Рикардо Илли

Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом

Эту книгу хорошо дополняют:

Эстетический интеллект

Полин Браун

Психология сарафанного радио

Йона Бергер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Взлом стратегии

Ричард Румельт

Принципы лидера

Джон Хеннесси

Информация от издательства

На русском языке публикуется впервые

Илли, Рикардо

Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом / Рикардо Илли; пер. с англ. Ю. Кондукова. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2023. — (Tastemakers. Код красоты).

ISBN 978-5-00195-848-2

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2022 by Riccardo Illy

Published by arrangement with HarperCollins Focus, LLC

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

Посвящается моей жене Россане и моей дочери Дарии

Предисловие

Всю свою жизнь я прожил в Триесте. Наш город не так знаменит, как Венеция, Капри или Рим. Мы находимся в самом восточном углу итальянской границы, в нескольких минутах езды от Хорватии и чуть западнее Словении. Наша культура, наш образ жизни, еда, местный диалект сформировались под влиянием наших соседей и близости моря, с которым связана вся наша история.

Мы, триестинцы, считаем себя моряками: море — такая же часть города, как и земля. Летом мы ходим под парусом, плаваем и ловим рыбу. Зимой ветер бора несет холодный воздух с гор через плато Карст за городом, поднимая в гавани белогривые волны и остужая воздух. Главная площадь города, самая большая приморская площадь в Европе, расположена прямо у Адриатики, и это снова говорит о том, как тесно наша судьба связана с водой (порой буквально, когда зимние шторма нагоняют морскую воду на площадь).

Триест ныне итальянская территория, но это не совсем итальянский город. В разные периоды истории на него претендовали Рим, германские лангобарды и франки. Трижды нас оккупировал Наполеон. В XIV веке мы были провозглашены вольным городом Священной Римской империи и относились к Австрии до 4 ноября 1918 года, когда нас освободила итальянская армия, но после Второй мировой войны вновь стали свободной территорией. От «железного занавеса» до центра нашего города было всего лишь десять километров. Наконец, в 1954 году мы вернулись в состав Италии и с тех пор с удовольствием считаем себя итальянцами. (Наша Фриули-Венеция-Джулия — одна из пяти автономных областей Италии — обладает значительными законодательными и административными полномочиями, что обусловлено разнообразием культур и тремя самобытными языками.)

Большинство триестинцев несут в себе коллективную память о смешении исторических корней. Это сделало нас более авантюрными и смелыми, чем мы могли бы стать в другой ситуации. Мы заботимся о сохранении нашего разностороннего прошлого с помощью религиозных и культурных ассоциаций, берегущих старые традиции и знания. Судьба города всегда зависела от превратностей истории и постоянных волн новых переселенцев, которые оставляли свой след в нашем доме.

Триест необыкновенно красив. Я не смог бы жить где-нибудь еще. Нас называют «Веной на море» благодаря изящной неоклассической архитектуре и множеству скульптур, напоминающих о монархии Габсбургов. На наших улицах повсюду кафе, где посетители наслаждаются эспрессо и капучино, которые только в Триесте подают в одинаковых маленьких чашечках для эспрессо. Культуру кофеен мы переняли у австрийцев (вместе с их любовью к дорическим колоннам и замысловатым лепным фигуркам, украшающим интерьеры кафе). У нас совершенно особый свет: возможно, это ветер бора очищает воздух от загрязнений или солнечные лучи так отражаются от плато, амфитеатром окружающего город. В любом случае художники и артисты обожают Триест. Его любят и писатели: Джеймс Джойс написал здесь часть «Улисса».

Мой дед выбрал этот город, чтобы начать свой бизнес, ведь тут уже существовала развитая культура кофе и кофеен. Он понимал, что наш порт открывает доступ в мир. Но самое главное — ему просто нравилось жить здесь, как и мне. Подобно ему и большинству триестинцев, почти каждые зимние выходные я езжу в горы, чтобы покататься на лыжах. Летом мы отправляемся в море на парусных лодках. Мы назначаем друг другу встречи в театрах и опере или в расположившихся у площади ресторанах, где едим блюда, приготовленные из свежайших даров моря и гор, — блюда, сдобренные нашей историей: австрийский омлет, греческую баранину, венгерский гуляш, словенский суп йота.

Я часто думаю, смогли бы мы создать кофе Illy где-нибудь еще. Скорее всего, нет.

Однако помимо простых радостей жизни есть и другие причины, по которым мы столь успешно трудимся здесь, не стремясь перебраться в крупный промышленный центр. Прежде всего, в Триесте высокообразованное население, гражданам доступно образование в субсидируемом государством университете. В отличие от других небольших городов наша молодежь остается дома, даже если Милан, Рим, Лондон, Токио или Нью-Йорк манят возможностями. Почему? Потому что у нас высокое качество жизни, и никто не хочет его терять. Мы — часть цивилизации, в нашем городе есть все: искусство, наука, торговля, природа. Здесь заботятся о жителях, обеспечивая отличные школы и медицинское обслуживание.

Баланс между потребностями современного бизнеса и потребностями полноценной жизни — залог нашего успеха. Море связывает нас с международным деловым сообществом. Для нашей культуры первичны красота, искусство, природа и наука.

Такие приоритеты позволили нам развить страсть к качеству, стремление к совершенству и желание сделать мир лучше. Мы называем эти фундаментальные убеждения Incanto, и они лежат в основе всего, что мы делаем.

В нашем бизнесе Illy мы хотим расти, получать прибыль и преуспевать. Но, кроме того, мы неразрывно связаны с обществом. Наши предпочтения и действия отражаются на нашем городе и на широкой международной сети поставщиков, торговых представительств и дочерних компаний. Мы работаем не только для себя, но и для них. Каждая грань бизнеса (продукты, менеджмент или сотрудники, а среди них много тех, чьи семьи уже несколько поколений трудятся с нами) должна служить устойчивому будущему. И значит, мы должны быть нацелены на качество и долговечность, закладывая основы процветания для наших внуков и правнуков.

Глубокие корни, высокие деревья

Как и их современные потомки, римляне были одержимы качеством. Они тщательно выписывали детали фресок и выкладывали полы своих вилл изысканной мозаикой. Они пили хорошее вино и давили оливки для получения масла. Они освоили производство бетона такой прочности, что их здания сохранились до наших дней (хотя технология изготовления бетона забыта). Когда я еду на мотоцикле в офис, то проезжаю мимо римского театра. Его построили в I веке нашей эры, но даже обветшалый, с давно разрушившимися и утраченными фасадами и стенами, он все еще время от времени используется как сцена и амфитеатр для концертов и спектаклей. Совершенно естественным кажется сидеть на каменных скамьях под теплым летним небом и наслаждаться музыкой или представлением, как это делали наши очень далекие предки. Вряд ли первые жители Тергестума (так римляне изначально называли Триест) могли вообразить рок-концерты, которые иногда проходят здесь теперь. Однако я уверен: так или иначе, они думали, что грядущие потомки все еще будут пользоваться их театром и любить его.

Убежденность, что какие-то вещи мы делаем не для себя, а для людей, которых мы никогда не узнаем, для тех, кто придет через десятилетия, столетия или тысячелетия, — ключ к итальянскому способу ведения бизнеса. В определенном смысле наш взгляд на это проистекает из природы продуктов, которые мы выращиваем и производим. В Италии есть семьи, которые содержат свои виноградники более шестисот лет. Новая лоза растет пять лет, прежде чем на ней появится виноград. Вино созревает еще пять лет, прежде чем мы сможем продавать его под брендом «Брунелло ди Монтальчино». В своем поместье Мастроянни мы выращиваем оливковые деревья и давим оливки для получения масла. Некоторым из деревьев по тысяче лет, качество по-прежнему превосходное. Действительно, мы в Италии привыкли создавать среду, которая обеспечит постоянное, исключительное качество для последующих поколений. Мы понимаем, что делаем это не только для себя.

Когда мы расширяем бизнес Illy, рассматриваем новые инвестиции и приобретения, я не столько ориентируюсь на то, как в результате улучшится моя жизнь, сколько обдумываю, какую пользу принесут вложения кому-то в будущем. Эти «кто-то» — мои потомки или потомки многих семей, которые работают на нас, или даже потомки фермеров на другом конце света, которые содержат своих родных, продавая нам сырье.

Три уровня качества

Если вы понимаете итальянскую любовь к качеству и признаете ее основной философией вашего бизнеса, то берете на себя обязательство неизменно производить продукт, который удивляет и восхищает ваших клиентов. Почему? Потому что для привлечения внимания взыскательных потребителей придется предложить им нечто большее, нечто пленительное и неожиданное. Мы рассматриваем три уровня качества.

Есть компании, которые производят продукцию необходимого качества. Скажем, свитера — колючие, но греющие. Еду, пусть не слишком вкусную, но тем не менее утоляющую голод. Автомобиль, пусть не слишком удобный, но доставляющий в место назначения.

Еще есть компании, которые предлагают продукцию ожидаемого качества. Свитера — одновременно теплые и мягкие. Еда — и вкусная, и насыщающая. Автомобили — и комфортные, и надежные.

И наконец, существуют компании, предлагающие продукцию высшего качества. Свитера — теплые, удобные и восхитительные. Вкусная, полезная и удивительная еда. Мощные, комфортабельные и поразительные автомобили.

Концепция бесспорного качества, и в частности идея неожиданности, — краеугольный камень всего, что мы делаем. Именно она приводит итальянские компании к мировому успеху даже в тяжелые экономические времена. Подумайте о таких модных брендах, как Prada или Ferragamo. Предвкушение нового сезона накалено до предела; как они интерпретируют культурные тенденции, удивляя интеллект и радуя глаз?

В этом суть повышенного качества: одежду от Prada шьют из исключительных материалов, используя безупречные технологии. Однако не потому поклонники моды любят одежду Prada и готовы экономить на всем, чтобы купить ее.

В конце концов, неплохие кашемировые свитера можно найти в магазинах основных брендов повсюду. Что превращает платья, пальто и костюмы Prada в предмет желания, так это таинственное нечто, чувство удивления и восторга, рождающееся благодаря мелким тщательно продуманным деталям, великолепным материалам и уверенности: купленная вещь по определению превосходит все ей подобные.

Чувство восторга, чувство удивления — главное для всего, что мы делаем. Не зря в наших кофейных парах для эспрессо блюдца приподнимают чашку, демонстрируя ее как маленький шедевр. Не зря мы часто заказываем настоящие произведения искусства для украшения чашек. Клиенты знают: наш кофе всегда превосходен. Если мы хотим, чтобы они не утратили чувство восхищенного удивления, связанное с бесспорным качеством, мы должны постоянно изобретательно совершенствовать приобретаемый ими продукт.

Четыре столпа Incanto

Но что значит «предложить бесспорное качество»? За годы работы я выделил четыре фундаментальных принципа итальянского бизнеса. Их совокупность я называю Incanto. Это уникальное, присущее итальянцам свойство, рожденное нашим взглядом на красоту и стремлением к качеству, совмещающему простоту и элегантность.

В книге мы рассмотрим несколько глубоко итальянских по духу компаний, которые стоят на четырех столпах Incanto:

• чувстве совершенства, которое создает ощущение превосходного продукта у потребителей;

• уникальных каналах поставок, не совпадающих с каналами поставок производителей массового рынка;

• лучших из доступных материалов;

• пристальном и всеохватном внимании к вопросам социальной, экологической и экономической устойчивости.

Все эти элементы в равной степени важны для создания бизнеса, способного обеспечить стабильное качество продукции для последующих поколений и при этом повысить благосостояние общества, в котором он функционирует. Если смотреть на свой бизнес через призму Incanto, то обязательно обнаружатся новые возможности и новые пути их реализации.

К тому же, если прибыль от нового бизнеса не ожидается в ближайшие десятилетия, вам необходимо продумывать долгосрочную перспективу. Incanto дает нам для этого основания. На винодельне нет смысла смотреть на квартальный отчет. Даже пять лет — слишком короткий срок, чтобы оценить, как идут дела. Вместо этого стоит обратить внимание на другие элементы бизнеса. Возможно, их не так легко читать, как колонки цифр, но они не менее важны. Оценивая состояние своего бизнеса, я принимаю во внимание имеющиеся цифры, но при этом анализирую и менее осязаемые активы. Я разговариваю с клиентами, чтобы узнать, по-прежнему ли мой продукт восхищает и удивляет их. Удается ли мне поставлять самый лучший кофе или какао-бобы? Сохраняются ли у меня теплые и дружественные отношения с их производителями?

Я смотрю на рейтинги моих вин в различных справочниках и читаю отзывы покупателей. Произвожу ли я продукт, о котором будут говорить в социальных сетях? Положительно ли отзываются о наших товарах? Я беседую с сотрудниками. По-прежнему ли наши многолетние сотрудники поощряют своих детей работать в Illy? И наконец, я учитываю влияние, которое оказывает моя компания на окружающую среду. Делаем ли мы все возможное для поддержания здоровья земли, которая дает нам урожаи? Как люди, живущие поблизости, воспринимают соседство наших предприятий — как преимущество или как обузу?

Для бизнеса в стиле Incanto решающее значение имеют четыре элемента: превосходный продукт, уникальные каналы поставок, самое лучшее сырье и приверженность принципам устойчивого развития. Если придерживаться этих основных принципов и принять факт, что вам, возможно, придется работать медленнее, чем вашим конкурентам, то вы сумеете построить всесторонне устойчивый бизнес. Не исключено, что процесс займет много лет, но это нормально, ведь вы понимаете: рост требует постоянства. Вместо погони за скорой прибылью вы строите организацию, связанную как с вашей семьей, так и с обществом в целом.

Рассмотрим это подробнее.

Говоря об абсолютном качестве, мы имеем в виду ценность, воспринимаемую потребителем.

Говоря о развитии каналов поставок, несовместимых с массовым производством, мы на самом деле обсуждаем эксклюзивность материалов. По определению массовое производство — это обычное состояние; эксклюзивность — производство продукта только в ограниченном количестве.

Использование редкого сырья, которое сложно приобрести, затрудняет производство подделок.

Наконец, внимание к устойчивости создает организацию, позволяющую воспользоваться этим преимуществом.

Incanto в Америке

Я понимаю, что такая бизнес-модель нетипична для Америки. Нередко говоря со своими коллегами в Нью-Йорке, Сан-Франциско или Майами, я слышу, под каким сильным давлением им приходится обеспечивать ценность для акционеров, выплачивать дивиденды и так далее. Они рассказывают, как ищут все более дешевое сырье, урезают затраты на заработную плату, сокращают льготы сотрудникам, до предела снижают цены на продукцию и изобретают хитроумные способы обходить требования по охране окружающей среды. В самом худшем случае частные инвесторы приобретают семейные компании (возможно, подобные моей), дробят их на отдельные активы и продают другим компаниям. Такими активами могут быть предприятия, находившиеся в собственности семьи на протяжении нескольких поколений, а теперь их сдают в аренду, обеспечивая доход новым владельцам и быстро разрушая жизнеспособность некогда платежеспособной организации. Меня поражает, как много великих американских компаний, часто изначально принадлежавших семьям, были уничтожены в результате подобных недальновидных действий.

Я хочу предложить другой способ ведения дел и считаю, что в нынешних исторических условиях, к счастью, такие кардинальные изменения возможны. Как и Америка, Италия сильно пострадала от последствий общемировой пандемии 2020 года. Это подвигло нашу компанию проанализировать все аспекты своего бизнеса и выработать меры по укреплению жизнеспособности и устойчивости Illy, а также для роста ее привлекательности в будущем. Два основных вида сырья у нас — какао и кофейные зерна. Что же происходит с нашими поставщиками по мере того, как полоса умеренного климата, пригодная для выращивания обеих культур, все больше удаляется от экватора? Наши сотрудники — это наш двигатель. Они обладают глубокими и незаменимыми знаниями о нашей деятельности. Как же нам сохранить их и добиться, чтобы они были столь же заинтересованы в успехе компании, как и мы? Самое главное, как поддерживать неизменно высокий уровень качества, которого ждут наши клиенты, и сохранять клиентуру, несмотря на трудные экономические условия?

Incanto — наш ответ на все вопросы. Мы считаем, что в нелегкие времена еще важнее поддерживать высокое качество продукции, даже если окружающие ищут любые пути сокращения расходов. Аналогично: очень важно инвестировать в эффективное функционирование и долговечность каналов поставок. Подумайте о семьях из отдаленных уголков мира, которые производят материалы или выращивают то, что необходимо для вашего продукта. Они с трудом выживают или процветают? Есть ли у них ресурсы для адаптации к меняющемуся климату, помогаете ли вы им в меру своих возможностей?

На протяжении всей этой книги мы будем говорить об истории Incanto в трех аспектах. Первый — практический: как создать бизнес, который ставит во главу угла качество, устойчивое развитие и всегда стремится производить лучший продукт, оставаясь при этом прибыльным? Второй аспект — интеллектуальный: как каждый из элементов Incanto влияет на качество продукта, а также на качество жизни людей — тех, что его производят, и тех, что его приобретают? И последний, третий, аспект — философский: как Incanto может улучшить здоровье, счастье и долгосрочные перспективы людей во всем мире?

Новое глобальное богатство

Наш бизнес действительно глобален: за последние десять-двадцать лет мы наблюдали взрывной рост нашей клиентской базы. Мой дед работал в основном с итальянцами, мой отец — с европейцами и американцами; теперь у нас появились клиенты, живущие в материковом Китае, Бразилии, России, Таиланде, Индии, Корее и так далее. Недавно ставшие состоятельными люди из этих стран (только в Китае насчитывается 5,5 млн миллионеров) впервые в жизни обрели реальный выбор. У них есть финансовые ресурсы, чтобы покупать то, что они хотят, путешествовать, куда они хотят, и наслаждаться самым лучшим из доступных качеством. Богатство относительно, поэтому мы определяем его не столько цифрами, сколько способностью делать выбор и определять приоритеты. Это классическая иерархия потребностей: если человек находится в безопасности, в тепле, сыт, любим и имеет возможность развиваться, он может сосредоточиться на том, что удовлетворяет его чувство самореализации и делает жизнь полноценной. У таких компаний, как наша, и, вполне вероятно, как ваша, есть возможность создавать продукты, которые добавляют, попросту говоря, радость жизни.

Здесь, впрочем, присутствует некая коллизия. Как компания мы всегда поддерживали устойчивое развитие — и по практическим, и по философским причинам. Однако нередко стоит людям разбогатеть, и они инстинктивно хотят приобретать снова и снова — еще одну машину, еще и еще одежду. Возможно, для удовлетворения их желаний нужно какое-либо редчайшее сырье, что приводит к истощению и без того уязвимой дикой природы. Возможно, они покупают больше еды, чем могут съесть. Несмотря на это, наша цель — убедить клиентов покупать лучшее. Все равно одновременно не получится водить больше одного автомобиля и пищи не съесть больше определенного количества. Так приобретайте же самое лучшее из того, что можете себе позволить!

На следующих двухстах с лишним страницах мы совершим увлекательное путешествие по Италии, и вы увидите, как различные компании находят способы предоставить своим клиентам пользовательский опыт Incanto. Некоторые добиваются этого, сокращая объемы продаж и переключаясь на производство продуктов из необычайно редких (но постоянно добываемых) видов сырья. Другие заменяют супердорогое производство его противоположностью: вековыми технологиями, которые забыты конкурентами. В Illy мы верим в indizio, что означает «подсказка» или «знак».

Мы используем это понятие для объяснения: высокая цена, как правило, еще не определяет, что товар обладает высочайшим качеством. Поэтому для наших коллег-специалистов, а также для наших новых клиентов (и всех желающих) мы создали Istituto Internazionale Chocolier (Международный институт шоколада). Курсы проводятся на профессиональном уровне, но разработаны таким образом, чтобы заинтересовать всех, кто любит шоколад. Точно так же у нас есть Университет кофе Illy, где любой человек, увлекающийся кофе, может детально узнать все о том, как мы создаем превосходный продукт.

Наши «университеты» дают клиентам возможность самообразовываться, расширять свои знания, а также ежедневно получать удовольствие от бокала замечательного вина, чашечки кофе или кусочка шоколада, вдумчиво оценивая всю их прелесть. Еще важнее то, что покупатель постигает, как складывается цена шоколада, и видит, какой огромный труд вложен в выращивание, сбор, ферментацию (да, и кофе, и какао-бобы должны быть ферментированы перед обработкой), рафинирование и формование шоколада. Теперь ему не жаль заплатить немного больше, потому что он осознает, какая работа проделана, и признателен за нее. Как благополучие не обязательно связано с деньгами, так и качество не обязательно связано с ценой. Наоборот, качество — это послание, повествующее вашим потребителям о чем-то лучшем. Я искренне убежден, что самые простые события в жизни дарят огромную радость и ощущение праздника: идеально сваренный эспрессо, поданный вам в полдень за несколько евро, может быть столь же восхитительным и удивительным, как самое дорогое блюдо в самом лучшем ресторане.

Семья

Мы уже упоминали вкратце еще об одном аспекте Incanto, лежащем в основе нашей философии. И наш бизнес, и другие компании, о которых рассказывается в книге, — семейные предприятия, которыми руководят (как правило) члены семьи. Многими, как и Illy, владеют уже несколько поколений одной семьи. Есть случаи, когда одна и та же семья управляет предприятием на протяжении сотен лет. Здесь есть свои трудности! Когда семьи работают вместе, споры и даже ссоры за обеденным столом могут влиять на бизнес. Поэтому мы тщательно заботимся, чтобы сотрудники не попадали в подчинение к своим близким родственникам, а в идеале не работали в одних и тех же отделах. Важно не столько то, что представители нескольких поколений семьи участвуют в повседневном управлении бизнесом, — напротив, важно, чтобы владельцы или осуществляющие управление люди приняли мировоззрение семьи. Как бы я это определил?

Первая характерная черта — сочетание лояльности, ценностей и культуры. В Illy мы верны своим сотрудникам, а они — нам. Я предан людям, которые работают на меня. Я понимаю, что без опытных сотрудников, не только разбирающихся в процессе производства и снабжения, но и разделяющих дух нашего дела, мы не добьемся успеха. И разумеется, мы хорошо относимся к своим сотрудникам. Люди, работающие на всех уровнях компании, поощряют своих детей трудиться у нас. Они гордятся тем, что являются членами семьи Illy. В каком-то смысле их семьи и наша стали родственными.

Вторая черта — чувство преемственности. Я не испытываю того давления, которому подвергается несемейный бизнес, когда нужно в одночасье показать рекордную прибыль или сократить расходы, чтобы увеличить дивиденды акционеров. Мой постоянный приоритет — долговечность компании и стабильность нашего дела. Высаживая новый виноградник, я знаю, что вряд ли он сделает меня богаче или как-то улучшит мою жизнь. Скорее всего, он станет значительной инвестицией, которая будет требовать от меня сил и денег в течение долгого времени. Однако это укрепит компанию и поспособствует ее долгосрочной стабильности, даже если я не доживу до того дня, когда виноградник начнет приносить прибыль. В действительности это и есть основная миссия каждой компании, частной или государственной, большой или малой.

Еще одно преимущество семейного бизнеса заключается в том, что он не стеснен рамками программ MBA и позволяет избегать проблем, не поддающихся прогнозированию установленными бизнес-протоколами. С точки зрения бизнес-школы правила ведения бизнеса — нечто устоявшееся и логическое. Конечно, успешный бизнес прислушивается к своим клиентам; конечно, он инвестирует в новейшие технологии. Но, сосредоточившись исключительно на логических правилах, иногда можно оказаться не готовым к появлению так называемого черного лебедя — иначе говоря, к непредсказуемым событиям с потенциально серьезными последствиями.

Вы настолько уверены в своей полной готовности к любым случайностям, что становитесь уязвимы для неожиданностей. Много лет назад два самолета, коммерческий и частный, столкнулись над Амазонкой. Один из них летел на неправильной высоте, в результате чего столкновение произошло почти лоб в лоб. Однако авария также отчасти была связана с природой современной навигационной системы. В момент столкновения оба самолета отклонились всего на несколько футов от проложенной траектории полета. Более старая, не столь совершенная система навигации, которая зависела не от строгого искусственного интеллекта, а от людей, пусть и допускающих ошибки, дала бы больше шансов избежать катастрофы, поскольку никакой человек-пилот не сумел бы вывести самолет на заданный курс с такой точностью. Подобно тому, более человечны по своей природе и семейные предприятия. Мы принимаем решения, основываясь на предпочтениях, личном мировоззрении и глубоко укоренившемся чутье. Иногда это порождает проблемы, но я считаю, что это также позволяет нам быть более гибкими, адаптируемыми и открытыми для неожиданностей.

Наконец, третья черта семейного бизнеса — радость. Здесь есть место чувству товарищества и сотрудничества. Вы все вместе в этом деле. Я люблю говорить, что нельзя делать красивые вещи, испытывая страх. К задачам бизнеса следует подходить со жгучим, неукротимым удовольствием. И жить тоже нужно радостно. Работа с моей семьей проникнута глубокой, осознанной радостью. Но если у вас не семейный бизнес, что вы можете сделать, чтобы привнести чувство страсти, восторга и общность видения в свою компанию?

Радость бизнеса Incanto

Мне повезло, что мой бизнес находится в стране, где эти составляющие считаются необходимыми. Нас окружают люди, которые ценят неординарные продукты и продуманный дизайн. (Одна необычная проблема, с которой мы столкнулись, — это клиенты, которые не могут заставить себя выбросить жестянку из-под кофе Illy и накапливают столько пустых банок, что перестают покупать кофе, боясь, что их негде будет хранить.) Наши клиенты готовы платить больше за гарантированный восхитительный опыт. Я уверен: многие читатели сочтут поначалу, что эти концепции нельзя применить к их собственному бизнесу, что их клиенты никогда не согласятся на более высокую цену или более длительное ожидание. Поспорю. Мой опыт работы в Illy, а потом и с другими нашими брендами, включая шоколад Domori, вино Mastrojanni и варенье Agrimontana, научил меня простой истине: компания, которая обещает клиентам качество и выполняет обещание — даже если это трудно — на протяжении многих лет, сохранит своих клиентов. Почему? Потому что они верят в нашу надежность, в то, что мы из года в год предоставляем им прежний продукт. В то время как другие бренды постепенно снижают качество продукции ради увеличения прибыли и удовлетворения потребностей акционеров, мы находимся в уникальном положении, поскольку отвечаем только перед собой и выполняем обещание о качестве, несмотря ни на что.

В книге мы будем рассматривать одиннадцать ключевых элементов Incanto: безупречность, согласованность, красоту, аутентичность, семью, простоту, культивирование, совершенствование, отношения, терпение и удивление. Мы постараемся показать читателям, что они могут почерпнуть из итальянской философии Incanto. Перестроить задним числом компанию в духе итальянского семейного бизнеса, конечно, нельзя. Однако можно перенять итальянское мышление, для которого качество выше краткосрочной прибыли, а устойчивое развитие не допускает ухудшения экологии. Компания Illy пережила много бурь. Были годы, когда наше будущее стояло под вопросом. Приходилось делать невероятно трудный выбор: например, сокращать ассортимент продукции до одной линии кофе. И все же каждый раз мы осуществляли выбор, сопряженный с долгой жизнью компании. Поскольку я, CEO, принимаю решения, которые окупятся только через годы, в моих силах планировать будущее компании на несколько поколений вперед. Благодаря этому бренд Illy настолько устойчив к капризам мирового рынка, насколько это вообще возможно.

Я надеюсь, что в этой книге вы найдете идеи, которые сможете применить в своем бизнесе, и обеспечите следующим поколениям надежное и устойчивое будущее.

Глава 1. Безупречность

Безупречность — первый из четырех столпов Incanto. Лишь достигнув безупречности, вы предложите клиентам нечто столь совершенное, удивительное, восхитительное и неожиданное, что они предпочтут ваш продукт другим. Описывая студентам безупречное качество, я употребляю слово «радость». Совершенный момент или продукт доставляют радость, иногда окрашенную горько-сладким осознанием быстротечности. Понимая, что безупречность встречается редко и скоро уйдет, человек старается продлить радость как можно дольше.

Полезно помнить, что абсолютный идеал практически недостижим. Мы применяем концепцию безупречности как задачу или цель, стремление к которой способствует достижению наилучших результатов. Точно так же мы призываем и наших клиентов рассматривать безупречность как то, к чему нужно постоянно стремиться. Сам процесс поиска совершенства неизбежно улучшает жизненный опыт, развивает более разборчивый вкус, более утонченный взгляд, помогает отказываться от всего поверхностного, от некачественных вещей, которые в конечном счете не добавляют радости.

Многие художественные традиции — будь то средневековые иллюстрированные рукописи, ковры навахо или японская керамика ваби-саби — продвигают эту идею дальше, сознательно допуская небольшие изъяны, ведь «только Бог совершенен». И конечно, что бы мы ни делали, недостатки, пусть незначительные, почти неуловимые, есть всегда.

Стремление к безупречности часто считают характерным для элиты. Продукты и впечатления, которые мы обычно определяем как «безупречные», обычно дороги, их трудно достать или приобрести. Получить столик в ресторане Harry’s Piccolo в Триесте, Eleven Madison Park в Нью-Йорке или La Tour d’Argent в Париже — это целое дело. Тут требуются большие связи, номера телефонов сильных мира сего и, конечно же, немалые деньги, чтобы оплата счета не обернулась потрясением. Я получаю огромное удовольствие от еды, которая вполне заслуживает нескольких звезд Мишлен. Однако идея, что совершенство доступно лишь очень богатым, а для всех прочих остается малопонятным или недостижимым, противоречит философии Incanto. Каждое лето мы с женой уезжаем на несколько недель отдохнуть на горный курорт Альта Бадиа. И часто проводим вторую половину дня в поисках грибов среди лиственниц и елей в лесу Доломитовых Альп. Я не большой знаток грибов. Однако у нас двоих достаточно опыта и уверенности, чтобы набрать лисичек или белых на ризотто или омлет, не отравиться и приятно провести день на склонах Пиц Ла Вилла. Я считаю это времяпрепровождение и последующую трапезу столь же совершенной, как любой красивый и изысканный ужин. И то и другое приятно удивляет, будит воображение и доставляет наслаждение, хотя повод и обстоятельства абсолютно разные.

Постижение безупречности

Безупречность — качество, которое может понять и оценить непрофессионал. Как мне не нужно быть микологом, чтобы выйти на охоту за местными грибами и оценить их вкус, так и вам не нужно быть сомелье, чтобы насладиться бокалом превосходного бароло. Точно так же рядовой турист не должен быть архитектором, чтобы понять, что палладианские виллы в городе Виченца радуют глаз, а их элегантная простота — результат удачного сочетания формы и функционального назначения.

Одна из моих любимых картин — «Джоконда» (или, как ее еще называют, «Мона Лиза»). Если вы серьезно занимаетесь историей искусства, то знаете, что этот портрет — один из первых примеров техники сфумато, когда да Винчи отказался от четких контуров и линий, характерных для эпохи Раннего Возрождения. Вместо этого он использовал несколько слоев полупрозрачной масляной краски, наносимых тонким слоем один за другим в течение нескольких месяцев, чтобы создать неземное, светящееся творение, проникнутое поразительной вневременной неоднозначностью. И не нужно быть искусствоведом, чтобы понять: загадочный портрет — шедевр. Тут не о чем спорить. Для этого не требуется формального образования в области истории искусства.

В то же время «Джоконду» постоянно окружают туристы, не имеющие шанса погрузиться в ее созерцание. Картина отгорожена от толпы посетителей Лувра полукруглыми перилами-барьером и большим деревянным столом. Она меньше, чем ожидаешь, и заключена под стекло, которое, разумеется, пригашает изображение. Вам повезет, если удастся подойти ближе чем на шесть метров. Чтобы попасть в переполненный зал, нужно ждать около трех часов, и охранники предложат проходить дальше еще до того, как вы успеете перевести дух и рассмотреть портрет. Совершенно невозможно забыть обо всем, кроме представшей перед вами красоты, проникнуться деталями творения да Винчи.

Туристы находятся рядом с совершенством, но отделены от него толпой людей, отчаянно пытающихся сделать фото — доказательство своего пребывания здесь. Часто их не интересуют тысячи других удивительных картин и скульптур в музее, и, побывав у «Джоконды», они сразу уходят. Почему? Потому что этих начинающих любителей прекрасного убедили: увидеть «Джоконду» — нечто абсолютно иное, чем увидеть «Плот Медузы» или «Одалиску».

Они уверены, что выбрали правильное произведение искусства, чтобы испытать восторг и воодушевление (пусть даже поверхностные), и что будут на высоте, когда по возвращении домой поделятся своими впечатлениями.

Однако здесь есть два нюанса. Первый — идея безупречности, которую нельзя постичь до конца. Будучи дизайнером продукта или владельцем бизнеса, вы должны это учитывать. Как мы убедились на примере «Джоконды», недостаточно просто создать безупречность. Прежде всего необходимо создать условия, которые дадут зрителю или клиенту возможность оценить ее. Затем — просвещение: учите ли вы клиента понимать и ценить безупречность вашего продукта, осознавать его превосходство над конкурентами?

Рассматривая свою продукцию и отношение к ней потребителей, следует также помнить о различных ипостасях безупречности. С одной стороны, чувство от встречи с совершенством может быть кратким и преходящим: возможно, бокал бароло или момент единения с природой, когда вы в полной мере ощущаете радость жизни. С другой стороны, безупречность может быть воплощена в долговечном потребительском товаре отличного качества и дизайна. Помните костюм Prada, о котором мы упоминали в предисловии? В нем трудно найти недостатки. Изысканный крой отражает текущую моду и одновременно учитывает будущие веяния. Пошив стройнит фигуру и льстит владельцу. Шелковистость подкладки пиджака позволяет легко надевать и снимать его. Костюм, как и тот быстротечный момент в гармонии с природой, приносит радость. В данном случае еще и благодаря отсутствию помех и разочарований, которые доставил бы менее безупречный аналог.

Мимолетные мгновения и долговечные предметы открывают множество возможностей. Если характер вашего продукта не обеспечивает длительности ощущений, тогда сосредоточьтесь на кратких мгновениях и найдите способы сохранить очаровывающие, удивительные и незабываемые моменты.

Почему безупречность имеет значение

Перед тем как двигаться дальше, давайте рассмотрим, что происходит, когда безупречность не является приоритетом. Если речь идет о таком «мягком» изделии, как наш костюм, то вы просто разочаруетесь. Вряд ли неожиданная деталь (например, филигранно обработанная вручную петля застежки пиджака) вызовет возвышенный восторг покупателей. Возможно, купившие его не объяснят внятно, почему костюм в итоге не стоил потраченных денег. Но они перейдут к другому дизайнеру, оставив ваш костюм пылиться в шкафу.

Я сам испытал подобное в юности, когда работал и копил деньги все лето, даже продал свой любимый мотоцикл, чтобы купить Fiat 127. Я выехал на нем со стоянки вполне довольный, хотя уже чувствовал, что с механической коробкой передач что-то не так. Попытка вернуть машину не удалась: в отделе обслуживания мне отказали. Сказали, что я слишком молод и слишком неопытен как водитель, чтобы судить о том, как должен работать автомобиль. В итоге гарантийный срок кончился, и почти сразу же потребовалась новая коробка передач. Следующие сорок лет я ездил на немецких машинах. Недавно Fiat вновь инвестировал в свое автомобильное подразделение. Компания опять делает ставку на качество, и теперь у меня есть Panda 4x4 для гор. Однако Fiat упустил сорок лет моей покупательской лояльности, потому что не ставил во главу угла безупречность, не отнесся ко мне всерьез как к личности, не счел, что юного клиента стоит привлекать и удерживать.

В таких сложных сферах деятельности, как техника, медицина или транспорт, несовершенство может обернуться смертельной опасностью. Пример тому — продолжающийся кризис американской авиационной компании Boeing. Десятилетиями любимая и пользующаяся огромным доверием компания столкнулась с двумя серьезными проблемами: со своей рабочей лошадкой (самолетом 737) и новым флагманом (самолетом 787). Первый был поспешно реконструирован с использованием более мощных двигателей и программного обеспечения, чтобы компенсировать изменение веса и баланса самолета. Чрезмерно сложное в использовании программное обеспечение стало причиной двух смертельных катастроф. Новый заводской комплекс в городе Шарлотт (Северная Каролина) начал выпускать Boeing 787 с таким низким качеством и таким количеством дефектов, что одна авиакомпания из Катара[1] якобы отказалась принимать произведенные там самолеты[2]. Cомневаюсь, что в каких-либо внутренних обзорах причиной назвали отсутствие безупречности. Но если посмотреть на это через призму Incanto, то нетрудно понять, что компания Boeing забыла о том, насколько важно постоянно стремиться к совершенству. Она сокращала сроки разработки проекта, вынуждая сотрудников идти на всяческие ухищрения, и своим отношением доводила их до полной утраты интереса к работе. Представленное в итоге изделие, как было известно многим руководителям Boeing, имело целый ряд проблем. Конечный результат: 346 смертей в самолете 737 Max, временный запрет на полеты Boeing 787, тысячи рабочих мест под угрозой, потерянные миллиарды долларов и непоправимо подорванное общественное доверие.

В следующих главах мы поговорим о том, что одна из целей Incanto — устойчивое развитие; отсутствие этой цели также стало причиной кризиса Boeing. Устойчивое развитие я рассматриваю прежде всего как экологическую категорию. Однако его можно трактовать и как создание корпоративной культуры, устойчивой к неожиданным нагрузкам и стрессам. На мой взгляд, компания Boeing совершила огромную ошибку, допустив утрату доверия своего высокообразованного и незаменимого персонала. Компания, как и другие предприятия с долгой историей, пользовалась неизменной приверженностью сотрудников и широкого потребительского сообщества. Она настолько популярна, что любители авиации со всего мира приезжают в Эверетт (штат Вашингтон), чтобы осмотреть завод или понаблюдать за испытательными полетами самолетов. Столь расточительно обойтись с таким кредитом доверия — серьезнейший просчет.

О чем беспокоятся ваши клиенты?

Среди критических замечаний по поводу приоритета безупречности чаще всего встречается следующее: клиенты этого не ждут, а то и просто в этом не нуждаются. Такой подход не слишком распространен в Италии, но я регулярно наблюдаю его в Америке, где несовершенство — хоть роковое, как в компании Boeing, хоть банальное вроде пережаренного кофе, подаваемого в многочисленных сетях кофеен по всей стране, — считается приемлемым. Если ваши клиенты не требуют безупречности, не исключено, что у них не было возможности узнать, что это такое. Они могут не понимать, что кофе горький, потому что зерна специально пережарили, чтобы компенсировать низкое качество сырья или создать единообразный вкус, легко воспроизводимый в тысячах кафе. В вашей организации найдется немало сил, подталкивающих вас к тому, чтобы приоритетом стали выгода, снижение затрат, повышение производительности труда или рост акционерной стоимости. У меня всегда один ответ на подобные рассуждения: в какой-то момент кто-то из ваших конкурентов предложит значительно лучший вариант того, что делаете вы.

Другая проблема — компании, которые считают, что у них нет необходимости предоставлять продукт, обладающий ключевыми чертами Incanto: удивлять, восхищать, быть безупречным. Вспомните случай из своей жизни, когда вы совершили небольшую покупку, не ожидая ничего особенного, и были удивлены качеством полученного опыта. Возможно, вы остановились у придорожной закусочной, чтобы быстро пообедать, и ждали, что получите обычную, незатейливо поданную еду. Однако, попробовав, поняли, что повар придумал и приготовил простое блюдо талантливо и с любовью. Вкус оказался настолько восхитительным, что его трудно забыть. Исходные продукты могут быть теми же, что и в закусочной по соседству, но этот человек, работая на кухне, чувствовал вдохновение и вышел за рамки обыденности. Разумеется, вы будете искать это заведение и такие же впечатления каждый раз, оказываясь поблизости. А теперь представьте то же самое в своей сфере деятельности: что произойдет с вашим бизнесом, если конкурент предложит более качественный продукт?

Безупречность в действии: Biasetto

Чуть меньше чем в двухстах километрах от Триеста есть предприятие, которое придерживается тех же идеалов использования лучших ингредиентов, того же страстного стремления к удивительным результатам и той же общности взглядов сотрудников на превосходное качество. Это пекарня под названием Pasticceria Biasetto, и в ее laboratorio (итальянский термин для обозначения профессиональной кухни) создается знаменитая пастина — настолько хорошая, что я считаю ее одной из лучших в Италии. Компания Biasetto находится в Падуе — небольшом городе к западу от Венеции в северном регионе Италии. В Падуе происходит действие «Укрощения строптивой» Шекспира[3], но сегодня город больше известен своим университетом, одним из старейших в Европе, и базиликой дель Санто (базиликой Святого), ее полное название — базилика Святого Антония. Я часто езжу туда — иногда со студентами университета, иногда как глава Illy (Biasetto использует широкий ассортимент нашей продукции, включая шоколад Domori, чай Dammann Fréres, вино Taittinger и джемы Agrimontana).

История безупречности

Посещение Biasetto начинается с чашечки кофе (конечно же, Illy) в ярком кафе, оформленном в смелых тонах и с современными крупными принтами, которые сияют в лучах послеполуденного солнца. Шеф-повар Луиджи всегда сразу же предлагает свежайшие пирожные. Часто я выбираю миндальные macarons. В Biasetto они не такие, к каким вы привыкли. Обычно эти миндальные пирожные бывают ярких цветов: неоново-розовый для малины, глубокий фиолетовый для инжира или сливы, кроваво-красный для вишни или граната и насыщенный зеленый для фисташек. В Biasetto их цвета немного приглушенные, более тонкие. Фундук, шоколад и кофе представлены разными оттенками орехово-коричневого, малина — сдержанно-розового цвета, фисташки — светло-пастельные, зеленоватые. Впервые зашедшие сюда покупатели могут сначала подумать, что пирожные несколько простоваты. Однако как начинающий любитель искусства должен познакомиться с не самыми известными произведениями в Лувре, так и клиенты Biasetto должны узнать качество продукции Луиджи. Он объясняет: «Мы доставляем наши творения прямо в рот клиентам. Все комментарии и мнения, прозвучавшие до дегустации, после нее становятся несущественными. Потому что именно вкус, ощущение вкусовой гармонии, текстура, аромат и послевкусие — все это говорит само за себя».

За прилавком официанты, исполняющие роль послов бренда, обстоятельно объясняют, что выпечка натуральная, что в ней нет искусственных красителей и ароматизаторов и что используются только самые лучшие продукты. И при необходимости предлагают на пробу небольшое изделие. Качество очевидно, и покупатель покорен.

Луиджи вырос в семейном бизнесе, хотя и не в Biasetto. Его отец работал сапожником и очень строго относился к себе, стремясь к безупречности. Инструменты у отца, говорит Луиджи, были простые, но обувь, которую он делал, выглядела так, будто изготовлена в самом оснащенном ателье. Рассказывая, Луиджи все больше воодушевляется. Любовь к своей работе у него, как у каждого подлинного энтузиаста, очень глубока. Он рассказывает мне об отце, который подходил к своему делу едва ли не с одержимостью: «Несомненно, в детстве я слышал слова, повлиявшие на мой характер; однако не только разговоры о перфекционизме, но и отношение к совершенству, стремление к нему, которое я наблюдал в три года, в пять, восемь, в десять лет, безусловно, сформировали мой образ мышления».

Каждый раз, приходя в Biasetto, я утверждаюсь в мысли, что для достижения совершенства необходимо участие окружения: ваши сотрудники должны любить работу и ее результат так же сильно, как и вы. Как и все предприятия, о которых идет речь в книге, Biasetto — семейный бизнес с сильной культурой основателей. Луиджи поглощен страстью к своему делу, и его любовь и убежденность заразительны. «Прикосновение руки мастера решает все, поэтому стремление к совершенству очень важно для мастера, вдохновляемого идеалом. Это образ мышления и жизни», — делится Луиджи.

Как и Луиджи, мне трудно понять тех, кто не испытывает глубокой и горячей любви к своей работе. Такое еще объяснимо, если человек работает в большой компании, затерявшись в рядах сотрудников. Но в малом бизнесе любое действие имеет серьезное значение. Работающие с вами должны быть уверены, что их работа важна и что каждый раз выбор — выкладываться по полной или халтурить — влияет на бизнес непосредственным и критическим образом.

«Мне сложно иметь дело с теми, кто относится к работе поверхностно, без особого усердия, — говорит Луиджи. — Всегда нужна цепочка контроля, иерархическая система. Я в этом убежден. Хочу подчеркнуть, что ремесленник, зараженный идеей совершенства, никогда не бывает счастлив, никогда. И трудно жить с человеком, который никогда не бывает счастлив. Наше стремление к качеству — своего рода фундаментализм, но позитивный, вдохновляющий никогда не прекращать поиски бесконечного совершенства. И потому мы должны найти других фундаменталистов. Я должен не только знать своих поставщиков, но и помнить об их fazenda (плантации какао-бобов), о том, где живут их семьи, об их родителях, о том, как растут их дети, — знать все, чтобы представлять их менталитет, то, к чему они будут стремиться, когда вырастут. Я часто прошу менеджера по персоналу, чтобы кандидат приводил на собеседование свою бабушку, тогда я смогу лучше понять, что к чему. Мне не так важны родители — бабушки и дедушки более показательны. Это непросто организовать, но некоторые бабушки приходят на собеседования. Общаясь с ними, разговаривая об истории семьи, лучше понимаешь человека, который перед тобой».

Наблюдения Луиджи ставят перед любым владельцем бизнеса (а особенно перед тем, кто создает продукт исключительного качества) интересный вопрос: знаете ли вы, что влияло в ходе взросления на людей, которые на вас работают; понимаете ли, какими принципами они руководствуются? О чем вы их спрашиваете, какие совместно разделяемые идеалы кажутся вам важными? Вот возможность перенять ключевую составляющую итальянской любви к совершенству: найдите людей, которые разделяют ваше видение. Не исключено, что покажется причудой просить о встрече с бабушкой потенциального сотрудника. В Америке, где так мало людей живут со своими бабушками и дедушками, это может быть не так уж и показательно. Однако почему бы не адаптировать эту идею к вашему процессу собеседования? Копните немного глубже и составьте представление о человеке, сидящем напротив вас, не ограничиваясь поверхностными деталями его резюме.

Луиджи не требует определенного стандарта образования или рекомендаций. Он хочет знать, способен ли кандидат понять, что на самом деле влечет за собой одержимость идеалом. Видел ли он, как его родители, бабушки и дедушки доводили до совершенства то, чем занимались, как это видел в свое время Луиджи? Если нет, то вряд ли потенциальный сотрудник когда-нибудь осознает, почему Луиджи до сих пор трудится сам. Луиджи уточнил еще один момент: обычно он предпочитает нанимать людей в начале их трудового пути — они более восприимчивы к его страсти к совершенству и готовы постоянно учиться. Возможно, у вас другие требования. Но если вы узнаете, что представляет собой потенциальный сотрудник как личность, а не просто как рабочая единица, у вас увеличатся шансы подобрать человека, разделяющего ваши идеалы.

Сердце безупречности

Иногда безупречность имеет удивительное происхождение. В компании Biasetto в основе большинства кондитерских изделий лежит странное вещество, называемое маточными дрожжами. Маточные дрожжи — это аморфный сгусток бледного цвета и с сильным запахом яблочного уксуса. Они хранятся в большом пластиковом контейнере, укрытом льняной тканью, в теплом углу кухни. Маточные дрожжи (иначе их называют закваской) — почти наверняка самый недорогой ингредиент из используемых Biasetto, но при этом самый ценный и незаменимый. Происхождение маточных дрожжей Biasetto неясно: никто точно не знает, откуда они взялись, но известны по меньшей мере девяносто лет. Несколько лет назад они были зарегистрированы Biasetto в Центре вкуса хлеба компании Puratos — расположенном недалеко от Брюсселя единственном в мире банке заквасок, созданном с целью сохранить разнообразные штаммы дрожжей со всего мира (подобно норвежскому хранилищу семян на Шпицбергене)[4].

Луиджи всегда может заказать дополнительно муку, шоколад, кофе или джем. Гораздо труднее восполнить закваску, которая медленно культивировалась на протяжении десятилетий, с каждым годом углубляя вкус, по мере того как штаммы дрожжей становились все более сложными. Ночью технолог берет немного закваски, добавляет к ней воду и муку, затем помещает в отдельный пластиковый контейнер, на этот раз плотно перевязав его. Почему? Потому что, питаясь мукой, маточные дрожжи растут с поразительной скоростью: достигнув максимального объема, они способны развить усилие, десятикратно превышающее их вес. Это просто сила природы.

Как и все работающие по принципам Incanto, Луиджи понимает важность использования самого лучшего сырья. Но в основе его дела лежит простой ингредиент, для которого нужны мука, вода и время. Чтобы сохранять его, необходимы забота, понимание и опыт. И в этом — важный урок для любого бизнеса: совершенство должно быть заложено в самой основе вашей работы. Нельзя построить идеальный дом на плохом фундаменте. Фундамент бизнеса Луиджи — маточные дрожжи, поэтому их взращивают и лелеют, как первенца. Отсюда мы можем извлечь еще один урок: самое лучшее сырье — не обязательно самое дорогое или дефицитное. Иногда речь идет о превосходных, но простых ингредиентах и о глубоком, увлеченном, почти одержимом понимании процесса изготовления продукта.

Маточные дрожжи привередливы, требовательны и склонны к драматическим проявлениям бурлящего гнева, когда их потребности не удовлетворяются. Конкуренты Луиджи нашли более простые способы приготовления теста. Крупные промышленные пекарни используют жидкие натуральные дрожжи, которых хватает примерно на месяц при минимальном уходе. Они поставляются в бутылках и относительно стабильны. Среди конкурирующих заведений есть и полукустарные, где дрожжи держат живыми в воде, и они растут без особого присмотра. Такие коммерческие, стандартизированные способы выпечки проще и предсказуемей. Никто не теряет сон и не беспокоится о качестве закваски. То есть здание тут имеет надежный, не сулящий подвоха фундамент. Однако самому дому может не хватать характера, очарования, он ничем не удивит.

А маточные дрожжи живут и дышат. Луиджи объясняет: «Если я получаю от коллеги частичку закваски и приношу ее сюда, то на следующий день она уже отличается от оригинала. Через маточные дрожжи идея качества передается продукту. Именно поэтому они должны выращиваться под контролем. Я говорю о выращивании, потому что они рождаются и возрождаются каждый раз, когда их замешивают; они передают, переносят самобытность, аромат и текстуру нашего теста».

Возможно, жизнь Луиджи была бы проще, если бы он использовал промышленные дрожжи. Сейчас же забота о маточных дрожжах — огромная часть его работы: Луиджи с точностью до запятой знает, как постоянно меняющийся pH-баланс повлияет на его выпечку и хлеб. Самый знаменитый его продукт, панеттоне[5], требует pH, равный 4,2. В начале года Луиджи пришлось выбросить около четырехсот килограммов теста, потому что пекари неправильно прочитали цифры, указанные на доске над контейнером с маточными дрожжами. Кислотность была нарушена, и, хотя, вполне возможно, клиенты даже не заметили бы изменений во вкусе, Луиджи немедленно забраковал всю партию.

Сомневаюсь, что клиенты Pasticceria Biasetto в курсе, насколько важна роль маточных дрожжей и как сильно они влияют на вкус, текстуру и общее качество продукции, продающейся здесь. Но они знают: у хлеба, пирожных и тортов, которые они покупают в Biasetto, особенные текстура, упругость. Совершенство, пропитывающее каждый элемент Biasetto, начинается с маточных дрожжей.

Итак, во-первых, безупречность должна встать во главу угла уже в самом начале вашего дела. Для Луиджи это дрожжи, обеспечивающие химические и биологические процессы, необходимые для выпечки. Во-вторых, совершенство требует, чтобы ваши сотрудники понимали, от чего оно зависит, признавали его важность и отметали остальные соображения ради соблюдения высокого стандарта. В-третьих, дешевые и внешне привлекательные изыски вроде искусственных красителей или ароматизаторов, которые могут придать сильную сладость или вкус продукту, отвергаются, даже если существенно упрощают вам жизнь. В-четвертых, разбираясь в тонкостях, отличающих ваши изделия, сотрудники могут со знанием дела поведать о них клиентам — и постоянным, и потенциальным.

Я решил написать о маточных дрожжах, потому что это яркий пример ключевого элемента в стремлении к безупречности в своем деле. Если с ними что-то не так, то разладится и все остальное. Дрожжи капризны и привередливы. Работник, который не следит за ними должным образом, может нанести непоправимый вред, добавив хлорированную воду, скормив не ту смесь муки или слишком нагрев. Маточные дрожжи имеют вполне осязаемую ценность: они — основа всей выпечки Biasetto.

Однако у них есть и другая роль. Я бы сказал, что маточные дрожжи и необходимая им забота задают тон тому, как Луиджи ведет свой бизнес. Его сотрудники понимают, что каждая грань их работы требует такого же отношения. Уделяя столько внимания уходу за дрожжами, он создал культуру особого внимания к деталям. Она присуща всему, что делают в Biasetto. Сотрудники, которые не могут или не хотят этого понять, быстро осознают, что эта работа им не подходит.

Стремление к совершенству выматывает. За это приходится платить. Нельзя стремиться к совершенству без полной самоотдачи, а такая самоотдача может отнять у вас все.

Луиджи рассказывает: «Я был свидетелем странной вещи: около десяти лет назад мой отец решил закрыть свой сапожный бизнес и с тех пор не притронулся ни к одной паре обуви. С него оказалось достаточно: он слишком устал и измучился. Не знаю, поступил бы я так же. Но, возможно, погоня за качеством в какой-то момент выбивает из колеи.

Полагаю, что подобное происходит и в искусстве. Если не проявлять осмотрительность в творчестве, оно может поглотить. Многие художники пришли к безумию, их пожирал изнурительный поиск цвета, идеи, формы. Для нас это поиск совершенства вкуса и подачи. Иногда я говорю себе: “Смирись с тем, что не каждый может достичь совершенства; прими, что не каждому это доступно, иначе все обернется плачевно”».

За лучшее нужно платить

Размышляя о том, как добиться безупречности в своей компании, подумайте о следующем:

• Какой аспект вашего бизнеса является краеугольным камнем совершенства? Если ключевой аспект трудно определить, задумайтесь над тем, какова основополагающая деталь вашей работы, без чего бизнес не может идти правильно.

• Следите ли вы за тем, чтобы сотрудники чувствовали личную заинтересованность в стремлении к совершенству? Если ответ «нет», то что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

• Сочетается ли ваша страсть к своему делу и продукту с потребностью к должному качеству жизни? Мало пользы от безупречности на работе, если семейную жизнь нельзя назвать счастливой. Это особенно значимо, если вы надеетесь создать семейный бизнес для нескольких поколений.

• И наконец: рассказываете ли вы клиентам историю о своем продукте, которая подчеркивает возвышенный, неожиданный, превосходный характер того, что вы делаете?

Глава 2. Согласованность

Возможно, вы интересуетесь, почему я выбрал слово «согласованность» в качестве важного элемента бизнеса Incanto. В конце концов, логичность, рациональность и предсказуемость — все эти термины довольно близки и определяют ряд действий или целей, которых бизнес должен придерживаться для достижения успеха. Я использую термин «согласованность», потому что он подразумевает этос или дух: он относится и к образу жизни, и к стратегии организации бизнеса. Согласованность — своего рода путеводитель в моей жизни, как в бизнесе, так и вне его. Я верю в простые вещи, выполненные идеально. Компания Illy основана на этом принципе, и каждое наше решение отражает его. То же самое касается и моей личной жизни. Моя семья живет в простом, но красивом доме в деревне на окружающем Триест плато, откуда видно море. Мы не придаем значения некоторым социальным условностям: я женился в синих джинсах и кроссовках, моя жена тоже была в синих джинсах. Я никогда не ношу галстук и предпочитаю избегать мест, где он необходим. Тем не менее на нас обоих всегда прекрасная и качественная одежда.

Мой выбор, начиная с манеры одеваться и заканчивая стилем жизни, отражает мое отношение к Illy. С того момента, как я просыпаюсь, мои действия и мысли согласованны. Каждый мой шаг, каким бы незначительным он ни казался, направлен к единой цели. Может, кому-то это покажется несущественным, но это проявление так называемой вертикальной согласованности. Если ваши краткосрочные цели соответствуют долгосрочным, а долгосрочные цели соответствуют истории, которую вы хотите рассказать о своей жизни (или бизнесе), то мы говорим о вертикальной согласованности. Это очень важно для ваших амбиций в жизни и бизнесе, если вы работаете по найму. Это вдвойне важно, если вы занимаете руководящую должность и задаете тон всей организации.

Не менее существенна и горизонтальная согласованность. Это означает, что все атрибуты вашей жизни — автомобиль, на котором вы ездите, продукты, которые вы покупаете, обстановка в вашем офисе, предпочтение перерабатываемого стекла одноразовому пластику в заводской столовой — отражают ваши фундаментальные убеждения. Все гармонично. Все — части одной и той же истории. Во Франции есть выражение noblesse oblige. Оно подразумевает, что дворяне обязаны соблюдать единые правила поведения. Их дом, одежда, еда и поступки должны соответствовать их статусу.

Я понимаю, что во многих компаниях едва достает времени и ресурсов на выполнение текущих операций, не говоря уже о том, чтобы беспокоиться о глобальных концепциях вроде этой. Возможно, у вас не хватает сотрудников. Возможно, вы объединили обязанности нескольких штатных единиц, поручив их одному человеку, которому повезло сохранить работу. Давление, вынуждающее идти на компромиссы здесь или сокращать расходы там, заставляет вас действовать несогласованно в течение дня. Создание целостной структуры может поначалу оказаться довольно травматичным. Дальше вы прочтете о радикальных мерах, которые пришлось предпринять нам в Illy Group, чтобы привести наши продукты в соответствие друг с другом. Однако при отсутствии согласованности воздействие вашего бренда размывается до такой степени, что сотрудники испытывают растерянность и разочарование, а продукцию трудно отличить от продукции конкурентов.

В главе 4 «Аутентичность» мы обсудим, как важны подлинность и создание истории вашего наследия и бренда. Решающее значение здесь имеют оба вида согласованности — вертикальная и горизонтальная. Итальянцы ценят аутентичные бренды, потому что нас успокаивает их постоянство на протяжении многих лет. Мы доверяем продуктам, которые покупаем, потому что им доверяли наши бабушки и дедушки. Именно эта личная связь помогает нам выбрать коробку макарон на полке магазина или обратиться к проверенному сапожнику. Такое доверие требует последовательности и согласованности. Если вы отдаете приоритет согласованности как в пространстве, так и во времени, то тем самым пишете историю о себе.

• Вертикальная согласованность означает, что ваши действия на протяжении многих лет последовательны.

• Горизонтальная согласованность означает, что все ваши разнообразные ежедневные действия скоординированы друг с другом.

Награда за согласованность — долгосрочная жизнеспособность. Если ваш бизнес не рассчитан на продолжительное время, то согласованность может и не понадобиться. Ваши клиенты знают, что вас тут не будет через полгода, и, соответственно, не строят длительных планов на сотрудничество. Но если вы создаете компанию с долгосрочной перспективой, то крайне важно демонстрировать последовательность и укреплять доверие с первого дня работы.

Малые и согласованные компании Италии

Я считаю, что небольшие итальянские компании обладают уникальной согласованностью. После разрухи Второй мировой войны в Италии начался экономический подъем, отчасти благодаря плану Маршалла. Молодежь из сельских районов в основном переехала в крупные северные промышленные города, в том числе Турин, Милан и Падую. Новоприбывшие сохранили привитую им в родных местах любовь к простым, но совершенным радостям: свежее оливковое масло, кожаные изделия ручной работы, мясо домашнего приготовления, простая, но хорошо сшитая одежда. Быстро обнаружилось, что появляются малые предприятия, продающие именно то, что им нужно. Появились и новые бренды, поставляющие эти товары. Сегодня такие компании, как E. Marinella (пошив галстуков), Renе Caovilla (производство обуви), Braulio или Cocco (аперитивы), строго следят за качеством своей продукции и поддерживают каналы поставок, необходимых для ее производства.

Эти компании предлагают превосходные товары, но вы почти наверняка о них не слышали. Они продают свою продукцию в собственных магазинах или ограничиваются распространением в ближайшем регионе, практически не уделяя внимания маркетингу и рекламе. Почему? Во-первых, это семейные компании. Они производят один и тот же продукт и рассказывают одну и ту же историю о нем на протяжении двух-трех-десяти поколений. Их бизнес прибылен, но не настолько, чтобы обеспечить инвестиции в дорогостоящие проекты, выход на новые рынки или разработку новых продуктов. Вместо этого они сосредоточены на последовательности и согласованности; они полагаются на то, что нынешние клиенты будут рекомендовать их продукцию своим детям и внукам.

Конечно, подобную компанию можно расширить. Однако опасность заключается в потере ощущения согласованности и целостного понимания: кто вы, чем вы занимаетесь и почему вы этим занимаетесь. Такие местные предприятия выживают потому, что итальянцы по-прежнему предпочитают качество. Они знают, что, делая одно дело очень, очень хорошо на протяжении нескольких поколений, они сохранят репутацию качества и создадут себе имя. Они не используют имеющиеся возможности для роста. Семьи остаются на месте, ведут свой небольшой бизнес, зато продолжают жить и работать в течение десятилетий и даже столетий. Напротив, американские предприятия часто терпят неудачу из-за фундаментального непонимания функции компании. Они считают, что быстрый рост важнее, чем неизменность этических принципов. Они не тратят время на установление доверительных отношений с клиентом, а если и тратят, то быстро жертвуют этим доверием, когда появляется возможность снизить качество услуг или поднять цены. Компании вроде Uber используют стратегии резкого повышения цен или перевода водителей в статус независимых подрядчиков, чтобы максимизировать прибыль за счет работников и клиентов. Вместо того чтобы создавать культуру доверия, они создают ситуацию, когда стороны чувствуют себя обиженными и не полагаются на надежность мобильного приложения.

Довольный клиент — это лояльный потребитель на долгое время. Он будет покупать существующие и новые продукты компании и распространять информацию о ней среди все большего числа потребителей. Аналогично: довольный сотрудник — это давно работающий у вас сотрудник, накапливающий бесценные знания о бизнесе и использующий свой опыт и умения для поддержания стабильности и здоровья компании.

Взгляд на согласованность с другой стороны

Рассказывая студентам о концепции согласованности, я часто привожу в пример еще одну свою большую любовь — музыку. Сначала представьте диссонирующее, неприятное музыкальное произведение. Его физически больно слушать. У него отсутствуют гармония, отточенность; ни одно из свойств музыки не работает в полную силу. Напротив, классическую музыку приятно слушать, и, помимо того, она возбуждает нейроны в коре головного мозга, приводя в действие ту его часть, которая отвечает за высшие функции — рассуждение и мышление. Густав Малер, один из первых классиков, кого можно отнести к современным, — мой любимый композитор. Особенно мне близка его Симфония № 9. Однако какое бы его произведение вы ни выбрали, оно укладывается в общую историю о том, кем был Малер, в каком мире жил, как воспринимал этот мир и реагировал на него.

Гораздо позднее, уже в наши дни, композитор Филип Гласс посвятил себя исследованию гармонической тональности и воздействию многократного повторения одних и тех же музыкальных структур. Несмотря на различия между Малером и Глассом (а они совершенно непохожи), оба композитора глубоко последовательны. Вы можете прослушать два произведения из любого их творческого периода и убедиться, что они взаимосвязаны. Моя цель в бизнесе аналогична: я хочу, чтобы клиент мог выбрать два любых продукта, созданных на любых наших производствах, и уловить между ними взаимосвязь. Если клиенты доверяют качеству нашего кофе, они будут так же доверять качеству нашего вина или шоколада. Почему? Потому что все наши бренды отражают одну и ту же философию «короткого рецепта» — минимум ингредиентов и максимум качества. Наши потребители верят, что мы обеспечим неизменные впечатления от каждого продукта.

Есть потребители, которых не привлекает наша продукция. Им не нравится наш шоколад: они предпочитают более сладкий вкус или новые ароматы и, скорее всего, не заинтересуются никаким из наших брендов. У них другая система приоритетов. И это нормально. Согласованность включает также однозначное понимание того, кто вы и что вы отстаиваете. Отсюда вытекает неизбежное следствие: то, что вы отстаиваете, понравится не всем.

Когда согласованность нарушается

14 августа 2018 года обрушился мост Моранди — подвесной мост, пролегавший высоко над жилым районом Генуи[6]. Сорок три человека погибли, а шестьсот внезапно остались без жилья. Это стало настоящим шоком, похожим по своему воздействию на теракты 11 сентября 2001 года в Америке. Мы с коллегами собрались у экрана телевизора в полном ужасе. Мост был построен в конце 1960-х годов из бетона, которым мы, итальянцы, гордимся еще со времен Римской империи. Видеть, как он обваливается, было неимоверно больно. Это походило на личное поражение каждого итальянца. Чрезвычайно шокировало и то, что мост находился в управлении дочерней организации одной из самых надежных итальянских компаний — Benetton[7]. Если ваша молодость пришлась на период между 1967-м и 2000-м и вы модно одевались, то, скорее всего, носили Benetton[8]. Их оригинальные свитера, яркие цвета и узоры создавали единый фирменный стиль. В 1980-х годах миланские подростки предпочитали стиль панинаро (его название, как и название соответствующей молодежной субкультуры, происходит от бутербродов панини, которыми они любили перекусывать). Одежда от Benetton, Fiorucci и других дизайнеров служила способом отринуть бурные и чрезмерно политизированные 1970-е. На рекламных щитах по всему миру появились выразительные фотографии Оливьеро Тоскани — активист, умирающий от СПИДа; только что рожденный, еще не обтертый младенец с пуповиной. На протяжении десятилетий Benetton доминировал в европейской моде: смелый стиль, дерзкий маркетинг, эффективная монобрендовая бизнес-модель.

Однако Benetton столкнулся с трудностями, вызванными расцветом «быстрой моды». Хотя в 1980-х годах компания стала пионером идеи молниеносных «капсульных коллекций», Zara или H&M выпускали коллекции еще быстрее. В Benetton делали ставку на качество продукции, но цены на нее отталкивали новых покупателей, желавших еженедельно обновлять гардероб. В 2013 году рухнуло производственное здание Rana Plaza в Дакке, где находилась швейная фабрика Benetton, погибло более тысячи человек. Компания расширялась и другими сомнительными и беспорядочными способами, включая земельную сделку в Аргентине, которую многие сочли неуважением к коренному населению.

К началу 2000-х годов то, как подавала себя компания Benetton, то, как выстраивала она отношения со своими клиентами, утратило связность. Фирменные свитера отошли на задний план. Что еще хуже, призывы к толерантности и непредубежденности (иначе говоря, то, на чем бренд строил свою идентичность) расходились с делом. При этом диверсификация компании не соответствовала сути ее бизнеса. Через свое строительное подразделение семья контролировала более трех тысяч километров платных дорог. Увы, объем выпуска свитеров резко упал, что, по признанию Лучано Бенеттона, напоминало для основного бренда «откачку воды из акведука»[9]. Если бы компания меньше беспокоилась об экспансии в несвязанные (хотя и прибыльные) сферы деятельности и сконцентрировалась на решении проблемы, которую поставила перед ней Zara, то, возможно, она по-прежнему одевала бы в свои цвета молодых и стремящихся к успеху людей во всем мире.

Согласованность требует жертв

Когда в 1977 году я начал работать в Illy, мы обнаружили проблему, похожую на ту, с которой столкнулся Benetton: компания потеряла связь с концепцией основателя. У Illy было множество блендов — смесей и линий кофе, вполне популярных и пользовавшихся успехом. Однако дед мечтал не об этом. Он хотел делать самый лучший кофе в мире, потому что верил, что люди всегда будут искать лучшее и пойдут на траты, чтобы получить его. Тем не менее к концу 1970-х только один сорт Speciality соответствовал этой стратегии и показывал путь к чистому совершенству. На Speciality (теперь известен просто как кофе Illy) приходилось менее половины продаж, но нам было ясно, что Illy необходимо сосредоточиться на одном превосходном продукте, а не на дюжине хороших. В отличие от малого бизнеса, у моей семьи были ресурсы и амбиции, чтобы вырасти в национальный, а затем и в международный бренд. Решив избавиться от всех блендов, кроме Speciality, я поставил себя на место потенциальных покупателей. Зачем им покупать кофе у компании, находящейся за сотни или тысячи километров? Ответ очевиден. Клиенты станут покупать наш кофе только в том случае, если им предложат качество, которое не обеспечивают местные обжарщики. Пара десятков блендов Illy походили на те, что могли предложить местные обжарщики, но Speciality был уникальным, не сравнимым ни с чем.

Мы считали, что сконцентрироваться на одном виде кофе очень важно, ведь выпуск разных смесей с разными вкусами для разных клиентов не позволяет сформировать бренд, отождествляемый с понятием качества[10]. Политика давать «каждому свое» (например, отдельные бленды для каждого отеля, ресторана или кафе, с которыми мы сотрудничали) не помогала двигаться в заданном направлении — сильный бренд с репутацией безупречного качества. В первую очередь я предложил прекратить производство всех кофейных блендов, оставить только Speciality — стопроцентную арабику — и полностью отказаться от чая. Арабика стоила примерно в два раза дороже, чем смеси конкурирующих продавцов. Фактически, следуя нашей стратегии, мы собирались поставлять лучший в мире кофе, цена которого была выше, чем у большинства наших конкурентов.

Нельзя сказать, что эта идея получила общее одобрение. Как и во многих семейных предприятиях, мои ближайшие родственники зависели от регулярного дохода компании. Мое решение в одночасье сократить наши доходы вдвое казалось рискованным, и тем самым я брал на себя большую ответственность. Однако интуиция подсказывала, что Illy становится непоследовательной компанией, не являющейся чем-то особенным для наших клиентов, ее вполне мог вытеснить более самобытный бренд. Сократив ассортимент до одной, действительно необходимой позиции, мы яснее и отчетливее заявили о том, кто мы. Не менее важно и то, что наши сотрудники поняли, за что выступает Illy: простое и стабильное совершенство. Сегодня мы продаем в двадцать раз больше кофе, чем в 1970-е, и при этом у нас один продукт, а не двадцать. Вот интересный поворот: моей долгосрочной целью было диверсифицировать и расширить компанию (в итоге мы начали процесс диверсификации в начале 2000-х годов), но прежде всего пришлось отказаться от продуктов, которые не соответствовали нашим представлениям о том, какой должна быть компания Illy. Наш дед мечтал производить лучший кофе в мире. В самом начале, в 1933 году, он заодно выпускал шоколад с тем же уровнем качества и, кроме того, держал хозяйство, где выращивал фруктовые деревья для последующего производства джемов. Вторая мировая война заставила его отказаться от того и другого. После ее окончания он продолжал заниматься только кофе.

Такую идею можно включить в вашу концепцию. За что выступает ваша компания? Что вы обещаете своим клиентам? Для нас важнее всего предлагать самый лучший продукт в каждом сегменте. У вас, возможно, будет иная ценность — надежность, инновации, колорит или классика, то есть продукция, которая не выходит из моды. Следующее, что надо обдумать: «Все ли, что я выбираю, — как в частной жизни, так и в качестве человека, ответственного за решения в моем бизнесе, — согласовано между собой?» Если ответ «нет», то вам, возможно, придется поразмыслить, не избавиться ли от элементов бизнеса, которые отвлекают от основного, согласованного обещания. Как только вы рационализируете свою продукцию (или способ ведения бизнеса) до такой степени, что все будет согласовано и по вертикали и по горизонтали, бизнес начнет расширяться более логично и планомерно.

Согласованное ценообразование

Вот еще один способ использовать силу согласованности, чтобы вывести свой бренд вперед по сравнению с менее согласованными. Большинство компаний Incanto стараются применять единую методику ценообразования во всех каналах сбыта. Как правило, покупатель, придающий значение качеству, готов платить цену, которую считает адекватной для данного продукта (по крайней мере, охотнее, чем покупатель, руководствующийся в первую очередь ценой). Однако если придающий значение качеству покупатель пускается на поиски товара Incanto по чуть более низкой цене (в интернете или в другом магазине), то может отвлечься от первоначальной цели просто купить определенный товар.

Компании Incanto целенаправленно избегают этого, поддерживая стабильные цены по всем каналам. Они или отказываются от реализации через крупные и популярные сайты, или уклоняются от продаж через посредников. Главное — сторониться погони за прибылью, в которой участвуют столь многие бренды. Поэтому, если ваш продукт отличается превосходным качеством, избегайте ценовой конкуренции. Она неминуемо отвлекает внимание покупателей от вашего главного коммерческого предложения: качества продукта и обещания согласованности и последовательности. Если продукт продается в независимом магазине, то его подача покупателям полностью зависит от владельца магазина (одна из причин, по которой Illy не всегда поставляет брендинговые материалы, например вывески, компаниям, которые не соответствуют нашим стандартам и этике).

Наконец, гораздо легче убедить покупателя в высоком качестве продукта, если он стоит дорого. И напротив, сделать это труднее, когда цена слишком низкая. Такая стратегия не работает, если продукт является товаром массового спроса или ориентирован на предоставление услуг. Поэтому выбирайте стратегию, которая больше всего отвечает характеру вашего бизнеса.

В главе 5 «Семья» вы прочитаете о том, как морозы в Бразилии погубили кофейные плантации, поставляющие нам зерна. Нам пришлось платить гораздо больше за арабику, от поставок которой мы зависим. Фактически цены выросли более чем вдвое. Ресурсов для покрытия удорожания у нас не было, поэтому и мы были вынуждены повысить цены. Даже когда производство зеленого кофе снова выросло и его стоимость стабилизировалась, мы не вернули прежнюю цену, а удержали на новом уровне, чтобы избежать необходимости повышать ее в будущем. То есть не корректировали ее с учетом изменения затрат, а повысили единожды и затем долгое время сохраняли стабильной. Если ваш продукт отличается высоким качеством, лучше, чтобы цена оставалась постоянной и надежной, а не подвергалась непредсказуемым колебаниям.

Домори и согласованное ценообразование

Последовательное, согласованное ценообразование поможет и при выходе на более широкий рынок. Все наши продукты настолько высокого качества, что их цены соответствуют друг другу. Просто нет смысла добавлять к нашему ассортименту бренд с другой ценовой политикой. В конце 1990-х я рассматривал еще одно направление, которое хотел развивать мой дед: производство шоколада с «коротким рецептом», который отвечал бы духу Illy и дополнил бы нашу семью брендов. «Короткий рецепт» — идея, на которой основано все, что мы делаем. Рецепт должен быть коротким в буквальном смысле слова. В любом нашем продукте присутствует минимальное количество ингредиентов. Наши джемы — это фрукты и сахар. Наше вино не содержит никаких добавок. Наш чай — цельнолистовой, без риска засоренности. И теперь, когда мы искали компанию шоколатье, я был непреклонен: она должна отражать ценности Illy — «короткий рецепт», полный контроль над каналами поставок, максимально простые методы производства, приверженность принципам устойчивого развития и использование настолько хорошего сырья, что его можно обрабатывать при более низких температурах без ущерба для качества продукта.

Нам было важно, чтобы компания принадлежала семье, разделяющей наши взгляды на постепенный, ответственный рост и ставящей поддержание качества превыше всего (и управлялась ею). И мы нашли то, что искали. Это оказалась Domori, небольшая компания, созданная молодым экономистом Джанлукой Францони, который страстно желал возродить культуру какао-бобов Criollo в Венесуэле. Мы купили Domori, оставив Джанлуку на посту председателя компании. В соответствии с этикой Illy мы твердо намеревались сохранить уникальный способ обработки какао, который внедрил Францони. Мы также сохранили упрощенную систему каналов поставок и производства, укрепив совместное предприятие с производителями какао в Венесуэле и основав еще одно в Эквадоре, чтобы выращивать суперкачественные бобы Criollo исключительно для себя. Мы усовершенствовали свою технологическую линию с учетом высочайшего качества сырья, благодаря чему можем обжаривать какао-бобы при температуре, которая на 20% ниже, чем у наших конкурентов. Аналогичным образом мы используем патентованную машину для конширования (по сути, это механическая и тепловая обработка) — меньшее время и более низкая температура.

Что интересно в производстве этих чрезвычайно редких и высококачественных бобов: обычно более распространенные и простые виды какао, такие как Forastero, обжаривают при высокой температуре, чтобы избавиться от свойственных им неприятного привкуса и летучей кислотности. Однако процесс рафинирования и конширования при высоких температурах также лишает сырье хороших вкусовых качеств. На последнем этапе очистки шоколад практически не имеет вкуса, и приходится вводить ароматизаторы и другие добавки. Вы можете подумать, что я описываю низкопроцентный шоколад, который можно купить ребенку. На самом деле даже известные бренды, продукция которых на полках американских супермаркетов продается как лучший европейский шоколад, прибегают к этим методам. Наша политика — покупать самое лучшее сырье и сохранять качество, а не уничтожать его с последующим восстановлением. С обычным сырьем можно было бы не так сильно заботиться о процессе переработки. Но поскольку мы начинаем с качества, каждый шаг каждого технологического процесса направлен на сохранение качества, вкуса и текстуры, а не на сокрытие недостатков или даже добавление новых.

В этом состоит существенный урок для любого предприятия, устремленного к уровню качества Incanto: важны все аспекты — сырье, каналы поставок и устойчивое развитие. Однако ваш технологический процесс, и особенно его последний этап, — это отрезок, где происходит скачок от среднего качества к выдающемуся, то есть к Incanto. Хотя все может произойти наоборот, и на последнем этапе при неправильном обращении превосходные качества сырья будут испорчены.

Наш процесс позволяет сохранить лучшие вкусовые оттенки шоколада. Большинство шоколатье не заинтересованы во внедрении щадящей обработки сырья, но для нас дело того стоит. Мы готовим варенье в вакуумной камере при более низкой температуре — 60 градусов по Цельсию, а не 99. Однако почти все производители варят варенье при обычном атмосферном давлении. Опять же, они считают, что это не имеет значения, потому что используют не самые лучшие фрукты. Вкусовые качества плодов и ягод недостаточно хороши, чтобы сохранять их так, как это делаем мы.

Чтобы достичь согласованности в бизнесе, прежде всего необходимо четко определить свою миссию (кем вы хотите быть на рынке) и стратегию (как вы хотите достичь своих целей). Для нас в продукции главное — сочетание лучшего сырья и лучших процессов переработки. Наше производство и наши продукты согласованы всесторонне.

Последняя задача — найти и устранить несогласованные элементы. Технологии Domori по существу несовместимы с технологиями крупных производителей шоколада. Наши технологии не могут устранить посторонние привкусы какао Forastero. Точно так же и наши конкуренты, взяв Criollo, испортили бы какао-бобы своей обработкой, не предназначенной для сохранения лучших вкусовых качеств. Помните, что я говорил о вертикальной согласованности? Наши краткосрочные цели в отношении Domori соответствуют долгосрочным: создать семейство продуктов, отвечающее согласованному духу, несущее в мир убедительную историю о компании Illy. Важно помнить, что более крупные бренды также являются согласованным бизнесом. Конечно, у них другие цели, чем у Illy, но это совершенно не означает, что их подход и действия неправильны. Просто они работают, реализуя другую концепцию согласованной компании.

Невозможно смешивать философию такого предприятия Incanto, как Domori, и предприятий массового рынка. Точно так же было бы бессмысленно управлять одной из наших дочерних компаний, опираясь на этику, в корне не соответствующую этике Illy. Если бы мы были готовы пойти на компромисс или внести радикальные изменения в свои методы производства, то, наверное, смогли бы быстрее развивать Domori. Но мы сделали нечто противоположное — создали собственную технологию переработки какао-бобов. В 2011 году Domori решила заняться изготовлением профессионального шоколада для кондитеров и производителей мороженого. Мы спроектировали и построили принципиально новую производственную линию для выпуска профессионального шоколада «в стиле Домори» (высокая концентрация вкусов) и с соблюдением технических требований (например, консистенция, необходимая при добавлении шоколада в выпечку). Запустив новую линию, мы обнаружили, что качество шоколада превосходное, но консистенция слишком густая. После нескольких недель работы с поставщиком оборудования мы так и не нашли другого решения, кроме необходимости добавлять для разжижения новый ингредиент. Но это противоречило политике «коротких рецептов» Domori. Выход обнаружился, когда мы привлекли студента-инженера, чья дипломная работа была посвящена этой теме. Вместо одного десятицилиндрового рафинера он предложил использовать два рафинера с двумя цилиндрами, и свойства консистенции сравнялись с лучшими из конкурирующих, сохранив более высокую концентрацию ароматов. Согласованность не всегда самый легкий путь (даже если он буквально самый прямой и ведущий к одной цели). Для Illy согласованность очень важна, потому что устанавливает нерушимое правило, которым мы руководствуемся во всех наших действиях. Все, что мы делаем, направлено на достижение максимально возможного качества на основе «коротких рецептов». Это стоит на первом месте. Я призываю вас: установите для себя нерушимое правило согласованности. На какой вопрос требуется ответить прежде всего, когда вы рассматриваете любое изменение в вашей компании? И каким должен быть ответ? Определив вопрос и ответ, донесите их до каждого сотрудника, начиная с персонала по уборке и заканчивая управленческой верхушкой.

Глава 3. Красота

Любовь к дизайну и красоте заложена в ДНК каждого итальянца. Римляне украшали свои виллы мозаикой, ее затейливые цвета и узоры (например, утка с переливающейся зеленой шейкой или укравший виноградную гроздь кролик с озорным блеском в глазах) до сих пор вызывают восхищение. Перья утки по-прежнему блестят, а смелость кролика очаровывает, хотя уже давно закончили земной путь и художник, и объект, и сама цивилизация Рима.

Для меня красота — это гармония. Слияние цвета, рождающее атмосферу и настроение, красота, которая не может не затрагивать эмоции. Набережная Триеста обращена к западу, и каждый вечер закат окрашивает город в розово-красные и золотые тона, отблескивающие от воды и зданий и озаряющие город волшебным светом. Чувства, которые переживаешь здесь, видя это, очень глубоки. Сложное сочетание любви и связи с городом не выразить словами. Мне нравится думать о такой красоте как о соли жизни. Человек может существовать без нее, но не будет испытывать ни радости, ни печали, а значит, и жизнь его не будет полноценной.

На мой взгляд, есть причина, по которой итальянские дизайнеры и компании придают красоте первостепенное значение и отдают приоритет красиво оформленным, эмоционально резонирующим и визуально приятным вещам. Мы живем в стране, которая сама по себе прекрасна. Здесь и суровые утесы Доломитовых Альп, возвышающиеся над зелеными долинами, и пологие предгорья, поросшие виноградниками, и дивные равнины, где текут реки По и Тибр (по-итальянски — Tevere), и наши изрезанные скалистые берега, перемежаемые небольшими песчаными пляжами с аккуратными рядами ярких пляжных зонтиков. Дикий и скалистый Эолийский архипелаг (слишком маленький для потока туристов и слишком далекий от больших итальянских городов, чтобы сюда приезжало много итальянцев) — это тоже красота нашей страны. Возможно, мы требуем красоты в продуктах, которые покупаем, потому что привыкли к окружающей нас красоте природы. А может быть, наше стремление создавать красивые вещи (будь то мебель, одежда, автомобили) — это своего рода признательность матери-природе за ее дары. Страсть итальянцев к красоте нельзя не заметить, стоит только взглянуть, как они одеваются, увидеть их дома, автомобили, мотоциклы.

Отсутствие красоты порой становится для итальянцев причиной отказа от покупки. Например, как бы я ни любил гулять в горах или по побережью, я ни за что не надену обувь Birkenstock. Конечно, это очень удобно. Сандалии легко скинуть, подойдя к воде. Когда в этой обуви поднимаешься в гору и становится холодно, носки пододеть проще простого. Одна и та же пара годится практически для любого климата. И все же биркенштоки настолько уродливы, что я не могу убедить себя купить их, даже когда они временно входят в моду (иногда случается) и вдруг появляются на ногах у всех стильных молодых людей Парижа или Нью-Йорка. Но на итальянцах биркенштоки увидишь редко, независимо от тенденций мировой моды.

Есть люди и организации, почти не чувствующие красоту. Вообще график восприимчивости к ней похож на колоколообразную кривую: в центре находятся большинство людей или организаций со средним уровнем восприимчивости. Слева и справа соответственно располагаются те, у кого чуткость к красоте и эстетике очень высока или, напротив, очень низка. То, что последние равнодушны к красоте, не означает, что они не ценят технического совершенства. Биркенштоки комфортны, изготовлены из лучших материалов и отлично сделаны. Они просто уродливы, по крайней мере на мой взгляд. И это еще одна особенность красоты — она субъективна. Каждый оценивает красоту с собственной точки зрения. Заостряя внимание на своем личном подходе, вы рискуете оттолкнуть потенциальных клиентов со взглядами, отличными от ваших. Пусть даже при этом вы укрепляете связь с клиентами, чьи вкусы совпадают с вашими. Собственно, потому семейным итальянским предприятиям и удается опираться на свое понимание красоты. Они невелики и при этом достаточно зарекомендовали себя, чтобы занять на рынке позицию, отражающую вкусы владельцев и дизайнеров.

Золотая середина vs Abbastanza brutto

Древние греки бесконечно спорили о kalon, или о концепции моральной или физической красоты. Аристотель использовал термин «золотая середина» для оценки всех сфер хорошо прожитой жизни и определения идеальной точки между избытком и недостатком. Тарелка с едой не должна быть ни слишком горячей, ни слишком холодной. Дом не должен быть ни слишком большим, ни слишком маленьким. Произведение искусства не должно быть ни слишком броским, ни слишком скучным. Пожалуй, это хороший образец умеренности в жизни, а также один из путей к видению Incanto, к изысканной, совершенной красоте. Примерами тому могут служить идеально сшитый костюм от Armani или гармоничные, изящные, без всякого украшательства предметы сервировки, столовые приборы и посуда Sambonet, которые делают в Орфенго.

Некоторые философы рассматривали красоту как качество, в меньшей степени связанное с внешним видом, а в большей — с summetria, то есть с «хорошей», «уместной» или «подобающей» пропорциональностью. Другие клали в основу функциональность, рассуждая, что деревянная ложка красивее золотой, поскольку лучше соответствует своему назначению. Сократ в «Филебе» говорит: «…идея блага в применении к человеческой жизни выражается в сочетании красоты, соразмерности и истины».

Отсюда можно сделать вывод: чтобы предназначенный для продажи продукт был по-настоящему красив, он должен быть физически привлекательным. Более того, продукт должен отвечать потребностям клиента и момента, сообщать достоверную информацию в отношении своей природы, ингредиентов и происхождения. Глядя через призму Incanto, я бы сказал, что древние философы советуют нам придерживаться постоянства в выборе как поставок, так и технологий, а также быть честными в отношениях с клиентами.

И еще добавил бы свое соображение: подлинная красота удивляет и вызывает восхищение. Добиться этого одновременно непросто. С 2015 года, когда креативным директором Gucci стал Алессандро Микеле, компания сосредоточилась на безумных, чрезмерно золотых, избыточно узорных орнаментах и декоре. Весьма личное представление о красоте, несколько несуразное и аляповатое. Одежда из коллекций Gucci, по крайней мере того периода, может показаться немного великоватой для моделей, а иногда не очень функциональной. Тем не менее до недавнего времени это вполне соответствовало концепции бренда и пожеланиям его клиентов. Поскольку тенденции изменились, продажи снизились: Микеле немного изменил личный подход, слегка приглушил узоры и сократил количество резких цветовых сочетаний. Остается гадать, продолжит ли его специфическое видение красоты очаровывать, удивлять и радовать покупателей.

В компании Illy мы сосредоточились на создании согласованного представления о красоте и дополнении его различными элементами, чтобы удивлять и радовать наших покупателей. Наш кофе продается в банках. А еще — в чашках, в которых подают готовый эспрессо. Мы с моим старшим братом Франческо поняли, что нам нужно придумать свои — особенные — чашки, которые будут служить для подачи кофе и одновременно работать на наш бренд в кофейнях. После долгих поисков архитектор Маттео Тун подобрал идеальную форму, переосмыслив ее как произведение искусства: приподнятая на блюдце чашка с запоминающейся круглой ручкой.

А затем Франческо сказал: «Почему бы нам не сделать уникальные чашки?» И тогда мы привлекли к созданию рисунков для чашек известных художников, таких как Сандро Чиа и Джеймс Розенквист. Первая коллекция чашек Illy art была выпущена в 1992 году, и с тех пор каждый год на рынке появляются новые коллекции. Коллекционные чашки немного дороже обычных, но разница невелика, если учитывать радость, которую они доставляют. Иногда даже слишком бурную. Наши клиенты, покидая кафе, начали прихватывать их с собой. Одна дама даже положила чашку в сумку, не выпив перед этим кофе. Благодаря чашкам мы донесли до своих потребителей послание: «Вы пьете нечто особенное». В конце концов, устав бесконечно заменять украденные чашки, мы предложили лимитированные серии чашек на продажу. Эту стратегию иногда называют эмоциональным дизайном[11]: дизайнер создает приятный на вид и на ощупь объект или опыт, который побуждает человека купить товар, доставляет длительное удовольствие и вызывает благожелательность по отношению к продукту. Приверженцы этой теории делают ставку на чувство восхищения, сочетая интуитивный, эмоциональный и рефлексивный дизайн для создания общего впечатления. Конечно, дизайн наших чашек мы разрабатывали логично и методично. Однако существует особый итальянский подход к красоте продукции, который связан отчасти с подобной стратегией, а отчасти с передающейся из поколения в поколение страстью к личному и уникальному видению прекрасного, которое обращается к клиенту на эмоциональном уровне.

Обдумывая способы целенаправленного придания красоты своим продуктам, поразмышляйте о юмористическом стиле Moschino и причудливом Fiat 500. Это примеры уникальной личностной эстетики. Привлекательные, да, но не соответствующие традиционным канонам красоты. Они далеки от «золотой середины» Аристотеля с ее идеализированным совершенством и гораздо ближе к тому, что французы называют jolie laide (нестандартная красота), а итальянцы — abbastanza brutto (уродливая красота). Нечто прекрасное в целом, но состоящее из несовершенных, небезупречных элементов. Это иной взгляд на красоту, давно известный итальянцам.

Оценивая эстетику своей продукции, спросите себя: отвечает ли она критериям золотой середины? Соблюдены ли баланс, гармония? Или она относится к abbastanza brutto — немного несовершенна, в какой-то мере нарушает привычные стандарты, но все же очаровательна и восхитительна? Почти любой эстетический подход может быть и привлекательным, и впечатляющим. Самое главное — определить, какой из них годится вам больше всего, и полностью ему следовать.

Bisazza

Если вспомнить о компаниях, которые наилучшим образом воплощают итальянские идеалы красоты, то на ум приходит множество названий: Venini (стеклянные вазы), Alessi (товары для кухни), Cassina (мебель), Flos (освещение) — все они выпускают продукцию, отличающуюся красотой и оригинальностью. Но я выбрал Bisazza по очень личной причине. Купив дом в горах, в Альта Бадиа, я был в восторге от мозаики, украшавшей все ванные комнаты. Проведя небольшое расследование, я узнал, что это мозаика Bisazza — довольно известной семейной компании по производству плитки. Облицовочная мозаика Bisazza изготовлена из стекла, нарезанного идеальными квадратами. Цвета яркие, блестящие, отличающиеся богатством оттенков. Подобно римским кролику и утке, найденным в давно заброшенной вилле, эта современная мозаика что-то пробудила во мне. Я был очарован тем, насколько продуманно, тщательно и артистично она выполнена. Хотя, в отличие от древних мозаик, узоры выложены большими плитками, результат столь же радовал глаз.

Компания Bisazza, тогда называвшаяся Vetricolor, была основана Ренато Бизацца в 1956 году в городе Виченца. Как и все предприятия, о которых рассказывается в этой книге, она остается семейным бизнесом, несмотря на то что разрослась и имеет флагманские магазины по всему миру. В то время, когда дело начиналось, мозаика была низкотехнологичным и не привлекавшим внимания дизайнеров направлением. Предлагаемые на рынке мозаики чаще всего напоминали древнеримские образцы. Фактически первым продуктом, который выпустила компания Vetricolor, был крошечный квадратик стекла 20 × 20 миллиметров, почти идентичный римским.

Ренато Бизацца то ли повезло, то ли хватило дальновидности построить свою первую небольшую фабрику недалеко от острова Мурано, славящегося своими стекольными промыслами. Возможно, его вдохновили яркие цветовые вихри, бегущие по муранским стеклянным вазам, вытянутым и волнообразным, с пузырьками воздуха, застывшими внутри стекла. Несмотря на то что большинство здешних мелких и кустарных стеклодувов в основном создавали предметы домашнего декора или небольшие наборы стеклянной посуды, Бизацца увидел возможность сделать что-то новое. Он адаптировал материал и технологические процессы для совершенно необычной цели — производства внешней облицовки больших зданий и небоскребов, открыв таким образом новый метод декорирования в современной архитектуре.

Я встретился с командой Bisazza у изогнутого фасада их музея Fondazione Bisazza. Внушительная черная наружная стена здания, облицованная мозаикой, которая сделала компанию знаменитой. Она сияет цветом: огромные пыльно-розовые розы и листва смотрятся потрясающе и грандиозно на черном фоне. Экспонаты музея демонстрируют эстетику Bisazza: люстры и тарелки, как будто предназначенные для гигантов, покрыты серебром. Ретроавтомобиль, буксирующий элегантную ванну, которая зовет к томному отдыху. Набор сине-белой фаянсовой посуды, настолько большой, что предметы в человеческий рост, искусно вписанные в прямоугольники, дробятся и складываются в новые изображения, когда зритель обходит их. Чисто белый силуэт — сердце размером с рампу для скейтбордов, рядом с которым стоит мозаичный «Мини Купер».

Какое-то время мы просто в восхищении бродили по музею. Затем сели и начали разговор. Я попросил собеседников поделиться своими соображениями о красоте и утонченном эстетическом чувстве. Элегантность и красота, ответили они, первостепенны в жизни итальянцев. Это привычка и традиция. Одежда для нас не просто способ, чтобы прикрыть себя. Во многом мы ориентируемся не столько на хороший или плохой вкус, сколько на желание обращать внимание на свой внешний вид. Ежедневное одевание в более формальном смысле — знак уважения к окружающим. Сами по себе цвет, стиль или принт на одежде не так важны — важен простой факт: я уделяю внимание деталям и стремлюсь выглядеть как можно лучше, когда выхожу из дома, независимо от того, где работаю.

На мой взгляд, идея уважения — основополагающая для бизнеса Incanto. Хорошо одеваться, вести себя тактично и с достоинством — вот маленькие, но очень важные аспекты функционирования общества. Люди не обязаны гладить рубашку или начищать ботинки перед выходом из дома. Кто-то поступает так, потому что требовательно относится к своему внешнему виду. Другие таким образом стараются активно улучшить свое окружение. Точно так же и в усилиях, которые мы предпринимаем с целью удивить и порадовать клиентов, заложен многоуровневый посыл. С одной стороны, это стремление создать лучший продукт, с другой — еще и понимание: все, что мы делаем, либо улучшит, либо ухудшит и впечатления клиента, и мир вокруг нас.

Красота — ключевой момент, хотя часто рассматривается как нечто необязательное. Это противоречит концепции Incanto, поскольку ее суть в том, что продукция должна быть красивой. Красота обретает собственную жизнь, меняется с годами, но всегда остается верной принципам уважения — уважения к нам самим, нашему продукту и нашему клиенту. Члены семьи Бизацца рассказывают: «В доме нашей матери была мебель от известных дизайнеров. Эти вещи в детстве не нравились нам, но теперь мы их обожаем! Став взрослыми, мы увидели элегантность, которую раньше не воспринимали. Красота живет и дышит. Она претерпевает изменения, и дело не столько в сиюминутной моде, сколько в том, чтобы придерживаться своих взглядов, пусть даже с годами они становятся более зрелыми».

Cпросив, что значит для них семейный бизнес, я рассказал, насколько важна для меня и для Illy история моей семьи. Владельцы Bisazza полностью разделяют мои чувства: «Искренняя страсть нашей семьи к искусству — постоянный источник вдохновения; она стимулирует творчество, дает больше свободы для экспериментов. Наши коллекции отражают наши эстетические ценности: творческий подход, вневременная элегантность и современный взгляд, долговечное качество, культура».

Как и все семейные предприятия, Bisazza развивается, и каждое поколение вносит свою лепту в развитие. Для Bisazza это значит следующее: «…замысел основателя состоял в том, чтобы вернуть искусство мозаики и придать ему новое великолепие, повысив качество продукции, внедрив новую технологию производства, сохранив при этом традиции ручной работы.

Второе поколение воплотило этот замысел в жизнь благодаря сотрудничеству с всемирно известными дизайнерами. И наконец, наш новый институт, Фонд Bisazza, — огромный шаг, вклад второго поколения в культурное наследие будущего. Благодаря этому постоянная коллекция наших произведений искусства доступна всем, кто захочет ее увидеть».

В любом семейном бизнесе выбор сильно зависит от личности предпринимателя, культуры и ДНК семьи. Это справедливо для всех семейных компаний в Италии, и особенно для Bisazza. Эстетические и культурные свойства их продукции — яркое тому свидетельство.

Красота — в глазах создающего

Важнейшая особенность, общая для Ренато Бизацца и Луиджи Бьясетто, о котором вы читали в главе 1 «Безупречность», — чувство контроля и четкая иерархия, которая позволяет семье контролировать каждый нюанс бизнеса. Это гарантирует, что эстетические принципы Bisazza по-прежнему продолжают соответствовать семейному пониманию красоты.

Bisazza, как и всем семейным предприятиям, необходимо четкое и согласованное представление о том, что делает продукт восхитительным, удивительным и красивым (помните о согласованности!). Конечно, осматривая здание Фонда, его украшенные плиткой и мозаикой стены, которые отражают свет и отзываются эхом, вы чувствуете, как сильно здесь любят свое дело. У семьи общее видение прекрасного: насыщенные, яркие цвета и смелые дизайнерские решения, иногда поразительно масштабные.

В сотрудничестве с художниками и архитекторами сотрудники Bisazza добиваются совершенства. Они создают мозаичные садовые скульптуры, как будто сошедшие со страниц «Алисы в Стране чудес», или возводят лес из белых колонн в честь архитектора, который их спроектировал.

Во время экскурсии по Фонду я постоянно вспоминал ключевой принцип философии Bisazza: красота — в глазах смотрящего.

«Семейный характер бизнеса позволяет нам свободно придумывать вещи, которые в известной мере отражают нашу индивидуальность и наш вкус, — говорит Бизацца. — Это важный урок для любого дизайнера или бренд-менеджера. Ваша продукция должна иметь свое лицо, обладать эстетической привлекательностью, будь то изысканная простота или нечто причудливое, непривычное, но восхитительное. Вполне вероятно, что крупные транснациональные компании, где личность предпринимателя играет меньшую роль, а маркетинговые показатели определяют все решения, рискуют утратить самобытность своего продукта».

У Bisazza есть своя эстетика, но компания также работает с начинающими дизайнерами, известными художниками и архитекторами, которые расширяют возможности применения мозаики, иногда даже выходя за пределы представлений Bisazza. Любой производимый продукт имеет одну общую черту — «эстетическую стабильность». Коллекция включает изделия, предназначенные для длительного использования, что обусловлено не только долговечностью материалов, но и эстетической ценностью дизайна. Это еще одна грань красоты: вера в свое видение и убежденность, что оно будет актуальным еще долго после даты изготовления продукта.

Каждый серьезный бизнес должен рассказать собственную историю. Мы уже говорили о наследии, или аутентичности. Стремление к совершенству — еще одна грань. Но ясное понимание того, что привлекательно для клиентов, — ключ к истории. У каждого серьезного бизнеса своя эстетика. Она может не нравиться вам, но, если речь идет о действительно значимом бренде, вы наверняка сумеете ее описать. Ikea не в моем вкусе. Да, как правило, ее эстетика идет вразрез с Incanto, но мне понятны ее суть, представления бренда и его дизайнеров о красоте. В данном случае это практичный нордический минимализм. Отчасти гениальность Bisazza заключается в том, что компания находит дизайнеров и художников, чьи эстетические взгляды гармонично сочетаются с ее собственными. Это сотрудничество расширяет границы обычной деятельности компании. Cомневаюсь, что без поддержки BMW им удалось бы покрыть мозаикой партию «Мини Куперов» (выставочная модель из постоянного музейного собрания не имеет двигателя, что весьма мудро, раз автомобиль стоит в музее, буквально сделанном из стекла). Красота Incanto может быть классической, а может — нетрадиционной и даже эксцентричной. Однако она должна каким-то образом отражать истинную природу продукта. Красивая упаковка, которая скрывает разочаровывающий предмет, обманет доверие покупателя, поэтому убедитесь, что красота для вас — еще одно проявление качества, что она привносит элемент удивления и восторга в то, что вы делаете. Подлинная красота бесстрашна в своих убеждениях, так что и вы не сомневайтесь в ваших.

Глава 4. Аутентичность

Безупречность. Согласованность. Красота. Эти элементы Incanto мы обсуждали в предыдущих главах. Все они отражают философию бизнеса, ориентированную на наследие. Вместо того чтобы отдавать предпочтение краткосрочной прибыли, Incanto требует глубокого и тонкого понимания смысла существования бизнеса, его роли в обществе, направления его развития в ближайшие годы. Стремясь к совершенству, следуя согласованному и целостному представлению о своей деятельности и отдавая приоритет личному и уникальному видению красоты, компании Incanto могут сосредоточиться на долгосрочных сильных сторонах бизнеса, а не идти на поводу у переменчивых капризов мирового рынка.

Убежденность в необходимости ценить наследие бизнеса можно определить как аутентичность, пусть значение слова в последнее время и размывается. Каждого выпускника программы MBA учили, что потребители жаждут иметь дело с аутентичными продуктами. Каждый стремящийся сформировать личный бренд в социальных сетях усвоил, что одобрение и лайки зависят от аутентичности. Однако показная аутентичность в конечном счете поверхностна и бессодержательна. Компания, практикующая аутентичность в духе Incanto, делает это не потому, что так рекомендовал отдел маркетинга, а потому, что она является неотъемлемой частью идентичности бизнеса. Вводить неаутентичные подходы к разработке продукта, производству или маркетингу — все равно что скреплять два магнита: практически невозможно без постоянного давления объединить две вещи, которые естественным образом отталкивают друг друга.

Все идеи в этой книге опираются на основополагающее убеждение: бизнес Incanto — бизнес с давней и глубокой историей, ценностям и принципам которой он соответствует. Компании Incanto нерасторжимо связаны с подлинным чувством преемственности. По мере развития бизнеса все продукты, выбор и решения, которые принимают руководители и сотрудники, согласованы с преемственностью, с наследием. Сейчас многие предприятия страдают от продолжающейся глобальной пандемии, однако итальянские семейные предприятия (особенно те, что не отрываются от своих корней и рассказывают все ту же убедительную историю о том, кто они и почему занимаются своим делом) живут и даже процветают. Причины этого просты: сосредоточенность на производстве определенной категории продукции означает, что все ресурсы направляются на то, чтобы продукция по-прежнему отвечала потребностям клиентов. Члены семьи, особенно если компания носит имя этой семьи, преданы своему делу больше, чем бывают преданы наемные сотрудники. В трудное время они продолжают бороться и не щадят усилий, чтобы сохранить репутацию компании.

И наконец, долгосрочная перспектива: в нашей компании мы планируем работу на несколько поколений (каждое поколение — двадцать лет). В тяжелый период мы понимаем, что когда-нибудь черная полоса сменится белой. Даже если мы теряем деньги сейчас, мы возместим потери в будущем. Мы считаем вполне оправданным использовать в такое время активы семьи, чтобы поддержать компанию. Подобного рода симбиоз между семьей и компанией несказанно ценен, особенно в трудную пору.

С точки зрения долгосрочной перспективы это имеет огромное значение. Корни многих итальянских семей уходят в глубь веков. Далекие предки сегодняшнего СЕО могли вести дело в годы бубонной чумы, не говоря уже о нас и нынешнем COVID-19. В генетической программе семейных предприятий закодирована устойчивость: в краткосрочной перспективе допускается снижение прибыльности, зато веками обеспечивается жизнеспособность. Действительно, по некоторым оценкам, сейчас из всех предприятий в мире семейные составляют 85%[12]. Корпоративное руководство современных семейных предприятий, как правило, понимает, что является хранителем дела, которое переживет и их самих, и их детей. Это означает отказ от краткосрочных мер по «выжиманию соков» из акций или активов. Бизнес-решения должны продолжать траекторию развития в одном и том же надежном и последовательном направлении. Все определяется устойчивостью и длительным успехом компании, которой предстоит обеспечивать и поддерживать детей и внуков в отдаленном будущем.

Например, семья Аньелли продала финансовые активы в других секторах, чтобы возродить (или спасти) автомобильную промышленность, когда известный топ-менеджер в этой отрасли Серджио Маркионне возглавил Fiat в начале 2000-х годов. В этом контексте можно выделить три аспекта устойчивого развития. Во-первых, согласованный, устремленный в будущее взгляд на компанию, когда приоритет отдается долговечности, а не прибыли. Во-вторых, подход к управлению землей и ресурсами, который фокусируется на старых технологиях, по своей природе имеющих восстановительный характер, а не на использовании современных химических удобрений и агрессивном регулировании урожайности. И в-третьих, устойчивость социальной сферы — стремление улучшить жизнь людей, связанных с бизнесом.

Второй аспект устойчивого развития мы рассмотрим подробнее через несколько страниц. И конечно, не нужно далеко ходить, чтобы найти примеры первого. Так, в городе Брешиа семья Беретта управляет носящей ее имя компанией по производству огнестрельного оружия уже пятнадцать поколений. У венчурного капиталиста опустились бы руки от разочарования: какую прибыль можно было бы получить за счет диверсификации, продажи части компании, понижения стандартов, перенесения производства в страны третьего мира или инвестирования в несвязанные продукты. Но итальянские семейные предприятия живут и остаются работоспособными, потому что они верны унаследованным традициям, потому что рассказывают подлинную историю о себе и ставят во главу угла долговечность компании, возраст которой превышает возраст многих стран.

Молодой бизнес, старый дух

Как же сформировать наследие и создать аутентичную историю, если ваш бизнес очень молод? В Соединенных Штатах мало какое семейное предприятие принадлежит семье более трех-четырех поколений. Когда я пишу эту книгу, даже самому крупному семейному бизнесу в Америке, компании Walmart, меньше шестидесяти лет. Любопытно, что Walmart не придерживается ни одной из ценностей Incanto, хотя большую часть времени управлялся семьей (сейчас Уолтонам принадлежит менее 50% акций компании). Напротив, компания взяла на вооружение подход, который можно назвать анти-Incanto: например, агрессивно снижает цены на продаваемые бренды[13] и так мало платит сотрудникам, что некоторые из них вынуждены полагаться на государственные субсидии, чтобы свести концы с концами[14]. Эта стратегия сделала компанию чрезвычайно прибыльной, но в то же время уязвимой, поскольку у работника и работодателя, у покупателя и магазина отсутствует чувство взаимной лояльности или привязанности.

Один из основных элементов аутентичности, рассматриваемый через призму Incanto, заключается в том, что компания должна уделять первостепенное внимание сохранению жизнеспособности на протяжении десятилетий и столетий, создавая бизнес, к которому клиенты будут испытывать глубокое доверие. Устойчивость таких предприятий определяется тремя аспектами: экономическим, социальным и экологическим. В большой степени это связано с убеждением, что бизнес должен улучшать мир, где он существует. Не думаю, что кто-то скажет подобное о компании, которая вытесняет маленькие местные магазинчики и заменяет их централизованным магазином, где сотрудникам платят столько, что едва хватает на жизнь.

Компания Illy — гораздо меньшее предприятие, чем Walmart. Мои родители и дед основали компанию в 1933 году, зная о потребностях своих сотрудников и желая помочь им с семейными обязательствами, такими как брак, дети, жилье. Когда я присоединился к Illy в 1977 году, для компании было в порядке вещей давать сотрудникам ссуды на покупку нового дома, оплату учебы или помощь детям. Как следствие, наши сотрудники глубоко преданны. Они хотят, чтобы компания процветала, а их собственные дети в будущем стали работать в ней. Это способствует устойчивости бизнеса: хорошие сотрудники десятилетиями остаются с нами, и компании идет на пользу их богатый опыт. Эх, если бы и Walmart вдохновлялся идеей так помогать людям, которые работают на него…

Молодые компании нередко тоже обладают пониманием духа наследия и являются аутентичными. Главное — осознавать этический смысл своего бизнеса. Существует ли он не только ради прибыли? Ставит ли во главу угла добросовестное гражданское поведение, улучшение жизни сотрудников, клиентов, поставщиков и непосредственных соседей предприятия? Предлагает ли он нечто, отличающееся от предлагаемого конкурентами? Какие преимущества он обеспечивает клиентам, чтобы снискать их лояльность и сформировать на долгие годы прочную клиентскую базу? Как только вы определитесь с предназначением своего бизнеса в мире, а значит, и с его историей, сделайте ее центром деятельности и придерживайтесь ее, даже если судьба бизнеса будет со временем меняться.

Сторонникам этой концепции важно понимать, что не все примут вашу версию наследия и согласятся с тем, что вы делаете. Например, Ральф Лорен запустил в 1967 году линию Polo как линию галстуков. Хорошая вещь, хотя брендинг кажется скорее престижным, чем аутентичным, поскольку относительно небольшое число американцев играет в поло или следит за соревнованиями в этом спорте. Однако Ральф Лорен не меняет своего подхода и постоянно продвигает изначальную историю о том, что символизирует Polo. Его покупатели приняли это. Линия Polo получила широкое распространение. В своем роде она достаточно аутентична, чтобы убедить немалое количество потребителей в подлинности традиций и значимости истории. А потому продажи будут расти, пусть даже я считаю ее неправдоподобной и неубедительной.

У американцев нет такой глубокой связи с идеей аутентичности, как у итальянских потребителей. (Хотя Ральф Лорен открыл магазин Polo в Риме в 2015 году, бренд так и не обрел здесь особой популярности. Да и с чего бы, когда у итальянцев есть на выбор множество местных проверенных портных и производителей одежды?) На самом деле я считаю, что американский потребитель не ожидает хорошего или честного отношения со стороны компаний и брендов, продукцию которых покупает, а потому на американском рынке у новичков неплохие шансы. Хорошего отношения, возможно, не ожидают и итальянские потребители (мы — страна, где нередко можно столкнуться с грубым сервисом), но они неизменно ждут высокого качества от компаний, поощряемых поколениями их семей.

Как сделать молодой бренд аутентичным

Это ожидание качества объясняет, почему итальянцы ценят наследие и аутентичность. Аутентичность вселяет уверенность. Задумайтесь: то, что вы хорошо знаете, вселяет уверенность. Если продукт нравился моим бабушке и дедушке много лет назад, а компания, которая его производит, по-прежнему верна первоначальным ценностям и принципам, то, скорее всего, он понравится и мне. Репутация складывается со временем. Но это не должно вас обескураживать, если ваша компания молода. Помните, что важно общее восприятие подлинного качества, связанное как с самим продуктом, так и с историей, рассказываемой о нем. И еще помните, что каждый человек по-своему воспринимает продукт, а значит, и его качество. Среди нас есть визуалы: на них наилучшее впечатление оказывают насыщенные цвета со множеством оттенков, эстетично проработанные формы и дизайн. Другие воспринимают качество через прикосновение, например к кашемиру. Третьим важнее всего вкус, и они могут отдать предпочтение таким продуктам, как шоколад от Domori. Суть в том, что вам доступно множество способов создать историю об аутентичном качестве и наследии, равно как и множество способов удивить вашего потребителя и доставить ему радость. До тех пор пока вы отдаете приоритет тем аспектам своего бизнеса, которые укрепляют его сильные стороны, пока продвигаете последовательную историю, у клиентов укрепляются мнение о надежности и доверие. Пусть за вашим бизнесом еще не стоят длинная история и родословная, но эту идею все равно можно применить для выстраивания и развития бренда. Наглядный пример в США — компания Apple, которой чуть меньше пятидесяти лет, или авиакомпания JetBlue, основанная в 1998 году. Оба бренда имеют последовательную и аутентичную историю, где отражены их наследие, идеалы и корни. В таких случаях «аутентичный» означает «настоящий» продукт, произведенный «настоящими» людьми из «настоящих» материалов, в ходе «настоящего» процесса, с честным подходом к разработке, обслуживанию клиентов и качеству. В конечном счете аутентичный бизнес создается либо в течение многих лет, либо на основе последовательно применяемых, надежных этических принципов.

У Illy был собственный опыт создания чувства аутентичного наследия и истории для молодого бренда, когда мы купили виноградники Mastrojanni, заложенные в середине 1970-х. По итальянским меркам это вчера! Мы поняли: хотя бренд молод, за ним серьезное наследие. Земля, где находились виноградники, всегда была малонаселенной и не слишком обрабатывалась. Возделывавшие ее семьи использовали древние методы, берущие начало от этрусков и впоследствии позаимствованные римлянами. В Mastrojanni самые важные операции (обрезка, переливание из одной бочки в другую, розлив по бутылкам) производятся при убывающей луне. Почему? Потому что когда луна убывает, лозы снижают свою активность, что делает обрезку менее травматичной для растения.

Вместо использования химических удобрений в Mastrojanni применяли природные удобрения (сидераты). Виноградари сеют травы, содержащие необходимые почве питательные вещества. Когда травы вырастают, почву перепахивают, чтобы травы разложились в земле, питая ее без искусственных добавок. В соответствии с законом региона Тоскана ферма сертифицирована как «интегрированное сельское хозяйство». Фонд Эрнесто Илли продвигает новый подход — «нравственное сельское хозяйство», — направленный на восстановление почвы с помощью органического углерода и достижение нулевого углеродного следа при выращивании кофе и других культур. Несмотря на то что компания Mastrojanni молода, у нее есть наследие. Сегодня вы можете пройтись вдоль аккуратных рядов виноградных лоз и всем существом ощутить, что испытывал управляющий поместьем две тысячи лет назад.

Посмотрите на свой бизнес через эту призму. На какие традиции вы опираетесь? Какие бренды, личности, идеи можно считать частью ДНК вашей компании? По Америке прокатилась волна брендов «нового наследия», сделавших ставку на культовое индустриальное прошлое страны. Например, лайфстайл-бренд велосипедов и иных товаров Shinola в Детройте или новые сорта виски вроде бурбона Bulleit, может быть, и молоды, но опираются на историю, которая знакома покупателям и вызывает доверие.

Бурбон Bulleit основан на семейном рецепте, воскрешенном одним из членов семьи через сто лет после того, как составивший его винокур затерялся где-то между Кентукки и Новым Орлеаном. Аналогичным образом название Shinola происходит от ныне несуществующей компании по производству гуталина, которая даже упоминалась в поговорке, — правда, слишком грубой, чтобы приводить ее здесь. Madewell, очень успешный бренд одежды в Америке, тоже назван в честь компании по производству одежды, которая прекратила свою деятельность в конце XX века и символизирует уровень «cделано в США». Согласовывая новые бренды с такими старыми именами и идеалами, компании создают краткое и внятное представление о себе. Конечно, продукт должен соответствовать описанию, и эта тактика работает только в том случае, если проводится с честностью, уважением и стремлением не уступать качеству тезки или превосходить его. Клиенты дадут вам шанс рассказать свою историю. Но только один шанс.

Помните о своих корнях

Осознание своего наследия и готовность рассказать о себе аутентичную историю может уберечь от дорогостоящих ошибок. В Италии производитель макаронных изделий — компания Barilla — забыла о важности аутентичности и попыталась запустить фруктовый напиток под названием Alixir, вложив в него более 12 млн долларов. Затея провалилась. В первую очередь из-за непоследовательности. Зачем покупать сок у производителя спагетти? К тому же потребителю это показалось неаутентичным. Поколения итальянцев доверяли Barilla и ее всегда качественной пасте. Открыть синюю картонную коробку — знакомое и умиротворяющее ощущение. Возвращает в детство, в пору семейных обедов с родителями. Большинство взрослых могут точно определить количество перьев-пенне или спагетти, нужное, чтобы накормить семью, видя сквозь прозрачное пленочное окошко, сколько осталось в коробке. В том, как они открывали пакет сока, не было ничего успокаивающего. Это казалось неправильным. Доверие покупателя к компании не перешло с одного продукта на другой, и линия соков быстро закрылась.

Аутентичная Illy

Начиная работать в Illy, я принял ряд решений, которые, по моему мнению, должны были укрепить бизнес. Одним из них стал отказ от нескольких линеек продукции во имя согласованности. Второе решение было не менее кардинальным, по крайней мере поначалу. Мой дед мечтал делать лучший кофе в мире. В те времена его клиенты покупали зеленый кофе и обрабатывали сырые зерна в небольших обжарочных машинах у себя дома. Простые в использовании, эти машины обычно работали на спирту или угле, и требовалось всего пять или десять минут крутить ее вручную. Единственная опасность заключалась в недо- или пережаривании зерен. Большим преимуществом для потребителей было то, что зеленые зерна не нуждались в защите. Они могли храниться в бумажном пакете в течение нескольких месяцев и не портиться.

Уже обжаренный кофе можно было купить в местной обжарочной компании расфасованным в бумажные пакеты. Однако при отсутствии технологий для хранения обжаренного кофе он терял свежесть через неделю или десять дней. Нельзя сказать, что он совсем портился, но это уже была не лучшая чашка кофе.

Величайшая инновация моего деда — разработка нового способа сохранения обжаренного кофе, обеспечивавшего пригодность к употреблению на несколько недель и даже месяцев. Он изобрел метод прессования кофе, который компания Illy использует и сегодня. Мы откачиваем воздух, а затем заменяем его инертным — обычно углекислым — газом. Специальная упаковка защищает кофе от двух его злейших врагов: кислорода и влажности. Таким образом, пока инертный газ окружает кофе, он остается свежим и вкусным.

Гарантия свежести стала неотъемлемой частью истории, которую мы рассказывали своим покупателям. Да, наш кофе дороже, но мы можем заверить: когда вы принесете банку домой и откроете, вы получите столь же вкусный кофе, как в тот день, когда его упаковали. Попробовав наш кофе, клиенты убедились в его качестве, полюбили и привыкли к нему. Он вошел в их жизнь. И сегодня они доверяют нам, зная, что получат тот же самый пользовательский опыт: высококачественные зерна, хорошо упакованные, с превосходным и неизменным вкусом.

К аутентичности относится и понимание, что некоторые категории товаров не подходят вашему бренду, даже если эти категории растут и, кажется, вот-вот захватят рынок.

Точно так же не стоит следовать ценовой политике, если она не соответствует вашему бренду (пусть даже она выглядит правильной с точки зрения расширения бизнеса): это плохой выбор. Много лет назад из Illy ушел коммерческий директор, который разработал линию продуктов, упакованных в пластиковые пакеты, не герметичные. Я чувствовал, что это нарушает аутентичность Illy, поскольку не вписывается в историю об исключительном качестве. Такая упаковка годится для товара массового спроса, но никак не для элитного сегмента. Вскоре я решил избавиться от этой линейки продуктов и переориентироваться на металлические банки, которые позволяли герметично упаковывать кофе — под давлением. Аналогичным образом несколько лет спустя мы создали капсулы для автоматических эспрессо-машин, которые ставили в офисах, на предприятиях, в помещениях других организаций, где много сотрудников. Капсулы крепились к длинным бумажным лентам и подавались через автомат, когда человек брал кофе. С технической точки зрения все было в порядке, но мы ошиблись с выбором точек для размещения. Людям нравилось качество эспрессо, но они выражали недовольство ценой. В результате мы заменили автоматы новыми ручными кофемашинами, рассчитанными на одну капсулу, и разместили их на сей раз только в офисах, где цена никого не отпугивала.

В 1999 году компания Illy открыла сеть кафе-баров. Но мы считаем себя обжарщиками, а не управляющими кафе. Целью кафе было продвижение бренда, просвещение потребителей и возможность представить целостную историю об опыте Illy. Мы не заинтересованы в том, чтобы делать деньги на продаже бутилированной воды, безалкогольных напитков или пива. Наш бизнес — кофе, а не еда, поэтому вряд ли у нас когда-нибудь будут сотни или тысячи торговых точек, как у некоторых крупных сетей. Их стратегия заключается в развитии бизнеса общественного питания, в то время как наша — в развитии продаж превосходного кофе для дома, ресторанов и других заведений. Казалось бы, нам есть смысл заняться своими кафе, но они не аутентичны для Illy. И это тоже подтверждение естественности семейного бизнеса. Даже такая солидная семейная компания, как Illy, ограничена набором проектов и идей, которые способна реализовывать одновременно, поскольку в большинстве решений в конечном счете участвуют члены семьи. Эти ограничения заставляют нас сосредоточиваться на своем истинном назначении, исходить из того, кем мы являемся и что делаем. В нашем случае мы готовим превосходный кофе, который пьют как дома, так и вне его.

Виноградники Ferrari

Одна из причин, по которой итальянские семейные предприятия так созвучны теме наследия, проста: эта тема широко звучит в нашей жизни. В конце концов, в стране двадцать регионов, более ста провинций и более восьми тысяч муниципалитетов. И каждая местность отличается самобытными традициями и производством. У нас огромное количество сортов винограда, яблок, груш, вишни, фундука, миндаля, сыров, и это далеко не все. В Италии нет единой национальной кухни, а есть восемь тысяч местных кухонь. Рецепты — порождение разных терруаров (ведь в регионах выращивают именно присущие им виды: например, уникальную вишню «виньола» только в Болонье и Модене) и местных традиций (как сочетаются и готовятся продукты). Поняв особенности терруара, легко осознать, почему итальянские предприятия создают самобытные и увлекательные истории о своем наследии. Каждая история — единственная в своем роде и ориентирована на свою непосредственную аудиторию. На память приходят несколько компаний, которые так же, как винодельня Ferrari Trento, раскрыли красоту своего региона и восхищение им.

В 1902 году Джулио Феррари посадил тысячи лоз «шардоне» на высокогорье Трентино с твердым намерением создать в Италии игристое вино, способное соперничать с французским шампанским. Пятьдесят лет спустя, уже после Второй мировой войны, он искал человека, который мог бы воплотить его мечту и продолжить дело — у него самого не было детей. Из множества претендентов он выбрал владельца местного винного магазина Бруно Лунелли и передал винодельню Ferrari ему. Так в 1952 году началась история компании под руководством семьи Лунелли. Журнал Wine Enthusiast признал Трентино винодельческим регионом 2020 года — в немалой степени благодаря прозорливости Джулио Феррари, который привез «шардоне» в эти края.

В день приезда меня встретил винодел в третьем поколении Маттео Лунелли, чья страсть к винам равна только страсти к горному краю Трентино, который он называет своим домом. Легко понять, почему он так его любит: небольшой средневековый городок Тренто, расположенный между двумя горами и выходящий к озеру Гарда, невероятно красив. Старые улицы вымощены булыжником, вдоль них выстроились двухэтажные здания с балконами и приветливо распахнутыми окнами — атмосфера здесь располагает к безмятежности и радости. Вдали Доломитовые Альпы изрезали небо неровной линией, пряча заходящее солнце и давая прохладному вечеру сменить летний день. Маттео говорит мне, что его вино и Трентино неразрывно связаны: «За каждой бутылкой нашего вина вы найдете культуру Тренто и Трентино. Это circolo virtuoso, благодатный круг. Вино помогает нашей земле, а земля помогает вину. Мы производим горное игристое вино, и оно — чистое выражение Трентино. Мы делаем не имитацию шампанского, а нечто уникальное».

Выращивать виноград в горах нелегко. Урожай приходится собирать вручную, с минимальным количеством техники на террасных виноградниках. Здесь отказываются от любых нерациональных протоколов: виноград Ferrari выращивается органически; сорта только подходящие для производства игристых вин. Они требуют более низких температур для поддержания хорошего уровня кислотности и высокой концентрации ароматов. Северный, горный терруар идеален для такого производства. Днем виноградники залиты солнцем, а ночью холодный воздух спускается с вершин — более чем с полутора тысяч метров. Экстремальный перепад ночных и дневных температур создает характерный вкус и хорошо сбалансированную кислотность. Вероятно, на традиционных виноградниках в низинах жизнь проще, но конечный продукт не будет обладать изысканностью бутылки Ferrari Trento.

Маттео рассказывает мне, насколько сильна связь компании с регионом: «Больше пятисот мелких виноградарей и семей поставляют нам виноград — у нас установлены долгосрочные отношения. Мы просим их обрабатывать землю органическим способом — без пестицидов и гербицидов. При этом мы платим за виноград высокую цену. Они хорошие поставщики. Мы стараемся поддерживать людей, работающих на земле и на винодельне. Суть в том, чтобы совместить получение высококачественного винограда с защитой земли и благополучием тружеников».

Я понимаю, почему Маттео так заботится о людях, которые трудятся на него. Однако прошу, чтобы он сказал об этом сам. «Все проистекает из наших семейных убеждений, от того, что мы унаследовали от отцов. Это часть нашей семейной предпринимательской культуры. Мы хотим, чтобы компания создавала ценность не только для акционеров, но и для региона — служила его общему состоянию, развитию, красоте. Моя работа как СЕО — соблюдение баланса между интересами всех вовлеченных сторон и устойчивостью бизнеса».

У процветания винодельни есть две причины.

Во-первых, продукт исключительный. Я предпочитаю Ferrari Maximum Blanc de Blancs — игристое вино, изготовленное из стопроцентного «шардоне». Один сорт, а не купаж, дает чистый, смелый вкус (другой мой фаворит, брунелло, — стопроцентный «санджовезе»). Вино Trentodoc и игристое Metodo Classico проходят второе брожение в бутылке (в отличие от prosecco, которое ферментируется в больших металлических чанах, а не в отдельных бутылках).

Во-вторых, несмотря на относительно молодой возраст, винодельня представляет глубоко аутентичную историю о том, что и почему она делает. Игристое вино Ferrari постоянно наращивает присутствие на международном рынке. Маттео сказал мне: «Если клиент понимает, что такое Ferrari, у него укрепляется доверие к бренду. Когда за аутентичностью, за вашим брендом стоят подлинные ценности, тогда понимающие клиенты будут расположены к вам». Бренд становится все популярнее, поскольку клиенты принимают идею Incanto, которую воплощает Ferrari. Маттео считает, что делиться искусством итальянской жизни столь же важно, как и говорить о самом вине.

История Ferrari Trento — история не только превосходного продукта, созданного со страстью к совершенству, но и глубокой любви итальянцев к дому и земле. Маттео и его семья чувствуют своей обязанностью чтить наследие, делать жизнь работников лучше, а значит, продолжают повышать качество жизни в Тренто. Приобретая все большую популярность, игристое Ferrari Trento служит своему региону и помогает закрепить за Тренто статус края, куда съезжаются любители и ценители вина. По словам Маттео, «…мы также продвигаем регион как отличное место для винного туризма, активно пытаясь обеспечить богатство здешней земли».

Глава 5. Семья

Компания, как и семья, строится на ценностях. Действительно, семьи — это микрокосмы общества, с общим эмоциональным взглядом на мир, культуру и переплетенную экономическую судьбу. Здоровая семья (или компания) — чрезвычайно крепкая структура. Несчастливая, неблагополучная семья, напротив, обречена на распад и крах. То же относится и к плохо функционирующей, разобщенной компании.

Почти все мои детские воспоминания связаны с Illy. Грани между семьей и работой были расплывчатыми, и по вечерам мы часто обсуждали проблемы бизнеса. После школы меня и моих братьев и сестер нередко отправляли помогать на фабрику (глядя назад, полагаю, что наша помощь была далеко не такой существенной, как нам казалось). Я часто разговаривал с рабочими, учился у них, стараясь понять суть их деятельности и перенять опыт. Моей первой «серьезной» работой была помощь пожилому рабочему, занимавшемуся ремонтом кофейных автоматов. У него я научился базовым техническим навыкам и поговорке «рыба гниет с головы», которую стараюсь никогда не забывать, особенно сейчас, руководя субхолдингом Polo del Gusto группы Illy, куда входят все некофейные бренды (в настоящее время это чай Dammann Frères, шоколад Domori, консервированные фрукты Agrimontana и вино Mastrojanni, но мы не собираемся этим ограничиваться).

Когда в 1977 году я начал работать в Illy, компания все еще боролась с последствиями ужасных морозов в Бразилии, убивших около миллиарда кофейных деревьев и взвинтивших цены на кофе с 1,20 до 3,60 доллара за фунт. Обжарщики отреагировали на это увеличением производства менее качественного (и более дешевого) кофе робуста (разновидность кофейного дерева), чтобы смягчить последствия резкого подорожания арабики (лучший вид). Мой отец высказался предельно ясно:

Мы обещали нашим клиентам качество и должны выполнить обещание. Мы будем, как и прежде, использовать только арабику, даже если это плохо отразится на нашей финансовой отчетности.

В тот год мы в последний раз на моей памяти понесли убытки. Но наша превосходная репутация была спасена. Опираясь на нее, в дальнейшем мы компенсировали потери и возобновили рост. Я надолго запомнил то время. Отец стоял перед выбором. Он мог — вполне резонно — снизить качество, чтобы сохранить доступность нашей продукции. Однако он принял трудное решение, пострадал финансово в краткосрочной перспективе, но сдержал обещание, данное клиентам.

Глубокое отношение к истории, ценностям и культурной памяти — основа семейного бизнеса. Мы были как никогда близки к краху и все же выстояли. Каждый день я вспоминаю о мудрости отца и его уроке: мы обещали качество и всегда должны выполнять обещание. Не уверен, что более крупная корпорация, не имеющая такой родословной, смогла бы поступить так же. Разве кто-нибудь, работающий сегодня в несемейном бизнесе, вспомнит, почему давно забытый CEO сделал тот или иной выбор почти пятьдесят лет назад? Но я храню это в памяти — и потому, что восхищался отцом, и потому, что этот сложный выбор мы обсуждали всей семьей. Неуклонная приверженность отца высочайшему качеству отражает самую суть того, чем была и остается наша компания. Что еще важнее, взрослые члены семьи, в тот день обсуждавшие за кухонным столом решение, сходились в одном: что бы ни случилось, мы добьемся успеха или потерпим неудачу все вместе.

Истоки итальянской семьи

Итальянцы славятся сплоченными семьями. В Италии самый высокий в Европе уровень совместного проживания разных поколений семьи. То же можно сказать о семейных связях, любви и тесных контактах молодых и пожилых. Бабушки и дедушки активно участвуют в жизни внуков, начиная с того, что нянчат их, пока родители работают. Дети растут в доме, где их любят и о них заботятся несколько поколений старших. И действительно, некоторые продолжают жить с родителями до вступления в брак, иногда оставаясь там до тридцати-сорока лет. Эта тенденция становится все более распространенной. Например, к 2000-м годам две трети мужчин в возрасте двадцати с лишним лет все еще жили с родителями; десятью годами ранее этот показатель составлял 51%. Сегодня ситуация примерно такая же.

Тому есть множество причин. Ряд экономистов указывают на то, что пожилые люди в Италии лучше обеспечены, поскольку государство финансирует пенсии, но не поддерживает молодежь. В том же исследовании выявлены симбиотические отношения между взрослыми детьми, которые хотят быть «вечно юными», и их родителями, которые хотят быть «вечными родителями»[15], продолжая заботиться о детях и обеспечивать даже тогда, когда те медленно продвигаются к независимости. Определенный смысл в этом есть. Пожилые итальянцы помнят годы борьбы и лишений после Второй мировой войны. Семьи, в которых они росли, были строже, их поведение формировалось под влиянием религии и общественных нравов, сегодня кажущихся устаревшими. Естественно желание старшего поколения, чтобы дети как можно дольше не испытывали трудностей самостоятельной жизни. Добавьте сюда безработицу среди молодежи, снижение числа браков и непомерно высокую квартирную плату. Вполне логично, что дети надолго остаются дома. Наконец, итальянские родители, в отличие от родителей в Великобритании и Америке, отмечают, что они просто счастливее, когда их взрослые дети живут с ними[16].

Все это помогает объяснить, почему итальянские семьи часто ведут бизнес совместно. А кроме того, объясняет и некоторые проблемы несемейных компаний, стремящихся перенять преимущества нашего подхода. Чтобы семейный бизнес правильно функционировал и передавался из поколения в поколение, его цели должны быть важнее, чем просто прибыль. И главная цель — жизнеспособность семьи. Как уже упоминалось, мы добиваемся этого, ставя качество превыше всего и выполняя обещания, данные потребителям, которые, в свою очередь, научат своих детей доверять нашей продукции.

Конечно, семьи бывают и неблагополучными. Компания Gucci — известный пример бизнеса, почти разорванного на части из-за конкурирующих интересов внутри династии. Ее основной бренд ничем не выделялся и выходил из моды, пока компания не наняла Тома Форда, а затем Алессандро Микеле, двух модельеров с абсолютно различными эстетическими взглядами, которые тем не менее идеально соответствовали своему времени. Это показывает одно из самых уязвимых мест семейного бизнеса: отдельные члены семьи подрывают процветание, ставя личные интересы выше интересов компании. Во главе угла успешного семейного бизнеса всегда находится совершенство. Но когда члены семьи начинают рассматривать его исключительно как финансовый ресурс, на первое место выходит прибыль, а не развитие. Они попросту эксплуатируют бизнес. Заметив снижение качества, клиенты отказываются от бренда. Другие предприятия терпят крах, столкнувшись с технологическим прогрессом или социальными изменениями: просто не могут полностью понять их или адаптироваться к ним. (Классический пример — компания Kodak в США, хотя это и не семейный бизнес.)

И все же наибольшую опасность представляет плохо налаженная преемственность, порождающая недовольство и даже гнев молодого поколения. Одно дело, когда у члена семьи есть собственные идеи. Как правило, это хорошо, и здесь мы видим очередное преимущество семейного бизнеса, ведь попасть на работу в корпоративную организацию у людей, чьи идеи выглядят слишком радикальными, мало шансов. Но если член семьи отвергает ценности семьи и компании, возникают проблемы. В нашем случае, например, компания Illy не согласится с членом семьи, который захочет сократить расходы, снизив качество и цены. Это противоречит ценностям, являющимся залогом нашего успеха. Однако молодой член семьи, который предложит новую технологию, пусть даже я не понимаю и не принимаю ее поначалу, всегда будет услышан.

Свежая кровь

Серьезная проблема для семейного бизнеса — как влить свежую кровь в уже существующий коллектив. Проблема несемейного предприятия, которое надеется перенять секреты Incanto, в первую очередь в том, как создать сплоченную, целостную коллективную идентичность. Всем компаниям требуются инновации, чтобы гарантировать долгую жизнь бренду и бизнесу. В Illy мне всегда приносит удовлетворение перспектива привлечения новых поколений; я понимаю, что они заставят меня пересмотреть стратегии и устаревшие решения. Но молодым сотрудникам сначала следует получить хорошее образование, им необходим опыт работы (в идеале — в независимых компаниях, не связанных с нашей). Наконец, присоединившись к коллективу Illy, они должны показать эффективность своих предложений.

В нашей семье есть своего рода устав, где указаны обязанности следующих поколений. Молодые должны его подписать и действовать в соответствии с ним. Если они этого не сделают, то, получив наследство, станут лишь акционерами. Когда я только начинал работать в Illy, у нас на весь Рим было всего три клиента. Я хотел расширить их число, но отец отговаривал. Он ссылался на то, что римляне тянут с оплатой. Мне нужно было доказать, что не стоит ждать того же от других потенциальных римских клиентов. Постепенно отец разрешил мне заключать сделки на небольшие суммы. Добившись своевременной оплаты, я получил право заключать уже крупные сделки. Через несколько лет Рим стал для нас вторым по величине итальянским рынком.

Адаптировать концепцию семьи к стандартному несемейному бизнесу непросто. Сначала спросите себя, чего вы надеетесь достичь и какие слабые места видите в существующей структуре. Семья — это доверие, близость, общее видение и устойчивая дальняя перспектива. То есть речь идет об адаптации существующих процедур для обеспечения долгосрочного роста, стабильной практики и перспектив для нескольких поколений. Если, выстраивая бизнес, вы пока не заглядываете вперед на двадцать и сорок лет, то почему бы не заняться этим? Если, выстраивая бизнес, вы пока не знаете, как удерживать талантливых сотрудников в течение десятилетий, то почему бы не заняться этим?

Затем подумайте, кто и какие роли играет в вашей корпоративной иерархии. Часть семейного бизнеса — преемственность и порядок, обеспечивающий младшим членам компании продвижение по служебной лестнице. Обычно в семейном бизнесе каждый член семьи считает, что способен выполнять функции менеджера или директора. Все думают, что автоматически получают право руководить — по праву рождения. На самом деле единственное право, которое есть у члена семьи, — это владеть акциями. Остальное надо заслужить. Поэтому в семейном бизнесе нужны строгие правила, чтобы защитить других сотрудников от членов семьи, полагающих, что у них больше прав, чем подразумевает должность. Никогда не ставьте родственников в подчинение друг другу. Это может привести к раздорам, а еще к тому, что кто-то будет вынужден покрывать ошибки близкого человека. Данное правило касается всех членов семьи, а не только владельцев. В этом плане семейный бизнес отличается от корпоративного: поскольку мы имеем дело друг с другом вне рабочей обстановки, мы обязаны постоянно следить за злоупотреблениями, бесхозяйственностью или любым неоптимальным поведением. Я видел много несемейных предприятий, где неумелым или неуспешным менеджерам раз за разом прощали неудачи, пока наконец не случался настолько мощный провал, что их увольняли или снимали с должности. В семейном бизнесе отца сменяют сын, двоюродный брат, внуки и так далее. Со сменой поколений передаются по наследству и ценности, заложенные много лет назад. На глубоко укоренившемся в сознании уровне мы понимаем: без этих основных ценностей мы ничто. У нас слишком многое поставлено на карту, чтобы позволить плохим менеджерам срывать работу или некомпетентным людям совершать ошибку за ошибкой на протяжении десятилетий.

Рассматривая свой бизнес, задайтесь вопросом об основных ценностях. В чем суть вашего бизнеса и бренда, что вы передали бы своим преемникам? Дорожите этим и никогда не идите на компромисс.

Zegna

Хотя я предпочитаю одеваться неформально, в некоторых случаях приходится придерживаться делового стиля. Когда предстоит совещание или выступление и требуется выглядеть элегантно, я почти всегда надеваю костюм от Zegna — семейной компании по производству мужской одежды класса люкс, олицетворяющей квинтэссенцию итальянского стиля. Костюмы Zegna мягкие, но при этом прочные, как и их одежда для отдыха. Каким-то образом ткань всегда бывает теплой зимой и прохладной летом. Я могу носить одежду Zegna целый день, и она ничуть не помнется: отличительная черта действительно тонких волокон.

Основанная Эрменеджильдо Зенья в 1910 году компания — пример двух граней функционирования итальянского бизнеса, принадлежащего семье. Во-первых, в самом буквальном смысле. Уже четыре поколения семейства Zegna владеют и управляют компанией. Нынешнее поколение отлично справляется со своей работой. Во-вторых, потому что компания существует как расширенная семья. Эрменеджильдо Зенья был родом из провинции Бьелла на севере Италии. Бизнес до сих пор тесно связан с этой областью и чувствует себя ответственным за людей, землю и окружающую среду Бьеллы.

Я встречаюсь с представительницей третьего поколения семьи — Анной Зенья, ныне президентом Fondazione Zegna, — в ее загородном доме. Приятный летний день. Атмосфера оживленная, вдалеке слышны звуки строительства. Анна объясняет, что бригады рабочих ремонтируют дороги вокруг фабрик, хотя они не принадлежат Zegna. Однако компания активно восстанавливает окружающее пространство здесь, в Триверо, где находится ее предприятие, сажает деревья и заботится о земле. Семья унаследовала убежденность своего деда: все действия компании должны способствовать улучшению состояния местности и живущих здесь людей.

Анна, как и я, как моя семья и все остальные семьи, о которых идет речь в этой книге, глубоко чувствует семейную историю. Она отлично знает, как зарождался бизнес Zegna. С первых дней его существования были установлены принципы, играющие для семьи важную роль и сейчас. Анна рассказывает, как, изучая жизнь своего деда, осознала: идея качества изначально зрела в его душе. Эрменеджильдо Зенья был десятым сыном в сельской семье, которая жила на ферме и разводила кур. У Эрменеджильдо, самого младшего ребенка, каким-то образом развились неординарное стремление к цели и страсть к качеству — так он видел мир. Понятие качества трудно определить. Некоторые не слишком озабочены качеством, что не мешает им жить хорошо. Для других качество присутствует в деталях повседневности, в самом подходе к жизни. «Для моего деда Эрменеджильдо стремление к качеству стало воистину миссией», — говорит мне Анна Зенья.

Его замысел состоял в том, чтобы не копировать, не повторять за другими, а создавать нечто уникальное. И мы придерживаемся этого взгляда. В нашей семье каждое поколение выстраивало что-то на фундаменте, заложенном предыдущим поколением. Так, мой дед производил шерстяные ткани, поколение моего отца и дяди занималось готовой одеждой и положило начало выходу продукции на зарубежные рынки. Теперь мой брат Джильдо — наш СЕО — и другие представители моего поколения шагнули дальше и напрямую управляют магазинами по всему миру. У моего племянника Эдоардо, сына Джильдо, в США имелся собственный бизнес в сфере цифрового маркетинга. Естественным образом он был привлечен к запуску нового многоканального проекта для Zegna, что означает: маркетинг теперь ориентирован не только на магазин, но и на несметное число потребителей.

Сегодня Эдоардо — директор по инновациям и потребительской стратегии.

В Zegna, как и в Illy, каждое поколение продолжает дело предшественников. И поскольку мы считаем себя частью длинной цепочки людей, представляющих многие поколения семьи и работающих над достижением одной и той же цели, у новых руководителей нет соблазна заявить о себе, кардинально изменив стратегию, проверенную на протяжении сотен лет. По той же причине мы не испытываем потрясений, с которыми сталкиваются многие компании, когда приходит новый СЕО.

Часто такие топовые руководители работают в компании всего несколько лет. Они смотрят одним глазом на дверь, стремясь поспешно произвести радикальные изменения только для того, чтобы продемонстрировать свою «креативность» совету директоров или акционерам следующей компании, куда хотели бы перейти. Семейные предприятия меньше поддаются подобным затеям, отчасти потому, что мы в деталях осведомлены, что работало (или не работало) в нашем бизнесе десятилетия или даже столетия назад. Мы лучше адаптируемся, потому что видим историческую перспективу и под этим углом оцениваем разумность решений и смелых шагов. В нас заложена убежденность, которая, кроме прочего, обязывает заботиться об окружающем мире, чем с меньшей вероятностью занимаются в крупных корпорациях или иных частных компаниях. Анна рассказывает, как это происходит:

Устойчивое развитие было приоритетом компании с момента основания, когда мой дед начал высаживать первые из нынешних пятисот тысяч деревьев, чтобы компенсировать спиленные при расчистке обширной территории под текстильную фабрику.

Он считал необходимым заботиться о рабочих и здешних жителях. Построил для местного сообщества бассейн, спортивные залы и кафетерии. Сегодня в развитие его видения создан Oasi Zegna — природный заповедник, в тридцать раз превышающий по площади Центральный парк Нью-Йорка. Он воплощает идею Эрменеджильдо о «зеленом мышлении». Недавно мы посадили в Oasi Zegna еще деревья — в честь 110-летия компании. Мы занимаемся этим, продолжая дело моего деда по сохранению и приумножению природных ресурсов. Я представляю, как был бы доволен дед, если бы в 1939 году, глядя на скудный пейзаж за окном, мог увидеть сегодняшнее воплощение своих замыслов.

Семейный бизнес не просуществует долго, если не распространит концепцию семьи на людей, обрабатывающих землю, производящих продукцию, — на тех, чьи жизни переплетаются с жизнью семьи, которая владеет и управляет бизнесом. Не знаю ни одной компании, где понимали бы это лучше, чем в Zegna с ее активными усилиями по улучшению жизни членов своей расширенной семьи.

Получать и отдавать

Ядро этой системы убеждений в следующем: получая нечто, мы нечто всегда и возвращаем. Здесь открываются разноплановые подходы: забота о сотрудниках, забота о земле и природных ресурсах, от которых зависит ваша компания, а также создание фундамента для лучшего будущего. Стипендия Эрменеджильдо Зенья, основателя компании Zegna, уже восьмой год присуждается итальянским студентам, которые хотят повидать мир, приобрести в других странах знания и опыт и, вооруженные ими, вернуться в Италию, чтобы внести свой вклад в развитие будущего страны.

В 2010 году американский психолог Джеймс Хиллман написал к столетнему юбилею Zegna эссе Ethics of Quality («Этика качества»). Анне особенно близка строка оттуда: «…природа роскоши проистекает из роскоши природы». Задумавшись на минуту, она говорит мне: «Роскошь, которую я считаю одним из воплощений качества, действительно вдохновлена природой».

Подтверждая свою мысль, Анна показывает на деревья в заповеднике Oasi Zegna: их цвет переходит из зеленого в фантастически золотой, желтый, оранжевый. Окружающая природа потрясает великолепием. Любовь Анны к своей земле и глубокая преданность делу звучат в ее словах о красоте этого уникального, удивительного места. Да, места, так или иначе связанные с бизнесом Incanto, можно назвать уникальными и удивительными. Безусловно, это касается и мест, откуда вы получаете исключительные материалы для вашей продукции.

Как и Illy, Zegna зависит от сырья высочайшего качества. В компании принята система признания и поощрения лучших поставщиков, которые производят самую тонкую и прочную пряжу. И, как и Illy, Zegna мыслит на перспективу, анализируя изменения климата и их влияние на бизнес в будущем. Большая часть шерсти поставляется из Австралии, которая в настоящее время страдает от длительной засухи. Анна поясняет: «Там очень жарко. Как же содержать пастбища и животных, как заботиться о стаде? Это нельзя делать, разрушая окружающую среду. То есть необходимы знания и просвещенный подход».

Именно здесь обнаруживается взаимосвязь превосходного канала поставок и отношения, близкого к семейному. Мы прилагаем немало усилий, чтобы обеспечить неуязвимость наших поставщиков перед лицом сложного и непредсказуемого будущего; аналогичным образом поступает и Zegna — с учетом, что в мире становится все жарче и суше. Анна подчеркивает, как важно взаимодействовать с фермерами из отдаленных регионов: «Чем лучшего качества вы требуете от поставщиков, тем чаще должны предоставлять им обратную связь. Иначе они просто не смогут обеспечить необходимый вам уровень качества».

Постоянное, дружеское, прямое общение — вот в чем секрет. В конце концов, что такое обычная семья, если не группа людей, которые свободно и открыто разговаривают друг с другом? В общем, это и есть отражение факта единства семьи. Данная норма применима ко всем, кто работает непосредственно с Zegna.

Брат Анны, Джильдо, часто говорит, что Zegna — семейный бизнес и частная компания, управляемая по образу публичной: ее структура организована как горизонтальная, прозрачная и эффективная. Zegna использует стратегию коммуникации по принципу 360 градусов и делится новостями, целями и задачами с сотрудниками, будь то белые воротнички, рабочие на фабрике или продавцы. По словам Анны, «…Zegna, конечно, семейный бизнес, но стратегия 360 градусов означает, что тысячи наших сотрудников — часть нашей большой семьи».

Подобно Illy, контролирующей использование вывесок и прочих брендированных предметов, Zegna понимает, как важно компании быть узнаваемой. Как и мы, в Zegna пришли к выводу, что продажа продукции в основном через независимые магазины снижает лояльность покупателей к бренду. «Некоторые магазины, где продавались изделия Zegna, специализировались на деловых костюмах, другие — на спортивной одежде, — объясняет Анна. — И поскольку мы в Италии все считаем себя дизайнерами, то владельцы магазинов интерпретировали наш бренд на свой лад, что не соответствовало видению коллекции».

В 2010 году Zegna открыла в Милане магазин, спроектированный знаменитым архитектором Питером Марино, работавшим с Chanel, Louis Vuitton и Bulgari. У Марино узнаваемый почерк с характерным включением в архитектурные решения визуальных образов бренда. Теперь, заходя в магазин Zegna, вы чувствуете, что находитесь в мире мужского стиля. Здесь много дерева, естественные формы, богатый выбор тщательно подобранной одежды. Сочетание обстановки и товара создает особую энергию, благодаря которой раскрывается атмосфера каждой коллекции.

Управление семейным бизнесом в значительной степени связано с ценностями. Для Zegna, как и для Illy, эти ценности заложены в ДНК бренда. Анна часто вспоминает, что ее дедушка вырос в деревне. Любовь и уважение к природе имеют огромное значение для всего, чем занимается бренд. В социальных сетях у Zegna фотографий заповедника Oasi Zegna не меньше, чем фотографий одежды из коллекций.

Итак, урок заключается в том, что любой бренд, компания или бизнес должны понимать суть своей ДНК. Это ориентир, который помогает определять приоритеты при принятии сложных решений и не изменять миссии — добиваться высочайшего качества, даже когда окружающие готовы пойти на его снижение. Итак, во что верят ваша компания и, соответственно, ваша семья? Какими принципами вы руководствуетесь, что определяет ваши действия? Конечно, такие ценности присущи не только семейному бизнесу. Они приложимы к любой сфере деятельности. Анна прокомментировала это так: «Важнее всего видение. Видение идет из глубины и устремлено далеко за пределы сегодняшнего дня. Нечто изнутри побуждает вас к рождению новых идей. Сперва это еще размытые образы, плохо поддающиеся формулированию. Но в мысли должна быть аутентичность, соответствие вашей личности, бренду, компании. То есть видение должно гармонировать с вашей подлинной сущностью. И наконец, необходима страсть, потому что без нее не справиться с трудностями и неудачами».

Кроме того, чрезвычайно важно знать историю вашей сферы деятельности: что было до вас, что удалось и что нет, как можно это улучшить. «Если вы не знакомы с технологией и не знаете, как создается (в нашем случае) идеальный мужской гардероб, — говорит Анна, — то и не сможете нарушить правила, чтобы создать что-то совершенно иное».

Это знание касается и вашей клиентуры. Анна продолжает: «Самое большое наследие и главная ценность компании — наши клиенты. Да, вы привлекаете новых клиентов, но прежде всего должны поддерживать постоянную реальную связь с имеющимися. Ведь это люди, которые любят бренд, постоянно возвращаются к нему и растут вместе с вами. В Zegna есть золотое правило: клиенты — прежде всего».

Завершая беседу, Анна делится последней, ключевой частью своей философии, которую определяет как technē. Это греческое слово означает сочетание красоты, интуиции и технологии. Как и я, Анна убеждена, что технологии могут стать отличным подспорьем для высокого качества жизни и хорошо управляемой компании. Акция #UseTheExisting («Используйте то, что есть») компании Zegna пропагандировала приверженность бренда к созданию экологичных продуктов с использованием натуральных и «технических» тканей и инновационных процессов — все для достижения цели безотходного производства. Однако технологиям также должны сопутствовать красота и интуиция. Думаю, что этот баланс — последний значительный атрибут семейного бизнеса. Поскольку мы напрямую соприкасаемся со своей исторической, культурной ДНК, мы можем спокойнее доверять интуиции. В конце концов, в ней заложено знание об успехах, неудачах и уроках, полученных за время существования семейного бизнеса. По мере продвижения вперед ищите способы раскрыть, понять и утвердить ДНК вашего бизнеса. Закрепите его в культуре компании и используйте как руководство, чтобы в трудное время принимать правильные решения.

Глава 6. Простота

Много лет назад мы с женой, обновляя свою кухню, надумали купить микроволновую печь определенного типа. Сама по себе выбранная печь была замечательной: равномерно, точно до заданной температуры грела пищу, к тому же внешне отличалась чистыми элегантными линиями, которые идеально вписывались в характерную для 1950-х годов минималистскую эстетику нашего загородного дома. Мы были почти уверены: это то, что нужно. Но тут жена спросила: «Как отключить звуковой сигнал?» При любом нажатии кнопки печка издавала звуковой сигнал. Если нужно было повысить температуру — сигнал звучал каждый раз, как температура поднималась на пять градусов. Если требовалось установить таймер или настроить часы, духовка пищала с каждой добавленной минутой. Через несколько минут это стало невыносимым.

Вскоре мы поняли, что у этой микроволновки масса лишних функций. Брошюра с инструкцией по толщине могла потягаться с романом, который читают на сон грядущий. Автоматических настроек в печке оказалось неисчислимое множество. Мы спросили продавца, может ли он отключить звуковые сигналы и разъяснить нам инструкцию по эксплуатации. В конце концов, признав свое поражение, мы, к его удивлению, выбрали более простую модель. Продавец еще раз напомнил, что первая печь — самая современная из тех, что есть в магазине. Инструкция такая сложная, чтобы мы имели возможность пользоваться всем спектром функций. Звуковые сигналы тоже очень полезны. Впрочем, он все равно не знал, как их отключить.

Через несколько лет я познакомился с главным директором по инновациям крупной американской высокотехнологичной компании. В разговоре о дизайне продукции я вспомнил, как меня раздражали та микроволновка, ее запутанные инструкции, беспрестанный писк, и спросил его: «Зачем были все эти сложности?» Он ответил просто: «Чаще всего инженеры-технологи — чрезвычайно рациональные и логичные люди, иногда даже чрезмерно. С их точки зрения, чем больше вариантов настройки, тем шире выбор режимов работы изделия. Ведь именно этого хотят все клиенты, не так ли? Кроме того, логично, что звуковые сигналы обеспечивают дополнительное преимущество, информируя пользователя, что печь работает как надо. Каждый звуковой сигнал убеждает: заданный режим выполняется. Инженеры не видят никаких потенциальных недостатков в режимах эксплуатации и выборе настроек, а потому не представляют, что их увидит кто-то другой. Вот они и продолжают разрабатывать кухонную технику с адскими звуковыми сигналами, несмотря на раздражение, возникающее у пользователей».

В офисе Illy мы столкнулись с подобной проблемой, когда, действуя из лучших побуждений, одна из администраторов решила приобрести принтер, факс и сканер — три в одном. Она объяснила: новый аппарат займет значительно меньше места, чем три громоздких устройства. Весь младший персонал обучился работать на новинке. А дальше в течение дня все сканы, факсы и распечатки безнадежно перепутывались, сотрудники постоянно возмущались, что другие долго занимают аппарат, и функционировавший как часы офис разваливался на глазах из-за устройства, призванного облегчить и упростить работу.

Думаю, что и американские дизайнеры, и наши администраторы упустили из виду нечто очевидное. Улучшение иногда заключается не столько в добавлении дополнительных функций, сколько в удалении тех, что без нужды усложняют работу. Простота часто воспринимается на подсознательном уровне. Мы видим в продукте элегантность и утонченность, но на самом деле восхищаемся простотой и обещанием устранить из нашей жизни лишние трудности и разочарования. Выбирая товары длительного пользования (например, кухонную машину, костюм, сумку или автомобиль), потребители ищут простоту, даже не осознавая этого. Большинству из нас нравятся простые в обращении вещи, которыми можно пользоваться интуитивно, не читая инструкций, и iPhone или любой другой продукт Apple — наглядные тому примеры. Покупая интуитивно понятный в действии технический продукт, не требующий изучения мануалов, мы экономим массу времени. То же можно сказать об Ikea с ее инструкциями в виде схематичных человечков. Сложность часто отвлекает внимание, она скрывает недостатки и слабые места. Если требуются сотни страниц руководства, чтобы объяснить покупателю, как пользоваться товаром, значит, товар несовершенен. Точно так же, если вкус вашего продукта требует добавок, чтобы стать приятнее, значит, вы что-то делаете не так. Помните пример с Boeing? Без дополнительного обновления программ самолет оказался почти непригоден для полетов, и это свидетельствовало: с ним что-то глубоко неправильно. Хорошему самолету не нужен новый уровень сложности для обеспечения безопасности, особенно если эта сложность сбивает пилотов с толку в критические моменты.

Простота по-итальянски

Я считаю, что итальянцы любят простоту. И правда, это мы изобрели экстравагантный и замысловатый стиль барокко в 1600-х годах, образчики которого — вместе с позолотой — разошлись по всей Европе. Но по сути своей мы, итальянцы, понимаем ценность отличного сырья, практически не требующего обработки или улучшения. Когда-то мне довелось отведать несколько блюд, которые невозможно забыть спустя годы и даже десятилетия. Одно из них — ризотто алла миланезе от шеф-повара Гуальтьеро Маркези. Другое кушанье было совсем простым: приготовленные с нерафинированным оливковым маслом первого отжима овощи, которые подавали в ресторане недалеко от Кунео. Блюдо настолько вкусное, настолько сбалансированное и гармоничное, что я запомнил его на всю жизнь. Приготовление выявило главные свойства овощей; текстура (хрустящая здесь, мягкая и шелковистая там) поражала с каждым кусочком. Тонкая сладость тыквы и неожиданная терпкость помидоров — яркость каждого вкуса и их сочетания раскрывалась даже без приправ. Классический пример концепции «коротких рецептов», которую мы применяем ко всему, что производим в Illy. Простота нередко притягательнее сложности.

Кухня шеф-повара Маркези также была сокращена до самого необходимого. В его ризотто по-милански входили рис, шафран и несколько других ингредиентов. Отличался простотой и процесс приготовления. К простоте относится и то, что для готовки вам нужны лишь основные утварь и инструменты — ничего лишнего. Можно отказаться от ненужных приспособлений (а в идеале вообще их не покупать). На итальянской кухне, скорее всего, не найдется особо сложной техники вроде электрической скороварки, аэрогриля или приборов для су-вида. Но у нас есть ножи, сковороды и кастрюли для конкретных задач. A passaverdura (пищевая мельница), чтобы отделять мякоть помидоров от кожицы и семян и освобождать от костей рыбу в супе. Высокая узкая емкость, где, после того как вы высыпали спагетти, быстро закипает вода. «Голландская печь» — массивная чугунная кастрюля для пищи (например, рагу или фасоли), требующей неторопливого приготовления и равномерного распределения тепла. Mezzaluna — серповидный нож, которым измельчают чеснок и зелень. Padella — сотейник с высокими обтекаемыми стенками для тушения мяса.

Многие из этих ножей, кастрюль и сковородок переходили по наследству вместе со вмятинами и сколами, ведь они были в ходу десятилетиями. Однако с ними связаны воспоминания: наши родители, бабушки и дедушки когда-то готовили с их помощью, чтобы накормить нас. Стряпая очередное блюдо, помешивая его в кастрюле на плите, мы постоянно пробуем и доводим его до ума. Солим, перчим, добавляем немного приправ — по мере необходимости. Простота на кухне требует лучших продуктов, подходящего инвентаря и бдительности повара.

В том же самом, разумеется, нуждается и простота в бизнесе.

Простота в бизнесе

В поисках новой продукции и новых рынков для расширения бизнеса следует проявлять бдительность. Большинство крупных европейских компаний в конечном счете нацеливаются на рынок США. Некоторые добиваются успеха, некоторые — нет. В 1980 году мой отец решил попробовать продавать эспрессо в Финиксе (штат Аризона). Мы рассудили, что в Нью-Йорке и Сан-Франциско живет много европейцев, которые ценят эспрессо и с удовольствием попробуют наш продукт. Но прежде чем прийти в эти города, мы хотели понять, сможет ли американец, далекий от европейских взглядов и мнений, тоже оценить наш эспрессо. В том, что качество нашего кофе превосходит другие сорта, доступные этим потребителям, сомнений у нас не было.

Мы решили создать новый продукт для американских потребителей — эспрессо-машину специально для ресторанов и отелей. Аналогичная уже пользовалась успехом в Нидерландах, Германии и Франции. Усовершенствовав ее конструкцию, мы сочли, что американскому рынку она понравится не меньше. Машина была весьма мощной, но красотой не отличалась. А еще она управлялась вручную, и мы не предполагали, что это станет проблемой. Но очень быстро наши новые клиенты сообщили: у барменов и официантов, в отличие от их европейских коллег, нет времени бдительно следить за процессом, чтобы выключить машину в тот миг, когда чашка наполнится до нужного уровня (примерно через двадцать секунд). Вместо этого они бежали обслуживать другой столик или подавать другой напиток. Кофе переливался через край, и все шло насмарку. Мы забрали машины и сделали их автоматическими, но теперь стало часто случаться короткое замыкание, поскольку они не были рассчитаны на американские перепады напряжения. В конце концов мы разобрались и с этим, но с большими затратами и разочарованием.

Я извлек отсюда два урока. Первый заключался в том, что я слишком усложнил свою жизнь, поставив задачу прийти таким образом в США. Больше я никогда не пытался вывести новый продукт на новый рынок. Теперь мы сосредоточивались или на новом продукте, или на новом рынке. Второй урок привел к выводу, что на разных рынках простоту могут понимать по-разному. Наши европейские клиенты дорожили возможностью контролировать машину. Их сотрудники сами были ценителями хорошего кофе. Они гордились тем, что идеально выверяют цикл приготовления, и бдительно ждали момент, чтобы завершить его, щелкнув выключателем. У наших американских клиентов не было ни времени на это, ни такого отношения к кофе. Для них простота оказалась недостатком. Она усложняла им жизнь.

Несмотря на то что в итоге мы создали продукт, который работал на наш бренд, я осознал всю важность простоты. Начиная с простого, вы можете постепенно обучить своих клиентов и завоевать их лояльность еще до того, как они настолько освоятся с вашей продукцией, что не будут нуждаться в дополнительных объяснениях.

Придерживайтесь простоты даже перед лицом сложности

Некоторые компании заблуждаются, думая, что чем больше ингредиентов включат в свое блюдо, тем большему числу потребителей оно понравится. Настоящая паста al pomodoro состоит только из спагетти, томатного соуса (там немного чеснока) и оливкового масла, а готовую посыпают сверху сыром пармезан и свежим базиликом. Если добавить другие приправы, возможно, те, кто их любит, порадуются, но знатоки будут разочарованы.

Конечно, если вы собираетесь предлагать столь простой продукт, он должен быть исключительного качества. Однако будьте готовы к тому, что всех потенциальных клиентов удовлетворить не удастся. Вам следует сегментировать потребителей, сосредоточиться на выбранном сегменте и выпускать продукцию, устраивающую именно этих людей. Немногие компании обладают такой решимостью и честностью; частая практика — пытаться угодить всем. Глобальная конкуренция выводит на рынок продукты, идеально подходящие для каждого отдельного сегмента. Если же стараешься угодить всем, то, скорее всего, в итоге не угодишь никому.

Семья Аньелли — хороший пример того, как простота может стать выходом для разросшегося и испытывающего трудности бизнеса. Будучи одной из самых известных в Италии, эта семья олицетворяет гламур, романтику и декаданс, скрытый от глаз частными самолетами, частными поездами, стенами роскошных поместий и положением в высшем обществе Рима и Нью-Йорка. Марелла Аньелли входила в круг «лебедей» писателя Трумена Капоте — богатых и ярких светских дам. Она и ее муж Джанни проводили лето в Амальфи с Капоте, Джоном и Джеки Кеннеди. Собственно, мое поколение даже называет Аньелли «итальянскими Кеннеди» (возможно, аналогия уже устарела, но я не буду сравнивать их с ныне самой заметной семьей Америки — Кардашьянами). В любом случае Аньелли занимают важное место в нашем сознании и нашей культурной истории, а их бизнес ежедневно соприкасается с жизнью большинства итальянцев.

Основанная в 1899 году фирма Agnelli стала материнской компанией Fiat. Со временем она превратилась в одну из самых значительных компаний Италии. В 1923 году купила футбольный клуб «Ювентус» — самой прославленной итальянской футбольной команды. Ко второй половине XX века на заводах Fiat работало более 100 000 человек и было произведено почти 1,5 млн автомобилей. Компания расширялась, инвестируя в другие культовые итальянские автомобильные бренды, включая Ferrari, а также приобрела американскую компанию Chrysler. Она диверсифицировала бизнес и распространила деятельность на самые разные направления, включая издательское дело (покупка Economist Group) и недвижимость. Руководители компании были так заняты стремительным расширением, что, подобно Benetton, не заметили, насколько сильно японские и немецкие конкуренты стали угрожать их главному бизнесу — производству автомобилей. И как будто глобального кризиса было мало, на компанию обрушился другой удар: материализовался вечный страх любого семейного бизнеса — потерять потенциальных наследников в результате непредвиденных обстоятельств. В 1997 году умер от рака Джованнино, племянник Джанни Аньелли. А в 2000 году в возрасте сорока шести лет покончил с собой его единственный сын Эдоардо.

В начале 2000-х годов тучи над Аньелли сгустились еще больше: из-за невозможности погасить крупный кредит возникла опасность потерять контроль над Fiat. К счастью, с помощью инвестиционного портфеля им удалось выплатить долги и сохранить контроль над компанией. Однако сама мысль о том, что семья Аньелли рисковала утратить свой главный бренд и компанию, с которой начинала, была шокирующей. Они решили сосредоточиться на автомобилях и, благодаря великому менеджеру Серджио Маркионне, спасли Chrysler путем слияния с Fiat, создав компанию, ныне известную как FCA. Она вполне успешна и в настоящее время находится в процессе слияния с французской Peugeot. Объединенная компания получит название Stellantis.

Урок здесь состоит в том, что даже такой мощный бизнес, как империя Аньелли, может отказаться от простоты и сбиться с курса в погоне за все более масштабными целями. В результате на рубеже веков, когда компания была наиболее уязвима, ее будущая жизнеспособность оказалась под угрозой. Отвернувшись от второстепенных проектов и сосредоточившись на Fiat, семья укрепила империю Аньелли на долгие годы.

Преимущества сфокусированности

Один из способов выявить аналогичную ситуацию в собственном бизнесе состоит в том, чтобы взглянуть на него через призму «преимуществ сфокусированности». Согласно этой концепции, в условиях нехватки какого-либо ресурса, будь то время для завершения проекта, деньги для финансирования или любой другой ресурс, обычно требующийся для результативной работы, мы, как ни странно, действуем эффективнее, чем если бы имели все необходимое в достатке. Оглянувшись на свою жизнь, вы наверняка вспомните момент, когда вам явно не хватало денег, времени, материалов или чего-то иного, чтобы закончить начатое дело, однако вы успешно справились. Попав в беду, как случилось с семьей Аньелли, компании понимают, что можно действовать проще. Если ваши затруднения проистекают из потери фокуса, убедитесь, что у вас остается эта возможность. Отбросив страх и тревогу по поводу будущего, вы просто станете использовать имеющиеся ресурсы и обнаружите, что работаете более целенаправленно, логично и успешно.

На собственном опыте я убедился, что безвыходная ситуация — например, отсутствие средств или времени, чтобы завершить проект, — часто приводит к неожиданному успеху. Оказывается, требуется куда меньше ресурсов, чем вы считали раньше, и необходимость действовать быстро вытесняет болтовню и всякие пустяки, обычно заполняющие ваш день. В один прекрасный момент, едва подняв глаза от работы, вы понимаете, что достигли цели.

Концепция простоты заключается в том числе в упреждающем применении в бизнесе преимуществ сфокусированности. Какие статьи бюджета, линии продуктов или способы ведения дел, с вашей точки зрения, наиболее существенны? Правильно ли вы их определяете? Я не предлагаю использовать это как причину повышать нагрузку сотрудникам или урезать их льготы и привилегии. Скорее приглашаю задуматься, есть ли в вашем бизнес-процессе устаревшие или ненужные виды деятельности. Так ли вам нужны еженедельные совещания всех филиалов? Чему научил вас 2020 год, когда все мы столкнулись с пандемией? Снизится ли продуктивность работы сотрудников без постоянного контроля со стороны руководителей отделов? Можете ли вы оптимизировать старые неэффективные способы ведения дел? Какие отвлекающие факторы мешают бизнесу двигаться вперед и развиваться в постпандемическом мире?

Еще интереснее проанализировать, не ошиблись ли вы, определяя ожидания клиентов. Не предлагаете ли что-то лишнее, слишком сложное или противоречащее их желаниям? Как я в итоге вместо вызывавшей раздражение слишком сложной микроволновой печи купил ту, что хорошо выполняла одну нужную мне задачу, так, возможно, и ваши клиенты ждут от вас оптимизированных простых предложений. Есть ли способ сэкономить, отказавшись от бесполезного и вложив средства в то, что приоритетно для клиента? Я до сих пор вспоминаю простое овощное блюдо с неотразимым вкусом, который мне так никогда и не удалось повторить. Может быть, и вы сумеете предложить нечто подобное своим клиентам?

Глава 7. Культивирование

Одна из радостей в моей жизни — посещение наших земельных угодий и тамошних предприятий. За исключением моментов, когда возникают какие-то проблемы, чрезвычайно приятно бывать в этих сельских местах, где оливки или виноград (наше будущее сырье) неторопливо созревают на деревьях или лозах. Поскольку мы практикуем «зеленые» методы ведения сельского хозяйства, то стараемся не нарушать среду обитания птиц и мелких животных (если они не вредят урожаю). Между рядами виноградных лоз оставляем местные травы и злаки, которые со временем становятся естественным удобрением почвы. Посещая нашу винодельню Mastrojanni в Монтальчино, я люблю прогуливаться рано утром по виноградникам, где часто встречаю косуль, зайцев или фазанов. Я рад видеть, что все в полном порядке, — как в нашем бизнесе, так и в мире природы.

Одна из моих обязанностей — постоянно развивать все бренды во вселенной Polo del Gusto (об этом субхолдинге упоминается в главе 5) и заботиться о них. Подобно фермеру, я должен заниматься культивированием, следить за тем, чтобы каждая составляющая нашего бизнеса находилась в хорошем состоянии, чтобы все его шестеренки крутились слаженно, а сильный мороз или засушливое лето не привели к хаосу во всей цепочке поставок. Однако культивирование куда более разносторонне. Я также должен культивировать культуру компании. Должен взращивать осознание общей цели и чувство удовлетворенности у тех, кто трудится в наших офисах и на заводах. Поэтому я стараюсь как можно больше знать о сотрудниках: выслушивать, когда они недовольны, понимать, что может их расстраивать. Наконец, именно от меня зависит формирование общего видения — представления о том, что мы делаем и зачем. За последние пятнадцать лет много раз возникали моменты, когда я мог радикально изменить нашу деятельность и предпринять шаги к укрупнению масштабов нашего бизнеса. Если бы это состоялось, мы могли бы построить тысячи кафе вместо сотен или продавать менее дорогие вариации наших продуктов, чтобы увеличить число потребителей.

Есть две простые причины, по которым компания Illy никогда не будет расширяться таким образом: пока мы упорно отстаиваем самые высокие требования к сырью, количество выпускаемой продукции будет ограничено. И пока мы используем строгие — низкотемпературные — процессы для обработки какао и кофе, наша компания не будет такой крупной, как международные бренды, чья продукция доступна в любом городском квартале от Сан-Франциско до Сиднея и Сингапура. Это осознанный выбор, который определяет суть нашей компании. Чтобы сохранять ему верность, необходимо культивирование. Ради этого, ради того, чтобы убедиться, что все мы разделяем единое видение, я всегда остаюсь на связи с нашими сотрудниками, членами семьи и поставщиками. Ради этого по мере возможности бываю на разных плантациях.

Легко наведаться на винодельню в Тоскане, но гораздо сложнее путешествовать по всему миру и посещать плантации в других частях света. Большинство из них, где наши партнеры выращивают какао-бобы, кофе и чай, находятся в отдаленных горных районах. И в основном это тоже семейные предприятия, мы работаем вместе десятилетиями. Некоторые расположены на зеленых тропических холмах Венесуэлы и Эквадора. Чайные плантации наших поставщиков — в Индии, Китае и Шри-Ланке. Десятилетиями мы строили отношения с плантациями и семьями, которые придерживаются тех же убеждений, что и мы.

Incanto в Эквадоре

Это потрясающее впечатление, когда из автомобиля с кондиционером выходишь на плантацию какао. Тропическая жара ошеломляет. Высокогорье, пышная растительность, маленькие домики среди деревьев рождают чувство безвременья. Все здесь совершенно не похоже на мою жизнь в Италии и одновременно странным образом ее продолжает. Люди, усердно ухаживающие за деревьями и собирающие урожай, имеют непосредственное отношение к моему бизнесу. Компания Domori партнерствует с двумя плантациями. В Венесуэле это Асиенда Сан-Хосе, которой мы владеем в равных долях с семьей Франчески. Потомки выходцев с французской Корсики, члены этой семьи уже почти двести лет живут в Венесуэле, занимаясь выращиванием какао и торгуя им. Другая плантация, Асиенда Сан-Кристобаль, находится в Эквадоре.

Есть один факт о шоколаде, который должен знать и принимать каждый производитель: какао — это генетика. Если дерево хорошее и вы обеспечиваете ему правильный уход, то получите хорошее какао. Если дерево плохое, то ничто не поможет вырастить достойное какао. С виноградом ситуация противоположная: одна и та же генетическая линия может дать великолепное вино на одном винограднике, но в нескольких километрах от него, в другом микроклимате или на другой почве, вино окажется неинтересным, неживым и невкусным.

Самый лучший сорт какао — Criollo, составляющий менее 0,1% мирового производства. Его обработка требует более длительного времени и большей тщательности. В основном шоколатье не хотят прилагать дополнительных усилий, особенно если готовый продукт дороже промышленного шоколада, к которому привыкли потребители. Однако нашему сердцу Criollo так же близок, как арабика. Более сложный, более дорогой сорт, иногда откровенно трудный в работе, но, несомненно, лучший.

В настоящее время мне слишком опасно посещать Венесуэлу, поскольку высок риск похищения или ограбления. Однако мне посчастливилось побывать в Эквадоре, в Асиенде Сан-Кристобаль на юге Гуаякиля, недалеко от моря. Прекрасная холмистая местность, где раньше рос тропический лес, теперь отведена под сельское хозяйство — здесь множество плантаций кофе и какао. Плантации отличаются высокой плотностью, что, как и на виноградниках, обеспечивает лучшее качество и урожайность. Оставшиеся от старого тропического леса высокие хлопковые (иначе их называют капоковыми) деревья наблюдают за нами и за пейзажем, облагороженным упорядоченными рядами деревьев какао. Здесь чисто и спокойно, и пение птиц слышно гораздо чаще, чем шум машин. В полдень, в разгар дня, люди укрываются под сенью деревьев, обедают и дремлют; все замирает до поры, пока спадет жара и можно будет снова приступить к работе. Увлекательно смотреть, как опытные сборщики продвигаются вдоль рядов деревьев. Быстрым движением мачете они срезают cabosse (плод какао) с дерева. Держа cabosse в одной руке и мачете в другой, рассекают плод посередине вдоль. Затем острием мачете извлекают бобы из каждой половины. Вся операция занимает несколько секунд, а скорость наводит на мысль о жонглерах.

После бобы откладывают в сторону и загружают в деревянные ящики, где они медленно бродят, образуя пенящуюся белую субстанцию со странным и неожиданно сладковатым и резким запахом. Он привлекает гекконов и других ящериц, и рабочие тщетно пытаются их отогнать. Затем бобы раскладывают для просушки в тени деревьев. Мало кто понимает, насколько важен этот этап. Если бобы перегреются или загрязнятся почвой, они будут практически непригодными. Чтобы избежать этого, окончательная просушка проходит на цементном полу и под тенистым навесом. В Эквадоре легкие облака высоко в атмосфере рассеивают солнечные лучи, защищая наш драгоценный урожай от перегрева, способного испортить его качество.

Наконец бобы взвешивают и упаковывают в мешки, готовые к отправке. На протяжении всего процесса рабочие сохраняют спокойствие, они знают: важнее сделать все правильно, а не быстро. Хорошо обученные и мотивированные, они неутомимо трудятся до заката.

Конечный результат

Через несколько недель бобы прибывают в Италию и перерабатываются на фабрике в какао-порошок или в плитки чистого шоколада типа single bean (из бобов одного сорта и происхождения). Последние мне нравятся больше всего, потому что позволяют ощутить тонкие различия между видами Criollo. Попробуйте кусочек шоколада Domori: вы удивитесь, увидев, что он светлее, чем большинство марок с высоким содержанием какао. Наш шоколад не темно-коричневый, не почти черный, а светло-коричневый, как монашеская ряса. Почему? Потому что, как и наш кофе, мы обжариваем какао-бобы при более низкой температуре, и они остаются светлыми. Часто новый покупатель спрашивает, действительно ли шоколад хорошего качества, ведь светлые плитки ассоциируются с молочным шоколадом. Я объясняю, что молоко добавляют в основном для маскировки какао невысокого качества, а мы редко его используем. Также мы не добавляем в шоколад масло какао — это все равно что разбавлять водой вино. Мы никогда не станем размывать вкус и аромат с целью произвести больше шоколада. Тем не менее это вызывает у многих растерянность. Годами покупая «качественный» по критериям рынка шоколад среднего класса, они привыкли ассоциировать с высоким стандартом темный шоколад.

С моей точки зрения, научить потребителей понимать и ценить качество продукта, который вы вырастили или создали, — логическая завершающая стадия процесса культивирования. Поэтому на вопрос о вкусе я отвечаю предложением попробовать.

Сначала покупатели разворачивают маленькие квадратные плитки и отламывают уголок. Часто они удивляются простоте: никаких кристаллов морской соли или бекона. Ни засахаренного имбиря, ни куркумы, ни сухофруктов, ни специй или дегидрированной малины. Нет цветных разводов, нет частичек острого перца. Любители такой оригинальности поначалу разочаровываются. Но я объясняю: если вы уделите шоколаду внимание, вы почувствуете нотки всех этих вкусов и даже больше — просто потому, что вкус отличных какао-бобов столь же многослойный и многогранный, как вкус прекрасного винограда или хорошо выдержанного сыра.

Попробуйте наш шоколад из бобов Chuao, разновидности Criollo. Сначала он тает в мягкой лимонной ноте: яркий цитрус, без какой-либо терпкости. По мере угасания лимона шоколад распускается в облако ежевики и завершается сильной, почти травяной нотой. Какао-бобы Porcelana (еще одна разновидность Criollo) — самый нежный сорт: его трудно вырастить, но он такой насыщенно-сладкий и ароматный, что кажется, будто в него добавили сливки. В шоколаде из Porcelana (его производят редко и в очень небольших количествах) слышны фундук, ваниль и даже нотки хлебной корочки. Наконец, можно отведать шоколад из какао-бобов древнего сорта Guasare. Эти деревья когда-то нашли на берегу реки в горах Сьерра-де-Перихб в Венесуэле. Guasare считается «отцом» остальных разновидностей Criollo, все они произошли от него. Нотки розы, карамели и сливок звучат в шоколаде из Guasare.

Каждая из плиток, о которых мы говорим, — чудо: эти плоды вымирали, были забыты, их игнорировали из-за требовательности к выращиванию и сложности в обработке. Каждый сорт, который мы сохраняем и укрепляем, сажая больше деревьев и заключая контракты с большим количеством фермеров, — своего рода победа и для нас, и для драгоценных, замечательных растений. Высаживая эти редкие деревья, мы обеспечиваем генетическое разнообразие, которое позволит какао стать устойчивее к изменениям климата, загрязнению и вредителям. Тщательное, продуманное культивирование может сделать то же самое для вашего бизнеса. Посмотрите на свою цепочку поставок и определите области, где можете активно возделывать более качественное сырье. Есть ли способы разнообразить линии вашего сырья, какого бы происхождения — животного, растительного, относящегося к природным ископаемым — оно ни было? Есть ли разновидности сырья, которыми вы пренебрегаете, потому что они кажутся слишком сложными или прихотливыми? Как и в случае с нашим какао, эти новые сорта могут принести неожиданную пользу, повысив устойчивость перед лицом проблем или событий в будущем.

Ответственность любителей шоколада

Есть еще один момент, который необходимо учитывать при производстве шоколада, — это отношение к тем, кто выполняет тяжелую, изнурительную работу по выращиванию бобов. Я верю в открытость и как можно чаще езжу на плантации. Я разговариваю (с помощью переводчиков) со всеми, с кем могу, стараясь выяснить, насколько довольны и благополучны работники. Но наша компания — это скорее исключение из правил.

Слишком часто, особенно в производстве какао, к тем, кто его выращивает, относятся ужасно и скупают их продукцию за бесценок. Этим и объясняется, что за обычную шоколадку вы платите меньше доллара или евро. Фермеры повсеместно выращивают бобы сорта Forastero — выносливые, крепкие, но очень низкого качества. Когда цены поднимаются, мелкие фермеры в Западной Африке за ночь расчищают гектары леса под посадки. Они ведут натуральное хозяйство, нередко у них нет грузовиков, дорог, соответствующей инфраструктуры, чтобы доставить урожай на рынок. В результате бобы проходят через длинную цепочку дилеров, агентов, посредников, прежде чем их наконец приобретают компании, названия которых нам всем хорошо знакомы.

Запутанная паутина посредников отделяет фермеров от концернов, которые в действительности и покупают их продукцию. Производители теряют возможность выторговать более выгодные условия, поскольку никогда не имеют дело напрямую с настоящими покупателями, как, впрочем, и с другими фермерами. Концерны заверяют, что не имеют представления об условиях, в которых живут и работают фермеры, что звучит правдоподобно, поскольку практически невозможно определить, у кого именно они покупают бобы. Даже когда правительства стран-экспортеров вмешиваются в ситуацию, как это произошло в Кот-д’Ивуаре и Гане, результат получается обратный: цены поднимают высоко, на рынок выходит больше фермеров — и… цены снова падают. В любом случае фермеры остаются в нищете. В отчаянии они прибегают к вырубке лесов и высаживают больше какао, а именно монокультуру Forastero. Отсутствие тени и глубоких корней ускоряет деградацию почвы, а отсутствие биоразнообразия убивает насекомых и животных. В конце концов почва истощается и фермеры уходят вглубь леса, расчищая новые участки под свои посадки.

Пока же бобы Forastero ферментируют и сушат в Африке, а затем отправляют на фабрики по всему миру, где их обрабатывают в течение семидесяти двух часов при температуре, близкой к 100 градусам, чтобы избавиться от летучих кислот и характерных для этого сорта посторонних привкусов. Конечно, все хорошие вкусовые качества, которые были у бобов, теряются в процессе обработки, поэтому на последнем этапе добавляют различные ароматизаторы, включая искусственную ваниль, известную как ванилин[17] (изготавливается из различных ингредиентов, чаще всего из побочного продукта целлюлозно-бумажного производства). Многие популярные «высококачественные» бренды делают то же самое, добавляя все более смелые и даже дерзкие ароматизаторы, которые подавляют настоящий (плохой) вкус шоколада. (Иногда шоколад массового производства расплавляют, ароматизируют и маскируют под более качественные «хипстерские» плитки, продаваемые примерно по тем же ценам, что и наш шоколад.)

Через много месяцев после сбора урожая шоколад наконец попадает на прилавки магазинов. Он продается в разных формах: плитки, горячий шоколад, пасхальные яйца, шоколадная стружка, шоколадное молоко и мороженое и другие десерты. И все мы (даже я порой) покупаем то или иное, чтобы полакомиться сладким или порадовать детей. Я предлагаю всем, кто читает книгу, немного задуматься о происхождении этого очень недорогого шоколада. За оберткой скрывается нерассказанная история о страданиях миллионов людей, работающих в отчаянной нищете, и о корпорациях, которые не несут перед ними никакой ответственности. Многие из этих сельских тружеников никогда в жизни не пробовали шоколад: либо он недоступен там, где они живут, либо слишком дорог, чтобы они могли себе его позволить.

Мы не хотим вести бизнес таким образом как по практическим (нам нужны какао-бобы самого высокого качества для создания самого лучшего шоколада), так и по очевидным моральным соображениям. Еще в самом начале работы с Domori мы поняли, что работники на плантациях не едят шоколад и не знают, какое он доставляет наслаждение. Из-за этого трудно было разъяснить им, какие процессы идут на пользу будущему продукту, а какие — наоборот. Мы не стали пытаться менять производителей, а решили обучать и заинтересовывать. Каждый раз, когда с плантации присылают в Domori образцы новой продукции, мы обязательно отправляем в ответ коробки готового шоколада. Я призываю всех попробовать разные плитки. Теперь, когда мы с коллегами приезжаем на плантацию, нам легче найти общий язык с мужчинами и женщинами, которые собирают и обрабатывают наше сырье. Я объясняю, насколько важно для качества шоколада, чтобы какао было правильно ферментировано и высушено в тени, — в противном случае конечный продукт будет горчить или приобретет посторонние привкусы. Общее представление о предмете помогает нам понимать друг друга.

То же можно сказать и о виноградниках. Как и деревья, лозы неравномерно поливаются, они сбрасывают листья из-за отсутствия ухода. Быстрорастущие лозы не подрезают должным образом. В худших случаях небрежность распространяется на все вокруг: например, можно увидеть остатки обеда работника, выброшенные как мусор в тенистом месте. Для меня это говорит очень о многом, в частности о недостатке заботы, который ведет к снижению качества. Лучшие производители любят свою работу и свои угодья; они стараются, чтобы все было идеально. Именно с такими людьми мы хотим иметь дело.

Манчини и культивирование по-итальянски

Возвращение домой в Триест из Кито (Эквадор) — это несколько долгих перелетов и томительные часы пересадок. Когда я наконец открываю свою дверь и меня встречает жена, я уже совершенно измотан и голоден. Все, чего я хочу, — тарелка простой пасты и бокал хорошего вина. Вино может быть разным, но макароны — всегда только паста Mancini, небольшого кустарного бренда исключительного качества. Моя жена варит спагетти и быстро готовит простой соус из помидоров и базилика. У пасты грубая текстура, не гладкая, как у промышленной, к которой привыкли большинство из нас. Соус обволакивает ее. Блюдо восхитительно. Оно напоминает обо всем, что делает пребывание дома таким счастливым.

Массимо Манчини действительно любит свою пасту. Еще в молодости, унаследовав старую ферму деда, он решил построить небольшую фабрику и создать «вертикально интегрированную» макаронную компанию, где будет самостоятельно производиться все — от пшеницы до конечного продукта. Паста — главное блюдо в Италии, 63% итальянцев едят ее каждый день[18]. Однако, как отмечает Массимо Манчини, 98% продаваемых макарон можно отнести к промышленному производству (самая популярная марка — Barilla в знаменитой синей коробке). Макароны настолько вошли в нашу повседневную жизнь, что мало кто задается вопросом об их составе и происхождении. Однако любой продукт и, соответственно, любая культура (в данном случае пшеница), особенно распространенная повсеместно, оказывают огромное влияние как на землю, где выращиваются, так и на выращивающих ее людей, и — в конечном счете — на людей, которые ее потребляют.

По мере того как Манчини развивает бизнес, перед ним встают три основные проблемы, связанные с культивированием. Во-первых, как стабильно выращивать первоклассную пшеницу. Во-вторых, как в перспективе расширять производство макаронных изделий. И в-третьих, как убедить итальянцев (и весь мир) в уникальном качестве его продукта, полученного старыми, более медленными методами.

Подобно нашим плантациям какао, где мы культивируем различные сорта Criollo, семья Манчини выращивает несколько сортов пшеницы: Maestà, Nazareno, а теперь и Nonno Mariano — сорт, который они вывели и назвали в честь своего любимого дедушки. Они тщательно следят за тем, чтобы высевать каждый сорт в оптимальном месте, и снимают урожай позже, чем большинство хлеборобов, чтобы в зернах было меньше влаги. Посевы питает вода, которая поступает непосредственно из почвы и воздуха. Вода, которую используют в приготовлении теста, спускается с гор Сибиллини. Подход семьи Манчини во многом добавляет им работы, но каждый шаг соответствует сертификату GAP (Good Agricultural Practice) — «Надлежащая сельскохозяйственная практика».

Защита будущего

Эта работа позволяет получать более качественные макаронные изделия, а кроме того, становится важной частью усилий, направленных на повышение устойчивости всех сельскохозяйственных культур в будущем. Мы постоянно ищем способы защиты в будущем какао, винограда и чая. Забота Манчини — пшеница. Исследование 2016 года показало, что производство пшеницы сократится на 4,6% при повышении мировой температуры на 1 градус[19]. Также при выращивании пшеницы происходит сток удобрений в водоемы, что вызывает цветение воды в реках, озерах и — в конечном счете — в океане. Возникающая в результате нехватка кислорода наносит вред морской флоре и фауне и способствует продолжающемуся ухудшению окружающей среды.

Когда я обсуждаю это с Массимо Манчини, он говорит: «Нельзя сеять пшеницу год за годом на одной и той же земле. Это истощает почву. Значит, первый принцип — ротация. Вот почему из шестисот гектаров полей только половину единовременно занимает твердая пшеница. Другая половина занята бобовыми (в том числе люцерной, клевером, фавой, горохом и нутом) или техническими культурами (например, рапсом или подсолнечником). Эти культуры возвращают азот в почву. Мы регулярно проводим анализ почвы, чтобы точно знать характеристики и состояние полей. Исходя из полученных данных, мы решаем, какие сорта пшеницы сажать и где, как за ними ухаживать».

Манчини решили не сертифицировать все свои продукты как стопроцентно органические, но надлежащая сельскохозяйственная практика все равно позволила достичь практически нулевого содержания химических веществ в урожае. Семья Манчини демонстрирует образец вдумчивого и строгого подхода к обеспечению дальнейшей устойчивости всего, что они выращивают.

Культивирование, кроме прочего, включает осознанное отношение к будущему и подготовку к грядущим изменениям. Неудивительно, что именно небольшие компании, подобные Манчини, находятся в авангарде этой подготовки. В основном производители макаронных изделий в Италии не выращивают собственную пшеницу, они закупают ее у крупных сельхозпроизводителей и продавцов. В своем регионе Манчини — один из немногих фермеров, не продающих пшеницу промышленным конгломератам (мне известен еще Карло Латини). Также он один из немногих производителей пасты, до сих пор использующий для ее формования старомодные бронзовые фильеры, а не современные тефлоновые. Во время нашей беседы Массимо объяснил, почему выбрал эту старую добрую технологию: «Поверхность промышленных макарон очень гладкая, потому что промышленные компании используют тефлоновые фильеры для придания формы своей пасте. Они производят в шесть-семь раз больше пасты в час, но ее поверхность будет гладкой, и она не станет держать соус. Мы используем бронзовые фильеры, поэтому работаем очень медленно. Но с бронзовыми вы получаете вот такие спагетти с шероховатой поверхностью, которая прекрасно удерживает соус».

Продукт Манчини превосходен. Потенциальный рынок для него неограничен. Однако именно то, что делает его пасту великолепной — контроль качества пшеницы, забота и продуманность в выращивании, отказ от пшеницы других производителей, — предопределяет, что производство будет расширяться очень медленно.

Главная проблема, говорит Массимо, заключается в том, что большинство людей не до конца понимают культуру приготовления пасты из муки грубого помола. Каждый итальянец в среднем съедает около двадцати шести килограммов макарон в год. Но если спросить: «Что вы знаете об этой пасте? Знаете ли вы об этом сорте?» — будут чесать в затылке.

«Когда я начинал десять лет назад, — вспоминает Массимо, — я ходил на встречи с шеф-поварами, хозяевами продуктовых магазинов, но все они готовили и продавали Barilla и De Cecco. Я, безусловно, уважаю эти бренды, но 98% пасты — промышленного производства. Мы стараемся рассказывать о наших полях и нашем подходе».

Как мы, работая с Domori, стремимся просвещать наших клиентов, так и Манчини продолжает разъяснять своим клиентам, что такое отличная паста и почему стоит заплатить немного больше за продукт подобного уровня. Это последняя грань культивирования — забота о постоянном развитии потребителей, способных понять и оценить высочайшее качество, которое предлагает Манчини.

Глава 8. Совершенствование

Высочайшее качество — краеугольный камень Incanto — требует постоянного стремления к совершенству. Нетрудно сделать хороший продукт, но именно шлифовка, улучшение на последних этапах делает его превосходным. Совершенствование — непрерывный процесс улучшения. Оно осуществляется двумя путями.

Первый — постоянная оптимизация производственного процесса. Это мир инноваций и прогресса, новых идей, техник и философий, которые продвигают нас все дальше и дальше в будущее. Возможно, вы дорабатываете сам продукт, систему его дистрибуции или способы общения и взаимодействия с клиентами.

Второй путь принципиально иной. Вместо того чтобы продвигаться вперед, нужно задержаться на месте или даже двигаться вспять, выбирая следование старым традициям, заложенным вашими предками еще до появления холодильников или электричества. Внедрение испытанных процессов копчения, ферментации или засолки (они занимают месяцы, годы или даже десятилетия) может перевести ваш продукт из разряда хороших в разряд выдающихся. В этой главе мы рассмотрим самый изысканный из всех продуктов — великое вино.

На плато Карст, окружающем Триест, на высоте около полукилометра над уровнем моря расположены винодельни, которые отец производства высококачественного вина в Италии Луиджи Веронелли назвал бы героическими. Они противостоят порывам ветра бора, обрушивающимся на землю с такой силой, что едва не сносят вас с ног. Виноградники упорно, несмотря на недостаток влаги, растут на бедной каменистой почве, смешанной с глиной. Один из этих героических виноградарей, Водопивец (ирония судьбы: на словенском языке его фамилия означает «пьющий воду»), производит вина из местного белого винограда «витовска» — сорта, прекрасно растущего в суровых условиях.

Паоло Водопивец следует древнему процессу: виноград ферментируется вместе с кожицей (в настоящее время сок белого винограда сначала отделяют от кожицы), а когда вино готово, его выдерживают в амфорах — больших глиняных емкостях, зарытых в землю. Это сложная система винификации, пришедшая из Грузии, где производят вина с эпохи неолита; амфоры защищают вино от окисления без всяких добавок, что позволяет получить более чистый напиток с минеральным вкусом. Выдержка в амфорах длится несколько лет, и после розлива в бутылки это белое вино, в изготовлении которого присутствует кожица (американцы называют его orange), будет выдерживаться как красное. Для Водопивца и других виноградарей движение вперед и совершенствование того, что они делают, фактически означает движение назад, в прошлое, где они черпают древние технологии и подходы.

По выходным я часто проезжаю на велосипеде мимо винодельни, сначала минуя цветочную ферму, которой тоже управляет Водопивец. Паоло не любит светиться в средствах массовой информации. В одном из немногочисленных интервью он объяснил, что кожица, присутствующая в процессе, — «инструмент, позволяющий выразить суть винограда»[20]. Здесь и обещание прекрасного, и вызов: итальянские фермеры и производители вина стремятся к совершенствованию в том числе и потому, что его требует (или позволяет) адаптация к особенностям своей земли и доступного сырья.

Допустим, тысячу лет назад у вас было стадо коз породы оробика, славящихся своими длинными изогнутыми рогами и мягкой блестящей шерстью. Если бы все происходило в высокогорном климате и условиях биоразнообразия, то вы могли бы получить из их молока твердый сыр наподобие битто, который делают в горах Вальтеллина в Ломбардии. Коровы, козы и овцы, молоко которых идет на этот сыр, летом содержатся на горных пастбищах. В результате битто имеет характерный травяной привкус, тонко меняющийся, отражая различную сладость и оттенки трав, на которых паслись животные в тот день, когда их доили. Формального рецепта этого сыра не существует. Большинство пастухов и сыроделов, производящих битто, распродают его предварительно, до фактической готовности к продаже[21].

Вы бы не смогли повторить битто даже при всем желании. Скот перемещается в другую долину — и сыр становится совершенно другим, передавая нюансы чуть иного микроклимата и культуры. Вы заинтересованы в том, чтобы изготовить самый лучший сыр из возможных, используя доступные вам ресурсы. Также в ваших интересах поставить себе на службу факторы, которые делают ваш продукт уникальным, даже если они ограничивают выработку и ваш доход.

Производителей, придерживающихся этой философии, можно встретить по всей Италии. Они понимают, что хорошо выдержанные вино, сыр или ветчина требуют уникальной и идеальной среды и времени. И опыта, чтобы определить, когда продукт переходит из разряда хорошего в разряд исключительного. Они интуитивно используют нюансы климата, культуры и сырья, благодаря которым их продукция обретает самобытность. В Италии насчитывается около пятисот сортов сыра, многие из которых получили защищенный статус Европейской комиссии. Еще меньшее число сортов имеют статус DOP, или Denominazione di Origine Protetta, то есть «защищенное наименование места происхождения»[22]. Это обозначение гарантирует потребителю, что сыр произведен в указанном месте с использованием традиционных методов. В бальзамический уксус DOP из Реджо-Эмилии или Модены вложена масса труда. В отличие от красного или белого винного уксуса, для бальзамического виноградный сок не ферментируется сразу в вино. Вместо этого виноград — с кожицей, плодоножками и семенами — прессуют и получают сусло. Обычно используется белый «треббьяно ди кастельветро», что часто удивляет людей, которые ожидают увидеть красный или фиолетовый виноград.

Сусло медленно уваривают до тех пор, пока количество сока не уменьшится вдвое. Теперь сусло бродит, а его вкус меняется от свежей сладости виноградного сока до острого и в то же время сладкого характерного букета поистине замечательного бальзамического уксуса. Сусло хранится в бочках, вымытых кипящим уксусом. Его выдерживают в течение года, после чего разливают густую, сладкую жидкость в несколько деревянных бочонков (каждый из которых меньше предыдущего), называемых batterie. Бочонки изготавливают из разных пород дерева — ясеня, шелковицы, можжевельника, вишни, каштана, акации или дуба. Подобно изысканному вину, уксус со временем приобретает во вкусе тонкие нотки дерева, а в ходе испарения вкус концентрируется, усиливается[23]. Все это время дегустатор, или acetaio, пробует зреющий уксус. В какой-то момент между двенадцатью и тридцатью пятью годами уксуса acetaio приходит к выводу, что продукт готов к розливу и продаже. Каждая бутылка запечатывается крышкой из фольги, цвет которой указывает на возраст уксуса[24].

Этот процесс не имеет никакого отношения к бесконечным рядам бальзамического уксуса, выстроившимся на полках супермаркетов и продающимся за несколько евро, фунтов или долларов. В этих бутылочках, скорее всего, смесь концентрированного уксуса и сока, выдержанная в течение нескольких лет и не претендующая на изысканность. Хуже того, некоторые дешевые бальзамические уксусы фабрикуются с помощью виноградного сока, сахара и искусственных ароматизаторов с целью имитировать нотки древесины, присутствующие в настоящем уксусе DOP.

Иногда, чтобы довести продукт до идеальной кондиции, следует просто закрыть дверь и уйти, оставив его в хранилище при правильной температуре и влажности. Так, наши сыры пармиджано (пармезан) продаются с разным уровнем выдержки (от года до семидесяти девяти месяцев), а ветчина San Daniele выдерживается от тринадцати до тридцати шести месяцев. Конечно, это не дешево и не просто. Изысканность всегда предполагает два момента: превосходное сырье, поставляемое из конкретного региона, и труд человека на всех этапах производства, в том числе и тех, что бренды попроще давно механизировали.

Помидоры San Marzano собирают вручную на вулканической почве, образовавшейся за тысячелетия в результате извержений Везувия и ныне дремлющего супервулкана Кампи Флегреи в Валле дель Сарно, недалеко от Неаполя. Банка настоящих San Marzano может стоить в четыре-пять раз дороже, чем томаты «под San Marzano», продаваемые американскими фермерами. Посадить семена несложно, но даже самый трудолюбивый житель Среднего Запада не сможет воспроизвести богатые минералами слои древнего вулканического пепла, которые дают более сладкие и менее кислые плоды. Кроме того, там не могут позволить себе так же бережно собирать зрелые томаты и очищать от шкурки вручную, сохраняя цилиндрическую форму, а не перерабатывать мякоть, нарезанную кубиками или протертую, как предпочитают американские потребители.

Однако подобный компромисс не для итальянских фермеров. В плодах, которые они выращивают на протяжении многих поколений, заложены особый смысл, традиции. Неслучайно именно их как важное сырье выбирают предприятия, производящие другую продукцию Incanto. Их ценят как незаменимый ингредиент многих классических итальянских блюд, особенно пиццы napoletana. В Неаполе готовят одну из самых лучших пицц в Италии, и даже существует официальный орган — Associazione Verace Pizza Napoletana, который предписывает, как готовить подлинную неаполитанскую пиццу. Допустимыми считаются всего лишь три сорта помидоров (причем все поставляются из окрестностей Неаполя), и San Marzano — один из них[25].

Парадокс совершенствования

Предприятия, производящие подобное высококачественное, но относительно распространенное сырье, стоят перед выбором: либо добиваться, чтобы продукт становился более качественным и совершенным, либо расширять объем производства, чтобы воспользоваться преимуществами рынка, в большей степени ориентированного на цены. Я всегда выбираю стремление к максимально возможному качеству. Да, всецелая преданность совершенству ограничивает объем производимой продукции. Останутся неохваченными миллионы потенциальных потребителей. Но те покупатели, которых вы сумеете привлечь, не станут колебаться из-за высокой цены, понимая, что она обусловлена превосходным качеством. Аналогичным образом полагаются на вас те, кто приобретает в качестве сырья вашу отменную продукцию и интегрирует ее в собственные превосходные продукты.

Мне больно оттого, что этот урок еще не до конца усвоен. Когда в Америке я заказываю стейк, часто оказывается, что вкус очень хорош, но мясо слишком жесткое. Ему не дали вызреть так, как это сделали бы в Италии, где принято считать, что оно должно повисеть несколько недель, прежде чем станет пригодным для приготовления и подачи на стол. Подвешивание мяса, или ферментация в течение десятилетий, или созревание сыра в течение многих лет в темной пещере — это следствие выбора в пользу качества. Возможно, вы решили сократить процесс на несколько лет или месяцев, торопясь выпустить свой продукт на рынок во имя быстрой отдачи и прибыльности. Есть множество потенциальных покупателей, которые не поймут, что купленный продукт не был должным образом доведен до совершенства. Скорее всего, какую-то часть покупателей вы сохраните. Но у вас не будет чувства удовлетворения от того, что вы создали настолько превосходный продукт, что любой, кто отведал его, запомнит это надолго.

Еще существеннее то, что вы не пробудите лояльность клиентов, как могло бы случиться, если бы непревзойденное качество вашего продукта осталось в их памяти на много лет.

Совершенствование в Illy

Если вы не можете обратиться к прошлому, чтобы усовершенствовать свой продукт, обратитесь к будущему. Уже в 1970-е годы мой отец Эрнесто понял, что кофе в капсулах для разовой подачи — будущее нашей индустрии, и в этом осознании буквально на годы опередил конкурентов. Он посвятил много лет совершенствованию кофе в капсулах, ища любую возможность предложить изысканный и превосходный продукт в категории, где обычно внимание уделяют скорости и эффективности, а не безупречности. Вот еще одна деталь совершенствования: иногда надо тщательно присмотреться, в какой области кроются возможности для улучшения. Что вы еще не пробовали? Один из ключевых элементов, определяющих качество эспрессо, — степень помола. Если помол слишком грубый, эспрессо будет слабым. Если слишком мелкий — горьким и вяжущим. У нас в Illy тогда существовала практика: работник, вручную проверяющий качество помола на производственной линии, бродил вдоль нее, на глаз определяя, какой помол нужно проверить, затем зачерпывал немного кофе и готовил чашку эспрессо. Если эспрессо заваривался за установленное время (обычно от двадцати до тридцати секунд), значит, помол качественный. Чем крупнее помол, тем меньше нужно времени, чем он тоньше — тем больше времени.

Мой отец хотел усовершенствовать процесс проверки, используя современные технологии для обеспечения действительно равномерного и аккуратного помола. Однажды, отдыхая, он листал научный журнал и наткнулся на статью о лазерах. В ней описывалось, как с помощью лазера можно точно установить степень измельчения порошка. Компьютер определял дифракцию лазерного луча и вычислял цифру. Эрнесто сразу же увидел в этом потенциал для своей компании. Он мог бы использовать для проверки лазер, гарантируя клиентам идеальную степень помола, обеспечивающую приготовление насыщенного, бархатного эспрессо.

Меня до сих пор печалит, что дальновидной идеи отца все же оказалось недостаточно, чтобы наши кофейные капсулы обогнали капсулы наших мегаконкурентов. Даже наша базовая, самая ранняя модель, несомненно, давала лучший результат — отчасти из-за превосходной природы самого кофе, отчасти из-за того, что вода медленнее проходила через капсулу, а отчасти из-за тонкого помола кофе. Кроме того, наши капсулы, благодаря своей конструкции, были универсальными. Клиенты могли использовать их в любой машине ESE (easy serving espresso). Мы продвигали идею создания консорциума ESE. Огромные кофейные конгломераты, появившиеся позже, за счет широчайшего масштаба повсеместно навязывали свою капсулу. Тем не менее система ESE до сих пор присутствует на рынке и ценится за качество и бережное отношение к окружающей среде.

Совершенствование на протяжении поколений

Питер Друкер часто писал, что следует рассматривать прибыль, по крайней мере частично, как инвестиции в будущее вашего бизнеса. Он имел в виду, что в первую очередь прибыль необходима для поддержания конкурентоспособности компании в течение длительного времени, а уже затем для удовлетворения нужд акционеров. Благодаря ускорению и распространению технологического прогресса на рынок поступают все новые и более совершенные продукты. Если ваша компания не будет совершенствовать производство, рано или поздно ее обойдут конкуренты.

После того как наш конкурент изменил парадигму кофе с помощью капсульной системы, мы решили создать собственную капсулу и потратили годы на исследования и разработки. В конце концов мы создали капсулы Illy, на которые получено пять уникальных патентов. Наша капсула единственная, которая не была клонирована или скопирована. Возможно, это объясняется тем, что у нее есть два серьезных усовершенствования по сравнению с предыдущими аналогами.

Первое — мембрана, которая облегчает образование эмульсии из кофейных масел и воды: чем больше масел эмульгируется, тем ароматнее будет кофе. Чем больше эмульгированных масел в чашке, тем гуще и дольше держится пенка, образующаяся на поверхности эспрессо. Вы когда-нибудь заказывали эспрессо в конце восхитительной трапезы в хорошем ресторане и обнаруживали, что пенка осела и «разбита», а сквозь нее проступает темно-коричневый цвет кофе? То есть кофе уже прошел пик совершенства. Хотя клиенты могут этого не осознавать, интуитивно они ощущают, что кофе не так хорош, как мог бы быть.

Второе усовершенствование заключается в том, что капсула помещается в держатель, который подает эспрессо в чашку, не допуская контакта кофе с машиной. Так предотвращается образование осадка и неприятного привкуса и, следовательно, не возникает необходимости чистить машину.

Усовершенствования вроде бы небольшие, но на их реализацию ушли годы. Только тот, кто действительно привержен качеству, решится много лет проводить исследования и разработки, чтобы сохранить пенку или ограничить вероятность ухудшения свежего кофе вкусом старого.

В Mastrojanni мы были вполне удовлетворены качеством своих вин. Когда пришло время расширять погреб, мой племянник архитектор Эрнесто предложил строить его по принципам биоархитектуры. В его проекте не использовались бетон или сталь — только кирпич, дерево и камни. Он считал, что сталь может создавать магнитные поля, которые вредят здоровью людей. Не исключено, думал Эрнесто, что они могут повлиять и на качество нашего Brunello di Montalcino, которое находится в погребе не менее трех лет. Нет стали и магнитных полей — нет негативного влияния на качество вин. Мы уверены, что отсутствие магнитных полей улучшило качество нашего вина.

Совершенствование — непрерывный процесс проб. Я не знаю наверняка, что магнитные поля негативно влияют на наше вино, однако выбранный подход — проявление стремления к совершенству. Точно так же подобные модификации — часть постоянного поиска отрезка, на котором вы сумеете обойти по качеству своих конкурентов. Другие винодельни могут посмеяться над нашими инновациями и, возможно, будут правы. Но если правы окажемся мы, то добьемся значительного улучшения, которое им, вероятно, не удастся повторить и за несколько лет.

Ornellaia

В Италии буквально тысячи кустарных предприятий, производящих превосходные вина, сыры, уксусы и мясо. Некоторые завоевали себе имя на национальном уровне, но многие — локального масштаба и торгуют своей продукцией только у себя в городе или ближней округе. Эти не столь широко известные продукты любимы покупателями, поскольку самобытны и связаны со своей местностью. Ничто так не напоминает о доме, как знакомый с детства вкус сыра — сыра, который делают только там. Впрочем, конечно, существуют разные пути привнесения уникальности в свой продукт.

Винодельня Ornellaia не похожа на другие предприятия, о которых рассказывалось в этой главе. Хотя поместье принадлежит старинной семье Фрескобальди с глубокими корнями и традициями в виноделии, само хозяйство молодое, основанное в 1981 году. Они пытаются создать что-то новое, выращивая виноград в районе, который до относительно недавнего времени не считался винодельческим. Отчасти тут виноват характерный для итальянцев снобизм: на протяжении веков большинство жителей Тосканы считали, что санджовезе — это вино, а вино — это санджовезе. Если вы не можете сделать хорошее санджовезе, значит, не можете сделать хорошее вино вообще. Ornellaia занимается производством очаровательных и бодрящих вин, полных тонких ароматов и изящества и отражающих уникальный терруар в Больгери на побережье Тосканы.

Чтобы оценить всю смелость владельцев Ornellaia, высадивших на своих виноградниках что-то, кроме сорта «санджовезе», сначала нужно понять, что он означает для тосканского виноделия. «Санджовезе» начали выращивать еще предшественники римлян — этруски. Некоторые считают, что название происходит от латинского sanguis Jovis, или «кровь Юпитера». Санджовезе также составляет основную массу купажированных вин кьянти, чьи фиаски — классические бутылки в соломенной оплетке — способствовали популяризации относительно недорогого итальянского вина во всем мире. Поэтому, когда семья Фрескобальди основала компанию Ornellaia там, где, по общему мнению, нельзя выращивать этот глубоко итальянский виноград, им пришлось рискнуть и создать нечто новое.

Сегодня в их хозяйстве, уютно расположившемся на невысоких холмах Больгери, высажено множество различных сортов винограда: каждый на своем участке с особой почвой — насыщенной гравием глиной или смесью песка и глины. Тирренское море смягчает жару тосканского лета и не позволяет температуре достигать экстремальных значений, ночью сохраняется прохлада, что необходимо для медленного созревания и формирования насыщенного вкуса и аромата. Лозы посажены густо, чтобы заставить их конкурировать друг с другом за питательные вещества и влагу. Благодаря этому растения дают меньше винограда, но с более ярким вкусом. Сорта винограда, в том числе «пти вердо», «каберне-совиньон» и «мерло», отбирают специально для этих небольших участков земли и этого неоднородного терруара. Единственный относившийся к поместью виноградник Masseto Merlot, теперь ставший отдельным хозяйством, дает одно из лучших в мире вино мерло, которое продается на аукционе по цене более 1000 долларов за бутылку.

Совершенствование в прошлом и сейчас

Ornellaia совершенствует продукт, сотрудничая с современными художниками (подробнее об этом чуть позже) и одновременно возвращаясь к старым, ручным способам производства винограда. В Тоскане среднегодовое время работы на гектаре виноградника составляет 245 часов. В Ornellaia на каждый гектар тратят в среднем 623 часа в год. Это свидетельствует о колоссальной приверженности качеству. Все делается без применения сельскохозяйственной техники — вручную. Каждой лозе уделяется больше внимания и заботы, что, безусловно, обеспечивает более высокое качество урожая. Упор на ручных способах и знании нюансов каждого сорта винограда окупается на следующем этапе — купажировании. Именно это я вижу, когда появляется возможность посетить винодельню.

Я приехал на винодельню Ornellaia в теплый июньский солнечный день, и региональный менеджер по Европе Маттео Дзанарделло провел для меня экскурсию. Меня сразу покорила атмосфера спокойствия и гармонии. С одной стороны винодельню окружает лес, с другой — виноградники.

Осмотрев хозяйство, мы сидели около часа, пробуя различные вина и наслаждаясь золотистым светом раннего вечера, когда солнце садилось за холмы, за которыми раскинулось Средиземное море. Маттео Дзанарделло рассказал мне, что на 115 гектарах они производят пять разных вин — все купажи. Лучшее из них — Ornellaia, флагманское вино поместья. Вторым он называет вино Le Serre Nuove dell’Ornellaia.

Купажирование — это искусство и совершенствование. Винодел пробует до девяноста различных вин, каждое из которых выдерживается в бочках отдельно, чтобы через год, когда придет время создавать купажи, иметь полную палитру вкусов и ароматов. Это непросто, и в этом состоит искусство создания вина. Не существует научной методики для составления купажа. Все зависит от восприятия, чутья и понимания, какой вкус вина вы хотите получить в будущем. Во время разговора я вижу, как ценит семья своего винодела и восхищается его мастерством. Одна лишь дегустация такого количества молодых несмешанных вин с несформированным вкусом и высоким содержанием танинов для большинства людей была бы непосильной. Но художественное видение винодела, его представление о том, как перевоплотится этот материал, помогает блистательно справиться с задачей.

Несмотря на превосходное качество своей продукции, Ornellaia не позиционирует себя как элитного производителя, но стремится быть признанной как производитель вин международного уровня из Больгери на тосканском побережье. Мысль о том, что существует разница между элитным и превосходным качеством, довольно любопытна. На мой взгляд, главное в том, что в движении к Incanto необходимо сосредоточиться собственно на продукте, который вы производите, а не на том, как этот продукт воспринимается или продвигается на рынке. Существует множество элитных продуктов, которых знатоки стараются избегать, отдавая предпочтение менее известным, но превосходным брендам. И несомненно, Ornellaia — воплощение хорошего вкуса и стиля. Еще одно подтверждение — открытый компанией с партнерами ресторан в Цюрихе, который можно назвать образцом минималистской элегантности.

Творческое совершенствование

Легко стремиться к совершенствованию продукта, когда у вас за спиной сотни лет истории и традиций. Но если этого нет, как в случае с Ornellaia, для совершенствования понадобится творческий подход.

Перед любой винодельней стоит вопрос: как донести до потребителей разницу между винами нынешнего года и предыдущего? Вы хотите привлекать своих покупателей от года к году. Но это непросто, потому что только коллекционеры и ценители уловят отличия в урожаях двух разных лет. Маттео считает: «Говорить об этом — значит обращаться к очень узкому кругу. Поэтому нам нужен был способ заинтересовать широкую аудиторию, то есть способ рассказывать о нашем вине и представлять наше поместье иным образом».

Ornellaia решила проблему оригинально: вина разных урожаев обладают своими отличиями, и этим отличиям присваивается слово года, характеризующее особенности конкретного винтажа. Такая практика началась с 2006 года, принесшего очень богатый урожай, поэтому было выбрано слово L’Esuberanza — изобилие. Далее в дело вступил художник, который разработал дизайн ограниченной серии бутылок особого формата и этикетки Ornellaia для бутылок емкостью 0,75 л, а также выполнил рисунок поместья.

Каждый год начинается с вина. Каждое слово года характеризует соответствующий винтаж. Например, L’Eleganza (элегантность) в 2013 году: в купаже Ornellaia было больше мерло, и в итоге получилось более элегантное вино. Специально для него японский художник Ютака Соне, к которому обратилась Ornellaia, разработал проект оформления L’Eleganza. Винтаж 2014 года дался куда сложнее. Погода стояла прохладная и дождливая; всем пришлось изрядно потрудиться, чтобы получить хороший урожай. Конечный результат можно было считать самой сутью поместья: ограниченное количество вина, которое раскрывало сердце винодельни — ее L’Essenza.

И это заключительный способ шлифовки продукта: найдите, как представить его уникальность, сущность. Добавьте штрих из его истории, покажите, что он — результат труда, в который вкладывались частицы души. Подход Ornellaia состоит в том, чтобы, обозначив важный факт о вине и тех, кто его делает, предложить людям, неравнодушным к вину, убедительную причину его полюбить.

Глава 9. Отношения

Весной, когда не слишком жарко и не слишком дождливо, я люблю прокатиться на своем BMW R 1200 GS по альпийским горам, окружающим Триест. Скорость и природа — своего рода медитация, которая на время снимает напряжение, связанное с моей работой в Polo del Gusto. Ни звонков, ни электронных писем, ни СМС — только в эти минуты, когда я мчусь через дубравы и сосновые леса высоко над побережьем.

Недавно, когда я вернулся домой после такой поездки и снимал шлем, зазвонил мобильный. Хотя в ушах все еще звучали гул мотоцикла и шум ветра, я ответил. Вместо того чтобы представиться, звонивший спросил: «Узнаете меня?» Через секунду удалось сообразить: это клиент из Тосканы, у которого я побывал несколькими неделями раньше. И я вспомнил имя, к счастью правильно. Ему казалось абсолютно нормальным, что я узнал его среди сотен клиентов и спустя несколько недель; для меня же это был интересный вызов. И очень важный. Все наши профессиональные отношения носят личный характер. Клиенты любят наши продукты, но именно отношения между нами превращают разовую продажу в долгосрочный бизнес. Строить и развивать такие отношения было проще, когда бизнес велся в основном по телефону и в ходе личных встреч. Электронная почта и текстовые сообщения не заменяют непосредственности живого разговора. Сегодня, несмотря на достижения коммуникационных технологий, я путешествую больше, а не меньше. Личное общение по-прежнему остается лучшим способом поддерживать отношения с людьми, которые покупают вашу продукцию. Если я не посещаю pasticcerie (кондитерские), дистрибьюторов вина и производителей мороженого, то знакомлюсь с ними и устанавливаю контакты на ярмарках, выставках и конференциях.

Отношения с потребителями

Установление и поддержание отношений с клиентами в пору карантина и локдаунов стало более сложной задачей, чем когда-либо раньше. В Polo del Gusto мы организуем профессиональные курсы для кондитеров и других мастеров кулинарии, постоянно проводим электронные рассылки, чтобы все клиенты были в курсе последней информации, а также ежедневно общаемся через социальные сети.

Одно из преимуществ бизнеса, приверженного наследию и аутентичности, заключается в том, что его история продолжается, невзирая на замещение одних коммуникативных и информационных средств другими: прежние рекламные щиты уступают место цифровым, радио — подкастам. Но все равно вы можете рассказывать ту же самую историю. Действительно, сейчас, когда мир столь динамичен и конкуренты импульсивно реагируют чуть ли не на каждое изменение погоды, в ваших силах закрепить позиции в сознании клиентов — лишь опирайтесь на свою историю и будьте последовательны. История Illy отчасти выражена визуально: наш ясный и простой логотип большинство итальянцев видят каждый день, заказывая эспрессо по дороге на работу.

История компании — своего рода связующее звено между вами и вашим клиентом. Наши чашки буквально ощущаются в руке иначе, чем остальные чашки для эспрессо. Ручка располагается чуть выше, поэтому у чашки иной баланс. У любого итальянца, который, образно выражаясь, рос с этой чашкой, в мозгу отпечатывается четкая связь (ее можно назвать эвристической): Illy = кофе и, что еще важнее, Illy = мой кофе. И это главное направление нашей рекламы — напоминать покупателям, что они выросли с нашим кофе. И даже больше: в детстве они так же видели, как их матери и бабушки берегут наши жестяные банки, хранят в них кухонные и швейные принадлежности или запасные ключи и какую-нибудь мелочь на столике в прихожей. Теперь точно так же поступают и они сами. Для них вкус, вид, запах и звучание слова Illy ассоциируются с родным домом.

Такие глубоко укоренившиеся воспоминания и эмоциональные связи между клиентом и продуктом — часть ваших отношений с людьми, которые любят и регулярно покупают то, что вы производите. Каждый раз, когда покупатель берет в руки чашку или сохраняет банку Illy, закладывается еще один кирпичик в структуру этих отношений, укрепляется эмоциональная связь.

Если вы пока не нашли условную версию чашки или банки, которая ассоциируется с вашим брендом, очень важно создать ее. В чем состоит связь между вашим продуктом и вашим клиентом? И что еще важнее, если вы не рассказываете понятную и доходчивую историю о своем продукте, то как представляют его историю ваши нынешние или потенциальные клиенты? Ведь клиенты сами по себе не исчезают. Их теряют из-за плохих продуктов и плохого брендинга.

По мере продвижения вперед вы можете добавлять новые главы в свою историю, всегда сохраняя ее основу. То же самое, на мой взгляд, следует делать и в рекламе, возможно меняя детали изображений или слоганов, но всегда оставаясь верным сути продукта или бренда. Как только вы разработаете эффективную рекламную кампанию, которая уникальным образом передает послание вашей компании, следует ее придерживаться. Мы заметили, что рекламные агентства часто стремятся попробовать что-то новое. Не исключено, что кто-то в вашей организации тоже рекомендует провести большой перезапуск или ребрендинг. Советую тем не менее не начинать с нуля, а попробовать усовершенствовать уже имеющиеся брендинговые материалы. Менять все полностью не стоит, разве только ваша старая стратегия так ужасна, что компании грозит неминуемый крах.

Я на собственном опыте убедился в рискованности перемен ради перемен в бытность главой (presidente по-итальянски) региона Фриули-Венеция-Джулия (где находится Триест). Наш рекламный девиз можно было перевести так: «Станьте гостями уникальных людей». В нашем регионе проживают три языковых меньшинства, защищенные государственными и региональными законами. Разные культуры означают, что у нас разные кухня, традиции и образ жизни, и все это великолепно и привлекательно для туристов. Нигде больше в Италии нет ничего подобного. Однако когда я покинул пост после пяти лет работы, мой преемник изменил слоган, и он стал звучать так: «Фриули-Венеция-Джулия… со всей душой». Подойдет для любого места в мире.

Можно привести этот случай как пример изменения того, что не нужно было менять, и одновременно как пример игнорирования особой истории «продукта». У настолько общего слогана было мало шансов создать ментальный ярлык в мозгу потенциального клиента. В организации всегда найдутся люди, которым не нравятся черты, присущие только вашему бизнесу (уверен, что в Illy есть те, кто считает, что логотип неплохо бы обновить, как и дизайн чашек). Это нормально. На всех не угодишь.

Отношения с сотрудниками

Все, что мне известно о том, как выстраивать отношения в бизнесе, я узнал от моего отца Эрнесто, наблюдая, как он решает одну рабочую проблему за другой. Ключевым словом отца было уважение. Он с уважением относился к своим клиентам, поставщикам и прежде всего к сотрудникам. Для него не имело значения, какую роль они играют в компании или какое социальное положение занимают за ее пределами. Он был человеком своего поколения, с некоей старомодной церемонностью в манерах. Однако он вел себя дружелюбно и непринужденно с теми, кто на него работал, порой добавлял немного формальности, если это предполагали характер отношений и длительность знакомства. У него была почти магическая способность располагать к себе людей. Рабочие — синие воротнички — чувствовали, что могут свободно и откровенно обсуждать с ним свою работу. В другой стране или компании другого типа работникам, возможно, не хватило бы на это смелости. В британском тяжелом машиностроении, например, кризис случился по многим причинам. Но проблемы усугублялись недоверием между рабочими и руководством. Одна история (может быть, легенда) рассказывает о заводе, где рабочие часто бастовали. Каждый раз, когда они бастовали, владелец покупал новый «Роллс-Ройс», на котором проезжал мимо пикетов, показывая грубый жест из окна[26].

Я научился у отца относиться к людям так, как хотел бы, чтобы они относились ко мне. От него же перенял умение легко беседовать на темы, даже не связанные с работой. Отец знал, что быть в курсе личных и семейных дел сотрудников важно для установления хороших отношений. Он понимал, что частная жизнь человека и работа тесно связаны. Если кому-то требовалось уйти домой, чтобы ухаживать за больным членом семьи, отец не выказывал претензий. Как мы уже говорили, работа у моего отца считалась хорошей работой. Сотрудники уважали нас, потому что ценили такое обращение. Они хотели оставаться в Illy так же, как мы хотели, чтобы они продолжали трудиться у нас. И все вместе мы составляли компанию, которая приносила пользу городу. Городу нужна стабильная среда. Ее отчасти формировали и мы, поддерживая сотрудников, помогая им пустить здесь корни, купить дома и дать образование своим детям.

В главе «Культивирование» упоминалось о том, что с рабочими и мелкими фермерами в Центральной и Южной Америке, Западной Африке, Карибском бассейне и Индии часто обходятся жестоко, им недоплачивают (или не платят вообще) за их труд. Фермеры чаще продают продукцию себе в убыток, чем с прибылью. Отличное сырье, которое мы покупаем в этих странах, встречается редко и стоит гораздо дороже, чем товары, торгуемые на Нью-Йоркской фондовой бирже. Например, какао Forastero продается на Нью-Йоркской бирже по цене около 2500 долларов за тонну, а за Criollo мы платим примерно в четыре раза больше. Мы покупаем напрямую у производителей не только потому, что поддерживаем отношения, позволяющие постоянно совершенствовать производство, но и потому, что в этом случае вся маржа достается производителям, а не посредникам. Цепочка поставок Illy сертифицирована по линии устойчивого социально-экономического развития норвежским органом сертификации Det Norske Veritas (DNV), который проверяет соответствие ваших утверждений о продукте той цене, что вы выплачиваете производителям. В концепцию взаимоотношений входит справедливое обращение с поставщиками, что дает клиентам веское основание тратить больше на продукты, произведенные с соблюдением этических норм. Именно этого мы придерживаемся, поднимая нашу продукцию на все новые уровни качества.

Надежные связи

В-корпорации[27] создаются как для обеспечения общественных интересов, так и для получения прибыли; в настоящее время они все больше входят в моду (компания Illy недавно удостоилась сертификата B-Corp). Однако я бы сказал, что в Италии почти все семейные предприятия придерживаются этических принципов B-Corporation. Концепция компании, для которой в равной степени приоритетны общественная польза и прибыль, находит у нас благодатную почву. Семейные компании, включая те, что выросли в средние или глобальные предприятия, сохраняют привычный подход. Даже когда ими управляют профессиональные советы директоров и менеджеры, они рассматривают сотрудников как членов расширенной семьи. Отношения не только хорошие, но иногда и дружеские; если сотрудникам нужна помощь, компания оказывает ее, а когда в помощи нуждается компания (например, в такие трудные времена, как период пандемии), сотрудник помогает ей.

Подумайте об отношениях с сотрудниками как о надежной связи — аспекте концепции сильных и слабых социальных связей. Вы состоите в сильной связи со своей семьей и людьми, которых знаете близко и хорошо. Слабые связи более поверхностны, но необходимы для нормального функционирования общества. Примеры слабой связи — соседи, к которым вы можете обратиться с просьбой присмотреть за ребенком, когда задерживаетесь на работе; предупредительная официантка в кафе, которая помнит ваш заказ. Слабые связи на работе, как правило, случайны: скажем, относительно знакомый сотрудник из другого отдела. Тем не менее он может познакомить вас с нужным человеком в своем отделе. Надежные связи можно определить как нечто среднее: я не считаю всех своих сотрудников друзьями, но наши отношения выходят за рамки сугубо профессиональных и деловых. Мы в определенной степени похожи на дальних родственников, связанных историей семьи, культурой и общей заинтересованностью в успехе нашего бизнеса. Мы можем не участвовать непосредственно в жизни друг друга, но, если семье что-то угрожает, мы объединяемся и боремся за нее. Точно так же в хорошие времена мы все пользуемся благами, которые она дает.

Многие сотрудники проработали у нас всю свою жизнь. Когда дело близится к выходу на пенсию, они задумываются о том, чтобы передать эстафету детям. Следующее поколение наследует их работу. Это хорошо для них, потому что они помогают детям войти в компанию. Это хорошо для нас, потому что создается сплоченная и дружественная среда, пронизанная сильными связями[28], которые удерживают группу или организацию вместе. Принимая в штат членов одной семьи, мы снижаем риск найма человека недобросовестного или с плохим характером. Мы знаем родителей, мы знакомы с молодыми еще с тех пор, как они учились в школе. Часто (о чем говорил и Луиджи Бьясетто) мы знаем их бабушек и дедушек. Мы понимаем, в какой среде воспитывались эти молодые люди, и вполне представляем, как они будут относиться к делу. Для меня тут есть еще одно преимущество: я не люблю никого увольнять и предпочитаю сразу нанимать надежных людей. В большинстве B-компаний увольнение воспринимают как болезненное действие; есть предприниматели, которые скорее снизят себе вознаграждение, чем уволят кого-то из сотрудников.

Хорошая работа

В известной мере это объясняется тем, что Италия — страна, ориентированная на семью, и для нас приоритетно счастье тех, кто находится на нашей непосредственной и чуть более отдаленной орбите. Однако это также и прагматичный выбор. У Италии изменчивое прошлое. Триест принадлежал разным странам, за него велись войны, нам много раз приходилось защищать свою землю. Мы пережили политические потрясения; у нас вплоть до 1990-х годов была вполне деятельная коммунистическая партия. Нам всегда приходилось учитывать возможность политической неопределенности, раздоров и даже экстремизма. Поэтому мы так ценим стабильность и стремимся ее обеспечить. А значит, понимаем: пусть прибыль окажется не самой большой, но сотрудники в компании будут счастливее. Такой подход принят не просто ради морального удовлетворения — он делает нас устойчивее, сильнее и способнее пережить трудные времена.

2020 год был сложным для нас, как и для многих производителей продуктов питания и кофе. Люди перестали ходить в кафе. Цепочки поставок периодически сбивались из-за болезни сотрудников. Однако, несмотря на все это, я был уверен: сотрудники всех филиалов Polo del Gusto поддерживают нас так же, как и мы их.

(Интересно, что компания Domori оказалась самой устойчивой во время пандемии. Руководство старалось найти новые возможности для продаж: новые рынки, новые продукты, новых клиентов. В конце этого года продажи почти не уступали показателям предыдущего. Когда разразилась пандемия, мы не исключали, что нам придется увольнять людей. Вместо этого мы наняли новых сотрудников, чтобы поспевать за темпами роста.)

Когда отношения требуют совершенствования

Если все хорошо, то у вас налажены здоровые и крепкие отношения с сотрудниками. Конечно, в Европе и у нас есть профсоюзы, что обусловлено рядом факторов: сокращение рабочих мест для синих воротничков (на смену им приходят технические специалисты и белые воротнички), цифровизация (ведущая к появлению более автономных рабочих мест) и глобализация (усиливающая международную конкуренцию в сфере стоимости рабочей силы). В Италии профсоюзы в основном представляют пенсионеров. В Германии они находятся в контакте с работодателями, имея также право делегировать рабочих в совет директоров. Во Франции они все еще довольно сильны, представляя, в частности, работников государственного сектора.

Можно спорить о том, помогают или мешают профсоюзы бизнесу, но странно наблюдать, как в Америке те самые люди, чьи интересы традиционно защищали профсоюзы, выступают против них. В общем и целом, анализируя развитие отношений между американскими владельцами бизнеса, работниками, потребителями и широкой общественностью, я вижу упущенную возможность укрепить бизнес перед лицом грядущих вызовов. Последние пару столетий наметилась общая тенденция: при снижении количества рабочих часов люди могут зарабатывать достаточно, чтобы содержать себя и свои семьи. В середине XIX века горничные и другая прислуга в Англии и США работали по четырнадцать-семнадцать часов в день, свободной была только половина воскресенья. В 1908 году одна из фабрик Новой Англии стала первой компанией, предоставившей рабочим два дня отдыха в неделю, в отличие от общепринятой модели, когда половина субботы отводилась на отдых, а воскресенье — на церковь. Идею пятидневной рабочей недели приняли во время Великой депрессии в надежде, что сокращение рабочих часов поможет обуздать безработицу[29]. Все говорило о том, что в будущем рабочие станут трудиться меньше. В 1928 году экономист Джон Мейнард Кейнс предсказал, что технологические усовершенствования сократят рабочую неделю до пятнадцати часов к 2028 году.

Пока, разумеется, этого не произошло. И даже наоборот: постепенный переход к сокращению рабочего дня обернулся для сотрудников управленческого звена практически ненормированным временем работы. У почасовых работников, например в Англии, возникла противоположная проблема: чтобы покрывать свои расходы и оплачивать счета, им приходится постоянно выбивать достаточное количество часов. Ни один из этих вариантов не способствует гармоничным отношениям между работодателем и персоналом. Более того, они контрпродуктивны, создают напряженность и вызывают возмущение людей, являющихся основой вашего бизнеса.

Сегодня все мы живем в быстро меняющемся мире. Будущее не внушает уверенности. Наши английские друзья начинают жизнь вне ЕС. С окончанием президентства Трампа новую главу открывает Америка. Обдумывая перспективы ближайших десятилетий, нам необходимо учитывать такие разнообразные обстоятельства, как изменение климата, глобальная конкуренция, имущественное неравенство и политическая нестабильность. Возможно, последнее угрожает вашим рынкам. Возможно, перед вашим бизнесом стоят другие проблемы. Может быть, вы испытываете давление, которое заставляет сокращать расходы, и вы думаете, как урезать льготы, заработную плату или рабочие часы. Однако такие меры часто бывают чреваты плохими последствиями.

Почему бы не попробовать сделать жизнь сотрудников лучше, а не хуже? В Америке CEO процессинговой компании Gravity Payments сократил себе денежное вознаграждение на 90%, чтобы выплачивать всем сотрудникам минимум 70 000 долларов в год. Этот шаг вызвал как одобрение, так и споры. У двадцати человек зарплата внезапно увеличилась на треть или около того. Они были в восторге! Однако самые высокооплачиваемые сотрудники возмущались тем, что их коллеги на рядовых должностях вдруг стали получать столько же, сколько и они. Брат владельца подал на него в суд, а некоторые предположили, что его шаг был скорее корыстным, чем альтруистическим. Тем не менее в настоящее время компания растет, и число сотрудников увеличилось вдвое по сравнению с моментом повышения зарплаты. Возможно, самое интересное, что они теперь чувствуют себя значительно увереннее, гораздо чаще принимают на себя долгосрочные финансовые обязательства и вступают в брак. В других компаниях белые воротнички получают некоторые привилегии: например, их освобождают от необходимости ездить на службу, позволяя самим устанавливать свой график и работать удаленно. В период пандемии эта тенденция распространялась в геометрической прогрессии. Мы обнаружили, что, когда люди работают из дома, компания функционирует не менее успешно. Конечно, такие льготы ничего не значат для тех, кто трудится физически и должен выходить на работу в любом случае. Возможно, это звучит несколько экстремально, но идея создания более справедливой бизнес-модели помогает построить свою компанию. Пусть даже у вас не семейное предприятие, но, если ваши контакты с сотрудниками перерастут слабые связи, вы начнете формировать систему отношений, достаточно прочную, чтобы преодолеть проблемы в будущем.

Представьте, как итальянская идея взаимоотношений может повлиять на ваш бизнес. Что следует предпринять, чтобы ваша компания была настолько привлекательной для сотрудников, что они станут стремиться передать свои рабочие места своим детям? Дело не только в деньгах: мы предлагаем хорошую зарплату, но ненамного больше, чем конкуренты. И речь не о дополнительных льготах или привилегиях. Главное для нас — наши отношения, дух общности, которым пронизан каждый день нашего бизнеса: мы все вместе делаем наше дело.

Какой аспект своего бизнеса вы считаете действительно объединяющим? Для нас Illy — практически живой организм. Компания живет и дышит общей историей, которая передается из поколения в поколение. Мы гордимся тем, что делаем. А вашей организацией гордятся сотрудники? Представляете ли вы, что говорят они о своей работе новым знакомым, что рассказывают о ней друзьям? Если же нет, попросите их объяснить, что значит для них ваше дело. Попросите поделиться моментами, которые вызывают в них гордость за причастность к вашей компании.

Моменты, связанные, пусть и опосредованно, с более глубокими и эмоциональными аспектами бизнеса, подскажут, как улучшить опыт работы в организации, даже если вы не можете единолично повысить заработную плату или предоставить дополнительные льготы. Допустим, вы владеете транспортной компанией. Возможно, вы полагаете, что просто перевозите людей из пункта А в пункт Б, но ваши водители или персонал смотрят на это под другим углом. Им доставляет удовольствие то, что, работая в вашей компании, они помогли воссоединиться семье, отвезли на важное собеседование соискателя должности или иным образом участвовали в каких-то эмоциональных и глубоко личных моментах. Побеседовав об этом, вы найдете способ укрепить вашу связь с сотрудниками, дать им новые поводы гордиться своей работой. И конечно, если вы будете осознанно продолжать эту линию, улучшится опыт общения клиентов с вашей компанией.

Глава 10. Терпение

До избрания в 1993 году мэром Триеста я не отличался терпением и всегда стремился быстро получить ответ, осуществить изменения, достичь результата. Возможно, это было связано с тем, что мой дед Рикардо, сугубо гражданский человек, погиб во время Второй мировой в сорок лет. Меня терзало тревожное чувство, что та же судьба уготована мне: умереть молодым, не успев совершить задуманного. Это заставляло мчаться по жизни, добиваясь как можно большего в бизнесе.

К счастью, я не умер молодым и понял, что время еще есть. Круг моих интересов существенно расширился, и я баллотировался на государственную должность, стремясь улучшить благосостояние своего города.

Учиться терпению

Местное правительство похоже на конгломерат компаний, предоставляющих множество различных услуг, с запутанной управленческой структурой в многоуровневой и переплетенной правовой среде. (Возможно, именно поэтому я чувствую себя как дома, управляя такой сложной организацией, как Polo del Gusto!) Итальянцы особо любят наши правила и бюрократию: когда я был мэром, мне иногда казалось, что каждый, включая бродячих кошек на площади, намеревается поделиться своим мнением по поводу любого решения.

Это не слишком приятно, но хорошо учит сотрудничеству в сложной деловой обстановке. В конце концов, без умения действовать в подобных условиях результатов не добиться.

Потребовалось восемь лет (два срока) на посту мэра и еще семь лет работы моего преемника, чтобы завершить строительство скоростной автомагистрали, ведущей из города. Каждый день я встречался с людьми, разбирался в их — нередко противоречивых — потребностях. Иногда приходилось разговаривать с теми, в чью жизнь вмешивались мои решения: например, изменения в местных законах, которые могли негативно отразиться на их бизнесе. Они были расстроены, и я по-настоящему чувствовал их боль. Я научился сопереживать людям моего города, борющимся с проблемами.

Именно в мэрии я наконец-то выработал не свойственное мне раньше качество — терпение. Чтобы добиться стоящих результатов в муниципалитете или организации, необходимо много времени. У вас будет возникать искушение поменять курс на пути к цели. Порой будете чувствовать, что вынуждены пойти на радикальные изменения. Однако добиваться успеха мне каждый раз помогала своего рода вертикальная и горизонтальная согласованность. Я упорно двигался к поставленной цели: строительству новой магистрали, разработке нового муниципального постановления или привлечению инвестиций в инфраструктуру. Для этого были нужны эмпатия, умение убеждать, но больше всего — терпение.

Говоря: «Будьте терпеливы», я призываю вас беречь то, на чем зиждется ваш бизнес. И напоминаю: перемены, которые дадут новое дыхание столкнувшейся с трудностями компании или городу, требуют времени. Вас будут подталкивать к неправильным действиям, к сокращению числа самых опытных (и высокооплачиваемых) сотрудников, к снижению качества сырья. Однако если вы производите действительно отличный продукт, который удивляет и восхищает клиентов, то для него всегда найдется рынок. В конце концов, когда экономика восстановится и общество снова обретет чувство стабильности, количество ваших клиентов возрастет до прежнего уровня. Если же вы осознанно снизили качество своего продукта, заменив материалы некачественными аналогами или отступив от стандартов производства, клиенты утратят доверие к вам и уйдут навсегда. Поэтому сохраняйте веру в будущее, не отступайтесь от сути вашего бизнеса, но продолжайте совершенствовать те его элементы, которые не работают должным образом.

В бизнесе существуют два вида терпения: конструктивное — когда вы создаете что-то новое, и постоянное — когда нужно поддерживать существующее предприятие. Добавлю, что у терпения есть и изнанка — стагнация, когда нерешительность и сомнения приводят к длительному бездействию. Ключевое значение имеют осознание разницы между этими тремя состояниями и умение реагировать на каждое из них.

Domori: конструктивное терпение

За свою жизнь я много раз сталкивался с тем, как недавно созданная компания из убыточной становится прибыльной. Как бизнес Incanto, Illy ставит во главу угла долгосрочную устойчивость, а не краткосрочную прибыль. Качество, а не кратковременный скачок продаж. Таких принципов легко придерживаться в хорошие времена, но куда сложнее в трудные, — например, когда надвигается рецессия. Как и на посту мэра, в бизнесе я всегда стремился к согласованности, постоянно проверяя себя: отвечают ли мои решения нашим ценностям, нашему главному направлению? Последний раз мне понадобилось конструктивное терпение, когда я помогал компании Domori преодолеть сложный этап после приобретения. Мы купили Domori в 2007 году. Подобно Illy, Domori — компания «коротких рецептов». Опять же, подобно Illy, они отдают предпочтение незаурядному сырью, уникальной цепочке поставок и устойчивому развитию — благо для производителей сырья.

Все это дало мне понять, что ценность Domori гораздо выше, чем имеющиеся у нее ресурсы. Как и мы, Domori придерживалась уникальной стратегии, стремясь к изысканному, поразительному качеству Incanto, даже в то время, когда большинство шоколатье не гнушались пережаренными какао-бобами, искусственными ароматизаторами, прибегали к новинкам вроде шоколада с острым перцем и низкосортному, легкодоступному какао. Я верил в потенциал компании. Более того, я был убежден, что Domori исключительно полезна для Illy Group, поскольку ее взгляды совпадают с нашими. Не всякий конгломерат признал бы это ценностью. Более того, настойчивое стремление к качеству могли бы счесть скорее бременем, чем благом.

Я понимал: хотя объем продаж Domori составлял всего пару миллионов евро, это разумная покупка. Также я понимал: чтобы достичь прибыльности за счет роста, потребуется время. Нам следовало вложить деньги, нанять управляющего директора и по крайней мере трех функциональных менеджеров, занимающихся производством, продажами и администрированием. Кроме того, мы инвестировали в несколько важных проектов, в первую очередь в совершенно новую производственную линию для профессионального шоколада стоимостью около двух миллионов евро. Несколько лет рост сопровождался и убытками, приходилось неоднократно вливать дополнительный капитал. Некоторые члены совета директоров стали проявлять нетерпение и просили, чтобы я быстро решил проблему. Но я продолжал упорствовать, ухаживая за Domori, как за молодым деревом или лозой, в надежде на будущие плоды. Потребовалось двенадцать лет и двадцать миллионов евро продаж, чтобы наконец выйти на безубыточность, но к этому времени Domori стала гибкой и сильной ветвью дерева Polo del Gusto. Это состоялось потому, что мы проявили терпение: позволили компании расти своими темпами, не сокращая зарплату, не урезая расходы и воздерживаясь от продажи, хотя прибыль росла медленно.

Наши инвестиции окупились в 2020 году, во время пандемии COVID-19. Domori не только повторила показатели продаж предыдущего года, но и продолжила расширяться как в Италии, так и за ее пределами, улучшая и без того хорошие финансовые результаты. Потребовалось много терпения, чтобы позволить «малышу» расти, особенно когда приходилось выслушивать людей, сомневающихся в долгосрочных перспективах компании. Однако я верил в них. Подобное я испытывал, начиная работать в Illy в 1977 году. Я видел компанию с большим потенциалом, который до сих пор не использовался. Но к тому моменту Illy было уже сорок четыре года. А Domori в 2007 году было всего десять лет. Компании требовалось больше времени, чтобы вырасти, созреть и стать «взрослой».

Я мог бы быстро привести финансовые отчеты Domori в порядок, просто сократив некоторые расходы. Можно было бы уволить некоторых менеджеров или разбавить шоколад дополнительными ингредиентами и обеспечить таким образом быструю прибыль. Однако подобные изменения непоправимо подорвали бы доверие покупателей к бренду Domori, что не позволило бы компании стать важным игроком в индустрии высококачественного шоколада. Чтобы достичь этого положения, Domori нужно было расти, а чтобы расти, нам нужно было терпеливо вкладывать деньги.

Кофе-брейк в illу: постоянное терпение

С людьми, как и во всем остальном, что посеешь, то и пожнешь. Вы получите пропорционально тому, что отдадите. Если на входе не только профессиональные навыки, но и человечность, доброта, дружба, сочувствие, то на выходе вы получите полную вовлеченность в корпоративную культуру компании. У людей есть не только руки и мозги, но и сердца. Когда корпоративная культура разделяется персоналом, когда рабочее место привлекательно, а руководители обращаются к уму и сердцу сотрудников, откликами становятся генерирование идей, предложение инноваций и улучшений, а также прекрасное — даже выше требуемого — выполнение обязанностей. Это особенно важно для компаний, производящих товары Incanto, — компаний, где человеческий контакт имеет решающее значение для достижения наилучшего качества.

Вы можете увидеть это в действии на заводе Illy. Первым делом по утрам все наши сотрудники, начиная с СЕО и заканчивая самым молодым рабочим, собираются в нашем кафе. Приехавшие поставщики и клиенты тоже присоединяются к нам. Это время для того, чтобы расслабиться, перевести дух и пообщаться. «Час кофе» — девять утра, но сотрудники могут приходить в кафе в любое время: это своего рода ритуал. Кофе бесплатный. Беседы приветствуются. Будущий клиент из Германии может посмеяться над кое-как переведенной шуткой местного «старичка», который всю жизнь проработал в цеху. По крайней мере, у гостя останется впечатление, что он побывал в нормально функционирующей и счастливой компании. (В пандемию, конечно, мы проявляем осторожность, и одновременно здесь собираются лишь несколько человек. С нетерпением жду момента, когда мы сможем полностью вернуться к старой привычке, когда руководители, синие воротнички, клиенты и поставщики снова будут встречаться за чашечкой кофе — как равные и как друзья.)

Днем сотрудники снова соберутся в кафетерии на обед. Все блюда готовятся каждое утро из свежих местных продуктов. Компания субсидирует расходы: хорошая и сытная еда должна быть доступна всем. Атмосфера в кафетерии располагающая и дружелюбная. Синие и белые воротнички, менеджеры и акционеры обедают все вместе, часто переговариваясь через стол. Позже менеджеры и белые воротнички уходят домой, оставляя вечернюю смену оживленно и шумно общаться за ужином из спагетти или пенне.

В течение года мы организуем разные торжества. В День святого Николая, на Рождество и Пасху проводим праздники для детей сотрудников. Они смеются в восторге, отыскивают подарки, болтают над полными тарелками еды. А еще в июле, перед августовскими отпусками и закрытием офиса, проходит большой праздник с застольем и музыкой, на который все сотрудники приводят свои семьи. Это и развлечение, и проявление сплоченности коллектива. Если мы — одна большая семья, то и праздновать должны все вместе.

Я думаю, что сплоченность зависит не столько от заработной платы, сколько от корпоративной культуры, и это открывает перед нами определенные возможности. В мире полно предприятий, где платят немного больше, зато высасывают жизнь из своих сотрудников. Если вы предлагаете нечто лучшее (скажем, работу, которая не лишает людей удовольствия от жизни), то ваше предложение наверняка привлечет внимание. В предыдущей главе мы упоминали компанию Gravity. Минимальная зарплата — 70 000 долларов, они ее назначили, основывая на исследованиях, показавших, что уровень счастья стабилизируется, когда человек зарабатывает 75 000 долларов в год. При таком доходе люди знают, что могут удовлетворить свои основные жизненные потребности. Они не станут голодать, а их дети будут в тепле и заботе (в целом это верно, исключения иногда могут составлять города вроде Нью-Йорка или Лондона).

Чтобы удержать наиболее квалифицированных сотрудников, компании прежде всего необходима культура, включающая в себя обязательства перед всеми заинтересованными сторонами. В первую очередь — перед сотрудниками, что означает более высокую, чем в среднем по рынку, заработную плату, обучение и комфортные условия для работы.

Прежде всего, руководство компании должно передать сотрудникам ощущение участия в большом проекте, что пробуждает гордость. Когда в компании работают несколько поколений одной семьи и царит позитивный моральный климат, риск потерять наиболее квалифицированный персонал сводится к минимуму.

Терпение подобного рода основано на той же убежденности, с которой фермер возделывает свои поля, а виноградарь — свои виноградники: я должен заботиться о работающих на меня людях, чтобы работа приносила им радость и уверенность в будущем. Да, здесь нужны терпение и постоянная корректировка не только рабочего процесса, но и рабочей культуры. Это нелегко. Я предлагаю пряник, а не кнут, хотя порой кнут дает более быстрый результат.

Часто я вспоминаю, что рассказывал мне друг, который работал в независимом рекламном агентстве во Флориде. Новый владелец устроил летнюю вечеринку, позвал всех сотрудников (каждый мог привести с собой гостя) и пообещал, что это будет ежегодным событием. Однако уже на следующий год он поменял пряник на кнут и на двухдневный праздник с ночевкой пригласил только «лучших» сотрудников. Владелец думал, что мотивирует всех работать усерднее и быть отмеченными. Вместо этого многие были рассержены, смущены и обижены. Компания еще какое-то время старалась удержаться на плаву, теряя сотрудников, затем ее поглотило глобальное агентство, и она исчезла навсегда.

Автоматизация и перспективы

Конечно же, нам тоже пришлось удерживать равновесие между заботой о своих сотрудниках и реальностью распространяющейся быстрыми темпами автоматизации производства. Эта дилемма обещает стать главной для бизнеса в XXI веке, и я часто о ней задумываюсь. Однако, в отличие от многих современников, я с надеждой смотрю в будущее, считая, что автоматизация и счастливые сотрудники, о которых в должной мере заботится работодатель, вполне могут сосуществовать.

Некоторые отрасли промышленности были уничтожены технологическим прогрессом. Меня беспокоит упадок местной розничной торговли, поскольку потребители все больше и больше переходят на покупки через интернет. Италия традиционно несколько консервативно относилась к инновациям в сфере онлайн-покупок. Мы предпочитаем делать покупки лично, на месте и в идеале — оплачивая наличными. В Италии на малых и средних семейных предприятиях занято 78% рабочей силы. У нас действует законодательство, защищающее независимые предприятия (например, аптеки)[30] от конкуренции со стороны розничных сетей, хотя некоторые утверждают, что это препятствует инновациям. Наши непростые сельские дороги и слабая широкополосная связь — еще одно препятствие для повсеместного использования интернета. Однако с появлением новой коронавирусной инфекции ситуация изменилась. В 2019 году 40% итальянцев совершали покупки через интернет (по сравнению с 87% в Великобритании и 79% в Германии)[31]. Во время пандемии это число почти удвоилось. Amazon, крупнейший из онлайн-порталов, открывает новые фулфилмент-центры по всей Италии, сталкиваясь при этом с возмущением профсоюзов, бастующих из-за плохих санитарных условий и недостаточных мер по охране здоровья[32]. В то же время многие люди хотят, чтобы фулфилмент-центров и рабочих мест, которые они создают, было больше (даже если это угрожает рабочим местам тех, кто уже трудится в существующих компаниях).

Надеюсь, после того как улягутся первые неурядицы, Италия найдет баланс между удобством онлайн-покупок и сохранением малого бизнеса, в том числе магазинов, которые стали сердцем наших местных сообществ. Такое случалось и раньше. Когда изобрели паровые двигатели и на смену конным экипажам пришли поезда, извозчики заявляли, что безработица резко возрастет. Этого не произошло. И не произойдет сегодня.

Прогресс создает новые рабочие места (до перехода к автоматизации кто-то должен конструировать и производить автоматы, а потом кто-то должен их обслуживать), повышает производительность и зарплату (позволяя работающим приобретать больше хороших товаров), стимулирует общее повышение качества товаров и услуг (что обычно требует роста запросов на труд). С тех пор как я в 1977 году начал работать в Illy, мы увеличили количество производимого кофе в двадцать раз, а количество сотрудников — примерно в десять раз. Мы никогда никого не увольняли. Мы только нанимали новых людей (более образованных, а значит, более высокооплачиваемых). Повышение качества — лучший способ повысить эффективность, не повышая при этом уровень безработицы.

В наши дни многие операции в Illy автоматизированы. На фабрике царит атмосфера «расслабленной занятости»: производство полностью автоматизировано, и все машины работают ритмично, наполняя, кондиционируя, запечатывая и упаковывая контейнеры разных размеров. В конце линии роботы укладывают ящики на поддоны и заворачивают их в пленку. Сотрудники в спецовках и кепках с надписью Illy спокойно ходят среди машин, смотрят за тем, чтобы все шло правильно, и вмешиваются только в том случае, если необходимо разблокировать машину или наполнить ее резервуар.

По мере того как мы продвигаемся вперед в бизнесе и культуре, сосредоточенность на высоких стандартах производства и сырья будет наилучшей защитой от роста безработицы, независимо от автоматизации. В Illy сотрудники уделяют главное внимание обеспечению качества. Они следят за работой машин, чтобы убедиться: обжарка ведется при нужной температуре, заданные параметры измельчения выдерживаются. Упаковку проверяют дважды, чтобы убедиться: она безупречна и никому не попадется помятая банка кофе. Чем строже мы относимся к стандартам качества, тем больше полагаемся на сотрудников, от которых зависит соблюдение наших приоритетов.

Терпение, но не стагнация

Если бы я мог изменить что-то в реакции американских коллег на спады и неудачи в бизнесе, то, наверное, дал бы совет: как можно дольше сохраняйте хороших сотрудников с их годами наработанными навыками и ценными институциональными знаниями. Поймите и примите свою роль в экосистеме общества. Мне никогда не постичь, как компании, которыми управляют одни из самых предприимчивых и амбициозных людей в мире, могут, инстинктивно реагируя на трудные моменты в бизнесе, увольнять сотрудников. Или еще хуже: выстраивать бизнес-модели, явно рассчитанные на то, чтобы превратить ранее надежную работу с полной занятостью в работу сезонную или с сокращенным графиком. Нет ничего хорошего в том, чтобы вызвать неприязнь и взаимное раздражение руководства и сотрудников, особенно когда отсутствие гарантий или отмена льгот выдаются за свободу выбора, как это проделывали компании, предоставляющие с помощью приложений услуги такси или доставки товаров.

Правда, и мы в Италии не идеальны. Многие наши крупные частные и государственные предприятия терпят крах из-за изнанки терпения — стагнации. Не кто иной, как наша флагманская авиакомпания Alitalia после одиннадцати лет неадекватного управления частными группами и трех попыток реструктуризации (все безуспешные) в 2020 году перешла под контроль правительства. Погрязшая в постоянных сбоях, внутренних дрязгах и долгах, компания давно уже не лучшее место для работы. (Шутят, что Alitalia означает «никогда не взлетает и не прибывает вовремя».) Это вызывает большие проблемы у страны. В конце концов, Alitalia — это Италия. В фильме «Сладкая жизнь» героиня Аниты Экберг прилетает в Рим на DC-6B. Зелено-красную раскраску-ливрею, образующую эмблему «А» на хвосте самолета, когда-то видели в Каире, Нью-Йорке, Сан-Паулу и Токио так же часто, как в Милане или Риме. Правительства, как левые, так и правые, выделяли сотни миллионов евро ради того, чтобы авиакомпания оставалась на высоте. И все же, как заметил один финансист, вкладывать деньги в Alitalia — все равно что лить воду через сито для спагетти[33]. Терпение — это хорошо, но оно должно быть заинтересованным, вдумчивым и взвешенным.

В случае с Alitalia мы сами навредили себе, отказавшись реорганизовать компанию, хотя перемены назрели. Большинство итальянцев теперь путешествуют бюджетными перевозчиками вроде компании EasyJet, которая, хотя и была изначально британской, теперь летает из узловых аэропортов по всей Европе, создав там свои дочерние компании. (Пока неясно, как повлияет на это Brexit.) Новому руководству Alitalia следовало бы проявить терпение по отношению к своим сотрудникам и продумать творческий подход, как сделать, чтобы бизнес, в котором непосредственно заняты 11 000 человек и бесчисленное множество работников сторонних организаций, отвечал требованиям современного мира. На данный момент никто не готов взять на себя обязательства по реструктуризации. Не имеет смысла оберегать национальную флагманскую авиакомпанию. Вместо этого нам нужна европейская авиакомпания, способная конкурировать с американскими, ближневосточными и китайскими перевозчиками. Сейчас Alitalia, наряду с такими флагманскими перевозчиками, как Air France и Lufthansa, остается «авиакомпанией-зомби», высасывающей огромные суммы денег налогоплательщиков и, вероятно, идущей вразрез с правилами ЕС о государственной помощи[34].

Однако большинство итальянских семейных предприятий осознают: мы ничто без глубоких институциональных знаний своих лучших сотрудников. Действительно, благодаря нашей традиции сохранять рабочие места в одной семье на протяжении нескольких поколений эти знания крепнут и углубляются.

Конечно, приоритет благополучия сотрудников имеет свою цену, и мы затрагивали эту тему на протяжении всей книги. Вы потратите дополнительные деньги на создание среды, в которой приятно работать. Вы потеряете дни и даже недели, предоставляя сотрудникам большие отпуска. Но будьте терпеливы: любые инвестиции в благополучие сотрудников принесут дивиденды. Я думаю об отношениях с сотрудниками так же, как о тысячелетних оливковых деревьях или о виноградных лозах, за которыми нужно ухаживать не один год, прежде чем собрать первый урожай. Если я уделю время их благополучию, они отплатят мне десятилетиями хорошей работы.

Fazioli

Илли — музыкальная семья. Моя бабушка музицировала каждый день, как и мои двоюродные сестры и братья. Отец воспитал во мне любовь к классической музыке (сейчас, когда я пишу, я слушаю Симфонию № 4 Малера). В бытность мэром Триеста я также председательствовал в попечительском совете городского оперного театра. Основанный в 1802 году, театр носит имя Джузеппе Верди. Там однажды я услышал концерт: пианист играл на рояле Fazioli, созданном в нескольких километрах отсюда, между Триестом и Венецией. Звучание рояля отвечало бельканто[35] — возвышенное, гибкое и нежное, легкое и быстрое, но поражающее силой и глубиной тона. Позже я узнал, что знаменитости, приобретающие Fazioli, ценят эти инструменты за то, что они сохраняют богатый тембр во всех музыкальных текстурах, даже при очень тихом уровне звука. После дальнейших расспросов я понял, что компании Fazioli всего тридцать лет и она позиционирует себя как смелый новичок в солидном мире традиционных производителей роялей.

На изготовление автомобиля Ferrari уходит три месяца. Несмотря на это, завод Ferrari в Маранелло производит 8400 автомобилей в год. Одна кашмирская коза дает за год всего около 100 граммов подшерстка (часть шерсти, из которой делают пряжу). Однако в мире достаточно коз, чтобы вам не пришлось ожидать возможности купить кашемировый свитер. Двенадцать тысяч знаменитых сумок Hermès Birkin выпускают каждый год. Тем не менее, имея нужный номер телефона и достаточно денег, вам не придется слишком долго ждать, чтобы купить одну из них.

Fazioli, в отличие от Ferrari или Hermès, выпускает не более 140 инструментов в год. Если вы хотите рояль Fazioli Grand, то придется действительно ждать. Конечно, сама природа фортепиано предполагает терпение. Освоение игры требует десятилетий, и почти столько же времени нужно, чтобы расстаться с надоевшим роялем (хотя бы потому, что его очень трудно вынести из дома: сначала нужно демонтировать окна и даже стены). При неаккуратном перемещении он оставляет на паркете бального зала глубокие борозды, от которых уже не избавиться. Инструменту нужны регулярный уход и внимание настройщика. Однако по-настоящему великое фортепиано, такое как Fazioli, отплатит за вашу преданность звучанием, столь богатым и певучим, что каждая нота исполнится жизни, будь то пианиссимо или фортиссимо.

Вскоре я посетил фабрику в качестве главы региона Фриули-Венеция-Джулия. Паоло Фациоли, основатель компании, встретил меня и показал спокойный и тихий заводской цех. Фабрика оказалась не такой большой, как я ожидал, однако организовано все было отлично: все на своих местах, идеальная чистота. Мастера в зеленых халатах работали спокойно и аккуратно. Время от времени один из них брал ноту, проверяя настройку струны, или ударял молоточком, склонив голову к инструменту, и вслушивался в звук с сосредоточенным лицом. Затем осторожно, на доли миллиметра, регулировал механизм рояля, пока звук не становился идеальным. Я сразу понял, насколько критично здесь каждое движение. Чтобы предотвратить непоправимый изъян, компания Fazioli[36] проверяет каждую деталь на каждом этапе производственного процесса. Если учесть небольшое количество роялей и их стоимость, было бы проблематично отбраковать инструмент и признать непригодным для продажи.

Паоло Фациоли подтвердил это: «Точность в работе чрезвычайно важна! Я побывал на многих фортепианных фабриках и заметил: производительность везде очень высокая. Но наша цель — бескомпромиссное качество».

Компания Fazioli известна тем, что производит самый большой концертный рояль длиной 305 см. Но еще больше она знаменита выразительным и дерзким дизайном: рояль в духе ар-деко, который похож скорее на стилизованную яхту, чем на музыкальный инструмент. Или другой, которому придана природная форма, — он напоминает корни дерева, растущего из пола, чтобы обнять пианиста. Фациоли будет работать с клиентом, чтобы воплотить его идею в жизнь, хотя, как он говорит, иногда приходится подвести клиента к лучшему эстетическому выбору.

Древесина поступает из леса Тарвизио. В горах, где он расположен, из-за большой высоты над уровнем моря и низких температур деревья растут очень медленно, и древесина становится «музыкальной». Затем она выдерживается и приобретает истинно уникальные качества.

Я спросил Паоло, что вдохновило его на создание невероятного дизайна инструментов.

«Быть итальянцем, гражданином самой красивой страны мира — это повод для гордости, — ответил он. — Особенно для меня. Я родился в Риме и получил там образование. Жизнь рядом с базиликами, площадями, фонтанами, дворцами, памятниками, остатками строений древней эпохи обогащала и обогащает нас, приобщая к прекрасному. Когда я начал создавать рояли, естественным было пересмотреть их дизайн и пропорции так, чтобы, соблюдая традиции, сделать их облик “итальянским”».

Еще невероятнее то, сколько времени уходит на изготовление рояля: два года. Паоло Фациоли — инженер и пианист. Он объединил эти две страсти, чтобы разработать новую технологию создания инструмента с наилучшим звучанием. Каждый этап производственного процесса требует длительного времени. Между этапами инструмент должен отдыхать и продолжать «выдерживаться». По истечении двух лет звучание становится полным, элегантным, чистым, округлым и ровным. Вы узнаете его среди десятков других роялей.

У Фациоли я научился тому, что терпение дается легко, если у вас есть убежденность и видение. Если вы стопроцентно знаете, что и как хотите сделать (создать самый лучший инструмент с особой тщательностью и не жалея затрат), то будете двигаться вперед, невзирая на сложности. То же самое верно для любого — и более простого — предприятия. У меня было много друзей, которые строили бизнес, осуществляя свою мечту. Часто им приходилось бороться, отчаянно преодолевать финансовые трудности, пытаться удержаться на плаву — месяц за месяцем.

Те, кто искренне верит в свое дело и видит перспективу на десятилетия, добиваются успеха и продолжают идти вперед, даже когда мир смеется над ними. Они стремятся к точности и качеству во всем. Они верны своему видению цели, пока еще недоступному для других. Один из моих друзей изо всех сил пытался создать свой творческий бизнес. Спустя годы он признался, что был настолько беден, что ездил на важные встречи на городском автобусе, а не на собственном автомобиле, как можно было бы ожидать от любого благополучного предпринимателя. Однако его убежденность и четкое понимание цели принесли свои плоды. Сегодня он — влиятельный игрок в своей отрасли.

Да, важно развивать и корректировать то, что вы делаете, учитывая уроки ошибок и удач. Возможно, придется изменить способ продвижения к цели: например, работать в крупной компании, а не вести пока дело самостоятельно. Однако никогда не смущайтесь, если ваши амбиции еще не реализовались. Никогда не унывайте, если ваш труд еще не получил признания. Терпение, убежденность и видение помогут добиться успеха. Держитесь за свое видение, выслушивайте суждения других, но не теряйте уверенности в том, что вы делаете и почему.

Паоло говорит: «Наши инструменты, безусловно, разные, и не мне судить, лучше они или хуже других. Но разнообразие — залог красоты, а в мире, в котором мы живем, красота — это то, что нужно нам всем».

И еще один не менее важный момент: никогда не списывайте себя со счетов как «слишком старого», не думайте, что пришли к большой идее или видению слишком поздно для того, чтобы пробовать. Как бы я ни любил музыку, я так и не научился играть ни на одном инструменте. Сейчас, когда мне уже немало лет, думаю, что хотел бы освоить фортепиано и наконец-то присоединиться к моим родственникам, разделив их любовь к музицированию. Никогда не поздно открыть новую дверь и войти в нее.

Глава 11. Умение удивлять

Несколько лет назад я ездил в Кельн, чтобы встретиться с Адольфо Масси, владельцем немецкой фирмы — дистрибьютора нашей компании Mastrojanni. Безупречный джентльмен, Масси пригласил меня вечером на незабываемый ужин. Превосходная кухня, очаровательные гости, искрометная беседа. Но больше всего меня потряс огромный деревянный стол, за которым проходила трапеза. Первое, что удивило, — размеры: почти восемь метров в длину. Второе — необычная форма. Столешница была плоской, зато боковые стороны — неровные, даже с зазубринами и шероховатым краем. Третье — фактура. В изумлении я приложил к столешнице руку, ожидая встретить гладкость ламината или глянцевую липкость лака. Вместо этого кончики моих пальцев нащупали неожиданную шелковистость. Как я узнал позже, она достигается с помощью средства, в составе которого только натуральные вещества, такие как пчелиный воск. Никогда прежде я не испытывал подобного ощущения.

Когда мы сели есть, Масси поведал о четвертой — самой удивительной — особенности стола. Этот гигантский предмет был сделан полностью вручную — из одного ствола дерева каури, известного своим мерцающим золотистым блеском. Поскольку живые каури в Новой Зеландии охраняются законом, древесину для этого стола извлекли со дна доисторического болота. Десятки тысяч лет назад цунами валили много этих могучих деревьев. Сохраненные торфяным болотом на тысячелетия, древние каури — старейшая в мире древесина, пригодная для обработки. Извлечь из-под земли трехсоттонный ствол нелегко даже с помощью экскаваторов и бульдозеров, но качество непревзойденное, а кроме того, не причиняется ущерб живым деревьям. Это высшая форма ресайклинга.

Стол Масси поражал. Я никогда не видел ничего похожего и был охвачен настоящим восторгом. Все здесь привлекало внимание. Боковые стороны были покрыты натуральной прозрачной смолой, оставшейся в том виде, в каком дерево вышло из болота. Эта же смола заполняла все отверстия на столешнице, обеспечивая идеально выровненную, гладкую поверхность. Несмотря на исключительно естественное происхождение материала (а может быть, и благодаря этому), стол обладал абсолютной стойкостью к любым погодным условиям. Масси надолго оставлял его на солнце и под дождем, что никак ему не вредило.

Позже Масси рассказал мне, что у него есть еще один такой стол — более двенадцати метров длиной и четырех тонн весом. Он стоял на складе в ожидании, пока ему подберут подходящее место. Но кто пошел бы на такие сложности, чтобы изготовить обеденный стол? Мы находились в Германии, но почему-то я сразу почувствовал, что компания наверняка из Италии, — и оказался прав. Компания Riva 1920 находится в Канту, городе на севере Ломбардии. Впоследствии, желая увидеть больше, я посетил их фабрику в надежде выяснить, как величайшие итальянские компании используют умение удивлять, чтобы приводить своих клиентов в восхищение.

Как удивить покупателя

Лишь немногим компаниям удается удивлять своих покупателей постоянно. Эта способность — неотъемлемая часть их корпоративной культуры. «Еще одна вещь» — то, что приберегал Стив Джобс напоследок, выступая на ежегодной презентации; слова, которых ждали все. Компания Apple при Джобсе просто работала над очередным продуктом, пока каждый аспект — от основной функции до упаковки — не приобретал некий уникальный, неожиданный штрих. Такие компании, как Apple, постоянно стремятся вывести потребительский опыт за рамки привычного: им мало просто оправдать ожидания.

Итальянские компании исключительно трепетно относятся к своей продукции. Они согласны только на восхищение клиента — не меньше — и презирают посредственность. На наш взгляд, лучше предложить что-то неожиданное и рискнуть, пусть и показавшись неразумными, чем довольствоваться приемлемым, но расхожим результатом. Это относится даже к отраслям, занимающимся самыми банальными вещами. Виновата наша история. Искусство — в крови Италии. Наши предприятия привносят игривость и творческое вдохновение во все, что мы создаем.

Итак, как же на самом деле работает удивление на уровне концепции и дизайна продукта? Как это удается лучшим компаниям? Я пришел к выводу, что все сводится к знанию: вы должны понимать ожидания потребителей, чтобы поразить их. Нет ни одного продукта, абсолютно нового с точки зрения его функции. Каким бы революционным ни было появление первого автомобиля, его все же называли безлошадной повозкой. Действительно, мы и сегодня еще измеряем мощность двигателей в лошадиных силах.

Аналогичным образом такой передовой продукт, как первый iPod, сначала оценивался в сравнении с доступными на то время портативными музыкальными плеерами. Ранние MP3-плееры поражали воображение. Вы могли носить с собой пятьсот песен, куда бы ни пошли! Сейчас, конечно, такие возможности кажутся архаичными по сравнению с потоковой передачей и не ограниченной объемами музыкой. iPod удивил потребителей, предложив элегантный, интуитивно понятный интерфейс в отличие от неуклюжих заумных MP3-плееров. Теперь же судьба первых iPod с их черно-белыми экранами напоминает судьбу предшествовавших им MP3-плееров: их засунули в дальние ящики и забыли. На смену пришел iPhone с принципом «все в одном». Способность удивлять имеет важную особенность: лучше всего она работает, если начать с уже известных функций и свойств, а затем развить их с неожиданной стороны.

Существующие продукты — в любой категории — задают набор ожиданий потребителей. Если действовать, будто ожиданий не существует, неизбежна неудача: грань между удивлением и недоумением очень тонкая. По-настоящему удивить можно, только глубоко понимая суть ожиданий. Riva 1920 поражает, потому что нарушает общепринятые представления о том, что такое мебель, как ее делают, как она выглядит и воспринимается.

Мы все любим сюрпризы. Сюрприз может казаться абстрактным или неосязаемым, но при этом существенно влиять на выживание бизнеса в конкурентной среде. Экономист Теодор Левитт, позже профессор Гарвардской школы бизнеса, писал, что в любом продукте или услуге всегда есть решающий элемент, неосязаемое «нечто». Как он выразился, это «“нечто”… помогает определить, у кого будут покупать, сколько будут платить, будут ли покупатели, по мнению продавца, “лояльными” или “непостоянными”»[37]. В этом суть предложения продукта Incanto и идея непревзойденного качества, способ дать клиенту больше, чем он ожидает: удивить, восхитить и очаровать его. Разница между ожидаемым и непревзойденным качеством и есть то «нечто», которое удивляет потребителя, вызывает «вау-эффект». Оно неосязаемо, да. Но необходимо.

Конечно, делать что-то неожиданное, вызывающее удивление, рискованно. Клиентам может и не понравиться. Неповторимая индивидуальность вашего продукта устроит не всех, а некоторых даже оттолкнет. Тем не менее именно в серой зоне между ожидаемым и неизведанным у вас есть наибольший шанс установить связь с клиентами. Это работает на физиологическом уровне. Когда мы удивляемся, в мозгу происходит небольшой всплеск дофамина и приводит нас в восторг. Если сюрприз вызывает у покупателей радость и, чтобы достичь этого, нужны всего лишь понимание ожиданий и готовность играть с ними, то почему не все компании создают удивительные продукты? Ответ прост — страх. Для Маурицио Рива, президента компании Riva 1920, страх не является проблемой. Италия, говорит он, это страна, «которая никогда не сдается».

Смелое творчество

Riva 1920 верит в ценность авторского видения, а не коллективных разработок. Компания заключает контракты с такими художниками и авторами, как албанский скульптор Хелидон Джиджа и итальянский архитектор Марко Пива, для создания исходного образца из мрамора, стали, дерева или комбинации материалов. Затем, объясняет Маурицио Рива, «мы смотрим, как все пойдет и сколько сможем продать». Чтобы доверить замысел и разработку любого изделия одному человеку, независимо от его известности как художника или дизайнера, требуется немалая доля убежденности. Риск и сюрприз идут рука об руку.

Возможность удивить

Сегодня продукты массового спроса чаще всего ориентируются исключительно на то, чтобы соответствовать ожиданиям рынка по качеству и продаваться по конкурентоспособной цене. Однако печально упускать шанс удивить или вызвать восхищение клиентов. Я наблюдаю слишком много организаций, которые направляют весь свой творческий потенциал на рекламу, возможно удивляя нас участием знаменитости, удачной шуткой или неожиданным поворотом сюжета. Почему? Такие поверхностные сюрпризы в телерекламе или на билборде действуют на уровне создания ментальной связи между клиентом и брендом, но не предлагают ничего более существенного для постоянного укрепления этой связи. Мы все видели рекламу авиакомпаний и туристических фирм, сулящих восхитительные, полные ярких впечатлений путешествия. Но когда приходит время лететь или заселяться в отель, мы понимаем, что там нет ничего, кроме того же унылого, грязного самолета и переполненного пляжа. Цель сюрприза — доставить клиенту такое удовольствие, чтобы он снова и снова возвращался к вашему продукту, предвкушая либо тот же опыт непревзойденного качества, либо новый.

Однако не всем компаниям удается удивить потребителя, и это неслучайно. Безопаснее быть как все. Если группа ветеранов отрасли принимает свои решения в соответствии с общепринятыми отраслевыми нормами, кто придерется, даже если с продуктом что-то не сложится? Может, и существует более интересный, даже завораживающий подход, но никто не осудит их за то, что они поступают так же, как и всегда, поддерживают планку, а не поднимают ее.

Взрослые покупатели не особенно склонны винить скучные компании в упорном отсутствии воображения. Мы устали, перегружены, заняты другим. Но дети менее снисходительны. Они требуют сюрпризов в обмен на свои карманные деньги, пусть даже качество оставляет желать лучшего. Почти каждый успешный детский товар включает в себя элемент неожиданности. В Европе дети радуются яйцам «Киндер Джой»: они знают, что в каждой шоколадной скорлупке есть маленькая игрушка. Что там, внутри, под фольгой и шоколадом, заранее не угадать, и потенциальный сюрприз только усиливает желание вскрыть яйцо.

В Соединенных Штатах снеки Cracker Jack из засахаренного попкорна и арахиса с давних пор занимали первое место среди нездоровой пищи. Но в каждой упаковке лежала игрушка-сюрприз — колечко, пластмассовая фигурка или еще что-то столь же маленькое и тривиальное. Конечно, не качество этих пустяков делало Cracker Jack самой популярной покупкой на бейсбольных матчах на протяжении более чем ста лет, а элемент неожиданности. Нынешний владелец бренда, компания Frito-Lay, в 2016 году отказался от материальных сюрпризов, но по QR-коду на каждой пачке можно скачать игру для смартфона. По сей день трудно представить упаковку, где только Cracker Jacks и никакого сюрприза. Перекус не слишком хорош, зато обещает развлечение.

Взрослых удивить труднее, и в результате мы учимся чаще обходиться без этого, обращая в первую очередь внимание на функциональность и цену, а не на удовольствие. То есть идем на своего рода компромисс, как будто удивление сопряжено с дополнительными расходами, которые необходимо компенсировать. На самом же деле, чтобы удивлять, требуются только креативность и смелость. Именно это открытие позволяет создавать прорывные продукты. Они остаются конкурентоспособными с точки зрения цены и характеристик, но выходят за пределы привычного, чтобы удивить покупателей. Этой безошибочной формуле следуют все великие итальянские компании.

Моя жена Россана — сомелье и обучает других сомелье. Она регулярно дегустирует лучшие мировые вина разных лет и, как вы понимаете, обладает чрезвычайно утонченным вкусом. Всю свою жизнь она была равнодушна к шоколаду, не находя в нем ничего интересного, и только несколько лет назад попробовала темный шоколад Criollo от Domori. В тот момент все изменилось: ее предубеждение разрушилось. Россана, разумеется, представляла, каким должен быть шоколад, но Domori превзошел все ее ожидания по разнообразию вкусовых оттенков и качеству. Превзошел настолько, что, когда Россана была в оздоровительном центре со строгой диетой, ей больше всего не хватало именно шоколада, а не вина.

Хотя отказ от стремления удивлять нередко кажется организации более безопасной линией поведения, в долгосрочной перспективе это невероятно рискованно. Да, рынок допускает всего лишь пригодный продукт, если это единственный вариант по данной цене. Однако такое предложение уязвимо. Если конкурент сравняется с ним по цене и качеству, но добавит элемент неожиданности, во взрослых покупателях проснется ребенок, и они массово уйдут к этому новому поставщику.

Многие хорошо зарекомендовавшие себя производители качественной продукции потерпели неудачу, потому что не старались удивлять покупателей и более смелый конкурент застиг их врасплох. Простого соответствия ожиданиям рынка недостаточно, чтобы отстоять позиции в своей категории. Ради сохранения преимущества вы должны идти на риск и удивлять — или же рискуете потерять все.

Проектирование удивления клиентов

Riva 1920 ежегодно выпускает ограниченное количество своих фирменных столов. Каждый из них уникален уже потому, что редкие и труднодоступные материалы не позволяют производить стандартизированную продукцию. Естественно, любая вещь ручной работы как минимум отличается от других. Если уж на то пошло, то добиться идентичности вручную гораздо сложнее.

Только благодаря персонализированным товарам можно по-настоящему удовлетворить уникальные ожидания каждого покупателя[38]. Столы из дерева каури от Riva 1920 персонализированы, хотя достигается это с огромными затратами и усилиями. Однако по мере дальнейшего развития технологий, таких как 3D-печать, искусственный интеллект и роботизация, у любой компании будут расширяться возможности отвечать на запросы о персонализации в своих сегментах рынка.

С другой стороны, товары серийного производства иногда содержат и уникальные элементы, например окраску Alfa Romeo по специальному заказу. Внешние изменения не единственный способ превзойти ожидания покупателя. Уникальным может быть и пользовательский опыт, даже если продукт серийный. Riva 1920 добивается этого многоступенчато. У столов Riva нестандартные размеры. Вашему сознанию требуется какое-то время, чтобы привыкнуть к неожиданному масштабу. Многие высокотехнологичные компании удивляют покупателей, производя все более компактные и легкие гаджеты со все большим набором функций. Riva идет в другом направлении. Вместо того чтобы производить столы, способные вписаться в типичную обеденную зону, Riva создает шедевры, требующие от потенциального владельца передвигать другую мебель, а то и сносить стены, чтобы освободить для них место.

Столы имеют необычную форму, края оставлены необработанными для создания поразительного эффекта. Первой моей мыслью было, что можно получить занозу, сидя за столом. Но, прикоснувшись к краю, я понял, что блестящая смола делает его совершенно гладким и шелковистым, чего совершенно не ожидаешь. Эстетические сюрпризы, один за другим, завораживают. Стол Riva 1920 просто mozzafiato — от него захватывает дух.

Способность Riva удивлять и восхищать заложена в каждой детали ее изделий — от древней древесины, извлеченной из болот, до секретных, полностью натуральных рецептов. Никакие растворители или искусственные химикаты не применяются в производстве. Владельцы мебели от Riva 1920 гордятся тем, что открыли для себя эту компанию. Почти обязательно они делятся историей стола с друзьями и знакомыми. Сарафанное радио работает безотказно. Riva 1920 долго билась со своими дилерами. Продавая эту уникальную мебель по всему свету, они попросту не умели ничего о ней рассказать. Теперь, чтобы исправить ситуацию, дилеров приглашают на фабрику в Канту. Они останавливаются на близлежащей ферме и проводят несколько дней, погружаясь в культуру и философию компании. Если у них нет возможности приехать в Италию, Маурицио сам посещает их. Такое обучение — ключевой момент для любого бизнеса, который стремится удивлять клиентов.

Если вы предлагаете выдающееся качество, то неизбежно придется что-то объяснять. Как мы учим своих клиентов разбираться в тонкостях нашей продукции, так и вам следует обучать ваших. Хотя это несколько дороже, чем напечатать и раздать цветные рекламные буклеты, но только так вы сумеете достичь желаемого эффекта. Чтобы покупатели в полной мере оценили прелесть вашего изделия, его историю следует правильно рассказывать.

Основы умения удивлять

Riva 1920 — семейный бизнес с крепкими традициями. Дед Маурицио Рива основал компанию в возрасте двадцати восьми лет. Когда ее возглавил Маурицио, он стал уже представителем третьего поколения семьи у руля компании. Было бы вполне естественно, если бы он взялся снижать затраты, — по крайней мере, там, где большинство клиентов ничего не заметят. Несколько смелых шагов по сокращению издержек продемонстрировали бы готовность Маурицио порвать со старым и увеличить доходы — собственный, брата и их семей. Фактически, с точки зрения типичного CEO, методы работы компании наверняка выглядят столь же нуждающимися в совершенствовании, как необработанные края стола Riva — с точки зрения типичного плотника.

Однако Маурицио не типичный CEO. Во всяком случае он не такой CEO, какие нередко встречаются за пределами Италии. Под его руководством компания твердо следует традициям. Во всех своих изделиях Riva 1920 продолжает использовать массив дерева. Либо берутся срубленные деревья, а на их месте высаживают новые, либо материал изобретательно восстанавливается, как древнее дерево каури, о котором уже говорилось, или венецианские bricole. Десятки тысяч брикол — дубовых столбов — размечают для судоходства каналы Венеции и лагуну. Когда древесина отдельной bricole начинает портиться под воздействием морской воды, компания Riva 1920 дает ей новую жизнь, превращая в функциональное произведение искусства.

Технологический процесс компании коренным образом отличается от того, как работают подавляющее большинство ее конкурентов. Сегодня в производстве даже самой дорогой деревянной мебели часто используются искусственные пиломатериалы: отходы древесины, стружки, опилки, смешанные со смолой и спрессованные в плиты. Чтобы создать иллюзию цельного дерева, плиты покрываются тонким слоем натурального дерева. Кто заметит разницу?

Даже многим заверениям о замещении вырубленного леса новым не всегда можно полностью доверять. Некоторые страны не соблюдают правила. И с так называемой восстановленной древесиной требуются квалифицированные исследования, чтобы убедиться, что она отвечает всем требованиям сертификации. Именно это стремится делать Riva 1920.

С какой бы любовью компания ни берегла свои традиции, она признаёт, что со временем способ изготовления мебели меняется. Не исключено, что через десятилетие многие материалы, которые она использует сегодня, нельзя будет стабильно получать из надежных источников. Однако дух компании можно и нужно сохранить. А способы производства адаптируются к меняющимся условиям.

Итальянское стремление к аутентичности неразрывно связано с идеями устойчивости, истории и наследия. Во время моих бесед с Маурицио Рива он ясно дал понять, что его самая важная задача как CEO — передать четвертому поколению семьи такую же сильную компанию. Не только коммерчески успешную, но и такую же интересную и идущую в ногу со временем, как в ту пору, когда он принял бразды правления. Эта позиция влияет на все его действия и поступки. Так, каждое утро по дороге на работу Маурицио собирает бумажный мусор и отправляет на переработку. Его одержимость идеей жизнеспособности компании в будущем уступает только уважению к ее прошлому.

Почему это так важно? Потому что умение удивлять требует готовности идти на риск. На риск не только для компании, но и для конкретных людей. Понадобится все поставить на кон, если вы хотите удивлять своих клиентов, а не просто соответствовать ожиданиям рынка. Тут необходимо стремление к совершенству, которое начинается с самого верха организации. Сотрудники должны быть уверены, что непременно получат поддержку руководства, если выйдут за пределы привычного и общепринятого. Чтобы принять персональный риск, сотрудникам нужны гордость, страсть и чувство сопричастности. И здесь семейные предприятия имеют преимущество, вот почему именно они так часто добиваются непревзойденного качества и сохраняют его на протяжении многих десятилетий.

Умение удивлять и забота о будущем

Riva 1920 относится к человеческим ресурсам так же внимательно, как и к природным. Во время визита я увидел, что в жаркие дни всех работающих здесь угощают мороженым. Это напомнило о том, как в девятнадцать лет я работал в компании по производству крепких алкогольных напитков. Утром пара сотрудников заходила в каждый отдел и предлагала каждому из коллег приветственную рюмку бренди. (У нас в Illy мы не ходим по отделам, но все имеют право на бесплатный кофе или чай.)

Эта забота о благополучии сотрудников касается всех сфер деятельности. Работа с тяжелым оборудованием, по сути, сопряжена с риском, поэтому компания не жалеет средств на обеспечение безопасности. Все станки оснащены самыми современными защитными устройствами для предотвращения травм, которые когда-то были обычным делом на производстве. Эти устройства стоят очень дорого, и не все они обязательны по действующим нормам. Кстати, многие производители в США до сих пор используют станки, которые при соприкосновении пальца с пилой не отключаются автоматически, хотя технически это возможно. (Что-то подсказывает мне, что руководители компаний не поскупились бы на модернизацию оборудования, если бы члены их семей держали эти доски голыми руками.)

Riva 1920 вкладывается не только в сотрудников, но и в местное сообщество. Компания проводит ежегодный конкурс для молодых дизайнеров. А еще обучает выздоравливающих наркоманов работе с деревом, чтобы помочь им встать на ноги, и затем устраивает в разных городах мира выставки, где показывает изготовленные ими изделия и отреставрированные винные бочки — пример для других людей, борющихся с зависимостью. Также компания устраивает ежегодный фестиваль, где раздает небольшие саженцы дуба, которые можно посадить в близлежащих парках или садах.

Во всем этом мы видим заботу Riva 1920 о будущем, что чрезвычайно важно для умения преподносить сюрпризы: ведь, чтобы рисковать и удивлять, необходимо планировать на долгосрочную перспективу. Если единственное, что вас беспокоит, — результаты текущего квартала, то разумнее не делать резких движений и придерживаться статус-кво. Умение удивлять — это важный показатель перспективного мышления, и, чтобы выработать его, необходимы искренняя приверженность и страстное отношение к делу каждого сотрудника компании.

Incanto

На протяжении всей книги мы часто говорили о важности производства продукции высшего качества. Однако в уравнении есть еще один элемент, который в значительной степени зависит от выбора покупателей, — количество.

Больше не всегда лучше. Соблазнительно собирать, накапливать, добавлять. И да, у каждого из нас есть коллекции предметов, к которым мы неравнодушны. Для меня это маленькие фигурки лягушек. Много лет назад я написал книгу под названием La Rana Chinese («Китайская лягушка»). С тех пор у моих друзей и знакомых вошло в привычку дарить мне маленьких керамических, стеклянных или металлических лягушек. Однако в жизни важно обрести не как можно больше, а обрести лучшее. Столько, сколько нужно, без недостатка и избытка.

Один из моих любимых поэтов — Джакомо Леопарди. У него есть стихотворение Il Sabato Del Villaggio («Суббота в деревне»), дорогое сердцу всех итальянцев, которым близка сельская жизнь. В стихотворении описываются деревенский вечер и предвкушение дня отдыха. Молодые девушки собирают цветы, чтобы украсить волосы. Юноши ждут пира, а старухи вспоминают свою молодость и красоту. Деревня охвачена радостным возбуждением, пусть завтрашний день — лишь короткая передышка после недельного труда. Но сейчас — его канун:

Им наслаждайся нынче, мой проказник:

Ты чудом опьянен.

Теперь — молчок; пусть (хоть и медлит он)

Тебе не будет в тягость этот праздник.

Итальянцы любят это стихотворение, потому что в нем звучит главная истина. Предвкушение, ностальгия, грусть сливаются воедино. Даже в нетерпеливом ожидании чего-то мы уже оплакиваем мимолетность будущего мгновения. Любая неподдельная радость в жизни скоротечна. Первый поцелуй смешивается в нашем сознании с последним. Радость от чудесного солнечного дня отдает легкой горечью, потому что мы знаем: рано или поздно пойдет дождь.

Я позволил осознанию этого стать моей путеводной нитью в жизни. У меня есть хорошие вещи, но их не слишком много. Моя еда хороша, но не избыточна. Я никогда не злоупотребляю ею или другими удовольствиями, не стремлюсь полностью насытиться, а всегда встаю из-за стола с легким чувством голода. Я никогда не пью столько вина, чтобы не предвкушать удовольствие от еще одного бокала. Мне не нравится похмелье.

Самую сильную радость в жизни приносят самые простые вещи. Простые вещи отличного качества, которые доступны ежедневно почти каждому, — вот что наполняет нашу жизнь удовлетворением. И это открывает вам широкие возможности. Когда вы начинаете новый бизнес, перед вами два пути: или изобрести что-то новое, или кардинально усовершенствовать уже существующий продукт. Incanto — это средство вдохнуть в продукт способность вызывать удивление и восторг. Речь идет о стремлении к непревзойденному качеству или совершенствованию продукта до такой степени, что он уже не поддается копированию конкурентами. Речь идет о том, чтобы не торопиться: пусть вы произведете меньше, но качество будет безупречным. Речь идет о культивировании чувства семьи — как среди сотрудников, так и среди клиентов. Речь идет о том, чтобы привносить итальянское чувство красоты во все, что вы делаете.

Я рад, что посвятил свою жизнь тому, чтобы делать простые вещи очень-очень хорошо. Потому что я убежден: именно в этом кроется великое наслаждение Incanto.

Благодарности

Моя особая благодарность Марко Мари и Карлотте Борруто, Каролине Гривен, Мире Фиори, а также руководителям всех упомянутых в книге компаний, которые дали мне интервью и рассказали о своем бизнесе.

Об авторе

Рикардо Илли — предприниматель, работающий в секторе продуктов питания премиум-класса. Как председатель совета директоров Polo del Gusto, он всегда стремится к тому, чтобы компания обеспечивала высочайшее качество и уникальность продукции.

С 1990-х годов начал политическую карьеру. Был мэром Триеста, депутатом итальянского парламента, президентом автономной области Фриули-Венеция-Джулия, а также президентом Ассамблеи европейских регионов.

Илли — автор ряда книг, публикуется как независимый журналист.

С 2018 года ведет курс «Прорывное качество».

Является поставщиком королевского дома Великобритании.

Президентом Италии удостоен звания Grande Ufficiale и ордена «За заслуги перед Итальянской Республикой», а президентом Австрии — почетного знака «За заслуги перед Австрийской Республикой».

Рикардо Илли — почетный консул Французской Республики в Триесте.

Родился в 1955 году. Женат, воспитывает дочь.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ангелина Шапиро

Ответственный редактор Елена Колузаева

Литературный редактор Мария Брауде

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Наталья Савиных

Корректоры Елена Сухова, Наталья Воробьева

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2023

Примечания

1

Natalie Kitroeff, David Gelles. Claims of Shoddy Production Draw Scrutiny to a Second Boeing Jet. New York Times, April 20, 2019, https://www.nytimes.com/2019/04/20/business/boeing-dreamliner-production-problems.html.

2

После того как анонимный разоблачитель из Boeing сделал это заявление, компания опровергла сообщения New York Times, а Катар выпустил пресс-релиз, в котором отрицал наличие проблем.

3

Поскольку нет никаких доказательств того, что Шекспир бывал в Италии, советую проявить осторожность, если местный житель предлагает провести вас к местам, описанным в пьесе. Это вдвойне относится к посещению Вероны и предложению гида показать вам балкон Джульетты.

4

Franz Lidz. At the Sourdough Library, with Some Very Old Mothers. New York Times, April 11, 2020; https://www.nytimes.com/2020/04/11/science/sourdough-bread-starter-library.html.

5

Панеттоне — выпечка с повышенным содержанием яиц, масла и фруктов, которую традиционно едят на Рождество, — впрочем, теперь уже все чаще в любое время года.

6

Guglielmo Mattioli. What Caused the Genoa Bridge Collapse — and the End of an Italian National Myth? Guardian, February 26, 2019; https://www.theguardian.com/cities/2019/feb/26/what-caused-the-genoa-morandi-bridge-collapse-and-the-end-of-an-italian-national-myth.

7

David Segal and Gaia Pianigiani. Genoa Bridge Collapse Throws Harsh Light on Benettons’ Highway Billions. New York Times, March 5, 2019; https://www.nytimes.com/2019/03/05/world/europe/genoa-bridge-italy-autostrade-benetton.html.

8

Mindi Chahal. How Benetton Is Changing Its Colours. Marketing Week, December 2, 2015; https://www.marketingweek.com/benetton-changes-its-colours/.

9

Benetton’s Italian Founder Returns to Save Company, Age 82. Local, November 30, 2017; https://www.thelocal.it/20171130/luciano-benetton-founder-return.

10

Более подробно об этом можно прочесть в классической книге: Траут Д., Райс Э. Позиционирование: битва за умы. Санкт-Петербург: Питер, 2021.

11

Хорошей отправной точкой для тех, кто хочет узнать больше об этой теории, послужит книга: Don Norman. Emotional Design. New York: Basic Books, 2005.

12

Pilita Clark. Family Businesses Are Welcome Winners in the Pandemic. Financial Times, January 23, 2021; https://www.ft.com/content/acb9d0c3-bbfc-471d-9d66-9c37d482ab1f.

13

Su-San Sit. Wal-Mart Squeezes Suppliers in Price War. Supply Management (Chartered Institute of Procurement & Supply), March 31, 2017; https://www.cips.org/supply-management/news/2017/march/wal-mart-to-squeeze-suppliers-to-win-discount-chain-price-war-/.

14

Eli Rosenberg. Walmart and McDonald’s Have the Most Workers on Food Stamps and Medicaid, New Study Shows. Washington Post, November 18, 2020, https://www.washingtonpost.com/business/2020/11/18/food-stamps-medicaid-mcdonalds-walmart-bernie-sanders/.

15

Eugenia Scabini. Parent-Child Relationships in Italian Families: Connectedness and Autonomy in the Transition to Adulthood. Psicologia: Teoria e Pesquisa 16, no. 1 (April 2000), 23–30; https://doi.org/10.1590/S0102-37722000000100004.

16

Jeannie Marshall. Italy’s Stay-at-Home Kids. Maclean’s, April 24, 2014, https://www.macleans.ca/society/life/stay-at-home-kids/.

17

Liberate Project. What Is Vanilla and Where Does It Come From? November 9, 2020; https://www.liberate-project.eu/what-is-vanillin-and-where-does-it-come-from/.

18

Nils-Gerrit Wunsch. On Average, How Often Do You Eat Pasta? Statista, November 24, 2020; https://www.statista.com/statistics/730668/frequency-of-eating-pasta-in-italy/.

19

Liu B., Asseng S., Muller C. et al. Similar Estimates of Temperature Impacts on Global Wheat Yield by Three Independent Methods. Nature Climate Change 6 (2016), 1130–1136; https://doi.org/10.1038/nclimate3115, https://www.nature.com/articles/nclimate3115.

20

Simon J. Woolf. Vodopivec, A Perfect Expression of Vitovska. The Morning Claret, July 15, 2018; https://www.themorningclaret.com/2018/vodopivec-a-perfect-expression-of-vitovska/.

21

Margherita. Bitto Cheese & the Disappearing Traditions of Valgerola. The Crowded Planet, April 4, 2016; https://www.thecrowdedplanet.com/bitto-cheese-valgerola/.

22

Для сертификации DOP необходим рецепт, и чиновники требовали его от производителей сыра Bitto, что привело к протестам против сертификата и процесса сертификации — редкий случай. В настоящее время ряд семейных предприятий, где уже несколько поколений производят сыр Bitto, не имеют права его так называть.

23

Andrew Wheeler. Everything You Need to Know About Balsamic Vinegar. Serious Eats, August 10, 2018; https://www.seriouseats.com/everything-you-need-to-know-guide-to-balsamic-vinegar.

24

Balsamic Vinegar, the Nectar of Modena, Italy. Walks of Italy, June 17, 2011; https://www.walksofitaly.com/blog/food-and-wine/balsamic-vinegar-modena-italy.

25

5 Things You May Not Know About San Marzano Tomatoes. Food Republic, July 8, 2014; https://www.foodrepublic.com/2014/07/08/5-things-you-might-not-know-about-san-marzano-tomatoes/.

26

Aditya Chakrabortty. Why Doesn’t Britain Make Things Anymore? Guardian, November 16, 2011; https://www.theguardian.com/business/2011/nov/16/why-britain-doesnt-make-things-manufacturing.

27

B-корпорации — это компании, которые были сертифицированы как B-Corporation или B-Corp. Для этого они должны соответствовать социальным и экологическим стандартам. Прим. ред.

28

Jacob Morgan. Why Every Employee Should Be Building Weak Ties at Work. Forbes, March 11, 2014; https://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2014/03/11/every-employee-weak-ties-work/?sh=4c842d993168.

29

Philip Sopher. Where the Five-Day Workweek Came From. Atlantic, August 21, 2014; https://www.theatlantic.com/business/archive/2014/08/where-the-five-day-workweek-came-from/378870/.

30

Matthew Yglesias. Southern Europe’s Small-Business Problem. Slate, July 6, 2012; https://slate.com/business/2012/07/the-small-business-problem-why-greece-italy-and-spain-have-too-many-small-firms.html.

31

Adam Satariano, Emma Buboia. Pasta, Wine and Inflatable Pools: How Amazon Conquered Italy in the Pandemic. New York Times, September 26, 2020; https://www.nytimes.com/2020/09/26/technology/amazon-coronavirus-pandemic.html.

32

Isobel Asher Hamilton, Qayyah Moynihan. Amazon Warehouse Workers Striking in Outrage at the Firm’s Response to 2 Staff Contracting Coronavirus. Business Insider, March 17, 2020; https://www.businessinsider.com/amazon-workers-strike-coronavirus-2020-3.

33

Hannah Roberts, Giorgio Leali. Alitalia: Too Italian to Fail. Politico, May 28, 2020; https://www.politico.eu/article/alitalia-airline-too-italian-to-fail/.

34

Francesca Landini. UPDATE 1 — New, State-Owned Alitalia May Replace Old Carrier in April — CEO. Reuters, December 9, 2020; https://www.reuters.com/article/alitalia-strategy/update-1-new-state-owned-alitalia-may-replace-old-carrier-in-april-ceo-idUSL8.

35

Характерный итальянский стиль вокального искусства, отличающийся полным и гибким владением голосом. Он вышел из моды, когда в начале XX века на сцене воцарилась более «тяжелая» и драматическая манера исполнения. Однако сейчас наблюдается возрождение интереса к операм Беллини и Доницетти, наиболее родственным бельканто.

36

Glen Barkman. A Few Words with Paolo Fazioli. Piano Price Point; https://pianopricepoint.com/fazioli-piano-information/.

37

Theodore Levitt. Marketing Success Through Differentiation — of Anything. Harvard Business Review, January 1, 1980; https://hbr.org/1980/01/marketing-success-through-differentiation-of-anything.

38

Портер М. Конкурентное преимущество. Москва: Альпина Паблишер, 2020. Автор, профессор Гарвардской школы бизнеса, доказывает, что для всеобъемлющего удовлетворения потребностей самых взыскательных клиентов компании должны персонализировать свои продукты вплоть до ориентации на отдельного клиента.

Content

Рикардо Илли
Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Предисловие

Глава 1. Безупречность

Глава 2. Согласованность

Глава 3. Красота

Глава 4. Аутентичность

Глава 5. Семья

Глава 6. Простота

Глава 7. Культивирование

Глава 8. Совершенствование

Глава 9. Отношения

Глава 10. Терпение

Глава 11. Умение удивлять

Благодарности

Об авторе

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания