Роберт Айгер

Поездка длиною в жизнь

ПРОЛОГ

В июне 2016 года я совершил свою сороковую поездку в Китай за восемнадцать лет и одиннадцатую за последние шесть месяцев. Я был там, чтобы проконтролировать последние приготовления перед открытием Шанхайского Диснейленда. К тому моменту я уже одиннадцать лет был генеральным директором Walt Disney Company, и мой план состоял в том, чтобы открыть Шанхай, а затем уйти на пенсию. Это был захватывающий период, и создание этого парка стало самым большим достижением в моей карьере. Мне казалось, что пришло время двигаться дальше, но жизнь не всегда идет так, как ты ожидаешь. Случаются вещи, которые невозможно предугадать. Тот факт, что сейчас, когда я пишу эту статью, я все еще руковожу компанией, является тому подтверждением. Гораздо большее значение имеют события той недели в Шанхае.

Мы открывали парк в четверг, 16 июня. В понедельник должна была прибыть первая волна VIP-персон: члены совета директоров Disney, ключевые руководители и их семьи, творческие партнеры, инвесторы и аналитики с Уолл-стрит. Там уже находился огромный контингент международных СМИ, и еще больше прибывало. Я пробыл в Шанхае две недели и был на адреналине. С момента моей первой поездки в Китай в 1998 году для разведки локаций я был единственным человеком, который участвовал в проекте с самого первого дня, и мне не терпелось показать его всему миру.

За шестьдесят один год с тех пор, как Уолт Дисней построил Диснейленд в Анахайме, Калифорния, мы открыли парки в Орландо, Париже, Токио и Гонконге. Диснейленд в Орландо остается нашим крупнейшим парком, но Шанхай был совсем другого порядка, чем все остальные. Это была одна из самых крупных инвестиций в истории компании. Цифры не дают представления о парке, но вот некоторые из них, чтобы дать представление о его масштабах. Строительство Шанхайского Диснейленда обошлось примерно в 6 миллиардов долларов. Его площадь составляет 963 акра, что примерно в одиннадцать раз больше площади Диснейленда. На разных этапах его строительства на территории проживало до четырнадцати тысяч рабочих. Мы проводили кастинги в шести городах Китая, чтобы найти тысячи певцов, танцоров и актеров, которые выступают в наших сценических и уличных шоу. За восемнадцать лет, которые потребовались для завершения строительства парка, я встречался с тремя президентами Китая, пятью мэрами Шанхая и большим количеством партийных секретарей, чем я могу вспомнить (один из них был арестован за коррупцию и выслан на север Китая в середине наших переговоров, что отбросило проект почти на два года назад).

Мы вели бесконечные переговоры о сделках с землей, разделении партнерства и роли руководства, рассматривали такие важные вопросы, как безопасность и комфорт китайских рабочих, и такие незначительные, как возможность разрезать ленточку в день открытия. Создание парка было обучением геополитике и постоянным балансированием между возможностями глобальной экспансии и опасностями культурного империализма. Непреодолимой задачей, которую я повторял нашей команде так часто, что это стало мантрой для всех, кто работал над проектом, было создание опыта, который был бы "подлинно диснеевским и отчетливо китайским".

Ранним вечером в воскресенье, 12 июня, я и остальные члены моей команды в Шанхае получили известие о массовой стрельбе в ночном клубе Pulse в Орландо, в пятнадцати милях от Disney World. В Орландо у нас работает более семидесяти тысяч сотрудников, и мы с ужасом ждали подтверждения того, что некоторые из них были в клубе в тот вечер. Наш начальник службы безопасности Рон Иден был с нами в Шанхае, и он сразу же начал звонить своим знакомым из службы безопасности в Штатах. Это было двенадцать часов назад — перед самым рассветом в Орландо, когда мы впервые услышали новости. Рон сказал мне, что у него будет больше информации, когда я встану утром.

Моим первым мероприятием на следующий день была презентация для инвесторов за завтраком. Затем я должен был снять длинное интервью с Робин Робертс из "Доброе утро, Америка", которое включало экскурсию по парку и катание на аттракционах вместе с Робин и ее командой. Затем была встреча с китайскими чиновниками по поводу протокола церемонии открытия, ужин с членами нашего совета директоров и руководителями высшего звена, и, наконец, репетиция концерта в честь открытия, который я вел. Рон периодически сообщал мне последние новости по ходу дня.

Мы знали, что более пятидесяти человек были убиты и почти столько же ранены, и что стрелявшим был человек по имени Омар Матин. Служба безопасности Рона проверила имя Матина по нашей базе данных и выяснила, что он посещал "Волшебное королевство" за пару месяцев до стрельбы, а затем еще раз в предыдущие выходные. Во время последнего посещения была сделана запись с камер видеонаблюдения, на которой видно, как он вышагивает у входа в парк возле House of Blues в Downtown Disney.

То, что мы узнали дальше, потрясло меня так, как мало что потрясло за всю мою карьеру. Это стало известно только спустя почти два года, во время суда над женой Матина как соучастницей убийств (позже она была оправдана), но федеральные следователи сообщили Рону, что, по их мнению, главной целью Матина был Диснейленд. Они нашли его телефон на месте стрельбы и определили, что он пинговал с одной из наших сотовых вышек ранее той ночью. Они изучили записи камер видеонаблюдения и увидели, как он снова ходит взад-вперед перед входом в "Дом блюза". В тот вечер там проходил концерт хэви-метал, что означало дополнительную охрану — пять вооруженных полицейских, и после нескольких минут обследования территории было видно, как Матин возвращается к своей машине.

Камеры наблюдения зафиксировали два вида оружия, находившихся у Матина, — полуавтоматическую винтовку и полуавтоматический пистолет, спрятанные в детской коляске, а также детское одеяло, которое еще не было извлечено из упаковки. Следователи подозревают, что его план состоял в том, чтобы накрыть оружие одеялом и подкатить его к входу, а затем вытащить.

Наш глава отдела парков и курортов Боб Чапек также находился в Шанхае, и мы с ним консультировались в течение дня, пока Рон передавал новые новости. Мы все еще с тревогой ждали информации о том, был ли кто-нибудь из наших людей в ночном клубе, и теперь мы были обеспокоены тем, что скоро произойдет утечка информации о том, что мы являемся мишенью. Это была бы громкая история, и она оказала бы тяжелое эмоциональное воздействие на местное сообщество. Связь, которая образуется в такие напряженные моменты, когда вы делитесь информацией, которую не можете обсудить ни с кем другим, очень сильна. В каждой чрезвычайной ситуации, с которой я сталкивался в качестве генерального директора, я был благодарен за компетентность, холодную голову и человечность команды, которая меня окружала. Первым шагом Боба было отправление главы Walt Disney World Джорджа Калогридиса обратно в Орландо из Шанхая, чтобы дать своим людям на местах больше поддержки со стороны руководства.

Данные с телефона Матина показали, что, вернувшись к своей машине, он набрал в поисковике "ночные клубы в Орландо". Он поехал в первый попавшийся клуб, но перед входом в него велись строительные работы, и движение было затруднено. Вторым результатом был Pulse, где он в конечном итоге и совершил массовое убийство. По мере того, как просачивались подробности расследования, я чувствовал ужас и скорбь по жертвам стрельбы, и в то же время тошнотворное облегчение от того, что его удержала безопасность, которую мы обеспечили.

Меня часто спрашивают, какой аспект работы больше всего мешает мне спать по ночам. Честный ответ заключается в том, что я не очень сильно мучаюсь над работой. Не знаю, причуда ли это химии мозга, или защитный механизм, который я выработал в ответ на семейный хаос в юности, или результат многолетней дисциплины — наверное, какая-то комбинация всего этого, — но я не испытываю особого беспокойства, когда что-то идет не так. И я склонен относиться к плохим новостям как к проблеме, которую можно решить и проработать, к тому, что я могу контролировать, а не к тому, что происходит со мной. Но я также слишком хорошо понимаю символическую силу Disney как мишени, и единственное, что меня тяготит, — это осознание того, что, как бы мы ни были бдительны, мы не можем подготовиться ко всему.

Когда случается непредвиденное, срабатывает своего рода инстинктивная сортировка. Вы должны полагаться на свою собственную внутреннюю "шкалу угроз". Бывают случаи, когда нужно бросить все, а бывают такие, когда вы говорите себе: "Это серьезно, я должен заняться этим прямо сейчас, но мне также нужно отвлечься, сосредоточиться на других вещах и вернуться к этому позже". Иногда, даже если вы "главный", вы должны понимать, что в данный момент вам, возможно, нечего добавить, и поэтому вы не вмешиваетесь. Вы доверяете своим людям делать свою работу, а сами сосредотачиваете свою энергию на каком-то другом неотложном вопросе.

Именно это я говорил себе в Шанхае, на расстоянии в полмира от Орландо. Это было самое значительное событие, к которому компания приступила с момента открытия Disney World в 1971 году. За всю нашу почти столетнюю историю мы никогда не вкладывали столько средств во что-то с таким огромным потенциалом успеха или неудачи. У меня не было другого выбора, кроме как разделиться, сосредоточиться на деталях церемонии открытия в последнюю минуту и довериться моей команде в Орландо и протоколам, которые мы разработали.

У нас есть система, которая отслеживает сотрудников, когда происходит катастрофа. Если происходит авиакатастрофа, ураган или лесной пожар, я получаю отчеты о том, кто пропал без вести, кому пришлось эвакуироваться из дома, кто потерял друга, родственника или домашнее животное, чье имущество пострадало. У нас более двухсот тысяч сотрудников по всему миру, поэтому, если случается что-то катастрофическое, вероятность того, что кого-то из наших сотрудников это коснулось, невелика. После терактов в Париже в 2015 году я в течение нескольких часов узнал, что погибли продавцы из рекламного агентства, с которым мы работаем. После стрельбы в Лас-Вегасе осенью 2017 года я сразу же получил сообщения о том, что более шестидесяти наших сотрудников были в тот вечер на концерте под открытым небом. Пятьдесят из них знали кого-то, кто был либо убит, либо ранен. Трое сами были ранены. А один, сотрудник Диснейленда, был убит.

К утру вторника в Шанхае мы узнали, что среди погибших во время стрельбы в ночном клубе были два наших сотрудника, работающих на полставки. Несколько других сотрудников были друзьями или родственниками жертв. Наши консультанты по травмам и горю приступили к работе, связавшись с пострадавшими и организовав услуги психиатрической помощи.

В те дни, которые предшествовали открытию парка, мое расписание было расписано до мелочей: я вела экскурсии по парку, давала интервью и посещала репетиции, чтобы сделать последние заметки о выступлениях на церемонии открытия; устраивала обеды и ужины, встречи с акционерами, поставщиками и членами нашего совета директоров; встречалась с китайскими высокопоставленными лицами, чтобы засвидетельствовать свое почтение; посвящала крыло Шанхайской детской больницы; репетировала короткую речь, часть которой была на мандаринском языке, которую я произнесу на церемонии открытия. Были даже небольшие перерывы, во время которых я должна была подкраситься, переодеться или быстро перекусить. В среду утром я вела VIP-тур для около сотни гостей. Там были Джерри Брукхаймер и Джордж Лукас. Некоторые из моих непосредственных подчиненных были там со своими семьями. Там была моя жена, Уиллоу, и наши дети. Все были в наушниках, и я говорил в микрофон, когда вел их по парку.

Я точно помню, где мы находились — между Островом приключений и Пиратской бухтой, — когда ко мне подошел Боб Чапек и отозвал меня в сторону. Я предположил, что у него есть новости о расследовании стрельбы, и наклонился, чтобы он мог приватно сообщить мне последние новости. "В Орландо произошло нападение аллигатора", — прошептал Боб. "Аллигатор напал на маленького ребенка. На маленького мальчика".

Мы были окружены людьми, и я скрывала нарастающее чувство ужаса, пока Боб рассказывал мне, что ему известно на данный момент. Нападение произошло в нашем отеле Grand Floridian Hotel примерно в 8:30 вечера. Сейчас в Шанхае было около 10:30 утра, то есть два часа назад. "Мы не знаем, как обстоят дела с ребенком, — сказал Боб.

Я инстинктивно начал молиться, чтобы мальчика каким-то образом не убили. Затем я начал прокручивать в голове историю. Случалось ли такое раньше? За сорок пять лет работы парка, насколько я знал, на гостей никогда не нападали. Я начал визуализировать территорию. Боб сказал мне, что это произошло на пляже курорта. Я много раз останавливался в Grand Floridian и хорошо знаю этот пляж. Там есть лагуна, но я никогда не видел, чтобы в ней кто-то купался. Подождите, это неправда. В памяти всплыл образ мужчины, который плывет за воздушным шариком, который потерял его ребенок. Это было примерно пятью годами ранее. Я вспомнил, как сфотографировал его, когда он плыл обратно к берегу с шариком в руках, и посмеялся про себя над тем, на что родители готовы пойти ради своих детей.

Я закончил экскурсию и ждал новых новостей. Существует протокол о том, что доходит до меня, а что передается кому-то другому, и моя команда регулярно ждет, чтобы сообщить мне что-то, пока не убедится, что это точно. (К их разочарованию, я иногда укоряю их за то, что они не сообщают мне плохие новости достаточно быстро). В этот раз новости пришли ко мне сразу же, но я отчаянно ждал продолжения.

Джордж Калогридис, которого мы отправили после стрельбы в ночном клубе, приземлился как раз во время нападения и сразу же приступил к работе, передавая нам информацию по мере ее поступления. Вскоре я узнал, что мальчик пропал. Спасатели не нашли его тело. Его звали Лейн Грейвс. Ему было два года. Семья Грейвсов остановилась в отеле Grand Floridian и спустилась на пляж, чтобы посмотреть кино. Кино отменили из-за грозы, но они и еще несколько семей решили остаться и дать детям поиграть. Лейн взял ведро, чтобы наполнить его у кромки воды. Наступили сумерки, и аллигатор, поднявшийся на поверхность, чтобы покормиться, оказался прямо там, на мелководье. Он схватил мальчика и утащил его под воду. Джордж рассказал мне, что семья Грейвс приехала в Диснейленд из Небраски. С ними была кризисная команда. Я знал нескольких членов этой команды. Они отлично справлялись со своей работой, и я был благодарен им за то, что они там были, но это должно было стать для них серьезным испытанием.

В тот вечер мы открывали концерт в Шанхае в сопровождении оркестра из пятисот человек с участием всемирно известного пианиста Ланг Ланга, а также самых почитаемых композиторов, певцов и музыкантов Китая. Перед концертом я устраивал ужин для группы китайских чиновников и высокопоставленных гостей. Я делал все возможное, чтобы сосредоточиться на своих обязанностях, но мои мысли постоянно возвращались к семье Грейвс в Орландо. Мысль о том, что они приехали в Диснейленд, в любое другое место, и пережили такую невообразимую потерю, нависала над всем.

Утром в четверг, 16 июня, был день открытия. Я проснулся в 4 утра и позанимался, чтобы проветрить голову, затем отправился в комнату отдыха на нашем этаже и встретился с Зенией Муча, нашим директором по коммуникациям. Мы с Зенией работаем вместе уже более дюжины лет. Она была со мной во всем, и в хорошем, и в плохом. Она жесткая, она скажет мне прямо в лицо, когда считает, что я совершаю ошибку, и она всегда преследует интересы компании.

Эта история сейчас широко освещалась, и я хотел, чтобы наш ответ исходил от меня. Я видел, как другие компании справляются с кризисами, позволяя "представителю компании" быть их официальным голосом, и эта стратегия всегда казалась мне холодной и немного трусливой. Корпоративные системы часто работают на изоляцию и защиту генеральных директоров, иногда до предела, и я твердо решил не делать этого сейчас. Я сказал Зении, что должен выступить с заявлением, и она сразу же согласилась, что это правильный поступок.

Так мало можно сказать, чтобы разобраться в чем-то подобном, но мы сидели в гостиной, и я диктовал Зении свои чувства так честно, как только мог. Я говорил о том, что я отец и дедушка, и что это дало мне хоть малейшее представление о невообразимой боли родителей. Через пятнадцать минут после нашего разговора заявление погасло. Я вернулся в свою комнату, чтобы начать готовиться к открытию. Уиллоу уже встала и ушла, а мои мальчики спали. Однако я никак не мог решить, что мне делать дальше, и через несколько минут снова позвонил Зении. Когда она взяла трубку, я сказал: "Мне нужно поговорить с семьей".

На этот раз я ожидал отпора от нее и от нашего главного юрисконсульта Алана Бравермана. Это может стать сложной юридической ситуацией, и юристы хотят ограничить возможность сказать что-либо, что может усугубить ответственность. Однако в данном случае они оба знали, что это то, что я должен сделать, и ни один из них не стал сопротивляться. "Я дам вам номер телефона", — сказал Зения, и через несколько минут у меня был номер телефона Джея Фергюсона, друга Мэтта и Мелиссы Грейвс, родителей мальчика, который немедленно прилетел в Орландо, чтобы быть с ними.

Я села на край кровати и набрала номер. Я не знала, что собираюсь сказать, но когда Джей ответил, я объяснила, кто я и что нахожусь в Шанхае. "Не знаю, захотят ли они со мной поговорить, — сказала я, — но если захотят, я хотела бы выразить свои соболезнования. Если не захотят, я выражу их вам и попрошу передать их".

"Дайте мне минутку", — сказал Джей. Я слышала разговоры на заднем плане, и вдруг Мэтт появился в динамике. Я просто начал говорить. Я повторила то, что сказала в заявлении, что я родитель, бабушка и дедушка, что я не могу представить, через что им приходится проходить. Я сказал ему, что хочу, чтобы он знал от меня, человека, стоящего во главе этой компании, что мы сделаем все возможное, чтобы они прошли через это. Я дал ему свой прямой номер телефона и сказал, чтобы он позвонил по нему, если ему что-то понадобится, а затем спросил, могу ли я что-нибудь сделать для них сейчас.

"Обещайте мне, что жизнь моего сына не будет напрасной", — сказал он. Он говорил сквозь всхлипывания, и я слышал, как Мелисса тоже всхлипывала на заднем плане. "Пообещайте мне, что вы сделаете все возможное, чтобы это никогда не случилось с другим ребенком".

Я дал ему свое обещание. С точки зрения юриста я знал, что мне следует быть осторожным в своих словах, что я должен подумать, не является ли это признанием халатности. Когда ты долго работаешь в корпоративной структуре, ты становишься обученным давать юридические, корпоративные ответы, но в этот момент мне было наплевать на все это. Я повторила Джею, что он должен позвонить мне, если им что-то понадобится, а потом мы повесили трубку, и я сидела на краю кровати и дрожала. Я так сильно плакала, что обе мои контактные линзы выпали, и я смутно искала их, когда в комнату вошла Уиллоу.

"Я только что разговаривала с родителями", — сказала я. Я был в растерянности, как объяснить то, что я чувствовал. Она подошла ко мне и обняла меня. Она спросила, что она может сделать. "Я просто должна продолжать", — сказала я. Но у меня ничего не оставалось. Адреналин, который питал меня последние две недели, все, что значил для меня этот проект, и тот восторг, который я испытывал, когда делился им, иссяк. Через тридцать минут я должен был встретиться с вице-премьером Китая, послом США в Китае, послом Китая в США, секретарем партии Шанхая и мэром Шанхая и провести для них экскурсию по парку. Я чувствовал, что не могу двигаться.

В конце концов я позвонил своей команде и сказал, чтобы они встретились со мной в холле отеля. Я знал, что если я опишу им этот разговор, то снова начну плакать, поэтому я был краток и рассказал Бобу Чапеку о том, что я обещал Мэтту Грейвсу. "Мы займемся этим", — сказал Боб и сразу же отправил весточку своей команде в Орландо. (То, что они там сделали, просто поразительно. На участке сотни лагун и каналов и тысячи аллигаторов. В течение двадцати четырех часов они установили канаты, ограждения и знаки по всему парку, который в два раза больше Манхэттена).

Я отправился на встречу с высокопоставленными лицами. Мы катались на аттракционах и позировали для фотографий. Я изо всех сил старалась улыбаться и продолжать шоу. Это был яркий пример того, что то, что люди видят снаружи, часто не отражает того, что происходит внутри. Когда экскурсия закончилась, я должен был произнести речь перед тысячами людей, собравшихся в парке, и еще миллионами в Китае, которые смотрели по телевизору, а затем перерезать ленточку и официально открыть Шанхайский Диснейленд для всего мира. Приход Disney в материковый Китай был большим событием. Там присутствовали представители прессы со всего мира. И президент Си, и президент Обама написали письма, которые мы планировали зачитать на открытии. Я хорошо понимал всю важность этого события, но я также не мог перестать думать о том, как мучительно звучал голос Мэтта Грейвса по телефону.

Когда я уходил от вице-премьера, президент Shanghai Shendi Group, китайской компании, с которой мы сотрудничали, догнал меня и взял за руку. "Вы же не собираетесь говорить об Орландо?" — сказал он. "Это счастливый день. Это счастливый день". Я заверил его, что не скажу ничего, что могло бы испортить настроение.

Менее чем через полчаса я обнаружил, что сижу один на банкетке в замке Диснея и жду, когда распорядитель сцены даст мне сигнал, что пришло время для моей речи. Я выучил наизусть фразы на мандаринском языке, которые планировал произнести, и теперь с трудом вспоминал их. Это была правда, это был счастливый день, и мне нужно было постараться сосредоточиться на этом и осознать, что это значит для всех людей, которые так долго и упорно работали, чтобы этот день состоялся; и для народа Китая, у которого будет это место, о котором можно мечтать так же, как я и многие американские дети мечтали попасть в Диснейленд. Это был счастливый день. Он также был самым грустным в моей карьере.

Я работаю в одной и той же компании сорок пять лет: двадцать два из них — в ABC, еще двадцать три — в Disney, после того как Disney приобрела ABC в 1995 году. Последние четырнадцать лет мне выпала завидная честь быть шестым генеральным директором компании с момента ее основания Уолтом в 1923 году.

Бывали трудные, даже трагические дни. Но для меня это была, украдкой говоря, самая счастливая работа на земле. Мы создаем фильмы, телевизионные шоу и бродвейские мюзиклы, игры и костюмы, игрушки и книги. Мы строим тематические парки и аттракционы, отели и круизные лайнеры. Мы ежедневно устраиваем парады, уличные шоу и концерты в четырнадцати парках по всему миру. Мы производим развлечения. Даже по прошествии стольких лет я все еще иногда думаю: "Как это случилось? Как мне так повезло? Мы называли наши самые большие, самые захватывающие аттракционы в тематических парках "электронными билетами". Именно это приходит мне на ум, когда я думаю о работе, о том, что это была четырнадцатилетняя поездка на гигантском аттракционе E-Ticket, известном как Walt Disney Company.

Но Disney также существует в мире квартальных отчетов о прибыли, ожиданий акционеров и бесчисленных других обязательств, которые возникают при управлении компанией, работающей почти во всех странах мира. Эта работа требует способности постоянно адаптироваться и перестраиваться. Вы переходите от обсуждения стратегии роста с инвесторами к рассмотрению проекта нового гигантского аттракциона в тематическом парке вместе с художниками по иллюстрациям, даете замечания по черновому варианту фильма, обсуждаете меры безопасности, управление советом директоров, цены на билеты и шкалу оплаты труда. Эти дни сложны и динамичны, но они также являются бесконечным упражнением в разделении. Вы решаете одну задачу — каковы атрибуты диснеевской принцессы в современном мире и как они должны проявляться в нашей продукции, — затем откладываете ее и переключаете внимание на следующую: Какой будет наша линейка фильмов Marvel в течение следующих восьми лет? И это те редкие дни, когда все действительно разворачивается по расписанию. Как ясно показала описанная выше неделя, всегда существуют кризисы и неудачи, к которым никогда нельзя быть полностью готовым. Лишь немногие из них будут столь же трагичны, как события той недели, но что-то всегда произойдет.

Это относится не только к компании Walt Disney Company, но и к любой компании или учреждению. Всегда будет что-то происходить. Проще говоря, эта книга о том, как руководствоваться рядом принципов, которые помогают взращивать хорошее и справляться с плохим. Я долгое время не хотел писать эту книгу. До недавнего времени я даже избегал публично говорить о своих "правилах лидерства" или других подобных идеях, потому что чувствовал, что еще не до конца "прошел по жизни". Однако после сорока пяти лет — и особенно после последних четырнадцати лет — я пришел к убеждению, что у меня есть идеи, которые могут быть полезны за пределами моего собственного опыта.

Если вы занимаетесь бизнесом, руководите командой или сотрудничаете с другими людьми в достижении общей цели, эта книга может быть вам полезна. Мой опыт с первого дня работы был связан с миром СМИ и развлечений, но эти идеи кажутся мне универсальными: поощрять принятие риска и креативность; строить культуру доверия; разжигать глубокое и неизменное любопытство в себе и вдохновлять на это окружающих; принимать перемены, а не жить, отрицая их; всегда действовать честно и добросовестно, даже если это означает сталкиваться с трудностями. Это абстракции, но я надеюсь, что истории и примеры, которые важны для меня, когда я оглядываюсь на длинную дугу моей карьеры, помогут мне почувствовать их более конкретными и соотносимыми не только с начинающими генеральными директорами мира, но и со всеми, кто хочет быть менее боязливым и более уверенным в себе, когда они ориентируются в своей профессиональной и даже личной жизни.

По большей части книга построена в хронологическом порядке. С моего первого дня работы на ABC у меня было двадцать мест работы и четырнадцать начальников. Я был самым низким членом команды, работавшим над дневной мыльной оперой, и руководил сетью, которая производила одни из самых инновационных телевизионных программ (и одни из самых печально известных провалов) всех времен. Я дважды был на стороне поглощаемой компании, приобретал и поглощал несколько других, среди которых Pixar, Marvel, Lucasfilm и, совсем недавно, 21st Century Fox. Я строил схемы будущего развлечений вместе со Стивом Джобсом и стал хранителем мифологии "Звездных войн" Джорджа Лукаса. Я каждый день думал о том, как технологии меняют способы создания, доставки и восприятия медиа, и что значит быть одновременно актуальным для современной аудитории и верным почти столетнему бренду. И я упорно и вдумчиво работал над тем, чтобы установить связь между этим брендом и миллиардами людей по всему миру.

Сейчас, когда я подхожу к концу всего этого и размышляю о том, чему я научился, вот десять принципов, которые кажутся мне необходимыми для истинного лидерства. Я надеюсь, что они послужат вам так же хорошо, как и мне.

Оптимизм. Одним из важнейших качеств хорошего лидера является оптимизм, прагматичный энтузиазм в отношении того, что может быть достигнуто. Даже перед лицом трудного выбора и менее идеальных результатов оптимистичный лидер не поддается пессимизму. Проще говоря, пессимисты не мотивируют людей и не заряжают их энергией.

Смелость. Основой принятия риска является смелость, а в постоянно меняющемся, подверженном разрушениям бизнесе принятие риска необходимо, инновации жизненно важны, а настоящие инновации происходят только тогда, когда у людей есть смелость. Это относится к приобретениям, инвестициям и распределению капитала, и особенно это касается творческих решений. Страх неудачи разрушает креативность.

Фокус. Распределение времени, энергии и ресурсов на стратегии, проблемы и проекты, которые имеют наибольшую важность и ценность, чрезвычайно важно, и необходимо четко и часто сообщать о своих приоритетах.

Решительность. Все решения, независимо от степени сложности, могут и должны быть приняты своевременно. Лидеры должны поощрять разнообразие мнений, уравновешенное необходимостью принимать и выполнять решения. Хроническая нерешительность не только неэффективна и контрпродуктивна, но и глубоко разрушительна для морали.

Любопытство. Глубокое и неугасающее любопытство позволяет открывать для себя новых людей, места и идеи, а также осознавать и понимать рынок и его меняющуюся динамику. Путь к инновациям начинается с любопытства.

Справедливость. Сильное руководство олицетворяет собой справедливое и достойное отношение к людям. Сочувствие, как и доступность, имеет большое значение. Люди, совершающие честные ошибки, заслуживают второго шанса, а слишком суровое осуждение людей порождает страх и тревогу, которые препятствуют общению и инновациям. Нет ничего хуже для организации, чем культура страха.

Вдумчивость. Вдумчивость — один из самых недооцененных элементов хорошего руководства. Это процесс накопления знаний, благодаря чему высказанное мнение или принятое решение будет более достоверным и с большей вероятностью правильным. Просто нужно потратить время на выработку обоснованного мнения.

Аутентичность. Будьте искренними. Будьте честными. Ничего не подделывайте. Правда и подлинность порождают уважение и доверие.

Неустанное стремление к совершенству. Это не означает перфекционизм любой ценой, но это означает отказ от посредственности или оправдания того, что что-то "достаточно хорошо". Если вы верите, что что-то можно сделать лучше, приложите усилия, чтобы сделать это. Если вы занимаетесь производством вещей, будьте готовы сделать их отличными.

Целостность. Нет ничего важнее, чем качество и честность людей и продукции организации. Успех компании зависит от установления высоких этических стандартов во всех делах, больших и малых. По-другому это можно сказать так: То, как вы делаете все, — это то, как вы делаете все.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ОБРАЗЕЦ

ГЛАВА 1. НАЧИНАЯ С САМОГО НИЗА

Эта книга не мемуары, но невозможно говорить о чертах характера, которые хорошо помогали мне на протяжении всей моей профессиональной жизни, и не вспомнить о детстве. Есть определенные черты, которыми я всегда обладал, есть вещи, которые я всегда делал, которые являются результатом какого-то непостижимого сочетания природы и воспитания. (Например, я всегда просыпалась рано, сколько себя помню, и дорожила этими часами, когда весь мир еще не проснулся). Есть и другие качества и привычки, которые являются результатом целенаправленных решений, принятых мною на этом пути. Как и в случае со многими из нас, эти решения были частично приняты в ответ на действия моих родителей, в частности моего отца, блестящего и сложного человека, который сформировал меня, как никто другой.

Он, конечно, привил мне любопытство к миру. У нас была комната с полками, заставленными книгами, и мой отец прочитал каждую из них. Я стал серьезным читателем только в старших классах, но, когда я окончательно полюбил книги, это произошло благодаря ему. У него были полные собрания сочинений всех гигантов американской литературы — Фицджеральда, Хемингуэя, Фолкнера, Стейнбека и так далее, которые он заказывал в "Клубе книги месяца". Я доставал с полок его экземпляр "Ночь нежна", "По ком звонит колокол" или десятки других и поглощал их, а он убеждал меня читать еще больше. За ужином мы также обсуждали мировые события, а когда мне было десять лет, я хватал газету "Нью-Йорк Таймс" на лужайке перед домом и читал ее за кухонным столом, пока никто не проснулся.

Мы жили в двухэтажном доме в небольшом, по большей части рабочем городке на Лонг-Айленде под названием Оушенсайд. Я была старшей из двух детей; моя сестра на три года младше. Моя мама была теплой и любящей, сидела дома, пока я не пошла в среднюю школу, после чего она устроилась работать в библиотеку местной средней школы. Мой отец был ветераном ВМФ, вернувшимся с войны и игравшим на трубе с некоторыми "менее значительными" биг-бэндами, но он решил, что никогда не сможет зарабатывать на жизнь как музыкант, поэтому никогда не пытался заниматься этим на постоянной основе. Он специализировался на маркетинге в Уортонской школе Университета Пенсильвании, и его первой работой была работа в сфере маркетинга в компании по производству продуктов питания, которая привела его в рекламу. Он стал менеджером по работе с клиентами в рекламном агентстве на Мэдисон-авеню — вел счета Old Milwaukee и Brunswick bowling, — но в итоге потерял эту работу. Он несколько раз менял агентства, почти всегда переходя на другую сторону. К тому времени, когда мне было десять или одиннадцать лет, он менял работу столько раз, что я начал задаваться вопросом, почему.

Он всегда был глубоко вовлечен в политическую жизнь и имел очень сильные либеральные взгляды. Однажды он потерял работу, потому что твердо решил пойти на Марш на Вашингтон и посмотреть выступление Мартина Лютера Кинга-младшего. Его начальник не дал ему выходной, но он все равно пошел. Я не знаю, уволился ли он и пошел на выступление или его уволили за то, что он пошел после того, как ему сказали, что нельзя, но это был один из нескольких подобных случаев.

Я гордился его сильным характером и его политикой. У него было яростное чувство правильного и справедливого, и он всегда был на стороне отстающих. Но у него также были проблемы с регулированием настроения, и он часто говорил вещи, которые приводили его к неприятностям. Позже я узнал, что у него была диагностирована маниакальная депрессия, и что он испробовал несколько методов лечения, включая электрошоковую терапию, чтобы вылечить свою болезнь. Как старший ребенок, я несла на себе основную тяжесть его эмоциональной непредсказуемости. Я никогда не чувствовала угрозы от его настроения, но я остро осознавала его темную сторону и грустила по нему. Мы никогда не знали, какой папа придет домой ночью, и я отчетливо помню, как сидел в своей комнате на втором этаже нашего дома и по звуку, который он издавал, открывая и закрывая дверь и поднимаясь по ступенькам, знал, счастливый это папа или грустный.

Иногда он заглядывал ко мне в комнату, чтобы убедиться, что я "провожу время продуктивно", как он выражался. Это означало чтение, выполнение домашнего задания или занятие чем-то, что "улучшит" меня в каком-то смысле. Он хотел, чтобы мы с сестрой развлекались, но для него также было очень важно, чтобы мы разумно использовали свое время и целенаправленно работали над достижением своих целей. Я уверена, что моя бдительность (можно сказать, одержимость) в отношении управления временем — это его заслуга.

Я рано почувствовал, что моя обязанность — быть устойчивым центром нашей семьи, что распространялось даже на практические дела по дому. Если что-то ломалось, мама просила меня починить это, и я с раннего детства научился чинить все, что требовало ремонта. Думаю, отчасти отсюда и мое любопытство к технологиям. Мне нравилось пользоваться инструментами, разбирать вещи и понимать, как они работают.

Мои родители были беспокойными. У них обоих было ощущение, что скоро случится что-то плохое. Я не знаю, насколько это генетическая ошибка, а насколько — выученная реакция на их тревогу, но я всегда была противоположностью этому. За редким исключением в моей жизни я никогда не беспокоился слишком сильно о будущем, и у меня никогда не было слишком сильного страха попробовать что-то и потерпеть неудачу.

По мере взросления я все больше понимал, что мой отец разочаровался в себе. Он вел жизнь, которая не приносила ему удовлетворения, и был неудачником в собственных глазах. Отчасти поэтому он заставлял нас так много работать и быть продуктивными, чтобы мы могли стать успешными в том смысле, в котором он никогда не был. Его проблемы с работой означали, что если я хотел иметь хоть какие-то деньги на расходы, мне нужно было самому искать работу. Я начал работать в восьмом классе, чистил снег, сидел с детьми и работал кладовщиком в хозяйственном магазине. В пятнадцать лет я получил работу летнего уборщика в своем школьном округе. Это включало в себя чистку каждого обогревателя в каждом классе, затем переходили к нижней части каждой парты, чтобы убедиться, что они свободны от жвачки к началу учебного года. Уборка жвачки с тысячи парт может воспитать характер, или, по крайней мере, терпимость к однообразию, или что-то…

Я учился в колледже Итака и почти каждый вечер выходных на первом и втором курсах занимался приготовлением пиццы в местной "Пицца Хат". В средней школе я получал в основном четверки и несколько пятерок, но учеба никогда не была моей страстью. Когда я поступил в колледж, во мне что-то перевернулось. Я был полон решимости упорно трудиться и учиться как можно больше, и я думаю, что это тоже было связано с моим отцом — я никогда не хотел испытывать то же чувство неудачи, которое он испытывал по отношению к себе. У меня не было четкого представления о том, что такое "успех", не было конкретного видения того, как стать богатым или влиятельным, но я был полон решимости не жить в разочаровании. Какую бы форму ни приняла моя жизнь, говорил я себе, в мире нет ни единого шанса, что я буду трудиться в разочаровании и не иметь удовлетворения.

Я не несу с собой много боли из тех ранних лет, кроме боли от того, что мой отец не прожил более счастливую жизнь, и что моя мать тоже страдала в результате. Я бы хотела, чтобы он мог гордиться собой. Мы с сестрой никогда не были обделены любовью в детстве. У нас всегда была крыша над головой и еда на столе, но денег на многое другое практически не было. Каникулы обычно проходили в поездках в обычные места на машине или на пляж в нескольких минутах ходьбы от нашего дома. У нас было достаточно одежды, чтобы выглядеть презентабельно, но ничего лишнего, и когда я порвал пару брюк осенью, мне обычно говорили носить их с заплаткой, пока у нас не будет денег на замену, что могло длиться месяцами. Я никогда не чувствовал себя бедным, и никто не считал меня таковым. Однако все было гораздо тоньше, чем казалось, и с возрастом я стал это понимать.

В конце жизни, после того как я стал генеральным директором компании Disney, я пригласил своего отца на обед в Нью-Йорке. Мы говорили о его психическом здоровье и его взгляде на свою жизнь. Я сказал ему, как высоко я ценю все, что он и моя мама сделали для нас, этику, которую они привили, и любовь, которую они нам дарили. Я сказал ему, что этого достаточно, более чем достаточно, и пожелал, чтобы моя благодарность хоть в малой степени избавила его от разочарования. Я знаю, что многие из тех черт, которые помогли мне в моей карьере, были заложены им. Я надеюсь, что он тоже это понимал.

Я начал свою карьеру на ABC 1 июля 1974 года в качестве студийного супервайзера на ABC Television. До этого я год проработал метеорологом и репортером новостей на крошечной кабельной телестанции в Итаке, штат Нью-Йорк. Этот год работы в безвестности (и бездарной работы) убедил меня отказаться от мечты, которую я вынашивал с пятнадцати лет: стать ведущим сетевых новостей. Я только наполовину шучу, когда говорю, что опыт предоставления жителям Итаки ежедневного прогноза погоды научил меня необходимому навыку — умению сообщать плохие новости. Примерно шесть месяцев в году, долгий мрачный отрезок с октября по апрель, я был далеко не самым популярным парнем в городе.

Я пришел на ABC благодаря плохому зрению моего дяди Боба. Брат моей матери, которого я обожал, провел несколько дней в больнице на Манхэттене после операции на глазах, а его соседом по палате был руководитель низшего звена ABC, который по каким-то причинам хотел, чтобы мой дядя поверил, что он крупный сетевой магнат. Он притворялся, что отвечает на телефонные звонки на больничной койке, как будто только он может принимать важные сетевые решения, и мой дядя купился на это. Перед выпиской дядя сказал своему соседу по палате, что его племянник ищет работу на телевидении в Нью-Йорке. Тот дал ему свой номер телефона и сказал: "Передайте своему племяннику, чтобы он мне позвонил".

Он был удивлен и немного озадачен тем, кем я был, когда я действительно последовал за ним. Исходя из того, что описал мой дядя, я ожидал увидеть влиятельного руководителя сети, чье влияние ощущалось на самом высоком уровне компании. Он был далеко не таким, но, к его чести, ему удалось устроить меня на собеседование в небольшой отдел, которым он руководил в сети, — производственную службу, и вскоре после этого меня взяли на работу в качестве руководителя студии.

За эту должность платили 150 долларов в неделю, и это был самый низкий уровень на лестнице ABC. Нас было полдюжины, и мы выполняли самую разную работу, участвуя в игровых шоу, мыльных операх, ток-шоу, новостных передачах, специальных выпусках для телевидения — в общем, во всем, что производилось на разросшихся студиях ABC на Манхэттене. Меня назначили на целый ряд программ: "Все мои дети", "Одна жизнь, чтобы жить", "Надежда Райана", "Пирамида на 10 000 долларов", "Денежный лабиринт", "Шоудаун". Шоу Дика Каветта. Передача Геральдо Ривера "Спокойной ночи, Америка". Вечерние новости ABC с Гарри Рисонером.

Описание работы было довольно простым: появляться в любое время, когда я им нужен, для выполнения любой задачи. Часто это означало, что я должен быть на студии в 4:30 утра для "вызова осветителей". Декорации мыльных опер устанавливались за ночь до съемок, и моя работа заключалась в том, чтобы впустить режиссера по свету и рабочих сцены задолго до восхода солнца, чтобы свет был на месте, когда режиссер и актеры придут на первый прогон. Я координировал работу всех плотников, мастеров по реквизиту, электриков, гримеров, костюмеров и парикмахеров, проверяя всех и удостоверяясь, что они получили приказ на день. Я вел учет их рабочего времени, их жалоб и нарушений профсоюзных правил. Я следил за тем, чтобы кейтеринг был на месте, а кондиционеры достаточно охладили студии, чтобы начать съемки под горячими лампами. Это было совсем не гламурно, но я узнала все тонкости и нюансы всех этих шоу. Я говорил на жаргоне. Я познакомился со всеми людьми, которые заставляли телешоу работать. Может быть, самое главное, я научился терпеть тяжелые часы и огромную рабочую нагрузку на телевидении, и эта рабочая этика осталась со мной с тех пор.

По сей день я просыпаюсь почти каждое утро в четыре пятнадцать, хотя теперь я делаю это по эгоистичным причинам: чтобы иметь время подумать, почитать и позаниматься спортом, прежде чем требования дня возьмут верх. Эти часы не для всех, но как бы вы ни находили время, очень важно каждый день создавать пространство для того, чтобы позволить своим мыслям вырваться за пределы непосредственных рабочих обязанностей, чтобы перевернуть все в своем сознании в менее напряженном, более творческом ключе, чем это возможно, когда начинается ежедневная рутина. Я дорожу временем, которое я провожу в одиночестве каждое утро, и я уверен, что был бы менее продуктивным и менее творческим в своей работе, если бы не проводил эти первые часы вдали от электронной почты, текстовых сообщений и телефонных звонков, которые требуют так много внимания в течение дня.

В те времена индустрия была совсем другой. В некоторых отношениях она была лучше. Конкуренция была проще, мир был менее атомизирован. Безусловно, существовал общий американский нарратив, организованный вокруг общей веры общества в основные факты. Однако во многих других отношениях все было хуже. Например, существовала терпимость к такому уровню неуважения, который сегодня был бы неприемлем. Несомненно, женщинам и представителям недопредставленных групп было гораздо труднее на ежедневной основе, чем мне. Но даже в моем случае низкое положение в пищевой цепочке означало подверженность случайным, непринужденным оскорблениям, за которые сейчас людей увольняют.

Один пример, в котором запечатлено очень многое из того времени: Вечерние новости выходили в эфир в 6 часов вечера по восточному стандартному времени. Как только мы заканчивали передачу, ведущий Гарри Рисонер и его менеджер, человек по имени Уайти, уходили со съемочной площадки и садились в бар отеля "Hotel des Artistes" на Западной Шестьдесят седьмой улице. (Вечерние новости транслировались из переоборудованного бального зала старого отеля). Каждый вечер Гарри выпивал двойной сверхсухой мартини Beefeater со льдом и твистом.

Одной из моих обязанностей было ждать, пока продюсер просмотрит шоу, а затем передавать Гарри и студийной команде информацию о необходимости внесения каких-либо обновлений или исправлений до выхода в эфир в более поздних часовых поясах. Однажды вечером Гарри был готов перейти к мартини номер два, и он попросил меня сбегать в студию и узнать у продюсера, как обстоят дела. Я вошел в комнату управления и сказал: "Гарри послал меня узнать, как все выглядит". Продюсер посмотрел на меня с полным презрением. Затем он расстегнул брюки, достал свой пенис и ответил: "Я не знаю. Ты скажи мне, как это выглядит". Сорок пять лет спустя я все еще злюсь, когда вспоминаю эту сцену. Мы стали гораздо лучше понимать необходимость справедливого, равного, не оскорбительного обращения на рабочем месте, но прошло слишком много времени.

Осенью 1974 года меня назначили работать на "Главном событии" — концерте Фрэнка Синатры в Мэдисон Сквер Гарден, который ABC транслировал в прямом эфире в прайм-тайм. Я был студийным супервайзером на месте, что означало, что я должен был быть наготове, чтобы выполнять поручения огромной съемочной группы Мэдисон Сквер Гарден. Это было очень ответственное задание, и лично для меня оно имело большое значение. Мой отец бесконечно крутил пластинки Синатры на проигрывателе в нашем доме. И по сей день я прекрасно помню образ отца, стоящего в гостиной и дующего в свою трубу, аккомпанируя Фрэнку.

Находиться в одном здании с Синатрой, присутствовать на репетициях и вносить свою маленькую лепту в то, чтобы постановка прошла гладко — я не мог поверить в свою удачу. Кульминация наступила за несколько часов до начала концерта, когда помощник продюсера сказал мне сбегать за бутылкой ополаскивателя для рта и как можно быстрее доставить ее в гримерную мистера Синатры. Я пробежал несколько кварталов до аптеки в центре города и купил самую большую бутылку Listerine, какую только смог найти, думая при этом, что у Фрэнка проблемы с горлом и вся трансляция ложится на мои плечи!

Нервничая и запыхавшись, я постучала в дверь гримерной, держа в руке ополаскиватель для рта. Дверь распахнулась, и меня встретил внушительный телохранитель, который хотел знать, какого черта я там делаю. "Я доставляю листерин для мистера Синатры", — сказал я. Прежде, чем он успел ответить, я услышал знакомый голос откуда-то из глубины комнаты: "Впустите его". Мгновением позже я стоял перед председателем правления.

"Как тебя зовут, парень?"

"Боб".

"Откуда ты?"

По какой-то причине я сказала "Бруклин", где я родилась и жила, пока моя семья не переехала на Лонг-Айленд, когда мне было пять лет. Наверное, я хотела показаться ему более реальной, а "Оушенсайд" не имел той романтики.

"Бруклин!" сказал Фрэнк, как будто это было что-то лучшее, чем Хобокен, а затем протянул мне хрустящую стодолларовую купюру. Когда шоу закончилось, он подарил каждому члену съемочной группы изящную золотую зажигалку с надписью LOVE, SINATRA. Я почти сразу же потратил эти сто долларов, но зажигалка до сих пор лежит в ящике моего стола.

Главным событием" занимались Джерри Вайнтрауб и Рун Арледж, тогда сорокатрехлетний глава ABC Sports. К 1974 году Рун уже был легендарным телевизионным руководителем. Он укомплектовал съемочную группу различными продюсерами, которые работали на него в компании Sports. В ночь перед концертом они отрепетировали все шоу. Говард Коселл начал его, представив Фрэнка на сцене как боксера (сама сцена была сделана в виде боксерского ринга в центре арены), а затем Фрэнк вышел на сцену и выступал почти два часа.

Это был первый раз, когда я видел Руна в действии. Он все посмотрел, а когда репетиция закончилась, решил, что практически все нужно отменить и переделать. Декорации нужно было переделать, вступление Говарда нужно было переделать, освещение нужно было радикально изменить. Весь способ взаимодействия Фрэнка с аудиторией, по словам Руна, нужно было переосмыслить.

Я выполнял свои мелкие поручения и наблюдал, как все это опускается и поднимается обратно, сопровождаемое немалым количеством ругани и стонов со стороны съемочной группы. Нельзя было отрицать, что шоу, которое вышло в эфир менее чем через двадцать четыре часа, отличалось от того, что было отрепетировано. Я не понимал, как он это делает, но позже я узнал, что это был классический Рун, абсолютно не желающий принимать "достаточно хорошо", и совершенно спокойно идущий к неподъемному сроку (и изматывающий многих людей на этом пути), чтобы сделать это великолепно.

Острые ощущения от работы над "Главным событием" улетучились, как только я вернулся в свой обыденный мир мыльных опер и игровых шоу. Однако вскоре мне пришлось столкнуться с собственной драмой. Начальник небольшого отдела, в котором я работал, был коррумпированным хулиганом, который платил поставщикам и продавцам из бюджета нашего отдела за выполнение работы ("правительственные задания", как он их называл) для себя и других руководителей ABC, а затем набивал собственные карманы за счет откатов. Он также покупал мебель, которая, как он утверждал, предназначалась для съемок мыльных опер, а затем с помощью рабочих сцены перевозил все это в квартиру в Мидтауне, которую он выделил для любовницы. Меня попросили согласиться со всем этим, либо помогая, либо отводя глаза, и меня это раздражало до крайности. Я начал спрашивать некоторых людей в отделе, могу ли я что-нибудь с этим сделать, и ему стало известно.

Однажды он вызвал меня к себе в кабинет. Когда я вошел, он сразу же обвинил меня в нарушении правил компании. "Что ты задумал?" — спросил он. "Я слышал, ты использовал наш грузовик, чтобы переехать в новую квартиру".

На самом деле, у меня был короткий доступ к пикапу компании, и я пошутил с коллегами, что, возможно, мне стоит воспользоваться грузовиком, чтобы переехать в квартиру, которую я только что снял. Я так и не сделал этого и сказал ему об этом, но в тот момент меня осенило, что кто-то, должно быть, сказал ему, что я нарушитель спокойствия.

"Вы распространяете обо мне слухи", — сказал он. Когда я не стал отрицать, что говорил о нем, он долго смотрел на меня, а потом сказал: "Знаешь, что, Игер? Тебя больше нельзя продвигать".

Он дал мне две недели на то, чтобы найти работу в другом отделе, иначе я расстанусь с компанией. Мне было двадцать три года, и я был уверен, что моя карьера на телевидении уже закончена. Но я зашел на сайт объявлений о вакансиях ABC — в те дни это был буфер обмена, висевший на стене, — и там, в списке из двадцати пяти других вакансий, на которые я не подходил, было описание вакансии в ABC Sports. Я тут же позвонил одному из парней, которых знал по концерту Синатры, и объяснил, что попал в трудное положение. Он посоветовал мне приехать по адресу 1330 (штаб-квартира ABC, 1330 Avenue of the Americas), и через месяц я был принят на работу в качестве супервайзера студийных операций в ABC Sports. Если прищуриться, эта новая должность была чуть более престижной, чем та, которую я только что потерял. Но все изменил перерыв, которым, как мне хочется думать, я был частично обязан Фрэнку Синатре, а частично парню, которого позже уволили из компании за растрату.

В СВОЙ ВЕЛИКИЙ ДЕНЬ в 70-х и начале 80-х годов канал ABC Sports был одним из самых прибыльных подразделений сети, в основном потому, что Monday Night Football и Wide World of Sports пользовались бешеной популярностью. Кроме того, у него была отличная линейка футбола в колледже, бейсбола Высшей лиги, многие крупные турниры по гольфу и чемпионаты по боксу, а также такие программы, как The American Sportsman и The Superstars. Кроме того, каждые четыре года ABC становился "сетью Олимпийских игр", освещая большинство Олимпийских игр с 1964 по 1988 год.

Ребята, работавшие в отделе спорта, были "крутыми ребятами" в компании, и этот статус отражался практически во всем: в том, как они одевались (костюмы на заказ и мокасины Gucci без носков), что они ели и пили (дорогое вино и виски, часто за обедом), с какими голливудскими звездами, знаменитыми спортсменами и политиками они общались. Они всегда отправлялись в экзотические места, часто летали на "Конкорде" в наш европейский офис в Париже, а оттуда отправлялись освещать события в таких местах, как Монте-Карло и Сен-Мориц.

В конце концов, я поднялся достаточно высоко, чтобы иметь место и на "Конкорде". Путешествия, которые я совершал, особенно для программы ABC "Широкий мир спорта", изменили мою жизнь. До этого я не выезжал за пределы страны, и вдруг я стал летать по всему миру. (Как говорил за кадром Джим Маккей, неделю за неделей мы "охватывали весь земной шар, чтобы представить вам постоянное разнообразие спорта"). В любой уик-энд я мог оказаться на чемпионате по серфингу на Гавайях или соревнованиях по фигурному катанию в Праге, соревнованиях по тяжелой атлетике в Будапеште или родео Frontier Days в Шайенне. Я занимался клифф-дайвингом в Акапулько и горными лыжами в Китцбюэле, гимнастикой в Китае, Румынии или США.

ABC Sports показал мне мир и сделал меня более искушенным. Я познакомился с тем, о чем раньше и не помышлял. Я точно помню, где и когда я съел свою первую изысканную французскую еду в Париже, впервые произнес слово "монтраше" и впервые проехал по Монако в роскошном спортивном автомобиле. Для ребенка, выросшего в многоквартирном доме в Оушенсайде, штат Нью-Йорк, все это казалось немного странным. Однако это было гораздо больше, чем просто шикарная жизнь. Я регулярно ездил в развивающиеся страны и организовывал освещение событий в коммунистическом блоке, ведя переговоры с несговорчивыми руководящими органами и ориентируясь в зачастую коррумпированных и витиеватых системах. Я воочию наблюдал, как люди живут за "железным занавесом", и получил представление о повседневных трудностях их жизни. (Я до сих пор помню, как смотрел на темный Бухарест во время ночных отключений электричества, когда правительство отключало электросеть зимой). Я также увидел, что их мечты ничем не отличаются от мечтаний среднего человека в Америке. Если у политиков было стремление разделить мир или создать менталитет "мы против них", "хорошие против плохих", то я столкнулся с реальностью, в которой гораздо больше нюансов.

Что касается всего этого гламура, то есть (и в конечном счете был) убедительный аргумент в пользу того, что жизнь на широкую ногу безответственна. Однако в то время ABC Sports существовал на своей собственной орбите, часто не подчиняясь законам, которые управляли остальной частью ABC. Рун Арледж был в центре этой орбиты. Рун был назначен руководить ABC Sports в начале 1960-х годов, и к моменту моего прихода он уже был телевизионным королем. Как никто другой в истории вещания, он изменил представление о телевизионном спорте.

Он знал, прежде всего, что мы рассказываем истории, а не просто транслируем события, а чтобы рассказывать великие истории, нужны великие таланты. Он был самым конкурентоспособным человеком, на которого я когда-либо работал, и неустанным новатором, но он также знал, что он хорош только настолько, насколько хороши люди, которыми он себя окружает. Джим Маккей, Говард Коселл, Кит Джексон. Фрэнк Гиффорд, Дон Мередит, Крис Шенкель, Боб Битти в лыжном спорте, Джеки Стюарт в автогонках. У всех них были магнетические личности, и Рун превратил их в известные имена.

"Человеческая драма спортивного состязания" — цитирую еще одну строчку из открытия "Широкого мира спорта" — именно так Рун воспринимал события, которые мы освещали. Спортсмены были персонажами разворачивающегося повествования. Откуда они пришли? Что им пришлось преодолеть, чтобы попасть сюда? Как эти соревнования связаны с геополитическими драмами? Как это было окном в разные культуры? Он наслаждался идеей, что мы приносим не только спорт, но и весь мир в гостиные миллионов американцев.

Он также был первым человеком, на которого я когда-либо работал, который использовал технологические достижения, чтобы революционизировать то, что мы делали и как мы это делали. Камеры с обратным углом обзора, замедленные повторы, прямые трансляции событий через спутник — это все Рун. Он хотел попробовать все новые гаджеты и сломать все устаревшие форматы. Он всегда искал новые способы установить контакт со зрителями и привлечь их внимание. Рун научил меня постулату, которым я руководствуюсь на всех работах, которые я занимал с тех пор: "Инновации или смерть", а инновации невозможны, если вы работаете из страха перед новым или непроверенным.

Он также был неумолимым перфекционистом. В первые годы моей работы в спорте я проводил большую часть своих выходных в подвальной комнате управления на Шестьдесят шестой улице. В мои обязанности входило принимать сигналы со всего мира и передавать их продюсерам и редакторам, которые нарезали их и накладывали закадровый голос перед выходом в эфир. Рун часто появлялся в диспетчерской, а если он не появлялся лично, то звонил, где бы он ни находился. (Красный "телефон Руна" был в каждой из наших диспетчерских, а также в передвижных пунктах на каждом мероприятии, которое мы освещали). Если он смотрел передачу дома — он всегда смотрел откуда-то — и видел что-то, что ему не нравилось, он звонил и говорил нам. Этот ракурс камеры неправильный. На этой сюжетной линии нужно сделать больший акцент. Мы не говорим людям, что будет дальше!

Ни одна деталь не была слишком мелкой для Руна. Совершенство было результатом правильного выполнения всех мелочей. В бесчисленных случаях, как я наблюдал на концерте Синатры, он разрывал всю программу до ее выхода в эфир и требовал от команды переделать все, даже если это означало работу до рассвета в монтажной. Он не был крикуном, но он был жестким и требовательным, и он очень ясно давал понять, что не так, и что он ожидает, что это будет исправлено, и его не очень заботило, какие жертвы потребуются для этого. Главное было шоу. Оно было для него всем. Шоу было важнее для Руна, чем люди, которые его делали, и вы должны были смириться с этим, если работали на него. Его стремление сделать все на высшем уровне заряжало энергией. Это часто утомляло, часто разочаровывало (в основном потому, что он ждал до самого позднего времени в процессе производства, чтобы сделать замечания или потребовать изменений), но это также вдохновляло, и вдохновение намного перевешивало разочарование. Вы знали, как сильно он заботится о том, чтобы все было замечательно, и вам просто хотелось оправдать его ожидания.

Его мантра была проста: "Делай то, что тебе нужно, чтобы сделать это лучше". Из всего, чему я научился у Руна, это то, что сформировало меня больше всего. Когда я говорю об этом особом качестве лидера, я называю его "неустанным стремлением к совершенству". На практике это означает очень многое, и это трудно определить. На самом деле это образ мышления, а не конкретный набор правил. По крайней мере, в моем понимании это не перфекционизм любой ценой (о чем Рун не особенно беспокоился). Напротив, речь идет о создании среды, в которой вы отказываетесь принимать посредственность. Вы инстинктивно сопротивляетесь желанию сказать: "У меня не хватит времени", "У меня нет сил", "Это требует сложного разговора, который я не хочу вести" или любым другим способом, которым мы можем убедить себя, что "достаточно хорошо" — это достаточно хорошо.

Спустя десятилетия после того, как я перестал работать в компании Roone, я посмотрел документальный фильм "Дзиро мечтает о суши" о мастере суши из Токио Дзиро Оно, чей ресторан имеет три звезды Мишлен и является одним из самых востребованных в мире. В фильме ему за восемьдесят, и он все еще пытается довести свое искусство до совершенства. Некоторые называют его живым воплощением японского слова shokunin, что означает "бесконечное стремление к совершенству ради какого-то блага". Я влюбился в фильм "Дзиро", когда посмотрел его, и был очарован концепцией сёкунина. В 2013 году я поехал в Токио по работе и отправился в ресторан с коллегами. Мы встретились с Дзиро, который приготовил нам ужин, и я с благоговением наблюдал, как он ловко выкладывает девятнадцать великолепных кусочков суши, один за другим, в течение тридцати пяти минут. (Быстрота приготовления была обусловлена его стремлением подавать суши на рисе, имеющем температуру тела. Если еда затягивалась, рис опускался на пару градусов ниже 98,6 градусов по Фаренгейту, что для Дзиро было неприемлемо).

Мне так понравился этот документальный фильм, что я показал отрывки из него 250 руководителям на выездном семинаре компании Disney. Я хотел, чтобы они лучше поняли на примере Дзиро, что я имел в виду, когда говорил о "неустанном стремлении к совершенству". Вот как это выглядит — испытывать огромную личную гордость за работу, которую вы создаете, и иметь как инстинкт стремления к совершенству, так и трудовую этику, чтобы следовать этому инстинкту.

Одно из моих самых любимых общений с Руном произошло в начале моей работы в ABC Sports. Несмотря на то, что мы работали на одном этаже и "Спорт" был относительно небольшим подразделением, Рун никогда не казался мне доступным в те дни. Кроме отточенных приветствий, он почти не обращал на меня внимания. Однажды я оказался рядом с ним у писсуара. К моему удивлению, Рун начал со мной разговаривать. "Как дела?"

После минуты ошеломленного молчания я сказал: "Ну, в некоторые дни мне кажется, что трудно просто держать голову над водой".

Рун смотрел прямо перед собой. Не упуская ни секунды, он сказал: "Возьмите более длинный шноркель". Затем он закончил свои дела и вышел.

Он не любил оправдываться. Только позже, когда я стал работать с ним более тесно, я понял, что люди имели в виду, когда говорили, что он отказывался принимать "нет" в качестве ответа. Если он просил вас что-то сделать, от вас ожидали, что вы исчерпаете все возможные методы, чтобы это сделать. Если вы возвращались и говорили, что попробовали и ничего не получилось, он просто говорил вам: "Найдите другой способ".

В 1979 году в Пхеньяне, Северная Корея, проходил Чемпионат мира по настольному теннису. Однажды Рун вызвал меня в свой кабинет и сказал: "Это будет интересно. Давай осветим это в программе "Мир спорта"". Я подумал, что он шутит. Он, конечно, знал, что получить права на проведение соревнований в Северной Корее невозможно.

Он не шутил.

Затем я начал поиски по всему миру, чтобы получить права. Первой остановкой был Кардифф, Уэльс, для встречи с главой Всемирной федерации настольного тенниса, а оттуда, поскольку мне не разрешили поехать в Северную Корею, в Пекин для встречи с северокорейским контингентом. После нескольких месяцев напряженных переговоров мы были накануне заключения сделки, когда мне позвонил кто-то из азиатского отдела Госдепартамента США. "Все, что вы с ними делаете, незаконно", — сказал он. "Вы нарушаете строгие санкции США, запрещающие вести любой бизнес с Северной Кореей".

Это, конечно, казалось концом пути, но в голове у меня был Рун, который говорил мне, что нужно искать другой путь. Оказалось, что Госдепартамент не возражал против нашего въезда в Северную Корею; им на самом деле нравилась идея того, чтобы мы вошли туда с камерами и запечатлели все, что смогли. Они просто не разрешили нам платить северокорейцам за права или заключать с ними какой-либо контракт. Когда я объяснил это северокорейскому контингенту, они пришли в ярость, и казалось, что все дело провалится. В итоге я нашел обходной путь, который заключался в получении прав не через принимающую страну, а через Всемирную федерацию настольного тенниса. Правительство Северной Кореи, хотя мы больше не платили им, все же согласилось впустить нас, и мы стали первой командой американских СМИ, въехавшей в Северную Корею за последние десятилетия — исторический момент в спортивном вещании. Рун никогда не знал, на что я пошла, чтобы добиться этого, но я знаю, что не сделала бы этого, если бы не руководствовалась отчасти его ожиданиями и моим желанием угодить ему.

Это очень тонкая вещь — найти баланс между требованием к своим сотрудникам выполнять свои обязанности и не внушать им страх неудачи. Большинство из нас, работавших у Руна, хотели соответствовать его стандартам, но мы также знали, что он не терпит оправданий и может легко ополчиться на любого в своей особой резкой, немного жестокой манере, если почувствует, что мы не выполняем его требования.

Каждое утро понедельника топ-менеджеры Sports собирались за столом переговоров, чтобы проанализировать освещение прошедших выходных и наметить планы на предстоящую неделю. Остальные сидели в кольце стульев по внешнему краю комнаты, настоящие заднескамеечники, ожидая критики только что проделанной работы и распоряжений на предстоящую неделю.

Однажды утром — это было в самом начале моей работы в Wide World of Sports, как раз во время обмена трубками — вошел Руун и начал ругать всю команду за то, что она пропустила мировой рекорд на милю, установленный великим британским бегуном на средние дистанции Себастьяном Коу на соревнованиях по легкой атлетике в Осло, Норвегия. Обычно мы всегда в курсе таких дел, но в данном случае возникли непредвиденные сложности, и я не смог вовремя приобрести права на трансляцию забега. Я подозревал, что в понедельник это будет проблемой, но питал несбыточную надежду, что это пройдет незаметно.

Не повезло. Рун обвел взглядом свою старшую команду, желая узнать, кто виноват. С внешнего края комнаты я поднял руку и сказал, что это была моя ошибка. В комнате воцарилась тишина; два десятка голов повернулись в мою сторону. Никто ничего не сказал, и мы пошли дальше, но после совещания ко мне подходили разные люди и говорили: "Не могу поверить, что ты это сделал".

"Что сделал?"

"Признал, что это была твоя вина".

"Что ты имеешь в виду?"

"Никто никогда этого не делает".

Рун никогда ничего не говорил мне об этом, но с того момента он стал относиться ко мне по-другому, с большим уважением, как мне показалось. В первые дни я думал, что в этой истории есть только один урок — очевидный урок о том, как важно брать на себя ответственность, когда ты облажался. Это правда, и это важно. В вашей работе, в вашей жизни, вы будете пользоваться большим уважением и доверием окружающих, если честно признаете свои ошибки. Невозможно не совершать их, но можно признать их, извлечь из них уроки и показать пример того, что иногда ошибаться — это нормально. Что не нормально, так это подрывать авторитет других или прикрывать в первую очередь свою задницу.

Однако есть и другой урок, который я в полной мере осознал лишь много лет спустя, когда занял место настоящего руководителя. Он настолько прост, что вы можете подумать, что он не заслуживает упоминания, но он удивительно редок: будьте порядочны с людьми. Относитесь ко всем справедливо и с сочувствием. Это не означает, что вы снижаете свои ожидания или даете понять, что ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете атмосферу, в которой люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы, и что им дадут второй шанс за честные ошибки. (Если они не признают своих ошибок, или если они обвиняют кого-то другого, или если ошибка является результатом неэтичного поведения, это уже другая история, и с ней не следует мириться).

В ABC Sports были люди, которые жили в страхе, что Рун отвернется от них, и в результате они избегали рисковать или слишком далеко высовываться. Я никогда не чувствовал этого, но я видел это в других и понимал, откуда это идет. Он был капризным начальником, а капризность со временем наносит огромный урон моральному духу сотрудников. В один день он мог заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в отделе, а в другой — обрушить на вас яростную критику или всадить нож в спину по причинам, которые никогда не были ясны. Он умел играть друг с другом, и я никогда не мог понять, было ли это целенаправленной стратегией или функцией его личности. При всем своем огромном таланте и успехе Рун был не уверен в себе, и способ защиты от собственной неуверенности заключался в том, что он поощрял ее в окружающих его людях. Часто это срабатывало, заставляя вас работать еще усерднее, чтобы угодить ему, но бывало и так, что он сводил меня с ума, и я был уверен, что уйду. Я была не одинока в своих мыслях.

Но я не ушла. Я смог примириться с тем, как Рун осуществлял свою власть, мотивироваться хорошим и не слишком страдать от плохого. Я от природы была стойкой, думаю, а работа на Руна сделала меня еще более стойкой. И я гордилась тем, что много работаю, особенно в месте, где многие люди вокруг меня были более образованными и из более изысканной среды. Для меня было важно знать, что когда дело дойдет до дела, я смогу превзойти любого другого, и поэтому я была сосредоточена на этом гораздо больше, чем на переменчивости настроения Руна.

Только позже, оглядываясь назад, я понял, что многое из того, чего мы достигли, не должно было достаться такой ценой. Меня мотивировало стремление Руна к совершенству, и с тех пор я ношу его с собой. Но на этом пути я узнал и кое-что другое: Совершенство и справедливость не должны быть взаимоисключающими понятиями. В то время я бы не сформулировал это так. В основном я был сосредоточен на том, чтобы хорошо выполнять свою работу, и, конечно, не думал о том, что бы я сделал по-другому, если бы был на месте Руна. Но годы спустя, когда мне выпал шанс стать руководителем, я инстинктивно осознал как необходимость стремиться к совершенству, так и подводные камни заботы только о продукте и никогда о людях.

ГЛАВА 2. СТАВКА НА ТАЛАНТ

В МАРТЕ 1985 года мне было тридцать четыре года, и я только что стал вице-президентом ABC Sports, когда Леонард Голденсон, основатель, председатель совета директоров и генеральный директор ABC, согласился продать корпорацию гораздо меньшей компании, Capital Cities Communications. Cap Cities, как их называли, была в четверть меньше ABC, и они купили нас за 3,5 миллиарда долларов. Все в ABC были ошеломлены этим объявлением. Как могла такая компания, как Cap Cities, вдруг стать владельцем крупнейшей телевизионной сети? Кто были эти парни? Как это произошло?

Этих ребят звали Том Мерфи и Дэн Берк. На протяжении многих лет они создавали Cap Cities, начиная с маленькой телестанции в Олбани, штат Нью-Йорк, поглощая одну за другой. С помощью близкого друга Тома Уоррена Баффета, который поддержал сделку стоимостью 3,5 миллиарда долларов, они смогли поглотить нашу гораздо более крупную компанию. (Как выразился Том Мерфи, они были "мелюзгой, которая съела кита").

Том и Дэн были не из нашего мира. В наших глазах они были мелкими. Они владели местными теле- и радиостанциями, разветвленным издательским бизнесом, включая несколько газет среднего размера. Они были воцерковленными католиками (их офис в Нью-Йорке находился в здании на Мэдисон-авеню, принадлежащем католической архиепархии Нью-Йорка) без опыта работы в сети, без связей с Голливудом и с репутацией радикальных скупердяев. Мы понятия не имели, что произойдет, когда они придут к власти, но знали, что ничего из того, к чему мы привыкли, не останется прежним.

Сделка была заключена в январе 1986 года. Вскоре после этого Том и Дэн провели корпоративное совещание в Фениксе. Я не занимал достаточно высокого положения, чтобы получить приглашение, но впоследствии я слышал множество жалоб и насмешек от других руководителей ABC по поводу банальных упражнений по командообразованию и домашних ценностей Тома и Дэна. Позже я понял, что все мы были циниками и снобами. В последующие несколько лет эти банальные традиции помогли сформировать подлинное товарищество в компании. И аллергия Тома и Дэна на Голливуд не означала, что они были неискушенными, как считали многие руководители ABC в самом начале. Просто они были такими, какими были: беспринципными бизнесменами, сосредоточенными на работе и не заинтересованными в блеске.

Правда, управление огромной развлекательной компанией было похоже на то, чем они занимались раньше. Во-первых, они никогда не управляли руководителями мирового класса. Нигде это не было так очевидно, как в их отношениях с Руном. К тому времени, когда компания Cap Cities приобрела нас, Рун руководил и телеканалом Sports, и ABC News, который он возглавил в 1977 году, когда тот находился в рейтинге. Он преобразовал его, как и Sports, поставив на пьедестал самых известных ведущих — Питера Дженнингса, Барбару Уолтерс, Теда Коппела и Дайану Сойер — и использовал их в различных передачах. Он создал программы 20/20 и World News Tonight, а затем Nightline, которая выросла из освещения ABC кризиса с иранскими заложниками. Он привнес в освещение новостей тот же неумолимый дух соперничества и поразительную визуальную чувствительность, что и в спортивное вещание, и при нем это подразделение процветало.

Том и Дэн уважали Руна, они хорошо знали его талант и репутацию, но в то же время он их немного пугал. Он говорил на незнакомом им языке и жил в незнакомом мире, и Рун использовал это в своих интересах. Он был отстраненным и иногда открыто критиковал их. Он опаздывал на совещания, а иногда откровенно игнорировал политику, разработанную, как он считал, "бобовыми счетчиками". В те дни я был одним из последних представителей старой гвардии из "Спорта", и Рун часто сочувствовал мне. В конце рабочего дня мне звонил его помощник и просил приехать в отдел новостей, и когда я приезжал, Рун доставал бутылку белого итальянского вина, которое он любил. Мы сидели в его кабинете, окруженные наградами "Эмми", а он рассказывал о том, как Том и Дэн подавляют его стиль. "Они этого не понимают", — говорил он. "Вы не можете сохранить свой путь к успеху".

Рун верил, что в стремлении к величию не нужно жалеть средств, и он не хотел, чтобы кто-то говорил ему, что он должен изменить то, что он делает, чтобы соответствовать каким-то произвольным бюджетным целям. Его не волновала деловая сторона вопроса, но, если на него надавить, он всегда мог указать на доходы, которые мы приносили в течение многих лет, и сказать, что расточительные расходы позволили нам не просто сделать потрясающее телевидение, но и создать ауру изысканности и гламура, в которой хотели участвовать рекламодатели.

Том и Дэн работали не так. Они пришли и сразу же лишили нас всех привилегий, к которым мы привыкли. Больше никаких лимузинов, выстроившихся перед штаб-квартирой ABC в ожидании руководителей. Больше никаких поездок на "Конкорде" или путешествий первым классом. Никаких больше бездонных счетов расходов. Они видели, как менялся наш бизнес, с чем многие в ABC не хотели мириться. Маржа становилась все меньше, конкуренция — все жестче. Даже внутри нашей собственной компании ESPN начинал набирать обороты, что в конечном итоге должно было оказать прямое влияние на ABC Sports.

Том и Дэн были не просто парнями, которые не "понимали", что происходит. Они были проницательными бизнесменами, которые чувствовали, в какую сторону дует ветер. (Следует также сказать, что когда они считали нужным потратить деньги, они это делали. Рун выиграл от этого больше других, когда они дали ему добро на привлечение Дайаны Сойер с CBS и Дэвида Бринкли с NBC для пополнения команды всех звезд ABC News).

Одним из первых их действий после вступления в должность было то, что они сказали Руну, что не хотят, чтобы он вел и спорт, и новости. Они предоставили ему выбор, и Рун выбрал новости — с одним условием, что он будет исполнительным продюсером нашего репортажа о зимних Олимпийских играх 88-го года в Калгари. Я предполагал, что его заменят кем-то из сотрудников отдела (я думал, что есть шанс, что это могу быть даже я), но вместо этого они пригласили Денниса Свонсона, который до того, как возглавить знаменитое спортивное подразделение ABC, руководил полудюжиной или около того местных телестанций ABC. (Большой и законной претензией Денниса на славу было то, что именно он поставил Опру Уинфри на телевидение в Чикаго в 1983 году).

В одночасье я перешел от работы на самого успешного руководителя спортивного телевидения всех времен к работе на человека, который ни минуты не проработал на телеканале или в спортивном вещании. Мой бывший начальник, Джим Спенс, был одним из тех, кого также прочили на место Руна. Когда Том и Дэн объявили, что примут Денниса, Джим уволился, и другие руководители последовали за ним. Джим отправился в агентство талантов ICM, чтобы открыть спортивное подразделение. Я остался, надеясь, что для меня что-нибудь откроется. Однако после непродолжительной работы в Dennis я позвонил Джиму и сказал, что, похоже, для меня там больше ничего нет и мне нужно уходить. Джим предложил мне присоединиться к нему в ICM, и мы быстро заключили сделку. У меня был контракт с ABC, но я решил, что они меня отпустят, и на следующий день я вышел на работу, планируя уведомить Денниса.

Прежде чем я смог назначить время для разговора с ним, я поговорил со Стивом Соломоном, руководителем отдела кадров ABC, которого Деннис привлек для помощи в управлении Sports. Я сказал Стиву, что планирую уйти. "Нам нужно поговорить с Деннисом", — сказал он. "У него есть еще одна идея для тебя". Когда я вошел в кабинет Денниса, он сказал: "У меня для тебя новости. Я собираюсь назначить тебя старшим вице-президентом по программированию. Я хочу, чтобы ты создал план всех спортивных программ ABC".

Я была совершенно выбита из колеи. "Я как раз собиралась сказать тебе, что ухожу", — наконец сказала я.

"Уходишь?"

"Я не думал, что для меня здесь есть какой-то путь". Я объяснил, что Джим Спенс начинает спортивный бизнес в ICM и что я принял решение присоединиться к нему.

"Я думаю, это ошибка, — сказал Деннис. Он, например, не был уверен, что компания отпустит меня из контракта. "Это большая возможность для тебя, Боб. Я не думаю, что ты должен просто так ее упустить". Он дал мне двадцать четыре часа, чтобы дать ему ответ.

В тот вечер я вернулся домой и долго разговаривал со своей тогдашней женой Сьюзан. Мы взвесили мои опасения по поводу работы на Денниса и потенциал этой новой работы. Мы говорили о наших двух дочерях, о безопасности работы в хорошо знакомом мне месте и о том, что лучше рискнуть в новом деле. В конце концов я решила остаться на прежнем месте, потому что ABC Sports была для меня таким хорошим местом на протяжении многих лет, и я все еще не была готова отказаться от него.

В нашей карьере, в нашей жизни есть моменты, которые являются точками перелома, но часто они не самые очевидные или драматические. Я не был уверен, что принимаю правильное решение. Наверное, было безопаснее остаться в том месте, которое я знал. Но я также не хотела уходить слишком импульсивно, потому что мое эго было уязвлено или потому что у меня было какое-то чувство превосходства, когда дело касалось Денниса. Если я и собиралась уйти, то только потому, что появилась возможность, от которой нельзя было отказаться, а работа в ICM таковой не являлась.

Принятие предложения Денниса оказалось одним из лучших карьерных решений, которые я когда-либо принимал. Вскоре я узнал, что был совершенно неправ в своей оценке его личности. Он был приятным, веселым парнем; его энергия и оптимизм были заразительны; и, что очень важно, он знал то, чего не знал. Это редкая черта в начальнике. Легко представить, что другой человек на месте Денниса компенсировал бы тот факт, что он никогда не работал в сети, создавая видимость фальшивого авторитета или знаний, но Деннис был устроен иначе. Мы сидели на совещаниях, и что-то возникало, и вместо того, чтобы блефовать, Деннис говорил, что не знает, а затем обращался за помощью ко мне и другим. Он регулярно просил меня взять на себя инициативу в разговорах с вышестоящими лицами, пока он сидел в стороне, и использовал любую возможность, чтобы превознести мои достоинства перед Томом и Дэном. В преддверии Зимних Олимпийских игр Деннис попросил меня представить наши планы им и самым высокопоставленным руководителям компании. Это была огромная возможность для меня и прекрасный пример того, как Деннис никогда не ставил себя выше других.

Он был таким, какой он есть, щедрым от природы человеком, но это также было функцией культуры, которую создали Том и Дэн. Они были двумя самыми подлинными людьми из всех, кого я когда-либо встречал, искренними в любое время. Никакой напускной строгости, никакого большого эго, которым нужно было управлять, никакой ложной искренности. Они вели себя одинаково честно и прямолинейно, с кем бы они ни разговаривали. Они были проницательными бизнесменами (Уоррен Баффет позже назвал их "возможно, величайшим сочетанием двух людей в управлении, которое когда-либо видел мир и, возможно, когда-либо увидит"), но это было нечто большее. От них я узнал, что искренняя порядочность и профессиональная конкурентоспособность не являются взаимоисключающими понятиями. На самом деле, истинная порядочность — чувство осознания того, кто ты есть, и руководствоваться собственным четким пониманием добра и зла — это своего рода секретное оружие. Они доверяли собственным инстинктам, относились к людям с уважением, и со временем компания стала олицетворять ценности, которыми они жили. Многие из нас получали зарплату меньше, чем получали бы, если бы перешли к конкурентам. Мы знали, что они дешевые. Но мы оставались, потому что чувствовали себя преданными этим двум людям.

Их бизнес-стратегия была довольно простой. Они тщательно контролировали расходы и верили в децентрализованную корпоративную структуру. То есть: Они не считали, что каждое ключевое решение должно приниматься ими вдвоем или небольшой группой стратегов в штаб-квартире компании. Они нанимали умных, порядочных и трудолюбивых людей, ставили их на ответственные должности и предоставляли им поддержку и самостоятельность, необходимые для выполнения работы. Они также были чрезвычайно щедры на свое время и всегда были доступны. Благодаря этому руководители, работавшие на них, всегда четко понимали, каковы их приоритеты, а их сосредоточенность позволяла сосредоточиться и всем нам.

В ФЕВРАЛЕ 1988 года мы отправились в Калгари для освещения Зимних игр. Как и договаривались, Рун был исполнительным продюсером, а я — старшим руководителем программы. Это означало, что в преддверии Олимпийских игр я занимался составлением сложного расписания всех телевизионных мероприятий, общением и переговорами с Олимпийским организационным комитетом и различными руководящими органами по всему миру, а также помогал планировать наши репортажи до начала игр. За несколько дней до начала игр Рун появился в Калгари и позвал меня в свой номер. "Хорошо", — сказал он. "Что мы делаем?"

Прошло два года с тех пор, как мы работали вместе, но сразу же возникло ощущение, что ничего не изменилось — как в хорошем, так и в плохом смысле. На ночь перед церемонией открытия мы должны были выпустить в эфир трехчасовое превью Олимпиады, и я несколько недель пыталась заставить Руна сосредоточиться на нем. Наконец он посмотрел его после приезда в Калгари, в ночь перед запланированным эфиром. "Все не так", — сказал он. "Нет никакого волнения. Нет напряжения". Команда людей работала всю ночь, чтобы успеть внести все изменения и выпустить его в эфир. Конечно, он был прав. Его инстинкты рассказчика были как никогда остры. Но это был такой стрессовый способ начать работу и напоминание о том, как нежелание одного человека дать своевременный ответ может вызвать столько ненужного напряжения и неэффективности.

Мы разместились на огромном складе на окраине Калгари. Внутри склада было несколько трейлеров и небольших зданий, в которых размещались различные производственные и технические команды. Там же находилась и наша диспетчерская, где Рун сидел в капитанском кресле, а я в заднем ряду занимался логистикой. За диспетчерской находилась закрытая стеклом смотровая будка для VIP-персон. На протяжении всех игр Том и Дэн, а также несколько членов совета директоров и гостей проводили время в кабине, наблюдая за нашей работой.

Первые несколько дней прошли без проблем, а затем все изменилось за одну ночь. Налетел сильный ветер чавыча, и температура поднялась до шестидесяти градусов. Снег на альпийской трассе и лед на бобслейных трассах растаяли. Мероприятие за мероприятием отменялись, и даже те, что состоялись, оказались сложной задачей, потому что наши камеры ничего не могли разглядеть сквозь туман.

Каждое утро в течение следующих нескольких дней я приходил в диспетчерскую, почти не имея представления о том, что мы собираемся выпустить в эфир этой ночью. Это был прекрасный пример необходимости оптимизма. Ситуация, конечно, была тяжелая, но мне нужно было смотреть на нее не как на катастрофу, а как на головоломку, которую нужно решить, и донести до нашей команды, что мы достаточно талантливы и проворны, чтобы решить эти проблемы и сделать что-то замечательное на ходу.

Большой проблемой был поиск программ, которые могли бы заполнить наши прайм-тайм часы, которые теперь были заполнены зияющими дырами там, где раньше были большие олимпийские события. Это означало иметь дело с Олимпийским комитетом, который изо всех сил пытался решить свои собственные кризисы с расписанием. Еще до начала игр я попытал счастья с ними. Согласно первоначальной жеребьевке хоккейного турнира, в первых двух матчах Соединенные Штаты играли с двумя самыми сложными командами в мире. Я предполагал, что они проиграют оба матча, а зрительский интерес после их выбывания резко упадет. Поэтому я объездил весь мир, встречаясь с представителями национальных хоккейных федераций и олимпийских комитетов, чтобы убедить их перекроить сетку. Теперь я по несколько раз в день разговаривал по телефону с Олимпийским комитетом Калгари, умоляя их изменить расписание соревнований, чтобы нам было что показать в прайм-тайм.

Встречи с Руном перед каждой ночной телепередачей были почти комичными. Он приходил в будку каждый день и спрашивал: "Что мы будем делать сегодня вечером?". А я отвечал: "Ну, у нас Румыния против Швеции в хоккее" или что-то в этом роде, а затем я проводил его по перенесенным событиям, которых часто не хватало. Поскольку у нас не было нужных соревнований, каждый день команда продюсеров отправлялась на поиски интересных человеческих историй. Затем они собирали сюжеты вместе и вставляли их в вечернюю телепередачу. Ямайская бобслейная команда была просто находкой. Как и Эдди "Орел" Эдвардс, британский прыгун с трамплина, который занял последнее место на дистанциях 70 и 90 метров. Это была игра на высоких волнах, но и это было весело. И было приятно каждый день принимать вызов, зная, что единственный путь к его решению — это оставаться лазерно сфокусированным и излучать как можно больше спокойствия окружающим меня людям.

Каким-то образом все это сработало. Рейтинги были исторически высокими. Том и Дэн были довольны. Дополнительный драматизм, связанный с тем, что пришлось много импровизировать, стал достойным завершением правления Руна на спортивном телевидении. Это были также последние Олимпийские игры, которые ABC транслировал после сорокадвухлетнего перерыва. После этих игр мы больше не владели правами. В последнюю ночь трансляции, после того как мы подписали контракт, несколько человек собрались в диспетчерской и пили шампанское, поднимая тост за наши усилия и смеясь над тем, как близко мы избежали катастрофы. Один за другим люди выходили и направлялись обратно в отель. Я остался в диспетчерской последним и пробыл там некоторое время, наслаждаясь тишиной и покоем после столь бурной деятельности. Затем я выключил свет и отправился домой.

Через несколько недель после этого меня позвали на встречу с Томом и Дэном. "Мы хотим узнать тебя получше", — сказал Том. Он сказал, что они внимательно наблюдали за мной в Калгари и были впечатлены тем, как я справлялся с давлением. "Кое-что может открыться", — сказал Дэн, и они хотели, чтобы я знал, что они присматриваются ко мне. Моей первой мыслью было, что, возможно, у меня есть шанс получить высшую должность в ESPN, но вскоре после этой встречи они отдали ее парню, который в то время был исполнительным вице-президентом ABC Television. Я был расстроен тем, что меня снова обошли стороной, когда меня вызвали обратно и дали мне его работу. "Мы хотим оставить тебя там на некоторое время", — сказал Дэн. "Но у нас есть большие планы".

Я не знал, что это были за планы, но работа, которую мне только что дали — номер два на ABC TV — казалась мне весьма перспективной. Мне было тридцать семь лет, я работал в основном в спорте, а теперь мне предстояло руководить дневным, ночным и субботним утренним телевидением, а также вести дела всей сети. Я совершенно ничего не знал о том, как все это делается, но Том и Дэн были уверены, что я смогу научиться этому в процессе работы.

На протяжении всей своей карьеры я всегда говорил "да" любой возможности. Отчасти это просто амбиции. Я хотел двигаться вверх, учиться и делать больше, и я не собирался отказываться от любой возможности сделать это, но я также хотел доказать себе, что я способен делать вещи, которые мне незнакомы.

Том и Дэн были идеальными начальниками в этом отношении. Они говорили о том, что способности ценятся больше, чем опыт, и верили в то, что нужно ставить людей на должности, требующие от них больше, чем они сами знали. Не то чтобы опыт был не важен, но они "делали ставку на мозги", как они говорили, и верили, что все получится, если они поставят талантливых людей на должности, где они смогут расти, даже если они находятся на незнакомой территории.

Том и Дэн ввели меня в свой внутренний круг. Они допустили меня к принятию решений и доверили мне людей, включая Брэндона Стоддарда, который руководил прайм-таймом в качестве президента ABC Entertainment. Брэндон был талантливым руководителем, у которого был отличный вкус в телевидении, но, как и многие другие, кто поднялся в индустрии развлечений, он не обладал темпераментом для работы в корпоративной структуре. Брэндон знал Голливуд наперечет, и для него Том и Дэн были "парнями со станции", которые ничего не смыслили в его бизнесе. Он не мог скрыть своего презрения к ним и не желал приспосабливаться к их методам работы или даже пытаться понять, откуда они исходят. Том и Дэн, что неудивительно, в ответ все больше разочаровывались, и со временем между ними возникло взаимное недоверие и вражда на низком уровне.

Однажды рано утром в пятницу Дэн сел напротив меня в кафетерии штаб-квартиры ABC на Западной Шестьдесят шестой улице. В большинстве дней мы с ним приходили в офис раньше всех, и часто встречались в кафетерии, чтобы узнать друг у друга, что происходит. Он поставил свой поднос с завтраком и сказал: "Том сегодня улетает в Лос-Анджелес. Знаешь, почему?"

"Нет", — сказал я. "В чем дело?"

"Он собирается уволить Брэндона Стоддарда".

Меня это не совсем шокировало, но я был удивлен, что ничего не слышал об их планах по его замене. То, что они уволили главу ABC Entertainment, должно было стать большой новостью в Голливуде. "Что вы собираетесь делать?" спросил я.

"Я не знаю", — сказал Дэн. "Нам просто придется это выяснить".

Том уволил Брэндона в ту пятницу. Дэн вылетел встретиться с ним на выходные, а в понедельник вечером мне позвонил он домой. "Боб, что ты делаешь?"

"Готовлю ужин для своих девочек", — сказала я.

"Мы хотим, чтобы вы прилетели сюда завтра утром. Вы сможете это сделать?"

Я сказал ему, что могу, и тогда он сказал: "Прежде чем ты сядешь в самолет, ты должен кое-что знать. Мы хотим, чтобы ты запустил Entertainment".

"Простите?"

"Мы хотим, чтобы вы стали президентом ABC Entertainment. Выходи сюда, и мы поговорим об этом".

Я вылетел в Лос-Анджелес на следующее утро и сразу же отправился на встречу с ними. По их словам, борьба с Брэндоном стала слишком тяжелой. Они провели выходные, опрашивая разных людей о том, кто должен его заменить. Одна из идей заключалась в том, чтобы отдать эту работу нашему руководителю отдела исследований Алану Вурцелю, который им нравился и которого они уважали. Они обсудили эту возможность со Стю Блумбергом, который был главой отдела комедии и которого они только что назначили главой отдела драмы на телеканале. "Вы не можете этого сделать", — сказал им Стю. "Это творческая работа. Вы не можете отдать ее руководителю отдела исследований!". Затем они спросили Стю: "Что вы думаете о Бобе Игере?". Стю сказал, что не знает меня хорошо, но все были впечатлены тем, как я справился с освещением Олимпийских игр, и, насколько он знает, люди любят и уважают меня.

Стю также сказал им, что с удовольствием будет работать на меня, и этого им было достаточно. "Мы хотим, чтобы ты это сделал", — сказал Том. Я был польщен, но я также знал, что это большой риск для них. Это будет первый случай в истории компании, когда человек, возглавляющий ABC Entertainment, не был представителем мира развлечений. Я не был уверен, что кто-то не из Голливуда занимал эту должность в какой-либо из сетей. "Послушайте, я ценю вашу веру в меня", — сказал я им. "Но я не читал сценариев со времен курса по написанию телепрограмм в колледже. Я не знаю этой части бизнеса".

Они ответили в своей обычной отцовской манере. "О, Боб, у тебя все получится", — сказал Том.

Дэн добавил: "Мы хотим, чтобы ты выжил здесь, Боб. Мы надеемся, что когда ты закончишь, ты будешь нести свой щит, а не тебя вынесут на нем!".

В тот вечер я ужинал со Стю Блумбергом и Тедом Харбертом, двумя мужчинами, которые вместе с Брэндоном отвечали за прайм-тайм линейку ABC. План заключался в том, что я буду руководить отделом, а Стю и Тед поделят между собой должность номер два подо мной. Тед будет заниматься программированием и составлением расписания, а Стю — разработкой. Они оба были опытными ветеранами индустрии развлечений, а Стю, в частности, отвечал за многие недавние успехи ABC, включая "Чудесные годы" и "Розанну". Их презрение к парню, который ничего не знал об их бизнесе, но собирался стать их боссом, было бы совершенно оправданным. Вместо этого они оказались двумя самыми отзывчивыми людьми из всех, с кем я когда-либо работал, и их поддержка началась в тот первый вечер. Я сказал им за ужином, что мне нужна их помощь. Они знали бизнес, а я нет, но теперь наши судьбы переплелись, и я надеялся, что они будут терпеливы со мной, пока я буду учиться на работе. "Не волнуйся, Боб. Мы тебя научим", — сказал Стю. "Это будет здорово. Доверься нам".

Я вернулся в Нью-Йорк и сел за стол с женой. Мы договорились перед моим отъездом, что я не приму никакого окончательного решения, не обсудив его сначала. Эта работа означала жизнь в Лос-Анджелесе, а в Нью-Йорке у нас была жизнь, которую мы любили. Мы только что отремонтировали нашу квартиру; наши девочки ходили в отличную школу; наши самые близкие друзья были в Нью-Йорке. Сьюзан была исполнительным продюсером новостей на WNBC и одной из тех жительниц Нью-Йорка, которые никогда не хотели бы жить в другом месте. Я знал, что это будет тяжело для нее и что в глубине души она не захочет уезжать. Она была невероятно благосклонна. "Жизнь — это приключение", — сказала она. "Если ты не выбираешь путь, полный приключений, значит, ты не живешь".

На следующий день, в четверг, Том и Дэн объявили, что я стану новым главой ABC Entertainment. Через три дня я прилетел в Лос-Анджелес и приступил к работе.

ГЛАВА 3. ЗНАТЬ ТО, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТЕ (И ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ЗНАЕТЕ)

Это был не совсем прыжок без парашюта, но поначалу это было очень похоже на свободное падение. Я сказала себе: у тебя есть работа. Они ждут, что ты перевернешь этот бизнес. Твоя неопытность не может быть оправданием для неудачи.

Что же делать в такой ситуации? Первое правило — ничего не притворяться. Вы должны быть скромным, нельзя притворяться тем, кем вы не являетесь, или знать то, чего вы не знаете. Однако вы также находитесь на руководящей должности, поэтому нельзя, чтобы скромность мешала вам руководить. Это тонкая грань, и я проповедую ее сегодня. Вы должны задавать вопросы, которые вам нужно задавать, признавать без извинений то, что вы не понимаете, и делать работу, чтобы как можно быстрее научиться тому, чему вам нужно научиться. Нет ничего менее внушающего доверие, чем человек, симулирующий знания, которыми он не обладает. Настоящая власть и настоящее лидерство приходят от осознания того, кто вы есть, а не от притворства.

К счастью, рядом со мной были Стю и Тед. Я полностью зависел от них, особенно в те первые дни. Первым делом они назначали бесконечную череду встреч за завтраком, обедом и ужином. В те времена глава любой из трех сетей был одним из самых влиятельных людей на телевидении (этот факт казался мне сюрреалистичным), но для всех в отрасли я был нависшим вопросительным знаком. У меня не было ни представления о том, как все делается в Голливуде, ни опыта управления отношениями с творческими людьми или работы с их представителями. Я не говорил на их языке. Я не понимал их культуру. Для них я был костюмером из Нью-Йорка, который внезапно — по причинам, которые, должно быть, казались непонятными — получил огромное влияние на их творческую жизнь. Поэтому каждый день я встречался с менеджерами, агентами, писателями, режиссерами и телезвездами, которых Стю и Тед подбирали для меня. На большинстве этих встреч у меня было отчетливое ощущение, что меня тыкают пальцем и пытаются понять, кто я такой и что, черт возьми, я там делаю.

Задача заключалась в том, чтобы не позволить моему эго взять верх над собой. Вместо того чтобы изо всех сил стараться произвести впечатление на того, кто сидел за столом, мне нужно было не поддаваться желанию делать вид, что я знаю, что делаю, и задавать много вопросов. Невозможно было обойти стороной тот факт, что я там был квадратной головкой. Я не пробился в Голливуде. У меня не было ни яркой индивидуальности, ни явной развязности. Я почти никого не знал в городе. Я мог быть неуверенным в себе из-за этого, или я мог позволить своей относительной безвкусице — моей не-голливудскости — быть своего рода загадкой, которая работала на мое преимущество, пока я впитывал все, что мог.

Я прибыл в Лос-Анджелес, когда оставалось шесть недель, чтобы определиться с составом программы для прайм-тайм сезона 1989-90 годов. В первый же день работы в офисе мне вручили стопку из сорока сценариев для чтения. Каждый вечер я брал их домой и послушно просматривал, делая пометки на полях, но с трудом представляя, как сценарий, лежащий передо мной, перенесется на экран, и сомневаясь в своей способности оценить, что хорошо, а что нет. Обращал ли я внимание на то, что нужно? Были ли вещи, которые другие люди могли видеть, но которые я упустил? Поначалу ответ был положительным. Я приходил и на следующий день встречался со Стю и другими, чтобы просмотреть всю эту кучу. Стю так быстро разбирал сценарий — "Его мотивы не ясны в начале второго акта…" — и я просматривал страницы на своих коленях, думая: "Подождите, второй акт? Когда закончился первый акт? (Стю стал одним из моих самых близких друзей. Иногда я изматывал его своими вопросами и неопытностью, но он упорствовал и преподал мне жизненно важные уроки, не только о том, как читать сценарии, но и о том, как взаимодействовать с творческими людьми).

Однако со временем я начал понимать, что многое усвоил, наблюдая за тем, как Рун рассказывал истории все эти годы. Спорт — это не то же самое, что прайм-тайм телевидение, но там были важные уроки о структуре, темпе и ясности, которые я усвоил, даже не подозревая об этом. В первую неделю моего пребывания в Лос-Анджелесе я обедал с продюсером и сценаристом Стивеном Бочко, который снял два грандиозных хита для NBC, "Блюз Хилл-стрит" и "Закон Лос-Анджелеса", но недавно подписал выгодное десятисерийное соглашение с ABC. Я сказал Стивену, что мне не терпится почитать сценарии. Я даже не знал этого жаргона, и все же приходилось принимать решения быстро, по такому количеству шоу. Он отмахнулся от меня таким образом, что я нашел утешение в словах такого человека, как он. "Это не ракетостроение, Боб", — сказал он. "Доверься себе".

В то время в прайм-тайм линейке ABC было несколько успешных шоу — "Кто босс?", "Growing Pains", "Roseanne", "The Wonder Years" и "Thirtysomething". Но мы были далеко на втором месте после NBC, сетевого джаггернаута. Моей задачей было найти способ сократить этот разрыв. В первый сезон мы добавили более дюжины новых шоу, среди которых были "Семейные вопросы" и "Жизнь продолжается" (первое шоу на телевидении с главным героем с синдромом Дауна), а также "Самое смешное домашнее видео Америки", которое сразу же стало гигантским хитом и сейчас идет уже тридцать первый сезон.

Мы также показали первый большой успех Стивена на телеканале. Он только что сдал сценарий, когда я приехал: Doogie Howser, M.D., о четырнадцатилетнем враче, который жонглирует своей жизнью и как врач, и как мальчик-подросток. Стивен показал мне видео с актером-подростком Нилом Патриком Харрисом, которого он хотел видеть в главной роли. Я сказал ему, что не уверен. Я не думал, что Нил сможет вести шоу. Очень вежливо и прямолинейно Стивен отвесил мне пощечину, мягко намекнув, что я ничего не знаю. Он сообщил мне, что это, по сути, его решение — не только кого взять на роль, но и стоит ли продолжать проект или нет. Согласно его договору, если мы говорили "да" проекту, он получал обязательство на тринадцать эпизодов. Если мы говорили "нет", мы должны были заплатить ему гонорар за убийство в размере 1,5 миллиона долларов. Сказать "да" этому шоу было одним из моих первых программных решений, и, к счастью, Стивен оказался прав насчет Нила". Doogie Howser, M.D." выдержал четыре сильных сезона на ABC и положил начало долгому сотрудничеству и дружбе со Стивеном.

В том первом сезоне был еще один, гораздо больший риск. На основании буквально набросанного на бумаге предложения в голливудском ресторане глава отдела драматургии ABC дал добро на пилотный проект Дэвида Линча, к тому времени известного своими культовыми фильмами "Ластик" и "Синий бархат", и сценариста и писателя Марка Фроста. Это была сюрреалистическая, меандрирующая драма об убийстве королевы выпускного бала Лоры Палмер в вымышленном городке Твин Пикс на Тихоокеанском Северо-Западе. Дэвид снял двухчасовой пилот, который, как я помню, я посмотрел впервые и подумал: "Это не похоже ни на что, что я когда-либо видел, и мы должны это сделать".

Как и каждый год, Том и Дэн и еще несколько руководителей приехали той весной на пилотный сезон. Мы показали им "Твин Пикс", и когда зажегся свет, первое, что сделал Дэн, это повернулся, посмотрел на меня и сказал: "Я не знаю, что это было, но я думаю, что это было очень хорошо". Тому понравилось гораздо меньше, чем Дэну, и другие руководители из Нью-Йорка, находившиеся в комнате, согласились с ним. Это было слишком странно, слишком мрачно для сетевого телевидения.

Я очень уважала Тома, но я также знала, что это шоу достаточно важно, чтобы за него бороться. Происходили изменения, которым мы должны были противостоять. Теперь мы конкурировали с более современными программами, доступными на кабельном телевидении, и с новым новатором Fox Network, не говоря уже о росте видеоигр и появлении видеомагнитофонов. Я чувствовал, что сетевое телевидение стало скучным и производным, и у нас был шанс с помощью "Твин Пикс" показать на телевидении нечто совершенно оригинальное. Мы не могли просто вернуться на прежние позиции, в то время как все вокруг менялось. Это был урок Руна заново: Инновации или смерть. В конце концов, я убедил их позволить мне показать пилот более молодой и разнообразной аудитории, чем группа пожилых парней из ABC в Нью-Йорке. Тестовая аудитория не совсем поддержала идею выпуска шоу на сетевое телевидение, особенно потому, что оно было настолько другим; но именно это — его отличие — побудило нас дать ему зеленый свет и сделать семь серий.

Я решил поставить его в середине сезона, весной 1990 года, а не осенью 89-го. Каждый сезон мы придерживаем шоу в качестве замены в середине сезона на случай неизбежности нескольких неудачных шоу. На эти запасные шоу оказывается немного меньше давления, чем на те, которые запускаются осенью, и это показалось нам лучшей стратегией для "Твин Пикс". Итак, мы запустили сериал в производство, чтобы он вышел в эфир весной, а в промежуточные месяцы начали поступать черновые нарезки первых нескольких эпизодов. Хотя он дал мне разрешение на работу несколькими месяцами ранее, Том посмотрел пару из них и написал мне письмо, в котором говорилось: "Вы не можете пустить это в эфир. Если мы покажем это по телевидению, это погубит репутацию нашей компании".

Я позвонил Тому и сказал, что мы должны показать "Твин Пикс". К тому моменту в Голливуде и за его пределами уже был огромный шум по поводу того, что мы это делаем. На первой странице The Wall Street Journal даже появилась статья об этом застегнутом на все пуговицы парне из ABC, который идет на огромный творческий риск. Внезапно мне стали звонить Стивен Спилберг и Джордж Лукас. Я посетил Стивена на съемках фильма "Крюк", который он в то время снимал, и Джорджа на его ранчо "Скайуокер". Они оба были заинтересованы в том, чтобы поговорить о том, что они могут сделать для ABC. О том, что режиссеры такого уровня могут быть заинтересованы в создании телевизионных шоу, мы не слышали до тех пор, пока не начали снимать "Твин Пикс". (Два года спустя, в 1991 году, Джордж поставил "Хроники молодого Индианы Джонса", которые длились два сезона).

Я сказал Тому: "Мы получаем невероятные похвалы от творческого сообщества за то, что пошли на такой риск. Мы должны выпустить это в эфир". К чести Тома, именно это его и покорило. Он был моим боссом и мог сказать: "Извини, я тебя отменяю". Но он понимал, как важно нам завоевать расположение творческих людей в Голливуде, и принял мои доводы о том, что это риск, на который стоит пойти.

Мы рекламировали шоу на церемонии вручения наград Академии в конце марта и показали двухчасовой пилотный выпуск в воскресенье, 8 апреля. Почти тридцать пять миллионов человек — около трети телезрителей в то время — посмотрели его. Затем мы поставили его в эфир по четвергам в 9:00 вечера, и в течение нескольких недель "Твин Пикс" стал самой успешной программой, которую мы поставили в этот временной интервал за последние четыре года. Она была на обложке Time. Newsweek описал его как "ничего подобного вы не видели в прайм-тайм — или на Божьей земле". В мае того года я поехал в Нью-Йорк на Up-Fronts, большое весеннее собрание, где сети предварительно показывают предстоящие сериалы рекламодателям и прессе, и мне пришлось выйти на сцену, чтобы рассказать об ABC. "Время от времени руководитель сети идет на большой риск", — сказал я, и толпа тут же разразилась бурными аплодисментами. Это было самое волнующее событие в моей карьере.

Волна эйфории почти сразу же схлынула. В течение шести месяцев "Твин Пикс" превратился из культурного феномена в разочарование. Мы предоставили Дэвиду творческую свободу, но ближе к концу первого сезона мы с ним вступили в постоянный спор об ожиданиях зрителей. Все шоу зависело от вопроса, кто убил Лору Палмер, и я чувствовал, что Дэвид теряет это из виду, подбрасывая хлебные крошки, которые казались случайными и неудовлетворительными.

Дэвид был и остается блестящим режиссером, но он не был телевизионным продюсером. Для ведения шоу требуется организационная дисциплина (своевременная сдача сценариев, управление съемочной группой, контроль за тем, чтобы все шло по графику), которой у Дэвида просто не было. Есть еще и дисциплина повествования. Если речь идет о фильме, вам нужно привлечь людей на два часа, дать им хорошие впечатления и надеяться, что они покинут кинотеатр вовлеченными и восхищенными. В телевизионном сериале вы должны заставить их возвращаться, неделя за неделей, сезон за сезоном. По сей день я люблю и уважаю Дэвида и всегда буду восхищаться его работой, но тот факт, что у него не было чувства телевизионного продюсера, привел к тому, что повествование было слишком открытым.

"Вам нужно разрешить загадку или хотя бы дать людям надежду, что она будет разрешена", — сказал я. "Это начинает разочаровывать зрителей, включая меня!" Дэвид считал, что тайна не является самым важным элементом шоу; в его идеальной версии мы никогда не узнаем, кто убийца, но зато появятся другие аспекты города и его персонажей. Мы ходили вокруг да около, пока, наконец, он не согласился раскрыть убийцу в середине второго сезона.

После этого повествование стало беспорядочным. Не было двигателя, который бы двигал сюжет после того, как тайна была раскрыта. Что еще хуже, в производственном процессе не было достаточной дисциплины, что приводило к путанице и задержкам. Мне стало очевидно, что Дэвид, каким бы гениальным он ни был, не должен вести шоу, и я обсуждал возможность его увольнения и привлечения группы опытных телевизионных шоураннеров. Я пришел к выводу, что это беспроигрышная ситуация, и нас бы оклеветали, если бы мы уволили Дэвида Линча. Вместо этого мы перенесли "Твин Пикс" на субботний вечер, отчасти для того, чтобы снять с него необходимость выступать, а когда его рейтинги стремительно упали, Дэвид публично обвинил меня. Я вынес ему смертный приговор, сказал он, сначала настаивая на разрешении загадки, а затем поставив сериал на ночь, когда его никто не будет смотреть.

Сейчас, оглядываясь назад, я не уверен, что был прав. Я применял более традиционный телевизионный подход к повествованию, а Дэвид, возможно, опередил свое время. В глубине души я чувствовал, что Дэвид разочаровывает зрителей, но вполне возможно, что мои требования дать ответ на вопрос о том, кто убил Лору Палмер, ввергли сериал в еще один вид повествовательного беспорядка. Возможно, Дэвид был прав с самого начала.

Управление творческими процессами начинается с понимания того, что это не наука — все субъективно; часто не существует правильного или неправильного. Страсть, которая требуется для создания чего-либо, очень сильна, и большинство творцов по понятным причинам чувствительны, когда их видение или исполнение ставится под сомнение. Я стараюсь помнить об этом всякий раз, когда общаюсь с кем-то из творческой стороны нашего бизнеса. Когда меня просят высказать свое мнение и предложить критику, я не забываю о том, как много создатели вложили в проект и как много для них поставлено на карту.

Я никогда не начинаю негативно, и если мы не находимся на поздних стадиях производства, я никогда не начинаю с малого. Я обнаружил, что часто люди сосредотачиваются на мелких деталях, чтобы скрыть отсутствие ясных, последовательных, больших мыслей. Если вы начинаете с мелочей, вы кажетесь мелочным. А если общая картина беспорядочна, то мелочи все равно не имеют значения, и не стоит тратить на них время.

Конечно, нет двух одинаковых ситуаций. Есть большая разница между тем, как давать замечания опытному режиссеру, такому как Джей Джей Абрамс или Стивен Спилберг, и тем, у кого гораздо меньше опыта и уверенности. Когда я впервые сел за стол с Райаном Куглером, чтобы сделать ему замечания по "Черной пантере", я увидел, как он заметно волнуется. Он никогда не снимал такой масштабный фильм, как "Черная пантера", с огромным бюджетом и таким большим давлением, чтобы он прошел хорошо. Я постарался очень четко сказать: "Вы создали очень особенный фильм. У меня есть несколько конкретных замечаний, но прежде, чем я передам их вам, я хочу, чтобы вы знали, что мы очень верим в вас".

Все это говорит о том, что может показаться очевидным, но часто игнорируется: необходим тонкий баланс между ответственностью руководства за финансовые показатели любой творческой работы и, при выполнении этой ответственности, осторожностью, чтобы не вторгаться в творческие процессы вредными и контрпродуктивными способами. Сочувствие является предпосылкой для разумного управления творчеством, а уважение имеет решающее значение.

ПРИМЕЧАТЕЛЬНО, что гибель "Твин Пикса" не была нашей самой большой неудачей в том сезоне. Весной 1990 года я дал зеленый свет "Коп Року", шоу, которое стало предметом шуток поздним вечером и заняло постоянное место в списках худших телешоу всех времен. Но я остаюсь верен своему решению и по сей день.

В одну из наших первых встреч Стивен Бочко сказал мне, что помимо "Дуги Хаузера" у него есть еще одна идея: полицейская драма, положенная на музыку. К нему обратился бродвейский продюсер, заинтересованный в превращении "Блюза Хилл-стрит" в мюзикл, но по разным причинам он не смог этого сделать. Но идея осталась с ним — не делать полицейский мюзикл для Бродвея, а сделать полицейский мюзикл для телевидения. Он периодически поднимал эту тему, а я отмахивался от этой идеи. Я хотел полицейское шоу от Стивена, но не хотел мюзикл. Но той весной, все еще находясь в сиянии первого сезона "Твин Пикс", я, наконец, пришел в себя. "Знаешь что?" сказала я ему. "Почему бы и нет? Давай попробуем".

Действие сериала происходило в полиции Лос-Анджелеса, и во всех отношениях он действовал как обычный, хорошо поставленный полицейский сериал — за исключением того, что в моменты драматизма герои врывались в песню: блюзовые песни, госпел-песни, большие ансамблевые номера. С того момента, как я увидел пилот, я чувствовал, что он не сработает и, возможно, будет легендарно плохим, но я также думал, что есть шанс, что я могу ошибаться. Я очень восхищался талантом Стивена, и в любом случае я решил, что если я собираюсь участвовать, то должен быть полностью в деле.

Премьера "Коп Рока" состоялась в сентябре 1990 года. Обычно, когда шоу только выходили в эфир, я просил нашего руководителя отдела исследований в Нью-Йорке позвонить мне в Лос-Анджелес и сообщить о ночных рейтингах. В этот раз я сказал ему: "Если рейтинги хорошие, звони. Если плохие, просто отправь факс". В 5:00 утра я проснулся от гудения факса, затем закрыл глаза и снова лег спать.

На самом деле, отзывы не были повсеместно ужасными. Помню, один из них похвалил "дерзость" сериала. Другие говорили, что если убрать музыку, то останется отличная полицейская драма Стивена Бочко. Большинство остальных сказали, что это позор. Мы сняли его в декабре того же года, после одиннадцати серий. Стивен устроил на участке вечеринку в честь окончания сериала, чтобы вместе отпраздновать и оплакать его. В конце своего выступления он сказал: "Ну, это еще не конец, пока не запоет толстая дама", и над нашими головами пронеслась поющая полная женщина на трапеции.

Я встал и обратился к актерам и съемочной группе. "Мы попытались сделать что-то грандиозное, и это не сработало", — сказал я. "Я предпочитаю рисковать по-крупному и иногда терпеть неудачу, чем не рисковать вообще".

Это искренне то, что я чувствовал в то время. Я не жалел, что попробовал. И то же самое я чувствовал несколько месяцев спустя, когда мы остановили работу над "Твин Пикс". Я не хотел заниматься безопасной игрой. Я хотел заниматься созданием возможностей для величия. Из всех уроков, которые я усвоил в тот первый год работы в прайм-тайм, самым глубоким был тот, что нужно спокойно относиться к неудачам. Не из-за недостатка усилий, а из-за неизбежной истины, что если вы хотите инноваций — а вы должны, всегда должны — вам нужно дать разрешение на неудачу.

Мы со Стивеном вместе пережили неудачу, которой стал "Коп Рок". У нас было чувство юмора по этому поводу, и я постарался никогда не дистанцироваться от решения выпустить его в эфир. Это было похоже на более серьезную версию урока, который я усвоил в той комнате на ABC Sports много лет назад. Вы не можете стереть свои ошибки или свалить свои плохие решения на кого-то другого. Вы должны сами признать свои неудачи. Вы заслужите столько же уважения и доброй воли, если поддержите кого-то после неудачи, сколько и если похвалите его за успех.

Когда раны от "Коп Рока" немного зажили, Стивен сказал мне, что хочет сделать то, что он назвал "первым шоу с рейтингом R в истории телевидения". Я сказал: "Стивен, ты делал "Блюз на Хилл-стрит" и "Закон Лос-Анджелеса" для NBC. Что это для нас? Я получаю полицейское шоу, и это "Коп Рок". А теперь ты хочешь сделать что-то, что заставит рекламодателей бежать на холмы?". Чего я не понимал, так это того, насколько сильно Стивен чувствовал, что он уже сделал все эти другие вещи и был вынужден делать что-то другое — и насколько сильно он реагировал на меняющийся ландшафт телевидения. Он чувствовал, что скоро HBO съест наш обед, потому что создателям их шоу не нужно было подчиняться предвзятым сетевым цензорам или беспокоиться о том, что они обидят рекламодателей. Поэтому он предложил сериал NYPD Blue как первую драму с рейтингом R на сетевом телевидении.

Я был согласен со Стивеном по поводу меняющейся природы телевидения и закостенелости сетей, но я также знал, что я никак не смогу получить разрешение на показ шоу с рейтингом R на телевидении. Ребята из отдела продаж сказали мне об этом, я сказал об этом Стивену, и на какое-то время мы оба отказались от этой идеи. Я все же верил, что мы можем сделать что-то, что расширит границы, но не будет соответствовать рейтингу R, и в конце концов Стивен был заинтригован этой идеей. "Если мы сделаем это, — сказал он, — на что это будет похоже?"

Мы с ним проконсультировались с цензорами и выработали шаблон того, что можно и что нельзя делать в шоу "PG-13". Мы составили глоссарий всех слов, которые были технически запрещены. (Жополиз был в порядке; мудак — нет. Можно использовать слово "хрен" для описания человека, но не части тела). Мы достали блокнот и нарисовали фигурки, в основном, голых людей, прикидывая, какие ракурсы покажут достаточно, но не слишком много.

Следующим шагом было продать его Дэну Берку. Дэн прилетел в Лос-Анджелес, и мы втроем пообедали рядом с офисом Стивена. Мы показали ему наш глоссарий и наши наглядные пособия и объяснили, почему это шоу важно для нас. "Вы, ребята, можете это сделать", — наконец сказал Дэн. "Но когда дерьмо попадет в вентилятор, а оно попадет в вентилятор, моя юбка не будет достаточно широкой, чтобы вы", — он указал на меня, — "могли спрятаться за ней".

Это был еще один пример того, что я готов идти на риск отчасти благодаря вере Дэна и Тома в меня. Они дали мне эту работу, и я быстро справился с ней, что дало мне огромную свободу действий с ними. Я не мог делать все, что хотел, но у меня была свобода действий и значительные полномочия. Это доверие, которое Брэндон Стоддард, мой предшественник, так и не заслужил. Он отказывался уважать их, и поэтому они не уважали его, что, в свою очередь, означало, что они были полны решимости сказать ему "нет", когда он боролся за то, чего хотел.

После того, как мы получили одобрение Дэна, начался долгий, кропотливый период разработки, в ходе которого Стивен настаивал в одном направлении, а сотрудники ABC, отвечающие за стандарты и практику, отступали, пока, наконец, не были достигнуты компромиссы. Премьера сериала состоялась осенью 1993 года, на целый сезон позже, чем мы изначально планировали выпустить его в эфир. Американская ассоциация семьи призвала к бойкоту; многие рекламодатели отказались покупать ролики; более 50 из 225 наших филиалов презентовали первый эпизод. Но критики восприняли его необычайно положительно, и во втором сезоне он вошел в десятку лучших передач на телевидении. В течение дюжины лет он оставался главной темой прайм-тайма, выиграл 20 "Эмми" и считался одной из лучших драм, когда-либо созданных для телеканала.

Во время моей работы в прайм-тайм мы четыре года из пяти занимали первое место в желанной демографической группе 18–49. Мы даже сместили Брэндона Тартикоффа, который удерживал NBC на вершине рейтинга Nielsen шестьдесят восемь недель подряд. (Брэндон позвонил и поздравил меня, когда рейтинг показал, что ABC на первом месте. Он был стильным парнем, и он сделал то, что никто и никогда больше не сделает. "Мне немного грустно от этого", — сказал я ему. "Это как полоса Джо Ди Маджио, которая подошла к концу".)

Наш успех всегда был результатом командной работы, но это был и первый успех в моей карьере, который публично приписывался мне. С одной стороны, было странно, что я получаю похвалу за то, что сделали другие люди. Я пришел в Entertainment, ничего не зная о работе, а эта группа невероятно талантливых людей поделилась со мной всем, что они знали. Они усердно работали, и их не пугал тот факт, что я стал их начальником. Благодаря их щедрости мы вместе добились успеха, и все же заслуга в основном принадлежала мне.

Думаю, справедливо будет сказать, что без моего руководства мы бы не вышли на первое место в прайм-тайм. Вера Дэна и Тома давала мне смелость идти на большой риск; и если у меня и была сильная сторона, то это моя способность побуждать творческих людей делать свою лучшую работу и рисковать, а также помогать им оправиться от неудачи. Это всегда коллективный труд, но годы работы в Entertainment позволили мне по-новому оценить то, что требуется для того, чтобы группа талантливых людей могла работать на самом высоком уровне.

Поиск баланса между признанием заслуг за реальные достижения и тем, чтобы не делать слишком много шума из внешнего мира, стал еще более необходимым за годы моей работы на посту генерального директора. Я часто чувствую себя виноватым перед другими людьми, с которыми я работаю, когда столько внимания и заслуг направлено на меня. Это проявляется странным образом. Я часто встречаюсь с кем-то из других сотрудников компании, и этот человек смотрит только на меня, хотя за столом меня окружают коллеги. Не знаю, чувствуют ли себя так другие руководители, но меня это смущает, и в такие моменты я стараюсь направлять похвалу и внимание на своих коллег. Точно так же, когда я участвую во встрече с группой, не входящей в Disney, я обязательно общаюсь и разговариваю с каждым человеком за столом. Это небольшой жест, но я помню, каково это — быть незаметным помощником, а все, что напоминает вам о том, что вы не центр вселенной, — это хорошо.

В Уикенд Дня Благодарения 1992 года Дэн Берк позвонил мне и сказал, что президент ABC уходит в отставку. Они хотели, чтобы я вернулся в Нью-Йорк и занял его место. Это не было полной неожиданностью. Когда меня назначили главой отдела развлечений, Том и Дэн предположили, что, если у меня все получится, они хотят, чтобы я со временем возглавил сеть. Но когда я спросил Дэна, когда они хотят, чтобы я начал работать, это стало неожиданностью. "1 января", — ответил он, — чуть больше месяца.

Я был счастлив вернуться, и не только из-за работы. В начале того года мы со Сьюзан разошлись, и она вернулась в Нью-Йорк с нашими дочерьми. Сьюзан никогда не нравился Лос-Анджелес, и он стал нравиться ей еще меньше, как только мы расстались. В Нью-Йорке она чувствовала себя как дома, и я не мог ей в этом отказать. Я прилетала туда так часто, как только могла, чтобы увидеться с девочками, но это был ужасный год.

В срочном порядке я продал дом в Лос-Анджелесе, собрал свои вещи и переехал в комнату в отеле "Марк" в Верхнем Ист-Сайде. А 1 января, в возрасте сорока трех лет, я стал президентом телевизионной сети ABC. Я давно знал, что это произойдет, но когда это случилось, все равно было нереально. Мои старые наставники — Руун в новостях, Деннис Свонсон в спорте — теперь подчинялись мне. Тед Харберт, который вместе со Стю Блумбергом научил меня быть телевизионным руководителем, заменил меня в развлекательной программе.

Менее чем через год, в конце 1993 года, Том Мерфи вызвал меня в свой кабинет. "Дэн собирается уйти на пенсию в феврале", — сказал он. "Мне нужно, чтобы ты занял его место".

"Я не могу этого сделать", — сказала я. "Я едва приступил к этой работе. Кто будет управлять сетью? Ты должна подождать". Как бы ни был велик мой инстинкт говорить "да" каждой возможности, это казалось слишком быстрым.

Восемь месяцев спустя Том снова пришел ко мне. "Ты нужен мне на этой работе", — сказал он. "Мне нужна помощь в управлении компанией". В сентябре 1994 года я стал президентом и главным операционным директором Capital Cities/ABC, через год и девять месяцев после того, как стал президентом сети. Это была головокружительная и порой дестабилизирующая траектория. Как правило, я не рекомендую продвигать кого-то так быстро, как продвигали меня, но я скажу еще раз, потому что это стоит повторить: То, как они передавали свою веру в меня на каждом шагу, сыграло решающую роль в моем успехе.

Вскоре после того, как я стал главным операционным директором, весной 1995 года, Майкл Эйснер, генеральный директор The Walt Disney Company, начал наводить справки о возможном приобретении Cap Cities/ABC. Поначалу дело ни к чему не привело, и примерно в это время Том сказал мне, что планирует обсудить с советом директоров вопрос о том, чтобы я сменил его на посту генерального директора. В июле того года мы были в Солнечной долине, штат Айдахо, на ежегодной конференции Allen & Company. Я стоял на парковке, разговаривая с Томом, и видел, как рядом беседовали Уоррен Баффет, наш крупнейший акционер, и Майкл Эйснер. Они помахали Тому, чтобы он подошел, и прежде чем он отошел, я сказал: "Сделайте мне одолжение. Если ты решишь продать Майклу, предупреди меня, хорошо?".

Это не заняло много времени. Через несколько недель Майкл официально связался с Томом, чтобы начать переговоры о покупке компанией Disney Capital Cities/ABC.

ГЛАВА 4. ВХОД В ДИСНЕЙ

О приобретении нас компанией Disney было сказано и написано так много, что мне почти нечего добавить, разве что с моей собственной уникальной точки зрения, учитывая мое положение в ABC и тот факт, что в то время мне сказали, что для Майкла Эйснера было крайне важно, чтобы я подписал пятилетний контракт и остался в объединенной компании. Майкл был генеральным директором Disney с 1984 года, и уже больше года он руководил компанией без второго номера, после того как его операционный директор Фрэнк Уэллс погиб в вертолетной катастрофе весной 1994 года. Если сделка состоится, Disney увеличится почти вдвое, и Майкл понимал, что не сможет самостоятельно интегрировать две компании и управлять новым объединенным предприятием. Для меня это было очень тяжело. В один день я был в очереди на должность следующего генерального директора Cap Cities/ABC, а в другой мне предложили руководить медиа-подразделением Disney в течение как минимум пяти лет. Хотя последнее было интригующей работой, объективно, в то время это казалось горькой пилюлей, которую нужно было проглотить.

Я знала, что если я соглашусь остаться, то, скорее всего, придется переехать обратно в Лос-Анджелес, а я не хотела этого делать. Мне была ненавистна мысль о том, чтобы снова оказаться вдали от своих дочерей, а мои стареющие родители жили на Лонг-Айленде, и я хотела оставаться рядом с ними. Кроме того, я был помолвлен с Уиллоу Бэй, с которой начал встречаться чуть больше года назад. У Уиллоу была своя отличная работа в Нью-Йорке: она вела выпуск программы "Доброе утро, Америка" по выходным, подменяла ведущую Джоан Лунден в будние дни, и ее готовили в качестве преемницы. Я не хотел разлучаться с ней и не хотел просить ее бросить свою работу, чтобы она могла поехать со мной через всю страну.

Итак, на одной стороне шкалы личные причины для ухода были довольно высоки. С другой стороны, профессиональные причины остаться были столь же высоки. Я не очень хорошо знал Майкла, но он мне нравился и я его уважал. Много лет назад мы пересекались в ABC, но тогда я был сотрудником низшего звена, и наши пути никогда не пересекались. Годы спустя он и Джеффри Катценберг, которого Майкл привлек к управлению студией Walt Disney после того, как стал генеральным директором, пытались нанять меня, когда я руководил ABC Entertainment. То, что сейчас он говорит, что без меня сделка не состоится, наводит на мысль, что однажды он может попросить меня занять должность главного операционного директора, которая пустовала после смерти Фрэнка Уэллса. Я обычно старался в течение многих лет обращать внимание на ту работу, которая у меня есть, а не на ту, которая может когда-нибудь появиться, но мысль о том, что однажды у меня может появиться шанс возглавить Disney, трудно было игнорировать.

Уиллоу безоговорочно поддержала меня. Она сказала, что мне нечего терять и многое можно выиграть, если я останусь, и что она верит, что мы с ней сможем решить все, что нам нужно. Я также обратился за советом к Тому Мерфи. Том был конфликтен (он хотел передать меня Майклу как часть сделки), но он также был способен разделить свои интересы, и он всегда был хорошим советчиком для меня. Я знал, что он был искренен, когда сказал: "Приятель, если ты правильно разыграешь свои карты, однажды ты будешь управлять этой компанией".

Disney и Capital Cities/ABC договорились о финансовых условиях в пятницу днем. Хотя оставалось еще несколько тонкостей, единственный серьезный вопрос оставался нерешенным — остаюсь ли я или уезжаю. В тот же вечер мы с Уиллоу запланировали ужин со священником-иезуитом, который собирался нас обвенчать. (Я — еврей, а Уиллоу — католичка, поэтому мы пригласили и отца Гирландо, и еврейского кантора из Нью-Джерси для проведения нашей свадьбы). Я, разведенный еврейский парень, надеющийся произвести впечатление на священника, который будет проводить нашу службу, каждые пару минут должен был вставать из-за стола и отвечать на звонки по поводу сделки. Я начал беспокоиться о том, что могу показаться неуважительным по отношению к отцу Гирландо, поэтому в конце концов я извинился за прерывания и сказал: "Я знаю, что я еврей, но мне нужно попросить вас о конфиденциальности "священник-клиент"".

"Конечно", — сказал он.

"Мы собираемся объявить о крупнейшей сделке в истории развлечений, и я пытаюсь принять решение, оставаться мне в компании или нет. Вот для чего все эти звонки".

Отец Гирландо не предложил никакой священнической мудрости, но он благословил решение, которое я собирался принять. Мы продолжали говорить о нашей свадебной службе, но каждый раз, когда я отлучался, чтобы ответить на очередной звонок, отец Гирландо казался слегка взволнованным, зная, что он узнает об одном из крупнейших приобретений в истории американского бизнеса раньше, чем весь остальной мир.

По рекомендации Тома Мерфи я нанял адвоката по имени Джо Бачелдер, и в субботу утром я пришел в офис Джо в центре Манхэттена и сказал ему, что все должно быть решено быстро. Я склонялся к тому, чтобы остаться, так что теперь я фактически отправлял Джо на битву с главным юристом Disney, Сэнди Литваком, чтобы выработать сделку, которая казалась мне правильной. На следующий вечер члены совета директоров ABC и Disney собрались в офисе фирмы Dewey Ballantine, представлявшей интересы Disney. Это была напряженная ситуация. Пока члены советов директоров обсуждали особенности этого мегаслияния, Сэнди Литвак жаловался, что все это может сорваться, потому что Джо слишком жесток. В какой-то момент Майкл Эйснер отозвал Тома Мерфи в сторону и умолял его вмешаться и заставить меня согласиться на сделку, которую предлагала Disney. Чуть позже Майкл сам столкнулся со мной. "Боб, — сказал он, — легче договориться об этой сделке стоимостью 19,5 миллиарда долларов, чем о твоей. Может быть, ты просто скажешь "да"?"

Последним камнем преткновения стал вопрос о том, кому я буду подчиняться. Джо настаивал на официальном соглашении о том, что я буду подчиняться непосредственно Майклу, а Майкл отказался. Он хотел иметь возможность назвать президента, кого-то, кто будет существовать между нами двумя, и хотел убедиться, что я понимаю, что он может это сделать. Хотя я бы хотел, чтобы он сказал, что я формально являюсь его номером два, я оценил, насколько Майкл был прям со мной. Позже вечером я все-таки сказала Джо, что согласна. Я надеялся, что в один прекрасный день смогу стать генеральным директором (понимая, что ничто никогда не гарантировано), но сейчас было неподходящее время для борьбы за это. Я хотел, чтобы слияние прошло успешно, и хотел быть уверенным, что команда Capital Cities получит хорошее отношение со стороны Disney. Без моего присутствия я был уверен, что они будут поглощены Disney потенциально удручающими способами.

На следующее утро мы все собрались с рассветом в штаб-квартире ABC на Шестьдесят шестой улице. По плану мы должны были сделать объявление, провести пресс-конференцию в одной из студий ABC (TV-1, где проходили одни из дебатов Кеннеди-Никсона в 1960 году), а затем Майкл и Том должны были пройти в соседнюю студию TV-2, чтобы дать интервью в программе "Доброе утро, Америка", которая шла в прямом эфире. Это действительно была бы сенсационная новость. Никому на ABC News не сказали заранее, что сделка неизбежна. По совпадению, в тот день Уиллоу подменяла Джоан Лунден. Когда Чарли Гибсон, ее соведущий, заметил суматоху в соседней студии, он спросил ее: "По шкале от одного до десяти, как бы вы оценили то, что происходит в соседней студии?" Уиллоу, которая, конечно, знала, в чем дело, но поклялась хранить тайну, ответила: "Я бы оценила это на двенадцать, Чарли".

Вместе со сделкой было объявлено о продлении моего контракта на пять лет. После этого я немедленно созвал совещание всех руководителей Cap Cities/ABC. Никто из них не ожидал такого развития событий, и они все еще были в шоке. За столом сидели люди, которые проработали с Томом и Дэном всю свою карьеру, и они смотрели на меня с вопросом: "Что теперь будет? Что нам делать?"

Я говорил настолько откровенно, насколько мог. Корпоративная культура Disney сильно отличалась от нашей, но Том, соглашаясь на сделку, руководствовался интересами всей компании. Однако это будет трудный переход, без этого никак не обойтись. Я хотел, чтобы люди поняли, что я знаю, насколько это тревожно. Корпоративная культура, к которой мы все привыкли, должна была закончиться. Disney была более агрессивной, более творческой, более творением Голливуда, чем компания, в которой мы все работали. Однако я был в состоянии облегчить этот переход, и я хотел, чтобы они знали, что могут положиться на меня, если им понадобится моя помощь.

Что касается самой сделки, то многие были шокированы ценой в 19,5 миллиарда долларов; другие считали, что Том мог бы продержаться дольше и продать гораздо дороже. Невозможно сказать. Однако для Disney это оказалось выгодной сделкой, это несомненно. Майкл никогда не получал похвалы за смелость, которая потребовалась для заключения этой сделки, но это был огромный риск, и он окупился на долгие годы. Это приобретение позволило Disney сохранить независимость, когда другие развлекательные компании пришли к болезненному осознанию того, что они слишком малы, чтобы конкурировать в меняющемся мире. Активы, приобретенные Disney в результате слияния, особенно ESPN, способствовали росту компании в течение многих лет и были жизненно важным буфером в течение почти десятилетия, когда Disney Animation боролась с серией кассовых разочарований.

Через несколько недель после того, как мы объявили о сделке, я полетел в Аспен, чтобы провести выходные с Майклом и его женой Джейн в их доме в Сноумассе. Я был ошеломлен красотой этого места: огромный бревенчатый дом, спроектированный архитектором Бобом Стерном, который также был членом совета директоров Disney, расположенный в долине, окруженной вершинами Аспена. Все в этом месте излучало отличный вкус.

Компания Disney провела должную проверку приобретаемых активов, но они никак не могли разобраться во всех сложностях компании, которой собирались владеть. Я приехал с многочисленными папками, в каждой из которых подробно описывались многочисленные предприятия Capital Cities, включая ABC, ее телевизионные станции, ESPN, разросшийся радиобизнес, крупный издательский бизнес с газетами и журналами, другие кабельные каналы и множество других мелких предприятий. "Ваша команда быстро провела оценку, — сказал я ему, — поэтому вы многого не знаете".

В течение следующих двух дней я провел Майкла по всем аспектам нашей компании. Возможно, он думал, что покупает телевизионную компанию, но все оказалось гораздо сложнее. Здесь было все — от сделок по продаже прав ESPN до предстоящих переговоров между ABC и НФЛ. Я рассказал ему о нашем радиобизнесе, который варьировался от кантри до ток-шоу на WABC, и рассказал о том, как справиться с ведущим ток-радио, который сказал что-то спорное и подстрекательское в эфире. Были деликатные вопросы, связанные с контрактом Барбары Уолтерс, который истекал, и тонкости управления сетевым новостным бизнесом. Сложности продолжались и продолжались. Я хотел, чтобы Майкл понимал реальность, и я также хотел, чтобы он знал, что у меня все под контролем.

Майкл был явно взволнован. На тот момент ему было всего пятьдесят два года, но годом ранее он перенес операцию по шунтированию сердца, и Джейн внимательно следила за его диетой, расписанием и физическими нагрузками. В то время я не знал, как сильно она убеждала его изменить свой образ жизни и как сильно ее беспокоило это приобретение. Она хотела, чтобы он меньше работал, а я сидел в их доме и говорил ему: "Это будет гораздо больший подъем, чем ты думаешь, и решение некоторых из этих проблем требует гораздо большей срочности, чем ты думаешь".

В конце выходных Майкл отвез меня в аэропорт. По дороге мы остановились, чтобы встретиться с Майклом Овицем и его семьей, у которых был дом неподалеку. Джейн, Майкл и семья Овиц планировали отправиться в поход. Я не знала, что эти две семьи были близки, но в тот день я увидела, что между ними есть какая-то химия. Овиц недавно пытался покинуть CAA, компанию, которую он основал и превратил в самое мощное в мире агентство талантов, чтобы возглавить Universal Studios. Это не удалось, и он хотел начать новую главу своей карьеры в Голливуде. Когда я уезжал в аэропорт и возвращался в Нью-Йорк, меня осенило, что Майкл может рассматривать его кандидатуру на должность номер два в Disney.

Через неделю это подозрение подтвердилось. Майкл позвонил и сказал: "Ваш брифинг был очень познавательным. Конечно, управлять этой новой компанией будет нелегко". Джейн тоже была обеспокоена, сказал он. Затем он обратился непосредственно к вопросу Овитца. "Когда мы заключали сделку, я оставил открытой возможность привлечения кого-то еще между нами". Да, — сказал я, — я знал, что ничто не гарантировано. "Ну, я хотел, чтобы вы знали, что я нанимаю Майкла Овица, и он будет вашим боссом".

Овиц собирался стать президентом Walt Disney Company, а не главным операционным директором. В корпоративной иерархии это означало, что он был моим начальником, но не обязательно преемником Майкла. Я почувствовал разочарование, но в то же время оценил, что Майкл был честен со мной во время переговоров и откровенен со мной сейчас. Он не пытался приукрасить или сделать вид, что соглашение было не таким, каким оно было на самом деле. В то время мне было сорок четыре года, и мне еще многому предстояло научиться, и, в любом случае, ни один из них не мог получить ничего хорошего, если бы начал отношения с ними плохо. Я хотела, чтобы все получилось. После объявления о Майкле Овитце я сказал репортеру из The New York Times: "Если Майк Эйснер считает, что это правильно для компании, то я доверяю его инстинктам". В тот день, когда эта цитата появилась в "Таймс", один из руководителей Disney сообщил мне, что Майклу не нравится, когда его называют "Майк". Я еще даже не начал работать, а уже совершил свой первый промах.

Вскоре я узнал, что у других были гораздо более сильные чувства по поводу найма Овица, чем у меня. Мне сказали, что Джо Рот, председатель совета директоров студии, был в ярости, а Сэнди Литвак и Стив Болленбах, финансовый директор Disney, были недовольны новой корпоративной структурой и отказались подчиняться Овицу. Находясь за три тысячи километров от Нью-Йорка, я уже чувствовал, как в "Дисней Корпорейшн" нарастает недовольство. Найм Майкла Овица вызвал внутренние разногласия с момента объявления о нем, но я не представлял, насколько напряженной будет ситуация.

В течение нескольких последующих месяцев, пока мы все ждали разрешения FCC, я еженедельно ездил в Лос-Анджелес, знакомясь с различными руководителями Disney, которые вскоре станут моими коллегами. Мы с Уиллоу также знали, что у нас не будет возможности провести медовый месяц после закрытия сделки, поэтому мы радикально сократили нашу помолвку и поженились в начале октября 1995 года.

Мы провели наш медовый месяц на юге Франции и остановились в шикарном отеле Grand-Hotel du Cap-Ferrat, когда нам принесли огромную коробку, наполненную товарами Disney: одинаковые пижамы с Микки Маусом, шапочки Микки для жениха и невесты, тапочки Дональда Дака. Вещей было так много, и они были настолько перегружены, что мы не знали, что со всем этим делать. Мы решили оставить их там, когда уезжали, думая, что, может быть, кому-то это понравится или у кого-то есть дети, которым это может понравиться, но до сих пор часть меня смущается при мысли о том, что персонал зайдет в наш номер после нашего отъезда и увидит всю эту атрибутику Микки Мауса. Помню, как я посмотрел на все это и сказал Уиллоу: "Теперь я работаю в совсем другой компании". (На самом деле, за все годы работы на него я редко видел Майкла Эйснера в галстуке, не похожем на галстук Микки. Всем высшим руководителям тоже рекомендовалось носить их, хотя я вел себя так, будто никогда не получал этой памятки).

Существовали более существенные различия, чем фирменная одежда. Вся культура работала по-другому. Том и Дэн были теплыми, доступными начальниками. Если у вас возникала проблема, они открывали перед вами двери. Если вам нужен был совет, они бескорыстно предлагали его. Как бизнесмены, они были сосредоточены на управлении расходами и увеличении прибыли, и они окружили себя руководителями, которые могли бы работать на них вечно, если бы придерживались тех же принципов. Они также верили в децентрализованную корпоративную структуру. Если вы придерживались своего бюджета и вели себя этично, Том и Дэн давали вам возможность действовать независимо. Кроме финансового директора и главного юрисконсульта, в компании не было корпоративного персонала, централизованной бюрократии и очень слабого вмешательства в деятельность подразделений.

Disney была полной противоположностью всему этому. В первые дни управления компанией Майкл и Фрэнк Уэллс создали центральное подразделение под названием "Стратегическое планирование", состоящее из группы агрессивных, хорошо образованных руководителей (все они имели степень MBA, многие из них получили дипломы Гарварда и Стэнфорда). Они были сведущи в анализе и умело предоставляли данные и "инсайты", необходимые Майклу, чтобы чувствовать себя уверенно при каждом шаге компании, в то время как он сам принимал все креативные решения. У них была значительная власть над остальными членами компании, и они безнаказанно распоряжались ею в отношении всех старших руководителей, которые управляли различными подразделениями Disney.

Я пришел в Disney примерно в середине двадцати одного года пребывания Майкла на посту генерального директора. Он был одним из самых известных и успешных руководителей в корпоративной Америке, и его первое десятилетие было выдающимся. Он агрессивно расширял тематические парки и курорты Disney и внедрил гораздо более прибыльную стратегию ценообразования. Он запустил бизнес круизных лайнеров, который был относительно небольшим по сравнению с другими видами бизнеса, но при этом стабильно прибыльным. На протяжении конца 80-х и начала 90-х годов Disney Animation выпускала хит за хитом: Русалочка, Красавица и чудовище, Аладдин и Король Лев. Это привело к взрывному росту бизнеса Disney по производству потребительских товаров, доходы от которого поступали от магазинов Disney, лицензирования и всех форм глобального распространения товаров. Канал Disney Channel, который они запустили в США, быстро стал успешным, а студия Walt Disney Studios, отвечавшая за фильмы живого действия, выпустила ряд коммерческих хитов.

Однако по мере того, как мы присоединялись к компании, в ней начали появляться трещины. Пустота, образовавшаяся после смерти Фрэнка Уэллса, привела к сильной вражде между Майклом и Джеффри Катценбергом, которому принадлежала большая часть заслуг в успехе "Анимации" в течение первого десятилетия работы Майкла. Джеффри обиделся, что Майкл не повысил его в должности после смерти Фрэнка Уэллса. Майкл, в свою очередь, обижался, что Джеффри оказывает на него давление. В 1994 году, вскоре после операции по шунтированию на открытом сердце, Майкл вынудил Джеффри уйти в отставку, что привело к очень публичной, очень острой и дорогостоящей судебной тяжбе. Вдобавок к этим трудностям, анимационное подразделение Disney начало терпеть неудачу. Следующие несколько лет были отмечены целым рядом дорогостоящих провалов: Геркулес, Атлантида, Планета сокровищ, Фантазия 2000, Братец медвежонок, Дом на рейндже и Цыпленок Цыпа. Другие фильмы — "Горбун из Нотр-Дама", "Мулан", "Тарзан" и "Лило и Стич" — имели скромный успех, но ни один из них не приблизился к творческому или коммерческому успеху предыдущего десятилетия. К его чести, в этот период Майклу хватило мудрости вступить в отношения с Pixar, результатом которых стали одни из величайших анимационных фильмов, когда-либо созданных.

С самого начала команда Disney — в основном ребята из "Strat Planning", как их называли, — использовала нас в своих интересах как новичков в компании. Не то чтобы все, что они делали, было плохо, просто это было противоположно тому, к чему привыкли те из нас, кто работал на Тома и Дэна. Это была полностью централизованная, ориентированная на процесс компания, и мы инстинктивно испытывали отвращение к тому, как они работали. Они также никогда раньше не приобретали крупную компанию и очень мало думали о том, как сделать это деликатно и осторожно. Разногласия, которые можно было бы урегулировать дипломатично, вместо этого решались тоном, который часто был властным и требовательным. Они вели себя так, как будто, поскольку они нас купили, мы должны были всегда подчиняться их воле. Это не понравилось многим из бывших сотрудников Cap Cities. Я был достаточно высоко, чтобы быть защищенным, но многие люди ниже меня беспокоились о том, что с ними произойдет, и я тратил массу времени и энергии на то, чтобы успокоить тревогу и вмешаться в борьбу от их имени.

У меня тоже были свои проблемы. Вскоре после приобретения Disney мудро продала весь наш газетный бизнес, за несколько лет до того, как в этой отрасли наступило дно. Но мы сохранили некоторые журналы, включая журнал мод W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянул мне, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и одного из первых авторов VH-1 и MTV, была идея "хиппового Cosmopolitan" под названием Jane.

Джейн пришла и предложила идею, которая мне понравилась, потому что она могла связать нас с более молодой и менее прижимистой демографической группой. Я рассмотрел бизнес-план, который имел для меня смысл, и дал команде зеленый свет. Вскоре мне позвонил Том Стаггс, который впоследствии стал моим финансовым директором, а тогда работал в отделе планирования Strat. Том связался со мной от имени своего начальника, Ларри Мерфи, который руководил всем подразделением стратегического планирования. Ларри не разрешал ни одному из предприятий Disney расширяться, инвестировать или пытаться начать что-то новое без тщательного анализа, проведенного его группой. Как только они проводили анализ, они представляли свои рекомендации Майклу.

Я мог сказать, что Тому было неприятно быть посланником, поэтому я вежливо сказал, что он должен передать Ларри, что я собираюсь действовать дальше и не нуждаюсь в его участии.

Это быстро привело к звонку от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю. "Ты создаешь этот журнал?"

"Да".

"Вы знаете, сколько это будет стоить?".

"Да".

"И вы думаете, что это хорошая идея?"

"Да".

"В Disney мы так не работаем", — сказал он.

В конце концов, Ларри разрешил продолжить это предприятие. Он не хотел ссориться со мной так скоро после моего прихода в компанию, но сигнал был ясен: с этого момента в Disney не будет фрилансеров.

По правде говоря, это была маленькая идея, и, возможно, она не стоила времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W and Jane Си Ньюхаусу в Condé Nast и получили прибыль от сделки). Но есть способ донести это, одновременно показывая, что вы доверяете людям, которые работают на вас, и сохраняете в них дух предпринимательства. Дэн Берк преподал мне именно этот урок в самом начале моей работы, причем таким образом, который не мог быть более противоположным, чем подход Strat Planning. Я не могу точно вспомнить, на что это было ответом, но во время одного из наших разговоров о какой-то инициативе, которую я рассматривал, Дэн передал мне записку, которая гласила: "Избегай заниматься производством масла для тромбонов. Вы можете стать величайшим производителем масла для тромбонов в мире, но в конечном итоге мир потребляет всего несколько кварт масла для тромбонов в год!". Он говорил мне не вкладывать деньги в проекты, которые истощат ресурсы моей компании и меня и не дадут большой отдачи. Это был такой позитивный способ передать эту мудрость, и я до сих пор храню этот листок бумаги в своем столе, иногда доставая его, когда разговариваю с руководителями Disney о том, какие проекты следует реализовывать и куда направить свою энергию.

Пока я пытался адаптироваться к новой культуре в Disney, я также наблюдал за стремительным распадом отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. Это было больно наблюдать, и это происходило на глазах у многих людей в компании.

Работа Майкла Овица официально началась в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он оказался не в том месте и не в то время. Он покинул CAA и проиграл в конкурсе на управление Universal. Вы могли почувствовать, насколько важно для него было остаться на вершине голливудской пирамиды, и предложение стать вторым номером Майкла Эйснера стало тем спасательным кругом, который, как он считал, был ему необходим.

Но процесс принятия решений в агентстве совсем не похож на процесс в крупной корпорации, особенно такой высокоструктурированной, как Disney. Вместо того чтобы помогать Майклу управлять сложным набором предприятий, что является важной частью роли второго номера, Овиц приходил с тысячей идей, большинство из которых касались гигантских личностей, с которыми он поддерживал отношения. Будучи соруководителем частного агентства CAA, он привык появляться с кучей идей, которые можно было немедленно воплотить в жизнь, и он полагал, что сможет сделать то же самое и здесь. Он был квинтэссенцией агента и привык всегда быть доступным для клиентов, часто бросая все свои дела, чтобы быть доступным для них. Эти привычки не подходили для Disney. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон (и многим другим), комплексные сделки, которые охватывали бы все подразделения Disney. Он постоянно убеждал этих людей в том, что Disney может сделать для них. Подобные сделки могут звучать замечательно в пресс-релизе, но они редко заканчиваются хорошо. Им нужен руководитель высшего звена, который будет выступать в роли спонсора, уделяя время и энергию, необходимые для сопровождения каждого аспекта сделки в каждом бизнесе и каждой инициативе. Они также посылают сигнал талантливым сотрудникам, что у них есть карт-бланш, а в таких местах, как Disney, где каждая идея тщательно проверяется, это может стать катастрофой.

Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на понедельничные обеды сотрудников Майкла Эйснера, что давало мне возможность наблюдать за всем этим безобразием из первого ряда. Овиц появлялся со своей энергией и идеями, и всем за столом было ясно, что Майкла Эйснера, который лучше знал, они мало интересуют. Затем Майкл послушно перечислял наши обновления и новые стратегии, а Овиц, чувствуя, что его не уважают, агрессивно отключался и транслировал свое отсутствие интереса. Вся команда видела, как это происходило, на встрече за встречей. Один только язык тела был болезненным свидетелем, и дискомфорт начал влиять на всю команду высшего руководства. Когда два человека на вершине компании имеют дисфункциональные отношения, нет никакой возможности для того, чтобы остальная часть компании под ними была функциональной. Это все равно, что иметь двух родителей, которые постоянно ссорятся. Дети чувствуют напряжение, и они начинают отражать враждебность родителей и выплескивать ее друг на друга.

Я старался быть вежливым с Овицем во время всего этого и уважать то, что у меня были прямые отношения с ним. Я пытался просветить его относительно бизнеса, который подчинялся мне, часто давал ему краткие отчеты, чтобы помочь ему лучше понять особенности рейтингов сетевого телевидения, сделок по распространению ESPN или контрактов с талантами, но каждый раз он либо пренебрегал информацией, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды он принял звонок президента Клинтона в моем кабинете и проговорил с ним сорок пять минут, пока я сидел за дверью. Звонок от Тома Круза прервал другую встречу. Мартин Скорсезе прервал третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей отменялась, переносилась или сокращалась, и вскоре все топ-менеджеры Disney шептались за его спиной о том, какой он неудачник. Управление собственным временем и уважение к времени других — одна из самых важных вещей для руководителя, а у него это получалось ужасно.

Поскольку его идеи ни к чему не привели, а Майкл Эйснер, по сути, отстранил его от любой значимой роли в компании, Овиц стал злиться и смущаться. Но даже если бы ему дали полномочия, чтобы он действительно мог выполнять свою роль, я думаю, что он все равно потерпел бы неудачу в Disney, потому что он просто не был приспособлен к корпоративной культуре. Я давал ему стопку материалов перед встречей, а на следующий день он приходил, не прочитав ни одного из них, и говорил: "Дайте мне факты", а затем быстро высказывал свое мнение. Не было ощущения, что он действует быстро, потому что обработал всю информацию. Все было наоборот. Он прикрывался тем, что не был подготовлен, а в такой компании, как Disney, если вы не делаете работу, окружающие сразу это замечают, и их уважение к вам пропадает. Вы должны быть внимательны. Вам часто приходится присутствовать на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вы должны учиться и впитывать. Вы должны выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это — часть работы отличного менеджера. Проблема была в том, что Майкл Овиц не был менеджером, он все еще был агентом. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это не тот бизнес, которым мы занимались.

В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил меня в моем офисе в Нью-Йорке. Он вошел, закрыл дверь и сказал: "Я знаю, что с Майклом ничего не получается. Это была катастрофа — нанять его". Он знал, что другие руководители, например Джо Рот, глава студии Disney, говорили об увольнении, потому что они были так разочарованы, и он умолял меня не делать этого. Я не собирался увольняться. Мне это не нравилось — мои первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере, — но я все еще был новичком в компании, и поскольку я работал в Нью-Йорке, я не испытывал такой боли, как другие. В основном я думал о том, что это сложная проблема для Майкла, и я не хочу увеличивать его напряжение.

"Я не знаю точно, когда я это сделаю", — сказал мне Майкл. "Но я собираюсь уволить его". Он попросил меня не обсуждать это ни с кем, и я дал ему слово. Я никогда не был уверен, кому еще он рассказал, но я ожидал, что Майкл скажет что-то Овицу в течение нескольких недель после этого разговора. Вместо этого тянулись месяцы, а напряжение и дисфункция становились все сильнее. Все — они вдвоем, все высшее руководство, весь персонал, работавший на Овица, — были недовольны. Пришло время остановить кровотечение.

Наконец, в декабре, более чем через восемь месяцев после того, как он сказал мне, что собирается это сделать, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и положил конец этой болезненной главе в истории компании (хотя боль еще длится в виде исков акционеров по поводу выходного пособия Овица, превышающего 100 миллионов долларов). Сейчас у меня сложились теплые отношения с Майклом Овицем. Он был щедр на успехи Disney во время моего пребывания на посту генерального директора, и когда я оглядываюсь назад, я думаю о нем не как о плохом парне, а как об участнике большой ошибки. Культурный сдвиг был для него слишком большим скачком.

Они с Майклом оба хотели, чтобы все получилось, каждый по своим веским причинам. Майкл ожидал, что Овиц придет и будет знать, как выполнять работу, а Овиц не представлял, какие изменения ему придется внести, чтобы добиться успеха в культуре гигантской, публично торгуемой компании.

Они оба должны были знать, что это не сработает, но они сознательно избегали задавать трудные вопросы, потому что каждый из них был несколько ослеплен своими собственными потребностями. Это трудно сделать, особенно в данный момент, но в тех случаях, когда вы надеетесь, что что-то сработает, но не можете убедительно объяснить себе, как это сработает, — вот тогда должен прозвучать звонок, и вы должны задать себе несколько уточняющих вопросов. Какую проблему мне нужно решить? Имеет ли это решение смысл? Если я испытываю сомнения, то почему? Делаю ли я это из разумных соображений или меня побуждает что-то личное?

ГЛАВА 5. ВТОРОЙ В ЛИНИИ

В течение трех лет Майкл руководил компанией без второго номера. После ухода Овица наши отношения стали более близкими, но я также время от времени чувствовал настороженность со стороны Майкла, он чувствовал, что я присматриваю за его работой и никогда не мог полностью доверять мне. Это вылилось в некое постоянное сближение и избегание. Майкл иногда посвящал меня в свои решения и доверял мне, а потом вдруг становился холодным и держал меня на расстоянии.

Это правда, что я остался работать после приобретения компании отчасти потому, что думал, что когда-нибудь смогу возглавить ее, но это не означало, что я претендовал на место Майкла. Это означало, что я стремился выполнять свою работу как можно лучше и узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности компании. Как и на протяжении всей моей карьеры, если придет время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, я хотел быть готовым, когда представится такая возможность.

На протяжении многих лет меня часто спрашивают о том, как лучше всего воспитывать амбиции — как свои собственные, так и тех, кем вы руководите. Как лидер, вы должны хотеть, чтобы окружающие вас люди стремились подняться и взять на себя больше ответственности, но при условии, что мечты о желаемой работе не отвлекают их от той работы, которую они выполняют. Нельзя позволять амбициям слишком сильно опережать возможности. Я видел много людей, которые мечтали о конкретной работе или проекте, но возможность получить эту работу была очень мала. Их внимание к малому, находящемуся на расстоянии, становилось проблемой. Они становились нетерпеливыми по отношению к тому, где они находятся. Они не уделяли должного внимания тем обязанностям, которые у них были, потому что так сильно желали чего-то другого, и поэтому их амбиции стали контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и стать одним из тех людей, к которым, благодаря своему отношению, энергии и сосредоточенности, ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность. И наоборот, если вы начальник, то именно таких людей нужно взращивать — не тех, кто требует повышения и жалуется на недостаточное использование, а тех, кто изо дня в день доказывает свою незаменимость.

Как и во многих других вопросах, Том и Дэн были идеальным примером в этом отношении. Они были заинтересованы в моем росте, говорили, как сильно они хотят, чтобы я преуспел, и расчищали мне путь, чтобы я научился тому, что мне нужно было знать, чтобы продвинуться и в конечном итоге возглавить компанию. На каждом этапе я упорно старался усвоить как можно больше, зная, что если я справлюсь, у них есть более масштабные планы. В результате я чувствовал глубокую преданность им.

Однако динамика между генеральным директором и следующим человеком в очереди на его должность часто бывает нестабильной. Мы все хотим верить в свою незаменимость. Фокус в том, чтобы быть достаточно самосознательным, чтобы не цепляться за мысль о том, что вы единственный человек, который может выполнить эту работу. По своей сути, хорошее лидерство не в том, чтобы быть незаменимым; оно в том, чтобы помочь другим быть готовыми к тому, чтобы занять ваше место — дать им доступ к принятию ваших собственных решений, определить навыки, которые им нужно развивать, и помочь им совершенствоваться, и, как мне приходилось делать, иногда быть честным с ними о том, почему они не готовы к следующему шагу вверх.

Отношения Майкла со мной складывались сложным образом. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях; в других случаях он был щедр и ободряющ и опирался на меня, чтобы взять работу на себя. Кульминационный момент в наших отношениях наступил в конце 1998 года, когда Майкл пришел ко мне в офис в Нью-Йорке и сказал, что хочет, чтобы я создал и возглавил новую международную организацию. В то время я был председателем совета директоров ABC Group, что означало, что я управлял сетью ABC и ESPN, а также всем телевидением Disney. Это был огромный подъем в дополнение к тем обязанностям, но я очень хотел сделать это и был благодарен Майклу за то, что он обратился ко мне.

В то время компания Disney была удивительно замкнутой. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но у нас не было ни последовательной глобальной стратегии, ни даже структур, которые имели бы смысл. В Японии, например, у нас был офис студии в одном районе Токио, бизнес по производству потребительских товаров — в другом, телевизионный бизнес — в третьем. Ни один из них не общался с другим. Не было никакой координации по таким бэк-офисным функциям, как бухгалтерия, скажем, или ИТ. Такая избыточность существовала повсюду. Но что еще важнее, у нас не было людей ни на одной из наших территорий, чья работа заключалась бы в управлении нашим брендом в этом месте и поиске уникальных возможностей. Это был очень пассивный подход, ориентированный на Бербанк.

Майкл увидел проблему и понял, что нужно что-то менять. Он знал, что нам нужно развиваться на международном уровне. Несколькими годами ранее он нацелился на строительство тематического парка в Китае. Фрэнк Уэллс, второй номер Майкла в течение первого десятилетия его руководства компанией Disney, в начале 90-х годов сделал несколько предложений китайским чиновникам, но так и не добился значительного прогресса. Однако с тех первых встреч Китай знал, что мы заинтересованы в создании парка, и недавно они дали понять, что хотят, чтобы это произошло.

Я был одним из немногих руководителей Disney с опытом работы на международном уровне, поскольку работал в ABC Sports и Wide World of Sports, и я был единственным, кто хоть что-то знал о Китае, сумев добиться выхода в эфир некоторых детских программ ABC в додиснеевские времена. Майкл назначил меня президентом Walt Disney International и поручил мне не только разработать международную стратегию, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.

Мы сначала обсуждали, где именно, и по совокупности факторов — погода, население, доступная земля — вскоре пришли к выводу, что единственным подходящим местом является Шанхай. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности нашим первым ребенком, я впервые поехал в Шанхай для компании Disney, меня провели по городу и показали три участка земли. "Вы можете взять любой из них", — сказали китайские чиновники, — "но вы должны решить быстро".

Мы остановились на недвижимости в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в маленькую фермерскую деревню на окраине растущего города было нелегко представить себе диснеевский замок посреди полностью застроенного Диснейленда. По всей деревне проходили каналы, по которым гуляли маленькие дети и бродячие собаки. Небольшие овощные грядки были разбросаны среди ветхих домов и случайных магазинов. Велосипедов было гораздо больше, чем автомобилей, и то, что мы считаем "современностью", нигде не было видно. Тем не менее, это место было идеально расположено между скоро открывающимся международным аэропортом Шанхая и тем, что станет "центром города" одного из крупнейших и наиболее динамичных городов мира. Так началось мое восемнадцатилетнее путешествие, в ходе которого я возвращался к этому месту более сорока раз.

В то же время, в другой моей области, ABC вступил в начальную стадию того, что должно было стать долгим падением. Хитовые шоу, которые мы разрабатывали, когда я руководил прайм-таймом, уже давно устарели, и мы стали самодовольными и лишенными фантазии в процессе разработки. NYPD Blue по-прежнему входил в двадцатку лучших, и у нас была пара других — "Улучшение дома", "Шоу Дрю Кэри" — которые хорошо шли. Но остальная часть нашей линейки, за исключением многолетнего жонглера, которым является Monday Night Football, была в основном неинтересной.

Нас ненадолго спасло то, что в 1999 году мы запустили шоу "Кто хочет стать миллионером", от которого мы сначала отказались, а потом передумали, когда создатель вернулся к нам с Реджисом Филбином в качестве ведущего. В то время это была находка, а позже — костыль. Когда оно впервые вышло в эфир, его показатели были поразительными не только для игрового шоу, но и для любого другого. В первом сезоне оно собирало около тридцати миллионов зрителей за ночь, три вечера в неделю, что было просто немыслимо для сетевого телевидения того времени. Оно стало номером один в рейтингах в сезоне 99-2000 годов, спасителем сети, но оно не смогло полностью скрыть наши более глубокие проблемы.

В том году было еще одно светлое пятно. В середине 1998 года я начал всерьез задумываться о том, как мы будем освещать наступающее тысячелетие. Я твердо знал, что люди во всем мире будут очарованы этим моментом и что вся компания во главе с ABC News должна обратить на него свое внимание и ресурсы. За восемнадцать месяцев до этого я созвал совещание с руководителями отделов новостей, развлечений и спорта и рассказал им о своих планах — о том, что мы будем круглосуточно освещать события, когда полночь наступит на земном шаре и в каждом часовом поясе наступит новое тысячелетие. Помню, как я с энтузиазмом сказал, что мы должны "владеть событием", а затем посмотрел на Руна, который сидел за столом молча и без выражения. Ему явно не нравилась эта идея. Встреча закончилась, и я отозвал его в сторону. "Ты думаешь, я сумасшедший?" спросил я.

"Как мы собираемся сделать смену календаря визуально интересной в течение двадцати четырех часов?" — сказал он.

Я мог бы ответить по-разному (это был действительно интересный вызов), но что-то в тоне и языке тела Руна подсказало мне, что его проблема была не в визуальном оформлении. Дело было в том, что его попросили реализовать большую идею, которая принадлежала не ему, парню, который обычно спрашивал "Как высоко?", когда Рун говорил "Прыгай".

Я был начальником Руна с 1993 года, когда Том и Дэн назначили меня президентом сети. Мы хорошо сработались за эти годы. Он гордился тем, что я поднялся на вершину компании, но все еще считал меня своим дублером — я выучил его назубок и был его союзником в офисе, который защищал его от вмешательства корпорации и позволял ему заниматься своим делом. Я был не так слепо предан Руну, как ему хотелось бы верить, но в том, что он так думал, не было ничего плохого, и у меня не было реальных причин когда-либо разубеждать его в этом. Он был на высоте, когда его самолюбию меньше всего угрожала опасность.

Но мне также нужно было, чтобы он выполнил то, о чем я его просил. Это непростое дело — переманивать людей на свою сторону и заручаться их энтузиазмом. Иногда стоит обсудить их сомнения и терпеливо ответить на их опасения. В других случаях нужно просто дать понять, что вы босс и хотите, чтобы это было сделано. Дело не в том, что один подход "хороший", а другой — нет. Просто один из них более прямой и не подлежит обсуждению. В действительности все сводится к тому, что вы считаете правильным в данный момент: когда более демократичный подход полезен как для достижения наилучшего результата, так и для укрепления морального духа, а когда вы достаточно уверены в своем мнении, чтобы быть автократом даже перед лицом разногласий.

В данном случае я абсолютно верил в свою правоту и не собирался позволять никому, даже уважаемому Руну Арледжу, разубеждать меня. Конечно, он мог легко сорвать сделку, подорвать ее из-за отсутствия усилий и энтузиазма и донести это до своих людей. Как и многие люди, с которыми я работал или вел переговоры на протяжении многих лет, Рун не очень хорошо реагировал, если чувствовал, что его обманывают. Поэтому я прибег к своего рода "мягкой автократии", демонстрируя уважение, но в то же время давая понять, что это произойдет несмотря ни на что. "Рун, — сказал я, — если когда-нибудь и была идея, которая, по мнению людей, исходила бы от тебя, то это она. Она большая и смелая. Она может оказаться невыполнимой, но когда это тебя останавливало?".

Я не был точно уверен, была ли это идея, которая ему не понравилась, или в тот момент он просто не чувствовал, что у него есть энергия для такой большой постановки. Но я знал, что он не может отказаться от вызова, поэтому я сыграл на его гордости, чтобы привлечь его к работе. Он ничего не сказал, но улыбнулся и кивнул, как бы говоря: "Хорошо, я понял".

В итоге мы создали нечто, что останется в истории как великое достижение. Команде Руна потребовались месяцы подготовительной работы, чтобы сделать это, а он, как и бесчисленное количество раз, пришел в конце и поднял все это на новый уровень. Питер Дженнингс вел наш репортаж о тысячелетии с Таймс-сквер. Мы были на месте событий, когда часы пробили полночь в Вануату, в первом часовом поясе, где наступило новое тысячелетие. В течение следующих двадцати четырех часов мы вели прямые трансляции из Китая, Парижа и Рио-де-Жанейро, из Уолт-Диснейленда и Таймс-сквер и, наконец, из Лос-Анджелеса перед тем, как прекратить эфир. Питер был великолепен, сидя в смокинге в студии с видом на тысячи посетителей вечеринок внизу, он вел зрителей через этот опыт, разделяемый всеми во всем мире, который никогда не повторится ни в одной из наших жизней. Ни одна телекомпания не выделила столько ресурсов, сколько мы, и никто и близко не подошел к размеру нашей аудитории.

В течение этого дня я несколько раз заходил в студию. Уже в самом начале трансляции было ясно, что наш репортаж будет иметь огромный успех, и по ходу дня в студии чувствовалось волнение. Самым приятным для меня моментом стало наблюдение за тем, как Рун руководит всем процессом, рассылает указания командам на местах, говорит в наушник Питеру, чтобы ввести сюжетную линию в репортаж, предлагает различные ракурсы камеры и предвосхищает переходы. Это было похоже на наблюдение за дирижером, которого я впервые увидел четверть века назад на концерте Фрэнка Синатры в Мэдисон Сквер Гарден.

Примерно через двадцать часов работы я встретил его в диспетчерской. На его лице была огромная улыбка, он схватил мою руку и долго, тепло ее пожимал. Он был горд собой. Он гордился мной. Он был благодарен за то, что я дал ему шанс сделать это. На тот момент ему было почти семьдесят лет, и это было последнее большое событие в его жизни.

Два года спустя Рун умрет после продолжительной борьбы с раком. За неделю до его смерти я был в Нью-Йорке на выходных в День благодарения, а в субботу вечером я был дома и смотрел игру USC-Notre Dame по ABC. Мой телефон зазвонил в 10 вечера, и когда я ответил, оператор ABC сказал: "Мистер Игер, вам звонит Рун Арледж". Если у вас был номер и это была чрезвычайная ситуация, вы могли позвонить на коммутатор ABC, и оператор разыскал бы человека, с которым вам нужно было поговорить. У Руна все еще был номер, и у него на уме было что-то срочное.

Оператор соединил нас. "Рун?"

"Боб, ты смотришь?"

"Футбольный матч?"

"Да, футбольный матч! Ты заметил, что звук выключен?"

По его словам, дикторы не несли никакой смысловой нагрузки. Это все тарабарщина. Я знал, что состояние Руна в последнее время ухудшилось и что он был госпитализирован. Я знал, что у него, должно быть, галлюцинации, но тут включилось старое, сентиментальное чувство долга. Рун говорил, что что-то не так, и я должен был попытаться исправить ситуацию.

"Дай мне проверить, Рун", — сказал я. "Я тебе перезвоню".

Я позвонил в диспетчерскую и спросил, есть ли жалобы на звук. "Нет, Боб. Ничего" — таков был ответ, который я получил из главного центра управления ABC в Нью-Йорке.

"Вы можете позвонить на коммутатор и проверить, слышат ли они что-нибудь?"

Через несколько мгновений я услышал в ответ: "Нет. Ничего."

Я позвонил Руну. "Я только что проверил в диспетчерской. Они убедились, что все в порядке". Прежде чем мы смогли задержаться на том, что, как ему показалось, он услышал, я спросил: "Как дела, Руун?".

Его голос был шепотом. "Я в больнице Слоан Кеттеринг", — сказал он. "Как вы думаете, как я себя чувствую?"

Я спросила, принимает ли он посетителей, и на следующий день пошла к нему. Когда я вошла в его комнату, он лежал в постели, и я сразу поняла, что ему осталось жить недолго. По телевизору показывали соревнования по фигурному катанию, и он внимательно смотрел. Я подошла и встала рядом с ним. Он посмотрел на меня, а затем на фигуриста на экране. "Это не то же самое, что было раньше", — сказал он. "Правда?"

Я не знаю, вспоминал ли он те дни, когда мы могли пойти куда угодно и сделать что угодно, и не было руководителей, которые допытывались у него, сколько денег он тратит. Или о тех днях, когда он был легендой в комнате и никто не смел сомневаться в его авторитете. А может быть, дело было не только в этом. Бизнес изменился под ним. Мир изменился. У него оставалось не так много времени. Я смотрел на него в постели и знал, что вижу его в последний раз. "Нет, Рун", — сказал я. "Это не то, что было раньше".

После яркого события нашего тысячелетия — передачи «Миллионер» на АВС — пошел спад. В 2000–2001 годах "Миллионер" был все еще популярен, но уже не так сильно, как сезоном ранее. Мы видели, что доходы уменьшаются, но у нас не было хороших шоу в разработке. Вместо того чтобы вносить серьезные изменения, чтобы оживить "Развлечения", мы стали больше полагаться на одно шоу. Мы показывали его пять раз в неделю, чтобы конкурировать с NBC, который процветал со своим "Must See TV" в четверг вечером, и CBS, который вновь обрел опору благодаря Survivor и CSI.

За пару лет мы превратились из самой просматриваемой телекомпании в последнюю из "большой тройки" и едва удержались на этой позиции, поскольку Fox продолжал расти. Я беру на себя часть вины за это. Я руководил ABC, и я поддержал включение "Миллионера" несколько вечеров в неделю. Это было легкое решение проблем ABC, но когда он начал тонуть, обнажились наши более глубокие проблемы.

К концу 1999 года напряжение, связанное с самостоятельным управлением компанией, стало сказываться на Майкле. Он становился все более изолированным и неуверенным в себе, все более недоверчивым и критичным по отношению к окружающим его людям. Он понимал, что ему нужен кто-то, кто поможет взять на себя это бремя, и он чувствовал давление со стороны совета директоров, который должен был дать понять, что после шестнадцати лет пребывания на вершине он, по крайней мере, начинает думать о преемственности. Сделать это ему было нелегко. После фиаско Овица Майкл опасался назначать второго руководителя. Он понимал, что не может продолжать все как есть, но не хотел иметь дело со сложностями, связанными с разделением ответственности, принятием решений и необходимостью вовлекать кого-то еще в свои различные дела.

Нежелание Майкла назвать номер два имело последствия для всей компании. Было ясно, что ему нужна помощь, но, поскольку он не занимал место второго номера, другие пытались занять эту пустоту. Сэнди Литвак, наш главный юрисконсульт, был повышен до вице-председателя и стал рассматривать себя как фактического главного операционного директора. Отдел Strat Planning, которым теперь руководил Питер Мерфи (не родственник Ларри Мерфи, его предшественника), был вовлечен в принятие повседневных решений, а не в разработку долгосрочной стратегии. Произошла борьба за власть и размывание границ и обязанностей, что разрушительно сказалось на моральном состоянии компании.

В течение нескольких месяцев Майкл был то горяч, то холоден по отношению ко мне. Он полагался на меня, и я думал, что это лишь вопрос времени, когда он назначит меня главным операционным директором. Затем он держал меня на расстоянии вытянутой руки, и я снова чувствовал неуверенность в будущем. В августе 99-го я взял свой первый в жизни двухнедельный отпуск, сняв дом на Винограднике Марты вместе с Уиллоу и нашим почти двухлетним сыном Максом. Том Мерфи позвонил мне в первый вечер нашего отпуска. Накануне вечером он был на ужине в Лос-Анджелесе с Майклом и несколькими другими членами совета директоров Disney, и в ходе обсуждения вопроса о преемственности Майкл сказал, что я никогда не стану его преемником. Том был "в ужасе", как он мне сказал, тем более что он убеждал меня остаться несколькими годами ранее во время переговоров о слиянии. "Пал, — сказал он теперь, — мне не хочется сообщать тебе плохие новости, но ты должен уйти из Disney. Майкл не верит в тебя, и он сказал совету директоров, что ты не сможешь стать его преемником. Ты должен уйти".

Я был опустошен. В течение последних нескольких лет я постоянно испытывал разочарование и отвлекался на то, чтобы отчитываться перед Майклом Овицем. Я прилагал невероятные усилия, чтобы интегрировать ABC в Disney, убедиться, что наших людей ценят и уважают, и помочь начать процесс ассимиляции, который не был продуман со стороны Disney. Я разработал и внедрил всю международную структуру компании, что потребовало от меня разлуки с семьей, постоянных поездок в течение года. На протяжении всего этого я всегда был защитником и преданным Майклу, а теперь мне снова говорят, спустя двадцать пять лет после того, как мой первый начальник сказал мне в 1975 году, что я "не могу продвигаться по службе".

Я сказал Тому, что не собираюсь увольняться. В конце года мне полагалась премия, от которой я не собирался уходить. Если Майкл собирался меня уволить, я должен был услышать это от него напрямую. Я положила трубку и взяла себя в руки. Я решила не говорить Уиллоу, пока нас не будет дома. В то время она была известной ведущей на CNN, ведущей Moneyline, часовой программы финансовых новостей. Ее карьера шла в гору, но работа была напряженной, и помимо профессиональных требований к себе она каким-то образом находила время и энергию, чтобы быть прекрасной матерью Макса. Ей нужен был перерыв, и поэтому я держала все свои чувства при себе, пока мы не вернулись домой в Нью-Йорк.

Затем я ждала, когда упадет ботинок. В сентябре я был в штаб-квартире в Бербанке, когда Майкл попросил меня о встрече. Я был уверен, что это конец, и вошел в его кабинет, готовясь к предстоящему удару. Я села напротив него и стала ждать. "Как вы думаете, вы готовы переехать в Лос-Анджелес на постоянное место жительства и помогать мне управлять компанией?" — спросил он.

Мне потребовалось мгновение, чтобы понять, что он сказал. Я был озадачен, затем почувствовал облегчение, а затем неуверенность в том, что это то, чему я могу доверять. "Майкл, — наконец сказала я, — ты хоть представляешь, насколько ты был непоследователен со мной?" Он просил меня перевезти семью в Калифорнию, а Уиллоу — отказаться от огромной работы, не прошло и четырех недель после того, как он сказал за столом, полным людей, что я никогда не буду его преемником. "Ты должен прямо сказать мне, что это такое", — сказала я.

Его реакция была более откровенной, чем я ожидала. Он сказал, что не уверен, что я захочу переехать обратно в Лос-Анджелес, так что это было проблемой. Однако более важной проблемой было то, что если он назначит меня главным операционным директором, то, по его словам, он будет "конкурировать сам с собой". Я предположил, что он имел в виду, что совету директоров будет к кому обратиться, если они захотят заменить его, но я никогда не был в этом уверен.

"Майкл, — сказал я, — у меня нет намерения претендовать на вашу должность или делать что-либо, чтобы подорвать вас". Я сказал ему, что хотел бы когда-нибудь получить возможность возглавить компанию, но не думаю, что это произойдет в ближайшем будущем. "Я никогда не представлял себе, что ты уйдешь", — сказал я. "И я не могу представить, чтобы совет директоров хотел, чтобы вы ушли". Это была правда, я не мог. Мы были не в самых гладких водах, но на тот момент вокруг Майкла не было кризиса доверия. Он по-прежнему был одним из самых уважаемых генеральных директоров в мире.

Встреча закончилась безрезультатно. Майкл не предложил мне должность. Он не привел в действие никакого официального плана. Я вернулась в Нью-Йорк и ждала дальнейших новостей, но вопрос снова возник только через месяц. Мы были на лондонской премьере спектакля "Король Лев", и Майкл предложил мне вернуться с ним в Лос-Анджелес, чтобы поговорить о моем будущем. Однако я должна была лететь в Китай из Лондона, поэтому мы договорились, что я приеду в Лос-Анджелес через несколько недель, чтобы обсудить детали.

В начале декабря Майкл наконец-то сделал мне предложение стать президентом и главным операционным директором, а также членом совета директоров Disney. Это был неоспоримый вотум доверия, и он стал для меня своего рода шоком, учитывая разговор с Томом несколькими месяцами ранее.

Я быстро договорился о сделке с Сэнди Литваком, который помимо своей роли квази-COO был еще нашим главным юристом. Сэнди был недоволен моим восхождением. За день до объявления он позвонил мне, чтобы изменить соглашение. Он сказал, что я буду исполнительным вице-президентом, а не президентом и операционным директором, а место в совете директоров будет упразднено. Я сказал Сэнди, что я буду президентом, операционным директором и членом совета директоров или ничего. Он перезвонил мне через час, чтобы подтвердить все три варианта, и на следующий день мы объявили об этом.

В профессиональном плане это была необыкновенная возможность. Не было никакой гарантии, что когда-нибудь я стану генеральным директором, но, по крайней мере, у меня был шанс проявить себя. В личном плане это был еще один трудный шаг. К тому времени моим родителям было уже за семьдесят, и они нуждались в помощи больше, чем когда-либо. Моим дочерям было двадцать один и восемнадцать лет, и я не хотела снова жить с ними на другом конце страны. CNN согласилась, чтобы Уиллоу вела свою передачу из Лос-Анджелеса, посвященную технологиям и индустрии развлечений, но это было непросто. Хотя Уиллоу невероятно поддерживала меня, как и на каждом шагу, меня не покидало ощущение, что вот он я, десятилетие спустя, прошу другую жену пожертвовать своей карьерой ради того, чтобы мы переехали в Лос-Анджелес в угоду моей.

Я также не мог и на миллион лет предвидеть, что будет дальше — для Disney, для Майкла и для меня. Как это часто бывает в жизни, то, к чему я стремилась, наконец-то появилось, и теперь начинались тяжелые времена.

ГЛАВА 6. ХОРОШИЕ ВЕЩИ МОГУТ ПРОИЗОЙТИ

Часто говорили, что Майкл "заново основал" компанию Уолта. Когда он возглавил компанию Disney в 1984 году, дни ее славы были далеким воспоминанием. После смерти Уолта в 1966 году компания переживала трудности. Студия Уолта Диснея и анимация были в ужасном состоянии. Диснейленд и Walt Disney World по-прежнему были популярны, но на них приходилось почти три четверти доходов компании. В последние два года перед приходом Майкла чистый доход Disney упал на 25 процентов. В 1983 году корпоративный рейдер Сол Стейнберг попытался захватить Disney, что стало последней попыткой поглощения, после которой компания едва выжила.

В следующем году Рой Дисней, племянник Уолта, и Сид Басс, крупнейший акционер Disney, назначили Майкла генеральным директором и председателем совета директоров, а Фрэнка Уэллса — президентом, чтобы переломить судьбу компании и сохранить ее независимость. (Майкл руководил Paramount, а Фрэнк был бывшим главой Warner Bros.). Затем они наняли Джеффри Катценберга, который работал под руководством Майкла в Paramount, для управления студией Disney. Вместе Джеффри и Майкл оживили анимационную компанию Disney Animation, что вернуло популярность бренда и породило огромный рост потребительских товаров. Они также вложили больше внимания и ресурсов в принадлежащую Disney компанию Touchstone Films, которая затем выпустила несколько хитов живого действия, не относящихся к категории G, таких как "Безжалостные люди" и "Красотка".

Однако самым большим гениальным ударом Майкла, возможно, стало осознание того, что компания Disney располагает огромными ценными активами, которые она еще не использовала. Одним из них была популярность парков. Если бы они хоть немного подняли цены на билеты, то значительно увеличили бы доходы, не оказывая заметного влияния на количество посетителей. Строительство новых отелей в Walt Disney World было еще одной неиспользованной возможностью, и за первое десятилетие работы Майкла на посту генерального директора открылось множество отелей. Затем началось расширение тематических парков: были открыты MGM-Hollywood Studios (теперь называемый Hollywood Studios) во Флориде и Euro Disney (теперь Disneyland Paris) под Парижем.

Еще более многообещающим был кладезь интеллектуальной собственности — все эти великие классические фильмы Disney — просто сидели там и ждали, когда их можно будет монетизировать. Они начали продавать видеокассеты с классической библиотекой Disney родителям, которые смотрели их в кинотеатре, когда были маленькими, и теперь могли играть в них дома для своих детей. Это стало миллиардным бизнесом. Затем в 1995 году произошло приобретение Cap Cities/ABC, которое дало Disney большую телевизионную сеть, но, что самое важное, принесло ESPN и его почти сто миллионов подписчиков в то время. Все это свидетельствует о том, что Майкл был удивительно креативным мыслителем и бизнесменом, и он превратил Disney в современного гиганта индустрии развлечений.

После того как он назначил меня вторым номером, мы разделили наши обязанности, передав ему основной контроль над студией Walt Disney, а также над парками и курортами, в то время как я сосредоточился на медиасетях, потребительских товарах и Walt Disney International. За исключением анимации, к которой он меня не подпускал, Майкл предоставил мне доступ к большей части своего мышления и принятия решений. Не будет преувеличением сказать, что он научил меня видеть так, как я не умел раньше. У меня не было опыта творческого процесса, связанного со строительством и управлением тематическим парком, и я никогда не тратил время на визуальное представление впечатлений посетителей. Майкл ходил по миру взглядом художника-постановщика, и хотя он не был естественным наставником, я чувствовал себя как ученик, следуя за ним и наблюдая за его работой.

За время моей работы в качестве второго номера Майкла мы открыли Disney's Animal Kingdom во Флориде, Гонконгский Диснейленд и California Adventure в Анахайме. Я прошел с ним многие и многие километры до открытия этих парков, а также в уже существующих парках, чтобы понять, что он видит и что постоянно хочет улучшить. Он шел по тропинке, смотрел вдаль и сразу определял нюансы, например, недостаточно пышный ландшафтный дизайн, или заборы, закрывающие важные виды, или здания, которые казались неуместными или не вписывались в стиль.

Для меня это были великие моменты обучения. Я многое узнал о том, как управлять бизнесом, но, что еще важнее, я понял, какой должна быть творческая и дизайнерская суть наших парков.

Майкл также разрешил мне сопровождать его во время многочисленных визитов в Walt Disney Imagineering, расположенный на обширном кампусе в Глендейле, штат Калифорния, всего в нескольких милях от нашей студии в Бербанке. Imagineering был темой многих книг и статей, и самое простое, что я могу описать, это то, что это творческое и техническое сердце всего, что мы строим, не являясь фильмом, телешоу или потребительским товаром. Все наши тематические парки, курорты и аттракционы, круизные суда и объекты недвижимости, все живые представления, световые шоу и парады, каждая деталь, от дизайна костюма актера до архитектуры наших замков — все это дело рук Imagineering. Невозможно переоценить творческий и технический блеск имажинистов Disney. Они художники, инженеры, архитекторы и технологи, и они занимают место и выполняют роль, равных которым нет нигде в мире.

И по сей день я снова и снова поражаюсь их способности представить себе нечто фантастическое, а затем воплотить это в жизнь, зачастую в огромных масштабах. Когда я посещал Imagineering вместе с Майклом, я наблюдал, как он критикует большие и маленькие проекты, рассматривая все — от раскадровок, подробно описывающих впечатления от одного из наших аттракционов, до дизайна каюты на скоро строящемся круизном лайнере. Он заслушивал презентации о предстоящих парадах или рассматривал дизайн вестибюля нового отеля. Что меня поразило, и что оказалось бесценным в моем собственном образовании, так это его способность одновременно видеть как общую картину, так и мельчайшие детали, и учитывать, как одно влияет на другое.

В последующие годы, когда внимание к Майклу усилилось, его часто обвиняли в том, что он деспотичный перфекционист и микроменеджер. Со своей стороны, он говорил: "Микроменеджмент недооценивается". Я склонен согласиться с ним, но до определенного момента. Благодаря моим годам работы на Руна Арледжа, меня не нужно было убеждать в том, что успех или неудача чего-то очень часто сводится к деталям. Майкл часто видел то, чего не видели другие люди, а затем требовал, чтобы это было сделано лучше. В этом был источник успеха его и компании, и я безмерно уважал склонность Майкла к тщательной проработке деталей. Это показывало, насколько ему не все равно, и это имело значение. Он понимал, что "великое" — это часто совокупность очень маленьких вещей, и помог мне оценить это еще глубже.

Майкл гордился своим микроменеджментом, но, выражая свою гордость и напоминая людям о деталях, на которые он обращал особое внимание, он мог показаться мелочным и несерьезным. Однажды я видел, как он давал интервью в холле отеля и сказал репортеру: "Видите вон те лампы? Это я их выбрал". Это плохой вид для генерального директора. (Я должен признаться, что несколько раз ловил себя — или был пойман — на том же самом. Зения Муха сказала мне так, как может только она: "Боб, ты знаешь, что сделал это, но миру не нужно об этом знать, так что заткнись!").

В начале 2001 года каждая компания, работающая в сфере медиа и развлечений, чувствовала, что земля уходит из-под ног, но никто не был уверен, в какую сторону бежать. Технологии менялись так быстро, и разрушительные эффекты становились все более очевидными и вызывали беспокойство. В марте того года компания Apple выпустила свою программу "Rip. Смешать. Burn.", заявив всему миру, что после покупки музыки ее можно копировать и использовать по своему усмотрению. Многие люди, в том числе и Майкл, увидели в этом смертельную угрозу музыкальной индустрии, которая вскоре станет угрозой для телевидения и киноиндустрии. Майкл всегда был убежденным защитником авторских прав, часто высказывался по вопросу пиратства, и реклама Apple действительно беспокоила его — настолько, что он публично выступил против Apple, дав показания в сенатском комитете по торговле о том, что Apple грубо нарушает закон об авторском праве и поощряет пиратство. Это не понравилось Стиву Джобсу.

Это было интересное время, и оно ознаменовало то, что я считал началом конца традиционных СМИ, какими мы их знали. Меня очень заинтересовал тот факт, что почти каждая традиционная медиакомпания, пытаясь определить свое место в этом меняющемся мире, действовала скорее из страха, чем из смелости, упорно пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могли выжить в условиях происходящих морских перемен.

Стив Джобс, который не только руководил компанией Apple, но и был генеральным директором Pixar, нашего самого важного и успешного творческого партнера, стал олицетворением этих перемен. В середине 90-х годов компания Disney заключила с Pixar соглашение о совместном производстве, маркетинге и распространении пяти фильмов. История игрушек" была выпущена в 1995 году в рамках предыдущего соглашения. Это был первый полнометражный цифровой анимационный художественный фильм — сейсмический творческий и технологический скачок — и он собрал по всему миру около 400 миллионов долларов. За "Историей игрушек" последовали еще два успеха: A Bug's Life в 1998 году и Monsters, Inc. в 2001 году. В совокупности эти три фильма собрали по всему миру более миллиарда долларов и утвердили компанию Pixar в качестве будущего анимации в то время, когда Disney Animation начала терпеть поражение.

Несмотря на художественный и финансовый успех фильмов Pixar, между двумя компаниями (в основном между Майклом и Стивом) возникло напряжение. Когда была заключена первоначальная сделка, Pixar все еще была стартапом, и у Disney были все рычаги влияния. Pixar многое уступила в сделке, включая право собственности на все права на сиквелы своих фильмов.

По мере роста их успеха и статуса неравная динамика между двумя компаниями начала грызть Стива, который ненавидел, когда кто-то пытался помыкать им. Майкл был больше сосредоточен на специфике заключенной сделки и, казалось, не замечал или не обращал внимания на чувства Стива. Ситуация ухудшалась по мере разработки "Истории игрушек 2". Первоначально предполагалось, что фильм будет выпущен сразу на видео, минуя кинотеатры, но когда ранние версии фильма потребовали больше производственных ресурсов, обе компании пришли к выводу, что сначала его следует выпустить на большой экран. Фильм собрал почти 500 миллионов долларов по всему миру, после чего начались споры по контракту. Pixar утверждала, что фильм должен быть засчитан в счет пяти фильмов Disney, а Майкл отказался, поскольку это был сиквел. Это стало еще одним предметом разногласий между Майклом и Стивом.

По мере того как репутация и влияние Pixar росли с каждым выпуском, росло и напряжение в отношениях с Disney. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он хотел, чтобы контракт отражал изменение рычагов влияния. Он также считал, что, поскольку они затмили Disney как в творческом, так и в коммерческом плане, Disney должна была обратиться к ним за творческой помощью. Вместо этого, по его мнению, Майкл всегда относился к ним как к меньшему партнеру в отношениях, студии по найму, что он воспринял как огромное оскорбление.

Майкл чувствовал себя не менее неуважаемым. Он и другие сотрудники Disney считали, что они были гораздо больше, чем просто молчаливыми партнерами в создании фильмов, и что Стив никогда не воздавал Disney по заслугам. Я не принимал никакого участия в отношениях с Pixar в то время, когда был операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, а Disney их теряет, и этим двум волевым личностям суждено было сразиться друг с другом за первенство.

Так обстояли дела на протяжении большей части 2001 года — наша индустрия менялась с ослепительной скоростью; напряженность в отношениях между Майклом и Стивом угрожала будущему жизненно важного партнерства; череда кассовых провалов привела к потере веры общественности в Disney Animation; падение рейтингов ABC; совет директоров, который только начинал обращать внимание и сомневаться в лидерстве Майкла.

Затем наступило 11 сентября, которое изменило мир и бросило нам вызов так, как мы и представить себе не могли. В то утро я встал на рассвете, тренировался дома, когда поднял глаза от телевизора и увидел сообщение о том, что самолет только что врезался в одну из башен-близнецов. Я прервал тренировку, пошел в другую комнату и включил телевизор, чтобы увидеть, как второй самолет врезался в башню. Сразу же я позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы узнать, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, которые разворачивались на наших глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все крупные новостные организации, мы разбросали сотни людей по разным направлениям — в Пентагон, Белый дом, нижний Манхэттен — чтобы попытаться понять, что происходит.

Я поспешила в свой офис и по дороге позвонила Майклу. Он еще не видел новостей, но когда он включил телевизор, мы поделились своими опасениями — что Дисней тоже может стать мишенью. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и опустошить парк, а Диснейленд вообще не открывать. Остаток дня я провел, координируя наши действия по различным направлениям: часами говорил по телефону с ABC News, убеждался, что все наши сотрудники в безопасности, разрабатывал стратегию безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытался помочь людям сохранять спокойствие в это самое тревожное время в нашей жизни.

Среди многочисленных последствий терактов было глобальное снижение темпов роста туризма, которое продолжалось еще долгое время после 11 сентября. Воздействие на бизнес Disney было разрушительным. Фондовый рынок в целом резко упал, и компания Disney потеряла почти четверть своей стоимости в течение нескольких дней после терактов. Затем наш крупнейший акционер, семья Басс, была вынуждена продать огромное количество акций Disney — 135 миллионов акций на сумму около 2 миллиардов долларов — для покрытия маржинального требования, что вызвало еще одно резкое падение стоимости акций. Компании по всему миру еще некоторое время пытались прийти в себя, но наши проблемы накапливались, и это стало началом долгого скатывания в противоречия и раздоры как для Disney, так и для Майкла.

Во многих отношениях он справлялся с предстоящими неприятностями достойно и стоически, но невозможно было не стать жертвой пессимизма и паранойи, когда стресс становился все более интенсивным. Иногда я брал трубку, и Майкл говорил, что он только что был в душе, или в самолете, или в разговоре за обедом и был убежден, что что-то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас обгонит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне: "Небо падает", и со временем чувство обреченности и уныния стало пронизывать компанию.

У Майкла было много веских причин для пессимизма, но как лидер вы не можете передавать этот пессимизм окружающим вас людям. Это разрушительно для морали. Это отнимает энергию и вдохновение. Решения принимаются в защитной, оборонительной позе.

Природный пессимизм Майкла часто работал на него, до определенного момента. Он был мотивирован отчасти страхом перед бедой, и это часто подпитывало его перфекционизм и успех, хотя это не очень полезный инструмент для мотивации людей. Иногда его опасения были оправданы, и было правильно их устранить, но часто его держало в своих тисках некое свободно плавающее беспокойство. Это было не единственное состояние Майкла. Он также обладал природной жизнерадостностью, которая часто была заразительна. Но в последние годы жизни, когда нагрузка на него неуклонно возрастала, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, и это привело к тому, что он замкнулся в себе и стал все более замкнутым.

Никто не смог бы идеально справиться со стрессом, в котором находился Майкл, но оптимизм лидера, особенно в трудные времена, так необходим. Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.

Оптимизм приводит в движение другую машину. Особенно в трудные моменты люди, которыми вы руководите, должны быть уверены в вашей способности сосредоточиться на главном, а не действовать из позиции защиты и самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда это не так, и не о том, чтобы передавать какую-то врожденную веру в то, что "все наладится". Речь идет о вере в то, что вы и окружающие вас люди могут добиться наилучшего результата, а не о том, чтобы не давать понять, что все потеряно, если дела идут не так, как вам хочется. Тон, который вы задаете как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет идти за пессимистом.

В годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, который был адвокатом Роя, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. У Роя была долгая и сложная история отношений с Майклом. Он был в значительной степени ответственен за назначение Майкла на должность генерального директора и председателя совета директоров, и вместе со всеми акционерами он получил значительную выгоду от руководства Майкла. В период с 1984 по 1994 год годовая прибыль компании Disney увеличилась в четыре раза, а цена ее акций выросла на 1 300 процентов.

В те годы Майкл из кожи вон лез, чтобы быть обходительным с Роем и проявлять к нему почтение и уважение. Это было нелегко сделать. Рой иногда бывал очень трудным. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил, дышал и жил Диснеем, действуя так, словно любое нарушение традиций было нарушением некоего священного договора, который он заключил с самим Уолтом (который якобы никогда не проявлял к своему племяннику особого уважения). Рой был склонен почитать прошлое вместо того, чтобы уважать его, и в результате он с трудом переносил любые перемены. Он ненавидел приобретение Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало введение в кровь компании недиснеевских брендов. В менее значительной, но, возможно, более показательной ноте, он очень разозлился в один рождественский сезон, когда мы решили продавать чисто белые плюшевые куклы Микки Мауса в наших магазинах Disney. "Микки бывает только таких цветов: черно-белый, красно-желтый, и все!" бушевал Рой в электронных письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы "Микки-альбиносы", как он их называл, были убраны с полок, чего мы не сделали, но это сильно отвлекало внимание.

У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не обсуждали это в Disney, пока он был жив, но спустя годы один из его детей открыто говорил со мной о проблемах, которые были у его родителей с алкоголем. Рой и его жена, Патти, могли разозлиться после нескольких рюмок, что часто приводило к злобным поздним ночным письмам (я был адресатом нескольких из них), сосредоточенным на ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как управляющие наследием Disney.

По мере того, как проблемы, с которыми мы сталкивались, нарастали, Рой все более открыто критиковал Майкла, в конце концов, полностью переключившись на него. В 2002 году Рой и Стэнли направили письмо в совет директоров с требованием, чтобы Майкл решил их проблемы, которых было множество: анемичные рейтинги ABC; вражда со Стивом Джобсом и Pixar; разногласия по поводу стратегии тематических парков; проблемы с тем, что, по их мнению, было проблематичным микроменеджментом Майкла. Их письмо было настолько конкретным в своих претензиях, что у нас не было выбора, кроме как отнестись к нему серьезно. В результате мы подготовили полную презентацию руководства для совета директоров, в которой рассматривалась каждая проблема и пути ее решения.

Казалось, это не имело значения. Рой и Стэнли потратили большую часть года на активные попытки убедить совет директоров сместить его, и осенью 2003 года Майкл, наконец, достиг своего предела. Стратегия Майкла заключалась в том, чтобы обратиться к руководящим принципам компании в отношении срока полномочий членов совета директоров, которые предусматривали, что члены совета директоров должны уходить на пенсию в возрасте семидесяти двух лет. Это правило никогда не применялось, но Рой бросал Майклу такие серьезные вызовы, что он решил воспользоваться этим положением. Однако вместо того, чтобы сообщить об этом Рою самому, Майкл попросил председателя комитета по выдвижению кандидатур членов совета директоров сообщить ему, что ему не будет разрешено выдвигать свою кандидатуру на переизбрание и что он уйдет в отставку со следующего собрания акционеров в марте 2004 года.

Следующее заседание совета директоров было назначено в Нью-Йорке на вторник после Дня благодарения. В воскресенье днем мы с Уиллоу собирались в музей и планировали вечером поужинать, когда помощник Майкла вызвал меня на срочную встречу в квартиру Майкла в отеле Pierre на Восточной Шестьдесят первой улице. Когда я пришла, Майкл держал в руках письмо от Роя и Стэнли, подсунутое ему под дверь.

Он передал его мне, и я начал читать. В письме Рой сообщал, что он и Стэнли выходят из состава совета директоров. Затем он на трех страницах разразился резкой критикой управления компанией со стороны Майкла. Первые десять лет были успешными, признавал он, но последние годы были определены семью явными неудачами, которые Рой изложил пункт за пунктом:

1) неспособность вернуть ABC Prime Time из рейтинговой пропасти; 2) "последовательное микроуправление всеми вокруг вас с последующей потерей морального духа во всей компании"; 3) отсутствие адекватных инвестиций в тематические парки, строительство "по дешевке", что привело к снижению посещаемости парков; 4) "восприятие всеми заинтересованными сторонами…что компания жадная, бездушная и всегда ищет "быстрые деньги", а не долгосрочные ценности, что приводит к потере общественного доверия"; 5) утечка творческих кадров из компании из-за плохого управления и низкой морали; 6) неспособность построить хорошие отношения с партнерами Disney, особенно с Pixar; и 7) "ваш последовательный отказ разработать четкий план преемственности"."

В заключение Рой написал: "Майкл, я искренне убежден, что это вы должны уйти, а не я. Соответственно, я еще раз призываю вас к отставке и уходу на пенсию".

Некоторые жалобы Роя были обоснованными, но многие из них были вырваны из контекста. Но это не имело значения. Мы все знали, что сейчас мы находимся на очень трудном пути, и начали разрабатывать стратегию на случай неизбежного кошмара в области связей с общественностью.

Это письмо было только началом. Вскоре Рой и Стэнли начали кампанию, которую они назвали "Спасти Disney". В течение следующих трех месяцев, предшествовавших ежегодному собранию акционеров в Филадельфии в марте 2004 года, они публично критиковали Майкла при каждом удобном случае. Они пытались заставить других членов совета директоров выступить против него. Они создали веб-сайт "Спасите Disney" и агрессивно лоббировали акционеров Disney, чтобы те проголосовали "против" на предстоящем собрании и исключили его из совета директоров. (Если вы владеете акциями компании, вы получаете доверенность, и каждый год вы можете отдать голос в пользу отдельных членов совета директоров или "удержать" свой голос в поддержку, что равносильно голосованию "против").

Пока все это происходило, долго копившаяся вражда между Майклом и Стивом Джобсом наконец-то выплеснулась наружу. Disney пыталась продлить соглашение о сотрудничестве с Pixar на пять картин, но Стив предложил новое соглашение, которое невозможно было принять. Pixar будет контролировать производство и сохранит все права на сиквел, а Disney будет сведена к партнеру по распространению. Майкл отказался; Стив не стал выдвигать никаких встречных предложений. В разгар затянувшихся переговоров в прессу просочилась внутренняя записка, которую Майкл написал совету директоров перед выходом "В поисках Немо". В записке Майкл заявил, что его не впечатлили ранние нарезки, которые он видел, и что Pixar получит "проверку реальностью" того, что, по его мнению, было их незаслуженным высокомерием. По его мнению, если "Немо" не будет иметь хороших результатов, это не обязательно будет плохо, поскольку у Disney будет больше рычагов влияния на переговоры.

Стив не любил ничего более неприятного, чем попытки использовать рычаги давления на него. Если вы пытались это сделать, он выходил из себя. Майкл тоже не любил ничего, что он воспринимал как издевательство над ним или компанией, и сочетание этих двух людей делало и без того сложный процесс переговоров практически невозможным. В какой-то момент Стив упомянул о череде "позорных провалов" Disney Animation, а затем в январе 2004 года он публично, прямо в лицо заявил, что больше никогда не будет иметь дела с Disney. "После десяти месяцев попыток заключить сделку мы двигаемся дальше", — сказал он. "Жаль, что Disney не будет участвовать в будущих успехах Pixar". Майкл ответил, что это не имеет значения, мы можем снимать сколько угодно сиквелов к фильмам Pixar, которые мы выпустили, и они ничего не смогут с этим поделать. Тогда Рой и Стэнли вмешались и выступили с собственным заявлением: "Более года назад мы предупредили совет директоров Disney, что, по нашему мнению, Майкл Эйснер неправильно управляет партнерством с Pixar, и выразили обеспокоенность тем, что эти отношения находятся под угрозой", добавив топлива в их аргументы о том, что Майкл потерял контроль над компанией.

На самом деле, Майкл был прав, отвергнув условия Стива. Согласиться на предложенную Стивом сделку было бы безответственно с финансовой точки зрения. Затраты Disney были слишком высоки, а выгоды — слишком малы. Но общественное мнение, которое усилилось благодаря освещению неудачных переговоров и разрыва со Стивом Джобсом, заключалось в том, что Майкл сильно облажался, и это был удар для него.

Две недели спустя мы созвали конференцию инвесторов в Орландо. План состоял в том, чтобы заверить отраслевых аналитиков в будущем компании и нивелировать весь недавний ущерб. В тот день должны были быть опубликованы наши отчеты о доходах за первый квартал, и показатели были хорошими. Фильмы "В поисках Немо" и "Пираты Карибского моря", вышедшие в мае и июне предыдущего года, стали массовыми хитами, и в целом наши доходы выросли на 19 процентов. Это было первое голубое небо, которое мы увидели за последнее время, и нам не терпелось доказать, что мы снова на верном пути.

Все сложилось иначе. Пасмурным прохладным утром во Флориде я вышел из своего гостиничного номера около 7 часов утра и уже собирался ехать на конференцию, когда мне позвонила Зения Муха, наш главный специалист по коммуникациям. Зения часто излагает свои мысли категорично; в данном случае категоричность была преуменьшением. "Comcast стал враждебным!" — кричала она в трубку. "Немедленно отправляйтесь в номер Майкла!".

Компания Comcast была крупнейшим кабельным провайдером в стране, но Брайан Робертс, ее генеральный директор, знал, что приобретение компании Disney изменит их. Это позволило бы им соединить контент Disney с их обширной сетью кабельного распределения, что стало бы мощной комбинацией. (Они были особенно заинтересованы в ESPN, который в то время был самым дорогим каналом в кабельном телевидении).

За несколько дней до этого Брайан позвонил Майклу и сделал предложение о покупке Disney. Майкл сказал ему, что не собирается вступать в переговоры, но если он хочет сделать официальное предложение, то совет директоров будет обязан его рассмотреть. "Но мы не продаемся", — сказал Майкл. Отказ привел к враждебному, незапрашиваемому публичному предложению совету директоров Disney и ее акционерам приобрести Disney за 64 миллиарда долларов, которые будут выплачены акциями Comcast. (За каждую акцию Disney, которой они владели, акционеры получили бы.78 за акцию Comcast).

Когда я вошел в номер Майкла, первое, что я услышал, были голоса Брайана Робертса и Стива Берка, президента Comcast, дающих интервью в прямом эфире на CNBC. Я хорошо знал Стива. Он проработал у меня два года, с 1996 по 1998, а до этого десять лет работал в компании Disney, в последнее время в Disneyland Paris. Когда Майкл сменил его там и вернул в Нью-Йорк, Стив пришел работать ко мне на ABC. Он старший сын моего старого босса Дэна Берка, которого я глубоко уважал и любил, и хотя он не обладал природной теплотой Дэна, Стив был умным, веселым и быстро учился. Я многому научил его в сфере теле- и радиобизнеса, а он научил меня ориентироваться во всех тонкостях работы Disney.

В 1998 году мне очень нужен был кто-то, кто мог бы возглавить ABC и освободить меня для выполнения других аспектов моей работы, и я сказал Стиву, что планирую повысить его до президента сети. Он ответил, что не хочет переезжать в Лос-Анджелес (Майкл в то время планировал перевести в Лос-Анджелес весь ABC), и вскоре после этого он сообщил нам, что уходит из Disney в Comcast. Я так много вложил в него, и мы так сблизились за эти два года, что это было похоже на нож в моей спине. А теперь он выступал по телевидению и еще больше извращал ситуацию. Когда его спросили, что бы он сделал, чтобы исправить сеть, Стив ответил: "Привлек бы лучших людей для управления ею".

Зения и Алан Браверман, наш главный юрист, и Питер Мерфи, руководитель отдела стратегического планирования, уже были в номере Майкла, когда я пришел, уставившись в телевизор. Мы все были застигнуты врасплох предложением о поглощении и немедленно приступили к разработке ответных мер. Нам нужно было выступить с публичным заявлением, но сначала мы должны были выяснить позицию совета директоров. В то же время мы пытались понять, почему Брайан был так уверен, что Disney вообще продадут? Вскоре стало очевидно, что кто-то, либо внутри совета директоров, либо близко к нему, должен был сказать ему, что Майкл уязвим, а Disney в таком плохом состоянии, что если он сделает предложение, совет директоров согласится на него. Это дало бы совету директоров менее конфронтационный способ избавиться от Майкла. (Много лет спустя Брайан подтвердил мне, что посредник, утверждавший, что представляет члена совета директоров, подтолкнул его сделать предложение).

Пока мы пытались собраться с силами, на нас обрушилась другая волна, которую мы не ожидали. Компания под названием Institutional Shareholder Services (ISS) является крупнейшей в мире компанией, предоставляющей инвесторам — в основном фондам среднего размера — консультации по вопросам корпоративного управления и управления: как им следует оценивать корпоративное управление и голосовать по доверенности. ISS обычно влияет более чем на треть голосующих акций на выборах по доверенности, и в то утро они выпустили публичную рекомендацию в поддержку кампании Роя и Стэнли по голосованию против Майкла. Результаты голосования по доверенности будут объявлены только в марте, но мы уже знали, что ожидаем большого вотума недоверия.

Когда мы вышли из номера Майкла, чтобы отправиться на встречу с инвесторами, мы оказались перед лицом двух масштабных кризисов. Я помню, что подумал, будто мы вступили в обычную войну с Роем, Стэнли и Стивом, а теперь другая сторона запустила ядерное оружие. Мы сделали все возможное в сложившихся обстоятельствах, чтобы защитить себя перед инвесторами, но серьезные опасения по поводу будущего компании были высказаны очень публично. Мы держали голову высоко, рассказывая о наших последних доходах и проводя их через наши планы на будущее, делая лучшее, что мы могли сделать в данных обстоятельствах. Однако это была тяжелая встреча, и обойти ее было невозможно: дальше будет только сложнее.

В течение нескольких недель предложение Comcast о поглощении рухнуло. Брайан Робертс предполагал, что совет директоров Disney откликнется на его первоначальное предложение, а когда этого не произошло, это позволило проявиться ряду других факторов. Во-первых, объявление о росте наших доходов привело к скачку курса наших акций, поэтому мы сразу же стали дороже. Во-вторых, акционеры Comcast негативно отреагировали на это объявление. Они не поддержали шаг Брайана, и курс акций Comcast быстро упал, что еще больше снизило цену предложения и сбило все расчеты. Наконец, на все это повлияла общая общественная оппозиция сделке, выраженная в СМИ: "Дисней" все еще имеет эмоциональный резонанс как американский бренд, и идея о том, что его поглотит гигантский кабельный провайдер, не нравится потребителям. В итоге Comcast отозвал свое предложение.

Однако неприятности Майкла не проходили бесследно. В следующем месяце три тысячи акционеров Disney собрались в Филадельфии на наше ежегодное собрание. В ночь перед собранием Рой и Стэнли и группа "Спасем Disney" провели большой публичный митинг в одном из отелей в центре города. Это событие широко освещалось в СМИ, где Рой и Стэнли яростно критиковали Майкла и призывали к смене руководства. В какой-то момент Зения подошла ко мне и сказала: "Ты должен выйти и поговорить с прессой. Мы должны рассказать свою версию истории". Майкл никак не мог этого сделать — это было бы слишком напряженно и конфронтационно, поэтому пришлось мне.

Зения быстро оповестила некоторых представителей прессы о том, что я выйду для беседы с ними, и мы вдвоем прошли в вестибюль конференц-центра, где на следующий день должна была состояться наша встреча. Семьдесят пять гигантских статуй Микки Мауса разного дизайна были доставлены из Орландо для этой встречи, и я стоял между двумя из них и около часа отвечал на вопросы. У меня не было никаких записей, и я не помню конкретных вопросов, хотя уверен, что все они касались собрания акционеров и того, как мы планировали ответить на критику, исходящую от Роя и Стэнли. Я точно помню, что она была жесткой. Я защищал компанию и поддерживал Майкла, а также выразил свой искренний скептицизм в отношении мотивов и действий Роя и Стэнли. Это был первый раз в моей карьере, когда мне пришлось выдержать столь пристальное внимание прессы, и хотя не было никакой возможности обратить вспять нахлынувшую волну, я вспоминаю тот момент и чувствую гордость за то, что смог выстоять и отстоять свою позицию.

На следующий день акционеры начали выстраиваться возле конференц-центра в 5 утра. Когда спустя несколько часов двери открылись, тысячи людей хлынули внутрь, многие из которых были отправлены в большой переполненный зал для просмотра по закрытому телевидению. Мы с Майклом выступили со вступительным словом; затем каждый из руководителей наших подразделений представил презентации о состоянии своего бизнеса и планах на будущее.

Мы договорились, что Рой и Стэнли смогут выступить с пятнадцатиминутными заявлениями, но не со сцены. Когда они вышли за рамки отведенного времени, мы из вежливости позволили им закончить. Их выступления были взрывными, и многие в зале приветствовали их аплодисментами. После того, как они закончили, мы в течение часа задавали вопросы. Майкл с самого начала знал, что это будет тотальный штурм, но он выдержал его с достоинством. Он признал многие трудности и доказал, что наши показатели и цена акций улучшаются. Он говорил о своей страсти к компании, но было ясно, что этот день не закончится для него хорошо.

Когда голоса доверенных лиц были наконец подсчитаны, 43 процента акционеров отказались поддержать Майкла. Это было настолько разрушительное выражение недоверия, что мы объявили результаты подсчета не в процентах, а в цифрах, надеясь, что это прозвучит не так плохо. Тем не менее, в зале раздался громкий вздох, когда было сделано объявление.

Сразу после собрания акционеров совет директоров собрался на исполнительное заседание. Они знали, что должны что-то предпринять в ответ, и решили лишить Майкла роли председателя совета директоров, но позволить ему остаться на посту генерального директора. Джордж Митчелл, бывший лидер большинства в Сенате от штата Мэн, был членом совета директоров, и они единогласно проголосовали за то, чтобы он заменил Майкла на посту председателя. Майкл приложил некоторые усилия, чтобы убедить их в обратном, но в основном он смирился с неизбежностью этого.

В этот день было последнее возмущение. Новость была настолько большой, что наша собственная новостная программа Nightline хотела посвятить вечернее шоу движению "Спасем Disney" и результатам голосования. Мы коллективно решили, что в интересах Майкла и компании будет лучше посмотреть правде в глаза и принять участие в шоу, чтобы ответить на вопросы Теда Коппела, ведущего Nightline, о том, что это значит для Майкла и для будущего Disney. Для него было невероятно болезненно подвергнуться пристальному вниманию со стороны своих собственных сотрудников, но он сделал это с мужественным лицом.

Мартовское собрание акционеров и лишение его звания председателя совета директоров ознаменовали начало конца для Майкла, и реальность начала проникать в его жизнь. В начале сентября 2004 года он направил совету директоров письмо, в котором объявил, что уйдет в отставку по истечении срока действия контракта в 2006 году. Две недели спустя совет директоров собрался и принял предложение Майкла. После этого Джордж Митчелл пришел ко мне и сказал, что они собираются выпустить пресс-релиз, в котором объявят, что Майкл не будет продлевать свой контракт, когда он истечет, и немедленно начнется процесс поиска, с намерением найти преемника к июню 2005 года. Как только они найдут кого-то, сказал мне Джордж, они ускорят процесс перехода — другими словами, они намеревались заменить Майкла осенью 2005 года, за год до истечения срока его контракта.

Я спросил его, что они планируют сказать об обыске.

"Что мы будем искать кандидатов со стороны и кандидатов изнутри", — сказал Джордж.

"Какие есть внутренние кандидаты, кроме меня?"

"Ни одного", — сказал он. "Ты единственный".

"Тогда вам нужно это написать", — сказал я. "Я главный операционный директор, и с сегодняшнего дня вы превращаете Майкла в "хромую утку". Мне придется вмешаться и приложить гораздо больше усилий". Я понимал, что нет никакой гарантии, что я стану преемником Майкла, но люди в компании должны были знать, что это, по крайней мере, возможно.

Я чувствовал, что от этого момента зависит очень многое. Если бы остальные члены компании не считали меня серьезным кандидатом, то у меня не было бы реальной власти, и я стал бы "хромой уткой" вместе с Майклом. Часто люди, которые слишком сильно беспокоятся о том, как общественность воспринимает их власть, делают это потому, что они не уверены в себе. В данном случае мне было необходимо, чтобы совет директоров наделил меня определенной властью, если я хочу помочь компании пережить это неспокойное время и если у меня есть хоть какой-то шанс стать следующим генеральным директором.

"О чем ты спрашиваешь?" сказал Джордж.

"Я прошу вас написать в пресс-релизе, что я единственный внутренний кандидат".

Джордж точно понимал, что мне нужно и почему, и я всегда буду благодарен ему за это. Это означало, что я мог управлять компанией с позиции… не совсем силы, но и не совсем слабости. Хотя они официально заявили, что я являюсь кандидатом, я не думаю, что кто-то в совете директоров, возможно, даже Джордж, думал, что я получу эту работу, а многие из них считали, что я не должен.

В ближайшие месяцы будет много разговоров о том, что проблемы Disney может решить только "агент перемен" извне. Это бессмысленная фраза и корпоративное клише, но смысл был понятен. Усугубляло ситуацию то, что члены совета директоров чувствовали, что их репутация была запятнана, и хотя для них это было гораздо менее болезненно, чем то, что пережил Майкл, они были измотаны драмой, и им нужно было дать понять, что теперь все будет по-другому. Передача ключей парню, который был вторым номером Майкла на протяжении пяти самых трудных лет в истории компании, не означала наступления нового дня.

ГЛАВА 7. РЕЧЬ ИДЕТ О БУДУЩЕМ

Задача для меня заключалась в следующем: Как мне убедить совет директоров Disney в том, что я и есть те изменения, которые они искали, не критикуя при этом Майкла? Были некоторые решения, с которыми я не соглашался, и я считал, что компания нуждается в переменах, учитывая весь этот шум, но я уважал Майкла и был благодарен за возможности, которые он мне предоставил. Я также был главным операционным директором компании в течение пяти лет, и было бы лицемерием, причем прозрачным, перекладывать всю вину на кого-то другого. Но, в основном, было бы неправильно выставлять себя в лучшем свете за счет Майкла. Я поклялась себе не делать этого.

Я провел несколько дней после объявления, пытаясь найти способ вдеть нитку в эту иголку — как говорить о прошлом, не впутывая себя слишком сильно в решения, которые не были моими, и не отклоняясь слишком далеко в другую сторону и не присоединяясь к нагромождению Майкла. Решение этого затруднительного положения пришло из неожиданного места. Через неделю или около того после объявления совета директоров мне позвонил очень известный политический консультант и бренд-менеджер Скотт Миллер. Много лет назад Скотт провел несколько очень полезных консультаций для ABC, поэтому, когда он позвонил и сказал, что находится в Лос-Анджелесе, и спросил, может ли он встретиться со мной, я с нетерпением ждал встречи с ним.

Через несколько дней он пришел в мой офис и положил передо мной десятистраничную колоду. "Это для вас", — сказал он. "Это бесплатно". Я спросил, что это такое. "Это учебник нашей кампании", — сказал он.

"Кампания?"

"То, к чему вы собираетесь приступить, — это политическая кампания", — сказал он. "Вы это понимаете, верно?"

В некотором абстрактном смысле, да, я понимал это, но я не думал об этом в буквальных терминах, которые имел в виду Скотт. Он сказал, что мне нужна стратегия для получения голосов, что означает выяснить, кого из членов совета можно убедить, и направить свое послание на них. Он задал мне ряд вопросов: "Какие члены совета определенно в вашем углу?".

"Я не уверен, что кто-то из них такой".

"Хорошо, кто никогда не даст тебе шанс?". Три или четыре имени и лица сразу же промелькнули в моей голове. "Итак, кто же эти колеблющиеся избиратели?" Было несколько человек, которых, как мне казалось, я мог бы убедить сделать на меня ставку. "Это те, на ком вы должны сосредоточиться в первую очередь", — сказал Скотт.

Он также понимал, в какой переплет я попала, говоря о Майкле и прошлом, и уже предвидел это. "Вы не можете победить, будучи действующим кандидатом", — сказал он. "Вы не можете победить, обороняясь. Речь идет только о будущем. О прошлом речь не идет".

Это может показаться очевидным, но для меня это стало откровением. Мне не нужно было вспоминать прошлое. Мне не нужно было защищать решения Майкла. Мне не нужно было критиковать его ради собственной выгоды. Речь шла только о будущем. Каждый раз, когда возникал вопрос о том, что пошло не так в Disney за последние годы, какие ошибки совершил Майкл, и почему они должны думать, что я чем-то отличаюсь, мой ответ мог быть простым и честным: "Я ничего не могу сделать с прошлым. Мы можем говорить об извлеченных уроках, и мы можем убедиться, что применяем эти уроки в будущем. Но мы не можем ничего исправить. Вы хотите знать, куда я собираюсь вести эту компанию, а не где она уже была. Вот мой план".

"Вы должны думать, планировать и действовать как повстанец", — сказал мне Скотт, и ваш план должен быть сформирован с одной четкой мыслью в голове: "Это битва за душу бренда. Говорите о бренде, о том, как повысить его ценность, как защитить его". Затем он добавил: "Вам понадобятся некоторые стратегические приоритеты". Я долго размышлял над этим, и сразу же начал вычеркивать список. Мне оставалось пять или шесть пунктов, когда он покачал головой и сказал: "Хватит говорить. Как только у тебя их станет так много, они перестанут быть приоритетами". Приоритеты — это те немногие вещи, на которые вы собираетесь потратить много времени и много капитала. Слишком большое их количество не только подрывает их значимость, но и не позволяет никому запомнить их все. "Вы будете казаться расфокусированным", — сказал он. "Вы получаете только три. Я не могу сказать вам, какими должны быть эти три. Нам не нужно выяснять это сегодня. Вы никогда не должны говорить мне, какими они должны быть, если не хотите. Но ты получишь только три".

Он был прав. В своем стремлении продемонстрировать, что у меня есть стратегия решения всех проблем Disney и решения всех вопросов, с которыми мы сталкивались, я не расставил приоритеты. Не было сигнала о том, что является наиболее важным, не было легко усваиваемого, всеобъемлющего видения. Моему общему видению не хватало ясности и вдохновения.

Культура компании формируется под влиянием многих вещей, но это одна из самых важных — вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. По моему опыту, именно это отличает великих менеджеров от остальных. Если лидеры не могут четко сформулировать свои приоритеты, то люди вокруг них не знают, какими должны быть их собственные приоритеты. Время, энергия и капитал тратятся впустую. Люди в вашей организации испытывают ненужное беспокойство, потому что не знают, на чем им следует сосредоточиться. Наступает неэффективность, нарастает разочарование, падает моральный дух.

Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и окружающих их), просто убрав из их повседневной жизни все лишние догадки. Генеральный директор должен предоставить компании и ее руководящему составу "дорожную карту". Многие виды работ сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть. Когда эти вещи изложены просто, многие решения становится легче принимать, и общая тревожность всей организации снижается.

После встречи со Скоттом я быстро определился с тремя четкими стратегическими приоритетами. Этими приоритетами компания руководствуется с того момента, как я был назначен генеральным директором:

1) Нам нужно было посвятить большую часть своего времени и капитала созданию высококачественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше "контента", нам нужно было сделать ставку на то, что качество будет иметь все большее значение. Недостаточно создавать много контента; и даже недостаточно создавать много хорошего контента. В условиях огромного выбора потребители должны иметь возможность принимать решения о том, как потратить свое время и деньги. Великие бренды станут еще более мощными инструментами для управления поведением потребителей.

2) Мы должны были в полной мере использовать технологию, сначала для создания более качественных продуктов, а затем для охвата большего числа потребителей более современными, более актуальными способами. С самых первых лет существования Disney при Уолте технология всегда рассматривалась как мощный инструмент для создания историй; теперь пришло время удвоить наше стремление делать то же самое. Также становилось ясно, что, хотя мы по-прежнему являемся и будем оставаться главным создателем контента, наступит день, когда современное распространение станет важнейшим средством поддержания актуальности бренда. Если у потребителей не будет возможности потреблять наш контент более удобным, более мобильным и более цифровым способом, наша актуальность будет под вопросом. Короче говоря, мы должны рассматривать технологию скорее как возможность, чем как угрозу, и делать это с приверженностью, энтузиазмом и чувством срочности.

3) Мы должны были стать по-настоящему глобальной компанией. Мы имели широкий охват, ведя бизнес на многих рынках по всему миру, но нам нужно было лучше проникнуть на некоторые рынки, особенно в самые густонаселенные страны мира, такие как Китай и Индия. Если наше основное внимание было сосредоточено на создании отличного фирменного контента, то следующим шагом должно было стать донесение этого контента до глобальной аудитории, прочно пустив корни на этих рынках и создав прочный фундамент для значительного роста масштабов. Продолжать создавать одни и те же вещи для одних и тех же постоянных клиентов было застоем.

Это было видение. Речь шла о будущем, а не о прошлом, и будущее заключалось в организации миссии всей компании, всех наших предприятий и каждого из 130 000 сотрудников, работавших в то время в компании, вокруг этих трех приоритетов. Теперь мне просто нужно было убедить десять членов совета директоров, большинство из которых практически не верили в меня, что это правильный курс для компании, а я — подходящий человек для этой работы.

Мое первое собеседование с советом директоров состоялось в воскресенье вечером в нашем зале заседаний в Бербанке. Они допрашивали меня в течение двух часов, и хотя они не были откровенно агрессивными, они также не были особенно теплыми и дружелюбными. Они уже давно находились под давлением, а теперь находились под еще большим. Их решимость показать, насколько серьезно они относятся к этому процессу, была очевидна в их бесстрастном поведении. Было ясно, что мой опыт работы в совете директоров в течение пяти лет не сделает дорогу более гладкой.

Так получилось, что за несколько месяцев до этого я обязался участвовать в триатлоне в Малибу в этот день, и я не хотел оставлять свою команду в беде. Поэтому я проснулся в четыре утра, доехал до Малибу в темноте, проехал восемнадцатимильный этап гонки на велосипеде, затем поспешил домой, принял душ, переоделся и отправился в Бербанк на встречу с советом директоров. В последнюю минуту, чтобы не потерять энергию во время интервью, я съел протеиновый батончик прямо перед входом в дверь. В течение следующих двух часов мой желудок громко бурчал, и я беспокоилась, что совет думает, что мой желудочно-кишечный тракт посылает им сигнал о том, что я не могу справиться с давлением.

Хорошей новостью было то, что это была моя первая возможность показать им мой план. Я изложил три основных принципа, а затем ответил на несколько вопросов о плохом моральном состоянии компании. "В компании по-прежнему существует огромная страсть к бренду", — сказал я. Но моя цель состоит в том, чтобы Disney стала компанией, которой больше всего в мире восхищаются потребители, акционеры и сотрудники". Последняя часть является ключевой. Мы никогда не добьемся восхищения или восхищения публики, если не получим его в первую очередь от наших собственных сотрудников. А способ заставить людей, работающих на нас, восхищаться компанией и верить в ее будущее — это производить продукты, которыми они гордятся. Это так просто".

Была и другая, более практическая проблема, о которой я упоминал, касающаяся морали. За годы работы мы стали компанией, в которой практически все некреативные решения принимались центральной группой надзора, Стратегическим планированием, о котором я упоминал ранее. В Strat Planning входило около шестидесяти пяти аналитиков, получивших степень MBA в лучших бизнес-школах страны. Они занимали четвертый этаж нашей штаб-квартиры, и по мере расширения компании Майкл все больше зависел от них, анализируя все наши решения и диктуя стратегии для различных видов бизнеса.

Во многих отношениях это имело смысл. Они были очень хороши в своем деле, но это создавало две проблемы. Одна из них заключалась в том, о чем я уже упоминал ранее: централизованное принятие решений оказывало деморализующее воздействие на старших руководителей наших предприятий, которые чувствовали, что власть над их подразделениями на самом деле находится в отделе стратегического планирования. Другое дело, что их слишком аналитические процессы принятия решений могли быть кропотливыми и медленными. "Мир движется гораздо быстрее, чем даже пару лет назад", — сказал я совету директоров. "И скорость, с которой происходят события, будет только увеличиваться. Наше принятие решений должно быть более четким и быстрым, и мне нужно изучить способы сделать это".

Я предположил, что если руководители наших предприятий будут чувствовать себя более вовлеченными в процесс принятия решений, то это окажет положительное влияние на моральный дух компании. В то время я не представлял, насколько драматичным и немедленным будет этот эффект.

Шестимесячный процесс, последовавший за первым собеседованием с советом директоров, испытал меня как никогда в моей карьере. Я никогда не испытывал себя более интеллектуально — во всяком случае, с точки зрения делового интеллекта — никогда не проводил более интенсивных размышлений о том, как работает наша компания и что нужно исправить, никогда не обрабатывал так много информации за такой короткий промежуток времени. Я делал все это помимо ежедневной работы по управлению компанией (Майкл был рядом, но его внимание часто, по понятным причинам, находилось в другом месте), и долгие, напряженные дни стали утомлять меня.

Напряжение было вызвано в первую очередь не нагрузкой. Я всегда гордился своей способностью и готовностью прилагать больше усилий, чем кто-либо другой. Самым трудным испытанием для меня было справиться с общественным вниманием и открыто выраженным мнением, что я не должен быть следующим генеральным директором. Преемственность Disney была важной деловой историей, и репортажи вокруг нее — о чем думал совет директоров? Кто входил в состав совета директоров? Можно ли исправить положение компании? Консенсус среди бизнес-аналитиков и комментаторов в основном совпадал с мнением тех членов совета директоров, которые были против меня: Disney нуждалась в свежей крови, в новом взгляде. Выбор Игера был равносилен гигантской резиновой печати Майкла Эйснера.

Однако это была не только пресса. В самом начале процесса Джеффри Катценберг встретил меня за завтраком рядом с парком Disney в Бербанке. "Тебе нужно уйти", — сказал мне Джеффри. "Ты не получишь эту работу. Твоя репутация запятнана". Я знал, что отличить себя от Майкла будет непросто, но до этого момента я не задумывался о том, что внешний мир воспринимает меня как запятнанного. Джеффри почувствовал необходимость разубедить меня в этом. Он сказал, что меня невозможно отделить от беспорядка последних нескольких лет. "Тебе следует заняться благотворительной работой, чтобы реабилитировать свой имидж".

Реабилитировать мой имидж? Я выслушала его и постаралась сохранить спокойствие, но я была ошеломлена и рассержена уверенностью Джеффри в том, что со мной покончено. И все же другая часть меня задавалась вопросом, прав ли он. Может быть, я не до конца понимал то, что все вокруг видели как день: что я ни за что не получу эту работу. Или, может быть, все это было просто голливудской кремлинологией, и самая большая задача, стоявшая передо мной, заключалась в том, чтобы продолжать приводить лучшие аргументы в свою пользу и игнорировать все отвлекающие факторы, которые я не мог контролировать.

Так легко оказаться в плену слухов, беспокоиться о том, как вас воспринимает этот человек или тот, что кто-то может сказать или написать о вас. Легко стать оборонительным и мелочным, захотеть наброситься, когда вам кажется, что вас несправедливо искажают. Я не считала, что заслужила эту работу; я не считала, что имею на нее право, но я верила, что подхожу для нее. Частью доказательства этого была непоколебимость перед лицом стольких публично выраженных сомнений. Я до сих пор помню один заголовок в газете Orlando Sentinel, который гласил: "Наследник Эйснера далеко не очевиден". Многие другие выражали подобные чувства, и в течение некоторого времени казалось, что каждый день кто-то пишет или говорит о том, каким отказом от ответственности будет, если совет директоров назначит меня генеральным директором. Стэнли Голд был процитирован в другой публикации, сказав, что я "джентльмен и трудолюбивый руководитель, но у большинства членов совета директоров Disney есть открытые вопросы о том, должен ли [я] стать преемником Майкла". Это был зловещий тон. Один из членов совета, Гэри Уилсон, не только не считал, что я должен получить эту работу, но и явно полагал, что сможет продвинуть свои собственные планы, приманивая меня и пытаясь унизить на наших встречах. Мне приходилось постоянно напоминать себе, что Гэри Уилсон — не моя проблема. Этот процесс был не только проверкой моих идей, но и проверкой моего темперамента, и я не мог позволить негативу, выражаемому людьми, которые мало что знали обо мне, повлиять на мое отношение к себе.

К концу процесса я прошел пятнадцать собеседований: первое собеседование "один на один", затем собеседования "один на один" с каждым членом совета директоров, последующие собеседования с членами совета директоров, которые просили об этом, а затем одно из самых оскорбительных в моей карьере — собеседование с хедхантером по имени Джерри Роуч, который руководил известной поисковой фирмой Heidrick and Struggles.

Джерри был нанят советом директоров, чтобы "сравнить" меня с внешними кандидатами и помочь совету директоров выбрать кандидатов, которых они не знали. Когда я узнал об этом, я пожаловался Джорджу Митчеллу, что это оскорбительно и что я уже ответил на все, о чем меня могли спросить. "Просто сделай это", — сказал Джордж. "Совет хочет поставить галочку в каждой графе".

Поэтому я полетел в Нью-Йорк на встречу за обедом в офисе Джерри. Мы сидели в конференц-зале, на столе была только вода. Джерри держал в руках экземпляр только что опубликованной книги Джеймса Стюарта "DisneyWar", в которой расследовались — и в некоторых случаях неточно — годы работы Майкла на посту генерального директора и мои годы на посту главного операционного директора. На нескольких страницах книги были пометки Post-it, чтобы отметить те места, по которым он хотел меня оспорить. Он пролистал книгу и задал мне ряд вопросов, которые практически не касались меня. Через тридцать минут после начала интервью пришел помощник Джерри с одним коричневым пакетом с обедом для него и сказал, что частный самолет, который должен был отвезти его на свадьбу во Флориду, скоро вылетает, и ему нужно идти, иначе он все пропустит. С этими словами он встал и ушел. Я так и не поел и ушел с интервью в ярости от пустой траты времени и отсутствия уважения.

Лишь однажды стресс и разочарование действительно доконали меня. Это было в январе 2005 года, через несколько месяцев после начала процесса, и я взял своего шестилетнего сына Макса на игру "Лос-Анджелес Клипперс" в "Стэйплс Центр". В середине игры я почувствовала, что моя кожа стала липкой. Моя грудь сжалась, и я почувствовал одышку. Оба моих родителя перенесли сердечные приступы в возрасте пятидесяти лет. Мне тогда было пятьдесят четыре, и я знал симптомы. На самом деле, я всегда жил в страхе, что у меня будет инфаркт. Часть меня была уверена, что это оно, а другая часть была уверена, что этого не может быть. Я хорошо питалась, занималась семь дней в неделю, регулярно проходила обследования. Не мог же у меня случиться сердечный приступ? Я подумывал вызвать скорую помощь на игру, но боялся напугать Макса.

Вместо этого я сказал ему, что мне плохо на душе, и мы отправились домой. В тот день в Лос-Анджелесе шел ливень, и я едва мог видеть дорогу. Мое сердце словно сжималось в кулак в груди. Я знала, что глупо садиться за руль с сыном на заднем сиденье, и переживала, что совершила ужасную ошибку. Однако в тот момент я могла думать только о том, что мне нужно попасть домой. Я подъехала к нашему подъезду, Макс выскочил из машины, и я сразу же позвонила своему терапевту Деннису Евангелатосу, затем позвонила другу, который приехал и отвез меня в дом Денниса. Деннис хорошо знал меня и понимал, какой стресс я пережила. Он проверил мои жизненные показатели, затем посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "У тебя классический приступ тревоги, Боб. Тебе нужно немного отдохнуть".

Это было облегчение, но и беспокойство. Я всегда считал себя невосприимчивым к стрессу, способным оставаться сосредоточенным и спокойным в напряженных ситуациях. Напряжение от этого процесса было сильнее, чем я признавался даже себе, а тем более своей семье или близким друзьям, и сильнее, чем следовало бы. Я покинул дом Денниса, вернулся домой и взял некоторое время, чтобы оценить все происходящее в перспективе. Это была большая работа и большой титул, но это не была моя жизнь. Моя жизнь была с Уиллоу и моими мальчиками, с моими девочками в Нью-Йорке, с моими родителями, моей сестрой и моими друзьями. Все это напряжение в конечном итоге все равно было связано с работой, и я поклялся себе постараться не упускать это из виду.

Единственный раз, когда я раскололся перед советом директоров, было мое последнее собеседование с ними. После нескольких месяцев собеседований и презентаций они назначили еще одно — вечернюю встречу в воскресенье в конференц-зале отеля в Пасадене. Я приехал и узнал, что днем они провели время дома у одного из членов совета директоров, проводя собеседование с Мег Уитман, генеральным директором eBay, которая на тот момент была еще одним главным претендентом. (Остальные четверо либо выбыли, либо были исключены). К тому времени мне уже надоел весь этот процесс. Я не мог поверить, что осталось хоть что-то, чего они не знают, хоть один вопрос, на который уже несколько раз не был дан исчерпывающий ответ. Я хотел, чтобы все это закончилось. Компании, которая стояла перед неопределенным будущим уже полгода — гораздо дольше, если добавить месяцы суматохи вокруг будущего Майкла, — еще больше нужно было, чтобы все закончилось. Некоторые члены совета директоров не понимали этого, а я уже дошел до предела своего терпения.

Ближе к концу последнего интервью Гэри Уилсон, член совета директоров, который на протяжении всего процесса подталкивал меня к тому, чтобы я унижал Майкла, спросил меня еще раз: "Скажите нам, почему мы должны верить, что вы другой. Что, по-вашему, Майкл сделал неправильно? Что бы вы сделали по-другому?" Это задело нервы, и я ответил ему в присутствии остальных членов совета директоров. "Вы уже трижды задавали мне те же вопросы", — сказала я, с трудом сдерживаясь, чтобы не закричать. "Я считаю это оскорбительным и не собираюсь на них отвечать".

Все в комнате замолчали, и интервью резко закончилось. Я встал и ушел, не глядя никому из них в глаза. Я не пожал никому руку. Я не поблагодарил их за уделенное мне время. Я провалил свой самонавязанный тест — выдержать все, что они бросят мне, с терпением и уважением. В тот вечер Джордж Митчелл и другой член совета директоров, Эйлвин Льюис, позвонили мне домой. "Вы, вероятно, не нанесли себе непоправимого вреда, — сказал Джордж, — но и ничего хорошего вы себе не сделали". Эйлвин был более суров. "Сейчас не время показывать всем, как ты потеешь, Боб", — сказал он.

Я не была рада, что сделала это, но я была человеком. В тот момент я все равно не мог взять свои слова обратно, и я чувствовал, что мой гнев был оправдан. В конце разговора с Джорджем я сказал: "Пожалуйста, просто прими решение. Время пришло. Компания страдает из-за всего этого".

Вспоминая то время сейчас, я думаю о нем как об уроке, полученном с большим трудом, о важности упорства и настойчивости, а также о необходимости избегать гнева и беспокойства из-за того, что вы не можете контролировать. Я не могу переоценить важность того, чтобы удары по эго, какими бы реальными они ни были, не занимали слишком много места в вашем сознании и не отнимали слишком много энергии. Легко быть оптимистом, когда все говорят вам, что вы великолепны. Гораздо труднее и гораздо необходимее, когда вашему чувству собственного достоинства бросают вызов, причем таким публичным образом.

Процесс преемничества стал первым случаем в моей карьере, когда мне пришлось столкнуться с таким уровнем тревоги. Невозможно было полностью отсеять разговоры обо мне или не пострадать от очень публичных обсуждений того, насколько я не подхожу для этой работы. Но благодаря сильной самодисциплине и любви со стороны моей семьи я поняла, что должна признать, что это не имеет никакого отношения к тому, кем я являюсь, и поставить все на свои места. Я могу контролировать то, что я делаю, и то, как я себя веду. Все остальное было вне моего контроля. Я не всегда придерживался этой точки зрения, но в той мере, в какой мне это удавалось, это не позволяло тревоге слишком сильно овладевать мной.

Совет директоров собрался, чтобы принять решение. Большинство членов вызвали на заседание; Майкл и Джордж Митчелл были вместе в конференц-зале ABC в Нью-Йорке.

В то утро я проснулся с мыслью, что мне удалось убедить достаточное количество "не определившихся" членов совета, чтобы они дали мне работу, но когда я подумал обо всей драме и пристальном внимании к процессу, мне показалось вполне возможным, что они пойдут другим путем, что некоторые из скептиков будут решительно выступать за изменение повествования, и они назовут имя аутсайдера.

Я провела день со своими двумя мальчиками, пытаясь отвлечься. Мы с Максом поиграли в мяч, сходили на обед и провели час в его любимом парке. Я сказала Уиллоу, что если придут плохие новости, я сяду в машину и отправлюсь в путешествие по стране, о котором давно мечтала. Самостоятельная поездка через Соединенные Штаты казалась мне раем.

Как только встреча закончилась, Джордж Митчелл и Майкл позвонили мне домой. Уиллоу была со мной в офисе, который мы делили. Они сказали, что должность генерального директора принадлежит мне; об этом будет объявлено на следующий день. Я оценила, что Майкл был на звонке. Я знала, что это, должно быть, было болезненно для него. Он вложил всего себя в эту работу и не был готов отказаться от нее, но если его должен был кто-то сменить, думаю, он был рад, что этим человеком стал я.

Я был благодарен Джорджу за то, как он относился ко мне на протяжении всего процесса. Если бы не он, я не думаю, что получил бы справедливое отношение со стороны остальных членов совета директоров.

В основном я был благодарен Уиллоу. Я бы не справился без ее веры, мудрости и поддержки. Конечно, она болела за меня все это время, но раз за разом она говорила мне, что это не самое важное в моей жизни, в нашей жизни. Я знала, что она права, но для того, чтобы принять ее слова близко к сердцу, тоже нужно работать, и она помогла мне в этом. Когда звонок закончился, мы с Уиллоу немного посидели в тишине, пытаясь прочувствовать все это. У меня был мысленный список людей, которым я хотела позвонить прямо сейчас, и я боролась с желанием начать набирать номер, а вместо этого пыталась просто быть неподвижной, немного подышать, впустить в себя и эйфорию, и облегчение.

В конце концов, я позвонил своим родителям на Лонг-Айленд. Они были горды, хотя и немного недоверчивы, что их сын будет руководить компанией, основанной Уолтом Диснеем. Затем я позвонил своим дочерям в Нью-Йорк и моим старым боссам из Capital Cities Дэну Берку и Тому Мерфи. А потом я позвонил Стиву Джобсу. Это был странный звонок, но мне показалось важным связаться с ним, на случай, если когда-нибудь появится шанс спасти отношения с Pixar.

На тот момент я едва знал Стива, но я хотел, чтобы он знал, что на следующий день будет объявлено, что я буду следующим генеральным директором компании. Его ответ был в основном таким: "Хорошо, ну, это круто для вас". Я сказал ему, что с удовольствием приду к нему и попытаюсь убедить его, что мы можем работать вместе, что все может быть по-другому. Он был типичным Стивом. "Как долго вы работаете на Майкла?"

"Десять лет".

"Ха", — сказал он. "Ну, я не вижу, как все будет по-другому, но, конечно, когда пыль осядет, будьте на связи".

ЧАСТЬ ДВА. ЛИДИНГ

ГЛАВА 8. СИЛА УВАЖЕНИЯ

Между моим назначением и уходом Майкла из Disney прошло шесть месяцев. Мне нужно было сосредоточиться на управлении компанией изо дня в день, но я с нетерпением ждал передышки и времени, чтобы собраться с мыслями после долгого процесса преемственности. Я полагал, что отсчет моих "первых 100 дней" начнется, когда Майкл выйдет за дверь, а до тех пор я мог действовать несколько скрытно и быть терпеливым и методичным в своих планах.

Я не мог ошибиться еще больше. Сразу же после объявления все — пресса, инвестиционное сообщество, остальная индустрия, сотрудники Disney — спрашивали одно и то же: какова ваша стратегия по исправлению компании и как быстро вы сможете ее реализовать? Из-за своей истории и из-за того, что Майкл так кардинально изменил компанию, Disney всегда была одной из самых тщательно изучаемых корпораций в мире. Очень публичная борьба, которую мы пережили за последние несколько лет, только усилила интригу вокруг того, кто я и что собираюсь делать. Было много скептиков, которые все еще рассматривали меня как временного генерального директора, краткосрочную заплатку, пока совет директоров не найдет звезду извне. Любопытство было велико, а ожидания низки, и я быстро понял, что мне необходимо определить направление нашей деятельности и сделать некоторые ключевые вещи до того, как официально начнется мое пребывание в должности.

На первой неделе периода ожидания должности генерального директора я созвал своих ближайших советников — Тома Стаггса, который теперь был финансовым директором, Алана Бравермана, нашего главного юрисконсульта, и Зению Муча, нашего начальника отдела коммуникаций, — в свой кабинет и написал список наиболее важных дел, которые необходимо выполнить в течение следующих шести месяцев. "Во-первых, мы должны попытаться зарыть топор войны с Роем", — сказал я. Рой Дисней чувствовал себя в какой-то степени оправданным тем, что Майкл был вынужден уйти, но он все еще злился, что совет директоров не принял меры раньше, и критиковал их решение дать мне работу, особенно после того, как я публично выступил в защиту Майкла. Я не верил, что Рой может сделать что-то практически, чтобы подорвать меня на этом этапе, но я чувствовал, что для имиджа компании важно не вступать в постоянную борьбу с членом семьи Дисней.

"Во-вторых, мы должны попытаться спасти отношения с Pixar и Стивом Джобсом". Прекращение сотрудничества с Pixar стало огромным ударом для Disney, как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения связей с общественностью. Стив был одним из самых уважаемых людей в мире на тот момент — в технологиях, бизнесе и культуре — и его неприятие и яростная критика Disney были настолько публичными, что любое исправление этой ситуации было бы воспринято как большая победа. К тому же, Pixar теперь был знаменосцем анимации, и хотя у меня еще не было полного представления о том, насколько разрушена Disney Animation, я знал, что любое возобновление партнерства будет полезно для нашего бизнеса. Я также знал, что шансы на то, что такой упрямый человек, как Стив, будет открыт для чего-то, были невелики. Но я должен был попробовать.

Наконец, мне нужно было начать процесс изменения способа принятия решений, что означало реструктуризацию Strat Planning, изменение его размера, влияния и миссии. Если первые два приоритета были в основном связаны с тем, как нас воспринимает общественность, то этот приоритет был связан с изменением восприятия компании изнутри. Это займет некоторое время, и, конечно, придется столкнуться с гневом и сопротивлением со стороны Strat Planning, но мы должны были начать реконфигурацию аппарата и вернуть стратегическую ответственность в бизнес скорее раньше, чем позже. Я надеялся, что если мы сможем ослабить хватку, которую Strat Planning имело над всеми нашими подразделениями, мы постепенно начнем восстанавливать моральный дух компании.

Первым, однако, было сближение с Роем Диснеем. Однако не успел я с ним связаться, как перспективы мира взорвались. Через несколько дней после объявления о моем повышении Рой и Стэнли Голд подали в суд на совет директоров, обвинив его, по их словам, в "мошенничестве в процессе преемственности". Это было абсурдное обвинение — мол, все уже было готово, и то, что я получу эту должность, было предрешенным выводом, — но оно также должно было стать серьезным отвлекающим фактором. Я еще даже не приступил к работе, а у меня уже был первый кризис: уродливый, публичный судебный процесс по поводу моей легитимности в качестве генерального директора.

Я решил позвонить Стэнли сам, а не через адвоката, чтобы узнать, согласится ли он сесть и поговорить. Пока он и Рой не ушли в отставку осенью 2003 года, мы со Стэнли вместе работали в совете директоров. За эти несколько лет мне стало очевидно, что Стэнли меня не уважает, но я подумал, что он, по крайней мере, захочет меня выслушать. Он был менее эмоциональным и более практичным, чем Рой, и я подозревал, что смогу заставить его понять, что долгая судебная тяжба с Disney не отвечает ничьим интересам. Он согласился поговорить, и мы встретились в загородном клубе, к которому он принадлежал, недалеко от участка Disney.

Я начал с того, что описал Стэнли только что пройденный мною путь: многочисленные собеседования, внешняя поисковая фирма, многочисленные кандидатуры, которые рассматривал совет директоров, шесть месяцев непрекращающегося общественного контроля. "Это был тщательный процесс", — сказал я. "Они уделили много времени своему решению". Я хотел, чтобы Стэнли полностью осознал, что его иск был необоснованным и не имел шансов на успех.

Он затронул все старые темы, повторив все свои и Роя критические замечания в адрес Майкла и того, как компания управлялась последние несколько лет. Я не стал с ним спорить, просто выслушал его и повторил, что все это осталось в прошлом и что процесс совета директоров был законным. В конце разговора Стэнли стал менее аргументированным. Он предположил, что во многом эта враждебность связана с тем, что Рою было обидно, несмотря на то, что он заранее подал в отставку в знак протеста, что Майкл ссылается на наш обязательный пенсионный возраст, чтобы вытеснить его из совета, что было неуважительно. По словам Стэнли, отношения Роя с местом, которое он считал своим домом, были разорваны. Рой обвинил правление в том, что оно не прислушалось к нему, когда он начал кампанию по смещению Майкла. В конце концов, они избавились от него, но Рой чувствовал, что и он заплатил за все это несправедливую цену.

В конце нашего разговора Стэнли сказал: "Если вы сможете придумать какие-нибудь способы вернуть Роя, мы откажемся от иска". Я не ожидал, что он скажет это вслух, но я покинул встречу и сразу же позвонил Джорджу Митчеллу. Джорджу тоже хотелось закрыть эту главу, и он умолял меня найти способ что-нибудь придумать. Я перезвонил Стэнли и сказал ему, что хочу поговорить с Роем напрямую. Я не питал надежд, но был уверен, что единственный путь вперед — прояснить ситуацию лицом к лицу.

Мы с Роем познакомились в одном загородном клубе. Это был откровенный и не особенно приятный разговор. Я сказал ему, что прекрасно знаю о его презрении ко мне, но попросил его принять реальность, что я был назначен генеральным директором и что процесс не был сфальсифицирован. "Рой, — сказал я, — если я потерплю неудачу, очередь людей, требующих моей головы, будет намного длиннее, чем вы и Стэнли".

Он ясно дал понять, что с удовольствием продолжал бы вести войну с компанией, если бы не считал, что она движется в правильном направлении, но он также показал уязвимую сторону, которую я никогда раньше не видел. Отчуждение от компании было для него болезненным, а продолжающаяся борьба, казалось, измотала его. Он значительно постарел за два года, прошедшие с момента его ухода из совета директоров, и показался мне таким нуждающимся и хрупким, каким не был в прошлом. Я задумалась, не было ли все это частью какой-то более масштабной психической борьбы. Правда заключалась в том, что не только Майкл враждовал с Роем; кроме Стэнли, недостаточно людей в компании Disney оказывали ему уважение, которого, по его мнению, он заслуживал, включая его давно умершего дядю, Уолта. У меня никогда не было настоящей связи с Роем, но сейчас я почувствовал в нем уязвимость. Не было никакой выгоды в том, чтобы заставить его чувствовать себя меньше или оскорбленным. Он просто искал уважения, а получить его ему никогда не было особенно легко. Это было настолько личное, в этом было столько гордости и самолюбия, и эта его битва продолжалась десятилетиями.

Как только я увидел Роя в этом свете, я начал думать, что, возможно, есть способ успокоить его и положить конец этой борьбе. Однако, что бы я ни делал, я не хотел позволить ему быть слишком близким ко мне или компании, опасаясь, что он неизбежно попытается начать мятеж изнутри. Я также не мог согласиться ни на что, что было бы расценено как неуважение к Майклу или выглядело бы как подтверждение критики Роя в его адрес, поэтому требовался тонкий баланс. Я позвонил Майклу, объяснил свое затруднительное положение и попросил его совета. Он не был рад услышать, что я предлагаю Рою оливковую ветвь, но признал, что мир с ним очень важен. "Я верю, что ты поступишь правильно", — сказал он. "Но не пускай его слишком далеко".

Я еще раз связался со Стэнли и предложил следующее: Я бы предоставил Рою почетную роль в совете директоров и приглашал его на премьеры фильмов, открытия тематических парков и специальные мероприятия компании. (Однако он не будет присутствовать на заседаниях совета директоров). Я также назначу ему небольшую плату за консультации и предоставлю офис на участке, чтобы он мог приходить и уходить и снова называть Disney своим домом. В обмен на это не будет ни судебного иска, ни публичного провозглашения победы, ни критики. Я был ошеломлен, когда Стэнли сказал, что мы должны составить соглашение, которое должно быть исполнено в течение двадцати четырех часов.

Таким образом, кризис, который грозил нависнуть над моими первыми днями на посту генерального директора, был разрешен. Примирение с Роем и Стэнли могло бы рассматриваться некоторыми сторонами как своего рода капитуляция, но я знал правду, а это было гораздо ценнее, чем восприятие.

Драма с Роем усилила то, чему обычно не уделяется достаточно внимания, когда люди говорят об успехе в бизнесе, а именно: Не позволяйте своему эго встать на пути принятия наилучшего возможного решения. Меня задело, когда Рой и Стэнли подали в суд на совет директоров за выбор меня в качестве генерального директора, и я, конечно, мог бы вступить с ними в бой и одержать победу, но все это обошлось бы компании очень дорого и отвлекло бы внимание от того, что действительно имело значение. Моя задача состояла в том, чтобы направить компанию по новому пути, и первым шагом было разрядить эту ненужную борьбу. Самым простым и продуктивным способом сделать это было признать, что Рою, в конечном счете, нужно было почувствовать, что его уважают. Это было ценно для него, и это стоило мне и компании так мало.

Немного уважения требует многого, а его отсутствие часто обходится очень дорого. В последующие несколько лет, когда мы делали крупные приобретения, которые переосмыслили и оживили компанию, эта простая, казалось бы, банальная идея была так же важна, как и все данные в мире: Если подходить и привлекать людей с уважением и сочувствием, кажущееся невозможным может стать реальным.

После подписания мирного соглашения с Роем моей следующей задачей было выяснить, есть ли шанс восстановить отношения Disney со Стивом Джобсом и Pixar. Через два месяца после того, как я позвонил Стиву и сообщил ему о своем назначении на должность генерального директора, я снова связался с ним. Моей конечной целью было как-то наладить отношения с Pixar, но изначально я не мог просить об этом. Враждебность Стива к Disney была слишком глубоко укоренившейся. Разрыв, возникший между Стивом и Майклом, был столкновением двух волевых людей, судьбы компаний которых шли в разных направлениях. Когда Майкл критиковал технологическую индустрию за недостаточное уважение к контенту, Стив был оскорблен. Когда Стив предположил, что компания Disney творчески сломлена, Майкл был оскорблен. Майкл всю жизнь был творческим руководителем. Стив считал, что, поскольку он руководил Pixar, которая была восходящей анимационной студией, он знает лучше. Когда Disney Animation начала скатываться еще ниже, Стив стал более надменным по отношению к Майклу, потому что чувствовал, что он нужен нам больше, а Майкл ненавидел, что Стив имеет преимущество.

Я не имел к этому никакого отношения, но это не имело значения. Попросить Стива просто изменить свое решение, после того как он так публично прекратил партнерство и поносил Disney, было бы слишком просто для него. Это никак не могло быть так просто.

Однако у меня была идея, не связанная с Pixar, которая, как мне казалось, могла его заинтересовать. Я сказал ему, что являюсь большим любителем музыки и что вся моя музыка хранится на iPod, которым я постоянно пользуюсь. Я думал о будущем телевидения, и мне пришло в голову, что это лишь вопрос времени, когда мы будем получать доступ к телепередачам и фильмам на наших компьютерах. Я не знал, как быстро будут развиваться мобильные технологии (до появления iPhone оставалось еще два года), поэтому я представлял себе платформу iTunes для телевидения. "Представьте, что у вас на компьютере есть доступ ко всей истории телевидения, — сказал я. Если бы вы захотели посмотреть эпизод прошлой недели сериала Lost или что-то из первого сезона I Love Lucy, это было бы там. Представьте себе, что вы сможете посмотреть всю "Сумеречную зону", когда захотите!". Это грядет, я был уверен в этом, и я хотел, чтобы Disney был впереди волны. Я решил, что лучший способ сделать это — убедить Стива в неизбежности этой идеи, "iTV", как я ему ее описал.

Стив некоторое время молчал, а потом наконец сказал: "Я вернусь к тебе с этим вопросом. Я работаю над тем, что хочу тебе показать".

Через несколько недель он прилетел в Бербанк и пришел ко мне в офис. Идея Стива о светской беседе заключалась в том, чтобы посмотреть в окно, сделать краткий комментарий о погоде, а затем сразу же начать говорить о текущих делах, что он и сделал в то утро. "Ты не можешь никому об этом рассказать", — сказал он. "Но то, о чем вы говорите с телевизионными шоу, — это именно то, что мы себе представляли". Он медленно достал из кармана устройство. На первый взгляд оно выглядело точно так же, как iPod, которым я пользовался.

"Это наш новый видео iPod", — сказал он. Его экран был размером с пару почтовых марок, но он говорил о нем так, словно это был кинотеатр IMAX. "Это позволит людям смотреть видео на наших iPod, а не только слушать музыку", — сказал он. "Если мы выпустим этот продукт на рынок, будете ли вы показывать на нем свои телевизионные шоу?"

Я сразу же согласилась.

Любая демонстрация продукта Стивом была мощной, но это была личная демонстрация. Я чувствовал его энтузиазм, когда смотрел на устройство, и у меня было глубокое ощущение, что я держу будущее в своих руках. Могут возникнуть сложности, если мы поставим наши шоу на его платформу, но в тот момент я инстинктивно знал, что это правильное решение.

Стив реагировал на смелость, и я хотел дать ему понять, что в будущем можно по-другому вести дела с Disney. Среди его многочисленных разочарований было ощущение, что с нами часто слишком трудно чего-то добиться. Каждое соглашение должно быть проверено и проанализировано до мельчайших деталей, а он работал не так. Я хотела, чтобы он понял, что я тоже так не работаю, что у меня есть право принимать решения, что я хочу разобраться в нашем совместном будущем и сделать это быстро. Я думала, что если он будет уважать мои инстинкты и готовность пойти на такой риск, то, возможно, дверь в Pixar снова откроется.

Поэтому я снова сказал ему: да, мы согласны.

"Хорошо", — сказал он. "Я свяжусь с вами, когда будет что обсудить".

В октябре того года, через пять месяцев после того первого разговора (и через две недели после того, как я официально стал генеральным директором), мы со Стивом вместе стояли на сцене на презентации Apple и объявили, что пять диснеевских сериалов, включая три самых популярных на телевидении — "Отчаянные домохозяйки", "Lost" и "Анатомия Грей" — теперь будут доступны для загрузки на iTunes и для просмотра на новом iPod с видеоплеером.

Я, по сути, сам стал посредником в сделке при содействии Энн Суини, которая руководила ABC. Легкость и скорость, с которой мы это сделали, а также тот факт, что это свидетельствовало о восхищении Apple и ее продукцией, потрясли Стива. Он сказал мне, что никогда не встречал никого в развлекательном бизнесе, кто был бы готов попробовать что-то, что могло бы нарушить бизнес-модель его собственной компании.

Когда в тот день я вышел на сцену, чтобы объявить о нашем партнерстве с Apple, зрители сначала растерялись, подумав: "Почему новый парень из Disney находится рядом со Стивом? Причина может быть только одна. У меня не было сценария, но первое, что я сказал, было: "Я знаю, о чем вы думаете, но я здесь не для этого!". Были смешки и стоны. Никто не хотел, чтобы мы сделали это объявление больше, чем я.

Через несколько дней после того, как я получил эту работу в марте 2005 года, в моем календаре появилась встреча по поводу цен на билеты в парке развлечений, который мы вскоре открывали в Гонконге. Запрос поступил из офиса Питера Мерфи, руководителя отдела стратегического планирования. Я позвонил человеку, который в то время руководил Parks and Resorts, и спросил его, чья это встреча.

"Это Питер", — сказал он.

"Питер проводит совещание по поводу цен на билеты в Гонконге?".

"Да".

Я позвонил Питеру и спросил, почему.

"Мы должны убедиться, что они поступают правильно", — сказал он.

"Если они не могут понять, каким должно быть ценообразование, они не должны быть на своей работе". сказал я. "Но если мы считаем, что они должны быть на своей работе, тогда они должны отвечать за ценообразование". Я отменил встречу, и, хотя это не было очень драматичным моментом, это стало началом конца страт-планирования в том виде, в котором мы его знали.

Питер обладает первоклассным умом и почти непревзойденной трудовой этикой, и, как я уже упоминал, Майкл стал почти полностью зависеть от него по мере роста компании. Питер консолидировал и защищал свою растущую власть. Его мастерство и интеллект часто заставляли его пренебрежительно относиться к другим руководителям высшего звена, и в результате многие из них его боялись и недолюбливали. Это была напряженная и все более дисфункциональная динамика.

Насколько я знал, так было не всегда. Когда Майкл и Фрэнк Уэллс пришли к руководству компанией в середине 80-х годов, они создали компанию Strat Planning, чтобы помочь им определить и проанализировать ряд новых возможностей для бизнеса. После смерти Фрэнка в 1994 году и приобретения Cap Cities/ABC в 95-м Майклу понадобилась помощь в управлении вновь расширившейся компанией. В отсутствие четкого второго номера он в значительной степени опирался на Strat Planning, чтобы помочь ему принимать решения и направлять различные бизнесы Disney. Я признавал ценность их вклада, но с каждым годом я также видел, что они становятся слишком большими и слишком влиятельными, и чем больше влияния они оказывали, тем более бесправными становились люди, управлявшие нашими отдельными предприятиями. К тому времени, когда Майкл назначил меня главным операционным директором, в Strat Planning было около шестидесяти пяти человек, и они принимали почти все важные бизнес-решения во всей компании.

Все наши топ-менеджеры знали, что стратегические решения относительно подразделений, которыми они управляли — парков и курортов, потребительских товаров, Walt Disney Studios и так далее — на самом деле принимали не они. Власть была сосредоточена в рамках одного подразделения в Бербанке, а Питер и его люди рассматривались скорее как внутренняя полиция, чем как партнер нашего бизнеса.

Во многих отношениях Питер был футуристом. Он считал, что наши бизнес-лидеры — это менеджеры старой школы, чьи идеи в лучшем случае являются вариациями на тему статус-кво. В этом он не ошибался. В компании на тот момент было много людей, не обладавших аналитическими навыками и агрессивным отношением, примером которых были Питер и его команда. Однако нельзя носить свое презрение к людям на рукаве. В итоге вы либо заставите их подчиниться, либо разочаруете их до самодовольства. В любом случае, вы лишаете их гордости за свою работу. Со временем почти все отказались от ответственности перед Питером и Strat Planning, и Майкла утешала аналитическая строгость, которую они представляли.

Однако, на мой взгляд, они часто были слишком взвешенными, пропуская каждое решение через свое чрезмерно аналитическое сито. Все, что мы получали от того, что группа талантливых людей просеивала сделку, чтобы убедиться в ее выгодности для нас, мы часто теряли за то время, которое требовалось нам, чтобы действовать. Это не значит, что исследования и размышления не важны. Вы должны делать домашнюю работу. Вы должны быть готовы. Конечно, вы не можете совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной, но вы также должны понимать, что никогда не бывает стопроцентной уверенности. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.

Питер не видел проблем с системой, в которой он и работавшие на него аналитики принимали так много решений в компании. Тем временем предприятия вокруг нас приспосабливались к миру, который менялся с ослепительной скоростью. Мы должны были измениться, мы должны были стать более проворными, и мы должны были сделать это в ближайшее время.

Через неделю или около того после того обмена мнениями о ценах на билеты в Гонконг я вызвал Питера в свой кабинет и сказал ему, что планирую воссоздать Strat Planning. Я сказал, что хочу резко сократить численность группы и начать упорядочивать процесс принятия решений, передав его в руки бизнес-лидеров. Мы оба знали, что мое видение группы ему не подходит, и ему не было смысла оставаться.

Вскоре после этого разговора я подготовил пресс-релиз о том, что Питер уходит и что Strat Planning переформировывается, а затем я немедленно начал расформировывать группу. Я сократил Strat Planning с шестидесяти пяти человек до пятнадцати. У Тома Стаггса, моего финансового директора, возникла идея вернуть в компанию Кевина Майера, который когда-то работал в этой группе и покинул ее несколькими годами ранее, чтобы он руководил вновь сокращенной и перепрофилированной командой. Кевин должен был отчитываться перед Томом, а он и его группа должны были сосредоточиться на потенциальных приобретениях с четким указанием, что любые приобретения должны служить трем нашим основным приоритетам.

Перестройка Strat Planning оказалась самым значительным достижением того шестимесячного периода, предшествовавшего моему приходу в компанию. Я знал, что это будет иметь немедленный практический эффект, но объявление о том, что у них больше не будет такой железной хватки на всех аспектах нашего бизнеса, оказало мощный, мгновенный эффект на моральный дух. Как будто все окна были распахнуты настежь, и свежий воздух внезапно хлынул внутрь. Как сказал мне тогда один из наших топ-менеджеров: "Если бы на шпилях во всем Диснее были церковные колокола, они бы зазвонили".

ГЛАВА 9

DISNEY — PIXAR И НОВЫЙ ПУТЬ В БУДУЩЕЕ

Часы, проведенные в разговорах со Стивом о том, как записать наши телешоу на его новый iPod, начали — медленно, неуверенно — переходить в обсуждение возможной новой сделки между Disney и Pixar. Стив смягчился, но лишь немного. Он был готов говорить, но его версия любого нового соглашения все еще была очень односторонней в пользу Pixar.

Мы несколько раз обсуждали, как может выглядеть сделка, но ни к чему не пришли. Я попросил Тома Стаггса присоединиться к обсуждению и посмотреть, сможет ли он добиться прогресса. Мы также привлекли посредника из Goldman Sachs Джина Сайкса, которому мы доверяли и который хорошо знал Стива. Через Джина мы предложили Стиву несколько разных идей, но Стив все равно не сдвинулся с места. Его сопротивление было несложным. Стив любил Pixar и не заботился о Disney, поэтому любое соглашение, которое он сочтет нужным рассмотреть, будет иметь огромные преимущества для них и дорого обойдется нам.

Согласно одному из предложений, мы уступали Pixar ценные права на сиквелы фильмов, которые мы уже выпустили вместе, таких как "История игрушек", "Монстры, Inc." и "Невероятные", в обмен на 10-процентную долю в их компании. Мы получили бы места в совете директоров, право на распространение всех новых фильмов Pixar и громкое заявление в прессе о том, что Disney и Pixar остаются партнерами. Однако финансовая стоимость была в значительной степени на стороне Pixar. Они получат право снимать оригинальные фильмы под брендом Pixar и сиквелы, которые будут принадлежать им вечно, а наша роль, по сути, будет заключаться в пассивном дистрибьюторстве. Было еще несколько подобных предложений, которые я отклонил. Мы с Томом смотрели друг на друга после каждого раунда переговоров и спрашивали себя, не сошли ли мы с ума, заключив со Стивом любую сделку, но потом быстро приходили к выводу, что любая наша сделка должна иметь долгосрочную ценность, а объявление не давало нам этого.

На самом деле у Стива были все рычаги влияния в мире. К тому времени компания Pixar стала эталоном изобретательного, сложного анимационного кино, и он никогда не беспокоился о том, что уйдет от нас. Наш единственный козырь заключался в том, что у нас были права на создание сиквелов тех ранних фильмов без него, и на самом деле мы уже начали разрабатывать их под руководством Майкла, когда два года назад переговоры сорвались. Стив знал, что, учитывая состояние Disney Animation, нам будет трудно сделать что-то по-настоящему великое, но он почти осмелился попробовать.

30 сентября 2005 года Майкл провел свой последний день в качестве генерального директора компании, которой он руководил двадцать один год. Это был грустный, неловкий день. Он уходил, не имея никакой постоянной связи с Disney — ни места в совете директоров, ни почетной или консультативной роли. Это была такая "холодная индейка", какой она только бывает. Он был любезен со мной, но я чувствовал напряжение между нами. Какими бы тяжелыми ни были последние несколько лет, Майкл не хотел уходить, и я оказался в затруднительном положении.

Я кратко встретился с Зенией Мухой, Томом Стэггсом и Аланом Брейверманом и сказал им, что, по моему мнению, "лучше оставить его в покое", поэтому мы держались на почтительном расстоянии и дали ему возможность уединиться, чтобы он ушел на своих условиях. Жена Майкла, Джейн, и один из их сыновей пришли на обед, и позже в тот же день он в последний раз выехал с участка. Я не могу представить, что он должен был чувствовать. Он пришел двумя десятилетиями ранее и спас компанию, а теперь он уезжал, зная, что его эпоха закончилась и что место, которое он превратил в крупнейшую развлекательную компанию в мире, будет продолжать существовать без него. Это один из тех моментов, я представляю, когда трудно понять, кто именно ты есть без этой привязанности, титула и роли, которые так долго определяли тебя. Я глубоко сочувствовал ему, но понимал, что мало что могу сделать, чтобы облегчить его участь.

Три дня спустя, в понедельник, 3 октября, я официально стал шестым генеральным директором Walt Disney Company. Впервые в своей карьере я отчитывался только перед советом директоров, и после долгого процесса преемственности и шестимесячного периода ожидания мне предстояло провести свое первое заседание совета директоров. Перед большинством заседаний совета директоров я просил всех руководителей своих подразделений представить обновленную информацию об их бизнесе, чтобы я мог проинформировать совет директоров о результатах деятельности, важных вопросах, проблемах и возможностях. Однако для моего первого заседания в моем списке был только один пункт.

Перед встречей я попросил главу нашей студии Дика Кука и его второго заместителя Алана Бергмана подготовить презентацию, охватывающую последние десять лет существования анимационной компании Disney: каждый фильм, который мы выпустили, сколько каждый из них заработал в прокате и так далее. Они оба были обеспокоены. "Это будет уродливо", — сказал Дик.

"Цифры ужасные", — добавил Алан. "Возможно, это не лучший способ для начала работы".

Независимо от того, насколько удручающей или даже зажигательной будет презентация, я сказал команде студии не беспокоиться об этом. Затем я попросил Тома Стаггса и Кевина Майера провести исследование, чтобы выяснить, как наша самая важная демографическая группа, матери с детьми до двенадцати лет, рассматривает Disney Animation в сравнении с нашими конкурентами. Кевин тоже сказал, что история будет не очень хорошей. "Это нормально", — сказал я ему. "Я просто хочу получить откровенную оценку того, в каком положении мы находимся".

Все это было сделано во имя радикальной идеи, которой я не делился ни с кем, кроме Тома. За неделю до этого я сказал ему: "Что ты думаешь о том, чтобы мы купили Pixar?".

Сначала он подумал, что я шучу. Когда я сказал ему, что говорю серьезно, он ответил: "Стив никогда не продаст нам компанию. Даже если он и продаст, это будет не та цена, которую мы сможем поддержать, или которую поддержит совет директоров". Вероятно, он был прав, но я все равно хотел донести свою точку зрения до совета директоров, а для этого мне нужна была прямая, подробная презентация о текущем состоянии Disney Animation. Том колебался, отчасти потому, что защищал меня, а отчасти потому, что, как финансовый директор, он нес ответственность перед советом директоров и нашими акционерами, а это означало, что он не всегда соглашается с тем, что задумал генеральный директор.

Мое первое заседание совета директоров в качестве генерального директора было вечерним, и я и десять других членов совета заняли свои места вокруг длинного стола для совещаний в нашем зале заседаний. Я чувствовал, как в воздухе витает предвкушение. Для меня это было одно из самых важных заседаний в моей жизни. Для них это была встреча с новым генеральным директором, впервые за более чем два десятилетия.

За последнее десятилетие совет директоров прошел через многое: болезненное решение о завершении работы Майкла, продолжающуюся борьбу с Роем и Стэнли, попытку враждебного поглощения со стороны Comcast, иск акционеров по поводу выходного пособия Майкла Овитца в размере более 100 миллионов долларов, судебную тяжбу с Джеффри Катценбергом по поводу условий его ухода в 1994 году. Список можно продолжать. Они подвергались большой критике, и вместе со мной они оказались под микроскопом, когда происходила преемственность и переход. Это была очень напряженная обстановка, потому что скоро их будут судить по их решению дать мне работу, и они знали, что скептиков по-прежнему много. Некоторые из них (двое или трое, хотя я никогда не смогу точно сказать, кто именно) до самого конца выступали против моего назначения. Поэтому я вошел в эту комнату, зная, что, хотя голосование в итоге было единогласным, за столом сидели люди, которые не ожидали и не хотели, чтобы я оставался там долго.

Джордж Митчелл открыл встречу быстрым, проникновенным комментарием о значении момента. Он поздравил меня с тем, что я, как он выразился, "выдержал процесс", а затем передал слово мне. Я был настолько полон неугомонной энергии и желания немедленно перейти к сути дела, что пропустил все любезности и сразу же сказал: "Как вы все знаете, в Disney Animation настоящий бардак".

Они слышали это и раньше, но я знал, что реальность гораздо хуже, чем все они думают. Прежде чем представить финансовые показатели и подготовленное нами исследование бренда, я вспомнил момент, произошедший всего несколькими неделями ранее, на открытии гонконгского Диснейленда. Это было последнее крупное мероприятие, которым Майкл руководил в качестве генерального директора, и несколько из нас отправились в Гонконг на церемонию открытия, которая проходила в ослепительный полдень с температурой 95 градусов. Том Стаггс, Дик Кук и я стояли вместе, когда парад открытия проходил по Главной улице. Поплавок за поплавком проплывал мимо нас. На поплавках были персонажи из легендарных фильмов Уолта: Белоснежка, Золушка, Питер Пэн и так далее. И другие с персонажами из хитов первого десятилетия Майкла: Русалочка, Красавица и Чудовище, Аладдин и Король Лев. Были и поплавки с персонажами из фильмов Pixar: Toy Story, Monsters, Inc. и Finding Nemo.

Я повернулся к Тому и Дику и спросил: "Ребята, вы ничего не заметили в этом параде?". Им ничего не бросилось в глаза. "Здесь почти нет диснеевских персонажей последних десяти лет", — сказал я.

Мы могли бы потратить месяцы на анализ того, что пошло не так, но это было прямо перед нами. Фильмы не были хорошими, а значит, персонажи не были популярными или запоминающимися, и это имело значительные последствия для нашего бизнеса и нашего бренда. Компания Disney была основана на творчестве, изобретательном повествовании и великолепной анимации, и лишь немногие из наших последних фильмов соответствовали нашему легендарному прошлому.

Я закончил описывать эту сцену совету, а затем погасил свет. В комнате стало тихо, когда мы спроецировали на экран список фильмов, выпущенных Disney Animation за последнее десятилетие: Горбун из Нотр-Дама, Геркулес, Мулан, Тарзан, Фантазия 2000, Динозавр, Новый рывок императора, Атлантида, Лило и Стич, Планета сокровищ, Братец медвежонок и Дом на рейндже. Некоторые из них имели легкий коммерческий успех; некоторые стали катастрофой. Ни один из них не был встречен восторженно критиками. За это время анимация потеряла почти 400 миллионов долларов. Мы потратили более миллиарда долларов на создание этих фильмов, активно продвигали их на рынке, и все же нам нечем было похвастаться.

За тот же период времени компания Pixar добивалась успеха за успехом, как в творческом, так и в коммерческом плане. В технологическом плане они делали с помощью цифровой анимации то, что мы — компания Disney — только пробовали. Что еще более важно, они устанавливали мощные связи как с родителями, так и с детьми. Нарисовав эту мрачную финансовую картину, я попросил Тома представить результаты нашего исследования бренда. Среди женщин с детьми до двенадцати лет Pixar затмил Disney как бренд, который матери считают "хорошим для своей семьи". При сравнении "лоб в лоб" Pixar был гораздо более любим — даже близко не было. Я заметил, как несколько членов совета директоров переговариваются между собой, и почувствовал, как начинает нарастать гнев.

Совет директоров знал, что компания Animation испытывает трудности, и они, конечно же, знали, что Pixar находится на плаву, но реальность никогда не была представлена им так ярко. Они понятия не имели, что показатели настолько плохи, и никогда не задумывались об исследовании бренда. Когда я закончил, несколько из них набросились на меня. Гэри Уилсон, который был моим самым ярым противником во время поиска, сказал: "Вы были главным операционным директором в течение пяти из этих лет. Разве вы не несете за это ответственность?".

Защищаться было бесполезно. "Disney и Майкл заслуживают большой похвалы за то, что в первую очередь наладили отношения с Pixar", — сказал я. "Это сотрудничество не всегда было легким, но из него вышли замечательные вещи". Я сказал, что после приобретения ABC управлять компанией стало сложнее, и анимации уделялось меньше внимания, чем следовало. Эта проблема усугублялась тем, что на нашей студии сменялись руководители высшего звена, ни один из которых не справлялся с управлением подразделением особенно хорошо. Тогда я повторил то, что уже много раз говорил на протяжении всего процесса преемственности: "Это не может быть связано с прошлым. Мы ничего не можем поделать с плохими творческими решениями, которые были приняты, и разочаровывающими фильмами, которые были выпущены. Но мы можем многое сделать, чтобы изменить будущее, и нам нужно начинать прямо сейчас".

Я указал совету директоров на то, что "как идет анимация, так идет и компания". Во многих отношениях Disney Animation была брендом. Это было топливо, которое питало многие другие наши бизнесы, включая потребительские товары, телевидение и тематические парки, и за последние десять лет бренд сильно пострадал. Тогда компания была гораздо меньше, до приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, поэтому давление на анимационный отдел, которое он должен был оказывать не только на бренд, но и на почти все наши предприятия, было гораздо более сильным. "Я чувствую огромное давление, чтобы разобраться в этом", — сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не собираются давать мне отсрочку, и первое, по чему они будут судить обо мне, — это моя способность повернуть Disney Animation вспять. "Барабан уже громко бьет, чтобы я решил эту проблему".

Затем я описал три возможных пути развития событий. Первый — остаться с нынешним руководством и посмотреть, смогут ли они переломить ситуацию. Я быстро выразил свои сомнения по поводу этого варианта, учитывая то, что они сделали до сих пор. Второй вариант — найти новых талантливых людей для управления подразделением, но за шесть месяцев с момента назначения я обшарил весь мир анимации и кинематографа в поисках людей, способных выполнять эту работу на том уровне, который нам нужен, и ничего не нашел. "Или, — сказал я, — мы можем купить Pixar".

Реакция на эту идею была настолько бурной, что если бы у меня в руках был молоток, я бы использовал его для приведения суда в порядок.

"Я не знаю, продаются ли они", — сказал я. "Если да, то я уверен, что они будут стоить дико дорого". Рыночная стоимость Pixar, как публичной компании, была где-то выше 6 миллиардов долларов, и Стив Джобс владел половиной акций компании. "Также маловероятно, что Стив когда-нибудь захочет продать компанию". Все это, казалось, принесло облегчение нескольким членам клуба, но спровоцировало других на длительную дискуссию о том, существуют ли обстоятельства, которые оправдывают наши миллиарды долларов на их покупку.

"Покупка Pixar позволила бы нам привести Джона Лассетера и Эда Кэтмулла — идейных лидеров Pixar, а также Стива Джобса — в Disney", — сказал я. "Они могли бы продолжать руководить Pixar, одновременно возрождая Disney Animation".

"Почему мы не можем просто нанять их?" — спросил кто-то.

"Во-первых, Джон Лассетер работает в Pixar по контракту", — сказал я. "Но они также привязаны к Стиву и к тому, что они там построили. Их преданность Pixar, ее людям и ее миссии огромна. Наивно думать, что мы можем нанять их". Другой участник предложил, что нам просто нужно подогнать к их дверям грузовик, наполненный деньгами. "Этих людей нельзя купить таким образом", — сказал я. "Они другие".

После встречи я сразу же разыскал Тома и Дика, чтобы узнать их впечатление о том, как прошла презентация. "Мы не думали, что вы выйдете оттуда с нетронутым титулом", — сказал Том. Он говорил так, как будто шутил, но в глубине души я знал, что это не так.

Когда я вернулся домой тем вечером, я вошел в дом, и Уиллоу спросила, как все прошло. Я не рассказала даже ей о своих планах. "Я сказал им, что думаю, что мы должны купить Pixar", — сказал я.

Она тоже посмотрела на меня как на сумасшедшего, а потом добавила в припев: "Стив никогда не продаст тебе". Но затем она напомнила мне о том, что сказала мне вскоре после того, как я получил эту работу: "Средняя продолжительность работы генерального директора компании из списка Fortune 500 составляет менее четырех лет". В то время это была шутка между нами, чтобы убедиться, что ожидания, которые я возлагаю на себя, реалистичны. Однако теперь она сказала это таким тоном, который подразумевал, что я мало что потеряю, если буду действовать быстро. "Будьте смелее", — такова была суть ее совета.

Что касается совета директоров, некоторые были категорически против этой идеи и ясно дали это понять, но многие были заинтригованы и дали мне то, что я назвал "желтым светом": давайте, исследуйте идею, но действуйте осторожно. Все вместе они пришли к выводу, что это настолько маловероятно, что когда-нибудь произойдет, что они могли бы позволить нам развлечься, исследуя эту идею.

На следующее утро я сказал Тому, чтобы он начал готовить тщательный анализ финансовых показателей, но при этом сказал, что торопиться не стоит. Я планировал обсудить эту идею со Стивом позже в тот же день и полагал, что велика вероятность того, что через несколько часов вся эта история станет спорной. Я провел утро, набираясь смелости, чтобы позвонить, и наконец сделал это рано утром. Я не дозвонилась до него, что было облегчением, но когда я ехала домой из офиса около шести тридцати, он перезвонил мне.

Это было примерно за полторы недели до нашего объявления о видео iPod, так что мы провели пару минут, обсуждая это, прежде чем я сказал: "Эй, у меня есть еще одна безумная идея. Могу я прийти к вам через день или два, чтобы обсудить ее?".

Я еще не до конца понимал, насколько Стиву нравятся радикальные идеи. "Расскажи мне сейчас", — сказал он.

Продолжая разговаривать по телефону, я подъехал к своему подъезду. Был теплый октябрьский вечер, я выключил двигатель, и от сочетания жары и нервов меня прошиб пот. Я напомнила себе совет Уиллоу — будь смелой. Стив, скорее всего, сразу же скажет "нет". Он также может обидеться на то, что он воспринял как высокомерие этой идеи. Как я смею думать, что Pixar — это что-то, что Disney может просто прийти и купить? Но даже если бы он сказал мне, куда я могу засунуть это, звонок бы закончился, и я остался бы там, где уже был. Мне нечего было терять. "Я думал о нашем будущем", — сказал я. "Что ты думаешь об идее, что Disney купит Pixar?" Я ждал, что он повесит трубку или разразится смехом. Тишина перед его ответом казалась бесконечной.

Вместо этого он сказал: "Знаете, это не самая безумная идея в мире".

Я так готовился к отказу, что теперь, даже зная рационально, что между этим моментом и воплощением этой идеи в жизнь еще миллион препятствий, я почувствовал прилив адреналина от того, что это вообще возможно. "Хорошо", — сказал я. "Отлично. Когда мы сможем поговорить еще?"

Люди иногда избегают делать большие шаги, потому что они оценивают шансы и строят аргументы против того, чтобы пробовать что-то, прежде чем сделать первый шаг. Одна из вещей, которую я всегда инстинктивно чувствовал — и которая значительно укрепилась, когда я работал с такими людьми, как Рун и Майкл, — это то, что шансы на успех обычно не так велики, как кажется. Рун и Майкл верили в свои силы и в способность своих организаций добиться успеха — что при наличии достаточной энергии, вдумчивости и приверженности даже самые смелые идеи могут быть реализованы. Я старался перенять этот образ мышления в своих последующих беседах со Стивом.

Через несколько недель после того звонка в моем подъезде мы с ним встретились в зале заседаний Apple в Купертино, штат Калифорния. Это была длинная комната с почти таким же длинным столом посередине. Одна стена была стеклянной, с видом на вход в кампус Apple, а у другой стояла доска длиной, наверное, двадцать пять футов. Стив говорил, что ему нравились упражнения с доской, где по прихоти того, кто держал фломастер, можно было нарисовать все видение — все мысли, проекты и расчеты.

Неожиданно ручка оказалась в руках у Стива, и я почувствовал, что он уже привык к этой роли. Он стоял с маркером в руке и писал на одной стороне "за", а на другой — "против". "Вы начинаете", — сказал он. "Есть плюсы?"

Я слишком нервничал, чтобы начать подавать, поэтому уступил ему первую подачу.

"Хорошо", — сказал он. "Ну, у меня есть несколько вариантов". Первый он написал с азартом: "Диснеевская культура уничтожит Pixar!". Я не мог его за это винить. Его опыт общения с Disney до сих пор не давал никаких доказательств обратного. Он продолжил, написав свои "против" полными предложениями через строчку. "Исправление Disney Animation займет слишком много времени, и в процессе Джон и Эд сгорят". "Слишком много недоброжелателей, и на исцеление уйдут годы". "Уолл-стрит возненавидит это". "Ваш совет директоров никогда не позволит вам это сделать". "Pixar отвергнет Disney как владельца, как тело отвергает донорский орган". Было много других, но одно было написано крупными буквами: "ДИСТРАКЦИЯ УБЬЕТ КРЕАТИВНОСТЬ PIXAR". Я предположил, что он имел в виду, что весь процесс сделки и ассимиляции будет слишком сильным потрясением для созданной ими системы. (Несколько лет спустя Стив предложил полностью закрыть Disney Animation и создавать анимационные фильмы только в Pixar. Даже Джону Лассетеру и Эду Кэтмуллу эта идея не понравилась, и я отверг ее).

Мне показалось бессмысленным дополнять его список, поэтому мы перешли к плюсам. Я начал первым и сказал: "Disney будет спасен Pixar, и мы все будем жить долго и счастливо".

Стив улыбнулся, но не записал. "Что ты имеешь в виду?"

Я сказал: "Переворот в анимации полностью изменит восприятие Disney и изменит нашу судьбу. Кроме того, у Джона и Эда будет гораздо больший холст для рисования".

Спустя два часа плюсов было мало, а минусов — много, даже если некоторые из них, по моей оценке, были довольно мелочными. Я чувствовал себя подавленным, но мне следовало этого ожидать. "Что ж, — сказал я. "Это была хорошая идея. Но я не понимаю, как мы это сделаем".

"Несколько весомых "за" сильнее десятков "против", — сказал Стив. "Так что же нам делать дальше?" Еще один урок: Стив прекрасно умел взвешивать все стороны вопроса и не позволять негативу заглушать позитив, особенно в том, чего он хотел добиться. Это было его сильное качество.

Стив умер шесть лет спустя. Я присоединился к совету директоров Apple вскоре после его смерти. Каждый раз, когда я приходил на собрание и смотрел на гигантскую доску, я видел Стива, интенсивного, энергичного, увлеченного и гораздо более открытого к возможности воплощения этой идеи (а я подозревал, что многих идей) в жизнь.

"Мне нужно посетить Pixar", — сказал я. Я никогда там не был, а к концу нашего контракта дела пошли настолько плохо, сотрудничества было так мало, что мы даже не знали, над чем они работают. Оставался последний фильм, который мы должны были распространять, "Тачки", но никто в Disney его даже не видел. Мы слышали, что они работают над фильмом о крысах на кухне парижского ресторана, но люди в Disney отнеслись к этому с насмешкой. Общение полностью прекратилось, поскольку каждая компания готовилась к окончательному разделению.

Однако если я собирался обосновать необходимость их покупки, мне нужно было узнать гораздо больше о том, как они работают. Я хотел встретиться с ключевыми людьми, узнать об их проектах и получить представление о культуре компании. На что это похоже? Что они делают не так, как мы, что позволяет им постоянно создавать гениальные решения?

Стив сразу же согласился на визит. Он объяснил Джону и Эду, что мы поговорили, и хотя он ни к чему не обязывался и ни к чему не обязывался без их согласия, он решил, что им стоит показать мне это место. На следующей неделе я появился в кампусе Pixar в Эмеривилле один. Помощник Джона встретил меня в вестибюле и провел в пещерный атриум, который Стив помогал проектировать. С обеих сторон тянулись обеденные зоны, а в дальнем конце находился главный вход в театр. Люди толпились и собирались в небольшие группы, что больше напоминало мне студенческий союз университета, чем кинопроизводственную компанию. Это место было наполнено творческой энергией. Казалось, все были счастливы находиться здесь.

Если бы мне пришлось назвать десять лучших дней, которые я когда-либо проводил на работе, тот первый визит в кампус Pixar занял бы одно из первых мест в этом списке. Джон и Эд тепло встретили меня и объяснили, что первую половину дня я проведу, встречаясь с каждым режиссером, и они будут показывать мне элементы фильмов, над которыми они работают — черновые нарезки сцен, раскадровки, концепт-арты, оригинальные партитуры и списки актеров. Затем я увижу их новый "технологический конвейер" и получу представление о том, как техническая и творческая стороны работают вместе.

Первым выступил Джон. Он показал мне практически готовую версию "Тачек", и я сидел в кинотеатре, завороженный качеством анимации и тем, как далеко продвинулись технологии с момента их последнего релиза. Я помню, что был потрясен тем, как свет отражается от металлической краски на гоночных машинах, например. Таких образов я никогда не видел в компьютерной анимации". Затем Брэд Берд показал мне свою незавершенную работу — презираемый "крысиный фильм" "Рататуй". Он поразил меня как один из самых тематически сложных и оригинальных фильмов, когда-либо созданных компанией Pixar. Эндрю Стэнтон, только что закончивший работу над "В поисках Немо", представил часть "Валл-И", антиутопию об одиноком роботе, который влюбляется в другого робота, с бодрящим посланием о социальных и экологических опасностях разгула потребительства. Затем последовала заявка Пита Доктера на "Вверх" — историю любви, в которой затрагиваются проблемы горя и смертности, а действие происходит на потрясающем визуальном фоне Южной Америки. (А Гэри Ридстром предложил историю о вымирании видов, рассказанную через приключение двух голубоногих тритонов. Позже Pixar отказалась от этого проекта, но мне понравился уровень воображения и интеллекта в презентации Гэри. Бренда Чепмен показала мне "Храбреца". Ли Ункрич, который впоследствии стал режиссером "Истории игрушек 3" и "Коко", представил фильм о домашних животных в многоквартирном доме в Верхнем Вест-Сайде Манхэттена. (Фильмы "Рататуй", "ВАЛЛ-И", "Вверх", "История игрушек 3", "Храбрец", "Inside Out" и "Коко" впоследствии получили премии "Оскар" в номинации "Лучший анимационный полнометражный фильм").

Затем я провел несколько часов с Эдом Кэтмуллом и инженерами технической стороны, которые подробно описали технологическую платформу, обслуживающую все творческое предприятие. Я воочию убедился в том, что описал Джон, когда приветствовал меня в здании тем утром. Он сказал, что аниматоры и режиссеры постоянно обращались к инженерам с просьбой предоставить им инструменты, с помощью которых они могли бы воплотить свои творческие мечты — например, сделать Париж похожим на Париж. Эд и его команда инженеров постоянно создавали инструменты самостоятельно, которые затем приносили художникам, чтобы вдохновить их на новые мысли. "Посмотрите, как мы можем сделать снег, или воду, или туман!". Эд показал мне самые сложные инструменты анимации, которые когда-либо были изобретены, технологическую изобретательность, которая позволила проявить творчество в его наивысшей форме. Это инь и янь было душой Pixar. Все вытекало из нее.

В конце дня я сел в свою машину на стоянке Pixar и сразу же начал делать заметки. Затем я позвонил Тому Стаггсу и сказал, что должен встретиться с ним, как только приземлюсь в Лос-Анджелесе. Я понятия не имел, согласится ли совет директоров, и знал, что Стив может передумать по своей прихоти. Но у меня захватывало дух, когда я описывал Тому уровень талантов и творческих амбиций, приверженность качеству, изобретательность в создании историй, технологии, структуру руководства и атмосферу энтузиазма сотрудничества — даже здание, саму архитектуру. Это была культура, к которой стремился бы любой представитель творческого бизнеса, любого бизнеса. И это было настолько далеко за пределами того, где мы были, и за пределами того, чего мы могли бы достичь своими силами, что я чувствовал, что мы должны сделать все возможное, чтобы это произошло.

Когда я вернулся в свой офис в Бербанке, я сразу же встретился со своей командой. Сказать, что они не разделяли моего энтузиазма, было бы преуменьшением. Я был единственным, кто воочию увидел суть Pixar, и для них эта идея все еще была слишком непрактичной. Слишком много рисков, говорили они. Затраты были бы слишком велики. Они беспокоились, что едва я вступил в должность генерального директора, как уже поставил на карту свое будущее — не говоря уже о будущем компании.

Эта тема повторялась почти в каждой моей дискуссии о Pixar. Мне снова и снова говорили, что это слишком рискованно и непродуманно. Многие считали, что со Стивом будет невозможно иметь дело и он попытается управлять компанией. Мне также говорили, что совершенно новый генеральный директор не должен пытаться делать огромные приобретения. Я был "сумасшедшим", как выразился один из наших инвестиционных банкиров, потому что цифры никогда не сработают, и это была невозможная "продажа" на улицу.

Банкир был прав. Действительно, на бумаге сделка не имела очевидного смысла. Но я был уверен, что такой уровень изобретательности стоил больше, чем кто-либо из нас понимал или мог просчитать в то время. Возможно, это не самый ответственный совет в подобной книге — говорить, что лидеры должны просто идти и доверять своей интуиции, потому что это может быть истолковано как одобрение импульсивности вместо вдумчивости, азарта вместо тщательного изучения. Как и во всем, ключевым моментом является осознание, принятие всего этого и взвешивание каждого фактора — ваших собственных мотивов, того, что говорят люди, которым вы доверяете, того, что говорят вам тщательные исследования и анализ, а также того, что анализ не может вам сказать. Вы тщательно рассматриваете все эти факторы, понимая, что нет двух одинаковых обстоятельств, а затем, если вы руководите, все равно в конечном итоге все сводится к инстинкту. Правильно это или нет? Ни в чем нельзя быть уверенным, но, по крайней мере, нужно быть готовым идти на большой риск. Без них невозможно добиться больших побед.

Моя интуиция в отношении Pixar была сильной. Я верил, что это приобретение может изменить нас. Оно могло исправить Disney Animation; оно могло добавить в совет директоров Disney Стива Джобса, вероятно, самого сильного из всех возможных голосов по вопросам технологии; оно могло привнести культуру совершенства и амбиций в нашу, что вызвало бы столь необходимое эхо во всей компании. В конечном итоге совет директоров мог сказать "нет", но я не мог отпустить это из страха. Я сказал своей команде, что уважаю их мнение и знаю, что они присматривают за мной, что я очень ценю, но я думал, что мы должны это сделать. По крайней мере, я должна была исчерпать все возможные способы сделать это, прежде чем сдаться.

Я позвонил Стиву на следующий день после моего визита в Эмеривилль. Прежде чем набрать номер, я сказал себе, что должен постараться сдержать свой энтузиазм. Мне нужно было похвалить, потому что Стив гордился Pixar, но это могло быть началом настоящих переговоров, и я не хотел, чтобы он почувствовал, что я так отчаянно нуждаюсь в том, что у них есть, что он может попросить луну. Как только я дозвонился до Стива, всякое подобие покерфейса рухнуло. Я не могла притворяться, что чувствую что-то, кроме чистого энтузиазма. Я описал ему день от начала и до конца и надеялся, что моя честность в конечном итоге сослужит мне лучшую службу, чем любое "проницательное" притворство. Это могло показаться слабостью — если вы покажете, что хотите чего-то очень сильно, вас заставят заплатить, — но в данном случае искренний энтузиазм сработал. В конце я сказал, как будто это и так не было ясно, что я действительно хочу попытаться сделать это.

