Олег Замышляев

Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Дизайнер: Ольга Кузина

Руководитель проекта: Анна Давыдова

Дизайн обложки: Татевик Саркисян

Корректор: Елена Сербина

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Замышляев О., 2024

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2024

* * *

Благодарности

Эта книга – квинтэссенция не только моих усилий и знаний, но и вклада других людей, которых я хотел бы поблагодарить.

Ксения Егошина. Наш творческий тандем, в котором я отвечаю за креатив и наполнение, а Ксения за трансформацию идей в конкретные действия и доведение этого процесса до конца, сложился уже давно. И благодаря ему свет увидели как прошлое, так и текущее издание книги. Без Ксении эта книга, как и, наверное, вся моя деятельность сложились бы совершенно иначе. Ксения, спасибо тебе за твое упорство, целеустремленность и силу воли. И конечно, за бережное отношение ко мне и моим идеям, которые ты помогаешь претворять в жизнь.

Варвара Серикова. Как наш операционный директор, Варвара отвечает за все наши проекты. И благодаря Варваре за эти годы нам как команде удалось сделать сотни трансформационных проектов, в которых мы не только помогали компаниям и людям, но и сами многому научились. И эти знания стали основой данной книги. Варвара, спасибо тебе за твою удивительную способность организовывать проекты, которую ты сочетаешь с невероятными личными качествами: способностью не унывать, поддерживать в сложные моменты и говорить добрые слова.

Ольга Гудименко. Вот уже много лет Ольга – мой бессменный партнер по размышлениям и подготовке бесчисленного количества мероприятий, которые я провожу, где я выступаю или просто участвую. Мне кажется, Оля лучше всех в этом мире понимает мои даже самые неконкретные мысли и бережно помогает превращать их в законченные, качественные и глубокие выступления. Кроме того, Оля активно работает с клиентами, разбирает их запрос, готовит концепции, реализует проекты, поэтому сама знает о трансформации если не все, то многое. Наверное, половина материала этой книги изначально появилась благодаря тебе, Оля, за что я очень благодарен.

Анастасия Трофимова. Так вышло, что к моменту создания рукописи этой книги у меня было так много разрозненного материала, что он давно перестал помещаться в мою оперативную память. И я благодарен Анастасии не только за то, что она взяла на себя огромный труд по структурированию и приведению в порядок этого огромного материала, но и за то, что внесла свой практический вклад благодаря ее опыту трансформационных проектов. Анастасия, огромное тебе спасибо.

Валерий Федичев, мой родной дядя. Несмотря на свой возраст (а ему далеко за 80), он продолжает работать инженером-авиаконструктором. Этот человек с детства мне говорил: «Олежек, ты будешь на переднем крае науки». Я, конечно, так и не добрался до «переднего края науки», но именно ты вдохновил меня работать над книгами и продолжать двигаться вперед. Спасибо тебе за это.

Джон Коттер. Когда я впервые попытался сформулировать свою концепцию перемен в 2007 году, у меня появилась мечта пообщаться с «самым умным в мире человеком», который занимается изменениями. Это был Джон Коттер. Прошло долгих 5 лет, прежде чем я смог лично с ним встретиться. И комментарий «упрости все это и сделай матрицу» изменил мою жизнь. И я очень тебе за это благодарен.

Даниэль Канеман. Благодаря Даниэлю Канеману я нашел новый основной фокус моей концепции и перестал этого стесняться – в центре моего подхода к управлению изменениями стоит человек. Работая над свежими версиями моей концепции и проектами для клиентов, я заимствовал немало идей Канемана. И я очень рад, что успел с ним встретиться и пообщаться лично, когда он приезжал в Москву. Именно Даниэля Канемана я бы назвал человеком, который сильнее всего повлиял на мое мировоззрение.

И конечно, спасибо всем моим коллегам, клиентам, партнерам и близким, которые терпели мои бесчисленные командировки, работу по выходным, редкие отпуска. Спасибо вам большое за поддержку и понимание.

Введение

Если вы держите в руках эту книгу, то тема перемен для вас актуальна. И я не удивлен, так как перемены – неотъемлемая и необходимая часть нашей жизни. За последние годы скорость изменений в окружающем нас мире и неопределенность его развития выросли в разы, что неизбежно привело к росту количества проектов изменений. При этом более высокая изменчивость и неопределенность среды повышает шанс, что проект изменений перестанет быть актуальным еще до его реализации, потому что он может попросту устареть.

Но это еще не все. Рост скорости изменений приводит к тому, что проверенного временем положительного опыта у ряда изменений очень мало или просто нет. А увеличение количества изменений при конечности ресурсов, жизненно важных для их реализации (например, времени и внимания сотрудников), еще сильнее снижает вероятность успеха. Также стоит обратить внимание на снижение согласованности между руководством и сотрудниками. Это происходит потому, что мы испытываем серьезную информационную перегрузку: отделить проверенную информацию от неподтвержденной становится все сложнее. Из-за этого мы начинаем жить каждый в своем «информационном пузыре». Инноваторы – в инновационном, исполнители – в пузыре рутины. Чем больше информации доступно, тем больше значимого для себя они выбирают… все сильнее отдаляясь друг от друга.

А наше желание выделиться среди этого информационного шума, а также наше ограниченное умение отделять истину от преувеличения приводят к тому, что мы еще больше стимулируем себя и друг друга заниматься изменениями в погоне за новыми выдающимися результатами, при этом снижая мотивацию и возможность критически и реалистично оценивать выгоды и риски.

Поэтому осознанный подход к внедрению изменений все более важен. Важно правильно выбирать изменения среди огромного потока, важно больше вовлекать сотрудников в их реализацию, больше рассказывать о необходимости изменений и больше работать с рисками при внедрении изменений.

Когда я начинал работать над этой книгой, я задал себе вопрос: зачем я ее пишу? Что я могу дать читателям? Каким опытом поделиться, как помочь читателям внедрять изменения более успешно и с меньшими затратами? Ответ таков.

Меня зовут Олег Замышляев, и я более 20 лет помогаю компаниям и людям меняться в лучшую сторону. Я не только разрабатываю и тестирую программы изменений для сотен компаний, но и обеспечиваю информационное сопровождение, создаю новые системы контроля и мотивации. И за это время понял, что успех изменений – это не только финансовые модели и экономические эффекты, хотя они тоже крайне важны.

Изменения – это люди, которые их разрабатывают, внедряют и поддерживают.

Из-за этого рождаются дополнительные риски, сложности, препятствия при внедрении изменений, о которых попросту не знают, часто забывают или преуменьшают их значение.

Мой опыт показал, что изменения проходят без лишних проблем только в тех случаях, когда вместе совпадают два фактора. Во-первых, есть обстоятельства и причины, которые подталкивают нас к изменениям, и эти обстоятельства и причины очевидны для всех, от кого будет зависеть успех изменений (это прекрасно описано у Джона Коттера в книге «Наш айсберг тает»). Во-вторых, необходима внутренняя готовность ключевых людей меняться, причем направление желаемых изменений у всех этих людей совпадает. К сожалению, далеко не всегда такие ситуации случаются, и, как правило, один или оба этих фактора находятся не на том уровне, который обеспечивает быстрые и успешные изменения.

В этой книге я хочу поделиться опытом, как помогать тем изменениям, которые не идут сами собой, которым нужно больше заботы, осознанного подхода и усилий. Я делаю акцент на работу с людьми, предлагаю инструменты для снижения сопротивления и рисков, а также для ускорения изменений за счет работы с руководителями и сотрудниками.

Эта книга будет полезна вам, если вы:

● профессионально внедряете изменения. Она расширит ваш инструментарий при работе с изменениями и, возможно, подсветит зоны для увеличения эффективности работы с переменами;

● являетесь руководителем в малых и средних организациях, в которых нет такой глубокой компетенции по внедрению изменений. Книга даст вам понятный алгоритм работы с переменами, покажет риски и способы работы с ними;

● хотите добиться изменений для других и для себя. Книга даст понять, что может мешать внедрению изменений, а что, наоборот, станет поддержкой на этом пути и как увеличить мотивацию и устойчивость перемен.

Что же вы найдете в этой книге?

В первой части я расскажу об этапах внедрения изменений: подготовка к изменениям, коммуникация об изменениях, вовлечение сотрудников в изменения и поддержка этих изменений до последнего этапа их внедрения. Я дам конкретные инструменты, которые поддержат вас на каждом этапе работы с изменениями, инструменты, которые мы с командой разрабатывали и тестировали на протяжении всей моей практики работы с изменениями. Те из вас, кто читал первое издание книги, знакомы с частью этих концепций, но мы расширили библиотеку инструментов и добавили самые свежие наработки, чтобы повысить ваш шанс на успех при внедрении изменений.

Во второй части я расскажу о том, как трансформировать корпоративную культуру, потому что трансформация культуры компании необходима при внедрении любых других существенных изменений. Культура определяет поведение сотрудников, а при трансформации вы, скорее всего, будете ожидать от сотрудников нового поведения. А значит, трансформация культуры будет неотъемлемой частью изменений. В этом разделе собраны основные ресурсы и инструменты, которые поддержат вас на пути к новой корпоративной культуре.

В третьей части книги я расскажу о личных изменениях. Эта тема последние несколько лет является для меня наиболее интересной, потому что личные трансформации точно касаются всех и часто проходят едва ли не более болезненно, чем трансформации крупных организаций. Кто знает, может, через несколько лет я напишу отдельную книгу, которая будет посвящена только трансформациям на уровне личности.

Как пользоваться этой книгой?

Для удобства в начале каждой главы будут размещены вопросы, на которые вы найдете ответы в книге. Это поможет быстро понять, насколько вам важно читать ту или иную главу, особенно если захотите вернуться к книге позднее.

Кроме того, в книге будут ссылки на дополнительные материалы: карты, тесты, кейсы и т. д. Я искренне рекомендую походить по этим ссылкам, чтобы еще больше углубить свое понимание тех идей, которые я описываю в книге.

Некоторые главы в конце будут предлагать скачать чек-листы с набором инструментов и практик, которые были описаны в главе. Эти чек-листы созданы для того, чтобы вы могли быстро вернуться к самым важным частям книги и передать эти знания своей команде.

Надеюсь, такой подход к изданию поможет получить из книги максимум пользы и удовольствия. А если у вас останутся вопросы, вы всегда можете задать их в моем канале, просто перейдите по ссылке.

Ну что, предлагаю нам окунуться в мир практических инструментов, которые поддерживают трансформации и повышают их шанс на выживание.

1. Управление изменениями

В этой части книги я расскажу обо всем процессе внедрения изменений. Начиная от того, откуда изменения приходят, заканчивая тем, как поддерживать изменения до их успешного завершения. Я буду говорить о переменах разного масштаба: от незначительных до таких, к которым сотрудники приспосабливаются сложно и не без потерь (например, поглощение одной компании другой). Изменение стратегии развития компании, повышение ориентации на клиента, внедрение «бережливого производства», модификация организационной структуры, изменение бизнес-процессов, проекты по повышению вовлеченности – всё это события, меняющие привычный ход жизни, заставляющие адаптироваться и нередко переживать серьезный стресс.

Когда речь заходит об изменениях, люди склонны искать «волшебную таблетку». Что-то простое и легкое, что гарантированно или с высокой вероятностью изменит их деятельность. Но, как вы можете понять, редко можно найти такое критическое событие или действие, которое запустит изменения и доведет их до конца. Поэтому требуется осознанный дизайн изменений – система изменений и мер поддержки этих изменений, которые обеспечат успешность их внедрения.

Цель этой части – дать вам инструменты для создания дизайна изменений, чтобы помочь избежать распространенных ошибок при разработке и внедрении изменений и исправить те, которые, возможно, уже допущены.

К сожалению, ошибки в этом процессе практически неизбежны. Очень часто средства, которые мы готовы использовать при инициации изменений, не соответствуют результату, который мы хотим получить. Мы будем говорить в первую очередь о человеческом факторе, потому что изменение работы сотрудников – чрезвычайно сложный и травматичный процесс, когда действия коллектива являются одновременно и ресурсом, и результатом процесса перемен.

Что вы найдете в этой части книги?

Во-первых, мы поговорим о выборе изменений. Как понять, что изменения назрели, и как выбрать те, которые нужны именно в данный момент. На самом деле этот шаг, пожалуй, самый важный в обеспечении эффективности внедрения перемен. Все потому, что, отказываясь на раннем этапе от нежизнеспособных и неважных идей, мы повышаем вероятность выживаемости и успешности тех изменений, в которые мы инвестируем.

Во-вторых, мы обсудим методы создания образа изменений, что тоже повышает вероятность их выживаемости. Об этом мы поговорим позднее, но конкретность внедряемых перемен сильно влияет на их успешность. Особое внимание мы уделим прототипированию изменений – инструменту, который, к сожалению, используют не так часто и в результате не получают от него максимальной пользы.

В-третьих, мы поговорим о том, как работать с сотрудниками во время изменений. Как им сообщать об изменениях, как их вовлекать и как преодолевать их сопротивление. Я уже говорил ранее: изменения очень сильно зависят от людей, которые их разрабатывают и внедряют, поэтому невероятно важно грамотно работать с людьми, чтобы повысить шансы на успех внедряемых перемен.

Наконец, мы завершим эту часть обсуждением того, как поддержать перемены до самого их завершения, чтобы и начать, и завершить этот процесс достойно и с максимальным успехом.

Эта глава построена на многолетнем опыте внедрения и сопровождения изменений во многих российских и иностранных компаниях, а значит, мы сможем подкреплять все теоретические советы практическими кейсами. Да, они будут анонимными, но, поверьте, реальными. Я уверен, что кейсы помогут каждому, кто читает эту книгу, понять, что не одни вы сталкиваетесь со сложностями. И если у других получилось их преодолеть, то получится и у вас.

Глава 1

Откуда приходят изменения

Что вы найдете в этой главе?

● 3 основных источника изменений:

топ-менеджмент, сотрудники, консультанты

● 3 типа изменений:

антикризисные, догоняющие и опережающие

● 2 метода внедрения изменений:

от цели перемен и от конкретных изменений

Когда мы говорим об изменениях, в первую очередь надо понимать, откуда они в целом берутся. Существует множество источников, откуда могут прийти идеи об изменениях, и все они имеют свои особенности. Важно понимать, откуда они происходят и какую природу имеют, чтобы уже на старте осознать часто встречающиеся риски и заложить их разрешение в программу внедрения изменений.

Источники изменений

Первым делом я хочу систематизировать источники изменений, так как они несут разные риски, с которыми необходимо разобраться, прежде чем принимать решение о принятии в работу идеи для перемен.

Первый источник изменений – собственник или топ-команда. Как правило, именно руководящее звено загорается какой-то идеей и может весьма серьезно формировать изменения. В зависимости от типа личности таких инициаторов их мотивация что-то внедрять может быть напрямую связана с инновационностью и яркостью новой идеи.

Плюс таких изменений – серьезная заинтересованность лиц, принимающих решения, а значит – высокая вероятность получить необходимые ресурсы для внедрения перемен. Кроме того, есть более высокая вероятность, что предложенные изменения будут влиять на результаты работы компании, так как вовлеченность топ-команды в финансовые результаты компании куда выше, чем у обычных сотрудников, из-за системы мотивации и премирования.

Однако в таких изменениях есть существенный риск – оторванность идей от реальности. Идея может быть интересной и инновационной, может легко захватить инициаторов, но на практике не будет работать или, по крайней мере, не будет работать так, как планировалось. Кроме того, возникает риск жесткого отношения к изменениям, когда они реализуются через нажим, а не вовлечение (подробнее об этом в главе 7), а значит, сотрудники, внедряющие изменения, могут сопротивляться и саботировать эти перемены.

Поэтому, несмотря на высокую вовлеченность топ-менеджеров в такого рода изменения, важно проверять перемены на реалистичность и устойчивость, с одной стороны, и объяснять их необходимость – с другой. В противном случае есть риск гонки за инновациями, которые неприменимы на практике и не дадут ожидаемого результата.

Второй источник изменений – сотрудники компании. Такие изменения могут быть вызваны рядом причин:

● желанием или необходимостью упростить процесс работы;

● желанием повлиять на личные KPI или KPI подразделения;

● насмотренностью на индустриальные новинки;

● идеями со стороны поставщиков или клиентов.

Плюс таких изменений – они, как правило, куда более прагматичные и реалистичные, так как базируются на ограниченной зоне влияния инициаторов. Сотрудники фокусируются на том, на что могут повлиять, и на том, что хорошо понимают, поэтому такие идеи, вероятнее всего, будут иметь прототип или реальный пример успешной реализации подобных изменений.

С другой стороны, эти перемены не всегда будут основаны на экономическом эффекте, особенно если они вызваны желанием сотрудников упростить себе работу. Кроме того, из-за ограниченного уровня влияния для изменений может банально не хватить административного ресурса. Наконец, эти изменения могут противоречить общей стратегии компании или работе другого подразделения, так как предложены сотрудниками на локальном уровне.

Поэтому, несмотря на высокую степень реалистичности идей, их надо проверять на экономическую целесообразность и на соответствие портфелю проектов и текущим бизнес-процессам в компании. В противном случае есть риск каннибализации эффектов от разных инициатив и просто рассинхрона действий разных подразделений. А это увеличит уровень сопротивления и снизит вероятность приживаемости изменений в долгосрочной перспективе.

Третий источник изменений – внешняя экспертиза, в частности консультанты. Такие изменения, как правило, уже были опробованы кем-то другим, например в смежной индустрии или в другой стране, если у консультантов есть доступ к мировой практике.

Плюсы таких изменений – они имеют опыт успешной реализации, а консультанты, скорее всего, уже принимали участие во внедрении подобных изменений на практике. Кроме того, консультанты могут дать прямой доступ к успешным кейсам, например организовать референс-визит или созвон с командой, которая изменения внедряла.

Но у таких изменений есть и существенные риски. Во-первых, консультанты не всегда проверяют идеи на приживаемость в практике конкретной организации. Их дело – предложить проект изменений, а реализацией чаще всего занимается сама организация. Усугубляется проблема и системой мотивации консультантов. Они редко замотивированы на фактический экономический эффект от изменений. Во-вторых, они могут противоречить текущим процессам компании. Консультанты могут смотреть на проблему очень локально, только в периметре проекта, а значит, повышается риск противоречий этих перемен существующему укладу, а это в свою очередь ведет к высокому сопротивлению и снижению вероятности успеха изменений.

Поэтому при использовании экспертизы консультантов все равно необходимо проверять идеи на реалистичность и на вероятность приживаемости. Кроме того, важно обеспечить вовлечение персонала в работу над проектом изменений, чтобы, с одной стороны, снизить сопротивление, а с другой, создать реально работающий проект изменений с учетом особенностей организации.

Как видите, источники изменений могут быть разные. У каждого из них есть свои плюсы и минусы, с которыми надо считаться. Зная эти риски, можно более осознанно проверить идеи на старте, а как это сделать, я расскажу в следующей главе.

Типы изменений

Второй важный параметр, который определяет изменения, – их тип. В данном контексте под типом я понимаю то, на что направлены изменения, – на решение кризисной ситуации или на создание нового конкурентного преимущества.

Первый тип изменений – антикризисные. Как правило, они возникают тогда, когда у компании дела идут, прямо скажем, не очень: падают финансовые показатели, уходят клиенты, увольняются сотрудники и т. д.

Тогда изменения являются совершенно неизбежными в глазах не только топ-команды, но и других сотрудников, что упрощает внедрение. И, как правило, на рынке есть другие представители индустрии, у которых дела идут лучше и у которых можно подсмотреть, что помогает им добиваться таких результатов.

С другой стороны, кризис заставляет принимать быстрые и иногда не до конца продуманные решения. Высокая тревожность топ-команды, связанная с негативным состоянием компании, приводит к поспешным выводам и более высокому уровню риска, с которым готовы мириться. Из-за этого снижается вероятность выживаемости изменений, которые предлагаются в кризисные периоды, особенно если подушка безопасности у компании подходит к концу или отсутствует вовсе.

Второй тип изменений – догоняющие. Это когда дела идут неплохо, но у кого-то в индустрии лучше, и хочется от них не отставать. Возможно, конкуренты внедрили новую бизнес-модель раньше вас или выпустили инновационный продукт. Так или иначе, вы начинаете отставать от них, а этого никак не хочется допустить.

Плюс таких перемен – они идут из насмотренности на другие, более успешные примеры. А значит, есть вероятность не допустить ошибок, которые сделали конкуренты-первопроходцы, а снять сливки догоняющего. В английском языке есть такое понятие, как second-mover advantage, которое говорит о том, что у последователей есть преимущество при внедрении изменений, так как они тратят меньше денег на разработки, исследования рынка и даже привлечение клиентов, поскольку это уже сделал конкурент.

С другой стороны, быть постоянно догоняющим – значит рисковать упустить прорывную инициативу, что способно отбросить организацию так далеко назад, что оправиться может быть сложно или невозможно. Кроме того, не всегда доступ к инновациям конкурентов может быть открыт, и все равно придется тратить огромные деньги на разработку и внедрение изменений, то есть преимущество догоняющего не будет реализовано на практике. Наконец, просто брать инновации других компаний и внедрять у себя может быть провальной тактикой, если не учитывать особенности работы вашей организации.

Третий тип изменений – опережающие. Возможно, они даже самые желанные, потому что дают преимущество перед другими компаниями и уже те становятся догоняющими.

Такое преимущество выделяет вас на рынке как производителя уникального продукта или услуги, запускает передел рынка и позволяет увеличить маржинальность. Эти изменения могут даже создать новый рынок, и большинство успешных стартапов именно так и делали: совершали инновацию, о которой раньше рынок не думал, и создавали едва ли не новую индустрию. Это обеспечивало им колоссальный рост за счет того, что они были первыми или самыми успешными на рынке с этой инновацией.

Минусы этих инноваций, я думаю, очевидны. Они сопряжены с огромными рисками и очень большими затратами на исследования и разработку. Не у кого подсмотреть, приходится самостоятельно разрабатывать решение. И, как следствие, инновация может не выстрелить, перемены могут не принести ожидаемого эффекта. Приходится много анализировать рынок, потребности клиентов, чтобы эти риски хоть как-то нивелировать.

Как видите, разные типы перемен могут требовать совершенно разных подходов, так как имеют разные риски. Для одних важно больше анализировать рынок, для других – конкурентов. Где-то надо больше сообщать о необходимости перемен для сотрудников, где-то это может быть более очевидно.

Методы внедрения изменений

Последняя классификация, которой я хочу поделиться, – это методы внедрения изменений. В этой классификации мы поговорим о том, зачем вообще делаются изменения и как формулируются.

С одной стороны, конкретную инновацию или перемену может принести и предложить к внедрению кто угодно: топ-менеджер, сотрудник или консультант. Разумеется, такой подход максимально прост, потому что не надо думать над тем, что нужно поменять, так как идея перемены уже есть. Но подобная простота может быть обманчивой, особенно если изменение не проверено на реалистичность в условиях конкретной организации.

Как правило, такие изменения попадают в разряд антикризисных или догоняющих, но они могут привести к сопротивлению сотрудников, если есть сомнение в жизнеспособности и полезности идеи в вашей среде. Кроме того, такие перемены могут не подходить к работе остальной организации, будут чувствоваться чужеродными и неестественными. И, как следствие, не принести ожидаемого эффекта, если должным образом о них не позаботиться.

С другой стороны, изменения могут идти от какой-то большой мотивирующей цели, как правило, предложенной со стороны топ-менеджмента или собственника. Например, стать лидерами на рынке, стать самой инновационной организацией и т. д. Если правильно транслировать эту цель и вовлечь в нее сотрудников, изменения не будут вызывать никакого сопротивления, скорее подъем и желание их внедрить.

С другой стороны, такой метод внедрения потребует куда больше времени на разработку и прототипирование, так как не имеет однозначного ответа на вопрос: «А что конкретно делать?» Кроме того, подобные изменения, как правило, более ресурсоемкие, так как должны привести к весьма существенным сдвигам в работе организации.

Как видите, перемены бывают разных мастей и требуют осознанного и заботливого отношения к себе. Зная эти особенности, мы можем предусмотреть проверки, которые повысят вероятность успешности этих изменений и снизят препятствия на пути к реализации перемен.

В следующих главах я расскажу о том, как выбирать из этих изменений самые реалистичные, а также как вовлекать в эти изменения сотрудников и снижать уровень их сопротивления.

Чек-лист: Источники изменений

Глава 2

Как выбрать изменения

Что вы найдете в этой главе?

● Конкретность и неотвратимость как показатели, которые определяют успешность изменений

● Матрица перемен – классификация перемен по критериям конкретности и неотвратимости

● Как отсечь безнадежные изменения

Как я уже говорил, для того чтобы увеличить успешность внедряемых изменений, нам важно отсечь самые нежизнеспособные идеи как можно раньше. Чтобы это сделать, надо выработать критерии, которые помогут сделать оценку жизнеспособности идей и проектов перемен.

Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:

● I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»

● S (Specificity) – конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»

Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно. Для простоты я предлагаю выделить четыре основных типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:

1. Угнетающие изменения.

2. Игрушечные изменения.

3. Иллюзорные изменения.

4. Реальные изменения.

Угнетающие изменения

Представьте себе ситуацию. Вы – руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.

Одним прекрасным морозным утром сразу после Нового года вы приходите в свой офис, наливаете себе кофе и вдруг замечаете, что атмосфера вокруг и эмоции коллег как-то отличаются от обычных. Еще не зная, что случилось, вы проходите на свое рабочее место, открываете компьютер и читаете в новостях, даже не на корпоративном портале, просто в новостях, что вчера вашу компанию поглотил конкурент, гораздо более сильный и гораздо более агрессивный.

Что теперь будет? Вы, конечно, сразу бросаетесь к руководителю и получаете довольно резкий ответ: «Идите работайте, отстаньте, не мешайте», – и всё.

Вы попали в ситуацию угнетающих изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: НИЗКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

В такой ситуации сотрудники четко осознают, что изменения неизбежны. Но при этом не понимают, что конкретно, когда и каким образом им придется делать в связи с изменениями. Эта неопределенность создает дополнительный стресс, тем более когда неотвратимость высока и люди понимают, что изменений не избежать.

Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – необходимость получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Именно поэтому в ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры. Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и, если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Что с этим делать? Самое важное, что должны сделать лидеры изменений, – повысить уровень конкретики. И сделать это необходимо как можно быстрее. Безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности, а наиболее ценные сотрудники начнут «смотреть на сторону», лишь бы покинуть ситуацию неопределенности.

Игрушечные изменения

Представим кейс: небольшая компания, работающая в области делового туризма. Вы – один из заместителей директора.

Директор, он же собственник, только что вернулся из длительного отпуска. Загорелый и довольный, он собирает вас вечером на неожиданное собрание. Когда он, опоздав на полчаса, входит в аудиторию, вы с коллегами видите, что он несет в руке какую-то книжку, в которую вставлено огромное количество закладок. Книга вся потрепана, и он явно много ее читал.

Он тут же сообщает, что в аэропорту на пересадке купил прекрасную книжку «Как переделать ваш бизнес всего за 15 минут в день», он полон новых идей по быстрому совершенствованию вашей компании. Он бегает по комнате, читает цитаты, смеется, буквально залезает с ногами на стол от возбуждения, для того чтобы вас впечатлить.

Через некоторое время он утомляется и говорит: «Ну вы все это изучите, и чтобы с завтрашнего дня все было именно так». Красиво бросает книжку на стол и покидает зал. Вы с коллегами переглядываетесь: ровно год назад было то же самое, только обложка у книги была не красная, а синяя, а два года назад была еще книжка с зеленой обложкой. И тоже ничего конкретного не было сделано.

Вы попали в ситуацию игрушечных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: НИЗКИЙ

В такой ситуации у сотрудников есть невероятно четкий и продуманный план трансформации, но вместе с ним возникают вопросы, так ли надо этот план претворять в реальность. По какой-то причине ваши люди считают, что никаких реальных действий им предпринимать не придется, потому что необходимости в переменах нет. Такая ситуация может быть связана с тем, что кто-то из руководителей поддерживает проект только для вида.

Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т. п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.

Что с этим делать? Если в прошлом типе изменений важно было поднять уровень конкретики, то здесь важно сфокусироваться на уровне неотвратимости и работать с ним. Важно дать сотрудникам понять, что тщательно подготовленный план им реализовывать придется и что никто не избежит необходимости действовать по-новому. Лидерам изменений важно показывать серьезность своих намерений последовательно и постоянно, не допускать возможности сотрудникам сомневаться в необходимости перемен.

Иллюзорные изменения

Теперь вы – начальник цеха крупного промышленного предприятия, которое находится где-то на бескрайних просторах нашей страны. Головная компания в столице за несколько тысяч километров, при этом ваш завод обеспечивает 75 % выручки всего холдинга. Директор вашего завода работает на предприятии с 20 лет. Его все знают и любят, немного боятся и очень уважают.

В одно прекрасное весеннее утро вы приходите к себе в цех и вдруг видите, что помимо ваших работников там находится человек двадцать совершенно незнакомых вам молодых людей и девушек в костюмах. Они ходят по цеху, что-то фотографируют, замеряют, пристают к людям с вопросами.

Вы сразу к директору: «Шеф, что случилось, что за люди?»

Он отвечает: «Спокойно, приехали столичные консультанты. Будут у нас тут улучшать процессы. Не беспокойся, работай, все в порядке».

Недели две консультанты ходят по территории завода и всех опрашивают, а затем на собрании руководителей озвучивают план трансформации. В плане 260 слайдов, и все потрясающе тщательно продуманы.

И все бы хорошо, но вы замечаете, как в ходе презентации ваш директор понемногу похмыкивает и даже саркастически улыбается. И вы видите, что не только вы, но и многие ваши коллеги-руководители его реакцию замечают. Презентация завершилась, еще через несколько дней столичная команда уезжает, оставив пару человек, чтобы контролировать ход перемен.

Этот кейс описывает ситуацию иллюзорных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: НИЗКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: НИЗКИЙ

Это, если быть откровенным, ситуация гарантированного провала. В такой ситуации сотрудники не понимают, ни нужны ли изменения сами по себе, ни что надо делать для их внедрения. Тогда и конкретика, и неотвратимость настолько низкие,

что перемены даже не вызывают сопротивления. Но не потому, что нравятся сотрудникам, а потому, что те прекрасно понимают, что за всеми этими «прожектами» не последует никаких реальных действий. Это перемены, которые существуют только в голове того, кто их придумал.

Что с этим делать? В такой ситуации есть только два пути: или много и упорно поработать над тем, чтобы повысить уровень неотвратимости и конкретики, или сразу честно признаться себе, что к трансформации вы пока не готовы. Если из предыдущих двух типов изменений можно выбраться с помощью весьма конкретных усилий, то здесь необходимо совершенно пересобрать идею трансформации, чтобы вовлечь в нее сотрудников и дать им опору для движения к изменениям.

Реальные изменения

Представьте ситуацию: сеть супермаркетов в городе-миллионнике, вы директор одного из этих магазинов.

Накануне Нового года региональный руководитель собирает вас всех у себя и сообщает, что с января изменятся оргструктура, процессы и у вас появятся новые обязанности.

Он честно говорит, что это будет нелегко, может не всем понравиться. Он четко объясняет, чего он от вас хочет, как будет поощряться успех, какие будут санкции. Обещает лично встречаться с каждым, у кого возникнут сложности. Обещает на первом этапе разбирать трудные ситуации вместе. Ну и предупреждает, что будет безжалостно расставаться с теми, кто станет мешать внедрению этих изменений.

Это ситуация реальных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

Это, разумеется, самая оптимальная ситуация, в которой у перемен есть наибольший шанс на успех. Это ситуация, когда сотрудники, с одной стороны, убеждены, что перемены неизбежны, с другой – четко понимают, что именно в связи с этим необходимо будет делать. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом. Им просто некогда будет сопротивляться.

Что с этим делать? Самое главное – не расслабляться. Даже если на старте трансформации конкретность и неотвратимость на высоком уровне, при реализации проекта может произойти просадка по одному, а может, и по обоим параметрам. Важно держать руку на пульсе, постоянно проводить мониторинг, анализировать динамику неотвратимости и конкретики. Только постоянное внимание и поддержка неотвратимости и конкретики на высоком уровне позволят успешно довести проект до конца.

Как можно предположить, чем выше показатели конкретности и неотвратимости, тем выше вероятность успешного внедрения перемен. Все потому, что в таких ситуациях будет меньше сопротивления и меньше шансов ошибиться. Именно поэтому реальные изменения так называются и имеют самый большой шанс закончиться успехом.

Если у нас проседает один из показателей, то в целом ситуацию можно выправить. Если недостает конкретики, то важно правильно создать проект перемен или даже прототип изменений, об этом мы поговорим в главах 4 и 5 этой части. Если же не хватает неотвратимости, то особое внимание надо уделить работе с сотрудниками: сообщить им о переменах, вовлечь в их формирование и поддерживать их во время работы с переменами. Эти темы я разовью в главах 6, 7 и 8.

Но если нет ни конкретики, ни неотвратимости, то важно задуматься, насколько эти изменения реально нужны. В определенный момент, возможно, стоит отказаться от конкретного проекта трансформации или серьезно его пересмотреть, чтобы повысить эти показатели прежде, чем начинать работу над изменениями.

Одним из инструментов, работающих на оценку и даже повышение показателей конкретности и неотвратимости, является элемент концепции Requisite Organization Эллиота Джекса – Best Advice («Лучший совет»). На мой взгляд, этот инструмент дает максимальную отдачу на затраченную энергию, а значит, повышает качество результатов.

Методика состоит в том, что при постановке задач своим подчиненным менеджеры обязательно должны спрашивать: «Не видишь ли ты лучшего способа достичь этой цели?» У подобного подхода есть два плюса.

Во-первых, менеджер всегда должен рассказывать о причинах и целях своих задач. Мы переходим от простого «Внедрите мне ЭТО» к более сложному и глубокому вопросу: «ЗАЧЕМ мы это внедряем?» А такой диалог повышает уровень неотвратимости и важности изменений в глазах сотрудника.

Во-вторых, менеджер вовлекает сотрудника в создание решения. А значит, повышает вовлеченность, с одной стороны, и может найти еще более качественное решение проблемы, с другой. Мы автоматически включаем альтернативное мнение: сотрудник или может предложить альтернативный метод решения поставленной задачи, или согласится, что предложенное решение оптимально. И снова мы снижаем сопротивление сотрудников при внедрении изменений.

Чтобы еще подробнее описать плюсы такого подхода, я предлагаю разобрать простой пример из практики.

Представьте: компания реализует широкий ассортимент продукции и услуг. Ее собственник однажды приходит к директору по продажам и говорит, что хотел бы внедрить искусственный интеллект (ИИ) в работу менеджеров по работе с клиентами.

Если диалог пойдет по модели Best Advice, то собственник расскажет, что видел на рынке, что конкуренты имеют в среднем чеке больше позиций, и он хочет добиться такого же результата с помощью применения ИИ.

В этот момент директор по продажам может высказать альтернативное мнение, что сейчас основная проблема отдела по работе с клиентами – недоукомплектация, в связи с чем сотрудники просто не успевают подумать о развитии клиентов. И если увеличить штат на 20 %, то мы не только повысим удовлетворенность клиентов, но и сможем добиться желаемых результатов и увеличить количество позиций в чеке.

Совместно обсудив обе идеи, они могут выбрать оптимальную с точки зрения затрат, вероятности положительного эффекта и других критериев, которые покажутся важными.

Если этого диалога не случится, то собственник навяжет свой проект изменений и сожжет много времени и денег, так как внедрение ИИ требует большой и затратной подготовительной работы. А уровень отдачи от внедрения инструмента не гарантирован, так как все будет зависеть от того, как ИИ будет использоваться сотрудниками и будет ли вообще. Все мы знаем сотни примеров, когда внедренная CRM не решает ключевых задач, для которых ее внедряли, из-за низкого вовлечения сотрудников в пользование системой. Без ввода требуемых данных на регулярной основе всеми заинтересованными лицами система не будет приносить ожидаемой пользы.

Максимальную отдачу от такого инструмента можно получить во время структурированной встречи с внутренними или внешними фасилитаторами. Достаточно создать среду, в которой вы расскажете о задачах, которые вам необходимо решить, объясните, почему это важно, и дадите сотрудникам высказать свое мнение, как проблему можно решить. Для этого даже не обязательно изначально выдвигать свою гипотезу, если только вы не хотите получить к ней ценную обратную связь. Как следствие, вы получите не просто список идей для изменений, но и список идей, к которым сотрудники готовы, что снизит сопротивление и увеличит вероятность успешного внедрения изменений. А самые нежизнеспособные идеи, которые не поддерживают сотрудники, можно будет сразу выкинуть из рассмотрения, по крайней мере до тех пор, пока их не усилят на базе обратной связи, которую дали участники встречи.

Есть еще один момент, который я хочу затронуть в рамках обсуждения безнадежных перемен, а именно ресурсы. Потому что если они есть – то ваша вероятность достичь результата даже в сложных изменениях увеличивается. А их дефицит может загубить даже самую несложную в реализации инициативу. Об этом в следующей главе.

Чек-лист: Матрица перемен

Глава 3

При чем тут ресурсы

Что вы найдете в этой главе?

● Как ресурсы влияют на вероятность успеха изменений

● Влияние неотвратимости и конкретики на стоимость изменений

● Парадокс пирога – распределение ресурсов между изменениями, а также между изменениями и рутинными операциями

В прошлой главе мы говорили о том, что чем выше конкретность и неотвратимость, тем более вероятен успех изменений. Но надо признать, что не всегда это является определяющим фактором. Ресурсы – временные, финансовые, административные – могут играть критическую роль в изменениях.

Предположим, что собственник бизнеса захотел внедрить новую бизнес-модель, чтобы опередить конкурентов. Он услышал о ней на очередной конференции, которую недавно посетил, потом поговорил с консультантами и решил, что без этих изменений – никуда (ситуация должна немного напоминать кейс «Игрушечных изменений» из прошлой главы). Сотрудники отнеслись к идее холодно, тем более им было сложно понять, что от них потребуется в этой новой бизнес-модели и как это будет отличаться от того, что происходит сейчас.

Но собственник готов вложить любые деньги и свое время в реализацию этих изменений. Он привлек консультантов, чтобы более конкретно описать план изменений, он регулярно встречался с командой, он платил за стратегические сессии, конференции, командные мероприятия, чтобы вовлечь сотрудников в изменения, научить их работать по-новому.

За счет вложения огромного количества ресурсов изменения реализовались. Сопротивление снизилось, от изменений пошли результаты. Смогли ли они перекрыть все затраты, которые понес собственник, – вопрос, на который мы вряд ли найдем ответ, но изменения действительно произошли. Это яркий пример того, что даже самые безнадежные изменения можно реализовать, если вы готовы вложить в них безграничное количество ресурсов и времени.

В ином кейсе ситуация другая. Сотрудники и вы понимаете, что перемены назрели. Если их не сделать, можно безнадежно отстать от конкурентов. И даже прекрасно понятно, что нужно сделать, какие продукты развить, какие технологии купить. То есть и конкретика, и неотвратимость оцениваются высоко.

Но команда и так занята под завязку, буквально нет времени, которое они могли бы выделить для внедрения этих изменений, и денег на консультантов или проектную команду у компании нет. В итоге изменения откатились в самый низ приоритетов, потому что нет ни желания, ни возможности ставить под угрозу бизнес ради изменений, которые принесут результат не сразу.

В итоге, каким бы перспективным ни был проект изменений, какой бы понятный план ни стоял перед командой, как бы изменения ни поддерживали сотрудники, без достаточных ресурсов перемены погибнут.

В конечном итоге, наличие достаточных ресурсов является своего рода бинарной переменной, которая включает или отключает возможность реализовать перемены, которые вы задумали, в какой бы квадрант матрицы перемен они ни попали. И этими ресурсами не всегда являются одни лишь деньги, но чаще – внимание и время сотрудников, которые придумывают и реализуют изменения.

Но все ли изменения требуют одинаковых ресурсов? Конечно, нет. И дело даже не в масштабе изменений, так как это, без сомнения, будет влиять на стоимость.

Если вернуться назад к матрице изменений, она даст нам еще один важный инсайт.

Чем выше неотвратимость и конкретность, тем меньше ресурсов потребуется для изменений.

Если говорить про неотвратимость, причина тому – более низкий уровень сопротивления сотрудников, преодоление которого требует дополнительных ресурсов. Самая большая проблема работы с сопротивлением – она стоит денег и времени, которые вы вряд ли включите в финансовую модель изменений. А значит, вероятность положительных финансовых результатов по завершении проекта тоже снижается.

Высокий уровень неотвратимости помогает сотрудникам принять необходимость изменений и понять причины, по которым изменения нужны. Это, в свою очередь, позитивно влияет на уровень вовлеченности, потому что куда легче принять участие в процессах, которые понимаешь и осознаешь до конца.

Если говорить про конкретность, то причина тому – более осознанный выбор действий, который ведет к целевому результату. Если есть четкий образ результата (о том, как его формировать, поговорим в главе 4), то каждое новое действие и проект в целом проще проверять на соответствие этому образу.

Высокий уровень конкретности также позволяет исключить лишние затраты на действия, которые не вписываются в выбранный образ. Сотрудники будут лучше понимать, что от них требуется, а значит, быстрее возьмут на себя новые действия в рамках проекта изменений. И это также снизит уровень сопротивления, потому что ожидания будут предельно понятны.

Таким образом, повышение показателей неотвратимости и конкретности может быть целесообразной инвестицией, которая снизит затраты на долгосрочном горизонте и повысит вероятность успешной реализации инициатив.

Тут самое главное – не попасть в ловушку мнения, что если у вас все изменения с высокой неотвратимостью и высокой конкретностью, то все будет идти гладко.

Изменения требуют ресурсов, причем больше ресурсов, чем рутинные операции. И чем больше изменений вы будете запускать одновременно, тем больше ресурсов они будут требовать, пока не станут за них конкурировать. И как следствие, вы не только истратите все свои ресурсы до нуля, но и снизите продуктивность этих изменений и вероятность их успешной реализации. И вдобавок ухудшите результат своих рутинных операций.

Давайте на несколько минут перенесемся в XIX век. В 1820-е годы парусные корабли начали терять свою привлекательность и конкурентоспособность, так как на смену им стали приходить суда, приводящиеся в движение паровым двигателем. Представьте себя на месте руководителя флотилии грузовых парусников. Вам не хочется отставать от прямых конкурентов, терять заказы на перевозку чая и специй из Индии и Китая. Поэтому вы предлагаете владельцу этой флотилии модернизацию, чтобы поспевать за новыми технологиями.

Пусть с сомнением, но владелец соглашается, так как вы представили быстрый и эффективный план переналадки кораблей. Корабли будут вставать на перестройку по одному, так что остальная флотилия продолжит работу. За месяц планируется установить паровой котел, модернизировать корабль и снова спустить его на воду.

Но при реализации плана все пошло не так радужно, как хотелось бы. Сначала выяснилось, что для котла понадобится больше места, чем предполагалось. Потом при его установке повредили борт судна, так что пришлось еще закладывать деньги на ремонт. Затем выяснилось, что грузоподъемность судна существенно снизилась из-за этих перемен.

А после модернизации посыпались новые проблемы. Команда начала сопротивляться изменениям. Учиться работе на новом корабле было мучительно сложно, тем более что матросы привыкли действовать иначе. Пришлось заучивать новые приказы, чтобы понимать, что говорит капитан. А те, кто раньше работал на парусах и каждое утро встречал рассвет, сидя на мачте, и вовсе попали в душную маленькую коробочку в трюме, где должны были бросать уголь в топку корабля. Можете себе представить, как сильно они ненавидели эти изменения и как сильно просела их эффективность.

На этом примере я хотел вам показать парадокс пирога. Все наши текущие ресурсы, команда корабля или сотрудники организации заняты текущими делами. Их ресурс на 100 % уходит на то, что они делают каждый день, и их продуктивность в этих делах достаточно высока, потому что они привыкли к знакомым задачам и умеют их решать максимально эффективно. Как только мы начинаем внедрять изменения, мы начинаем отрезать куски нашего пирога, то есть переводить ресурсы из обычных задач на трансформацию, а значит, ресурсов на текущую деятельность становится намного меньше.

Но и это еще не все, ведь продуктивность людей, когда они занимаются привычным и когда занимаются трансформацией, – разная. Как в примере с кораблем, не все инициативы принесут результат, сотрудники могут начать сопротивляться, да и в целом им надо освоить новый функционал и новые приказы.

Именно поэтому при трансформации, отнимая 30 % ресурсов от обычной деятельности, мы теряем эти 30 % производительности в рутинных задачах, но в трансформации приобретаем максимум половину – 15 %. Оставшаяся половина от 30 % уходит на преодоление сопротивления, обучение, привыкание и тестирование гипотез, компенсацию ошибок и никогда не дает быстрого полновесного выхлопа. И чем больше ресурсов мы бросаем на трансформацию, тем больше ресурсов мы отбираем от текущей деятельности.

И именно поэтому, прежде чем начинать какую-либо трансформацию, важно определиться: а есть ли у вас ресурсы на эту трансформацию? Готовы вы терять ресурсы и продуктивность во имя долгосрочных целей и изменений?

И каждый новый проект изменений будет требовать еще более тщательного рассмотрения, еще более детальной оценки наличия и достаточности ресурсов для этих изменений, потому что парадокс пирога влияет не только на рутинные операции, но и на все проекты, которые реализуются одновременно.

С учетом того, что изменения и так требуют больших вложений, фокуса внимания, распыление ресурсов на разные инициативы в рамках трансформации еще больше снизит продуктивность и вероятность успеха изменений. Поэтому при недостатке ресурсов в какой-то момент придется или остановить новые проекты, или отказаться от текущий деятельности, чтобы не достичь критического падения продуктивности.

Если все же вы понимаете, что на изменения есть требуемые ресурсы, и вы готовы в них инвестировать, то пора двигаться в сторону создания детального образа изменений, который ляжет в основу успешной реализации вашей трансформации.

Чек-лист: Успех изменений

Глава 4

Как сформировать образ результата

Что вы найдете в этой главе?

● Что входит в образ желаемого результата и в образ желаемого поведения сотрудников

● План достижения результата как инструмент повышения конкретности изменений

● Важность вовлечения персонала в формирование образа целевого результата

Вот нравятся мне корабли. Так что представьте себе, что ваша компания во время перемен – корабль, совершающий путешествие к месту назначения – желанной цели. При этом и кораблю, и самой команде придется измениться – иначе не удастся достичь цели экспедиции.

При этом совокупность нового состояния корабля и команды, а также нового местонахождения (цели пути) можно считать образом желаемого результата. Изменение корабля и команды для достижения пункта назначения неизбежно. На каждом отдельном этапе путешествия корабль неминуемо должен меняться, отвечая вызовам окружающей среды, готовясь к новым морям, по которым ему необходимо пройти.

Перемены затронут как техническое состояние корабля (что соответствует технологическим и организационным изменениям в компании), так и его команду (ваших сотрудников).

Переведем метафору в бизнес-контекст. Вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Здесь можно выделить три пункта:

● формирование образа желаемого результата;

● желаемое поведение сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений;

● измерители, необходимые для контроля за точным следованием образу.

Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата. В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?

Поэтому очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?

В образ желаемого результата входят:

● понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;

● преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;

● риски и негативные последствия проекта перемен.

На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил.

Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям. Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.

Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен. Исходя из этого, мы определяем, насколько много вовлекающих мероприятий нам потребуется и какие это будут мероприятия. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является показателем, который требует контроля на протяжении всего проекта перемен и будет указывать на состояние проекта.

После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы добиться желаемого поведения от сотрудников, которые вовлечены в изменения. На данном этапе именно эти люди составляют целевую аудиторию. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят и что для этого надо сделать. Важно, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, которые им понятны и реалистичны. При формировании этого образа необходимо убедиться, что сотрудники смогут требования выполнить, а вы сможете их проконтролировать.

На самом деле успех изменений напрямую будет зависеть от действий сотрудников и руководителей. И успешное изменение означает новое поведение, которое стабильно раз за разом воспроизводится сотрудниками без сопротивления. При внедрении изменений критически важно обеспечить это новое поведение, а это требует изменения корпоративной культуры. О том, что надо знать для трансформации культуры, мы поговорим в следующей части книги, но пока, я надеюсь, вы зафиксировали для себя важность этого процесса.

Чтобы изменить поведение сотрудников, можно использовать так называемые драйверы изменений. Драйверы – факторы, которые определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Поэтому для внедрения и поддержания изменений поведения людей важно понять, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействовать на них. Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись.

Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Здесь предпочтительны комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались внешними системами, например поведением руководителя, бизнес-процессами, прямыми указаниями руководителя, поощрениями и санкциями. Важно понимать, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение и как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений.

Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.

Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную ему стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства. Поэтому очень важно четко обозначать для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.

После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.

Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.

При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был для них максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую понятности образа не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.

И, наконец, последний совет, касающийся целей проекта изменений. Помните о том, что многие сотрудники, особенно те, кто давно работает в компании, настолько привыкают к целям, которые стояли перед ними в течение длительного времени, что начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, нечто константное. Часто они даже не отдают себе отчета в том, что выполняют некую работу определенным образом именно потому, что в какой-то момент была сформулирована соответствующая цель.

Поэтому в ситуации внедрения перемен важно не только формулировать новые цели, но и отменять старые. Если вы не скажете об этом достаточно четко, сотрудники могут не понять, что прежних целей уже не существует. Причем далеко не все осмелятся спросить об этом. Отмените старые цели и убедитесь в том, что сотрудники вас поняли.

Второй шаг – создание дорожной карты достижения образа желаемого результата. Это процесс достижения поставленной цели, разделенный на задачи поменьше и организованный в последовательном порядке либо вами, либо вашими подчиненными, либо всей вашей управленческой командой. Путь-план определяет направление движения, что повышает конкретность и существенно снижает неопределенность, потому что на каждом отдельном этапе контролировать сотрудников гораздо проще. Каждый пункт плана можно сравнить с портом на пути к острову образа желаемого результата. В порту корабль пополняет свои запасы, здесь же оценивается состояние команды и корабля как организации в целом и принимаются меры по улучшению и развитию.

Залогом успешных перемен является подробный и продуманный план проекта изменений. Вне всяких сомнений, ваша компетентность как руководителя позволяет вам составить его с учетом имеющихся ресурсов и сформированной цели. Поэтому в данном разделе я не буду учить вас составлять планы, а дам несколько советов по планированию перемен. Эти советы помогут вам обратить внимание на те аспекты плана, которые становятся наиболее важными в ситуации внедрения изменений, и избежать часто допускаемых ошибок, ведущих к провалу проекта.

На каждом этапе внедрения изменений в ваше распоряжение будет поступать все большее количество разнообразной информации. Для своих сотрудников вы будете выступать в роли эксперта, поэтому постарайтесь узнать как можно больше о том, как будет происходить процесс внедрения изменений. Не бойтесь задавать неудобные вопросы руководству, потому что потом их будут задавать вам. Отсутствие информации по волнующим темам может снизить уровень конкретности как у вас, так и у ваших сотрудников, что, в свою очередь, способно стать почвой для роста сопротивления.

В процессе внедрения изменений вам может помочь разделение плана перемен на три части.

● Первая – технический план, в котором вы учтете все технические моменты, связанные с ресурсами.

● Вторая – коммуникационный план, в котором будут мероприятия, связанные с людьми. Например, запуск информирующих сообщений для сотрудников или встреча проектной команды с руководителем другого подразделения.

● И, наконец, третья часть – план поддержки изменений, в который войдут мероприятия, связанные с системой мониторинга и контроля, системой стимулов и санкций, организацией работы проектной команды и системными изменениями в компании.

И каждая из этих частей в свою очередь делится на четыре этапа:

1. подготовка и диагностика;

2. запуск;

3. внедрение;

4. итоги и оценка.

Что же происходит на каждом из этих этапов?

На этапе подготовки и диагностики осуществляется ознакомление с имеющейся информацией по проекту (о чем мы говорили выше), диагностика текущего состояния компании, формирование целей и контуров проекта с проектной командой.

На этапе запуска проекта очень важно доработать, конкретизировать и протестировать образ желаемого результата, поведение сотрудников и показатели, необходимые для контроля за прогрессом проекта перемен.

На этапе внедрения проекта осуществляется запуск работы систем стимулов и санкций, мониторинга и контроля, а также проектные сессии с руководителями компании и т. д.

На последнем этапе подводятся итоги проекта изменений, которые необходимо донести до каждого сотрудника.

Этот список событий и процессов – примерный, я привожу его с целью предложить вам способ структурирования действий по проекту перемен. Помните о том, что при планировании вам следует учесть специфику подразделения и план должен быть адаптирован к существующим условиям.

Сам по себе процесс подготовки плана внедрения изменений является отличной возможностью повысить уровень вовлеченности среди руководителей и сотрудников. Вовлечение помогает увеличить вероятность того, что люди поймут и примут перемены.

Кроме того, обсуждение с сотрудниками преимуществ и рисков, связанных с переменами, может помочь преодолеть сопротивление и расширить понимание процесса перемен со всеми его подводными камнями. Открытое общение с сотрудниками насчет их опасений и предложений поможет учесть их собственные интересы и еще больше вовлечь их в процесс реализации изменений.

Вовсе не обязательно, чтобы все идеи, предложенные сотрудниками в процессе работы над проектом, были потом реализованы. Но каждый человек, работавший над созданием плана перемен, чувствует себя его соавтором. Это важно, потому что план, созданный самим сотрудником для достижения поставленных перед ним целей, всегда будет для него достаточно конкретным. Поэтому следует вовлекать людей в создание и детализацию плана.

Самый простой способ повысить конкретику, если у руководителянет ресурсов, – делегировать выполнение задач подчиненным.

У делегирования есть и плюсы и минусы, но оно позволяет экономить значительное количество времени и обеспечивает более высокий уровень вовлеченности сотрудников, что особенно важно в период перемен.

Повышение вовлеченности сотрудников за счет делегирования обеспечивает поддержку проекта перемен. Первый этап внедрения перемен – это тот период, когда особенно важно обеспечить проекту максимум поддержки. Постоянно расширяйте вес, силу, мощность тех ресурсов, которые работают на перемены. Заручитесь поддержкой сотрудников, прилагайте усилия, чтобы она была максимально возможной. Давая сотрудникам несложные, но конкретные поручения, связанные с изменениями, вы увеличиваете критическую массу тех, кто выступает за перемены, и число ваших сторонников будет расти. Кроме того, за счет делегирования можно увеличить уровень конкретности перемен, так как отдельные сотрудники будут иметь больше ресурсов для разработки отдельных элементов плана внедрения изменений и проверки их на реалистичность.

Если же вернуться к планированию проекта перемен, то не стоит забывать о дополнительных ресурсах, которые потребуются в ходе изменений. В ситуации внедрения перемен есть очень большая вероятность того, что в первый момент продуктивность сотрудников будет ниже (парадокс пирога, о котором мы говорили ранее). Поэтому продумайте, что именно потребуется вам для того, чтобы пройти первый, наиболее сложный период.

В ситуации перемен сотрудник далеко не всегда способен адекватно оценить те ресурсы, которыми он располагает для достижения целей. Это приводит к ошибкам в планировании, сбоям и прочим неприятным последствиям. Проанализируйте вместе с сотрудником ресурсы, которые нужны ему для достижения новых целей, – так вы сможете понять, чего в данном случае не хватает и как получить недостающее. Заодно вы сможете убедиться, что сотрудник адекватно оценивает имеющиеся у него ресурсы.

Сложность в том, что в ситуации перемен, когда работу приходится выполнять по-новому, способность людей к адекватным оценкам обычно снижается. Поэтому ваша задача как руководителя – помочь сотруднику с оценкой имеющихся у него ресурсов, вряд ли он сам обратится к вам с этой просьбой. Согласуйте с сотрудником, какие ресурсы ему нужны для достижения целей, проверьте, чтобы он получил все необходимое.

Не всегда в план включаются мероприятия по контролю. Один из наших клиентов очень просто объяснил, почему так происходит: «Есть действия, которые нравятся (эмоционально привлекательны), а есть те, которые не нравятся. Эмоционально привлекательные действия планируются и осуществляются с большей охотой. А вот заниматься планированием контроля или контролем обычно никому не хочется».

Конечно, это верно не для каждого, но в целом, если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля. Дело в том, что для многих людей довольно сложно детальное определение конкретных желаемых действий для успеха перемен.

Однако в ситуации внедрения изменений именно эти действия, изначально эмоционально непривлекательные для большинства людей, являются залогом успеха. В план обязательно должны быть включены мероприятия по многоступенчатому контролю. Иными словами, следует выстроить так называемую пирамиду контроля, основанием которой будут «совместители» – те сотрудники, кто помимо участия в проекте перемен занимается текущей деятельностью, причем именно она является приоритетной. А рангом выше, контролируя самих «совместителей», должен находиться человек, который в идеале выполняет только одну задачу – отвечает за успех проекта изменений.

Если посмотреть на организацию «с высоты птичьего полета», можно заметить, что подавляющее большинство действий, связанных с внедрением перемен, воспринимаются как менее эмоционально привлекательные, чем текущая деятельность. Это одна из причин, по которым процесс изменений требует особого внимания и иного баланса вложений в разные виды действий, которые обеспечивают его эффективность. Требуется, например, значительное усиление контролирующей системы по сравнению с контролем за привычной деятельностью. Более подробно о системе мониторинга и контроля читайте дальше, в главе 8.

Поэтому важно заложить в проект изменений не только требуемые ресурсы для внедрения перемен, но и временное снижение эффективности основной деятельности предприятия, риски для текущих бизнес-процессов и результатов. Высшим пилотажем будет предусмотреть оперативные действия, если вдруг снижение показателей будет больше, чем предполагалось. Такой подход снизит риски для основной деятельности в период перемен и позволит оперативнее реагировать, снижая или предотвращая последствия рисков.

На данном этапе крайне важно обеспечить вовлечение персонала в создание образа перемен и плана их внедрения. Их вовлечение серьезно повлияет на готовность следовать этим новым изменениям, а также позволит на ранних этапах узнать о рисках и сложностях, которые могут возникнуть при реализации проекта. Важно обеспечить площадку для этих обсуждений, на которой будет место для разных мнений, в том числе для высказываний о рисках и опасениях, связанных с внедрением изменений.

Фасилитируемая стратегическая сессия для топ-команды и команды проекта трансформации может стать подходящей площадкой для такого рода обсуждений, так как обеспечивает возможность услышать голос каждого участника и повышает эффективность совместной разработки и согласования целевого образа результата. Такие стратегические сессии снижают уровень сопротивления и увеличивают вероятность успеха внедрения изменений за счет разностороннего взгляда на проект, учета всех рисков и пожеланий на старте проекта. Групповое управляемое обсуждение позволит повысить уровень вовлеченности в изменения и снизить сопротивление, потому что даст возможность на старте запросить поддержку и ресурс от руководства или коллег, а также внести свою лепту в формирование плана реализации инициативы. Кроме того, сессия дает возможность сразу вовлечь людей в дальнейшую, более глубокую проработку, так как позволяет заявить о своей инициативе.

Подробнее о вовлечении персонала в изменения вы сможете прочитать в главе 7.

Чек-лист: Как сформировать образ результата

Глава 5

Прототипирование изменений

Что вы найдете в этой главе?

● Что такое прототипы изменений и почему это работает

● Как можно организовать сессии прототипирования изменений

● Как повысить эффективность сессии прототипирования изменений

Образ результата, о котором я говорил в прошлой главе, уже весьма существенно повышает вероятность успешного внедрения изменений, особенно если сделан качественно и детально. Но есть еще один метод, который, к сожалению, используется не так часто, – прототипирование изменений.

Что же такое прототипирование? Это что-то среднее между созданием плана внедрения изменений и пилотным внедрением изменений на ограниченных участках или на ограниченную группу пользователей. Если говорить проще, то прототипирование – это такой процесс, в котором привлекаются ключевые участники процесса, подверженного изменениям, и одновременно моделируется работа нового процесса.

Прототипирование изменений является одним из самых эффективных методов снижения рисков неудачи и серьезных потерь при внедрении изменений. Несмотря на то, что создание прототипов требует определенных ресурсов и дополнительного времени, такой дополнительный шаг может ускорить изменения за счет снижения сопротивления и снижения вероятности отклонений от первоначального плана. Кроме того, использование прототипов позволяет найти потенциал для экономии времени или денег, а также предусмотреть дополнительные вложения именно в те направления, где выделенных ресурсов не хватает. Таким образом, расходование ресурсов на полномасштабную трансформацию становится более эффективным и целевым.

Кроме того, прототипирование позволяет повысить шанс на успех изменений за счет того, что дает возможность на старте с минимальными затратами протестировать удобство «интерфейса» ваших изменений, или удобство взаимодействия с новым процессом, который вы планируете внедрить в рамках работы с изменениями.

В данном контексте под интерфейсом я понимаю не только цифровой интерфейс и доступность кнопок на экране, но и организационный интерфейс, в который входят акты, регламенты и прочие организационные моменты.

Таким образом, чем проще этот интерфейс, чем интуитивнее он понятен, чем меньше там лишних шагов, тем меньше сопротивления он вызывает и тем меньше транзакционных издержек требуется на его внедрение. И использование сессий прототипирования изменений позволит на старте обкатать эти новые интерфейсы, проверить их удобство и работоспособность. Это позволит сократить разрыв между авторами изменений и сотрудниками, которые будут жить согласно этим изменениям, выявить риски и недочеты и нивелировать их на старте работы с изменениями. В противном случае, при неудобном и непонятном новом интерфейсе, ваши сотрудники просто не будут действовать согласно ожиданиям, если вообще смогут его понять и использовать.

В моем опыте была компания, которая запустила четырехчасовое обучение, после которого надо было сдать зачет, после изменения системы премирования менеджеров по продажам. Документ был настолько сложный и запутанный, что разобраться с ним можно было только после обучения длиной в 4 часа, можете себе представить? Это как раз пример того, что регламент не прогоняли через систему прототипирования и финальные пользователи не были включены в его создание.

Второй пример, которым я хочу поделиться, касается внедрения длинных процессов. Одна из компаний, с которой я работал, решила внедрить методологию квартального планирования и распространить ее на 75 филиалов. Суть идеи была в том, чтобы внедрить метод скользящего планирования и корректировки годовой стратегии на базе ежеквартального анализа цифр. Нас изначально позвали для разработки обучающей программы, чтобы обучить пилотные филиалы этому подходу, а затем внедрить его. Затея с треском провалилась.

Тогда мы взялись за прототипирование работы этого нового регламента и привлекли самых заинтересованных директоров к тестированию. В процессе прохождения по этапам обнаружилось, что до определенного пункта регламент был написан максимально подробно и понятно. Было ясно, откуда брать данные, как их трактовать и использовать. Однако затем все стопорилось на этапе, когда нужно было выбрать стратегию развития филиала из нескольких предложенных вариантов, спланированных на базе предварительно собранных данных. Во-первых, стратегии были указаны в отдельном огромном приложении, которое еще надо было найти и прочитать. А во-вторых, не было совершенно никакой информации о том, на базе каких данных надо делать выбор предпочтительной стратегии. Такой регламент привел к тому, что появился риск использования разных данных разными филиалами, а также риск разночтения стратегий, описанных в приложении.

Прототипирование показало, на каком этапе процесса возникает барьер, который сводит на нет деятельность филиалов на предыдущих шагах и не позволяет обеспечить требуемый уровень стандартизации. Без прототипа этот регламент так и оставался бы недееспособным до следующего обновления через два-три года, он порождал бы сопротивление и так и не решил бы задачу, ради которой его создавали.

Прототипирование в данном контексте помогает избежать багов и ошибок интерфейса, которые могли не увидеть создатели из-за слишком глубокого погружения в проект изменений, а привлечение внешних глаз в виде сотрудников, на которых изменения повлияют, позволяет создать площадку для выявления таких ошибок.

Как проходит сессия прототипирования? Например, можно нарисовать целевой процесс на доске или на полу в виде графика. На временной оси должны быть отмечены все критические события, которые происходят во время реализации процесса, и должны быть понятны все ответственные и заинтересованные лица в результате этих критических событий. Начиная с начала процесса, каждый участник высказывается по своим критическим событиям: рассказывает, что он делает, какой результат приносит, с кем взаимодействует и т. д. После того как участник высказался, другие участники могут показать недочеты данного процесса. Например, если им не хватает информации или если они не могут начать свой шаг до того, как будет завершен предыдущий.

В результате каждый из участников процесса прототипирования получает доступ к некоторой новой версии будущего, пусть даже упрощенной, но уже прожитой. Помимо заранее продуманных критических точек, мы получим согласованный образ будущего, образ пути для достижения целевого результата. И в этом образе участники будут понимать, как они станут действовать, как взаимодействовать друг с другом, какие данные будут передаваться, какие могут возникнуть риски и сложности.

С точки зрения формата проведения самой сессии прототипирования важно учитывать глубину и широту изменений, чтобы подобрать оптимальный формат сессии.

Если команда изменений небольшая, сложность этих изменений невелика и перемены не затрагивают крупные подразделения с большим количеством сотрудников и процессов, то сессию можно провести с малыми затратами. Например, встретиться в переговорке с участниками процесса и двумя внутренними организаторами, один из которых будет управлять процессом, а второй – фиксировать все ключевые аспекты и высказывания в процессе прототипирования.

Если же команда изменений большая, или изменения очень сложные, или перемены касаются весьма большого количества сотрудников, то такой малой группы будет недостаточно. Во-первых, недостаточно будет привлекать только руководителя команды, так как он может не знать особенностей работы отдельных сотрудников и команд в рамках своего подразделения. Во-вторых, важно позвать все заинтересованные стороны, если их работа может существенно измениться из-за внедрения нового процесса. Ну и, наконец, при увеличении количества участников и заинтересованных сторон понадобится внешний, независимый и профессиональный фасилитатор, который сможет управлять процессом, чтобы все стороны были услышаны в максимально конструктивном и содержательном русле.

Для того чтобы повысить эффективность процесса прототипирования, важно сфокусироваться на следующих аспектах:

1. Если процесс слишком объемный и на разных этапах к нему подключаются разные стейкхолдеры и участники, то прототипировать стоит отдельные части процесса, привлекая на тестирование отдельных этапов процесса релевантный набор участников.

2. При прототипировании важно моделировать и содержательные аспекты деятельности команды, например их KPI, которые будут играть роль ограничений в модели, чтобы она была максимально реалистична и не противоречила деятельности команды.

3. Высшим пилотажем будет включать в модель регулярную деятельность участников процесса трансформации, чтобы закладывать ограниченность их ресурса при прототипировании. Таким образом, сотрудники сразу подсветят недостаточность своих ресурсов или противоречия нового процесса основной их деятельности.

4. В прототипах стоит закладывать риск ошибок в процессе внедрения модели в реальность, в том числе методы выявления ошибок, а также потребность в дополнительных ресурсах для разрешения возникшей проблемы.

5. На каждом этапе работы с прототипом важно спрашивать участников об их отношении к предлагаемым изменениям. Как они относятся к изменениям, как будут себя чувствовать, что будет происходить с их мотивацией? Такие вопросы могут помочь спрогнозировать сопротивление и заранее понять, где будет не хватать информации об изменениях, ресурсов или поддержки. Кроме того, такие вопросы помогут на начальном этапе вовлечь сотрудников в формирование ресурсной базы, чтобы максимально эффективно оказывать поддержку при изменениях.

Чек-лист: Прототипирование изменений

Глава 6

Сообщение об изменениях

Что вы найдете в этой главе?

● Семикомпонентная модель сообщения о переменах

● Что необходимо учесть при подготовке к сообщению, во время сообщения и после сообщения для повышения эффективности коммуникации об изменениях

И вот позади серьезная подготовка: разработан план внедрения перемен, приняты ключевые решения. Руководитель или член проектной команды готов выступить перед сотрудниками, впервые представляя им суть грядущих перемен.

Именно в этот момент будет сформировано отношение к проекту. И от того, насколько профессионально и четко будет представлен проект, в значительной мере зависит уровень сопротивления, а значит, и успех перемен: скорость внедрения, задействованные ресурсы, уровень потерь. Очень часто именно в момент сообщения о переменах закладывается основа для роста сопротивления, чреватого неполным успехом проекта.

Планируя коммуникацию в период перемен, убедитесь, что каждый руководитель и сотрудник:

1. услышит о переменах от руководителя более высокого уровня (чем выше, тем лучше!) напрямую;

2. сможет поделиться своим мнением и идеями по этому вопросу (при этом важно иметь возможность высказаться анонимно);

3. сможет обсудить перемены и свою ситуацию один на один с непосредственным руководителем и получить от него ответы на все свои вопросы;

4. получит письменную информацию о том, что конкретно и когда надо делать, а также о том, как будет оцениваться успех;

5. получит все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

Чтобы обеспечить выполнение всех этих пунктов, мы предлагаем семикомпонентную систему сообщения об изменениях.

Прежде чем озвучить свое сообщение об изменениях сотрудникам, удостоверьтесь, что оно содержит ответы на следующие вопросы.

Причины перемен

1. Почему необходимы изменения?

2. В чем причина изменений?

Образ желаемого будущего и цели перемен

1. Каковы цели перемен и измеримые показатели результата?

2. Что получит компания в результате изменений?

3. Как улучшится (станет проще/удобнее) жизнь сотрудника, когда проект будет реализован?

План действий

1. Что конкретно, когда и каким образом будут делать сотрудники?

2. Что будет делать проектная команда?

Контроль, стимулы и санкции

1. Как будет организован контроль?

2. Какие стимулы и санкции будут применяться?

Система коммуникации и вовлечения

1. Как сотрудники будут получать информацию об изменениях?

2. Как будет организована обратная связь?

Поддержка проекта перемен

1. Кто из руководителей поддерживает проведение изменений?

2. Кто отвечает за разработку и внедрение изменений?

Сложности и риски

1. Какие риски возникнут в ходе проекта изменений?

2. Как снизить влияние рисков?

Чтобы еще более усилить ваше сообщение об изменениях, да и в целом всю коммуникацию об изменениях, мы подготовили набор правил, которые позволят сделать коммуникацию максимально полезной и вовлекающей.

При подготовке сообщения

Сообщайте об изменениях как можно скорее, чтобы избежать распространения искаженной информации через неформальные каналы.

Руководитель склонен считать, что перемены начнутся только тогда, когда он сообщит о них. Это не так. Информация обязательно просочится, и, если официальная версия событий не будет дана людям как можно скорее, они придумают свою. Как показывает опыт, еще до начала работы по внедрению перемен почти в половине случаев о них становится известно по неформальным каналам, и сопротивление возникает заранее. За это время сотрудники успевают сформировать свое отношение к проблеме. Человек достаточно быстро формирует свое мнение по любому вопросу. И всего за несколько дней это мнение становится устойчивым и твердым, как бетон. Неделя с того момента, когда вы приняли решение о переменах, – и вам придется работать со сложившимся отношением ваших сотрудников к переменам.

Вы должны дать людям официальную точку зрения на внедряемые перемены как можно раньше – в течение нескольких часов (максимум нескольких дней) с момента принятия решения об изменениях и создания плана. Гораздо легче сформировать правильное отношение к переменам с самого начала, чем корректировать уже сложившееся мнение. Это тот самый случай, когда строить легче, чем ломать.

Оцените, вся ли информация по проекту, необходимая для составления сообщения, у вас есть.

Соберите все, что вам нужно, в том числе демонстрационные материалы, обращаясь в ответственные за проект подразделения.

Проверяйте себя вопросами:

1. Какой уровень конкретики формирует мое сообщение у сотрудников?

2. Насколько мое сообщение создает ощущение внутренней и внешней неотвратимости изменений?

Готовясь сообщить людям о переменах, руководитель зачастую опасается, что ему будут заданы неудобные вопросы и сразу последуют реплики, которые будут противоречить изменениям. Опыт показывает, что если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы готовы к выступлению. Вы будете уверенно себя чувствовать и сможете эффективно донести сообщение о переменах. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.

Выберите из списка и поставьте галочку, если собираетесь использовать этот пункт в вашем сообщении об изменениях.

● Вы владеете информацией, которая отвечает на все возможные вопросы.

● Ваше сообщение о переменах адаптировано под уровень и потребности целевой аудитории.

● Вы продумали все возможные сложные вопросы и знаете на них ответы.

● Вы можете оценить риски, в том числе потери людей.

● У вас имеются все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

● Вы учли все возможные затруднения, которые потребуют дополнительных ресурсов.

● Вы четко знаете, кто и что будет делать в процессе внедрения изменений.

● Вы знаете, какая поддержка нужна от других функциональных подразделений в процессе внедрения изменений.

● Вы знаете, что цели и показатели скорректированы и поддерживают изменения.

● Вы знаете, что система мотивации поддерживает необходимое поведение. Подготовьте ответы на все неудобные вопросы заранее.

Сформулируйте кратко те вопросы, которые наиболее важны:

● каковы цели перемен;

● каким образом они будут достигаться;

● что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;

● что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху.

Сформулируйте и озвучьте слоган перемен

И воспроизводите слоган постоянно, раз за разом, используя разные способы коммуникации. Например, в одной из компаний слоган звучал так: «Рост ключевой категории в 2013 году в полтора раза за счет микроулучшений», а в другой так: «Нулевой показатель ошибочных доставок к 31.12.2012 г. за счет персональной ответственности каждого».

Это можно делать с помощью видео. Так, например, в одной компании сотрудники, приходя на работу и включая компьютер, видели автоматически появляющееся обращение руководителя самого высокого уровня, которое менялось каждый день, но удерживало внимание персонала на проекте перемен (при этом основной слоган был одним и тем же. Для разных уровней вы можете формулировать слоган разными словами, но смысл должен оставаться неизменным. Задумайтесь о визуальной коммуникации – тот же самый слоган можно изобразить в виде картинки.

Использование слогана перемен (четкого и простого повторяющегося сообщения) при общении с сотрудниками постепенно снижает уровень сопротивления. Может показаться надуманным, но это так. Повторное сообщение о переменах вызывает больше доверия, чем первичное! Когда мы убедились в этом, проводя замеры, первая реакция клиента была такова: «Это слишком просто, чтобы работать». Однако именно так и получается. Во внешней коммуникации, например с помощью телерекламы, производитель стремится добиться нескольких контактов целевой аудитории с рекламным сообщением, во внутренней коммуникации действуют те же самые законы.

Чем проще и подробнее вы расскажете о переменах, тем быстрее сотрудники с вами согласятся.

В сообщении о переменах учитывайте отношение аудитории к проекту и ее опыт

Рассказывая о переменах, руководитель или член проектной команды зачастую считает, что люди относятся к переменам примерно так же, как и он сам, и что все они знают то же самое, что знает и он.

Выступающий часто видит в аудитории, к которой он обращается, группу людей, подобных ему в способе восприятия информации. Это ошибка, которая ставит дополнительную преграду на пути взаимопонимания между вами и аудиторией. Более того, такая ошибка способна усилить сопротивление и привести к потерям времени и денег.

Готовясь к выступлению, помните, что вы будете говорить перед людьми, которые значительно отличаются от вас. Они не являются слегка измененной версией проектной команды. Скорее всего, они знают о переменах значительно меньше вашего… и относятся к ним далеко не так хорошо, как вы сами.

Чтобы лучше подготовиться к выступлению, ответьте на вопросы:

● Что сотрудники знают о переменах сейчас?

● От кого они получили эту информацию?

● Как они относятся к переменам в настоящий момент?

● Что я могу им сказать, чтобы отношение изменилось?

● Какие аргументы на них повлияют?

● Поймут ли они мои аргументы?

● Чего они опасаются? Что они потеряют в процессе перемен? Что им надо сказать по этому поводу?

Ваши слова о переменах должны непосредственно касаться слушателей, учитывать их уровень осведомленности и текущее отношение к переменам.

Сделайте прогон своего сообщения с людьми, которым доверяете

Прежде чем выйти к команде и рассказать об изменениях, позовите двух-трех человек, которым доверяете. Представьте им свое сообщение и спросите: «Что важного вы услышали? Какие вопросы у вас остались?»

Такой прогон позволит получить взгляд на сообщение со стороны. Это важно, потому что во время подготовки сообщения мы можем настолько погрузиться в него и в его контент, что не поймем, что какие-то сообщения будут читаться аудиторией некорректно.

Кроме того, сразу станет понятно, на что в сообщении обращает внимание аудитория, при необходимости можно будет переделать обращение так, чтобы фокус внимания был на самых важных для вас пунктах.

Ну и, наконец, так можно протестировать ответы на самые первые, а значит, самые вероятные вопросы. Это не только расширит качество подготовки, но и позволит снизить стресс от первых вопросов, так как к ним вы уже готовы.

Во время сообщения

Начинайте сообщение о переменах с утверждений, с которыми аудитория согласится

Говоря о переменах, руководитель или участник проектной команды с первых секунд выступления считает логичным сразу перейти к сути, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на проблеме. Не стоит идти этим путем: если первой реакцией будет стресс, повышение уровня сопротивления неизбежно. Если вы сразу перейдете к сути вашего выступления, вы обязательно спровоцируете негатив со стороны аудитории. Все, что связано с переменами, совершенно точно не понравится сотрудникам и вызовет протест.

Поэтому начинайте выступление с высказываний, которые гарантированно встретят поддержку. Кивнув с согласием три раза, на четвертый, даже если эта информация уже не столь бесспорно одобряется ими, сотрудники будут склонны сказать: «Согласен». Например:

● Наше предприятие уже десять лет на рынке (первое «да»).

● Мы давно входим в десятку лидеров по следующим показателям (второе «да»).

● Открыты филиалы в следующих регионах (третье «да»).

Вот теперь уже можно переходить к стрессовой части беседы – к разговорам о предстоящих переменах. Они будут встречены куда мягче, чем без трех вводных «да». Согласие аудитории в начале выступления значительно снизит сопротивление в конце.

Представьтесь аудитории перед сообщением о переменах

Если вы – участник проектной команды по внедрению перемен, то изначальное отношение к вам может быть прохладным или даже враждебным. При этом зачастую участник проектной команды концентрируется на своей работе и не считает нужным подробно рассказывать аудитории о себе в начале выступления. Но если информация исходит от незнакомого человека, сотрудники вряд ли отнесутся к ней как к заслуживающей доверия. Обычно люди настороженно относятся к сообщениям об изменениях от новых людей.

Первое, что вы должны сделать, проводя встречу, – представиться. Собравшимся должно быть совершенно ясно:

● кто вы такой;

● каков ваш опыт;

● каковы ваши полномочия;

● чьи интересы вы представляете;

● с какой целью вы здесь находитесь.

Если вас не знают, продумайте представление и рассказ о себе.

Представьте сотрудникам ответственного за проект перемен

Часто руководитель считает, что достаточно просто информировать сотрудников о том, что им нужно делать. Но, не зная тех людей, которые вместе с ними работают над переменами, сотрудники быстро утрачивают мотивацию.

Будет лучше, если вы представите сотрудникам конкретного ответственного за процесс и результаты внедряемых изменений. Важно, чтобы этот человек был доступен на протяжении всех этапов перемен, чтобы к нему можно было обращаться с вопросами или предложениями. Наличие конкретного человека, который ассоциируется с переменами, делает их зримыми и осязаемыми, а значит – более реальными уже сейчас. Познакомьте конкретного человека, ответственного за изменения, с вашими сотрудниками. Обеспечьте возможность общаться с ним.

Говорите на понятном сотрудникам языке, иллюстрируйте речь примерами, близкими аудитории. Запрашивайте у персонала обратную связь, чтобы убедиться, что вас правильно поняли.

Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто – значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах. Любой разговор о переменах – это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении. Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат. Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен – это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.

Проясняйте цели проекта перемен для сотрудников всех уровней

Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.

● Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы.

● Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-е годы прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.

Идея эта заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть – достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации. Классический пример: насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности? Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.

Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.

Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.

Не отрицайте слухи

Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.

Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию. Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.

Будьте предельно честными, не давайте невыполнимых обещаний

Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.

Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей (чтобы не пугать их), вы можете повредить своей репутации.

Если вы скроете или преуменьшите трудности, которые ожидают компанию, сотрудники, скорее всего, раздуют их в своем воображении. Говоря о неприятностях, всегда нужно давать верный масштаб.

Но не забывайте упоминать и о том, что у компании есть возможности и ресурсы, которые помогут преодолеть критическую ситуацию. Дайте сотрудникам пример того, как успешно аналогичная ситуация была решена в другой компании. Это поможет настроиться на конструктивную работу по преодолению трудностей и предотвратит дополнительный рост сопротивления. Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие.

Обосновывайте целесообразность предлагаемого способа внедрения изменений

Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ, сотрудники чувствуют, что им навязывают решение. Это не лучший путь, чтобы завоевать доверие людей.

Часто бывает так, что, говоря о будущих изменениях, вы уже не можете влиять на план и способ их внедрения. Однако, даже если вы лишь озвучиваете готовый и утвержденный план, обязательно объясните, почему был выбран именно такой способ внедрения изменений.

При необходимости покажите также и другие варианты и объясните выбор того, который сейчас внедряется. Прокомментируйте причины, по которым отказались от других способов. Это позволит снизить сопротивление тех, у кого есть другой, лучший, по их мнению, вариант.

Важно, чтобы ваше обоснование выглядело компетентно. Поэтому не поленитесь уточнить все нюансы и причины сделанного выбора у руководства либо ответственного за изменения. Уточните, по каким причинам были отклонены другие способы внедрения изменений. Обосновывайте выбранный путь реализации проекта.

Обосновывайте необходимость перемен внешними объективными причинами

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.

Приводите примеры из чужого опыта

Руководители и члены проектной команды, говоря о переменах, склонны строить свое сообщение как доклад. Структурирование информации действительно чрезвычайно полезно, но в сообщение обязательно стоит добавить сюжетную составляющую, иначе сотрудники не смогут полноценно воспринять информацию.

Для вас важно, чтобы вас поняли максимально полно. Отсутствие понимания – это почва для слухов. Если вас плохо поняли – вы в разы увеличили сопротивление переменам, которое и без того высоко.

Хороший способ донести до аудитории свою мысль, особенно если эта мысль – источник стресса для слушающего, – это история: сообщение с сюжетом, повествующее о чужом опыте, уже имевшем место.

Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с проблемой до него. Но, не зная о том, что существует успешный опыт внедрения аналогичных перемен, сотрудники ощущают себя перед лицом опасной неизвестности.

Людям проще поверить в реальность изменений, которые вы внедряете, если они знают о том, что аналогичные перемены кем-то уже были реализованы. Расскажите им об успешном опыте других подразделений, предприятий или компаний.

Чтобы сотрудникам было проще соотнести свою ситуацию с той, которую вы описываете, рассказывайте также и о сложностях, с которыми столкнулись люди в процессе внедрения этих изменений, и о том, как они были преодолены.

Часто члены проектной команды, говоря о необходимости перемен, апеллируют к собственному опыту. Это совершенно правильно, но, если избегать отсылок на достижения других специалистов, у сотрудников возникнет ощущение, что перемены нужны только проектной команде, а не всей компании.

Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения. Обосновывайте необходимость перемен, используя людей со стороны и разные источники информации.

Признавайте заслуги сотрудников

Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.

В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.

Максимально конкретно обозначайте, каких действий вы ждете от сотрудников

Этот пункт направлен на увеличение понимания конкретности изменений. Чем конкретнее ожидания, тем больше вероятность почувствовать, что они будут успешно реализованы.

Кроме того, высокая конкретность может снизить потенциальное сопротивление изменениям или помочь получить максимально конкретную обратную связь, почему ожидания выглядят нереалистичными. И отрабатывать возражения от сотрудников при высоком уровне конкретности также проще, так как вы сами ограничиваете возможность неконструктивной обратной связи.

Разумеется, для повышения конкретики мы говорим о новых правилах и ожиданиях, и нам необходимо, чтобы люди их поняли и приняли. Однако важно сотрудников при этом замотивировать действовать согласно новым требованиям, а не запугать.

Даже при высоком уровне конкретности излишне жесткие методы наказания за невыполнение новых правил могут вызвать больше сопротивления. Причем не индивидуального, а коллективного, с которым бороться практически невозможно. Куда лучше работать с мотивацией сотрудников к участию в проекте изменений, к адаптации к новым условиям и требованиям. Как вовлекать сотрудников, мы расскажем в главе ниже.

Но это не значит, что мы не можем выстраивать границы и ожидания. Они должны быть, и должны быть прозрачными, чтобы не было разночтений. Но важно не сделать из них кнут, потому что пряников (поощрений) тогда не напасешься.

Показывайте личный пример: что вы как руководитель уже делаете и будете делать для внедрения изменений

Чтобы сделать эти изменения менее абстрактными и более понятными аудитории, можно рассказывать о том, как вы сами к ним адаптируетесь, что делаете по-новому. Такой пример на практике может помочь снизить тревожность относительно новых требований и изменений, дать понять, как вы как руководитель поддерживаете сотрудников в период изменений.

Как ни крути, руководитель во многом – ролевая модель. Если вы уже адаптировались, прошли этот путь и делитесь его результатами, то сотрудникам будет легче перенять ваш опыт и найти в себе силы и готовность тоже пройти через эту трансформацию.

После сообщения

Будьте готовы отвечать на вопросы сотрудников

В сообщении должна быть возможность задать вопрос, очно или анонимно. Такая возможность даст сотрудникам понять вашу открытость и готовность взаимодействовать, учитывать их точку зрения. Они смогут прояснить то, что не до конца поняли, а значит, будет меньше возможностей для разночтения смыслов, которые вы заложили в сообщение.

Кроме того, это даст возможность оценить уровень сопротивления, понять, какие именно нюансы трансформации это сопротивление вызывают. А при более понятном направлении сопротивления с ним куда проще работать (как именно это делать – расскажем далее в книге).

В любом случае возможность задавать вопросы даст вам больше пищи для размышлений и создаст опору для внедрения изменений, если грамотно использовать эти вопросы в дальнейшей работе.

Дайте сотрудникам источник, где можно быстро получить ответы на возникающие вопросы.

Сотрудникам не всегда достаточно одного лишь сообщения о том, что будет происходить трансформация, у них останутся вопросы. Возможно, что-то они забудут, про что-то захотят узнать больше. Дайте им эту возможность и источник, где можно быстро находить ответы на возникающие вопросы. Дайте базу ответов.

Эту базу ответов можно пополнять с учетом поступающих вопросов после выступлений об изменениях, чтобы всегда быть в контакте с аудиторией и работать с ее сопротивлением.

Кроме того, такой источник хотя бы немного оптимизирует работу с возражениями и вопросами, которые встречаются наиболее часто. И команде будет проще, так как у сотрудников будет «единое окно», где будет собрана вся правдивая и актуальная информация о трансформации.

Соберите обратную связь (по возможности анонимную), чтобы понять, какие вопросы остались у сотрудников.

К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, это не гарантирует отсутствие появления сопротивления в ходе проекта перемен. Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.

Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками:

● Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен?

● Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен?

● Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен?

● Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен?

● Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу?

● Вы готовы к этому влиянию?

● Вы поддерживаете проект перемен?

● Ваш руководитель поддерживает проект перемен?

● Вы мотивированы на участие в проекте перемен?

● У вас достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта?

● Вы получаете достаточную поддержку руководителя?

● Вы получаете достаточную поддержку проектной команды?

● Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен?

● Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта?

Учитывайте мнение сотрудников о предстоящих переменах

Сообщив о том, как именно будут внедряться перемены в компании, руководитель радуется отсутствию критики со стороны сотрудников. И напрасно. Люди просто оставляют свое мнение при себе, и придется приложить усилия, чтобы узнать, что они на самом деле думают.

Как правило, если информация подается одновременно группе людей, каждый из них не склонен публично ее критиковать. Поэтому при выступлении перед группой не принимайте отсутствие критики за принятие. Как бы ни был велик соблазн занизить уровень сопротивления, не поддавайтесь ему. Неверная оценка существующей ситуации – это первый шаг к провалу.

Гораздо лучше вы сможете оценить риски, которые сопровождают внедряемые перемены, беседуя с сотрудниками один на один. Не забывайте, что общее сопротивление – это сумма сопротивлений отдельных людей. Беседуя один на один, вы собираете недовольство и составляете для себя картину сопротивления, отражающую реальное состояние дел. Поэтому важно работать с каждым сотрудником.

Рассказывайте о проекте перемен при каждом удобном случае

Если первая встреча, посвященная внедрению перемен, прошла успешно, возникает большой соблазн расслабиться, посчитав, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению. Если не повторять информацию о переменах достаточно часто, ее исказят или забудут в самый короткий срок. Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера. Чем лучше, чем детальнее сотрудники представляют себе суть будущих перемен, тем успешнее пройдет процесс их внедрения.

Стоит помнить, что первое сообщение об изменениях – только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха:

● Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен.

● Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен.

Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.

Площадкой для такого первого сообщения может стать большая стратегическая сессия с основными стейкхолдерами изменений – заказчиками, исполнителями и теми, кого затронут перемены. Такая площадка даст возможность не только сообщить о переменах, но и собрать обратную связь от заинтересованных лиц. На сессии сразу будет видно, какой информации недостает аудитории, как все причастные относятся к проекту изменений и какие риски в этом проекте видят.

При грамотной фасилитации уже на первой встрече можно снизить уровень сопротивления за счет совместного формирования целевого образа результата, за счет честного ответа на вопросы аудитории и за счет вовлечения в формирование плана внедрения. Такая открытость даст сотрудникам понять, почему эти изменения необходимы, а также повысит конкретность изменений в их глазах.

Наконец, такое мероприятие может эффективно усилить дальнейшую коммуникацию с остальными сотрудниками, так как позволит учесть частые вопросы и сомнения, которые можно сразу адресовать в более широкой коммуникации. На стратегической сессии можно также выбрать агентов изменений, которые будут поддерживать внедрение изменений и помогать вам в работе с сопротивлением на местах.

Как видите, не так просто сделать качественную коммуникацию об изменениях, но этому важно уделить большое внимание, так как от этого первого сообщения зависит половина успеха ваших изменений. С первых слов о трансформации можно создать волну поддержки или, наоборот, волну сопротивления, с которой потом будет крайне сложно справиться. О том, как работать с результатами сообщения об изменениях дальше, я расскажу в следующих главах, где сфокусируюсь на дальнейшем вовлечении персонала в изменения и на работе с их сопротивлением.

Чек-лист: Сообщение об изменениях

И дополнение (если чего-то не хватает):https://docs.google.com/document/d/1hwz1XQvjZTtEPxhpugStfqg_XuoUHTiK_lnpH9KLNjI/edit?usp=sharing

Глава 7

Вовлечение персонала

Что вы найдете в этой главе?

● Стратегия нажима и вовлечения

● Существующие уровни вовлечения персонала

● Действия, которые повышают вовлеченность персонала

● Почему стратегия вовлечения может не сработать

Я рассказал о том, как сообщать об изменениях, но важно не только о них сообщить, но и обеспечить вовлечение сотрудников в эти изменения. Да, они должны осознавать, что будет происходить, но без их участия трансформация будет как минимум медленной, а как максимум провальной. Так что обеспечение высокой степени вовлеченности в трансформацию является одной из ключевых задач, которые стоят перед лидерами перемен.

Есть две основные стратегии внедрения изменений.

Первая из них – стратегия дожима, которая используется чаще всего. Руководитель сам является автором и амбассадором изменений, их драйвером, и когда что-то не получается – усиливает нажим на своих сотрудников. Эта стратегия даже может сработать, но только у тех руководителей, которые сильны и чрезвычайно упорны. Или у тех, у кого есть достаточно ресурсов, чтобы, например, поставить курировать изменения одного из сильных менеджеров, не сводить с этих изменений взгляда и дожимать.

Однако данный подход имеет и обратную сторону медали, а именно весьма высокие риски. В такой ситуации часто не хватает концентрации и ресурсов сотрудников, ведь изменения внедряются командой, которая занята и текущей деятельностью. Как следствие, есть риск получить и сбой в текущих задачах, и откат в изменениях, так как сотрудники будут жертвовать именно новыми задачами, чтобы удержать качество своей работы.

Альтернатива такому подходу – стратегия вовлечения. Да, не самый интуитивный и простой способ, но в долгосрочной перспективе куда более выгодный. Такой проект будет куда более устойчивым, менее нервным, а еще у него будет больше шансов дойти до успешной реализации. Хотя бы за счет меньшего сопротивления команды.

На базе анализа более тысячи мероприятий мы с командой создали шкалу вовлеченности персонала в перемены. Просто шагайте со ступеньки на ступеньку, развивайте последовательно диалог и лидеров, таким образом вовлечение становится глубже и участие сотрудников в переменах расширяется.

О первых уровнях вовлечения вы можете прочитать в моем телеграм-канале по ссылке: https://t.me/futurelearning/225.

Но о высоких уровнях вовлечения я хочу вам рассказать здесь:https://drive.google.com/file/d/1Vpqc8ImJ-STNU03YXUrA9_ybRLzv8ohk/view?usp=sharing

Шестой уровень вовлечения: вовлекаем в приоритизацию

Этот шаг, на мой взгляд, минимально необходим при внедрении серьезных изменений. Здесь требуется не только рассказывать об изменениях и собирать вопросы и комментарии от сотрудников, но и давать возможность определять приоритетность действий по развитию/совершенствованию, оценивать уровень беспокойства от препятствий и т. п., но только по заранее заданным перечням. Такой уровень вовлечения помогает создавать ощущение сопричастности к реализации проекта изменений, даже если это участие весьма ограниченно. Кроме того, в первую очередь будут внедрены те инициативы, которые будут иметь максимальную поддержку, а другие или отложены, или пересмотрены для обеспечения более оперативного внедрения изменений.

Седьмой и восьмой уровни вовлечения: вовлекаем в генерацию решений

На седьмом шаге вовлечения добавляется возможность генерировать действия для решения сформулированных задач и определять их приоритетность, а также идентифицировать риски и генерировать действия для снижения их влияния. На этом уровне сотрудники выбирают оптимальные действия, которые приведут к целевому результату, а значит, сопротивление еще сильнее снижается за счет участия людей в формировании плана работ.

На восьмом уровне мы даем возможность не только формировать действия для достижения целевых результатов, но и определять приоритеты, направления и задачи совершенствования.

Девятый уровень вовлечения: вовлекаем в генерацию целей

Это максимальный уровень вовлечения, который мы можем обеспечить, так как помимо того, что входит в предыдущие пункты, сотрудники вовлечены в определение целей совершенствования и перемен.

Важно отметить, что необязательно добираться до девятой ступеньки, потому что слишком глубокая степень вовлечения может только запутать, особенно когда речь идет про большую команду. Зачастую достаточно добраться до седьмого шага, потому что этот уровень вовлечения снижает сопротивление и поддерживает ту коммуникацию, которую мы заложили на первой встрече, посвященной переменам.

При этом важно находиться на достаточно высоком уровне вовлечения, потому что это гарантирует рост уровня поддержки инициатив, а как следствие – скорости их внедрения. Кроме того, сотрудники по всей вертикали будут строить более адекватные и качественные планы внедрения, что снижает риск ошибки. Ну а если она все же произойдет, вы узнаете об этом раньше, чем при низком уровне вовлечения.

Важно понимать: чтобы обеспечить целенаправленные действия по внедрению перемен, потребуется не меньший объем стимулов и санкций, чем используется для обеспечения текущих эффективных действий. Эмоциональная привлекательность процесса изменений всегда меньше, чем у привычной деятельности, поэтому сумма стимулов и санкций, касающаяся работы по проекту, должна быть больше, чем та, что относится к повседневной деятельности сотрудников. Речь идет не только о материальном стимулировании. Часто внимание и личный пример руководителя могут обеспечить очень серьезную мотивацию.

Вовлечение является одним из таких инструментов стимулирования, так как снижает сопротивление, увеличивает уровень включенности персонала в реализацию проекта и в целом увеличивает информированность проектной команды о рисках, успехах и неудачах проекта изменений.

Сообщая о переменах, будьте конкретны

Одним из самых эффективных стимулирующих инструментов являются личные выступления руководства и проектной команды. Я писал об этом в главе, посвященной коммуникации, но сейчас хочу взглянуть на коммуникацию во время проекта перемен с точки зрения ее мотивирующей функции.

В своих выступлениях члены проектной команды и руководители часто употребляют лозунги, считая, что так они фокусируют внимание на проблеме и мотивируют сотрудников на ее решение. Однако обилие лозунгов создает у людей ощущение, что руководство само не знает, чего хочет. Важно создать у работников компании впечатление, что лидеры хорошо понимают, куда и зачем идет компания, что и как необходимо изменить. Обилие лозунгов в отрыве от конкретики демотивирует людей, заставляя их сомневаться в проработанности программы изменений. Команда должна быть уверена в том, что руководство четко видит и цель перемен, и путь к этой цели. Будьте как можно более конкретны, избегайте большого количества общих фраз.

Именно поэтому при внедрении изменений стратегические сессии пользуются такой популярностью. Фасилитируемые сессии обсуждения позволяют руководителям не просто рассказывать с трибуны об изменениях и новых целях, но в динамическом и управляемом разговоре повысить конкретику для сотрудников за счет ответа на их вопросы. Кроме того, такое обсуждение позволит сразу вовлечь сотрудников в формирование гипотез, рисков и причин изменений. Обсуждение не будет оторвано от реального положения дел и даст пищу для размышлений проектной команде.

Будьте искренни в своем выступлении

Выступая перед сотрудниками, руководитель не всегда задается вопросом, верит ли он сам в то, что говорит. Напрасно. Ложь и неискренность легко распознаются и подрывают доверие коллектива к руководству. Есть множество невербальных характеристик (например, тон и тембр голоса, скорость речи, микромимические движения), которые не дадут скрыть, что вы сами не верите в то, о чем говорите. Прежде чем встречаться с командой, обязательно ответьте себе на все вопросы и преодолейте собственное сопротивление. Полезно будет обсудить все сложности и отработать отношение к ним с руководством или человеком, ответственным за перемены.

Будьте искренними. Верьте в то, что говорите.

Не акцентируйте внимание на негативе

Говоря о переменах, члены проектной команды, как и руководство, любят делать акцент на том, что компания находится в сложной ситуации. Нельзя допускать, чтобы сотрудники помнили только о том, что плохо. Отсутствие позитива подрывает веру в себя и лишает мотивации.

Рассказав людям о том, какие перемены их ждут, приведите несколько позитивных примеров из прошлого. Напомните о ситуациях, когда вы вместе смогли добиться успеха. Это мотивирует сотрудников на дальнейшие действия по внедрению перемен, снизит уровень тревожности и вселит веру в успех.

Обеспечьте присутствие первых лиц компании на ключевых собраниях.

Руководители и члены проектной команды, ориентируясь на конкретный результат, считают, что обсуждать работу нужно с непосредственными исполнителями. Однако, не видя на ключевых собраниях первых лиц компании, сотрудники могут решить, что высокое руководство не поддерживает перемены. Это большой удар по мотивации.

Если вы планируете знаковое собрание, вам необходимо участие первых лиц компании. Недостаточно привлечь заместителей, даже если они отлично разбираются в теме. Сам факт присутствия на ключевых событиях проекта внедрения перемен первых лиц компании показывает, что они поддерживают изменения. Важно, чтобы руководители высшего звена присутствовали на подобных встречах с начала и до конца. Если босс уходит с совещания, то команда, скорее всего, воспримет это как негативный сигнал.

Именно поэтому при реализации стратегических сессий о переменах я и моя команда настаиваем на присутствии первых лиц. Во-первых, первые лица, как правило, лучше всех осведомлены о причинах старта проекта изменений и об ожидаемых результатах, так как являются ключевыми заказчиками проекта. Во-вторых, их присутствие повышает уровень неотвратимости перемен в глазах сотрудников (о важности этого показателя мы говорили в первой главе). Наконец, их присутствие вселяет уверенность и чувство поддержки у сотрудников, которые будут внедрять перемены, они будут чувствовать значимость своей работы.

Вовлекайте сотрудников в генерацию идей в рамках проекта изменений

Если говорить про старт проекта изменений, руководители и члены проектной команды часто считают, что им известен лучший способ внедрения перемен и все, что нужно, – просто рассказать о нем исполнителям. Нежелание слышать мнение подчиненных снижает мотивацию, разобщает людей и лишает их веры в то, что добиться цели вполне реально. Вовлекая сотрудников (особенно компетентных) в генерацию идей, вы получаете три положительных эффекта:

● рост мотивации;

● сплочение команды;

● гораздо больше идей, так как вы услышите мысли, которые не пришли в голову вам самим.

Чтобы вовлечь сотрудников в обсуждение, обозначьте конкретные цели перемен, предложите подумать, что и как нужно сделать для достижения этих целей.

Естественно, уровень сотрудников должен соответствовать масштабу целей. Важно, чтобы предлагаемые идеи были реализуемы именно на их уровне. Генерация идей, которые заведомо не будут реализованы (например, по причине отсутствия полномочий либо потому, что решение уже принято), снизит мотивацию.

По этой причине во время стратегических сессий, которые мы проводим, мы фокусируем свое внимание на формировании правильных ожиданий от работы группы. Для нас важно, чтобы генерируемые идеи были реалистичны и конкретны. За счет нескольких итераций доработки и обратной связи мы обеспечиваем включение в формирование перечня инициатив достаточно большого количества сотрудников, с одной стороны, и повышение уровня реалистичности и конкретики этих инициатив, с другой.

Например, использование цифровых инструментов, в частности платформы TELLSY (интернет-сервис для бизнес-мероприятий и фасилитации), позволяет быстро собрать мнения сотрудников о разных идеях и инициативах, выбрать наиболее приоритетные из них. В таком контексте коллективный разум помогает отсечь самые нерелевантные идеи и сделать это максимально бережно для участников. Просто потому, что это будет коллективное решение, а не решение одного руководителя.

Не требуйте от сотрудника поддержки, которую он не может дать

При реализации проекта изменений руководителю хочется, чтобы его сотрудники поддержали курс перемен, с энтузиазмом отнеслись к реализации его идей. Считая, что люди понимают суть происходящего так же хорошо, как и он сам, руководитель может переусердствовать, требуя активной поддержки. В ответ он получает недовольство и сопротивление.

Опасно требовать большего понимания и большей вовлеченности, чем люди (и руководство, и менеджеры, и сотрудники) способны дать. Не ждите от сотрудников понимания сути перемен так же быстро, как их поняли вы, и восхищения вашими планами, они и сейчас загружены работой! Дайте им время, чтобы понять суть перемен и то, что потребуется лично от них. Настаивая на мгновенной поддержке, вы можете получить усилившееся сопротивление. Попытка получить от человека больше поддержки, чем он способен дать, ведет к обратному эффекту.

Вовлекайте весь коллектив в реализацию проекта перемен

В процессе повышения вовлеченности постарайтесь, чтобы все сотрудники в вашей команде принимали личное участие в проекте перемен. Нередко бывает так, что перемены напрямую касаются не всего коллектива, а лишь определенной его части. В этом коренится проблема: разный уровень вовлеченности, разные обязанности, неравномерная загруженность разобщают коллектив и снижают мотивацию. Если в реализацию проекта вовлечены все сотрудники, это значительно повышает шансы на успех.

За счет общей для всех мотивации, общей организационной культуры, которая формируется на период внедрения изменений, можно предотвратить существенный рост сопротивления переменам. Изменения будут тем устойчивее, чем большее число сотрудников коллектива окажется вовлечено в их реализацию.

Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы в вашей команде число вовлеченных было максимальным. Важно, чтобы это была не иллюзия вовлеченности, искусственно созданная с помощью бессмысленных заданий. Речь идет о перераспределении задач между людьми так, чтобы все они могли внести свой реальный вклад в перемены, ощутить себя участниками этих перемен. Вы можете, например, передать часть обязанностей самого загруженного сотрудника менее занятому.

Делайте процесс изменений видимым для сотрудников

В процессе вовлечения сотрудники начинают влиять на перемены. Возможность воздействовать на конечный результат является серьезным стимулом для работников. Как добиться того, чтобы люди видели эту связь и понимали, как то или иное совершенное ими действие влияет на прогресс проекта?

Сделайте процесс внедрения перемен (достижение целевых показателей, а также сам ход проекта) видимым для всех сотрудников. В ситуации, когда люди не понимают, приносит их деятельность результаты или нет, они теряют мотивацию. Приложите усилия для того, чтобы сделать прогресс в достижении целей наглядным.

Повесьте на стену лист, на котором будут отмечены конкретные, близкие цели перемен, и отмечайте ежедневно прогресс в их достижении. Может показаться, что эта мера действенна только для крупных коллективов. Однако опыт показывает, что даже в компании из нескольких человек лист, повешенный на стену комнаты, где они работают, позволяет людям концентрироваться на своих целях и быстрее достигать их. Как только вы сформулировали конкретную достижимую цель и сделали показатели видимыми, вероятность достижения этой цели повышается.

Обеспечьте наглядную обратную связь по внедрению изменений

Кроме того, постарайтесь обеспечить наглядную обратную связь со всеми сотрудниками на регулярных собраниях или встречах. Такие меры на всех этапах внедрения изменений помогут вам избежать падения мотивации.

Важно, чтобы обратная связь была доступна всем, даже если у вас большой коллектив. Информация должна быть живой, пополняться в режиме реального времени, отражать реальные запросы сотрудников. Устраивайте регулярные собрания, на которых сообщайте о ходе перемен, выслушивайте сотрудников, говорите с ними о сложностях и отвечайте на вопросы. Дайте людям возможность задавать вопросы так, чтобы ответ был доступен всем. Если участники не задают сложных и важных вопросов, задайте их себе сами и ответьте. Например, в форме «вопрос – ответ» на доске.

Умейте говорить «нет» и обосновывайте свои отказы

Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни аргументированного отказа, ни того, о чем просит, он теряет доверие к руководителю. Если вы не можете реализовать идею сотрудника или дать ему то, что он просит, честно и аргументированно объясните ему, почему это невозможно. Четкий и обоснованный отказ принесет гораздо меньше негативных эмоций, чем иллюзия, которая затем будет разрушена.

Как правило, честный и аргументированный отказ люди принимают достаточно быстро и в дальнейшем действуют, исходя из этой информации. Напротив, ложные ожидания и их крушение – причина подрыва доверия к руководству, источник серьезных неприятностей для проекта. Умейте говорить «нет».

Но как бы хороши ни были советы о повышении уровня вовлечения персонала в изменения, одно только намерение использовать стратегию вовлечения не сработает. Есть несколько причин, по которым такая во многом наиболее эффективная стратегия все же проваливается и не дает нужных результатов.

Во-первых, выбор стратегии вовлечения, как правило, делается, когда все хорошо, когда нет цейтнота, сложностей, препятствий. Но это решение может не пережить моменты кризисов, потому что в подобных случаях высока вероятность неосознанного выбора стратегии нажима, когда сотрудников перестают спрашивать и убеждать, а руководитель становится авторитарным.

Во-вторых, стратегия вовлечения зачастую более ресурсоемкая и дорогая, так как требует больше общения с сотрудниками, больше встреч, больше подготовительной работы, что неизбежно ведет к увеличению затрат.

В-третьих, любая смена вектора изменений, например когда мы входим в режим резкой экономии или решаем, что надо попробовать новый подход, может резко затормозить или исказить процесс изменений при использовании исключительно метода вовлечения. Потому что вовлечение может быть инертным, так как сотрудники «прикипают» к определенным стратегиям и с трудом отпускают их в пользу новых направлений развития.

Именно поэтому важно осознанно выбирать уровень вовлечения персонала в изменения и подбирать необходимые для этого стратегии и инструменты. Иногда жизненно необходимо быть более авторитарным и пользоваться стратегией нажима, но важно любую стратегию выбирать не на автомате, а на базе анализа и осознанного принятия решений.

Чек-лист: Вовлечение персонала

Глава 8

Поддержка изменений

Что вы найдете в этой главе?

● Семикомпонентная модель поддержки изменений

● Типичные противоречия при внедрении изменений

● Система мониторинга и контроля

● Система стимулов и санкций

Недостаточно просто представить проект изменений и грамотно рассказать о том, почему они важны и как будут проходить. Важно обеспечить переменам многоуровневую и всестороннюю систему поддержки, чтобы не столкнуться с сопротивлением на этапе внедрения изменений и не наткнуться на дополнительные затраты в период работы с изменениями.

В связи с этим требуется составить систему по поддержке изменений, которая будет затрагивать все важные аспекты работы с изменениями – от самих процессов до работы с мотивацией персонала. На базе многолетнего опыта работы с изменениями мы с командой создали такую систему.

План поддержки изменений – это набор инструментов, собранных на основе опыта российских компаний и собственных реализованных проектов в области управления изменениями. Данный план объединяет различные методы воздействия на достижение целевого поведения сотрудников.

Система включает в себя основные направления при работе с изменениями, работу с процессами, работу с сотрудниками и работу с системой целеполагания и мотивации. На мой взгляд, эта система затрагивает все основные направления, которые стоит учесть при внедрении трансформаций в организацию.

Структура, процессы и портфель проектов

Мероприятия, которые меняют организационную структуру, бизнес-процессы, портфель проектов и регламенты, определяющие действия людей:

● Создайте организационную единицу, которая будет отвечать за успех проекта изменений.

● Проверьте, что проект изменений соответствует ценностям организации, и опишите, как они (изменения и ценности) связаны.

● Определите и отмените старые регламенты/нормы/правила/стандарты, которые теряют смысл в связи с внедрением изменений.

● Определите и создайте перечень регламентов/норм/правил/стандартов, которые необходимо внедрить для закрепления нового поведения сотрудников.

● Определите подразделения, которые должны участвовать в изменениях, официально закрепите их зоны ответственности.

● Включите обсуждение проекта изменений в ключевые управленческие практики (собрания, отчеты и т. п.).

● Создайте систему отчетности, которая поможет оперативно вносить корректировки в проект изменений.

● Введите институт добровольных помощников проекта изменений – создайте «команду перемен».

Поддержка руководителей

Действия, которые призваны обеспечить активное участие авторитетных лиц (например, руководителей или просто уважаемых коллег) во внедрении изменений таким образом, чтобы эта поддержка была очевидна для сотрудников:

● Составьте список потенциальных ключевых лиц и определите шаги по их вовлечению.

● Подберите для каждого ключевого лица оптимальный способ коммуникации, который поможет вовлечь человека в проект изменений.

● На постоянной основе информируйте ключевых лиц о достижениях проекта изменений в удобном для них формате.

● Составьте список внутренних мероприятий, на которых возможны выступления ключевых лиц с рассказом о важности проекта изменений, и организуйте эти выступления.

● Проведите интервью и фотосессии ключевых лиц для внутренних и/или внешних СМИ.

● Договоритесь лично с ключевыми лицами об их участии во встречах команды перемен, организуйте максимально комфортный формат и высокий уровень вовлечения ключевых лиц.

● Предложите лояльным ключевым лицам организовать рассылку от их имени или передать приглашения на их выступления лично.

● Внедрите во всю вовлекающую коммуникацию о проекте изменений список ключевых лиц с цитатами и/или фото (разместите эту информацию на портале, в СМИ и других печатных материалах).

Система коммуникации и вовлечения

Мероприятия, помогающие сотрудникам узнать и понять проект, принять его, а также ощутить сопричастность и высказать свое мнение:

● Организуйте совместное мероприятие по выработке плана действий в рамках проекта изменений, пригласите на него потенциальных участников.

● Разработайте понятные и полезные роли для всех потенциальных участников проекта изменений с разной степенью вовлечения.

● Донесите до потенциальных участников пользу и ценность проекта, перспективы внедрения идей, личную выгоду от участия.

● Организуйте запускающую коммуникацию с информацией о старте проекта и сделайте ее максимально массовой.

● Организуйте сбор идей по проекту изменений и вовлекающую коммуникацию для информирования сотрудников.

● При любой возможности используйте более личные и именные форматы коммуникации лидеров проекта изменений и ключевых лиц с участниками (официальные письма с ФИО и подписью, видеописьма и т. д.).

● Организуйте тематический онлайн-ресурс, чат или группу в соцсетях с медиаконтентом о ходе проекта, с возможностью задавать вопросы и получать ответы.

● Составьте список мероприятий, на которых можно представить проект изменений, и проведите вовлекающую коммуникацию.

● Организуйте простой способ коммуникации с лидером проекта изменений по всем вопросам, касающимся проекта.

● Создайте простой доступ к текущим отчетам о ходе проекта, по возможности сделайте эту информацию открытой для всех сотрудников.

● Организуйте анонимный сбор обратной связи от сотрудников о ходе проекта.

● Сделайте процесс получения информации о ходе проекта максимально комфортным.

Система целеполагания, мониторинга и контроля

Совокупность мер, связанных с постановкой целей, изменением показателей оценки работы сотрудников, а также действия, позволяющие проконтролировать ход проекта и его результаты:

● Определите главные цели проекта и образ желаемого результата.

● Установите измеримые в цифрах KPI процессов, а если KPI не зависит от перемен напрямую, оцените качественные изменения.

● Определите контрольные точки, по которым вы сможете отслеживать прогресс не реже чем раз в неделю.

● Разделите проект на этапы и опишите, какой конкретный результат должен быть получен на каждом из них.

● Продумайте, какие изменения в действиях сотрудников и в процессе будут подтверждать прогресс перемен.

● Соотнесите динамику проекта с динамикой бизнес-показателей.

● Подводите итоги прогресса проекта на отчетных собраниях не реже чем раз в неделю/месяц.

● Наблюдайте за работой сотрудников в ходе проекта изменений для выявления лучших практик и отклонений.

● Регулярно получайте отчеты и неформальную обратную связь от участников проекта, мониторьте не только результаты, но и эмоциональное состояние людей.

● Проверьте, что предложенные стандарты и инструменты внедрения изменений удобны для сотрудников.

Система мотивации

Стимулы и санкции материального и нематериального характера:

● Введите персональную ответственность руководителей за ключевые KPI проекта изменений.

● Согласуйте и применяйте систему стимулов и санкций, которая будет соразмерна усилиям и вкладу участников проекта.

● Убедитесь, что вовлеченные в проект сотрудники и руководители понимают систему стимулов и санкций.

● Применяйте стимулы и санкции вплоть до штрафов и увольнений и распространяйте информацию об этом.

● Сделайте систему поощрений максимально публичной, регулярно обновляйте доску почета. Празднуйте успехи.

● Сделайте публичным рейтинг подразделений в зависимости от прогресса в деле внедрения изменений.

● Награждайте лучших сотрудников дипломами, грамотами, переходящими знаками отличия.

● Используйте обучение / тренинги / программы развития как инструмент мотивации для сотрудников.

● Проведите серию командообразующих мероприятий для сотрудников, вовлеченных в проект изменений, чтобы сформировать и укрепить командный дух.

Отбор, оценка, обучение и продвижение

Действия, направленные на развитие навыков, необходимых для реализации изменений, на оценку этих навыков, а также на отбор сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями:

● Создайте для каждой категории сотрудников и руководителей модель компетенций, необходимых для успешной реализации проекта.

● Откройте набор участников в команду перемен и установите четкие критерии отбора.

● Проведите оценку знаний и умений сотрудников и руководителей для определения уровня развития компетенций, необходимых при реализации проекта.

● Обучайте сотрудников навыкам, которые необходимы для эффективной реализации проекта изменений.

● Проводите регулярную оценку эффективности обучения.

● Создайте для сотрудников обучающее наглядное пособие о проекте.

● Создайте для всех сотрудников общий ресурс с необходимыми материалами.

● Внедрите систему наставничества с регулярной обратной связью и с составлением индивидуального плана развития (ИПР) и вовлеките в нее сотрудников.

● Отправьте отстающих участников проекта изменений на обучение к лидерам.

● Организуйте экскурсии и обмен опытом с другими предприятиями, где подобные изменения успешно реализованы.

Трансформация рабочего пространства

Изменения в окружающей сотрудников физической и цифровой среде, направленные на поддержку нового образа действий или на то, чтобы сделать неудобными старые модели поведения:

● Проанализируйте, какие цифровые инструменты поддерживают изменения и новое поведение, имеются ли они у сотрудников и в каком объеме.

● Продумайте систему визуальных напоминаний о проекте, с которыми участники должны будут сталкиваться постоянно.

● Выявите и устраните в рабочем окружении те элементы, которые будут напоминать о старых подходах.

● Продумайте, что в рабочем пространстве может поддерживать поведение, способствующее успеху проекта.

● Продумайте, какое размещение рабочих мест будет максимально способствовать успеху проекта.

● Продумайте, как планировка и дизайн офиса будут поддерживать новое поведение сотрудников.

Типичные противоречия при формировании плана поддержки изменений

К сожалению, внедрение указанных выше инструментов не всегда на 100 % гарантирует успех внедрения изменений. Иногда случаются противоречия, которые являются серьезными препятствиями на пути к трансформации. Ниже вы сможете ознакомиться с самыми серьезными из них, чтобы избежать этих ошибок в процессе внедрения изменений.

СТРУКТУРА, ПРОЦЕССЫ И ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ

Отсутствие одного ответственного за результат изменений. В такой ситуации ответственными оказываются все, и проект без хозяина лишается шансов на успех.

ПОДДЕРЖКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Недостаточное внимание ключевых лиц к проекту. Руководитель объявляет изменения, но уже в первые недели снижает уровень внимания к проекту.

СИСТЕМА КОММУНИКАЦИИ И ВОВЛЕЧЕНИЯ

Часто руководители недооценивают неформальные каналы обратной связи и слишком полагаются на формальные.

СИСТЕМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ, МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ

Недостаточно конкретные цели перемен. Вместо того чтобы сформировать конкретный и четкий образ будущего, руководитель описывает его в общих чертах. Экономя силы и энергию, он надеется, что сотрудники сами наполнят этот образ красками.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Отсутствие адекватных стимулов: от сотрудников требуют нового поведения, но продолжают платить за то, что они делали раньше.

Боязнь применения санкций не позволяет создать должную неотвратимость.

ОТБОР, ОЦЕНКА, ОБУЧЕНИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ

Излишние инвестиции в обучение при недостаточных вложениях в систему мониторинга и контроля и в систему мотивации.

ТРАНСФОРМАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА

Часто руководители недооценивают этот раздел и не прилагают достаточно усилий к тому, чтобы сделать неудобными старые модели поведения.

Система мониторинга и контроля

К сожалению, понять – не значит начать делать. Принять – тоже не значит начать делать. Даже начать не всегда означает делать. Но если имеются регулярно повторяющиеся действия, то в принципе есть шанс, что рано или поздно появится некий результат.

Для успешного проекта изменений очень важна регулярность и ритмичность действий. Регулярные собрания и встречи, обратная связь, обновление информации. Регулярность – это пульс вашего проекта перемен. Если пульс ровный и достаточно сильный – это сигнал людям, что проект перемен жив и развивается должным образом. Если пульс становится неровным или слишком слабым, то у людей возникает ощущение, что с проектом перемен что-то не так.

Именно поэтому я хочу отдельно заострить внимание на важности системы мониторинга и контроля, которая выступает как инструмент оценки ритма изменений. Ваша задача как руководителя – постоянно измерять пульс перемен, чтобы убедиться, что проект изменений работает, и, если требуется, корректировать его.

Важно перейти от просто размышлений к действиям. Обычный опрос не покажет изменения поведения. Важно иметь возможность легко обнаружить изменения без дорогостоящих методов исследования. Этот процесс должен быть надежен, чтобы была возможность осуществлять двойной контроль, если возникнет необходимость провести аудит изменений.

Идея сделать огромный бизнес-план исходя из параметров желаемого поведения, которые вы хотите контролировать, – не лучший выход. А вот вариант с выбором двух-трех критериев из десяти более реалистичен. Поставьте примерную задачу: выбрать из десяти статей одну-две, решить по ним, что вы собираетесь делать, а потом отчитаться о сделанном. Идея сразу составить бизнес-план просто демотивирует сотрудников, которые не понимают происходящего. Но создание эффективных простых шагов к образу желаемого поведения, которые легко контролируются, может быстро привести к очень заметным изменениям. Показатели, которыми вы оперируете, должны быть однозначно измеримы, хотя бы в пределах трех вариантов: «да», «нет» и «не знаю».

Если вспомнить такой показатель, как глубина перемен, то нужно задуматься, откуда сотрудники возьмут время на выполнение вашего плана. Если деятельное участие в переменах отнимет один день в неделю – нормально, но это практически максимум, занять два рабочих дня уже не получится.

На примере хочу показать ценность простых шагов при внедрении изменений. В одной компании была поставлена задача снизить ротацию кадров на уровне администраторов салонов. Выяснилось, что ключевых причин две: неясность карьерных перспектив и отсутствие внимания и поддержки со стороны руководителя.

Было два элемента желаемого поведения:

1. Руководитель/администратор был обязан в течение месяца провести беседу по карьерным перспективам с каждым из сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, должны были зайти на сайт, зарегистрироваться и написать отчет о результатах беседы с шефом и тех карьерных возможностях, которые были озвучены.

2. Был создан простейший опросник, диагностирующий основные мотиваторы, из семи вопросов с тремя-четырьмя вариантами ответов на каждый. Руководитель должен был провести беседу с каждым сотрудником и заполнить на него такой опросник, а затем от своего имени разместить на сайте. Это очень простой шаг, направленный на внимание к людям.

В итоге два простых действия за два месяца создали значимую разницу в восприятии карьерных перспектив. Примерно на 30–35 % изменились показатели с точки зрения ясности перспектив и примерно на 25 % с точки зрения внимания руководства. Эти простые действия, каждое из которых занимало понятное и ограниченное время и легко контролировалось, привели к значительному изменению ситуации. Никакие обучающие сессии, никакие призывы работать с людьми, никакие премии за то, что сотрудники перестали уходить, не принесли бы за такой короткий срок подобных результатов.

Таким образом, создание и внедрение очень простого и понятного желаемого поведения и построение простых систем контроля и мониторинга с очень частым (еженедельным) контролем может привести к тому, что сложнейший вопрос, который очень долго не решался, начнет потихоньку сдвигаться с места.

Вы должны постоянно понимать, правильно ли действуют ваши сотрудники в рамках проекта перемен и действуют ли вообще. Если позволить людям месяц ничего не предпринимать и, главное, не замечать этого – неотвратимость катастрофически снизится. Вы обнаружите, что больше не контролируете действия сотрудников, а перемены станут игрушечными или иллюзорными прямо на глазах. Чтобы этого не допустить, системы мониторинга и контроля мало, вместе с ней должна действовать эффективная система стимулов и санкций. Причем санкции не обязательно материальные, это может быть и общественное порицание.

В одной крупной компании в службе работы с клиентами внедрили систему обработки негативных отзывов. В нее нужно было вносить все клиентские жалобы, а потом определенным образом обрабатывать эту информацию. Никто не контролировал работу этой системы, и потихоньку ею перестали пользоваться вообще. Никаких санкций за этим не последовало. Внезапно понадобилось предъявить результаты работы по обработке негативных отзывов от клиентов за все три года. Генеральный сообщил директорам предприятий, что, если до конца месяца данные в систему не будут внесены, они перестанут быть директорами. Через три недели руководству были предъявлены результаты работы системы за последние три года. Внимание, вопрос: что же там появилось и что было показано?

Интуиция подсказывает, что если бы речь шла о данных за меньший период (скажем, за месяц), то было бы проще не выдумывать небылицы, а собраться и сделать все честно. А вот если отчетный период составляет несколько лет, то более легким, а иногда и единственным возможным способом является обман контролера. Поэтому необходимо создавать такие условия, чтобы обман проверяющего был крайне ресурсоемким и проще было выполнить необходимые требования, а не симулировать их выполнение.

Хорошая система контроля и мониторинга очень быстро обнаруживает отклонения от желаемого поведения, и при этом нам не нужна стопроцентная достоверность. Как я уже говорил, идеальный вариант (особенно на первом этапе перемен) – обладать возможностью на еженедельной основе видеть наличие или отсутствие действий в рамках созданного плана, а также обнаруживать наличие либо отсутствие действий отдельных сотрудников в случае, если для успеха внедряемого проекта перемен они критически важны. При этом оперативность получаемой информации зачастую оказывается важнее ее точности. То есть можно снизить достоверность информации с 90–100 % (непосредственный контроль промежуточных действий по конкретным измеримым показателям) до 60–80 % (участники сами фиксируют выполненные действия). Соответственно, простая система, обеспечивающая оперативную, хотя и не идеально достоверную информацию, дает возможность видеть прогресс по разным подразделениям или регионам и принимать оперативные меры, исходя из этих данных. (Предполагается, что достоверность информации по разным регионам и подразделениям будет примерно одинаковой.)

А в уже существующей системе контроля и мониторинга нужно поддерживать точность. И к ней желательно добавить систему дополнительного выборочного контроля, чтобы повысить достоверность получаемых данных. Для построения такой системы можно использовать и оценку сотрудниками тех действий руководителя, на которых основана сама система контроля и мониторинга.

Регулярный контроль выполняет еще одну функцию: обеспечение сотрудников обратной связью о ходе перемен. Участники проектной команды, как и руководство, часто концентрируются на достижении конечной цели. Но внедрение перемен – процесс, растянутый во времени, и, если сотрудники не видят успешность каждого этапа, они быстро утрачивают мотивацию. Процесс внедрения перемен зачастую сопровождается состоянием стресса. Способность верить в успех далекой цели снижается. Поэтому полезно разбить долгий и сложный путь к изменениям на небольшие шаги. Пусть команда видит конкретные измеримые результаты в пределах месяцев, недель или даже дней. Постоянные свидетельства успешных действий дадут силы и уверенность в движении к цели.

Процесс внедрения перемен подразумевает необходимость решать множество различных вопросов одновременно. Руководитель часто сохраняет при этом ту же периодичность контроля, что существовала до начала перемен. В результате ошибки возникают чаще и их последствия оказываются более значительными.

Находясь в ситуации перемен, большинство сотрудников по причине стресса нуждаются в более детальном контроле. И в том, чтобы он осуществлялся чаще, чем это было принято раньше. Как ни удивительно, многие сотрудники считают более частый и тщательный контроль в числе ключевых потребностей и ожиданий в период внедрения перемен. Но работники вряд ли скажут об этом сами.

Прежде чем изменить порядок контроля, обсудите новую процедуру с сотрудниками, поскольку в изменении существовавшего ранее порядка нуждаются не все исполнители. Поэтому важно работать с каждым, пусть это и отнимает время.

Помимо действий, осуществляемых по проекту изменений, важно контролировать и эмоциональное состояние людей. Отсутствие такого контроля может стать причиной замедления внедрения перемен.

В процессе изменений, особенно в первое время, из-за стресса и опасений эмоциональное состояние сотрудников может стать причиной не только снижения эффективности. Постепенно оно приводит к возникновению серьезной демотивации, вплоть до желания покинуть компанию.

Поэтому в период изменений чрезвычайно важно контролировать эмоциональное состояние сотрудников, а не только измеримые показатели. В этом случае вы сможете заблаговременно заметить тревожные признаки и принять необходимые меры. Самый действенный, но и самый дорогой способ добиться этого – проводить встречи один на один с каждым сотрудником.

Система стимулов и санкций

Как только запускается процесс перемен, мотивация сотрудников и их отношение к изменениям начинают зависеть от менее значимых событий, чем ранее. Любая кажущаяся мелочь способна заметно повлиять на мотивацию. У руководителя в этот момент возникают две задачи: мотивировать людей на внедрение перемен и избежать ненамеренной демотивации сотрудников.

К сожалению, о второй задаче часто вспоминают уже после того, как демотивация становится заметной. В этом разделе представлены наиболее типичные ситуации, связанные с мотивацией сотрудников в период изменений. Из-за высокой важности системы стимулов и санкций во время работы с изменениями я хочу посвятить отдельную часть данной главы и ей. Приведенные ниже советы могут использоваться на разных этапах внедрения перемен, но неизбежно повысят их выживаемость и снизят сопротивление.

На этапе формирования целей проекта и образа желаемого результата возможны ошибки, связанные с системой стимулов и санкций. В процессе изменений многим сотрудникам необходимо достигать новых целей. От этого напрямую зависит успех проекта. В то же время существующая в организации система мотивации обычно поддерживает старые цели.

Возникает ситуация, когда руководитель активно мотивирует сотрудника на действия в рамках программы перемен, в то время как система мотивации поддерживает прежнее поведение. В этом случае любое действие сотрудника, выполненное в русле программы изменений, как того хочет руководитель, идет вразрез с системой мотивации. Достигнутые результаты не поощряются, доход сотрудника не увеличивается от поведения в рамках новых правил.

В такой ситуации уровень мотивации сотрудника неминуемо падает. Объясняется возникновение подобной проблемы, как правило, нежеланием менеджера поднимать вопрос о пересмотре системы мотивации со своим руководством.

Поэтому еще на этапе планирования перемен крайне важно четко определить, каких целей требуется достигнуть и какое поведение необходимо для этого (об этом я писал в главе про образ желаемого результата). Нужно включить в план и изменение системы мотивации таким образом, чтобы она полностью поддерживала новое поведение и новые цели.

Довольно распространенной является ситуация, когда руководство, настаивая на внедрении перемен, твердо намерено сохранить как прежние цели, так и выстроенную для их достижения систему материального стимулирования сотрудников.

В этом случае трижды стоит подумать, насколько велики шансы на успех проекта изменений. Имейте в виду, что помимо существующей системы оплаты труда на увеличение сопротивления сотрудника всегда будут работать еще и его привычки, а также окружающий коллектив. Всему этому окажетесь противопоставлены только вы, а именно ваша энергия и сила убеждения.

Вы будете действовать, по сути, против системы материального стимулирования, которая подталкивает человека к поведению, не совпадающему с вашими целями. Помните, что такая попытка в любом случае имеет небольшие шансы на успех, потребует большого количества энергии и вызовет у сотрудников неизбежную демотивацию.

Вы спровоцируете у людей серьезный внутренний конфликт. Действуя в рамках прежней системы материального стимулирования, но учитывая и ваши цели, они делают не то, что должны, либо не выполняют ваши поручения, либо создают иллюзию деятельности.

Проблему усугубляет и то, что, если вы затеете в компании следующий проект по переменам, его шансы на успех будут невысоки, поскольку вы утратили доверие сотрудников.

Если при новых целях сохраняется старая система материального стимулирования, знайте, что реализация проекта проблематична.

Важнейшим стимулом во время перемен является вовлеченность сотрудников. Я уже говорил о том, что весьма эффективный и доступный инструмент повышения вовлеченности – это совместная разработка или доработка плана внедрения и/или параметров внедряемого проекта. Однако само по себе это условие необходимо, но не всегда достаточно. О том, как повысить вовлеченность сотрудников в перемены, я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: план поддержки изменений

Глава 9

Работа с сопротивлением

Что вы найдете в этой главе?

● Почему сопротивление – это нормально

● Глубина и травматичность перемен как источники сопротивления

● Три типа сопротивления

● Семь советов по работе с сопротивлением

Сопротивление переменам во многих случаях – вещь неизбежная. Более того, почти во всех случаях сопротивление переменам – вещь скорее желанная. Очень часто отсутствие сопротивления, которое является естественной реакцией на перемены, говорит о том, что перемены еще не начались, проект не запущен, люди не верят в то, что им придется меняться и действовать иначе. Сотрудники не поверили в успешность перемен, не поняли целей и задач и предпочитают держать свое мнение при себе.

Нередко именно те, кто не высказывает своего отношения вслух, оказываются наиболее серьезными противниками перемен, к тому же на них особенно сложно повлиять. Ведь мы не знаем их мнения. Само по себе сопротивление чрезвычайно полезно. Оно помогает понять, что в проекте не так, позволяет скорректировать некоторые шаги, сделать проект устойчивее. Сопротивление дает понять, о чем и как нужно разговаривать с людьми, чтобы проект продвигался быстрее.

Сопротивление сотрудников возникает тогда, когда перемены для них не являются понятными и/или привлекательными. Низкая привлекательность изменений приводит к тому, что сотрудники сопротивляются новым требованиям и ожиданиям, саботируют их и не реализуют планы по внедрению изменений. Это может случиться даже тогда, когда неотвратимость перемен очевидна.

Что влияет на привлекательность перемен, помимо наших критериев конкретности и неотвратимости?

Первый дополнительный параметр – глубина перемен, процент рабочего времени, который будет занимать реализация проекта.

В большинстве случаев проектная команда и/или руководство недооценивают глубину перемен либо вообще не анализируют этот параметр. В результате примерно четверть проектных команд и/или руководителей недооценивают глубину перемен, примерно у трети оценка расходится с оценкой самих сотрудников, остальные руководители и/или проектные команды вообще не могут ответить на вопрос, какой ожидается глубина планируемых перемен. Это приводит к тому, что не закладывается достаточное количество ресурсов для реализации изменений, а цели перемен не соотносятся с имеющимся рабочим временем сотрудников, которые перемены внедряют.

В одном проекте мы внедрили систему мониторинга и контроля, с помощью которой на еженедельной основе оценивались реально совершенные сотрудниками действия, необходимые в ходе проекта перемен. Эта система была развернута на 600 сотрудников. Через месяц выяснилось, что только от 9 до 18 % сотрудников реально что-то делают. Основная причина бездействия – это недостаточность ресурсов, потому что глубина изменений не была оценена верно.

Параметр глубины перемен следует учитывать совместно с травматичностью перемен для тех, кто должен их внедрять, либо для тех, кто будет работать в рамках перемен.

Травматичность перемен зависит от того, насколько длительным будет нарушение базовых потребностей сотрудников. Трудности могут быть временными, и после окончания проекта трансформации удовлетворение потребностей вернется на прежний или даже более высокий уровень. А могут быть постоянными, что, разумеется, повысит уровень травматичности перемен. Исходя из этого, мы можем оценить риск потери руководителей и сотрудников (либо желаемой, либо нежелательной) еще до начала травматичных перемен.

Предположим, что перемены, которые вы предлагаете, не являются достаточно привлекательными для сотрудников на старте проекта. Они начинают сопротивляться. Но уровень сопротивления бывает разный, и к разному уровню сопротивления надо относиться по-разному. Поэтому я предлагаю вашему вниманию классификацию уровней сопротивления согласно Роберту Мауреру:

1. Я не понимаю.

2. Мне это не нравится.

3. Мне не нравишься ты.

Важно понимать, что уровни сопротивления сотрудника внедрению перемен могут как возникать самостоятельно (в зависимости от опыта, личных особенностей и осведомленности сотрудника), так и переходить на другой уровень, по нарастающей.

То есть, если не работать с провоцирующими факторами у сотрудника с первым уровнем сопротивления, оно может перейти во второй и далее в третий.

И с повышением уровня сопротивления преодолевать его становится все сложнее, что требует все больших управленческих ресурсов.

Я не понимаю

Сопротивление первого уровня связано с фактами, цифрами, идеями – это мир рационального мышления. Когда сотрудники не получают достаточного количества информации, не понимают, что и зачем меняется, они могут начать сопротивляться переменам. Учтите, что если не поработать с сопротивлением первого уровня, то люди сами ответят себе на свои вопросы, а вот вам уже придется иметь дело с сопротивлением второго уровня.

СПОСОБЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ И РЕАГИРОВАНИЯ

● Убедитесь, что люди понимают, для чего нужны перемены. Прежде чем говорить, что надо делать, объясните зачем.

● Рассказывайте о переменах понятным сотрудникам языком.

● Используйте разные способы передачи информации, подключайте разные каналы и средства коммуникации. Проводите встречи, организуйте рассылку, информируйте сотрудников о том, что происходит.

● Управление изменениями. Работа с сопротивлением.

Мне это не нравится

На втором уровне сопротивления эмоциональная реакция на перемены значительно усложняет коммуникацию. Люди или готовятся вступить в бой, или в шоке цепенеют и прекращают слушать. Чаще всего за этим кроется страх показаться непрофессиональным, потерять статус, контроль или даже работу. Люди надеются на то, что руководитель прочитает их мысли между строк и развеет страхи.

СПОСОБЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ И РЕАГИРОВАНИЯ

● Обязательно выясняйте эмоциональное отношение людей к изменениям, узнавайте, какие страхи мешают сотрудникам поддержать внедрение изменений.

● Находите время на то, чтобы разговаривать с сотрудниками, понимать, разбираться в причинах неприятия перемен и развеивать страхи.

● Вовлекайте людей в процесс. Люди поддерживают то, в строительство чего они вложили усилия.

● Говорите о позитивных перспективах внедрения изменений.

● Оказывайте поддержку, поощряйте поведение, способствующее внедрению изменений.

Мне не нравишься ты

На третьем уровне сотрудники сопротивляются уже не идее перемен, а тому, кто ее представляет. Лично ему (например, люди считают, что ему не хватит силы воли принять нужные решения) или чему-то, что он олицетворяет (например, головную компанию или штаб-квартиру). Третий уровень сопротивления может возникать и в связи с неудачным опытом внедрения перемен в прошлом.

СПОСОБЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ И РЕАГИРОВАНИЯ

● Примите ответственность за то, что могло спровоцировать нынешнюю ситуацию. Докажите, что вам можно доверять.

● Найдите время, чтобы сотрудники лучше узнали вас. Особенно это важно, если люди сопротивляются тому, что вы олицетворяете.

● Позвольте себе отчасти подвергаться влиянию тех, кто сопротивляется. У ваших оппонентов могут быть действительно ценные идеи.

● Помните, что это критический уровень сопротивления, а значит, не исключено, что вам придется доверить проведение проекта другому человеку или расстаться с этим сотрудником.

Чем раньше мы обнаружим сопротивление, тем меньше будет стоить работа с ним, тем легче будет его преодолеть. Зачастую лучше внедрить работу с сопротивлением в проект внедрения перемен на старте, даже если изначально сопротивления вы не чувствуете, чтобы ловить его в зачатке и переводить в конструктивное русло. Поэтому ниже я подготовил для вас семь основных советов по работе с сопротивлением, которые вы можете внедрить в процесс работы с изменениями проактивно, даже не дожидаясь активного его проявления.

Ставьте себя на место других

Руководитель часто забывает, что его сотрудники думают не так, как он. Не стараясь понять причины недовольства подчиненных, руководитель настраивает их против себя. Если к вам пришли с негативным комментарием, постарайтесь понять, что именно чувствует сотрудник и почему. Задавайте уточняющие вопросы, прилагайте усилия, чтобы разобраться и выявить истинные эмоции и причины беспокойства. Помните о том, что первая реакция пришедшего к вам с негативом человека, скорее всего, эмоциональна. Постарайтесь добраться до настоящей причины, и вы увидите, как состояние сотрудника изменится прямо на глазах. И будьте уверены – вместе с ним изменится и отношение к переменам. Вместо противника вы получите сторонника! Взгляд со стороны может дать вам бесценную информацию.

Помогайте сотрудникам решать возникающие проблемы

В своей ежедневной деятельности сотрудники постоянно сталкиваются с проблемами и трудностями. Предоставляя подчиненным справляться со своими проблемами самостоятельно, руководитель получает падение эффективности. Как правило, внедрение перемен связано со стрессом у сотрудников, и их способность решать вопросы становится ниже, чем в обычной ситуации. Поэтому важно показать людям, что вы готовы помогать им в решении проблем. Участвуя в решении конкретных задач, вместо того чтобы перекладывать ответственность за трудности и обвинять в неудачах, вы снизите сопротивление и вовлечете сотрудников в процесс перемен. Покажите, что вы готовы решать проблемы вместе.

Воспринимайте сопротивление переменам как норму

Сопротивление переменам воспринимается руководством и членами проектной команды как нештатная ситуация, хотя в действительности это норма. Принимая сопротивление в штыки, отвечая на него агрессией, можно добиться лишь роста сопротивления и перехода его в более опасную форму.

Скорее всего, после объявления о переменах вам не раз придется столкнуться с негативной реакцией на них. Даже если вы испытываете массу неприятных эмоций по поводу реакции сотрудников, приложите все силы, чтобы разговаривать с ними в позитивном ключе. Особенно это важно при общении с группой людей. Старайтесь не просто выслушать, а понять позиции сотрудников. Не позволяйте своим агрессивным мыслям выходить наружу: люди могут закрыться, их сопротивление только вырастет и может стать скрытым, а работать с проявляемым сопротивлением гораздо проще, чем со скрытым.

Помните, что негативная реакция на перемены – скорее норма, чем отклонение. Сдерживайте ответную агрессию!

Работайте с сопротивлением переменам

Руководство склонно считать, что сопротивлению нужно противостоять. На самом деле с ним нужно работать. Не спрашивая людей о том, чем именно они недовольны, руководитель увеличивает масштаб сопротивления. Помните, что в некоторых случаях для уменьшения сопротивления достаточно задать вопрос: «Какой вариант вы готовы предложить, чтобы устранить эту сложность?» Это может снизить уровень негативной энергии и уменьшить сопротивление. Не исключено, что, задав один вопрос, вы сумеете перевести энергию протеста на поиск решения.

При этом будьте готовы реагировать на ответ типа «Лучший вариант – оставить все как есть, ничего не меняя!». Если вы создадите у людей четкое ощущение, что перемены неотвратимы, а сложности – не повод прекратить изменения, но повод для поиска решений, сопротивление станет слабее. Направьте энергию сопротивления на поиск решения.

Признавайте свои ошибки

Никому не нравится признавать свои ошибки. Но, перекладывая ответственность на других, руководитель лишь провоцирует рост сопротивления, вдобавок ослабляя свои позиции как лидера.

Если в процессе внедрения перемен или на этапе подготовки к ним при вашем участии были приняты неверные решения, стоит взять ответственность на себя. Не перекладывайте ответственность на других – это создаст дополнительное сопротивление. Напротив, признав свою ответственность за ошибки, вы выиграете как лидер. Такой поступок повысит уровень доверия и мотивацию сотрудников. Берите на себя ответственность за ошибки!

Помните: правильно сформулированный вопрос – это половина ответа

Переводите энергию сопротивления в поиск решения через формулирование правильных вопросов.

В период перемен энергия людей очень часто принимает негативные формы и провоцирует сопротивление. Чтобы работать с этим, применяйте следующий прием, основанный на известном постулате: правильно сформулированный вопрос – это половина ответа.

Если сотрудник пришел к вам с проблемой, попробуйте вместе с ним направить мысли в конструктивное русло и найти решение. Например, если претензия формулируется так: «Мои люди перерабатывают, поэтому у них нет сил и они работают плохо», переформулируйте ее следующим образом: «Что можно и нужно сделать, чтобы, несмотря на переработку в период перемен, у сотрудников сохранялась высокая мотивация?»

Если вы слышите жалобы на нехватку средств, переформулируйте их: «Как сделать так, чтобы в период перемен, при сокращении или сохранении выплат на том же уровне, обеспечить высокую мотивацию сотрудников?»

Скорее всего, если ваш подчиненный, руководитель более низкого уровня, выйдет от вас с правильно сформулированным вопросом, через несколько дней он вернется с конкретными идеями. Протестную энергию можно использовать на благо проекта внедрения перемен с помощью правильной формулировки претензий.

Решите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления

Бывает так, что в процессе внедрения перемен кто-то из сотрудников занимает позицию принципиального противника изменений. Нередко, если он продолжает свою протестную деятельность, невзирая на попытки договориться, дать объяснения, это вызывает стресс у руководителя. Принятие решения в состоянии стресса – не лучший вариант, поэтому еще на этапе планирования перемен определите для себя, на какие меры вы готовы пойти в случае серьезного сопротивления.

Имеет смысл представить себе эти меры в возможной последовательности:

● простое оповещение сотрудника на собрании или письмом;

● собрание из нескольких человек;

● беседа один на один;

● беседа один на один в неформальной обстановке, в необычное время, в необычном месте;

● увольнение.

Подумайте, будете ли вы готовы оповестить других сотрудников о причине увольнения их коллеги. Определите для себя, кого конкретно из сотрудников вы готовы уволить и как будете решать вопрос с заменой. Сам факт проработки этого вопроса даст людям понять, что вы настроены серьезно. Если вы заранее подготовите пакет мер, который позволит в случае необходимости заменить ключевых людей, они почувствуют вашу решимость реализовать перемены и не смогут манипулировать вами, угрожая своим уходом или снижением продуктивности. Заранее определите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления.

Сопротивление – явление естественное и не всегда страшное. Его важно принимать с благодарностью и не пытаться закрыть на него глаза. Работа с сопротивлением – один из инструментов доведения изменений до конца, без применения которого перемены могут забуксовать или даже остановиться. Но это не единственный способ, который поможет довести проекты изменений до их логического завершения. О других методах я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: работа с сопротивлением

Глава 10

Как довести изменения до конца

Что вы найдете в этой главе?

● Какие ошибки допускаются при реализации проектов изменений

● Что может повлиять на приостановку проекта

● Как поддержать доведение проекта изменений до конца

● Как завершить проект изменений

Мы обсудили, как внедрять изменения, очень много внимания уделили этапу старта трансформации, когда мы вовлекаем персонал в изменения, сообщаем им об изменениях и работаем с сопротивлением. Но важно не только начать за здравие, но так же и закончить период трансформации, с закреплением результатов и сохранением вовлеченности до самого конца проекта.

Я не буду слишком оригинален, когда буду говорить об ошибках, которые можно допустить при реализации изменений. В целом вся книга построена таким образом, чтобы помочь вам избежать самых крупных ошибок, которые могут встретиться на этом пути. Но чтобы подвести итоги, я предлагаю рассмотреть самые частые и серьезные ошибки, с которыми можно столкнуться при реализации перемен.

Первая ошибка – недостаточно критическое отношение к информации. Часто случается, что руководители, которые попадают в контур изменений, не запрашивают дополнительную информацию, не уточняют и довольствуются тем уровнем конкретики и детализации, который был представлен на старте. Таким образом, каждый новый человек, который попадает в периметр изменений, теряет все больше информации.

У меня есть ощущение, что существует какое-то негласное табу на уточнение информации, которое, возможно, коренится в страхе показаться слабым или некомпетентным. В результате участники проекта не имеют полной информации, что негативно влияет на уровень конкретики изменений, а как следствие – усложняет процесс «продажи» изменений аудитории.

Вторая ошибка – некорректная оценка ресурсов. И эта проблема может появляться с двух сторон. С одной стороны, руководитель может переоценить имеющиеся ресурсы, которые имеются в доступе для реализации проекта изменений. С другой стороны, руководитель может недооценить требуемые ресурсы для реализации изменений. Так или иначе, есть несоответствие доступных ресурсов и ресурсов, которые требуются для реализации проекта перемен.

Проблема усугубляется тем, что мы зачастую очень оптимистично смотрим на требуемые затраты (об этом писал Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»), недооценивая реальную потребность в ресурсах. Кроме того, в проектах перемен есть очень много скрытых затрат, которые неочевидны на старте. И, как следствие, этот разрыв приводит к тому, что руководителю или надо признаться в том, что его расчеты были неверны (что может привести к потере авторитета), или придется продолжать проект в режиме жесткого дефицита ресурсов, что снижает шансы на успех.

Третья ошибка – недостаток коммуникации, как снизу вверх, так и сверху вниз. В матрице IS (конкретность – неотвратимость) чаще всего страдает уровень конкретики, причем этот недостаток конкретики приводит к весьма печальным результатам. При реализации одного проекта изменений мы сделали опрос руководителей и сотрудников на предмет того, на сколько они оценивают уровень конкретики проекта изменений. Когда руководители ставили в среднем оценку 60 %, сотрудники оценили уровень конкретики всего на 14 %. Как можете представить, уровень сопротивления в такой ситуации был весьма высок.

Такая ситуация происходит потому, что сотрудники не привыкли давать обратную связь вышестоящим руководителям, которые, в свою очередь, не запрашивают ее сами (возвращаемся к первой ошибке). Сотрудники не рассказывают о нестыковках и рисках, так как боятся повлечь недовольство руководителя или испортить с ним отношения. А руководители не запрашивают корректирующую обратную связь, потому что не хотят слушать нелестные слова в свой адрес. Как следствие, происходит огромный разрыв между ожидаемым и реальным уровнем конкретики, и, как видите, разрыв в процентном отношении в несколько раз.

Четвертая ошибка – полагаться только на внешнюю неотвратимость. Внешнюю неотвратимость куда проще создать, она более управляема, и инструменты по ее созданию куда более привычны. Внутреннее желание меняться создать намного сложнее и дороже. Однако акцент исключительно на внешнюю неотвратимость приводит к потере креативности и снижает качество коммуникаций об изменениях. Сложно получить высокую вовлеченность без опоры на внутреннюю неотвратимость и внутреннее желание внедрять изменения, а значит, растет сопротивление и снижается вероятность успеха проекта изменений.

Эти ошибки могут привести к ситуации, когда изменения в какой-то момент останавливаются или вовсе откатываются назад. Это своего рода «долина смерти» проекта трансформации, когда проект инициирован, деньги на исследование и внедрение изменений потрачены, но результата трансформация еще не принесла.

Причина таких ситуаций может крыться в одном из пяти событий.

Во-первых, ресурсы, которые выделялись под изменения, реально подошли к концу. И, скорее всего, руководители до последнего скрывали то, что ресурсы закончились, поэтому для всех остальных участников процесса изменений информация о том, что ресурсы закончились, оказалось неприятным сюрпризом. Такая ситуация может возникнуть еще и по причине какого-то внезапного аврала, например праздников, логистических сбоев и т. д.

Во-вторых, изменения отодвигаются на задний план из-за рутинного процесса, что тоже мгновенно высасывает все доступные ресурсы. Такая ситуация часто встречается при реализации проектов трансформации в финансах, так как никто не отменяет регулярные процессы закрытия или планирования. А в эти периоды фокус внимания мгновенно переключается на рутинные операции и далеко не всегда возвращается на проект изменений, а значит, он сходит на нет.

В-третьих, появляется другой проект изменений, куда более приоритетный или затрачивающий те же самые ресурсы, что и текущий проект изменений. Иногда его приоритетность может стать выше просто из-за более напористого характера лидера или заказчика проекта, но тем не менее текущий проект просто не способен конкурировать за ресурсы и вынужден остановиться или затормозить.

В-четвертых, в процессе изменений возникает какой-то баг, который не замечали раньше и не могут преодолеть. В таком случае проект затухает не потому, что нет ресурсов или есть конкурирующий процесс, а потому что в текущем состоянии мероприятие просто невозможно реализовать, а при сложности коммуникации снизу вверх, о чем я говорил ранее, этот баг может стать непреодолимым препятствием.

Наконец, из проекта перемен может уйти какое-то значимое лицо, на котором, собственно, и держался проект. Например, это может быть харизматичный лидер, который очень верил в успех проекта, или человек с незаменимым набором компетенций, без которых реализация проекта ставится под угрозу. Выбытие такого человека из периметра изменений может стать губительным событием.

Так что может повысить вероятность доведения проектов изменений до конца и всегда ли это необходимо в целом?

Выбор наиболее приоритетных направлений

Первый, самый рабочий, пусть и самый болезненный инструмент – это отказ от нерелевантных проектов в пользу наиболее перспективных. Часто бывает так, что на стратегической сессии вырабатывают пять-шесть проектов изменений, начинают их реализовывать, собирают команды, но через некоторое время становится понятно, что реализовывать их все не имеет смысла. Какие-то перемены более перспективны, какие-то потеряли актуальность, какие-то принесут меньше эффекта, чем ожидалось изначально.

В такие моменты очень важно отказаться от менее перспективных проектов и осознанно инвестировать больше ресурсов в наиболее приоритетные направления. К сожалению, часто возникает сопротивление признать ошибку, что мы пошли не в ту сторону с этим проектом изменений, а лидеры инициатив редко добровольно заканчивают свои проекты. Но на самом деле своевременный отказ от нерелевантных проектов не только экономит ресурсы, но и повышает доверие к руководителям, которые не стесняются вовремя прекратить неработающий проект. Кроме того, такой подход увеличит скорость и эффективность реализации наиболее перспективных проектов, что быстрее принесет эффект компании.

Развитие гибкости в принятии решений

Очень важно обеспечивать гибкость принятия решения при реализации проектов трансформации. Казалось бы, трансформация и есть про гибкость, про адаптивность, но зачастую вариант, выбранный на этапе старта проекта, показывает свою несостоятельность через какое-то время. А значит, команде придется перестраиваться. А команда может обладать определенной степенью инерции и цепляться за придуманные ими ранее концепции, за сделанный выбор.

Иногда необязательно ставить крест на проекте и отказываться от него, но даже пересмотр инициативы и методов ее реализации может вызвать недюжинное сопротивление, особенно со стороны команды проекта, поэтому важно выстроить такую систему работы с проектами, которая обеспечит поддержку этого процесса.

Для преодоления этого препятствия надо выстроить регулярную систему оценки изменений. Насколько они отвечают задачам, которые ставились изначально, насколько они отвечают текущим вызовам, насколько они жизнеспособны. Это особенно хорошо работает, если изменения внедряются итеративным подходом, малыми инкрементами, когда небольшое изменение сразу анализируют и корректируют путь в соответствии с этой обратной связью. Здесь важно не обесценивать прошлую работу команды, а показать, как она помогла прийти к еще более подходящему решению.

Развитие обратной связи

Как я уже говорил ранее, для увеличения вероятности успеха изменений важно развивать обратную связь, причем не только сверху вниз, но и снизу вверх. Работа в условиях изменений – движение в принципиально иной среде, поэтому требует принципиально иного отношения с сотрудниками, куда более высокоразвитой культуры обратной связи.

Сверху вниз надо развивать обратную связь, которая основана на похвале и дальнейшем развитии. Сотрудникам, задействованным в проектах изменений, еще важнее чувствовать эмоциональную отдачу от действий, которые они совершают. Им важно чувствовать, что их работа не напрасна, а также они должны чувствовать больше поддержки. Важно отмечать не только победы, но даже движение в нужную сторону, потому что эти изменения требуют куда больше ресурсов, а значит, усилия надо поощрять.

Но наиболее критичным для успеха будет создание безопасного канала обратной связи от команды к вам. Да, часто неприятно слушать, что что-то идет не по плану, сложно воспринимать корректирующую обратную связь от подчиненных. Но такой канал позволит вовремя выявить проблемы, просадку в эмоциональном состоянии команды и т. д. Если этот канал будет безопасным и открытым, то вы сможете на ранних этапах увидеть сложности и риски и адресоваться к ним, не дожидаясь более высокого уровня сопротивления или проблем.

Фокус на небольшие победы

Часто бывает, что в процессе изменений результаты получаются не такие большие или не так быстро, как было запланировано изначально. Кроме того, проекты изменений часто требуют существенного объема подготовительной работы, которая не приносит осязаемого результата. В такие моменты команда трансформации может чувствовать очень глубокое разочарование в том, что она делает, так как усилий затрачивается много, но отдачи от этих усилий она еще не получает.

В такие моменты надо поддерживать людей и помогать им увидеть промежуточные результаты своей работы, какие изменения благодаря им уже внедрены и как бы было, если бы эти изменения не реализовались. Самая главная задача здесь – не допустить обесценивания результатов как командой, так и заказчиками, в противном случае трансформация закончится, так и не принеся ожидаемых результатов.

Фокус на реальности

Трансформация – это про новое и увлекательное, про то, что вдохновляет и будоражит. Но есть большой риск увлечься этим новым и совершенно забыть о том, что есть реальность, которая будет жить по этим новым правилам, и не факт, что кубик пролезет в круглое отверстие.

Важно постоянно сверять результаты с реальностью и оценивать жизнеспособность и устойчивость новых идей. Большой частью внедрения изменений должна быть адекватная оценка ресурсов, которые для этого требуются, и сроков, в которые изменения могут быть сделаны и закреплены. Поэтому приземление изменений до конкретных шагов и реальности может стать тем инструментом, который поможет довести эти изменения до конца.

Реалистичные ожидания от агентов изменений

Агенты изменений – отличная поддержка во внедрении и масштабировании перемен. Они становятся волонтерами, которые помогают этим изменениям прижиться, показывая на своем примере другим коллегам, что эти изменения – хорошо и не страшно. Кроме того, агенты изменений быстро дают обратную связь, могут выступать связующим звеном между проектной командой и остальными сотрудниками, быстрее получать честный фидбэк на внедренные инициативы.

Но важно понимать, что агенты изменений не являются большой прибавкой к силам проектной команды. Они не могут побороть большое сопротивление, не будут делать большой объем работы руками. Кроме того, так как они волонтеры, их мотивация и вера в проект тоже может угаснуть, если ее не поддерживать и не помогать им организовывать свои усилия.

Быть честным

Последний по порядку, но не по значимости совет – быть честным с собой и с командой. Важно создавать открытые площадки для обсуждения, где члены команды или руководители направлений делятся между собой мыслями, опасениями и результатами. Часто бывает, что такое обсуждение проводится только раз, на старте проекта, но обеспечение регулярной площадки для открытой дискуссии может стать тем, что отделяет успешный проект от провального.

Такие фасилитируемые обсуждения могут помочь регулярно отслеживать прогресс по реализуемым инициативам, узнавать о вызовах, с которыми команда справилась, с которыми не справилась и которые прогнозирует, оценивать эмоциональное состояние команды и достаточность ее ресурса для реализации проектов изменений.

При этом опросники, которые захочется сделать вместо подобных сессий, будут иметь меньшую эффективность, потому что, во-первых, далеко не все будут высказывать свое мнение, а во-вторых, в них выше вероятность услышать социально приемлемое мнение или мнение, высказанное, чтобы отстали.

Так что развитие честности в команде на разных уровнях управления изменениями – действенный инструмент повышения доходимости проектов до конца.

Надеюсь, что все советы, которые я указал в этой книге, помогли вам довести изменения до конца. Вы успешно реализовали проект трансформации, получили ожидаемые результаты. Но проекты изменений иногда очень сложно заканчивать. Они начинаются весьма помпезно, с управляющими комитетами с высокими руководителями, а заканчиваются сами собой, что зачастую вызывает у команды чувство незавершенности и разочарования. Так что последним блоком я хочу рассказать, как завершать проекты изменений качественно для всех участников процесса.

Разумеется, есть классическая схема завершения проекта. Собраться, отпраздновать, зафиксировать в сознании всех участников проекта, что трансформация закончилась и начинается новая реальность. Но даже этого не всегда достаточно, чтобы подвести итоги проекта и сделать из него правильные выводы.

Во-первых, по завершении проекта очень важно искренне поблагодарить команду внедрения и всех участников проекта изменений. Команде крайне необходимо чувствовать важность их вклада и то, что их работа принесла результат, поэтому подведение итогов с фокусом на результаты изменений является неотъемлемой частью завершения проекта. Здесь важно в том числе приглашать основных заказчиков изменений и давать им пальму первенства в подведении итогов, так как их участие поднимает значимость такого события в глазах команды.

Оптимально будет провести эту встречу как «зеркало» сессии старта проекта изменений. Вспомнить, ради чего изменения затевались, какие результаты принесли. Насколько попали в ожидания и что будет с этими изменениями дальше.

Во-вторых, надо провести рефлексию. Например, проанализировать ошибки, риски, сложности, с которыми сталкивались во время реализации проекта изменений. Подобная рефлексия помогает оптимизировать подход к реализации проектов изменений и не наступать повторно на одни и те же грабли. Тут необходимо дополнить, что важно анализировать не только провалы и сложности, но и победы, чтобы понять, какое наше поведение, какие подходы помогли достичь успеха при реализации проекта изменений. Анализ побед не только поднимет моральный дух команды, но и поможет закрепить желаемое поведение для следующих инициатив.

Наконец, важно составить план поддержки изменений после завершения проекта. Часто изменения еще недостаточно окрепли, а проект уже подошел к концу. И если у изменений не будет поддержки и контроля, ситуация откатится к прежнему состоянию. Необходимо продумать систему контроля и поддержки изменений после закрытия проекта, чтобы не допустить отката.

Такая система, кроме всего прочего, поможет увеличить ценность в глазах исполнителей, которым придется жить по новым правилам и в новой реальности, а значит, у них будет больше мотивации не только разобраться, как работают изменения, но и осознанно поддерживать новое поведение.

Таким образом, грамотное завершение проекта является последним критичным этапом, который влияет на успешность изменений в долгосрочной перспективе. Грамотно проведенное завершение проекта не только поможет повысить приживаемость изменений после завершения проекта, но и положительно повлияет на успех следующих проектов изменений.

Чек-лист: Как довести изменения до конца

Выводы

Я надеюсь, что помог вам лучше понять, какие шаги следует предпринять в работе с персоналом для претворения в жизнь успешного проекта изменений.

Базовым инструментом является матрица IS, которая помогает контролировать отношение сотрудников к проекту на всех этапах – от начала планирования до финала. При помощи двух параметров – неотвратимости и конкретности перемен – вы сможете в любой момент понять, насколько изменения поддерживаются сотрудниками и насколько активно они происходят.

Говорят, что в хорошем вопросе содержится половина ответа. Задайтесь вопросом: что именно вы хотите изменить в работе вашей компании и почему? Изменились ли законы, поменялась ли экономическая ситуация или все ваши конкуренты уже давно используют новые методики, а вы – еще нет? Какой бы ни была причина, в первую очередь ее должны четко осознать вы сами. Трезво оцените, чем вы рискуете, запуская проект перемен. Оцените, хватит ли ресурсов у компании в целом и у отдельных работников в частности. Кроме того, как вы будете объяснять всему коллективу, зачем им нужно в заданный срок поставить с ног на голову привычный и комфортный ход жизни? Отвечая для себя на эти вопросы, вы составляли набросок дорожной карты к заветной цели – образу желаемого результата.

Наверняка у вас есть общее представление о том, как должна выглядеть компания после завершения изменений, картинка эта радужная, но пока размытая. Сделайте ее как можно более четкой, двигайтесь от общих идей к конкретике, определите, что должны делать ваши сотрудники в каждый момент процесса перемен.

Далее все просто – начните коммуникацию. Соберитесь с духом и выступите перед сотрудниками, расскажите им о вашей замечательной идее. Но не ждите сразу слишком большой отдачи и всплеска энтузиазма, ведь вы ошеломили людей, им нужно какое-то время, чтобы привыкнуть к новостям.

Будьте терпеливы, но настойчивы, дайте каждому понять, что пути назад нет и движение теперь возможно только вперед – к новым целям. Не удивляйтесь появившемуся сопротивлению переменам и не бойтесь его – это неизбежный отклик на ваши действия. Помните: работать с явным сопротивлением всегда гораздо легче и эффективнее, чем со скрытым. Объясняйте каждому, почему теперь все будет по-новому. Выстройте систему мониторинга и контроля. Задайте четкий ритм действий. Сделайте контроль регулярным, а параметры, которые контролируете, ясными для исполнителей. Пусть каждый понимает, какие действия от него ожидаются в рамках достижения новых целей.

Вам на помощь придет система стимулов и санкций. Ключевые драйверы – мощный инструмент воздействия на сотрудников, используйте их для поддержки своих целей. Меняйте текущее поведение людей, добивайтесь желаемого поведения. Создайте такую ситуацию, когда все существующие системы начинают поддерживать изменения. А главное – не останавливайтесь на полпути, идите до конца.

Один из наших клиентов однажды сказал: «Проект перемен гораздо проще загубить, чем успешно завершить».

Действительно, возникает масса соблазнов и всевозможных поводов погубить проект на корню. Например, попыткой учесть все возможные риски. Или стремлением согласовать проект абсолютно со всеми, кого он хоть немного затронет. Или предложением заведомо не обеспеченных ресурсами целей.

Не поддавайтесь на провокации и не бойтесь трудностей – конечно, в том случае, если вы решили, что они непременно окупятся в будущем. Я искренне надеюсь, что вам удастся разработать, спланировать и успешно осуществить собственный проект перемен.

В следующей главе я расскажу о трансформации корпоративной культуры. О той части перемен, которую часто забывают, но без нее трансформация, к сожалению, может зайти в тупик.

2. Изменение корпоративной культуры – основа трансформации организации

В этой части я расскажу о трансформации корпоративной культуры как о процессе, который зачастую определяет успех внедрения перемен. Поэтому моя задача – показать, как получить максимальную практическую пользу от проекта изменения корпоративной культуры.

Когда компании реализуют проекты перемен, одной из ключевых составляющих успешного внедрения перемен является изменение поведения сотрудников в сторону новой модели желаемой деятельности. А корпоративная культура, если говорить просто, и есть то повторяющееся поведение, которое демонстрируют сотрудники, особенно когда на них не смотрят руководители. Поэтому изменение корпоративной культуры – одна из фундаментальных опор успешных изменений. Именно оно позволяет изменениям прижиться, стать устойчивыми и стабильными.

Так выглядят изменения корпоративной культуры с точки зрения проектов перемен. Но ведь компании нередко стремятся изменить свою культуру, воспринимая это как самостоятельный проект. И у таких проектов есть одна интересная особенность. Такие проекты сами по себе далеко не всегда несут очевидные практические эффекты, например в виде роста экономических показателей. Бывает, что такие проекты (по изменению корпоративной культуры) далеки от реальности и реальных вызовов компании. Из-за этого на них не всегда просто выделять деньги, не всегда просто найти сторонников данных проектов. И здесь важно помнить, что корпоративная культура зачастую является тем критическим фактором, который определяет не только успешность других изменений, но и их вероятность в принципе. Она определяет отношение сотрудников к инновациям и переменам, готовность предлагать новые идеи, желание бороться за операционную эффективность и выполнять свою работу с максимальным качеством или максимально быстро и т. д. То есть работать на цели бизнеса. Поэтому хороша не всякая трансформация культуры, а только та, которая соответствует целям и стратегии компании. Тогда она становится серьезным рычагом, который повышает вероятность успеха изменений и делает новое состояние гораздо стабильнее.

Несмотря на то, что изменение культуры – вид проектов изменений (а про это написана огромная первая глава), у таких проектов достаточно особенностей, которые делают их специфическими. Например, нередко встречаются ситуации, когда такие проекты делаются сами по себе, в отрыве от реальности, как я писал выше. И эти особенности требуется учитывать при формировании образа целевого состояния и проекта внедрения изменений.

Давайте коснемся некоторых из них.

Во-первых, описание целевого образа будущего в части корпоративной культуры может быть на порядок сложнее, чем описание целевого бизнес-процесса. Описание корпоративной культуры требует другого уровня детализации, но при этом оно должно быть еще достаточно простым, понятным и привлекательным для всех участников проекта (а это, считайте, вся организация). Кроме этого, важно удостовериться, что все одинаково понимают этот целевой образ культуры и модели желаемого поведения.

Во-вторых, для внедрения таких проектов требуются особые инструменты, так как львиная их доля направлена на формирование новой модели поведения. В частности, из-за этого в проектах изменения корпоративной культуры куда больше внимания уделяется поддержке желаемого поведения на разных уровнях, от топ-менеджмента до линейного персонала.

В-третьих, проект изменений корпоративной культуры должен в первую очередь основываться на внутренней неотвратимости, то есть на внутреннем желании и готовности к изменениям. Внешняя неотвратимость в подобных проектах, к сожалению, показывает свою несостоятельность, и это тоже приводит к необходимости использовать особые инструменты для поддержания внутренней неотвратимости.

В-четвертых, как правило, такими проектами руководит HR-служба компании, у которой есть куда более ограниченный инструментарий воздействия на бизнес, чем, например, у операционного директора или исполнительного директора. Это тоже добавляет отдельные вызовы при работе с проектом изменений.

Наконец, в-пятых, такие проекты чаще всего стоят на особом счету у первого лица компании или топ-менеджмента. Генеральный директор или собственник вносит серьезный вклад в этот проект, поэтому важно обеспечить ему удобный процесс взаимодействия с проектом изменений.

Именно потому я уделяю особое внимание трансформации культуры как основе для внедрения изменений в других частях компании. Развитая корпоративная культура не только помогает руководителям повышать эффективность и лояльность сотрудников, привлекать и удерживать таланты, но и создает безопасную комфортную среду для сотрудников, где повышается качество взаимодействия и горизонтальная согласованность между подразделениями.

Что вы найдете в этой части книги? Во-первых, более глубокое представление о роли корпоративной культуры в компании, особенно в период трансформации. Это поможет вам более уверенно говорить о необходимости изменения корпоративной культуры. Во-вторых, советы по управлению корпоративной культурой, которые выработаны на базе многолетней практики сопровождения таких изменений в корпорациях, которое делали мы с командой. И, наконец, описание вызовов, с которыми можно столкнуться при внедрении изменений корпоративной культуры, а также практические советы, как с этими вызовами работать.

Предлагаю начать с того, что это за зверь такой – корпоративная культура и почему она так важна.

Глава 1

Что такое корпоративная культура

Что вы найдете в этой главе?

● Составляющие корпоративной культуры

● На кого влияет корпоративная культура

● Как понять, что корпоративная культура требует перемен

Для начала давайте разберемся в понятиях: что же такое корпоративная культура? Если говорить скучными определениями, то корпоративная культура – это модели поведения, которые воспроизводятся персоналом раз за разом. То, что люди делают естественным образом, даже когда на них не смотрят руководители.

Если перевести это скучное определение в реальные примеры – это когда в тонированной служебной машине все всё равно пристегиваются на заднем сиденье. Когда выбрасывают окурок в урну, даже если рядом никого нет. Это когда, отходя на перерыв, убирают лопату так, чтобы никто не споткнулся. Или когда, прежде чем отказать клиенту, ищут возможности все-таки сделать ему хорошо (конечно же, в рамках существующих процедур).

Всё это примеры целевой корпоративной культуры. Работники действуют так, как нужно для успеха компании, причем сами, без специальных стимулов, просто потому что так принято.

Почему корпоративная культура так важна, что ее изменение я даже вынес в отдельную главу? Потому что хорошо и четко сформулированная и выраженная в поведении корпоративная культура повышает шанс на успех реализации стратегии. Потому что такая культура помогает людям действовать одинаково, чтобы сотрудники двигались в одном направлении, в одном темпе, в одном стиле.

Из чего же тогда состоит корпоративная культура? Мы выделяем четыре основных составляющих: миссия, видение, ценности и поведенческие индикаторы.

● Миссия. Ради чего существует компания. Это глобальная цель компании, которая выражена не в финансовых показателях, а в чем-то большом, добром и вечном. Миссия показывает смысл существования организации с фокусом на ценности, которые компания несет. Именно миссия является основой корпоративной культуры.

● Видение. Какими мы хотим быть. Это про идентичность компании, ее роль, ее будущее. Как правило, видение создает собственник на базе миссии организации. Видение помогает построить стратегические планы, создать векторы развития. Надо признаться, что дифференцировать миссию и видение для сотрудников не такая простая задача, поэтому эта часть скорее присутствует в стратегическом документе, а в представлении сотрудников сливается с миссией.

● Ценности. Главные принципы организации, то, во что верит компания. Ценности – описание корпоративной культуры через маленькие истории. В ценности, как правило, зашиты поведенческие индикаторы, как у нас принято, а как нет.

● Поведенческие индикаторы. Как нужно вести себя сотруднику, чтобы отражать ценности. Это уже про конкретные действия, которые совершают сотрудники, и развитая корпоративная культура как раз выражается в том, что сотрудники на автомате выбирают нужное компании поведение.

Для четкого описания корпоративной культуры нас больше всего интересует связка ценностей и поведенческих индикаторов.

В ценностях должны быть заложены простые и понятные всем поведенческие индикаторы. Например, если ваша ценность – безопасность, то там уже зашито такое поведение, при котором сотрудник выбирает свои действия, руководствуясь безопасностью. Конечно, можно при постановке задач каждый раз говорить о таком ожидаемом поведении, но только представьте, как много времени и усилий вы будете на это тратить и как велик риск забыть или деприоритизировать целевое поведение во имя достижения сиюминутных целей.

Кроме того, миссия и видение менее конкретны, а вот ценности могут являться управленческим инструментом, но только когда хорошо (достаточно конкретно) описаны. На базе них можно отбирать сотрудников, проверять их на соответствие культуре компании, можно продвигать людей и, самое главное, выстраивать среду, в которой людям естественно вести себя нужным образом. Поведенческие же индикаторы помогают нам конкретно измерить соответствие ценностям и, как следствие, культуре. Там не будет недосказанностей и необъективности, будет понятная система оценки на базе индикаторов.

И последний вопрос: на что же влияет корпоративная культура? Всего сфер влияния у нее четыре:

● Клиент. Получает возможность осознанно выбрать партнера, близкого по ценностям. А мы как компания получаем возможность создать у своих клиентов правильные ожидания относительно нас и нашей работы.

● Компания. От корпоративной культуры получает много плюсов. Во-первых, сотрудники становятся более лояльными, поэтому дольше остаются сотрудниками компании. Кроме этого, они и работают с большей отдачей. Во-вторых, развивается бренд компании как работодателя, а значит, в компанию приходят более талантливые сотрудники, и как партнера, а значит, улучшаются отношения с клиентами. В-третьих, развитая корпоративная культура помогает увеличить уровень согласованности действий между подразделениями.

● Руководитель. Получает более управляемую команду, а значит, издержки на управление снижаются. Ему проще мотивировать и поддерживать сотрудников за счет единых ценностей, а кроме этого, у сотрудников будет выше производительность и эффективность труда.

● Сотрудник. Получает ориентиры и понимание общих целей и ценностей, что повышает мотивацию и упрощает взаимодействие с коллективом. Сотрудники чувствуют себя сопричастными, и среда вокруг них предсказуемая и комфортная.

Таким образом, корпоративная культура является основой для многих процессов в организации, и для трансформации тоже. Культура помогает сотрудникам автоматически принимать решения о своих действиях, и эти действия будут направлены на достижение целей компании. Поэтому если цели поменялись, то и культура должна под это подстраиваться. В противном случае изменения останутся лишь на бумаге.

Не зря существует фраза «Культура съедает стратегию на завтрак» (Питер Друкер). Ни одна великолепная, продуманная, очень нужная стратегия не будет реализована, если культура не будет позволять такие изменения. Потому что ценности и поведенческие индикаторы зашиты в подкорку коллективного сознания. И без осознанной работы с ними стратегия трансформации будет съедена. Сразу вспоминается мысленный эксперимент «Здесь так принято».

Суть эксперимента заключалась в том, что в клетку запустили пять мартышек, поставили перед ними лестницу, на которой лежали бананы. Но при каждой попытке эти бананы достать обезьян обливали холодной водой. Вскоре они перестали пытаться достать бананы. Тогда из комнаты начали забирать по одной обезьяне и заменять ее на новую, которая правил не знала. И когда она тянулась за бананами, оставшиеся обезьяны не пускали ее, так как не хотели оказаться облитыми водой. После нескольких итераций в клетке не осталось тех обезьян, которые застали наказание за то, что они тянулись за бананами. Но всё же все мартышки не смели подняться по лестнице за бананами. (Никакого живодерства, эксперимент исключительно мысленный, ни одна мартышка не пострадала.) Подобная ситуация происходит и при несоответствии корпоративной культуры в организации, когда зашитые в подкорку сознания правила поведения просто не позволяют внедрить изменения, потому что новое поведение не принято на уровне коллектива.

Неизбежен тот факт, что при внедрении перемен придется долго и глубоко обсуждать изменения, которые необходимо внедрить в корпоративную культуру и в ожидаемое от сотрудников поведение. Организации необходимо создать площадку для этого обсуждения, чтобы сразу определить все риски, сопротивления и препятствия, с одной стороны, а также помочь вовлечь персонал в изменения и показать им важность этой трансформации – с другой.

Стратегические сессии с руководителями могут стать прекрасной площадкой для такого обсуждения, потому что обеспечивают открытую коммуникацию и совместную генерацию идей не только насчет новой культуры и ожидаемого поведения, но и насчет инициатив, которые помогут культуру внедрить и закрепить (об этом подробнее поговорим в следующей главе).

Правила команды как прототип корпоративной культуры

Одним из первых шагов на пути к построению корпоративной культуры может стать создание правил команды. Командные правила могут стать пилотным проектом по созданию корпоративной культуры на базе отдельной ячейки организации.

Во-первых, аудитория обсуждения правил команды куда более однородна, чем у сессий, посвященных корпоративной культуре в целом. Команда может быть ограничена одним управленческим уровнем, функцией или территорией, что сразу встраивает в обсуждение однородный контекст всех участников сессии.

Во-вторых, такая формулировка задачи является более понятной для участников сессии и помогает сфокусировать обсуждение на реалистичных и конкретных шагах и правилах взаимодействия. Тут не так важно знать различие миссии и видения, достаточно понять, какого поведения мы друг от друга ожидаем и как мы можем его внедрить и поддерживать.

В-третьих, тут требуется куда меньшая детализация проработки. Такая сессия не создает необходимость выработать систему правил, которая была бы исчерпывающей и отличалась от всех известных компаний. Достаточно просто зафиксировать правила о том, как мы договариваемся себя вести. А будет ли это полным списком правил, уникальным и выдающимся, совершенно не важно.

Таким образом, если вопрос о формировании корпоративной культуры встает перед вами впервые и сложно понять, как подступиться к этому вопросу, то командные правила могут стать отличной стартовой точкой этого процесса.

Откуда приходят идеи о том, что корпоративная культура требует изменений?

Чаще всего идея изменения культуры идет или от собственника компании, или от генерального/исполнительного/операционного директора, реже от HR-директора. Как правило, у этих лиц достаточно мотивации и административного ресурса, чтобы инициировать подобные проекты.

Первым источником идей для подобных изменений является насмотренность. Сейчас есть множество книг, исследований, примеров компаний, которые говорят о важности трансформации корпоративной культуры. Подобные примеры могут быть очень заразительны своей привлекательностью и побуждают запустить трансформацию и в других компаниях.

Второй источник – желание собственника курировать большой проект в компании. Зачастую, когда собственник выходит из операционки, он хочет не терять связь с организацией и курировать какие-то большое направление. И трансформация культуры может стать подобным проектом, который в том числе будет предназначен для эволюции компании и ее ценностей.

Третий источник – желание оптимизировать и соотнести все инициативы по разработке KPI, систем мониторинга и контроля и т. д. Трансформация культуры может стать единой площадкой для работы с этими показателями, поможет их соотнести между собой и сделать непротиворечивыми. Подобный проект призван вовлечь достаточное количество людей, чтобы быстро распространить эти изменения на все подразделения компании.

Четвертый источник – сильные изменения, как внешние, так и внутренние. Когда происходят тектонические сдвиги в индустрии или в компании (в частности, запускается глобальный проект изменений), трансформация культуры становится просто обязательным проектом, без которого адаптация к новой реальности не произойдет. Кроме того, корпоративная культура является вполне прикладным инструментом, который снижает риск проявления нецелевого поведения и повышает вероятность целевых действий, что тоже важно для любой организации, не только в период глобальных перемен.

Пятый источник – критические события внутри компании. Например, рост текучки кадров или падение удовлетворенности клиентов. Здесь сразу хочется предостеречь от выбора трансформации культуры как первого и единственного инструмента борьбы с такими проблемами, так как такие проекты требуют длительного времени и не несут прямых экономических эффектов, которые обретают максимальную важность в кризисные периоды. Однако, если проблемы возвращаются из раза в раз, трансформация культуры может стать ответом на вопрос, как не допустить их снова.

Ну и наконец, иногда трансформация культуры делается просто ради того, чтобы стать успешным кейсом, о котором напишут книгу. Так как проекты по изменению культуры, как правило, проекты собственника, у него может возникнуть желание сделать свою компанию образцом для подражания. Редко, но и такие причины встречаются, не могу о них не упомянуть.

Как видите, корпоративная культура – работающий и очень важный инструмент, который лежит в основе достижения компанией своих целевых результатов. И изменением культуры надо управлять, делать такие проекты максимально прикладными и понятными, чтобы они несли в себе экономическую целесообразность и другие положительные эффекты.

О том, как сформировать образ целевой корпоративной культуры, поговорим в следующей главе.

Чек-лист: Корпоративная культура

Глава 2

Целевой образ корпоративной культуры

Что вы найдете в этой главе?

● Как создать образ целевой корпоративной культуры

● Методы измерения корпоративной культуры

● Три уровня глубины изменений корпоративной культуры

Корпоративная культура является мощным ресурсом, который влияет на успех изменений. Если ваша корпоративная культура поддерживает изменения и соответствует идеальной культуре, которая вам нужна для успеха, вероятность изменений значительно увеличивается.

Целевая культура организации может быть описана через индикаторы целевого поведения сотрудников. В этом случае ее будет гораздо проще измерить (определить соответствие целевой), а значит, мы получаем возможность управлять культурой – осуществлять запланированные действия для ее изменения.

Чем естественнее для организации корпоративная культура, тем проще ее внедрять. Именно поэтому самый простой вариант ее формирования – это изменить то, что есть сейчас, и, возможно, сделать незначительные улучшения в существующих ценностях и моделях поведения. Так внедрение культуры будет быстрым и не потребует слишком больших инвестиций. Но не всегда такой подход является реалистичным, поэтому возникает вопрос:

Как же создать образ целевой корпоративной культуры?

1. Опора на миссию и стратегию

Одна из важных отправных точек формирования образа целевой культуры – опора на миссию, видение и стратегию организации. Не раз было сказано, что культура ест стратегию на завтрак. И это действительно так. Если целевая культура сформирована только из ожиданий и желаний собственника и топ-команды и при этом не имеет очевидной связи со стратегией, изменить ее будет гораздо сложнее. В том случае, если действия по реализации стратегии автоматически не поддерживают целевую культуру, а внедрение стратегии становится отдельным проектом, поддерживающим иное поведение, это вызовет разрыв в восприятии сотрудников и значительно усложнит понимание, что же менеджмент от них хочет. Шанс на успех изменений снижается.

В случае, если целевой образ корпоративной культуры связан со стратегией (а значит, с целями и задачами компании и сотрудников), эта проблема исчезает. Вам больше не нужен отдельный проект, чтобы трансформировать культуру. Вся логика развития компании и реализации стратегии укладывается в рамки целевой культуры. Культура и стратегия становятся сонаправлены. Очень важно, чтобы целевая культура была создана для того, чтобы способствовать реализации стратегии и достижению целей организации.

2. Опора на мнение собственника и ключевых руководителей

Целевая корпоративная культура часто формируется на основе желания собственника или топ-команды, то есть на базе их предпочтений. Такой подход имеет преимущество за счет высокого уровня вовлечения лиц, принимающих решения, в процесс внедрения культуры. Участие топ-команды в процессе формирования новой целевой культуры является критичным, так как от поведения топ-команды и ее вовлечения во многом зависит успех проекта перемен. Таким образом, основываясь на ценностях и пожеланиях топ-команды, процесс изменений будет куда более естественным.

Важно понимать, что такой метод формирования целевой корпоративной культуры сработает только в случае, если будет единодушие внутри топ-команды и у собственника касательно элементов культуры. Если же взгляды на целевую культуру и индикаторы поведения у них будут серьезно отличаться, есть риск создать конфликт и завести проект перемен в тупик.

Но у этого метода формирования целевой культуры есть свои недостатки, например, будет сложно объяснить команде необходимость изменения культуры, а также обосновать инвестиции в формирование этой культуры, так как нет очевидных причин, почему она должна быть именно такой.

3. Опора на сильные стороны текущей культуры, которые помогали добиваться успеха в прошлом

Если компания является достаточно успешной, чтобы начать размышлять о корпоративной культуре, то уже сейчас имеется достаточно сильных сторон в сложившейся культуре и модели поведения, которые позволяют этого успеха достичь. Таким образом, если в процессе создания новой целевой корпоративной культуры вы будете не только придумывать новые ценности и индикаторы поведения, но и документировать и использовать текущую модель ценностей, вы упростите себе внедрение новой целевой культуры. Важно, чтобы в новую модель вошли только те модели поведения и ценности, которые положительно влияют на результат работы компании, чтобы корпоративная культура была инструментом для дальнейшего развития.

Один нюанс такого подхода заключается в том, что он не всегда работает в период сильных изменений, так как опора только на то, что работало раньше, может привести к созданию заведомо устаревшей корпоративной культуры, которая не будет отвечать на новые вызовы. Поэтому важно комбинировать этот подход с другими, в особенности – с анализом стратегии компании.

4. Опора на желания сотрудников

Высшим пилотажем будет спросить у сотрудников, согласно какой культуре они хотели бы работать внутри организации. Наличие общего устремления внутри организации может стать катализатором тех изменений, что запустят трансформацию корпоративной культуры.

Это вопрос со звездочкой, так как он требует больших усилий не только для сбора мнений, но и для анализа этих вводных и выбора наиболее подходящих из них, но такой шаг может серьезно снизить сопротивление внедрению новой корпоративной культуры. Изучите, чего ваши сотрудники хотят, и, возможно, часть выраженных желаний, которые свойственны большинству, может стать элементами целевой корпоративной культуры.

5. Опора на известные и распространенные концепции

Формулирование целевой культуры может оказаться делом непростым. Нередко возникает соблазн (особенно часто это бывает, когда собственник, несколько топов и HR решают самостоятельно сформулировать целевую культуру «в кабинете») воспользоваться готовой культурой, списав ее с организации, описанной в одной из вдохновляющих книжек про культуру. Или воспользоваться готовыми концепциями, такими как спиральная динамика, модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна или модель культуры племен Логана.

У подхода «списать с книжки» есть два очевидных плюса:

● это очень просто и быстро,

● это очень приятно, это льстит самолюбию авторов новой модели культуры организации.

Однако недостатков больше:

● Нет гарантии понимания и поддержки командой (это мягко говоря), поскольку люди не вовлечены в процесс создания новой культуры.

● Среда, в которой вы внедряете культуру (да и ваша организация), может значительно отличаться от описанного в книге.

● Опираясь только на книгу, вы не сможете учесть сильных сторон и элементов культуры, которая у вас есть.

● Опираясь на книгу, трудно будет в полной мере учесть вашу миссию и стратегию.

● Кроме того, многие модели из книг не содержат достаточного уровня конкретики.

Как действовать?

Я предлагаю такую схему создания целевой культуры:

1. Создание (или осознание) миссии, стратегии и целей организации.

2. Оценка текущей культуры – создание нового образа культуры.

3. Определение разрывов между текущим и целевым образами.

4. Действия по устранению этих разрывов.

Про создание стратегии в этой книге мы говорить не будем. Есть авторы, которые специализируются на этой теме куда больше, чем я. Но я хочу отметить, что важно четко осознавать целевые результаты, к которым стремится организация, чтобы они стали отправной точкой для трансформации культуры.

Измерение текущей культуры – весьма трудоемкий, но необходимый процесс. Он позволит идентифицировать те элементы культуры, которые способствуют успеху уже сейчас, и те, что, наоборот, этому успеху препятствуют. Это исследование также позволит понять, насколько большой разрыв надо преодолеть, чтобы прийти к целевой культуре. Это, в свою очередь, поможет осознать объем усилий и ресурсов для трансформации и насколько сейчас сотрудники готовы к переменам.

Как измерить культуру и ее влияние на бизнес-результаты?

Это очень интересный вопрос, с которым рано или поздно сталкиваются все компании, которые всерьез занимаются формированием и изменением корпоративной культуры. Прежде чем перейти к ответу на вопрос о влиянии культуры на бизнес-результаты, я предлагаю изучить существующие способы измерения культуры.

Управляемая культура, которую мы стремимся создать, должна быть сформулирована как конкретный перечень поведенческих индикаторов, чтобы в короткие сроки скорректировать те модели поведения, которые не соответствуют стратегии и целевой культуре. Все способы измерения корпоративной культуры можно разложить на лестницу из пяти ступеней, где каждая следующая ступенька дает все более близкий к желаемому результату ответ на вопрос: «Как корпоративная культура влияет на бизнес-результат?.

● Первая ступень. Замер знания корпоративной культуры, то есть ваших ценностей, индикаторов поведения. Этот способ самый дешевый и понятный, позволяет с помощью анкетирования получить статистику, свидетельствующую об изменении корпоративной культуры. Однако тут можно попасть в ловушку. Анкетирование может показать, что люди знают корпоративную культуру, потому что готовились к этой «аттестации», а не потому что это реальная культура, согласно которой они действуют. Несмотря на это ограничение, ступень может стать фундаментом для понимания корпоративной культуры, но все же будет недостаточной, чтобы сделать верный вывод о том, какая культура у вас сейчас есть.

● Вторая ступень. Замер понимания корпоративной культуры. Чтобы это сделать, будет уже недостаточно задавать закрытые вопросы анкетирования, как в первой ступени. Важно задавать открытые вопросы, давать примеры ситуаций и просить их проанализировать. Даже если это будет просто элементом аттестации, готовясь к нему, сотрудникам придется не только запоминать, но и активно мыслить – проводить мыслительные операции с вашими корпоративными ценностями, индикаторами. Разумеется, и тут есть риск не поймать настоящую корпоративную культуру, потому что одно дело – научиться анализировать ситуацию, а совсем другое – вести себя согласно целевой культуре. Но все же на этом этапе мы можем несколько точнее предсказывать влияние культуры на результаты, так как связка «понимает – действует» сильнее, чем «знает – действует».

● Третья ступень. Замер внутреннего согласия человека с этими ценностями. Эта ступень гарантирует еще более надежную связь, так как если сотрудник принимает ценности, то с большой долей вероятности будет действовать согласно этим ценностям. Но простой опрос будет с высокой долей вероятности давать социально одобряемый, а не реальный ответ. Поэтому важно не просто проводить опросы, но и устраивать фокус-группы и интервью. Это окажется дороже и потребует больше времени. Но, несмотря на дополнительные затраты, качество ответов на этом этапе может быть существенно выше.

● Четвертая ступень. Замер действий. Действия в соответствии с ценностями – это вполне объективный показатель, особенно если поведенческие индикаторы сформулированы так, что это однозначно видно. Эффективным методом исследования на этом этапе будет задавать вопросы не про самого человека, а про его коллег: действуют ли ваши коллеги таким образом? Кроме этого, можно также замерять непосредственно само поведение, если это позволяет внедренная цифровая система управления. Чтобы преуспеть на этом этапе, важно иметь четко сформулированные индикаторы поведения, которые будут использованы как в анкетировании, так и в системе управления, потому что в противном случае анализ не дает значимых результатов или будет очень дорого стоить из-за ручной оценки поведения.

● Пятая ступенька – замер бизнес-результатов. Эта ступенька доступна после того, как люди узнают, поймут, примут, начнут действовать согласно новой модели ценностей. Важно, чтобы эта модель ценностей была сформулирована в согласии с вашей стратегией, потому что в таком случае правильные действия начнут приводить к правильному результату, и тогда будет логично и правильно его измерять. Для успешного использования этой ступени необходимо связать ваши ценности с бизнес-показателями и сделать вывод о следовании ценностям через изменение тех показателей, которые с ними связаны. Это может быть удовлетворенность клиентов, эффективность, результативность, климат в команде, качество управления и другие показатели. Практически под любую ценность и индикатор поведения вашей модели можно найти не просто показатель наличия нужных действий, но и показатель наличия нужного результата.

Вот конкретный пример того, как можно провести измерение корпоративной культуры на первых этапах ее формирования.

Шаг 1 – глубинное интервью с собственником и топ-менеджментом. Цель интервью – получить ответы на несколько вопросов:

1. Какие элементы культуры из тех, что есть сейчас, обеспечивают успех и их хотелось бы сохранить?

2. Какие элементы хотелось бы добавить?

3. От каких элементов хотелось бы избавиться?

Логика интервью строится на фокусировке каждой ключевой идеи, которую дает респондент, и доведении ее до поведенческого индикатора. Этого можно добиться через вопрос: «Как вы понимаете, что существующая культура выражена, как в ее рамках действуют люди?» Дополнительно может быть полезным включение исследования причин формирования такого поведения через вопрос: «Почему такое поведение могло сформироваться?»

Главный результат анализа на этом уровне – создать два элемента культуры: что хорошее уже есть и мы хотим это сохранить. И что мы хотели бы к этому добавить, чтобы наша стратегия была успешно реализована и наша компания способствовала бы успеху.

Шаг 2 – фокус-группы с сотрудниками. Это могут быть и фокус-группы с топ-командой, и с менеджментом среднего звена, и с рядовыми сотрудниками. Если компания разделена на несколько отличающихся команд, например офисную команду и полевые команды продаж, то вам потребуется несколько фокус-групп.

Основная цель фокус-групп – проверить гипотезы, которые выдвигали собственник и топ-команда во время глубинного интервью, в том числе на действительность и реалистичность. На этом уровне можно сделать первую оценку того, какова вероятность встретиться с сопротивлением при изменении корпоративной культуры.

Шаг 3 – широкий опросник. Он создается на базе интервью фокус-групп и должен включать в себя конкретные поведенческие индикаторы. Этот опросник будет содержать в себе расширенную трактовку культуры, потому что его результаты понадобятся в том числе на сессии, где вы будете ее формулировать.

Легче всего, если в опроснике будут использованы бинарные шкалы (выражено / не выражено) или пятибалльные шкалы (от «совсем не выражено» до «однозначно выражено»), чтобы оценить степень выраженности тех или иных индикаторов в культуре.

Благодаря этой работе мы сможем оценить текущую культуру, сформировать гипотезы для целевой культуры и оценить степень разрыва между текущей и целевой культурой. Этих шагов должно быть достаточно на первом этапе анализа культуры, остальные ступени можно внедрять по мере внедрения новой культуры и получения результатов от нее. И на этом уровне мы можем понять, какой уровень глубины изменений корпоративной культуры нам понадобится.

ВЫБОР ГЛУБИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ

В зависимости от результатов измерений текущей корпоративной культуры и глубины отличий от целевой мы можем выбрать глубину, на которой будем внедрять изменения. Чем меньше глубина изменений, тем меньше они порождают сопротивления и тем меньше ресурсов необходимо для внедрения этих перемен. Однако изменений небольшой глубины может быть недостаточно, чтобы достичь целевой корпоративной культуры, которая будет работать на достижение поставленных компанией целей.

В нашей практике мы выбираем три уровня глубины изменений:

1. Косметические изменения. Изменения, которые не требуют слишком больших ресурсов и решают самые незначительные задачи. Переводя на практику, это могут быть такие простые решения, как плакаты на стенах и вводный курс для новых сотрудников по ценностям. Скорее всего, такие изменения требуются, чтобы обеспечить поддержание текущей культуры, чтобы новые сотрудники быстрее перенимали ожидаемое от них поведение. Если изменения в культуру и внедряют, то совсем незначительные.

2. Терапевтические изменения. Изменения, которые требуют весьма существенного объема ресурсов и времени. Эти изменения нужны, когда в культуре требуются существенные сдвиги, например изменение ключевых ценностей или каскадирование культуры из корпоративного центра на всё предприятие. Среди таких изменений – изменение системы оплаты труда, трансформация офисных пространств, изменение метрик оценки эффективности работы персонала.

3. Хирургические изменения. Самый тяжелый и глубокий тип изменений, который требует, по сути, с корнем убрать то, что было, чтобы внедрить новую культуру. Такие изменения требуются крайне редко, обычно в каких-то чрезвычайных ситуациях, например при кризисных ситуациях или серьезных конъюнктурных сдвигах. Такие изменения могут включать в себя всё, вплоть до смены рынков сбыта, продуктовой линейки и топ-менеджеров компании. Соответственно, изменения культуры, которые неизбежно последуют за такими переменами, будут наиболее глубокими и травматичными.

Таким образом, в зависимости от результатов измерений текущей культуры и образа целевой культуры мы можем оценить глубину тех изменений, которые нам потребуются. От уровня глубины зависит и сложность проекта изменений, и уровень сопротивления, которого можно ожидать, и те мероприятия, которые могут понадобиться при внедрении проекта.

О том, как управлять корпоративной культурой и что должно быть в проекте изменения корпоративной культуры, я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: Целевой образ корпоративной культуры

Глава 3

Как управлять корпоративной культурой

Что вы найдете в этой главе?

● Что включает в себя управление корпоративной культурой

● 12-кластерная модель управления корпоративной культурой

Недостаточно просто придумать (сформулировать) целевую корпоративную культуру. Важно сделать так, чтобы сотрудники вели себя соответственно ей. Чтобы целевая культура стала новой реальностью. А это потребует усилий – тем больших, чем сильнее разрыв между существующей и целевой культурой. Здесь на арену выходит такое понятие, как управление корпоративной культурой.

Если максимально упростить, управление корпоративной культурой предполагает решение двух последовательных задач:

1. Создание единого понимания целевой культуры: миссии, видения, ценностей и поведенческих индикаторов. Если проще – нужно понятно и прозрачно описать, какая у нас должна быть корпоративная культура, чтобы это было ясно каждому сотруднику без лишнего напряжения. Любое усилие, которое потребуется, чтобы понять, чего вы хотите от команды, усложнит внедрение и увеличит затраты времени и бюджета.

2. Внедрение целевой культуры (чаще всего – корректировка текущей). Наилучший для понимания способ – это создать такую организационную среду, которая и будет поддерживать целевую культуру. Звучит сложно, но на примерах будет понятнее. Организационная среда – это все точки контакта сотрудника с организацией: система показателей и оплаты, офис, нематериальная мотивация, поведение руководителя, поведение коллег и т. п. Все это влияет на то, какие модели поведения будут предпочтительным выбором.

Хотите, чтобы ответственность стала ценностью, – инвестируйте в системы измерения, демонстрируйте ее своим примером, устанавливайте цели и требуйте их достижения. Креативность – выделяйте время на собственные проекты, упростите доступ к финансированию инновационных проектов, проводите творческие сессии и конкурсы. Поощряемое поведение через некоторое время станет привычным. (Думаю, все встречались с компаниями, где развитие лидерских навыков исторически было важным приоритетом. У менеджеров из таких компаний «в крови» инструменты эффективного управления и управленческих рутин). Изменение организационной среды поможет начать функционировать согласно новой культуре и создавать инструменты, чтобы действия в рамках целевой культуры стали естественнее, проще и комфортнее! Через некоторое время целевое поведение станет естественным, и новички будут соответствовать выраженной уже целевой культуре без специальных усилий со стороны компании. Просто потому, что так принято. Устойчивое изменение поведения возможно только в том случае, если все процессы в организации устроены таким образом, что действовать правильно удобнее и выгоднее, чем нет. И критическая масса коллег уже действует так же.

При этом мне кажется важным, что трансформация корпоративной культуры – это не про то, чтобы кого-то специально заставлять что-то делать (хотя корректирующая обратная связь очень важна), и точно не про то, что теперь надо «верить во что-то новое». Это про создание среды, в которой людям будет удобнее вести себя в соответствии с целевой культурой. Это про комфорт людей при выборе правильного поведения, но никак не про принуждение вести себя так, а не иначе.

Для того чтобы проанализировать свою организационную среду на соответствие целевой культуре (и определить план изменений), мы разработали 12-кластерную модель – перечень из четырех блоков и 12 кластеров. Эта система помогает наиболее эффективно изменить и адаптировать корпоративную культуру под новые вызовы. Все эти инструменты опробованы нами на практике на проектах изменения культуры в российских организациях и не только.

Если вы внимательно читали первую часть этой книги, то, возможно, модель покажется вам знакомой. Она отчасти повторяет семикомпонентную модель поддержки изменений из главы 8 части 1. Почему мы здесь придумали другую модель? Почему тут 12 кластеров?

Данная модель возникла на базе анализа лучших практик российских и зарубежных компаний в области изменения корпоративной культуры. В результате всестороннего анализа опыта компаний мы увидели, что при разработке мероприятий по поддержке изменений корпоративной культуры компании больше ресурсов уделяют работе с сотрудниками, что не всегда реализуется при внедрении изменений другого характера. В частности, есть две основных особенности таких проектов.

Во-первых, проекты по трансформации культуры, как правило, куда более широкие и затрагивают куда больше сотрудников. Она поддерживается не только новыми действиями, но и существующими системами. Поэтому очень важно обратить внимание на большее количество деталей, часть из которых не была достаточно раскрыта в семикомпонентной модели.

Во-вторых, в силу того, что культура создается и поддерживается людьми, в рамках трансформации культуры необходимо куда более пристальное внимание уделить тем действиям, которые требуется выполнять на разных уровнях иерархии в компании. Эти особенности мы тоже учли в модели, которую предлагаем ниже.

Именно эти причины привели нас к использованию более детализированной 12-кластерной модели при работе с проектами по трансформации культуры. Вы же для своих проектов можете выбрать более подходящую для ваших целей модель, они живут параллельно и обе являются актуальными. Однако, на мой взгляд, предлагаемая ниже модель из четырех блоков и 12 кластеров куда больше подходит к проектам по трансформации культуры.

Какие блоки входят в эту модель:

● Поддержка целевой корпоративной культуры руководителями и сотрудниками. Данный блок воздействий направлен на формирование правильной ролевой модели поведения руководителей всех уровней. Сотрудник начнет изменения в своем поведении и отношении тогда, когда целевое поведение будет подкреплено примером действий руководителей и коллег.

● Формирование желаемого поведения посредством выстроенных HR-процессов. Блок включает в себя мероприятия, направленные на построение убедительной коммуникации, которая поможет сотруднику понять и принять, что ожидают от него компания и руководитель, почему это важно и как это влияет на интересы самого сотрудника.

● Интеграция корпоративной культуры в системы и бизнес-процессы компании. Включает мероприятия, формирующие механизмы поддержки, которые помогут сотруднику увидеть, что структура компании, проекты, процессы и процедуры выступают опорой того поведения, которого ожидают от сотрудника. Системы и процессы не должны препятствовать изменению поведения сотрудника, формированию целевых убеждений и привычек поведения.

● Постоянная вовлекающая трансляция информации о корпоративной культуре, целевой модели поведения. Включает в себя действия, направленные на формирование правильного подхода к подбору и продвижению сотрудников, которые демонстрируют целевое поведение и развитие необходимых навыков. А также мероприятия, направленные на выработку целевого поведения за счет материального и нематериального стимулирования.

Мы создали целую карту по внедрению изменений в корпоративную культуру, а в этой книге немного больше погрузимся в те практики, которые помогут управлять корпоративной культурой в каждом из четырех блоков.

Однако прежде, чем начать изучать практики (и даже формулировать свои на их основе), очень важно убедиться, что в рамках каждого из этих кластеров у вас нет выраженных противоречий между ценностями и теми самыми элементами организационной среды, которые и описаны в каждом из кластеров. Какой смысл внедрять практики поддержки и актуализации ценностей в виде конкурса детских рисунков, если измерители успеха (и система оплаты) противоречат одной из ценностей?

Так что первое, с чего надо начать, – это провести аудит, насколько действия и «интерфейсы» организации в каждом из кластеров поддерживают ценности из целевой модели. И если нет – именно с наибольших разрывов и надо начинать трансформацию.

И будьте готовы к тому, что в какой-то точке пересечения «ценность – кластер» окажется, что цена устранения разрыва слишком дорогая. Например, из-за огромного разрыва надо будет сделать реинжиниринг бизнес-процессов, а вы выбрали «терапевтическую» (средней глубины) трансформацию. Поэтому лучше еще на этапе формулирования целевой культуры провести оценку соответствия текущих элементов организационной среды новым ценностям и учесть это при выборе целевых ценностей… ну или глубины трансформации.

Поддержка целевой культуры коллегами и руководителями

В этот блок входят шаги, которые должны предпринимать сотрудники на разных уровнях для внедрения и закрепления новой корпоративной культуры. Разумеется, самую большую ответственность несут на себе руководители высшего и среднего уровня, потому что, как правило, они принимают решение о необходимости перемен в корпоративной культуре, а также определяют новую целевую корпоративную культуру. Именно по этой причине их вовлечение в реализацию изменений должно быть максимальным, если важно успешно внедрить изменения в жизнь.

Ниже представляю примеры шагов для руководителей разных уровней управления, которые помогут внедрить и закрепить перемены в культуре организации.

Топ-менеджмент

● Донесите до сотрудников связь корпоративной культуры, ценностей со стратегией и задачами компании.

● Используйте регулярные встречи с линейным и средним персоналом как способ трансляции целевой корпоративной культуры.

● Поддержите публично целевую корпоративную культуру на ежегодных выступлениях, конференциях, совещаниях, в интервью для СМИ.

● Примите личное участие в мероприятиях, связанных с корпоративной культурой.

● Дайте публичную обратную связь руководителям по следованию целевой корпоративной культуре с их стороны (когда она носит позитивный характер).

● Продемонстрируйте личным примером следование целевой корпоративной культуре (целевому поведению).

● Постоянно информируйте ключевых лиц о достижениях в процессе развития корпоративной культуры.

● Организуйте интервью и фотосессии ключевых лиц во внутренних и/или внешних СМИ.

● Договоритесь о выступлении топ-менеджеров с напутствиями для молодых специалистов.

● Договоритесь о личном участии топ-менеджеров в значимых мероприятиях компании/подразделения.

Средний менеджмент

● Объясняйте своим сотрудникам, как конкретный проект связан с корпоративной культурой и ценностями компании.

● Донесите до сотрудников связь регулярных профессиональных задач с корпоративной культурой и ценностями.

● Продемонстрируйте личным примером следование ценностям (целевому поведению).

● Используйте регулярные встречи с линейным и средним персоналом как способ трансляции ценностей.

● Проверьте понимание корпоративной культуры сотрудниками через личное общение и различные неформальные мероприятия.

● Предоставьте и получите обратную связь по следованию целевой корпоративной культуре.

● Сопоставляйте планируемые/новые проекты с корпоративной культурой компании.

● Проводите еженедельные пятиминутки про события прошлой недели, связанные с корпоративной культурой.

● Выступая наставниками, разговаривайте с сотрудниками о ценностях, корпоративной культуре.

● Рассказывайте новым сотрудникам о ценностях и корпоративной культуре компании.

Линейный персонал

● Пересмотрите дополнительные обязанности линейного персонала, чтобы дать ему возможность участвовать в проекте развития корпоративной культуры.

● Предоставьте и получите обратную связь по следованию целевой корпоративной культуре.

● Включите практику пятиминуток по корпоративной культуре в рамках регулярных собраний и совещаний.

Трансляция целевой корпоративной культуры

Важно не просто придумать новую корпоративную культуру, но и донести эти изменения до всех сотрудников. При этом о переменах должны узнавать и текущие сотрудники, и новые, желательно без препятствий и максимально просто. Поэтому важно продумать, по каким каналам сотрудники будут узнавать об изменениях, о новом целевом поведении и ожиданиях руководителей.

Ниже мы представим основные идеи мероприятий, которые могут поддержать высокое качество информирования сотрудников об изменениях и делать это регулярно.

Система обучения и адаптация персонала

● Создайте презентацию / вводный курс по ценностям и корпоративной культуре компании для новых сотрудников.

● Обучите руководителей практикам развития корпоративной культуры (обратная связь, интервью по ценностям и др.).

● Внедрите и вовлеките сотрудников в систему наставничества с регулярной обратной связью и составлением ИПР.

● Создайте для всех сотрудников общий ресурс с необходимыми материалами по корпоративной культуре и ценностям компании.

● Составьте список мероприятий, на которых можно провести короткие модули по корпоративной культуре. Организуйте вовлекающую коммуникацию.

● Включите в систему наставничества специальные беседы, посвященные корпоративной культуре и ценностям.

● Отправьте отстающих участников (тех, кто не следует ценностям) на обучение к лидерам, демонстрирующим целевое поведение.

● Организуйте экскурсии и обмен опытом между предприятиями, где успешно реализованы инициативы по развитию корпоративной культуры.

Система внутренних коммуникаций

● Создайте регулярно обновляемые доски с информацией по теме ценностей и корпоративной культуры.

● Обеспечьте визуальную поддержку ценностей с использованием календарей, плакатов и логотипов.

● Регулярно размещайте контент на внутренних ресурсах (сайт, портал, социальные сети).

● Используйте спортивные и юбилейные мероприятия как способ донести ценности и целевую корпоративную культуру.

● Организуйте сбор идей от сотрудников с предложениями по развитию целевой корпоративной культуры.

● Организуйте тематический онлайн-ресурс, чат или группу в соцсетях с медиаконтентом о проекте, где можно задавать вопросы и получать ответы.

● При любой возможности используйте более личные и персонализированные форматы коммуникации лидеров с сотрудниками (официальные письма с ФИО и подписью, видеописьма и т. д.).

Корпоративная среда

● Продумайте систему визуальных напоминаний о корпоративной культуре, с которыми участники будут сталкиваться постоянно.

● Выявите и устраните в рабочем окружении элементы, напоминающие о старых подходах, некорректном поведении.

● Продумайте, что в рабочем пространстве может поддерживать поведение, способствующее развитию корпоративной культуры.

● Измените пространство (мебель, расположение сотрудников), если это возможно.

● Обеспечьте сотрудников необходимым оборудованием и материалами для следования ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Используйте ценности в униформе и элементах одежды сотрудников (значки и т. д.).

Система и процессы

Следующей важной составляющей внедрения изменений корпоративной культуры является подготовка процессов и организационной структуры компании. Изменения не приживутся, если система работы в организации и цели сотрудников останутся прежними и будут противоречить новой культуре. Изменение процессов позволит сделать переход от старой культуры к новой максимально простым и безболезненным, поможет снизить сопротивление и убрать лишние процессы, которые не несут ценности в новой картине мира организации.

Ниже я представлю шаги, которые могут поддержать эти структурные изменения по разным направлениям.

КПЭ и системы оценки

● Продумайте, какие изменения в поведении/процессе будут подтверждать прогресс изменений в корпоративной культуре (список метрик).

● Проведите аудит КПЭ и системы оценки на предмет согласованности с целевой корпоративной культурой.

● Информируйте об оценке с акцентом на соответствие ценностям, корпоративной культуре компании.

● Сопоставьте измерение показателей с ценностями, насколько это возможно.

● Соотнесите динамику изменения корпоративной культуры по метрикам с динамикой бизнес-показателей.

Проекты развития в организации

● Проведите аудит проектов на соответствие ценностям и скорректируйте портфель проектов развития организации.

● Определите ключевые зоны развития корпоративной культуры и проработайте проекты улучшений по ним.

● Создайте инициативные группы из числа сотрудников (агенты изменений / влияния) для продвижения и развития корпоративной культуры.

● Широко информируйте сотрудников, как конкретный проект развития связан с корпоративными ценностями и целевой корпоративной культурой.

Оргструктура, регулярные бизнес-процессы и регламенты

● Проведите аудит регулярных бизнес-процессов и практик на соответствие ценностям и целевой корпоративной культуре для их дальнейшей корректировки.

● Определите и создайте перечень регламентов/норм/правил/стандартов, которые необходимо внедрить для закрепления целевого поведения сотрудников.

● Проводите регулярные собрания менеджеров для решения вопросов, связанных с соответствием ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Создайте информационные брошюры (контекст) о связи регулярных бизнес-процессов с ценностями, объясняющие эту связь.

Управление поведением

Наконец, последней опорой для внедрения изменений является поддержка нового поведения сотрудников. Здесь я говорю о стимулировании сотрудников вести себя именно так, как задумали руководители организации. Важно стимулировать сотрудников и их новое целевое поведение, а также на старте подбирать таких сотрудников, для которых это поведение будет естественным, чтобы их не переучивать.

Ниже представлен ряд мероприятий, которые могут поддержать внедрение целевого поведения и отбор новых сотрудников, для которых оно априори будет естественным.

Система/меры нематериального стимулирования

● Используйте обучение, тренинги, программы развития как инструмент мотивации для сотрудников.

● Проведите серию командообразующих мероприятий для сотрудников, вовлеченных в проект изменений, чтобы сформировать и укрепить командный дух.

● Отдельно поощряйте сотрудников, которые активно помогают продвижению и формированию целевого поведения.

● Проводите конкурсы по направлениям внедрения корпоративных ценностей и развития корпоративной культуры.

● Используйте внутренние СМИ, доски почета для поощрения сотрудников, демонстрирующих целевое поведение.

● Сделайте публичным рейтинг подразделений в зависимости от их прогресса во внедрении изменений.

● Награждайте лучших сотрудников дипломами, грамотами, переходящими знаками отличия.

● Организуйте для работников и членов их семей необычные досуговые мероприятия.

Система/меры материального стимулирования

● Проведите аудит существующих систем льгот и премирования и согласуйте их с целевой корпоративной культурой.

● Убедитесь, что вовлеченные в проект сотрудники и руководители понимают систему стимулов и санкций.

● Поощрите сотрудников за участие и привлечение коллег к проектам и мероприятиям по развитию корпоративной культуры.

● Наградите подарками и путевками за следование ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Поощрите лучшее по ценностям / следованию целевой корпоративной культуре подразделение.

● Применяйте санкции вплоть до штрафов и увольнений на деле и распространяйте информацию об этом.

Отбор, продвижение, увольнение

● Примите решения по продвижению по результатам «оценки 360» за следование ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Используйте критерий следования ценностям и целевой корпоративной культуре как один из наиболее важных в принятии решений по продвижению в кадровый резерв, программе развития и т. д.

● Определите уровень компетенций сотрудников и руководителей, необходимых для реализации проекта.

● Оперативно сообщайте о нарушении ценностей в случае целевого/нецелевого поведения.

● Корректируйте регламент увольнения с учетом корпоративных ценностей.

Эти идеи не являются исчерпывающим списком мероприятий, на которые вы можете опираться во время внедрения новой корпоративной культуры. Но они являются отличной базой, от которой можно оттолкнуться. Однако стоит отметить, что в зависимости от контекста вашей организации некоторые из них могут не сработать без должной адаптации, а может, и вовсе.

Самым выигрышным вариантом будет провести сессию выработки необходимых шагов вместе с рабочей группой, в которую будут входить не только HR-специалисты, чтобы разделить ответственность за внедрение новой корпоративной культуры. Так она не будет казаться навязанной извне, и внедрение ее пройдет куда более гладко и быстро. Культура, как мы говорили ранее, – это про то, как мы действуем, даже когда на нас не смотрят, именно поэтому участие команды в выработке идей внедрения новой культуры может стать важной опорой при переходе на новые ценности и культуру.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ

В 12-кластерной модели можно найти универсальные подходы к трансформации культуры с любым набором ценностей. Однако, если вы хотите создать яркую, заметную культуру, которая будет работать на ваш HR-бренд, возможно, стоит использовать еще один дополнительный подход. Он опирается не на структурирование организационной среды, а на то, как наиболее заметным образом повлиять на развитие определенных ценностей, которые вошли в модель. И ключевой вопрос здесь: «Чтобы стать отраслевым лидером по (впишите ценность), что нам надо изменить, чтобы это стало очевидно для всех?»

Хотите быть компанией, которая сильнее всех заботится о сотрудниках (ценность «Забота о людях»)? Проведите мозговой штурм с теми сотрудниками, которые кажутся вам перспективными, и внесите изменения, которые они назовут. Хотите, чтобы ценность «Инновации» стала не пустым звуком? Скорее всего, вам потребуется выделить существенный бюджет на новые продукты и технологии. Этот подход можно совмещать с 12-кластерной моделью, продумывая изменения по разным кластерам.

Применив этот подход, вы заметите, что вам вряд ли удастся стать лучшими по всем ценностям: просто не хватит ресурсов. Плюс некоторые решения будут предусматривать только один приоритет (например, при выборе из «самые доступные» – ценность «Удобство» и «самые современные» – ценность «Престиж»). Однако у вас будет достаточно опорных точек, чтобы выбрать те действия, которые оптимальным образом изменят организационную среду так, чтобы сотрудникам было удобно и естественно выбирать (и воспроизводить) целевые модели поведения.

Чек-лист: Как управлять корпоративной культурой

Глава 4

Вызовы при работе с корпоративной культурой

Что вы найдете в этой главе?

● Основные вызовы при реализации проектов изменений корпоративной культуры

● Правила коммуникации об изменениях в корпоративной культуре

● Работа с сопротивлением при изменении корпоративной культуры

● Обратная связь по ценностям как часть регулярной обратной связи с сотрудниками

● Отбор кандидатов с опорой на ценности

Когда мы говорим про трансформацию корпоративной культуры, мы говорим не просто про описание ценностей и информационных плакатов. К сожалению, трансформация культуры – весьма трудоемкий и дорогостоящий процесс, который требует большого внимания и усилий. На пути к трансформации корпоративной культуры встречается множество препятствий, о части из которых мы и поговорим в этой главе.

При реализации проектов по изменению корпоративной культуры существуют пять основных вызовов, которые могут негативно влиять на успех реализации проекта.

● Во-первых, проект может быть настолько сильно завязан на собственника компании и его представления о целевой культуре, что будет оторван от реальности и по-настоящему целевых действий, которые ожидаются от сотрудников. Таким образом, культура, с одной стороны, может не соответствовать стратегическим направлениям, а с другой – быть непонятной рядовым сотрудникам. Так или иначе, проект изменений может быть провален.

● Во-вторых, изменение корпоративной культуры может привести к фокусу внимания не на конкретику, а на глубокие и красивые формулировки. Такой проект может быть лишен практической пользы для компании. И, как следствие, недостаточная конкретность и практичность является второй большой угрозой успешному внедрению проектов перемен. При этом хорошая формулировка не должна обязательно быть литературной и красивой, главное, чтобы она не требовала больших когнитивных усилий для ее понимания.

● В-третьих, угрозой успешному внедрению проекта перемен корпоративной культуры может стать желание топ-менеджмента включить в культуру все то, что кажется им важным. Для создания качественной корпоративной культуры, которая работает для всей компании, надо жестко фильтровать и ограничивать количество ценностей и других параметров. Кроме того, в культуру должны быть включены только те параметры, которые являются релевантными для всех сотрудников компании. Возможно, для отдельной команды (например, управленческой) важно создать отдельные правила, но они не должны быть основой для общеорганизационной культуры, если касаются только этих людей.

● Четвертая угроза – это недостаточная поддержка этих изменений. Часто проекты изменения корпоративной культуры сопровождаются только плакатами и картинками на сайте, но этого недостаточно. Важно обеспечить всестороннюю поддержку изменений, именно поэтому в прошлой главе я поделился с вами 12-кластерной моделью поддержки изменений корпоративной культуры. В частности, очень важно выравнивать систему оплаты и KPI с новой корпоративной культурой, чтобы они друг другу не противоречили. Например, часто бывает, что в ценностях компании заявляют безопасность, но при этом ставят рабочим такие цели, которых невозможно достичь, если выполнять все операции безопасно и без спешки. Именно о таких соответствиях я говорю в этом пункте.

● Наконец, риском для внедрения проектов изменений может быть отсутствие поддержки или даже саботаж изменений ключевым членом команды, например самым результативным человеком в команде. И это действительно сложная ситуация, в которой придется выбирать, пожертвовать новой культурой или таким высокорезультативным сотрудником. Часто приходится на старте даже привлекать таких членов команды к обсуждениям, чтобы они изначально создавали культуру, в которой будут готовы работать, чтобы не допустить включения в новую культуру пунктов, к которым они негативно относятся. Альтернативный подход – быть готовым расстаться с таким человеком, если все же соблюдение новой культуры является более важным. В противном случае все затраты, понесенные на разработку и поддержку новой культуры, будут бесполезны, так как саботаж значимым сотрудником изменений приведет к эффекту снежного кома, когда остальные члены команды тоже не будут принимать перемены всерьез.

Именно из-за наличия большого количества рисков при реализации проектов перемен корпоративной культуры важно обеспечить поддержку внедрения проекта и создать такую систему, которая поможет сделать эти изменения устойчивыми в долгосрочной перспективе. В частности, нам надо правильно рассказать об изменениях сотрудникам (и тут есть особенности по сравнению с тем, что обсуждали в прошлой главе), проработать сопротивление и внедрить систему отбора и оценки персонала согласно новой корпоративной культуре. Набор этих шагов обеспечит не только внедрение новых ценностей в работу сотрудников, но и устойчивость этих изменений на длинном горизонте.

Коммуникация о ценностях

В прошлой части этой книги я много говорил о правилах коммуникации об изменениях с сотрудниками. Эти правила работают и при коммуникации об изменениях в корпоративной культуре. Однако есть и ряд особенностей, которые необходимо учитывать. Независимо от того, какова ситуация коммуникации (рабочая встреча, развивающая или корректирующая беседа, сообщение о внедрении ценностей и т. п.), важно придерживаться в общении с сотрудниками следующих принципов, чтобы взаимодействие было максимально конструктивным и результативным:

● Коммуникация должна быть предельно конкретной и ориентированной на действия. Выражение ценностей в поведении – это поступки. Именно на поступки сотрудников важно обращать внимание, поддерживать или корректировать их. Именно таким образом, за счет выстраивания ценностно ориентированного поведения и формирования поля правильных поступков, постепенно формируется новая культура организации.

● Коммуникация по ценностям не должна допускать субъективной декларации и интерпретации.

● Для того чтобы ценностно ориентированное поведение быстрее закреплялось на уровне всего подразделения, важно обращать больше внимания на положительные поступки сотрудников, чем на те, что не соответствуют ценностям. Рекомендация, которой по возможности стоит следовать: хвалите при всех, критикуйте только индивидуально, так как публичная похвала стимулирует других и мотивирует на следование положительным моделям поведения, а прилюдная критика демотивирует и может спровоцировать скрытый саботаж ценностей.

● Если вы общаетесь лично, ведите коммуникацию в формате диалога: больше спрашивайте, чем говорите. Ведите беседу с помощью вопросов. Так вы сможете создать большую заинтересованность в ходе разговора и лучше закрепить выводы, к которым придете совместно.

● Поощряйте сотрудников за вопросы, с которыми они приходят. Если сотрудник пришел к вам за разъяснением, поделился своим возражением – это очень хороший показатель. Намного хуже, если эти вопросы он будет задавать втихую своим коллегам. Вы никогда не узнаете, к каким выводам они пришли, более того, именно так разрастается сопротивление.

● Обязательно показывайте на примерах, как корпоративная культура может быть полезна тому сотруднику (или группе сотрудников), с которым вы общаетесь. Приземляйте ее глобальные функции до конкретных реалий. Так вы избежите абстрактного понимания роли корпоративной культуры и ее обесценивания.

● Ставьте себя на место собеседника. Если что-то кажется простым и понятным вам, это не значит, что это просто и понятно всем. Попросите собеседника подытожить разговор, чтобы убедиться, что он вас правильно услышал и разобрался в том, что его волнует.

Работа с сопротивлением

Типы сопротивления сотрудников при изменении культуры схожи с теми, что мы обсуждали в прошлой главе: здесь тоже наблюдается три уровня сопротивления – «Я это не понимаю», «Мне это не нравится», «Мне не нравишься ты». Об особенностях этих уровней вы можете прочитать в прошлой части книги. Важно понимать, что, когда мы говорим о культуре, сопротивление может быть даже больше, чем при других изменениях, потому что речь идет о глубинных ценностях и изменении системы координат, в которой работает сотрудник. Это может восприниматься еще большей угрозой статус-кво и безопасности.

Что можно делать на каждом уровне сопротивления, когда мы говорим про ценности:

«Я не понимаю» – Объясняйте!

● Убедитесь, что люди понимают, зачем нужны ценности. Прежде чем говорить, как надо делать, объясните зачем.

● Рассказывайте о ценностях понятным языком.

● Используйте разные способы передачи информации, разные каналы коммуникации и средства:

■ личные встречи;

■ презентации;

■ рассылку историй о ценностях;

■ популяризацию примеров ценностно ориентированного поведения;

■ личный пример – сами станьте ролевой моделью ценностно ориентированного поведения.

«Мне это не нравится» – Устраните так много страхов, как сможете. Формируйте понимание позитивных последствий внедрения ценностей

● Подчеркните, что именно делается для них: сотрудникам нужно верить, что ценности каким-то образом послужат им.

● Вовлекайте сотрудников в процесс. Люди поддерживают то, в строительство чего вложили усилия.

● Приглашайте сотрудников к генерации идей по внедрению ценностей, совместно планируйте различные мероприятия, советуйтесь и т. д.

● Будьте честны. Помимо прочего, это еще и снизит риск перехода сопротивления на третий уровень.

«Мне не нравишься ты» – Исправляйте испорченные взаимоотношения и восстанавливайте доверие

● Примите ответственность за то, что могло спровоцировать нынешнюю ситуацию. У сотрудников действительно могут быть основания для недоверия и антипатии.

● Принимайте обязательства. Покажите, что вам можно верить. Следуйте четкой линии поведения в ходе внедрения ценностей, демонстрируйте серьезный и ориентированный на результат подход и станьте эталоном ценностно ориентированного поведения.

● Найдите время, чтобы сотрудники лучше узнали вас. Особенно это важно, если люди сопротивляются не вам лично, а тому, что вы олицетворяете. Проводите больше рабочих встреч и личных бесед с сотрудниками не только о ценностях, но и по другим рабочим вопросам, но всегда при возможности делайте упор на ценности, обращайте внимание, как они реализуются в вашей работе и в работе подразделения/функции и сотрудников.

● Позвольте себе отчасти подвергаться влиянию тех, кто сопротивляется. Вы необязательно правы на 100 %, а у них могут быть ценные соображения.

● Прислушивайтесь к мнению сопротивляющихся. Возможно, сотрудники и не против самой идеи ценностей, но у них есть свои соображения по поводу того, как их можно внедрять и развивать на уровне подразделения/функции.

Когда мы встречаемся с сопротивлением, у нас инстинктивно может возникнуть желание защититься или контратаковать. Другой человек просто не понимает, он не вник, мы лучше знаем. Но в случае с культурой такая реакция может только навредить. Важно не только уметь работать с каждым видом сопротивления, но и правильно реагировать на ситуации, когда вам высказывают недовольство.

Перед началом коммуникации об изменениях в культуре надо сначала морально подготовиться к тому, что сопротивление может быть. В этом нет вашей вины или вины сотрудников, просто это новый этап развития, который несет неизвестность и угрозу привычному распорядку дел. И надо быть готовым работать с сопротивлением: выделить на это ресурсы, время, людей. Наконец, надо самому быть уверенным в изменениях, их ценности, причинах, потому что неуверенность спикера аудитория считывает моментально, а значит, есть шанс самому вызвать волну сопротивления.

В период самой коммуникации надо быть открытым возражениям и обратной связи: это подарки для вас, так что благодарите тех, кто имел достаточно смелости, чтобы высказаться. Важно принимать обратную связь и признавать проблемы, если они есть, быть готовым к конструктивному разговору на равных. Вы должны искренне интересоваться проблемой, узнавать факты, конкретизировать ситуацию. Очень эффективным методом будет привлечь сотрудника к выработке решения, предложить ему подготовить собственные идеи, как ситуацию разрешить, и запланировать дальнейшее обсуждение решений.

Обратная связь по ценностям

Важно не просто сделать плакаты с новыми ценностями и развесить их по офису, важно внедрять эти ценности в поведение сотрудников. А для этого надо им помочь быстрее осознать, какое поведение соответствует новым ценностям, а какое противоречит. Инструмент обратной связи по ценностям идеально подходит для решения этой задачи, так как закрепляет желательное поведение, корректирует нежелательное и в целом увеличивает качество взаимодействия между руководителем и подчиненными. При этом важно использовать как развивающую, так и корректирующую обратную связь.

Развивающая обратная связь – формат «Плюс-минус-плюс»

Такой вид обратной связи направлен на развитие сотрудника. Важно давать сотруднику высказаться: сказать о том, что он сделал хорошо, что еще можно улучшить и какие способы еще большего роста он перед собою видит. И только потом руководителю делиться своим мнением на этот счет. Здесь можно сотрудника хвалить за то, что у него получается, главное, делать это искренне и своевременно, основываясь на фактах, а не на оценочных суждениях.

Корректирующая обратная связь – формат «Факт – следствие – желаемый результат»

Такой вид обратной связи используется для устранения ошибок и отклонений, корректировки действий сотрудника. Самое важное в этой обратной связи – оставаться фактичным. Например, вначале надо на базе фактов описать ситуацию, которая является причиной обратной связи, и дать сотруднику высказать свое мнение об этом факте. Последствия тоже должны быть максимально фактичными, чтобы сотруднику было легче воспринять причины, по которым требуется внести изменения в свою деятельность. И результат, которого ждут от сотрудника после изменения его поведения, тоже должен быть предельно четким и понятным для всех участников встречи.

Сессии по разработке новой корпоративной культуры показали, что важно не просто знать, как проводить встречи обратной связи, но и договариваться о правилах предоставления такой связи на уровне команды. Например, важно ли давать обратную связь тет-а-тет, а не публично, или из этого правила есть исключения, может сказать только сама команда, которой с этими правилами жить. Поэтому выработка правил работы и общения команды, в особенности работы с обратной связью, может стать важным шагом на пути к созданию и внедрению новой культуры.

Отбор кандидатов с опорой на ценности

Отбор новых сотрудников – еще один важный этап в процессе формирования ценностно ориентированной команды. Куда проще сразу набирать людей, которые соответствуют ценностям компании, чем ждать, пока они адаптируются под эти ценности. В конечном итоге есть риск, что сотрудники так и не смогут влиться в эти ценности и уйдут, а это лишь дополнительные затраты на поиск, наем и адаптацию.

Оптимальным выходом может быть включение ценностных дилемм в процесс отбора персонала, чтобы на входе оценить соответствие культуре компании. Ценностные дилеммы – это ситуации вынужденного выбора, когда выход из них предполагает лишь два взаимоисключающих решения и отсутствует возможность выбора какого-либо другого, третьего варианта. Ответы кандидата в каждой ситуации дают представление о его ценностных ориентирах.

По своей сути ценностная дилемма – это описание реальных ситуаций, которые предлагаются соискателю для их решения или описания модели своего поведения. Ценностные дилеммы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Какой может быть структура кейса в таких дилеммах:

1. Погружение в ситуацию. Легенда от первого лица.

2. Постановка противоречия/усложнение ситуации.

3. Вопрос к кандидату: «Ваши действия / ваш ответ?»

Важно, чтобы дилемма помогала оценить соответствие конкретной ценности и были понятны индикаторы, которые покажут соответствие или несоответствие ценности.

Чек-лист: Коммуникация о ценностях

Чек-лист: Обратная связь по ценностям

Чек-лист: Работа с сопротивлением

Чек-лист: Отбор кандидатов с опорой на ценности

Выводы

Трансформация корпоративной культуры – большой вызов для компании. Культура лежит в основе поведения сотрудников, и очень важно, чтобы она обеспечивала автоматическое поведение, которое приносит компании пользу, без необходимости постоянного напоминания и контроля. Но изменение культуры требует очень много ресурсов и внимания.

Во-первых, очень важно определить, какая корпоративная культура нужна компании, особенно когда речь идет о большой трансформации организации. Какая культура, какие ценности помогут сотрудникам внедрить изменения и адаптироваться к ним? Какие ценности мы хотим транслировать миру, нашим партнерам? Какие ценности должны лежать в основе нашего ежедневного поведения? Ответы на эти вопросы должны быть максимально простыми и понятными всем сотрудникам.

Во-вторых, важно правильно выстроить систему изменений корпоративной культуры. Важно не только делать коммуникацию, но и обеспечивать изменение процессов и организационного дизайна, которые помогут новому поведению стать нормой, чтобы снизить издержки при следовании новым ценностям.

В-третьих, надо поддержать эти изменения и помочь сотрудникам их принять. Здесь речь идет о правильной коммуникации, простой и понятной всем сотрудникам, где должны быть затронуты и причины перемен, и то, какие последствия ждут сотрудников. Также важно быть готовым к сопротивлению со стороны сотрудников, потому что перемены в культуре могут вызывать сильную реакцию из-за изменения привычного и безопасного уклада жизни в организации.

Наконец, важно обеспечить процессы, которые помогут культуре закрепиться и стать частью жизни каждого сотрудника организации. Важно выстроить систему обратной связи, набирать только по-настоящему подходящих по культуре сотрудников, чтобы минимизировать риски новых вспышек сопротивления.

Так и только так можно трансформировать культуру с высоким шансом на успех.

3. Личные изменения

Последнее по очереди, но не по значимости, о чем мы хотим поговорить в этой книге, – это трансформация личная. В период глобальных перемен мы неизбежно претерпеваем и личные изменения. Иногда они вызваны адаптацией под изменившиеся условия, иногда неудовлетворенностью своей жизнью, иногда происходят просто потому, что мы растем, развиваемся, видим новое.

Личная трансформация – тема, которая глубоко меня заинтересовала и в которой я разбираюсь уже несколько лет. В рамках нашей компании мы много занимаемся трансформацией компаний, их культур, но редко, даже почти никогда компания не говорит о трансформации на уровне человека, а для многих сотрудников именно нежелание меняться может оказаться главным препятствием к изменениям.

Я начал размышлять над этой темой почти десять лет назад, реагируя на очень частые вопросы руководителей: «Мне надо внедрять изменения, а я их не понимаю», «Они и меня самого-то пугают», «А как мне помочь моим сотрудникам измениться?». А потом случился прекрасный совместный проект с компанией BBI, которая приглашала выступать звезд мирового уровня (нобелевского лауреата Даниэля Канемана, Нассима Талеба, Ицхака Адизеса, Дейва Логана и других). Я был модератором, и, готовясь к выступлениям, в кулуарах я задавал этим светлым умам самые важные вопросы, которые волновали меня. А как измениться? А от чего зависит успех личных изменений? А что для этого надо сделать? В течение нескольких лет, когда я вел этот проект, я сделал больше 15 интервью, и это дало мне уникальный материал, на который я тоже опирался. И удивительным образом их идеи совпали с вопросами участников моих программ.

И еще один важный элемент – все, о чем я пишу в этой главе, я проверял на себе. Это не значит, что подходы и приемы будут работать для всех, но как минимум к ним стоит присмотреться и рассмотреть их для себя.

Я искренне считаю, что к проекту личных изменений надо относиться так же серьезно, как и к проектам организационных изменений. Человеку зачастую сложнее измениться, чем организации, потому что внутри организации всегда можно найти или нанять человека, который будет отвечать за результат изменений, «рискуя собственной шкурой» (если перемены провалятся – он не получит премию, будет наказан или уволен). В случае личных изменений этот человек – вы (точнее, одна из ваших субличностей), и с самим собой договориться сложнее.

Как человек меняется?

Проще всего измениться, если изменения неизбежны.

В самых критических вариантах, если ситуация вокруг изменилась значительно и старое поведение больше не работает, проблем с мотивацией и готовностью меняться, скорее всего, у вас не будет. Но в большинстве случаев мы хотим измениться до наступления таких критических событий, а в такой ситуации, когда изменения не являются суперкритичными, поддержать мотивацию и ответственность на долгую перспективу становится сложнее. Как правило, у нас нет наемного внутреннего менеджера по изменениям, который своим вознаграждением отвечает за успех проекта. Поэтому при личных изменениях вам может потребоваться гораздо больше усилий в расчете на единицу перемен.

При этом тема личных изменений становится куда более востребованной, о чем говорит огромное количество книг на эту тему. В том числе такие запросы приходят со стороны компаний, когда топ-менеджмент начинает интересоваться, и как самим измениться для поддержки корпоративных изменений, и как помочь измениться их сотрудникам. Таким образом, поддержка изменений на уровне человека важна не только для улучшения качества жизни отдельной личности, но и для успеха внедрения корпоративных, масштабных изменений. Это привело меня к изучению механик личных изменений.

Эта книга будет наиболее полезна тем, кто столкнулся с необходимостью личных изменений, и для того, чтобы они были успешными и устойчивыми, не хватает совсем немного. Например, вы столкнулись с трансформацией на работе, и, чтобы не оказаться за бортом этих изменений и не переживать их как большую трагедию, вам нужны рабочие инструменты, которые помогают измениться самому в соответствии с изменяющейся средой. Или же вы столкнулись с желанием или необходимостью перемен в личной жизни, чтобы улучшить ее качество, и этот выбор вы делаете сами, но не всегда хватает сил и настойчивости, чтобы претворить перемены в жизнь и сделать их устойчивыми.

Я продвигаю подход, основанный на понимании внутренних механик того, как мы функционируем. В частности, я использую подход, основанный на максимальном использовании коротких периодов вдохновения, чтобы зафиксировать правила или придумать рутины, которые будут вас поддерживать при реализации личных изменений в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, повысит вероятность успеха этих перемен.

В этой книге я не готов замахнуться на какую-то волшебную таблетку для всех изменений, на целостную и комплексную систему трансформации личности и превращения вас в лучшую версию себя. Но я поделюсь опробованными на себе техниками и подходами, которые повысят ваш шанс на внедрение личных изменений.

В этой части вы найдете ответ на вопрос, как понять, что назрела необходимость в личной трансформации, что она уже прошла или ее надо инициировать. Я расскажу о том, как матрица изменений, о которой мы говорили в первой части применительно к организациям, может быть применима и для личных изменений. И, наконец, поделюсь советами о том, как можно поддержать себя в этот непростой период личной трансформации, когда ты сам сопротивляешься и сам работаешь с этим сопротивлением.

А пока предлагаю начать с вопроса: «А нужна ли мне личная трансформация?»

Глава 1

Как понять, нужны ли личные изменения

Что вы найдете в этой главе?

● Внутренние сигналы к личным изменениям

● Паттерны поведения, которые сигнализируют о необходимости перемен

● Как отличить качественные сигналы о переменах

Как я уже говорил ранее, тема личных изменений стала как никогда популярна и важна и, как мне кажется, более критична для достижения успеха в широком смысле этого слова. Этому способствуют несколько причин.

● Во-первых, причина системная. Скорость жизни увеличивается: быстрее происходят изменения на рынке, в том числе на рынке труда, а к этой скорости надо адаптироваться. Системные сдвиги, инновации, тренды вынуждают нас быстрее на них реагировать, чтобы не устареть.

● Во-вторых, на нас влияет индустрия соблазнов, кормящая нас дешевым дофамином. Чтобы не быть зомбированным этой системой, приходится более осознанно относиться к себе и своим привычкам, постоянно поддерживать мотивацию к системному развитию, чтобы не погрязнуть в потреблении быстрого контента.

● В-третьих, это наше внутреннее желание не быть хуже других. Социальные сети, помимо быстрого дофаминового контента, дают нам доступ и к положительным ролевым моделям, которые постоянно ставят цели, постоянно их достигают, да и в целом живут более привлекательной жизнью, чем мы. Это рождает моду на осознанность, на личные трансформации и на постоянное совершенствование.

● Наконец, просто сама наука шагнула вперед, особенно в части изучения нейробиологии, работы нашего мозга, подсознания и силы воли. В частности, я говорю о книгах «Думай медленно, решай быстро» Даниэля Канемана и «Сила воли» Келли Макгонигал.

И на самом деле изменения нужны нам всем, без исключений. Сейчас мы все живем в условиях глобальных изменений, в том числе многие компании задумываются о трансформации. И перед каждым из нас стоит выбор: быть человеком, которого тащат в изменения за шкирку, или человеком, который осознанно выбирает изменения. Второй вариант, как правило, дарит больше контроля и комфорта в период перемен.

Теперь встает вопрос о том, как понять, нужно ли в целом меняться именно сейчас. Нужно ли бросать все и реагировать на любые новые сигналы к изменениям – или все же их надо выбирать более тщательно. Мой ответ – надо осознанно и осторожно выбирать направления для изменений. И сейчас расскажу, как я отсекаю нужные сигналы от ненужных.

В нашей голове время от времени возникают разные желания и сигналы. Они, как правило, говорят нам или о том, что у нас все хорошо и нам все нравится, или о том, что что-то бесит, раздражает, угнетает, тревожит и это что-то надо бы изменить. «Мне не нравится то, чем я занимаюсь», «мне некомфортно с этим человеком», «меня не устраивает уровень дохода» – все эти сигналы призывают нас к действию и принятию решений, хотя далеко не всегда мы реально что-то делаем в ответ на них.

Однако не все эти сигналы поистине наши и ведут к удовлетворению нашей настоящей внутренней потребности. Иногда сигналы навязаны нам обществом, а значит, их достижение не приблизит нас к удовлетворению внутренней потребности и ощущению счастья. Тогда встает резонный вопрос: а как понять, какие из сигналов по-настоящему наши и им стоит следовать, а какие ненастоящие и их можно смело игнорировать?

Этот вопрос усложняет то, что мы склонны адаптироваться к окружающему миру и постоянно переопределяем границы того, что считаем нормальным. А это значит, что наша встроенная функция адаптации заставляет нас хотя бы частично, но корректировать представления о норме при любом изменении окружающего мира (в который неизбежно входят и ожидания других). Как следствие, найти границу между своим «хочу» и навязанным обществом становится еще сложнее.

Что же делать? Как среди всего этого шума, изменяющегося мира, накопившихся представлений о норме и не норме найти те сигналы, к которым надо прислушаться? Будут ли они достаточно громкими, чтобы их услышать среди какофонии сигналов, требований и просьб?

Для начала надо задать контекст этих сигналов и изменений

● Не все сигналы одинаково хороши. Это как раз про истинные сигналы и ложные, сильные сигналы или слабые, постоянные сигналы и возникающие только в определенных ситуациях.

● У любого решения будут не только желанные, но и другие последствия, про которые мы часто забываем, думая только о желанных, а иногда даже говорим себе «по ходу разберусь», когда есть ощущение, что часть последствий не понравится и будет оказывать негативное влияние.

● Во многих областях невозможно ежедневно менять решения. Принятые решения имеют огромную инерцию, последствия. Как минимум нужны усилия, чтобы это решение претворить в жизнь. Как максимум иногда требуется инвестировать в реализацию решения достаточно много времени, чтобы достичь требуемых результатов, поэтому бросать начинание при первой же сложности – оказывать себе медвежью услугу.

● В некоторых сферах (например, в профессиональной) нужно несколько месяцев, а то и лет, чтобы понять, получил ты то что хочешь или нет. И часто это сопряжено с циклом проб и ошибок, примерок разных решений на себя, как минимум в режиме мысленного эксперимента.

Учитывая эти нюансы, становится еще важнее выбрать настоящие, качественные сигналы и желания, чтобы не растрачивать свое время и другие ресурсы на то, что нам на самом деле не нужно. На мой взгляд, есть два типа сигналов, которые заслуживают внимания: наши паттерны поведения и мышления, которые не дают адаптироваться к изменяющейся среде и оставаться востребованными, и наши внутренние сигналы, которые говорят о наших «хочу».

Если говорить о внешних обстоятельствах, которые подталкивают к личной трансформации, – это о том, что делает нас и наши навыки устаревшими и невостребованными. Автоматизация производства, внедрение искусственного интеллекта и машинного зрения, устаревание одних индустрий и замена их другими неизбежно будут влиять на необходимость адаптироваться, чтобы и нам самим не устареть. И в этом контексте важно оценивать себя и уровень своей адаптации к новым жизненным вызовам, отслеживать паттерны поведения, которые могут на это негативно повлиять.

Мы выделили целых шесть паттернов поведения и мышления, которые могут сигнализировать о том, что, вероятно, пора задуматься о личной трансформации, так как есть риск вскоре безнадежно устареть и потерять свою ценность и востребованность.

1. Верить, что твоя экспертиза с годами становится только лучше. Так приятно думать, что годы опыта и жизни в целом повышают качество твоих знаний… Увы, в очень многих сферах это не так. Методы, рынок, вызовы меняются, иногда незаметно, а иногда резко благодаря критическим инцидентам. И тогда можно быстро понять, что ты безнадежно отстал.

Мир сейчас так стремительно меняется, что накопление опыта может даже стать опасным, так как ты прикипаешь к одному или нескольким подходам, которые могут потерять актуальность. Именно поэтому важно быть открытым к изменениям и новым знаниям, а не опираться только на полученный ранее опыт.

2. Полагать, что авторитет и достижения в одной сфере автоматически переносятся на другие. Даже если вы крутой в своей сфере, в новой придется завоевывать авторитет и доказывать компетентность с нуля. Успех почти не распространяется из одной ниши в другие.

Если ваша ниша устаревает или вы вынуждены перейти в другую, это сигнал к тому, что надо меняться и снова вкладывать ресурс в наращивание своего авторитета в новой сфере. В противном случае при переходе будет очень больно осознать, что ваш прошлый опыт и экспертиза ничего не значат, а вы упустили момент личной трансформации.

3. Считать, что сам сможешь все освоить. Верить в себя и свои силы – здорово. И реклама курсов и образовательных платформ только подпитывает эту веру и усиливает желание освоить что-то новое самому. Это действительно возможно, только потребует в разы больше усилий и времени, чтобы освоить новое знание и набить множество шишек самостоятельно.

Советоваться с опытными людьми – гораздо более быстрый способ сориентироваться в новой сфере. В том числе понять, сколько реально потребуется времени и где (и чему) лучше учиться. И надо ли.

4. Игнорировать мнение и идеи коллег и клиентов. Часто хочется сказать «Я лучше знаю» и «Я уже сто раз так делал» в ответ на предложение изменить стратегию действий. В такие моменты велик соблазн перестать работать в команде и полагаться преимущественно на себя, потому что другие люди тебя бесят, обесценивают твой прошлый опыт и успехи.

Да, прошлый опыт важен, но он не всегда отвечает новым вызовам, да и новые возможности могут сделать нашу работу более эффективной, если их освоить. В такие моменты сопротивление личной трансформации может стать губительным для востребованности и привести к застою.

5. Шлифовать шедевр вместо создания прототипов. Мы часто склонны доводить продукт до идеала, так как это показывает наш уровень мастерства, опыт и превосходство. Но неумение действовать быстро, быстро получать обратную связь и вовремя останавливать доработку может негативно сказаться на качестве нашей работы.

В такие моменты есть большой риск вложить много усилий в то, что в итоге не будет востребовано рынком и заказчиками. Кроме того, каждый новый процент качества требует все больше усилий, которые можно вложить во что-то другое. Так что такой паттерн мышления не приживется в современном мире.

6. Пренебрегать личным брендом, ведь «вас и так все на рынке знают». В совокупности с предыдущими паттернами это может стать последним гвоздем в крышке гроба вашей востребованности. Мир меняется, меняются ваши клиенты, коллеги, заказчики, а новые люди просто не будут знать ни вас, ни ваших заслуг.

Если вы не развиваете личный бренд постоянно, рано или поздно вы покроетесь пылью, о вас забудут и задвинут на дальнюю полку сознания. И тогда личная трансформация понадобится очень сильная и болезненная и куда более затратная, чем если бы изменения внедрялись постепенно и регулярно.

Кстати, в своем телеграм-канале я еще и с другой стороны посмотрел на этот вопрос и рассказал, как все же оставаться востребованным.

Кроме внешних сигналов нам надо отслеживать и внутренние порывы и отделять их от тех, которые навязаны обществом и не отвечают нашим интересам и потребностям. Это очень важно, чтобы в конце жизни, оглядываясь на нее, не задаться вопросом: «А своей ли жизнью я жил?» Для этого критически важно отслеживать внутренние сигналы и брать в работу только самые ценные из них. Чтобы это сделать, я предлагаю вашему вниманию модель из шести признаков сигнала, которые говорят нам о качестве этого сигнала и помогают понять, наше это или нет.

1. Повторяемость. Если сигнал воспроизводится раз за разом – он меньше связан со случайными факторами.

Пример:

Если у вас есть регулярное ощущение, что вы занимаетесь не своим делом, то стоит обратить внимание на ситуацию, в которой возникает это ощущение. Если редко и в стрессовой ситуации (отчетность, проверка) – то это скорее нормальное сопротивление. Если же ощущение регулярно возникает и в спокойном режиме – стоит прислушаться к звону внутренних колокольчиков.

2. Тишина. Самые важные сигналы могут быть очень тихими. Знаете, где-то внутри так аккуратно скребется, что в повседневном потоке задач и не услышишь. Поэтому нужно хотя бы время от времени пребывать в тишине (и подальше от информационных потоков), чтобы суметь почувствовать себя и свои желания.

Пример:

10–15 минут ежедневно в конце дня уединяться. После работы в одиночестве пройтись вокруг дома или на балконе подышать воздухом. Без аудиокниг и новостей.

3. Фокус на процесс, а не на результат. Часто мы ожидаем результата, не беря во внимание процесс его достижения. То есть к желанным достижениям может вести неприятный процесс. Чтобы понять итоговое влияние на качество жизни, важно думать и о процессе, насколько он приносит удовольствие, насколько он откликается вашим «хочу».

Пример:

Во время занятий плаванием я понял, что мне не нравится долго плыть. Потом задумался, оказалось, цель была – приплыть. Когда переключился на наслаждение процессом, стало нравиться подолгу плавать.

4. Проверка портфеля занятий. Это такая профилактика. Важно время от времени перетряхивать свой портфель занятий. Помогает найти надоевшее и определить, куда можно развиваться дальше. Проверять в том числе исходя из своих актуальных жизненных целей и из того чувства, которое приносит то или иное занятие.

Пример:

В профессиональной среде есть сложность, которая игнорируется (токсичный руководитель, сверхнагрузка и пр.). Внутри копится недовольство. И оно может быть ложным сигналом к тому, что профессия не подходит. Однако вполне вероятно, что не подходит место работы, отдел или отрасль.

5. Профессиональная помощь. Если тяжело определиться с качеством сигналов и дифференцировать их – можно рассмотреть профессиональную помощь. У нейтрального человека со стороны есть больше шансов увидеть паттерны вашего мышления и поведения, а как следствие – отделить истинные сигналы от тех, которые навязаны кем-то другим.

Пример:

Психолог, который поможет разобраться с сигналами, желаниями и их истинностью. Карьерный консультант, который поможет рассмотреть альтернативы карьерной стратегии. Коуч, который поможет сфокусироваться на истинных потребностях и выработать план по их закрытию максимально эффективным и близким вам способом.

6. План исследования. Это про то, сколько времени вы готовы вложить в исследование конкретной сферы. Не всегда удается получить ответ «твое или нет» сразу, а этот план и ограничение по времени помогут терпеть и не чувствовать безысходность.

Пример:

Можно поставить себе ограничение по длительности теста той или иной гипотезы. Например, в начале занятия чем-то новым есть вероятность чувствовать себя мучительно. Но если это запланировать точно на четыре месяца, то будет куда проще расслабиться и не чувствовать внутреннюю тоску и мучение. Потому что, если за четыре месяца улучшений не будет, можно со всей готовностью отказаться от этого занятия без сожаления и зазрения совести.

Когда вы сможете отделить важные сигналы от нерелевантных, остается последний шаг – выбрать изменения и составить их портфель для себя. Лично я считаю, что человек способен на многое и может реализовать куда более сложные и масштабные изменения, чем организация, но при этом важно составить для себя сбалансированный портфель изменений, чтобы повысить эффективность перемен и снизить сопротивление этим переменам.

Правила создания портфеля личных изменений

1. перемены, которые вы планируете в свой портфель, должны быть связаны с вашими крупными целями. За счет большого источника мотивации, связанной с большой целью, можно добиться устойчивости изменений без лишнего сопротивления со своей стороны. Например, когда я в прошлом работал в продажах, у меня было неудержимое желание стать директором по развитию. И для того, чтобы к этому прийти, я создал проект по внедрению изменений, который был связан с этой большой целью. В итоге мои действия всегда были подчинены этой цели и я всегда понимал, зачем я совершаю то или иное действие.

2. изменения должны быть разного масштаба и сложности. Весь портфель изменений не должен состоять из таких перемен, которые серьезно меняют вашу жизнь. Такой портфель будет требовать слишком большого количества ресурсов, а расфокусировка снизит эффективность внедрения проектов перемен.

3. если у вас в портфеле есть цели, которые вы ставите из года в год, но которых не достигаете, то, на мой взгляд, целесообразно добавить менее амбициозные изменения, которые проще внедрить в жизнь, чтобы поддержать свою мотивацию промежуточными успехами и почувствовать вкус к изменениям.

4. важно всегда приоритизировать изменения в портфеле, потому что зачастую наше желание меняться превышает наши возможности. Именно поэтому более жесткая приоритизация поможет расходовать ограниченные ресурсы на наиболее важные для вас изменения.

Понимаю, что с приоритизацией и выбором целей для личных изменений могут возникать самые большие сложности, потому что выбор одних направлений сразу ставит нас перед риском упустить что-то более важное. Мне нравится упражнение Брайана Трейси, которое он описал в книге «Достигая максимума», упражнение до банальности простое: три цели с утра. Суть упражнения – вслух озвучивать для себя утром три цели, над которыми вы работаете, которые для вас важны. Прелесть упражнения заключается в том, что, повторяя цели каждый день, вы понимаете, как относитесь к ним в разном эмоциональном и физическом состоянии, а значит, у вас больше шансов оценить важность этих целей для вас. Цель, которая не нравится, может пропасть из списка и быть заменена другой. Так приоритеты будут всегда актуальны, а напоминание о целях каждый день позволит не забывать о действиях, направленных на достижение этих целей, то есть будет сохраняться фокус внимания.

Другим подходом к постановке целей может стать техника «Сто желаний». На самом деле не обязательно сто, но как можно больше. Смысл упражнения – выписать все те мечты, от которых испытываешь вдохновение. Для себя я это упражнение модифицировал и сразу начал писать желания из разных сфер жизни в разные списки, например материальные цели, цели о здоровье и т. д., но вы можете разобрать их и после того, как закончите список. Таким образом, у вас получается управляемое количество сфер, которые для вас представляют важность. Эти сферы тоже можно приоритизировать и в каждой из сфер приоритизировать задачи в порядке значимости. Приоритеты можно определять таким образом: ставить плюс напротив цели каждый раз, когда о ней подумаете или возникнет желание ее достичь. Такой подход позволяет брать в работу наиболее приоритетные цели из приоритетных направлений и быстро заменять их после успешной реализации цели или если приоритеты изменятся.

Какой бы подход вы ни выбрали к личным изменениям, через внутренние стимулы и желания или через внешнюю необходимость, важно не только определить направление изменений, но и выбрать способ их внедрения. В противном случае изменения так и останутся только в голове, а на практике не будут реализованы. В следующей главе я как раз расскажу о том, как работать на практике с личной трансформацией и на какие показатели надо обращать внимание, чтобы внедрение изменений было устойчивым и дошло до конца.

Чек-лист: Сигналы к личным изменениям

Глава 2

Матрица изменений в работе с личной трансформацией

Что вы найдете в этой главе?

● Подходы к внедрению личных изменений

● Неотвратимость личных изменений – что это и как с ней работать

● Инструменты по повышению конкретики личных изменений

Всем нам хотелось бы внедрять изменения осознанно, на базе своих желаний и реальной внешней необходимости, но не всегда так выходит. Изменения не всегда готовятся, проверяются и внедряются постепенно. Иногда они сваливаются как снег на голову. Есть четыре подхода к внедрению изменений, отличающиеся как по степени неизбежности, так и по болезненности этих изменений, на которые меня натолкнула всем известная песня.

1. «Скоро рассвет». Когда внутри что-то постепенно готовится, накапливается, меняется, а потом в один момент изменение происходит безболезненно и естественно. Плюсы таких изменений – что они происходят без мук и сопротивления, максимально органично, но такой подход требует времени и терпения, а также готовности к тому, что это может не сработать.

Как этим управлять? Через изменение того, что тебя окружает. Важно помещать себя в новую среду, накапливать новые представления, ощущения, знания, которые потом подпитывают эти изменения.

2. «Выхода нет». Когда что-то случилось и уже без вариантов придется меняться. Такие ситуации требуют быстрых изменений, но они зачастую разрушительны, болезненны и могут вызывать страх и даже панику. Да, действия снижают этот негатив, но вначале требуемая скорость реакции вызывает больше негатива, чем готовности к изменениям.

Как этим управлять? Пытаться предвидеть и действовать заранее. Прогнозировать возможные тектонические сдвиги, чтобы начинать меняться немножко пораньше, например изучая карты трендов. Ну и развивать свое умение быстро ориентироваться в условиях изменяющейся среды, так как всех «черных лебедей» не спрогнозировать.

3. «Ключ поверни». Единственный управляемый подход – изменения происходят тогда, когда ты захотел. При таком подходе ты меняешься так, как сам решил, а не как за тебя решил рынок или кто-то другой. Плюс такого подхода в том, что вы получаете отдачу, соразмерную своему вкладу в изменения, и он порождает меньше сопротивления, потому что вы сами решаете, в какую сторону меняться. Однако этот способ не такой устойчивый, потому что требует много ресурсов и силы воли, а кроме того, несет в себе риск выбрать неверно.

Как этим управлять? Поддерживать внутреннюю и внешнюю неотвратимость, действовать через тесты гипотез и постоянно оценивать правильность выбора направлений изменений.

4. «И полетели». Это самое чудесное. Ты просто встал – и ты другой. Я так бегать начал. Как сейчас помню, просто шел по делам, а в следующую секунду раз – и побежал, и с этого дня регулярно тренировался. Звучит как самый приятный подход к изменениям, но непонятно, как его запустить и контролировать. Изменения могут прийти совершенно любые, не факт, что связанные с требуемым направлением.

Как этим управлять? В том и дело, что скорее никак. Возможно, каким-то образом можно приручить этот механизм, но единственное, что мы точно сможем сделать, – это повысить свой уровень осознанности и внимательно следить за собой и за миром.

Но есть конкретные советы, как мы можем работать с изменениями, чтобы сделать их устойчивыми, если уж изменения запущены и выбрано направление этой трансформации.

В первой части этой книги мы обсуждали матрицу IS, матрицу изменений. В ней мы рассказали о двух шкалах «Неотвратимость» и «Конкретика», которые позволяют понять, насколько важные и серьезные изменения перед нами стоят и что с нами будет в ближайшее время.

На самом деле эта матрица подходит и для личной трансформации, так как для нас как личностей тоже важно осознавать неотвратимость изменений, а также иметь конкретное представление о том, какие изменения нас ждут. Иначе будет большой соблазн их отложить или отказаться от них. От этих двух параметров сильно зависит не только наша мотивация к внедрению изменений, но и вероятность их успеха. Но обо всем по порядку.

Прежде чем мы перейдем к этим параметрам, дам одну ремарку. В условиях личных изменений ресурс, энергия, готовность меняться играют первоочередную роль. И чем более травматичные изменения планируются (например, они попали в категорию «Выхода нет»), тем больше ресурсов потребуется для их реализации. Если у вас не будет достаточно ресурсов, чтобы поддержать проект личных изменений, ничего хорошего не получится.

Под ресурсами в данном контексте я понимаю и мотивацию, которая зависит от неотвратимости изменений, и энергию, как физическую, так и эмоциональную. О том, как поддерживать ресурс, я отдельно поговорю в следующей главе, но уже сейчас хочу еще раз отметить: если вы понимаете, что у вас нет ресурсов для изменений, надо сфокусироваться на их восполнении, а потом двигаться в сторону разработки проекта изменений, повышения неотвратимости и конкретики.

Но давайте вернемся к матрице изменений.

Неотвратимость изменений определяет нашу способность к личной эффективности и адаптивности. Она делает разницу между действием и ожиданием, будь то регулярная физическая активность, зубная гигиена или изучение английского, как в случае с моим решением учиться за границей.

Неотвратимость в личных изменениях бывает как внутренняя, так и внешняя, и исходя из предыдущей главы книги можно говорить о важности обоих источников этой неотвратимости. И внутренняя, и внешняя неотвратимость могут служить мощными мотиваторами для личного роста и изменений. Однако важно признать, что внутренняя неотвратимость чуть больше откликается для нас как для личности, а значит, может служить источником более яркой мотивации для претворения изменений в жизнь.

Но внутренняя неотвратимость имеет свойство колебаться в зависимости от нашего настроения, состояния, уровня энергии и внешних обстоятельств в целом. И несмотря на то, что мотивация изнутри может обладать куда более мощной энергией для действий, непостоянство этой мотивации является ее слабостью. Поэтому важно подкреплять внутреннюю мотивацию, внутреннюю неотвратимость внешними подпорками, которые будут поддерживать и усиливать ее в моменты слабости.

Как можно повысить неотвратимость?

● Во-первых, важно исключить те элементы внешней среды, которые мешают внедрению изменений. Надо создать себе оптимальные условия, в которых будет достаточно энергии и сил для внедрения этих изменений и ничто не будет им препятствовать. Сюда входит все от самых базовых вещей – качественного сна, питания и т. д. – до более сложных: упрощения доступа к информации, исключения отвлекающих факторов и т. д. Например, можно положить перед собой книгу, которую давно хочется прочитать, чтобы повысить вероятность взять ее в руки, когда выдастся свободная минутка.

● Во-вторых, важно управлять своими собственными ожиданиями. Хуже всего на нашу мотивацию влияют неоправданные ожидания, что изменения внедрятся очень быстро, хотя на деле требуется много времени и усилий. Более грамотное управление собственными ожиданиями поможет управлять мотивацией и внутренней неотвратимостью изменений. Не стоит надеяться, что вы уже завтра сможете пробежать марафон или заговорите на иностранном языке. Зато ожидать от себя, что завтра вы пробежите первый километр или скажете первое предложение, вполне реалистично.

● В-третьих, важно внедрять методы поощрения своей дисциплины, так как мотивация может колебаться, а дисциплина помогает проходить периоды спада вдохновения. Такие методы, как участие в марафонах, предоставление регулярных отчетов, помогают войти в постоянный ритм изменений. Например, пять лет назад я осознал, что без внутренней неотвратимости и внешних мотиваторов я не могу себя заставить писать. Сначала это было нелегко, и результаты были неудовлетворительными. Но я создал себе внешнюю неотвратимость – обязался писать 400 знаков каждый день под угрозой благотворительных пожертвований, и моя жизнь изменилась. Этот опыт показал мне, что как внутренняя, так и внешняя неотвратимость могут быть мощными мотиваторами для личного роста и изменений

● В-четвертых, важно иметь внешнюю поддержку, которая подкрепляет внешнюю неотвратимость. Это может быть участие в сообществе, где есть люди, уже прошедшие изменения или проходящие этот путь параллельно с вами, это может быть поддержка специалиста, который оценивает ваш прогресс и напоминает о взятых обязательствах. В любом случае внешняя поддержка является подпоркой для внутренней неотвратимости, что особенно важно в периоды просадки внутренней мотивации. Например, с коучем по питанию, который просит отчетов за день, легче поддерживать чистоту питания, так как имеется внешняя неотвратимость и необходимость объясняться, почему ты снова съел пиццу вместо салата. Самое ценное в этом – мы сами выбираем себе внешнюю неотвратимость, а это помогает достигать целей.

● Наконец, можно поддерживать внутреннюю мотивацию за счет внешних примеров и негативных историй, которые показывают последствия отсутствия внутренних изменений. Когда сопротивление достижению цели кажется высоким, самое время воспользоваться внешними примерами и негативными историями. Например, если вы хотите бросить курить, но вам трудно найти мотивацию, вы можете наблюдать за людьми, которые курят, и отмечать, какие негативные последствия это имеет для их здоровья, внешности и самочувствия. Эти негативные примеры могут создать в вас внутренний счетчик и стимулировать желание изменить свое поведение.

Но сильного желания может быть недостаточно, чтобы внедрить изменения. И тут на сцену выходит конкретика, которая играет ключевую роль в понимании и внедрении изменений. Мы сами часто разрабатываем изменения на высоком уровне, но в таком случае они требуют перевода на понятный язык. Именно поэтому вокруг все время говорят про постановку задач по SMART, так как эта методика помогает повысить конкретность задачи и требуемых изменений.

Как можно повысить конкретику?

● Во-первых, задачи действительно должны быть максимально конкретными, и чем меньше будет возможностей для интерпретации, тем лучше. Все оценочные слова, например «лучше», «больше», «меньше», важно заменять на конкретные метрики, чтобы снизить внутреннее сопротивление и упростить методы оценки прогресса.

● Во-вторых, задачи лучше ставить более реалистичные и простые. Чем проще решить задачу, тем меньше она будет рождать сопротивления и стресса и тем меньше будет необходимости все больше сужать горизонт планирования. Например, я столкнулся с этим, восстанавливаясь после марафона и ставя перед собой цель ходить 10 000 шагов в день. Мне было сложно выполнить эту задачу, и я заметил, как часто перестал ее выполнять. Чтобы сделать эту задачу более реализуемой, я перешел к подсчету скользящего среднего за последние семь дней. В итоге много двигаться и ходить стало моей привычкой, и я три года жил с тем, что скользящее среднее количество шагов у меня было более 10 000.

● В-третьих, важно снижать уровень неопределенности и непонятности вокруг этой задачи. Пока вы не разберетесь в чем-то, это может показаться непонятным и невозможным. Важно искренне интересоваться темой, которая важна для достижения результата, погружаться в нее и не отвергать знания, даже если они кажутся сложными и непонятными поначалу. Такой подход может привести к большим изменениям и успехам, а главное – снизит уровень сопротивления. Например, сейчас у многих стоит задача оптимизировать свою загрузку, свое расписание, что-то автоматизировать. Это может звучать как очень страшная и неподъемная задача, но, изучая в своем темпе новые возможности, которые открывает, например, искусственный интеллект, можно снизить неопределенность для себя и, как следствие, уменьшить сопротивление к этим задачам.

● В-четвертых, куда лучше планировать микрозадачи и микроулучшения, чем что-то большое и необъятное. Такие задачи не требуют слишком много трудозатрат, но при этом накопительный эффект имеют колоссальный. Когда я ставил перед собой задачу стать директором по развитию, я понимал, что мне требуется повышать насмотренность и знания о том, что происходит на разных рынках. Просто идти на курсы или читать огромные тома книг мне было неинтересно и сложно встроить в свое расписание. Зато совершать микродействие по подготовке к следующему звонку, например прочитав одну новость о рынке клиента или о его финансовом положении, было реализуемо. Таким образом за три-четыре месяца у меня в голове сложилась устойчивая база знаний об основных игроках на рынке, которую я мог активно использовать при переговорах и обсуждениях, что увеличило мою ценность.

● Наконец, важно каскадировать задачи и снижать горизонт планирования. Чем дальше и больше цель, тем больше возникает внутреннего сопротивления и страха, потому что нет конкретики в методах достижения этой цели. Чтобы избавиться от этого сопротивления, надо конкретизировать хотя бы ближайшие шаги и метрики успеха – так будет проще преодолеть первичное сопротивление и запустить первые движения по направлению к цели. Возвращаясь, например, к моему желанию стать директором: я не знал, как построить весь путь до этой должности, но знал, что мне необходим определенный набор знаний и компетенций, которые стали бы отправной точкой моего роста. На этом я и сфокусировался в первую очередь, понимая целевой результат действий. Это серьезно помогло начать двигаться в нужном направлении, не слишком сильно тревожась о том, как в итоге будет реализован переход на целевую должность.

Таким образом, какой бы из подходов к изменениям вы ни выбрали, постепенный или резкий в зависимости от влияния внешней среды, важно создавать себе как неотвратимость, так и конкретику для того, чтобы трансформация состоялась. Повышение показателей неотвратимости, как внутренней, так и внешней, и конкретики снижает уровень внутреннего сопротивления изменениям и помогает реализовать их на практике.

Низкие неотвратимость и конкретика могут порождать высокий уровень сопротивления внедрению перемен. Но надо признать, что иногда сопротивление зависит не только от того, насколько конкретно вы описали проект своих перемен. Оно может зависеть и от ваших эмоций, уровня энергии и ожиданий от изменений.

Важно найти оптимальные условия для внедрения изменений, чтобы сделать этот процесс более легким и приятным для себя. Понимание причин сопротивления и методов работы с ним может помочь управлять сопротивлением и снижать его воздействие на вероятность успеха перемен. Работа с сопротивлением требует нескольких вещей: мотивации и вдохновения, силы воли для внедрения и реализации перемен, создания неотвратимости и организации условий, которые благоприятно воздействуют на вероятность перемен. Чтобы снизить уровень сопротивления и поддержать себя во время изменений, я подготовил набор инструментов и практик, которые описал в следующей главе.

Чек-лист: Матрица изменений в работе с личной трансформацией

Глава 3

Как поддержать себя при личных изменениях

Что вы найдете в этой главе?

● Типы ресурсов и их влияние на личные изменения

● Глубина и травматичность личных перемен и их влияние на ресурсы

● Инструменты поддержки ресурсов при личных изменениях

Личная трансформация зачастую оказывается тяжелее, чем трансформация организации, потому что изменения в организации сопровождаются многими людьми, параллельно их переживают коллеги, руководители, подчиненные. Таким образом, нет состояния изолированности и всегда есть с кем обсудить сложности, вопросы и сомнения. В личной трансформации есть только ты и твои изменения. Ты сам принимаешь решение меняться, сам ищешь направления изменений, сам поддерживаешь эти изменения, сам борешься с сопротивлением. Из-за этого повышается важность поддержки этих изменений, важно не просто их придумать, но и поддерживать себя, чтобы не допустить откатов, падения энергии и чувства потерянности.

В связи с этим требования к обеспеченности достаточным количеством ресурсов для реализации перемен становятся еще более жесткими. И чем травматичнее и глубже задуманы изменения, тем больших ресурсов они потребуют. Любое снижение ресурсов ниже критической отметки может ставить под угрозу личные перемены и не просто их остановить, а откатить назад до точки А.

При анализе своего опыта перемен я выделил четыре основные группы ресурсов, которые влияют на успех личных изменений.

Во-первых, это наша мотивация. Мотивация является нашим топливом к старту и поддержке изменений. Это, пожалуй, самый нестабильный ресурс из всех, о которых я буду говорить, так как он очень сильно зависит от нашего состояния в целом, от результатов, которые мы получаем, и от многих других параметров. Несмотря на то, что многие эксперты сейчас говорят о большей важности дисциплины, а не мотивации, я убежден, что без последней у нас будет куда меньше вероятности прийти к этой дисциплине. Мотивация является критическим топливом для старта изменений, без которой никакой проект перемен, каким бы продуманным и полезным он ни был, не реализуется на практике.

Во-вторых, это наша энергия. Под энергией я понимаю как физическую, так и эмоциональную и ментальную энергию. Нужно, чтобы у нас банально хватало сил на то, чтобы реализовать наши задуманные проекты перемен. Так как перемены, как правило, энергозатратны, поддержание своего тела и духа в хорошем состоянии является критически важным фактором. Когда мы пытаемся реализовать перемены на низкой энергии, мы куда более склонны прокрастинировать, откладывать требуемые действия или в целом откатываться назад, в более привычное и менее энергозатратное состояние.

В-третьих, это наш фокус внимания. Отчасти он перекликается с дисциплиной, но немного шире нее. Фокус внимания – наш осознанный выбор в пользу перемен, новых действий и привычек. Это наша готовность проверять свои действия на предмет соответствия плану перемен и целевому состоянию. Это про ежедневный выбор этого нового целевого состояния – и выбор одного и того же каждый день, вне зависимости от внешних обстоятельств.

Наконец, это наше время. Как ни крути, большие проекты перемен требуют времени, и мы банально не сможем вывезти на себе одновременно много проектов с большими временными затратами. У нас все равно есть расписание, в которое это все надо вписать. Поэтому важно трезво оценивать свою возможность совершать определенные действия, исходя из доступного времени, которое можно на это потратить.

Как вы можете представить, отсутствие даже одного из этих ресурсов может серьезно повлиять на вероятность успеха изменений, но отсутствие хотя бы двух из описанных выше ресурсов, по сути, ставит крест на любых идеях перемен.

Как и в условиях перемен в организации, не все личностные изменения требуют одинакового объема ресурсов. Есть небольшие перемены, которые реализуются быстро и быстро показывают результат, которые требуют совсем небольшого расхода ресурсов. А есть длительные и глубокие изменения, которые поглощают большой объем ресурсов на протяжении продолжительного времени.

И в личных изменениях так же, как и в корпоративных, чем глубже и травматичнее изменения, тем больше ресурсов будет требоваться для их реализации.

Глубина перемен – параметр, который описывает, сколько времени нужно для реализации перемен. Как можно понять из этого определения, чем глубже перемены, тем больше времени для их реализации и поддержки потребуется человеку. Как это повлияет на наши ресурсы?

Глубокие перемены, требующие большого времени, оказывают существенное влияние на нашу мотивацию. С каждым новым часом, который мы тратим на изменения, если не получаем быстрой отдачи и быстрых результатов, снижается наша мотивация. И тут внутренней мотивации может вскоре стать недостаточно, потому что дофаминового выброса, который происходит при получении какого-то результата, придется ждать достаточно долго.

Кроме того, глубокие перемены требуют весьма существенных затрат энергии, как минимум потому, что длятся долгое время. При недостаточном фокусе внимания на энергию можно быстро оказаться в ситуации истощения, что тоже снизит вероятность успеха перемен.

Наконец, глубокие перемены из-за своей потребности в больших инвестициях времени могут вызывать потерю фокуса внимания. Чем дольше мы должны концентрироваться на конкретных действиях, тем больше усталости накапливается, и есть риск отвлечься и остановить изменения.

Травматичность перемен говорит о том, насколько долго мы будем находиться в состоянии дискомфорта при внедрении перемен. И чем дальше мы выходим из зоны комфорта, тем больше потребуется времени для того, чтобы привыкнуть к новому порядку вещей, и тем травматичнее для нас будут перемены. А это, в свою очередь, тоже оказывает влияние на требуемые ресурсы.

Травматичные перемены очень быстро растрачивают ресурс мотивации, потому что уговаривать себя находиться очень далеко от зоны комфорта продолжительное время – сложная задача, особенно если не удается получить быстрый результат, который мог бы помочь это оправдать.

Также травматичные перемены требуют совершенно другого уровня энергозатрат. Наш мозг работает по принципу энергосбережения, в связи с чем нам куда проще действовать привычными способами. Выход из зоны комфорта меняет наше поведение, а значит, и повышает энергозатраты, чему наш мозг очень сильно сопротивляется. А значит, ресурсы нужны не только для реализации перемен, но и на борьбу с внутренним сопротивлением.

Наконец, фокус внимания при травматичных переменах может регулярно переключаться на те занятия, которые будут приносить быстрый дофаминовый буст, а значит, потребуется больше ресурсов, чтобы удержать внимание на проекте изменений и на целевом состоянии. Опять же, внутреннее сопротивление может сыграть с нами злую шутку и растрачивать наш фокус внимания на борьбу с соблазнами.

Таким образом, чем сильнее, глубже и травматичнее перемены вы задумали, тем больше ресурсов они будут требовать для их реализации и поддержки. Именно поэтому я хочу уделить оставшуюся часть этой главы инструментам, которые помогают мне при реализации личных проектов перемен и влияют на их успешность.

Инструменты поддержки мотивации

Ценность малых улучшений

Чтобы поддержать свой уровень энергии и получить дофаминовый заряд, важно регулярно достигать каких-нибудь улучшений. Поэтому важно фокусироваться на тех областях, где улучшение уже произошло или его легко достичь, чтобы дать себе испытать ощущение счастья, пусть и ненадолго.

Конечно, есть одна ловушка – увлечься этими незначительными улучшениями и потерять большую картину. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) – но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря.

Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей, – нарезать самую большую и важную цель на маленькие кусочки. Но организм надо натренировать, чтобы он начал чувствовать счастье от достижения этих небольших целей, потому что мы привыкли чувствовать отдачу только тогда, когда добьемся чего-то масштабного. При должном старании через некоторое время удается выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье.

Временное отключение амбиций

В продолжение предыдущего метода недавно нашел еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты наслаждаешься жизнью. Еще – отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь, и там, и вообще везде».

Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений часто оказывается серьезным вызовом. Зато, когда удается погрузиться в это состояние «здесь и сейчас», когда получается прикрыть глаза на большую цель и сфокусироваться на текущих достижениях, в жизнь возвращаются краски и эмоции.

Если время от времени так не делать, наше счастье всегда будет где-то впереди, а текущий момент всегда будет недостаточен. А значит, есть риск никогда не испытать это чувство удовлетворения и счастья.

Ритуалы оценки результатов

Мы очень часто не видим ценности в наших ежедневных действиях, а только в каком-то сверхдостижении. Как следствие, дофаминовый всплеск, который мы получаем, когда достигаем результатов, становится редким, и мотивация неизбежно просаживается.

Чтобы еще больше увеличить ценность маленьких побед, о которых я говорил ранее, важно не только фокусироваться на «здесь и сейчас», но и подтверждать для себя ценность тех действий, которые мы совершаем на регулярной основе.

Для меня рабочим инструментом стала практика «Три победы в день», когда я каждый вечер записываю те достижения, которые произошли за день. Таким образом, я никогда не обесцениваю прошедший день и всегда в нем вижу что-то ценное. В дополнение подобная рефлексия помогает удерживать фокус внимания на целевых действиях, чтобы было что вспомнить.

Такое упражнение можно и расширить, анализируя не только три победы, но все расписание за день, но расширение требует больше временного ресурса, а значит, его будет сложнее реализовать. Но время от времени, особенно когда на фоне усталости или разочарования последним неудавшимся делом сложно вспомнить три победы, это расширение будет применимым и полезным, чтобы повысить мотивацию и уровень удовлетворения от прошедшего дня.

Снижение ожиданий

Из-за социальных сетей мы можем попасть в ловушку завышенных ожиданий к себе. Все вокруг постоянно делают что-то для своего результата: выходят на пробежку, занимаются иностранными языками и т. д. И кажется, что мы тоже должны делать что-то каждый день, вне зависимости от своего состояния.

А если случится так, что мы недостаточно эффективны или регулярны в своей деятельности, у нас появляется основание себя критиковать и чувствовать сожаление, что мы недостаточно много стараемся. Такой цикл негативно влияет на нашу мотивацию, потому что рано или поздно мозг придет к выводу о том, что любые перемены ассоциируются со страданием, а значит, желание реализовывать проекты перемен с каждым разом будет все слабее.

Если разрешить себе иногда без сожаления прокрастинировать, снижать темп или ненадолго останавливаться в реализации изменений, то перемены будут вызывать меньше страданий и повысится вероятность довести их до конца. Плюс такой подход положительно скажется на уровне энергии, так как вы будете вовремя отдыхать, опять же, не сожалея о своей паузе. Более подробно об этом расскажу в следующем блоке.

Окружение

Окружение тоже очень сильно влияет на уровень нашей мотивации к достижению результатов. Когда мы окружаем себя людьми, которые достигают схожих целей, мы создаем себе внешнюю поддержку, дополнительную опору своей мотивации и дисциплины. Возможность иметь рядом людей, которые разделяют с тобой все сложности внедрения проектов перемен, создает чувство сопричастности и не позволяет чувствовать себя одиноко при внедрении изменений.

Еще более эффективным окружением могут быть люди, которые уже успешно внедрили необходимые вам изменения. У них можно почерпнуть опыт и поддержку, а их положительный пример будет усиливать мотивацию: они смогли, сможете и вы.

Окружение является одним из самых важных внешних аспектов мотивации, поэтому я советую им не пренебрегать. Не зря сейчас так популярны бизнес-сообщества, разговорные клубы и другие объединения.

Рефрейминг

Еще один совет – это старый добрый рефрейминг. Когда мы просто осознанно меняем взгляд на ситуацию, а значит, не растрачиваем лишние ресурсы на переживания и тревогу, то и наша мотивация слишком сильно не страдает. Но есть один важный аспект: не надо оставлять на трудный момент креативную часть по созданию нового фрейма. Потому что, если вы уже огорчились, у вас почти не будет ресурсов, чтобы его придумать. Подготовьте несколько фреймов заранее – сработает гораздо лучше.

Мои любимые заготовленные фреймы – «мне/нам посчастливилось…» и «ну надо же, как интересно!».

Знаете, как классно? Вот происходит что-то неприятное. Например, программу перенесли в последний момент или клиент что-то неожиданно поменял и упрекнул, что ты сам не догадался… И в этот момент включается заготовленный фрейм:

«Мммм, я столкнулся с переносом программы в последний момент. Ну надо же, как интересно!»

Или:

«Представляете! Мне только что посчастливилось встретиться с ценной реакцией клиента – он упрекнул меня, что я не догадался, что он что-то собирается поменять. Это интересно!»

И сразу лучше становится. Ущерб счастью сокращается. И вместо сожаления – ощущение нового опыта.

Инструменты поддержки энергии

Измерение своего состояния

Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределенной среде. Я быстро понял: для того чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.

Вдохновившись книгой Даниэля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» или хотя бы минимизировать свои когнитивные искажения. Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что, изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трех недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опираясь на свое мнение «в моменте». Если найти, что измерять, конечно же. Лично я предлагаю следующие сферы для старта такого анализа:

1. Анализ сна и своего состояния – по возможности по объективным оценкам.

2. Анализ реальных затрат времени на различные задачи.

3. Выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность.

И самое главное – обеспечить усреднение субъективных оценок, чтобы минимизировать влияние энергии, настроения, внешних факторов на оценку того или иного показателя.

Своевременные паузы

Как я уже говорил, ожидание нереалистичной регулярности от себя может привести к негативным последствиям относительно своей энергии и готовности продолжать. Да, во-первых, мы сами добавляем себе страданий и снижаем мотивацию продолжать. Но важно еще и то, что излишние ожидания регулярности могут не дать нам вовремя считать сигналы нашего тела и мозга о необходимости отдохнуть.

В зависимости от вашего состояния, чтобы что-то сделать, вам требуются разные ресурсы. Сильная усталость может увеличить в разы требуемую силу воли, чтобы заставить себя выйти на пробежку. Зато когда вы хорошо выспались, пробежка не вызовет сопротивления и будет естественной. Такой подход увеличит величину отдачи на единицу затраченного ресурса и уровень удовлетворенности от результатов.

Конечно, для людей, которым критически важна регулярность, этот инструмент может не подойти. Но лучше вовремя остановиться и накопить ресурсы, чем выпасть из реализации проекта изменений надолго из-за того, что вы травмировались, выгорели, заболели, так как вовремя не позаботились об уровне своей энергии.

Скользящее среднее

Я думаю, что все слышали о рекомендации врачей ходить не меньше 10 000 шагов в день. И думаю, что некоторые из вас хоть раз пробовали такой подход. Долго продержались? Я вот нет. Когда я загоняю себя в такие жесткие ограничения, что я каждый день должен пройти 10 000 шагов, что каждый день должен написать 1000 знаков текста и т. д., я чувствую, как начинаю страдать. С каждым днем насильного поддержания такого темпа я трачу все больше внутренних ресурсов и энергии и в конце концов начинаю ненавидеть свою затею.

Мой коллега, который работает с данными, мне тогда сказал, что невозможно поддерживать одинаковый уровень продуктивности постоянно, у тебя есть колебания, и это нормально. И куда важнее оценивать уровень скользящего среднего, чем каждый отдельный элемент в выборке.

С тех пор моя жизнь изменилась. Я перестал ходить 10 000 шагов каждый день, но мне уже более трех лет удается поддерживать 10 000 шагов в среднем за неделю. В дни, когда у меня очень плотное расписание, я не заставляю себя в ночи дошагивать нужное количество шагов, зато в выходные с удовольствием прохожу намного больше 10 000 шагов. Так же и с текстами: я больше не требую от себя каждый день 1000 знаков идеального качества, а в дни, когда есть вдохновение, пишу больше, а когда нет – не пишу вовсе.

Измерение времени

Мы имеем разную эффективность в разное время в течение дня. Понимание своих биоритмов может серьезно снизить уровень энергозатрат, требующихся для реализации тех или иных инициатив.

Пример тому описывает в своей книге Даниэль Канеман. За одно и то же преступление три разных человека могут быть осуждены по-разному в зависимости от того, когда происходило заседание. Непосредственно перед обедом судья, как правило, дает более жесткие наказания, так как его состояние, по сути, диктует такую реакцию. Зато в начале дня или после обеда, когда судья отдохнувший и сытый, приговоры куда более лояльные.

Если переводить этот пример в практическую для нас плоскость, важно осознавать ваши биоритмы и как они влияют на вашу эффективность. Как правило, сложные переговоры и встречи куда более эффективны в первой половине дня, когда у вас и ваших собеседников есть ресурс для обсуждения. Встречи без перерыва приводят к серьезной потере энергии и фокуса внимания, а значит, эффективность последней из последовательных встреч будет минимальна. Куда эффективнее сделать встречи чуть короче и обеспечить себе между ними перерыв.

На базе ретроспективного анализа и статистики, о чем мы говорили ранее, можно выделить такие паттерны и адаптировать свое расписание и внедрение проектов личных перемен под эти биоритмы и особенности организма, чтобы заранее запрограммировать их на успех.

Инструменты поддержки фокуса внимания

Управление своим вниманием

Расфокус на разные цели, задачи, проблемы очень негативно сказывается на нашем внутреннем ресурсе. Кроме того, разделение внимания на разные задачи приводит к тому, что много усилий рождает мало прогресса, так как усилия не бьют в одну точку, а распределены между разными направлениями. Именно поэтому управление своим вниманием является самым важным способом поддержания себя в период изменений, так как повышает вероятность быстрых результатов с меньшими затратами ресурсов. Удерживать внимание могут помочь четыре способа:

1. Проверка фокуса. Время от времени проверять: «На что сейчас направлено мое внимание?» и «Как эта фокусировка влияет на результаты (пользу) и состояние?». Если результат не нравится – менять фокус внимания. В этом могут помочь автоматизированные напоминания через календарь или будильники на телефоне.

2. Встроенный датчик. Тренировать себя замечать состояние, когда вы не приносите пользы и теряете энергию. Чтобы развить «встроенный датчик», можно пробовать прислушиваться к своим ощущениям и классифицировать их, пытаясь сделать это до того, как сработает напоминание. И действовать в соответствии с этим ощущением, например отказываться от определенных задач или делегировать их.

3. Игра по правилам. Создавать правила, согласно которым надо действовать. Эффективнее всего будет выбрать момент, когда вы в ресурсе, и продумать несколько правил, позволяющих управлять вниманием. Например, новости – 15 минут в день. В такси смотреть в окно. Читать: вот список книг. Устал – в ванную. Такие правила помогут снизить когнитивную нагрузку при типовых решениях и высвободить этот ресурс для более сложных дел. Кроме того, это помогает создать правила действий при разном уровне энергии, так как снижение сложности изначально будет заложено в правила поведения. Например, при большом уровне энергии вы можете почитать научную литературу на тему, а при низком – только какой-то блог от популярного автора по этой же теме. Оба действия связаны с вашей областью интереса, но требуют разного уровня затрат. И чтобы совсем не заскучать, запланируйте себе день, когда будете жить не по правилам, такая прогнозируемая спонтанность.

4. Управление внешними условиями. Управлять своим вниманием, меняя внешние условия. Если вы лежите на кровати и рядом телефон – спектр возможностей для фокусировки внимания отличается от того, когда вы вышли на улицу, оставив телефон дома.

Осознанный выбор действий

Даже если мы прекрасно выбрали цели и направления нашей трансформации, действовать согласно им каждый день бывает непросто. Чтобы поддержать эти изменения, я предлагаю короткую модель из двух показателей, которая поможет каждый день выбирать более значимые и ценные дела, отвечающие нашим потребностям и интересам.

1. Насколько то, чем я занимаюсь в текущий момент, продвигает меня к важным мне целям.

Если в прошлых моделях мы так или иначе затрагивали направления изменений и причины, которые приводят нас к трансформации, то здесь мы говорим о том, чтобы синхронизировать наши действия с этими целями. Эта метрика позволяет ранжировать разные задачи по степени влияния на цель и концентрироваться на главном.

Если вы не проверяете свои ежедневные действия по этому критерию, то какова вероятность, что вы вкладываете свои ресурсы в правильные дела? Важно, чтобы произошло внутреннее изменение в пользу постоянной сверки действий с глобальными целями, образовалась привычка к тому, чтобы не растрачивать время и другие ресурсы попусту.

2. Как то, что я делаю сейчас, влияет на уровень моей энергии.

С энергией сложнее. Здесь настолько тонкая система измерения, что эта метафизическая сущность требует глубокой настройки. Если описывать индикаторы, по которым можно определять уровень энергии в балансе «получаю – теряю» во время выполнения дел, можно выделить следующие:

■ настроение (радостно/грустно, спокойно/напряженно);

■ усталость (устаю быстро или могу заниматься этим часами);

■ мотивация продолжать заниматься этим (готовность и желание повторять это дело).

Выбирая то, чем вы будете заниматься в течение дня, опирайтесь на параметры «наилучшим образом продвигает меня к моим целям» и «влияет на мою энергию». И личная трансформация будет заключаться в том, чтобы привыкнуть делегировать и автоматизировать то, что влияет на цели, но забирает энергию, и отказываться от того, что забирает энергию и не влияет на цель.

Развитие навыка более осознанного анализа дел, с одной стороны, и умение отказываться или делегировать то, что не приносит нужного результата, – это те изменения, которые надо претерпевать постоянно, на протяжении всей жизни.

Отказ от автопилота

Есть два режима: осознанный выбор и выбор на автопилоте. В первом случае мы сами определяем, на чем сфокусироваться, а во втором что-то из окружающего пространства (либо из наших мыслей) захватывает наше внимание помимо нашей воли. И здесь есть очень тонкий момент: осознанный выбор требует вложений энергии, а автопилот – не требует. Именно поэтому мы чаще действуем автоматически.

Отказавшись от сознательного выбора в попытке сэкономить немного энергии, мы рискуем потерять в тысячу раз больше. Хуже того – каждый раз, отдавая себя в руки автопилоту, мы углубляем колею спонтанного выбора и нам все труднее из нее выбраться.

Чем сложнее ситуация, тем меньше энергии у нас остается и тем выше вероятность оказаться в режиме автопилота. Поэтому именно в непростые моменты управлять вниманием сложнее, но важнее.

Цена этого автоматического поведения может быть весьма высока, так как есть большая вероятность вернуться к старым паттернам поведения и откатиться в изменениях к точке А. Поэтому инвестиция себя и своего внимания в осознанный выбор действий без участия автоматических реакций поможет эти изменения закрепить.

Изменение параметров среды

Я думаю, вы замечали, что сложно сосредоточиться в среде, где все остальные болтают и веселятся. И наоборот, весьма просто войти в состояние потока, когда вокруг ничто не отвлекает.

Изменение среды вокруг нас может очень сильно влиять на успех совершаемых действий. Например, когда мне надо заняться чем-то серьезным, что-то изучить, я еду в библиотеку, где сидят люди со схожими задачами. Нахождение среди них помогает сосредоточиться и даже в какой-то степени вдохновиться, потому что зеркальные нейроны работают и помогают почувствовать те же эмоции, что и другие сосредоточенные люди.

Кроме того, иногда работают какие-то физические якоря состояния. Например, я как-то летел в самолете с одним руководителем крупной компании, а у него в руках были большие наушники. О них мы и разговорились, и он сказал, что, надевая эти наушники в самолете, он погружается в режим работы и успевает сделать весьма большой объем работы во время полета. Я попробовал такое на себе, и тоже сработало. У меня есть и весьма странные ритуалы, например снимать ботинок в длительной поездке на такси, чтобы сосредоточиться, но это уже совсем другая история.

Возможно, у вас будут другие физические якоря – температура в кабинете, беруши или что-то другое, но я искренне рекомендую изучить те физические проявления среды, которые могут помочь вам достичь успеха в определенных действиях, и начать их использовать.

Инструменты работы со временем

Микроулучшения

Лучше всего в условиях дефицита ресурса времени работают микроулучшения, я о них уже ранее упоминал. Микродействия, которые требуют минимального времени, куда быстрее вписываются в наше расписание. Есть такая великолепная метафора с камнями и банкой. Если заполнять банку большими камнями, в какой-то момент она заполнится, больше крупные камни туда не влезут. Зато более маленькие камни смогут занять свободное пространство. Но и после этого останутся карманы, которые сможет заполнить только песок из-за своей мелкой фракции.

Так и с нашим расписанием: мелкие дела, которые требуют буквально несколько минут, будут куда более реалистичны с точки зрения реализации. Поэтому работают приложения по изучению языка, которые просят от тебя три-пять минут в день. Поэтому сработают и мелкие улучшения у вас.

Например, вместо того чтобы читать книгу основательно, по два-три часа в день, можно читать по пять-десять страниц. Несмотря на маленькие шаги, вероятность, что книга будет прочитана, выше, чем если вы станете ждать того дня, где основательное чтение будет к месту.

Но тут важно заметить, что не всегда эти микроулучшения легко вспомнить в моменте, надо создавать среду, которая к этому располагает. Например, всегда иметь при себе книгу, чтобы иметь возможность ее прочесть в свободную минутку. А может, даже создавать эти маленькие блоки в расписании, чтобы не забыть выделить время на малые улучшения. Но есть еще один рабочий инструмент.

Привязка к другому рутинному делу

Я заметил, что для меня отлично работает привязка микроулучшения к другому рутинному делу. Например, можно каждое утро, прежде чем встанете с кровати, читать не социальные сети, а книгу, которая лежит на прикроватной тумбочке.

Я, например, перед отходом ко сну смотрю свое приложение по мониторингу сна, оцениваю, сколько мне надо поспать, и ставлю будильник исходя из этого. Сразу становится понятно, если на следующий день надо скорректировать расписание и лечь спать раньше. Кроме этого, когда я завел привычку писать про три победы в день, я приготовил специальную тетрадку и ручку, которые всегда лежат рядом, так что не приходится постоянно искать, куда записать и чем.

Такое якорение позволяет очень быстро внедрить изменения без излишних внутренних затрат энергии или фокуса внимания, потому что они уже привязаны к другому делу, которое неизбежно будет в вашем расписании.

Приоритизация

Неизбежно в условиях ограниченного времени нам придется делать выбор. Нам придется выбирать, какие улучшения стоит делать, а какие лучше отложить. Поэтому важно осваивать разные методы приоритизации, чтобы повысить эффективность успеха перемен.

В том числе это важно, потому что у нас ограничен не только временной ресурс, но и ресурс силы воли, и сложно постоянно заставлять себя совершать действия из-под палки, надо такие дела разбавлять чем-то более приятным.

Я не буду здесь указывать какие-то методы приоритизации, ими изобилует интернет. Это и матрица Эйзенхауэра, и принцип Парето, и многие другие подходы. Выберите тот, который больше всего подходит вам, и не стесняйтесь откидывать те задачи, которые не имеют высокой значимости. Это повысит успех других действий, так как вы сможете сфокусировать и свое внимание, и затрачиваемые ресурсы на важном.

Такими незамысловатыми инструментами лично у меня получается поддерживать энергию, которая необходима для разных изменений, от самых незначительных до тех, которые переворачивают жизнь с ног на голову. Конечно, последние требуют куда больше внимания и осознанного отношения, но в целом и для них такие инструменты работают.

Чек-лист: Как поддержать себя при личных изменениях

Выводы

Личная трансформация несет в себе много вызовов, начиная с того, как понять, нужны ли эти изменения в принципе, и заканчивая тем, чтобы поддержать себя в период этих перемен. Самая большая сложность этой трансформации заключается в том, что мы ее делаем сами: сами решаем, нужны ли изменения, сами выбираем направление трансформации, сами разрабатываем план, корректируем его и поддерживаем себя в период турбулентности.

Чтобы обеспечить себе эти изменения и сделать их максимально комфортными, важно озаботиться тремя основными вещами.

Во-первых, важно понять, нужна ли трансформация в принципе. Если нужна, откуда она следует: из внутренних сигналов или из-за необходимости, которую диктуют внешние обстоятельства. Важно отделить действительно ценные и необходимые направления изменений от навязанных обществом смыслов, которые не откликаются внутреннему компасу.

Во-вторых, важно обеспечить себе неотвратимость и конкретику этих изменений. Важно поддерживать внутреннюю мотивацию подпорками в виде поддержки сообщества или внешних примеров, чтобы не перестать двигаться к переменам при снижении мотивации. И важно быть максимально конкретным при формулировке этих изменений, чтобы снизить сопротивление из-за большого уровня неопределенности.

Наконец, нужно позаботиться о себе в период изменений, обеспечить себе энергию и комфорт, насколько это возможно. Изменение поведения и мышления требует много энергии, чтобы не начать действовать на автопилоте, поэтому поддержка своего состояния может стать ключом к тому, чтобы не откатиться к точке А.

Только на базе этих трех элементов личная трансформация может произойти и не вызвать слишком больших внутренних терзаний и сопротивления. И тогда из изменений вы выйдете с новыми силами и ресурсами, а не растратив всего себя на изменения, которые не принесут пользы.

Выводы книги и ответ на вопрос «что дальше?»

Мир меняется, скорость изменений растет день ото дня. А значит, растет и потребность в изменениях, как на уровне организации, так и на уровне личности.

Парадоксально, но чем выше потребность в изменениях, тем сложнее их реализовывать. Рост желания изменить все и сразу, к сожалению, не гарантирует достаточности ресурсов, которые есть в наличии для поддержки этих изменений. Так происходит потому, что наша способность меняться не развилась так же быстро и так же сильно, как наша потребность в переменах.

Все это приводит нас к необходимости более осознанного отношения к изменениям, как в выборе наиболее приоритетных направлений, так и в формировании наиболее эффективного проекта внедрения изменений.

Выбор важных направлений перемен позволяет приоритизировать расходование ресурсов на самые перспективные направления и не растрачивать ресурсы на изменения с низкой вероятностью успеха. Приоритизация дополнительно даст больше поддержки выбранным изменениям, потому что куда проще обосновать необходимость ограниченного портфеля проектов перемен, чем огромного количества разношерстных и, возможно, противоречащих друг другу инициатив.

Выбор грамотной системы внедрения и поддержки изменений помогает оптимизировать расход ресурсов для реализации проектов. Это помогает не только бороться с сопротивлением каждому новому изменению, но и позволяет реализовать большее количество важных проектов за счет экономии ресурсов. Кроме того, грамотная система внедрения изменений позволяет сделать их более приятными для всех участников процесса, так как люди окажутся вовлечены в процесс в должной мере и будут влиять на изменения, а значит, больше их поддерживать.

Эта книга – о более осознанном подходе к изменениям. Моей задачей было дать вам проверенные на практике инструменты, которые помогают увеличить вероятность успеха проектов изменений в организации и в личной жизни и затрагивают все этапы работы с переменами, от выбора направления изменений до грамотного завершения проекта перемен.

Именно поэтому в каждой из частей я рассказал вам о том, как понять, что перемены назрели и их надо внедрять, как начинать проекты перемен, чтобы не допустить сопротивления, как поддерживать изменения в период их реализации. Я уделил отдельное внимание основным рискам при внедрении проектов изменений, например, рассказал о важности ресурсов при внедрении изменений или о том, как сопротивление, внешнее и внутреннее, может повлиять на успех перемен.

Но если бы вы меня спросили, какой главный вывод важно вынести из этой книги, то это был бы он:

Лучший способ повысить вероятность успеха ваших изменений – сократить их количество и снизить их амбициозность до того уровня, который вы можете реализовать без особых лишних усилий.

Понимаю, что это мало кого устраивает, особенно с учетом роста потребности в изменениях. Мы уже не можем позволить себе стоять на месте и ждать, когда будет достаточно времени, финансов, прочих ресурсов для реализации изменений. Именно поэтому книга как раз о том, как увеличивать свою возможность меняться, как учиться совершать усилия там, где они действительно требуются, как снижать общую нагрузку, которую несет в себе процесс изменений.

Чтобы этого добиться, надо уметь сортировать и отбирать изменения, делая ставку на те проекты, которые имеют высокую вероятность успеха. Это поможет уже на старте не инвестировать себя в те инициативы, которые требуют излишних усилий и, возможно, не окупятся. И это же поможет оставить в работе такое количество изменений, которое вы действительно можете реализовать с имеющимися ресурсами.

Чтобы этого добиться, надо уметь формировать план изменений, причем вовлекая в процесс нужных людей. Это поможет снизить объем ресурсов, требуемых на процесс проб и ошибок, так как мы изначально достаточно точно описываем целевое состояние, к которому хотим прийти, и намечаем план действий. Прототипирование изменений является отличным инструментом для формирования качественного образа целевого результата.

Чтобы достигнуть этого, надо грамотно сообщать об изменениях, вовлекать нужных людей и на старте работать с возможным сопротивлением. Изменения не всем даются легко, крайне важно обеспечить масштабную поддержку изменений среди всех стейкхолдеров. Важно инвестировать время и ресурсы в коммуникацию, вовлечение, создание системы поддержки изменений, потому что эти инвестиции помогут сэкономить ресурсы, которые вы неизбежно потратите на борьбу с сопротивлением и с барьерами, образовавшимися из-за недостаточного внимания к процессу изменений.

В этой книге вы уже нашли большое количество советов и лайфхаков, которые опробованы мной и моей командой на реальных практических примерах российских и международных компаний. Вы можете не сомневаться в качестве этих идей, потому что мы ими пользуемся уже более двадцати лет и, на мой взгляд, уже набили все возможные шишки при их внедрении.

Но что же дальше? Как быть в курсе новых изменений, новых практик? Для этого я веду телеграм-канал, где делюсь наработками своей команды, а также мнениями лидеров рынка в области изменений. Там вы можете держать руку на пульсе и узнавать обо всех новых трендах в области внедрения перемен.

В завершение я хочу пожелать вам успеха в реализации ваших проектов изменений, какими бы масштабными и сложными они ни были. Я желаю вам принести ровно столько негатива этими изменениями, сколько нужно, чтобы они были успешно реализованы. И желаю, чтобы все положительные эффекты, которые приносят изменения, всегда превышали затраты, которые вы понесли во время их внедрения. И помните:

Улучшать – значит меняться, поэтому быть совершенным – значит меняться часто.

Уинстон Черчилль

Рекомендуем книги по теме

Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время

Григорий Финкельштейн

ЧУДОвищная команда. Как укрощать начальство, коллег и клиентов с помощью слов

Бэла Рубинштейн

Навигатор внедрения OKR. Опыт российских компаний

Наталья Гульчевская, Ирина Сукманюк, Екатерина Чуева

Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 4.0

Коллектив авторов книги «BPM CBOK 4.0»

Content

Олег Замышляев
Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Благодарности

Введение

1. Управление изменениями

Глава 1 Откуда приходят изменения

Источники изменений

Типы изменений

Методы внедрения изменений

Глава 2 Как выбрать изменения

Угнетающие изменения

Игрушечные изменения

Иллюзорные изменения

Реальные изменения

Глава 3 При чем тут ресурсы

Глава 4 Как сформировать образ результата

Глава 5 Прототипирование изменений

Глава 6 Сообщение об изменениях

При подготовке сообщения

Во время сообщения

После сообщения

Глава 7 Вовлечение персонала

Глава 8 Поддержка изменений

Структура, процессы и портфель проектов

Поддержка руководителей

Система коммуникации и вовлечения

Система целеполагания, мониторинга и контроля

Система мотивации

Отбор, оценка, обучение и продвижение

Трансформация рабочего пространства

Типичные противоречия при формировании плана поддержки изменений

Система мониторинга и контроля

Система стимулов и санкций

Глава 9 Работа с сопротивлением

Я не понимаю

Мне это не нравится

Мне не нравишься ты

Глава 10 Как довести изменения до конца

Выводы

2. Изменение корпоративной культуры – основа трансформации организации

Глава 1 Что такое корпоративная культура

Глава 2 Целевой образ корпоративной культуры

Глава 3 Как управлять корпоративной культурой

Поддержка целевой культуры коллегами и руководителями

Трансляция целевой корпоративной культуры

Система и процессы

Управление поведением

Глава 4 Вызовы при работе с корпоративной культурой

Коммуникация о ценностях

Работа с сопротивлением

Обратная связь по ценностям

Отбор кандидатов с опорой на ценности

Выводы

3. Личные изменения

Глава 1 Как понять, нужны ли личные изменения

Глава 2 Матрица изменений в работе с личной трансформацией

Глава 3 Как поддержать себя при личных изменениях

Инструменты поддержки мотивации

Инструменты поддержки энергии

Инструменты поддержки фокуса внимания

Инструменты работы со временем

Выводы

Выводы книги и ответ на вопрос «что дальше?»

Рекомендуем книги по теме