Фред Райхельд, Дарси Дарнелл, Морин Бернс

Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов

Эту книгу хорошо дополняют:

Искренняя лояльность

Фред Райхельд, Роб Марки

Взлом маркетинга

Фил Барден

Психология сарафанного радио

Йона Бергер

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл, Пол Браун

Психология убеждения

Роберт Чалдини, Ноа Гольдштейн и Стив Мартин

Информация от издательства

На русском языке публикуется впервые

Райхельд, Фред

Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов / Фред Райхельд, Дарси Дарнелл, Морин Бернс; пер. с англ. М. Чомахидзе-Дорониной. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2023. — (Главные книги о маркетинге).

ISBN 978-5-00195-898-7

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Original work copyright © 2021 Fred Reichheld and Bain & Company, Inc.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

Посвящается Аделаиде, Клэр и нашим будущим внукам. Пусть почаще собираются вместе, чтобы позвонить в Колокол Верности в честь всех поколений, прошлых и настоящих, в знак уважения к нашему общему наследию любви и верности

Предисловие Джона Донахо, CEO Nike

Я знаю Фреда Райхельда почти 40 лет. Мы познакомились в бостонском офисе компании Bain, куда я устроился на свою первую работу после колледжа. Мой стол находился рядом с кабинетом Фреда, и он часто заводил дружеские беседы с нами, младшими сотрудниками. Разговоры обычно заканчивались тем, что он восхвалял преобразующую силу лояльности. Он до сих пор работает в Bain и до сих пор проповедует лояльность, но уже опираясь на гораздо более обширный опыт и знания. Действительно, за эти годы он, по сути, создал экономику лояльности и разработал систему чистой поддержки (Net Promoter System, NPS), которой теперь пользуются буквально все. Я всегда называл его крестным отцом лояльности. Поскольку актуальность его работы выросла в наш цифровой век, думаю, было бы правильнее называть его цифровым крестным отцом лояльности.

Методика и структура, разработанные Фредом, помогали мне добиваться практических результатов на протяжении всей моей карьеры, начиная с работы в Bain. Когда я занимал пост CEO Bain, мы стали первой в мире компанией, которая внедрила детище Фреда, индекс чистой поддержки, и с большим энтузиазмом поддерживали его развитие, пока он не стал полноценной системой управления. С тех пор я возглавлял eBay, ServiceNow и Nike, и концепции и разработки Фреда неизменно приносили победу моим командам. И хотя его увлекательные истории и аргументы иногда напоминали проповедь о нравственных принципах, а не о принципах управления, они всегда помогали моим командам добиваться результата. Я бы даже сказал, что в наше время, когда многие с большим подозрением относятся к капитализму, нам, бизнес-лидерам, безусловно, стоит задуматься о своем нравственном долге. Методика Фреда позволяет перенести эти размышления в практическую плоскость. И еще один момент: некоторые главы этой книги носят возвышенные названия, например «Соблюдайте золотое правило»; но не думайте, что книга не поможет вам стимулировать темпы роста. Действительно, принципы потребительского капитализма, предложенные Фредом, предоставляют основные инструменты, параметры и процессы, необходимые каждому бизнес-лидеру (и каждому члену команды, совета директоров и инвестору), чтобы добиться успеха в нашем клиентоцентричном мире.

И это не все. Любители истории бизнеса найдут в этой книге новую для себя информацию: Фред рассказывает о том, как в начале 1990-х Bain оказалась на грани банкротства, и эта история впервые публикуется с такими подробностями. Он был одним из дюжины бесстрашных партнеров, которые дали клятву сплотиться вокруг Митта Ромни и спасти компанию от финансового краха. За 44 года работы Фред стал свидетелем блестящих инноваций, введенных основателями Bain за 17 лет их пребывания в компании, а также почти катастрофических ошибок, которые потребовали многих лет новаторских усилий, чтобы исправить положение, — уже после их ухода. Зачем рассказывать об этом сейчас? Думаю, эти истории позволяют нам понять, что Bain стала таким замечательным местом для работы — лучшим в мире за последние 10 лет, согласно рейтингу Glassdoor, — отчасти потому, что сумела сформулировать и применить основные принципы NPS. Bain — действительно особенная компания, и она достойна тщательного изучения, поскольку история ее взлетов и падений поможет каждому лидеру вдохновить свою команду на величайшие результаты.

И я имею в виду настоящее величие. Вот что говорит сам Фред в своем манифесте в конце книги.

Хорошие компании делают жизнь людей лучше, они — сила во благо. Хорошие лидеры создают и поддерживают такие сообщества. Они вдохновляют членов команды строить жизнь, полную смысла и цели, через служение людям — причем не просто удовлетворительное, а настолько обдуманное, творческое и заботливое, что оно восхищает потребителей и обогащает их жизнь.

Эта книга, безусловно, злободневна, но никогда не потеряет актуальности. Фред начинает с нового взгляда на историю нескольких блестящих компаний — таких как Apple, Enterprise Rent-A-Car и Chick-fil-A[1], о которых он пишет уже десятки лет, — поскольку они сумели сохранить свои высочайшие результаты на протяжении долгого времени. Новые данные по этим компаниям четко показывают, что бизнес, основанный на добродетели, несокрушимо стоек. Он способен пережить целые стаи «черных лебедей», которые часто досаждают бизнес-лидерам. За один только 2020 г. США столкнулись с локдауном из-за пандемии, мировой рецессией, расплатой за расовые преступления и вооруженным нападением на Капитолий. Вы также прочитаете новые истории о цифровых революционерах, взявших за основу философию и инструменты чистой поддержки для формирования успешных стратегий. Речь о таких компаниях, как Airbnb, Warby Parker, Peloton и Chewy[2]. Когда вы дочитаете эту книгу, у вас наверняка сложится новое понимание того, что нужно, чтобы построить блестящий бизнес.

Хочу подчеркнуть, что эта книга не пересказ самых известных публикаций Фреда. Я считаю ее его лучшей работой на данный момент. Здесь представлены революционные принципы и разъясняются нравственные обязанности лидеров, по мере того как мир переходит от финансового капитализма к капитализму потребителей. Вы также найдете здесь убедительные доказательства того, что основная цель всех лучших организаций мира — обогатить жизнь потребителей. В этом и заключается смысл нашей победы. Как минимум изучите «Манифест потребительского капитализма», который я цитировал выше (полный текст вы найдете в главе 9); это квинтэссенция аргументов Фреда. Обязательно взгляните на графики в главе 5, которые показывают, что только компании, способные завоевать любовь потребителей, обеспечивают инвесторов стабильно высокой прибылью. И непременно ознакомьтесь с новым эффективным параметром Фреда, который станет стимулом для следующего витка революции NPS — показателем заработанного роста (Earned Growth Rate, EGR), — и научитесь его рассчитывать.

Надеюсь, вы получите огромное удовольствие от этой книги и извлечете из нее практическую ценность, как и я. Очень своевременная работа.

Предисловие автора. Рождение NPS

Всего за несколько недель до моего 65-го дня рождения я очнулся от анестезии и услышал от своего врача пять чудовищных слов: «У вас крупная злокачественная опухоль».

Меня как будто окатили ледяной водой. Позже в тот день я, следуя указаниям медсестры, лежал, не дыша и не двигаясь, на жестком холодном столе, который плавно и бесшумно доставил меня в аппарат КТ. Пока бариевый контраст поступал в мои вены, чтобы определить площадь поражения раком, я вдруг осознал: что бы ни обнаружил рентгенолог, мне осталось недолго. Как обычно, в голове роилось множество идей, которыми я хотел поделиться с миром. Но на этот раз все было иначе. Если я не сумею сформулировать свои идеи на бумаге и конец придет раньше, чем ожидалось, все эти идеи исчезнут вместе со мной.

Именно смертельный диагноз заставил меня задуматься о том, чтобы написать эту книгу. Через неделю сканирований и анализов консилиум врачей объявил мне, что лечение займет больше года и придется провести несколько операций, в промежутках между которыми будут месяцы химио- и лучевой терапии. От медиков я впервые услышал о кривой выживания — какой процент пациентов с моим диагнозом имеет шансы прожить дольше двух-пяти лет. Подобные разговоры хорошо стимулируют сосредоточенность и целеустремленность. Они заставляют задуматься, чего вы хотите достичь в первую очередь, пока еще есть такая возможность. И чем больше я об этом думал, тем больше убеждался, что я просто обязан написать эту книгу.

Если вы похожи на меня, в нормальных жизненных обстоятельствах вы наверняка часто откладываете запланированное — особенно когда уверены, что у вас еще есть в запасе десять или двадцать лет здоровой жизни. К тому же мне совершенно не нравится процесс написания книги. Это ментальный эквивалент изнурительной зарядки. Да, вы понимаете, что это полезно и необходимо, но вам совсем не весело. К счастью, тревожный звонок прозвучал для меня тогда, когда еще оставалось время для работы.

Какие же идеи казались мне столь важными, что я был готов посвятить весь остаток своей недолгой жизни занятию, которое не приносило мне никакого удовольствия? Надеюсь, эта книга даст четкий ответ.

Практически всю свою 44-летнюю карьеру в Bain & Company я занимался одной задачей: изучал, какую роль играет лояльность в создании и поддержании блестящей организации, а также разработке инструментов и структур, позволяющих лидерам двигаться в нужном направлении. В своих книгах, десятках статей и сотнях речей — тысячах, если считать вечерние лекции за ужином, которые выслушала моя многострадальная семья за все эти годы, — у меня было много возможностей сформулировать свою философию и поделиться ею с миром. Тем временем философия NPS распространялась стремительно, мои идеи подхватили тысячи организаций из самых разных стран. Замечательно! И логично было бы предположить, что мне больше нечего сказать на эту тему. Благоразумный человек в моем положении решил бы сначала мужественно пережить лучевую терапию, операции и химиотерапию, а затем выйти на пенсию и коротать время в собственном саду, утешая себя верой в то, что все самые важные семена уже посажены.

Зачем же писать еще одну книгу на эту тему? Что ж, во-первых, хотя я доволен, что так много компаний приняли NPS на ура, меня огорчает до глубины души, как плохо они его применяют, получая лишь мизерную долю потенциальных выгод. Во-вторых, некоторые предполагают, что, поскольку взаимодействие с клиентами все больше переходит в цифровой формат, NPS теряет актуальность. Многие успешные цифровые революционеры полагаются на принципы NPS, сочетая цифровую аналитику с опросами, чтобы гарантировать, что их решения обеспечат невероятно привлекательный клиентский опыт (с человеческим лицом, так сказать) и клиенты станут промоутерами. Наконец, многие искажают суть NPS, превращая индекс в самоцель вместо параметра, стимулирующего рост и развитие. Надеюсь, рассказав вам о рождении NPS — его основных принципах, главной цели — и дав практические советы, я сумею устранить это недопонимание.

Особенные дни, открывшие мне глаза на мир

NPS зародился в дни особых откровений, которые открыли мне глаза на мир и изменили понимание того, что значит победа в бизнесе, как оценивать успех (и в работе, и в жизни) и как взаимосвязаны любовь и лояльность.

Один из таких особенных дней случился, когда я ехал из головного офиса Bain в Бостоне на встречу с Энди Тейлором в головном офисе его компании в Клейтоне, пригороде Сент-Луиса. Она называлась Enterprise Rent-A-Car. Уверен, среди читателей найдется немало тех, кто арендовал автомобиль в одном из 7600 подразделений Enterprise в США и за границей.

Я уже знал, что в Энди и его компании есть что-то особенное, но еще не выяснил, что именно. И прежде всего поэтому я приехал в Клейтон. К тому времени я уже 20 лет проработал стратегическим консультантом в Bain & Company, и меня, безусловно, впечатлило, как методично Энди развивал семейный бизнес и превратил его из местной лизинговой фирмочки в крупнейшую в мире компанию по аренде автомобилей. Enterprise обогнала крупнейших и давнишних конкурентов — таких как Hertz и Avis, — хотя отрасль отличается низкой рентабельностью, низким ростом и высокой капиталоемкостью. Как частная компания она не нуждалась во внешних инвесторах, и это позволило ей нарушить большинство правил микроэкономики и корпоративной стратегии, которым меня учили в школе бизнеса. Но я подозревал, что дело не только в этом, и хотел узнать, в чем же секрет.

К тому времени Энди уже был миллиардером, причем не первый год, и ему было чем заняться, кроме как болтать с такими, как я. Он легко мог отказать мне во встрече. Но он принял меня радушно и щедро уделил мне время. В ответ на мои наводящие вопросы об удивительном успехе его компании он терпеливо объяснил, что никакого секрета нет. «Фред, — сказал он мне, — есть только один способ развивать бизнес и получать прибыль. Надо относиться к клиентам так хорошо, чтобы они возвращались снова и снова и приводили друзей»[3].

В последующие 20 лет я убедился, что Энди был прав. Если вас интересуют стабильный успех и хорошая прибыль (подробнее об этом чуть позже), это единственный способ развивать свой бизнес.

Конечно, возникает вопрос, как выстроить с клиентами такие замечательные отношения. Когда я спросил Энди, чем он гордится больше всего как глава компании, он указал на толстую папку на книжной полке. Объяснил, что это список всех сотрудников Enterprise, которые заработали больше 200 000 долл. в прошлом году. Уверен, сегодня она намного толще в свете удивительного успеха организации.

А затем Энди сказал то, что я никогда не забуду: «Фред, когда твое имя написано на двери, имя руководителя или владельца компании, если клиенты не получают должного обслуживания, это касается лично тебя — страдает твоя репутация. Когда я слышу, как мои знакомые рассказывают на коктейльных вечеринках и барбекю о том, как замечательно их обслужили в Enterprise, я понимаю, что на самом деле они говорят о моей большой семье и о том, как мы влияем на жизнь наших соседей».

Возможно, вы заметили, что, в отличие от многих конкурентов, Enterprise обычно не взимает раздражающие штрафы и сборы, например дополнительную плату за второго водителя, завышенные штрафы за просрочку и непомерные наценки на бензин, которым заправляют автомобиль. Да, эти хитрости могут увеличить доход в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной они, безусловно, расстраивают клиентов и вредят репутации компании.

Если у Энди и было тайное оружие — конкурентное преимущество, к которому еще не обратились другие игроки его отрасли, — вот оно: те разговоры за коктейлем, те истории у гриля на заднем дворе как раз и определяют вашу репутацию и ваш бизнес. А поскольку все эти обсуждения приобретают колоссальные масштабы благодаря социальным сетям, преимущество Enterprise растет сумасшедшими темпами.

* * *

В другой из таких важных дней мне повезло пообщаться с Бобом Херресом в его офисе в Сан-Антонио. Этот выпускник Военно-морской академии США построил блестящую карьеру и стал вице-председателем Объединенного комитета начальников штабов при президенте Рональде Рейгане. Когда я познакомился с Бобом, он занимал пост CEO USAA — страхового и финансового гиганта, выросшего из крошечной нишевой организации, занимавшейся страхованием автомобилей для военных офицеров, и вошедшего в список Fortune 200. Вы могли видеть рекламу USAA, где семьи военных — реальные клиенты — хвалят компанию на все лады.

Боб устроил для меня экскурсию по гигантскому головному офису USAA, одному из крупнейших офисных зданий в мире, — такому большому, что мы передвигались на машинке для гольфа. Одна из самых примечательных сцен развернулась в неожиданном месте: столовая на колесах, до потолка уставленная контейнерами со свежеприготовленными ужинами. Повар объяснил, что сотрудники компании могут взять эти контейнеры домой для своей семьи. Для матерей-одиночек это особенно важно, поскольку дает им возможность провести время с детьми, вместо того чтобы после работы ехать в магазин за продуктами, а потом стоять на кухне и готовить. У меня состоялся увлекательный разговор с поваром, который особенно гордился новыми рецептами, придуманными его командой, и сказал мне, что они не только нравятся маленьким детям, но и очень питательные. Учитывая этот разговор и еще несколько встреч, состоявшихся у меня в тот день, я убедился, что USAA заботится о счастье и благополучии своих сотрудников точно так же, как хорошие генералы должны заботиться о своих солдатах. Боб объяснил мне, что цель лидера — создать все условия для того, чтобы команда правильно ставила для себя задачу, понимала ее и имела все необходимые ресурсы для успеха, а главное, знала, что ее лидер сделает все возможное, чтобы обеспечить ей безопасность и благополучие. Это первое, о чем думают хорошие лидеры по утрам, когда просыпаются, и по вечерам, перед сном.

На этом мои открытия в USAA не закончились. Много раз после моего первого визита Боб оказывал мне помощь и содействие. У нас состоялось несколько телефонных дискуссий о его лидерской философии и о том, какую роль лояльность играет в создании успешной организации. Боб даже предложил прилететь в Бостон и помочь мне провести для управленцев семинар по лояльности в конференц-центре для управленцев при Колледже Бэбсон. В Бостоне он пригласил меня на ужин с нашими супругами. Я заметил, что его вопросы и ответы на семинаре и ужине были направлены на то, чтобы помочь мне в моей работе, а не показать себя и свою компанию в выгодном свете. В какой-то момент я спросил его давнишнего секретаря, со всеми ли он так заботлив. «Не со всеми, — ответила она уверенно. — Но если Боб считает чью-то работу важной, он старается помочь. Он вкладывается в таких людей».

Этот урок я запомнил навсегда. Если вы находите человека, который стремится сделать мир лучше, или целую организацию таких людей, старайтесь помочь им преуспеть. Вложитесь в эти отношения, и благодаря этому вы увеличите свое личное влияние в разы. Это тесно связано с лояльностью. Боб понимал ее не только в контексте поля боя, когда вы рискуете собой ради боевых товарищей, но и в ваших повседневных решениях и приоритетах, направленных на то, чтобы скрасить жизнь ваших клиентов и коллег в финансовом бизнесе. Лояльность означает желание вкладывать время и ресурсы в отношения. Так вы продвигаете принципы, на которые опираются эти отношения. И делаете мир лучше.

USAA стала пионером цифровой трансформации клиентского опыта (неудивительно, поскольку у компании нет филиалов, а клиентская база охватывает весь мир). Например, цифровая банковская команда USAA придумала чековые депозиты онлайн. Несмотря на свои цифровые инновации, USAA никогда не использует ботов или алгоритмы для извлечения дополнительной ценности из клиентов — только для того, чтобы повысить уровень обслуживания. И об этом говорит сарафанное радио. Помните коктейли и барбекю, а теперь еще и соцсети, YouTube и рейтинговые сайты? Клиенты и сотрудники верят, что компания всегда будет действовать в их интересах. Конечно, USAA приходится не отставать от конкурентов и даже опережать их с помощью сложных аналитических систем и знания страхового дела. Но именно стремление использовать человеческие и цифровые возможности, чтобы обогатить жизнь клиентов и вдохновить сотрудников на следование этой священной миссии, превратило USAA в значимого игрока страховой отрасли.

* * *

Третий день, который запечатлелся в моей памяти как особенно поучительный, — когда я посетил Chick-fil-A для содействия в организации обсуждения лидерской преемственности с командой управленцев компании. Труэтт Кэти, основатель компании, с самого начала задал тон всему моему пребыванию, предложив мне остановиться в его загородном доме, а наутро приготовив для всех нас вафли.

Сразу оговорюсь: у меня были свои опасения. Труэтт разменял тогда девятый десяток, он был истинным сыном Старого Юга и ревностным баптистом; я же — выпускником Гарварда средних лет, унитарием по религиозным убеждениям и уроженцем Севера. Так что на мир мы смотрели, мягко говоря, по-разному. Признаюсь, пока я летел из Бостона в Атланту, эти разногласия не давали мне покоя.

Никогда не забуду, какую экскурсию Труэтт устроил для меня: он объездил со мной весь город, показал несколько дюжин детских домов, которые он спонсировал и регулярно навещал. (Перед этой экскурсией меня посещали опасения, поскольку Труэтт был человеком преклонного возраста, но оказалось, что он блестящий водитель.) Его тепло встречали на каждой нашей остановке, и все семьи, которые он финансировал, несомненно, знали и любили его. В разговоре со мной он был открыт и искренен, и в какой-то момент он рассказал мне о традиции южных баптистов выбирать стих из Библии в качестве жизненного кредо. Для него таким стихом стали Притчи Царя Соломона 22:1, где сказано, что доброе имя ценится превыше серебра и золота. Он признался мне, что всю жизнь старался следовать этому правилу — и в личной жизни, и в работе.

Помню, я подумал тогда: «Этот стих не мешало бы запомнить каждому из нас». И до сих пор так думаю. Ваша репутация — действительно самое ценное, что у вас есть. Она определяет, какие возможности будут у вас в жизни, и, вполне вероятно, это единственное, что останется после вашей смерти. Каждый раз, когда вы хорошо относитесь к человеку — так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам, если бы вы были на его месте, — вы строите свою репутацию и делаете мир лучше шаг за шагом. Это, конечно, и есть золотое правило, практически универсальный стандарт. Любое поведение, не соответствующее ему, вредит вашей репутации и делает мир чуть хуже.

Урок, который я усвоил в тот день с Труэттом, заключался в том, что чем быстрее вы найдете свою цель, тем больше времени у вас будет, чтобы добиться ее, и тогда на закате ваших дней мир действительно станет чуть лучше. Меня также озарило, что нам нужен более эффективный метод оценки прогресса на пути к этой цели, чтобы измерить свой успех, проанализировать достижения и ошибки и создать условия для дальнейшего совершенствования. Труэтт признался мне, что больше всего он радуется, когда ему удается превратить хмурый взгляд в улыбку: именно это заряжает его энергией. Его влияние на NPS очевидно, если говорить о расчетах, лежащих в основе индекса (NPS = % улыбок — % хмурых взглядов). В последние 10 лет я с радостью наблюдал за ростом толерантности в сети Chick-fil-A, что (на мой скромный взгляд) соответствует просвещенному пониманию золотого правила. В итоге еще больше хмурых взглядов превращаются в улыбки.

Как Enterprise и USAA, Chick-fil-A продолжает расти и процветать фантастическими темпами. Не нуждаясь в рынках публичных акций, эта бывшая нишевая региональная сеть ресторанов, где подаются куриные сэндвичи, стала третьей крупнейшей в мире ресторанной сетью по доходам (уступая только McDonald’s и Starbucks), имея более чем 2500 точек в США и Канаде. Финансировать этот рост за счет внутренних средств и при этом ежегодно отдавать значительную часть прибыли на благотворительность — это действительно чудо, особенно если учесть, что менеджеры ресторанов (операторы) делают единовременный вклад в размере 10 000 долл., но часто зарабатывают несколько сотен тысяч долларов в год, а иногда намного больше.

Снова приходит на ум толстая папка Энди Тейлора, которой он так гордился. Труэтт и Энди были очень разными людьми, но с одинаковой миссией: помочь своим партнерам добиться успеха и процветания, решая проблемы клиентов так, чтобы их хмурые взгляды превращались в улыбки.

* * *

Эти три эпизода дали мне несколько важных уроков. Во-первых, мое понимание экономических факторов, управляющих бизнесом, оказалось глубоко ошибочным. Финансовая модель, усвоенная в школе бизнеса и закрепленная в первые годы работы в Bain, не могла объяснить удивительный самофинансируемый рост этих трех компаний. Чтобы понять их истинную экономику, пришлось выявить и рассчитать ключевой, невероятно мощный фактор: лояльность.

Во-вторых, невозможно пройти мимо того факта, что лидеры этих компаний — невероятно успешные предприниматели — называли себя служителями своих сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Они были невероятно щедры к лидерам команд (представьте, что менеджер ресторана зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год!) и отмечали их успехи шумно и радостно. Они заботились о благополучии лидеров команд, обеспечивая их всем необходимым для счастливой жизни и процветающей карьеры — при условии, что их команды правильно строят отношения с клиентами.

И это стало третьим уроком, тесно связанным с первыми двумя. Компании преследовали цель, намного более вдохновляющую, чем прибыль и рост. Они стали лишь побочными продуктами. Основная миссия заключалась в том, чтобы принести радость клиентам — решать их проблемы и превращать хмурые взгляды в улыбки. Для выполнения своей миссии этим компаниям не нужно вкладывать колоссальные деньги в рекламу и маркетинговые хитрости, чтобы добиться роста. Они достигают этого за счет правильного отношения к клиентам (а также к сотрудникам и коллегам). Они отказываются от раздражающих штрафов, агрессивной ценовой политики, махинаций и ловушек, особенно прописанных мелким шрифтом, поскольку все это противоречит их цели. Когда клиенты чувствуют любящую заботу, они возвращаются снова и приводят друзей. И это, в свою очередь, обеспечивает стабильный и прибыльный рост.

Личные последствия

Безусловно, вы держите в руках прежде всего бизнес-книгу, но эти уроки серьезно повлияли и на мою личную жизнь. Надеюсь, универсальная актуальность моих историй будет очевидна и поможет руководителям любой организации, их клиентам, коллегам, сотрудникам и инвесторам принимать оптимальные решения и добиваться успеха.

Например, я стараюсь покупать продукты компаний с самым высоким рейтингом NPS (любви к клиентам). Жить намного веселее, когда вы обращаетесь к тем, кто любит клиентов. Когда я наконец отказался от своего банка, где многие годы мне приходилось мириться с раздражающими сборами и посредственным обслуживанием, я выбрал банк с самыми высокими отзывами в отрасли — Первый республиканский. Теперь я с большим удовольствием жду каждой поездки в свое отделение, телефонного разговора или электронной переписки с представителем банка. На пике кризиса COVID-19 сотрудница банка сама предложила заверить мои документы у нотариуса, куда и отправилась, несмотря на снег и метель, пока я сидел в тепле (и в маске) в своем автомобиле. Эти документы, кстати, никак не были связаны с банком. Жизнь стала намного приятнее, когда я перешел в банк, который считает, что его основная задача — радовать клиентов.

Моя семья тоже получает значительную выгоду, выбирая компании, которые любят своих клиентов. Например, с 1977 г. я работаю в Bain & Company, где были придуманы многие методы, о которых вы прочтете в этой книге. Благодаря анализу, проведенному в Bain, я знал, что Apple имеет блестящий рейтинг и от клиентов, и от сотрудников. Когда мой сын Билл окончил колледж и стал искать первую постоянную работу в разгар рецессии, я посоветовал ему обратиться в местный магазин Apple. Вкратце: он последовал моему совету, и его взяли. Все сложилось наилучшим образом. Поработав в Apple, он окунулся в культуру и процессы управления, основанные на искреннем стремлении обогатить жизнь клиентов и сотрудников. На мой взгляд, ценность навыков, которые приобрел Билл в этом сообществе, намного превосходит пользу, которую принесла бы ему ученая степень по бизнесу и экономике.

Билл на своем опыте узнал, что это значит, когда компания заботится о благополучии членов своей команды. Например, Apple поощряет сотрудников экономить и вкладывать средства, понимая, что это жизненно важный навык, которого многие молодые люди еще не имеют. В первую очередь компания помогает делать накопления, предлагая очень выгодный пенсионный план. За последние 10 лет (как раз когда Билл устроился на работу в магазин Apple) сотрудник, каждый год вкладывавший средства в индексный фонд общего фондового рынка Vanguard, накопил бы более 100 000 долл. Чтобы сделать сбережения и инвестиции еще более привлекательными, Apple также предлагает план покупки акций, позволяющий сотрудникам автоматически вкладывать до 10 % своей зарплаты в акции Apple по цене, равной 85 % цены закрытия в начале или конце каждого полугодового периода (в зависимости от того, что ниже). Если наш гипотетический сотрудник примет участие в программе покупки акций, его сбережения вырастут до 300 000 долл. Добавим к этому пенсионный план, и он накопит 400 000 долл. — неплохая заначка за десять лет работы в магазине Apple!

Конечно, не каждый может позволить себе откладывать 16 % зарплаты, но благодаря таким программам многие накопили намного больше, чем рассчитывали. Однако есть кое-что важнее любых финансовых преимуществ: каждый сотрудник получает возможность проводить время с замечательными людьми — именно таких старается нанимать Apple, поощряя их врожденные положительные качества через свою программу признания и вознаграждения за умение обогащать жизни людей, с которыми они взаимодействуют. А Билл нашел в магазине Apple свою любовь и женился на замечательной коллеге (спасибо, Apple!). Почти все их друзья — коллеги или бывшие сотрудники Apple. Я убежден, что их жизнь стала намного лучше благодаря отношениям, которые они построили, и урокам, которые усвоили во время работы в Apple.

Конечно, для отца нет ничего важнее счастья его детей. Но взгляд на Apple изнутри принес мне еще одно преимущество: я смог увидеть организацию не через рекламные кампании или рецензии в прессе, а глазами сотрудников. И то, что я увидел, вдохновило меня вдвое увеличить свои инвестиции в акции Apple. Это тоже оказалось весьма удачным решением.

Век живи, век учись

Как указано на титульном листе книги, Дарси Дарнелл и Морин Бернс стали моими соавторами. Их поправки и многочисленные советы по совершенствованию текста вышли далеко за рамки обязанностей редакторов, поэтому я очень рад, что их имена стоят рядом с моим. На одной из наших рабочих встреч Морин напомнила мне, что изначально, когда я впервые предложил NPS, аббревиатура расшифровывалась как Net Promoter Score — индекс чистой поддержки. Затем он оброс рядом решений, и мы переименовали его в Net Promoter System — систему чистой поддержки. Пока мы трудились над одной из глав, она заметила, что сегодня мы говорим о душе, или истинной сущности, NPS. Она порекомендовала назвать этот принцип индексом / системой чистой поддержки. Дарси согласилась, отметив, что при грамотном внедрении NPS показывает, насколько последовательно компания соблюдает принцип любви к клиентам. Спасибо, Морин — и Дарси.

Введение. Найдите свою цель — и следуйте ей

Ради чего я живу?

Почти для любого человека это каверзный вопрос. Он сопряжен с философским и религиозным подтекстом и призывает нас проанализировать сам смысл нашего существования. Каждый должен ответить на этот вопрос по-своему и прожить собственную жизнь соответственно.

Если говорить о целях существования компании, я твердо уверен: только одна цель приносит стабильный результат. Конечно, можно перечислить множество привлекательного: изменить мир к лучшему, стать самым дешевым и качественным поставщиком, крупнейшим в отрасли, технологическим лидером, лучшим местом для работы, нести счастье клиентам, уменьшить загрязнение окружающей среды, стать примером блестящего управления, обогатить акционеров, стремиться к равенству и социальной справедливости и т. д. Однако наиболее стойкие и стабильно успешные компании всегда выбирают одну основную цель: обогащать жизнь своих клиентов. И управляют своим бизнесом соответственно.

Это не самая распространенная точка зрения. Согласно недавнему опросу Bain & Company, всего 10 % бизнес-лидеров считают, что основная цель их компании — предоставить своим клиентам максимальную ценность[4]. Многие до сих пор работают по устаревшим принципам финансового капитализма, согласно которым во главу угла ставится обогащение акционеров. В последние годы многие старались применять сбалансированную систему ответственности перед всеми участниками процесса — клиентами, сотрудниками, поставщиками, инвесторами, природой и обществом. Но за 40 лет работы я заметил, что те компании, которые ставят на первое место клиентов, добиваются потрясающих результатов не только для себя, но и для всех участников процесса.

В главе 2 и главе 5 вы найдете убедительные доказательства того, что компании, которые больше всего любят клиентов, также приносят наибольшую прибыль акционерам. Заботясь о счастье потребителей, они радуют и инвесторов. Противоположная стратегия никогда не приносит успеха: когда компании ставят на первое место интересы инвесторов, они нередко делают то, что отталкивает клиентов (вспомните чрезмерные штрафы за просрочку, комиссии за овердрафт, пени за изменение рейса и т. д.).

Конечно, многие современные компании стремятся к клиентоцентричности, так что ничего радикально нового в этой идее нет. Но они не готовы сделать счастье клиентов основной целью, поэтому им тяжело достичь значительного успеха. Несмотря на постоянные разговоры о клиентоцентричности, большинство предпринимателей все еще верят, что основная цель бизнеса — прибыль. Неудивительно, ведь мы оцениваем успех компании, выплачиваем бонусы и принимаем решения о повышении, опираясь в первую очередь на финансовые результаты. Почему? Финансовые параметры — самая надежная, пригодная для аудита информация, поэтому именно они лежат в основе планирования, принятия решений и подотчетности и привлекают внимание инвесторов. Хотя многие лидеры сегодня понимают, что мы живем в мире, который вращается вокруг клиентов, а не инвесторов, их организации, системы контроля и процесс управления были созданы для работы в старом мире, ориентированном на прибыль.

Сегодняшние победители — включая таких гигантов, как Apple, Amazon, T-Mobile, Enterprise Rent-A-Car и Costco, и цифровых первопроходцев, например Warby Parker, Peloton и Chewy, — сумели внедрить клиентоцентричное мировоззрение. Их лидеры вдохновляют свои команды ставить интересы клиентов на первое место, превыше всех остальных заинтересованных лиц.

Индекс чистой поддержки проливает свет на факторы, которые выделяют победителей на фоне всех остальных. Используя NPS, компании могут оценивать, насколько успешно им удается заботиться о клиентах. Клиентоцентричность выходит за рамки крикливых PR-лозунгов, до боли избитых и пустых, и опирается на научные параметры. Как я отметил в предисловии, Труэтт Кэти интуитивно знал, что больше всего его (и его организацию) вдохновляет умение превращать хмурые взгляды в улыбки. NPS делает это измеримым и управляемым процессом — настоящей наукой. Как вы увидите, NPS помогает не только клиентам выбрать подходящего поставщика, но и соискателям найти лучшее место для работы. Кроме того, NPS дает инвесторам возможность обыграть рынок с большим отрывом.

Звонок, который напугал меня

Когда я был студентом MBA, я до ужаса боялся, что меня вызовут для анализа кейса, по которому я не подготовился[5]. Прошел не один десяток лет, и я почувствовал тот же прилив адреналина однажды утром, когда мне неожиданно позвонил профессор Гарвардской школы бизнеса (HBS) Борис Гройсберг. Представившись, он объяснил, что состоит в совете директоров школы, где учатся его дети, и, видимо, директор школы крайне эффективно использует обратную связь NPS. Гройсберг был также директором Первого республиканского банка, который недавно начал применять принципы NPS. Он объяснил, что, учитывая эти два важных для него момента, он хотел бы подробнее узнать об NPS. В каких сферах он наиболее успешен, а в каких наименее эффективен? Мы договорились встретиться за обедом в клубе преподавателей Гарвардской школы бизнеса через несколько дней.

За обедом мы сравнили свой опыт использования NPS, и Гройсберг рассказал, как его удивило, что, несмотря на повсеместное применение NPS в мире бизнеса и мои связи со Школой бизнеса и ее издательским направлением, HBS не опубликовала ни одного исследования по NPS на примере конкретных компаний. Большинство преподавателей предпочли держаться подальше от моих трудов. Почему? Я сказал Гройсбергу, что, скорее всего, они расценивают NPS как маркетинговый инструмент — несколько усовершенствованный показатель удовлетворенности клиентов и, следовательно, неактуальный для руководителей высшего звена[6]. Но Гройсберг, специализировавшийся на лидерстве и организационной стратегии, разглядел гораздо более значительное потенциальное влияние NPS и поинтересовался, не мог бы я порекомендовать компанию, которая применяет этот механизм максимально эффективно.

И тогда я представил ему FirstService Corporation, компанию из Торонто, предоставляющую услуги в сфере недвижимости, с годовым оборотом около 3 млрд долл.; я сам член ее совета директоров. Это знакомство, в свою очередь, привело к первому кейсу HBS по NPS. Исследование коснулось California Closets — филиала FirstService, который использовал NPS в самых разных сферах. Исследование отметило ряд инновационных его применений в области маркетинговой сегментации и стратегии, и о некоторых из них вы узнаете из следующих глав. Но, по сути, исследование было посвящено миссии — как вдохновить сотрудников правильно относиться к клиентам.

Я присутствовал на нескольких вводных занятиях, где Гройсберг преподавал этот пример применения NPS; он мастерски разъяснил классу множество трудностей, которые следовало осмыслить перед внедрением системы, вызвав оживленную дискуссию среди студентов. Под конец занятия Гройсберг попросил меня рассказать о рождении NPS, а закончили мы увлекательной сессией вопросов и ответов. Затем Гройсберг проводил меня в студию, где взял интервью для дополнительного учебного видео. Один из вопросов звучал так: имело ли смысл создавать NPS с открытым исходным кодом? Я объяснил, что это решение позволяет ускорить адаптацию и инновации, а еще может вызвать путаницу и непонимание самых эффективных методов применения NPS. На данный момент компании используют его для измерения капитала бренда, снижения оттока клиентов, тестирования цифровых инноваций, сегментирования рынка и оценки каналов сбыта. Однако, как я говорил, самая важная функция NPS — структура, которую он создает (вместе с постоянно расширяющимся арсеналом инструментов), чтобы лидеры строили и развивали клиентоцентричную культуру, где успех оценивается по основной цели компании: обогащать жизнь клиентов. На мой взгляд, как я сказал Гройсбергу, именно в этой сфере NPS поможет компаниям исправить ряд серьезных недостатков нашей капиталистической системы и создать условия для нового этапа эволюции.

Конец традиционного капитализма

Совершенно очевидно, что нарастает недовольство традиционным финансовым капитализмом. В последние годы об этом говорили не только типичные антипредпринимательские радикалы, но и сторонники среднего пути. Опрос Gallup 2018 г. показал, что доля американцев с позитивным взглядом на капитализм снизилась до 56 % (и 47 % среди сторонников демократической партии). Большинство респондентов младше 30 лет предпочитают социализм[7]. Даже элита капитализма, посещающая ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, выражает озабоченность сегодняшней системой. Майкл Блумберг выразил эти беспокойства в своем выступлении перед студентами HBS в первый учебный день 2019 г.[8] Авторитетные CEO, составляющие почетный круглый стол бизнеса, требуют перемен. Наблюдается растущий спрос на просвещенных CEO, считающих своей обязанностью создавать ценность для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, местных сообществ, экологов, общества в целом и т. д.

Да, подобные аргументы вызывают эмоциональный отклик, но проблема в том, что отвечать перед всеми — значит не отвечать ни перед кем. Равная ответственность перед всеми невозможна, как и оптимизация ценности по нескольким параметрам одновременно приводит к математическому хаосу. Даже самые мощные суперкомпьютеры тормозят, когда от них требуют максимизировать многочисленные параметры сложной системы, такой как бизнес-организация. Они выдают ту или иную версию ошибки под названием «решение не найдено». Линейные алгоритмы не справляются, если все переменные, кроме одной, не рассматриваются как ограничения, для которых можно задать минимальное пороговое значение; максимизировать можно только один параметр[9].

Конечно, не только компьютерные модели спотыкаются, когда им задают сразу несколько целей для максимизации. Для человека это тоже непосильная задача. Вот почему лучшие лидеры стараются максимально упростить задачи, стоящие перед командой, чтобы они направили свои творческие усилия в продуктивное русло[10]. Напрашивается очевидный вопрос: какой единственный параметр следует оптимизировать бизнесу в стремлении к высочайшему результату? Я готов поддержать аргумент о том, что в определенный период истории, скажем до начала XX в., максимизация акционерной стоимости (которую отстаивал небезызвестный экономист Милтон Фридман) была верной теорией и обоснованной целью для компаний. Но сегодня, когда мир тонет в реках капитала и все требуют прибыли выше средней, капитал уже не может считаться бесценным и ограниченным ресурсом.

Сегодня нацеленность на максимизацию акционерной прибыли, особенно краткосрочной, сразу приводит к посредственным результатам и упадку. Почему? Клиенты не проявляют лояльность, когда не чувствуют любви. Более того, талантливые сотрудники оказываются бесценным и ограниченным ресурсом, и мало кто в современном мире считает обогащение акционеров делом всей своей жизни. Почти каждая компания отчаянно ищет таланты, необходимые для перевода всех процессов на цифровые платформы и умелого использования преимуществ облачных вычислений, — и мы видим немало доказательств того, что представители миллениалов и поколения Z[11] хотят работать только в компаниях, преследующих вдохновляющую цель.

Итак, следует ли нам признать счастье сотрудников главной задачей и подстроиться под цели, которые они выберут на свой вкус и цвет? Профсоюзы и многие прогрессивные политики, безусловно, поощряют именно этот подход. Проблема в том, что многие факторы, которые радуют сотрудников, — долгий отпуск, отказ от общения с требовательными клиентами, которые настаивают на инновационных решениях, уклонение от стресса конкуренции и любого риска, отказ от необходимых, но неприятных изменений и внедрения более совершенных процессов — сильно портят настроение клиентам, быстро разрушая их лояльность, и со временем ставят крест на росте и процветании компании. И честно говоря, все это приносит сотрудникам лишь кратковременное счастье и не способствует той лояльности, в которой нуждаются работодатели.

Изучите список лучших компаний для работы. Его участники редко называют высочайший уровень обслуживания клиентов главным критерием рейтингов. Нет, последние строятся на крутых дополнительных привилегиях: хороший кафетерий, столы для пинг-понга, аппараты с бесплатным смузи и т. д. Но истину не скроешь, она отражается в названии привилегий: дополнительные радости рабочей жизни. Я убежден, что, помимо конкурентной зарплаты и привилегий, компанию можно назвать хорошим местом для работы, если она обеспечивает сотрудников всем необходимым, чтобы они обслуживали клиентов на высочайшем уровне — то есть опять же наполняли жизнь смыслом и целью.

Каким станет следующий этап эволюции? Думаю, мы уже вошли в эпоху потребительского капитализма. Хотя я, безусловно, не первый, кто использует этот термин, на мой взгляд, эта книга дает первое подробное объяснение всей системы, включая основополагающую философию и фундаментальные принципы экономики, а также параметры и управленческие процессы, необходимые для успеха в нашем клиентоцентричном мире[12]. Мой «Манифест чистой поддержки» представлен в главе 9, и в нем отражена квинтэссенция этой книги: подробное описание семи основных принципов, которым должны следовать бизнес-лидеры, чтобы построить стабильно процветающий бизнес в эпоху потребительского капитализма. Компании-эталоны не стремятся извлечь максимальную прибыль из каждого клиента и сотрудника, чтобы повысить акционерную стоимость и дивиденды. Вместо этого они делают акцент на важности доброты, щедрости и любви во взаимоотношениях с клиентами и сотрудниками.

Вас удивили эти слова? Повторю их: доброта, щедрость и любовь.

Многие современные книги по самосовершенствованию перечисляют конкретные действия, которые сделают вас счастливее и успешнее. Но в целом они игнорируют важнейший вопрос, на который необходимо ответить, чтобы быть счастливым и успешным: ради чего вы живете? Если ваш ответ похож на мой — обогащать жизнь других и сделать мир лучше, — то придется хорошенько подумать, какие отношения (индивидуальные и организационные) заслуживают вашего бесценного времени и ресурсов, вашей лояльности. Все они должны способствовать достижению вашей цели. И если это так, вы можете направить силы на то, чтобы помочь им преуспеть. И оценивать свой успех по тому, насколько последовательно вы соблюдаете золотое правило — самый надежный ориентир на пути к жизни, полной смысла и цели.

Это один из ключевых уроков, которые я хотел бы передать через истории и аргументы, представленные в этой книге: тщательно обдумайте, кому и чему вы будете лояльны. В следующих главах я объясню, как выбирать компании, достойные вашего времени, сил, ресурсов и репутации — иными словами, вашей лояльности. Основные правила, инструменты и системы, разработанные мной, — с бесценной поддержкой моих партнеров в Bain — помогут вам делать оптимальный выбор, отбирая лучшие организации, чтобы покупать их продукты, работать на них и инвестировать в них.

Эволюция чистой поддержки

Мои ранние исследования были направлены на количественное измерение экономики лояльности, но вскоре меня заинтересовал другой вопрос: как компании завоевывают лояльность. Я уже начал мыслить в контексте обогащения жизни клиентов как высшей цели бизнеса. Но чтобы проверить результаты стремления к этой цели, нам нужен был практический метод оценки успеха или провала. В 2002 г. я стал работать над чистой поддержкой, чтобы заполнить этот пробел. Во многом меня вдохновил процесс обратной связи от клиентов, которым пользовался Энди Тейлор в Enterprise и который он не поленился объяснить мне в мельчайших подробностях, но я решил не ограничиваться этим (я сократил его два вопроса об удовлетворенности и вероятности повторной покупки до одного: готовы ли клиенты порекомендовать компанию знакомым), чтобы мой метод был актуален для компаний из любой отрасли, стремящихся повысить лояльность клиентов.

По мере того как чистая поддержка росла и развивалась — причем ускоренными темпами благодаря такой инновации, как открытый исходный код, — мы все чаще сталкивались с неверным пониманием смысла концепции. Многие предполагают, что главный компонент NPS — конкретный параметр оценки, основанный на вопросе о вероятности рекомендации. Безусловно, я задумывал совсем не это, когда создавал его. Сначала я намеревался назвать данную систему «чистым обогащением жизни» (подробнее об этом см. далее). И до сих пор считаю, что это наиболее удачное описание. Чистая поддержка — это, по сути, философия, утверждающая, что наш успех следует оценивать по нашему влиянию на клиентов. Мы обогатили их жизнь? Иными словами, мы сделали их день радостнее, облегчили нагрузку, избавили от мучений и дали почувствовать, как сильно мы их любим? Мы сократили количество хмурых взглядов и увеличили количество улыбок?

NPS разбивает эти результаты на три категории: промоутеры (улыбки), пассивные (безразличие) и детракторы (хмурые взгляды). Промоутеры — клиенты, настолько довольные своим опытом, что они возвращаются снова и снова и рекомендуют ваш бренд семье, друзьям и коллегам. Они считают, что получают больше, чем заплатили, а это, если задуматься, одно из определений обогащения жизни. Их энтузиазм и лояльность превращают их в крайне ценный актив, способствующий росту бизнеса и его репутации. Пассивные — клиенты, которые считают, будто получили то, за что заплатили, но не более того. Они довольны, но не считаются лояльным активом с долгосрочной ценностью. Детракторы — клиенты, разочарованные своим опытом и считающие, что получили меньше, чем рассчитывали, за свои деньги. Их жизнь стала хуже после общения с вами, поэтому можно сказать, что это потери, способные навредить вашим росту и репутации.

Мы запустили чистую поддержку с одним основным вопросом (вероятность рекомендации), а также одним-двумя дополнительными, объясняющими, почему клиент дал именно такую оценку и как ее улучшить. Преимущества такой простоты значительно перевешивают недостатки. С тех пор этот параметр оценки (указывающий на успех или неудачу основной цели компании) и система управления, выстроенная вокруг него, процветали и развивались. Мир устал от опросов, и сегодня ведущие компании получают немало сведений по NPS благодаря достижениям в аналитике больших данных. Наблюдение за поведением клиентов в реальном времени (цифровые сигналы) дает более своевременные и точные сведения о промоутерах, пассивных клиентах и детракторах. Но опросы все равно играют важную роль для более глубокого изучения причин и тестирования альтернативных решений; по сути, результаты опросов используются для усовершенствования математических моделей, чтобы отличать сигналы от шума.

Но кое-что все же не изменилось после цифровой революции: если вы действительно обогатили жизнь клиентов, они захотят поделиться тем же опытом с самыми любимыми людьми и порекомендуют вас друзьям и семье. И одного этого параметра достаточно, чтобы определить, достигли вы своей цели по NPS или нет.

Сила рекомендации

Изначально мы выбрали вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своим друзьям?», поскольку он прогнозировал последующее лояльное поведение отдельных клиентов (например, повторную покупку, более высокую долю кошелька, реальные рекомендации и т. д.)[13]. Именно эти факторы становятся движущей силой экономики лояльности. Со временем я еще лучше проанализировал, почему вероятность рекомендации так важна. Когда люди рекомендуют продукт, они ставят знак равенства между своей репутацией и репутацией рекомендуемой компании, как в кобрендинге. Если ваш друг последует вашему совету, но ему не понравится компания, это плохо отразится на его мнении о ваших суждениях и доверии между вами. CEO одной компании из списка Fortune 100 рассказал мне о своих переживаниях, когда его сосед последовал его рекомендации и съездил на карибский курорт, который ему понравился. Всю неделю он волновался, понравится соседу или нет (даже каждый день заходил в интернет и следил за погодой на этом курорте). И вздохнул с большим облегчением, когда дети соседа сказали, что им было весело.

Однако личная рекомендация имеет гораздо более глубокий смысл. По сути, это проявление любви, желание улучшить жизнь друга или члена семьи. Хорошие люди не станут с энтузиазмом рекомендовать компанию, которая загрязняет окружающую среду, ущемляет права сотрудников и плохо относится к своим вендорам. Восторженная рекомендация говорит не только о качестве и ценности бренда; она затрагивает сердце и душу бизнеса и его основную цель, отражая наше мнение о руководстве организации, ее влиянии на сообщество, экологическую ситуацию и социальную справедливость. Возможно, именно поэтому немецкий промышленный гигант Siemens считает NPS одним из важнейших параметров оценки в рамках экологии, социальной политики и корпоративного управления (ESG)[14].

Как я отметил, изначально я планировал назвать эту систему «чистым обогащением жизни», поскольку это основная цель, достижение которой оценивает наша система. Взгляните на все жизни, с которыми вы соприкоснулись, и оцените, сколько из них вы обогатили, а сколько подпортили. Но я засомневался и решил отдать предпочтение терминологии, которая, как мне казалось, найдет отклик у практичных бизнес-лидеров, нацеленных на финансовые результаты. Конечно, они поймут колоссальную ценность промоутеров (стимулирующих прибыльный рост), а также серьезный урон, который способны нанести детракторы. Поэтому я решил назвать свою систему чистой поддержкой и при содействии моих коллег из Bain представил клиентоцентричный процесс управления миру.

И это сработало. Темпы принятия системы превзошли все ожидания. После своего появления в 2002 г. система чистой поддержки — и особенно ее одноименный параметр оценки прогресса — оказалась ведущей системой управления в мире, ставящей клиентов на первое место и оценивающей достижения компании по их успеху. NPS стал главной темой номера Fortune в 2020 г., и в заключении статьи старший редактор журнала Джефф Колвин написал следующее.

Такая сосредоточенность на одном параметре оценки настроения клиентов?! Она может показаться странной, но феномен вполне реален и охватил уже весь мир. По крайней мере две трети компаний из списка Fortune 1000 используют индекс чистой поддержки, включая львиную долю, а то и все компании, предоставляющие финансовые услуги, а также авиалинии, телекоммуникационные компании, ретейлеров и многих других. Тихо, не привлекая лишнего внимания, NPS проник в большинство крупных компаний и в офисы владельцев тысяч мелких, расширяя и углубляя свое влияние в контексте глобальной экономики. Скептики и противники были по большому счету повержены. Теперь NPS применяют в каждой развитой экономике и во многих развивающихся. Его изучают в самых разных организациях, не только в бизнесе; например, в Великобритании им пользуется Национальная служба здравоохранения. По мере того как организации по всему миру все больше внимания уделяют клиентскому опыту, популярность NPS в различных отраслях и странах только растет[15].

Феномен NPS вышел за рамки списка Fortune 1000, завоевав популярность среди стартапов, малого и среднего бизнеса, а также некоммерческих организаций[16]. И будущие лидеры тоже обратили на него внимание. Старший профессор Стэнфордской школы бизнеса сказал мне, что 60 % студентов Стэнфорда уже знают про NPS, когда приходят на первое занятие по программе MBA; а к тому времени, как они завершают обучение, эта цифра возрастает почти до 100 %.

План книги

Один из ключевых факторов, способствующих стремительному и обширному распространению NPS, — наше решение сделать его с открытым исходным кодом, тем самым предоставив практикующим компаниям возможность экспериментировать и адаптировать это решение под свои потребности для получения обратной связи и от клиентов, и от сотрудников. В итоге наши идеи облетели все страны, они совершенствуются и кастомизируются, чтобы соответствовать цифровым задачам тысяч организаций по всему миру. NPS становится основным методом оценки клиентского опыта[17]. Однако, как и в любой системе с открытым исходным кодом, некоторые инновации вредны. В следующих главах я проясню путаницу вокруг основной цели чистой поддержки и перечислю некоторые деструктивные подходы — особенно те, которые искажают индекс, превращая полезную оценку в менее полезную (и не заслуживающую доверия) цель. Я также покажу лучшие практики из разных сфер на практических примерах конкретных компаний. В последней главе я резюмирую самую современную систему — Чистую поддержку 3.0 (NPS 3.0), а в приложении А дам подробный чек-лист по ее компонентам.

В главе 1 и главе 2 я поясню, что значит иметь победную цель и как стремление к правильной цели приводит к выдающимся результатам. В главе 3 и главе 4 мы обсудим, что значит любить клиентов и как лучшие лидеры вдохновляют свои команды следовать этой миссии. В главе 5 я объясню, почему любовь к клиентам приносит наилучшие результаты инвесторам, и приведу доказательства того, что мудрым инвесторам следует настаивать на том, чтобы лидерские команды приоритизировали любовь к клиентам как свою основную цель, переходили на клиентскую отчетность, не ограничиваясь лишь финансовыми показателями, и предоставляли надежные данные о своих достижениях. Я предложу вам новый параметр оценки — показатель заработанного роста — в дополнение к чистой поддержке (а в приложении Б вы найдете технические данные по нему). В главе 6 мы обсудим, как золотое правило задает нравственный и философский фундамент для успеха бизнес-сообщества, и посмотрим, как лидеры могут развивать такие сообщества. В главе 7 мы увидим, как компании вводят инновации и выходят за рамки простого удовлетворения клиентов, обеспечивая поток безупречного клиентского опыта. В главе 8 представлены практические системы, стимулирующие клиентоцентричную культуру и ставящие нравственные принципы выше прибыли. В главе 9 говорится о скромности и смирении, необходимых качествах для многих бизнес-лидеров, — поскольку им предстоит проделать огромную работу, прежде чем они смогут позволить себе полный спектр лучших практик, предложенных NPS 3.0, — а также о том, что основной миссией их организаций должна быть любовь к клиентам.

Хорошая прибыль

Когда-то я думал, что любовь к клиентам и умение заслужить их лояльность — функциональная нишевая стратегия, полезная только для некоторых компаний (в основном частных), действующих в ограниченной группе отраслей, особенно тех, где высока стоимость привлечения клиентов. Должен признаться, я ошибался.

Большой массив данных по NPS, собранных за последние десять лет, показал, что в современном мире организации, выходящие за рамки удовлетворения и заботящиеся о клиентах с большой любовью, создают единственный фактор роста, который приносит им стабильное процветание в высококонкурентных отраслях.

Безусловно, свободный рынок и финансовый капитализм внесли колоссальный вклад в продвижение демократических идеалов и повышение уровня жизни во всем мире. Но изъяны традиционного капитализма все чаще бросаются в глаза. В следующих главах я буду говорить о «хорошей прибыли» и «плохой прибыли». Плохая портит репутацию бизнеса, извлекается в результате эксплуатации клиентов и говорит не в пользу капитализма. Хорошая зарабатывается благодаря промоутерам. Не нужно извиняться за солидный доход, если он достигается путем следования золотому правилу и обогащает жизни клиентов. Состояние, заработанное благодаря промоутерам, — это формула, делающая мир лучше.

Один миллиардер и основатель компании, о которой вы еще не раз прочтете в следующих главах, сказал мне однажды: «Мы не заслуживаем никакой прибыли, пока не сделаем наших клиентов счастливыми». Представляю, как недовольно морщится вся Уолл-стрит. Но, как я покажу в следующих главах, этот принципиально нравственный подход становится непобедимой стратегией, которая помогает всем заинтересованным лицам, включая инвесторов, преуспеть. Потребительский капитализм приносит успех, поскольку стремится к нужной цели. Он задает бизнесам, лидерам и их командам высочайшую планку человеческих отношений: возлюби ближнего твоего, как самого себя.

Глава 1. Руководите с любовью. Это и есть непревзойденная цель

Когда Стив Гримшоу занял пост CEO Caliber Collision в 2009 г., эта сеть из 68 автомастерских работала всего в двух штатах. К началу 2020 г. она расширилась на всю страну и насчитывала более 1200 точек, а доходы подскочили с 284 млн долл. до почти 5 млрд долл. Так она стала бесспорным лидером отрасли в США.

Затем, в марте 2020 г., «черный лебедь» пандемии COVID-19 прилетел в гости, и автомобили перестали покидать гаражи и подъездные дорожки — там, конечно, им не грозили аварии. Доходы отрасли рухнули на 55 %, и конкуренты стали закрывать автосервисы, чтобы остаться платежеспособными. Caliber решила смело противостоять трудностям. Она сохранила все автомастерские и нашла способ пережить кризис, несмотря на значительное снижение дохода.

Стив объяснил мне свое решение. «В Caliber, — сказал он, — мы не ставим прибыль на первое место; для нас важнее люди». Вместо того чтобы закрывать мастерские в ответ на спад отрасли, компания взяла часть доступного ей кредита в размере 300 млн долл. Затем Caliber использовала избыточные производственные мощности в своих мастерских, чтобы обновить сервис и порадовать еще больше клиентов. В итоге ее индекс чистой поддержки достиг беспрецедентного уровня, значительно обогнав отраслевую норму. Страховщики заметили это и стали чаще рекомендовать компанию своим клиентам.

Чем объяснить такие удивительные результаты и фантастическую стойкость? Стив сказал мне: «Фред, люди вкалывают ради зарплаты, а еще больше — ради хорошего руководителя, но больше всего — ради значимой цели». Я попросил его пояснить значимую цель Caliber. Он сказал, что его команда долго и тщательно обдумывала ее и сформулировала миссию компании так.

Наши клиенты обращаются к нам, когда в их жизнь пришла беда. Они попали в аварию, и это само по себе тяжелое испытание. А теперь придется искать честную и профессиональную ремонтную мастерскую. Они переживают из-за страховки и суммы, которую придется выложить из собственного кармана. Рабочий график пошел коту под хвост, надо найти альтернативное средство передвижения, пока машина в ремонте, а это дополнительная проблема. Их жизнь превратилась в хаос. И мы решили, что наша цель — помочь клиентам навести порядок в их жизни, вернуть прежний ритм.

Поэтому Стив и его команда лидеров стали думать, как увеличить объем работы мастерских, чтобы восстановить жизненный ритм клиентов и в то же время вдохновить сотрудников Caliber. Компания объявила, что в период пандемии COVID-19 она будет покрывать расходы (до 500 долл.) для всех служб экстренного реагирования и медицинских работников. А это означало значительную экономию для полицейских, пожарных, водителей скорой помощи, врачей и медсестер, нуждавшихся в ремонте автомобиля. Какой замечательный способ сказать спасибо и вдохновить команду, а также задействовать избыточные мощности!

Очевидно, что, когда компания сохраняет всех сотрудников и выплачивает им зарплату во время экономического спада, помогая радовать клиентов, она получает счастливых клиентов и сотрудников. А что делать с инвесторами? Частная инвестиционная компания, которая наняла Стива в качестве CEO Caliber, заплатила 165 млн долл. за компанию. Прошло чуть больше 10 лет, и сейчас, по подсчетам Стива, рыночная стоимость Caliber достигает 10 млрд долл. Инвестиции окупились в 52 раза, а это означает 50 %-й годовой доход за десять лет. Неплохо!

Стив построил культуру, основанную на правильных действиях, а значит, помимо прочего, на хорошем отношении к людям. «Настроение наших сотрудников, — говорит он, — неизменно отражается на их отношении к клиентам». Поэтому все лидеры проходят тренинги, чтобы каждый член команды знал, что значит правильно относиться к клиентам (и коллегам). Название одной из программ лидерского развития компании мне особенно понравилось: «Целеустремленное руководство».

Caliber также разработала параметры оценки и системы для закрепления культурных ценностей, которым обучают на лидерских тренингах. Чтобы работающие с клиентами сотрудники в полной мере насладились своим успехом, руководство проводит короткие еженедельные летучки, на которых каждый филиал делится достижениями. На этих мероприятиях, как сказал мне Стив, «команда анализирует данные, отражающие, насколько хорошо тот или иной филиал выполнял нашу задачу, и самый важный параметр оценки, безусловно, индекс чистой поддержки». В ходе процесса отмечаются заслуги отдельных сотрудников, которых «застукали за правым делом».

История Caliber показывает классический паттерн, который вы еще не раз встретите в этой книге: есть только одна цель, которая приносит долгосрочное процветание бизнесу и выгоду всем заинтересованным лицам. Эта цель — обогащать жизнь клиентов. Но напомню: только 10 % бизнес-лидеров считают, что основная цель их компаний — обогащать жизнь клиентов[18]. И этот тревожный факт предстанет в еще более негативном свете, если взглянуть на ситуацию с обратной стороны: 90 % современных управленцев пренебрегают непревзойденной выгодой клиентоцентричной цели.

Однако формула успеха довольно проста. Лидеры, которые ставят перед собой правильную цель и достигают ее, привлекают и вдохновляют блестящих сотрудников, помогая им найти смысл и цель в том, чтобы озарять жизнь клиентов добротой и заботой. Когда сотрудники и их команды получают признание и вознаграждение за обогащение жизни клиентов, это придает ускорение внутреннему двигателю компании — маховику, движимому благой целью, — стимулируя тем самым стабильный рост и экономическое процветание. Проще говоря, это путь личного и организационного успеха. Как вы увидите в следующих главах, эта стратегия, основанная на конкретной цели, способна пережить рецессию, пандемии и зачастивших «черных лебедей», которые обнажают все уязвимые места менее успешных подходов.

Цель в цифровом мире

Забота о клиентах как победная цель компании приносит блестящие результаты в суровой отрасли авторемонта, в которой работает Caliber, хотя это не та сфера, которая первой приходит на ум, когда ищешь пример добродетельных сотрудников, одаривающих клиентов любящей заботой (вспомните автосервисы, в которых вам довелось побывать!). Будет ли такой подход эффективен в цифровом бизнесе XXI в., населенном в основном инженерами по ПО, программистами и системными дизайнерами, большинство из которых редко общаются напрямую с клиентами? Я отвечаю утвердительно, и я понял это, когда наблюдал успешную эволюцию одних из самых уважаемых компаний в отрасли программного обеспечения.

Скотт Кук и я пришли на работу в Bain примерно в одно время, в конце 1970-х. Я остался как консультант и автор книг, а он ушел, чтобы основать гиганта Intuit, производящего финансовое ПО, и сделал эту компанию лидером лояльности с рыночной капитализацией выше 100 млрд долл. Стойкость Intuit производит сильное впечатление, если задуматься, как мало коллег по отрасли сумели успешно перейти из эпохи коробок в фабричной упаковке, которые продавались по почте или в компьютерных магазинах, в эпоху скачивания и облачных приложений. Помню, как мы беседовали со Скоттом в головном офисе Intuit в Маунтин-Вью — практически в сердце Кремниевой долины — вскоре после того, как я задумал создать индекс чистой поддержки. Он так воодушевился, что настоял, чтобы мы пошли через парковку, под ливнем, до офисного здания и он мог рассказать своему CEO о моей новой концепции.

Сомневаюсь, что система чистой поддержки стала бы такой популярной, если бы не энтузиазм Скотта и его стремление найти инновационный путь интеграции системы в основные рабочие процессы, чтобы Intuit принесла счастье клиентам. Она первой стала использовать NPS в таких процессах, как составление годового бюджета и распределение капитала. Более того, насколько я знаю, Intuit первой стала предоставлять инвесторам NPS-отчет по каждому направлению со сравнительным анализом ключевых конкурентов. Скотт смело поделился своей целью: чтобы каждое направление бизнеса опередило NPS конкурентов минимум на десять пунктов. А это, надо сказать, немало.

Думаю, Скотт стал одним из первых пользователей NPS, поскольку увидел в нем возможность выполнить главную задачу его компании: решать проблемы клиентов и приносить им радость. Никогда не забуду, как Скотт рассказывал об основной цели своей организации; эту цитату я уже привел во введении: «Мы не заслуживаем никакой прибыли, пока не сделаем наших клиентов счастливыми». В те далекие времена, когда Intuit была молодой компанией, он считал, что индекс чистой поддержки поможет соблюдать это кредо. И он не утратил своей убежденности даже в современном цифровом мире, по мере того как Intuit продолжает играть ведущую роль и в своей отрасли, и в сообществе NPS.

Кредо Intuit — примечательный отказ от традиционного капиталистического принципа «проверка качества продукта — ответственность покупателя», который ставит прибыль инвесторов намного выше интересов клиентов. Конечно, прибыль, достаточная для привлечения инвесторов, необходима для стабильной работы бизнеса, но прибыль — извлеченная выгода, так что для клиентов и сотрудников она, по сути, эгоистична и неинтересна, что, в свою очередь, создает новые проблемы. Например, устаревший капитализм ставит сотрудников компании в щекотливое положение. Их должна больше заботить прибыль, а не хорошее отношение к клиентам и коллегам. Они должны ратовать за идею, что забота о потребителях может подождать, главное — удовлетворить (ненасытный) аппетит инвесторов. Но по большому счету они знают, что это не имеет смысла, особенно в долгосрочной перспективе.

Какова альтернатива? Новый ориентир: обогащать жизнь клиентов через продукты и опыт, настолько удивительные, чтобы наполнить жизнь сотрудников смыслом и целью. Когда лидеры принимают решение, что их основная цель — создать для сотрудников все необходимые условия, чтобы они обогащали жизнь клиентов, они ставят знак равенства между амбициями компании и амбициями команды. Когда Скотт говорит: «Мы заслуживаем прибыль, только если порадуем клиентов», он указывает на новую путеводную звезду — новый курс. Для публичных компаний, которые исторически всегда стремились в первую очередь к прибыли, это радикальная перемена.

Это непростой и неочевидный переход, и он не произойдет без твердой решимости руководства компании. Лидеры, решившиеся на такой скачок, должны вступить в битву с ордой инструментов и практик, основанных на старой парадигме (и подкрепленных ею), ставящей прибыль превыше всего. Она до сих пор заражает компании, снова и снова, даже те, которыми руководят такие целеустремленные люди, как Скотт Кук. Почему? Причин много. Старое рецидивное мировоззрение широко распространяется благодаря школам бизнеса, устремленным в прошлое, журналистам, которые плохо владеют темой, и сотрудникам, которые имеют опыт работы только в компаниях, где процветают традиционные, ориентированные на прибыль принципы. Новые сотрудники (и члены совета директоров) приходят в такие компании, как Intuit, и неосознанно приносят с собой практики и процессы, которые душат клиентоцентричное лидерство. Повсеместное распространение финансовой отчетности — и обязательств, завязанных на финансовых показателях, — заглушает стремление заботиться о клиентах и коллегах.

Иными словами, правильно жить тяжело. Но, как мы увидим на примере двух следующих историй, занимающих противоположные места на спектре NPS, эти усилия окупаются сторицей.

NPS: как не надо

Начнем с печальной истории. Я собрался купить автомобиль, и первый же салон, в который я заехал, поразил меня новым, роскошным шоурумом: настоящий стеклянный дворец со снек-баром и кожаными диванами. Отправляясь туда, я знал, что эти автопроизводитель и дилерский центр хвалились приверженностью индексу чистой поддержки. Они внедрили самую современную технологическую платформу для опроса клиентов от производителя ПО Medallia, которой пользуются Apple и другие лидеры NPS. Система дает актуальную оценку по отзывам клиентов, и информация поступает напрямую в смартфон каждого сотрудника, обеспечивая обучение и совершенствование в режиме реального времени. И мне казалось, что в этом автосалоне созданы все условия для удовлетворительного клиентского опыта.

Как же я ошибался! Захватывающее приключение, каким должен быть выбор нового автомобиля, в этом дилерском центре умудрились превратить в возмутительно старомодное действо, больше напоминавшее удаление зубного нерва, чем радостный, обогащающий жизнь опыт. Торговый представитель (назовем его Джо) в первую очередь раскритиковал сайт, которым я пользовался для поиска нового автомобиля по разумной цене. Затем он предложил выкупить мой старый автомобиль за цену намного ниже его истинной стоимости по расчетам сайта. Я старался сохранять спокойствие и сказал, что по обоим пунктам — продажа старого автомобиля и покупка нового — меня интересует средняя цена (будь я помоложе, я бы настоял на верхнем квартиле, но, видимо, возраст сделал меня мягче и сговорчивее). Однако даже после этого мы целый час торговались впустую. Он использовал нечестную тактику переговоров и старался манипулировать мной, вознамерившись обманом вынудить меня заплатить самую высокую цену («минутку, я переговорю с руководством»), предлагая при этом минимальную цену за мой старый автомобиль («знаете, мы внимательно рассмотрели его при дневном свете; оказывается, он действительно в неплохом состоянии»).

Невыносимый процесс, чудовищная трата времени, окончательно лишившая меня терпения, а его — чувства собственного достоинства. Несмотря на это, нам удалось заключить сделку, и тут Джо произнес слова, которые возмутили меня до глубины души. «Конечно, мистер Райхельд, — начал он, надевая самую чистосердечную маску, на какую был способен, — вам пришлют опрос о вашем сегодняшнем посещении. А в нашем салоне проходной балл только десять из десяти». Видимо, я так красноречиво закатил глаза, что через несколько минут кассир, которая слышала наш разговор, подчеркнула ту же мысль. «Надеюсь, вы понимаете, насколько серьезно руководство относится к этим опросам, — сказала она. — Джо ждут большие неприятности, если он получит меньше десяти баллов».

Через несколько дней мне прислали опрос, но не от производителя, как я ожидал, а от автодилера. Оказывается, многие дилеры стараются обойти опрос производителя, предлагая предварительный «тренировочный» опрос, чтобы убедиться, что клиенты поставят им 10 баллов, когда придут «настоящие» опросы. Несмотря на мое раздражение, я и не думал портить жизнь Джо, влепив ему низкую оценку. В конце концов, большинство проблем, с которыми я столкнулся, были результатом системы и поощрений, созданных руководством, и лично он ничего не мог поделать с этим. Поэтому я просто не стал заполнять опрос автодилера. Но, как вы понимаете, на этом история не закончилась. Вскоре я получил целый шквал сообщений — по телефону и электронной почте — с настоятельными просьбами пройти опрос и связаться с дилером незамедлительно, если я не могу поставить им 10 баллов по каждому пункту.

Я ценю свое время, так что проигнорировал все эти сообщения — глупую попытку обойти систему. Уверен, их совершенно не интересовали честное мнение и информация, которая помогла бы им стать лучше. Они просто хотели убедиться, что, если я все-таки заполню настоящий опрос от производителя, я поставлю им 10 баллов. Когда, как и следовало ожидать, мне прислали настоящий опрос, я его тоже проигнорировал. Меня утомил весь этот опыт — особенно паясничанье с опросом, — и сил не было играть в их игры.

Постфактум мне бы очень хотелось спросить Джо, что он чувствует, когда получает 10 баллов от клиента. Это приносит ему хоть какое-то удовлетворение или он просто вздыхает с облегчением? Поскольку такой возможности у меня не было, я выбрал другой вариант: спросил управляющего дилерской группы, который тогда отвечал за этот автосалон, что бы сказал Джо, если бы набрался смелости и говорил честно. В ответ управляющий сначала объяснил мне, что, как я и подозревал, дилеры пляшут под дудку производителей, которые не доверяют таким инструментам, как обсуждение с недовольными клиентами их претензий и исправление своих ошибок, диагностика первопричины и система тестирования и обучения, то есть тем инструментам, которые лежат в основе NPS. Он признался, что большинство менеджеров автосалонов смотрят на результаты опросов, но никогда не читают комментарии клиентов. Производителей волнует только одно: получить награду от компании J.D. Power, в основном за ее рекламную ценность. Поэтому они выстроили систему, наказывающую дилеров за низкую оценку, которая лишает их бренд возможности участвовать в конкурсе за награду.

Затем управляющий ответил на мой вопрос более прямолинейно. «Фред, — сказал он, — этот несчастный Джо точно не сказал бы, что он рад и счастлив. Скорее всего, он заявил бы: “Кажется, обошлось, меня не уволят”».

Так что ответ «нет». Оценка в 10 баллов не даст сотруднику автосалона позитивную энергию, зато избавит от страха. Руководство вывешивает оценки каждого торгового представителя на стене в переговорной. Во время еженедельных проверок все, кто получает низкие баллы, чувствуют, как над ними нависла грозовая туча. Каждый продавец с двумя или большим количеством низких оценок за неделю рискует потерять работу. И да, большинство клиентов действительно ставят 10 баллов, но эта система держится на унизительных мольбах о прощении, уговорах и запугивании, а также периодических взятках в виде бесплатных ковриков для автомобиля или замены масла. Но никого они этим не обманут.

Другими словами, опросы NPS, даже с самыми современными технологическими платформами, не способны волшебным образом преобразить этот низкосортный ад на земле, с которым многие из нас сталкиваются, когда посещают местный автосервис Auto Mile. Для этого нужно изменить мировоззрение лидеров компании и наконец понять, что именно оценивает индекс чистой поддержки и почему.

NPS: как надо

А теперь приведу второй, более вдохновляющий пример. Это история Apple Retail, которая сейчас насчитывает более 500 магазинов по всему миру и одной из первых стала использовать NPS. Я оказал ряд услуг Apple за прошедшие годы, в частности выступал на двух собраниях для руководителей магазинов, которые проводятся по всему миру. В ответ Apple пригласила меня посетить ее флагманский магазин на Бойлстон-стрит в Бостоне, где в тот день проводились видеосъемка и интервью. Очень необычное предложение: магазины Apple, как и компания в целом, работают за довольно толстой завесой тайны. Поэтому я был весьма рад такой редкой возможности заглянуть за кулисы и понаблюдать, как команды Apple применяют NPS на практике.

Я приехал за час до открытия магазина, намеченного на 10 утра. Команда начала рабочий день с летучки, «ежедневной прокачки». Оказалось, это очень энергичное мероприятие, нацеленное почти исключительно на вопросы, связанные с обогащением жизни клиентов и сотрудников, которое остается официальной миссией Apple Retail. Лидер команды не сказал ни слова о плане продаж или о том, что надо сделать магазину, чтобы получить прибыль. Он зачитал результаты опросов NPS, полученные от клиентов со вчерашнего дня. Члены команды обсудили, как решить ряд проблем, связанных с обслуживанием, и лидер резюмировал некоторые предложения, которые могли бы принести радость сегодняшним клиентам. Он напомнил команде о некоторых базовых принципах розничных продаж: смотреть в глаза, пожимать руку, если это уместно, и т. д. Наконец, несколько минут уделили официальному признанию заслуг тех членов команды, которые получили восторженные отзывы от вчерашних довольных клиентов. Поскольку собрание проходило стоя, аплодировали им тоже стоя.

Возможно, вам это покажется избитым, шаблонным и натянутым. Но, на мой взгляд, тогда, в тот день, все было настоящим и искренним. Мне показалось, что члены команды, которых похвалили, получили заряд бодрости и большое вдохновение благодаря этому признанию. Думаю, можно смело утверждать, что миссия компании их тоже вдохновляет: обогащать жизнь.

После собрания члены команды разошлись по своим местам. А я спустился в комнату для сотрудников, расположенную на подвальном этаже, чтобы взять интервью у сотрудницы с самым высоким NPS в бостонском магазине, который, в свою очередь, обладал одним из самых высоких NPS среди флагманских магазинов Apple.

Как оказалось, в этой молодой женщине (назовем ее Элис) проявились лучшие черты поколения миллениалов. Например, ее гораздо больше интересовала миссия компании, чем размер ее зарплаты, и на первое место она ставила цель, а не то, как быстро ей удастся добиться повышения. Ее должность на тот момент звучала как Apple creative: учитель, который объясняет клиентам, как извлечь максимум пользы из продуктов Apple. Она рассказала мне о своем детстве, подчеркнув, какое влияние на нее оказало обучение в Квакерской школе Кембриджа. Там, по ее словам, она поняла, что золотое правило — поступать с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой, — лучший фундамент для здорового общества и счастливой жизни. Я попросил ее привести пример того, как она применяет это правило в работе. Она задумалась на минуту, а затем ответила. «В школе у меня обнаружили синдром дефицита внимания и гиперактивности, — сказала она, — и мне было тяжело сосредоточиться на скучных уроках. Это вдохновило меня сделать обучение увлекательным и веселым для всех моих студентов».

Студентами Элис называет своих клиентов. Она сказала, что внимательно слушает их мнение и обратную связь, чтобы поставить себя на их место. С самого начала она поняла, что технологии пугают многих, поэтому она придумала, как создать для людей чувство безопасности и комфорта. Она всегда подчеркивает, что глупых вопросов не существует. А если клиенты задавали вопрос, ответа на который она не знала, она обычно говорила: «Какой замечательный вопрос. Давайте разберемся вместе». Затем она и ее клиент обращались за консультацией к другому сотруднику магазина, который обладал более обширными знаниями в данной области.

Элис сказала мне, что работа приносит ей радость, когда она видит, что позитивно влияет на жизнь своих клиентов. Она объяснила, что одно из важнейших преимуществ системы чистой поддержки Apple таково: система отслеживает, насколько хорошо ей удается выполнять свою работу каждый день, то есть обогащать жизнь клиентов. NPS показывал ей, насколько последовательно она соблюдает золотое правило, которое она выбрала своим жизненным стандартом много лет назад. Она не боялась, что все сотрудники видят ее рейтинги, так называемый табель с оценками; на самом деле она даже радовалась этому. Она гордилась, когда положительные отзывы показывали на видеомониторах в комнате отдыха, поскольку так ее позитивное влияние замечали все члены команды. (В то время в магазине на Бойлстон-стрит работало более 500 сотрудников, и далеко не все могли увидеть собственными глазами улыбки на лицах клиентов.) И Элис знала, что лидеры ее магазина внимательно смотрят на эти оценки — как и ее менеджер по рынку, и управляющие Apple в далеком Купертино.

Я спросил Элис, что она чувствует, когда получает 10 баллов от клиента. Она задумалась, а затем сказала то, что я никогда не забуду: «Я чувствую, что правильно живу».

Моя первая реакция вполне соответствовала реакции человека на сорок с лишним лет старше Элис: скепсис вперемешку с эмпатией и даже капелькой разочарования («Ах, Элис, ты скоро узнаешь, что мир не всегда благосклонен к такому идеализму!»). Но потом я понял, что, хоть я выражал это другими словами, я чувствовал то же самое. Когда клиенту задают вопрос и в ответ он ставит вам 10 баллов — иными словами, готов уверенно порекомендовать вас своим самым близким и любимым людям, чтобы они тоже получили такой замечательный опыт, — это неопровержимое доказательство того, что вы озарили его жизнь. Скажу дальше больше. Можно смело утверждать, что, заработав 10 баллов, вы воплотили в себе частичку величия — в том смысле, который имел в виду Мартин Лютер Кинг — младший, когда отметил, что великим может стать каждый, потому что каждый может служить.

Жить правильно: индекс чистой цели

Многих объединяет желание наполнить свою жизнь смыслом и целью — сделать мир лучше. Немного поразмыслив — и даже без такого веского стимула, как онкология, — большинство из нас придут к выводу, что оптимальный путь к этой цели — обогащать жизнь людей, с которыми мы соприкасаемся. Проблема в том, что эта цель кажется такой зыбкой — слишком эфемерной, едва ли насущной и в целом не поддающейся оценке, — если, конечно, вы не работаете в компании, где система чистой поддержки каждый день методично подсчитывает количество жизней, обогащенных сотрудниками (промоутеры), и вычитает количество жизней, которые они подпортили (детракторы).

Когда я захожу в магазин Apple, я буквально чувствую позитивную энергию и «вайб» от этой группы сотрудников. Они не просто пытаются продать мне очередной iPhone, хотя это им блестяще удается (у Apple самые высокие розничные продажи на квадратный метр)[19]. Они искренне стремятся порадовать каждого клиента — и тем самым прожить свою жизнь правильно.

Отчасти утверждение о том, что счастье клиента и счастье сотрудника неразрывно переплетаются и связаны с успехом организации, самоочевидно. Как же иначе? Но многие компании не способны сопоставить факты и сделать выводы — или у них это плохо выходит. На мой взгляд, типичный магазин Apple (вместе с клиентами и сотрудниками) получает гораздо больше пользы от системы чистой поддержки, чем типичный автодилер. И это не случайность, а осмысленный шаг. Apple построила свою систему так, чтобы заряжать энергией работников, контактирующих с клиентами, и научить их инновационным способам обогащать жизнь потребителей. (Элис получала ежедневную цифровую обратную связь со смартфонов клиентов, причем не только оценку, но и комментарии и предложения, которые помогали ей отслеживать свои достижения и контролировать их.) Большинство же автосалонов создают свои системы не для того, чтобы дилерам было проще обогащать жизнь клиентов, а чтобы помочь корпоративной команде контролировать непокорных дилеров.

К сожалению, система чистой поддержки в большинстве компаний похожа на автосалон, а не на Apple. Лидеры этих организаций упустили золотую возможность. Но еще есть время все исправить. В следующих главах мы проанализируем лучшие практики, которые неизменно вдохновляют команды приносить радость клиентам. Многие решения, лежащие в основе эффективной системы чистой поддержки, связаны с ответами на вроде бы простые вопросы. Например, должны ли сотрудники упоминать о том, что клиенту предстоит пройти опрос и какую оценку от него ждут? Стоит ли показывать результаты сотрудника его коллегам? Должна ли оценка, полученная сотрудником, влиять на признание его заслуг, бонусы и повышение? Кто несет ответственность за разрешение претензий недовольных клиентов? Можно ли заменить скучные опросы поведенческими данными клиентов, которые указывают на конкретный статус: промоутер, пассивный или детрактор? Нужен ли целевой результат или ориентир для улучшения результата? Кто несет ответственность за клиентские рейтинги?

Эти, казалось бы, второстепенные вопросы колоссально влияют на конечный результат. Но самое важное решение звучит так: какова основная цель, к которой стремятся лидеры, применяя NPS? NPS помогает сотрудникам обогащать жизнь каждого человека, с которым они соприкасаются, — иными словами, жить правильно. Это и есть цель лучших организаций. Если правильно выстроить и использовать NPS, он станет индексом чистой цели компании и будет измерять прогресс на пути к ней.

Глава 2. Стремитесь к величию. Великим может стать каждый

Мы находились в просторной гостиной номера класса люкс на верхнем этаже отеля Four Seasons в Пало-Альто. Мы наняли съемочную команду для записи круглого стола с участием CEO уважаемых пионеров чистой поддержки: eBay, Charles Schwab, Bain & Company, Intuit и Rackspace[20]. Я переживал, что все эти провода, микрофоны и камеры, мелькающие между лампами в поисках удачного ракурса, вызовут ощущение неловкости. Не помешает ли это нашей дискуссии?

Зря я волновался. Члены нашей уверенной в себе группы не обращали внимания на вмешательство технологий и с большим увлечением принялись обмениваться опытом.

Дальнейшее обсуждение, охватившее множество разных вопросов, показало мне, что эти лидеры используют NPS не просто как инструмент оценки лояльности клиентов, а как практический нравственный компас для своей организации. В предыдущей своей книге я рассказывал о фантастическом NPS-преобразовании под руководством Чарльза Шваба, который к тому времени уже отошел от дел, но вернулся, чтобы спасти свою одноименную брокерскую компанию. Когда Уолт Беттингер сменил его на посту CEO, он продолжил эффективно применять структуру NPS. На дискуссии в Four Seasons Уолт поделился с нами свежими данными по результатам NPS его компании, в частности рассказал, что NPS позволяет его сотрудникам всегда поступать правильно и не бояться этого.

Иными словами, Беттингер считал оценку NPS надежным ориентиром — объективной нравственной опорой, — который его команды могли использовать для принятия решений. CEO Rackspace Лэнхем Напье высказал свое мнение, которое навсегда отпечаталось в моей голове. «Я считаю, что NPS — это GPS [Глобальная система позиционирования] по уровню величия, — заявил он. — Он показывает нашим командам, как часто они радуют наших клиентов».

Все CEO за столом кивали, потому что понимали его точку зрения. Показывать сотрудникам, что они добились блестящих результатов, предоставив потрясающее обслуживание клиентам в рамках процесса, который учит их делать это более последовательно, — один из лучших подарков, которые можно получить от лидера. Мне очень понравилось, что Напье сравнил NPS с GPS, поскольку GPS определяет наше текущее положение и — с помощью облачных сетевых приложений, учитывающих данные других водителей, — прокладывает лучший маршрут к цели. Образно выражаясь, NPS тоже указывает, насколько мы близки к величию. И с помощью прогнозирующих алгоритмов, учитывающих обратную связь от клиентов, NPS может пролить свет на оптимальный путь к величию — обогащению жизни клиентов.

Вернусь к теме, которую я затронул в главе 1. Когда я впервые представил NPS в статье Harvard Business Review в 2003 г., я решил, что будет разумно подчеркнуть сугубо экономические и финансовые преимущества рейтинга. В конце концов, у меня диплом по экономике, к тому времени я проработал в Bain более 25 лет и мог по праву гордиться тем, что предоставлял клиентам измеримые финансовые результаты. С этой точки зрения промоутеры — главный актив компании. Они демонстрируют лояльное поведение и приносят реальные деньги; они возвращаются, со временем расширяют объем покупок, рекомендуют компанию знакомым и дают конструктивную обратную связь. Признаюсь, что в 2003 г. я относился к вдохновляющей стороне чистой поддержки как к приятному дополнению — вишенке на корпоративном торте, так сказать, — переживая, что многие бизнес-лидеры сочтут этот компонент надуманным и «сопливым». Я позиционировал NPS как способ повысить чистую финансовую стоимость корпорации, поскольку именно это, на мой взгляд, сделает систему наиболее привлекательной и понятной для среднестатистического предпринимателя.

NPS как нравственный компас

Такое позиционирование оказалось неоправданно узким. Лидеры, например Уолт Беттингер и Лэнхем Напье, ценили чистую поддержку не только потому, что она помогает организации сосредоточиться на основной цели — обогащать жизнь клиентов, — но и потому, что она служит практическим нравственным компасом для сотрудников. Возможно, клиентоцентричное направление в бизнесе продвигалось бы намного быстрее, если бы я занял более смелую позицию, уделяя меньше внимания росту чистой стоимости финансовых активов и больше — фундаментальной цели развития человеческих активов.

Напомню слова Мартина Лютера Кинга — младшего: «Великим может стать каждый, потому что каждый может служить». Согласно этому стандарту значимое служение людям, безусловно, должно быть истинным показателем величия и нашей основной целью. Но поскольку «значимое служение людям» всегда было безумно тяжело определить, мы обычно ограничивались более легко измеримыми финансовыми показателями для оценки достижений.

Это касается индивидуального уровня и корпоративного. Начнем с индивидуального. Ежегодный список миллиардеров Forbes долгие годы становится перечнем величайших примеров успеха в нашем обществе. Но неужели эти состоятельные магнаты — действительно самые достойные примеры для подражания? Я бы сказал, что нет. Чистая стоимость финансовых активов дает ненадежную оценку личному величию. Приведем исторические примеры таких людей, как Авраам Линкольн, Клара Бартон, Махатма Ганди, Нельсон Мандела, мать Тереза, Мартин Лютер Кинг — младший, Джонас Солк и Альберт Эйнштейн. Все они имели непримечательный финансовый капитал, но создали колоссальный человеческий.

А многие люди, к сожалению, накапливают огромное финансовое богатство, третируя клиентов, сотрудников и партнеров. Назовем несколько имен — Эл Данлэп из Chainsaw, Джеффри Эпштейн, Харви Вайнштейн, основатель Theranos Элизабет Холмс и семья Саклеров, чья империя Purdue Pharma содействовала наркозависимости и человеческим смертям, — список подлецов и обманщиков велик. Все они обладают черным поясом по извлечению, а не созданию ценности. Это важный момент. Расценивая прибыль как показатель величия, мы нередко получаем неверное представление, поскольку она указывает на ценность, которую удалось извлечь из клиентов и сотрудников, а не созданную для них. Если наша основная цель — создать клиентов-промоутеров, прибыль не может быть путеводной звездой.

Стремление к финансовому успеху как важнейшей корпоративной задаче часто приводит не к величию, а к нечистоплотной практике и манипуляциям, уничтожающим достоинство и благополучие клиентов и сотрудников. Вспомним законную с юридической точки зрения, но нравственно спорную практику компаний, живущих по принципам традиционного финансового капитализма: получать прибыль во что бы то ни стало. Уверен, вы можете составить собственный список: компании, занимающиеся прокатом автомобилей, вводят штрафы за просрочку; микрокредитные организации наживаются на финансово уязвимом населении; брокеры навязывают сложные и рискованные инвестиции пенсионерам; некоторые больницы дерут втридорога с незастрахованных пациентов; многие оздоровительные клубы продают клиентам абонементы, от которых потом сложно отписаться и которыми все равно никто не пользуется.

Новый взгляд на величие

Почти вся бизнес-литература по совершенству и величию считает чистую стоимость финансовых активов единственной достойной целью, будто это альфа и омега капитализма. Безусловно, самый известный современный анализ корпоративного величия — «От хорошего к великому»[21] Джима Коллинза[22]. Продано более 5 миллионов экземпляров этой книги, занявшей почетное место на полках всех управленцев. Коллинз определяет величие компаний, опираясь исключительно на финансовый критерий. Его одиннадцать примеров блестящего бизнеса, перечисленные в табл. 2.1, выбраны без учета основных задач компаний или созданной ими человеческой ценности, но через фильтр финансового капитализма. Эти компании стали приносить значительный доход своим акционерам после некоторого периода посредственных результатов.

Таблица 2.1. Образцовые компании

* [23]

1 Непубличные.

♦[24]

Но если проанализировать их результаты после выхода книги, мы увидим, что они далеко не идеальны. Как объяснить столь трагический поворот судьбы? Ответ сложный и зависит от конкретной компании. Сам Коллинз изучил этот спад и опубликовал свои результаты в следующей книге; он пришел к выводу, что неудачи данных компаний вызваны их высокомерием и стремлением к росту любой ценой[25]. Но мне кажется, есть и другие проблемы. Эти компании (как большинство современных организаций) оценивали свой успех, используя параметры финансового капитализма — прежде всего прибыль. Когда она становится целью, крупные и влиятельные организации легко могут улучшить свои финансовые результаты, обсчитывая клиентов и сотрудников. Это извлечение ценности, а не создание, и, поскольку оно не учитывается в аудированных финансовых отчетах, злоупотребления остаются незамеченными месяцами и даже годами, по крайней мере для инвесторов.

Клиенты и сотрудники все замечают сразу, но им нужно время, чтобы отреагировать. Если провайдер уже стал важной частью жизни клиента — например, он ввел все свои платежные данные в систему автоплатежей банка, — ему очень легко извлекать из того ценность. Что же касается сотрудников, проработавших в компании много лет, они понимают, что поиск новой работы приведет к значительным расходам, и менеджеры, ориентированные на прибыль, используют этот фактор для манипуляции.

На самом деле я большой поклонник работы Джима Коллинза и поддерживаю почти все, что он написал в книге «От хорошего к великому». Но факт остается фактом: компании, представленные в его книге, не были стойкими и растеряли все свое «величие» вскоре после возведения на пьедестал. Команда Bain проанализировала совокупный доход акционеров (Total Shareholder Return, TSR) этих компаний в течение 10 лет после выхода книги Коллинза. Мы не стали использовать критерий для ленивых людей — готовый индекс S&P 500, — поскольку он то включает, то исключает компании из своего списка, взвешен по рыночной капитализации и не учитывает дивиденды. Чтобы разработать более точный стандарт, мы собрали данные по стоимости акций и дивидендам всех публичных компаний США[26]. Затем мы провели тот же анализ по лидерам NPS из книги «Искренняя лояльность» за период в десять лет после публикации книги. Список образцовых компаний из обеих книг представлен в табл. 2.1.

На рис. 2.1 мы сравнили TSR компаний из книги «От хорошего к великому» и TSR лидеров NPS, перечисленных в книге «Искренняя лояльность». В каждом случае мы рассчитали TSR по обеим группам относительно медианного дохода фондового рынка за десять лет после выхода каждой книги.

Рис. 2.1. Совокупный доход акционеров (TSR) в сравнении с медианой по США

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR представляет совокупный доход при инвестициях с 01.01.2001 по 31.12.2010 для компаний из книги «От хорошего к великому» и с 01.01.2011 по 31.12.2020 для лидеров NPS; Altria и Philip Morris: после разрыва 28.04.2008 предполагаемое реинвестирование пропорционально условиям сделки; Gillette: P&G приобрела Gillette в 2005 г. за 57 млрд долл. — TSR отражает реинвестирование в новый P&G, в 2019 г. P&G списала 8 млрд долл. стоимости Gillette; Facebook♦: TSR после IPO за период с 18.05.2012 по 31.12.2020; MetroPCS: предположительный TSR по MetroPCS после приобретения TMUS 30.04.2013 и переоценка TSR TMUS после IPO за период с 01.05.2013 по 31.12.2020; публичные компании США представляют ~1400 и ~1600 публичных компаний США с доходом >500 млн долл. на начало соответствующего периода.

Как видите, компании из книги «От хорошего к великому» демонстрируют лишь 40 % от медианных результатов по рынку, а образцовые из книги «Искренняя лояльность» получают 510 % медианной прибыли. Другими словами, компании, казавшиеся безупречными сквозь призму финансового капитализма, принесли сплошные огорчения инвесторам за десятилетний период после своего возведения на пьедестал, а вложения в компании, добившиеся блестящих результатов с точки зрения потребительского капитализма, приятно порадовали своих инвесторов за десять лет после того, как были обнародованы их результаты по NPS.

Не будем забывать шесть лидеров NPS — частные компании, филиалы или находящиеся в совместной собственности, для которых мы не можем использовать фондовый рынок как критерий. Они демонстрируют не менее впечатляющие результаты (а может, и более). Например, Chick-fil-A теперь насчитывает 2500 ресторанов и стала третьей по размерам сетью ресторанов в США, активы под управлением Vanguard выросли до 7 трлн долл., а Trader Joe’s настолько популярен, что, по крайней мере в моем местном магазине, при въезде на парковку обычно выстраивается очередь из машин. Среди лидеров NPS нет ни одной пустышки.

На рис. 2.2 и 2.3 мы разбили результаты двух групп по отдельным компаниям. И, как вы видите, только три компании из одиннадцати представленных в книге «От хорошего к великому» сумели превысить медиану фондового рынка. Я выбрал медиану как критерий, чтобы избежать перевеса в сторону чудовищных результатов Circuit City (она обанкротилась) и Fannie Mae (по сути, тоже обанкротилась, сейчас под государственным управлением)[27]. Несколько других образцовых компаний из книги «От хорошего к великому» получили огромные штрафы за нарушение прав потребителей. Две или три действительно выше всяких похвал, но в целом — неужели перед нами действительно собрание выдающихся и стойких компаний? У меня нет иллюзий на этот счет.

Рис. 2.2. Восемь из одиннадцати компаний из книги «От хорошего к великому» не дотягивают до медианы по США (01.01.2001 — 31.12.2010)

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR — совокупный доход при инвестициях с 01.01.2001 по 31.12.2010; США представляют публичные компании с доходом >500 млн долл. по данным на 01.01.2001 (N = 1407).

* Altria и Philip Morris: после разрыва 28.04.2008 предполагаемое реинвестирование пропорционально условиям сделки.

** Gillette: P&G приобрела Gillette в 2005 г. за 57 млрд долл. — TSR отражает реинвестирование в новый P&G; в 2019 г. P&G списала 8 млрд долл. стоимости Gillette.

Рис. 2.3. Все одиннадцать лидеров NPS превышают медиану по США (01.01.2011 — 31.12.2020)

Источник: CaplQ, годовые отчеты T-Mobile

Примечание. Общий TSR — совокупный доход при инвестициях с 01.01.2011 по 31.12.2020; США представляют публичные компании с доходом >500 млн долл. по данным на 01.01.2011 (N=1594).

* Facebook♦: TSR после IPO за период с 18.05.2012 по 31.12.2020.

** MetroPCS: предположительный TSR по MetroPCS после приобретения TMUS 30.04.2013 и переоценка TSR TMUS после IPO за период с 01.05.2013 по 31.12.2020.

*** Имеется в виду компания-учредитель Google — Alphabet Inc.

А теперь взглянем на результаты компаний из «Искренней лояльности». Все одиннадцать превышают медиану фондового рынка за период в 10 лет после выхода книги. Конечно, задним числом все понятно, но мы не могли предугадать их будущие достижения, когда выбирали лидеров NPS в 2010 г. Мы знали только то, что эти компании любят своих клиентов и превратили их в лояльных промоутеров — и это принесло им высокий индекс чистой поддержки. И один этот фактор позволил точно прогнозировать их будущий успех.

Усвоенные уроки

Повторюсь: в книге «От хорошего к великому» есть много полезного. Джим Коллинз обладает удивительным талантом формулировать ценные уроки, даже опираясь на примеры компаний, которые вскоре лишились своего высокого титула. Многие из них стали неотъемлемой частью современных бизнес-принципов и учебной программы MBA, причем обоснованно. Соберите грамотную команду, подумайте, в чем вы можете стать лучшими в мире, запустите маховик стратегии, сформулируйте большие, наглые, амбициозные цели, станьте лидером пятого уровня и т. д. — все это замечательные идеи. Но даже проницательный анализ и яркие формулировки выводов Коллинза не помогли его «образцовым» компаниям сохранить свой успех. Их формула оказалась шаткой и не прошла проверку на прочность.

Думаю, вы догадываетесь, какой вывод я сделаю: компания не может добиться величия, если у нее нет великой цели. Так, я считаю, что система чистой поддержки дополняет уроки из книги «От хорошего к великому» и, возможно, исправляет их слабые стороны. «От хорошего к великому» опирается на установку финансового капитализма, определяя величие с точки зрения финансовых результатов. Я рекомендую оценивать величие по стандарту той единственной цели, которая приносит победу. Коллинз подчеркивает, что лидеры должны бросить все свои силы в ту сферу, которой они больше всего увлечены, а NPS предписывает, что главная цель, достойная искренней увлеченности и неизменно приносящая успех, — обогащение жизни потребителей. Один важный момент, который упустил Коллинз, заключается в том, что его знаменитый маховик остановится, если он не черпает силу в экономике лояльности. В данной книге вы найдете факты, подтверждающие эту точку зрения.

Как ни прискорбно, я уверен, что некоторые лидеры NPS, которых мы нашли в 2010 г., не удержат свое почетное положение. Конкуренты внедрят более качественные, инновационные клиентоцентричные решения и сместят их. Но мы — и они — сможем предвидеть эти изменения, по мере того как их результаты NPS будут снижаться. Если опираться на этот параметр величия и оценивать их успех по относительному индексу чистой поддержки, думаю, некоторые компании сумеют исправить положение, пока не поздно. Инвесторы, достаточно мудрые, чтобы отслеживать NPS, тоже смогут спрогнозировать этот спад и предпринять соответствующие действия. Amazon, например, регулярно сравнивает свой NPS с конкурентами по каждой категории и всегда учитывает новичков на рынке. Основатель и председатель компании Джефф Безос постоянно напоминает команде, что никогда нельзя игнорировать мелких и, казалось бы, незначительных игроков. Почему? Отчасти потому, что Barnes & Noble некогда проигнорировала Amazon как мелкого, незначительного игрока, и посмотрите, к чему это привело.

Потребительский капитализм: новое понимание компании

Что же делать, если финансовые показатели, такие как прибыль или TSR, не дают надежного и корректного представления о величии компании? Думаю, пора переосмыслить наше понимание роли компании и корпоративных результатов, отражающих истинное величие.

Я считаю, что у компаний, которые практикуют потребительский капитализм — ставят интересы потребителей на первое место, — шансы на достижение стабильного успеха выше. Когда сотрудники понимают, что оптимальный путь к стабильному личному счастью и самореализации лежит через обогащение жизни потребителей (и помощь коллегам, чтобы они тоже достигли этой цели), мы получаем новую концепцию, которая не теряет актуальности в современном мире. И это не теоретическое предложение; у нас много доказательств, вот они — перед глазами. Компании, которые любят своих клиентов, побеждают; они опережают и перерастают конкурентов.

Взгляните еще раз на список лидеров NPS в правой колонке табл. 2.1. Практически все они — бывшие нишевые игроки, которые превратились в левиафанов. Как и почему? Обычно журналисты и аналитики объясняют успех этих компаний устаревшими принципами финансового капитализма. Вскоре после того, как рыночная капитализация Apple перевалила через порог в триллион долларов, например, Wall Street Journal опубликовала статью, объясняя, что ключ к успеху Apple — в ее финансовой структуре и управлении цепочкой поставок. И ни слова — буквально ни слова — о ее первоклассном клиентоцентричном факторе роста, который принес компании миллионы промоутеров. Когда летом 2020 г. ее стоимость превысила 2 трлн долл., деловые издания снова предложили исключительно финансовые объяснения, такие как обратный выкуп акций Apple. И опять ни слова о защите клиентских данных или особом уважении и почете, какими пользуются сотрудники компании, работающие непосредственно с потребителями.

Оказывается, мир предпочитает закрывать на это глаза. В марте 2019 г., под конец объявления о новых услугах компании в прямом эфире — и сразу после объятий с Опрой Уинфри, — CEO Apple Тим Кук напомнил своей аудитории, что вовсе не блеск и гламур делают компанию особенной. «В Apple, — сказал он, — клиент есть и будет во главе всего, что мы делаем».

На следующий день в Wall Street Journal появилась статья, посвященная новым предложениям Apple, под заголовком «Apple продвигает высокие ценности — помимо кредитной карты, новостей и ТВ-плюс. Но будут ли за это платить пользователи?». Язвительный подзаголовок явно оспаривал представление о том, что корпоративные ценности могут создать настоящую ценность: «Производитель iPhone и эталон капитализма хочет стать маяком социальной ответственности. Но зачем?» Автор статьи разнес в пух и прах утверждение о том, что неустанные инновации Apple, ревностная защита личных данных клиентов и стремление к инклюзивности, равноправию и защите окружающей среды, а также к тому, чтобы всегда ставить клиентов на первое место, могут стать надежным фундаментом для ее будущего успеха. Очевидно же, что за этим должны стоять только такие простые и измеримые параметры, как финансовые результаты и снабжение, верно?[28]

Глупости. Пора снять шоры с глаз и признать, что финансовый капитализм уступает место новой эпохе потребительского капитализма, где корпоративная цель — обогащать жизнь клиентов, а основная обязанность лидера — помогать сотрудникам жить по этому принципу, то есть жить счастливо.

И еще один момент: долгосрочные инвесторы тоже получают большую выгоду в потребительском капитализме. Я знаю это по своему опыту, поскольку уже более 10 лет инвестирую в компании, которые ставят клиентов на первое место. Как вы увидите, мои результаты внушительны по любым стандартам.

Целеустремленная теория инвестирования F.R.E.D.

В соответствии с моей теорией о том, что лучший двигатель роста работает на лояльности клиентов, я многие годы инвестировал в лидеров NPS. Эти компании живут по принципу F.R.E.D. (Foster Recommendation, Eliminate Detraction — «стимулируем рекомендации, устраняем недовольства»). Чтобы показать результаты этой инвестиционной стратегии, я создал фондовый индекс F.R.E.D. (FREDSI), который отслеживает TSR компаний с самым высоким NPS в своем отраслевом секторе — тех, которые любят своих клиентов больше всех. Изначально в этот индекс вошли 11 лидеров NPS, выявленных в ходе исследования для книги «Искренняя лояльность» (см. табл. 2.1)[29].

По мере того как команда Bain исследовала другие отрасли и находила новых лидеров NPS, я добавлял их в свой индекс 1 января последующего года. Texas Roadhouse попала туда в 2010 г., затем, в 2015 г., появились еще две — Discover Financial и FirstService. В 2019 г. Bain провела NPS-сканирование автомобильной отрасли и обнаружила, что Tesla почти на 10 пунктов обогнала серебряного призера Subaru. В сфере товаров для домашних животных Chewy превзошла конкурентов на 28 пунктов. Поэтому мы добавили обе компании в январе 2020 г. Я планирую исключать компании из индекса, если по NPS они окажутся далеко позади лидеров, но такого еще не случалось.

Каждый январь мы пересматриваем портфель, чтобы придать равный вес всем компаниям и чтобы в индексе не доминировали примеры стремительного успеха, такие как Amazon и Apple. На рис. 2.4 показано, почему я так уверен, что, если ставить клиентов на первое место, это не причинит никакого ущерба инвесторам.

Рис. 2.4. Индекс FREDSI превзошел фондовый рынок. Общий совокупный доход акционеров (как мультипликатор первоначальных инвестиций)

Источник: CaplQ

Примечание. FREDSI охватывает всех лидеров по NPS за период с 01.01.2011 по 31.12.2020, кроме того, учитывает Texas Roadhouse (01.01.2011 — 31.12.2020), Discover и FirstService (01.01.2015 — 31.12.2020), а также Tesla и Chewy (01.01.2020 — 31.12.2020). FREDSI представляет равновзвешенную среднюю совокупную прибыль за каждый год.

FREDSI регулярно опережает фондовый рынок (критерий — индекс общего фондового рынка Vanguard)[30]. Его годовой доход превзошел 26 %, что с учетом компаундинга[31] почти втрое увеличило общий TSR фондового рынка за 10 лет. Чтобы оценить всю гениальность результатов FREDSI, подумайте вот над чем: лучшая доходность за историю взаимных фондов и биржевых фондов, по данным Morningstar, едва дотягивала до 19 % за 10 лет, на семь пунктов ниже, чем FREDSI. Я попросил ведущего эксперта по частному капиталу Стивена Каплана, профессора Школы бизнеса Чикагского университета, сравнить FREDSI с фондами этого сектора. Он подтвердил, что мои 26 % годовой доходности превосходят подавляющее большинство фондов частных инвестиций за те же 10 лет, избегая при этом рискованного левериджа и неликвидности, присущих этим фондам[32].

Напомню, что мы не создавали этот индекс после того, как получили результаты TSR, путем обратного составления портфеля. Мы с самого начала выявили победителей в категории «Любовь к клиентам», опираясь на лучший NPS по отрасли. Потрясающие результаты FREDSI говорят о том, что инвесторы должны радоваться потребительскому капитализму. В главе 5 вы найдете еще больше доказательств тому.

Снова в магазине Apple: что значит быть блестящим лидером

А теперь вернемся из мира финансовых инвестиций в мир личного опыта. Хочу поделиться еще одной историей, прежде чем мы перейдем к главе 3, посвященной взаимодействию с клиентами. Продолжим там, где мы остановились: после моего интервью с Элис в подвальном этаже бостонского магазина Apple. Я поднялся обратно на торговый этаж, где снимали интервью с одним из членов команды для учебного видео. Сотрудницу магазина, назовем ее Джанин, попросили объяснить, почему ей нравится работать в Apple.

«Понимаю, звучит банально, — ответила Джанин. — Обогащать жизнь клиентов с помощью технологических продуктов. Но этим мы и занимаемся». Затем она рассказала о пожилой клиентке, которой она объяснила, как открыть онлайн-магазин, чтобы размещать там свои картины и продавать их на местных художественных выставках. Эта клиентка, естественно, растерялась от обилия непонятных новых технологий, которые стали привычными и даже обыденными для молодых людей, таких как Джанин, и начала ходить на тренинги в магазин Apple. С Джанин она особенно сдружилась. За недели и месяцы после курсов она не только научилась зарабатывать, продавая собственные картины, но и стала настоящим экспертом среди коллег-художников: к ней обращались и молодежь, и пенсионеры, которые хотели реализовывать свои работы онлайн. Она пришла в магазин, чтобы поведать Джанин, как хорошо все получилось, а Джанин рассказала эту историю нам.

Я стоял за видеокамерой, рядом с менеджером бостонского магазина. Когда Джанин уже заканчивала свой вдохновляющий рассказ, менеджер наклонился ко мне и шепотом сказал: «Вот что мне больше всего нравится в моей работе. Когда я вижу, как члены моей команды получают признание за то, что обогащают жизнь клиентов, я спрашиваю себя: разве не это самый ценный подарок, который я могу дать своей команде; разве не это лучшее вознаграждение для меня как для лидера?»

Его слова блестяще резюмируют основную мысль этой главы и книги в целом: лидеры и организации достигают величия, когда помогают членам команды жить значимой жизнью. Эта цель заряжает энергией всех работников организации.

Глава 3. Любите своих клиентов. Квинтэссенция потребительского капитализма

Под конец моего курса лечения от онкологии я заметил рекламу American Express на стекле кассы в больнице рядом со стойкой выписки. Она гласила: «Мы любим наших клиентов».

Любите? Правда? Неужели именно так бизнес должен относиться к клиентам?

Я тут же решил, что копирайтер, который придумал слоган, слетел с катушек. Но после некоторых размышлений я пришел к выводу, что да, именно так бизнес должен относиться к клиентам. Даже самые суровые предприятия — в отраслях с самой жесткой конкуренцией и низкой прибылью — должны любить клиентов, потому что в век потребительского капитализма любовь стала самой надежной стратегией победы.

Конечно, я охотно признаю, что любовь может быть довольно эфемерной, абстрактной и неточной концепцией. Например, люди используют то же слово, когда говорят о своем любимом мороженом, о своей стране, таксе, матери или супруге. Так что ради целей этой книги дам точное определение любви: это такое состояние заботы о человеке, когда наше счастье в этих отношениях почти полностью зависит от того, чтобы способствовать счастью и благополучию этого человека.

Именно такая мудрость любви лежит в основе золотого правила «возлюби ближнего твоего, как самого себя» — фундамента всех хороших отношений и любого достойного общества. Я убежден, что именно такая любовь лежит и в основе хорошего бизнеса. Если вы придаете особое значение обогащению жизни ваших клиентов, они уверены, что вы будете действовать в их интересах. Если вы пользуетесь доверием потребителей, они открыто делятся с вами своими нуждами и проблемами. Они честно высказывают свое мнение, что позволяет вам создавать оптимальные продукты. Они используют ваши продукты в повседневной жизни и, таким образом, зависят от вашего стабильного процветания (и способствуют ему). Они относятся к вашим сотрудникам с почтением и уважением. Эти факторы придают турбоускорение вашему двигателю роста, позволяя вам обогнать конкурентов, используя самое эффективное и надежное топливо на свете: счастливых клиентов, которые возвращаются снова и снова и рекомендуют вас своим друзьям.

Кстати, в случае с American Express это очевидная истина. Клиенты компании чувствуют ее любовь, что объясняет, почему она демонстрирует такой блестящий индекс чистой поддержки в течение многих лет. Мой личный опыт клиента American Express действительно выше всяких похвал. Когда я вспоминаю, сколько хорошего компания делает для меня — предоставляет достаточно большой кредитный лимит, которого с лихвой хватает на все мои нужды по международным командировкам; защищает от компаний по прокату автомобилей, которые только и жаждут плохой прибыли (American Express покрывает страховку автомобиля, и я могу спокойно отказаться от неоправданно дорогих страховых предложений), отстаивает мои интересы в торговых спорах, а еще помогает заказать столик в лучшем ресторане, — должен сказать, что American Express, безусловно, обогатила мою жизнь.

Одна авиакомпания не стесняется выражать свою любовь к клиентам. Southwest Airlines украшает все свои самолеты логотипом с сердечком, а на Нью-Йоркской фондовой бирже ее акции представлены под значком LUV — игра слов здесь точно присутствует, поскольку авиакомпания была основана в Далласском аэропорте под названием «Поле любви» (Love Field). Но, как объяснила мне за обедом тогдашний президент Southwest Коллин Барретт, это стремление к любви (о которой она говорила без капли смущения) вовсе не маркетинговый трюк. По сути, оно отражает основную философию авиакомпании — соблюдение золотого правила. Чтобы подчеркнуть этот принцип, Коллин от всего сердца поцеловала меня, как любящая бабушка своего ненаглядного внука, перед всеми участниками нашего форума NPS Loyalty Forum[33]. А чтобы подчеркнуть этот принцип для пассажиров, Southwest отказалась от платы за багаж, штрафов за смену рейса и множества других методов эксплуатации, которые изобретают менее любящие конкуренты.

Напомню еще евангелие любви, которому следуют розничные магазины Apple, как мы отметили в главе 2. Когда основатель Apple Store Рон Джонсон придумал эти фантастически успешные магазины, его вдохновили слова Иисуса «возлюби ближнего твоего, как самого себя», которые он считает основным посылом Библии. Он говорит, что ставил перед собой цель «создать магазин, пропитанный любовью». Он подчеркнул эту цель, напечатав на бейдже каждого работника: «Обогащать жизнь сотрудников, чтобы они обогащали жизнь клиентов». Затем он создал рабочий процесс, ставящий служение и обучение превыше продаж. Чтобы клиенты чувствовали любовь, он анализировал обратную связь в режиме реального времени и исключил комиссионные выплаты, типичные для розничных магазинов электроники.

Гостиничный гигант Marriott International много лет в телерекламе утверждал: «Поступать с другими так, как мы хотели бы, чтобы поступали с нами, всегда было нашим основным принципом». Когда я попросил нескольких руководителей высшего звена Marriott привести доказательства того, что они действительно серьезно относятся к этой обязанности, они поделились примерами реализации золотого правила на практике. В частности, когда бизнес рухнул во многих гостиницах Marriott после теракта 11 сентября, большая часть сотрудников не могла работать столько часов, сколько необходимо для получения медицинской страховки. Управляющие сети оплатили им страховку полностью, исходя из того, что сотрудники — семья, а никто не хочет, чтобы члены семьи потеряли медицинскую страховку по причинам, совершенно не зависящим от них. Управляющие приняли схожее решение, после того как два разрушительных урагана («Ирма» и «Мария») обрушились на Пуэрто-Рико в 2017 г. Местный фонд помощи сотрудникам при стихийных бедствиях быстро иссяк, поэтому компания проявила инициативу и покрыла недостающие средства.

Золотое правило и любовь к клиентам актуальны не только в случае природных катастроф. Об этом не трубят газеты и не знает общественность, но Marriott применяет золотое правило на своих тренингах. Работающие с клиентами сотрудники разыгрывают самые разные сложные ситуации (например, когда дети одного из постояльцев плохо ведут себя у бассейна и досаждают другим гостям). Тренер просит членов команды представить себя на месте измотанного, беспомощного родителя. Что можно сделать, кроме как потребовать, чтобы он угомонил своих детей, или, того хуже, попросить всю семью покинуть бассейн? Сотрудники вместе обсуждают варианты решений, которые не оскорбят ни родителя, ни детей. Одни из лучших решений — подарить раскраски и фломастеры заскучавшим детям или предложить взять малыша на руки, чтобы мама смогла уделить внимание старшим детям.

Но постоянно соблюдать золотое правило нелегко, особенно публичной компании, приоритеты которой зависят от неумолимых требований квартальных отчетов о прибыли. Возьмем тот же Marriott. Пока я пишу эти строки, компания вместе с другими гостиничными брендами попала под удар группы генеральных прокуроров штата, один из которых подал иск, утверждая, что курортные сборы — мошенничество. На федеральном уровне был предложен закон, запрещающий эти пагубные сборы, настолько общепринятые, что их берут даже гостиницы, расположенные в некурортной местности (например, в Небраске).

Я столкнулся с этими неприятными (и, на мой взгляд, мошенническими) тарифами в одном из отелей Marriott, когда забронировал номер онлайн для семейного отпуска на Карибских островах. На сайте было сказано, что плата за неделю составит 1500 долл. Однако, после того как я забронировал номер, дополнительный сбор взвинтил цену до 2300 долл. В тот момент никакой любви я не почувствовал!

Один из управляющих Marriott сказал в интервью LinkedIn, что это очень сложная проблема: «Поверьте, мы тоже против них, как и клиенты… [но] вряд ли их отменят».

На самом деле дополнительные сборы можно было бы отменить, и иногда так и происходит. Одна из моих коллег в совете директоров FirstService, Эрин Уоллес, раньше возглавляла развлекательный центр Disney World в Орландо. Я спросил ее, берет ли Disney эти отвратительные курортные сборы. В конце концов, Disney World точно можно квалифицировать как курорт. Она сказала, что нет, ее команда в Орландо не брала курортных сборов. Она также отметила, что гостиница Disneyland Resort Hotels в Калифорнии много лет взимала курортные сборы, но новое руководство отменило их. И это порадовало Эрин, поскольку она считала эту практику грязным пятном на репутации Disney.

Так что напрашивается прискорбный вывод: если даже таким замечательным компаниям, как Marriott и Disney, тяжело избежать подобных ловушек — полезных для финансовых результатов, но нарушающих интересы клиентов, — многие среднестатистические компании, наверное, просто не способны жить по стандарту золотого правила и любить своих клиентов 24 часа в сутки. Большинство компаний используют ценовые алгоритмы, которые научным путем оптимизируют доходы, не делая разницы между хорошей и плохой прибылью. Проблема в том, что эти модели с применением искусственного интеллекта не понимают смысла любви — искусственной или какой-либо иной. Они никогда не учитывают долгосрочные издержки разрушенного доверия и лояльности клиентов, когда те чувствуют, что их не любят, и долгосрочное воздействие на подавленных сотрудников, вынужденных соблюдать политику нелюбви. Действительно, будет неприятно, если стремительный переход на цифровое взаимодействие ознаменует наступление эры мрака, цифровой зимы, где любви нет места.

Любовь в цифровую эпоху

К счастью, как я покажу ниже, золотое правило и любовь к клиентам остаются жизненно важными, несмотря на повсеместную автоматизацию. Но в бешеном стремлении дигитализировать взаимодействие с клиентами и заменить дорогостоящих сотрудников эффективными ботами некоторые компании навязывают клиентам унылый и бездушный цифровой опыт.

Представьте антиутопичный мир, где царствуют жаждущие прибыли дроны, боты, алгоритмы и модели прогнозирования. По мере того как людей заменяют цифровые программы, что делать лидерам, чтобы их клиенты по-прежнему чувствовали любовь и заботу? По данным NPS Prism, подразделения Bain, 80 % сегодняшних банковских трансакций в США автоматизированы или дигитализированы, что значительно отдаляет банковских управляющих от их клиентов. Теория гласит, что аналитические инструменты больших данных позволяют управленцам понять своих клиентов; и действительно, некоторые инструменты блестяще прогнозируют, почему клиент ведет себя как промоутер, пассивный или детрактор.

Но с фактами не поспоришь: только когда эти данные грамотно сопоставляются с мнением клиента и мнением сотрудника, работающего с ним, лидеры, любящие своих клиентов, могут принимать правильные решения. Итак, вопрос в том, как оптимально интегрировать обратную связь NPS с большими данными, чтобы лидеры были в курсе нужд и забот клиентов. Мы можем научиться на блестящем примере компаний, которые успешно сочетают преимущества цифровых технологий с человеческим теплом, эмпатией и персонализацией, — таких компаний, как Warby Parker, Chewy, Peloton и Airbnb. Это передовые, технологически продвинутые организации, которые продолжают заботиться о людях и во всех своих решениях руководствоваться любовью к клиентам и золотым правилом.

Warby Parker, цифровой поставщик рецептурных очков (с более чем 120 магазинами, нацеленными на расширение цифрового опыта клиентов), ставит золотое правило во главу своих приоритетов: «Мы обращаемся с клиентами так, как они хотят, чтобы с ними обращались, — с теплом, отзывчивостью, эмпатией и высочайшим уровнем обслуживания». Я спросил соруководителя (и соучредителя) Дейва Гилбоа, как компания оценивает свои достижения по такому амбициозному стандарту. Он согласился с моим мнением о том, что, если вы хотите придать жизненную силу своей цели, нужно обязательно оценивать прогресс, и он объяснил, как это делается в Warby Parker: «Мы рассчитываем индекс чистой поддержки. Мы хотим создать бренд, который любят клиенты, и этот индекс помогает нам понять здоровье нашего бренда и нашей компании в долгосрочной перспективе».

Один из принципов стратегии любви Warby Parker — обеспечивать бесплатными очками нуждающихся. На каждые очки, купленные клиентами, компания доставляет одну пару бесплатных тем, кто не может себе их позволить. На сегодняшний день это более 8 млн очков, которые помогают школьникам из малообеспеченных семей читать книги и видеть доску, а работникам с инвалидностью по зрению — выполнять свои задачи. Стратегия любви и благотворительность Warby — к чему я еще вернусь в следующих главах — стали удивительной историей успеха в цифровую эпоху. Всего через 10 лет после основания этой частной компании инвесторы оценивают ее в 3 млрд долл.

Какие еще убедительные примеры цифровых компаний, строящих значимые и вовлеченные отношения с клиентами, можно привести? Один из них — интернет-магазин корма и товаров для животных Chewy, который утверждает: «В Chewy мы любим домашних питомцев и их родителей. Мы считаем их членами семьи и с большим рвением готовы обслуживать их родителей, отвечая всем их потребностям и каждый раз превосходя их ожидания».

Работая без физических магазинов — а значит, без личного общения с покупателями, — Chewy пришлось проявить изобретательность. Эмоциональная близость между компанией и клиентами зарождается уже с поисковой строки на сайте Chewy, где когда-то было сказано: «Найдите лучшее для своего питомца». И чтобы это «лучшее для питомца» доставить быстро, Chewy построила восемь центров обработки и выполнения заказов в США. Взаимодействие с клиентами по телефону и в Сети считается не издержками, от которых необходимо избавиться, а возможностью удивить. Поэтому в восьми центрах компании круглый год, круглые сутки и без выходных работают сотрудники, искренне любящие домашних животных. Chewy даже собрала большую внутреннюю вау-команду, ответственную за то, чтобы придумывать и реализовывать заботливые и добрые решения. Приведем один из многочисленных примеров: команда часто посылает цветы безутешным клиентам, у которых скончался любимый питомец.

Такая стратегия любви к клиентам не секрет. По сути, Chewy включила ее в свое заявление в Комиссию по ценным бумагам и биржам 2019 г. в рамках подготовки к первичному публичному размещению акций[34]. «Мы стремимся предоставлять уникальное качество обслуживания при каждом взаимодействии с клиентами, — говорилось в заявлении. — Наши прекрасно подготовленные и увлеченные представители клиентской службы всегда доступны и обеспечивают такие персонализированные и компетентные услуги и консультации, какие можно найти только в лучших магазинах для домашних питомцев. Наши блестящие услуги и высокая удовлетворенность клиентов видны по индексу чистой поддержки, который составил 86 за фискальный 2018 год»[35]. Блестящий NPS доказывает, что клиенты чувствуют любовь, — как и стремительный рост компании, который привел к рыночной капитализации более 30 млрд долл.

Peloton — еще один поучительный пример того, как цифровая платформа может завоевать любовь клиентов. Миссия Peloton — использовать технологии и дизайн, чтобы «объединить мир через фитнес, позволяя людям стать лучшей версией себя в любом месте, в любое время». На мой взгляд, это настоящая любовь. Список основных ценностей компании начинается так: ставить покупателей на первое место. Когда New York Times попросила объяснить, каким образом компания так быстро обзавелась целыми легионами преданных поклонников, CEO и сооснователь Джон Фоли сказал: «Мы создали опыт, который очень нравится людям»[36].

New York Times сделала такой вывод: «Peloton продает не просто тренажеры. Компания тратит десятки миллионов долларов на то, чтобы создать притягательный опыт, дополняя его рекламой с участием знаменитостей и первоклассными розничными магазинами»[37]. Я слышал от удивительно большого количества членов сообщества Peloton, что они получают не просто обогащающий жизнь, а меняющий жизнь опыт. И кстати, рыночная капитализация компании сейчас превышает 25 млрд долл., несмотря на дорогостоящий отзыв одной из беговых дорожек, связанный с нарушением техники безопасности.

Наконец, Airbnb — еще один яркий пример того, как грамотно спроектированная цифровая платформа может открыть небывалые возможности для мирового сообщества, в данном случае для гостей и хозяев. Чтобы подчеркнуть центральную роль любви и отношений по принципу золотого правила, основатели Airbnb добавили тему любви в логотип в форме сердца. Компанию создали в 2008 г. Брайан Чески, Нейтан Блечарзик и Джо Геббиа, и с тех пор эта онлайн-платформа преобразила туристическую отрасль (список локаций Airbnb в США составляет около 20 % всей гостиничной сферы). Конечно, компания использует ботов и алгоритмы, но способствует созданию сообщества хозяев, которые относятся к гостям с любящей заботой. По сути, до пандемии COVID-19 она проводила собрания местных хозяев, чтобы помочь им обменяться опытом и умением радовать гостей: например, запах свежеиспеченного шоколадного печенья практически всегда создает удивительную атмосферу радушия.

На сегодняшний день платформа насчитывает более 4 млн хозяев и 150 млн пользователей[38]. Инвесторы впечатлены всей этой любовью; рыночная стоимость Airbnb превышает 90 млрд долл., несмотря на резкий спад туристической отрасли из-за пандемии.

Любовь в стиле Costco

А теперь проведем денек с еще одной компанией, которая поразила меня: Costco Wholesale Corporation — это фантастически успешная сеть складов самообслуживания клубного типа с головным офисом в Вашингтоне.

Профессор Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте Зейнеп Тон любезно уделила мне время, организовав встречу в ее офисе вместе с Джимом Синегалом, сооснователем Costco и давнишним CEO компании. Затем мы присутствовали на занятии, которое провела Тон, где студенты смогли задать свои вопросы Джиму, а также менеджеру магазина и менеджеру мясного отдела Costco в Уолтеме. После занятия мы вместе со студентами отправились на выездное мероприятие в уолтемский магазин, где Синегал устроил нам экскурсию.

Когда я готовился к разговору с Джимом, я перечитал несколько старых фондовых отчетов, которые составил еще в те далекие времена, когда мы узнали, что Costco получила самый высокий NPS в розничной отрасли. Аналитики открыто критиковали Costco за то, что она чересчур много платит сотрудникам, непосредственно обслуживающим клиентов, а свои продукты продает по слишком низкой цене. Так что имело смысл расспросить Джима об этой критике и в целом узнать, как он относится к неумолимому стремлению к прибыли, которое процветает на Уолл-стрит. «Фред, — сказал он, — если прислушиваться к советам Уолл-стрит, твой бизнес долго не продержится».

Джим пояснил: «Наш главный долг — соблюдать закон. На втором месте — долг перед клиентами. Затем мы заботимся о своих сотрудниках и уважении к поставщикам». И только в самом конце списка он упомянул акционеров. «Акционеры занимают последнее место?» — спросил я, удивленно приподняв брови. «Да, — ответил Джим уверенно. — Но не забывайте, что, с тех пор как мы вышли на публичный рынок в 1985 г., наш совокупный доход акционеров значительно обогнал показатели S&P 500[39]. Наша культура — наш самый большой актив, — продолжил он. — Она опирается на один принцип: поступать правильно. Ставить себя на место покупателя. Быть справедливым».

Как Costco удается преуспевать, поступая правильно? Отчасти ответ следует искать в членской модели компании. Ежегодные членские взносы, по сути, обеспечивают необходимую прибыль компании в начале каждого года. С таким фундаментом каждое следующее решение можно принимать исходя из стремления продемонстрировать максимальную любовь к клиентам. Синегал отметил, что Amazon, сосед Costco в Вашингтоне, скопировала членский подход Costco и назвала его Amazon Prime. И это один из самых успешных примеров в удивительной истории Amazon.

Вот одна из историй, которой поделился Джим на уроке Тон. Она состоит из двух глав. Первая: покупатели Costco получили выгодную цену на джинсы Calvin Klein. Следуя своей давнишней ценовой политике, ретейлер делал наценку в 14 % на все товары, кроме своего личного бренда Kirkland, по которому она составляла 15 %. Такая политика не только упростила управление магазином, но и заслужила доверие клиентов, которые уверены в том, что Costco никогда не играет в игры, чередуя высокие и низкие цены и предлагая другие сомнительные акции. Однако цена на джинсы Calvin Klein, которой добилась Costco, была настолько низкой, что даже со стандартной наценкой в 14 % получилось 29,99 долл. Поскольку те же джинсы стоили 59,99 долл. в крупных розничных магазинах, джинсы Costco разлетелись как горячие пирожки и быстро исчезли с полок.

Затем Costco узнала, что есть возможность приобрести еще миллион пар, поскольку аккредитив иностранного покупателя не сработал и Calvin Klein искала другой магазин для сбыта. На этот раз покупатели Costco получили еще более выгодную сделку, а итоговая розничная цена составила 22,99 долл., включая стандартную наценку в 14 %. Мудрецы с Уолл-стрит пронюхали об этом и стали жаловаться, что руководство Costco поступает безответственно. Магазины уже распродали товар по цене 29,99 долл. Так почему бы не оставить хотя бы ту же цену на новую партию товара, а 7 долл. с пары отложить для роста прибыли? Автоматическая политика наценки в 14 %, как жаловались мудрецы, лишила компанию минимум 7 млн долл.

Джим был непоколебим. Позже, на том уроке в Массачусетском технологическом институте, он объяснил свое решение. «Наши покупатели верят, что мы помогаем им экономить, — сказал он. — Любое исключение из этого правила — как попробовать героин. Стоит начать, уже не остановишься. И это изменит всю природу нашей компании».

Затем профессор Тон, чья книга «Стратегии компаний, в которых хочется работать» тесно перекликается с моими концепциями, спросила Джима: «Почему бы не взять эти дополнительные 7 млн долл. и не повысить зарплату сотрудникам?»[40]

На это Синегал ответил, что Costco уже платит сотрудникам одну из самых высоких зарплат в розничной торговле — около 24 долл. в час[41]. Если сотрудники увидят, что компания нарушила свое правило 14 %-ной наценки, как он сказал, они решат, что она далеко не всегда стремится действовать в интересах покупателей. Консалтинговая компания Motley Fool однажды спросила Джима, что означает «конкурентное преимущество» и какое главное конкурентное преимущество Costco. Он ответил: «Конкурентное преимущество — это когда у вас есть лояльные клиенты, которые верят в вас»[42]. Я бы добавил в том же ключе: и сотрудники, которые верят в вашу клиентоцентричную миссию.

Мы с семьей любим делать покупки в Costco. Это весело — получать такие выгодные цены. Политика возврата удивительно щедрая. Моя дочь однажды купила комплект из двух электронных зубных щеток. Одна из них не работала, и дочь привезла ее обратно в магазин. Она не надеялась, что щетку примут, потому что она выбросила чек. «Не переживайте, — сказала женщина в сервисном отделе, — Costco хранит цифровые данные о покупках каждого члена клуба». Она нашла данные в своем компьютере, возместила полную стоимость и сказала моей дочери, что она может оставить себе вторую щетку, если та работает.

Что еще делает Costco, чтобы заслужить нашу лояльность? Я купил стол-биокамин на Costco.com для уютного семейного общения на заднем дворе нашего дома зимой во время пандемии COVID-19. Когда я заметил, что через месяц цена на биокамин упала на 150 долл., я зашел в свой личный кабинет и подал заявление на кредит в размере 150 долл., который компания выдала через несколько дней. Когда мы путешествуем, то пользуемся туристической службой Costco: она не только гарантирует лучшую цену, но и защищает нас от дополнительных расходов, таких как плата за второго водителя в арендованном автомобиле. Наша дочь выбрала свадебную поездку на Бора-Бора через сайт Costco. И последнее, но не менее важное: много лет назад мы вложили деньги в акции Costco, и это оказалось очень выгодным решением.

Джим Синегал оставил пост CEO в 2012 г. Безусловно, интересно было бы узнать, соблюдает ли компания те же нравственные принципы сегодня, после его ухода. Недавний годовой отчет содержит следующую информацию: «Наше непоколебимое стремление “поступать правильно” принесло нам еще один успешный год». Ничего не изменилось. Если суммировать все покупки нашей семьи в Costco и Amazon, лидерах по NPS в отрасли розничных продаж, вы увидите, что почти весь наш бюджет тратится именно там, в отличие от других розничных магазинов, где, к сожалению, о любви можно только мечтать.

В поисках любви: Discover

Discover Financial Services неожиданно возникла в поле моего зрения, когда обогнала American Express и заняла лидирующее положение по NPS в отрасли кредитных карт — причем не один раз, а несколько лет подряд.

Почему это меня удивило? Я клиент American Express более 40 лет. Я знаю, что это выдающаяся компания с безупречной историей завоевания лояльности клиентов. Как она могла уступить пальму первенства такому новичку, как Discover?

У меня не было прямого опыта общения с Discover в качестве клиента, но я, безусловно, видел ее телерекламу. Это была юмористическая запись разговора представителя кол-центра компании и ее клиента, где роли играли очень похожие актеры. Слоган «мы поступаем с вами так, как вы бы поступили с собой», по сути, представлял современную трактовку золотого правила. Я начал изучать эту относительно новую (по крайней мере, для меня) NPS-суперзвезду и перечитал некоторые старые годовые отчеты. И вот что я нашел в заявлении CEO в 2011 г.

В Discover все, что мы делаем, начинается с заботы о клиенте…

Если говорить о клиентском обслуживании, наш подход заметно отличается от компаний, которые относятся к обслуживанию как к необходимому злу и не более того. Мы считаем взаимодействие с клиентами возможностью укреплять отношения, предлагать вознаграждение, поощрять использование и строить лояльность.

Блестящее клиентское обслуживание начинается с найма подходящих сотрудников, их обучения и развития, а затем выстраивания значимого диалога с клиентами. Все обслуживание для держателей банковских карт проходит через сотрудников банковских офисов Discover в США, что мы считаем конкурентным преимуществом. Мы также инвестируем в свое технологическое развитие, чтобы у наших держателей банковских карт был лучший онлайн-опыт в отрасли. Наша цель — служить клиентам в любое время, в любом месте и в любом формате, какой им удобен.

Я заметил знакомое имя в конце заявления. Дэвид Нелмс был членом одной из моих первых команд в Bain — выдающийся талант, внесший большой вклад в наши первые исследования по экономике лояльности много лет назад. Я созвонился с Дэвидом незадолго до того, как он отошел от дел, покинув пост CEO Discover после 14 лет работы. Из нашего разговора стало очевидно, что принцип «мы поступаем с вами так, как вы бы поступили с собой» не просто рекламный слоган; по сути, на нем строятся многие решения и приоритеты Discover. Я попросил Дэвида привести несколько примеров, которые иллюстрируют, как именно Discover заботится об интересах клиентов. В частности, я хотел узнать, любит ли эта финансовая компания своих клиентов настолько, что минимизирует или даже устраняет злоупотребления, распространенные в отрасли кредитных карт. В ответ он перечислил следующие факты.

• Компания Discover стала первым крупным банком, отменившим все ежегодные комиссии на всех своих картах. Если прибыль — ваша единственная цель, ежегодные комиссии имеют смысл, но, если вы стремитесь заботиться о клиентах, они контрпродуктивны.

• Discover отменила потерю бонусных баллов. «Потеря бонусов» — отраслевой термин, означающий вознаграждения, вычеты и возвраты, которые клиенты получили, но не использовали до определенной даты. Многие программы лояльности построены так, что примерно половина баллов, заработанных клиентами, не компенсируется. Получается, маркетологи привлекают клиентов вознаграждением, вдвое превышающим их реальную ценность. Discover запретила эту хитрую антиклиентскую манипуляцию.

• Как утверждалось во введении к ежегодному отчету Дэвида Нелмса, клиентским обслуживанием в Discover занимаются сотрудники только из США. К тому времени, как состоялась наша беседа, большинство конкурентов либо передали обслуживание сторонним компаниям, либо перевели в страны с низкой оплатой труда, такие как Индия или Филиппины. Discover протестировала офшорные ресурсы и выяснила, что, хотя расходы снижаются, снижается и качество обслуживания клиентов, большинство из которых живут в США и предпочитают общаться с носителями той же культуры и языка.

• Discover вкладывает много средств в развитие эффективных цифровых решений для простых клиентских вопросов и проблем, тем самым сокращая объем звонков. Поэтому сотрудники, вооруженные первоклассными системами поддержки и обучения, могут предлагать клиентам высокопрофессиональные решения оставшихся сложных ситуаций.

• Представителей клиентской службы учат четко объяснять клиентам все доступные варианты, чтобы они выбрали оптимальное решение, а не то, что принесет максимальную прибыль компании[43].

• Можно сразу выйти на живого оператора клиентской службы — 24 часа в сутки, 7 дней в неделю; номера телефонов легко найти на сайте Discover и в других документах банка. Некоторые конкуренты стараются подтолкнуть клиентов к дешевым цифровым решениям, пряча эти телефонные номера. Discover дает клиентам выбор, но постоянно обновляет цифровые возможности, чтобы они стали предпочтительнее для клиентов, особенно при решении мелких вопросов.

• Discover отправляет клиентам письма по электронной почте за день до того, как будут введены штрафы или пени за просрочку, чтобы те избежали потерь, если забудут внести оплату вовремя[44]. По словам Дэвида, финансовый директор банка был недоволен таким решением и предупреждал, что доход с просрочек сократится на 200 млн долл. в год, но Дэвид отклонил это возражение как стремление к прибыли любой ценой.

• Для новых клиентов первый штраф за просрочку автоматически отменяется.

• Discover первой предложила бесплатную функцию заморозки (по телефону, онлайн или через мобильное приложение), чтобы не взималась комиссия с потерянных или украденных карт, а также присылает бесплатные уведомления, чтобы защитить держателей карт от кражи их персональной информации.

• Discover следит за даркнетом на предмет неправомерного использования номеров социального страхования своих клиентов и предлагает бесплатные оповещения клиентам, если на их имя будет открыт новый счет.

• Оценка кредитного рейтинга проводится бесплатно (и это не влияет на него), достаточно заявления клиента, а результат приходит онлайн или в мобильном приложении; и не надо продираться через бесконечные рекламные предложения.

• Информация по факторам, которые могут улучшить кредитный рейтинг, предоставляется бесплатно.

• Discover не продает сведения о безнадежных долгах коллекторским агентствам, даже когда кредиты списываются как безнадежные. Помню, Дэвид задал по этому поводу риторический вопрос: «Вы бы не поступили так с членом своей семьи, правда?»

Думаю, достаточно, чтобы вы поняли главное. Неудивительно, что Discover имеет самый высокий индекс чистой поддержки в отрасли кредитных карт. Кейт Манфред — опытный управленец в финансовой сфере, недавно занявшая пост директора по маркетингу, — сказала так: «Здесь действительно уникальная культура. Мы начинаем с клиента и удовлетворяем его потребности, а не стремимся выполнить целевой план по прибыли. Мне довелось побывать во многих советах директоров, где прибыли и убытки — основная цель. Здесь во главе угла — забота о счастье и благополучии клиентов».

Кейт вспоминает свое удивление, когда она впервые попала на ежегодное совещание по планированию в Discover. В большинстве компаний, по ее словам, людей просят высказать идеи и предложения, которые затем оцениваются по прибыльности. В Discover совсем другие критерии: «Вместо того чтобы оценивать предложения по тому, сколько денег они нам принесут, наши команды приоритизируют то, что больше всего порадует клиентов и позволит решить самые частые проблемы, с которыми те сталкиваются. И только потом мы думаем, где взять бюджет для этих инвестиций».

Нынешний CEO Роджер Хохшильд подтвердил данный принцип, отметив, что команда управленцев Discover недавно обратила внимание на услуги компании LifeLock. За внушительный гонорар она защищает своих клиентов от растущей угрозы мошенничества и кражи персональной информации. «Но мы не собираемся эксплуатировать страхи наших клиентов и продавать им эти услуги по высокой цене, — сказал мне Роджер. — Мы анализируем, сколько функций можем предложить бесплатно».

Представляю две группы людей, бегущих в противоположных направлениях. Одна состоит из моих читателей, которые торопятся открыть счет в Discover. (И они не одиноки; около 20 % американских семей пользуются картой Discover.) Вторая — из потенциальных инвесторов, спешащих к ближайшему выходу. Так и слышу их вопрос: неужели вся эта любовь к клиентам оставит хоть какие-то крошки для акционеров?

Что ж, это еще один пример того, как экономика лояльности ставит в тупик традиционное финансовое мышление. «Фред, — напомнил мне Дэвид в одной из наших бесед, — мы оба знаем, что лояльные клиенты намного превосходят свой кредитный рейтинг»[45]. Да, они намного прибыльнее для компании, чей продукт они покупают, чем указывают стандартные модели риска.

Копнем глубже. Активы, генерирующие средства для кредитного бизнеса, как и для большинства других бизнесов, — клиенты. Когда они пользуются вашей кредитной картой чаще всего и, следовательно, тратят с нее больше средств, ценность этих активов растет. Добавим более высокий уровень удержания клиентов. Иными словами, у вас нет течи, которую маркетингу пришлось бы затыкать дорогостоящими промоакциями и кампаниями по привлечению клиентов и более низкими потерями по кредитам, чем прогнозирует стандартный кредитный рейтинг. Вы получите гораздо более высокие финансовые результаты, чем предсказывает Уолл-стрит. Вывод таков: с 2011 по 2020 г. Discover получила самый большой совокупный доход акционеров (TSR) в отрасли — на 85 % больше, чем индекс общего фондового рынка Vanguard (VTI).

На рис. 3.1 представлены TSR крупнейших кредитных игроков США и их сравнение с совокупным доходом акционеров VTI. Доход с кредитных карт доминирует в многопрофильном бизнесе Discover и American Express, но для других игроков это незначительный процент. Динамика акций — результат всего бизнес-портфеля каждой компании. Однако паттерн, который вы здесь видите, будет повторяться во всей книге по самым разным отраслям. Лидеры по NPS в каждой сфере обычно получают наибольший доход акционеров, а горстка игроков с максимальным индексом чистой поддержки превышает средний показатель по фондовому рынку, отраженный в VTI.

Рис. 3.1. Только лидеры NPS превосходят средний показатель фондового рынка (VTI)

Источник: CaplQ

* Synchrony: TSR после проведения IPO за период 08.01.2014 — 31.12.2020; VTI представляет собой индекс общего фондового рынка Vanguard ETF (ARCA: VTI).

Любовь в эпоху смартфонов

Если вас интересует отрасль, почти полностью выстроенная на подлых и мошеннических платежах по типу курортных сборов, обратите внимание на провайдеров мобильной связи.

Ряд недобросовестных практик был выявлен и устранен, но много лет клиенты регулярно сталкивались с крайне неприятными сюрпризами, когда открывали ежемесячный счет. Например, плата за роуминг достигала многих сотен долларов, помимо стандартной платы по договору. Мой провайдер наконец предложил некий план роуминговой защиты, чтобы, когда я выезжаю за пределы США, я платил «всего» 10 долл. в день сверх обычного тарифа. Да, это, конечно, лучше, чем бандитские суммы, которые с меня взимали раньше, но все равно стратегия довольно агрессивная — даже подлая, я бы сказал. Мой стандартный безлимитный тариф — 45 долл. в месяц, или 1,5 долл. в день, а 10 долл. в день дают наценку в 667 %! Если моя командировка за пределы США займет 30 дней, плата за месяц составит 345 долл. вместо 45 долл. Гм. Никакой любви я не чувствую.

К счастью, появилась T-Mobile. В 2013 г. ее купила MetroPCS. Затем совместная компания инвестировала в доработку своей сети и отказалась практически от всей стандартной для отрасли антиклиентской политики шаг за шагом. Так T-Mobile показала клиентам, что значит, когда тебя любят, — и рынок откликнулся на это. Дальнейший впечатляющий рост компании представлен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Стратегия любви к клиентам Джона Легера стимулировала рост T-Mobile

Источник: Moffett Nathanson March 2020 Wireless Model

Примечание. В 2020 г. T-Mobile купила Sprint, и общее число абонентов составило 146,5 млн.

Еще один способ оценить успех клиентоцентричной стратегии бывшего CEO Джона Легера — проанализировать рост NPS компании относительно ее конкурентов. На рис. 3.3 показан внушительный взлет индекса чистой поддержки T-Mobile, который прошел путь с самых низов в 2013 г. до лидера отрасли в 2020 г.

Рис. 3.3. NPS компании T-Mobile превратился из худшего в лучший

Источник: Ежеквартальный сравнительный анализ провайдеров беспроводных услуг США (Bain/Dynata), К1 2013–К1 2020 (N > 17K)

Такой быстрый выход в лидеры — 34 пункта за 5 лет — действительно удивительное достижение. Я спросил Келли Филд, которая 16 лет проработала в T-Mobile и сейчас занимает пост исполнительного вице-президента и директора по клиентскому опыту, как им удалось стать лидерами. Она пояснила: «Когда пришел Джон Легер, мы находились в весьма затруднительном положении: слабая сеть, технологии отставали от конкурентов, худший отток клиентов в отрасли. Других вариантов не было. Мы решили любить клиентов больше, чем кто-либо». Легер объездил всю страну, поговорил с сотрудниками магазинов и центров клиентского обслуживания и спросил, что T-Mobile может сделать, чтобы порадовать клиентов и чтобы ее представителям было проще предоставлять замечательный опыт. Он записал хорошие идеи и привез их своему директору по маркетингу Майку Сиверту (недавно он стал CEO после ухода Легера) и Келли. Вместе они разработали «революцию антиоператора».

Список нововведений, основанных на любви к клиентам, внушительный.

• T-Mobile радикально упростила свои тарифные планы — включая простые безлимитные тарифы для всех устройств, — а также предложила упрощенные тарифы бизнес-клиентам.

• T-Mobile отказалась от договоров, которые чуть ли не навсегда привязывают клиентов к их сотовым операторам.

• T-Mobile упростила процесс смены тарифа и предложила семейные тарифы без заключения отдельного договора.

• Все платы за международный роуминг были удалены. (Наконец-то!)

• T-Mobile купила новые радиочастотные спектры для улучшения связи.

• T-Mobile стала предлагать массу привлекательных бесплатных «плюшек», включая бесплатный iPhone, музыкальный стриминг и бесплатную услугу звонков и СМС в полете с Gogo.

• T-Mobile внедрила автоматическое продление неиспользованных возможностей и ввела упрощенную программу вознаграждения без потери баллов после определенного периода.

• T-Mobile отказалась от хитрых доплат вроде курортных сборов, когда предложенный в рекламе безлимитный тариф за 40 долл. мог вырасти до 50 долл. на ежемесячном счете клиента из-за скрытых налогов и комиссий. Иными словами, цена, которую предлагает компания, учитывает все налоги и комиссии, чтобы ваш инвойс (за исключением изменений, запрошенных вами) ничем не отличался от предложенной в тарифе цены.

• T-Mobile реорганизовала свои сервисные центры и превратила их в команду экспертов для грамотного обслуживания конкретных сегментов, гарантируя, чтобы с одними и теми же клиентами работала одна и та же команда, повышая последовательность и качество обслуживания.

• И наконец, эти местные команды стали закрывать проблемные вопросы с клиентами, связываясь с каждым детрактором, чтобы узнать причину недовольства и обсудить, как исправить ситуацию.

T-Mobile стала называть себя антиоператором, и список смелых действий подтверждает, что это вполне заслуженное прозвище. Проще говоря, T-Mobile отказалась почти от всех мошеннических методов отрасли, какие были в ходу. И такие радикальные изменения не только принесли пользу клиентам, но и порадовали сотрудников[46].

Думаю, вы догадываетесь, чему будет посвящен последний абзац. Длинный список упрощений, бесплатных подарков и возвратов наверняка снизил доход инвесторов T-Mobile, так? На самом деле нет. Скрытый экономический фактор лояльности перевесил традиционный финансовый анализ, основанный на устаревшей парадигме финансового капитализма. На рис. 3.4 вы видите, что с конца 2013 г. по конец 2019 г. TSR компании в 133 % значительно превзошел показатели отрасли.

Рис. 3.4. Польза для инвесторов T-Mobile (лучший TSR отрасли)

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR представляет совокупный доход при инвестициях с 01.01.2014 по 31.12.2019; 2019-й выбран последним годом анализа, поскольку в 2020 г. T-Mobile приобрела Sprint.

Чистая любовь: PURE

Однажды вечером, после того как я выступил с программной речью на конференции страховой отрасли, ко мне подошел один из слушателей и спросил, слышал ли я о PURE Insurance, относительно новой страховой компании, которая неукоснительно следует моим принципам лояльности. У меня были большие сомнения на этот счет, но я позвонил своему брокеру, и он подтвердил, что PURE — особенная компания. Чем больше я узнавал, тем отчетливее понимал, что она действительно мне по душе, и с тех пор я перевел все свои страховые полисы в PURE и рекомендую ее своим друзьям.

Что же в ней особенного? Основатели PURE разглядели значительный сегмент не любящих рисковать, довольно состоятельных клиентов, которым необходимы страхование дома, автомобиля, зонтичное страхование и многое другое, но страховые компании взимали с них завышенную плату, не предоставляя при этом всех необходимых услуг. CEO Росс Бухмюллер структурировал компанию так, чтобы максимально увеличить ценность для держателей полисов (PURE называет своих клиентов / держателей полиса членами сообщества, как и Costco). Стоимость полиса включает наценку для создания пула капитала, который ослабляет зависимость от внешних инвесторов. Это напоминает структуру взаимного фонда, которую используют Vanguard и USAA, и позволяет PURE уделять все свое внимание действительно уникальному клиентскому опыту.

Кроме того, PURE проводит тренинги для членов сообщества о том, какие шаги предпринять, чтобы защитить себя и свою собственность, — например, установить резервный генератор, устройство отключения подачи воды, охранную сигнализацию и т. д. Мне PURE помогла найти лучшего поставщика генераторов для моего дома на Кейп-Коде, где часто пропадает электричество во время грозы, и добиться оптимальной цены, а после установки генератора значительно сократила мой страховой взнос. Почему? Чтобы позволить мне снизить риски в жизни, а также мои затраты на страхование и чтобы я почувствовал любовь.

Клиентам нравится такой подход. Действующие страховые взносы превысили 1 млрд долл. Большинство новых клиентов компании приходят по рекомендации существующих (опять же чем активнее сарафанное радио, тем меньше вы тратите на рекламу, а клиенты, пришедшие по рекомендации, сокращают расходы компании). Уровень удержания клиентов PURE составляет 96 % — фантастический результат. Эксперты страховой отрасли понимают, насколько это удивительное достижение: стремительно растущие компании, привлекающие множество новых клиентов (обычно у них же самый большой отток), почти никогда не добиваются такого высокого удержания.

Как правило, даже среди компаний, искренне приверженных NPS, годовые отчеты и собственные оценки — это не лучший источник информации, если нужно проанализировать, насколько успешно организация следует принципам NPS. Хотя многие компании упоминают NPS в заявлениях председателей правления, они почти ничего не говорят о процессе сбора информации, методе расчета и о том, как они намерены совершенствоваться. PURE, напротив, регулярно уделяет две страницы в годовом отчете своему NPS по клиентам, который стабильно растет в последние несколько лет и на сегодняшний день составляет внушительные 71 %. Вместо того чтобы просто отметить исторический NPS, PURE дает анализ параметра по сроку сотрудничества, клиентским сегментам, поданным заявкам о страховой выплате, группам клиентов, которые получают электронный полис и счет, товарной линии и т. д. PURE объясняет, как собирает обратную связь NPS и как эта процедура менялась (в 2019 г., например, компания перешла с ежегодного поголовного опроса на ежеквартальные опросы 25 % клиентов). PURE также подробно рассказывает об инновациях, введенных с учетом обратной связи NPS, включая, например, более логичную цену на верхние пределы зонтичного покрытия, новый вид страхования от мошенничества, который, помимо прочего, покрывает случаи кибермошенничества, а также более высокий подлимит на ювелирные украшения в базовом страховании дома.

В прошлом году, когда я заполнял опрос чистой поддержки, полученный от компании, я отметил небольшую жалобу. Я объяснил, что компания мне нравится, но я недоволен тем, что цена на автострахование чуть выше, чем у моего предыдущего страховщика. В ответ я получил такое сообщение.

Отправитель: Мэри Лоял Спрингс

Дата: Среда, 1 мая, 2019, 10:29

Адресат: Райхельд, Фред <Fred.Reichheld@Bain.com>

Тема: PURE Insurance, NPS-отклик 483680743919

Доброе утро, мистер Райхельд.

Спасибо, что нашли время и заполнили наш ежегодный опрос NPS на этой неделе. Обратная связь помогает нам понять, что мы делаем правильно, а главное, что мы можем улучшить.

Я заметила, что вы оставили отклик по поводу автострахования по конкурентной цене. Я бы посоветовала вам связаться со своим брокером, чтобы скорректировать цену на этот вид страхования, поскольку, если вы перевели автострахование в нашу компанию, вы имеете право на дополнительную скидку на страхование вашего дома. Я произвела предварительный подсчет в нашей системе, и, по моим данным, скидка позволит вам сэкономить почти 800 долл. в год. И даже если мы не можем предложить конкурентную цену на автострахование, экономия на страховании дома возместит ваши потери — как и удобная возможность доверить страхование всего вашего имущества одной компании.

Если я могу еще чем-нибудь вам помочь или у вас остались вопросы по поводу PURE, свяжитесь со мной.

Спасибо, что выбрали нас, и благодарим за вашу лояльность.

С уважением,

Мэри Лоял Спрингс, вице-президент по клиентскому опыту 701 E. Bay St., Suite 312, Charleston, SC 29403

Не формальное письмо, не электронная рассылка и не автоматизированный обзвон — настоящий ответ от живого человека! Я был так впечатлен, что позвонил Мэри Лоял Спрингс на ее личный номер, который она указала в письме[47]. Она согласилась взглянуть на некоторые NPS-данные, которые я отметил в годовом отчете PURE и которые показывают, что одно из самых значительных улучшений в результатах NPS происходит, когда клиенты продлевают страховой полис на пятую годовщину вступления в ряды большой семьи PURE[48]. Почему? Поскольку PURE благодарит своих самых лояльных клиентов тем, что сокращает их страховой взнос в этом случае, чтобы те, кто дольше остается с компанией, получили очень выгодную сделку. В моем случае скидка составила около 10 %, а для среднестатистического клиента PURE это 850 долл.

Когда Мэри Лоял перезвонила мне — опять же есть чему удивиться, правда? — она подтвердила, что эти клиенты с долгосрочной лояльностью по-прежнему приносят больше прибыли, чем среднестатистические клиенты, хотя их страховой взнос меньше[49]. Она также отметила, что PURE собирается ввести дополнительное вознаграждение за лояльность: клиенты, которые сотрудничают с компанией 10 лет и больше, имеют право на ежегодное распределение дохода, что еще больше сокращает их страховой взнос.

И с явной гордостью Мэри Лоял заверила меня: PURE настолько искренне стремится вознаграждать лояльных клиентов, что компания опубликовала монографию по принципам ценообразования, чтобы будущему поколению актуариев было непросто отказаться от подобной политики и вернуться к более типичной отраслевой практике. Она также дала мне ссылку на онлайн-публикацию этих принципов ценообразования, с которыми я не преминул ознакомиться. Вот несколько интересных моментов.

• Наши цены призваны достичь долгосрочной стабильности, а не максимальной прибыли.

• Те, кто заслуживает более низкого страхового взноса, должны получить его.

• Мы не станем брать с нового клиента меньше, чем с того, кто продлевает свой страховой полис, при равных условиях риска.

• Если когда-нибудь нам придется значительно повысить страховые взносы, мы попросим регулирующие органы разрешить нам сразу повысить взносы для новых клиентов, а для существующих растянуть рост цен на несколько этапов, если это возможно.

• Мы должны помнить, что PURE вознаграждает за лояльность. Несмотря на их популярность в нашей отрасли, мы не станем использовать особые акции, предлагающие новым клиентам более низкие цены, чем текущим.

• Мы будем открыто сообщать своим клиентам обо всех изменениях в их страховых взносах.

Может ли страховая компания любить своих клиентов? Очевидно, что да. PURE обогатила мою жизнь. Поскольку это не публичная компания, мы не можем использовать TSR, чтобы продемонстрировать блестящие экономические показатели ее двигателя роста, но располагаем надежными сведениями о том, что инсайдеры отрасли находятся под большим впечатлением. PURE купил отраслевой гигант Tokio Marine в первом квартале 2020 г. CEO Сатору Комия пояснил, казалось бы, высокую цену покупки — 3,1 млрд долл., — в 33 раза превышавшую прогноз по прибыли компании на 2020 г. «Мы платим за большой потенциал роста PURE», — сказал он[50].

И этот потенциал роста я бы назвал кратко: любовь к клиентам.

Вы чувствуете, что вас любят?

Компании из этой главы и другие, похожие на них, получают по большей части хорошую прибыль — то, что я называю прибылью от промоутеров: тех клиентов, которые чувствуют вашу любовь. Это потребительские капиталисты, они любят своих клиентов и при этом считают адекватную доходность необходимым условием устойчивого развития. Их двигатель роста, питаемый любовью, работает бесперебойно, чисто и эффективно. Любовь дает отличный уровень удержания клиентов и повторных покупок, увеличивает долю кошелька покупателя, приносит новых клиентов через рекомендации и снижает затраты благодаря счастливым клиентам, у которых гораздо меньше жалоб и проблем.

Но есть много других компаний — тех, кому присуще устаревшее мировоззрение финансового капитализма. Они работают на неэффективных двигателях роста, а топливом становится привлечение клиентов, и — продолжая нашу метафору — они загрязняют окружающую среду «выбросами» в виде разочарованных клиентов и изможденных сотрудников, которые либо покидают компанию, либо ищут способ расквитаться, готовясь уйти. Этим компаниям приходится покупать свои рост и прибыль. Они переплачивают за новых клиентов (привлекают их низкими ценами) и не уделяют внимания лояльным (завышают цены и не проявляют любви). Отток клиентов, вызванный такой политикой, — враг эффективности, и он объясняет, почему столько компаний не в состоянии добиться устойчивого, прибыльного роста. Они просто не понимают, что устойчивый рост невозможен без любви к клиентам. И чтобы не терять бухгалтерскую выручку, они становятся зависимыми от так называемой плохой прибыли.

Я перечислил эти тлетворные практики в предыдущей книге, но дело в том, что плохая прибыль остается повсеместным явлением. Многие компании продолжают придумывать новые и изобретательные формы манипуляции клиентами. Мы уже обсудили так называемые курортные сборы, взимаемые гостиницами в зоне, которую никак не назовешь курортной[51]. А компании по прокату автомобилей, которые я упомянул во введении, когда речь шла о бизнес-модели Enterprise Rent-A-Car? Далеко не все взяли пример с Enterprise! Верните свой автомобиль на тридцать минут позже, и с вас потребуют чудовищный штраф. Хотите, чтобы ваша супруга тоже села за руль? Готовьтесь заплатить пени за второго водителя. Если вам встретится платная дорога, придется выложить огромную сумму за электронное устройство для оплаты проезда. Арендуете машину на неделю, один раз проедетесь по платной дороге — и будете каждый день платить до 7 долл. в течение всего периода аренды! И уверен, вы заметили, что компании по прокату автомобилей превратили заправку в настоящую игру в рулетку, когда шансы всегда против клиента. Они разрабатывают хитроумные планы, чтобы всегда оставаться в выигрыше: либо клиент платит за полный бак и не получает никакой пользы от бензина, который остается в конце арендного периода, либо сам заправляет автомобиль, прежде чем вернуть его, а если забудет (что часто случается) или пробки не оставят времени, чтобы заехать на заправку на обратном пути, компания возьмет в три раза больше рыночной стоимости бензина.

Что еще?

Мой бывший банк зациклен на плохой прибыли. Например, когда я заказал дубликаты чеков в своем давнишнем банке, в отделении, куда ходил более 30 лет, оказалось, что стоимость этой услуги, которая когда-то была бесплатной, составила 120 долл. Я пожаловался своему младшему сыну, и он сказал, что Costco предлагает дубликаты чеков любого банка. Поэтому я тут же отменил заказ на сайте своего банка и заказал те же чеки через сайт Costco всего за 14 долл. Кстати, Costco использует ту же компанию по печати чеков, что и мой банк.

Я решил найти другой банк, что вскоре и сделал.

Мой старый банк, который предлагал мне чеки за 120 долл., до сих пор не заметил, что я ушел. Только один человек из целого легиона скрытых дезертиров. Формально я остаюсь их клиентом. Чтобы сохранить доступ к истории моих трат и оплаты счетов, я оставил немного денег на счету — достаточно, чтобы избежать комиссии за минимальный баланс. Банку не нужно нанимать детектива, чтобы понять происходящее. Количество трансакций на моем старом счете упало до нуля, зарплату я получаю в другом месте, я больше не пользуюсь банкоматом этого учреждения. Но я не услышал от них ни слова. Этот банк сейчас проводит масштабную рекламную кампанию и тратит солидные деньги, подчеркивая свое стремление завоевать лояльность и доверие клиентов. Что ж, удачи!

Вы читали про Первый республиканский банк в предисловии и, безусловно, еще не раз услышите о его выдающихся результатах по NPS в следующих главах. А сейчас скажу одно: когда я узнал, что Первый республиканский открыл филиал в моем районе, я перешел туда, и с тех пор жизнь стала намного лучше. Сотрудница, с которой я взаимодействую в этом филиале, действительно заботится о моих интересах. Например, когда зарплата не поступила на мой счет автоматически, она прислала мне электронное письмо, предупреждая, что с меня возьмут пени за недостаточность средств, а затем помогла организовать перевод денег с моего брокерского счета; средства поступили за 24 часа, и это спасло меня от расходов.

Представьте, что банк заботится о том, чтобы вы не платили лишние комиссии и штрафы! Это намного лучше, чем взимать неразумный сбор, а потом отменять его, если клиент позвонит и пожалуется. На самом деле большинство клиентов рано или поздно перестают звонить (банк делает все для того, чтобы это было как можно мучительнее). Но обиженные люди все равно возмущаются такими поборами. И возмущение накапливается, накапливается, а потом банкомат не выдаст деньги или произойдет еще что-то, и отношениям с этим банком придет конец. Обиженный клиент уйдет. Возможно, банк это заметит, а может, и не заметит. Скорее всего, нет.

Давайте начистоту. Одна из причин нынешнего низкого уровня обслуживания клиентов заключается в том, что они терпят. Конечно, неприятно жаловаться на плохую прибыль и приходится тратить время и силы, чтобы сменить поставщика. Но если вы не сопротивляетесь, вы потворствуете плохой практике и должны чувствовать свою ответственность, когда следующего клиента тоже обведут вокруг носа. Мне даже не верится, что я так долго ждал, прежде чем поменять банк; теперь я ругаю себя за лень. Пусть всем нам, клиентам, будет стыдно за то, что мы миримся со злом и продолжаем сотрудничать с компаниями, которые не любят нас и никогда не полюбят. Мы тратим драгоценное время своей жизни на этой земле. Мы заслуживаем лучшего — и можем найти поставщиков, которые получают самые восторженные отзывы от наших друзей и родственников.

И мой совет бизнес-лидерам: убедитесь, что вы строите именно такую компанию.

Глава 4. Вдохновляйте свои команды. Жизнь, полная смысла и служения

«Не трать наше время зря, Ромни. Вероятность того, что Bain Consulting сумеет избежать банкротства, равна нулю».

Вот что сказал советник Goldman Sachs Митту Ромни 30 лет назад во время переговоров, которые последний вел в попытке спасти нашу консалтинговую компанию, оказавшуюся на краю пропасти. В годы перед кризисом группа кредитных организаций профинансировала предложенный основателями компании план владения акциями для сотрудников на основе завышенной оценки капитализации, что позволило основателям вытянуть из нее более 100 млн долл. А теперь почва уходила из-под ног.

Мы узнали эту печальную новость от Митта во время экстренного собрания партнеров в субботу утром, в конференц-зале головного офиса Bain & Company в бостонском районе Бэк-Бэй.

Подозреваю, что представитель Goldman выразился намного эмоциональнее и Митт, будучи благочестивым мормоном, нашел более приличную формулировку, когда пересказывал нам его слова. А еще этот банкир не знал, что Митт обожал решать невыполнимые задачи. Советовать ему сдаться означало подтолкнуть его к прямо противоположным действиям. В рамках своей службы в мормонской миссии, например, Митт играючи согласился убедить французов отказаться от вина. (С превеликим удовольствием спешу вам доложить, что миссия провалилась.) Позже Митт прославился как спаситель Олимпийских игр в Солт-Лейк-Сити, губернатор Массачусетса, кандидат в президенты и сенатор США от штата Юта.

Но тогда Митт был еще сравнительно молодым и малоизвестным менеджером, попавшим в очень тяжелое положение. Нас, партнеров, было около дюжины, и мы объединили усилия, чтобы спасти компанию, при условии, что Митт согласится вывести нас из этой, казалось бы, тупиковой ситуации[52]. Митт был консалтинговым партнером Bain & Company, до того как основал Bain Capital — крайне успешное ответвление, занимавшееся прямыми инвестициями. Мы все подписали соглашение, обязуясь поддерживать его в ближайшие год или два, а Митт, в свою очередь, взялся возглавить наше преобразование. Я согласился отчасти потому, что был всей душой предан компании, которой мы когда-то были, а также потому, что Митт казался мне человеком с глубоким пониманием нашей бизнес-ситуации, который сумеет завоевать доверие всех конфликтующих сторон, включая основателей, банки и нас, оставшихся сотрудников.

Преобразование консалтингового бизнеса Bain, безусловно, стало тяжелейшей лидерской задачей, с которой Митт когда-либо сталкивался, — и одним из самых поучительных периодов в моей жизни.

* * *

Эта глава посвящена уважению к вашим товарищам по команде — коллегам и сотрудникам. Как вы увидите, я придерживаюсь той иерархии участников процесса, которую изложил для меня Джим Синегал из Costco. Во-первых, он сказал, что нужно всегда соблюдать закон: не причинять осознанного вреда своему сообществу и экологии. Во-вторых, нужно заботиться о клиентах (см. главу 3), затем о сотрудниках (эта глава) и, наконец, о своих акционерах (глава 5) — именно в таком порядке.

В данной главе я в основном опираюсь на свой 40-летний опыт работы в Bain & Company. Объясню почему. Bain всегда заботилась о клиентах — можно сказать, со всей серьезностью. В первые годы компании представляют собой паттерн, который я не раз потом наблюдал в своей консалтинговой карьере: когда основатели находят успешную формулу, позволяющую восхищать клиентов, новое предприятие быстро идет в гору, черпая силы в стремительном росте. Но в то же время на этом этапе лидеры компании далеко не всегда уделяют должное внимание сотрудникам. В каком-то смысле опьянение от безудержного роста позволяет сохранить невдохновляющие лидерские методы. Это проявилось во всей красе в Bain в первые годы работы и стало основной причиной, по которой — помимо внешних факторов, таких как серьезная рецессия, — она навлекла на себя большие неприятности.

Но как раз то, что произошло после этой катастрофы, позволяет Bain занять достойное место в данной главе. Компания не только пережила клиническую смерть, но и вернулась в высшие эшелоны консалтинговой отрасли. Сегодня она насчитывает более 12 000 сотрудников в 61 офисе, разбросанных по 37 странам, с общим доходом около 5 млрд долл. И — самое важное для наших целей — она пользуется практически всеобщим признанием как замечательное место работы, а некоторые считают ее одной из лучших в мире[53]. По рейтингу Glassdoor, например, Bain — единственная организация, которая попадает в четверку лучших ежегодно, с тех пор как стала публиковать списки, а пять раз за последние 10 лет мы занимали первое место, включая рейтинг 2021 г., опубликованный как раз в то время, когда я работал над этой главой[54].

Новые лидеры компании, пережившие клиническую смерть, усвоили еще в начале своей карьеры, что единственный способ стабильно радовать клиентов — построить и вдохновлять команду, которая посвятит свои силы благородной цели: помочь клиентам добиться блестящих результатов. Или, проще говоря, невозможно любить своих клиентов, если нет вдохновленной и преданной команды, которая поддерживает эту цель.

Как Bain удалось превратиться из не самого приятного места для работы в начале 1990-х в одно из лучших спустя четверть века? Новое поколение лидеров усвоило на собственных ошибках, что ни одна компания не может любить своих клиентов, не уделяя внимания командам. Чтобы подкрепить этот принцип другими примерами, я также проанализирую историю трех организаций — T-Mobile, Chick-fil-A и Discover — и покажу, что их успех отчасти объясняется как раз уважением и вниманием к сотрудникам.

Bain: старые добрые плохие времена

Билл Бейн основал Bain & Company в 1973 г. вместе с группой коллег из Boston Consulting Group. В первые 10 лет Bain стремительно росла — в среднем на 50 % ежегодно, — в основном благодаря сарафанному радио среди CEO, которые ценили мудрые советы Bain, особенно в области стратегии и сокращения расходов.

Подозреваю, что, когда я откликнулся на вакансию консультанта в Bain в 1977 г., я, вероятно, был единственным человеком с моего курса в Гарвардском колледже, кто выбрал этот путь[55]. Связывать свою жизнь с бесшабашной четырехлетней компанией — не самый надежный вариант, но я чувствовал, что именно здесь быстро всему научусь. И я оказался прав. В отличие от других консалтинговых компаний, которых нанимали для работы над небольшими проектами, нередко с жесткими клиентскими требованиями — и иногда без точного понимания конечной цели, — Bain специализировалась на прибыльном росте всей компании, что требовало строительства крепких отношений с CEO и другими лидерами. Молодому консультанту Bain дала беспрецедентную возможность серьезно повлиять на крупные компании, при этом многому научиться и заработать солидные деньги.

Что Bain делала в то время? По моему скромному мнению, лидеры компании считали своей основной обязанностью создать сообщество выдающихся команд, способных на великие дела для клиентов. В лучшие годы наши лидеры уделяли серьезное внимание тому, чтобы их команды оказывали значимое влияние на клиентов, помогая им добиваться колоссальных результатов.

Bain с самого начала понимала, как важно обеспечивать ценность клиентам. Их лояльность была единственным двигателем роста для нее. В те ранние годы мы гордились тем, что у нас нет маркетинга. По сути, много лет у нас даже не было визиток. Мы считали, что расходы на продажи и маркетинг — налог, который компании приходится платить, если она не способна обеспечить непревзойденный результат клиентам. Как небольшой стартап, мы знали, что такой налог не можем себе позволить, поэтому мы бросили все силы на то, чтобы помочь нашим клиентам добиться высоких результатов. И настроены мы были весьма серьезно: у нас не имелось старших партнеров, которые делали бы нам погоду, привлекали бы новых клиентов, вместо того чтобы обслуживать имеющихся. Никто из нас не выступал на конференциях; мы не любезничали на отраслевых собраниях. Единственная причина нашего быстрого роста заключалась в следующем: клиентам настолько нравилась наша работа, что они каждый год покупали наши услуги и рекомендовали нас друзьям и коллегам.

Стремление Bain завоевать лояльность клиентов не поколебалось ни на йоту за многие годы работы, зато произошло нечто другое. Создав эту компанию, наши основатели проповедовали такие ценности: влияние, веселье, прибыль. В моем подвале до сих пор хранится бутылка шампанского с одного из первых праздников в нашей компании. На ней персонализированная этикетка с этими словами — влияние, веселье, прибыль, — выстроенными в прочный треугольник. И все это было разумно и понятно мне. Когда служишь клиентам настолько хорошо, что серьезно влияешь на их успех, это наполняет твою работу радостью и весельем и приносит компании прибыль, на которой, в свою очередь, держится весь процесс.

Однако в этой ранней формуле ничего не было сказано об уважении к сотрудникам. Я заметил, что многих уволившихся называли неудачниками или даже предателями. Основатели считали, что задача сотрудников — способствовать успеху Bain, а «дезертиры» провалили эту миссию. За годы работы я осознал, что по-настоящему хорошие лидеры стремятся помочь сотрудникам жить значимой жизнью, и разница между этими двумя подходами становится очевидной, когда человек увольняется — и это превращается в тяжелое испытание. Именно так произошло в Bain. Лидеры много и красиво говорили о жизненно необходимом «выдающемся сообществе команд», но, когда бизнес столкнулся с кризисом, те же основатели устроили массовое сокращение. И новичков-консультантов, и старожилов-партнеров бесцеремонно выбросили вон, чтобы основатели не лишились своего премиального фонда. У меня и других младших партнеров сложилось впечатление, что наши лидеры отказались от «веселья» и «влияния» в пользу прибыли. Оказалось, что забота о счастье и благополучии членов команды и строительство сообщества выдающихся команд уже не приоритет.

Вскоре мы убедились, что главная цель наших основателей — максимально увеличить собственный капитал. Проблемы начались в 1984 г., когда Билл Бейн и другие руководители решили обналичить свою долю в консалтинговой компании, чтобы инвестировать в новое подразделение Bain Capital и другое схожее учреждение Bain Holding. Тогда они и взвалили на организацию долг в 200 млн долл., чтобы профинансировать план владения акциями для сотрудников, о котором я упоминал. И это бремя медленно, но верно довело компанию до гибели. Процесс шел в строжайшей тайне, чтобы никто в Bain, кроме узкого круга лидеров, не знал о трансакции и ее последствиях.

Конечно, все осуществлялось в рамках закона. Bain была частной компанией, принадлежала небольшой сплоченной группе основателей, которые дорожили своей конфиденциальностью и решительно отказывались раскрывать данные по доходам и прибыльности компании даже младшим партнерам. У них было полное право стремиться к максимизации акционерной стоимости как к основному ориентиру; и, учитывая, что речь шла о максимизации ценности их акций, уверен, весь этот план казался им вполне обоснованным. Но когда лидеры стремятся к максимизации акционерной стоимости — особенно для своей финансовой выгоды, — они жертвуют высокими нравственными принципами. Если сотрудники уже не верят в то, что их компания преследует высокую цель, ничто не вдохновляет их на удивительные свершения для обогащения жизни клиентов.

Увлекшись грандиозными амбициями относительно Bain Capital и Bain Holding, доверенный круг Билла Бейна забыл об основной миссии: помогать сотрудникам обеспечивать блестящие результаты для клиентов. Они держали в тайне финансовые аспекты клиентских отношений, практик и офисов, что мешало нам принимать мудрые решения для бизнеса и осознавать масштабы наших задач и трудностей. Это отсутствие доверия между основателями и молодым поколением, которое, кстати, трудилось каждый день на передовой, общаясь с клиентами, привело к уходу некоторых самых талантливых коллег. Бедственное положение усугубилось с наступлением рецессии 1989 г., тяжелым катком прошедшейся по всей отрасли.

К 1990 г., когда Митт Ромни согласился спасти Bain, компания с трудом выплачивала зарплату сотрудникам.

Решения и инновации

Нам все же удалось выкарабкаться из глубокой бездны. Несмотря на мрачный прогноз Sachs — нулевой шанс на успех, — мы сумели воскресить компанию и вернуть ее к истокам: влияние, веселье, прибыль. Конечно, основная заслуга в этом преображении принадлежит Митту Ромни, который сразу раскрыл данные по прибыльности, чтобы все офисы в мире скорректировали тактику и приоритеты. Митт также назначил наши партнерские собрания на субботнее утро, чтобы в будни мы могли уделить все свое время работе с клиентами (и символически напомнил нам о том, что решение внутренних проблем не должно мешать основным задачам). Глядя назад, могу сказать, что Митт — один из самых талантливых лидеров, каких я знал. Но вся наша команда сыграла важную роль, разработав ряд решений и инноваций и выстроив такие отношения с клиентами, которые позволили компании снова стать по-настоящему замечательным местом работы, и тем самым дав ей возможность снова привлекать и удерживать наиболее талантливых сотрудников.

Начнем с этих решений (не в хронологическом порядке, а по значимости в стремлении к тому, чтобы организация превратилась в лучшее место для работы). Многие годы Bain ежегодно проводила опросы о вовлеченности сотрудников. По мере того как мы перестраивали компанию, большинство из нас согласились с тем, что этот ежегодный процесс, хоть и полезный для выявления самых проблемных мест, следует дополнить более частой обратной связью в реальном времени, чтобы помочь командам принимать грамотные решения и оценивать рабочий процесс день за днем, неделя за неделей. Но мы столкнулись с одной трудностью: после многочисленных благонамеренных улучшений ежегодный опрос вырос до более чем 100 пунктов. Поэтому креативный лидер нашего HR-отдела взял на себя задачу свести его к минимуму. После подробного статистического анализа он пришел к выводу, что более 80 % вариаций относительно счастья членов команды объясняется тем, насколько они согласны с единственным утверждением: «Я чувствую, что меня ценят, ощущаю мотивацию и вдохновение».

За годы работы я перефразировал это утверждение: «Я чувствую себя ценным членом команды, которая считает, что успех клиентов — это ее успех». Какое-то время я думал, что можно ограничиться формулировкой «Я чувствую себя ценным членом успешной команды», но лучше напомнить всем, что единственный настоящий успех — когда клиент доволен. Заслужить важную роль в команде, которая регулярно выполняет эту миссию, и получать соответствующие признание и вознаграждение — лучшая мотивация для наших людей. Поэтому, чтобы вернуться в строй, мы разбили компанию на очень маленькие команды (в среднем по 3–5 человек), где все зависели друг от друга. Мы много трудились, чтобы воспитать выдающихся лидеров, которые на своем примере демонстрировали наши основные ценности. И мы разработали гармоничный практический процесс обратной связи и обучения, чтобы помочь командам оценивать свой прогресс.

Мы считали, что центр — головной офис — существует прежде всего для того, чтобы служить полевым работникам (в большинстве организаций действует обратное правило). Следовательно, основная обязанность руководителей высшего звена — помогать командам, непосредственно работающим с клиентами, добиваться блестящих результатов для них. Одной из основных проблем, как мы знали, было направить наших самых талантливых и опытных людей в поле, чтобы они руководили успешной работой этих команд, то есть работали напрямую с клиентами. В большинстве компаний самые талантливые и амбициозные люди получают повышение, переезжают в головной офис и стремятся занять свое место среди высшего руководства. На пути к угловому офису они занимают громкие должности и руководят функциональными подразделениями, а это неизбежно означает, что со временем они все больше отдаляются от клиентов. Это и не дает им разглядеть, какие решения и политика мешают приносить ценность клиентам и как помочь командам добиться незаурядных результатов.

В итоге мы решили эту проблему, избавившись от головных офисов. Каждые три года мы избираем управляющего партнера. Человек может оставаться в этой роли три раза подряд, но такого еще не бывало. Управляющий партнер работает из своего домашнего офиса, поэтому мы вполне обходимся без официальной штаб-квартиры.

Мы просим наших лидеров, работающих непосредственно с клиентами, принимать активное участие в таких важных задачах, как рекрутинг и обучение. Для большинства основных административных должностей в Bain — таких как руководитель офиса, ведущий специалист и член комитета по компенсациям и продвижению (где нередко сосредоточена власть в типичной профессиональной компании) — суть заключается в лидерском служении со сменой партнеров на этих должностях, чтобы минимум половину своего времени они все равно уделяли прямому обслуживанию клиентов.

Компенсации мы распределяем по тем же принципам: работа с клиентами, как правило, оплачивается выше, чем административная. Опять же все начинается сверху. Когда Митт готовился передать руководство следующему поколению лидеров, мы договорились, что управляющий партнер, как лидер-служитель, никогда не должен получать самую высокую зарплату в организации. Его задача — помогать партнерам добиваться выдающихся результатов для клиентов, а не понукать людьми и не принимать важные решения за них. Мне бы хотелось повторить еще раз, поскольку это очень важный принцип: основная обязанность руководителей высшего звена в нашей компании — помогать командам, обслуживающим клиентов, добиваться успеха для них.

Эффективность правильных летучек

Мы разработали процесс регулярных командных летучек, направленных на то, чтобы помочь командам оценивать прогресс, как можно раньше выявлять проблемы и при необходимости корректировать приоритеты. Конечно, многие компании проводят летучки, но, как показывает мой опыт, у Bain они особенные. Как пятиминутки agile, они быстрые, обычно проводятся раз в неделю или две и помогают команде выявлять, приоритизировать и решать свои задачи. Наш лондонский офис первым ввел такие летучки во времена, когда страдал из-за недовольных сотрудников и стремительной ротации персонала. Они оказались настолько успешными, что стали естественным образом распространяться по всей компании: лидеры приносили с собой этот процесс, когда их переводили в другие офисы по всему миру. В итоге они стали нормой во всех офисах Bain.

Вместо того чтобы сосредоточиться на продажах или операционных приоритетах — которые и так получают достаточно внимания, — наши летучки делают акцент на элементах, которые помогут значительно повысить качество работы. Помимо прочего, они охватывают следующие вопросы: как вести себя в сложных клиентских ситуациях, как защитить членов команды от перегорания и какие изменения необходимы, чтобы соблюдать наши основные ценности. Наши команды готовятся к летучкам, заполняя очень короткий отчет, который получает по электронной почте каждый член команды за день до летучки. Ответы сотрудников анонимные, но общие результаты опроса видит вся команда перед летучкой. Такая подготовка означает, что во время самой летучки будет общее понимание ситуации и команда сможет быстро перейти к следующему уровню анализа и действий[56].

Со временем мы внесли ряд очень эффективных решений по улучшению процесса, на которые добровольно согласились многие сотрудники. Например, команды назначают капитана летучки или омбудсмена, который помогает вести мероприятия без присутствия официального лидера команды (или когда он на связи по Zoom). Это облегчает последующие дискуссии — поиск причин проблем и возможных решений, которые также могут быть конфиденциальными.

Несколько других достижений мы обсудим в следующих главах. Для целей этой главы, однако, мы остановимся на горстке вопросов, определяющих ход обсуждения во время летучки. Каждый опрос начинается с вопроса «Насколько высока вероятность того, что вы порекомендуете эту команду коллеге?» (0–10). Он заставляет людей задуматься о культуре и ценностях команды, качестве управления и способности добиваться победы. Затем идет утверждение о влиянии на клиентов: «Работа нашей команды приносит значительную ценность клиенту» (оцените по 5-балльной шкале, насколько вы согласны с этим утверждением). Затем мы просим членов команды оценить стабильность рабочей нагрузки, возможность учиться и расти; определить, чувствуют ли они уважение и считают ли себя частью команды. Наконец, мы поощряем отмечать достижения сотрудников, которые многое сделали для успеха команды. Во время кризиса или другого трансформационного изменения мы добавляем вопрос, который помогает оценить прогресс. Например, когда ударил кризис COVID-19, мы ввели крайне актуальный пункт: «Наша команда активно обсуждает нормы удаленной работы и использует по назначению имеющиеся ресурсы и инструменты (оцените по 5-балльной шкале, насколько вы согласны с этим утверждением)». Этот опрос упрощает лидерам команд выбор дополнительных пунктов из целого списка вопросов, призванных помочь решить частые проблемы, хотя мы всегда призываем соблюдать принцип «чем меньше, тем лучше».

Вначале каждая команда проводила собственный процесс, используя инструмент SurveyMonkey. Сегодня мы применяем сложную цифровую систему управления опросами, которая гарантирует анонимность результатов и комментариев респондентов, чтобы люди не боялись говорить правду. Однако мы публикуем общие результаты, чтобы команды могли сравнить собственные достижения с достижениями других команд своего офиса. А главное, на ежемесячном собрании партнеров в каждом офисе мы анализируем результаты опроса в формате резюме, где ранжируются все команды, чтобы сразу были видны основные проблемы. Руководство офиса обращается к лидерам команды, испытывающей трудности, чтобы предложить помощь и поддержку.

Это ключевой момент. Мы сделали все возможное, чтобы этот процесс помогал командам совершенствоваться, а не превратился в наказание. Так, лидеры команд, попавших в сложную ситуацию, могут выбраться из нее. Конечно, наша прозрачная система оценки команды неизбежно оказывает некоторое давление на команды с низким результатом, поскольку консультанты, как вы понимаете, не торопятся присоединяться к неблагополучным командам. Но при этом, как мы отметили, команды с низким результатом получают приоритетное право на офисные ресурсы, которые помогут им изменить ситуацию.

Я спросил одного из наших новых консультантов, которого я знал еще с тех пор, как он был маленьким (и играл с моими детьми), что он думает о результатах командного опроса и чувствует ли давление лидера команды, чтобы искусственным путем завышать результат. Он ответил, что, честно говоря, его удивила эффективность этого процесса. Он работал в другой консалтинговой компании до того, как получил MBA, и знает темную сторону командного рейтинга в конкурентной культуре. Он заверил меня, что в его офисе, по крайней мере, процесс действительно работал эффективно. По сути, у первой команды, куда его назначили, когда он пришел в компанию, был один из самых низких результатов во всем офисе. Он тогда еще подумал: дело плохо. И его удивило, когда лидер его команды, вместо того чтобы скрывать или оправдывать эти результаты, использовал их как повод, чтобы руководство офиса выделило дополнительные ресурсы именно его команде. В данном случае они представляли собой несколько рабочих станций, расположенных рядом, чтобы команда, которую составляли сотрудники из разных офисов, могла координировать и согласовывать свои усилия.

Акцент на лидеров команд, работающих с клиентами

Какой фактор больше всего вдохновляет команды на стремление к величию? Конечно, на эту тему написано немало книг. Но в Bain мы, опираясь на собственный опыт, пришли к выводу, что лидер работающей с клиентами команды задает тон, демонстрирует ценности и приоритеты, а также сочетает индивидуальные нужды с потребностями команды. Учитывая их важную роль, мы очень тщательно выбираем лидеров и вкладываем большие средства в их обучение и коучинг. Как я отметил, мы ввели летучки, чтобы лидеры команд были в курсе всех проблемных моментов. Оценки по летучкам приходят быстро и, как оценки за домашнюю работу, призваны прежде всего научить чему-то, а не наказать.

Есть и другой процесс, который мы используем в командах, чтобы помочь им оценить лидеров: надежная и проверенная обратная связь от сотрудников руководству раз в полгода. Уникальным этот процесс делают вопросы, которые мы задаем, о том, как используем эту информацию и насколько тщательно выстроили процесс, чтобы сделать его достойным доверия. Bain применяет очень необычный подход: наши команды часто распускаются и реформируются, поэтому у консультанта появляется возможность несколько раз поработать с одним и тем же лидером. Учитывая это, члены команды оценивают каждого лидера, с которым они взаимодействовали в последние полгода, отвечая на один вопрос: «Насколько вы хотели бы снова поработать с этим лидером?»[57] Чтобы собрать информацию для коучинга, мы также просим респондентов перечислить, что должен начать, прекратить или продолжить делать их лидер для самосовершенствования.

Чтобы процесс сработал, все участники должны доверять ему. Но это легко говорить. Лидер команды должен быть уверен, что на вопросы отвечают «правильные» люди — то есть, помимо прочего, те, кто действительно проработал в его команде дольше нескольких дней и поэтому знает, о чем говорит. Более того, лидер команды должен быть уверен, что каждый из этих «правильных» людей получит один голос и все голоса будут подсчитаны верно. Точно так же участники опроса должны быть уверены в том, что их ответы останутся анонимными, чтобы они говорили честно и открыто, не боясь наказания, и что руководство использует эту информацию по назначению. Наконец, лидеры должны верить, что их команда выскажет обдуманное и конструктивное мнение. Опять же, это непросто, но необходимо.

В Bain мы используем этот процесс, чтобы выявить самых вдохновляющих лидеров, отметить их успехи и поделиться их методами. Мы также предоставляем исчерпывающий коучинг, чтобы помочь отстающим расти и совершенствоваться. Когда Митт Ромни передал бразды правления нашему международному управляющему партнеру Тому Тирни, мы вместе приняли ряд важных решений[58]. Одно из них, которое помогло нам превратить Bain в лучшее место для работы, заключалось в том, что только лидеры, получившие высокую оценку своей команды, могут претендовать на повышение. Когда Том и я недавно обсуждали преобразование Bain, он напомнил мне, что одной из первых его задач как управляющего партнера было устранить почти половину партнеров Bain — людей, которые не вдохновляли свои команды. Сегодня наша политика повышений изменилась, но высокий рейтинг команды по-прежнему считается важным плюсом в портфолио кандидата на повышение. Многие квалифицированные кандидаты не получили повышения как раз из-за низкого рейтинга команды.

Поясню этот важный момент. Обратная связь от команды и рейтинг, который она дает лидеру, — это не единственные критерии для повышения; на решение об этом влияет много факторов, которые члены команды не могут оценивать. Но без рейтинга команды кандидата даже не будут рассматривать. Почему? Потому что кое-что команды могут оценить лучше всех — а именно то, как их лидер соблюдает ценности организации и заслуживает ли он доверия и уважения. Поручив эту важную функцию нашим людям, мы гарантируем на каждом уровне организации, что только лидеры, которые соблюдают наши ценности, получают повышение, то есть больше полномочий и влияния.