Стив сказал мне, что он серьезно рассмотрит этот вопрос, только если Джон и Эд будут согласны. После нашего разговора он связался с ними, чтобы сказать, что он открыт для переговоров, и пообещать им, что он никогда не заключит сделку без их благословения. Мы запланировали, что я снова встречусь с каждым из них, чтобы более подробно объяснить, что я себе представляю, и ответить на любые их вопросы. Затем они решат, заинтересованы ли они в продолжении переговоров.

Через несколько дней я прилетел в район залива, чтобы поужинать с Джоном и его женой Нэнси в их доме в Сономе. У нас была долгая, приятная беседа, и мы сразу же нашли общий язык. Я рассказал им о своей карьере, о временах работы в компании Wide World of Sports и о том, как ее приобрела Capital Cities, о годах программирования прайм-тайма на ABC и, наконец, о поглощении Disney и долгом пути к должности генерального директора. Джон рассказал о своей работе в Disney Animation более чем двумя десятилетиями ранее, до эпохи Майкла. (Его отпустили, когда власть предержащие посчитали, что у компьютерной анимации нет будущего!)

"Я знаю, каково это — быть поглощенным другой компанией", — сказал я ему. "Даже при самых благоприятных обстоятельствах процесс слияния является деликатным. Вы не можете просто насильно ассимилировать. А с такой компанией, как ваша, точно нельзя". Я сказал, что даже если это происходит не специально, покупатель часто разрушает культуру компании, которую он приобретает, и это приводит к снижению стоимости.

Многие компании приобретают других, не особо вникая в то, что они на самом деле покупают. Они думают, что приобретают физические активы, производственные активы или интеллектуальную собственность (в некоторых отраслях это более верно, чем в других). В большинстве случаев то, что они действительно приобретают, — это люди. В творческом бизнесе именно здесь кроется истинная ценность.

Я постарался заверить Джона, что Disney имеет смысл покупать Pixar только в том случае, если мы защитим все то, что делает их культуру такой уникальной. Привлечение Pixar в нашу компанию стало бы огромным переливом лидерства и талантов, и мы должны были сделать это правильно. "Pixar должен быть Pixar", — сказал я. "Если мы не защитим культуру, которую вы создали, мы уничтожим то, что делает вас ценными".

Джон сказал, что рад это слышать, и тогда я изложил ему свой грандиозный план. "Я бы хотел, чтобы вы с Эдом тоже руководили Disney Animation".

Спустя столько лет Джон сказал, что он все еще переживает увольнение из Disney, но его уважение к наследию Disney Animation было очень сильным. Так же, как мне было невозможно скрыть свой энтузиазм от Стива, Джону было так же невозможно скрыть свой энтузиазм при мысли о том, чтобы возглавить Disney Animation. "Ну, это была бы мечта", — сказал он.

Через несколько дней Эд Кэтмулл прилетел, чтобы встретиться со мной в Бербанке. (Мы поужинали в стейк-хаусе рядом с парком Disney, хотя никто из нас не ел мяса). Как и в случае с Джоном, я постарался объяснить Эду свою философию в отношении приобретений — что культура, которую они создали, была главной в том волшебстве, которое они смогли сотворить, и что я не заинтересован в том, чтобы заставлять их быть чем-то иным, чем они уже были. Я также рассказал о другой возможности, которая была на столе: я хотел, чтобы Джон и он возродили Disney Animation.

Если Джон — это сплошные эмоции и экстраверсия, то Эд — это фотонегатив. Он тихий, вдумчивый, интровертный доктор компьютерных наук, который изобрел большую часть технологии, сделавшей возможной цифровую анимацию Pixar. Мы сильно отставали от Pixar в технологическом плане, но в других подразделениях Disney были другие технологические ресурсы, которые Эд хотел заполучить в свои руки. В своей сдержанной манере он сказал: "Было бы интересно посмотреть, что мы сможем сделать здесь".

Стив позвонил на следующий день и сказал, что Джон и Эд дали ему добро на переговоры со мной, и вскоре после этого у меня состоялась вторая встреча с советом директоров Disney, на этот раз в Нью-Йорке. Я рассказал им о визите в Pixar и встречах с Джоном и Эдом, а также о том, что Стив готов вести переговоры. Том Стаггс, который все еще испытывал некоторые сомнения, представил презентацию о потенциальной экономике приобретения, включая вопрос о выпуске дополнительных акций и потенциальном разводнении акций Disney, а также свои предположения о том, как отреагирует инвестиционное сообщество — в лучшем случае неоднозначно, а в худшем — довольно негативно. Совет директоров внимательно слушал, и хотя к концу заседания они по-прежнему были настроены скептически, они дали нам разрешение провести переговоры со Стивом и вернуться с чем-то более конкретным для рассмотрения.

Мы с Томом прилетели прямо с заседания совета директоров в Сан-Хосе и на следующий день встретились со Стивом в штаб-квартире Apple. С самого начала я знал, что не хочу, чтобы процесс затягивался. Стив был конституционно неспособен к долгим, сложным переговорам (длительные, язвительные переговоры с Майклом были еще свежи в его памяти). Он уже был противником того, как Disney заключает сделки, и я боялся, что если мы увязнем в каком-то одном вопросе, ему все это разонравится и он уйдет.

Поэтому, как только мы сели, я сказал: "Я буду с вами откровенен. Я считаю, что это то, что мы должны сделать". Стив согласился, что нам это нужно, но, в отличие от прошлого, он не стал использовать свой рычаг, чтобы потребовать дико невозможную цифру. Где бы мы ни приземлились, это будет очень хорошо для них, но он знал, что это должно быть в пределах возможного и для нас, и я думаю, что он оценил мою откровенность.

В течение следующего месяца Том и Стив подробно обсуждали возможную финансовую структуру и пришли к цене: 7,4 миллиарда долларов. (Это была полностью акционерная сделка — 2,3 акции Disney за каждую акцию Pixar, а чистая сумма составила $6,4 млрд, поскольку у Pixar был $1 млрд наличными). Даже если Стив не был жадным, это все равно была огромная цена, и ее было трудно продать нашему совету директоров и инвесторам.

Мы также заключили так называемый "общественный договор" — двухстраничный список культурно значимых вопросов и предметов, которые мы обещали сохранить. Они хотели чувствовать, что они все еще Pixar, и все, что связано с защитой этого чувства, имело значение. Их адреса электронной почты останутся адресами Pixar; на вывесках их зданий по-прежнему будет написано Pixar. Они могли сохранить свои ритуалы приветствия новых сотрудников и традицию ежемесячных пивных взрывов. Гораздо более деликатные переговоры велись по поводу брендинга на фильмах, товарах и аттракционах в тематических парках. Наши исследования показали, что Pixar затмил Disney в качестве бренда, и они прекрасно об этом знали, но я чувствовал, что со временем самым сильным брендингом для фильмов Pixar, особенно с учетом того, что Джон и Эд теперь будут управлять Disney Animation, будет Disney-Pixar. В конечном итоге мы остановились именно на этом. Знаменитая анимация Pixar "Luxo Junior" по-прежнему будет открывать каждый фильм, но перед ней будет появляться анимация замка Disney.

Теперь передо мной стояла задача убедить наш совет директоров. Я понял, что мой лучший шанс — это встреча и непосредственное общение со Стивом, Джоном и Эдом. Никто не сможет продать это лучше, чем они трое. Итак, на выходных в январе 2006 года мы все собрались в конференц-зале Goldman Sachs в Лос-Анджелесе. Несколько членов совета директоров все еще были против сделки, но как только Стив, Джон и Эд начали говорить, все присутствующие были потрясены. У них не было ни записей, ни таблиц, ни наглядных пособий. Они просто говорили — о философии Pixar и о том, как они работают, о том, что мы уже мечтали сделать вместе, и о том, какие они люди.

Джон со страстью говорил о своей любви к Disney и желании вернуть Disney Animation былую славу. Эд выступил с мозговым, увлекательным докладом о том, куда движутся технологии и что может стать возможным для Disney и Pixar. Что касается Стива, то трудно представить себе лучшего продавца для чего-то столь амбициозного. Он говорил о необходимости для больших компаний идти на большой риск. Он говорил о том, где была Disney и что ей нужно сделать, чтобы радикально изменить курс. Он говорил обо мне и о той связи, которую мы уже сформировали — о сделке с iTunes, а также о продолжающихся дискуссиях о сохранении культуры Pixar — и о своем желании работать вместе, чтобы сделать эту безумную идею успешной. Впервые, глядя на его речь, я почувствовал оптимизм, что это может произойти.

Совет директоров должен был собраться для окончательного голосования 24 января, но вскоре просочилась информация о возможной сделке. Внезапно мне стали звонить люди, призывавшие меня не делать этого. Среди них был Майкл Эйснер. "Боб, ты не можешь этого сделать", — сказал он. "Это самая глупая вещь в мире". Это был тот же самый список опасений. Это было слишком дорого, слишком рискованно. Привлечение Стива в компанию было бы катастрофой. "Ты можешь починить "Анимацию", — сказал Майкл. "Тебе не нужны они для этого. Они в одном провале от того, чтобы стать средним исполнителем". Он даже позвонил Уоррену Баффету, думая, что если Уоррен считает это глупой инвестицией, то он сможет переубедить знакомых ему людей в совете директоров Disney. Уоррен не высказался, поэтому Майкл позвонил Тому Мерфи, чтобы узнать, скажет ли он что-нибудь, а затем обратился к Джорджу Митчеллу и спросил, может ли он сам напрямую обратиться к совету директоров.

Джордж позвонил мне и рассказал о просьбе. "Джордж, — сказал я, — ты же не позволишь ему сделать это? На данный момент?" Майкл уже четыре месяца не работал в компании. Его связь с Disney оборвалась в его последний рабочий день. Я знал, что Майклу было тяжело, но меня оскорбляло его вмешательство. Это было то, чего он никогда бы не потерпел, когда был генеральным директором.

"Это дешево", — сказал Джордж. "Просто позвольте этому случиться. Мы проявим к нему уважение, выслушаем его, а потом ты сделаешь свое дело". Это была квинтэссенция Джорджа. После многих лет работы в Сенате, включая пребывание на посту лидера большинства, и после помощи в установлении мира в Северной Ирландии, он был непревзойденным государственным деятелем. Он искренне считал, что Майкл заслуживает уважения, но он также знал, что Майкл может быть здесь изгоем, влияющим на совет извне, и лучше позволить ему войти и говорить, давая мне возможность немедленно выступить с опровержением в той же комнате. Это единственное, что Джордж сделал на посту председателя, что меня возмутило, но я ничего не мог поделать, кроме как довериться его инстинктам.

В день, когда совет директоров должен был голосовать, Майкл пришел и привел свои аргументы. Это было то же самое, что он приводил мне: цена была слишком высока, Стив был трудным и властным и требовал контроля, "Анимация" не подлежала ремонту. Он посмотрел на меня и сказал: "Боб может починить Animation". Я сказал: "Майкл, ты не смог ее починить, а теперь говоришь мне, что я смогу?".

Перед встречей Джордж зашел ко мне в кабинет и сказал: "Слушай, я думаю, ты получишь это. Но это еще не решенный вопрос. Ты должен пойти туда и выложиться на полную катушку. Ты должен сделать то же самое, что стучать кулаками по столу. Покажите свою страсть. Требуйте их поддержки".

"Я думала, что уже все это сделала", — сказала я.

"Ты должен сделать это еще раз".

Я вошел в зал заседаний с определенной миссией. Перед входом в зал я даже уделил время тому, чтобы еще раз просмотреть речь Теодора Рузвельта "Человек на арене", которая долгое время служила мне источником вдохновения: "Не критик имеет значение; не тот, кто указывает на то, как сильный спотыкается или где совершивший поступок мог бы сделать его лучше. Заслуга принадлежит тому, кто действительно находится на арене, чье лицо омрачено пылью, потом и кровью". Мое лицо было не совсем омрачено пылью, потом и кровью, а зал заседаний совета директоров Disney был не самой суровой ареной. Но я должен был пойти туда и бороться за то, что, как я знал, было риском. Если бы они сказали "да", и это сработало, я стал бы героем, изменившим судьбу компании. Если бы они сказали "да", и это не сработало, я бы недолго оставался на этой работе.

Я говорил с таким пылом, на какой только был способен. "Будущее компании находится здесь и сейчас", — сказал я. "Оно в ваших руках". Я повторил то, что сказал еще в октябре, на своем первом заседании совета директоров в качестве генерального директора. "Как развивается Disney Animation, так развивается и компания". Это было верно в 1937 году с "Белоснежкой и семью гномами" и в 1994 году с "Королем Львом", и это не менее верно сейчас. Когда анимация взлетает, взлетает и Disney. Мы должны сделать это. Наш путь в будущее начинается прямо здесь, сегодня".

Когда я закончила, Джордж начал процесс голосования, вызывая каждого члена в алфавитном порядке для голосования вслух и предлагая им возможность высказаться, если они хотят. В комнате стало очень тихо. Я помню, как я смотрел в глаза Тому Стаггсу и Алану Брейверману. Они были уверены, что мы получим право голоса, но теперь я не был уверен. После всего, через что пришлось пройти совету директоров за последние несколько лет, казалось вероятным, что неприятие риска может взять верх. Первые четыре члена проголосовали "за", пятый также проголосовал "за", но добавил, что делает это только из поддержки меня. Из оставшихся пяти человек двое проголосовали против, в результате чего окончательное число голосов составило девять "за" и два "против". Сделка была одобрена.

Возникла короткая дискуссия о том, следует ли провести еще одно голосование, чтобы сделать его единогласным, но Джордж быстро закрыл эту тему, заявив, что процесс должен быть прозрачным. Кто-то беспокоился о том, что общественность воспримет менее чем единогласное голосование, но я сказал, что меня это не волнует. Все, что кому-то нужно знать, это то, что совет директоров Disney одобрил это решение. Голосование не обязательно должно быть публичным, а если кто-то спросит, было ли оно единогласным, мы должны ответить правду. (Много лет спустя Майкл признался мне, что он ошибался насчет Pixar, что было очень мило с его стороны).

В день объявления Алан Браверман, Том Стаггс, Зения Муха и я отправились в штаб-квартиру Pixar в Эмеривилле. Стив, Джон и Эд были там, и план состоял в том, чтобы опубликовать объявление сразу после закрытия фондового рынка в 13:00 по тихоокеанскому времени, а затем провести пресс-конференцию и встречу с сотрудниками Pixar.

Сразу после полудня Стив нашел меня и отозвал в сторону. "Давай прогуляемся", — сказал он. Я знал, что Стив любит долгие прогулки, часто с друзьями или коллегами, но меня удивило время и насторожила его просьба. Я повернулась к Тому, чтобы спросить, чего, по его мнению, хочет Стив, и мы предположили, что он либо хочет отступить, либо хочет чего-то большего.

Я посмотрел на часы, когда мы со Стивом выходили из здания. Было уже 12:15. Мы шли некоторое время, а потом сели на скамейку посреди красивой, ухоженной территории Pixar. Стив обнял меня за плечи, что было приятным и неожиданным жестом. Затем он сказал: "Я собираюсь рассказать тебе кое-что, о чем знают только Лорен" — его жена — "и мои врачи". Он попросил меня о полной конфиденциальности, а затем рассказал, что его рак вернулся. Несколько лет назад у него была диагностирована редкая форма рака поджелудочной железы, и после операции он заявил, что полностью излечился. Но теперь болезнь вернулась.

"Стив, почему ты мне это рассказываешь?" спросил я. "И почему ты говоришь мне это сейчас?"

"Я собираюсь стать вашим крупнейшим акционером и членом вашего совета директоров", — сказал он. "И я думаю, что с учетом этих знаний я должен предоставить вам право отказаться от сделки".

Я снова сверился с часами. Было 12:30, всего тридцать минут до того, как мы должны были объявить о сделке. Я не знал, как реагировать, и с трудом переваривал то, что мне только что сказали, в том числе спрашивал себя, повлечет ли то, что я сейчас знаю, какие-либо обязательства по раскрытию информации. Должен ли я сообщить об этом нашему совету директоров? Могу ли я спросить нашего главного юрисконсульта? Он хотел полной конфиденциальности, поэтому было бы невозможно сделать ничего, кроме как принять его предложение и отказаться от сделки, которую я очень хотел, а мы очень нуждались в ней. Наконец я сказал: "Стив, менее чем через тридцать минут мы должны объявить о сделке стоимостью семь с лишним миллиардов долларов. Что я скажу нашему совету директоров, что я струсил?". Он сказал, чтобы я винил его. Затем я спросил: "Есть ли еще что-то, что мне нужно знать об этом? Помогите мне принять решение".

Он сказал мне, что рак теперь находится в его печени, и рассказал о шансах на победу. Он собирался сделать все возможное, чтобы быть на выпускном в школе своего сына Рида, сказал он. Когда он сказал мне, что до этого осталось четыре года, я почувствовал себя опустошенным. Невозможно было вести эти два разговора — о том, что Стиву грозит смерть, и о сделке, которую мы должны были заключить через несколько минут, — в одно и то же время.

Я решил отклонить его предложение отменить сделку. Даже если бы я принял его предложение, я бы не смог объяснить его причину нашему совету директоров, который не только одобрил его, но и выдержал месяцы моих уговоров сделать это. До выхода нашего релиза оставалось десять минут. Я не знал, правильно ли я поступаю, но я быстро рассчитал, что Стив не имеет существенного значения для самой сделки, хотя он определенно имеет значение для меня. Мы со Стивом молча пошли обратно в атриум. Позже в тот же день я поговорил с Аланом Браверманом, которому я доверял как брату, и рассказал ему о том, что сказал мне Стив. Он поддержал принятое мной решение, что стало для меня большим облегчением. В тот вечер я взял в доверие и Уиллоу. Уиллоу знала Стива много лет, задолго до того, как я узнал его, и вместо того, чтобы выпить за знаменательный день в начале моей работы на посту генерального директора, мы вместе плакали над новостями. Что бы он ни говорил мне, как бы решительно он ни боролся с раком, мы с ужасом думали о том, что ждет его впереди.

О сделке с Pixar было объявлено в 1:05 по тихоокеанскому времени. После того как мы со Стивом выступили перед прессой, мы оба стояли на платформе в огромном атриуме Pixar, Джон и Эд рядом с нами, перед почти тысячей сотрудников Pixar. Перед тем как я выступил, кто-то подарил мне лампу Luxo в память об этом моменте. Я экспромтом поблагодарил группу и сказал, что собираюсь использовать ее для освещения нашего замка. С тех пор так оно и есть.

ГЛАВА 10. УДИВИТЕЛЬНЫЕ И МАСШТАБНЫЕ РИСКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ СМЫСЛ

Приобретение PIXAR отвечало нашей насущной потребности в возрождении Disney Animation, но оно также стало первым шагом в нашей более широкой стратегии роста: увеличить количество высококачественного брендированного контента, который мы создаем; продвинуться технологически, как в нашей способности создавать более привлекательные продукты, так и в способности доставлять эти продукты потребителям; и расти глобально.

Том Стаггс, Кевин Майер и я составили список "объектов приобретения", которые, по нашему мнению, могли бы помочь нам выполнить эти приоритеты, и мы решили в первую очередь сосредоточиться на интеллектуальной собственности. Кто обладал отличной интеллектуальной собственностью, которая могла бы найти применение во всем спектре нашего бизнеса? На ум сразу же пришли две компании: Marvel Entertainment и Lucasfilm. Мы не имели ни малейшего представления о том, что ни одна из них может быть выставлена на продажу, но по ряду причин (среди которых я считал, что будет очень трудно убедить Джорджа Лукаса продать компанию, которую он создал сам, и отказаться от контроля над наследием "Звездных войн") мы поставили Marvel на первое место в нашем списке. Я не был погружен в историю Marvel, но не нужно было быть пожизненным читателем комиксов, чтобы понять, что это кладезь захватывающих персонажей и историй, которые легко вписывались в наш бизнес по производству фильмов, телевизионных программ, тематических парков и потребительских товаров. В нашем списке были и другие компании, но ни одна из них не имела такой ценности, как Marvel и Star Wars.

Этот подход не был лишен сложностей. Во-первых, Marvel уже была связана контрактом с другими студиями. У них было дистрибьюторское соглашение с Paramount на несколько предстоящих фильмов. Они продали права на "Человека-паука" компании Columbia Pictures (которая в итоге стала Sony). Невероятный Халк" находился под контролем Universal. Люди Икс и Фантастическая четверка принадлежали Fox. Поэтому даже если бы мы смогли приобрести все, что не было связано с другими студиями, это было бы не такое чистое приобретение прав на интеллектуальную собственность, как нам хотелось бы. У нас не было бы всех персонажей под одним зонтиком, что потенциально привело бы к путанице в брендах и некоторым лицензионным сложностям в будущем.

Но еще большим препятствием было то, что человек, который руководил Marvel, Айк Перлмуттер, был для нас загадкой. Айк был легендарно жестким, затворническим человеком, бывшим израильским военным, который никогда не появлялся на публике и не позволял фотографировать себя. Он сколотил состояние, скупая долги проблемных компаний и затем используя их для получения контроля над ними. И у него была репутация крайне скупого человека. (Есть истории о том, как Айк доставал скрепки из мусорных баков.) Кроме этого, мы знали о нем очень мало. Мы понятия не имели, как он отреагирует на наши предложения, и отреагирует ли вообще, когда мы с ним свяжемся.

Связь Айка с Marvel Comics началась в середине 80-х годов, когда тогдашний владелец Marvel Рон Перельман приобрел часть ToyBiz, компании, которой Айк владел вместе с партнером по имени Ави Арад. Во время бума коллекционирования комиксов в конце 80-х и начале 90-х годов Marvel была очень прибыльной. Затем бум закончился, и начали накапливаться убытки. Были финансовые реструктуризации, подача заявления о банкротстве и, наконец, долгая борьба за власть между Перельманом, инвестором Карлом Иканом, который стал председателем совета директоров Marvel, Айком и Ави Арадом. В 1997 году Айк и Арад отобрали контроль над компанией у Перельмана и Икана. В следующем году они полностью объединили ToyBiz и Marvel, создав компанию Marvel Enterprises, которая впоследствии стала Marvel Entertainment.

К 2008 году, когда мы всерьез занялись их изучением, Marvel была публично торгуемой компанией, а Айк был ее генеральным директором и контролирующим акционером. Мы потратили около шести месяцев, пытаясь добиться встречи с ним, но ни к чему не пришли. Можно подумать, что генеральному директору одной компании не так уж сложно организовать встречу с другой, но Айк не делал ничего, чего бы не хотел, а поскольку он был таким скрытным, прямых каналов связи с ним не было.

Если он собирался уделить нам время, то только потому, что кто-то, кому он доверял, поручился за нас. У нас была одна связь. Бывший руководитель Disney Дэвид Мейзел присоединился к Marvel, чтобы помочь им войти в кинобизнес. Мы с Дэвидом всегда ладили, и он время от времени заглядывал ко мне, чтобы узнать, не можем ли мы что-нибудь сделать вместе. Он несколько раз предлагал мне подумать о том, чтобы стать дистрибьютором фильмов, за которые бралась Marvel, но я не был заинтересован в том, чтобы быть просто дистрибьютором. Я сказал Дэвиду, что хочу встретиться с Айком, и спросил, нет ли у него какого-нибудь совета. Он сказал, что постарается что-нибудь организовать, и что, по его мнению, это отличная идея, но он ничего не обещает и призывает набраться терпения.

Тем временем Кевин Майер не переставал фантазировать о том, что может сделать Disney, если мы добавим Marvel. Кевин так интенсивен и сфокусирован, как никто из тех, с кем я когда-либо работал, и когда он нацеливается на что-то ценное, ему очень трудно принять мой совет "быть терпеливым", поэтому он почти ежедневно изводил меня, пытаясь найти способ добраться до Айка, а я говорил ему, что нам нужно подождать и посмотреть, что сможет сделать Дэвид.

Шли месяцы. Периодически Дэвид выходил на связь с одним и тем же сообщением — пока ничего, продолжайте ждать. И вот, наконец, однажды в июне 2009 года он позвонил и сказал, что Айк готов встретиться. Дэвид так и не объяснил, почему все изменилось, но я подозреваю, что он сказал Айку, что мы заинтересованы в возможном приобретении Marvel, и это его заинтриговало.

Через несколько дней после того, как мы получили известие от Дэвида, я отправился на встречу с Айком в офис Marvel в центре Манхэттена. Как и в случае с Джоном и Эдом в Pixar, я хотел, чтобы он почувствовал, что я пришел из уважения, поэтому я отправился в Нью-Йорк специально для встречи с ним и явился один, а не с командой руководителей Disney. Офисы Marvel подтвердили репутацию Айка. Они были спартанскими. Его собственный кабинет был крошечным и неукрашенным: маленький стол, несколько стульев, маленькие столики и лампы. Никакой дорогой мебели или шикарного вида, очень мало картин на стенах. Вы бы никогда не узнали, что он принадлежал генеральному директору развлекательной компании.

Айк заметно насторожился, но он не был холодным или неприветливым. У него был жилистый каркас и крепкое рукопожатие. Когда я сел, он предложил мне стакан воды и банан. "Из Costco", — сказал он. "Мы с женой делаем там покупки по выходным". Я не знал, как много Дэвид рассказал ему обо мне и о чем я хотел поговорить, но нельзя встретиться с кем-то и сразу после любезностей сказать, что хочешь купить его компанию. Поэтому, хотя я подозревал, что Айк знал, что, скорее всего, у меня была только одна причина оказаться в его офисе, мы сначала поболтали о том, откуда каждый из нас родом, и о наших соответствующих бизнесах. Он спросил конкретно о покупке Pixar, и я рассказал ему о том, как интегрировать их в Disney таким образом, чтобы сохранить их уникальную культуру. Именно в этот момент я объяснил, почему я там оказался, и поднял вопрос о том, чтобы сделать нечто подобное с Marvel.

Айк не набросился на это предложение, но и не отверг его. Мы проговорили еще полчаса, а затем он предложил встретиться позже тем же вечером в Post House, стейк-заведении, которое ему нравилось в восточных шестидесятых. Наш разговор за ужином был долгим и обстоятельным. Я узнал о различных предприятиях, которыми руководил Айк, и о его жизни в Израиле до приезда в Америку. Он был таким же жестким и гордым, как и в рекламе, и я не слишком настойчиво продвигал идею возможной продажи — достаточно было поделиться своим видением того, как Marvel может стать частью светлого будущего Disney. К концу трапезы он сказал мне: "Мне нужно подумать об этом", и я сказал, что встречусь с ним завтра.

Когда я позвонил на следующий день, Айк сказал мне, что он все еще сомневается, но он заинтригован. Айк — проницательный бизнесмен, и он мог заработать много денег на продаже компании Disney, но он также взял под контроль Marvel, когда у нее были проблемы, и вывел ее из кризиса. Я думаю, что мысль о том, что какой-то другой генеральный директор просто придет и скупит ее, не понравилась ему, хотя он знал, что заработает на этом целое состояние.

Мы с Айком очень разные люди, и у нас были разногласия в течение многих лет после приобретения Marvel, но я искренне уважал то, к чему он пришел в своей жизни. Он приехал в Соединенные Штаты практически ни с чем и благодаря своему уму и упорству добился огромного успеха. Я хотел, чтобы он понял, что я ценю то, кем он был и что он сделал, и что он и его компания будут в надежных руках. Однако Айк никогда не сможет легко вписаться в корпоративную структуру или хорошо отреагировать на то, что он воспринимал как голливудскую хитрость, поэтому, чтобы ему было комфортно продавать Disney, он должен был чувствовать, что имеет дело с кем-то, кто будет с ним откровенен и честен, и кто будет говорить на понятном ему языке.

К счастью для меня, на той неделе Уиллоу оказалась в Нью-Йорке по делам, и я предложил Айку, чтобы он и его жена присоединились к нам на ужин. Уиллоу не часто посещает со мной деловые ужины, но ее понимание бизнеса, ее резюме и легкость в общении с людьми делают ее секретным оружием. Мы снова встретились в Post House — за тем же столиком, за которым мы с Айком сидели несколькими вечерами ранее. Жена Айка, Лори, — умный, энергичный человек (к тому же соревнующийся игрок в бридж), и они с Уиллоу вели беседу легко и непринужденно. Не было никаких деловых разговоров, это был просто шанс дать им понять, кто мы такие и что для нас важно, а нам — понять, кто они такие. Айк не сказал этого прямо, но к концу вечера я была уверена, что он проникся этой идеей.

Это был не первый раз, когда Marvel попала в поле зрения Disney. В начале моей работы на Майкла я присутствовал на обеде с сотрудниками, на котором он предложил идею о приобретении компании. Несколько руководителей за столом возражали. По их словам, "Марвел" была слишком эпатажной. Это запятнало бы бренд Disney. В то время внутри компании и среди членов совета директоров бытовало мнение, что Disney — это единый, монолитный бренд, и все наши предприятия существуют под зонтиком Disney. Я чувствовал, что Майкл знает лучше, но любую негативную реакцию на бренд или предположение о том, что им плохо управляют, он принимал близко к сердцу.

Помимо прочего, у Disney было успешное, но часто напряженное партнерство с компанией Miramax, которой руководили Боб и Харви Вайнштейны и которую Майкл приобрел в 1993 году. (Партнерство было расторгнуто в 2005 году, когда Майкл все еще был генеральным директором, а семь лет спустя мы продали весь бизнес). За эти годы компания Miramax выпустила около трехсот фильмов. Многие из них были успешными и прибыльными, но многие другие приносили убытки. С Вайнштейнами велись напряженные споры по поводу бюджетов и содержания фильмов, особенно документального фильма Майкла Мура "Фаренгейт 9/11", который Майкл Эйснер не хотел, чтобы Disney распространяла. Проблемы возникали одна за другой, и хотя среди них были лауреаты премии "Оскар", с ними никогда не было легко. Один из примеров произошел в 1999 году, когда Miramax запустил журнал Talk, который оказался огромным денежным неудачником. Они взялись за журнал вместе с Тиной Браун, прежде чем Майкл успел благословить его, и это был провал с самого начала. Я никогда не имел никакого отношения к отношениям с Miramax, но я видел, как это отразилось на Майкле, внутренне и публично. Борьба с Харви и Бобом Вайнштейнами была постоянным источником стресса, к тому же совет директоров считал Miramax финансово безответственной компанией. В последние несколько лет давление на него усиливалось, и я видел, как Майкл устал и насторожился. Поэтому, когда он получил отпор от некоторых руководителей по поводу идеи Marvel, по умолчанию он не стал форсировать этот вопрос. В конце концов, не так давно он заключил сделку с ABC, поэтому не было особой необходимости в приобретении еще одной компании.

Когда я занял пост генерального директора, моим главным приоритетом было возрождение бренда Disney путем возрождения анимации. Теперь, когда Джон и Эд были на своем месте, эта проблема была на пути к решению. Как только Disney Animation стала прочной, я был открыт для других приобретений, даже если они не были явно "диснеевскими". На самом деле, я гораздо больше осознавал, что не хочу играть безопасно. Мы сильно рисковали, приобретая Pixar, и было бы проще придержать карты на некоторое время, чем добиваться дальнейшего роста. Однако через три года после того, как Pixar стала частью Disney, песок под всем развлекательным бизнесом зашевелился еще сильнее, и нам было важно продолжать мыслить амбициозно, чтобы использовать наш импульс и расширить портфель брендированных историй.

Если уж на то пошло, когда речь зашла о Marvel, у меня было противоположное беспокойство, чем у тех, кто опасался приобретения компании, которая была явно более "красной", чем Disney: не то, что Marvel сделает с Disney, а то, как преданные поклонники Marvel отреагируют на то, что их ассоциируют с нами. Возможно, приобретая компанию, мы уничтожим часть их ценности? Команда Кевина Майера изучила этот вопрос, и после нескольких бесед с Кевином я почувствовал, что мы можем управлять брендами уважительно и раздельно, что они могут существовать бок о бок и ни один из них не пострадает от другого.

Некоторые из ключевых творческих сотрудников Айка по понятным причинам тоже были обеспокоены тем, что их приобретут. Я пригласил нескольких из них в Бербанк и сам встретился с ними, рассказав о своем опыте приобретения Capital Cities и Disney и заверив их, что знаю, каково это — быть поглощенным другой компанией. Я сказал им ту же фразу, которую неоднократно повторял во время переговоров со Стивом, Джоном и Эдом: "Нам нет никакого смысла покупать вас такими, какие вы есть, а потом превращать вас во что-то другое".

Как только Айк дал понять, что готов вступить в более серьезные переговоры, Том Стаггс, Кевин Майер и их команды начали исчерпывающий процесс оценки текущей и потенциальной стоимости Marvel как самостоятельной компании и как части Disney, чтобы прийти к разумному предложению. Это включало в себя полный учет активов и обязательств, контрактных препятствий, а также персонала и вопросов его ассимиляции в нашей компании. Наша команда разработала многолетний сценарий потенциальных релизов фильмов с прогнозируемыми кассовыми сборами. Они также включили в модель то, что мы могли бы сделать для развития бизнеса внутри Disney — в наших тематических парках, издательском бизнесе и бизнесе потребительских товаров.

После сделки с Pixar, когда Стив стал членом совета директоров и нашим крупнейшим акционером, всякий раз, когда я хотел сделать что-то важное, я обсуждал это с ним, чтобы получить его совет и поддержку, прежде чем вынести это на рассмотрение всего совета директоров. Голос Стива имел значение в нашем зале заседаний; они очень уважали его. Прежде чем мы пошли дальше в переговорах, я поехал в Купертино, пообедал со Стивом и рассказал ему о бизнесе Marvel. Он утверждал, что никогда в жизни не читал комиксов ("Я ненавижу их больше, чем видеоигры", — сказал он мне), поэтому я взял с собой энциклопедию с персонажами Marvel, чтобы объяснить ему вселенную и показать, что мы будем покупать. Он потратил около десяти секунд, рассматривая ее, затем отодвинул в сторону и сказал: "Эта книга важна для тебя? Ты действительно хочешь ее? Это еще один Pixar?"

Мы со Стивом стали хорошими друзьями с тех пор, как заключили сделку с Pixar. Мы общались по случаю и разговаривали несколько раз в неделю. Несколько раз мы отдыхали в соседних гавайских отелях, встречались и совершали долгие прогулки по пляжу, говорили о наших женах и детях, о музыке, об Apple и Disney и о том, что мы еще можем сделать вместе.

Наша связь была гораздо больше, чем деловые отношения. Мы получали огромное удовольствие от общения друг с другом и чувствовали, что можем сказать друг другу все, что угодно, что наша дружба была настолько крепкой, что откровенность никогда не угрожала ей. Вы не ожидаете, что в конце жизни у вас возникнут такие близкие дружеские отношения, но когда я вспоминаю время, проведенное на посту генерального директора, — о тех вещах, за которые я больше всего благодарен и которым удивляюсь, — мои отношения со Стивом являются одними из них. Он мог критиковать меня, а я мог не соглашаться, и никто из нас не принимал это слишком близко к сердцу. Многие люди предупреждали меня, что самое худшее, что я мог сделать, это впустить Стива в компанию, что он будет издеваться надо мной и всеми остальными. Я всегда говорил одно и то же: "Как может приход Стива Джобса в нашу компанию не быть благом? Даже если это произойдет за мой счет? Кто бы не хотел, чтобы Стив Джобс имел влияние на управление компанией?". Я не беспокоился о том, как он себя поведет, и был уверен, что если он сделает что-то из ряда вон выходящее, я смогу его об этом предупредить. Он быстро судил людей, а когда критиковал, то часто был довольно резок. При этом он приходил на все заседания совета директоров и активно участвовал в них, давая объективную критику, которую можно было ожидать от любого члена совета. Он редко создавал для меня проблемы. Не никогда, а очень редко.

Однажды я устроил ему экскурсию по отелю в Орландо под названием "Искусство анимации". Это огромный отель, три тысячи номеров, по цене более доступной, чем многие наши отели. Я гордился его качеством за такую цену, и когда Стив приехал на выездное заседание совета директоров вскоре после его открытия, я повел его посмотреть на него. Мы вошли в отель, Стив осмотрелся и заявил: "Это дерьмо. Вы никого не обманываете".

"Стив, — сказал я, — это для тех, кто хочет приехать в Диснейленд со своими детьми и не может позволить себе тратить сотни долларов за ночь на комнату. Это девяносто баксов, и это приличное, хорошее, чистое, приятное место".

"Я не понимаю", — рявкнул он. Большинство людей оценили бы качество и тщательность, с которой мы его разрабатывали, но Стив не был большинством людей. Он смотрел на это через свою собственную призму.

"Это не для тебя", — сказала я. "Мне жаль, что я показал его вам". Я немного разозлился на его снобизм, но я также знал, что он такой, какой он есть. Он создавал вещи высочайшего качества, не обязательно доступные всем, но он никогда не жертвовал качеством ради доступности. Я больше никогда не показывал ему ничего подобного.

Когда вышел фильм "Железный человек 2", Стив взял своего сына на просмотр и позвонил мне на следующий день. "Вчера вечером я водил Рида на "Железного человека 2", — сказал он. "Это отстой".

"Ну, спасибо. Он собрал около 75 миллионов долларов. В эти выходные он покажет огромную цифру. Я не воспринимаю твою критику легко, Стив, но это успех, и ты не зритель". (Я знал, что фильм "Железный человек 2" никто не считает лауреатом премии "Оскар", но я просто не мог позволить ему чувствовать, что он все время прав).

Вскоре после этого, на собрании акционеров Disney в 2010 году, Алан Браверман, наш главный юрисконсульт, подошел ко мне и сказал: "У нас огромное количество голосов против четырех членов совета директоров".

"Насколько огромный?"

"Более ста миллионов акций", — сказал он.

Я был озадачен. Обычно против голосовали не более 2–4 процентов. Сто миллионов акций — это уже перебор. Что-то было не так. "Сто миллионов акций?" повторил я. К тому времени дела компании шли неплохо, и члены совета директоров пользовались уважением. Не было никакой публичной критики, о которой я знал, никаких предупреждений о том, что может появиться что-то подобное. Это не имело никакого смысла. Через минуту Алан сказал: "Я думаю, это может быть Стив". У него были все эти акции, и он проголосовал против четырех своих коллег — членов совета директоров. Это было за день до того, как мы объявили результаты голосования. Объявление о том, что четыре члена совета директоров получили гигантское количество голосов за отказ от голосования, стало бы кошмаром для общественных связей.

Я позвонил Стиву. "Ты голосовал против четырех членов совета директоров?"

"Да."

Я сказал: "Во-первых, как ты можешь делать это, не поговорив со мной об этом? Это будет бросаться в глаза. Я не знаю, как я объясню это публично, и я не знаю, как я объясню это им. В конце концов, выяснится, что это был ты. К тому же, это четыре хороших члена совета! Почему ты голосуешь против них?"

"Я считаю их пустой тратой места", — сказал он. "Мне они не нравятся". Я начал защищать их, но тут же понял, что со Стивом это не сработает. Я не собирался убеждать его в том, что он не прав. "Что ты хочешь, чтобы я сделал?" — наконец сказал он.

"Мне нужно, чтобы вы изменили свой голос".

"Я могу изменить свой голос?"

"Да".

"Хорошо, я изменю свой голос, потому что это важно для вас. Но я говорю вам, что в следующем году я буду голосовать против них".

В итоге он так и не сделал этого. К моменту следующего собрания акционеров он был ужасно болен и сосредоточился на других вещах. За этими несколькими исключениями Стив был замечательным, щедрым деловым партнером и мудрым советчиком.

Когда речь зашла о Marvel, я сказал ему, что не уверен, что это еще один Pixar, но в компании работают талантливые люди, а контент настолько богат, что если бы мы владели IP, то это бы поставило нас на некоторое расстояние от всех остальных. Я спросил его, не согласится ли он связаться с Айком и поручиться за меня.

"Хорошо", — сказал Стив. "Если вы считаете, что это правильно, то я ему позвоню". Сам он никогда бы не вложился в такую компанию, но он доверял и хотел помочь мне больше, чем ненавидел комиксы и фильмы о супергероях. На следующий день он позвонил и немного поговорил с Айком. Думаю, даже Айк был впечатлен и польщен тем, что ему позвонил Стив Джобс. Стив сказал ему, что сделка с Pixar превзошла его ожидания, потому что я оправдал свое слово и уважал бренд и людей.

Позже, после того как мы заключили сделку, Айк сказал мне, что он все еще сомневался, но звонок Стива сильно изменил его мнение. "Он сказал, что ты верен своему слову, — сказал Айк. Я был благодарен Стиву за то, что он был готов сделать это как друг, правда, больше, чем как самый влиятельный член нашего совета директоров". Время от времени я говорил ему: "Я должен спросить тебя об этом, ведь ты наш крупнейший акционер", а он всегда отвечал: "Ты не можешь думать обо мне так. Это оскорбительно. Я просто хороший друг".

31 августа 2009 года, через несколько месяцев после моей первой встречи с Айком, мы объявили о покупке Marvel за 4 миллиарда долларов. Не было никаких утечек заранее, никаких спекуляций в прессе о возможном приобретении. Мы просто сделали объявление, а затем приготовились к ответной реакции: "Marvel" потеряет свое преимущество! Disney потеряет свою невинность! Они потратили 4 миллиарда долларов, а у них нет Человека-паука! Наши акции упали на 3 процента в день, когда мы объявили о сделке.

Вскоре после этого объявления президент Обама устроил небольшой обед с группой лидеров бизнеса в Розовом саду. Там были Брайан Робертс из Comcast, Алан Малалли из Ford и еще несколько человек. Мы поели и поболтали о наших различных бизнесах, а президент упомянул, что он большой поклонник Marvel. После этого мы с Брайаном разделили машину из Белого дома. "В чем вы видите ценность Marvel?" — спросил он во время поездки. Я ответил, что у них бесконечный запас IP. "Разве они не все заняты?". Некоторые из них, сказал я, но есть еще много других. Затем Брайан рассказал мне, что разговаривал с Джеффом Иммельтом, генеральным директором General Electric, которая в то время владела NBCUniversal. (Вскоре Comcast купит у них NBC.) Джефф, очевидно, сказал Брайану, что наша сделка с Marvel привела его в замешательство. "Зачем кому-то покупать библиотеку персонажей комиксов за 4 миллиарда долларов?" — сказал он. "Из-за этого я хочу уйти из бизнеса".

Я улыбнулась и пожала плечами. "Думаю, посмотрим", — сказал я. Меня не волновало, что скажут другие руководители компаний. Мы сделали свою домашнюю работу. Мы знали, что время покажет, что бренды могут легко сосуществовать, и мы знали, что во вселенной Marvel есть глубина, о которой большинство людей не знают. В ходе исследования мы составили досье, в котором содержался список из примерно семи тысяч персонажей Marvel. Даже если бы мы не смогли заполучить Человека-паука или права, принадлежащие другим студиям, у нас было бы более чем достаточно материала для добычи. Контент был, и таланты были. (На самом деле, талантливые сотрудники Marvel Studios во главе с Кевином Фейджем описали свое долгосрочное видение того, что станет Кинематографической вселенной Marvel, или MCU. Им предстояла большая работа, но план, который изложил Кевин, включая план переплетения персонажей в нескольких фильмах на протяжении следующего десятилетия, показался мне блестящим).

Мы быстро и легко ассимилировали Marvel. Айк продолжал управлять бизнесом (который включал в себя, помимо прочего, издательское, телевизионное и киноподразделения) из Нью-Йорка. Кевин Фейдж работал из Манхэттен-Бич и продолжал отчитываться перед Айком. На первых порах эта структура, казалось, работала, по крайней мере, на первый взгляд. Фильмы были успешными, и довольно скоро после приобретения стало очевидно, что если мы не совершим каких-то вопиющих ошибок или не столкнемся с непредвиденными внешними обстоятельствами, Marvel будет стоить гораздо больше, чем мы предполагали.

По мере того, как мы все лучше понимали, как работает Marvel, мы осознали проблематичную динамику между нью-йоркским офисом — домашней базой Marvel — и кинопроизводством, которое Кевин курировал в Калифорнии. Кинобизнес может быть одновременно захватывающим и безумным. Он работает не так, как другие традиционные виды бизнеса. Здесь нужно делать ставку за ставкой, основываясь только на инстинктах. Все связано с риском. У вас может быть отличная, на ваш взгляд, идея и собранная правильная команда, но все равно все может пойти под откос по целому ряду причин, которые зачастую не зависят от вас. Сценарий не сходится, режиссер не в ладах со своей командой или имеет видение фильма, противоречащее вашему, выходит фильм-конкурент, который перечеркивает ваши ожидания. Легко увлечься гламуром Голливуда и потерять всякую перспективу; и так же легко почувствовать презрение к нему и потерять всякую перспективу. Я много раз видел, как происходит и то, и другое.

Как бы то ни было, я чувствовал растущее напряжение между командой Marvel в Нью-Йорке и командой Кевина в Лос-Анджелесе. Нью-йоркский офис контролировал бюджет киностудии и поэтому испытывал беспокойство по поводу затрат и рисков, но они также были оторваны от голливудской культуры и, возможно, менее чувствительны к трудностям творческого процесса. Оказывать давление на руководителей киностудий, особенно на креативных продюсеров, чтобы они снимали лучшие фильмы за меньшие деньги — не обязательно ужасный подход. Любая студия должна осознавать экономические реалии бизнеса: производственные затраты иногда выходят из-под контроля; иногда приходится проводить жесткие границы при заключении контрактов; существует бесконечное множество финансовых решений, которые необходимо принимать, чтобы не потерять деньги на фильме. Но это тонкая грань, и я часто наблюдал, как деловая сторона иногда предъявляет слишком много требований к творческому процессу и слишком безразлична к давлению, которое испытывают кинематографисты, и это напряжение в итоге приносит больше вреда, чем пользы.

Кевин — один из самых талантливых руководителей кинокомпании, но я чувствовал, что напряженные отношения с Нью-Йорком угрожают его дальнейшему успеху. Я знал, что должен вмешаться, и поэтому в мае 2015 года я принял решение отделить подразделение Marvel по созданию фильмов от остальной части Marvel и передать его под управление Алана Хорна и Walt Disney Studios. Теперь Кевин будет подчиняться непосредственно Алану, сможет воспользоваться его опытом, а напряженность, возникшая между ним и нью-йоркским офисом, будет снята. Переход не был легким, но в конечном итоге он разрядил ситуацию, которая могла стать неприемлемой.

Увольнение людей или снятие с них ответственности — это, пожалуй, самое сложное, что вам приходится делать как начальнику. Было несколько случаев, когда мне приходилось сообщать плохие новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Не существует хорошего руководства по увольнению, хотя у меня есть свой внутренний свод правил. Вы должны сделать это лично, не по телефону и уж тем более не по электронной почте или смс. Вы должны смотреть человеку в глаза. Вы не можете использовать кого-то другого в качестве оправдания. Это вы принимаете решение о нем — не о нем как о человеке, а о том, как он выполнял свою работу, — и он должен и заслуживает того, чтобы знать, что это исходит от вас. Вы не можете вести светскую беседу, как только вы привлекли кого-то к этому разговору. Обычно я говорю примерно следующее: "Я попросил вас прийти сюда по сложной причине". А затем я стараюсь как можно более прямо сказать о проблеме, четко и ясно объясняя, что именно не работает и почему я не думаю, что это изменится. Я подчеркиваю, что это было трудное решение, и что я понимаю, что им гораздо труднее. Существует некий эвфемистический корпоративный язык, который часто используется в таких ситуациях, и он всегда казался мне оскорбительным. Невозможно сделать так, чтобы разговор не был болезненным, но, по крайней мере, он может быть честным, и, будучи честным, есть шанс, что человек, принимающий решение, поймет, почему это происходит, и в конечном итоге сможет двигаться дальше, даже если он выйдет из комнаты злым, как черт.

На самом деле, Алан Хорн стал главой студии Disney в результате того, что я уволил его предшественника, Рича Росса, которого я назначил на эту должность сразу после того, как мы заключили сделку с Marvel. В то время я думал, что делаю смелый, нестандартный выбор. У Рича не было опыта работы в кино, но он добился огромного успеха, управляя каналом Disney. Он запустил несколько франчайзинговых шоу и координировал успех этих брендов во всех наших подразделениях. Он расширил наш детский телевизионный бизнес на рынки по всему миру, но я недооценивал, насколько сложным будет управление студией, отчасти потому, что сам еще не до конца понимал сложности кинобизнеса. Мне хотелось сделать смелый выбор, и хотя у Рича не было опыта работы в тесном кругу голливудской культуры, я подумал, что он сможет привнести в эту работу другой и необходимый набор навыков.

За эти годы я совершил несколько крупных кадровых ошибок, и это была одна из них. Я всегда был благодарен Тому Мерфи и Дэну Берку за то, что они поставили на мою способность преуспеть в одном бизнесе, потому что я преуспел в другом. Я сделал такую же ставку с Ричем, но переход оказался слишком трудным для него, и, оказавшись под водой, он не перестал бороться. Через несколько лет у нас было слишком мало фильмов в разработке. Различные влиятельные партнеры, как внутри, так и за пределами Disney, потеряли веру в Рича и открыто жаловались на то, что не хотят иметь с ним дела. (Айк был одним из самых ярых недоброжелателей Рича.) Когда я посмотрел на студию, мало что шло правильно, и стало ясно, что мой инстинкт не сработает. Вместо того чтобы прикладывать больше усилий, чтобы заставить ее работать, или защищаться из-за того, что я это сделал, мне нужно было сдержать ущерб, извлечь уроки из своих ошибок и быстро двигаться дальше.

В какой-то момент, когда Рич был председателем совета директоров Disney Studios, Боб Дейли, который в то время был сопредседателем совета директоров Warner Bros, позвонил мне и сказал, что я должен поговорить с Аланом Хорном о работе в качестве советника Рича. Алана вытеснили с поста президента и главного операционного директора Warner Bros. На тот момент ему было шестьдесят восемь лет, и хотя он отвечал за несколько крупнейших фильмов последнего десятилетия, включая франшизу "Гарри Поттер", Джефф Бьюкс, генеральный директор Time Warner, хотел, чтобы его студией руководил кто-то помоложе.

Алан все еще был связан контрактом с Warner Bros., когда Боб предложил ему стать наставником Рича, но год спустя, когда всем в индустрии стало ясно, что Рич не готов к работе, Боб снова позвонил мне и настоятельно попросил рассмотреть кандидатуру Алана. Я не знал Алана хорошо, но я уважал его работу, и я уважал то, за что он выступал, как внутри отрасли, так и за ее пределами. Я также знал, что вынужденная отставка была для него унизительной. Я пригласил его на завтрак и объяснил, что мне нужно заменить Рича в ближайшее время. В ходе этой и двух последующих встреч стало ясно, что Алан хотел доказать, что в его жизни есть еще одна глава, но в то же время он опасался попробовать что-то сделать, чтобы это не получилось, и добавить еще одну кислую ноту в конец своей карьеры. Последнее, что ему было нужно, сказал он, — это перейти в другое место и не добиться успеха.

"Я тоже не могу позволить себе еще одну ошибку", — сказал я ему. В течение следующих нескольких месяцев мы с Аланом обсуждали возможность того, что он станет нашим новым главой студии. Одним из вопросов было мое участие в его бизнесе. Я сказал ему, что никто в компании не может утверждать грандиозные проекты без моего участия. "Глава Parks and Resorts не может построить аттракцион стоимостью двести миллионов долларов без моего одобрения", — сказал я. "То же самое касается и фильмов". "То же самое касается и фильмов". Хотя дела в Warner Bros. закончились плохо, Алан привык к более или менее полной автономии. Даже если он хотел участвовать в кинобизнесе, Джефф Бьюкс находился за три тысячи миль от него в Нью-Йорке. "Я на расстоянии тридцати футов", — сказал я Алану. "И меня это очень волнует. Прежде чем принять решение, вы должны знать, что я обязательно буду участвовать в вашем бизнесе. Девяносто девять процентов времени ты сможешь делать то, что хочешь, но я не могу дать тебе полную свободу".

В конце концов Алан согласился, и летом 2012 года он занял пост главы студии Disney. Я увидел в нем не просто человека, который на этом позднем этапе своей карьеры обладал достаточным опытом, чтобы восстановить хорошие отношения с киносообществом. Ему также было что доказывать. Он был воодушевлен, и эта энергия и сосредоточенность преобразили студию Disney, когда он возглавил ее. Сейчас, когда я пишу эти строки, ему уже за семьдесят пять, и он так же жизнелюбив и проницателен, как и все в этом бизнесе. Он преуспел в работе больше, чем я надеялся. (Из почти двух десятков фильмов Disney, заработавших в прокате более 1 миллиарда долларов, почти три четверти были выпущены под руководством Алана). И он порядочный, добрый, откровенный, готовый к сотрудничеству партнер для всех, с кем он работает. Это еще один урок, который можно извлечь из его найма: Окружайте себя людьми, которые хороши не только в своем деле. Вы не всегда можете предсказать, кто из них допустит этические промахи или раскроет ту сторону себя, о которой вы и не подозревали. В худшем случае вам придется иметь дело с поступками, которые плохо отражаются на компании и требуют порицания. Это неизбежная часть работы, но вы должны требовать честности и порядочности от каждого, а когда происходит промах, вы должны немедленно с ним разобраться.

Покупка Marvel оказалась гораздо более успешной, чем предполагали даже наши самые оптимистичные модели. Пока я пишу эти строки, "Мстители: Эндшпиль", наш двадцатый фильм Marvel, завершает самые успешные премьерные недели в истории кино. Вместе взятые, эти фильмы собрали в среднем более 1 миллиарда долларов валовых кассовых сборов, и их популярность ощущается во всех наших тематических парках, на телевидении и в производстве потребительских товаров так, как мы даже не предполагали.

Но его влияние на компанию и на популярную культуру вышло далеко за рамки кассовых сборов. С 2009 года Кевин, Алан, я и еще несколько человек собираемся раз в квартал, чтобы составить план будущих релизов Marvel. Мы обсуждаем проекты, которые находятся на стадии производства, и те, которые только зарождаются. Мы обдумываем потенциальных персонажей, которых можно представить, рассматриваем сиквелы и франшизы, которые мы могли бы добавить к расширяющейся кинематографической вселенной Marvel. Мы рассматриваем актеров и режиссеров и думаем о том, как различные истории могут быть перекрестно опылены.

Я часто прибегаю к чтению своей удобной энциклопедии Marvel перед этими встречами, чтобы погрузиться в глубины персонажей и понять, есть ли среди них те, кто разжигает мое любопытство настолько, чтобы подтолкнуть их к разработке. Когда Кевин еще отчитывался перед Айком, а решения студии принимались командой Marvel в Нью-Йорке, на одной из таких встреч я поднял вопрос о разнообразии. До сих пор фильмы Marvel строились в основном вокруг белых и мужских персонажей. Когда я сказал, что, по моему мнению, мы должны это изменить, Кевин согласился, но беспокоился, что члены команды Marvel в Нью-Йорке будут настроены скептически. Я позвонила в команду, чтобы обсудить свои опасения. Один из них сказал мне: "Женщины-супергерои никогда не приносят больших кассовых сборов". Другим их предположением было то, что международная аудитория не захочет смотреть на чернокожих супергероев.

Я не верил, что эти старые "трюизмы" на самом деле верны, и поэтому мы начали обсуждать, каких персонажей мы могли бы представить в их собственных фильмах. Кевин упомянул Черную Пантеру, которую собирались ввести в сценарий "Капитан Америка: Гражданская война", и мы с Аланом были заинтригованы. Чедвик Боузман, получивший большое признание за роль Джеки Робинсона в фильме "42", собирался сыграть роль Черной Пантеры. Он был таким магнетическим, убедительным актером, и я легко мог представить его в главной роли Marvel.

Примерно в то же время Дэн Бакли, который руководит подразделениями Marvel, занимающимися телевидением и комиксами, сказал мне, что писатель Та-Нехиси Коутс, которого я считал одним из самых важных голосов в современной американской литературе, пишет для нас комикс о Черной Пантере. Я попросил Дэна прислать его мне и был поражен изящным сюжетом и тем, как Та-Нехиси придал персонажу такую глубину. Я поглотил комикс, и еще до того, как я его закончил, "Черная пантера" заняла место в списке обязательных проектов Marvel в моем сознании.

Скептики Marvel в Нью-Йорке были не единственными, кто считал, что фильм о супергероях с чернокожим актером не сможет получить кассовые сборы. В Голливуде давно бытует мнение, что фильмы с преимущественно черным актерским составом или с черными исполнителями главных ролей будут иметь проблемы на многих международных рынках. Это предположение ограничило количество фильмов с участием чернокожих актеров, а многие из тех, что были сняты, имели сокращенные бюджеты, чтобы снизить кассовые риски.

Я работаю в этом бизнесе достаточно долго, чтобы услышать все старые аргументы, и я понял, что старые аргументы — это просто старые аргументы, которые не соответствуют тому, где находится мир и где он должен находиться. У нас был шанс снять отличный фильм и показать недопредставленный сегмент Америки, и эти цели не были взаимоисключающими. Я позвонил Айку и сказал ему, чтобы он велел своей команде прекратить создавать препятствия и приказал запустить в производство и "Черную пантеру", и "Капитана Марвел".

Айк прислушался к моим просьбам. Мы немедленно приступили к разработке "Черной пантеры", а вскоре за ней последовал "Капитан Марвел". Оба фильма бросили вызов всем предвзятым представлениям о том, что они будут делать в прокате. Сейчас, когда я пишу эту статью, "Черная пантера" занимает четвертое место среди самых кассовых супергеройских фильмов всех времен, а "Капитан Марвел" — десятое. Оба фильма заработали более 1 миллиарда долларов. Оба фильма были необычайно успешны на международном уровне. Однако то, чего они достигли в культурном плане, еще более значимо.

Просмотр фильма "Черная пантера" вместе с толпой зрителей, заполнивших театр "Долби" на премьере, останется одним из самых запоминающихся моментов в моей карьере. До этого я смотрел фильм только на просмотрах у себя дома или с небольшой группой на студии. Я знал, что у нас есть что-то особенное, но никогда нельзя быть уверенным в том, как что-то будет воспринято. Тем не менее, мне не терпелось поделиться этим со всем миром, увидеть и почувствовать их реакцию. В тот вечер энергия в зале была электрической задолго до того, как погас свет. Вы чувствовали предвкушение того, что сейчас произойдет что-то беспрецедентное, что-то историческое, и фильм более чем превзошел эти ожидания.

После этого я получил больше звонков и записок, чем когда-либо о чем-либо, с чем я был связан в своей карьере. Со мной связались Спайк Ли, Дензел Вашингтон и Гейл Кинг. Мой помощник по съемкам передал копию фильма президенту Обаме, и когда я разговаривал с ним после этого, он сказал мне, насколько важным он считает этот фильм. Опра прислала записку, в которой назвала фильм "феноменом во всех отношениях" и добавила: "У меня наворачиваются слезы при мысли, что маленькие черные дети будут расти с этим навсегда".

Возможно, нет ни одного продукта, созданного нами, которым я горжусь больше, чем "Черной пантерой". После недели премьеры я почувствовал необходимость поделиться своей гордостью за фильм и разослал эту записку всем сотрудникам компании:

Уважаемый сотрудник,

Трудно не начать с фразы "Ваканда навсегда", ведь мы делимся отличными новостями о "Черной пантере"!

Фильм Marvel "Черная пантера" — это шедевр киноискусства, фильм, который преуспел на многих уровнях, тронув сердца и открыв умы… развлекая миллионы людей и превзойдя самые смелые кассовые прогнозы. Этот новаторский фильм собрал рекордные 242 миллиона долларов в домашнем прокате в праздничные выходные и стал вторым по величине четырехдневным премьером в истории кино. Мировые кассовые сборы на сегодняшний день составляют более 426 миллионов долларов, и фильм еще не вышел в прокат на ряде крупных рынков.

Черная пантера" также стала мгновенным культурным феноменом, вызывая дискуссии, заставляя задуматься, вдохновляя людей младшего и старшего возраста и разрушая вековые мифы индустрии.

Как генеральный директор этой феноменальной компании, я получаю много отзывов о том, что мы создаем. За 12 лет работы в этой должности я никогда не видел такого количества искреннего восторга, похвалы, уважения и благодарности, как в случае с фильмом "Черная пантера". Это говорит о важности демонстрации разнообразных голосов и видений, а также о том, как важно, чтобы все слои нашего общества были видны и представлены в искусстве и развлечениях. Успех фильма также свидетельствует о готовности нашей компании отстаивать смелые деловые и творческие инициативы, о нашей способности безупречно реализовать инновационное видение и о нашем стремлении дарить необыкновенные развлечения миру, который жаждет героев, примеров для подражания и невероятно красивых историй".

ГЛАВА 11. ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ

Хотелось бы, чтобы Стив увидел, во что превратились наши инвестиции в Marvel. Возможно, его никогда не интересовали бы фильмы (хотя я думаю, он бы оценил, как "Черная пантера" и "Капитан Марвел" бросили вызов отраслевым шибболезам), но он бы гордился тем, что сыграл важную роль в появлении Айка и что бренд так расцвел под руководством Disney.

С каждым успехом компании после смерти Стива всегда наступает момент, когда в разгар моего волнения я думаю: "Хотел бы я, чтобы Стив был здесь. Невозможно не вести с ним мысленный разговор, который я хотел бы вести в реальной жизни.

Летом 2011 года Стив и его жена Лорен приехали к нам домой в Лос-Анджелес, чтобы поужинать с Уиллоу и мной. К тому времени он был на поздней стадии рака, ужасно худой и испытывал явные боли. У него было очень мало энергии, а его голос был низким и хриплым. Но он хотел провести с нами вечер, отчасти в честь того, что мы сделали много лет назад. Мы сидели в нашей столовой и поднимали бокалы с вином перед ужином. "Посмотрите, что мы сделали", — сказал он. "Мы спасли две компании".

Мы все четверо прослезились. Это был самый теплый и искренний Стив. Он был убежден, что компания Pixar расцвела так, как никогда бы не расцвела, если бы не стала частью компании Disney, и что компания Disney вновь обрела энергию благодаря приходу Pixar. Я не мог не вспомнить те ранние разговоры и то, как я нервничал, обращаясь к нему. Это было всего шесть лет назад, но казалось, что прошла целая жизнь. Он стал так важен для меня, как в профессиональном, так и в личном плане. Когда мы поднимали тост, я едва мог смотреть на Уиллоу. Она знала Стива гораздо дольше, чем я, с 1982 года, когда он был одним из молодых, дерзких, блестящих основателей Apple. Сейчас он был исхудавшим, хрупким и находился на последних месяцах жизни, и я знал, как больно ей видеть его таким.

Он умер 5 октября 2011 года. На его похоронах в Пало-Альто было около двадцати пяти человек. Мы собрались тесным квадратом вокруг его гроба, и Лорен спросила, хочет ли кто-нибудь что-нибудь сказать. Я не готовился говорить, но в памяти всплыло воспоминание о той прогулке, которую мы совершили по кампусу Pixar много лет назад.

Я никому не говорил об этом, кроме Алана Бравермана, нашего главного юрисконсульта, и Уиллоу, потому что мне нужно было разделить эмоциональное напряжение того дня с моей женой. Однако я подумал, что этот момент отражает характер Стива, поэтому я вспомнил его там, на кладбище: Стив отозвал меня в сторону; прогулка по кампусу; то, как он обнял меня и сообщил новость; его беспокойство по поводу того, что я должен обладать этим интимным, ужасным знанием, потому что это может повлиять на меня и Disney, а он хотел быть полностью прозрачным; эмоции, с которыми он говорил о своем сыне и его потребности жить достаточно долго, чтобы увидеть, как он закончит среднюю школу и начнет взрослую жизнь.

После похорон Лорен подошла ко мне и сказала: "Я никогда не рассказывала свою версию этой истории". Она рассказала, как Стив вернулся домой в тот вечер. "Мы поужинали, потом дети ушли из-за стола, и я спросила Стива: "Ну что, ты рассказал ему?" "Я рассказал ему". И я спросил: "Мы можем ему доверять?". "Мы стояли там, за нами была могила Стива, и Лорен, которая только что похоронила своего мужа, сделала мне подарок, о котором я думаю почти каждый день с тех пор. Я, конечно, думала о Стиве каждый день. "Я спросила его, можем ли мы доверять тебе", — сказала Лорен. "И Стив сказал: "Я люблю этого парня". "

Это чувство было взаимным.

Когда я приехал в Купертино, чтобы поговорить со Стивом о Marvel, он спросил, не рассматриваю ли я что-нибудь еще. Я упомянул Lucasfilm, и он сказал: "Тебе стоит позвонить Джорджу". Стив купил Pixar у Джорджа Лукаса, и они с Джорджем были близки много лет. "Никогда не знаешь", — сказал он. "Джордж может быть заинтересован. Нам двоим стоит съездить к нему на ранчо и пообедать с ним как-нибудь".

Мы так и не сделали этот обед. Стив вскоре сильно заболел, и его участие в делах Disney пошло на убыль. Но Лукас был в верхней части нашего списка приобретений с тех пор, как мы завершили сделку с Marvel, и я думал о том, как подойти к Джорджу так, чтобы не обидеть его предложением продать нам чудесные миры, которые он создал.

Майкл Эйснер заключил лицензионное соглашение с Джорджем еще в середине 80-х годов, чтобы построить в наших парках аттракционы на тему "Звездных войн" и "Индианы Джонса". И в мае 2011 года мы вновь открывали аттракционы "Звездные войны" (так называемые "Звездные туры") в Disney World и Disneyland после годичной реконструкции. Я знал, что Джордж собирается в Орландо, чтобы заново открыть аттракцион в знак благодарности компании и своим друзьям в Imagineering, и я решил присоединиться к нему. За редким исключением, я обычно оставляю открытие новых аттракционов на усмотрение главы отдела парков и курортов, но я подумал, что это даст мне шанс хотя бы обсудить эту идею с Джорджем и получить некоторое представление о том, будет ли он вообще рассматривать возможность продажи аттракциона нам.

Наши отношения завязались еще в те времена, когда я руководил компанией ABC Entertainment. После успеха "Твин Пикс" некоторые из самых уважаемых режиссеров Голливуда начали проявлять интерес к созданию телесериалов с нами. Я встретился с Джорджем, и он предложил идею сериала, в котором молодой Индиана Джонс будет путешествовать по миру. "Каждый эпизод будет уроком истории, — сказал Джордж. Инди будет общаться с такими историческими личностями, как Черчилль, Фрейд, Дега и Мата Хари". Я очень быстро согласился, и в 1992 году мы поставили "Хроники молодого Индианы Джонса" по понедельникам вечером в качестве вступления к "Футболу понедельника вечером". Шоу открылось с большим успехом, но со временем зрители потеряли интерес к историческим урокам, и рейтинги упали. Но Джордж сделал все, что обещал, и я чувствовал, что из-за этого, а также из-за того, что это Джордж Лукас, сериал заслуживает второго сезона и еще одного шанса зацепить зрителей. Этого так и не произошло, но Джордж был благодарен мне за то, что я дал сериалу этот шанс.

В день торжественного открытия Star Tours в Орландо я договорился с ним позавтракать в Brown Derby, который находился рядом с аттракционом в нашем парке Hollywood Studios. Ресторан обычно не открывается до обеда, но я попросил их накрыть столик только для нас, чтобы мы могли уединиться. Когда Джордж и его невеста, Меллоди Хобсон, приехали, они были удивлены, увидев, что кроме меня там никого нет. Мы сели за стол и прекрасно позавтракали, и примерно на полпути я спросил Джорджа, не думал ли он когда-нибудь о продаже. Я старался быть ясным и прямым, не обижая его. В то время ему было шестьдесят восемь лет, и я сказал: "Я не хочу быть фаталистом, Джордж, и, пожалуйста, остановите меня, если вы предпочитаете не вести этот разговор, но я думаю, что стоит вынести это на стол. Что случится в будущем? У вас нет наследников, которые будут управлять компанией за вас. Они могут контролировать ее, но они не собираются управлять ею. Разве вы не должны определить, кто будет защищать или продолжать ваше наследие?".

Он кивал, пока я говорил. "Я не очень готов к продаже", — сказал он. "Но вы правы. И если я решусь, то кроме вас мне некого будет продавать". Он вспомнил "Молодого Индиану Джонса" и то, как он ценит то, что я дал сериалу шанс, даже когда у него не было рейтингов. Затем он заговорил о том, что мы сделали с Pixar, о чем в какой-то момент Стив, должно быть, говорил с ним. "Вы сделали это правильно", — сказал он. "Вы позаботились о них. Если я займусь этим, я позвоню только вам".

Он сказал еще кое-что, о чем я вспоминал в каждом нашем последующем разговоре: "Когда я умру, первой строкой моего некролога будет "Создатель "Звездных войн" Джордж Лукас…". Это была такая часть его личности, которую я, конечно, знал, но то, что он посмотрел мне в глаза и сказал это именно так, подчеркнуло самый важный фактор в этих разговорах. Это были переговоры не о покупке бизнеса; это были переговоры о том, чтобы стать хранителем наследия Джорджа, и я должен был быть сверхчувствительным к этому в любое время.

К большому разочарованию Кевина Майера и некоторых других сотрудников Disney, которые с вожделением смотрели на Lucasfilm, потому что, как и Marvel и Pixar до него, она идеально вписывалась в нашу стратегию, я решил не связываться с Джорджем после нашего разговора во Флориде. Если бы разговор и продолжился, то только потому, что он сам решил, что ему это нужно. Я очень уважал и любил Джорджа, и мне нужно было, чтобы он знал, что это в его руках. Поэтому мы ждали. Примерно через семь месяцев после того завтрака Джордж позвонил мне и сказал: "Я бы хотел пообедать, чтобы поговорить о том, о чем мы говорили в Орландо".

Мы встретились за обедом в Disney в Бербанке, и я позволил Джорджу вести разговор. Он быстро перешел к делу и сказал, что думал о нашем разговоре и готов серьезно заняться продажей. Затем он сказал, что хочет "сделку с Pixar". Я был рад, что он готов рассмотреть возможность приобретения, но я понял, что он имел в виду под сделкой с Pixar, и сразу стало ясно, что переговоры не будут легкими. Мы уже чувствовали, что Lucasfilm потенциально очень ценен для нас, но он не стоил 7,4 миллиарда долларов, по крайней мере, на основании нашего анализа на тот момент. Когда мы преследовали Pixar, шесть фильмов уже находились на разных стадиях производства, и было общее представление о том, когда они будут выпущены. Это означало, что они быстро принесут доход и прибыль. Pixar также располагала большой группой инженеров мирового класса, опытными режиссерами, художниками и сценаристами, а также реальной производственной инфраструктурой. У Лукаса было много талантливых сотрудников, особенно в сфере технологий, но не было режиссеров, кроме Джорджа, и, насколько мы знали, не было конвейера по разработке и производству фильмов. Мы провели некоторую работу, пытаясь определить их стоимость, и мы с Кевином обсуждали, сколько мы могли бы заплатить, но поскольку они не были публичной компанией, их финансовая информация была недоступна, и мы многого не знали или не могли увидеть. Наш анализ был построен на ряде предположений, и на их основе мы попытались построить финансовую модель, оценив библиотеку фильмов и телешоу, издательские и лицензионные активы, бренд, в котором доминировали "Звездные войны", и бизнес по производству спецэффектов Industrial Light and Magic, который Джордж основал много лет назад для создания ослепительных спецэффектов для своих фильмов.

Затем мы спрогнозировали, что мы могли бы сделать, если бы они принадлежали нам, что было чистым предположением. Мы предположили, что могли бы производить и выпускать фильм по "Звездным войнам" каждый второй год в течение первых шести лет после их приобретения, но нам потребуется время, чтобы начать, поскольку мы не обнаружили, что что-либо находится в разработке. Этот анализ проводился в начале 2012 года, поэтому мы предположили, что первый фильм по "Звездным войнам" выйдет в мае 2015 года, если мы сможем приобрести их быстро. Другие фильмы последовали бы в 2017 и 2019 годах. Затем мы подсчитали, какую мировую кассу принесут эти фильмы, что было еще большим предположением, поскольку последний фильм "Звездных войн", "Месть ситхов", вышел в 2005 году, семью годами ранее. Кевин предоставил мне подборку рецензий на все ранее вышедшие фильмы и сводку того, сколько они заработали, и мы остановились на том, что мировая касса первых трех фильмов составит не менее миллиарда долларов.

Далее мы рассмотрели их лицензионный бизнес. Звездные войны" оставались очень популярными среди детей, особенно среди мальчиков, которые все еще собирали "Лего Сокол Тысячелетия" и играли со световыми мечами. Добавление этого лицензионного бизнеса к нашему бизнесу потребительских товаров было бы весьма ценным, но у нас не было доступа к фактическим доходам, получаемым от лицензирования. Наконец, мы подумали о том, что мы можем сделать в наших тематических парках, учитывая тот факт, что мы уже платили Lucasfilm за права на аттракционы Star Tours в трех наших местах. У меня были большие мечты о том, что мы можем построить, но мы решили приписать им небольшую стоимость или вообще не приписывать, потому что было слишком много неизвестных.

По мнению Джорджа, Lucasfilm была такой же ценной компанией, как Pixar, но даже по нашему относительно неинформированному анализу это было не так. Возможно, когда-нибудь они станут таковыми, но для этого потребуются годы работы, и нам все равно придется снимать отличные фильмы. Я не хотел его обидеть, но и не хотел его подводить. Самое худшее, что вы можете сделать, вступая в переговоры, — это предложить или пообещать что-то, потому что вы знаете, что другой человек хочет это услышать, а потом придется менять курс. Вы должны четко определить свою позицию с самого начала. Я знал, что если я введу Джорджа в заблуждение, просто чтобы начать процесс переговоров или поддержать разговор, то в конечном итоге это обернется против меня.

Поэтому я сразу же сказал: "Это ни в коем случае не сделка с Pixar, Джордж". И я объяснил почему, вспомнив свой визит в Pixar в самом начале, и богатство творчества, которое я обнаружил.

Он на мгновение опешил, и я подумал, что на этом дискуссия может закончиться. Вместо этого он сказал: "Ну, тогда что же нам делать?".

Я сказал ему, что нам нужно внимательно изучить Lucasfilm и что нам нужно его сотрудничество. Мы подпишем соглашение о конфиденциальности и сделаем это так, чтобы не вызвать слишком много вопросов в его компании. "Нам просто нужен ваш финансовый директор или кто-то, кто знает финансовую структуру, чтобы провести нас через это", — сказал я. "У меня есть небольшая команда, которая придет туда и быстро все сделает. Мы сделаем все очень тихо. Кроме нескольких человек, ваши сотрудники не будут знать, что мы тут рыскаем".

Как правило, цена, которую мы платим за активы, не сильно отличается от того, во что мы верим. Часто можно начать с малого и надеяться заплатить гораздо меньше того, во сколько вы оцениваете актив, но при этом вы рискуете оттолкнуть человека, с которым ведете переговоры. "Я не шучу, когда речь идет о таких вещах", — сказал я Джорджу. Мы быстро приходили к цифре, которую, по нашему мнению, стоила его компания, и к цифре, которую, как я считал, я мог продать совету директоров, нашим акционерам и Уолл-стрит, и какой бы ни была эта цифра, я говорил: "Я не собираюсь занижать цену и вести переговоры в середине. Я собираюсь сделать это так, как я делал это со Стивом".

Джордж предоставил нам необходимый доступ, но в конце этого процесса мы все еще не могли прийти к твердой оценке. Большая часть наших опасений была связана с тем, как оценить нашу собственную способность начать снимать хорошие фильмы — и быстро. Мы не приступили к формированию долгосрочного творческого видения, потому что у нас не было творческих людей, которым бы мы поручили эту задачу. У нас вообще ничего не было, что означало большой творческий риск, а соблюдение графика, который мы установили для себя и на котором основывался наш финансовый анализ, было бы сложным и, возможно, невозможным.

В конце концов я позвонил Джорджу и сказал ему, что мы сузили диапазон цен, и нам все еще нужно время, чтобы определиться с конкретной ценой. Она будет составлять от 3,5 до 3,75 миллиарда долларов. Джордж значительно снизил свою "цену Pixar", но я мог сказать, что он не согласится ни на что ниже, чем Marvel. Я встретился с Кевином и его командой, и мы снова просмотрели наш анализ. Мы не хотели ложно повышать наши оценки кассовых сборов, но даже в верхней части диапазона, который я дал Джорджу, у нас оставалось место для того, чтобы заплатить больше, хотя это оказало бы гораздо большее давление на сроки и производительность фильмов. Сможем ли мы снять три фильма за шесть лет? Это были фильмы "Звездных войн", и нам пришлось бы быть очень осторожными. В конце концов, мы с Кевином решили, что можем позволить себе 4,05 миллиарда долларов, или чуть больше, чем мы заплатили за Marvel, и Джордж сразу же согласился.

Затем начались более сложные переговоры о том, каким будет творческое участие Джорджа. В случае с Pixar все приобретение было обусловлено тем, что Джон и Эд продолжали работать не только в Pixar, но и в Disney Animation. Джон стал главным креативным директором, но он по-прежнему подчинялся мне. В случае с Marvel я встречался с Кевином Фейджем и остальными членами их команды, я знал, что у них есть в разработке, и мы начали тесно сотрудничать, чтобы определить будущее фильмов Marvel. У Лукаса был только один человек с творческим контролем — Джордж. Он хотел сохранить этот контроль, не становясь сотрудником. Было бы нарушением моих обязанностей потратить более 4 миллиардов долларов, а потом сказать, по сути, "Это все еще ваше. Идите вперед и снимайте любые фильмы, какие хотите, в те сроки, в которые вы можете их сделать.

Немногие люди в кинобизнесе пользовались таким уважением, как Джордж. Звездные войны" всегда принадлежали только ему. Независимо от того, насколько он понимал, что продает компанию и не имеет смысла сохранять творческий контроль, все его "я" было окутано тем фактом, что он несет ответственность за, возможно, величайшую мифологию нашего времени. От этого трудно отказаться, и я был глубоко чувствителен к этому. Последнее, что я хотел сделать, это оскорбить его.

Я также знал, что мы не можем потратить эти деньги и сделать то, что хочет Джордж, и что, сказав ему об этом, мы поставим под угрозу всю сделку. Именно это и произошло. Мы быстро договорились о цене, но затем в течение нескольких месяцев вели переговоры о том, какой будет его роль. Ему было трудно уступить контроль над продолжающейся сагой "Звездные войны", а нам не было смысла его лишаться. Мы повторяли одно и то же — Джордж говорил, что не может просто передать свое наследие, я говорил, что мы не можем купить его и не контролировать, — и дважды уходили из-за стола и отменяли сделку. (В первый раз мы ушли, а во второй — Джордж).

В какой-то момент Джордж сказал мне, что у него готовы наброски для трех новых фильмов. Он согласился прислать нам три копии набросков: одну для меня, одну для Алана Брейвермана и одну для Алана Хорна, который только что был нанят для управления нашей студией. Мы с Аланом Хорном прочитали наброски Джорджа и решили, что должны купить их, хотя в договоре о покупке мы четко указали, что не будем обязаны придерживаться изложенных им сюжетных линий.

Именно предстоящие изменения в законах о приросте капитала в конечном итоге спасли переговоры. Если бы мы не заключили сделку до конца 2012 года, Джордж, который владел Lucasfilm на правах собственности, потерял бы на продаже около 500 миллионов долларов. Если он собирался продавать нам, то была определенная финансовая необходимость быстро прийти к соглашению. Он знал, что я буду твердо стоять на своем в вопросе творческого контроля, но ему было нелегко с этим смириться. Поэтому он неохотно согласился на консультации с нами по нашей просьбе. Я пообещал, что мы будем открыты для его идей (это не было трудным обещанием; конечно, мы будем открыты для идей Джорджа Лукаса), но, как и в случае с набросками, у нас не будет никаких обязательств.

30 октября 2012 года Джордж пришел ко мне в офис, мы сели за мой стол и подписали соглашение о покупке компанией Disney компании Lucasfilm. Он делал все возможное, чтобы не показать этого, но по голосу и выражению глаз я понял, насколько эмоционально это было для него. В конце концов, он подписывал договор о покупке "Звездных войн".

За несколько месяцев до того, как мы заключили сделку, Джордж нанял продюсера Кэти Кеннеди для руководства Lucasfilm. Кэти вместе со своим мужем Фрэнком Маршаллом и Стивеном Спилбергом основала компанию Amblin Entertainment и спродюсировала "Инопланетянина", франшизу "Парк Юрского периода" и десятки критических и коммерческих хитов. Это был интересный ход со стороны Джорджа. Мы были на грани покупки компании, но он внезапно решил, кто будет управлять ею и в конечном итоге продюсировать предстоящие фильмы. Это не расстроило нас, но стало неожиданностью, как и для Кэти, когда она узнала, что компанию, которой она согласилась управлять, собираются продать! Кэти — легендарный продюсер, она была прекрасным партнером, и это был последний способ для Джорджа назначить кого-то, кому он доверял управлять своим наследием.

Сделка была закрыта в конце 2012 года, и Кэти, Алан и я начали искать творческую команду. В итоге мы убедили Джей Джей Абрамса стать режиссером нашего первого фильма "Звездные войны" и наняли Майкла Арндта, который написал "Историю игрушек 3" и "Маленькую мисс Солнечный свет", для написания сценария. Мы с Джей Джей поужинали вскоре после того, как он решил взяться за проект. Мы знали друг друга еще со времен ABC — он снял для нас "Alias" и "Lost", среди прочего, — и для меня было важно сесть и признать то, что мы оба знали: ставки в этом проекте были выше, чем все, что мы когда-либо делали раньше. В какой-то момент за ужином я пошутил, что это "фильм на 4 миллиарда долларов", то есть от его успеха зависит все приобретение, на что Джей Джей позже сказал мне, что это совсем не смешно.

Я знаю, как он ценил то, что я участвовал в этом проекте не меньше, чем он, и мы могли разделить бремя ответственности за первый фильм "Звездных войн", снятый не Джорджем Лукасом. Во всех наших взаимодействиях, от первых разговоров о том, как должен развиваться миф, до посещения съемочной площадки и монтажной, я старался донести до Джей Джей, что я являюсь партнером в проекте, а не просто генеральным директором, оказывающим на него давление, чтобы он сделал отличный фильм и добился большого кассового успеха. Давления было более чем достаточно для нас обоих, и я хотел, чтобы он чувствовал, что может позвонить мне в любой момент, чтобы обсудить любую проблему, с которой он борется, и что я позвоню ему с идеями, которые у меня есть. Я был для него ресурсом и сотрудником, но не тем, кто должен ставить свою печать на фильме из тщеславия, титула или обязательств. К счастью, у нас схожие чувства и вкусы, и мы в основном соглашались с тем, что было проблематичным, а что работало. В течение длительного процесса разработки и производства, в Лос-Анджелесе, а затем на студии Pinewood в Лондоне, в Исландии, в Шотландии и в Абу-Даби, Джей Джей показал себя отличным сотрудником и никогда не терял из виду огромность проекта или огромное бремя, которое он нес — с Джорджем, с поклонниками "Звездных войн", с прессой и с нашими инвесторами.

Не существует свода правил, как справляться с подобными проблемами, но в целом вы должны постараться понять, что, когда ставки проекта очень высоки, дополнительное давление на людей, работающих над ним, не принесет большой пользы. Проецирование своего беспокойства на команду контрпродуктивно. Это тонко, но есть разница между сообщением о том, что вы разделяете их стресс — что вы с ними заодно — и сообщением о том, что вам нужно, чтобы они выполнили работу, чтобы снять ваш стресс. Никому в этом проекте не нужно было напоминать о том, что поставлено на карту. Моя задача состояла в том, чтобы не дать нам потерять из виду наши амбиции, когда мы сталкивались с творческими и практическими препятствиями, и помочь нам найти решение наилучшим возможным способом. Иногда это означало выделение дополнительных ресурсов, иногда — обсуждение новых черновиков сценария или просмотр бесконечных дубликатов и многочисленных нарезок фильма. Часто это означало просто напомнить Джей Джей, Кэти Кеннеди и Алану Хорну, что я верю в них всех и что для этого фильма нет лучших рук.

Это не значит, что с самого начала все шло гладко. В самом начале Кэти привезла Джей Джей и Майкла Арндта в Северную Калифорнию, чтобы они встретились с Джорджем на его ранчо и рассказали о своих идеях для фильма. Джордж сразу же расстроился, когда они начали описывать сюжет, и до него дошло, что мы не используем один из рассказов, который он представил во время переговоров.

Дело в том, что Кэти, Джей Джей, Алан и я обсуждали направление, в котором должна развиваться сага, и мы все согласились, что это было не то, что наметил Джордж. Джордж знал, что мы ни к чему не привязаны по контракту, но он считал, что то, что мы купили сценарии, было молчаливым обещанием, что мы будем им следовать, и он был разочарован тем, что его история была отброшена. Я был так осторожен с момента нашего первого разговора, чтобы не ввести его в заблуждение, и не думал, что ввел сейчас, но я мог бы справиться с этим лучше. Я должна была подготовить его к встрече с Джей Джей и Майклом и рассказать ему о наших разговорах, о том, что мы считаем, что лучше двигаться в другом направлении. Я могла бы обсудить это с ним и, возможно, избежать его гнева, не удивляя его. Теперь, во время первой встречи с ним о будущем "Звездных войн", Джордж почувствовал себя преданным, и хотя весь этот процесс никогда не был бы легким для него, мы начали с ненужной скалы.

Помимо переживаний Джорджа по поводу фильма, были и другие трудности. Майкл месяцами бился над сценарием, и в конце концов Джей Джей и Кэти приняли решение заменить его Ларри Кэзданом, который в соавторстве с Джорджем написал фильмы "Империя наносит ответный удар" и "Возвращение Джедая" (а также "Налетчики из потерянного ковчега", "Большой холод" и многие другие). Ларри и Джей Джей довольно быстро закончили черновой вариант, и весной 2014 года мы приступили к съемкам.

Изначально мы планировали выпустить фильм в мае 2015 года, но из-за задержек со сценарием на ранних этапах и некоторых других сложностей в дальнейшем, мы выпустили его только в декабре. Это перенесло его из 2015 финансового года в 2016 финансовый год. Моя презентация совету директоров перед приобретением и наши заявления инвесторам о том, что мы начнем получать прибыль от инвестиций в 2015 году, оказались неправдой. Сотни миллионов долларов ушли из одного финансового года в другой. Это не было большой проблемой, но с ней нужно было разобраться.

Одна из самых больших ошибок, которые, как мне приходилось видеть, совершают киностудии, — это привязка к дате релиза, что позволяет им влиять на творческие решения, и зачастую они торопятся запустить фильм в производство раньше, чем он будет готов. Я изо всех сил стараюсь не поддаваться давлению календаря. Лучше отказаться от даты релиза и продолжать работать над созданием лучшего фильма, и мы всегда старались ставить качество превыше всего, даже если это означает кратковременный удар по нашим доходам. В данном случае мы меньше всего хотели выпустить фильм, который не оправдал бы ожиданий поклонников "Звездных войн". Фанаты "Звездных войн" очень страстны, и нам было крайне важно дать им то, что они любят и считают достойным своей преданности. Если бы мы не сделали этого правильно в нашем первом фильме о "Звездных войнах", мы бы нарушили доверие с нашей аудиторией, от которого было бы очень трудно оправиться.

Незадолго до мирового релиза Кэти показала "Пробуждение силы" Джорджу. Он не скрывал своего разочарования. "Там нет ничего нового", — сказал он. В каждом из фильмов оригинальной трилогии для него было важно представить новые миры, новые истории, новых персонажей и новые технологии. В этом фильме, по его словам, "не было достаточного визуального или технического скачка вперед". Он не ошибся, но он также не оценил давление, под которым мы находились, чтобы дать ярым фанатам фильм, который был бы квинтэссенцией "Звездных войн". Мы намеренно создали мир, визуально и тонально связанный с предыдущими фильмами, чтобы не отходить слишком далеко от того, что люди любили и ожидали, а Джордж критиковал нас именно за то, что мы пытались сделать. Оглядываясь назад через несколько лет и еще несколько фильмов "Звездных войн", я считаю, что Джей Джей добился почти невозможного, создав идеальный мост между тем, что было, и тем, что должно было появиться.

Помимо реакции Джорджа, в прессе и со стороны преданных фанатов было много спекуляций на тему того, как мы собираемся "дисней-файтить" "Звездные войны". Как и в случае с Marvel, я принял решение не указывать "Disney" нигде в титрах фильма или маркетинговых кампаниях, а также никоим образом не менять логотип "Звездных войн". "Disney-Pixar" имеет смысл с точки зрения анимационного брендинга, но фанатам Лукаса нужно было дать понять, что мы тоже в первую очередь фанаты, уважающие создателя и стремящиеся расширить его наследие, а не узурпировать его.

Несмотря на то, что у него были проблемы с фильмом, я считал важным, чтобы Джордж присутствовал на премьере "Пробуждения силы". Сначала он не хотел приходить, но Кэти с помощью теперь уже жены Джорджа, Меллоди Хобсон, убедила его, что так будет правильно. В числе последних пунктов, которые мы согласовали перед заключением сделки, был пункт о запрете дискредитации. Я попросил Джорджа согласиться с тем, что он не будет публично критиковать ни один из снятых нами фильмов "Звездных войн". Когда я заговорил об этом, он сказал: "Я собираюсь стать крупным акционером Walt Disney Company. Зачем мне пренебрежительно отзываться о вас или о том, что вы делаете? Вы должны мне доверять". Я поверил ему на слово.

Теперь вопрос заключался в том, как провести премьеру. Я хотел, чтобы весь мир узнал, что это фильм Джей Джей, фильм Кэти и наш первый фильм о "Звездных войнах". Конечно, это был самый большой фильм, который мы выпустили с тех пор, как я стал генеральным директором. Мы устроили гигантскую премьеру в театре "Долби", где проходит вручение премии "Оскар". Я вышел на сцену первым и, прежде чем вывести за собой Джей-Джея и Кэти, сказал: "Мы все здесь благодаря одному человеку, который создал величайшую мифологию нашего времени, а затем доверил ее Walt Disney Company". Джордж был на своем месте. Ему долго и восторженно аплодировали стоя. Уиллоу сидела в ряду позади него и сделала замечательную фотографию, на которой он запечатлен в окружении нескольких тысяч человек, все на ногах. Я с удовольствием посмотрела на нее позже и увидела, как Джордж был доволен и благодарен за то, что все восхищались им.

Фильм открыл кассовые сборы и установил множество рекордов, и мы все вздохнули с облегчением. Наш первый фильм "Звездных войн" остался позади, и, судя по всему, поклонникам "Звездных войн" он понравился. Однако вскоре после выхода фильма в эфир вышло интервью, которое Джордж дал несколькими неделями ранее Чарли Роузу. Джордж говорил о своем разочаровании тем, что мы не последовали его замыслу, и сказал, что продажа компании Disney была подобна продаже его детей "белым рабовладельцам". Это был неудачный и неловкий способ, которым он описал чувство продажи того, что он считал своими детьми. Я решил промолчать и пропустить это мимо ушей. Вступать в публичную дискуссию или вести защиту было бесполезно. Меллоди прислал мне письмо с извинениями, объясняя, как ему было тяжело. Затем Джордж позвонил мне. "Я перегнул палку", — сказал он. "Я не должен был так говорить. Я пытался объяснить, как трудно оставить все это".

Я сказала ему, что понимаю. За четыре с половиной года до этого я сидел с Джорджем за завтраком и пытался донести до него, что я знаю, как трудно ему будет, но что когда он будет готов, он может довериться мне. Все переговоры — по поводу денег, а затем по вопросу его дальнейшего участия в "Звездных войнах" — были упражнениями в балансировании между моим уважением к тому, что сделал Джордж, и тем, насколько глубоко личным это было для него, и моей ответственностью перед компанией. Я мог сопереживать Джорджу, но не мог дать ему то, чего он хотел. На каждом шагу нужно было четко понимать, что я делаю, и в то же время учитывать, насколько эмоциональным был для него весь этот процесс.

Оглядываясь назад, на приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, можно заметить, что все они (кроме того, что все вместе они преобразили Disney) проходят красной нитью через все сделки: каждая из них зависела от установления доверия с единственным контролирующим лицом. Во всех сделках были сложные вопросы, по которым нужно было вести переговоры, и наши соответствующие команды проводили долгие дни и недели, достигая соглашения по ним. Но личная составляющая каждой из этих сделок должна была сделать или сломать их, и подлинность была решающим фактором. Стив должен был поверить моему обещанию, что мы будем уважать сущность Pixar. Айк должен был знать, что команда Marvel будет цениться и получит возможность процветать в новой компании. А Джордж должен был верить, что его наследие, его "ребенок", будет в хороших руках в Disney.

ГЛАВА 12. ЕСЛИ ВЫ НЕ ВНЕДРЯЕТЕ ИННОВАЦИИ, ВЫ УМРЕТЕ

После того, как осела пыль после последнего из наших приобретений "большой тройки", мы стали уделять еще больше внимания кардинальным изменениям, происходящим в нашем медиабизнесе, и глубоким потрясениям, которые мы ощущали. Будущее этих предприятий начало серьезно беспокоить нас, и мы пришли к выводу, что пришло время начать предоставлять наш контент новыми и современными способами, причем делать это без посредников, на собственной технологической платформе.

Перед нами стояли следующие вопросы: Сможем ли мы найти технологию, необходимую для достижения этой цели, и быть в авангарде перемен, а не просто быть уничтоженными ими? Хватит ли у нас духу начать каннибализацию нашего собственного, все еще прибыльного бизнеса, чтобы начать строить новую модель? Сможем ли мы сами нарушить свою работу, и потерпит ли Уолл-стрит убытки, которые мы неизбежно понесем, пытаясь по-настоящему модернизировать и преобразовать компанию?

Мы должны были это сделать, я был в этом уверен. Это был старый урок о необходимости постоянных инноваций. Поэтому следующий вопрос был следующим: Строить ли нам технологическую платформу или купить ее? Кевин Майер предупредил меня, что создание платформы займет пять лет и потребует огромных инвестиций. Покупка такой платформы даст нам возможность мгновенно перестраиваться, а скорость, с которой все менялось, ясно показывала, что терпение — не вариант. Когда мы рассматривали возможность приобретения, Google, Apple, Amazon и Facebook были явно вне игры, учитывая их размеры, и, насколько мы знали, никто из них не хотел нас покупать. (Хотя я считаю, что если бы Стив был жив, мы бы объединили наши компании или, по крайней мере, очень серьезно обсуждали эту возможность).

Оставались Snapchat, Spotify и Twitter. Все они были приемлемы по размеру, но кто из них потенциально продавался, а кто обладал качествами, необходимыми нам для наиболее эффективного и быстрого охвата потребителей? Мы остановились на Twitter. Они интересовали нас не столько как компания социальных сетей, сколько как новая платформа распространения с глобальным охватом, которую мы могли бы использовать для доставки фильмов, телевидения, спорта и новостей.

Летом 2016 года мы проявили интерес к компании Twitter. Они были заинтригованы, но посчитали, что обязаны протестировать рынок, и поэтому мы неохотно приняли участие в аукционе на их покупку. К началу осени мы практически заключили сделку. Совет директоров Twitter поддержал продажу, и в пятницу днем в октябре наш совет директоров дал свое согласие на завершение сделки. Затем, в те выходные, я решил не идти на сделку. Если предыдущие приобретения, особенно Pixar, были связаны с доверием моему инстинкту, что это правильное решение для компании, то приобретение Twitter было противоположно этому. Что-то внутри меня было не так. В моей голове эхом звучали слова Тома Мерфи, сказанные мне много лет назад: "Если что-то не кажется тебе правильным, то, скорее всего, оно тебе не подходит". Я ясно видел, как платформа может работать для наших новых целей, но меня грызли вопросы, связанные с брендом.

Twitter был потенциально мощной платформой для нас, но я не мог пройти мимо проблем, которые могли бы возникнуть в связи с этим. Сложностей и противоречий было слишком много, чтобы их перечислить, но они включали в себя то, как управлять языком вражды, и принятие непростых решений относительно свободы слова, что делать с фальшивыми аккаунтами, алгоритмически извергающими политические "сообщения", чтобы повлиять на выборы, и общую ярость и отсутствие цивилизованности, которые иногда проявлялись на платформе. Эти проблемы стали нашими проблемами. Они не были похожи на те, с которыми мы сталкивались раньше, и я чувствовал, что они будут разрушительны для бренда Disney. В воскресенье после того, как совет директоров только что дал мне добро на приобретение Twitter, я отправил всем членам совета записку, в которой сообщил, что "струсил", и объяснил причину своего отказа. Затем я позвонил Джеку Дорси, генеральному директору Twitter, который также был членом совета директоров Disney. Джек был ошеломлен, но очень вежлив. Я пожелал Джеку удачи и повесил трубку с чувством облегчения.

Примерно в то же время, когда мы вступили в переговоры по Twitter, мы также инвестировали в компанию BAMTech, которая в основном принадлежала Высшей лиге бейсбола и усовершенствовала технологию потокового вещания, позволяющую болельщикам подписаться на онлайн-сервис и смотреть все игры своих любимых команд в прямом эфире. (Их также наняли после того, как HBO не удалось создать свой собственный потоковый сервис, чтобы они в условиях сильного дефицита времени создали HBO Now к выходу пятого сезона "Игры престолов").

В августе 2016 года мы согласились заплатить около 1 миллиарда долларов за 33-процентную долю в компании с опционом на покупку контрольного пакета в 2020 году. Первоначальный план состоял в том, чтобы устранить угрозы бизнесу ESPN путем создания услуги подписки, которая существовала бы наряду с программами в сетях ESPN, но по мере того, как технологические компании вкладывали все больше средств в свои услуги подписки на развлекательные программы, для нас усилилась необходимость создания прямых потребительских пакетов не только для спорта, но и для телевидения и фильмов.

Десять месяцев спустя, в июне 2017 года, мы провели ежегодное выездное заседание совета директоров в Walt Disney World в Орландо. Ежегодное выездное совещание — это расширенное заседание совета директоров, на котором мы представляем наш пятилетний план, включая финансовые прогнозы, и обсуждаем конкретные стратегические вопросы и проблемы. Мы решили посвятить всю сессию 2017 года обсуждению дезорганизации, и я поручил каждому из наших бизнес-лидеров представить совету директоров уровень дезорганизации, который они наблюдают, и какое влияние, по их прогнозам, она окажет на здоровье их бизнеса.

Я знал, что совет потребует решений, а я, как правило, не люблю излагать проблемы, не предлагая плана их решения. (Это то, к чему я призываю и свою команду — нормально приходить ко мне с проблемами, но при этом предлагать возможные решения). Поэтому после подробного описания изменений, которые мы переживали и прогнозировали, мы представили совету директоров смелое, агрессивное, комплексное решение: Мы ускорим наш опцион на покупку контрольного пакета акций BAMTech, а затем используем эту платформу для запуска потоковых видеосервисов Disney и ESPN "прямо на потребителя".

Совет не только поддержал план, но и призвал меня действовать как можно быстрее, сказав, что "скорость имеет значение". (Это также является подтверждением того, что в состав совета директоров должны входить люди, которые не только мудры и уверены в своем мнении, но и имеют непосредственный и актуальный опыт текущей динамики рынка. В нашем случае Марк Паркер из Nike и Мэри Барра из General Motors — два идеальных примера. Оба они были свидетелями глубоких потрясений в своем бизнесе, и оба прекрасно понимают, чем чревато отсутствие быстрой адаптации к изменениям). Сразу после выездного заседания совета директоров я встретился со своей командой и передал им полученную информацию, поручив Кевину быстро перейти к покупке контроля над BAMTech, а всем остальным — подготовиться к существенному стратегическому сдвигу в сторону потокового бизнеса.

На нашем звонке о доходах в августе 2017 года — ровно через два года после рокового звонка, на котором мы наблюдали, как наши акции падали, когда я откровенно говорил о дестабилизации — мы объявили, что ускоряем наше соглашение о покупке полного контроля над BAMTech, и поделились нашими планами по запуску двух потоковых сервисов: одного для ESPN в 2018 году и одного для Disney в 2019 году. На этот раз наши акции взлетели. Инвесторы поняли нашу стратегию и признали как необходимость перемен, так и существующие возможности.

Это объявление ознаменовало начало переосмысления компании Walt Disney. Мы будем продолжать поддерживать наши телевизионные каналы в традиционном пространстве до тех пор, пока они будут приносить достойную прибыль, и мы будем продолжать показывать наши фильмы на больших экранах в кинотеатрах по всему миру, но теперь мы полностью посвятили себя тому, чтобы стать дистрибьютором нашего собственного контента, прямо к потребителям, без посредников. По сути, мы ускоряли разрушение нашего собственного бизнеса, и краткосрочные потери были значительными. (В качестве примера можно привести тот факт, что изъятие всех наших телешоу и фильмов — включая Pixar, Marvel и "Звездные войны" — с платформы Netflix и объединение их под нашей собственной службой подписки означало бы потерю сотен миллионов долларов лицензионных отчислений).

В какой-то момент я упомянул концепцию, которую я назвал "управление через пресс-релиз", имея в виду, что если я говорю что-то с большой убежденностью внешнему миру, это, как правило, вызывает мощный резонанс внутри нашей компании. Реакция инвестиционного сообщества в 2015 году была в подавляющем большинстве случаев негативной, но откровенный разговор о реальности пробил брешь в нашем отрицании и побудил людей внутри Disney сделать вывод: "Он серьезно относится к этому, так что нам тоже лучше быть серьезными". Звонок в 2017 году произвел такой же бодрящий эффект. Команда знала, насколько серьезно я настроен, но то, что об этом было сказано широко, особенно инвесторам, и то, как на это отреагировали, зарядило всех энергией и стремлением двигаться вперед.

До того, как мы сделали объявление, я предполагал, что мы будем переходить на новую модель маленькими шажками, постепенно создавая приложения и определяя, какой контент будет в них размещен. Теперь, когда реакция была настолько положительной, вся стратегия приобрела более срочный характер. Появились ожидания, которые мы должны были оправдать. Это означало дополнительное давление, но это также дало мне мощный инструмент коммуникации в компании, где, естественно, было бы некоторое сопротивление столь быстрым изменениям.

Решение разрушить бизнес, который в принципе работает, но будущее которого под вопросом — намеренно пойти на краткосрочные потери в надежде обеспечить долгосрочный рост — требует немалого мужества. Рутины и приоритеты нарушаются, работа меняется, ответственность перераспределяется. Люди могут легко расстроиться, когда их традиционный способ ведения бизнеса начинает разрушаться и появляется новая модель. С точки зрения персонала, управлять приходится многим, а необходимость присутствовать рядом со своими людьми, что является жизненно важным качеством лидера в любых обстоятельствах, еще больше возрастает. Руководителям легко дать понять, что их график слишком загружен, а время слишком ценно, чтобы заниматься индивидуальными проблемами и заботами. Но быть рядом со своими сотрудниками и убедиться, что они знают, что вы доступны для них, — это так важно для морального духа и эффективности компании. В компании такого размера, как Disney, это может означать поездки по всему миру и проведение регулярных встреч в стиле "ратуши" с различными подразделениями, изложение своих мыслей и ответы на вопросы, но это также означает своевременное реагирование и внимательное отношение к любым вопросам, с которыми ко мне обращаются мои непосредственные подчиненные — отвечать на телефонные звонки и электронные письма, находить время, чтобы обсудить конкретные проблемы, быть чувствительным к давлению, которое испытывают люди. Все это стало еще более важной частью работы, когда мы вступили на этот новый, неопределенный путь.

После объявления в августе мы сразу же начали работать по двум направлениям. С технической стороны команда BAMTech вместе с группой, которая уже работала в Disney, начала создавать интерфейсы для наших новых сервисов ESPN+ и Disney+. В течение следующих нескольких месяцев мы с Кевином и командой BAMTech встречались в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе для тестирования различных итераций приложения: анализа размера, цвета и расположения плиток; оттачивания опыта перемещения по приложению, чтобы сделать его более инстинктивным и простым в использовании; определения того, как будут функционировать алгоритмы и сбор данных, а также как будет представлен наш контент и бренды.

В то же время в Лос-Анджелесе мы собирали команду для разработки и производства контента, который будет доступен на Disney+. У нас была обширная библиотека фильмов и телешоу (хотя нам пришлось выкупить некоторые права, которые мы лицензировали третьим лицам в течение многих лет), но главный вопрос заключался в следующем: Какой оригинальный контент мы создадим для этих новых сервисов? Я встретился с руководителями наших киностудий и телевизионных подразделений, чтобы определить, какие проекты будут выпущены в кинотеатрах или показаны на наших телеканалах, а какие пойдут в приложение. Какие новые проекты мы могли бы создать специально для сервиса, включая оригинальные истории "Звездных войн", Marvel и Pixar, которые были бы столь же амбициозны, как и все, что мы делаем? Я собрал старших сотрудников всех наших студий и сказал им: "Я не хочу создавать новую студию для производства продуктов для Disney+. Я хочу, чтобы этим занимались вы".

Это все руководители, которых годами учили развивать свой бизнес и получать вознаграждение в зависимости от его прибыльности. Внезапно я сказал им, по сути, следующее: "Я хочу, чтобы вы уделяли меньше внимания бизнесу, в котором вы были очень успешны, и начали уделять больше внимания другому делу. И, кстати, вам придется работать над этим новым делом вместе с другими очень конкурентоспособными людьми из других команд, чьи интересы не обязательно совпадают с вашими. И еще одна вещь, она не будет приносить деньги какое-то время".

Чтобы привлечь их всех к работе, мне пришлось не только объяснить, почему эти изменения необходимы, но и создать совершенно новую структуру мотивации, чтобы вознаградить их за работу. Я не мог наказывать их за целенаправленное разрушение и подрыв их бизнеса, и в то же время не было никаких ранних итоговых показателей для оценки "успеха" в новом бизнесе. Мы просили их работать больше, значительно больше, и, если бы мы использовали традиционные методы компенсации, зарабатывать меньше. Это не сработало бы.

Я обратился в комитет по вознаграждениям нашего совета директоров и объяснил дилемму. Когда вы внедряете инновации, все должно измениться, а не только способ производства или доставки продукта. Многие методы и структуры внутри компании также должны быть адаптированы, включая, в данном случае, то, как совет директоров вознаграждает наших руководителей. Я предложил радикальную идею — по сути, я буду определять размер вознаграждения, основываясь на том, какой вклад они внесли в эту новую стратегию, хотя без легко измеряемых финансовых результатов это будет гораздо более субъективно, чем наши обычные методы вознаграждения. Я предложил предоставить акции, срок действия которых будет зависеть от моей собственной оценки того, насколько руководители способствуют успеху новой инициативы. Комитет сначала отнесся к этому скептически: мы никогда не делали ничего подобного. "Я знаю, почему компании не внедряют инновации", — сказал я им в какой-то момент. "Это традиции. Традиции порождают так много трений на каждом шагу". Я говорил об инвестиционном сообществе, которое так часто наказывает устоявшиеся компании за снижение прибыли при любых обстоятельствах, что часто заставляет предприятия играть в безопасность и продолжать делать то, что они делали, вместо того, чтобы тратить капитал для обеспечения долгосрочного роста или адаптации к изменениям. "Даже у вас, — сказал я, — есть совет директоров, который не знает, как выпускать акции, потому что мы всегда делали это только одним способом". На каждом этапе мы плыли против течения. "Это ваш выбор", — сказал я. Вы хотите стать жертвой "дилеммы новатора" или бороться с ней?".

Скорее всего, они согласились бы даже без этой зажигательной речи (у меня прекрасные отношения с нашим советом директоров, и они поддерживали почти все, что я хотел сделать), но пока я заканчивал свою диатрибу, один член комитета сказал: "Я согласен", а другой немедленно поддержал его, в результате чего мой план был одобрен. Я вернулся к нашим руководителям и объяснил, как будет работать новый фондовый план. В конце каждого года я буду решать, сколько акций будет наделено, и это будет зависеть не от дохода, а от того, насколько хорошо они смогут работать вместе. "Я не хочу никакой политики", — сказал я. "Это слишком важно. Это для блага компании, и это хорошо для вас. Мне нужно, чтобы вы сделали шаг вперед".

Менее чем через две недели после августовского отчета о прибылях и нашего анонса BAMTech мне позвонил Руперт Мердок и попросил зайти к нему домой поздно вечером на бокал вина. Руперт живет в Бель-Эйр, в красивом доме 1940-х годов, из которого открывается вид на его винодельню Moraga Vineyards. Мы с ним из очень разных миров; мы принадлежим к разным поколениям; у нас разные политические взгляды, но мы давно уважаем деловые инстинкты друг друга, и я всегда был впечатлен тем, как он построил свою империю СМИ и развлечений с нуля.

С 2005 года, когда я стал генеральным директором, мы с Рупертом время от времени собирались вместе, чтобы поесть или выпить. Мы оба были партнерами в Hulu, поэтому иногда нам нужно было обсудить конкретные дела. Чаще мы просто болтали о меняющемся медиа-ландшафте и общались друг с другом.

Однако, когда он пригласил меня к себе домой, я заподозрил, что Руперт выясняет, рассматриваю ли я возможность баллотироваться в Белый дом в 2020 году. Уже было достаточно много "разговоров" о моем интересе к политике и возможности того, что я буду рассматривать возможность баллотироваться в президенты. Некоторые члены администрации Трампа, включая Келлиэнн Конуэй и Энтони Скарамуччи, поднимали этот вопрос среди сотрудников нашей компании, поэтому я подозревал, что Руперт хотел выяснить, так ли это на самом деле.

Меня всегда интересовали политика и политика, и я часто думал о том, чтобы служить стране после того, как покину Disney. Многие люди на протяжении многих лет подбрасывали мне идеи о том, на какой пост я мог бы баллотироваться, включая президентство, что меня заинтриговало, но в то же время показалось абсурдным. Перед выборами 2016 года я был убежден, что Америка готова избрать кого-то вне политической системы, что существует огромное недовольство традиционной политикой, включая наши политические партии, и что, как и наш бизнес, правительство и политика подвергаются глубоким изменениям. (Победа Дональда Трампа стала доказательством, по крайней мере частично, того, что мое предчувствие было верным).

В то время, когда я встретился с Рупертом, я действительно рассматривал возможность выдвижения своей кандидатуры на пост президента, хотя и знал, что это очень маловероятно. Я поговорил с несколькими десятками влиятельных людей в Демократической партии — несколькими бывшими членами администрации Обамы, некоторыми членами Конгресса, специалистами по опросам, сборщиками средств и сотрудниками предыдущих президентских кампаний. Я также начал учиться как сумасшедший, читая работы и статьи обо всем — от здравоохранения до налогообложения, от иммиграционного законодательства до международной торговой политики, от экологических проблем до истории Ближнего Востока и федеральных процентных ставок. Я также прочитал некоторые из величайших речей, когда-либо произнесенных, включая речь Рональда Рейгана в сороковую годовщину Дня Д; импровизированную речь Роберта Кеннеди в Индианаполисе, когда был убит Мартин Лютер Кинг-младший; инаугурационные речи Франклина Рузвельта и Джона Ф. Кеннеди; речь Обамы после резни в церкви A.M.E. в Чарльстоне, Южная Каролина; и многочисленные обращения Черчилля. Я даже перечитал Конституцию и Билль о правах. (Я не знаю, было ли это знаком того, что мне следует или не следует баллотироваться, но я просыпался посреди ночи от кошмаров о том, что я нахожусь на сцене дебатов и чувствую себя неподготовленным). Я также старалась не быть самонадеянной. Тот простой факт, что я руководил крупной международной компанией, не обязательно давал мне право быть президентом Соединенных Штатов, не создавал четкого или легкого пути к победе, поэтому я был далек от того, чтобы решиться на это. (На самом деле, я скептически относился к готовности и способности Демократической партии поддержать успешного бизнесмена).

Когда я вошел в дом Руперта, мы сели за стол, помощник налил нам вина, и первое, что он сказал, было: "Вы баллотируетесь в президенты?".

Ну, я подумал, что я был прав, но у меня не было желания откровенничать с Рупертом о своих мыслях, полагая, что это попадет на Fox News. Поэтому я сказал: "Нет, не хочу. Многие люди говорили со мной об этом, и я рассматривал эту идею, но это безумная идея, и очень маловероятно, что я когда-нибудь ее попробую. К тому же, — сказал я, — моя жена ненавидит саму мысль об этом". Это была правда. В какой-то момент Уиллоу пошутила: "Ты можешь баллотироваться на любой пост, но не с такой женой". Она знала меня достаточно хорошо, чтобы понять, что этот вызов мне понравится, но ее ужасно беспокоило, как это отразится на нашей семье и нашей жизни. (Позднее она сказала, что вышла за меня замуж "в горе и в радости, так что если ты чувствуешь, что должен это сделать, я поддержу тебя, но с огромной неохотой").

Мне было интересно, о чем мы с Рупертом будем говорить до конца нашего общения, но он провел большую часть следующего часа, рассказывая об угрозах для нашего бизнеса: вторжение крупных технологических компаний, скорость, с которой все меняется, насколько важен масштаб. Он явно беспокоился о будущем 21st Century Fox. "У нас нет масштаба", — сказал он несколько раз. "Единственная компания, у которой есть масштаб, — это вы".

Когда я прощался с ним в тот вечер, я не мог отделаться от мысли, что он подал сигнал о своей заинтересованности в совершении немыслимого. По дороге домой я позвонил Алану Брейверману и сказал: "Я только что встречался с Рупертом. Думаю, он может быть заинтересован в продаже".

Я попросил Алана начать составлять список всех активов Fox, которые, с точки зрения законодательства, мы можем или не можем приобрести, и позвонил Кевину Майеру, чтобы рассказать ему о встрече и узнать его первоначальную реакцию. Я попросил Кевина тоже составить список и начать думать о целесообразности приобретения всех или некоторых активов Fox.

На следующий день я позвонил Руперту. "Если я правильно вас понял, если я скажу, что мы заинтересованы в приобретении вашей компании или большей ее части, вы будете готовы к этому?".

"Да", — сказал он. "Вы серьезно заинтересованы в покупке?" Я ответил, что заинтригован, но прошу дать мне время подумать об этом. Тогда он сказал: "Я ничего не буду делать, если вы не согласитесь остаться в компании после вашей текущей даты выхода на пенсию", которая на тот момент была в июне 2019 года. Я сказал Руперту, что не думаю, что наш совет директоров будет рассматривать приобретение такого масштаба, если я не соглашусь продлить свой срок, и мы закончили наш разговор, договорившись поговорить еще раз через несколько недель. У меня вдруг появилось ощущение, что моя жизнь вот-вот изменится, и баллотирование в президенты не станет катализатором.

В течение нескольких недель Алан, Кевин и я начали обдумывать, возможно ли приобретение Fox и что это может означать для нас. Алан сразу же исключил несколько активов Fox. Согласно правилам, в США нельзя владеть двумя сетями эфирного вещания (в современном мире это немного устарело и глупо, но таково правило), поэтому телевизионная сеть Fox была исключена. Мы конкурируем с двумя их основными спортивными сетями, поэтому владение ими привело бы к слишком большой доле рынка в бизнесе, поэтому мы не стали бы их покупать.

Потом был Fox News. Это было одно из призовых владений Руперта, поэтому я не ожидал, что он предложит его. К тому же, я не видел, чтобы мы его покупали. Если бы мы управляли им как есть, мы были бы бичом левых; а если бы мы осмелились попытаться сдвинуть его в центр, мы были бы бичом правых. Впрочем, не имело значения, что я думал о Fox News, поскольку Руперт ни за что не собирался ставить его на стол.

Были и другие более мелкие активы, но это были крупные активы, на которые не было обращено внимание. Таким образом, у нас остался широкий портфель активов: киностудия, включая Fox Searchlight Pictures; их доля в Hulu, которая даст нам контрольный пакет акций этой платформы; FX Networks; региональные спортивные сети Fox Sports Networks (которые нам позже придется продать); контрольный пакет акций National Geographic; обширный и разнообразный набор международных операций, особенно в Индии; и 39-процентная доля в Sky, крупнейшей и самой успешной спутниковой платформе в Европе.

Кевину было поручено провести финансовый и стратегический анализ этих активов. В самых общих чертах это означает собрать команду для кропотливого изучения всех предприятий, не только рассматривая, как они работают в данный момент, но и прогнозируя, что они будут делать в будущем, и как они будут работать в разрушительном мире, свидетелями которого мы сейчас являемся. Мы также пригласили нашего недавно назначенного финансового директора Кристин Маккарти, которая не участвовала в наших предыдущих приобретениях, но очень хотела принять участие в этом — и это должно было стать для нее серьезным испытанием.

Как только мы получили представление о настоящей и будущей стоимости их предприятий, следующий вопрос был следующим: Сколько стоят эти две компании вместе? Как мы можем получить больше стоимости, объединив их? Очевидно, что их совместное управление позволит повысить эффективность. Например, теперь у нас есть две киностудии, но под одним зонтиком они могут управляться более эффективно. Кроме того, есть рычаги воздействия на рынок. Какого улучшения доступа к рынкам мы могли бы добиться благодаря тому, что внезапно стали бы владельцами большего количества местных активов? Например, у них был крупный бизнес в Индии, где мы только начинали свою деятельность, и они уже сделали большие ставки на бизнес, связанный с прямым потреблением. У них также была отличная телевизионная студия, и они инвестировали значительные средства в творческие таланты, а мы значительно отставали от них. Как и в случае с другими приобретениями, мы оценили их таланты: приведет ли привлечение их людей к большему успеху нашего бизнеса? Ответ был однозначно положительным.

В итоге мы подсчитали, что объединенная компания будет стоить на миллиарды больше, чем обе по отдельности. (Эта цифра выросла еще больше, когда изменилось корпоративное налоговое законодательство). Кевин дал мне довольно полный обзор всего этого, а затем сказал: "Там есть несколько отличных активов, Боб".

"Я знаю, что есть тонна активов", — сказал я. "Но в чем суть повествования?".

"Она твоя!" сказал Кевин. Мы еще даже не начали переговоры, но шестеренки в голове Кевина уже крутились. "Это твое повествование! Высококачественный контент. Технология. Глобальный охват". Он сказал, что все эти активы становятся еще более значительными, если рассматривать их через призму нашей новой стратегии. Они могут стать ключевыми для нашего будущего роста. Кевин, Алан и Кристин поддержали меня в том, чтобы я продвигался вперед с Рупертом, несмотря на то, что это было бы приобретением гораздо большим, чем Pixar, Marvel и Lucasfilm вместе взятые. Потенциал казался почти безграничным, как и риск.

ГЛАВА 13. ЦЕЛОСТНОСТЬ НЕ ИМЕЕТ ЦЕНЫ

Решение Рупетра о продаже было прямым ответом на те же силы, которые заставили нас создать совершенно новую стратегию для нашей компании. Размышляя о будущем своей компании в таком изменчивом мире, он пришел к выводу, что самое разумное — продать ее и дать акционерам и своей семье шанс конвертировать акции 21st Century Fox в акции Disney, полагая, что мы лучше подготовлены к переменам и, объединившись, станем еще сильнее.

Трудно переоценить масштабы разрушений в нашей отрасли, но его решение — развалить компанию, которую он создал практически на пустом месте, — как никто другой указывает на их неизбежность. В то время как мы с Рупертом вступали в начальную фазу того, что превратилось в почти двухлетний путь к заключению масштабной сделки, которая изменит медиаландшафт, в обществе также происходили перемены, более глубокие, чем мегатехнологические изменения, которые мы переживали. Многочисленные серьезные обвинения в совершенно неприемлемом поведении, особенно в нашей индустрии, стали катализатором давно назревших действий — в отношении сексуально хищнического поведения, а также в отношении равных возможностей и равной оплаты труда для женщин в Голливуде и других местах. Конкретные и ужасающие обвинения против Харви Вайнштейна открыли шлюзы и заставили многих других людей выступить с собственными заявлениями о злоупотреблениях. Почти каждой компании в индустрии развлечений пришлось столкнуться с жалобами и разбирать их в своих организациях.

Мы в Disney всегда считали, что создание и поддержание среды, в которой люди чувствуют себя в безопасности, является жизненно важным. Но теперь стало ясно, что нам нужно сделать еще больше для того, чтобы любой человек, подвергшийся насилию, — или любой, кто стал свидетелем насилия, — мог обратиться с заявлением, зная, что его претензии будут услышаны, восприняты всерьез, по ним примут меры, и они будут защищены от возмездия. Мы почувствовали острую необходимость оценить, соблюдаются ли наши стандарты и ценности, и поэтому я поручил нашей команде по работе с персоналом провести тщательный анализ, который включал в себя открытие диалога и внедрение процессов на всех уровнях компании, которые позволят быть откровенными и подкрепят наше обещание защитить каждого, кто обратится к нам.

Осенью 2017 года мы услышали жалобы на Джона Лассетера от женщин и мужчин из Pixar о том, что они описывали как нежелательный физический контакт. Все знали Джона как любителя обниматься, и хотя многие считали такое поведение безобидным, быстро стало ясно, что мнение не было единодушным. Я разговаривал с Джоном об этом несколько лет назад, но эти новые обвинения были более серьезными, и мне стало ясно, что ему необходимо противостоять.

Алан Хорн и я встретились с Джоном в ноябре того же года, и вместе мы согласились, что лучшим вариантом будет его шестимесячный отпуск, чтобы он мог обдумать свое поведение и дать нам время оценить ситуацию. Перед уходом Джон обратился к своим сотрудникам с заявлением. "Все вместе вы значите для меня мир, — написал он, — и я глубоко извиняюсь, если подвел вас. Я особенно хочу извиниться перед всеми, кто когда-либо получал нежелательные объятия или любые другие жесты, которые, по их мнению, переходят границы дозволенного в любом виде, форме или виде. Независимо от того, насколько доброжелательными были мои намерения, каждый имеет право устанавливать свои границы и добиваться их соблюдения".

В отсутствие Джона мы создали структуру руководства в Pixar и Disney Animation и провели десятки интервью с сотрудниками обеих студий, чтобы определить, что будет лучше для организации.

Следующие шесть месяцев — работа над нашей стратегией "прямого потребителя", решение кадровых проблем высокого уровня, анализ и переговоры по сделке с Fox — были такими же сложными, как и все остальные периоды моей карьеры. Я все больше убеждался, что то, что есть у Fox в плане контента, глобального охвата, талантов и технологий, станет для нас преобразующим фактором. Если бы мы смогли приобрести их и интегрировать быстро и гладко, реализуя при этом нашу концепцию прямого потребителя — пугающий ряд "если", — компания Disney встретила бы будущее в более сильном положении, чем когда-либо.

По ходу наших обсуждений Руперт имел в виду три вещи. Первая заключалась в том, что из всех возможных компаний, которые могут быть заинтересованы в покупке Fox, Disney обеспечивает наиболее вероятный путь к одобрению регулирующих органов. Второе — это стоимость акций Disney. Он мог продолжать иметь контрольный пакет акций Fox, пока она боролась с гораздо более крупной рыбой, или же он мог получить часть гораздо более сильной объединенной компании. Третьим фактором была его уверенность в том, что мы сможем плавно интегрировать две компании и вывести новую объединенную компанию на динамичный путь развития.

Среди многих проблем, с которыми столкнулся Руперт во время переговоров осенью 2017 года, было принятие решения его сыновьями, Лахланом и Джеймсом. Они с детства наблюдали за тем, как их отец строит компанию, надеясь и предполагая, что когда-нибудь она станет их собственностью. Теперь он продавал ее кому-то другому. Это была непростая ситуация для всех них, и я с самого начала придерживался позиции позволить Руперту управлять семейными отношениями и сосредоточиться на деловых аспектах наших обсуждений.

В течение осени мы с Кевином Майером несколько раз встречались с Рупертом и его финансовым директором Джоном Налленом. Мы решили, что готовы сделать предложение по приобретению всех акций в размере 28 долларов за акцию или 52,4 миллиарда долларов. В течение нескольких месяцев после нашей первой беседы с Рупертом просочилась информация о том, что он рассматривает возможность продажи, что побудило других начать рассматривать возможность приобретения. В качестве нашего конкурента появился Comcast, который сделал предложение о покупке всех акций, значительно превышающее наше. Мы были уверены, что, несмотря на то, что первоначальное предложение Comcast было выше, совет директоров Fox все равно отдаст предпочтение нам, отчасти из-за проблем, с которыми, вероятно, столкнется Comcast (они уже владели NBC-Universal, а также одним из крупнейших дистрибьюторских бизнесов в стране, и они, вероятно, столкнутся с интенсивным контролем со стороны регулирующих органов).

В конце выходных в День благодарения мы с Кевином снова встретились с Рупертом и Джоном на винодельне в Бель-Эйр. Мы вчетвером долго гуляли по рядам виноградных лоз. В конце прогулки Руперт сообщил нам, что он не опустится ниже 29 долларов за акцию, что означает примерно на 5 миллиардов долларов больше, чем мы хотели потратить. Я подозревал, что он думает, что я обеспокоен предложением Comcast и почувствую необходимость в более высокой цене. Однако, как бы я ни хотел заключить сделку, я был готов от нее отказаться. Мне нравились многие аспекты их компании, и я начал в деталях представлять, что они могут сделать для нашего нового бизнеса, но существовали огромные риски, связанные с исполнением. Чтобы все это сработало, требовалось огромное количество времени и энергии. Даже если бы мы смогли осуществить сделку, получить одобрение регулирующих органов и успешно объединить две компании, на рынке оставалось еще много неизвестных моментов, которые меня беспокоили. Я также размышлял о том, как остаться в компании еще на три года. Будет ли это хорошо для меня или для Disney? Я не был до конца уверен, но у меня было мало времени на раздумья. К концу встречи я почувствовал, что нам крайне важно получить от сделки всю возможную стоимость, поэтому я сказал Руперту, когда мы уходили: "Двадцать восемь — это максимум, на что мы можем пойти".

Не знаю, был ли Руперт удивлен тем, что я остаюсь на своем, но Кевин беспокоился, что мы потеряем сделку, если не пойдем на повышение. Я был уверен, что мы одержим победу — риски, связанные с выбором Comcast, были слишком велики для них — и когда я пришел в офис в понедельник утром, я сказал Кевину позвонить Наллену и сказать ему, что нам нужен ответ до конца рабочего дня. В конце дня Руперт позвонил, принял наше предложение и пригласил меня к себе на винодельню — Лахлан тоже был там, и я подумал, как, должно быть, все это улаживается у него, — чтобы поднять тост за сделку. Следующие две недели мы провели, улаживая тонкости, а затем я полетел в Лондон на премьеру фильма "Звездные войны: Последние джедаи" 12 декабря. Там я зашел в офис Руперта, чтобы сделать фотографию нашего рукопожатия на его балконе, которая будет опубликована вместе с объявлением о сделке 14-го числа.

Я прилетела обратно в Лос-Анджелес тринадцатого числа, прибыв поздно вечером, и сразу же отправилась на встречу по подготовке к объявлению на следующее утро. Я должен был выступить в программе "Доброе утро, Америка" в 7:00 утра по восточному времени, а это означало, что я должен быть в студии на участке Диснея в 3:00 утра по восточному времени, чтобы накраситься и быть готовым к прямому эфиру в 4:00 утра. В середине нашей подготовительной встречи вошла Джейн Паркер, руководитель отдела кадров, и спросила, связывался ли со мной Джон Скиппер, президент ESPN.

"Нет", — сказал я. "В чем дело?"

Выражение лица Джейна говорило о том, что это проблема, и я сразу же спросил, нужно ли решать ее прямо сейчас или можно подождать до того, как мы сделаем объявление на следующий день. "Это плохо", — сказала Джейн. "Но это может подождать".

14 декабря — один из самых замкнутых дней в моей карьере. Оглядываясь назад на записи в моем календаре, вот что получается: Объявление GMA в 4:00 утра. Конференц-звонок с инвесторами в 5:00 утра. CNBC Live в 6:00 утра. Bloomberg в 6:20 утра. Веб-трансляция с инвесторами в 7:00 утра. С 8:00 утра до полудня были звонки с сенаторами Чаком Шумером и Митчем Макконнеллом, затем с представителем Нэнси Пелоси и несколькими другими членами Конгресса в преддверии процесса регулирования, который должен был развернуться. Наконец, во второй половине дня Джейн пришла ко мне в кабинет, чтобы начать разговор, который мы отложили на день раньше. Она сказала мне, что Джон Скиппер признался в проблеме с наркотиками, которая привела к другим серьезным осложнениям в его жизни и может потенциально поставить под угрозу компанию. Я назначил разговор с Джоном на следующий день, затем пошел домой и, поскольку я запланировал его задолго до того, как мог предположить, что все эти вещи сойдутся в одно время, по скайпу пообщался с группой студентов колледжа Итака, моей альма-матер, о будущем индустрии развлечений и СМИ.

На следующее утро мы с Джоном поговорили. Он признался, что у него были ужасные личные проблемы, и я сказал ему, что, исходя из того, что описала Джейн, и того, что он подтвердил, нам нужно, чтобы он ушел в отставку в следующий понедельник. Я высоко ценил Джона; он умный и житейски образованный человек и был талантливым, лояльным руководителем. Однако это был яркий пример того, как целостность компании зависит от целостности ее сотрудников, и хотя я испытывал к нему большую личную привязанность и заботу, он сделал выбор, который нарушил политику Disney. Решение отпустить его было болезненным, но правильным — даже если оно означало, что, когда мы вступали в самый тяжелый для компании и для меня период с тех пор, как я стал генеральным директором, мы остались без лидеров в двух наших самых важных бизнесах: ESPN и анимации.

Соглашение с Рупертом положило начало сложному процессу получения одобрения регулирующих органов. Для этого необходимо подать ряд документов в Комиссию по ценным бумагам и биржам, в которых излагаются детали сделки, финансовые аспекты для обеих компаний, а также "тикающие часы", прозрачно описывающие ход сделки (включая, в нашем случае, описание первой встречи с Рупертом и всех наших последующих разговоров). После того как SEC утверждает заявку, каждая компания рассылает своим акционерам бюллетень для голосования по доверенности, который включает в себя все подробности, указанные в заявке, и рекомендацию совета директоров каждой компании о том, чтобы акционеры одобрили сделку. В нем также указан период голосования, который завершается собранием акционеров, на котором подсчитываются все голоса. Весь этот процесс может занять до шести месяцев, и в течение этого периода другие компании могут делать конкурирующие предложения.

Какой бы сложной ни была наша сделка, мы предполагали, что у нас есть чистый путь к одобрению регулирующих органов (что, опять же, было частью того, почему совет директоров Fox в первую очередь одобрил наше предложение, а не предложение Comcast), а акционеры Fox ратифицируют его на своем собрании, которое было запланировано на июнь 2018 года. Была только одна возможная заминка. Пока все это продвигалось, судья окружного суда в Нью-Йорке рассматривал иск Министерства юстиции против AT&T, чтобы заблокировать ее приобретение Time Warner. Компания Comcast внимательно следила за этим. Если судья вынесет решение в пользу Министерства юстиции и сделка будет заблокирована, Comcast сделает вывод, что и они столкнутся с подобным препятствием, и их надежды сделать еще одно предложение о покупке Fox будут мертвы. Однако если бы AT&T выиграла, они могли бы вновь вернуться с более высоким предложением, предполагая, что совет директоров и акционеры Fox больше не будут отговариваться препятствиями со стороны регулирующих органов.

Все, что мы могли сделать, это идти вперед, исходя из предположения, что мы приобретем Fox, и начать готовиться к этой реальности. Вскоре после того, как мы договорились о сделке с Рупертом, я начал сосредоточиваться на вопросе о том, как именно мы будем объединять эти две огромные компании. Мы не могли просто добавить их к уже существующим; мы должны были тщательно интегрировать их, чтобы сохранить и создать ценность. Поэтому я спросил себя: Как будет, может или должна выглядеть новая компания? Если бы мне пришлось стереть историю и построить что-то совершенно новое сегодня, используя все эти активы, как бы это было структурировано? Вернувшись с рождественских каникул, я притащил доску в конференц-зал рядом с моим офисом и начал играть. (Это был первый раз, когда я стоял перед доской с тех пор, как я был со Стивом Джобсом в 2005 году!)

Первое, что я сделал, это отделил "контент" от "технологии". У нас будет три группы контента: фильмы (Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm, Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight), телевидение (ABC, ABC News, наши телестанции, каналы Disney, Freeform, FX, National Geographic) и спорт (ESPN). Все это было размещено на левой стороне доски. На другой стороне — технологии: приложения, пользовательские интерфейсы, привлечение и удержание клиентов, управление данными, продажи, распространение и так далее. Идея заключалась в том, чтобы позволить людям, занимающимся контентом, сосредоточиться на творчестве, а техническим специалистам — на том, как распространять продукцию и, по большей части, получать доход наиболее успешными способами. Затем в середине доски я написал "физические развлечения и товары" — зонтик для различных крупных и разросшихся бизнесов: потребительские товары, магазины Disney, все наши глобальные товары и лицензионные соглашения, круизы, курорты и шесть наших тематических парков.

Я отступил назад, посмотрел на доску и подумал: "Вот она. Вот как должна выглядеть современная медиакомпания. Я почувствовал прилив сил, просто взглянув на нее, и провел следующие несколько дней, дорабатывая структуру самостоятельно. В конце той недели я пригласил свою команду посмотреть на нее — Кевина Майера, Джейна Паркера, Алана Бравермана, Кристин Маккарти и Нэнси Ли, моего руководителя. "Я хочу предложить вам кое-что другое", — сказал я, а затем показал им доску. "Вот как будет выглядеть новая компания".

"Ты только что сделала это?" спросил Кевин.

"Да. Что вы думаете?"

Он кивнул. Да, это имело смысл. Теперь задача заключалась в том, чтобы поставить нужные имена на нужные места. В тот момент, когда мы объявили о сделке, в обеих компаниях возникла понятная тревога по поводу того, кто и чем будет управлять, кто кому будет подчиняться, чьи роли расширятся или сократятся и каким образом. В течение зимы и весны я ездил по всему миру, встречаясь с руководителями Fox в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке, Лондоне, Индии и Латинской Америке, знакомясь с ними и их бизнесом, отвечая на их вопросы и снимая их беспокойство, а также оценивая их в сравнении с их коллегами из Disney. Как только акционеры проголосуют — при условии, что решение по делу AT&T не переломит ход Comcast, — мне придется быстро сделать множество сложных кадровых решений, и я должен быть готов начать реструктуризацию немедленно.

В конце мая, когда мы приближались к решению судьи и, вскоре после этого, к голосованию акционеров Fox, я пришел в свой офис чуть раньше семи утра и открыл электронное письмо от Бена Шервуда, президента ABC. В нем был текст твита, который Розанна Барр опубликовала тем утром, в котором она заявила, что Валери Джарретт, бывший советник администрации Обамы, является продуктом "Братьев-мусульман и планеты обезьян". Сообщение Бена гласило: "У нас тут серьезная проблема… Это совершенно отвратительно и неприемлемо".

Я тут же написал в ответ: "Конечно, есть. Я в офисе. Я не уверен, что шоу переживет это".

Годом ранее, в мае 2017 года, мы объявили, что возвращаем Розанну в прайм-тайм на ABC. Я с энтузиазмом отнесся к этой идее, отчасти потому, что мне очень понравилась Розанна, когда мы вместе работали в конце 80-х и начале 90-х годов, когда я руководил ABC Entertainment, а отчасти потому, что идея шоу — что оно будет отражать различные политические реакции на спорные темы того времени — мне понравилась.

Я не знал о спорных твитах, которые Розанна писала в прошлом, до того, как мы задумались о возвращении шоу в эфир, но как только оно вышло в эфир, она снова принялась за твиттер и сказала несколько необдуманных, иногда оскорбительных вещей на самые разные темы. Если бы она продолжала в том же духе, это стало бы проблемой. В апреле, за несколько недель до твита Валери Джарретт, я обедал с ней. Это не могло быть приятнее. Розанна пришла с печеньем, которое она испекла для меня, и провела часть нашего разговора, вспоминая, что я была одним из немногих людей в ее углу в те времена, и сказала, что всегда доверяла мне.

В конце обеда я сказал ей: "Ты должна держаться подальше от Твиттера". Шоу набирало невероятные рейтинги, и я был лично счастлив видеть, что она снова процветает. "У вас тут все отлично", — сказал я. "Не проваливай его".

"Да, Боб", — сказала она своим смешным, тягучим, носовым голосом. Она пообещала мне, что больше не будет заходить в Twitter, и я ушел с обеда, чувствуя уверенность в том, что она понимает, что успех, которым она тогда наслаждалась, был редким и мог легко исчезнуть.

О чем я забыла или преуменьшила в своем сознании, так это о том, какой непредсказуемой и непостоянной всегда была Розанна. Мы были близки в первые дни моей работы на посту президента ABC Entertainment. Я унаследовала шоу, которое на момент моего прихода находилось в первом сезоне, и я считала ее удивительно талантливой, но я также смогла увидеть вблизи, какой меркантильной и непостоянной она могла быть. Бывали времена, когда она была настолько подавлена, что не могла встать с постели, и мы с Тедом Харбертом иногда приходили к ней домой и разговаривали с ней, пока она не начинала работать. Возможно, что-то связанное с моим отцом и его депрессией заставляло меня относиться к ней с симпатией, но я чувствовал необходимость присматривать за ней, и она это ценила.

Прочитав письмо Бена, я связался с Зенией, Аланом, Беном и Ченнингом Данджи, который в то время был главой ABC Entertainment, и спросил их, что, по их мнению, мы можем выбрать. Они рассматривали различные варианты ответа, которые варьировались от отстранения от работы и потери зарплаты до строгого предупреждения и публичного порицания. Ни один из них не казался достаточным, и хотя они не упоминали об увольнении, я знал, что они об этом думают. "У нас нет выбора", — сказал я наконец. "Мы должны делать то, что правильно. Не то, что политически правильно, и не то, что коммерчески правильно. Только то, что правильно. Если бы кто-нибудь из наших сотрудников написал то, что написала она, он был бы немедленно уволен". Я сказал им, чтобы они не стеснялись возражать или говорили, что я сошел с ума, но никто этого не сделал.

Зения составила заявление, которое Ченнинг в конечном итоге выпустит. Я позвонил Валери Джарретт, извинился и сказал ей, что мы только что решили отменить шоу и сделаем объявление через пятнадцать минут. Она поблагодарила меня и перезвонила позже, чтобы сказать, что на вечер у нее запланировано выступление на MSNBC, на дискуссии о расизме, связанной с новостью о том, что в тот день Starbucks закрыл свои магазины для проведения тренинга по повышению чувствительности. "Могу я упомянуть, что вы мне позвонили?" — спросила она. Я сказал ей, что можно.

Затем я отправил письмо в совет директоров Disney: "Сегодня утром мы все проснулись от твита Розанны Барр, в котором она назвала Валери Джарретт продуктом "Братьев-мусульман" и "Планеты обезьян". Мы сочли этот комментарий, независимо от его контекста, нетерпимым и достойным сожаления, и приняли решение отменить шоу Розанны. Я не хочу ставить себя на высокую ступень, но как компания мы всегда старались делать то, что считали правильным, независимо от политики или коммерции. Другими словами, требование качества и честности от всех наших сотрудников и всей нашей продукции является первостепенным, и нет места для второго шанса или терпимости, когда речь идет о явном проступке, который дискредитирует компанию в любом случае. Твит Розанны нарушил этот принцип, и наш единственный выбор — поступить морально правильно. Заявление будет опубликовано в ближайшее время".

Это было легкое решение, правда. Я никогда не спрашивал, каковы будут финансовые последствия, и мне было все равно. В такие моменты нужно смотреть сквозь пальцы на коммерческие потери и руководствоваться простым правилом: нет ничего важнее качества и целостности твоих людей и твоего продукта. Все зависит от соблюдения этого принципа.

В тот день и в течение всей недели я получил немало похвал и проклятий. Меня порадовало то, что похвала исходила от многих: руководителей студий, политиков, некоторых людей из мира спорта, включая Роберта Крафта, владельца команды New England Patriots. Валери Джарретт сразу же написала мне, чтобы сказать, как высоко она оценила наш ответ. Президент Обама тоже выразил свою признательность. В Твиттере меня атаковал президент Трамп, который спросил, где мои извинения за него, и сказал что-то об "ужасных" заявлениях, которые мы сделали о нем во время передачи новостей на ABC. Келлиэнн Конуэй связалась с главой ABC News Джеймсом Голдстоном и спросила, видел ли я твиты Трампа и есть ли у меня ответ. Мой ответ был таким: "Да. И нет".

Примерно в то же время, когда разразился скандал с Розанн, и когда наша погоня за 21st Century Fox затянулась, закончился шестимесячный отпуск Джона Лассетера. После нескольких разговоров мы с ним пришли к выводу, что полный выход из Disney будет разумным, и мы согласились на высокий уровень конфиденциальности в отношении этого решения.

Это было самое трудное и сложное кадровое решение, которым я руководил. После ухода Джона мы назначили Пита Доктера главным креативным директором Pixar, а Дженнифер Ли, которая написала и поставила фильм "Замерзшие", — главным креативным директором Walt Disney Animation. Оба они — блестящие, любимые, вдохновляющие люди, и их руководство стало серебряным светом в то время, которое в остальном было болезненным для компании.

ГЛАВА 14. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ

12 июня 2018 года судья окружного суда в нижнем Манхэттене вынес решение в пользу AT&T о покупке Time Warner. На следующий день Брайан Робертс объявил новое предложение Comcast: полностью денежное предложение в размере $35 за акцию ($64 млрд) к нашим $28 за акцию. Мало того, что эта цифра была значительно выше, так еще и предложение за наличные было бы привлекательным для многих акционеров, которые предпочли бы получить наличные, а не акции. Внезапно мы оказались в опасности потерять сделку, о которой мечтали и над которой так упорно работали последние шесть месяцев.

Совет директоров Fox назначил встречу, которая должна была состояться через неделю в Лондоне и на которой они должны были проголосовать по предложению Comcast. Мы могли снова предложить свою цену, и нам нужно было быстро решить, какой будет наша цифра. Мы могли бы поднять наше предложение, но все еще немного ниже их предложения, и надеяться, что их совет директоров будет продолжать верить, что путь к одобрению регулирующих органов, несмотря на решение AT&T, все еще легче с нами. Мы могли бы сравняться с предложением Comcast и надеяться, что они не откажутся от нашей сделки в пользу эквивалентного предложения, даже если многие инвесторы предпочтут наличные, а не акции. Или мы могли пойти на повышение и надеяться, что у Comcast не останется места для роста.

В обсуждении участвовали различные руководители и банкиры. Все они советовали мне пойти на низкую цену или, в крайнем случае, сравняться с предложением Comcast и сделать ставку на то, что вопросы регулирования будут решаться в нашу пользу. Я решил, что хочу получить нокаутирующее предложение, и совет директоров дал мне разрешение повысить цену и сделать именно это. Тем временем Алан Брейверман вел постоянные переговоры с Министерством юстиции, пытаясь проложить путь к одобрению регулирующих органов, если мы одержим победу в тендерной войне за Fox.

За два дня до того, как совет директоров Fox должен был проголосовать по предложению Comcast, я полетел в Лондон с Аланом, Кевином, Кристин и Нэнси Ли. Я позаботился о том, чтобы только несколько человек из нашей команды знали, каким будет наше предложение, и предупредил всех, что конфиденциальность крайне важна. Мы не хотели, чтобы Comcast догадался о нашем плане повысить цену. Мы забронировали номер в отеле в Лондоне, в котором мы никогда не останавливались, под разными именами. Я не знаю, правда ли это, но некоторые люди сказали нам, что Comcast иногда отслеживает передвижения частных самолетов конкурентов, поэтому вместо того, чтобы лететь в Лондон, мы сначала полетели в Белфаст, где затем зафрахтовали другой самолет для короткого перелета в Лондон.

Прямо перед тем, как мы сели на самолет в Лондон, я позвонил Руперту и сказал: "Я хочу встретиться с тобой завтра". Поздно вечером следующего дня мы с Кевином отправились на встречу с Рупертом и Джоном Налленом в офис Руперта. Мы сидели вчетвером вокруг его гладкого мраморного стола, выходящего на балкон, где мы с ним позировали для фотографии еще в декабре. Я сразу перешел к делу. "Мы хотели бы сделать предложение в размере 38 долларов", — сказал я. "Половина наличными, половина акциями". Я сказал ему, что это все, на что мы можем пойти.

Что касается цены в $38, я подозревал, что Comcast может пойти выше, чем та, которую они уже предложили, и что если мы пойдем к $35, они пойдут к $36, если мы пойдем к $36, они пойдут к $37, на каждом этапе убеждая себя, что это лишь немного больше, пока в конце концов мы не поднимемся до $40 за акцию. Тогда как если бы мы начали с 38 долларов, им пришлось бы крепко подумать о том, чтобы поднять цену по крайней мере на 3 доллара за акцию. (Поскольку они предлагали все наличные, это означало бы занять еще больше денег и значительно увеличить долг).

Comcast предполагал, что совет директоров Fox будет голосовать по их предложению на следующее утро. Вместо этого Руперт представил наше новое предложение своему совету, и они его одобрили. Когда их заседание закончилось, они сообщили Comcast, что принимают наше новое предложение, о чем мы объявили совместно и немедленно. Нам нужно было объяснить этот новый шаг инвесторам, но у нас не было конференц-зала в Лондоне, потому что мы не хотели, чтобы кто-то знал, что мы там находимся. Поэтому мы принесли спикерфон в мой гостиничный номер и провели конференц-звонок для инвесторов оттуда. Это была сюрреалистическая сцена: небольшая группа людей собралась в гостиничном номере, мы с Кристин разговаривали с инвесторами, а на заднем плане по телевизору CNBC освещал новости, которые мы только что сделали.

Вскоре после того, как мы сделали окончательное предложение, я увещевал Алана Брейвермана посмотреть, сможет ли он достичь соглашения с Министерством юстиции относительно нашего приобретения. Он знал, что наша концентрация на телевизионном спорте и владение региональными спортивными сетями Fox станут большой проблемой. Мы решили, что нам лучше согласиться на их продажу, чтобы быстро договориться с Минюстом, что и произошло. Это дало бы нам огромное преимущество перед Comcast, которому предстоял сложный и длительный процесс регулирования в США, а также необходимость побить наше предложение в 38 долларов. В течение двух недель мы получили гарантию от Минюста, что, если мы согласимся продать спортивные сети, они не будут подавать в суд, чтобы заблокировать нашу сделку. Эта гарантия оказалась решающей.

После голосования совета директоров Fox акционерам была разослана новая доверенность с единогласной рекомендацией совета директоров проголосовать за сделку. Голосование должно было состояться в конце июля, что давало Comcast достаточно времени, чтобы вернуться с более высокой ценой. Это были нервные несколько недель. Каждый раз, когда я открывал компьютер, просматривал электронную почту или включал CNBC, я ожидал увидеть, что Comcast перебил наше предложение. В конце июля я отправился с Кевином в Италию на три дня для встреч, а оттуда вернулся в Лондон.

Мы находились в машине в Лондоне, когда мне позвонил Дэвид Фабер, ведущий программы Squawk on the Street на CNBC. Я взял трубку, и Дэвид сказал: "У вас есть комментарий по поводу этого заявления?".

"Какое заявление?"

"Заявление компании Comcast".

Мое беспокойство сразу же усилилось. "Я не знаю, что это", — сказала я.

Дэвид сказал мне, что только что прозвучала новость: "Брайан Робертс объявил, что они вышли из игры".

Я так ждал, что он скажет, что они превысили наше предложение, что моей мгновенной реакцией было "Вот это да!". Я сделал небольшую паузу, а затем продиктовал ему более формальное заявление. "Вы можете сказать своим слушателям, что сказали мне", — сказал я. Что он и сделал — а также сообщил им, что я сказал: "Ни хрена себе".

До того, как мы смогли закрыть сделку, нам нужно было пройти глобальный процесс регулирования, за пределами США получить разрешение в большинстве стран, где мы теперь будем вести бизнес — в России, Китае, Украине, ЕС, Индии, Южной Корее, Бразилии и Мексике. Мы получали разрешения по одному региону за раз, в течение нескольких месяцев, пока, наконец, в марте 2019 года, через девятнадцать месяцев после моего первого разговора с Рупертом, мы официально закрыли сделку и начали двигаться вперед как единая компания.

Все произошло как раз вовремя. В следующем месяце, 11 апреля, мы организовали тщательно отрепетированное мероприятие на площадке Disney, чтобы представить инвесторам детали нашего нового бизнеса, ориентированного на прямого потребителя. Это была бы совсем другая встреча, если бы мы вовремя не закрыли сделку с Fox. Но и так сотни инвесторов и представителей СМИ заполнили ряды трибун на одной из наших звуковых площадок, стоящих перед огромной сценой и декорациями.

Мы обещали Уолл-стрит, что, когда будем готовы, поделимся информацией о наших новых потоковых сервисах. Это привело к внутренним дебатам о том, насколько подробной должна быть эта информация. Я хотел показать им все. Мы откровенно говорили о проблемах, стоящих перед нами в прошлом — на том роковом звонке по поводу прибыли в 2015 году, когда я говорил о разрушениях, которые мы все наблюдаем, — и я хотел быть столь же откровенным сейчас, рассказывая о том, что мы сделали, чтобы противостоять этим разрушениям, принять их и самим стать разрушителями. Я хотел показать им контент, который мы создали, и технологии, которые мы разработали для его доставки. Также было очень важно показать, как Fox идеально вписывается в эту новую стратегию и значительно ее подпитывает. Прозрачность в отношении того, сколько это будет стоить, какой краткосрочный ущерб это нанесет нашей прибыли и каковы, по нашим прогнозам, будут долгосрочные выгоды, также имела решающее значение.

Я поднялся на сцену и говорил всего полторы минуты, после того как был показан прекрасно снятый нами фильм об истории этих двух недавно объединившихся компаний, Disney и 21st Century Fox. Это был наш способ сказать: "Мы движемся в новом направлении, но творчество лежит в основе нашей деятельности". На протяжении многих лет эти две компании создавали необычные, неизгладимые развлечения, и теперь, объединившись, мы будем делать это еще более настойчиво, чем когда-либо".

Эта встреча стала продолжением моего первого интервью с советом директоров Disney в 2004 году. Речь шла о будущем, а наше будущее зависело от трех вещей: создание высококачественного брендированного контента, инвестиции в технологии и глобальный рост. Тогда я не мог предположить, как все, что мы будем делать, будет вытекать из этого шаблона, и я никогда не мог предсказать такой день, как этот, когда эти три столпа будут так открыто демонстрировать планы компании на будущее.

Один за другим на сцену выходили руководители многих наших предприятий и представляли оригинальный и курируемый контент, который будет доступен на нашей новой потоковой службе. Дисней. Pixar. Marvel. Звездные войны. National Geographic. Мы выпустим три новых, оригинальных сериала Marvel и два новых сериала от Lucasfilm, включая первый в истории "Звездных войн" сериал живого действия "Мандалорианец". Будет серия от Pixar, новые телешоу от Disney и оригинальные фильмы живого действия, включая "Леди и Бродяга". В целом, только в первый год работы сервиса планировалось выпустить более двадцати пяти новых сериалов и десяти оригинальных фильмов или специальных программ, и все они были сделаны с таким же уровнем амбиций и внимания к качеству, как и все фильмы и телешоу, созданные нашими студиями. Практически вся библиотека Disney, все анимационные фильмы, созданные со времен "Белоснежки и семи гномов" 1937 года, также будут доступны, включая несколько фильмов Marvel, в том числе "Капитан Марвел" и "Мстители: Endgame. Добавление Fox означало, что мы также будем предлагать все шестьсот или около того эпизодов "Симпсонов".

Позже в ходе презентации на сцену вышел Удай Шанкар, новый президент нашей компании в Азии, чтобы рассказать о Hotstar, крупнейшем в Индии потоковом сервисе. Мы приняли решение о переходе к стратегии "прямого потребителя", и теперь, в результате приобретения Fox, мы владели крупнейшим бизнесом "прямого потребителя" на одном из самых жизненно важных и процветающих рынков в мире. Наблюдался глобальный рост.

Когда Кевин Майер вышел на сцену, чтобы продемонстрировать, как приложение будет работать на "умном" телевизоре, планшете, телефоне, невозможно было не вспомнить Стива, стоявшего в моем кабинете в 2005 году и державшего в руках прототип нового видео iPod. Тогда мы приняли изменения, к большому огорчению остальной части нашей отрасли, и теперь мы делали это снова. Мы решали некоторые из тех же вопросов, которые задавали себе почти пятнадцать лет назад: Могут ли высококачественные фирменные продукты стать еще более ценными на изменившемся рынке? Как мы можем донести нашу продукцию до потребителей более актуальными, более изобретательными способами? Какие новые привычки потребления формируются, и как нам адаптироваться к ним? Как нам использовать технологии в качестве нового мощного инструмента для роста, вместо того чтобы стать жертвой их разрушения и уничтожения?

Затраты на создание приложения и контента в сочетании с убытками, понесенными в результате сокращения наших собственных традиционных предприятий, означали, что в течение первых нескольких лет наша прибыль сократится на несколько миллиардов долларов в год. Пройдет некоторое время, прежде чем успех будет измеряться прибылью. Сначала он будет измеряться в подписчиках. Мы хотели, чтобы услуга была доступна как можно большему числу людей во всем мире, и мы остановились на цене, которая, по нашим расчетам, принесет от шестидесяти до девяноста миллионов подписчиков в течение первых пяти лет. Когда Кевин объявил, что мы будем продавать его за 6,99 доллара в месяц, в комнате раздался громкий вздох.

Реакция Уолл-стрит превзошла все наши ожидания. В 2015 году наши акции падали как камень, когда я говорил о дезорганизации. Теперь же они взлетели. На следующий день после нашей конференции инвесторов они подскочили на 11 процентов, достигнув рекордного уровня. К концу месяца они выросли почти на 30 процентов. Этот отрезок, до весны 2019 года, был самым удачным за все время моего пребывания на посту генерального директора. Мы выпустили фильм "Мстители: Эндшпиль", который в итоге стал самым кассовым фильмом всех времен. За этим последовало открытие нашей новой зоны "Звездных войн", Galaxy's Edge, в Диснейленде; за этим последовало соглашение о покупке оставшейся доли Comcast в Hulu, которая будет служить нашим потоковым сервисом подписки для контента, который не будет представлен на Disney+, и этот шаг инвесторы снова одобрили. Если прошлое и научило меня чему-то, так это тому, что с компанией такого размера, с таким большим присутствием в мире и таким количеством сотрудников всегда будет происходить что-то непредсказуемое; плохие новости становятся неизбежностью. Но сейчас я чувствовал себя хорошо, действительно хорошо, как будто пятнадцать лет напряженной работы окупились.

До того, как мы вступили в переговоры с Fox, июнь 2019 года должен был стать датой моего ухода из компании Walt Disney Company. (У меня уже были планы уйти на пенсию, которые не совсем осуществились, но теперь я твердо решил уйти, спустя сорок пять лет после начала работы на ABC). Однако я не только не уходил на пенсию, но и работал больше и чувствовал большую ответственность, чем когда-либо за четырнадцать лет работы. Это не значит, что я не был полностью вовлечен в работу или не получал от нее удовлетворения, просто это было не то, на что я представлял себе свою жизнь в возрасте шестидесяти восьми лет. Однако интенсивность работы не защитила меня от тоски. Будущее, которое мы планировали и над которым так лихорадочно работали, наступит без меня. Моя новая дата выхода на пенсию — декабрь 2021 года, но я вижу это краем глаза. Она всплывает в неожиданное время. Этого недостаточно, чтобы отвлечь меня, но достаточно, чтобы напомнить мне, что эта поездка подходит к концу. В шутку несколько лет назад мои дорогие друзья подарили мне держатель для номерного знака, который я сразу же прикрепил к своей машине, с надписью: "Есть ли жизнь после Диснея?". Ответ, конечно, да, но этот вопрос кажется более экзистенциальным, чем раньше.

Меня успокаивает то, во что я все больше и больше верю в последние годы: не всегда хорошо, когда один человек имеет слишком много власти слишком долго. Даже если генеральный директор работает продуктивно и эффективно, для компании важно иметь перемены на самом верху. Я не знаю, согласны ли с этим другие руководители, но я заметил, что на работе можно накопить столько власти, что становится труднее следить за тем, как ты ею распоряжаешься. Маленькие вещи могут начать меняться. Ваша уверенность может легко перейти в самоуверенность и стать помехой. Вам может показаться, что вы уже слышали все идеи, и поэтому вы становитесь нетерпеливым и пренебрегаете чужим мнением. Это не преднамеренно, это просто входит в привычку. Вы должны приложить сознательные усилия, чтобы слушать, обращать внимание на множество мнений. Я поднял этот вопрос перед руководителями, с которыми работаю наиболее тесно, в качестве своего рода гарантии. "Если вы заметите, что я слишком пренебрежителен или нетерпелив, вы должны сказать мне об этом". Иногда им приходится это делать, но я надеюсь, что не слишком часто.

В подобной книге было бы легко представить, что весь успех Disney, достигнутый за время моего пребывания на этом посту, является результатом идеально реализованного видения, которое я имел с самого начала, что я знал, например, что концентрация на трех конкретных основных стратегиях, а не на других, приведет нас туда, где мы сейчас находимся. Но эту историю можно сложить только в ретроспективе. На самом деле, чтобы возглавить компанию, мне нужно было разработать план на будущее. Я верил, что качество будет иметь наибольшее значение. Я считал, что мы должны принять технологии и перемены, а не бояться их. Я верил, что выход на новые рынки будет жизненно необходим. Однако я не имел ни малейшего представления, особенно тогда, о том, куда приведет меня это путешествие.

Определить принципы лидерства невозможно без опыта, но у меня были замечательные наставники. Майкл, безусловно, и Том, и Дэн до него, и Рун до них. Каждый из них был мастером в своем деле, и я впитал от них все, что мог. Кроме того, я доверял своим инстинктам и поощрял людей вокруг меня доверять своим. Лишь много позже эти инстинкты начали формироваться в особые лидерские качества, которые я смог сформулировать.

Недавно я перечитал письмо, которое я отправил всем сотрудникам компании Disney в первый день работы в должности генерального директора. Я говорил о трех столпах нашей стратегии на будущее, но также поделился некоторыми воспоминаниями о своем детстве, о том, как я смотрел "Удивительный мир Диснея" и "Клуб Микки Мауса" и как в детстве представлял себе, каково это — однажды посетить Диснейленд. Я также вспомнил свои первые дни на ABC, как я нервничал, когда начинал работать там летом 1974 года. "Я и представить себе не мог, что однажды буду руководить компанией, ответственной за многие из моих самых ярких детских воспоминаний, — писал я, — или что мой профессиональный путь в конечном итоге приведет меня сюда".

Я до сих пор не могу в это поверить. Это странно, с одной стороны, думать, что повествование твоей жизни имеет полный смысл. День сменяет день, работа сменяет работу, жизненный выбор сменяет жизненный выбор. Сюжетная линия последовательна и непрерывна. Однако на этом пути есть множество моментов, когда все могло бы пойти по-другому, и если бы не счастливый случай, или правильный наставник, или инстинкт, который подсказывал, что нужно делать так, а не иначе, я бы не рассказывал эту историю. Я не могу не подчеркнуть, насколько успех зависит от удачи, и мне необычайно повезло на этом пути. Оглядываясь назад, можно сказать, что во всем этом есть что-то мечтательное.

Как мог этот ребенок, сидя в своей гостиной в Бруклине и наблюдая за Аннет Фуничелло и Клубом Микки Мауса, или идя с бабушкой и дедушкой на свой первый фильм "Золушка", или лежа в своей постели несколько лет спустя, воспроизводя в голове сцены Дэви Крокета, оказаться спустя столько лет управляющим наследием Уолта Диснея?

Возможно, так происходит со многими из нас: независимо от того, кем мы стали или чего достигли, мы все равно чувствуем, что по сути являемся ребенком, которым были когда-то давно, в более простое время. Я думаю, что в этом и заключается хитрость лидерства — сохранять это осознание себя, даже когда мир говорит вам, насколько вы могущественны и важны. В тот момент, когда вы начинаете верить во все это слишком сильно, когда вы смотрите на себя в зеркало и видите титул, выбитый на вашем лбу, вы сбились с пути. Это, возможно, самый трудный, но и самый необходимый урок, который нужно запомнить: где бы вы ни находились на этом пути, вы остаетесь тем же человеком, которым были всегда.

ПРИЛОЖЕНИЕ

УРОКИ ЛИДЕРСТВА

В конце этой книги о лидерстве мне пришло в голову, что было бы полезно собрать все эти вариации на тему в одном месте. Некоторые из них носят конкретный и предписывающий характер, другие — более философский. Когда я читаю эти кусочки собранной мудрости, они представляют собой своего рода карту последних сорока пяти лет: Вот чему меня каждый день учил этот человек, а вот чему я научился у того. Вот то, чего я не понимал тогда, но понимаю сейчас, что может прийти только с опытом. Я надеюсь, что эти идеи и истории, которые я рассказываю в этой книге, чтобы придать им определенный контекст и вес, могут показаться вам близкими и соотносимыми с вашим опытом. Это уроки, которые сформировали мою профессиональную жизнь, и я надеюсь, что они будут полезны и для вашей.

Чтобы рассказывать великие истории, нужен великий талант.

Сейчас, как никогда ранее: внедряй инновации или умри. Инновации невозможны, если вы работаете из страха перед новым.

Я много говорю о "неустанном стремлении к совершенству". На практике это может означать множество вещей, и это трудно определить. Это образ мышления, а не конкретный набор правил. Речь идет не о перфекционизме любой ценой. Речь идет о создании среды, в которой люди отказываются мириться с посредственностью. Речь идет о том, чтобы противостоять желанию сказать, что "достаточно хорошо" — это достаточно хорошо.

Возьмите на себя ответственность, когда вы облажались. В работе и в жизни вас будут больше уважать и доверять окружающие, если вы признаете свои ошибки. Избежать их невозможно, но можно признать их, извлечь из них уроки и показать пример того, что иногда ошибаться — это нормально.

Будьте порядочны по отношению к людям. Относитесь ко всем справедливо и с сочувствием. Это не означает, что вы снижаете свои ожидания или даете понять, что ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете атмосферу, в которой люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы, и что им дадут второй шанс за честные ошибки.

Совершенство и справедливость не должны быть взаимоисключающими понятиями. Стремитесь к совершенству, но всегда помните о подводных камнях, когда вы заботитесь только о продукте и никогда о людях.

Истинная целостность — ощущение того, что вы знаете, кто вы есть, и руководствуетесь собственным четким пониманием добра и зла — это своего рода секретное оружие руководителя. Если вы доверяете собственным инстинктам и относитесь к людям с уважением, компания будет представлять ценности, которыми вы живете.

Цените способности больше, чем опыт, и назначайте людей на роли, которые требуют от них больше, чем они сами могут себе позволить.

Задавайте вопросы, которые вам нужно задать, признавайте без извинений то, что вы не понимаете, и делайте работу, чтобы научиться тому, чему вам нужно научиться, так быстро, как вы можете.

Управление творчеством — это искусство, а не наука. Делая замечания, помните о том, сколько себя вложил в проект ваш собеседник и как много поставлено на карту для него.

Не начинайте негативно, и не начинайте с малого. Люди часто сосредотачиваются на мелких деталях, чтобы скрыть отсутствие ясных, последовательных, больших мыслей. Если вы начнете с мелочей, вы покажетесь мелочным.

Из всех уроков, которые я усвоил в первый год работы в прайм-тайм на ABC, самым глубоким было признание того, что творчество — это не наука. Я стал спокойно относиться к неудачам — не к отсутствию усилий, а к тому, что если вы хотите инноваций, вам нужно дать разрешение на неудачу.

Не занимайтесь игрой в безопасность. Занимайтесь созданием возможностей для величия.

Не позволяйте амбициям опережать возможности. Зацикливаясь на будущей работе или проекте, вы становитесь нетерпеливыми по отношению к тому, где вы находитесь. Вы не уделяете должного внимания тем обязанностям, которые у вас есть, поэтому амбиции могут стать контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и сделать себя одним из тех людей, благодаря отношению, энергии и сосредоточенности, к которым ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность.

Мой бывший босс Дэн Берк однажды передал мне записку, в которой говорилось: "Избегайте заниматься производством масла для тромбонов. Вы можете стать величайшим производителем масла для тромбонов в мире, но в конечном итоге мир потребляет всего несколько кварт масла для тромбонов в год!". Он говорил мне не вкладывать деньги в мелкие проекты, которые отнимут у меня и компании все ресурсы и не дадут большой отдачи. Эта записка до сих пор лежит у меня в столе, и я использую ее, когда разговариваю с нашими руководителями о том, за что взяться и куда направить свою энергию.

Когда у людей на вершине компании дисфункциональные отношения, остальная часть компании никак не может быть функциональной. Это все равно что иметь двух родителей, которые постоянно ссорятся. Дети знают об этом, и они начинают отражать враждебность на родителях и друг на друге.

Как лидер, если вы не выполняете работу, люди вокруг вас узнают об этом, и вы быстро потеряете их уважение. Вы должны быть внимательны. Вам часто приходится присутствовать на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вам приходится выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это часть работы.

Мы все хотим верить, что мы незаменимы. Вы должны быть достаточно самосознательны, чтобы не цепляться за мысль о том, что вы единственный человек, который может выполнить эту работу. По своей сути, хорошее лидерство заключается не в том, чтобы быть незаменимым; оно заключается в том, чтобы помочь другим быть готовыми занять ваше место — дать им доступ к принятию ваших собственных решений, определить навыки, которые им необходимо развивать, и помочь им совершенствоваться, а иногда быть честными с ними о том, почему они не готовы к следующему шагу вверх.

Репутация компании — это совокупность действий ее сотрудников и качества ее продукции. Вы должны постоянно требовать честности от своих сотрудников и своей продукции.

Майкл Эйснер говорил: "Микроменеджмент недооценивают". Я согласен с ним до определенного момента. Потея над деталями может показать, насколько вам не все равно. В конце концов, "великое" — это часто совокупность очень маленьких вещей. Недостатком микроменеджмента является то, что он может отуплять и усиливать ощущение, что вы не доверяете людям, которые на вас работают.

Слишком часто мы руководим из места страха, а не смелости, упрямо пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могут выжить в условиях грядущих перемен. Трудно взглянуть на свои текущие модели, иногда даже те, которые выгодны в данный момент, и принять решение подорвать их, чтобы противостоять грядущим переменам.

Если вы ходите по коридорам и постоянно говорите людям, что "небо падает", то со временем в компании возникнет ощущение обреченности и уныния. Нельзя передавать пессимизм окружающим. Это губительно для морали. Никто не хочет идти за пессимистом.

Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.

Оптимизм возникает из веры в себя и в людей, которые работают на вас. Это не значит говорить, что все хорошо, когда это не так, и не значит выражать слепую веру в то, что "все получится". Это вера в свои и чужие способности.

Люди иногда уклоняются от больших замахов, потому что они строят аргументы против того, чтобы пробовать что-то, еще до того, как сделают шаг к тарелке. Длинные выстрелы обычно не такие длинные, как кажется. При достаточной вдумчивости и приверженности самые смелые идеи могут быть реализованы.

Вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. Если вы не сформулируете четко свои приоритеты, то окружающие вас люди не будут знать, какими должны быть их собственные. Время, энергия и капитал тратятся впустую.

Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и их окружающих), просто избавив их от повседневных забот. Многие виды работы сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть.

Технологический прогресс в конечном итоге сделает старые бизнес-модели устаревшими. Вы можете либо сокрушаться по этому поводу и всеми силами пытаться защитить статус-кво, либо упорно работать над тем, чтобы понять и принять его с большим энтузиазмом и креативностью, чем ваши конкуренты.

Речь должна идти о будущем, а не о прошлом.

Легко быть оптимистом, когда все говорят вам, что вы великолепны. Гораздо труднее и гораздо нужнее, когда на карту поставлено ваше чувство собственного достоинства.

Уважительное отношение к другим — это недооцененная валюта, когда речь идет о переговорах. Немного уважения стоит очень дорого, а его отсутствие может обойтись очень дорого.

Вы должны выполнять домашние задания. Вы должны быть готовы. Вы не можете, например, совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной. Но вы также должны понимать, что никогда нельзя быть уверенным на 100 процентов. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.

Если что-то не кажется вам правильным, оно вам не подойдет.

Многие компании приобретают других, не особо вникая в то, что они на самом деле покупают. Они думают, что приобретают физические активы, производственные мощности или интеллектуальную собственность (в некоторых отраслях это более верно, чем в других). Но обычно то, что они приобретают на самом деле, — это люди. В творческом бизнесе ценность заключается именно в них.

Как лидер, вы являетесь олицетворением этой компании. Это означает следующее: Ваши ценности — ваше чувство целостности, порядочности и честности, то, как вы ведете себя в мире, — являются воплощением ценностей компании. Вы можете быть руководителем организации из семи человек или организации с населением в четверть миллиона человек, но истина остается неизменной: что люди думают о вас, то они будут думать и о вашей компании.

В течение многих лет мне не раз приходилось сообщать трудные новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Я стараюсь говорить о проблеме как можно более прямо, объясняя, что именно не работает и почему я не думаю, что это изменится. В таких ситуациях часто используется некий эвфемистический корпоративный язык, который всегда казался мне оскорбительным. Если вы уважаете человека, то вы должны четко объяснить ему, какое решение вы принимаете. Невозможно сделать так, чтобы разговор не был болезненным, но, по крайней мере, он может быть честным.

При приеме на работу старайтесь окружить себя людьми, которые не только хороши в своем деле. Подлинная порядочность — инстинкт справедливости, открытости и взаимного уважения — является более редким товаром в бизнесе, чем следовало бы, и вам следует искать ее в людях, которых вы нанимаете, и развивать ее в людях, которые работают на вас.

В любых переговорах с самого начала четко определите свою позицию. Никакая краткосрочная выгода не стоит долгосрочной эрозии доверия, которая происходит, когда вы отказываетесь от своих ожиданий, созданных в самом начале.

Проецирование своего беспокойства на команду контрпродуктивно. Это незаметно, но есть разница между сообщением о том, что вы разделяете их стресс — что вы в этом вместе с ними — и сообщением о том, что вы нуждаетесь в их результатах, чтобы облегчить свой стресс.

Большинство сделок носят личный характер. Это тем более верно, если вы ведете переговоры с кем-то по поводу чего-то, созданного им или ею. Вы должны знать, чего вы хотите от любой сделки, но чтобы добиться этого, вы также должны понимать, что поставлено на карту для другого человека.

Если вы занимаетесь производством чего-либо, будьте готовы сделать что-то великое.

Решение нарушить бизнес-модель, которая работает на вас, требует немалого мужества. Это означает намеренное принятие на себя краткосрочных потерь в надежде, что долгосрочный риск окупится. Рутины и приоритеты нарушаются. Традиционные способы ведения бизнеса постепенно маргинализируются и разрушаются — и начинают терять деньги — по мере того, как новая модель берет верх. Это большая проблема с точки зрения культуры и менталитета компании. Когда вы это делаете, вы говорите людям, которые на протяжении всей своей карьеры получали вознаграждение в зависимости от успеха традиционного бизнеса: "Больше не беспокойтесь об этом. Вместо этого побеспокойтесь об этом". Но это пока не приносит прибыли и не будет приносить еще какое-то время. Чтобы справиться с такой неопределенностью, вернитесь к основам: Четко сформулируйте свои стратегические приоритеты. Сохраняйте оптимизм перед лицом неизвестности. И будьте доступны и справедливы к людям, чья трудовая жизнь оказалась в беспорядке.

Нехорошо иметь власть слишком долго. Вы не осознаете, что ваш голос звучит громче, чем все остальные голоса в комнате. Вы привыкаете к тому, что люди воздерживаются от высказывания своего мнения, пока не услышат, что вы хотите сказать. Люди боятся предлагать вам свои идеи, боятся выражать свое несогласие, боятся участвовать. Это может произойти даже с самыми благонамеренными лидерами. Вы должны работать сознательно и активно, чтобы противостоять его разрушительному воздействию.

Вы должны подходить к своей работе и жизни с чувством подлинного смирения. Успех, которого я добился, был отчасти обусловлен моими собственными усилиями, но также и тем, что многое было сделано не только мной, усилиями, поддержкой и примерами многих людей, а также поворотами судьбы, от меня не зависящими.

Держитесь за осознание себя, даже когда мир говорит вам, насколько вы важны и могущественны. В тот момент, когда вы начинаете верить всему этому слишком сильно, когда вы смотрите на себя в зеркало и видите титул, выбитый на вашем лбу, вы сбились с пути.

С актерским составом "Твин Пикс" в 1990 году, вскоре после того, как его повысили с должности второго номера на ABC TV до главы ABC Entertainment. Кривая обучения была крутой.

С генеральным директором Cap Cities Томом Мерфи в день, когда было объявлено, что нас приобретает компания Disney, 1995 год.

С моим будущим боссом, генеральным директором компании Disney Майклом Эйснером, август 1995 года.

С Руном Арледжем, моим наставником с первых дней работы в ABC Sports, 1996 год. Именно Рун научил меня: Инновации или смерть.

На сцене в Купертино с генеральным директором Apple Стивом Джобсом в 2005 году, чтобы объявить, что передачи ABC будут транслироваться на новом видео iPod, что стало большим прорывом в наших отношениях.

С Джорджем Лукасом, подписав сделку о приобретении Lucasfilm — и "Звездных войн" — в октябре 2012 года.

С моим старым другом Микки в Токио, 2013 год.

С Уолтом Диснеем, с которого все началось, 2016 год.

На официальной церемонии разрезания ленточки в Шанхае с Ван Яном, членом Политбюро КПК и вице-премьером Госсовета, и Хань Чжэном, членом Политбюро КПК и партийным секретарем Шанхая.

Content

Роберт Айгер
Поездка длиною в жизнь

ПРОЛОГ

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ОБРАЗЕЦ

ГЛАВА 1. НАЧИНАЯ С САМОГО НИЗА

ГЛАВА 2. СТАВКА НА ТАЛАНТ

ГЛАВА 3. ЗНАТЬ ТО, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТЕ (И ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ЗНАЕТЕ)

ГЛАВА 4. ВХОД В ДИСНЕЙ

ГЛАВА 5. ВТОРОЙ В ЛИНИИ

ГЛАВА 6. ХОРОШИЕ ВЕЩИ МОГУТ ПРОИЗОЙТИ

ГЛАВА 7. РЕЧЬ ИДЕТ О БУДУЩЕМ

ЧАСТЬ ДВА. ЛИДИНГ

ГЛАВА 8. СИЛА УВАЖЕНИЯ

ГЛАВА 9 DISNEY — PIXAR И НОВЫЙ ПУТЬ В БУДУЩЕЕ

ГЛАВА 10. УДИВИТЕЛЬНЫЕ И МАСШТАБНЫЕ РИСКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ СМЫСЛ

ГЛАВА 11. ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ

ГЛАВА 12. ЕСЛИ ВЫ НЕ ВНЕДРЯЕТЕ ИННОВАЦИИ, ВЫ УМРЕТЕ

ГЛАВА 13. ЦЕЛОСТНОСТЬ НЕ ИМЕЕТ ЦЕНЫ

ГЛАВА 14. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ

ПРИЛОЖЕНИЕ УРОКИ ЛИДЕРСТВА