Артем Вахрушев

Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Вахрушев Артем Владимирович, 2023

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Посвящаю моей семье. Вы самое главное и важное, что есть у меня в этой жизни.

Люблю всех

Игорь Манн. Предисловие

Начну с фразы, которую часто использую в рецензиях на прочитанные книги: «Люблю я книги практиков…» Даже если ты что-то уже знаешь, читал, пережил, история автора всегда отзовется в твоем сердце: «Точно, точно!»

Предпринимательство – модная тема. Но более простым оно не становится: растет конкуренция, свободных ниш мало, потребителей все меньше, и они все беднее…

Именно поэтому книга Артема Вахрушева обязательна к прочтению тем, кто думает о своем деле.

Я прочитал книгу в рукописи и скажу так: я избежал бы многих ошибок, если бы она попала мне в руки раньше.

Никто не даст вам гарантии, что, прочитав эту книгу, вы станете «царем горы». Но вы точно не наступите на типичные грабли предпринимателя, которые Артем так хорошо описал, основываясь на своем опыте.

Я во многом согласен с Артемом (я создавал 14 бизнесов, половину закрыл), но не соглашусь, что предпринимателем может стать каждый.

Увы, это не всем по плечу.

Но если вы решились стать предпринимателем, то поступайте так, как советует Артем. Девять глав – девять недель, – и вы «прокачаны и прошарены».

Ну а если хотите очень быстро, то девять глав – девять дней – и вперед!

И пусть эта книга будет вашим оберегом.

Как и другие максимально полезные книги издательства МИФ.

Игорь Манн

От автора

Предприниматель – это профессия. И, как и любая профессия, предпринимательство предполагает определенный набор компетенций. Человек бизнеса должен уметь:

• оперативно находить ресурсы (время, желание, энергию, деньги) для запуска собственного проекта;

• генерировать бизнес-идеи и проверять их на прочность;

• составлять бизнес-модели;

• управлять проектами;

• управлять финансами, ориентироваться в бухгалтерском учете и налогообложении;

• уметь организовать маркетинг и продажи в своей компании;

• составлять бизнес-планы и уметь презентовать их;

• проектировать свою организацию и бизнес-процессы в ней, автоматизировать их;

• уметь общаться с клиентами, сотрудниками, партнерами, инвесторами, в том числе решать конфликтные ситуации.

При этом у предпринимателя нет времени месяцами получать знания (часть из которых никогда не пригодится). Необходимо быстро и эффективно переходить к конкретным действиям, иначе бизнес-идею реализует кто-то другой.

Я считаю, что предпринимателем может стать каждый, и я сам тому прямое подтверждение (об этом позже).

Есть два основных пути.

Путь первый. Довести себя до ручки и попробовать выпутаться

Например, найти нелюбимую работу или создать нелюбимый бизнес. Много трудиться (желательно часов по четырнадцать в день – и, естественно, без выходных), невзлюбить свою деятельность и жизнь, но продолжать заниматься ею. Довести себя до хронической усталости и срыва, психануть, все бросить, уволиться, остаться без средств к существованию и с расшатанной нервной системой. Зарегистрировать компанию и начать действовать в условиях полной неопределенности. Весело, но нервно и рискованно. Есть риск загнать себя на самое дно эмоциональной ямы.

Путь второй. Следовать инструкции и изменить свою жизнь

Осознаём необходимость перемен. Читаем эту книгу. Делаем определенные шаги. Скучно, но надежно и предсказуемо.

Чаще всего люди ходят на нелюбимую работу, мечтают все изменить, потребляют множество информации по предпринимательству, личной эффективности и прокрастинации и… ничего не меняют в своей жизни.

Я предлагаю другой вариант. Бросайте то, что делает вас несчастным (не приносит ни денег, ни удовольствия). Но этот прыжок в океан предпринимательства должен быть подготовленным. Поэтому потерпите еще немного, пока читаете мою книгу, и прыгайте!

Конечно, найти мотивацию, чтобы изменить свою жизнь, непросто. Признаемся себе, что многие из нас лентяи и при этом не очень хорошо организованы. По крайней мере, я точно. Поэтому я и написал эту книгу, в том числе для себя. А еще для тех, кто находится в одной из нижеописанных стадий:

• вы мечтаете расстаться с наемной работой и открыть собственный бизнес, чтобы зависеть только от себя и зарабатывать больше, но не знаете, с чего начать;

• у вас есть мечта, идея для собственного дела, но не хватает сил и энергии, чтобы перейти к действиям, или же вам просто страшно;

• вы не так давно открыли свой бизнес, но чувствуете, что для его продолжения ваших компетенций недостаточно;

• вы опытный предприниматель, но решили реализовать новую идею;

• ваш бизнес в кризисе и требует перезапуска.

На старте небольшого дела нередко не хватает времени, чтобы изучать бизнес-технологии. Часто кажется, что они придуманы для крупных бизнесменов, предпринимателей, а для открытия маленькой пекарни или магазина в интернете они не нужны. Ну что там сложного? Затем возникает множество вопросов, не учтенных в начале (например, не проработаны точки контакта с потенциальными клиентами), или срабатывают «мины замедленного действия» (например, неправильно установлены цены без учета полного перечня ваших расходов).

Или вы начали свое дело когда-то давно, все сделали «на коленке», а теперь ваш бизнес дает сбои. Или вы осознали, что на реализуемой вами идее не заработать столько, сколько хочется, она вам надоела. Вы устали от этого направления и хотите чего-то нового. Но вы погрязли в операционной рутине и боитесь даже подумать о том, чтобы изменить ситуацию.

И в каждом из этих случаев мы начинаем судорожно потреблять терабайты информации. Смотреть видео, слушать подкасты, читать множество книг и статей, советоваться с товарищами и «гуру». Особо отчаявшиеся даже идут получать высшее экономическое образование. Кажется, что чем больше знаний мы потребляем, тем надежнее становятся наши компетенции. Но предпринимателю прежде всего нужны навыки. И главный из них – быстро находить необходимое знание, перерабатывать его и превращать… в навык.

Предпринимательство – в первую очередь умения и навыки, образ мышления. При этом знания, несомненно, нужны. Пройдя свой путь предпринимателя, я решил облегчить часть вашей дороги и дать вам оптимальный набор знаний (подкрепленных множеством примеров из собственного опыта), чтобы помочь превратить их в базовый набор ваших компетенций, навыков предпринимателя. Эта книга – набор кейсов и примеров из моей десятилетней практики. Она о том, как эффективно и быстро пройти путь от идеи бизнеса до его реализации и перевода в режим текущей нормальной работы.

Книга включает девять глав. Каждая описывает одну бизнес-технологию (знание), оперативно овладев которой вы сформируете умение, а лучше навык применения и создадите или усилите одну из своих предпринимательских компетенций.

Это руководство к действию, пошаговая инструкция по основным этапам создания собственного дела. С ней вы будете готовы к запуску / перезапуску своего бизнеса (с высокой вероятностью – уже в процессе чтения). Чтобы изучить все материалы, заполнить все рабочие таблицы, выполнить все задания и запустить свой бизнес по моей методике, в среднем нужно всего 72 часа. Если не спать и не есть, то это трое суток, но я рекомендую придерживаться принципа «Одна неделя – одна глава». Итого девять недель.

Вы получите:

• оптимальный набор знаний, необходимых предпринимателю на старте бизнеса, при преодолении кризисной ситуации, перезапуске проекта;

• набор приемов и примеров из реального предпринимательского опыта, которые актуальны до сих пор и которые вы можете применять уже в процессе чтения;

• возможность не просто получить знания о ведении своего дела, а сразу перейти к формированию умений и навыков (выполняя задания);

• шанс за девять недель сформировать основные компетенции, необходимые предпринимателю;

• помощь в преодолении прокрастинации и быстром запуске / перезапуске собственного бизнес-проекта.

Как пользоваться книгой?

Каждая глава состоит из теории, домашних заданий (в том числе таблиц для заполнения), списка рекомендованной литературы. Также настоятельно рекомендуется пользоваться видеоконтентом и рабочей тетрадью по ссылке ниже (потребуется регистрация).

Рабочую тетрадь и видеоматериалы можно найти по ссылке: http://profpred.com/

Алгоритм действий таков.

1. Читаем главу (1 глава – 1 неделя, последовательно[1]).

2. Выполняем домашние задания.

3. Смотрим видеоматериалы, заполняем рабочую тетрадь.

4. При необходимости читаем рекомендованную литературу.

5. Переходим к следующей главе.

Результат

Вы завершите seed-стадию[2] вашего бизнес-проекта и сможете сделать первую продажу, то есть запустить / перезапустить ваш бизнес.

Следуйте инструкциям – и через девять недель вы увидите радикальные изменения в себе, своем деле и своей жизни. Чтобы что-то сделать, необходимо начать! Действуйте!

Глава 1. Формируем у себя мышление предпринимателя

• Все ли могут открыть собственный бизнес? Да еще в наше непростое время?

• Где взять время, желание, энергию, деньги?

• Как оценить риски?

• Какая команда нам может понадобиться?

До сих пор существует стереотип, что предприниматель – это торговец, причем обязательно «коммерс» с рынка, который за деньги готов продать родную мать. А еще мы часто слышим фразу: «Я по психотипу меланхолик (сангвиник, холерик…) и сова (или жаворонок), поэтому предпринимателем мне не быть».

Можно, конечно, пройти тест на склонность к предпринимательской деятельности. Но отрицательные результаты теста, как и мнение окружения, – еще не приговор. Вынужденные предприниматели тоже могут добиться успеха в бизнесе. По результатам проведенных мною опросов 47% респондентов готовы начать предпринимательскую деятельность, если «жизнь заставит».

И если она вас уже заставляет, то в первую очередь нужно изменить мышление: отныне вы сами определяете свое будущее.

Недавно мы с женой вспоминали начало нашей предпринимательской деятельности. Для нее это 2003 год, когда мы открыли первую компанию, для меня это конец 2008-го – начало 2009-го, когда я был вынужден стать предпринимателем. Да-да, именно вынужден! Хотя у меня уже были опыт и пара работающих небольших бизнесов, сам я продолжал трудиться по найму директором филиала аудиторской компании. Но вот наступает 2008-й. Цена на нефть падает, мы ждем второго ребенка, покупаем квартиру в Москве (естественно, в кредит), открываем второй офис туристической компании… И тут фирма, в которой я тружусь, закрывается в течение 48 часов. И я остаюсь со 120 заключенными контрактами, с полным штатом сотрудников, но без денег (предоплаты получены, деньги отправлены в Москву). Выбор невелик: либо заявить на весь Архангельск, что мы не способны выполнять свои обязательства, либо взвалить это на себя лично. Мы выбрали второе и стали вынужденными предпринимателями.

Итак, пройдя тестирование или проанализировав, чем бы вы хотели заниматься, какими компетенциями обладаете и каких вам не хватает, вы решили запустить свой бизнес. Многие первым делом регистрируют ООО (нередко не понимая разницы между юридическим лицом и индивидуальным предпринимателем, но об этом мы поговорим позже, в главе 7), заказывают печать, снимают офис и закатывают банкет. 99% таких компаний закрываются в течение года со словами: «В этой стране (городе / селе / районе) в это сложное время (кризис / эпидемия / геополитическая ситуация) невозможно делать бизнес. Мешают налоги / коррупция / бандиты».

Однако есть другой путь. Он сложнее, но и вероятность положительного результата выше. В нем семь шагов (помимо формирования необходимого набора навыков и компетенций).

1. Формируем рейтинг личных приоритетов и используем его для принятия важных решений и планирования своей жизни и бизнеса.

2. Повышаем личную эффективность.

3. Преодолеваем лень и прокрастинацию.

4. Анализируем ситуацию и формулируем бизнес-цель (проект).

5. Ищем источники энергии.

6. Ищем деньги на проект.

7. Оцениваем риски, предполагаем, какая понадобится команда, восполняем главные пробелы в знаниях.

И наконец, запускаем бизнес.

Шаг 1. Сверяем любое решение с вашими жизненными приоритетами

Без понимания своих приоритетов можно долго топтаться на месте или уйти совершенно не туда. Но для начала собственные решения нужно визуализировать. Приемов и способов множество, но основа одна и та же: сформулировать и составить рейтинг.

Если вы не знаете, как быстро сформулировать свои жизненные приоритеты исходя из ваших ценностей, можно обратиться к методике Милтона Рокича (она есть в Сети). Американский психолог сформулировал восемнадцать терминальных ценностей, которые касаются целей индивидуального существования, и восемнадцать инструментальных, которые связаны с образом действий и достижением целей. Брать свои приоритеты можно из обоих списков.

Однако мне определять приоритеты исходя из 36 позиций сложно. Поэтому для себя я сгруппировал ценности Рокича в семь укрупненных приоритетов и назвал по первым буквам «ЗУСИНДА». Понятно, что аббревиатура условна, но эту иерархию легко запомнить.

• Здоровье: здоровье (физическое и психическое), самоконтроль (сдержанность, самодисциплина).

• Ум: познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие), эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе), широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки), образованность (широта знаний, высокая общая культура).

• Семья: счастливая семейная жизнь.

• Интерес: интересная работа, удовольствия (жизнь, полная удовольствий, развлечений, приятного проведения времени).

• Независимость: свобода как независимость в поступках и действиях, самостоятельность как независимость в суждениях и оценках, уверенность в себе (свобода от внутренних противоречий, сомнений), смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов, независимость (способность действовать самостоятельно, решительно).

• Достаток: материально обеспеченная жизнь (отсутствие финансовых затруднений).

• Авторитет: общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе).

Это мое личное ранжирование. И именно на него я ориентируюсь, когда, например, принимаю решение об участии в новом проекте или какой-либо поездке.

Ранжирование приоритетов помогает принимать решения, которые меняют вашу жизнь. Например, вам предлагают новый бизнес-проект, который потребует немедленного отъезда в Сингапур и на котором вы гарантированно заработаете 10 миллионов долларов в год (то есть измените свою жизнь в материальном плане радикально). Вроде бы все очень привлекательно! Конечно, надо соглашаться!

Но по моим приоритетам это не так (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Мои приоритеты

Вывод: приоритетность по моим главным позициям низкая, мне надо очень сильно подумать, прежде чем принимать решение. Скорее всего, нет! Как вариант – если решится вопрос с переездом семьи (жена, дети), можно будет порассуждать дальше.

Шаг 2. Повышаем личную эффективность

На самом деле вы уже начали это делать, работая с ценностями и приоритетами. Это один из самых сложных, но и самых эффективных приемов повышения личной эффективности.

Теперь нужно высвободить некоторое количество времени ежедневно и наполнить его новым содержанием. Попробуем разгрести ваш плотный график (в котором, естественно, нет ни одной свободной минуты, чтобы сесть и подумать о будущем, целях, новом бизнес-проекте) с помощью простых приемов.

Хронометраж, или фотография рабочего дня

Есть известная предпринимательская поговорка: что нельзя измерить, то нельзя улучшить. Поэтому в течение недели фиксируем весь процесс своей жизнедеятельности. Основная задача – выявление так называемых пожирателей времени. Отвлеклись на звонок – фиксируем. Застряли в пробке – фиксируем. Зависли в соцсетях – фиксируем. Главное – честно записывать все (даже незначительные) события.

Через неделю появятся первые результаты, но можно еще пару недель продолжать. В качестве примера привожу отчет одного из моих клиентов, которых я консультирую по личной эффективности (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Пожиратели времени и борьба с ними

Уже в ходе хронометража вы начнете экономить свое время, потому что автоматически станете меньше отвлекаться на посторонние дела.

Борьба с пожирателями

Итак, пожиратели обозначены. Понятно, сколько времени они крадут. Не все они наши лютые враги. Некоторые неизбежны (например, логистика). Некоторых мы любим (маму, жену, детей). Поэтому давайте без радикальных решений, если только дело не касается соцсетей или сериалов.

Против каждого пожирателя необходимо применять различные тактики. Первая – научитесь говорить «нет» («Могу тебя отвлечь? – Нет!»). Вторая тактика – умение говорить «да» («Ты занят? – Да!»). Самый сложный пожиратель времени – семья, необходимо договариваться. Например, моя семья знает, что с понедельника по четверг с 9 до 12 часов я дома, но работаю и ко мне можно обращаться только в экстренном случае.

Кстати, сейчас мы поговорим о том, как за три часа работы успевать столько, сколько обычный человек делает за восемь.

Применение техники Pomodoro

Все достаточно просто:

1. Планируете задачи на три часа.

2. Заводите таймер (у создателя техники он был в виде помидора, отсюда и название) на 25 минут, предварительно «убив» всех пожирателей.

3. 25 минут, не отвлекаясь (мне помогает Моцарт в наушниках), работаете над конкретной задачей.

4. Как только звенит будильник, встаете и меняете на пять минут активность (гигиена, вода, физические упражнения, чмокнуть жену или детей).

5. Как только вновь звенит будильник, садимся и работаем.

И так 3–4 дня в неделю по 3–6 часов в день (через три часа большой перерыв). Главное – не отравиться помидорами. Состояние искусственного аврала, в которое вы со временем научите себя погружать, должно быть строго дозировано, иначе оно негативно влияет на психику.

Поедание лягушек

А вот уничтожение маленьких, но неприятных дел-лягушек всегда положительно влияет на психику. Чтобы они не превратились в нерешаемых огромных жаб, необходимо поутру, часов в шесть, съесть одну маленькую и противную и весь день ходить довольным. А если серьезно, то маленькое неприятное дело можно заменить небольшим и самым важным.

Например, сейчас 6:30 утра. Я заканчиваю необходимую страницу текста для этой книги, потому что у меня на всю рукопись отведено лишь два месяца. И что бы потом ни происходило с моим графиком в течение дня, самую важную лягушку я уже съел.

Но чтобы встать рано, лечь нужно тоже рано. Об этом мы поговорим в разделе, посвященном поиску источников энергии для жизни и бизнеса. А сейчас немного про лень и прокрастинацию.

Шаг 3. Боремся с прокрастинацией

Кому из нас не приходилось откладывать дела? Причем изо дня в день, переписывая / меняя даты в электронном календаре, планы на неделю, месяц, год… А потом под бой новогодних курантов клясться себе, что в следующем году все будет иначе… Мы все великие прокрастинаторы и лентяи. Это природные программы, но с ними можно и нужно бороться.

Начнем с того, что лени не существует. Ведь никому же не лень засесть часика на четыре в соцсетях или полежать с книгой (уже неплохо) на диване. Просто мы часто не можем найти правильные внутренние мотивы и эффективные внешние стимулы.

А теперь несколько практических приемов, помогающих прокачать силу воли и победить прокрастинацию.

Физические упражнения

Физические упражнения базово раскачивают лобные доли мозга, заведующие сознательными действиями. Мне эта установка очень помогает. Если мне лень, я начинаю отжиматься. Потом отжиматься в шесть утра. Потом отжиматься в шесть утра до написания страницы текста. Надеюсь, логика ясна.

Публичные обещания

Стыд перед другими иногда работает лучше всего. Здесь главное – подобрать людей, перед которыми вам действительно будет неудобно опростоволоситься.

Год = 12 недель

Этот принцип помогает настроиться на совершенно другой ритм. Обычно мы планируем свой следующий год под елкой, пишем кучу задач и целей. Потом проходят январь (Новый год, Рождество, старый Новый год, Татьянин день), февраль (День святого Валентина, 23 Февраля), март (хватит и 8 Марта). И вот прошла четверть (!) года, а мы еще не приступили ни к одной задаче. Теперь новая психологическая установка – у нас год составляет всего двенадцать недель, то есть три месяца. Поставили задачи, спланировали деятельность, вошли в состояние искусственного аврала и через три месяца празднуем наступление «нового года». Подарок себе обязателен. Например, неделя отпуска. Кстати, правильная организация отдыха (ежедневного, еженедельного и ежегодного) – тоже приемы повышения личной эффективности.

Приемов борьбы с ленью множество. Внедрите эти три, и вы уже на голову обойдете 95% вашего окружения.

Шаг 4. Анализируем ситуацию и формулируем бизнес-цель

Ну вот, вы разгребли авгиевы конюшни нерешенных дел. Бежите эффективнее, чем 95% людей вокруг. А теперь вопрос: куда бежим? Я сейчас, естественно, про бизнес. Попробуем сформулировать нашу бизнес-цель.

Итак, цель. Очень много информации о целеполагании: как сформулировать, для чего нужна, smart- и star-технологии. Но есть простая форма (табл. 1.3), заполнив которую вы сможете четко представить свою дальнейшую жизнь.

Таблица 1.3. Формулирование бизнес-цели

Всего 11 строк – казалось бы, что тут сложного. Но пока не сформируется навык заполнения, может быть непросто. В качестве примера прилагаю заполненную мной форму (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Бизнес-цель: пример заполнения формы

Кстати, в процессе написания книги я начинаю готовить новый проект, к которому (наряду с другими) буду периодически обращаться. И вот моя бизнес-цель: открыть IT-компанию[3]. Я даю публичное обещание работать над этим проектом. Посмотрим, поможет или нет.

Перед тем как вы начнете свой проект, полезно ответить еще на два вопроса, которые в 99% случаев вводят людей в ступор.

• Сколько хотите заработать? Мы на него уже ответили.

• На что потратите деньги? Обычно все заканчивается на уровне «машина, квартира и шуба жене (себе)». Заполняем следующую таблицу (табл. 1.5). Крайне важно понимать, сколько денег и для каких целей вам необходимо.

Таблица 1.5. Форма для распределения расходов

Возможно, ответив на эти два вопроса, вы примете решение, что не готовы менять свое время на ту прибыль, которую может генерировать ваш бизнес.

Итак, заполняем. Горизонт я беру достаточно серьезный – 30 лет. Задумывать бизнес менее чем на 7–10 лет мне не особенно интересно. Пробуем.

Заполнили? А теперь порассуждаем, что же такое богатство.

Сразу скажу: я не против денег. И сейчас вы не услышите рассуждений на тему «Не в деньгах счастье». Они должны быть, и их трата должна приносить пользу и удовольствие.

Часто на вопрос «Сколько хочешь заработать?» человек отвечает: «Миллион долларов». Именно эта сумма стала эталоном, символом богатства, хотя на сегодняшний день она безнадежно устарела. Но люди продолжают мечтать стереотипно. Что такое миллион долларов в современной действительности? Одна хорошая квартира, пара приличных машин и немного наличности на счете. Это и есть богатство? Наверное, нет.

Тогда что считать богатством? Сколько денег должно быть у человека, чтобы он мог сказать: «Я богат»? Или сколько должны стоить его активы, или каков оборот его компании, или есть ли у него возможность полететь в космос, восстановить монастырь, усыновить и вырастить пятьдесят детей? Может быть, дело вообще не в количестве денег? Постарайтесь заглянуть за ширму под условным названием «миллион долларов», которую мы ошибочно принимаем за конечную цель, иногда даже всей жизни, и ответьте себе на вопрос: «Для чего мне нужны эти (какие? сколько?) деньги?» В этом вам поможет упражнение по планированию своей жизни на тридцать лет вперед. Ведь те активы, о которых вы мечтали, стоят денег. Более того, вы увидите, на каком этапе (через пять, десять лет) вам понадобится именно миллион долларов, а на каком – 10 миллионов. А может быть, поймете, что они вам не нужны и ни к чему сейчас тратить свою жизнь на их зарабатывание. Попытаемся вместе сформулировать, что такое богатство. Как вам такой вариант?

Богатство – это способность осознавать свои желания и иметь возможность их своевременно и в полной мере удовлетворять.

Несомненно, есть базовый уровень активов, в том числе не только квартира, но и хорошее образование детей, и увлечения. Он у каждого свой. Отойдите от стандартной схемы «квартира, машина, счет в банке», формируйте свою жизнь, свои приоритеты сами. Мы склонны откладывать некоторые задачи (порой самые важные) на потом: «Вот куплю квартиру – и обязательно поеду в отпуск с семьей, а сейчас надо работать по 14 часов в сутки, пусть моих детей воспитывает няня». И через десять лет в вашей красивой дорогой квартире живут дети, но воспитанные не вами, а няней, которая вложила в них вместе с заботой свои ценности. Подумайте об этом.

Если же подойти к определению богатства с чисто предпринимательской точки зрения, то и здесь сложно все мерить только количеством денег на счете компании. Это как с рентабельностью по чистой прибыли. Что лучше: рентабельность в 5% или чистая прибыль в 10 млн руб.? Понятно, что нет однозначного ответа и рассматривать показатели необходимо в комплексе. Это станет яснее после изучения главы 6.

Напоследок еще одна версия определения богатства. И она имеет непосредственное отношение к этой книге.

Богатство – это способность (в том числе набор компетенций) человека после окончания предпринимательского проекта (изменение конъюнктуры рынка, продажа, рейдерский захват) в кратчайшие сроки запустить новый проект и вернуться на привычный уровень потребления, не испытывая при этом серьезного стресса.

Кстати, обратите внимание, что в разделе о жизненных приоритетах я использую слово «достаток», а не «богатство». Что это значит? Это значит, что мне достаточно таких финансовых ресурсов для того, чтобы обеспечивать себе и своей семье достойную жизнь.

Для тех, у кого не получилось заполнить последнюю таблицу, приведу свой пример (табл. 1.6). Чтобы не шокировать вас своими планами на 30 лет, я привожу период с 2023 по 2028 год.

Таблица 1.6. Мои финансовые планы на ближайшие шесть лет

109 млн руб. За шесть лет. Чтобы мечты превратились в планы, а планы реализовались. Если останется мой действующий бизнес и мне хватит сил и энергии создать еще и IT-компанию (см. ранее сформулированную цель), то вполне реально. Двигаемся дальше!

Возможно, некоторые статьи расходов вам сейчас кажутся гипертрофированными. Но подумайте, сколько стоит образование детей, вспомните, что невнимание к вопросам здоровья с 30 до 40 лет может превратить вас к 60 годам в полную развалину. Поэтому заполняем таблицу, детализируем разделы. Заложите время и деньги на заботу о родителях, на подарки любимой супруге, на образование детей, на совместный отдых, даже если семьи пока нет.

Поначалу очень непривычно визуализировать свои мечты на бумаге, но делайте это чаще – и сформируется навык. Ведь что первая таблица, что вторая не гарантируют никакого изменения вашей жизни, если вы это сделали один раз и забыли. Возвращайтесь, детализируйте, изменяйте, превращайте крупные показатели в конкретные работы, ищите стимулы для их выполнения и делайте, делайте, делайте. Тогда мечты начнут превращаться в планы, а планы будут реализовываться. Кстати, один из первых выводов, к которому вы можете прийти, – пресловутый миллион долларов вам не нужен.

Ну вот вроде бы и все. Цель сформулирована (вектор найден), времени вагон (мы же занимаемся личной эффективностью). Остался завершающий вопрос: где взять энергию, чтобы все это реализовать?

Шаг 5. Ищем источники энергии

Поиск источников энергии, как и внутренней мотивации, – процесс индивидуальный. Но есть и общие принципы.

Я использую принцип «ВЕСНА», который сформулировал для себя. Может быть, он будет полезен и вам. Он включает всего пять пунктов: вода, еда, сон, народ, активность.

Вода

Я не медик (хотя очень мечтал стать им в детстве) и не буду оперировать медицинскими фактами. Но одно правило неоспоримо: воду надо пить регулярно, отдельно от еды, причем выбирать хорошую живую артезианскую воду. Начните с этого свое утро и продолжайте весь день.

Еда

Не секрет, что правильное и регулярное питание добавляет жизненной энергии. Здесь вообще нет универсального рецепта, только ваш организм подскажет вам. Кто-то не ест углеводы во второй половине дня, кто-то плотно завтракает, кто-то предпочитает каждый день готовить свежий ужин и разделять его со своей семьей. Вариантов множество. Ищите свой.

Сон

Выровняйте свой режим сна. Идеальная ситуация – ложимся спать в одних сутках, просыпаемся в других, спим семь часов. Поиск фаз глубокого и поверхностного сна – это уже высший пилотаж.

Утреннее время эффективно для серьезной работы. Во-первых, спят ваши «пожиратели времени»: родственники, коллеги, даже друзья в интернете. Во-вторых, мозг еще не засорен оперативной текучкой, а значит, можно сосредоточиться на важном, например на формулировании своих жизненных целей или написании книги. Я встаю в шесть и вам советую попробовать.

Народ

Не общайтесь с неприятными вам людьми (или общайтесь как можно меньше) – только с приятными. Наше окружение во многом определяет нас. Мы – средневзвешенное от тех людей, с кем проводим нашу жизнь. Если вы живете и работаете среди людей, с которыми приходится конфликтовать или которые вам неприятны, это явно не добавляет вам жизненной энергии. Если у вашего окружения нечему научиться, ситуация аналогичная. Поэтому не бойтесь окружать себя людьми более квалифицированными, умными, чем вы. И уж точно не стоит тратить свою энергию на ругань с тем, кто вам нахамил. Один мой товарищ сказал: «Если вы считаете, что вокруг дураки, то вы и есть самый главный дурак».

Активность

Физические упражнения, массаж, закаливание. Держите тело в рабочем состоянии. Мы много сидим и мало двигаемся, через 25–40 минут тело устает – и мы теряем эффективность. Выделите время для пауз, занятий физкультурой, найдите ближайшего специалиста по массажу. У него наверняка будет окошко в 7 или 7:30 утра, и вы, встав пораньше, начнете свой день с массажа. Очень заряжает. Не успеваете ходить в спортивный зал? Можно привезти в офис гантели и каждые 25 минут устраивать пятиминутный отдых (помните технику Pomodoro?). Давайте посчитаем: 5 × 8 часов × 5 дней = 200 минут фитнеса в неделю. Это больше трех часов! Нет гантелей? Отжимайтесь!

Еще один источник энергии – чтение. Для многих книги становятся стимулом, побуждают к действию. Читать необходимо и для того, чтобы отдохнуть, отключиться от операционной текучки, и для того, чтобы почерпнуть новые знания, технологии, идеи, вдохновение. Иногда художественная литература может натолкнуть на новую бизнес-идею, а деловая книга, наоборот, расслабит и отвлечет. Найдя в книге что-то полезное, постарайтесь сразу же использовать. Если в течение суток не использовать то, что показалось эффективным и интересным, вероятность применения в будущем снижается в разы.

И не забывайте делиться информацией. Если не «выливать» знания и умения во внешний мир, у вас не появится пространство для новых. Этот стимул, кстати, попал в мою систему мотивации и помогает мне писать книгу.

Придется многое перепробовать, прежде чем вы найдете свою формулу. И едва вы ее обнаружите, она начнет устаревать. Черпайте энергию в поиске. Важно, чтобы ваши стимулы, ваши источники энергии доставляли вам удовольствие (хотя тазик ледяной воды или физические нагрузки могут поначалу не вдохновлять). И улыбайтесь трудностям: улыбка, даже механическая, запускает в организме определенные химические процессы, повышающие настроение.

Шаг 6. Задумываемся о финансировании

Вот вы и готовы к новым свершениям! Следующий вопрос: где взять деньги на начало собственного дела? Вариантов много: вам доступны кредиты, частные займы, государственные субсидии, гранты от фондов… Но сначала постарайтесь ответить последовательно на три вопроса.

• Готовы ли вы взять на себя обязательства и личную ответственность за возврат платных или даже бесплатных ресурсов?

• Как формирование первоначального капитала за счет займов отразится на экономике проекта, его рентабельности?

• Будет ли грант или субсидия, которую многие считают подарком от государства или частного фонда (хотя это не так), достаточным стимулом, чтобы двигаться вперед?

Если вы не собираетесь строить завод по производству автомобилей, то вполне можете применить принцип «1000 долларов» или принцип финансирования с первой сделки. В чем их суть?

Практически любой микро- и малый бизнес можно начать с 1000 долларов. Все, что требуется на старте, – ваше время, ваши мозги, ваши организационные способности, а также пресловутые умения и навыки. Например, свой первый бизнес – туристическое агентство – мы организовали именно так. Взяли старенькую мебель, компьютеры из дома, сами начали продавать, продвигать, а деньги потратили на аренду и рекламу. Еще несколько бизнесов мы организовали с авансирования первой сделки. Так было в аудите: заключили несколько договоров, получили предоплату и на эти деньги организовали дальнейший процесс. Скептики скажут, что именно их бизнес невозможно начать без денег. Ответ прост: найдите дело, которое можно начать с 50–100 тыс. руб., заработайте больше и займитесь делом своей мечты. Так вы выйдете из состояния неопределенности, которая не позволяет сделать первый шаг, мобилизуете свои умственные и организационные способности и возможности, начнете думать непосредственно о процессе зарабатывания, а не о том, какую мебель купить в новый офис. И прежде чем начинать проект, ответьте себе на вопрос: «Сколько я хочу на нем заработать?»

Если же вы понимаете, что без финансового партнера не обойтись, вам потребуется создать бизнес-план. Он описан в главе 7 этой книги, но, чтобы его заполнить, необходимо проработать по порядку все предшествующие главы со 2-й по 6-ю.

И еще несколько ключевых моментов, на которые стоит обратить внимание при открытии собственного дела.

Шаг 7. Оцениваем риски, примерно представляем команду, восполняем основные пробелы в знаниях

Риски нельзя убрать из предпринимательской деятельности, но ими можно управлять: выявить, описать, оценить вероятность наступления и сумму возможного ущерба, ранжировать, спланировать мероприятия по минимизации. Ответьте себе на вопрос: «Что делать, если риск наступил?» Он сродни вопросу «Что в первую очередь делать в случае пожара?» – 80% людей отвечают «тушить», а надо звонить 112. Необходимо заранее формировать навыки управления рисками (подробнее об этом мы поговорим в главе 4).

Даже если вы работаете в одиночку, один из самых важных моментов – создание вокруг себя качественной команды. Штатные сотрудники, партнеры, фрилансеры – неважно. Надо учиться работать с людьми. Это подразумевает поиск, отбор, адаптацию, выстраивание формальных и неформальных связей и взаимоотношений, стимулирование и формирование справедливой системы вознаграждения, поощрение, повышение квалификации, ротацию, грамотную постановку задач, делегирование, контроль и даже расставание. Обо всем этом мы подробно поговорим в главе 8 и главе 9.

Еще нужно провести для себя небольшой ликбез. Ответьте себе, знаете ли вы смысл всех следующих слов: тайм-менеджмент, целеполагание, генерация и формализация бизнес-идей, управление проектами, управление финансами, бизнес-моделирование, бизнес-проектирование, управление рисками, организационное проектирование и дизайн, коммуникации. Все это бизнес-технологии и приемы, которые необходимо изучать и применять. Именно этим мы и займемся начиная с главы 3.

Домашнее задание

• Выйти из всех социальных сетей, постараться забыть пароли и заходить только через восстановление пароля с компьютера.

• Провести хронометраж собственной недели, выявить пожирателей времени.

• Начать системно применять два-три приема управления собственным временем.

• Наладить сон (с 23:00 до 6:00).

• С утра – одна лягушка.

• Каждые полчаса желательно пить воду.

• Составить список личных приоритетов (семь-девять), ранжировать их.

• Изучить ресурсы о помощи государством предпринимателям в вашем регионе.

Результат

Mы нашли полтора-два часа времени в день на изменение своей жизни и начали ее менять.

Рекомендованная литература

Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

Глава 2. Генерируем и формализуем бизнес-идею

• Просто хорошая идея и идея для бизнеса: в чем разница?

• Ищем идею: основные ошибки и как их избежать.

• «Ф» в квадрате: формулируем и формализуем!

• Проверка бизнес-идеи на экономическую жизнеспособность.

Итак, мы уже смотрим на мир взглядом предпринимателя и готовы видеть в нем возможности. Для любого успешного бизнеса прежде всего нужна хорошая, прибыльная бизнес-идея. И ее неверное формулирование может стать… концом вашей предпринимательской карьеры. Почему? Например, потому, что вы совершили одну из трех типичных ошибок начинающих предпринимателей.

• «Мне необходима уникальная, оригинальная, ни на что не похожая бизнес-идея». Не надо придумывать велосипед. Основная задача бизнеса прозаична: зарабатывание денег, получение прибыли законным способом. Если это учесть, то все станет проще.

• «Куплю франшизу и решу все проблемы». Об этом заблуждении поговорим чуть ниже. Пока только одна реплика: для продавцов франшизы основной бизнес – это продажа франшизы.

• «В этом мире невозможно придумать что-то новое и оригинальное, все уже придумали и реализовали». Отнюдь. О том, что такое инновация и как ее использовать при генерации вашей бизнес-идеи, мы также поговорим в данной главе.

Еще один существенный стоппер – непонимание того, чем идея отличается от бизнес-идеи. Ответьте последовательно еще на три вопроса:

• Для удовлетворения какой потребности создается бизнес?

• Как вы будете монетизировать эту потребность?

• Достаточно ли денег от монетизации на покрытие расходов и необходимую вам прибыль?

Если ответов нет, то, к сожалению, это не бизнес-идея, а ваша мечта. И ей еще предстоит стать бизнесом – или не стать. Все зависит от вас и вашего желания.

Для закрепления понимания выполним небольшое упражнение. Найдите ошибку в предложенных идеях и бизнес-идеях (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Идеи для жизни и бизнеса

Правильный ответ – строка «шить дома» и «шить для подруг». Бизнес-составляющей нет ни в одной идее. Но это пока.

Например, у моей сестры небольшое ателье. Она сумела реализовать идею зарабатывания денег на своем хобби. Знаете, какая самая доходная услуга, которую они оказывают? Я был удивлен, когда узнал. Это ремонт одежды. Как вам бизнес-идея? Дарю!

Еще раз: что главное на старте бизнеса?

1. Увидеть потребность.

2. Придумать возможность ее монетизации (естественно, с прибылью).

3. Понять экономику проекта.

Поиск бизнес-идеи вовне

Вернемся к основной задаче – поиску бизнес-идеи. Где же все-таки ее берут? Рассмотрим три самых популярных способа: франшиза; копирование; инновация.

Франшиза

Франшиза – казалось бы, самый простой и безрисковый способ начать бизнес. Идея есть, более того, она «упакована» (бизнес-модель, технология, оборудование), вас поддержат во время seed- (подготовительный, посевной этап) и start-up-стадий (начало коммерческих продаж). Бери и делай! Но есть несколько моментов.

• Франшиза стоит денег, иногда немалых.

• Не всегда за эти деньги вы получаете готовую технологию, иногда это просто красиво упакованная поставка товара, например кофе.

• Несмотря на предоставленную технологию, это все-таки ваш бизнес, и он, как и любой другой, может не пойти, особенно если вы решили, что кульминационный момент – это оплата франшизы.

В связи с этим дам несколько советов.

• Всегда внимательно смотрите, что вы покупаете за «франшизные» деньги: технологию и описанные бизнес-процессы или просто товар со скидкой и возможность использовать логотип компании.

• Обратите внимание на договор франшизы (внимательно читайте сами, дайте посмотреть юристу и не стесняйтесь задавать вопросы).

• При покупке франшизы нелишне сравнить добавочную стоимость, которую формирует компания, предоставляющая франшизу, и затраты, в том числе финансовые, на создание продукта самостоятельно.

Копирование

Кажется, Томас Эдисон когда-то сказал: «Если вы хотите придумать отличные идеи, то знайте: наилучшие из них вы можете позаимствовать». И он был прав. Хорошее заимствование (в рамках законодательства) – это развитие конкурентной среды. Не очень умные люди заимствуют идею туристического агентства и открывают его в соседнем офисе, тем самым губя не только свой проект, но и уже действующий бизнес соседа. А дальновидные предприниматели привозят хорошие идеи издалека и создают себе бесконкурентные ниши.

Главная компетенция предпринимателя – увидеть потребность (иногда проблему) клиента и, как следствие, возможность успешной монетизации бизнес-идеи на своей территории, адаптировать ее при необходимости и запустить. Если еще несколько лет назад многие инвесторы говорили в основном об инновациях как об объектах инвестирования, то теперь быстро и качественно реализованный копипаст бизнес-идей тоже рассматривается как неплохой вариант для вложений. Но данное направление имеет свои нюансы.

• Со стороны вы можете не увидеть подводные камни. Большинство проектов имеют множество скрытых бизнес-процессов. Например, кафе или ресторан. Казалось бы, процессов три: закупаем продукты, готовим еду, подаем ее в зал. А вот специалисты оценивают общее количество процессов в данном бизнесе до 86. Попробуйте выявить их, а затем описать. Сколько получилось?

• Многие бизнесы строятся на компетенции их владельцев и фактически представляют собой самозанятость. А чем она отличается от бизнеса? Основное отличие – нюансы при расчете себестоимости услуги и, соответственно, ее цены (см. главу 6 о способах ценообразования). Когда человек продает собственные компетенции, понятия «оплата труда» и «прибыль» часто означают одни и те же деньги. При найме сторонних специалистов такой фокус не пройдет.

• Многие бизнесы не могут быть полноценно скопированы на другой территории: нехватка численности населения для оптимальной конверсии, отсутствие целевой аудитории и / или необходимых ресурсов. Очень тяжело организовать итальянский ресторан в маленьком российском поселке, где все готовят дома и нет правильной телятины для приготовления бифштекса по-флорентийски.

Но большинство бизнесов делаются по принципу копирования (свыше 80%), и лишь немногие способны придумать что-то новое и коммерциализировать это. Поэтому сейчас поговорим об инновациях.

Инновация

Если попросту, это что-то новое (например, изобретение), что должно приносить высокий доход своему владельцу. Инновации бывают не только техническими (создание нового продукта и получение патента на изобретение), но и, например, организационными или маркетинговыми. Или касаются услуг. В любом случае инновация – это попытка найти свою бесконкурентную (малоконкурентную) нишу. Борьба с конкурентами – очень энерго- и ресурсозатратное дело: приходится анализировать, выявлять преимущества, регулировать цены, нередко снижать их.

Самая серьезная задача – даже не придумать что-то новое и не научиться это продавать, а защитить свою инновацию от мгновенного и многократного копирования. Для этого есть несколько способов.

• Никому ничего не рассказывать. Тяжело продавать, тяжело привлекать инвесторов, тяжело ставить задачи сотрудникам. Тратим много ресурсов на защиту информации. И все равно скопируют.

• Защита с помощью патента или лицензии. Дорого (особенно мониторинг соблюдения ваших прав), не всегда применимо (патенты выдают не на все инновации), зато какое-то время можете существовать без конкурентов. Воспользуйтесь этим! Привлекайте инвесторов, получайте гранты и субсидии от государства, используйте сверхрентабельное ценообразование. Зарабатывайте! Так я на несколько лет смог защитить свою образовательную программу по основам предпринимательской деятельности (получив на нее лицензию).

• Постоянно совершенствовать и придумывать новое. Оптимальный путь развития. Как только ваша инновация вышла на рынок и вы сделали первую продажу, к ней сразу начинают присматриваться акулы бизнеса. Как будто в ваш голубой океан бесконкурентной жизни попала первая капля крови. Первая продажа – первый шаг к тому, что ваш продукт, если он действительно интересен, начнут копировать. Единственный вариант – бежать вперед, чтобы, когда конкуренты выведут на рынок первый аналог, у вас уже была готова новая модификация, а лучше новый товар.

Главное – сделать первый шаг. Анализируйте, что вы умеете, чему хотите научиться и что в этой жизни доставляет вам удовольствие. Напишите фразу: «Лучший бизнес – это хорошо оплачиваемое хобби» – и попробуйте начать.

Самостоятельная генерация бизнес-идеи

Для начала несколько критериев, которым должны соответствовать ваши идеи.

• Наличие потребности, ценности у потребителя или проблемы (об этом мы уже не раз говорили и будем говорить еще).

• Легитимность (весь ваш бизнес должен строиться в рамках законодательства).

• Правдоподобность (именно она отличает бизнес-идею от розовой мечты).

В общем, найдите проблему, которую можете решить, действуйте в рамках закона и перестаньте витать в облаках. Генерируйте, проверяйте на прочность, и вперед!

Метод «люблю / умею»

Предыдущий раздел мы закончили фразой «Лучший бизнес – это хорошо оплачиваемое хобби». Попробуем сформулировать идею по методу «Люблю / умею».

Заполняем пустые строки в табл. 2.2 (придумайте минимум десять вариантов).

Таблица 2.2. Предпочтения и умения

Сложно? Тогда приведу пример – для наглядности.

Таблица 2.3. Мои предпочтения и умения

А теперь напишите каждый навык и любимое дело на отдельных карточках и начните составлять пары случайным образом.

Путешествовать и стрелять из пистолета? Наемный убийца! Хм, незаконно.

Готовить и учить других людей? Свои кулинарные курсы!

Вставать рано и водить машину? Такси!

Если нет устраивающих вариантов, то вернитесь к варианту готовой идеи. Но принцип «мне нравится это делать» должен сохраниться. Иначе есть риск, что ваш бизнес просуществует очень недолго.

Мозговой штурм

После нахождения или ненахождения идеальной комбинации можно продолжить генерацию. Ведь даже готовую идею нужно порой адаптировать под конкретные условия. Например, используя метод мозгового штурма. Он эффективен, если соблюдать несколько основных этапов и правил.

Постановка проблемы

Предварительный этап. Для начала четко сформулируйте проблему. Соберите группу, назначьте ведущего и распределите роли участников в зависимости от проблемы и выбранного способа проведения штурма.

Генерация идей. Самый важный этап. Правила:

• главное: количество идей, не вводите никаких ограничений;

• полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей: оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой;

• необычные и даже абсурдные идеи приветствуются;

• комбинируйте и улучшайте любые идеи.

Если в мероприятии участвуют люди разного статуса, рекомендую заслушивать идеи в порядке возрастания ранга, что позволит исключить психологический фактор «согласия с начальством».

Группировка, отбор и оценка идей. Именно этот этап позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. Здесь оценка не ограничивается, а, наоборот, приветствуется. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько одинаково участники понимают критерии отбора и оценки идей. Проще говоря, всегда отделяйте критику от креатива (либо территориально, либо по времени).

Не бойтесь делиться идеями. Вы можете сказать: «А вдруг мою идею украдут и реализуют быстрее меня?» Но постоянное проговаривание позволит лучше сформулировать идею и перейти к ее формализации. И слушайте внимательно, что вам отвечают. Девять из десяти комментариев будут неконструктивными:

• раз это хорошая идея, почему ее до сих пор никто не реализовал;

• это хорошая идея, и она уже давно реализована.

Чувствуете всю останавливающую мощь такой критики? Но не слушайте абстрактные рассуждения, а ищите конкретику: возможно, какой-то нюанс или риск, который вы не учли.

Есть еще множество способов генерации идей, найдите тот, который будет стимулировать именно вас. Мозг – орган ленивый и пугливый и в первую очередь выдвигает старые, проверенные идеи. Но способы расшевелить его есть.

Важно найти идею, которая способна приносить хорошие деньги и при этом нравится вам. Ищите, придумывайте, делитесь с экспертами, получайте критику, выделяйте конструктивную, переформулируйте и как можно быстрее переходите к этапу формализации.

Формализация бизнес-идеи

И вот идея сгенерирована. Теперь нужно загнать ее в определенную форму и детализировать, то есть формализовать. На этом этапе описываются характеристики продукта, определяются его полезность для клиента и прибыльность, оцениваются связанные с ним риски. Продукт исследуется с точки зрения необходимых ресурсов и возможных противопоказаний, законности или соответствия вашим представлениям о жизни.

Попробуйте ответить на некоторые вопросы (табл. 2.4). А кому снова тяжеловато, предлагаю подсказку в виде заполненной табл. 2.5.

Таблица 2.4. Вопросы о продукте

Таблица 2.5. Мой вариант заполнения формы

Итак, мы разложили цель на задачи и даже начали формулировать конкретные действия. Это станет основой для нашего плана мероприятий и сетевого графика при запуске проекта (подробнее см. главу 4). Также мы начали работать с рисками нашего проекта: сформулировали их в виде проблем и постарались подобрать инструменты для минимизации риска их наступления. Ну и главное. Была предпринята первая попытка ответить на главный вопрос будущих клиентов: «Почему именно вы?»

Получить ответы на эти вопросы не так-то просто, но в итоге ваша идея предстанет во всех деталях.

Еще раз: обязательно имейте четкую цель проекта, прежде чем аргументировать успех или анализировать проблемы и способы их решения. «Открыть кафе и заработать много денег» – это не цель. Больше деталей, временной промежуток, думаем не только о деньгах, но и о клиентах, персонале, социальной ответственности. Например, «открыть кофейню и через полгода иметь среднемесячную выручку 500 тыс. руб., прибыль – не менее 100 тыс. руб., у меня будет работать пять человек со средней зарплатой 15 тыс. руб. в месяц, в день мы должны обслуживать не менее 100 человек, для этого необходимо сформировать базу постоянных клиентов не менее 1500 человек, мы будем платить налоги, справедливый уровень – 100 тыс. руб. в год».

Цифры условные (пока), в чем-то спорные. Но мы задаем общую канву проекта. Потом ее можно детализировать: формулировать конкретные задачи, анализировать риски и способы их минимизации. А главное – бизнес-идею можно проверять на экономическую состоятельность и прочность.

Проверка бизнес-идеи на прочность

Один из способов проверить бизнес-идею на прочность или экономическую пригодность – ответить на вопрос «Сколько я хочу заработать на этой идее?».

Расскажу одну историю. На одном из обучающих курсов ко мне подошел молодой человек и с энтузиазмом поведал, что у него есть отличная, эксклюзивная идея для бизнеса: принтинг на живых цветах. Оригинально… хотя мне как потенциальному потребителю (жена, дочка, мама, сестра, теща, сестра жены, племянница, жена брата, женский коллектив турагентства и аудиторского бюро – минимум полсотни букетов в год) идея не показалась интересной. Я предложил посчитать, сколько можно на ней заработать в нашем городе. Получилось что-то порядка 15–25 тыс. руб. в месяц. Начинающий предприниматель был очень удивлен и даже, по-моему, немного обиделся. Но потом неоднократно благодарил за то, что я отговорил его этим заниматься, и успешно реализовал другую идею.

Итак, начнем. Рассмотрим пример для самозанятых или индивидуальных предпринимателей, которые планируют работать в одиночку, без привлечения наемных сотрудников. Заполним табл. 2.6. В комментариях вы видите, как рассчитать ту или иную строку.

Таблица 2.6. Расчет показателей

* – [4]

** – [5]

Для наглядности рассмотрим несколько кейсов.

Кейс № 1. Парикмахерская

Вы решили открыть парикмахерскую и хотите зарабатывать на ней 100 тыс. руб. в месяц.

Таблица 2.7. Расчет показателей: парикмахерская

Итак, первая прикидка показала, что заработать в одиночку на парикмахерских услугах 100 тыс. руб. (при наших условиях) – задача трудновыполнимая, но это не значит, что на данном бизнесе нельзя зарабатывать. Путей улучшения ситуации несколько.

1. Увеличьте средний чек. Ответьте на вопрос (себе и клиенту, если спросит): почему человек будет платить вам больше, чем в соседнем салоне? Мытье головы, небольшой массаж, приятные разговоры? А может быть, тишина? Все это, естественно, прилагается к хорошей стрижке. И небольшой секрет: увеличение на 5–7% проходит практически безболезненно для внимания потребителя. С остальным нужно работать.

2. Умерьте аппетиты. Сто тыс. руб. в месяц – это клише, многие предприниматели начинают с меньшего. Но если вы хотите зарабатывать на своей бизнес-идее 40 тыс. руб. в месяц, то зачем брать на себя серьезнейшие предпринимательские риски: те же деньги можно заработать в найме.

3. Увеличивайте рентабельность! Оптимизация расходов, особенно на первоначальном этапе, позволяет повышать рентабельность. Железное правило: если в вашем бизнесе показатели рентабельности выше среднеотраслевых и среднерегиональных, значит, у вас все лучше, чем у конкурентов.

4. Увеличивайте производительность! Сколько человек в день способен обслужить один мастер? Зависит ли это от его квалификации, оплаты и условий труда? Какое количество мастеров оптимально? Вопросов множество, и задача руководителя (предпринимателя) – постоянно на них отвечать.

Мы поработали над нашей гипотезой, немного ее подкорректировав. И вот что получилось (табл. 2.8).

Таблица 2.8. Расчет для парикмахерской: корректировка

Если очень напрячься, то 12 заказов в день можно сделать одному, но это тяжеловато. Так что нужно либо еще поработать с себестоимостью и средним чеком, либо перейти к модели, которая предусматривает наем сотрудников.

Но перед этим я хочу подарить вам еще несколько кейсов. Возможно, они помогут найти идею для бизнеса. Для этого я не только проверил идеи на прочность и «бизнесовость», но и постарался сформулировать боли потенциальных потребителей.

Кейс № 2. Рассада на дачу

Боль потребителя: дачу купили, а про рассаду забыли! Хочется красок, радости. Отпуск все равно в этом году не светит (табл. 2.9).

Таблица 2.9. Расчет показателей: продажа рассады

Кейс № 3. Учитель английского для всей семьи

Боль потребителя: мы проводим мало времени с близкими, а если и находимся в одном помещении, то обычно каждый в своем гаджете. Да и английский у детей хромает… ну и мне козырнуть в компании неплохо (табл. 2.10).

Таблица 2.10. Расчет показателей: учитель английского

Кейс № 4. Подготовка детей к экзаменам

Боль потребителя: ребенок не сдаст ЕГЭ, никуда не поступит, не сможет найти нормальную работу (табл. 2.11).

Таблица 2.11. Расчет показателей: подготовка к экзаменам

Надеюсь, вы определились со своей бизнес-идеей и проверили ее на прочность. Некоторые из вас остановятся на варианте «ремесленничество», самозанятости. Но часть идей не уложится в модель «все сделаю самостоятельно», и придется думать о найме сотрудников. Тогда табл. 2.12 для вас. Она подходит для проверки идей, где вы как руководитель выполняете всю работу, кроме оказания самой услуги. Например, вы директор парикмахерского салона (администратор, продавец, финансист), и с вами работают три мастера.

Таблица 2.12. Расчет показателей: форма

Таблица может показаться громоздкой, в ней много цифр. Привыкайте: бизнес – это цифры, и с ними надо уметь работать. Если даже такой небольшой объем строк и столбцов вас пугает, стоит задуматься прежде всего о том, как преодолеть свой страх.

Несколько комментариев по расчетам. Даже если вы не собираетесь официально нанимать людей, платить НДФЛ 13% (налог на доходы физических лиц) и страховые взносы порядка 30% (точная сумма зависит от вида деятельности), то в расчетах всегда используйте эти показатели. Иначе это уже не бизнес-проект, а авантюра: неуплата налогов и сборов – нарушение законодательства любой страны. Мы обсуждаем парикмахерскую и в качестве расчетного показателя для прочих расходов берем долю ФОТ (фонда оплаты труда) 60%. Это значит, что зарплата с налогами составляет 60% от всех расходов вашей компании, а 40% – аренда, маркетинг, покупка материалов, оборудования, инструментов и прочее (более подробно см. главу 6).

Видно, что проект «Парикмахерская» интереснее выглядит при найме двух-трех сотрудников, а не при единоличном исполнении. На уровне гипотезы наш проект кажется вполне адекватным (табл. 2.13).

Таблица 2.13. Расчет показателей: парикмахерская

С парикмахерской все достаточно просто. Давайте попробуем пример с IT-компанией (табл. 2.14). Но перед этим несколько гипотез. Я предполагаю, что моя рентабельность составит 50% (IT – высокодоходная сфера), а доля фонда оплаты труда составит 70% себестоимости.

Таблица 2.14. Расчет показателей: IT-компания

Дойдя до пункта 8, мы подтвердили нашу гипотетическую цель: вышли примерно на 2 млн руб. выручки в месяц. Дальше мы пока продвинуться не можем. Но есть еще один показатель-норматив: опытным путем я установил, что минимальная выручка на одного сотрудника в год не должна быть менее 1 млн руб. при рентабельности 15–20%. В данном примере у нас этот показатель чуть больше 2,5 млн руб. на сотрудника в год. Даже если мы ошиблись с рентабельностью, то первично наша гипотеза (в общих чертах) подтвердилась. Можем двигаться дальше и детализировать данные.

В завершение главы – еще один кейс для закрепления материала и тех, кто все еще не придумал идею. Закрепляйте! Заимствуйте!

Кейс № 5. Туристическое агентство

Боль клиента: предвкушение отдыха / желание радости (табл. 2.15).

Таблица 2.15. Расчет показателей: турагентство

Итак, резюмируем. Очень важно найти хорошую бизнес-идею на старте и получить конструктивную обратную связь от экспертов. Но не задерживайтесь на этом этапе. Некоторые люди по три-четыре раза (то есть три-четыре года) приходили ко мне на образовательную программу «дотачивать» свою бизнес-идею. За это время их товарищи успевали открыть несколько бизнесов. Поэтому быстрее переходите к этапу создания бизнес-модели (глава 3).

Домашнее задание

• Применить метод «Люблю / умею», сформировать три идеи.

• Сформировать еще три идеи по франшизе / копированию в вашем регионе, населенном пункте.

• Получить критику от трех человек: родственника, коллеги, неприятного человека – по первым трем идеям.

• Получить критику от трех действующих предпринимателей по вторым трем идеям.

• По результатам критики отобрать три идеи и проверить их на экономическую жизнеспособность.

• Выбрать одну бизнес-идею и формализовать ее.

Результат

Бизнес-идея сформулирована и проверена на жизнеспособность.

Рекомендованная литература

Кибало С. Охотник за идеями. Как найти дело жизни и сделать мир лучше. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Глава 3. Создаем бизнес-модель

• Ценностное предложение: в чем боль клиента?

• Выбор рынка и каналов сбыта: где и на чем будем зарабатывать?

• Ресурсы для запуска бизнеса: определяем статьи расходов и разбираемся, что нужно еще, кроме денег.

• Покупатель: где ты и как с тобой подружиться?

• Партнерские отношения: как выстроить и с кем?

• Способы монетизации бизнес-идеи: деньги, где вы?

Надеюсь, ни у кого нет сомнений в том, что бизнес-модель необходима. Начинать свое дело без нее – все равно что с разбегу нырять в неизвестный водоем в надежде на приятное купание. И для начала обсудим основные ошибки предпринимателей на этом этапе.

Ошибка № 1. Начинать сразу с бизнес-плана

Многие начинающие предприниматели уверены, что главное – написать бизнес-план. Давайте проанализируем трудозатраты на изготовление качественного бизнес-плана. Опытному специалисту при наличии 80% необходимой информации понадобится от 16 до 32 часов рабочего времени, чтобы «собрать» его. В вашем случае это минимум две рабочие недели. Предположим, вы сформулировали сотню идей. Десять из них прошли краш-тест и были признаны достойными реализации. Дальше начинается детализация. Если сразу же переходить к написанию бизнес-плана, вы рискуете потерять порядка четырех месяцев жизни, поскольку восемь из десяти бизнес-идей никогда не станут бизнесами.

Ошибка № 2. Моделирование – это несерьезно

Часто данный этап воспринимается как некая игра бизнес-консультантов. А на самом деле он как минимум позволяет сэкономить время на старте вашего бизнеса и оценить как можно больше идей на пригодность в сжатые сроки.

Ошибка № 3. Непонимание ценности вашей бизнес-идеи для потребителя

Понимаю, что уже надоел вам с этим: потребность, проблема, ценность, боль. Но это один из важнейших моментов на старте. Правильно определить, чего хочет потенциальный клиент, и привести ваш продукт в соответствие с его желаниями крайне важно. Подход «я так вижу, мне виднее, давайте приучать людей к лучшим вариантам», конечно, хорош, но рискован.

• Вы можете не входить в фокус-группу вашего же продукта (эту мантру я повторяю себе всегда, когда мне в голову приходит очередная «гениальная» идея для бизнеса). Чем это чревато? Вы неправильно определяете базовую потребность потенциальной целевой аудитории. Назвать ее могут только представители этой группы, а следовательно, с ними нужно общаться (подробнее об этих моментах мы поговорим в главе 6).

• Нужно быть как минимум Стивом Джобсом, чтобы начать формировать новые привычки, ценности, потребности. Шучу, конечно, но это действительно тяжело. Напомню, что наша задача на данном этапе – запустить бизнес и заработать денег.

Но есть и хорошие новости. Чтобы сэкономить время, вы можете начать формировать бизнес-модели и, потратив восемь часов вместо восьмидесяти, увидеть множество подводных камней и ответить на основные вопросы будущего проекта. Вопросы на первый взгляд простые, но сразу сформулировать ответы на них, возможно, будет затруднительно. Как обычно, сначала немного теории, а потом разберем практический пример.

Вопрос 1. Что предлагать потребителю?

Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю: например, более высокая производительность, ручная работа, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство в применении.

Это ядро вашей бизнес-модели. К нему присоединяются остальные блоки. Как только вы сформулируете потребность потенциальных клиентов, которую будет удовлетворять ваш продукт, вы поймете суть проекта и облегчите себе работу по другим блокам. Качественно сформулированное ценностное предложение – это конкурентное преимущество, которое позволяет четче увидеть как ваш продукт, так и вашего клиента и оптимизировать остальные разделы вашей бизнес-модели. Большинство ваших конкурентов этого не делают, а в итоге теряют драгоценное время и совершают множество ошибок.

Вот вам простой пример. Ответьте на вопрос: «Какую и, главное, чью потребность удовлетворяет детская комната в торговом центре?» Это вопрос с подвохом. На первый взгляд ответ очевиден: естественно, детей, которые хотят весело провести время. Но стоит задуматься, и вы поймете, что потребители услуги – родители и покупают они не что иное, как свое свободное время. А теперь представьте: вы готовите каналы продвижения для детей, которые еще даже читать не умеют, или для их родителей. Чувствуете разницу?

Вопрос 2. Чем будете заниматься?

Определите, на чем вы собираетесь зарабатывать. С точки зрения разделения рисков всегда интереснее иметь несколько видов деятельности, но базовый (тот, что помогает зарабатывать на хлеб) должен быть один. Именно ему вы уделяете основное время. Вообще ответ на вопрос «чем вы занимаетесь?» полезен и с точки зрения самопрезентации. Сформулируйте четко, однозначно ваши виды деятельности. В этом, кстати, может оказать помощь и содействие Общероссийский (если вы живете и работаете в Российской Федерации) классификатор видов экономической деятельности – ОКВЭД – или его аналог. Нередко он позволяет в двух-трех словах определить то, что вы формулируете в двух-трех предложениях.

Вопрос 3. Что необходимо для реализации вашего бизнеса?

Ключевыми могут быть такие ресурсы: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые. Человек склонен недооценивать необходимые ресурсы или оценивать их неверно. Бывают и парадоксальные случаи. Например, вы решили открыть туристическое бюро: арендовали офис, купили красивую мебель, хорошую технику, сделали отличную вывеску и навигацию… но совершенно не подумали о ваших потенциальных консультантах (сотрудниках). В начале пути вам казалось, что это должны быть просто красивые девушки с очаровательными улыбками, умеющие работать на компьютере. Так вы недооценили самый важный ресурс этого бизнеса – персонал. Необходимо было начать с описания, поиска и обучения продавцов-консультантов по туризму. Или еще один пример. Начали бизнес, но деньги «неожиданно» закончились. Неправильная оценка финансовых ресурсов – самая распространенная ошибка (результат неверной оценки издержек).

Вопрос 4. Кто наши поставщики, смежники и партнеры?

Даже если вы планируете работать в качестве индивидуального предпринимателя, вы не в вакууме. Вас окружают компании и люди, с которыми вам придется взаимодействовать. Они будут поставлять вам канцелярию, воду или комплектующие для вашего производства, делать дизайн и продвигать ваш продукт, хранить и приумножать ваши деньги, сдавать вам помещения в аренду. И вам придется выстраивать с ними взаимоотношения.

Партнерские отношения можно, например, классифицировать так.

• Сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

• Партнерство с конкурентами.

• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.

• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Отношения должны строиться естественным образом, а главное – регулировать издержки, с ними связанные. Ключевые партнеры – это либо те, которые предоставляют вам что-то уникальное, либо те, от кого зависит ваша основная деятельность. На коммуникацию с ними необходимо тратить достаточно ресурсов, в том числе временных.

Можно выделить три основных стимула создания партнерских отношений:

• оптимизация и экономия в сфере производства;

• снижение риска и неопределенности;

• поставка ресурсов и совместная деятельность.

Опишите в вашей бизнес-модели основные направления и принципы этого взаимодействия.

Вопрос 5. На что тратим деньги?

Типичная ошибка – неправильная оценка структуры и объема расходов. Стандартная ситуация: вы хотите открыть какой-то сервис, и вам кажется, что статей расходов всего три: аренда, фонд оплаты труда, расходные материалы. Есть очень простой прием, позволяющий выжать из себя структуру расходов. Нарисуйте свой будущий офис в буквальном смысле.

Например, вы решили открыть туристическое агентство. Берете лист бумаги и рисуете ваш офис – если он вам, конечно, нужен. В помещении находятся мебель, оргтехника, микроволновка, кулер. Там же работают люди: руководитель, менеджеры по продажам, бухгалтер. Перед входом вывеска, внутри здания навигация. К вам приходят клиенты, они узнают о вас из рекламы. Менеджеры показывают им каталоги, общаются, затем начинают искать интересные варианты в интернете и на вашем сайте. Клиент выбирает турпакет, бухгалтер выписывает счет, клиент оплачивает услугу картой и уходит довольный.

Теперь сделаем такое же описание офиса, но в статьях расходов.

• Аренда.

• Амортизация.

• Фонд оплаты труда, в том числе НДФЛ.

• Страховые взносы.

• Расходы на рекламу и маркетинг.

• Расходные материалы (канцтовары, каталоги, бумага и прочее).

• Оплата интернета.

• Расходы на ведение бухгалтерского учета.

• Банковские расходы.

• Налоги.

• Создание и техническая поддержка сайта.

• IT-сопровождение.

И это только начало. Если вы не выжмете из себя 10–15 статей потенциальных расходов, значит, вы что-то забыли, и это может повлиять на ценообразование, что отразится на будущих финансовых результатах.

О том, что расходы бывают постоянными и переменными, прямыми и косвенными, и о том, для чего нужна такая классификация, мы поговорим подробнее в главе 8.

Вопрос 6. Где находятся ваши потребители?

Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемых бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обусловливают различия в предложениях;

• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

• их выгодность существенно различается;

• их привлекают разные аспекты предложения.

Начать работу по поиску потребителей можно с простой классификации.

• Сектор В2В. Вы работаете с юридическими лицами.

• Сектор В2С. Вы работаете с физическими лицами.

• Сектор В2G. Вы работаете с государством.

Естественно, вы можете работать сразу в нескольких секторах. Но для каждого должны быть своя модель поведения, свой вариант развития бизнес-модели. И это необходимо учесть.

Также можно выделить следующие потребительские сегменты:

• массовый рынок,

• нишевый рынок,

• дробное сегментирование,

• многопрофильное предприятие,

• многосторонние платформы.

Детализируйте описание своего клиента, это опять же поможет вам сэкономить силы, время и финансовые ресурсы для работы с ним. Например, сервис по прокату детских игрушек явно лучше развивать в сегменте В2С. А водолазные работы по промеру толщин корпуса морских судов вряд ли будут массово востребованы в этом сегменте.

Вопрос 7. Как будем общаться с клиентами?

Что относится к сфере общения с потребителями? Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание. Для чего все это? Вот основные выгоды.

• Создание информационного поля вокруг себя, информирование о наличии вашей компании, пользе, которую вы генерируете. Первые контакты.

• Первичные продажи, повторные продажи.

• Контроль качества ваших продуктов, предоставление гарантий.

• Решение сложных, конфликтных ситуаций.

• Формирование рекомендаций.

И это лишь некоторые варианты. У вас могут быть свои. Легче всего, естественно, выстраивать взаимоотношения и коммуникацию, когда у вас один клиент. Но это идеальная высокорисковая ситуация. Не стоит ее предполагать на этапе формирования бизнес-модели.

Взаимоотношения с клиентами могут быть индивидуальными и автоматизированными, личными или через менеджера, формальными и неформальными. Главное, чтобы они были, причем системные. Поверьте, никакому клиенту не будет приятно, если ваш единственный контакт с ним – поздравление с Новым годом с одновременной попыткой решить «косяк» годичной давности и продать новую услугу. Создавайте свою систему взаимоотношений с потребителями, и она со временем обеспечит вам как стабильные продажи, так и экономию издержек, в том числе финансовых. Хорошим помощником может стать CRM-система, рекомендую изучить этот вопрос.

Коммуникация очень важна. Каждый клиент должен чувствовать ваше внимание, а у вас должно хватить сил и времени не только на это. Поэтому необходимо искать собственную схему взаимоотношений.

Вопрос 8. Как будем продавать?

И вот, описав нашего потребителя, сформулировав его ценностное предложение, четко определив его местонахождение, мы подошли к очень важному вопросу. Как продавать? Какие методы и каналы использовать?

Казалось бы, все просто. Сделал симпатичный фирменный стиль, на его основе дизайн-макет, дал рекламу на телевидении и в журнале – и от клиентов отбоя нет. Или другой вариант. Создаем посадочную страницу (Landing Page), запускаем рекламную кампанию в социальной сети «ВКонтакте» – и только успеваем обрабатывать заявки. Но, к сожалению, универсальных схем нет, а односложные схемы продвижения встречаются крайне редко.

У каждого продукта для каждого сегмента могут быть совершенно разные каналы сбыта. Они выполняют ряд функций, в частности:

• повышают уровень осведомленности потребителя о продуктах компании;

• помогают оценить ценностные предложения компании;

• позволяют потребителю приобретать определенные продукты;

• знакомят потребителя с ценностными предложениями;

• обеспечивают постпродажное обслуживание.

И запомните одно из основных правил выбора каналов сбыта: то, что нельзя измерить, невозможно улучшить. Если вы не понимаете эффективность конкретного канала продвижения, зачем в него вкладывать деньги?! Об этом мы подробнее поговорим в главе 5.

Вопрос 9. Как будем монетизировать бизнес-идею?

Нам нужно определить потоки поступления выручки. Это, например, продажа активов (продуктов), плата за использование, оплата подписки, аренда / лизинг / рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

Нередко люди придумывают или заимствуют идею, но совершенно неверно представляют каналы получения выручки. Иногда необходимо парадоксальное решение: продать продукт очень недорого, а потом зарабатывать на обслуживании. Или предоставлять сервис бесплатно (например, информационные порталы), а зарабатывать на размещении рекламы. Если неправильно определить каналы монетизации идеи, то посыплется вся бизнес-модель.

Самый простой пример – новостной сайт. Кто потребитель вашего сервиса? Правильно, потенциальный читатель. Если за базовый источник выручки взять, например, монетизацию через размещение платных материалов (самый очевидный, но и самый трудозатратный способ заработка), как себя поведет потенциальный потребитель? Будет ли он читать платные материалы? Или вариант еще проще: брать деньги за доступ к информации: хочешь почитать – плати! Покупают же бумажные газеты и журналы. Но в Сети это может не сработать.

Итак, наш потребитель – это наш читатель, и его ценность для нас первична: информация должна быть качественная, оперативная и бесплатная. Но это ведь бизнес-идея, и вы должны на ней заработать. Монетизировать необходимо. Более того, по разным каналам. В данном случае это может быть и баннерная реклама, и немного платных материалов, и дополнительные сервисы (например, продажа книг или бумажной версии издания).

Итак, резюмируем. Мы имеем девять структурных блоков бизнес-модели.

• Ценностное предложение.

• Ключевые ресурсы.

• Ключевые виды деятельности.

• Ключевые партнеры.

• Структура расходов.

• Потребительские сегменты.

• Взаимоотношения с клиентами.

• Каналы сбыта.

• Потоки поступления выручки.

Теперь посмотрим, как связаны эти блоки между собой (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структура бизнес-модели

В бизнес-модели присутствуют три основные группы блоков. Естественно, в центре находится ценностное предложение. Не перестаю повторять про боль вашего потребителя. (Почему я использую слово «боль» вместо традиционного «потребность»? Чтобы катализировать формулирование потребности именно вашего клиента.)

Самый простой пример, который мне подарил один из моих учеников, – идея открытия стоматологического кабинета. Вот уж где боль так боль, буквально. Хочешь, чтобы не болели зубки? Плати! Заболели, и хочешь это прекратить? Плати вдвойне. Думая о своем клиенте, всегда пытайтесь представить его потребность: она формирует ваш продукт, услугу, ее упаковку и продвижение.

Итак, ценностное предложение – главная составляющая, которую не всегда удается сразу реализовать. Нужно думать о ней постоянно, фиксировать версии, апробировать их на потенциальных клиентах.

Левая часть рисунка связана с нашими расходами. Они могут быть выражены в натуральных показателях: трудозатраты, материальные ресурсы, площади, рекламные носители. Но в любом случае все сводится к денежной оценке. Поэтому все три блока (виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры) мы сводим к статьям расходов (нижняя колонка слева).

А справа у нас все, что связано с продвижением (кстати, это тоже стоит денег и необходимо учесть в расходах) и продажами. А продажи формируют нашу выручку. Поэтому правая половина у нас отвечает за формирование взаимоотношений с клиентами и каналов монетизации нашего продукта. И естественно, все сводится к деньгам (нижняя колонка справа).

В результате мы получаем внизу две цифры: справа – наша ориентировочная выручка, слева – наши расходы. Важно соблюсти принцип соответствия (об этом подробнее см. в главе 6): если берем выручку за месяц, то и расходы рассматриваем за этот же месяц. При составлении бизнес-модели я обычно беру за рассматриваемый период финансовый год. Но это должен быть год, когда вы как минимум вышли на плановую прибыль. И результат разницы (выручка минус расходы) должен быть, конечно же, положительным (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Бизнес-модель: скорректированный вариант

Попробуем сформировать бизнес-модель для моей бизнес-идеи с IT-компанией[6]. Казалось бы, теория подсказывает начать с ценностного предложения… но мы пойдем другим путем. Для начала сформулируем виды деятельности: чем будем заниматься. Самое очевидное – простая продажа нашего IT-продукта, но это уж совсем в лоб. Вспомнив свой опыт продажи новостных ресурсов, я решил мимикрировать под онлайновую бизнес-школу. Нам необходимо повысить доверие потенциальных потребителей, чтобы они выбрали наши продукты вместо уже существующих на рынке. Для этого мы будем их «подогревать» на образовательных программах. Или (еще одна идея) будем дарить базовый пакет IT-продукта бесплатно, но со встроенными рекламными модулями, эдакий обмен с превышением[7].

Итак, вот наши виды деятельности (первая прикидка).

• Организация и проведение образовательных программ по предпринимательской деятельности.

• Продажа нашего IT-продукта / дополнительных сервисов к нему.

• Оказание рекламных услуг (размещение рекламных блоков в CRM-системе).

От правильного определения видов деятельности зависит очень многое. Например, понимание, какие ключевые ресурсы, а следовательно, и партнеры нам нужны. Можно применить уже упоминавшийся прием «Офис» и смоделировать все заранее.

Итак, наш офис, скорее всего, будет распределенным и виртуальным. Но ресурсы нам все равно нужны. Попробуем использовать для структурирования наши виды деятельности (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Структурирование ресурсов по видам деятельности

И тут уже у нас возникают вопросы.

• Маркетолог № 1 и № 2 – один и тот же человек? На мой взгляд, разные. Разделим риски.

• Продавцы № 1 и № 2 – одни и те же люди? На первое время одни и те же.

• HR-специалист и подбор персонала – одно и то же? На первое время да, кадровое агентство.

И таких вопросов будет великое множество. Сейчас мы можем либо высказывать гипотезы, либо опираться на свой / чужой опыт. Свою бизнес-модель для IT мы строим на аутсорсинговой схеме, то есть не планируем формировать штат компании. Это может обойтись дороже в операционной деятельности, но тактически очень выгодно (например, если проект не пойдет, то не придется никого увольнять и нести компенсационные издержки).

Теперь опишем ключевых партнеров (табл. 3.2). Я буду оперировать реальными именами и названиями компаний, с которыми ранее работал.

Таблица 3.2. Определение ключевых партнеров

* – [8]

Как видите, некоторые мысли приходят в голову уже при заполнении таблицы: что-то поменялось, вспомнил что-то новое (например, про свой учебный центр). Вам очень повезло, если вы можете предусмотреть важные моменты на стадии моделирования и подготовки проекта.

Совет: полистайте списки контактов (WhatsApp, Telegram, «ВКонтакте»), там вы можете найти нужных людей или вспомнить их знакомых.

Итак, с левой частью бизнес-модели (партнеры, ресурсы, виды деятельности) я практически закончил.

Осталось посчитать расходы. За основу вновь берем перечень ключевых ресурсов и заполняем соответствующую таблицу (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Расходы проекта

Таблица получилась немаленькая. Понятно, что не все расходы мы будем нести с первого дня, что-то будет стоить меньше, что-то больше. Но в целом охвачены все аспекты нашей деятельности. Ряд цифр необходимо уточнить, сделали соответствующие пометки. Также не учтены налоги (например, на прибыль). Я думаю, метод построения офиса нам не понадобится.

Кстати, помните, мы в предыдущей главе проверяли нашу идею на прочность? Методом «Пляшем от зарплаты сотрудника» мы вышли на общую себестоимость 1 067 323,48 руб. в месяц. Детализация продолжает подтверждать нашу гипотезу. Думаю, мы на правильном пути.

Переходим к правой части бизнес-модели. Напомню, она содержит три основных блока: клиенты, взаимодействие с клиентами, каналы сбыта.

Попутно в голову пришла идея по ценностному предложению.

• Версия № 1. Бизнес-технологию дадим бесплатно, но рекламу придется смотреть.

• Версия № 2. Создано предпринимателем для предпринимателей.

• Версия № 3. Предприниматель, не плати на старте больших денег!

Пока только фиксируем идеи. Помним правила мозгового штурма!

Имея три проекта нашего ценностного предложения, можем попробовать сформировать портреты нашего клиента. Подробнее о портретах мы поговорим в главе 5, а сейчас сформулируем пару гипотез. В моем случае они таковы.

• Потенциальный клиент № 1. Молодой человек / девушка, возраст 25–30 лет, работает по найму после окончания университета, заработная плата 50–65 тыс. руб. в месяц, задумывается об открытии собственного дела, есть мечта. Мало что об этом знает, но есть четко сформированное желание работать на себя, активный пользователь «ВКонтакте», Telegram.

• Потенциальный клиент № 2. Начинающий предприниматель, который уже открыл свой бизнес, но испытывает трудности с дальнейшим движением вперед. Нужен совет, возможно ментор. Половозрастные характеристики те же.

• Потенциальный клиент № 3. Действующий предприниматель, испытывает проблемы с текущими бизнес-процессами, погряз в рутине, ищет новую идею. Действующая модель либо не приносит достаточного количества средств, либо уже надоела.

Да, пока общее описание. В качестве гипотезы неплохо, но необходимо уточнять и детализировать. А то до продаж не дойдем.

Кстати о продажах, точнее о каналах сбыта и способах взаимодействия с клиентами. Продумаем их по основным видам деятельности (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Основные виды деятельности и каналы сбыта

Я не люблю заниматься продажами. Умею, но не люблю. Мне легче и приятнее создать такую маркетинговую систему, чтобы клиенты покупали сами. В данном случае наш локомотив – повышение доверия потенциального потребителя через образовательные программы. Логика проста: «Я стал обеспеченным, выполняя определенные действия. Я готов вас этому научить (как платно, так и бесплатно). Один из эффективных инструментов управления вашим бизнесом – собственная автоматизированная система по организационному проектированию. Предлагаю вам либо купить, либо использовать базовую комплектацию бесплатно, но с рекламными носителями (стандартная схема). При этом вы остаетесь членом сообщества предпринимателей, всегда можете получить помощь коллег-предпринимателей, менторов, консультантов». Вроде бы неплохо получается. Но нужно дорабатывать.

Теперь поговорим о выручке. Сколько же мы сможем заработать? Сойдутся ли результаты с нашей первоначальной целью? (Не забывайте, кстати, периодически сверяться с целью, а при необходимости корректировать и ее, и вашу систему приоритетов. Сделайте это прямо сейчас!)

На старте мы планировали выручку порядка 24 млн руб. в год (при выходе на плановую прибыль). Проверим. Используем опять наши виды деятельности и численность членов нашего сообщества 20 тыс. человек (табл. 3.5). Сможем ли мы на этом сообществе заработать 24 млн руб. в год? Судя по расчетам, сможем.

Таблица 3.5. Планирование выручки по видам деятельности

Кстати, если еще раз обратиться к цели, то и объем расходов у нас примерно сошелся – 12 млн руб. в год. Уже неплохо. Но вернемся к выручке.

Пока я формирую выручку только исходя из созданного нами сообщества. По образовательным услугам и рекламе наша конверсия ниже, чем по продаже IT-продукта. Но при этом чек выше. Гипотетически на таком сообществе вполне возможно делать подобную выручку. Хотя, естественно, есть несколько «но».

• Как сформировать сообщество в 20 тыс. пользователей? Реально ли в указанные сроки? Думаю, да. Нужно пробовать.

• Будет ли это сообщество давать нужные средний чек и конверсию? Это пессимистическая оценка, уверен, что средний чек будет выше.

По ходу размышлений возникла еще одна идея по ценностному предложению: покупатель может платить только за то, что считает полезным. А полезного много.

С правой частью бизнес-модели (клиенты, взаимодействие с клиентами, каналы сбыта, выручка) мы тоже разобрались. Теперь проверим показатели прибыли (табл. 3.6). Прибыль – это разница между вашей выручкой и вашими расходами.

Таблица 3.6. Расчеты прибыли

Неплохо! И с целью примерно совпадает, и на налог на прибыль хватило. Помните, мы его «забыли» при формировании расходов. Это у меня примета такая.

С экономическими гипотезами все удачно, теперь вернемся к самому важному: ценностному предложению. Давайте еще раз проговорим все четыре новые версии.

• Версия № 1. Бизнес-технологию даем бесплатно, но рекламу придется смотреть.

• Версия № 2. Создано предпринимателем для предпринимателей.

• Версия № 3. Предприниматель! Не плати на старте больших денег!

• Версия № 4. Вы платите только за то, что считаете полезным, а полезного много.

Пока все не то. Вернемся к боли нашего потенциального потребителя. Что ему нужно? Что его мучит?

Условно три наши потенциальных портрета можно распределить на пять групп. Напомню, точка входа – образовательная услуга по основам предпринимательской деятельности.

• Потребитель мечтает расстаться с наемной работой и открыть собственный бизнес, но не знает, с чего начать.

• У потенциального клиента есть идея собственного дела, но не хватает сил и энергии начать действовать.

• Потребитель – предприниматель, который не так давно открыл свой бизнес, но чувствует, что его компетенций недостаточно для продолжения.

• Клиент – опытный предприниматель, но решил реализовать новую идею.

• Бизнес в кризисе и требует перезапуска.

Иначе говоря, первоначальная боль – это даже не знания и получение навыков, а потребность в общении с наставниками или представителями сообщества предпринимателей. С теми, кто может подсказать, поддержать, поделиться опытом и своими кейсами, стимулировать к решительным действиям. Может быть, стоит учесть этот нюанс? Зафиксируем его на полях. Далее, несомненно, необходимы новые знания: выжимки, которые можно достаточно оперативно получить и применить на практике. Иначе говоря, нужны тренинги по основным компетенциям для быстрого формирования навыков.

Вторая составляющая – нехватка знаний, которые быстро трансформируются в навыки. На старте или в кризис денег много не бывает и экономится каждая копейка. Но и автоматизация процесса управления, несомненно, нужна. Особенно бесплатно, особенно с возможностью общаться с сообществом и наставниками, особенно если она содержит постоянно пополняемую базу обучающих материалов и к ней, когда появятся необходимые ресурсы, можно «прикрутить» за небольшие деньги (как члену сообщества) дополнительные модули: бизнес-проектирование, управление проектами, управление персоналом, управление задачами, управление финансами и т. д. А может, вообще на выбор давать любой модуль бесплатно?

Третья составляющая – бесплатный инструментарий для повышения эффективности управления вашим бизнесом.

Про рекламную боль пока не будем говорить. Она в принципе понятна: желание, не прилагая усилий, получать новых клиентов. Работа с этой потребностью будет для нас доступна, когда мы создадим сообщество в 20 тыс. целевых пользователей.

Давайте сконцентрируемся на трех перечисленных составляющих.

Бизнес-ОБЩЕНИЕ + бизнес-НАВЫКИ + БЕСПЛАТНЫЙ бизнес-ИНСТРУМЕНТАРИЙ = БОЛЬ.

Теперь нужна четкая формулировка. Обычно она делается в виде слогана Но здесь будет, скорее, небольшое эссе.

Наша образовательная платформа создана опытным и состоявшимся предпринимателем (13 прибыльных бизнес-проектов за 10 лет), который уже обучил свыше 5000 человек, из них 600 создали свои бизнесы, 380 из которых успешно работают до сих пор. Именно здесь вы найдете необходимое для дальнейшего движения вперед общение с опытными наставниками, сможете обменяться опытом и проблемами со своими коллегами – начинающими предпринимателями, оперативно получить необходимые знания и быстро сформировать нужные именно вам навыки. И конечно же, запустить или перезапустить собственный бизнес-проект!

И после этого мы вас тоже не бросим. В подаренной вам системе вы сможете не только эффективно управлять вашим бизнесом, но и продолжить бизнес-общение, формировать дополнительные навыки и получить возможность совершенствовать систему управления вашей компанией.

Присоединяйтесь к нашему сообществу и зарабатывайте больше!

Надо протестировать на целевой аудитории (поправить нюансы по боли), показать копирайтеру (для сокращения объема) – и можно использовать и при уточнении портретов клиентов, и при корректировке самого продукта, и в формировании маркетинговой стратегии. Но пока достаточно. Резюмируем главу общей матрицей (рис. 3.3) и двигаемся дальше.

Рис. 3.3. Пример бизнес-модели

Домашнее задание

Заполняем шаблон бизнес-модели.

Результат

Составлена бизнес-модель (прототип бизнес-плана), появилось общее понимание будущего бизнеса.

Рекомендованная литература

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2022.

Глава 4. Продумываем управление своим проектом (проектами)

• Как быстро запустить проект: основные документы, элементы и фазы.

• Проектная команда и другие стейкхолдеры: зачем управлять их ожиданиями?

• Как использовать майнд-карты для составления плана-графика?

Смоделируйте мысленно процессы вашего будущего бизнеса. На мой взгляд, начало любого дела можно считать проектной деятельностью. Сейчас в проектном управлении существует много подходов. Agile, Scrum, Kanban… новые, продвинутые, модные. Считается, что они отсекают все лишнее, громоздкое, но, на мой взгляд, требуют очень серьезной дисциплины. Попробуйте, например, провести пятнадцатиминутную ежедневную встречу «на ногах». По моему опыту, у половины команды найдутся неотложные дела, а вторая будет пережевывать вчерашние события. Поэтому я сторонник классической системы PMBOK (именно по ней я учился когда-то), но в облегченном формате.

Если у вас уже есть опыт управления проектами, то можете сразу перейти к домашнему заданию. Если нет, то читайте далее.

Разберемся с терминологией. Мы выполняем различные виды работ (типовые и уникальные) и управляем работами, которые обладают различными признаками (формализуемые и интуитивные) (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Виды работ

Итак,

проект – новая уникальная работа по определенным регламентам.

Все просто. Вы делаете что-то новое, но имеете определенные стандарты, схему деятельности.

Есть еще классическое, более детальное определение.

Проект – уникальная работа, состоящая из ряда согласованных и контролируемых мероприятий, имеющая конкретные сроки начала и завершения, направленная на достижение цели, подчиненная определенным требованиям, в том числе временных рамок, стоимости и ресурсов.

Помимо уникальности, появилось еще несколько ключевых слов.

• Цель.

• Мероприятия.

• Сроки.

• Требования: время, стоимость, ресурсы.

В этом вся суть проектной деятельности. Вы начинаете делать что-то новое (это и есть уникальность). А для этого необходим план действий с конкретными мероприятиями, сроками и ответственными за ресурсы (люди, финансы, время). И эти рельсы бесперебойной работы нужно готовить заранее.

Когда вы начинаете предпринимательскую деятельность, любая бизнес-цель будет иметь эффект новизны, уникальности. Проектный подход позволяет упорядочить, систематизировать вашу работу, облегчить ее.

Все проекты в том или ином смысле уникальны и могут отличаться от бизнеса компании, в рамках которой они проводятся. Но есть общие элементы.

• Заказчик.

• Руководитель (менеджер).

• План-график.

• Стоимость и бюджет.

• Жизненный цикл.

Теперь чуть подробнее. Заказчик и руководитель – два основных заинтересованных лица. Именно их интересы и ожидания должны быть удовлетворены в результате реализации проекта. Для этого необходимо очень четко их формулировать в виде цели. В зависимости от специфики и масштаба цепочка может как удлиняться, так и сокращаться. В случае с индивидуальным предпринимателем он сам способен выступать и в качестве заказчика, и в качестве руководителя проекта одновременно. В крупных, масштабных проектах между руководителем и заказчиком порой вклинивается координатор. Его основная задача – работа с ожиданиями заказчика и проектной команды в лице руководителя (менеджера).

Конечно, управлять чем-либо легче на основе плана (системы планирования). Как минимум нужны план работ, организационная структура проектной команды и смета (бюджет).

Также любой проект имеет свой жизненный цикл, состоящий из четырех фаз: инициация, подготовка, реализация и завершение (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Жизненный цикл проекта

Этап 1. Инициация проекта

Во многом эта фаза жизни вашего бизнес-проекта имеет критическое значение, поскольку все последующие фазы определяются принятыми на этом этапе решениями и тогда же взятыми обязательствами.

Что делать на этапе инициации проекта? Все просто!

• Если вы заказчик, ищите руководителя проекта.

• Если вы руководитель, ищите заказчика.

• Опишите стейкхолдеров (участников, заинтересованные стороны) проекта, их интересы. Установите отношения с ними.

• Обдумайте идею проекта и сформулируйте идеальный конечный результат, проблемы и противоречия.

• Формализуйте предварительную матрицу проекта.

• Инициируйте создание проектной команды.

• Уточните с заказчиком и командой план работ на этапе подготовки проекта.

Разберем более детально два вопроса: работу с интересами стейкхолдеров и формализацию матрицы проекта. Ожиданиями и восприятием стейкхолдеров можно и нужно управлять, добиваясь их удовлетворенности. Что это такое?

Удовлетворенность = Восприятие состояния – Ожидания.

Восприятие – это то, как мы оцениваем и субъективно истолковываем текущую ситуацию в проекте. Ожидания – то, на что мы надеялись и что предполагали в результате проекта.

Здесь вы скажете: «Какие стейкхолдеры? Какие ожидания? Есть план, выполняйте». Все так. Но если не осуществлять системно эту важную коммуникацию, то на выходе могут получиться разные «cобачки». Что это значит? Представьте собачку. Представили? Какие есть варианты? Уверен, что их множество: маленькая белая болонка, чау-чау с синим языком, умная овчарка… а кто-то наверняка подумал о значке.

Забавно. Задача стояла одна и та же, а выполнили ее по-разному. Потому и нужна работа с ожиданиями и восприятием участников проекта.

Теперь подробнее о предварительной матрице проекта. Выглядит она так, как показано в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Предварительная матрица проекта

Кейс № 6. Пример составления матрицы

Разберем на примере – медицинском. Вы заболели. Плохо, конечно, но бывает.

Самое простое – начать с симптомов. Насморк, кашель, болит горло. Заполняем соответствующий раздел. Предварительная причина симптоматики – вы подхватили вирус. А это повод начать проект под названием «Стань здоровым!». Заполняем раздел «Эффект». Раздел «Эффект» и раздел «Действие» непосредственно связаны с целью вашего проекта.

Какие же действия необходимы для желаемого эффекта? Пойдем по стандартной схеме: покой, вызов врача, пьем лекарства, ожидаем заботы от родных и близких. Чтобы реализовать этот несложный проект (в надежде, что вы не очень серьезно заболели), вам все равно необходимы ресурсы: свободное время – чтобы спокойно полежать, финансы – чтобы купить лекарства, родные – чтобы о вас заботились, в конце концов, телефонная связь – чтобы вызвать врача.

Итак, проект практически запущен. Что же может помешать его реализации? Отсутствие ресурсов? Неправильная оценка сроков? Низкая квалификация врача, который неверно поставил диагноз? Анализируем наиболее вероятные риски. Ищем варианты минимизации (исключить риски нельзя). Начинаем думать над сценарием «А что все-таки делать, если через три дня я не поправлюсь» (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Матрица проекта: здоровье

Заполнять подобную матрицу можно в любой последовательности. Главное – результат: понимание предварительной картины проекта и согласование ее с основными стейкхолдерами. Например, с заказчиком.

Попробуем на примере запуска онлайновой бизнес-школы. Это первый этап реализации нашей бизнес-идеи по запуску IT-компании.

Здесь я могу посоветовать пользоваться майнд-картами. Суть их в следующем. Вы визуализируете свои мысли, выстраивая их в определенные логические цепочки от общего к частностям. В центре находится основной объект, и уже от него вы начинаете «разматывать» свои идеи, фиксируя все, что приходит в голову, и эта дополнительная визуализация катализирует мыслительные процессы. Можно работать в одиночку, можно с командой. Подходит для подготовки презентации, ведения протокола, декомпозиции цели и задач, составления плана работ и т. д. Можно от руки, но, когда мысль бежит быстро, использование программного обеспечения (я предпочитаю MindJet) более эффективно.

Например, мне назначает встречу губернатор. Я понимаю, что у меня будет 15 минут (эффективного времени), встреча завтра. У меня нет времени разработать и провести качественную презентацию. Тогда я в течение часа формирую майнд-карту и распечатываю ее на листе картона в цвете в нескольких экземплярах. Зачем? Во-первых, у меня времени нет на более подробное описание. Во-вторых, у губернатора времени нет тем более, а тут всего одна страница. В-третьих, для многих это нестандартный ход, он запоминается. Опять же визуальный образ и структура. Ну и последний вопрос – зачем на картоне и в цвете? На картоне – чтобы дольше хранилась. В цвете – чтобы легче найти. Вот такие небольшие хитрости.

Итак, мы составили первичную карту, сохранили, закрыли, забыли. Потом снова открыли, внесли корректировки, дополнения, изменения. В этот живой документ можно постоянно добавлять новые мысли. В итоге получится некая логическая схема. Например, такая, как на рис. 4.2. В качестве основы неплохо.

Рис. 4.2. Майнд-карта

Программный продукт MindJet, который использую я, позволяет при необходимости все это быстро перевести в тексты и таблицы (табл. 4.4). Вообще, при формировании документов (например, должностных инструкций, описания корпоративных стандартов и бизнес-процессов) полезно использовать несколько типов визуализации: таблица, текст, схема, инфографика, видеоряд, комикс. Об этом мы подробнее поговорим в главе 8.

Таблица 4.4. Карта в табличном формате

Вроде бы все. 12 пунктов. Ясно и понятно. Готовимся и начинаем действовать! Испугались?! Не все так страшно. Степень формализации на самом деле зависит от сложности проекта. Пока стараемся обходиться оптимальным набором документов и действий. Задача на данном этапе – сформировать навыки. Поэтому рассмотрим минимально необходимый вариант детализации, то, что придется делать в любом случае.

План + Смета + Коммуникации + Команда + Риски = Подготовка проекта.

Составьте детальный план работ: описание, ответственный, сроки, результат

Типовых документов, которые могут или должны входить в дело проекта, множество. Но, пожалуй, главным и самым полезным остается план работ. Это сердце проектной документации, его основной двигатель. Вариантов его исполнения множество. Рассмотрим самый простой (табл. 4.5).

Таблица 4.5. План работ: форма для заполнения

Теперь попробуйте самостоятельно. Это наброски. Какие-то из них вы уже делали. Например, когда формализовали бизнес-идею в главе 2.

Этап 2. Подготовка проекта

Что делать на этапе подготовки бизнес-проекта? Давайте разберем все шаги по порядку.

1. Сформируйте устав проекта.

2. Опишите жизненный цикл проекта и план работы.

3. Сформируйте иерархическую структуру работ.

4. Опишите содержание и сформируйте критерии качества работ.

5. Рассчитайте временные рамки работ.

6. Рассчитайте стоимость и бюджет проекта.

7. Опишите методы общения и документооборота при работах в проекте.

8. Проведите анализ рисков и предложите методы управления по каждому риску проекта.

9. Опишите требования к исполнителям работ и их ожидания.

10. Совместно с командой уточните глоссарий (чтобы «собачки» у всех были одинаковые).

11. Проведите тренинг команды.

12. Сформируйте дело проекта и начните его вести.

Это самый простой вариант плана-графика. Подходит для управления несложными проектами или отработки первоначальных навыков проектной работы. Детализация работ позволяет не только наглядно изложить ваше понимание проекта, но и не упустить важные моменты.

Рассмотрим заполнение на нашем примере. Что такое «работа» и чем она отличается от «мероприятия»? Договоримся, что в данном случае работа – то, что может сделать один человек за восемь часов. Поэтому декомпозиция будет достаточно серьезная и детальная. Зато в процессе реализации плана мероприятий вы сможете контролировать каждый шаг членов своей команды.

Вернемся к примеру с заболеванием. План выглядит следующим образом (табл. 4.6).

Таблица 4.6. План мероприятий: забота о здоровье

Мы взяли действия из матрицы (здесь их можно при необходимости детализировать), назначили ответственных. Очень важная графа – результат. Он должен обладать некоторыми критериями цели: конкретность, измеримость, достижимость. Сроки тоже важны (как начала, так и окончания работ).

План работ представляет собой (или должен представлять) динамически обновляемый документ, в него можно и нужно вносить изменения. Он отвечает на вопросы по проекту:

«Что?» «Зачем?» «Когда?» «Кто?» «Где?» «Как?»

Большая часть информации в нем доступна проектной группе и заказчику, но допуск, например, к данным о затратах и коммерческой информации может быть ограничен некоторым списком людей. Это не статичный документ, высеченный в камне: все проекты претерпевают изменения, некоторые в большей, некоторые в меньшей степени, и любое изменение должно документироваться одновременно с его утверждением.

Попробуем снова на живом примере. Разберем одно из действий в нашей матрице – создать телеграм-канал для формирования аудитории и продвижения продукта (табл. 4.7).

Таблица 4.7. Создаем телеграм-канал

* – [9]

** – [10]

Первичный план работ составлен. Однако у нас, помимо этого, еще есть набор действий (см. матрицу проекта). Такой документ должен быть по каждому из них. Начинаем! Но перед этим еще несколько нюансов.

• Номера обязательно нужны. Это облегчает навигацию по документу в разы. Рекомендую.

• Все работы описываем глаголами (как и задачи) – изучить, разместить, провести. Это правило проектного менеджмента психологически настраивает исполнителей на конкретные действия.

• Обращайте внимание на результат (лучше, если это какой-то документ на выходе), а также на сроки (они, с одной стороны, должны вас погружать в состояние искусственного аврала, а с другой – быть реалистичными).

Составьте смету проекта

В пункте 1 мы пытались отвечать на несколько вопросов по проекту, но не ответили на вопрос «Сколько стоит?». Время пришло! Не зря в предпринимательстве используют термин «финансово-хозяйственная деятельность». Эти понятия неразрывны. Общая смета (первичный набросок) у нас есть в главе 3. Подробнее о составлении основных бюджетов мы поговорим в главе 6.

Опишите коммуникации

Как вы будете общаться со своей командой? Интернет? Личные встречи? Как часто? Будете ли использовать облачные решения? Какой стиль изберете? Насколько формализованно будет это проходить? Как станете решать возможные конфликты? Какие способы будете использовать для снятия «звездной болезни», элементов саботажа, общей паники или уныния? Вопросов множество, и они касаются не только команды, но и заказчика, координатора проекта и прочих участников. И лучше хотя бы на часть из них ответить до начала деятельности.

Вроде бы простые вопросы. Хочется ответить, что все будет весело, динамично, эффективно, без конфликтов и недомолвок. Но трения неизбежны без договоренностей на старте.

Снова приведу пример моего первого бизнеса. В 2003 году мы затеяли наш первый бизнес-проект: туристическое агентство. Мой приятель и коллега предложил идею, его девушка была опытным юристом, моя девушка (теперь любимая жена Татьяна) год отработала менеджером в турагентстве. Мы создали ООО, поделили доли пополам (первая ошибка) и начали работать. Но не договорились практически ни о чем. В том числе о том, кто за что отвечает (кроме Татьяны, задача которой была продавать путевки), на что будем тратить прибыль и как станем решать конфликтные ситуации. Все собирались делать вместе, дружно, а до прибыли еще было далеко. И естественно, мы начали конфликтовать, дело дошло до развода, но кончилось все благополучно (а могло бы и нет).

Эта история очень полезна и поучительна для тех, кто начинает работать с партнерами, и вам стоит подумать о партнерском договоре (его можно найти в Приложении 1). А пока два аспекта.

• «Собачки у всех разные».

• Конфликт неизбежен (даже если вы лучшие друзья). Звучит пессимистично, но на старте лучше иметь именно пессимистичный сценарий во всем (выживаемость вашего проекта от этого только повысится).

И опишите ваши будущие коммуникации. Именно опишите. Я очень люблю фразу «самый тупой карандаш лучше самой лучшей памяти». К ней мы еще вернемся в главе 8, когда будем говорить о стандартизации ваших бизнес-процессов. А пока изучите табл. 4.8.

Таблица 4.8. План коммуникаций

На этом этапе достаточно. Дальше будем дорабатывать.

Еще один очень важный аспект в коммуникациях – работа с ожиданиями стейкхолдеров или основных участников проекта. Кто к ним относится? Несомненно, это заказчик и проектный менеджер, члены проектной команды, внешние специалисты, привлекаемые в проект. На первый взгляд кажется, что важны только ожидания заказчика и все коммуникационные процессы должны быть направлены на его удовлетворение. Это так, но лишь отчасти.

Мы сейчас рассуждаем с точки зрения проектного менеджера, ведь это наша основная роль. Так вот, проектный менеджер должен вращать головой на 360 градусов. Потому что, помимо ожиданий от проекта его заказчика, есть еще, например, члены команды, которых я также отношу к важнейшим стейкхолдерам. И с ними работы порой даже больше. Во-первых, их количественно больше. Во-вторых, с заказчиком проще все регламентировать на первоначальном этапе (например, при подписании договора). В ходе реализации проекта появится множество нюансов, которые никак не коснутся заказчика, но могут влиять на настроение, поведение, работоспособность членов вашей команды. И это необходимо учесть, формируя перечень рисков на старте.

Вообще наиболее эффективный инструмент считывания ожиданий и удовлетворенности стейкхолдеров – снятие обратной связи и некая взаимная рефлексия. Заниматься этим нужно периодически, договорившись на старте о необходимости, периодичности и способах решения задачи. Очень полезно, например, для преодоления выгорания или промежуточного контроля.

И заказчику, кстати, не стоит забывать, что у других заинтересованных сторон проекта есть определенные ожидания и свое понимание удовлетворенности от реализации проекта (и это не всегда просто материальное вознаграждение). Разговаривайте друг с другом, фиксируйте результаты и двигайтесь дальше!

Работайте с командой

Работайте с командой (если не собираетесь все делать в одиночку). Легче искать людей тогда, когда вы понимаете, что они должны делать, сколько вы за это готовы заплатить и как вы с ними будете взаимодействовать. Опишите потенциальных членов команды с учетом уже сформированных документов (пп. 1–3).

Важно не просто привлечь людей под определенную задачу, а увязать между собой такие аспекты, как задача, иерархические связи, бизнес-процессы, система стимулирования и, наконец, сами люди. Подробнее об этом мы поговорим в главе 8. И не забудьте о себе. Кто вы? Заказчик? Менеджер проекта? Координатор?

У каждой роли есть свои задачи, и они различны. В малом предпринимательстве вам, возможно, придется носить несколько шляп по очереди. Надев ту или иную шляпу, внимательно следите за своим поведением, иначе вы можете запутать не только себя, но и членов команды.

В нашем случае мы имеем трех членов проектной команды и девять различных «шляп» на троих (табл. 4.9).

Таблица 4.9. Проектная команда

Работайте с рисками

Они везде: на каждой фазе проекта, в каждом человеке, в каждой конкретной работе. И с ними нужна системная работа: выявляйте, описывайте, определяйте вероятность наступления, объем ущерба, а главное – способы их минимизации и сценарии действий в случае наступления. И не надо начинать с риска «Наступление мирового финансового кризиса». Давайте анализировать и планировать то, на что мы можем повлиять. Берем из матрицы проекта раздел «Угрозы и риски» и развиваем его. Попробуем сформировать способы борьбы с рисками, хотя правильнее было сказать – способы минимизации рисков. Подробнее мы поговорим о них в главе 7, а сейчас заполним небольшую таблицу (табл. 4.10).

Таблица 4.10. Риски и их минимизация

Это пять основных моментов. Но есть шестой. Станьте бюрократом в нормальном смысле этого слова. Еще раз: «самый тупой карандаш лучше самой острой памяти». Документооборот в любом случае придется осуществлять – смиритесь!

Начинаете проект – издайте приказ и ознакомьте с ним всех участников (вспомним еще раз про «собачек», которые у всех разные). Если вы проводите совещания с исполнителями – зафиксируйте решения в протоколе. Делаете доклад заказчику (инвестору) – напишите краткий отчет. И по возможности храните все это в одном месте. Называется – «дело проекта». Содержание и объем документа, конечно, зависят от размера и сложности проекта. Для крупных промышленных и государственных проектов это несколько толстых томов, а для малых внутренних проектов может быть достаточно одного скоросшивателя.

Переходим к следующему этапу.

Этап 3. Реализация проекта

Итак, концепция проработана, команда сформирована, план работ и смета утверждены заказчиком, риски просчитаны. Чем будет заниматься менеджер при реализации проекта?

• Контролировать ход работ по запланированным критериям: стоимость, время, состав работ, персонал, ресурсы.

• Общаться и обсуждать ожидания стейкхолдеров. Реагировать на изменения ожиданий.

• Общаться с участниками проекта и давать им обратную связь.

• Анализировать риски, минимизировать вероятность их наступления и оперативно реагировать в случае их наступления.

• Вести дело проекта и документировать события.

• Протоколировать промежуточные результаты и закрывать этапы по проекту.

• А главное – действовать! Пора начинать действовать!

Проектный менеджер – главный (а может быть, и единственный) бюрократ во всей проектной команде. Роль очень непростая. С одной стороны, нужно постоянно держать руку на пульсе: знать, что себе думают заказчик и координатор. С другой – стимулировать и контролировать работу команды. А наряду с управлением рисками появляется работа по управлению изменениями. И бумажки, бумажки, бумажки. Простите, документооборот.

План проекта обязан предусматривать создание системы распространения информации между участниками проектной команды, руководством и заказчиком, содержащей следующие данные:

• о продвижении проекта (исполнение плана работ и результатов);

• о затратах, расходах и издержках (разницу между этими понятиями мы разберем в главе 6);

• о прогнозируемых благоприятных или неблагоприятных событиях (опять риски).

В общем, фиксируйте результаты, контролируйте деньги и прогнозируйте будущее. И главное, действуйте!

Этап 4. Завершение проекта

Проект завершен, теперь банкет! Свобода! Помните, мы с вами на всех фазах формировали дело? Пришло время проанализировать его. Пишем отчет, даем команде обратную связь, докладываем заказчику. Делаем выводы: что получилось, что нет, что сделаем в следующий раз иначе. И главное – при запуске следующего проекта обязательно смотрим отчет по предыдущему.

Нужно обращать внимание на следующие моменты.

• Удовлетворен ли заказчик? Соответствуют ли результаты проекта его ожиданиям?

• Достаточное ли финансирование было направлено на проект? Своевременно ли оно поступало?

• Присутствовала ли качественная коммуникация между участниками проекта?

• Нарушались ли сроки реализации тех или иных работ и почему?

• Эффективны ли были технологии, использованные в проекте (в том числе программное обеспечение)?

• Эффективно ли работала команда: исполнительность, квалификация, уровень самоменеджмента?

• Оцените качество информационного потока и степень формализации процессов и процедур внутри проекта. Не слишком ли много «бумажек»?

Анализ отчетов о проекте дает бесценную информацию, которая может оказаться полезной при осуществлении других проектов. К этой информации относятся сведения:

• об успешности используемых в проекте методов и инструментов;

• о производительности членов проектной команды;

• о надежности поставщиков.

Помимо этого по завершении многих проектов остается капитальное оборудование, в котором организация больше не нуждается. Его необходимо сбыть как можно быстрее и как можно выгоднее. А в случае с командой не ограничивайтесь материальным вознаграждением. Благодарите людей словесно.

И давайте еще раз вернемся к определению проекта.

Проект – комплекс уникальных работ, состоящий из ряда согласованных и контролируемых мероприятий, имеющий конкретные сроки начала и завершения, направленный на достижение цели, подчиненный определенным требованиям, в том числе временных рамок, стоимости и ресурсов.

Схема, представленная ранее, не совсем корректна, на самом деле она выглядит так, как показано на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема проекта

Каждая из этих фаз может составлять отдельный проект. Между фазой первоначальной концепции и последующими может существовать вполне естественный перерыв, а остальные фазы в большинстве случаев перекрываются во времени и накладываются друг на друга. Такая вероятность особенно велика в случаях, когда проект инициирован изнутри организации энергичным сотрудником. Кроме того, если фазы проекта обособлены, на каждую из них могут быть назначены разные менеджеры проекта, хотя обычно он один.

Надеюсь, теперь стало понятнее. Заполняем соответствующие формы и переходим к следующей главе.

Домашнее задание

• Заполните матрицу проекта или проектов.

• Составьте план мероприятий.

• Определите предварительную команду и бюджет.

Результат

Готов план по управлению вашим проектом на стадии seed.

Рекомендованная литература

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 7 ed. 2021.

Глава 5. Заранее строим маркетинг и продажи

• Три правила маркетинга. Емкость рынка: как оценить потенциал и доходность бизнеса?

• Целевая аудитория: зачем нужен портрет клиента?

• Точки контакта с клиентом: как потребители узнают о вашем предложении?

• Каналы продвижения: как выбирать и оценивать их стоимость?

• Денег нет, но продавать надо: что такое безбюджетный маркетинг?

Организуя собственный бизнес, сразу продумывайте маркетинг и продажи.

Я уже говорил, что ненавижу продавать, хотя и вынужден был этому научиться. Для меня, интроверта, продажи – самое неприятное во всем бизнесе. Особенно холодные прямые продажи. Поэтому мой путь – маркетинг.

Филип Котлер в своей книге «Основы маркетинга» цитировал Питера Друкера: «Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель – так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами». Именно эта фраза определила мою дальнейшую предпринимательскую тактику в этом направлении.

Итак, усилия по сбыту – это и есть активные продажи. Их можно минимизировать, и это будет полезно даже людям, обожающим прямые продажи. Продумайте это на старте бизнеса. Для начала вот алгоритм.

1. Создайте маркетинговый инструментарий.

2. Идите и продавайте.

3. Не можете продавать сами – наймите специалистов.

Правило № 1. Создайте маркетинговый инструментарий

Немного теории. Как вы уже поняли, маркетинг – более широкое понятие, чем продажи, которое включает в себя в числе прочих следующие процедуры:

• описание услуги;

• изучение конкурентной среды;

• определение емкости рынка;

• определение доли вашей компании на рынке;

• описание потенциального клиента (портрет);

• определение точек контакта с клиентом;

• формулирование каналов продвижения;

• оценку стоимости каналов продвижения;

• оценку экономической эффективности того или иного канала.

Кейс № 7. Турагентство «Индиго»

Расскажу про маркетинг на примере своего первого бизнеса, турагентства «Индиго». Оно работает до сих пор в трех городах нашей области и приносит неплохие деньги. Правда, сейчас им вместо меня занимается моя любимая супруга.

Итак, формулируем услугу – оказание посреднических и консультационных услуг в сфере выездного туризма. Проанализировав данные интернета, с определенной степенью достоверности устанавливаем, что в регионе порядка 200 агентств. Слегка удивившись этому (думали, что их всего пара десятков), продолжаем изыскания.

Посещаем несколько офисов в районе, где решили открыть свой. Задачи: во-первых, выяснить несколько параметров: средняя стоимость тура, примерное агентское вознаграждение, количество сделок в день; во-вторых, подробно изучить офис на предмет формирования расходов (вспоминаем прием «Описание офиса» в главе 3).

Заполняем табл. 5.1.

Таблица 5.1. Турагентство: маркетинговый план

Цифра впечатляющая. Для чего она нам нужна? Прежде всего для того, чтобы установить, интересно ли нам как предпринимателям работать на этом рынке. Помните пример про принтинг на живых цветах, который позволял в наших условиях зарабатывать 15 тыс. руб.? Вот это был пример с потенциально неинтересной емкостью рынка.

Емкость рынка можно считать несколькими способами. Один из них – проанализировать уже действующий, сформированный рынок (если он существует). Наша тактика в данном случае – втиснуться в уже существующую бизнес-среду. Обязательно посетите компании-конкуренты (лучше несколько). Нет возможности посетить офисы – общайтесь по телефону, электронной почте, через сайт или социальные сети. Задачи те же: установить объем выручки и примерные расходы. Это поможет вам не только в расчете емкости рынка и себестоимости данного бизнеса, но и в вопросе анализа конкурентных преимуществ и недостатков. При анализе конкурентов, кстати, очень полезно собрать перечень формулировок УТП (уникальных торговых предложений). Это может помочь вам в уточнении вашего ценностного предложения.

Теперь важно ответить на вопрос: «Сколько мы возьмем себе от этого вкусного пирога?» Ранее у нас был кейс по открытию туристического агентства (см. главу 2), вот он нам и пригодился. Добавим к нему полученную информацию.

• Ежемесячные расходы – 150 000,00 рублей.

• Хотим заработать (прибыль в месяц) – 100 000,00 рублей.

• Необходимая выручка в месяц – 250 000,00 рублей (расходы + прибыль).

• Выручка в год – 3 000 000,00 рублей (250 000,00 руб. × 12 месяцев).

• Доля рынка – 0,3% (3 000 000,00 руб. / 1 008 000 000,00 руб. × 100).

Теперь вопрос: 0,3% – это мало или много? С учетом выполнения ваших месячных показателей и удовлетворения ваших амбиций от реализации проекта это нормально. Это выполнение норматива по прибыли (который вы установили) при адекватно небольшой и даже маленькой доле рынка. Было бы менее правдоподобно, если бы вы предположили, что планируете зарабатывать 1 млн руб. в месяц и займете 3,5% уже сформированного рынка или того хуже – займете 10% рынка и будете зарабатывать те же 100 000 руб. в месяц. Всегда все очень индивидуально, но в данном примере наша тактика оправдалась. Мы сможем втиснуться на уже сформированный рынок, «откусив» от каждого конкурента понемногу. Но это пока только наша гипотеза. Радоваться рано, впереди много работы. Продолжим.

Вы определились со средним чеком, с территорией реализации вашего бизнеса (помните, анализировали разместившихся там ранее конкурентов?).

Опять хочется вспомнить открытие первого офиса нашего турагентства «Индиго». Мы жили в Архангельске, но агентство решили открыть в соседнем небольшом городке Новодвинске. Казалось бы, где логика? Большой город интереснее! Тут больше потенциальных потребителей! Плюс отсутствие транспортных издержек (25 километров: время, деньги). Зачем? Ответ прост: в Новодвинске на тот период было всего два агентства и один из крупнейших в стране целлюлозно-бумажных комбинатов. Сравните два (!) агентства на город с численностью 50 тыс. человек (Новодвинск) и порядка сотни на город с населением 360 тыс. человек (Архангельск). То есть в первом случае 25 тыс. потенциальных клиентов на агентство, во втором – всего 3600. Конечно, в первом случае легче «отгрызть» долю рынка.

Но тогда мы еще ничего не знали про бизнес и практический маркетинг. Например, о том, что правильное расположение офиса тоже часть маркетинга. Мы сняли офис… на почте. Вроде бы логично. Но чтобы найти нас внутри здания, нужна была карта, которая работала только в определенные дни и часы (режимный объект). Зато это было дешево, и мы считали, что это главное. Естественно, народ не шел.

Мы порассуждали, кто наш потребитель и как он перемещается по городу. Конечно, это сотрудник градообразующего предприятия, который идет на комбинат с утра и возвращается обратно. И сняли офис… в общежитии. Да-да! Это была классическая общага, но располагалась она прямо на дороге на завод, а наш офис был на первом этаже! Мы поставили немудреную навигацию вдоль шоссе и прикрутили на здание огромную вывеску. А потом провели акцию, которая до сих пор мне нравится.

Мы напечатали листовки, которые имитировали телеграммы с текстом, примерно таким: «Встречаемся 1 марта зпт 10 утра зпт Ворошилова 20 тчк Загранпаспорт можешь не брать зпт оформим на месте тчк Если что зпт звони тчк Телефон старый 4-96-36 тчк Ваш Индиго тчк». Напечатали тираж по количеству почтовых ящиков в городе, заключили договор с нашим предыдущим арендодателем. Помните? «Почта России»! Оказывается, они единственные обладали информацией по количеству почтовых ящиков и имели к ним доступ. И началось… Люди звонили, приходили, многие решили, что это настоящая телеграмма. Это был ад, но о нас узнал весь город.

Вот это было время! Можно написать отдельную книгу. Там миллион кейсов. Уверен, что и сейчас реально найти такие малоконкурентные или бесконкурентные ниши. Главное – правильно подобрать то, чем вы будете заниматься и на какой территории станете реализовывать свой проект.

Итак, три основных элемента маркетинга при открытии.

• Правильное местоположение (садимся на сформированные потоки, отсекаем клиента от конкурентов).

• Правильная навигация (вас должно быть легко найти).

• Неожиданное информирование.

Двигаемся дальше. Более детально опишем клиента, создадим максимально точный портрет.

Мы давали нашим промоутерам, когда открывали второй офис турагентства, такое описание: «Женщина 25–45 лет, хорошо одета, кольцо на пальце, средний чек на кассе продуктового магазина – 5000 рублей». Объяснение будет ниже.

Маркетинговая тактика состояла из нескольких шагов.

Шаг 1. Рядом нет конкурентов. Теперь это был Архангельск, но спальный район не в центре. В радиусе трех километров ни одного туристического агентства. Кстати, через полгода буквально в ста метрах открылось второе туристическое агентство. Вы не поверите… в общежитии! Но, к сожалению для них и к нашей радости, оно никого не отсекало от нашего офиса и еще через полгода скоропостижно закрылось.

Шаг 2. Садимся на сформированный поток. Мы арендовали площадь в торговом центре. Цены были раза в три выше офисной, зато мы прекрасно понимали, какова проходимость и кто и в какие часы посещает магазин. Любой грамотный менеджмент торгового центра ведет такую аналитику. А еще мы получили несколько дополнительных «плюшек»: могли бесплатно расклеить навигацию, наши промоутеры могли бесплатно работать в продуктовом магазине на первом этаже, а сам офис располагался фактически на территории кафе, что тоже было хорошим промо. Дополнительно мы поставили окна в пол – и офис стал как аквариум (тоже, кстати, маркетинг). В помещении сидели три красивые девушки, висели красивые сувениры из разных стран. Люди из кафе заходили просто из любопытства – посмотреть, что же это такое. Многие из них становились клиентами.

Шаг 3. Делаем небольшую анкету, даем описание клиента (см. выше), печатаем магнитики на холодильник и отправляем промоутеров на кассы продуктового магазина с 18 до 21. Цель: поменять подарок на данные (имя, электронная почта, номер мобильного телефона, день рождения, предпочитаемый период и вид отдыха). Кого опрашиваем? Женщин, описанных выше. Почему они? Женщины чаще принимают решения о семейном отдыхе, даже если платят мужчины. Делает покупки в этом магазине в конце рабочего дня – живет рядом. Кольцо на пальце – муж и, возможно, дети. Чек на 5000 рублей и хорошая одежда – необходимая платежеспособность. Дополнительно наблюдаем, как платит. Карта, смотрит или не смотрит на чек после оплаты, как реагирует на сумму. Понятно, что промоутеров я инструктировал лично, даже сам «в поле» поработал. Это важно. Интересно, что примерно 30% поднимались в офис сразу же после обмена данными.

Шаг 4. Полученные анкеты (а их только за первый месяц мы собрали 10 тыс. штук!) заносим в CRM-систему (о ней поговорим в приложении 2) и начинаем работать с потенциальными клиентами (участие в программе лояльности, поздравления с днем рождения и другими праздниками, таргетированные рассылки с учетом периодов и предпочтений по отдыху по электронной почте).

Когда мой друг-маркетолог предложил мне эту акцию, я, честно говоря, отнесся к ней очень скептически. Тогда уже все активно продавали через интернет (мы, кстати, тоже использовали и используем его активно). Но решили попробовать – и не ошиблись. Сейчас, когда моего товарища уже нет с нами, я хочу ему сказать: «Сережа, спасибо».

Три раза мы проводили данную процедуру, собрали более 30 тыс. анкет целевой аудитории. И когда через несколько лет мой старший ребенок принес из детского сада старый, облезлый магнит на холодильник и сказал: «Смотри, папа, здесь название маминой компании», я чуть не заплакал. Ребенок купил (!) магнит на детсадовской профориентационной ярмарке, а до этого он несколько лет (!) висел у кого-то на холодильнике. Позже мы использовали эту маркетинговую тактику при открытии офисов еще в трех торговых центрах, и она успешно работала.

Дополнительно при личном контакте с клиентами мы использовали метод коммуникации «свой – чужой», поскольку сами жили в этом районе: ходили в этот же магазин, спортзал, гуляли в этом же парке, водили детей в детский сад. Подробнее об этом и других методах коммуникации мы поговорим в главе 9.

Вот еще несколько советов по созданию вашей системы маркетинга.

• Доверяйте специалистам, но никогда не отдавайте на откуп весь процесс маркетинга. Никто лучше вас не знает клиента и продукт. Пробуйте сами участвовать в полевых работах, формируйте инструкции и маркетинговые инструменты, пишите или корректируйте ваши продающие тексты.

• Не бывает устаревших приемов, бывает неправильное или несвоевременное их применение. Чтобы понять, работает ли прием, анализируйте точки контакта с вашим потенциальным клиентом (расскажу чуть позже в этой главе).

• Портрет клиента должен быть максимально детальным, развивайте его. Это облегчает ваш маркетинг и делает усилия по сбыту (да и бюджеты) минимальными.

Наш прием по формированию портретов клиентов называется «Описание реальных персонажей». После того как вы сформировали первичный портрет, заходите в любую социальную сеть, находите персонажа, который удовлетворяет вашим параметрам, изучаете его страницу (фотографии, тексты, видео, статусы, любимые страницы, репосты и т. д.) и пытаетесь его описать. Возможный вариант текста такой.

Фотография. Я, Марина Петровна Иванова, мать двоих детей (возраст можно понять по фото), любящая жена и финансовый директор небольшой компании. Мне 37 лет (впрочем, женщины часто не указывают год рождения). По утрам я отвожу детей в школу (в нашем районе), затем иду в фитнес-центр (в нашем районе). Потом стою в пробке по пути на работу, слушаю радио (аудиозаписи на странице). Мой офис находится в деловом центре (можно уточнить по названию компании). На обед я спускаюсь в кафе на первом этаже этого бизнес-центра и заказываю бизнес-ланч (смотрим меню того кафе), листаю местные глянцевые издания, которые обычно лежат на столике. После работы я заезжаю в торговый центр рядом с домом и покупаю продукты. После ужина захожу на свою страничку «ВКонтакте», просматриваю содержимое почтового ящика (счета, газеты, рекламные листовки). В 21 час обязательно смотрю местные новости по ТВ…

Таких портретов может быть несколько (как по одному типажу, так и по разным). Но они не должны быть собирательными образами. Описывайте конкретных людей. Также можно опросить и описать ваших знакомых, которые подходят под портрет потенциального клиента.

Для чего это нужно? Для формирования карты точек контакта. Вернемся к Марине Петровне. Ниже приведены потенциальные точки контакта, которые взяты из описания портрета.

• Школа (определенная).

• Спортзал (определенный).

• Радиостанция «Мечта женщины».

• Пробка на Ленинградском проспекте.

• Офис.

• Кафе во время обеда в офисном центре (меню, журналы).

• Торговый центр с 19 до 21 часа.

• Социальные сети (активный пользователь «ВКонтакте»).

• Почтовый ящик дома (счета на оплату).

• Местные новости на телевидении в 21 час.

А далее переходим к каналам продвижения (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Анализ каналов продвижения

Вы должны постараться воздействовать на своего потенциального потребителя в его точках контакта. Стоимость очень несложно узнать. Важнейшая задача – найти баланс между стоимостью и эффективностью каналов. Труднее оценить такие показатели, как риски и эффективность каналов продвижения. Попробуйте заполнить продолжение таблицы (табл. 5.3).

Таблица 5.3. Каналы продвижения: форма

Еще один прием, который поможет вам лучше почувствовать вашего потенциального клиента, – составление карты эмпатии. Это чуть сложнее, чем просто описать портрет, но позволяет яснее увидеть потребность клиента и перейти к следующему этапу. Это своего рода развитие описания портрета. Пример заполненной карты эмпатии по потребителю услуг турагентства приведен в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Карта эмпатии

Но пока это только ваши предположения и гипотезы. Проверить все можно только на практике. И в завершение еще несколько важных соображений.

• Всегда используйте несколько сценариев для формирования прогноза продаж, в том числе пессимистический (не 30 дней, а 21; конверсия не 5%, а 2% и т. д.). Лучше сгустить краски на старте, когда еще не совершены действия, не потрачены ресурсы, чем в процессе. При этом даже пессимистический сценарий должен выводить вас на минимально эффективные показатели вашего бизнеса (подробнее об этом мы поговорим в главе 7).

• Панацеи не существует, всегда используйте несколько каналов. Крайне редко один-единственный канал решает все ваши вопросы по продвижению и реализации вашего продукта. Даже если это так в настоящий момент, ищите резервные каналы на будущее. Ситуация может измениться.

• Визитки тоже стоят денег. Часто предприниматели не учитывают мелкие расходы, а по закону подлости финансовые ресурсы заканчиваются в самый неподходящий момент. Старайтесь просчитывать наибольшее количество аспектов и всегда оценивайте их стоимость в деньгах.

• Пишите тексты сами (копирайтинг), в крайнем случае – редактируйте. Еще одной большой ошибкой может стать поручение написания текстов о вашем предложении профессиональным (а хуже того, непрофессиональным) копирайтерам. Часто люди не до конца или неправильно понимают специфику вашего дела или действуют по шаблону. Не ленитесь – овладейте элементарными навыками написания коммерческих текстов или хотя бы читайте и редактируйте то, что вам пишут специалисты. Ведь только вы до конца понимаете специфику и уникальность того, что вы производите.

• Помните: то, что нельзя измерить, невозможно улучшить. Часто начинающим предпринимателям опытные менеджеры по продаже рекламных носителей (журналы, телевидение, наружная реклама, радио) рассказывают, что по охвату аудитории их инструмент самый недорогой в расчете на одного человека, берут ваши деньги, формируют комплекс из нескольких инструментов и спускают ваши деньги в течение пары месяцев. Но если вы не контролируете конкретный канал, вы не можете сделать вывод о его эффективности. И возможно, продолжаете тратить часть денег на нерезультативные каналы продвижения, а каналы, которые нуждаются лишь в корректировке, признаете на 100% неэффективными. Простой вопрос клиенту «Откуда вы о нас узнали?» и занесение ответов в CRM могут повысить результативность этой работы (подробнее см. Приложение 2).

То, что описано выше, – лишь инструменты для принятия маркетинговых решений. Не заигрывайтесь, переходите к действиям. Вперед! В поля! Продавать!

Правило № 2. Иди и продавай

Итак, инструментарий создан, потребность и клиент понятны. Многие предприниматели расценивают это как завершение своей работы по продвижению и продажам. Но на самом деле это только начало. На стартовой стадии ведения бизнеса вы – главный продавец.

Никто лучше вас не знает продукт, технологию продвижения. И никто, кроме вас, не должен вносить изменения в нее. А делать это придется. Ведь маркетинг не точная наука. Это дисциплина, построенная на множестве предположений, нередко на ваших субъективных ощущениях. И одно из самых важных – после начала продвижения осознать ошибочность ряда решений, подкорректировать или отменить первоначальные предположения, а возможно, даже внести изменения в характеристики продукта. Такое решение принять и реализовать может только владелец бизнеса. То есть вы!

Ваша работа должна быть системной, приобрести определенный автоматизм, чтобы, даже если вы какое-то время не уделяете этому вопросу внимания, данная деятельность продолжалась. Здесь главное – найти свои внутренние мотиваторы для реализации продажи, создать собственную (личную) систему стимулирования. Это, пожалуй, самый серьезный вопрос.

Кейс № 8. Письмо из далекого прошлого

Позволю себе лирическое отступление. Во время написания этой главы я получил письмо. Из 2014 года! И вспомнил, как я создавал систему стимулирования себя для осуществления продаж. С 2009 по 2016 год я активно занимался операционной деятельностью собственного аудиторского бюро, был директором по развитию, в том числе организовывал продвижение и продажи. Напомню, продавать я не люблю, поэтому каждый день приходилось себя преодолевать. Я придумал для себя несколько приемов, которые помогали приступать к неприятной задаче. Один из них – отправка утреннего письма. Я брал данные одного из потенциальных клиентов и направлял ему личное письмо со своего персонального адреса корпоративной почты. Например, с информацией об ответственности за отсутствие аудиторского заключения для ряда компаний, как в этом случае. Руководитель видел, что это не массовая рассылка, и практически всегда благодарил меня ответным письмом, давая повод для дальнейшего диалога. Так что это был не только стартер для начала работы, но и канал продаж наших услуг.

Но оказалось, не все проверяют почту регулярно. Двадцать восьмого сентября 2022 года мне пришло уведомление, что один из руководителей наконец-то прочитал письмо, направленное ему 24 ноября 2014 года! Каково? Вопрос: стоит ли продолжать диалог?

Но вернемся к процессу организации продаж. Записывайте результаты, даже если они не очень значительные.

1. Создайте электронную клиентскую базу: правильные наименования компаний, контакты руководителей, особенности и личностные характеристики.

2. Фиксируйте событийность: когда и кому отправляли коммерческое предложение, как отреагировали, когда назначили встречу.

3. Ставьте напоминания о будущих событиях и своевременно на них реагируйте.

Такую работу лучше сразу автоматизировать и «загнать» в CRM-систему. Расценивайте это как один из основных маркетинговых активов, в который стоит вкладывать ресурсы – как временные, так и финансовые.

Правило № 3. Не можешь продавать – найми специалиста

Продажи – тяжелая работа, которая требует не только природных компетенций, но и серьезнейших затрат времени. Если продажи доставляют вам удовольствие, вы способны легко переступать через себя, делать это системно и результативно, то вашему бизнесу очень повезло. Продавайте! Но даже в этом случае увеличение масштаба бизнеса, появление новых задач и направлений будут со временем вас отрывать от сего увлекательного действа. Придется нанять специалиста по продажам.

Вот несколько моментов, которые могут облегчить вам эту задачу.

• Перед поиском специалиста составьте три документа: портрет специалиста, его должностную инструкцию с конкретным функционалом и адаптационный план. Используйте принцип «3 + 20». О нем мы подробнее поговорим в главе 8. Самое неконкретное и неэффективное объявление, которое тут возможно, – «Ищу продавца».

• Обязательно разработайте систему стимулирования специалиста. Не забывайте о нематериальных стимулах. Недостаточно заработной платы и процента с продаж. Учите своего специалиста. Формируйте у него дополнительные умения и навыки.

• Всегда легче учить, увеличивать количество продажников, производить их замену, если у вас есть хотя бы элементарные стандарты деятельности, определяющие принципы работы с возражениями, а также форма коммерческого предложения, процедура подписания договора. Эти и многие другие бизнес-процессы можно зафиксировать в стандартах деятельности и тем самым повысить эффективность деятельности своих сотрудников.

• Многие предприниматели забывают о такой важной части управления персоналом, как контроль. Необходимы конкретные показатели для контроля деятельности на протяжении всей процедуры продаж: количество звонков в день, количество встреч и, наконец, заключенных сделок!

Задачи по визуализации стандартов деятельности, а также контролю ваших продажников можно (и нужно) реализовывать на базе автоматизированного продукта, который как минимум позволяет видеть событийность работы ваших сотрудников с сотрудниками потенциальных клиентов. Это дает возможность не только контролировать деятельность работников, но и переключать клиентов на другого менеджера при необходимости (например, если сотрудник будет уволен).

Но даже когда специалист будет найден, расслабляться не стоит. Собственнику, руководителю полезно периодически «возвращаться в поля». Например, для апробирования нового инструментария, контроля качества продаж и показательных выступлений.

При этом, помимо продаж, есть производство продукта, обслуживание клиента, контроль качества оказываемых услуг, управление финансами, мотивация персонала и еще великое множество бизнес-процессов. О них тоже не следует забывать.

В конце этой главы я хочу оговорить еще два важных аспекта.

Лучший маркетинг – это маркетинг без бюджета

Постоянно ищите подходящие вам безбюджетные и малобюджетные способы продвижения вашего бизнеса, ваших продуктов, пробуйте разные и оценивайте их эффективность. Приведу два рабочих кейса, которые я использовал в своей деятельности: про дешевый рекламный щит и дорогую визитку.

Кейс № 9. Малобюджетное использование наружной рекламы

Помните: когда мы говорили про точки контакта с потенциальным клиентом, то упоминали щит на дороге, где наш возможный потребитель стоит в пробке? В начале нашей аудиторской деятельности мы использовали этот прием. Один раз я договорился о встрече с генеральным директором одной крупной компании. Встреча была важна, но продолжительность ее предполагалась крайне маленькой. Естественно, времени на установление контакта было немного. Мне повезло: я случайно узнал, где живет мой будущий визави. И потом еще раз, когда я увидел свободный рекламный щит напротив его подъезда. Естественно, денег на полноценную наружную рекламу у нас тогда не было. Тогда размещение рекламы на щите стоило в месяц 20–30 тыс. руб. Но этот щит пустовал, и я смог договориться на трехдневное размещение информации о нашей аудиторской компании, что стоило мне в разы дешевле. Расчет был прост: человек выходит утром из дома и видит нашу рекламу, за несколько дней у него создается впечатление, что он хорошо знает наш бренд. Так все и случилось. В начале встречи клиент сразу же сказал: «А я знаю вашу компанию». Лед был растоплен. Мы очень хорошо пообщались и потом еще не раз встречались. Контакта мы в тот раз не получили, но в дальнейшем все складывалось неплохо. Вот вам пример того, как достаточно дорогие информационные каналы могут стать малобюджетными.

Но бывает и наоборот.

Кейс № 10. Визитка-домик

Этот прием мне подсказал, по-моему, Игорь Манн. У него вообще очень много советов по безбюджетному маркетингу. Тогда у меня уже была группа компаний и я себя позиционировал как руководитель группы. Следовательно, имелась куча визиток: аудит, управленческий консалтинг, энергоаудит, туризм, образование и т. д. И это было жутко неудобно и путано. А мы хотели себя позиционировать именно группой компаний, способной решать комплексные серьезные задачи. Но информации для обычной визитки было очень много. Тогда я сделал себе визитку в два раза больше, которая складывалась пополам и образовывала что-то похожее на кровлю дома. Зашло просто на ура! Во-первых, это получился своеобразный буклет с краткой информацией о наших компаниях. Во-вторых, поставив визитку на свой рабочий стол, ваш собеседник чаще всего там ее и оставлял. И она стояла на столе, как маленький рекламный щит. В-третьих, она привлекала внимание не только человека, который получил ее от вас, но и его последующих посетителей. Правда, есть один нюанс. Такая визитка стоила 13 рублей вместо стандартных одного-двух. Но, поверьте мне, эта разница в цене компенсировалась повышением эффективности коммуникаций и продаж.

Лучший клиент – это клиент-«рецидивист»

Запомните раз и навсегда: удержание клиента всегда дешевле и / или менее трудозатратно, чем поиск и привлечение новых. Поэтому один из маркетинговых инструментов, которые стоит использовать всегда, – система перманентного взаимодействия с клиентом. Вернее, с лицом, принимающим решение по вашей сделке (ЛПР).

Поэтому задача № 1 – определить это лицо. Какой смысл устраивать постоянные переговоры с генеральным директором, если все вопросы по ежегодному обязательному аудиту он давным-давно отдал на откуп главному бухгалтеру? Когда я работал директором по развитию собственного аудиторского бюро, то у меня было железное правило: не менее одного касания в месяц с ЛПРом. Давайте попробуем сформировать краткий перечень касаний.

• Самое простое – день рождения ЛПР (в нашем случае это может быть генеральный или финансовый директор, главный бухгалтер). Одно касание есть.

• Новый год, 8 Марта или 23 Февраля в зависимости от пола.

• День рождения компании.

• Профессиональный праздник (День строителя, День бухгалтера и т. п.).

• Обратная связь после исполнения контракта. Иногда она бывает неприятная, но поверьте мне: лучше снять негатив, когда он только возник, чем узнать перед пролонгацией, что с вами не хотят продолжать работу. Именно этот прием повышает вероятность того, что контракт будет продлен.

• Обмен с превышением. Например, бесплатное информирование об изменении законодательства в той или иной сфере. Можно делать хоть каждую неделю.

• Мой любимый прием «Как дела?». Не можете придумать инфоповод – просто позвоните и спросите, что нового у вашего контактного лица. Может, он или она решили сменить работу, вы вовремя позвонили, чтобы познакомиться с преемником. Или генеральный поставил задачу, которая в вашей компетенции, и тут вы звоните.

• Ну, и самый важный и приятный повод – это пролонгация. Если вы регулярно и системно делаете предыдущие восемь касаний, это, девятое, будет действительно приятным и безболезненным.

Есть еще множество вариантов. Например, ваши выступления в СМИ, участие в деловых мероприятиях в качестве спикера или написание книги. Какие-то касания можно и нужно осуществлять лично (звонок, сообщение, визит), а что-то допустимо автоматизировать. Размещая новости на сайте, вы можете одновременно делать таргетированные рассылки по группам клиентов. Естественно, с их разрешения. Главное здесь – системность. Не пропускаем инфоповоды. Закончили с последним – вернулись к первому.

Мне удавалось поддерживать качественную перманентную коммуникацию не менее чем с 200 ЛПРами. При этом 80% взаимодействий я осуществлял лично. И 80% клиентов оставались с нами на протяжении трех – пяти лет как минимум. Мы даже начали использовать эту тенденцию при планировании нашей финансово-хозяйственной деятельности на следующий год. Но об этом мы поговорим в главе 7.

А моя супруга использует в качестве одного из касаний поздравление с Новым годом… но за полтора месяца до 31 декабря. Чаще всего по телефону. Части клиентов приятно получить поздравление в конце темного ноября, это повышает настроение. Часть понимает, что если это так заранее делается, то клиентов может быть множество. За этот период она успевает лично переговорить более чем с тысячей человек. А еще у нее есть дополнительный инфоповод – напомнить человеку за несколько месяцев об окончании срока действия загранпаспорта. Несомненно, это повышает вероятность повторных продаж и лояльность клиента.

Удержание клиента – важнейший элемент вашего маркетинга, и тут вашим верным помощником станет CRM-система. Именно она позволяет, например, фиксировать событийность взаимоотношений с клиентом, формировать систему напоминаний по точкам касания. И многое, многое другое.

Вы спросите: а как же маркетинговый план моей новой IT-компании? Секрет! Продвижение – важнейший элемент на старте, и я не стану его детально освещать. Впрочем, о продвижении IT-продуктов через образовательные услуги я уже упомянул. Принципы те же, что в этой главе.

Домашнее задание

• Определить собственную долю рынка.

• Составить портрет клиента и определить точки контакта.

• На основе точек контакта сформировать перечень маркетинговых мероприятий.

Результат

Сформирован портрет клиента, понятны ниша и доля рынка, основные каналы продвижения и продаж.

Рекомендованная литература

Манн И. Маркетинг без бюджета. 50 работающих инструментов. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Глава 6. Учим язык денег: управление финансами

• Два основных бюджета для начинающего предпринимателя: главные различия.

• Чем затраты отличаются от расходов?

• Что такое амортизация?

• Эффективные способы ценообразования.

• Что такое кассовые разрывы, чем они опасны и как их избежать?

• Основные показатели оценки эффективности бизнес-проекта.

«Управление финансами» может звучать скучно, но лично мне всегда было интересно описывать компанию через цифры, сравнивать план с фактом, выявлять различные нюансы. Надеюсь, все, о чем мы будем говорить, знакомо вам, и сейчас мы только освежим материал. Если нет, то вы повторяете историю одних моих подопечных, которые имели очень перспективный бизнес, но чуть его не погубили.

Кейс № 11. Подсчитали – прослезились…

Вот коротенькая, но поучительная история. Три подруги организовали небольшое производство, закупили оборудование, определили ассортимент и начали производить продукт. Пришло время продаж, а значит, и определения цен на товары. Девушки взяли три, как им казалось, единственные статьи расходов (оплату труда, аренду помещений и стоимость сырья), умножили сумму на два и полагали, что их прибыль равна половине вырученных от продажи денег. Когда я приступил к консультированию, то мы выяснили, что на самом деле их рентабельность чуть больше 5–7% (хорошо хоть не убыток). Девушки, конечно, удивились и расстроились. Но, пройдя курс, который изложен в этой главе, с тех пор очень тщательно управляют финансами своей компании и принимают все управленческие решения именно на этой основе.

В начале главы, как обычно, немного теории. Потерпите. Язык денег должен знать каждый предприниматель. К этой главе вам, возможно, придется обращаться не раз уже после открытия своего бизнеса.

Основной документ для управления вашими финансами принято называть бюджетом. Вот пара определений. Выбирайте то, которое усиливает ваше понимание этого термина.

Определение № 1. Бюджет – финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия, основа внутреннего управления и контроля финансов организации.

Определение № 2. Бюджет – денежное представление планов и целей организации. Разработка бюджетов подразумевает составление планов для различных уровней деятельности в пределах имеющихся ресурсов.

Базовыми формами и инструментами управления финансами предприятия являются:

• бюджет доходов и расходов,

• бюджет движения денежных средств.

Отличия показаны в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Два вида бюджета

Бюджет доходов и расходов

Начнем с бюджета доходов и расходов (далее по тексту – БДР). Другое название этого документа – план / отчет о прибылях и убытках. По этому документу вы можете оценить эффективность вашей деятельности, достижение главной цели бизнеса – получение прибыли. Нет прибыли – нет смысла реализовывать проект. Итак, вот базовые термины, связанные с бюджетом доходов и расходов.

Выручка – сумма всех поступлений за реализацию ваших продуктов за определенный финансовый период.

Себестоимость – сумма всех расходов за тот же финансовый период.

Прибыль – разница между выручкой и себестоимостью.

Рентабельность – отношение показателя прибыли к выручке, выраженное в процентах.

Основной принцип формирования БДР – принцип соответствия выручки за определенный период расходам данного периода. Это позволяет судить о полученной прибыли или убытке.

Что же такое принцип соответствия на практике? Представим, что вы начинающий предприниматель и решили заняться торговлей мебелью. Для начала вы купили для перепродажи два стула, по 100 руб. каждый. И тут же, взяв их под мышку, отправились продавать. Через пару часов хождения по офисам один стул был продан за 200 руб. Внимание, вопрос! Какой финансовый результат был вами получен за первый день торговли?

Казалось бы, в чем вопрос? Мы понесли затрат на 200 рублей (2 стула по 100 руб. каждый) и получили выручку 200 руб. Итого 200–200 = 0 (!). Чудесно поработали! Но вы забыли про второй стул, который находится на складе, то есть у вас под мышкой. Если использовать принцип соответствия выручки и расходов за определенный период, то на выручку в 200 руб. приходится 100 руб. расходов (закупочная цена одного стула), а финансовый результат нашего дня работы составит 200–100 = 100 руб. Неплохо для первого раза.

При рассмотрении принципа соответствия (пример со стульями) были использованы два термина – затраты и расходы. В чем же разница?

Затраты – количество средств, вложенных в какой-либо объект или отнесенных на какой-либо вид деятельности.

Расходы – это затраты, которые обоснованы и документально подтверждены, а также имеют прямое отношение к полученной прибыли. В их состав входят стоимость ресурсов, необходимых для выпуска продуктов, оплата труда персонала, потери и убытки, средства, затраченные на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Главная особенность расходов – подтверждение их списания, движения, использования на определенные нужды. При этом факт должен иметь документальное выражение в установленной законом форме.

О как! То есть недостаточно просто потратить деньги, необходимо их еще экономически обосновать и документально подтвердить!

Итак, затраты – все денежные средства, которые по тем или иным причинам покинули компанию. Однако расходами можно признать лишь ту их часть, которая отвечает трем условиям:

• обоснованности,

• подтверждению,

• прямой связи с доходами.

Таким образом, это финансы, которые идут на закупку ресурсов, поддержание оборудования в рабочем состоянии, маркетинг и продвижение продуктов. Если же потраченные ресурсы не связаны с получением прибыли, то их нельзя признать обоснованными расходами. Например, достаточно сложно отправить своих сотрудников отдыхать в пятизвездочный отель вместе с их семьями и домашними животными и признать это обоснованными расходами.

При этом расходы при отражении в документации в обязательном порядке снимаются с учета. Затраты остаются на балансе и могут выражаться в том числе в наличии продукции, которая уже произведена, но еще не отгружена (помните наш второй стул?).

Для наших целей нам необходимо разобраться с двумя основными классификациями расходов:

• постоянные и переменные расходы,

• прямые и косвенные расходы.

Первая классификация подразумевает, что переменные расходы изменяются пропорционально общему объему деятельности организации. Постоянные остаются неизменными при изменении объема деятельности организации на протяжении всего периода, выбранного для анализа.

Вторая классификация используется для расчета себестоимости продуктов.

• Прямые расходы непосредственно и полностью связаны с конкретным продуктом, услугой, подразделением.

• Косвенные относятся одновременно к нескольким продуктам или подразделениям. Обычно это делается пропорционально выручке, численности персонала, фонду оплаты труда. Вы сами вольны выбрать показатель.

Теперь поговорим об амортизации имущества. Это очень важный аспект при формировании себестоимости продукта. Когда вы приобретаете для своего бизнеса какое-то имущество (оборудование, дорогую мебель, дорогую технику), то в случае единовременного отнесения этих сумм на себестоимость текущего периода (месяца или даже года) вы получите существенное искажение экономического эффекта вашей деятельности, возможно даже плановый убыток (на бумаге), и примете решение не заниматься интересным и выгодным проектом.

Как этого избежать? Любое оборудование имеет срок полезного использования. Например, стул. Обычный офисный стул. Задайте себе вопрос: сколько времени пройдет, пока он окончательно развалится или настолько морально устареет, что вам будет неудобно сажать на него своих сотрудников или клиентов? Это и есть срок полезного использования данного имущества. Предположим, стоимость стула – 60 тыс. руб., а этот срок – пять лет. Тогда использование этого имущества будет стоить вашей организации 1000 руб. в месяц (60 тыс. руб. / 5 лет / 12 мес.).

Именно эту сумму вы можете списывать на себестоимость ежемесячно и использовать в качестве расчетного показателя при принятии решения о финансовом результате. Другими словами, вы каждый месяц начисляете одинаковую сумму износа (это самый простой способ начисления амортизации, есть и другие) и потихоньку списываете на себестоимость потраченную на имущество сумму.

И через пять лет вы получите стул со стоимостью 0 руб. 00 коп. Можете смело устроить итальянский Новый год и выбросить его в окно! Или отвезти на дачу.

Мы уже упомянули термин себестоимость. Это сумма всех ваших расходов (именно их, а не затрат) в рамках проекта или финансового периода. Для чего же необходима информация о расходах? Естественно, для определения экономического эффекта от вашей финансово-хозяйственной деятельности. Вспомним, что экономический эффект, то есть прибыль, складывается из разницы выручки и себестоимости.

Как формируется выручка? По простой формуле:

Выручка = Цена единицы товара × Количество единиц товара.

Но как же правильно определить цену вашего продукта? Способов несколько.

• Придумать самому. Принцип субъективной справедливости. Хорошо работает тогда, когда вы планируете действовать в одиночку и не имеете большого объема расходов. Например, вы решили, что будете оказывать курьерские услуги. Все ваши расходы – мобильный телефон, обслуживание велосипеда и ваше время. Применяя принцип субъективной справедливости, вы оцениваете стоимость часа своего личного времени и начинаете работать.

• Посмотреть у соседа-конкурента. Ориентация на рынок. Всегда легче всего взглянуть на ценники соседа дяди Васи и сказать: «Сделаю чуть ниже, и все будет хорошо». Два нюанса. Во-первых, у дяди Васи могут совершенно иначе формироваться расходы. Во-вторых, он может их вообще не считать, не понимая, что такое экономический эффект, то есть использовать способ № 1. Вы не поверите, но очень многие предприниматели не умеют считать экономику своего бизнеса или делают это интуитивно, нередко ошибочно или приблизительно.

• Считаем свои расходы. Ценообразование от себестоимости. Самый надежный способ, который позволяет как минимум понимать свою экономику и принимать решения на основе цифр, а не наобум.

Итак, какие же шаги предстоит сделать? Во-первых, собираем все-все-все затраты. Во-вторых, определяем, что из затрат можно отнести к расходам текущего периода. В-третьих, суммируем все расходы. В-четвертых, планируем объем продаж в натуральных, неденежных единицах. Например, штуки, квадратные метры, часы и т. д. В-пятых, делим себестоимость на количество натуральных единиц. И в-шестых, добавляем нашу рентабельность на единицу продукции.

Напомним себе, что рентабельность – это отношение прибыли к выручке, выраженное в процентах. Если вы хотите выйти на цену единицы продукции, то есть выручку через себестоимость, зная показатель рентабельности, необходимо себестоимость разделить на разницу единицы и показателя рентабельности в процентах, деленного на 100. Понятно? Все просто! Не переживайте!

Ну вот мы и сформировали цену нашего продукта. И только теперь сравниваем ее с ценами конкурентов и начинаем тестировать на рынке.

Согласитесь, всегда легче объяснить клиенту стоимость своих услуг во избежание предоставления неизбежной, казалось бы, скидки, зная структуру и величину своих расходов. Резонный вопрос: «А если все вокруг торгуют по ценам дяди Васи?» Тут два пути: либо еще раз внимательно посмотреть свои расходы, либо сформулировать, почему ваша цена отличается от цены конкурента.

Кейс № 12. Прелести аудита

Когда я пришел в аудиторский бизнес, средняя цена часа работы аудитора в нашем регионе составляла 350 руб. И это была примерно себестоимость часа оказания услуг. Обладая информацией о своих расходах и оперируя аргументом, что аудиторские компании, которые работают по такому прайсу, трудятся себе в убыток, то есть не умеют управлять своими финансами (как им можно доверить финансы клиента?), мы достаточно быстро увеличили стоимость часа до 500 руб. Работа была муторная, но она определила прибыль нашей компании минимум на 10 лет вперед.

Обычно при составлении и использовании бюджета доходов и расходов начинающие предприниматели допускают две ошибки.

Ошибка № 1

Одна из самых серьезных ошибок начинающих предпринимателей – попытка во что бы то ни стало выполнить намеченное, запланированное. С этим нужно быть очень аккуратными.

Есть хорошее выражение: «Планы создаются для того, чтобы их нарушать». Во-первых, вы могли допустить ошибку в расчетах и предположениях. Во-вторых, ситуация на рынке меняется каждый день. Мы создаем систему планирования, а не жесткий план. То, что вы создали первоначально, становится не более чем ориентиром, отправной точкой для принятия дальнейших решений.

Ошибка № 2

Моделируя эффективность нашего бизнеса, мы часто забываем о реальном движении денежных средств. Вот об этом мы сейчас и поговорим.

Бюджет движения денежных средств

Для существования и продолжения деятельности организации крайне важно качественное управление движением денежных средств. Пусть даже ваш бизнес очень эффективен, но, если вы не понимаете, как работать с живыми денежными средствами, все преимущества могут быть сведены к нулю.

Денежные средства необходимы каждой организации для того, чтобы оплачивать потребляемые ресурсы. Под термином «денежные средства» мы понимаем деньги в целом, как имеющиеся в кассе организации, так и находящиеся на ее счете в банке или даже на счете ваших дебиторов.

Сформулируем основной принцип формирования бюджета движения денежных средств. Звучит он так:

Сколько бы времени ни потребовалось компании для получения денежных средств при продаже своей продукции, в итоге поступающие денежные средства должны превышать те, которые израсходованы на входные ресурсы.

Подход с точки зрения движения денежных средств отличается от подхода по принципу соответствия. Его основу составляют поступающие денежные средства, которых должно быть достаточно для покрытия всех выплат.

Чем же данный документ отличается от бюджета доходов и расходов? Основные моменты таковы.

• Наличие строки сальдо (остатка денежных средств) на начало и конец периода. Объясню. Представьте первое число месяца. У вас в кармане брюк лежит 1000 руб., дома в шкатулке – еще 2000 руб., на вашей банковской карточке – еще 10 тыс. руб. Больше денег нет. Таким образом, ваше сальдо (остаток денежных средств) на начало месяца – 13 тыс. руб. Что касается остатка на конец периода, то если он положительный, это профицит. Если отрицательный, то дефицит вашего бюджета.

• Вместо выручки – поступления. Самая распространенная ошибка начинающих предпринимателей – путать выручку от реализации с поступлениями денежных средств. Поступления денежных средств – более широкое понятие. Это может быть и выручка от текущей деятельности, и возврат старых долгов (реализация дебиторской задолженности), и поступления займов и кредитов, и даже ошибочно переведенные средства.

• Вместо расходов – выбытия. Ситуация такая же, как с выручкой и поступлениями. Некоторые строки могут существенно отличаться. Вместо амортизации – выплата очередного платежа за оборудование. Вместо начисленной зарплаты – выплата аванса. Это два самых распространенных несовпадения, особенно показатель «амортизация», который относится только к определению эффективности бизнеса, то есть используется исключительно в бюджете доходов и расходов.

• И главное отличие – это назначение документа. Бюджет движения денежных средств не отражает экономическую эффективность вашего бизнеса, то есть прогнозирование и фиксацию прибыли. Его задача – дать возможность спрогнозировать достаточность существующих денежных потоков для удовлетворения необходимых потребностей вашего бизнеса. И тут вместо показателя прибыли появляется показатель «Дефицит / профицит бюджета». Все просто. Профицит – это превышение поступлений над выбытием денежных средств. Дефицит – наоборот. Ситуация дефицита возможна только на бумаге, на практике не бывает «минус сто рублей в кармане». На практике – это остановка каких-либо бизнес-процессов, невозможность принять определенные управленческие решения.

Очень полезный документ – платежный календарь. Один из вариантов – детализированный БДДС (например, с ежедневной разбивкой). То есть сальдо (остаток) денежных средств формируется на начало и конец каждого дня. Отрицательное сальдо внутри рассматриваемого периода называется кассовым разрывом. Задача финансиста – прогнозировать кассовые разрывы и принимать меры для их устранения. Очень полезный инструмент, особенно на начальном этапе деятельности.

Теперь разберем теорию на примере.

Кейс № 13. Превратности туризма. Часть 1

Допустим, вы решили заняться туризмом и открыли компанию соответствующего профиля. И у вас уже есть первый потенциальный контракт. Сумма контракта – 1 млн руб., выполнить его надо в рамках одного месяца. Предварительно посчитали, что трудозатраты по исполнению составят ориентировочно около 2000 человеко-часов. Данный объем потребует от нашей компании привлечения 13 специалистов (13 × 7 × 22 рабочих дня).

Для реализации проекта необходимо закупить специальное оборудование (палатки, спальные мешки, прочее туристическое оборудование). Общая стоимость – 342 тыс. руб., срок полезного использования – три года.

Задача: принять решение, интересна ли вам эта сделка, и понять, сколько вы на ней сможете заработать.

Для упрощения процесса примем условия:

• туризм – единственный вид деятельности компании;

• проект будет подготовлен и выполнен в сентябре (в рамках одного месяца);

• специалистов по данной специфике в штате нет, и их приходится нанимать по гражданско-правовому договору, то есть они не постоянные сотрудники компании;

• в дальнейшем мы планируем продолжать эту деятельность, в том числе использовать купленное оборудование;

• работаем мы на общей системе налогообложения (подробнее об этом поговорим в главе 7).

Бюджет расходов сформировался так, как показано в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Бюджет расходов

* – [11]

** – [12]

Мы не случайно так подробно (до занудства) расписали все статьи расходов. Обычная ошибка при составлении данного документа – вы забываете те или иные статьи расходов, а это приводит к неправильной оценке ситуации и принятию некорректных решений.

Приведенные выше статьи расходов и разделы присутствуют фактически в любом бизнесе. Воспользуйтесь этой информацией, когда будете формировать свой перечень. Также полезно вернуться к главе 3, где мы говорили о расходах, связанных с ведением бизнеса.

Два лайфхака.

• Удобнее, когда все числа в таблице выровнены по правому краю и разделены по группам разрядов.

• Насчет копеек. Если у вас хотя бы в одной сумме присутствуют копейки (у нас это фонд оплаты труда), то данные разряды должны быть во всех суммах, даже если это нули. А копеечки иногда очень важны. Как минимум они показывают, что вы действительно считали, а не взяли цифры наобум.

Вы, наверное, уже обратили внимание, что в начальных условиях задачи мы должны закупить оборудование на 342 000 руб., а в бюджете расходов они отражены цифрой в 9500 руб. Почему? Вернемся к амортизации.

342 000,00 (общая стоимость оборудования): 3 года (срок полезного использования): 12 мес. = 9500,00 руб./мес.

Это сумма, которую мы и будем списывать ежемесячно.

Двигаемся дальше. Определим еще несколько показателей, а именно прибыль и рентабельность.

Прибыль = Выручка – Расходы

Рентабельность по прибыли = Прибыль / Выручка

При выручке в 1 000 000,00 руб. наша прибыль составит 424 134,48 руб. Соответственно, рентабельность по прибыли (прибыль / выручка) составит 42,4%. Много это или мало? Об этом мы поговорим в конце этой главы.

А теперь вернемся к нашему примеру. Сколько у нас составила чистая прибыль? 424 тыс. руб. Вроде бы все в порядке… Но взгляните на движение денежных потоков за тот же сентябрь (и примерьте на свой бизнес).

Кейс № 13. Превратности туризма, часть 2

Одно из условий контракта – предоплата не более 30%. Оставшиеся 70% перечисляются после подписания акта выполненных услуг. То есть получить полную оплату можно будет не ранее середины октября.

Привлеченным специалистам необходимо выплатить аванс в размере 250 тыс. руб. Часть расходов, указанных в бюджете доходов и расходов, уже понесена. Ранее мы купили специальное оборудование общей стоимостью 342 тыс. руб., из которых 50 тыс. руб. еще не уплачены и подлежат уплате в сентябре.

За хозяйственные расходы надо сделать предоплату в 3000 руб. Остальные платежи совпадают с расходами бюджета доходов и расходов. Денежных средств на нашем расчетном счете и в кассе предприятия – 50 тыс. руб., дебиторская задолженность (нам должны) составляет также 50 тыс. руб.

Таким образом, бюджет движения денежных средств выглядит так, как показано в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Бюджет движения денежных средств

Как мы видим из таблицы, организации «не хватит» почти 14 тыс. руб. Такая ситуация достаточно распространена. С одной стороны, достаточно эффективный бизнес с точки зрения прибыли, с другой – возможна остановка процессов из-за банальной нехватки финансов в определенный момент. Что делать? Выхода всего два: либо увеличивать поступления, либо снижать выбытия.

Давайте чуть подробнее разберем сложившуюся ситуацию. Вы спрогнозировали дефицит бюджета. Что можно предпринять в данной ситуации?

Вариант 1. Увеличение поступлений

Можно попробовать договориться об увеличении суммы аванса. Крайний вариант – заимствование (кредит, ссуда, заем). Не стоит этим злоупотреблять. И помните, что кредитные ресурсы – это платные ресурсы. И прежде чем привлечь их, внимательно посмотрите, как это повлияет на вашу себестоимость, а следовательно, на вашу прибыль.

Вариант 2. Снижение выбытий

Всегда легче работать с крупными статьями. В нашем случае это аванс по оплате труда. Договаривайтесь со специалистами о снижении аванса. Если не получается, «режьте» прочие выбытия. У вас не может быть на практике отрицательное сальдо. В нашем случае даже + 13 тыс. руб. – практически дефицит, поскольку любой форс-мажор (например, невозврат дебиторской задолженности или задержка аванса от клиента) может в корне поменять ситуацию.

Ваша задача – получать выручку от реализации как можно раньше, а осуществлять расходы как можно позже, но всегда в рамках договоренностей. Главное – финансовая дисциплина и финансовая порядочность. Определяйте приоритеты. Планируйте ежедневно, еженедельно, подекадно. Показатели всегда нужно рассматривать в динамике, особенно касательно движения денег. Но всегда учитывайте наличие договорных и законодательных сроков.

Основные показатели оценки эффективности бизнеса

Бюджеты предоставляют возможность провести сравнительный анализ эффективности деятельности вашей компании. Показателей эффективности много. Дело не в их количестве и не в крутости их наименований. Дело только в том, помогают ли они вам принимать управленческие решения и понимаете ли вы их смысл. Самые простые (прикладные) показатели представлены ниже.

Показатель № 1. Рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке)

Вернемся к кейсу. Напомню: рентабельность в нем составляла порядка 42%, это очень неплохо. У меня такая была только на заре нашей туристической деятельности, потом все стало гораздо скромнее (в относительных, а не абсолютных цифрах). Если говорить про мою «норму» рентабельности, то это 20–25%. Если меньше, то я уже очень аккуратно отношусь к таким идеям. Логика простая: если доля вашей прибыли в выручке, например, составляет 10%, а фонд оплаты труда в себестоимости – 70%, то любое, даже незначительное колебание только этой статьи расходов «сожрет» весь ваш финансовый результат, даже если он очень прилично выглядит в рублях. Хотя, конечно же, решение каждый раз принимается индивидуально.

Показатель № 2. Дефицит / профицит бюджета. Кассовые разрывы

Для меня второй по важности показатель. Его, как и рентабельность, я использую постоянно. Движение денежных средств в любой моей компании представляет собой платежный календарь, расписанный по дням на год вперед, и я могу спрогнозировать кассовый разрыв за шесть – девять месяцев. Понятно, от внезапных форс-мажоров это не спасает на 100%, но заметно облегчает их преодоление.

Показатель № 3. Доля постоянных расходов

Мы уже упоминали этот показатель. Продолжим на нашем примере. Организация-заказчик до подписания договора под влиянием демпинга со стороны конкурентов меняет условия, предлагая вам снизить стоимость контракта. Задача – рассчитать новую стоимость контракта, которая устроит обе стороны. Варианты:

• Самый простой – снизить свою рентабельность и уменьшить цену контракта. Но это на крайний случай.

• Поработать с переменными затратами, например частично нанять специалистов другой квалификации (дешевле) или снизить трудозатраты.

Второй вариант как раз и требует анализа постоянных и переменных расходов. Напомню, что расходы в месяц составляют 575 865,52 руб., из них 126 900 руб. постоянные (448 965,52 руб. – это оплата специалистов за выполнение контракта по договорам подряда).

В результате анализа пришли к следующим выводам: трудозатраты можно сократить на 200 часов без потери качества услуги и ввести в группу наряду со специалистами ассистентов, час работы которых стоит вдвое дешевле.

2000 – 200 = 1800 часов.

900 часов × 150,00 руб./час = 135 000,00 руб.

900 часов × 75,00 руб./час = 67 500,00 руб.

67 500,00 руб. + 135 000,00 руб. = 202 500,00 руб.

202 500,00 руб. / 0,87 (+ НДФЛ) = 232 758,62 руб.

232 758,62 руб. × 1,302 (+ страховые взносы) = 303 051,72 руб.

Итак, вместо 448 965,52 руб. мы имеем 303 051,72 руб.:

126 900 руб. + 303 051,72 руб. = 429 951,72 руб.

Следовательно, минимальная стоимость контракта может составить порядка 430 тыс. руб. при нулевом уровне прибыли. А это уже цифра для принятия управленческого решения.

Показатель № 4. Точка безубыточности

Понятие безубыточности позволяет установить тот уровень деятельности, при котором компания не несет убытков, однако и не получает прибыли – иначе говоря, ее расходы равны выручке. Анализ нулевого уровня прибыли позволяет менеджеру понять, насколько может упасть объем деятельности, прежде чем организация начнет терпеть убытки.

Показатель № 5. Срок окупаемости проекта

Необходим прежде всего для инвестора. Срок окупаемости – минимальный временной интервал, за пределами которого экономический эффект нарастающим итогом становится неотрицательным и в дальнейшем остается таковым. Иначе говоря, это период (в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Подведем итоги. Очень здорово, когда бюджет движения денежных средств совпадает с бюджетом доходов и расходов. Это идеальная ситуация, которая встречается крайне редко. При этом бюджеты – всего лишь инструментарий, и существует угроза заиграться, дойти до ситуации, когда вы составляете, изменяете, анализируете бюджеты ради самих бюджетов, а не для принятия управленческих решений. Вот ваши основные задачи.

• Научиться принимать управленческие решения на основе данных БДР и БДДС.

• Тратить на это как можно меньше времени и не заигрываться. Важен не сам процесс, а прежде всего созданный вами мобильный инструмент для решения управленческих задач в вашем бизнесе.

• Вести бюджеты с самого начала деятельности, если даже кажется, что показателей не так много и можно всё удержать в голове. Это необходимо как для формирования финансовой дисциплины, так и для дальнейшего анализа эффективности деятельности.

И в завершение главы попробуем все закрепить на практике. Решим задачу.

Кейс № 14. Надувные лодки

Вообразите, что недавно вы встретились со школьным товарищем, который сейчас решил заняться бизнесом – торговлей надувными лодками. В ходе беседы он продемонстрировал вам предполагаемый отчет о прибыли, план закупок и прогноз продаж своей компании.

Данная информация вызвала у вас тревогу, но товарищ, не знающий различий между прибылью и движением денежных средств, излучал оптимизм. В вашем распоряжении есть следующая информация.

Предполагается, что лодки будут реализованы по цене 250 руб. за штуку.

Прогнозируемый объем продаж таков.

Месяц 1 – 400 шт.

Месяц 2 – 500 шт.

Месяц 3 – 600 шт.

40% реализации будет осуществляться за наличные, а 60% – в кредит.

Покупатели, приобретающие товар в кредит, должны будут платить за него в следующем месяце.

Закупка лодок от производителя будет осуществляться в кредит по цене 150 руб. за штуку, с оплатой в следующем месяце. Предполагается следующий план закупок.

Месяц 1 – 1000 шт.

Месяц 2 – 1000 шт.

Месяц 3 – 1000 шт.

Финансирование деятельности предполагается осуществлять за счет внесения в первом месяце начального капитала в виде денежных средств в сумме 50 тыс. руб.

Операционные расходы за месяц составят:

• заработная плата – 10 тыс. руб. в месяц;

• аренда – 10 тыс. руб. в месяц, половину этой суммы придется оплачивать наличными в текущем месяце, вторая половина расходов будет произведена в следующем месяце;

• прочие расходы – 3000 руб. в месяц.

В начале первого месяца придется закупить постоянные активы стоимостью 200 тыс. руб. с оплатой наличными. Полезный срок службы приобретаемых постоянных активов составит три года, расчет амортизации будет осуществляться линейным методом. Предполагается, что за три года постоянные активы будут израсходованы полностью.

Для приобретения постоянных активов придется взять в банке кредит в сумме 200 тыс. руб. сроком на три года под 12% годовых, с ежемесячной выплатой только процентов (речь идет о простых процентах).

Вот что нам нужно сделать, чтобы решить эту задачу.

1. Подготовить прогноз отчета о прибыли (БДР) в заданный период, указав при этом доходы и расходы, начисленные в каждом из трех месяцев, а также результат каждого месяца (табл. 6.4). В прогнозе вашего отчета должны присутствовать:

• валовая прибыль;

• операционная прибыль;

• чистая прибыль.

2. Подготовить прогноз отчета о движении денежных средств (табл. 6.5) для трех первых месяцев деятельности компании, выделив поступления и выбытия денежных средств. Показать также кумулятивный поток денежных средств (приток или отток) за каждый из трех месяцев и за весь период.

Таблица 6.4. Прогноз бюджета доходов и расходов

Таблица 6.5. Отчет о движении денежных средств

Домашнее задание

• Составить БДР и БДДС вашего бизнеса.

• Рассчитать основные показатели.

Результат

Умеем формировать цену на свой товар и давать скидки исходя из реальной себестоимости продукта.

Рекомендованная литература

Ярухина Л. Финансы для нефинансистов. Санкт-Петербург: Питер, 2021.

Глава 7. Составляем бизнес-план и регистрируем компанию

• Бизнес-план: кому и зачем он нужен?

• Структура бизнес-плана: основные элементы.

• Регистрируем компанию: выбор организационно-правовой формы и системы налогообложения, вида деятельности.

И вот только теперь, детально представив свой будущий бизнес и поупражнявшись в финансовых выкладках, вы готовы написать бизнес-план. Сейчас ряд экспертов высказывает мнение о том, что бизнес-план не помогает, а порой мешает принимать оперативные решения: ситуация в мире быстро меняется, приходится постоянно вносить корректировки в проект. Очень может быть…

Но представьте, что к вам как к инвестору приходит активный симпатичный молодой человек (или девушка), озвучивает свою идею и без всяких расчетов просит крупную сумму, предлагая в качестве единственного обеспечения свою энергию и желание реализовать проект. Дадите денег?

На старте проекта вы одновременно в двух позициях: инвестора и человека, желающего привлечь средства. Иначе говоря, вы и есть главный инвестор своего проекта. Именно вы будете тратить ресурсы (время, деньги, энергию). И именно вам самому необходимо убедиться, что проект будет успешен и в него вообще можно вкладываться. А для принятия решения необходим базовый документ, например бизнес-план.

Для чего еще нужен этот документ?

• Привлечение дополнительного финансирования. Чаще всего дополнительное финансирование нелишне при реализации практически любого проекта. Единственный человек, который даст вам денег и не попросит при этом доказательств экономической обоснованности и эффективности, – ваша бабушка. Все остальные потребуют, будь то государственные субсидии или помощь частного фонда. Даже при получении кредита запросят бизнес-план, хотя там первоочередным является обеспечение.

• Создание базового рабочего инструмента по управлению бизнес-проектом или компанией. Бизнес-план может стать основой для планирования и управления вашей компанией. В данном случае он нужен как раз тогда, когда все очень быстро меняется. Если вы четко представляете экономику компании, понимаете, как минимизировать риски, у вас спрогнозированы продажи, то, возможно, это спасет ваш проект.

• Привлечение серьезного инвестора. Чтобы начать серьезный проект, чаще всего нужны большие деньги, и чаще всего у вас их нет. Придется искать стороннего инвестора, который в 99% случаев попросит вас предоставить бизнес-план. Даже если он не будет читать этот документ и примет решение спонтанно, он его все равно попросит. И лучше, чтобы он у вас был уже готов.

Данная глава не предполагает написание двухсотстраничного технико-экономического обоснования с расчетами NPV, IRR и ROI. Рассмотрим лишь базовые разделы, которые помогут четко систематизировать и визуализировать ваши мысли и идеи относительно проекта, увидеть подводные камни, а при необходимости привлечь дополнительное финансирование.

Если вы убедились, что данный документ необходим, предлагаю рассмотреть его структуру. Тем, кому он все-таки не нужен, рекомендую сразу перейти к подразделу, посвященному регистрации компании.

Структура бизнес-плана

Разновидностей бизнес-плана множество. Мы возьмем основные разделы.

• Резюме проекта: общие вопросы, основная идея проекта.

• Описание отрасли и компании, описание продукта.

• Маркетинг: описание рынка; прогноз продаж; план и бюджет маркетинга.

• Описание технологии производства / оказания услуги: капитальные затраты, производственные мощности; персонал и расходы на оплату труда; механизм начисления амортизации.

• Организационный план: организационная структура; кадровая политика компании; юридические аспекты, календарный план проекта.

• Финансовый план: план доходов и расходов; план движения денежных средств; показатели экономической эффективности проекта.

• Анализ рисков.

• Приложения.

Если вы внимательно читали предыдущие главы и выполняли задания, основа бизнес-плана у вас уже есть. Особенно внимательно перечитайте главу о бизнес-моделировании: это и есть та самая основа, которую теперь нужно детализировать. Снова немного теории.

Раздел 1. Резюме проекта

Одна-две страницы текста (лучше одна), в которых отражены вся суть и основные показатели проекта. Написать эту выжимку труднее всего, потому лучше отложить ее на конец работы с документом.

Представьте, что инвестор открывает ваш бизнес-план и у него есть принцип: не переворачивать страницу, если первая его не заинтересует (у меня такой же принцип при консультировании). Ваша задача – сделать так, чтобы ему захотелось читать дальше. Опишите свою бизнес-идею, ее ценность для потребителя, вкратце экономику: каковы планируемая выручка, прибыль, необходимый объем инвестиций, сроки окупаемости и т. д. В этом помогут таблицы, которые вы заполняли в предыдущих главах. Ниже представлено небольшое руководство. Заполните пустые графы в табл. 7.1 и после этого попробуйте свести все ответы в единый текст.

Таблица 7.1. Резюме проекта

Со вторым подразделом мы уже встречались в одной из предыдущих глав (глава 2, раздел о формализации бизнес-идеи). Скопируйте, посмотрите внимательно еще раз, внесите корректировки (табл. 7.2).

Таблица 7.2. Основная идея проекта

Раздел 2. Описание отрасли и компании, описание продукта

И вот инвестор заинтересовался, переворачивает страницу и хочет подробнее узнать о вас, вашей компании и отрасли. Если есть чем гордиться, например предыдущим опытом, – пишите! Нет опыта, но есть компетентная команда – пишите! Бизнес – это в любом случае люди, опыт, компетенции и деловые контакты. Ну и отрасль, в которой вы собираетесь работать, применить себя, должна быть перспективной, что также можно описать (табл. 7.3). Прилагаемые тезисы – это лишь направления, описывайте свой случай.

Таблица 7.3. Описание отрасли и компании

Вы очень четко представляете, что будете производить, какие услуги оказывать. Но когда начинаете объяснять это другим, то можете наткнуться на непонимание и, как следствие, потерю интереса. Расскажите о своем продукте понятно и азартно, без лишней терминологии (табл. 7.4). Подсветите основные характеристики, область применения, условия поставки. Самая опасная фраза: «Наш продукт настолько специфичен и технологически сложен, что мне трудно объяснить вам его назначение». Я такие фразы реально слышал на презентациях! Если инвестор не понимает, во что ему предлагают вложить средства, он чаще всего не дает денег.

Таблица 7.4. Описание продукта

Раздел 3. Маркетинг

Мы уже затрагивали вопрос описания рынка. Закончили на том, что сформулировали каналы продаж и сделали вывод: необходимо постоянно оценивать их эффективность. Составить полноценный текст этого раздела вам помогут ответы на нижеприведенные вопросы (табл. 7.5).

Таблица 7.5. Маркетинговый план

Сейчас нам необходимо сформировать «Прогноз продаж» (табл. 7.6). Вариантов должно быть несколько: пессимистичный, оптимистичный и реалистичный. В чем разница между ними?

Таблица 7.6. Прогноз продаж: три варианта

• Пессимизм. Все пойдет не очень хорошо, мы неправильно оценили емкость рынка (или эффективность инструментов продвижения), но через девять месяцев выйдем на точку безубыточности, начнем окупать текущие месячные расходы.

• Оптимизм. Никаких небесных замков и розовых очков! Мы будем много и эффективно работать, рыночная конъюнктура станет благоволить нам, и через девять месяцев выйдем на окупаемость первоначальных затрат.

• Реализм. Нечто среднее между пессимизмом и оптимизмом. Для этого, кстати, вы и формировали два предыдущих сценария. Основная мысль – если первые полгода мы будем много-много работать, а вторые полгода просто много работать, то на шестой месяц выйдем на точку безубыточности, а на двенадцатый – на окупаемость первоначальных затрат.

Сроки условные, они индивидуальны для каждой ситуации. Но для малого и микробизнеса тенденция примерно такая.

И конечно же, завершаться раздел должен формированием бюджета на маркетинг. В нем должны быть отражены все маркетинговые мероприятия на ближайший год (вариант минимум) с привязкой к их стоимости и периоду проведения. Например, так, как представлено ниже, в табл. 7.7.

Таблица 7.7. Маркетинговый бюджет

Раздел 4. Описание технологии производства или оказания услуги

Понятно, что ваша технология уникальна и вы не хотите раскрывать все секреты. Задача очень непростая – соблюсти баланс между коммерческой тайной и пониманием инвестора, во что он вкладывает деньги (табл. 7.8).

Таблица 7.8. Описание технологии

Оценим капитальные затраты, производственные мощности (табл. 7.9). Один из важнейших разделов для инвестора. Он наконец-то видит, во что вкладывается.

Таблица 7.9. Описание капитальных затрат

Переходим к персоналу и расходам на оплату труда. Персонал – основа бизнеса. Расходы на него достигают 60–70% всех операционных расходов компании. Поэтому, чем больше доля фонда оплаты труда в вашей себестоимости, тем детальнее считаем данный раздел (табл. 7.10). Обязательно учитываем налоги на доходы физических лиц и страховые взносы. Никаких оптимизационных, тем более незаконных схем. В бизнес-плане все должно быть максимально прозрачно. Еще одно мое железное правило как инвестора: если бизнес не считается прибыльно «в белую», то это не бизнес.

Таблица 7.10. Персонал, оплата труда

Далее на очереди механизм начисления амортизации. Об амортизации мы говорим подробно в главе 6. Напомню, что ее начисление – способ отнесения капитальных затрат на себестоимость продукции. Обязательно точно определите срок полезного использования. Это важно, если вы собираетесь, например, приобретать дорогостоящее производственное оборудование.

Современное российское законодательство предполагает три способа начисления амортизации:

• линейный;

• способ уменьшаемого остатка;

• способ списания стоимости пропорционально объему продукции (работ).

Посоветуйтесь с бухгалтером или экономистом, какой способ лучше в вашем случае, и потом научитесь применять его сами. А пока в целях тренировки используйте линейный способ, который мы рассмотрели в главе 6.

Раздел 5. Организационный план

Организационная структура

О персонале говорили в предыдущем разделе. Теперь необходимо продумать связи подчиненности и иного взаимодействия между сотрудниками, выстроить определенную иерархию, сгруппировать по отделам, подразделениям, службам.

Какова ваша роль в этой структуре? Ну конечно, директор, исполнительный орган!

Какую структуру выбрать? Об этом мы поговорим в главе 8. Там же побеседуем о том, что организационная структура – один из пяти обязательных блоков звезды организационного дизайна. Интересно? Читайте дальше.

Кадровая политика компании

Штатные сотрудники, аутсорсинг или ГПХ (договор гражданско-правового характера)? Где будем искать людей? Готовые специалисты или учим сами? Вопросов множество, как до найма персонала, так и после. Вопросов еще больше, если перед наймом не думаем о том, как будем увольнять. Начинаем задумываться о комплексной системе стимулирования: материальное стимулирование, обучение и карьера, условия труда, корпоративная культура (подробнее в главе 8).

Юридические аспекты

Как минимум обоснование выбора организационно-правовой формы вашей компании (поговорим об этом ниже). Неплохо бы загнать вашу услугу в рамки конкретного договора и приложить его образец к бизнес-проекту.

Календарный план проекта

Этот документ (табл. 7.11) – сердце проекта. Здесь вы расписываете, как планируете реализовывать свой бизнес в ближайшие 6–9–12 месяцев. Обязательные разделы: описание работы, сроки, результат, ответственный. Работа – это то, что способен сделать один человек за восемь часов. Дробите свой проект на эти отрезки!

Таблица 7.11. Календарный план проекта

Вспоминаем главу 4, посвященную управлению проектами, и заполняем данный документ. Или копируем и обновляем, если своевременно выполнили задание после прочтения главы.

Раздел 6. Финансовый план

Подробно о нем мы говорили в главе 6. Навык управления финансами – один из основных для предпринимателя, хотите вы этого или нет. Повторю: учитесь различать бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств! Первый направлен на контроль эффективности вашей финансово-хозяйственной деятельности в целом. Второй позволяет анализировать и прогнозировать ваши финансовые поступления и выбытия и направлен на предупреждение дефицита и кассовых разрывов бюджета.

Итак, заполняем бюджет доходов и расходов (табл. 7.12). В моем примере это все то же туристическое агентство, вы можете считать свой вариант. Для раздела «Выручка» используем планы по продажам и план по производству. Для раздела «Себестоимость» берем первоначальную смету и начинаем ее детализировать как по статьям расходов (фонд оплаты труда, амортизация, расходы на продвижение, аренда и т. д.), так и по времени (помесячно и хотя бы на период выхода на плановую прибыль). И не забываем принцип соответствия: относим на себестоимость соответствующего финансового периода (например, месяца) только ту выручку, которая была сформирована благодаря усилиям в том же отчетном периоде.

Таблица 7.12. Бюджет доходов и расходов

Далее заполняем бюджет движения денежных средств (табл. 7.13). Вспоминаем из главы 6, чем выбытия отличаются от расходов, а поступления от выручки. Как минимум будет присутствовать некий сдвиг по времени. Например, вы в этом месяце получите только аванс, то есть в БДДС вы отражаете аванс, а в БДР – весь объем выручки. То же и с затратной частью, например выплатой заработной платы или аренды. И больше всего следите за сальдо на начало и конец месяца. Они не должны быть отрицательными или близкими к нулю. А сальдо на конец первого месяца автоматически становится сальдо на начало второго.

Таблица 7.13. Бюджет движения денежных средств

Ну и в завершение проводим расчет основных показателей эффективности бизнес-проекта: рентабельность по чистой прибыли, срок окупаемости и точка безубыточности. И конечно, необходимо удостовериться в отсутствии кассовых разрывов и дефицита бюджета. Подробно об этом мы говорили в главе 6.

Раздел 7. Анализ рисков

Риски нельзя исключить из предпринимательской деятельности. Их можно выявить, описать, попытаться оценить вероятность их наступления и стоимость убытка. А далее подумать о минимизации рисков и о действиях в случае их наступления.

Провокационный вопрос: «Что нужно делать, если начался пожар?» Отвечайте быстро и не задумываясь! «Конечно же, тушить!» – отвечают 80% людей (и так же действуют на практике, безвозвратно теряя свое имущество). Но если вы владелец деревянного рубленого мини-отеля, вы должны понимать, что главный риск для вас – пожар, и его вероятность очень высока. Убыток фактически равен стоимости вашего бизнеса.

Каковы способы минимизации риска? Установка системы пожаротушения? Обучение персонала? Огнетушители на каждом шагу? Отведение специальных мест для курения? Решать вам. Но сценарий действий в случае пожара должен начинаться пунктом «Звони 112».

И еще: риски лучше перекладывать на других. Способа два – страхование и аутсорсинг. Об этом поговорим в другой раз. А пока заполним табл. 7.14.

Таблица 7.14. Оценка возможных рисков

Раздел 8. Приложения

Все большие таблицы, фотографии, ваши сертификаты, рекомендательные и благодарственные письма, технологические схемы лучше разместить в конце проекта в виде приложений. Только обязательно дайте на них ссылки в тексте.

И имейте в виду: когда вы начнете писать бизнес-план, формирование одних разделов будет доставлять вам удовольствие, а других – даваться с трудом. Постарайтесь избежать частых ошибок:

• Все внимание идее и описанию технических деталей продукта!

• Не изучаем рынок!

• Вообще не думаем об организационной структуре!

• Формально анализируем риски проекта!

• Забываем про деньги!

Отнеситесь с большим вниманием к каждому разделу, это прототип вашего будущего бизнеса, на котором вы собираетесь зарабатывать, и неважных аспектов в нем нет.

Под конец не забудьте сделать оглавление (содержание) вашего документа. Инвестору должно быть легко в нем ориентироваться.

Регистрация компании

Вот и пришло время регистрировать нашу компанию. Нет, нет! Не бежим прямо сейчас в налоговую, тем более что основную часть работы теперь можно сделать через интернет на официальном сайте nalog.ru. Сначала необходимо последовательно решить три задачи.

• Определите виды экономической деятельности, которой вы планируете заниматься.

• Выберите организационно-правовую форму.

• Подберите систему налогообложения.

Теперь подробнее.

Вопрос 1. Как правильно выбрать вид деятельности по ОКВЭД?

Казалось бы, чего проще. Вы же уже определились, чем будете заниматься. И в Общероссийский классификатор видов экономической деятельности уже заглядывали. Для чего же нужен правильно выбранный вид деятельности?

• По этому коду вы будете проходить в органах государственной статистики и без него замучаетесь давать ответы: «Нет, мы не занимаемся торговлей пиловочником, у нас IT-компания».

• С некоторыми видами деятельности связан ряд ограничений. Например, вступление в саморегулируемую организацию (СРО). Помимо этого, некоторые виды деятельности требуют дополнительной сертификации, а нередко лицензирования. А это потерянное время и порой значительные финансовые ресурсы.

Итак, выбираем код по ОКВЭД. Я просто ввел в поисковике «Как выбрать ОКВЭД», прошел по ссылке и выбрал вид деятельности «Разработка ПО». Вот что получилось.

Чтобы сделать верный выбор кода по ОКВЭД, необходимо разобраться с несколькими вопросами:

• основной вид деятельности (в нашей IT-компании основным видом мы хотели сделать образовательные услуги);

• дополнительные виды деятельности (мы планируем еще и оказание рекламных услуг);

• то, что важно и даст дополнительные возможности (для нас это преференции, положенные российским IT-компаниям в настоящее время).

В результате анализа недолгого поиска я подобрал все три необходимых кода.

• 85.42. Образование профессиональное дополнительное.

• 62.01. Разработка компьютерного программного обеспечения.

• 73.11. Деятельность рекламных агентств.

Возможно, чтобы получить лицензию на образовательную деятельность и сохранить потенциальные преференции IT-компании, нам придется открыть две компании. Плюс вопрос инвестиций, возможных партнеров и т. д.

Вопрос 2. Как правильно выбрать организационно-правовую форму для вашего бизнеса?

Когда-то давно я решил зарегистрировать компанию. Мне казалось, что самая интересная ОПФ (организационно-правовая форма) – ЗАО (закрытое акционерное общество). Солидно, таинственно, серьезно. Сейчас мне даже страшно вспомнить, сколько потом я потратил денег и времени на ее содержание (один реестродержатель чего стоил) и ликвидацию в итоге. Солидность явно не окупилась. Поэтому рассмотрим вопрос несколько уже – ООО (общество с ограниченной ответственностью) или ИП (индивидуальный предприниматель).

Когда рекомендуется открывать ООО?

Вот главные условия:

• бизнес организует более чем один человек;

• вам имиджево или по условиям деятельности необходимо юридическое лицо;

• вы всеми силами стараетесь избежать персональной ответственности за результаты своей деятельности.

Что же подразумевает регистрация ООО? Тут есть не только плюсы, но и минусы. Например, вам необходимо получить юридический адрес (даже если не нужен офис). Можно зарегистрировать ООО по домашнему адресу, но и при таком варианте возникают проблемы. Второй минус – сложности с извлечением дивидендов (нельзя просто так забрать собственные, казалось бы, деньги из компании). И наконец, возникают дополнительные расходы (например, на ведение бухгалтерского учета и налоги). Отсюда вывод: ООО стоит открывать, лишь предварительно взвесив все за и против. Кстати, законодательство наше совершенствуется, и сейчас не получится легко избежать ответственности за деятельность компании, если вы ее учредитель.

Когда же рекомендуется регистрировать ИП?

• Вы единственный владелец (партнеров нет).

• Вы не планируете в ближайшее время привлекать партнеров.

• Вы не боитесь ответственности и готовы рисковать личным имуществом для ведения своего бизнеса.

Что вы получаете в результате? Из плюсов в первую очередь – упрощение процедур регистрации и закрытия (можно зарегистрировать ИП по месту прописки). Процедура извлечения дохода также упрощается (например, если вы работаете на упрощенной системе налогообложения и платите 6% с дохода). Однако есть и существенный минус: риск потери личного имущества.

Вывод таков: на первоначальном этапе вашей предпринимательской деятельности ИП проще, но требует большой осмотрительности и добросовестности в работе.

Для своей IT-компании я выбираю организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью, поскольку планирую привлекать партнеров-инвесторов. Для образовательных услуг я выбрал форму «частное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования». На него я планирую получить лицензию и оказывать соответствующие услуги[13].

Вопрос 3. Как правильно выбрать систему налогообложения?

Вариантов опять же множество. Определим оптимальный с помощью сайта налоговой инспекции.

Мои параметры: выручка 24 млн руб. в год, численность сотрудников – 10 человек, организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

На сайте nalog.ru ставлю настройки в разделе «Выбор подходящего режима налогообложения».

Если возможно, выбираем УСН. Именно этот режим позволяет платить меньше налогов и упрощает ведение учета, если ваш бизнес соответствует ряду условий по выручке, количеству сотрудников и некоторым другим показателям. Более подробную информацию можно найти на официальных сайтах. Например, nalog.gov.ru/rn77/taxation/taxes/usn/.

Осталось определиться с налогооблагаемой базой. Самый частый вопрос: что выбрать – 6 или 15%?

О чем речь? При использовании упрощенной системы налогообложения можно выбрать налогооблагаемую базу «Доходы» (то есть выручка) или «Доходы за вычетом расходов» (то есть прибыль). По первому варианту, «Доходы», вы платите 6% от выручки, по второму, «Доходы за вычетом расходов», – 15% с прибыли.

А от чего же зависит выбор налогооблагаемой базы? От вашей рентабельности по налогооблагаемой прибыли. Про рентабельность мы уже говорили: это отношение вашей прибыли к вашей выручке, выраженное в процентах.

Попробуем рассчитать для нашего примера, какую систему лучше выбрать (табл. 7.15).

Таблица 7.15. Выбор системы налогообложения: расчеты

Выручка у нас планируется на уровне 24 млн руб. в год. Расходы на уровне 12–13 млн руб. Получается, что выгоднее взять 6% (см. таблицу 7.15). И даже если бы было наоборот, я бы на первое время все равно взял 6% (потом можно поменять), чтобы не возиться с детальным оформлением расходов. Ведь не все наши затраты могут быть признаны расходами в целях налогообложения (подробнее см. Налоговый кодекс Российской Федерации).

Например, если вы приобрели образовательные услуги, но у учебного центра нет соответствующей лицензии, это не может быть признано расходами, хотя затраты вы понесли. Теперь понимаете, зачем мне лицензия на образовательные услуги, хотя в принципе можно и без нее работать?

Как видно из вышеприведенного расчета, рентабельность 40% – пограничная, при данном уровне вы платите одинаковую сумму налогов как при 6%, так и при 15%. Если ваша рентабельность выше 40% (что бывает не так часто), то выгоднее использовать 6%; если ниже – то 15%. Но есть несколько нюансов, о которых я вкратце упоминал ранее.

Первый. Чтобы использовать 15%, необходимо очень четко соблюдать установленный законодательством документооборот. Любой расход должен быть документально подтвержден. Для этого надо иметь минимум два документа. Один из них должен доказать факт хозяйственной операции (товарная накладная или акт приемки-передачи), а второй подтверждает оплату расхода. При безналичном расчете расход подтверждается платежным поручением, выпиской по счету, квитанцией, а при наличном – кассовым чеком ККМ.

Второй нюанс – экономическая обоснованность. Под экономически обоснованными расходами понимают такие затраты, которые направлены на получение прибыли, то есть имеют ясную деловую цель. Здесь надо быть готовыми к тому, чтобы объяснить налоговикам необходимость тех расходов, связь которых с деловой целью явно не прослеживается. Например, почему для офиса приобретен компьютер с наворотами, а не обычный, или как служебный автомобиль представительского класса может быть связан с формированием круга элитных клиентов.

Кроме того, в Налоговом кодексе Российской Федерации (статья 346.16 НК РФ) прописан перечень статей, которые могут быть приняты в качестве обоснованных расходов для расчета налогооблагаемой базы. Перечень расходов закрытый, то есть не допускает признания других, не указанных в списке видов расходов.

Основной риск для налогоплательщика здесь заключается в непризнании налоговой инспекцией заявленных расходов. Если налоговики не согласятся с формированием налоговой базы, то кроме недоимки, то есть доначисления единого налога, будут рассчитаны пени и наложен штраф.

Возможно, сейчас вы запаниковали: «Я ничего не знаю ни про свою выручку, ни про свои расходы, ни про свою рентабельность! Почему я должен делать выбор сейчас?!» Успокойтесь, именно сейчас вы ничего никому не должны. Просто нужно в принципе иметь это в виду – и учесть в финансовой части вашего бизнес-плана. Переход на УСН и выбор базы для налогообложения важны, поскольку по законодательству государство дает такую возможность только раз в год. Многие начинающие предприниматели поступают проще: в первый год своей деятельности регистрируют ИП на 6%. Это позволяет снизить трудозатраты и расходы на ведение бухучета и посвятить основное время своей непосредственной деятельности.

Да, еще один нюанс. Приятный. В вашем субъекте Российской Федерации для вашего вида деятельности налоговые ставки могут быть ниже. Так что дополнительно необходимо изучить региональное законодательство или обратиться в местную налоговую службу.

Все это только вершина айсберга, упрощенная картинка. Есть еще и самозанятость, и общая система налогообложения (ОСНО), и иные режимы (например, ЕСХН), патент и другие организационно-правовые формы (например, публичные и непубличные акционерные общества, ЧОУ, НП), да и ОКВЭДов может быть много. Сумму налогов можно уменьшить в зависимости от уплаченных отчислений в пенсионный фонд, а иногда вместо 15% платится 1%. Чтобы не промахнуться, советую привлечь профильных специалистов (юристов, бухгалтеров) уже на стадии регистрации компании. Они помогут сделать правильный выбор, а затем окажут помощь в дальнейшем сопровождении. Одна из самых больших ошибок начинающего предпринимателя – самостоятельное ведение бухгалтерского и налогового учета и общение с фискальными и прочими государственными органами. Через три года есть шанс стать очень перспективным клиентом консалтинговых и аудиторских компаний по направлению «Восстановление бухгалтерского учета». Выбор, рисковать или нет, за вами!

Домашнее задание

• Заполнить недостающие разделы в бизнес-плане.

• Определиться с видом деятельности (ОКВЭД), организационно-правовой формой и системой налогообложения вашего бизнеса.

Результат

Есть с чем идти к инвестору или потенциальным партнерам, а также в налоговую.

Глава 8. Проектируем компанию

• Оргструктура: нужна ли она маленькой компании и как ее использовать на практике?

• Команда: стимулируют ли большие зарплаты и как можно обойтись без них?

• «Ищу продавца»: что неправильно в этом объявлении или как повысить эффективность поиска и найма персонала?

И вот бизнес-план готов. Инвестор найден. Компания зарегистрирована. Даже банкет состоялся. Начинаем воплощать свой бизнес-план в жизнь! Вам предстоит пройти несколько стадий до того момента, как ваше детище можно будет назвать бизнесом. Да-да, несмотря на то что компания зарегистрирована, люди работают, ваш бизнес пока нельзя считать действующим. Вы пока «сеятели».

Seed-стадия (англ. seed – сеять) предполагает, что вы уже расходуете ресурсы, в том числе деньги, но пока ничего не зарабатываете, занимаясь только пробными продажами. Как только вы сделаете первую коммерческую продажу, вы перейдете в стадию start-up. Важно отличать эти стадии друг от друга с точки зрения управленческих решений и финансового планирования.

Но на любой стадии необходимо эффективно управлять своей компанией. И естественно, есть определенные технологии, но хвататься за все подряд не следует – должна быть система. Для начала поговорим об основных блоках эффективной системы управления. Помните, я говорил, что у меня есть любимые и нелюбимые виды деятельности? Мой фаворит – оргпроектирование.

Чтобы бизнес получил правильный старт и направление развития, необходимо выстроить четкую организационную структуру. Но это невозможно без понимания принципов внутреннего устройства организации и управления ею, которые основаны на пяти основных блоках.

1. Задачи.

2. Люди.

3. Система стимулирования.

4. Процессы.

5. Структура.

Эта модель в бизнес-практике получила название «звезды оргдизайна», а процесс ее создания – организационный дизайн или организационное проектирование (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Модель организационного дизайна

Нужно четко осознавать несколько моментов.

• Какие задачи стоят перед компанией, прежде всего в долгосрочном (пять лет) и среднесрочном (три года) периодах? Напомню, что задачи можно считать детализацией вашей бизнес-цели.

• Сколько сотрудников и с какой квалификацией и профессиональными навыками потребуется для выполнения указанных задач?

• Как нацелить деятельность людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования наиболее приемлемы для вашей организации?

• Какие технические средства поддержки (правила, процедуры, механизмы, автоматизированные системы) позволят выполнить задачи наиболее эффективным способом?

• И наконец, как сгруппировать ваших сотрудников и какую структуру подчинения выбрать?

Ответив на эти вопросы, вы получите пять основных блоков системы управления организацией: задачи, люди, система стимулирования, процессы, структура. Все они взаимосвязаны настолько, что изменение одного блока влечет перестройку остальных. Процесс этот постоянный, непрерывный и необходимый. Если вы о нем забываете, внутри компании начинается разлад, и она своих целей не достигает.

Организационное проектирование и дизайн – основная функция и компетенция предпринимателя. Будь у предпринимателя должностная инструкция, в разделе «Функционал» под номером 1 стояла бы именно эта работа. Жизнеспособность компании зависит от нее.

Начнем с задач.

Блок 1. Задачи

Эффективный организационный дизайн подразумевает решение задач, стоящих перед компанией (помните, мы их вывели при декомпозиции вашей бизнес-цели). Задачи становятся основным ориентиром при выборе остальных блоков «звезды». Меняется задача – запускается процесс организационного проектирования: рисуем новые портреты сотрудников, прорабатываем систему стимулирования, дополняем бизнес-процессы и организационную структуру. И так постоянно и непрерывно, прогоняя каждую задачу через «звезду».

Задачи нужно формулировать четко (помним, что «собачки у всех разные»). Лучший способ проверить, как поняли поставленную задачу ваши сотрудники, – прочитать ее самому, а затем попросить повторить. Можно применить принципы, которые вы использовали в самом начале книги при формулировании цели.

Например, цель – запустить первые коммерческие продажи. И первоочередная задача – найти потенциальных клиентов.

Для нашей IT-компании задача будет звучать так.

В течение трех месяцев с 12 мая 2023 года по 12 августа 2023 года занести в CRM-систему компании контакты (ФИО, мобильный телефон, электронная почта) 20 тыс. граждан РФ старше 18 лет, прошедших образовательные программы нашей онлайн-школы, и каждому отправить приветственное личное электронное письмо по прилагаемому шаблону. В день должно заноситься не менее 300 контактов.

Теперь, если задачу будет выполнять сотрудник, после постановки задачи нужно применить прием «Повтори». Дальше поговорим о сотрудниках.

Блок 2. Люди

Какими квалификацией и навыками должен обладать сотрудник, способный выполнить поставленную задачу? Будет ли иметь первостепенное значение при подборе сотрудника его образование или прежде всего потребуются навыки работы с компьютером? Важны ли усидчивость и уровень самоменеджмента?

Вернемся к нашему примеру. Кто он, специалист по вводу данных в систему? Пол, возраст, место жительства имеют значение? Опыт работы? Какими личными и профессиональными качествами он должен обладать? Все зависит и от выполняемой работы, и от среды, куда вы помещаете человека. Естественно, пятидесятилетней интеллигентной учительнице в отставке может быть некомфортно в коллективе двадцатилетних айтишников-мужчин.

Поэтому выбираем три основополагающих качества:

• владение компьютером (работа с CRM-системой);

• усидчивость (300 контактов в день);

• высокий уровень самоменеджмента (возможно, удаленная работа).

«Пляшем» от базового функционала. Выясняем, кто статистически чаще всего обладает нужными качествами, и ищем по этим признакам.

Самое бесполезное объявление по поиску персонала, как я уже упоминал, – это «Ищу продавца». Кто должен на него отреагировать? Что ему предстоит продавать? Лишь определив четкие критерии, по сути нарисовав портрет работника, вы сможете не только грамотно описать вакансию, но и эффективно выстроить взаимосвязь с остальными блоками «звезды». Например, подобрать оптимальную систему стимулирования для сотрудника. Портрет может стать основой должностной инструкции, а вернее ее частью.

Кстати, начать можно с названия должности. Оно, естественно, должно отражать суть выполняемой работы и может даже стать элементом системы стимулирования вашего сотрудника. Как? Рассмотрим пример.

Кейс № 16. Как набирать сотрудников и создавать оперативный резерв

Можно подумать о создании собственных курсов. К примеру, в нашем туристическом агентстве мы создали учебный центр по подготовке турменеджеров. Набирали группу 15–20 человек, за плату учили по нашим стандартам, лучших приглашали к нам работать. А поскольку месяц они уже отучились, период адаптации практически сводился к нулю. И уже на входе мы имели готовых менеджеров, обученных по нашим стандартам и уже компенсировавших расходы на обучение! Так, кстати, мы начали свой образовательный бизнес, который тоже работает до сих пор.

Блок 3. Система стимулирования

В главе 1 я уже приводил этот пример. Колесо мельницы, ослик, погонщик. Впереди у ослика морковка, позади погонщик с палкой. Это и есть внешние стимулы. Забавно, но stimulus в переводе с латыни – это и есть остроконечная палка погонщика. К слову, я как руководитель предпочитаю морковки. Так вот, наши внешние стимулы должны точно попадать во внутренние мотивы сотрудника. А ослик хочет вкусно покушать и не желает получить палкой по спине. Это и есть его мотивы. Наша задача как руководителей – определить эти мотивы у каждого сотрудника и сформировать оптимальную систему стимулирования, которая бы им соответствовала.

В «звезде» организационного дизайна блок «Система стимулирования» позволяет сонастроить деятельность людей с основными направлениями развития компании. Здесь важно осознать несколько моментов.

Стимул – это не только деньги

Если вы изначально измеряете людей цифрами, вы сразу идете в сторону тупика. По моему опыту, формула «стимул = только деньги» работает максимум недели две, потом у сотрудника наступает стадия привыкания, плавно перетекающая в стадию «хочу больше». То есть через 14 дней даже большая зарплата может перестать его стимулировать в полной мере. Он еще не получил ее, а она его уже «не греет»! Как вам такое?

Поэтому в систему стимулирования помимо денежного вознаграждения за выполненную работу могут входить и нематериальные элементы. Например, элементы корпоративной культуры, медицинское страхование, компенсация расходов на мобильную связь и ГСМ, оплата питания или посещения спортзала, возможность обучения и саморазвития и т. д. Для одних важны прозрачность системы карьерного роста в компании или система поощрения лучших в стиле «доски почета». Для других – комфортные условия работы, например высококачественное офисное кресло. Все это внешние стимулы, которые обеспечивает непосредственно организация.

Высший пилотаж – способность руководителя влиять на внутренние мотивы индивида: удовлетворенность от достижения результатов, чувство значимости выполняемой работы, самоуважение. Для этого можно объяснить сотруднику, что он должен делать, какова его роль в компании, четко сформулировать его функционал и задачи. Большую часть этих задач можно реализовать при помощи должностной инструкции. О ней мы поговорим чуть позже, а сейчас вернемся к нашему примеру.

Итак, что может стимулировать нашего сотрудника, занимающегося заполнением CRM? Премия в зависимости от объема выполненной работы? Удобное офисное кресло и современная кофеварка в офисе? Простая похвала? Вот наша версия.

• Деньги: платим 5 рублей за каждый качественно занесенный контакт. Если работа будет выполнена за два месяца вместо трех, сотрудник получит дополнительное вознаграждение. Оговорить заранее.

• Условия труда: хороший компьютер (не тормозит), удобное кресло, чай-кофе за счет компании.

• Моральный климат: зарплата белая, вокруг приветливые коллеги, руководитель каждый день хвалит и говорит комплименты.

В качестве основы вполне подойдет. При формировании системы стимулирования важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными стимулами, степенью формализации, а главное – периодически проводить мониторинг эффективности. Система стимулирования не высечена в граните, она нуждается в постоянном совершенствовании и изменении. Но и здесь необходимо соблюдать баланс.

Блок 4. Бизнес-процессы

Бизнес-процессы – еще один блок «звезды» оргдизайна. Процессы – любой поток работы, который переходит от одного сотрудника к другому либо от одного структурного подразделения к следующему. Иными словами, это определенный алгоритм или последовательность операций, которые связывают работу всех структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование компании в целом. Это и процессы принятия решений, и обмен информацией, процессы планирования и контроля, обработки и хранения документов и т. д.

Вспомните главу 2: сколько бизнес-процессов можно насчитать в ресторане? На первый взгляд кажется, что их максимум три, но на деле даже в самой маленькой столовой, по оценке экспертов, их минимум 86! В производственной компании еще больше, при этом любой процесс можно разбить на более мелкие, а те, в свою очередь, – на микропроцессы.

Кейс № 17. Турагентство «Индиго»: разработка стандартов

Свои первые стандарты деятельности, описывающие бизнес-процессы, мы подготовили в 2009 году для нашего туристического направления. Времени ушло немало (три-четыре месяца), но и результат получился отменный.

1. Период поиска и адаптации новых менеджеров сократился с трех месяцев до одного.

2. Снизилась текучка среди персонала. Люди четко понимали, что от них требуется, и у них были ответы на большинство вопросов.

3. И главное – выручка на каждого сотрудника выросла на 54%! А значит, выросла и наша прибыль.

Корпоративные стандарты работы туристического агентства «Индиго» выглядят так, как показано на рис. 8.2. На мой взгляд, это необходимый минимум.

Рис. 8.2. Корпоративные стандарты

Пробежимся по стандартам туристического агентства.

1. Инструкция по работе с инструкцией. Коротко рассказываем, для чего и что нужно и где это искать.

2. Миссия – заезженный термин, но она нужна. У нас все просто: мы продаем радость и предвкушение, а не путевки. Полезен раздел «Преимущества и отличия от других турагентств», чтобы подчиненные не придумывали ответ на вопрос: «А почему я должен покупать у вас?»

3. Сервисный стандарт. Работа с клиентом – основа любого бизнеса.

4. Работа с договором тоже важна. Уговаривать клиента можно бесконечно, но через три встречи он должен подписать договор. Как этого добиться? Читаем стандарт!

5. Как работать с деньгами. Как принять наличные средства? Пробить чек? Инкассация в банк? Расчеты по безналу? Работа с терминалом? Безопасность и материальная ответственность? Все в этом стандарте.

6. Какие скидки и кому имеет право делать менеджер? А как их избежать или минимизировать? Когда мы объяснили менеджерам, что, делая скидку свыше 5 тыс. руб. при комиссии с одной сделки в 10 тыс. руб., они наносят компании убыток, многие не поверили: «Это же всего 5% от стоимости тура в 100 тыс. руб. А в других агентствах скидки 20%!» Пришлось провести полный курс по ценообразованию через себестоимость и показать, что такие агентства убыточны.

7. Крайне полезный раздел – борьба против скидок и т. д. Вообще возражений у клиентов множество: дорого, у конкурентов дешевле, дайте скидку и т. д. У нас есть ответы, разработанные опытными турменеджерами и профессиональными психологами. Конечно, они не дают стопроцентной гарантии, но точно увеличивают ваш финансовый результат.

8. Рефлексию никто не отменял. Помните, что приобрести нового клиента более затратно, чем удерживать постоянного. А удержать можно даже после отрицательного отзыва. Как? Читаем соответствующий стандарт!

9. А вот и наша CRM-система: учимся работать и работаем только в ней. Когда мы начали внедрять ее в 2009 году, сотрудники взвыли и наперебой доказывали, что вся эта автоматизация неудобная и только увеличивает трудозатраты. Готовьтесь, это будет у 80% персонала. Возможны открытый саботаж или итальянская забастовка. Успех зависит только от вашей воли как руководителя и от личного примера. А то, что это повысит эффективность вашего бизнеса (а следовательно, и прибыль), несомненно. Кстати, когда я в качестве эксперимента через полгода после внедрения CRM отрубил ее на сутки, сотрудники снова взвыли, но теперь они требовали ее включить (ведь с ней, оказывается, удобнее и эффективнее!).

10. Изучение отельной базы (кстати, тут ошибка в названии в нашем документе). Каждый менеджер уже через месяц должен знать минимум 200 отелей в пяти основных странах. Дальше больше.

11. Нарушения технологии. Какие действия предпринимаем?

12. Чрезвычайные ситуации. Они бывают разные: задымления, неадекватные товарищи (особенно осенью и весной) и т. п. Как действовать? Ничего не надо придумывать, все описано в соответствующем стандарте.

13. Нормативка: как же без нее. Читаем, применяем, обновляем.

14. Учиться, учиться и еще раз учиться. В том числе инфотуры и семинары от операторов. Это не право, а обязанность сотрудника. Например, «тяжелейшая» командировка на Бали или Канары для изучения отельной базы, естественно, за счет компании.

15. Кто поможет быстро стать эффективным менеджером? Конечно же, наставник. Особенно в первые три месяца. А потом и ты обязан стать наставником. Но раз это обязанность, то компания платит за наставничество. Сколько? Смотрим следующий пункт.

16. Система стимулирования и оплаты труда. Основа – прозрачная, белая и пушистая зарплата выше рынка. Но ее нужно заслужить. И много-много прочих «плюшек»: оплата инфотура, возможность допзаработка, понимание, как стать через год руководителем офиса, а на новогоднем корпоративе и в день рождения компании сам владелец холдинга жарит вам шашлыки и говорит комплименты. И это еще не все. Чтобы понять полную картину, читаем стандарт.

Все описанные в кейсе документы (если их действительно качественно составить, а потом качественно работать по ним), сколь бы меркантильно это ни звучало, направлены только на одно: максимизацию вашей прибыли. Чем комфортнее сотруднику, тем больше денег он вам приносит. Наша прибыль после внедрения стандартов и CRM-системы увеличилась в полтора раза. Чего и вам желаю.

Безусловно, описывая процессы, необходимо соблюдать баланс. Не всегда нужны многотомные регламенты, как в банках. Для начала достаточно нескольких детальных должностных инструкций. Важно помнить, что от четкого понимания последовательности действий зависят и принятие эффективных управленческих решений, и координация работы сотрудников или структурных подразделений, и полномочия менеджеров и их подчиненных, в том числе возможность делегирования.

Должностная инструкция

Должностная инструкция – это прежде всего инструмент управления сотрудником, объясняющий, что требуется делать. Она должна быть конкретной, понятной и краткой: двусмысленным или противоречивым документом невозможно руководствоваться, а многостраничный утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и, соответственно, легко пропустить что-то важное. Ну и точно не стоит использовать метод «скачать из интернета и распечатать»: должностная инструкция составляется под конкретную должность, функционал которой обеспечивает какой-либо бизнес-процесс именно вашей организации. Когда вы бездумно заимствуете инструкцию, основанную на чужих бизнес-процессах, вы не осознаете, как эффективно выстроить свои.

Должностную инструкцию легче всего формировать по принципу «3 + 20». Суть в том, чтобы в трех – пяти пунктах описать всю работу, которую выполняет специалист. Это его функционал. А потом в 20 фразах расписать ее более подробно, в виде должностных обязанностей.

Вернемся к нашему примеру IT-компании. Чем же должен заниматься наш специалист по вводу данных? Сформулируем его задачи в трех фразах.

1. Выбирать контакты в справочниках согласно указанному маркетинговому портрету.

2. Заносить их в систему.

3. Направлять приветственное письмо (шаблон в наличии) по указанным в контактах адресам электронной почты.

Вроде бы все. А теперь немного углубимся в формализацию. Например, распишем пункт 2.

2.1. Включить компьютер (по завершении работы он, как и все электроприборы в офисе, должен быть выключен).

2.2. Ввести пароль и войти в систему.

2.3. Создать клиентскую карточку.

2.4. Занести в нее наименование компании, ее организационно-правовую форму, ФИО руководителя, телефоны, электронную почту, вид деятельности.

2.5. Сохранить данные в системе.

2.6. Позвонить секретарю компании и проверить актуальность занесенных данных.

2.7. Убедиться, что данные сохранены.

2.8. Занести информацию в отчет.

Кто-то спросит: «Мы что, для дурака составляем должностную инструкцию?» Конечно, нет, но принцип «чтобы даже дурак понял» – один из основополагающих при описании бизнес-процессов. Пишите понятно, последовательно и в меру подробно. И главное – описывайте реальный бизнес-процесс. Вместо текста можете использовать схемы, таблицы, скриншоты, видеофайлы и даже комиксы. Уровень детализации и формат изложения зависят от того, как вашим сотрудникам легче воспринимать информацию.

Кстати, в должностной инструкции можно прописать не только должностные обязанности, но и портрет потенциального сотрудника, подчиненность (кому он подчиняется и кто ему), права, ответственность, формы отчетности. Это облегчит дальнейший поиск кандидата.

Еще одна из важных составных частей должностной инструкции – адаптационный план. Он важен для обеих сторон. Чем раньше человек овладеет принципами работы на новом месте, познакомится со спецификой внутренних процессов, наладит взаимоотношения с коллегами, тем быстрее компания начнет получать отдачу в виде прибыли, а человек – удовлетворение от своей работы. Поэтому задача адаптационного плана – сразу предоставить сотруднику информацию о компании, обязанностях и требованиях, рабочих процессах, целях и задачах.

Принято считать, что раз компания наняла работника, то это она его выбрала. На самом деле первые две недели на работе и сотрудник определяется, будет он у вас работать или нет. И это тоже часть системы стимулирования.

Блок 5. Организационная структура

Этот блок звезды оргдизайна определяет позицию каждого человека в компании и его подчиненность (вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации). Важно помнить, что выбор организационной структуры влияет на целый ряд решений, касающихся вопросов разделения труда, уровня специализации, объединения сотрудников в отделы и подразделения, вертикальных цепочек ответственности и отчетности.

Учитывать необходимо и психологические особенности. Каким количеством подчиненных может эффективно управлять менеджер? Ответ: всего семью! Это особенность человеческого мозга. Если в подчинении больше людей, лучше создавать отдел и взаимодействовать с его руководителем.

В нашем примере в компании пока трудятся два человека: директор и специалист по CRM-системе. Это простая организационная структура, в которой присутствует одна вертикальная связь: директор напрямую ставит специалисту задачи и контролирует его.

И вот, когда нанятый сотрудник закончит заполнять базу контактов, пора приступить непосредственно к продажам. Очевидно, что понадобится менеджер по продажам. Через некоторое время – еще один. Впоследствии, если будет поставлена задача значительно увеличить продажи, в структуре компании может появиться целый отдел продаж. Структура станет функциональной.

Подождите! Чуть не пропустили! У нас ведь новая задача – продавать! И тут включается главный принцип организационного проектирования: меняется задача – меняется все. Чтобы продавать, нам нужен другой специалист (и лучше коммуникабельный, чем усидчивый), которого необходимо совершенно иначе стимулировать (например, процентом с продаж), поскольку он выполняет совершенно другую работу (новый бизнес-процесс). А как же специалист по вводу данных в CRM-систему? Пусть работает дальше, но логично, если теперь он будет подчиняться специалисту по продажам (появились новые связи, то есть в организационной структуре также произошли изменения).

Для примера построим организационную структуру нашей будущей IT-компании (табл. 8.1). Напомню: мы планировали привлечь десять человек. Первых трех возьмем из главы 4.

Таблица 8.1. Базовые участники проектной команды: IT-компания

Итак, мы выделили три должности: директор[14], продюсер, руководитель отдела продвижения. Кстати, «шляпы» – это и есть основа для будущего функционала. Связи отразим схематично (рис. 8.3). Все напрямую подчиняются исполнительному органу (директору).

Рис. 8.3. Базовая оргструктура

Продолжаем. Добавляем еще семь позиций (табл. 8.2). Кто они? Изучаем раздел по бизнес-моделированию и бизнес-проектированию.

Таблица 8.2. Дополнительный персонал

Да. Получилось несколько больше… Попробуем их разместить в оргструктуру, потом посмотрим, какие позиции можно объединить, добавив кому-либо схожий функционал (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Расширенная структура организации

Итак, вот наши решения.

Роль маркетолога пока будет исполнять руководитель отдела продвижения.

Дизайнера для онлайн-школы попробуем совместить с видеографом. Есть большое желание вообще ограничиться одним дизайнером. Но в нашем случае нужны два человека с различными квалификацией и опытом. Поэтому оставляем обоих.

А вот HR-функцию пока возложим на директора. Важно и полезно набрать первых людей самому, прописать соответствующие бизнес-процессы, выстроить систему стимулирования. Что еще? Попробуем передать функционал одного из разработчиков руководителю группы разработчиков, а функцию продавца – руководителю отдела продвижения. Это полезно (во-первых, они прочувствуют весь бизнес-процесс сами и смогут его хорошо описать; во-вторых, заработают авторитет у сотрудников, покажут, как нужно работать).

Вот что получилось (рис. 8.5). В скобках у каждой должности я указал основной функционал (цифра «3» из принципа «3 + 20», о котором мы говорили в подразделе «Должностная инструкция»).

Рис. 8.5. Функции в команде

Для начала неплохо. Уже понятно, кто кому подчиняется, кто с кем работает. Осталась пара вопросов.

• Кто будет исполнять обязанности директора в случае его отсутствия? Предположим, очередность такая: продюсер, руководитель отдела продвижения, руководитель группы разработчиков.

• Как руководитель соседнего структурного подразделения может ставить задачи и давать поручения чужим сотрудникам? Пока такая процедура: через обращение к директору.

Имея организационную структуру и функционал основных сотрудников, необходимо составить их портреты, уточнить систему стимулирования и модель найма (аутсорсинг, самозанятые, штатные сотрудники, ГПХ, другое), посмотреть, все ли задачи, мероприятия, работы способны охватить, расписать должностные обязанности, а затем увязать все работы и должностные обязанности в единый стандарт, который опишет всю финансово-хозяйственную деятельность вашей компании.

Не устаю повторять: если бы у предпринимателя (собственника компании) была должностная инструкция, то под первым пунктом функциональной обязанностью было бы записано «Перманентное организационное проектирование и дизайн». Никто не сделает это вместо вас и лучше вас. Это ваш бизнес, и вы сами должны его строить.

Домашнее задание

• Сформировать должностную инструкцию и адаптационный план для директора.

• Сформировать проект организационной структуры своей компании.

• Сформировать основу системы стимулирования.

Результат

Оформили проект организационной структуры для своего бизнеса, научились писать должностную инструкцию

Рекомендованная литература

Борисова Л. Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления. Москва: Дело, 2003.

Глава 9. Превращаем коммуникации в инструмент управления бизнесом

• Технология любой коммуникации: три вопроса, три секрета и один закон

• Переговорные практики

• Решение конфликтных ситуаций: что делать, если ссора неизбежна?

• Проведение совещаний, собраний в коллективе

• Проведение презентаций

Никакой бизнес невозможен без коммуникаций. И это не столько знания, сколько умения и навыки. Тем не менее этот важный инструментарий можно описать, чтобы сделать стандарты вашей компании едиными.

Три главных вопроса для успешной коммуникации

Достаточно условно все коммуникации можно подразделить на несколько групп, среди которых особенно выделяются следующие:

• переговорные практики, в том числе решение конфликтных ситуаций;

• проведение совещаний, собраний в коллективе;

• презентации.

В каждом случае, прежде чем отправляться на встречу, обязательно ответьте себе на три вопроса:

• Зачем?

• Кто?

• Где?

Самое важное – цель коммуникации. Для чего эта встреча? Ради заключения контракта? Решения конфликтной ситуации? Других действий? Четко сформулируйте, чего вы хотите от ваших визави. Иначе они добьются своих целей, а вы – нет.

С кем вам предстоит встречаться? Нюансов много: пол, возраст, должность, количество участников встречи. В зависимости от этого ваше поведение, внешний вид, степень пунктуальности могут меняться.

Место тоже очень важно. У вас или у них? Как добраться? Сколько на это нужно времени? Как выглядит помещение, где вам предстоит коммуницировать (особенно это касается публичных выступлений перед большой аудиторией)? Нужно ли оборудование, программное обеспечение для презентаций? Если есть возможность приехать заранее, освоиться в помещении, обязательно сделайте это. Если только это не личный кабинет генерального директора крупного завода, к которому вы едете на долгожданную индивидуальную встречу. Хотя как знать…

Превратите эти предварительные размышления в привычку.

Как выделиться на фоне других

А теперь три секрета, которые выгодно выделят вас при коммуникации. Их все знают, но мало кто берет на заметку.

Секрет первый. Большинство не готовится к встречам!

Используйте принцип «20/80»: если ваша встреча длится 10 минут, то готовиться к ней нужно не менее 40–50 минут. Понятно, что принцип условный и смысл в том, чтобы быть готовым к разным поворотам. Многие думают, что к коротким коммуникациям (и к встречам вообще) готовиться не надо, достаточно природного обаяния и способности импровизировать. К двухминутному общению имеет смысл готовиться еще более тщательно и продолжительно, чем к часовой встрече, где есть время сориентироваться, внести изменения. Высший пилотаж – это Elevator Рitch, или Elevator Speech, когда у вас есть 60–120 секунд, чтобы, например, изложить суть вашего проекта инвестору в лифте.

А еще нужно успеть реализовать закон композиции (о нем чуть позже). Поэтому не ленитесь готовиться к встречам.

Секрет второй. Большинство людей не слушают собеседника, все хотят говорить!

Всем важно сказать, а еще лучше – перебить и сказать! Доказать свою точку зрения. Даже если в начале встречи условились слушать всех до конца, вы все равно всех перебиваете. И вас перебивают.

Секрет в том, что люди любят, когда их слушают. И, слушая, вы можете получить гораздо больше информации. А если делать это грамотно, качество коммуникации улучшится в разы. Очень хорошо работает техника активного слушания, описанная в книге Марка Гоулстона «Я слышу вас насквозь»[15]. Активное слушание – это не когда вы во время беседы молчите и энергично киваете, а когда задаете правильные вопросы и… слушаете!

Секрет третий. Большинство людей выступают по бумажке!

А устная речь сильно отличается от письменной. Готовиться к устному выступлению необходимо устно, иначе все превратится в скучное зачитывание по бумажке. Несомненно, канву выступления, вопросы, которые вы планируете задать, цитаты и тезисы, кульминационный момент можно набросать на бумаге. Но не пытайтесь писать речь. Говорите, говорите, говорите. Начните в ванной комнате в одиночестве, слушайте свой голос, формулируйте мысли, а закончите выступлением или моделированием встречи с женой или коллегами.

Берите на вооружение эти три секрета и отрабатывайте, пока они не станут навыками.

Закон композиции

От предпринимателя ожидают хорошей речи, где есть и эмоции, и рациональные доводы, и ясно означенная цель коммуникации, и аккуратное ее завершение, и в целом запоминающееся общение. Здесь поможет закон композиции: вступление, основная часть, кульминация, завершение. Сейчас мы разберемся, каким образом (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Структура коммуникации

Не правда ли, все как в школьном сочинении? Садимся и планируем по пунктам.

• Вступление. Как будем налаживать контакт? Шутка, метод «свой – чужой», краткое содержание сегодняшней коммуникации? Все зависит от трех вопросов: с кем общаемся, где общаемся, зачем общаемся. Мой любимый метод – универсальный «свой – чужой», поскольку анекдоты я рассказывать не умею, а иногда они просто неуместны. Нужно найти то, что роднит с аудиторией: место проживания (земляки), место учебы (alma mater), общие увлечения или проблемы. Чтобы определить эту основу, нужно опять же предварительно изучить своего визави (ответ на вопрос «Кто?»).

• В основной части включаем рациональное начало. Говорим по делу: четко, доступно, наглядно. Вот где пригодятся подготовка, репетиции и визуальные образы (например, презентация).

• Кульминация – самый непродолжительный, но самый важный момент, когда акцентируется цель. Без него все теряет смысл, а коммуникация превращается в болтовню или приятное общение. Это может быть всего одна ударная фраза, которую необходимо подготовить и даже отрепетировать заранее.

• Заключение. Винни Пух говорил: «Сразу никто не уходит». Добавьте в конце немного эмоций. Подведите итоги и поблагодарите аудиторию.

Типы коммуникаций

Универсальные советы закончились, теперь рассмотрим типы коммуникаций, которые ждут вас как предпринимателя: переговорные практики, проведение совещаний, собраний в коллективе, проведение презентаций.

Переговорные практики

Вариантов проведения переговоров много. Условно их можно разделить на нейтральные, положительные и отрицательные.

• Нейтральные. Задача – как можно быстрее перевести градус общения в плюс. Например, вы договорились о первой встрече с клиентом: он вас не знает, вы его тоже не видели – встреча эмоционально нейтральная. У вас есть несколько секунд, чтобы перевести коммуникацию в разряд положительной. Наладьте контакт. Лучше подготовиться заранее. Например, растопите лед фразами: «Какой у вас комфортный кабинет»; «Как легко найти ваш офис»; «Сколько у вас книг»…

• Положительные. Задача коммуникации – удержать общение как можно дольше на знаке плюс. Самое важное правило: всегда приходите вовремя, к назначенному времени, даже если встреча десятая по счету. Это показывает ваше уважение к оппоненту и поддерживает положительную коммуникацию.

• Отрицательные. Задача коммуникации – перевести общение как минимум в нейтральное, но лучше – в положительное русло. Чаще всего мы сами создаем себе трудности, а потом их героически преодолеваем: блестяще проводим первую встречу, становимся чуть ли не друзьями с клиентом, подписываем контракт, получаем аванс и… расслабляемся, считая, что дело в шляпе. Человек ждет от нас внимания и результата, а мы уже почиваем на лаврах и тратим полученные деньги. Но если уж такое произошло, давайте решать и эту задачу.

Ситуация: у вас намечена встреча, которая явно носит конфликтный характер. Готовимся особенно тщательно: вспоминаем все вопросы, на которые нужно ответить, особенно тщательно формулируем цель общения. Закон композиции, три секрета – включаем весь арсенал. И еще несколько советов.

• Равное количество людей с обеих сторон.

• Лучше на своей территории.

• Положительный настрой.

• Больше слушаем, чем говорим.

И еще раз. К любой коммуникации нужно готовиться, не только к конфликтной. Не думайте, что если вы идете на эмоционально положительную встречу со старым клиентом, то подготовка не нужна. Ведь от перехода в нейтральное или того хуже – в отрицательное русло никто не застрахован.

Проведение совещаний, собраний в коллективе

Блестяще проводя встречи с потенциальными или действующими клиентами, многие забывают выстраивать коммуникации внутри своей компании. Но рабочие встречи, совещания должны быть эффективными, иначе бизнес не будет работать четко. Здесь общие рекомендации такие.

• Хронометраж. Хорошее совещание идет не дольше 45 минут. Обязательно назначается ответственный, следящий за временем.

• Ведущий. Этот человек управляет процессом, следит за регламентом встречи и достижением поставленных задач.

• Цель встречи. Озвучивайте ее всем участникам. Добивайтесь того, чтобы за отведенное время она была достигнута.

• Протокол (поручения, задачи по итогам совещания, ответственные и сроки). Еще раз: любой тупой карандаш лучше самой острой памяти. Пишите хоть на салфетке. Но лучше аудиозапись и бумажная версия. Возможна фиксация в автоматизированной системе.

• Правила: мобильные телефоны отключаем, используем правило поднятой руки, когда необходимо задать вопрос, слушаем до конца, прервать выступающего имеет право только ведущий. Сформулируйте, зафиксируйте и, главное, используйте!

Презентация

Презентация – одна из самых непростых форм коммуникации. В ней есть все: и публичное выступление, и сложная техническая подготовка. Могут пригодиться все знания, умения и навыки, перечисленные выше. Вот пара дополнительных простых приемов, которые помогут вам успешно презентовать свой проект.

При подготовке к презентации прежде всего обратите внимание на структуру своего выступления. Возможно, будут предложены правила. Если нет, то используйте закон композиции. Мне, например, очень нравится структура презентации бизнес-проекта, которую я когда-то готовил для инвест-сессии Союза бизнес-ангелов России (СБАР). Данная организация настаивала на том, чтобы презентация была проведена за 10 минут и содержала следующие разделы:

• цель проекта;

• проблема;

• решение проблемы;

• технология;

• описание продукта;

• анализ рынка;

• конкурентные преимущества;

• бизнес-модель;

• что уже реализовано;

• финансовые показатели;

• план мероприятий на год;

• команда проекта;

• предложение инвестору;

• контакты.

Используйте определенное количество слайдов в определенной последовательности. И никакой самодеятельности. При этом четко соблюдайте принцип композиции. Кульминационный слайд – это предложение инвестору. Время тоже четко определено – 10 минут.

Еще несколько правил, которые помогут вам выступить более эффективно.

• Готовьте наглядные материалы, большинство людей – визуалы.

• Всегда соблюдайте временной регламент. Лучше заканчивайте раньше.

• Презентация должна быть в электронном виде, слайды по возможности – всем на стол в распечатанном виде.

• Чем больше наворотов в электронной презентации, тем выше риск, что все слетит. Должна быть запасная, облегченная версия. Без цветов, картинок и видео. А если сломается техника или не будет электричества? Готовьтесь выступать без всего.

• И напоследок – никогда не читайте со слайдов. Это дурной тон. Общайтесь с аудиторией, улыбайтесь, делитесь своей энергией, и тогда ваша презентация пройдет успешно.

Хочу еще раз отметить, что коммуникация – это не знание. Это прежде всего постоянная тренировка навыков и умений! Вы не должны думать о том, сколько приемов вы знаете и в какой момент их стоит применять. Вы должны постоянно тренироваться. Владея даже незначительным, но доведенным до автоматизма арсеналом, можно более эффективно работать, чем прочитав уйму книг по этой тематике. И еще раз: подготовка и тренировка.

Важность правильных коммуникаций с клиентами

Напоследок: от того, что о вас думают клиенты, полностью зависит успех вашего бизнеса. Свою предпринимательскую репутацию вы должны оберегать, и я не устану повторять: об автоматизации рутинных операций нужно думать с самого начала.

Опаснее всего клиенты, обиженные вашим невниманием. Нарушили сроки договора? Не поздравили с днем рождения? Просрочили дату пролонгации? Договорились отправить коммерческое предложение и не сделали этого? Не получили обратную связь после оказания услуги? Добро пожаловать в зону конфликтов! Как их избежать? К сожалению, никак. Но вероятность их наступления можно минимизировать, и я убежден, что в этом плане лучший помощник – CRM-система, будь то стандартный продукт или кастомизированный. Рекомендую изучить литературу по теме (или же можно заглянуть в Приложение 2 этой книги, как это реализовано у нас).

Вам может казаться, что и без этого прекрасно жили, что клиентов раз-два и обчелся, что система отнимает много времени и тому подобное. Так вот, внедрять ее нужно тогда, когда и клиентов немного, и наемных сотрудников единицы. Иначе начнется настоящий саботаж. «Инфицируйте» двух-трех человек (желательно авторитетных), а те сами заразят остальных. Но основной пример – ваш личный. Ведь вы как глава компании и есть главный саботажник!

А в завершение еще раз:

• «Собачки» у всех разные, поэтому общайтесь.

• Коммуникация – это навык. Поэтому общайтесь.

Домашнее задание

• Составить презентацию своего проекта.

• Отрепетировать ее.

• Быть готовым выступать.

• Подумать, как предотвратить конфликты с клиентами.

Результат

Овладели базовыми технологиями коммуникации, презентовали свой проект.

Рекомендованная литература

Гандапас Р. Камасутра для оратора. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2009.

Послесловие

Ура! Вот и все! Мы закончили! Цель поставлена. Бизнес-идея сформулирована. Маркетинговые исследования проведены. После этапов бизнес-моделирования и проектирования вы зарегистрировали компанию (предварительно правильно выбрав организационно-правовую форму и систему налогообложения). Она эффективна и прозрачна, вы не только выстроили собственную систему эффективности, но и активно внедряете корпоративный тайм-менеджмент. Клиенты идут, сотрудники довольны. Скоро деньги потекут рекой! Что же дальше? Хочу открыть вам секрет. Вернее, три секрета.

• После открытия бизнеса все только начинается.

• Скоро деньги (если они у вас появятся) перестанут вас стимулировать к активным действиям.

• Учиться придется всю жизнь. Начните с прочтения рекомендованных мною книг, смотрите предложенный видеоконтент и… периодически перечитывайте эту книгу.

А еще живите по приоритетам, зарабатывайте деньги на том, что вам нравится делать, вгрызайтесь в бизнес-технологии. Станьте мастером предпринимательского кунг-фу! Чтобы что-то сделать в этой жизни, надо начать. Заставьте себя быть счастливыми.

И хочу вас поблагодарить. В процессе написания книги я обнаружил, что некоторые мои умения и навыки перешли в разряд знаний. Благодаря вам начинаю возвращать их на место и применять вновь. Спасибо вам.

Успехов и удачи!

Приложения

Приложение 1. Партнерский договор

Я уже рассказывал, до какого состояния мы довели свои взаимоотношения с моим первым партнером по бизнесу. Напомню, в 2003 году мы зарегистрировали свою первую компанию, при этом совершив две серьезные ошибки, которые чуть не стоили нам бизнеса и отношений. Первая – мы учредили общество вдвоем с равными долями, практически парализовав принятие любого серьезного решения (например, назначение исполнительного органа компании). Вторая – мы не подписали партнерский договор, не согласовали основные моменты нашей деятельности. Я сейчас говорю не о формальном учредительном договоре, который для налоговой раньше подписывали все. А о неформальном документе, который регламентирует бизнес-отношения и помогает уже на старте минимизировать риск множества конфликтов.

В среднем из ста успешных компаний только шесть основаны бизнесменами в одиночку. Бизнес – командная работа, поэтому грамотно выстроенные партнерские отношения напрямую влияют на успех. Как и о чем необходимо договориться с партнером по бизнесу, чтобы не потерять время, деньги, отношения и достичь успеха?

В бизнесе партнерство основано на ряде условий, несоблюдение которых почти всегда приводит к краху совместного проекта. Базовых два: доверие и партнерский договор. Ваша задача – применив изученные практики коммуникации, прийти к согласию по всем вопросам.

Доверие

Доверие в бизнесе значит гораздо больше, чем просто уверенность в добросовестности, искренности и порядочности партнера. Это уверенность в его деловых качествах, компетентности, способности грамотно решать возникающие вопросы. Доверительные, партнерские отношения в бизнесе невозможны без взаимоуважения, то есть отношения к партнеру как к равному. Нередко партнеры декларируют доверие и взаимоуважение, но поступки, отношения и слова говорят совсем о другом. Например, брошенная фраза при заключении сделки: «В нашем бизнесе мой партнер ничего не решает, как я решу, так и будет». Что это за неуважение к партнеру?! Зачем такое партнерство вообще?

Партнерский договор

Другое дело – когда вы с партнером заранее оговорили функциональные обязанности каждого. Например, один вкладывает деньги, второй принимает решения. Тогда в игру вступает второе базовое условие партнерства – партнерский договор. Особо отмечу, что речь не об устных договоренностях в формате «Мы друзья, все поровну, начнем работать, а там посмотрим», а о письменно оформленном и подписанном документе. Правило здесь однозначно: нет письменного договора – нет партнерства.

О чем же следует договориться на старте? Содержание договора должно охватывать три ключевых блока вопросов.

• Финансовая деятельность.

• Хозяйственная деятельность.

• Завершение совместного проекта.

Финансовая деятельность

Каков объем финансовых вложений каждой из сторон? В каких соотношениях делится прибыль? Какая ее часть будет направлена на выплату дивидендов, а какая пойдет на развитие компании? Когда, как и за чей счет покрываются возможные убытки?

Сумма стартового капитала

При создании совместного бизнеса стартовые финансовые вложения партнеров могут быть разными. Иногда вносятся равные суммы, а бывают ситуации, когда кто-то вносит больше, а кто-то меньше. Эти стартовые вложения надо обязательно зафиксировать. Кроме того, в договоре могут быть прописаны положения об ответственности учредителей (неустойка, штраф, пени) в случае неоплаты доли в уставном капитале или порядок распределения расходов, связанных с созданием (регистрацией) компании.

Распределение прибыли

Этот вопрос нередко становится основным камнем преткновения между партнерами в малом бизнесе. Причем иногда они «бьют горшки» сразу же после получения первой прибыли. Один считает, что имеет право получить на руки свою долю заработанных средств и потратить их на покупку новой машины, а второй уверен, что всю сумму следует направить на развитие бизнеса. Чтобы таких конфликтов не возникало, детально опишите в договоре весь механизм и условия распределения прибыли. И задать себе вопрос, действительно ли ваш партнер стратегически заинтересован в развитии бизнеса, будет нелишним. Может, вам изначально не по пути. Хотя иногда у людей со временем меняются жизненные приоритеты.

Доли каждого партнера в компании

Определить их лучше в процентах, а не в конкретных суммах. Ведь бизнес будет развиваться, следовательно, его рыночная стоимость возрастет. Типичная ошибка начинающих предпринимателей – распределение долей в бизнесе между партнерами поровну. В этом случае при возникновении корпоративного конфликта деятельность компании будет фактически парализована, поскольку каждый из партнеров будет блокировать решения другого. И решить эту проблему будет достаточно сложно. Например, придется привлечь профессионального медиатора или обратиться в суд. Это, кстати, тоже можно прописать в данном документе.

Поэтому, если у партнеров равные доли, заранее предусмотрите в договоре различные варианты развития конфликта и смоделируйте пути его решения, а также установите ответственность каждой из сторон за нарушение принятых положений.

Например, у нас в аудиторском бизнесе изначально было три партнера. И в какой-то момент одна из нас решила выйти из состава учредителей и не принимать больше участия в проекте. Но мы намеренно оставили за ней 2% бизнеса и договорились, что она будет выступать третейским судьей в тех ситуациях, когда два остальных участника не могут решить вопрос.

Хозяйственная деятельность

Кто какой функционал будет выполнять и в каком объеме, какие права закреплены за каждой из сторон и т. д.

Функциональные обязанности партнеров

Партнерство в бизнесе предусматривает равенство статусов его владельцев. Но функционал должен быть разным. Поэтому еще «на берегу» необходимо договориться, кто и чем занимается и за какой участок работы несет ответственность. Бывают ситуации, когда один из партнеров не хочет иметь дело с корпоративной рутиной (подписывать документы, принимать сложные решения), его интересует лишь получение прибыли. В результате второй партнер, по сути, становится руководителем с неограниченными полномочиями. Если рамки его полномочий не закреплены в договоре, это может привести к неблагоприятным последствиям для второго партнера. Типичный пример: создается параллельная компания, куда уводятся и клиенты, и заказы.

Ответственность за невыполнение или некачественное выполнение обязанностей

Распределить функционал между партнерами – это полдела. Важно также договориться о наказании за невыполнение обязанностей партнерами. Это может быть неустойка, штраф, пени, лишение прибыли за какой-то период и т. д. Такой пункт в договоре послужит стимулом для партнеров качественно выполнять свою работу.

Механизм принятия решений

Когда компанией управляет один человек, он единолично принимает решения. В совместном бизнесе решения принимают все его владельцы. Вот тут и возникают проблемы. Один предлагает взять кредит на закупку какого-то товара, второй категорически против, считая данное предложение слишком рискованным. Как быть в такой ситуации? Вариантов несколько. Например, зафиксировать в договоре, что ряд решений в компании принимается собственниками единогласно. И если хотя бы один из совладельцев бизнеса не согласен, то решение отклоняется. Или же сформулировать более демократично: решения принимаются большинством соучредителей (например, более 50% голосов).

Право подписи

Люди меняются, их жизненные приоритеты тоже. Начинали вы совместный бизнес с одним человеком, а лет через пять это уже совсем другой человек. Чтобы минимизировать риски, юридически оформите права подписи каждого партнера. В договоре можно также прописать, в каких случаях и под какими документами должны стоять подписи всех партнеров. Например, когда речь идет о вопросах, связанных с продажей активов компании, переоценкой товаров, дополнительной эмиссией акций, включением в бизнес новых соучредителей и т. д.

Завершение совместного проекта

Как и при каких условиях расстаемся? Что происходит с бизнесом в случае одностороннего выхода одного из участников?

Если кто-то из партнеров решит выйти, необходимы четко прописанные правила, как это происходит и где могут возникнуть основные конфликтные ситуации. Они могут быть связаны с методами оценки стоимости компании, сроками выплаты доли, интеллектуальной собственностью, возможностью дальнейшей работы с клиентами или партнерами компании уходящего участника, возможностью создания конкурента на данном рынке.

Кроме этих разделов в партнерский договор можно включить и стратегические вопросы (например, приоритетные направления развития бизнеса), и тактические (в частности, правила взаимодействия с аффилированными лицами). Степень детализации каждого пункта зависит от специфики бизнеса и желания каждого из партнеров скрупулезно подойти к определению правил игры.

И еще один совет: пересматривайте партнерский договор каждый год. За год многое может измениться: поменяется функционал, появятся новые направления деятельности компании, кто-то из партнеров захочет посвящать меньше времени бизнесу и т. д. Поэтому, чтобы не провоцировать конфликтную ситуацию, лучше ежегодно садиться за стол переговоров и заново пересматривать взаимное участие каждого, корректируя свой партнерский договор исходя из изменившихся условий.

Приложение 2. Важные аспекты CRM-системы

Как я уже упоминал, свою первую CRM для нашего туристического направления мы разработали и внедрили в 2009 году (и пользуемся ею до сих пор). Результаты и новые возможности меня тогда просто поразили: уже невозможно было забыть о клиенте или потерять базу с уходом менеджера, а повторные продажи и саму процедуру продаж удалось сделать эффективнее.

Сейчас я покажу несколько полезных приемов, которые помогают повысить производительность сотрудников.

Главная страница

На главной странице расположились основные разделы системы, которые можно условно разбить на несколько групп.

• Клиентская база: добавить клиента (у нас говорят «отневаляшить» – из-за иконки-неваляшки), список клиентов, добавить заявку, список заявок.

• Маркетинг и продвижение: результаты анкетирования, промоакции, подаркинг (о формировании системы лояльности расскажу отдельно).

• Аналитика: мои результаты, информационная база, аналитика.

В правом верхнем углу «напоминашки». Очень полезно. Они позволяют следить за оперативной информацией: прилеты, вылеты, заявки, – а также отслеживать дни рождения и даты окончания сроков действия загранпаспортов клиентов. По моим наблюдениям, люди чаще радуются предупреждению об истечении срока действия паспорта, чем поздравлению с днем рождения.

Анкета клиента

Теперь подробнее о добавлении клиента. Помимо стандартной информации, там есть два очень важных момента с точки зрения маркетинга.

1. «Рекламная акция». Помните одну из моих любимых фраз? Что нельзя измерить, то нельзя улучшить! Как понять, что ваша рекламная акция эффективна, если вы не в курсе, сколько заявок она генерит? Очень полезный инструмент.

2. «Пришел по рекомендации от…» открывает нам двери в программу лояльности. Как бы ни критиковали этот инструмент, мое мнение и опыт говорят, что он работает. Главное – прозрачные правила, хорошие подарки и бонусы и… автоматизация.

За что начислялись баллы у нас? Естественно, за покупки. Но не только. Привод нового клиента иногда стоит дороже. Ряд полезных моментов вы сможете изучить самостоятельно.

Идем дальше, в раздел «Заявки». Вверху заявки, поступившие через сайт. Очень удобно и экономит время менеджера: можно не только зарегистрировать клиента, но и сразу оформить договор, который заполнится автоматически. Теперь смотрим ниже. Здесь заявки, которые формируем по клиентам, занесенным «ручками». Обратите внимание на два момента: событийность и отказ от договора.

Добавление события

Раздел «Добавить событие» очень важен. Менеджер может заболеть, уволиться, уехать в отпуск, но клиент не должен этого ощутить. И данный раздел с этим отлично справляется. Главное – контроль заполнения (это ваша работа как руководителя). Сформируйте у сотрудников привычку фиксировать события. Отберите у них блокноты, ручки (мы, кстати, так и сделали на момент внедрения). Я лично ездил по офисам и выбрасывал написанные от руки договоры и заявки в мусорную корзину. Все плакали, но недели через три привыкли.

Отказ от договора

Второй важный раздел – «Отменить договор» с обязательным указанием причины отказа. Это, пожалуй, самое важное для последующей аналитической работы. Необходимо знать, почему человек не купил у нас. Когда набирается определенный объем данных, можно принимать управленческие решения. Например, пересмотреть ценообразование или уровень сервиса.

Еще один важный раздел – получение обратной связи: можно не только узнать о качестве отдыха, но и снять негатив и сохранить клиента.

Ну и, конечно, завершающий вопрос: когда планируете отдохнуть в следующий раз? Напоминание для менеджера сформируется автоматически.

Расскажу небольшой кейс по снятию негатива, который прописан у нас в стандартах деятельности. Если конфликт грозит не только потерей клиента, но и крупными убытками компании, а менеджер и руководитель офиса не способны разрулить ситуацию, в бой вступает тяжелая артиллерия, например директор компании. За 19 лет была пара эпизодов, когда и мне приходилось вмешиваться. Скажу вам: разгневанную клиентку впечатляет, когда ей (понятно, что моя целевая группа – девушки) звонит не просто руководитель агентства, а владелец группы компаний и не просто слушает, а готов помогать и содействовать. Это реально работает, но лучше, естественно, не доводить до таких ситуаций. Для того и нужна CRM.

По клиентским сервисам вроде бы все. Есть еще рабочая «админка» только для руководителя, где, например, можно посмотреть действия менеджера: как часто заходит в клиентские карточки и что там делает. Иногда полезно понаблюдать за поведением сотрудника. Так, мы пару раз выявляли менеджеров, которые копировали клиентские данные себе на память перед увольнением.

С этой системой управление бизнесом у нас перешло на новый уровень во всех отношениях.

Приложение 3. Закрытие бизнеса

Не все проекты успешны. Большинство из них не проживут и года, что-то закроется через три-пять лет. Так бывает, и часто. Вы должны быть к этому готовы и морально, и технически, в том числе с самого начала иметь план по минимизации этого риска. И закрываться вовремя, с оптимальными затратами. Я говорю не только про деньги, но и про нервы, отношения, эмоции. Я и сам через это прошел.

В 2011 году я «убил» пять из восьми своих компаний туристического направления. Моя жена плакала, переживала за наших сотрудников, офисы, рекламу и даже мебель, а главное, было жаль двухгодичных усилий. Помните, я рассказывал, что у нас был конфликт с одним из партнеров по этому бизнесу? Он хотел дивидендов, мы желали создать сеть. Мы расстались, выкупив его долю, и приступили к строительству сети. Но момент был упущен, и поняли мы это только после того, как открыли восемь офисов. Агентства генерировали убытки. Мы испробовали все способы продвижения, продажи все равно были недостаточные. Мы бросали на новые офисы лучших людей, колоссальные рекламные бюджеты, но убытки продолжали расти. И я принял решение о ликвидации части компаний. Партнеры плакали, а я разрабатывал план.

Каждый предприниматель, открыв новую компанию или запустив новый проект, должен думать о том, как его завершать. Ведь проект может быть ограничен по времени, может не пойти, вы можете от него устать. Самое приятное и полезное для вас – когда у вас хотят его купить по приемлемой цене. К этому, кстати, тоже не все предприниматели готовы. Причины разнятся: от неприятия сделки (как продать свое дитятко?!) до банального неумения адекватно оценить стоимость своего бизнеса и провести переговоры. Но это другая история. А сейчас поговорим, что делать, если необходимо ликвидировать бизнес.

Мы уже касались этой темы и в главе 4 в разделе «Завершение проекта», и когда говорили про партнерский договор в приложении 1. Теперь чуть подробнее. Для начала запомните краткий алгоритм: решение, детальный план ликвидации (увольнения, долги, имущество), привлечение юристов, общий сбор.

Шаг 1. Принятие решения

Большинство неудавшихся или устаревших бизнесов похожи на чемоданы без ручки: нести тяжело, выкинуть жалко. Они пожирают все ваше время, всю вашу энергию. Вам неинтересно, тревожно. Да еще и убытки. Но вы же создавали это все сами! Ночей не спали, придумывали, убеждали инвесторов, нанимали персонал, радовались первому офису и первым продажам… Жалко, очень жалко. Но решение принять все-таки придется. И чем скорее вы это сделаете, тем меньше потратите времени, здоровья и денег.

Вам кажется, что еще чуть-чуть – и вы выберетесь из водоворота. Но реальность бывает неумолима. Критерии для принятия решения – длительный период убыточности, отсутствие внутренней мотивации для продолжения дела и невозможность тратить время на что-то другое. При необходимости привлеките внешнего эксперта, чтобы оценить дальнейшие перспективы бизнеса. Но само решение может принять только собственник – а это вы. И партнеры, если они есть.

Шаг 2. Детальный план ликвидации вашей компании

Люди

Первое, о чем я обычно думаю после принятия решения о закрытии бизнеса, – персонал. Самый простой способ – выдать всем «квиточки» и отправить в центр занятости. Это просто, но может дорого вам обойтись. Поэтому нужно разговаривать; особенно это касается штатных сотрудников. Один из вариантов – помочь в поиске новой работы. Рекомендую беседовать с каждым сотрудником индивидуально, чтобы не получить реакцию толпы.

И обязательно рассмотрите такую деталь, как неиспользованный отпуск. Сумма может вас удивить.

А вообще риск увольнения сотрудников необходимо предусмотреть в самом начале и очень аккуратно рассматривать каждый случай принятия человека в штат. Сейчас есть множество форм взаимодействия с нужным вам персоналом, советуйтесь с бухгалтером в каждом отдельном случае.

Долги

Внимательно изучите ваши договоры. Аренда, предоставление услуг (интернет, связь), поставка материалов. Кому и сколько вы должны? За какой период надо предупредить вашего контрагента о расторжении? Какие санкции прописаны в контрактах в случае их досрочных расторжений или невыполнения тех или иных условий? Есть ли где-то залоговые, обеспечительные платежи, которые вы теряете (например, по аренде помещений)? Что можно вернуть? Все соглашения необходимо расторгнуть.

Также внимательно изучите ваши взаимоотношения с клиентами. Возможно, у вас висят полученные авансы или предоплаты, которые вы еще не отработали. Они подлежат возврату, учтите это при формировании сметы на ликвидацию. Внимательно изучите перечень судебных претензий к вашей компании и реестр дебиторов. Может быть, кто-то должен вам? Взыскать суммы необходимо до юридической ликвидации компании.

Имущество

Даже у небольших непроизводственных компаний со временем формируется имущественный комплекс: компьютеры, столы, стулья. И все это пожирает ресурсы (в том числе финансовые) даже после ликвидации компании. Что можно, продайте или предложите сотрудникам в счет задолженности по зарплате либо в качестве бонусов при увольнении по собственному желанию, только не забудьте все правильно оформить. То, что не продается, иногда дешевле выбросить: хранение и перевозка (например, мебели) тоже будут стоить денег, и платить придется уже из собственного кармана.

При этом, если вы осознаёте целесообразность сохранения части основных средств, заранее озаботьтесь поиском склада, квадратный метр которого в любом случае стоит дешевле, чем в офисном помещении. И не надо ориентироваться на старый гараж вашего дедушки, где непременно протекает крыша. Имущество обычно не любит влаги. Тем более что, возможно, часть документов вам также придется сохранить в течение определенного периода. Обязательно проконсультируйтесь с юристом и бухгалтером, что вы должны сохранить, чтобы не нарушить законодательство.

Шаг 3. Привлечение юристов

Вам потребуется не только привести дела и документы в порядок, но и нанять в помощь бухгалтеру юриста или даже юридическую фирму, которые специализируются на закрытии юрлиц. В зависимости от организационно-правовой формы вашей компании, наличия соучредителей, а иногда и вида деятельности возможны нюансы и разные риски. Не берите их на себя.

И избегайте, пожалуйста, предложений продать компанию неизвестным людям в другой регион, где она будет «ликвидирована». Как я уже говорил, налоговая на сегодня укомплектована средствами для мониторинга информации не хуже любого банка и видит все перемещения вашего ООО по стране. Не рискуйте. Тем более что за ваш период деятельности вам придется отвечать самому, кому бы вы ни передали свою организацию.

Как вариант – можно привести свою компанию в порядок и выставить ее на продажу в качестве организационно-правовой формы, а не бизнеса. При этом, хотя компания «спит», вы все равно будете нести определенные расходы. Даже если вы смените адрес регистрации на свой домашний (проконсультируйтесь с юристом), минимальный бухгалтерский учет все равно придется вести.

Шаг 4. Общий сбор

В шаге 2 я настаивал на том, чтобы проводить беседы с сотрудниками индивидуально. Теперь пришло время собрать весь коллектив. Поблагодарите людей за работу, обязательно поясните причину закрытия компании. Уверен, жизнь еще не раз столкнет вас, и в ваших же интересах остаться в глазах людей порядочным и грамотным руководителем. То же рекомендую сделать с ключевыми партнерами и клиентами. Расставаться нужно честно и по закону.

Все это, конечно, выглядит мрачновато. Но, помните, мы в самом начале говорили о том, что бизнес, предпринимательство – это в том числе риски? Так вот, риск «бизнес не пойдет» надо рассматривать в качестве основного. И уже при написании бизнес-плана в разделе «минимизация потерь» продумать риски ликвидации компании. Поверьте моему опыту: лучше быть морально готовым к этому, чем потом месяцами откладывать решение, ругаться с персоналом, хранить имущество, терять финансы на обеспечении и невозвратах задолженностей.

Возвращаясь к истории закрытия наших офисов: скрепя сердце мы ликвидировали часть компаний. И фактически не понесли серьезных убытков. Почему? Потому что с самого начала были готовы к этому. Звучит странно, но это правда.

Подготовка плана Б на случай ликвидации компании не только помогает взрастить в себе некую прагматичность, но и тренирует навык психологической устойчивости. Очень важно: во-первых, относиться к бизнесу (даже любимому) как к способу зарабатывания денег (хотя одновременное приятное времяпрепровождение никто не отменял); во-вторых, формировать навык быстро восстанавливать свое психоэмоциональное состояние после поражения (да и поражение ли это? просто опыт!) для общения с семьей, увлечений, друзей, путешествий, маминых пирожков по воскресеньям и… новых бизнес-проектов! Удачи вам!

Рекомендованная литература

Бармин О. Больше чем бизнес. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Об авторе

Артем Вахрушев – EMBA, предприниматель, социолог. Открыл первую компанию (туристическое агентство, которое работает до сих пор) в 2003 году, но полностью отошел от наемной работы только с конца 2008 года, в разгар экономического кризиса. За десять лет реализовал тринадцать интересных, эффективных и прибыльных бизнес-проектов, часть которых работает до сих пор.

В 2009 году, уже имея высшее экономическое образование, степень MBA и год профильного обучения в европейском университете по специальности «предпринимательство», Артем составил рабочую тетрадь по основам предпринимательской деятельности для себя и своих партнеров, коллег и с этими наработками шесть лет управлял федеральной программой «Ты – предприниматель» в Архангельской области. Через его авторскую образовательную методику «От идеи до эффективной компании за 72 часа» прошло свыше 5000 человек. Из них 600 открыли свой бизнес, 380 компаний работают до сих пор. Это очень высокий показатель выживаемости бизнеса, свидетельствующий об эффективности метода обучения.

Далее Артем два года отработал в ранге заместителя председателя регионального правительства: курировал социальную сферу, запускал национальные проекты, помогал людям, был руководителем регионального штаба по борьбе с COVID-19.

В настоящее время пишет кандидатскую диссертацию по социологии, занимается научными исследованиями, путешествует, много времени проводит со своими близкими и родными, преподает, консультирует и считает, что нашел тот образ жизни, который делает его счастливым. И что пришел он к нему благодаря своему подходу к предпринимательству.

Именно этот подход стал основой данной книги.

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Ответственный редактор Юлия Потемкина

Литературный редактор Ольга Свитова

Арт-директор Алексей Богомолов

Корректор Наталья Воробьева

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Сноски

1

Моя рекомендация – начните с первой главы (даже если вам кажется, что вы всё про это знаете) и погружайтесь постепенно, иначе есть большая вероятность, что, перейдя сразу к «тяжелым» главам, ваш мозг начнет бастовать, и вы забуксуете. Не торопитесь сразу же перелистывать первые главы и начинать выстраивать оргструктуру компании или писать бизнес-план, двигайтесь последовательно.

2

Посевная, подготовительная стадия проекта.

3

Почему именно IT-компания? Во-первых, мне это интересно. Во-вторых, это актуально в настоящее время (пишу книгу во второй половине 2022 года), а значит, может быть прибыльно. В-третьих, у меня есть прототипы того, что мы собираемся делать, то есть понятно, с чего начать.

4

Рентабельность по чистой прибыли – это отношение чистой прибыли к выручке, то есть, понимая, сколько вы планируете зарабатывать, и взяв из открытых источников среднеотраслевую рентабельность, вы можете получить показатель выручки.

5

Оптимально производить все расчеты исходя из 21 рабочего дня в месяц.

6

Важно: данная книга не инструкция по созданию IT-бизнесов. Принципы, изложенные в ней, универсальны, поэтому я даю и другие примеры из моей практики.

7

Надеюсь, вы знаете этот прием, когда вы даете клиенту бесплатный сервис для повышения его лояльности в будущем. Например, вы бесплатно помогли донести до машины купленный товар. А клиент был приятно удивлен и порекомендовал вас друзьям.

8

У кого-то может возникнуть вопрос: «Зачем нам лицензия?» Напомню: мы собираемся оказывать образовательные услуги и тем самым не только зарабатывать деньги, но и повышать уровень доверия потенциальных потребителей нашего IT-продукта.

9

Александр – продюсер образовательного проекта, методолог и соавтор.

10

Елена – еще один наш партнер, а также специалист по продвижению.

11

НДФЛ – обычно 13% от общего дохода без вычетов.

12

Страховые взносы – 22% в ПФР, 5,1% в ФОМС, остальное в ФСС.

13

На самом деле такая организация у меня есть уже более 10 лет. Называется она ЧОУ ДПО «Центр подготовки предпринимателей», имеет соответствующую лицензию и оказывает образовательные услуги уже более 10 лет.

14

Совет. Если у вас небольшая компания, не нужно себя громко именовать «президент» или «генеральный директор». Генеральный – это тот, кто руководит другими директорами (финансовым, коммерческим, производственным и т. д.). А они, в свою очередь, возглавляют свои направления, состоящие из служб, департаментов, отделов и других подразделений. Поэтому будьте организационно грамотнее и… скромнее.

15

Гоулстон М. Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022.

Content

Артем Вахрушев
Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа

Игорь Манн. Предисловие

От автора

Глава 1. Формируем у себя мышление предпринимателя

Глава 2. Генерируем и формализуем бизнес-идею

Глава 3. Создаем бизнес-модель

Глава 4. Продумываем управление своим проектом (проектами)

Глава 5. Заранее строим маркетинг и продажи

Глава 6. Учим язык денег: управление финансами

Глава 7. Составляем бизнес-план и регистрируем компанию

Глава 8. Проектируем компанию

Глава 9. Превращаем коммуникации в инструмент управления бизнесом

Послесловие

Приложения

Приложение 1. Партнерский договор

Приложение 2. Важные аспекты CRM-системы

Приложение 3. Закрытие бизнеса

Об авторе

Над книгой работали

Сноски