Радикально? И да и нет. Руководителям высшего звена всегда тяжело уступать контроль, особенно если их личная судьба тесно связана с судьбой компании. Но позвольте изменить вопрос и попросить скептика объяснить, почему этот или схожий процесс не должен применять каждый бизнес, серьезно настроенный на то, чтобы стать замечательным местом для работы. Bain настолько глубоко верит в универсальную актуальность данного процесса для строительства достойной компании, что мы сформулировали его в виде клиентского предложения под названием «Чистая поддержка для людей»[59].

Внимание на результаты

Миссия Bain всегда приоритизировала высокие результаты для наших клиентов. В первые годы мы делали акцент на экономические результаты — именно такие слова значились в нашей миссии. Но со временем мы осознали, что наша миссия должна охватывать другие стороны результатов, которые сложно оценивать стандартными финансовыми показателями, такими как социальное влияние, командный опыт и возможности клиента. В 2019 г. мы официально убрали «экономические», чтобы подчеркнуть переход к более масштабной миссии. Я считаю, что это привело к важным инновациям, которые помогли Bain стать по-настоящему замечательным местом для работы.

Например, мы как компания много вкладываем в проекты, важные для наших команд, поддерживаем их волонтерские начинания и инициативы в области социальной справедливости. Пятнадцать лет подряд мы получаем высший балл (100) по Индексу корпоративного равенства Фонда Human Rights Campaign. Мы разработали общекорпоративный план достижения нулевых выбросов углерода и выделили 1 млрд долл. на бесплатные услуги на ближайшие 10 лет в поддержку социальных инициатив. А на местном уровне партнер, отвечающий за каждый офис, делегирует колоссальную ответственность волонтерам среди сотрудников, обслуживающих клиентов, чтобы они сами планировали и проводили все — от офисных собраний до офисного ремонта и летних выездов / ретритов и нашего состязания результатов, когда команды соревнуются за признание своего исключительного влияния на успех клиентов.

Как работает эта программа? Каждый год проектные команды сами выбирают проект. По правилам соревнования они должны продемонстрировать свою эффективность в четырех основных областях: достижение результатов; стабильные отношения с клиентами; наличие клиентов-промоутеров; вдохновленная команда. Руководство офиса выбирает финалистов офисного соревнования. Итоговая презентация — знаменательное событие. Театральные декорации, костюмы и праздничная музыка задают тон. Младшие сотрудники и члены службы поддержки обычно проводят презентацию для всего офиса, как правило, на ежегодном выезде. Они перечисляют основные моменты — достигнутые результаты (финансовые и другие); влияние на клиентов и ключевых заинтересованных лиц (нередко с использованием видеоподтверждений или цитат); подход к созданию промоутеров, включая обратную связь от клиента (рейтинг и комментарий); рейтинг летучек; другие достижения, такие как повышение сотрудников и события из их личной жизни, — чтобы подчеркнуть, как их вдохновил этот проект.

Победителя выбирает весь офис или отборочный комитет в ходе голосования. Команда-победительница получает финансирование для командного мероприятия и хрустальный приз, а также право участвовать в региональном соревновании. Этот процесс не только подчеркивает, как важно добиваться блестящих результатов для клиентов, но и демонстрирует лучшие достижения компании всем сотрудникам, чтобы они знали, что именно она называет выдающейся работой.

Мы вдохновляем наши команды, нанимая и обучая лучших лидеров для работы с клиентами. Мы помогаем им добиться успеха, создавая для членов команды все необходимые условия, чтобы они предоставили исключительную ценность клиентам. Затем мы предоставляем инструменты (летучки, обратная связь от сотрудников, тренинги и т. д.), чтобы оценить прогресс и понять, как совершенствоваться каждый день. Мы стремимся вдохновить каждого на то, чтобы он занял ценное место в команде, которая побеждает вместе с клиентами.

Думаю, стоит отметить, что клиентский NPS не влияет на нашу систему компенсаций. Мы считаем, что иначе мы бы выразили большое неуважение к членам нашей команды, поставив их в такое положение, что у них может возникнуть желание манипулировать своими результатами, вместо того чтобы искать честную обратную связь, которая покажет им, в чем и как следует совершенствоваться. Если связать рейтинг сотрудников с их бонусами, это окажет тлетворное влияние на честность, навредит процессу и командному духу и подорвет всю философию NPS.

Чтобы преобразить компанию, лидеры должны уважать членов команды

Преображение Bain удивительно по любым меркам, но умение вдохновлять сотрудников играет важную роль в большинстве эффективных преображений. Например, беспрецедентный поворот судьбы Charles Schwab Corporation, о котором я подробно рассказываю в книге «Искренняя лояльность», опирался именно на этот важный ингредиент. Раздражающие сборы и штрафы составляли 25 % дохода. Эта политика плохой прибыли злила клиентов и отравляла жизнь сотрудникам, которым приходилось ее реализовывать. CEO Уолт Беттингер решил устранить все плохие прибыли, поскольку решительно верил в то, что его команды должны гордиться тем, как их компания обращается с клиентами. Schwab вернула утраченный статус лидера отрасли во многом благодаря тому, что Беттингер сдержал свое обещание.

Схожий паттерн мы видим в T-Mobile, когда вся отрасль зависит от плохой прибыли. Планомерно искореняя эти постыдные тактики, «полевые» команды обрели заряд энергии и мотивацию, чтобы с гордостью служить клиентам. Как мы отметили в предыдущей главе, CEO Джон Легер вдохновил свои команды, покинув штаб-квартиру в Сиэтле и регулярно посещая их на местах. Он внимательно выслушал их предложения и предпринял соответствующие шаги. Он поддержал предложение Келли Филд о том, чтобы радикально реорганизовать компанию, сделав акцент на ее сотрудниках, разделив клиентский кол-центр на 150 отдельных команд — у каждой были свой лидер и отдельный отчет по прибылям и расходам. Каждая команда работала с определенными клиентами, обычно по географическому принципу, и, когда люди обращались за помощью, они попадали на тех представителей клиентской службы, которые говорили на одном с ними языке, болели за одну спортивную команду и прекрасно знали местность (включая конкретные участки шоссе, где никогда нет связи). А поскольку T-Mobile понимает экономическую выгоду, которую приносят счастливые клиенты, компания активно инвестирует в совершенствование опыта своих сотрудников.

Попутно руководство T-Mobile сократило размер команд до 10 представителей клиентской службы на одного коуча / лидера[60]. Это намного меньше, чем в большинстве кол-центров, которые работают по фабричному принципу, то есть с акцентом на производительность. Маленькие команды T-Mobile позволяют коучам уделять больше времени каждому сотруднику. Лидеры тратят по 20 минут ежедневно на летучки и развитие навыков команды. Большинство кол-центров (опять же с фабричным мышлением) никогда не станут вот так урезать рабочее время — но ведь в основном эти операторы связи не понимают, как важно уважать команду и любить клиентов. Этим компаниям также невдомек, как T-Mobile может позволить себе платить шестизначные суммы супервайзерам кол-центров, когда они показывают блестящие результаты в своих отчетах по прибылям и убыткам, которые (как они понимают) возможны только благодаря довольным клиентам, продолжающим сотрудничать с компанией и рекомендовать ее друзьям.

Как вдохновляют команду в Chick-fil-A

Вдохновляя лидеров, работающих с клиентами (их франшизы), великолепной компенсацией в качестве мотивации, Chick-fil-A всегда добивалась фантастических побед. Хотя компания частная, она публикует ключевую информацию о своих достижениях, включая количество ресторанов и доходы. Результаты каждой точки доступны всем франшизам. Экономическая прозрачность демонстрирует доверие и уважение к командам.

И еще один важный элемент истории Chick-fil-A: Труэтт Кэти создал эту компанию не для собственного обогащения, хотя со временем она принесла ему и его семье миллиарды. Он видел себя не столько владельцем, сколько распорядителем корпоративных ресурсов, ответственным за служение клиентам и командам, которые удовлетворяли потребности клиентов[61].

Учитывая это, неудивительно, что Труэтт построил свою организацию так, чтобы предоставить максимум помощи и поддержки франшизам (операторам ресторанов). Именно они исполняют обещания компании клиентам. Так, Труэтт считал удержание высококвалифицированных лидеров по клиентскому обслуживанию своим главным приоритетом и делал все, что было в его силах, для заботы о командах ресторанов и уважении их, тщательно следя за тем, чтобы компания нанимала только лучших из лучших — с точки зрения таланта и характера — как операторов ресторанов. Он интуитивно понимал, что блестящие лидеры, которые будут управлять точками и принимать решения на местах, чтобы порадовать клиентов, — лучший путь к строительству безупречной репутации и успешного бизнеса.

Поэтому Труэтт создал систему для привлечения и удержания лучших операторов ресторанов. Он предоставил им беспрецедентную финансовую мотивацию, чтобы они достигли личных финансовых целей и при этом сосредоточились на управлении одним рестораном (или двумя, если они обладали особыми способностями). Никакого делегирования обязанностей сотрудникам второго эшелона и никакой гонки по корпоративной лестнице, чтобы занять региональную должность или попасть в национальный головной офис. Центральный головной офис и региональные сотрудники понимают, что их задача — помогать операторам ресторанов. Чтобы подчеркнуть этот принцип и поощрять эмпатию к полевым работникам, каждый сотрудник головного офиса трудится в ресторане минимум один день в году. Прежде чем вступить в ряды полевых работников, кандидаты несколько месяцев проходят тренинг в ресторанах, чтобы понять потребности местных команд на более глубоком уровне.

Выбор операторов ресторанов имеет первостепенное значение. Помню, как я спросил Стива Робинсона, тогдашнего директора по маркетингу Chick-fil-A, как он решает во время собеседования, подходит ему кандидат или нет. Оказалось, он задает себе вопрос: порадуется ли он, если его сын или дочь-подросток будет работать под началом этого человека и находиться под его влиянием. «Мы ищем людей, — сказал мне Стив, — которые станут частью нашей семьи — хотелось бы, чтобы навсегда».

Труэтт Кэти помогает выбирать лишь самых высококвалифицированных операторов, намеренно сдерживая количество новых ресторанов, которые открываются в стране. До сих пор помню, какое бурное разногласие случилось у него с командой управленцев во время ретрита по планированию, который я проводил для его компании в гостиной своего дома на Кейп-Коде. Молодые управленцы спешили открыть как можно больше новых ресторанов. Финансовые показатели были безупречными; у компании не имелось долгов, и деньги поступали в очень хорошем темпе, даже после того, как она пожертвовала значительную часть своей прибыли благотворительной организации. Но Труэтт, отстаивая собственные принципы, упрямо отказался прислушаться к совету и пойти на ускоренный рост. В своей недавней книге Стив Робинсон вспоминал: «Труэтт никогда не позволял финансовым целям мешать личным отношениям. По сути, он выказывал неприязнь к ним. Для него это означало бы позволить хвосту вилять собакой… Сдержанный рост позволял ему выбирать операторов, разделявших его бизнес-философию и любовь к клиентам»[62].

Иными словами, Труэтт считал, что главное препятствие для качественного роста не финансовое. А качественный рост достигается способностью компании привлекать и обучать замечательных лидеров по обслуживанию клиентов, предоставлять им надлежащие стимулы, удерживать их и мотивировать к самосовершенствованию. Владельцы франшиз делали минимальный взнос в размере 10 000 долл., в отличие от 1 млн долл. или даже больше, необходимых для покупки франшизы McDonald’s. Зато операторы Chick-fil-A не владеют активами компании, не могут продать их или передать своим детям. Компания сохраняет право собственности и контроль над ресторанами и благодаря низкому порогу первоначальных инвестиций значительно расширяет пул людей, из которых может выбирать своих операторов.

И это работает? Большинство операторов Chick-fil-A зарабатывают намного больше, управляя ресторанами, чем в головном офисе. Компания получает по 20 000 заявок на франшизы в год и открывает только около сотни новых ресторанов ежегодно. Сколько учреждений вы знаете с показателем принятых заявок 0,5 %?[63]

Bain рассчитывает NPS по сетям ресторанов быстрого обслуживания, и Chick-fil-A регулярно выходит в лидеры: в 2019 г., например, NPS компании составил 60. Это позитивный круг. Мэттью Мак-Крири из Entrepreneur подчеркивает: «Chick-fil-A зарабатывает с ресторана больше, чем McDonald’s, Subway и Starbucks, вместе взятые, и это притом что по воскресеньям Chick-fil-A не работает»[64].

Как вдохновляют команды в Discover

Теперь мне хотелось бы вернуться к Discover Financial Services (см. главу 2), которая привлекла мое внимание, когда превзошла NPS American Express в отрасли кредитных карт. В числе факторов, способствующих этому удивительному успеху, как я объяснил, были инвестиции и системы компании, а также тренинги, помогающие представителям контактного центра обеспечивать клиентам блестящее обслуживание.

Копнем глубже. В Discover «полевые» команды сервисных центров видят массу доказательств того, что их ценят и уважают. «Их считают не центром издержек, — сказал мне тогдашний CEO Дэвид Нелмс, — а центром прибыли. Они послы нашего бренда. Мы платим очень даже конкурентную зарплату, а кроме того, много вкладываем в их обучение и технологии, чтобы им было проще работать с клиентами».

И еще один важный момент: Discover до сих пор набирает сотрудников на эти должности в США. Нелмс отметил, что менталитет центра издержек, преобладающий у большинства конкурентов, подтолкнул их передать клиентское обслуживание на аутсорсинг в страны с низкой оплатой труда или навязывать клиентам автоматизированные решения. Нелмс и его коллеги были убеждены, что нужны знающие, хорошо разбирающиеся в местной культуре и заботливые сотрудники, чтобы решать сложные проблемы с кредитными картами. Аутсорсинг, офшоринг и автоматизация здесь не сработают. Недовольного клиента, готового разрезать свою карточку, можно успокоить и вернуть только силами талантливого сотрудника.

Как говорит сегодняшний CEO Роджер Хохшильд, опросы сотрудников за последние годы показали, что сотрудники кол-центра Discover даже счастливее, чем персонал головного офиса, — а это большая редкость. Согласно исследованию Bain, в целом чем ниже вы спускаетесь по организационной цепочке управления (и чем ближе к клиенту), тем ниже рейтинг NPS по сотрудникам. Но, как показало мое исследование для предыдущей книги, в компаниях, занимающих ведущее положение по лояльности, сотрудники всех организационных уровней довольны жизнью примерно одинаково[65]. Это подчеркивает, какую важную роль играет команда головного офиса, нацеленная на поддержку и служение своим сотрудникам.

Как же Discover удалось повысить статус своих «полевых» команд? Начнем с того, что компания хорошо платит и предлагает потрясающие преимущества. Discover вдохновляет команды, обеспечивая их точно такой же медицинской страховкой, как и высший руководящий состав. В нашу эпоху, когда студенческий долг отравляет жизнь стольким молодым людям, Discover предлагает замечательную альтернативу — Discover College Commitment, которая покрывает обучение, сборы, книги и все материалы, необходимые для получения выборочных онлайн-курсов в одном из трех учебных заведений: Университете Флориды (UF Online), Университете Уилмингтона и Университете Брандмана. Сотрудники могут записаться на эту программу с первого рабочего дня. Discover предлагает консультации по высшему образованию, чтобы помочь сотрудникам найти лучшую программу для их учебного и профессионального развития. В отличие от типичных льготных программ, где студенты платят сразу в надежде получить компенсацию через много месяцев, если будут хорошо учиться, Discover оплатит весь курс с начала, без условий. Это удивительно щедрый подход, предполагающий определенный уровень доверия, который редко встретишь в корпоративном мире.

Внимание тоже полезно. Представители кол-центра большинства компаний были бы шокированы, если бы к ним приехал с визитом CEO, и, скорее всего, предположили бы самое плохое — возможно, даже сокращения[66]. В Discover Роджер Хохшильд посещает каждый кол-центр минимум раз в год, проводя четыре презентации за день, чтобы проинформировать сотрудников обо всех изменениях. Как правило, он рассказывает командам о достижениях и приоритетах компании и заканчивает оживленной сессией вопросов и ответов. Есть явные доказательства того, что лидеры прислушиваются к своим командам — и действуют. Приведем предельно простой пример: сотрудники кол-центра считали, что несправедливо платить работникам воскресной смены больше, чем тем, кто трудится по субботам, учитывая, что быть на смене в субботу так же неприятно, как в воскресенье. В ответ руководство компании скорректировало систему оплаты, и теперь субботняя ставка соответствует воскресной.

Сотрудникам сервисного центра платят за развитие искреннего желания хорошо обращаться с клиентами. В компенсационной структуре Discover нет комиссионных — как и многих других традиционных принципов продаж. «Мы считаем, что, когда клиенты обращаются к нам за помощью, — объяснил мне Роджер, — лучший способ продать им дополнительные продукты — предоставить блестящее обслуживание, а потом доступную и простую информацию о наших предложениях на сайте, в приложении и маркетинговых материалах».

Чтобы не ограничиваться мнением головного офиса о благополучии сотрудников кол-центра, я посетил кол-центр Discover в Финиксе и весь день беседовал с рядовыми сотрудниками. Я убедился, что сотрудники чувствуют заботу компании (о ней свидетельствуют зарплата и соцпакет), но их основной источник вдохновения в том, что Discover помогает им радовать клиентов.

Донна Мэттьюс проработала в компании 18 лет и с большим энтузиазмом рассказывает о том, что регулярно проходит коучинг, где внимание акцентируется на справедливом отношении к клиентам, даже если это противоречит финансовым интересам Discover. Она привела такой пример: когда клиент звонит с просьбой об авансе — кредите до 100 долл., который можно получить в местном банкомате, но с комиссией 10 долл. и процентной ставкой 22–24 %, — она проверяет на своем компьютере, может ли этот клиент претендовать на кешбэк в одном из местных розничных магазинов на сумму до 120 долл., без комиссии и процентов, если он выплатит эту сумму в конце месяца[67]. «Мы очень гордимся этим, — сказала Донна. — И каждый день с большой радостью приезжаем на работу».

Работники кол-центра знают, что Хохшильд и управляющие в головном офисе дважды в месяц слушают выборочные часовые записи разговоров сотрудников кол-центра с клиентами[68]. Их задача — определить, какие инвестиции в технологии и изменения процесса помогут представителям кол-центра радовать клиентов еще больше. На данных сессиях управляющие обсуждают свои выводы и формулируют приоритеты для дальнейшего совершенствования.

Этот процесс позволяет объяснить, как Discover разработала потрясающие цифровые инструменты в помощь сотрудникам и клиентам. Опять же, речь об исключении из правил. Большинство финансовых компаний стремятся сократить расходы на сервисные центры, пряча номер телефона от клиентов и подталкивая их к более дешевым решениям. Как мы отметили в предыдущих главах, Discover намерена предлагать настолько качественные цифровые решения, чтобы клиенты пользовались ими с большим удовольствием, но в то же время телефон службы поддержки указан на видном месте на сайте, чтобы, если клиентам захочется поговорить с человеком, они могли легко связаться с представителем компании 24 часа в сутки, 365 дней в году.

Задумайтесь, что это означает с точки зрения сотрудника отдела обслуживания. В других компаниях многие клиенты начинают разговор с представителем кол-центра разозленными. Им пришлось долго бодаться с роботом, или на сайте их перекинуло на страницу так называемых часто задаваемых вопросов. Если клиент окажется упорным, ему удастся выйти на живого человека (правда, к этому моменту уже накопится немалое раздражение), который, вероятно, все это время прятался за недружелюбными технологическими барьерами! В Discover все иначе. Клиенты без особых усилий могут связаться с представителем компании. Разговор выстроен так, чтобы свести стресс к минимуму и не подгонять клиента. Тот сразу замечает, что работник кол-центра не стремится уложиться в стандартное время, поэтому диалог идет в спокойном ритме, нацелен на решение проблем и имеет гораздо больше шансов порадовать клиента.

Лидеров команды назначают изнутри. Эти образцово-показательные сотрудники служат примером для подражания и играют роль коучей для своих команд. Более того, в компании действует обширная система коучинга и обратной связи iMatter, которая использует отклики от клиентов для составления коучинговых планов, чтобы улучшить качество обслуживания и отметить достижения сотрудников. Система iMatter демонстрирует членам команды, что они действительно могут повлиять на жизнь клиентов. Как и в Bain, эта обратная связь никак не связана с бонусами, что позволяет свести к минимуму попытки обмануть систему.

И последняя интересная особенность подхода Discover к вдохновению сотрудников — состав команды. Типичные команды кол-центра насчитывают 25–30 человек, а Discover ограничивается 16 агентами. Но, учитывая их гибкий график работы и время для индивидуальных коучинговых сессий, обычно одновременно работают 12 сотрудников. Как ни странно, это совпадает с размером тактической команды спецназа армии США — именно в таком составе солдаты демонстрируют более высокий уровень инициативности, самостоятельности, зрелости и находчивости. Ту же численность команд использует авиакомпания Southwest Airlines в аэропортах, что намного меньше типичных авиакоманд, а также напоминает команду представителей клиентской службы T-Mobile, о которой мы говорили выше.

Что между ними общего? Небольшие команды повышают значимость сотрудников, подчеркивая, что каждый важен для общего успеха. С чисто финансовой точки зрения большие команды — удобный инструмент, потому что есть один дорогостоящий руководитель и целая армия низкооплачиваемых и недовольных жизнью пешек. Но опыт Discover показывает, что небольшие команды создают оптимальные условия, чтобы вдохновлять сотрудников и любить клиентов.

Как стать вдохновляющим лидером

Если главная цель бизнеса — обогащать жизнь клиентов, то основная обязанность лидера — помогать членам команды выполнять эту вдохновляющую миссию безопасно и стабильно. Сотрудники вдохновляются, когда могут играть важную роль в команде, которая неизменно радует клиентов, и получают признание и вознаграждение за выполнение этой миссии.

Лучшие лидеры создают все условия для того, чтобы члены их команды получали бурные аплодисменты (10 баллов) от клиентов (и коллег). Такие любовь и поддержка — секретный ингредиент, который используют лучшие лидеры, чтобы вдохновлять свои команды и обеспечивать важное топливо для целеустремленной победы.

Глава 5. Уважайте своих инвесторов. Они преуспевают, только когда ваши клиенты лояльны

Летом 2019 г. китайский предприниматель предложил на аукционе удивительную сумму в 4,57 млн долл. за честь отобедать с легендарным инвестором Уорреном Баффетом[69]. Эта новость напомнила мне, как мне повезло в 1996 г., когда схожая возможность (а может, и лучше) постучалась в мою дверь. Цена точно была значительно меньше. Меня пригласил сыграть в гольф Джек Богл, и Vanguard Group (компания, которую он основал), славящаяся бережливостью, оплатила и игру, и ужин после нее.

Джек был настоящим супергероем в своей области и пользовался всеобщим восхищением за уважение к инвесторам. В некрологе MarketWatch в 2019 г. говорилось: «Джек Богл превосходил самого Уоррена Баффета как самый влиятельный инвестор в мире»[70]. Сам Баффет не стал возражать, сказав на CNBC, что «в целом Джек сделал для американских инвесторов больше, чем кто-либо еще»[71]. Так что можете представить, как я радовался, что смогу провести целый день с Джеком — уже тогда он был легендой — на поле для гольфа на курорте St. Michaels Harbour Inn на восточном берегу Чесапикского залива.

Игра Джека в тот день оставляла желать лучшего (у меня и вовсе нет к этому таланта). Я заметил, что у него слезятся глаза, и осмелился спросить, не страдает ли он от сезонной аллергии. «Нет-нет, — ответил он как ни в чем не бывало. — У меня новое сердце, и моему организму нелегко приспособиться к нему». Мне доводилось слышать про экспериментальные операции по трансплантации сердца, которые проводились в ЮАР, но я решил, что он шутит. Однако за ужином в тот вечер я узнал, что он действительно недавно пережил такую операцию и уже вернулся на поле для гольфа, а препараты против отторжения нового сердца вызывали слезотечение.

В последующие годы я часто размышлял об энергичности и целеустремленности Джека. Я решил, что они неотделимы от его личной миссии относиться к инвесторам с уважением, которого они заслуживают. Он понимал, что им нужно, и построил целую компанию, чтобы обеспечить это. Его пример ощутимо повлиял на мое мнение по данному вопросу. Что значит уважать инвесторов? Это противоречит любви к клиентам как основной цели компании?

* * *

Как я оказался на поле для гольфа, а затем за ужином с Джеком Боглом? Недавно назначенный CEO Vanguard Джек Бреннан прочел мою первую книгу «Эффект лояльности»[72] и заинтересовался, как я рассчитываю колоссальную экономическую выгоду, которую приносят долгосрочные отношения с клиентами. Поскольку эта философия и вытекающие из нее экономические преимущества играли центральную роль в стратегии Vanguard, Бреннан позвонил мне и пригласил выступить на ежегодном ретрите для управленцев Vanguard в 1996 г. Vanguard серьезно повлияла на мое представление о том, как уважительное отношение к инвесторам позволяет завоевать их лояльность, поэтому я сразу же освободил свой рабочий график и принял предложение.

Я вкладывал свои сбережения в индексные фонды Vanguard с тех пор, как окончил колледж. Хотя это была относительно небольшая компания в то время, я верил в ее нешаблонную философию долгосрочных инвестиций по принципу «купить и держать» и нежелание тратить силы на то, чтобы обыграть рынок. Мое собственное исследование, начавшееся в колледже и продолжившееся во время работы в Bain, убедило меня, что Джек Богл был прав. Поэтому провести день с ним и его командой было настоящим удовольствием. За ужином я спросил его, насколько он планирует расширить свою компанию (Vanguard была тогда нишевым игроком, почти без рекламы). «Фред, — ответил он, — наша цель не рост. Наша цель — принести пользу инвесторам. Если стремиться к росту, не миновать беды». Слова были другие, но философия точно та же, что я слышал, разъезжая на пассажирском сиденье в машине Труэтта Кэти: он мечтал не о том, чтобы Chick-fil-A стала большой, а о том, чтобы она была лучшей для клиентов и сотрудников.

Но разве не нужно амбициозное стремление к росту, чтобы расти? Если коротко, то нет. На момент написания этой главы индексный фонд Vanguard 500 (для компаний с большой рыночной капитализацией) и его сестринский индекс общего фондового рынка (второй индексный фонд с добавлением компаний со средней капитализацией) представляют собой крупнейший и третий по величине фонды в мире соответственно. В целом Vanguard Group стала второй по величине компанией по взаимным фондам с активами под управлением стоимостью более 7 трлн долл. Такого беспрецедентного роста удалось достичь при крохотном бюджете на продажи и маркетинг.

Удивительный рост Vanguard — еще один пример эффективности и надежности двигателя роста, работающего на лояльности. Компания находится в совместном владении клиентов-инвесторов, поэтому весь рост финансируется за счет внутренних средств. Колоссальный масштаб и широкая доступность Vanguard на сегодняшний день позволяют любому инвестору диверсифицировать все риски отдельных компаний. По своей структуре индексные фонды Vanguard отражают среднюю по рынку доходность по бросовым ценам. Например, мой индексный фонд общего фондового рынка Vanguard берет всего 0,04 % комиссии. Когда я окончил колледж, типичные расходы по взаимным фондам составляли 2 %, или в 5000 раз больше, чем сегодняшняя цена Vanguard. Это делает Vanguard настоящим чудом — с любовью созданной компанией, которая предоставляет удивительный продукт по замечательной цене.

Я начал эту главу с истории Vanguard по нескольким причинам.

• Это еще один пример того, как общение с хорошими людьми (такими как Джек и команда Vanguard) обогащает вашу жизнь.

• Vanguard доказывает, что лучший способ расти — это не покупать рост комиссиями с продаж и рекламой, а зарабатывать его своей непобедимой стратегией любви к клиентам.

• Этот пример показывает, что не должно быть противоречия между любовью к клиентам и выгодой долгосрочных инвесторов (инвесторы Vanguard — ее клиенты).

• Успех Vanguard стал новым эталоном, к которому должна стремиться каждая компания, чтобы предоставить истинную ценность своим инвесторам.

• Я начал эксперимент по инвестированию в компании из фондового индекса F.R.E.D. (FREDSI), о котором я говорил в главе 2, через мой брокерский счет Vanguard, где легко выявлять выдающиеся результаты, сравнивая их с моим индексным фондом общего рынка Vanguard.

В этой главе речь пойдет о главном принципе Джека Богла — уважении к инвесторам. Также я приведу дополнительные примеры того, что компании, которые любят своих клиентов больше всех, делают счастливыми и инвесторов. Я проанализирую несколько последствий этого стандарта, в частности необходимость в надежных данных NPS и дополнительном параметре для более глубокого понимания и подтверждения NPS, который я назвал показателем заработанного роста.

Новый стандарт уважения к инвесторам

Благодаря удивительному росту индексных фондов Vanguard — что вдохновило целый сонм достойных конкурентов, включая Fidelity и BlackRock, — такие варианты теперь доступны для всех инвесторов. Эти фонды диверсифицируют риск так эффективно, что на практике представляют собой пороговую ставку, которую компании нужно превысить, чтобы оправдать риск владения ее акциями. Например, я готов вложить средства в акции отдельной компании (такой как Amazon, Apple, FirstService или Costco), только если она превышает мой рыночный индексный фонд Vanguard, куда уже входят ее акции наряду с акциями многих других. Логика проста: если акции одной компании недотягивают до этого фонда, мне выгоднее вложить средства в сам фонд. Если акции компании соответствуют индексному фонду, я тоже потеряю деньги, поскольку индекс широкого рынка диверсифицирует риск владения акциями одной компании. Иными словами, я бы взял на себя риск инвестиций в одну компанию, а взамен не получил бы никакой выгоды.

Поэтому индекс общего фондового рынка Vanguard дает полезную пороговую ставку, чтобы проверить, насколько образцовые компании, на которые я ссылаюсь в этой книге, действительно приносят настоящую ценность мне и другим своим инвесторам. На рис. 5.1 показан их совокупный доход за 10 лет, до 31 декабря 2020 г. Заштрихованная колонка справа демонстрирует индекс общего фондового рынка Vanguard (VTI). Вы видите, как суперзвезды NPS ловко превосходят VTI, обеспечивая тем самым истинную ценность своим инвесторам. Это убедительно доказывает, что, когда компании успешно ставят интересы клиентов на первое место, они способствуют работе двигателя лояльности — роста, поскольку клиенты возвращаются снова и снова и приводят друзей, что приносит блестящие результаты долгосрочным инвесторам. Именно поэтому долгосрочные инвесторы должны радоваться потребительскому капитализму!

Рис. 5.1. Образцовые компании с высоким NPS превосходят средний показатель по фондовому рынку (VTI), обеспечивая истинной ценностью инвесторов

Источник: CapIQ, годовые отчеты FirstService и T-Mobile

* FirstService: TSR предполагает все бывшие акции FSV от подразделения Colliers/FSV, перешедшие в новые акции FSV в 2015 г.; без валютной корректировки (TSR скорректирован по курсу CAD/USD в 2010–2015 гг. = 725 %); если инвестор не предпринимал дополнительных действий и следовал структуре сделки (FSV 41,4 %; CIGI 58,6 %), доходность составила бы 619 %.

** T-Mobile: предполагает TSR за MetroPCS через приобретение TMUS 30.04.2013 и переоценивает TSR TMUS после IPO за период с 01.05.2013 по 31.12.2020.

Любовь к клиентам — непобедимая стратегия, приносящая выгоду инвесторам

FREDSI дает убедительные доказательства того, что инвесторам выгодно, когда компании любят клиентов[73]. Копнем еще глубже и тщательно проанализируем несколько отраслевых примеров, чтобы выяснить, есть ли альтернативный путь (без любви к клиентам), который приносит инвесторам высокий совокупный доход акционеров (total shareholder return, TSR). В главе 3 мы говорили о том, что, когда Джон Легер стал CEO и превратил T-Mobile в целеустремленный, любящий клиентов двигатель роста, финансовые результаты компании взлетели до небес. Его команда систематически искореняла плохую прибыль, избавляясь от многочисленных уловок, ловушек и неожиданных сборов, и компания продемонстрировала самый высокий TSR в отрасли. На рис. 5.2 предлагается еще более интригующая информация: будучи лидером по NPS, T-Mobile не только дает лучший по отрасли TSR, но и остается единственным игроком, чей TSR превышает порог VTI[74]. Иными словами, только лидер по NPS приносит истинную ценность своим инвесторам[75].

Рис. 5.2. Только T-Mobile приносит истинную ценность инвесторам (при этом TSR превосходит VTI)

Источник: CaplQ

Примечание. Совокупный TSR представляет общую доходность при инвестициях с 01.01.2014 по 31.12.2019; период оценки заканчивается 2019 г., поскольку в 2020 г. T-Mobile приобрела Sprint.

На рис. 5.3 представлены результаты простого регрессионного анализа, который показывает, что более двух третей вариаций TSR объясняются единственной переменной — NPS.

Рис. 5.3. Мобильные сети США: любовь к клиентам побеждает

Источник: Ежеквартальный сравнительный анализ провайдеров беспроводных услуг США (Bain/Dynata), К4 2020 г. (N = 20 034); CaplQ

Примечание. Совокупный TSR представляет общую доходность при инвестициях с 01.01.2014 по 31.12.2019; период оценки заканчивается 2019 г., поскольку в 2020 г. T-Mobile приобрела Sprint.

Это впечатляет, поскольку наши расчеты по NPS опирались только на обратную связь от абонентов мобильных операторов США, а TSR каждой из этих компаний охватывает данные по всему их бизнес-портфелю. Например, помимо мобильной телефонии, Verizon предлагает кабели, является крупным провайдером интернета, а также предлагает пакеты телеканалов. AT&T приобрела медийные предприятия и DirecTV за период нашего анализа. Несмотря на отсутствие полной информации (у нас пока нет индекса чистой поддержки по всем этим направлениям бизнеса), паттерн, представленный на рис. 5.3, безусловно, подтверждает мою теорию о том, что инвесторам выгодно, чтобы компании любили своих клиентов[76].

А теперь вернемся к отрасли кредитных карт, где мы видели, как Discover обогнала American Express и стала чемпионом NPS благодаря своей масштабной кампании клиентоориентированных решений. Если сравнить TSR каждого конкурента с NPS (рис. 5.4), мы получим практически тот же паттерн, что и в отрасли мобильной телефонии.

Рис. 5.4. Кредитные карты США: любовь к клиентам побеждает

Источник: NPS Prism; CapIQ

Опять же, идеальный анализ учитывал бы чистый TSR по кредитным картам, но, к сожалению, такой отдельной статистики не существует; все эти компании имеют множество бизнес-направлений. Операции с кредитными картами действительно приносят львиную долю дохода Discover, American Express и Capital One, но лишь половину дохода JPMorgan Chase и менее 20 % дохода Bank of America[77]. Тем не менее, как показывает мой опыт, клиентоцентричная культура склонна охватывать все бизнес-направления, так что звездный игрок NPS в отрасли кредитных карт, скорее всего, хорошо относится к клиентам и в других сферах, таких как ипотека и депозиты. А главное, чем чаще мы наблюдаем этот паттерн — когда только лучшие игроки NPS демонстрируют выдающийся TSR, — тем увереннее можно заявлять, что анализ FREDSI вполне обоснован.

Где еще можно поискать доказательства? Тот же паттерн мы находим в автомобильной отрасли США, как показано на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Автомобильная отрасль США: любовь к клиентам побеждает

Источник: NPS Prism; CapIQ

Опять же, взаимосвязь на удивление сильна, учитывая, что TSR представлен по общемировым продажам этих компаний, а данные NPS у нас есть только по рынку США[78]. Tesla находится на общем фоне с TSR даже выше, чем может объяснить ее NPS-лидерство. Многие финансовые эксперты считают, что невероятно высокий курс акций Tesla представляет собой спекулятивный ажиотаж, не имеет реалистичного обоснования и не продлится долго. Поэтому мы также провели анализ без Tesla. Результаты почти не изменились; NPS все равно объясняет почти все вариации среди TSR конкурентов.

Если не учитывать курс акций, высокий NPS Tesla указывает на впечатляющий уровень любви к клиентам. Это объясняется не только ее революционным продуктом. Когда несколько лет назад я беседовал с бывшим сотрудником Bain, тогдашним главой производства Tesla в США, он сказал, что мне следует гордиться, поскольку Tesla применяет мою систему чистой поддержки. Оказалось, что он и основатель Илон Маск регулярно анализируют поток комментариев клиентов и приоритизируют свои решения, опираясь на эту обратную связь. Например, не раз приходили отчеты о том, что клиенты платят 1000 долл. за место в очереди на покупку новой Model X более чем за год до ее выпуска, а потом много месяцев не получают от компании никакой информации после оплаты. Обратная связь NPS выявила эту проблему, и Tesla решила запустить коммуникационную программу, чтобы информировать новых владельцев о ходе работы. Посылая им электронные письма с фотографиями нового сборочного конвейера и новостями, а также заверяя владельцев, что они не потеряют свое место в очереди, компания добилась того, что будущие владельцы нового автомобиля почувствовали себя особенными, «своими».

Следует отметить еще несколько моментов, анализируя высокий статус Tesla по NPS. Невозможно обеспечить блестящий клиентский опыт без блестящего продукта, и Tesla разработала и создала продукт, который восхищает клиентов. Наверняка кто-то из конкурентов однажды придумает не менее замечательный товар, но Tesla имеет еще одно преимущество, которое намного сложнее скопировать. Это единственный автопроизводитель, который владеет собственными торговыми точками, — и технически это магазины, а не традиционные автодилеры. Это позволяет Tesla предоставлять клиентам комфортный и интегрированный опыт выбора, покупки, доставки и оформления в одном флаконе. (И никаких споров по поводу цены! Никаких тягостных интермедий, когда торговый представитель притворяется, что добивается согласия руководства! Никаких финансовых менеджеров, которые подвергают сомнению надежность автомобиля, чтобы убедить вас приобрести расширенную гарантию или защиту от ржавчины.)

Tesla добивается потрясающего роста почти без рекламы и маркетинговых уловок, направленных на продвижение товара (никто вам ничего не навязывает и не зазывает: «Заходите к нам!»). Я решил сам проверить, как Tesla относится к клиентам, и выбрать автомобиль на сайте компании. Весь процесс оказался на удивление простым. Достаточно ответить на несколько вопросов на симпатичном сайте, и ваш новый автомобиль появится около вашего дома. Да, сегодняшний курс акций Tesla сложно обосновать, но другим автомобильным брендам будет непросто скопировать ее преимущества в сфере выбора продукта, продажи, дистрибуции и сервиса.

В таких отраслях, как ресторанный бизнес, многие бренды (например, Chick-fil-A) частные, у них нет дохода акционеров. Но можно проанализировать взаимосвязь между NPS и ростом повторных продаж — ключевым фактором прибыльности. Два графика на рис. 5.6 показывают эффективность NPS в двух крупных ресторанных сегментах — повседневные рестораны (5.6а) и рестораны быстрого обслуживания (5.6б). Я обнаружил Texas Roadhouse (верхний правый сектор на рис. 5.6а) в сравнительной таблице Bain чуть больше 10 лет назад и с радостью добавил его в свой инвестиционной портфель, узнав, что это публичная компания[79].

Рис. 5.6а. Повседневные рестораны США: любовь к клиентам побеждает

Источник: NPS-исследование ресторанов быстрого обслуживания и повседневных ресторанов (США, 2019); Restaurant Research, Thomson

Примечание. На рисунке представлены данные за 2019 г. из-за колоссального влияния пандемии COVID-19 на ресторанную отрасль в 2020 г.

Рис. 5.6б. Рестораны быстрого обслуживания / фастфуд США: любовь к клиентам побеждает

Источник: NPS-исследование ресторанов быстрого обслуживания и повседневных ресторанов (США, 2019); Restaurant Research

Примечание. На рисунке представлены данные за 2019 г. из-за колоссального влияния пандемии COVID-19 на ресторанную отрасль в 2020 г.

Вернемся на секунду к рис. 5.3, рис. 5.4 и рис. 5.5, где сравниваются TSR и NPS по мобильной телефонии, кредитным картам и автомобильной отрасли. Как вы видите, единственный надежный способ увеличить TSR — любить клиентов и улучшить свой NPS по сравнению с конкурентами. Но взгляните еще раз на пунктирную горизонтальную линию на каждом рисунке, которая представляет доходность по VTI за данный период. Повторю: чтобы предоставить инвесторам истинную ценность, необходимо сначала превзойти пороговую ставку. Единственные компании, которые преодолевают порог, — лидеры NPS. Иными словами, только те компании, которые любят своих клиентов больше всего на свете, приносят достойную прибыль (выше индексных фондов рынка) своим долгосрочным инвесторам.

Это очень важный вывод, и всем инвесторам следует задуматься о нем. Последствия очевидны: мудрые инвесторы должны активно поддерживать лидеров компании в их стремлении любить клиентов. Это принесет более высокие долгосрочные результаты, чем если вы будете требовать от управленцев соблюдать ежеквартальный план по прибыли. Все наши данные указывают на один вывод: если компания не найдет способ показать свою любовь к клиентам, ей будет нелегко принести достойную прибыль инвесторам. Высокий индекс чистой поддержки не самоцель, но NPS компании, превосходящий ее конкурентов, — лучший показатель того, что она движется в нужном направлении и заслуживает лояльности инвесторов.

Где найти эти данные?

Если вы дочитали до этого параграфа, возможно, вы задаетесь вопросом: «Где же найти данные по NPS, чтобы выбрать акции, которые обыграют рынок?»

Замечательный вопрос. Многие компании стали публиковать внутренний индекс чистой поддержки, и меня очень радуют их намерения. Но без стандартного процесса вычисления и методики аудита опытные инвесторы вряд ли поверят надежности этой собственной NPS-статистики. Wall Street Journal отметила эту проблему летом 2019 г.

Корпоративная Америка по большей части одержима индексом чистой поддержки, или NPS, — показателем удовлетворенности клиентов, за последние годы снискавшим себе фанатично преданных поклонников среди CEO. В отличие от прибыли и продаж, которые можно рассчитать и проверить, NPS обычно вычисляется по состоящему из одного вопроса опросу, который компании обычно проводят самостоятельно. В прошлом году чистая поддержка, или NPS, упоминались более 150 раз в ходе конференц-звонков по вопросам прибыли в 50 компаниях из S&P 500, согласно анализу расшифровок этих разговоров, проведенному Wall Street Journal. Это в четыре раза больше упоминаний и почти в три раза больше компаний по сравнению с тем, что было пять лет назад[80].

Я согласен с Wall Street Journal, что любые непроверенные данные стоит воспринимать скептически, а то и вовсе с недоверием. Например, меня неприятно поразило, что результаты NPS указывают в годовых отчетах и в заявке на регистрацию ценных бумаг при первичном публичном размещении акций (IPO), нередко без каких-либо объяснений процесса, который применялся для сбора данных. Можно ли утверждать, что этот результат представляет собой обоснованную сравнительную оценку, которая опирается на добросовестное двойное слепое исследование?[81] Или это просто выкладка результатов, полученных в ходе самостоятельного опроса, необходимость в котором возникла в результате того или иного случая или трансакции? Чтобы не забираться слишком глубоко в дебри, отметим, что на сегодняшний день существует полдюжины разновидностей NPS в мире (по продукту, конкурентам, посттрансакционный и т. д.), и компании редко берут на себя труд уточнить, какие именно показатели они публикуют. С точки зрения инвестора, доверять следует только одному из этих параметров: сравнительному результату по конкурентам, полученному в ходе двойного слепого исследования. Подозревают, что более 90 % опубликованных данных опирается на открытый, самостоятельно проведенный опрос, вызванный конкретной трансакцией, что может быть полезно для внутренних целей управления, но неактуально для сравнительного анализа по конкурентам[82].

Онлайн-магазин очков Warby Parker понимает эту проблему во всех ее нюансах. Например, самостоятельно полученные индексы чистой поддержки компании регулярно находятся на уровне 80. А двойное слепое исследование компании дает результат на 10 пунктов ниже, что, следует отметить, все равно невероятно высоко для ее отрасли.

На рис. 5.7 показаны еще более значительные разночтения, в данном случае между индексом чистой поддержки, опубликованным Chewy в ее документах по IPO, и двойным слепым исследованием Bain. Это один из тех счастливых случаев, когда Chewy все равно остается лидером отрасли, но нам явно предстоит хорошенько потрудиться, прежде чем инвесторы смогут доверять данным, опубликованным компанией.

Рис. 5.7. Серьезное разночтение между самостоятельно рассчитанным NPS Chewy и данными Bain

Источник: анализ Bain по рентабельности инвестиций и NPS, 2019 г.; Chewy, 2018 г., заявка S-1

Когда мы работали над книгой «Искренняя лояльность», мы открыли для себя много нового о грамотной оценке. Данные, которые мы использовали для выявления лидеров NPS, опирались на рудиментарные и бюджетные методы исследования рынка. Да, эти данные мы собирали на основе двойного слепого исследования, но процесс не делал различий между важными клиентскими сегментами (например, предоплата за мобильный телефон или оплата после покупки) и ограничивался минимально приемлемым размером выборки — не более сотни ответов по каждому бренду[83]. Данные NPS, которые я использую в этой главе, намного точнее, они основаны на тщательно сегментированных выборках, которые нередко насчитывают более 10 000 ответов по каждому бренду. Мы сделали гигантский шаг вперед.

Как объяснить такой прогресс? Эти индивидуальные, собственные данные компаний теперь генерируются через NPS Prism — подразделение по сбору данных, которое Bain запустила в 2019 г., чтобы восполнить нехватку на рынке надежных сравнительных данных по NPS. NPS Prism генерирует данные раз в квартал, тем самым позволяя быстро выявлять тенденции. Такая периодичность отчетности необходима, чтобы результаты NPS не отставали от ежеквартальных отчетов по прибыли, которым уделяется огромное внимание. Чтобы получить как можно более детальную информацию, NPS Prism собирает обратную связь по чистой поддержке с каждого эпизода, позволяя своим подписчикам, скажем, из отрасли кредитных карт не только сравнить себя с конкурентами, но и проверить собственные результаты по цифровому и личному взаимодействию с клиентами по каждому эпизоду опыта.

Например, данные NPS Prism показали, что Discover занимает лидирующее положение в своей отрасли и предоставляет лучший опыт клиентам, которые хотят завести новую кредитную карту, а American Express до сих пор предоставляет непревзойденный уровень обслуживания, когда клиенты просят повысить их кредитный лимит. Думаю, понятно, какую пользу приносят эти данные руководству компании, ответственному за улучшение клиентского опыта, — и инвесторам, которым нужно составить представление о сегодняшнем положении дел в компании и ее перспективах. И, думаю, понятно, почему спрос на данные NPS Prism растет более чем на 100 % в год.

Вы можете спросить: почему Bain так долго тянула с открытием NPS Prism? Дело в том, что изначально я надеялся убедить крупные бухгалтерские компании разработать аудиторскую методологию для отчетности по NPS, предложив поделиться опытом Bain, включая корректировки, которые мы тогда вносили в нашу методику оценки. К сожалению, это оказалось гиблым делом, которое быстро потерпело крах. Компании, платившие аудиторам, просто не хотели платить еще и за аудит NPS-данных. Кроме того, ни регулирующие органы, ни инвесторы не требовали аудированных NPS-результатов. По сути, единственными игроками рынка, готовыми платить за надежные данные по NPS, оказались частные инвестиционные компании — и, как и следовало ожидать, они предпочитали платить команде Bain, чтобы мы помогли им собрать собственные данные компаний и провести анализ.

Тем не менее мы продолжили совершенствовать инструментарий NPS. Bain проводила (и до сих пор проводит) гораздо больше консультаций, связанных с любовью к клиентам, чем любая другая компания в мире, включая значительный объем работы для наших частных инвесторов и компаний, входящих в их портфель. В итоге мы досконально разбираемся во всех трудностях, связанных с корректной оценкой NPS, а также имеем прекрасное представление о том, как выполнить эту задачу правильно. Например, мы выяснили, что, казалось бы, небольшие изменения в технике опроса могут серьезно повлиять на результат — речь идет о таких особенностях, как время проведения опроса, формулировка темы письма, добавление опроса в теле письма или только ссылка на него, указание на то, что результаты непосредственно повлияют на того или иного сотрудника, формат шкалы от 0 до 10 или от 10 до 0 и т. д. Все эти факторы могут значительно повлиять на желание пройти опрос и на сами ответы[84]. Наконец, важно, кто проводит опрос и анализирует результаты. Если вам требуются достоверные сравнительные данные, нужно привлечь третью сторону, достаточно компетентную, чтобы сделать это правильно и последовательно.

После того как наш план с бухгалтерскими фирмами зашел в тупик, мы стали замечать, что компании, занимавшиеся анализом рынка и некогда критиковавшие NPS, в частности J.D. Power и Gallup, изменили свою позицию, поскольку их клиенты стали требовать данные NPS. На сегодняшний день несколько таких компаний публикуют рейтинги NPS по ключевым конкурентам в разных отраслях. Но в каком-то смысле мы вернулись к тому, с чего начали. Поскольку эти компании используют разные методы оценки и часто опираются на рудиментарную сегментацию и небольшую выборку, их результаты не отличаются последовательностью и единообразием. Некоторые организации не проводят собственный анализ; они просто принимают результаты NPS, которые компании сами им присылают, и публикуют их, надеясь, что это станет хорошей наживкой и привлечет внимание к их сайтам. Даже надежные источники выпускают весьма сомнительные рейтинги NPS. Например, один уважаемый сайт недавно привел свои рейтинги, и оказалось, что лидирующее положение, с очень высоким средним рейтингом NPS, занимает — жаль, что не могу добавить здесь барабанную дробь — сектор автодилеров!

Опять-таки это создает чудовищную путаницу. Я получил электронное письмо от Зейнеп Тон — профессора МТИ, которая познакомила меня с Джимом Синегалом из Costco, — где она выражала недоумение в связи с тем, что сеть повседневных ресторанов, которая, по данным Bain, занимала лидирующее положение в рейтинге NPS по своему сектору (Texas Roadhouse, мы ее упоминали), получила самый низкий рейтинг NPS в списке, на который наткнулся один из ее студентов в интернете. Очевидно, такой хаос никому не приносит пользу. Он расстраивает управленцев, сбивает с толку инвесторов и заставляет сомневаться в надежности нашей системы NPS.

Поэтому Bain решила сделать все необходимое, чтобы исправить положение: построить отдельный бизнес, посвященный анализу данных, — NPS Prism. С тех пор компания прочесывает всю экономику, отрасль за отраслью, вкладывая миллионы долларов в сбор и анализ потока актуальных и надежных данных. Сегодня мы можем предоставить ежеквартальные рейтинги NPS (и поясняющую информацию) для ранжирования конкурентов в рамках их отрасли и по каждому значимому эпизоду (подопыту). Ко времени выхода этой книги NPS Prism охватит следующие рынки США: розничные банковские услуги (включая кредитные карты, управление частным капиталом и ипотеку), продуктовые розничные магазины, страхование (дома, автомобиля и жизни), коммунальные платежи (электричество и газ), авиалинии, автопром, телекоммуникации и коммерческие банковские услуги (включая карточки и коммерческое кредитование). Более того, мы собираем данные не только по США, но и по Канаде, Мексике, Бразилии, Великобритании, Турции, Гонконгу и Австралии, по крайней мере по некоторым отраслям.

Несмотря на такой внушительный прогресс, большинству отраслей и большинству стран мира придется ждать годы, прежде чем они получат актуальные данные NPS Prism. Ситуацию усугубляет и то, что наш исследовательский процесс опирается на создание панели репрезентативных клиентов. Этот подход не работает во многих B2B-секторах, где сложно определить, кто принимает окончательное решение, а убедить их потратить время на опрос почти невозможно. NPS Prism тяжело создавать панели даже в некоторых потребительских бизнесах, где тоже трудно найти основных клиентов и привлечь их к участию в опросе.

Яркий пример — проблема, с которой столкнулся Первый республиканский банк. Как я уже говорил, именно сюда я перенес все свои личные дела. Когда я хорошо познакомился с Первым республиканским, я убедился, что его настоящий рейтинг NPS, скорее всего, самый высокий в банковской отрасли. В то же время я предполагал, что метод NPS Prism даст еще более надежные сравнительные результаты. Хотя NPS-опрос для Первого республиканского проводила сторонняя исследовательская группа, клиенты знали, что банк спонсирует исследование, и промоутеры, как правило, чаще отвечали на вопросы, чем другие категории клиентов. Я был убежден, что NPS Prism предоставит банку гораздо более качественные данные.

Но, к моему ужасу, метод NPS Prism не сработал. Почему? Хотя Первый республиканский банк — солидная компания (один из двадцати крупнейших банков США с активами на 110 млрд долл. и член S&P 500), его клиенты сконцентрированы, и NPS Prism не смогла набрать достаточно основных участников для панели, не указывая название бренда. Это может показаться мелочью, но на самом деле проблема серьезная: если собрать панель клиентов, ссылаясь на название компании, вы почти наверняка привлечете больше промоутеров и тем самым преувеличите рейтинг NPS. В целом рейтинг промоутеров на 50–100 % выше, чем у других клиентов. Не нужно иметь диплом по статистике, чтобы понять, как тяжело рассчитать истинный индекс чистой поддержки клиентов с таким искажением в ответах.

Поэтому, несмотря на впечатляющие достижения NPS Prism, остается еще много компаний, нуждающихся в другом решении. Это одна из основных задач, над которой я бьюсь последние годы: как собрать надежные, пригодные для аудита данные по всем компаниям, большим и малым, из любой отрасли и страны. Как разработать дополнительный сестринский параметр NPS, который не позволит превратить опросный рейтинг в самоцель, что навредит его точности и эффективности? Управленцы, как и инвесторы, нуждаются в простом параметре, который оценивает здоровье двигателя роста компании. Очевидно, что нам нужно было подкрепить опросный рейтинг объективной итоговой статистикой, пригодной для бухгалтерских расчетов и основанной на наблюдаемом поведении.

Показатель заработанного роста

Поиски растянулись на более чем десять лет, и я уверен, что наконец нашел ответ, — и должен поблагодарить Первый республиканский банк за то, что он указал мне путь. Но сначала расскажу в двух словах, как мы познакомились. Первый республиканский банк стал применять NPS и пригласил меня выступить на конференции менеджеров в Сан-Франциско. Мне пришлось отказаться, поскольку я только начал курс лечения. Лучевая и химиотерапия плохо сочетаются с поездкой через всю страну.

Как все хорошие компании, Первый республиканский банк проявил упорство. В следующем году, когда я немного восстановил силы, банк пригласил меня выступить на ежегодной лидерской конференции. Я заранее провел небольшое исследование компании и опросил нескольких ключевых управляющих. Я был так впечатлен, что решил: наверное, я обнаружил новый Vanguard или Enterprise Rent-A-Car, нового лидера лояльности, но на этот раз в банковском секторе.

Конечно, я не мог доказать, что рейтинг NPS Первого республиканского банка действительно превосходит конкурентов, таких как JPMorgan Chase, Citibank и Bank of America. Когда оказалось, что подход NPS Prism не сработает для Первого республиканского банка — по причинам, которые я отметил выше, — я начал думать[85]. Я перелопатил свои старые файлы и перечитал изначальный материал, который прислал банк, когда я готовился к выступлению на конференции. Я заметил, что выделил желтым маркером график из презентации банка для инвесторов и даже нарисовал пару звезд, подчеркивая его важность. Я проанализировал этот график, стараясь вспомнить, почему он заслужил такое внимание, — и эврика! Я наткнулся на ответ. Слайд, который навел меня на мысль, представлен на рис. 5.8.

Рис. 5.8. Презентация для инвесторов Первого республиканского банка; слайд-озарение

1 Оценивается по изменениям баланса на счету. Включены все предпринимательские и потребительские вклады, за исключением вкладов денежного рынка.

2 Новые клиенты — новые отношения, появившиеся у банка за календарный год. Баланс представляет совокупные счета за календарный год.

3 Рекомендации определяются по данным KYC («знай своего клиента») за первого клиента новых отношений с 2015 по 2019 г.

4 Источник: Harland Clarke. Представлены данные по оттоку клиентов в банковской отрасли США с 2014-го по октябрь 2017 г.

5 Опираясь на остаток основного долга при получении по кредитам, выданным с 2015 по 2019 г., за исключением овердрафтных кредитных линий и рефинансированных кредитов Первого республиканского банка. Включая все выданные кредиты — в балансовом отчете, проданные или подлежащие продаже.

Публикуется с разрешения Первого республиканского банка

Что же меня так заинтересовало в этом графике? Первый республиканский банк точно рассчитал, насколько его рост определяется повторными обращениями текущих клиентов (количество депозитных счетов банка выросло на 50 %) и друзьями, которых они приводят (рекомендации приносили 32 % роста). Иными словами, 82 % депозитного роста банка объяснялось блестящим обслуживанием клиентов. Что касается кредитов, эта цифра даже выше — 88 %. Я спросил операционного директора, Джейсона Бендера, как им удалось рассчитать эти цифры. Он объяснил, что системы банка группируют счета по домохозяйствам, поэтому рост депозитов и кредитов легко отследить по текущим клиентам. Иными словами, Первый республиканский банк научился проводить клиентский учет.

Джейсон также отметил, что, когда новые клиенты посещают банк, их спрашивают, пришли ли они по рекомендации. Когда я спросил Джейсона, почему они отслеживают эти данные, он объяснил, что основная задача — доказать, что рост банка безопасный и качественный. Он пояснил, что количество выданных кредитов растет примерно на 15 % в год, и это в отрасли, где обычно рост составляет 2–3 %. Однако данные на рис. 5.8 показывают, что Первый республиканский банк растет, не увеличивая риск. Львиная доля его роста связана с клиентами, которых он уже хорошо знает, и их индивидуальными рекомендациями. Он не имеет ничего общего со снижением кредитных стандартов, хотя такой тактикой часто пользуются банки, которым не терпится расширить свой кредитный портфель.

Название, которое я придумал для статистического анализа, вдохновившись практикой Первого республиканского банка, — показатель заработанного роста (EGR — Earned Growth Rate). Он оценивает основной рост дохода от текущих клиентов, которые возвращаются в компанию и приводят друзей. Схожий статистический показатель, коэффициент заработанного роста, представляет собой отношение заработанного роста к общему. Именно его и рассчитал Первый республиканский банк (см. рис. 5.8): 82 % по депозитам и 88 % по кредитам. Общий рост выданных кредитов — примерно 15 % в год, значит, EGR составил 13,2 %.

Я рассказал о своей концепции показателя заработанного роста бывшему сотруднику Bain Кенту Беннетту, нынешнему партнеру Bessemer Ventures, и он одобрил ее с большим энтузиазмом. Он мыслил в схожем направлении, поскольку многие самые успешные инвестиции Bessemer были вложены в новые предприятия с потрясающим заработанным ростом (он называл это показателем комфортного роста, поскольку тот указывает на рост дохода, не требующий дополнительных расходов на привлечение клиентов). Кент предупредил нас: в сфере венчурного капитала инвесторы и управленцы ошибочно предполагают, что понимают смысл заработанного роста, поскольку они уже рассчитывают окупаемость затрат на привлечение клиентов или измеряют затраты на привлечение клиентов как процент от их пожизненной ценности. Это мировоззрение, как он предупредил меня, побуждает менеджеров повышать эффективность потраченных на маркетинг средств, вместо того чтобы думать об основной причине прибыльного роста, то есть способности основного предложения вызывать такой энтузиазм у клиентов, чтобы промоутеры обеспечили рост бизнеса без необходимости в маркетинге.

Нам еще многое предстоит узнать о том, как оптимально использовать и продвигать заработанный рост, однако информацию по этому новому показателю вы можете найти в приложении Б.

Клиентский учет

Чтобы рассчитать заработанный рост, большинству компаний придется обновить свои базовые учетные принципы. Давно пора. Первый республиканский банк смог отчитаться по заработанному росту перед инвесторами, составив график (см. рис. 5.8), но и здесь не обошлось без специализированного анализа. На мой взгляд, каждая современная учетная система должна генерировать эти цифры автоматически. А до тех пор управленцам придется измерять прогресс, опираясь на традиционные финансовые параметры, никак не учитывающие любовь к клиентам. По сути, отчетность по прибыли за текущий период — основная причина большинства сегодняшних методик плохой прибыли, лишенных любви (плата за роуминг, за просрочку, нехватка персонала в сервисных центрах и т. д.). Эти неверные приоритеты вредят клиентам, а также инвесторам, как мы говорили в начале главы.

Одержимость ежеквартальной отчетностью сильно мешает управленцам, которые хотят сосредоточиться на любви к клиентам. Им приходится отвлекаться на второстепенные задачи, навязанные активными хедж-фондами, с краткосрочными ухищрениями по стимулированию квартальной прибыли. Они вынуждены тратить огромное количество времени на обучение неопытных портфельных менеджеров, разъясняя им, как их бизнес работает на самом деле, а затем отвечать на одни и те же вопросы по квартальной отчетности. Ежедневная волатильность их курса акций вызывает вопросы и советы со стороны журналистов и «экспертов» по подбору акций, предлагающих свои толкования и рекомендации (которые редко связаны с любовью к клиентам).

Одно из возможных решений — перейти на частное владение или убедить кого-то вроде Уоррена Баффета купить достаточно большую долю ваших акций, чтобы обеспечить прикрытие с воздуха. Конечно, партнеры по частному капиталу (да и баффеты нашей эпохи) не отличаются сентиментальностью (скорее наоборот, судя по моему опыту) и будут точно так же требовать ежеквартальных результатов. Но результаты, интересующие их в первую очередь, — не бухгалтерские данные, которые нередко не отражают истинные экономические показатели. Напротив, они обращают внимание на более актуальные параметры, отражающие истинную потребительскую экономику. Основатель одной из ведущих частных инвестиционных компаний недавно рассказал группе партнеров Bain, что каждый год он нанимает дюжины выпускников MBA по одной причине: разобрать по кирпичикам стандартные отчеты организаций из их портфеля (и будущих приобретений) и преобразить их в полезные экономические данные. Он сказал нам то, что мы уже знали: бухгалтерские отчеты все дальше уходят от оценки экономической реальности и уже не проливают свет на важные факторы здоровья бизнеса. Например, общепринятые принципы отчетности ничего не говорят о том, сколько клиентов покупают ваши продукты снова и снова, каждый год, или сколько новых клиентов приходит к вам, не говоря о том, сколько людей приходит по восторженным рекомендациям текущих клиентов.

Искусство отчетности необходимо серьезно усовершенствовать, чтобы оно стало опорой для перехода к потребительскому капитализму. Мой коллега и соавтор «Искренней лояльности» Роб Марки высказывает убедительные аргументы в пользу клиентского учета в своей статье в Harvard Business Review[86]. Задумайтесь: сегодняшние стандарты отчетности были сформированы еще в те времена, когда мы нуждались в колоссальных объемах финансового капитала для строительства железных дорог, возведения промышленных заводов и приобретения оборудования для оснащения фабрик. Под влиянием устаревшей парадигмы о том, что весь избыточный доход получают инвесторы, бухгалтерская «прибыль» никогда не учитывала стоимость капитала, что привело к небрежному использованию этого ресурса.

Да, бухгалтеры отшлифовали до совершенства методы капитализации основных активов и их постепенного износа. Но мы вступили в новую эпоху, где производство и основной капитал представляют лишь небольшую долю экономики. Сектор услуг теперь составляет более 80 % экономики США, и он охватывает еще больший процент стартапов, которые, скорее всего, станут доминировать в экономике будущего. Они не нуждаются в капитале, чтобы прокладывать стальные рельсы и ставить доменные печи. Им даже не нужен капитал для покупки стоек с компьютерными серверами, поскольку вся обработка данных теперь происходит через облачные технологии. Сегодня нам нужно намного меньше капитала, а когда он действительно необходим, то деньги идут на инвестиции в нематериальные активы, такие как исследования и разработки, программное обеспечение, цепочки поставок, репутация компании (и рейтинги) и в первую очередь привлечение новых клиентов и достижение их лояльности. Однако старомодные методы отчетности не обращают должного внимания на эти клиентские активы. Многие компании даже не знают, сколько у них клиентов! И те же организации получают неквалифицированный аудит от своих бухгалтеров — другими словами, сегодня отчетность настолько не клиентоцентрична, что она даже не отмечает, сколько клиентов у компании, не говоря о том, сколько клиентов делают повторные покупки и приводят друзей.

Разве мы требуем от наших молодых предпринимателей ездить на Ford Model T? Нет, но, если они выводят свои компании на публичный рынок, мы требуем от них соблюдения «винтажных» принципов отчетности вроде Model T.

Два компонента заработанного роста

Клиентская отчетность уже практикуется в таких компаниях, как Amazon, Costco и Chewy, и большинство из них могут рассчитывать самый важный компонент заработанного роста. Например, Chewy указала в своей документации по IPO, что покупки ее клиентской базы с прошлого года выросли на 120 %. Это первый компонент заработанного роста, который уже имеет название: «удержание чистой выручки» (NRR, Net Revenue Retention).

Эта проверенная на практике статистика используется сегодня в нескольких отраслях, особенно в ПО как услуге (SaaS, Software as a Service). SaaS — как раз стремительно разрастающийся сектор экономики, куда входят такие компании, как Salesforce, ServiceNow, Workday, Dropbox и Zoom. Значимость NRR как оценки качества (и устойчивости) роста очевидна по его влиянию на рыночную стоимость SaaS-компаний. По данным SaaS Capital, каждый 1 % роста NRR повышает стоимость компании в общей сложности на 15 % в последующие 5 лет[87].

SaaS-компании, как правило, оцениваются по мультипликатору годовой возобновляемой выручки (ARR, Annualized Recurring Revenue). Как вы видите на рис. 5.9, NRR вносит значительные коррективы в оценочные мультипликаторы. Публичные SaaS-компании с NRR выше 130 % оцениваются более чем вдвое выше, чем компании с NRR меньше 110 %. Очевидно, инвесторы SaaS понимают, что нет более прибыльного и устойчивого фактора роста, чем хорошо смазанный двигатель, работающий на лояльности клиентов.

Рис. 5.9. Удержание чистой выручки — ключевой фактор оценки рыночной стоимости SaaS

Примечание. Анализ 52 публичных SaaS-компаний по данным на апрель 2021 г.

Несмотря на его широкое применение во всей отрасли SaaS, разные компании рассчитывают NRR по разным методам. Некоторые используют выборки клиентов, некоторые не учитывают новых клиентов, которые уходят за период оценки, и клиентов с многолетними контрактами и т. д. Я настоятельно советую сделать из этого официальный показатель общепринятого принципа бухгалтерского учета (GAAP, Generally Accepted Accounting Principle) с конкретными правилами отчетности, включая сноски с пояснением любых отклонений от стандартных оценочных рекомендаций.

Второй (и обычно гораздо меньший) компонент заработанного роста — заработанный доход с новых клиентов (ENCR, Earned New Customer Revenue), который рассчитывает выручку с группы новых клиентов, заработанных через рекомендации имеющихся. NPS Prism стала рассчитывать этот компонент и обнаружила значительные вариации среди конкурентов. Например, среди 12 крупнейших эмитентов кредитных карт доля новых клиентов, пришедших в основном по рекомендации, варьировалась от 8 до 31 %. В области вкладов и сбережений ведущий банк США получает 53 % дохода с новых клиентов. Мы обнаружили одну стремительно растущую компанию с удивительным результатом — 90 % ENCR. Такие серьезные вариации в доходе с новых клиентов показывают, как важно управленцам рассчитывать этот компонент (и управлять им) для качественного роста. Это потребует усилий и инноваций. Но давно пора серьезно взяться за мониторинг данного параметра. Иначе компании никогда не смогут узнать всю ценность любви к клиентам и будут и дальше вкладывать колоссальные средства в то, чтобы купить свой рост через продвижение продукта и агрессивные методы продаж, не уделяя внимания тому, чтобы порадовать имеющихся клиентов.

На сегодняшний день лишь немногие компании могут разделить новых клиентов на заработанных и купленных, поэтому мы в Bain (в сотрудничестве с командой из Medallia) первыми предложили решение для преодоления этой проблемы. Подробную информацию об этом вы найдете на нашем сайте NetPromoterSystem.com, а вкратце — мы протестировали оптимальную формулировку вопроса для новых клиентов. Важно выяснить основную причину, по которой эти люди решили обратиться к вам, — с самого начала отношений, когда процесс принятия решения еще свеж в их памяти. Думаю, появятся и другие решения по разделению клиентов на заработанных и купленных, но пока существует только одно проверенное (один простой вопрос, интегрированный в процесс открытия нового клиентского счета, например), и нет оправданий нежеланию отслеживать эти важные данные.

Думаю, со временем, по мере развития клиентской отчетности, у нас появится стабильный поток информации, необходимой для управления компанией с опорой на все параметры пожизненной ценности клиента (подробнее об этом я пишу в своей книге «Эффект лояльности», где также предложен процесс расчета пожизненной ценности клиента). А пока каждая компания должна начать отслеживать эти основополагающие статистические данные: дата и основная причина прихода клиента, регулярность покупок, объем и цена, расходы на продукты, их изменения со временем и дата, когда клиент стал неактивным или покинул вас. Эти данные позволят вам рассчитать заработанный рост[88]. Можно сколько угодно говорить, что клиенты — самый важный актив компании. Но это лишь пустые слова, пока вы не начнете отслеживать и рассчитывать ценность каждого из них.

Помните библейскую мудрость Труэтта Кэти о том, как важна хорошая репутация? Доброе имя ценится превыше серебра и золота. Что ж, лидеры больше не обязаны верить ему на слово. С помощью клиентской отчетности они могут рассчитать важнейшие компоненты заработанного роста и управлять своим двигателем роста, основанным на лояльности, опираясь на данные в формате реального времени. Думаю, они придут к тому же выводу, что и Труэтт. Клиентская отчетность, которая будет влиять на инвестиции и решения по бюджету, а также ляжет в основу отчетов для инвесторов, принесет управленцам свободу: им больше не придется плясать под дудку устаревших бухгалтерских требований, и в их жизни зазвучит новая мелодия — мелодия любви к клиентам.

Последствия для управленцев, инвесторов и совета директоров

Возможно, вас интересует, почему в книгу, посвященную обогащению жизни клиентов, я включил довольно большую главу, написанную в первую очередь с точки зрения инвестора. Дело в том, что инвесторы все еще пользуются немалым влиянием в эпоху потребительского капитализма. Надеюсь, эта глава придаст уверенности CEO, финансовым директорам и членам совета директоров для принятия непростых решений в пользу правильного отношения к клиентам и поможет осознать, что нет противоречий между любовью к клиентам и уважением к инвесторам. Мудрые инвесторы будут поддерживать этот приоритет. Надеюсь, многие коллеги станут компетентными сторонниками чистой поддержки, и не только индекса, но и всей системы, поощряющей обучение и стремление любить клиентов. Почему? Повторю еще раз: интересы долгосрочных инвесторов лучше всего удовлетворяются, когда управленцы вдохновляют команды на любовь к клиентам как основную цель.

Надеюсь, все больше советов директоров будет требовать от корпоративных лидеров действовать в интересах клиентов и щедро вознаграждать их за TSR выше среднего по рынку[89]. На сегодняшний день директора считают своей непосредственной обязанностью защищать интересы инвесторов. Факты, изложенные в этой книге, показывают, что для выполнения этой обязанности они должны искоренить плохую прибыль, ненавистную не только клиентам, но и инвесторам.

Чтобы вознаградить управленцев за любовь к клиентам и оценить прогресс на пути к этой цели, инвесторам и совету директоров надо настаивать на анализе EGR наряду с надежными результатами NPS и сравнением с ключевыми конкурентами — на основе данных, рассчитанных по пригодным для аудита стандартам и собранных (или проверенных) доверенной третьей стороной. Наконец, инвесторы и совет директоров должны настаивать на анализе результатов клиентской отчетности. Нынешняя зацикленность на текущей прибыли деструктивна, поскольку текущую прибыль слишком легко раздуть, нарушая права клиентов и эксплуатируя их, вместо того чтобы любить.

Глава 6. Соблюдайте золотое правило. Но сначала поймите его

Золотое правило — признанное в той или иной форме большинством величайших религиозных традиций мира и лаконично сформулированное в христианском принципе «возлюби ближнего твоего, как самого себя» — одна из глубочайших идей в истории человеческой цивилизации[90].

Я не считаю себя религиозным человеком в том смысле, в котором религиозность понимают большинство людей, но я глубоко убежден: чтобы правильно жить (и стать блестящим лидером), необходимо глубокое понимание золотого правила. Этот принцип должен лежать в основе нашего отношения к людям, влиять на цель нашей жизни и определять, как мы будем оценивать прогресс на пути к достижению этой миссии. Хотя концепция «правильной жизни» носит несколько философский характер, в этой главе вы найдете много практических советов о том, как построить замечательный бизнес, и поймете, почему эти две задачи идут рука об руку.

Много лет назад я задумался о золотом правиле и о том, как оно соотносится с таким светским миром, как бизнес. Ломая голову над ответом на этот вопрос, я решил позвонить своему старому другу, пастору и преподавателю в расположенной неподалеку школе богословия.

Мы обсуждали с ним золотое правило много лет назад; по сути, именно он открыл мне глаза на его долгую и интересную историю. Древние предшественники современного золотого правила, как он сказал, относятся ко временам Конфуция, который — более 2500 лет назад — говорил своим последователям: «Не делай другому того, чего не желаешь себе»[91]. Эта формулировка (не делай плохого другим) доминировала и во времена написания Торы и других книг, которые позже назвали Новым Заветом. Но потом, согласно Евангелию от Матфея 7:12, Иисус поднял стандарт на новую высоту: «Итак, во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними». Далее, в Евангелие от Матфея 22:39, Он повторил этот принцип, возведя его еще выше: «Возлюби ближнего твоего, как самого себя».

Это новое золотое правило, безусловно, поднимает планку и задает очень высокий стандарт нравственного поведения. Новое правило предписывает не просто не делать людям плохого, а активно приносить им благо, обогащать их жизнь.

Мой друг и я договорились пообедать в местном ресторане. Сделав заказ, я объяснил, что собираюсь написать бизнес-книгу, основанную на золотом правиле. Мой друг не выказал энтузиазма. Он сказал мне, что сомневается в успехе этой затеи, учитывая, что — как он считает — бизнес, по сути, строится на эгоизме и антагонистическом менталитете. (Иными словами, чтобы я выиграл, вы должны проиграть, и наоборот.) Затем он продолжил. Сложно представить условия, в которых золотое правило могло бы стать практическим инструментом для принятия повседневных решений. «Почему?» — спросил я. «Потому что мы не знаем, что чувствует наш ближний», — объяснил он. Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, он привел в пример себя и нашу официантку. Это была молодая девушка, явно экстраверт, с пирсингом по всему телу и, судя по одной из ее бросающихся в глаза татуировок, атеистка. Он — человек в возрасте, мужчина, интроверт и ревностный христианин. Как они поймут друг друга? А если нет такого понимания, эмпатии, как можно следовать золотому правилу?

Я не уступал. Я объяснил, что видел образцовые бизнес-организации, которые, на мой взгляд, построили лидерскую культуру, структуру, управление и систему обратной связи, необходимые для того, чтобы хотя бы отчасти жить по золотому правилу. Далее я отметил, что даже в контексте суровой конкуренции свободного рынка эти компании добиваются фантастического успеха, поскольку соблюдение золотого правила дает непобедимую экономическую стратегию. Я поделился доказательствами того, что компании с высоким индексом чистой поддержки — который я приравниваю к целенаправленному соблюдению золотого правила в общении с клиентами — выигрывают в битве с конкурентами.

Выражение лица моего сотрапезника не оставляло сомнений в том, что мне так и не удалось его убедить. Он предостерег меня: если я буду ссылаться на золотое правило, не возникнет ли отторжение у бизнес-аудитории, и это еще больше подтолкнет ее на неверный путь? Судя по опыту с конгрегациями и студентами семинарии, он знал, что у некоторых членов нашего общества совсем иные (и глубоко укоренившиеся) идеи о том, что на самом деле означает золотое правило. Более того, большинство потребителей и сотрудников сегодня ищут истину в своем любимом поисковике в интернете, а не в древних текстах и религиозных принципах.

«Будь осторожен, Фред», — заключил он.

* * *

Но чем больше я изучаю компании, которые добиваются лояльности от клиентов и сотрудников, тем больше лидеров я нахожу, которые и на словах, и на деле следуют золотому правилу. И эти компании побеждают — причем по-крупному! Большинство лидеров по NPS — образцовые последователи золотого правила, с NPS по клиентским отношениям от 50 до 70, иногда даже выше. NPS по сотрудникам варьирует от 40 до 60. Эти компании перерастают конкурентов, получая стабильную хорошую прибыль, а доходность их инвесторов за длительный период превосходит все ожидания[92]. И я вовсе не преувеличиваю, когда говорю, что члены сообществ, на которых влияют эти компании, чувствуют огромную любовь.

Когда я узнал, что гостиничная сеть Four Seasons Hotels and Resorts стала применять NPS, я полетел в Торонто, чтобы взять интервью у основателя Исси Шарпа, по совместительству тогдашнего CEO компании. К моему удивлению, он объяснил, что считает золотое правило фундаментом культуры Four Seasons. Это помогло ему понять, почему формула Four Seasons приносит такой успех в разных странах и культурах по всему миру, где работают его гостиницы. Он гордо указал на исследование его жены, которая обнаружила, что все основные религии мира в той или иной форме проповедуют золотое правило. Хотя этот принцип древний, оказалось, что сам термин «золотое правило» относительно новый. Никто не называл его так до XVII в., когда англиканские проповедники стали использовать это выражение. Видимо, поэтому многие предполагают, что это исключительно религиозная идея, неактуальная для бизнеса.

На мой взгляд (который разделяют Шарп и многие другие), основная концепция выходит за рамки религии. По сути, это универсальный фундамент для хороших отношений и здорового общества. Но если это так, и золотое правило — настолько выигрышная стратегия, почему его мало кто практикует? Возьмем, например, невнимательного, грубого, наглого и беспардонного водителя, которого вы встретили по дороге на работу. Вспомните покупателей в продуктовом магазине, которые плевать хотели на других клиентов и даже кассира, громко тараторя по телефону. Сходите к своему автодилеру или позвоните в клиентскую службу провайдера кабельного телевидения, и вы сразу увидите, следуют они золотому правилу или нет. Вспомните отсутствие культуры и воспитания у лидеров на всех уровнях правительства. Задумайтесь о целых армиях троллей в соцсетях. Столько эгоизма и грубости доказывает, что золотое правило безнадежно устарело, и, раз я предлагаю его как фундамент для хороших отношений и здорового общества, значит, я потерял всякую связь с реальностью, верно? Наверняка в вашей компании многие так думают, так что вам предстоит непростая задача: изменить мировоззрение коллег и убедить их, что лучший путь к успеху — обращаться с клиентами (и друг с другом) с любящей заботой.

Я уверен, что бизнес-лидерам пора обратить внимание на шесть основных барьеров, которые надо преодолеть для выполнения своего долга: раскрыть весь потенциал золотого правила для корпоративного сообщества. Изучим каждое из этих препятствий, а также практические решения, которые применяют компании с самыми лояльными клиентами.

Проблема № 1: поверхностное понимание золотого правила

Несмотря на кажущуюся простоту, интерпретация золотого правила вызывает большую путаницу. Некоторые люди знают о нем с детства, но многие (я бы даже сказал, большинство) так ни разу и не задумались о его нюансах и возможном применении во взрослой жизни. Такое поверхностное понимание мы видим в критике золотого правила: «Поступать с другим человеком так, как вы хотите, чтобы поступали с вами, значит угостить его бельгийским шоколадом, потому что это ваш любимый десерт. Но подождите! А что, если он предпочитает карамель? Или у него сахарный диабет, и ему вообще нельзя сладкое?»

Может, нужно жить по так называемому платиновому правилу: поступайте с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали? Но, как вы понимаете, у такой формулировки достаточно своих недостатков. Если невоспитанный человек не желает стоять в очереди перед рестораном и проталкивается вперед, администратор должен усадить его первым, поскольку он хочет, чтобы именно так (очевидно) с ним поступили? А пациент, который просит врача выписать ему лекарство, которое так убедительно рекламируют по телевизору? Если медик знает, что оно может навредить пациенту, он не должен бездумно выполнять желание, так? Врач должен соблюдать высокий стандарт добросовестной заботы о здоровье пациента — стандарт любви, лечить пациента так, как он лечил бы любимого члена своей семьи.

Ситуация усложняется еще больше, если задуматься о запутанном клубке отношений в обществе. Возлюби ближнего твоего, как самого себя — звучит так, будто речь идет только о двух людях, вас и вашем ближнем. Но любые отношения существуют в контексте общества или отдельных групп, из которых оно состоит. Эффективные решения должны содействовать здоровью и жизнеспособности местных сообществ, а также индивидуальных отношений. Здесь в игру вступают такие задачи, как защита окружающей среды, достижение инклюзивности и социальной справедливости. Основная цель хорошего бизнеса — улучшить жизнь клиентов, но этого невозможно добиться в обход более широкого круга обязанностей. Идеальное решение в духе золотого правила должно удовлетворять сразу нескольким требованиям: 1) способствовать счастью и благополучию ваших соседей; 2) поддерживать, а лучше усиливать вашу репутацию и благополучие; 3) укреплять сеть сообществ, поддерживающих эти отношения.

Задумайтесь. Вам было бы приятно, если бы ваш ближний настолько заботился о вашем счастье, что пожертвовал бы ради вас все свои сбережения и тем самым лишил свою семью обеспеченного будущего? Конечно, нет; никто не хочет, чтобы щедрая помощь, которую они получают, навредила другим. Точно так же ни один порядочный человек не хочет превращаться в паразита по отношению к ближнему или сообществу. Значит, нужно найти способ радовать ближнего, не причиняя вреда себе (не убивая свое здоровье на работе и не жертвуя своими принципами). Мы также должны защищать наше корпоративное сообщество. Например, беспринципный кронизм (фаворитизм) или явные преференции могут принести краткосрочное счастье двум людям, участвующим в этих отношениях, но навредят их чести и репутации, а также ослабят сообщество, фундамент нашего будущего счастья и благополучия.

На индивидуальном уровне, если вы тренируете баскетбольную команду своей дочери, не надо ставить ее в основной состав, только чтобы порадовать. А в бизнесе выгораживать клиентов и сотрудников, которых можно назвать неприбыльными или непродуктивными и которые нарушают ценности сообщества, несовместимо с золотым правилом. И это действительно очень высокий стандарт, и соблюдать его намного сложнее, чем, например, принцип «клиент всегда прав». Сотрудники должны предлагать инновационные решения, которые не просто радуют клиента в момент покупки. Они должны также способствовать долгосрочному благополучию и репутации клиента, а также достоинству / самоуважению сотрудника и, конечно, экономическому здоровью бизнеса, в то же время подкрепляя ценности, жизнеспособность и устойчивость местных сообществ. Сторонники отчета по ESG (Environmental, Social and Corporate Governance — экология, социальная ответственность, внутрикорпоративное управление) лишь подтверждают этот основополагающий стандарт, который определяет по-настоящему хорошие отношения как те, которые обогащают жизнь людей и укрепляют местные сообщества.

Как я говорил, тяжело соответствовать такому стандарту!

Решения, способствующие более глубокому пониманию золотого правила

• Если бизнес-команды стремятся действовать в интересах сообщества, они должны понимать основные финансовые аспекты своей работы, чтобы их решения не приносили счастья одному клиенту или сотруднику в ущерб долгосрочному здоровью и устойчивости компании. Точно так же бизнес-команды должны уметь рассчитывать, по крайней мере примерно, во сколько обойдется предложенная инновация и какую прибыль она способна принести, чтобы убедиться, что компания действительно может позволить себе такие инвестиции. Поэтому широкая подготовка в сфере бизнес-экономики, включая расчет доли прибыли, которую приносят самые лояльные клиенты, стала важной частью учебной программы для сотрудников JetBlue и Southwest (лидеры NPS среди авиакомпаний США), а также в Qantas (лидер по клиентскому опыту из Австралии). Сотрудники Qantas знают, что пожизненная ценность постоянных пассажиров бизнес-класса превосходит 10 000 долл. и их длительная лояльность необходима для финансового здоровья компании. Эти знания помогают сотрудникам принимать обоснованные решения о том, стоит ли тратить пару долларов на вкусный шоколад, чтобы эти клиенты чувствовали себя особенными.

• Qantas многое делает, чтобы постоянные пассажиры чувствовали себя особенными, но без ущерба для других пассажиров (а значит, и сообщества). Поэтому, когда бортпроводник замечает, что постоянный пассажир сидит в хвосте самолета, он сделает все, чтобы клиент почувствовал себя особенным. Например, если остался шоколад из первого класса, бортпроводник может угостить постоянного пассажира. Но в идеале следует предложить шоколад и людям, сидящим рядом с ним, чтобы все были довольны. Вместо того чтобы презрительно относиться к его особому статусу, его соседи почувствуют, как им повезло оказаться рядом с ним.

• USAA стремится служить клиентам (в первую очередь действующим и бывшим военным и их семьям) с эмпатией и состраданием. Поэтому компания нанимает как можно больше ветеранов и родственников военных. Затем, чтобы укрепить эмпатию — основополагающий компонент золотого правила, — все новые сотрудники участвуют в мероприятии по ориентации новых сотрудников. Новые руководители посещают это мероприятие наряду с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Здесь вам предложат надеть боевое снаряжение и взвалить на свои плечи полностью укомплектованный рюкзак. Среди других «развлечений» — готовое питание (с сытной пастой в тюбике), выполнение приказа о немедленной отправке на фронт, а также ролевая игра с получением похоронного извещения[93]. В итоге, когда сотрудник кол-центра принимает звонок от клиента-военного, ему проще представить, что пришлось пережить этому человеку. Тренировка эмпатии не ограничивается ориентацией. Высшее руководство и члены совета директоров регулярно проходят курс повышения квалификации на ежегодном членском дне, когда 120 клиентов общаются с 70 лучшими управленцами USAA и членами совета директоров, которые выполняют разные упражнения и участвуют в сессиях в небольших группах, позволяющих им лучше понять потребности и заботы сегодняшних клиентов.

• Intuit давно понимает, как важно развивать глубокую эмпатию к клиентам. Это особенно сложная проблема для производителей ПО, которые редко взаимодействуют с клиентами лично (и все более частая для всех компаний, по мере того как цифровые технологии заменяют живое человеческое общение). Давным-давно Intuit разработала технологию Follow Me Home, направленную на клиентов, которые готовы разрешить сотрудникам Intuit понаблюдать за ними у них дома (или в офисе), когда они пользуются продуктами Intuit. Этот личный опыт общения с клиентами позволяет программистам, разработчикам продуктов, маркетологам и управляющим компании четко представлять себе нужды клиентов. Когда свирепствовал COVID-19, процесс перешел на веб-камеры, чтобы сотрудники все равно видели мир глазами клиента. С этим тесно связан вывод, который Intuit сделала, пообщавшись с детракторами: хотя клиенты получают явную выгоду — они видят, что кому-то не все равно и он готов решить их проблемы, — компания тоже получает выгоду за счет роста эмпатии к клиентам, которая появляется у сотрудников Intuit благодаря этому общению. Сотрудники лучше понимают трудности, с которыми сталкиваются клиенты, и то, чем компания может помочь. Решать проблемы недовольных клиентов — возможно, лучшая в мире тренировка эмпатии.

• Франшизам Chick-fil-A тоже было нелегко развивать эмпатию в своей команде. Среди новых сотрудников компании много подростков, которые учились социальным навыкам в TikTok и Snapchat. Смотреть клиенту в глаза, говорить полными предложениями, которые не могут начинаться со слов «типа» или «слушай», и в целом показывать клиентам, что им рады и они особенные. Это навыки, которым надо учиться. Для решения этой проблемы компания создала учебное видео, чтобы операторам ресторанов было проще помочь молодым сотрудникам понять, что люди по ту сторону кассы не просто виджеты, с которыми надо быстро разобраться. Это люди — со своей жизнью, радостями и заботами. В учебном видео каждого клиента, который входит в ресторан, сопровождает облачко, где написано, какие трудности в этот момент испытывает клиент: маме недавно поставили диагноз «слабоумие», у дочери рецидив онкологии, супруга уволили с работы и т. д. Видео помогает этим молодым сотрудникам представить, каково жить с такими трудностями, и позволяет им увидеть общение с клиентами как возможность проявить сопереживание и доброту, а не просто принести жареные вафли. Конечно, есть опасность действовать машинально, по четко заданному сценарию, однако операторы учат новичков не отвечать на «спасибо» клиента популярным, но безразличным «не за что». Вместо этого новых сотрудников побуждают отвечать «рад был помочь». Почему? Потому что всем нам полезно периодически вспоминать, что помогать другому — действительно большая радость и привилегия.

• Управленцы Warby Parker (включая содиректоров компании) развивают эмпатию к клиентам и сотрудничающим с ними командам, регулярно проводя сессию совместной работы с представителем клиентской службы. Управленцы также регулярно посещают свои магазины, лично интересуясь мнением команды и потребителей. Этот прямой опыт обслуживания гарантирует, что управленцы из головного офиса всегда в курсе актуальных забот потребителей. А главное, они видят трудности — в частности, связанные с постоянно меняющимися системами и процессами, — с которыми сталкиваются их сотрудники в стремлении предоставить высокий уровень клиентского обслуживания. Стоит испытать эти сложности на своем опыте, и решения появятся намного быстрее.

Проблема № 2: плохая система стимулов / вознаграждений

Инженер и специалист по вопросам эффективности производства У. Эдвардс Деминг однажды отметил, что плохая система всегда будет довлеть над хорошим человеком.

Применим этот неутешительный, но мудрый вывод и к главной теме нашей главы. Хорошая бизнес-система должна помогать людям поступать правильно и мешать действовать неправильно. Она должна признавать и вознаграждать достижения индивидов, когда они следуют золотому правилу, и наказывать, когда они нарушают его. К сожалению, поощрение краткосрочной прибыли толкает многие компании в неверном направлении. Вместо того чтобы заботливо управлять активами и развивать их, их эксплуатируют. Торговые представители обещают клиентам нереалистичную выгоду, поскольку получают одну и ту же комиссию, независимо от того, станет клиент лояльным промоутером или детрактором, который покинет компанию через год, громко высказав свое недовольство. Лидеры доводят команды до перегорания, чтобы выполнить квартальный план, но им не приходится ощущать на себе последствия невовлеченности сотрудников и текучки.

HR-отделы выполняют план по рекрутингу, снижая стандарты для кандидатов и прекрасно понимая, что последствия плохого обслуживания клиентов скажутся на бюджете других отделов. Премиальная система вознаграждает управленцев за рост краткосрочной прибыли, даже если они не гнушаются методами, оскорбительными для клиентов: штраф за просрочку, нехватка сотрудников в отделе обслуживания, сложная политика возврата, аннулирование миль, накопленных часто летающими пассажирами, и много других вредоносных методов, о которых мы подробно говорили в предыдущих главах.

Дело в том, что большинство современных систем управления требуют от сотрудников прежде всего выполнения плана по расходам и доходам. Как только прибыль уменьшается, отделы придумывают самые разные ухищрения для получения плохой прибыли. Уолт Беттингер обнаружил, что, когда он возглавил преображение Schwab, четверть дохода компании составляла плохая прибыль. Он поручил своей команде составить список проблемных методов — начиная с худших, — заставил компанию пройтись по нему и уже через несколько лет искоренил их всех. Важная особенность этой практики заключается в том, что эффективная «зачистка», нацеленная на исключение плохих бизнес-методов, должна проходить в прозрачные, реалистичные сроки.

Инертность и дурные привычки играют колоссальную роль. Золотое правило так редко упоминается в совете директоров и в операционных планах отчасти потому, что оно не учитывается при обсуждении решений. Если никто не следит за соблюдением стандартов, то есть если это не становится очевидной, измеримой целью, оно уходит на второй план. Члены команды, которые с любовью относятся к клиентам и коллегам, не получают внимания, а сотрудники, которые укладываются в план расходов и доходов, получают вознаграждение. Стимулы, основанные на комиссионных, особенно вредны, поскольку мотивируют снижать цены и навязывать клиентам неуместные товары[94]. Вознаграждая лидеров за пренебрежение золотым правилом, мы побуждаем по-настоящему хороших людей поступать плохо. Это мотивирует их эксплуатировать клиентов, чтобы увеличить свою зарплату, нередко под видом максимизации акционерной стоимости. Когда организация не только терпит такие методы, но и ставит тех, кто их применяет, на должности, дающие им власть и авторитет, система подавляет хорошие побуждения огромного количества замечательных людей.

Подведем итог: плохие бизнес-системы оказывают сильнейшее влияние на работу и почти никогда не исчезают сами по себе. Лидеры должны взять на себя ответственность за создание культуры компании, демонстрируя правильное поведение своим примером и, что не менее важно, выстраивая систему оценки и вознаграждения, поощряющую стандарты золотого правила.

Решения, которые помогут внедрить системы стимулов / вознаграждений, поощряющие золотое правило

• Остерегайтесь комиссионных (процентов с продаж). Многие компании предполагают, что единственный способ продавать продукты — платить солидные комиссионные продавцам. Как мы отметили, это побуждает последних давать клиентам нереалистичные обещания, навязывать неуместные продукты и игнорировать потребителей, которые пока не готовы что-то покупать. Следует напомнить им, однако, что лидеры по лояльности (например, Apple Retail) получают фантастический доход и при этом обходятся без комиссионных выплат. То же касается T-Mobile, Costco и Discover. По сути, блестящие компании, которые опираются на комиссионные с продаж, можно пересчитать по пальцам одной руки. Возможно, если ваши продажи оставляют желать лучшего, это объясняется не экономическим спадом или слабой командой продаж, а слабым продуктом, посредственной услугой или ценой, которая не соответствует качеству общего клиентского опыта. Дам подсказку: многие отрасли жили за счет комиссионных с продаж, но потом появились новые игроки, которые избавились от комиссионных и устроили настоящую революцию. Розничная продажа матрасов — с уловками, ловушками и комиссионными для продавцов — была примером чудовищного клиентского опыта, пока на рынке не появились такие компании, как Casper, Tuft & Needle и Purple. Хитрые и беспардонные поставщики очков не выдержали конкуренции с Warby Parker. Биржевые брокеры, работавшие по старинке, уступили место Schwab, Vanguard и Fidelity. Общий паттерн? Никаких комиссионных. Если вы, как лидер, считаете, что обязаны использовать их, то непременно введите систему их удержания, если клиенты недовольны в долгосрочной перспективе, и применяйте щедрую политику возврата и возмещения. Предлагаю также уменьшить размер комиссионных, чтобы усилия, вложенные в продажу продукта новому клиенту, окупались только за счет повторных комиссионных за годы работы с этим клиентом, который будет совершать новые покупки. Этот подход гарантирует, что продавцы будут честны с потенциальными долгосрочными клиентами и у них сложатся реалистичные ожидания.

• Опять же, если комиссионных не избежать, старайтесь отслеживать результаты NPS по каждой торговой команде. California Closets много лет применяла NPS и гордилась блестящими отзывами клиентов. Но у бизнес-лидеров были опасения: они подозревали, что потенциальные клиенты, которые обращались в компанию за консультацией или дизайном, но в итоге отказывались что-либо покупать, радовались опыту общения с компанией намного меньше. Почему? Комиссионные составляли львиную долю заработка дизайн-консультанта, и, скорее всего, если он считал, что человек не готов к покупке, он терял интерес к этому потенциальному клиенту. Действительно, кто-то случайно подслушал рассказ одной из торговых представительниц о том, как она обращается с клиентами, которые не покупают продукты компании на месте. «Для меня эти люди просто перестают существовать», — заявила она. Думаю, такое отношение было сложно скрыть (если она вообще пыталась это сделать!), и оно совершенно не соответствовало цели компании — предоставлять настолько потрясающий опыт, что, даже если человек ничего не купит сразу, он все равно расскажет друзьям и соседям, как ему понравилось в California Closets, и в следующий раз даст компании второй шанс. Поэтому команда лидеров запустила процесс для оценки NPS по потенциальным клиентам, которые пока ничего не купили, назвав его сначала потерянные клиенты, а затем будущие клиенты. И когда они стали рассчитывать NPS, оказалось, что для будущих клиентов он составляет 23 % — намного ниже, чем 78 % по реальным покупателям. Опубликовав результаты для всех отделений и магазинов и отметив достижения лучших сотрудников — NPS одного из дизайнеров по будущим клиентам составил аж 67 %, — компания достигла быстрого прогресса. Более того, большинство других компаний из портфеля FirstService теперь применяют эту продвинутую технику.

• Не платите за рейтинг. Платя бонусы за рейтинги, полученные в ходе опросов, вы, как правило, вредите золотому правилу (вспомните пример автосалона из главы 1, все эти упрашивания, манипуляции, лицемерие и подкупы). Когда Bain запустила процесс сбора обратной связи от клиентов, мы включили данные рейтинги в систему оценки наших партнеров — и это оказалось серьезной ошибкой. Партнеры Bain возмутились. Они заявили, что процесс лишь спровоцировал бюрократические расходы и не принес почти никаких полезных сведений, отчасти потому, что никому не хотелось предлагать опрос кому-то, кроме круга друзей и сторонников[95]. В ответ мы внесли два изменения, чтобы этот процесс соответствовал требованиям золотого правила. Во-первых, мы полностью исключили эту обратную связь (и позитивную, и негативную) из премиальной системы наших партнеров, а во-вторых, поручили партнерам, непосредственно работающим с клиентами, скорректировать систему так, чтобы она приносила им пользу. Теперь они сами решают, когда запускать опросы; это часто предполагает, что вся их команда выбирает, кому из клиентов предложить опрос. Если вы планируете добавить рейтинги NPS в свою премиальную систему, рекомендую следовать процессу, который использует T-Mobile в своих клиентских центрах: привяжите бонусы к рейтингу всей команды, но ни в коем случае не к индивидуальным рейтингам.

• Enterprise Rent-A-Car платила своим сотрудникам в зависимости от прибыли отделения. Такой стимул приносил хороший результат, но поощрял нацеленность на прибыль, что не вызывало радости у семьи Тейлоров. Тогда компания ввела процесс оценки отзывов клиентов и назвала его индексом качества обслуживания предприятия, или ESQi, который стал предшественником NPS. Простой оценки было недостаточно, поэтому они экспериментировали и думали, как придать силу этой оценке, не связывая ее напрямую с расчетом бонусов. (Они видели чудовищные последствия этой системы в автосалонах и не хотели в ней участвовать.) Золотой серединой для них оказалась привязка рейтинга ESQi к повышению сотрудников. Сегодня никто не получает повышение — что намного важнее для долгосрочной зарплаты, чем одноразовый бонус, — если его отдел не попадет в группу лучших аналогичных отделов по отзывам клиентов.

• Этапы и достижения, которые отмечает компания, многое говорят о ее истинных ценностях. Обычно компании вознаграждают лучших торговых представителей поездками и безделушками. В Bain одна из самых желанных наград — премия Брайта — Дикса (в честь двух консультантов, блестящих коучей, погибших в результате теракта на рейсе 103 компании Pan American над шотландским городом Локерби). Каждый год вот уже 30 лет мы проводим конкурс и голосование, вознаграждая менеджеров Bain за выдающийся вклад в развитие консультантов через тренинги, коучинг и менторство — краеугольный камень культуры нашей команды. Это не денежный приз, зато многие люди ценят его намного выше, чем пресловутые доллары.

Проблема № 3: неадекватная обратная связь / оценка

Каждый человек уникален; без надежной системы обратной связи невозможно узнать, обогащаете вы жизнь ближнего или нет. Как интроверту понять, что доставляет радость экстраверту? Как вегану поставить себя на место всеядного человека? Как стороннику движения за жизнь проявить эмпатию к оппоненту, который выступает за свободный выбор? В бизнес-мире без надежного тестирования сотрудник никогда не узнает, насколько его действия способствовали счастью и благополучию клиента.

Вот почему система чистой поддержки играет такую важную роль. Сотрудник, работающий непосредственно с потребителями, видит рейтинги и комментарии клиентов и наблюдает соответствующее поведение. Эта информация помогает прояснить, насколько клиент почувствовал любовь и, следовательно, насколько хорошо сотрудник исполнил золотое правило. Она также позволяет сотрудникам и целым командам сравнивать себя с коллегами, выявляя и копируя эффективные методы, которыми пользуются другие.

Обратная связь должна поступать достаточно часто, чтобы счастье клиентов оставалось главным повседневным приоритетом сотрудников. Более того, она должна поступать своевременно, чтобы сотрудники еще помнили взаимодействие с клиентом, включая все мелкие, но важные контекстуальные подробности. Обратная связь также должна отражать реальность конкретного взаимодействия, о котором идет речь. В некоторых бизнесах сразу понятно, осчастливили вы клиента или нет. Тренер группы клиентов в Apple Store, например, видит уровень энергетики и реакцию «студентов» во время занятия и сам понимает, насколько ему удалось обогатить их жизнь во время занятия. Но даже он может удивиться — например, если человек, замкнутый и молчаливый во время занятия, придет домой и даст подробный комментарий в опросе, который он получил от магазина, или если, казалось бы, довольный «студент» придет домой и с грустью обнаружит, что на самом деле он так и не понял, как делать аранжировку в программе Garage Band.

Решение двойное. Во-первых, нужно придумать, как оценить настроение клиента после взаимодействия с вами через комфортный и простой процесс обратной связи. Опять же, система чистой поддержки может сыграть здесь очень полезную роль. Для этого вам нужно всего лишь провести быструю оценку клиентского опыта — как правило, по шкале от 0 до 10 — и добавить возможность комментировать, чтобы клиенты могли объяснить своими словами причины рейтинга и указать, что вы могли бы улучшить.

Во-вторых, опросы следует дополнить сигналами, реальным поведением или операционными данными. Хорошие системы отслеживают комментарии клиентов на сайтах отзывов, контролируют, сколько времени клиенты проводят на каждой странице, какова активность пользователей на сайте (clickstream), сколько повторных звонков поступает в сервисный центр из-за неспособности сразу решить возникшую проблему и т. д. Зачем нужен второй поток данных? Опросы бывают утомительными, и многие клиенты (даже большинство) не отвечают на них. Со временем опросные системы дают все меньше полезной информации. Многие старые системы сегодня потеряли всякую актуальность, собирая минимальное количество ответов, причем 80 % из них указывают на наивысший балл. Это не отражает реального положения дел, и случаи, когда клиент действительно получает обслуживание, соответствующее золотому правилу, до сих пор остаются редкими и удивительными. Если ваша система не выявляет достаточного количества проблем и возможностей для улучшения, скорее всего, пора заняться перестройкой.

Решения, которые точно и регулярно анализируют сигналы

• Курьерские службы теперь предлагают цифровые инструменты, которые позволяют клиентам проверять статус доставки. Когда система обнаруживает, что клиент проверил статус много раз, можно точно сказать, что компании следует приоритизировать эту доставку. Если вы понимаете, что не уложитесь в обещанные сроки, система должна просигналить представителю клиентской службы, чтобы он связался с клиентом, извинился и обсудил альтернативную дату. Цифровой мониторинг количества уведомлений о новых сроках доставки вместе с обратной связью NPS, которую клиенты дают после получения товара, поможет определить оптимальный дедлайн для предупреждения клиентов об изменениях. Например, одна компания заметила, что рейтинги NPS стремительно падают, когда клиенты получают уведомление меньше чем за 12 часов до изначального срока доставки, поэтому по возможности система отправляет уведомления раньше.

• Один из наших банковских клиентов регулярно опрашивает сотрудников клиентской службы, чтобы выявить проблемные места. Например, банк узнал, что многие клиенты переживают, будет ли произведен автоплатеж вовремя, и звонят, чтобы проверить, — просто потому, что эта информация незаметна на сайте. Промах быстро исправили, как только разработчики поняли свою задачу. Обратная связь от сотрудников, работающих с потребителями, нередко дает самые надежные сигналы и позволяет не обременять клиентов утомительными опросами.

• Warby Parker. Warby внимательно отслеживает NPS по всем клиентским сегментам и устанавливает взаимосвязь между отзывом клиента и количеством времени, которое прошло с момента, как он сделал заказ на очки, до реальной доставки. Компания обнаружила четкую связь между продолжительностью этого цикла реализации и количеством высоких оценок (промоутеров). Если вы поймете, что нужно, чтобы порадовать клиента, вам будет проще определить, что мешает радовать его, притом что причины часто меняются. Эти данные диктуют решения относительно того, сколько компания готова вложить в ускоренную доставку. Цель Warby — гарантировать время доставки, которое приносит рейтинги NPS выше 80 %.

• Peloton. Когда из-за пандемии COVID-19 закрылись спортзалы и очные фитнес-занятия, спрос на и без того популярные домашние тренажеры Peloton взлетел до небес, внеся сумятицу в цепочку поставок молодой компании и производственные мощности. Peloton не стала тратить время и проводить NPS-опросы, чтобы разобраться, какие клиенты недовольны задержкой доставки; вместо этого она проанализировала операционные сигналы и заблаговременно связалась с клиентами, которые не смогли бы получить свой товар вовремя, и отправила электронные письма с извинениями и кредитом на 200 долл., а также бесплатным доступом к приложению Peloton.

• Apple. Компания собрала всю обратную связь по клиентам (онлайн, по телефону и в магазине) на одной платформе — Medallia, которая использует структуру и классификацию NPS. Это помогает отдельным сотрудникам узнавать мнение клиентов своевременно, через приложение на своем iPhone, а также позволяет компании легко проводить оценку и анализ магазинов по таким категориям, как продуктовая линия, клиентские сегменты и т. д. Apple может быстро тестировать новые идеи и проверять, насколько клиенты ценят их (от идеального цвета рубашки сотрудников до корректировки процесса получения телефона, который был куплен онлайн, но выдан в местном магазине). Многие компании поручают разным отделам самим выбирать, какую обратную связь они будут применять, и в итоге они используют разные технологические платформы, разные вопросы, выборки и т. д. Это примерно так же обоснованно, как предоставить каждому отделу возможность самим выбирать способ составления финансовых отчетов. Сигналы и опросы NPS нужно интегрировать и унифицировать, чтобы убедиться, что обратная связь четко разделяет успехи и неудачи (промоутеры, пассивные, детракторы), а затем уже можно предоставить данные сотрудникам.

Проблема № 4: нет безопасного времени и места для осмысления обратной связи

Современная работа часто кажется хаотичной, будто несется на бешеной скорости. Учитывая это, крайне важно выделить время и место, чтобы каждый сотрудник мог ознакомиться со своими результатами, проанализировать обратную связь, отметить успехи, обдумать неудачи и решить, что поменять в своем поведении. Это следует сделать сначала наедине с собой, чтобы подготовиться к последующему обсуждению со своим коучем или коллегами.

Кстати, эти обсуждения тоже стоит проводить в атмосфере защищенности. Люди должны быть уверены, что им ничего не грозит, когда они дают или получают обратную связь, что смысл этого процесса заключается в коучинге и вдохновении, а не в осуждении, оценке и наказании. А если члены команды считают, что обратная связь нужна, чтобы ранжировать их, пристыдить неудачников или вписать их промахи и ошибки в личное дело, они бросят все свои интеллектуальные силы на хитроумные формулировки, оправдания и перекладывание вины. К сожалению, большинство компаний даже не задумываются о том, что сотрудников надо учить давать обратную связь и анализировать ее, чтобы расти и развиваться.

Intuit, первая компания после Bain, которая стала применять NPS, была членом NPS Loyalty Forum с первых его дней. Как и Apple, она тщательно обдумала, как лучше использовать эту систему, чтобы гарантировать, что компания правильно относится к своим клиентам. Изначально лидеры кол-центров компании составляли отчет по рейтингу NPS каждого сотрудника и указывали его в публичных рейтинговых таблицах, считая, что так будет проще хвалить звезд и подгонять отстающих. Но результат оказался совсем иным. Анализируя телефонные разговоры сотрудника с самым высоким рейтингом в попытке выявить лучшую практику, менеджеры услышали одно и то же приветствие: «Надеюсь, вы сегодня чувствуете себя на десять баллов!» Как же это напоминает продавца в моем автосалоне, который не преминул напомнить мне, что в его дилерском салоне только десятка считается проходным баллом!

Эта постыдная манипуляция результатами вынудила Intuit пересмотреть свой подход. Когда я посетил кол-центр компании в Тусоне примерно 10 лет спустя, то заметил явные улучшения. Никаких рейтинговых таблиц на стенах. Я спросил супервайзера — их называют коучами, — как он использует NPS. Он объяснил, что рейтинги и комментарии клиентов направляются каждому сотруднику для его саморазвития. Затем раз в месяц коуч выбирает два звонка этого сотрудника (все разговоры записываются в учебных целях) — один с рейтингом детрактора, а второй с рейтингом промоутера. Вместе они анализируют оба звонка, а затем коуч спрашивает сотрудника, какой звонок прошел хорошо, а какой не очень, почему и что можно было бы изменить. Этот процесс позволяет сотруднику обдумать в ходе безопасной, безоценочной сессии, над чем ему стоит поработать, и он может сам оценить свой прогресс, когда получит обратную связь NPS в следующем месяце. Сотрудникам нравится этот процесс; они не теряют самоуважения и считают обратную связь полезной для своего личного развития. А Intuit раз за разом превосходит конкурентов.

Сравните это с множеством магазинов и кол-центров, которыми руководят люди с фабричным мышлением, одержимые логистической и операционной эффективностью, а не ощущениями клиентов. Они отказываются тратить время на ежедневные летучки и коучинговые сессии, ведь тогда останется меньше времени на продажи и звонки. Какой смысл внедрять дорогую платформу обратной связи с самыми современными технологиями, если у команд нет возможности обдумать и осмыслить отзывы?

Это фабричное мышление также навязывает более узкие параметры отчетности, основанные на удовлетворенности или затраченных усилиях, связанных только с конкретной трансакцией. Но если представители клиентской службы не получают и не используют в своей работе обратную связь, выходящую за рамки их отдела, и не помогают стимулировать улучшение клиентского опыта, они могут лишиться работы. Людей заменят дешевые боты, если их должностные обязанности не предполагают анализа, интерпретации и творчества для повышения качества клиентского опыта.

Решения, обеспечивающие безопасное время и место для осмысления обратной связи

• Apple. Один успешный менеджер магазина Apple сказал мне однажды: «Позитивной обратной связью по сотрудникам мы делимся со всей командой, а негативную обсуждаем с глазу на глаз». Обратная связь клиента со ссылкой на конкретного члена команды поступает сразу на его iPhone. Только его руководство видит эту информацию, чтобы использовать ее для коучинга. Сотрудники никогда не ранжируются публично по их NPS-результатам.

• Bain. Как мы отметили в главе 3, основная часть процесса обратной связи в Bain — командные летучки. В компании предъявляют высочайшие требования к результатам работы, и без должного контроля эти требования вполне могут создать культуру «повелителя мух». Учитывая это, мы обучаем всех сотрудников давать и получать обратную связь в формате полезного коучинга, нацеленного на то, чтобы сделать свою компанию одним из лучших мест для работы. Рейтинги и обратная связь необходимы для того, чтобы помочь командам добиваться успеха вместе с клиентами, а еженедельные летучки создают атмосферу, где обратная связь воспринимается как оценка за домашнюю работу, а не экзамен, от которого зависит вся жизнь.

• Несколько моих клиентов — особенно во время «мясорубки» COVID-19 — удаляли имена сотрудников и их рейтинг из всей обратной связи, прежде чем показывать ее команде. Поначалу я сомневался в целесообразности такого подхода, но оказалось, что он весьма эффективен. Негативная обратная связь часто вызывает страх у сотрудника, когда на него показывают пальцем; но, если он не чувствует себя одиноким, а остается частью команды, он не станет оправдываться и защищаться и сможет услышать, обдумать и конструктивно проанализировать мнения клиентов.

• Профессионально разработанные технологические инструменты помогут решить эту проблему, обойдя руководство и позволив сотрудникам учиться напрямую от потребителей. Один из популярных инструментов применяет искусственный интеллект для выбора самых полезных комментариев клиентов, недавно обслуженных сотрудником, которые требуют внимания и анализа. Эти инструменты по самосовершенствованию позволяют сотрудникам учиться более эффективным методам работы без давления супервайзера и коуча. Так, они могут взять на себя ответственность за свое развитие, что нередко делает их более восприимчивыми к обратной связи и открытыми для новых подходов.

Проблема № 5: анонимность

Чтобы создать культуру личной ответственности, лидеры и вся команда должны быть в курсе поведения (и плохого, и хорошего) каждого сотрудника. Иными словами, анонимность часто вредит соблюдению золотого правила. Она позволяет подлецам, бездельникам и мошенникам безнаказанно манипулировать членами сообщества — и всем сообществом. В старину владельцы магазинов в маленьких городках прекрасно представляли, кому из покупателей можно доверять и кто заплатит по счетам. Люди знали друг друга и были в курсе, кто надежный, а кто нет; репутация строилась на поведении и поступках, которые видели все. Но в наши дни иногда невозможно угадать, с кем мы имеем дело. Анонимность перечеркивает личную ответственность. Эта проблема усугубляется в виртуальных сообществах, где возможна полная анонимность. Люди прибегают к оскорбительным выражениям, которые никогда бы не произнесли в лицо. Учитывая, какую важную роль играют эти цифровые каналы, анонимность необходимо свести к минимуму, иначе золотое правило никогда не будет доминировать в цифровом мире.

Полностью анонимная обратная связь и рейтинги могут породить безответственное, даже предосудительное поведение. Однако полная прозрачность — когда каждое мнение привязано к конкретному индивиду — не способствует честности и открытости. Социальное давление требует вежливости, часто вынуждая замалчивать критику и завышать оценку. Положение усугубляется, когда наблюдается дисбаланс власти. Например, пациентам тяжело оценивать работу своего стоматолога, если они планируют снова прийти к нему на прием.

Вывод: хотя полная анонимность не способствует соблюдению золотого правила, структурированная анонимность нередко необходима. «Структурированная» значит, что, хотя имена скрыты от дающего и принимающего обратную связь — например, водителя Uber и пассажира, — системе все известно. Управленцы, ответственные за эти вопросы, имеют доступ к полной информации для принятия оптимальных решений и обеспечения целостности системы. Рейтинги Amazon не показывают имена тех, кого оценивают, но сама Amazon знает, кто эти люди, и может принять меры, призвав к более добросовестному соблюдению стандартов золотого правила. Главное — добавить в каждый процесс обратной связи оптимальный уровень анонимности, свести ее к минимуму и при этом получить честную и конструктивную обратную связь.

Решения для оптимизации анонимности

• Обратная связь в Bain. Наш внутренний процесс гарантирует, что голос получают «правильные» люди — и у каждого только один, а при необходимости мы обеспечиваем анонимность, чтобы люди сказали, что они думают и чувствуют на самом деле. Точно так же, когда мы собираем обратную связь от клиентов, мы даем возможность каждому скрыть свое имя. Да, так командам намного тяжелее докопаться до коренных причин, поскольку они не могут связаться напрямую с респондентами. Но мы выяснили, что некоторые члены клиентской команды (особенно самые младшие сотрудники) не станут говорить нам, что они думают, если боятся показаться несговорчивыми или произвести плохое впечатление на руководство.

• Amazon. Пять звезд на Amazon — анонимный рейтинг, поощряющий искренность. Компания много сил вложила в то, чтобы повысить надежность этих отзывов через свою программу сертификации продуктов, разрешая пользователям оценивать полезность отзывов. Но еще есть над чем работать, поскольку, по мнению экспертов, на Amazon много нечестных отзывов.

• Airbnb. Airbnb помогает извлечь максимум пользы из мнения гостей и хозяев, применяя двустороннюю систему оценки, которая позволяет честно высказаться. Авторы отзывов остаются скрытыми на определенное время, а затем обе стороны отображаются одновременно. Публичные рейтинги и комментарии — доступные посетителям сайта и сотрудникам головного офиса — дополняются частными источниками. Это позволяет гостям давать доброжелательные советы и коучинг (например, напомнить, что у стола расшаталась ножка), не вредя репутации хозяина публично и не боясь вмешательства «большого брата» из головного офиса. Есть и частный канал, где хозяева сообщают о проблемах с гостями, требующих вмешательства Airbnb.

• Uber. Чтобы избежать негативных последствий и облегчить жизнь пассажиров, оба рейтинга Uber — оценки водителей и оценки пассажиров — анонимны для обеих сторон. Однако они прозрачны для управленцев в головном офисе, стремящихся разработать эффективные стимулы и поощрения, а при необходимости ввести уместные санкции.

Проблема № 6: плохое поведение

Золотое правило лучше всего работает в сообществах, состоящих из хороших по внутренним качествам людей, которые стремятся жить правильно и вдохновлены возможностью обогащать жизнь окружающих. Но в реальном мире есть люди, которые заботятся только о себе. Организационный психолог Адам Грант называет таких людей берущими[96]. Их не мотивирует возможность сделать мир (и свое сообщество) лучше, они просто хотят брать для себя как можно больше.

Я спросил Адама, сколько людей, по его мнению, явные берущие. Он ответил, что 19 %. Гм! Подозреваю и надеюсь, что по-настоящему плохих людей меньше. По данным Twitter, все оскорбительные сообщения, угрозы и проявления ненависти на платформе исходят от 1–2 % пользователей[97]. Каким бы ни было их реальное число, плохих людей нельзя терпеть. Чтобы золотое правило работало как коллективный руководящий принцип, нужен конкретный процесс избавления от клиентов, коллег, поставщиков, партнеров и инвесторов, которые регулярно ведут себя плохо. Терпеть такие нарушения — значит подрывать устои общества и отнимать энергию и ресурсы у людей, которые заслуживают их. Особое внимание нужно уделить тому, чтобы наши лидеры практиковали золотое правило. Если эгоцентричные хамы, бездельники и мошенники занимают лидерские должности, сообщество обречено на низкий стандарт поведения, поскольку его члены будут копировать нравственные стандарты своих лидеров.

Одно из важных преимуществ корпоративных сообществ заключается в том, что они представляют собой добровольные ассоциации, в рамках которых клиенты, сотрудники, поставщики и инвесторы свободно выбирают и строят взаимовыгодные отношения. Но они должны также способствовать устойчивому развитию сообщества. Когда индивиды не вносят ценный вклад или их поведение вредит общему благу, их следует призвать к ответу. Лидеры должны быть достаточно смелыми, чтобы во всех своих решениях и приоритетах руководствоваться ценностями и принципами и защищать участников процесса от недобросовестных игроков — клиентов или коллег.

Решения, позволяющие минимизировать плохое поведение

• Водители Uber. Если рейтинг водителя попадает в худшие 10 % по сравнению с его местными коллегами (4,6 % или меньше на большинстве рынков), он получает предупреждение. Ему также дают рекомендации по улучшению работы, основанные на отзывах пассажиров. Если водитель не добивается прогресса после коучинга от местной команды менеджеров, ему предлагают пройти онлайн-курс от компании, который позволяет водителям повысить качество клиентского опыта. Если и это не помогает, водителя исключают с платформы.

• Клиенты Uber. Uber также внимательно анализирует рейтинги пассажиров. Система автоматически штрафует клиентов с низким рейтингом, поскольку водители получают доступ к этим данным и могут сами решать, на какой вызов они откликнутся. В крайних случаях Uber блокирует клиентов, не давая им пользоваться услугами компании. Региональный менеджер по Австралии и Новой Зеландии признался, что его команда так исключает сотни клиентов за год. Это те, кто проявил физическую или вербальную агрессию к другим пассажирам или водителям. Чтобы проверить, что никаких смягчающих обстоятельств нет и клиент действительно получил объективную оценку, перед тем как исключить его, необходим телефонный разговор между местным управляющим Uber и клиентом. Так компания может решить, заслуживает он второго шанса или нет.

• JetBlue. Большинство авиалиний ведут список нежелательных пассажиров, которым запрещено летать их рейсами. Их могут исключить за оскорбительное поведение по отношению к другим пассажирам и экипажу, что обычно требует прямого вмешательства капитана. JetBlue недавно попала в новости, когда обнаружилось, что пассажир, контактировавший с больными COVID-19, купил билет на ее рейс, подвергнув тем самым опасности других пассажиров и экипаж. Ему запретили летать этими авиалиниями навсегда.

• Airbnb. Наказание для хозяев и гостей с низким рейтингом естественным образом вытекает из механизмов свободного рынка. Хозяевам с плохим рейтингом тяжело достичь конкурентных цен, к ним никто не едет. Клиентам с плохим рейтингом тяжело арендовать жилье, которое им нравится. Если плохое поведение продолжается, виновная сторона исключается с платформы. После нападения на Капитолий США в 2021 г. Airbnb тесно сотрудничала с правоохранительными органами, чтобы выяснить имена людей, участвовавших в противоправных действиях, и заблокировать им доступ к платформе.

• Apple. Я спросил группу сотрудников магазина Apple, какие изменения могли бы улучшить их рабочий опыт. Чаще всего они предлагали ввести санкции против тех немногих клиентов, которые портят жизнь сотрудникам магазина (и другим покупателям). Это агрессивные покупатели, которые пользуются клиентоориентированной системой Apple и регулярно пытаются обойти правила. Один сотрудник рассказал, что клиент угрожал поставить ему ноль баллов в опросе, если он не уступит требованию и не заменит экран на его телефоне бесплатно, хотя гарантия была давно просрочена. Один клиент отдела Genius Bar, где бесплатно консультируют клиентов, даже ударил сотрудника по голове, взбесившись, когда ему сообщили, что стертые с телефона данные не восстановить. Агрессивным клиентам следует запретить покупки в магазинах Apple. Для поклонника продуктов компании это станет суровым наказанием!

* * *

Шесть простых слов навсегда изменили мир: возлюби ближнего твоего, как самого себя. Или, если вы предпочитаете светскую версию для рынка: обогащайте жизни, с которыми вы соприкасаетесь.

Хорошие бизнес-организации должны стремиться к этой цели, создавая правильную культуру и условия и используя NPS для оценки и управления прогрессом. Какие компании можно назвать образцовыми? Отвечу словами из Библии: по плодам их узнаете их. Звезды индекса чистой поддержки, получая восторженные отзывы, убедительно доказывают, какие именно компании пользуются любовью клиентов.

Одно из главных преимуществ бизнес-организации заключается в том, что ее лидеры обладают колоссальной свободой и могут построить сообщество, которое будет поощрять и закреплять стандарты золотого правила и защищать клиентов, сотрудников и инвесторов от недобросовестных игроков. Инновационные подходы, резюмированные в этой главе, иллюстрируют практические способы, позволяющие золотому правилу занять главное место в организации.

Возможно, вы пришли к выводу, что задача чудовищно тяжела и, чтобы преодолеть неизбежные препятствия, понадобится слишком много усилий. Тогда вы правильно поняли эту главу.

Стоит ли соблюдение стандартов золотого правила таких усилий? Да, безусловно. Судя по фактам, перечисленным в этой и предыдущих главах, только компании с выдающимися достижениями в сфере обогащения жизни клиентов устойчиво растут и процветают. Обязанность всех хороших компаний и сотрудников — правильно поступать с людьми. По сути, добросовестные бизнес-организации в системе свободного рынка становятся нашей главной надеждой на строительство устойчивых сообществ, стремящихся соблюдать поведенческие стандарты золотого правила.

Некоторые лидеры спрашивают: а как же правительство, церкви, благотворительные и некоммерческие организации? Конечно, они тоже играют важную роль. Но хороший бизнес прекрасен тем, что он сам себя финансирует. А также финансирует все эти организации — либо напрямую через налоги и пожертвования, либо косвенно через ценности, созданные для сотрудников, поставщиков и инвесторов. Правительство устанавливает верховенство закона, но нормативно-правовые стандарты лишь повторяют ветхозаветную концепцию: не навреди ближнему. Лучшие бизнесы поднимают планку еще выше и находят инновационные способы любить своего ближнего. Именно в таком обществе мне хотелось бы жить.

Глава 7. Удивляйте и восхищайте. Удовлетворительно — это недостаточно хорошо

На прошлое Рождество я и моя супруга Карен поехали навестить нашего сына Билла и его супругу Алисию — молодоженов, которые познакомились в Apple Store (я рассказывал вам об этом в предисловии), — в их новом доме.

И когда мы обменивались новостями, я спросил Билла, может ли он привести примеры замечательного клиентского опыта за эти праздничные дни. Признаюсь, я надеялся разузнать свежие истории из магазинов Apple. Но Билл рассказал о своем недавнем опыте покупок в Amazon, и эта история показывает, почему многие клиенты Amazon любят эту компанию не меньше, чем инвесторы.

Как ни странно, история, которой он со мной поделился, наверняка вызовет недовольство у инвесторов, придерживающихся принципов традиционного финансового капитализма.

Билл сказал, что купил прощальный подарок для коллеги, которого должны были перевести в магазин Apple в Дубае. Вещь стоимостью около 100 долл. должны были доставить его другу на дом, но приближался день отъезда в Дубай, а посылка так и не приехала. Билл позвонил в Amazon и узнал от представителя сервисной службы, что, по их данным, посылка уже доставлена. И тогда Билл заметил, что, к сожалению, ввел неверный адрес. Он извинился, признал свою ошибку и попросил повторить заказ, если сотрудница клиентской службы поможет ему ускорить вторую доставку. Она выяснила, что адреса, который он ошибочно ввел, не существует и Amazon должна была сама отследить ошибку. Она записала правильный адрес и отправила новый заказ его другу за счет компании. Замечательно!

Это напомнило мне о более прозаичном, но все же приятном опыте общения с Amazon, который случился у меня годом ранее. В моем счете было указано название фильма, который я якобы арендовал на Amazon, но ни я, ни кто-либо из членов моей семьи не смотрел его. Я позвонил в Amazon и сказал сотруднику кол-центра, что произошла ошибка. Сотрудник был очень вежлив и сразу согласился отменить плату, но мимоходом заметил, что система выставления счета Amazon может подсказать, на каком телевизоре смотрели этот фильм, если меня это интересует.

Я записал информацию и провел небольшое расследование. Оказалось, что у нас действительно стоит такой телевизор в комнате для гостей. И мне не составило труда выяснить, что один из наших гостей посмотрел этот фильм, собираясь потом вернуть нам деньги, но забыл. Поэтому я снова позвонил в Amazon, извинился и сказал сотруднику, что компания должна восстановить счет. Сотрудница сервисного центра вежливо ответила, что это будет нелегко сделать. Затем она отметила, что, судя по данным, я замечательный клиент, и сказала, что этот фильм будет подарком от Amazon в знак благодарности.

Опять же, замечательно!

Эпилог к этой истории: на следующий день я получил очень короткий опрос по поводу моего клиентского опыта. После того как я прошел его, я получил цифровое сообщение от Amazon: спасибо, что помогаете нам быть самой клиентоцентричной компанией в мире.

Как вы понимаете, это привлекло мое внимание. Какое благородное стремление, подумал я тогда. Позже в том же году я снова вспомнил этот случай, когда мы столкнулись с чрезвычайной ситуацией. Кто-то лакомился карпами кои в нашем садовом пруду. Там, где мы живем, достаточно подозреваемых в таком преступлении: цапли, выдры, норки, лисы, еноты и койоты. Поскольку днем никто не покушался на наших рыб, мы решили, что воришки действуют ночью. Поэтому я зашел на сайт Amazon и купил камеру ночного видения для съемок дикой природы с самым высоким рейтингом.

К сожалению, когда ее доставили, инструкция оказалась настолько неудобочитаемой, что я не смог разобраться, как работает камера (мы еще вернемся к теме неудобочитаемых инструкций). После безуспешных попыток я все-таки решил оформить возврат. Я так торопился установить камеру — чтобы спасти оставшихся кои, пока не поздно, — что сильно повредил транспортную упаковку. И тогда я стал мысленно готовиться к долгому и мучительному процессу: найти подходящую коробку, плотно ее закрыть, распечатать адрес, отвезти коробку в UPS[98], отстоять очередь, заполнить форму и т. д. Но я узнал на сайте Amazon, что компания предлагает новую и очень удобную политику возврата. Она прислала мне по электронной почте код авторизации. И мне оставалось только отвезти камеру и мой iPhone в ближайший пункт UPS (также подойдут Kohl’s и Whole Foods), передать камеру сотрудникам, а они сами упаковали ее и проставили нужный адрес.

И я поехал в ближайший пункт UPS. Молодой человек за прилавком отсканировал код авторизации с моего iPhone, и деньги сразу поступили на мой счет: не нужно ждать, когда товар примут и обработают на складе, чтобы мне вернули деньги. Вся операция заняла меньше 60 секунд. Браво, Amazon!

Вскоре после этого я прочитал исследование Bain по Amazon, где прогнозировалось, что в ближайшем будущем на долю компании придется более 50 % онлайн-розницы. Исследование пришло к выводу, что одна из главных причин успеха Amazon — приятные цены. Возможно, вас это удивит; меня это точно удивило. За годы работы я не раз читал статьи, где Amazon обвиняли в применении сложных алгоритмов динамического ценообразования с целью выставить максимальную цену. Там утверждалось, что Amazon использует аналитику больших данных, чтобы выудить у клиентов как можно больше денег, анализируя такие данные, как почтовый индекс, предыдущее покупательское поведение, модель компьютера, тип интернет-браузера и т. д.

Эти обвинения казались обоснованными, если учитывать широкую популярность псевдонаучных алгоритмов динамического ценообразования, уже существовавших на рынке, которые втайне максимизировали доход с каждой трансакции. Такие инструменты часто используются в отрасли развлечений и туризме. Вы наверняка столкнулись с этим при покупке билетов на самолет. Цена за одни и те же места на один и тот же рейс может заметно меняться в зависимости от времени суток, вашего местоположения и даже дня недели. Cookies третьих сторон отслеживают ваше онлайн-поведение, снабжая данными скрытые алгоритмы, призванные извлечь из вас максимум денег.

Меня это бесит. Поэтому я обратился к нескольким знакомым, у которых был опыт работы в Amazon, и спросил их напрямую, действительно ли компания использует глубокий анализ данных и технические хитрости, чтобы выставлять клиентам самые высокие цены. Все они в один голос выразили сомнение, поскольку это противоречит основным принципам Amazon[99].

Исследование Bain подтверждает их сомнения. Мы купили на Amazon самые разные продукты из всех основных категорий и обнаружили, что там дела не расходятся со словами. В более чем 80 % случаев компания предлагала самые низкие (или одни из самых низких) цены в Сети. Большинство товаров, на которые цены Amazon не были самыми низкими в Сети, стоили менее 25 долл. Как почти все, что делает Amazon, это не случайность. Оказывается, одним субботним утром весной 2001 г. Джефф Безос встретился с Джимом Синегалом в кафе Starbucks и расспросил его о ценовой политике Costco. А в понедельник Безос объявил своей команде лидеров, что хаотичная ценовая стратегия Amazon должна измениться. «Есть два типа ретейлеров, — сказал он. — Одни стремятся содрать с вас как можно больше, а вторые — предложить самую низкую цену; мы относимся ко второй группе, и это не обсуждается»[100].

Я наблюдал за преображением своими глазами. Раньше мне приходилось тратить массу времени на поиски товара на разных сайтах, чтобы найти самое выгодное предложение, поскольку разброс цен — включая цены на Amazon — был внушительным. Но со временем я понял, что, даже если цена на Amazon не самая низкая, она точно одна из таких. Меня также порадовала практика Amazon честно указывать стоимость доставки. Другие ретейлеры предлагают цены чуть ли не ниже себестоимости, а остальное добирают за счет чудовищной стоимости доставки. Иногда они скрывают непомерную стоимость доставки, пока до оформления заказа не останется один шаг, предполагая (и не зря), что некоторые люди не заметят, а некоторые — хоть и не в восторге от того, что их обвели вокруг пальца, — предпочтут проглотить завышенную стоимость доставки, вместо того чтобы начинать весь процесс заново на другом сайте.

Это дало Amazon возможность предложить клиентам нечто действительно удивительное: Amazon Prime.

Prime во всей красе

В феврале 2005 г. компания Amazon изменила правила интернет-покупок в пользу своих клиентов, создав Amazon Prime — подписку с годовой платой 79 долл. и безлимитной бесплатной доставкой за два дня. Всем было понятно, что такое радикальное предложение понравится клиентам, но никто не смог точно прогнозировать его влияние на прибыль. По очень грубым расчетам получается следующая картина: до этого Amazon брала 9,45 долл. за двухдневную доставку, так что каждый покупатель, который делал больше восьми заказов в год, получал выгоду за счет компании. Некоторые сотрудники выразили озабоченность тем, что люди станут намного чаще делать заказы, злоупотребляя системой, и навредят и без того невысокой прибыли Amazon.

Но Безос не отступил. Своей команде он объяснил: «Я хочу поставить наших лучших клиентов на пьедестал. Мы не станем принимать их как должное»[101]. Он понимал, что, если регулярно удивлять лучших клиентов инновационными решениями, компания получит преданных сторонников бренда, которые будут не только больше тратить на Amazon, но и хвалить компанию направо и налево. Он объяснил свое мировоззрение в письме, опубликованном на сайте Amazon, где объявлялось о запуске Prime (см. ниже)[102]. Обратите особое внимание на последний абзац.

Дорогие клиенты,

Я рад объявить о запуске Amazon Prime, нашей первой членской программы, которая предоставляет неограниченную экспресс-доставку. Все просто: за фиксированную ежегодную членскую плату вы получаете безлимитную двухдневную доставку бесплатно на более чем миллион товаров, которые есть у нас в наличии. Члены программы также получат возможность доставки на следующий день всего за 3,99 долл. за товар при заказе до 18:30.

Amazon Prime максимально облегчает процесс заказа: больше никакой минимальной суммы и объединения заказов. Двухдневный срок доставки станет повседневной возможностью, а не редкой привилегией.

Мы предлагаем подписку на Amazon Prime по первоначальной цене в 79 долл. в год, и вы сможете разделить преимущества программы еще с четырьмя членами вашей семьи.

Поскольку двухдневная доставка обычно стоит 9,48 долл. за заказ, а доставка на следующий день — 16,48 долл., многие наши клиенты получат большую выгоду от программы. Она охватывает такие категории, как книги, DVD, музыка, электроника, кухонные принадлежности, инструменты, здоровье, забота о себе и многое другое.

Мы прогнозируем, что в краткосрочной перспективе Amazon Prime дорого обойдется Amazon.com. Однако в долгосрочной мы надеемся, что вы будете еще чаще заказывать наши продукты, и это принесет прибыль и нам тоже. Надеемся, вам понравится это новшество.

Подписаться на Amazon Prime можно в один клик.

Искренне ваш, Джефф Безос, основатель и CEO

Такая смелая клиентоцентричная инновация напоминает мне решение CEO Discover Дэвида Нелмса отказаться от 200 млн долл., дохода со штрафов за просрочку, и отправлять клиентам электронное уведомление за день до штрафа, как я рассказывал в первых главах. Инновация Amazon также напоминает мне решение Costco продавать джинсы Calvin Klein со стандартной наценкой компании в 14 %, хотя явно можно было заработать намного больше. Думаю, будет полезно повторить это в новом контексте: если ваша компания вкладывает все свои силы в то, чтобы приятно удивлять клиентов — всегда руководствоваться их интересами, предоставляя продукты, которые действительно обогащают их жизнь, причем по доступной цене, — клиенты будут рады платить за эти инновации и расскажут о них своим друзьям.

Не забывайте, что, когда Amazon запустила Prime, было неясно, кто станет настоящим победителем в сфере интернет-покупок. Титаном и царем горы в те времена была компания eBay с рыночной капитализацией в 33 млрд долл. В 2004 г. Amazon все еще продавала в основном книги и музыку, и ее рыночная капитализация составляла 18 млрд долл. CEO одной из ведущих компаний по клиентским исследованиям заявил, что если Amazon.com (как тогда называлась компания) откроет новые бизнес-направления, то вскоре она накроется медным тазом[103]. Прошло 15 лет, и рыночная капитализация Amazon перевалила за 900 млрд долл., а стоимость eBay немного снизилась, до 30 млрд долл. Причина, на мой взгляд, в том, что Amazon не только упорно расширяла бизнес-линейку, но и совершенствовала клиентский опыт.

Вкратце перечислим основные новшества клиентского опыта Amazon Prime.

• 2005 г.: запуск Prime (безлимитной бесплатной двухдневной доставки за годовой членский взнос в размере 79 долл.).

• 2006 г.: товары сторонних продавцов поставляются Amazon (и они имеют право на бесплатную двухдневную доставку Prime).

• 2011 г.: бесплатный мгновенный видеостриминг.

• 2014 г.: доступ к горячим предложениям Amazon.com на 30 минут раньше остальных покупателей.

• 2014 г.: запуск Prime Pantry (онлайн-магазин бытовых товаров для повседневных нужд) с бесплатной доставкой для подписчиков Prime при заказе на сумму больше 35 долл. Также доступны стриминг музыки и безлимитное хранилище фотографий.

• 2014 г.: появился Prime Now, дающий возможность подписчикам в крупных городах получать часто заказываемые товары в день заказа — обычно в течение двух часов.

• 2017 г.: целый поток инноваций, включая скидки в магазине Whole Foods; Prime Wardrobe, эксклюзивные бренды для подписчиков Prime (например, Goodthreads); карточка Prime Rewards Visa от Chase с 5 %-ным кешбэком со всех покупок на Amazon и Whole Foods.

• 2019 г.: Amazon вводит бесплатную доставку и самовывоз продуктов из Whole Foods, а также расширяет зону бесплатной доставки день в день до более чем 10 000 городов, включая доставку непосредственно в дом подписчиков Prime.

Нацеленные на клиентов инновации с новыми предложениями примерно раз в два года принесли Amazon Prime фантастический успех. За десять с половиной лет число подписчиков выросло до 200 млн человек по всему миру. Подписчики Prime тратят на Amazon в 2,3 раза больше, чем другие покупатели (1400 долл. в год и 600 долл. в год соответственно), и исследование Bain показывает, что индекс чистой поддержки по клиентам Amazon Prime стабильно выше по всем категориям розничных продаж — а в некоторых случаях на 30 пунктов. Стоимость подписки Prime недавно выросла до 119 долл. в год, но это все равно очень выгодное предложение. Например, бесплатный видеостриминг Prime предлагает втрое больше кинофильмов, чем Netflix, без какой-либо дополнительной платы, помимо ежегодного членского взноса, а стандартная стоимость подписки Netflix составляет 168 долл. в год за гораздо меньший пакет услуг.

Замечательно!

Удовлетворительно — это не замечательно

Писатель и консультант Питер Друкер — которого часто называют отцом современного менеджмента — однажды написал: «Удовлетворить клиента — цель и задача любого бизнеса»[104].

При всем уважении позволю себе не согласиться.

Конечно, я убежден, что цель компании должна быть связана с клиентами, но просто удовлетворять их — слишком низкий стандарт. Задумайтесь над словом «удовлетворительный». Судя по словарю, это значит «соответствующий ожиданиям человека». Один из синонимов — «адекватный».

Вас это вдохновляет?

NPS поднимает планку — предлагает не соответствовать ожиданиям, а превосходить их, и не удовлетворять клиентов, а восхищать. Как я не раз подчеркивал, основная цель блестящего бизнеса — обогащать жизнь клиентов. Для этого необходимо не просто удовлетворять людей, а, по сути, избегать жалоб. Обогащать жизнь клиентов означает предлагать им настолько потрясающий опыт, чтобы они чувствовали вашу любовь и рассказывали о ней другим. Нужно удивлять клиентов. Не просто радовать, а восхищать. Достигнув этого высокого стандарта — и только после этого, — вы превратите клиентов в промоутеров: ценный актив, который покупает ваш продукт снова и снова и рекомендует вас своим друзьям.

Компании с самым высоким NPS регулярно добиваются удивительных результатов, причем систематически, с постоянными обновлениями. Джим Синегал из Costco сказал мне, что, на его взгляд, предоставлять самые низкие цены на складских магазинах Costco недостаточно для долгого процветания компании. Человеческий мозг имеет одну особенность в этом контексте: стоит ему обнаружить повторяющийся паттерн, как ему становится скучно. Сначала новое (допустим, что-то очень приятное) вызывает вполне понятный восторг, но со временем мы теряем интерес, хотя эта вещь не перестает быть очень приятной[105]. Нам нужны сюрпризы, неожиданности, которые удивят нас и вдохновят рассказать об этом своим друзьям и коллегам. Вот почему Costco стремится превратить каждое посещение магазина в поиск сокровищ со свежим ассортиментом и невероятно выгодными предложениями. Компания удовлетворяет вашу потребность в новизне. Она стимулирует выброс адреналина, напоминая (оправданно), что лучше купить тот или иной продукт сейчас, потому что к вашему следующему приезду его наверняка раскупят. Опять же, это чистая правда, и поэтому вы не чувствуете, что вас запугивают или вами манипулируют. Действительно, в Costco очень легко вернуть любой товар, что исключает риск сожаления о покупке.

Вспомним многочисленные инновации, которые сначала восхитили нас, но вскоре превратились в часть стандартных ожиданий. В 2009 г., например, USAA стал первым банком, который предложил мобильные чековые депозиты через приложение для смартфона. И в то время это было действительно потрясающе. Не нужно идти в банк! И деньги доступны практически сразу! Волшебство. А теперь все крупные финансовые учреждения и большинство мелких предлагают эту функцию, которая всего за несколько лет превратилась из фантастики в обыденность[106].

То же произошло с технологией автоматического обратного звонка в клиентском центре. Впервые я столкнулся с этой функцией во время грозы, когда пытался дозвониться до авиакомпании Southwest Airlines, чтобы поменять рейс. Другая авиакомпания заставила меня ждать ответа 35 минут, прежде чем я позвонил в Southwest. И там, вместо того чтобы заставлять меня ждать (и пропустить еще один семейный ужин), интерактивная система предложила перезвонить, как только освободится оператор, и заверила меня, что я не потеряю место в очереди. Я мог даже назначить время, когда мне удобно принять звонок. Помню свое восхищение в тот день. А сегодня, конечно, я уже не удивляюсь этой функции; меня даже раздражает, если она отсутствует и мне приходится ждать в бесконечной телефонной очереди, периодически хмурясь на записанные сообщения, которые либо совсем не соответствуют истине («Ваш звонок важен для нас!»), либо цинично высокомерны («Вы знали, что можно найти ответы на ваши вопросы на нашем сайте — легко, без очереди?»).

Так что потребность в инновациях не иссякает. Вчерашний восторг — сегодняшний зевок и завтрашний минимально приемлемый стандарт. Как организациям утолять наши ненасытные желания и обеспечивать стабильный поток удивительных инноваций? Что ж, придется задействовать один особенный когнитивный суперресурс, вмещающий в себя почти неиссякаемый креативный талант: мозг клиентов и обслуживающих их сотрудников.

Вопрос Дженни

Я давно учу свою дочь Дженни и ее троих братьев жизненным принципам Элвина Брукса Уайта, легендарного публициста New Yorker и соавтора (вместе с Уильямом Странком — младшим) нестареющей книги The Elements of Style («Элементы стиля»), по-настоящему блестящего руководства для будущих писателей.

Одна из основных идей Странка и Уайта гласит, что простота дает силу. Как вы видите, именно эта философия отражена в классическом опросе системы чистой поддержки, который содержит всего два вопроса: 1) Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию своим друзьям? (0–10); 2) Почему вы дали такую оценку? (Развернутый комментарий.) Когда главный редактор Fortune Джефф Колвин проанализировал, почему NPS стал таким популярным параметром клиентского успеха, он пришел к выводу, что эффективность системы объясняется «кощунственной» и радикальной простотой, поскольку она опирается на «самый короткий клиентский опрос»[107].

И тут вмешалась Дженни. Тогда она работала в крупной розничной сети алкогольных напитков. Помимо прочего, она отвечала за сбор обратной связи по NPS, и как раз это она решила со мной обсудить. «Пап, ты расстроишься, — начала она, — но мы добавили еще один вопрос, третий».

Ничего хорошего это не сулило! «И какой же?»

Она бодро улыбнулась, зная, что плывет против течения. «Мы спрашиваем: что мы могли бы сделать, чтобы порадовать вас еще больше?»

Я не верил своим ушам. Моя родная дочь подрывает труд всей моей жизни!

Моя личная битва против лишних вопросов началась с того дня, как появился NPS. Неопытные люди часто думали, что могут усовершенствовать систему, добавив еще один вопрос под видом адаптации процесса к нуждам компании. Сначала это один лишний вопрос, потом два, потом три, четыре — не успеешь оглянуться, как получится опрос, который никому не хочется заполнять, как и все другие непомерно длинные инструменты исследования рынка, предполагающие, что время клиента ценить не надо, и раздражающие настолько, что люди сразу нажимают «Удалить», завершая диалог, даже не успевший начаться.

Я сказал Дженни, что, если клиенты захотят сказать по этому поводу что-то важное, они смогут написать свои советы во втором пункте опроса (развернутом комментарии). И, напустив на себя глубокомысленный вид, я принялся отчитывать ее: «Дженни, ты усложнила процесс без веской причины. Берегись, ты вступила на темную сторону, которая поглотит все силы и высосет всю энергию. Уайт перевернулся бы в гробу!»

Но мы с моей супругой Карен вырастили детей, которые без боя не сдаются; мы научили их проявлять уважение и доброту, но при этом не сдавать своих позиций. В оправдание своего решения Дженни предъявила мне доказательства, и оказалось, что она права. Отвечая на второй вопрос, ее промоутеры обычно писали: «Нам нравится делать покупки в вашем магазине Fairfax, потому что кассир Анджела всегда такая радушная. Она просто замечательная». И да, это очень важная обратная связь. Она дает менеджеру магазина возможность похвалить Анджелу на следующей летучке, публично признать ее достижения и показать ценность блестящего клиентского обслуживания.

Но эта обратная связь не дает Дженни четкую и последовательную информацию о том, что ее команда может улучшить. И тут как раз важен третий вопрос: «Что мы могли бы сделать, чтобы порадовать вас еще больше?» Она задает третий вопрос двум группам клиентов: тем, кто на первый вопрос поставил 9–10 баллов (промоутерам), и тем, кто поставил 7–8 баллов (пассивным), — они пока довольны, но, если конкуренты привлекут их внимание, мы их потеряем.

Отвечая на третий вопрос, один промоутер отметил, что в последние несколько раз он не смог найти свое любимое пиво. Так у менеджера магазина появилась возможность позвонить этому клиенту и поблагодарить его за то, что он нашел время и заполнил опрос. Затем она сообщила ему, что его любимое пиво стоит за прилавком, и обещала, что оно обязательно будет там к его следующему приходу. Вот что мы в Bain называем «закрыть проблему», а вопрос Дженни дал компании возможность по-настоящему порадовать такого ценного клиента.

Третий вопрос, который я теперь называю «вопросом Дженни», оказался полезным в самых разных обстоятельствах. Он помогает компаниям учиться у клиентов, которые знают их лучше всего и желают им успеха. Это действительно так: промоутеры знают ваш бизнес отчасти лучше, чем вы сами, и вопрос Дженни позволяет вам воспользоваться их доброжелательностью и творческим подходом.

Но я предупредил Дженни и ее троих братьев (Криса, Билла и Джима), что я бы не хотел добавлять новые вопросы в NPS. Мне тяжело даже представить это. Нельзя нарушать принцип простоты NPS. И уж точно нельзя допустить, чтобы Элвин Брукс Уайт, красноречивый сторонник простоты, перевернулся в гробу.

Высший пилотаж Chick-fil-A

За те годы, что я тесно работал с Chick-fil-A, мне довелось посетить несколько ежегодных собраний операторов ресторанов. На одной памятной встрече показали видео, где воспроизводилась сцена из Библии. Римские законы требовали, чтобы иудеи выступали проводниками и носильщиками для римских солдат, неся их тяжелое вооружение на расстояние римской мили — чуть меньше, чем современная миля, — когда легионы проходили через их города. Когда Иисуса спросили об этой тяжелой обязанности, Он посоветовал местным жителям не уклоняться от нее и даже не возмущаться, а с готовностью принять эту ношу и нести ее не одно поприще (милю), а целых два (отсюда появилось выражение «пройти лишнюю милю», что означает сделать больше ожидаемого)[108].

Этот небольшой пример стал введением к программе обслуживания Chick-fil-A под названием «Вторая миля», которая поощряла операторов и их команды искать творческие способы делать больше, чем ожидают клиенты, чтобы радовать их сверх меры. В следующие годы управляющие Chick-fil-A стали называть эту инициативу «Будь чудом», а NPS-рейтинг каждого ресторана — «рейтингом чуда». Независимо от названия и индекса, важно было прежде всего дать полную свободу креативному началу «полевых» команд Chick-fil-A, чтобы они радовали клиентов и превращали их в промоутеров, ревностных фанатов, которые приходят снова и снова и приводят с собой друзей и членов семьи.

И это сработало. Последовал шквал удивительных инноваций, в основном от операторов местных ресторанов и их команд. Например, именно один из местных сотрудников придумал молочные коктейли с перечной мятой, которые были нарасхват по праздникам. Другой местный ресторан добавил в меню куриные наггетсы (фантастический успех). Третий стал предлагать собачье печенье владельцам домашних животных, которые ждали своей очереди в автокассу. Я могу перечислить и другие инновации, список длинный.

Иногда команда головного офиса помогает операторам тестировать многообещающие идеи, а затем дорабатывает их, чтобы было проще предложить их другим ресторанам. Что касается успешных примеров, головной офис непременно отмечает их и делится актуальной статистикой. Однако он редко навязывает эти «доморощенные» инновации другим ресторанам. Каждая франшиза сама решает, что ей делать, применяя только те инновации, которые подходят данной локации, ее клиентам и возможностям команды.

Помню, как повез младшего сына Джима в ресторан Chick-fil-A на флоридском побережье, после того как мы с ним сыграли в гольф. Рядом с нашим домом в Массачусетсе тогда еще не было ресторанов Chick-fil-A, а я хотел, чтобы Джим сам увидел, почему эта сеть особенная. Я заказал острый сэндвич с курицей, тогдашнюю новинку. Вскоре после того, как мы сели за столик с нашими подносами, дружелюбная сотрудница подошла спросить, нравится ли нам заказ, и предложила наполнить наши стаканы (Джим никогда не встречал такой бесплатной возможности в ресторанах быстрого обслуживания). Она спросила меня, не хотел бы я попробовать сырный соус — обычно его подают к салатам. Я с радостью кивнул: «Да, спасибо!» — и она направилась к кассе и принесла мне пакет с заправкой. Это в обход правил, сказала она нам заговорщическим тоном, но она решила, что мне очень понравится такое сочетание, — и оказалась права.

Я сказал ей, что иногда пишу про Chick-fil-A и привожу эту компанию как пример в своих выступлениях и на семинарах. Я спросил, может ли она назвать какие-нибудь крутые новые идеи, которые заслуживают статуса замечательных инноваций. «Конечно, — сказала она с явным энтузиазмом. — Оператор нашего ресторана предлагает множество потрясающих идей!» И она принялась перечислять одну инновацию за другой, и многие действительно поразили меня своей изобретательностью. Когда через полчаса Джим и я вернулись к машине, я быстренько записал их, чтобы не забыть.

Одна из них запомнилась мне особенно хорошо. Сотрудница рассказала, что их оператор знаком с менеджером местного строительного магазина Home Depot и убедил его предоставить материал и специалистов для субботнего творческого проекта для родителей и детей. Первый проект, скворечник, оказался таким популярным, что ресторан повторял его много раз, добавляя разные вариации, например подставки для домашних цветов, гоночные дорожки и т. д. Оказалось, что на субботних завтраках в ресторане нет свободных мест.

Я рассказал эту историю группе партнеров в далласском офисе Bain, и один из них признался, что Chick-fil-A стал любимым рестораном их семьи. Точнее, его трехлетнего сына, а значит, обязательным еженедельным развлечением для всей семьи. Но самое интересное — почему. Мой коллега сказал мне, что в их первый визит сотрудник ресторана был особенно вежлив с малышом. Этого парня звали Хосе, как было указано на его бейдже, и в тот момент он вытирал пол, используя большое ведро с отжимом на колесах. Маленький сын моего коллеги с восхищением смотрел на ведро. И тогда Хосе спросил родителей, может ли мальчик помочь ему помыть пол, и, получив разрешение, прокатил его по ресторану на швабре. (Он объяснил мальчику, что ему нужен дополнительный вес малыша, чтобы пол идеально блестел.) После этого каждый раз, когда семья приходила в ресторан, Хосе здоровался с мальчиком по имени и звал его помочь с разными делами: наполнить держатель для салфеток, добавить соломинки, предлагать посетителям зонты в дождливый день и пр. В завершение своего рассказа мой партнер сказал, что, хотя его семье нравятся и еда, и обслуживание, и общая атмосфера ресторана, особенным его делает именно Хосе.

А оператор одного ресторана оделся в смокинг во время праздничного ужина на День святого Валентина, когда столики бронировались заранее. Он разложил скатерти, поставил вазы с гвоздиками на каждый стол и играл каждой паре на скрипке, чтобы создать праздничное настроение в такой особенный вечер, — и все это по очень бюджетным ценам. Другой оператор придумал ежемесячное мероприятие: вечер для папы и дочери. Папы заказывали столик и приглашали дочерей в красиво украшенный ресторан, чтобы провести время вдвоем. Чтобы исключить неловкость — возможно, некоторые папы вообще не привыкли общаться со своими дочерями, — ресторан снабжал отцов шпаргалкой с перечнем интересных тем для разговора, например: «Расскажи, с кем ты сегодня сидела в школьной столовой».

Моя племянница и ее муж возят своих детей в местный Chick-fil-A по вторникам, когда ресторан проводит семейный вечер. Развлечения там разные, бывали и клоуны, и фокусники, и поиск сокровищ, и экскурсия по кухне. Блюда подаются вместе с маленькими поделками для детей — например, бумажным набором, из которого можно сделать корову[109]. Но главная причина, по которой сын моей племянницы любит этот ресторан, — Дуэйн, сотрудник, который каждый раз приветствует его по имени и всегда рад устроить дружескую (но очень увлеченную) дуэль на световых мечах. Такое внимание взрослого оказалось настолько особенным для мальчика, что он настоял на том, чтобы отправить Дуэйну открытку на Рождество.

Я позвонил Марку Мораитакису, управляющему, который снял видео про совет Иисуса пройти два поприща. К тому времени Марк занимался разработкой «карьеры будущего» для сотрудников компании. Я спросил его, нет ли новых интересных примеров, которые я мог бы включить в книгу. Он рассказал об удивительно эффективной инициативе, которую запустил оператор одного ресторана в самом начале кризиса COVID-19, когда посетители не допускались в рестораны и большинство компаний переживали значительный спад прибыли. А этот оператор повысил доход на 20 %. Как? Он подошел к вопросу творчески и перестроил парковку, чтобы поместились четыре подъездные дорожки, и на каждой установил iPad — самодельную кассу. Посетители оставались в своем автомобиле и по FaceTime общались с работниками ресторана, которые махали им через окно.

Еще одна интересная инновация от креативного оператора, приостановленная на время пандемии, — «Ночевка с плюшевым мишкой». По выходным в ресторане было мало посетителей, поэтому решили проводить час чтения перед сном. По задумке это должно было быть и увлекательно, и поучительно: семьи могли пообщаться, а малыши — потренироваться в чтении. Семьи приезжали в ресторан вечером, чтобы поучаствовать в чтении, а под конец малыши укладывали своих плюшевых мишек спать (их первая ночевка!) и уезжали с родителями домой. Утром все они возвращались, чтобы позавтракать со своими мишками. Не просто замечательно, а блестяще!

Наконец, Марк посоветовал мне посмотреть подкаст Шона Йорка, одного из операторов ресторана в Калифорнии. Там он делится принципами лидерства, которые он сформулировал во время работы в ресторане Chick-fil-A, включая ценности и поступки, которые вдохновляют членов его команды хорошо относиться друг к другу и особенно к клиентам. Это удивительный пример щедрости в том смысле, что Шон и его ресторан не получают прямой выгоды от этих идей, хотя время вкладывалось немалое, и в результате Шон составил свод правил, который будет полезен почти всем владельцам малого бизнеса.

Название подкаста — Love Works Here («Здесь работает любовь»).

Сила цифровых инноваций

А теперь вернемся к компаниям, о которых мы говорили в первых главах, и посмотрим, как цифровые решения дают массу возможностей для совершенствования — а лучше сказать, полного переосмысления — клиентского опыта.

Немногие компании справились с этой задачей лучше, чем Warby Parker, которая за последние 10 лет произвела настоящую революцию в покупке очков и контактных линз. Основатели Warby — четверо студентов MBA Уортонской школы бизнеса (двое раньше работали в Bain) — выстроили новую бизнес-модель вокруг философии чистой поддержки и стремления к высочайшему стандарту. Основатели видели отрасль, ограниченную тисками устаревшего менталитета максимизации цен и агрессивного маркетинга через торговых представителей, которые работают за комиссию с продаж и предоставляют посредственное обслуживание. Ассортимент спрятан за стеклянной витриной, и оправы можно посмотреть только с помощью продавца, который думает лишь о комиссии (я уже говорил, как редко это приводит к счастливому результату для клиентов?). Warby решила, что, избавившись от комиссионных и расходов на маркетинг, она сможет предложить рецептурные очки всего за 95 долл., а отрасль продавала тот же продукт за 440–500 долл. Но Warby не стремилась к ценовой конкуренции; компания хотела обзавестись восторженными промоутерами, радуя своих клиентов на всех этапах обслуживания. Для этого она переосмыслила каждый шаг клиентского опыта.

Когда я заказывал первую пару очков в Warby Parker, мне понравилось, насколько просто устроен их сайт и как быстро я сумел найти несколько оправ, которые мне приглянулись. Затем, совершенно бесплатно и без каких-либо обязательств, Warby прислала коробку с пятью очками, которые понравились мне больше всего; их доставили за два дня. Я смог примерить их дома, в комфортной обстановке, посмотреться в зеркало и спросить у своей семьи, какие мне больше подходят. Я заказал оправу, которая больше всего подошла мне (для этого было достаточно пары кликов в приложении Warby на моем телефоне), а затем вернул пробные оправы, положив их в заранее оплаченную транспортную коробку, а еще через несколько дней получил прописанные мне очки в новой оправе. В коробке я нашел напоминание о том, что благодаря моей покупке Warby сможет доставить новые очки малообеспеченным людям. Потрясающе!

Неудивительно, что я порекомендовал Warby многим, включая свою дочь Дженни, которая тоже стала лояльным промоутером компании. Содиректор Warby Дэйв Гилбоа сказал мне, что мы не одни такие: большинство новых клиентов Warby приходят по рекомендации имеющихся. Более того, многие из них покупают по несколько оправ из бесплатной коробки с пробниками.

Меня также впечатлило, как внимательно Peloton прислушивается к клиентам (которых называет членами сообщества) и работникам службы поддержки, чтобы найти возможность «удивлять». Например, когда команда службы поддержки сообщила о многочисленных звонках от клиентов, которых интересовало, как называется песня, игравшая во время тренировки, компания предложила функцию Track Love, которая позволяет клиентам лайкнуть песню одним прикосновением к экрану телефона и добавить ее в личный плейлист на Apple Music или Spotify.

Кроме того, компания заметила, что многие клиенты, вместо того чтобы указывать свой адрес в соответствующем поле в профиле членов сообщества, ставят хештеги, например #BlackGirlMagic и #RN, чтобы собрать команды для групповых занятий или приветствовать друг друга в таблице лидеров. Поэтому Peloton разработала новую функцию ПО под названием Tags, которая позволяет добавлять до десяти уникальных хештегов в свой профиль. Это помогает находить сообщества по интересам: выпускники колледжа, жители конкретного города, сотрудники определенных компаний или отраслей, любимые хобби и типы тренировок. Платформа показывает самые популярные занятия по хештегам клиентов, помогает им найти новые сообщества и позволяет последним расти естественным образом. Более 325 000 тегов было добавлено после запуска этой функции.

#BlackGirlMagic стала одной из самых многочисленных тег-групп, она насчитывает более 29 000 членов. Кроме общих тренировок, Peloton проводит виртуальные мероприятия, приглашая членов конкретных тег-групп к дискуссии с командой лидеров Peloton, инструкторами и другими клиентами. Первое виртуальное мероприятие было организовано с участием #BlackGirlMagic и Джона Фоли, CEO Peloton, летом 2020 г. Обратная связь от сотен участников была удивительно позитивной; мероприятие получило индекс чистой поддержки 94! Вот мнение одного из клиентов: «Это замечательная возможность — пообщаться с CEO. Группа #BlackGirlMagic очень помогла мне в тренировках. Знать, что они рядом, тренируются вместе с тобой и поддерживают тебя, очень важно для результата. Спасибо Peloton за то, что дала этой группе возможность показать себя и быть услышанной». Неплохой результат, правда?

Chewy — еще один пример цифрового новатора, который регулярно удивляет клиентов. Компания утверждает, что одержима стремлением «превосходить ожидания во время каждого общения с клиентом». Примерно 70 % чистого дохода поступает с автоматического повтора заказа (что облегчает жизнь клиентам и самой компании). Многие организации, включая Amazon, предлагают схожую функцию, но Chewy сделала ее еще лучше[110]. Она отправляет ненавязчивое электронное напоминание незадолго до каждой автоматической доставки. В ответ клиенты могут изменить или отложить доставку. Chewy предлагает большой выбор товаров, которые можно добавить в заказ. На складах компании находится 65 000 разных товаров, от продуктов питания до игрушек и переносок для животных, — на 30 % больше, чем два года назад. Chewy также предлагает услуги, включая недавно появившийся проект «Спроси ветеринара» — первичную онлайн-консультацию с ветеринаром.

Клиенты Chewy могут завести профиль для своих питомцев на своем аккаунте и отметить породу, вес, диету и дату рождения, что позволит системе рекомендаций компании предлагать товары, которые понравятся именно вашему любимцу (точно так же, как Netflix рекомендует кинофильмы по рейтингу схожих клиентов). Эти данные также помогают компетентным сотрудникам сервисного центра Chewy (с которыми можно связаться 365 дней в году, 24 часа в сутки) давать такие кастомизированные советы, каких можно ожидать только от вашего местного магазина товаров для животных.

В Chewy также есть вау-команда — сто человек, которые придумывают и внедряют инновационные методы, позволяющие удивлять клиентов. Опираясь на особую эмоциональную связь между владельцем и питомцем, команда иногда отправляет клиентам цветы и записки, если они отменяют заказ из-за смерти любимца. Нарисованные от руки портреты питомцев, которые приходят по электронной почте в качестве благодарности, так нравятся клиентам, что они часто выкладывают их в соцсетях вместе с блестящими отзывами. Что может быть лучше такой искренней и эффективной рекламы!

Побеждаем противников инноваций

Чтобы контролировать расходы, крупные компании обычно структурируются по функциональным блокам, например финансы, производство и маркетинг. В рамках этих подразделений они тщательно выстраивают процессы и стремятся к совершенству, безжалостно искореняя любые отклонения от нормы.

Этот подход действительно может привести к стандартизации качества и снижению затрат, и для некоторых товаров — например, пресловутых виджетов — это разумно. Но если говорить о более сложных продуктах, неумолимое стремление к совершенству в рамках отделов может быть контрпродуктивным, поскольку задушит инновации и творчество. Большинство значимых инноваций должны выйти за рамки таких функциональных границ.

И это не просто теоретическая проблема. В первые годы после появления NPS многие крупные бюрократические организации направили свои программы NPS на «исправление» (предотвращение и преображение) детракторов, и в итоге они привязали программу NPS к инициативам по повышению качества продуктов, нацеленным на сокращение количества дефектов. В этом определенно была своя логика: сократите количество недостатков в отношениях, и ваши клиенты будут удовлетворены. Но опять-таки мы вернулись к неприятному слову «удовлетворять». Что, если вы хотите делать даже больше? Что, если вам нужно создать удивительный опыт, который восхитит клиентов и превратит их в промоутеров?

Большинство бюрократических организаций с четким функциональным делением сталкиваются с этой проблемой. Изначальные попытки создать больше промоутеров нередко ограничиваются поиском имеющихся, изучением удачной практики путем анализа комментариев на вопрос № 2, а затем повсеместного введения и копирования этих практик. Но этого недостаточно. Чтобы регулярно восхищать клиентов, победители знают, что им — особенно «полевым» командам — нужно поощрять разнообразие и эксперименты. Они должны сохранить все плюсы надежного процесса — качество продукта всегда важно, — но добавить к этому вау-фактор, чтобы получить непрерывный поток инноваций.

Эта проблема особенно остро стоит в отраслях с жестким регулированием и необходимостью соблюдать многочисленные требования. Если добавить стандартизацию процесса и бюрократическое управление к и без того удушающему делению на отделы, мы получим недифференцированные продукты, которые не радуют ни клиентов, ни сотрудников, ни инвесторов.

А где мы находим этот рецепт в повседневной жизни? Что ж, далеко ходить не придется: взгляните на традиционную банковскую систему, увязшую в мировоззрении, которое не терпит риска, и в сложных операционных моделях, которые тормозят принятие решений и прогресс.

Это объясняет, почему мое первое посещение отдела Первого республиканского банка было таким приятным. Во-первых, мой аккаунт-менеджер — та же девушка, которая ответила, когда я позвонил по основному номеру, избавив меня от ловушки голосового автоответчика (он хуже тюрьмы!), — была компетентна и сделала все возможное, чтобы удовлетворить мои просьбы. Она предложила свежеиспеченное печенье на пробу (и домой), а в качестве подарка в знак благодарности за то, что я открыл счет в Первом республиканском банке, вручила мне симпатичный новый зонт, от которого якобы не мокнет сиденье в автомобиле. (Так и есть!) На столе было множество ручек — без цепочек — и деревянный стенд с очками для чтения с разными диоптриями, чтобы помочь клиентам прочесть мелкий шрифт. Как я вскоре узнал, раз в несколько месяцев отделы банка проводят собрание, чтобы клиенты могли познакомиться со всем персоналом и друг с другом. Они празднуют круглые даты и другие праздники. Недавно я получил электронное письмо от CEO банка в честь 35-й годовщины банка. Два предложения из этого письма особенно привлекли мое внимание: «За все эти годы рост никогда не был нашей целью. Он стал прямым последствием исключительной заботы о наших клиентах, день за днем в течение десятков лет».

Стремление Первого республиканского удивлять клиентов показывает, что компания понимает, как важно для новых клиентов почувствовать, что они сделали правильный выбор. И это действительно так: один из самых впечатляющих эпизодов в жизни каждого клиента — первая встреча. Если ваш бренд сможет восхитить клиентов в этот важный момент — чтобы они почувствовали, как им рады, поверили, что о них позаботятся, и пришли к выводу, что они идеально вписываются в сообщество, — вы не только произведете хорошее впечатление с самого начала, но и повысите шансы сохранить эти отношения. Да, это задает высокий стандарт для всех последующих этапов общения. Но эта важная победа с самого начала обеспечит вам кредит доверия. Малкольм Гладуэлл написал целую книгу о важной роли первого впечатления: оно задает тон всем дальнейшим отношениям и оказывает на них сильнейшее влияние[111].

BILT восхищает!

Что правда, то правда: у вас только один шанс произвести первое впечатление. При стремительном переходе на онлайн-продажи компании все чаще сталкиваются с проблемой, стараясь обеспечить новым клиентам увлекательное, доброжелательное и персонализированное приветствие. Вот почему я с радостью узнал от Билла Уэйда, партнера далласского офиса Bain, о BILT — популярном приложении, которое превращает приветствие клиента, инструкцию и сборку продукта в настоящее цифровое удовольствие.

Я сразу вспомнил чудовищные, непонятные буклеты с инструкциями, которые якобы должны помочь мне собрать товары, купленные мной за многие годы: с неграмотными формулировками, крошечным шрифтом, чтобы уместить еще полдюжины языков, вперемешку с загадочными схемами и иллюстрациями. BILT отказалась от этого в пользу 3D-анимации с голосовыми и текстовыми подсказками, демонстрирующими оптимальную последовательность шагов для настройки или установки, предупреждая при этом о частых ошибках, которых следует избегать[112]. BILT автоматически выбирает язык, который вы уже установили на смартфоне.

Бум онлайн-покупок увеличил потребность в доставке в разобранном виде и плоской упаковке для большей эффективности, что усложняет задачу произвести хорошее первое впечатление. С каждым днем все больше товаров приходится собирать неэкспертам. Интересно, может ли BILT преобразовать инструкции и процесс сборки так же, как в Google Maps преобразовали маршрутизацию поездок?

Я скачал бесплатное приложение для тестирования и сделал вид, что купил новый гриль. Моя супруга и я до сих пор качаем головой, вспоминая нашу недавнюю попытку собрать гриль по традиционной бумажной инструкции. Этот случай, а еще попытку собрать детский игровой комплекс по бумажной инструкции можно назвать двумя худшими днями за все сорок с лишним лет нашего брака. Инструмент BILT превратил процесс сборки в настоящее чудо. После короткого обзора товара BILT показал необходимые инструменты и перечислил детали, входящие в комплект. Приложение указало приблизительное время сборки, а затем — с помощью умной анимации, управляемой голосом и текстом, — провело меня по всем этапам, шаг за шагом, в удобном для меня темпе. На смартфоне я мог увеличить картинку, повернуть ее движением пальца по экрану или нажать на деталь, чтобы получить подробную информацию.

BILT также предлагает виртуальную картотеку для управления чеками и информацию по страховке и регистрации. По моим прогнозам, это приложение значительно сократит количество возвратов и звонков в службу поддержки, что позволит сэкономить деньги ретейлерам и производителям. Приложение фиксирует, сколько времени пользователь потратил на каждый шаг, выявляя проблемные моменты, которые можно решить путем совершенствования инструкции и дизайна товара. Обновления вносятся в реальном времени. Представьте, сколько можно сэкономить, если не надо перепечатывать и распространять инструкции из-за отзыва товара! И последнее, но не менее важное: c BILT бумажные инструкции вообще не нужны, можно минимизировать бумажные отходы.

«Просто замечательно», — подумал я. Но функция, которая порадовала меня больше всего, появилась в самом конце инструкции: опрос NPS из двух вопросов предлагал клиентам оценить продукт и объяснить свою позицию. Целый кладезь отзывов по конкретному артикулу товара и регистрационному номеру!

Это побудило меня назначить встречу с CEO BILT Нейтом Хендерсоном, который удивил меня, сказав, что построил компанию на принципах, изложенных в книге «Искренняя лояльность». Нейт просит соискателей прочесть мою книгу перед собеседованием, чтобы обсудить ее с ними. «Если глаза соискателя не загораются энтузиазмом, когда мы обсуждаем “Искреннюю лояльность”, — пояснил Нейт, — он не подходит для BILT». Миссия компании — «создать опыт, настолько простой и доступный, что он превратит пользователей в промоутеров брендов, которые мы обслуживаем». Какое удивительное открытие: компания, основанная на принципах NPS, призванная помогать другим компаниям повышать свой рейтинг NPS, — настоящий реактивный двигатель для NPS!

Каждый раз, когда я сталкиваюсь с компанией, преданной философии NPS и стремящейся сделать мир лучше для клиентов, я стараюсь помочь ей преуспеть (спасибо, Боб Херрес). В данном случае я вложил немалую сумму в BILT, вступил в ее совет директоров и рекомендовал всем своим друзьям. Также отмечу, что эти инвестиции стали примером одного из первых практических применений нового статистического инструмента, о котором я говорил в главе 5: показателя заработанного роста (EGR). Да, доходы BILT растут быстрее, чем на 175 % в год, но, как в большинстве SaaS-стартапов, бизнес съедает немало денег. Однако мое внимание привлекло то, что удержание чистой выручки BILT составляет 150 % и почти все ее новые клиенты приходят по рекомендации, что дает EGR 160 %. Эта информация убедила меня, что рост компании устойчивый, поэтому я удвоил изначальные инвестиции. Так что да, это еще один пример, доказывающий, что, если вы любите клиентов, вы радуете инвесторов. А лучший способ продемонстрировать любовь к клиентам — предоставлять по-настоящему замечательный опыт, причем регулярно.

Глава 8. Проявляйте упорство. Стройте системы, укрепляющие культуру

Одно из моих любимейших мест во всем мире — сад в нашем доме на Кейп-Коде. Сказать, что садоводство стало моей страстью, — ничего не сказать. Компьютер, на котором я пишу эту книгу, стоит на стопке журналов Gardens Illustrated, шатко балансируя поверх замусоленной энциклопедии Дерра «Плодовые деревья и кустарники». На моем принтере навалена целая гора старых каталогов семян, луковиц и редких растений, которые, в свою очередь, подпирают последние выпуски журнала English Garden.

Конечно, мне еще многому предстоит научиться по части садоводства, но отсутствием энтузиазма я не страдаю. Мы были счастливы, когда почти 20 лет назад наши соседи (и близкие друзья) согласились продать нам пустующий участок между нашими домами. Там земля круто уходит вниз в так называемый ледниковый котел, образовавшийся десятки тысяч лет назад, когда от ледника откололся огромный кусок льда и под тяжестью своего веса глубоко вошел в землю. Со временем ледник отступил, а лед растаял, оставив впадину в форме чаши. К тому времени, как мы купили эту землю, впадина представляла собой непроходимые заросли сорняков и ежевики.

Почему я так люблю садоводство? Во-первых, сад — средоточие искусства, науки и естественной истории. Садоводство позволяет взглянуть на удивительные системы природы. Например, силы сотрудничества и конкуренции можно наблюдать в нежных лишайниках, украшающих наши каменные стены. Это на самом деле два организма: зеленые водоросли (цианобактерии) и грибы, переплетенные в симбиозе настолько прочном и выносливом, что он может выживать веками и даже адаптироваться к враждебной космической среде. Или возьмем слизевиков, которых я обнаружил недавно: оказалось, это скопление одноклеточных организмов, демонстрирующих нечто вроде коллективного разума, когда они совместными усилиями ищут себе пищу и двигаются к ней. Я с невероятным трепетом наблюдаю за этими удивительно упорными природными системами, которые напоминают мне, как много мы еще не знаем.

Во-вторых, садоводство всегда напоминает о том, что благополучие каждого живого существа зависит от гармоничных отношений с окружающим сообществом. Наконец, нужно терпение — это лучшая тренировка отсроченного вознаграждения. Сегодняшняя красота — это, скорее всего, результат многих лет упорной заботы. Садоводство не подходит тем, кто жаждет мгновенного вознаграждения; такие хитрости, как химические удобрения, могут принести скоротечное преимущество, но в итоге ослабят здоровье и жизненную силу сада. Кроме того, природа нередко работает против нас — тля, листоеды, грибковые заболевания, голодная живность, ураганы и болезни, — вынуждая нас сопротивляться год за годом.

Есть и другая сила, влияние которой я ощущаю на себе каждый раз, когда занимаюсь своим садом. Боюсь, мои слова прозвучат назидательно, но один из основных принципов моей жизни — сделать мир хотя бы капельку лучше, чем он был до меня. Это стремление унаследовано от родителей. Мои родители всегда давали, а не забирали — и делали мир лучше. Это касалось и родного города, и церковного хора, и Общества помощи слепым, и Kiwanis Club[113].

Поэтому, когда 20 лет назад этот непокорный котлован с сорняками попал в руки моей семьи, мы взялись за работу. Преображение шло медленно, но успешно, и наши усилия окупились сторицей. Сегодня этот поросший колючими кустами ледниковый котел представляет собой волшебный сад для семейных собраний, включая свадьбы наших детей, а также музыкальные представления для соседей и ежегодные встречи моих поющих друзей из акапельной группы Гарвардского университета Krokodiloes. Я искренне надеюсь, что он станет любимой площадкой для игр и прогулок наших внуков.

Главное украшение сада — и самое любимое место всех детей, которые приходят к нам в гости, — пруд с карпами кои, о котором я уже упоминал, рассказывая о таинственном хищнике, который темными ночами пробирался к пруду и лакомился рыбкой на ужин. Зачем устраивать пруд с рыбами? Прежде всего, кои прекрасны, они украшают и оживляют ландшафт. Но, кроме того, к моей несказанной радости, оказалось, что в традиционном китайском искусстве они стали символом упорства. Родина кои — устья солоноватых рек Азии, где пресная вода впадает в соленое море. Организм кои требует пресной воды — чуть солоноватой для оптимальной работы почек и иммунной системы, — чтобы выжить. Поскольку пресноводное течение неизменно устремлено к морю, кои приходится постоянно плыть против течения, иначе оно унесет их на верную гибель в соленое море.

* * *

Почему я так часто говорю об упорстве? Это фундамент для строительства лояльности. Не опускайте руки. Прилагайте усилия, постоянно, чтобы бороться с контрпродуктивными течениями и не срываться на краткосрочные решения. В современных бизнес-организациях преобладают течения, вызванные финансовыми параметрами и системами управления. Более того, как мы уже отметили, в большинстве организаций наблюдается стабильный приток новичков, которые не стремятся завоевать лояльность клиентов. Это оказывает еще большее давление на носителей культуры, которым необходимо противостоять беспринципной недобросовестной практике и упорно стремиться к клиентской лояльности.

И тут мы приходим ко второй особенности моего сада: колоколу Лояльности.

По мере того как первый этап нашего садоводческого проекта близился к завершению, моя супруга Карен и я решили добавить личный и символический штрих. Мы заказали колокол по нашему дизайну того же размера, что и знаменитый колокол Свободы в Филадельфии. Но если на колоколе Свободы выгравирована надпись «Объявите свободу на Земле», то наш украшен лишь одним словом — ЛОЯЛЬНОСТЬ, — а под ним указана фамилия нашей семьи (мелким шрифтом)[114].

Сегодня этот колокол стоит на холмике, прямо над прудом с кои. Он висит на двух гранитных столбах-близнецах — один олицетворяет свободу, а другой мудрость. Мы хотели этим выразить, что свобода — поистине ценный дар, но она не должна быть самоцелью, поскольку, достигнув свободы, человек должен решить, что же с ней делать дальше. Использовать свободу для эгоизма и безответственности — когда личная выгода ставится превыше всего и вы превращаетесь в беспринципного человека — значит растрачивать такой бесценный дар впустую. А если добавить мудрость к свободе, мы сможем выбрать, ради чего будем жить, и, следовательно, осознать, какие принципы, организации и люди заслуживают нашей верности.

Думаю, вы уже поняли, к чему я веду. Чтобы преуспеть в такой сложной задаче, как строительство и поддержание лояльности клиентов вопреки противодействию, нужно невероятное упорство. Но оно предполагает бескомпромиссную приверженность конкретному принципу или ряду принципов. Что мы отстаиваем? Почему они заслуживают нашей верности? Наше понимание этих принципов (и их практического применения) требует корректировки, по мере того как жизнь преподносит нам непростые уроки.

И еще один ингредиент. Единственная надежда для организаций, желающих упорно соблюдать более широкие принципы потребительского капитализма (любить клиентов, поддерживать сотрудников, уважать инвесторов, соблюдать золотое правило и стремиться к потрясающим инновациям), — применять системы и процессы, которые помогают командам бороться и побеждать доминирующие течения, толкающие их в неверном направлении. Без таких систем усилия сотрудников пропадут в потоке собраний по обсуждению бюджета, еженедельных планов по продажам, моделей распределения капитала и схожих систем, которые навязывают максимизацию краткосрочной прибыли.

И это указывает на очевидный недостаток моей метафоры с карпами кои: сроки. Лидеры не могут терпеливо ждать, когда же эволюция снабдит всех их сотрудников генетическим стремлением плыть против вредоносного доминирующего течения. Вместо этого эффективным лидерам надо создать системы для поощрения правильных тенденций в своих командах. Конечно, им нужно нанимать как можно больше сотрудников, разделяющих их мировоззрение. Но по мере роста организаций и появления большого количества новых работников лидеры должны проявить творческий подход и разработать системы, позволяющие внедрять и укреплять культуру золотого правила, которая нацелена на любовь к клиентам. Только высшее руководство компании обладает полномочиями и возможностями, чтобы строить и поддерживать такие системы. Они должны стать главными садовниками своего корпоративного сообщества.

Это очень важная мысль, так что повторю ее в другой формулировке: великие организации строятся на великих принципах. Но эти принципы не будут влиять на повседневные решения и приоритеты, если лидеры организации не имеют четкого понимания естественных течений, толкающих их команды к провалу, и не могут разработать практические системы, благодаря которым их командам будет проще поступать правильно и сложнее поступать неправильно. Эти инструменты помогут плыть против течения и сделать мир лучше.

Как же это организовать? Одна из самых эффективных (и древних) систем для провозглашения основополагающих принципов предполагает наполнение их символизмом, а затем распространение через ритуалы и рутину. Вспомним мощное эмоциональное воздействие таких символов, как религиозные талисманы, флаги и колокол Свободы. Они озаряют жизнь и вдохновляют. Системы — как те, что мы перечислили в этой главе, — прививают и закрепляют определенные принципы. Вместе они дают силы для упорства.

Сила слов, подкрепленных делами

Копнем глубже и рассмотрим конкретный пример, казалось бы, из прозаичного сектора — сферы страхования.

Вы наверняка помните PURE Insurance из главы 3. В какой-то момент, еще на ранних этапах эволюции компании, ее управляющие поняли, что традиционное «страховое мышление» приведет только к плачевному результату: команды, определяющие ценообразование, захотят последовать отраслевой практике завышения цен для преданных долгосрочных клиентов, чтобы привлечь новых клиентов ценами ниже рыночных. Чтобы не допустить этого, PURE опубликовала свои принципы ценообразования онлайн, напомнив всем участникам процесса об основной цели компании — заботиться о тех клиентах, которые у нее уже есть (таких как я). Эта политика действует по сей день, и компания отправляет ежегодные отчеты и другие информационные материалы клиентам, неустанно повторяя свои принципы. Кроме того, она предлагает скидку клиентам, которые пять раз продлили договор, а после десяти лет сотрудничества — распределение дохода (что дополнительно сокращает общие затраты клиентов).

Как вы понимаете, это сообщение — хоть и нацеленное во внешний мир — предназначено и для сотрудников компании, включая команды по ценообразованию, которые иначе могли сбиться с пути.

Точно так же я получаю ежегодные отчеты от Первого республиканского банка, где подчеркиваются основные ценности банка и приводится множество историй от клиентов о том, как Первый республиканский повлиял на их жизнь[115]. «Истории наших клиентов — это история нашего банка», — было сказано в заголовке электронного письма, адресованного мне, и, на мой взгляд, это убедительное заявление об истинной клиентоцентричности. В недавнем отчете банка за этими историями следовал раздел под названием «Кто мы и что мы ценим». Как предполагает заголовок, здесь представлены биографии высшего руководства и членов совета директоров Первого республиканского. Затем перечисляются корпоративные ценности (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Основные ценности Первого республиканского банка

Публикуется с разрешения Первого республиканского банка

Уделите этому отчету пару минут и изучите короткое описание каждой ценности. Также взгляните на приоритеты, о которых говорит последовательность этих ценностей. Думаю, неслучайно «поступать правильно» и «гарантировать выдающийся уровень обслуживания» — две первые ценности, а «расти» и «веселиться» указаны в конце списка. Обязательно обратите внимание на интересные иллюстрации — символы, которые помогают запомнить эти ценности. В начале 2000-х основатель, председатель и CEO Джим Герберт решил, что важно разъяснить их, чтобы организация сохранила ориентированную на обслуживание культуру по мере роста.

Операционный директор Первого республиканского банка Джейсон Бендер рассказал мне, что этот проект стал одним из его первых заданий после того, как он окончил Стэнфордскую школу бизнеса и устроился в банк. «Мне поручили вместе с нашим директором по маркетингу Дианой Снедекер посетить более сотни наших сотрудников по всей стране, — сказал он. — Мы не искали вдохновляющие принципы, а просто спрашивали людей, что делает нас нами». В результате они составили список, резюмирующий мнения сотрудников о том, что делает их культуру особенной.

В FirstService Residential (лидер страны по услугам в сфере недвижимости) список примерно такой же, а задача разъяснить ценности и вдохновить людей на их соблюдение намного сложнее. FirstService Residential создана не вокруг ценностей одного основателя — вроде Джима Герберта в Первом республиканском банке, — а через приобретение ряда независимых региональных конкурентов по всей стране, причем у каждого уже были свои культура и ценности.

С такой проблемой столкнулся Чак Фэллон в 2013 г., когда принял бразды правления в качестве CEO FirstService Residential. Одним из его первых приоритетов было создать в этих компаниях единую культуру, скрепленную общими ценностями и системами. При решительной поддержке Чака региональные команды объединили усилия и составили список, представленный на рис. 8.2, который затем широко публиковался и продвигался в литературе и теперь украшает парадную дверь каждого регионального офиса.

Рис. 8.2. FirstService Residential: наши ценности

Опять же обратите внимание, как эффективна простая формулировка ценностей в формате утверждений, подкрепленных символическими иллюстрациями (лично я очень рад, что список начинается с «искренне помогать»). Мысленно представьте эти утверждения на стене, яркими буквами — мощнейший символ — на входе во все основные офисы компании.

Чак повторно созвал команду лидеров и попросил их сформулировать, какое поведение покажет, что сотрудники живут согласно этим ценностям. Они придумали 15 стандартов обслуживания, которые позволили определить, «на что похоже правильное поведение», как говорит Чак. Например, команда решила, что для искренней помощи нужно быстро отвечать на неэкстренные запросы по электронной почте — максимум в течение 12 часов. Следующим шагом Фэллона было создание системы ежедневных летучек, так называемых FirstCall. На этих собраниях в небольших группах сотрудники делились личным опытом (или трудностями) реализации данных ценностей и стандартов обслуживания. По сути, это та же система, которую придумал сооснователь Ritz-Carlton Хорст Шульце. Он выстроил свои ежедневные планерки на одном важном принципе: ценности никогда не обретут жизнь, если сотрудники не будут обсуждать их регулярно и структурированно, и оптимальный процесс предполагает, что члены команды рассказывают свои истории о том, как тот или иной принцип повлиял на них лично.

Кроме того, Чак экспериментирует с другим подходом: минимум одна летучка в квартал строится иначе. Членов команды просят выбрать одну ценность, которую, по их мнению, команда воплощает лучше всего, и привести примеры, иллюстрирующие их точку зрения. Затем они выявляют ценность, которая больше всего нуждается в совершенствовании, — опять же с иллюстрацией. Благодаря этому процессу каждая команда (и каждый отдел в общей иерархии компании) обращает внимание на ценности, которые действительно соблюдаются, и области, где необходимы улучшения. Так, эти ценности становятся более личностными и в то же время общими. И поскольку это происходит регулярно, в течение длительного времени, налицо пример основной рекомендации этой главы: проявляйте упорство.

Один из моих любимых примеров эффективности опубликованных принципов компании — «Книга культуры» Discover[116]. Наверняка вы помните описание Discover из предыдущих глав: эмитент кредитных карт и платежная сеть, славящаяся клиентоориентированностью. «Книгу культуры» вручили мне во время моего первого визита в головной офис Discover на севере от Чикаго несколько лет назад, когда я приехал взять интервью у руководства компании. Это ярко-оранжевый 140-страничный буклет, доступный всем сотрудникам Discover, где представлены основные принципы компании. Они сформулированы и перечислены так, чтобы из первых букв сложилось слово DISCOVER.

• Doing the right thing — Поступать правильно

• Innovation — Инновации

• Simplicity — Простота

• Collaboration — Сотрудничество

• Openness — Открытость

• Volunteerism — Инициативность

• Enthusiasm — Энтузиазм

• Respect — Уважение

Каждая ценность сопровождается историями сотрудников о том, как они соблюдали эти принципы в работе.

Как я вскоре узнал из интервью, «Книга культуры» — только первый шаг. Лидеры компании разработали системы и ритуалы для закрепления этих принципов, например ритуал, когда сотрудники головного офиса приветствуют победителей конкурса «Вершина совершенства» бурными овациями и все работники четырехэтажного атриума выходят к перилам и смотрят сверху на победителей, аплодируя им. Сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, номинируют и выбирают коллеги по следующим критериям.

• Насколько поведение и результаты работы сотрудника можно считать примером для подражания?

• Имеет ли сотрудник репутацию человека, соблюдающего принципы нашей культуры?

• Коллеги порадуются за его победу?

• Сотрудник гордится тем, что он работает в Discover? Он благодарен за это?

Овации показывают уважение к победителям и ценностному процессу, по которому их выбрали. Ритуал демонстрирует, как высоко Discover ценит роль представителей клиентской службы. Как и процесс, в ходе которого все управленцы раз в месяц слушают двухчасовую запись разговора представителей клиентской службы с потребителями, а затем обсуждают с коллегами, что они узнали и какие технологические или иные изменения помогут облегчить работу представителей клиентской службы — и тем самым позволить им радовать клиентов.

Принципы Discover также подкрепляются бонусной системой для управляющих. Руководство высшего звена, отвечающее за маркетинг и операции, получает бонус, если совместными усилиями сокращает количество жалоб клиентов на 10 % за год. Опять же, для этого необходимо создать практическую систему, ставящую такие ценности, как инновации и уважение, во главу приоритетов каждой команды.

Четырнадцать принципов Amazon

Amazon тоже выстроена на фундаменте основных принципов[117]. Интересно, что компания решила открыто рассказать о том, как лидеры должны воплощать их, о чем сказано в списке принципов на ее сайте.

Одержимость клиентами

Лидеры начинают с клиента, это их отправная точка. Они всеми силами стремятся завоевать и удержать доверие клиента. Лидеры не выпускают из поля зрения конкурентов, но одержимы именно клиентами.

Ответственность

Лидеры несут ответственность за все, что происходит в компании. Они мыслят долгосрочными понятиями и не жертвуют долгосрочной ценностью ради краткосрочных результатов. Они действуют от лица всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят: «Это не моя обязанность».

Изобретать и упрощать

Лидеры ждут и требуют инноваций и изобретений от команд и всегда ищут способ упростить процессы. Они в курсе всего, что происходит, черпают новые идеи из разных источников и не ограничиваются принципом «нам чужого не надо». Выбирая новый путь, мы понимаем, что, возможно, нам долго придется мириться с непониманием.

Лидеры правы — обычно

Лидеры часто правы. Они руководствуются рассудком и мыслят здраво, а также обладают блестящими инстинктами. Они ищут людей, не разделяющих их точку зрения, и стараются переубедить их.

Учиться и проявлять любопытство

Лидеры никогда не устают учиться и всегда стремятся совершенствоваться. Они с большим интересом ищут новые возможности и изучают их.

Нанимать и развивать лучших из лучших

Лидеры поднимают планку результативности с каждым наймом и повышением. Они распознают исключительно талантливых сотрудников и с радостью продвигают их по карьерной лестнице. Лидеры готовят лидеров и серьезно относятся к своей роли коучей. Мы работаем от лица наших людей, чтобы придумать механизмы развития, такие как «Выбор карьеры».

Настаивать на высочайших стандартах

Лидеры придерживаются неизменно высоких стандартов — многие даже назовут их необоснованно высокими. Они постоянно поднимают планку и призывают команды создавать высококачественные продукты и процессы. Лидеры следят за тем, чтобы исправление дефектов не ложилось на чужие плечи и проблемы решались раз и навсегда.

Мыслить масштабно

Если мыслить скромно, результат тоже будет скромным. Лидеры выбирают для себя и своей команды смелое направление, вдохновляющее на высокие достижения. Они мыслят иначе и всегда ищут способ послужить клиентам.

Стремиться к действиям

В бизнесе важна скорость. Многие решения и действия обратимы и не нуждаются в обширных предварительных исследованиях. Мы ценим обоснованный риск.

Бережливость

Добиться большего с меньшими затратами. Ограничения стимулируют находчивость, самодостаточность и изобретательность. Никто не похвалит за раздутый штат, бюджет и постоянные расходы.

Завоевать доверие

Лидеры слушают внимательно, говорят откровенно и относятся к людям уважительно. Они самокритичны и не скрывают этого, даже когда им неловко и стыдно. Лидеры не считают, что они или другие члены команды пахнут цветочками. Они сравнивают свои достижения и достижения команды с наивысшим критерием.

Глубокое понимание

Лидеры работают на всех уровнях, прекрасно разбираются в деталях, часто проводят аудит и настораживаются, когда показатели и реальные примеры не совпадают. Ни одну задачу они не считают недостойной себя.

Проявлять твердость характера; не соглашаться с тем, что не нравится, и брать на себя обязательства

Лидеры обязаны вежливо и тактично бросать вызов решениям, с которыми они не согласны, даже если это неудобно и утомительно. Лидеры обладают убеждениями и упрямством. Они не идут на компромисс ради социального единства. Стоит им принять решение, как они полностью посвящают себя его выполнению.

Добиваться результатов

Лидеры сосредоточены на основных ресурсах, необходимых для своего бизнеса, и обеспечивают их с нужным качеством и своевременно. Несмотря на неудачи, они с честью держат удар и не успокоятся, пока не достигнут задуманного.

«Мы следуем нашим лидерским принципам каждый день, — сказано в преамбуле к списку, — когда обсуждаем идеи для новых проектов или выбираем оптимальный подход для решения проблемы. Это одна из особенностей, которые делают Amazon необычной компанией».

Мне нравится это слово — «необычный». Жаль, что это так — и что следование подобным лидерским ценностям делает компанию исключением из правил, — но это чистая правда. Надеюсь, все больше компаний пойдет по этому пути и Amazon перестанет быть необычным явлением!

Я также считаю, что общая идея, охватывающая эти принципы, тоже верна. Мои интервью с нынешними и бывшими управляющими Amazon убедили меня, что эти принципы действительно обсуждаются каждый день и лежат в основе каждого процесса управления — от найма персонала до тренингов и повышения и, конечно, отношения компании к клиентам. Обратите внимание, что ни одно слово из этих исчерпывающих принципов не связано с ростом дохода или планом по прибыли. И это очень необычно в мире, где преобладает мышление финансового капитализма. Обратите также внимание, что некоторые идеи повторяются в разных формулировках. Например, лидеры никогда не говорят: «Это не моя обязанность» и «Эта задача меня недостойна». Лидеры «черпают новые идеи из разных источников», «никогда не устают учиться», «с большим интересом ищут новые возможности» и «мыслят иначе». Для насаждения ценностей намеренные повторы очень эффективны.

Несмотря на фантастические достижения, кое-что настораживает в принципах Amazon: в них отсутствует золотое правило. Ни один принцип не говорит о том, что к сотрудникам надо относиться с любящей добротой или искренне заботиться об их безопасности и благополучии. И ни слова о том, чтобы «правильно поступать с людьми». Поэтому если устойчивый успех модели Amazon и вызывает у меня сомнения, то только из-за того, что компания не стремится стать по-настоящему замечательным местом работы, где сотрудники смогут жить достойно[118].

В 2020 г. в ежегодном отчете для акционеров (последнем в качестве CEO) Джефф Безос выразил те же опасения[119]. Компания недавно пресекла появление профсоюза в своем отделении в алабамском городе Бессемер, набрав 71 % голосов. Но этот случай так повлиял на Безоса, что он отметил в своем отчете: «Нам нужно больше заботиться о своих сотрудниках». Затем он продолжил: «Мы всегда хотели быть самой клиентоцентричной компанией на земле. Это стремление не изменится. Именно оно позволило нам добиться таких результатов. Но я хотел бы дополнить его. Мы станем лучшим работодателем на земле и самым безопасным местом для работы».

Лишь время покажет, сумеет ли Amazon скорректировать свою культуру в этом направлении. В любой компании таких масштабов управляющие часто принимают неверные решения — в пользу прибыли и против любви. Один из таких примеров, о котором недавно писала Wall Street Journal: компания подавляет конкурентов по продажам умных колонок и видеодомофонов, отказываясь продавать им выгодную рекламу на своем сайте, чтобы не повышать их результаты поиска[120]. Wall Street Journal также опубликовала обвинение продавцов Amazon Marketplace в адрес сотрудников Amazon, которые собирали данные с платформы в целях несправедливой конкуренции. То, насколько быстро такие нарушения будут исправлены по принципу золотого правила — если это вообще случится! — покажет, смогут ли принципы Amazon выстоять под постоянным давлением финансовых требований к публичной компании.

Даже не принимая в расчет ее промахов, гигантская компания — чей успех стимулировала пандемия, принесшая страдания многим людям, — часто ассоциируется с недобросовестностью и эксплуатацией. Есть основания полагать, что Безос осознал это давным-давно. Например, когда продажи компании перевалили за 100 млрд долл., он составил и разослал служебное письмо под названием Amazon.love, где заявлял, что хочет, чтобы компанию любили, а не боялись. «Подавлять маленького человека — это недостойно, — писал он. — Извлекать максимум ценности только для компании — недостойно»[121]. Теперь, когда Безос передал пост CEO Энди Джесси, мы сможем проверить, насколько новое поколение лидеров готово следовать принципам золотого правила.

Учитывая эти серьезные предостережения и оговорки, любая компания, стремящаяся стать более клиентоцентричной, должна проанализировать пример Amazon — как она реализует свои принципы на практике, открыто, систематично и упорно. Основная заповедь компании — принцип, который значится первым в ее списке, — «одержимость клиентами». Обратите внимание, что многие последующие принципы служат для поддержки и закрепления концепции одержимости клиентами: например, «изобретать и упрощать» и «настаивать на высочайших стандартах».

Упорство также играет немаловажную роль в карьере менеджеров Amazon. Приведем отрывки из моей беседы с бывшим управленцем Amazon, который рассказал о том, как компания применяет свои лидерские принципы в системе менеджмента.

• Собеседование с соискателями проводится на основе этих принципов.

• С первого же дня новых лидеров обучают данным принципам.

• После собеседования нужно отметить «да / нет» в зависимости от того, насколько соискатель воплощает в себе лидерские принципы, поскольку они важнее, чем его опыт и навыки.

• Обратная связь между коллегами опирается исключительно на лидерские принципы.

• Общие собрания выстроены на лидерских принципах.

• Характеристика кандидата на повышение пишется с упором на то, как он соблюдает эти лидерские принципы.

• Лидера устраняют, если он не соблюдает лидерские принципы.

• Работать по этим принципам — не личный выбор сотрудника, не просто рекомендация или приятное дополнение. Это фундамент и основная сущность амазонцев. Это неустанное стремление к совершенству. Либо ты с нами на 100 %, либо ты свободен.

Кроме того, системы управления Amazon взаимодействуют между собой так, чтобы усиливать клиентоориентированность. Например, чтобы заслужить повышение на руководящую должность, лидеры должны продемонстрировать ряд инноваций, которые уже облегчили жизнь клиентам. Но их реализация требует финансирования, а система, контролирующая финансирование новых инициатив, — того, чтобы спонсор написал примерный пресс-релиз, где объясняются новые функции и польза инновации, которая должна быть достаточно удивительной, чтобы привлечь внимание журналистов. Также следует ответить на основные вопросы: как услуга будет реализована, какие ресурсы потребуются, примерный график реализации и т. д. Другими словами, спонсор должен показать, что он понимает, как инновация удивит клиентов и что нужно, чтобы реализовать ее вовремя и в рамках бюджета. Только после того, как лидеру удастся преодолеть все эти трудности, причем не раз, его кандидатуру рассмотрят на руководящую должность.

Я буду внимательно следить за Amazon, поскольку новое поколение лидеров открывает следующую главу в истории компании. Надеюсь, переходный период пройдет так же успешно, как в Apple, когда Тим Кук принял бразды правления от основателя Стива Джобса и продемонстрировал еще большее стремление к тому, чтобы правильно обращаться с клиентами и сотрудниками. Успех Apple подтверждается ее непрерывным ростом и блестящим индексом чистой поддержки. Но что касается Amazon, ее рейтинг NPS указывает на темное облако на горизонте: клиентские рейтинги компании падают по большинству розничных категорий. Подразделение Retail Practice компании Bain, которое анализирует десять секторов каждый год, утверждает, что в 2020 г. Amazon получила лучший NPS только по одному сектору: мебель для дома. С 2017 г. конкуренты Amazon вырываются вперед в большинстве категорий, причем в каждом секторе свой лидер. Можно сделать вывод, что Джесси и его команде придется потрудиться. Надеюсь, они привяжут свои основные принципы к золотому правилу и будут следовать им с удвоенным упорством.

Больше чем слова

Думаю, очевидно, что одной публикации вдохновляющих ценностей недостаточно. Упорство и символы следует подкреплять и принципами, и системами, а главное, примером лидеров компании. Насколько упорно они воплощают эти принципы?

Помните скандал с Enron, когда руководство село в тюрьму за свое беспринципное стремление к прибыли? Некогда успешная, амбициозная компания продемонстрировала всему миру, что происходит, когда слова расходятся с делами. Перечислим четыре корпоративные ценности Enron, упомянутые в одном из ее ежегодных отчетов.

• Информирование: мы обязаны информировать.

• Уважение: мы поступаем с другими так, как хотим, чтобы поступали с нами.

• Добросовестность: мы работаем с потенциальными и имеющимися клиентами открыто, честно и искренне.

• Безупречность: мы стремимся к совершенству во всем, что мы делаем; на меньшее мы не согласны[122].

Оглядываясь на прошлое, без горечи читать эти слова невозможно, правда? Но то же можно сказать и об Arthur Andersen LLP. Эта огромная аудиторская компания, насчитывающая около 85 000 сотрудников, рухнула почти в одночасье из-за связи с Enron (а также Waste Management, Sunbeam и WorldCom). И эта катастрофа произошла, несмотря на публичное и довольно уверенное заявление компании о нерушимых ценностях, которые передавались из одного поколения в другое, начиная с основателя организации.

• Добросовестность и честность.

• Партнерская модель «одна компания, один голос».

• Тренинги Shared Method[123].

Так что нет, вовсе не заявления о ценностях, какими бы красноречивыми и благородными они ни были, отличают блестящие компании от всех остальных. Дело в умении лидеров выстроить стимулирующие системы, чтобы эти принципы соблюдались во всей организации. И в желании лидерской команды подавать пример, следуя данным ценностям каждый день, особенно в тяжелый, критический момент. Смогут ли лидеры поставить принципы и успех команды превыше своих личных интересов, когда ситуация накалится?

Проблема в том, что никто этого не знает заранее, пока ситуация не накалится на самом деле. Меня впечатлило, как быстро совет директоров FirstService решил отказаться от компенсаций членам совета директоров и высшему руководству, когда кризис COVID-19 ударил по «полевым» командам. Думаю, это важный момент для любого кризиса, когда бы он ни наступил. Все сотрудники внимательно следят, насколько усердно лидеры стараются избежать вызванных кризисом сокращений и насколько щедро они выплачивают себе бонусы, после того как сократят сотрудников, работающих с клиентами. Очевидно, что лучший способ для лидеров показать свою приверженность принципам — принести значимые личные жертвы ради них.

Стив Гримшоу прекрасно понимал это; вот почему он и его команда управленцев отказались от личных компенсаций, когда во время пандемии Caliber Collision переживала спад. Выплаты сократили всем, чья годовая зарплата составляла более 100 000 долл. Caliber не закрыла ни одну из своих локаций (конкуренты закрыли до 50 % отделений). Затем Гримшоу гарантировал механикам достойную базовую ставку, даже если их еженедельный объем работы не покрывал ее. Думаю, когда отрасль автомастерских вернется к допандемийному уровню, темпы роста акций Caliber, достигнутые во время пандемии, продолжат расти. Почему? Лидеры показали всем (сотрудникам, поставщикам, страховым компаниям и клиентам), что Caliber соблюдает свои принципы.

Путь к упорству

Я уже описал ряд систем, которые Bain внедрила за годы работы, чтобы клиентоориентированная миссия компании — стремление помогать нашим клиентам создавать такой высокий уровень ценности, чтобы вместе мы задали новый стандарт совершенства, — оставалась во главе угла, а также чтобы формулировать ее эффективно и настойчиво. Напомню вам несколько примеров. На еженедельных летучках члены команды оценивают, насколько их работа приносит пользу клиенту. Параллельно мотивированные команды из офисов по всему миру могут сразиться за первое место по умению радовать клиентов, опираясь на свои годовые результаты.

Другой важный принцип, лежащий в основе нашей миссии, — сделать Bain замечательным местом для работы. В поддержку этого принципа мы еженедельно спрашиваем членов команд, насколько высока вероятность того, что они порекомендуют свою команду коллегам из других подразделений. Их ответы затем обсуждаются на летучках, чтобы команды смогли решить свои проблемы, а общие результаты разбираются на ежемесячных собраниях офиса, где командам присуждается рейтинг. Эти данные влияют на основные решения руководства офиса, от коучинга до ресурсов, которые выделяются команде. Результаты также доводятся до сведения консультантов (включая младших), что позволяет уделить еще больше внимания задаче сделать работу в команде увлекательной и продуктивной. И напомню пример, вероятно, самой эффективной системы: раз в полгода команды оценивают профессионализм руководителя, и лидеры, которые не получают поддержку своей команды, лишаются повышения, которое расширило бы их полномочия и авторитет.

Опять же, я уверен, что ценности — даже самые убедительные — нуждаются в помощи. Да, как я только что подчеркнул, лидеры должны подавать пример и жить согласно этим ценностям. Но они должны также укреплять культурные ценности, построив эффективные системы. Они дают упорство. Они работают в фоновом режиме, 24 часа в сутки, 365 дней в году, даже когда люди не осознают их воздействия и совокупного эффекта.

Можете не верить мне на слово. Ниже представлен отрывок из статьи Boston Business Journal. В ее основу легло интервью с Тамарой Дор-Нер, которое она дала вскоре после назначения на пост главы бостонского офиса Bain.

Когда Тамара Дор-Нер пришла в Bain & Co. в 1999 г., окончив факультет европейской истории Северо-Западного университета, она планировала поработать в компании полгода. «Я думала, что займусь антропологическим анализом, — сказала она. — Буду наблюдать за предпринимателями в их естественной среде, а затем покину компанию, чтобы написать великий американский роман про корпоративный мир».

Но она осталась. Двадцать лет спустя Дор-Нер возглавляет бостонский офис Bain — почти 1000 сотрудников, крупнейшее отделение консалтингового гиганта — и руководит группой бренд-позиционирования и стратегии, которую она соосновала. Именно культура Bain, по ее словам, убедила ее превратить свое исследование в долгосрочную миссию…

Оказалось, что ее коллеги — вовсе не корпоративные дроны, а умные, веселые и трудолюбивые люди. «Как только я пришла в компанию, сразу же почувствовала общность ценностей: люди, которые мне нравились, пользовались всеобщим уважением и восхищением, и именно они получали повышение, — сказала Дор-Нер. — А людей, которых я назвала бы мерзавцами, довольно быстро выметали из системы, как мусор»[124].

«Общность ценностей», о которой говорит Тамара, судя по всему, — неожиданное совпадение между ее ценностями и ценностями ее новых коллег. Но на более глубоком уровне, думаю, она уловила общий эффект бескомпромиссных систем Bain. Почему люди, которых она уважала, получали повышение, а мерзавцы выметались из системы, как мусор? Благодаря ценностям, опубликованным и закреплявшимся систематично и упорно. Думаю, причина, по которой Bain восстановилась после клинической смерти 30 лет назад, заключается не в новом наборе блестящих стратегических инициатив; это произошло, потому что мы вернулись к нашей основной миссии — помогать клиентам добиваться потрясающих результатов через лидерство как служение. И мы создали системы, которые решительно закрепляют принципы, ставшие фундаментом этой миссии. Вот почему такие люди, как Тамара, остаются в Bain и делают компанию еще более замечательным местом для работы.

Возможно, вы считаете Bain особым случаем — эксклюзивным клубом толстосумов с многочисленными дипломами и степенями элитных университетов. Но те же принципы и системы обеспечивают успех во всех сферах бизнеса. Возьмем одно из подразделений FirstService Brands — CertaPro Painters, крупнейшую франшизу по покраске жилых и коммерческих зданий в Северной Америке. Лидеры CertaPro недавно представили обновленную бизнес-стратегию своему совету директоров, в котором я служу. Они объяснили нам, что выбрали золотой цвет, бросающийся в глаза во всех рекламных и информационных материалах, в качестве фирменного, чтобы показать, что компания старается жить по золотому правилу.

Это часть общей картины. По сути, все подразделения FirstService Brands стремятся жить согласно этим ценностям:

• выполнять свои обещания;

• уважать каждого человека;

• гордиться тем, что мы делаем;

• непрерывно совершенствоваться.

Когда я попросил Чарли Чейса, CEO FirstService Brands, объяснить, почему он выбрал именно эти ценности, он ответил, что они отражают «разные стороны золотого правила, которое отлично работает и в покраске, и в жилищных инспекциях, и в ремонте, и в напольных покрытиях, и в California Closets».

Думаю, Чарли прав. Каждый список основных ценностей успешной компании разбивает золотое правило на компоненты, которые делают его более практичным и понятным для сотрудников конкретного бизнес-направления. Когда я попросил Чарли рассказать, как FirstService Brands создала системы и ритуалы для закрепления этих ценностей и их соблюдения, он сказал, что прежде всего компания сформулировала на основе этих ценностей «Базовые принципы обслуживания», представленные ниже, чтобы команды знали, что значит блюсти данные ценности.

• Следить за тем, чтобы ваши слова и поступки соответствовали обещанию бренда.

• Рассказывать о вашем бренде с гордостью.

• Создавать лояльность бренду всем, что вы делаете.

• Практиковать своевременность.

• Сразу понимать проблему клиента, чтобы ему не приходилось повторяться.

• Учиться, общаться и сотрудничать с клиентом.

• Интересоваться мнением клиента на всех этапах сотрудничества.

• Демонстрировать профессионализм, внимание и вовлеченность.

• Уважать собственность клиента и его предпочтения.

• В конце проекта убедиться, что клиент доволен, и порадоваться вместе с ним.

Чарли также объяснил ритуал, который FirstService Brands проводит каждый год, чтобы найти людей в своих подразделениях, которые лучше всех соблюдают эти идеалы. Он называется «Премия золотого правила», номинантов выдвигают коллеги, и в итоге остается четыре победителя от каждого бренда: один представитель команды по продажам, работающий с клиентами, один из команды по производству, один руководитель франшизы и один сотрудник головного офиса. Победители посещают ежегодный саммит FirstService Brands Experience Summit и со сцены рассказывают свою историю, отражающую основные ценности и базовые принципы служения. Эти истории показывают, что значит жить по золотому правилу, и задают стандарт совершенства для сотрудников и управляющих во всей Северной Америке.

Когда финансовые аналитики просят Чарли или его руководителя Скотта Паттерсона объяснить, почему FirstService продолжает перерастать и обгонять многих конкурентов в данной сфере бизнеса или как удерживает такой высокий совокупный доход акционеров, — представьте, что уже более десяти лет доходы компании, состоящей из зрелых бизнес-направлений, таких как управление жилой недвижимостью, покраска, ремонт и шкафы на заказ, сравнимы с доходами Amazon и Apple, — они говорят то, что эти аналитики обычно не хотят слышать: «Мы создаем все условия, чтобы наши команды еще добросовестнее и упорнее соблюдали золотое правило». И это очень важно.

Любовь и упорство

Мудрые лидеры понимают, что течения, столь же мощные, как Ниагарский водопад, попытаются утащить ваших любимых кои на верную погибель. Львиная доля сотрудников, клиентов, инвесторов и общества предполагает, что основная цель бизнеса — прибыль. Неважно, что проповедуют новомодные бизнес-тренды или популярная философия: люди охотнее верят поступкам лидеров, а не их словам. Они видят, что руководство продолжает устанавливать бюджет, распределять капитал, оценивать успех и выплачивать бонусы прежде всего на основе финансовых показателей. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваш принцип любви к клиентам воспринимали всерьез, свои слова стоит подкрепить тщательно выстроенной культурой, ритуалами и системами, закрепляющими золотое правило.

Напомню вам известные слова о любви, которые зачитывают на многих свадебных церемониях. Они заимствованы из письма апостола Павла коринфянам.

Любовь долготерпит, милосердствует, любовь не завидует, любовь не превозносится, не гордится, не бесчинствует, не ищет своего, не раздражается, не мыслит зла, не радуется неправде, а сорадуется истине; все покрывает, всему верит, всего надеется, все переносит.

Что касается любви к клиентам, думаю, очевидно, что она может выстоять только при систематической и неустанной поддержке преданных лидеров.

Глава 9. Не забывайте о смирении. Чистая поддержка 3.0 и взгляд в будущее

Мы в Bain учим, что в ходе общения следует в первую очередь давать ответ и всегда заканчивать на высокой ноте — призывом к действию.

Постараюсь последовать этому совету в заключительной главе. Итак, сначала ответ: как только вы осознаете путь, который вам предстоит проделать, чтобы стать по-настоящему клиентоцентричным, вы сразу ощутите смирение. Глава 9 поможет пролить свет на этот путь, предоставив чек-лист необходимых компонентов самой современной системы чистой поддержки 3.0. Это моя попытка резюмировать 20 лет выводов, сделанных за годы сотрудничества с лидерами и наблюдения за их поведением в авангарде движения за потребительский капитализм.

Но сначала вернусь к основной идее этой книги: глубокое понимание золотого правила становится основополагающим принципом потребительского капитализма и служит фундаментом для получения хорошей и устойчивой прибыли. Вы наверняка помните, что главу 6 я начал с истории о том, как обедал со своим старым другом, пастором и преподавателем богословской школы. Из нашей дискуссии я усвоил два важных урока. Одним я уже поделился с вами: мой друг — очень мудрый и вдумчивый человек — выразил серьезные сомнения в том, что правило «возлюби ближнего твоего, как самого себя» актуально для бизнеса.

Надеюсь, он прочитает эту книгу и сделает иной вывод, но, по крайней мере, он должен знать, что я прислушался к его предостережению. Я нехотя согласился: действительно, большинство людей разделяют его сомнения в том, что делать мир лучше для клиентов — действительно успешная бизнес-стратегия, не говоря о том, что этот принцип можно превратить в основную цель организации, лидирующей на своем рынке. Мое предложение наверняка шокирует всех, кто убежден, что бизнес опирается на эгоизм, а не служение людям, — либо как безнадежно наивное, либо как скоропалительное и необдуманное. Идея о том, что обогащать жизнь клиентов важнее, чем радовать акционеров, и именно это должно быть основной целью компании, наверняка кажется абсурдной апологетам Уолл-стрит.

Однако если вы дочитали до этой главы — почти до конца, — возможно, вы готовы вступить в ряды небольшой, но бесстрашной группы, которая убеждена, что будущее за потребительскими капиталистами. В таком случае добро пожаловать — и не забывайте, что вы один из избранных. Только 10 % современных управленцев считают, что основная задача их бизнеса — обогащать жизнь клиентов.

Вернусь к тому обеду с моим другом-пастором и второму уроку, который я усвоил из нашей дискуссии. Когда мы уже выходили из ресторана, я затронул трудное место из Библии, над которым давно ломал голову. Одна из заповедей блаженства из чудесной Нагорной проповеди, в остальном вполне понятной и убедительной, всегда вызывала у меня недоумение: «Блаженны кроткие, ибо они наследуют землю»[125].

Кроткие? Серьезно? Кротость — успешная жизненная стратегия? Как показывает мой опыт, преданные, принципиальные люди не должны кротко опускать руки перед лицом трудностей. Если они хотят сделать мир лучше, то должны смело отстаивать свои убеждения.

Глядя назад, думаю, что моего друга повеселило мое смятение. Он посоветовал мне не переживать, потому что на сегодняшний день библейские специалисты считают, что «кроткие» — неточный перевод. Книжники, работавшие над Библией короля Якова, выбрали это слово (meek) просто потому, что оно идеально вписывалось в ритм их поэтичного перевода. Дословный перевод, заверил он меня, не «кроткие», а «смиренные»: блаженны смиренные, ибо они наследуют землю.

Не так поэтично, зато намного разумнее. Без смирения нет надежды на истинное лидерское служение, а это необходимое условие для достижения лояльности. Без смирения на всех уровнях организации процветает эгоистичное высокомерие, тормозящее обучение и рост. И если затронуть главную тему этой книги, без смирения сотрудники не будут приоритизировать и анализировать обратную связь, необходимую для инноваций и совершенствования клиентского опыта. Оно подчеркивает потребность в постоянном обучении, которое необходимо, чтобы лучше обслуживать людей, и тем самым становится основополагающим ингредиентом устойчивого успеха в клиентоцентричном мире.

Мы уже упоминали о книге «От хорошего к великому» Джима Коллинза и его список предполагаемых образчиков успеха. Как мы видели, многие из этих компаний пережили тяжелые времена. Коллинз, к чести своей, постарался выяснить, что пошло не так. В своей следующей книге «Как гибнут великие» он пришел к выводу, что их падение началось, когда управляющие возгордились, опьяненные успехом, и поддались безудержной алчности[126]. Думаю, Коллинз был в целом прав, но я бы также подчеркнул, что, помимо высокомерия и алчности, эти управленцы стали отчасти жертвами нашей системы финансового капитализма, которая традиционно вознаграждает краткосрочные квартальные результаты и рост (независимо от его качества или устойчивости), в отличие от долгосрочного стремления к развитию таких активов, как сотрудники и клиенты, обогащая их жизнь.

Я бы еще добавил, что шаткий успех крупных игроков касается не только горстки организаций из книги «От хорошего к великому». Можно подумать, что компании, достаточно умелые, чтобы локтями прокладывать себе путь в высшие эшелоны большого бизнеса, должны мастерски использовать преимущества масштаба, свой опыт, финансовую силу, узнаваемость бренда и лоббистские возможности, чтобы удержаться на вершине. А вот и нет. Более десяти лет назад я обнаружил, что период спада у компаний из списка Fortune 500 наступает уже через 17 лет. А сегодняшние ускоренные темпы созидательного разрушения еще больше сократят этот период. Кто помнит Blackberry, Blockbuster, Compaq и America Online? Мало кто, правда?

В октябре 1997 г., во время моего круглого стола по лояльности, я спросил CEO компаний-лидеров по лояльности, почему, на их взгляд, столько успешных игроков спотыкается и падает. Среди собравшихся были главы Intuit, State Farm, USAA, Harley Davidson, Bain, Enterprise Rent-A-Car, Дэн и Труэтт Кэти из Chick-fil-A, а также Том Донахо, бывший вице-председатель Price Waterhouse[127]. Они единогласно отметили, что главные враги устойчивого успеха — это не внешние угрозы, например новые конкуренты, вооруженные прорывными технологиями. Напротив, они обычно рождаются внутри компании, как гнусные всадники апокалипсиса: алчность, высокомерие, самодовольство и чувство собственной исключительности. Эти четыре смертных греха представляют собой разные стороны одной и той же ошибки — отсутствия смирения.

Чем дольше компания наслаждается успехом и чем сильнее становится, тем выше риск, что алчность, высокомерие, самодовольство и чувство собственной исключительности поставят крест на всех ее достижениях. При этом управленцы все чаще направляют свое внимание на внутренние процессы — участвуют в политических битвах за власть, перестраивают организационные структуры, — вместо того чтобы слушать клиентов. Люди тратят время на внутренние разборки, а не ищут инновационные методы для решения проблем клиентов и обогащения их жизни.

Как избежать этой ловушки? Оптимальный способ, на мой взгляд, — стремиться обогащать жизнь каждого клиента, с которым вы соприкасаетесь, а также внимательно слушать клиентов и изучать их поведение, чтобы знать, выполняете вы эту миссию или нет. Чтобы просить обратную связь у клиентов и использовать ее для принятия решений, нужно немало смирения, и эта проблема усугубляется, по мере того как растут сила и масштабы компании. Мы еще не нашли ни одну компанию без детракторов, так что даже лучшим есть что совершенствовать. Продиктованная золотым правилом цель «обогащать каждую жизнь, с которой вы соприкасаетесь» не позволяет поддаться гордыне. Смирение помогает взобраться на вершину, но еще важнее то, что оно помогает удержаться там[128].

Хорошо, что две трети компаний из списка Fortune 1000 теперь используют NPS, и многие сообщают свой NPS-рейтинг инвесторам. Плохо, что лишь немногие живут по мировоззрению чистой поддержки, необходимому для победы в эпоху потребительского капитализма. Поэтому приведу здесь в формате манифеста основополагающие принципы и важнейшие элементы, составляющие NPS 3.0[129].

МАНИФЕСТ ЧИСТОЙ ПОДДЕРЖКИ (ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО КАПИТАЛИЗМА)

Хорошие компании делают жизнь людей лучше, они — сила во благо. Хорошие лидеры создают и поддерживают такие сообщества. Они вдохновляют членов команды строить жизнь, полную смысла и цели, через служение людям — причем не просто удовлетворительное, а настолько обдуманное, творческое и заботливое, что оно восхищает потребителей и обогащает их жизнь.

Строительные кирпичики здорового сообщества — отношения, основанные на принципе «поступайте с другими так, как вы хотите, чтобы поступали с вашим любимым человеком» или, в своей изначальной форме, «возлюби ближнего твоего, как самого себя». Это золотое правило задает высший стандарт совершенства в человеческом общении.

Когда компании создают политику, процедуры, культуру и членские правила, чтобы подчеркнуть, как важно соблюдать стандарты золотого правила — для всех членов сообщества, — они закладывают фундамент для строительства отношений, достойных лояльности.

Компании добиваются лояльности клиентов, проявляя к ним любящую заботу. Она становится очевидна, когда клиенты возвращаются снова и снова, приводят друзей и предоставляют ценную обратную связь о том, как выстроить еще более качественные отношения. Так можно сказать, что любовь порождает лояльность, которая подпитывает устойчивый, прибыльный рост и прокладывает путь к величию для организации, ее команды и каждого сотрудника. Эта система лежит в основе финансового процветания сообществ, которые наиболее четко придерживаются стандартов золотого правила.

Поэтому главной миссией каждой организации, стремящейся к величию, должно быть строительство сообщества, чья основная цель — постоянно обогащать жизнь клиентов и где ко всем членам будут относиться в соответствии с золотым правилом (и требовать от них его соблюдения).

Эта миссия предъявляет следующие требования к лидерам.

1. Следовать непревзойденной и непобедимой цели. Лидеры учат сотрудников, что обогащение жизни клиентов — основная задача компании. Они объясняют членам команды, как этот философский ориентир должен влиять на приоритеты, решения и компромиссы, прокладывая путь для личного и организационного успеха.

2. Управлять с любовью. Основная обязанность лидеров — заботиться о своих людях. Они должны вдохновлять команды проявлять внимание к клиентам и способствовать их успеху, вкладывая достаточно времени, обучения и ресурсов в выполнение этой миссии. Лидеры должны сами подавать пример, практикуя принципы и ценности золотого правила, которые систематически укрепляют культуру любви через символы, слова и поступки.

3. Вдохновлять команды. Члены команды должны заряжаться энергией от этой миссии по обогащению жизни клиентов и иметь возможность искоренять политику, процедуры и поведение, противоречащие золотому правилу, — уверенные, что руководство поддержит их в стремлении всегда поступать правильно.

4. Обеспечить поток обратной связи NPS. Системы и технологии поддерживают своевременную и надежную обратную связь от клиентов и коллег, дополняя опросы обширными данными по покупательскому поведению, использованию продуктов, онлайн-комментариям, рейтингам и взаимодействию с клиентской службой. Постоянные инновации необходимы для сбора, упорядочивания и распространения актуальной обратной связи в мире, перегруженном потоком данных, уставшем от опросов и все чаще полагающемся на цифровых ботов, науку о данных и алгоритмы.

5. Поощрять непрерывное обучение. Лидеры должны создать культуру обратной связи с любовью, это необходимо для соблюдения золотого правила. Сюда входит обучение самым эффективным методам предоставления, сбора и получения обратной связи, а также создания безопасного пространства для ее анализа.

6. Рассчитывать параметры заработанного роста. Лидеры и сотрудники должны понимать и использовать параметры отчетности, направленные на клиентов (предоставленные и одобренные финансовым директором) для оценки компромиссов и инвестиционных решений.

7. Регулярно переосмысливать, что значит «быть чудом». Лидеры и команды должны со всем смирением осознать, сколько еще совершенствования и инноваций необходимо, чтобы каждый клиент почувствовал любовь. Лидеры непрерывно изобретают новые способы радовать клиентов удивительными продуктами и опытом. Каждый человек, команда и группа осознают свои возможности и ответственность за создание такого потрясающего опыта, чтобы клиенты возвращались снова и снова и приводили друзей.

Непрерывное совершенствование

Некоторые моменты моего манифеста могут вызвать недоумение, особенно у лидеров успешных компаний с многолетним опытом работы и глубоко укоренившимся финансовым мировоззрением. Почти каждый лидер почувствует смирение, прочтя подробный чек-лист требований NPS 3.0 из приложения А. Но если вы не переориентируете мировоззрение своей компании, нацелив его на любовь к клиентам и соблюдая весь чек-лист лучших практик, то, как мне кажется, вы пойдете по самому рискованному пути, став еще одним примером (они представлены в главе 5) того, что компании с низким NPS не могут обеспечить истинную ценность своим инвесторам. Чтобы помочь вам объективно оценить положение вашей организации по сравнению с лучшими компаниями, любящими клиентов, мы разработали бесплатную диагностику NPS 3.0, которую можно найти на сайте NetPromoterSystem.com.

Когда-то я надеялся, что вместе с коллегами из Bain и нашими клиентами мы продолжим революцию NPS, но за последние 10 лет я и сам стал скромнее. Чтобы изменить то, как бизнес определяет и оценивает успех, нам нужно больше смелых лидеров. Мы должны построить более сильное и обширное сообщество участников процесса, чтобы ускорить переход от финансового капитализма к потребительскому. Вот кто нам нужен.

• Инвесторы и финансовые директора — сторонники экономики заработанного роста. Финансовая отчетность, а также сопутствующие ей финансовое планирование и анализ должны опираться на клиентскую отчетность, которая надежно оценивает здоровье клиентских отношений (самого ценного актива в большинстве бизнесов). Клиентская отчетность должна отслеживать, помимо прочего, количество активных клиентов и время, когда они обратились в вашу компанию, рост и спад за каждый период покупок, отток в каждом сегменте и продолжительность взаимодействия с вашей компанией, объем новых клиентов, затраты на их привлечение, количество заработанных клиентов (по рекомендации, сарафанному радио и т. д.) по сравнению с количеством купленных (реклама, промоушен, комиссионные, продажи и т. д.) — иными словами, все ключевые элементы, необходимые для расчета пожизненной ценности каждого клиента.

• Рейтинговые сайты и платформы онлайн-магазинов, где клиенты смогут оставлять реальные отзывы. Рейтинговые сайты должны предложить инновационные решения, чтобы обеспечить честные и актуальные, а значит, полезные отзывы. Например, Fakespot утверждает, что, по данным на 2020 г., 42 % отзывов на Amazon — ненастоящие[130]. По моим прогнозам, во многих отраслях вкусы отдельных клиентов варьируются настолько сильно, что, если мы хотим получить актуальные рейтинги, их следует проверять и упорядочивать, чтобы выявлять наиболее релевантные отзывы для каждого клиента.

• Инвесторы, выступающие против самостоятельно рассчитанных и несертифицированных рейтингов NPS. Как я уже отметил, многие компании публикуют непроверенные рейтинги по клиентской обратной связи. Если инвесторы хотят понять ценность клиентских активов компании, они должны знать, как именно были рассчитаны эти параметры, и требовать последовательной и надежной методологии.

• Советы директоров, отстаивающие интересы клиентов. Совет директоров должен взять на себя ответственность за то, чтобы политика и практика их организации учитывали интересы клиентов; это более высокий стандарт, чем простое соблюдение закона. Совет должен рассмотреть возможность создания клиентского комитета, который будет служить бок о бок с комитетами по продвижению / управлению, аудиту и компенсациям. Этот контроль станет еще важнее, когда компании перейдут на многообещающее (и рискованное) взаимодействие с клиентами на основе искусственного интеллекта (ИИ). Они должны превзойти этические и законодательные требования, связанные с ИИ, и поднять планку до стандарта золотого правила — любви к клиентам. Чтобы подобный комитет имел реальную подотчетность и влияние, ему понадобятся надежные NPS-данные. Некоторые компании будут получать их от третьих сторон, например NPS Prism (Bain), а некоторые — из проверенных внутренних источников. Но для многих компаний это станет возможно только тогда, когда появится надежный учет на основе клиентов с такими параметрами отчетности, как заработанный рост, которые дают представление о любви к клиентам, подходят для аудита и тем самым наиболее приемлемы для публичной отчетности и премирования руководителей.

• Советы директоров, которые вознаграждают управленцев, нацеленных на долгосрочные результаты. Для управленцев надо создать такие условия работы, чтобы они не отвлекались на краткосрочную выгоду, если мы хотим, чтобы они принимали решения, основанные на правильном отношении к клиентам. Поскольку самый высокий совокупный доход акционеров (TSR) демонстрируют компании с самым высоким рейтингом NPS, инвесторы только выиграют в долгосрочной перспективе, если поощрять лидерские команды любить клиентов. Премирование руководства компании должно быть выстроено так, чтобы щедрые бонусы получали те лидеры, которые приносят истинную ценность долгосрочным акционерам, — то есть когда TSR превосходит порог среднего дохода на фондовом рынке. Помимо TSR, достижения в сфере взаимодействия с клиентами и сотрудниками должны влиять на систему вознаграждений.

• Более избирательные сотрудники, требующие от работодателя таких условий труда, чтобы жить достойно. Сегодня люди ищут работу, которая имеет смысл и цель; особенно это касается миллениалов и зумеров. В этой книге мы не раз говорили о лояльности сотрудников, которую должны заслужить компании. Лучшие сотрудники — от агентов кол-центра в Финиксе до дизайнеров пользовательского опыта в Шанхае и курьеров в Мадриде — могут выбирать, где им работать. Сообщество, которое они выберут, окажет сильнейшее влияние на возможность жить правильно, поэтому выбирать надо с умом, а значит, помимо прочего, опираться на надежные данные.

Я понимаю, что этот путь требует большого труда. Возможно, в вас уже заговорила скромность и вы сомневаетесь, что такая цель вам по силам. На это я скажу одно: эта цель стоит ваших усилий. Почему? Стараясь ускорить переход от финансового капитализма к потребительскому, вы и ваша команда получите максимальную выгоду и сможете победить. Помните потрясающие результаты TSR компаний, любящих клиентов? Им было нелегко, но, уверен, их лидеры скажут вам, что оно того стоило.

Рассмотрим один пример.

Главное — служить людям

Я познакомился со Скоттом Паттерсоном, CEO FirstService, когда он участвовал в форуме NPS Loyalty Forum компании Bain осенью 2011 г. Мы вместе возвращались в гостиницу, и Скотт рассказал, что ему бы очень хотелось подробнее узнать, как NPS поможет его бизнес-лидерам выстроить еще более прочные отношения с клиентами. FirstService, компания с рыночной капитализацией более 7 млрд долл. и 25 000 сотрудников, — крупнейший оператор жилой недвижимости в Северной Америке (ассоциация кондоминиумов и домовладельцев), также владеет портфелем так называемых основных услуг по недвижимости, куда входят CertaPro Painters, California Closets, Century Fire и First Onsite Restorations. За годы работы у меня появилась возможность подробнее ознакомиться с этими бизнесами, в частности узнать, как они добились фантастической лояльности клиентов и как философия лидеров, красиво резюмированная в хештеге #FirstServeOthers («прежде всего служи другим»), определяет развитие FirstService.

Однажды я получил приглашение от основателя и председателя FirstService Джея Хенника позавтракать с ним под навесом из пальмовых листьев в ресторане, откуда открывался чудесный вид на залив Бискейн в Майами. Тогда я этого не знал, но тот завтрак стал началом долгого процесса, направленного на то, чтобы убедить меня присоединиться к совету директоров его компании. Чем больше я узнавал о Джее и компании, которую он основал, тем больше во мне разгоралось любопытство, в основном потому, что он и его коллеги интересовались лояльностью клиентов не меньше, чем я.

FirstService начала внедрять систему чистой поддержки во всех своих подразделениях в 2008 г. Однако на самом деле Джей понял, как важно относиться к клиентам правильно и заслужить их лояльность, гораздо раньше. Когда ему было пятнадцать, он превратил свою первую работу спасателя / работника бассейна в местном многоквартирном комплексе в бизнес по обслуживанию бассейнов с сотней сотрудников, причем тогда он еще учился в старшей школе. В недавней статье про Джея под названием «Из чистильщика бассейнов в миллиардеры» рассказывается, как он занимался своим бизнесом в качестве подработки, пока строил карьеру юриста[131]. В 1989 г. он вложил деньги в компанию по услугам в сфере недвижимости (FirstService) и ушел из юридической фирмы, чтобы все свое время посвятить бизнесу.

Я все больше узнавал про FirstService на регулярных собраниях совета директоров в Торонто и понял, каким убедительным примером любви к клиентам она стала. Каждый управленец, с которым я познакомился, искренне стремился заслужить высочайшую лояльность клиентов — и с большим энтузиазмом хватался за новые, еще более совершенные методы внедрения NPS, чтобы раскрыть весь его потенциал в своем бизнесе. Результаты компании стали замечательным подтверждением экономической выгоды высочайшей лояльности клиентов. Вы видели на рис. 5.1 (глава 5), что за последние 10 лет TSR компании FirstService сопоставим с Amazon и Apple. Но удивительные достижения начались задолго до этого. Ее акции попали в индекс NASDAQ в 1995 г. На тот момент среди 2800 публичных компаний в Северной Америке с доходом более 100 млн долл. TSR FirstService за последующие 25 лет заняла 8-е место (99,7-й процентиль) — почти 22 % в год. Инвестиции в размере 100 000 долл. в акции FirstService в 1995 г. принесли бы 13,6 млн долл. к 2019 г. Оглядываясь в прошлое, я жалею, что Джей не пригласил меня на завтрак на несколько лет раньше!

Как объяснить столь потрясающий результат? Вы уже знаете ответ. FirstService работает на двигателе роста, который опирается на лояльность клиентов и приносит замечательную прибыль. Джей и его команда использовали этот основанный на любви источник денег, чтобы приобретать другие компании, включая Colliers International, крупного поставщика услуг в сфере недвижимости и инвестиций. Когда Colliers выросла настолько, что смогла обеспечивать себя сама, Джей предложил сделать из нее дочернюю независимую публичную компанию с отдельным советом директоров, чтобы привлечь собственных долгосрочных инвесторов, которые понимают и ценят ее международные брокерские и управленческие услуги.

Почему это необычный пример? Необычен он тем, что смирение тяжело дается многим современным CEO. Они стремятся построить такие гигантские империи, чтобы их пригласили на ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, а также в Национальный гольф-клуб Augusta, чтобы посмотреть турнир Masters, на кинопремьеры, вечеринки в честь вручения кинематографической премии «Оскар» и другие широко освещаемые, приятные для самооценки события. Да и консультанты по управленческим компенсациям уверены, что чем больше компания, тем больше должна быть зарплата CEO[132].

Мудрые (и скромные) лидеры, такие как Джей Хенник и Скотт Паттерсон, понимают, что такое менталитет хорошего хозяина. Они следят за тем, чтобы интересы лидера каждого подразделения совпадали с интересами долгосрочных инвесторов[133]. Этот подход приносит оптимальный результат, когда доля в капитале не распыляется по множеству не связанных между собой бизнесов, хоть и объединенных общей компанией-учредителем. Например, для франшизы California Closets в Майами намного лучше владеть долей в своей франшизе, а не в бренде FirstService. В общем, основная философия FirstService — создать такие условия, чтобы лидеры подразделений имели значительную долю в капитале бизнеса, которым они управляют. Тот же принцип действует во всей организации, вплоть до CEO Скотта Паттерсона и остальных управляющих, которые получают премии, только если компания достигает амбициозного роста по чистой прибыли на акцию. Так она гарантирует уважение к долгосрочным инвесторам, а также клиентам и сотрудникам.

Доля Джея (усиленная акциями с особым правом голоса) обеспечивает «прикрытие с воздуха», позволяя лидерам подразделений уверенно играть вдолгую и сосредоточиться на правильных параметрах успеха[134]. Управленцы могут выстроить устойчивые стратегии, основанные на любви к клиентам. В качестве доказательства устойчивости возьмем катастрофическое влияние пандемии COVID-19 на сектор недвижимости, где работает FirstService. Каким-то образом компания выжила.

Скотт объясняет: «FirstService опирается на множество маленьких двигателей роста, и менеджер каждого подразделения играет роль владельца, а не сотрудника, поскольку его успех оценивается и компенсируется на основе успеха его двигателя роста». Такая организационная структура вкупе с клиентоориентированным мировоззрением, основанным на служении и лояльности, доказала, что любовь к клиентам может стать устойчивой стратегией победы — даже для публичных компаний, если они построены по модели FirstService.

Смирение

Далеко не все лидеры с такими потрясающими достижениями обладают смирением, но Джей и Скотт продолжают учиться и расти. Когда я рассказал Скотту о плане создать статистику заработанного роста, он воскликнул: «Замечательная идея, Фред. Она идеально отражает образ мыслей в FirstService».

Скотт приписывает почти весь успех своей компании развитию культуры служения клиентам, подкрепленной местной долевой собственностью. Менеджеры компании понимают, насколько важен органический рост. Лидеры местного бизнеса осознают, с какими колоссальными расходами связана замена каждого потерянного клиента. Они также знают, насколько эффективнее привлекать новых клиентов через рекомендации и сарафанное радио. По данным Скотта, половина всех новых клиентов подразделения по обслуживанию недвижимости приходит по рекомендации. В California Closets и CertaPro 70 % качественных потенциальных клиентов приходит именно этим путем. Местные франшизы знают, что, когда потребитель приходит по рекомендации, это качественный потенциальный клиент, который наверняка принесет прибыль компании[135].

Отслеживая и публикуя пригодные для аудита рейтинги заработанного роста, компании вроде FirstService могут объяснить источник своего преимущества и показать инвесторам, насколько устойчив их двигатель роста, основанный на лояльности клиентов. Скотт признает, что ему тяжело убедить инвесторов в надежном преимуществе клиентоцентричной культуры FirstService. «Они слышат меня, — говорит он, — но их финансовое мировоззрение не может осмыслить мои слова. Они постоянно просят раскрыть настоящий секрет нашего впечатляющего успеха, чтобы сделать прогнозы». Поэтому Скотт считает разработку системы измеримых параметров, связанных с заработанным ростом, большим плюсом для своей компании и с нетерпением ждет дня, когда, вооружившись надежными и неоспоримыми данными, его инвесторы увидят наконец, что лежит в основе прибыльного роста FirstService.

FirstService также напоминает, что благоприятные события происходят, когда общаешься с хорошими людьми. В частности, они знакомят вас с другими хорошими людьми. Первая глава этой книги начинается с истории о Caliber Collision Стива Гримшоу отчасти потому, что Джей и Скотт попросили меня помочь им убедить Стива вступить в их совет директоров. С радостью сообщаю, что Стив согласился, но я помню, как подумал во время нашего первого телефонного разговора, что — учитывая его потрясающие достижения в Caliber и тот факт, что он недавно сложил с себя обязанности CEO и перешел на менее требовательную должность председателя, чтобы у него было больше свободного времени, — ему наверняка есть чем заняться. Поэтому я спросил его, почему он решил войти в совет директоров FirstService и уделить этому свое драгоценное время. Он ответил: «Знаете, Джей Хенник и Скотт Паттерсон создали такой замечательный бизнес и достигли такого фантастического успеха, при этом остались удивительно скромными. С подобными людьми я никогда не откажусь поработать».

Я согласен со Стивом — это, безусловно, главная причина, по которой лично я вошел в совет директоров компании. Общение с Джеем, Скоттом и их командой управляющих стало для меня очередным познавательным опытом, который еще больше раскрыл мне глаза на значимость потребительского капитализма. И конечно, выгода для инвесторов (включая меня) превосходит все ожидания. Однако мое безмерное восхищение компанией этим не ограничивается. Мой главный интерес к FirstService вызван влиянием компании на ее клиентов и сотрудников.

Мне так и хочется рассказать яркие истории о том, как сотрудники FirstService спасают клиентов во время кризисных ситуаций, таких как ураганы, пожары и наводнения. И таких историй множество, учитывая, что ликвидация последствий стихийных бедствий и восстановление стали основным бизнесом компании, особенно ее подразделений Paul Davis и First Onsite. Но такие истории найдутся в каждой компании. Когда люди видят своих соседей или даже незнакомцев в трагической или угрожающей жизни ситуации, многие ведут себя героически. К счастью, нам свойственно помогать друг другу во время кризиса. Но большинство из нас реже проявляют такую любящую заботу в рутине повседневных забот. Мы ленивы и эгоистичны. И как раз этим хорошие компании отличаются от остальных. Их культура любящей заботы, подкрепленная системами, процессами, параметрами оценки, отчетностью и лидерством, помогает членам команды проявлять себя с лучшей стороны — день за днем.

Приведу несколько, казалось бы, будничных примеров того, как FirstService помогает своим сотрудникам жить по золотому правилу. Первый — мой личный опыт как клиента: я нанял California Closets для установки новых вешалок и полок в шкафу нашей спальни во флоридской квартире[136]. Сборщики приехали вовремя, четко объяснили процесс, выполнили работу и убрали за собой. Они закончили быстрее, чем ожидалось, и, вместо того чтобы устроить долгий перекур, спросили, не нужно ли помочь с чем-нибудь еще.

Действительно, я несколько недель не мог найти мастера для ремонта столешницы на кухне, которая так просела, что с нее все соскальзывало и скатывалось на пол в гостиной. Ни один из мастеров не брался за работу, поскольку она была слишком мелкой. Поэтому я купил опорную консоль и взялся за ремонт сам, но быстро понял, что это мне не по зубам. Я понятия не имел, как найти металлическую опорную шпильку в стене, выровнять столешницу и зафиксировать ее, прикрепив при этом консоль и не задев электропроводку и трубы, спрятанные в стене. Я не знал, что делать (и злился)!

Сборщик California Closets сказал, что он и его помощник будут рады отремонтировать мою столешницу. На все про все ушло в общей сложности минут двадцать. Когда я предложил заплатить за дополнительную работу, он отказался. Я заметил, как его молодой помощник вскинул брови от удивления[137]. Сборщик, наверное, решил использовать эту ситуацию для обучения помощника: когда они вышли в коридор и направились к лифту, я слышал, как он объяснял своему помощнику, что бесплатно помогать клиентам очень выгодно для бизнеса. Они говорили по-испански, так что я плохо их понимал, но мне кажется, он сказал помощнику, что радовать клиента — самая мудрая бизнес-стратегия и правильный образ жизни.

Я рассказал эту историю Чарли Чейсу, CEO подразделений FirstService, и он совсем не удивился. Он объяснил, что FirstService учит своих работников превосходить ожидания клиентов, если это возможно. В качестве еще одного примера он переслал мне вот такой отзыв на YELP об одном из сборщиков FirstService.

НОВЫЙ ОТЗЫВ НА CALIFORNIA CLOSETS — ПАЛМ-ДЕЗЕРТ***** 05.02.2021

Речь пойдет не только о работе California Closets, но и об одном из ее ПОТРЯСАЮЩИХ сотрудников, который заметил, что у меня прокололась передняя шина со стороны пассажирского сиденья, и решил помочь. Это произошло, когда я выезжала из минимаркета; он помахал мне, привлекая мое внимание, затем предложил остановиться на парковке и помог поменять колесо на запаску, которую мы достали из багажника. Человека, который помог мне, зовут Мэтью Х. В такую тяжелую минуту я растерялась и не знала, что делать, а Мэтью пришел на помощь. И после того как он помог мне заменить колесо, он объяснил, что делать дальше. Мой ужасный день стал очень светлым. Спасибо огромное не только Мэтью, но и California Closets за то, что вы наняли такого замечательного парня. Большая редкость — встретить такого человека, как Мэтью! Потрясающий человек! Вы лучшие!

Чарли позвонил руководителю Мэтью и спросил, почему его сотрудник потратил время на помощь незнакомке. Мэтью был новичком в компании, его недавно повысили до должности главного сборщика. Его руководитель ответил так: «Мэтью говорит, что поступил так, потому что это правильно. Мы доверяем ему как главному сборщику, а значит, и его умению принимать верные решения. И он знал, что, когда он объяснит ситуацию, мы его обязательно поддержим».

FirstService делает все, чтобы сотрудникам компании было проще поступать правильно. Управляющие CertaPro составили список конкретных вещей, которые могут порадовать клиентов, чтобы команда маляров помнила о них. Приведем два примера. При покраске парадной лестницы в доме, где люстра высоко и до нее тяжело добраться, прежде чем убрать лестницы, маляры могут заменить лампочки. Если на парадной двери медный молоточек, они предлагают отполировать его.

Эти небольшие проявления доброты и заботы почти ничего не стоят, зато вызывают улыбку у клиента, а также у сотрудника, который гордится хорошо выполненной работой. Так экономический маховик приходит в движение — клиенты рассказывают о компании друзьям и делают новые заказы. И все это приводит к тому, что инвесторы любят FirstService, но главные бенефициары компании — тысячи сотрудников и миллионы клиентов, которые видят на собственном опыте, что значит жить, служа людям (#FirstServeOthers) и делая мир лучше.

Я не смог удержаться и, перечитывая этот раздел чернового варианта книги, все-таки добавил письмо, которое Чарли прислал мне.

Фред, ваша книга посвящена принципам, по которым мы живем каждый день. Быть скромными, помогать людям соблюдать золотое правило и руководить, вдохновляя их. Но вы должны понимать, что это создает серьезную проблему. Мы привлекаем больше клиентов, чем нам под силу обслужить. Соблюдение золотого правила создает промоутеров, которые расширяют наш бизнес быстрее, чем мы ожидали. Набирать новых сотрудников в ответ на спрос — сложная задача!

Взгляд в будущее

Я начал эту книгу с рассказа о памятных днях, которые повлияли на мое понимание успеха в бизнесе, параметров оценки этого успеха (и в бизнесе, и в жизни) и взаимосвязи между любовью и лояльностью. Надеюсь, мне удалось донести до вас, что, на мой взгляд, успех в бизнесе оценивается тем, сколько жизней вам удалось обогатить, за вычетом тех, на которые вы оказали негативное влияние. Лучший путь к победе для лидеров — вдохновлять команды любить клиентов. А если вам нужен критерий прогресса, вы поймете, что клиенты чувствуют вашу любовь, если они проявляют лояльность, о чем говорят повторные покупки, рост объема покупок, увеличение доли кошелька (или категории), уважительное отношение к сотрудникам, конструктивная обратная связь и, главное, рекомендации друзьям, семье и коллегам. Это мировоззрение сформировалось в ходе моей 44-летней работы в Bain и через мой опыт в качестве клиента, инвестора, члена совета директоров, отца, а теперь и деда. В моей жизни было немало памятных дней, которые открыли мне глаза на новое мировоззрение потребительского капитализма.

В последние годы стало очевидно, что мы живем в особую эпоху — переломный момент, если хотите, — когда стремительные изменения порождают столько «памятных дней», что их совокупное воздействие иногда выбивает нас из колеи. Облачная обработка данных, технологические гиганты, приложения для смартфонов, цифровые инновации, аналитика больших данных и ИИ переплетаются с вызванными пандемией изменениями в образе жизни и приоритетах клиентов и сотрудников. Все это вызывает тектонические сдвиги в бизнесе, открывая перед компаниями новые возможности, чтобы любить клиентов (и манипулировать ими). У меня, конечно, нет всех ответов, но я уверен, что они появятся со временем и лягут в основу NPS 4.0 и дальнейших усовершенствованных вариантов. Но, надеюсь, проанализировав изменения последних 40 лет через призму потребительского капитализма, мы сформулируем ряд полезных рекомендаций, чтобы помочь определить приоритеты в этом дивном новом мире.

Во многих отраслях львиная доля взаимодействий с клиентами перейдет в цифровой формат. Как я отметил, на цифровые трансакции уже приходится 80 % всех банковских услуг в США. Это создает новый вид обслуживающего персонала — цифровой «отдел по работе с клиентами», состоящий в основном из приложений и терминалов самообслуживания (банкоматы, кассы) с применением ИИ, алгоритмов и ботов. Лидеры должны задать себе ключевой вопрос: «Как создать ботов, которые будут любить наших клиентов?» Если модели обучения ботов опираются на оптимизацию результатов финансовой отчетности (продавать больше по максимальной цене и с минимальными расходами), то ничего хорошего нас не ждет. Каким-то образом мы должны добиться, чтобы клиентская отчетность и такие задачи, как коэффициент (или, возможно, градиент) NPS и заработанный рост, преобладали в целевой функции каждого взаимодействия и чтобы эти параметры полностью интегрировались в модели цифрового обучения. Обратная связь в формате чистой поддержки необходима, чтобы боты учились любить клиентов и обогащать их жизнь.

Несколько образцовых компаний, представленных в этой книге, задают тон. К счастью, Amazon решила последовать ценовой стратегии Costco, иначе наши электронные кошельки опустошили бы программисты, имеющие доступ к огромным объемам данных о нашей личной жизни, предпочтениях, финансовом статусе и покупательских привычках! К счастью, Apple решила охранять личные данные клиентов, вместо того чтобы использовать их для максимизации прибыли.

Несмотря на лучшие корпоративные намерения, переход в цифровой мир несет с собой риски. Лидеры должны четко понимать, что их организация существует, чтобы обогащать жизнь клиентов, и тщательно заботиться о том, чтобы эта миссия стала частью цифрового «клиентского отдела». Там будет не так много живых людей, которые играют роль представителей культуры компании и принимают решения, гарантирующие, что каждый шаг и каждый компромисс отвечают золотому правилу.

Цифровой «клиентский отдел» работает прежде всего на данных и определенной модели принятия решений. Если вы когда-либо работали с такими моделями, вы знаете две вещи. Во-первых, их качество напрямую зависит от качества поступающих данных. Во-вторых, модель нуждается в четких ограничениях и в еще более четких целевых функциях — иными словами, одном параметре, который данная модель должна оптимизировать. Если допустить здесь ошибку, последствия будут серьезными. Мы наблюдаем за рождением концепции этического ИИ, по мере того как лидеры в сфере технологий и бизнеса в целом начинают понимать риски. Это важно и необходимо. Нам нужны границы, чтобы наши боты не навредили клиентам. Мы не можем допустить цифровой дискриминации в сфере финансовых услуг, здравоохранения и, честно говоря, в любой отрасли. Машины не станут рассуждать и заботиться о том, чтобы правильно относиться к людям; некоторым клиентам они всегда будут отдавать приоритет, так уж они устроены. Они не понимают последствий вторжения в личную жизнь и легко могут подвергнуть клиентов опасности со стороны недобросовестных субъектов, которые покупают или воруют личные данные.

Однако этический ИИ — слишком узкая задача. Следует стремиться к любящему ИИ, чья основная цель — как вы догадались — обогащать жизнь клиентов. Только представьте, какая это важная и непростая задача. На сегодняшний день большинство моделей работают без проверки целевых функций и нацелены на максимизацию финансовых результатов. Вот почему после урагана цены на авиабилеты взлетают до небес. Вот почему автоматизированная система выставления счета в больнице рассчитывает самую высокую стоимость (даже для тех, кто не может себе позволить таких трат). Пока мы не нашли способ внедрить золотое правило в машинную матрицу принятия решений. Как же добиться того, чтобы клиенты почувствовали любовь компании, вернулись и привели своих друзей? И как приносить достойную прибыль инвесторам без такой клиентской лояльности? Трудности будут только увеличиваться, по мере того как растут масштабы применения машинного обучения и управленцы все чаще доверяют интеллектуальную составляющую (и душу) клиентского обслуживания ботам.

Что же делать?

Для меня решение очевидно. В отличие от «оракулов», которые предрекают, что чистая поддержка потеряет актуальность в цифровом веке, я уверен, что эта философия и арсенал цифровых инструментов, необходимый для ее внедрения, важны как никогда. По мере того как закрываются физические отделения и на смену сотрудникам приходят цифровые альтернативы, те, кто принимает решения, вряд ли услышат голос клиента. Крайне важно, чтобы компании использовали инструменты обратной связи NPS (цифровые сигналы и опросы), чтобы сотрудники и их модели ИИ учитывали мнение клиентов. Критики чистой поддержки считают, что некоторые ее основные инструменты — опросы, комментарии клиентов и обратные звонки им — устарели, поскольку цифровые технологии дают нам все необходимые данные. Я не согласен. Технологии не могут подсказать нам, почему клиенты чувствуют и поступают так, а не иначе.

Да, меня восхищают возможности сигнальных данных, прогностического NPS, анализа настроения по голосу, повторного проигрывания сессии и многих других удивительных инноваций. Но не станем притворяться, будто паттерны кликов и цифровые наблюдения скажут нам, что чувствует клиент и почему. Самые навороченные цифровые технологии никогда не дадут того же понимания, что простой разговор с клиентом. ИИ нужно развивать еще много, чтобы он приблизился к гениальности человеческого интеллекта. А еще больше времени уйдет на то, чтобы искусственная любовь приблизилась к реальной. Машины никогда не поймут и не заменят человеческую любовь. Непревзойденная стратегия любви к клиентам всегда будет зависеть только от нас, людей.

Мысли напоследок

Допишу последнюю главу, и как раз нужно будет съездить в местный онкологический центр на ежегодный скрининг. Мало что вдохновляет меня на смирение так же, как эти неизбежные напоминания о том, что мое время жизни ограничено[138]. По двум главным причинам я благодарен, что мой организм выстоял. Во-первых, я сумел дописать эту книгу, сформулировав уроки, усвоенные за 44 года работы в Bain, в виде списка принципов — структуры, которая основана на стандартах золотого правила любящей заботы, подкрепленных параметрами оценки, процессами и системами.

Во-вторых и в-главных, у меня появились две внучки — Аделаида и Клэр, — и для меня это огромное благословение.

В этой книге я ставил перед собой четкую задачу: помочь компаниям успешно перейти в эпоху потребительского капитализма и одержать победу. Но, надеюсь, она имеет более широкое значение для Аделаиды, Клэр и их братьев, сестер и кузенов, а также многочисленных родственников, друзей и соседей, молодых и старых. Какой бы путь они ни выбрали в жизни, идеи из этой книги сделают его проще и успешнее.

Аделаида, Клэр и другие читатели непременно будут чьими-то клиентами. Надеюсь, некоторые уроки из этой книги помогут им найти самых лучших поставщиков — тех, кто стремится любить потребителей.

В какой-то момент они также наверняка станут сотрудниками, и идеи из этой книги позволят им решить, какие компании можно считать достойными работодателями. В обслуживании клиентов им пригодятся мировоззрение служения и желание обогащать жизнь клиентов по-настоящему удивительными способами.

Возможно, они станут лидерами. Тогда они почувствуют, как это замечательно — помогать членам команды жить жизнью, полной смысла и цели, радуя клиентов. Надеюсь, они будут совершенствовать внутренние системы, решительно поощряя стандарты отчетности, основанные на золотом правиле. И наконец, когда Аделаида и Клэр станут инвесторами, эта книга поможет им сделать правильный выбор.

По мере того как все больше людей осознаёт свою нравственную и экономическую силу как клиенты, сотрудники и инвесторы, преимущества потребительского капитализма растут. Мудрые лидеры встанут во главе этого движения. Они ускорят переход к клиентоцентричному мировоззрению и осознают, как важно строить правильную корпоративную культуру, где все требуют друг от друга соблюдения стандартов золотого правила в поведении и где успех оценивается по количеству обогащенных жизней клиентов.

Почему культура так важна? В одиночку золотое правило невозможно реализовать. Нужно целое сообщество. И только сильные и процветающие сообщества с сильной культурой — такие как образцовые компании, о которых шла речь в этой книге, — способны строить отношения, раскрывающие весь потенциал золотого правила. Только если отдельные члены сообщества верят, что их защитят от агрессивных субъектов, которые только берут, ничего не давая взамен, — от хамов, лентяев и обманщиков, которых не заботит обогащение чужой жизни, — они смогут безопасно сосредоточиться на служении людям и направить все свои силы на обогащение жизни клиентов.

Как мы говорили, сообщество — ключ к успеху. Безусловно, есть доля истины в старой поговорке о том, что жизнь человека — среднее арифметическое жизней людей, с которыми он общается. Ваши отношения с теми, с кем вы проводите больше всего времени, глубоко воздействуют на ваши цели, стандарты, надежды, мечты и понимание успеха. Надеюсь, эта книга поможет всем моим читателям найти и поддержать сообщества, которые поощряют отношения, соответствующие стандартам золотого правила — стандартам любви и служения. Эти организации обогатят вашу жизнь и одержат победу, вооружившись достойной целью. Они будут привлекать и удерживать людей, которые прислушиваются к старому наставлению: «Общайся с хорошими людьми и мудро выбирай, кому ты будешь верен. Эти люди повлияют на твою жизнь и станут твоим достоянием. А главное, они помогут тебе правильно прожить эту жизнь — жизнь, которая превращает хмурый взгляд в улыбку и делает мир лучше».

Приложение А. Чистая поддержка 3.0: чек-лист

Тысячи компаний уже используют как минимум некоторые основные компоненты системы чистой поддержки, и наш арсенал организационных инструментов и процессов, включающих NPS, продолжает расти и развиваться. Мы в Bain изобрели лишь некоторые компоненты этой системы; мы подчеркнули необходимость открытого исходного кода и внедрили лучшие практики, которые наблюдали в инновационных компаниях.

Многие ведущие новаторы — участники форума компании Bain NPS Loyalty Forum. Они регулярно делятся своим успешным опытом и обращаются за помощью для решения своих самых насущных проблем[139]. Эта группа заслуживает огромной благодарности за то, что помогает нам в Bain понять важнейшие аспекты сегодняшнего положения дел.

Далее приведено резюме компонентов, составляющих современную систему управления NPS, — то, что я называю чистой поддержкой 3.0. Большинство этих практик мы уже подробно обсудили в книге, но здесь я собрал их вместе в формате короткого чек-листа. Сколько компонентов NPS 3.0 ваша организация уже внедрила? Если вы отметите галочкой большинство пунктов, то можно с уверенностью сказать, что вы на пути к строительству культуры золотого правила, которая неустанно обогащает жизнь клиентов.

Я разбил систему на семь основных групп, каждая со своими подсистемами.

1. Стремиться к единственной достойной цели

Лидеры стремятся обогащать жизнь клиентов, считая это основной целью организации

Лидеры подчеркивают, что обогащение жизни клиентов — основная цель организации. Они учат команды, как эта философская путеводная звезда должна определять их приоритеты, решения и компромиссы, указывая путь к личному и организационному успеху.

• Регулярно напоминать о первостепенности клиентской цели и соблюдении золотого правила в отношениях со всеми участниками процесса (через символы, слова и поступки).

• Создавать и выполнять стратегии, соответствующие этой цели.

• Воспринимать продвижение к цели как вашу путеводную звезду.

2. Руководить с любовью

Лидеры практикуют (подавая пример) принципы и ценности золотого правила, говорят о них и обучают им

Главный долг лидеров — долг перед своими людьми. Лидеры должны вдохновлять команды на стремление к этой клиентской цели и помогать им добиваться успеха, уделяя достаточно времени и ресурсов выполнению этой миссии (включая обучение сотрудников). Лидеры должны практиковать (подавать пример) принципы и ценности золотого правила, говорить о них и обучать им, систематично укрепляя культуру любви через символы, слова и поступки.

• Подавать пример правильного поведения и объяснять важные решения и приоритеты в контексте основных ценностей.

• Стимулировать развитие культуры, нацеленной на долгосрочные перспективы, следя за тем, чтобы краткосрочные финансовые цели никогда не подменяли собой ваши принципы.

• Ставить клиента во главу всех решений — от разработки продукта до найма персонала и дигитализации обслуживания и рабочих процессов.

• Ломать барьеры (организационные и другие), препятствующие прогрессу.

3. Вдохновлять команды

Члены команды должны быть полностью вовлечены в миссию обогащения жизни клиентов и получать соответствующую поддержку

Члены команды должны заряжаться энергией от миссии обогащения жизни клиентов и иметь возможность искоренять политику, процедуры и поведение, противоречащие золотому правилу, будучи уверенными в том, что их стремление всегда поступать правильно найдет поддержку руководства.

• Команды следует набирать, обучать, структурировать и организовывать так, чтобы им было проще (и приятнее) радовать клиентов.

— Способность команды обогащать жизнь клиентов надо постоянно отслеживать; лидеры прислушиваются к обратной связи команды и предпринимают соответствующие действия, а также выявляют и приоритизируют ограничения / препоны, требующие решения.

— Сотрудников учат давать и получать обратную связь так, чтобы укреплять и развивать культуру любви к ней.

— Команды предоставляют обратную связь о лидерах в ходе тщательно выстроенного процесса, который дает полезную информацию для коучинга и грамотно связан с оценкой профессионализма лидеров.

◊ Безопасный процесс обратной связи должен позволять сотрудникам высказывать свое мнение о том, насколько хорошо соблюдаются принципы компании и в каких сферах нужны улучшения.

◊ Необходима система защиты команд от агрессивных клиентов (предупреждения, санкции и соответствующий процесс «увольнения», в том числе пожизненное исключение).

• Системы признания / вознаграждения / повышения должны подчеркивать принципы компании.

— Следует внедрить меры предосторожности, чтобы управленцы не могли процветать в ущерб клиентам, сотрудникам и инвесторам.

— Результаты отчетности по клиентам (включая заработанный рост) и NPS по конкурентам должны влиять на вознаграждения руководства.

— Рейтинги отдельных «полевых» сотрудников не должны искажаться, превращаясь в самоцель, или влиять на их вознаграждение, а, напротив, вдохновлять их на обучение и совершенствование.

— Лидеры на каждом уровне должны соблюдать (на глазах у коллег и команд) основные принципы, если они хотят занять более высокие должности.

4. Создать условия для получения потока обратной связи по NPS и другим схожим параметрам

NPS в реальном времени, сигналы и другую обратную связь от клиентов следует интегрировать с основными системами, чтобы ускорить обучение, инновации и прогресс

Системы и технологии должны поддерживать своевременную и надежную обратную связь от клиентов и коллег, дополняя опросы, охватывая все сигнальное поле покупательского поведения, использования продуктов, онлайн-комментариев, рейтингов и взаимодействий с клиентским сервисом. Постоянные инновации необходимы для сбора, анализа и распространения актуальной обратной связи в мире, перенасыщенном потоком данных и уставшем от опросов, — в мире, все чаще полагающемся на цифровых ботов, науку о данных и алгоритмы.

• Надежный поток обратной связи по NPS следует оценивать в нужном месте и в нужное время, с правильной методологией и задачами.

— Используйте внешнюю систему конкурентного анализа NPS наподобие NPS Prism, чтобы понять ваши достижения по сравнению с ключевыми конкурентами в целом и на уровне продуктов и клиентского опыта.

— Используйте внутренний NPS по продуктам и клиентскому опыту, чтобы выявить конкретные темы и систематические возможности.

— Используйте индивидуальный, точечный NPS прежде всего для командного и индивидуального обучения, коучинга и совершенствования.

• Составьте карту клиентского опыта, выявите приоритетные эпизоды и точки соприкосновения и используйте четкие, устойчивые стратегии, чтобы исправлять недостатки и удивлять клиентов (сравнивайте свои результаты с данными по конкурентам, полученными благодаря таким инструментам, как NPS Prism).

• Используйте все сигнальное поле (кол-центры, социальные сети, рейтинги, чаты, электронную почту и т. д.) в дополнение к опросам или вместо них. Распределите клиентов по категориям промоутер / пассивный / детрактор в зависимости от их поведения и внедряйте постоянные инновации (например, прогностический NPS).

• Регулярно совершенствуйте процесс опроса, чтобы облегчить его для клиентов; об успехе можно судить по высокому проценту ответов и подробным комментариям.

• Постоянно экспериментируйте, чтобы найти надежные альтернативы традиционным опросам.

5. Поощрять неустанное обучение

Необходимы системы, позволяющие членам команды получать обратную связь, учиться по ней и использовать ее на практике

Лидеры должны создать культуру любви к обратной связи; это необходимое условие для соблюдения золотого правила. Сюда входят тренинги по самым эффективным методам предоставления и получения обратной связи и создание защищенной атмосферы для ее анализа.

• Командное обучение и совершенствование.

— Командные летучки.

◊ Обучайте команды использовать ежедневные / еженедельные летучки с максимальной пользой, применяя методику agile и лучшие практики.

◊ Часть командных летучек стоит посвятить проблемам / решениям, чтобы члены команды всегда чувствовали вдохновение и эффективно работали вместе. Необходима атмосфера защищенности для анализа обратной связи. Структурированная анонимность способствует откровенности.

— Внутренний цикл: закрывать проблемы со всеми детракторами и создавать выборку пассивных / промоутеров.

— Члены команды (или их супервайзеры) закрывают проблемы с каждым детрактором и делают актуальную выборку пассивных / промоутеров.

◊ Команды используют обратную связь, чтобы определить приоритеты и решить проблемы, которые им по плечу.

◊ Проблемы, требующие решения (за рамками возможностей команды), следует приоритизировать, четко указав ответственного за их решение.

— Внешний цикл: выявить и приоритизировать проблемы, требующие изменений политики / процесса и выходящие за рамки возможностей команды.

◊ Сверху вниз (руководство компании слушает записи звонков кол-центра).

◊ Нужна подотчетность по всем приоритетным проблемам (наряду с необходимыми ресурсами / сроками).

• Управленцы слушают / учатся.

— Члены совета директоров и высшее руководство непрерывно анализируют организационные цели, принципы и основные трудности / препятствия.

— Необходимо проводить тренинги по эмпатии для всех лидеров, чтобы люди, принимающие решения, понимали клиентов и их потребности.

— Управленцы должны регулярно слушать звонки клиентов и читать их комментарии и отклики, если это уместно.

— Межфункциональный анализ клиентских опросов и сигнальная обратная связь должны определять приоритеты / действия.

◊ Решать проблемы, которые «полевые» сотрудники считают основными препятствиями, мешающими им радовать клиентов.

◊ Исправить политику / процессы, которые команды считают противоречащими принципам компании (включая баланс работы / жизни, устойчивость и влияние на окружающую среду и социальные приоритеты).

◊ Периодическое информирование сотрудников о действиях, предпринятых на основе их обратной связи («вы сказали — мы сделали»).

6. Экономический анализ заработанного роста

Использовать одобренную финансовым директором клиентскую отчетность, которая определяет решения и пользуется доверием инвесторов

Лидеры и сотрудники должны понимать и использовать параметры клиентской отчетности (предоставленные и одобренные финансовым директором) для анализа альтернативных вариантов и инвестиционных решений.

• Одобренный финансовым директором экономический анализ заработанного роста следует использовать для оценки инвестиционных возможностей.

• Экономику заработанного роста стоит интегрировать в стратегию компании, привлечение / удержание клиентов и процесс работы.

• Клиентская отчетность позволяет рассчитывать пожизненную ценность клиента и принимать грамотные инвестиционные решения.

• Рекомендации и сарафанное радио следует активно отслеживать и учитывать в оценке пожизненной ценности клиента.

• Пригодные для аудита результаты клиентской отчетности нужно представить инвесторам. Необходима полная прозрачность по методам получения всех опубликованных рейтингов NPS. Последние в идеале должны быть получены в рамках двойного слепого исследования (с той же тщательностью, что и стандартные финансовые показатели), с четким пониманием важной роли, которую играют другие категории NPS, и того, как они соотносятся с критериями двойного слепого исследования.

7. Регулярно переосмысливать, что значит «блестящий результат»

Лидеры и команды должны со всем смирением осознавать, сколько еще прогресса и инноваций необходимо, чтобы клиенты почувствовали их любовь

Лидеры должны неустанно стремиться к поиску новых способов радовать клиентов потрясающими продуктами и опытом. Каждый человек, команда и группа обладают всеми необходимыми возможностями и чувствуют свою ответственность за создание такого фантастического опыта, что клиенты возвращаются снова и снова и рекомендуют компанию своим знакомым.

• Макроинновации.

— Каждый управленец чувствует свою ответственность за создание и продвижение инноваций по новому продукту и клиентскому опыту, которые приносят больше ценности клиентам.

— Регулярный сравнительный анализ конкурентов (по отдельным эпизодам и отношениям в целом) позволяет выявить новые возможности и не забывать о приоритетах.

— Процесс расширения полномочий позволяет «полевым» сотрудникам максимально радовать клиентов и по возможности избавляться от всего, что расстраивает их.

— Команда управленцев приоритизирует совершенствование клиентского опыта через процессы распределения капитала и бюджета (четкую подотчетность и сроки результатов).

— Нужно постоянно анализировать возможности использования новых технологий для переосмысления продуктов и клиентского опыта.

• Микроинновации.

— Следует проводить тренинги по эмпатии, чтобы каждый сотрудник мог поставить себя на место клиента, руководствуясь собственным опытом, и найти изобретательные способы удивлять потребителей.

— «Вопрос Дженни» (что мы можем делать лучше?) стоит использовать как дополнительный источник информации для генерирования идей.

— Всех сотрудников стоит поощрять на поиск новых способов радовать клиентов и убеждать, что их усилия получат признание.

— «Полевые» сотрудники должны понимать, как анализировать затраты / прибыль предложенных ими инноваций, чтобы демонстрировать надежные лучшие практики.

Приложение Б. Как рассчитать заработанный рост

Иллюстрации на следующих страницах помогут разъяснить компоненты расчета заработанного роста и их значимость. Рост компании становится результатом совокупности ее заработанного и купленного доходов. Разделив эти два вида дохода, мы сможем лучше понять качество и устойчивость роста компании, что позволит сделать более грамотный прогноз ее будущих результатов. Более подробные рекомендации можно найти на сайте NetPromoterSystem.com, как и онлайн-калькулятор заработанного роста, который мы создали, чтобы вам было проще применять идеи, содержащиеся в этих иллюстрациях.

На рис. Б.1 стандартный процесс расчета финансовых показателей продемонстрировал бы, что компания выросла на 30 %, то есть ее доход увеличился со 100 до 130 долл. (речь может идти о тысячах или миллионах долларов, главное — сама пропорция, и мы используем 100 долл. для упрощения расчетов) за конкретный период. Третья колонка (крайняя справа) показывает, как клиентская отчетность проливает свет на главные изменения в потоке клиентов и покупок, принесших 30 %-ный рост дохода. Мы четко видим, что эти 30 % — результат удержания чистой выручки (NRR) в размере 85 % (некоторые клиенты сократили покупки, а другие расширили их, что привело в общей сложности к 15 %-му спаду). Покупки новых клиентов принесли еще 45 % дохода, из них 20 % купленные, а 25 % — заработанные. Чтобы подсчитать заработанный рост, мы сложим NRR 85 и 25 % заработанного дохода с новых клиентов и получим фактор заработанного роста 110 % (показатель заработанного роста составит 10 %). В этом примере коэффициент заработанного роста равен 33 %; другими словами, треть роста (по стандартному расчету) заработана. Лидеры NPS не нуждаются в покупке новых клиентов для роста, так что можно было бы ожидать от них коэффициента заработанного роста намного выше 33 %.

Рис. Б1. Расчет показателя заработанного роста (EGR)

Примечание. Все процентные показатели рассчитаны по доходу на начало отчетного периода.

Коэффициент заработанного дохода имеет значение, только когда номинальный рост превосходит заработанный и оба представляют собой положительные числа.

Коэффициент заработанного роста:

Если разделить EGR на номинальный показатель роста за тот же отчетный период, мы получим коэффициент заработанного роста.

(например, 10 % / 30 % = 0,33).

Упрощенный расчет

Некоторые компании не смогут рассчитать все компоненты NRR — например, иногда не удается определить доход, утерянный из-за отказа или ухода клиента, — либо из-за неадекватности систем, либо из-за длинного и непредсказуемого цикла покупок в их бизнесе (в частности, продажа автомобилей и очков). Не переживайте, упрощенный процесс позволит вам определить показатель заработанного роста. Достаточно рассчитать доход за текущий отчетный период с клиентов, которые уже покупали ваши продукты, и разделить на общий доход (со всех клиентов) за предыдущий отчетный период. Так вы получите NRR.

Затем добавьте ваш лучший прогноз заработанного дохода с новых клиентов (в виде процента от общего дохода за текущий отчетный период) и получите фактор заработанного роста (и показатель заработанного роста, который представляет собой фактор, — 100 %). Как отмечено в главе 5, заработанный доход с новых клиентов (как правило, гораздо меньший компонент заработанного роста) показывает доход с подгруппы новых клиентов, привлеченных через рекомендации текущих. Сегодня лишь немногие компании могут разделить новых клиентов на заработанных и купленных, поэтому мы в Bain (в сотрудничестве с командой из Medallia) предложили практическое решение для преодоления этой помехи. Подробнее об этом вы можете прочесть на нашем сайте NetPromoterSystem.com, но, если вкратце, мы протестировали альтернативные формулировки вопроса, который можно добавить в процесс приветствия новых клиентов.

Копнем глубже

Рис. Б2 показывает две гипотетические компании (А и Б) с одинаковым ростом дохода в 30 %, рассчитанным стандартным методом. Клиентская отчетность сразу выявляет разные пути, которые выбрали эти компании для достижения роста: у них совершенно разные показатели заработанного роста. Компания А демонстрирует лучший NRR и получает выгоду от здорового потока новых клиентов, пришедших по рекомендации, а Б вынуждена активно покупать рост, чтобы компенсировать слабый NRR и ничтожный приток заработанного дохода с новых клиентов. Можно прогнозировать, что NPS компании А превышает NPS компании Б (если у них имеются сравнительные данные) и финансовые результаты компании А будут на высоте в последующие годы, если тенденция сохранится. Если бы это были публичные компании, чья рыночная капитализация оценивалась бы по одинаковым мультипликаторам выручки и дохода, скорее всего, имело бы смысл инвестировать в компанию А и занять «короткую позицию» по отношению к Б.

Рис. Б2. Две компании: идентичный номинальный рост, разный устойчивый рост

Благодарности

Работая над своей первой книгой — уже более 25 лет назад, — я усвоил ценный урок: я даже представить не мог, насколько это командная игра.

И каждый раз жизнь напоминает мне о том времени. Это моя пятая книга, и все мои работы изданы в Harvard Business Review Press. Хочу поблагодарить всю команду HBRP за их поддержку — особенно ответственного редактора Джеффа Кехо, который с самого начала стал моим верным помощником и мудрым советчиком. Он также познакомил меня с Джеффом Крикшенком, моим потрясающим редактором, который с первых этапов помогал мне в рождении этой книги.

Благодарю многих коллег из Bain, начиная с моих соавторов Дарси Дарнелл и Морин Бернс, и всю редакционную коллегию Bain: Фреда Дебрюна, Жерара дю Тоя, Эрика Гартона, Ричарда Хэтеролла, Пола Джаджа, Эрику Сероу и Роба Марки.

Роб заслуживает особой благодарности как руководитель Форума лояльности NPS с самого его создания 15 лет назад и за его преданность делу разработки комплекса решений по NPS. Он неустанно работает, чтобы донести «благую весть» NPS до всех наших офисов и клиентов в мире. Стю Берман, директор Форума лояльности NPS; Лиза-Кларк Уилсон; Фил Сейджер; Тевиа Сеговиа; Ольга Глазкова и Аластер Кокс внесли свой важный вклад. Эндрю Шведел, Марк Бауэр и Саймон Хип предложили полезные советы. Мегги Локкер и Керти Ядав любезно взяли на себя проверку фактического материала. Сбор данных и анализ, лежащий в основе всех примеров в этой книге, мастерски провела Джоанна Зу.

Старшие партнеры Bain и бывшие сотрудники компании, которые бок о бок со мной спасали нашу организацию, напомнили мне многие важные моменты того периода и помогли еще лучше осмыслить ситуацию. Среди них Вернон Алтман, Орит Гадиш, Марк Готтфредсон, Расс Хейги, Грег Хатчинсон, Даррелл Ригби, Гарри Стречан и, наконец, Том Тирни, который, помимо прочего, прочитал черновой вариант рукописи и дал мне ценные советы. Энди Ноубл и Крис Бирли предоставили актуальные данные по Chick-fil-A, а также сведения для анализа влияния NPS на продажи за разные периоды среди конкурентов в ресторанной отрасли. Рон Кермиш и Герберт Блум предоставили конкурентные данные NPS по сектору мобильных телекоммуникаций США. От Аарона Чериса мы получили исторические данные NPS по ретейлерам наряду с его экспертной оценкой.

Дэн Бреннер из Bain поделился опытом многолетней работы в Amazon, как и Юджин Шапиро из Robinhood. Бывший сотрудник Bain Кент Беннетт — нынешний партнер в Bessemer Ventures — высказал ценное мнение о показателе заработанного роста и его применении в новых организациях. Билл Уэйд познакомил меня с BILT и помог рассчитать EGR этой компании; он также предоставил анализ, лежащий в основе мультипликаторов оценки SaaS на рис. 5.9. И наконец, он автор калькулятора заработанного роста, представленного на нашем сайте NetPromoter.System.com. Спасибо, Билл.

Команда NPS Prism — включая Джейсона Барро, Рауля Сети и Куинн Олдрих — предоставила стопроцентно надежные данные NPS, лежащие в основе почти всего анализа в данной книге. По моим прогнозам, NPS Prism сыграет важную роль в том, чтобы помочь этому миру понять значимость надежных NPS-данных, а также дать компаниям точное представление о том, как именно они выглядят на фоне конкурентов в контексте любви к клиентам. Уверен, это подразделение сыграет важную роль в революции чистой поддержки.

Команда Medallia, особенно Лесли Стретч, Элизабет Кардуччи и Акаш Бозе, оказали бесценную поддержку в моей работе. Они помогли набрать компании в качестве бета-участников для разработки и проведения опроса «Новый заработанный клиент», анализа показателя заработанного роста и нашей диагностики клиентской культуры.

Особую благодарность за вклад и поддержку хочу выразить следующему списку управленцев, которые уделили мне свое бесценное время в личных беседах и электронной переписке.

BILT: Нейт Хендерсон.

Charles Schwab: Уолт Беттингер.

Chick-fil-A: Марк Мораитакис, Алан Дэниел.

Discover: Дэвид Нелмс, Роджер Хохшильд, Джули Леджер, Кейт Манфред, Деннис Мишель, Стив Бэйанс и Джон Драммонд.

FirstService: Джей Хенник, Скотт Паттерсон, Чарли Чейс, Чак Фэллон, Джереми Ракусин, Майк Стоун, Роджер Томпсон, Лори Дитц, Билл Бартон (бывший CEO California Closets, нынешний CEO Bob’s Discount Furniture) и директор Стив Гримшоу.

Первый республиканский банк: Джейсон Бендер и Шэннон Хьюстон.

Intuit: Скотт Кук.

Marriott: Стефани Линнарц.

Peloton: Брэд Олсон и Бренна Хили.

PURE: Росс Бухмюллер, Мэтт Шребис, Мэри Лоял Спрингс.

Qantas: Роб Марколина, Элисон Вебстер.

T-Mobile: Кэлли Филд.

Vanguard: Эл Викел.

Warby Parker: Дэйв Гилбоа, Кэки Рид Макки.

Джефф Колвин из Fortune дал полезные отзывы на первые черновики рукописи и укрепил мою уверенность в том, что следует сосредоточиться на нравственных трудностях, с которыми сегодня сталкиваются бизнес-лидеры.

Кейт Хардинг из Apple неустанно поддерживала мою работу и организовала многие мои контакты с ее компанией, включая визит в бостонский флагманский магазин, о котором рассказано в главе 1.

Макс и Кейтлин Хоблицелл поделились полезным мнением о своем опыте работы в Bain и Amazon соответственно.

Адам Грант — уважаемый автор, преподаватель и организационный психолог — поделился результатами своих исследований о количестве берущих в современном мире. Стив Каплан, профессор Школы бизнеса им. Бута при Чикагском университете, щедро поделился своим мнением о моих идеях в главе 5 и данными о рентабельности частных инвесторов.

Профессор HBS Борис Гройсберг провел анализ California Closet и тем самым помог мне лучше понять трудности, связанные с формулировкой принципа чистой поддержки. Я также в долгу перед Борисом за то, что он познакомил меня с Первым республиканским банком. Профессор Зейнеп Тон представила меня Джиму Синегалу из Costco, в высшей степени удивительному (и любящему) лидеру. Без щедрой поддержки Зейнеп я бы никогда не попал на ее занятия и не посетил бы филиала Costco в Уолтеме, где Джим устроил мне экскурсию.

Я уже поблагодарил Боба Марки за руководство NPS Loyalty Forum. Теперь хочу отблагодарить также членов всей группы. Наши ежеквартальные встречи и промежуточные звонки по Zoom помогли мне разобраться в NPS намного лучше, чем какие-либо другие ресурсы. Эти компании-пионеры взяли на себя развитие и распространение многих лучших практик из Net Promoter 3.0. Многие участники Loyalty Forum прочитали первые главы моей рукописи и посоветовали, какие улучшения стоит внести. Особую благодарность я хотел бы выразить Мэтту Смиту, управляющему директору Brookfield Asset Management’s Property Group, за то, что он поделился своими мыслями и данными по поводу клиентских рекомендаций. Барбара Хиггинс, директор по работе с клиентами Duke Energy, щедро уделила мне свое время, внесла важные поправки в рукопись и дала множество толковых редакторских советов. И конечно, от всего сердца благодарю все компании, перечисленные ниже, которые посещали и / или проводили NPS Loyalty Forum за последние 15 лет.

Участники / ведущие NPS Loyalty Forum

24 Hour Fitness

Advance Auto Parts

Aggreko

Allianz

American Express

American Honda Motor Co.

Archstone

Aristocrat Digital

Ascension Health

Asurion

Atlas Copco

Avid Technology

BBVA Bancomer

Belron

BMO Financial Group

Brookfi eld Asset Management

Cancer Treatment Centers of America

CBRE

Charles Schwab

Chick-fil-A

Cintas

Cisco

Comcast

Cummins Inc.

Deliveroo

Desjardins

Deutsche Post (DHL)

Deutsche Telekom

Duke Energy

E.ON

eBay

Eli Lilly and Company

Ermenegildo Zegna

Experian Consumer Division

Facebook♦

FirstService Corporation

FranklinCovey

GE Healthcare

General Electric Company

Gilbane Building Company

Grocery Outlet

Honeywell Aerospace

Humana

ING Group

Intuit

JetBlue Airways

Joie de Vivre

LEGO

LexisNexis

Lloyds Banking Group

Logitech

LPL Financial

Macy’s

Medtronic

Michelin

NatWest Group

Nike

Nokia

Oracle

Paul Davis Restoration

Peloton

Philips

PNC Bank

PricewaterhouseCoopers

Progressive Insurance

Prologis

Qantas

Rackspace

RSC Equipment Rental

Safelite

Schneider Electric

Sodexo

Stora Enso

SunTrust

Swiss Reinsurance Company

Symantec Corporation

TD Bank

TD Canada Trust

Teach For America

Tech Data

Teleperformance

Thermo Fisher Scientific

T-Mobile

TPG

University of Phoenix

Vanguard

Verizon

Volaris

Westpac Group

Zappos

Хочу также поблагодарить своего личного помощника, Мору Макнэми Дудас, за ведение моего графика в этот беспорядочный период, когда пандемия частенько перечеркивала все наши планы. Я высоко ценю ее непоколебимый оптимизм.

Мои четверо детей — Крис, Дженни, Билл и Джим — прочли рукопись, предложили полезные советы и великодушно разрешили мне включить их истории в эту книгу.

И наконец, моя супруга Карен сыграла колоссальную роль в качестве помощника и советчика по всем моим книгам. Но на этот раз она еще и помогла мне пережить операции и победить рак. Без ее отваги, здравомыслия, терпения, мудрости, любви и верности, которые поддерживали меня в самый тяжелый период моей жизни, этой книги не было бы.

Об авторах

Фред Райхельд — создатель системы управления чистой поддержки (Net Promoter System), основатель программы лояльности Bain & Company и автор пяти книг, включая бестселлер по версии New York Times «Искренняя лояльность», написанный в соавторстве с Робом Марки. В настоящее время партнер и старший консультант Bain, где он работает с 1977 г. Фред часто выступает на крупных бизнес-форумах, и его работа в сфере клиентской лояльности широко освещается в таких изданиях, как Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, Fortune, Businessweek и The Economist. Он опубликовал пятнадцать статей в Harvard Business Review и в 2012 г. стал одним из первых влиятельных людей по версии LinkedIn, закрытой группы корпоративных лидеров и публичных фигур, идейных лидеров в своих сферах деятельности. В 2003 г. журнал Consulting Magazine признал Фреда одним из 25 самых влиятельных консультантов мира. Согласно New York Times, Фред «заставил весь мир обратить внимание на экономику лояльности». The Economist назвал его «первосвященником» лояльности. Райхельд окончил Гарвардский колледж (бакалавр, 1974 г.) и Гарвардскую школу бизнеса (MBA, 1978 г.). Живет в Кейп-Коде и Майами.

Дарси Дарнелл — глава отдела по работе с клиентами Bain, отвечает за клиентские решения компании в рамках клиентской стратегии, лояльности, коммерческой эффективности, ценообразования и маркетинга. Имеет богатый опыт работы на руководящих должностях и входит в состав высшего комитета по управлению компанией. Дарси получила степень MBA в Школе бизнеса Така при Дартмутском колледже, а также степень бакалавра по бухгалтерскому учету в Вашингтонском университете в Сент-Луисе. Живет в Чикаго.

Морин Бернс — старший партнер отдела по работе с клиентами Bain. Один из лучших экспертов Bain по системе чистой поддержки и клиентской лояльности. Возглавляла ряд самых выдающихся цифровых трансформаций компании, помогая клиентам овладеть технологиями и данными, позволяющими завоевать лояльность потребителей. Морин получила степень MBA в Гарвардской школе бизнеса и окончила Школу дипломатической службы при Университете Джорджтауна. Живет в Бостоне.

МИФ Бизнес

Подписывайтесь на полезные книжные письма со скидками и подарками: mif.to/kr-letter

Все расширяющие кругозор книги на одной странице: mif.to/krugozor

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ангелина Шапиро

Ответственный редактор Юлия Константинова

Литературный редактор Ольга Свитова

Арт-директор Алексей Богомолов

Корректоры Наталья Воробьева, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2023

Примечания

1

Chick-fil-A — американская сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на сэндвичах из курицы. Основана в 1946 г. и на данный момент насчитывает более 1850 заведений. Прим. ред.

2

Airbnb — онлайн-площадка для размещения и поиска краткосрочной аренды частного жилья по всему миру. Warby Parker — американский интернет-магазин очков, контактных линз и солнцезащитных очков, имеет сеть из 160 физических розничных магазинов в США и Канаде. Peloton Interactive — американская компания по производству спортивного оборудования. Chewy — американский интернет-магазин кормов для домашних животных и других товаров для животных. Прим. ред.

3

Если не оговорено иное, источники всех заявлений и цитат в этой книге — личные беседы и интервью с Фредом Райхельдом.

4

Опрос Bain среди бизнес-управленцев, данные на июль 2021 г.

5

Если читатели не знакомы с методами анализа практических примеров (кейсов), которые применяются в школах бизнеса, именно так начинается типичное занятие, когда преподаватель вызывает какого-нибудь горемычного студента, чтобы он проанализировал пример, который должен был изучить накануне.

6

Область маркетинга в целом перестала интересовать научные круги много десятков лет назад.

7

Newport F. Democrats More Positive About Socialism Than Capitalism // Gallup News, August 13, 2018 // news.gallup.com/poll/240725/democrats-positive-socialism-capitalism.aspx.

8

В этом выступлении Блумберг подчеркнул (помимо прочего) необходимость справедливого отношения к сотрудникам — «правильное и целесообразное поведение», как он выразился. См. Simon C. Former New York Mayor and Philanthropist Urges Grads toward Ethical Business Practices // Harvard Gazette, May 30, 2019 // news.harvard.edu/gazette/story/2019/05/michael-bloomberg-extolls-moral-leadership-at-harvards-class-day/.

9

Все остальные параметры следует рассматривать как ограничения с пороговыми требованиями. Когда эти ограничения будут учтены, всю энергию и изобретательность можно направить на максимизацию одной целевой функции.

10

Например, если принять стоимость капитала за истинную стоимость (допустим, 8 %, учитывая сегодняшние процентные ставки), мы избежим сумбурных попыток максимизировать акционерную ценность одновременно с максимизацией клиентской ценности (наряду с вовлеченностью сотрудников, вкладом в развитие местного сообщества, инновациями, правами человека, устойчивым развитием и т. д.). Подробнее об этом мы поговорим далее.

11

Миллениалы (поколение Y) — люди, родившиеся в период с 1981 по 1996 г.; поколение Z (зумеры) — люди, рожденные с 1997 по 2012 г. Прим. ред.

12

Впервые я прочитал эту фразу в блестящей статье Роджера Мартина «Эпоха капитализма» (The Age of Capitalism, Harvard Business Review, January/February 2010). Позже я обнаружил, что книга под названием «Потребительский капитализм» была издана в 1999 г. (London: John Murray Press) Сандрой Вардермерве, профессором маркетинга Лондонского Имперского колледжа, автором нескольких статей совместно с такими учеными, как профессора HBS Кристофер Лавлок и Джон Квелч.

13

Это исследование можно найти здесь: Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

14

См., например: Siemens. Sustainability Information 2020. Berlin, 2020. P. 34 // assets.new.siemens.com/siemens/assets/api/uuid:13f56263-0d96-421c-a6a4-9c10bb9b9d28/sustainability2020-en.pdf.

15

Colvin G. The Simple Metric That’s Taking Over Big Business // Fortune, May 18, 2020 // fortune.com/longform/net-promoter-score-fortune-500-customer-satisfaction-metric/.

16

Twersky F., Reichheld F. Why Customer Feedback Tools Are Vital for Non-profits // Harvard Business Review, February 2019.

17

Открытый исходный код означает, что компании могут свободно использовать теории, методы и инструменты системы чистой поддержки для стимулирования устойчивого, прибыльного роста своего бизнеса. Торговые марки NPS, включая NPS, NET PROMOTER и NET PROMOTER SYSTEM, запрещено использовать в коммерческих целях без лицензии Bain. Например, лицензия нужна компаниям, специализирующимся на обратной связи, аналитике и данных и желающим включить NPS в свой пакет услуг и решений, который они продают клиентам. Любое использование торговых марок NPS практиками или коммерческими компаниями, получившими лицензию, должно происходить с указанием авторских прав в соответствии с требованиями Bain. Подробнее о лицензии и использовании NPS см.: netpromotersystem.com/resources/trademarks-and-licensing/.

18

Опрос Bain среди бизнес-управленцев, по данным на июль 2021 г. (на него мы ссылались выше).

19

Согласно журналу Chain Store Age, Apple демонстрирует удивительно высокие годовые продажи на квадратный метр в размере 5546 долл. Второе место занимает Murphy USA, сеть автозаправок и минимаркетов (3721 долл. на квадратный метр), а третье — Tiffany & Co. (2951 долл. на квадратный метр). Данные на 2017 г. представлены в статье: Wilson M. The Most Profitable Retailers in Sales per Square Foot Are… // Chain Store Age, July 31, 2017 // chainstoreage.com/news/most-profitable-retailers-sales-square-foot-are.

20

Видео круглого стола можно посмотреть здесь: netpromotersystem.com/insights/journey-to-greatness-nps-video/.

21

Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022.

22

Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. Очень влиятельная книга, до сих пор остается бестселлером.

23

Издана на русском языке: Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

24

♦ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

25

Коллинз Дж. Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

26

Мы исследовали все публичные компании с доходом более 500 млн долл. и взяли медиану по всем этим компаниям — невзвешенную по капитализации, поскольку взвешенность по капитализации приравнивает размер компании к ее величию.

27

Также не учитываются фантастические результаты таких звезд «Искренней лояльности», как Amazon и Apple; сравнение более сдержанное.

28

См. Mims Ch. Apple Pitches Values along with Credit Card, News and TV Plus — but Will People Buy It? // Wall Street Journal, March 27, 2019 // wsj.com/articles/apple-bets-that-plugging-its-values-can-help-create-value-11553607751.

29

После издания этой книги я осознал, что коронация Facebook♦ и Alphabet в качестве лидеров NPS была несколько преждевременной, поскольку мы анализировали потребителей (которым нравится бесплатно пользоваться соцсетями и поисковиками), а не рекламодателей (реальных платящих клиентов). К счастью, результаты индекса меняются незначительно, независимо от того, учитываем мы эти две группы или нет, так что пока я решил оставить их.

30

Однако индекс общего фондового рынка взвешен по капитализации, поэтому более уместным критерием был бы невзвешенный Invesco Index. За последние десять лет эти два критерия анализа давали схожие результаты, но так бывает не всегда.

31

Компаундинг (compounding) — рост во времени денежной суммы в результате реинвестирования получаемых на нее процентов. Процент на вложенные средства не изымается их владельцем, а добавляется к первоначальным. Расчет сводится к начислению сложных процентов. Прим. ред.

32

Каплан отметил, что 26 %-ная доходность ставит FREDSI в верхний квартиль по чистой рентабельности для партнеров с ограниченной ответственностью фонда прямых инвестиций. И мои инвестиции в компании FREDSI не обременяли меня риском, связанным с использованием заемных средств и недостатком ликвидности, присущим прямым инвестициям.

33

Форум лояльности NPS (Loyalty Forum) компании Bain представляет собой группу из нескольких дюжин компаний, которые страстно желают добиться высочайшей лояльности клиентов. Группа собирается раз в квартал, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поделиться лучшими практиками, и играет важную роль в продвижении миссии NPS.

34

См. с. 5 заявления Chewy в Комиссию по ценным бумагам и биржам, 12 июня 2019 г.: // sec.gov/Archives/edgar/data/1766502/000119312519170917/d665122ds1a.htm.

35

Как вы увидите в главе 6, по прогнозам Bain, истинный NPS Chewy ниже, чуть меньше 60 %, но все же он более чем на 25 пунктов обгоняет NPS Amazon и других ведущих конкурентов.

36

См. Manjoo F. New $4,000 Treadmill May Illustrate the Future of Gadgets // New York Times, January 9, 2018 // bendbulletin.com/nation/new-4-000-treadmill-may-illustrate-the-future-of-gadgets/article_46dec879-6eb7-5360-9e2f-d638771f20f4.html. Компания создала виртуальное сообщество велосипедистов, которые могут соревноваться друг с другом, а также назначила группу фитнес-тренеров, которые иногда становятся настоящими знаменитостями.

37

См. Manjoo F. New $4,000 Treadmill May Illustrate the Future of Gadgets // New York Times, January 9, 2018 // bendbulletin.com/nation/new-4-000-treadmill-may-illustrate-the-future-of-gadgets/article_46dec879-6eb7-5360-9e2f-d638771f20f4.html. Компания создала виртуальное сообщество велосипедистов, которые могут соревноваться друг с другом, а также назначила группу фитнес-тренеров, которые иногда становятся настоящими знаменитостями.

38

Airbnb Statistics. iProperty Management // ipropertymanagement.com/research/airbnb-statistics.

39

Позже я проверил это заявление, и действительно подтвердилось, что общий TSR Costco за 34 года работы после выхода на публичный рынок превосходит TSR Индексного фонда Vanguard 500 в пять раз за тот же период.

40

Книга «Стратегии компаний, в которых хочется работать» (The Good Jobs Strategy) была издана в 2014 г. в Amazon Publishing. Зейнеп Тон рассказывает, как мудрые инвестиции в сотрудников сокращают расходы и стимулируют прибыль.

41

Nassauer S. Costco to Raise Minimum Hourly Wage to $16 // Wall Street Journal, February 25, 2021.

42

Byrnes B. An Interview with Jim Sinegal, Co-founder of Costco // The Motley Fool, July 31, 2013 // fool.com/investing/general/2013/07/31/an-interview-with-jim-sinegal-of-costco.aspx.

43

Подробнее об этом — в следующей главе. Оказывается, представители клиентской службы считают соблюдение золотого правила колоссальной мотивацией.

44

Доступно только клиентам, которые выбрали уведомления по электронной почте.

45

Кредитный рейтинг FICO — известный бренд кредитного рейтинга, разработанный Fair Isaac Company в 1989 г. Чем выше ваш рейтинг, тем ниже риск, что вы не выплатите свои займы.

46

Намного приятнее иметь дело с довольными клиентами, чем с раздраженными. Fortune теперь указывает T-Mobile в своем списке ста лучших мест для работы.

47

Это ее настоящее имя — и такое идеальное второе имя для человека, работающего в клиентской службе (loyal — «верный», «лояльный»).

48

В частности, наблюдается резкий скачок NPS с 69 на четвертый год продления контракта до 79 на пятый год.

49

На страховом жаргоне это означает, что коэффициент убытков PURE на 10 пунктов лучше, чем у конкурентов, у которых нет долгосрочных клиентов. Иными словами, даже после скидки показатель прибыльности все равно на 10 процентных пунктов выше.

50

Из пресс-конференции компании, цит. по: Fujita J. Tokio Marine to Buy U.S. Insurer Pure Group for About $3 Billion // Insurance Journal, October 3, 2019 // reuters.com/article/us-pure-m-a-tokio-marine-idUKKBN1WI0BJ.

51

См., например, блестящую статью Скотта Маккартни: McCartney S. The Hotel Fees That Barely Even Make Sense // Wall Street Journal, January 1, 2019.

52

Гарри Стречан и Даррелл Ригби заслуживают за это особой благодарности.

53

Я уже говорил, что скептически отношусь к подобным рейтингам, поскольку они склонны акцентировать внимание на том, что радует сотрудников и никого больше. Но Bain часто попадает в эти рейтинги, и, я бы сказал, в основном обоснованно.

54

См. 2021 Best Places to Work // Glassdoor // glassdoor.com/Award/Best-Places-to-Work-LST_KQ0%2c19.htm.

55

Времена изменились: сегодня более половины студентов последнего курса Гарвардского колледжа хотят работать в Bain.

56

Одно из преимуществ того, чтобы сотрудники высказывали свои идеи анонимно перед летучкой, заключается в том, что интроверты и младшие сотрудники говорят чаще.

57

Организациям с более стабильными командами лучше подойдет другая формулировка: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете вашего лидера команды как человека, на которого стоит работать?»

58

Если начистоту, я был членом комитета по назначению, который поддержал кандидатуру Тирни, а затем вступил в комитет по компенсациям и продвижению.

59

Да, мы позаимствовали это название у Apple Retail, но содержание опирается в основном на системы и процессы, созданные нами для того, чтобы сделать Bain по-настоящему замечательным работодателем.

60

Возможно, они почерпнули вдохновение у своего ближайшего соседа — Amazon. Джефф Безос к тому времени уже заявил, что для выполнения ориентированной на клиентов миссии он собирается реструктурировать команды, уменьшив их численность по правилу «двух пицц» (чтобы на каждую команду хватило двух пицц). См. Стоун Б. The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon. М.: Азбука, 2014.

61

Сервисная программа «Вторая миля», как вы узнаете в главе 7, имеет библейские корни и иллюстрирует, что служение людям — фундамент жизни, полной смысла и цели.

62

Robinson S. Covert Cows and Chick-fil-A: How Faith, Cows, and Chicken Built an Iconic Brand. Nashville: Thomas Nelson, 2019. P. 6.

63

Для сравнения: в Гарвардский колледж зачисляется 5 % абитуриентов — примерно в 10 раз больше, чем процент одобренных заявок в Chick-fil-A. Даже в Bain & Company процент принятых выпускников колледжа из 60 000 соискателей на вакантные должности в 2020 г. составил почти 2 %, что подтверждает, как придирчиво Chick-fil-A выбирает своих операторов ресторанов.

64

McCready M. 5 Things You Need to Know before Investing in a Chick-fil-A Franchise // Entrepreneur, January 13, 2020 // entrepreneur.com/slideshow/307000. Процент одобрения и статистика клиентопотока также заимствованы из этого информативного слайд-шоу.

65

Reichheld F. Loyalty Rules! How Leaders Build Lasting Relationships. Boston: Harvard Business Review Press, 2001. См. Loyalty Acid Test, pp. 191–198.

66

Конечно, CEO публичных компаний частенько заглядывают к аналитикам Уолл-стрит, но большинство даже не подумает переступить порог кол-центра.

67

Даже если клиент не удовлетворяет необходимым для кешбэка условиям, процентная ставка, как правило, все равно намного ниже.

68

Руководство и вице-президенты должны посещать две сессии, проходящие во вторник и пятницу каждую неделю. Супервайзеры из соответствующих подразделений тоже присутствуют, чтобы объяснить обстоятельства каждого звонка и ответить на вопросы.

69

Обед был выставлен на аукцион в поддержку благотворительной организации в Сан-Франциско, которую опекала покойная супруга Баффета Сьюзен.

70

Gold H. Opinion: Jack Bogle Even Towered over Warren Buffett as the Most Influential Investor // MarketWatch, January 17, 2019 // marketwatch.com/story/jack-bogle-even-towered-over-warren-buffett-as-the-most-influential-investor-2019-01-17.

71

Melloy J. Warren Buffett Says Jack Bogle Did More for the Individual Investor Than Anyone He’s Ever Known // CNBC, January 16, 2019 // cnbc.com/2019/01/16/warren-buffett-says-jack-bogle-did-more-for-the-individual-investor-than-anyone-hes-ever-known.html.

72

Издана на русском языке: Райхельд Ф. Ф. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Вильямс, 2005.

73

Как вы помните, мой индекс FREDSI отбирает компании с исключительной любовью к клиентам, на которую указывает их рейтинг NPS.

74

Можно ли предположить, что на зрелых рынках только лидеры NPS превосходят индекс общего фондового рынка?

75

На рис. 5.2 мы заканчиваем период анализа 2019 годом, поскольку в 2020 г. T-Mobile приобрела Sprint.

76

Мы представляем регрессионный анализ TSR и NPS, используя натуральные логарифмы TSR, поскольку этот показатель представляет собой компаундинговое преимущество, подразумевающее геометрическую зависимость от NPS с течением времени.

77

Процентные показатели позаимствованы из ежегодных отчетов компаний за 2019 г.

78

Обратите внимание, что Chrysler не попала в анализ автопрома, поскольку компания обанкротилась в начале данного периода и рассчитать значимый (и сопоставимый) TSR невозможно. NPS Chrysler составил 46 — самый низкий по отрасли.

79

Период анализа ресторанной отрасли завершается 2019 годом, а не 2020-м из-за отсутствия данных по продажам за разные периоды некоторых ресторанов на момент написания этой книги.

80

Safdar K., Pacheco I. The Dubious Management Fad Sweeping Corporate America // Wall Street Journal, May 15, 2019 // wsj.com/articles/the-dubious-management-fad-sweeping-corporate-america-11557932084.

81

Напомню, что в двойном слепом исследовании личности тестирующего и тестируемого скрыты от обеих сторон вплоть до завершения тестирования.

82

Подробное объяснение различных типов рейтингов NPS и их использования вы найдете на NetPromoterSystem.com.

83

Этот метод выборки мы использовали в исследовании Satmetrix NPS 2010 г. для выявления лидеров отрасли в книге «Искренняя лояльность».

84

Как показал недавний пример, если просто изменить формат шкалы оценки — от 0 до 10 (где 0 слева) или от 10 до 0 (где 0 справа), — это изменит итоговую оценку более чем на 10 пунктов!

85

Опять же, этот подход не сработал бы, поскольку PRISM могла бы собрать достаточно большую выборку клиентов Первого республиканского банка, только если бы раскрыла название банка, а значит, в выборке было бы подавляющее большинство промоутеров.

86

Markey R. Are You Undervaluing Your Customers? // Harvard Business Review, January — February 2020 // hbr.org/2020/01/are-you-undervaluing-your-customers.

87

Для более глубокого анализа см.: SaaS Capital: Essential SaaS Metrics: Revenue Retention Fundamentals, November 12, 2015 // saas-capital.com/blog-posts/essential-saas-metrics-revenue-retention-fundamentals/.

88

Оказывается, можно обойтись и меньшим, как мы увидим в приложении Б.

89

Большинство фондов прямых инвестиций имеют пороговую ставку 8 % (примерная прибыль с инвестиций в индексе общего фондового рынка Vanguard с его появления), которую нужно превзойти, чтобы получить значительные бонусы. Схожую структуру следует использовать для вознаграждения руководителей публичных компаний.

90

Слова Иисуса приводятся по Евангелию от Матфея 7:12: «Итак, во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними…» И по Евангелию от Матфея 22:39: «…возлюби ближнего твоего, как самого себя».

91

Конфуций. Суждения и беседы «Лунь юй». М.: Шанс, 2019.

92

Простите, не удержался.

93

Готовое питание — сытная паста в пластиковом пакете со вкусом «Телячьи сосиски».

94

Когда регламентирующие органы настояли на том, чтобы инвестиционные менеджеры действовали в интересах своих клиентов — по крайней мере, при работе с пенсионными счетами, — последовал настолько сильный политический отпор, что пришлось отменить это правило.

95

Тот же феномен наблюдается при неграмотном проведении опроса методом 360 градусов.

96

Grant A. Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. New York: Viking, 2013.

97

См. Seetharaman D. Jack Dorsey’s Push to Clean Up Twitter Stalls, Researchers Say // Wall Street Journal, March 15, 2020.

98

United Parcel Service, или UPS, — американская компания, специализирующаяся на экспресс-доставке и логистике. Прим. ред.

99

Думаю, здесь не помешает небольшое пояснение. Amazon не препятствует независимым торговцам на своем сайте применять динамическое ценообразование. По сути, она поощряет эту практику, но в конкретных и ограниченных случаях. Если вы можете повысить цену на ваши очки летом, говорит Amazon производителям солнечных очков, дерзайте. См. интересный документ: Amazon Pricing Policy. Feedvisor // feedvisor.com/university/amazon-pricing-policy/. «Если [продавец] не учитывает сезонные изменения, спрос потребителей, сезонность и пр., — советует Amazon, — он может упустить прибыль». Но — и это важное уточнение — ваша цена на Amazon должна равняться или быть ниже той, которая указана на ваш продукт на других маркетплейсах, и все покупатели должны получать одинаковое предложение в любой момент. Что касается собственного обширного ассортимента Amazon на его гигантских и постоянно расширяющихся складах, я не нашел никаких свидетельств того, что компания применяет навязчивые и хищнические формы динамического ценообразования, о которых говорится в тексте.

100

Stone B. The Everything Store. New York: Little, Brown, 2014. Pp. 125–126.

101

Hof R.D. The Wild World of E Commerce // Bloomberg, December 14, 1998 // bloomberg.com/news/articles/1998-12-13/amazon-dot-com-the-wild-world-of-e-commerce.

102

Animashaun Ch. The Making of Amazon Prime, the Internet’s Most Successful and Devastating Membership Program // Vox, May 3, 2019 // vox.com/recode/2019/5/3/18511544/amazon-prime-oral-history-jeff-bezos-one-day-shipping.

103

Этот прогноз был вызван отчасти тем, что в Barnes & Noble собирались запустить сайт, чтобы, помимо прочего, раздавить новичка Amazon. Эксперты предупреждали Безоса, что лучше проявить осторожность и защитить основной бизнес, но тот поступил мудро и проигнорировал их советы.

104

Principles Underlying the Drucker Institute’s Company Rankings. Drucker Institute // drucker.institute/principles-underlying-the-drucker-institutes-company-rankings/.

105

Возьмем, например, осеннюю программу передач на ТВ, выход новой модели в автомобильной отрасли, непрекращающийся поток обновлений брендов и перезапусков сайтов практически по всем отраслям и т. д. Стыдно признаться, но мы, люди, обожаем все новое и необычное.

106

Сегодня ведутся патентные споры, которые могут принести дополнительный доход USAA. См. Crosman P. USAA Won $200M from Wells Fargo in Patent Fight. Will Others Be on the Hook? // American Banker, November 18, 2019 // americanbanker.com/news/usaa-won-200m-from-wells-fargo-for-patent-infringement-will-it-stop-there.

107

Colvin G. The Simple Metric That’s Taking Over Big Business // Fortune, May 18, 2020 // fortune.com/longform/net-promoter-score-fortune-500-customer-satisfaction-metric. «Кощунственный» — именно это слово использовал Колвин, высмеивая составителей тех чудовищных опросов из ста утверждений, которые все мы терпеть не можем.

108

Евангелие от Матфея 5:41. Честно говоря, я и не подозревал, что выражение «пройти лишнюю милю» имеет библейские корни, хотя ничего удивительного в этом нет.

109

И эта коровка просит: «ЕШЬТЕ КУРИЦУ».

110

Неудивительно, что рейтинг NPS Chewy обгоняет рейтинг Amazon на 28 пунктов.

111

Гладуэлл М. Сила мгновенных решений. Интуиция как навык. М.: Альпина Паблишер, 2015.

112

«О нет, бумажные схемы, все в укрытие!» — сказано на сайте BILT (biltapp.com/). Для технически подкованных читателей поясню, что BILT преобразует CAD производителей в интерактивные облачные 3D-инструкции. Я очень порадовался, узнав, что идея этой компании родилась в один «прекрасный» вечер, когда директор по продажам ПО и его супруга безуспешно пытались собрать прикроватный столик IKEA. Думаю, с IKEA все понятно.

113

Kiwanis International — международная организация волонтеров, основанная в 1915 году в Детройте, штат Мичиган; сегодня представлена более чем в 80 странах. На местном уровне деятельность организации осуществляется через систему клубов. Цель организации — помощь местным сообществам и детям. Прим. ред.

114

Слова из Книги Левит 25:10.

115

Гораздо больше места уделяется историям клиентов и основным ценностям, чем финансовым результатам.

116

Официальное название этой книги — «Голоса Discover: истории и культура наших людей» (Voices of Discover: The Stories and Culture of Our People. Discover Financial Services, 2012).

117

Leadership Principles. Amazon // amazon.jobs/en/principles.

118

Компания не попала в топ-100 лучших мест для работы по версии Glassdoor в 2020 г., например. Для сравнения: Google занимает 11-е место, Microsoft 21-е, а Apple 84-е. 2021 Best Places to Work. Glassdoor // glassdoor.com/Award/Best-Places-to-Work-LST_KQ0,19.htm.

119

Письмо CEO акционерам, ежегодный отчет Amazon за 2020 г.

120

Mattioli D., Haggin P., Shifflett Sh. Amazon Restricts How Rival Device Makers Buy Ads in Its Site // Wall Street Journal, September 22, 2020 // wsj.com/articles/amazon-restricts-advertising-competitor-device-makers-roku-arlo-11600786638.

121

Стоун Б. The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon. М.: Азбука, 2014.

122

Ежегодный отчет Enron за 2000 г., с. 55.

123

Brown K., Dugan I.J. Arthur Andersen’s Fall from Grace Is a Sad Tale of Greed and Miscues // Wall Street Journal, June 7, 2002.

124

Ryan G. Tamar Dor-Ner Keeps a Keen Eye on Company Culture at Bain // Boston Business Journal, January 3, 2019 // bizjournals.com/boston/news/2019/01/03/tamar-dor-ner-keeps-a-keen-eye-on-company-culture.html.

125

Евангелие от Матфея 5:5.

126

Коллинз Дж. Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

127

Том Донахо — отец Джона Донахо, автора предисловия к этой книге.

128

Надеюсь, вы читаете это, Amazon, Apple, Facebook♦, Alphabet и др.

129

Более подробный чек-лист действий и требований есть в приложении А.

130

Lee I. Can You Trust That Amazon Review? 42 % May Be Fake, Independent Monitor Says // Chicago Tribune, October 20, 2020 // chicagotribune.com/business/ct-biz-amazon-fake-reviews-unreliable-20201020-lfbjdq25azfdpa3iz6hn6zvtwq-story.html.

131

Jay Hennick: From Pool Boy to Billionaire // OPM Wars, September 8, 2020. OPM Wars — информационная рассылка для канадских финансистов, инвесторов и магнатов.

132

GE стала неудачливым примером этого феномена, когда ее бывший CEO Джефф Иммельт зарабатывал сотни миллионов, при этом компания демонстрировала отрицательный TSR своим акционерам.

133

Вознаграждение Джея почти полностью рассчитывалось по его доле в капитале компании, что лишь подкрепляло его изначальное уважение к инвесторам.

134

Недавно Джей перевел свои акции с особым правом голоса в простые акции, но он остается самым крупным акционером и FirstService, и Colliers.

135

CertaPro закрывает сделки с более 80 % потенциальных клиентов.

136

Я не говорил им, что я член совета директоров компании-учредителя.

137

Я все-таки дал ему пару банкнот по 20 долл. в знак благодарности.

138

Слово humble (смиренный, скромный) происходит от того же латинского корня, что и humus (лучший друг садовника). И оба подразумевают «происхождение из земли». У всех нас общий путь смирения — из праха земного в пыль.

139

NPS Loyalty Forum родился из предшествующей ему группы — круглого стола лояльности, о котором шла речь в главе 9. Полный перечень участников форума представлен в разделе «Благодарности».

Content

Фред Райхельд, Дарси Дарнелл, Морин Бернс
Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Предисловие Джона Донахо, CEO Nike

Предисловие автора. Рождение NPS

Введение. Найдите свою цель — и следуйте ей

Глава 1. Руководите с любовью. Это и есть непревзойденная цель

Глава 2. Стремитесь к величию. Великим может стать каждый

Глава 3. Любите своих клиентов. Квинтэссенция потребительского капитализма

Глава 4. Вдохновляйте свои команды. Жизнь, полная смысла и служения

Глава 5. Уважайте своих инвесторов. Они преуспевают, только когда ваши клиенты лояльны

Глава 6. Соблюдайте золотое правило. Но сначала поймите его

Глава 7. Удивляйте и восхищайте. Удовлетворительно — это недостаточно хорошо

Глава 8. Проявляйте упорство. Стройте системы, укрепляющие культуру

Глава 9. Не забывайте о смирении. Чистая поддержка 3.0 и взгляд в будущее

Приложение А. Чистая поддержка 3.0: чек-лист

Приложение Б. Как рассчитать заработанный рост

Благодарности

Об авторах

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания