Саммари книги «Договорись о чем угодно. Как диктовать свои условия и продолжать нравиться людям»

Введение

Херб Коэн написал свою книгу на основе личного опыта – он участвовал в огромном количестве переговоров в государственной и частной сферах. Подводя итоги, он пришел к выводу, что жизнь – это постоянные переговоры, где мы взаимодействуем с людьми и организациями и учимся воздействовать на них. От ваших навыков переговорщика зависит благополучие и удовлетворенность жизнью. Эти навыки позволяют добиться желаемого: престижа, свободы, денег, справедливости, признания. Жизненный успех зависит не столько от ума и таланта, сколько от умения вести переговоры и добиваться своих целей.

Во время переговоров мы используем информацию и власть для того, чтобы повлиять на напряженную ситуацию. Этот процесс происходит постоянно, в работе и в личной жизни. Мужья и жены ведут переговоры друг с другом, с друзьями и родственниками, представителями власти и сферы услуг. Переговоры могут происходить с дорожным патрулем, хозяевами квартир, специалистами, продавцами и работниками отелей. В семье постоянно идут переговоры, а некоторые из них могут быть весьма нервными, например, между родителями и детьми. Хороший переговорщик умеет повести дело так, что обязательно добьется своего.

Вы постоянно участвуете в переговорах на работе, хотя, возможно, не осознаете этого. Ваши коллеги могут использовать информацию и положение, чтобы повлиять на вас и вышестоящее начальство. Если вы хотите, чтобы ваша идея была одобрена свыше, нужно представить ее под максимально выгодным углом, чтобы она соответствовала интересам вашего начальства и компании. Многие компетентные люди не умеют вести переговоры и в итоге терпят фиаско.

Ваши коллеги могут иметь разную квалификацию и функции и находиться в разных городах. Однако переговоры необходимы и с ними, чтобы получить их поддержку и помощь. В процессе переговоров вы можете добиваться увеличения бюджета, расширения офисного пространства, повышения автономности и дополнительных выходных дней.

Вы участвуете в переговорах куда чаще, чем вам кажется. О том, как использовать их возможности, у автора есть несколько важных идей.

Идея № 1. В основе переговоров лежат информация, временные рамки и власть

В переговорах в любой сфере присутствуют три ключевых элемента. Первый из них – информация. Противоположная сторона может знать о вас намного больше, чем вам кажется. Второй элемент – время. Другая сторона может иметь большую свободу в установлении сроков и дедлайнов и испытывать меньшее административное давление, чем вы. Третий элемент – власть. Всегда кажется, что противоположная сторона обладает большей властью и ресурсами, чем вы.

Власть – это способность довести дело до конца, контролировать людей, события, ситуации и себя. Все зависит от того, как вы ее воспринимаете. Если вы верите, что обладаете властью, то это действительно так. Если формально вы наделены властью, но не верите в нее, то ее фактически нет. Умение вести переговоры дает вам ощущение большей власти, чувство уверенности и силы.

Решение о вступлении в переговоры зависит только от вас. Прежде чем начать переговоры, задайте себе три вопроса: комфортно ли мне вести переговоры в данной ситуации; помогут ли переговоры достичь моих целей; стоит ли тратить время и энергию на эти переговоры. Если ответ на все три вопроса положительный, то приступайте к делу.

Информация, время и использование власти имеют большое значение в том, как мы реагируем на развитие событий. Например, с утра вы обнаружили, что холодильник сломался, и приходите к выводу, что нужно купить новый. Но у вас ограниченный бюджет, так что вы можете потратить не более 450 долларов на новый холодильник. В этом случае, вы используете информацию (холодильник сломан), определяете временные рамки (как можно быстрее исправить ситуацию) и принимаете решение (купить новый), используя свою власть. Вы с семьей отправляетесь в магазин, имея четкую цель.

Вы с женой и детьми приезжаете в магазин, рассматриваете холодильники и наконец находите подходящий. Однако его цена на 40 долларов больше, чем вы можете себе позволить. И она отпечатана принтером на дорогой бумаге, а не просто нацарапана маркером. Это создает впечатление ее незыблемости. Вы зовете продавца, собираясь обсудить с ним цену. Он ведет разговор в нужном ему направлении, не давая вам приступить к делу: спрашивает, нравится ли вам холодильник, и, получив утвердительный ответ, готов выписать чек. Вы снова пытаетесь робко заговорить о цене, но он, не дослушав, советует обсудить детали с семьей и удаляется в соседний отдел.

У вас нет никакой информации об этом продавце. Вы не знаете, в чем нуждается продавец или магазин, работает ли продавец на зарплате, на проценте от продаж или то и другое сразу. Есть ли у него бюджет, квота или дедлайн? На хорошем ли он счету, или, возможно, продажи идут туго, и начальство на него давит? Вы не знаете, насколько популярна эта модель холодильника и готов ли продавец сбросить цену, какие расходы связаны с этой моделью, какая магазину прибыль от ее продажи.

Продавец в магазине бытовой техники кое-что знает о вас. Он знает, что вы заинтересованы в покупке холодильника: люди не приезжают посмотреть на холодильники, если им не нужен новый. Он знает, что конкуренты продают такие же модели и по какой цене. Кажется, что продавец игнорирует вас, но на самом деле он внимательно слушает ваш разговор с женой. Из него он делает выводы, что вам нужен новый холодильник и что у вас проблемы с деньгами. Эта информация помогает продавцу вести переговоры.

При этом сам продавец почти не дает информацию. Он отвечает вопросом на вопрос. Например, если вы спросите о доставке, он спросит, когда нужна доставка. Если вы спросите, можно ли доставить в первую половину дня, он спросит, почему так быстро. В этот момент кто-то из членов вашей семьи сболтнет, что дома портится куча продуктов. Продавцу нравится эта информация: вы показываете, что у вас дедлайн, и при этом не знаете, есть ли дедлайн у него.

Пока вы советуетесь с супругой, дети носятся по залу и прячутся в холодильниках. Вы отвлекаетесь, волнуетесь, а продавец будто вовсе не заинтересован в продаже холодильника. Он рассеянно спрашивает, решили ли вы что-то, или еще нет.

Проблема также связана с властью, которая в этом примере представлена в двух формах: сила прецедента и сила законности. Сила прецедента в том, что люди не считают возможным торговаться в магазине с фиксированной ценой. Думая, что это невозможно, они даже не пытаются это сделать. Это пример самосбывающегося пророчества.

Вам пора перестать верить только в свой личный опыт и ограничивать себя им. Ищите пути выхода из этого замкнутого круга, не бойтесь проверять свои предположения и расширять свой кругозор. Поднимайте планку своих ожиданий и избегайте отрицательного мышления.

Сила законности основана на признании авторитета, воплощенного в виде неодушевленных объектов, например, документов или знаков. Она обычно не подвергается сомнению. Если кто-то попросит вас что-то сделать, вы примете решение, исходя из своих потребностей и желания. Однако если этого требует объявление или циркуляр, то вы, как правило, соглашаетесь без вопросов. В данном случае силу законности воплощал ценник, отпечатанный на дорогой бумаге. Однако не следует принимать этот ценник за истину в последней инстанции. Любой вопрос может обсуждаться на переговорах, даже если это ценник над холодильником.

Не смотрите на себя только как на покупателя холодильника. Смотрите на себя как на человека, который хочет продать свои деньги. Ведь именно за них ведутся торги. Чем больше людей хотят получить ваши деньги, тем больше будет спрос на них. Как же сделать так, чтобы люди боролись за ваши ресурсы? Нужно создать конкуренцию.

Чтобы создать конкуренцию, скажите продавцу, что видели похожую модель, но дешевле, в другом магазине этой же сети. Продавцы в разных магазинах одной сети часто конкурируют между собой. Или упомяните магазин другой сети и покажите страницу каталога конкурентов, где та же модель стоит дешевле, к тому же с доставкой за скромную цену. Это благоприятный момент для начала переговоров.

Идея № 2. Все переговоры направлены на удовлетворение потребностей

Продавец предлагает цену в 489,95 долларов, которая удовлетворяет потребности магазина, но важно учесть и ваши потребности. Лучший результат сделки – когда обе стороны выигрывают. Есть несколько способов выразить свои потребности продавцу. Например, вы можете спросить о цветах данной модели и объяснить, что простые цвета не подходят для вашей кухни в замысловатых обоях.

Продавец, пытаясь подчеркнуть достоинства модели, упоминает, что встроенный аппарат может делать лед круглосуточно. Он сделал неверное предположение о ваших потребностях. Вы рассеиваете его иллюзии, говоря, что встроенный аппарат по производству льда не подходит для вашей семьи, где есть ребенок с постоянными простудами. Нельзя ли его удалить? В противном случае вы, наверно, пойдете в другой магазин, поищете там что-то более подходящее.

Еще один вариант – обсуждение дверцы. Скажите, что она должна открываться справа, так как все в вашей семье правши. Важно выразить свои потребности и найти компромисс, чтобы обе стороны получили выгоду от сделки.

Вы можете использовать метод «разберись с образцом», состоящий из двух аспектов. Первый аспект: вы находите маленькие дефекты на холодильнике и используете их как основание для получения скидки. Возможно, они видны только вам, если вообще видны, но продолжайте настаивать на своем.

Второй аспект: скажите, что холодильник должен иметь скрытые дефекты из-за длительной демонстрации покупателям. Его открывали, рассматривали, заглядывали в морозильную камеру и так далее. Вы можете претендовать на скидку из-за внутренних повреждений так называемого витринного образца, так как это стандартная практика.

Допустим, у вас мало времени и вы не желаете участвовать в долгих переговорах. Вы обращаетесь к первому же продавцу, который попадется на глаза, и говорите: «Я хочу купить этот холодильник, а вы хотите его продать. Я предлагаю 450 долларов, это мое окончательное предложение». Если он откажет и вы пойдете к выходу, продавец вряд ли побежит вас возвращать. Он ничего не теряет – ни деловые отношения с вами, ни сделку. Кроме того, ему, возможно, не нравится такой прямой подход. Чтобы ваше предложение приняли, нужно, чтобы время и усилия вложила и другая сторона.

Попробуйте так. Придите в отдел бытовой техники в понедельник в два часа дня, когда там практически нет покупателей. Попросите продавца показать доступные модели холодильников и объяснить их преимущества. Прежде чем принять решение, вы сообщаете продавцу, что вернетесь на следующий день с супругой, чтобы принять решение вместе. Назавтра возвращайтесь в магазин с супругой и вместе смотрите все модели. После этого сообщите продавцу, что хотели бы проконсультироваться с другим специалистом по холодильникам – вашей тещей. На следующий день вы приходите в отдел с супругой и тещей, продавец повторяет всю информацию и показывает все модели. Однако вы все еще не решаетесь. Весь процесс уже занял шесть часов времени для продавца.

На следующий день вы снова приходите в магазин и говорите продавцу, что хотите купить холодильник, но у вас мало денег: всего 450 долларов. Если он согласен уступить, вы берете холодильник прямо сейчас. Если вы, не дождавшись ответа, пойдете к выходу, продавец может последовать за вами и согласиться на ваше предложение. Он уже извел на вас непомерное количество времени и хочет, чтобы это наконец прекратилось. Вы предложили ультиматум, который он не может отклонить.

Идея № 3. В переговорах можно использовать ультиматум, но с определенными критериями

Ультиматумы используются довольно часто, как в семье, так и на работе, и в любой среде, в которой ведутся переговоры. Существуют критерии для предъявления успешного ультиматума, их четыре.

1. Вишенка на торте. Другая сторона должна быть настолько вовлечена в ситуацию, что ей не уклониться. Поэтому ультиматум нужно ставить не в начале, а в конце переговоров, когда другой стороне уже поздно отступать.

2. Мягко и вкусно. Ваши слова не должны никого ранить или унизить, говорите мягко, но действуйте твердо. Мягкие ультиматумы демонстрируют ваше миролюбие и понимание, жесткие, как правило, ни к чему не приводят («или так, или никак», «это мое последнее слово» и пр.). Скажите что-нибудь вроде: «Я понимаю, вам трудно, но это все, что я могу предложить».

3. Документальное подтверждение. Подкрепите вашу позицию демонстрацией какого-нибудь циркуляра или другого воплощения законности. Скажите собеседнику, что он заслуживает того, о чем просит, но вы при всем желании не можете этого дать: вот, посмотрите в этот документ, тут все сказано. Визуальная демонстрация «официального бюджета» весьма эффективна.

4. Предоставьте немного альтернатив (автор называет это «выбором ограниченного числа блюд»). У оппонента должен быть выбор нескольких альтернатив, одна из которых кажется привлекательнее других. Это лучше, чем выкручивание рук и требование «либо так, либо никак».

В 1977 году произошел захват хорватскими террористами самолета авиакомпании Transworld Airlines, следовавшего до Чикаго. Самолет летел кругами через несколько городов и, наконец, приземлился в аэропорту Шарля де Голля под Парижем. Самолет стоял на полосе три дня – ему прострелила шины французская полиция.

Вскоре французские власти выставили ультиматум. Они сказали, что террористы могут делать что хотят, но в любом случае американская полиция уже прибыла. Если захватчики сдадутся прямо сейчас, они получат от 2 до 4 лет максимум, а возможно, уже через год выйдут досрочно. Но если они заупрямятся, их арестует французская полиция, а во Франции за такие преступления положена смертная казнь. В напряженной ситуации выбор из ограниченного числа блюд оказался эффективным, и террористы сдались американцам.

В переговорах выигрышна не только позиция силы. Зачастую лучше выглядеть не очень умным и не очень красноречивым, и тогда слабость станет вашей силой. Время от времени тренируйтесь говорить, что вы ничего не знаете, не понимаете, сбились с мысли и просите помощи. Есть ситуации, когда это может вам пригодиться.

Вспомните о собственных переговорах с людьми, которые не блещут умом. Вы изощряетесь в красивых аргументах, пускаете в ход логику и полную информацию, а придурковатый собеседник даже не понимает, о чем вы.

Слабость может выступать рычагом воздействия в переговорах. Например, крупный клиент банка задержал выплату по кредиту, и банк звонит ему поговорить. Клиент отвечает: он очень рад, что банк позвонил сам, ведь его положение в последнее время сильно ухудшилось. Он сможет избежать банкротства, если банк будет так любезен снизить процентную ставку до базисной или чуть больше и разрешит отложить платежи по основному займу.

Недостаточное знание языка тоже может казаться слабостью, но и это можно использовать как инструмент. Коэн рассказывает, как представители японских авиалиний вели переговоры с американской корпорацией по поводу крупной сделки, за которую японская сторона могла бы выложить круглую сумму. Чтобы впечатлить потенциальных партнеров, американская сторона подготовила прекрасную презентацию. Она длилась почти три часа. В ней использовались маркерные доски, компьютерные распечатки, собственно презентация – картинки в духе Голливуда, которые демонстрировались на трех проекторах. Японцы за все время презентации не произнесли ни слова, не задали ни одного вопроса.

После завершения презентации американская сторона попросила гостей высказать свои соображения. Японец вежливо улыбнулся, и сказал, что они ничего не поняли. Практически ничего. Их спросили, с какого момента. Они ответили, что с самого начала. Но они готовы все выслушать заново, возможно, со второго раза дело пойдет лучше. Никто, конечно, не стал повторять презентацию, на которую было потрачено столько сил, и о высокой цене сделки можно было забыть.

Автор делает вывод: не демонстрируйте сразу, что вы все поняли. Больше слушайте и меньше говорите, задавайте вопросы, а не торопитесь показывать свой ум, попадая в расставленную ловушку.

Идея № 4. У каждого из нас есть власть, и нужно использовать ее умело

Для успешных переговоров нужно уметь хорошо ориентироваться, видеть вещи такими как есть и не выносить оценочных суждений, особенно если у вас ограниченная информация. Старайтесь быть объективными и непредвзятыми. Чтобы влиять на результат в переговорах, так же, как в политике или в покере, нужно реалистично оценивать позицию противоположной стороны и свою собственную. И помнить о взаимосвязанных элементах – власти, времени и информации.

Вы имеете власть действовать, если понимаете, что с вами или кем-то еще случилась несправедливость. В целом власть нейтральна, она лишь средство, а не цель. Строится власть на восприятии: если вы уверены, что обладаете ею, другие тоже начинают проникаться этой уверенностью.

Коэн предлагает представить заключенного в одиночной камере. Он лишен всего, включая шнурки и ремень, и ходит по камере взад-вперед, придерживая брюки. Неожиданно из коридора до него доносится запах сигарет. Он видит охранника, который в двух шагах от камеры затягивается сигаретой. Заключенному очень хочется курить. Он робко стучит по двери костяшками пальцев и просит сигарету. Охранник ухмыляется и уходит, как и следовало ожидать.

Но заключенный может разыграть свои карты по-другому. Он взвешивает свои альтернативы и делает охраннику предложение. Узник говорит, что хочет получить сигарету в ближайшую минуту. Если этого не произойдет, он будет биться головой о стену, пока не упадет в обморок. Когда его найдут, он скажет, что охранник избил его. В результате поверят, скорее всего, охраннику. Но ему придется ходить по инстанциям, отвечать на унизительные вопросы, подвергаться служебным проверкам и прочим отвратительным процедурам – а на другой чаше весов одна-единственная сигарета! Нетрудно представить, что охранник предпочтет с ней расстаться. Он быстро подсчитал затраты и выгоды и выбрал правильный путь.

Таким образом, власть есть даже у бесправного заключенного. В пределах разумного можно получить все, что угодно, если вы знаете свои возможности, готовы проверить свои предположения, рисковать на основе продуманной информации и считаете, что у вас есть власть. Верьте, что у вас есть власть, и окружающие тоже в это поверят.

Чтобы усилить власть, не бойтесь использовать силу законности, когда она может помочь, и оспаривайте ее, если она мешает вашей цели. Не спешите верить всему, что написано, попытайтесь это опровергнуть, если нужно.

В переговорах не рискуйте попусту: сначала оцените ставки, не выказывайте заинтересованности, будьте готовы принять поражение без всяких эмоций. Не надо вести себя глупо, поставив все свои сбережения на рулетку в Лас-Вегасе. Рискуйте умеренно, с небольшим размахом, чтобы неудача не ударила по вам слишком сильно.

Подумайте о том, чтобы разделить риски. В этом случае трудности лягут еще на чьи-то плечи, ситуация будет не такой сложной. Выигрыш соответственно будет легче, ставки будут в вашу пользу. С вовлечением других горизонты возможностей расширяются, в какой бы сфере вы ни действовали. У вас больше власти, когда вы объединяете усилия. Когда ваш совокупный капитал превышает капитал соперника, вы оказываетесь в более выигрышной позиции.

Убеждайте своих коллег помогать вам и включайте их в планирование и принятие решений. Если они чувствуют, как важна их роль в процессе, то будут проявлять заинтересованность и поддержку. Это поможет снизить уровень стресса и увеличит общую преданность делу. Вовлечение других людей увеличивает силу ваших слов и дает вам власть, поэтому важно, чтобы ваша команда действовала единообразно и согласованно.

Власть возрастает, если ваши сторонники лояльны и вовлечены в общие с вами дела. Без лояльности вовлеченность невозможна. Поэтому важно, чтобы каждый член группы был лояльным к предприятию и чувствовал личную ответственность за его успех.

Идея № 5. Время и информация очень важны для каждого участника переговоров, но не стоит показывать это другой стороне

В любых переговорах уступок и соглашений стоит ожидать ближе к концу. Преимущество у того, кто знает дедлайн другой стороны, а сам умеет и может себе позволить ждать. Уровень стресса того, кто больше спешит, подтолкнет его к уступкам. Как правило, у любой стороны переговоров всегда есть дедлайн, иначе бы вы не встретились. Но опытные переговорщики стараются не показывать этого, демонстрировать полное равнодушие. На противоположную сторону действует именно это.

Дедлайны обычно гибки, хотя большинству людей кажется, что они незыблемы. Они – порождение самодисциплины: вы сами их задаете. Стоит проанализировать свои дедлайны и понять, так уж ли они нерушимы. Возможно, вы слегка выйдете за их рамки – ничего страшного, скорее всего, не случится.

Время очень важно в переговорах. Придите на них с опозданием – и другая сторона воспримет это как проявление неуважения. Придите слишком рано – подумают, что вы нервничаете. Лучше прибыть вовремя и иметь терпение: ведь уступки и успех переговоров в целом приходят ближе к концу.

Не раскрывайте свои реальные сроки другой стороне. Заранее предусмотрите ваш возможный выход за рамки дедлайна на определенное время. И помните, что у другой стороны тоже есть свой дедлайн.

Следующий компонент успеха переговоров – информация. Она влияет на решения, которые мы принимаем. Во время переговоров стороны стараются утаить информацию о себе, не дают обнаружить свои подлинные интересы, потребности и приоритеты. Информация дает власть над противоположной стороной, особенно если вы не очень ей доверяете. Но не думайте, что вам удастся получить такую информацию прямо во время переговоров. Поэтому готовиться надо заранее.

Скорее всего, вы будете общаться с противоположной стороной еще до переговоров. Не старайтесь впечатлить ее идеальным внешним видом или запугиванием. Наоборот: изображайте наивность, беззащитность, смущение. Больше спрашивайте, меньше говорите. Информацию можно получить и из других источников: у людей, которые работали или работают под началом другой стороны, и в целом у тех, кто когда-то имел с ней дело. Если вам кажется, что расспрашивать об этом лично не вполне уместно, обратитесь к помощи третьих лиц, в том числе тех, кто уже вел когда-то переговоры с этим человеком. Помните: чем больше у вас информации, тем удобнее торговаться.

На переговорах вы должны следить за своим поведением и внимательно слушать. Сосредоточившись на происходящем, вы начнете понимать чувства, мотивы и потребности другой стороны. Люди всегда чего-то недоговаривают или избегают определенных тем. Когда вы получаете обтекаемый ответ, начинайте задавать наводящие вопросы, чтобы понять, в чем дело.

В любой коммуникации нужно внимательно следить за невербальными факторами. Во время самих переговоров старайтесь воспринимать слова не только буквально, но и в невербальном контексте, наблюдая за невербальными сигналами. Эти сигналы передаются поднятыми бровями, улыбкой, выражением лица, подмигиванием или отведением глаз во время беседы.

Коэн приводит гипотетический пример невербальных сигналов. Вы пытаетесь представить своему начальнику какую-то идею. Вы говорите, а он в это время смотрит в окно. Это может ничего не значить, вы продолжаете говорить. Начальник откидывается на спинку кресла и подпирает голову рукой. Это еще один сигнал, он вместе с первым уже имеет определенное значение. Но вы продолжаете говорить. Теперь босс постукивает по столу левым указательным пальцем. Вряд ли это означает поощрение, но вы продолжаете говорить. Тогда начальник встает, берет вас за плечи и начинает подталкивать к двери – теперь вместе со всеми предыдущими сигналами его отношение к вашей идее становится абсолютно ясным.

Конечно, этот пример иронический, но на переговорах нечто подобное ясно сигнализирует, что вы движетесь не в том направлении и нужно срочно менять тактику.

Идея № 6. Тактика «выиграй или проиграй» не так эффективна, как «выиграй и выиграй»

Некоторые люди видят жизнь как постоянную борьбу за победу и поражение. Мир для них – арена, каждый человек – конкурент, который покушается на их работу, деньги, карьерный рост, парковочное место, статус или даже супруга. Такой подход имеет ограниченное применение, но кое-кто постоянно использует его. Такие люди не видят разницу между партнером и противником, стремятся только к своей победе, то есть к поражению другой стороны.

Конкурентный подход («выиграй или проиграй») используется, когда человек хочет достичь своей цели за счет соперника. Это может быть как открытая угроза, так и тонкие формы манипуляции. Коэн называет такой подход «советским стилем». Этот стиль не связан с географией или национальностью, он относится только к манере вести переговоры.

Переговорщики стиля «выиграй или проиграй» предпочитают не открывать карты и не выдавать истинные намерения. Они могут казаться внимательными и заботливыми, их улыбки и благожелательность создают впечатление, что они действительно хотят помочь. После их ухода вы не сразу обнаружите, что вам нанесли удар ножом в спину. Лишь позднее, когда они уже ушли, обнаружится, что вам сложно снять пальто или вы ощущаете боль в ноге. Только тогда вы понимаете, что они использовали вас в собственных целях.

Распознать советский стиль можно по специфическому поведению другой стороны, из какой части света она бы ни была родом. Это поведение включает шесть шагов.

Первый шаг – экстремальные начальные позиции. Это жесткие требования или смешные предложения в самом начале, влияющие на ожидания другой стороны.

Второй шаг – ограниченная власть. Сами переговорщики ничего не решают, они лишь озвучивают требования тех, кто над ними стоит.

Третий шаг – тактика эмоций, когда другая сторона демонстрирует широкий спектр эмоциональных состояний. Это гнев, злость, плохое настроение, печаль и так далее.

Четвертый шаг – на уступки смотрят как на слабость. Уступив, не ждите, что вам пойдут навстречу с ответной уступкой.

Пятый шаг – уступки будут совсем крошечными, если будут вообще.

Шестой шаг – игнорирование дедлайнов. Другая сторона ведет себя так, будто в запасе у нее целая вечность.

Советский стиль работает не всегда, для него необходимы определенные условия. Во-первых, это отсутствие долгих отношений, то есть одноразовая сделка. «Советский» переговорщик не планирует снова иметь дело со своим противником после окончания переговоров. Если же отношения долгие, то победа может оказаться Пирровой, ударив по обеим сторонам.

Второй критерий – отсутствие угрызений совести после переговоров. Если после переговоров вы будете испытывать чувство вины, то стоило ли выигрывать? Но многие считают, что цель оправдывает средства, и у них нет таких проблем.

Третий критерий – непонимание происходящего другой стороной переговоров. Если она поймет, куда движется дело, игра закончится. Поэтому переговорщики типа «выиграть или проиграть» ищут наивных и недостаточно информированных жертв, готовых им подыграть.

Если во время переговоров вы чувствуете, что другая сторона применяет тактику «выиграть или проиграть», у вас есть несколько вариантов. Во-первых, вы можете не связываться и быстро выйти из переговоров либо не вступать в них вовсе, посоветовав манипулятору вести переговоры с самим собой. Можно попробовать противостоять ему при наличии времени и желания, попытавшись победить контраргументами на его поле. И последний вариант – изменить позиции другой стороны, предложив ей взаимовыгодное сотрудничество.

Вместо подхода «Выиграй или проиграй» автор советует использовать подход «выиграй или выиграй». Он подразумевает создание доверительных отношений, завоевание преданности и управление оппозицией. Достаточно сложно построить доверительные отношения в конкурентном обществе, но это возможно. Люди будут оправдывать ваше доверие, если ваши отношения с ними достаточно долгие и вы им доверяете. Говорите им, что верите в их честность, не погружайтесь в подозрения. Взаимное доверие помогает вести переговоры в духе «выиграй и выиграй».

В обычное время вы можете завоевать доверие собеседника, продемонстрировав ему доброжелательность и внимание, например, предложив чашку кофе. Но в конкурентной атмосфере переговоров это может восприниматься как слабость, заискивание или что-то еще. Поэтому для создания доверительной атмосферы непосредственно на переговорах нужно подготовиться заранее. Подумайте о располагающей атмосфере, в которой всем будет комфортно, и постарайтесь ее создать. В начале переговоров ищите общие моменты, позитивный подход, который будет поддержан всеми сторонами переговоров. На групповой встрече скажите, что присутствующие тут собрались для того, чтобы все они остались довольны, и поэтому постараются найти приемлемое решение для всех. Нужно сделать так, чтобы стороны перешли от разногласий к соглашению.

Понятно, что не все в таком направлении пойдет гладко, и во время любых переговоров независимо от степени доверия у вас будут оппоненты. Они бывают двух типов: идейные и висцеральные. Идейный оппонент не согласен с вами по какому-то конкретному вопросу. Но если вы придете к взаимовыгодному соглашению, он из противника превратится в союзника. Поэтому будьте гибче, стараясь перетянуть его на свою сторону.

Коэн описывает гипотетический разговор с соискателем, который хочет зарплату в 50 тысяч долларов, но он готов предложить только 30 тысяч. Оба стоят на своем. Казалось бы, нет оснований для удовлетворения обеих стороны. Тогда Коэн предлагает, помимо 30 тысяч, разные формы компенсации: служебный автомобиль, хорошую медицинскую страховку, акции компании, оплату обучения детей и так далее. Это уже совсем другое дело: заинтересованный покупатель соглашается, разногласия исчерпаны.

Висцеральный оппонент не согласен не только с позицией другой стороны – она неприятна ему по-человечески. Он склонен приписывать ей все смертные грехи. В такой обстановке сложно творчески подойти к решению проблем. Висцеральных оппонентов невозможно переубедить, поэтому постарайтесь не наживать таких врагов. Для этого достаточно не унижать людей, особенно публично, не выходить из себя, теряя контроль, и не судить о их помыслах и мотивах – вы все равно ничего о них не знаете.

Идея № 7. К телефонным переговорам нужно готовиться заранее и всегда звонить первым

Телефонные переговоры проходят быстрее, чем при личной встрече, а быстрота – это риск. Рискует обычно тот, кто менее подготовлен и не понимает, в чем его выгода, не может осознать, что ему делают выгодное предложение. Одно дело, если переговоры ведут люди, которые хорошо друг друга знают и испытывают взаимное доверие. Но если стороны почти незнакомы, это осложняет дело. Поэтому, если у вас нет возможности проверить предложения другой стороны и вы не располагаете необходимой информацией, лучше всего выждать. Переговорщик с большим терпением и выдержкой обычно выигрывает.

Если сделка одноразовая, а размер капитала трудно определить, лучше ничего не делать. Действуйте не раньше, чем это будет выгодно вам, а не другой стороне. Но если вы хорошо подготовились и уверены, что такой договор удовлетворит ваши потребности, можете действовать быстро – в этом случае вы не сильно рискуете.

В любом телефонном разговоре преимущество получает тот, кто позвонил первым. Если переговоры уже ведутся лично и они длительные, звонок, неожиданный для другой стороны, может увеличить ваши шансы на успех. Конечно, он не должен быть спонтанным. Прежде чем позвонить, взвесьте все другие варианты: беседа с глазу на глаз, письмо, вовлечение посредника и так далее. Выбирайте звонок только в том случае, если он лучше всего подходит для данной ситуации. Вы можете заранее набросать план разговора, запастись стопкой бумаги и калькулятором, сесть недалеко от компьютера. У вас есть цель, стратегия и тактика, вы предвидите возможные возражения и припасли аргументы на этот случай. Представьте, что другая сторона, не ожидающая вашего звонка, совсем не готова к нему. У нее нет под рукой справочного материала, отвлекают окружающие, нет ни ручки, ни блокнота. Она в куда худшем положении, чем звонящий.

Важно уметь вовремя отступить, если дискуссия заворачивает не туда, куда вам надо. На этот случай заранее заготовьте предлог, чтобы прервать разговор. Если собеседник слишком занудный и не дает вам шанса попрощаться, просто повесьте трубку. Делайте это только тогда, когда говорите сами, а не слушаете собеседника. Потом сошлетесь на плохую связь.

После того как вы о чем-то договорились по телефону, изложите письменно свои договоренности и заранее скажите об этом другой стороне. Помните, что слово к делу не пришьешь, а протокол принято составлять после любого важного соглашения при личной встрече. Почему телефонные переговоры должны быть исключением?

Идея № 8. Успеху в переговорах способствуют обращение к вышестоящим и персонификация

Если вы имеете дело не с отдельным человеком, а организацией, и вам надо от нее чего-то добиться, найдите для начала того, кто пользуется в ней авторитетом. Прежде чем с кем-то взаимодействовать, спросите себя, кто этот человек, какова его позиция в иерархии, какие решения он может принимать. Если он обладает реальным влиянием, можете обратиться прямо к нему. Спросите его вежливо, но прямо, может ли он исправить эту ситуацию или помочь решить вашу проблему. Если ответ отрицательный, ищите другого. Если положительный, вы можете ожидать, что он вам поможет, особенно если вы дадите понять, что вопрос касается его честности и принципов.

Коэн рассказывает о случае из собственной жизни. Он прилетел зимой в Мехико на семинар по переговорам, забронировав номер в прекрасном отеле. Однако номер оказался занят: гости задержались на ночь, поскольку из-за снежной бури все авиарейсы в США были отменены. Сотрудник ресепшен ничем не мог или не хотел помочь, и тогда Коэн попросил позвать старшего менеджера. Когда тот прибыл, Коэн спросил, есть ли у них номер на тот случай, если вдруг приедет президент Мексики. Менеджер ответил утвердительно. Коэн сообщил, что президент точно не приедет, и потому он сейчас же займет его номер. Ему разрешили это сделать, взяв обещание освободить номер в случае приезда президента.

Не имейте дело с низшими инстанциями, с подчиненными, которые просто исполняют приказы. Они похожи на роботов и спорить с ними бесполезно. Сразу отправляйтесь уровнем выше. Предоставьте вышестоящим изменить свою политику, чтобы вам помочь и почувствовать себя хорошим человеком при этом. Допустим, ваш ребенок слаб в математике и это мешает ему перейти в следующий класс. Когда-то учитель математики унизил его при одноклассниках и теперь у ребенка ментальный блок, мешающий понимать числа. Вы направляетесь к учителю, чтобы расположить его к себе и к вашему ребенку, ведете себя максимально доброжелательно, пытаетесь найти решение проблемы, которое бы всех устроило. Но все напрасно, вас не слышат.

В этом случае переходите на следующий уровень иерархии, например, идите к директору. К такой ситуации он будет более внимателен, чем учитель, потому что для него родитель еще и налогоплательщик. Он наверняка пойдет вам навстречу.

Максимальный эффект в переговорах обеспечивает не только обращение к вышестоящим инстанциям, но и персонализация себя и ситуации. Противоположная сторона должна увидеть в вас уникального человека из плоти и крови, у которого есть чувства и потребности. Поэтому старайтесь не вести переговоры от имени учреждения или организации. Вы представляете компанию, но ведете переговоры от своего имени.

Говорите от себя, вызывайте к себе сочувствие и готовность идти вам навстречу. Никому нет дела до бездушных организаций. А до людей есть. Во время переговоров скажите, что рассчитываете на другую сторону, что вы были уверены, что она не подведет, ведь это плохо скажется не только на вас, но и на вашей жене и детях. Да, вы принимаете все происходящее на свой счет и надеетесь, что вам пойдут навстречу. Пусть люди видят в вас уникальное человеческое существо, которое нуждается в помощи. Не будьте частью безликой статистики, заставьте смотреть на себя как на человека.

Заключительные комментарии

Несмотря на то что книга впервые была издана еще в 1980 году, ее идеи остаются актуальными и сегодня. В основе любых переговоров лежит умение понять собеседника и договориться с ним. Переговоры меняют жизнь обеих сторон, и в наших силах сделать так, чтобы она менялась к лучшему.

У каждого есть сила для таких изменений, не стесняйтесь применять ее в своих интересах и для общего блага. Переговоры – это еще и вовлеченность, без которой нет полноценной жизни.

* * *

Content

Саммари книги «Договорись о чем угодно. Как диктовать свои условия и продолжать нравиться людям»

Введение

Идея № 1. В основе переговоров лежат информация, временные рамки и власть

Идея № 2. Все переговоры направлены на удовлетворение потребностей

Идея № 3. В переговорах можно использовать ультиматум, но с определенными критериями

Идея № 4. У каждого из нас есть власть, и нужно использовать ее умело

Идея № 5. Время и информация очень важны для каждого участника переговоров, но не стоит показывать это другой стороне

Идея № 6. Тактика «выиграй или проиграй» не так эффективна, как «выиграй и выиграй»

Идея № 7. К телефонным переговорам нужно готовиться заранее и всегда звонить первым

Идея № 8. Успеху в переговорах способствуют обращение к вышестоящим и персонификация

Заключительные комментарии