Артем Сорокин, Сурен Багдасарян, Александр Личагин, Иван Афанасьев, Александр Шкваркин, Виктор Никитин

Лебер. Дела в горку. История производителя детских площадок: от бизнеса с нуля до международной компании

Эту книгу хорошо дополняют:

Ген директора

17 правил позитивного менеджмента по-русски

Владимир Моженков

Вооружение отделов продаж

Системный подход

99 инструментов

Максим Батырев (Комбат), Николай Лазарев

Время делать бизнес

Извлечь максимальную выгоду и открыть новые возможности на российском рынке

Елена Пономарева

Принципы

Жизнь и работа

Рэй Далио

Сначала люди

Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень

Тайлер Коуэн и Дэниел Гросс

Информация от издательства

Коллектив авторов:

Артем Сорокин, Сурен Багдасарян, Александр Личагин, Иван Афанасьев, Александр Шкваркин, Виктор Никитин

Дела в горку. История производителя детских площадок: от бизнеса с нуля до международной компании / А. Сорокин, С. Багдасарян, А. Личагин [и др.]. — Москва: МИФ, 2025.

ISBN 978-5-00250-134-2

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Оформление. ООО «МИФ», 2025

Предисловие

Строить бизнес в России — нечто среднее между высоким искусством и экстремальным спортом. Для этого нужно редкое сочетание креативности, ума, чувства прекрасного, гибкости и отчаянности. Нужно дружить и с цифрами, и с людьми. Нужно иметь бизнес-план, но такой, чтобы можно было поменять его в любую минуту. Нужно уметь работать с информацией и при этом доверять интуиции. Нужно каждый день побеждать в неравной схватке с энтропией — не только внутри, но и снаружи. А еще — и это, пожалуй, самое трудное — не бояться того, что кажется наиболее страшным, и бояться того, что страшным не кажется.

Эта книга — история компании, которой каким-то неведомым образом — странным сочетанием ума, таланта, жизненного опыта и удачи — все это удалось. «Лебер Групп» примечательна не высокой долей рынка и не темпами роста — что в развивающейся экономике России 2010-х не такая уж большая редкость. Примечательно в ней другое. «Лебер Групп» — команда, которая в непредсказуемой среде вырастила стабильный бизнес с человеческим лицом. Ей немногим больше десяти лет, но на эти времена пришлись два экономических кризиса, внешнеполитические кризисы, пандемия и санкции. И всякий раз, когда бизнесы вокруг распадались или теряли репутацию, «Лебер Групп» сохраняла и отстаивала свои позиции. Почему?

Во-первых, компанию определяет внешняя среда. «Лебер Групп» — компания, которая живет в динамичном и непредсказуемом рынке, где много возможностей, а еще больше рисков. Вот уже более десяти лет эта молодая, но уже со всех сторон тертая команда то приспосабливается под среду, то меняет ее — в общем, успешно эволюционирует вместе с бурным и странным рынком. Компания меняется: размером штата, портфелем заказчиков, схемой работы, моделью распределения прибыли. Неизменно одно — пионерская готовность к любому повороту событий.

Во-вторых, компанию определяет то, что можно назвать «генами организации», — набор правил и принципов ее функционирования, только не декларируемых, а настоящих: как в организацию попадают люди, какие у них перспективы и возможности, по каким правилам они работают, конкурируют или кооперируются, как делят обязанности, к чему стремятся. «Лебер Групп» — это компания, которая путем проб и ошибок нащупала и реализовала несколько классных правил и управленческих моделей. Рекрутинг в ней действует по принципу естественного отбора: шанс дают всем, но оставляют только эффективных. В ней есть прелести и капитализма, и социализма: управление на местах сочетается с централизованными решениями, конкуренция — с кооперацией, гибкость правил — с обязательностью их выполнения. Это компания, в которой иерархия пластична, решения принимаются либо совещательно, либо единолично, в зависимости от задачи, — что отличает самые эффективные компании мира. Это компания, которая, как живой организм, растет и мутирует одновременно, отращивая себе то конечности, то мускулатуру, а то и лобные доли. И, сообразно правилам естественного отбора, выживает она не потому, что сильнейшая (хотя она не слабая), а потому, что адаптивная.

Ну и наконец, компанию определяют люди. В «Лебер Групп» собрались веселые продавцы сковородок и задумчивые дизайнеры-хипстеры, бывшие пивовары и лейтенанты детской комнаты милиции, блогеры и игроманы, люди, которым едва за двадцать, и те, кому глубоко за пятьдесят. Это компания, где люди сменяются и меняются, но умудряются жить в общем ритме и работать на общие цели.

«Лебер Групп» — не уникальная компания, не единорог и не новый «убийца “Амазона”», и в этом ее прелесть. Это настоящая живая команда, со своими недостатками, ошибками и ограничениями, но с амбициями, талантом и азартом, — одна из тех, кто не боится строить бизнес в современной России. Если у российского предпринимательства есть будущее, оно начинается именно в таких компаниях. Именно поэтому книгу, которую вы держите в руках, интересно будет прочитать не только начинающим предпринимателям и опытным управленцам, но и историкам России, экономистам, а может, даже эволюционным биологам.

В этом году стукнуло пятнадцать лет со дня знакомства Артема и Сурена на курсе английского языка. Я вела тот курс английского, и вот уже более десяти лет для меня нет более захватывающего сериала, чем их рост и развитие, их достижения и передряги. Я не только считаю «Лебер Групп» интересной организацией, но и просто по-человечески горжусь этими ребятами. Для меня честь приложить руку к написанию этой книги.

Елена Брандт, кандидат психологических наук, подруга и давняя соратница Артема Сорокина

Глава 1. Начало

Компания начинается с людей. Основатели «Лебер Групп» вовремя оказались вместе. Среди них были не только школьные и университетские друзья, но и те, кто появился рядом по чистой случайности и все же стал незаменимой частью пазла. Как их пути сошлись в одной точке развития и как они пришли к мысли о собственном бизнесе, рассказывает Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании.

Предыстория

Кризис 2008 года сильно ударил по строительной сфере, но не прошло и пары лет, как экономика начала восстанавливаться.

В Москве размораживались старые стройки и запускались новые проекты. Власть, не имея возможности и дальше игнорировать проблемы обманутых дольщиков, ввела жесткое регулирование отрасли. Все больше девелоперов переходило от точечной застройки к строительству целых микрорайонов с социальной инфраструктурой. С качественно новым типом жилья возникли и более высокие требования к благоустройству. Девелоперы поняли, насколько сильно благоустроенная среда влияет на востребованность их проектов. При новом мэре московское благоустройство приобрело невиданный прежде размах и повлияло на крупный бизнес, в частности на столичных застройщиков: ни один дом теперь нельзя было сдать без детской площадки.

Москвичи ворчали и проявляли недовольство, но с каждым годом все сложнее было не замечать, как хорошеет Москва. К 2014 году тут и там повторяли, что Москва — лучший город Земли. Этот слоган из старой советской песни стал девизом столичной программы комплексного благоустройства.

К середине 2010-х количество госзаказов стабильно росло. Прежде их разбирали посредники и знакомые знакомых, но теперь им на смену пришли профессиональные компании, специализирующиеся на этом сегменте строительной отрасли. Именно они все чаще стали побеждать на государственных аукционах. Изменилась и процедура. «Живые» аукционы с поднятием табличек, как в фильмах, ушли в прошлое. Появились централизованные онлайн-платформы с аукционами на понижение. Торги были автоматизированы, а использование электронных цифровых подписей давало возможность участвовать в них всем желающим.

Но вернемся в начало 2008 года. Мэром был Юрий Михайлович Лужков. Город утопал в долгостроях, о тотальном благоустройстве никто ничего толком не знал, а госконтракты заключались не ведомым никому образом.

Случайные встречи и давние знакомства

Свой бизнес в 22

В 2008 году я учился на четвертом курсе университета. Нужно было проходить производственную практику. Кроме полставки в Комитете общественных связей, у меня была подработка: вечерами и ночами я «бомбил» на стареньком «Опеле-Омеге», который отдали мне родители. Мне принципиально важно было вернуть за него деньги.

Безуспешно раздумывая, где же пройти эту строительную практику, я таксовал по городу. И однажды подвозил молодого человека, с которым разговорился.

Наш разговор кончился тем, что он позвал меня на собеседование в строительную компанию, которая занималась проектированием и продажей детских площадок. На следующий день я уже был ее штатным специалистом по работе с проектными организациями. Моей обязанностью было вносить детские площадки компании в проектно-сметную документацию. Так для меня и началось путешествие в сфере благоустройства городов.

Устроившись, я позвал в команду Ивана Афанасьева и Александра Личагина — своих друзей, с которыми мы вместе были вожатыми в детском лагере, а с Александром еще и учились с первого класса. Иван стал сисадмином и дизайнером, научился делать каталоги, с помощью которых можно красиво и структурированно показывать продукцию компании. Александр до этого работал в банке, в коллекторском отделе. Этот опыт пригодился, чтобы взаимодействовать с проектировщиками и убеждать их вносить нашу продукцию в проекты жилых комплексов.

Компания развивалась, я поднимался по карьерной лестнице. Однажды меня, уже в должности директора по развитию, отправили в командировку в Германию. Немецкое производство меня крайне впечатлило. Взглянув на него, я понял, каким должен быть процесс создания продукта.

Потом компания не пережила кризиса 2008 года, и вместе с коллегами мы перешли в другую компанию, где я возглавил отдел продаж.

В новой компании к нам присоединились Сурен Багдасарян и Александр Шкваркин. С Суреном мы познакомились на курсах английского языка, куда он пришел, чтобы практиковаться. Сурен учился в аспирантуре, имел деловую хватку и прекрасное образование. Я увидел в нем огромный потенциал и без собеседования взял менеджером по продажам. С Александром Шкваркиным, который пришел в компанию на должность начальника монтажного отдела, мы были знакомы давно: он работал еще с моим отцом.

Сурен Багдасарян, руководитель отдела экспортных продаж, соучредитель компании:

— Мое представление о работе менеджера по продажам было почерпнуто из фильмов: ребята сидят в офисе в костюмах и что-то делают за компьютерами или ходят по организациям как торговые представители. Но Артем объяснил: «Первое, что тебе нужно делать, — это звонить. Рынок очень конкурентный. У тебя нет клиентов, ты должен искать их сам, составить базу из проектировщиков, благоустроителей, застройщиков, сделать в компьютере табличку с их телефонами, звонить по ней, договариваться о встрече и там уже пытаться продать свой продукт». Мне это совсем не понравилось. Я аспирант, много всего знаю, а тут меня, словно диспетчера, сажают на телефон! Первые три-четыре дня приходилось себя заставлять. Когда звонишь и что-то предлагаешь, неприятно получать отказ, даже от человека, которого не видишь в лицо и который тебя, возможно, никогда не увидит. Не знаю, как так получилось, но я себя переборол. Начал звонить, звонить, звонить. Надо было делать по пятьдесят звонков в день, а я стал выполнять даже больше — по шестьдесят. Сначала было трудно, неприятно, страшно. Но первая же сделка меня окрылила, и дальше все пошло как по маслу.

«Мерседес» гендиректора

В новой компании мы активно развивались, наращивали продажи. Первый наш рекорд — шесть миллионов рублей за месяц. Тогда это были гигантские деньги. Мы успешно проработали около года, а потом начались проблемы.

Во-первых, нам перестали платить не только зарплату, но и бонусы, объясняя это тем, что денег нет. Но мы-то знали, сколько принесли в компанию, поэтому возникал резонный вопрос: а куда эти деньги делись? Ответ мы видели: один из учредителей компании купил себе новый «мерседес».

Во-вторых, стало сложно общаться с заказчиками. Мы с огромным трудом находили клиентов, давали обещания, а компания их не выполняла, постоянно срывая сроки поставок.

Нам не хватало честности и взаимоуважения: и внутри компании, и в отношении руководства к клиентам. Мы с командой всё чаще стали задумываться о том, чтобы открыть свое дело, и в 2010 году окончательно решили, что пора уходить.

Александр Шкваркин, первый руководитель отдела монтажа, склада и производства, соучредитель компании:

— Так получилось, что в «Лебер Групп» я единственный, кто старше ребят-учредителей лет на пятнадцать. В компанию, в которой работал сам, Артем позвал меня в мае 2009 года, я проработал начальником монтажного отдела полгода и уволился. Та компания была очень сложная. Обычно, когда возникает какая-то проблема, люди собираются и решают ее. А там искали, на кого бы перекинуть. Однажды директор позвал меня на объект в Мытищи, откуда сбежала вся бригада. Им просто не платили. Он сказал мне: «Теперь это будет твоя проблема, нужно ее решить». Вот так была построена вся организация труда в той компании. И изменить этот подход и сознание людей там было нельзя. А если невозможно договориться, надо просто отойти. Что мы и сделали.

Вместе с Суреном Багдасаряном, Александром Личагиным и Александром Шкваркиным мы покинули компанию, недополучив крупные для нас тогда суммы по своим сделкам. Позже к нам присоединились Иван Афанасьев и Виктор Никитин.

Нас объединяли общая цель, отличные отношения и доверие. Сурен любит повторять: «Бизнес, основанный на дружбе, разваливается. А дружба, основанная на бизнесе, становится все крепче». И я с ним полностью согласен.

Совет директоров на кухне в однушке

История «Лебер Групп» началась с посиделок на кухне моей старой однокомнатной квартиры. Мы с командой решили запустить бизнес в той же сфере комплексного благоустройства, но учесть все ошибки бывшего работодателя. Позже мы эту встречу назвали первым заседанием совета директоров «Лебер Групп».

Моя жена Юля тогда наготовила гору котлет. Мы ели эти котлеты и обсуждали, как жить дальше. Я хотел организовать собственную компанию и звал друзей с собой. Все, что у меня тогда имелось, — мои личные 90 тысяч рублей. Не было ни заказчиков, ни продукции, ни каталогов, ни офиса, ни расчетного счета. Но мы все вместе решили рискнуть. Распределили обязанности, разработали стратегию. Решили, что Сурен Багдасарян и Александр Личагин занимаются продажами. Александр Шкваркин — монтажом. На мне все остальное: организация поставок, деньги, счета, офис и юридические вопросы. Определили, что те, кто продает, получают 45% прибыли сделки, остальное идет в компанию. Это гигантский процент для менеджера. Но у продавцов тогда не было ничего: ни каталога, ни собственной продукции, а у нас вначале даже не было своего юрлица. Работали только на энтузиазме. Такое распределение доходов было идеальной мотивацией в только что образовавшейся компании. Но мы, конечно же, были близки и дружны и понимали, что недоработка даже одного из нас может погубить все начинание. Если не будет выручки — мы просто перестанем существовать.

Определили принципы компании: для нас важны репутация, качество монтажа и оборудования, доверие, открытость и равенство. Мы хотели, чтобы в нашей компании все были равны. До сих пор у нас руководитель любого уровня готов пообщаться с каждым сотрудником, выслушать его точку зрения или жалобу и постараться изменить ситуацию, если это идет во благо организации.

Название придумывали все вместе. Мне нравились непонятные, но звучные слова. «Лебер» — сочетание букв как-то легло на слух, хотя и ничего не значит (обычно это главный вопрос всех интервью). Нам показалось, что слово звучит по-европейски, а часть «Групп» придавала солидности, внушала доверие и в то же время соответствовала трендам в нейминге.

На имеющиеся деньги я 2 ноября 2010 года зарегистрировал ООО и снял офис — две комнатки общей площадью 27 квадратных метров в переоборудованном под бизнес-центр старом промышленном здании на Дмитровском шоссе.

Выбор у всех был простой: или начинаем продавать и зарабатывать, или расходимся, потеряв время, деньги и потратив усилия. Полученных от заказчиков денег сначала было очень немного: от олигарха за сделанную ему чуть ли не собственноручно Суреном футбольную площадку на даче и от одной строительной организации, которая мне тогда поверила и купила у нас несколько сотен урн для мусора. На футбольном поле Сурен проводил по 20 часов в день, порвал кожаную куртку, пока грел баллонами с газом собранный тент, чтобы положить резиновую крошку при нужной температуре. Эту работу нам еще и не сразу оплатили. Заказ с урнами удалось получить исключительно благодаря личным отношениям и доверию со стороны заказчика: для него было большим риском размещать заказ у неизвестной компании. Полученных таким образом оплат вместе с моими сбережениями должно было хватить примерно на два месяца.

«Лебер Групп»: первые шаги на рынке

Компания стартовала в трудных условиях. Рынок все еще качало после кризиса 2008 года, обстановка была нестабильной. И при этом у «Лебер Групп» еще не было клиентской базы, своего производства, поставщиков — по сути, не было ничего, кроме энтузиазма шестерых друзей-основателей. Как в таких условиях удалось поставить компанию на ноги и помочь ей окрепнуть?

Бизнес с нуля

Чтобы получить первые деньги, приходилось идти на хитрости. Мы брали каталоги других компаний, отрывали обложки и чуть ли не выдавали их за собственные. (Так делать не стоит, не вдохновляйтесь этим примером!) Иногда продавали товары, не зная, где сможем их взять. Главное было продать, получить хоть какие-то деньги и найти, где купить дешевле. И это удавалось! Все понимали: если не получится сейчас, то второго шанса может не быть. Мы говорили потенциальным клиентам, что готовы сделать цену ниже, найти быстрее, двадцать четыре часа в сутки находиться на связи, лично гарантировать, что все будет хорошо. Мы были так убедительны, что нам верили и поэтому у нас покупали.

Александр Шкваркин, первый руководитель отдела монтажа, склада и производства, соучредитель компании:

— Материальной базы не было вообще. Я добыл хоть какой-то инструмент: сварочный аппарат, две болгарки, шуруповерт. Для сравнения: сейчас у одной бригады, которая строит навесы в детских садах, есть два сварочных аппарата, одна большая болгарка и три маленькие, перфоратор, шуруповерты, дрели.

Постоянных работников тоже не было. Я позвал в компанию друга — Виктора Никитина. Несмотря на наши управленческие должности, мы с ним своими руками монтировали оборудование в суровых ноябрьских условиях. В подмогу нашли нескольких сварщиков и создали первую бригаду. Чертежей для сварщиков не было, инструкций по сборке игровых комплексов тоже. Я сам рисовал, что куда приваривать, а Сурен привозил нам оборудование на КамАЗе.

Первая сделка по продаже урн принесла 160 тысяч рублей. Это были деньги, которые дали возможность оплатить текущие расходы и прокормиться еще два-три месяца. И каждую неделю мы находили клиентов. Процесс пошел!

Тогда же, в первый месяц деятельности компании, Сурен Багдасарян продал крупной благоустроительной организации в Зеленограде МАФов (малых архитектурных форм) на 500 тысяч рублей. А весной мы узнали о компании, которая строила онкологический центр на Ленинском проспекте. Сурену удалось попасть на этот объект и переговорить с руководителями. Те очень удивились, что Сурен смог оказаться на хорошо охраняемой территории, и прониклись к нему доверием. Денег на стройку было выделено достаточно, так что получилось продать по очень выгодной цене. Общий контракт был на три миллиона.

В первый год существования «Лебер Групп» мы получили выручку 20 миллионов рублей. Тогда это было большой победой.

Александр Шкваркин, первый руководитель отдела монтажа, склада и производства, соучредитель компании:

— Как сейчас помню это название: «Национальный медицинский исследовательский центр детской гематологии, онкологии и иммунологии имени Дмитрия Рогачева». Это был самый сложный заказ того времени. Строили его немцы, курировал президент России, все было очень серьезно. Мы делали лестницы. Самая маленькая — два с половиной метра, средняя — от четырех до восьми метров, самая большая — двадцать пять метров. Из-за такой гигантской высоты монтировать было очень тяжело, а делали это мы с Виктором Никитиным вдвоем, опять в мороз. Второй нашей задачей было подготовить площадку для укладки резинового покрытия. В декабре! Никто не берется за такую работу в это время года, но мы были амбициозны. Площадка оказалась огромная. Мы придумали поставить шатер над ее частью и под ним растапливать лед, а потом перемещать шатер дальше. Для нас многое тогда было в первый раз, но мы справились.

Здоровая конкуренция

Конкуренция положительно влияет на результат. Именно поэтому я намеренно разжигал ее между продажниками. Показывал им графики каждого, придумывал соревнования, говорил, у кого лучшие результаты, понимая, что это задевает отстающих. И так подталкивал их к росту, в результате чего росла вся компания.

Сотрудник должен чувствовать, что если он плохо работает, то это не останется незамеченным, и коллектив сам скажет об этом. Соревновательность — важный драйвер развития.

Первое время лучшие результаты по продажам показывал один и тот же сотрудник. Он ставил перед собой задачу добиться заказа любой ценой, что почти всегда получалось. Он говорил быстро и много, и некоторые у него покупали, сдаваясь в результате таких изнурительных переговоров. Но дальнейшая судьба заказа его не особенно интересовала. Часто заказчики жаловались, что он не отвечает на звонки. Меня это не устраивало. Очень важно доводить заказы до конца и работать на повторных заявках. Рынок не безграничен. Проще, дешевле и правильнее строить свою работу так, чтобы одни и те же клиенты приходили снова и снова, чем постоянно искать новых. Так что вскоре нам с этим сотрудником все же пришлось расстаться, хоть он и был в компании с самого начала и многое сделал для ее становления.

Искусство переговоров

Открытие компании и первые месяцы работы были связаны не только с драйвом и эйфорией от того, как все получается. Уже через несколько недель мы привлекли к себе нежелательное внимание: меня обвиняли в том, что мы работаем с теми же клиентами, с которыми работал наш экс-работодатель.

Мы нашли партнеров, которые помогли нам решить эту проблему. Договорились совместно встретиться с оппонентами, и в итоге переговоров все сошлись на том, что экс-работодатель был неправ, не выплатив нам наши деньги при увольнении. К нам претензий не осталось, даже поступило предложение размещать заказы на их производстве.

С партнерами мы работали еще несколько лет, пока я не осознал, как именно вижу развитие своей компании. Мне захотелось снять с себя обязательства, обременительные не столько в финансовом, сколько в моральном плане. Ощущение несвободы мешало развивать компанию и концентрироваться на созидании.

Закончилось наше партнерство отчасти благодаря тренингу по переговорам. Ежегодно мы заказывали тренинги у Константина Дубровина, который занимался для нас и поиском сотрудников, и консалтингом. Зимой 2013 года темой встречи были переговоры. Константин объяснял, как добиваться своего и выходить победителем из любого спора. Я слушал и терзался: чего же я стою как руководитель, если не могу разрешить важную для меня и компании проблему? Во время одного из кофе-брейков я позвонил нашим партнерам и предложил вечером встретиться. Так усердно к встречам я не готовился никогда. Продумывал все детали: что скажу, что мне ответят, что будут значить те или иные слова. И это действительно оказались одни из самых сложных переговоров, в которых я когда-либо участвовал.

Через пару дней мы снова встретились. Партнеры обозначили свои условия, которые были вполне выполнимыми. Я согласился, и вскоре вопрос был закрыт. Мы остались в хороших отношениях, а я наконец-то почувствовал свободу и возможность развивать свою компанию по-настоящему, ни на кого не оглядываясь.

Из офиса в офис

Казалось бы, офис — это такая обыденная часть жизни компании, что и рассказывать здесь не о чем. Но когда речь идет о стартапе, появление собственного офиса тоже веха. К тому же опыт переездов, ремонтов и управления собственным имуществом может многому научить.

Наш первый офис был крохотным — шкаф и несколько столов. Чайник стоял на полу, потому что не было даже тумбочки. Но теснота на этом этапе приносила даже удобства. Мы все постоянно общались и принимали решения максимально быстро. Задач было как раз столько, чтобы удобно обсуждать в узком кругу.

Иван Афанасьев, директор проектного офиса, соучредитель компании:

— Я следил за тем, чтобы вся техника работала как следует, делал каталоги для компании. Денег не было даже на интернет. Приходилось выкручиваться. Мы купили модем, я походил по двум комнаткам нашего офиса и нашел место с самым сильным сигналом сотовой сети. Там поставил антенну и развернул ее в сторону вышки. Так целая компания проработала несколько лет, пользуясь интернетом с одного USB-модема. В сумме мы сэкономили на этом не одну сотню тысяч рублей.

Через два года появилась возможность снять офис около ста квадратных метров в том же здании. Так я получил свой маленький кабинет и помещения для отдела продаж и бухгалтерии.

Второй офис казался нам роскошным. Недостающую мебель мы покупали на «Авито», по 500–1000 рублей за единицу. Впоследствии ее удалось таким же образом перепродать, вернув часть денег в компанию.

Экономия очень важна, особенно на старте. В первые годы я приносил из дома тетради, оставшиеся с институтских лет, и выдавал их сотрудникам вместо блокнотов. А еще мы при любом удобном случае забирали с собой из отелей пишущие ручки и выдавали их сотрудникам, демонстрируя подход основателей компании к ведению хозяйственной деятельности. Об этом есть даже отзыв на одном из сайтов, где сотрудники оценивают работодателей. Кто-то из бывших коллег написал, что директор компании просит «воровать» ручки из отелей. Правда, автор отзыва не упомянул, что идея была предложена сотрудникам во время недельного корпоратива в Мексике, полностью оплаченного компанией.

Юлия Сорокина, первый бухгалтер компании:

— Первые несколько лет чай, кофе и сахар я покупала за свои деньги. Иногда это делал Александр Личагин. Артем же говорил, что кто хочет заниматься чаепитиями, тот пусть сам и покупает все необходимое. В те безденежные времена было сложно думать о комфорте. На уборке мы тоже экономили. По пятницам я привозила из дома свой пылесос и вечером пылесосила, вытирала пыль, мыла полы.

Экономия на кондиционерах

Именно это стремление экономить везде, где только можно, привело нас к третьему, просторному и удобному, офису.

И в первом, и во втором офисе летом стояла жуткая жара, воздух нагревался выше тридцати градусов. Менеджеры и руководители в течение рабочего дня ездили к заказчикам и на объекты, так что не всегда это замечали. А вот бухгалтеры, одним из которых была моя супруга Юлия Сорокина, все время сидели в душном офисе. Юля жаловалась, что в такой духоте сложно сконцентрировать внимание и сосредоточиться на цифрах. Однажды она подошла и сказала, что больше так невозможно и нужно ставить кондиционеры.

Я подумал: «Вот установлю кондиционеры, а потом мы переедем, и придется их оставить. Чтобы не выкидывать деньги, может быть, лучше сразу купить офис?» В 2014 году это была совсем неочевидная мысль, но несколькими днями ранее наш менеджер по продажам Алексей Подхватилин как раз принес от своего заказчика каталоги их нового проекта: офисного центра «Савеловский Сити» где-то на территории старой промзоны. Тут у меня в голове все моментально сошлось.

Помещение, которое мы решили покупать, было около 120 квадратных метров, на 12-м этаже, с видом на «Москва-Сити» вдалеке. Отдать за него мы должны были около 21 миллиона рублей. Всей суммы у нас, конечно, не было, и застройщик посоветовал обратиться в банк «Зенит», который кредитовал покупателей этого объекта. Я долго все просчитывал, советовался с коллегами, понимая ответственность решения и связанные с ним риски. Ведь кредит надо было бы выплачивать в любом случае, независимо от того, как пойдут наши дела. В итоге, по моим расчетам, выходило, что мы погасим кредит и получим офис в собственность через три года.

Но получилось иначе. С банком мы рассчитались досрочно в том же 2014 году, когда здание еще не было достроено. Оставалось дождаться сдачи бизнес-центра и приступить к ремонту. Но не все пошло так, как задумывалось. Параллельно произошли два события, которые изменили первоначальный план.

Первое: компания и, соответственно, численность сотрудников росли так быстро, что уже никак не влезали в новый офис. А мы еще даже не переехали! Это могло стать огромным упущением, если бы не второе событие: еще больший просчет со стороны застройщика. Офисы «нарезались» без учета больших панорамных окон, и теперь стены-перегородки должны были бы упираться прямо в них. И так по всему зданию. Получилось, что ни один проданный офис не мог быть сдан в таком виде. Застройщик приглашал всех к себе, извинялся и предлагал альтернативные помещения сопоставимого размера. Мне предложили офис в 90 квадратных метров, с тем же расположением. Я долго не соглашался, возмущался, требовал свой купленный офис, хотя понимал, что меня он уже не устраивает. Благодаря этому удалось договориться на помещение, в два раза большее по размеру и с существенным дисконтом по доплате. Так неожиданно у «Лебер Групп» появился офис площадью не 120, а 244 квадратных метра. В него компания переехала летом 2016 года, когда закончился ремонт.

В роли заказчика

Ремонт офиса оказался для меня очень трудозатратным. Мы сами выбирали и закупали все материалы, строго контролировали ход работ. Я очень благодарен за помощь Юле и Ивану. В итоге удалось сделать современный качественный офис за небольшие деньги. И это был крайне полезный опыт. Я впервые побывал по другую сторону продаж и увидел много деталей, которые важны для заказчика. Свои наблюдения я передавал в коммерческий отдел, мы разбирали примеры некачественной работы подрядчиков и поставщиков по ремонту, чтобы не повторять их ошибок. Самым показательным случаем «как не надо делать» был генподрядчик. Я проводил строительный тендер, предварительно подсмотрев его технологию у нашего заказчика детских площадок. Все было официально и прозрачно: запросы документов, сметы, расчеты, согласия, договоры по нашей форме. В итоге, закончив ремонт, мы выставили генподрядчику пени за просрочку, о которой предупреждали, и еще получили компенсацию от нескольких нерадивых поставщиков. При этом качество объекта было неплохим, а то, что срок ремонта окажется больше, чем заявлял подрядчик, я и так понимал.

Переезд в новый офис поднял боевой дух сотрудников и сделал их работу комфортной, что, в свою очередь, повысило финансовые показатели и результаты компании. Выручка «Лебер Групп» в следующем после переезда году перевалила за миллиард рублей.

Главное

Мы оказались в нужное время в нужном месте. Если бы начали бизнес в сфере благоустройства на пять лет раньше, то могли бы не дотянуть до благоустроительного бума. Если бы опоздали — рынок уже поделили бы конкуренты. Но не только удача помогла стартапу перерасти в стабильную компанию.

• Нас, основателей, объединяли общая цель, отличные отношения и доверие.

• Мы работали с полной отдачей. Не отказывались от любого труда, многое делали сами. Шли на хитрости. Все понимали: если не получится сейчас, то не получится никогда.

• Активно набирались опыта. Даже переезд в новый офис рассматривали как набор новых кейсов, на которых можно учиться.

• Учитывали не только свои, но и чужие ошибки. Выстраивали работу по принципам честности, открытости, высокого качества и лучшего сервиса. Это позволило постепенно набрать клиентскую базу и сформировать круг постоянных покупателей и надежных поставщиков.

• На первых порах, кроме драйва и веры в успех, помогали:

○ опыт работы в продажах;

○ здоровая конкуренция внутри компании;

○ навыки работы с людьми и ведения переговоров;

○ умение и желание экономить везде, где только возможно.

Режим экономии на этапе стартапа помог преодолеть трудные безденежные времена. Компания развивалась, прибыль росла. Пришло время вкладываться, открывать новые направления и масштабировать бизнес.

Глава 2. Масштабирование

В сфере благоустройства высокое влияние сезонности. Зимой работы нет, а в теплое время года ее чрезвычайно много. Соответственно, и финансовые потоки распределяются неравномерно. О том, как «Лебер Групп» нашла интересный выход из этой ситуации, рассказывает Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании.

Тендеры и госзакупки

Первое время компания работала с благоустроителями, которые выигрывали госконтракты, в том числе на установку детских площадок. Чтобы закупить оборудование, требовался аванс, но заказчики не всегда могли его предоставить. И позже не всегда рассчитывались по долгам. Желая сэкономить, благоустроители иногда заказывали не то, что нужно районам. Это приводило к конфликтам. Компании все чаще приходилось напрямую общаться с муниципалитетами, чтобы отстоять свою позицию и защитить репутацию. Так возникло стремление работать с государственными заказчиками напрямую.

Чтобы успешно конкурировать за государственные контракты и поставлять площадки муниципальным образованиям, нужно обратить на себя внимание и убедить заказчиков в качестве продукции. Сделать это непросто: мало кто захочет в свое рабочее время ездить по детским площадкам Москвы и слушать рассказы о том, почему оборудование никому не известной компании лучше, чем игровые комплексы проверенных поставщиков.

Кампания для муниципалитетов

Чтобы привлечь внимание районных администраций, мы придумали провести мероприятие. Нам очень хотелось донести мысль о том, что с нами удобно работать и наша компания всячески заинтересована в сотрудничестве. Чтобы рассказать о себе, мы устроили конференцию с банкетом и беспроигрышной лотереей — от участия в такой акции сложно отказаться. А за стеклянной стеной зала во время презентаций наши монтажники собирали небольшой игровой комплекс. Идея была такая: оборудование так легко собирается, что комплекс будет смонтирован, пока мы говорим.

План сработал. Кампания запомнилась. К тому же госзаказчики начинали понимать, что спланировать и реализовать программу по благоустройству районов легче и проще с нами напрямую, чем через посредников. Нас стали допускать к прямому участию в аукционах, стали проектировать во дворах наше оборудование. Все получалось. Мы выигрывали аукционы и заключали госконтракты без посредников. Количество заказов от государства стремительно росло. Это требовало изменений в работе: и в ее организации, и в финансировании. Ведь госконтракты предполагают оплату только после выполнения и сдачи всех работ.

Первое кредитование

Чтобы поставлять и монтировать оборудование без аванса, требовалось все больше денег. Тех, что оставались с прошлого года, уже не хватало, чтобы качественно подготовиться к следующему сезону и поддерживать все расходы внутри компании. А ведь еще надо было платить субподрядчикам по непрофильной для нас деятельности: благоустроителям, которые выполняли земляные работы, делали дороги и резиновые покрытия площадок в рамках наших контрактов.

Наших денег не хватало, и мы стали думать, где их взять. Очевидно, что деньги были у банка. Мы уже брали кредит на офис, и этот успешный опыт дал нам толчок в развитии на следующие годы. Я позвонил в банк, рассказал о своей идее и получил предложение о встрече. На ней рассказал о нашей работе, ее ярко выраженной сезонности, о наших планах и необходимости индивидуального графика погашения задолженности. Оказалось, что у банка есть продукт, который нам нужен, — невозобновляемая кредитная линия (НКЛ). Оставалось решить вопрос с залогом. Им стали недавно приобретенный офис (все-таки решение о его покупке было очень своевременным и дальновидным) и купленная мной в 2013 году первая собственная квартира в панельном доме. Я заложил все. Банк в 2016 году дал НКЛ на один год. И это вывело компанию на новый виток развития.

Но это была не единственная проблема. Подаваться на конкурсы, заполнять документацию, участвовать в аукционах, выполняя все требования, оказалось непросто. Тогда мы поняли, что нам нужен свой тендерный специалист.

Поиск и открытие склада

В начале 2010-х компании, занимавшиеся детскими площадками, не производили продукцию, пока не получали заказ и конкретный перечень изделий. Складов готовой продукции, соответственно, никто не имел. Это и понятно: зачем содержать склад, если зимой, которая может длиться больше полугода, в нем нечего хранить? Принятая схема была такой: клиент заказывал оборудование, производство его выпускало, отправляло к месту установки, и там его монтировали «с колес». Но в «Лебер Групп» заметили недостатки такого подхода и решили изобрести свой.

С первых лет работы мы поняли, что срок поставки — не меньшее конкурентное преимущество, чем цена и качество. А чтобы быстро поставлять заказы, нужен запас товаров. Тогда в сезон, когда конкуренты не успевают, сроки поставки растут, а заказчики готовы на все, чтобы сдать площадку вовремя, можно продавать больше и даже дороже. Очевидным решением стал склад, где мы хранили бы продукцию. Но как подступиться к этой задаче, никто не знал.

Я начал действовать в двух направлениях: изучать научную литературу и собирать информацию в открытых источниках. Коллег из монтажного отдела я попросил поискать помещение. Особых успехов не было. Сам я читал учебники по организации складов (в основном советские, так как современной литературы на эту тему было мало). В одной толстой книге по логистике для вузов я наткнулся на принцип Парето. Он имеет широкое применение, но в данном случае мог звучать как «80% спроса приходится на 20% продукции». Я решил это проверить. Перебрал сотни таблиц со спецификациями и сложил на калькуляторе количество одинаковых изделий. Это было трудоемко, ведь у нас уже тогда было порядка 400–500 позиций, а автоматизация оставалась на низком уровне. Но зато я нашел подтверждение расчетам Парето. Около 20% изделий мы продавали существенно чаще и, соответственно, около 80% выручки получали именно за них. Так ответ на вопрос, что именно нам нужно хранить на складе, стал очевиден. Оставалось где-то взять этот склад.

Тупик в Бибиреве

Я начал звонить по объявлениям о сдаче складов в аренду. После нескольких десятков звонков у меня получился список объектов, которые стоит посмотреть, и сложилось довольно структурированное представление об их типах и ценах. Среди просмотренных складов оказался один, который был дешевле других и находился не просто в черте города, а даже недалеко от станции метро «Бибирево», на Юрловском проезде. На территории сдавалось два помещения: часть строения площадью 120 квадратных метров и ангар размером 480 квадратных метров. Ангар для наших нужд подходил куда больше. Было страшно принимать решение, потому что предстояли существенные постоянные расходы на аренду, транспортировку, хранение. Но, по моим расчетам, финансовый результат должен был покрыть все расходы. Мы рискнули и арендовали ангар.

Выглядела территория примерно так: железнодорожный тупик и в нем помещение для хранения запчастей от паровозов и шпал. Арендодатель обещал освободить склад и предоставить комфортные условия для работы. Казалось, что все идет хорошо.

Налаживание отношений

В ноябре 2011 года мы подписали договор. Все было прилично и цивилизованно — ровно до нашего приезда на склад. Мы с рабочими припарковались, разложились, приготовились чистить, убирать и обустраивать ангар. Но через несколько минут подошел мужчина и сказал, что нас просит зайти некий человек. Никто из нас не знал, кто он. Оказалось, пожилой суровый мужчина, который сообщил, что эта территория — объект железной дороги, за который он отвечает. Наша аренда его не волнует. Ангар он освободит, как будет время. Наши машины ему здесь не нужны, а как продукция будет попадать в ангар, его не интересует.

У меня после учебы в институте и сдачи зачетов разным преподавателям (среди которых встречались и очень принципиальные люди, которые могли не принимать работы в воспитательных целях) выработался иммунитет к таким персонажам. Самое главное — нельзя ругаться, спорить, что-то доказывать. Именно поэтому лекцию на тему, что мы ничего не понимаем и у нас ничего не получится, я прослушал спокойно, хотя изнутри меня распирали злость и раздражение. Мне показалось, что мое хладнокровие его удивило и немного сбило с толку. Наверное, он привык к другой реакции. Однако эйфория от аренды нового склада тут же улетучилась. Мучились мы долго, пытались и с ним не ругаться, и свою работу настроить. Когда-то слушали его нравоучения с почтением и смирением, когда-то помогали и даже подварили его ворота на въезде. Постепенно все нормализовалось. А через пару лет его уволили, поэтому проблема исчезла окончательно.

Склад растет

Новому подразделению потребовался руководитель. Им стал Алексей Подхватилин, бывший менеджер по продажам. Мы вовремя вспомнили, что раньше он работал в международной логистической компании. Сначала Алексей был единственным сотрудником на складе. Но в следующий сезон ему на помощь пришло строительно-монтажное управление — Александр Шкваркин и Виктор Никитин. Они взяли на себя процесс складирования, наняли кладовщиков. Алексей обучал новых работников и, когда было необходимо, помогал им. Это дало ему возможность сосредоточиться на административной части работы.

Алексей Подхватилин, начальник складского комплекса:

— Склад разрастался. На второй сезон мы соорудили прекрасные стеллажи и даже второй этаж. Он позволил в два раза увеличить площадь складирования. Мы его тут же сфотографировали и вставили в каталог. Разница между тем, что было в первом сезоне, и тем, что стало, была просто потрясающей! Монтажный отдел спроектировал и построил лифт на второй этаж. С помощью лифта мы избавили грузчиков от тяжелого ручного труда. А весь свой товар стали маркировать, чтобы не возникало путаницы.

Аренда ангара полностью себя оправдала. Продукция в сезон разлеталась, склад пустел, и мы размещали новые заказы на заводах, вкладывая в это абсолютно все деньги. Схема была такая: мы закупали товар с дополнительными зимними скидками, когда производства были менее загружены и более сговорчивы, а продавали в сезон дороже и больше и скидками поставщиков еще и компенсировали затраты на складское хранение, фактически перераспределяя их на производителя. В первые годы нам это дало многое: о нас узнали на рынке, мы приобрели репутацию компании, которая не подводит. Ведь наша продукция уже лежала на складе, и мы старались, чтобы она всегда была в достаточном количестве. Если же заказчику нужно было что-то другое, то мы шли в районы и пересогласовывали. Это, кстати, помогло наладить отношения с местными властями, да и с поставщиками связи укрепились. Мы были единственными, кто брал товар партиями, зимой, с предоплатой, а главное — брал на себя ответственность и риски за его реализацию. Этот метод в «Лебер Групп» применяется до сих пор, благодаря чему удается поддерживать не только конкурентные цены, но и отличные отношения с поставщиками.

Трансформация складского комплекса

Компания росла. Рабочие делали различные пристройки и договаривались об использовании открытых площадок. Но существующего склада катастрофически не хватало. Сотрудникам не хотелось уезжать с насиженных мест. Мне же было очевидно, что проблему склада лучше решать сейчас, пока не поздно, и я начал поиски. Нашел вариант в паре километрах за МКАДом, в поселке Северном на границе Москвы и Московской области. На едва обжитой территории советской металлобазы сдавался один большой ангар со стеллажами. Он был в два раза больше склада в Бибиреве и занимал 1020 квадратных метров. А за счет стеллажей в нашем распоряжении оказывалось четыре яруса. При помощи грамотного хранения и погрузчика можно было складировать существенно больше товара и отгружать его быстрее. Да и расположение склада за МКАДом позволяло большегрузам больше не работать по ночам (в столицу им нельзя заезжать днем в соответствии с московским законом). Так что весной 2018 года наш склад переехал в поселок Северный. Отдел монтажа под руководством Александра Шкваркина и Виктора Никитина переезжать не захотел, и мы перешли на работы с промежуточной отгрузкой. Товар принимался на новый склад, а перед монтажом перемещался в Бибирево. Так мы проработали сезон, увеличив объем запасов, который был так важен для роста сбыта.

Спорные решения

И все-таки перевезти строительно-монтажное управление было необходимо. В какой-то момент мы заметили, что товар приезжает к заказчикам не в том виде, в каком его отправили. Дело в том, что на склад в Бибирево вела отвратительная дорога между гаражами, вся в ямах, и на этом участке пути оборудование билось. Когда мы стали возить продукцию с Северного в Бибирево, а потом уже к заказчику, некоторые элементы комплексов приходили в негодность после второго рейса.

Монтажники возражали, что за МКАД далеко ехать и они не будут успевать на объекты к семи часам утра. Находили и другие причины. Было много обсуждений, переговоров. В конце концов я решил, что технические подразделения окончательно переезжают, вне зависимости от того, поедут с нами все сотрудники или нет.

Виктор Никитин, руководитель отдела монтажа, соучредитель компании:

— Наверное, я был самым большим противником переезда из Бибирева. Конечно, необходимость в больших площадях назрела. Но рядом со складом в Бибиреве было метро. А для моей работы крайне важна шаговая доступность от удобного общественного транспорта. Простой пример: во времена, когда у нас не хватало автомобилей, я нанимал машину, которая с оборудованием отправлялась на объект. Монтажники в начале рабочего дня приезжали на склад. Это дисциплинировало коллектив. Из Бибирева они на метро отправлялись на площадку. А до склада в Северном надо ехать сначала на метро, потом ждать автобус. Это неоправданно долго с учетом того, что потом рабочие все равно разъезжаются по объектам. Второй момент: работники склада жили недалеко от него, в общежитии. На деньги, которые мы за него платили, в других местах было сложно снять комфортное жилье. Нормальные условия проживания тоже имеют значение для производительности труда. Следующая проблема: у нас постоянно идут наборы временных работников. В сезон из-за большой текучки проходит до 300 человек. На новый склад набирать людей стало гораздо сложнее, хотя в Северном и условия хранения значительно лучше, и коммуникация между отделами эффективнее. Но я до сих пор готов утверждать, что у Бибирева были свои преимущества.

Постройки на болоте

С 2019 года все технические подразделения окончательно переехали в поселок Северный. К 2020 году мы арендовали там уже более 4000 квадратных метров. Причем до нас в Северном был только один ангар. Все остальное представляло собой болото со змеями и завал обгоревших бревен, оставшийся после пожара, произошедшего здесь десятки лет назад. Когда мы успешно отработали на этой площадке первый год, я пошел к арендодателю с предложением привести территорию в порядок: выровнять ямы, заасфальтировать болота, разобрать сгоревшие строения и недостроенные в 1980-е годы бани. У меня уже было четкое видение, где что построить. Энтузиазма мое предложение не вызвало, но и возражений тоже. Ответ был такой: «Делайте что хотите, только никому не мешайте». В итоге мы договорились, что я арендую заброшенные участки по цене открытых площадок (то есть по низкой арендной ставке) и сам ими займусь. Мы взялись за дело: наняли благоустроителей, которые были по совместительству нашими заказчиками, все перекопали и покрыли асфальтом. Закупили тентовую конструкцию и возвели ангар: 2400 квадратных метров, со стеллажами. Построили помещения для хранения инструментов и новый металлический ангар, завезли станки и оборудование. Провели везде электричество и интернет, повесили видеокамеры.

Глядя вокруг и вспоминая, какой заброшенной была эта территория, я испытывал гордость. Здесь забурлила жизнь. Начали трудиться десятки рабочих в фирменной одежде. У въезда аккуратно припаркованы более двадцати «Газелей» с логотипами «Лебер Групп». Развешаны схемы проезда и навигация. Аккуратно хранились инструменты и генераторы. На складе располагалась новая, качественная и аккуратно упакованная продукция. Везде работали видеокамеры и интернет. Убрана территория. Сделаны души и бытовые помещения. Для руководителей из модульных сооружений построено комфортное офисное помещение, которое мы гордо прозвали «бизнес-центром». Эти преобразования окончательно превратили «Лебер Групп» из торговой компании в производственную.

Все шло хорошо. Настолько хорошо, что, увидев, как преображается территория, которая сдается по очень низкой ставке, арендодатель пригласил меня и заявил: «Я передумал и не утверждаю ваши постройки. Они нелегальны». При этом каждое наше действие было с ним согласовано, к нашему счастью, в том числе и письменно. Было ясно, что целью его «несогласования» является присвоение строений или увеличение арендной платы. Долгие и непростые переговоры (еще одни в списке самых неприятных за время существования компании) позволили нам заключить многоуровневую договорную конструкцию. Стоимость наших затрат на благоустройство полностью компенсировалась арендодателем, который выкупал объекты в рассрочку, а мы арендовали их уже по более высокой ставке, соответствующей стоимости аренды строений. Схема взаимодействия получилась сложная. Расчет выплат — еще сложнее. К счастью, делал его я. Это позволило нам заключить длительный договор по низкой цене аренды с почти двукратной компенсацией наших расходов и гарантией выплаты денег даже в случае нашего выезда с территории. Так и произошло. Когда промышленная площадка попала в зону комплексного развития городской территории, мы были вынуждены оттуда съехать, получив компенсацию.

Автопарк

Складской комплекс — далеко не все, что потребовалось компании на новом этапе развития. Работа в сфере благоустройства связана с постоянными разъездами по объектам, поэтому свои автомобили всегда были нужны компании. И чем активнее она росла, тем ощутимее эта потребность увеличивалась.

Мобильные бригады

Поначалу, во времена жесткой экономии, мы покупали для нужд монтажного отдела сильно подержанные автомобили. Первым был вишневый «Фольксваген-Транспортер».

Юлия Сорокина, первый бухгалтер компании:

— Помню, как после рабочего дня мы с Артемом в приличной офисной одежде поехали к продавцу забирать наш первый «Фольксваген» 1986 года выпуска. Он был абсолютно убитый, ржавый, печка не работала. Но на автомобиль получше денег не хватало, и других вариантов тоже не было. На этом «корыте» мы приехали на встречу с друзьями. Они долго над нами смеялись, предлагали помочь нашей семье кто чем может: продуктами, деньгами, пустить к себе пожить. А потом как-то раз Артем ехал на этой машине после ремонта из автомастерской, и в пути у него отвалилась педаль тормоза. Каким-то чудом ему удалось затормозить. Машина стала легендой. Причем настолько, что мы потом купили второй такой «Фольксваген». Но уже помоложе… На целых пару лет.

Когда дела компании пошли на лад, мы смогли купить уже вполне нормальный красный «Соболь», а затем каждый год приобретали по несколько автомобилей. Монтажному отделу всегда хотелось, чтобы у нас были машины, которые могут перевозить одновременно оборудование и всю монтажную бригаду из шести человек (с водителем — семь). И с 2014 года мы стали покупать такие машины. К 2020-му у нас уже была двадцать одна «Газель» с пассажирскими местами и тентованным кузовом. Это правильное и необходимое решение для монтажей, ведь у нас они почти всегда проходят в полевых условиях. Когда у каждой бригады есть своя машина, это очень хорошо влияет на результат. Мы стараемся быть мобильнее конкурентов, и в этом наше преимущество.

Строительно-монтажное управление

Строительно-монтажное управление тоже выросло вместе с компанией. Особенно заметен рост, если вспомнить, что начинался этот департамент всего с двух сотрудников: Александра Шкваркина и Виктора Никитина. С какими трудностями столкнулось СМУ в процессе трансформации компании и как удалось их преодолеть, рассказывает Виктор Никитин, руководитель отдела монтажа, соучредитель компании.

Далеко не значит долго

Долгое время наш самый дальний объект был в городе Светлогорске Калининградской области. Компания «МегаФон» проводила благотворительную акцию для детского сада, а мы были исполнителями. Рабочие тщательно подготовили все элементы и сложные узлы, а топ-менеджмент «МегаФона» собирал детские площадки и от лица компании передавал их детским учреждениям в рамках акции. Сложность этой поставки была в том, чтобы дважды пересечь границу и соблюсти специальные условия для перевозки оборудования.

Основные же наши проекты находятся в Москве, Московской, Рязанской и Калужской областях. Причем самые сложные расположены не далеко, а в центре Москвы. Пока одна бригада простаивает здесь в ожидании каких-нибудь внеплановых согласований, другая уже доберется до дальней границы Рязанской области, смонтирует объект и успеет вернуться. В центре есть несколько сложностей. Из-за того, что там проходит большое количество коммуникаций, к монтажникам сбегается множество проверяющих служб с традиционным вопросом: «Где ваше разрешение на работу на этом участке?» Невозможно даже просто заехать во двор: он перекрыт шлагбаумом, хотя все согласовано и все предупреждены. Обычно найти того, кто нас впустит, очень сложно. А бывает, что мы заезжаем, а потом не можем выехать.

Но особая история — с жителями. В Москве они очень активные. И чаще всего именно жители выбирают, что будет стоять у них во дворе. И вот монтажники приступают к работе, а тут собирается инициативная группа и заявляет, что они заказывали совсем не то. Угрожают: «А я такого-то городского начальника знаю! Вот сейчас ему позвоню!» — и не дают нам монтировать. Мы с жителями не конфликтуем, это не зона ответственности монтажников. Наша задача — качественно установить оборудование, а не решать конфликтную ситуацию. В таких случаях мы оперативно перебрасываем бригаду в помощь на другой объект. Непосредственно на монтажном отделе подобные ситуации мало сказываются, но организация несет финансовые потери. Именно поэтому менеджеры сами стараются, чтобы приезд бригады был подготовлен. Общаются с жителями, представителями местных администраций и служб, измеряют площадку, делают привязку оборудования, чтобы все встало удобно и по плану.

Для уменьшения «холостых» выездов в нашей компании ввели понятие «монтажный минимум» — это информация, которую менеджер заказа должен предоставить перед выходом на объект монтажной бригады. Когда монтажный минимум выполнен, это гарантирует, что площадка готова к установке детского оборудования.

Битва за качество

Поначалу работа монтажников была мучительной! Слишком много проблем. Пожалуй, основная — поставщики детских площадок. Они привозили разобранное оборудование без сопроводительной документации. Даже схем сборки не было! Мы постоянно обзванивали производителей, писали им письма, но не получалось добиться хоть каких-то комментариев. Как могли пытались идентифицировать детали и определить их назначение. Чтобы понять, что к чему присоединяется, приходилось проявлять смекалку. Иногда выяснялось, что какие-то элементы мы монтировали совершенно не так, как было задумано. Тогда надо было заново сваривать блоки конструкций. Еще одна частая проблема: при монтаже обнаруживалось, что каких-то элементов не хватает. Приходилось срочно брать детали из собственных запасов. Или, наоборот, в некоторых случаях в комплекте были лишние запчасти, и надо было их вычислить и убрать. Часто нам приходилось доделывать, переделывать, подрезать, подпиливать и подкрашивать конструкции, чтобы добиваться нужного качества. В какой-то момент у нас скопился целый склад ненужных деталей, которые рабочие привозили с объектов. Однажды это увидел один из наших поставщиков и очень удивился.

Александр Шкваркин, первый руководитель отдела монтажа, склада и производства, соучредитель компании:

— Оборудование под монтаж мы комплектовали заранее на складе. Когда готовили комплекты для своих бригад, риск ошибки был не слишком критичным. Если комплектация не сойдется, то спокойно можно довезти недостающие детали. А вот при отгрузках под монтаж для сторонних организаций цена ошибки была уже высока.

Параллельно мы вели работу с поставщиками. Некоторых приходилось менять, остальным выдвигали требования к сопутствующей информации, вместе работали над совершенствованием изделий. И это удавалось.

Еще одна существенная проблема — брак, который обнаруживался при отгрузках или монтаже. Вернуть негодные детали и компенсировать затраты непросто, особенно с учетом того, что сроки сдачи объектов всегда поджимают. В каждом случае мы обсуждаем, как лучше поступить: вернуть брак производителю и ждать получения новых деталей или доделать их самим. В первую очередь оцениваем риски и дополнительные затраты. Раньше мы обычно доделывали сами. Так было надежнее. Но после, когда появилось собственное производство, решать такие проблемы стало гораздо проще.

Больше заказов — больше людей

В первые годы каждый раз на объект выходили новые люди. Большая «текучка» — обычное дело в строительстве. На монтажах параллельно работали три-четыре бригады. Александру Шкваркину приходилось постоянно объезжать каждую площадку, организовывать процесс работы, курировать его до итоговой сдачи. Но постепенно формировалась команда. По итогам сезона лучшие работники оставались в штате. К 2020 году костяк нашей команды состоял из 20 человек. Это бригадиры и монтажники, которые проявили себя наилучшим образом. И мы получили возможность во главе каждой нашей бригады ставить двух проверенных людей из старых сотрудников, на которых можно положиться. Позже, когда количество устанавливаемых в год площадок приблизилось к тысяче, мы разделили зоны ответственности по округам, эти люди заняли должности руководителей участков. Так что уже не нужно было каждый день ездить на объекты с проверками, чтобы удостовериться, что все будет сделано как нужно.

Главное

В компании все мощности, отделы, направления должны развиваться и расти максимально синхронно, иначе где-то появится слабое место. Вернее, оно есть всегда. Согласно теории ограничений, мощность работы системы определяется мощностью ее самого узкого места. Для компании это можно переформулировать так: сила организации определяется силой ее самого слабого отдела. Именно поэтому, внедряя изменения и распределяя ресурсы, стоит фокусироваться именно на таком участке. И тогда он перестает быть самым слабым. А затем возникает новое узкое место, и надо переключить внимание на него. Так постепенно в «Лебер Групп» мы проработали многие проблемные места:

• Избавились от посредников и стали работать с заказчиками напрямую.

• Научились пользоваться кредитными средствами, чтобы нивелировать сезонные пики нагрузок и простои.

• Чтобы перевести сроки поставок из категории проблем в категорию конкурентных преимуществ, одними из первых в отрасли сделали свой склад.

• По мере роста компании своевременно увеличивали площади складского комплекса, несмотря на нежелание коллектива переезжать.

• Чтобы оптимизировать цепочки поставок, вложились в собственный транспортный парк, провели работу с поставщиками и начальниками участков.

Глава 3. Собственное производство

Собственное производство — весомый аргумент в переговорах с заказчиками. Но не каждая организация может похвастаться собственными мощностями. Чаще они появляются существенно позже, когда компания уже имеет стабильную прибыль, которую можно вкладывать в развитие. Первые годы «Лебер Групп» использовала контрактные производства и мощности партнеров. Компания пыталась получить максимум от этого сотрудничества, налаживала выпуск детских площадок на производствах контрагентов под собственным брендом. Потом масштабы менялись, с ними менялись и требования. Возникла необходимость в собственном производстве.

От мастерской до завода

На заре развития у «Лебер Групп» был только цех обработки металла, причем не вполне соответствующего профиля. Как компания трансформировала его в полноценное крупное производство, рассказывает Александр Личагин, директор департамента продуктов, соучредитель компании.

Конкурентное преимущество

Во многом успех «Лебер Групп» в первые годы обеспечило свое производство. По крайней мере, мы считали его таковым. На самом деле оно принадлежало Юрию Алпатову, родственнику Артема, и специализировалось на дорогих, эксклюзивных изделиях из металла (кованых воротах, дверях, украшениях для фасадов). В 2010 году спрос на кованые изделия был невысок. Мы предложили Юрию перейти с его дорогой штучной продукции на дешевую массовую и работать вместе. Он с радостью согласился.

Компаниям-посредникам тогда не доверяли. Заказчики предпочитали иметь дело напрямую с производителем. А мы получили возможность говорить клиентам, что у нас есть собственное производство, и могли в любой момент его продемонстрировать. Когда мы показывали кузню с огромной газовой печкой, у которой работали молодые, крепкие кузнецы, это производило на заказчиков нужное впечатление. Клиенты, как правило, не обращали внимание на «мелочи». Почему, например, на производстве не видно бруса, из которого и состоит игровой комплекс, а есть только металл, древесина и фанера? На самом деле на «нашем производстве» изготавливалось меньше половины продукции, которую мы продавали. Основную часть выпускало более крупное контрактное производство в Санкт-Петербурге.

К контрагентам со своими идеями

Петербургский завод уже много лет до нас выпускал детские площадки. Несмотря на востребованность на рынке, нам было понятно, что продукция завода давно не менялась, ее нужно было модернизировать. И движущей силой этой модернизации стала «Лебер Групп».

Для разработки современной продукции мы объединили наши чувство рынка и чувство прекрасного. Иван Афанасьев придумал фирменный стиль, логотип и сайт «Лебер Групп», а позже стал заниматься развитием товаров. Наши с Иваном разработки мы внедряли на заводе.

Иван Афанасьев, директор проектного офиса, соучредитель компании:

— Мы внедряли не только модные и удобные для детей дизайнерские решения, но и современные материалы. Например, много лет подряд детские площадки были деревянными: из бруса и фанеры. А рынок от фанеры давно устал. Она быстро изнашивается, выцветает, облезает, расслаивается. Мы поняли, что пора переходить на современные материалы: полиэтилен высокой плотности и ламинат высокого давления. Они выглядят более стильно и при этом служат в разы дольше.

Мы постоянно подталкивали завод к переходу на новые материалы. Это сложный процесс, но завод пошел нам навстречу. И, как показала практика, все случилось вовремя: через некоторое время и наши конкуренты стали применять этот материал, а импортные площадки с его включением пользовались все большим спросом. Для заказчиков он выгоднее. Если раньше красивая площадка изнашивалась за пару лет и ее надо было перекрашивать, покрывать лаком, то изделия из высокоплотного полиэтилена пять — семь лет выглядят как новые.

Вот еще характерный пример. Мы вовремя почувствовали, что в моду войдут крупные игровые комплексы. Чем площадка больше по длине и ширине, тем лучше. И завод наладил выпуск таких детских комплексов. Например, «Кремль» с красивыми башенками — самое большое изделие нашего ассортимента, размером 10 на 12 метров. Оно пользовалось огромным успехом. За год только в одном округе я продал пять «Кремлей», а по всей Москве у «Лебер Групп» суммарно за десять лет их купили больше сорока. Затем мы вовремя заметили, что места в столице больше не становится и, наоборот, наметился тренд на уменьшение размеров детских площадок. Значит, решили мы, они должны расти не вширь, а вверх. Помогли и заграничные поездки: в путешествиях мы всегда обращаем внимание на тренды в развитии игровых комплексов. Мы предложили заводу делать высокие площадки, и он стал выпускать изделия в два-три этажа. Через некоторое время все конкуренты стали соревноваться, у кого игровой комплекс выше.

Московские заказчики очень требовательны. Чтобы у нас покупали, нам нужно каждый год выпускать новый продукт. Каждый год мы забрасывали технический отдел завода новыми идеями. Мы любим говорить, что наше сотрудничество — пример синергии, когда один (компания «Лебер Групп») плюс один (завод) равно не два, а три и даже больше. И синергия привела к тому, что завод сейчас выпускает очень качественное, прочное, безопасное, удобное, красивое, стильное оборудование, которое может конкурировать с европейскими аналогами. И мы продолжаем сотрудничество, несмотря на наличие собственного производства.

Метод проб и ошибок

О том, как трансформация производственно-складского комплекса выглядела изнутри, рассказывает Александр Шкваркин, первый руководитель отдела монтажа, склада и производства, соучредитель компании.

Первые цеха

Довольно давно рядом со складом начали появляться помещения, где мы что-то сваривали и подкрашивали, готовили ограждения и навесы к монтажу. Но полноценное производство мы начали строить уже в Северном. Там возводились цеха по карандашным зарисовкам, которые на листочке в клетку делал Артем. За 2018 год мы с нуля построили новое производство: металлический, фанерный и малярный цеха. С появлением большого производства наша продукция стала качественнее и разнообразнее.

В Бибиреве у нас была обычная комната для покраски металла, а в Северном появилась порошковая камера. В ней красят специальной, более долговечной краской, а потом запекают в промышленной печи. Впоследствии мы стали использовать дополнительный слой цинкогрунта и предварительно дробеструить заготовки. Так красят детали автомобилей и многое другое профессиональное оборудование.

Благодаря фрезерному станку с числовым программным управлением мы можем делать различные аппликации из фанеры, которые раньше приходилось заказывать. Весь процесс автоматизирован. Мы выстраиваем производство так же, как раньше организовывали склад, формировали отдел продаж и отношения с заказчиками, — сразу думая о перспективе и возможном росте. Видно, что и рабочим, и всему трудовому коллективу интересно участвовать в таких проектах.

Руководители всегда вовлечены в происходящее. Когда появился первый станок ЧПУ, инженер Роман Сидяков и Иван Афанасьев сами с ним разбирались и пилили заготовки по очереди. Это дало возможность прочувствовать материал, разобраться в технологии, чтобы потом ставить реалистичные задачи производству.

Конечно, был большой страх, что ничего не получится. Однако мы снова рискнули, прошли через множество ошибок: использовали не те материалы, не те краски. Но мы пробовали, исправляли и снова пробовали, так что процесс освоили быстро. И, осваивая его, не просто тренировались, а выпускали довольно много качественной продукции, которую потом продали. Все шло в дело.

После мы взяли за правило ежегодно совершенствовать парк станков и оборудования и сейчас непрерывно увеличиваем возможности производства. По итогам летнего сезона видим слабые места и сложности, которые современное оборудование могло бы устранить. Готовим предложения по станкам. Выбор делаем вместе с технологами, инженерами и конструкторами. Привлекаем отдел маркетинга, который знает, какие новые изделия будут разрабатываться и какая технология будет более востребована в компании. Далее выбираем параметры оборудования и смотрим, насколько экономически обоснована покупка. Утверждаем ее с инвестиционным департаментом. В процессе Артем любит вникать во все детали, задает вопросы, которые ставят в тупик даже инженеров. Зато в конце не остается сомнений в правильности выбора. И когда он сделан — мы проводим тендер и определяем поставщика.

Именно таким путем за последние годы на производстве появились листогибы, лазеры, труборезы, сварочные роботы и промышленные принтеры. Все это увеличивает объем производства, точность изготовления, качество продукции и выпускаемый ассортимент. Купленное оборудование быстро становится востребованным и загружается полностью.

График в деньгах на единицу времени

Мы разработали график производства, в основном его придумал Артем. В цехе висит монитор, на котором написано, что нужно делать работникам. И они не тратят время на планерки, никого не спрашивают, а сами всё знают. Надо просто периодически приходить, проверять и принимать работу. Весь процесс автоматизирован.

Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании:

— В основу идеи графика производства легли мысли, взятые мной из теории ограничений Элияху Голдратта, книга которого впечатлила меня, когда мы начинали делать производство.

К тому моменту мы много работали с контрактными производствами и знали их основные сложности. В частности, все пытались тщательно составить планы выпуска с максимальной точностью и рисовали на их основании графики. Но проблема заключалась в том, что чем точнее были планы, тем реже они выполнялись. Получалось, что много людей занимались довольно бессмысленным делом, результат которого еще и сбивал заказчиков с толку, выдавая им недостоверную информацию. Мы же решили отказаться от планирования точных дат выпуска.

Еще одна особенность производственных предприятий — желание спланировать все до мельчайших деталей, например сколько какой рабочий должен выпускать заготовок. Зачем? На этот вопрос мы не нашли ответа и решили отказаться от расчета чего бы то ни было, кроме выпуска готовых изделий. Мы поняли, что если какой-то участок хромает, то это и так видно (если перед рабочим образуется завал из необработанных заготовок, значит, он не успевает их обрабатывать). Более того, именно с этим участком надо работать, а что там происходит на остальных — на общий выпуск не влияет.

Так появился график, который показывает не даты, а скорость в деньгах на единицу времени. Скорость считается на основании показателей прошлых периодов. То есть нам неважно, что говорит начальник производства или плановый отдел (обычно это исключительно оптимистичные прогнозы); мы просто берем то, как было в прошлом периоде, и считаем, что производство выпускает столько же продукции в денежном выражении. За допустимый отрезок планирования приняли неделю. Таким образом, все заказы распределяются по порядку по неделям и сами расставляются в графике по слотам. Все это демонстрируется на экранах в цехах и в офисе. Очередность нарушить никто не может: если изделие начали выпускать, то даже генеральному директору нельзя ничего двигать. Рабочие в цехах делают свою работу, передают заготовку на следующий участок и просто берут следующее задание по графику. Более того, когда изделие передается на склад, оно исчезает из графика, а в графе «Сдано» увеличивается сумма, от которой все рабочие получают премию, также видя ее на мониторах. Менеджеры при этом наблюдают, как идут сдачи, что передано на склад и когда ожидать нужный товар. Если производство не успевает и копится просрочка, график автоматически пересчитывается, скорость снижается. Но производство очень не любит просрочку, потому что тогда увеличивается ожидаемый срок, и менеджеры перестают заваливать их заказами. Так что премия от сдачи вместе с такой прозрачной динамичной системой очень хорошо стимулирует рабочих не только делать максимальное количество заготовок, но и думать об общих результатах, помогая и подсказывая тем, кто замедляет выпуск.

Думаю, наш подход можно назвать «методом осознанных и быстрых проб и ошибок», то есть мы не просто пробуем все подряд и постоянно ошибаемся, а планируем эти пробы и предполагаем возможные ошибки, заранее строим теорию и знаем, как будем эти ошибки исправлять. И делаем это постоянно и быстро.

Постоянное развитие

На базе производственно-складского комплекса появилось конструкторское бюро. Структура подразделения такова, что среди дизайнеров, программистов и конструкторов нет жесткой иерархии, а есть взаимовыручка. Когда кто-то узнаёт что-то новое, он всегда делится с коллегами. Это делает работу плодотворнее. Лидеры команд обучают, консультируют своих коллег, а они, в свою очередь, находят интересные, свежие идеи и делятся ими. Как эти разработки повлияли на дизайнеров, конструкторов и производство, рассказывает Иван Афанасьев, директор проектного офиса, соучредитель компании.

Группа изобретателей

Наши конструкторы постоянно придумывают новые элементы. Самое сложное — не разработать что-то новое большое, а сделать так, чтобы маленькое стало универсальным, простым, дешевым и одновременно привлекательным. Мы всё делаем из материалов, которые у нас есть, чтобы не надо было покупать лишнее. Это важный принцип.

У нас есть группа, куда конструкторы присылают чертежи. Если кто-то находит в чертеже проблемы, отвечает в эту переписку. Иногда бывает, что через некоторое время конструкторы сами вносят поправки. Надо как следует подумать, чтобы дальше всем стало проще и удобнее. В цеху никто не должен дорабатывать проекты. Они должны быть стандартизированы и описаны в документе — чертеже.

Опыты на «собачках»

Когда у компании появилось свое производство, было решено, кроме детских комплексов, попробовать предложить заказчикам что-то еще, например площадки для выгула собак.

Раньше эстетическая сторона таких площадок была не самой впечатляющей: с какими-то несуразными трехметровыми лестницами и всем в таком духе. А мы хотели, чтобы на нашей площадке и хозяину было гулять приятно, и собаке интересно. Постоянно держали в фокусе и потребности целевой аудитории — среднестатистической собаки москвича. Обычно это не овчарка и не сенбернар, на три метра в высоту не подпрыгнет.

Дизайнер Антон Боев с энтузиазмом включился в эту работу. Изучил мировой опыт, придумал общий стиль и с нуля нарисовал целую классную серию оборудования. Я выпиливал фанеру на станке и понял, что треугольные элементы нельзя оставлять с острыми углами, потому что получается травмоопасно. Надо всё закруглять. Несколько листов в итоге пришлось выбросить. Потом покрасили, поставили на улицу, а через неделю металлические элементы заржавели. Мы подумали, что что-то не так с краской. Сменили всех поставщиков, купили новую краску, стали снова пробовать. И вот наконец на производстве мне сказали, что готовы сдавать площадку. Я посмотрел на нее и ответил: «А я не готов. Компания потратила деньги на разработку и эксперименты, а вы все равно сделали как раньше. С таким результатом первый выпуск станет последним». И завернул их работу, хотя у меня не было на это полномочий.

Площадку разобрали, распилили, затем углы металлического каркаса скруглили, заново сварили, покрасили, нарезали фанеру, прочистили все рисунки. Идеально в тот раз все равно не получилось. Зато вся конструкция стала красивой, безопасной и надежной.

Месяца два мы говорили только об этих площадках. Кстати, у нас их называют уменьшительно-ласкательно «собачки». Получилось, что мы на них тренировались обрабатывать материалы и совершенствовать внешний вид изделий. Ошибались и тут же исправляли. Доработали все технические нюансы и по прошествии всего одного сезона научились работать по пяти фронтам: с фанерой и ее покраской, с металлом и его покраской, в целом с комплектацией. И все это в автоматическом режиме. Мы просто колоссально продвинулись за год!

Дизайнерское бюро

На создании нового проекта эксперименты с дизайном и конструктивом не закончились. Компания продолжила оттачивать свой стиль и создавать собственные решения. Они должны были стать не только красивыми и практичными, но и универсальными: чтобы наработки можно было с легкостью масштабировать. А это означает постоянный поиск и совершенствование.

Сначала было много ограничений в дизайне. Например, условную трубу можно только согнуть, а закрутить в спираль нельзя. Завод-поставщик не допускал изменений даже в цветовой гамме. Но после создания в «Лебер Групп» собственного производства ситуация начала меняться. Теперь в работе над проектом основной приоритет — эстетика изделия. Если надо как-то немыслимо согнуть трубы, то производство как минимум попытается это сделать. От совсем заоблачных фантазий, конечно, отказываемся, но в большинстве случаев получаем прорывные решения.

Переход к новой стратегии был быстрым, но последовательным и системным. После экспериментов с площадками для выгула собак мы так вдохновились, что решили повышать качество и привлекательность оборудования во всех изделиях.

Например, в российских детских садах очень популярен теневой навес — это беседка из трех стен, крыши и пола. Их апгрейд в нашем каталоге начался с того, что Артем придумал инновационное решение: вместо крашеных досок использовать в качестве полов ламинированную фанеру. Идея появилась из методов теории решения изобретательских задач. Проблема досок была в том, что с них слезала краска. А в этой теории есть понятие идеального объекта, когда объекта нет, но его функция выполняется. Ламинированная фанера уже имеет цвет, ее не нужно красить, а значит, и краска не слезет. Я тоже внес вклад в проект навеса: разработал пять вариантов тематического оформления стен. В теме «Профессия», например, представил известные специальности: строитель, пилот, машинист, капитан корабля. В «Саванне» изображены дикие животные и роскошные пальмы. Готовя рисунки для фанеры, ощутил себя художником по материалам, узнал все возможности и ограничения станка.

Антон Боев, дизайнер:

— Одно из моих правил: для дизайнера очень важна насмотренность. Я постоянно изучаю визуальные решения — и наших конкурентов, и зарубежных производителей. В феврале 2020 года я, Артем, Иван и Александр Личагин побывали в Берлине на строительной выставке Bautec: изучали опыт, искали партнеров. Когда в свободное время гуляли по городу, я внимательно рассматривал все лавочки: как сделаны сварные швы (это влияет на внешний вид изделия), почему у одних есть опорные конструкции, а у других нет, по какой причине выбран именно этот метод нанесения краски. Чем больше объектов видишь, тем лучше разбираешься в конструкциях. Именно поэтому периодически я отправляюсь на фотоохоту по Москве и Подмосковью.

Наша дизайнерская работа начиналась с «рисования» на площадке изделий других производителей. Сейчас уровень намного выше: заказчик ставит задачу, а мы подбираем оптимальный комплект оборудования, которое сами и производим. Создаем авторский проект. Далее заказчик утверждает концепцию по 3D-модели, и наш отдел завершает разработку. Мы передаем информацию по проекту коллегам-конструкторам, и дело остается за производством и монтажниками. Они воплощают проект, и вот площадка с картинки уже стоит в каком-то из дворов.

Систематизация

Почти три года мы с моими сотрудниками разрабатывали внутренний портал на базе «1С-Битрикс». Это система обсчета бизнес-информации, статистики по заказам, финансам. Мы считаем все, что можно посчитать, и постоянно развиваем эту систему. Это большой и сложный проект с техзаданием уже на сотню страниц. Мы его постоянно дорабатываем, исправляем ошибки. Но главное, он функционирует, помогает всем систематизировать информацию и выстраивать свои бизнес-процессы намного эффективнее.

В номенклатуре «Лебер Групп» больше 1200 товаров. У каждого из них есть множество атрибутов: картинка, название, артикул, размер, поставщик, а если это наше производство, то еще и чертеж, схемы сборки и упаковки, спецификации и другие материалы. Одна из наших постоянных задач — соединить множество разрозненной информации так, чтобы она была понятной и доступной. И у нас получается. Сейчас менеджеры могут сказать: «Кликаешь — и все сразу видишь». Ради этого результата мы и работаем постоянно, собирая и обрабатывая очень много данных.

Главное

Чтобы развиваться масштабно и не зависеть от партнеров, компании требовалось собственное производство. У «Лебер Групп» оно было сразу, но ввиду узкой специализации не покрывало и половины заказов. В основном работали через заводы партнеров. В процессе создания полноформатного собственного производства компании помогали следующие лайфхаки:

• Работа с партнерами. Пока ресурсы не позволяют самостоятельно выпускать нужную продукцию, можно реализовывать свои идеи на контрактном производстве, даже если это потребует модернизации их мощностей.

• Развитие производственно-складского комплекса. Изделиям часто требовался ремонт, и постепенно к складу приросли цеха, в дальнейшем расширившиеся до производства.

• Постоянные эксперименты. Пробовать много и быстро. Тестировать любые идеи, не застревая на обсуждениях. При этом быть ближе к производству и изучать все самостоятельно.

• Автоматизация процессов. Даже обычная рекламация может подтолкнуть компанию к новому этапу развития, а систематизация и доступность данных обо всех процессах и результатах однозначно выводят на новый уровень.

• Насмотренность. Открытость новым решениям, готовность творчески перенимать, но не копировать опыт конкурентов и генерировать собственные инновационные идеи могут не только улучшать результаты компании, но и подталкивать ее развиваться быстрее.

Глава 4. Трансформации в структуре компании

Масштабирование компании повлекло за собой изменения в ее структуре. Кроме монтажного отдела и производственно-складского комплекса, трансформации коснулись и «офисной» части компании: отдела продаж, бухгалтерии, юристов и профильных специалистов. Более того, постепенно «Лебер Групп» выработала свою рекрутинговую политику и оптимизировала наем сотрудников. Как происходили эти процессы, рассказывает Александр Личагин, директор департамента продуктов, соучредитель компании.

Больше не всегда лучше

Когда заказы посыпались один за другим и менеджеры по продажам перестали с ними справляться, в компанию решили набрать новых сотрудников. Количество старых и новых менеджеров практически сравнялось. Но такое решение оказалось провальным: количество не переросло в качество. К тому же закрывать новым сотрудником новое направление — это огромный риск. Если он не справится, то руководитель потеряет и огромную сумму денег, и целое направление. Но компании удалось найти выход из этой ситуации.

Разделение обязанностей

Мы придумали новую структуру: оставить костяк проверенных, ответственных продавцов и усилить их ассистентами. С 2016 года мы перестали массово нанимать новых менеджеров по продажам. Менеджеры — это люди, которые получают удовольствие от общения, умеют уговаривать и поэтому любят продавать. Они за разговором заключают миллионные сделки. Но продавцам обычно не нравится делать бумажную работу. И выходит, что у человека на работе 20% времени любимое и 80% — нелюбимое. Из-за этого сильно страдает эффективность. Гораздо лучше оказалась другая схема. Есть продавец, обладающий клиентской базой, знаниями и опытом, и мы ему доверяем. И есть его команда: один заместитель, занимающийся бумагами, другой — поездками по стройкам, третий — звонками. И тогда получается не 20% плюс 80%, а 100% любимого дела во всех случаях. В результате показатели выросли в разы.

Продавец у нас получает небольшую зарплату и большой процент от прибыли. Мы, кстати, с самого начала стали начислять процент не от выручки, а от прибыли. Так менеджеры больше заинтересованы держать цену и снижать затраты, а значит, интересы сотрудника и компании синхронизируются. Ассистент же получает стабильную зарплату и маленький процент прибыли. Продавец приводит деньги в компанию, на нем лежит вся ответственность и риски неудач. Ассистент помогает эти заказы отрабатывать, своим окладом он застрахован от возможной неудачи продавца. Такая система дала компании скачок в качестве. Продавцы стали приводить больше заказов, и качество исполнения и обслуживания этих заказов повысилось. Таким образом, драйвером роста продаж компании оказались проверенные и знающие люди. А их возможности за счет такой модели резко выросли, ведь к менеджеру можно прикреплять почти любое количество ассистентов. Так мы пошли по интенсивному пути развития.

Структурирование отдела продаж

Со временем работа менеджера коммерческого отдела стала заметно меняться. Если раньше это были классические продажи, то постепенно на первый план вышло управление проектами. Сначала Артем проранжировал сотрудников коммерческого отдела: поделил на менеджеров и руководителей проектов. В основу системы была заложена идея о том, что нет фиксированного порога выручки, выше которого менеджер становится руководителем проекта (и получает повышенный процент прибыли). Чтобы стать руководителем, надо за год продать больше, чем в среднем в организации. Показатель средней выручки рассчитывается как общая выручка, поделенная на количество сотрудников в отделе продаж. Если в отделе десять сотрудников, то порог для перехода на новую позицию по итогам года считается как 1/10 общей выручки компании.

Руководителями проекта становятся те, чьи результаты оказываются выше. Как правило, это два-три сотрудника с действительно выдающимися результатами, потому что гораздо больше тех, кто до этой планки не дотянул, ведь ее значительным образом задают те, кто продают существенно больше.

Но Артем устроил все так, что даже они не чувствуют себя спокойно, потому что заранее никто не знает значения этого порога, он зависит от общих результатов, которые постоянно изменяются, и успехи каждого сотрудника повышают планку. Таким образом, каждый раз надо конкурировать и становиться лучшим на фоне растущих показателей коллег, а расслабляться нельзя ни в какой момент. Руководители проектов, кроме повышенной премии, получили возможность нанимать ассистентов.

Сервисные отделы

Конечно, главная роль в компании, занимающейся продажами, на начальном этапе отводится менеджерам. Но ее существование невозможно без других специалистов, которые обслуживают операционные процессы. На первых порах «Лебер Групп» не обращала внимания на эту проблему, но со временем требовалось обрабатывать все больше информации, а риск ошибок рос. Это привело к активному поиску профессионалов, на базе которых потом были сформированы целые департаменты.

Реформы в бухгалтерии

Изначально в компании не было профессионального бухгалтера: всему учились по ходу дела на собственных ошибках и статьях в интернете. Но долго такая ситуация длиться не могла. С ростом количества контрактов и заказчиков бухгалтерии потребовались реформы. Процесс шел с трудом и развивался нелинейно.

Первым бухгалтером «Лебер Групп» была Юлия Сорокина, жена Артема. Ей пришлось учиться бухгалтерскому делу на ходу, одновременно с развитием компании. Через два года в помощь Юлии, успевшей наработать большой опыт, взяли второго сотрудника, тоже знакомую Артема, но с профильным образованием. А еще через пять лет бухгалтерию полностью реформировали.

Сначала на роль реформатора был выбран бухгалтер в возрасте, с большим опытом работы. Он занял должность главбуха. Но это был человек творческий, а бухгалтерия — занятие для педанта. В то же время в компанию взяли несколько других бухгалтеров, в том числе Ольгу Игнатович.

Ольга Игнатович, финансовый директор:

— Коллектив принял меня не сразу. Никак не получалось найти общий язык ни с главным бухгалтером, ни с коммерческим отделом. Когда я понимала, что что-то идет вразрез с тем, как должно быть, я задавала много вопросов, пытаясь докопаться до сути, и это приводило к спорам. У меня были знания, полученные на предыдущей работе. И я постоянно приставала с просьбами о разъяснениях к руководителям производственных направлений, отдела продаж, к менеджерам. Когда находила явные ошибки, не могла оставаться равнодушной, пыталась договориться о том, что нужно делать по-другому. Но мои инициативы вызывали напряжение. Менеджеры не придавали значения важности правильного ведения учета и могли продать товар, которого у компании просто нет. А принимать товар задним числом — это нарушение. Подобные ситуации вызывали постоянные противоречия.

Такое положение дел и отношения с главным бухгалтером меня задевали, расстраивали, и я чувствовала себя подавленной. Я пыталась изменить систему, но встречала сопротивление. Нерешенные проблемы копились. И тогда я собралась уволиться. Подумала, что без работы точно не останусь. Написала заявление об уходе и отправила Артему и Сурену. Но вместо того чтобы отпустить, они назначили меня главным бухгалтером, а предшественника уволили. Видимо, эта идея уже витала в воздухе. И начали аккуратно менять правила, чтобы никто не чувствовал себя в обиде и комфортно было и бухгалтерам, и менеджерам. Артем, Сурен и я общались с менеджерами-продавцами и объясняли, какие риски возникают у организации и у каждого работника, если не сойдутся документы и отчетные цифры. Эти изменения продолжаются до сих пор, но уже сейчас коммерческий отдел лучше осознает, зачем они нужны. Когда люди понимают задачи смежников, даже если количество усилий увеличивается, все равно работа становится проще, а результат лучше.

Дальше наш отдел формировался уже при моем активном участии. На участок управленческого учета и банковских операций пригласили давнюю подругу мамы Артема, Ольгу Васильеву. Зарплатой и кадрами стала заниматься Ольга Антипова. Нанимали и других сотрудников. Мы вместе с Артемом проводили собеседования.

Мы продолжаем работать над синхронизацией бухгалтерской и управленческой систем учета. Еще одна задача: рост структуры компании требует изменения системы учета и контроля разных подразделений. Например, появилось свое производство, значит, бухучет должен вестись иначе, чем в торговой компании. Нужно проделать огромную работу по внесению в бухгалтерские базы спецификации на каждый технологический процесс, на каждое изделие, каждую деталь, комплектующие.

Формирование юридического отдела

Чем больше взаимодействий с поставщиками, субподрядчиками и заказчиками, тем больше возникает конфликтных ситуаций. Это неизбежно, даже если компания работает идеально. Именно поэтому с ростом «Лебер Групп» потребовался специалист, который будет заниматься ведением этих споров и в целом обеспечивать правовую сторону работы организации. Им стал еще один знакомый Артема — Александр Калинкин.

Александр Калинкин, начальник юридического департамента:

— Одна из неприятных особенностей строительного бизнеса — частые неплатежи. Если пассивно ждать, то спрашивать долги будет уже не с кого. При банкротстве, кто первый успеет заявить о своих правах, у того и больше шансов на исполнение требований. В связи с этим мы очень внимательно следим за оплатой. Если она не поступает в срок, идем строго по алгоритму договоренностей: письменная претензия, урегулирование, оптимизация, реструктуризация. В суд обращаемся без всякого страха обидеть другую сторону, кем бы она ни была. Если компания получила на наш заказ целевые деньги от генподрядчика и они по дороге где-то «потерялись», мы без проволочек займем активную позицию и твердо отстоим свои интересы.

Так же внимательно мы относимся к договорам с подрядчиками. Хороший пример — ремонт в первом собственном офисе компании в «Савеловском Сити» и потом повторение этого опыта во втором офисе. Мы детально оговорили все условия с подрядчиком, а все его обещания, которые он активно раздавал на этапе тендера, легли в договоры. Как это часто бывает с ремонтом, многие процессы заняли больше времени, но наша компания строго исполняла свои обязательства, а нарушения подрядчика строго фиксировала. После завершения работ мы выставили подрядчикам пени. Причем это не значило, что мы уклоняемся от оплаты, все было прозрачно и открыто, никто не скрывался и не уклонялся от диалога. Все было в рамках и письменного договора, и устных договоренностей, при этом нам удалось не только сильно уменьшить итоговую стоимость работ, но и сохранить нормальные отношения.

Сейчас у нас недобросовестных партнеров стало значительно меньше, чем раньше. Мы отфильтровали их за годы работы. Создали определенный круг поставщиков, чья реальная производственная ситуация нам известна, кому мы доверяем и с кем активно делимся не только нашими требованиями, но и нашим опытом. Чем больше порядочных игроков на рынке, тем проще нам строить большую, сильную и устойчивую компанию.

Важная часть моей работы — многочисленные проверки, инспекции, бюрократические требования. Вот один из примеров.

В канун Нового года на наш склад в поселке Северном нагрянула проверка. Думаю, просто увидели: большая база, много машин въезжает и выезжает, активно ведется деятельность, значит, велика вероятность обнаружения нарушений. И вот зашли к нам не одни проверяющие, а сразу в сопровождении бойцов СОБРа, с автобусом, уже готовые грузить пачками незаконных мигрантов. А у нас все легально. Если и привлекаем мигрантов, то оформляем по закону, уведомляем все положенные органы, подписываем трудовые договоры, платим «белую» зарплату и налоги. На все вопросы мы ответили, документы показали. Проверяющие удивились, даже расстроились, и отправились дальше — проверять наших соседей-арендаторов. У них нарушения все же нашли. А мы на фоне остальных выглядели вызывающе: чистые, белые и прозрачные. Но, по мнению проверяющих, так не бывает и быть не должно. Они уехали, но начали присылать нам новые запросы на разные разрешения и документы. О некоторых мы узнали впервые. Пришлось копаться в законодательстве, повышать квалификацию. Наше руководство поручило мне действовать на опережение и подготовиться на будущее. «Лебер Групп» как раз перестраивала производство. Там тоже все документы сразу привели в соответствие требованиям.

Эволюция найма

Первые годы новых сотрудников в «Лебер Групп» искали среди знакомых и их знакомых. Как правило, их назначали менеджерами по продажам: других вакансий не было — компания на первых порах полностью зависела от продаж. А потом уже эти сотрудники переходили в другие, часто созданные под них подразделения или должности. Позже появился и другой путь: от конкурентов. Информация о том, что в компании уважают сотрудников, хорошо и вовремя платят, быстро расходилась. В «Лебер Групп» регулярно приходили менеджеры, недовольные своими работодателями, причем мы часто для этого ничего не делали. Многие успешно проявили себя и работают до сих пор.

Постепенно «Лебер Групп» удалось выстроить собственную систему найма, которая ориентирована на весь рынок труда, не ограниченный личными знакомствами или сферой деятельности компании.

Групповые собеседования

Несколько лет подряд при помощи консультанта Константина Дубровина проводился так называемый ассесмент — групповое собеседование, в котором принимали участие около 30 человек. Мероприятие занимало полтора часа, после чего руководители обсуждали кандидатов и звали понравившихся уже на развернутое личное собеседование. В числе успешно прошедших такое собеседование — Егор Хальзов.

Егор Хальзов, руководитель проекта:

— В 2016 году я довольно долго искал работу. К тому времени, как увидел объявление о вакансии менеджера коммерческого отдела компании «Лебер Групп», прошел около двенадцати собеседований. Формат группового собеседования меня смутил. Но из любопытства решил посмотреть, как все будет происходить. Приехав на собеседование в бизнес-центр, я увидел несколько десятков людей разных возрастов и скромно сидевших отдельно в уголке мужчин в костюмах. «Это руководство наблюдает за претендентами с высоты птичьего полета», — сразу понял я. Позже они ходили с планшетами, записывали. Я заметил, что они наблюдали не за результатом, а за тем, как ты к нему приходишь, как участвуешь в решении задачи в рамках группы.

Само собеседование проходило так: нам выдавали задания, которые нужно было выполнять группой. С похожим я уже сталкивался на психологических, мотивационных, профессиональных тренингах, поэтому на подсознательном уровне к таким «играм» был готов. Я старался быть таким, какой есть. Просто выполнял задания. По окончании нам сказали, что с теми, в ком компания заинтересована, свяжутся. И вот минут через сорок мне позвонил Александр Личагин и в своей обычной простой манере, сразу на «ты», сказал: «Егор, привет, ты прошел, мы хотим тебя видеть на втором этапе в офисе “Лебер Групп”». Дальше, через день-два, было собеседование с Артемом, Суреном, Сашей. Меня очень подкупил возраст руководителей. А впоследствии, когда я уже попал в компанию и узнал, что все руководство младше меня, обрадовался. Это здорово!

Собственная методика найма

Для других вакансий такой подход не работал. Эмпирическим путем была выработана еще одна собственная методика поиска сотрудников в компанию. Она зарекомендовала себя с лучшей стороны и привлекла не только высокопрофессиональных, но и близких по духу дизайнеров, конструкторов, бухгалтеров, кадровых специалистов, ассистентов и руководителей.

Для начала мы размещаем вакансию, в которой максимально детально, без размытых формулировок описываем, что надо делать и как будет оплачиваться работа. Тут нам очень помогает то, что у нас все выплаты официальные, и компания может не юлить, ясно формулируя, какие используются метрики и как считаются премии.

Далее мы весьма формально просматриваем отклики, отклоняя откровенно неподходящие, а всем, кто удовлетворяет требованиям к вакансии, рассылаем одинаковое письмо.

На письмо стоит обратить особое внимание. Оно состоит из двух частей, и в первой мы стараемся как можно лучше и детальнее рассказать о компании в самой приветливой форме. Туда мы прилагаем ссылки на публичные ресурсы о компании, интервью и публикации в СМИ, а также информацию об условиях работы, вплоть до фотографии рабочего места. Такой подход не только располагает, но и помогает снять многие вопросы и возражения, которые возникают у кандидатов при выборе работодателя. Мы понимаем, что выбираем не только мы, но и нас, и необходимо как-то выделиться на фоне сотен компаний с подобными вакансиями.

Во второй части письма, когда кандидат, можно сказать, уже принял решение работать у нас, мы просим выполнить небольшое тестовое задание. Оно не должно занимать много времени и призвано показать готовность кандидата сделать первый шаг к сотрудничеству с компанией. Для многих это неприемлемо, я с уважением к этому отношусь, но таких людей на собеседование не приглашаю. За время использования такого метода мы делали разные тесты: дизайнеры рисовали площадку под окном, закупщики запрашивали счета, бухгалтеры считали НДС (далеко не всегда правильно), а руководители делали экспресс-аудит определенных сфер компании. Читая ответы, мы не только находили полезную для себя информацию, но и проверяли, как кандидат пишет, оформляет письмо, формулирует мысли, рассуждает и подает информацию.

Если кандидаты присылают ответы, в которых нет стоп-факторов (агрессии, обвинений нас в желании воспользоваться результатами труда кандидата без оплаты, полного непонимания задания), мы зовем человека в офис на разговор и в процессе часто слышим комплименты нашей компании и подходу к найму новых членов растущей команды. После прочтения правильно составленного письма у кандидата почти не остается вопросов, и на собеседование он приходит уже с внутренним решением работать у нас.

Такой метод сильно расширял поиск и повышал его эффективность. С выбранными специалистами мы очень редко ошибались. Это было крайне важно на этапе роста, потому что каждый привносил в коллектив что-то свое, и компания менялась. Нам было важно, чтобы она становилась не хуже, а росла, сохраняя «свою ДНК».

Обучение и ценности

Работа с человеческими ресурсами не ограничивается наймом и увольнениями. Кроме этого, должна быть организована преемственность: обучение, передача опыта. Когда это условие соблюдено, новички быстрее встраиваются в организм компании и приносят ему большую пользу. Важную роль играют навыки работы в команде, которые тоже следует развивать. Крепкая, вовлеченная в работу, стремящаяся достичь необходимого для компании результата команда — ключевой элемент успеха. И существовать она может только в атмосфере открытости и доверия — это тоже важная часть политики компании.

Обучение и обмен опытом

Все новые сотрудники отдела продаж проходили через мой недельный «курс молодого бойца». Когда впоследствии наборы у нас случались только один-два раза в год, собиралась группа из трех-четырех человек. После испытательного срока оставался один, редко — два сотрудника. Причем те, кто пришли из компаний-конкурентов, проходили такое же обучение, как и те, кто не имел опыта работы. Я каждый раз повторял даже азы, которые пришедшие из нашей отрасли ребята вроде бы уже знали. Поданная с другим, «леберовским» посылом, эта «база» позволяла им продавать больше, чем на предыдущем месте работы. Как показала практика, методы работы людей из других компаний надо было практически полностью перестраивать.

Ольга Волченкова, руководитель проектов:

— Привыкнуть к новой системе было тяжело, так как шесть лет я работала по другой. Например, здесь не принято решать вопросы по телефону, а я не привыкла к электронной почте. Умом понимала, что запросы должны быть зафиксированы в документах, иначе начнется хаос, но принять это было непросто. Позже я втянулась и поняла, как рационально выстроена система.

Еще было тяжело привыкнуть к тому, что сроки исполнения заказов важнее, чем точная комплектация. Я считала, все должно быть жестко: что продал, то и отгрузил. Мой предыдущий опыт показывал, что клиенты негативно реагируют на смену цвета даже у одной отдельной карусели. Так что коммерческому директору пришлось меня настраивать на другой ритм, на другой стиль работы: если чего-то нет в наличии, то правильнее не ждать поставки, а договориться о равноценной или даже невыгодной для нас замене. Когда речь о многомиллионном заказе, нет смысла спорить с клиентом и задерживать поставку из-за разницы в 40 тысяч. Так я преодолела свой консерватизм и научилась комбинировать элементы, выходить из положения. Сейчас понимаю, что эта гибкость, возможно, наша главная «фишка».

На обучении я рассказывал все с нуля: сколько округов в Москве, что такое управа, «Жилищник» и цикл строительного объекта. Например, чтобы построить жилой дом, надо отыскать того, кто даст денег (это может быть государство или частный инвестор), затем — проектировщиков, пройти государственную экспертизу и по прошествии нескольких лет выбрать генерального подрядчика.

Обучение перемежалось с практическими занятиями. В первой половине дня я объяснял, например, что такое инвестор или генеральный подрядчик, а во второй половине просил найти десять инвесторов и подрядчиков. Люди прочесывали интернет и показывали мне результаты. Бывает, что в компаниях либо обучают теории без практики, либо, наоборот, сразу бросают на практику. Мы же считаем, что это неправильно, важно эти две части совмещать, причем в течение одного рабочего дня. К концу недели я прогонял учеников по основным темам и отправлял к Сурену, иногда — к Артему на финальное собеседование. Этой созданной нами системой «Лебер Групп» гордится. Через неделю обучения человек начинал понимать специфику нашей сферы более-менее теоретически, через месяц работы — разбираться в нюансах, через год — свободно владеть темой и показывать результаты. И только через два года успешному продавцу начинали сыпаться заказы. То, что он усердно нарабатывал, начинало выстреливать.

Все новые сотрудники проходили одни и те же этапы. Первые несколько месяцев человек горел, а затем постепенно угасал. По прошествии полугода работы наступал переломный момент. Мы всегда предупреждали, что этот период надо перетерпеть. Человек уже начинал отчаиваться, у него не получалось ничего продать, и он жил на один оклад. Получение первого заказа крайне важно для новичка. У тех, кто перетерпел, начинали появляться какие-то заказы. Через год работы сотрудник понимал, что может намного больше, но у него почему-то не получается. И мы объясняли, что надо еще трудиться — и тогда он сможет достичь настоящего результата.

Всех новых работников мы сразу предупреждали об этих этапах. Честно говорили: «Через полгода ты выйдешь примерно на этот доход, через год — на чуть больший и спустя только полтора-два года — на хороший заработок, который позволит достойно жить». И еще предостерегали, что строительный бизнес очень сложный, чтобы достичь хорошего результата в нем, надо провести десятки сложных переговоров и уметь выстраивать общение с разными людьми.

Молодых сотрудников я учил разговаривать по телефону. Садился рядом, человек держал трубку у одного уха, а в другое я давал ему советы. Благодаря своему опыту я знаю, когда и как ему возразят. Вместе в сложных моментах мы выводили разговор в правильное русло. Я и сейчас всегда стараюсь подсказывать коллегам. У меня есть особенность: полифонический слух — способность слышать одновременно разговоры нескольких людей. Когда, сидя у себя в кабинете, я улавливаю, что в нашем опенспейсе отдела продаж у кого-то беседа с клиентом пошла не так, как надо, то обычно выхожу и знаками спрашиваю, что случилось. И мы вместе корректируем ситуацию.

Сурен Багдасарян тоже обучал сотрудников и на основе своего опыта составил методичку для новичков. В ней указаны основные моменты, на которые надо обратить внимание перед монтажом. Кроме того, с новыми сотрудниками он разбирал и эмоционально сложные ситуации. К примеру, что делать, если звонит заказчик и говорит, что на нашей площадке ребенок получил травму? Для начала нужно уточнить все детали. Такой случай у нас уже был, и тогда выяснилось, что, во-первых, ребенок очень маленький (а комплекс не рассчитан на малышей), а во-вторых, он упал с крыши. Так что причина вовсе не в нашем оборудовании, а в нарушении правил эксплуатации. Важно не теряться, переспрашивать и не бояться острых тем.

Передача опыта во многом способствует успеху организации. У нас принято делиться с коллегами новыми знаниями. Например, менеджер уловил, что в этом году влет продаются футбольные поля, вник в процесс, разобрался в нюансах. Тогда мы его просим транслировать свой опыт, и он проводит брифинг. Это важная составляющая работы. Весь отдел продаж, то есть уже опытные сотрудники, минимум раз в год проходят интенсивный курс обучения у профессионального тренера.

Знаниями делятся не только продавцы. Каждый сотрудник имеет право заявить свою тему и провести семинар в рамках корпоративного института. В нем мы делимся профессиональными знаниями, которые помогут сотрудникам других департаментов лучше понимать работу смежников. Это устраняет многие барьеры и упрощает взаимодействие. А спикер получает не только внимание коллег, но и премию за проведенное обучение.

Отношения в команде

В «Лебер Групп» всегда были демократичные и открытые отношения между сотрудниками. Каждый может прийти со своей проблемой к руководителю. А если между сотрудниками возникает напряжение, важно его вовремя снимать. Для этого в компании проводят командные мероприятия, в том числе корпоративы. Сотрудники общаются в неформальной обстановке и спокойно обсуждают возникшие вопросы. Кроме того, важно постоянно держать команду в курсе тех процессов, которые происходят в компании, поддерживать дружелюбную атмосферу и проявлять заботу о сотрудниках.

На таких мероприятиях сотрудники не раз делились с руководителями тем, о чем не хотели говорить в офисной обстановке. Так удавалось заметить на ранней стадии много проблем и исправить ошибки.

Но корпоративы хороши не только этим. Когда празднуешь достижения, это помогает добиваться новых побед. Так что мы стали отмечать успехи компании, едва только основали «Лебер Групп». Праздновать не только приятно, но и правильно с точки зрения психологии.

Наши сотрудники гордятся дружными, веселыми, увлекательными и шикарными корпоративами. А кому-то больше интересны ежемесячные совещания, которые долгое время проводил Артем. (Потом их сменили ежеквартальные отчеты руководителей о проделанной работе.) Он рассказывал, как прошел месяц, что случилось важного, какая вырисовывается прибыль, кто из менеджеров какое место занял по заключенным сделкам. Показывал ситуацию в виде графиков на мониторе или на листах флипчарта. Это давало сотрудникам возможность увидеть целостную картину функционирования компании, понять, кто чем занимается и какие у кого достижения. Людям приятно чувствовать себя вовлеченными в общее дело, взаимопонимание от этого улучшается. Прозрачность — одна из важнейших ценностей, вокруг которой мы строим компанию. Новые сотрудники часто удивляются, почему мы не скрываем финансовые показатели и открыто говорим о проблемах. Для нас это то, что сохраняет доверие внутри коллектива и позволяет так же открыто просить у сотрудников помощи в трудные времена, как и радоваться успехам вместе.

Раз в год мы с помощью сотрудников делаем диагностику своей организации, ранжируем и выявляем приоритетные проблемы и находим слабые места. Артем раздает опросники, где каждый сотрудник распределяет баллы между отделами. На основе этой статистики создается график, показывающий наши слабые места. Именно ими менеджмент компании занимается в первую очередь, чтобы за год данное направление «починить». К этому времени сотрудникам выдают новый опросник, и он снова помогает отследить, как компания изменилась и какие сферы теперь требуют внимания. Если эти проблемные участки поменялись, значит, руководитель проделал хорошую работу, так как прошлые проблемы решены. Все это мы презентуем сотрудникам: так они видят прогресс и могут оценить работу руководителей. Это создает правильные отношения в коллективе: когда руководители не только имеют ресурсы, но и обязаны отчитываться об их использовании перед коллективом. И может быть очень неловко, когда понимаешь, что рассказать нечего. Менеджмент «Лебер Групп» это знает и старается таких ситуаций не допускать.

Главное

Когда компания растет, ей неизбежно требуются структурные изменения. Вместо отдельных сотрудников появляются целые отделы, выстраивается новая иерархия, возникают подразделения, которых раньше не было. Поиск талантливых и близких по духу людей становится важным направлением в работе компании. Проходя эту трансформацию, «Лебер Групп» получила ценный опыт и активно использует его в своей деятельности.

• Численность сотрудников не всегда перерастает в качество работы. А вот грамотное разделение обязанностей может серьезно масштабировать доход компании.

• Не надо бояться высоких премий у менеджеров. Продавцы достойны каждого своего рубля, потому что именно они приносят в компанию прибыль.

• Конкуренция за должность помогает увеличивать прибыль компании, если система настроена правильно.

• Важно выработать свою рабочую схему найма сотрудников. На разных этапах жизни компании эти схемы могут меняться.

• Работа с людьми не заканчивается, когда нужный сотрудник найден. Важно обучать новичков и передавать им опыт старших коллег. Коучинг помогает сотрудникам ставить личные цели и достигать их, а тимбилдинг укрепляет доверие в команде.

• Доверительные отношения с сотрудниками — это то, что позволяет обращаться к коллективу за поддержкой, когда компания переживает трудные времена.

Глава 5. Пандемия: борьба за выживание

В новый, 2020 год компания входила уверенно: по итогам 2019 года выручка составила более двух миллиардов рублей. Но пандемия коронавируса и карантин спутали все карты. Они стали для компании одним из самых сложных и болезненных испытаний. Впервые перемены были вызваны не ростом, а падением объемов выручки и выполняемых работ. Как компании удалось справиться с новыми вызовами, рассказывает Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании.

Будет ли сезон?

Рынок детских площадок развивался довольно динамично, привлекал другие компании, и конкуренция росла. Число заметных игроков увеличилось до нескольких десятков. Из них только немногие были способны выполнять крупные контракты, имели достаточную материальную базу и хорошую репутацию.

Несмотря на растущую конкуренцию, портфель наших заказов пополнялся. Новые клиенты появлялись в обоих сегментах: и среди муниципальных заказчиков, которым требовалась продукция в рамках программ городского благоустройства, и среди девелоперов, которые строили современные жилые комплексы и дополняли их красивыми и качественными детскими площадками.

Один из важнейших факторов нашего бизнеса — это сезонность, о которой мы уже говорили. Основной спрос на продукцию (детские площадки и прочие элементы благоустройства территорий, так называемые малые архитектурные формы) приходится на летний период. Весь цикл деятельности компании привязан к этому фактору. К лету нам нужно создать большие запасы продукции, чтобы успеть ее реализовать.

Привычная схема выглядела так:

• до начала сезона берем кредит в банке на предстоящие расходы;

• перечисляем авансы на закупку материалов;

• производим продукцию и накапливаем ее на складе;

• в течение сезона продаем продукцию, доставляем и монтируем;

• в конце сезона получаем деньги на условиях постоплаты;

• из поступившей выручки погашаем кредит, выплачиваем премии и распределяем прибыль.

Некоторые сотрудники (например, монтажники и грузчики) задействованы в основном в летние месяцы, но мы весь год сохраняем их в штате и платим зарплату, чтобы избежать излишней текучки и не терять хороших, проверенных людей.

К концу марта 2020 года мы уже вложили около 380 миллионов рублей в подготовку к новому сезону. Из этих денег было больше половины собственных средств, остальную сумму (170 миллионов) мы взяли в кредит и стали закупать материалы, готовить площадки, согласовывать чертежи, отгружать на склад продукцию, то есть вести обычную деятельность, как привыкли.

В структуре нашей выручки большая часть (около 70%) приходилась на выручку от муниципальных заказчиков. В начале 2020 года мы успели выиграть ряд аукционов и заключить контракты с ГБУ (государственными бюджетными учреждениями).

Даже когда вирус начал активно распространяться, программу благоустройства дворовых территорий Москвы и Московской области, по имевшейся информации, останавливать никто не планировал. Среди тех, кто отвечал за эту программу, информационный фон был такой: «Не переживайте! Благоустройство — это приоритетное направление, которое все любят: и родители, и дети, и жители Москвы, и депутаты. Никто от него не откажется, даже не думайте об этом».

Сначала мы были уверены в таком исходе. Но ситуация становилась все напряженнее. Люди сидели по домам на карантине и судорожно слушали: введут чрезвычайное положение или не введут, будут урезать финансирование по программам или не будут.

Угроза, что что-то пойдет не так, была очень высокой. Неопределенность зашкаливала. В нашем коллективе шли долгие споры. Мы не знали наверняка, будет ли в этом году программа благоустройства, стоит ли нам брать новые кредиты, чтобы загрузить производство и подготовиться к сезону в полную силу, и главное, сможем ли мы потом все эти кредиты вернуть.

В итоге мы решили не слушать чужие прогнозы. Мы самостоятельно оценивали ситуацию следующим образом: никто ранее не сталкивался с такой угрозой, как пандемия, никто не знает, сколько времени она продлится. Для чиновников это не самый лучший момент для закупки и установки детских площадок, ведь люди даже не могут выйти на улицу и погулять с детьми. Массовая установка площадок на этом фоне могла только создавать дополнительное напряжение!

Несмотря на имевшиеся заверения, мы решили не рисковать и «дернули стоп-кран», то есть остановили активную подготовку к сезону. И действительно, программа благоустройства в том году была отменена. В какой-то момент ГБУ просто прислали нам уведомления, что все деньги направлены на борьбу с коронавирусом, и расторгли контракты. Предстояло жить и работать в новой реальности.

Кризисное управление

Мы довольно оперативно отреагировали на негативные новости. У нашей компании не было финансовой подушки безопасности, которая помогла бы нам остаться на плаву в течение нескольких месяцев. Пришлось полагаться только на себя и активно действовать.

План сложился такой:

• больше не закупаем материалы и не выпускаем продукцию на склад;

• не берем новые кредиты;

• перестаем инвестировать в ряд направлений (здания, модернизация производственных мощностей, переезд в новый офис и улучшение условий труда);

• снижаем расходы (на маркетинг, стараемся уменьшить фонд оплаты труда, останавливаем наем новых сотрудников).

Таким образом, мы перестали активно готовиться к новому сезону (свернули собственные производственные программы и прекратили размещать заказы на контрактных производствах). Если бы мы промедлили и остановили процесс хотя бы на месяц позже, наши расходы, включая платежи по банковскому кредиту, могли вырасти в два раза.

Довольно раннее реагирование спасло нас от увеличения кредитной нагрузки на бизнес. Мы остановились на сумме 170 миллионов, хотя, если бы реализовывали наши обычные планы, она легко достигла бы 300 миллионов.

Но даже 170 миллионов — немаленькая сумма. Мы понимали, что, если эти деньги останутся лежать мертвым грузом в виде запасов готовой продукции и продажи будут идти только коммерческим организациям, мы не покроем свои расходы, и на выплаты банку денег точно не останется.

Чтобы иметь возможность гасить кредит, нужно пройти точку безубыточности. Однако в условиях потери 70% выручки это становилось крайне сложной задачей. Для ускорения выхода из кризиса пришлось перестраивать многие бизнес-процессы. Самые значительные изменения коснулись закупки сырья, материалов и управления персоналом.

Расходы

Мы пошли по пути сокращения расходов. Вели переговоры с контрагентами, писали им официальные письма и договаривались о скидках, льготах, переносе выплат и т. д.

Тот год показал вовлеченность каждого сотрудника в дело спасения компании. Каждый старался где-то сэкономить, пусть даже какие-то незначительные суммы. Например, те же самые коммунальные услуги мы платили в рассрочку. Получилось договориться о снижении арендных платежей. Каждый четко сработал на своем участке. Все включились в эту работу, сэкономили часть денег и показали себя сплоченной командой.

От многих привычных благ пришлось отказаться. Это тоже было воспринято с пониманием. Несколько месяцев сотрудники сами убирали офис, как в старые добрые времена, по графику дежурств.

Самым сложным было сокращать расходы на оплату труда. В идеале о грядущих изменениях и сокращениях нужно говорить людям заранее, до того, как наступил кризис. Это помогает коллективу понять правильность непопулярных мер и принять их неизбежность. Важно подробно объяснять сотрудникам причины принимаемых решений, особенно влияющих на них негативно.

Мы старались максимально сохранить коллектив, но, к сожалению, не удалось избежать сокращений: сократили тех, кто был на испытательном сроке и чьи должностные обязанности можно было перераспределить. Всем сотрудникам снизили премиальную часть оплаты труда, оставив почти нетронутым основной оклад.

Более значительные изменения коснулись руководителей компании. Я предложил, чтобы руководители, включая меня, отказались в течение всего 2020 года не только от премий, но и от зарплат. Не сказать чтобы наш руководящий состав был финансово независим, всем пришлось залезать в личные накопления и снижать семейные расходы. Но все как один без раздумий поддержали предложение. Люди остались в компании, поскольку верили в нее, верили в то, что кризис пройдет и дальше будет лучше. И их вера стала для меня очень значимым фактором, я расценивал это как доверие лично мне и готовность принимать мои непопулярные решения.

Тут важно напомнить, как образовывалась компания. Я был тогда основателем, единственным учредителем и генеральным директором. Как я иногда говорю, так произошло, потому что у меня единственного были деньги на оплату аренды первого офиса. Нас было шесть человек, мы разделили обязанности: кто-то ушел в продажи, кто-то взял на себя монтаж, кто-то контролировал технические моменты. Организационная и направляющая функция была у меня. С тех пор компания выросла, стала активом, ценностью, начали разделяться роли собственников и управленцев. Мне к тому моменту уже давно хотелось выстроить баланс работы и личной жизни, отдыхать во время отпуска и не волноваться о том, что компания остается без руководителя. Для этого еще в 2014 году я в первый раз предложил распределить доли между партнерами — теми, кто был с самого начала, кто закладывал свое имущество, когда мы брали банковский кредит, кто всегда помогал, выручал, участвовал в решении проблем. Так учредителей стало трое: я, Сурен Багдасарян и Александр Личагин.

В 2020 году я понял, что нельзя не оценить самоотверженность ключевых сотрудников, которые согласились работать без оплаты и помогли компании достойно преодолеть сложные времена. Я думаю, что согласие людей было реакцией на то, как компания к ним относилась. Мы всегда помогали сотрудникам: добавляли деньги на покупку квартир, выплачивали финансовую помощь при возникновении трудностей, вместе праздновали успехи и старались всячески поддерживать семейную атмосферу. Я считал, что компания большая и сильная и она должна помогать людям. Если бы не было атмосферы доверия и командного духа с момента возникновения компании, не было бы и такой готовности помогать ей в трудные времена, ставить ее интересы на первое место.

Тем руководителям, кто был готов отказаться от собственных интересов для спасения компании, кто работал весь год без зарплаты и приложил наибольшие усилия для выхода из кризиса, я предложил опционы. По итогам следующего года, если бы компания выкарабкалась, они могли на выбор получить процент прибыли или долю в компании в размере 5%.

Все ключевые сотрудники откликнулись на такое предложение. А «старые» участники согласились размыть свои доли. В результате почти все выбрали участие в компании, а не часть прибыли, и теперь благодаря опционам у компании не три, а восемь учредителей. Сейчас у меня как у основателя осталось только 34%. Но я убежден, что лучше владеть маленькой долей в крупной международной компании, чем быть единоличным собственником компании без будущего.

Одновременно, анализируя собственные ошибки, мы взяли курс на оптимизацию управленческого учета, разработку новых метрик для оценки результатов деятельности и диверсификацию выручки, чтобы случившиеся проблемы не повторились.

Управленческий учет

Внешние потрясения 2020 года стали настоящим стресс-тестом, выявившим многие ошибки, о которых мы могли бы не узнать. Основная ошибка касалась управленческого учета.

С бухгалтерским и налоговым учетом у нас всегда все было в порядке: отчетность сдавалась вовремя, учет велся грамотно, что позже было доказано аудиторскими заключениями.

Сложнее было с управленческим учетом, принципы которого отличаются от бухгалтерского. Управленческий учет — это система внутренних финансовых отчетов, которые помогают правильно оценивать эффективность бизнеса и финансовое состояние компании, дают возможность оперативно принимать решения, минимизировать риски и прогнозировать развитие компании.

Один из основных управленческих отчетов — отчет о движении денежных средств (cash flow). Он показывает, хватает ли компании денег на все платежи, нет ли риска кассовых разрывов.

К нашему стыду, этот отчет мы не делали. До пандемии у нас не было ситуаций, когда мы не могли провести тот или иной платеж из-за нехватки денег на счете. Мы не отслеживали ситуацию с платежами наших должников и не увязывали входящие платежи с планами по расходам, то есть по факту не управляли в полной мере финансовыми потоками.

До 2020 года управленческий учет велся фрагментами. Как пазл, долго и трудоемко собирались выписки по налогам, по поставщикам, по зарплате — и все это по нескольким компаниям, входящим в группу компаний. В единый отчет данные не консолидировались. Главным проводником изменений в нашем управленческом учете стал банк-кредитор: мы задолжали ему 170 миллионов, которые не в состоянии были вернуть, и сотрудникам банка стало сильно небезразлично, как мы ведем учет.

Мы начали переговоры с банком о реструктуризации кредита, как только решили приостановить производственную программу. Сначала банк не видел необходимости в таком шаге, но через пару месяцев, после снижения поступлений на счет, управляющий отделением предостерег нас: «При таком темпе вы не сможете выплатить кредит. Но по договору погашение в этом году, и оно не зависит от внешних факторов».

Он был абсолютно прав. Просрочек и тем более дефолта никто не хотел. Но банк был застрахован залогами. Поскольку имущества компании было недостаточно для залога, пришлось заложить в том числе мою машину и квартиру, где жила моя семья с несовершеннолетними детьми. Сейчас банк перестал брать в залог квартиры с прописанными детьми, а тогда такого ограничения не было. Я мог остаться без жилья, и все данные на это указывали — было очень тревожно.

Пик карантина прошел в дистанционных переговорах с банком. Мы объяснили, что с нами случилось, и банк пошел нам навстречу, за что мы ему очень благодарны. Конечно, банку было бы невыгодно, если бы его надежный заемщик перестал выплачивать кредит. Тогда пришлось бы продавать заложенное имущество, а это длительная и затратная процедура. Банк был заинтересован в том, чтобы компания развивалась, он повел себя как полноценный финансовый партнер. Его представители ознакомились с нашими управленческими отчетами и процедурой их составления, направили нам шаблон отчета cash flow и рекомендации, как адаптировать шаблон под наш бизнес. И это нам, безусловно, помогло.

Янош Юхас, руководитель департамента инвестиций, соучредитель компании:

— В конце 2019 года банк увеличил нам лимит кредитования до 300 миллионов. Из этого лимита мы взяли 170 миллионов в расчете на выручку около двух миллиардов. На деле выручка снизилась почти в четыре раза, и ситуация с возвратом кредита была крайне острой. Никто не отменял ежемесячные платежи. К тому же у нас было несколько действующих договоров лизинга на автомобили для нашего транспортного подразделения. Нельзя было допустить просрочку по платежам, иначе мы потеряли бы репутацию, которую нарабатывали годами, и перешли в категорию компаний с повышенным риском или вовсе некредитуемых.

У банка было много вопросов, касающихся наших расходов, распределения прибыли предыдущего года. Они видели, что по итогам 2019 года прибыль у нас была большая. Пришлось доказывать, что мы ее не проели, а потратили на инвестиции, на расширение производства.

Мы взяли за образец шаблон отчета, который дал банк. Ребята из ИТ-службы помогли его автоматизировать. Если раньше приходилось готовить отчет вручную, то сейчас это делается нажатием нескольких кнопок. Отчет показывает, где мы выполнили план, где просели, где, наоборот, перевыполнили — не только по поступлениям, но и по затратам. Сейчас у нас есть доработанный отчет cash flow, который дает много информации в целом по всей группе компаний.

В итоге банк тогда дал нам рассрочку по платежам. Мы договорились, что в ближайшие месяцы будем вносить по 50% ежемесячного платежа. Это существенно снизило нагрузку на компанию. По лизингу мы также договорились о переносе платежей на полгода.

Но в конце 2020-го, помимо процентов, нам нужно было гасить основной долг по кредиту. Часть его мы отдали, оставалось около 90 миллионов. Урегулирование этого вопроса было завершающим в цепочке взаимодействия с банком по выходу из кризисной ситуации. Мы договорились о переносе выплат на следующий год, подтвердив цифрами прогнозов, что справимся с этой задачей. Нам не только разрешили перенести выплату основного долга на 2021 год, но и не урезали лимиты кредитной линии. Это был коллективный успех нашей команды.

Чему нас научил кризис

Ситуация с ограничениями из-за пандемии прокачала наши навыки по финансовому планированию. Теперь мы автоматизированно считаем наши расходы, смотрим, какая приходит выручка. Ведем также систему бюджетов, на основании которых синхронизируем планы конкретных подразделений, отдельно работаем с инвестиционной, финансовой и операционной деятельностью. План продаж синхронизируем с нашими расходами, расходы — с закупками сырья, закупки сырья — с выпуском производства, выпуск производства — со складскими мощностями, складские мощности — с мощностями транспортными и логистическими, транспортные и логистические — с мощностями монтажными. И весь цикл у нас увязан в единую финансовую модель, которая позволяет управлять организацией не ситуативно, а системно, как этого требует большой бизнес с тысячами клиентов, производством, складским и транспортным подразделениями.

За 2019 год компания получила рекордную на тот момент выручку и операционную прибыль, от которой считаются бонусы. Казалось, у компании высокая маржинальность и большой запас прочности, но, начав все считать, мы поняли, что чистая прибыль стремилась к нулю из-за высоких премий, а для развития и создания подушки безопасности оставалось слишком мало средств. Пандемийный 2020 год помог по-другому посмотреть на бизнес и выявить причины такого несоответствия.

Первая причина — некорректная система расчета премий от прибыли. При расчете прибыли от закрытых сделок не учитывались ни налоги, ни проценты по кредиту, ни другие косвенные расходы. В итоге прибыль, от которой считались бонусы, была сильно больше реальных показателей. Иными словами, компания распределяла в качестве бонусов ту прибыль, которой не было. В итоге сотрудники с такой системой мотивации увеличивали свой доход, в то время как реальная прибыль компании уменьшалась.

Мы решили поменять систему мотивации. Бизнес должен генерировать чистую прибыль независимо от планов по ее распределению или реинвестированию. Это основа для роста и развития. Мы пошли по непопулярному пути изменения методики расчета прибыли по заказам и усложнения алгоритма. В 2020 году ключевым показателем эффективности уже стала прибыль по закрытым заказам, «очищенная» от налоговой нагрузки с учетом расходов на кредитование, операционных расходов склада и прочих косвенных платежей.

Налоговая нагрузка — это большая статья расходов, поэтому в новой формуле расчета бонусов из прибыли вычитается НДС с входящих платежей и взносы с зарплаты (отчисления в страховые фонды) для подразделений, у которых зарплаты рабочих — это расход.

Чтобы упростить понимание продавцов, как эта прибыль считается, мы создали прозрачную информационную систему учета в онлайн-режиме на «Битриксе». Проверить реальность таких затрат может каждый продавец, данные публичны и открыты. Этот подход был принят отделом продаж, и сейчас это помогает отстаивать цену перед заказчиками и не заключать сделки в ущерб организации. Нам снова удалось синхронизировать интересы компании и сотрудников и выйти на хороший уровень рентабельности. Это означает, что коммерческие службы адаптировались к новым реалиям и смогли донести до рынка необходимость увеличения стоимости продукции.

Производство тоже внедряло новые метрики. Мы стали мотивировать работников выпускать больше продукции, выплачивая всем премии за общий выпуск производства, а не за выработку каждого специалиста. Это позволило прийти к тому, что каждый на производстве заинтересован в выпуске готовой продукции и может помочь соседнему участку или даже перейти на него, если видит, что сейчас там есть потребность в специалисте. Это также помогло снизить объем незавершенного строительства, ведь вместо того, чтобы выпускать больше своих заготовок, рабочий теперь думает о том, как выпускать больше продукции, то есть снижать запасы и быстрее передвигать заготовки по маршруту. Выпуск производства значительно вырос. Премия от выпуска тоже видна всем, демонстрируется на мониторах и распределяется пропорционально отработанным дням.

Выручка в 2020 году составила 600 миллионов. Но мы пережили сложнейший кризисный год. Уже в 2021 году выручка вернулась к докризисным показателям — около двух миллиардов. Трудности многому нас научили в области стратегического и финансового планирования. Компания стала устойчивее, крупнее, стабильнее. Благодаря финансовому планированию мы даже увеличили вложения в недвижимость: инвестировали в офис в «Москва-Сити», компания стала еще более привлекательной для кредиторов и инвесторов, потому что банки охотно принимают недвижимость в качестве залога. Мы накопили хорошую базу знаний и решений на случай кризисов, что, несомненно, помогло нам пройти следующий, не менее сложный период.

Главное

В 2020 году из-за пандемии «Лебер Групп» лишилась основного источника дохода, который приносил около 70% прибыли. Городская программа благоустройства была отменена. Возник высокий риск неплатежей по взятым ранее банковским кредитам. Компания оказалась в трудном положении, но смогла перестроить многие процессы и пережить сложные времена.

Вот что помогло компании справиться с вызовами 2020 года:

• оперативное реагирование и принятие решений;

• вовлеченность команды в спасение компании;

• строгое финансовое планирование;

• готовность к изменениям и обучаемость коллектива.

Мы стали гораздо раньше видеть, где у компании возникают риски, и действовать на опережение. Благодаря этому мы выстояли в 2020 году и достойно прошли 2021 год.

Глава 6. «Москвич» и научные площадки: поиск уникальности

В 2020 году компания пережила серьезные испытания, связанные с сокращением производства и финансовыми перебоями. Но вынужденная пауза стала хорошей возможностью заняться стратегически важными вещами, на которые раньше не хватало времени и мотивации. Именно в том году был сделан большой шаг вперед в разработке новых серий площадок.

О том, как сложные времена обернулись ростом и новыми достижениями, рассказывает Иван Афанасьев, директор проектного офиса, соучредитель компании.

Новый подход: можно все

Идея делать что-то новое витала в воздухе задолго до пандемии. В начале 2020 года я руководил группой дизайнеров и конструкторов. С дизайнером Антоном Боевым мы разрабатывали и рисовали изделия, пытались внедрить их. Но делали это несистемно, от случая к случаю.

В феврале 2020 года мы с Артемом Сорокиным, Александром Личагиным и Антоном Боевым поехали в Берлин на выставку, предполагая, что там будут классные европейские производители детских площадок и мы сможем почерпнуть какие-то идеи. Оказалось, что это больше строительная выставка. Мы пообщались со многими участниками, но нам этого не хватило. Начали ездить по Берлину, чтобы вживую увидеть немецкие площадки, их классный дизайн и технологические решения.

После осмотра одной из площадок производства компании Berliner я пошутил, что, раз у них есть Berliner, нам нужно сделать площадку «Москвич».

С этой идеей мы вернулись в Москву и стали усиленно думать, что бы такого классного и продвинутого сделать. На тот момент в нашем ассортименте, как и в целом на рынке, преобладали стандартные детские площадки с деревянными башенками, с красными, желтыми и синими панельками. Все было одинаково. Этот дизайн начинал всем надоедать. Нам хотелось чего-то нового и прорывного.

Площадки нового поколения

Эксперименты по созданию площадки-мечты мы начали с изменения цветовой гаммы. Я предложил использовать серый цвет — цвет металла, и сначала это повергло всех в шок. В головах был устоявшийся стереотип: детям нужно только яркое и разноцветное. Но мы сделали салатово-серые и оранжево-серые площадки, и рынку они понравились. Площадки выглядели стильно и необычно.

Нам хотелось более существенных перемен, чтобы комплексы были более интерактивные и развивающие. Планы чуть не спутала пандемия. Мы серьезно сократили все расходы, свернув производство, но разработку новых серий все-таки решили не прекращать.

Удаленка, как ни странно, способствовала полету фантазии и проявлению креатива. Нас по-хорошему «несло», мы разрабатывали требования к площадкам проекта «Москвич». Все идеи фиксировали в своеобразном документе-манифесте.

6 принципов cоздания детских площадок нового поколения

1. Детская площадка не только для детей

Мы не разделяем городскую среду, жилой фонд и архитектуру благоустройства — они должны друг друга дополнять. Площадки украшают двор, делают его ярче и насыщеннее, радуют жителей не только возможностью гулять на них с детьми, но и своим внешним видом. Они, как элемент ландшафтного дизайна, формируют городскую среду.

2. Цвета неброские, но с яркими акцентами

Наша площадка не только прослужит много лет, но и сохранит свою первоначальную прочность и красоту на протяжении всего срока эксплуатации.

3. Дизайн без нарочитой «детскости»

Наша задача — создавать современный городской ландшафт для всех жителей. Несмотря на то, как мы любим мультфильмы и детских персонажей, на площадках кит не будет утрирован, он не улыбается и не машет ручкой. Но через форму дизайнер безошибочно создает ассоциацию с китом.

4. В проект должны входить высокие строения, отведенная площадь используется максимально полно

Такие конструкции отвечают требованиям городов на наполнение жилых застроек функциональным оборудованием для большего количества детей.

5. Обязательны нелинейные сложные формы

Нестандартные поверхности и множество гнутых балок преображают окружающую среду, смотрятся гораздо дороже и натуральнее.

6. Чем больше интерактивных элементов и развивающих игр, тем лучше

Современная детская площадка не только развлекает, но и обучает: это уже не просто башня и горка, а архитектурный комплекс с большим количеством интерактивных игровых элементов, наполненных смыслами. Здесь мостик выполняет не только функцию перехода, но и становится частью задания, которое ребенок должен выполнить.

Конкурс талантов

После создания концепции мы запустили конкурс логотипов для отстройки проекта от старой линейки продуктов. Опубликовали условия конкурса на сайте для фрилансеров, пообещав 30 тысяч рублей за первое место, 15 тысяч за второе и 10 тысяч за третье.

Во время карантина у людей было много времени, и нам прислали сотни вариантов. Среди них были как странные и откровенно дикие, так и достойные проекты. В итоге выбрали разноцветный логотип, который сочетал разные формы, хорошие цвета, звездочки и башенки Московского Кремля.

Затем мы устроили конкурс проектов детских площадок нового поколения в номинациях «Площадки у дома» и «Площадки в парках». Эти типы площадок отличаются разной проходимостью и требуют разных подходов при проектировании. Если во дворе у площадки десятки пользователей в день, то в парке их сотни. Соответственно, и оборудование должно быть рассчитано на повышенный износ: все материалы должны быть толще, а узлы соединений — массивнее. Площадка в парке также должна обеспечивать интересный досуг не только детям, но и посетителям постарше, давать возможность заняться спортом, просто посидеть на скамейке или поиграть в шахматы за удобным столом.

В отдельную номинацию выделили научные тематические площадки с развивающими модулями.

Одно из требований конкурса звучало так: «Пожалуйста, не создавайте ерунду». Мы не смотрели на участников свысока, просто хотели призвать их к адекватности, чтобы они учитывали и размеры площадок, и возможные бюджеты на производство. Среди участников, например, был один очень воодушевленный дизайнер: он нарисовал внушительную, прямо-таки колоссальную бетонную пожарную вышку. И рассказал, что с детства мечтал о такой площадке. Пожалуй, это специфическое желание, свойственное далеко не всем детям.

Участники, выполнившие задание в соответствии с техническими требованиями, получали 10 тысяч рублей, а авторы достойных работ переходили в следующий тур. В конкурсе участвовали десятки архитекторов и дизайнеров как из России, так и из других стран. Еженедельно мы с Артемом проводили собрания всех конкурсантов, где разбирали работы и говорили, кто проходит в следующий тур. Все это было больше похоже на шоу, но людям такая механика явно нравилась, и они охотно присылали свои наработки, прислушиваясь к нашим рекомендациям.

Мы представили, что если будем вручную оформлять договоры и платежные документы для победителей, то на это уйдет куча времени. ИТ-служба разработала автоматизированную CRM-систему для оформления договоров с победителями. Это был первый процесс в компании, настроенный в «Битрикс 24». Через несколько лет большинство процессов уже будет оцифровано в этой системе. Участники заполняли форму, после чего автоматически генерировался договор и победителям отправлялся платеж на 10 тысяч рублей. За пару туров мы отобрали 10–15 человек, которые предложили очень интересные проекты. С некоторыми из конкурсантов у нас сложилось постоянное сотрудничество.

Научный музей и МГУ

Основной потенциал мы видели в идее научных площадок. Мы хотели, чтобы детская площадка была чем-то большим, чем просто территорией для гуляния детей, чтобы она помогала детям понимать, как устроен мир, давала научную информацию в игровой форме, развивала их не только физически, но и интеллектуально.

Мы часто посещали научные музеи по всему миру и постепенно пришли к мысли, что площадка может стать аналогом научного интерактивного музея, только под открытым небом. Причем совершенно бесплатным для посетителей.

Формула научной площадки: научный музей + игровая площадка.

Артем собирал примеры экспонатов, путешествуя с семьей и посещая научные детские музеи в разных странах. Рассказывал о том, как они работают, присылал фото и видео. Для реализации проекта мы обратились к нескольким организаторам научных музеев в России. В итоге нам очень помогли коллеги из Красноярска, которые развивали местный научный музей «Ньютон Парк». В этом музее очень интересные экспонаты. Например, там стоит поляризованное стекло и ЖК-монитор без пленочки. Если мы смотрим на ЖК-монитор без поляризованной пленки, ничего не видно. Подставляем пленочку — сразу появляется изображение. И там объясняют, что такое поляризация света. Рядом стоят круги, которые смешивают разный свет и показывают, как это происходит. Где-то еще дергаешь рубильник, происходит разряд молнии. Очень зрелищно! Мы решили с ними посотрудничать, чтобы они нам сделали уличные модули.

Их команда создала для нас несколько интересных прототипов. В основном это были модули на тему физических явлений. Мы выкупили у них концепции прототипов для дальнейшей доработки и внедрения в новых проектах.

Далее проект научных детских площадок мы продолжили развивать совместно с командой МГУ в рамках программы «Десятилетия науки и технологий»[1]: собирали оптимальные наборы оборудования, создавали варианты компоновок, рендеры и модели, оптимизировали интерактивные элементы под изучение физических, акустических и электрических законов. В итоге разработали серию оборудования, которое в игре знакомит ребенка с фундаментальными принципами и явлениями физики. С его помощью можно исследовать свет, звук, электричество через различные игровые элементы.

На российском рынке до нас не было такого понятия, как научные детские площадки. Другие компании пытались в дизайне площадок отразить те или иные научные достижения, чаще всего советского периода, но получалось не очень. Лавочка в виде шлема, на котором написано «СССР», и деревянная конструкция, отдаленно напоминающая ракету, — в них не было никакой науки и интерактива. А наши площадки позволяют всячески взаимодействовать с экспонатами: крутить, передвигать, выстраивать в определенной комбинации и даже делать опыты, тем самым пробуждая у детей интерес к тому, как это устроено.

Проектирование

Отдел разработки действует не в вакууме, а в тесной связке с коммерческим отделом. Можно генерировать разные идеи, но в разработку пойдут только проекты с хорошим потенциалом продаж.

Мы устроили опрос-голосование в коммерческом отделе. Менеджеры оценивали идеи по нескольким показателям, включая емкость рынка для данной разработки. Они указывали, какие элементы будут пользоваться большим спросом, а какие — меньшим. В результате продавцы помогли нам определиться, на что следует обратить внимание в первую очередь, то есть какие идеи составят те самые 20%, дающие 80% прибыли.

Мы отобрали около десяти проектов с наполнением, сделали каталог и пошли его разрабатывать. Окрыленные тем, что у нас так быстро получился дизайн, мы думали, что и разработка пройдет в короткие сроки. Но разрабатывать оказалось намного сложнее. Я тогда только набирал полноценную команду конструкторов, нас было четверо или пятеро. И опыта оказалось не очень много. Ну и проекты сами по себе были большие и сложные. Просто сделать качалку — это одно, а сделать качалку со встроенным генератором — совсем другое.

К тому же не все задумки и интересные находки можно было воплотить на практике. Необходимо было учесть ряд требований.

1. Требования по безопасности

К детским площадкам предъявляют строгие требования по безопасности. Конструктор должен проектировать оборудование таким образом, чтобы голова, руки и ноги ребенка нигде не застревали, чтобы не было выступающих частей, за которые можно зацепиться, чтобы не было неожиданных препятствий, о которые можно удариться. Это в обычной жизни дверь — простая вещь, а на детской площадке дверь делать нельзя, потому что все сразу прищемят себе пальцы. Также нельзя использовать, например, скользкие поверхности и узкие проемы.

Площадка, подключенная к сети 220 вольт, да еще под снегом и дождем, — плохая идея! А если в детскую площадку встроить автономный генератор слабых токов, который заводился бы при прокручивании ручки (ведь все дети очень любят крутить ручки)? Это совсем другое дело. Ребенок крутит ручку, генератор дает слабый ток, площадка начинает что-то делать, и требования по безопасности соблюдены.

Мы обязательно проводим краш-тесты новых узлов, которые придумывают конструкторы (в частности, для подвесов качелей делаем тестовые узлы, для канатов — тесты на растяжение). Проводим тестовые сборки — выявляем все недочеты, проходим процедуру сертификации и только после этого запускаем в производство.

2. Требования по сроку службы в уличных условиях

У детских площадок в разы больше посетителей, чем у музеев. Также площадки должны быть сделаны из материалов, стойких к зимним морозам, весенней капели, летнему зною и прочим погодным явлениям. Для этого нужны серьезные инженерные разработки.

Случались и курьезные истории. Например, нам разработали экспонат «Подними себя сам» (лифт на блоках). На первый взгляд прекрасная задумка: труба, на которую нужно встать, плавно тебя опускает. Потом с нее слезаешь, и она поднимается обратно. Все хорошо, но есть ограничения по весу пользователей (от 20 до 30 килограммов), иначе труба сломается. Приходится отвечать разработчикам, что мы, к сожалению, не можем дежурить на площадке, где какой-нибудь взрослый обязательно попробует залезть. Разработчики расстраивались, уходили доделывать. Далее предлагали встроить гидравлику для увеличения грузоподъемности. Но мы понимали, что зимой будет минус тридцать — и гидравлика просто перестанет работать (ее разорвет). Задумка осталась нереализованной.

Все экспонаты упаковываются в герметичные контейнеры внутри площадок и благодаря этому могут функционировать довольно долгое время.

3. Антивандальные требования

Музейные экспонаты создавались для использования внутри помещения, где нет не только дождя и снега, но и вандалов. Мы пытались адаптировать экспонаты, чтобы повысить их выживаемость в суровой внешней среде, где через неделю после установки на площадке могут появиться всякие неприглядные надписи, а детали могут сломаться после чьих-то попыток открыть о них бутылку.

Фантазия вандалов непредсказуема. Например, тестируем образец на производстве, все работает. Но на производстве тестируем аккуратно (покрутили и отошли), а в реальной жизни крутят очень интенсивно, чуть ли не ногами, так, что часть деталей отламывается. Защитили решеткой динамик в одном из экспонатов, так эту решетку пробили и повредили динамик не чем-нибудь случайным, а отверткой.

У нас довольно большой опыт в визуальной оценке моделей: сломается или не сломается, выдержит нагрузку или не выдержит. Наша критика дизайна и конструкторской модели состоит в том, что мы умеем быстро представить, как это можно сломать. Вот такой важный и неочевидный навык.

Команда проекта

Для работы с проектами-победителями мы сформировали отдельные команды проекта. В каждой были менеджер, дизайнер и конструктор.

Менеджер выполнял роль снабженца. Он искал необходимые материалы и комплектующие, с которыми мы ранее не работали, — например, какие-то особые трубы, согнутые под определенным углом. Если их не удавалось найти, приходилось искать подрядчиков, кто бы мог сделать эти уникальные элементы.

Сейчас у нас свое производство с большим парком разнообразных станков, на которых мы сами делаем все необходимые комплектующие. А тогда поиск подрядчиков был сложной задачей.

Важную роль в команде играл дизайнер. Он хорошо знал наше производство (с какими материалами работаем, какие виды обработки можем делать и т. д.) и максимально адаптировал проекты под возможности производства. Далее конструктор переводил модель, созданную дизайнером, в детальный чертеж, и мы начинали тестовые сборки.

Мы совершили множество ошибок, пока исследовали материалы, искали приятные цвета, тестировали новых поставщиков. Многое пришлось осваивать на практике. Прежде мы не работали с толстыми трубами, почти не имели дела с канатами, не использовали тенты в качестве навесов. Приходилось неоднократно переделывать собранное или доводить до ума в процессе сборки.

Тогда мы не рассчитали силы: полноценно реализовали всего три проекта и еще десяток отрисовали в конструкторскую модель. Нам очень не хватало талантливых конструкторов. Сейчас у нас есть собственное конструкторское бюро, в нем трудятся несколько десятков человек. Оно прекрасно работает, однако все равно нужно ускоряться, чтобы максимально часто обновлять линейку, занимать освобождающиеся ниши и делать инновационные площадки, которых на рынке еще не было. Мы активно приглашаем конструкторов из разных отраслей и адаптируем их навыки, но это небыстрый процесс. Конструктор детских площадок — профессия уникальная, и до сих пор в России подготовкой таких специалистов, к сожалению, никто не занимается.

Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании:

Действительно, многое получилось не сразу. Огромный банк идей реализовывался не так быстро, как создавался. Но мы не останавливались на пути к масштабной цели — придумать новый тип оборудования, который бы соответствовал имеющимся требованиям, не создавал дополнительной головной боли заказчикам своей инновационностью и не требовал бы подключения к сетям.

На этапе разработки и тестирования мы полагались исключительно на собственные силы, понимая: успех возможен только тогда, когда в проект поверят заказчики и архитекторы, готовые строить свои пространства на основе наших решений. Дополнительно задачу усложняла необходимость обрасти научными знаниями из самых разных дисциплин.

На внешнюю поддержку мы не рассчитывали, и, как оказалось, зря. В 2022 году на федеральном уровне было объявлено начало «Десятилетия науки и технологий», и интеграция детей в научную среду стала стратегической инициативой. Представители программы начали искать производителей, готовых предложить для игровых пространств хоть что-то научное. «Лебер» оказался одним из немногих, у кого были не только идеи и картинки, но и реальные серийные изделия с богатым опытом реализации.

Мы быстро включились в совместную работу, поддержали программу, представив наши «научки» на выставке в Сочи, и получили от партнеров помощь в аудите наших элементов. Также большую роль сыграла публикация научных статей, которые доступно объясняли, почему и как происходили явления, которые видел ребенок, взаимодействуя с игровыми элементами.

В результате разработка пошла быстрее, и проект получил второе дыхание. Научные детские площадки «Лебер» оснастили QR-кодами для перехода на страницу «Десятилетие науки и технологий»[2]. На сайте персонажи рассказывали увлекательные истории и объясняли законы физики, химии, термодинамики, оптики и т. д.

Не просто площадки

В итоге мы разработали серию оборудования, которое через игру знакомит ребенка с явлениями физики в ходе игры.

Самые интересные экспонаты наших научных площадок:

• «Театр теней»;

• «Электрическая цепь»;

• «Кинематограф»;

• «Азбука Морзе»;

• «Музыкальные инструменты» и многие другие.

«Театр теней»

От 7 до 12 лет

Знакомим с таким оптическим явлением, как тень, и учим ею управлять.

Ребенок или взрослый крутит динамо-машину, которая подает ток к лампочке. Подставляя руки под свет лампы и разными способами загибая пальцы, получаем тени в форме животных.

«Электрическая цепь»

От 7 до 12 лет

Знакомим с основами электричества, демонстрируем функции компонентов электрической цепи и показываем, как на самом деле включается свет.

Ребенок поворачивает круглые фишки с проводами, динамиком, резистором, генератором сигнала и светодиодом. Рисунки на фишках подскажут, как их выставить. Когда цепь собрана правильно, загорается лампочка.

Покрутив ручку слева в течение 10–20 секунд, можно зарядить батарейку.

«Кинематограф»

От 7 до 12 лет

Знакомим с механикой кинематографа и развиваем техническое мышление.

Ребенок крутит ручку и смотрит в специальное окошко, где изображение начинает меняться, создавая оптическую иллюзию движения. Экспериментируя со скоростью вращения ручки, можно управлять изменениями в движении изображений.

«Азбука Морзе»

От 7 до 12 лет

Передаем сообщения с помощью азбуки Морзе, учим кодировать и декодировать, формируем когнитивные навыки.

Первый ребенок придумывает сообщение из букв и цифр и использует расшифровку азбуки Морзе для кодирования. Затем крутит ручку, чтобы зарядить батарейку, и, нажимая кнопку, передает послание: короткое нажатие — «точка», а длинное — «тире». Второй ребенок или взрослый слушает закодированное сообщение через переговорную трубу.

«Музыкальные инструменты»

От 7 до 12 лет

Учим понимать и создавать музыку, развиваем аудиальные навыки и музыкальный интеллект.

Игроки двигают фишки влево и вправо, чтобы прослушать различные варианты исполнения одной мелодии («Розовая пантера» Генри Манчини). Используя переключатели, можно отдельно послушать бас, треугольник или духовые, можно все включить или все выключить. Таким образом экспонат показывает, из чего состоит мелодия.

Мы наблюдали за детьми на наших площадках — им очень интересно! Часто даже возникают очереди, чтобы опробовать тот или иной экспонат. Игра на научной площадке — прекрасная «наживка» для пробуждения интереса ребенка к опытам и изучению различных явлений. А закрепить этот интерес можно с помощью школы, кружков и самостоятельного изучения.

Вторая задача, которую мы хотели решить, — объединить родителей и детей в процессе игры и познания. Мы поставили на площадки QR-коды, подготовили вместе с порталом «Наука. рф» образовательный контент, написанный доступным языком. Это не статьи-лонгриды со схемами и графиками, а короткие и понятные объяснялки. Пока ребенок крутит ручку, родитель сканирует QR-код и читает ребенку «Как работает электрическая цепь», поясняя: «Сынок, ты замкнул электрическую цепь». Таким образом, родитель тоже вовлекается в процесс. Он выступает как эксперт для своего ребенка, растет в его глазах. Когда мы поднимаем экспертность родителей в глазах детей, для нас это тоже хорошо. Родители будут больше любить нашу площадку.

Например, в статье про «Театр теней» рассказывается, почему тень больше, чем сам объект. В статье про «Кинематограф» есть история о том, как появилась покадровая съемка (о фотографе Мейбридже, который помог губернатору Калифорнии выиграть спор, доказав, что в определенный момент конь отрывает от земли сразу все копыта). Такие истории хорошо врезаются в память и пробуждают интерес к познавательной деятельности. Дети начинают понимать, что наука — это не сложный учебник, а интересное и увлекательное занятие.

Результаты

В 2020 году нам удалось сделать три больших прототипа площадок и запустить процесс их сертифицирования. В 2021 году мы сделали еще пять прототипов и участвовали в нескольких выставках с этими площадками, которые вызывали большой интерес.

В 2022 году мы приняли участие в Конгрессе молодых ученых, проходившем в Парке науки и искусства «Сириус» в Сочи. Мы установили большую научную детскую площадку и представили ее участникам Конгресса. Яркая и необычная, она привлекла публику и СМИ инновационностью, автономностью и интерактивностью. Кураторы выставки увидели несомненные плюсы таких площадок и предложили сотрудничество. Нам удалось поставить оборудование в несколько десятков регионов РФ, в том числе отдаленных. Например, одну из первых научных площадок установили в Ямало-Ненецком автономном округе, в городе Салехарде.

В 2024 году уже около 40 регионов России имеют свои научные площадки. Образцы выставлялись в Парке Горького и на ВДНХ, а также компания получила первый заказ из-за границы на научную площадку в Саудовской Аравии.

Мы планируем расширять линейку научных площадок. Здорово, что они пробуждают интерес детей не только к физике, но и к экологии, сельскому хозяйству, высоким технологиям, здравоохранению и другим сферам. Главное, мы поняли, что можем делать что-то новое, аналогов чему нет ни в России, ни в мире.

Главное

В 2020 году компания пережила серьезные испытания, связанные с сокращением производства и финансовыми перебоями. Но кризис дал компании новую точку роста. Именно тогда был сделан большой шаг вперед в разработке новых серий площадок, которые не только развлекают, но и обучают.

Появлению прорывного проекта способствовали следующие факторы:

• насмотренность и креативность команды разработчиков, их искренняя увлеченность новым проектом;

• нестандартный подход в построении работы с открытым конкурсом и привлечением внештатных дизайнеров;

• коллаборация с научным музеем, который помог создать первые прототипы интерактивных экспонатов;

• взаимодействие с научным сообществом, в результате которого концепция научных площадок обрела четкие очертания.

Научные площадки стали флагманским продуктом «Лебер Групп». Они помогают пробуждать интерес к познавательной деятельности у юного поколения, что особенно важно в «Десятилетие науки и технологий», которое проходит сейчас в России.

Глава 7. Вызовы 2022 года: компания в новой реальности

В 2021 году компания смогла погасить банковский кредит, закрыть все обязательства по долгам и сгенерировать прибыль. Выручка в тот год превысила два миллиарда рублей. Сотрудники с оптимизмом смотрели в будущее, думая, что самое страшное позади. Как на компанию повлияли события 2022 года, рассказывает Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании.

Потенциальные риски

Начало 2022 года ничем не отличалось от других лет: были спрогнозированы цены на комплектующие, расходы на оплату труда, уровень спроса на продукцию и т. д. Ожидался довольно амбициозный рост выручки и соответствующий рост объемов производства. Одновременно мы старались предугадать сложности, неизбежные при росте производства, думали, как будем с ними справляться.

Февраль 2022 года жестко встряхнул всех. Нельзя сказать, что компанию парализовало, мы продолжали работать. Но впереди замаячил призрак 2020 года, когда было абсолютно непонятно, что нас ждет дальше. Когда схлынули первые эмоции, мы вернулись к анализу рисков в новых условиях.

Первый риск — отмена финансирования сферы благоустройства и закупок детских площадок, как это произошло в 2020 году. В начале 2022 года мы уже успели получить большой банковский кредит на подготовку к сезону. Самый пессимистичный расклад мы уже хорошо знали: кредит потрачен на платежи поставщикам, выручки нет и не предвидится, банк забирает заложенные активы, мы разоряемся.

Второй риск — нарушение цепочек поставок и отсутствие нужных комплектующих и материалов. Быстро стало понятно, что условия для импорта сильно ухудшатся. А для нашей сферы импорт — что из Европы, что из Китая — очень важная составляющая. Сами площадки могут быть деревянными и металлическими, с этими материалами проблем нет, они производятся в России. Но дерево нужно чем-то красить, а перед этим грунтовать. Краски и грунтовки мы использовали в основном импортные. Импортными также были многие комплектующие (листы пластика, стальные сердечники для полипропиленовых канатов, по которым любят лазать дети, и т. д.). Их отсутствие могло остановить производственный процесс и привести к убыткам из-за простоя.

Третий риск — отсутствие на рынке свободной рабочей силы. Поскольку у нас производственно-строительная компания, мы наращиваем производство весной и летом и немного сбавляем обороты осенью и зимой. При такой ярко выраженной сезонности у компании в разные месяцы разная потребность в рабочей силе. Само собой, мы держим костяк рабочих круглый год, чтобы не терять ценные кадры. Но в сезон число рабочих может увеличиваться в два, три и даже в четыре раза. Соответственно, чтобы летом у нас работало сто монтажников, нужно, чтобы они в принципе были на рынке труда.

Именно такие риски мы видели для себя в феврале 2022 года. Долго обсуждали, как будем действовать: либо тормозим всех поставщиков и ничего не производим на склад, либо все-таки продолжаем подготовку к сезону, все производим и ждем, что будет дальше.

С одной стороны, у нас был недавний опыт 2020 года, когда пессимистичный взгляд на будущее спас нашу компанию. С другой стороны, мы понимали, что стопроцентно похожих ситуаций не бывает. Предстояло принять непростое решение.

Судьбоносное решение совета директоров

Решение не останавливать производство принимал совет директоров. К тому моменту он работал уже третий год. Его создание было вехой в жизни компании и реформе корпоративного управления «Лебер Групп».

Немного предыстории. В 2020 году я был в Бостоне и там на детской площадке познакомился с выпускником Гарварда. Мы обсуждали бизнес, корпоративное управление и построение структур компаний. Он работал в McKinsey, поэтому рассказывал мне о консалтинговых проектах и акцентировал внимание на преимуществах совета директоров, который позволял выйти из операционного управления и одновременно сохранить стратегический контроль над компанией. Я не мог назвать ни одной причины, почему бы такая форма управления не подходила для «Лебер Групп». Чуть позже новый знакомый подарил мне книгу об организации совета директоров из библиотеки Гарварда под названием Drawing the Board, сказав: «Буду рад, если у тебя получится это реализовать».

У меня получилось. К 2022 году в компании был уже третий созыв совета директоров, который хорошо понимал свою функцию и эффективно работал. Собственники компании выбирали ежегодный состав совета директоров — от 6 до 12 человек. Туда могут входить сотрудники компании и не сотрудники, вне зависимости от должности. Идея, скорее, в том, что надо собрать людей с максимально разнообразной экспертностью в разных отраслях, людей, которые думают по-разному и умеют анализировать и стратегически планировать.

Забегая вперед, скажу, что с 2024 года в наш совет входят независимые директора, например профессор из университета, который активно делится своей экспертизой относительно финансового планирования, фондовых рынков и делает экономические прогнозы, оперируя статистикой, благодаря чему мы принимаем решения, основываясь не только на интуиции, но и на данных и фундаментальных знаниях.

Итак, в 2022 году совету директоров предстояло ответить на два вопроса. Первый: продолжаем ли мы подготовку к сезону так, как если бы программа закупок в Москве сохранилась? И второй: кем заменить поставщиков готовых изделий и комплектующих, которые больше не могут поставлять товар в Россию?

Я обычно настроен консервативно, и в тот раз мы тоже обсудили пессимистичный сценарий, при котором всё прекращаем. Однако быстро стало понятно, что если мы примем решение бесповоротно свернуть программу производства, а в экономике все будет более-менее хорошо и заказы все-таки появятся, то мы окажемся к ним совершенно не готовы и упустим огромные возможности. А если все будет очень и очень плохо, а мы выберем позитивный сценарий, то хуже уже не станет, потому что у нас в любом случае нет шансов, не будет даже самой компании. Вот такая логика привела нас к тому, что к сезону готовиться надо, несмотря на все риски.

Сурен Мкртумов, директор департамента продаж, соучредитель компании:

— Принимать решение было тяжело, мы боялись, что у нас не будет заказов. В последние годы за спрос в компании отвечал я. И когда мы строили план закупок (в том числе это было моей ролью в совете директоров), я должен был гарантировать компании сбыт — настолько, насколько я в принципе мог что-то гарантировать.

Решение о том, что мы расширяем программу подготовки к сезону, было ответственным. С одной стороны, оно бы позволило выполнить план продаж, а с другой — велики были риски его не выполнить. В итоге я согласился с этим решением и вернулся к своим сотрудникам в отдел продаж. Мы обсудили с ними, как будем общаться с клиентами, как будем работать с возражениями и опасениями, что изделия не будут поставлены или что у нас не хватит мощностей, как будем объяснять, что нам все еще можно доверять. Ребята согласились, что надо пробовать, какими бы мрачными ни казались перспективы.

Импортозамещение

Первый риск (отсутствие финансирования), к счастью, не реализовался. Государство не остановило программу благоустройства. Нам подтвердили, что работы будут продолжены в штатном режиме с сохранением объемов. Исходя из этого, мы уже понимали, что приняли правильное решение: нужно продолжать работать.

Перестройка цепочек поставок и процессов

Каждый день все закрывалось, отменялось. Все логистические цепочки, цепочки поставок рушились. Поставщики расторгали контракты и переставали выполнять свои обязательства. Например, для окрашивания деревянных поверхностей площадок мы использовали качественную финскую краску. После февраля ее перестали поставлять. Найти достойный по качеству аналог и заменить поставщика в короткие сроки было очень сложно. Такая ситуация возникла по многим категориям товаров. И даже если контрагенты не отказывались от поставок, возникали проблемы с логистикой и доставкой, цены становились непредсказуемыми. В условиях, когда привычные схемы транспортировки переставали работать, было сложно перестроиться, найти новые маршруты и новых перевозчиков.

Например, мы нашли индийских поставщиков, которые производят многие недостающие позиции: саморезы, болты, листы пластика. Но дистрибьюторов, которые бы все это закупали, не нашли. А если действовать самостоятельно, то надо заказывать очень крупные партии. К тому же никто не мог дать гарантий по поставкам, и мы не были уверены, что получим материалы в срок. Нужно было быстро решать, как заменить импортные комплектующие (например, импортные крепления, на которых держатся подвесы качелей на площадках, и т. д.). И мы решили следующее: всех, кто был в нашей цепи поставок, нужно скорейшим образом заменить на российских поставщиков и производителей, а там, где возможно, начать делать у себя, на собственном производстве.

Это было непростое решение, но мы не стали исключать из ассортимента никакие изделия и продолжили их проектировать и продавать, предполагая, что теперь это будем делать у себя. Причем получится это у нас или нет, мы не знали. Мы начали осваивать эту сферу — заниматься тем, что чуть позже назовут импортозамещением. И в дальнейшем множество репортеров, газет, выставок, конкурсов стали приглашать нас как компанию, которая импортозамещение у себя успешно провела.

Но это только на словах просто — «производить у себя». По факту нам предстояло сделать множество шагов. Процесс создания готового изделия долгий и сложный. Чтобы произвести одну единицу, нужно сначала переработать огромное количество эскизных изображений и придумать дизайн, создать конструкцию, написать документацию. Затем адаптировать производство под выпуск новых изделий, докупить станки, выпустить опытный образец, протестировать его в ходе испытаний, собрать и отработать все замечания. После этого вернуться к началу цикла, скорректировать модель и конструкторскую документацию. И только потом модель попадает в серийный выпуск. Все это занимает от трех до шести месяцев. Причем мы говорим только об одном изделии, а если их много, сроки увеличиваются. А нам важно было уложиться в сроки, прописанные в договорах с заказчиками. Поблажек по срокам никто не собирался нам делать.

Фактически это была экстренная операция по расширению ассортимента выпускаемой продукции раза в два и по увеличению базы станков на 60–70%. Пришлось нелегко, но нам удивительным образом удалось успеть к сезону. За исключением некоторых шероховатостей, мы действительно смогли поставить и ту продукцию, которая включала импортные комплектующие, и ту, которая обходилась без них. Нам удалось существенно увеличить как выпуск продукции, так и наши производственные активы (станки и оборудование). В итоге получилось, что для нас, как и для российской экономики в целом, эта ситуация стала, по крайней мере на первом этапе, сильным толчком к росту.

Работа с кадрами

Дальше возникла еще одна проблема, которую мы предвидели в начале 2022 года: нехватка рабочей силы. Поскольку мы не только не свернули производственные программы, но и стали их наращивать, наша потребность в сотрудниках выросла. Летом и осенью 2022 года мы столкнулись с нехваткой рабочих. Нашей рекрутинговой службе пришлось пересмотреть процедуры отбора, найма и мотивации. Мы уже не могли свободно выбирать между соискателями: их попросту не было в достаточном количестве. Пришлось перестраивать работу начальников цехов и вводить наставничество и обучение, чтобы повышать квалификацию персонала, имеющегося на рынке труда. Мы добавили различные социальные пакеты в условия труда, пересмотрели ставки, ввели систему грейдов на производстве, также для рабочих внедрили новые премии за выполнение и перевыполнение планов по выпуску готовой продукции. Это помогло привлечь квалифицированных специалистов.

Мы смогли преодолеть возникшие сложности и увидеть в кризисе не только опасности и риски, но и новые возможности.

Обратная сторона санкций

С приходом в российскую экономику импортозамещения строительный рынок начал стремительно расти. Это сказалось на вводимом жилье и, как следствие, на объемах закупок строительных материалов и конструкций крупными девелоперами, которые всегда были значимой частью наших заказчиков.

Девелоперы предъявляют традиционно высокие требования к уникальности детских площадок, потому что площадки — это всегда часть имиджа жилого комплекса, района. Застройщик стремится выделиться с помощью такого объекта. Строительство площадок — зачастую не просто выполнение градостроительных норм, требующих создания социальной инфраструктуры, а часть маркетинговой политики. Красивая и функциональная площадка рядом с возводимым жилым комплексом делает его привлекательным для потенциальных покупателей и ускоряет продажу квартир.

В этом сегменте всегда был высокий спрос на дорогие природные материалы (например, опоры из лиственницы), на более сложные технологии вроде горячего цинкования. С точки зрения дизайна тут востребованы не типовые тиражируемые решения, а авторский подход с применением оригинального дизайна и индивидуальных конструкций.

Таким требованиям в большей степени отвечала импортная продукция. До недавнего времени девелоперы предпочитали работать с иностранными поставщиками, ценя уникальный дизайн, качество и долговечное использование. Часто в премиальном сегменте рынка российским подрядчикам доставались второстепенные заказы вроде установки парковой мебели и беседок.

Изменение структуры рынка

До 2022 года активные продажи в России вели главные европейские производители, которые существуют уже несколько десятилетий. Их производственный опыт в разы больше, чем у отечественных компаний, а технологии обкатаны по результатам многочисленных тестирований и рекламаций. Именно поэтому в технологических процессах иностранные производители применяют оптимальные решения, благодаря чему долгое время они оставались «законодателями мод» на рынке детских площадок и лидировали в премиальном сегменте по объемам продаж.

Весной 2022 года иностранные производители детских площадок наряду с компаниями из других отраслей стали покидать Россию. Они ограничивали или полностью прекращали поставки в Россию. Крупные застройщики стали искать достойную альтернативу среди отечественных производителей, чтобы замена была не хуже иностранных площадок, уже изображенных в рекламных буклетах жилых комплексов и на сайтах девелоперских проектов.

Зарубежные производители занимали около 20% рынка. Теперь этот сегмент попытались занять российские компании. Мы тоже решили, что таким шансом стоит воспользоваться. Рассуждали следующим образом: у нас есть достаточный опыт работы, за эти годы компания прошла большой путь. Если застройщики дорогих ЖК могли себе позволить премиальные детские площадки из Дании, Германии и Финляндии, то продукция «Лебер», более доступная по цене и сопоставимая с ними по качеству и эстетике, тоже будет востребована.

Застройщики привыкли к высокому качеству площадок, и это стало серьезным вызовом для всех российских производителей. Мы решили работать над тем, чтобы занять ниши рынка, освобождающиеся от иностранных компаний.

Сурен Мкртумов, директор департамента продаж, соучредитель компании:

— Когда крупные девелоперы стали понимать, что импортные детские площадки больше нельзя купить, они стали экстренно искать варианты замещения.

И тут были возможны два пути. Первый: искать тех, кто мог произвести копии. Но рынок к тому моменту был уже довольно развит, и заказчики понимали, что недостаточно найти людей, которые просто подпишут договор и сделают «по картинке», потому что игровое оборудование сложное, там много нюансов, влияющих на качество и безопасность. Если не соблюдать технологические требования, оборудование будет ржаветь, ломаться, шарниры перестанут крутиться, площадка придет в негодность и станет просто небезопасна для детей.

Именно поэтому более подходящим для заказчиков был второй путь: не искать копии, а обратиться к российским поставщикам, которые уже зарекомендовали себя как поставщики качественного, пусть и не самого дешевого оборудования. Нам удалось донести до рынка, что такой поставщик — «Лебер».

Таким образом, мы не только выполнили все обязательства, которые закладывали в планы до февраля 2022 года, но и заключили новые крупные контракты, значительно увеличив свое присутствие на рынке проектов благоустройства в сфере жилищного строительства, где заказчиками выступают девелоперы.

Изменения внутри «Лебер»

В 2022 году мы повысили выручку, увеличили присутствие на рынке строительных заказчиков. Более того, это был большой стресс-тест для производства, в результате которого его качество также значительно выросло.

Увеличились не только сбыт и наше присутствие на разных рынках, мы научились проектировать сложные узлы изделий, они стали более технологичными. Задача добиться европейского качества сама по себе очень интересная и амбициозная. Мы провели много испытаний, расширили перечень древесины, с которой работаем для улучшения качества (для этих целей даже интегрировали в состав компании предприятие по производству пиломатериалов), перешли на прогрессивные материалы и технологии. В нашу продукцию добавился цинкогрунт как базовое покрытие для металла с целью предотвращения ржавчины. В техпроцесс включились новые, более точные станки (трубогибы, лазерные труборезы и другие станки с ЧПУ, сварочные роботы).

Мы сознательно пошли на большие инвестиции в разработку и производство новых серий и уже в июне 2022 года выпустили первые изделия новой серии, заменившие зарубежные. Сейчас они массово устанавливаются во дворах разных городов России, это действительно большие, сложные игровые комплексы, которые пользуются большой популярностью у детей разных возрастов.

Главное

В 2022 году, несмотря на потрясения, компания продолжила работать. Опыт 2020 года многому нас научил, команда уже понимала, как действовать в ситуации неопределенности. В 2022 году мы столкнулись с новыми рисками, с которыми ранее не встречались (нарушение цепочек поставок, нехватка рабочей силы и т. п.). Но год принес и новые возможности, особенно в части импортозамещения. У российских компаний появился шанс занять долю рынка ушедших западных производителей.

Что помогло «Лебер» воспользоваться этими возможностями:

• быстрое реагирование на ситуацию;

• принятие смелых антикризисных мер и умение видеть возможности для роста;

• освоение новых материалов и технологий;

• инвестиции в разработку и производство новых видов продукции.

В итоге компания не только успешно прошла 2022 год, но и нарастила объемы производства и продаж, а также создала задел для развития новых направлений.

Глава 8. Расширение производства

Рост оборотов компании в 2022 году привел не только к повышенной нагрузке на всех сотрудников, но и к необходимости роста инвестиций в производство. Компания значительно увеличила свои производственные активы. О том, как это происходило, рассказывает Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании.

Покупка производственного комплекса

В 2022 году компания росла действительно быстро. Но мы понимали: если хотим и дальше увеличивать выручку, то самый прямой способ поддерживать этот рост — инвестировать в промышленные объекты. Нельзя расти только идеями. Имущества тоже должно становиться больше, потому что оно потом конвертируется в деньги, дополнительную ценность для заказчика.

Если говорить об академическом подходе, то темпы роста выручки у большинства компаний следуют за темпами роста инвестиций в основные средства. Получается, нельзя планировать рост компании без адекватных вложений в здания, станки, оборудование и т. д.

До 2023 года мы арендовали производственные и складские помещения, пережили несколько переездов и связанных с этим неудобств. Покупка собственной производственной площадки была нашей давней мечтой. Мы очень хотели найти объект, который стал бы нашим «домом» и промышленным ядром компании.

Искали долго: активный рост производства в стране, в том числе в связи с импортозамещением, повлек за собой высокий спрос на промышленные объекты. Свободных площадок на рынке было не так много, и еще меньше — если учитывать наши требования по общей площади, расположению, транспортной доступности, обеспеченности инфраструктурой (подъездными путями, подключению к электросетям и т. д.).

Янош Юхас, руководитель департамента инвестиций, соучредитель компании:

— У нас было несколько неудачных попыток купить производственную площадку. Однажды мы нашли подходящий объект (здание), в котором все было прекрасно: и стены, и коммуникации. И даже земельный участок, на котором здание было расположено, позволял построить рядом еще один объект. Но мы начали смотреть документы и увидели, что у земельного участка указан другой вид разрешенного использования: на нем запрещено строить капитальные объекты промышленного производства. Мы не смогли бы официально вести на этом участке производственную деятельность. Пришлось отменить сделку.

Был другой объект. Сначала все тоже было хорошо: цена приемлемая, даже ниже рынка, объект у продавца в собственности, никакой аренды, документы на объект в порядке. Предложили продавцу выходить на сделку. Но так как мы обязательно проверяем своих контрагентов (проводим финансовую и юридическую экспертизу), запросили документы по компании. Оказалось, у нее не погашен долг перед налоговой. Не технический долг на несколько тысяч, а на крупную сумму — более 300 миллионов. Заключать сделку в таких условиях опасно. Налоговая служба могла бы позднее признать сделку недействительной: продавец заведомо распродавал свои активы, чтобы на них в дальнейшем никто не смог обратить взыскание. В такой ситуации нас могли бы признать недобросовестными покупателями, которые не проявили должной осмотрительности. Мы не могли так рисковать. Сделка не состоялась.

Однако, исколесив не одну сотню километров и посмотрев несколько десятков площадок, в 2023 году мы все-таки купили подходящий производственный комплекс в Мытищах: общая территория составляла 8400 квадратных метров — это больше футбольного поля. В комплексе есть все необходимое: административное здание, бытовые помещения, котельная, производственный ангар. В этом случае мы решились на сделку и менее чем за год адаптировали комплекс для эффективной и комфортной работы.

Качество начинается с условий труда

Приобретая собственный промышленный объект, мы можем более активно, не оглядываясь на мнение собственника (как при работе на арендуемых площадях), вкладываться в этот объект, расширять парк станков, улучшать условия труда рабочих. Это недешево, но мы идем на такие траты, потому что знаем, что отсюда нас не попросят съехать.

Улучшение условий труда — это самое простое, что может сделать работодатель для своих сотрудников. Обычно, когда приезжаешь на какой-нибудь завод и заходишь в туалет, видишь удручающую картину: подтекающие унитазы, ржавую раковину, кусок грязного мыла в старой пластиковой мыльнице и одно несвежее полотенце на всех. Как будто производственному персоналу все равно, в каких условиях посещать санузлы и мыть руки! Но ведь это не так.

Когда мы переехали на новое место, сразу сделали следующее:

• отремонтировали туалеты и душевые — заменили старые смесители и обвалившийся кафель;

• сделали уютные раздевалки — провели хорошее освещение, установили новую мебель;

• обновили столовую — теперь свежая еда поставляется каждый день, а сотрудникам комфортно обедать за новыми столами, сделанными у нас же;

• обновили интерьеры завода — перекрасили стены, разместили на них яркие фотографии наших детских площадок;

• провели нормальную вытяжку;

• поставили кулеры с питьевой водой в помещениях;

• наладили регулярную уборку.

А еще обеспечили всех рабочих удобной спецодеждой, средствами индивидуальной защиты и подарили каждому по фирменной фляжке, которая крепится к поясу на карабин, — чтобы во время работы удобно было выпить воды. Все это несет дополнительную ценность для сотрудников. Они ценят улучшения и трудятся с большей отдачей, потому что чувствуют, что руководству есть до них дело. В хорошем коллективе комфортные условия труда создаются для всех, а не только для руководства.

Благодаря улучшениям завод из «уставшего» здания превратился в современную производственную площадку с просторными цехами и продуманными местами отдыха. Сейчас мы регулярно проводим экскурсии для заказчиков из разных регионов и стран, и все без исключения отмечают, как энергично работают сотрудники цехов, а также здоровую атмосферу в коллективе. Ее, кстати, опытный взгляд может оценить по тому, как рабочие смотрят на гостей. Сразу видно, гордятся они своим предприятием или выглядят измученными и поникшими.

Расширение парка оборудования

Мы решили занять большую долю рынка после ухода западных компаний, а значит, надо было осваивать новые технологии. Для этого требовались новые станки. Они, как правило, импортные. Мы изначально выбрали китайские, а не европейские модели, поэтому работа с производителями и поставщиками не прерывалась. К тому же нам не пришлось срочно искать замену расходникам и комплектующим для имевшихся у нас станков.

Дорогое оборудование мы приобретали с помощью федеральных и столичных программ поддержки бизнеса, постоянно контактировали с Департаментом предпринимательства и инновационного развития Москвы. С помощью программ поддержки мы приобрели токарный станок, лазеры, гибочное оборудование, гильотины, упаковочное и прочее оборудование.

Василий Глинский, руководитель производства:

— У нас производство полного цикла. Мы разрабатываем продукцию, производим, доставляем, монтируем и обслуживаем ее во время гарантийного срока. Весь процесс автоматизирован. При этом у нас очень высокий уровень автоматизации, широко используется современное высокоточное оборудование с ЧПУ (числовым программным управлением) и цифровым управлением. Мы умеем обрабатывать такие материалы, как сталь, HPL (ламинат высокого давления), дерево.

После переезда в новый комплекс производство состоит из следующих цехов.

Цех металлообработки

Здесь металлические заготовки из листов и труб мы превращаем в полуфабрикаты. Например, металлические трубы режем и гнем с помощью специальных станков-труборезов и трубогибов. Это новые высокоточные станки с ЧПУ, они обрабатывают детали с точностью до десятых миллиметра. Так мы гарантируем точное соответствие геометрии готовых изделий и чертежей. Затем детали переходят на участок роботизированной сварки и далее — в дробеструйную камеру, где от металла отбиваются ржавчина и остатки органики (копоть, масла). В качестве абразива мы используем дробь мелкой фракции. Далее заготовки поступают в покрасочную камеру. В ней металлические изделия обретают цвет с помощью напыления порошкового покрытия и запекания краски.

Цех обработки листовых материалов

В этом цехе также установлены станки с ЧПУ для раскроя листовых материалов. После раскроя получившиеся детали переходят на участок фрезеровки. Здесь алмазными фрезами с них снимаются острые углы (фаски). Далее детали следуют в цех мелкоузловой сборки или сразу на упаковку.

Цех деревообработки

Здесь исходный материал (брус и доски) мы раскраиваем, маркируем и сверлим. Далее деревянные заготовки поступают на малярный участок для грунтовки, шлифовки и финишной покраски.

Сборочный цех

В этом цехе мы собираем интерактивные части комплексов: мостики, горки, крыши, элементы научных площадок — все то, что удобнее отправить на объект для монтажа в готовом виде.

Цех комплектовки, упаковки

Здесь мы упаковываем изделия, маркируем их метками и штрихкодами, комплектуем и готовим к отгрузке на склад.

Новое оборудование помогло нам не только расширить ассортимент продукции, но и значительно увеличить скорость производства. Также благодаря высокой точности новых станков мы поддерживаем высокие стандарты качества и безопасности.

У детских площадок есть свои стандарты и ГОСТы (по производственным требованиям и в части материалов), и наша продукция им соответствует. Более того, «Лебер» — одна из немногих российских компаний, прошедших сертификацию европейской организацией по техническому надзору TÜV и имеющая ее знак качества на своей продукции. На основании этих регламентов конструкции для детских площадок должны быть безопасными и прочными. Детали должны иметь закругленные края, правильные сварные швы и защитные элементы на выступающих краях. Эксперты очень внимательно проверяют запроектированные зазоры в конструкциях и определяют доступность различных игровых элементов для разных возрастных групп. Важно каждую детскую площадку сделать в соответствии с документацией: например, чтобы труба была согнута с правильным радиусом, который задал инженер-конструктор. Точности помогает достичь автоматизация производства. Мы не вручную гнем трубу или режем лист, это делает машина — по чертежам и документации, которую дал конструктор.

Поглощение конкурента

Следующим этапом расширения производственной базы стала покупка бизнеса конкурента. Этому предшествовало мое обучение в Columbia Business School, где я занимался темой венчурного капитала и инвестиций.

Я узнал, что с точки зрения рынка рост организации важнее, чем расходы, маржа и издержки. Причем рост может быть как органическим (за счет наращивания мощностей и сбыта), так и неорганическим, который часто обеспечивается сделками по слиянию или поглощению. Тогда же у меня впервые появилась мысль о росте за счет поглощения конкурента. Этот шаг помог бы нам увеличить темпы роста и занять еще большую долю рынка.

Поиск кандидата

Я определил критерии выбора компании для поглощения.

• Важно, чтобы компания была не просто продавцом, а непосредственным производителем товара. Обязательно наличие собственного, пусть и небольшого, конструкторского бюро. В противном случае поглощение нам было бы невыгодно. У организации должна быть оригинальная линейка продукции, которую мы не производили ранее, но могли бы успешно продавать. Например, компания, в итоге вошедшая в нашу группу, поставляет комплексы для детских площадок на круглых деревянных опорах в натуральном экологичном стиле, очень востребованном на рынке качественного жилья.

• Компания может испытывать проблемы с финансированием. На нашем рынке в основном работают с постоплатой. И компании, которые не умеют грамотно работать с залогами, кредитами, банковскими гарантиями, а также планировать и строить денежный поток, часто испытывают проблемы с финансами: живут от заказа к заказу и не растут. В несезон, когда все деньги съедают зарплата и аренда, начинаются кассовые разрывы. Для подобной организации мы могли бы стать привлекательными инвесторами.

• Компания должна быть меньше нашей раз в десять, чтобы наших внутренних ресурсов хватило на сделку и это не отразилось бы негативно на основной деятельности, забрав оттуда критическое количество ресурсов.

• Компания должна работать «в белую»: без дробления бизнеса, налоговых рисков, обналички и прочих сомнительных схем. Это то, что мы не приемлем в своей работе и не хотели бы унаследовать как компания-правопреемник.

В первую очередь мы рассматривали компании, с которыми уже работали. Например, наших поставщиков парковой мебели, металлоконструкций. Я выбрал одну из них, пригласил представителей на переговоры. Постарался обрисовать им плюсы такого шага. Но в итоге мы единогласно решили, что сделки не будет: у компании и без нас были перспективы развития. Мы остались партнерами, по-прежнему заказываем у них некоторое оборудование.

Коллегам я тоже рассказал об идее поиска компании для поглощения. Мысль эта им понравилась, и некоторые стали предлагать свои идеи и изучать открытые источники и соцсети.

В итоге кандидат нашелся случайно. Руководитель департамента продаж посмотрел онлайн-разбор бизнеса компании, изготавливающей детские площадки: она переживала трудности. Собственники компании на бизнес-разборе у известного консультанта и блогера говорили о проблемах, кассовых разрывах, долгах. Было видно, что они на перепутье: не знают, куда двигаться, что предпринять. Мы попросили продюсеров программы передать нам контакты компании. Они отказали, но, видимо, сообщили собственникам, что ими интересуются. И они сами позже связались с нами.

Сделка

Во время переговоров мы первым делом объяснили компании, чем можем помочь. Продали им идею: мы сильная компания, которая в состоянии решить проблемы их бизнеса и сохранить компанию, ее коллектив и бренд. В дальнейшем мы действительно погасили задолженность компании перед банками, сотрудниками, налоговой и возобновили работу по сдаче объектов, которые были заморожены из-за нехватки средств. Чтобы определить стоимость компании, я детально проанализировал ее деятельность (см. таблицу ниже). Использовал данные из открытых источников и свое знание рынка. Разобрал модель организации, юнит-экономику, узнал основные показатели деятельности, влияющие на доходы и расходы: объемы продаж, выручку, количество рабочих, фонд оплаты труда, стоимость аренды и т. д. Для оценки брал известные мне по нашему бизнесу коэффициенты и соотношения. В процессе разговора обратил внимание, как точно мне удавалось определить их показатели, не имея никаких документов. Показалось, что потенциальным продавцам тоже было важно передать свой бизнес тем, кто в нем разбирается.

Разбор активов и пассивов для оценки стоимости компании

Мы также изучили их активы и пассивы. Активы: дебиторская задолженность, разработанная конструкторская документация, штат (который по методике оценивается как 20% месячного фонда оплаты труда), оборудование, имеющиеся сертификаты и открытые контракты с заказчиками. Пассивы: незавершенное строительство, долги по зарплате, налогам, перед контрагентами-кредиторами, недопоставленный товар по контрактам.

Получилась некая стоимостная оценка компании. К полученной сумме я добавил премию собственникам за то, что они создали и развивали бизнес.

Мы назвали свою цифру, продавец — свою. Сошлись на середине и заключили сделку. Оплату разбили на несколько траншей. Последний транш состоится в середине 2025 года. Перед каждой оплатой прошлые собственники должны выполнять определенные условия. Только первый транш мы перевели просто по факту перерегистрации юрлица. Второй — когда нам сдали под опись заказчиков. Перед третьим получили в собственность имущество: станки, инструменты, запасы материалов. В транши и непогашенные налоговые обязательства, которые выявятся только по итогам года, мы зашили выплаты бонусов собственникам за будущие продажи действующим клиентам.

Договорились, что собственники уходят из компании почти сразу. Передают дела и подписывают соглашение о неконкуренции, чтобы не производили тот же ассортимент. Они решили попробовать себя в сфере благоустройства, а не производства и продажи оборудования. По существу, мы купили компанию в рассрочку, при этом сразу получив ее в управление.

Трудности поглощения

После сделки на наших сотрудников легла большая нагрузка: проверить правильность ведения бухгалтерского учета, поставить на баланс новые активы, свериться с налоговой, оформить в штат новых сотрудников, оперативно познакомиться с заказчиками, рассказать им о новых собственниках и изменениях в компании. Однако команда была воодушевлена новым опытом и вызовами — принять новых коллег и вывести купленную компанию в прибыль, выполнить имеющиеся контракты и увеличить выручку.

Конечно, мы встретили и сопротивление со стороны сотрудников поглощенного конкурента. Люди в принципе боятся изменений. Некоторые из них хотели уволиться. К тому же где-то сотрудники привыкли получать премии в конверте, а здесь мы — со своими «белыми» зарплатами, официальными отчислениями НДФЛ и взносами в Социальный фонд. С непривычки люди думали, что взимание налога на доходы из их зарплаты — это акт агрессии с нашей стороны. Но у нас не было такой цели. Более того, мы повысили зарплату, чтобы доход людей не уменьшился.

Многие тревожились из-за смены собственников. Мы же хотели успокоить людей, внушить уверенность. Чтобы «новички» меньше переживали, некоторые наши специалисты возглавили производственные подразделения в только что купленной организации. Работать с их заказчиками отправили одного из наших лучших менеджеров.

Результатом стали позитивные изменения. Мы сократили управленческие расходы, связанные с содержанием административного персонала и руководящей команды: на две компании работает один отдел кадров, одна бухгалтерия, один отдел продаж. При этом сами никого не увольняли, наоборот, усиливались кадрами. За первые месяцы увеличили штат рабочего персонала и нарастили выпуск. По привычной нам уже схеме начали улучшения условий труда на производстве: туалеты, зоны приема пищи, вода, спецодежда. Существенно проинвестировали в парк станков и оборудования, что позволило сразу увеличить производительность и качество выпускаемой продукции.

Благодаря этой сделке мы расширили ассортимент, добавили в свою линейку более 200 уникальных позиций в сегменте, которого раньше у нас не было. Это изделия в натуральном стиле, для них характерны детали из лиственницы, нержавеющие горки, отсутствие ярких цветов и пластика. Мы также получили дополнительных клиентов — пул заказчиков, с которыми по каким-то причинам у нас не получалось работать, в том числе крупных девелоперов.

На покупку конкурента мы потратили не больше, чем если бы сами запустили новую линейку продукции и создавали бы такое производство. Однако нам удалось выиграть время. А кто быстрее меняется, тот побеждает в борьбе за клиента.

Главное

В 2022 году обороты компании росли высокими темпами. Но мы понимали: если цель и дальше наращивать выручку, нужно инвестировать в промышленные объекты и оборудование. Нельзя расти только идеями. Нужно расти еще и имуществом, потому что оно потом конвертируется в дополнительную ценность для заказчиков и рост выручки.

Компания значительно увеличила свои производственные активы по трем направлениям:

• приобрела производственный комплекс в Мытищах;

• расширила парк станков;

• поглотила компанию одного из конкурентов с производством.

Эти шаги сопровождались тщательными расчетами и следованием стратегии. На новых площадях компании удалось создать современное производство с просторными цехами и новейшим оборудованием, а также обеспечить достойные условия труда для рабочих. Благодаря этим шагам компания значительно укрепила свои позиции на рынке.

Глава 9. Выход на экспорт

Для компании 2022 год стал годом контрастов. С одной стороны — расширение производства и успехи в импортозамещении, с другой — нарастающая нестабильность в экономике. Это привело к желанию выйти на внешние рынки и расширить географию присутствия. Выход на экспорт помог бы диверсифицировать источники выручки. О выходе компании на экспорт рассказывает Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании.

Системный подход

До 2022 года мы считали себя сугубо российской компанией, заточенной на внутренний рынок. География нашей деятельности — преимущественно Москва и Московская область и в меньшей степени — другие российские регионы.

В 2022 году за счет замещения импортных производителей детского игрового оборудования мы сделали широкий шаг вперед по качеству и поняли, что такое международные стандарты и требования, осознали, в чем наша продукция им соответствует и над чем нам предстоит работать. Проведя модернизацию производства в 2022 году, мы решили в 2023-м поставить перед собой еще более амбициозную цель: не только заместить европейские и западные компании на российском рынке, но и начать конкурировать с ними на международном рынке.

Новая стратегия расширения

На совете директоров мы утвердили новую стратегию компании, направленную на расширение рынков сбыта, так как зависимость от одного рынка несла большие риски. Чем больше будет регионов нашего присутствия, тем меньше мы будем зависеть от ситуации на каждом отдельном рынке. Это могло дать нашей компании стабильность, к которой после событий 2020 и 2022 годов мы стремились. Для нас было важно, чтобы компания росла, становилась международной и глобальной.

Вначале идея с развитием экспорта казалась совершенно космической: конкурировать с европейцами, да еще и на их территории, — очень смелый и самонадеянный план. Точнее, территория могла быть и нейтральной, но от этого было не легче. Отдельным поводом для беспокойства был языковой барьер: мало кто в компании понимал, как можно продавать на другом языке. В общем, инициатива скорее вызывала страх или усмешку, чем вселяла уверенность в ее реализации.

Сейчас можно сказать, что смелые планы во многом удалось осуществить. За первый год мы поставили продукцию «Лебер Групп» в более чем десяток стран. Первые шаги в экспорте мы начали с единичных поставок в Казахстан и Узбекистан. Но выход за пределы русскоговорящего СНГ все еще казался чем-то недостижимым. И эту задачу я взял на себя. Как часто бывает, сначала делаешь что-то сам, общая картина начинает складываться, потом получаешь необходимую информацию, чтобы описать процесс, и далее передаешь опыт другим.

Так произошло и в нашем случае: я съездил в несколько командировок, провел несколько встреч, нашел дилера, получил от него заказ и понял, что дальше это все надо масштабировать. Тогда я написал небольшой, но важный документ, который назвал «Технология экспорта». Он довольно подробно описывает, как сделать продажи, создать офисы и настроить экспорт в любой стране в сфере благоустройства территорий.

Маркетинговые исследования

Первый этап выхода на экспорт — определение рынков, где продукция может быть востребована. Тут важно оценить динамику роста строительного сектора, иными словами, количество строек, ВВП на душу населения и его рост, общую емкость экономики региона и конкурентную среду. Состояние строительного рынка определяется очень просто: по кранам. Если в регионе много строительных кранов, значит, показатели ввода жилья высокие, а вместе с жилыми домами строятся и детские площадки. А если ты еще находишь площадки своих конкурентов, значит, тут точно есть откуда брать заказы.

Мы обозначили для себя несколько приоритетных направлений. В первую очередь это страны постсоветского пространства (Евразийский экономический союз), а также страны Ближнего Востока и Северной Африки. Этот укрупненный географический регион называют Middle East North Africa (MENA).

Далее перешли к более детальным маркетинговым исследованиям. Их можно проводить с помощью сторонних экспертов или самостоятельно.

Мы попробовали оба варианта. Заключили договор с маркетинговым агентством и параллельно стали анализировать рынки своими силами. Более результативными оказались самостоятельные исследования. Я изучал объемы продаж и уровень цен основных игроков, представленных на рынке, предпочтения потенциальных клиентов, особенности местного менталитета. Для этого обзванивал дилеров и CEO местных компаний, общался с ними вживую, чтобы получить информацию из первых рук. И примерно за пару месяцев информации у меня было значительно больше, чем в отчете маркетингового агентства.

Новый рынок — страны GCC

После проведенных исследований мы решили сначала сосредоточиться на более узком рынке — странах GCC (Gulf Cooperation Council)[3]. Это сообщество стран Персидского залива, зона беспошлинной торговли наподобие нашего Евразийского таможенного союза. В первую очередь нас интересовал экспорт в ОАЭ и Саудовскую Аравию по следующим причинам.

1. Лояльность к российской продукции

Представители рынка очень хорошо реагировали на продукцию производителей из России. Страны GCC заинтересованы в экономическом сотрудничестве с Российской Федерацией. Имидж нашего производителя в арабском мире высок, он помогает в продвижении продукции, в выстраивании отношений с потребителями. Фраза «Мы из России, и мы делаем детские площадки» вызывает большой отклик, Россию в арабском мире уважают.

2. Растущий рынок

Сначала мы сомневались, будет ли достаточный спрос: все-таки в этих странах пустыни и жаркий климат. Вдруг там кардинально другой подход к организации общественных пространств? Но оказалось, что и в ОАЭ, и в Саудовской Аравии бум строительства и благоустройства, и в этих странах стремятся к соответствию европейским стандартам.

Мы увидели, что там представлены практически все крупные европейские и американские производители детских площадок, а российские производители — нет. Выходило, что спрос в странах Персидского залива не меньше, чем в России, и нужно идти именно туда. Например, в Саудовской Аравии есть строящийся парк, который по квадратуре примерно равен Юго-Западному округу Москвы. А это всего лишь один из множества объектов.

3. Отсутствие сезонности

В этих странах нет холодной зимы и нет сезонности. Это значит, что производство будет равномерно и стабильно загружено. Такой ритм может сгладить сезонные перепады, свойственные российскому рынку.

4. Возможность работы через фри-зону (аналог свободной таможенной зоны)

Мы могли и сотрудничать с партнерами как компания, находящаяся во фри-зоне, отправляя им продукцию из ОАЭ без дополнительных пошлин в соседние страны, и работать на рынок ОАЭ, осуществляя поставки внутренним потребителям.

При первой схеме товары фактически не выпускаются в свободное обращение на территории ОАЭ, а сразу поставляются в другие страны. Соответственно, не возникает двойное начисление пошлин (сначала за ввоз товаров в ОАЭ, а потом за вывоз в другую страну). Фактически пошлины платятся только один раз, за поставку в страну, где находится конечный потребитель продукции.

5. Налоговый режим

Низкие налоговые ставки[4] — одно из важных преимуществ. На этом рынке высокая конкуренция: и со стороны более дорогих европейских и американских производителей, и со стороны китайских и турецких компаний. Но при этом часто сегмент между лидерами (европейскими производителями со столетней и более историей) и массмаркетом (простой продукцией турецких и азиатских производителей) недостаточно насыщен, предложения не удовлетворяют спрос.

Мы как российский производитель хорошо вписывались в эту нишу, потому что у наших изделий современный дизайн, они интерактивны и самобытны. К тому же наш сервис, возможно, лучше, чем у европейцев, которые не воспринимают эти рынки как стратегически значимые и не борются за каждого клиента. Мы же готовы бороться, давать клиентам сервис более высокого класса, дополнительную ценность. Хотите работать без предоплаты — привезем товар без нее. Хотите поставку в день сделки — так и будет. Хотите оставить товар на складе на временное хранение — примем. Хотите бесплатный ремонт — отремонтируем. Хотите расширенную гарантию и еще запчастей в придачу — дадим.

Действуя таким образом, мы предполагали завоевать ближневосточный рынок. И были уверены, что наш клиентоориентированный подход оценят. Оценили в Москве — оценят и в мире.

Входные барьеры

На деле все оказалось не так легко. Мы столкнулись с определенными «входными» барьерами для запуска бизнеса.

Здесь все медленно по сравнению с Москвой. В Москве деловое сообщество очень быстро проводит переговоры и принимает решения, здесь — не спешат. Зачастую нам хотелось ускорить результат. Нужно быть готовым к этому и закладывать в план-график проекта сроки с запасом.

А еще местные клиенты будут ожидать от вас низких цен. Они рассуждают так: «Вы из России, значит, у вас все должно быть дешевле. Вы в нашей стране недавно, соответственно, зарабатывать будете потом, для начала проявите себя на нашем рынке. У вас все должно быть дешево, как у азиатов, но при этом качественно, как у европейцев». Не верьте мифу, что здесь все богатые и купят товар за любую цену. Ничего подобного! У стран Персидского залива действительно есть деньги. Но тендерные процедуры отбора работают не менее жестко и эффективно, а бюджеты на благоустройство пока не выше, чем в России. А по сравнению с московским благоустройством — часто и ниже.

Еще одним риском было то, что наши изделия, разработанные для российского климата, после продолжительной эксплуатации в жаре рядом с морем будут уже не того качества, к которому «Лебер» приучил своих потребителей в России. Предстояло провести большую работу по адаптации продукции для местного рынка.

Адаптация продукции

Адаптация предложения была одним из пунктов моей «Технологии экспорта». Сами изделия тоже должны были получить новые характеристики, чтобы соответствовать запросам рынка.

Анализ особенностей региона

Первая часть изменений касалась климатических особенностей региона GCC. Экстремальная жара летом и близость моря создавали повышенную угрозу для лакокрасочных покрытий и древесины, которая трескается и смолит, а также для металла, который из-за влажности и соли в воздухе интенсивнее подвергается коррозии. Позже всплыли особенности, связанные с хранением и транспортировкой: от жары все этикетки отклеивались.

Вторая группа мероприятий по адаптации была обусловлена языковой средой. Мы должны были перевести гигантский объем документов: чертежи, схемы сборки, описания, тексты на изделиях, макеты и рендеры, сайт, каталог и многое другое. Это тысячи страниц готовых материалов, которые при экспорте товаров не могли оставаться в прежнем виде. Выйдя за пределы говорящего на английском ОАЭ в Саудовскую Аравию, мы поняли, что к английскому языку надо добавлять арабский, на котором все при реализации наших планов не остановится. К тому же арабский язык менял все макеты, потому что письмо устроено справа налево.

И наконец, потенциальные заказчики требовали сертификаты. Причем, какие именно, объяснить точно никто не мог. Позже мы выяснили, что в ОАЭ эта сфера действительно еще не до конца регламентирована, но сертификаты всем, естественно, нужны были сразу.

Изменения в продукте

Александр Личагин, директор департамента продуктов, соучредитель компании:

Сначала мы хотели адаптировать дизайн площадок. Нам казалось, что на них должны быть нарисованы верблюды, пальмы, бедуины и прочие местные образы. Но, получив обратную связь, поняли, что местным заказчикам верблюды не нужны. У них развивается тренд на европейскую архитектуру и дизайн. К тому же мы поняли, что если будем переделывать все линейки продукции, то потеряем много времени. Мы решили выстроить продажи зарекомендовавшего себя оборудования, на разработку которого уже потрачено много сил и времени. И это помогло нам быстрее понять рынок и наше место на нем.

С адаптацией материалов дело обстояло сложнее. У себя на производстве на созданном для этих целей тестовом участке вместе с проверенными поставщиками материалов и покрытий мы тестировали разные породы дерева и разные типы покрытий на предмет воздействия ультрафиолета. На выгорание цветов под воздействием палящего солнца дополнительно проверяли канаты и пластиковые элементы. Для стали испытывали разные виды гальванизации и дополнительно использовали цинкосодержащий грунт. Задача осложнялась тем, что изменения не должны были приводить к значимому удорожанию.

В результате многих месяцев тестирования мы выбрали оптимальные параметры материалов, лаков, пропиток, красок и способов обработки. А далее произошло то, что не входило в наши планы: представители отделов продаж, маркетинга и продукта выразили желание внедрить те же изменения и для внутреннего рынка. Да, мы несколько увеличивали себестоимость готовой продукции, но улучшение потребительских свойств оказалось еще более значительным. Компания внедрила технологию Leber Zinc Protect для обработки всех металлических элементов; породы дерева, используемые для досок и балок из клееного бруса, были заменены на дерево с меньшим содержанием смол; кроме того, мы приобрели небольшое предприятие, производящее сухую доску нужного размера, чтобы гарантировать высокое качество материала для собственного потребления. Скаты горок из современного пластика были внедрены как опция для всех заказчиков; хоть и появились из-за того, что нержавеющая сталь раскалялась на арабском солнце, сейчас такие горки пользуются спросом и на внутреннем рынке.

К процессу по переработке документации подключилось конструкторское бюро, сотрудники которого повышали свою компетентность, обрабатывая запросы экспортного отдела. Кроме того, в процессе работы мы сильно перестроили архитектуру создания товара, перешли на использование характеристик и модульность, поменяли программную среду на более эффективную. Теперь заказчику из любой точки мира не надо ждать ни расчета, ни переделки эскиза, чтобы узнать, может ли он получить такой же комплекс, но с другой горкой или с панелями другого цвета. Достаточно выбрать характеристику на сайте и положить изделие себе в проект (аналог корзины). Этот инструмент оказался востребован и для российских девелоперов, став важным драйвером роста присутствия компании «Лебер Групп» на рынке премиального жилья.

Вопрос сертификации был решен руководителем бэк-офиса Михаилом Соколовым совместно с Георгием Пугиным, возглавлявшим конструкторское бюро. Многомесячные попытки выяснить, какой сертификат нужен заказчикам, увенчались пониманием того, что нам надо пройти сертификацию европейской организации по техническому надзору TÜV. Еще несколько месяцев мы пытались провести переговоры с ее представителями, которые были бы готовы иметь дело с продукцией, выпущенной в России. За качество самой продукции мы переживали мало, потому что требования, которые предъявляются к детскому игровому оборудованию в Евразийском таможенном союзе, мало отличаются от европейских. Представители сертифицирующего органа внимательно осматривали наши площадки, посещали и оценивали наше производство. В итоге нам удалось пройти сертификацию, и сейчас «Лебер» — одна из немногих компаний из России, которая имеет документ о соблюдении требований европейских стандартов к детскому игровому оборудованию.

Воссоздание инфраструктуры в ОАЭ

Мы поверили в то, что экспорт — это не просто какое-то «баловство» на территории Арабских Эмиратов, а огромные экономики стран Персидского залива и перспективы для развития компании в этом и других регионах. Мы видели, что европейские конкуренты присутствуют практически везде. Я много раз в этом убеждался. Например, в Сингапуре стоят датские детские площадки, в Пакистане очень много шведского оборудования и т. д. Идея дать бой конкурентам на их территории казалась все менее фантастической.

Как всегда, я нарисовал большую стратегическую картину: план продаж до 2030 года, регионы, в которых мы будем присутствовать, процессы развития не только детских площадок, но и новых продуктов в новых регионах, как мы будем переезжать и «окапываться» в разных странах.

Но первым делом надо было настроить процессы в странах Персидского залива. План был такой: создать сначала отдел продаж, потом склад и затем производство. Для создания отдела продаж я позвал Сурена Багдасаряна. У нас с ним уже был подобный опыт на этапе создания нашей компании. Тогда среди трех конкурирующих отделов продаж на старте Сурен показывал лучшие результаты. Таким образом, он стал руководителем всего департамента и потом, благодаря отличным результатам, генеральным директором компании.

Сейчас предстояло пройти похожий путь, только намного быстрее, с новыми людьми, в новой среде и на другом языке. Я знаю, что для Сурена это было сложное решение, но он согласился, переехал в Эмираты и начал собирать команду.

Сурен Багдасарян, руководитель отдела экспортных продаж, соучредитель компании:

Планы Артема по развитию экспорта, конкуренции с крупными игроками рынка на международной арене звучали для нас как нечто совершенно нереальное. Он много времени проводил за границей, делал первые шаги в этом направлении, делился с нами радостью от первых переговоров с заказчиками. И однажды предложил мне возглавить направление экспортных продаж.

Я в тот момент был генеральным директором компании. Приближался очередной совет директоров, на котором мы должны были выбрать нового генерального директора. Я мог бы выдвинуть свою кандидатуру и знал, что коллеги, скорее всего, меня поддержат. Но настало время что-то менять в карьере. Я понял, что на посту генерального директора сделал многое и правильнее передать этот пост новому человеку.

Решение было непростое. Немногие люди добровольно отказываются управлять всей компанией и идут на снижение личного дохода. К тому же новая должность требовала существенного изменения привычного образа жизни: переезда, работы в другой языковой среде. Я неплохо знал английский, но все же не в той степени, чтобы вести переговоры с клиентами (впоследствии пришлось быстро прокачать этот навык).

Все-таки я принял предложение Артема, это показалось мне интересным вызовом. По Москве, конечно, скучаю. Но пока мы планируем завоевывать мир, и это окрыляет.

Помимо открытия офиса в Дубае с отделом продаж, мы арендовали склад. Это позволило быть ближе к клиенту. Склад функционирует, там находится остаток продукции. Когда-то этот прием сработал в Москве, получилось и в Арабских Эмиратах. Сейчас мы продаем продукцию из наличия, с мгновенными поставками, тогда как у наших конкурентов срок поставки достигает 3–4, а иногда и 6 месяцев. Это существенное преимущество, благодаря которому к нам обращаются, и мы уже имеем репутацию на рынке как компания, быстро выполняющая заказы.

Вслед за отделом продаж у нас появился бэк-офис — офис поддержки. Требовалось перевести много документации, выстроить логистические процессы, переделать все паспорта, нормативные документы, пройти европейскую сертификацию. С этим мы тоже справились. Для этой работы в компанию был приглашен Михаил Соколов, который удачно влился в коллектив и взял на себя эти функции. Бэк-офис стал надежным тылом, который делал все то, что требовали наши заказчики.

Я очень признателен Михаилу и Сурену за то, что они подхватили это направление. Мы втроем, а чуть позже уже большой командой расширили присутствие компании на зарубежных рынках. Кажется, у нас это получается и дает нам основания двигаться дальше, в другие регионы. На данный момент у нас уже есть продажи в Иорданию, Саудовскую Аравию, Монголию, Марокко, в три эмирата в Объединенных Арабских Эмиратах. Есть также более близкие продажи в Армению, Узбекистан, ведутся переговоры с Оманом, Грузией, Египтом, Бразилией и другими странами.

Бизнес-миссии и «Экспортер года»

Сурен Багдасарян, руководитель отдела экспортных продаж, соучредитель компании:

Большое содействие нам оказывали Российский и Московский экспортные центры. С их помощью мы стали участниками нескольких международных выставок, форумов и бизнес-миссий[5]. Это эффективные площадки для поиска потенциальных заказчиков. Учреждения не только грамотно организовывают мероприятия, но и содействуют поиску важных контрагентов на территории проведения.

Расскажу о том, как проходят такие бизнес-миссии. Экспортный центр собирает производителей, которые заинтересованы в экспорте, выпускают качественный и уникальный товар и хорошо себя зарекомендовали по опыту поставок за рубеж. Далее мы описываем, какие типы компаний нас интересуют, и экспортный центр просит местных партнеров организовать встречи. Следом арендуется какой-либо конференц-зал в приличном отеле, поставщику выделяется свой стол, куда по графику приглашаются все откликнувшиеся потенциальные партнеры. Получается этакий бизнес-спид-дейтинг, в рамках которого удается за короткое время провести огромное количество встреч с очень полезными людьми и сложить почти полную картину о регионе. Так после трех дней бизнес-миссии в Иордании мы смогли найти дилера, с которым успели подружиться, а через пару месяцев с его помощью организовали первую поставку в эту страну.

За время работы над организацией экспорта мы также провели выставки, где сделали несколько сотен презентаций для партнеров из тринадцати стран (Бахрейна, Катара, Кувейта, ОАЭ, Омана, Саудовской Аравии, Египта, Индии, Таиланда, Иордании, Монголии, Сербии и Вьетнама). В некоторых уже стоят площадки «Лебер Групп», а кто-то из партнеров собирается приехать к нам на завод.

У наших выставочных стендов всегда оживленно. Клиентов в первую очередь привлекают дизайн наших площадок и адаптация материалов к местному климату. Особый интерес вызывает, конечно, флагманский продукт — научные площадки. Клиенты видят, что это не дешевая копия других площадок, а уникальная разработка, в создание которой вложено много сил и средств. К тому же у нас вполне конкурентоспособные цены, в том числе за счет освобождения экспортных поставок от уплаты НДС.

Во время выставок мы размещаем на стенде и раздаточных материалах QR-коды. Посетители их сканируют и попадают в чат в мессенджере, где им приходят ссылки на наши соцсети, каталоги и так далее, то есть эти люди уже не потеряются, мы сможем продолжить с ними общение и презентовать нашу продукцию более детально. Контакты интересантов заносим в CRM-систему.

Мы боялись, что на новых рынках из-за национальных и культурных особенностей нужно будет искать новые подходы к клиентам. Но затем поняли, что фактор национальной идентичности и ментальности применительно к бизнесу сильно переоценен. Это не значит, что его нет. На самом деле, арабы, азиаты, узбеки совершенно по-разному знакомятся, договариваются, пьют чай и кофе, но бизнес-процессы выстроены очень похоже. То, что мы называем нашими конкурентными преимуществами на российском рынке (наличие товара, стильный дизайн, качественный сервис, низкая бюрократизация процессов), является конкурентными преимуществами и на внешних рынках.

За нами очень быстро закрепилась — отчасти во многом благодаря моей публичности, социальным сетям — информация о том, что мы не только лидеры российского рынка, но и компания, которая представляет российскую продукцию на международной арене. Все стали за нами следить, средства массовой информации начали активно реагировать. Кроме того, государственные органы и всевозможные фонды поддержки наблюдали за тем, что мы делаем, приглашали для ведения семинаров и популяризации экспорта.

В начале 2024 года компания «Лебер» получила на торжественном награждении в инновационном кластере «Ломоносов» премию «Экспортер года». Эта премия закрепила наши лидерские позиции и нашу репутацию как инновационной, международной и, самое главное, смелой компании. Я весьма спокойно отношусь к дипломам, премиям и наградам, но, зная, сколько работы и смелых решений стояло за этой грамотой, я испытывал гордость, получая ее на сцене перед московскими предпринимателями.

Партнерство с конкурентами

Добившись успехов на рынке GCC, мы поняли, что рынок очень велик и не все запросы клиентов мы можем удовлетворить посредством товаров собственного производства.

Сейчас наша цель намного глобальнее. Мы решили, что могли бы выступить на арабском рынке представителем всех российских производителей детских площадок. Мы планируем продавать, возить и представлять не только свою продукцию, но и продукцию конкурентов. Цель — не конкурировать на экспортном направлении, а объединиться в большой бренд «Российский производитель детских площадок».

Мы не боимся, что нас кто-то догонит и перегонит, наоборот, приглашаем всех конкурентов открывать рынки с нами. В одиночку очень дорого выходить на экспорт: выстраивать финансовую, складскую инфраструктуру и т. д. А мы ее уже выстроили. Прошли тернистое начало работы на местном рынке и можем выступать дилерами для других российских компаний — им не придется наступать на грабли, которые в свое время ждали нас.

Мы бы хотели, чтобы компанию «Лебер» знали не только как производителя детских площадок и даже не только как производителя уличной мебели, фитнес-оборудования, офисной и домашней мебели, продукции для сферы благоустройства. Мы не хотим ограничиваться своим ассортиментом, мы хотим представлять других российских игроков.

Эту философию мы продвигаем в последние годы — общаемся с коллегами, которые интересуются экспортом, поддерживаем друг друга. Рынок растет, когда мы сотрудничаем. И мы видим положительный отклик на нашу открытость.

Главное

Компания приняла решение диверсифицировать источники выручки, поскольку зависимость от одного рынка несет большие риски. На совете директоров была утверждена новая стратегия компании, направленная на расширение рынков сбыта и выход на экспорт.

В новой стратегии «Лебер Групп» позиционируется как производитель уникального продукта, который может конкурировать с западными компаниями на внешних рынках. В качестве приоритетного направления для экспорта мы определили страны Персидского залива и, в частности, Объединенные Арабские Эмираты и Саудовскую Аравию.

При выходе на экспорт нам удалось преодолеть «входные барьеры»: открыли зарубежную компанию, организовали склад, наладили процесс продаж в несколько стран, адаптировали продукцию под требования рынка, улучшив потребительские свойства товаров для всех клиентов.

Мы активно пользуемся мерами поддержки, участвуем в международных выставках и бизнес-миссиях. Видим большой интерес и лояльность к продукции российских производителей.

Впереди глобальная задача — пройти путь от вновь открывшейся зарубежной компании до одного из лидеров международного рынка.

Глава 10. Экосистема «Лебер»

Параллельно с запуском экспорта компания стала развивать новые направления. Основным продуктом по-прежнему оставались детские площадки, но «Лебер» уже стремилась стать полноценной экосистемой. О победах и сложностях на этом пути рассказывает Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании.

На пути к экосистеме

После вызовов 2020 и 2022 годов нам не хотелось слишком сильно зависеть от единственного источника выручки — крупных муниципальных и государственных заказов. Мы думали о диверсификации и определили следующую формулу роста выручки компании:

• продажи проверенных продуктов на новых рынках (экспортное направление);

• продажи новых продуктов на российском рынке.

В экспорте пусть не сразу, но все же удалось достичь определенных успехов. Не меньший потенциал мы видели в создании и выведении на рынок новых продуктов и услуг.

Изобретать и создавать что-то с нуля всегда дороже, чем выстраивать процесс на базе уже имеющегося. Именно поэтому мы стали думать, что из имеющегося у нас можно монетизировать, незначительно изменив и адаптировав под внешнего заказчика. На этапе выбора новых продуктов и сфер деятельности сложились следующие критерии.

1. Интеграция в существующий спрос

Наличие данной потребности у нынешних клиентов: всегда проще начать продавать что-то, что уже нужно твоему существующему заказчику, к которому специалисты по продажам уже дошли и выстроили отношения.

2. Инфраструктурная совместимость

Возможность использования имеющихся ресурсов: новый продукт должен разрабатываться и производиться на базе существующих мощностей, чтобы их можно было использовать на условно бесплатной основе, без дополнительных инвестиций.

В компании «Лебер» несколько ключевых подразделений. Одно подразделение занимается производством, второе — хранением, третье — установкой, четвертое — транспортом, пятое — постпродажным гарантийным обслуживанием. У этих служб есть немало сервисов и внутренних услуг, которые они могли бы оказывать внешним заказчикам. Например, монтажное подразделение летом оказывает услуги головной организации (монтирует детские площадки), а зимой, когда работы нет, могло бы собирать кухни, торговое оборудование и мебель для сторонних клиентов. Аналогичные примеры — с транспортным подразделением и службой, занимающейся гарантийным ремонтом. Все они могли бы работать и на внешних клиентов.

При этом себестоимость нового товара или услуги условно равнялась нулю, потому что затраты на эти подразделения компания уже несла. При таком подходе любая выручка могла считаться прибылью, увеличивая доходность каждого подразделения.

Мы поставили себе цель: сделать из этих подразделений самостоятельные бизнес-единицы, то есть выстроить экосистему — группу компаний во главе с управляющей компанией «Лебер». Подразделения экосистемы оказывали бы услуги, с одной стороны, компании, а с другой — внешним заказчикам.

Бизнес-инкубатор и концепция стартапов

Для запуска новых направлений в структуре компании мы сформировали новый департамент: корпоративный бизнес-инкубатор. Каждое новое направление воспринималось как стартап, что проявлялось в соответствующем отношении к нему на ранней стадии, когда смежные специалисты понимали, что в продукт или услугу необходимо сначала инвестировать и только потом рассчитывать на прибыль и работать над построением оптимального процесса. Это снимало все нападки на неопределенность и неструктурированность процессов в новых направлениях, которые неизбежны на ранней стадии, но постоянно создают неудобства в работе людей, привыкших к понятной бизнес-модели основного направления.

Запустить инкубатор помогли полученные знания. В целом бизнес-образование дает очень многое. В современном мире любой навык быстро устаревает, и управление компанией невозможно без постоянного обновления информации. Академические знания, которые приобретаются в ходе обучения в ведущих университетах мира, помогают мне четче ставить стратегические цели и быстрее их достигать, сильно сокращая срок, за который менеджер может сам разобраться в чем-то и получить необходимый опыт.

Мне повезло с возможностью применять полученные на курсах и учебных программах знания: все, чему меня учат, я сразу применяю в бизнесе. Компания «Лебер» — благодатная почва, где можно пробовать разные идеи. Применение знаний дает результаты, которые полностью окупают понесенные затраты на недешевое образование. Например, в 2023 году я учился в Columbia Business School на годовой программе по венчурным инвестициям. Там нас знакомили, кроме всего прочего, с принципами инвестиционной оценки стартапов и более зрелых венчурных компаний. Сначала это пригодилось мне во время сделки по приобретению конкурента. Также знание этих основ, своеобразных «правил игры», снимает многие вопросы и облегчает запуск собственных проектов. Это помогло мне объяснить коллегам, почему важно на старте выделять новые направления из существующей структуры, чтобы дать им правильно и независимо развиваться.

Поделюсь некоторыми принципами запуска стартапов.

Принципы запуска стартапов в «Лебер Групп»

1. Иные подходы

Нельзя относиться к небольшим новым направлениям так же, как к крупным компаниям с устоявшимися процессами. Расчеты ниши, оценка рынка и т. д. — все это уместно, когда мы говорим о чем-то стабильном и понятном. Для стартапов не получится точно рассчитать результат, поэтому не стоит тратить колоссальное количество времени на исследования и построение моделей. Надо быстрее и чаще пробовать и наблюдать, что из этого получается.

Начинать можно с любых гипотез, анализировать и уже по ходу движения корректировать планы. Это касается даже продукта: он может значительно видоизмениться после первых продаж и обратной связи с клиентами. На рынок изначально выпускается Minimum Viable Product (MVP) — минимально жизнеспособный продукт для тестирования рыночного спроса без крупных вложений на ранних этапах. Факт его продажи клиенту — важнейшее событие для нового проекта. Это значит, что у созданного продукта есть свой клиент, значит, будет полноценный спрос. И в дальнейшем уже MVP докручивается, дорабатывается до рабочей версии продукта.

2. Идея не главное

При оценке проекта и принятии решений инвестором удельный вес идеи — на одном из последних мест. На первых местах — команда (ее компетенции и опыт) и объем рынка. Именно поэтому я уделял основное внимание тщательному подбору людей для реализации задумок, общаясь со старыми знакомыми и активно используя старые контакты и социальные сети, через которые и удалось привлечь в команду людей, позднее удачно возглавивших новые направления.

3. Свобода и эксперименты

Когда мы относимся к новому направлению как к стартапу, это помогает не ломать инициативы на этапе запуска и тестирования гипотез, дает свободу для творчества, пока стартап не вызреет и не станет полноценным бизнесом. Такое видение помогает быстрее развиваться и меньше зарываться в бюрократию, расчеты и долгие обсуждения. Не столь важно, сколько мы потратим и сколько заработаем на этапе запуска. Важно понимать, есть ли возможности для масштабирования. А уже на этапе масштабирования можно будет оптимизировать затраты и считать прибыль.

4. Не каждая инициатива успешно реализовывается, и это нормально

Когда в 2022 году я только презентовал коллегам идею бизнес-инкубатора и рассказывал, как важно реинвестировать часть выручки в новые проекты, я делал акцент на том, что эти проекты не принесут прибыли сразу, а некоторые не принесут никогда, и их придется закрыть. Это закон высокорискованных инвестиций: далеко не каждая инвестиция выстреливает. По статистике, успешными становятся менее трети проектов, а кратный рост затрат происходит в одном случае из десяти, и к этому тоже нужно быть готовыми. Зато инвестиции в успешные проекты окупаются кратно и возмещают затраты в том числе на неэффективные проекты. Так работает венчурный рынок во всем мире.

Люди — главная ценность

Коллеги тепло восприняли идею запуска новых направлений, но на первом месте у всех оставалась их текущая работа, которой тоже не становилось меньше. Было понятно, что у нас слаженная команда, но все загружены текущими заказами, действующим производством, развитием отношений с существующими клиентами. У нас был выстроен процесс по детским площадкам — объемный, использующий большие ресурсы, генерирующий несколько миллиардов выручки. И со многих точек зрения было бы неэффективно выдергивать из него успешно работающих людей и перепрофилировать их. Дополнительная сложность — это мотивация сотрудников: сложно завлечь их в новый проект, когда у них есть налаженные ими процессы, которые регулярно приносят бонусы и премии, на выплату которых в новых проектах еще нет ресурсов.

Тащить новые направления на себе я тоже не считал эффективным. Поэтому я понимал, что предстояло найти новых членов команды: надежных, идейно близких, со схожим бизнес-мышлением, мотивированных менять что-то в своей жизни и готовых прилагать к этому большие усилия.

Лидеры с нужными качествами

Идея бизнес-инкубатора заключается в том, что мы берем людей, которым доверяем, даем им ресурсы, свободу действий и минимально их контролируем. Мы говорим руководителям направлений: «Неважно, сколько денег вы потратите, тратьте как можно больше, если этого требует развитие продукта и стартапа в целом». У стартапов есть такое понятие, как burn rate (скорость, с которой предприятие сжигает деньги). Согласно одной из методик, стоимость компании на старте определяется тем, сколько она сумеет потратить в ближайшие 1,5 года. Одна из первых стадий жизни стартапа называется seed-стадия (посевные инвестиции), когда «сеются» (тратятся) большие суммы от инвесторов на отработку гипотез и тестирование продукта и рынка.

Поразительно, но навык расходования денег в интересах бизнеса — не самый распространенный. Тратить деньги, оказывается, не так просто. Но если лидер стартапа будет снижать траты, экономить, проект не будет расти нужными темпами. Это очень важная мысль для корпоративного бизнес-инкубатора. По этой причине стартапам нужны руководители, готовые идти вперед, выдвигать идеи и не бояться их оперативно тестировать. Для этого нужны особые качества и стратегический взгляд на ситуацию.

Конфликт приоритетов

При запуске стартапов нужно было решить вопросы, связанные с приоритетами распределения усилий. Такие конфликты приоритетов действительно существуют.

У нас уже был опыт в 2013 году, когда мы с Иваном Афанасьевым запускали направление строительства деревянных каркасных домов и домов из клееного бруса. Продержались в этой сфере порядка двух лет, построив около 20 объектов. Но тогда так и не получилось это развить. Дома были всегда второстепенны для всех служб внутри компании, потому что приносили существенно меньше денег, чем привычные детские площадки.

Каждый день сотрудники сталкивались с выбором, какую задачу решать: ту, которая может принести компании 100 миллионов рублей, или ту, которая решит вопрос клиента на 2000 рублей. Казалось, выбор очевиден. Но мы изо всех сил старались добиться лояльности новых клиентов. Если у клиента отошел какой-нибудь штапик или плинтус от окна или пола, мы должны были дать ему ощущение, что его проблема для нас очень важна. По сути, мы должны были бросать ресурсы на решение множества мелких задач, распыляя усилия своего небольшого штата сотрудников.

В какой-то момент проблемы крупных клиентов перевесили. Было сложно заставить себя обсуждать какой-нибудь отошедший наличник, когда у кабинета столпилась очередь людей с вопросами по заказам на сотни детских площадок. Тогда этот конфликт приоритетов действительно погубил новое направление. Через 2,5 года оно было закрыто, хотя и успело выйти в небольшой плюс.

Сейчас, памятуя о том случае, мы выстраиваем процессы так, чтобы этого конфликта не было. Именно поэтому берем новых людей, для которых новое направление главное и единственное. Они изначально бросают на него все силы, не отвлекаясь ни на что другое. Компания при этом дает им все имеющиеся ресурсы: финансирование, возможность пользоваться услугами финансовых и юридических служб, инфраструктурой компании. Им нужно просто как можно быстрее двигать это направление, а инвестировать будет компания из своей прибыли.

Польза свежего взгляда

Новые коллеги — это здорово! Они приносят новые идеи, подходы и знания. Компания обогащается, приобретая новые компетенции. Новые сотрудники еще не пустили в компании корни, не знают всех ограничений и незнакомы с внутренней бюрократией. Именно поэтому они видят всё свежим, незамыленным взглядом и замечают неоптимальные процессы, задают правильные вопросы, делятся лучшими практиками с предыдущих мест работы. У них еще низкая толерантность к каким-то системным ошибкам, к которым сформировавшийся коллектив уже привык и относится снисходительно. Эта нетерпимость — сильный драйвер изменений не только по новым продуктам, но и по всей компании. Приход людей в команду помог по-новому посмотреть на привычные вещи и найти наши ошибки в работе с клиентами, коммуникациях, маркетинге, стандартах обслуживания. Все это только усилило нашу большую команду. Мы стали более профессионально готовиться к выставкам, работать с потенциальными клиентами, переработали сайт компании, ввели стандарты по скорости ответов на звонки и сообщения. В процессе этих изменений были внедрены новые информационные системы, и даже произошла смена CRM-системы на ту, которая удовлетворяла потребности компании, имеющей несколько направлений бизнеса и работающей в разных регионах.

Компании внутри экосистемы

«Лебер Мебель»

Первым направлением, которое мы решили развивать в рамках диверсификации и построения экосистемы, стало производство мебели. Компания «Лебер Мебель» запустила производство мебели на металлическом каркасе в стиле лофт.

Это было одно из самых понятных направлений для реализации. Идея лежала на поверхности. На нашем производстве есть линии по обработке листовых материалов из дерева и металлопроката. Мы делаем из них уличные площадки. Офисная мебель делается из тех же материалов. При проектировании нужны те же конструкторы и дизайнеры, и мы смогли их перепрофилировать под этот продукт, дозагружая работой. Со сборкой и транспортировкой проблем тоже не возникло: эти службы укомплектованы квалифицированными сотрудниками. Штат почти не пришлось увеличивать. Все это позволило запустить новое производство и выстраивать продажи без больших вложений.

На данное направление требовался человек с широким видением и кругозором. Мы начали поиск среди друзей, знакомых, смотрели в социальных сетях, кто достаточно активен, чтобы заинтересоваться такой вакансией.

Однажды у меня завязалась переписка с одним давним знакомым, Игорем Шаповаловым. Познакомились мы лет 15 назад, но общались не очень часто. Он отреагировал на один из моих постов о том, что мы планируем написать книгу — ту самую, которую вы сейчас читаете. Он сказал, что когда-то тоже делал наброски о своих бизнес-начинаниях в области перепродажи антисептиков. Я попросил их почитать, он прислал страниц тридцать. Мне понравилась его интерпретация, видение сложностей, конфликтов и препятствий, которые возникали у него во время реализации задуманного, и показалось близким то, как он, будучи посредником, улаживал конфликты одновременно на стороне заказчика и на стороне поставщика. И вот этот дух авантюризма, свойственный ранней стадии бизнеса, когда у тебя нет ничего, ты идешь к одним, говоришь: «У меня есть всё, берите у меня»; идешь к другим, говоришь: «Я уже продал всё, продайте мне этот товар»; и все сходится в успешную сделку, — весь этот драйв мне был очень понятен, потому что ровно таким же образом мы начинали в 2010 году.

Я увидел в Игоре те качества, которые бы позволили развивать новое направление, и позвал его в команду, предложив возглавить «Лебер Мебель». На тот момент он занимался поставками стеновых панелей на рынке строительных материалов. И я готовился к долгому и тщательному обсуждению условий работы. Но Игорь откликнулся так: «Что там у вас, мебель? Окей, беремся за мебель».

Мне сразу стало понятно, что это хорошая коллаборация, синергия подходов: мой подход руководителя крупного бизнеса дополнился его подходом смелого предпринимателя, который выстраивает продажи с помощью других инструментов, других каналов продаж. Мы начали работать. Компания дала ему ресурсы. Большую роль в развитии этого направления сыграл Иван Афанасьев: и в координации дизайнеров и конструкторов, и в работе над сайтами и маркетплейсами, и в работе с ИТ-инфраструктурой.

В итоге мебельное направление стартовало, мы устанавливали планы, и они начали выполняться и перевыполняться. В какой-то момент мы удвоили планы и снова начали их перевыполнять. Сейчас мебель — это полноценное направление. Мы делаем качественные изделия, комплектуем большие офисы, начав с собственного.

Игорь Шаповалов, директор по маркетингу:

— Когда я пришел в компанию, то был удивлен командным духом. Если на первых порах возникала какая-то сложность (как оформлять договоры, счета и другие документы), можно было обратиться к любому человеку, и ни разу я не услышал: «Сами разбирайтесь, это не наше дело». Все искренне были готовы помочь, посоветовать, к кому именно нужно обратиться. Классно, когда коллеги болеют не только за свой отдел, направление, но и в целом за компанию. Вместе мы сильнее!

За полгода мы превратили идею в действующий бизнес и получили несколько десятков миллионов выручки. Сейчас мы представлены на маркетплейсах, работаем над тем, чтобы продавать нашу мебель в Казахстане, ОАЭ и Саудовской Аравии. Делаем офисы для банков (столы, стулья, полки, шкафы и т. д.), шоурумы для магазинов известных брендов, продаем мебель владельцам и арендаторам офисов, застройщикам, участвуем в крупных тендерах для больших компаний и гостиниц. В портфолио есть проекты по установке мебели в магазинах сетей люксовой брендовой одежды, которые насчитывают более ста точек.

Идея сработала: за довольно короткий срок мы перешли от, на первый взгляд, несерьезной идеи («давайте будем делать столики и стульчики») к полноценному прибыльному направлению. «Лебер Мебель» — удачный пример компании, где можно воплощать свои идеи и развиваться.

«СнабХаб»

Параллельно с производством мебели мы запустили еще несколько направлений.

Еще с одним знакомым мы договорились реализовывать направление «СнабХаб». Это ИТ-продукт, который помогает производственным компаниям дозагружать свой парк станков внешними заказами, а закупщикам находить оптимального подрядчика для выполнения определенной производственной операции, для реализации которой у компании-заказчика отсутствует профильное оборудование. Такая потребность есть на рынке, и мы знали это по себе. Производство развивается поступательно, и в любой момент парк оборудования и станков не закрывает все потребности. У компании возникает дилемма: или упрощать модели и чертежи под текущие ресурсы, или дозакупать оборудование. Первый путь ограничивает рост и развитие. Второй — не только затратный, но еще и приводит к тому, что новое дорогостоящее оборудование долгое время после запуска остается недозагруженным. По нашему опыту, первое время после запуска средняя загрузка станков составляет менее 20%. Производство, считающее деньги, заинтересовано в увеличении этого показателя. Сейчас мы стараемся сделать этот процесс удобным для заказчика и исполнителя, тестируя алгоритмы на собственном производстве. У направления уже есть клиенты и постоянная выручка в несколько миллионов рублей. Компания готовится к качественному скачку и масштабированию идеи на всю промышленную отрасль, привлекая в проект партнеров из ИТ-сферы.

Фулфилмент

Наша компания арендует большой современный складской комплекс в Лобне. Его площадь более 6000 квадратных метров, он вмещает несколько ярусов стеллажей. Но особенность нашего основного рынка, как мы уже отмечали, — высокая сезонность. Спрос на детские площадки растет в теплые месяцы — именно к ним мы готовимся, запасая товар и увеличивая резервы. К осени все раскупается и устанавливается по объектам. Зимой наш склад занят не полностью. Но даже в несезон его нужно содержать, оплачивать аренду и коммунальные платежи. Расходы на склад составляют несколько десятков миллионов в год.

В сезон на складе работает более 80 человек, в несезон — около 50. Чтобы обеспечить занятость сотрудников в несезон, мы придумали, что можем оказывать услуги хранения и упаковки для тех, кто продает товары на маркетплейсах.

Так мы запустили новую услугу — фулфилмент, себестоимость которого для нас также условно равна нулю. Это направление призвано сгладить сезонность загрузки склада и за счет дополнительных доходов перевести склад из категории затратных подразделений в категорию зарабатывающих.

Фулфилмент — это комплекс операций с момента оформления заказа покупателем на маркетплейсе и до момента получения им покупки. В него входят: хранение товаров на складе, сборка заказов, упаковка и маркировка, отгрузка и доставка товаров (самостоятельно или с помощью транспортных компаний) и работа с возвратами.

Любой онлайн-продавец, получив заказ от клиента, должен обеспечить всю эту цепочку. Часть компаний занимается складом и логистикой самостоятельно, некоторые делегируют процесс внешним исполнителям (фулфилмент-операторам), что позволяет им обходиться без создания собственной логистической инфраструктуры. Теперь этот сервис предоставляет и «Лебер», храня у себя на складе фены, конструкторы, коврики и чесалки для спины. Первое время работники склада очень удивлялись, но потом привыкли к тому, что кроме детских площадок на склад поступает самый разный товар. А партнерство с одним из лидеров рынка помогло скорее настроить процесс и оцифровать его. Сейчас ни одна упаковка не пройдет мимо участка фасовки, где операторы учитывают приемки, сканируя товары и пользуясь современными терминалами сбора данных (ТСД).

Логистика и монтаж

Мы также развиваем другие направления, связанные с продажей услуг сторонним заказчикам из нашей и смежных отраслей: доставляем грузы автотранспортом, в том числе подключая наш транспорт к агрегирующим системам грузового такси, собираем домашнюю мебель, кухни и торговое оборудование, используя незанятый в несезон ресурс наших монтажных бригад. Сервис оказался востребован, и сборщики уже выполнили несколько крупных проектов по сборке мебели во вводимых в эксплуатацию домах, монтажу оборудования в университетах, торговых павильонах и банкетных залах.

Экосистема компании постепенно растет, в разработке еще несколько проектов. Мы открыты для новых идей и направлений и постоянно ищем амбициозных людей, с которыми можно реализовать идеи на мощностях компании.

Главное

Основным продуктом компании оставались детские площадки, но компания поставила цель построить вертикально интегрированную структуру группы. Для этого требовалось:

• превратить подразделения компании в самостоятельные бизнес-единицы, которые могут оказывать услуги внешним заказчикам;

• запустить продажи услуг на основе имеющейся ресурсной базы.

Запуск новых направлений расценивался как запуск внутренних стартапов. Их стал сопровождать отдельный департамент — бизнес-инкубатор, где проекты развивались до выхода на понятную бизнес-модель. Для новых направлений важно было найти людей, имеющих бизнес-мышление и готовых вкладывать большие усилия в достижение целей.

Успешно были запущены следующие направления:

• «Лебер Мебель»;

• «СнабХаб»;

• фулфилмент;

• логистика;

• монтаж.

Они уже приносят дополнительные доходы, помогают техническим подразделениям перейти из категории затратных подразделений в категорию зарабатывающих. Кроме того, выход к внешнему клиенту показал, что нужно изменить, чтобы улучшить сервис, к которому внешние заказчики предъявляли повышенные требования.

Заключение

Компания продолжает развиваться, и темп изменений только растет. Впереди большие организационные реформы, планы по выходу на фондовые рынки, рост экспортных продаж. Одновременно с этим необходимо постоянно улучшать качество сервисов, адаптировать процессы и повышать компетенции команды.

Несмотря на кажущуюся легкость, с которой «Лебер Групп» преодолевает кризисы и находит простые решения для сложных задач, все эти вызовы оказывают давление на компанию и сотрудников. Выдерживать взятый темп, оставаясь лидером рынка, крайне сложно.

Меня часто спрашивают, в чем главная причина успеха компании: на протяжении всех 14 лет это всегда была сильная, мотивированная команда, разделяющая общие ценности. «Лебер» поощряет непрерывное развитие каждого, создает условия для роста, открыта инновациям и креативным идеям. Мы постоянно инвестируем в команду: в обучение, ускорение коммуникаций, привлечение новых талантливых людей. Эти факторы, на мой взгляд, являются основными драйверами роста.

Сами сотрудники в многочисленных отзывах говорят о профессионализме и вовлеченности своих коллег, отмечают продуманность стратегических решений и участие учредителей в процессе. Это позволяет нам не только идти в ногу со временем, но и предлагать клиентам новые, уникальные продукты и решения.

Сплоченность всегда выделяла «Лебер» среди конкурентов — даже тех, которые обладали большими ресурсами, выстроенными контактами или связями с крупными заказчиками и высокопоставленными лицами. Со временем они переставали выполнять заказы должным образом и уходили на второй план. Не помогали ни деньги, ни связи — ведь работу делают люди. И в случае «Лебера» именно команда, объединенная общими идеями, определила наш рост от бизнеса с нуля до международной группы компаний с офисами в четырех странах, несколькими производствами и складами в России и ОАЭ.

Артем Сорокин, основатель и генеральный директор компании

Поздравляю читателей и предпринимателей! У нас появились хороший пример для подражания и отличная история, за продолжением которой хочется следить.

Игорь Манн, автор, издатель, консультант, бизнес-спикер

«Лебер Групп» — яркий пример настойчивости, упорного труда и веры в свои силы.

Книга «Лебер. Дела в горку» — это живая история, рассказанная самими основателями компании, которые прошли путь от найма до создания международного бизнеса. Легкая в прочтении, интересная в фактах и, безусловно, поучительная, эта книга раскрывает, каким образом компания вошла в тройку лучших компаний на рынке детского оборудования.

Успешный выход бизнеса на международную арену еще раз подтвердил тезис, что везет тем, кто везет. Книга вдохновляет и предлагает множество новых и ценных идей. Рекомендую к прочтению.

Александр Сурменев, директор по девелопменту MR Group

«Лебер. Дела в горку» — это искренний рассказ о построении своего дела.

Для меня книга стала подтверждением: успешный бизнес в России основывается на качественном планировании, заботе о человеке и честности в работе с контрагентами. Если надоело просто так ходить по граблям, то читайте: Артем Сорокин живо и доступно делится своим методом осознанных и быстрых проб и ошибок.

Дмитрий Смольников, генеральный директор АНО «Мосстратегия»

Книга получилась, с одной стороны, поучительная: от команды с колоссальным опытом принятия решений и приличным багажом ошибок иного и ждать не приходится. А с другой стороны — увлекательная, в какой-то степени даже непредсказуемая.

Это обусловлено и необычностью сферы, и разноплановостью авторов, неровным отечественным бизнес-ландшафтом, в конце концов, с его низменностями, возвышенностями, пиками и ущельями. А потому издание запросто могло бы называться «Русские горки». Или, скажем: «Лучше гор могут быть только горки».

Михаил Рябиков, главный редактор журнала «Генеральный Директор»

Книга «Лебер. Дела в горку» — уникальный продукт, это первая в своем роде книга, написанная производителями детских площадок. Она не только рассказывает истории развития бизнеса компании «Лебер Групп», но и делится ценным опытом, ранее недоступным в такой форме.

Эта книга — практическое руководство для тех, кто хочет строить бизнес в России с нуля, вдохновляет преодолевать трудности и оставаться конкурентоспособным в любой ситуации, создавая при этом продукцию, полезную для общества.

Александра Кокунова, руководитель лаборатории мастер-планирования, генеральных планов и благоустройства ГК «Кортрос»

Книга стала для меня недельным MBA. Выписал в заметки и запустил в реализацию четыре конкретные идеи для бизнеса.

«Лебер. Дела в горку» — это полноценная инструкция для создания компании на кухне с нуля и ее роста до международной группы. Отладка процессов, запуск производства, советы директоров, зарубежка, поглощение, эволюция в экосистему…

Предлагаю предпринимателям прочитать «Дела в горку» и вдохновиться на написание собственной истории. Убежден, что российские компании могут больше. Сильно больше!

Леонид Довбенко, основатель Open Service, Docsinbox, YallaHub

Посещая различные производства в России, я всегда испытываю особую гордость, когда вижу компании, созданные единомышленниками, влюбленными в свое дело.

Я помню, как развивалась «Лебер Групп» и первые замки, заявленные на участие в тендерах. И сегодня рад наблюдать огромный прогресс и современный подход. Значительный рост произошел в качестве строительства, дизайна и даже в ментальном отношении к работе.

Руководство страны неоднократно подчеркивает важность импортозамещения, и в этой области Артем Сорокин и его коллеги добились больших успехов. Они не только заменили импортные МАФы отечественными, но и начали продавать наш продукт за границу.

Желаю всем причастным к «Лебер Групп» ценить свое дело и приносить красоту и пользу детям — будущему нашей страны!

Дмитрий Долгих, руководитель управления по закупкам и тендерам ГК «Садовое кольцо»

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Ответственные редакторы Галина Кучина, Анна Таривердиева

Литературные редакторы Елена Гурьева, Елена Максимова

Дизайн обложки Ксения Мазурова

Корректоры Мария Топеха, Анна Быкова, Юлия Молокова

Благодарим за помощь в разработке концепта обложки Евгения Сайфи.

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2025

Примечания

1

Об объявлении в Российской Федерации Десятилетия науки и технологий: Указ Президента Российской Федерации от 25.04.2022 № 231 // Президент России: офиц. сайт. URL: http://kremlin.ru/acts/bank/47771. Прим. ред.

2

Научные детские площадки // Наука РФ: офиц. сайт. URL: https://xn--80aa3ak5a.xn--p1ai/initiatives/nauchnye-detskie-ploshchadki/.

3

В состав стран GCC входят Бахрейн, Кувейт, Оман, Катар, Саудовская Аравия и Объединенные Арабские Эмираты.

4

Корпоративный налог 9% действует после определенного порога выручки.

5

Бизнес-миссия — официально организованный выезд бизнес-делегации (предпринимателей) в другую страну для знакомства и переговоров с потенциальными партнерами.

Content

Артем Сорокин, Сурен Багдасарян, Александр Личагин, Иван Афанасьев, Александр Шкваркин, Виктор Никитин
Лебер. Дела в горку. История производителя детских площадок: от бизнеса с нуля до международной компании

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Предисловие

Глава 1. Начало

Предыстория

Случайные встречи и давние знакомства

«Лебер Групп»: первые шаги на рынке

Главное

Глава 2. Масштабирование

Тендеры и госзакупки

Поиск и открытие склада

Трансформация складского комплекса

Автопарк

Строительно-монтажное управление

Главное

Глава 3. Собственное производство

От мастерской до завода

Метод проб и ошибок

Постоянное развитие

Главное

Глава 4. Трансформации в структуре компании

Больше не всегда лучше

Сервисные отделы

Эволюция найма

Обучение и ценности

Главное

Глава 5. Пандемия: борьба за выживание

Будет ли сезон?

Кризисное управление

Чему нас научил кризис

Главное

Глава 6. «Москвич» и научные площадки: поиск уникальности

Новый подход: можно все

Конкурс талантов

Проектирование

Главное

Глава 7. Вызовы 2022 года: компания в новой реальности

Потенциальные риски

Судьбоносное решение совета директоров

Импортозамещение

Обратная сторона санкций

Главное

Глава 8. Расширение производства

Покупка производственного комплекса

Расширение парка оборудования

Поглощение конкурента

Главное

Глава 9. Выход на экспорт

Системный подход

Адаптация продукции

Бизнес-миссии и «Экспортер года»

Партнерство с конкурентами

Главное

Глава 10. Экосистема «Лебер»

На пути к экосистеме

Принципы запуска стартапов в «Лебер Групп»

Люди — главная ценность

Компании внутри экосистемы

Главное

Заключение

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания