Дэймон Захариадес

Анализируй быстро, решай смело. 14 тактик для безошибочных действий

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2021 by Damon Zahariades

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Введение

Решения, которые мы принимаем, определяют весь ход нашей жизни.

Билл Раго, фильм «Человек эпохи Возрождения»

Большинство людей почти не задумываются, как именно принимают решения. Делая выбор, мы обходимся без тщательной оценки факторов, влияющих на результат. Нередко мы их вовсе не замечаем, поэтому принимаем неинформированные решения. Неудивительно, что результат совсем не блестящий. Иногда ситуация становится даже хуже, чем была до того, как мы приняли решение. Закон непредумышленных последствий особенно часто проявляется, когда мы не замечаем (а то и игнорируем) важные для принятия решений факторы.

Мы добьемся лучших результатов, если станем более вдумчиво подходить к процессу принятия решений. Если научимся делать это методично, учитывая все переменные, которые могут повлиять на результат, а не просто опираясь на интуицию, то получим шанс добиться гораздо большего.

Вполне реально научиться регулярно принимать удачные решения. В этой книге вы найдете необходимые инструменты. Мы обсудим несложные и эффективные подходы, позволяющие принимать логичные решения, причем быстро и уверенно.

Что вы найдете в этой книге

В части I мы обсудим, как именно принимаем решения и почему они нередко неудачные, а также выясним, что именно мешает нам в процессе. Это основа будущих обсуждений: чтобы научиться принимать более удачные решения, нужно сначала проанализировать нынешние подходы. Мы обсудим самые распространенные ошибки и вредные привычки, от которых стоит избавиться. Поговорим о роли эмоций, ложном ощущении срочности, склонности к прокрастинации. Мы также исследуем собственную склонность опираться на необоснованные предположения и попадать в ловушки когнитивных искажений.

В части II мы поговорим о конкретных подходах, позволяющих принимать удачные решения, опираясь на актуальные данные. Это главная часть книги. Именно здесь собраны материалы, которые можно применять на практике. В конце каждой главы я предлагаю несложное упражнение; оно поможет отработать приемы, о которых вы узнаете.

В части III вы увидите, как в сложившихся обстоятельствах добиваться самых выгодных результатов. Мы поговорим о том, какие вопросы стоит себе задать до того, как принимать окончательное решение. Мы также разберемся, в чем ценность цепочки обратной связи и как ее создать.

Решения в бизнесе и в личной жизни

Многие системы и подходы, описанные в этой книге, регулярно используются современными бизнес-лидерами, но не менее эффективны и для принятия решений в личной жизни. Это значит, что предложенные мной инструменты можно применять и на работе, и дома, и в учебе, принимать с их помощью решения, связанные с друзьями, родными и коллегами.

Важно понимать, что многие из этих систем можно использовать при совместной работе, когда разные вовлеченные стороны делятся информацией и выводами. Иначе говоря, вы можете запросто вовлекать в процесс принятия решений других людей, если это нужно. При этом в книге речь идет об индивидуальных подходах к принятию решений, когда вы единственное действующее лицо.

Еще два замечания, перед тем как переходить к делу

Во-первых, предупрежу, что на этих страницах мы обсудим много важных тем. Прошу не пугаться: мы все разберем последовательно, шаг за шагом.

Во-вторых, на обсуждение предложенного материала действительно нужно время, но оно не будет потеряно. Вы наверняка заметите, что мы быстро движемся от темы к теме. Я не стал добавлять отвлеченные истории, как часто делают авторы книг по самосовершенствованию; здесь нет ни ненужных углублений в психологию, ни обсуждений результатов научных исследований. В общем, никакой воды. Цель этой книги – быстро познакомить вас с важными концепциями и подходами и научить их использовать. В моей книге основной акцент сделан на действиях и практике.

Так что приступим.

Часть I. Как мы принимаем решения

Каждый день мы принимаем сотни и даже тысячи решений. Большинство из них простые и серьезных последствий не имеют. Например, мы выбираем, что будем есть, что наденем, стоит ли днем поспать или лучше потратить время на соцсети. Эксперты утверждают, что каждый день мы только по поводу еды принимаем больше 200 решений[1].

Более важные решения требуют размышлений и оценки вариантов и предполагают серьезные последствия. Например: стоит ли уволиться с нелюбимой работы; пора ли создать семью; разорвать ли нездоровые, токсичные отношения; позволить ли себе дорогую покупку, о которой вы давно мечтаете (спортивную машину, дом, лодку и пр.).

Прежде чем учиться уверенно принимать удачные решения, важно понять, как мы действуем сейчас. В части I мы исследуем факторы, влияющие на подход к принятию решения. Некоторые из них сказываются на нем негативно и приводят к нежелательным последствиям. Выявив такие факторы, мы сделаем первый шаг к тому, чтобы от них избавиться, сэкономить время и избежать разочарований.

Важно осознавать полную ответственность за свои решения и их последствия. Да, это порой нелегко, особенно в случае неудач. Возможно, вы, как и я, стремитесь утверждать, что они следствие простого невезения, а вовсе не ваших ошибочных решений. Однако умение признать свою ответственность имеет колоссальную ценность: оно помогает осознать, что мы очень во многом контролируем происходящее.

Вот почему важно разобраться в том, как мы сейчас принимаем решения. Приступим!

Наши решения

Вы не добьетесь никакого прогресса, не принимая решений.

Джим Рон, американский оратор, бизнес-тренер, проповедник

Приятно думать, что мы всегда принимаем решения, опираясь на логику. Мы воображаем, что тщательно взвешиваем все варианты и выбираем тот, который в сложившихся обстоятельствах наиболее рационален.

В реальности же люди чаще всего опираются на интуицию и эмоции, которые переживают, – по крайней мере, это касается не особенно важных вопросов, которые минимально влияют на жизнь в целом (скажем, что именно съесть). Хотя нередко так мы принимаем и гораздо более серьезные решения (например, о создании семьи). Нет сомнений, что в большинстве случаев эмоции важно и полезно учитывать, однако они серьезно осложняют процесс принятия решений.

Роль эмоций в принятии решений

Люди действуют с помощью эмоций. Мы думаем, опираясь на них. Рассуждаем, анализируя их. Все наши поступки совершаются с их учетом. Такой подход может казаться непродуктивным, но на самом деле он совсем неплох. Эмоции нужны нам, чтобы получать от жизни удовлетворение, поэтому нужно понимать, что они неизбежно будут играть в процессе принятия решений важную роль. Эмоции могут казаться полной противоположностью логики, а потому восприниматься как препятствие принятию рациональных решений, но на самом деле они дают нам ценные подсказки.

При этом важно не позволять эмоциям оказываться основным фактором влияния, иначе поведение будет излишне импульсивным: мы станем делать выбор без учета рациональных соображений, что приведет к нежелательным последствиям.

Эмоции иногда даже парализуют. Если позволить им нас контролировать, то в условиях неопределенности можно ощутить страх и тревожность, провоцирующие нерешительность, которая ничем не лучше, чем принятие неудачных решений.

Эмоции становятся причиной предубеждений: под влиянием ощущений мы склоняемся к определенным вариантам, а другие рассматривать отказываемся. Предубеждения и когнитивные искажения, о которых мы подробно поговорим ниже, могут радикально искажать процесс принятия решений.

Тем не менее при принятии решений не нужно пытаться заглушить любые эмоции. Они должны играть свою роль, особенно когда дело касается ценностей и убеждений. Однако важно осознавать, как именно эмоции могут препятствовать принятию решений, если позволить им перевесить логику и разумные соображения.

Роль ценностей в принятии решений

Чтобы принимать удачные решения, недостаточно собрать нужную информацию, методично обдумать и сравнить варианты; не менее важно учитывать личные и профессиональные ценности. Во что мы верим? Каковы моральные принципы и стандарты, на которые мы готовы опереться? Какими мы хотим быть?

От ценностей зависят цели, ценности помогают найти смысл. Без них нам пришлось бы выбирать самый простой и быстрый путь к успеху и не задумываться над тем, насколько справедливы и честны наши поступки.

Предположим, что вы руководите небольшим бизнесом. Продажи падают, прибыль сокращается, вы в отчаянии стараетесь изменить ситуацию. Если при оценке вариантов не учитывать свои ценности, то возникнет риск того, что выбор окажется сомнительным и не будет соответствовать вашим личным принципам. При этом принятые решения и последующие действия могут обеспечить рост продаж и прибыли. Однако вы скорее пожалеете о сделанном, будете чувствовать вину и даже стыд.

Когда мы принимаем решения, опираясь на свои ценности, риски нас пугают меньше. Тогда выбор, если он к тому же информированный, не вызывает сильного стресса и беспокойства. И даже если результат разочаровывает, его проще принять, ведь мы действуем в соответствии с личными и профессиональными принципами.

Не становится ли процесс принятия решений сложнее, если мы принимаем в расчет ценности? Конечно, становится.

Ценности помогают контролировать импульсивное поведение, сдерживают нас, ограничивают в возможностях, но благодаря этому решения оказываются созвучны убеждениям. Ценности помогают сделать выбор, которым мы можем гордиться, даже если его последствия оказываются не особенно вдохновляющими.

Оценка и сравнение издержек и выгод от решения

Каждое решение предполагает компромисс. Мы рассчитываем что-то получить, но готовы при этом от чего-то отказаться (экономисты называют это «ценой выбора»). Предположим, вы решаете, чем лучше поужинать, и сокращаете варианты до двух: салат с курицей или пицца. Если выберете салат, придется отказаться от пиццы; если пиццу, не видать вам салата (теоретически вы можете съесть и то и другое, но наверняка об этом пожалеете).

У каждого варианта есть очевидные преимущества. Салат – здоровая еда, и вы будете довольны этим решением. Но пицца – это же так вкусно! У каждого варианта есть и недостатки. Выбирая салат, вы отказываетесь от возможности съесть вкусную сочную пиццу. Выбрав пиццу, вы нарушаете диету; может и желудок разболеться.

Компромисс присутствует в любых решениях, от самых тривиальных до важнейших. Мы выбираем, оставаться ли на нелюбимой работе или искать что-то новое. Обдумываем, вступать ли в брак или нет. Размышляем о том, стоит ли покупать дом в конкретном городе. Чтобы принимать удачные решения, которые обеспечат положительный результат, необходимо осознавать и признавать существование компромисса: только тогда удастся определить и сравнить издержки и выгоды от каждого варианта.

Разумеется, цель наша – максимизировать выгоды от принятого решения и минимизировать связанные с ним издержки. К сожалению, они не всегда очевидны, а потому процесс сравнения и оценки сложен, и, чтобы во всем разобраться, нужно провести целое исследование. Подходы и тактики, о которых пойдет речь в части II, помогут в этом.

Почему мы принимаем неудачные решения

Хорошие решения приходят с опытом. Опыт приходит благодаря плохим решениям.

Марк Твен

Как мы уже говорили, всем хочется думать, будто они принимают только удачные решения. Мы воображаем, что всегда тщательно взвешиваем варианты и выбираем те, которые в сложившихся обстоятельствах и в контексте актуальных целей наиболее разумны. В конце концов, мы же рациональные существа, а этому образу никак не соответствуют неразумные и неудачные решения.

Однако перед нами то и дело возникают препятствия, которые серьезно осложняют принятие решений, вынуждают делать неверный выбор, а это приводит к неприятным последствиям.

В этой главе мы обсудим самые распространенные препятствия. Выявив их и разобравшись, как именно они на нас влияют, мы сможем попытаться избежать их или минимизировать.

Бесконтрольные эмоции

Мы уже обсудили, как эмоции связаны с принятием решений. Они становятся ключевым элементом процесса. Более того, избежать их влияния невозможно. Нужно помнить, что это обоюдоострый меч в принятии решений. С одной стороны, эмоции помогают понять и оценить сложившуюся ситуацию. Осознав свое состояние, мы можем разобраться, каковы ключевые мотивы наших поступков, и за счет этого принять более удачное решение.

С другой же, когда мы не управляем эмоциями, те могут вынуждать нас слишком переживать о возможных негативных последствиях того или иного выбора. Мы начинаем всего бояться, сосредоточиваем все внимание на угрозах, неизбежно преувеличиваем их значимость, вместо того чтобы рационально анализировать факты и логически сравнивать варианты. И вместо принятия решений мы начинаем либо защищаться, либо избегать любых действий, демонстрируя реакцию «бей или беги».

Эмоции могут помочь в принятии грамотных и взвешенных решений. Однако важно управлять ими, чтобы не дать подчинить себе весь процесс и не руководствоваться исключительно инстинктом самосохранения.

Ложное чувство срочности

Мы нередко чувствуем, что важнее предпринять хоть что-нибудь, чем продолжать обдумывать варианты, и делаем выбор в пользу действий, а не размышлений.

Иногда немедленные действия и правда необходимы. Внешние факторы заставляют нас соображать и решать как можно быстрее: время идет, а бездействие или нерешительность грозят страшными последствиями.

В других случаях ощущение срочности ложное: оно возникает из-за нетерпеливости, стремления постоянно быть занятыми, ошибочного представления о том, что между занятостью, продуктивностью и результатами обязательно есть прямая связь. Некоторые даже пытаются создать ложное ощущение срочности, чтобы мотивировать и себя, и других к активным действиям. Им кажется, что такое чувство «горящей под ногами земли» поможет избежать коварной самоуспокоенности.

Проблема в том, что, хотя ложное ощущение срочности и правда иногда придает решительности, оно же может подталкивать нас к катастрофическим решениям. Стремясь скорее что-то сделать, мы рискуем не обратить внимания на важные обстоятельства или упустить другие хорошие варианты. Ошибочно думая, что очень важно действовать быстрее, мы игнорируем или не до конца осознаем спорные и конфликтующие моменты (особенно если в принятии решения участвуют другие).

Разумеется, бывают ситуации срочные и ограниченные по времени, требующие немедленных действий. Но если нет причин торопиться, мы обязаны дать себе время, чтобы рассмотреть варианты и как следует оценить возможности.

Непонимание срочности (прокрастинация)

Прокрастинация – полная противоположность стремлению создать ощущение срочности и может так же негативно влиять на процесс принятия решений.

Не понимая, что дело срочное, мы позволяем себе откладывать работу. В конце концов, зачем спешить без нужды? Как мы уже говорили, важно не поддаваться ложному ощущению срочности в надежде, что оно поможет нам обрести решимость. Не менее важно осознавать, что прокрастинация тоже может быть опасной.

Это эмоциональная реакция на сложившиеся обстоятельства. Решения (или действия), которых от нас ждут, почему-то вызывают у нас неприятие. Возможно, нам занятие кажется скучным, или мы тревожимся, или сомневаемся в своих способностях и знаниях. Может, глядя на имеющуюся информацию и понимая, сколько разнообразных соображений нужно учесть, мы думаем, что принять разумное решение слишком сложно.

Прокрастинация особенно опасна, поскольку часто связана с негативными эмоциями: страхом, чувством вины, низкой самооценкой, даже стыдом. Эти чувства оказываются серьезными помехами при принятии решений и неизбежно приводят к нерешительности. В таком состоянии наша способность принимать нужные решения ослаблена.

Прокрастинация не всегда опасна и вредна для принятия решений. Иногда она может иметь положительное влияние. Пока мы откладываем решение, какие-то сложности порой решаются сами собой (или, по крайней мере, становятся менее существенными). Кроме того, мы даем себе больше времени и шанс разглядеть новые возможности: некоторые из них могут оказаться более удачными, чем те, которые были видны изначально.

Отметим при этом, что неспешность имеет свою цену: нам не удается достичь поставленных целей, мы упускаем возможности и тратим нерационально много сил и ресурсов на размышления.

Излишний оптимизм

Большинство из нас по натуре оптимисты. Разумеется, у каждого найдется повод поворчать, но чаще всего мы убеждены, что вряд ли столкнемся с чем-то негативным. Такой взгляд на жизнь называется предвзятостью оптимизма.

Он может иметь и позитивное влияние. Чем с большим оптимизмом мы смотрим на предполагаемые результаты будущего решения, тем охотнее его принимаем. Страх и тревожность уже не так сильно на нас влияют и почти не вызывают нерешительности даже в условиях неопределенности.

При этом избыточный оптимизм может иметь серьезные негативные последствия, ведь он заставляет нас спешить с принятием решений. Мы недооцениваем риски, поскольку воображаем, что результат окажется гораздо более радужным, чем можно подумать, если оценивать ситуацию реалистичнее.

Например, представим, что вы собираетесь открыть ресторан. Вы давно об этом мечтали и страшно рады появившейся возможности. Из-за избыточного оптимизма вы можете не обратить внимания на то, что на выбранном вами месте уже был ресторан и он прогорел. Из-за излишнего оптимизма можете не осознавать, какие колоссальные расходы потребуются на первом этапе. Ослепленные восторгом, можете даже не вспомнить, что 80 % новых ресторанов терпят неудачу и закрываются в первые пять лет существования.

Одним словом, под влиянием избыточного оптимизма мы принимаем недостаточно взвешенные и обоснованные решения. Из-за него мы несемся вперед, не давая себе времени на сбор информации, анализ вариантов и оценку рисков.

Боязнь потерь

Разумеется, все мы стремимся получить то, что считаем важным и ценным, и не хотим ничего из этого терять. Вспомните какой-нибудь предмет одежды, который вы давно приобрели, но ни разу не надели. В момент покупки вы испытывали приятное удовлетворение и были довольны. Теперь представьте, что вы почувствуете, выбрасывая этот наряд. Отказ от него почти никак не изменит ваш гардероб, ведь вы его даже не надевали. Но вам наверняка совершенно не понравится идея выбросить (или отдать) такую вещь.

Эмоции, связанные с потенциальной утратой, оказываются сильнее, чем те, которые вы переживали в момент приобретения. Эксперты в области когнитивной психологии и поведенческой экономики называют это боязнью потерь. Она может становиться препятствием при принятии взвешенных и обдуманных решений. Боязнь потерять то, что кажется ценным, заставляет людей слишком волноваться.

Представим, что вы собираетесь инвестировать 100 000 долл. При этом вкладывать деньги в ценные бумаги (или даже паевой фонд) вам не хочется. Мысли об их возможной потере вызывают у вас более сильные эмоции, чем перспектива заработать (получить дивиденды, увеличить стоимость вклада и пр.), и вы решаете положить деньги на сберегательный счет. Такое сверхосторожное решение лишает вас возможности инвестировать эффективно.

Опасения в связи с публичным образом

Людям важно, что думают другие. Мы хотим, чтобы друзья, коллеги, партнеры по бизнесу и просто знакомые считали, что мы умны, находчивы, успешны. Это вполне естественное стремление. Проблемы начинаются, когда оно превращается в одержимость. Именно тогда склонность придавать излишнее значение чужому мнению начинает негативно влиять на решения.

Переживая о том, как нас оценивают другие, мы начинаем принимать решения, исходя из их предполагаемой (а то и воображаемой) точки зрения. Это вынуждает отметать разумные, даже предпочтительные варианты, поскольку они якобы не соответствуют чужим ожиданиям. Иногда мы даже отказываемся от решений, которые, как мы сами точно знаем, были бы нам выгодны.

Например, вы собираетесь прекратить нездоровые, токсичные отношения, уверены, что так для вас будет лучше. Но друзья постоянно восхищаются вашим партнером, тем, как он умен, проницателен, честен, как умеет сопереживать. Они не догадываются о том, что эти отношения стали для вас в тягость, поскольку вы стараетесь не говорить о неприятном. Не исключено, что своими оценками друзья невольно убедят вас не принимать решение, которое вы считаете правильным. Это значит, что вы слишком большое значение придаете их реакции на свои поступки, хотя понятно, что окружающие не знают всего. В итоге вы начинаете сомневаться. Перестаете доверять себе. Может, даже убеждаете себя, что ошибаетесь.

Мы тревожимся о том, как другие оценят наш выбор, и это мешает принимать разумные решения. Сомневаясь в собственном выборе, мы делаем его с оглядкой на чужое мнение, а не на свои интересы.

Что дальше?

Когнитивные искажения оказываются одними из самых серьезных препятствий при принятии решений. В следующей главе мы рассмотрим десятку опаснейших искажений, влияющих на выбор.

Глава довольно длинная, но я советую вам не бросать ее и все внимательно прочесть. Мы обсудим много разных тем, в том числе я выскажу важные соображения по поводу самых распространенных и опасных ошибок, связанных с принятием решений. В этой главе вы найдете немало практических советов о том, как этих ошибок избежать. Следующая глава станет основой для части II.

Десять когнитивных искажений, которые влияют на принятие решений

Причина 90 % всех наших ошибок у нас в голове.

Йоги Берра, американский бейсболист

Когнитивные искажения – это уловки, которыми пользуется наш разум, чтобы упростить, обработать, интерпретировать информацию. С одной стороны, они очень полезны: в течение дня мы тонем в массе всевозможной информации, и мозгу нужны инструменты, чтобы разобраться в происходящем. Когнитивные искажения помогают фильтровать воспринимаемое, определять самое важное и на этой основе принимать решения.

Таков идеальный сценарий.

На деле же когнитивные искажения, меняя восприятие реальности, вынуждают нас выносить поспешные, необдуманные, неверные суждения, из-за которых мы принимаем ужасные решения.

Когнитивные искажения порождают слепые зоны. Мы не замечаем своей опрометчивости и считаем, что действуем рационально, хотя на самом деле опираемся на предубеждения, рожденные из логических ошибок. Получается, эти ментальные уловки оказываются ментальными ошибками, которые могут радикально нарушать процесс принятия решений.

У каждого из нас есть привычные когнитивные искажения. Все мы снова и снова попадаем в любимые ловушки, такова уж наша природа. Но это не значит, что нужно смириться. Как раз наоборот: важно перехитрить собственную предубежденность, чтобы научиться принимать по-настоящему обдуманные решения. Для этого обсудим десять самых распространенных и контрпродуктивных когнитивных искажений. Многие из них вам знакомы, хотя вполне возможно, что какие-то удивят.

1. Эффект привязки

Всякий раз, когда мы рассматриваем и сравниваем варианты, мозг пытается создать якорь, которым, как правило, становится самая первая порция информации о ситуации. И именно с ней мы сравниваем варианты.

Предположим, что вы собираетесь купить машину. Приезжаете в автосалон и начинаете разговор с менеджером. Узнав ваш бюджет, тот первым делом показывает модель, превышающую его. Так он создает в вашем представлении якорную цену (не давая это сделать вашему мозгу). Менеджер не собирается уговаривать вас купить машину дороже – ему важно, чтобы бюджетные варианты в сравнении с этим казались еще более привлекательными. Так сотрудник автосалона преодолевает ваше возможное сопротивление покупке.

Эффект привязки иногда полезен, поскольку помогает фильтровать информацию: нам удается быстро перелопатить гору данных и не погрязнуть в деталях. Однако чаще всего это когнитивное искажение мешает принимать решения. У нас формируется туннельное видение, и мы игнорируем или неверно интерпретируем актуальную информацию и делаем нерациональные предположения.

Как преодолеть: бороться с этим искажением особенно трудно. Но даже если не удастся избавиться от него, можно хотя бы снизить его влияние на принятие решений и оценки.

Во-первых, нужно заметить и осознать, где и как ваш мозг формирует подобные привязки, и понять, что их актуальность относительна.

Во-вторых, важно заменить подсознательно сформированный якорь на выбранный вами. Благодаря этому вы станете опираться на соображения, которые больше соответствуют вашим задачам и целям.

2. Предвзятость подтверждения

Это когнитивное искажение считается самым распространенным; большинство из нас о нем как минимум слышали. Оно встречается очень часто – почти все люди ему подвержены.

Предвзятость подтверждения возникает как следствие сложившихся ранее убеждений. Информацию, которая соответствует нашим взглядам, мы воспринимаем как особенно ценную, а ту, которая им противоречит, считаем второстепенной.

Предположим, вы читаете статью о расходах госбюджета. Как и у большинства людей, у вас наверняка есть мнение о том, как государство должно тратить деньги. Если статья близка вашим взглядам, вы скорее сочтете ее важной и интересной. Если ее содержание противоречит вашей точке зрения, вы наверняка посчитаете ее бесполезной.

В этом нет ничего постыдного. Всем людям присуща предвзятость подтверждения, причем описанный механизм реализуется на подсознательном уровне, почти инстинктивно. Однако важно осознавать, что это искажает восприятие фактов и обстоятельств, и мы можем принимать решения, о которых обязательно пожалеем, а также будем несправедливо обращаться с теми, чьи взгляды и убеждения не совпадают с нашими.

Как преодолеть: во-первых, критически оценивайте собственные взгляды. Подумайте, на какой информации они основаны. Почему вы их придерживаетесь? Опираетесь на строгие данные или на эмоции?

Во-вторых, заставляйте себя выходить за рамки герметичной картины мира, связанной с решением, которое вам необходимо принять. Проще всего погрузиться в такой непроницаемый информационный пузырь, особенно в соцсетях. Если сумеете отгородиться от их влияния, то будете менее подвержены давлению точки зрения большинства и сможете принимать более обдуманные и информированные решения.

В-третьих, обсуждайте свои взгляды и возможные решения с тем, кто смотрит на вещи иначе. Это вовсе не означает, что вы будете принимать финальное решение коллективно: при таком подходе вы дадите себе возможность обдумать разные точки зрения, включая те, которые диссонируют с вашей.

3. Эффект доступности

Мы склонны придавать большее значение информации, которая приходит в голову первой. Мозг привыкает считать, будто все, что удается вспомнить моментально, должно быть наиболее важным и ценным, а остальное наверняка не имеет особого значения.

Эффект доступности и связанный с ним тип предубеждения называют еще эвристикой доступности. Это очередная хитрость нашего мозга. Благодаря ей мы обрабатываем информацию быстрее, даже если у нас мало времени или ресурсов и особенно если нет желания проводить полномасштабное исследование. Эвристика доступности дает возможность действовать, когда нужны решение или оценка, а времени на анализ всех факторов нет. К сожалению, эта же хитрость нередко приводит к ошибкам в рассуждениях, из-за них мы принимаем решения, о которых потом жалеем.

Снова предположим для примера, что вы собираетесь купить автомобиль. Ваша нынешняя машина давно выработала свой ресурс, ее пора менять. Предположим также, что СМИ в последнее время часто сообщают о росте безработицы в стране: каждый вечер в новостях вы слышите о том, что люди теряют работу, и начинаете задумываться, не останетесь ли и сами без нее. В результате вы решаете отложить покупку машины.

Возможно, это удачное решение, если вы и правда находитесь под угрозой увольнения. Но не исключено, что так сработал эффект доступности, сформировавшийся под влиянием потока новостей о росте безработицы: у вас сложилась искаженная картина мира. Если угрозы потери работы лично для вас нет, решение отложить покупку новой машины оказывается ошибочным.

Это предубеждение вынуждает нас принимать решения на основе неполной информации, то есть не дающей полного понимания ситуации. Даже если не удается немедленно вспомнить все важные подробности, не стоит считать их несущественными.

Как преодолеть: если вы не хотите допустить влияния эффекта доступности, нужно, чтобы одновременно проявились два важных фактора.

Во-первых, нужно достаточно хорошо осознавать ход собственных мыслей и вовремя замечать, что фактов, которые пришли в голову первыми, наверняка недостаточно для принятия адекватного решения. Необходимо все ставить под сомнение и спрашивать себя: «Действительно ли эта информация так надежна, как кажется на первый взгляд?»

Во-вторых, стоит исследовать менее очевидные и доступные факты, которые не приходят в голову в первые же минуты. Они часто оказываются не менее важными в контексте будущего решения. Если не брать их в расчет, есть риск потерпеть фиаско.

4. Предвзятость оптимизма

Оптимизм – это прекрасно. Исследования показывают, что люди, настроенные в целом позитивно, чаще чувствуют себя счастливыми, с большей вероятностью достигают целей, более открыты новым идеям и впечатлениям. При этом избыточный оптимизм может искажать понимание ситуации в момент принятия решений.

Предвзятость оптимизма вынуждает людей думать, что наступление негативных событий лично для них маловероятно, хотя обстоятельства подсказывают обратное. Мы готовы признать, что неприятности могут случаться, но с кем-то другим. Отрываясь таким образом от реальности, мы начинаем слишком верить в собственные знания, умения и способность контролировать ситуацию. И именно поэтому не замечаем, а то и сознательно игнорируем информацию, которая очень полезна для поиска решения.

Например, вы хотите создать денежный запас на черный день, чтобы использовать его, если, скажем, потеряете работу, серьезно заболеете или столкнетесь с финансовыми трудностями. В силу предвзятости оптимизма вы можете думать, что ничего особенно неприятного пока не происходит, поэтому откладываете все меньше (а то и вовсе перестаете это делать) и оказываетесь совершенно не готовы к трудным временам.

Оптимистичная позиция в духе «стакан наполовину полон» часто крайне полезна, как мы уже говорили выше. Но этот подход может оказаться вашей ахиллесовой пятой: вы не сможете оценивать обстоятельства достаточно реалистично, когда важно будет делать выбор.

Как преодолеть: можно использовать два когнитивных трюка.

Во-первых, стоит научиться смотреть на обстоятельства глазами стороннего наблюдателя. Тогда будете меньше зависеть от привычки воспринимать все с неоправданным оптимизмом и излишне позитивно оценивать свои знания, умения и способность контролировать происходящее. Придется опираться на объективные данные.

Во-вторых, можно по поводу каждого решения задавать себе вопрос: «Что может пойти не так?» Для начала нужно представить и обдумать все нежелательные последствия, которые могут возникнуть в связи с потенциальным решением, а потом сделать шаг назад и попробовать понять, как именно оно может привести к таким результатам. Психолог и популярный писатель Даниэль Канеман называет такую стратегию принятия решений «разбор полетов». Она призвана слегка умерить нашу самоуверенность.

5. Эффект Даннинга – Крюгера

В случае этого искажения мы ошибочно считаем себя гораздо более компетентными, чем являемся на самом деле. Мы убеждены, что обладаем достаточной сообразительностью и ловкостью и имеем всю нужную информацию, чтобы действовать с полной уверенностью, хотя на самом деле это совсем не так.

Эффект Даннинга – Крюгера был описан в рамках исследования двух психологов: Дэвида Даннинга и Джастина Крюгера. Они установили, что люди, которым свойственно такое предубеждение, переоценивают свои навыки и знания и недостаточно адекватно себя воспринимают, поэтому не могут распознать ошибочные суждения. Такие люди искренне уверены, что полностью понимают ситуацию, хотя при детальном рассмотрении выяснилось бы, что они слишком в себе уверены.

Все мы периодически так себя ведем и хотя бы иногда оказываемся жертвами этого эффекта. Некоторые, в том числе и я, умудряются наступать на подобные грабли снова и снова. Например, я решаю пойти в новый ресторан и уверен, что запросто найду дорогу. Я переоцениваю собственные знания, поэтому спокойно отправляюсь по новому адресу, не посмотрев на карту.

Другой пример: вам очень хочется произвести благоприятное впечатление на руководителя, чтобы скорее получить новую должность и более высокую зарплату. Вам предлагают крупный проект, и вы с энтузиазмом за него беретесь, думая, что знаний и навыков для его реализации у вас достаточно. А потом, столкнувшись с реальностью, постепенно начинаете понимать, что многого не знаете и не умеете. Получается, вы оказались жертвой эффекта Даннинга – Крюгера.

Повторю: это случается с каждым. И именно потому, что это искажение может вести к катастрофическим последствиям, важно научиться его замечать.

Как преодолеть: чтобы перехитрить свой разум, важно развить в себе достаточную осознанность и научиться замечать многочисленные ситуации, в которых вы рискуете попасть под влияние искажения. Осознанность защищает нас от излишней самоуверенности: мы больше не думаем, что все знаем и умеем, а намеренно ищем слабые места. Мы допускаем, что они непременно найдутся.

Еще один полезный прием – регулярно получать обратную связь, особенно от экспертов в актуальной области. Конструктивная критика быстро помогает выявить недостаток знаний или понимания. Эта информация бесценна, поскольку позволяет выявить собственные критичные слабые места.

6. Боязнь потерь

Мы уже обсудили в общих чертах это когнитивное искажение в предыдущей главе, не буду повторяться. Однако стоит поговорить подробнее о его влиянии на принятие решений и способах это влияние преодолеть.

Склонность избегать потерь часто мешает нам принимать хоть какие-то решения. Делая выбор, мы берем на себя определенный риск, даже если вероятные потери – это всего лишь упущенные возможности (выбирая А, мы отказываемся от Б). Именно поэтому многие компании предлагают возможность испытать их продукт в тестовом режиме, чтобы оценить достоинства без необходимости за них сразу платить. Так компании минимизируют наши возможные потери и подталкивают к решению.

Из-за этой боязни мы можем избегать даже разумных и просчитанных рисков. Например, отказываемся от важного для карьерного роста проекта, поскольку боимся повышенного внимания к себе. Не решаемся на покупку дома, боясь, что окажемся в финансовой ловушке. Не открываем новый бизнес, думая, что из-за этого не останется времени на семью и друзей.

В каждом из этих случаев вероятность утраты чего-то ценного (профессиональной репутации, сбережений, привычного стиля жизни) вынуждает отказываться от решений, сопряженных со вполне разумным уровнем риска. Боязнь потерь вынуждает действовать максимально осторожно, хотя из-за этого мы упускаем многие интересные возможности.

Как преодолеть: есть две эффективные тактики. Можно взять за правило рассматривать каждое решение в контексте связанных с ним рисков и выгод. Тогда важно ответить на вопрос: «Что я реально рискую потерять и что могу выиграть?» Такой подход помогает взять под контроль стремление непременно избегать рисков, а также помогает более объективно оценивать и сравнивать риски и возможные выгоды.

Вторая тактика: можно начать анализ с наиболее негативного сценария из возможных после принятия решения. Определив его и рассмотрев объективно, можно нередко прийти к выводу, что ничего особенно катастрофического в нем нет. Осознание этого факта помогает успокоиться и двигаться дальше.

7. Ошибка выжившего

Мы с большим доверием относимся к людям, фактам, идеям, которые явно связаны с успехом. Это когнитивное искажение называется ошибкой выжившего. В силу такой уловки мозга мы уделяем гораздо больше внимания отдельным успешным людям или стратегиям, приведшим к успеху, и приписываем им необоснованно серьезное влияние.

Представим, например, что вы собираетесь открыть ресторан. Вы читали, конечно, об успешных рестораторах вроде Гордона Рамзи, Джейми Оливера и Тилмана Фертитты. Вдохновившись их историями успеха, вы начали верить, что и ваш ресторан станет процветать. В такой ситуации можно запросто упустить из виду объективные данные, связанные с организацией сложного ресторанного бизнеса. В частности, известно, что 60 % ресторанов закрываются через год после открытия, а через пять лет – все 80 %.

Из-за ошибки выжившего, своего рода туннельного взгляда на мир, мы принимаем во внимание только истории успеха и игнорируем истории неудач. Из-за этого мы делаем слишком большую ставку на успех, забывая о рисках. Это приводит к излишнему оптимизму, необоснованной уверенности и мешает принимать рациональные решения. Билл Гейтс и Марк Цукерберг бросили университет и впоследствии стали успешными предпринимателями, но это не значит, что любой из нас может повторить этот путь и гарантированно добиться успеха.

Как преодолеть: есть три способа компенсировать это когнитивное искажение в ходе принятия решений. Для начала можно взять за правило тщательно проверять надежность информации. Насколько ей можно доверять? Не слишком ли однобоки наши источники информации, не отдаем ли мы предпочтение исключительно положительным исходам?

Кроме того, нужно помнить, что мы не видим полной картины, особенно если в прошлом уже оказывались жертвой ошибки выжившего. Важно постоянно спрашивать себя: «Что я упускаю?» и «Где моя слепая зона?»

И последнее: важно вовремя разобраться, не стала ли вдохновившая нас история успеха уникальной. Можно ли считать этот пример типичным для рассматриваемой отрасли и группы людей? Или это явное отклонение от нормы, статистическая погрешность? Важно адекватно оценивать значимость и применимость каждого такого примера.

8. Излишняя склонность к действию

Это когнитивное искажение побуждает человека как можно быстрее действовать, даже если пока непонятно, как именно. Нам кажется, что делать хоть что-нибудь (что угодно!) лучше, чем бездействовать. Мы привыкаем считать действие более приоритетным, чем бездействие, и начинаем верить, что первое непременно даст лучший результат, чем второе.

Представим, что вы плохо себя чувствуете, но не понимаете, в чем дело. Не зная причин, вы не можете выбрать лечение. Но вам не терпится принять хоть какое-то лекарство. Вам нужно сделать что-нибудь и не бездействовать.

А вот еще история, которую часто используют в качестве примера излишней склонности к действию: движения вратаря и его решения в момент, когда ему бьют пенальти. Большинство вратарей бросаются либо влево, либо вправо, блокируя мяч. Но исследования показывают, что больше всего шансов отразить удар у вратаря, который стоит на месте[2]. С точки зрения статистики в этом случае бездействие дает существенно лучший результат, чем любые действия. Но мало кто из вратарей готов следовать этой логике во время пенальти. Вот так проявляется излишняя склонность к действию.

Бросаясь действовать без разумных причин, то есть избегая бездействия, мы рискуем принять неверные решения, которые приведут к негативным последствиям. Вместо того чтобы выбрать логически обоснованную стратегию, опираясь на анализ и размышления, мы действуем импульсивно.

Как преодолеть: чтобы научиться контролировать излишнюю склонность к действию, стоит первым делом признать, что бездействие не означает готовность опустить руки и сдаться. Бездействие – необязательно отсутствие смелости или неготовность двигаться к цели. Решая не предпринимать ничего, вы демонстрируете терпение и самоконтроль, и все это может давать отличный результат.

Есть и еще один подход. Можно задать себе вопрос: «Обязательно ли мне прямо сейчас что-то предпринимать?» Так вы позволите себе не бросаться что-то делать под влиянием эмоционального порыва. Часто достаточно погасить первый импульс, чтобы дать себе время обдумать риски и выгоды от возможных действий и решений и осознать, что бездействие может быть в этот момент самым продуктивным ответом.

9. Эффект поведенческой конфирмации

Под влиянием этого когнитивного искажения мы начинаем считать себя авторами своих успехов, а все неудачи объясняем исключительно внешними обстоятельствами, на которые не могли повлиять. Социальные психологи считают, что эта тенденция связана с потребностью поддержать самооценку.

Предположим, вам предстоит важный экзамен. Если оценка окажется высокой, то, конечно, потому что вы много занимались. В случае неудачи вы станете думать, что дело в преподавателе, который не умеет учить, или в том, что в аудитории было жарко, или в том, что соседи шумели и не дали выспаться.

Еще один пример: вы готовитесь провести презентацию для важного клиента. Если в результате удастся заключить сделку, вы решите, что сумели распознать истинные потребности клиента. Если продажа не состоится, вы будете объяснять это плохим настроением клиента.

Эффект поведенческой конфирмации мешает нам принимать решения, поскольку вынуждает игнорировать собственные недостатки и ошибки, объясняя их исключительно внешними факторами. Именно так возникают слепые зоны. Мы переоцениваем свои способности и знания, недооценивая риски и опасности, связанные с личными недостатками и ограничениями.

Как преодолеть: есть два возможных подхода.

Во-первых, важно научиться замечать импульсивное желание объяснить неудачу внешними причинами. Это инстинктивный порыв, его иногда сложно заметить. Но нужно научиться анализировать собственное поведение, и тогда появится шанс его изменить.

Во-вторых, необходимо признать, что все люди ошибаются. Никто не идеален, и провалы неизбежны. Смирившись с этой мыслью, вы охотнее возьмете на себя ответственность за собственные решения и действия, в том числе за неудачи. Такая ответственность может пугать, но ведь именно с ней мы обретаем больше самостоятельности и независимости.

10. Эффект авторитета

Это когнитивное искажение заставляет людей считать более ценными и весомыми мнения авторитетов, а тех, кто к таковым не относится, вовсе не слушать. Это очень распространенное когнитивное искажение, и проявляется оно во всех сферах. Объясняется это тем, что большинство из нас склонно подчиняться авторитету, следовать за лидером. Это инстинктивное поведение.

Наверное, лучший пример такого искажения – знаменитый эксперимент Милгрэма. Стэнли Милгрэм провел в Стэнфордском университете опыт, в ходе которого якобы разделил участников на две группы: учителя и ученики. Первые получили от организаторов (людей, обладающих авторитетом) инструкции, в соответствии с которыми задавали ученикам вопросы.

Ученики были привязаны к стульям и подсоединены к электродам. Эту роль исполняли специально подготовленные актеры, но участники-учителя об этом не знали. Если ученик не давал правильного ответа, учитель должен был дать ему разряд тока, довольно болезненный, как уточнялось заранее. Учителя должны были повышать силу разряда при каждом неверном ответе.

Милгрэм хотел выяснить, как долго участники в роли учителей станут следовать инструкциям и как далеко готовы зайти.

Выяснилось, что большинство спокойно повышали разряд, даже когда ученики изображали мучительную боль. Почему? Просто потому, что им велел так поступать некий авторитет (руководитель эксперимента). Несколько учителей попробовали было отказаться, но им велели продолжать, и в итоге они подчинились.

Очевидно, что эффект авторитета может оказывать крайне негативное влияние на процесс принятия решений. Из-за него мы игнорируем важные факты. Он вынуждает нас считать достоверной лишь часть доступной информации – просто потому, что она получена из авторитетного источника.

Как преодолеть: это одно из самых распространенных искажений, но и справиться с ним проще, чем со многими другими. Для этого есть два хороших приема.

Во-первых, нужно научиться регулярно задавать себе вопрос о том, является ли предполагаемый авторитет таковым на самом деле, эксперт ли он в обсуждаемом вопросе. Например, когда знаменитости начинают высказываться о политике, стоит ли считать их мнения значимыми?

Во-вторых, важно проверить, нет ли у эксперта или авторитетного лица особой заинтересованности в продвижении того или иного мнения. Например, врач, настойчиво рекомендующий одно конкретное средство, может получать от фармацевтической компании бонус за продвижение, а у продавца автомобилей зарплата может быть привязана к показателям продаж именно тех моделей, которые представлены в автосалоне.

Дальнейшие шаги

В этой главе я поднял много важных тем. Я сделал это намеренно, поскольку считаю, что когнитивные искажения – серьезнейшие препятствия, мешающие принимать разумные решения.

Описанные уловки мозга негативно влияют на все без исключения аспекты частной жизни, а также профессиональной или учебной деятельности. Они сбивают нас с толку, когда мы принимаем решения, связанные с карьерой, отношениями и жизнью в целом.

В части II я не буду указывать конкретные когнитивные искажения, но важно понимать, что именно они осложняют принятие решений. Теперь вы знаете, как перехитрить собственный мозг, как заметить подобные искажения и какие приемы использовать, чтобы ограничить их влияние.

В следующей главе мы коротко обсудим, что мешает принимать разумные решения с точки зрения психологии. Все мы сталкивались с этими явлениями. Теперь пора разобраться, почему они происходят и как с ними бороться.

Усталость от принятия решений

Я не есть результат внешних обстоятельств. Я есть результат моих собственных решений.

Стивен Кови, американский бизнес-консультант, преподаватель

Всем случается переживать усталость от принятия решений, и ее влияние мы ощущаем ежедневно. Что особенно неприятно, мы часто не осознаем ни появления, ни проявлений этой усталости: она не бросается в глаза, но влияет на все аспекты жизни и может серьезно нарушать процесс принятия решений, вынуждая принимать нездоровые и нерациональные, даже если мы осознаем, что они противоречат нашим целям.

Ниже я объясню, как появляется подобная усталость и как она влияет на способность принимать здоровые, разумные, продуктивные решения. Затем расскажу о нескольких приемах, которые можно тут же начать использовать, чтобы снизить воздействие такой усталости.

Усталость от принятия решений: объяснение

Вспомните, как вы недавно вернулись домой после тяжелого дня на работе. Встречи одна за другой, переговоры со сложными клиентами и раздраженными коллегами, бесконечное «тушение пожаров» – и к концу дня вы вымотаны и физически, и эмоционально. Вы мечтаете о покое и отдыхе. Весь день приходилось принимать решения, важные и по мелочи, и к вечеру совсем не осталось сил.

Предположим, что в обычные дни вы после работы быстро переодеваетесь в спортивную форму и выходите на пробежку. Бег помогает очистить голову и дает телу хорошую нагрузку. Но сегодня все не так: у вас совсем нет сил, и вы решаете просто полежать на диване, наесться какой-нибудь вреднятины и посмотреть сериалы.

Вот так проявляется усталость от принятия решений.

Из-за нее мы все меньше готовы делать выбор, ведь до этого момента долгое время вынуждены были принимать много разных решений. Способность к этому можно сравнить с запасом топлива: утром, когда мы только проснулись, бензина полно, но каждое решение требует его расхода. Чем больше решений мы приняли, тем больше топлива истратили. К концу дня, приняв сотни решений, мы чувствуем, что бак почти пуст. Способность принимать решения серьезно ослаблена.

Многие думают, что принимают неудачные решения из-за недостатка силы воли. На самом же деле с ней все в порядке, но, если много часов подряд принимать решения, сил остается все меньше.

Хочу еще раз повторить: это случается с каждым. Нет тех, кто вовсе не подвержен усталости от принятия решений. Например, одно из исследований, опубликованное в 2011 г., доказывает, что решения судей оказываются в прямой зависимости от того, сколько вердиктов они уже вынесли и насколько устали[3]. Доля оправдательных приговоров падает в течение дня, если судья не может сделать перерыв и передохнуть.

Как усталость от принятия решений негативно сказывается на вашей жизни

Крайне важно понимать долгосрочные последствия усталости от принятия решений. Она негативно сказывается на том, что и как мы выбираем, причем в самых разных ситуациях. От нее же зависит наша готовность вкладывать в работу все силы. Усталость влияет на то, как мы тратим деньги. Она определяет наше поведение дома, в социуме, с друзьями и близкими.

Предположим, вы на работе, заняты важным проектом, за который несете ответственность. Весь день принимали решения и страшно устали. В этом состоянии вы скорее станете искать лазейки, чтобы доделать работу быстрее, и это обязательно скажется на качестве.

Другой пример: вечер, вы зашли в супермаркет. Обычно шоколадки и чипсы, выложенные у кассы, не привлекают внимания, но вы весь день принимали решения и страшно устали, и ваша способность делать разумный выбор ослаблена. Вы замечаете конфеты, чипсы, печенье, да еще со скидкой, и тут же все это покупаете.

Вот еще пример: вы с друзьями пришли в ресторан. Обычно с удовольствием выпиваете за ужином бокал вина. Хорошо зная свою реакцию на алкоголь, вы обычно на этом и останавливаетесь. Однако день был неожиданно тяжелым, пришлось принять много сложных решений, и теперь труднее себя контролировать – вместо одного бокала вы выпиваете три.

Усталость от принятия решений нередко влияет на нас исподволь. Все происходит незаметно – и вот уже ощущается стресс, эффективность падает, мы начинаем вести себя импульсивно и почти неспособны следить за собственными эмоциями, мыслями и действиями. Теперь мы гораздо легче попадаем в ловушку когнитивных искажений, о которых шла речь в предыдущей главе. Усталость может приводить к полному избеганию любых решений: мы замираем и отказываемся выбирать.

Обсудим некоторые несложные приемы, которые можно начать использовать хоть сегодня, чтобы преодолеть усталость от принятия решений.

Семь тактик, помогающих преодолеть усталость от принятия решений

Невозможно бесконечно избегать решений – так мы вообще ничего не сможем делать. Придется найти действенные способы избавиться от усталости и преодолеть связанное с ней выгорание.

1. Вырабатывайте правила, которые будут направлять вас к нужному решению

Вспомним метафору с бензобаком. Даже небольшие решения требуют расхода топлива. Именно поэтому важно выработать правила, благодаря которым не особенно важные решения будут приниматься почти автоматически.

Например, возьмите за правило вставать всегда в одно и то же время. Ешьте на завтрак одно и то же. Каждый день выполняйте одинаковые упражнения. Не тратьте времени на размышления о том, когда лучше затеять стирку, – приучите себя стирать все накопившееся по субботам.

Несомненно, есть много возможностей избежать принятия решений, если стандартизировать некоторые действия.

2. Используйте автоматизацию

Чем меньше решений приходится принимать, тем легче справляться с усталостью от них. Есть немало инструментов, которые позволяют сделать некоторые решения автоматическими.

Например, настройте автоплатежи по счетам за квартиру и коммунальные услуги. Пусть банк сам ежемесячно списывает с вашего счета определенную сумму и переводит ее в паевой фонд. Если вы получаете много электронных писем, не требующих немедленной реакции (или вообще не предполагающих действий с вашей стороны), создайте в почтовом ящике фильтры, чтобы такие письма автоматически раскладывались по папкам, а вы могли их просмотреть, когда сочтете нужным.

3. Первым делом беритесь за самые важные решения

Некоторые решения важнее прочих. Беритесь за них, прежде чем заняться менее приоритетными вопросами.

Например, вы выбираете поставщика материалов или комплектующих для бизнеса. Очевидно, что это решение будет иметь серьезные и долгосрочные последствия. Оно повлияет на качество вашего продукта и его доступность или широту продуктовой линейки. Не откладывайте такое решение на середину или даже конец дня, беритесь за него как можно раньше.

Помните аналогию с бензобаком? Утром бензина всегда больше, чем ближе к ночи.

4. Упрощайте решения, не имеющие особого значения

Многие решения оказываются трудными потому, что мы сами все усложняем, причем без нужды. Чем сложнее решение, тем больше бензина на него уходит. Имейте это в виду, если выбор из нескольких вариантов не имеет особого значения для жизни в целом, упрощайте процесс принятия решения.

Например, вместо того чтобы каждый день решать, что надеть, попробуйте собрать гардероб из похожих предметов. Тогда выбирать станет проще. Если вы регулярно приносите еду на дружеские вечеринки, составьте небольшой перечень блюд, которые можно всегда готовить в таких случаях. Старайтесь не тратить много сил на каждое такое решение. Если нужно купить домой интернет-кабель, выбирайте лишь по длине и не тратьте время на долгие размышления.

5. Прежде чем принимать важное решение, съешьте что-нибудь

Совсем простой совет, да? Может, даже слишком, но именно поэтому его часто игнорируют.

Поев, вы пополняете запасы глюкозы в организме, а это повышает способность принимать удачные решения[4]. Случалось ли вам замечать, что на голодный желудок труднее концентрироваться? А если пропустить обед, то можно стать раздражительным и нетерпеливым? Всем нам доводилось оказываться в такой ситуации. Из-за нехватки глюкозы ухудшается способность к саморегуляции и повышается импульсивность – и все это отрицательно сказывается на процессе принятия решений.

Так что, если вам предстоит важное решение, съешьте что-то полезное и пополните запас топлива.

6. Учитесь говорить «нет»

Многие решения навязаны нам другими. Коллеги просят о неразумных одолжениях (например, хотят, чтобы мы взяли на себя трудоемкую задачу, за которую они отвечают сами). Знакомые ждут помощи, хотя могут решить свои проблемы и иначе (скажем, рассчитывают, что вы поможете с переездом, хотя могут воспользоваться услугой специалистов). Близкие друзья или родные нарушают личные границы (например, регулярно приходят в гости без предупреждения).

Научитесь говорить «нет» без угрызений совести. Можно найти способ сделать это деликатно и уважительно и избавить себя от ненужных решений. Поначалу будет сложно, но с опытом станет легче. Главное преимущество в том, что, если вы на определенные просьбы станете всегда отвечать отказом, люди постепенно поменяют свои ожидания и будут все реже требовать от вас помощи.

7. Старайтесь, чтобы вокруг было как можно меньше отвлекающих факторов

Многое из того, что нас отвлекает, не приносит особой пользы. Возможно, тут играет роль любопытство или желание отвлечься, но, если все отвлекающие факторы исчезнут, жизнь не станет хуже.

При этом отвлекающие факторы мешают принимать разумные решения, поскольку требуют внимания и не дают сосредоточиться. Из-за них приходится погружаться в информацию, которая не имеет значения, и растрачивать ценное время и концентрацию. Они мешают разглядеть доступные варианты, не дают посмотреть на ситуацию с разных сторон, лишают важных озарений.

Именно поэтому важно научиться игнорировать все несущественное, когда надо принять важное решение. Скажем, можно на время отключить соцсети, отказаться от болтовни с коллегами, не отвечать на неважные и несрочные звонки и сообщения. Чем меньше вы отвлекаетесь, тем проще найти оптимальное решение. А это поможет не допустить преждевременной усталости от принятия решений.

Что дальше?

Все, что мы обсудили в части I, станет основой для части II. Теперь мы поговорим о разнообразных системах и подходах, которые можно использовать для улучшения процесса принятия решений. Эти инструменты помогут добиваться лучших результатов во всех областях жизни.

Часть II. Как принимать удачные решения: 14 тактик

Редко нам удается заполучить всю необходимую информацию, чтобы принимать решение с полной уверенностью в последствиях. Неопределенность в той или иной степени остается всегда. Иногда нужную информацию слишком сложно добыть и ожидаемый результат не стоит времени и усилий, необходимых для ее поиска. Порой мешают слепые пятна, предубеждения, когнитивные искажения, способные нарушить логику процесса. В общем, можно смело утверждать, что всегда приходится действовать в условиях нехватки данных.

В этой части книги речь пойдет об инструментах, которые помогают сократить влияние неизвестных переменных и возможных негативных факторов. Большинство из этих приемов достаточно просты (так часто бывает), но есть среди них и относительно сложные. Все они могут помочь вам методично проанализировать ситуацию и принять разумное решение с учетом имеющейся информации.

У этих инструментов есть и еще одно преимущество: они подталкивают к действиям. В условиях неопределенности многим хочется отложить принятие решения: кажется, что выбрать между имеющимися вариантами мы не сумеем. Нерешительность загоняет нас в угол. Так вот, приемы, о которых пойдет речь в части II, помогут вам начать действовать, причем разумно и грамотно, даже в условиях неопределенности.

И еще один момент: как мы уже говорили, в конце каждой главы я буду предлагать вам короткое упражнение. Возможно, вам захочется его проскочить, пообещав себе, что когда-нибудь обязательно к нему вернетесь. Но я очень советую выполнять упражнения именно по ходу чтения. Вы получите больше пользы от книги, поскольку сможете досконально разобраться, как работает каждый из инструментов, и тут же применить его в деле.

Упражнения важны по двум причинам.

Во-первых, они помогут разглядеть самые распространенные ошибки, которые мы допускаем при принятии решений. Практикуясь, вы научитесь их избегать.

Во-вторых, упражнения показывают, как описанные в части II приемы можно использовать для оценки вариантов и принятия взвешенных и обдуманных решений. Многие опираются на интуицию и внутренние ощущения, а потом удивляются, что результат оказывается не очень удачным. Выполняя упражнения, вы увидите, как легко (и быстро) можно избежать подобных неудач.

Не забудьте: для выполнения упражнений вам важно сосредоточиться и уделить им достаточно времени. Но я вас уверяю: это отличное вложение сил и времени. Если вы действительно выполните все предложенные упражнения, эта инвестиция обязательно окупится.

Итак, за работу.

Тактика № 1: определить, какого результата вы хотите добиться (и почему это так важно)

Величие не зависит от обстоятельств. Как выясняется, оно зависит от принятых решений и дисциплины.

Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, писатель

Прежде чем принимать решения, важно понимать, чего именно мы хотим добиться. Это помогает сосредоточиться и мотивирует к действию. Осознание цели заставляет поступать организованно и управлять ресурсами так, чтобы получить от них максимум возможного.

Вы наверняка слышали совет о том, что, начиная какое-то дело, важно представлять будущий результат. Именно так нужно подходить к принятию решений. Когда знаешь, чего хочешь добиться, проще принимать те, что соответствуют цели и ценностям. А когда цели и решения созвучны, мы чувствуем, что полностью погрузились в работу с проблемой, что у нас достаточно сил на ее решение, что мы несем ответственность за последствия принятых решений. Иными словами, мы в большей мере ощущаем, что управляем ситуацией.

Без понимания, к какому результату стремиться, и уж тем более без учета личных ценностей мы словно корабль без руля: нам сложнее оценить серьезность обстоятельств и возможных последствий, связанных с каждым из вариантов развития событий. Мало того, упуская из виду свои ключевые принципы, мы оказываемся все меньше мотивированы принимать решения, которые сможем считать верными. То есть теряем некое мерило, с помощью которого могли бы определить, что имеет для нас настоящую ценность.

Как же одновременно и представить результат, и принять решение, которое соответствует нашим ценностям? Для этого нужно задать себе четыре вопроса и ответить на них искренне.

1. «Чего я хочу добиться?»

Старайтесь отвечать как можно конкретнее.

2. «Почему я хочу именно этого?»

Доступные нам ресурсы небезграничны: денег, времени, внимания никогда не бывает достаточно, чтобы суметь и успеть все на свете. Так что, добиваясь намеченной цели, мы неизбежно отказываемся от чего-то другого. С учетом этого разберитесь, почему для вас важна именно эта цель.

3. «Что от меня потребуется для достижения этой цели?»

Чтобы понять важность будущего результата, нужно определиться, чем придется пожертвовать ради его достижения. Мы должны хорошо себе представлять, сколько денег, времени, внимания (а это и есть три наших самых ценных ресурса) придется вложить в достижение цели. Ответив на этот вопрос, мы будем гораздо лучше понимать, сколько важных ресурсов нужно вложить. Это поможет сравнить альтернативные результаты и лучше оценить, что считать приоритетным.

4. «Соответствует ли ожидаемый результат моим ключевым ценностям?»

Представьте, что вы приняли решение и получили ожидаемый результат. Что вы почувствуете? Соответствует ли этот результат вашим личным ценностям или диссонирует с ними?

Наши ценности тесно связаны со всеми решениями, которые нам приходится принимать. Мы делаем выбор, и это неизбежно показывает, кто мы. Вот почему из-за неверных решений мы иногда страшно расстраиваемся: выясняется, что они совершенно не соответствуют нашим принципам.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 1

Вспомните о какой-то важной для вас цели. Она может быть связана со здоровьем, карьерой, путешествиями, финансовой стабильностью. Возможно, вы хотели бы улучшить отношения с кем-то, освоить новый навык, пойти учиться. В качестве примера предположим, что вы хотите накопить 100 000 долл.

Первым делом спросите себя, почему вы хотите накопить именно эту сумму. Она нужна вам, чтобы был запас «на черный день»? Или чтобы быстрее уйти с работы? Или чтобы оплатить учебу детей в университете?

Затем разберитесь, какие ресурсы вам нужны, чтобы добиться этого результата. В рамках нашего примера основным ресурсом будут, разумеется, деньги. Подсчитайте, сколько потребуется откладывать каждый месяц. Имейте в виду, что отложенные средства нельзя тратить ни на что другое. Определяя ежемесячную сумму, вы станете гораздо лучше понимать, насколько вам важно достичь этой цели в сравнении с другими, на которые тоже требуются деньги (путешествия, собственное образование, покупка дома и т. п.).

А теперь подумайте, соответствует ли ваше намерение накопить 100 000 долл. для реализации выбранной цели вашим ключевым ценностям? Например, предположим, что вы намерены накопить эту сумму, чтобы оплатить учебу детей в университете. Нет ли здесь диссонанса с вашими ценностями? Соответствует ли эта цель вашим принципам? Представим, что вы накопили 100 000 долл. и всю сумму положили на счет, предназначенный для достижения намеченной цели. Что вы почувствуете?

Время на выполнение: 15 минут.

Тактика № 2: ослабить стремление избегать риска

Когда нужно принять решение, лучший вариант – поступить правильно, вариант похуже – поступить неправильно, но худший – вообще ничего не делать.

Теодор Рузвельт, 26-й президент США

В части I мы говорили о стремлении избежать риска. Мы описали это поведение, выяснили, когда оно проявляется, и разобрались, каково его возможное негативное влияние на процесс принятия решений. В этой главе выясним, как минимизировать влияние такого поведения.

Стремление избежать риска основано на страхе. Мы боимся потерять нечто ценное и готовы на все, лишь бы этого не допустить. Это «нечто» может принимать разные формы: деньги, отношения, предмет одежды или свобода, которую мы сохраняем, пока у нас есть возможность выбирать. Маркетологи часто используют наше стремление избежать риска, чтобы стимулировать покупку товаров независимо от реальных потребностей (например, «До повышения цен осталось лишь восемь часов!»).

Стремление избежать риска иногда полезно. Пример – автострахование: мы покупаем страховку именно для того, чтобы защититься от финансовых рисков, связанных с возможной аварией или повреждением машины. Вот еще пример: диверсификация инвестиционного портфеля. Вместо того чтобы на все деньги купить лишь один вид акций, мы инвестируем в разные акции или паевые фонды и минимизируем риск убытков.

Проблема в том, что, если стремление избежать риска не держать под контролем, оно может серьезно нам мешать, когда появится необходимость принимать взвешенные решения. Такая излишняя осторожность никак не помогает снизить риск и вынуждает рассматривать вообще все риски как нежелательные. Из-за такого настроя мы становимся всё более нерешительными и не хотим брать на себя риск, который всегда оказывается нормальной частью процесса принятия решений.

Как же справиться с привычкой избегать риска при принятии решений? К счастью, есть несколько несложных подходов, которые помогают снизить ее влияние. Сейчас я расскажу о четырех инструментах, которые можно немедленно начать применять.

1. Перефразируйте решение, чтобы избавиться от формата «выигрыш / потеря»

Слишком боясь неудачи, мы начинаем рассматривать ситуацию исключительно в категориях «выигрыш / потеря». Мы либо выигрываем, либо проигрываем и заранее считаем возможными только два этих результата. Но такая модель чаще всего не отражает реальности, поскольку не учитывает нюансов и деталей возможных благоприятных и неблагоприятных исходов.

Например, предположим, что мы собираемся инвестировать 10 000 долл. в паевой фонд. Из-за привычки избегать любых рисков мы беспокоимся, что потеряем всю сумму, если фондовый рынок вдруг резко начнет падать. Но такой взгляд не учитывает, что инвесторы почти никогда не теряют всю вложенную сумму. На падающем «медвежьем» рынке мы можем что-то потерять, но вряд ли все, что вложили. Скорее всего, убыток составит лишь небольшой процент от вложенной суммы (скажем, 10 %, или 1000 долл.).

Чтобы преодолеть склонность избегать любых рисков, можно при принятии решений иначе формулировать доступные варианты: думать не о том, что мы можем потерять или выиграть, а о том, сколько есть шанс заработать и сколько потерять. Так мы меняем точку зрения и в большей мере учитываем важные нюансы. Например, сколько можно заработать за год, если вложить 10 000 долл.? А сколько мы можем на самом деле потерять?

Научившись формулировать задачу и возможные варианты по-новому, мы ломаем привычку избегать любых рисков и избавляемся от страхов.

2. Представьте самый неблагоприятный сценарий

Важно помнить, что привычка избегать рисков основана на страхе, а страхи почти всегда сильно преувеличены. Но из-за них мы чувствуем себя незащищенными, хотя и безосновательно.

Вернемся к истории с инвестированием. Мы боимся, что потеряем вообще все деньги, если рынок поведет себя как «медвежий». Но такого не бывало ни разу за всю историю существования фондового рынка. В годы Великой депрессии индекс Доу Джонса для акций промышленных компаний (DJIA) потерял почти 89 %, но с тех пор принято немало законов, призванных не допустить подобного. Кроме того, анализ показывает, что если мы инвестировали в 1929 г. на самом пике рынка (в худший момент), то уже к 1936 г. полностью восстановили бы портфель.

Отсюда можно сделать важный вывод: мы способны преодолеть привычку избегать любых рисков, если обдумаем самый неблагоприятный сценарий развития событий в контексте принимаемого решения. Что самое плохое может случиться, если все пойдет не по плану? Часто оказывается, что самый негативный сценарий не так и страшен, как мы поначалу воображали.

Определив, какой сценарий считать в нашем случае наиболее негативным, стоит задать себе два важных вопроса.

1. Сможем ли мы пережить самые неблагоприятные события?

2. Сможем ли мы рано или поздно восстановиться?

Если мы честно ответим на эти вопросы, то в подавляющем большинстве случаев увидим, что ответ в обеих ситуациях будет утвердительным.

3. Отсейте необоснованные пессимистичные новости и взгляды

Пессимизм, который часто основан на страхах, подпитывает наше стремление избегать рисков. Он может возникнуть на основе актуальных новостей, чьих-то высказываний в соцсетях, мнений друзей, родных или коллег и усилить значимость вероятной потери. Это заставляет нас во всем видеть приближение катастрофы и поддерживает в нас ощущение неминуемой и скорой беды. Мы лишимся работы? Потеряем все деньги? Наш бизнес обанкротится? Такой пессимизм неизбежно подрывает способность принимать разумные информированные решения, заставляет преувеличивать опасность возможных потерь.

Простой способ преодолеть излишний пессимизм – фильтровать источники информации, которые его подпитывают. Можно реже читать новости на привычных сайтах, если там пишут только о трагедиях, драмах и страшных событиях. Реже заходить в соцсети, если тамошние тексты вызывают у вас лишь гнев и тревожность. Если друзья, родные или коллеги становятся постоянным поводом для пессимизма, старайтесь не слушать их советов и мнений.

Научившись грамотно фильтровать источники пессимизма, вы получите возможность избегать излишне негативного отношения к миру и принимать рациональные, логичные решения без влияния необоснованного страха потери.

4. Используйте квадрант принятия решений

Квадрант принятия решений – простой инструмент, который можно использовать, чтобы держать свои эмоции под контролем, когда мы анализируем варианты. Вот как он работает.

Проведите вертикальную линию посередине чистого листа бумаги; теперь через ее центр прочертите горизонтальную линию. Получились четыре квадранта.

• В верхнем левом квадранте напишите «Что позитивное произойдет, если я выберу вариант 1?».

• В верхнем правом – «Что позитивное произойдет, если я не выберу вариант 1?».

• В нижнем левом – «Что негативное произойдет, если я выберу вариант 1?».

• В нижнем правом – «Что негативное произойдет, если я не выберу вариант 1?».

При правильном использовании этот инструмент поможет разглядеть все возможные последствия принятия решения – как позитивные, так и негативные. Инструмент аналитический, поэтому помогает ослабить нашу необоснованную боязнь возможной потери.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 2

Предположим, вы подумываете уволиться с нынешней работы и перейти на новую.

Во-первых, определите, рассматриваете ли вы предстоящее решение исключительно в категориях «выигрыш / проигрыш». Если да, перефразируйте решение так, чтобы подчеркнуть даже незаметные на первый взгляд преимущества и риски. Например, будете ли чувствовать себя счастливее на новой должности? Будет ли у вас больше независимости? Придется ли вам отказаться от возможностей карьерного роста в нынешней компании? Придется ли полностью менять гардероб? Окажется ли дорога на новую работу существенно более долгой? Не станет ли вам скучно на новом месте?

Обдумайте все такие нюансы.

Во-вторых, рассмотрите самый негативный сценарий развития событий. Что самое плохое может случиться, если вы решите уволиться и принять предложение о новой работе? Возможно, новая позиция вдруг попадет под сокращение и вы окажетесь без места и источника дохода. Держа в уме такую возможность, подумайте и ответьте себе честно, сумеете ли вы тогда выкрутиться. Если у вас есть сбережения, ответ наверняка будет положительным. Теперь спросите себя, сумеете ли вы наладить нормальную жизнь. Здесь тоже можно предполагать утвердительный ответ: наверняка вы сможете найти новую работу.

В-третьих, определите причины своего устойчивого пессимизма. Возможно, это СМИ, соцсети, окружающие люди. Начните фильтровать эти источники негативного отношения. Если в новостях пишут об увольнениях и у вас от этого портится настроение, старайтесь избегать таких материалов. Если в соцсетях полно историй о неприятностях, связанных с работой, прекратите их читать. Если друзья, родные или коллеги постоянно твердят вам, как опасно сейчас увольняться, оцените, насколько их мнение разумно и обоснованно, и игнорируйте все советы, основанные на избыточных страхах.

Теперь поработайте с квадрантом принятия решений. Для этого выполните последовательно шаги, перечисленные выше: чистый лист, четыре квадранта. Проанализируйте все возможные последствия решения уволиться и сменить работу – и позитивные, и негативные.

Проделав все четыре шага, вы сможете избавиться от страхов, связанных со стремлением избегать риска. А потом уверенно примете рациональное решение, основанное на реальных фактах и подтвержденной информации.

Время на выполнение: 30 минут.

Тактика № 3: различать важные и неважные решения

Важное редко срочно, а срочное редко важно.

Дуайт Эйзенхауэр

Один из факторов, мешающих нам принимать грамотные решения, – привычка путать срочное и важное. Мы часто думаем, что все происходящее одинаково важно и требует нашего немедленного внимания. Разумеется, почти всегда все оказывается совсем иначе. Однако из-за привычки смотреть на вещи именно так мы часто переживаем серьезный стресс и страшно устаем, поскольку пытаемся управлять сразу всеми кризисами, которые сами же и выдумали.

В начало этой главы вынесена цитата, которая мне кажется мудрой. Эйзенхауэр прекрасно понимал, что умение отличать по-настоящему важные решения от срочных текущих вопросов – один из ключей к успеху. Он разработал систему, которая помогала ему видеть это отличие.

Прежде чем обсуждать систему, которую теперь называют матрицей Эйзенхауэра, предлагаю вам два важных определения.

Срочные решения требуют немедленного внимания. Совсем не обязательно вам действительно нужно немедленно решать эти вопросы – они всего лишь требуют внимания. Очень часто их можно отложить, а иногда и проигнорировать. Когда мы вынуждены решать что-то срочно, мы часто просто реагируем на ситуацию. Например, коллега отправляет нам электронные письма одно за другим, и мы должны решить, реагировать ли на них сейчас. Дело и правда может быть срочным, но пока непонятно, насколько оно важное.

Важные решения тесно связаны с нашими личными целями и ценностями. Они помогают двигаться к намеченной цели. Занимаясь важными вопросами, мы чаще всего способны делать это рационально и без суеты. Редко нам приходится принимать важные решения в спешке, просто реагируя на обстоятельства. Как правило, у нас есть время все обдумать. Пример – занятия спортом: мы можем заранее решить, чем и как станем заниматься, и запланировать дела на долгое время вперед.

Некоторые срочные решения оказываются крайне важными; некоторые важные вопросы требуют срочного решения. Матрица Эйзенхауэра помогает определить приоритеты для всех вопросов и решений и понять, на что стоит тратить ресурсы, которые всегда в дефиците.

Здесь используется совсем простая матрица 2×2. Четыре квадранта – это четыре типа решений. Сейчас я перечислю их, начиная с верхнего левого и двигаясь по часовой стрелке:

• срочные и важные;

• не срочные, но важные;

• не срочные и не важные;

• срочные, но не важные.

С помощью матрицы мы можем оценить каждое решение с точки зрения срочности и важности. Это позволит распределить ресурсы так, чтобы их хватило на решения, которые с большой вероятностью серьезно повлияют на всю нашу жизнь. Одновременно мы получаем возможность разобраться, какие решения, скорее всего, никак на нас не повлияют, а потому их можно отложить или вовсе забыть.

Эта система экономит кучу времени и позволяет действовать спокойно и разумно, без стресса и паники. Благодаря этому мы, разумеется, лучше анализируем варианты и в итоге принимаем более удачные решения, обеспечивающие более благоприятный результат.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 3

Составьте перечень всех вопросов, которые требуют сейчас вашего внимания. Включайте и совсем тривиальные, и по-настоящему важные; как быстрые и несложные, так и те, на которые наверняка придется потратить немало времени и сил. Отметьте те, на которые потребуются деньги, а также те, где денег не требуется вовсе.

Теперь постройте матрицу Эйзенхауэра. Советую вам делать это не на компьютере, а на листе бумаги.

Шаг 1. Разделите лист на четыре квадранта.

Шаг 2. Назовите эти квадранты по следующей схеме:

• срочные и важные;

• не срочные, но важные;

• не срочные и не важные;

• срочные, но не важные.

Шаг 3. Впишите каждое из решений вашего списка в один из квадрантов.

Представим для примера, что вы собираетесь начать заниматься спортом и хотите решить, как спланировать тренировки на всю неделю. Это решение не срочное, но важное, поскольку повлияет на ваше здоровье в долгосрочной перспективе. По этой причине вы должны вписать его в верхний правый квадрант («не срочные, но важные»).

Предположим, приближается срок подачи налоговой декларации и вам нужно решить, на какой день спланировать встречу с налоговым консультантом. Поскольку срок совсем близко, решение нужно считать и срочным, и важным, поэтому вписывайте его в верхний левый квадрант.

Предположим, вы получили несколько сообщений от приятеля, который предлагает встретиться и поболтать. Сообщений много, и можно предположить, что дело срочное, но, по сути, здесь ничего важного. Решение о том, когда и как реагировать, не важное, поэтому его можно поместить в нижний левый квадрант.

И последний пример: предположим, у вас на столе скопилась целая куча всяких незначимых писем. Они не срочные и не важные, поэтому, даже если вы их проигнорируете, ничего особенного не случится. Решение о том, просмотреть ли все-таки эту стопку или сразу выбросить, помещаем в нижний правый квадрант.

Шаг 4. Назначьте время для работы с вопросами каждого квадранта, кроме нижнего правого.

Шаг 5. Заниматься вопросами из верхнего левого квадранта (срочные и важные) планируйте в те часы, когда у вас больше всего сил и вы способны полностью сосредоточиться. Вопросы из верхнего правого и нижнего левого квадрантов (не срочные, но важные; срочные, но не важные) отложите на ту часть дня, когда сил у вас меньше и сосредоточиться труднее.

На вопросы из нижнего правого квадранта (не срочные и не важные) времени вообще не оставляйте. Можно их игнорировать, заняться ими, когда будет свободное время, или кому-то делегировать.

Может показаться, будто я предлагаю потратить кучу сил и времени на то, что мы привыкли делать в уме, почти интуитивно. Проблема в том, что интуиция не всегда надежна. Именно поэтому мы нередко чувствуем себя измотанными или перегруженными делами. Думая, что все без исключения вопросы и задачи срочные и важные, мы то и дело попадаем в одну и ту же ловушку. Матрица Эйзенхауэра помогает этого избежать и сосредоточиться на решениях, которые способствуют достижению важных целей.

Время на выполнение: 20 минут.

Тактика № 4: принимать решения быстрее и без страха

Лучше рискнуть и принять неверное решение, чем из-за страха впасть в нерешительность.

Маймонид

Страх приводит к нерешительности. Парализует. Вызывает свойственную всем нам неуверенность перед лицом неопределенности. Из-за страха возникают негативные мысли и проявляются когнитивные искажения, в частности стремление избежать любых потерь.

При этом страх – очень важная эмоция. Он защищает нас от неприятностей. Он заставляет быть начеку и принимать меры для защиты нашего благополучия. Например, когда мы садимся в машину, боязнь попасть в аварию заставляет нас первым делом пристегнуться. Когда мы оказываемся поздним вечером одни на улице, страх стать жертвой нападения повышает нашу бдительность, заставляет ускорить шаг и держаться освещенной стороны.

Страх – и полезная, и опасная эмоция. Вопрос в том, как им управлять, когда надо принять решение. Как не дать ему помешать нам все рационально проанализировать и как использовать в качестве защитного механизма? Как принимать разумные решения быстрее и несмотря на боязнь неопределенности?

Предлагаю такой подход: найти инструмент, который поможет преодолеть непродуктивную составляющую страха. Он должен подсветить все реальные риски и помочь нам их рационально оценить. А еще он поможет быстро и уверенно принять решение, а не переживать без конца из-за необоснованных опасений.

Задача только кажется сложной, но на деле вполне решаемая.

Модель из шести этапов для быстрого принятия решений

Эта модель будет полезна и на работе, и дома, и в любых обстоятельствах, когда нужно быстро принять взвешенное решение в условиях неопределенности. Чтобы показать, как модель работает, будем использовать пример об инвестировании 10 000 долл.

Шаг 1: вспомните, в чем ваша основная цель

Мы принимаем решения, чтобы достичь каких-то целей. Когда сделать выбор сложно и дело застопорилось, полезно вспомнить, почему нам важно принять это решение.

Допустим, вы намерены накопить 10 000 долл. в качестве страхового резервного фонда – такова ваша цель. Если вам сложно откладывать деньги и вы слишком много тратите, напоминайте себе, что важно иметь сбережения. Именно денежная подушка безопасности обеспечит вам защиту от неприятных неожиданностей. Вспомните, что сбережения могут оказаться жизненно важными; не исключено, что эта мысль поможет справиться с нерешительностью.

Шаг 2: определите самые важные факторы

Мы нередко теряем решительность, когда на нас сваливается слишком много информации. Нерешительность нас парализует. В такой момент важно оценить всю доступную информацию и понять, что наиболее важно.

Скажем, вы хотите вложить 10 000 долл. в фондовый рынок, но колеблетесь, поскольку никогда раньше в акции не инвестировали. Вы не знаете, какие бывают акции, как их анализировать, как рассчитывается налог на капитал. Все мы слышали о разных подходах к трейдингу, стратегии усреднения затрат и выгодах долгосрочного инвестирования. А ведь еще существуют разные инвестиционные инструменты: облигации, паевые фонды, индексные фонды и пр. Инвестирование в криптовалюту – еще один вариант, вызывающий пока немало вопросов и сомнений.

Большинство из этих факторов не так важны, как кажется, ведь мы только начинаем инвестировать и располагаем пока не очень большой суммой. Вопросы, связанные с налогами на капитал, анализом бумаг, трейдинговыми инструментами и криптовалютами, для нас пока не имеют значения. Мы должны сосредоточиться на самом важном.

• Покупать ли акции или паи?

• Какие акции и паевые фонды кажутся особенно многообещающими в долгосрочной перспективе? (В интернете полно информации о таких бумагах.)

• Как долго держать деньги в выбранных инструментах? Мы инвестируем, чтобы через семь лет были деньги на оплату колледжа для ребенка? Или мы собираемся инвестировать надолго, чтобы лет через тридцать выйти на пенсию?

Отбрасывая все несущественное и фокусируясь только на самых важных вопросах, мы избегаем информационной перегрузки. Это помогает принимать решение быстрее и с большей уверенностью, не теряясь в избыточных деталях.

Шаг 3: назначьте себе срок

Мы часто колеблемся и никак не можем принять решение, поскольку позволяем себе сомневаться. Назначив срок, к которому нужно что-то решить, мы ограничиваем время на размышления и сравнение вариантов. У нас возникает умеренное ощущение срочности, заставляющее быстрее собирать и анализировать данные.

Такой подход полезен: чем дольше мы обдумываем решение, тем более неуверенно себя чувствуем. Мы начинаем во всем сомневаться, даже в собственной способности сделать мудрый выбор из имеющихся вариантов.

Предположим, мы откладываем и никак не вложим никуда эти 10 000 долл. Мы колеблемся из-за того, что пока плохо знакомы с инвестиционными стратегиями и инструментами. Именно поэтому нам необходимо назначить себе крайний срок. Допустим, мы решаем, что обязаны в течение двух недель инвестировать 10 000 долл. Это создает ощущение срочности и важности решения, и мы быстрее будем собирать необходимую информацию, быстрее ее оценивать и быстрее примем решение, не позволяя себе слишком долго колебаться.

Шаг 4: оцените обоснованные риски

Любое решение связано с риском. Но не все предполагаемые и воображаемые риски стоит считать обоснованными. Мы нередко опасаемся, что совершим ошибку, из-за которой начнут разворачиваться нереалистичные сценарии, поэтому колеблемся и ничего не предпринимаем. Всякий раз, когда мы откладываем принятие сложного решения, нужно как можно быстрее разобраться, какие риски считать вероятными, а какие надуманными.

Например, предположим, что мы никак не решаемся инвестировать 10 000 долл. в фондовый рынок, поскольку боимся потерять всю сумму. Этот риск нельзя считать разумным: вероятность утраты всей суммы почти нулевая. Риск такого события крайне мал, и им можно пренебречь.

Обоснованным можно считать риск, что наши инвестиции несколько потеряют в цене, если фондовый рынок начнет падать. Его мы явно должны учесть, обдумывая возможности инвестирования. Но даже в этом случае риск ограничен тем, что рынок всегда восстанавливается после падения. Так что можно рассчитывать, что со временем мы сумеем отыграть небольшие потери.

Одним словом, важно первым делом определить, какие риски считать обоснованными. Затем нужно оценить вероятность наступления нежелательного события (и его продолжительность). Нередко последствия, связанные с обоснованными рисками, менее серьезны, чем мы воображаем, и их несложно смягчить.

Шаг 5: проведите стресс-тест личных ценностей

Если решение соответствует нашим ключевым ценностям, мы чувствуем себя увереннее, понимая, что все сделали правильно. Если решение противоречит ценностям, нам не по себе, как будто мы вот-вот совершим непоправимую ошибку. Во втором случае мы по вполне понятной причине начинаем тянуть время и отказываемся действовать. Так включается естественный механизм, помогающий избежать решений, о которых мы позже обязательно пожалеем.

Когда мы никак не можем принять решение, нерешительность иногда связана именно с этим. Важно разобраться, соответствуют ли рассматриваемые варианты нашим ценностям или противоречат им.

Например, мы никак не решаемся инвестировать из-за того, что во многих компаниях нет адекватных условий труда, или их продукт небезопасен, или производство наносит вред окружающей среде. Мы считаем, что инвестировать в такие бизнесы нельзя. Если проблема в этом, то нам будет комфортнее вложить деньги в компании, проводящие социально ответственную политику, и такое решение мы примем без лишних колебаний.

Шаг 6: смиритесь с присутствием неопределенности

Вряд ли мы когда-нибудь будем на 100 % уверены в результатах принятого решения. Всегда есть риск, что наши действия приведут к непредвиденным последствиям. Мы пытаемся минимизировать этот риск, собирая и оценивая информацию, актуальную для сложившейся ситуации, но совсем устранить риск мы не в силах. Так что важно научиться принимать тот факт, что всегда и во всем существует некоторая неопределенность.

Например, если мы вкладываем 10 000 долл. в фондовый рынок, нет полной гарантии, что инвестиции будут расти так же, как рынок рос в прошлом веке; может произойти резкий спад или возобладать долгосрочный «бычий» рынок, в силу чего стоимость наших инвестиций станет расти гораздо быстрее, чем мы предполагали.

Мы не в состоянии контролировать все без исключения факторы, которые могут влиять на последствия принятых нами решений. Смирившись с этим, мы меньше рискуем оказаться парализованными перед лицом неопределенности.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 4

Предположим, вы собираетесь купить машину. Это серьезное решение, и вы, конечно же, хотите сделать разумный выбор. При этом вам не хочется без нужды затягивать процесс принятия решения.

Используем описанную выше модель, чтобы быстрее начать действовать.

Первым делом надо вспомнить, какова ваша главная цель. Предположим, вам нужна надежная, не слишком дорогая, стильная, экономичная машина. Вот ваш приоритет – надежность.

Во-вторых, важно обдумать, какие факторы максимально повлияют на ваше решение. Это может быть и цена, и наличие машины в автосалоне, и соответствие выбранной модели вашему образу жизни (скажем, спортивный автомобиль не подойдет семье с маленьким ребенком).

В-третьих, определим крайний срок принятия решения. Это важная покупка, поэтому вы можете начать затягивать решение. Чтобы этого не допустить, выберите день и дайте себе слово, что не позже этого срока сделаете выбор.

В-четвертых, определите обоснованные риски. Не окажется ли стоимость страховки выше, чем вы предполагали? Не начнутся ли поломки? Не будет ли новая машина слишком маленькой для вашей семьи или слишком большой для вашего нынешнего гаража? Если заранее определить и обдумать все такие риски, вы сможете предпринять нужные шаги и минимизировать вероятность их негативного влияния.

В-пятых, оцените варианты в контексте ваших личных ценностей. Возможно, вы считаете, что кто-то из автопроизводителей обращается с сотрудниками неприемлемо. Или вам кажется, что слишком большие автомобили наносят неоправданный вред окружающей среде. Обдумайте, какие могут возникать конфликты с вашими личными ценностями.

В-шестых, смиритесь с тем, что результат принятого решения может отличаться от ваших ожиданий. Помните, что вы не в состоянии контролировать все факторы. Например, может оказаться, что вы все же купили неисправный автомобиль, хотя у выбранного производителя за плечами долгая история выпуска технически надежных машин. На такие случайности вы повлиять не можете, и из-за них не стоит слишком долго сомневаться.

Время на выполнение: 20 минут.

Тактика № 5: ограничить число вариантов

Возможность выбора – это винт, на котором держится судьба.

Эдвин Маркхэм, американский поэт

Мы часто думаем, что много вариантов – это хорошо. Чем их больше, тем лучше. Это верно, но не всегда: иногда вариантов оказывается слишком много, и это мешает принять решение. Перед лицом безграничных возможностей на нас наваливается усталость от принятия решений, и мы оказываемся не в состоянии хоть что-нибудь решить.

Не сомневаюсь, что вам доводилось оказываться в такой ситуации. Вспомните, как вы пытались выбрать в супермаркете то, чего не покупали раньше (скажем, соус для салата). Число вариантов могло показаться настолько огромным, что было вообще непонятно, как выбирать. А теперь вспомните, как вы выбирали, что бы почитать: бывало ли вам сложно выбрать из тысяч разных книг? Оказывались ли вы в ситуации, когда нужно купить что-то из мебели, а возможностей так много, что выбрать из них просто невозможно?

Выбор – это свобода. Однако избыток вариантов выматывает, и мы вообще ничего не можем решить. В такой ситуации мы теряем уверенность в себе, даже ощущаем беспомощность.

К счастью, у этой проблемы есть относительно простое решение: можно сократить число вариантов, которые стоит рассматривать.

Чем меньше вариантов нужно сравнить и оценить, тем проще выбрать один из них. Такой подход серьезно ускоряет принятие решения. Как мы увидим, при этом совершенно не нужно поступаться качеством. Мало того, эта тактика дает более ясное понимание возможностей и позволяет спокойно сделать выбор.

Ниже я расскажу о трех приемах, которые помогают сократить число рассматриваемых вариантов.

1. Отбросьте слишком сложные варианты

Чем сложнее вариант, тем тщательнее мы должны оценивать его целесообразность. Конечно, порой хороший вариант оказывается сложным, но чаще разумные варианты относительно просты. Как правило, самым простым и стоит уделять основное внимание: они не вызывают излишнего стресса, позволяют принять решение быстрее и часто дают лучший результат.

Вернемся к примеру с инвестированием 10 000 долл. Вот несколько вариантов, которые первым делом приходят в голову:

• паевые фонды;

• акции;

• облигации;

• деривативы;

• опционы;

• сырьевые фьючерсы;

• криптовалюта (например, биткоин).

Некоторые варианты довольно просты, другие существенно сложнее. А пара из них сложнее, чем может показаться. Например, инвестирование в облигации лишь кажется простым, пока мы не осознали, из какого колоссального числа облигаций придется выбирать (государственные, корпоративные, высокодоходные, муниципальные и пр.). Вариантов слишком много, и это не может не обескураживать.

Представим, что облигаций, деривативов, опционов, фьючерсов и криптовалют в списке нет. Тогда остается выбор между инвестированием в акции и паевые фонды. Теперь решение принимать гораздо проще. Ситуация уже не кажется запредельно сложной. Мы можем сделать выбор быстрее и увереннее, и, если как следует исследовать рынок и выбрать перспективные акции или паи, можно хорошо заработать.

Мы легко вычеркнули из списка слишком сложные варианты – это сэкономило нам время, облегчило принятие решения, и теперь нам в целом спокойнее.

2. Составьте рейтинг вариантов в соответствии с их влиянием на наши цели

Как мы уже говорили, обсуждая тактику № 4, мы принимаем решения, чтобы достичь определенных целей. Варианты, которые мы готовы рассматривать, по-разному влияют на конечную цель: некоторые сильно, другие минимально. Можно радикально сократить число вариантов, если составить их рейтинг в соответствии с тем, в какой мере и как именно они влияют на ключевые цели, а потом отбросить те, у которых рейтинг получится ниже.

Предположим, мы хотим инвестировать 10 000 долл., чтобы в будущем, выйдя на пенсию, иметь достаточно средств. В этом случае нам важнее всего рост стоимости наших вкладов. Рассмотрим следующие варианты (уже расставлены в соответствии с приоритетами, как предложено выше):

• паевые фонды;

• акции;

• облигации;

• деривативы;

• опционы;

• сырьевые фьючерсы;

• криптовалюты;

• иностранная валюта;

• инвестиционная рента;

• депозитарные расписки;

• депозитный счет;

• срочный счет.

Некоторые из приведенных выше вариантов не обеспечивают достаточный для нашей цели темп роста. Сюда относятся срочный и депозитный счета, депозитарные расписки и рента. Они мало чем помогут нам в достижении поставленной цели, поэтому ими можно пренебречь.

Есть варианты, которые наверняка серьезно повлияют на вероятность достижения цели, но негативно. Сюда относятся вложения в иностранную валюту, криптовалюты, фьючерсы, опционы и деривативы. Эти варианты тоже можно отбросить.

Остаются паевые фонды, акции и облигации. Мы составили рейтинг всех возможных вариантов, отбросили те, которые дадут лишь минимальный или даже негативный результат в контексте поставленной цели (рост стоимости инвестиций), и теперь нам гораздо проще принять решение.

3. Обдумайте возможные ограничения

Как правило, число актуальных вариантов ограничивается определенными соображениями, например бюджетом, сроками, нашими ключевыми ценностями. Сюда относятся все обстоятельства, которые мы считаем неприемлемыми в силу конфликта с личными принципами или предпочтениями. Можно сократить число рассматриваемых вариантов, оценив каждый в этом контексте.

Например, предположим, что мы решили инвестировать 10 000 долл. в паевые фонды. В мире существуют тысячи таких фондов, и проанализировать каждый из них невозможно. Найдем способ сократить число вариантов.

Во-первых, во многих фондах размер минимального первоначального взноса серьезно превышает 10 000 долл., поэтому их мы сразу отметаем.

Во-вторых, многие фонды используют консервативную стратегию и инвестируют только в низкодоходные облигации и денежные эквиваленты. Если нам важно увеличить стоимость инвестиций, такие фонды нам тоже не подходят.

В-третьих, немало фондов предлагают быстрый рост, но при высоких рисках. Если мы не готовы серьезно рисковать, эти варианты нам тоже не годятся.

В-четвертых, есть фонды, открытые для инвесторов с небольшими суммами и не берущие на себя значительных рисков, но комиссия у них абсурдно высока. Будем считать, что и эти варианты мы не рассматриваем.

Возможны и другие ограничения, которые тоже сузят возможности выбора. В целом этот подход позволяет разумно и радикально сократить число вариантов, а это облегчит выбор.

Теперь попробуем использовать изученное на практике.

Упражнение № 5

Для целей упражнения предположим, что вы собираетесь сменить сферу деятельности. Очевидно, что это решение может повлиять и на ваши доходы, и на самоощущение, и даже на жизнь вашей семьи, поэтому его важно как следует обдумать и рассмотреть все варианты. Доступных вариантов может быть множество, поэтому нужно найти способ сократить их число и упростить выбор.

Во-первых, отметьте все варианты, которые кажутся слишком сложными в силу, скажем, необходимости переучиваться или проходить сертификацию. Возможно, придется долго работать на позиции стажера. Может быть, нужно найти новые знакомства, без которых желаемую работу не получить. Если у вас мало времени и/или нет желания преодолевать эти сложности, такие варианты можно отмести.

Во-вторых, оставшиеся в списке варианты смены карьеры оцените по следующим критериям: в какой мере и как именно они соответствуют вашей цели. Предположим, у вас две цели: более высокая зарплата и большая удовлетворенность работой. Вам важно выбрать вариант, который позволял бы достичь обеих. В каких-то случаях новая работа может вас полностью удовлетворять эмоционально, но зарплата там будет невысокая (скажем, выгуливать собак, или фотографировать, или учить детей либо взрослых играть на гитаре). В других случаях зарплата может быть высокой, но работа будет связана с серьезным стрессом (руководитель IT-проектов или адвокат). Эти варианты тоже можно исключить из списка.

В-третьих, обдумайте ваши индивидуальные ограничения. Это и будут те параметры, которых вы должны будете постараться избежать в новой работе. Сюда могут попасть ненормированный график, высокий уровень стресса, низкая зарплата или необходимость часто ездить в командировки. При оценке по этим критериям многие варианты окажутся неподходящими. Например, у адвоката часто длинный рабочий день, пожарным приходится трудиться в условиях высочайшего стресса, поварам не особенно много платят, а торговым представителям приходится часто ездить в командировки к нынешним и потенциальным клиентам. Те варианты, которые не соответствуют вашим индивидуальным критериям, тоже можно вычеркивать.

Чем меньше вариантов у вас останется, тем проще вам будет тщательно их обдумать и выбрать тот, который позволит достичь целей.

Время на выполнение: 30 минут.

Тактика № 6: оценивать по принципу «делать / не делать»

Мы больше теряем из-за нерешительности, чем из-за неверных решений. Нерешительность – вор возможности.

Марк Туллий Цицерон

Многим из нас сложно удержаться и не прислушаться к внутреннему голосу, когда предстоит принять важное решение. Мы понимаем, что слишком доверять интуиции неразумно, но часто не можем удержаться.

Этому есть объяснение: такое поведение для нас наиболее естественно, ведь наши предки выживали исключительно за счет интуиции. Она помогала быстро принимать решения в условиях нехватки информации. Однако в наше время мы можем быстро и легко добыть необходимые данные, поэтому полностью зависеть от интуиции уже не нужно.

Оценка по принципу «делать / не делать» позволяет избавиться от этой зависимости. Этот подход регулярно используют бизнес-аналитики, когда нужно решить, стоит ли компании браться за реализацию проекта: они проводят анализ целесообразности, финансовый анализ, а также консультируются с экспертами.

Нам необязательно идти таким же сложным путем. С помощью нескольких относительно простых шагов мы можем создать модель «делать / не делать», эффективную для принятия повседневных решений и не слишком сложную в использовании. Она будет работать не хуже той, которую используют бизнес-аналитики, но без лишних трудностей.

Процесс оценки с помощью модели «делать / не делать» можно разбить на четыре простых шага.

Оценка с помощью модели «делать / не делать»: 4 шага

Очень часто, принимая решение, мы фактически стремимся разобраться, стоит ли использовать появившуюся возможность. Например, стоит ли нашей компании начинать работу с клиентом, который кажется очень перспективным? Стоит ли нам переезжать в другой город или страну? Надо ли возвращаться к учебе, чтобы получить диплом более высокого уровня; или усыновлять ребенка; можно ли позволить себе необыкновенный отпуск?

Обдумывая подобные решения, мы понимаем, что главное ограничение – ресурсы. Есть ли у нас достаточно времени, денег, внимания, чтобы использовать новую возможность? Сейчас я объясню, как модель «делать / не делать», состоящая из четырех шагов, помогает избежать неудачных решений, не позволяя нам смотреть на мир с излишним оптимизмом.

Шаг 1: соберите всю актуальную информацию

Как и всегда, первым делом важно собрать информацию, необходимую для принятия рационального, взвешенного решения.

Для этого нужно задать себе несколько вопросов.

• Какая информация мне нужна?

• Что может быть ее источником?

• Как добыть эту информацию?

Затем мы тратим некоторое время на сбор нужной информации. Для этого можно использовать онлайн-источники, консультироваться с другими людьми (скажем, с коллегами из других подразделений компании), опираться на решения, которые мы уже принимали в схожих обстоятельствах.

Вернемся к нашему примеру: предположим, что мы решаем, как лучше инвестировать 10 000 долл. Если мы думаем вложить деньги в акции, то должны будем поработать с отчетами инвестиционных аналитиков. Если хотим вложиться в паевые фонды, можно использовать отчеты Morningstar и сравнить варианты, наиболее соответствующие нашим целям. Можно поговорить с финансовым консультантом или кем-то из родственников, у кого есть актуальный опыт.

Шаг 2: выявите и проанализируйте факторы, которые могут влиять на решение

Проведите мозговой штурм и определите, какие факторы будут влиять на решение. Именно они делают различные варианты более или менее привлекательными и реалистичными. Вот для примера несколько важных факторов, которые серьезно влияют на наше решение о том, куда инвестировать 10 000 долл.

• Наша личная готовность рисковать.

• Другие крупные расходы (ремонт дома, сбережения на черный день и пр.).

• Другие возможности (семейный отпуск, покупка машины и пр.).

• Временной горизонт (как скоро нам понадобятся эти деньги).

В силу этих факторов некоторые варианты покажутся более привлекательными; какие-то мы сможем и вовсе вычеркнуть из списка, поняв, что они не соответствуют нашим личным стандартам и имеющимся ограничениям. (Этот шаг отлично дополняет тактику № 5.)

Шаг 3: для каждого варианта оцените риски и возможные выгоды

Прежде чем делать выбор, мы должны разобраться, что именно можем потерять и что выиграть в каждом случае. Важно сравнить возможные выгоды с потенциальными убытками, и этот анализ мы проводим в рамках шага 3.

Все возможные выигрыши и риски для каждого варианта оцените по шкале от 1 до 5: чем выше балл, тем серьезнее риск или выше ценность выигрыша. Затем можно подсчитать общий балл для каждого из оставшихся вариантов. Итоговые цифры покажут, что можно вычеркнуть из списка.

Допустим, мы думаем инвестировать 10 000 долл. в один из следующих инструментов:

• индексные фонды;

• быстрорастущие акции;

• облигации;

• криптовалюты (например, биткоин).

Предположим, что мы готовы серьезно рисковать, временной горизонт инвестирования у нас короткий и не существует ни других задач, для решения которых потребовалась бы эта сумма, ни других возможностей вложить деньги. Вот как мы могли бы оценить все четыре варианта в контексте рисков / выигрышей.

Индексные фонды

• Риск: 3

• Выигрыш: 4

Быстрорастущие акции

• Риск: 3

• Выигрыш: 4

Муниципальные облигации

• Риск: 1

• Выигрыш: 2

Криптовалюты

• Риск: 5

• Выигрыш: 5

Рассчитаем чистый выигрыш для каждого из вариантов. Для этого нужно вычесть оценку риска из оценки выигрыша:

• индексные фонды: 3–2 = чистый выигрыш 1;

• быстрорастущие акции: 4–3 = чистый выигрыш 1;

• облигации: 2–1 = чистый выигрыш 1;

• криптовалюты (например, биткоин): 5–5 = чистый выигрыш 0.

На основе показателя чистого выигрыша можно быстро сравнить варианты и отбросить непривлекательные. В нашем случае мы можем уверенно отказаться от криптовалют.

Заметим, что оценка рисков и выгод должна соответствовать факторам, которые мы выявили на шаге 2. Например, наша высокая толерантность к риску и короткий инвестиционный период делают муниципальные облигации существенно менее привлекательными, чем индексные фонды. В зависимости от наших задач (например, рост стоимости инвестиций) этого критерия может быть достаточно, чтобы вообще вычеркнуть муниципальные облигации из списка.

Шаг 4: отметьте каждый вариант как «делать» или «не делать»

Теперь нужно рядом с каждым из определенных в рамках шага 2 вариантов проставить «да» или «нет». Так мы сможем немедленно решить, какие варианты считать рабочими, а какие вычеркивать.

Те варианты, которые получают «да», попадают в категорию «делать», их можно реализовывать; оставшиеся отбрасываем.

Предположим, мы думаем, стоит ли инвестировать 10 000 долл. в паевой фонд с низкой капитализацией. Такие фонды чаще всего вкладывают средства в небольшие компании, которые нередко имеют гораздо больший потенциал роста, чем крупные, но и рисков с ними связано больше. Проведем быстрый анализ «делать / не делать», используя факторы, которые мы перечислили на шаге 2. Как мы договорились на шаге 3, будем считать, что у нас высокая толерантность к риску, небольшой инвестиционный горизонт, нет никаких других задач, для решения которых могли бы потребоваться эти деньги, а также других вариантов их вложения.

Вопрос 1. Готовы ли мы при нынешнем отношении к риску допустить серьезные колебания стоимости инвестиций, как это часто бывает с фондами небольшой капитализации? Готовы. По этому критерию ставим «делать»; можно двигаться дальше.

Вопрос 2. Можем ли мы немедленно инвестировать эту сумму, поскольку никаких более важных финансовых задач у нас нет? Можем (мы выше предположили, что ни для чего другого нам эти деньги не требуются). По этому критерию ставим «делать»; можно двигаться дальше.

Вопрос 3. Можем ли мы немедленно инвестировать эту сумму, поскольку никаких более привлекательных вариантов их вложить у нас нет? Можем (мы выше предположили, что это именно так). По этому критерию ставим «делать»; можно двигаться дальше.

Вопрос 4. Можем ли мы уверенно инвестировать в фонд небольшой капитализации, зная, что через 12 месяцев нам нужно забрать деньги? НЕТ. Мы вкладываем на небольшой срок, а это исключает инвестиции с высоким уровнем риска. У нас высокая толерантность к риску, но в данном случае это не так важно, ведь нам нужно через год вывести деньги. По этому критерию ставим «не делать»; этот вариант нам не годится.

Мы должны проделать такой же анализ для каждого варианта нашего списка (индексные фонды, быстрорастущие акции, муниципальные облигации и т. п.).

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 6

Вспомните решение, которое вам предстоит принять в ближайшее время. Возможно, вы выбираете дом для покупки. Или хотите найти работу в совершенно новой области. Или вам нужно принять не столь масштабное решение, последствия которого будут относительно незначительными.

Предположим для примера, что вы подумываете отказаться от сахара. Первый шаг в рамках оценки «делать / не делать» – разобраться, какая информация поможет вам принять решение. Потом нужно решить, как ее добыть.

В рамках этого примера вам нужна информация о том, как отказ от сахара будет влиять на настроение, концентрацию, уровень энергии. Вам важно понимать долгосрочное влияние этого решения на состояние здоровья. Источниками информации будут врачи, специалисты по организации питания, диетологи и спортивные тренеры. Многое вы найдете в интернете, причем бесплатно. Разумеется, можно купить книгу, в которой хорошо разобран этот вопрос.

Затем нужно перечислить факторы, которые повлияют на ваше решение об отказе от сахара, а также выбор подхода к его реализации. Приведу несколько примеров.

• Ваша способность и готовность не поддаваться желанию съесть что-то сладкое.

• Ваша толерантность к отсутствию сахара в рационе.

• Ваша способность выдержать возможный краткосрочный дискомфорт.

• Ваша готовность отказаться от любимых блюд.

• Ваша способность пережить реакцию других на ваше решение.

Теперь исследуем риски и выгоды, связанные с каждым вариантом, и оценим их по шкале от 1 до 5: так вы лучше поймете собственные приоритеты и степень влияния каждого из рисков. Вариантов у вас в данном случае не так уж много.

• Полностью отказаться от сахара.

• Снизить потребление сахара.

• Оставить все как есть.

Для примера проработаем первый вариант. Я советую вам проделать то же для двух оставшихся. Заметим, что оценка рисков и выгод, которую я привожу ниже, выполнена лишь для примера; вы можете распределить баллы совершенно иначе, в соответствии с собственными предпочтениями и обстоятельствами.

Риски, связанные с полным отказом от сахара:

• ухудшение настроения (3);

• изменение режима сна (4);

• головокружения (2);

• усталость (1);

• тревожность (3).

Итого: 13

Глядя на это распределение баллов, можно сделать вывод, что мы по-настоящему боимся нарушения сна, а вот возможная временная усталость нас почти не беспокоит.

Преимущества полного отказа от сахара:

• снижение веса (4);

• снижение риска некоторых болезней (2);

• лучшая концентрация (3);

• улучшение состояния зубов (2);

• улучшение состояния кожи (2);

• улучшение сна (4).

Итого: 17

Теперь подсчитаем чистый выигрыш для этого варианта: 17–13 = 4. Проделайте те же шаги для оставшихся двух вариантов. Получив чистый выигрыш для всех трех вариантов, можно их сравнить и сделать выбор.

И последний этап: нужно определить, насколько достижим каждый из вариантов. Исследуем каждый из факторов, выделенных на шаге 2, и переформулируем в виде вопроса, на который можно ответить утвердительно или отрицательно. Факторы, получившие ответ «да», указывают на то, что вариант реализуем. Если фактор получает «нет», мы прекращаем исследование и вычеркиваем соответствующий вариант из списка.

Ниже я привожу факторы, переформулированные в виде вопросов, для решения об отказе от сахара. Я специально добавил четвертый вопрос, чтобы показать, что происходит в случае отрицательного ответа.

Вопрос 1. Смогу ли я удержаться, если вдруг очень захочется сладкого? Да. По этому фактору ставим «делать»; можно двигаться дальше.

Вопрос 2. Смогу ли я выдержать отказ от сахара? Да. По этому фактору ставим «делать»; можно двигаться дальше.

Вопрос 3. Смогу ли я пережить возможные краткосрочные негативные последствия? Да. По этому фактору ставим «делать»; можно двигаться дальше.

Вопрос 4. Готов ли я отказаться от любимой еды? НЕТ.

На этом можно прекращать анализ и не переходить к вопросу 5 (о способности пережить реакцию других на ваше решение). Мы не готовы отказываться от любимой еды, поэтому вариант полного отказа от сахара нам не годится. Можно вычеркивать его и начинать анализ следующего (снижение потребления сахара).

Вопрос 5. Пропускаем.

Время на выполнение: 30 минут.

Модель «делать / не делать» сложна, но она очень хорошо работает, когда приходится принимать решения, связанные с серьезными рисками и существенными возможными выгодами.

Тактика № 7: создать список факторов за и против и оценить вес каждого (как это сделать правильно и как избежать трех ловушек)

Не бывает решений, которые не требовали бы какой-то жертвы или компромисса.

Саймон Синек, британский писатель, мотивационный тренер

Не сомневаюсь, что вам доводилось ранее составлять список факторов за и против. Даже если вы и не выписывали их все на лист, то уж в голове наверняка такой перечень формулировали. Может показаться, что дело это не такое уж сложное. Однако, чтобы перечень получился осмысленным и полезным и чтобы им можно было пользоваться, важно подойти к делу методично. А если добавить еще и творческий взгляд, то список подскажет, как лучше всего действовать.

Почему список факторов за и против так хорошо помогает принимать решения? Этот инструмент особенно полезен, когда мы выбираем из двух вариантов: либо принимать и реализовывать решение, либо отказаться от него; третьего варианта нет. В таких обстоятельствах список факторов за и против позволяет посмотреть на ситуацию со стороны, с высоты птичьего полета. Если он составлен грамотно, то помогает лучше понять связанные с решением проблемы и дает простой и быстрый способ оценить два возможных сценария.

Кроме того, поскольку для создания детального списка всех за и против нужна дотошность, мы в процессе работы несколько отстраняемся от проблемы, которую решаем: скрупулезность не допускает излишней эмоциональности. И это тоже нам на руку, ведь из-за сильных эмоций мы можем принимать неоптимальные решения, ведущие к нежелательным последствиям.

Как создать хороший список всех за и против

Процесс состоит из пяти простых шагов. Большинство из них вам наверняка знакомы, только два последних могут удивить. Эти финальные шаги крайне важны, поскольку именно благодаря им ваш перечень становится эффективным инструментом для принятия оптимального решения.

Шаг 1: отформатируйте список

Советую составлять список на листе формата А4, особенно если у вас, как и у меня, хорошо развито зрительное и тактильное восприятие. Если список выйдет наглядным и удобным, вам будет проще его использовать и не отвлекаться. Но если вам нужен удаленный доступ к списку или вы в целом предпочитаете электронные инструменты, можете использовать любые удобные форматы.

В таблице четыре колонки; первая и третья должны быть шире двух других. Первую назовите «За», третью – «Против». Вторая и четвертая получат название «Баллы».

Шаг 2: в формате мозгового штурма составьте перечень всех возможных за, актуальных для будущего решения

Некоторые преимущества не так очевидны, как можно ожидать, так что даже если захочется побыстрее составить список и двигаться дальше, постарайтесь не торопиться и потратить на этот шаг достаточно времени. Используйте максимально конкретные вопросы, чтобы выявить все возможные преимущества, даже не самые очевидные. Приведу несколько примеров.

• Что я выиграю, если решу действовать так?

• Как эти результаты могут способствовать достижению моей цели?

• Как эти результаты могут позитивно влиять на ситуацию?

• Каковы побочные преимущества этого решения?

• Какие возможности передо мной откроются?

• В какой ситуации я окажусь через некоторое время, если сейчас решу действовать так?

Старайтесь составлять как можно более детальный перечень. Здесь важно записать все преимущества и плюсы, даже не самые значительные.

Шаг 3: в формате мозгового штурма составьте перечень всех возможных против, актуальных для будущего решения

Используйте тот же подход, что и на предыдущем шаге. Как мы уже говорили, некоторые преимущества могут оказаться не такими очевидными, как и некоторые недостатки. Так что и сейчас постарайтесь не торопиться и потратить на этот шаг достаточно времени.

Как и на предыдущем шаге, используйте максимально конкретные вопросы, чтобы выявить все возможные недостатки, даже не самые очевидные. Приведу несколько примеров.

• Чем я рискую, если решу действовать так?

• Чем придется пожертвовать (какова цена выбора и ценность упущенных возможностей)?

• Как результат принятого решения может препятствовать достижению моей цели?

• С какими негативными обстоятельствами я могу столкнуться, если решу действовать так?

• Если я решу действовать именно так, может ли это ухудшить нынешнюю ситуацию?

• Как это решение может помешать мне добиться целей на следующем этапе?

Как и на предыдущем шаге, здесь важны все недостатки, даже не самые значительные. Чем более детальный перечень вы составите на этапах 2 и 3, тем более полной будет картина. Это позволит вам принять более удачное решение.

Шаг 4: оцените каждое за и против

Не все пункты ваших списков будут одинаково значимыми, поэтому нужно оценить их друг относительно друга по единой шкале. Баллы должны означать относительную важность, то есть влияние каждого из них на будущее решение.

Я советую использовать шкалу от 1 до 5: 1 – минимальное влияние, 5 – максимальное.

Вернемся к нашему примеру: мы решаем, инвестировать ли 10 000 долл. Приведенный ниже перечень за и против нельзя считать исчерпывающим, но для иллюстрации он вполне годится.

Инвестировать 10 000 долл. – за (в скобках указан относительный вес каждого фактора).

• Вы накапливаете деньги на будущее (5).

• Вы защищаете деньги от инфляции (2).

• Цена вашего портфеля будет расти вместе с ростом экономики (3).

• Вам будет спокойнее, если вы будете уверены, что ваши деньги в сохранности (2).

• Вы сможете рассчитывать, что ваша компания поможет вам увеличить сумму инвестиций (4).

Инвестировать 10 000 долл. – против (в скобках указан относительный вес каждого фактора).

• Вы рискуете своими деньгами (4).

• Вы не сможете использовать эти деньги на другие цели (2).

• Из-за сделанных инвестиций вам может быть сложнее составлять налоговую декларацию (2).

• Вам придется оплатить комиссию и нести другие расходы (3).

• Ликвидность вашего капитала будет ниже, чем если вы просто оставите деньги на счете в банке (3).

Теперь можно переходить к последнему и самому интересному шагу.

Шаг 5: подсчитайте общий итог

Будем считать, что на предыдущем шаге мы корректно оценили каждый из пунктов. Теперь нужно подсчитать общий итог и понять, стоит ли реализовывать это решение. Вот что мы получили по каждому из перечней.

Инвестировать 10 000 долл. – за: 16 баллов.

Инвестировать 10 000 долл. – против: 14 баллов.

Сравнивая эти цифры, мы видим, что за перевесили против на 2 балла. Делаем вывод, что инвестировать 10 000 долл. – правильное решение.

Эта модель позволяет оценить решение без лишних эмоций и сделать объективный выбор. Проведя количественную оценку влияния каждого фактора, вы получаете результат, который помогает принять оптимальное решение.

При этом стоит отметить, что модель хороша и надежна ровно в той мере, в какой хороши и надежны данные, на которых она построена. Мы должны как можно точнее оценивать каждый фактор, чтобы результату можно было доверять.

Три опасности при работе со списком за и против

Может показаться, что составление такого списка – дело несложное. Как мы уже говорили, многим из нас приходилось использовать этот инструмент, поэтому процесс кажется знакомым и понятным. И именно из-за этой уверенности мы можем допускать ошибки, делающие этот инструмент бесполезным.

Ниже я расскажу о трех таких ошибках. Они могут казаться в целом несерьезными, но каждая из них способна приводить к неточностям в оценках и расчетах – и тогда вся модель становится ненадежной.

1. Объединение нескольких факторов в один

Нам нужно оценить каждый из факторов за и против в сравнении с другими, поэтому важно не смешивать их, а записывать каждый как можно точнее. Если случайно объединить несколько факторов в один пункт перечня, то есть риск, что на этапе сравнительной оценки мы присвоим баллы, которые не будут отражать реальное влияние каждого из этих факторов.

Предположим, что мы по ошибке объединили в один пункт следующие преимущества из списка относительно инвестирования 10 000 долл.

• Вы накапливаете деньги на будущее (5).

• Вам будет спокойнее, если вы будете уверены, что ваши деньги в сохранности (2).

Суммарно они дают нам 7 баллов. Однако если объединить их (скажем, «вы накапливаете деньги и чувствуете себя спокойнее»), мы присвоим этому варианту лишь 5 баллов, из-за чего итоговая оценка получится неточной.

2. Дублирование факторов за и против

Это очень распространенная ошибка (я и сам ее совершал). Когда мы составляем перечень факторов, работая в режиме мозгового штурма (шаг 2 и шаг 3), мы иногда записываем одно и то же несколько раз, только слегка перефразировав. Из-за этого на этапе финальной оценки (шаг 4) эти факторы дают завышенные баллы.

Например, оценивая идею инвестировать 10 000 долл., мы могли случайно записать один из факторов против дважды.

• Вы рискуете своими деньгами.

• Ваши инвестиции ничем не гарантированы.

По сути, это одна и та же мысль, только сформулированная по-разному. И если каждому пункту присвоить баллы, это увеличит общую сумму и итоговая оценка получится неточной.

3. Использование формулировок, которые предполагают альтернативные подходы к решению проблемы

Эта тактика крайне полезна, когда мы решаем, какой из возможных подходов использовать. Однако она не дает результата, когда мы в одну формулировку включаем сразу несколько вариантов действий: из-за этого за и против смешиваются, их становится сложнее различить и оценить.

Приведу пример.

Стоит ли мне инвестировать 10 000 долл.?

Этот вариант отражает единственный возможный сценарий, и мы должны решить, двигаться ли этим путем или отказаться от затеи. А вот пример неправильного подхода и смешения вариантов.

Стоит ли мне инвестировать 10 000 долл. или лучше на эти деньги устроить дома кинотеатр?

Теперь перед нами два варианта, и составить список факторов за и против существенно сложнее. Из-за этого оценки получатся неточными и результат будет недостоверным.

Повторю еще раз: модель хороша и надежна ровно в той мере, в какой хороши и надежны данные, на которых она построена. Эта тактика может быть эффективной, но важно составлять перечни факторов аккуратно.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 7

Предположим, что вы собираетесь купить новый компьютер. Ваш нынешний еще работает, поэтому у вас нет необходимости покупать новую модель (иначе перечень за и против вам был бы не нужен).

Первым делом возьмите лист бумаги и расчертите его на четыре колонки, как мы это делали выше (шаг 1). Первая и третья должны быть шире двух других. Названия такие: «За», «Баллы», «Против», «Баллы».

Теперь обдумайте и запишите все возможные преимущества покупки нового компьютера. Вот некоторые идеи на этот счет (не исчерпывающий перечень, а всего лишь несколько примеров).

• Вам не придется переживать из-за возможной поломки нынешнего компьютера.

• Вы сможете использовать более новые программы и приложения.

• Новая модель будет легче нынешней.

• В вашем распоряжении будет больший объем памяти.

• Картинка на экране нового компьютера будет лучше.

Далее обдумайте и запишите все возможные недостатки покупки. Вот несколько примеров.

• Вам придется потратить серьезные деньги.

• Придется переносить кучу файлов со старого компьютера.

• Новая модель будет менее знакомой и комфортной.

• Если в скором времени выйдет новая модель, лучше нынешней, вы уже не сможете ее купить.

• Возможно, вам придется обновлять какие-то программы.

Теперь оцените каждый из пунктов обоих перечней по шкале от 1 до 5; чем выше балл, тем важнее для вас этот фактор. Сейчас я приведу пример такой оценки в соответствии с моими приоритетами.

За.

• Вам не придется переживать из-за возможной поломки нынешнего компьютера (5).

• Вы сможете использовать более новые программы и приложения (3).

• Новая модель будет легче нынешней (3).

• В вашем распоряжении будет больший объем памяти (2).

• Картинка на экране нового компьютера будет лучше (2).

Против.

• Вам придется потратить серьезные деньги (4).

• Придется переносить кучу файлов со старого компьютера (4).

• Новая модель будет менее знакомой и комфортной (3).

• Если в скором времени выйдет новая модель, лучше нынешней, вы уже не сможете ее купить (3).

• Возможно, вам придется обновлять какие-то программы (3).

Подсчитаем общий итог. Вот что получилось у меня.

За покупку нового компьютера – 15 баллов.

Против покупки нового компьютера – 17 баллов.

Сравниваем итоговые баллы и видим, что недостатки идеи перевешивают ее преимущества (во всяком случае, для меня). Получается, мне не стоит покупать новый компьютер.

Обратите внимание, что моя формулировка решения предполагает выбор между конкретным действием и отказом от него (покупать или не покупать). Если бы мы сформулировали решение иначе, включив несколько возможных действий (купить новый или подержанный), на следующих этапах мы бы точно запутались и итоговая оценка получилась бы неточной.

Время на выполнение: 30 минут.

Тактика № 8: создать список критериев для оценки решений

Жизнь постоянно заставляет нас делать выбор, и каждое принятое решение помогает нам стать собой.

Джон Максвелл, американский писатель, пастор

Иногда нам сложно принять серьезное решение, поскольку возможный результат или отдельные факторы, связанные с решением, вызывают у нас слишком сильные эмоции. Из-за этого мы неверно оцениваем ситуацию и упускаем из виду важные соображения.

Критерии для оценки решения – полезный инструмент, который помогает справиться с эмоциями в важный момент. Когда мы отвечаем на конкретные вопросы, нам проще не поддаваться влиянию когнитивных искажений, не допускать ошибок или хотя бы минимизировать их влияние, а в итоге находить оптимальный для сложившейся ситуации выход.

Обсудим, как перечень критериев и вопросов для оценки решения помогает выбрать лучший вариант, а также исследуем несколько подходов, позволяющих добиться оптимального результата.

Перечень критериев для принятия решений: основы

Есть множество всевозможных препятствий, мешающих нам принимать эффективные решения. Практически в любой момент ряд обстоятельств и соображений требует нашего внимания, причем одновременно. С течением дня сил остается все меньше. Нам приходится заниматься сиюминутными задачами, и это отвлекает от действительно важных и масштабных проблем. Мы заняты, устали, голодны, а иногда и в плохом настроении. А еще есть когнитивные искажения, которые не дают мыслить рационально и логично.

Неудивительно, что мы то и дело принимаем решения, результат которых нас разочаровывает. В суете дня нам не удается сосредоточиться на важном, мы принимаем решения на ходу, без должного внимания.

Перечень критериев для оценки решения заставляет сосредоточиться на важнейших факторах. Мы формулируем вопросы-критерии так, чтобы они помогали сфокусироваться на приоритетах, а также преодолеть влияние когнитивных искажений.

Используя перечень вопросов, мы можем придерживаться одних и тех же правил, ориентиров и принципов на протяжении всего процесса подготовки и принятия решения, а также и при работе с последующими решениями. Все это помогает подходить к принятию решений системно и последовательно, благодаря чему результаты оказываются более предсказуемыми.

Как и в случае с оценкой всех за и против по одной шкале (тактика № 7), качество результата при использовании критериев для оценки решения зависит от качества данных (в данном случае от составленных вами вопросов). Так что главное – задать правильные вопросы.

Перечня правильных вопросов, конечно, не существует, ведь каждая ситуация уникальна.

Разумеется, вопросы должны отражать основные факторы и переменные, влияющие на решение, которое нам предстоит принять.

Например, если решение касается бизнеса, наверняка нужны вопросы, связанные с доступностью каких-то ресурсов. Если оно касается семьи или друзей, появятся вопросы о взаимоотношениях.

Чтобы научиться составлять рабочий перечень критериев-вопросов, нужна практика. Чем больше у вас опыта, тем лучше вы можете в режиме мозгового штурма формулировать именно такие вопросы, которые помогут находить оптимальное решение и добиваться нужного результата. К счастью, есть несколько несложных приемов, которые помогают быстрее освоить этот инструмент.

Пять лучших подходов к созданию перечня критериев для оценки решения

С помощью этих подходов вы всегда будете формулировать конструктивные и эффективные вопросы. Разумеется, это не гарантирует, что перечень непременно приведет к наилучшему решению и обеспечит оптимальный результат. И решение все равно принимать вам. Однако правильно составленные вопросы помогут прояснить приоритеты, выявить важнейшие факторы, а также обратить внимание на соображения, которые при другом подходе можно было бы упустить.

1. Для начала перечислите самые важные соображения

Начиная мозговой штурм для составления перечня вопросов, лучше первым делом записывать все самое важное. Перечислите ключевые соображения и опасения, а потом с их помощью найдите и запишите все менее важное. Первым делом задайте себе вопрос: «Каковы пять самых важных факторов, которые мне нужно учесть при принятии этого решения?»

Вот какой перечень может получиться, если мы собираемся принять решение о том, как и во что инвестировать 10 000 долл.

1. Инвестиционные цели (скажем, надежность, рост и т. п.).

2. Возраст (чем вы старше, тем ниже ваша готовность к риску).

3. Другие возможности использовать эти деньги (например, погасить долг по кредиту, отложить «на черный день» и т. п.).

4. Готовность к риску (какой уровень волатильности кажется вам приемлемым).

5. Диверсификация (какая структура портфеля активов и инструментов кажется вам наиболее подходящей).

Опираясь на эти пять пунктов, можно начинать формулировать перечень вопросов, которые помогут принять решение с учетом всех важных для вас обстоятельств и соображений.

2. Закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет»

Этот подход поможет упростить анализ и процесс принятия решения, поскольку для каждого фактора у нас есть лишь два варианта оценки. На любой вопрос мы можем ответить только «да» или «нет». При этом каждый ответ позволяет лучше оценить рассматриваемые варианты.

Я приведу несколько примеров закрытых вопросов, которые можно использовать для принятия решения по поводу инвестирования 10 000 долл.

• Готов ли я пережить краткосрочные убытки от инвестиций?

• Готов ли я сохранять инвестиции и не выводить деньги в течение десяти и более лет?

• Есть ли у управляющего фондом хотя бы десять лет опыта (если мы рассматриваем возможность инвестирования в паевой фонд)?

• Смогу ли я быстро обналичить и вывести деньги, если это понадобится?

Список может получиться довольно длинным, но это нам только на руку. Чем подробнее перечень закрытых вопросов, тем проще принять решение. Мы поймем, почему это именно так, когда обсудим третий подход.

3. Выделите вопросы, на которые необходимо ответить положительно

Вспомните модель «делать / не делать», которую мы обсуждали выше (тактика № 6): она позволяла выработать решение за счет последовательного выполнения отдельных шагов. Мы тогда сформулировали все темы, актуальные для будущего решения, в виде закрытых вопросов, предполагающих ответы «да» или «нет», и ответили на каждый из них по очереди. Решение о том, двигаться ли дальше или отказаться от затеи, зависело от того, получен ли утвердительный ответ на каждом из этапов.

Теперь мы используем схожий формат. Из списка закрытых вопросов выберите решающие: те, на которые необходимо ответить положительно, чтобы принять утвердительное решение. Если вы записывали вопросы, просто отметьте нужные красной ручкой. Если у вас цифровой список, перенесите все нужные вопросы в его начало. Вот какие вопросы по поводу инвестирования 10 000 долл. могут оказаться решающими.

• Готов ли я потерять часть инвестированных денег?

• Можно ли считать, что этот вариант инвестирования – лучшее применение моим деньгам?

• Готов ли я сохранять инвестиции и не выводить деньги в течение хотя бы 12 месяцев?

Перечень таких важнейших вопросов будет формироваться в соответствии с нашими предпочтениями, опасениями и обстоятельствами. Отметим еще раз: чтобы принять положительное решение, мы должны ответить «да» на каждый вопрос. В зависимости от реальных ответов мы поймем, стоит ли инвестировать 10 000 долл.

4. Проверьте, что вы чувствуете по поводу выбранного решения

Этот шаг может показаться неуместным, однако он крайне важен.

Избежать эмоциональной реакции мы не в состоянии. И не должны пытаться это сделать. Как мы уже обсудили в главе «Почему мы принимаем неудачные решения», эмоции могут помогать нам принимать продуктивные, конструктивные решения. Проблемы возникают, когда нам не удается как следует управлять эмоциями, поэтому важно следить за собственным состоянием и замечать, какие чувства вызывает у нас будущее решение. Это позволит понять, не мешают ли нам какие-то эмоции двигаться вперед.

Вернемся к вопросу о том, как инвестировать 10 000 долл. Предположим, что, размышляя о том, как лучше вложить эти деньги и делать ли это вообще, мы испытываем такие эмоции и ощущения:

• страх;

• тревогу;

• панику;

• оптимизм;

• уверенность;

• жадность;

• растерянность;

• депрессию.

Запишите весь перечень, а затем оцените каждый пункт и разберитесь, насколько все они оправданны.

Например, инвестору-новичку вполне нормально беспокоиться о сохранности денег. Но правильно ли чувствовать тревогу и даже панику, если рынок в последние 100 лет в целом стабилен? Насколько оправданны эти переживания? Опытный инвестор, выбирая инструменты для вложения денег, вполне может чувствовать оптимизм и уверенность, но важно себя спросить, не слишком ли мы оптимистичны и не слишком ли уверены в собственной способности находить выгодные направления. Насколько оправданна наша уверенность в себе?

Обдумайте все вопросы, которые мы уже записали. Не указывают ли некоторые из них на непродуктивную или неадекватную эмоциональную реакцию? В перечне решающих вопросов мог оказаться, например, такой: «Смогу ли я удвоить инвестиции за 3 года?»

Здесь явно чувствуется излишний оптимизм. Конечно, удвоить вложения за такой срок можно, но вероятность этого не очень высока. Допускать такой избыточный оптимизм и руководствоваться неоправданными эмоциями на этапе формулировки самых важных вопросов неправильно. Если не держать эмоции под контролем, мы рискуем совершить ошибку и вовсе отказаться инвестировать.

5. Задайте вопросы, которые отражают ваши личные взгляды и особенности

В главе «Десять когнитивных искажений, которые влияют на принятие решений» мы обсудили некоторые из основных ошибок. На этом этапе важно выявить собственные когнитивные искажения (они не всегда сразу заметны) и минимизировать их влияние на процесс принятия решения. Для этого можно использовать вопросы, составленные так, чтобы проще было заметить предвзятость взглядов.

Например, предположим, что мы опасаемся, будто предвзятость подтверждения может мешать нам смотреть на ситуацию объективно. Мы слишком пессимистично оцениваем состояние экономики, и все статьи на эту тему, которые нам попадаются, только доказывают, что ничего хорошего лучше не ждать. В этом случае можно задать себе следующие вопросы.

• Собрали ли мы данные и мнения из источников, которыми в обычной ситуации не пользуемся?

• Не игнорируем ли мы теории и мнения, противоречащие нашим?

• Какие альтернативные точки зрения мы не учли?

Важно проделать это для каждого из когнитивных искажений, которые мы за собой замечаем. Разумеется, для этого нужен серьезный уровень осознанности: мы должны хорошо понимать, каковы наши привычные когнитивные искажения, иначе нам с ними не справиться. В части I мы говорили о подходах к принятию решений; многое из того обсуждения придется на этом этапе кстати.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 8

Вспомните серьезное решение, которое вам вскоре предстоит принять. Разумеется, с ним связано немало важных факторов, включая ваше эмоциональное отношение к каждому из возможных вариантов. Составим список критериев и вопросов для оценки этих вариантов.

Первым делом определим, каковы ваши приоритеты. Например, если решение связано с карьерой, в числе приоритетов могут быть и уровень зарплаты, и расположение офиса, и удовлетворенность от работы. Если решение связано с продолжением учебы, в числе важнейших факторов окажутся стоимость обучения, расписание и планирование, продолжительность учебной программы.

Выявив важнейшие факторы, можно переходить к составлению перечня закрытых вопросов. Они должны быть напрямую увязаны с нашими приоритетами.

Приведу примеры вопросов, связанных с решением о смене работы.

• Будет ли на новой работе зарплата выше?

• Придется ли мне больше времени тратить на дорогу, если я перейду на новую работу?

• Созвучна ли корпоративная культура новой компании моим личным профессиональным интересам и убеждениям?

А вот какие вопросы можно использовать, если предстоит принять решение относительно продолжения учебы.

• Смогу ли я оплатить учебу, не влезая в кредиты?

• Смогу ли я сохранить нынешнюю работу и находить время на учебу, задания и экзамены?

• Успею ли я получить диплом за два года?

Используя эти примеры, составьте перечень закрытых вопросов, которые помогут принять актуальное для вас решение.

Теперь оцените каждый из закрытых вопросов вашего списка: выберите те, на которые вы обязательно должны ответить «да», чтобы принять положительное решение, и выделите их в списке.

В примере со сменой работы одним из решающих вопросов может быть такой: «Будет ли на новой работе зарплата выше?» Решая, пойти ли снова учиться, вы можете в качестве важнейшего вопроса выбрать такой: «Смогу ли я оплатить учебу, не влезая в кредиты?» Если ответ «нет», вы прекращаете дальнейшие размышления и отказываетесь от решения.

Теперь разберемся с эмоциями, которые вы переживаете в связи с будущим решением. Вы чувствуете вдохновение? Вам грустно, вы подавлены? Вы тревожитесь или чувствуете сильный стресс? Или у вас прилив оптимизма и радости? Вы можете испытывать стыд, замешательство, тоску.

Запишите все свои эмоции и проанализируйте каждую в контексте принимаемого решения. Можно ли считать эти эмоции обоснованными и разумными? Или их сложно объяснить, они кажутся надуманными? Запишите свои мысли по поводу каждой из эмоций в вашем списке.

И последнее: вспомните, какие когнитивные искажения вам доводилось замечать за собой раньше. Запишите их все, а потом в формате мозгового штурма составьте перечень вопросов, которые помогут определить, мешают ли эти искажения и предубеждения сохранять объективность при подготовке решения.

Время на выполнение: 30 минут.

Тактика № 9: критически оценить ключевые допущения

Принятие удачных решений – крайне важный навык на любом уровне.

Питер Друкер

Допущения и предположения ограничивают наше мировосприятие, заставляя нас считать некоторые варианты нереалистичными или непрактичными.

С одной стороны, такие допущения и предположения служат нам защитой. Всякий раз, когда мы сталкиваемся с неопределенностью, разум пытается «заполнить пробелы». Если ситуация нам не вполне понятна, мы что-то додумываем и делаем предположения, чтобы иметь возможность действовать дальше.

Проблема в том, что наши предположения и допущения часто оказываются неточными. Мы нередко что-то предполагаем о неизвестных нам людях, новых местах, незнакомых ситуациях и чаще всего ошибаемся. Эта привычка может очень мешать в момент принятия решения: опираясь на ошибочные допущения, мы рискуем сделать неудачный выбор.

Вот почему важно ставить собственные предположения и допущения под сомнение и регулярно проверять, соответствуют ли они реальности, основаны ли на надежных данных, достоверной информации и опыте или мы просто выдумываем недостающие факты, чтобы «заполнить пробелы».

Давайте обсудим, как выявить все важные допущения и оценить их. Я предложу хороший метод, который, впрочем, много времени не потребует.

Перечислите все актуальные допущения

Способность заметить и признать допущения и предположения, на которые мы опираемся, зависит от уровня осознанности. Некоторые укоренились настолько глубоко, что мы их не замечаем. Другие могут выглядеть подозрительно, но мы стараемся этого не признавать – именно потому, что интуитивно чувствуем их несостоятельность.

Чтобы критически оценить собственные допущения и предположения, первым делом нужно их сформулировать и записать. Советую вам делать это на бумаге, а не в цифровом виде (не на компьютере, не на планшете, не в телефоне). Когда мы берем ручку и начинаем писать, это стимулирует мозг и при таком подходе появляется шанс заметить то, чего мы прежде не осознавали. Кроме того, только начав перечислять всевозможные предубеждения, вы можете заметить их у себя.

Не исключено, что вы немедленно броситесь бороться с этими предубеждениями, но это будет означать, что вы, образно говоря, ставите телегу впереди лошади. Пока выявим и запишем все наши допущения и предположения. Составив список, мы оценим достоверность и разумность каждого из них с помощью семи несложных тестов.

Семь способов быстро оценить собственные допущения и предположения

Оценивать допущения и предположения проще, если подходить к делу системно. Если мы станем хаотично рассматривать и оценивать то одно, то другое, мы можем упустить из виду, что предположение можно считать логичным и обоснованным, только когда оно соответствует определенным важным критериям. Предлагаю пройти через все семь описанных ниже шагов и последовательно оценить все допущения и предположения.

1. Определите источник допущения или предположения

Это может быть сайт в интернете или публикация в журнале. Возможно, вас на эту мысль навел тот, кого вы считаете экспертом. Не исключено, что ваше предположение основано на прошлом опыте, интуиции, ваших личных убеждениях.

Запишите источник.

Уже сейчас вы можете осознать, что опираетесь на сомнительное предположение, раз его источник ненадежен.

2. Проанализируйте формулировку своего допущения или предположения

Формулировка важна: некоторые фразы допускают слишком много вариантов трактовки, особенно со словами вроде «всегда» и «никогда». Подобные выражения делают ваше предположение настолько общим, что его сложно считать верным. Вот пример: «Инвесторы всегда хорошо зарабатывают на растущем “бычьем” рынке».

Эта фраза ошибочна именно из-за необоснованного обобщения.

Во-первых, некоторые инвесторы просто спекулируют.

Во-вторых, слово «всегда» лишает фразу достоверности, ведь на самом деле некоторые из тех, кто инвестирует на «бычьем» рынке, все-таки теряют деньги.

Такая же проблема возникает и со словами и фразами, которые слишком сужают смысл. Например: «Инвесторы могут потерять на фондовом рынке все свои вложения». Это предположение оказывается ложным из-за слишком узкой формулировки.

Разумеется, если вложить все деньги в акции одной компании и она разорится, то мы и правда рискуем все потерять. Однако фраза «инвесторы на фондовом рынке» исключает важные детали.

Для вложений на фондовом рынке есть масса инструментов, и некоторые, в частности паевые фонды, обеспечивают возможность диверсификации, что исключает потерю всего вклада.

3. Разберитесь, можно ли доказать справедливость допущения или предположения

На самом базовом уровне предположение – это гипотеза. И только. Оно пока не исследовано и не доказано. Если все оставить как есть, то необоснованное предположение может повлиять на важные решения. Чтобы решить эту проблему на самом раннем этапе, надо всесторонне проанализировать допущение или предположение, как мы исследовали бы любую гипотезу.

Предлагаю научный метод из шести шагов.

1. Сделайте наблюдение.

2. Задайте вопрос.

3. Сформулируйте теорию.

4. Сделайте предположение относительно возможного развития событий, опираясь на свою теорию.

5. Протестируйте предположение.

6. Оцените результат.

Необязательно всякий раз выполнять всю последовательность, но стоит проделать хотя бы шаги 4–6, чтобы выяснить, в чем суть предположения, и убедиться, что ожидаемый результат стабильно повторяется.

Вспомним утверждение, которое мы обсуждали чуть выше: «Инвесторы всегда хорошо зарабатывают на “бычьем” рынке». Чтобы протестировать его достоверность, достаточно проанализировать динамику «бычьего» рынка в прошлом и найти свидетельства того, что некоторые инвесторы не сумели заработать. Это могло случиться, если они вышли на рынок в самой верхней точке (на максимуме цен, прямо перед падением). Это могло произойти и если в инвестиционном портфеле, до того хорошо сбалансированном, произошли изменения и слишком серьезная доля средств была вложена в растущие акции с высоким риском. Кроме того, некоторые отрасли, скажем здравоохранение или коммунальные услуги, на быстро растущем рынке показывают результат ниже среднего.

Итак, утверждение о том, что «инвесторы всегда хорошо зарабатывают на “бычьем” рынке», легко опровергается на основе множества доступных факторов.

4. Задайте себе вопрос: «Что произойдет, если будет доказано, что мои допущения или предположения ошибочны?»

Предположим, ваше допущение ошибочно. Подумайте, как и что может измениться в этом случае.

Что делать дальше? Возникли ли новые соображения на основе допущения, оказавшегося неверным? И если да, можно ли их игнорировать? И как это повлияет на ваше решение?

Допустим, вы считаете, что, вкладывая средства в фондовый рынок, вы рискуете потерять все деньги. Из-за этого вы, разумеется, не решаетесь инвестировать. А теперь предположим, что вы ошибались и вероятность потерять вообще все, что вы вкладываете, равна нулю. (Технически это тоже неверно, но вероятность потерять все вложенные деньги крайне мала. Так или иначе, все эти рассуждения – просто пример.)

Итак, первоначальное допущение оказалось неверным. Как изменится ваше отношение к вложениям? Вы теперь будете инвестировать охотнее? А как это изменит ваш подход к вложениям? Станете ли вы рассматривать инструменты, от которых отказывались прежде, когда опирались на старое убеждение?

На этом примере мы видим, как, проанализировав и оценив первоначальное допущение, мы радикально меняем взгляды и принимаем совершенно иные решения. Все это доказывает важность проверки всех наших допущений или предположений.

5. Представьте, что отдельные элементы вашего допущения или предположения оказались ошибочными

Этот шаг – продолжение предыдущего. Предположим, что не все допущение неверно, а лишь его отдельные элементы. Мы скорректируем их и оценим, как изменения влияют на подход к принятию решений.

Для примера используем следующее утверждение: «Инвесторы могут потерять на фондовом рынке все свои вложения». Не будем отбрасывать его как полностью ошибочное, попробуем изменить формулировку; вот несколько примеров (все, что изменено, выделено курсивом).

• «Инвесторы в технологические компании могут потерять все свои вложения».

• «Инвесторы в криптовалюты могут потерять все свои вложения».

• «Инвесторы могут потерять на фондовом рынке значительную долю своих вложений».

• «Инвесторы могут потерять на фондовом рынке все свои вложения, если у нас начнется новая Великая депрессия».

Как эти изменения влияют на ваше отношение к инвестированию? Как и в конце предыдущего этапа, подумайте: станете ли вы теперь действовать иначе? Готовы ли вы рассмотреть те инвестиционные инструменты, от которых раньше отказывались? Изменяя отдельные параметры общего предположения, мы можем точнее оценить, насколько разумно опираться на него при принятии решения.

6. Увеличьте временной отрезок

Многие из наших убеждений рождены на основе прошлых событий, которые произошли за относительно короткий период. И поскольку убеждение или допущение основано на реальном опыте, мы считаем их достоверными, хотя наше восприятие определенно искажено.

Например, допустим, что когда-то вы инвестировали 1000 долл. в акции какой-то компании. Предположим также, что вы умудрились вложить деньги всего за несколько дней до публикации этой компанией очередного квартального отчета, причем неудачного. Цена акций тут же упала на 30 %. В панике вы все продали и зафиксировали убытки.

Все произошло довольно быстро, однако этот опыт радикально изменил ваше отношение к инвестированию на фондовом рынке. Возможно, именно из-за этого вы теперь твердо убеждены, что вкладывать средства в акции слишком рискованно. А теперь увеличим временной отрезок: предположим, вы решили проанализировать колебания цены акций этой же компании за несколько лет. Вы видите, что в истории компании случались подобные падения, но цена всегда восстанавливалась и продолжала расти. В контексте более длинного временного отрезка все выглядит иначе, и наше прежнее убеждение, что инвестировать на фондовом рынке слишком опасно, оказывается необоснованным.

7. Используйте новые источники информации

Мы говорили об этом на самом первом шаге. Если источник информации оказывается ненадежным, то и предположения, основанные на этих данных, следует считать необоснованными.

И вот тут самое время обратиться к новым источникам информации, то есть перестать использовать лишь то, что привычно, и поискать данные, которые помогут посмотреть на ситуацию по-новому. Вполне возможно, что новые данные будут противоречить тем, что мы использовали до сих пор; они могут казаться нестандартными или даже революционными.

Все это нам только на руку. Новая точка зрения помогает выявить неверные предположения и избавиться от них.

Предположим, мы привыкли думать, что инвестиции в акции предполагают серьезный риск. Это убеждение сформировалось у нас во многом под влиянием привычных нам источников информации. В них принято с излишним пессимизмом оценивать состояние экономики и довольно цинично отзываться об инвестициях на фондовых рынках.

Предположим, что теперь вы стали использовать новые информационные ресурсы, которые рисуют гораздо более оптимистичную картину. В этих источниках авторы предсказывают «бычий» рост рынка и уверенно рекомендуют вкладывать в акции, причем подкрепляют свои утверждения вполне убедительными данными. Когда вы начнете читать подобные материалы, влияние на вас прежних источников будет все слабее. Прежнее, ошибочное предположение уже перестанет казаться безоговорочной истиной.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 9

В рамках этого упражнения, довольно короткого, мы не будем рассматривать конкретное решение, которое вам предстоит принять. На этот раз мы сфокусируемся на одном предположении, которое слишком сильно влияет на ваши взгляды, решения и поведение, и всесторонне его оценим с помощью перечисленных выше шагов.

Для начала выберите какое-то убеждение или предположение, которое серьезно влияет на ваши взгляды на мир и которое вы не подвергали пока серьезной оценке. Убеждение может быть связано, скажем, с заботой о здоровье, образованием, защитой окружающей среды, проблемой неравенства или вопросом личной свободы. Выбирайте сами.

Теперь попрактикуемся.

Вначале составьте перечень информационных источников, которые стали основой вашей нынешней позиции. Включайте сюда и сайты в интернете, и видео на YouTube, и мнение друзей, родных или коллег. Подумайте, можно ли считать ваши источники экспертными по данному вопросу. Те источники, которые к таковым не относятся, можно смело игнорировать без ущерба для обоснованности вашей позиции.

Затем подумайте, как вы обычно формулируете это свое предположение. Обращайте внимание на категоричные формулировки («никогда», «всегда» и т. п.), а также фразы, излишне сужающие смысл или придающие слишком широкий смысл, в силу чего предположение нельзя признать верным.

После этого проверьте, имеются ли у вас неопровержимые доказательства в пользу вашего предположения. Есть ли данные, опровергающие его? Можно ли найти исключения, которые если и не опровергают полностью, то определенно ограничивают валидность предположения?

Далее представьте: вы выяснили, что ваше предположение ложно. Как это открытие на вас повлияет? Как изменит вашу точку зрения? Готовы ли вы будете рассматривать варианты, которые до сих пор считали неприемлемыми? Будете ли считать, что раньше у вас была большая свобода выбора?

Потом представьте такую ситуацию: вы обнаружили, что ваше предположение отчасти ложно или как минимум ненадежно. В целом оно, может, и верно, но отдельные его элементы вызывают вопросы. Как это открытие на вас повлияет? Как это изменит вашу точку зрения? Какие новые варианты могут появиться?

Затем увеличьте временной горизонт, к которому вы применяете рассматриваемое предположение. Если прежде речь шла о днях, попробуйте применить его к периоду в несколько месяцев. Если прежде речь шла о нескольких месяцах, увеличьте период до нескольких лет. Можно ли по-прежнему считать предположение верным? В той же мере? Или увеличение временного горизонта делает предположение менее валидным?

И последнее: постарайтесь найти новые источники информации, которая касалась бы вопросов, тесно связанных с рассматриваемым предположением. Ищите точки зрения, противоречащие вашей, а также мнения, не совпадающие с вашим, факты, отличные от тех, которые вы привыкли использовать. Все это может помочь вам совершить неожиданные открытия. Если и после этого ваше предположение останется истинным, вы сможете и дальше с полной уверенностью его использовать. В противном случае станет ясно, что предположение ложно.

Время на выполнение: 25 минут.

Тактика № 10: не совершить ошибки – не пытаться вернуть истраченные ресурсы

Когда решение принято, не оглядывайтесь. Не ставьте под сомнение принятое решение.

Мухаммед Али

Почти невозможно принять хорошее, разумное решение, если постоянно волноваться об уже истраченных деньгах или времени. Жалея об использованных ресурсах, мы иногда упорно держимся за неудачные решения – именно потому, что многое в них вложили. Нам кажется неправильным теперь менять точку зрения.

Мы остаемся при прежнем решении. Продолжаем действовать по-старому, хотя уже чувствуем, что выбрали неправильный путь.

Вот так проявляется распространенная ошибка: стремление оправдать прежние расходы и нежелание отказаться от неправильных решений. Это психологическая ловушка, не дающая нам минимизировать потери и изменить направление движения, даже если стало ясно, что пора бы это сделать.

Как мы понимаем, упорное нежелание изменить прежнее решение – ведь уже потрачено столько сил и денег – мешает действовать разумно. Ниже мы разберем несколько примеров того, как эта ошибка может влиять на новые решения, и обсудим приемы, которые помогут минимизировать ее влияние.

Как нежелание отказаться от прежнего решения из-за невозвратных издержек влияет на будущие решения: примеры

Невозвратные издержки – это ресурсы, которые мы истратили и не можем вернуть. Так могут быть потеряны деньги: мы покупаем билеты на концерт, которые нельзя сдать, оплачиваем учебу в университете или делаем членский взнос в спортивный клуб. Так может быть потрачено время: мы смотрим кино, занимаемся учебой, осваиваем новые приемы любимого боевого искусства. Во всех этих случаях ресурсы (деньги или время) истрачены безвозвратно.

Невозвратные издержки сложно игнорировать: когда вложены деньги или время, у нас формируется эмоциональная привязанность. Мы чувствуем, что теперь обязаны следовать выбранным курсом. Кроме того, многим из нас страшно не хочется бросать деньги или время на ветер: если уж мы вложили деньги или время в расчете на определенный результат, то хотим получить свое. Так проявляется вполне естественное нежелание считать понесенные расходы напрасными.

Предположим, вы купили билеты на бейсбольный матч, пришли на игру, но в четвертом периоде начал накрапывать дождь. Вы сидите под дождем и, разумеется, чувствуете себя отвратительно. Сдать билеты нельзя, денег не вернуть, да и вы уже потратили на игру больше часа (плюс дорога на стадион), так что бросить все на полпути и уехать просто невозможно. Вы решаете, что лучше не уезжать, а досидеть до конца; по вашему мнению, это лучшее решение в такой ситуации.

Другой пример: отучившись в университете года два, вы начинаете понимать, что выбранная область вам совершенно не нравится. Вам совсем не интересно, вы твердо знаете, что работать по профессии после окончания вуза не будете. Но на учебу уже потрачено несколько лет, да и деньги уплачены – и вы решаете, что лучше доучиться. Вы приняли решение, оказавшись в ловушке невозвратных издержек.

И еще один пример: предположим, у вас с вашим приятелем складываются нездоровые отношения. Он плохо с вами обходится, не оказывает эмоциональной поддержки, когда она вам нужна; встречаясь, вы постоянно спорите. Вы знакомы много лет и раньше проводили время вместе с удовольствием, поэтому вам кажется, что нужно сохранить эту дружбу, ведь вы столько в нее вложили. Разорвать отношения было бы, на ваш взгляд, неправильно, хотя они давно себя исчерпали. В этой ситуации наиболее здравым решением было бы прекращение отношений. К сожалению, ловушка невозвратных издержек вынуждает вас продолжать общаться.

Все мы хотя бы иногда оказываемся жертвами ловушки невозвратных издержек. Всем нам приходилось принимать неудачные решения исходя из того, что уже вложены деньги, время или другие ресурсы. Разберемся, что можно предпринять, чтобы не оказаться в такой ловушке.

Пять простых инструментов для преодоления ловушки невозвратных издержек

Чтобы принимать здравые и эффективные решения, важно научиться избегать ловушки невозвратных издержек и перестать бросать деньги на ветер. Такое поведение многим из нас настолько привычно, что мы его уже не замечаем. Однако преодолеть эту привычку относительно несложно, особенно если освоить несколько простых инструментов.

1. Оценивайте стоимость упущенных возможностей

Когда мы упорно продолжаем вкладывать ресурсы просто потому, что делали это в прошлом, у нас формируется так называемое туннельное зрение. Мы фокусируемся исключительно на том, приносят ли нынешние усилия выгоду, и если да, то продолжаем действовать по-прежнему.

При таком подходе не принимается в расчет ценность упущенных возможностей, а ведь ресурсы, которые мы по привычке расходуем на поставленные когда-то цели, можно было бы направить и на что-то другое.

Предположим, вы каждый месяц вкладываете 1000 долл. в какой-то паевой фонд и тот теряет деньги. Предположим также, что вы убедили себя: продав паи сейчас, вы просто зафиксируете убытки (вот вы и попали в ловушку невозвратных издержек). Вы продолжаете инвестировать в надежде, что рано или поздно стоимость паев начнет расти и ваше вложение из убыточного станет прибыльным.

В этой ситуации мы не учитываем ценность упущенных возможностей. Предположим для примера, что у нас на кредитной карте скопился долг в 20 000 долл., на который начисляется 15 % годовых. Даже если выбранный нами паевой фонд начнет приносить прибыль и расти со среднерыночной скоростью (скажем, на 8–10 % в год), наша совокупная позиция с учетом долга по карте будет оставаться отрицательной. Если игнорировать ценность упущенных возможностей (выплату долга и процентов вместо инвестирования), мы можем и не заметить, что несем убытки.

Если вы видите, что принятое решение не приносит ожидаемого результата, но продолжаете упорно действовать по-прежнему, ведь деньги и силы уже истрачены, подумайте о ценности возможностей, которые вы при этом упускаете.

2. Не допускайте эмоционального отношения к решению

Иногда мы слишком сильно эмоционально привязаны к принятому когда-то решению. Из-за этого нам сложно отказаться от привычных действий и принять новое решение. Такое поведение тоже возникает под влиянием ловушки невозвратных издержек.

Эмоциональная привязанность часто возникает, когда ситуация вызывает у вас особый личный интерес. Один из примеров: решение купить новую машину, о которой вы давно мечтали, хотя всем известно, что у этой модели проблемы с двигателем.

Эмоциональная привязанность может возникать и из-за чувства долга: вы считаете, что обязаны довести начатое до конца. Пример: вы решаете досмотреть дурацкий фильм, потому что главную роль играет актер, которого вы полюбили по его прежним, гораздо более сильным работам. Чем сильнее эмоциональная привязанность, тем сложнее бросить неудачную затею.

Чтобы вырваться из ловушки невозвратных издержек, особенно когда дело касается важных решений, можно постараться заранее искоренить эмоциональную привязанность. В таких ситуациях стоит задать себе несколько вопросов.

• «Что самое страшное может случиться, если я прекращу действовать по-старому?»

• «Если я потерплю неудачу, как это будет выглядеть?»

• «Как эта неудача повлияет на мое будущее?»

Ответив на эти вопросы, вы сумеете подавить нерациональные страхи, которые иначе будут на вас влиять. Может оказаться, что отказ от проекта, который вы начали из-за каких-то прошлых решений, не будет иметь сейчас серьезных последствий. А если так, то вполне возможно, что отказ от него как раз и будет лучшим и самым эффективным решением, хотя в него вложено много сил и средств.

3. Помните, что прежние решения не обязывают вас ни к чему в будущем

При таком подходе нам удается посмотреть на жизнь по-новому. Принимая решения, мы чувствуем, что обязаны их придерживаться, и всякое удачное решение в конкретной области только укрепляет нас в этой мысли. Как мы уже говорили, чем более серьезными кажутся нам взятые на себя обязательства, тем сложнее от них отказаться, и мы продолжаем упорно держаться за старые, не всегда разумные, даже неэффективные решения и отказываться от новых возможностей, если они противоречат прежней картине мира.

Предположим для примера, что мы решили вложить 10 000 долл. в паевой фонд, но еще не выбрали, куда именно, – только сказали себе, что будем инвестировать именно так. Решение пока принято только об общем направлении, поэтому вряд ли вызвало сильную эмоциональную привязанность.

Представим теперь, что мы решили сделать следующий шаг: исследовать все доступные варианты. Мы тратим немало времени, чтобы сравнить результаты работы фондов, и по ходу дела усиливаем эмоциональную привязанность к решению.

Теперь предположим, что мы выбрали фонд и решаем сделать очередной шаг, вполне логичный: открыть инвестиционный счет. Все необходимые формы мы заполнили онлайн, передали свои личные данные (имя, ИНН и т. п.) и банковские реквизиты.

Обратите внимание, как каждый новый этап укрепляет решимость вложить 10 000 долл. именно в этот фонд. Мы теперь чувствуем, что практически обязаны это сделать. Мы истратили столько времени на реализацию именно этого варианта, что все другие теперь игнорируем (даже не думаем, что можно было бы использовать деньги на погашение долга по кредиту, например). Вот еще один пример влияния ловушки невозвратных издержек.

Этой ловушки можно избежать, если осознать, что никакие наши прежние решения не означают, что мы обязаны и дальше следовать тем же курсом. Прежние решения не обязывают нас ни к чему в будущем. Осознав это, мы при необходимости станем более уверенно менять точку зрения. Мы научимся списывать со счета понесенные убытки и не действовать по-прежнему просто потому, что нам кажется, будто мы обязаны это делать.

4. Сосредоточьтесь на фактах, а не на эмоциях

Как уже отмечалось выше, мы часто испытываем эмоциональную привязанность к принятым когда-то решениям, и это создает сложности, поскольку мы не готовы даже обдумать варианты, не соответствующие прежним решениям. Мы начинаем особенно агрессивно сопротивляться переменам, когда получаем информацию, противоречащую той, на которую опирались прежде.

В такой ситуации лимбическая система мозга, отвечающая за эмоции, начинает работать на усиление ловушки невозвратных инвестиций. Чем сильнее эмоциональная связь с принятыми решениями, тем сложнее нам от них отказаться.

Выход тут прост: нужно взять за правило опираться на факты, а не на эмоции. Мы должны научиться исходить из данных, оторванных от эмоций, и меньше доверять чувствам. Только так можно рационально оценить, насколько разумен и практичен каждый из вариантов, особенно те, которые не соответствуют нашим прежним взглядам и оценкам. Для этого требуется опыт, и, чтобы его наработать, нужно как можно больше практиковаться. Так что всякий раз, когда вам предстоит принять решение, противоречащее вашему нынешнему плану действий, спросите себя: «Основано ли это решение на фактах?»

5. Подумайте, не задевает ли будущее решение вашего самолюбия

Порой все указывает на то, что пора изменить поведение, но мы держимся за старое, ведь задето наше самолюбие. Мы верим, что когда-то приняли правильное решение, и страшно не хотим признать, что ошиблись. Мы можем искренне считать, что со временем прежнее решение даст фантастический результат, хотя нет уже никаких оснований так думать.

Самолюбие нередко оказывается идеальной парой для ловушки невозвратных издержек. Как мы уже говорили, чем больше ресурсов вложено в решение, тем сильнее эмоциональная привязанность к нему. И получается, что наша самооценка оказывается в прямой зависимости от результатов. Наступает момент, когда отказаться от прежних взглядов практически невозможно, хотя очевидно, что мы ошиблись.

Чтобы этого не допускать, мы обязаны научиться отделять самолюбие от принятия решений. Во-первых, важно признать, что иногда наши решения оказываются ошибочными, но это ничего не говорит ни о наших умственных способностях, ни о компетенциях. Во-вторых, готовясь принять решение, нужно обязательно проверять, не руководствуемся ли мы при этом исключительно соображениями самолюбия.

Допустим, вы рассказали друзьям и родным о планах вложить 10 000 долл. в акции какой-то конкретной компании. При этом вы собрали и проанализировали факты и абсолютно уверены в своем решении; вы гордитесь тем, что разглядели эту возможность. Прежде чем переводить деньги, подумайте, не задето ли ваше самолюбие. И если ответ будет положительным, стоит еще раз все проанализировать и убедиться, что решение инвестировать и правда разумное.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 10

Возьмем для примера какое-нибудь решение, которое вы сейчас обдумываете. Может, вы собираетесь купить новую машину, или переехать в другой город, или сменить сферу деятельности. Давайте выполним все шаги, описанные выше, и ответим на вопросы, связанные с предстоящим решением.

Первым делом нужно обдумать и перечислить все альтернативные возможности, которые станут недоступными.

Какие варианты окажутся невозможными, когда вы примете решение? От чего придется отказаться? Запишите все, что придет в голову, и как можно подробнее. А затем ответьте на следующие вопросы.

• Хочу ли я пожертвовать всем, что вошло в мой список?

• Смогу ли я считать жизнь благополучной, отказавшись от этих возможностей?

Если на один из вопросов вы ответите «нет», нужно отказываться от решения. Если же ваше решение переживет этот первый этап, нужно выявить все возможные проявления эмоционального и личного отношения к нему. Задайте себе следующие вопросы.

• Почему это решение кажется мне важным?

• Что самое худшее может произойти, если я откажусь от этого решения?

• Как отказ от решения может повлиять на мое будущее?

Ответы на эти вопросы иногда четко показывают: вы намерены принять решение просто потому, что уже много вложили в его подготовку (ловушка невозвратных издержек).

Теперь важно осознать, что ваши прежние решения по поводу рассматриваемой проблемы не означают, что вы обязаны и дальше действовать в том же ключе. Ответьте на следующие вопросы.

• С учетом того, что мои прежние решения ни к чему меня не обязывают в настоящем, что подталкивает меня действовать дальше?

• Считаю ли я по-прежнему, что будущие шаги дадут нужный результат? Или я просто продолжаю действовать в русле прежних решений?

Теперь подумайте, не играют ли эмоции слишком серьезной роли в процессе принятия решения. Ответьте на следующие вопросы.

• Что мотивирует меня принять именно это решение?

• Почему я эмоционально склоняюсь именно к этому решению?

• Можно ли считать, что имеющиеся у меня факты обосновывают именно этот вариант с учетом всех моих целей и приоритетов?

И последнее: разберитесь, не затрагивает ли будущее решение вашего самолюбия. Если это так, то вы рискуете выбрать неверный путь, руководствуясь сомнительными соображениями. Задайте себе следующие вопросы.

• Что я почувствую, если признаю, что ошибаюсь, считая это решение разумным?

• Будет ли мне стыдно, если я откажусь от этого решения?

• Завидую ли я тем, кто принимал подобные решения?

Если после выполнения этого упражнения вы по-прежнему убеждены, что стоит реализовать намеченное решение, то, скорее всего, вы правы. По крайней мере, теперь вы можете быть уверены, что делаете выбор, опираясь на факты и логику, а не просто потому, что уже вложили много сил.

Время на выполнение: 20 минут.

Тактика № 11: вовремя заметить приближение информационной перегрузки и постараться ее избежать

Мы живем в мире, где информации все больше, а смысла все меньше.

Жан Бодрийяр, французский философ

Чтобы принимать эффективные решения, нам нужны факты, цифры и другая информация. Без них придется лишь слепо следовать интуиции. Поэтому важнейший этап подготовки здравых, эффективных, рациональных решений – поиск и сбор такой надежной информации.

Иногда оказывается, что избыток данных – это тоже не очень хорошо. Для принятия решения не обойтись без надежной информации, но иногда она начинает мешать. Лишняя информация нас только перегружает, и тогда мы можем и вовсе отказываться от любых решений.

Вот что такое информационная перегрузка.

Почему информации иногда слишком много (и как это мешает принимать решения)

Каждому из нас доступно сейчас гораздо больше информации, чем нашим предкам. В интернете можно найти детальные данные практически по любому вопросу и за считаные секунды. А уж за несколько часов мы соберем гораздо больше информации, чем способны использовать. Какой бы вопрос нас ни интересовал, мы легко переходим от полного неведения к глубоким познаниям.

На первый взгляд это прекрасно. Однако избыток информации легко становится обузой, особенно когда нам важно разобраться, какие варианты у нас есть, и выбрать из них оптимальный.

Информационная перегрузка случается, когда объем доступных данных серьезно превышает нашу способность их обработать. Поток информации становится неуправляемым.

В идеальной ситуации мозг начинает игнорировать новую информацию, когда ему достаточно уже собранной, чтобы принять решение. Но так случается редко. Гораздо чаще информационный поток вынуждает нас находить и оценивать все новые варианты (по большей части непрактичные или негодные), и тогда мы просто перестаем функционировать. Мозг отключается. Объем доступной информации начинает превышать наши возможности ее обработать.

Информационная перегрузка случается по нескольким причинам. Во-первых, каждый день появляется огромный объем новой информации. Во-вторых, мы естественным образом стремимся собрать как можно больше данных, прежде чем принять важное решение. В-третьих, у большинства из нас нет системы обработки собранной информации: нам не хватает метода, чтобы ее фильтровать, систематизировать и оценивать.

Дальше ситуация может развиваться по одному из сценариев. Иногда наступает так называемый аналитический паралич, когда мы просто неспособны принять хоть какое-то решение. Нам страшно ошибиться и кажется, что мы недостаточно глубоко проанализировали существенные данные.

Есть и другая возможность: мы начинаем злиться, поскольку зашли в тупик. Будучи не в силах обработать все доступные данные, мы их просто игнорируем и принимаем импульсивное, необдуманное решение, опираясь только на интуицию.

Разумеется, ни в одной из таких ситуаций невозможно принять рациональное, продуктивное решение. Давайте разработаем систему, которая поможет избегать подобных затруднений.

Простая система из четырех шагов, позволяющая избегать информационной перегрузки

Хочу вас обрадовать: избежать информационной перегрузки довольно просто. Для этого нужен действенный метод, который позволит определить, какая именно информация нам нужна, отфильтровать все ненужное, а потом быстро систематизировать важное и отбросить неважное.

Может показаться, что тут нужны колоссальные усилия. Однако на деле все не так сложно. Сейчас я опишу систему из четырех шагов, которая поможет избежать информационной перегрузки при принятии важных решений.

Шаг 1: структурировать входящую информацию

Большая часть информации наверняка окажется бесполезной, какая-то вообще не будет иметь отношения к нашей задаче, еще какая-то часть окажется неприменимой. Найдутся и вполне адекватные данные, которых, однако, окажется слишком много, поэтому их практическая ценность тоже будет невысока.

Так что первым делом нужно выбрать метод отсева информации, не имеющей высокой ценности, и поиска по-настоящему значимых данных. Для этого важно принять в расчет два фактора.

1. Тип информации. Сюда могут входить текущие события, связанные с темой или сферой будущего решения. Сюда же отнесем технические характеристики будущей покупки, законодательные нормативы, доступные приложения. Тип необходимой информации зависит от того, какое именно решение нам предстоит принять (в области бизнеса, связанное с какой-то покупкой, личное и т. п.).

2. Источники информации. Сюда могут относиться сайты, на которых можно купить научные работы; базы данных; новостные сайты, блоги и даже соцсети, где есть публикации экспертов. Не менее ценными могут оказаться и бумажные носители (скажем, академические труды или отраслевые издания).

Решив, какого типа информация нам нужна и в каких источниках ее искать, мы должны понять, как эффективнее всего организовать доступные данные.

Шаг 2: разработать метод оценки приоритетности информации

Читая все подряд и не имея при этом точной цели, легко попасть в ловушку. Вначале мы собираем горы информации, но не определяем приоритеты и поглощаем все подряд. Каждый фрагмент кажется нам не менее важным, чем прочие, и мы не даем себе труда разобраться, достоин ли он внимания и времени.

Это бесполезная трата времени. Хуже того, мы перестаем замечать детали, требующие первостепенного внимания. Если обращаться со всеми данными одинаково и считать все одинаково приоритетным, мы рискуем упустить то, что по-настоящему важно. Давайте сформулируем метод, который позволит избежать этой проблемы.

Первым делом просмотрим всю собранную информацию и разделим на группы: приоритет номер 1, 2 и 3. Наивысший приоритет (1) отдается тем данным, на основе которых можно действовать. Второй (2) – у данных, которые содержат полезную информацию, но действовать, опираясь только на них, нельзя. Третий (3) – интересные, но не информативные данные, действовать на основе которых точно нельзя.

Теперь разделим все данные на три группы: искать дальше, прочитать, изучить. И вот как мы будем работать с контентом каждой из этих групп.

Искать дальше: прочтем заголовки и подзаголовки. Внимательно просмотрим все перечни и списки. По отдельным фразам, актуальным для будущего решения, проведем дополнительный поиск.

Прочитать: прочтем внимательно все материалы, с начала до конца.

Изучить: не только прочтем, но и сделаем выписки, из которых потом будет ясно, что требует дальнейшего изучения. На этом же этапе можно составить краткое описание критически важной информации и комментарии по поводу дальнейших действий на ее основе.

Очень хочется думать, что все данные, которые нам удастся собрать, можно запросто разделить на такие три группы (искать дальше, прочитать, изучить). Конечно, не всегда это легко сделать. Некоторые фрагменты данных, получившие высокий приоритет, будут требовать дальнейшего поиска; какие-то материалы, получившие низший приоритет, можно прочесть (а то и сделать выписки), особенно если информации не слишком много.

Третий и последний шаг: нужно решить, когда и в каком порядке читать имеющиеся материалы. Очень хочется думать, что можно первым делом прочесть все наиболее приоритетное, а данные с низким приоритетом оставить напоследок.

Однако на этом этапе принимать решение лучше, опираясь на следующие факторы.

• Насколько легко прочесть и проработать данные.

• Сколько времени потребуется на эти материалы.

• Насколько быстро можно предпринять соответствующие действия, опираясь на эти материалы.

Когда можно прочесть и проработать информацию быстро, разумно сделать это как можно скорее, даже если мы присвоили этой информации низкий приоритет: вдруг здесь обнаружится то, что мы тут же используем. И наоборот, мы можем решить, что пока лучше отложить чтение статьи, получившей высокий приоритет, поскольку она длинная, сложная и на ней нужно сосредоточиться.

Мы создали систему, которая поможет оценить приоритетность собранной информации. Теперь обсудим, как фильтровать контент, который может попадать в поле нашего внимания.

Шаг 3: отфильтровать неактуальную информацию

Неактуальная информация – материалы, которые никак не помогают нам в принятии решения. Возможно, она связана с другими проектами или задачами, но почти никакого отношения не имеет к нынешнему решению. Сюда могут относиться следующие данные.

• Письма от коллег, клиентов, руководителей, друзей и родных.

• Статьи с отзывами коллег.

• Отраслевые журналы.

• Научные журналы.

• Финансовая отчетность.

• Данные исследований.

• Последние новости.

• Статьи из интернета.

Нам необходимы фильтры, чтобы не тратить времени на неактуальный контент и не отвлекаться от важной информации.

Хочу предложить несколько несложных фильтров, которые можно использовать.

Фильтры для электронной почты

Большинство клиентов электронной почты (Gmail, Outlook, Yahoo! и т. п.) могут настроить фильтры по разным параметрам. Установите их так, чтобы первым делом видеть письма, содержащие в заголовке или тексте определенные слова и фразы, связанные с решением, над которым вы сейчас работаете.

Если вы получаете много писем, не требующих немедленной реакции, установите фильтры так, чтобы все такие сообщения попадали в отдельную папку и вы могли прочесть их позже. Для этого можно использовать фразы и слова в заголовке или тексте. Если кто-то из отправителей присылает вам письма только на одну тему, фильтруйте их по имени и адресу и тоже складывайте в отдельную папку, созданную специально для этого отправителя; прочтете эти письма, когда будет время.

Фильтры на основе размера письма

Если письмо можно прочесть меньше чем за 60 секунд, лучше сделать это сразу, не откладывая. Если их вначале собирать в отдельные папки, а потом открывать и читать, вы потратите больше времени. Кроме того, у вас будут копиться непрочитанные письма. Если вы регулярно получаете много коротких сообщений, которые не читаете сразу, вы рискуете потратить на них больше времени, когда решите к ним вернуться.

Дэвид Аллен, эксперт по эффективности, автор книги «Как быстро привести дела в порядок»[5], советует использовать фильтры, настроенные с учетом времени, которое уйдет на чтение письма. Он называет это правилом двух минут. Аллен считает, что если дело можно сделать за две минуты, а на то, чтобы его отложить, потом вспомнить и сделать, уйдет больше двух минут, то лучше разобраться с ним сразу. Это один из способов повышения эффективности.

Такой подход можно использовать и для сортировки информации.

Фильтры для делегирования

Иногда вы получаете письма с информацией, требующие действий, но не связанные с решением, которое вам предстоит принять. Тогда можно попробовать делегировать задачу и полученные материалы.

Предположим для примера, что кто-то из коллег прислал вам письмо об отчете, за подготовку которого отвечает ваш отдел. Коллега просит сообщить, когда примерно отчет будет готов. Вместо того чтобы отвлекаться от работы над важным решением, вы можете переслать письмо с вопросом кому-то из сотрудников отдела и попросить ответить.

Другой пример: предположим, вы планируете семейный отпуск. Место уже выбрано, вы теперь должны забронировать гостиницы и билеты, а ваш партнер тем временем составит программу на каждый день. Если вы наткнетесь на интересные источники о местных ресторанах, занятиях для детей или экскурсиях, пересылайте их партнеру. Делегируйте, а сами сосредоточьтесь на выборе билетов с минимальным числом пересадок и гостиниц в удобных местах и с максимальным числом положительных отзывов.

Фильтры на базе привычного распорядка

Иногда информацию можно фильтровать исходя из привычного вам распорядка. Например, предположим, что к вам попал экземпляр отраслевого журнала со статьей, которая может помочь в принятии важного решения. Предположим также, что вы привыкли просматривать такие журналы за обедом. Тогда можно отложить этот экземпляр и прочесть все в привычное время.

Такой фильтр можно применять и к электронным письмам, и к поиску информации в интернете, и даже к обсуждению важных вопросов с коллегами. Если в вашем расписании все эти дела уже запланированы, используйте это время на работу с информацией, относящейся к предстоящему решению.

Шаг 4: установить сроки

В рамках шага 3 мы говорили о фильтрах, связанных с тем, как много времени уходит на выполнение задачи: короткое письмо или статью лучше прочесть сразу (скажем, если на это нужно не больше пары минут) и не откладывать. Схожий подход можно использовать для работы с любой информацией, которая попадает в поле нашего зрения.

Можно устанавливать сроки для работы с данными. Так мы не потратим слишком много времени.

Предположим для примера, что вы отложили статью, чтобы прочесть ее за обедом. Она длинная, и теоретически вы могли бы потратить на чтение весь свой перерыв. Давайте предположим также, что вы хотите за это время изучить и другие материалы.

Попробуйте установить временные рамки: скажем, отведите полчаса на чтение статьи. Поставьте таймер на телефоне, чтобы вы точно знали, когда время закончится, и переходите к другим материалам, которые хотели прочесть за время обеда.

Этот подход позволяет избежать ловушки так называемого закона Паркинсона, который гласит: «Объем работы увеличивается в соответствии с отведенным на нее временем». Если не установить сроки, вы запросто потратите весь обеденный перерыв на чтение одной длинной статьи. Значит, все остальные материалы придется отложить. Этого удастся избежать, если заранее определить, сколько времени вы готовы потратить на статью.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 11

Во всех предыдущих упражнениях мы для примера брали решения, которые вам действительно предстоит принять в ближайшее время. Это упражнение можно выполнять на примере любых тем и вопросов, которые вас интересуют. Это могут быть проблемы из области политики, социального устройства, даже связанные с каким-то хобби (скажем, кулинарией, игрой в гольф или на гитаре и т. п.). Выберите тему или занятие, на которые вы регулярно тратите немало времени, рискуя погрязнуть в потоке информации.

Во-первых, нужно структурировать всю появляющуюся в поле вашего зрения информацию. Определим тип и источник каждого из материалов. Это поможет организовать данные и определить приоритеты.

Предположим, вы регулярно изучаете материалы, связанные с кулинарией. Вы смотрите видео на YouTube, читаете книги, в которых рассказано о разных подходах к приготовлению блюд, просматриваете блоги с рецептами, получаете рассылки на темы, связанные с кулинарией, состоите в нескольких тематических группах в соцсетях. Запишите все актуальные для вас типы информации и источники каждого из них.

Во-вторых, нужно определить приоритетность каждого типа данных исходя из того, насколько они полезны. Давайте оценивать приоритеты по шкале от 1 до 3.

Предположим для примера, что каналы о кулинарии на YouTube предлагают не просто информационный контент, а советы, которые можно тут же использовать на практике. Вы сохранили уже пару десятков роликов и собираетесь все их посмотреть в ближайшие пару недель. Составьте список всех материалов и оцените их по шкале от 1 до 3 в соответствии с тем, насколько каждый из них может быть вам полезен в ближайшее время. Например, если в вашем списке есть видео, которое поможет вам приготовить сегодня ужин, ставьте ему оценку 1. Если видео в целом любопытно, но прямо сейчас вы его использовать не станете, ставьте 2 или 3.

На этом этапе мы чаще всего решаем, что именно лучше сделать с имеющимися данными: искать дальше, прочесть то, что уже есть, или подробно изучить. Ролики с инструкциями чаще всего требуют внимательного просмотра, так что решим, когда каждое из этих видео лучше посмотреть.

Вспомним, что решение нужно принимать, опираясь на следующие критерии:

• насколько легко прочесть или просмотреть контент;

• сколько времени на это уйдет;

• как быстро мы можем начать действовать.

Видео с инструкциями по приготовлению какого-то блюда продолжительностью 10 минут может оказаться более приоритетным, чем видео продолжительностью 60 минут, поскольку первое вы быстрее сможете просмотреть и использовать. Оно получает более высокий приоритет просто потому, что вы потратите на него меньше времени. Или поскольку вы тут же сможете использовать все, что узнали, – в отличие от длинного ролика, который вы будете смотреть и обдумывать заметно дольше.

В-третьих, настроим фильтры, которые помогут отсеять менее важную информацию. Вспомните, какие четыре типа фильтров мы обсуждали выше.

1. Фильтры для электронной почты.

2. Фильтры на основе необходимого времени.

3. Фильтры для делегирования.

4. Фильтры на базе привычного распорядка.

Фильтры для электронной почты можно использовать, чтобы не пропустить новостные кулинарные рассылки. Фильтры, настроенные на время, помогут вовремя заметить и отработать все короткие материалы, чтобы не откладывать их надолго. Фильтры для делегирования здесь не особенно нужны, поскольку готовите вы наверняка сами и никому ничего не поручаете. А вот фильтры на базе привычного распорядка могут очень пригодиться. Решите, когда лучше смотреть связанные с кулинарией видео, читать книги с рецептами, блоги и рассылки, а также публикации в соцсетях, в соответствии с вашим привычным планом дня.

А теперь четвертый и финальный шаг: установите сроки. Например, дайте себе 30 минут, чтобы просмотреть все группы в соцсетях. Или отведите 45 минут на чтение всех рассылок. Решите, что на чтение блогов о кулинарии вы отводите 25 минут. И обязательно ставьте таймер, чтобы не выйти за рамки.

Время на выполнение: 30 минут.

Тактика № 12: использовать когнитивные модели, чтобы принимать более удачные решения

Чтобы принимать по-настоящему удачные решения, нужно опираться на баланс между инстинктивным ощущением и рациональным мышлением.

Малкольм Гладуэлл

Когнитивные модели – удивительно полезные инструменты, и применений им можно найти множество. Немало книг написано о том, как их создавать и как использовать, причем в самых разных областях.

В этой главе мы обсудим, как использовать когнитивные модели, чтобы принимать более удачные решения. Я объясню, что это за модели, и расскажу, как они могут помочь в принятии здравых, эффективных, рациональных решений. Мы рассмотрим пять когнитивных моделей, которые часто оказываются полезными в процессе принятия решений.

Что такое когнитивная модель?

По сути, когнитивная модель – особый взгляд на ситуацию. Это оптика, через которую мы можем смотреть на мир, чтобы лучше разобраться в его устройстве. Когнитивные модели помогают решать задачи, обдумывать проблемы, выявлять возможности и замечать причинно-следственные связи. Они позволяют яснее мыслить, исследовать возможности, избегать слепых зон и принимать более мудрые и эффективные решения.

Есть много разных когнитивных моделей. Всем нам стоит освоить и научиться использовать хотя бы несколько. Как считает Чарли Мангер, вице-президент Berkshire Hathaway, все мы нуждаемся в сплетении разнообразных когнитивных моделей, чтобы успешно препарировать сложные проблемы и решать возникающие задачи.

Как когнитивные модели помогают принимать решения?

Эффективность решений зависит от нашей способности четко видеть проблему и оценивать обстоятельства. Если мы попытаемся сделать выбор, не разобравшись толком в ситуации, то рискуем принять неверное решение. Не разглядев причинно-следственные связи между действием и результатом, мы принимаем решения, которые приводят к нежелательным последствиям, хотя их вполне можно избежать. Если мы смотрим на ситуацию предвзято или видим ее не целиком, то рискуем неверно истолковать информацию, которая должна помочь нам принять правильное решение.

Когнитивные модели помогают избежать перечисленных выше проблем. Применяя соответствующую ситуации модель, мы начинаем лучше понимать происходящее и формулируем адекватные гипотезы, помогающие принимать разумные решения. Такой подход позволяет лучше понять происходящее и сосредоточиться на параметрах, сильнее всего влияющих на результат.

Например, экономика часто кажется непонятной и сложной. Применяя когнитивные модели (скажем, модель спроса и предложения, конкурентных преимуществ, маржинальной полезности), мы начинаем лучше понимать отдельные проблемы. Физика тоже многим (в том числе и мне) кажется непонятной. Но если опираться на когнитивные модели (скажем, понятия инерции, термодинамики, относительности), мы получаем шанс лучше понять происходящее.

Когнитивные модели полезны не только в науке. Мы можем создавать собственные модели, которые помогут точнее интерпретировать сложные ситуации в любой сфере – хоть в личных отношениях, хоть на работе. Создав адекватную модель, мы сможем использовать ее, чтобы принимать более взвешенные решения.

Пять когнитивных моделей, которые помогут принимать более удачные решения

Существуют тысячи когнитивных моделей, с помощью которых нам проще познавать мир. У большинства из них сфера применения ограничена, особенно в контексте принятия решений. Но есть несколько, которые точно будут нам полезны. Ниже мы обсудим пять когнитивных моделей, которые позволят сильно облегчить задачу, когда нужно принять серьезное решение.

1. Фундаментальные принципы

Мы регулярно сталкиваемся со сложными задачами. Как правило, нам удается с ними справиться, опираясь на ценности, убеждения, опыт, предположения. Иногда мы повторяем чужие решения и поведение, которые наблюдали в схожих обстоятельствах.

Порой мы сталкиваемся с задачами и проблемами, для решения которых привычные инструменты не годятся. Приходится искать новый подход. Опираясь на фундаментальные принципы, мы разбиваем проблему на части так, чтобы никаких гипотез уже не требовалось. А потом начинаем рассматривать проблему с точки зрения не ограничений, а возможностей.

Вспомните, как дети постоянно спрашивают: «Почему?» – когда им что-то сообщают.

Родитель: «Тебе пора в кровать».

Ребенок: «Почему?»

Родитель: «Потому что тебе нужно спать».

Ребенок: «Почему?»

Родитель: «Потому что если не спать, то будешь уставшим».

Ребенок: «Почему?»

Родитель: «Потому что мозгу нужен сон, чтобы нормально работать».

Ребенок: «Почему?»

Ну и так далее.

Детям свойственно смотреть на ситуации через призму фундаментальных принципов. Да, родителей это может раздражать. Но подобный диалог – отличный пример использования такого подхода для детального понимания обстоятельств.

2. Инверсия

Как правило, мы подходим к решению проблемы с точки зрения того, чего именно мы собираемся добиться. Все наши действия, поведение, решения зависят от желаемого результата. Мы определяем цель, формируем план действий, а потом шаг за шагом его реализуем.

Этот подход в целом эффективен, но не всегда годится, если перед нами сложная проблема. Порой полезно подойти к решению задачи с обратной стороны. Вместо того чтобы представлять результат и думать о том, как его достичь, можно начать размышлять о возможных сложностях и неудачах и думать о том, как их избежать. По сути, мы при этом смотрим не вперед, а назад.

Чарли Мангер, которого я уже упоминал, сказал однажды: «Мне всего лишь нужно знать, где меня поджидает смерть, – и я никогда там не окажусь». Вот в чем суть инверсии.

Мало кому легко размышлять о ситуации, отталкиваясь от проблемы. Этому нужно учиться. Но если мы освоим этот подход и привыкнем размышлять, глядя и вперед, и назад, нам будет проще выявить потенциальные ошибки и возможности, которые мы иначе проглядели бы.

Предположим, мы собираемся инвестировать 10 000 долл. в акции. Первым делом мы по привычке начинаем думать о том, чего хотим этим добиться, а именно об увеличении стоимости инвестиций. Тогда мы начинаем искать акции, которые в последнее время растут. Давайте попробуем двигаться задом наперед и, вместо того чтобы исходить из желаемого результата, сосредоточимся на возможных неудачах: а что, если стоимость инвестиций упадет? Как нам избежать убытков? Можно, например, выяснить, какие акции продаются сейчас дешевле, чем было бы разумно.

Такая стратегия называется оценочным инвестированием. Ее с успехом применяют и Мангер, и его партнер Уоррен Баффетт.

Основа этой стратегии – когнитивная модель под названием «инверсия».

3. Бритва Оккама

Думаю, вы слышали о бритве Оккама и наверняка можете описать суть этого принципа. Это одна из самых простых и одновременно полезных когнитивных моделей. Если ее правильно применять, она помогает отбросить несущественные аспекты проблемы, добраться до ее сути и найти эффективное решение.

Философ Уильям из Оккама писал (на латыни, в XIV веке), что «не следует множить сущее без необходимости». В последующие восемьсот с лишним лет это утверждение претерпело изменения и теперь обычно звучит так: «Чаще всего самое простое объяснение и есть лучшее». Суть в том, что когда мы, глядя на проблему, выбираем между простым и сложным объяснением, то предпочтительнее всегда первое.

Вернемся к примеру с инвестированием 10 000 долл. Допустим, мы никак не можем решить, куда же лучше вложить деньги, ведь вариантов множество. Купить акции? Вложить в опционы? Использовать технический анализ, чтобы выявить, в каких областях рынок неэффективен? Или лучше облигации? Но если облигации, то какие (муниципальные, высокодоходные, корпоративные, казначейские и т. п.)? Задача стремительно усложняется.

Бритва Оккама помогает быстрее прорваться через ненужные детали и увидеть более простое решение: индексные фонды. Они чаще всего растут вместе с рынком, в отличие от многих других инвестиционных инструментов. Бритва Оккама упрощает принятие решения по поводу того, как именно инвестировать 10 000 долл.

Эта когнитивная модель не будет, конечно, ответом на все вопросы. Однако она крайне полезна, особенно когда мы, сталкиваясь со сложными задачами, впадаем в нерешительность и слишком долго анализируем исходные данные.

4. Анализ второго порядка

Все мы используем анализ первого порядка, даже если этого не осознаем. Анализ первого порядка – это умение осознавать и учитывать очевидные следствия. Скажем, если со злости кого-то ударить, то можно ожидать не менее резкой ответной реакции. Если человек с непереносимостью лактозы съест большую порцию мороженого, он может ожидать расстройства желудка. Если лечь спать, не поставив будильник, вполне логично на следующее утро проспать.

Анализ второго порядка – попытка выявить менее очевидные следствия действий и решений. Тут приходится спрашивать себя: «А что будет дальше?» Например, если мы со злости кого-то ударим, что будет после того, как мы получим соответствующий ответ? Мы вызовем полицию? Позовем на помощь приятелей? А если дело происходит на публике, не попросят ли нас удалиться?

Предположим, мы легли спать, не поставив будильник. Что будет, если мы действительно проспим? Пропустим важную встречу? Не отвезем детей в школу вовремя? Придется пропустить завтрак, чтобы наверстать время?

Такой анализ второго порядка можно продолжать до энного уровня.

Например, на третьем уровне, думая о том, «что будет дальше», мы можем предположить, что тот, кого мы задели, действительно вызовет полицию. И что, нас посадят в тюрьму? И у нас на всю жизнь останется отметка в личном деле? А как это повлияет на возможности поиска работы? А если мы проспим и не попадем на важную встречу, есть ли риск, что нас уволят? А тогда что будет с выплатой ипотеки? А если мы из-за этого потеряем квартиру или дом?

Анализ второго порядка – мощная когнитивная модель. Она помогает принимать более удачные решения за счет выявления возможных отложенных последствий, которые не всегда очевидны с первого взгляда. Миллиардер, инвестор, управляющий хедж-фондом Рэй Далио как-то заметил: «Неспособность принять в расчет следствия второго и третьего порядка – причина множества страшно неудачных решений».

Эта когнитивная модель удивительно полезна в самых разных областях. Она помогает принимать и тривиальные, и важные решения, позволяет смотреть на вещи шире и на этой основе выносить более мудрые, здравые, эффективные суждения.

5. Вероятностное мышление

Мы часто принимаем решения, не осознавая до конца всех обстоятельств, и фокусируемся на возможных последствиях будущих решений. Вероятностное мышление помогает учесть вероятность каждого из возможных вариантов, то есть подумать о том, с какой вероятностью события могут развиваться так или иначе.

Эта когнитивная модель предполагает использование понятий из области математики и теории вероятности. Чтобы рассуждать предметно, пригодится и байесовская философия, и кривые распределения, и цепи Маркова, и гипотезы с доказательствами, и теория аргументации. Однако все эти темы и инструменты находятся далеко за рамками нашего нынешнего обсуждения.

Вероятностное мышление в контексте повседневных решений можно свести к следующему тезису: возможность наступления неких последствий имеет для принятия решения гораздо меньшее значение, чем вероятность наступления этих последствий.

Предположим, что мы собираемся купить пачку лотерейных билетов. Вполне возможно, что в результате мы выиграем серьезную сумму, однако вероятность этого события крайне мала.

В этом случае возможность выигрыша не должна влиять на наше решение о приобретении. Учитывая бесконечно малую вероятность получения денег, мы должны отказаться от покупки.

Вероятностное мышление, как и почти все когнитивные модели, не гарантирует нам полную защиту от ошибок. Мы можем прекрасно осознавать разницу между возможностью и вероятностью и все же принять дурацкое решение. Однако использование такого подхода помогает яснее смотреть на ситуацию.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 12

Для этого упражнения будем использовать прежний пример: мы собираемся инвестировать 10 000 долл. Разумеется, это всего лишь пример, и, если вам сейчас на самом деле предстоит принять важное решение, советую использовать для этого упражнения именно его.

(Заметим, что это упражнение самое длинное из всех, которые есть в этой книге. Но его точно стоит выполнить, чтобы отработать полезные приемы.)

Как и в предыдущих упражнениях, предположим, что мы хотим вложить 10 000 долл. Мы знаем об имеющихся вариантах (акции, облигации, паевые фонды, опционы и т. п.). У нас есть цель: рост стоимости инвестиций в долгосрочной перспективе.

Теперь нам предстоит выбрать инструменты, которые обеспечили бы достижение этой цели.

Первым делом проанализируем намерение, применив модель «Фундаментальные принципы» (№ 1 в нашем перечне). Это поможет либо укрепиться в своем решении, либо понять, что затея глупа. Вот как можно использовать эту когнитивную модель.

Мы: «Хочу инвестировать 10 000 долл.»

Логика модели «Фундаментальные принципы»: «Почему?»

Мы: «Чтобы заработать».

Логика модели: «А почему вам важно заработать?»

Мы: «Чтобы были сбережения на будущее».

Логика модели: «А для чего вам сбережения на будущее?»

Мы: «Чтобы спокойно жить и меньше думать о деньгах».

Логика модели: «Этого можно добиться только с помощью инвестирования?»

Мы: «Нет, можно еще положить деньги на депозитный счет или вообще спрятать наличные в надежное место».

Логика модели: «Тогда почему так и не поступить?»

Мы: «Потому что тогда вложенная сумма не будет расти так же быстро».

Разумеется, этот диалог – сильное упрощение. Однако и на таком простом примере ясно, как эта когнитивная модель помогает разбить сложную проблему на элементы и докопаться до сути.

Теперь применим инверсию (модель № 2). Здесь нужно сосредоточиться на соображениях, противоположных нашим целям. Давайте рассуждать задом наперед и для начала ответим на вопрос: «Каких последствий мы хотим избежать?» Приведу несколько вариантов ответов.

• Потерять все вложенные деньги.

• Потерять заметную часть вложенных денег.

• Столкнуться с резкими взлетами и падениями цены из-за высокой волатильности рынка.

• Вложить деньги в инструменты, которые будут год за годом показывать более низкие результаты, чем рынок в целом.

• Не иметь возможности вывести деньги, когда они нам понадобятся.

Задавая себе этот вопрос, мы начинаем лучше понимать проблему, возможности и риски. Не исключено, что, исходя из ответов, мы сможем отбросить какие-то из вариантов (скажем, инвестирование в опционы или фьючерсы, в дешевые акции или спекулятивные облигации).

Теперь применим бритву Оккама (модель № 3 из нашего перечня). Мы довольно подробно проработали проблему, связанную с инвестированием 10 000 долл., поэтому давайте вспомним, что мы уже знаем.

Мы понимаем, что вариантов инвестирования множество. Откровенно говоря, их так много, что выбрать крайне сложно. Однако принять решение будет проще, если использовать бритву Оккама.

Потенциал инвестиционных инструментов не связан напрямую с тем, насколько они сложны. Вполне возможно достичь цели (роста вложенного капитала) и избежать нежелательных последствий, которые мы выявили с помощью инверсии, не используя сложных инвестиционных схем. Например, благодаря бритве Оккама мы приходим к выводу, что индексные фонды показывают результаты не хуже, чем облигации с обратной конвертацией, операции с валютами и работа с деривативами. Как и инверсия, эта когнитивная модель помогает значительно сократить число вариантов.

Следующий шаг: применим анализ второго порядка (модель № 4). Для начала вернемся к решению, принятому с помощью фундаментальных принципов, и спросим себя: «А что дальше?» Это поможет выявить более долгосрочные последствия.

Предположим, что мы узнали о компании, которая уже несколько кварталов подряд публикует отличную отчетность. Вместо того чтобы немедленно покупать ее акции, задумаемся: «Что будет дальше?» Один из возможных ответов: компания намеренно привлекает внимание инвесторов, те бросаются покупать акции, из-за чего цена стремительно растет и быстро оказывается гораздо выше экономически оправданной. Акции переоценены и рискуют в любой момент начать падать. При таком сценарии инвестировать в эту компанию не очень-то хочется. Анализ второго порядка позволяет избежать серьезных ошибок.

И наконец, применим вероятностное мышление (модель № 5) и рассмотрим все доступные нам инвестиционные инструменты:

• акции;

• облигации;

• паевые фонды;

• опционы;

• долгосрочная рента;

• сырьевые активы;

• валюта;

• криптовалюта;

• недвижимость;

• фонды краткосрочных капиталов.

Любой вариант предполагает возможность увеличения капитала, но это утверждение нам мало помогает. Во-первых, не исключено также, что мы потеряем часть денег (вложения обесценятся). Во-вторых, это утверждение не отражает ни масштабов возможного роста стоимости инвестиций, ни необходимого для этого времени.

Чтобы принять разумное решение о том, как лучше инвестировать 10 000 долл., нам нужно оценить вероятность отдельных сценариев развития событий. Предположим, что мы хотим каждый год получать рост в размере 8 % годовых. Предположим также, что нам важно достичь этого при невысокой волатильности. Какова вероятность, что инвестиции в акции обеспечат нам именно такой результат? С какой вероятностью его дадут нам облигации? А паевые фонды? А опционы?

Можно проанализировать исторические значения по каждому инструменту. Разумеется, это не гарантирует, что и в будущем результаты окажутся такими же, но сделать на этой основе оценку все же можно. Мы увидим, какова вероятность каждого возможного исхода, и это поможет решить, как лучше распорядиться деньгами. Заметим, что в рамках этой модели мы игнорируем возможность того или иного результата.

Время на выполнение: 40 минут.

Тактика № 13: анализ методом парного сравнения

Нет ничего более сложного и потому более ценного, чем принятие решений.

Наполеон Бонапарт

Если для принятия решения нужно выбрать из двух вариантов, можно использовать множество разнообразных инструментов, помогающих поступить наиболее мудро и взвешенно. В предыдущих главах мы обсудили самые полезные из них. Но что делать, если вариантов несколько, причем какие-то из них взаимосвязаны, а другие совершенно не зависят от прочих? Как же тогда делать выбор?

Приемы, которые мы обсудили в предыдущих главах, могут помочь и в этом случае, но есть и еще один инструмент – именно для таких ситуаций: анализ методом парного сравнения. Он позволяет нам рассматривать сразу множество вариантов путем их системного сравнения друг с другом. Мы получаем возможность сопоставить даже взаимоисключающие варианты, причем и в случаях, когда критерии субъективны. По сути, этот инструмент позволяет сравнить, так сказать, круглое с красным и принять верное решение.

Как относительное сравнение влияет на решения

Крайне редко мы принимаем решения совсем уж в вакууме и гораздо чаще анализируем возможные последствия и оцениваем их путем сравнения. Мы взвешиваем риски, связанные с каждым из возможных результатов, и оцениваем вероятность наступления каждого из них.

Предположим, приятель сообщает вам: «Я знаю, как вложить деньги и получать 15 % в год». Исторически фондовый рынок дает не больше 10 % годовых, поэтому сообщение звучит интригующе. Однако вы будете правы, если возьмете паузу и постараетесь собрать побольше информации. Более детальное понимание ситуации позволит вам сравнить предложение приятеля с другими вариантами, причем с учетом возможных рисков.

Например, нужно ли считать, что с перспективой более высокого роста связаны более серьезные риски? Придется ли при более высокой ставке готовиться к большей волатильности? Или замораживать деньги на более долгий срок? Или предположим, что у вас собственный бизнес, который приносит вам 25 % годовых на вложенный капитал. Как выглядит предложение вашего приятеля в сравнении с этим вариантом?

Вот так и работает относительное сравнение. Именно в таком контексте мы чаще всего принимаем решения: оцениваем варианты в сравнении друг с другом.

Предположим, перед вами стоит выбор: получить 100 долл. сегодня или большую сумму когда-то в будущем. Выбрать между такими вариантами невозможно, ведь вы не знаете ни какую сумму получите в будущем, ни сколько придется ждать. Предположим теперь, что вам предлагаются такие варианты: 100 долл. сегодня или 200 через полгода. Теперь можно сравнивать варианты и принимать разумное решение.

Давайте усложним задачу: предположим, что вариантов у нас не два, а четыре.

Анализ методом парного сравнения: простой пример

Предположим, что мы выбираем из четырех вариантов.

Вариант А: получить 100 долл. сегодня.

Вариант B: получить 200 долл. через 6 месяцев.

Вариант C: получить 125 долл. через неделю.

Вариант D: получить 1000 долл. через 3 года.

Во всех четырех случаях общий контекст схожий, однако между вариантами есть существенные различия и никакой прямой зависимости. Процентная ставка во всех случаях разная, поэтому критерии оценки субъективны. Как же принять оптимальное решение?

Первым делом составим простую матрицу. Она поможет оценить каждый вариант в сравнении с другими. Это можно сделать и на бумаге, но я советую построить электронную таблицу (очень удобно это сделать в Google Spreadsheets): ее гораздо легче править и дополнять.

В самой левой колонке, а также в самом верхнем ряду перечислите все варианты (от А до D); ненужные ячейки заблокируйте (можно закрасить серым). Вот что должно получиться.

Следующий этап: определим критерии для оценки. Как мы уже говорили, они будут субъективными, поскольку наше решение нельзя привязать ни к какому количественному показателю. Вот какие критерии можно использовать.

1. Насколько нам нужны деньги.

2. Насколько срочно они нам нужны.

Теперь сравним каждый вариант с тремя другими по этим субъективным критериям.

В каждую пустую клетку нужно вписать предпочтительный для вас вариант из пары. Вот как будет выглядеть заполненная матрица.

Последний этап: подсчитаем, сколько раз мы выбрали каждый из вариантов, и проранжируем их по этому параметру.

Для приведенной выше в качестве примера матрицы получаем следующий результат.

Рейтинг 1: вариант D (выбран 3 раза).

Рейтинг 2: вариант C (выбран 2 раза).

Рейтинг 3: вариант A (выбран 1 раз).

Рейтинг 4: вариант B (не выбран ни разу).

Мы видим, что в данном случае вариант В проиграл всем прочим, а вариант D – безусловный победитель.

Отметим, что в качестве примера я привел простой вариант парного сравнения. Ситуации, в которых нам приходится выбирать из нескольких вариантов, часто оказываются сложнее.

Однако можете не сомневаться, что этот инструмент поможет принять оптимальное решение независимо от того, сколько вариантов придется сравнить.

Теперь давайте (еще раз) попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 13

Для этого упражнения будем использовать решение, предполагающее выбор из нескольких вариантов. Решения бинарного типа – покупать дом или нет, уходить с работы или нет, продолжать учебу или нет – здесь не подойдут. Анализ методом парного сравнения стоит проводить, только когда вы выбираете более чем из двух вариантов.

Предположим, что вы управляете каким-то бизнесом и в этом году у вас резко выросли продажи. Теперь вам нужно решить, как распорядиться прибылью. Вот какие варианты вы рассматриваете.

• Погасить все коммерческие кредиты.

• Инвестировать в оборудование.

• Выплатить сотрудникам бонусы.

• Провести рекламную кампанию.

• Увеличить отдел продаж.

У вас много разных вариантов, и принять решение сложно. С помощью парного сравнения вы сможете выбрать наилучший вариант.

Я продемонстрирую возможности метода на уже известном примере: предположим, что нам нужно инвестировать 10 000 долл. Как и в упражнении № 12, я очень советую вам взять для примера актуальное для вас решение.

Итак, у нас есть 10 000 долл. и мы хотим распорядиться ими наиболее разумным способом. У нас несколько вариантов.

1. Инвестировать всю сумму.

2. Выплатить долг по кредитным картам.

3. Купить машину.

4. Отложить на черный день.

5. Положить на депозит.

6. Начать бизнес.

7. Свозить всю семью в путешествие.

Между собой эти варианты никак не связаны, поэтому нет никакой единой системы параметров, по которым их можно было бы сравнивать. Нам нужно найти какие-то субъективные критерии оценки, обязательно отражающие наши приоритеты.

Для простоты предположим, что таких критериев мы выбрали всего два.

1. Продуктивное применение денег.

2. Время и усилия, необходимые для реализации решения.

Следующий шаг: строим матрицу решений. На этот раз в ней будет восемь рядов и восемь колонок, чтобы поместились все семь вариантов.

Вот что должно получиться.

Теперь сравним каждый из вариантов со всеми прочими, в белые ячейки будем вписывать победителя в каждой паре. Для примера сопоставим по нашим двум критериям варианты 1 и 3.

1. Инвестировать всю сумму.

3. Купить машину.

Вариант 1 соответствует первому критерию (продуктивное применение денег); вариант 3 ему не соответствует, во всяком случае не полностью. Второму критерию оба эти варианта соответствуют в равной мере, поскольку в обоих случаях потребуется предварительный сбор информации.

В этом случае вариант 1 выходит победителем, и мы это записываем в соответствующей ячейке таблицы. Проведя точно так же попарное сравнение всех вариантов, мы получим заполненную таблицу.

Теперь подсчитаем, сколько раз «победил» каждый из вариантов.

Вариант 1: победил 4 раза.

Вариант 2: победил 6 раз.

Вариант 3: победил 1 раз.

Вариант 4: победил 5 раз.

Вариант 5: победил 3 раза.

Вариант 6: победил 1 раз.

Вариант 7: победил 1 раз.

Теперь мы видим, что в контексте двух выбранных критериев лучшим оказывается вариант 2 (выплатить долг по кредитным картам). Отметим, что если критерии изменить, то и результат может оказаться другим.

Время на выполнение: 25 минут.

Тактика № 14: опираться на личные ценности

Когда знаешь, каковы твои ценности, принимать решения не так уж сложно.

Рой Дисней, американский художник-мультипликатор

Наши решения основаны на наших индивидуальных ценностях, даже когда мы ни о каких ценностях не думаем. Например, мы позволяем себе поглощать вредную еду, поскольку в этот момент для нас более ценными оказываются вкус и жажда быстрых углеводов, а не здоровье. Мы решаем поспать, потому что сон (благодаря которому будет больше сил, настроение улучшится и все такое) мы в этот момент ценим выше, чем пользу от других занятий.

Как писал публицист Марк Мэнсон, «мы делаем то, в чем видим ценность».

Часто мы принимаем решения инстинктивно. Например, никто не проводит анализ методом парного сравнения, прежде чем съесть пончик, кекс или салат. Увидел, проснулся аппетит – и съел.

Все это не означает, что мы не можем опираться на свои ценности, чтобы принимать здоровые эффективные решения, как следует все обдумывая и взвешивая. Благодаря такому подходу мы действуем более уверенно, поскольку решение полностью соответствует нашим личным убеждениям, верованиям и приоритетам.

Прежде чем двигаться дальше, разберемся, что такое личные ценности.

Личные ценности: коротко

Наши личные ценности определяют наше отношение к окружающей действительности. От них зависит, в чем именно мы находим смысл. Они подсказывают, что считать этичным, благородным, важным. Это и есть принципы, в соответствии с которыми мы оцениваем порядочность своих поступков и решений. Личные ценности – важнейшая движущая сила во всем, чем мы заняты.

Когда мы действуем в соответствии с личными ценностями, мы собой довольны. Мы чувствуем удовлетворенность. Даже если решение имеет неприятные последствия, мы утешаемся тем, что оно соответствует нашим личным ценностям. А если мы действуем вразрез со своими принципами, нам не по себе. Мы как будто не в своей тарелке. Причем даже если принятое решение дает блестящий результат, мы чувствуем раздражение и недовольны собой.

Почему важно принимать решения на основе личных ценностей

Решения принимать проще, если опираться на свои ценности. Именно от них зависят цели, и приоритеты мы определяем в соответствии с тем, что считаем значимым и важным. Ценности помогают принимать решения, которые приближают нас к поставленным целям.

Предположим, вы собираетесь уволиться с работы. Вам там отлично платят, но приходится работать допоздна, да и стресса слишком много. Как правило, вы трудитесь 65–70 часов в неделю, сил и времени на что-то другое почти не остается.

Правильно ли в этой ситуации уволиться? Возможно, да. Или нет.

Допустим, для вас очень важны деньги и одной из приоритетных целей вы считаете рост благосостояния. Это главное. В таком случае бросать работу стоит, только если вы нашли другую, где платят больше. Уволившись же просто для того, чтобы было больше свободного времени, вы быстро ощутите диссонанс между этим решением и вашими личными ценностями.

Теперь посмотрим на ситуацию иначе. Предположим, для вас важнее всего возможность проводить время с семьей. Деньги – это, конечно, прекрасно, но вам необходимо иметь достаточно времени и сил, чтобы заниматься детьми и общаться со второй половиной. В этом случае решение уволиться с той работы и получить больше свободного времени будет соответствовать вашим ценностям. Вы наверняка будете удовлетворены своим решением, даже если доходы сократятся. Это решение будет в полной гармонии с вашими личными принципами.

Вот почему важно, принимая решения, опираться на личные ценности. Не надо стремиться к цели, которая не соответствует вашим принципам.

Разумеется, прежде чем принимать решение, важно собрать необходимую информацию. Надо взвесить все за и против, связанные с будущим решением. Необходимо избегать когнитивных искажений и обязательно ставить под сомнение некоторые из привычных убеждений. Однако в итоге мы должны опираться на собственные ключевые ценности и именно в этом контексте оценивать возможные решения. Нам удастся получить удовлетворение от решений и их последствий, если они будут соответствовать нашим фундаментальным убеждениям, стандартам и принципам.

Теперь разберемся, на какие ценности опираться при принятии решений.

Как создать перечень личных ценностей

Наши личные ценности касаются самых разных аспектов жизни. Некоторые определяют поведение в целом и связаны, например, с честностью, состраданием, добротой. Другие относятся к темам или вопросам, имеющим для нас особую ценность: развитие какого-то сообщества, гражданский долг, защита животных. Есть и такие ценности, которые связаны преимущественно с профессиональной деятельностью (скажем, ответственность, эффективность, трудолюбие).

В разных областях жизни мы можем – и, наверное, даже должны – иметь массу разных ценностей (дома, на работе, с друзьями и т. п.). Однако важно выявить пять-шесть, которые можно считать ключевыми. Это вполне разумное число, и эти ценности можно использовать, чтобы принимать важные решения, не рискуя запутаться в слишком сложном клубке важных соображений.

Чтобы выявить эти важнейшие для вас ценности, начните с как можно более объемного перечня. Его можно даже найти в интернете (погуглите «список личных ценностей»). Найдя образец, начните выписывать все, что кажется важным вам; постарайтесь уложиться не больше чем в 15 пунктов.

Закончив выписывать, просмотрите свой перечень. Теперь его нужно сократить до пяти-шести ключевых ценностей. Это может быть непросто, ведь вы и так выписывали именно то, что кажется важным. Однако стоит приложить усилия и выбрать самые принципиальные позиции, чтобы списком можно было пользоваться для принятия решений.

Двигаясь по списку, начните вспоминать обстоятельства, в которых ценности из списка дали важное положительное влияние. Вспомните прошлые решения, которыми вы были довольны, в которых были уверены, даже если результат потом разочаровал. Подумайте, какие люди вас восхищают и каковы их личностные особенности. Вспомните о своих приоритетных целях и подумайте, почему они так важны.

В ходе этой работы вы постепенно сократите первоначальный список до пяти-шести позиций. Это и будет ваш личный перечень ключевых ценностей. Именно с ними вы станете сверять важные и даже принципиальные решения. Именно эти ценности помогут вам увереннее делать выбор.

Теперь попробуем использовать полученные знания на практике.

Упражнение № 14

Предлагаю выполнить короткое и несложное упражнение. Вам нужен перечень важнейших личных ценностей, поэтому, если вы еще не проделали шаги, описанные выше, самое время сделать это сейчас. Для иллюстрации я буду использовать следующий перечень ценностей:

• сочувствие;

• надежность;

• умеренность;

• справедливость;

• авторитетность.

Во-первых, вспомните о каком-то важном решении, которое вам предстоит принять или которое вы сейчас обдумываете. Запишите все возможные варианты.

Во-вторых, подумайте, соответствует ли будущее решение вашим важнейшим ценностям. Например, предположим, вы еще несколько месяцев назад пообещали родным, что летом поедете все вместе в отпуск. И вот лето началось, и вам страшно хочется сократить бюджет поездки, чтобы истратить деньги на свое усмотрение.

Просмотрите свой перечень ценностей. Соответствует ли это решение вашим ценностям? Сокращение бюджета на поездку необязательно противоречит таким ценностям, как сочувствие или умеренность, но точно делает вас менее надежным и авторитетным, да и со справедливостью тут может быть конфликт. Исходя из этих соображений, вам стоит отказаться от сокращения бюджета на поездку, иначе вас будет мучить совесть.

В-третьих, оцените варианты в контексте перечня ключевых ценностей. Предположим, что вы собираетесь организовать поездку для всей семьи, но еще не решили, насколько долгой она будет и сколько денег вы истратите. Стремление сократить расходы не противоречит вашим ценностям, ведь вы еще никому не обещали ничего конкретного. Вот несколько подсказок относительно того, что можно сделать с сэкономленными деньгами:

• увеличить запас «на черный день»;

• выплатить долги по кредитным картам;

• починить крышу дома;

• купить новые часы;

• купить новый набор инструментов.

Оцените каждый вариант в контексте ваших личных ключевых ценностей: не противоречат ли им такие действия?

Например, использовать сэкономленные средства, чтобы увеличить семейный резерв «на черный день», – ответственный подход к деньгам. Выплатить долги по кредитным картам – тоже в целом разумное решение. Можно признать, что сэкономить на поездке, чтобы отремонтировать крышу, неплохо. А вот решение сэкономить на семейной поездке, чтобы купить новые дорогие часы, нарушает принцип умеренности. И покупка на эти деньги нового набора инструментов может противоречить принципу справедливости (вряд ли кто-то еще из членов семьи обрадуется этому приобретению).

Как мы видим, перечень ценностей помогает отбросить некоторые варианты, и принимать решение становится проще. Что особенно важно, при таком подходе у нас остаются варианты, которые соответствуют нашим ключевым ценностям.

Время на выполнение: 15 минут.

Часть III. Как добиваться оптимальных результатов при принятии решений

Мы подошли к последней и самой короткой части книги. Вы уже освоили все инструменты, необходимые для принятия решений – эффективных и приносящих хорошие результаты. В этой части мы обсудим еще несколько приемов, которые позволяют упростить и ускорить процесс.

Многим из нас решения всегда даются трудно. Мы отвлекаемся. Нам трудно выбрать, и все варианты кажутся привлекательными. Мы ставим под сомнение свое мнение. А когда вариантов, вроде бы одинаково подходящих, слишком много, нас парализует нерешительность. Бывает, что мы слишком эмоционально относимся к процессу выбора. А еще нам мешает стресс, мы тревожимся и страшно устаем.

В этой части мы поговорим о том, как всех этих сложностей избежать, и обсудим несколько практических советов, которые помогут принимать разумные решения, причем быстрее, с большей уверенностью и без лишних раздумий.

Отчасти мы повторим то, о чем уже говорили выше, но посмотрим на те же соображения под другим углом. Кроме того, здесь вы найдете советы, которые можно использовать немедленно, чтобы принимать решения без сожалений и страхов.

Мы завершим эту часть книги короткой инструкцией о том, как создать петлю обратной связи. Обратная связь – неотъемлемая часть процесса принятия решений, но ее часто недооценивают. А ведь именно она либо показывает, что принятое решение эффективно, либо подталкивает нас к поиску новых подходов, которые со временем дадут лучший результат.

Десять коротких советов, которые помогут принимать решения быстрее

Решение – это острый нож, который режет чисто и ровно. Нерешительность – это нож тупой, который режет плохо и вечно оставляет рваные края.

Гордон Грэм, британский философ

Приведенные ниже советы собраны здесь с одной целью, хотя и кажутся на первый взгляд совсем не похожими друг на друга: все они призваны помочь вам быстрее принимать решения.

Разумеется, если решения принимаются быстро, это еще не значит, что они всегда удачны. Во многих случаях действительно необходимы глубокий анализ и тщательные размышления. Но очень часто, сталкиваясь с необходимостью сделать выбор, мы тратим неоправданно много времени. Причиной могут быть и страхи, и недостаток уверенности, и эмоциональная привязанность, и просто избыток информации. В любом случае приведенные ниже советы помогут сосредоточиться и принять рациональное и эффективное решение вдвое быстрее.

Совет № 1: установите крайний срок

Если работать без временных рамок, вы наверняка будете слишком часто отвлекаться. Не имея срока, к которому дело должно быть закончено, мы позволяем себе отложить начатое и заняться тем, что дает удовлетворение заметно быстрее (скажем, почитать посты в соцсетях). Это называется прокрастинацией.

Всякий раз, когда надо принять решение, ставьте себе срок (для решений, которые нужно принять быстро, можно даже использовать таймер на телефоне). Важно, чтобы срок был разумным, но достаточно коротким – в соответствии с предстоящим решением.

Например, на решения, не имеющие серьезных последствий, отводите не больше трех минут (скажем, когда выбираете, что съесть на ужин). На более важные вопросы давайте себе пару часов (например, решение о том, начинать ли небольшой новый бизнес параллельно основной работе). Когда нужно принять действительно важное решение, давайте себе неделю или две (вступать ли в брак, искать ли новую работу, покупать ли дом).

Суть в том, чтобы поставить крайний срок, который будет вас подстегивать и заставлять двигаться быстрее, не теряя времени.

Совет № 2: не тратьте времени на тривиальные решения

В части I мы говорили о том, как много решений каждому из нас приходится принимать каждый день. Многие из них не имеют большого значения, хотя кажутся важными, пока мы над ними раздумываем. Вспомните: эксперты утверждают, что каждый день мы только в отношении еды принимаем до двух сотен решений.

Если надо сделать выбор, над ним необязательно долго размышлять. Вообще-то многие решения не стоят того времени, которое мы на них тратим. Приведу несколько примеров из собственного опыта.

• Что съесть на обед.

• Какой именно соус с хреном купить.

• Что надеть для работы из дома.

• Сегодня или завтра менять масло в машине.

• В какой магазин поехать за продуктами.

Ну и так далее. Решение кажется важным, пока я его обдумываю. Но если сменить ракурс, тут же становится ясно, что в сравнении с действительно серьезными вещами все эти вопросы довольно тривиальны.

В таких ситуациях лучше всего не тратить времени на принятие решения. Например, если мне нужно купить соус с хреном, то в супермаркете я больше не трачу времени на выбор, а просто беру один и двигаюсь дальше. Я не знаток соусов с хреном, поэтому возможность выбора для меня почти не важна.

Совет № 3: для простоты делите варианты на «хорошие» и «плохие»

Некоторые решения требуют времени и сил, но не относятся ни к важным, ни к срочным. Над ними нужно подумать, но не слишком долго. Чтобы не тратить лишнего времени, можно научиться делить доступные варианты на «хорошие» и «плохие».

Здесь речь не идет ни об оценке по принципу «делать / не делать» (тактика № 6), ни о создании списков факторов за и против (тактика № 7), ни об анализе методом парного сравнения (тактика № 13). Сейчас мы говорим о менее важных решениях, на которые не стоит тратить столько сил. В таких случаях можно оценивать варианты, разделяя их на «хорошие» и «плохие».

Допустим, вы обдумываете, в какой ресторан пойти на ужин: новое заведение со средиземноморской кухней, небольшое заведение по соседству или мясной ресторан. Разделяя варианты на «хорошие» и «плохие», вы будете руководствоваться своим нынешним настроением, предпочтениями, обстоятельствами (бюджет, время и т. п.). Если вам хочется съесть хороший стейк, вы наверняка сделаете выбор в пользу мясного ресторана. Если желаете чего-то нового, вы выберете средиземноморский ресторан. Если времени в обрез, наверняка пойдете в маленькое заведение.

Еще раз повторю: речь о том, что подобные решения нужно принимать быстро. Разделив варианты на «хорошие» и «плохие» в соответствии с настроением, предпочтениями и обстоятельствами, вы не позволяете себе тратить слишком много времени на ненужные размышления.

Совет № 4: создавайте среду, стимулирующую выбор по умолчанию

Термин «архитектура выбора» был предложен Ричардом Талером и Кассом Санстейном в книге Nudge[6]. Суть такова: среда влияет на потребительские предпочтения. Например, бизнес может влиять на решения, принимаемые потребителями, формируя среду, которая минимизирует предвзятое мышление.

Один из инструментов, применяемых в этом контексте, называется «эффект выбора по умолчанию». Суть его в том, что люди склонны выбирать вариант, доступный по умолчанию. По сути, он уже выбран за нас, поэтому такой подход позволяет тратить на принятие решения существенно меньше усилий.

Американский бизнесмен Джеймс Клир утверждает, что этот инструмент можно использовать для разных повседневных решений. Он называет такой подход созданием вариантов по умолчанию.

Приведу простой пример: предположим, вы смотрите телевизор и вдруг вам страшно захотелось съесть пончик. Но дома его нет, так что придется ехать в кафе. При этом на кухне полно гораздо более здоровых продуктов, скажем яблок, миндаля, йогуртов. Эти варианты доступны вам по умолчанию: они под рукой, их гораздо проще использовать.

Формируя среду с учетом таких вариантов выбора по умолчанию, вы помогаете себе быстрее принимать решения. Кстати, они могут оказываться более здоровыми, продуктивными, даже более эффективными.

Например, если мы привыкнем носить с собой бутылку воды, то чаще будем пить чистую воду, чем газировку. Если на время работы станем отключать телефон, то будем работать продуктивнее, не отвлекаясь на сообщения, письма и звонки.

Если не будем покупать сладких и вредных продуктов, то дома станем потреблять более здоровую еду (а то и вообще откажемся от перекусов).

Старайтесь создавать среду, стимулирующую выбор более здоровых альтернатив по умолчанию. По сути, она сама принимает за вас некоторые решения.

Совет № 5: смиритесь с тем, что «хорошо» – это уже достаточно хорошо

В 1950-х когнитивный психолог и лауреат Нобелевской премии, экономист Герберт Саймон предложил новаторскую концепцию разумной достаточности. Суть в том, что при принятии решений достаточно найти «хороший» вариант. Идеальные иногда проигрывают просто неплохим, поскольку требуют гораздо большего расхода ресурсов (времени, сил, денег и т. п.). Если не вполне идеальное решение удовлетворяет основным требованиям, его нужно считать приемлемым. Получается, что не отличное, а просто «хорошее» решение оказывается достаточно хорошим.

Допустим, мы выбираем новую машину. Требования несложные: она должна быть надежной, достаточно просторной, экономно расходовать топливо и иметь важные для нас дополнительные функции (Bluetooth, подогрев сидений, удаленный запуск двигателя и т. п.). Этим требованиям удовлетворяют многие модели. Если мы станем придерживаться принципа разумной достаточности, то быстро выберем один вариант, не мучая себя размышлениями о том, лучший ли выбор мы сделали. Принцип разумной достаточности позволяет принимать решения быстрее и увереннее, и в этом его преимущество. И еще один плюс: исследования Саймона доказывают, что при таком подходе мы будем гораздо больше довольны принятым решением.

Совет № 6: опирайтесь на интуицию, подкрепленную опытом

Сама по себе интуиция – штука ненадежная. При отсутствии подкрепляющего ее опыта мы вынуждены доверять лишь интуитивным ощущениям. А это чаще всего просто догадки, на основе которых не стоит принимать решения.

С другой стороны, когда интуиция опирается на опыт, она становится крайне полезным инструментом, который можно использовать, чтобы принимать решения уверенно, быстро и эффективно.

По мнению Уильяма Даггана, профессора бизнес-школы Колумбийского университета и автора книги «Стратегическая интуиция»[7], интуиция бывает трех типов: обычная, экспертная и стратегическая.

Обычная проявляется, когда мы просто «кишками чувствуем».

Экспертная – наша способность замечать знакомые ситуации. Она появляется именно с опытом и позволяет быстро оценить альтернативные возможности.

Стратегическая интуиция тоже рождается из опыта, причем помогает в знакомых ситуациях и позволяет увереннее действовать в незнакомых обстоятельствах. Сталкиваясь с необходимостью принять решение в новой ситуации, мы с помощью стратегической интуиции быстрее формируем детальную общую картину и намечаем разумную стратегию.

Выше я говорил, что не стоит опираться на интуицию, когда нужно принять важное решение. Я и сейчас так думаю – в случае обычной интуиции или интуитивных ощущений. Но если решение связано с задачами, знакомыми нам по опыту, то можно (и даже нужно) доверять интуиции. Мы должны опираться на экспертную интуицию, чтобы принимать решение быстрее. Использование стратегической интуиции помогает принимать решения, требующие времени, размышлений и структурного подхода.

Совет № 7: применяйте правило 10/10/10

Одно из наиболее часто встречающихся препятствий при принятии решений – наши эмоции. Именно поэтому считается, что утро вечера мудренее и стоит дать важному решению время «вызреть», иначе можно поторопиться и позже пожалеть об этом.

Разумеется, самого по себе ночного сна не всегда достаточно, чтобы решение было разумным и здравым. Можно прекрасно выспаться и все же утром сделать выбор, о котором мы потом пожалеем именно из-за эмоциональной вовлеченности.

Правило 10/10/10 помогает преодолеть склонность слишком эмоционально воспринимать предстоящие решения и разобраться, что именно мы будем чувствовать по поводу каждого из вариантов:

• через 10 минут;

• через 10 месяцев;

• через 10 лет.

Мы подробно разбираемся в своих ощущениях, и это помогает отделить эмоции от доступных вариантов. Такой подход дает ощущение свободы и помогает меньше беспокоиться о немедленных последствиях принятого решения.

Допустим, вы решаете, стоит ли сейчас взять отпуск, который вам определенно нужен. Работа в последнее время была напряженной, было много стресса, вы страшно хотите отдохнуть. С другой стороны, можно было бы пока отложить отпуск, поскольку на работе происходит много интересного и важного. Внутренний голос подсказывает, что в ваше отсутствие все может рухнуть.

При таком сценарии вы явно вовлечены в решение эмоционально. Вы пытаетесь сделать выбор, находясь под влиянием страха и тревожности. Допустим, вы склоняетесь к тому, чтобы все же позволить себе отдохнуть; тогда задайте себе следующие вопросы.

• Что я буду чувствовать через 10 минут?

• Что я буду чувствовать через 10 месяцев?

• Что я буду чувствовать через 10 лет?

Скорее всего, через 10 минут вы все еще будете паниковать и волноваться – это следует из вашего нынешнего эмоционального состояния.

Через 10 месяцев вы наверняка будете рады, что решили отдохнуть. Благодаря отпуску вы избавились от стресса, ваша производительность выросла, настроение улучшилось, вдохновение снова к вам вернулось.

Через 10 лет вы оглянетесь и наверняка усмехнетесь, вспомнив нынешние переживания. К тому времени вы наверняка серьезно продвинетесь по карьерной лестнице, и нынешняя дилемма покажется тривиальной. Вполне возможно, вы уже будете в другой должности, а то и в другой организации.

Правило 10/10/10 помогает сделать трудные решения относительно простыми за счет контроля над эмоциями.

Совет № 8: избегайте парадокса выбора

При обсуждении тактики № 10 мы говорили о стоимости упущенных возможностей. Вкратце: ресурсы, которые вложены в реализацию выбранного сценария, мы уже не можем потратить ни на что другое, потому эти возможности и становятся упущенными при принятии решения.

Парадокс выбора предполагает, что переживания об упущенных возможностях становятся препятствием для принятия решения. Термин был предложен психологом Барри Шварцем в книге «Парадокс выбора»[8]. Шварц отмечает, что наличие множества вариантов лишь поначалу кажется преимуществом. Парадоксально, но оно оборачивается проблемой, когда приходится выбирать один вариант из множества. По мнению Шварца, все это не только вызывает тревогу: приняв решение, мы почти неизбежно начинаем сожалеть о вариантах, от которых пришлось отказаться.

Предположим, вы пришли в супермаркет, чтобы купить соус для салата, и видите десятки вариантов. Вы не знаете, какой выбрать, и начинаете нервничать. В нерешительности вы стоите перед полками и глядите на все эти разнообразные баночки и бутылочки, потом все же выбираете одну из них. Приняв решение, вы тут же начинаете жалеть обо всех других вариантах, от которых пришлось отказаться (упущенные возможности).

В этом и заключается парадокс выбора. Наличие альтернатив – это свобода выбора, и это хорошо. Но когда альтернатив слишком много, вы чувствуете нерешительность, тревожитесь, долго не можете принять никакого решения, а потом наверняка сожалеете о сделанном выборе.

Один из способов ускорить принятие решения – избежать этой ловушки. Когда вариантов много, постарайтесь сразу отбросить большинство из них и сосредоточьтесь на двух-трех самых любопытных. Вернемся к примеру с выбором соуса в супермаркете. Решите, что 95 % соусов вам точно не годятся, и выбирайте из тех, которые вы уже пробовали и которыми остались довольны. Теперь берите один, а об остальных больше не думайте. Быстрое решение, надежный результат, никаких сожалений.

Совет № 9: ищите спасательный круг

Думаю, это самый незатейливый совет, его проще всего применить.

Если принять решение сложно, просите совета. Пусть кто-нибудь поделится с вами своим мнением. Может показаться, что этот кто-то должен непременно быть экспертом, иметь соответствующий опыт или глубоко понимать вашу ситуацию. Но это не всегда так.

По мнению Дэниела Гилберта, писателя и профессора психологии Гарвардского университета, иногда почти случайный собеседник может помочь нам разобраться, что именно мы чувствуем по поводу предстоящего решения и имеющихся вариантов. Этот человек вовсе не должен быть похожим на нас, и неважно, был ли он сам в схожей ситуации. В книге «Спотыкаясь о счастье»[9] Гилберт утверждает, что обсуждение ситуации помогает нам осознать собственное отношение к возможным последствиям своего выбора. Спрашивая других об их мнении, мы имеем шанс услышать полезные соображения.

В общем, когда не можете принять решение, советуйтесь. Спросите коллегу или приятеля, что тот думает о вашей ситуации. Если у них есть схожий опыт, прекрасно. Если нет, не страшно. Вы в любом случае услышите что-то полезное.

Совет № 10: смиритесь с возможностью неудачи

Ничто не может стопроцентно гарантировать успех. Даже если мы тщательно обдумали все варианты и старательно использовали подходы, описанные в этой книге, остается доля неопределенности относительно последствий принятого решения. Мы можем минимизировать уровень этой неопределенности, но вряд ли способны свести ее к нулю.

Без должного контроля неопределенность неизбежно приводит к тому, что мы начинаем в себе сомневаться и ощущаем все большую нерешительность. Мы без конца сравниваем доступные варианты, боясь выбрать тот, который приведет к нежелательным результатам. Мы слишком долго все обдумываем, поэтому на решение, которое можно было бы принять быстро, тратим слишком много времени, сил и прочих ресурсов.

Предлагаю простой прием, который поможет делать выбор быстрее: смиритесь с тем, что возможность неудачи сохраняется всегда. Сделав все возможное, чтобы минимизировать вероятность неудачного исхода, нужно просто двигаться вперед.

Решения могут оказываться неудачными, и иногда провала не избежать.

Вместо того чтобы подолгу обдумывать одно и то же, боясь сделать выбор, лучше смириться с тем, что ни один из вариантов не гарантирует успеха. Если мы предприняли все разумные шаги, чтобы принять хорошее решение (и использовали тактики, о которых шла речь в части II), мы должны быть готовы двигаться вперед, даже если сохраняется вероятность неудачи.

Эти десять советов могут помочь принять решение быстрее и с большей уверенностью. Заметим, однако, что ни один из них не предполагает бездумных действий. Как раз наоборот: важно дать себе достаточно времени, чтобы оценить все обстоятельства, ограничения и цели. Для этого стоит ответить на несколько вопросов, которые помогут прояснить, чего именно мы рассчитываем достичь, а также позволят не терять из виду основную цель.

Эти вопросы мы обсудим в следующей главе.

Десять вопросов, которые стоит себе задать, прежде чем принимать окончательное решение

Именно в те моменты, когда вы принимаете решение, формируется ваша судьба.

Тони Роббинс, американский писатель, предприниматель

Задавая себе вопросы, прежде чем принять окончательное решение, мы преследуем две важные цели.

Во-первых, это помогает избавиться от нереалистичных или идеалистических взглядов, заставляя сосредоточиться на реальных целях и жизнеспособных вариантах.

Во-вторых, такой подход позволяет снизить тревожность, связанную с принятием решений. Отвечая на эти вопросы, мы начинаем более трезво смотреть на собственные эмоции, цели, предубеждения, ценности и даже на возможные последствия сделанного выбора. Признав и проработав их заранее, мы чувствуем себя увереннее. Ответы на вопросы либо подтвердят наши же прежние рассуждения, благодаря чему мы будем увереннее двигаться вперед, либо высветят аспекты, которые требуют дополнительной проработки.

Наберитесь терпения: мы обсудим все эти вопросы довольно быстро, и ответы на некоторые из них наверняка будут очевидными. Часть вопросов связана с концепциями, которые мы обсуждали выше, но в новом контексте. Так или иначе, тут не предполагается долгой тяжелой работы. Я собрал все эти вопросы вместе, чтобы у вас осталась своего рода шпаргалка, которую можно использовать всякий раз, когда предстоит принять сложное решение.

Итак…

Вопрос № 1: чего я собираюсь достичь?

Порой мы слишком зацикливаемся на сиюминутных деталях и перестаем видеть общую картину. Это можно исправить, ответив на несколько несложных вопросов о том, чего мы хотим достичь.

• Какова моя цель?

• Какой результат я считаю оптимальным?

• Почему я вообще этим занимаюсь?

• Для кого я все это делаю?

(Да, я из одного вопроса сделал четыре, потому что все они помогают ответить на основной. Это продуктивный подход, он помогает посмотреть на ситуацию с разных сторон и подводит к важным осознаниям. Хочу предупредить: я буду использовать этот прием и дальше.)

Вопрос № 2: что будет, если я не приму никакого решения?

Мы нередко бросаемся принимать решения, не подумав о том, должны ли мы вообще что-то решать.

Приходило ли вам в голову остановиться ненадолго и спросить себя:

• что будет, если я не приму никакого решения;

• о чем я буду жалеть, если просто не стану ничего делать?

Ответы могут вас удивить и даже заставить по-новому посмотреть на необходимость принимать решение (а это может сэкономить время, силы и другие ресурсы).

Вопрос № 3: какой уровень риска для меня приемлем?

Как мы уже говорили, любое решение связано с неопределенностью.

Результаты не всегда полностью предсказуемы, независимо от того, насколько вдумчиво и тщательно мы анализируем обстоятельства. Это означает, что всякий раз, делая выбор между вариантами, мы чем-то рискуем. Задайте себе три вопроса.

• Какой уровень риска для меня приемлем?

• Соответствует ли связанный с рассматриваемым вариантом уровень риска выгодам, на которые я могу рассчитывать, если все пойдет по плану?

• В какой момент уровень риска становится слишком высоким?

Эффективный процесс принятия решений вовсе не должен быть похож на игру в рулетку. К ситуациям, в которых надо сделать выбор, важно подходить здраво, руководствуясь практическими соображениями и оценив возможные последствия принятого решения, а также потенциальные преимущества.

Вопрос № 4: какие предубеждения мешают мне увидеть объективную картину?

В главе «Десять когнитивных искажений, которые влияют на принятие решений» мы обсудили самые распространенные формы предубеждений, мешающих нам принимать решения. Теперь нужно выявить те, которые свойственны именно нам и регулярно нам мешают.

Вернитесь к той главе и, читая, держите в голове следующие вопросы.

• Присущи ли мне какие-то из этих когнитивных искажений?

• Как они влияют на решения, которые я принимаю?

• Как изменится мой взгляд на ситуацию, если я стану игнорировать эти искажения?

Нередко мы принимаем решения, не осознавая привычных нам когнитивных искажений. Отвечая на эти вопросы, мы заставляем себя замечать собственные предубеждения и вынуждены начинать с ними работать.

Вопрос № 5: что я почувствую, приняв это решение?

Мы принимаем неудачные решения главным образом из-за эмоционального состояния, в котором оказываемся в момент, когда нужно сделать выбор. Повинуясь интуитивной реакции на обстоятельства, мы часто принимаем решения, которые в долгосрочной перспективе оказываются неразумными.

Например, мы видим пончик – и тут же чувствуем, что просто не можем пройти мимо и не съесть его. И съедаем, хотя прекрасно знаем, что нарушаем диету. Вот еще пример: нас тянет к человеку, который, как мы точно знаем, нам совершенно не подходит. Но мы поддаемся влечению и приглашаем этого человека на свидание. В обоих случаях мы неминуемо пожалеем о своем решении.

В предыдущей главе мы говорили о правиле 10/10/10 (совет № 7). Его можно использовать, чтобы избежать неосмотрительных решений под влиянием интуитивных реакций на раздражители и впечатления. Напомню, что это правило требует ответа на следующие вопросы.

• Что я буду чувствовать через 10 минут?

• Что я буду чувствовать через 10 месяцев?

• Что я буду чувствовать через 10 лет?

Обдумывая ответы, мы не даем себе реагировать слишком поспешно и эмоционально, благодаря чему получаем возможность учесть и более долгосрочные соображения. Все это удерживает от слишком поспешных решений, которые могут вести к негативным последствиям.

Вопрос № 6: каковы потенциальные последствия принятых мной решений?

У каждого решения есть последствия. Не давая себе труда их заранее оценить, мы действуем вслепую и из-за этого переживаем стресс, чувствуем тревожность, а это провоцирует нерешительность. Бывает и хуже: принимая решения в условиях полного неведения, мы позволяем себе не осознавать возможные последствия или не думать о них.

В обоих случаях возникают проблемы. Однако хочу вас обрадовать: обеих ошибок легко избежать, если, прежде чем решаться на действия, задать себе пару несложных вопросов.

• Что будет, если я выберу этот вариант?

• Стоит ли мириться с этими последствиями в контексте достижения поставленной цели?

Предположим, вы собираетесь инвестировать 10 000 долл. Одно из немедленных последствий такого решения заключается в том, что вы уже не сможете использовать эти деньги, скажем, для покупки новой машины. Если ваша цель – накопление, вы, скорее всего, будете готовы смириться с такими последствиями.

Ответив на эти два простых вопроса, вы более уверенно примете решение, даже если раньше колебались.

Вопрос № 7: будет ли принятое решение соответствовать моим ценностям?

Мы уже говорили о том, как важно принимать решения, опираясь на собственные ценности, при обсуждении тактики № 14, и я не буду здесь повторяться.

Хочу только отметить, что это важный аспект: опираясь на ценности, мы задаем себе конструктивные вопросы, и это помогает принимать решения, которыми мы можем быть довольны.

Прежде чем принимать важное решение, задайте себе три вопроса.

• Каковы мои ключевые принципы?

• Соответствует ли выбранный вариант этим принципам?

• Как я буду себя оценивать, если выберу этот вариант?

Допустим, одна из ваших ключевых ценностей – сочувствие. Предположим, кто-то из ваших знакомых оказался в сложной ситуации и просит вас одолжить ему денег. Поначалу вам эта затея может не понравиться, но, если финансовая помощь становится в вашем понимании проявлением сочувствия, вы можете решить, что правильно будет помочь.

Вопрос № 8: сколько времени я могу себе дать?

Обожаю этот вопрос: он помогает преодолеть мою склонность все слишком подолгу обдумывать и заставляет действовать, а не уходить с головой в детали.

Прежде чем принять решение, спросите себя: «Сколько времени я могу себе дать, чтобы сделать выбор?»

Этот вопрос связан с тактикой № 11, в рамках которой мы говорили о том, что важно устанавливать сроки и избегать информационной перегрузки (шаг 4). Этот же подход можно использовать, чтобы избежать нерешительности и прокрастинации.

Решив, сколько времени у вас есть на принятие решения, вы устанавливаете разумный крайний срок и не даете себе тянуть время.

Вопрос № 9: какой совет я могу дать тому, кто оказался в моей ситуации?

Представьте, что кто-то из ваших знакомых мучится примерно с тем же решением, которое предстоит принять вам, и просит у вас совета. Что вы посоветуете?

Это очень полезное упражнение: нам проще давать другим советы по поводу доступных им возможностей, чем самим выбирать из примерно таких же вариантов. Дело тут в том, что, советуя, мы смотрим на ситуацию чуть отстраненно и не ощущаем сильной эмоциональной вовлеченности. Голова не перегружена эмоциями, и нам проще принимать рациональные решения.

Так что, если перед вами сложное решение, спросите себя: «Что я посоветую тому, кто оказался в моей ситуации?»

Размышляя над ответом, мы освобождаемся от подсознательных реакций на происходящее, а это помогает принять разумное, продуктивное решение, основанное на данных, а не на нынешнем эмоциональном состоянии.

И тут мы подходим к последнему вопросу…

Вопрос № 10: как нынешнее эмоциональное состояние влияет на мои взгляды?

Мы много говорили о роли эмоций в принятии решений. Они могут и мешать, и помогать – все зависит от обстоятельств. Под влиянием эмоций проявляются наши предубеждения и усиливается нерешительность, в других обстоятельствах они заставляют глубже исследовать важные для нас вопросы.

Прежде чем принимать важное решение, стоит задать себе следующие вопросы.

• Какие эмоции я прямо сейчас переживаю?

• Как они влияют на решение?

Эти два вопроса заставляют нас заметить и осознать собственное эмоциональное состояние и разобраться, помогает ли оно или мешает принять хорошее решение. Мы раздражены или агрессивны, нам страшно? Или мы чувствуем вдохновение, уверенность, оптимизм? Все эти переживания могут кардинальным образом влиять на происходящее с нами. Если их не замечать и не контролировать, они начинают играть ключевую роль в принятии решений – помогая или мешая.

По большей части приведенные выше вопросы просты, и для ответа вам потребуется несколько секунд. Но не стоит их недооценивать: вы наверняка заметите, что они помогают лучше понять собственные привычки и за счет этого начать принимать более удачные решения с меньшими усилиями.

Мы подходим к последней главе. Она совсем короткая, но в ней речь идет о вопросах, серьезно влияющих на нашу способность принимать решения в долгосрочной перспективе.

Как создать цепочку обратной связи

Из-за эмоций вам труднее принимать сложные решения.

Джон Максвелл

Цепочки обратной связи возникают в разных сферах жизни. Мы находим их и в профессиональной среде, и дома, и в соцсетях. Они возникают, когда мы общаемся с друзьями, родными, клиентами и теми, кто оказывает нам услуги. Они есть даже там, где мы их поначалу не замечаем.

Некоторые из этих цепочек формируются с вполне конкретной целью. Скажем, в бизнесе они создаются, чтобы оценивать качество работы. В других ситуациях они возникают сами по себе, когда мы замечаем позитивные или негативные последствия собственных действий. Так часто происходит, когда мы общаемся с друзьями или родными.

Можно создавать цепочки обратной связи с похожими целями, когда требуется принять решение. Они помогают нам оценивать решения исходя из последствий и корректировать свои действия, когда это необходимо или желательно.

Представим, что вы играете в шахматы. После каждого хода вы обязательно получаете обратную связь: партнер делает ответный ход, благодаря чему становится ясно, сумели ли вы улучшить свою позицию или ослабили ее. После партии можно оценить собственный результат, опираясь на эту информацию, и подумать, как улучшить игру. Вот так на практике работает несложная цепочка обратной связи.

Ниже мы обсудим два основных типа обратной связи, а затем создадим собственную цепочку, с помощью которой можно будет оценивать принимаемые решения и постепенно совершенствовать процесс принятия решений.

Два типа цепочек обратной связи

Цепочки обратной связи бывают двух видов: усиливающие и балансирующие. И обе крайне полезны.

Усиливающие цепочки называют еще положительными. Они усиливают свойства существующих систем или подходов. Допустим, вы положили 10 000 долл. на депозитный счет; на эту сумму начисляются проценты, которые остаются на счете, увеличивая баланс. После этого проценты начисляются на большую сумму. Сложные проценты – это пример усиливающей, или положительной, цепочки обратной связи.

Балансирующие цепочки обратной связи часто называют негативными. Они действуют, чтобы изменить нынешние свойства или состояния систем. Представим для примера термостат, который контролирует в вашем доме состояние воздуха. В жаркие дни, когда температура поднимается выше заранее установленного уровня, термостат включает кондиционер, который охлаждает воздух. Работа термостата – пример балансирующей, или негативной, цепочки обратной связи.

С учетом этих определений создадим простую цепочку обратной связи, которая поможет нам улучшить процесс принятия решений.

Создадим эффективную цепочку обратной связи: 4 шага

Процесс не должен быть слишком сложным. Каждая цепочка обратной связи состоит из четырех основных шагов (при этом довольно часто на четвертом шаге никаких действий не требуется).

1. Собрать данные.

2. Проанализировать данные.

3. Оценить данные.

4. Скорректировать прежние действия.

Быстро обсудим каждый из них.

Шаг 1: собрать данные после того, как решение принято и реализовано

Все решения предполагают последствия. На этом шаге мы собираем информацию о них.

Допустим, мы начали регулярные силовые тренировки и рассчитываем увидеть изменение веса, состава тканей тела (соотношение жира и мышц), а также веса, который мы в состоянии поднять.

Чтобы убедиться, что выбранная программа ведет нас к нужным результатам, нужно собрать данные, которые можно анализировать. Проще всего вести дневник тренировок и записывать в нем актуальные показатели каждый день или раз в неделю.

Шаг № 2: проанализировать данные

Собрав данные, связанные с принятым решением, мы должны их обработать. Мы вовсе не обязательно рассчитываем совершить на основе собранных данных какие-то революционные открытия – нам нужно просто организовать их так, чтобы можно было сравнивать фактические показатели и цели (это будет сделано в рамках шага № 3).

Если речь идет о силовых тренировках, то можно подсчитывать, на сколько мы похудели за последние 30 дней. Или еженедельно записывать соотношение жира и мышц. А еще стоит записывать еженедельное увеличение веса, который мы можем поднять.

Получить эти цифры несложно, если мы ведем дневник тренировок. Проведя расчеты, можно сравнить полученные цифры с ожиданиями.

Шаг 3: сравнить результат и ожидания

Какое бы решение ни принимали, мы всегда рассчитываем получить результат. Интуитивно мы понимаем, что результат никогда не гарантирован. Но если подойти к принятию решений тщательно, исследовать все варианты и использовать наиболее актуальную и обязательно основанную на фактах информацию, то мы можем с уверенностью ждать нужного нам результата.

На этом этапе мы сравниваем фактические результаты с ожиданиями. Если они совпадают, значит, мы приняли верное решение. Если ожидания и факт разнятся, особенно если расхождение значительное, можно сделать вывод, что решение не соответствовало ожиданиям.

Вернемся к нашему примеру с силовыми тренировками. Допустим, мы начинали заниматься, рассчитывая в течение 30 дней получить следующие результаты:

• сбросить 3,5 кг;

• снизить долю жира в тканях до 21 %;

• увеличить вес в жиме лежа на 11 кг.

Теперь сравним ожидания и фактические результаты, используя для этого данные из дневника тренировок. Если цифры совпадают, все отлично! Если нет, стоит изменить программу. Вот так, с опытом, мы учимся принимать более грамотные решения в этой области.

Шаг 4: обдумать возможность корректировки прежних действий

Цель такой корректировки – улучшение результата на следующих этапах. Меняя подходы к решению задачи, мы замыкаем цепочку обратной связи (хотя она снова открывается после того, как мы примем новое решение).

Предположим, что через 30 дней силовых тренировок мы зафиксировали следующие результаты:

• мы похудели на 2,7 кг;

• доля жира в тканях снизилась до 25 %;

• мы увеличили вес в жиме лежа на 9 кг.

Результат в целом положительный, но фактические показатели не соответствуют ожидаемым. Так что нужно вернуться к первоначальному решению (когда мы создавали программу тренировок) и разобраться, в чем причина (или причины) расхождений плана и факта.

Возможно, стоит увеличить количество тренировок в неделю (скажем, четыре, а не три, как прежде). Может быть, надо проводить интервальные тренировки высокой интенсивности дважды в неделю, а не один раз. Не исключено, что полезно будет увеличить количество подходов и повторений, когда мы делаем жим лежа.

Как мы видим, цепочка обратной связи позволяет выявить недостатки прежнего решения; в данном случае это программа тренировок, с которой мы начали. Особенно важно, что обратная связь заставляет нас корректировать действия так, чтобы добиться более высокого результата. Еще раз повторим: этот процесс помогает нам принимать всё более информированные решения, причем все более грамотно.

Оптимизируем цепочку обратной связи в процессе принятия решений

Чтобы цепочка обратной связи была эффективной, требуются два элемента.

1. Метод сбора данных.

2. Возможность быстро анализировать и измерять данные.

Для сбора данных можно использовать совсем несложные методы, скажем дневник тренировок. В нем мы после каждой тренировки записываем свой вес, долю жира в тканях и вес, взятый в жиме лежа. Разумеется, в других случаях система сбора информации может оказаться гораздо более сложной: все зависит от особенностей конкретного решения.

Например, если мы решили перейти на новую диету, можно использовать какое-то из многочисленных приложений для ежедневного отслеживания важных параметров (пищевая ценность блюд, число калорий и т. п.). В бизнесе мы используем ежедневные отчеты, автоматизированные опросы клиентов и тому подобные инструменты. Важно, чтобы подобная система была вам доступна.

Не менее важно иметь возможность анализировать и сравнивать данные быстро. Чем больше времени проходит между принятием решения и оценкой результатов, тем меньше влияния эти промежуточные результаты могут иметь на наши будущие решения.

Допустим, мы начинаем силовые тренировки 1 января. Мы записали, чего рассчитываем добиться за 30 дней в плане снижения веса, доли жира, а также результатов жима лежа. Каждый день мы тщательно записываем результаты тренировки в дневник.

Предположим, мы не стали анализировать цифры и вообще не сравниваем текущие достижения с запланированным результатом.

Прошло полгода. Мы не знаем, удачной ли оказалась наша программа тренировок, поэтому никаких изменений в нее не вносим. Показатели, собранные за первые 30 дней, давно не актуальны и практически никак не повлияют на нашу способность принимать адекватные решения о программе тренировок в будущем.

Цепочки обратной связи оказываются ключевым элементом, позволяющим принимать более удачные решения. Они помогают оценивать выбранные прежде варианты и эффективность принятых решений, а также менять курс действий, когда это разумно. Однако качество цепочки обратной связи напрямую зависит от того, в какой мере мы используем собранную с их помощью информацию. Вот почему важно иметь надежный метод своевременной оценки и анализа данных.

И еще несколько соображений о том, как принимать удачные решения

Если не брать в расчет непредвиденные трагедии и неожиданное везение, то нужно признать, что все мы творцы собственной жизни. Все провалы, радости и неприятности практически всегда становятся следствием наших же решений. Чем эффективнее мы принимаем рациональные, здравые, продуктивные решения, тем лучшие результаты получаем.

И действительно, чем лучше нам удается принимать решения, тем выше становится качество жизни в долгосрочной перспективе. Тогда и карьерный рост радует, и отношения налаживаются, и финансовое положение улучшается. А когда в этих сферах жизни, несомненно важнейших, все благополучно и стабильно, мы с большим позитивом смотрим на жизнь и чувствуем себя более счастливыми.

Мы с удовольствием находим время на увлечения и приятные занятия, зная, что сумели принять решения, которые не только помогают двигаться вперед, но и соответствуют нашим личным ценностям.

Вот каков долгосрочный эффект удачных решений.

Однако никто не рождается с этим умением. Мы учимся принимать решения методом проб и ошибок. Можно, конечно, достичь более глубокого понимания процесса принятия решений, читая книги и наблюдая за другими, но по-настоящему развить этот крайне важный навык можно только на собственном опыте.

Эта книга предлагает инструменты, необходимые для достижения настоящего мастерства в данной области. Здесь преследуются сразу две цели: помочь вам освоить искусство эффективного принятия решений, а также дать возможность применить инструменты на практике, с помощью упражнений.

Большинству из нас хотелось бы уверенно принимать удачные решения в любых ситуациях. Многие ищут советов и подсказок о том, как это сделать. Но мало кто будет готов предпринять необходимые усилия, чтобы развить этот навык: многие, даже начав читать книгу о подходах к принятию решения (возможно, ту, которую вы сейчас держите в руках), бросают дело на полпути.

Вы явно не из их числа. Вы дочитали книгу до конца и, надеюсь, выполнили все упражнения. Вы уже обогнали большинство и уверенно движетесь к тому, чтобы научиться принимать грамотные решения. Поздравляю! Вы сделали важный вклад в свой успех, который обязательно даст результат в долгосрочной перспективе.

Вам понравилась книга?

Эта книга получилась длиннее моих прежних. И хотя она насыщена полезнейшей информацией и под завязку набита практическими упражнениями, это не легкое чтение. Не сомневаюсь, что от свежих романов Джеймса Паттерсона или Норы Робертс вы бы получили больше удовольствия.

Вот поэтому я хочу поблагодарить вас за то, что вы все же нашли время и прочли мою работу. Надеюсь, чтение было приятным, а советы и инструменты показались полезными. А еще я искренне надеюсь, что подсказки, хитрости и упражнения, детально описанные на страницах книги, окажут устойчивое положительное влияние на всю вашу жизнь.

Теперь я хочу попросить вас о небольшом одолжении.

Если вам понравилась книга, не могли бы вы найти несколько минут и оставить отзыв о ней на сайте Amazon? Эти отзывы очень помогают независимым авторам вроде меня. Они подталкивают новых читателей к покупке: ваш отзыв поможет убедить их в достоинствах книги.

И еще кое-что: если хотите получать информацию о моих новых книгах (причем чаще всего я предлагаю еще и значительную скидку), советую подписаться на рассылку: artofproductivity.com/free-gift/[10].

Вы тут же получите доступ к 40-страничному PDF-файлу с материалами под названием Catapult Your Productivity: The Top 10 Habits You Must Develop to Get More Things Done. Вы также будете получать бесплатные советы о том, как победить прокрастинацию, создать эффективный утренний распорядок, избежать выгорания, научиться полностью фокусироваться на важном, и о многом другом!

Если у вас есть вопросы или вы хотите рассказать о том, как сумели принять важное решение, которое сделало вашу жизнь лучше, пожалуйста, пишите мне на damon@artofproductivity.com. Я буду очень рад вашим письмам!

До новых встреч, Дэймон Захариадес, ArtofProductivity.com

Об авторе

Дэймон Захариадес потратил долгие годы на бесконечные и ненужные совещания, болтовню с коллегами и работу в среде, где все отвлекает от важных задач, а потом решил сбежать из корпоративного мира и пойти собственным путем. Сегодня он автор книг об управлении и продуктивности и ведет блог ArtofProductivity.com.

В свободное время Дэймон любит играть в шахматы, покер, а иногда и видеоигры с друзьями. И давно уже обещает себе, что вот-вот снова начнет играть на гитаре.

Дэймон живет в Южной Каролине со своей прекрасной женой, которая во всем его поддерживает, и верным, смешным и иногда непослушным псом. Несколько лет назад Дэймон прошел важный 50-летний рубеж.

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ксения Свешникова

Ответственный редактор Ксения Борисова

Литературный редактор Ольга Свитова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Таисия Демкина

Корректоры Елена Сухова, Евлалия Мазаник

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Эту книгу хорошо дополняют:

Модельное мышление

Скотт Пейдж

Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно

Майкл Микалко

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Подумайте еще раз

Адам Грант

Сноски

1

Sobal J., Wansink B. Mindless Eating: The 200 Daily Food Decisions We Overlook // Environment and Behavior. 2007. Vol. 39. № 1. Pp. 106–123 // doi.org/10.1177/0013916506295573.

2

Bar-Eli M., Azar O. H., Ritov I., Keidar-Levin Y., Schein G. Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks // Journal of Economic Psychology. 2007. Vol. 28. № 5. Pp. 606–621. DOI: 10.1016/j.joep.2006.12.001.

3

Danziger S., Levav J., Avnaim-Pesso L. Extraneous factors in judicial decisions // Proceedings of the National Academy of Science. 2011. Vol. 108. № 17. Pp. 6889–6892. DOI: 10.1073/pnas.1018033801 // pnas.org/content/108/17/6889.

4

Orquin J. L., Kurzban R. A meta-analysis of blood glucose effects on human decision making // Psychological Bulletin. 2016. PMID: 26653865. DOI: 10.1037/bul1000035 // pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26653865/.

5

Издана на русском языке: Аллен Д. Как быстро привести дела в порядок. 52 принципа эффективности без стресса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

6

Издана на русском языке: Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

7

Duggan W. Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement. Columbia Business School Publishing, 2013.

8

Издана на русском языке: Шварц Б. Парадокс выбора. Почему «больше» значит «меньше». М.: Добрая книга, 2005.

9

Издана на русском языке: Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. М.: Альпина Паблишер, 2015.

10

Ресурс автора и все авторские материалы представлены на английском языке и не имеют перевода. Прим. ред.

Content

Дэймон Захариадес
Анализируй быстро, решай смело. 14 тактик для безошибочных действий

Введение

Что вы найдете в этой книге

Решения в бизнесе и в личной жизни

Еще два замечания, перед тем как переходить к делу

Часть I. Как мы принимаем решения

Наши решения

Почему мы принимаем неудачные решения

Десять когнитивных искажений, которые влияют на принятие решений

Усталость от принятия решений

Часть II. Как принимать удачные решения: 14 тактик

Тактика № 1: определить, какого результата вы хотите добиться (и почему это так важно)

Тактика № 2: ослабить стремление избегать риска

Тактика № 3: различать важные и неважные решения

Тактика № 4: принимать решения быстрее и без страха

Тактика № 5: ограничить число вариантов

Тактика № 6: оценивать по принципу «делать / не делать»

Тактика № 7: создать список факторов за и против и оценить вес каждого (как это сделать правильно и как избежать трех ловушек)

Тактика № 8: создать список критериев для оценки решений

Тактика № 9: критически оценить ключевые допущения

Тактика № 10: не совершить ошибки – не пытаться вернуть истраченные ресурсы

Тактика № 11: вовремя заметить приближение информационной перегрузки и постараться ее избежать

Тактика № 12: использовать когнитивные модели, чтобы принимать более удачные решения

Тактика № 13: анализ методом парного сравнения

Тактика № 14: опираться на личные ценности

Часть III. Как добиваться оптимальных результатов при принятии решений

Десять коротких советов, которые помогут принимать решения быстрее

Десять вопросов, которые стоит себе задать, прежде чем принимать окончательное решение

Как создать цепочку обратной связи

Вам понравилась книга?

Об авторе

Над книгой работали

Эту книгу хорошо дополняют:

Сноски