не потому, что хотят подняться по карьерной лестнице или обрести влияние в организации. Члены РАГ хорошо понимают и ценят тот факт, что значимые изменения происходят только тогда, когда люди, которых изменения затрагивают, видят в них необходимость и мотивированы менять свои способы работы. Таким образом, члены РАГ — превосходные коммуникаторы, которые слушают, прежде чем говорить. Они любят учиться и осознают, что обучение других — это не односторонний процесс. Они также понимают, что не знают ответов на все вопросы, и делятся полномочиями. Члены РАГ никогда не пытаются помочь, говоря: «Ты все делаешь неправильно, давай покажу, как надо». Вместо этого они спросят: «Что мешает тебе выполнять работу лучше и эффективнее?», или «Как работа, которую ты выполняешь, помогает нашей компании выполнить свое обещание?», или «Как наш продукт или услуга помогают потребителям получить большую ценность?». Фасилитация обучения — совместное дело. Скромный лидер изменений знает, как быть лидером, оставаясь в тени.

ЭНТУЗИАЗМ

Последнее и, возможно, самое важное: члены РАГ — полные энтузиазма сторонники как гибкости, так и компании, в которой они работают. Они уверены, что принять изменение важнее, чем пытаться контролировать его. Считают, что итеративные, основанные на открытиях способы работы важнее, чем управляемые планом предсказуемые подходы. Не боятся включиться в продажи, когда это нужно. Можно ли назвать их группой поддержки? Конечно, ведь они искренне верят, что отвечать на меняющиеся условия рынка намного более выгодно, чем пытаться предсказать будущее заранее. И, хотя они могут быть активными энтузиастами своего дела, нельзя сказать, что это фанатики. Они уважают мышление, процессы и методологии, которые привели компанию туда, где она находится, и признают, что не существует единого решения, подходящего всем. На самом деле, как мы отметили ранее в этой книге, осознание того, что существуют области и среды, в которых работа гибкими способами может добавить ненужных переработок и при этом предложить урезанные преимущества (такие как очевидный домен Сноудена), так же важно, как понимание того, где гибкость может быть полезна.

В своей основе РАГ — активный проводник значимых изменений, адаптирующий компанию к миру, в котором та работает. РАГ признает потребность компании в том, чтобы стать обучающейся организацией, сущностью, которая постоянно развивает свои способы работы на основании сигналов обратной связи, будь то данные о продажах, ретроспективы команд или реакция подразделений на географически таргетированные прототипы продуктов. Эта информация важна вне зависимости от ее источника. Только принимая во внимание эмпирические, проверенные данные, организация может учиться быстрее и итеративно изменять свою стратегию. Практика обеспечивает данными теорию, а не наоборот.

Аналогично члены РАГ — активные сторонники компании, а не только ее трансформации. Они — искренние фанаты своей организации и верят в ее миссию. Вы непременно знаете таких людей: они либо щеголяют в футболках с логотипами компании, либо волнуются по поводу ее новых начинаний.

Если сотрудники одновременно и энтузиасты гибких практик, и фанаты компании, это мощное сочетание. Не сомневайтесь, членам РАГ потребуется каждый грамм этой увлеченности, как только начнутся трудности и сопротивление изменениям. Вера в то, на что они работают (организационная гибкость), и в тех, кому они служат (компания и ее сотрудники), — важный мотиватор, сохраняющий вовлеченность команды в путешествие к трансформации.

РОЛЬ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ

Теперь, когда мы понимаем, какими характеристиками должна обладать рабочая agile-группа, идея привлечь на помощь внешних консультантов может показаться интересной. В конце концов, разве их положение не подходит наилучшим образом для того, чтобы доставлять ценность? К сожалению, не все так просто; не существует одного «правильного» способа трансформации организации в гибкую. Культура должна влиять на трансформацию, чтобы изменения прижились. По этой причине внешние консультанты находятся в невыгодном положении: они просто не набрали капитал культурных знаний, необходимый для понимания контекста, из которого компания начала изменения.

Тем не менее консультанты могут играть важную роль в РАГ и трансформации в целом, особенно в самом начале формирования группы. Учитывая требовательность критериев для отбора членов РАГ, сформировать эту команду может быть сложно. Поэтому найм внешних консультантов с тем, чтобы заполнить провалы в знаниях на время поиска подходящего сотрудника внутри компании, имеет смысл. Важно обладать внутренним видением ситуации, однако нужно также избегать внутреннего группового мышления и замкнутой среды[188]. Желательно включить в команду взгляд извне, чтобы способствовать разнообразию идей.

В NAVTEQ, например, при комплектации штата владельцем продукта команды изначально был назначен Дрю Йемило (в то время — внешний консультант, а теперь глава компании Scaled Agile). Одним из наиболее приоритетных элементов бэклога тогда был поиск владельца продукта внутри компании, чтобы заменить его. Йемило согласился, что это было важной частью создания самоподдерживающейся РАГ, поскольку излишняя зависимость от внешних консультантов без создания внутренних коучинговых возможностей может стать помехой. Именно это и случилось. После его работы владельцем продукта в РАГ и первого релиза команда смогла найти внутреннего кандидата, который вел организационную трансформацию NAVTEQ следующие несколько лет.

Определенно иногда взгляд со стороны помогает; чего нужно избегать, так это полного перевода трансформации на аутсорсинг. Я понимаю, что попытки измениться пугают, и вариант «просто влить деньги в проблему, чтобы “эксперты” ее исправили» кажется привлекательным. И да, я осведомлен о блестящих брошюрах престижных консалтинговых компаний, которые рассказывают захватывающие истории, но я еще не видел успешной организационной трансформации, направляемой исключительно внешними консультантами.

По моему опыту, это просто не работает (по крайней мере не в долгосрочной перспективе), потому что раскрытие гибкости требует, чтобы компания менялась изнутри и фундаментально меняла свои способы работы. Такие изменения нельзя провести, когда вам просто говорят, что делать, или дают набор «лучших практик». Нужно узнать, как найти лучшие способы сотрудничества и в некоторых случаях отказаться от того, к чему нас приучили годы, проведенные в бизнес-школе, и опыт, полученный за время построения карьеры.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И РАГ

Раскрытие гибкости бизнеса на уровне компании требует нетрадиционных, гуманных, управляемых ценностью и ориентированных на поток работ способов работы. Эти способы отражены в расположении РАГ в организационной структуре. Объединяя иерархические и сетевые организационные структуры, РАГ повышает скорость и срочность, одновременно с этим допуская изменения и «слабые сигналы» в организации. Далее мы более подробно разберем организационные последствия создания РАГ.

РАГ как организационную единицу характеризуют три уникальные характеристики, которые отличают ее от более традиционных единиц:

• видение системы целиком;

• временный характер существования;

• двухвариантная операционная система.

Давайте рассмотрим эти характеристики и определим, почему каждая из них так важна для успеха нашего начинания.

ВИДЕНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕЛИКОМ

Как мы уже установили, миссия РАГ — устранение препятствий для организационной гибкости. Таким образом, важно, чтобы у группы было сквозное видение организации, не ограниченное одной функциональной сферой. Слишком часто я слышал об организационных изменениях, исходящих из инженерного, производственного или IT-отделов. Хотя управление изменениями обычно идет оттуда, излишняя сосредоточенность на одной функциональной сфере ограничивает общее воздействие на организацию. Вместо этого нацельтесь на то, чтобы найти такое место для РАГ, которое естественным образом обеспечивает сквозное видение.

Например, влияние отдела стратегического развития распространяется на всю организацию. Дополнительным преимуществом расположения РАГ в отделе стратегического развития служит то, что спонсоры в этом подразделении обычно имеют долгосрочное, стратегическое видение, необходимое при сквозной трансформации.

В подразделении сервисов навигации HERE в Nokia РАГ зародилась как часть научно-исследовательского отдела. Но когда стало очевидно, что организационная гибкость — цель всей компании, а не только инженерное начинание, то группу переместили в отдел стратегии и исполнения (часть отделения стратегического развития). Том Фокс, финансовый директор компании Malwarebytes, был в то время исполнительным спонсором РАГ в HERE. Он высоко ценил воздействие новой организационной структуры на способность группы влиять на организацию. Фокс сказал: «Поразительно, как наша гибкая трансформация набрала обороты, когда РАГ перестали воспринимать как “выходца из IT” и вместо этого рассматривали ее со стратегической и комплексной точки зрения»[189].

ВРЕМЕННЫЙ ХАРАКТЕР СУЩЕСТВОВАНИЯ

По мере того как РАГ преуспевает в раскрытии гибкости в организации, потребность в специализированной группе людей, сосредоточенной на этой миссии, постепенно исчезает. Так и должно быть: миссия РАГ — помочь устранить препятствия для организационной гибкости. Когда постоянное улучшение становится обычным делом, приходит время распустить РАГ и направить ее членов в другие части организации.

Потенциальным членам РАГ сначала может быть сложно принять этот естественный ход событий, но им не стоит бояться, что их карьера окажется под угрозой. Навыки, знания и способности, которые они приобретут, будучи частью этой группы, а также кросс-функциональные связи, которые они установят, сделают их желанными сотрудниками ряда стратегических областей организации. Типичные роли после РАГ зависят от уникального опыта и навыков каждого сотрудника. Это, например, технический менеджер, ведущий владелец продукта, менеджер agile-программ и системный архитектор.

Такой подход к «запланированному устареванию» отражает аналогичный подход к позиции scrum-мастера на уровне команды. Рано или поздно (это может занять несколько лет) высокорезультативная команда, мировоззрение которой включает принцип постоянного улучшения, исчерпает потребность в scrum-мастере. Тот либо перейдет к другой команде, которая нуждается в его помощи, либо возьмет на себя важную роль в организации, используя основополагающие навыки сотрудничества и коммуникации, приобретенные им в роли scrum-мастера.

ДВУХВАРИАНТНАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА

Организационная структура РАГ характеризуется тем, что автор и профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер называет двухвариантной операционной системой организации. В своей книге «Ускорение перемен» Коттер объясняет, что эффективное управление изменениями нуждается не только в иерархическом компоненте для эффективности и скорости исполнения, но и в компоненте «сетевой структуры» для обеспечения органических изменений и воздействия на рядовых сотрудников[190], [191]. Рисунок 8.2 иллюстрирует РАГ, состоящую как из выделенного персонала, работающего полный день, так и из сетевых совместителей-волонтеров, которые отводят на работу по бэклогу организационных изменений 50% своего времени.

Рис. 8.2. Организационный «дом» РАГ расположен в отделе стратегического развития (или аналогичном ему) для поддержания сквозного видения организации; совместители участвуют в работе РАГ, внося свой вклад из различных сфер организации и обеспечивая разнообразие взглядов

РАГ, вдохновленная идеей Коттера, содержит оба компонента. Полностью занятые, выделенные члены команды — часть иерархической структуры, и в идеале они располагаются в отделе стратегического развития. Частично занятые члены группы связаны друг с другом отношениями функциональной подчиненности. Они соединяют РАГ с остальными частями организации с помощью социальных структур: влияния и взаимосвязанности.

Частично занятые члены РАГ разделяют ту же основополагающую миссию и ответственность, что и их соратники, работающие полный день, и трудятся над тем же бэклогом организационных изменений. Тем не менее разница заключается в том, что они посвящают по крайней мере 50% времени РАГ, а остальную его часть сосредоточены на своей основной работе. Такие двойные обязанности могут замедлить их в сравнении с полностью занятыми членами группы. Тем не менее они весьма ценны для РАГ и организации, поскольку служат постоянным источником обратной связи о воздействии изменений.

Важно и то, что частично занятая часть РАГ поддерживает честность в группе и проверяет статус-кво. Коттер указывает, что создание сетевой части управления изменениями позволяет изменениям поддерживать набранные обороты. Без постоянных петель обратной связи и «инъекций идей» от разных людей усилия по трансформации могут утратить запал, как только начальная энергия сойдет на нет.

РЕКРУТИНГ В РАГ

Понимание, какие люди нужны для того, чтобы сделать РАГ эффективной, — половина дела. Нередко гораздо сложнее найти и завербовать их в команду. Когда вы будете создавать РАГ в организации и выбирать людей для нее, скорее всего, вы столкнетесь с сопротивлением по двум основным фронтам: их менеджеры и (что парадоксально) сами потенциальные кандидаты.

СОПРОТИВЛЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ

Несложно понять, почему менеджеры высокоэффективных сотрудников сопротивляются вашим усилиям по найму их людей в РАГ. В конце концов, это их ключевые активы, постоянно доставляющие ценность своим командам и уважаемые ими. Естественно, что менеджеры хотят удержать их: важная для подразделения работа должна продолжаться непрерывно.

Хотя заменить таких высокоэффективных сотрудников сложно, руководство может помочь менеджерам отпустить своих фаворитов, поощряя их за сосредоточенность на целом, а не только на оптимизации своих подразделений. В теории звучит легко, но как воплотить это на практике?

Когда Nokia сделала это в одном из своих направлений бизнеса, произошло вот что. Вместо того чтобы премировать менеджеров исключительно за выполнение целей отдела (сокращение количества ускользнувших дефектов, например), значительную часть премии увязали со сквозным временем задержки. Поскольку сокращение времени задержки — цель, которую можно достичь, только работая совместно с другими подразделениями, сотрудничество обретает критическую важность. Менеджеры Nokia, столкнувшись с перспективой того, что один из них будет нанят в РАГ, поняли, что, несмотря на временную потерю ценного члена команды, это изменение в конечном счете сыграет на руку организации в целом. Успех РАГ поможет менеджерам продвинуться в выполнении более крупных целей, таких как создание более подвижной, быстрее реагирующей организации, то есть положительно повлияет на их премии и на компанию в целом.

СОМНЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КАНДИДАТОВ

Представьте, что вы нашли идеальную кандидатуру для вступления в РАГ. Этот человек поможет приносить организации пользу и трансформировать ее, но, несмотря на то что он заинтригован и впечатлен, он не спешит вступать в РАГ. Что же делать? Самый важный шаг — понять, почему кандидат сомневается. По моему опыту, обычно причины таковы: неопределенный карьерный путь, сопротивление изменениям, недостаток веры в трансформацию. Каждый фактор нуждается в особом подходе.

• Неопределенный карьерный путь и сопротивление изменениям: организационные трансформации редко совпадают, но сопутствующие им карьерные пути — да. Более того, как я уже говорил, долгосрочные перспективы членов РАГ в том, чтобы они стали лишними — своим же трудом вывели себя из рабочего процесса, как это сделал бы хороший консультант. Разве удивительно, что люди, занимающие хорошие должности (с понятным развитием карьеры), будут сомневаться, стоит ли им присоединяться к трансформации?

Уговаривая кандидатов вступить в РАГ, я задаю им такие вопросы: «Чем вы будете заниматься через пять лет? Прежде чем ответите, подумайте о том, что было пять лет назад. Делаете ли вы сегодня что-то относительно связанное с тем, что вы от себя ожидали тогда?» Эти вопросы помогают кандидатам понять: они не знают, что ждет их в будущем, и это знание раскрепощает. Затем я указываю на то, что РАГ подготовит их к тому, что произойдет дальше в их карьере. РАГ даст им возможность проявить изобретательность в создании высокоэффективных, проворных организаций — набор навыков и опыта, которые всегда будут в цене, вне зависимости от того, где человек окажется.

За свою карьеру я был владельцем продукта в нескольких командах РАГ и видел, как члены моих команд становились топ-менеджерами компаний из списка Fortune 100, руководителями портфелей проектов, техническими директорами и — да, многие из них — внешними консультантами.

Поймите меня правильно: членство в РАГ подходит не каждому. Ведь это значит умышленно убрать организационную подушку безопасности, наличие которой вы могли ощущать, и прыгнуть вниз головой, посвящая свою карьеру тому, чтобы помочь организации стать лучше. Некоторых это пугает и отталкивает, и это нормально. Но отдельные кандидаты сочтут привлекательной возможность один раз в жизни бросить вызов и значительно повлиять на организацию, которая им небезразлична. Именно такие люди вам и нужны!

• Недостаток веры в трансформацию: если вы будете слушать внимательно, то сможете услышать подсказки, которые вам постоянно дает ваша компания. Они позволят вам измерить прогресс трансформации. Если вы чувствуете, что потенциальные кандидаты сомневаются, вступать ли им в РАГ, поскольку не уверены в трансформации, — это важный сигнал, к которому нужно отнестись серьезно. Как уже было отмечено ранее, РАГ сама по себе — манифестация поддержки руководства: она спонсируется и оплачивается руководством. РАГ — это их послание всей компании, которое гласит: изменение текущих способов нашей работы жизненно важно для долголетия организации. И ничто из этого не имеет значения, если сотрудники не верят, что вы в самом деле хотите внести значительные изменения. Если «раскрытие гибкости» воспринимается как модное словечко на постере, которое скоро забудется, то ваши усилия обречены.

Если вы чувствуете, что в компании есть сомнения относительно способности и готовности руководства к внесению изменений, значит, пришло время удвоить усилия и обеспечить наглядные и непосредственные сигналы обратного. Например, когда NAVTEQ вошла в важнейшую фазу трансформации и начался тяжелый труд, РАГ смогла почувствовать, что организационная поддержка ослабла и нуждалась в энергетической подпитке. СЕО Ларри Каплан открыто выказал энтузиазм и согласился посещать ежеквартальные общие собрания, чтобы продемонстрировать организации (и потенциально сомневающимся непосредственным подчиненным) твердую поддержку руководством усилий по изменениям. Это сыграло важную роль в поддержании оборотов, когда организационные изменения начали затухать. Вспомните важную речь Донны Поттс-Маккинзи о роли HR, которую мы упоминали в главе 6; Каплан поддерживал каждый ее шаг.

Кандидаты, которые сомневаются, стоит ли им присоединяться к РАГ, поскольку не уверены в том, что организация готова к изменениям, обеспечивают вас важной информацией, которую нужно воспринимать серьезно. Готовность компании к трансформации никогда не должна быть под вопросом. Последовать примеру NAVTEQ и обратиться к проблеме напрямую, даже позволить руководству показать, что они не знают всех ответов заранее, но готовы к тому, чтобы проводить изменения, — эффективный способ убедиться в том, что потенциальные кандидаты (и остальные члены организации) могут быть уверены в твердой поддержке руководства в выполнении тяжелой работы РАГ.

РАГ: В ЧЕМ ВЫГОДА?

Говоря просто, РАГ — это инкубатор гибких и lean-лидеров. Навыки, знания и способности, свойственные членам РАГ, в совокупности с уникальным опытом, который сотрудники приобретут, будучи частью группы, — отличные ресурсы для будущей работы. Они не просто станут превосходными кандидатами на лидерские позиции в своей компании по мере того, как она будет становиться более гибкой, а будут готовы занять соответствующие должности в других организациях, нуждающихся в лидерах в мире VUCA. Поскольку все больше компаний направлены на раскрытие гибкости, на лидеров с подобным опытом будет большой спрос.

Участие в РАГ компании — не ваш путь, если вы ищете стабильности, предсказуемости и линейного карьерного пути. Опять же, сами по себе усилия по трансформации далеки от планирования, целые индустрии проходят через значительные изменения. РАГ — это просто отражение сложности, в которой работает современный бизнес.

Но если вы нацелены на принятие изменений и действия с определенной целью, если вы хотите стать частью того, что подведет организацию к работе в будущем и поможет сделать работу ее сотрудников более значимой, мало что подходит вам больше, чем участие в РАГ. Оно обеспечит вас инструментами, опытом и практическими знаниями, необходимыми для того, чтобы быть эффективным лидером в современной усложняющейся бизнес-среде.

Мне ли не знать? Я принял решение присоединиться к РАГ в NAVTEQ в 2010 году и никогда не смотрел назад[192].

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Рабочая agile-группа — это двигатель, который помогает вашей компании преодолеть препятствия. Она играет важную роль в организационных изменениях. Создавая РАГ, убедитесь, что в членах команды вы ищете следующие характеристики: дополняемость, надежность, скромность, специализированность, информированность и энтузиазм. Внешние консультанты могут сыграть важную роль в формировании команды и ее деятельности, но убедитесь, что вы не отдаете трансформацию на аутсорсинг. Она должна принадлежать организации, и это чувство совместного владения будет объединять всех ее сотрудников.

Организационный штаб РАГ нужно расположить там, откуда естественным образом будет открываться вид на организацию целиком; отдел стратегического развития — один из примеров такого расположения. Объединение этой структуры с сетевой схемой частичной занятости сотрудников создает возможности для удобной и органичной обратной связи и получения результатов.

Нанимая в РАГ сотрудников внутри самой организации, учитывайте сопротивление как со стороны менеджмента, так и со стороны самих кандидатов. В этой главе я привел несколько практических стратегий, помогающих справиться с этими трудностями.

Теперь, когда вы готовы создавать РАГ, давайте рассмотрим следующий шаг трансформации организации. Как выглядит гибкая организация? Что необходимо для того, чтобы принять изменения и действовать с определенной целью? Далее мы обсудим эти и другие темы.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. Я слышал, что усилия по изменению должны происходить органично. Почему тогда они не происходят сами по себе?

Если организация уже работает гибкими способами, это верно: люди признают необходимость изменений и уполномочены сделать их насущными, понимая, что в процессе создания более устойчивой организации придется изменить и другие приоритеты.

Тем не менее для более традиционных организаций, которым затруднительно достичь этого из-за существующих организационных структур и культур, РАГ — эффективный способ дать толчок к более органичному подходу к организационной гибкости. РАГ — не постоянная структура, а средство ускорения изменений, которые в ином случае могут занять слишком много времени (если вообще произойдут) в традиционной структуре компании.

2. Зачем организации позволять выдающимся людям работать в РАГ, а не где-то еще?

Посмотрите на это с точки зрения организационного бэклога. Если вам нужно приоритизировать различные задачи и проекты, которые вы хотите выполнить, а трансформация способов деятельности компании для работы в современной меняющейся бизнес-среде занимает первое или второе место в вашем списке, разве не разумно позволить лучшим людям работать над этим?

Один из частых сценариев неудачи, который я наблюдал, заключался в создании неэффективных команд управления изменениями: команды состояли из людей, не желавших работать над таким «особенным проектом».

Такой подход — смертный приговор для усилий по управлению изменениями и определенно последняя остановка в карьерах тех несчастных, что занимались проектом.

РАГ — прямая противоположность этому. Группа — явный символ вовлеченности руководства в форме финансовой поддержки и обязательств со стороны лучших людей, которых может предложить компания.

3. Как понять, правильные ли люди в команде?

Описание характеристик РАГ, приведенное в этой главе, может послужить полезным руководством при создании РАГ, однако одна команда не может одновременно соответствовать всем им. Со временем команда будет развиваться, равно как и ее эффективность. Краткий ответ таков: нет такого понятия, как «правильные люди» в РАГ, но если у вас есть фанаты компании, люди, которые понимают гибкое и lean-мышление, то вы на верном пути. Начните с лучшего, что у вас есть, и развивайтесь из этой точки.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить темы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Джон Коттер. «Впереди перемен».

В вопросах управления изменениями Коттер отчасти легенда. Его фреймворк из восьми шагов, описанный в книге «Впереди перемен», вдохновил меня, и я использовал многие идеи Коттера в своем подходе к масштабным организационным трансформациям. Книга написана доступным языком и в конечном счете весьма увлекательна. Любому стоящему агенту изменений нужно прочитать ее!

• Блас Коз (https://agileleanlife.com/).

Буду честен: я никогда не слышал о блоге Бласа Коза до того, как начал собирать материал для этой книги. Я был поражен его тщательным анализом Т-образных навыков, а когда ознакомился с другими разделами его блога, был приятно удивлен количеством полезной информации на его сайте. Сочетающий в себе Тони Роббинса и опытного Agile-коуча, Блас определенно достоин внимания.

• Нассим Талеб. «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни».

Я фанат Талеба. И его последняя книга «Рискуя собственной шкурой» не разочаровывает. Возможно, она не меняет жизнь так, как некоторые его более ранние работы («Черный лебедь» и «Антихрупкость» — среди моих любимых книг навсегда), но показывает, как принятие личного риска выливается в значительные изменения. Талеб пишет простым и ярким языком; нельзя остаться равнодушным, читая его работу.

Глава 9. Операционная модель гибкого бизнеса

Обычно утренние встречи не вызывают особенного восторга, но в тот раз все было иначе. Я должен был встретиться с Брайаном Даем, недавно назначенным старшим вице-президентом отдела безопасности Intel, чтобы обсудить нашу стратегию гибкой трансформации и ответить на вопросы, которые могли у него возникнуть в связи с тем, что компания удвоила усилия в этом новом для себя направлении.

Вокруг его назначения было много восторженной шумихи. Брайан ушел из Citrix и присоединился к нашей компании после того, как наш СЕО Крис Юнг сделал его своей правой рукой. Было понятно, почему Крис выбрал Брайана для реализации стратегии «Партнер по безопасности номер один в списке Fortune 2000». Брайан был невероятно умен, он окончил Массачусетский технологический институт по специальности «инженерное дело» и получил степень МВА в Стэнфорде. У него имелся значительный опыт в сфере безопасности: Брайан более десяти лет занимал руководящие должности в компаниях Veritas и Symantec. Он также обладал уникальной способностью решать любые сложные проблемы, деля их на составные части и обнаруживая первопричины. Короче говоря, он был одним из тех лидеров, которые могли сделать сложные вещи простыми для понимания, а я всегда восхищался этим умением.

Итак, я должен был встретиться с ним и детально обсудить нашу стратегию гибкой трансформации. Мне очень хотелось рассказать ему о том, что мы делали, и показать, насколько более гибкой организацией мы стали. Но больше всего мне было интересно, о чем же он спросит меня. Учитывая его опыт работы в наиболее крупных и мощных компаниях Кремниевой долины за последние десять лет, он, конечно, знал все, что нужно знать о трансформации бизнеса и управлении изменениями на уровне компании. Что я мог рассказать такого, чего он не знает?

В процессе просмотра материалов стало ясно, что мы с ним на одной волне. Ему понравился наш фокус на оптимизации организации как целого, он уже понял, чего мы добились, работая над способностью быстрее адаптироваться, и увидел, что наша сосредоточенность на качестве начала приносить плоды. Обратная связь от потребителей и ключевые метрики эффективности сообщили ему: все идет как надо.

«Йорген, это очень круто, я хочу, чтобы процесс расширялся», — сказал он. — Скажи, что я могу сделать, чтобы помочь ускорить прогресс, которого вы уже добились, он — двигатель нашей стратегии». На секунду Брайан замолчал, что случалось нечасто. В компании его уже знали как любителя говорить быстро; если специально не прислушиваться к его речи, вполне можно было пропустить несколько слов. «Впрочем, у меня есть вопрос, — продолжил Брайан. — Он мучил меня, еще когда я работал в других компаниях, и пока что я не нашел на него достойного ответа». Я приготовился слушать. Что могло тревожить его? «Смотри, я понимаю, что гибкость подразумевает быструю реакцию, встраивание качества в источник и поддержку высокоэффективных команд в выполнении их работы, — сказал он. — Но пока что гибкие способы работы не помогли мне направлять инновации и одновременно доставлять ценность по существующим обязательствам перед потребителями. Сам знаешь, у меня есть потребители и партнеры, и им нужна уверенность в дорожной карте наших продуктов, в нашей способности доставлять ценность. В то же время я хочу способствовать инновациям и быть уверенным в том, что нас не сокрушит какой-нибудь маленький стартап. Сейчас я воспринимаю это как ситуацию или/или, в которой нужно сделать выбор. Как более гибкая работа поможет нам справиться с изменениями в индустрии и одновременно мне — работать с большей уверенностью?»

Прошло уже несколько лет после того разговора, но его вопрос все еще весьма актуален. Когда крупная организация нацеливается на переход к более гибким способам работы, важно признавать значение контекста, в котором она функционирует. Некоторые сферы бизнеса работают в обстановке невероятной неопределенности, там, где необходима постоянная проверка идей, концепций и бизнес-моделей. Это те области, которые Сноуден характеризует в своем фреймворке как запутанные и хаотичные. Однако ядро бизнеса, та часть, которая в самом деле приносит деньги и финансирует инновации, расположена преимущественно в сложном и очевидном контекстах. Здесь бизнес-модели уже были проверены и одобрены, потребители — привлечены ценностным предложением компании, и теперь нужно лишь доставить ценность согласно этому предложению.

Гибкость бизнеса — это не выбор, а баланс между двумя моделями. Я рассматриваю организационную гибкость как способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка, но при этом доставлять ценность согласно обязательствам перед потребителями в средах, где уровень нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (VUCA) известен и управляем.

В этой главе я расскажу, как гибкая организация может в одно и то же время принимать изменения и действовать с определенной целью, и приведу примеры организаций, которые успешно с этим справляются. К концу главы вы будете хорошо понимать условия, необходимые для сосуществования моделей, и научитесь раскрывать гибкость в своей организации благодаря приведенным примерам.

РАСКРЫВАЕМ ГИБКОСТЬ: КАК ПРИНИМАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ И ДЕЙСТВОВАТЬ С ОПРЕДЕЛЕННОЙ ЦЕЛЬЮ

Когда компания добилась определенного успеха и подтвердила, что ее ценностное предложение находит отклик среди целевых покупателей, ее операционная модель начинает развиваться вполне предсказуемым образом. Организационные структуры постепенно устанавливаются так, чтобы оптимизировать доставку соответствующего продукта, снижая изменчивость и повышая производительность, таким образом повышая прибыль и уменьшая время выхода на рынок. Мы уже рассматривали примеры некоторых таких оргструктур в главе 4 «Организационный дизайн»: они популярны и хорошо работают в средах, в которых компания может использовать существующую рыночную возможность.

Трудность, однако, заключается в том, что эти структуры оптимизируют стабильность и объем производства, а не создание ценности. Конечно, до тех пор, пока оптимизированные ресурсно структуры синхронизированы с существующей потребностью потребителей, они работают хорошо. Но как только потребность трансформируется или общая бизнес-среда меняется, эти структуры становятся препятствием для адаптации к изменениям. Они неизбежно создают барьеры для инноваций, поскольку способствуют разобщенности и ограничивают поток информации. Однако эти барьеры — непосредственный результат того, для чего ресурсно-оптимизированные структуры были созданы, итог работы по четко определенному, ясно выраженному ценностному предложению. Все, кроме этого, в такой структуре излишне.

Преимущественно из-за того, что дорожные карты продукта составлены без взаимодействия с потребителями или разработчиками, многие организации, которые могут быть гибкими, не способны раскрыть гибкость, даже несмотря на то, что их команды разработчиков могут демонстрировать гибкое поведение на своем уровне. Команды работают быстрыми итерациями, продолжают улучшать методы работы, а владельцы продукта активно вовлечены в работу команд. Однако операционная модель организации разработана так, чтобы не отклоняться от существующих планов, поскольку отклонения замедляют работу, снижают обороты производства и ставят под угрозу цели, от выполнения которых зависит премия топ-менеджеров. Поэтому вместо того, чтобы постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка и прислушиваться к нуждам потребителей, организация слепо следует планам, составленным год — полтора назад.

Эта дилемма не нова. Предприятиям всегда приходилось сталкиваться с балансировкой оптимизации ресурсов (прибыльность) и оптимизации потока работ (потребительская ценность). Однако в наши дни скорость изменений невероятно возросла. Потребители требовательны как никогда, а входные барьеры для конкурентов, которые хотят удовлетворить эту меняющуюся потребность, продолжают снижаться. Было время, когда Генри Форд мог сказать, что его покупатели будут получать машину желаемого цвета «до тех пор, пока этот цвет — черный». В конце концов, продукт Форда соответствовал рынку и реальных альтернатив ему тогда не было. Сегодня потребители хотят получить бесконечное количество опций, и они их получат — либо от вас, либо от вашего конкурента.

Как же компании находят баланс между этими способами работы? Как они поддерживают выгодный, управляемый эффективностью способ работы, при этом принимая изменения и адаптируясь к развивающимся нуждам потребителей?

Успешные гибкие организации принимают оба способа работы. На рисунке 9.1 показано высокоуровневое видение организации, которая одновременно принимает изменения и действует с определенной целью. Ее портфель состоит из деятельности, поделенной на две четкие категории: а) работа согласно проверенной бизнес-модели и ее преимущества от сокращения изменчивости (эксплуатация) и б) потенциально разрушительная работа и ее преимущества от принятия неопределенности (исследование). Обратите внимание: распределение работы происходит согласно стратегии расширения, которую мы изучили в главе 2.

Рис. 9.1. Раскрытие гибкости означает способность находить баланс между эксплуатацией и исследованием

В следующем разделе мы более детально рассмотрим эту операционную модель и покажем, что означает создание двигателя инноваций одновременно с работой по обязательствам перед рынками, потребителями и сотрудниками. Чтобы преуспеть в первом, нужны одни структуры, чтобы преуспеть во втором — радикально отличные от них. Раскрытие гибкости означает способность сбалансировать оба способа работы.

ИССЛЕДОВАНИЕ: ДВИГАТЕЛЬ ПРИНЯТИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Бизнес-среды, которые попадают в область запутанного по классификации Сноудена (см. главу 2 «Гибкость бизнеса»), такие как разработка нового продукта, характеризуются большим количеством VUCA и по определению непредсказуемы. Сколько бы исследований или SWOT-анализов вы ни провели, это не поможет принять решение; среда такова, что вы не сумеете проверить гипотезу, пока не запустите эксперимент и не увидите, что произойдет. Эта непредсказуемость может быть одновременно невероятно сковывающей и весьма раскрепощающей.

Она сковывает, поскольку экспертиза, ресурсы и технические ноу-хау, которые бизнес мог создавать годами, больше не дают конкурентного преимущества в такой среде. На самом деле опыт может даже стать определенным недостатком, поскольку фундаментальные изменения оргструктур могут оказаться неприемлемыми с точки зрения культуры или экономически несостоятельными.

Тем не менее работа в среде с крайней неопределенностью также невероятно раскрепощает, поскольку игровое поле поделено практически поровну. Победит организация с лучшими идеями и способностью быстрее учиться на своих ошибках, и это необязательно будет самая крупная компания в индустрии с самыми высокими входными барьерами. На самом деле то, что ранее могло рассматриваться как входные барьеры конкуренции, может замедлять игроков, не давая им распознать угрозу, исходящую от более проворных конкурентов снизу, — те вовсю используют возможности, которые доминирующие игроки рынка игнорируют.

Чтобы описать это затруднение, Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, ввел термин «дилемма инноватора». Цели новых игроков возвышаются над соответствующими сегментами рынка благодаря новым предложениям или инновационным бизнес-моделям. Обычно их предложения не столь сложны, как предложения доминирующих игроков, но они дешевле, проще или удобнее. Потребители предпочитают простоту и более низкую цену. Таким образом, новый игрок получает опору и постепенно занимает все большую часть существующего рынка, карабкаясь по цепочке ценности до тех пор, пока не устраняет конкурента. Кристенсен называет это разрушительными инновациями, поскольку новый игрок меняет правила игры и превращает сильные стороны других игроков в слабости, соревнуясь в тех сферах бизнеса, в которых ему не могут составить конкуренцию[193], [194].

Классический пример этого явления — соперничество Netflix и BlockBuster. Когда Netflix ввела идею проката DVD по почте, компания BlockBuster проигнорировала это начинание, поскольку такая модель была гораздо менее прибыльна, чем модель лидера рынка. Продажа попкорна и конфет и штрафы за поздний возврат дисков составляли значительную часть прибыли компании. Эта сильная сторона Blockbuster стала причиной появления Netflix: отменив штрафы за поздний возврат дисков и позволив потребителям хранить у себя диски сколь угодно долго, новая компания устранила главную боль пользовательского опыта DVD-проката. Потребителям уже не нужно было следить за сроками сдачи дисков, они возвращали их только тогда, когда хотели взять новые. BlockBbuster с ее огромными инвестициями и невосполнимыми затратами на недвижимость не смогла измениться и перейти на подобную модель проката, в результате чего быстро потеряла долю на рынке и в 2010 году обанкротилась[195].

Принятие изменений — это не только реакция на быстро меняющиеся условия рынка, но и сознательные эксперименты и восприятие «слабых сигналов» с целью определить области потенциальных разрушений, где клиентам навязано слишком много услуг. Создание бизнес-сред, которые открыты для таких способов работы, требует минимизации структур, увеличения свободы и настолько полного использования возможностей для быстрого обучения, насколько это возможно.

Как выглядит типичная рабочая среда такого типа? Один из подходов — создание отдельного центра инноваций внутри организации, свободного от ее оков.

Nokia, гибкой трансформацией которой я отчасти руководил, создала «инкубационную организацию» в Берлине. Организация была спроектирована так, чтобы работать подобно стартапу: маленькие команды раздумывали над каждой новой идеей, бизнес-моделью или технологией, заинтересовавшей компанию. Nokia поставила цель обеспечить ровно такое финансирование, которое нужно командам, чтобы быстро проверять, существует ли нужда потребителей, удовлетворяет ли ей предложенный продукт и можно ли создать его так, чтобы он был экономически состоятелен.

Рисунок 9.2 иллюстрирует структуру этой программы инноваций. Инкубатор запустил множество небольших экспериментов, которые затем прошли ряд инвестиционных решений по «венчурному капиталу» и по которым в конечном счете было принято одно из трех решений: заморозить, развернуть или развивать.

Рис. 9.2. Ошибаться быстро: было проведено множество небольших недорогих экспериментов, чтобы проверить, оправданно ли дальнейшее финансирование (и впоследствии масштабирование)

Главной целью было налаживание повторяющегося процесса определения, проверки и запуска новых растущих бизнесов, которые могли не только стать важными источниками продуктовых инноваций в Nokia, но и помочь развить ценные навыки внутри компании. Центральной идеей было «бить по воротам» настолько быстро, насколько это возможно, «быстро ошибаться», потому что мы знали: эти концепции продуктов умозрительны и большая их часть никогда не станет компонентом продуктового портфолио компании.

Мы наладили этот процесс, сформировав небольшие команды из трех-четырех человек и назначив внутренних коучей для навигации и руководства командами в случае возникновения различных организационных трудностей. Это было не так просто; несмотря на то что «команды инкубатора» были освобождены от многих требований, применяемых обычно к проектам Nokia, по-прежнему действовали корпоративные политики и регламент, с которыми нужно было управляться так, чтобы команды могли делать свое дело, как можно реже сталкиваясь с ограничениями.

После создания концепции команды периодически встречались с небольшой группой лидеров инновационных продуктов в «точках проверки» — для отслеживания прогресса и корректировки финансирования, если это было необходимо. Как только команды убеждались в том, что продукт соответствует потребителю и — позже — рынку, финансирование быстро увеличивалось и направлялось на переход продукта в общий портфель компании.

Инкубационное подразделение Nokia оказалось успешным во многих отношениях. Она направляла новый способ мышления по многим частям организации, что помогло нам лучше выражать ценность для наших «обычных» продуктовых команд. Она также помогла нам быстро ошибаться: мы закрывали десятки идей, которые замечательно выглядели на презентациях PowerPoint и в бизнес-планах, но оказывались нереалистичными или попросту неинтересными потребителям.

Конечно, сложно посчитать экономию от того, что не было сделано в промышленном масштабе. Учитывая объем нашего продуктового портфеля, можно сказать, что мы сэкономили миллионы долларов за счет того, что быстрее поняли: наши предположения неверны — либо благодаря тому, что потребители не были заинтересованы, либо из-за того, что наша бизнес-модель была несовершенна, либо потому, что технология, необходимая для создания продукта, не была готова.

Несмотря на эти финансовые преимущества, инкубатор так и не стал неотъемлемой частью работы Nokia как компании, источником разрушительных инноваций, которым, как мы надеялись, он будет. Некоторые фундаментальные препятствия помешали ему полностью влиться в «путь Nokia».

Во-первых, оказалось сложно привлечь людей для работы в инкубационном подразделении, так как это было сопряжено с карьерными рисками. Если проект шел в работу (что было весьма вероятным), требовалось найти другой проект и присоединиться к нему. Такой уровень неопределенности причинял дискомфорт и мешал людям работать с крупными компаниями вроде Nokia. Конечно, они бы не потеряли работу, но для тех, кто выстраивал свой карьерный путь, основываясь на установленной истории компании, инкубационная организация казалась рискованным шагом.

Во-вторых, хотя мы и могли найти и проверить ряд интересных концепций продуктов, но для того, чтобы продукт стал частью портфеля Nokia, у концепции должен был быть потенциал прибыли, исчисляемой сотнями миллионов долларов, если не миллиардами. Это задача не из легких, учитывая по-настоящему инновационные, непроверенные концепции. Многие идеи умирали даже после успешной проверки соответствия концепции рынку — просто потому, что не были интересны компании с финансовой точки зрения.

Такие трудности были характерны отнюдь не только для Nokia. По моему опыту, интеграция центра инноваций в большую корпоративную «базу» затруднительна; существующие процессы и политики, помогающие успешной корпорации стать еще более успешной, оказываются ключевыми факторами, мешающими инновациям развернуться.

Возьмем для примера компанию Intel. В начале 2000-х крупнейший мировой производитель микропроцессоров запустил программу под названием «Новые бизнес-инициативы» (New Business Initiatives, NBI), инкубационное бизнес-подразделение, которое во многом походило на инкубатор Nokia. Несмотря на некоторые интересные идеи и скромные успехи (стандарт беспроводной связи WiMax — один из них), НБИ так и не стала двигателем инноваций в Intel.

Основной проблемой отчасти было распределение финансов внутри компании. Крейг Барретт, бывший СЕО Intel, в своем задании для Гарвардской школы бизнеса рассказал, почему перевод инновационных продуктов в крупное корпоративное продуктовое портфолио требовал от топ-менеджмента очень трудных решений:

«…даже если вице-президент организует в своем отделении выгодное и высокоприбыльное бизнес-подразделение НБИ, ему по-прежнему нужно будет изыскивать средства, чтобы покрыть его расходы. Бюджет не увеличивается автоматически только потому, что он хочет приобрести НБИ-стартап. Поэтому организация группы НБИ обычно сопряжена с закрытием других проектов, сокращениями или тяжелым выбором. Очень немногие вице-президенты пойдут на это, если нет огромного стратегического потенциала, но даже если таковой есть, это будет болезненно»[196].

По сути, вице-президентов попросили пожертвовать частью их существующего проверенного продуктового портфолио, чтобы заняться умозрительными концепциями с большим потенциалом, но неубедительными прогнозами значимых результатов в будущем. Несложно понять, почему они не в восторге от рискованных предприятий, подобных этому. Со временем Intel ликвидировала инициативу НБИ.

Примеры Nokia и Intel иллюстрируют значительные трудности, сопряженные с поддержкой внутренних центров инноваций в крупных успешных организациях. Однако значительные преимущества можно получить быстрее, проверяя концепции, помогая поддерживать все более инновационную культуру и развивать внутренние таланты. Несмотря на то что внутренние центры инноваций могут поощрять инкрементальные инновации, они редко культивируют разрушительные инновации — тот тип инноваций, который изменяет правила игры и открывает новые рынки и технологии.

Означает ли это, что крупные организации обречены и не могут «принять изменения» так, чтобы одержать победу? Означает ли это, что вес корпоративной среды сам по себе является препятствием для организационной гибкости? Нет. По моему опыту, крупные корпорации могут создавать портфолио инноваций и выигрывать в средах с огромным количеством VUCA, но лишь в том случае, если они «смотрят наружу», а не только на собственную среду. В следующих разделах мы рассмотрим четыре стратегии, разработанные Стивом Бланком, профессором Стэнфорда и серийным предпринимателем. Эти стратегии оказались эффективны в вопросах культивации разрушительных инноваций, в том числе в крупных, стабильных корпорациях[197].

1. УСТАНОВИТЕ ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ С ВНЕШНИМИ ЦЕНТРАМИ ИННОВАЦИЙ

Центры инноваций — географические концентрации технических, инвестиционных и бизнес-ресурсов, расположенных в общем физическом пространстве и направленных на ускорение инноваций и стимуляцию предпринимательства. Изначально это понятие ассоциировалось с духом Кремниевой долины, но теперь центры инноваций возникают по всему миру. Крупные корпорации могут выстраивать партнерские отношения с центрами инноваций, спонсируя их в обмен на доступ к новым талантам и идеям[198].

Рисунок 9.3 иллюстрирует взаимовыгодные отношения между корпорацией и внешним центром инноваций.

Рис. 9.3. Отношения между корпорацией и внешним центром инноваций

Компания Startup Lab, например, это расположенный в Осло инкубатор и акселератор новых компаний, совместно спонсируемый крупными компаниями, государством и успешными предпринимателями. Цель компании — не только помочь новым компаниям преуспеть, но и направлять инновации для своих партнеров — крупных компаний.

2. ПРИОБРЕТИТЕ ДОЛЮ В КОМПАНИИ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗРУШИТЕЛЯ

Крупные компании напрямую заинтересованы в использовании своей существующей бизнес-модели — она прибыльна, масштабируема и успешна. Вначале такие компании могут и не заметить новые идеи, используемые небольшими стартапами, поскольку их наценка обычно ниже, доля на рынке незначительна (в сравнении с уже установившимся бизнесом), а инфраструктура гигантов может не поддерживать эти новые способы работы, позволяя лишь ограниченные виды сотрудничества. Однако игнорировать эти исходящие снизу трудности может быть опасно. В современной быстро меняющейся бизнес-среде стартап может быстро стать лидером на рынке. Например, Uber запустил свою услугу в 2010 году, а к 2015-му в Нью-Йорке было больше машин Uber, чем лицензированных такси.

Один из способов охватить таких потенциальных разрушителей, при этом работая по существующим возможностям, — приобрести долю в компании потенциального разрушителя. Это позволит игроку (крупной компании) получать прибыль от любой технологии и бизнес-инновации, предложенной потенциальным разрушителем, тех инноваций, которые может быть непрактично внедрять в более крупной компании.

Рисунок 9.4 иллюстрирует подход, при котором крупная, стабильная компания приобретает долю в компании — потенциальном разрушителе, чтобы получить доступ к ее интеллектуальной собственности, создает новые потоки ценности и эффективно сопротивляется разрушению.

Рис. 9.4. Если вы не можете победить, присоединяйтесь: получите доступ к внешним инновациям, купив долю в компании — потенциальном разрушителе

Например, компания Intel приобрела 15%-ную долю в HERE — компании, оказывающей услуги цифровой навигации, чтобы сделать стратегический вклад в будущее автопилотируемых средств передвижения и обработки больших данных[199]. Поскольку условия для этой нестабильной бизнес-среды только разрабатываются, Intel, конкурирующая с такими компаниями, как Google, Tesla и Apple, хочет быть уверенной в том, что она остается игроком в сферах машинного обучения и цифровой навигации. Пока неясно, окупится ли эта инвестиция, но в свое время подобный шаг рассматривался инвесторами как превентивная мера на случай появления в будущем автопилотируемых средств передвижения.

3. ПРИОБРЕТИТЕ КОНКУРЕНТОВ-РАЗРУШИТЕЛЕЙ И ПОЗВОЛЬТЕ ИХ КУЛЬТУРЕ И ЛЮДЯМ ПРЕУСПЕВАТЬ

Когда в 2009 году Amazon решила приобрести Zappos за 850 миллионов долларов в ценных бумагах и наличности, инвесторы не сразу поняли, почему крупнейший мировой онлайн-ретейлер покупает сравнительно маленькую нишевую компанию, специализирующуюся на продаже обуви. С точки зрения онлайн-продаж компания Zappos никогда не являлась серьезным конкурентом для Amazon: на момент поглощения ее прибыль была немногим больше миллиарда долларов — незначительная сумма в сравнении с ежегодной прибылью Amazon в 24 млрд[200].

Но Amazon увидела в Zappos нечто другое — то, что СЕО Джефф Безос рассматривал как настоящее разрушение для индустрии. Если быть более точным, это были три момента.

• Невероятная сосредоточенность на потребителях: в Zappos прибыль никогда не рассматривалась как ключевая цель; таковой было удовлетворение пользователей. Существует множество историй о самозабвенной работе Zappos с клиентами, но одна из них стала легендой: менеджер по работе с клиентами разговаривал с потребителем более десяти часов; невероятно для индустрии, обычно стремящейся закончить беседу как можно быстрее!

• Необычная и сильная культура: объявленные ключевые ценности Zappos, включавшие в себя «радость и немного странности», значительно отличались от ценностей Amazon, управляемой на основе данных и известной крайней жесткостью. Однако, несмотря на все отличия, Безос понял, что в Zappos существует сильная культура, которая помогла разрушить бизнес по продаже обуви, и он хотел получить ее часть. В видеообращении к сотрудникам, записанном после поглощения, Безос поделился своими чувствами: «Я видел множество компаний, но никогда не видел компании с культурой, подобной культуре Zappos. И я думаю, что такая уникальная культура — это очень значительный актив».

• Уникальный набор увлеченных лидеров: все знают, что руководство Zappos немного не от мира сего. Например, СЕО Тони Шей, чье состояние превышало 700 млн долларов, жид в трейлере площадью 22 кв. м с двумя альпаками. Однако, когда Amazon приобрела компанию, было решено не трогать руководство и позволить Zappos управляться автономно до тех пор, пока та достигает определенных ключевых финансовых целей.

Хотя многие и сомневались, что Amazon в самом деле даст Zappos свободу после заключения сделки, последняя действительно осталась независимой и ее руководство продолжало управлять компанией по своему усмотрению. Исследования Шея и его готовность придерживаться холакратической модели организационного дизайна, описанной ранее в главе 4, — наглядный пример этого.

Рисунок 9.5 иллюстрирует сценарий, при котором компания приобретает потенциального разрушителя. Предоставив разрушителю свободу действий, большая компания может эффективно принимать инновации за пределами собственной корпоративной культуры.

Рис. 9.5. Приобретение потенциального разрушителя может стать эффективным способом принятия инноваций за пределами культуры вашей компании

Внешне кажется, что у Zappos и Amazon мало общего, кроме одержимости удовлетворением потребителей. Но, приобретя компанию, которая поддерживает совершенно иную философию управления и странную, инновационную культуру, Безос и Amazon превратили потенциальную угрозу в часть своего портфолио без необходимости отклоняться от уже существующей успешной модели Amazon.

4. СОЗДАТЬ ВНУТРЕННЮЮ КУЛЬТУРУ РАЗРУШИТЕЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ

Примеры Nokia и Intel, приведенные ранее в этой главе, иллюстрируют то, насколько сложно создавать по-настоящему инновационную разрушительную культуру и принимать изменения в уже существующей, крупной и успешной организации.

В контексте принятия инноваций именно те факторы, которые сделали бизнес успешным, де-факто становятся его уязвимыми сторонами по трем причинам.

• Конкуренция с разрушительными видами бизнеса может подрывать существующие, проверенные бизнес-модели. Особые трудности это вызывает у открытых акционерных обществ, которые должны демонстрировать стабильный ежеквартальный рост, чтобы их акции не падали в цене. Жертвование стабильным потоком прибыли для экспериментальной проверки моделей нечасто кажется привлекательным выбором. Помните, какие трудности испытывала Intel? Вице-президенты внутри компании крайне неохотно занимались новыми видами предпринимательства, поскольку им приходилось поступаться частью своего портфеля.

• Новые игроки могут сделать действующие активы бесполезными. Со временем игроки рынка могут создать значительные активы, которые позволяют сохранять доминирующую позицию на рынке. Когда на рынке появляется новый игрок-разрушитель, эти активы могут стать помехой. Игнорирование таких невозместимых затрат и, по сути, списание активов может быть политически непрактичным. Представьте себе сеть отелей, которая заметила, что на рынке появилась Airbnb. Большие отели пытаются соревноваться с Airbnb, разрабатывая собственные похожие продукты, при этом полностью игнорируя активы недвижимости, на которых они и построили свой успех, — уму непостижимо. Airbnb, как новый игрок, никогда не сталкивалась с таким затруднением.

• Разрушители испытывают устоявшиеся определения рынка. Лидеры рынка стали таковыми, перехитрив конкурентов и работая согласно своей стратегии лучше, чем кто-либо еще в том же рыночном пространстве. Тем не менее, как указывает Кристенсен, новые игроки обычно приходят снизу традиционного рыночного пространства и изначально могут вообще не восприниматься как конкуренты. Многие из существующих рынков автомобилей, например, рассматривают Tesla как серьезного конкурента; и они соревнуются в одном рыночном пространстве, хотя и с изначальной технической разницей. Uber, однако, разрушитель рынка, поскольку концепция транспортной услуги по запросу меняет всю индустрию транспорта. Как будет выглядеть слоган BMW The Ultimate Driving Machine («Идеальная машина для вождения») в среде, где молодые люди не хотят покупать машину и вместо этого предпочитают заказывать транспорт?

Создание такой способности и культуры принятия изменений в существующей компании невероятно сложно, но возможно. Мы видели несколько вдохновляющих примеров с нетривиальными преимуществами, полученными в итоге, на примере Nokia. Культура компании не дала изменениям распространиться во всей организации. Нужны сильное видение и исходящая от старшего менеджмента готовность разрушать свою организацию, рисковать подорвать существующие успешные способы работы для того, чтобы принять новую бизнес-модель.

Например, СЕО компании Netflix Рид Хастингс быстро понял, что будущее не за доставкой фильмов на DVD, а скорее за потоковой передачей фильмов через интернет. В 2011-м это, однако, уже не было наитием. Netflix здорово заработала на доставке DVD-дисков пользователям по США, и у нее было 14 млн клиентов. Хастингс решил разделить компанию пополам и создать отдел DVD и отдел потоковой передачи. По сути, эти отделы конкурировали друг с другом, и вскоре стало ясно, какой из них проигрывает. В 2015 году количество клиентов, подписанных на прокат DVD, снизилось до 5 млн человек. В конечном счете Netflix выиграла от этого: с 2011 до 2015 года ежегодные прибыли возросли с 3,2 до 6,7 млрд долл.

Однако лучший пример компании, разрушающей саму себя, — это Amazon. С момента возникновения Amazon испытывала себя, постоянно каннибализируя существующие направления бизнеса, нередко ценой краткосрочной выгоды.

Когда клиенты хотели продать свои прочитанные книги (обычно изначально купленные на Amazon), они предпочитали продавать их на eBay. Amazon увидел это и предложил пользователям продавать прочитанные книги на Amazon. Вначале это казалось рискованным, поскольку использованные и более дешевые за счет этого книги теперь на равных конкурировали с новыми предложениями из каталога Amazon. Однако Amazon спокойно относится к каннибализации частей своего бизнеса до тех пор, пока потребители получают лучший пользовательский опыт и он удерживает их в пределах экосистемы Amazon.

Как мы уже говорили в главе 7 «Культура», создание мировоззрения изнутри требует готовности топ-менеджмента, постоянной демонстрации того, как должна выполняться работа, и пошаговых изменений. Исследования должны спускаться сверху вместе с аутентичным руководством, как это происходит в Netflix Хастингса или Amazon Безоса. Если просто пытаться скопировать эти компании, ничего не получится, потому что изменение должно адекватно отображать культуру вашей компании (или быть продиктованным ею).

В этом разделе мы рассмотрели несколько способов инициировать культуру исследования и разрушения в крупной организации. Теперь давайте посмотрим на другую сторону равенства: как продолжать осознанно доставлять проверенную ценность, даже перед лицом разрушения и изменений.

ЭКСПЛУАТАЦИЯ: ОСМЫСЛЕННАЯ РАБОТА ПО ПРОВЕРЕННЫМ СТРАТЕГИЯМ

Инновации по определению не могут быть запланированы или внедрены по приказу свыше. Поиск, открытие и культивация продуктовых и бизнес-инноваций в крупной компании — дело, которому можно поспособствовать, только создав среду случайных инсайтов с помощью упомянутых ранее стратегий. Установление сроков, создание обязательств перед потребителями и сообщение ожиданий внешним рынкам — все это только вредит в подобных запутанных средах. Здесь попросту слишком много неизвестных, слишком много VUCA, для того чтобы обеспечить продуктивные озарения. Нельзя придумать инновацию намеренно.

Тем не менее чистую прибыль большинству успешных компаний приносит продуктовый портфель, который, по Сноудену, находится в области сложного, где потребители четко определены, технологии установлены, соответствие продукта рынку подтверждено. Потребители хотят знать, что будет дальше, партнеры с полным правом хотят понимать дорожную карту продукта, а корпорации должны обеспечить значимые ориентиры взаимодействия с внешним рынком. И в этих средах у нас должна быть возможность отвечать на эти вопросы.

Уровень неопределенности достаточно низок и позволяет давать инструкции так, чтобы были определены такие виды деятельности, как стратегия продаж, начались переговоры с внешними партнерами и можно было следовать требованиям рынка.

Означает ли это, что в такой среде нет пространства для инноваций? Конечно, нет, но уровень VUCA и неизвестных в пределах установленных продуктовых предложений определенно более ограничен, чем тот, которого вы можете ожидать в сфере разрушительных инноваций, описанных ранее. Этот контекст требует набора инструментов и сознания, отличного от того, что нужно для принятия изменений.

Гибкость бизнеса требует обеих моделей работы — принятия изменений и действий с определенной целью для того, чтобы выдерживать конкуренцию в современной развивающейся среде. Здорово, когда компания может постоянно развивать инновации и приходить к новым бизнес-моделям, но, находясь на позиции руководства, также нужно действовать уверенно. Чаще всего компании делают хорошо что-то одно — или инновации, или исполнение, — и мало кто может их совместить. Тем не менее, в отличие от инноваций, где многое зависит от создания среды спонтанных открытий и вдохновения, исполнение можно улучшить, снизив уровень неопределенности путем прогрессивного уточнения и постоянного совершенствования.

В следующих разделах я опишу четыре простых воркшопа, которые я использовал в крупных организациях, чтобы работать с определенной целью: сократить время выхода на рынок, устранить препятствия для потока ценности и сохранить сквозное соответствие между стратегией и ее исполнением. С помощью этих несложных мероприятий организации могут быть более уверены в своей способности доставлять качественные продукты ПО, по-прежнему обеспечивая необходимые петли обратной связи на протяжении всего процесса.

Но для начала давайте узнаем, почему «действовать с определенной целью» не так просто, как это звучит.

СЛОЖНОСТИ ПЕРЕВОДА: КАК ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗ ВИДЕНИЯ ПРЕВРАЩАЕТСЯ В ГАЛЛЮЦИНАЦИЮ

Когда я начал работать на своего нового работодателя (называть его не буду), я был поражен коммуникативными навыками СЕО компании, который четко определил продуктовую стратегию на год «четырьмя большими задачами». Мне понравилось то, что большие задачи было легко запомнить — все пришли к взаимопониманию; а еще больше понравилось то, что нужно было сосредоточиться всего на четырех ключевых областях. Четыре — удобное число. Если организация достаточно дисциплинированна для того, чтобы сосредоточить усилия на четырех стратегических задачах, и не отвлекается на менее значимые вещи, она должна четко видеть улучшения в скорости, качестве, способности доставлять ценность и вовлеченности сотрудников. Как мы уже обсуждали, ограничение объема незавершенной работы (WIP) само по себе прекрасная стратегия организационных улучшений.

Увы, мое восхищение быстро сошло на нет. Через несколько дней после общего собрания, где была объявлена стратегия, я спросил некоторые команды, коучинг с которыми проводил, как их работа связана с «большими задачами». Ответ их был ясным и четким — «никак». Я подумал, что, возможно, задачи проявят себя в течение нескольких последующих месяцев, так что решил подождать несколько итераций, прежде чем проверять другие вертикальные срезы бизнеса. К сожалению, обратная связь, которую я получил, оказалась такой же. На самом деле задачи уже были в большей или меньшей степени забыты. Я спросил одного из разработчиков, почему я не вижу отражения задач в бэклоге, и его ответ меня удивил: «Все, что вы слышали раньше, менеджмент использует, чтобы обсуждать стратегию друг с другом. Реальность такова, что работа, которую мы делаем, никак не связана с этими задачами. Так было всегда, и не думаю, что в ближайшее время хоть что-то изменится».

Оказалось, что сложившаяся ситуация не уникальна, и это частая проблема крупных организаций. Понимание того, как связана цель компании с ее стратегией, нередко отсутствует. И это отсутствие осознанности ведет команды к работе согласно галлюцинации, а не видению продукта. Сотрудникам неясно видение, и его толкование, по сути, бессмысленно. На самом деле, согласно исследованию Роберта Каплана и Дэвида Нортона для Harvard Business Review, около 95% сотрудников не понимают стратегию компании. Важно иметь четко выраженную стратегию: согласно исследованию, проведенному двумя руководителями PricewaterhouseCoopers, компании с такой стратегией в течение пяти лет получают большую прибыль, чем компании, стратегия которых не связана с ее исполнением. Есть и другие последствия: когда продуктовая стратегия компании неясна, сотрудники меньше вовлечены в работу, менее продуктивны, а уровень нежелательной убыли персонала растет[201], [202], [203].

Почему так трудно увязать корпоративную стратегию с работой, которую команды выполняют ежедневно? Учитывая явные достоинства разделения крупной продуктовой стратегии на осязаемые шаги, почему этого не происходит? Почему это такая распространенная проблема в крупных организациях? По моему мнению, корень проблемы — процесс информирования. Презентации в MO PowerPoint, запоминающиеся слоганы, вдохновляющие картинки — это, конечно, круто, но они не могут определенно и осмысленно объяснить команде, как стратегия реализуется на разных уровнях организации. Проще говоря, стратегия размывается при передаче и теряет значение для команд, работающих по ней. Именно это я имел в виду под галлюцинацией. Когда корпоративные планы переходят к непосредственным исполнителям, из четкого и исполнимого видения они превращаются в туманный фантом. Команды изо всех сил стараются понять слоганы и броские фразы, но никогда до конца не уверены в том, что все делают верно. Чтобы исправить эту проблему, организации нужны более быстрые петли обратной связи, большая наглядность и лучшие инструменты коммуникации, начиная с формирования стратегии.

В следующем разделе мы увидим, как описать и исполнить стратегию таким образом, чтобы все понимали друг друга. Я опишу четыре основных воркшопа, которые помогают компаниям улучшить коммуникацию, повысить согласованность действий и значимо снизить вариабельность. Цель этих мероприятий — позволить каждому сотруднику избавиться от галлюцинации и лучше понять корпоративную стратегию: «почему», «что», «как» и «когда» корпоративного видения.

ОСМЫСЛЕННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ЗА СЧЕТ ПРОГРЕССИВНОГО УТОЧНЕНИЯ

Чтобы четко связать стратегию с работой, выполняемой командами, синхронизировать стейкхолдеров на всех уровнях организации на пути к общей продуктовой цели и сократить срок между созданием концепции продукта и получением прибыли от него, я рекомендую использовать четыре простых воркшопа, которые:

• делают наглядной доставку ценности от концепции до получения прибыли;

• определяют экономические перспективы, исходя из которых принимаются решения о сделках;

• повышают вовлеченность и сотрудничество всех групп, необходимых для создания конечной ценности, включая продажи, маркетинг, производство, финансы и техническую поддержку;

• стимулируют частые петли обратной связи для создания возможностей инспекции и адаптации;

• предлагают взаимодействие и обсуждение вместо излишне подробных описаний технологических процессов;

• увеличивают скорость: меньше времени затрачивается на деятельность, не приносящую дополнительной ценности, вследствие этого появляется больше времени на разработку продукта.

Воркшопы помогают достичь указанных целей, позволяя сотрудникам всех уровней постоянно общаться друг с другом по рабочим вопросам. Они внедряют частые петли обратной связи и в конечном счете переводят стратегическое намерение в четко определенные результаты труда.

Проще говоря, воркшопы — это четыре интерактивных практико-ориентированных события, изображенных на рисунке 9.6.

Рис. 9.6. Несложные воркшопы фасилитируют постепенное внесение изменений; с их помощью связь между стратегией и ее исполнением быстро и уверенно становится осязаемой

В следующих разделах я более подробно расскажу о том, что происходит на каждом из четырех воркшопов. Также я опишу целевую аудиторию каждого из них и желательные результаты. К концу этой главы вы сможете самостоятельно использовать подход прогрессивного уточнения в вашей организации.

Во-первых, что такое «прогрессивное уточнение»?

Это концепция, которая появилась в эпоху зарождения компьютерной графики. Чтобы подстроиться под недостаток вычислительных мощностей, низкую частоту передачи данных и несоответствующие компьютерные ресурсы, программисты искали способы передачи изображения в разумные временные сроки.

Учитывая технические ограничения, передача полностью загруженного изображения заняла бы слишком много времени. Инженеры помогли решить эту проблему, сначала показывая крупноразмерные структуры изображения, а затем постепенно добавляя детали.

Рисунок 9.7 изображает постепенную передачу изображения от практически неразличимой до отчетливой картинки с помощью ряда итераций уточнения.

Рис. 9.7. Прогрессивное уточнение показывает картинку, постепенно улучшая ее качество, от основных до более тонких слоев, таким образом снижая зернистость и повышая детальность изображения

Благодаря повышению качества и детализации постепенной демонстрации изображения обработка стала более быстрой, ошибки обнаруживались быстрее, а контекст был понятен с меньшим количеством ресурсов. Прогрессивное уточнение помогло оптимизировать обработку информации в свете существующих ограничений.

Четыре воркшопа, которые я описал, отражают эту концепцию упрощения обработки сложной организационной информации, необходимой для того, чтобы сопоставить стратегию и исполняемую работу. Это достигается с помощью четырех мероприятий, направленных на разные уровни детальности и разные целевые аудитории в компании. Используя их как часть своей операционной стратегии в средах с проверенными бизнес-моделями (эксплуатация), компании могут значительно снизить время выхода продукта на рынок, повысить соответствие, а также более уверенно работать с общей целью.

ВОРКШОП № 1: ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ («ПОЧЕМУ»)

Цель воркшопа по видению и стратегии — создать четкое понимание стратегии и экономического фреймворка, руководящего нашими решениями. Этот воркшоп сосредоточен на создании определенного понимания, «почему» так, чтобы кросс-функциональные стейкхолдеры на исполнительном уровне синхронизировали свое понимание стратегической цели. Глубокое понимание контекста, лежащего в основе продукта или услуги, необходимо для получения целостной картины и определения приоритетов организации. Представители РАГ фасилитируют мероприятие и признают, что участие высшего руководства в нем необходимо.

Таблица 9.1 иллюстрирует ключевые элементы воркшопа; учтите, что целевая аудитория этого мероприятия кросс-функциональна и включает в себя представителей топ-менеджмента. Акцент сделан на личное взаимодействие.

Таблица 9.1. Воркшоп по видению и стратегии: ключевые характеристики

Двухдневный воркшоп по видению и стратегии главным образом вращается вокруг двух ключевых параметров деятельности: шаблона бизнес-модели и цены задержки.

Шаблон бизнес-модели (день 1)

Более подробно мы описали шаблон бизнес-модели в главе 3. Хотя ШБМ можно использовать для разных целей, основная задача в контексте этого воркшопа ориентирована на два аспекта: создать общее понимание бизнес-модели по определенной бизнес-инициативе на уровне высшего руководства и проверить лежащие в основе модели предположения.

Управление продуктом обычно играет ключевую роль в этом виде деятельности, но все группы вскоре понимают, что их роль тоже важна. Например, техническая архитектура продукта необходима для понимания ценности, очерченной в ШБМ. Она отдельно представлена в шаблоне. Представители юридического отдела, маркетинга и продаж также быстро понимают значение своей работы, когда обсуждают масштабное изображение организации.

Воркшоп ШБМ, проводимый РАГ, включает в интерактивную дискуссию выбор и определение девяти строительных блоков, которые позволяют бизнес-модели продавать определенный продукт или услугу, представителей широкого спектра организационных функций. ШБМ обеспечивает сквозное видение всего, что требуется для успеха продукта, начиная определением потребительских сегментов рынка и ценностных предложений и заканчивая выделением ключевых ресурсов и видов деятельности, необходимых для их создания.

По завершении этого вида деятельности все стейкхолдеры будут понимать «почему», лежащее в основе определенной бизнес-инициативы, а также знать, что необходимо для реализации этого начинания.

Цена задержки (день 2)

Цель этого вида деятельности — на исполнительном уровне, как группе, убедиться в наличии общего понимания экономической значимости бизнес-начинания. Это понимание позволяет ясно выражать цену задержки, если начинание окажется коммерчески невыгодным.

Задача данной части воркшопа — понять влияние времени на ценность. Если неделю или месяц не запускать продукт или услугу в производство, во сколько это обойдется компании? В этом деле мы нацелены не на точность, а на правильность: как можно справедливо оценить экономическое воздействие недоступности продукта или услуги?

Подобно тому как управление продуктом изначально могло играть более доминирующую роль в разделе, посвященном ШБМ, в этой части воркшопа могут начать лидировать финансы. Когда все остальные стейкхолдеры выскажутся по поводу технических условий, маркетинговых затрат, изменений на рынке конкурентных товаров и т. д., на исполнительных уровнях возникнет более полная картина цены задержки. К концу этого мероприятия руководящие стейкхолдеры четко понимают положение конкретной инициативы в контексте более широкого экономического фреймворка. В результате они могут принимать решения о приоритизации, основываясь на экономических показателях, а не по наитию.

В конце участники получат более полную картину контекста, лежащего в основе продукта, а кросс-функциональные представители высшего руководства также поймут относительное экономическое воздействие недоступности продукта.

Результаты воркшопа

Перспективы воркшопа по видению и стратегии весьма долгосрочны: 9–12 месяцев. Мы смотрим вперед, чтобы узнать, что на горизонте, не углубляясь в детали. У воркшопа есть две ключевые цели:

• четкое понимание и синхронизация высшего руководства по вопросу «почему»;

• недвусмысленное видение того, что конкретное начинание означает для компании с точки зрения экономики, помогающее приоритизировать продуктовое портфолио, основываясь на экономике, а не на интуиции.

ВОРКШОП № 2: СИНХРОНИЗАЦИЯ («ЧТО»)

Теперь, когда у нас есть понимание общей картины и приоритетов, пришло время немного углубиться в детали. Цель следующего события, воркшопа по синхронизации, — четкое видение кратко- и среднесрочных бизнес-целей (с особенным вниманием к краткосрочным), а также понимание, какие команды нужны для выполнения целей.

Другими словами, этот воркшоп погружает нас на один уровень глубже, чем воркшоп по видению и стратегии. Так мы можем более точно понять, что мы планируем доставлять, одновременно подбирая группы и команды в компании для выполнения поставленной цели. Целевая аудитория этого воркшопа не занимает такие высокие посты, как в предыдущем. Ближе к работе нужно перемещать лидеров, а не высшее руководство. Таким образом, этот воркшоп является важным связующим звеном между тем, «почему» и «как», и определяет «что».

Таблица 9.2 описывает ключевые характеристики воркшопа по синхронизации; теперь мы переводим стратегию в более осязаемые бизнес-результаты.

Таблица 9.2. Воркшоп по синхронизации: ключевые характеристики

Воркшоп состоит из двух видов интерактивной деятельности: Jobs to Be Done (задачи, которые нужно выполнить) и систематизации потока ценности.

Jobs to Be Done (день 1)

JTBD — фреймворк, используемый, чтобы как можно лучше понять, что мотивирует потребителя. Он может быть мощным средством поиска возможностей для инноваций. Клейтон Кристенсен, профессор Гарварда, изобрел этот фреймворк в рамках своей работы о разрушительных инновациях. Проще говоря, JTBD ставит вопрос: «Для какой работы потребитель использует наши продукты или услуги?» Кристенсен понял, что ответ на этот вопрос намного более значим, чем многодневные исследования потребителей, использование аналитических алгоритмов и т. д. Понимая огромное значение того, для какой работы наши потребители «нанимают» наши продукты или услуги, мы легче можем дать потребителям то, в чем они нуждаются, и находить возможности для инноваций[204].

Вот классический пример, который Кристенсен использует для объяснения этой концепции. Крупная сеть фастфуда наняла Кристенсена и некоторых его коллег, чтобы повысить продажи молочных коктейлей. Сначала исследователи пытались понять, какие свойства продукта нравились людям. Если изменить вкус, поможет ли это? Может быть, стоит снизить калорийность? Они перепробовали все (исследование рынка, интервьюирование потребителей, анализ профилей и т. д.), но продажи не росли. Тогда один из исследователей задал интересный вопрос некоторым потребителям, покупавшим еду через окошко для автомобилистов: «Для выполнения какой работы вы покупаете себе молочный коктейль?» Ответы вдохновили исследователей: те наконец поняли, какую проблему решал молочный коктейль для клиентов, ежедневно покупающих его через окно для автомобилистов[205].

Каков был ответ? Потребителям нужно было что-то делать по дороге! Путь на работу и обратно у большинства из них занимал около 20–30 минут, им было скучно, и они искали занятие на время поездки. Пончики не подходили, поскольку это нездоровая еда, которая к тому же пачкает. Бейглы невероятно неудобно есть во время вождения, а батончики Snickers исчезали слишком быстро, и остаток пути приходилось скучать.

Молочные коктейли были идеальны: можно было купить их с утра, пить на протяжении всего пути, и стакан пустел примерно ко времени прибытия на работу. После них не оставалось беспорядка, и, пусть их и не назовешь здоровым питанием, они вызывали меньше чувства вины, будучи при этом отличным способом скрасить скучный путь до работы.

Фреймворк JTBD Кристенсена позволяет сделать весьма важные открытия. Осознавая, для какой «работы» потребители нанимают продукт или услугу, компании могут понять неочевидные вещи о цели своего продукта и его конкурентный контекст. Например, самыми жестокими конкурентами молочных коктейлей были не другие молочные коктейли, сиропы или газировки, а пончики, бананы и тому подобное — неочевидные категории, которые не воспринимаются как естественные конкуренты молочным коктейлям при традиционном анализе конкуренции. Если вы понимаете, что «работа» молочного коктейля — помочь получить удовольствие от поездки на работу, то видите, что один из способов улучшить продукт — сделать его более вязким (чтобы его употребление занимало больше времени), а не добавлять экзотические вкусы или другие шаблонные характеристики. (Именно это и сделала сеть быстрого питания, что положительно сказалось на продажах.)

Понимание JTBD — важный компонент воркшопа по синхронизации, поскольку помогает сделать стратегию более конкретной с помощью живого обсуждения вопроса, какую основополагающую проблему клиента мы решаем. Участники этой части воркшопа выполняют интерактивное задание, направленное на определение «работы», которую потребители хотят сделать с помощью нашего продукта/услуги. В рамках задания рассматривается подборка мнений потребителей, а представители инженерного отдела, отделов управления продуктом, продаж, маркетинга и других сфер деятельности лучше понимают ценностное предложение, доставляемое нашим продуктом. Отдельно, помимо «работ» продукта, участники перечисляют преимущества, которые обеспечивает продукт, а также боли, которые он устраняет.

Дойдя до конца этого раздела воркшопа, кросс-функциональная группа лидеров технической и бизнес-сфер компании приобретает общее понимание ценности, создаваемой продуктом для потребителя.

Систематизирование потока ценности (VSM) (день 2)

Мы подробно разобрали систематизацию потока ценности в главе 3. Теперь, когда ключевые кросс-функциональные стейкхолдеры глубже понимают, что мы создаем для наших клиентов, следующий шаг — выяснить, какие отделы и команды нужны для реализации этой ценности. Когда участники начинают выделять различные группы и команды, которым нужно будет внести вклад в превращение видения в реальность, они получают сквозное видение создания ценности в организации.

Как правило, в этой точке участники понимают, что существующее устройство организации не оптимизирует создание ценности. Напротив, многие кросс-функциональные зависимости становятся очевидными и наглядными.

Хорошая новость: команды уполномочены что-то с этим делать. Воркшоп проводится на достаточно высоком уровне, чтобы временные организационные изменения, продиктованные выявленными трудностями, могли вступить в силу. Высшее руководство уже в деле; в конечном счете, основываясь на проведенной оценке цены задержки, кросс-функциональная синхронизация становится приоритетной задачей. Изменения, внедряемые для улучшения потока потребительской ценности, поддерживаются необходимыми уровнями организации.

Например, однажды клиент, с которым я работал, после воркшопа по систематизированию потока ценности обнаружил, что один из продуктов во многом зависел от определенной группы пользовательского опыта (UX), которая также занималась многими другими продуктами. Поток ценности показал, что, не устраняя эти зависимости, мы получим время ожидания исправлений длиной четыре — шесть недель, поскольку группа UX занималась в тот момент другими делами, которые также требовали внимания. Именно здесь пригодилась оценка цены задержки: мы увидели, что из-за этой зависимости цена задержки для этого продукта составляет 500 тыс. долл. в неделю, до 3 млн за весь срок (500 тыс. долл. × 6 недель). Для других зависимостей цены задержки были намного ниже — большинство не превышало 100 тыс. долларов в неделю. Благодаря этому анализу мы изменили приоритизацию так, что продукты с самой высокой ценой задержки получали ресурсы первыми, за счет чего снижалась организационная цена задержки. Мы оптимизировали целое и принимали решения исходя из того, что будет лучше для организации и наших потребителей, а не для отдельных проектов.

Понятно, что перспективы воркшопа по синхронизации не столь долгосрочны, как перспективы воркшопа по видению и стратегии. Мы немного — года на полтора — заглядываем вперед, но не вглядываемся в линию горизонта. Здесь мы создаем четкое организационное понимание того, почему мы работаем над определенным продуктом и какую ценность он обеспечивает нашим потребителям; также мы реалистично подходим к вопросу о том, какие части организации потребуется привлечь для реализации проекта.

Результаты воркшопа

У этого воркшопа две ключевые цели:

• добиться от всей организации понимания того, какую проблему наших потребителей позволяет решить продукт/услуга;

• синхронизировать мнения относительно того, какие части организации нужно будет привлечь к реализации продукта, и уполномочить их провести организационные изменения, необходимые для оптимизации потока ценности на основании цены задержки.

ВОРКШОП № 3: УТОЧНЕНИЕ («КАК»)

Цель этого воркшопа — определить приоритизированный набор элементов работы (уточнение и создание приоритизированной группы описаний требований заказчика), уточнить их настолько, чтобы они были готовы к работе, и убедиться в том, что они соответствуют стратегическому плану. В этот момент мы еще не готовы приступить к работе; главные задачи этого раздела — перевести ценностные предложения, выделенные на предыдущих воркшопах, в определенные единицы работы, кристаллизовать образ потребителя наших продуктов, развить понимание того, как будет выполняться работа.

Именно поэтому этот раздел МК в большей степени технический. Если на первых двух воркшопах бизнес-сторона уравнения говорила громче, то следующие два сосредоточены на том, «как» и «когда». Целевая аудитория в таком случае также более специфическая. Если на предыдущих двух воркшопах присутствовали представители всей организации, чтобы достичь сквозной синхронизации, то здесь присутствуют представители отдела управления продуктами и инженерного отдела. Временные рамки вопроса также более узкие: если предыдущий воркшоп был ориентирован на период в три — шесть месяцев, то здесь мы редко выходим за пределы трех месяцев.

Таблица 9.3 содержит ключевые элементы воркшопа по уточнению. Учтите, что это по-прежнему комплексное обсуждение того, как соотносятся выражаемая нами ценность для потребителей и возможные способы ее реализации.

Таблица 9.3. Воркшоп по уточнению: ключевые характеристики

Воркшоп по уточнению состоит из двух взаимосвязанных задач: шаблона продукта и визуализации функционала.

Шаблон продукта (день 1)

Шаблон продукта был придуман одним из авторитетов в сфере управления продуктами — Романом Пихлером. Шаблон продукта похож на шаблон бизнес-модели в том смысле, что позволяет участникам взаимодействовать и сотрудничать, используя приблизительный осязаемый инструмент, который помогает создать общее понимание. Однако в то время как шаблон бизнес-модели показывает высокоуровневый вид бизнес-модели, лежащей в основе продукта или услуги, шаблон продукта сосредоточен на информации об определенном продукте и его непосредственных выходных результатах.

Рисунок 9.8 показывает шаблон продукта. Учтите, что уровень детализированности этого шаблона немного ниже, чем шаблона бизнес-модели, который использовался на воркшопе по видению и стратегии.

Рис. 9.8. Шаблон продукта; при участии представителей отдела управления продуктом и инженерного отдела мы можем быстро получить инсайты для последующих итераций продукта[206]

Используя шаблон продукта, мы можем соотнести ясно выраженное на воркшопе JTBD ценностное предложение с потребителями, работы которых мы выполняем, с помощью раздела «Персоны». Персона покупателя — маркетинговая техника профилирования, помогающая четче определить и персонализировать потребителей; вместо того чтобы продавать продукт под категорией «Женщинам от 24 до 34 лет с высшим образованием», мы продаем его 27-летней Саре, окончившей Мичиганский университет. Делая потребителей более реальными и представляя Сару реальным человеком, личностью, мы можем сочувствовать ей, поставить себя на ее место и лучше понять, как наш продукт способен создать для нее ценность.

Когда различные портреты потребителей определены, мы уделяем внимание тому, как мы будем разрабатывать продукт или услугу. Например, Сара — системный администратор, и ее потребности отличаются от потребностей Джейн — директора по информационным технологиям, несмотря на то что их базовая JTBD (спокойствие за безопасность) одинакова.

Высокоуровневый технический дизайн, основные рабочие процессы и прототипы прописываются представителями архитектуры, разработки и UX-дизайна так, чтобы каждый мог понять, как будет работать решение. Например, архитектор приложения описывает, как он видит решение с технической точки зрения. UX-лид обеспечивает прототип, чтобы показать, как он видит сквозной поток пользовательского взаимодействия с приложением. В процессе стейкхолдеры задают друг другу вопросы, пытаются понять друг друга и в конечном счете приходят к согласию среди кросс-функциональной группы представителей компании. Такой подход устраняет потенциальные недопонимания и помогает избегать ложных представлений.

В конце задачи по созданию шаблона продукта все стейкхолдеры совместно создают приоритизированную группу описаний требований заказчика или элементы работы, которые описывают а) то, что нужно создать, для тех, кто создает это, а также б) ценность, которую продукт/услуга приносит нашим потребителям.

Визуализация функционала (день 2)

Эта техника, разработанная Джеффом Паттоном, авторитетом в сфере разработки продуктов, — эффективный способ совместно синхронизировать стейкхолдеров по сквозному видению доставки. Используя результаты, полученные во время создания шаблона продукта, в качестве контекста, сотрудники разбивают элементы работы на три группы: четко определенные цели; деятельность, необходимую для того, чтобы цели были выполнены; и высокоуровневый функционал, полученный в результате деятельности.

Рисунок 9.9 демонстрирует пример карты визуализации для системы электронной почты. Горизонтальная ось представляет порядок целей с точки зрения пользователя, а также поведение системы. Вертикальная ось представляет проявления ценности, расположенные согласно их приоритетности. В примере, изображенном на рисунке 9.9, команда выделяет элементы работы — группу описаний требований заказчика, полученную из шаблона продукта, который описывает клиент электронной почты. Одна из целей этой группы описаний — «организовывать электронную почту». Спустившись чуть ниже в таблице, вы увидите, что один из видов деятельности, необходимой для организации почты, — «поиск писем». В этой точке стейкхолдеры дробят деятельность по поиску писем на меньшие части, чтобы приоритизировать ее.

Рис. 9.9. Пример визуализации функционала: за счет организации работы с помощью вертикальных срезов сквозной ценности потребители могут быстрее давать обратную связь, фасилитируя командное обучение и снижая неопределенность (адаптировано из примера Стива Рогальски)[207]

В этом примере «поиск по ключевому слову» более приоритетен, чем «ограничение поиска одним полем» или «поиск приложений», поэтому он ориентировочно намечен в более раннем релизе. Стейкхолдеры могут разбивать другие группы описаний похожим образом до тех пор, пока не станет ясна более полная картина сквозной ценности.

Результаты воркшопа

К концу двухдневного воркшопа по уточнению инженерные подразделения и подразделения управления продукта получат общее понимание того, что именно мы доставляем и почему мы доставляем это, и наметки того, как это будет доставлено. Конечно же, придется еще прояснить другие детали и очертить временные рамки. Это будет сделано в ходе последнего из четырех воркшопов.

ВОРКШОП № 4: ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ИСПОЛНЕНИЕ («КОГДА»)

После проведения первых трех воркшопов, когда видение и стратегия разделены на элементы высокоуровневого бэклога, по которым команды могут работать, основополагающие нужды потребителей находятся на первом месте и организационные приоритеты ясны, приходит время разделить работу и провести значимую оценку результатов. Планирование на этом уровне детализации может происходить с различной частотой, его цель — найти временные рамки, подходящие для контекста.

По моему мнению, два-три месяца — отличное решение, но может оказаться, что в вашей ситуации будут актуальнее более узкие временные рамки.

Мы нацелены на предоставление такого количества ориентиров, чтобы у сотрудников, потребителей и других стейкхолдеров было достаточно информации и они могли синхронизировать планы без точных дат и сроков доставки, указанных командами. Найдите свой баланс; контекст имеет значение.

В этом воркшопе участвуют преимущественно люди, которые будут выполнять работу, то есть команды. Высшее руководство и менеджмент также посещают его, чтобы дать ориентиры и ответить на вопросы, но именно команды, ответственные за доставку ценности, берут на себя обязательства.

Таблица 9.4 описывает ключевые элементы воркшопа по прогнозированию и исполнению.

Таблица 9.4. Ключевые элементы воркшопа по прогнозированию и исполнению

Следующий воркшоп, по последовательному планированию, — это версия PI Planning (планирование инкремента программы), метода планирования, обретшего популярность благодаря масштабированному гибкому фреймворку (SAFe)[208].

Последовательное планирование (два дня)

В ходе этого воркшопа члены команды разбивают уточненные требования заказчика на пользовательские истории, описывающие работу, которую нужно сделать, и определяют, почему она выполняется и для кого. Команды совместно обсуждают истории, чтобы у них было общее понимание работы и ее объема. Они также дают грубые оценки размеров работы так, чтобы можно было уместить ее в определенные временные рамки.

Все команды работают одновременно в общем пространстве, так что члены любой из них легко могут своими глазами увидеть, что делают другие команды. Систематизация потока ценности, проведенная в воркшопе по синхронизации, позволила определить вовлеченные в работу команды; и существенные зависимости между отделами возникают нечасто. Тем не менее зависимости, риски и проблемы неизбежны, поэтому данное мероприятие — прекрасная возможность обнаружить трудности на ранней стадии и позволить стейкхолдерам решать, как их устранить, в соответствии с ситуацией.

Например, если команда А работает над историей, которая должна быть закончена для того, чтобы команда Б приступила к своей части работы, обе команды координируют работу так, чтобы задержка в работе команды Б была минимальна. Такое сотрудничество помогает командам планировать совместную работу и приоритизировать функционал так, чтобы они могли подходящим образом планировать спринты.

Рисунок 9.10 показывает, как элементы работы, определенные в воркшопе по уточнению, в дальнейшем делятся командами с помощью последовательного планирования.

Рис. 9.10. Элементы бэклога, определенные в воркшопе по уточнению, — вводные данные для деятельности, выполняемой командами во время последовательного планирования

Команды выбирают желаемый метод (например, Scrum, Kanban, ScrumBan и т. д.); важно, чтобы они могли эффективно координировать свои действия, общаться и сотрудничать. В примере на рисунке 9.10 команды используют Scrum (подробно описанный в главе 3).

Также учтите, что в таблице команды планируют каждый спринт с разной степенью детализированности, иначе это было бы не слишком гибко. Они, скорее, обеспечивают высокодетализированный обзор нескольких первых спринтов (тех, где больше определенность) и менее детализированные — по мере развития плана или роста неопределенности. Такой подход поощряет последовательное планирование и при этом достаточно точен для того, чтобы можно было ориентироваться в рынке, коммуницировать с партнерами и т. д. Достижение этого баланса — основная цель осмысленной деятельности: нужно обеспечить достаточное количество информации для того, чтобы стейкхолдеры и внешние сотрудники могли координировать усилия каждый со своей стороны, а также создать значимые границы, позволяющие командам доставлять ценность, которая синхронизирована с четко определенной стратегией.

Результаты воркшопа

Итог этого финального воркшопа по прогрессивному уточнению — ясная связь между стратегией и исполнением (практически все части организации были представлены во время прогрессивного уточнения стратегии: от видения до исполнения).

РЕАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛИ С ПОМОЩЬЮ ЧАСТЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПЕТЕЛЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Синхронизация стратегии и исполнения в динамичной бизнес-среде требует сквозного видения с доступом к людям и ресурсам, необходимым для доставки ценности; однако действия с определенной целью также часто нуждаются в возможности внести исправления на ходу. Четыре несложных воркшопа, которые мы обсудили, помогают фасилитировать это понимание с помощью частой ревизии, адаптации, а также прогрессивного уточнения.

Рисунок 9.11 показывает, как воркшопы помогают сократить изменчивость по мере усиления детализации от сравнительно низкой в ходе воркшопа по видению и стратегии до полной в ходе воркшопа по прогнозированию и исполнению. Частота итераций растет по мере приближения начала работы.

Рис. 9.11. Действия, направленные на реализацию цели, включают в себя прогрессивное уточнение деталей продукта с помощью частых петель обратной связи и возможностей для обучения

Проходя четыре воркшопа, организации создают прозрачность, необходимую для принятия экономически значимых решений, при этом сокращая время на деятельность, не приносящую дополнительной ценности. Это, в свою очередь, дает командам свободу для разработки интересных продуктов, которые полюбятся потребителям. По своей сути, эти четыре воркшопа помогают нам:

• сократить в организации объем работы, выполняемой одновременно: используя цену задержки и вовлекая руководство на ранних стадиях, организация может быстро приоритизировать свои действия и решать, над чем не нужно работать;

• сократить время цикла и время задержки: принимая решения на интерактивных кросс-функциональных воркшопах, мы можем решать быстро, сократить переадресации и в конечном счете увеличить количество времени, на протяжении которого команды действительно работают;

• сократить изменчивость: запомните, эта работа проводится на уровне проверенного соответствия продукта рынку; мы сокращаем изменчивость до разумного уровня за счет прогрессивного уточнения деталей продукта, проводимого группой за несколько итераций;

• увеличить объем ресурсов: мы обеспечиваем «кислород» и ресурсы для тех видов деятельности, которые создают больше всего ценности для организации; мы откладываем работу, которая не обеспечивает достаточно высокую ценность с комплексной точки зрения.

Например, в одной из традиционных компаний, где я работал таким способом, нам удалось сократить время перехода от планирования к исполнению более чем в четыре раза в результате оптимизации процесса, устранения ненужных переадресаций и повышения эффективности потока.

Рисунок 9.12 иллюстрирует ситуацию до того, как мы оптимизировали поток: частые переадресации, провальный спрос и задержки привели к тому, что пользователям приходилось ждать выпуска новинки 40 недель.

Рис. 9.12. Иллюстрация управляемого планом и оптимизированного по ресурсам процесса; время ожидания увеличивается многократно и в итоге задерживает первый контакт с потребителем

Сравните это с рисунком 9.13, иллюстрирующим процесс после того, как мы ввели прогрессивное уточнение и оптимизировали поток ценности.

Рис. 9.13. Иллюстрация процесса, оптимизированного по потоку работ; число переадресаций сокращено, объем работы находится под контролем, команды больше времени уделяют работе над продуктами, которые имеют значение, а не просто заняты множеством дел одновременно

Важно заметить, что определенные инструменты, используемые в этих воркшопах, не важны. Другие инструменты, которые достигают тех же целей, равно полезны, например методология карт влияния (impact mapping) или элементы дизайн-мышления. Главное в воркшопах то, что они фасилитируют кросс-функциональную синхронизацию на соответствующих уровнях организации за короткий отрезок времени. Именно по этой причине первая ценность, указанная в Agile-манифесте, такова: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов»[209].

СОЗДАНИЕ БАЛАНСА: ПРИНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ И ДЕЙСТВИЯ С ОПРЕДЕЛЕННОЙ ЦЕЛЬЮ В ВЕРНОМ СООТНОШЕНИИ

Гибкость бизнеса — это быстрая адаптация к меняющимся условиям рынка и способность доставлять потребителям ценность. Это также доставка интересного опыта и выполнение обязательств перед партнерами и потребителями. Мы должны уметь менять свой уровень гибкости, основываясь на сравнительном количестве VUCA в нашем контексте; не всем подходит одно и то же.

В средах с высоким уровнем VUCA следует принимать изменения и поощрять быстрые ошибки. Это позволяет быстрее учиться, подтверждать наши предположения и избавляться от плохих идей. Организации могут создать такую среду, учредив внутренние инкубационные группы, приобретя разрушительных конкурентов, установив партнерские отношения с внешними акселераторами либо приобретя долю в компании — потенциальном разрушителе.

В средах проверенных бизнес-моделей, подтвержденных потребителей и видимой ценности контекст отличается. Эксплуатировать эту среду относительной определенности нужно, снижая изменчивость, сокращая время цикла и количество работы, выполняемой одновременно. Один из способов действовать согласно этой стратегии в средах с меньшим количеством VUCA, таких как сложный контекст Сноудена, — использовать прогрессивное уточнение.

Эксплуатация известного и исследование неизвестного, вместе взятые, — основа раскрытия гибкости бизнеса. Успешное использование и того и другого включает в себя стратегию штанги Талеба; стратегию, которая «до отказа снижает риски, с одной стороны, но предельно приближается к ним — с другой»[210]. Почему мы не советуем подход со «средним» количеством рисков? Потому что опыт показал: прогнозирование риска сопряжено с ошибками. Мы просто не знаем того, о чем не знаем. Так что вместо того, чтобы притворяться, будто мы понимаем, что такое «среднее» количество рисков, и тратить на это энергию, мы либо работаем с известными продуктами и бизнес-моделями (проверенные низкие риски), либо исследуем весьма сомнительные начинания (по определению высокие риски). Другими словами, сбавлять обороты при работе над проверенными продуктовыми предложениями или проводить вялые «спринты инноваций» в попытке усидеть на двух стульях непродуктивно. Стратегия штанги же, напротив, придает разнообразия стратегии формирования портфеля организации, располагаясь по краям спектра риска, чтобы лучше подготовить организацию к средам с постоянно повышающимся уровнем VUCA.

Баланс между этими типами работы зависит от вашей индустрии. По моему опыту, хорошо работает соотношение 80 на 20, позволяя совместить организационную эксплуатацию и исследование: 80% ресурсов направляется подтвержденным бизнес-моделям, а 20% отводится на то, чтобы понять «неизвестные неизвестные», — определить потенциально разрушительные продукты, услуги или бизнес-модели. Таким образом, компания в сложном контексте может защищать то, над чем работает, при этом оставляя пространство для исследования границ того, что ее ждет в будущем.

О МАСШТАБИРОВАННЫХ ФРЕЙМВОРКАХ

Поскольку Agile стал более популярен, возникло множество нацеленных на крупные компании «масштабированных фреймворков», объясняющих, как стать более гибкими. Эти фреймворки одновременно и крайне популярны, и весьма противоречивы. Далее я сделаю краткий обзор наиболее популярных фреймворков, а также выделю некоторые преимущества и недостатки их использования для раскрытия гибкости в вашей организации.

МАСШТАБИРОВАННЫЙ ГИБКИЙ ФРЕЙМВОРК (SAFE)

SAFe, разработанный Дином Леффингуэллом, пожалуй, самый популярный гибкий фреймворк из существующих сегодня. В ДНК SAFe содержатся части Rational Unified Process (RUP, рациональный унифицированный процесс), главным игроком которого был Леффингуэлл, но SAFe отличается комплексной документацией, новыми ролями и обязанностями, интересным и наглядным «общим видом». Хотя критики и указывают на отчасти предписывающий характер фреймворка, SAFe со временем развился и может быть адаптирован для множества организационных размеров и контекстов[211].

МАСШТАБИРОВАННЫЙ SCRUM (LESS)

LeSS, придуманный Крэгом Ларманом и Бэсом Воддом, сосредоточен на использовании Scrum в масштабе. Таким образом, людям, уже знакомым со Scrum, нужно принять во внимание лишь несколько новых ролей, однако для крупных организаций в командно-ориентированную версию Scrum было добавлено несколько новых событий. В то время как SAFe не требует организационных изменений, LeSS однозначно указывает на то, что без создания функционально-ориентированных структур организации никогда не смогут быть гибкими. LeSS требует более радикальных организационных изменений, которые могут быть привлекательными или наоборот, в зависимости от целей организации[212].

ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЙ ГИБКИЙ ФРЕЙМВОРК

Дисциплинированный Agile, придуманный Скоттом Эмблером и Марком Лайнсом, возник из работы Эмблера в бытность того старшим методологом в IBM Rational. Дисциплинированный Agile прекрасно описан и позиционируется как «гибридный гибкий фреймворк для принятия решений». Он состоит из трех основных фаз — начала, конструирования и передачи — и сосредоточен на управлении, архитектуре и дизайне в большей мере, чем SAFe и LeSS. Дисциплинированный Agile в значительной мере зависит от контекста и предназначен для адаптации в уникальном контексте организации. Гибкость этого фреймворка может, однако, быть одной из основных трудностей его использования, поскольку она требует больше опыта и экспертных знаний коучей, вовлеченных в трансформацию[213].

ПРЕИМУЩЕСТВА МАСШТАБИРОВАННЫХ ФРЕЙМВОРКОВ

Переход к работе более гибкими способами — непростое дело, особенно если сегодня организация действует согласно традиционным процессам, которыми управляют планы. По моему опыту, масштабированные фреймворки могут оказаться полезной частью вашей трансформации по двум основным причинам.

• Они способны ускорить трансформацию: масштабированные фреймворки, хоть и отличаются друг от друга, основаны на одних и тех же основных принципах lean-мышления, гибкости и их производных. В рамках своих предложений эти фреймворки накопили исчерпывающий набор руководств, документации, ресурсов и обучения, который ускорит ваши усилия по трансформации. По крайней мере, фреймворки дополнят и, скорее всего, оптимизируют ваши ресурсы.

• Они позволяют обрести поддержку со стороны руководства: это совсем непросто; как показывает следующая глава, поддержка руководства — важный фактор, от которого зависит успех раскрытия гибкости. Если раньше руководители могли воспринимать Scrum как чужеродное и непонятное явление, пытаясь понять Agile-манифест и соотнести его с более крупными организационными изменениями, то масштабированные фреймворки в значительной степени помогли перевести многие идеи манифеста на более бизнес-центричный язык, понятный руководителям. В этом смысле отдельного упоминания заслуживает SAFe: его «общая картина», описывающая весь фреймворк, достаточно хорошо знакома многим людям, использующим традиционное планирование, и не кажется им такой уж чужой и пугающей[214].

НЕДОСТАТКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАСШТАБИРОВАННЫХ ФРЕЙМВОРКОВ

Хотя масштабированные фреймворки и могут быть важной частью вашей стратегии трансформации, у них есть некоторые потенциальные недостатки. Как и любой другой инструмент или метод, их можно использовать неправильно, и это приводит к негативным последствиям.

• Масштабированный фреймворк может помешать вам стать более гибким: разве цель масштабированных фреймворков в первую очередь не в том, чтобы помочь организациям стать более гибкими? Да, и они могут быть важной частью этого путешествия; но из-за своих методологий, предписаний и планов внедрения они повышают риск создания ситуации, в которой организация не развивается дальше базового уровня гибкости. Когда внедряются новые процессы, структуры, роли и обязанности, эти фреймворки могут помочь развить мышление за пределами направляемых планами процессов, но также они способны и подавить мысль о том, что можно двигаться дальше этой первой ступени. Честно говоря, авторы масштабированных фреймворков ясно указывают на то, что фреймворки не задумывались как лимитирующие и развитие со временем поощряется, но есть опасность, что целью трансформации станет «работать по SAFe» или «принять LeSS», а не постоянно улучшать мировоззрение, чтобы стать еще более гибким.

• Масштабированные фреймворки не принимают разрушительных изменений. Самое краткое мое описание гибкой компании таково: гибкая компания — это компания, которая и принимает изменения, и действует с определенной целью. Масштабированные фреймворки сфокусированы на исполнении, но их стратегии разрушения и принятия изменений по-прежнему оставляют желать лучшего. Как мы уже поняли из этой главы, принятие изменений включает в себя внедрение совершенно отличных организационных структур и способов работы, в том числе создание центров инноваций и установление внешних партнерских отношений. Хотя некоторые вещи, включая Lean Startup и дизайн-мышление, мы уже обсудили, по моему опыту, масштабированные фреймворки во многом игнорируют этот важный компонент гибкости.

Я не считаю, что масштабированные фреймворки по сути своей вредны, как выразился один из подписантов Agile, когда SAFe только начал набирать популярность[215]. Напротив, я полагаю, что они — один из многих потенциальных инструментов, которые могут стать частью раскрытия гибкости. Ознакомившись с материалами этих фреймворков, можно обрести многое: сосредоточенность LeSS на функциональных продуктовых командах, сфокусированность дисциплинированного Agile на возникающем дизайне архитектуры, PI-планирование SAFe — известные всем практики, которые в дальнейшем обрели популярность в agile-сообществе именно благодаря масштабированным фреймворкам. Я лично участвовал в трансформации одного из наиболее успешных клиентов SAFe (NAVTEQ/Nokia) и работал напрямую с Леффингуэллом, который тогда оформлял то, что он называл Release Train Framework (фреймворк «поезд релиза»), в то, что теперь стало называться SAFe. Основная причина нашего успеха тогда — работа Леффингуэлла, но были и другие причины. Мы изменили фреймворк так, чтобы он подходил для нашего контекста по мере продвижения к гибкости, и уже это само по себе есть гибкость.

Масштабированные фреймворки становятся проблемой, когда они превращаются в «вещь в себе». Когда организации стремятся стать «организацией SAFe», смысл происходящего утрачивается. Раскрытие гибкости — это принятие неопределенности, принятие изменений с помощью быстрого обучения и постоянной адаптации к изменчивым условиям рынка. Масштабированные фреймворки могут быть полезными инструментами в начале вашего пути к продолжительным изменениям, но как таковые они не являются его целью. Когда ваша организация примет гибкое мировоззрение, она выйдет за пределы фреймворков и продолжит развитие на свой манер. Как мы поймем из заключительной главы, именно эта уникальная эволюция компании и является основой раскрытия гибкости.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В этой главе мы описали высокоуровневую операционную модель, разработанную для того, чтобы «принимать изменения и действовать с определенной целью». Мы начали с объяснения, почему организация нуждается в осмысленности при инвестировании в усилия по эксплуатации или исследованиям, согласно стратегии расширения. Затем мы подробно рассмотрели различные способы принятия изменений крупными организациями за счет покупки потенциальных разрушителей, приобретения долей в их компаниях, установления внешнего партнерства или создания собственного внутреннего центра инноваций. Мы выделили трудности, сопряженные с последним подходом: существующая корпоративная культура обычно не слишком приспособлена к разработке разрушительных инноваций.

Мы также рассмотрели четыре несложных воркшопа, разработанных для управления частыми взаимодействиями и петлями обратной связи в средах с низким уровнем неопределенности. С помощью прогрессивного уточнения эти воркшопы снижают неопределенность до уровня, подходящего для принятия на себя серьезных обязательств перед партнерами и внешними рынками. Приоритизируя усилия с учетом цены задержки, гибкие организации могут ограничить количество одновременно выполняемой работы в организации, сократить время задержки, снизить изменчивость и перенаправить ресурсы для оптимизации потока ценности в компании. Мы привели пример из реальной жизни, который продемонстрировал, что сокращение времени ожидания может в четыре раза увеличить скорость.

В конце главы мы привели краткое описание наиболее популярных масштабированных фреймворков, их преимуществ и недостатков и пришли к следующему выводу: хотя масштабированные фреймворки и могут быть полезны, их недостаточно, и они определенно не являются конечной целью трансформации. В заключительной главе описываются высокоуровневые дорожные карты и ошибки, которых стоит избегать при раскрытии гибкости в организации.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. В начале этой главы вы упомянули, что «многие организации могут быть гибкими, но не могут раскрыть гибкость». Что это значит? Как мне понять, что моя компания именно такая?

Я имею в виду то, что многие организации прекрасно справляются с тем, чтобы «действовать с определенной целью», при этом «не принимая изменения». Раскрытие гибкости означает использование обоих режимов операционной деятельности.

Мое видение во многом появилось из моего опыта работы в Nokia. По всем финансовым и операционным показателям во второй половине 2000-х мы находились на вершине успеха: наша доля на рынке росла, рентабельность была отличной, удовлетворение потребителей било все рекорды. Мы были непобедимы. В вопросе гибкости в рамках проверенной бизнес-модели мы оказались среди лучших: наши способы работы обожали компании по всему миру, наши инновации и способность доставлять ценность считались непревзойденными, уровень качества вызывал зависть у всего мира. Бэс Водд, консультант Nokia Siemens, в то время даже разработал «Тест Nokia» для определения того, правильно ли мы работаем по Scrum. Nokia во многом оставалась неподражаемым примером эффективной, гибкой организации.

Да, несколько лет спустя Nokia рухнула. Как так получилось? Хотя крах Nokia заслуживает отдельной книги, основной его причиной стало то, что Nokia прекрасно работала по своей заявленной стратегии, но не принимала изменения за пределами комфортной для себя среды специализации. Когда в 2007 году Стив Джобс представил iPhone, руководство Nokia либо игнорировало это, либо шутило над тем, насколько он был плох как телефон. (Первая итерация iPhone была намного хуже продуктов Nokia с точки зрения качества звонка.) Nokia не увидела, что вся индустрия мобильных телефонов была под угрозой; люди уже не рассматривали телефоны как устройства для звонков; телефоны стали маленькими компьютерами.

Когда Nokia попыталась ответить, она превзошла себя, действуя по существующей стратегии: сделала телефоны еще лучше, батареи более емкими, а камеры более качественными. Однако проблема заключалась в том, что люди уже не хотели телефоны, они хотели мини-компьютеры. Когда вдобавок к iOS компании Apple на рынок вышел Android, операционная система Nokia Symbian явно проиграла обеим.

В истории было много компаний, разделивших судьбу Nokia. Kodak и BlockBuster — примеры, которые я использовал в этой книге. Хотя у этих компаний и имелись возможности бороться со своими разрушителями, они не могли делать это, поскольку хватались за свои стратегии, бизнес-модели и способы работы. Убедившись, что исследование — ключевой компонент стратегии компании, при котором неудача приемлема и люди открыты новому мышлению, компании могут создать защитный барьер.

Гарантирует ли это защиту от разрушения? Конечно, нет, но это повысит шансы вашей компании стать разрушителем, а не разрушенным. Amazon известен поощрением разрушения собственного бизнеса именно по этой причине. «Выживают только параноики», — писал Энди Гроув из Intel в своей книге с аналогичным названием.

2. В «Исследовании…» вы рассказывали о том, как Nokia и Intel испытывали трудности с развитием своих инкубационных организаций. Если они не смогли культивировать разрушительные инновации внутри компании, то почему вы думаете, что другие компании могут преуспеть?

Направлять разрушительные инновации изнутри очень сложно, и я перечислил ряд причин для этого в настоящей главе. Возможно, больше, чем что-либо другое, существующая культура материнской компании усложняет успешное принятие операционных способов, которые (по определению) разрушают существующие способы работы. Конечно, некоторые компании успешно это делают, например Amazon и Netflix, и чаще я наблюдал, как внутренние усилия оказывали поступательное воздействие на инновации наилучшим образом.

Именно поэтому я рекомендую гибким компаниям добавить в эту часть стратегии исследования «выход за пределы здания» для анализа и активации того, что наиболее разрушительно. Я перечислил несколько способов такого выхода; партнерство с внешними центрами инноваций и покупка долей в существующих компаниях — мои любимые.

3. Если я не топ-менеджер, то как я могу заинтересовать в этих принципах и процессах тех людей в моей организации, которые могут инициировать изменения?

Я бы посоветовал использовать несколько уроков из тех, что мы обсудили ранее в этой главе. Сосредоточиться на JTBD высшего руководства может быть невероятно полезно. Для какой работы нас наняло руководство? Почему руководители не могут уснуть ночью? Какие проблемы пытаются решить?

Другими словами, не всегда нужно заинтересовывать мировоззрением, принципами и процессами, которые мы обсудили в этой книге. Напротив, сосредоточьтесь на проблеме, которую ваше руководство пытается решить. Например, когда я руководил гибкой трансформацией в NAVTEQ, это никогда не затрагивало намерения «стать гибким»; это было скорее о том, чтобы «повысить скорость выхода на рынок». Иногда случается так, что работа гибкими способами поддерживает цель, но сама по себе целью не является.

Точно так же я готов поспорить, что руководители, читающие эту книгу, делают это не потому, что хотят больше узнать о формуле Кингмана или о том, как сократить количество одновременно выполняемой работы в организации. Скорее, они хотят лучше понять, какие стратегии и подходы помогут их организациям увереннее конкурировать и быть более проворными и менее уязвимыми. Порой раскрытие гибкости может помочь в этом. Это средство, ведущее к цели.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить темы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Harvard Business Review IdeaCast: The Jobs to Be Done Theory of Innovation (https://hbr.org/ideacast/2016/12/the-jobs-to-be-done-theory-ofinnovation).

Клейтон Кристенсен считается отцом теории разрушительных инноваций. Он сыграл важную роль в том, как мы представляем себе разработку нового продукта сегодня. В этом подкасте Кристенсен рассказывает, как он придумал концепцию JTBD и почему так важно понимать, для какой «работы» наши потребители нанимают наши продукты и услуги. Звучит странно? Послушайте этот подкаст, и ваше мнение о молочных коктейлях изменится навсегда!

• Блог Романа Пихлера (https://www.romanpichler.com/blog/).

Роман Пихлер долгие годы оставался авторитетом в сфере управления продуктами. Его книга Agile Product Management with Scrum — это современная классика, я рекомендую вам прочитать ее. А пока вы не купили его книгу, посмотрите его блог. Там много практичной и интересной информации, бесплатных ресурсов и полезных наглядных руководств. Не упустите возможности!

• Agile Scaling (http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html).

Это чудесный источник дополнительной информации о различных масштабированных фреймворках, которые я кратко описал в этой главе. Собранная группой гибких коучей так называемая ASK-матрица (сокращение от англ. Agile Scaling Knowledge, знания о масштабированных гибких [фреймворках]) — исчерпывающее, точное сравнение наиболее популярных масштабируемых фреймворков по таким параметрам, как ресурсы, уровень гибкости, ключевые риски и вопросы и т. д. Стоит посмотреть на беспристрастную оценку фреймворков.

• Три наиболее популярных масштабированных фреймворка:

— SAFe (http://www.scaledagileframework.com/)

— LeSS (https://less.works/)

— Disciplined Agile Delivery (http://www.disciplinedagiledelivery.com/).

Этот источник со списком наиболее популярных масштабируемых фреймворков определенно заслуживает внимания. Он содержит много информации о фреймворках, наглядные пособия, руководства и другие бесплатные ресурсы.

Глава 10. Agile-трансформация: стратегическая дорожная карта

Поскольку книга приближается к концу, давайте кратко перечислим все, что мы узнали. В главе 1 «Необходимость Agile» и главе 2 «Гибкость бизнеса» мы дали определение гибкости бизнеса, узнали, почему она так важна в современной постоянно меняющейся бизнес-среде, и изучили ее теоретические и практические предпосылки. Когда-то гибкость была движением, которое начали люди в сфере программного обеспечения, а теперь это — принципиально отличный способ работы, который охватывает неопределенность, организационное обучение и оптимизацию потребительской ценности.

Затем мы подробно рассмотрели пять измерений гибкости, которые влияют на степень раскрытия гибкости в вашей организации.

В главе 3 «Технологии» мы описали некоторые из наиболее распространенных инструментов, техник и методов, доступных нам, и рассказали, почему они могут быть полезны в этом контексте.

В главе 4 «Организационный дизайн» мы сделали обзор некоторых наиболее распространенных видов дизайна и объяснили, почему они не всегда подходят в контексте современных трудностей. Мы также исследовали некоторые новые взгляды на рабочие пространства, оптимизированные для сотрудничества и разумных сделок.

В главе 5 «Люди» мы обратили внимание на навыки, знания и способности, необходимые людям в цифровых организациях, и привели примеры того, как организации могут лучше поддерживать, развивать и продвигать их. Мы также обсудили некоторые последствия новых способов работы для HR и то, как важно для современных HR быть проводником гибкости в мире VUCA.

В главе 6 «Лидерство» мы отметили, насколько важны обязательства высшего руководства во время трансформации, и указали на то, какое значение для раскрытия гибкости имеет задача делать людей сильнее, демонстрируя доверие, и позволять организации учиться на своих ошибках. Мы подчеркнули, что Beyond Budgeting — полезная модель для принципов и ценностей гибкого лидерства, а также рассказали о ее значении для организационных норм и политик.

В главе 7 «Культура» мы увидели, насколько сильно организационная культура (пусть ее и нелегко направлять или контролировать) воздействует на способность компании успешно адаптироваться и меняться. Мы исследовали некоторые идеи лидеров отрасли и перечислили несколько проверенных стратегий воздействия на культурные изменения с помощью направленных действий и поведения.

Таким образом, вооружив вас вводными данными, мы перешли к третьей части книги, направленной на то, чтобы помочь вам реализовать все это в своей компании. В главе 8 «Создание рабочей Agile-группы в организации» мы подробно обсудили, почему выделенные, внутренние (и некоторые внешние) агенты изменений — двигатель вашей трансформации. РАГ помогает создать видимое связующее звено между твердой поддержкой на уровне высшего руководства и непосредственной работой, которая идет по мере создания ценности командами.

В главе 9 «Операционная модель гибкого бизнеса» мы привели «операционную модель», описав гибкие организации как организации, которые «принимают изменения и действуют с определенной целью». Фраза может звучать слишком красиво, но ее значение трудно переоценить. Раскрытие гибкости бизнеса на уровне организации включает в себя способность исследовать бизнес-возможности, изобретать новые технологии и быстро обнаруживать потенциальных разрушителей и одновременно с этим уверенно действовать согласно проверенным бизнес-моделям, зная, что наши партнеры и клиенты могут доверить нам доставку ценности согласно нашим обещаниям. В этой главе мы также объяснили, каким образом организации могут это делать, приведя примеры трудностей и достижений на пути к реализации модели.

В главе, которую вы сейчас читаете, мы соберем все это в связную стратегию. Пройдем по высокоуровневой стратегической дорожной карте к раскрытию гибкости бизнеса и укажем некоторые характеристики каждого из пяти измерений, описанных ранее. Затем опишем простой подход к продолжительным организационным улучшениям, на основании которого определим, как можем воздействовать на изменения на всех уровнях организации. Мы найдем способы, которыми РАГ сможет работать по дорожной карте, и приведем несколько примеров бэклогов организационных изменений, по которым я работал. Закончит главу список эвристических правил, которые повысят ваши шансы на успешные изменения и сохранение их темпа. К концу главы вы будете готовы начать собственное путешествие к гибкой трансформации.

РАСКРЫТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ГИБКОСТИ: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДОРОЖНАЯ КАРТА

Трансформация организации в более гибкую — нелинейная задача, это не вопрос выполнения определенного задания и ожидания заранее определенных результатов. Как мы уже объяснили ранее, организации сами по себе должны допускать эксперименты и обучение на ошибках в средах с высоким уровнем нестабильности (volatility), неопределенности (uncertainty), сложности (complexity) и неоднозначности (ambiguity) — VUCA; а сами усилия по трансформации организации — это работа, расположенная в контексте запутанного по фреймворку Сноудена Cynefin. Иными словами, несмотря на то что мы можем располагать стратегической дорожной картой и видеть общее направление движения, нам нужно подтверждать свои предположения в процессе трансформации, чтобы убедиться, что наша стратегия подтверждена информацией и мы обучаемся в процессе ее реализации. По моему опыту, организационные изменения проводятся тремя взаимосвязанными «волнами» без четкого начала и конца, как изображено на рисунке 10.1.

Рис. 10.1. Восприятие организационных изменений

Я называю эти этапы волнами, поскольку, в отличие от фаз, у которых есть четкое начало и конец, волны в значительной степени пересекаются друг с другом. По своему опыту я знаю, что в контексте дорожной карты трансформации между ее этапами нет четко очерченных границ. Тем не менее по мере продвижения трансформации, несмотря на наличие новых элементов в каждой новой волне, признаки предыдущих волн могут сохраняться. Давайте посмотрим на эти волны ближе, чтобы понять, каковы ключевые цели каждой и почему они важны для создания самостоятельной гибкой организации.

ПАРТНЕРСКИЙ ПЕРЕХОД (ВОЛНА 1)

Первая волна трансформации, партнерский переход, — это создание основы для трансформации и осуществление первых осмысленных шагов к более гибким способам работы. Трансформация организации не может произойти мгновенно; в зависимости от состояния компании и ее конечных целей могут возникнуть некоторые препятствия для гибкости. Первая волна позволяет убедиться, что у компании есть основание для дальнейшего быстрого развития и повышения проворности и адаптивности.

Я назвал эту волну партнерским переходом, потому что на этой первой стадии трансформации компании обычно незнаком этот тип мышления; поэтому могут возникать разные интерпретации «раскрытия организационной гибкости». Хотя конкретная работа, проводимая в рамках этой волны, и зависит от уникального контекста организации, по сути, она включает обеспечение общего организационного понимания наших целей; нахождение общего языка; подтверждение того, что каждый в организации может получить доступ к необходимому обучению, коучингу и менторингу; а также переосмысление существующих организационных метрик для обеспечения комплексного, сквозного видения процесса создания ценности.

Для РАГ и коучей первая волна обычно сопряжена в большей мере с практической поддержкой. Нередко им нужны внешние ресурсы, дополняющие их деятельность, а также своевременное обеспечение достаточного количества ресурсов внутренних. Во время этой фазы также определяется объем трансформации: нацелены ли мы на трансформацию всей организации сразу или начнем с небольшой ее части, а со временем продолжим? Хотя трансформация всей организации сразу может показаться привлекательной идеей, это также может оказаться убыточно или рискованно, в зависимости от размера организации. Обычно я советую начать трансформацию с меньших частей организации. Учтите, что под «меньшими частями» я имею в виду меньшие сквозные вертикали при участии представителей всех функций компании. Сосредоточив усилия на таких узких сквозных срезах организации, мы можем управлять объемом работ, снижая сложность и одновременно с этим обеспечивая мотивацию и реалистичное превью остальной организации.

Например, когда я управлял трансформацией в NAVTEQ, мы быстро решили, что одновременно трансформировать всю организацию из восьми тысяч человек будет слишком дорого и слишком сложно. Вместо того чтобы трансформировать организацию целиком, мы обеспечили каждому сотруднику четкий обзор общего видения трансформации (так, что они знали, что будет дальше и чего им ожидать) и для начала выбрали две вертикали (линии бизнеса), на которых сосредоточились. Это позволило нам обеспечить необходимый уровень поддержки командам по мере их ознакомления с новым способом работы и повысить темп организационного обучения, поскольку мы могли быстрее делиться информацией, работая с меньшей группой людей.

Примеры некоторых областей, на которых стоит сосредоточиться во время партнерского перехода:

• создание общего языка по всей организации, балансировка управления и сотрудничества;

• обеспечение целенаправленного обучения, коучинга и менторинга на всех уровнях;

• повышение связности работы команд по всему потоку ценности;

• установление устойчивых инженерных практик, серьезный подход к техническому долгу и повышение уверенности в доставке ценности на уровне команд;

• рост и создание высокоэффективных команд.

САМОНАПРАВЛЯЕМАЯ (ВОЛНА 2)

Вторая волна на дорожной карте — самонаправляемая; и она представляет собой раскрытие достижений, полученных в результате того, что она становится все более гибкой организацией. Как следует из названия волны, в это время РАГ и коучи отходят на второй план, поскольку каждый срез организации синхронизирован с общей стратегией и устраняет препятствия, возникающие в их ситуации. Команды и поддерживающие функциональные единицы обучены и лучше понимают, что означает становиться более гибкими, они способны применять инструменты, техники и методы, подходящие их уникальному контексту.

Например, одна из вертикалей, с которой я работал как коуч в HERE, приняла продвинутые инженерные практики (которые теперь известны как DevOps) в 2010 году. Внушительный и опережающий свое время, этот подход не подходил другим вертикалям, поскольку у них были иные трудности, сопряженные с командной работой и планированием. Идея заключается в том, что не каждый следует установленному пути к гибкости, но все они синхронизируются согласно общей стратегической дорожной карте, которая допускает отклонения, зависящие от контекста. Таким образом, организация находит общий язык, при этом принимая «акценты» в пределах групп; контекст имеет значение.

Вы заметите, что суть работы, выполняемой в течение этой волны, в большей степени сосредоточена на организационных вопросах, в отличие от предыдущей. Здесь РАГ и коучи выходят за пределы команд и начинают проводить больше времени, устраняя кросс-функциональные трудности, такие как организационные метрики, оптимизирующие процессы частично, а не для всей компании. Они также способны помочь создать и поддержать описания организационных ролей, которые в большей степени соответствуют гибкому контексту; работать с отделом финансов для балансировки процесса бюджетирования; помогать снизить страх ошибки в компании. Поскольку команды способны хорошо работать сами по себе, коучи и РАГ могут заняться крупными организационными трудностями, решение которых способствует раскрытию гибкости. Эти затруднения требуют системного взгляда, выходящего за пределы руководства команд, взгляда на организационном уровне, где РАГ и проводит большую часть этой волны.

Примеры некоторых областей, на которых стоит сосредоточиться в ходе самонаправляемой волны:

• установление более значимых метрик эффективности организации;

• обеспечение менторинга и исполнительного коучинга, наращивание внутренних возможностей с особенным вниманием к гибкому сознанию;

• снижение страха неудачи, сосредоточенность на частых экспериментах как естественном способе получения знаний;

• ускорение доставки ценности разными командами в потоке ценности, эффективность потока ценности как стратегическое преимущество;

• принятие ценностей и принципов руководства Beyond Budgeting, цена задержки как ключевая стратегия приоритизации.

ВРОЖДЕННАЯ (ВОЛНА 3)

Последняя из трех волн — врожденная, названная так, поскольку на этом этапе компания уже является высокоэффективной гибкой организацией, которая постоянно изменяет и улучшает свои способы работы. В каком-то смысле врожденная волна — это лишь устремление, в том смысле, что организация не «становится гибкой» и не перестает фокусироваться на улучшении своих способов работы. Напротив, раскрыв организационную гибкость, организация нуждается в том, чтобы продолжать осмысленно двигаться к обретению большей гибкости, обучаться, адаптироваться и стремиться сегодня работать лучше, чем вчера.

На этом этапе РАГ и организационных коучей практически не видно; напротив, они становятся частью организации. В каком-то смысле вся организация — это большая РАГ, которая постоянно ищет и устраняет препятствия созданию ценности и улучшает свои способы работы. Организации в этой волне обычно не называют себя гибкими открыто; мировоззрение уже полностью принято организацией, и гибкость бизнеса стала такой же естественной, как воздух, которым мы дышим. Такие организации склонны расширять свое влияние за пределы компании и становиться влиятельными лидерами в своей отрасли. Они распространяют вокруг себя явное ощущение цели, обладают долгосрочным видением и не боятся по ходу работ испытывать на прочность какие-то устоявшиеся предположения.

Примеры некоторых областей, на которых стоит сосредоточиться во время врожденной волны:

• «деятельность с определенной целью, принимая изменения», становится естественной, гибкость воспринимается как «обычное дело»;

• внедрение антихрупкого мировоззрения, организационные исследования и исполнение тщательно сбалансированы;

• демонстрация внешнего авторитета, направление операционных инноваций за пределы своей организации;

• создание более подвижных организационных структур, оптимизация ценности как ключевой руководящий принцип;

• конкуренция на основе бизнес-моделей, продуктовых инноваций, способности обучаться быстрее, чем конкуренты.

В качестве примера возьмем Amazon. Я уже ссылался на нее, поскольку невозможно обсуждать цифровые компании, не упоминая Джеффа Безоса и его разрушительного ретейлера, торгующего практически всеми продуктами в мире. Хотя компания годами сохраняла первые места рейтингов как один из самых требовательных работодателей, сотрудники встали на ее защиту и дали более детальную картину меритократии, маниакально сосредоточенной на создании пользовательской ценности. Amazon находится в третьей, врожденной волне, постоянно приспосабливаясь и улучшаясь для того, чтобы достичь своей цели[216].

Гибкость — не цель организации, а готовность к постоянным улучшениям. В основе постоянного улучшения лежит способность обучаться с помощью быстрых петель обратной связи. Безос в интервью 2012 года поднял волновавший его вопрос: «Как вы организуете ваши системы, людей, свою ежедневную рутину и свое время, чтобы повысить количество экспериментов?»[217]

Раскрывая пути для быстрого обучения и повышения скорости своих внутренних часов, ваша организация может адаптироваться и развиваться со временем. Amazon разрушила других за счет желания проверить на прочность традиционные способы ведения дел и отсутствия страха вставить палки в колеса собственного бизнеса. После того как Amazon стала крупнейшим в мире онлайн-ретейлером, компания проявила желание разрушать и опыт физических магазинов. Whole Foods, приобретенный Amazon в 2017-м, — едва ли последняя жертва неожиданных экспериментов компании. Постоянное улучшение, разрушение и инновации — часть ДНК Amazon[218], [219].

Со стратегической точки зрения полезно оценить путь, который организация прошла по мере своего развития от управляемой планом сущности к обучающейся организации, частью ДНК которой становятся постоянное улучшение и адаптация способов работы в ней. Мой опыт таков, что большинство крупных организаций, нацеленных на раскрытие гибкости, в той или иной форме переживают эти волны, но сам путь каждой организации отличается в зависимости от контекста. Этому не стоит удивляться. Гибкость — это процесс, и не имеет смысла приводить простую инструкцию, как ее достичь.

Для определенности полезно будет привести пример. Это не значит, что ваш путь к гибкости будет таким же; однако действовать будут те же правила и общие мотивы, которыми вы сможете руководствоваться в своем путешествии к гибкости.

ГИБКОСТЬ В ДЕЙСТВИИ: ПРИМЕНЕНИЕ ПЯТИ ИЗМЕРЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ГИБКОСТИ

Дорожная карта из предыдущего раздела обеспечила высокоуровневое руководство для РАГ и коучей, как направлять переход к более гибким способам работы. Но какие именно элементы попадут в бэклог организационных изменений по мере трансформации организации и ее перехода к более гибким способам работы?

Естественно, невозможно привести один общий бэклог, который подойдет всем компаниям во всех отраслях. Каждая организация уникальна, ее бизнес-цели, технические трудности и культура, лежащая в основе, требуют отдельного анализа.

Как уже было сказано, полезно привести краткий обзор некоторых характеристик, которые я наблюдал в организациях, трансформировавшихся по всем пяти agile-измерениям:

• технологии;

• организационный дизайн;

• люди;

• лидерство;

• культура.

Благодаря этому обзору вы сможете понять, как различные уровни гибкости выглядят в организационном контексте. Он также должен помочь вам распознать трудности, которые обычно возникают по мере определения трансформационной стратегии.

ТЕХНОЛОГИИ

Как я уже говорил в главе 3, мы рассматриваем технологии как проводник и инструмент для достижения гибкости, а не как самостоятельную цель. Таким образом, внедрение Scrum, популярного фреймворка, который может быть использован для вдохновения более гибких способов работы, не сделает вас более гибким, если вы не будете учитывать другие измерения гибкости. Однако благодаря Scrum существующие организационные трудности станут более наглядными, поскольку он повышает скорость обучения по сравнению с традиционными методологиями.

Рисунок 10.2 показывает, насколько инструменты, методы и технологии влияют на процесс создания ценности организацией.

Рис. 10.2. То, как мы используем инструменты, методы и технологии, влияет на уровень гибкости в организации

Когда мы начали гибкую трансформацию в NAVTEQ, мы внедрили Scrum в каскадный процесс под названием N-Gates. Он содержал не менее восьми последовательных точек проверки, каждая из них имела набор требований, которым нужно было соответствовать, прежде чем продолжать. Мы знали, что это не совершенный подход, но, учитывая, что ход работ в NAVTEQ был тщательно прописан, решили постепенно переходить к более гибким способам работы, вместо того чтобы рисковать разрушить все сразу.

Scrum помог нам быть более гибкими, поскольку, например, излишние требования к документации заменили интерактивными переговорами и бэклогами продукта в их результате; однако передача информации по-прежнему не была эффективной, поток информации шел сверху вниз, и в его основе лежало отношение в духе «делай, как я сказал». Эти препятствия стали одними из первых, с которыми мы хотели поработать, что сподвигло нас отказаться от формальных документов со списком технических требований к продукту и в итоге привело к тому, что потребители были непосредственно вовлечены в определение продукта. Для некоторых команд Scrum стал слишком ограничивающим уже через несколько лет, и они начали экспериментировать, формируя собственные процессы, соединяя элементы Scrum, Kanban и Lean Startup. Именно такой тип развития означает раскрытие гибкости: постоянное обучение на своем опыте и улучшение способов работы команд.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН

Измерение организационного дизайна включает в себя подтверждение того, что структура организации и рабочие пространства команд оптимизированы для потока потребительской ценности. Мы описали некоторые способы внесения подобных изменений в главе 4; рисунок 10.3 содержит перечень некоторых характеристик, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь в начале трансформации.

Рис. 10.3. То, как организованы люди в компании, повлияет на ее способность адаптироваться к меняющимся нуждам потребителей

По моему опыту, один из наиболее эффективных способов принять более гибкие способы работы — убедиться в том, что команды ориентированы на высокоприоритетные потоки ценности. Это означает, что команды могут быстрее реагировать и адаптироваться к изменениям в бизнес-среде. Это также вынуждает организацию принимать решения о приоритизации. Легко направить команды на 15 одновременно действующих проектов — просто сказать всем «да». Гораздо сложнее, но и более эффективно уметь сказать «нет» менее важным инициативам и вместо них направить людей и ресурсы туда, где они больше нужны.

В McAfee мы проверили результативность всего продуктового портфеля компании и урезали его с пятнадцати до восьми одновременно реализуемых проектов. В результате мы смогли лучше организовать команды, снизить количество зависимостей по всей организации и в конечном счете повысить скорость выпуска продукта.

ЛЮДИ

В главе 5 мы обсудили некоторые типы навыков, знаний и способностей, которыми должны обладать сотрудники гибких организаций, а также способы растить, развивать и поддерживать их. Точно так же, как меняется сама работа, меняются и люди, выполняющие ее в компании. Требуются уже не те, кто специализируется в одной узкой сфере и может делать хорошо лишь одно дело, а те, кто находится на пересечении различных дисциплин, эффективно сотрудничает с другими и активно укрепляет понимание того, как компания может лучше служить своим клиентам.

Рисунок 10.4 показывает, как среда, которую организация создает вокруг системы премирования, описаний ролей и страха ошибки, может воздействовать на гибкость организации.

Рис. 10.4. Как система вознаграждений, рабочие роли и «свобода ошибаться» влияют на гибкость организации

Такая разница в ожиданиях стала очевидна в McAfee, где я проводил трансформацию программы несколько лет назад. Один из лид-программистов создал себе репутацию невероятно вдохновенного, компетентного технического лидера, но неохотно делился своими знаниями с другими. Репутация ходячей энциклопедии хорошо послужила его карьере: он был одним из немногих, разбиравшихся в одной важной технической предметной области, так что мог быть уверен в том, что в его услугах нуждались; и регулярное повышение заработной платы было ему гарантировано, поскольку компания боялась потерять ценного лид-программиста.

Но сосредоточение знаний у одного человека имело для компании свою цену: когда он был занят или недоступен, остальная работа нередко откладывалась, поскольку требовалось его участие в деятельности, так или иначе связанной с его сферой компетенции. Особенно заметно это стало на стадии планирования программы: на установочной встрече более 20 программистов в течение трех часов не могли внятно объяснить, как они будут выполнять свою работу, поскольку лид-программист был на приеме у дантиста. Когда он вернулся и увидел, что все эти люди ждали его, чтобы продолжить встречу, то понял: так продолжаться не может.

Он начал активно программировать в парах с менее опытными коллегами и обнаружил, что ему больше нравится роль технического коуча, чем программиста. McAfee получила от этого колоссальную выгоду: бутылочные горлышки на уровне программы начали исчезать в течение нескольких месяцев, люди могли выполнять свою работу без большого количества зависимостей. Младшие программисты наслаждались обучением у опытного товарища, а он стал очень влиятельным техническим лидером. Карьера лид-программиста также не пострадала: он продолжил процветать в McAfee, а позже в Amazon, где сейчас и работает техническим директором.

ЛИДЕРСТВО

В главе 6 мы рассмотрели типы лидерского поведения и характеристики, необходимые для раскрытия более гибких способов работы. Лидеры, которые транслируют ясное видение и при этом достаточно скромны, чтобы признать, что у них нет всех ответов, могут быть очень эффективны в создании среды сотрудничества. Это также рождает у их подчиненных ощущение, что все они совместно владеют компанией.

Рисунок 10.5 содержит примеры некоторых характеристик измерения лидерства и его воздействия на гибкость.

Рис. 10.5. Доверие, формируемое за счет прозрачности и коммуникации, способствует росту гибкости

Лидерство в гибких организациях сообщает цели и создает среду, в которой сотрудники могут процветать, а не требует командно-административного подхода к работе. Важен язык, которым лидеры пользуются в таком контексте. Глава основной продуктовой линии одной из организаций, которую я помогал трансформировать, был печально известен своими требовательностью и жесткостью в общении с сотрудниками. На ежеквартальных встречах он мог заявить: «Я жду, что мы сделаем все в установленный срок» и «Сделайте больше и лучше, чтобы соответствовать ожиданиям наших потребителей». Через несколько месяцев тренингов и личной трансформации он выступил с совершенно иным сообщением. Он показал дорожную карту и изложил наши высокоуровневые обязательства перед клиентами так же, как и раньше; но вместо того чтобы требовать от сотрудников «сделать еще больше», спросил: «Как я могу помочь?» и «Что я могу сделать, чтобы устранить препятствия на пути к нашей цели?» И сотрудники заметили это.

Как я уже говорил в главе 6, я считаю Beyond Budgeting полезным руководством и моделью лидерства. Лидеры в средах с низким количеством VUCA могут предпочесть последовательность, стандартизацию и контроль, исходящий от менеджмента и направленный вниз, правила и процедуры. Модель Beyond Budgeting тем не менее подтверждает, что, если расширять полномочия сотрудников и доверять им принимать правильные решения (в разумных рамках), это поможет улучшить результаты бизнес-деятельности и повысить организационную гибкость. Без лидеров, которые понимают, как создавать доверие, поощрять большую прозрачность и снижать страх ошибок, достичь гибкости будет затруднительно.

КУЛЬТУРА

Как уже было сказано в главе 7, манера работы компании — ее корпоративная культура — основана на наблюдаемом поведении и действиях, предпринимаемых при столкновении с трудностями на протяжении жизни компании. Как реагирует компания, когда потребитель обнаруживает дефект? Пересматривают ли команды свои требования к продукту и оказывается ли, что дефект — это на самом деле «характеристика», которая работает ровно так, как и задумывалось? Или они ищут способы решить проблему потребителя, тратя время на исследование того, почему проблема вообще появилась? То, как организация реагирует в бытовых ситуациях, влияет на корпоративную культуру. Это гораздо более мощное средство, чем директивы руководства.

Рисунок 10.6 показывает некоторые характеристики, связанные с культурным измерением гибкости.

Рис. 10.6. Развитие культуры продолжительного улучшения необходимо для раскрытия гибкости бизнеса

Культура формируется в ходе преодоления ежедневных трудностей. Ретейлер Nordstrom известен созданием культуры высокой удовлетворенности потребителей. Пример из середины 1970-х: пожилой шахтер возвратил несколько старых шин сотруднику Nordstrom в городе Фэрбенксе, утверждая, что недоволен ими и хочет вернуть свои деньги. Компания Nordstrom не торговала шинами, клиент перепутал ее с другим магазином. Шины были куплены в том же месте, где находился магазин Nordstrom, несколько лет назад — тогда там располагался склад шин компании Northern Commercial, которую Nordstrom чуть позже купила. Шахтер, однако, был уверен, что Nordstrom должна выполнить его требование. Сотрудник, которому на тот момент было 16 лет, сообразил: важно, чтобы шахтер не ушел расстроенным. Он счел себя уполномоченным принять решение и выдал клиенту 25 долларов из кассы — честная рыночная цена двух шин в то время. Эта история лежит в основе корпоративной культуры Nordstrom. Она напоминает, что нужды потребителей первостепенны. Эта история — чистая правда, тем шестнадцатилетним сотрудником был Крэг Троунс, сегодня — менеджер по работе с клиентами компании Alaska Airlines, также известной своей сосредоточенностью на потребителях[220].

Понимание, как гибкие способы работы проходят через пять измерений гибкости, обеспечивает полноценное видение, как изменить организацию. Теперь давайте разберемся, как организация может раскрыть гибкость, сообщая четкую цель своим действиям, определяя ключевые препятствия на пути к гибкости, составляя бэклог организационных изменений и поддерживая обороты во время трансформации.

ПОИСК ИЗМЕНЕНИЙ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ С ПОМОЩЬЮ БЭКЛОГА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Характеристики, описанные в предыдущем разделе, помогли вам понять, в каком направлении нужно двигаться по мере развития стратегии раскрытия гибкости. В следующих разделах мы расскажем, как можно направлять изменения с помощью РАГ, как проверять прогресс в процессе работы и как сделать постоянное улучшение неотъемлемой частью работы вашей компании.

РАСКРЫТИЕ ГИБКОСТИ В ДУХЕ AGILE

Вы когда-нибудь слышали о догфудинге[221]? Это название иллюстрирует следующую идею: если вы советуете определенный подход или предлагаете решение, вам стоит и самому их попробовать.

РАГ — выделенная кросс-функциональная группа агентов изменений, которые ведут трансформацию, — также работает гибкими способами. Для управления изменениями в NAVTEQ, McAfee и Intel в качестве методологии мы выбрали Scrum. Kanban тоже хорошо работает, но ограниченные по времени итерации Scrum помогли нам отслеживать и легко синхронизировать наши действия с более крупными стратегическими целями.

В следующих разделах я опишу шаги, предпринятые для того, чтобы успешно провести несколько организаций через масштабные, длительные изменения бизнеса.

Шаг 1. Определить и ясно сообщить цель трансформации.

Шаг 2. Определить ключевые препятствия на пути к цели.

Шаг 3. Создать и исполнить бэклог трансформации.

Шаг 4. Поддерживать скорость изменений: постоянно следить за прогрессом, сообщать результаты, собирать обратную связь и праздновать поражения.

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЬ И ЯСНО СООБЩИТЬ ЦЕЛЬ ТРАНСФОРМАЦИИ

На протяжении всей этой книги мы обсуждали значение перехода организации к более гибким способам работы. Изменится то, над чем мы работаем. Изменится то, как мы выполняем свою работу. Возможно, мировоззрение людей, выполняющих работу, тоже будет затронуто. Следовательно, это решение, к которому нужно отнестись серьезно. Организация должна объяснить, почему работа более гибким способом решит определенную насущную ситуацию.

Чтобы это сделать, нужно быть искренними. Утверждая, что «гибкость — это хорошо, а все хорошее — гибкость», мы ни к чему не придем. На самом деле, как мы уже отметили ранее в этой книге, иногда гибкость — это не лучший способ создания ценности. Учитывая значительные затраты и риски, сопряженные с трансформацией организации, нужна хорошая причина, по которой компании в ее контексте потребовалось бы сделать такие инвестиции.

Например, в NAVTEQ трансформация компании была направлена на то, чтобы выполнить определенную и насущную бизнес-цель: повысить скорость выхода продукта на рынок. Компания заметила, что конкуренты врываются на рынок и разрушают существующие бизнес-модели; NAVTEQ нужно было трансформировать организацию так, чтобы она стала доставлять потребителям ценность намного быстрее и обучаться стремительнее, чем она могла тогда, в 2008 году.

Конечно, вы можете поспорить и сказать, что гибкость — это гораздо больше, чем просто скорость: это способность адаптироваться, отношение потребителей, вовлеченность сотрудников, улучшение качества и т. д., а все вместе — дополнительные результаты, которые поддерживаются более гибкими способами работы. Но не в этих сферах пострадала NAVTEQ. Потребители любили наши продукты, сотрудники были счастливы работать в компании, а качество соответствовало высочайшим стандартам отрасли. Трансформация была связана с важной и срочной целью — повышением скорости; и тот факт, что все видели потребность в таком изменении, помогал создать ощущение общей цели. Прежде чем начать трансформацию, надо дать предельно ясный сигнал, каким и было послание NAVTEQ сотрудникам: «Мы принимаем гибкость не потому, что это круто и все так делают; мы трансформируем нашу организацию, потому что это помогает нам избавиться от серьезной угрозы нашему бизнесу и быстрее производить потребительскую ценность».

ШАГ 2. ОПРЕДЕЛИТЬ КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ К ЦЕЛИ

Первое, что делает РАГ после постановки цели, — определяет ключевые препятствия на пути гибкости и формирует бэклог организационных изменений. Этот тип работы отличается от того, что мы привели в описании воркшопа по прогрессивному уточнению, только тем, что в данном случае «продуктом» РАГ будет успешная трансформация. Такие инструменты, как шаблон бизнес-модели, Job to Be Done (JTBD) Кристенсена и шаблон продукта, способствуют эффективному определению ключевых препятствий на пути к более гибким способам работы команд. Смысл в том, что мы должны сочувствовать потребителю (или сотрудникам организации) и понимать их нужды, а не предполагать, что определенный инструмент или методология просто решат наши проблемы.

Понимание контекста, в котором вы находитесь, поможет вам выбрать подходящие инструменты, мышление и подход. Если предположить, что организации имеют больше общего с городами, а не с машинами и скорее запутаны, нежели сложны, мы применяем к организационным изменениям подход «исследовать — ощутить — решить». Таким образом, хотя у нас и есть общая стратегия и гипотеза, мы скромно принимаем реальность, а она такова: без проверки предположений мы не можем быть уверены, что определенное действие приведет к предсказуемому результату[222].

Чтобы лучше понять организационные трудности, я обычно совмещаю субъективные и объективные наблюдения, полученные в результате четырех видов деятельности.

• Модифицированная технология опенспейс: говоря кратко, технология опенспейс была предложена Харрисоном Оуэном в начале 1980-х как способ быстро масштабировать и организовывать интерактивные встречи. Традиционно на встречах опенспейс нет определенной повестки дня, но может быть общая тема. Результаты тем не менее не известны заранее, а формат способствует достижению общего понимания.

Я модифицировал формат технологии опенспейс так, чтобы он был направлен на поиск и устранение препятствий на пути к созданию потребительской ценности. Обычно я устраиваю сессию, состоящую из трех основных разделов: «Что», «И что?» и «И что теперь?». Первый раздел направлен на определение существующих проблем, с которыми команды сталкиваются в данный момент; второй раздел проясняет, как эти проблемы воздействуют на создание ценности; а в третьем перечисляются способы их решения.

Сессия длится от трех до шести часов, в ней могут одновременно участвовать до ста человек. В конце вы получите четкое понимание ключевых препятствий на пути создания ценности, а также несколько идей для их устранения. Сессия не только способствует общему пониманию организационных изменений, но и позволяет придумать совместное решение для них. А если человек помогал определять проблемы и искать пути их решения, он, скорее всего, продолжит это делать и в дальнейшем[223].

• Личные интервью: после вышеописанной сессии РАГ, вооружившись впечатлениями и открытиями, проводит ряд коротких интервью (30–45 минут) с сотрудниками, которые выполняют разные функции в организации. Ключевая цель — получить честное, независимое видение того, что происходит в организации, и улучшить понимание ее динамики по сравнению с предыдущим этапом.

Мы задаем разные вопросы, от очень узконаправленных до общих. Например, «Если бы вы были СЕО, что бы вы немедленно изменили (назовите один-два пункта)?» или «Как вы думаете, почему билд-сервер часто и подолгу сломан, несмотря на то что наша цель — сократить эти периоды?».

Интервью всегда проводятся конфиденциально, поскольку они должны быть безопасным пространством для выражения чувств. (Конечно, иногда эти интервью оказываются только способом выговориться, но и полезными они тоже бывают.) Вы больше нигде не сможете найти те драгоценные крупицы информации, которые могут обнаружиться в результате интервью.

Например, некоторые показали, что один из разработчиков архитектуры оказывал невероятное влияние на программистов моложе себя, поскольку был очень дружелюбным, обладал высокой технической компетентностью и связями в организации. Но поскольку он имел склонность принижать идеи, которые считал «тупыми», и заставлял менее опытных программистов чувствовать себя глупыми, то многие из них сообщили, что боятся пробовать новые подходы, когда тот просматривает их код. Оказалось, что программный архитектор действовал не со зла, а просто не знал, что его комментарии создали рабочую среду, в которой менее опытные инженеры старались не пробовать ничего нового из страха быть раскритикованными своим героем.

Когда ему сообщили о положении дел, он был шокирован и расстроен и немедленно начал менять стиль общения. Оказалось, что некоторые новые идеи, предложенные программистами, пугали его, поскольку он не был знаком с новейшими фреймворками и разработками в языках. Называя эти новые идеи глупостью, он защищался. Поняв, что это негативно влияет на способность компании принимать изменения и что мы ценим его вклад как ментора и технического коуча для более молодых программистов, он изменил свой подход и стал поддерживать других. Сейчас этот сотрудник старший архитектор в одной из крупнейших компаний Тихоокеанского северо-запада.

• Наблюдение (приступите к работе): опенспейс и интервью могут быть полезны при поиске глубинных причин многих организационных трудностей, но немногие техники эффективнее наблюдения за работой команд и обучения на их опыте. В Lean используется японский термин «гэмба», который можно вольно перевести как «место, где выполняется работа». Некоторые преимущества гэмбы включают в себя глубокое понимание, эмпатию, знание того, с какими трудностями в работе команды сталкиваются каждый день[224].

Наблюдение за выполнением работы командами может привести к невероятным открытиям. Участники одной из команд, которую я тренировал в HERE, обнаружили, что у них есть проблемы с прозрачностью и открытостью коммуникации, но интервью и опенспейс дали мне несколько определенных зацепок. После того как я понаблюдал за командами в течение целой итерации работы, мне стали ясны некоторые закономерности: как только в комнату входил функциональный менеджер, все переговоры становились более вялыми, а трудности преуменьшались. Я видел эту закономерность на протяжении нескольких дней, и мне стало ясно, что менеджер, не зная об этом обстоятельстве, за счет своей репутации создала атмосферу страха и угроз. Члены команды не могли распознать эту ситуацию в личных разговорах и на воркшопах, но разница в поведении была очевидной. Ей сообщили об этом, она подняла вопрос на встрече команды и открыто признала, что раньше ее подход к руководству действительно был излишне жестким, но сейчас он изменился. Менеджер попросила команду оценивать ее исходя из того, кем она является сегодня, а не на основании фактов из прошлого. Постепенно команда начала доверять ей, основываясь на ее словах и действиях, а не на репутации, которую она построила за несколько лет работы в организации. Ее команда стала увлеченной, высокоэффективной и теперь вкладывалась в совершенно иную репутацию своего менеджера.

• Объективные метрики: теперь, когда мы знаем, что такое сессия опенспейс, индивидуальные интервью и наблюдение, пришло время собрать объективные данные, которые помогут нам лучше понять существующие проблемы и измерить свои действия по мере внесения изменений. Мы уже обсуждали метрики в этой книге (см. главу 7). Выбрать метрики, которые будет сложно обмануть и которые будут приводить вас к нужным результатам, непросто. Я предпочитаю выбирать несколько метрик, вместе образующих более полную картину происходящего в организации.

Например, я обычно наблюдаю за изменениями времени задержки ценности. Это сквозная метрика, которую легко измерить и которой сложно манипулировать. Единственный способ улучшить ее показатели — убедиться, что все необходимые части потока ценности согласованы друг с другом так, чтобы работа выполнялась быстрее. Но сама по себе эта метрика неполная. Что, если мы работаем быстрее в убыток качеству? Или пользовательский опыт преуменьшен за счет того, что дизайну уделяется недостаточно внимания? Сбор выверенного комплекта объективных метрик с особым вниманием к трендам — важная составляющая поиска ключевых затруднений, с которыми сталкивается организация.

После сессии опенспейс, интервью и сбора метрик на необходимых уровнях организации вы можете начать формировать нарратив и определять первые элементы бэклога организационных изменений. Учтите, что те трудности, с которыми организация сталкивается на уровне команд, могут значительно отличаться от трудностей на уровне программ. Именно поэтому процесс поиска затруднений должен быть нацелен на каждый уровень организации так, чтобы вы могли создать комплексную, связную стратегию трансформации.

Например, может оказаться, что на высших уровнях одно из ключевых затруднений — недостаток видимой стратегии, возникший из-за того, что нет связной и последовательной приоритизации портфеля продуктов. На уровне программ это способно увеличивать количество одновременно выполняемой работы, потому что менеджеры программ будут суматошно пытаться управлять множеством программ одновременно (при неясной приоритизации). Более того, на уровне команд затруднения могут выливаться в задержки или проблемы с качеством, поскольку сотрудникам приходится переключаться между контекстами, соотносить зависимости с другими командами и перерабатывать.

Бэклог изменений должен принимать во внимание все соответствующие уровни организации, чтобы создать сквозное видение организационной гибкости. Далее в этой главе я приведу несколько примеров.

ШАГ 3. СОЗДАТЬ И ИСПОЛНИТЬ БЭКЛОГ ТРАНСФОРМАЦИИ

Предыдущие действия — прекрасный источник для бэклога трансформации; после сбора данных, проведения интерактивных сессий и значимых интервью один на один с кросс-функциональным срезом организации РАГ поймет, каковы основные проблемы организации. Но как привести эти проблемы в форму бэклога так, чтобы по нему можно было работать и мы видели настоящие изменения?

Постарайтесь посмотреть на проблему с точки зрения пяти измерений гибкости. Вы сможете увидеть ее с разных углов и создать комплексный подход к ее решению. Я понимаю, что это очень быстро может вылиться в чистое теоретизирование, однако позвольте мне привести реальный пример такого процесса.

В одной из компаний, где я был коучем, мы определили, что ключевая цель организации — улучшение качества. Существует множество способов достижения этой цели, но после проведения сессий опенспейс, интервью и сбора данных мы пришли к выводу, что введение парного программирования может быть одним из способов решить проблему.

Подробное описание парного программирования уже содержится в этой книге ранее; это техника, снискавшая популярность в рамках экстремального программирования (XP), где программисты совместно работают над одним кодом за одной клавиатурой. Несмотря на доказанную эффективность в вопросе сокращения дефектов и улучшения качества кода, парное программирование не лишено противоречий. Программисты предпочитают фокусироваться на своих проблемах в одиночестве, а парное программирование радикально меняет этот привычный способ работы и вместо этого предлагает решать проблемы совместно с партнером, с которым придется проводить большую часть рабочего дня. Как же внедрить такое изменение, подтвердить, что оно работает, и закрепить его? Вот что мы сделали.

Во-первых, мы посмотрели, как скажется внедрение парного программирования на всех пяти измерениях гибкости (см. табл. 10.1).

Таблица 10.1. Последствия парного программирования для пяти измерений гибкости

Вскоре мы обнаружили, что значительная часть организации окажется под воздействием этого изменения; на указании «программируйте парами» оно не заканчивается.

Исходя из измерения технологии, мы поняли, что в первую очередь нужно обеспечить тренинги по парному программированию. Есть определенные правила того, как это делать наиболее эффективно, и командам нужно о них знать. Также мы решили, что запустить несколько пилотных команд на два-три месяца, чтобы мы могли получать обратную связь, понимать, что работает, а что нет, и улучшать подход по мере его распространения по организации, — хорошая идея.

Что касается организационного дизайна, то здесь оказалось, что нам нужно было внести некоторые изменения немедленно. Во-первых, многие члены команд, несмотря на общую среду, сидели далеко друг от друга. На первом этапе трансформации изменения оказались не слишком сильны, и сотрудники просто пересели так, чтобы им было удобнее работать вместе. Мы также поняли, что имеющиеся столы слишком малы для эффективного парного программирования; требовались более крупные мониторы, чтобы два человека могли смотреть на один экран.

Применительно к измерению «Люди» мы поняли, что хотим в большей степени сосредоточиться на навыках эффективной коммуникации и способности распознавать особенности общения обладателей разных типов личности. Когда человек работает один, это не столь актуально, но в условиях парной работы важно знать типы общения разных людей, поэтому мы организовали тренинги и обеспечили ресурсы в помощь сотрудникам. Мы также (возможно, это даже более важно) работали с HR-менеджерами по персоналу, чтобы убедиться, что ни одна из используемых нами метрик не скажется на совместной работе сотрудников и не будет наказывать их за нее. Вначале парное программирование может незначительно увеличить время разработки, поэтому менеджмент с пониманием отнесся к тому, что продуктивность могла просесть в начале перехода к новому способу работы. Для тех, кто хотел иногда работать дома, мы обеспечили удаленные сессии парного программирования, которые также отлично себя зарекомендовали.

Лидерство сыграло огромную роль в этом изменении. Менеджеры не только поддержали изменение финансово (тренинги, мониторы, изменение рабочего пространства и т. д. не бесплатны), но и в течение всего времени обеспечивали поддержку своими действиями. Пилотное парное программирование упоминалось на одном из общих собраний, а некоторые менеджеры сами решили парно работать над своими бюджетными задачами. Обеспечение видимости поддержки и того, что менеджеры и сами хотят менять свое поведение, — важный элемент, который позволяет изменениям произойти.

На последнее, пятое измерение — «культуру» — повлияло то, как мы подошли к вопросу бэклога. Мы знали, что организация до этого поощряла поведение «рок-звезд», при котором награждались и признавались личные достижения. Мы также знали, что страх провала в компании был очень силен: карьера людей, которые вели убыточные проекты, обычно шла на спад. Мы решили этот вопрос, сделав поддержку руководства видимой и убедившись в том, что любой эксперимент рассматривался как безопасный в случае неудачи. Что касается разработчиков, то здесь мы взяли на себя обязательство: если в конце эксперимента не обнаружим разницы в качестве, а разработчики не захотят продолжать программировать парно, мы примем это. В итоге разница в качестве была налицо (количество ускользнувших дефектов в итоге сократилось более чем на 30%), а большей части сотрудников понравилось парное программирование. Некоторые также решили, что иногда будут возвращаться к сольному программированию; и мы также это приняли.

Как выглядит бэклог РАГ при работе над этим изменением? Рисунок 10.7 показывает, как выглядел бэклог РАГ в течение шести спринтов.

Рис. 10.7. Образец бэклога РАГ, нацеленного на повышение качества за счет экспериментов с парным программированием

Элементы бэклога, перечисленные на рисунке 10.7, показывают, как выполнять работу, не используя традиционный формат пользовательских историй. Кроме того, существует множество способов поощрять парную работу в организации; это только один пример того, что мы делали в течение первых нескольких спринтов. По ходу обучения бэклог продолжает развиваться.

Парное программирование — техническая практика, направленная на улучшение качества кода и кросс-командное обучение и влияющая на пять измерений гибкости. По моему опыту, для того чтобы создать необходимую организационную поддержку для этой задачи, нужно предельно внимательно отнестись ко всем измерениям гибкости, как показано в предыдущем примере. Масштаб изменений в каждом измерении зависит от контекста изменений и состояния организации.

РАЗВИТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ ПО ДОРОЖНОЙ КАРТЕ ТРАНСФОРМАЦИИ

Теперь давайте возьмем другой пример похожих изменений, проходящих согласно дорожной карте трансформации. Одним из препятствий гибкости, которое мы в Nokia определили одним из первых, был недостаток автоматизации процессов и определенной стратегии для спонтанного проектирования кода. Хотя в ранних экспериментах мы и обнаружили, что разработка через тестирование (TDD) помогает решить это затруднение, но не знали, как мы (РАГ) можем развернуть TDD по всей компании.

Давайте проследим за этим изменением на протяжении всех трех волн дорожной карты.

Партнерский переход

Чтобы определить, с чего начать, мы решили провести эксперимент и посмотреть, как мы могли бы наиболее эффективно помочь командам принять TDD. К счастью, ранее многие команды уже проявляли интерес к обучению разработке через тестирование, так что найти кандидатов для нашего эксперимента было несложно. Четыре команды вызвались участвовать. РАГ создала для них два базовых сценария. Две команды прошли четырехдневный прикладной воркшоп у опытного инструктора, у студентов была возможность попробовать разные техники на практике, решая разнообразные проблемы и сценарии. Две другие команды прошли двухдневный воркшоп у инструктора с меньшим опытом, однако он сопровождал команды в течение первого двухнедельного спринта после воркшопа. Члены команд получили меньше инструкций, а коуч обладал не таким большим техническим опытом, как первый, но участники незамедлительно смогли использовать полученные знания в своем бэклоге при поддержке коуча.

Результаты эксперимента поражали. Команды, которые прошли четырехдневный воркшоп, несмотря на более опытного коуча, были менее удовлетворены полученным опытом; и, что более важно, эти команды бессистемно использовали TDD в течение нескольких недель после эксперимента. Команды, которые получили поддержку менее опытного коуча, начали использовать TDD гораздо более последовательно.

Тогда мы поняли, что у нас есть жизнеспособный способ внедрения TDD, и внедрили его в каждый сквозной срез компании. В течение квартала все команды выбранного направления бизнеса прошли обучение и получили поддержку коуча. После этого мы перешли к следующему направлению и масштабировали усилия, пригласив больше технических коучей.

Самонаправляемая

Через некоторое время (от шести до девяти месяцев) после первичного обучения разработке через тестирование в командах стали появляться внутренние «чемпионы» — те, кто восхищался преимуществами, которые TDD давала командам. РАГ помогла найти чемпионов в каждом направлении бизнеса и получила финансирование на то, чтобы лидеры идей могли получить дополнительное обучение за пределами компании. В общей сложности появилось около дюжины «чемпионов TDD», которые самостоятельно быстро организовали сообщества практиков во всех бизнес-направлениях и часто встречались по четвергам во время обеда. РАГ не приложила особенных усилий для этого, но предоставила организационную поддержку и финансировала обеды и встречи после работы, чтобы чемпионы могли продолжать общаться (и привлекать других внутри и за пределами компании).

Было интересно увидеть, как органично новые инструменты, техники и разработки вписались в работу за счет заинтересованной группы и внешних мероприятий, которые устраивали чемпионы. Это дело зажило собственной жизнью — оно направляло обучение TDD по всей организации без формального участия агентов изменений за счет случайной организационной поддержки (и небольших трат на еду). В какой организационной поддержке оно нуждалось? Было несколько случаев, когда менеджеры по разным причинам выступали против TDD. (Вначале наибольшую озабоченность вызывал страх снижения скорости разработки.) Разработчики иногда даже вежливо просили РАГ сообщить о ситуациях менеджерам, и мы соглашались, поскольку старший менеджмент поддерживал TDD. Когда менеджеры были уверены в том, что попытки внедрить новые практики не уменьшат их премии, с ними не возникало проблем.

Врожденная

Через год-полтора после первого опыта TDD мы заметили, что команды уже не говорили о TDD. Встречи и сообщества практиков TDD проходили по-прежнему, но нередко TDD не обсуждался. Почему? Оказалось, что разработка через тестирование стала неотъемлемой частью способов выполнения работы командами и новой частью их ДНК. Разговоры чемпионов уже шли о другом: какие языки наиболее эффективны для устранения ошибок, какие сквозные стеки лучше всего поддерживают спонтанные рабочие шаблоны и т. д. Тема TDD поднималась только один раз: когда люди хотели обсудить, в каких ситуациях не стоит использовать разработку через тестирование. Тогда мы поняли, что бывают такие ситуации: TDD была полезна большую часть времени, но в определенных случаях лучше было использовать другие техники. (Например, TDD было сложно применить для разработки GUI.)

РАГ в тот момент не принимала активного участия в направлении изменений. Один из чемпионов TDD даже присоединился к РАГ, чтобы помочь ей с иными изменениями — как техническими, так и другими. Для целей этих изменений РАГ стала просто частью организации, а TDD — врожденной техникой.

Этот пример показывает, как определенные усилия по изменению, предпринятые с помощью бэклога организационных изменений, влияют на пять измерений гибкости и следуют стратегической дорожной карте трансформации. В этом случае прошло полтора года, прежде чем изменения стали неотъемлемой частью компании. Время зависит от объема приложенных усилий, типа изменений и текущего состояния организации.

ШАГ 4. ПОДДЕРЖИВАТЬ СКОРОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ: ПОСТОЯННО СЛЕДИТЬ ЗА ПРОГРЕССОМ, СООБЩАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ, СОБИРАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И ПРАЗДНОВАТЬ ПОРАЖЕНИЯ

Итак, вы определили препятствия на пути организационной гибкости, сформулировали динамичный и развивающийся бэклог организационных затруднений и работаете по этому бэклогу с помощью частых экспериментов и петель обратной связи. Теперь вам нужно поддерживать скорость изменений. Изменения привлекают внимание и энергию, пока они рассматриваются как новые и необычные, но как только новизна сходит на нет, важно держать ногу на педали газа. На самом деле, как мы уже отмечали в этой книге, раскрытие гибкости бизнеса — это стиль жизни, а не временное ограничение. Это постоянное улучшение способов работы, которое становится частью образа действий вашей организации, где и сложные существующие процессы, и эксперименты с новыми способами выполнения работы отмечаются и поощряются.

С точки зрения управления изменениями я нахожу полезным подумать о трансформации как о политической кампании без ударов в спину, лжи и отвратительных теневых процессов, которые мы и без того видим слишком часто. Хорошая политическая кампания включает в себя несколько ключевых элементов, схожих с трансформацией.

• Коммуникация: нужно дать четкое и полное послание относительно того, почему трансформация важна: Я всегда рассматривал коммуникацию как один из наиболее важных аспектов трансформации. Да, вам потребуются поддержка высшего руководства, уверенная РАГ, направляющая изменения, и организационная культура, открытая изменениям, чтобы у вас был шанс преуспеть. Но без эффективной коммуникационной стратегии, дополняющей трансформацию и продолжающей обеспечивать организационную поддержку, в дело может вступить другое корпоративное начинание; и трансформация отойдет на второй план раньше, чем успеет стать естественным процессом для организации. Работа, которую мы обсудили ранее в этой главе, — понимание «почему» в основе трансформации — важная часть коммуникационной стратегии, помогающей поддерживать обороты трансформации.

В HERE мы сознательно привязали все наши действия к тому, «почему» мы их начали. Например, у нас была еженедельная рассылка, которая содержала быстрый, легкий для чтения обзор работы РАГ. Мы увязали работу с нашей инициативой быстрого выхода на рынок, которая и являлась основной целью гибкой трансформации в компании. Эйчары изменили свою практику найма, заручившись помощью команд для отбора кандидатов. И это помогло сократить время успешного найма до двух месяцев!

• Поддержка/создание союзов: по мере того как ваша трансформация будет набирать обороты, появятся части организации, считающие, что от более гибких способов работы они потеряют больше, чем получат. Нужно заранее определять такие группы и находить для них возможность получить преимущества и сыграть при этом важную роль в трансформации. Конечно, роль может отличаться от той, что была у них ранее, но, создавая союзы загодя, вы можете минимизировать потенциальный риск появления недоброжелателей.

В одной из компаний, где я работал, отдел качества традиционно был очень влиятельной частью организации. К сожалению, качество рассматривалось как отдельный вид деятельности, процесс, который нужно завершить в конце цикла разработки. Он включал в себя проработанные планы тестов, специальных «инженеров тестирования» и месяцы работы.

Ранее мы уже говорили, что переход к более гибкой модели включает в себя интеграцию этой деятельности в команду, выполняющую работу, и перенос тестирования на более ранние сроки цикла разработки. Вскоре стало ясно, что отдел качества может обоснованно рассматривать переход к более гибким способам работы как угрозу своему статус-кво.

Чтобы снизить организационные риски и получить союзника вместо недоброжелателя, РАГ нашла способ, которым сотрудники отдела качества могли сыграть свою роль в трансформации компании. В результате у всех сотрудников отдела появился опыт «шести сигм» Lean. Большая часть материалов сигм выходила за пределы нашей трансформации, но основные знания Lean оказались крайне ценны, поскольку помогли сотрудникам взять на себя роли Agile-коучей, проводить мероприятия кайдзен и сессии кейс-задач А3.

• Организация сотрудников: поддержка высшего руководства невероятно важна, однако без вовлечения сотрудников компании в трансформацию изменения никогда не приживутся. Инициативы сверху редко имеют успех, поскольку, как правило, их рассматривают как неактуальные и «отдаленные» от ежедневной работы, с которой сталкивается команда. Это одна из причин, по которой РАГ настолько важна в трансформации, — члены рабочей группы получают поддержку высшего руководства, но представляют собой рядовых сотрудников, показавших себя способными членами команд и других подразделений организации.

Постоянно прислушиваться к тревогам команд и понимать, какое влияние изменения оказывают на их работу и жизнь, невероятно важно. Регулярно предоставлять информацию командам недостаточно, возможно, намного более важно — учиться у команд. В HERE мы назначали регулярные «слушания», куда приглашали сотрудников для встреч с коучами, которые выделяли время, чтобы просто послушать их. Никаких советов, никакого активного коучинга, и сотрудники были услышаны. Эти слушания не всегда приносили результаты, и это нормально. Ценен сам факт того, что люди свободно говорили о своем опыте трансформации. Иногда команды совершали уникальные открытия. Один из инженеров выразил озабоченность тем, что спринты порой были слишком интенсивны и не хватало времени снять напряжение. РАГ получила несколько похожих отзывов и купила всем командам приставки Xbox. Команды организовывали ежемесячные игровые турниры, по времени совпадающие с окончанием спринта. Почему игры? «Лучший способ отдыхать — зомби в играх убивать», — прокомментировал ситуацию один из программистов.

• Постоянные мероприятия: чтобы создать прозрачность, фасилитировать вовлеченность сотрудников и поддерживать обороты трансформации, невероятно полезно регулярно устраивать мероприятия, чтобы делиться прогрессом на пути к гибкой трансформации. Они могут быть очень разными — от формальных ежеквартальных встреч до спонтанных, случайных мероприятий, органично возникающих сами по себе. Общее у этих видов деятельности одно: они направлены на поиск обратной связи, демонстрацию прогресса в продвижении к целям, празднование (и визуализацию) ошибок в процессе работы, а также обучение у потребителей (и у организации) тому, как можно стать лучше. Вот несколько мероприятий, которые работают в таком контексте.

— Ежеквартальные общие встречи: это сравнительно крупные сессии, в ходе которых руководство и ключевые игроки, вовлеченные в трансформацию, честно рассказывают, где мы находимся, что мы делаем и что нам мешает. Такие встречи — это возможность регулярно получать доступ к дорожной карте трансформации и развиваться как организация.

— Регулярная рассылка новостей: хотя идея новостной рассылки может звучать нелепо, регулярные обновления о ходе текущей деятельности невероятно полезны. Рассылки могут также включать календарь событий и возможностей, освещать истории успеха и трудности, возникающие в организации. В этом контексте хорошо работает рассылка по электронной почте; корпоративные блоги в этом плане даже лучше.

— Создание комнат Обея (яп. «большая комната», концепция, разработанная в компании Toyota): комнаты Обея (иногда их также называют просто «большая комната» или «военная комната») — это выделенные пространства для сотрудничества, которые обеспечивают людям постоянную возможность видеть друг друга, обсуждать ключевые проблемы и решать междисциплинарные организационные трудности. Хотя пространство само по себе существует постоянно, его содержимое меняется со временем, по ходу развития изменений. Наличие комнаты Обея, где расположена вся информация, трудности и обновления относительно трансформации, может быть эффективным способом поддержать скорость изменений. (В компании Equinor некоторые из этих комнат назвали «пивными комнатами», чтобы разрушить шаблон «военных комнат».)

— Приглашение внешних спикеров: инвестиции во внешних спикеров, либо уважаемых консультантов, либо представителей других компаний, проходящих через подобное путешествие трансформации, невероятно важны. Мы можем многому научиться у других людей с похожим опытом; это одновременно мотивирует и информирует. Оказание ответных услуг другим компаниям также способствует созданию сообщества и расширению влияния компании за пределы ее четырех стен.

— Организационные хакатоны: хакатоны прекрасно вписаны в контекст управления продуктом. Разработчики сами спонтанно собираются вместе, чтобы работать над решением технических проблем. Они также прекрасно зарекомендовали себя в плане организационных изменений. Если вы столкнулись с организационными препятствиями к гибкости, бывает невероятно полезно задействовать коллективный разум и совместно поработать над проблемой.

Ключевая цель всех этих мероприятий — вовлечь в изменения всю компанию, собрать значимую обратную связь по всей организации и обеспечить цельное видение того, где компания находится в своем путешествии по раскрытию гибкости. Следуя по дорожной карте трансформации, обучаясь и адаптируясь по пути, организация движется к раскрытию гибкости.

Обучение на примерах неудач — ключевой аспект работы гибкими способами. В этом контексте может быть полезно поучиться на моем опыте. Убедитесь, что вы не повторяете тех же ошибок[225], [226], [227].

ТОП-10 ПРИЧИН НЕУДАЧИ ТРАНСФОРМАЦИИ

Мы определили стратегическую дорожную карту, составили бэклог организационных изменений, основанный на препятствиях гибкости, адаптировали подход по ходу работы — что может пойти не так? Оказывается, многое. На самом деле, согласно исследованию, проведенному McKinsey, около 70% трансформаций не достигают поставленной цели[228]. Я заметил, что следующие десять факторов убивают все попытки трансформации (последовательность их перечисления значения не имеет).

1. Недостаток поддержки руководства: по моему опыту, это главная причина, по которой переход к более гибким способам работы терпит неудачу. Из книги должно быть понятно, что раскрытие гибкости — это не «внедрение процесса» или «установление фреймворка», а фундаментальное изменение способов работы организации так, чтобы она могла принимать изменения и в то же время действовать с определенной целью. Это требует изменений на всех уровнях организации, а изменения нуждаются в поддержке высшего руководства, бюджете и организационном доверии. Таким образом, без поддержки топ-менеджмента раскрытие гибкости останется недоступным большинству организаций.

2. Вера в то, что «мы все сделали»: раскрытие гибкости означает, что сегодня мы более гибки, чем были вчера; это проверка статус-кво и принятие гибкого мышления, подразумевающего постоянное улучшение. Я видел много организаций, которые добивались значительных успехов только для того, чтобы убрать ногу с педали газа, поверив, что они «уже все сделали».

Несколько лет назад меня пригласили провести лекцию в компании из Кремниевой долины, которая отмечала свои достижения как гибкая организация. В аудитории царило праздничное настроение; дух мероприятия был таким, будто миссия выполнена. В своем выступлении я подчеркнул, что определенно произошло много замечательного, но это лишь начало путешествия, и почувствовал, что это замечание прошло мимо высшего руководства. Менеджеры хотели отмерить веху развития, закрыть коробку и подписать «гибкая трансформация — сделано». Менее чем через полтора года они пригласили меня снова, но уже не как спикера, а как потенциального консультанта. Они хотели, чтобы я помог им перезагрузить трансформацию, потому что начали скатываться обратно к каскадному типу работы. Я вежливо отказался.

3. Отсутствие частых измерений прогресса в продвижении к целям: многие компании совершили одну и ту же ошибку: они невнятно говорили о том, что двигаются к более гибким способам работы. Какую проблему мы пытаемся решить? Что надеемся получить, какие боли хотим снять? Видимая цель, как я уже объяснял в этой главе, важна для того, чтобы люди понимали логику бизнеса и цель, лежащую в основе трансформации. Измерять прогресс в продвижении к цели так же важно, как честно рассказывать о нем. Наша общая цель трансформации сокращает скорость выхода продукта на рынок? Отлично, давайте покажем, как мы двигаемся к цели. Давайте посмотрим на прогресс, на неудачи и на выученные нами уроки. Когда организация не может связать трансформацию с четкими бизнес-целями, трансформация быстро сбавляет обороты и в конечном счете затухает так же, как и многие другие усилия, направленные на управление изменениями.

4. Игнорирование важности культуры: мы определили, что культура — одно из пяти измерений гибкости, которое важно учитывать при трансформации в более гибкую организацию; глава 7 и глава 8 более детально раскрывают эту тему. Игнорирование воздействия культуры на успех вашей трансформации непредсказуемо и пагубно влияет на все ваши действия. Если ваша культура характеризуется избеганием рисков и жестким контролем сотрудников, скорее всего, изменение нескольких культурных артефактов займет больше времени и будет более сложным в реализации, чем если бы свойственная организации культура уже совпадала со многими ключевыми компонентами гибкости.

Это не означает, что в традиционных компаниях нельзя нацелиться на работу более гибкими способами; это говорит о том, что ваш подход к гибкой трансформации в традиционной страховой компании будет отличаться от того, как вы бы сделали это, например, в компании, производящей облачное ПО. Контекст имеет значение.

5. Недооценка сопротивления изменениям: по своей природе люди противятся изменениям. Нам трудно найти баланс в нашей среде так, чтобы мы могли снизить риски, повысить контроль над ресурсами и в конечном счете увеличить наши шансы на выживание. Ирония в том, что природа — это запутанная система; и, хотя иллюзия контроля позволяет нам чувствовать себя лучше, она же делает нас более уязвимыми, когда неотвратимо наступают изменения. Наша цель как лидеров изменений состоит в том, чтобы позволить компаниям быстрее обучаться, быстрее ошибаться и постоянно улучшать наши бизнес-модели, операции и результативность. Людям тяжело это переносить, изменения сопряжены со значительным сопротивлением, прямым или косвенным. Признайте, что изменения будут болезненны, что они потребуют времени. Организации, которые недооценивают это сопротивление, едва ли преуспеют в долгосрочной перспективе.

6. Выведение трансформации в аутсорсинг: раскрытие гибкости, как вы, возможно, поняли из этой книги, непростая задача, которая требует изменений практически всех элементов вашей компании. Понимание вашей организационной культуры и глубинных, негласных характеристик того, как выполняется работа (то, что Шейн называет «базовыми представлениями» организации), очень важно. Я признаю, что подобные изменения требуют огромного труда. Очень соблазнительно обратиться в известную консалтинговую фирму из «большой пятерки», чтобы она направляла трансформацию, но, по моему опыту, это будет большой ошибкой. Используйте по максимуму внешних экспертов и, конечно, привлеките консалтинговые организации, если у вас недостаточно внутренних ресурсов, но не перекладывайте на них всю трансформацию. Ваша организация должна вести это изменение и быть полностью готовой к нему; внешние люди могут давать советы в процессе, но они не владеют этой трансформацией.

7. Неумение справиться с внутренней политикой: в каждой организации в той или иной степени присутствуют внутренняя офисная политика, интриги ради статуса или власти внутри компании. Раскрытие гибкости приведет к изменениям, которые могут рассматриваться как нежелательные для некоторых могущественных внутренних игроков. Особенно очевидно это среди менеджмента среднего звена, хотя так же верно и для других уровней организации. Некоторые люди на словах поддерживают трансформацию, но втайне пытаются саботировать гибкий подход, если чувствуют, что в результате их положение в компании может быть ослаблено.

Хотя панацеи от этого и не существует, один из способов справиться с проблемой — признать ее наличие, убедиться, что у каждого в организации есть возможность высказать свои опасения, связанные с изменением и тем, как оно повлияет на них, и найти способы справиться с этими опасениями. Я нередко наблюдал, как менеджеры, которые боялись потерять организационное влияние в результате изменений, временно теряли его, но в дальнейшем обретали большее влияние в других, ранее неизвестных им частях организации. Бывает и так, что люди решают покинуть организацию, потому что изменения слишком велики для их зоны комфорта. Это тоже нормально.

8. Неудачное изменение существующих схем премирования и оценки эффективности: если мы хотим провести изменения, нам также нужно модифицировать системы, подкрепляющие существующие способы работы. Схемы управления вознаграждениями, премиями и оценкой эффективности могут невероятно сильно влиять на поведение, и нам нужно модифицировать их в соответствии с изменениями. Если этого не сделать, возникнет ситуация, в которой люди станут пытаться перестроиться на более гибкие способы работы и будут наказаны за это.

В одной из компаний, которую я помогал трансформировать в более гибкую, я встретился с бизнес-лидером, разочарованным ситуацией, в которой он оказался. «Я понимаю, что вы говорите мне об оптимизации потока, — сказал он. — Я вижу, что мои коллеги в других направлениях бизнеса выиграют от моей помощи. Я понимаю, что для компании будет объективно лучше, если я приостановлю некоторые работы в моем портфеле и помогу тем, чья работа приоритетнее сейчас. Но если я так сделаю, я не выполню свою цель по эффективности и потеряю премию, составляющую примерно 25% процентов моей зарплаты. Мне очень жаль, я хотел бы поступить правильно, но это слишком высокая цена за то, чтобы поставить компанию на первое место».

Модификация существующих структур, которые ограничивают гибкость, также является частью трансформации. Схемы оценки эффективности менеджмента, косвенно заставляющие людей оптимизировать неправильные вещи, — один из основных факторов, которые нужно изменить, чтобы не навредить изменениям.

9. Недостаточные инвестиции в людей: раскрытие гибкости требует значительных изменений в организации, а эти изменения — новых ролей, навыков и знаний у ее сотрудников. Основная причина того, почему трансформация терпит неудачу, такова: руководство обычно делает значительные инвестиции в обновление инструментов, улучшение инфраструктуры и консалтинговые ресурсы, но не может достаточно инвестировать в людей. Ранее в этой книге мы обсуждали РАГ — выделенную для устранения препятствий на пути организационной гибкости группу сотрудников. Это должность на полный рабочий день, для успеха которой требуются инвестиции; едва ли группа такого типа, работающая «по совместительству», будет успешной. (Дополнение группы новыми членами из других частей организации, работающих в ней параллельно с выполнением своих основных задач, возможно; однако большая часть группы должна быть полностью погружена в процесс.)

Какие еще инвестиции необходимы? Жизненно важно поддерживать такие роли, как scrum-мастер и agile-коуч. Организационное доверие подтверждается положением человека в компании; неудивительно, что люди могут усомниться в готовности компании к изменениям, если agile-коучи в корпоративной системе учета персонала по-прежнему именуются «менеджерами QA».

Инвестиции в необходимое обучение, тренинги и поддержку коучами — другой ключевой ингредиент успешной трансформации. Люди обучаются с разной скоростью и разными способами. Некоторые выберут доступ к книгам и другим ресурсам, где они смогут сами прочитать интересующую их информацию. Другие предпочитают более практико-ориентированный, личный коучинг. Дайте им поддержку, в которой они нуждаются, чтобы стать успешными. Гибкость — командная игра.

10. Воспринимать гибкость как инструмент или процесс, а не как мировоззрение: традиционные, плановые процессы сравнительно тяжело адаптировать. Есть «правила игры» и лучшие практики, которые стоит перенять у таких институтов управления продуктом, как Product Management Institute (институт управления продуктами, PMI). Понимая процесс и следуя руководствам, вы сможете организовать свою работу согласно определенной методологии. Ошибка, которую я наблюдал во многих организациях, заключалась в том, что они рассматривали гибкость подобным образом: читайте книги, выбирайте фреймворк и внедряйте гибкость, следуя определенному процессу.

Раскрытие гибкости — это не следование определенному процессу и не пошаговое исполнение руководства. Да, книги, подобные той, что вы читаете прямо сейчас, могут помочь вам составить высокоуровневую дорожную карту, определить ключевые измерения, которые нужно принять во внимание, и понять, на чем вам следует сосредоточить свои усилия; но гибкое путешествие каждой организации уникально. Так и задумано: раскрытие гибкости — это не достижение определенной точки или соответствие определенному стандарту. Раскрытие гибкости включает в себя создание культуры обучения, постоянного улучшения и принятия неопределенности как возможности, а не того, чего следует избегать.

Слишком часто я слышал о том, как организации внедрили определенный фреймворк или адаптировали методологию, будучи уверенными, что теперь они могут поставить галочку возле пункта «гибкость» и называть себя гибкими. Это неверно. Да, гибкость требует инвестирования разных инструментов и процессов, но они служат нам, помогая быть более гибкими, и не являются исчерпывающим средством.

Раскрытие гибкости требует от нас изменения инструментов и того, как мы организуем работу, сотрудничаем, приоритизируем задачи, создаем свою культуру. Но вернее всего гибкость достигается за счет изменения того, как мы думаем о способах создания ценности; гибкость — это мировоззрение. Это означает, что наше путешествие никогда не закончится, мы постоянно открываем новые способы улучшения способов работы. Быть гибким означает сегодня становиться лучше, чем мы были вчера.

По моему опыту члена РАГ и консультанта, эти 10 пунктов — типичные тревожные звоночки, на которые нужно обратить внимание, когда вы трансформируете свою организацию. Если вы обнаружили сигналы того, что она возвращается к старым способам работы, доведите это до сведения остальных. Важно иметь возможность для частого участия в жизни компании на организационном уровне: будьте прозрачны и открыты, говоря о трудностях, чтобы каждый мог помочь организации вернуться на путь к гибкости.

Есть и положительные сигналы, на которые стоит обратить внимание, — сигналы, которые показывают, что вы движетесь в верном направлении. Список не задумывался как чек-лист, но если вы наблюдаете следующие признаки, то у вас есть все основания оптимистично смотреть в будущее: ваша организация на верном пути.

СЕМЬ ПРИЗНАКОВ, ЧТО ВЫ НАХОДИТЕСЬ НА ПУТИ К РАСКРЫТИЮ ГИБКОСТИ

По мере прохождения компании через трансформацию вы, скорее всего, столкнетесь с ситуациями, угрожающими вашему прогрессу. Организация может терять фокус во время временной нестабильности рынка; ключевые люди могут покинуть организацию, поддавшись чарам охотников на таланты; конкуренты — придумать разрушительные продукты, которые заставят усомниться в существующей дорожной карте продуктов. Это нормально, это часть пути; дорога не будет легкой. Пока основополагающие принципы остаются прежними, пока у вас есть поддержка руководства, организация продолжает работать по развивающейся дорожной карте и вы видите материальные свидетельства семи знаков — вы двигаетесь в правильном направлении к работе более гибкими способами. Это требует терпения и настойчивости, но вы справитесь. Позволю себе перефразировать Теодора Рузвельта: «Ничто стоящее не делается легко». Двигаясь к гибкости, примите во внимание следующие семь знаков[229].

1. Спросите себя: предпочитаю ли я быть правым или успешным? Встречая лидеров, желающих сделать свою организацию более гибкой, я всегда задаю им этот вопрос: предпочтете ли вы быть правым или успешным? Если они честно говорят, что хотят преуспеть и им не обязательно быть правыми, это добрый знак — компания находится на верном пути. Раскрытие гибкости — это не прямая дорога, по пути вы узнаете что-то такое, что докажет неправильность ваших изначальных представлений. Главное здесь вот что: несмотря на то что у вас есть четкое видение, куда двигается организация, если вы получаете доказательства своей неправоты, вы отказываетесь от своих представлений и подходите к ситуации иначе. И (что, возможно, более важно) позволяете сотрудникам компании поступать так же.

2. Распространение «шкурного интереса». Эффективный тест на успех трансформации — определить, кто в организации в нем заинтересован. Если я вижу, что в результатах трансформации заинтересованы высшее руководство, менеджеры и рядовые члены команд, я оцениваю шансы как высокие. Обратное — смертный приговор. Если высшее руководство заявляет, что «мы становимся гибкими», но видимых изменений способов работы нет, а все риски ложатся на членов команд, это дурной знак. Общая ответственность и определенная степень общих болей, равно как и общих радостей, подтверждают, что у каждого есть личная заинтересованность в выполнении этой работы.

3. Направленность на «достаточно высокую» определенность. Мы живем в мире VUCA; запутанность и хаос — естественные части нашей бизнес-среды. Высшее руководство и организации, которые тяжело переживают это и понимают, что быть уверенным в чем-либо на 100% невозможно, находятся в хорошем положении, чтобы раскрыть гибкость. У Джеффа Безоса есть общее правило: чтобы принять решение, он должен быть уверен на 70%. Другими словами, определенная подготовка и предварительный анализ имеют место, но это отнюдь не полная картина. Золотая середина, на которую мы нацелены, — знать чуть больше 2/3 нужной информации. Почему не 80% или 90%? Потому что ценность дополнительного уровня определенности весит намного меньше, чем время, которое мы можем сэкономить, приняв решение раньше. В обучающихся организациях время имеет значение.

4. Избавление от иллюзии контроля. Успешные лидеры склонны связывать свое хорошее положение с такими факторами, как талант, мотивация и интеллект. Эти факторы могут быть важны, но последние исследования показали, что время, возможность и удача также играют важную роль в определении успеха. Чем скорее лидеры признают, что значительная часть их успеха продиктована факторами, находящимися за пределами их сферы контроля, тем выше вероятность успешного раскрытия гибкости в организации. Если существенную часть успеха нельзя предсказать или проконтролировать, то как мы можем повысить наши шансы? Исследования показали, что можно привлечь удачу, повышая вероятность случайных открытий, — по сути, создавая свою удачу за счет частых экспериментов и распространения возможностей по компании[230]. Вы поймете, что это похоже на операционную модель, описанную в главе 9, — «принимать изменения, действовать с определенной целью».

5. Принятие важности выполнения меньшего количества работы одновременно. В начале этой книги мы обсудили концепцию оптимизации потока ценности. Компании, которые признают преимущества оптимизации потока ценности в сравнении с оптимизацией ресурсов, находятся в лучшем положении с точки зрения раскрытия гибкости бизнеса. Это понимание приводит к тому, что «занятость» уже не рассматривается как положительная характеристика процветающей организации. Напротив, наличие спадов продуктивности — желательный признак здоровой динамической среды, оптимизированной для гибкости. Сокращение объема незавершенной работы (WIP) до точки, когда ценность может доставляться продолжительное время, бутылочные горлышки постоянно устраняются, а поток ценности эффективно отслеживается — ключевые характеристики организации, успешно раскрывающей гибкость. Где же волшебный предел WIP? Определенно все зависит от уникального контекста вашей организации, но я готов поспорить, что она будет ниже, чем количество работы, выполняемой в вашей организации сейчас. Для начала немного сократите WIP, измерьте воздействие потока на скорость и адаптивность и постепенно уточняйте WIP, исходя из этой точки.

6. Понимание экономики ваших решений: цена задержки. Одно из наиболее трудных решений, которое должна принять организация, — определить не только то, над чем нужно работать, но (и это, возможно, более важно) и то, над чем не нужно работать (пока что). Способность ограничивать WIP и приоритизировать работу, основываясь на ее экономических последствиях для организации, — важный фактор успеха раскрытия гибкости. Более подробно мы разобрали цену задержки в главе 3. Учтите, что в контексте подобных вычислений точность не слишком важна. Использование этой техники дает возможность понять и ценность, и срочность работы; такое понимание помогает организациям принимать лучшие экономические решения. Эта техника — важный знак гибкости.

7. Признание того, что эффективность системы — результат ее взаимодействий. Рассел Экофф, известный специалист в области систем, сказал, что «система — это не сумма поведений ее частей, а результат их взаимодействия». То есть мы признаём, что компании — это сложные адаптивные системы и эффективность компании — результат взаимодействия ее частей. Другими словами, сосредоточиваясь на взаимодействии различных частей организации, а не на их эффективности по отдельности, лидеры изменений могут изменять результативность целой системы; это также служит знаком того, что выбран верный путь к раскрытию гибкости. Совет профессионала: если вы видите, что для измерения результативности потока ценности используются такие метрики, как эффективность потока, это добрый знак: вы справляетесь.

ПУТЬ НАМЕЧЕН — ЧТО ТЕПЕРЬ?

В этой книге мы выделили истоки гибкого мышления и причины, по которым корпорации всех мастей, не только технические компании, могут захотеть стать более гибкими. Мы обсудили необходимость адаптироваться быстрее — так, чтобы компании не выгорали, удовлетворяя своих потребителей и принимая мир VUCA. Мы подробно разобрали пять измерений гибкости, от внутренних коммуникаций до HR, чтобы по-разному измерить наш успех и адекватно вознаградить этот добрый труд. Мы также глубоко изучили «зачем» и «как» раскрытия гибкости организации, начиная от привлечения людей и заканчивая созданием РАГ таким образом, чтобы мы могли долго и осознанно растить культуру изменений.

Что теперь? Готовы ли вы приступить к работе по раскрытию гибкости в вашей организации? Возможно, вы потрясены и подавлены масштабом предстоящих изменений и дорогой, которую потребуется пройти. Вы можете думать, что не знаете всего, что нужно знать, прежде чем начать.

Не позволяйте этим чувствам взять над вами верх. Книга дала вам схему раскрытия гибкости, но она не может подсказать каждый шаг, который придется сделать на этом пути. Вы будете делать открытия и обучаться в процессе, это часть вашего личного путешествия как лидера изменений. Нацельтесь на достаточно высокий уровень определенности, а не на совершенство, и будьте уверены в том, что вы знаете, что нужно для начала.

Трансформация организации в более гибкую — это обязательство перед ее будущим. Уровень изменений и неопределенности в мире растет, и использовать способы работы, оптимизированные под стабильные среды, — нежизнеспособная стратегия. Гибкие компании более успешны и эффективны, чем их негибкие товарищи. Недавнее исследование компании McKinsey показало, что 81% ее респондентов сообщил о среднем или значительном росте эффективности гибких подразделений в сравнении с другими; также гибкие подразделения в полтора раза чаще превосходили своих коллег по финансовым показателям и в 1,7 раза чаще сообщали о превосходстве по нефинансовым показателям[231].

Помочь своей компании процветать в современном мире и повысить ее финансовую эффективность — веские причины для раскрытия гибкости, но отнюдь не самые главные. Работа гибким способом попросту более человечна. В ней есть пространство для сотрудничества, «индивидуальности и взаимодействий», психологической безопасности и личностного роста. Я думаю, что гибкие трансформации приносили мне такое внутреннее удовлетворение потому, что они, без сомнения, положительно повлияли на людей, с которыми я работал.

Именно поэтому вам нужно начать сейчас. Это важная работа, и она может значительно изменить жизнь ваших коллег к лучшему. Я не могу гарантировать вам успех, но книга, которую вы держите в руках, повысит ваши шансы на выбор метода, который вам подойдет. Не могу утверждать, что ваша продуктивность повысится в десять раз или количество дефектов сократится до нуля, но, если вы хотите слушать, учиться и адаптировать свой подход в процессе работы, я уверен, что у вас все получится.

С 2009 года я участвовал во многих гибких трансформациях — как в больших организациях, чей штат превышал 100 тыс. сотрудников, так и в меньших, частных компаниях с несколькими сотнями человек. Честно могу сказать, что не достиг космических результатов во всех этих трансформациях, но ни одна организация из тех, с которыми я работал, не захотела возвращаться к прежнему своему состоянию. Все они без исключения сообщили о повышении эффективности. Потребители получали больше ценности. Сотрудники получали большее удовольствие от работы.

Со знаниями, почерпнутыми из этой книги, вы готовы начать свое путешествие. Одно из величайших моих удовольствий — видеть изменения, которые гибкость привнесла в жизни людей. Это делает мою работу ценной. Теперь ваша очередь. Давайте начнем!

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

В этой главе мы объединили все, что изучили ранее, в связную стратегию. Мы начали с высокоуровневой дорожной карты раскрытия гибкости бизнеса. Мы учли то, что гибкая трансформация — это нелинейная задача; изменения наиболее эффективны, если они наступают идущими внахлест волнами, которые позволяют нам проверять свои представления, получать обратную связь от команд и допускать постоянное обучение в процессе работы. Я называю эти волны так: партнерский переход, самонаправляемая и врожденная.

Затем мы поговорили об устранении препятствий на пути гибкой трансформации. Рабочая аgile-группа (РАГ) нуждается в бэклоге организационных изменений, но этот бэклог может выглядеть по-разному в зависимости от потребностей и контекста вашей компании. Прежде чем создавать бэклог, вам нужно выяснить, как реализуются пять измерений гибкости в организационном окружении. Мы повторно разобрали эти пять измерений — технологии, организационный дизайн, люди, лидерство и культура — и посмотрели, как каждое из них выглядит в действии.

Затем мы разобрали конкретные способы, которыми РАГ может работать по стратегической дорожной карте. Я представил кейсы с бэклогами организационных изменений, над которыми работал, включая примеры из моей работы с NAVTEQ и Nokia. Я выделил четыре шага, которые успешно использовал в нескольких организациях, где проводил масштабные долгосрочные изменения на уровне компании. Мы подробно разобрали четыре шага: определить и четко сообщить цель трансформации; выявить ключевые препятствия на пути к цели; создать и исполнить бэклог трансформации; поддерживать обороты изменений по ходу их развития.

Наконец, мы завершили главу двумя списками, которые лидерам изменений нужно учитывать на протяжении изменений. Первый список — это подборка топ-10 факторов, которые, как я заметил, убивают трансформацию. Список содержит наиболее распространенные ошибки на пути эффективных и значимых изменений. Затем я выделил противоположность этого списка: семь признаков того, что вы на верном пути к гибкости. Изучение этих списков поможет вам понять, в правильном ли направлении вы движетесь.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

1. За сколько времени в среднем проходят все три волны гибкой трансформации?

С одной стороны, это вопрос с подвохом, потому что раскрытие гибкости бизнеса — дело, которое нельзя довести до конца. Тем не менее полезно знать, какого рода обязательства мы берем на себя во время организационной трансформации.

Конечно, на время трансформации влияют многие факторы, но, принимая во внимание причины, по которым трансформации терпят неудачу, и элементы, необходимые, чтобы помочь им преуспеть, для изменения средней компании потребуется примерно от года до трех лет.

Партнерский переход — волна, которая обычно занимает полгода-год, в зависимости от размера и сложности организации. Самонаправляемая волна может занять больше времени, в зависимости от существующей в организации культуры. Бывает, что она длится год-полтора; некоторые компании и вовсе до нее не доходят, поскольку эта задача не выделена в отдельную и не находит поддержки; именно на данном этапе действительно меняется мировоззрение организации. Когда мы оказываемся на пороге врожденной волны, это не значит, что все готово; гибкость становится обычным делом и естественным способом работы. Мы испытываем себя, совершенствуемся, придумываем инновации и созидаем. Каждый день.

2. Культура моей компании сопротивляется изменениям. Зачем раскачивать лодку и пытаться делать что-то новое?

Ранее я уже говорил, что изменения набирают обороты практически во всех сферах экономики. Нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность (VUCA) описывают практически все бизнес-среды по всему миру. Другими словами, неважно, «сопротивляется ли» ваша организация изменениям, потребность в том, чтобы быть проворным и быстрее адаптироваться, насущна, если компания заинтересована в росте и процветании. Входные барьеры — повышенная конкуренция по всему миру и доступ к технологиям — слишком высоки; если вы не сможете развиваться и улучшать свои способы работы, со временем вас разрушат те, кто сможет.

Раскрытие гибкости, однако, не способ следовать бизнес-моде и добавить к описанию компании красивое словечко. Гибкость нужна, если ваш бизнес хочет быть жизнеспособным в экономике долгое время.

3. Если моя организация — традиционная компания, которая привыкла следовать правилам и играть по правилам, есть ли надежда, что мы сможем стать более гибкими?

Не смущайтесь, глядя на Amazon, Salesforce и Spotify, возникающие тут и там. Пока ваша организация допускает обучение, она может стать более гибкой. Я неоднократно подчеркивал важность контекста и продолжаю повторять: не существует одного способа быть гибким — это не конечная характеристика. Но вы можете стать более гибким. Организации, которые раскрывают гибкость, могут значительно отличаться друг от друга в зависимости от их сферы деятельности, культуры и бизнес-контекста. Однако кое-что общее у них будет: они постоянно обучаются, адаптируют свои способы работы, основываясь на обучении, и утверждают, что никогда не остановятся. Конкретное значение всего этого для каждой компании будет значительно отличаться. Google, поисковой и рекламный гигант, и компания The Morning Star Company, производитель помидоров, — гибкие организации, которые работают совершенно разными способами. Как и должно быть.

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ

Чтобы более глубоко изучить темы, поднятые в этой главе, рекомендую следующие источники.

• Райан Рипли. Серия подкастов Agile for Humans (https://ryanripley.com/agile-for-humans/).

Есть несколько подкастов по теме Agile, но серия Agile for Humans Райана Рипли — моя любимая. И я могу точно сказать почему. Возможно, дело в расслабленной манере держаться самого Райана или в его успокаивающем голосе; возможно, в его высокопрофессиональных гостях, или во множестве тем, которые он поднимает, или во всем этом вместе взятом. Но если вы ищете высококлассный, легкий для восприятия источник знаний о гибкости, этот подкаст вас не разочарует.

С 2015 года Agile for Humans стабильно работает, выпуская по одному эпизоду каждые две недели. Подкасты абсолютно бесплатны, в них есть немного спонсорского контента и целевых рекомендаций, но это никогда не идет в ущерб основному материалу. Это ресурс, который вам не захочется терять.

• Модель Agile Fluency (http://www.agilefluency.org/).

Модель Agile Fluency, созданная лидерами Дианой Ларсен и Джеймсом Шором, — чудесный способ помочь командам понять, где они находятся, и обеспечить открытия, необходимые для разработки дорожной карты. Ларсен определяет fluency как то, что вы делаете автоматически, не думая; идея состоит в том, что вы можете говорить на разных языках с разным уровнем беглости речи, а разные уровни беглости у команд могут обосновываться уникальным контекстом вашей организации. Модель Agile Fluency (подразделение проекта Agile Fluency) дополнена интерактивной игрой, воркшопами и множеством статей. Ее определенно стоит изучить в рамках вашей трансформации.

• Comparative Agility (www.comparativeagility.com).

Comparative Agility — платформа, которая позволяет организациям измерять свою работу в сравнении с другими компаниями в разные периоды времени. Это полезный инструмент информирования, дополняющий масштабные трансформационные усилия.

Хотя сравнение определенной компании с другими может способствовать неожиданным открытиям и быть интересным, наибольшую ценность командам этот инструмент приносит за счет того, что помогает быстро увидеть их восприятие способов своей работы со временем. Когда вы управляете крупной трансформацией с сотнями команд, такая информация бесценна. Я сам использовал этот инструмент, когда направлял трансформацию в Nokia, McAfee и Intel, и обнаружил, что он невероятно способствует новым открытиям — настолько, что я приобрел долю в компании Comparative Agility несколько лет спустя. (Другими словами, эта рекомендация не совсем беспристрастна.)

Благодарности

Я бы не смог написать эту книгу без поддержки тех, кто помогал мне на профессиональном пути. В первую очередь особенного упоминания заслуживает мой друг и бизнес-партнер Альмир Другович, возможность работать с ним — настоящий подарок для меня, и именно благодаря ему я продолжаю учиться и развиваться как профессионал. Замечательные люди из NAVTEQ (а после — из Nokia и HERE) сыграли важную роль в оттачивании моего первого опыта как лидера трансформационных изменений. Спасибо Аллену Рутцену, Моурин Зальцман, Терри Спратту, Стиву Янгу, Фрэнку Райосу, Сьюзан ДиФабио и Дэвиду Дагласу. Хотелось бы также от всей души поблагодарить Ларри Каплана, на тот момент СЕО NAVTEQ, который доверил мне провести значительные изменения в компании. Дрю Йемило тренировал меня, когда мне нужно было двигаться в неизвестность, я ценю его советы. Я продолжаю учиться у многих прекрасных коучей, с которыми я работаю, включая Марию Матарелли, Рика Уотерса, Маноя Вадаккана, Алекса Деборина, Джейсона Клайна, Мэрилин Прайд, Шри Судана, Виджея Редди, Кэлли Карриер, Ричарда Касперовски, Дерека Уэйда, Тобиаса Майера, Кнута Кварма, Билли Асворда и Дэвида Кунца. Спасибо Робу Альбрехт-Мэллингеру, Тоттену Хоргену и Деннису Грубе, которые всегда давали мне советы и поддержку.

Мне невероятно повезло учиться у лучших умов нашей отрасли. Я удостоился чести работать бок о бок с Майком Коном, Кенни Рубином, Дином Леффингуэллом, Дейвом Сноуденом, Бьярте Богснесом, Ричем Шериданом, Томом и Мэри Поппендик, Джоанной Ротман. Отдельную благодарность я хотел бы выразить Майку и Кенни, замечательным бизнес-консультантам в вопросе роста и развития Comparative Agility. Я также благодарен Бьярте и Ричу за отличные предисловия.

Мои товарищи из рабочей группы поддержки принятия Agile в Agile Alliance, ставшие для меня источником вдохновения и материала для этой книги: Рэй Арелл, Дженс Колдвей, Израиль Гатт, Диана Ларсен, Эстер Дерби, Ютта Экштейн, Билл Джоинер, Кэти Вилики, Джеймс Шор, Майкл Хэмман, Хейди Мюссер, Джордж Шлитц, Хендрик Эссер, Эрик Абелен, Андерс Иварссон, Яана Нифьорд, Борис Книзель и Кен Паверс.

Люди, с которыми я работал в McAfee и Intel, научившие меня многому: Мишель Сальвадо, Райян Сериампалаям, Мэган Альницо, Наг Кумар, Шон Коффи, Анна-Мари Конг, Марк Биттнер, Риа Стадик, Дариуш Грудзиен, Мэттью Плавкан, Эйприл Миллз, Тим Галлахер и Дэниэл Велш. Ноопур Дэвис заслуживает отдельного упоминания как замечательный лидер-слуга, как и Крис Багби. Даниэль Лав всегда помогала мне советами по стратегии.

Спасибо Крису Кливленду, редактору-консультанту по аудитории, за его руководство и особенное внимание к деталям. Кристен Хэвенс, моя первая линия редакторской обороны в процессе написания книги, заслуживает отдельного признания ее заслуг. Многие люди также потратили свое ценное время, просматривая части книги или ее всю: Йен Сэвэдж, Боб Богетти, Алистер Кокберн, Джеймс Греннинг, Андерс Иварссон, Бьярте Богснес, Дейв Сноуден, Том Фокс и Эрик Абелен — спасибо вам!

Об авторе

Йорген Хессельберг — сооснователь компании Comparative Agility, постоянно совершенствуемой платформы и ведущей компании экспертов по Agile. Проверенный лидер мнений, с 2009 года участвовавший в многочисленных успешных трансформациях, Йорген обеспечивает коучинг, стратегическое руководство и консультирование по вопросам исполнительного производства для клиентов в самых уважаемых компаниях мира и как внутренний агент изменений, и как внешний консультант. Он обучил тысячи людей Agile и Scrum, прорывным инновациям, стратегиям трансформации компаний.

Йорген влюблен в свою работу — делать мир лучшим рабочим местом. Бывший директор и активный участник программы поддержки принятия Agile в компании Agile Alliance, посвященной поддержке тех, кто применяет принципы и практики Agile для agile-трансформации, Йорген часто выступает на международных промышленных конференциях.

Он получил степень бакалавра журналистики в Университете Миссури, степень магистра бизнеса в Университете Айовы и степень магистра информационных технологий в Северо-Западном университете (в Иллинойсе). Он также писал магистерские работы в сфере финансов и прорывных инноваций в Гарвардской школе бизнеса.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ксения Свешникова

Ответственный редактор Татьяна Рапопорт

Литературный редактор Дарья Сальникова

Арт-директор Алексей Богомолов

Корректоры Наталья Воробьева, Людмила Широкова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2024

Примечания

1

Шеридан Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят. М.: МИФ, 2014. Прим. ред.

2

https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html

3

http://bigthink.com/think-tank/jonah-lehrer-on-cities

4

Компания была основана в 578 году и просуществовала до 2007 года, на момент закрытия ей было более 1400 лет. Прим. ред.

5

https://www.oddee.com/item_99566.aspx

6

https://www.explorra.com/travel-guides/top-10-oldest-cities-in-the-world_24545

7

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/strategic-planning-growth-die-another-day/

8

http://www.who.int/gho/urban_health/situation_trends/urban_population_growth_text/en/

9

https://www.mbacentral.org/history-of-the-mba/

10

Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

11

Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. М.: МИФ, 2013.

12

Peter Drucker. The Landmarks of Tomorrow. Heineman, 1959.

13

Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации. М.: МИФ, 2018. Прим. ред.

14

https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

15

Источник: http://agilerussia.ru/methodologies/разработка-нового-продукта-новые-пра/. Прим. пер.

16

http://www.jeffsutherland.org/oopsla/schwapub.pdf

17

Kent Beck. Extreme Programming Explained. Addison-Wesley, 2000.

18

http://agileuprising.libsyn.com/manifesto-co-author-interview-alistair-cockburn

19

https://www.standishgroup.com/sample_research_files/chaos_report_1994.pdf

20

Алистер Кокберн, переписка, январь 2018-го.

21

http://podcast.agileuprising.com/manifesto-co-author-interview-robert-martin/

22

http://podcast.agileuprising.com/manifesto-co-author-review-brian-marick/

23

agilemanifesto.org

24

Цитируется по: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html. Прим. пер.

25

http://agilemanifesto.org/history.html

26

Джеймс Греннинг, беседа с автором, август 2017-го.

27

http://agilemanifesto.org/history.html

28

https://a16z.com/2016/08/20/why-software-is-eating-the-world/

29

John Sullivan. «VUCA: The New Normal for Talent Management and Workforce Planning». Ere.net. https://www.ere.net/vuca-the-new-normal-for-talent-management-and-workforce-planning/

30

Paul Kingsinge and Karen Walch (2012 July 9). «Living and Leading in a VUCA World». Thunderbird University. http://knowledgenetwork.thunderbird.edu/research/2012/07/09/kinsinger-walch-vuca/

31

Eric Kail. «Leading Effectively in a VUCA Environment: A Is for Ambiguity». HBR Blog Network. Retrieved from http://blogs.hbr.org/frontline-leadership/2011/01/leading-effectively-in-a-vuca-1.html

32

David Snowden and Mary Boone. «A Leader’s Framework for Decision Making». Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

33

David Snowden and Mary Boone. «A Leader’s Framework for Decision Making». Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

34

David Snowden and Mary Boone. «A Leader’s Framework for Decision Making». Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

35

Дейв Сноуден, беседы с автором, декабрь 2013-го, январь 2018-го.

36

Alvin Toffler. Future Shock. Random House, 1970.

37

http://www.nytimes.com/2016/02/14/technology/gearing-up-for-the-cloud-att-tells-its-workers-adapt-or-else.html

38

Ричард Шеридан, беседа с автором, 2016.

39

https://www.forbes.com/sites/bruceupbin/2012/09/04/intuit-the-30-year-old-startup/2/#a39c49272b07

40

Нассим Николас Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2021.

41

https://www.investopedia.com/articles/investing/013114/barbell-investment-strategy.asp#ixzz585ruOPF6

42

https://hbr.org/2011/04/why-most-product-launches-fail

43

Бланк С. Четыре шага к озарению. М.: Альпина Диджитал, 2014.

44

https://www.cnet.com/news/nokias-comes-with-music-initiative/

45

https://www.techdirt.com/blog/wireless/articles/20110119/05025612726/death-nokias-comes-with-music-shows-that-free-with-drm-is-losing-proposition.shtml#comments

46

Steve Blank. The Four Steps to the Epiphany. Self-published: Cafepress.com. 2005.

47

Эрик Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2018.

48

Ash Maurya. Running Lean. Self-published. Iterate from Plan A to Plan That Works. O’Reilly Media, 2012.

49

https://hbswk.hbs.edu/item/lean-strategy-not-just-for-start-ups

50

Ward Cunningham. «Technical Debt». http://wiki.c2.com/?TechnicalDebt

51

Henrik Kniberg. «Good and Bad Technical Debt». https://blog.crisp.se/2013/10/11/henrikkniberg/good-and-bad-technical-debt

52

Джеймс Греннинг, беседа с автором, август 2017-го.

53

Unknown engineer. Conversation at Toyota Industrial Equipment Manufacturing Inc, Columbus, Indiana. Fall 2012.

54

http://asq.org/learn-about-quality/cost-of-quality/overview/overview.html

55

Niklas Modig and Par Åhlström. This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox, Stockholm, Rheologica publ., 2012.

56

Формула, предложенная Джоном Кингманом в 1961 году в теории массового обслуживания (теории очередей), также используется под названием «уравнение VUT» (VUT equation, по названию переменных V (variability — «нестабильность»), U (utilization — «загруженность»), T (service time — «время обслуживания») и представляет собой аппроксимацию, помогающую рассчитать среднее время ожидания в очереди. Прим. науч. ред.

57

John Little. «Little’s Law as Viewed on Its 50th Anniversary». Operations Research Vol. 59, No. 3, May — June 2011, pp. 536–549.

58

Don Reinertsen and Stefan Thomke. «Six Myths of Product Development.» Harvard Business Review, May 2012. https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development

59

Генерал Паттон — американский военачальник, участвовал в Первой мировой войне, Второй мировой войне, наступлении в Арденнах. Одна из ключевых фигур американской истории. Известен своими непреклонностью, жесткостью и дисциплиной. Прим. науч. ред.

60

Андон (в переводе с яп. «лампа», англ. andon) — средство информационного управления, позволяющее отслеживать текущий ход производства и передавать звуковой или визуальный сигнал при возникновении дефектов на производстве. Прим. науч. ред.

61

Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора М.: Альпина Паблишер, 2018.

62

P. Mulder. «Business Model Canvas (BMC)». https://www.toolshero.com/strategy/business-model-canvas/

63

Материал распространяется на условиях лицензии Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0. Unported License. Разработано Strategyzer AG. Александр Остервальдер, Ив Пинье & al. 2010. www.strategyzer.com

64

Эрик Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2014.

65

Steve Blank. «Why the Lean Startup Changes Everything», Harvard Business Review, May 2013. https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything

66

https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf

67

http://www.nytimes.com/2016/08/28/technology/ge-the-124-year-old-software-start-up.html?_r=0

68

«Советы молодому купцу», Бенджамин Франклин, [21 июля 1748]». Founders Online, Национальный архив: http://founders.archives.gov/documents/Franklin/01-03-02-0130

69

Donald Reinertsen. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas, 2009.

70

Arnold Joshua, «What Is Cost of Delay». http://blackswanfarming.com/costof-delay/

71

Arnold Joshua, «Urgency Profiles». http://blackswanfarming.com/urgencyprofiles/

72

♦ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

73

«VersionOne: State of Agile Report». https://explore.versionone.com/state-ofagile/versionone-11th-annual-state-of-agile-report-2

74

Ken Schwaber and Jeff Sutherland. «The Scrum Guide». https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html

75

Кеннет Рубин. Основы Scrum. Практическое руководство по гибкой разработке ПО. М.: Вильямс, 2016.

76

В оригинальном тексте используется устаревший термин grooming, которому соответствует современный PBR (Product Backlog Refinement) — «уточнение бэклога продукта»; «деятельность, направленная на уточнение, оценку и упорядочивание элементов в бэклоге продукта». Речь идет о непрерывном процессе, в рамках которого владелец продукта и команда разработки обсуждают детали элементов бэклога продукта, тем самым проверяя и пересматривая эти элементы. Прим. пер.

77

Дэвид Андерсон. Kanban: Альтернативный путь в Agile. М.: МИФ, 2017.

78

https://leankit.com/learn/kanban/what-is-kanban/

79

Leankit: «What Is Kanban?» https://leankit.com/learn/kanban/what-is-kanban/

80

Отсылка к книге «Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли» Мэри Поппендик и Тома Поппендика. Прим. науч. ред.

81

Том и Мэри Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли. М.: Вильямс, 2009.

82

«The Agile Admin.» https://theagileadmin.com/what-is-devops/

83

DevOps — акроним от англ. DEVelopment («разработка») и OPerationS («операции»), означает набор практик, нацеленных на интеграцию рабочих процессов специалистов по разработке и информационно-технологическому обслуживанию. Прим. науч. ред.

84

The Agile Alliance. «What Is Mob Programming?» https://www.agilealliance.org/glossary/mob-programming/

85

Woody Zuill and Kevin Meadows. «Mob Programming: A Whole Team Approach». LeanPub. (https://leanpub.com/mobprogramming)

86

Джошуа Кериевски. Рефакторинг с использованием шаблонов. М.: Вильямс, 2016.

87

Cindy Jimmerson. Value Stream Mapping for Healthcare Made Easy, Productivity Press. 2010.

88

Hugh McManus. «Product Development Value Stream Mapping (PDVSM Manual)», Release 1.0, Sept 2005. Lean Advancement Initiative.

89

https://www.ibm.com/cloud/garage/content/think/practice_value_stream_mapping/

90

Источник: https://www.ibm.com/cloud/garage/content/think/practice_value_stream_mapping/

91

Mike Rother and John Shook. Learning to See. The Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, June 1999.

92

Хамбл Дж., Фарли Д. Непрерывное развертывание ПО. Автоматизация процессов сборки, тестирования и внедрения новых версий программ. М.: Вильямс, 2016. Прим. ред.

93

Alex «Sandy» Pentland. «The New Science of Building Great Teams». Harvard Business Review, April 2012. https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-buildinggreat-teams

94

Lisa Eadicicco. Here’s Why Office Layout Was So Important to Steve Jobs. http://www.businessinsider.com/steve-jobs-office-apple-pixar-2014-10?r=US&IR=T&IR=T

95

Chris Joseph. «Advantages & Disadvantages of Divisional Organizational Structure». https://bizfluent.com/info-7809542-advantages-disadvantages-divisional-organizational-structure.html

96

Квакеры (от англ. quakers) — изначально протестантское христианское движение, возникшее в годы революции (середина XVII века) в Англии и Уэльсе. Прим. пер.

97

John Buck. Villines, Sharon. Sociocracy: A Deeper Democracy. Sociocracy.info Press. 2007.

98

Brian Robertson. «History of Holacracy». https://blog.holacracy.org/history-ofholacracy-c7a8489f8eca

99

Jan Hoglund. «Holacracy vs. Sociocracy». http://janhoglund.eu/holacracy-vssociocracy/

100

Сервис социальной журналистики. Прим. ред.

101

http://fortune.com/zappos-tony-hsieh-holacracy/

102

Jutta Eckstein and John Buck. «Company-Wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy». 2018. https://leanpub.com/bossanova9780134542843_print.indb

103

McKinsey Quarterly. «ING’s Agile Transformation». 2017. https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation

104

Henrik Kniberg and Anders Ivarsson. «Scaling Agile at Spotify with Tribes, Squads, Chapters and Guilds». 2012. https://blog.crisp.se/2012/11/14/henrikkniberg/scaling-agile-at-spotify

105

Эрик Абелен (компания ING). Беседы и электронная переписка с автором, декабрь 2017-го; январь 2018-го.

106

Андерс Иварссон (компания Spotify). Беседы и электронная переписка с автором, декабрь 2017-го; январь 2018-го.

107

Dean Leffingwell. Scaling Software Agility: Best Practices for Large Enterprises. Addison-Wesley Professional. 2007.

108

Дин Леффингуэлл. Беседа с автором, осень, 2010 год.

109

Джеф Безос. Ежегодное письмо акционерам за 2014 год. https://genius.com/Jeff-bezos-annual-shareholder-letter-2014-annotated

110

Кэрол Дуэк. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: МИФ, 2013.

111

Технология вычисления и вывода пользователю объекта так, чтобы он казался расположенным в реальном пространстве. Прим. науч. ред.

112

Carol Dweck and Kathleen Hogan. «How Microsoft Uses a Growth Mindset to Develop Leaders». Harvard Business Review. October 2016. https://hbr.org/2016/10/how-microsoft-uses-a-growth-mindset-to-develop-leaders

113

Nadella Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Harper Business. 2017.

114

Carol Dweck. «The Right Mindset for Success». Harvard IdeaCast. 2012. https://hbr.org/2012/01/the-right-mindset-for-success

115

https://www.verywellmind.com/fluid-intelligence-vs-crystallized-intelligence2795004

116

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

117

https://www.svb.com/uploadedFiles/Content/Trends_and_Insights/Reports/Women_in_Technology_Leadership/SVB%20US%20Startup%20Outlook%202017%20-%20Public%20Policy.pdf

118

http://www.businessinsider.com/peter-thiel-aspergers-is-an-advantage-2015-4?r=US&IR=T&IR=T

119

https://www.forbes.com/sites/larsschmidt/2017/03/21/the-end-ofculture-fit/2/#7cd752251b10

120

Amy Edmondson. «Psychological safety and learning behavior in work teams». Administrative Science Quarterly. June 1999. Also, http://www.businessinsider.com/amy-edmondson-on-psychological-safety-2015-11?r=US&IR=T&IR=T.

121

Ричард Шеридан. Беседа с автором, осень, 2014 год.

122

https://hbr.org/2015/07/ace-the-assessment

123

https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2017/11/09/the-future-ofwork-how-artificial-intelligence-will-transform-the-employee-experience/#5ee0815b23c9

124

https://www.fastcompany.com/3059345/why-innovative-companies-likegoogle-are-letting-employees-craft-their-own-jobs

125

http://www.nytimes.com/2012/01/22/education/edlife/a-sharper-mind-middleage-and-beyond.html?mcubz=0

126

John Hunter and Frank Schmidt. «Quantifying the Effects of Psychological Interventions on Employee Job Performance and Work-Force Productivity». American Psychologist, April 1983.

127

http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html

128

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: МИФ, 2001.

129

https://hbr.org/2005/07/level-5-leadership-the-triumph-of-humility-and-fierce-resolve

130

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. М.: МИФ, 2014.

131

http://news.gallup.com/reports/199961/7.aspx

132

https://www.strategy-business.com/article/00344?gko=10921

133

https://faculty.fuqua.duke.edu/~charvey/Research/Published_Papers/P89_The_economic_implications.pdf

134

http://www.businessinsider.com/larry-fink-letter-to-ceos-2015-4?r=US&IR=T&IR=T

135

Yvon Chouinard. «How I Built This with Guy Raz». Patagonia. http://one.npr.org/i/504852483:505017995

136

Англ. «за пределами бюджетирования». Прим. пер.

137

https://www.competence-site.de/the-origins-of-beyond-budgeting-and-of-thebeyond-budgeting-round-table-bbrt-interview-with-jeremy-hope/

138

Джереми Хоуп и Робин Фрейзер. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. М.: Вершина, 2007.

139

https://www.competence-site.de/the-origins-of-beyond-budgeting-and-of-thebeyond-budgeting-round-table-bbrt-interview-with-jeremy-hope/

140

Bjarte Bogsnes. Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential. John Wiley and Sons. 2008.

141

Anatoli Bourmistrov and Katarina Kaarbøe. «From comfort to stretch zones: A field study of two multinational companies applying ‘beyond budgeting’ ideas». Management Accounting Research. 2013.

142

http://www.bbc.com/news/video_and_audio/headlines/38982715/what-ifwe-had-no-ceo

143

http://www.bbc.com/news/video_and_audio/headlines/38982715/what-ifwe-had-no-ceo

144

Ричард Шеридан. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят. М.: МИФ, 2014.

145

https://hbr.org/2017/11/the-best-companies-know-how-to-balance-strategyand-purpose

146

Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

147

https://www.reuters.com/article/us-apple-campus/channeling-steve-jobs-appleseeks-design-perfection-at-new-spaceship-campus-idUSKBN15M0CM9780134542843_print.indb

148

Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

149

https://en.wikipedia.org/wiki/Don%27t_be_evil

150

https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/000119312504142742/ds1a.htm#toc59330_1

151

https://abc.xyz/investor/other/google-code-of-conduct.html

152

https://www.susanjfowler.com/blog/2017/2/19/reflecting-on-one-verystrange-year-at-uber

153

https://www.managementtoday.co.uk/uber-s-culture-wont-change-traviskalanick/leadership-lessons/article/1443807

154

https://www.nytimes.com/2017/02/22/technology/uber-workplace-culture.html

155

Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

156

William Schneider. The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work. McGraw-Hill Education. 1999.

157

William Schneider. The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work. McGraw-Hill Education. 1999.

158

https://www.rei.com/about-rei/business

159

http://www.businessinsider.com/what-google-can-teach-us-about-solvingproblems-2011-7?r=US&IR=T&IR=T

160

https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-fromits-quest-to-build-the-perfect-team.html

161

https://medium.com/@jhargrave/how-steve-jobs-created-the-realitydistortion-field-and-you-can-too-4ba87781adba

162

William Schneider. The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work. McGraw-Hill Education. 1999.

163

https://thehypertextual.com/2013/01/17/edgar-schein-organizationalculture-and-leadership/

164

Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

165

Джон Коттер. Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования. М.: Альпина Паблишер, 2019.

166

https://www.here.com/en/company/about-here-technologies/about-us

167

Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

168

Brad Power. «How GE Applies Lean Startup Practices». Hbr.org https://hbr.org/2014/04/how-ge-applies-lean-startup-practices.

169

http://gereports.ca/fastworks/

170

https://hbr.org/2010/06/column-you-are-what-you-measure

171

Оригинальное название Three As Metrics (Actionable, Accessible, Auditable). Прим. пер.

172

Эрик Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2014.

173

https://www.questionpro.com/blog/nps-considered-good-net-promoter-score/

174

Frederick Reichheld. «The One Number You Need to Grow» hbr.org. https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow.

175

https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-05-04/tasty-taco-helpfulhygienist-are-all-those-surveys-of-any-use

176

Robert Cooper and Dr. Scott Edgett. «Benchmarking Best Practices Performance Results and the Role of Senior Management». http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.590.6072&rep=rep1&type=pdf

177

http://www.machinedesign.com/goldense-research-product-development/top-5-rd-product-development-metrics

178

ThoughtWorks. «Focus on Mean Time to Recovery». thoughtworks.com https://www.thoughtworks.com/radar/techniques/focus-on-mean-time-to-recovery (код доступа [17.11.2017]).

179

https://medium.com/netflix-techblog/the-netflix-simian-army-16e57fbab116

180

Esther Derby. «Metrics for Agile». estherderby.com http://www.estherderby.com/2011/10/metrics-for-agile.html.

181

leankit. «7 Lean Metrics to Improve Flow». leankit.com https://leankit.com/learn/kanban/lean-flow-metrics/.

182

LeanKanban. «Flow Efficiency: A Great Metric You Probably Aren’t Using». leankanban.com http://leankanban.com/flow-efficiency-a-great-metric-you-probablyarent-using.

183

https://medium.com/@jchyip/why-t-shaped-people-e8706198e437

184

Компания — разработчик одноименной CRM-системы, также под названием Force.com представляет PaaS-платформу для разработки приложений, а под брендом DataBase.com — облачную систему управления базами данных. Прим. науч. ред.

185

Келли Карриер, беседа с автором, март 2018-го.

186

Vivian Giang. https://www.fastcompany.com/3057192/these-are-the-long-termeffects-of-multitasking

187

Нассим Талеб. Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни. М.: КоЛибри, 2018.

188

Имеется в виду атмосфера, когда любое выраженное мнение получит одобрение, потому что его услышат или прочитают люди, которые придерживаются такого же мнения. Прим. науч. ред.

189

Том Фокс, беседа с автором, март 2018-го.

190

https://hbr.org/2012/11/accelerate

191

Джон Коттер. Ускорение перемен. М.: Олимп-бизнес, 2017.

192

Jorgen Нesselberg. «AWG — A Sustainable Engine for Enterprise Agile Adoption?». https://www.agilealliance.org/awg-a-sustainable-engine-for-enterprise-agileadoption/2010

193

Clayton Christensen. The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business. Collins Business Essentials, 2003.

194

Clayton Christensen, Michael Raynor and Rory McDonald. «What Is Disruptive Innovation?». Harvard Business Review. December 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation

195

Greg Satell. «A Look Back at Why Blockbuster Really Failed and Why It Didn’t Have To». Forbes. September 2014. https://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/09/05/a-look-back-at-why-blockbuster-really-failed-and-whyit-didnt-have-to/#71d48bac1d64

196

Willy Shih and Thomas Thurston. «Intel NBI: Intel Corporation’s New Business Initiatives». Harvard Business School. December 2010.

197

Steve Blank. «Intel Disrupted: Why Large Companies Find It Difficult to Innovate and What They Can Do About It». June 2016. https://steveblank.com/2016/06/23/intel-disrupted-why-large-companies-find-it-difficult-to-innovate-andwhat-they-can-do-about-it/

198

https://apiumhub.com/tech-blog-barcelona/open-innovation-benefits/

199

https://newsroom.intel.com/news-releases/intel-acquire-15-percentownership-of-here/

200

Безос объясняет причины поглощения Zappos компанией Amazon: https://www.youtube.com/watch?v=-hxX_Q5CnaA

201

Robert Kaplan and David Norton. «The Office of Strategy Management». Harvard Business Review. https://hbr.org/2005/10/the-office-ofstrategy-management

202

https://www.towerswatson.com/en-BE/Insights/IC-Types/Ad-hoc-Point-ofView/2016/05/Employee-surveys-views-and-insights

203

Paul Leinwald and Cesare Mainardi. «The Coherence Premium». Harvard Business Review. https://hbr.org/2010/06/the-coherence-premium

204

https://www.christenseninstitute.org/jobs-to-be-done/

205

Carmen Nobel. Harvard Business School Working Knowledge. https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-marketing

206

Рисунок распространяется на условиях лицензии Creative Commons CC BY-SA. Выполнен на основании шаблона продукта Романа Пихлера: http://www.romanpichler.com/blog/agile-product-innovation/the-product-canvas

207

http://winnipegagilist.blogspot.com/2012/03/how-to-create-user-story-map.html

208

http://www.scaledagileframework.com/pi-planning/

209

https://agilemanifesto.org/

210

Нассим Николас Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2021.

211

https://techbeacon.com/large-scale-agile-frameworks-compared-safe-vs-dad

212

https://less.works/

213

http://www.disciplinedagiledelivery.com/

214

https://www.scaledagileframework.com/

215

https://kenschwaber.wordpress.com/2013/08/06/unsafe-at-any-speed/

216

Madeline Stone and Jillian D’Onfro. Business Insider. http://www.businessinsider.com/the-worst-parts-about-working-at-amazon-according-to-employees2015-8

217

Nick Ciubotarius. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/amazoniansresponse-inside-amazon-wrestling-big-ideas-nick-ciubotariu/

218

Rohan Pearce. CIO. https://www.cio.com.au/article/443379/amazon_ceo_jeff_bezos_innovation_entrepreneurship

219

https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-06-16/amazon-to-acquire-whole-foods-in-13-7-billion-beton-groceries

220

Paul Frichtl. Alaska Airlines Magazine. https://blog.alaskaair.com/alaskaairlines/people/nordstrom-tire-story/

221

Догфудинг, производное от идиоматического выражения eating your own dog food, букв. «ешь сам свою собачью еду», означает процесс, при котором компания переходит на использование собственных продуктов/услуг в процессе работы, таким образом дополнительно тестируя их. Прим. пер.

222

Harrison Owen. Open Space Technology: A User’s Guide (3rd ed). Berrett Koehler, 2008.

223

https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

224

Masaaki Imai. Gemba Kaizen: A Commonsense Low-Cost Approach to Management. McGraw-Hill Professional, 1997.

225

https://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/changing-change-management

226

Scott Barry Koffman. Scientific American. https://blogs.scientificamerican.com/beautiful-minds/the-role-of-luck-in-life-success-is-far-greater-thanwe-realized/

227

How to Create an Agile Organization. McKinsey & Company survey. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-tocreate-an-agile-organization

228

https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-changemanagement

229

Цитата с сайта goodreads.com: https://www.goodreads.com/quotes/312751-nothing-in-the-world-is-worth-having-or-worth-doing

230

https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2016/05/why-luck-mattersmore-than-you-might-think/476394/

231

How to Create an Agile Organization. McKinsey & Company survey. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-tocreate-an-agile-organization

Content

Йорген Хессельберг
Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса

Информация от издательства

Предисловие Бьярте Богснеса

Предисловие Ричарда Шеридана

Введение

Часть I. Аргументы в пользу гибкости

Глава 1. Необходимость Agile

Глава 2. Гибкость бизнеса

Часть II. Пять измерений гибкости

Глава 3. Технологии

Глава 4. Организационный дизайн

Глава 5. Люди

Глава 6. Лидерство

Глава 7. Культура

Часть III. Agile-трансформация

Глава 8. Создание рабочей agile-группы в организации

Глава 9. Операционная модель гибкого бизнеса

Глава 10. Agile-трансформация: стратегическая дорожная карта

Благодарности

Об авторе

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания