Сергей Разуваев, Анна Печеркина, Анна Шишкина

Девелопер и риелтор. Соперничество или сотрудничество?

Эту книгу хорошо дополняют:

Аудит продаж

Практическая инструкция для девелопера

Практическая инструкция для девелопера Сергей Разуваев и Анна Шишкина

Книга продаж девелопера

Сергей Разуваев и Анна Печеркина

До последнего квадратного метра

Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте

Сергей Разуваев и Ольга Донская

Профессиональный девелопмент недвижимости

Руководство ULI по ведению бизнеса

Ричард Пейзер и Дэвид Гамильтон

Информация от издательства

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+

Разуваев, Сергей

Девелопер и риелтор. Соперничество или сотрудничество? / Сергей Разуваев, Анна Печеркина, Анна Шишкина. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00146-244-6

В этой книге авторы систематизировали результаты сотрудничества застройщиков России и Казахстана, описали все подводные камни, эффективные и не очень способы взаимодействия. Все инструменты носят прикладной характер. Это руководство будет полезно любому российскому застройщику, который хочет разобраться в агентском канале продаж и грамотно его настроить.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Разуваев С., текст, 2019

© Печеркина А., текст, 2019

© Шишкина А., текст, 2019

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

Вступительное слово партнера

Сергей Разуваев и его коллеги — одни из первых в России, кто способствовал внедрению в девелоперских компаниях менеджмента нового типа в плане продаж и маркетинга. В книге они раскрывают детали, как им удалось этого достичь. Мне кажется, это всегда важно — послушать практиков, которые смогли за счет своей энергии и понимания изменить подход. Что касается взаимоотношения с риелторскими компаниями, то я, безусловно, поддерживаю все основные тезисы. Более того, рынок глобализуется, и те компании, которые умеют хорошо работать не только с потребителями, но и поставщиками услуг, в том числе по продаже, считаю, добьются серьезных конкурентных преимуществ в будущем. Это уже не первая книга Сергея и его команды, и могу отметить, что с каждой книгой прогресс и качество материала все выше и выше.

Ильдар Хусаинов,

директор федеральной риелторской компании «Этажи»

Предисловие

Вы держите в руках шестую книгу первой профессиональной серии «Библиотека девелопера». Первые две книги — «Маркетинг за МКАДом» и «До последнего квадратного метра» — посвящены маркетингу и стратегии продаж жилой недвижимости на первичном рынке. «Книга продаж девелопера» — это настольная книга для руководителей отделов продаж. «Стройка, которая продает» — настоящий учебник по оформлению строительных объектов и офисов продаж. И наконец, «Аудит продаж» — исчерпывающее руководство для директоров по маркетингу и продажам, позволяющее самостоятельно оценить эффективность системы управления сбытом.

Большая амбициозная цель этой серии — передать компаниям-девелоперам технологии создания, развития, продвижения и продаж востребованного рынком продукта, которые наша команда накопила за 13 лет работы на рынке недвижимости России, Казахстана и (загляните в книгу «Стройка, которая продает») Объединенных Арабских Эмиратов.

Признаться, мы довольно быстро поняли, что цель эта подобна горизонту, удаляющемуся по мере приближения к нему. Едва ли не каждый год рынок недвижимости переживает серьезные изменения, а его участники сталкиваются с новыми, невиданными прежде вызовами. А значит, нашей команде вновь и вновь приходится искать, пробовать, оптимизировать и внедрять инструменты маркетинга и увеличения продаж. Год, когда мы взялись за эту книгу, не стал исключением.

Мы давно задумали ее и много лет собирали материалы, чтобы рассказать девелоперам о том, как настроить и максимально эффективно использовать дополнительный канал продаж первичной недвижимости с помощью агентств недвижимости. Эта тема далеко не нова для рынка, но к 2018 году мы накопили уникальный опыт работы в этом направлении. Сегодня мы смело можем заявить: наша команда создала новый формат сотрудничества девелоперов и риелторов в Тюменской, Свердловской, Новосибирской, Самарской областях, в Татарстане, а теперь и двух крупнейших городах Казахстана — в Астане (ныне Нур-Султан) и Алматы. Мы помогли многим профессиональным участникам рынка выработать и внедрить принципы честного и открытого сотрудничества, отладить ключевые бизнес-процессы и обеспечить конечным покупателям жилья высокий уровень сервиса.

Казалось бы, с таким опытом мы не должны были испытать никаких сложностей с подготовкой книги. Да не тут-то было! 2018 год преподнес строительному рынку — и нам вместе с ним — немало сюрпризов. Анонсированные руководством страны изменения в федеральный закон о долевом участии в жилищном строительстве заставили участников рынка пересмотреть многие механизмы сотрудничества, которые были отлажены и стабильно работали не первый год. Все второе полугодие 2018 года и первые месяцы 2019 года рынок лихорадит. Звучат мрачные прогнозы, разворачиваются острые дискуссии, делаются резкие заявления.

Когда мы приступили к работе над книгой, время от времени у нас появлялись сомнения: а стоит ли писать о том, как выстроить взаимодействие девелоперу и агентствам недвижимости, если в целом рынок уже выработал определенные стандарты сотрудничества и договорился об основных правилах? Развеять сомнения помогал каждый новый проект, за который мы брались. Раз за разом мы сталкиваемся с ситуацией, когда к работе с агентствами недвижимости региональные девелоперы относятся как к чемодану без ручки — и нести тяжело, и выбросить жалко. Да, очевидно, что риелторы могут приводить клиентов и помогать выполнять планы продаж. Но хлопот с ними явно больше, чем с собственными коммерческими службами.

Стоит ли овчинка выделки? Стоит ли вкладывать довольно большие средства в то, чтобы получить дополнительный поток клиентов из агентств недвижимости? Стоит ли платить агентствам, если они приводят клиентов, которые и так рано или поздно пришли бы в офис продаж застройщика? Стоит ли заниматься обучением агентов, если мы им платим за то, чтобы они профессионально делали свою работу? Каждый раз, отвечая на эти вопросы, мы думали, что девелоперам необходимо целостное видение, единая концепция развития агентского канала продаж. Пока они не наладят системную работу с риелторами, вопрос эффективности партнерства будет стоять очень остро.

Именно поэтому мы решили все-таки написать книгу и максимально полно раскрыть все основные аспекты сотрудничества девелоперов и риелторов. Мы убеждены: у нас есть стройная концепция, которая может служить руководством к действию для застройщика любого масштаба, объяснить и обосновать, что делать и как делать, каких результатов ожидать и как быть, если они не соответствуют первоначальным планам.

И вот наступает 2018 год, и мы вместе со строительным рынком попадаем в новую зону повышенной турбулентности. Застройщики, стремясь найти новые способы снизить затраты и сохранить маржинальность бизнеса, экстренно пересматривают заключенные ранее партнерские соглашения. Кто-то говорит о необходимости снижать коммерческие вознаграждения риелторам. Кто-то и вовсе заявляет о своей готовности отказаться от сотрудничества, чтобы сократить расходы на привлечение клиентов. Агентства настороженно наблюдают за ходом дискуссии. А с каждым новым витком обсуждений теряют актуальность те цифры, на которые рынок ориентировался еще вчера: целевые доли продаж через партнерский канал, оптимальные ставки вознаграждения.

Впрочем, не только изменения в законодательстве заставили рынок снова поднять вопрос об эффективности сотрудничества девелоперов и агентств недвижимости. Серьезную динамику продемонстрировали игроки, еще недавно отсутствовавшие на радарах. Набрали силу площадки-агрегаторы, которые предоставили доступ потенциальным покупателям к информации обо всех объектах как вторичного, так и первичного рынка недвижимости. У агентств недвижимости появились новые конкуренты в лице таких порталов, как Avito, ЦИАН, N1.ru, «Яндекс. Недвижимость». К 2018 году они буквально в пух и прах разнесли ключевое конкурентное преимущество агентов по недвижимости — владение полной информацией о рынке. Теперь в два клика любой школьник может найти любую из продающихся в городе квартир.

На рынке появился еще один сильный игрок — сервис «ДомКлик» от Сбербанка, позволяющий потенциальному покупателю не только найти подходящий объект на рынке жилья, но и заказать его оценку, оформить ипотечный кредит, получить правовую экспертизу, зарегистрировать сделку и провести безопасный расчет. Запуск сервиса был анонсирован в 2017 году, и уже в 2018-м он показал интересные результаты. По данным компании, около 24% клиентов, купивших квартиру с привлечением ипотеки от Сбербанка, пришли напрямую через «ДомКлик» (в Москве этот показатель приблизился к 50%). 22% из общей базы объектов (с общим объемом около 1,3 млн предложений) — это объекты первичного рынка. Застройщики получили еще один дополнительный канал продаж (его поддержкой занимается лидер ипотечного рынка с огромными ресурсами, которые могут быть направлены на его развитие).

И наконец, третий фактор, изменивший расстановку сил на рынке, — b2b-агрегаторы, предоставившие застройщикам возможность использовать единую «точку входа» в партнерский канал, вместо того чтобы работать с каждым агентством недвижимости напрямую. Сегодня крупнейший игрок нового сегмента — петербургская компания «НМаркет. ПРО», руководитель которой заявляет о готовности брать продажи компаний-застройщиков на стопроцентный аутсорсинг.

Словом, пока мы писали книгу, рынок менялся и ставил под вопрос эффективность отработанных некогда схем взаимодействия игроков.

Скажем прямо: как бы ни трясло рынок последние полтора года, наша позиция остается неизменной. Агентства недвижимости — это стратегически важный для застройщика дополнительный канал продаж. Мы не разделяем точку зрения тех компаний, которые решили, что смогут заработать больше, если откажутся от сотрудничества с риелторами и сделают все ставки на собственные отделы продаж. На рынке всегда были и всегда будут клиенты, которые принципиально не хотят самостоятельно искать недвижимость. А значит, у риелторов всегда будет доступ к той части рынка, до которой не дотянется застройщик даже с самым большим маркетинговым бюджетом.

Как бы ни развивались цифровые технологии и какие бы новые IT-решения ни появлялись на рынке, человеку нужен человек. Покупателям жилья всегда будет нужен кто-то, кто в прямом смысле слова будет держать за руку во время подготовки сделки и принятия решения. Хотя мы всегда выступаем на стороне девелопера и защищаем его интересы, для нас совершенно очевидно: хоронить риелторский бизнес еще рано. Без агентского канала бизнес застройщиков становится более уязвимым — это нам продемонстрировали кризисные периоды в развитии строительного рынка. Да, мы помним времена, когда агентства буквально спасали региональных застройщиков, обеспечивая продажи.

Именно поэтому концептуально наша книга не претерпела никаких изменений. Мы скорректировали некоторые цифры и уточнили инструменты, постарались дать максимально полную картину и показать все доступные варианты сотрудничества. У современного застройщика есть выбор, какую долю продаж доверить партнерам и какие форматы работы выбрать. Грамотно сочетая классические схемы и новые IT-решения, системный девелопер сможет выстроить эффективную систему партнерских продаж даже в условиях возросшей турбулентности рынка.

Кажется, пора ответить на вопрос: а кто такие «мы»? На обложке этой книги имена трех авторов. Сергей Разуваев — главный стратег нашей команды, директор компании «Маркетинг-Консультант», с 2005 года занимается консалтингом в области девелопмента. Только в 2018 году при маркетинговой поддержке компании ключевые клиенты-девелоперы продали более 1 000 000 квадратных метров жилья. Работа Сергея — создание стратегий развития компаний и маркетинга продукта. Если коротко, именно он отвечает на вопросы «Куда идти?» и «Что делать?». И именно он уже 10 лет не устает разъяснять застройщикам, что партнерские отношения с агентствами недвижимости — это не просто прикладной инструмент повышения продаж, а стратегически важное направление развития и усиления бизнеса. Второй соавтор — Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами» — подключается к проектам следом за Сергеем, чтобы обеспечить внедрение стратегических решений. Ее работа — довести каждую идею до реализации. Она почти круглосуточно на связи с руководителями отделов продаж и специалистами, отвечающими за работу с агентствами недвижимости. Регламенты взаимодействия с партнерами, внутренние стандарты работы с партнерами, чек-листы для оценки качества процессов и календарные планы мероприятий — ее зона ответственности. Именно Анна отвечает за то, чтобы система работала бесперебойно и приносила желаемые результаты. Третий соавтор — Анна Печеркина, бизнес-тренер, который подключается к проектам на этапе, когда возникает необходимость обучить новых партнеров девелопера продавать его продукты. С 2015 года Анна проводит «Школы риелтора» для компаний-застройщиков и помогает агентствам недвижимости развить новые компетенции в продажах новостроек.

На самом деле у этой книги даже не три автора. Их гораздо больше. Это первая наша книга, которую мы писали вместе с клиентами и партнерами. Чтобы отразить весь спектр мнений и подходов, мы взяли несколько интервью у ключевых игроков рынка, пригласили к диалогу представителей девелоперского и риелторского бизнеса южных регионов России в рамках круглых столов, проведенных в Краснодаре и Ростове-на-Дону, запросили обратную связь у компаний-клиентов. Мы даже отправились в Нью-Йорк, чтобы поговорить с представителем американского риелторского сообщества. Нам было важно, чтобы эта книга отражала не только наш взгляд и не только нашу позицию. Мы решили дать слово самим профессиональным участникам рынка, ведь именно они сегодня формируют повестку и определяют, какими будут отношения между девелоперами и риелторами в следующие 5–10 лет.

Это не книга для журнального столика. Это еще одно руководство к действию из «Библиотеки девелопера». Изучайте опыт российских и зарубежных компаний. Оценивайте новые возможности, появившиеся вместе с новыми игроками рынка. Используйте наработки нашей команды. И продавайте больше!

Глава 1. Девелопер и риелтор: этапы развития отношений

* * *

В этой главе мы ответим на вопросы:

• как менялись принципы и условия взаимоотношений девелоперов и застройщиков в России в 2000-е годы;

• какие ключевые тренды определяют современное состояние рынка;

• как будут меняться основные аспекты взаимодействия девелоперов и риелторов в 2019–2021 годах.

1.1. Введение

Начиная работу над книгой, мы понимали: когда она будет отпечатана и окажется на полках книжных магазинов и рабочих столах руководителей девелоперских компаний, рынок, возможно, будет уже совсем другим. Вступят в силу заранее анонсированные, а также новые поправки в федеральный закон № 214, нацеленные на защиту дольщиков от рисков инвестирования в строящееся жилье. Ключевые участники рынка получат ответы на самые острые вопросы, касающиеся новых правил регулирования отношений между застройщиками и дольщиками. К этому моменту будут приняты основные стратегические решения, направленные на оптимизацию как внутренних бизнес-процессов девелоперов, так и всех аспектов взаимодействия с ключевыми партнерами.

Уже сейчас, пока еще ведутся обсуждения и уточняются отдельные пункты новой редакции закона, очевидно, что рынок ждут большие перемены. И дело даже не в том, насколько вырастут и вырастут ли цены на квартиры и ставки по ипотеке (хотя конечных покупателей именно это волнует больше всего), а в том, как изменится расстановка сил и качество отношений ключевых игроков.

В ожидании окончательной редакции закона игроки рынка вступают в ожесточенные дискуссии, делают громкие заявления и даже предпринимают попытки радикально изменить сложившиеся правила игры на локальных рынках. Полюса развернувшейся дискуссии, как ни странно, сформировались не на столичных рынках, а в регионах. Так, на самых западных рубежах — в Калининграде — девелопер с 30-летним опытом работы сделал ставку на повышение лояльности партнерских агентств недвижимости, предложив к достаточно высокому вознаграждению за сделки возможность продавать квартиры конечным покупателям дешевле, чем они стоят у застройщика в офисе продаж. В это же время в Тюмени сразу несколько компаний, одна за другой, заявили о том, что с нового года покупка с участием риелтора обойдется новоселам на 2% дороже (то есть теперь за услуги посредника заплатит не застройщик, а клиент).

Интересно, что до начала 2019 года все обсуждения новых условий сотрудничества девелоперов и риелторов касались исключительно «внутренней кухни»: снизится, сохранится неизменным или, наоборот, вырастет размер вознаграждения за сделки с участием агентов, увеличится или сократится доля продаж через партнерский канал, станет больше или меньше эксклюзивных партнерств, откажутся или нет от сотрудничества с агентствами крупные застройщики с собственными службами продаж. Теперь же к привычному списку вопросов добавился еще один, пожалуй наиболее болезненный: затронут ли эти изменения конечных покупателей — будут ли они платить за услуги риелторов, или вознаграждение за сделки по-прежнему останется заботой застройщиков?

Неожиданно громкие заявления тюменских компаний вызвали очень болезненную реакцию агентств не только на местном рынке, но и по всей стране. К обсуждениям подключились московские и петербургские участники. Кто-то пророчит новой схеме скорую гибель (застройщики рискуют потерять тот поток клиентов, который традиционно заходит в агентства, и резко просесть по продажам в условиях снижающегося спроса на новостройки), а кто-то видит в ней приметы будущего ужесточения политики девелоперов и существенного снижения комиссий в целом по рынку (многие девелоперы с 2015 года сформировали собственные достаточно сильные отделы по работе с клиентами, способные составить конкуренцию агентам с точки зрения знания продукта и технологий активных продаж).

Рынок развивается циклично. В какие-то периоды балом правят застройщики, диктующие свои правила игры, в другие — на первый план выходят риелторы, способные переориентировать клиентов на первичный рынок.

То, что происходит сейчас в связи с грядущим изменением законодательства, — вполне логичное следствие всех сделанных ранее шагов навстречу друг другу и всех совершенных ошибок и недальновидных решений с обеих сторон. У девелоперов и агентств накопилось немало взаимных обид, однако и успешный опыт взаимодействия ни в коем случае не стоит списывать со счетов.

Рынок ищет новый баланс. Чем завершится поиск — мы все узнаем во втором полугодии 2019 года. Это будет сложный год для всех участников, в том числе и для покупателей.

Чтобы лучше понимать, что происходит и чем это может закончиться, достаточно обернуться назад и посмотреть, как складывались отношения между девелоперами и агентствами в десятых годах нового века. Рынок не впервые переживает системную трансформацию. Понимая логику предыдущих этапов развития, можно достаточно уверенно делать прогнозы на будущее.

В этой главе мы предлагаем читателю совершить экскурс в новейшую историю взаимоотношений девелоперов и риелторов.

1.2. Как менялись принципы и условия взаимоотношений девелоперов и застройщиков в России в 2000-е годы

* * *

[1]

Сотрудничая с ключевыми компаниями-девелоперами в разных регионах России и Казахстана, мы не только наблюдали за тем, как изменялись отношения между застройщиками и агентствами недвижимости, но и принимали непосредственное участие в формировании эффективных стратегий взаимодействия. Мы работали с компанией «Брусника», которая использовала партнерский канал продаж для увеличения доли рынка как в родной для нее Тюмени, так и во всех городах присутствия (Екатеринбург, Сургут, Новосибирск, Ставрополь, Москва). Мы помогали выстроить стратегию выхода на новые рынки для казанской компании «Унистрой», являющейся лидером жилищного строительства в Татарстане и принесшей высокие стандарты работы, в том числе и с агентствами-партнерами, в Башкортостан и Тольятти. Для самарской компании «Древо» мы разрабатывали стратегию сотрудничества с агентствами недвижимости для увеличения продаж и обеспечения динамичного роста. В Казахстане мы стали своего рода первооткрывателями, вместе с крупнейшим игроком — компанией BI Group — начав выстраивать системные партнерские отношения с местным риелторским сообществом.

Начав работу с крупными девелоперами в 2005 году, мы прошли вместе с ними все ключевые этапы эволюции отношений с агентствами недвижимости. По нашим оценкам, в начале 2019 года связка «девелопер — риелтор» вышла на восьмой — переходный — этап, где обострились все нерешенные задачи и невыученные уроки предыдущих семи.

Итак, в отношениях девелоперов и агентств недвижимости в новейшую эпоху можно выделить семь основных этапов.

Первый этап (до 2007 года). «Параллельные миры»

Примерно до 2007 года отношения между застройщиками и риелторами не развивались никак: эти сферы рынка недвижимости не пересекались. Агентства недвижимости работали с клиентами, которые продавали свои старые квартиры и приобретали новые на вторичном рынке, застройщики продавали новостройки тем, кому в силу разных причин не хватало денег на покупку готового жилья. Сделки по продаже первичного жилья с участием риелторов были единичными, и если оплачивались, то скорее по личным договоренностям.

Скажем честно, на этом этапе большинство застройщиков воспринимали риелторов как ненужное звено в цепочке создания и доставки ценности до потребителя. Агенты скорее вызывали раздражение, чем желание выстраивать отношения. Впрочем, девелоперам они отвечали взаимностью. На тот момент экспозиция на вторичном рынке выглядела гораздо солиднее: большой выбор квартир в разных ценовых сегментах и при этом достаточно высокий спрос со стороны экономически активной аудитории (напомним, что 2006–2007 годы были периодом относительного благополучия в российской экономике — деньги у покупателей имелись, равно как и желание вкладывать их в улучшение условий жизни или в инвестиционные объекты).

На столичных рынках в то время уже существовала практика, когда отдельные агентства на эксклюзивных условиях брали на себя продажи по единичным объектам первичного рынка. Такая форма партнерства была прямой калькой с американской и использовалась теми девелоперами, которые по каким-то причинам или не хотели, или не знали, как выстраивать собственные службы продаж. Агентства для таких компаний становились отделами продаж и маркетинга на аутсорсинге и снимали с застройщиков-партнеров задачу по развитию соответствующих компетенций внутри команд, состоящих, как правило, из профессиональных строителей, понятия не имеющих, как работать с покупателями.

Второй этап (2007–2008 годы). Первые попытки

На этом этапе появилось понимание, что риелторы могут приводить потенциальных клиентов, которые, продав свою квартиру, хотят купить новую, где до них никто не жил, а также покупателей-инвесторов, заинтересованных не в покупке жилья, а в сохранении и приумножении денег. Почему такие клиенты обращались в агентства? В первом случае покупка новой квартиры с риелтором была естественным продолжением сделки по продаже. Во втором случае к агенту обращались как к профессиональному консультанту, понимающему, что будет происходить с приобретенной у застройщика квартирой на вторичном рынке (насколько она будет ликвидна, будет ли в итоге инвестиция выгодной).

Застройщики далеко не сразу стали платить за таких клиентов на регулярной основе. Просто было понимание, что работа агента должна быть вознаграждена, иначе в следующий раз он покупателя в офис продаж не приведет — переключит его на вторичный рынок или отправит к другому девелоперу. Выплаты были разовыми — за каждую конкретную сделку и составляли 1–2% стоимости договора с покупателем. По сути, вознаграждение было чисто символическим: человек старался — надо отблагодарить.

Девелоперы тогда еще не понимали, зачем целенаправленно развивать продажи через агентства недвижимости. Дефицит жилья на большинстве региональных (и тем более столичных) рынков был огромным. Квартиры продавались без особых усилий. Цены росли от месяца к месяцу, и не возникало никакой необходимости дополнительно стимулировать продажи. Есть хороший продукт, адекватная рынку цена — покупатели найдутся.

Однако уже появились первые застройщики, которые увидели потенциал во взаимодействии с риелторами на более или менее регулярной основе. Где-то это было связано с региональными сделками (покупатель, который переезжает из региона в регион, идет в агентство недвижимости, а не мечется по отделам продаж), где-то — с клиентами, изначально ориентированными на вторичный рынок, но готовыми послушать своего риелтора и посмотреть более интересные варианты на первичном. Впервые застройщики начали осознавать, что у агентств всегда будут клиенты, до которых не дотянется даже самый толковый маркетолог девелопера. А значит, чтобы усилить свои позиции на рынке, можно побороться и за этот кусок общего пирога.

В этот период определился один из ключевых принципов сотрудничества: цены должны быть одинаковыми как для клиентов, обращающихся в офис продаж напрямую, так и для тех, кто приходит с риелтором. Тогда же был закреплен принцип «за работу риелтора платит застройщик». Оба принципа защищали агентов как от неэтичных действий менеджеров отделов продаж (они не могли переманить клиента за счет более низкой цены), так и от недобросовестных клиентов (не желая платить риелтору, российские покупатели часто ищут прямые выходы на продавца как на первичном рынке, так и на вторичном).

Для девелопера единая цена — вопрос простоты и управляемости процессов: единые прайс-листы и понятный инструмент мотивации потенциальных партнеров.

Практика показала, что те, кто первым начал выстраивать системные партнерские отношения с риелторами, вошли в следующий — кризисный — этап с запасом прочности, в отличие от тех, кто не видел перспектив в подобном сотрудничестве.

Третий этап (2009 год). Кризис. Переходный период

В 2009 год строительный рынок вошел в шоковом состоянии — с замороженными стройками, опустевшими офисами продаж и туманными перспективами. И здесь ключевую роль сыграла дальновидность одних компаний и близорукость других. Те, чьи продажи на 15 и даже 20% формировались агентствами недвижимости, оказались в более защищенном положении, чем те компании, которые или не работали с риелторами вообще, или довольствовались разовыми сделками.

Можно сказать, что в кризисный год риелторы буквально спасли некоторых застройщиков, перенаправив в отделы продаж поток клиентов с деньгами, стремившихся использовать благоприятную для инвестиций рыночную конъюнктуру. Мы наблюдали удивительную картину: агенты внезапно почувствовали свою силу. У них были компетенции, которыми не обладали отделы продаж у многих застройщиков. Риелторы хорошо понимали рынок, умели разговаривать с покупателями, могли обосновать свои предложения, доказать привлекательность того или иного объекта, убедить в надежности застройщика, рассчитать финансовые выгоды инвестиций в первичное жилье. Также у них был достаточный кредит доверия, чтобы рекомендовать клиентам одних застройщиков (надежных, строящих качественное, потенциально ликвидное жилье) и уберегать от сделок с другими.

К тому же у них была лояльная клиентская база. Как бы ни было трудно с деньгами, в больших городах жилищный вопрос оставался чрезвычайно острым, и люди шли к «знакомым риелторам» — к тем, с кем уже работали сами и кого рекомендовали друзья или родственники, ранее продававшие или покупавшие жилье.

Усиление риелторов при продаже новостроек сопровождалось естественным ростом вознаграждения. В этот период размер комиссии агентству, выплачиваемой застройщиком, достигал 5 и даже 6%. И девелоперы были готовы нести эти затраты. Им остро не хватало ликвидности. Собственных компетенций для работы в условиях кризиса оказалось недостаточно, и партнерская помощь агентств пришлась как нельзя кстати. Риелторы привели в офисы продаж клиентов, которых застройщикам не удавалось привлекать самостоятельно.

Заблаговременно налаженное партнерство помогло даже очень сильным строительным компаниям. Кризис подверг испытаниям на прочность системы продаж и у ключевых игроков. Что, впрочем, не помешало некоторым из них на следующем витке отвернуться от партнеров.

Четвертый этап (2010 год). Невыполнение обязательств

2010 год, по нашим оценкам, ознаменовался очередным проявлением недальновидности со стороны застройщиков, особенно крупных, к этому времени вновь обретших почву под ногами и вернувшихся к докризисным темпам строительства и объемам продаж. Как только рынки пришли в себя, многие девелоперы попросту… отказались от услуг агентств-партнеров. Как говорится, всем спасибо, все свободны! Компании расторгли все заключенные соглашения и перестали платить агентствам за сделки.

Несмотря на вполне оптимистичные настроения в отрасли, было очевидно, что резкий разрыв отношений — мера поспешная и неоправданная. Уже тогда было понятно, что рынок развивается циклично. Сейчас рыночные условия благоприятны для продавца, и застройщики чувствуют себя уверенно. Однако маятник обязательно качнется в другую сторону — это вопрос времени, динамики спроса и предложения и развития банковских продуктов.

Тогда мы убеждали своих клиентов: несмотря на стабилизировавшиеся продажи, партнерский канал нельзя блокировать ни в коем случае, его нужно поддерживать, выводить отношения на системный уровень, выстраивать и оптимизировать бизнес-процессы с учетом долгосрочных целей и перспектив развития. Речь уже шла не о том, чтобы в краткосрочной перспективе закрывать бреши (спрос восстановился, и дефицита клиентов почти никто не испытывал), а о том, чтобы в следующем периоде, когда возникнут сложности с генерацией и удержанием стабильного клиентского трафика, агентства остались на стороне девелоперов и снова пришли на помощь.

В итоге рынок разделился: часть застройщиков разорвали едва выстроенные отношения с риелторами, другая часть продолжила системную работу. Кто из них выиграл, стало понятно позже — в 2015–2016 годах, на очередном витке развития первичного рынка.

Пятый этап (2010–2015 годы). Развитие долгосрочных отношений

2010–2015 годы — это, пожалуй, самый благоприятный период в отношениях девелоперов и агентств недвижимости. С одной стороны, те застройщики, которые планомерно развивали партнерские программы, вышли на новый уровень сотрудничества. Помимо коммерческого вознаграждения за отдельные сделки появились полноценные мотивационные программы, начали формироваться планы продаж через агентскую панель, стартовали обучающие курсы для риелторов, испытывавших трудности при продаже квартир, «которых нет», появились первые прописанные регламенты и стандарты взаимодействия.

Сотрудничество стало более цивилизованным. Появление четко описанных бизнес-процессов и зафиксированных правил сократило число конфликтов и взаимных обид. Совместно разрабатываемые планы продаж помогли и агентствам, и застройщикам оптимизировать управление продажами новостроек. Комплексные (монетарные и немонетарные) программы мотивации повысили лояльность риелторов. Систематическое обучение напрямую повлияло на уровень профессиональных компетенций агентов в относительно новой для них области. Застройщики пришли к пониманию, что нужно обучать партнеров не только продукту и особенностям продаж новостроек, но и технологиям активных продаж, психологии переговоров, маркетингу, азам финансового менеджмента и т. д. Чем выше квалификация риелтора, тем более качественные лиды он приносит и тем ниже затраты застройщика на работу с конечным покупателем.

В этот момент окончательно сложилось понимание, что девелоперы не могут, да и не должны, наверное, работать напрямую с теми клиентами, которые заинтересованы в покупке вторичного жилья и изначально настроены на обращение в агентство недвижимости. Переориентировать этот трафик на первичный рынок — задача, посильная риелторам-партнерам, а не прямому маркетингу застройщика. Выяснилось также, что агентства более активно работают с «теплыми» клиентами — теми, кто еще не определился с выбором и даже еще не совсем уверен, стоит инвестировать в недвижимость или лучше найти другое применение деньгам. Грамотное использование агентской панели помогло застройщикам дотянуться до сегментов рынка, остававшихся вне их досягаемости.

Наш опыт работы в этот период показал, что сотрудничество с агентствами недвижимости позволяет амбициозным девелоперам быстрее выходить на новые рынки. Так, крупный тюменский застройщик успешно использовал свое умение работать с риелторами при освоении рынков Екатеринбурга, Сургута, Ставрополя, Москвы и для усиления позиций компании в Новосибирске и в своем родном городе. Чуть позже этой же стратегией воспользовалась казанская компания «Унистрой», как раскаленный нож в масло вошедшая в Тольятти и Уфу с уникальными для этих рынков проектами «Южный бульвар» и «Венский лес». В настоящее время компания планирует применить ту же стратегию на рынке Санкт-Петербурга.

Примерно к 2013 году к работе с агентствами вернулись крупные домостроительные комбинаты и другие сильные игроки. Не испытывая особых сложностей, они скорее руководствовались принципом: «Если в агентском канале есть деньги, то почему бы их не взять». Технологии работы, использовавшиеся гигантами, сложно назвать передовыми, но все-таки риелторы постепенно начали возвращаться и приводить клиентов.

В результате первичный рынок получил приток покупателей, переориентированных со вторичного рынка, а агентства недвижимости — стабильный источник дополнительного дохода.

Шестой этап (2015 год). Шантаж

Естественно, как только агентства осознали свое влияние на девелоперов, им захотелось использовать этот ресурс по максимуму. Стратегии при этом были самыми разными. Некоторые агентства начали активно развивать продажи новостроек, создавая специализированные отделы и даже дополнительные офисы, нанимая специалистов и руководителей, чьи KPI были завязаны на выполнение планов продаж первички и максимизацию выручки.

Пожалуй, 2015 год был годом самых креативных решений в рамках партнерства. Проводились мотивационные конкурсы, розыгрыши действительно ценных призов (автомобили, туры, цифровая техника), совместные мероприятия для клиентов (новострой-туры, ярмарки недвижимости и т. п.). Руководители агентств увидели, что сотрудничество с застройщиками дает новый импульс их бизнесу. Девелоперы по достоинству оценили вовлеченность и активность партнеров.

В то же время на другой стороне рынка развернулась нешуточная битва. Ряд крупных сетевых агентств одновременно в нескольких городах пошли практически на прямой шантаж. Почувствовав силу, они обратились к застройщикам со своими требованиями.

Первое из них касалось повышения агентского вознаграждения за сделки. Платите 3%? Мы хотим 5% (требовали даже 7). Платите в конце месяца? Мы хотим еженедельных выплат, а еще лучше — за каждую сделку сразу после ее закрытия. И преференции. Мы хотим дополнительную скидку в 1,5–2% для наших клиентов, причем это должно быть предложение, которое будет только у агентства, но не у собственного офиса продаж.

Честно говоря, этого следовало ожидать. Риелторы хорошо помнили события 2010 года. По сути, они поступили так же, как тогда девелоперы — использовали ситуацию на рынке в свою пользу. Хотите больших продаж? Понимаете, что без нас не сможете выйти на нужные показатели? Хорошо, давайте обсудим, на каких условиях мы готовы внести свой вклад в ваше развитие. Жесткость требований была соразмерна внезапному разрыву договоренностей в 2010 году. Девелоперам пришлось признать, что происходящее — прямое следствие их некорректных действий пятилетней давности.

Вот теперь уже мы ходили на переговоры с агентствами недвижимости и объясняли: 5% — слишком высокая цена за сделку, застройщик не сможет долго платить по этим счетам без ущерба для бизнеса. Приходилось напоминать: вы не несете никаких рисков по сделкам на первичном рынке, вам не нужно выстраивать длинные сложные цепочки взаимосвязанных сделок, не нужно тратить маркетинговый бюджет на формирование лояльности продукту. Кого-то — в основном системных игроков риелторского бизнеса — нам удалось убедить. Они изменили курс с выжимания из девелоперов максимальной комиссии на заключение долгосрочных контрактов. Логика была такой: хорошо, пусть будет не 5, а 3%, но нам нужны понятные правила игры, простые и неизменные условия, гарантии выполнения обязательств. Правда, остались и такие агентства, которые стояли на своем: или комиссия 5–7%, или никаких клиентов от наших риелторов.

В итоге сложилась интересная ситуация: с одной стороны, примеры продуктивного и взаимовыгодного сотрудничества, с другой — разовые сделки, постоянные конфликты, взаимные обиды и продолжающиеся бои за каждый договор и каждый рубль вознаграждения. Мы в своей работе сталкивались и с тем и с другим. И каждый раз стремились донести как до девелоперов, так и до руководителей агентств, что только системная работа на долгосрочную перспективу может быть продуктивной и полезной для всех участников, включая конечных покупателей квартир.

Седьмой этап (2015–2018 годы). Появление новых игроков

Попадание рынка в зону турбулентности в конце 2014 — начале 2015 года, когда всех заставили понервничать нестабильный курс рубля и взлетевшие за пределы разумного ставки по ипотеке, стало своего рода проверкой на прочность всех ранее достигнутых договоренностей и выстроенных отношений. Одинаково сложно в этот период было всем, и в итоге выжили только те, кто смог обеспечить себе запас прочности в предыдущие годы.

Строительный рынок ненадолго замер, притормозил инвестиции в новые проекты, дождался возвращения ставок по ипотеке к разумным значениям (государство пришло на помощь с программами субсидирования) и… как говорится, однажды утром проснулся в новой реальности.

Поначалу к появлению на рынке нового типа участников мало кто отнесся серьезно. В конце концов, все уже привыкли, что потенциальные клиенты начинают поиски не с офисов продаж или агентств, а с интернет-серфинга. Специализированные порталы («Яндекс. Недвижимость», N1.ru, ЦИАН и другие локальные площадки) и онлайн-сервисы покупок у частных лиц (Avito) давали будущим новоселам возможность изучить рынок и сориентироваться по качеству и стоимости предложений. Присутствие на этих ресурсах стало обязательным требованием маркетинговой политики более или менее серьезных игроков.

Один за другим на этом поле появились участники нового типа — «НМаркет. ПРО» (и позднее аналогичные сервисы, причем большинство из них создали команды из Санкт-Петербурга) и «ДомКлик», о запуске которого заявил в 2017 году лидер рынка ипотечного кредитования Сбербанк.

«НМаркет. ПРО» — первый агрегатор, взявший на себя ответственность за выполнение планов продаж застройщиков с помощью партнерских агентств недвижимости. С одной стороны, это информационная площадка, на которой каждый риелтор (чье агентство заключило договор и получило доступ) может найти почти любой объект первичного рынка, получить и предоставить покупателю исчерпывающую информацию о его характеристиках и условиях покупки, а затем забронировать выбранный вариант. С другой стороны, для девелоперов это единая точка контакта с мелкими и средними агентствами недвижимости, выстраивание отношений с которыми потребовало бы достаточно больших затрат. Добавьте к этому уникальную систему регулярного обучения риелторов, и вы получите подлинно новую модель развития партнерского канала продаж для застройщика.

Если раньше мы говорили о том, что каждый девелопер решает, продавать с помощью собственного отдела продаж или привлекать к сотрудничеству агентства, то благодаря «НМаркет. ПРО» появилась еще одна альтернатива — заключить договор с агрегатором и проводить сделки через него.

Раньше у застройщиков был небольшой выбор: собственный отдел продаж или партнерство с агентствами. Благодаря «НМаркет. ПРО» появилась третья альтернатива — проводить сделки через агрегатор.

Если на первых этапах многие расценивали «НМаркет. ПРО» как инструмент для небольших компаний-девелоперов, помогающих выстроить работу с небольшими агентствами, то к 2018 году возможности платформы оценили и более крупные игроки с обеих сторон.

По такой же логике развивался и новый сервис Сбербанка. Изначально его задача была максимально упростить процесс оформления ипотеки и покупки вторичного жилья для конечных покупателей (недаром первой реакцией риелторского сообщества было отторжение: агентства попросту опасались, что, собрав на своей площадке базу вторичных объектов и предоставив к ней доступ потенциальным заемщикам, Сбербанк вытеснит с рынка профессиональных посредников). Однако постепенно «ДомКлик» зашел на территорию первичного рынка и занял позицию универсального посредника между покупателями и всеми основными продавцами недвижимости (частными лицами, агентствами, застройщиками).

Оба «пришельца» настроены амбициозно. И оба способны изменить расстановку сил в связке «девелопер — риелтор — клиент». Уже сейчас очевидно, что игнорировать их присутствие на рынке невозможно. Пора задаваться вопросом, как интегрировать эти платформы в комплекс маркетинга девелоперов и максимально эффективно использовать их ресурсы. Поговорим об этом подробнее в главе 5.

Какие выводы можно сделать из обзора основных этапов взаимодействия, пройденных девелоперами и риелторами за последние 12–15 лет?

Пять ориентиров для девелопера

Мы видим качели, раскачивающиеся то в одну, то в другую сторону. Чтобы сохранить устойчивость при любом развитии событий, девелопер, на мой взгляд, должен придерживаться пяти основных ориентиров:

1. Думать на перспективу. Не воспринимать текущую ситуацию как неизменную. Завтра начнется новый этап — необходимо учитывать его перспективы, а не адаптироваться к вызовам вчерашнего дня.

2. Выстраивать отношения со всеми ключевыми партнерами (в том числе и с новыми игроками рынка) с горизонтом 3–5 лет.

3. Стоимость услуг партнеров не может быть постоянной и неизменной. Она должна корректироваться с учетом реалий рынка. Хороший рынок, спрос растет — платим меньше. Плохой рынок, спрос падает — платим больше. Это же касается и целевых KPI по доле продаж через агентскую панель.

4. Профессиональный девелопер, нацеленный на долгосрочный рост, должен развивать собственный канал продаж. Инвестиции в обучение отдела продаж, грамотную CRM-систему, в активное привлечение прямых клиентов с рынка окупятся при любом раскладе сил на рынке.

5. Без эмоций! Все вопросы, независимо от их остроты и влияния на бизнес, должны решаться конструктивно. Каждая следующая волна изменений — это вызовы и новые испытания на прочность. Чем холоднее голова у топ-менеджеров, тем разумнее и эффективнее их решения. Резкие движения и взаимные нападки только обостряют конфликты.

Придерживаясь этих правил, девелоперы смогут создать кризисоустойчивую модель партнерских отношений, которая сохранит жизнестойкость при любом повороте.

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

1.3. Какие ключевые тренды определяют современное состояние рынка

Очевидно, 2019 год станет во многом переломным для строительного рынка. Предполагать, что изменения федерального закона № 214 коснутся только застройщиков, как минимум наивно. Пересмотреть бизнес-модели и оптимизировать структуру расходов придется всем участникам. Мы стоим на пороге радикальных преобразований, но точно сказать, каким будет рынок на выходе, сейчас не возьмется, наверное, никто.

Хорошо ли выучены уроки предыдущих этапов? Время покажет. А мы попробуем обозначить основные тенденции, определяющие направление стратегических поисков у ключевых игроков рынка первичной недвижимости.

Сегодня главный ньюсмейкер строительного рынка — Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации.

Выполняя распоряжение президента страны к 2020 году полностью отказаться от использования схем долевого участия граждан в финансировании строительства жилых домов, профильный регулятор ужесточает требования к застройщикам и вводит новые правила работы с деньгами дольщиков. В двух словах, деньги для девелоперов станут дороже. Если раньше застройщик мог рассчитывать на «дешевые» деньги покупателей, фактически одалживая их до окончания строительства, то теперь ему придется изыскивать собственные средства или обращаться в банки за проектным финансированием.

Логично, что дополнительную финансовую нагрузку девелоперы захотят разделить с покупателями. Однако возможность повышения цен на недвижимость существенно ограничена снижением платежеспособного спроса и ставками по ипотеке, подросшими в четвертом квартале 2018 — первом квартале 2019 года. Экономическая логика предполагает, что минимизация рисков покупателя будет компенсирована снижением его выигрыша от приобретения объекта на ранних этапах строительства. Но есть ли у покупателей деньги на то, чтобы платить за новые квартиры больше? Да и руководство страны многократно давало понять, что не допустит существенного роста цен на недвижимость.

Что может стимулировать спрос? Например, целенаправленное снижение ставок по ипотеке. В 2015 году мы уже были свидетелями того, как субсидированные ставки по ипотеке помогли рынку недвижимости восстановиться после кризиса декабря 2014 года. Возможно, и в нынешней ситуации доступная ипотека сможет удержать рынок в состоянии баланса.

Уже сейчас очевидно, что весь 2019 год девелоперы будут заниматься оптимизацией затрат и реинжинирингом основных бизнес-процессов. Введение контроля над расходованием средств и прямого ограничения на «нестроительные» затраты (не более 10% оборота может быть потрачено на маркетинг и другие нужды, не связанные с обеспечением стройки) заставит большинство застройщиков пересмотреть политику управления каналами сбыта. Скорее всего, это приведет к попыткам снизить затраты на привлечение клиентов, в том числе за счет уменьшения ставок агентских комиссий, или, как вариант, к повышению требований к агентствам. Уже сейчас многие застройщики говорят: или берите на себя больше ответственности и делайте свою часть работы более качественно (приводите готовых клиентов, а не лиды), или мы будем вынуждены платить меньше. Хотя эта динамика очень не нравится риелторам, очевидно, стоимость их услуг неизбежно скорректируется. Рынок ждут жесткие переговоры.

Впрочем, жесткость могут проявить и сами риелторы. Снижение ставки вознаграждения может привести к тому, что они просто вернутся к работе с привычным рынком вторичного жилья, на котором к настоящему времени сформировалось достаточно качественное предложение. Если раньше при слове «вторичка» покупатель представлял «бабушкины» квартиры или однотипные дома в советских спальных районах, то теперь в его распоряжении большое количество качественных, некогда инвестиционных квартир в относительно новых домах, построенных уже по современным стандартам. В сделках на вторичном рынке другие риски, но они вполне компенсируются возможностью быстрого переезда. С тех пор как квартиры в строящихся домах сравнялись по цене с готовым жильем, а где-то и превзошли его, покупатели стали чаще уходить на вторичный рынок в поисках более надежных объектов.

В изменившейся реальности риелторы ожидают получить более высокую цену за то, чтобы убедить покупателя выбрать квартиру на рынке новостроек. К тому же значительную долю спроса сейчас формируют «сложные клиенты», которым требуется помощь в решении финансового вопроса: покупатели без первоначального взноса по ипотеке, продавцы проблемных объектов вторичного жилья, льготные категории граждан. В этом случае риелторы должны стать профессиональными «решателями» проблем. Похоже, клиенты будут обходиться дороже и им.

Еще один тренд, определяющий состояние рынка, — многоканальность продаж. Застройщики активно ищут и развивают новые каналы: агрегаторы (такие как «НМаркет. ПРО»), «ДомКлик», объединенные торговые площадки (например, «Галерея застройщиков» в Тюмени) и даже прямые интернет-продажи. Уже сейчас многие застройщики анонсируют снижение плановой доли продаж через агентства недвижимости (за исключением тех, кто только в 2018 году начал системно развивать этот канал). Очевидно, это способ снизить зависимость от продуктивности какого-то одного канала. Соответственно, чем больше каналов будет использовать каждый конкретный застройщик, тем ниже будут выплаты агентствам.

Впрочем, «НМаркет. ПРО» уже достаточно активно работает над увеличением размера вознаграждения за генерируемые сделки, обещая взамен стабильные продажи.

Многих застройщиков поиск способов снижения затрат приведет к так называемой американской модели, когда продажи полностью отдаются на аутсорсинг одному или 2–3 агентствам-партнерам, которые и берут на себя затраты на маркетинг. Означает ли это, что они массово пойдут заключать эксклюзивные договоры с риелторами? Возможно, что и нет. Некоторые девелоперы уже в конце 2018 года занялись созданием аффилированных агентств недвижимости, через которые могут обеспечиваться продажи без новых ограничений.

Запутались? Что ж, так выглядит рынок в поисках нового баланса. Пока можно с уверенностью констатировать только одно: с изменением правил игры сократится количество застройщиков за счет ухода тех, кто не сможет получить доступ к проектному финансированию или обеспечить строительство собственными средствами. Судя по всему, и агентств недвижимости станет меньше — сильные сетевые игроки укрупнятся, а неэффективные компании закроются.

1.4. Как будут меняться основные аспекты взаимодействия девелоперов и риелторов в 2019–2021 годах

В поисках ответа на этот вопрос мы провели несколько десятков интервью, два круглых стола с представителями крупнейших девелоперов и агентств недвижимости южных регионов России, несколько мозговых штурмов с управленческими командами ключевых партнеров. Мы хотели бы поделиться мнениями наших коллег, предоставив им возможность говорить от первого лица.

Мы разделяем далеко не каждую точку зрения, но считаем необходимым познакомить читателя со всем разнообразием позиций, высказанных участниками рынка.

Кроме того, мы предлагаем продолжить разговор о будущем строительной отрасли и готовы предоставить возможность высказать свое мнение на площадках клуба GMK.Talks и на страницах нашего блога и YouTube-канала.

Как стать участником клуба?

https://gmk.ru/news/view/id/1001

Если говорить о будущем, я бы отметил три фактора, которые будут меняться во взаимоотношениях агентств недвижимости и застройщиков. Первый — это перевод взаимоотношений в онлайн. Второй — это регламентация всех действий, которые происходят между агентством недвижимости и застройщиком. И третий — это работа «по белому листу», когда у застройщиков нет эксклюзивных соглашений с каким-то одним агентством недвижимости, они рады всем. Ну а будущее, если резюмировать, у нас очень хорошее, потому что вместе мы можем больше.

Андрей Останин, коммерческий директор ГК «Эталон» (Санкт-Петербург, Москва)

Прогнозы наших партнеров

https://yadi.sk/i/N6NrlRqFRdGLxw

2019 год будет непростым для девелоперов. Вполне возможно, это коснется и взаимоотношений с риелторами, потому что основной задачей станет сокращение затрат. Застройщики будут искать дополнительные возможности снизить нагрузку на свои финансовые модели. Поскольку сегодня большинство девелоперов имеет собственные офисы продаж, мы можем предполагать, что часть компаний начнет снижать интенсивность сотрудничества с риелторскими компаниями и таким образом сокращать расходы. С другой стороны, грядет очень сильная конкуренция с точки зрения объемов. Это связано с тем, что девелоперы в 2018 году старались получить как можно больше разрешений на строительство по «старым» требованиям. И сейчас на рынок одновременно выходит большое количество крупных проектов разного класса. На высококонкурентном поле экспертиза риелторов, развитые сети офисов в разных городах и районах, ориентированность на клиентов могут быть востребованы и полезны.

Филипп Третьяков, главный коммерческий директор федеральной девелоперской компании «Кортрос» (Москва)

На мой взгляд, в ближайшие 2–3 года радикально сократится число застройщиков. Все мы увидим переход от рынка покупателя квартир к рынку продавца. Застройщики, в свою очередь, будут сокращать сроки строительства и выставлять на продажу уже готовые или почти готовые варианты квартир. При этом платить риелторам они будут 1–2%. Не больше. Те клиенты, которые обратятся за помощью к агентствам недвижимости, будут самостоятельно платить риелторам еще 2–3% за помощь в подборе квартиры, как это сейчас происходит на вторичном рынке недвижимости.

Эдуард Ляхов, директор по продажам компании «КПД-Газстрой» (Новосибирск)

Мне кажется, не будет каких-то резких движений и крайностей. По крайней мере, для нашей компании мы не видим в них никакой необходимости. «Девелопмент-Юг» живет в очень сбалансированной модели: 60% у нас делают отделы продаж, в том числе два собственных агентства недвижимости (на них приходится примерно 20% объема), и 40% — партнерские агентства. На мой взгляд, есть два фактора, которые будут определять расстановку сил в отношениях риелторов и девелоперов. Это регион, специфика региона. И размер компании, объем продаж.

Если говорить о регионах, особо стоит выделить Москву, Санкт-Петербург, Краснодар. Почему агентства на этих рынках играют большую роль? Потому что идет большой миграционный поток. А приезжие, они видят в агентствах независимого эксперта, к которому могут прийти и получить полное представление обо всем рынке. Можно пойти и к застройщикам напрямую, но они же будут хвалить каждый самого себя. А покупатели из других городов — новички в этом регионе, они не жили здесь 10–15 лет и ничего не знают о репутации того или иного девелопера, поэтому они шли и будут идти в агентства. А значит, в городах, где большой миграционный поток, агентства будут занимать большую часть продаж у застройщиков. В то же время есть в нашей стороне города, в которых агентства просто не могут и не будут продавать больше 3–5% новостроек, — там всего 3–5 застройщиков, — которые работают по 20 лет и которых знают все. И вот тут агентства просто не смогут вклиниться в цепочку «покупатель — застройщик».

Так что, я думаю, именно эти два фактора будут определять взаимоотношения девелоперов и агентств по всей стране, а не какие-то другие.

Михаил Попенко, вице-президент компании «Девелопмент-Юг» (Краснодар)

На мой взгляд, 2019 год будет решающим для всех участников рынка. С точки зрения трансформации отношений девелоперов и агентств недвижимости мы не ждем каких-то радикальных изменений. Есть мнение, что введение поправок в федеральный закон приведет к падению объемов строительства и ввода жилья. Я лично предпосылок к этому не вижу.

Скорее всего, негативное влияние выразится в росте цен. Даже при сохранении объемов ввода нас ждет увеличение цен на новостройки. И это, я считаю, негативным эффектом изменений. По идее, смысл любой инновации — снижение себестоимости. А здесь инновация приведет просто к дикому росту себестоимости. К сожалению, по-моему, это уже стиль работы нашего государства — снижать риски, но делать это очень дорого.

Приведет ли увеличение затрат застройщиков к снижению выплат агентствам? Тут сложно прогнозировать. Как ни странно, все будет очень сильно зависеть от самого рынка. Я, например, считаю, что это вопрос баланса спроса и предложения. Если у застройщиков будет потребность в стимулировании продаж, то размер вознаграждения за сделки может только вырасти. А мы сейчас прогнозируем на 2–3-й кварталы 2019 года падение спроса. Это сейчас, в начале года, мы живем остатками былой роскоши, а второе полугодие, по нашим оценкам, будет сверхтяжелым для рынка.

Так что здесь, на мой взгляд, все очень просто: если предложение будет больше, чем спрос, вознаграждение риелторам будет расти. Если вдруг возникнет дефицит качественного жилья, то, да, комиссии могут снизиться.

GMK Talks. Интервью с Ильдаром Хусаиновым

https://youtu.be/C3p6bljdkkg

При этом, в отличие от застройщиков, которые сейчас в очень уязвимом положении с точки зрения себестоимости строительства, для агентств недвижимости все эти колебания не так болезненны. Доля продаж новостроек за последние 2–3 года резко упала в структуре продаж. Все-таки граждане стали понимать, что проще купить готовое, без рисков, да еще и с ремонтом, чем рисковать, инвестируя в стройку. К тому же цены на первичное и вторичное жилье почти что сравнялись.

Ильдар Хусаинов, директор федеральной риелторской компании «Этажи» (Тюмень)

На мой взгляд, в ближайшее время рынок будут определять разносторонние процессы. Первый — путь отказа от дилерского канала и попытка развития своих продаж. Если не полного отказа, то сокращения доли продаж через агентства недвижимости. А второй путь — наоборот, путь аутсорсинга. Часть застройщиков готовы полностью передать продажи партнерам.

GMK Talks. Интервью с Павлом Кочкиным

https://youtu.be/SvED44KpxF8

Все зависит от рынка. Условно говоря, регулятор вносит поправки в ФЗ-214 об ограничении финансирования — и вот у тебя есть 10%, которые ты можешь потратить не на стройку. Если взять статистику по застройщикам, то, действительно, 10% — это достаточно жесткие рамки. Реально у них доходит до 15, а то и 17%, в зависимости от рынка, от профессионализма команды, от качества процессов. Самые эффективные компании с трудом вписываются в эту десятку. И здесь возникает интересное двунаправленное движение. Кто-то говорит: «Окей, будем развивать свои продажи». Это, наверное, от амбиций самого девелопера зависит. Например, у него есть сильный лидер в команде, и он заявляет: я разовью все каналы, сам доберусь до всех-всех-всех клиентов — в Сургуте, Ханты-Мансийске, в других городах, где угодно. А есть вторая модель, когда девелопер, наоборот, говорит: «Мне не нужны все эти траты — офисы, зарплата, административные расходы». И тогда он может, например, обратиться к нам: «Павел, “НМаркет. ПРО”, будьте добры, за сколько вы готовы полностью взять на аутсорс все продажи?»

Павел Кочкин, директор группы компаний «НМаркет. ПРО»

Как видите, мнения участников рынка отражают разнонаправленность тенденций. Кто-то уверен, что ситуация радикально не изменится и рынок достигнет определенного баланса интересов, а кто-то, наоборот, предрекает радикальную трансформацию. Однако все высказанные мнения можно подвести к общему знаменателю: все участники рынка понимают, что девелоперы и риелторы находятся в одной связке. Если кардинальные изменения произойдут по одну сторону рынка, они неминуемо повлекут за собой перемены и на другой стороне. А это значит, что системные изменения, через которые предстоит пройти рынку девелопмента, наверняка приведут к трансформации риелторского бизнеса и, соответственно, новому витку партнерства. Скорее всего, нас ждет новый этап, который подвергнет испытанию на прочность уже отлаженные модели взаимодействия и заставит выработать новые — возможно, уже отраслевые, касающиеся всех участников рынка, — стандарты цивилизованной работы с клиентским потоком.

Именно поэтому одна из задач нашей книги — помочь девелоперам перейти на более технологичный, системный уровень работы с партнерами, позволяющий обеспечить более высокую эффективность бизнес-процессов и максимальную мощность системы сбыта.

1.5. GMK Talks. Интервью с Дмитрием Стасюком, агентство недвижимости Evans Real Estate (Нью-Йорк)

«Риелторы приходят в проект тогда, когда у застройщика еще фактически ничего нет».

Говоря о перспективах развития отношений между девелоперами и риелторами, многие эксперты предрекают российскому рынку переход к так называемой американской модели. Как правило, под этим подразумевается системный подход к работе, когда риелторы участвуют в проектах не только как помощники в организации продаж, но и как стратегические консультанты, помогающие застройщику создать продукт и грамотно упаковать его для рынка. О том, как работает эта схема в США, мы решили поговорить с нью-йоркским специалистом по недвижимости. На вопросы Анны Печеркиной ответил лицензированный агент / брокер и автор портала о недвижимости Нью-Йорка NewYorkRealty.US Дмитрий Стасюк.

АП: Дмитрий, расскажите, как строится работа с недвижимостью здесь, в Нью-Йорке?

ДС: Если сравнивать с российским рынком, то американский — более зрелый. Здесь никто не приходит: «У меня есть деньги, давай пойдем в строительный бизнес, что-нибудь построим». Нет. В крайнем случае это будет сотрудничество с партнером, уже не первый год работающим в этой сфере. Но в основном застройщики здесь — это специалисты, имеющие огромный опыт. Это первое.

А второе — это очень серьезный бизнес, за которым стоят очень большие деньги. Бюджет проектов здесь оценивают в миллиардах долларов. Если речь идет о комплексе зданий, то это и вовсе десятки миллиардов. Поэтому случайных людей в этом бизнесе нет.

Кроме того, это непростая сфера с точки зрения регулирования. У каждого города свои требования и необходимые разрешения. Юридическая часть тоже достаточно сложная: требуется приобретение ряда специфических прав. Например, так называемых air rights (прав на воздух). Требуется согласие на строительство от соседей. Плюс собственно покупка земли. В некоторых случаях покупка участка земли под большой проект и получение всех необходимых разрешительных документов на строительство может занять до 20 лет.

АП: Получается, что, начиная проект, застройщик понимает, что эта история может затянуться на многие годы?

ДС: Да. Не забудьте добавить еще 3–4 года на собственно строительные работы.

АП: Как застройщики принимают решения? Если речь идет о таких больших сроках, как они проводят анализ рынка, оценивают риски?

ДС: На начальных этапах многие девелоперы обращаются за аналитикой к риелторам. Понимаете, здесь риелторы могут быть разными. Существуют большие риелторские компании с тысячами агентов, а есть компании, которые занимаются только аналитикой. Вот они могут помочь девелоперу цифрами, прогнозами по конкретному району. Эти данные имеют очень большое значение. Здесь практически никто не строит за свои деньги. Какие-то средства есть у застройщика, какие-то — у партнера, есть банки, фонды. Чтобы взять строительный кредит у банка, надо иметь 20–30% собственных средств. И вот, допустим, у застройщика есть 10–15%. Ему нужно взять промежуточный кредит — еще 10–15%. Выходит, что с финансовой точки зрения в проекте много участников, соответственно, каждому из них нужно видеть какую-то концепцию, цифры. И вот на этом этапе застройщики готовы привлекать консалтинговые компании, крупные агентства, которые могут предоставить какие-то расчеты, экспертную оценку, прогнозы, рекомендации, что нужно строить и что будет востребовано в этом районе. Эта информация войдет в бизнес-план для партнеров и банков. Банк ведь тоже должен понимать, что все эти цифры не сам застройщик нарисовал — их предоставили специализированное агентство или консультанты.

На первом месте всегда цифры. В первую очередь надо заранее просчитать, как проект пойдет и пойдет ли вообще, — от этого зависит все. Второе — надо проанализировать, для кого это будет строиться. Потому что, если речь идет о покупателях luxury-недвижимости, это необходимо учесть на самом старте проекта. Будут высокие потолки, внизу будет сидеть консьерж, там будет большой спортзал, бассейн, лаунж-зона. Продать такую недвижимость можно по таким-то ценам, но это должно соответствовать квартирам и дому в целом. Если это средний уровень, тогда можно что-то урезать — не делать бассейн, например. Опять же, сам рынок может быть на разных этапах — сейчас все довольно дорого и в основном строятся дома класса люкс — суперэлитные. В общем-то жилье среднего ценового сегмента и не востребовано.

Поэтому уже на этапе покупки земли под строительство нужно иметь представление о том, кому и за сколько мы это будем продавать.

Потом эти цифры необходимо внести в бизнес-план и двигаться дальше. Поэтому эксперты / агенты / брокеры — важное звено всего процесса. Это те специалисты, которые варятся в этом бизнесе и могут предоставить важную информацию. Спрогнозировать, каким будет рынок через 2–3 года, имеет смысл ориентироваться на иностранцев или же на местных жителей и т. д.

АП: А можете привести пример, когда экспертиза консультантов на начальном этапе помогла девелоперу проработать концепцию проекта?

ДС: Вот, например, сейчас один небольшой застройщик строит небоскреб на Манхэттене, недалеко от China Town. Так вот продавать они начинали не здесь, не в Нью-Йорке, а в Китае. Провели анализ, выяснили, у каких покупателей есть деньги, что их может привлечь на Манхэттен. Так появилась идея изначально ориентировать проект на покупателей из Китая. Им нравится Нью-Йорк, Манхэттен, у них есть деньги, но у них есть и специфические требования. Я не был на этом объекте, но, вероятно, там есть какие-то особенности, ориентированные именно на такую аудиторию.

АП: Получается, девелопер еще до запуска проекта знал, что деньги придут с Востока, и изначально ориентировался на запросы китайских клиентов?

ДС: Верно. Еще никто ничего не начинал строить, но уже сложилась картина того, что будет продаваться, кому и как именно. И без агентов и экспертов сделать это было бы невозможно: такие цифры — их прерогатива.

АП: Отлично, у девелопера есть бизнес-план, понимание, что строить и кому продавать. На каком этапе он снова обратится к риелторам?

ДС: Консультации идут постоянно. Понимаете, в ходе реализации проекта рынок может меняться. Периодически требуется экспертное мнение, в том числе от третьих лиц, независимых консультантов: куда все движется, какие изменения стоит внести в проект. Вплоть до того, что на каком-то этапе объект может быть заморожен до лучших времен. Или же ситуация оказывается настолько сложной, что дом, который строился на продажу, становится арендным. Инвесторы изучили информацию, предоставленную экспертами, и решили: продавать сейчас объект нет смысла, надо подождать несколько лет. Они достраивают дом и сдают квартиры в аренду. Потом ждут, когда ситуация на рынке нормализуется, станет благоприятной для продажи. Когда заканчивается договор аренды, делают ремонт и продают дом.

АП: А когда обычно стартуют продажи, на каком этапе?

ДС: Все зависит от масштаба проекта: чем проект больше, чем дороже, тем раньше он стартует. Зачастую, когда только начали рыть котлован, офис продаж уже открыт, рекламные материалы готовы, отпечатаны книги и буклеты.

Есть некоторые особенности именно в Нью-Йорке. Например, чтобы застройщик мог запустить продажи, город должен утвердить план. Готовится такая довольно толстая книга, в которой подробно описывается, что это будет за дом, какие там будут квартиры, какие будут сервисы для жильцов. До мелочей: какой будет пол, какая установлена техника и т. д. и т. п. Это все подается на утверждение городским властям. Они смотрят, проверяют, подписывают, а потом контролируют, чтобы здание действительно строилось в соответствии с этим проектом.

АП: А покупателям эту книгу показывают?

ДС: Обязательно. Эта книга дается покупателю, ее смотрят, проверяют. Адвокат клиента ее изучает. Это своего рода гарантия, что покупатель получит именно то, за что заплатил.

АП: Чем еще, кроме такого плана, защищены интересы покупателя? В России сейчас вводятся эскроу-счета. Что-то подобное используется в Штатах?

ДС: По закону штата Нью-Йорк (вы должны понимать, что в других штатах может быть иначе — во Флориде, например) застройщик не имеет права строить на средства покупателя. Схема такая. Клиент платит 5–10–25%. Эти деньги переводят на специальный счет. Застройщик не имеет доступа к этому счету, но эти деньги являются своего рода гарантией для банка. Финансовые партнеры, которые предоставляют средства, внимательно следят, чтобы все шло по плану: скажем, если девелопер обещал на этапе котлована продать 20% квартир, то для получения следующего транша эти обязательства необходимо выполнить. Нужно постоянно показывать финансистам, сколько договоров подписано, сколько денег на спецсчете. Несмотря на то что к деньгам покупателей у застройщика нет доступа, он фактически использует их для получения финансирования. Конечно, такие условия в том числе защищают клиента, который покупает квартиру, когда, собственно, еще ничего нет.

АП: Давайте вернемся к отношениям с риелторами. Как строятся отношения с ними, когда стадия проектирования, согласований и поиска финансирования пройдена?

ДС: У застройщика всегда есть несколько вариантов, как организовать продажи. Он может сделать свой офис и свой отдел продаж. Обратите внимание: офис как специальное помещение, куда может прийти клиент, делается всегда. А вот кто за него будет отвечать — второй вопрос. Так вот застройщик может сам нанять людей, если посчитает, что платить зарплату и при этом давать за сделки меньший процент ему будет финансово выгодно. Или привлечет другую компанию.

Исторически было так: существовали крупные агентства и в связи с тем, что в городе все время что-то строится, в них начали появляться специализированные отделы, которые занимались только новостройками, общением с девелоперами и т. д. Потом из этих департаментов выросли отдельные компании. Например, есть Corcoran Group Real Estate. У них тысячи агентов, к ним же относится и Corcoran Sunshine Marketing Group. Это компания, которая занимается исключительно новостройками. Не только продажами, но и консалтингом, рекламой, продвижением.

Часто бывает, что застройщик начинает сам, а потом подключает к продажам риелторскую компанию. Если у нее возникают проблемы с выполнением планов продаж, девелопер имеет право разорвать договор и нанять другую. Иногда две компании могут работать параллельно. На самом деле вариантов много и они могут комбинироваться. Три-четыре года (минимум) работы над проектом — это достаточно много, чтобы попробовать разные варианты.

АП: Это как-то зависит от размеров застройщика?

ДС: Конечно! Например, небольшой застройщик специализируется на каком-то одном районе. Или это может быть один проект — небольшой дом, квартир на десять. Создавать свою команду продаж не имеет смысла. Целесообразно обратиться в большую компанию, которая продаст и этот дом, и остальные.

Есть девелоперы, которые строят много разных домов, у них есть своя команда, которая перемещается с объекта на объект. По большей части это одни и те же люди. Они могут работать в большой компании кем-то, в том числе и заниматься новостройками, потом пойти в только что открывшийся новый офис продаж.

АП: Если застройщик привлек одну или две риелторские компании, то они уже, как я понимаю, будут отвечать за продажи и продвижение объекта, верно?

ДС: Да, они полностью отвечают за то, чтобы дом был продан.

АП: То есть это своего рода эксклюзивное соглашение и только сотрудники выбранных застройщиком 1–2 или 2–3 агентств смогут продавать квартиры?

ДС: Нет, не совсем так. Эти агентства берут на себя организацию продаж — и вот они уже могут рассказывать об этом объекте другим риелторам, организовывать для них мероприятия, презентации, приглашать их к сотрудничеству.

АП: А кто платит риелторам за продажи? Клиент или девелопер?

ДС: Платит застройщик.

АП: То есть клиент вам не платит?

ДС: Случается, клиент хочет чего-то большего. Например, человек приезжает в Нью-Йорк и его, кроме собственно квартиры, интересует что-то еще. Допустим, ему надо определиться со школами для детей, понять, как тут все устроено. Тогда мы для него такое «единое окно», куда можно обратиться со всеми вопросами. В этом случае (что, правда, случается достаточно редко) мы берем какие-то дополнительные деньги.

АП: Это же не обязательно иностранцы? Может быть переезд из другого штата, когда человек просто не знает нюансов Нью-йорка.

ДС: Да, все может быть. Поэтому клиенты бывают разные. И с кем-то задачу можно решить оперативно, а с кем-то работа может растянуться на несколько лет. Бывает, зашел человек, спросил про конкретный дом, мы туда пошли, посмотрели, я все рассказал.

В чем еще плюс моей работы как эксперта? Когда клиент приходит посмотреть новостройку, ему расскажут только про этот проект. Ему не расскажут ничего про рынок, не сравнят этот дом с другими, не объяснят минусы и плюсы. Не скажут, что можно перейти дорогу, где тоже будет строиться дом и офис продаж откроется через месяц. И лучше купить там, потому что у первого дома нет налоговой скидки, а у нового есть. И здесь ты будешь платить $500–600–1000 налогов в месяц, а там налоговая скидка на 10 лет, и ты эти 10 лет вообще ничего платить не будешь.

АП: А в каких случаях застройщик получает налоговую скидку и предоставляет ее клиенту?

ДС: Это была городская программа, она закончилась примерно в 2013 или 2014 году. Застройщику на 10–15–25 лет (в зависимости от района) предоставлялась возможность либо платить меньше налогов, либо не платить их вообще. Это правило действовало весь период стройки и, соответственно, переходило на тех, кто покупал квартиры.

АП: Получается, если я пойду покупать квартиру в доме, в котором эта налоговая скидка была и еще не закончилась, у меня тоже есть возможность получить ее на оставшиеся 7–8 лет?

ДС: Да. Она привязана к квартире. Она не привязана к владельцу-покупателю. Я, например, сюда попал в 2014 году, успел получить эту скидку на 10 лет. Кстати, здесь, на Манхэттене, есть дом, в котором недвижимость купил Брюс Уиллис, о нем много сейчас говорят, так вот у него есть налоговая скидка. Так что актер платит копейки по сравнению с теми, кто купил в соседних домах. Или вот, например, рядом с нашим офисом большая стройка. Продажи начались сейчас, спустя довольно много времени с момента утверждения проекта городом. А скидка предоставлялась на этапе утверждения. Просто проект очень сложный технически, нужно было провести множество подготовительных работ, в том числе укрепить грунт, так как строят на берегу. И вот у этого дома тоже будет скидка, причем весьма значительная. И это большой плюс проекта по сравнению с другими. Собственно, в знании таких нюансов и заключается моя ценность как специалиста. Это то, зачем клиент приходит к агенту.

АП: Получается, сделка занимает много времени — от заключения договора и первого платежа до полного расчета с застройщиком. А когда вы получите свое вознаграждение?

ДС: Когда клиент полностью оплатит.

АП: То есть получается, что для вас, для агентства, сделка от первой консультации с клиентом до непосредственно покупки может длиться 2–3 года?

ДС: Да. Это такая работа. Опять же агенты могут быть разными. Моя философия, мой принцип общения — это долгосрочное партнерство. Я вообще считаю, что у каждого человека должен быть телефон агента, которому он может всегда позвонить и получить ответ на свой вопрос. Люди ведь где-то живут, если они сейчас ничего не покупают, то снимают жилье. Если могут арендовать недвижимость сами, без профессиональной помощи, — это замечательно. Но иногда возникают вопросы, на которые неплохо было бы узнать ответы.

АП: Хорошо, тогда такой, почти бытовой вопрос. Если вы продаете клиенту свою экспертность, свое знание рынка новостроек со всеми его деталями, нюансами по налоговым ставкам, инфраструктуре, сколько в среднем времени в день, в неделю вы тратите на то, чтобы эту информацию собрать и поддерживать в максимально актуальном состоянии?

ДС: Сложно сказать, потому что это зависит от многих факторов. Непосредственная работа с клиентом на первом месте. Если он приезжает сюда на несколько дней, особенно если человек не из Нью-Йорка, то мы будем с ним целый день ходить и смотреть квартиры. И это отодвигает ту, другую работу на задний план, даже если она была запланирована. Посетить офис продаж, познакомиться с объектом. Во многом я делаю это, когда провожу предварительный поиск для клиента. Я смотрю, какие объекты есть, что появилось на рынке.

Для застройщика и всех тех, кто непосредственно связан с продажами, очень важно донести информацию до всех агентов. Показать, что есть такой-то объект, что у него такие-то плюсы и минусы и т. д. Существуют так называемые open house — дни открытых дверей. Есть специальные мероприятия для брокеров, проводятся туры. Могут быть неформальные мероприятия. Недавно вот присылали приглашение на вечеринку — roof top party: напитки, фуршет, хорошая возможность пройтись по объекту, поговорить.

АП: Сколько таких туров и мероприятий в неделю вы можете посетить? Одно, два?

ДС: Очень по-разному. Но, пожалуй, все-таки не каждую неделю. Есть типовые проекты, на которые даже не нужно ехать и смотреть. Из того описания, что мне присылают, более-менее понятно, что это такое. Есть варианты неординарные, которые действительно выделяются из общей массы. Вот их имеет смысл смотреть. Нередко я знакомлюсь с объектами, когда первый раз прихожу туда с клиентами. Иногда клиенты говорят: «Я хочу посмотреть вот это. Я про этот проект слышал». И совсем не обязательно, что он действительно готов его купить, но недвижимость в Нью-Йорке любопытна, и иногда ее стоит посмотреть.

АП: А где вы находите клиентов? Как привлекаете?

ДС: Много разных вариантов, как найти клиента в Нью-Йорке. Например, мы в агентстве проводим бесплатные семинары, на которые приходят те, кто интересуется недвижимостью.

АП: Интересно! А как вы собираете на них людей?

ДС: Я их рекламирую: делаю рассылки, использую Facebook, другие площадки, на которых можно рассказать о наших мероприятиях.

АП: Это семинары о том, как покупать недвижимость в Нью-Йорке?

ДС: Не только. Встречи могут быть посвящены инвестициям, аренде. Какие-то мы сами проводим, на какие-то приглашаем юристов, банкиров, чтобы они рассказали про кредиты, конкретные ситуации. Зовем людей, которые могут разобрать вопросы, рассказать, какая вообще сейчас ситуация, куда движется рынок, как там процентные ставки поживают и т. д.

АП: Кстати, раз уж мы заговорили про инвестиции, финансы. Какое сейчас примерное соотношение клиентов, которые покупают недвижимость для себя, и инвесторов, которые планируют эту квартиру, например, использовать как арендный бизнес?

ДС: У меня нет точных данных. Это в большей мере зависит от самих проектов. Иногда объекты имеют высокий инвестиционный потенциал, например как в ситуации с налоговой скидкой — она делает проект гораздо более привлекательным. И наоборот, бывает, что скидки нет и математика не складывается, — такой проект не особенно интересен инвесторам.

Впрочем, и инвесторы бывают разные. Кто-то покупает, чтобы сдавать, а кто-то рассчитывает сдавать какое-то время, а потом, когда цены на недвижимость вырастут, выгодно продать. Кто-то вкладывается в новостройки на этапе котлована как раз в расчете на то, что потом дом будет стоить значительно дороже. Однако ситуация может много раз поменяться. И бывает так, что человек покупал для продажи или аренды, но решает жить сам, или наоборот.

АП: А покупатель может продать квартиру на поздних этапах строительства, пока дом еще не сдан?

ДС: Нет, он не сможет продать, пока дом не сдан. Застройщик, как правило, не хочет конкуренции, по крайней мере с собственными покупателями. Поэтому в договоре купли-продажи обычно есть пункт о том, что покупатель не имеет права продавать недвижимость в течение года или двух после сдачи дома. Опять же ситуации бывают разные. Если застройщик уже продал все маленькие квартиры, то в виде исключения он может дать согласие на продажу.

АП: Когда застройщик все свои квартиры продал и проект завершен, ему уже не важно, хочешь — продавай. Так?

ДС: Иногда да, иногда нет. Бывает так, что застройщик сдал дом и сейчас работает над проектом по соседству. Тогда могут быть дополнительные ограничения, но все они всегда прописаны в договоре.

АП: А есть проект в Нью-Йорке, который лично вам нравится?

ДС: Есть те, что мне нравятся чисто архитектурно. Например, проект Waterline Square неподалеку от нашего офиса. Это комплекс зданий — три небоскреба. И они сделали для всех трех домов общие сооружения — баскетбольную площадку, теннисный корт, большой бассейн.

Это, кстати, наверное, отличает американский рынок от российского. В России же у нас как? Вот моя квартира, металлическая бронированная дверь. И твое жилище там, за укрепленной дверью. Внутри у тебя супердорогая мебель, а за пределами квартиры — чужая территория, где можно мусорить, поцарапать что-то… Здесь совсем другая ситуация. Мой дом начинается на территории комплекса. Там, где есть все, что нужно жильцам. Спортзал, например. Причем не коммерческий спортзал, когда кто-то просто купил или арендует помещение для бизнеса. Это зал именно для жильцов дома. Собственно, они за его содержание и платят. Что еще может быть? Ну вот теннисный корт, баскетбольная площадка, какие-то общие пространства, где можно провести вечеринку с друзьями, детский день рождения, лаунж-зона, где можно посидеть с друзьями, не приглашая никого в квартиру.

Обычно на презентации показывают, какие amenities (удобства) будут созданы для жителей дома. Что еще может быть? Например, музыкальная студия с профессиональным оборудованием, куда можно прийти поиграть с друзьями, что-то записать. Часто делают офисные помещения — коворкинг для тех, кому нужно поработать. Фрилансеров становится все больше, и они не хотят сидеть в квартирах. Часто есть детская комната, помещение для животных с pet spa (обычно так называют ванночку, в которой можно лапы после прогулки помыть). Есть студия рисования, чтобы не измазывать красками квартиру. Может быть даже симулятор гольфа.

Удобно, когда есть cool storage — специальное хранилище-холодильник, где курьер может оставить скоропортящиеся продукты, которые ты заказал из супермаркета. Для любых заказов, которые доставляют, есть, как правило, комната, где их можно оставить, пока вы не заберете.

АП: Подождите, вы сейчас говорите об элитном жилье или это уже более распространенное явление, норма?

ДС: Это скорее норма. Даже в старых домах. Понятно, что спортзалов раньше не было. Были сигарные комнаты, комнаты для чаепитий… Аналогично не было комнат для хранения велосипедов. На них не особо ездили. Сейчас это все есть. Моя территория начинается сразу, как только я попал в свой дом. И никаких бронированных дверей. Здесь, кстати, тебе не позволят поставить другую дверь. Вот тебе дверь (как правило, обычная деревянная — даже в дорогом доме), ровно такая же, как у остальных жильцов. Поменять ты ее не можешь.

АП: Скажите, Дмитрий, а когда к вам приходит покупатель, он обычно уже знает, что точно хочет новостройку? Или приходят, когда есть деньги, а что на них купить — вы будете решать вместе?

ДС: Смотрите, если все-таки вторичным рынком мы не будем считать соседнее здание, которое построилось два года назад, и если мы говорим про Манхэттен, то разница в ценах между новостройками и вторичным рынком будет настолько велика, что для многих вопрос довольно однозначный.

АП: Что доступнее?

ДС: Новостройки значительно дороже. Поэтому, если человек приходит и у него условно есть деньги только на вторичку, он никак не потянет новостройку. Но другое дело, что на вторичке тоже разные объекты. Если у человека, к примеру, достаточно денег на новостройку, то на вторичном рынке ему тоже будет что посмотреть. На этом агенты могут поиграть. Но я не делаю так, потому что моя задача — просто показать варианты, отметить плюсы / минусы и предоставить выбор. Пусть сам решает, что ему больше нравится.

АП: То есть, если даже сам клиент этого не осознает, вы-то сразу понимаете, из какой он категории — будущий владелец вторичного жилья или новостройки?

ДС: Да, тут вопрос в том, сколько денег у него есть сейчас и сколько он зарабатывает.

АП: И нет такого, что вы в процессе переговоров можете переключить клиента?

ДС: Между новостройками и вторичкой? Нет. Слишком велика разница в цене. Нет какой-то особенной выгоды в том, чтобы вложить сейчас 20% и ждать, пока застройщик построит за мои деньги объект.

АП: Я, собственно, почему об этом спрашиваю. В России достаточно часто девелоперы говорят, что готовы платить агентам только за тех клиентов, которые пришли в агентство за вторичкой, а там его переключили на рынок новостроек и сориентировали на конкретный проект.

ДС: Тут скорее можно переключить человека с аренды на покупку. Не на новостройку, а вообще на покупку. Тогда это имеет финансовый смысл. Такой вариант я иногда подсказываю клиентам, даже провожу на эту тему семинары. Просто приглашаю людей и рассказываю, как это работает. Каждый человек в зависимости от бюджета, района и так далее может эту модель примерить на себя, посмотреть и прийти к какому-то выводу. Решил снимать? Замечательно, это намного дешевле. А может увидеть плюсы в покупке, и тогда уже стоит задуматься, что покупать. Откладывать деньги на первоначальный взнос, что-то больше показывать или не показывать в декларациях по налогам…

АП: А какую часть денег нужно внести сразу, если покупаешь новостройку?

ДС: Зависит от проекта, но обычно от 10 до 25%.

АП: И остальные деньги необходимо внести уже после того, как дом будет сдан?

ДС: Обычно происходит так: 10% вносишь при подписании договора и еще какую-то часть, например 5–10%, через шесть месяцев после подписания договора. Все остальные деньги отдаешь при получении ключей.

АП: Это должен быть единый платеж?

ДС: На сделку, даже если человек берет ипотечный кредит, приходит представитель банка, который дает оставшуюся сумму. Кстати, на новостройки банки менее охотно дают деньги, поэтому у человека, который покупает в кредит, вариантов может быть значительно меньше.

АП: То есть не каждый банк даст ипотеку на новостройку?

ДС: Да. Банк просто не хочет оказаться в ситуации, когда проект не до конца распродан. Тогда на собственника квартиры лягут дополнительные платежи (они равномерно распределяются между жильцами), и он может не справиться с финансовой нагрузкой — и ипотеку выплачивать, и вносить регулярные платежи дому.

АП: А люди вообще как к ипотеке относятся? Я часто сталкиваюсь в России с тем, что покупатели говорят, что им страшно брать ипотеку.

ДС: Я бы тоже боялся, если бы здесь были ставки 10–12%. 4% — это более или менее адекватно. Если ты фиксируешь ставку, можешь не волноваться следующие 30 лет. Чего тебе бояться? Вот твоя ставка, вот твой платеж, и 30 лет он таким будет.

Нет, здесь не боятся ипотеки. Это же просто финансовый инструмент, который, если понимать его плюсы и минусы, позволяет более разумно распорядиться деньгами. В худшем случае, если ты видишь, что изменились доходы, ты можешь продать квартиру и выплатить все долги. Причем, скорее всего, из-за постоянного роста цен ты еще и в плюсе останешься.

Знаете, какие ситуации бывают. Когда-то кто-то купил в не очень хорошем районе квартиру за несколько десятков тысяч долларов. А сейчас район развился и его квартира стоит под миллион. А он выплачивает кредит на ту стоимость, по которой покупал. И ежемесячный платеж у него несколько сотен долларов, а сдает он квартиру за несколько тысяч. Получается колоссальная разница. Так что надо садиться, считать, анализировать. За этим люди и приходят к риелтору.

Глава 2. Битва за покупателя: союзники или соперники?

* * *

В этой главе мы ответим на вопросы:

• зачем покупателю первичной недвижимости риелтор;

• какие задачи девелопера решают агентства недвижимости;

• почему агентству недвижимости выгодно сотрудничать с девелопером;

• как девелоперам и агентствам недвижимости получить максимальную пользу от сотрудничества.

2.1. Введение

Сегодня на российском рынке сложилась довольно интересная модель сотрудничества девелоперов и агентств недвижимости. С одной стороны, мы видим компании, которые принципиально не работают с риелторами (не платят за сделки, не проводят презентации проектов и обучение). В этом лагере есть как небольшие региональные застройщики, так и крупные федеральные игроки. С другой стороны рынка — девелоперы, полностью отдавшие свои продажи на аутсорсинг эксклюзивным партнерам-агентствам. Между этими полюсами расположилось большинство компаний, которые в той или иной степени привлекают агентства недвижимости для усиления продаж. Соотношение сил меняется от города к городу и от региона к региону. Где-то больше эксклюзивных партнерств, где-то меньше; на каких-то рынках случаи отказа от партнерства с риелторами единичны, а где-то его декларируют ведущие застройщики. Соответственно, сильно отличаются и отношения двух профессиональных сообществ.

Показателен в этом плане пример Тюмени, где в конце 2018 года была создана единая площадка продаж новостроек — «Галерея застройщиков». Для девелоперов это очевидный способ снизить зависимость от агентств недвижимости, дорого продающих лиды, часто перехваченные у самих же застройщиков. А для риелторов — явная угроза их практически монопольной позиции в работе с клиентами, которые, не определившись с выбором, ищут посредника, способного составить карту рынка и сориентировать их. Примечательна реакция риелторского сообщества на открытие «Галереи»: буквально через несколько часов в сети появился саркастический видеоролик, высмеивающий попытки застройщиков бороться за покупателя на общей площадке.

«Галерея застройщиков»: есть ли будущее у формата?

https://gmk.ru/blog/2018/12/04/galereya/

При этом в соседнем Екатеринбурге регулярно проходят «Домофесты», собирающие под одной крышей всех ключевых застройщиков города, что не вызывает у риелторов никакого напряжения.

На наш взгляд, стремительное появление едких комментариев о «Галерее застройщиков» еще одно свидетельство того, что в сотрудничестве девелоперов и риелторов не все так просто и гладко. Похоже, нервы пошаливают у обеих сторон. Одни всерьез опасаются, что риелторы могут оказывать серьезное давление на бизнес (мы знаем реальные случаи, когда так и происходило), а другие — что девелоперы могут использовать не самые честные методы конкурентной борьбы за клиентов. Выходит, даже в городах с традиционно высоким уровнем консолидации рынка и декларируемым партнерским отношением девелоперов к риелторам у профессионального сообщества нет единого мнения, кто кому насколько нужен и зачем. А значит, девелопер, прежде чем решить, привлекать к сотрудничеству агентства недвижимости или нет, должен определить, какие конкретно задачи он готов или не готов делегировать потенциальным партнерам.

В этой главе мы представим свое понимание выгод партнерских отношений для каждой из сторон-участников.

2.2. Зачем покупателю первичной недвижимости риелтор

Мы довольно давно наблюдаем за диалогом девелоперов и риелторов и вот что заметили. Дискуссия часто ведется так, будто на рынке есть только два этих участника, и вопрос, соответственно, состоит только в том, кто из них больше заработает, продавая квартиры. При таком подходе страдает третий (на наш взгляд, ключевой) игрок — покупатель, ведь именно за него ведется борьба и именно его перетягивают между собой, как канат, отделы продаж застройщиков и агенты. Так, может, обратить внимание на него — его мотивы, потребности и интересы?!

Давайте посмотрим на ситуацию с точки зрения покупателя недвижимости.

Объективно к концу 2018 года, в преддверии изменений правил и грядущей отмены долевого участия в строительстве, на российском рынке для покупателя сложилась весьма непростая ситуация. Каждый день потенциального новосела бомбардируют с разных сторон то сообщениями о растущем числе обманутых дольщиков, то прогнозами повышения цен и ставок по ипотеке, то данными о падении стоимости вторичной недвижимости и месяцами не продающихся квартирах, то аргументами в пользу аренды, то рекламными обещаниями супервыгодных вложений в зарубежные рынки, то рассказами о «черных риелторах». Свободный доступ к любым сведениям о рынке не упростил принятие решений, а обернулся настоящим кошмаром: информации так много, что утонуть в ней проще, чем разобраться.

Самое пагубное следствие информационной передозировки для рынка недвижимости — отказ части потенциальных покупателей от приобретения недвижимости. Некоторые инвесторы предпочитают вкладывать в более надежные или более доходные, по их мнению, инструменты. А многие потенциальные новоселы решают оставить все как есть (то есть не покупать ничего), ссылаясь на недоступность жилья. Иными словами, часть клиентского потока просто не доходит до рынка.

Именно в такой ситуации важнее всего показать, насколько длинный путь проходит клиент, прежде чем окажется за столом переговоров в офисе продаж застройщика с каталогом планировочных решений в руках. На каждом этапе этого пути он нуждается в профессиональной ассистенции, разной по качеству и содержанию. В любой момент он может принять решение, которое приведет к тому, что ни девелопер, ни риелтор не смогут заработать.

Если включить режим «обратной перемотки», можно проследить основные этапы принятия решения.

Прежде чем задаться вопросом, какую квартиру купить у конкретного застройщика, покупателю нужно определиться с вопросом: «У какой компании стоит покупать жилье?»

До этого, скорее всего, на повестке стоял вопрос: «Какие компании строят в городе и какие форматы жилья предлагают?»

А почему мы считаем, что клиент изначально хотел купить жилье на первичном рынке? Очевидно, на каком-то этапе размышлений перед ним стоял вопрос: «Купить готовое жилье на вторичном рынке или купить строящееся?» Обратите внимание, как изменился рынок в этом плане за последние 2–3 года. Если раньше на этом этапе клиенты разделялись на два потока (одни шли искать вторичное жилье, другие — подбирать новостройки), то сейчас до самых последних минут поиск ведется в обоих направлениях, и вопрос «А может, все-таки готовое?» не дает покоя будущим новоселам, даже когда решение принято и договор подписан. Об этом говорят как статистика федеральных и локальных порталов о недвижимости, так и реальная практика агентов и менеджеров по продажам, которые сетуют на нередкие расторжения сделок уже на финишной прямой.

Не стоит списывать со счетов и другие варианты, доступные современному покупателю на ранних этапах принятия решения. Квартира, дом или земельный участок? (Загородная недвижимость выглядит наиболее привлекательным вариантом как для тех, кто устал жить в городе и хочет растить детей на свежем воздухе, так и для тех, кто рассчитывает обойтись без ипотеки и шаг за шагом постепенно строить собственный дом в комфортном для себя финансовом и строительном ритме.) Квартира в этом или другом городе? (Самые распространенные причины внутренней миграции — поиск работы и переезд в более комфортные климатические условия.) Квартира в России или за рубежом? (Уж очень много в интернете публикаций о том, что за те деньги, за которые мы покупаем скромные квартиры в российских регионах, в Европе или в Юго-Восточной Азии можно приобрести дома с бассейнами и морем в шаговой доступности.) Покупка квартиры в ипотеку или аренда? (Здесь для многих ориентиром выступают европейский и американский стили жизни, где довольно большая доля взрослого населения не торопится перебираться из съемного жилья в собственное. Правда, многие адепты аренды не учитывают, насколько непрозрачен и неструктурирован этот рынок в России по сравнению с цивилизованным и хорошо регулируемым рынком зарубежных стран.)

Мы обрисовали типичный расклад покупателей, которые стремятся улучшить условия жизни, а не решить вопрос инвестирования денежных средств. Ключевой вопрос инвестора: «Куда вложить деньги — в недвижимость или в другой рынок?» В 2018 году менеджеры по продажам и риелторы учились отвечать на вопрос: «Что выгоднее — покупка квартиры или другие виды инвестиций?» — и работать с соответствующими возражениями.

Впрочем, независимо от цели покупки (для жизни или для инвестирования) и уровня личной компетентности, покупателям недвижимости предстоит столкнуться еще с одной проблемой — так называемым парадоксом выбора. Строительный рынок в России — одна из самых динамично развивающихся отраслей. В каждом городе действует не меньше десятка компаний-застройщиков, предлагающих разные форматы и классы жилья. Даже если предположить, что потенциальный клиент уже твердо решил купить именно квартиру и именно на первичном рынке, ему предстоит выбрать один из множества вариантов. В нашей «Книге продаж девелопера» мы подробно рассказали, как непросто большинству покупателей самостоятельно определиться с тем, на какие факторы ориентироваться и по каким критериям сравнивать варианты. Самая опасная ловушка — большой выбор объектов в одной ценовой категории. Что выбрать, чтобы не ошибиться? Какое предложение действительно выгодно, а какое только кажется привлекательным? Какому застройщику стоит доверять, а кто из продавцов мастер только в рекламных трюках?

«Книга продаж девелопера»

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/kniga-prodazh-developera/

Слишком большой выбор часто парализует волю покупателя. Бесконечное хождение по офисам продаж не облегчает муки выбора, а только усложняет картину, порождая все больше сомнений. Если покупателю не помочь с определением ключевых факторов выбора и не подсказать надежное решение, он может застрять на этом этапе (мы это видим в CRM-системах застройщиков, когда между первым контактом и покупкой проходит от 8 до 18 месяцев) или вовсе отказаться от покупки (раз уж варианты выглядят недостаточно выгодными или безопасными).

И вот здесь нужно сказать прямо. Большинство менеджеров по продажам в компаниях-застройщиках умеют хорошо работать с клиентами только на последнем этапе принятия решения. Как только в офисе продаж появляется клиент, который еще не решил, будет он покупать готовое жилье или строящееся, в ипотеку или без нее, в этом году или попозже, уровень энтузиазма специалистов падает почти до нуля. Для менеджера клиент, который «сам не знает, чего хочет», является неудобным, сложным в работе, требующим слишком много времени и внимания и нередко оценивается как нецелевой. По большому счету такие клиенты выпадают из воронки продаж застройщика, причем часто еще на этапе звонка в офис. Если таких клиентов становится много, отдел маркетинга может заслужить обвинения в том, что привлекает мусорный трафик, мешающий менеджерам продавать.

Идеальный клиент для менеджера — тот, кто пришел в офис, основательно изучив сайт, выбрав квартиру, собрав первоначальный взнос и получив одобрение на ипотеку. Во всех других случаях это не клиент — это проблема.

Покупатели знают о подобном отношении. Многие клиенты сетуют на то, что часто не получают необходимого объема консультирования во время телефонных переговоров и на встречах в отделах продаж. Другая распространенная жалоба — предвзятость менеджеров (всяк кулик свое болото хвалит). Уверенные в ней покупатели начинают диалог с позиции обороняющегося и попросту не позволяют менеджерам разобраться в их ситуации и предложить оптимальное решение, даже если те искренне настроены на это. Взаимное напряжение приводит к тому, что менеджеры предпочитают не связываться со «сложными» клиентами, а те, в свою очередь, ищут альтернативные источники информации об объектах застройщиков.

Так к переговорам о покупке недвижимости подключается армия посредников: родственники, друзья, недавно приобретшие квартиру, знакомые юристы, строители и даже дизайнеры и архитекторы. Словом, все те люди, которые, как предполагается, имеют опыт — личный или профессиональный — покупки недвижимости или работы с ней.

Появится ли в этом списке риелтор? Непростой вопрос.

Покупатель ждет от него помощи в том, чтобы:

1) подобрать варианты объектов, соответствующих целям и задачам клиента;

2) рассчитать и выбрать оптимальное решение (способ инвестирования или улучшения качества жизни);

3) проверить надежность застройщика и обеспечить безопасность сделки;

4) помочь выбрать объект и оптимальные условия покупки.

Соответственно, риелтор для покупателя первичной недвижимости выполняет роль:

1) единой точки входа (все варианты в «одном окне»);

2) финансового консультанта (сравнительный анализ финансовых инструментов);

3) гаранта безопасности (оценка надежности застройщиков и защищенности инвестиций);

4) эксперта-рекомендателя (отбор вариантов).

Именно так выглядит наш ответ на вопрос: «Зачем покупателю новостройки риелтор?»

Риелтор как риск-менеджер

Когда в рамках «Школы риелтора» мы обсуждаем, какую дополнительную ценность создает агент при покупке квартиры в новостройке, я задаю участникам один и тот же вопрос: «Какая система оценки надежности застройщиков используется в вашей компании?» Четыре года назад ответом служили пожимания плечами и недоуменные переглядывания. «Я знаю по опыту…», «Ну я же знаю, кто как строит…», «Да мы сами не знаем, кто надежный, а кто нет», — отвечали участники. Если задать такой же вопрос сегодня, то в любом зале будет минимум 2–3 риелтора или руководителя, которые смогут описать систему оценки, применяемую их командой.

Внутренний рейтинг, разделение застройщиков на категории в соответствии с разным уровнем риска задержки сроков или остановки строительства — это один из ключевых инструментов риелторов, которые хотят продавать новостройки. Многие клиенты обращаются к ним именно за тем, чтобы получить надежный и обоснованный ответ на вопрос: «Не потеряю ли я свои деньги?»

Покупка квартиры в новостройке — это инвестиция. А с учетом текущего состояния строительного рынка — высокорисковая инвестиция. И профессиональный риелтор должен быть готов выступить в роли риск-менеджера для своего клиента.

Анна Печеркина, бизнес-тренер

И не стоит забывать еще об одной роли — психолога. Многие риелторы говорят об этом прямо: часто их основная задача — успокоить клиента, снизить уровень тревоги, помочь справиться со стрессом при принятии решения. Для определенной категории покупателей это самое главное: он ждет не столько экспертности, сколько психологической поддержки. Лучшие представители профессии очень хорошо чувствуют этот запрос и не жалеют времени на общение с клиентами. К сожалению, в условиях интенсивного потока клиентов менеджеры в офисе продаж не имеют возможности тратить столько времени на разговоры, сколько могут инвестировать в отношения профессиональные агенты.

2.3. Какие задачи девелопера решают агентства недвижимости

* * *

В первом приближении ответ такой: девелоперы ждут, что партнеры приведут клиентов, которые, опираясь на экспертное мнение риелторов, уже определились с выбором квартиры и готовы заключить сделку. Все логично. Если риелтор отработал на 100%, то его клиент — это тот самый Идеальный Покупатель Недвижимости, о котором мечтает каждый менеджер по продажам. И за которого готов заплатить застройщик.

Именно на таких позициях стоит большинство девелоперов, только начинающих создавать партнерский канал продаж: вы нам готовых клиентов, мы вам вознаграждение за сделки.

Нередко упрощение сотрудничества с риелторами до этой нехитрой схемы приводит к конфликтам и взаимному недопониманию. Как правило, напряжение возникает там, где менеджеры проявляют недовольство из-за недостаточной готовности к сделке покупателей, приведенных агентами, а также в ситуациях, когда клиент агентства после первичной консультации приходит в офис продаж напрямую. За что же тогда платит девелопер? И нужно ли платить партнеру, если клиента пришлось «догревать» или если тот сам отказался от услуг агента?

Давайте разбираться. Посмотрим на ситуацию с позиции девелопера. За что платит застройщик риелтору и что вправе требовать от него?

На наш взгляд, будет полезно сформулировать задачи партнерства с риелторами на разных этапах жизненного цикла застройщика.

Компания-новичок

В текущих условиях барьеры на вход достаточно высоки и практически непреодолимы для случайных игроков. Раньше мы говорили о том, что на рынке могут появиться новые участники из числа тех, кто занимался коммерческой недвижимостью, производством строительных материалов (кирпич, блоки, панели и т. д.), кому удалось получить интересный земельный участок или необходимо вложить в новый бизнес свободные средства. Требования новой редакции ФЗ-214 практически закрывают рынок для компаний, не имеющих опыта возведения многоквартирных домов (на момент написания книги законодатели обсуждают, на каком уровне будет зафиксирован порог, — 5 или 10 тысяч квадратных метров жилья должно быть в портфеле реализованных проектов у застройщика, чтобы он мог получить проектное финансирование от банка). Скорее всего, первая половина 2019 года будет последним «окном возможностей» для непрофильных игроков. Кстати, именно такой проект — выход новой компании с дебютным проектом — сопровождает компания «Маркетинг-Консультант» в Томске.

Далее мы будем говорить о девелоперах, в планах которых выход на новые рынки — проекты в других городах или в других сегментах рынка. Компания может иметь опыт строительства, например, в Краснодаре и заявить о выходе на астраханский рынок. Или компания, успешно реализовавшая несколько проектов в классе эконом, может запустить новый проект в классе комфорт или премиум. В обоих случаях на новом рынке или в новом сегменте девелопер будет иметь статус новичка.

В этом случае агентства недвижимости могут быть полезны застройщику как:

1) поставщик данных о новом рынке или новом сегменте;

2) партнер в разработке продукта;

3) служба продаж на аутсорсинге;

4) активатор продаж.

Подробнее о каждой из ролей.

Хотя команда «Маркетинг-Консультанта» активно развивает направление маркетинговых исследований для компаний-девелоперов, наш профессиональный долг — сообщить читателю, что агентства недвижимости могут также поставлять данные о состоянии рынка и запросах потенциальных покупателей. Правда, при условии, что эти данные на систематической основе накапливаются и анализируются командой агентства.

Какие данные интересуют застройщика? В первую очередь — о емкости рынка и объеме неудовлетворенного спроса. На втором месте — сведения о структуре рынка: основные сегменты рынка и его участники, уровень конкуренции в каждом из сегментов, конкурентные преимущества основных игроков. Еще один важный блок информации — региональные особенности спроса и требования к жилью, предъявляемые жителями региона или представителями нового для застройщика рыночного сегмента. Чтобы создать продукт с потенциально высокой ликвидностью и выбрать оптимальный метод ценообразования, застройщику понадобятся данные о состоянии рынка вторичной недвижимости: общее состояние жилого фонда, что покупают клиенты, каких объектов не хватает, какие растут и какие падают в цене.

Честно говоря, пока у нас складывается впечатление, что агентство недвижимости, способное предоставить партнеру весь объем интересующих его данных, — вымышленный персонаж. Одни агентства собирают и анализируют только часть данных. Другие утверждают, что все данные есть, но предоставить девелоперам их не готовы. Третьи ссылаются на то, что вся необходимая информация хранится в головах у риелторов.

Тем не менее риелторы действительно хорошо знают как вторичный рынок, так и рынок новостроек и неплохо ориентируются в рынках загородной и коммерческой недвижимости. Вопрос лишь в том, насколько хорошо упаковано это знание и может ли оно быть по запросу передано ключевым партнерам.

Так что, если вы директор или владелец агентства недвижимости, вот вам подсказка: профессиональные риелторы могут зарабатывать на продаже данных. А если вы представитель девелопера, просто позвоните нам — мы добудем для вас любые сведения.

И все же гораздо продуктивнее привлекать ведущие агентства региона еще на этапе разработки продукта. Мы знаем интересные примеры, когда риелторов приглашали не только обсудить наиболее востребованные форматы жилья, но и совместно разработать квартирографию. Кстати, агентства, руководители которых принимали участие в разработке продукта, в дальнейшем более активно предлагают его клиентам.

Для девелопера участие риелторов на этом этапе — возможность минимизировать риски, связанные с «непопаданием в рынок». Особенно это важно при выходе в новые регионы (в частности, в национальные автономии) со своими особенностями спроса, связанными с локациями, конкретными видами строительных материалов и технологий, с планировочными решениями, требованиями к инфраструктуре.

И наконец, для девелопера-новичка сильные команды агентств недвижимости могут стать отделом продаж на аутсорсинге. Если у компании недостаточно ресурсов и компетенций для организации коммерческой службы с нуля, обращение к риелторам позволит решить задачу с наименьшими затратами.

Компания-девелопер может выбрать или эксклюзивное партнерство с одним агентством недвижимости, которое возьмет на себя обеспечение продаж, в том числе и клиентам других агентств, или открытое партнерство с несколькими или всеми участниками рынка. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. О них мы поговорим чуть позже — в главе 3.

Если же девелопер располагает достаточными ресурсами для самостоятельного выхода в новый регион или сегмент, партнерский канал поможет в сжатые сроки максимально полно проинформировать рынок о новом продукте и обеспечить первую волну лидов. По сути, компания получает пул агентов влияния, которые разносят информацию о новом игроке и новом проекте своим потенциальным и действующим клиентам. Чем больше агентств и агентов вовлечено на этом этапе, тем быстрее формируется интерес к проекту и выше интенсивность продаж на начальных этапах строительства.

Обратите внимание, мы говорим не об обеспечении продаж, а именно об их активации: задача риелторов — привести в офис застройщика всех, кто проявил интерес к новому проекту, а задача отдела продаж — «догреть» до готовности к сделке. То есть девелопер платит именно за лиды — за потенциальных (а не на 100% готовых) покупателей. При таком подходе риелторы — это в первую очередь рекламный канал. Качественный рекламный канал, обеспечивающий прямой контакт с целевой аудиторией.

«Ценность партнерского канала — в рекомендации»

GMK Talks. Интервью с Андреем Останиным

https://youtu.be/E2ycLlqjzAQ

Очень часто партнерский канал воспринимается как те, кто отдает застройщику лиды или передает клиентов. А это не так! На самом деле вся ценность партнерского канала — в рекомендации. Потому что для клиента застройщик — это заинтересованное лицо, а агент — это независимый консультант. И когда к риелтору приходит клиент, на вопрос: «Скажите, пожалуйста, а вот в ГК “Эталон” стоит покупать?» — он должен сказать: «Конечно, да!» Они достроят, они надежны, хороший продукт, замечательное место и справедливая цена… Точно стоит покупать! После этого клиент может прийти к нам с риелтором или один… Для нас это не важно. Главное, что клиент придет именно к нам.

Андрей Останин, коммерческий директор ГК «Эталон» (Санкт-Петербург, Москва)

Опытный игрок

Меняется позиция застройщика на рынке — меняются и задачи, которые он может решать через партнерство с агентствами недвижимости:

1) возможность увеличить продажи за счет клиентов, изначально ориентированных на покупку вторичной недвижимости;

2) возможность привлечь покупателей из других регионов;

3) обеспечение сделок с клиентами, которым требуется помощь в продаже имеющейся у них недвижимости (квазитрейд-ин);

4) способ агрессивного увеличения доли рынка за счет перехвата потенциальных клиентов других компаний-застройщиков;

5) дополнительный информационный канал при выводе на рынок новых продуктов или при репозиционировании компании или отдельных проектов.

Первая задача является приоритетной для большинства застройщиков. Именно доступ к покупателям, которые, обращаясь в агентство недвижимости, настроены на покупку вторичного жилья, является наиболее ценным для девелопера, стремящегося увеличить продажи и занимаемую долю рынка. Компании готовы платить риелторам именно за перенаправление потока клиентов со вторичного рынка на первичный и далее в конкретный офис продаж.

К сожалению, ожидания часто не оправдываются, что приводит к разного рода конфликтам. Так, мы довольно часто сталкиваемся с ситуацией, когда агентства недвижимости создают сайты-одностраничники, имитирующие сайты застройщиков или отдельных проектов, настраивают контекстную рекламу по брендовым запросам (когда пользователь ищет информацию о конкретном жилом комплексе или конкретной компании, ему показывается контекстная реклама агентства недвижимости), выдают себя за «официальные отделы продаж» и перехватывают трафик партнера. В итоге вместо дополнительного потока клиентов застройщик получает своих же клиентов за дополнительные деньги.

По разным оценкам, доля такого перепроданного трафика (клиент изначально был ориентирован на покупку новостройки у конкретного девелопера, но перешел по рекламной ссылке на сайт агентства) может достигать 20–25% партнерских сделок. По данным одного из крупнейших агентств с развитой региональной сетью, «перехваченные» лиды достигают 18% в объеме продаж риелторов. С другой стороны, девелоперы оценивают долю перепроданного трафика в размере от 30 до 40%.

Напряженность девелоперов можно понять. Сегодня строительная отрасль входит в число крупнейших рекламодателей на региональных рынках (наряду с сотовыми операторами, производителями продуктов питания, ритейлом, косметическими и автомобильными брендами). Затрачивая на рекламу суммы с шестью и более нулями, застройщик формирует узнаваемость бренда и конкретных проектов, приводит часть потенциальных клиентов в интернет (получить больше информации, найти отзывы, изучить предложения) и теряет их на полпути из-за агрессивных действий своих же партнеров. А те приносят нечестно добытые трофеи в офис партнера с требованием оплаты. В итоге застройщик платит дважды: один раз — за внимание покупателя к своим объектам, второй — за этого же покупателя, приведенного риелтором.

Как бороться с агрессивными действиями риелторов-партнеров, мы расскажем в главе 3. А пока пару слов в защиту добросовестных агентств. Существует определенная доля трафика, изначально ориентированного на первичную недвижимость, но все равно проходящего через агентства недвижимости. Это те самые покупатели, которые не смогли определиться с выбором и обратились к риелтору за рекомендацией. В этом случае ни о какой краже трафика речи не идет. Агентства позиционируют себя как супермаркеты новостроек, продают свои экспертные компетенции, делают ставку на дополнительные услуги, снижающие риски для клиента. Конфликта здесь нет: часть покупателей новостроек никогда не решится на самостоятельную покупку.

Каждый застройщик готов платить риелторам за тех клиентов, которые остаются вне поля его зрения и маркетингового влияния. Самостоятельно перевербовывать покупателей вторички — занятие сложное и дорогостоящее.

История с перехваченным трафиком по большому счету подсвечивает одну из проблемных зон маркетинга девелоперов.

«В интернете агентства действуют эффективнее застройщиков»

По нашим оценкам, сегодня застройщики существенно проигрывают риелторам в области онлайн-маркетинга. В интернете агентства недвижимости действуют более эффективно, особенно в работе с поисковым продвижением, контекстной рекламой и площадками-агрегаторами.

Это серьезный повод задуматься. Пока застройщики традиционно направляют бюджеты в наружную рекламу и телевидение, их коллеги собирают трафик в интернете. Серьезным застройщикам мы настоятельно рекомендуем пересмотреть свои подходы к маркетинговым коммуникациям и усилить присутствие в сети, не забывая, что онлайн без офлайна не работает. Держите курс на грамотную интеграцию!

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

Вторая задача, которую агентства недвижимости научились эффективно решать, — это привлечение клиентов из других регионов. Она особенно актуальна для таких городов, как Москва, Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург, Новосибирск, Тюмень, Краснодар, Сочи, куда активно переезжают жители других регионов. У иногороднего покупателя мотивация обращения в агентство недвижимости более чем понятна: самостоятельно разбираться в рынке недвижимости чужого города долго, сложно и рискованно.

В этом направлении можно выстроить системную работу по привлечению новых клиентов не только с агентствами недвижимости в родном городе, но и в тех регионах, откуда чаще всего переезжают будущие новоселы. Кстати, последнее время мы фиксируем возрастающий интерес девелоперов к жителям северных «нефтяных» городов. Многие наши партнеры отправляют делегации и проводят презентации своих объектов для сотрудников крупнейших работодателей отдаленных регионов. И это дает свои результаты. При серьезном подходе к организации мероприятий можно получить дополнительно 7–10 сделок после каждой корпоративной встречи.

Иными словами, в других городах тоже есть потенциально интересные покупатели. И агентства недвижимости, в которые могут обратиться за консультацией будущие мигранты, могут стать поставщиками качественных лидов.

Третья задача, решаемая агентствами-партнерами, — доведение до кассы застройщика клиентов, которым нужно продать старую квартиру, чтобы купить новую. Если верить менеджерам по продажам, фраза «Мы еще не продали старую квартиру» тормозит больше сделок, чем традиционные возражения «Дорого» и «А вдруг вы не достроите?!».

Мало кому из застройщиков удается создать сильные отделы по работе со вторичным жильем, способные обеспечить полноценный трейд-ин потенциальным покупателям квартир в новостройках. Все-таки продажа вторичного жилья не ключевая компетенция застройщика. Любопытные результаты демонстрируют екатеринбургская компания «Принцип Недвижимость» и новосибирская «КПД-Газстрой». Обе они создали обособленные подразделения, занимающиеся продажей вторичного жилья тех собственников, которые покупают у них строящиеся квартиры. Но большинство случаев, когда продажа вторичного жилья ложится на плечи «рядовых» менеджеров, скорее антипримеры: так застройщикам действовать не стоит.

Чаще всего девелоперы выбирают схему так называемого квазитрейд-ина. Клиента, который планирует оплатить новую квартиру из средств от продажи старой, передают одному из 2–3 агентств-партнеров. Услуги риелтора по продаже квартиры застройщик оплачивает или полностью, или частично. По такой схеме работает, например, компания «Атомстройкомплекс» в Екатеринбурге.

Как правило, агентства берут на себя обязательство провести сделку в фиксированные сроки — 1–2 месяца. В течение этого времени у связки «менеджер + риелтор» одна задача — удержать клиента в воронке продаж конкретной компании, не дать ему переключиться на другие предложения. Хорошо отлаженная схема квазитрейд-ина может обеспечить 7–10% сделок ежемесячно.

Четвертая задача, которую довольно часто решают девелоперы с помощью сильного партнерского канала продаж, — атака позиций конкурентов. Чем больше доля рынка, занимаемая застройщиком, тем сложнее ее удерживать и тем более наращивать. Начиная с какого-то момента увеличение маркетингового бюджета не конвертируется в пропорциональное увеличение клиентского потока. Именно в такой ситуации в ход идут непрямые методы влияния.

Нам известны случаи, когда перед риелторами-партнерами ставилась задача переключать потенциальных покупателей квартир одной компании на предложения другой. Обычно мотивацией выступает более высокая ставка агентского вознаграждения. Чуть реже используются совместные мотивационные акции (конкурсы, розыгрыши призов, дополнительные премии) застройщиков и агентств.

Риелторы хорошо понимают свою роль в подобного рода стратегиях и прямо говорят об этом, входя в партнерство с застройщиками: да, мы можем переориентировать клиента с объекта на объект, всего-навсего озвучив свое мнение или просто ничего не сказав об одной стройке и подробно проинформировав о другой. В этом случае застройщик получает часть чужого трафика.

Скажем честно, самые уязвимые позиции в этой игре у застройщиков, которые принципиально не сотрудничают с агентствами и не платят за приведенных клиентов. Продать услугу подбора (клиент платит фиксированную сумму за поиск вариантов как на первичном, так и на вторичном рынке) для риелтора более сложная задача, чем привести клиента на объект девелопера, оплачивающего сделки. Хотя многие риелторы задаются этическими вопросами (стоит ли предлагать объекты, за продажу которых не заплатят, но которые подходят покупателю?), все-таки чаще они отдают предпочтение более простым способам зарабатывания денег.

И наконец, пятая задача, решаемая агентствами-партнерами, — информационная поддержка изменений. Наш опыт работы с крупными застройщиками показал: партнерский канал позволяет быстрее информировать рынок о старте новых проектов или о репозиционировании компании. Если рекламные активности предполагают накопление критической массы контактов с целевой аудиторией, то агентства недвижимости могут приводить новых клиентов уже на следующий день после постановки задачи.

Лидер рынка

Довольно часто сильные компании занимают позицию «Мы сами можем обеспечить продажи своих объектов». И в чем-то они, безусловно, правы. У лидеров отрасли обычно большие команды продаж, сильный маркетинг, высокая узнаваемость. Агентства недвижимости как поставщики дополнительного трафика им неинтересны. Однако, на наш взгляд, партнерский канал может быть полезен и сильному игроку.

Во-первых, это помощь в обработке входящего потока в пиковые периоды. Да, мы имеем в виду ситуации, когда в отделе продаж застройщика не хватает рук, даже при стопроцентной укомплектованности штата. Агентства-партнеры позволяют не терять лиды и качественно сопровождать все сделки. В нашей практике есть пример, когда компания организовывала дополнительные рабочие места для риелторов-партнеров в собственном офисе продаж в период ажиотажного спроса в конце года. Мы также встречали практику «револьверного» распределения лидов: входящие телефонные звонки по очереди направлялись то в отдел продаж застройщика, то риелторам-партнерам. В обоих случаях агентства брали на себя роль дополнительных рук, помогая доводить до кассы каждого клиента, готового к сделке.

Во-вторых, пул лояльных продающих партнеров позволяет лидеру защищать свою долю рынка, в том числе от агрессивных новичков или демпинга сильных конкурентов. Даже маленькая армия амбассадоров бренда способна укрепить позиции лидера в ходе ценовых войн. Чем больше лояльных агентов распространяет на рынке информацию о ценностях компании, тем выше шансы сохранить стабильные продажи, не ввязываясь в игру «Кто даст больше скидку».

Таким образом, на разных этапах жизненного цикла застройщик ставит перед партнерским каналом разные задачи и, соответственно, ожидает разных результатов. На одних этапах компания платит за информирование клиентов (и дожимает сделки самостоятельно), на других — за готовых покупателей, с которыми остается только подписать договор. И на каждом этапе партнерский канал продаж играет роль одного из самых эффективных (при условии правильной настройки) мультипликаторов продаж.

2.4. Почему агентству недвижимости выгодно сотрудничать с девелопером

Что ж, судя по всему, девелоперам действительно нужны риелторы и они готовы платить за их услуги. А в чем выгода риелторов? Что дает агентствам недвижимости участие в построении системы продаж компаний-застройщиков?

Мы задавали этот вопрос руководителям как крупных федеральных сетей, так и небольших локальных риелторских компаний. Топ-3 самых популярных ответов выглядит так:

1) расширение продуктовой линейки (и, как следствие, новые возможности привлекать и удерживать клиентов);

2) дополнительный доход;

3) статус (партнер серьезных игроков строительного рынка).

Поскольку в сознании потребителей граница между вторичным и первичным рынком стерлась, возможность предложить покупателю максимально широкий выбор объектов повышает шансы на успешное закрытие сделки. Если клиент поймет, что риелтор не может предложить ему какой-то из потенциально интересных объектов, он уйдет искать сам — сначала в интернет, затем напрямую в офис продаж застройщика. А задачу снижения уровня тревожности он доверит друзьям и знакомым.

Действующая у большинства застройщиков система закрепления клиентов за агентствами практически полностью устраняет риск потери вознаграждения в случае, если кто-то после консультации с риелтором отправится в отдел продаж. В то время как вознаграждение за услугу подбора и сопровождение сделки по покупке квартиры самими покупателями постоянно оспаривается, отстоять его под силу далеко не каждому риелтору.

Продавец, который не передумает

Многие риелторы отмечают, что зарабатывать деньги на продажах первичной недвижимости проще. Сделки на вторичном рынке осложняются дополнительной проверкой объекта и переговорами с собственником, который может внезапно повысить стоимость или вовсе отказаться от продажи. Часто покупка вторичной квартиры только звено сложной цепочки, тщательно выстраиваемой представителями нескольких участников. По сравнению с этим сделка с застройщиком — гораздо более простой механизм с дополнительными гарантиями от продавца. Впрочем, и споры относительно вознаграждения с застройщиками возникают гораздо реже и регулируются простыми и понятными правилами.

По сути, девелопер для риелтора — более удобный и более надежный продавец квартиры, который точно не передумает и заплатит комиссию.

Именно об этом говорил Рим Хасанов, основатель федеральной сети агентств недвижимости «Перспектива 24», в своем выступлении на конференции «Продажи на максимуме», которую наша компания проводила в 2017 году в Уфе. На первое место в числе выгод от сотрудничества с девелоперами он поставил более высокий КПД. Сделки совершаются быстрее, затраты на их сопровождение ниже, при этом вознаграждение прозрачно и гарантировано.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Стоит также добавить, что правовые риски при сделках на вторичном рынке остаются стабильно высокими для покупателей. Серьезные агентства недвижимости страхуют риски своих клиентов, формируя специальные гарантийные фонды или заключая договоры со страховыми компаниями. Это тоже затраты, снижающие эффективность операций. Можно, конечно, этим не заниматься, но тогда появляется угроза потери существенной части клиентов, заинтересованных в надежном партнере, гарантирующем безопасность сделок.

Сотрудничество с девелопером не требует дополнительного страхования рисков покупателя. Гарантом надежности выступает сам застройщик. И он же регулирует все сложные моменты, время от времени возникающие в связи с задержкой сдачи объекта или недочетами, выявленными при передаче квартиры собственнику.

Стоит прокомментировать третий по популярности ответ: сотрудничество с ключевыми игроками строительного рынка приносит репутационные выгоды агентству недвижимости. Более высоким кредитом доверия у покупателей пользуются агентства, которые являются официальными партнерами крупнейших застройщиков и могут предложить лучшие варианты на рынке. Это становится заметным, когда в силу каких-то причин агентство теряет право продавать объекты крупной компании. Так, например, в одном из сибирских городов сразу несколько сильных девелоперов отказались от сотрудничества с одним из агентств недвижимости из-за систематических нарушений правил рекламирования объектов. В первую очередь это стало ударом по репутации агентства и только во вторую — отсечением источника стабильного дохода.

Последние несколько лет мы наблюдали, как отношение агентств недвижимости к продаже новостроек менялось от «понятия не имеем, как продавать то, чего нет» до «мы должны работать со всеми ключевыми девелоперами». Да, риелторам действительно сложно продавать непривычный для них продукт: в отличие от вторичной недвижимости, которую всегда можно «дать потрогать» клиенту, новостройки — это продажа обещаний девелопера. Однако мы видим, как постепенно растет в портфеле серьезных риелторских компаний доля продаж на первичном рынке и догоняет по объему продажи вторичного жилья.

Пока основные деньги риелторы зарабатывают на готовом жилье, девелоперу сотрудничество с ними будет чуточку нужнее. И все-таки мы уверены, что партнерство выгодно обеим сторонам. Как, впрочем, и третьему участнику процесса — конечному покупателю. В этом триумвирате каждый получает свое: дополнительные продажи, дополнительный доход, дополнительные гарантии.

2.5. Как девелоперам и агентствам недвижимости получить максимальную пользу от сотрудничества

* * *

По каким принципам должна строиться совместная работа девелоперов и агентств недвижимости, чтобы каждый участник альянса получил наибольшую выгоду?

Проанализировав опыт девелоперов, сотрудничавших с компанией «Маркетинг-Консультант» последние 14 лет в направлении создания и развития агентского канала продаж, мы сформулировали семь ключевых принципов эффективного сотрудничества:

1) Платность.

2) Единое ценообразование.

3) Открытость.

4) Сотрудничество компании с компанией.

5) Письменное оформление всех договоренностей.

6) Системность.

7) Адаптивность.

Платность

Работа риелтора, который проконсультировал клиента и сориентировал его на конкретный объект, должна быть оплачена девелопером. Независимо от степени реальной готовности покупателя к сделке на момент обращения в офис продаж, если изначально его привел агент, начисляется комиссия. Мы настаиваем на соблюдении этого принципа, хотя многие девелоперы заявляют о готовности платить только в тех случаях, когда риелторы приводят клиентов сразу на подписание договора, а остальную работу проделывают сами.

За услуги риелтора платит только девелопер. Если агент получает комиссию от партнера, то с клиента он уже не берет плату. Двойное вознаграждение, на наш взгляд, нарушает нормы деловой этики в отношении конечного покупателя.

Еще один нюанс, требующий уточнения: комиссия выплачивается агентству недвижимости по договору с застройщиком, а не напрямую риелтору. Это позволяет контролировать все операции и совершать их в правовом поле. Далее уже агентство устанавливает правила разделения комиссии между компанией и сотрудником. Прямые денежные выплаты риелторам недопустимы.

Равно как и недопустимо разделение комиссии между риелтором и клиентом. Мы сталкивались с такими случаями, когда в офис продаж застройщика звонили покупатели и уточняли, когда агент получит вознаграждение и поделится с ними. Подобные ситуации мы также рассматриваем как нарушение деловой этики.

Чтобы вознаграждение за сделки было для риелторов побудительным мотивом, важно, чтобы система его начисления была максимально простой и прозрачной, а выплаты производились вовремя.

Более подробно об этом мы поговорим в главе 3.

Единое ценообразование

Ничто так не демотивирует риелторов-партнеров, как скидки, которые девелопер раздает покупателям в офисе продаж. Чтобы агентский канал работал полноценно, важно соблюдать принцип единой цены и единых акционных предложений.

Агент должен быть уверен, что, даже если клиент после консультации обратится в офис продаж напрямую, он получит точно такое же ценовое предложение, какое было озвучено в агентстве недвижимости. Если застройщики привлекают клиентов обещаниями особых условий, это максимально усложняет работу риелторов. Покупатели используют их как бесплатных советников и затем уходят в офисы продаж ради привлекательной скидки. Соответственно, мотивация работать с щедрым на скидки застройщиком снижается до нуля. Или риелторы начинают требовать таких же скидок для своих клиентов, что удорожает и без того недешевый способ продаж.

Это не означает, что застройщики не могут использовать стимулирующие акции. Мы говорим не об этом. Речь идет о том, чтобы все акции транслировались через все каналы коммуникации без исключений.

Принцип единого ценообразования означает также, что агентства недвижимости не проводят распродаж по собственной инициативе без согласования с застройщиком, даже за счет собственной комиссии. Покупатель должен знать, что на любой площадке цена квартиры будет одинаковой. Мотивацией его обращения в агентство должна быть не скидка, а экспертиза.

Разумеется, риелтор не должен обещать клиенту выторговать дополнительную скидку у застройщика. Равно как и менеджеры продаж, сопровождая сделку риелтора, не должны использовать скидку как катализатор для нерешительного клиента.

Вообще, как только в игру вступают неоправданные скидки, сотрудничество превращается в бесконечную череду споров. Мы рекомендуем застройщикам разработать единые для всех правила, строго регламентирующие, в каких случаях покупатель может получить скидку (например, за стопроцентную оплату, или оформление ипотеки, или выход на сделку в сжатые сроки), и неукоснительно следовать им независимо от источника привлечения клиента.

Важность этого принципа необходимо осознать первым лицам компании и руководителям коммерческого блока, которые часто оставляют за собой право предоставлять дополнительные скидки клиентам по индивидуальным обращениям (распространенная практика в некоторых российских и казахстанских компаниях: клиент пишет заявление на имя директора с просьбой предоставить скидку и тот одобряет или не одобряет ее в зависимости от ситуации). Чем непрозрачнее система скидок, тем чаще ею будут злоупотреблять как сотрудники застройщика, так и риелторы-партнеры.

Открытость

У агентств недвижимости, заключивших с девелопером партнерское соглашение, должен быть свободный доступ ко всей необходимой информации об экспозиции (так называемая шахматка, в которой можно увидеть, какие квартиры доступны к продаже, а какие уже забронированы или проданы), ценах, действующих акциях, проектной документации, информации о динамике строительства и предложениях банков-партнеров. Если у риелтора нет возможности оперативно получить и предоставить покупателю актуальные сведения, он теряет свою ценность как профессиональный посредник.

Практика показала, что оптимальный вариант — создание полноценной информационной платформы для риелторов, в которой они могут получить все необходимые сведения, не обращаясь в отдел продаж. Примером такой платформы является разработанная ГК «Эталон» система «Эталон. ПРО».

Сегодня на рынке действует схема ограниченного партнерства с агентствами, когда им предоставляется возможность продавать не все объекты девелопера, а какие-то конкретные. В этом случае принцип открытости распространяется на эту ограниченную линейку продуктов. Независимо от того, какие именно объекты доступны к продаже, информация по каждому из них должна обновляться регулярно и находиться в свободном доступе для партнеров.

Симметрично требованию открытости информации о девелопере и его предложениях требование прозрачности работы агентов. Оптимальная ситуация для застройщика — когда у него есть понимание, какие именно инструменты привлечения клиентов используют агентства-партнеры и с какой эффективностью выстраивают свои воронки продаж. Впрочем, требование открытости и в этом случае выгодно риелторам: именно оно позволяет фиксировать за собой клиента с самого первого (как правило, консультативного) контакта с ним.

«Еще 1–2 года, и девелоперы смогут контролировать каждый клик клиента»

По моим ощущениям, мы стоим на пороге «новой открытости», когда программные средства позволят отслеживать весь путь клиента от первого проявления интереса до закрытия сделки. Совсем скоро девелоперы смогут видеть, с каких ресурсов приходят потенциальные покупатели квартир на сайт компании, откуда и как они попадают на сайты агентств-партнеров, какими методами обеспечиваются эти переходы. Современные технологии анализа интернет-трафика уже сейчас могут многое рассказать о том, как ведет себя покупатель в интернете, какую информацию, как и где ищет, прежде чем принять решение. Думаю, еще 1–2 года, и девелоперы смогут контролировать каждый его клик. Вот тогда-то и станет ясно, кто крадет трафик у застройщиков, а кто формирует реальную добавленную ценность и продает свою экспертность.

У девелоперов все больше технических возможностей, позволяющих впустить ключевых партнеров в свои информационные системы и максимально упростить все этапы взаимодействия. На мой взгляд, совсем скоро застройщики будут конкурировать не по принципу «кто больше платит», а по принципу «у кого более современные IT-продукты».

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

Сотрудничество компании с компанией

Хотя многие риелторы ощущают себя индивидуальными предпринимателями, мы считаем, что управляемое прозрачное эффективное сотрудничество возможно только между компанией-девелопером и агентством недвижимости.

Наш опыт показывает, что, как только у риелторов появляется возможность о чем-то договариваться напрямую с менеджерами отделов продаж, сразу расцветают коррупционные схемы. Разумеется, любая схема рано или поздно вычисляется, особенно если собственная служба безопасности всегда начеку. Только ведь у нас нет задачи во что бы то ни стало занять ее делом.

Критически важно фиксировать любые договоренности на уровне руководителей компаний, а не отдельных сотрудников. Боссы договариваются с боссами. Соответственно, и в случае конфликтных ситуаций за стол переговоров садятся руководители. Никаких решений на уровне исполнителей.

Соблюдение этого принципа позволяет обеспечить бесперебойную работу партнерского канала продаж и высокую степень управляемости результатов.

Письменное оформление всех договоренностей

Поверьте нашему опыту, чем тщательнее задокументированы все ключевые правила и стандарты взаимодействия, тем меньше возникает конфликтов и тем быстрее они урегулируются, если избежать их не удалось.

Прежде всего это касается системы фиксации клиентов, расчета и выплаты вознаграждений. Работа «по понятиям» в этой сфере неэффективна. В первой же конфликтной ситуации становится очевидно, что любая устная договоренность трактуется каждой стороной в свою пользу. Здесь действуют вечные «законы Мерфи»: если что-то может быть истолковано неправильно, оно будет истолковано неправильно.

Да, мы понимаем, что это грозит чрезмерной бюрократизацией, однако настоятельно рекомендуем своим клиентам-девелоперам описывать буквально каждый шаг в совместной с риелторами работе с клиентом. Чем больше бумажек, тем выше уровень взаимного доверия и тем меньше споров.

Если партнер знает, что все процессы тщательно задокументированы, он изначально меньше подвержен соблазну сделать что-нибудь не по правилам. Другое дело, если отношения регулируются устными договоренностями: всегда можно сослаться на то, что кто-то что-то неправильно понял.

Системность

Нам очень не нравятся ситуации, когда девелоперы отказываются от ранее достигнутых договоренностей с риелторами и выплаты вознаграждения, если оно, например, оказалось слишком большим по итогам периода. Понятно, что получать деньги гораздо приятнее, чем с ними расставаться, однако это не повод задним числом менять правила игры или вовсе разрывать отношения.

То, что девелоперы время от времени отказываются от партнерских соглашений с агентствами, едва вступив в благоприятную для них фазу рынка, основательно подрывает доверие риелторов. В сложные для застройщиков времена им приходится всякий раз заново убеждать потенциальных партнеров в серьезности своих намерений.

Несистемная работа, когда партнеры садятся за стол переговоров, только если кого-то из них «прижало», дает несистемные результаты. В сложной ситуации компании просто не успевают мобилизовать ресурсы, необходимые для удержания доли рынка или стремительного броска в новом направлении. Нельзя просто взять и включить риелторский канал продаж, а потом выключить его за ненадобностью. Каждый раз потребуется время на выстраивание отношений, формирование кредита доверия, отработку эффективных схем сотрудничества. Не стоит забывать про конечных покупателей, которым тоже сложно уследить, кто когда с кем работает или не работает. Чем непрозрачнее рынок для клиента, тем ниже его активность. А недвижимость, как мы помним, не единственный способ потратить деньги, и даже не единственный способ их приумножить.

Впрочем, принцип системности не означает, что компании не должны учитывать ситуацию на рынке и реагировать на изменение спроса и предложения. Именно поэтому седьмой принцип в нашем списке — принцип адаптивности.

Адаптивность

Актуальность этого принципа становится все более очевидной по мере того, как все сильнее лихорадит рынок новостроек.

Едва начавшись, 2019 год стал, по общим оценкам, переломным для строительного рынка. Уже сейчас эксперты прогнозируют уменьшение числа мелких и средних игроков, которым просто не хватит собственных ресурсов для соблюдения всех новых норм и требований федерального закона. Помимо перераспределения сил нас ждет усиление контроля над расходованием средств со счетов застройщиков. Введение ограничения на любые затраты, не связанные напрямую с обеспечением строительства, уже сейчас, когда мы пишем эту книгу, заставляет застройщиков нервничать и задаваться вопросом: будет ли риелторский канал таким же результативным, если мы больше не сможем выплачивать щедрые вознаграждения за каждую сделку? В свою очередь, риелторы задумываются о том, насколько выгодным будет для них сотрудничество, если размеры комиссий с уже привычных 4–5% опустятся до 2–3 и даже 1,5%.

Очевидно, именно сейчас как никогда важно, чтобы девелоперы и агентства недвижимости сели за стол переговоров и договорились о новых принципах сотрудничества. Вот здесь-то и пригодятся наши «расширенные списки»: чем еще, кроме лидов и сделок, могут быть полезны девелоперам риелторы и что еще, кроме денег, дают агентствам застройщики.

Адаптивность партнерских отношений в ближайшем будущем будет зависеть от готовности и способности компаний к взаимной интеграции. Чем проще процессы взаимодействия, тем ниже издержки каждой из сторон. Чем прозрачнее система с обеих сторон, тем более гибкими могут быть способы реагирования на конъюнктуру рынка.

В завершение разговора о принципах партнерского взаимодействия девелоперов и риелторов предоставим слово участникам рынка.

В ноябре — декабре 2018 года компания «Маркетинг-Консультант» провела первые встречи с экспертами в рамках нового проекта GMK Talks. Стартовав 7 ноября в Краснодаре в формате круглого стола «Девелопер vs риелтор: соперничество или сотрудничество?», мы создали площадку, на которой представители компаний-девелоперов, агентств недвижимости, управляющих компаний, профессиональных порталов-агрегаторов могут открыто говорить о своих проблемах, актуальных бизнес-задачах, предлагать к обсуждению свои кейсы, идеи и наработки. Практика показала, что именно в таких дискуссиях формируется общее видение рынка, вырабатываются правила и принципы сотрудничества и формируются новые альянсы.

Принципы конструктивного партнерства в новых реалиях рынка

С точки зрения развития бизнеса строительный рынок, наверное, наиболее инертный. В то же время, раз уж мы живем и работаем в XXI веке, в эпоху высоких технологий, нам просто необходимо меняться, применять самые современные решения. И это должно касаться не только технологий проектирования и строительства, но и взаимодействия с партнерами. Для нас, в группе компаний AVA, главное направление развития партнерства девелоперов и риелторов — это взаимная интеграция.

Когда мы будем полностью доверять друг другу, открывать свои бизнес-процессы, станет возможно оптимизировать затраты на содержание бэк-офисов, бухгалтерию. А с точки зрения грядущих изменений законодательства оптимизация издержек — одна из актуальнейших задач для всех участников рынка.

Кто должен сделать первый шаг на пути к взаимной интеграции? Регулятором рынка установлено, что главный в строительном процессе — застройщик. Именно он является драйвером развития всей отрасли, на него возложены основные обязательства и к нему предъявляются самые строгие требования. Поэтому, на мой взгляд, все зависит от позиции застройщика.

Денис Бражниченко, вице-президент по инвестициям компании AVA Group (Краснодар, Сочи)

Курс на интеграцию

Чтобы что-то изменилось, мы должны смотреть на перспективу, следить за тем, в какую сторону будет меняться строительный рынок. Глобальных изменений в отношениях девелоперов и риелторов никто не ждет. Возможно, будет что-то меняться в конкретных цифрах. А это значит, что все будет зависеть от качества взаимодействия и готовности к совместной интеграции.

Я очень рад, что коллеги-девелоперы говорят об интеграции. Скорее всего, в будущем нужна будет даже определенного рода сертификация риелторов, чтобы застройщики могли выделить определенный пул профессиональных агентств и агентов, которые, возможно, будут специализироваться на конкретных районах или проектах. И тогда мы сможем качественно работать с девелоперами.

Александр Григорьев, начальник отдела новостроек федеральной риелторской компании «Этажи» (Краснодар)

2.6. GMK Talks. Интервью с Андреем Останиным, группа компаний «Эталон»

«Сейчас все готовы договариваться — и застройщики, и агентства».

На каких принципах должно основываться сотрудничество с агентствами недвижимости? Как сделать так, чтобы риелторам было не только выгодно, но и интересно продавать объекты компании? Стоит ли ожидать смены курса ведущих компаний-застройщиков в связи с грядущими изменениями на рынке недвижимости? Об этом мы решили поговорить с представителем компании, которая занимает лидирующие позиции в Санкт-Петербурге и сумела занять уверенное положение на московском рынке, эффективно используя ресурсы партнерского канала продаж. На вопросы Сергея Разуваева ответил коммерческий директор ГК «Эталон» Андрей Останин.

Полную видеоверсию интервью можно найти на YouTube-канале компании «Маркетинг-Консультант».

GMK Talks. Интервью с Андреем Останиным

https://youtu.be/E2ycLlqjzAQ

СР: Андрей, как руководитель экономического блока очень крупной российской компании «Эталон», работающей в наших столицах, как ты вообще относишься к риелторам? В двух словах.

АО: Я считаю, что это те люди, которые помогают нам делать бизнес. И я отношусь к ним как к партнерам. При этом со многими из них у меня дружеские отношения, потому что за 10 лет, что я работаю на рынке недвижимости, мы с ребятами много чего сделали вместе. Ты знаешь, я очень хорошо помню 2010 год, мы проводили первое мероприятие. Тогда никто не делал ничего подобного для агентств. А мы решили, что нам нужно дружить. Это очень важный канал, его тогда никто не воспринимал всерьез. Мы провели первое мероприятие, оно стоило 30 000 рублей или меньше. У нас был торт, игрушки, даже клоун, и мы провели день рождения нашего отдела по работе с агентствами. Мы тогда уже понимали, что с этими людьми можно работать, можно развивать отношения. Для нас это партнеры, и мы вместе делаем бизнес сильнее.

СР: Как ты считаешь, какова справедливая цена за услуги, предоставляемые агентством девелоперу в Москве, Петербурге и в целом по России, если ты готов говорить обо всей стране?

АО: Мотивация — действительно очень интересная тема. Это один из первых вопросов, который я задаю кандидатам, когда ищу специалистов по работе с агентствами: какую систему мотивации для агентства недвижимости ты будешь использовать? За 10 лет с моей командой мы опробовали все системы мотивации, которые могут быть. ВСЕ! У нас были «лесенки» с разным количеством ступеней. В какой-то момент мы платили больше всех на рынке, потом платили меньше всех. Сейчас у нас единая ставка по группе и в Москве, и в Санкт-Петербурге: мы платим 3% за жилье и до 4% за коммерческую недвижимость. В Петербурге это чуть ниже рынка (там сейчас в районе 3,6% средняя процентная ставка). При этом у нас бренд № 1 уже много лет по узнаваемости, мы можем себе позволить держать ставку чуть ниже. В Москве другая ситуация. Наш бренд менее известен, поэтому в столице мы платим 3%, когда средняя ставка 2,5%.

СР: Я правильно понимаю, что ставка не зависит от того, какую квартиру продаст риелтор?

АО: Да, верно. Нам не важно, какую квартиру он продаст. Система мотивации для агента должна быть максимально простой. Если он будет вспоминать — мне нужно продать такую или такую квартиру, там один процент, а там другой… Нет, не нужно его «парить». Риелтор должен четко понимать, что от этого застройщика он получит такое-то вознаграждение. Все остальное, к сожалению, работает сложно.

СР: С риелторами понятно. А как у вас выстроена система продаж внутри? Возможно, в компании есть люди, которые занимаются обработкой сделок от агентств недвижимости, и люди, которые занимаются прямыми продажами, «самоходами». Или же это смешанная какая-то система?

АО: Знаешь, в Петербурге и в Москве она разная. Да, в Питере мы выстроили классическую, на мой взгляд, систему, когда есть отдел агентских продаж. Именно он работает с агентствами. Все лиды от агентств идут в один отдел, который этим управляет. В Москве другая история. У нас есть отдел развития агентских продаж, который занимается развитием канала, а генерируемые лиды обрабатываются обычными менеджерами.

СР: Все мы видим, что рынок недвижимости постоянно меняется. Вот мы на рынке уже седьмой строительный цикл, уже практически 14 лет. Ты тоже давно работаешь в [сфере] недвижимости. Мы видели жесткий «рынок продавца», когда девелоперы каждые две недели поднимали цены. Были жесткие просадки, когда правила игры диктовали покупатели. Вспомним 2009 год страшный, 2015 год, может быть, отчасти 2016 год — тоже очень непростые времена. Скажи, пожалуйста, как вы управляли агентской панелью и обеспечивали взаимодействие с ней на разных этапах? У вас был какой-то единый подход или что-то постоянно менялось?

АО: Моя специализация как раз изменение компании в кризисы. Я пришел в [сферу] недвижимости, когда все стало плохо. В этот момент мы осознанно сделали ставку на партнерские продажи. Мы понимали, что невозможно справиться с планами без агентских продаж, поэтому вложились в это направление. Мы увеличили долю с 25% (у нас тогда была самая крупная доля агентских продаж среди всех петербургских компаний) до 50%. Это были именно дополнительные сделки с клиентами, до которых мы бы сами не дотянулись.

В партнерских продажах нет ничего сложного. Первое: ты должен сделать так, чтобы для агентов продажа твоих объектов была абсолютно безопасна. Риелторы должны быть уверены, что получат свои деньги. Вторая история, связанная с безопасностью: они должны быть уверены, что ты достроишь и к ним не придут клиенты с вопросами.

Следующий фактор — работать с застройщиком должно быть удобно. Агент вообще не должен париться. Мы в «Эталоне» сделали для них портал, с помощью которого можно дистанционно работать с компанией. Не нужно звонить в офис. Выбираешь квартиру на портале и формируешь заявку на фиксацию, резерв. Это был первый портал для профессиональных партнеров в Санкт-Петербурге.

Еще один важный момент: агентам должно быть интересно. Застройщик должен давать им что-то, кроме базовых ценностей — безопасности и простоты. И здесь уже появляется история с обучением. Мы их учим, мы создаем для них эмоцию, стараемся, чтобы с нами было и полезно, и интересно.

И наконец, деньги. Они должны понимать, что они получат адекватное вознаграждение. Не обязательно самое большое. Именно адекватное!

СР: Все это очень складно звучит. Попробую поставить вопрос иначе. Как ты считаешь, вне зависимости от типа рынка (рынок продавца, рынок покупателя, сбалансированный) девелопер должен платить единое агентское вознаграждение или оно может меняться?

АО: Оно должно меняться. Вот прямо сейчас мы наблюдаем очень интересный тренд — уменьшение агентского вознаграждения. В Санкт-Петербурге этот тренд сейчас очень заметен. Насколько я понимаю, в Тюмени тоже. Это рынок поменялся. Застройщики перестали зарабатывать так, чтобы можно было платить вознаграждение в том размере, в котором платили раньше, поэтому вынуждены его снижать. Что-то еще поменяется. Мы живем в VUCA-мире[2]. Мы не знаем, что будет завтра. Прошлый опыт становится абсолютно нерелевантным.

СР: Хорошо. По вознаграждению твоя позиция понятна. А вот сама доля агентской панели внутри канала продаж девелопера, она тоже подвержена изменению?

АО: Да. Обрати внимание, она тоже стала снижаться. В Петербурге некоторые застройщики перестали работать с агентствами вообще. Я знаю, некоторые отказались от работы с риелторами из-за коррупционных схем, когда сотрудники отделов продаж создавали какие-то коллаборации с агентствами. В итоге, конечно, серьезно страдала эффективность. Проще оказалось приостановить работу.

СР: Кстати, о неэффективных схемах. Я много общаюсь с девелоперами, поскольку это наши основные клиенты, и в последнее время часто разговариваю с риелторами, чтобы понимать их логику. И те и другие прямо говорят, что примерно 16–18%, а где-то и 20% — это клиенты, которые перехвачены агентствами у самих девелоперов. То есть клиент мог обратиться напрямую в офис продаж, но в какой-то момент его переключил на себя агент. Как ты это можешь прокомментировать?

АО: Ребята, не теряйте клиентов!

СР: Хороший совет! А если ты сам сегодня узнаешь, что 20% твоего потока — это клиенты, перехваченные риелторами у тебя же самого, как будешь действовать?

АО: Такие вопросы у нас возникают очень часто. Мы делаем очень простые вещи. Например, разработали «правила пересечений» и четко прописали, как будем отслеживать сделки. Есть CRM, которая позволяет нам понимать, откуда пришел клиент. Есть система фиксации на портале. Мы просто научились этим управлять. Мы фиксируем своих клиентов, риелторы — своих. Если что, просто садимся и разбираемся, кто первый привел клиента в офис продаж.

СР: Хорошо, давай я обострю ситуацию. Допустим, агентство взяло и создало посадочную страницу какого-то из ваших проектов. Когда звонят клиенты, они им говорят, что являются представителями застройщика. Как вы к такому относитесь? Как боретесь, если вообще боретесь?

АО: То же самое — мы этим управляем. Мы не боремся — мы регулируем. У нас есть регламент. Пожалуйста, заходите на портал etalon.pro, он там лежит, и в нем написано, как можно и как нельзя делать лендинги. Пожалуйста, делай лендинг. Это хорошо, что наши объекты продвигаются. Но делай это по правилам. В итоге, да, есть некоторые, кто эти правила нарушает, мы их ловим, предупреждаем. Если они не убирают, мы просто расторгаем отношения с этим агентством, и все.

Мне кажется, с агентствами всегда можно договориться. У нас не было ни одного случая, когда бы не договорились.

СР: В одном из городов, где мы работаем, агентство чересчур злоупотребляло такими лендингами. По критериям девелоперов, это был серьезный проступок. В итоге сформировалась группа застройщиков и они договорились бойкотировать агентство. То есть расторгли договоры и прекратили работу. Подобные прецеденты случались на столичных рынках?

АО: Да, существуют черные списки. Часть застройщиков публикует списки агентств, с которыми они не работают. И для других компаний это сигнал: что-то случилось, возможно, стоит быть повнимательнее. У нас в «Эталоне» такого списка нет. Мы со всеми договорились.

СР: Как ты считаешь, как будет развиваться взаимодействие девелоперов и риелторов в ближайшие год-два?

АО: Я думаю, мы будем дружить и сотрудничать. Выжить мы можем только вместе. Добиться результата — только вместе. Нам нужно лишь договориться о правилах, на которых мы будем это делать. Вот договоримся, и все будет хорошо. И мне кажется, сейчас все готовы договариваться — и застройщики, и агентства. Все готовы к компромиссам для того, чтобы в этих сложных условиях добиваться целей, которые перед нами стоят.

Глава 3. Как застройщику выстроить работу с агентствами недвижимости

* * *

В этой главе мы ответим на вопросы:

• какую долю продаж могут обеспечить агентства недвижимости;

• по каким KPI ставятся задачи и ведется анализ эффективности агентского канала продаж;

• как формировать планы по сделкам для агентств недвижимости;

• как определить оптимальный размер агентского вознаграждения;

• кто должен отвечать за работу с агентствами недвижимости;

• с чего начать работу с агентствами недвижимости;

• как обеспечить информационную поддержку риелторов;

• чему и как обучать риелторов;

• как мотивировать риелторов продавать больше;

• как планировать работу с агентствами недвижимости;

• как разрешать спорные ситуации с риелторами и конфликты между агентствами недвижимости;

• как отследить, насколько корректно работают риелторы и агентства-партнеры.

3.1. Введение

Теперь, когда мы определились, зачем компаниям-девелоперам нужны партнерские отношения с агентствами недвижимости, и договорились о ключевых принципах сотрудничества, пора поговорить о том, как развивать дополнительный канал продаж квартир в новостройках.

Это самая большая глава книги. И ее основная задача — ответить на вопросы, которые обязательно возникнут у застройщиков, кому предстоит отстраивать взаимодействие с нуля и кто ищет способы повысить эффективность уже сформированного партнерского канала. Какую долю продаж можно доверить агентствам недвижимости? Сколько платить за новых клиентов? Как обучать и мотивировать риелторов? Как оценить качество работы партнеров? Проанализировав и обобщив опыт наших клиентов, мы сформировали пошаговую инструкцию по созданию и настройке партнерского канала продаж.

Мы рекомендуем внимательно изучить эту главу и компаниям-застройщикам, которые уже работают с агентствами недвижимости. Насколько эффективна партнерская сеть? За счет чего можно повысить результативность канала? Как справляться с конфликтными ситуациями и как предотвратить злоупотребления? Мы учли опыт множества региональных девелоперов, которые на разных рынках и этапах жизненного цикла своих компаний по-разному справлялись с возникающими сложностями.

Эту главу можно читать как обычно — от начала до конца, последовательно разбирая вопрос за вопросом. А можно сразу перейти к наиболее острым вопросам.

Мы постарались не только представить свое видение партнерских продаж и изложить свою точку зрения на актуальные управленческие вопросы, но и дать читателям возможность сформировать объемное, многомерное представление о том, как можно развивать дополнительный канал продаж и как эти возможности используют компании, которые видят ключевые процессы иначе. За одни инструменты мы готовы поручиться (потому что внедряли их и знаем, как они работают), а другие мы пока предлагаем к дополнительному анализу и обсуждению.

Не стоит ждать «волшебных таблеток» и быстрых результатов. Практика создания системы продаж новостроек через риелторов показала, что в среднем организационная часть занимает от 6 до 8 месяцев. Стабильно работающая система формируется через 10–12 месяцев при условии последовательного прохождения всех ключевых этапов и решения всех стратегических и оперативных задач. По прошествии 10 лет работы на этом поле мы с уверенностью можем сказать: в конечном итоге эффективность агентского канала зависит от готовности менеджмента девелопера вкладываться в создание прочного фундамента партнерских отношений, а не только выделять средства на сиюминутные решения ради быстрого результата. Так что настраивайтесь на долгий, но интересный путь. А мы возьмем на себя роль опытных проводников.

Обратите внимание на QR-коды: отсканировав их, вы сможете посмотреть, послушать или скачать полезные материалы, документы и шаблоны. Разработка и обкатка многих из них занимают немало времени. Незачем терять его, когда есть возможность воспользоваться готовым решением.

В конце главы мы поместили чек-лист, с помощью которого вы сможете проверить, насколько стабильно работает агентский канал продаж и за счет чего можно повысить его эффективность.

3.2. Какую долю продаж могут обеспечить агентства недвижимости

В нашей практике мы сталкивались с тремя форматами сотрудничества компаний-застройщиков с агентствами недвижимости:

1) эксклюзивное партнерство: одно или два-три (как это принято, например, на московском рынке) агентства полностью обеспечивают продажи квартир в конкретном проекте (дом, жилой комплекс, микрорайон, поселок)[3];

2) ограниченное партнерство: застройщик предоставляет агентствам возможность продавать ограниченный пул квартир;

3) открытое партнерство: все объекты компании доступны для продажи всем заинтересованным в этом агентствам недвижимости.

У каждого из этих форматов свои возможности и ограничения как для девелопера, так и для его партнеров (таблица 1).

Таблица 1. Форматы сотрудничества застройщиков с агентствами недвижимости: возможности и ограничения

В зависимости от выбранного формата целевая доля продаж будет отличаться: 100% сделок, заключаемых через одного эксклюзивного партнера, или плавающее число в зависимости от актуальных задач компании (при ограниченном партнерстве).

Очевидно, 100% продаж, переданных агентству недвижимости, приводят к стопроцентной зависимости застройщика от одного ключевого партнера. В современных условиях войти в такую модель сотрудничества решаются только те, кто принципиально не хочет заниматься развитием коммерческого блока и соответствующих компетенций внутри компании. В таком подходе есть здравый смысл: строитель занимается строительством, а профессиональный продавец — продажами. Компания-девелопер формирует одну статью расходов (выплаты агентству-партнеру) и получает более или менее стабильный поток клиентов.

Эксклюзивное партнерство как проверка на порядочность

Примерно два года назад мы пошли по так называемой московской системе. Проанализировали качество работы своего отдела продаж и обнаружили, что постоянно занимаемся решением одних и тех же проблем. Затем мы посмотрели, кто из агентств недвижимости обеспечивает нам наибольшее количество сделок. Оказалось, что это всего два крупных игрока. С одним из них (агентство «Объединение застройщиков») в итоге было заключено эксклюзивное партнерское соглашение.

Что это дало нашей компании? Мы больше не заморачиваемся. Весь груз ответственности за продажи мы переложили на плечи эксклюзивного партнера. Да, всегда есть какие-то сложные моменты в работе, но в целом он справляется. Нам удобно взаимодействовать с одной компанией и с одним человеком — ее руководителем. Именно до него мы стремимся максимально оперативно донести всю информацию о наших объектах, с ним согласовываем все ключевые цифры и планы. Чтобы предотвратить срывы планов, совместно разработаны штрафные санкции.

Я считаю, главное в таком сотрудничестве — порядочность. Девелопер не должен обманывать партнера. Он должен обеспечить рекламную поддержку, предоставить доступ к информации и честно выплачивать проценты. Не надо обижать агентства! Будет честное партнерство — будет развитие.

Михаил Галстян, директор компании «Базис» (Ростов-на-Дону)

Однако чаще застройщики стремятся диверсифицировать риски и предпочитают не ставить все на одну лошадь. В этом случае они выбирают между ограниченным и открытым партнерством. Ограниченное партнерство — это не более 10–15% общего числа сделок, обеспечиваемых агентствами недвижимости, предлагающими рынку доступный им пул квартир (например, только квартиры определенной комнатности или в одной очереди жилого комплекса). Достаточно часто это дорогие для застройщика сделки, так как их заключение требует более интенсивной стимуляции (повышенного коммерческого вознаграждения, дополнительных затрат на маркетинг).

Чем меньше доля продаж через агентства, тем больше усилий необходимо затрачивать застройщику для ее поддержания.

В условиях открытого партнерства, когда риелторы могут продавать любые объекты компании без ограничений, целевые значения доли продаж через партнерский канал могут варьироваться от 30 до 60%.

Почему мы так считаем? Все просто. Меньше 30% — это слабо развитый канал, не позволяющий компании перехватывать клиентов со вторичного рынка и наращивать продажи без увеличения собственного отдела продаж и маркетинговых бюджетов. Больше 60% — это высокая степень зависимости от агентств. Обычно, если доля агентских продаж приближается к 70% или существенно превышает эту отметку, застройщик оказывается объектом нешуточного давления со стороны партнеров. Агентства могут начать диктовать девелоперу, сколько, когда и как им платить за обеспечение продаж. Мы сталкивались с явным шантажом, когда руководители ключевых агентств выдвигали завышенные требования по оплате, угрожая развернуть клиентские потоки на другие объекты.

Итак, если ваш выбор — открытое партнерство, целевая доля продаж через агентства будет располагаться в диапазоне от 30 до 60%. Если вы готовы передать партнерам лишь часть своих объектов, то можете рассчитывать на долю, равную количеству доступных к продаже квартир. Если вы готовы отдать свои продажи одному агентству, определение доли партнерских продаж для вас неактуально — вы на 100% зависите от своего поставщика клиентов.

Выбираем формат партнерства

Для себя я вывел определенную формулу. С ней можно соглашаться или спорить, но рассчитана она на основе опыта работы нашей компании в четырех очень разных регионах России.

Если у компании объем продаж менее 20 000 квадратных метров в год, однозначно продажи нужно передавать риелторам. Просто потому, что девелоперу будет сложно обеспечить требуемый уровень затрат на организацию продаж и маркетинг. Конечно, здесь не идет речь о московских проектах с уровнем цен в 600 000 рублей за квадратный метр — у них уже совсем другая экономика и другие требования к партнерам.

Если продажи составляют от 20 до 50 тысяч метров в год, то в зависимости от самих объектов, локации, ситуации на рынке вам необходим собственный отдел продаж. Тут возможны разные виды коллаборации с агентствами, но в целом объем собственных и партнерских продаж будет примерно одинаковым.

Если же мы говорим о компании, которая строит и продает более 60 или даже 100 тысяч метров в год, то в ее структуре продаж агентства будут играть скорее вспомогательную роль. При всем уважении к профессиональному сообществу я не знаю пока в России риелторскую компанию, которая могла бы обеспечить продажу 100 000 метров в год на условиях эксклюзивного соглашения.

Павел Лепиш, генеральный директор компании «Интеко (Магистрат-Дон)» (Ростов-на-Дону)

Как определить идеальное соотношение своих и партнерских продаж в диапазоне открытого сотрудничества? От 30 до 60 — это достаточно большой интервал, в котором расположились принципиально разные модели развития канала.

Давайте разберем несколько ситуаций.

Ситуация первая. Ваша компания выходит на новый региональный рынок. Например, вы ведете бизнес в Казани и решили зайти на рынок Уфы. В новом городе у вас нет той деловой репутации, которая формирует кредит доверия местных жителей. Вы не можете оперировать аргументами из серии «мы опытный застройщик, который не подведет». И скорее всего, вы не знаете особенностей менталитета горожан, которые стоит учитывать как на этапе создания продукта (планировки, МОПы, инфраструктура), так и в процессе переговоров с потенциальными покупателями квартир. Вам нужны проводники, которые помогут сориентироваться в рынке, сформировать максимально привлекательный продукт, выстроить грамотную коммуникацию с клиентами и наладить стабильные продажи. В этом случае целевая доля агентств недвижимости в общем объеме продаж может достигать 50–60%.

Смело делайте ставку на партнерский канал, как поступила компания «Унистрой», выходя на рынок Уфы с проектом «Венский лес». На начальном этапе развития проекта перед руководителем регионального офиса была поставлена задача сформировать лояльность местного риелторского сообщества. Применив методы выстраивания открытого партнерства, отработанные на родном для компании казанском рынке, «Унистрой» в течение первых 6 месяцев обеспечила долю агентских продаж до 55%, создав устойчивый приток клиентов на ранних этапах строительства (на этапе котлована было продано 35% квартир первого дома).

Как «Венский лес» обрел свой стиль

https://gmk.ru/blog/2018/11/06/les/

Если же вы работаете на хорошо знакомом вам рынке и реализуете далеко не первый проект, доля агентских продаж может оставаться на уровне 25–35%[4]. В этом случае агентства недвижимости работают как усилитель вашего собственного канала продаж. Их основная задача — приводить клиентов, изначально настроенных на покупку квартиры на вторичном рынке.

Наличие или отсутствие опыта работы на целевом рынке — первый фактор, который существенно влияет на определение оптимальной доли партнерских продаж.

Ситуация вторая. Ваш отдел продаж сформирован, обучен и мотивирован на продажу квартир в домах комфорт- и премиум-класса. Вы же запускаете продажи жилого комплекса класса стандарт. Это другая целевая аудитория и другая концепция продаж. Вы можете затеять революцию в отделе продаж (жертвами которой могут стать те, кто вполне справлялся с продажей более дорогих квартир), а можете доверить продажи нового объекта агентствам-партнерам (особенно если в вашем городе достаточно сильных игроков, умеющих работать с аудиторией). Если трансформация отдела продаж не ваш путь, то целевая доля партнерских продаж по новому объекту окажется в предельных значениях — 50–60%. Если вы уверены, что сможете перенастроить свою команду продаж, закладывайте долю агентств около 25–35%, собирая с их помощью тех клиентов, которые нуждаются в дополнительном гаранте безопасности — независимом консультанте-риелторе.

Или, например, речь может идти о сложных объектах: проблемная локация, инновационный проект (оценить преимущества которого покупатель, возможно, еще не готов), завершение проекта недобросовестного застройщика и т. д. И здесь не обойтись без риелторов: вам нужно, чтобы максимальное количество людей информировало и «отогревало» рынок, позволяя вам скорректировать восприятие проекта.

Простота («справимся сами») или сложность («нужна помощь») объекта — второй фактор, который определяет, насколько существенную долю продаж могут сформировать агентства-партнеры.

Третий фактор мы выявили, выйдя на рынок Казахстана. В этом регионе у клиентов сформировалось довольно специфическое отношение к риелторам. Потенциальные покупатели квартир в новостройках не доверяют риелторам и избегают любых контактов с агентствами недвижимости. А значит, застройщик, развивая партнерский канал, может рассчитывать только на тех клиентов, кто изначально был нацелен на покупку вторичного жилья. Это несколько ограничивает амбиции при постановке целей. Отличным результатом для крупного девелопера, только приступившего к созданию и развитию партнерского канала, будет 10–12% агентских продаж от общего объема сделок компании.

Говоря о российском рынке, стоит учесть уровень развития риелторского сообщества в регионе и уровень доверия потенциальных покупателей к агентствам недвижимости. Пока клиенты бегут от риелторов как от огня, партнерский канал не сможет работать стабильно. Объединять ли усилия с агентствами и вкладывать ли свой ресурс в повышение кредита доверия покупателей профессиональным посредникам — решать вам.

Две столицы — два подхода к агентскому каналу

Наша компания работает на рынке Санкт-Петербурга и Москвы. И с точки зрения уровня развития именно агентств недвижимости это очень разные города.

В Санкт-Петербурге доля сделок, заключаемых через агентства недвижимости, 30%. Это наше осознанное решение. Средняя доля агентских сделок на петербургском рынке — 40%. То есть мы показываем результаты ниже рынка. При этом еще недавно средний показатель был 50%, а сейчас застройщики снижают эту долю. Мы могли бы сделать 50%, но решили, что оптимальная доля агентских сделок для нас — именно 30%.

У нас никогда не было проблем на рынке Санкт-Петербурга. Если нам нужно будет увеличить долю агентств, мы знаем, как это сделать. Мы умеем добавлять газу.

А вот на московском рынке мы бьем все рекорды. Средняя доля продаж через агентства по Москве — 10%. Мы продаем в два раза больше рынка — 20%. Когда мы озвучили такую цель, мне говорили, что конкуренты откровенно над нами смеялись — они были уверены, что это невозможно. Надо понимать, что наша компания на тот момент продавала с участием агентств 1% квартир. Однако прошел год, и в декабре 2018 года мы вышли на 20% сделок с риелторами.

Андрей Останин, коммерческий директор ГК «Эталон» (Санкт-Петербург, Москва)

А мы тем временем добавим еще один фактор, влияющий на целеполагание компаний-застройщиков, — состояние рынка. Масштабные кризисы 2008–2009 и 2014–2015 годов показали, что чем сложнее ситуация на строительном рынке в частности и в экономике страны в целом, тем выше значение агентского канала. В трудные времена покупатели стремятся минимизировать риски и обращаются за экспертным мнением к профессиональным риелторам. Даже если вы не оцениваете текущую ситуацию как кризисную, определяя целевую долю агентских продаж, сделайте поправку на кризисоустойчивость моделей, в которых партнеры обеспечивают 40–45%.

Важно понимать: какую бы долю продаж вы ни закладывали в открытом и ограниченном партнерстве, далеко не сразу вы выйдете на целевые показатели. И это может стать критическим фактором, если вы не успеете развернуть партнерский канал, прежде чем рынок попадет в очередную зону турбулентности.

Удивительно, но мы то и дело встречаемся с чересчур оптимистично настроенными застройщиками. Нарисовав на белой маркерной доске 15% продаж через агентства на нулевом этапе работы, они уже в первом месяце ожидают расчетного количества сделок. Так не бывает. Позже мы поговорим о том, какие этапы работы предстоит пройти компании, начинающей развивать партнерский канал с нуля. А пока давайте договоримся: минимальный цикл планирования — полугодие. Не менее шести месяцев методичной работы вам понадобится, чтобы занять первую высоту. Значительного прироста стоит ожидать еще через полгода упорного труда, не раньше. Зрелые компании, несколько лет развивающие агентский канал продаж, оперируют кварталами — постепенно поднимая планку для своих партнеров. Впрочем, к этому моменту они, как правило, располагают внушительным арсеналом проверенных способов стимулирования активности риелторов и могут опереться на сформированную лояльность.

В итоге у нас получается примерно такая матрица распределения долей партнерских продаж в зависимости от этапа работы с партнерским каналом, статуса компании и конкретных проектов.

Таблица 2. Матрица долей партнерских продаж

3.3. По каким KPI ставятся задачи и ведется анализ эффективности агентского канала продаж

Как только вы определитесь с ожидаемой долей продаж через агентский канал, вам нужно будет транслировать целевые ориентиры своим потенциальным или действующим партнерам.

Нам часто задают вопрос: «А должны ли руководители агентств недвижимости и сами риелторы знать, какую долю продаж мы планируем обеспечить с их помощью?» Мы убеждены, что информированность партнеров позволяет обеспечить более высокую вовлеченность и взаимное доверие. По крайней мере, менеджмент риелторских компаний на основании озвучиваемых застройщиками цифр может определять ключевые ориентиры развития по направлению «Продажи новостроек».

Обычно в паре с этим вопросом идет другой: «Должны ли агентства знать доли друг друга в общем объеме партнерских продаж?» И снова ответ «да». Это стимулирует конкуренцию, которая в итоге послужит на благо застройщику. Стремление обыграть конкурентов и унести с первичного рынка больше денег естественным образом повышает результативность всего риелторского канала. Впрочем, о мотивации агентств недвижимости и отдельных риелторов мы еще поговорим.

Если у вас возникают подобного рода вопросы, руководствуйтесь принципом открытости. Чем более открытые отношения вы выстраиваете, тем выше уровень доверия между партнерами и тем проще управлять результатами.

Третий вопрос: «Какие ключевые показатели эффективности стоит использовать, чтобы донести до партнерских агентств, чего мы от них ждем?» Самый простой ответ: количество сделок. Главное, чего застройщик ждет от риелтора, — стабильная генерация определенного количества сделок = проданных квартир.

Мы сталкивались с попытками компаний транслировать партнерам KPI по выручке, средней сумме договора (аналог среднего чека) и продажам конкретных типов квартир (одно-, двух-, трех-, четырехкомнатные). Однако, по нашим оценкам, увеличение числа показателей не приводило к повышению управляемости системы. Риелторам не нужны сложные системы планирования и контроля. Понятный им показатель результативности сотрудничества — количество заключенных сделок и полученное за них вознаграждение.

Конечно, опытный руководитель агентства или отдела по работе с новостройками, скорее всего, будет мониторить KPI по выручке (чаще всего вознаграждение агентства рассчитывается как процент от суммы сделки), средней сумме договора (чем более дорогие квартиры продают агенты, тем больше зарабатывают и они сами, и агентство-работодатель) и, возможно, по типам квартир (по той же причине — чтобы зарабатывать на продаже студий, нужно продавать их много, очень много). Анализ этих показателей позволяет отслеживать ситуацию: продают ли риелторы только то, что «продается само», или реально работают с клиентами и помогают им значительно улучшать качество жизни и покупать более ликвидные объекты. По его итогам можно планировать и проводить внутреннее обучение или запрашивать помощь партнера-застройщика.

Для застройщика подсчет сделок, заключаемых агентствами, — самый простой способ оценить, насколько продуктивно работает риелторский канал, дать обратную связь партнерам и запланировать совместную работу по отклонениям от целевых значений.

Несмотря на подкупающую простоту этой модели анализа, для внутреннего использования мы рекомендуем настроить более информативную систему контроля.

Девелоперу важно понимать не только, сколько сделок приносят с рынка риелторы, но и что это за сделки. Для этого стоит отслеживать две основные группы показателей:

1) показатели, характеризующие активность агентства:

• количество сделок;

• динамика количества сделок по каждому агентству (растет / стабильно / падает);

• выручка по сделкам;

2) показатели, характеризующие качество продаж:

• средняя сумма договора (средняя стоимость продаваемых квартир);

• средний метраж продаваемых квартир;

• средняя скорость прохождения сделки;

• процент расторжений уже заключенных договоров с клиентами.

Отслеживать эти показатели можно как в целом по всему партнерскому каналу, так и по отдельным агентствам недвижимости и даже по отдельным риелторам (особенно если речь идет о тех, кто каждый месяц закрывает больше пяти сделок).

О чем говорят эти показатели и какие решения можно принимать на их основе? Простые наблюдения показывают: если по какому-то показателю бизнес не растет, значит, он падает. Если компания вышла на определенное количество сделок и зафиксировалась на этом уровне, значит, ее нынешний набор компетенций позволяет обеспечивать именно такой результат. Если не прилагать усилий, чтобы выйти на следующий уровень, этот набор компетенций в какой-то момент начнет девальвироваться, его будет недостаточно ни для рывка вперед, ни для удержания уже занятой высоты. Хороший знак, если мы видим хотя бы минимальный — на уровне единичных сделок — прирост, означающий, что с каждым месяцем все больше риелторов приводит к застройщику все больше клиентов. Стабильное число сделок, не меняющееся длительное время, должно заставить нас задаться вопросом: что мы должны сделать (и чего пока не делаем), чтобы двигаться дальше? Как правило, даже незначительных усилий достаточно, чтобы прирасти еще на несколько сделок в месяц.

Показатели, характеризующие качество партнерских продаж, позволяют оценить, решает ли агентский канал свои базовые задачи — приводить тех клиентов, до которых девелоперу трудно добраться самостоятельно и с которыми сложно работать собственному отделу продаж. Иными словами, чтобы продавать по самой низкой цене малометражные квартиры, затевать эпопею с развитием сети партнеров не стоит. Это слишком дорого.

Настраивать дорогостоящий канал продаж нужно ради того, чтобы продавать больше дорогих многокомнатных квартир, продавать их быстрее и обеспечивать минимальный процент расторжений.

Анализ средней суммы договора и среднего метража продаваемых квартир покажет, идут ли риелторы по пути наименьшего сопротивления, предлагая клиентам заведомо более доступные варианты в расчете на быстрые результаты, или реально работают с потребностями потенциальных новоселов и находят для них оптимальные решения (формируют ли они дополнительную ценность сами и транслируют ли ценность, формируемую девелопером). Посчитайте и сравните: если средний чек и средний метр партнерского канала равен аналогичным показателям собственного отдела продаж или ниже их, вы дорого платите за дешевые продажи.

Анализ скорости закрытия сделки (сколько времени проходит от первой консультации до внесения покупателем первого платежа по договору) также помогает понять, насколько качественно риелторы делают свою работу. Участие в сделке независимого посредника должно ускорять процесс. Предполагается, что клиенту с агентом нужно меньше времени на преодоление внутреннего сопротивления, связанного с рисками покупки строящегося жилья, меньше времени на изучение всех доступных предложений (работа риелтора — отобрать самые надежные и привлекательные), меньше времени на решение финансовых вопросов и меньше времени на сбор документов и прочие формальности. Если клиент, пришедший с риелтором, месяцами принимает решение, вы дорого платите за плохо управляемый процесс.

Анализ процента расторжений договоров, пожалуй, самый показательный для оценки качества риелторских продаж. Да, такое случается — иногда клиенты передумывают. Чаще всего это происходит между подписанием и регистрацией договора и внесением первого платежа. В разных регионах острота этой проблемы неодинакова, однако в целом по России мы видим: клиенты не считают, что подписанный ими договор к чему-то их обязывает. Более того, нередко они не считают нужным сообщить менеджеру или риелтору, что передумали или не могут выполнить свои обязательства. Причина такого поведения кроется вовсе не в злонамеренности покупателя, гораздо чаще это прямое следствие поспешной некачественной продажи. Менеджер или риелтор «передавили», поторопили клиента, заставив его принять неподготовленное и необдуманное решение. Придя в себя, потенциальный новосел понимает, что не справится с долговой нагрузкой (ипотека), не впишется в предложенный график платежей (рассрочка), не потянет дорогостоящий ремонт (квартира без отделки), не готов так долго ждать завершения строительства, не хочет переезжать в отдаленный район или ему не нравится планировка. Конечно, взрослый человек должен подумать обо всем этом до того, как подписать договор, однако, поддавшись эмоциональному давлению или стремясь побыстрее снять с себя груз ответственности за принятие решения, клиенты ставят подпись в надежде на то, что позже все само собой образуется.

Контроль расторжений по сделкам — это возможность оценить, насколько добросовестно риелторы выполняют свою работу. Не забывайте, застройщик платит за сделки. В случае расторжения нужно будет запускать процесс разбирательства и, скорее всего, возвращать оплату, произведенную агентству недвижимости. И здесь, очевидно, будет сложно избежать конфликтов. Чем больше расторжений сделок, тем затратнее для компании обслуживание агентского канала продаж.

Стоит сразу определить период, после которого претензии риелтору не предъявляются. Скажем, если клиент расторгает договор через 3–4 месяца после подписания или позднее, скорее всего, это не связано с качеством работы агента или менеджера. Возможно, у клиента изменились жизненные обстоятельства. Это неприятно, но в этом случае девелопер принимает риски на себя.

Транслировать ли целевые значения по качественным KPI своим партнерам, каждая компания решает самостоятельно. Однако мы настоятельно рекомендуем регулярно их мониторить и давать обратную связь ключевым продающим партнерам. Совместный анализ качественных KPI агентского канала позволяет быстрее выявлять и ликвидировать проблемные зоны, а также предотвращать провалы в количественных KPI.

Итак, ключевой показатель эффективности партнерского канала продаж — количество сделок. Именно этот показатель используется в совместном планировании и анализе. Все остальные показатели необходимы для того, чтобы управлять качеством продаж.

После того как вы определили целевую долю продаж через агентства и обозначили партнерам свои ожидания в цифрах, останется ответить на вопрос, сколько сделок вы ждете от каждого из них.

3.4. Как формировать планы по сделкам для агентств недвижимости

Каким будет ответ на этот вопрос, зависит от двух факторов:

• на каком этапе работы с агентствами недвижимости находится застройщик;

• какое количество сделок может генерировать или уже генерирует конкретное агентство.

Мы рекомендуем придерживаться дифференцированной стратегии: разные подходы — к разным партнерам. Не только планы по количеству сделок, но и конкретные мероприятия для стимулирования продаж стоит формировать с учетом разных категорий или статусов риелторских компаний.

На начальном этапе сотрудничества, когда застройщик только выходит на новый рынок, выводит новый продукт или делает первые шаги по настройке партнерского канала продаж, категоризировать агентства недвижимости по количеству заключаемых сделок не получится — нет необходимых данных. В лучшем случае в CRM-системе зафиксированы единичные сделки, на основании которых сложно делать выводы. Поэтому на старте, как правило, агентства недвижимости сегментируются по размеру, доле рынка и наличию / отсутствию отделов по работе с новостройками.

Если вы только начали знакомиться с рынком, в первую очередь обратите внимание на крупные агентства с развитой сетью филиалов (или являющиеся частью крупной федеральной сети) и выделенными в особое направление отделами по работе с новостройками. Обычно такие агентства и формируют топ-5 регионального рынка. Определить явного лидера помогут открытые источники информации: профессиональные интернет-порталы, деловые издания, публикующие отраслевые рейтинги, отчеты аналитических компаний. Имея более многочисленные команды риелторов и специалистов по работе с застройщиками, такие агентства потенциально могут обеспечить больше сделок. В категориях ABC-анализа это потенциальные партнеры категории A.

Велик соблазн сфокусировать 100% внимания именно на них, однако и здесь полезна диверсификация. Именно агентства категории А склонны навязывать застройщику свои правила игры. Это, безусловно, привлекательный, но вместе с тем достаточно требовательный и сложный партнер.

К категории B можно отнести менее крупные агентства (чаще всего это локальные бренды, не франчайзи и не филиалы федеральных сетей, не имеющие разветвленной сети офисов). Для многих агентств этой категории продажи новостроек — отличный способ значительно улучшить финансовые показатели, увеличить портфель объектов, предлагаемых клиентам, и обеспечить стабильный доход сотрудникам.

Категория C — маленькие агентства и риелторы-одиночки. Любопытно, но мы знаем ситуации, когда микроагентства и частные риелторы суммарно формировали объем сделок, сопоставимый с продажами одного агентства категории A. Так что принижать значение этой категории не стоит.

Если на целевом рынке заключается много сделок с иногородними покупателями (как, например, в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге, Тюмени, Томске, Казани и др.), список категорий дополнится региональными агентствами. Покупатели из других городов редко приходят к застройщику напрямую. И часто, обращаясь в агентство недвижимости, они ставят задачу продать квартиру в одном городе и купить в другом. Если региональные агентства хорошо знают объекты застройщика, они способны генерировать значимый поток сделок. Однако, поскольку постоянно работать с региональными агентствами сложнее и дороже, традиционно их выделяют в категорию D независимо от размеров и прогнозируемой доли продаж.

Планирование продаж на этом этапе не вызывает больших сложностей: если с помощью нового канала вы хотите получить 10 сделок, то семь из них сформируют крупные игроки (у них больше сотрудников, а значит, больше контактов с рынком), две принесут игроки поменьше, одной сделки от маленьких или региональных агентств в первый месяц работы вполне достаточно. Постепенно вы будете поднимать планку, следуя принципу «Кто не движется вперед — движется назад».

В дальнейшем значимость таких критериев, как размер и положение на рынке агентства недвижимости, будет снижаться.

Таблица 3. Матрица планирования продаж через агентский канал. Этап 1 (старт продаж)*) — [5]

Уже на втором этапе, через 4–6 месяцев работы, распределять агентства по четырем категориям вы будете исходя из других критериев: наличие / отсутствие заключенного договора о сотрудничестве (в рамках которого фиксируются все правила взаимодействия и взаиморасчетов), количество и регулярность сделок. Матрица видоизменится (см. таблицу 4).

Таблица 4. Матрица планирования продаж через агентский канал. Этап 2 (4–6 месяцев после старта продаж)

От агентств категории А мы ожидаем большого количества сделок, от агентств категории B — стабильности и регулярности, представителям категории С помогаем закрыть первые сделки, с категорией D ведем активные переговоры, чтобы в следующем периоде перевести их в категорию C. В категории D всегда будет плановый ноль продаж — это наша «зона ближайшего развития».

На третьем этапе (примерно через 9–12 месяцев системной работы), когда агентский канал продаж сформирован и обеспечивает свыше 15% общего объема продаж, единственным значимым критерием категоризации партнеров станет количество заключаемых сделок (классический ABC-подход к анализу клиентской базы).

Таблица 5. Матрица планирования продаж через агентский канал. Этап 3 (9–12 месяцев после старта продаж)

Впрочем, и эта система позволяет учесть и дополнительные факторы — активность и качество работы агентств-партнеров.

Геймификация при работе с агентствами

В ГК «Эталон» мы создали систему градации партнеров. В ней три статуса: золотой, серебряный и бронзовый партнер. В основе системы — начисление баллов за разные действия: заключение сделок, участие в обучающих мероприятиях, активности, которые агентства проводят вместе с нами для привлечения новых клиентов, и т. д. Набирая баллы, агентство приобретает тот или иной статус, который влияет на объем преференций. Более высокий статус дает больше преимуществ: размер вознаграждения, возможность продавать новые объекты вне очереди. Это элемент геймификации, которую, как мы считаем, обязательно нужно использовать в работе с агентствами.

Андрей Останин, коммерческий директор ГК «Эталон» (Санкт-Петербург, Москва)

На втором и третьем этапах категоризация агентств позволяет не только планировать продажи, но и ставить конкретные задачи по развитию канала: агентства из категории D необходимо перевести в C, агентства из категории C — в B, из категории B — в A. Агентства-лидеры из категории A необходимо поддерживать, помогая им не только сохранять, но и увеличивать число сделок (помня про порог в 70%).

Навсегда ли агентства закреплены в той или иной категории? И как часто нужно пересматривать матрицу? С нашей точки зрения, оптимальный период для анализа и ротации — квартал. За это время обычно окупаются усилия девелопера по стимулированию продаж и наиболее динамичные игроки успевают закрепиться на новом для себя уровне.

Мы еще вернемся к этому вопросу, но уже сейчас можно сказать, что и оптимальное распределение усилий и бюджетов застройщика, направляемых на стимулирование партнерских продаж, также коррелирует с выделенными категориями: максимум вложений в тех, кто обеспечивает максимальный результат. Принцип «усиливай сильное» в действии.

Несколько слов в защиту «малышей»

Мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда красивая схема A, B, C, D обрастает исключениями. Например, с одной компанией сотрудничает частный риелтор, который регулярно приводит к ним инвесторов, покупающих по 10–15 квартир. Как он формирует свою клиентскую базу, не очень понятно, но каждый месяц он появляется в офисе продаж с очередным оптовым покупателем. Одна из сотрудниц другого очень маленького агентства буквально влюблена в проект: она не только купила себе и своим детям квартиры в нем, но и ежемесячно заключает больше сделок, чем многие агентства из категории B.

Методичная работа с агентствами, формально относящимися к категории С, также может привести к интересным результатам. Не забывайте про эффект низкой базы. Увеличить количество сделок с 0 до 5 гораздо проще, чем с 30 до 35. Постоянные микровложения в «нулевичков» могут дать заметный прирост продаж.

Так что мы за гибкость! Категоризация категоризацией, но не стоит недооценивать мелких игроков, чья лояльность может конвертироваться в большие продажи.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

3.5. Как определить оптимальный размер агентского вознаграждения

* * *

Предупреждаем сразу: агентства всегда хотят больше. Какой бы принцип расчета вы ни выбрали, партнеры всегда будут говорить, что зарабатывают меньше, чем заслуживают. Тренируйте выдержку. Партнерский канал никогда не будет дешевым, но выходить за пределы экономической целесообразности и платить слишком много, поддаваясь шантажу, — дорога в никуда.

Еще один постоянный раздражитель — компания Х, которая платит больше других. В каждом регионе мы рано или поздно слышим от риелторов: «А вот компания Х платит 7%», «А вот компания Х предлагает 10…» И ведь это не измышления алчных агентов, а реальные выплаты застройщиков. Как вы понимаете, дуэль по принципу «кто заплатит больше», как правило, оборачивается пирровой победой.

Самый достойный способ раз и навсегда остановить ценовые войны — взять и договориться, как это сделали в свое время застройщики в одном из сибирских городов. Впрочем, этот город вообще отличается высокой консолидацией рынка. Профессиональные девелоперы достаточно давно поняли, что сотрудничество выгоднее жесткой конкуренции, и научились договариваться по многим критически важным для рынка вопросам. В частности, несколько лет назад они согласовали единую политику взаимодействия с риелторским сообществом и определили разумный для всех участников размер агентского вознаграждения — 2,5%. Теперь девелоперы конкурируют не комиссией, а реальным качеством продукта и сервиса для партнеров.

На наш взгляд, определить базовый ориентир для рынка особенно полезно в связи с новыми ограничениями, которые ФЗ-214 налагает на объемы и способы расходования денежных средств застройщика. Лимит, установленный на отметке 10%, на все расходы, не связанные с ведением строительства, сужает пространство для ценовых маневров даже самых агрессивных игроков.

Как определить, какой размер вознаграждения будет выгодным для девелопера и одновременно привлекательным для партнеров? Ответ на этот вопрос лежит сразу в трех плоскостях.

Стратегический уровень

На стратегическом уровне два ключевых фактора влияют на размер вознаграждения: состояние рынка и статус девелопера.

Рынок недвижимости (как и любой другой) может находиться в одном из трех состояний:

1) сбалансированный рынок: высокий уровень спроса обеспечен достаточным предложением;

2) рынок продавца: дефицит предложения, и покупателям приходится конкурировать между собой, чтобы стать собственниками максимально комфортного жилья на оптимальных условиях;

3) рынок покупателя: дефицит спроса и избыточное предложение, застройщики конкурируют за ограниченное число покупателей.

В условиях рынка покупателя агентства недвижимости будут диктовать более жесткие условия и просить за свою работу больше денег. Их аргументы понятны и в каком-то смысле разумны: мы находим клиентов, убеждаем их купить именно новостройку, без нас они бы до сделки не дошли. В условиях рынка продавца увереннее себя чувствуют застройщики, ведь они могут продать свои объекты без профессиональных посредников. В состоянии баланса спроса и предложения действуют принципы равного партнерства и ставки вознаграждения держатся на среднем уровне.

Второй фактор — статус девелопера (новичок, опытный игрок или лидер рынка). Новички традиционно платят больше, покупая профессиональные компетенции риелторов, предположительно дефицитные в их собственных отделах продаж. Лидеры рынка платят меньше, так как обычно имеют сформированный годами стабильный поток клиентов с высоким кредитом доверия.

Два этих фактора позволяют создать простую и логичную систему расчета размера агентского вознаграждения за сделки по продаже одно-, двух- и трехкомнатных квартир (вознаграждение за сделки по квартирам с большей комнатностью разумно определять по обстоятельствам).

Таблица 6. Размер агентского вознаграждения при реализации 1-, 2- и 3-комнатных квартир[6]

Как видите, среднее вознаграждение — это 2,5–3%, дальше возможны варианты. Чем более уязвимо положение девелопера на рынке, тем выше ставка. И наоборот, чем сильнее его позиция, тем ниже выплаты за помощь в продажах.

Грядущие изменения на рынке первичной недвижимости заставляют и девелоперов, и агентства ставить на повестку дня вопрос о дифференцированной шкале выплат в зависимости от типа привлеченного покупателя. Перед лицом неминуемого пересмотра стратегий ценообразования и оптимизации затрат застройщики все чаще заявляют о том, что не готовы платить за клиентов, которых агентства фактически перепродают им, перехватывая их же собственные лиды. Логика ясна: если агентство продает клиента, за привлечение которого на первичный рынок девелопер уже заплатил из своего маркетингового бюджета, по сути, речь идет о повторной оплате и увеличении расходов без создания дополнительной ценности. Агентства и сами прекрасно понимают, что дальше так продолжаться не может и девелоперы будут наводить порядок и сведут дублирующие выплаты к минимуму.

Пока рынок находится в поиске инструментов, которые бы позволили устанавливать источник привлечения клиента и дифференцировать оплату, на стратегическом уровне мы предлагаем своим партнерам ориентироваться на состояние рынка и статус девелопера.

Функциональный уровень

Спускаемся со стратегических высот на функциональный уровень. Здесь мы обращаем внимание на возможность адаптивного управления продажами. В качестве базы для расчета мы используем размер вознаграждения, который мы определили на стратегическом уровне. Например, вы лидер отрасли, работающий в условиях рынка покупателя. Вы готовы платить партнерам около 2% за каждую сделку. Размер вознаграждения будет одинаковым для всех типов агентств? Повлияет на размер вознаграждения результативность партнерского канала (выполняет агентство согласованный план по продажам или нет)? С помощью ставки комиссии девелопер может влиять на активность партнеров.

Приведем два примера. Компания «Унистрой» в Казани платит повышенную комиссию агентствам категории A, обеспечивающим определенное количество сделок в месяц. Агентства категории В получают среднюю комиссию, наименьшие выплаты идут C-агентствам за разовые сделки. Хотите зарабатывать больше? Количественные критерии для перехода в более высокую категорию известны. Ежемесячно компания пересматривает статус агентств. Соответственно, комиссия за сделки может подрасти уже в следующем месяце, если партнер выполнил план более высокой категории.

Другой вариант: компания устанавливает для каждой категории агентств план по количеству сделок. Что даст риелтору выполнение этого KPI? Повышенную комиссию (например, 2% вместо 1,5%). Что произойдет с агентством, не выполнившим план? Оно получит более низкое вознаграждение (например, 0,8% или 1% вместо 1,5% или 2%).

Если правила игры определены заранее, зафиксированы в договорах о сотрудничестве и известны всем участникам, довольно быстро они становятся ориентиром, понятным каждому отдельному риелтору и руководителю агентства.

Тактический уровень

И наконец, тактический уровень. Здесь мы решаем краткосрочные, оперативные задачи стимулирования продаж. Например, нам нужно «подтолкнуть» продажи дорогих (четыре и больше комнат) квартир, конкретного дома, жилого комплекса (если у девелопера большой портфель, возможны провалы по отдельным проектам) или, наоборот, притормозить вымывание наиболее востребованных квартир, чтобы на завершающих этапах строительства не остаться с проблемным пулом доступных к продаже вариантов. Понижая или повышая вознаграждение риелторов, девелопер может регулировать количество и структуру партнерских продаж.

Важно сделать одно уточнение. Кроме размера комиссии за сделки, определитесь с самого начала, когда вы будете ее выплачивать. В большинстве случаев компании делают это раз в месяц (в первой половине текущего месяца по итогам предыдущего). Реже встречается практика выплат раз в две недели.

Риелторы предпочли бы получать оплату за каждую сделку сразу после ее закрытия. Однако эта схема неудобна и невыгодна застройщику. Во-первых, это затрудняет планирование движения денежных средств. Во-вторых, затраты на оформление платежа за каждую сделку выше, чем на оформление суммы платежей по итогам месяца. А в-третьих, не забывайте про расторжения. В случае если клиент расторгает договор с застройщиком, последний будет настроен вернуть вознаграждение, выплаченное риелтору. Именно поэтому необходимо заранее продумать, через какое время и при каких условиях будет начисляться и фактически отправляться на счет агентства комиссия за заключенные сделки.

Как правило, застройщики предлагают такие условия: комиссия начисляется после того, как от клиента поступит первый платеж по рассрочке, полная оплата наличными или будет внесен первоначальный взнос по ипотеке. В том, чтобы клиент не затягивал с оплатой, заинтересованы и риелтор, и девелопер. Поступление денег — самое явное свидетельство того, что сделка состоялась. Если в дальнейшем возникнет дебиторская задолженность (по рассрочке), ее администрирование берет на себя застройщик. Если у клиента возникают проблемы с платежами по ипотеке, их урегулированием занимается банк.

Если же клиент решает расторгнуть договор, застройщику и агенту предстоят непростые переговоры о возврате всей комиссии или ее части. Сторонам проще договориться, если они действуют в системе ежемесячных платежей, из которых проще вычесть сумму возврата. Это менее болезненно для агентства.

Как появление, развитие и содержание нового канала продаж отразится на системе мотивации сотрудников отдела продаж застройщика?

Многие застройщики, которые еще не работают с агентствами или только начинают выстраивать открытое партнерство, рассуждают так: клиент совершает одну сделку — вознаграждение должен получить только тот, кто ее обеспечил. И если мы платим за сделку риелтору, значит, за нее не должен получать оплату менеджер. Иными словами, велик соблазн взять деньги на оплату одного канала продаж из «кармана» другого.

Мы категорически против такого подхода. Почему? Потому что мы регулярно сталкиваемся с его последствиями. Представьте: вы менеджер и к вам приходит клиент, за работу с которым вы не получите вознаграждения, при этом к количеству сделок привязана значительная часть вашей заработной платы. Как вы будете относиться к этому клиенту? Ответ очевиден. В компаниях, где менеджеры получают сниженную или вообще не получают оплату за сделки с участием риелторов, агентский канал работает или очень плохо, или не работает совсем. Менеджеры стараются уводить клиентов у риелторов, а последние боятся передавать лиды застройщику. Или менеджеры не спешат помогать агентам, зачастую открыто демонстрируя незаинтересованность в решении задачи клиента. Это тоже приводит к перенаправлению потока из агентств недвижимости к другим, более дружелюбным и сервисным девелоперам.

Не стоит списывать со счетов общий настрой менеджеров по отношению к риелторам: там, где сотрудник застройщика получает за сделку от 1000 до 6000 рублей (более высокую оплату за сделки за МКАДом мы не встречали), агент зарабатывает, как правило, не менее 20 000 рублей (минимальное вознаграждение за студию) и гораздо чаще свыше 50 000 рублей. Даже при условии, что вы платите менеджерам за сделки с участием риелторов столько же, сколько за прямые продажи (а именно на такой схеме оплаты мы настаиваем), у них будут возникать вопросы. Время от времени они станут открыто проявлять недовольство.

Итак, вознаграждение менеджеров за сделки с участием риелторов должно быть таким же, как за собственные продажи. Не стоит перераспределять часть их доходов в пользу другого канала сбыта.

Если сотрудники все-таки будут задавать вопросы, почему они зарабатывают на каждой сделке меньше, чем агенты-партнеры, расскажите им, как оплачивается работа сотрудников агентств недвижимости и какой объем поддержки и социальных гарантий они получают от работодателя. Каждый риелтор, по сути, предприниматель, чьи риски практически никто не страхует и поток клиентов для которого никто не формирует (по крайней мере, бесплатно). Уровень ответственности при этом настолько высок, что многие не справляются и шлют застройщикам резюме на вакансии менеджеров по продажам.

Разговаривать с менеджерами, как показывает наш опыт, придется регулярно. И мы не рекомендуем этим пренебрегать. Такие беседы еще и отличная возможность напомнить сотрудникам отдела продаж, какие задачи решает партнерский канал, каких клиентов приводит, во сколько бы обошлась компании самостоятельная работа над переключением покупателей со вторички на рынок новостроек и какую дополнительную ценность для клиента создает профессиональный посредник. Переборщить невозможно. Даже у самых рассудительных сотрудников рано или поздно возникают сомнения, особенно когда они сталкиваются с не слишком грамотными риелторами, которые «просто приводят клиентов, ничего не делают и получают за это деньги». Или когда руководство открыто транслирует пренебрежительное отношение к партнерам. Такое, кстати, мы встречаем достаточно часто.

Постепенно мы приблизились к другому острому вопросу, связанному с настройкой партнерского канала продаж.

3.6. Кто должен отвечать за работу с агентствами недвижимости

Создание и развитие партнерского канала продаж, стабильное выполнение планов — зона ответственности коммерческого директора / директора по маркетингу и продажам / директора по продажам, а в маленьких компаниях — непосредственно генерального директора. Поскольку это направление мы считаем ключевым фактором роста девелопера, за него не должны отвечать единолично руководители отделов продаж и тем более отдельные сотрудники офиса.

Задача коммерческого директора — организовать работу с партнерским каналом таким образом, чтобы обеспечить стабильное выполнение KPI по доле агентских продаж и суммарной выручке, генерируемой агентствами.

Давайте проанализируем все способы организации работы застройщика с агентствами недвижимости.

1. Работа по привлечению агентств недвижимости и стимулированию партнерских продаж входит в обязанности менеджеров по продажам.

2. Работа с агентствами передана одному специалисту отдела продаж, и он отвечает как за привлечение новых партнеров, так и за сопровождение сделок, заключаемых при участии риелторов.

3. Привлечением партнеров, заключением договоров, стимулированием продаж, контролем взаиморасчетов занимается специалист по работе с агентствами (сотрудник отдела продаж в подчинении руководителя отдела продаж). Сопровождением сделок, заключаемых при участии риелторов, занимаются менеджеры по продажам.

4. Развитием и поддержкой партнерского канала продаж занимается отдел по работе с агентствами недвижимости (в подчинении коммерческого директора или руководителя отдела продаж). Сопровождением сделок занимаются менеджеры отдела продаж.

Выбор определяется количеством сделок с участием риелторов и количеством агентств, с которыми заключены договоры о сотрудничестве. Если речь идет о единичных сделках и компанию устраивает этот объем, то обеспечение продаж через партнеров можно включить в список обязанностей сотрудников отдела продаж. В этом случае задачи менеджеров будут следующими:

• регулярные рассылки с актуальной информацией об экспозиции по агентствам, с которыми ранее заключались сделки;

• исходящие звонки потенциальным партнерам (назначение встреч — презентаций объектов компании);

• проведение презентаций объектов;

• консультирование риелторов;

• сопровождение сделок с клиентами агентств;

• контроль выполнения обязательств компании по выплате вознаграждения.

При небольшом входящем потоке клиентов и малом числе сделок менеджеры вполне способны справиться с этими задачами. Ситуация становится конфликтной и несет угрозу как основному, так и дополнительному (партнерскому) каналу продаж, когда поток клиентов увеличивается и сотрудники перестают справляться со всеми задачами в рабочее время.

Однажды мы наблюдали, как руководитель отдела продаж пытался применить жесткие меры, чтобы заставить и без того перегруженных менеджеров, не успевающих обрабатывать входящие звонки, проводить встречи с клиентами в офисе и выезжать на объекты, администрировать брони и оформлять сделки, заниматься исходящими активностями для стимулирования продаж через агентства. Ответом был широчайший спектр саботажа. Впрочем, были менеджеры, которые пытались выполнить поставленные задачи. У них даже почти получилось. Правда, ценой резкого сокращения прямых продаж.

Как только оперативные задачи, связанные с прямыми продажами, вступают в конфликт с развитием партнерского канала, стоит задуматься об отдельной штатной единице — специалисте по работе с агентствами недвижимости. Сразу ввести эту позицию, минуя стадию совмещения обязанностей менеджерами по продажам, мы рекомендуем тем компаниям, которые изначально планируют системно развивать партнерский канал.

Далее у вас будет выбор: делать этого специалиста ответственным за сопровождение сделок или нет. Наш ответ «нет». Результативный специалист по работе с агентствами — это полевой игрок. Его основная задача — быть в постоянном контакте с риелторами: проводить презентации объектов, организовывать и проводить экскурсии, заниматься проведением специальных мероприятий («Школа риелтора», «Академия продаж» и другие форматы, о которых мы подробно расскажем чуть позже), консультировать, урегулировать конфликты. То есть не менее 2/3 своего рабочего времени он должен проводить не в офисе продаж, а на встречах с риелторами и руководителями агентств. Оставшаяся треть — это отчеты, расчет вознаграждений, контроль оплаты и работа с претензиями по ней. Хорошего специалиста по работе с агентствами вы должны очень редко видеть в офисе и часто в офисах агентств недвижимости и с риелторами на объектах. Не забывайте, что в категории D есть такая группа партнеров, как региональные агентства. Соответственно, в графике работы профильного сотрудника должно найтись место командировкам в регионы для проведения презентаций.

Если на этого же специалиста замкнуть сопровождение клиентов с риелторами, он либо не сможет заниматься полевой работой, либо получит непрерывный поток жалоб на то, что его сложно застать на месте. В любом случае это плохо для девелопера. Даже при небольшом объеме сделок совмещение задач — мина замедленного действия, которая однажды уничтожит репутацию девелопера. И мы видели, как она срабатывает.

Скажем прямо, возвращать обиженных и сердитых агентов гораздо сложнее и дороже, чем сразу наладить нормальную работу сотрудника, сфокусированного на создании и поддержке системы.

Один сотрудник, отвечающий за работу с партнерами, способен заключить и обслужить договоры с 40–50 агентствами недвижимости.

Перечень задач специалиста по работе с агентствами недвижимости

https://yadi.sk/i/9PIy2DSxSfLoPg

3.7. Каким должен быть специалист по работе с агентствами недвижимости

Мы очень долго спорили, не стоит ли просто перечислить имена лучших, по нашим оценкам, специалистов, чтобы не писать много и долго о том, какого кандидата нужно искать. Победило стремление защитить компании, в которых они работают, от набегов хедхантеров. И вот наша скромная попытка создать более или менее точный портрет потенциально успешного менеджера по работе с партнерами.

Словом, разыскивается обаятельный сангвиник с грамотной речью, увлеченный стройкой и влюбленный в продукт компании (см. таблицу 7).

Таблица 7. Описание результативного менеджера по работе с агентствами недвижимости

Если привести все перечисленные качества специалиста к общему знаменателю, мы получим ключевую характеристику: «умеет общаться с людьми и не устает от этого».

Для девелопера специалист по работе с агентствами недвижимости — лицо бренда в профессиональной среде. Для агентств недвижимости — защитник их интересов и посредник в урегулировании конфликтов. Отсюда требования, связанные, с одной стороны, с навыками публичных выступлений, с другой — с дипломатичностью и умением вести сложные переговоры.

Обратите внимание: мы намеренно не включаем в список требований опыт личных продаж. Да, если специалист вырос из менеджеров по продажам, это определенно поможет ему в решении основных задач (конечно, если он не выработал стойкой неприязни к риелторам). Однако часто успешными менеджерами по работе с партнерами становятся ребята без опыта продаж, но с отличными ораторскими способностями и личным обаянием.

Лайфхак при отборе кандидатов

Если будете искать специалиста по работе с агентствами недвижимости на внешнем рынке, предложите соискателям прислать вам не резюме, а видеовизитку.

С помощью короткого видео вы сможете оценить сразу несколько профессиональных и личных качеств кандидата. Справился ли человек с волнением? Насколько уверенно чувствует себя перед камерой? Позаботился ли о правильном фоне и обстановке во время съемки? Насколько структурировано его выступление? Интересно ли вам его слушать? Хочется ли познакомиться поближе? И наконец, насколько сильно он хочет работать именно в вашей компании?

Предупреждаю сразу: сама задача снять видео отсеет большинство тех, кто с легкостью отправил бы стандартное резюме. Так ведь нам и не нужны ленивые кандидаты.

Кстати, а как насчет видеообъявления о вакансии?

Анна Печеркина, бизнес-тренер

Как показывает практика, хороший специалист способен в одиночку справиться с поддержкой максимум 45–50 партнеров. Для регулярной и качественной работы более чем с 50 активными агентствами необходимо создавать отдел.

В рамках отдела по работе с партнерами задачи распределяются так:

• руководитель отдела отвечает за привлечение новых партнеров, выполняет представительские функции на мероприятиях, урегулирует конфликты и занимается оперативным управлением партнерскими продажами;

• 1–2 менеджера по работе с агентствами отвечают за заключение договоров, своевременное информирование партнеров, проведение обучающих мероприятий и экскурсий, консультируют по сложным вопросам, обеспечивают расчет, оформление и выплату вознаграждений.

Если есть возможность, усилить отдел можно администратором продаж, который будет заниматься документами и возьмет на себя контроль оплат. Освобождение полевых специалистов от бумажной волокиты существенно увеличивает их результативность. Больше времени «в полях» — больше новых партнеров и сделок.

Для самостоятельного отдела по работе с агентствами недвижимости будет актуальна более тонкая настройка KPI. Имея в распоряжении больше умных голов и ловких рук, руководитель может ставить не только количественные задачи, но и стремится к повышению качества продаж. Команда может работать над увеличением среднего чека, над стимулированием продаж конкретных типов квартир, над ускорением сделок и уменьшением числа расторжений.

Единственному же сотруднику продаж есть смысл выставлять KPI только по количеству договоров с агентствами и количеству сделок. При высокой интенсивности работы, скорее всего, он не сможет фокусироваться на других показателях.

3.8. С чего начать работу с агентствами недвижимости

* * *

С разработки регламентирующих документов.

Нам бы очень хотелось написать, что работу с партнерами нужно начинать с масштабной презентации проектов или с личных встреч с руководителями агентств из категории A. Наверное, лет десять назад мы бы так и сделали. Однако сегодня мы убеждены: пока вы не проработали и не зафиксировали все принципы, правила и детали будущего сотрудничества, не стоит спешить встречаться с риелторами.

Вас спросят не о конкурентных преимуществах проектов, не о портрете целевого покупателя и даже не о возможности приводить клиентов на стройку. Первое, что будет интересовать агентства, — размер комиссии и условия ее получения. Острее может быть только вопрос: «Где гарантии, что вы не уведете у нас клиентов?»

Документы, которые должны быть подготовлены к началу работы с агентствами:

• Договор о сотрудничестве с агентством недвижимости.

• Таблица расчета коммерческого вознаграждения (комиссии), если используется дифференцированная шкала.

• Регламент взаимодействия для агентств недвижимости.

• Регламент взаимодействия с агентствами для сотрудников отдела продаж.

• Регламент бронирования квартир.

• Шаблоны уведомлений о консультации и бронировании квартиры.

Договор о сотрудничестве с агентствами сегодня уже вполне стандартный документ. Вы можете воспользоваться готовым шаблоном и при необходимости внести в него коррективы, соответствующие специфике региона или вашей компании.

Пример договора

https://yadi.sk/i/yzJR_wXOp-0FPQ

Обратите внимание на ту часть договора, в которой вы описываете размер и схему начисления коммерческого вознаграждения за осуществленные сделки. Мы рекомендуем прописать все возможные нюансы, в том числе связанные с возвратом комиссии в случае расторжения сделки с покупателем. Как правило, все детали взаиморасчетов фиксируются так, чтобы при возникновении споров юристы обеих сторон могли защитить свои компании от финансовых потерь. Это, безусловно, важный раздел договора, но, скажем прямо, простые смертные в нем, скорее всего, ничего не поймут.

Именно поэтому мы рекомендуем сделать отдельный документ — простую и понятную таблицу, в которой будет указано, при каком объеме сделок какое вознаграждение получает агентство. Особенно это важно, если вы используете не единую ставку (например, 3% за любую сделку), а дифференцированную систему с повышающими и понижающими коэффициентами. Если в договоре необходимо позаботиться о защите интересов компании, то в таблице нас интересует только простота восприятия.

Зачем девелоперу два варианта регламента взаимодействия с агентствами?

Первый вариант — это одновременно и конституция, в которой зафиксированы принципы и правила взаимодействия, и инструкция, пошагово описывающая все ключевые процессы (работа с клиентом и взаимодействие отдела продаж и риелтора). Этот документ нужен для того, чтобы риелторы понимали, каких действий от них ждет компания, за что она будет их поощрять, а за что наказывать. Здесь же должен быть раздел о том, что делать, если что-то пошло не так и риелтору нужна помощь или возник конфликт.

Последнему вопросу мы рекомендуем уделить максимальное внимание, ведь именно при возникновении конфликта риелторы совершают рекордное количество спонтанных и, как правило, губительных действий. Чем более подробно прописаны все ключевые процессы в регламенте, тем проще компаниям будет предотвращать и регулировать любые спорные моменты.

Вторая версия регламента — для сотрудников отдела продаж. Здесь кроме описания процесса сопровождения сделки с участием риелтора обязательно должны быть зафиксированы сервисные стандарты: зачем, почему и какая поддержка должна оказываться риелторам, какое отношение к ним должно транслироваться и как вести себя, если возникла спорная ситуация.

В обеих версиях регламента должны быть максимально четко прописаны правила закрепления клиента с агентством. Именно здесь возникает большинство конфликтов.

Существуют две основные схемы: двухшаговая и одношаговая. В двухшаговой используют два вида уведомлений: о первичной консультации клиента (агентство сообщает, что провело презентацию объектов для потенциального покупателя) и о бронировании квартиры (агентство сообщает, что покупатель определился с выбором и готов выйти на сделку).

Эта схема подходит тем, кто еще системно не работал с агентствами недвижимости и не успел сформировать кредит доверия. Консультационное уведомление позволяет снизить уровень тревожности агента: мы готовы закрепить за тобой клиента ровно с того момента, как ты рассказал ему о нас. Иными словами, застройщик заявляет о готовности платить за лиды (и самостоятельно доводить их до сделки).

Как предотвратить появление фейковых консультационных уведомлений? Скажем прямо, столбить за собой всех подряд клиентов, независимо от реальной степени их заинтересованности в покупке квартиры у конкретного застройщика, — одна из любимых стратегий риелторов. Руководствуясь принципом «на всякий случай», они могут буквально забросать девелопера уведомлениями о консультациях. Чтобы немного умерить пыл и повысить полезность этого инструмента, достаточно добавить в него одну строку — обязательное для заполнения поле «Контактный номер клиента». Зная телефон, менеджер может проверить, действительно ли клиент консультировался с риелтором, или сделать «подогревающий» звонок и пригласить потенциального покупателя на встречу. Риелтор может быть спокоен: с момента получения уведомления клиент закреплен за ним. Девелоперу же эта деталь позволяет сократить количество уведомлений, сделанных на авось.

Второй шаг в схеме — уведомление о бронировании конкретной квартиры. Оформляется оно после того, как риелтор вместе с клиентом посетит офис продаж застройщика. Мы категорически против бронирования квартир без личного контакта клиента с менеджером по продажам (за исключением региональных сделок). Стремясь минимизировать риски, риелторы часто оформляют бронь на квартиры сразу в нескольких компаниях, особенно если это можно сделать по почте или по телефону, минуя встречу в офисе продаж. Девелопер же должен убедиться, что снимает квартиру с продажи ради покупателя, который уже определился с выбором и нуждается в дополнительном времени для решения вопросов оплаты. Разумеется, подпись клиента на уведомлении обязательна.

Шаблон уведомления

https://yadi.sk/i/nLjq60R4yfQINQ

Это должно быть четко прописано в регламенте взаимодействия. Вполне разумно продублировать соответствующий раздел в том же документе, в котором будет представлен шаблон уведомления о бронировании.

В одношаговой схеме используется только шаблон уведомления о бронировании. В этом случае девелопер посылает агентствам сигнал: компания платит не за лиды, а за сделки.

Комплект документов готов? Отлично! Теперь вы готовы к контактам с агентствами.

Ключевая задача стартового этапа — заключение договоров с агентствами категорий A и B. Можно проявить осторожность и начать с разминки на менее крупных агентствах и, получив от них обратную связь, пойти к игрокам категории A во всеоружии. А можно сразу начать с потенциально ключевых партнеров. Выбор зависит от амбициозности девелопера.

Почему так важно на первом этапе заключить договор? Разве нельзя работать без него? Можно, только это будет сложнее и дороже. Без договоров вы будете обслуживать отдельно каждую сделку. Причем установить правила и ввести регламент взаимодействия по разовой сделке невозможно — придется договариваться по ситуации. Наличие подписанных договоров — это подтверждение того, что потенциальные партнеры не только готовы продавать объекты застройщика и зарабатывать на этом, но и принимают правила совместной работы с клиентами.

Стратегические партнерства начинаются с личных встреч с директорами агентств. На следующем этапе — с руководителями офисов, отделов по работе с застройщиками или групп продаж. И уже третий шаг — презентации для риелторов.

Если позволяет маркетинговый бюджет, на первом этапе отлично работают специальные мероприятия-презентации для профессионального риелторского сообщества. Особенно если застройщик хочет громко заявить о новом проекте и привлечь внимание максимального числа потенциальных партнеров. В этом случае чем креативнее формат мероприятия, чем качественнее рекламные материалы, демонстрируемые на нем, чем интереснее активности для участников и чем больше подарков, тем мощнее эффект и тем дольше он длится.

Стремясь увеличить портфель объектов, риелторы с удовольствием посещают презентации застройщиков. У вас не возникнет сложностей с приглашением участников.

Главное — максимально оперативно сработать по итогам мероприятия. Самый горячий период — первые трое суток после презентации. За это время важно позвонить руководителям агентств, назначить личные встречи и предложить подписать договоры. Упустить этот момент легко — достаточно просто дать себе возможность отдохнуть или, наоборот, закопаться в отчетах. По горячим следам будет гораздо проще формировать и фиксировать договоренности. Чем ярче впечатление от проекта, тем выше мотивация агентств к сотрудничеству.

И наконец, последняя важная задача стартового периода — обеспечение риелторов первичными презентационными материалами. На этом этапе достаточно, чтобы у риелторов появились буклеты по объектам и чтобы они разобрались с сайтами (проектов или застройщика). В офисе агентства хорошо сработают 3d-макеты ваших жилых комплексов, роллапы (мобильные рекламные стенды), брендированные стойки для буклетов и листовок, плакаты и постеры, брендированные фолдеры (папки для бумаг), сувенирная продукция с логотипом застройщика и другие POS-материалы.

Программа минимум — инструменты, позволяющие риелтору предложить новый объект клиентам. Программа максимум — тщательно размеченная застройщиком территория: буквально с первой минуты в офисе агентства клиент должен видеть — здесь можно купить квартиру в конкретном жилом комплексе.

Важная деталь: при подготовке базового комплекта рекламных материалов (буклеты, листовки, фолдеры) позаботьтесь о том, чтобы риелторы не боялись передавать их клиентам. Проще говоря, уберите контактные данные застройщика и предусмотрите место для контактных данных риелтора, который предлагает объект покупателю. Если на рекламных материалах есть контакты девелопера, их судьба — быть похороненными в тумбочках.

На этом стартовый этап можно считать завершенным. Впереди регулярная работа.

Возможно ли сотрудничество на «нулевом этапе»?

Нам очень импонирует американская модель сотрудничества профессиональных девелоперов и риелторов. Как вы помните, в Штатах партнерские отношения начинаются еще на этапе выбора земельного участка и проектирования объекта застройки.

Мы задавали вопрос руководителям ведущих агентств недвижимости страны: «Готовы ли вы включаться в работу над новыми проектами на нулевых этапах и, по сути, принимать участие в формировании предложения на рынке новостроек?» Их ответ: «Да, готовы». Накоплены необходимые компетенции, есть большие массивы данных, на основании которых можно делать прогнозы, какие форматы жилья будут пользоваться спросом. Готовы ли брать на себя финансовую ответственность за успешность проекта? Нет. Пока что рынок недостаточно прозрачен и на конечный результат влияет слишком много факторов, в том числе непредсказуемость правовой и экономической среды.

Так что пока мы выстраиваем модель, в которой большинство девелоперов приходят к агентствам, когда у них уже сформирован портфель предложений.

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

3.9. Как обеспечить информационную поддержку риелторов

* * *

Сейчас на рынке параллельно существуют четыре подхода к информационной поддержке риелторов.

Разовое снабжение риелторов POS-материалами

Начнем с наименее нам близкого, но пока еще довольно распространенного. Единожды доставив в офисы агентств-партнеров по пачке буклетов и листовок, некоторые застройщики считают, что этого достаточно, и ждут от риелторов регулярного закрытия сделок. В лучшем случае они будут обновлять буклеты, но принципиально подход не изменят. Давайте называть этот уровень информационной поддержки нулевым. Для компаний, настроенных серьезно, это самый минимальный объем — некий базовый уровень, на котором мы должны убедиться, что у риелторов есть возможность дать клиенту красивую книжицу.

Регулярное информирование

Более основательный подход — обеспечить регулярное информирование риелторов об актуальных ценах и экспозиции девелопера (сколько каких квартир есть в наличии). Обычно застройщики начинают с ежедневных рассылок, которые содержат последнюю версию шахматки (квартиры, доступные к продаже) и полезные новости (акции и спецпредложения, старт продаж новых очередей, новые банки-партнеры, начало работы с разными видами жилищных сертификатов или по государственным программам поддержки покупателей и т. д.). Учитывая, что квартиры бронируются и продаются каждый день, рассылки должны уходить в агентства бесперебойно. Риелторы очень чувствительны к ситуациям, когда они предложили клиенту квартиру и уже в офисе продаж выяснили, что накануне ее продали. На 100% исключить подобное нельзя (квартиру могли купить два часа назад), но письма с шахматкой раз в день позволяют достаточно оперативно информировать партнеров.

Также в подобную рассылку можно включить информацию о выполнении планов по продажам конкретным агентством недвижимости (в том случае, если он есть и если за его выполнение обещаны поощрения). В этом случае делайте адресную рассылку: каждому агентству свой блок информации.

Упростить работу помогают сервисы рассылок (такие как MailChimp, SendPlus, UniSender) или сервисы, интегрированные с CRM-системами. Они позволяют не только оперативно разослать новостные сообщения, но и не перепутать, кому какая информация должна быть доставлена, и отследить процент прочтения писем. Отслеживание открытий и прочтений — весьма любопытное занятие. Простой способ получить обратную связь и определить, насколько вовлечены риелторы в работу с компанией и какие именно новости вызывают их интерес.

Мы рекомендуем также уделить внимание оформлению писем. Если это будут скучные информационные сообщения, риелторы очень быстро от них устанут и начнут пропускать даже важные. В компании «Унистрой» для регулярных рассылок используют яркий шаблон в корпоративном стиле, позволяющий менеджеру оперативно сверстать письмо со спецпредложением, а риелтору — не пропустить его и быстро понять, о чем идет речь.

Регулярное информирование + офлайн-встречи застройщика и риелтора

Многим риелторам достаточно ежедневного информирования по электронной почте, чтобы не забывать о партнере и уверенно предлагать объекты покупателям. Тем не менее мы рекомендуем организовывать регулярные встречи с агентствами как на их территории, так и в офисе продаж девелопера и на строительных площадках.

Встречи на территории агентства дают возможность обновить информацию, получить обратную связь от риелторов, разобрать сложные ситуации с клиентами, ответить на вопросы. Однако у таких встреч есть существенный недостаток: на домашней территории агентам сложно сосредоточиться — они часто отвлекаются на проверку почты, входящие звонки, клиентов-самоходов и другие задачи.

Встречи в офисе продаж застройщика обеспечивают большую сосредоточенность риелторов на общении — достаточно выключить звук у телефона и на время отложить его. В собственном офисе у специалиста по работе с партнерами больше технических средств: проектор и экран (или белая стена) для отображения видео, сайта, презентаций; демонстрационные материалы (в том числе образцы строительно-отделочных материалов и оборудования), плакаты и др. Конечно, всегда можно сформировать мобильный вариант: портативный проектор, демонстрационные планшеты и плакаты. Однако на своей территории специалист чувствует себя увереннее и при необходимости может обратиться за помощью к коллегам.

Презентацию лучше проводить с помощью проектора, планшетов или плакатов, буклеты раздайте риелторам либо выложите на стол. Пусть каждый из них возьмет буклет и самостоятельно с ним ознакомится. Помните, что классические буклеты с описанием жилых комплексов слишком малы для демонстрации группам свыше четырех человек.

Регулярные экскурсии на строительную площадку — один из самых эффективных инструментов работы с риелторами. С его помощью вы снимете внутреннее сопротивление риелтора и дадите ему возможность в прямом смысле слова потрогать объект руками и, как следствие, показать его покупателю. На вторичном рынке такой проблемы не существует по определению: задача риелтора гораздо проще — привести клиента в квартиру и дать ему осмотреться. Если же в восприятии агента и сам дом, и квартира существуют только на бумаге, ему часто не хватает уверенности, чтобы убедить покупателя в том, что тот покупает не обещания застройщика, а ликвидный объект недвижимости.

Если риелтор продает строящийся дом, он должен видеть, как ведутся работы. Даже в том случае, когда объект комплексного освоения территории находится на стадии котлована для самого первого дома. Специально для таких случаев создаются демонстрационные маршруты, позволяющие оценить масштаб проекта, будущий облик территории застройки, расположение конкретного дома. Подробнее об этом мы писали в пятой книге «Библиотеки девелопера» — «Стройка, которая продает».

Книга «Стройка, которая продает»

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/strojka-kotoraya-prodaet/

Показателен опыт компании «Брусника». На старте продаж микрорайона «Видный» застройщик сделал специальную насыпь и оборудовал обзорную площадку, позволяющую клиентам и риелторам осмотреть территорию и оценить динамику строительства.

Как часто проводить встречи с риелторами? Чем больше команда агентства, тем чаще нужны встречи с его сотрудниками. Чтобы обеспечить вовлеченность и информированность всех членов команды, каждый месяц потребуется проводить несколько рабочих встреч с разными составами групп.

Ориентируйтесь на категорию агентства: 2–3 встречи в месяц для категории А; 1–2 встречи — для категории B; 1 встреча в полтора-два месяца для категории C.

Неплохо зарекомендовала себя практика еженедельного учебного дня в офисе продаж девелопера. Например, каждый четверг в несколько потоков по предварительной записи менеджер застройщика проводит встречи с риелторами.

Третий и четвертый подходы отличаются друг от друга разной степенью автоматизации информационного обмена. Или мы создаем для риелторов личные кабинеты на корпоративном сайте компании и поддерживаем каналы в мессенджерах для оперативных консультаций, или полностью автоматизируем процессы с помощью многофункциональных IT-платформ и мобильных приложений.

Личный кабинет риелтора и чат в мессенджере

Как работает система «личный кабинет + чат»? Один способ обмена информацией, по сути, страхует другой. По идее, личных кабинетов, в которых риелторы видели бы все актуальные для них данные, было бы вполне достаточно, чтобы обеспечить оперативное информирование партнеров. Однако практика показывает, что многим самостоятельно искать ответы на свои вопросы в личном кабинете на сайте или в мобильном приложении застройщика… лень. Гораздо проще задать вопрос специалисту по работе с агентствами и получить быструю консультацию. «Забывая» заходить в личный кабинет, риелторы могут пропустить важные сообщения — например, горячие акционные предложения или важные изменения в регламентах взаимодействия (при этом создание и развитие личных кабинетов обычно заменяет ежедневные рассылки, а значит, на почту эта информация уже не приходит). Причины такой забывчивости называются самые уважительные: весь день на сделках, работал на объектах и не было доступа к компьютеру, барахлила связь и даже «у вас там как-то все сложно». Можно, конечно, озадачиться борьбой с внезапными приступами лени. А можно подстраховаться и организовать параллельное информирование с помощью чатов в WhatsApp, Viber или Telegram (выберите тот мессенджер, которым чаще всего пользуются риелторы в вашем регионе, — например, в Казахстане это Telegram). Обычно пара «личный кабинет + чат в одном мессенджере» обеспечивает необходимую оперативность при информировании партнеров.

Что должно быть в личном кабинете, которым было бы удобно пользоваться риелтору:

• актуальная шахматка с отображением проданных / забронированных / доступных к продаже квартир и актуальными ценами;

• информация о текущих акциях и спецпредложениях;

• реестр сделок риелтора (заключенные сделки, брони, консультационные уведомления);

• информация о начисленных и выплаченных комиссиях;

• формы уведомлений о консультациях и бронировании;

• информация о действующих мотивационных программах для риелторов;

• база знаний (презентации проектов, ролики, часто задаваемые вопросы, схема прохождения сделки);

• регламенты и инструкции;

• онлайн-консультант (если есть возможность обеспечить оперативное реагирование на запросы или создать бота).

Желательно, чтобы личный кабинет позволял риелтору формировать уведомления о консультации или бронировании, отправлять его застройщику и затем отслеживать его статус, а также запрашивать информацию об освобождении от брони конкретной квартиры.

Уровень доступа к сведениям и материалам может быть разным у руководителей агентств недвижимости (права доступа определяет и предоставляет застройщик) и риелторов (права доступа предоставляет руководитель агентства). Руководителю агентства полезно видеть общую статистику продаж по всем риелторам его команды, в то время как специалистов интересуют только их цифры.

Упрощенная версия личного кабинета — раздел «Агентствам» на сайте компании. Риелторы не видят шахматку и данные по сделкам, но получают из одного канала все актуальные новости, рекламные материалы и анонсы мероприятий, а также консультируются онлайн со специалистами застройщика.

Кажется, с помощью хорошего личного кабинета можно удовлетворить все ключевые потребности риелторов в оперативной информации. Однако всегда будут возникать вопросы, ответы на которые нужны незамедлительно (некогда объяснять) или на которые можно ответить только с учетом конкретной ситуации. Именно здесь на помощь приходят мессенджеры.

Быстро реагировать на вопросы в чатах — непростая, но важная задача специалиста по работе с агентствами. Можно, конечно, создать и обучить чат-бота, но искусственный интеллект справится только со стандартными (а их, кстати, немало) вопросами из серии «сколько стоит», «есть или нет», «как оформить…». К тому же сама затея с ботом непростая, небыстрая и дорогая. Живой человек нужен именно для того, чтобы отслеживать все, даже нетиповые, запросы и оперативно помогать в сложных ситуациях.

Браузерные версии WhatsApp, Viber и Telegram позволяют ускорить переписку, если сотрудник находится на рабочем месте в офисе продаж. Набор с клавиатуры и более удобный способ прикрепления файлов позволяют быстрее формировать сообщения.

К сожалению, почти неминуемое явление в мессенджерах — большое количество болтовни. Можно ли как-то сократить ее объем? Только если не создавать чат. Увы.

Компания BI Group в Казахстане использует мессенджер для оперативного информирования в одностороннем порядке. Она создала Telegram-канал, в котором нет возможности комментировать сообщения, при этом можно проводить голосование. Полезная опция, если нужно, например, решить, на какие более чем из 20 объектов организовать экскурсию для партнеров на следующей неделе.

Тем, кто пользуется WhatsApp и Viber, можем порекомендовать установить жесткие правила обсуждения рабочих вопросов и пристально следить за их соблюдением, безжалостно удаляя злостных нарушителей.

Онлайн-платформа — единое пространство для риелторов и застройщика

Следующий уровень автоматизации информационной поддержки риелторов — создание профессиональных платформ, таких как, например, «Эталон. ПРО» от группы компаний «Эталон» (Санкт-Петербург, Москва). Этот портал позволяет и риелторам, и специалистам отдела по работе с партнерами решать все оперативные вопросы в одной оболочке.

Чтобы упростить работу риелторам, проводящим много времени «в полях», застройщики все чаще разрабатывают собственные мобильные приложения.

И наконец, важнейшее достижение IT-революции — возможность интегрировать CRM-системы застройщика и ключевых агентств-партнеров, о которой мечтали лидеры риелторского бизнеса. Пока мечтают, но скорость развития технологий позволяет строить самые оптимистичные прогнозы.

Агрегаторы как посредники в общении риелторов и застройщиков

Если в городе работает множество небольших агентств, попадающих в категории C и D, хороший способ обеспечить эффективную коммуникацию — сотрудничество с агрегаторами («НМаркет. ПРО», Metris и др.).

Какие возможности получают пользователи этих сервисов? Риелторы, использующие агрегаторы, видят актуальные предложения компании, могут формировать коммерческие предложения, брендированные атрибутикой агентства, бронировать квартиры и отслеживать статус сделки. Важная деталь: агенты сразу видят размер вознаграждения за сделку, а контроль над его начислением и выплату берет на себя сама платформа.

Застройщик упрощает себе работу за счет единой точки доступа к многочисленным участникам риелторского рынка и существенно сокращает затраты на договорную работу и информационную поддержку.

Почему мы делаем акцент именно на небольших агентствах? Агрегаторы дают им возможность получить доступ к информации об объектах разных застройщиков. А агентства категорий A и B предпочитают более тесный контакт с застройщиком и более требовательны по отношению к сервису.

Еще одно преимущество агрегаторов для застройщика — возможность разделить задачи по обучению риелторов, направленному на повышение профессиональных компетенций в области продаж (подобные мастер-классы регулярно проводит «НМаркет. ПРО»).

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Отменяют ли современные IT-решения (личные кабинеты, мобильные приложения, платформы) необходимость регулярно встречаться с агентствами-партнерами? Нет. Как онлайн-образование не отменяет традиционные форматы обучения.

Впрочем, как раз об обучении риелторов мы поговорим в следующем разделе.

3.10. Чему и как обучать риелторов

* * *

Регулярного информирования о продукте и спецпредложениях недостаточно. Хотя, если задать прямой вопрос руководителям агентств недвижимости: «Чему вы бы хотели обучать сотрудников с помощью девелопера?» — они ответят: «Обучайте продукту, остальному мы научим сами». Наша же практика работы со связкой «девелопер и риелтор» говорит о том, что даже агентства с собственными учебными центрами никогда не отказываются от любых форматов дополнительного обучения.

Что мешает риелторам продавать новостройки?

Когда в 2015 году формировался план занятий для первой «Брусничной школы» в Екатеринбурге, мы отталкивались от реальных запросов риелторов. С чем у них постоянно возникали трудности? Во-первых, им самим, привыкшим продавать вторичное жилье, было сложно понять, в чем выгоды новостройки. Во-вторых, многим было непонятно, как проводить презентацию жилого объекта, который пока существует только на бумаге. В-третьих, им было непросто работать с возражениями покупателей, связанными с низким доверием к застройщикам и стремлением минимизировать риски за счет покупки готового жилья. И четвертая проблема, которую мы хотели решить с помощью обучения, — затягивание сроков принятия решения.

Так мы поняли, что обучать нужно не только продукту. Мы можем поделиться с риелторами проверенными технологиями продаж. И первый же сезон «Брусничной школы» показал, что это действительно полезно. Многие студенты школы увеличили количество заключаемых сделок еще до завершения курса. К тому же мы обеспечили еще один важный эффект — рост лояльности по отношению к компании и ее проектам.

Анна Печеркина, бизнес-тренер

Сегодня мы понимаем, что обучение риелторов-партнеров должно быть разносторонним и, главное, системным.

Базовый минимум обучения

Если вы не проводите обучение по этим направлениям, на стабильные продажи можете не рассчитывать.

1. Обучение продукту:

• проекты компании;

• конкурентный анализ и конкурентные преимущества проектов компании;

• анализ квартирографии (сценарии жизни покупателей и соответствующие им планировки).

2. Обучение процедурам взаимодействия с застройщиком:

• основные этапы заключения сделки;

• правила бронирования квартир;

• принципы и правила начисления комиссии;

• взаимодействие в паре «менеджер — риелтор»;

• анализ сложных ситуаций.

Профессиональный уровень: «Школа риелтора»

Обучение по этим направлениям позволяет существенно увеличить конверсию первичных контактов риелторов с потенциальными покупателями в сделки.

1. Технология и техники продаж:

• работа с потребностями покупателей квартир;

• презентация строящихся объектов;

• работа с возражениями;

• завершение сделки;

• техники удержания и возвращения клиентов;

• принципы и методы формирования лояльности покупателя квартиры в новостройке к риелтору.

2. Маркетинг для риелторов:

• современные методы поиска и привлечения новых клиентов;

• технологии и инструменты интернет-маркетинга;

• создание личного бренда риелтора;

• копирайтинг для риелтора;

• инструменты оценки и управления эффективностью рекламы.

3 Финансовая грамотность:

• финансовые инструменты покупки недвижимости (ипотека, рассрочка, ЖНК и др.);

• личный финансовый менеджмент (как управлять семейными деньгами так, чтобы справиться с ипотекой);

• основы инвестиционного менеджмента (как управлять денежными средствами + как помогать клиентам принимать максимально эффективные решения).

4. Правовая грамотность:

• законы, регулирующие деятельность игроков рынка недвижимости;

• механизмы юридической защиты покупателей жилья.

Мастерский уровень: «Академия риелтора»

Обучение по этим направлениям помогает создать новый тип профессионального риелтора-эксперта.

1. Современные подходы в архитектуре:

• встречи с архитекторами проектов (как современные подходы реализуются в проектах компании);

• новые требования и стандарты благоустройства территории жилых комплексов и микрорайонов;

• какой будет городская среда в следующие 10–50 лет.

2. Урбанистика:

• современные принципы градоустройства;

• какими будут новые города;

• как могут горожане влиять на развитие городов.

3. Психология:

• нейропсихология (как люди принимают решения);

• психологическое типирование (как представители разных психологических типов воспринимают информацию, по каким критериям выбирают квартиры, как ведут себя в переговорах, в каком объеме поддержки нуждаются);

• психогеография (как среда формирует образ жизни человека и как человек воспринимает разные аспекты городской среды).

4. Современные стандарты управления жилым фондом:

• современные форматы управляющих компаний;

• создание и развитие комьюнити.

Ничего себе списочек, скажете вы. И будете правы. Все вместе — это программа максимум. Замахиваться на ее реализацию стоит, если ваша компания — игрок федерального масштаба или претендует на лидирующие позиции в регионе. А вот изучить внимательно и выбрать направления, которые могут помочь повысить квалификацию риелторов-партнеров, стоит девелоперам всех уровней.

Мы знаем, какое возражение уже зреет у наших читателей, — слышали неоднократно. «А разве я не плачу риелторам за то, что они уже все это знают и применяют? Разве они не должны сами работать над повышением своего профессионального уровня?» Что ж, резонное замечание. Однако, во-первых, застройщик платит риелторам за лиды и сделки (а не за профессиональные качества), а во-вторых, в интересах компании повышать квалификацию партнеров, которые для конечного покупателя являются первыми, кто формирует ценность предложения девелопера.

Если вы хотите использовать партнерский канал для усиления своих продаж, стоит позаботиться о том, чтобы его работа соответствовала стандартам компании. Исходя из них, принимайте решение, насколько масштабной должна быть программа обучения риелторов.

Уровни конкуренции — уровни обучения

Мы выделяем три уровня конкуренции среди компаний-девелоперов: гигиенический (базовый), продуктовый и культурологический.

Компании, которая конкурирует за счет низкой цены, предлагая рынку продукт, соответствующий минимальным требованиям стандарт-класса, достаточно обучать риелторов продукту и базовым технологиям продаж.

Компания, которая конкурирует за счет дополнительных ценностей, создаваемых для клиентов (ставит более дорогие окна, двери и радиаторы, улучшает эргономику планировок, делает светлые и просторные МОПы — словом, продает более дорогое жилье с более качественными условиями жизни), может дополнить систему обучения риелторов более сложными технологиями продаж и рассказать о современных стандартах жилья комфорт- или премиум-класса.

Обучение на мастерском уровне должны организовывать компании, конкурирующие на культурологическом уровне. Это когда вы продаете уже не квадратные метры и не красивые МОПы, а определенный стиль жизни и комьюнити жильцов, частью которого покупателям хочется стать, невзирая ни на какие дополнительные траты.

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

Еще одна хорошая новость: не обязательно обучать всех одному и тому же. Ориентируйтесь на категории агентств-партнеров (см. таблицу 8). На начальном этапе сотрудничества все риелторы, которые будут продавать объекты компании, должны пройти базовый уровень обучения. А далее все будет зависеть от их активности. Чем выше категория агентства с точки зрения объема генерируемых сделок, тем к более глубокому обучению следует привлекать его сотрудников.

Таблица 8. Соотношение программы обучения с категорией агентства-партнера

Для агентств категории D достаточен базовый минимум обучения.

Агентства категории B и C смогут увеличить продажи, если освоят дополнительно профессиональный уровень.

Агентства категории A получают доступ к мастерскому уровню.

Базовый уровень остается доступным для новых сотрудников агентств всех категорий.

Хороший пример — «Школа риелтора», которую совместно с командой «Маркетинг-Консультанта» два раза в год проводит компания «Унистрой» во всех городах присутствия (Казань, Тольятти, Уфа). Это трехдневное мероприятие: в первый день бизнес-тренер проводит открытый мастер-класс для всех продающих партнеров, независимо от категорий; во второй и третий дни проходит практическая мастерская с разбором конкретных кейсов для сотрудников агентств — ключевых партнеров (категория А).

Пример программы «Школы риелтора»

https://yadi.sk/i/TdJiOtAxCHbcVw

Такая практика не редкость и для других региональных девелоперов. Они создают профессиональные клубы для наиболее активных партнеров и параллельно проводят открытые учебные мероприятия для всех категорий агентств.

После вопроса «Чему учить?» закономерно появляется вопрос «Как учить?». Попробуем соотнести содержание обучения с возможными форматами.

Таблица 9. Форматы обучения, которые предлагает застройщик в зависимости от уровня программы обучения

Особо стоит выделить онлайн- и видеоформаты обучения.

С одной стороны, как мы уже говорили, онлайн никогда не вытеснит форматы, предполагающие живое общение участников. Для многих риелторов участие в обучающих мероприятиях еще и отличная возможность пообщаться с коллегами, обменяться опытом и даже перенять интересные фишки. С другой стороны, дистанционные технологии позволяют усилить программу обучения, основанную на традиционных форматах.

В первую очередь видеокурсы и отдельные ролики помогают обеспечить непрерывность обучения, что особенно важно для новых сотрудников ваших партнеров. Текучесть кадров в агентствах недвижимости, к сожалению, достаточно высока. Три-четыре обучающих видео или продуманный видеокурс можно включить в план адаптации. Это обеспечит минимальный уровень информированности, необходимый и достаточный для того, чтобы сотрудники-стажеры могли предлагать продукты компании своим первым клиентам. Более детальную информацию они получат, когда, влившись в стандартный режим работы, начнут посещать регулярные встречи со специалистом компании-застройщика.

Пример обучающего видео

https://youtu.be/kMEw4qEdnQE

Вебинары — отличный инструмент для обучения персонала региональных агентств недвижимости (это гораздо дешевле, чем регулярные командировки сотрудников) или оперативного информирования локальных партнеров о нововведениях, стимулирующих акциях или старте продаж нового объекта (это быстрее и дешевле, чем планировать, организовывать и проводить большое мероприятие или серию маленьких).

Присмотритесь к современным мобильным платформам для обучения, позволяющим создавать интерактивные курсы с системой заданий и вознаграждений за их выполнение. Интересная опция таких платформ — возможность отслеживать динамику пользователей: как продвигается изучение учебных материалов, с какими результатами выполняются тестовые задания, с чем возникают сложности.

Сколько человек должно быть в группе?

Оптимальный размер группы зависит от формата обучения.

Для обучения в регулярном режиме (встречи в офисе застройщика или в агентстве недвижимости) обычно создаются группы от 5 до 15 человек. Тренеру или специалисту застройщика будет комфортно проводить мастер-класс, и каждый участник сможет задать свои вопросы.

Если речь идет о презентации объекта в офисе продаж, то группа может быть от 7 человек (сотрудники одного агентства) до 50–60 (сотрудники нескольких агентств). Не забывайте, что в любой презентации самое полезное для участников — сессия вопросов и ответов, а вовсе не монолог спикера. В маленьких группах вопросы задают реже и меньше, поэтому составлять группы меньше семи человек нецелесообразно. Презентацию для групп до 20 человек можно провести в офисе застройщика, для таких мероприятий мы рекомендуем оборудовать учебный класс. Для больших групп стоит поискать конференц-зал в хорошем бизнес-отеле или бизнес-центре.

Если вы хотите провести тренинг и предоставить участникам возможность потренироваться, то оптимальное количество участников — 15–16 человек. Чем больше людей, тем ниже их вовлеченность.

Экскурсии на объект, как правило, проводятся для 10–15 человек из одного агентства или для сборной группы из нескольких небольших агентств. По моим наблюдениям, провести экскурсию для группы в 10–15 человек может один сотрудник застройщика, для группы побольше (20–25 экскурсантов) нужны как минимум три человека (один ведет экскурсию, двое отвечают на вопросы и контролируют перемещения по экскурсионному маршруту). Больше 25 человек на экскурсии — это неуправляемый хаос. Эффективность такого мероприятия стремится к нулю.

Если в рамках новострой-тура собирается группа из 40–50 риелторов, лучше разбить их на мини-группы по 10–12 человек и проводить экскурсии для каждой отдельно.

На открытые мастер-классы «Школы риелтора» смело можно приглашать 100–200 участников, а практические занятия для ключевых партнеров мы проводим для групп в 20–30 человек.

Анна Печеркина, бизнес-тренер

Если вы крупный застройщик, мы рекомендуем включить в ваш годовой план для обучения риелторов:

• два больших мероприятия «Школы риелтора» (на 100–200 участников);

• ежемесячные занятия «Школы риелтора» (техники продаж, маркетинг для риелторов, финансовая и правовая грамотность);

• шесть встреч для студентов «Академии риелтора»;

• еженедельные встречи в учебном классе для новичков;

• еженедельные экскурсии на объекты.

Для застройщиков с 1–2 проектами требуется:

• одно крупное мероприятие для риелторов;

• 2 раза в год «Школа риелтора» в формате 3–4 еженедельных встреч;

• еженедельные встречи в учебном классе для новичков;

• 1 раз в месяц встречи с ключевыми партнерами для анализа ситуации и разбора сложных случаев;

• 2 раза в месяц экскурсии на объект.

Миксуйте форматы на свое усмотрение, но следите за тем, чтобы каждый месяц у риелторов был повод встретиться с командой девелопера. К сожалению, более редкие мероприятия не позволяют держать в тонусе продающих партнеров. И даже застройщикам с очень ограниченными ресурсами мы рекомендуем регулярно проводить встречи с риелторами на своей территории для обсуждения новостей и текущих вопросов.

Обучаете? Контролируйте!

Да, вложения в обучение риелторов могут стать весьма ощутимой статьей маркетинговых затрат девелопера. Именно поэтому мы рекомендуем сразу продумать, как вы будете контролировать качество обучения.

Работу внутренних или приглашенных специалистов можно оценить с помощью анкет обратной связи. Подобные анкеты мы используем в «Центре управления продажами», чтобы понимать, насколько участникам было интересно и полезно поработать с бизнес-тренерами нашей команды. В 2018 году мы изменили формат этих анкет. Если участникам предлагают оценить тренера, довольно часто они относятся к этому поверхностно. Поставили десятки и спокойно пошли домой. Или, наоборот, если тема оказалась сложной и пришлось приложить усилия, чтобы выполнить практические задания, в анкетах могут оказаться «двойки» и «тройки», хотя тренинг был реально полезным. Именно поэтому мы ушли от оценивания тренера и уделили больше внимания оценке контента. Теперь мы не задаем вопросы из серии «понравилось / не понравилось», а спрашиваем, какие из предложенных на тренинге инструментов участники реально готовы применить на практике. Отвечать на такие вопросы сложнее, но и информация, которую мы получаем, стала более ценной.

Еще один способ оценить качество обучения — тестирование. Контрольные тесты позволяют проверить, насколько хорошо участники усвоили переданные им знания и разобрались в том, как их применять на практике. Современные IT-сервисы позволяют провести тестирование онлайн и сразу показать участникам их результаты (в том числе в сравнении с результатами других) и даже дать рекомендации по их улучшению.

На основе разных форм тестирования можно построить систему аттестации специалистов. Например, только риелтор, набравший определенное количество баллов по результатам базового курса обучения, допускается до продаж объекта. Или риелторы, завершившие обучение профессионального и мастерского уровней и прошедшие на отлично контрольный тест, получают повышенное вознаграждение за сделки.

Какую бы систему оценки вы ни выбрали, главное — контролировать качество обучения. Чтобы соответствующая статья затрат не превратилась в «черную дыру», в которой исчезают деньги компании.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

3.11. Как мотивировать риелторов продавать больше

* * *

Качественное информирование и обучение риелторов — это инструменты стимулирования продаж. Соответственно, чем более грамотно застройщик работает в этих направлениях, тем стабильнее результаты у его партнерского канала.

Однако этим способы влияния на продажи риелторов не исчерпываются. Еще одно важное направление работы — монетарная и немонетарная мотивация продающих партнеров.

Мотивация деньгами

Начнем с монетарной (денежной) мотивации. Как вы уже догадались, просто установить приемлемый размер агентского вознаграждения недостаточно для того, чтобы всерьез рассчитывать на большие продажи. Даже при относительно высокой комиссии можно легко испортить отношения с партнерами и отбить у них всякое желание предлагать покупателям ваши объекты. Достаточно время от времени задерживать выплату или внезапно снижать размеры вознаграждения.

Чтобы прямая денежная мотивация действительно работала и помогала обеспечить стабильные продажи, необходимо неукоснительно следовать принципу «вовремя и прозрачно». Риелтор должен знать, сколько он получит за каждую сделку, какая сумма начислена по итогам месяца и когда будет произведена оплата. Как только какой-то элемент этой конструкции становится непрозрачным, мотивация сменяется демотивацией, и лояльный партнер превращается в саботажника.

Удивительно, но в своей практике мы довольно часто сталкиваемся с ситуациями, когда застройщик решает задним числом снизить размер агентского вознаграждения, например увидев общую сумму выплат. А бывает так, что один месяц девелопер платит вознаграждение, а на следующий уже нет (потому что пик сезона, «клиенты и так придут»). Или вдруг появляются новые условия: например, вознаграждение выплачивается, только если риелтор лично присутствовал при подписании договора с клиентом. Словом, способов ухудшить отношения с риелторами и обрушить партнерские продажи придумано и испробовано немало. Что характерно, все эти способы прекрасно работают! Единичный случай невыплаты, снижения ставки или серьезной задержки — и вся команда агентства отправляется продавать объекты конкурентов.

Аккуратность начислений и выплат — обязательное условие эффективности мотивационной программы для агентств-партнеров.

Если застройщику необходимо ситуативно подкрутить те или иные показатели продаж, компания может подключить дополнительный уровень монетарной мотивации — адаптивный. Например, оживить продажи в провальные месяцы, стимулировать продажи квартир определенного типа или в конкретной очереди жилого комплекса.

Мы часто наблюдаем, как примерно к середине месяца компании, обнаружив, что не вписываются в графики продаж, начинают стимулировать риелторов, предлагая дополнительные бонусы за сделки, заключенные в оставшиеся дни. Обычно это не работает или работает плохо. Риелторы просто не успевают провести новых клиентов по всем этапам воронки продаж в заданное время. Да, они могут поторопить клиентов, настроенных отложить решение на следующий месяц или до «после Нового года», и продемонстрировать повышенную активность. Однако чаще всего это приводит к проседанию в начале следующего месяца.

Чтобы система краткосрочной мотивации работала стабильно, следует мыслить не парой-тройкой недель и даже не месяцем, а кварталом. Мотивационные схемы, рассчитанные на три месяца, действительно стимулируют продажи и обеспечивают более высокую вовлеченность риелторов.

Какие это могут быть схемы? Вот самые распространенные варианты:

• увеличение размера вознаграждения за всех клиентов на 0,5% при перевыполнении плана или заключении определенного числа сделок;

• дополнительное вознаграждение за сделки по определенным объектам или квартирам определенного типа;

• увеличенное вознаграждение или подарок за каждую пятую (или третью, четвертую и т. д.) сделку;

• увеличенное вознаграждение или подарок за сделки со стопроцентной оплатой собственными средствами клиента.

Обратите внимание: вознаграждение или подарок. Подарки — хороший инструмент поощрения, позволяющий вызвать устойчивое положительное отношение к застройщику, не формируя при этом острую зависимость от денежных вливаний.

Разрабатывая мотивационные схемы, сразу решите — привязывать вознаграждение к результатам команды агентства или к индивидуальным результатам риелторов. Часто агентство в целом не показывает выдающихся результатов, но один его сотрудник стабильно закрывает много сделок. Для всего агентства 5–7 сделок в месяц — весьма посредственный показатель, а для одного риелтора — результат серьезной работы. В этом случае логично, чтобы самый продуктивный сотрудник получил бонус, даже если агентство в целом не выполнило KPI по сделкам.

Поквартальные индивидуальные и командные стимулирующие программы могут работать параллельно. Например, гарантированный бонус получают команды агентств, выполнивших и перевыполнивших планы, а между риелторами разыгрываются призы.

Интересную акцию с розыгрышем подарков провела компания «Унистрой» в одном из городов присутствия. За каждую сделку риелторы получали именную открытку от компании, которую тут же бросали в прозрачный ящик. При подведении итогов полугодия, после того как призы получили агентства — лидеры продаж, случайным образом выбрали победителя и вручили ему главный приз — новую модель модного смартфона. Вероятность победы была тем выше, чем больше открыток каждого участника находилось в прозрачном кубе.

Кроме цифровой техники можно дарить сертификаты туристических агентств, салонов красоты, ресторанов и развлекательных центров, парфюмерно-косметических брендов, интернет-магазинов и даже книжных.

Учтите, если вы предлагаете мотивационные схемы, нацеленные на отдельных сотрудников, стоит согласовать это с руководителями риелторских компаний. Меньше всего директора агентств ожидают, что застройщик будет действовать через их голову.

В любом случае мотивационные программы должны быть прозрачны и просты, чтобы участники понимали, каких результатов от них ждут и что именно нужно сделать, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Слишком сложные и непонятные условия демотивируют.

Программы мотивации могут разрабатываться как для всех партнеров сразу, так и для отдельных категорий и даже отдельных агентств. Например, застройщик может организовать акцию для риелторов одного из агентств категории A (ключевые партнеры). В этом случае наградной фонд может быть сформирован совместно с руководством агентства недвижимости (которое также заинтересовано в том, чтобы риелторы заключали больше сделок и обеспечивали стабильный поток финансовых поступлений). Программы для одного агентства проще администрировать, легче отслеживать текущие результаты и при необходимости проводить дополнительные стимулирующие мероприятия (например, разные виды обучения).

При планировании стимулирующих акций мы рекомендуем предварительно проводить встречи с руководителями агентств и согласовывать ожидаемые результаты. Важно учитывать существующий объем сделок. Если агентство стабильно приносит 30–40 сделок, то увеличение их числа потребует значительных усилий. С другой стороны, агентству, генерирующему скромный поток в 2–3 сделки в месяц, иногда достаточно мягкого воздействия, чтобы существенно улучшить результаты работы. Дифференцированный подход к агентствам позволяет точнее настроить мотивационные программы и добиться с их помощью заметной положительной динамики продаж.

В нашей практике встречались программы мотивации, нацеленные как на рост сделок, так и на повышение активности риелторов на разных этапах работы с покупателями. Например, один застройщик дополнительно поощрял риелторов за то, что они привозили клиентов на объекты. Другой с помощью бонусов стимулировал приезды риелторов с клиентами в свой офис продаж. Очевидно, что и у того и у другого девелопера в какой-то момент возникали сложности при взаимодействии с партнерами: по тем или иным причинам риелторы не хотели привозить потенциальных покупателей в офисы продаж и на стройку. Учитывая, что многие агенты до сих пор панически боятся того, что менеджер застройщика может увести клиента, подобные трудности вполне предсказуемы. Обе компании использовали примерно одинаковую схему работы. Риелторы за каждый приезд с клиентом в офис продаж или на стройку получали звездочки или плюсики, которые в конце квартала они могли обменять на призы (сертификаты на бензин, поход в ресторан и т. д.). Чаще всего такие схемы применяются на ранних этапах работы с партнерами, когда еще не сформирован кредит доверия.

Если необходимость подобного стимулирования возникла на этапе стабильного партнерства, поищите истинную причину нежелания агентов привозить клиентов к застройщику. По идее, агенту должно быть выгодно приехать в офис продаж и подключить к работе ресурсы девелопера (опытный менеджер, ипотечный брокер, юрист, дополнительные презентационные материалы, сам строящийся объект). Когда риелтор вдруг отказывается от партнерской помощи, это может означать только одно: в офисе застройщика происходит что-то не то. Так что девелоперам, настроившим партнерские каналы и столкнувшимся с подобной проблемой, мы бы порекомендовали поговорить с риелторами и понять, где система сбоит и почему те боятся обращаться за поддержкой.

Разговаривать с риелторами вообще полезно. Демонстрация того, что их слушают и слышат, — одна из ключевых составляющих немонетарной мотивации.

Относительно недавно мы порекомендовали одному нашему клиенту провести круглый стол с представителями агентств недвижимости, чтобы понять, что ограничивает развитие партнерского канала продаж. К своему удивлению, организаторы мероприятия обнаружили, что большую часть встречи говорили не они, а риелторы. Задавали вопросы, выдвигали свои предложения, делились обратной связью по конкретным проектам и даже отдельным сотрудникам отдела продаж. Оказывается, долгое время одним из главных сдерживающих факторов было отсутствие открытого диалога с партнерами.

Мотивация неденежными средствами

Как бы трепетно ни относились риелторы к материальному вознаграждению, немонетарная мотивация не должна оставаться на втором плане. И первый ее уровень — регулярные встречи с риелторским сообществом для обмена информацией и формирования вектора совместного развития. Причем такие встречи следует проводить как на уровне руководителей компаний (топ-менеджмент застройщика встречается с топ-менеджментом агентств), так и на уровне руководителей подразделений и рядовых сотрудников.

Второй важный аспект — качество оперативного взаимодействия. Здесь имеют значение отношение менеджеров отдела продаж к агентам, скорость реагирования на их запросы, качество и объем предоставляемой поддержки в работе с проблемными клиентами. Иными словами, риелторы должны видеть, что в офисе продаж им рады и всегда готовы помочь.

Имейте в виду, если руководство компании считает риелторов паразитами, отнимающими часть дохода компании, то, какие бы регламенты и инструкции ни регулировали работу менеджеров, они будут транслировать ровно то же отношение, поэтому — в прямом смысле слова — следите за языком! Двух-трех скептических реплик или пары-тройки пренебрежительных комментариев достаточно, чтобы отдел продаж начал считать работу с риелторами обременительным и бесполезным занятием.

Научите менеджеров разговаривать с риелторами

О важности максимально доброжелательного отношения к риелторам необходимо постоянно разговаривать с сотрудниками отдела продаж. Мы рекомендуем провести отдельный тренинг, посвященный отработке правил взаимодействия в связке «менеджер — риелтор». Оценка сотрудничества с партнерами должна стать неотъемлемой частью регулярной обратной связи по результатам работы сотрудников. Как это влияет на продажи в партнерском канале, мы видим, к сожалению, чаще на антипримерах.

Так, у одного застройщика я наблюдала интересную картину. В течение рабочего дня к одному из менеджеров буквально валом валили риелторы с клиентами. Едва вернувшись с демонстрационного этажа с одними, он тут же отправлялся на показ со следующими. А рядом сидел менеджер, который в любую свободную минуту жаловался на то, что риелторы совсем обленились, не хотят работать, клиентов не водят и вообще только сидят и ждут, когда им принесут деньги. Единственному риелтору, который в тот день привел клиента в офис продаж, он умудрился нагрубить в первые же минуты, обвинив того в неподготовленности к встрече (риелтор не смог назвать номер квартиры, которую нужно было показать клиенту).

Отгадайте, какой менеджер был более результативным?

Анна Печеркина, бизнес-тренер

Отношение к риелторам проявляется в мелочах. Чай-кофе-вода, комфортная зона ожидания или даже временное рабочее место, чтобы можно было спокойно дождаться, когда подъедет семья покупателей, комплименты в адрес агента, произнесенные в присутствии клиента, небольшие корпоративные сувениры. Все это стоит недорого, но повышает желание заезжать в офис продаж — разумеется, с клиентами.

Еще одна серия приятных мелочей — поздравления с днем рождения, профессиональными и государственными праздниками. СМС, письма, цветы и подарки нужны для того, чтобы риелторы регулярно получали сигнал от девелопера: «Мы вас очень ценим, вы нам важны».

Маленький жест для больших результатов

Интересная идея — делать небольшой подарок риелтору за первую закрытую сделку. Это точно запомнится и вызовет теплые чувства. Лояльность формируется именно так — с самых первых сделок.

А еще нам очень нравится праздник, который отмечается 11 января, — Международный день «спасибо». Отличный повод позвонить, написать, приехать с подарком. Умение благодарить партнеров за сотрудничество укрепляет деловые связи.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Третий уровень нематериальной мотивации — это специальные мероприятия для риелторов. Из наиболее интересных и продуктивных ивент-форматов мы бы хотели выделить следующие:

• завтрак с топ-менеджером (для топ-5 лучших по результатам полугодовых продаж);

• «Битва риелторов», стимулирующая партнеров развивать и оттачивать профессиональные навыки;

• творческие мастер-классы (активно используются не только девелоперами, но и банками, развивающими ипотечное направление);

• «риелторские поединки» (формат, активно развиваемый, например, организаторами Всероссийского жилищного конгресса);

• интеллектуальные игры («Мозгобойня», «60 секунд» и др.);

• спортивные и околоспортивные соревнования;

• квесты;

• совместные выезды на природу;

• экстремальный досуг (прыжки с парашютом, полеты на дельта- и парапланах, игры с преодолением препятствий и др.).

Одни мероприятия могут быть привязаны к итогам квартала, полугодия, года (поощрение лидеров продаж); вторые могут проводиться в промежутках между контрольными точками (поддержание интереса к компании и вовлеченности); третьи могут быть приурочены к профессиональным, государственным или международным праздникам. Подсказка для внимательного читателя: День риелтора в России отмечается 15 декабря (на украинском рынке этот праздник наступает 6 октября).

Если проводить два мероприятия в честь того или иного праздника (для сотрудников и для риелторов) сложно, можно и это обстоятельство выгодно обыграть. Так, один застройщик ежегодно приглашает лучших по итогам года риелторов на корпоративное празднование Нового года, которое традиционно проводится с большим размахом и попасть на которое действительно престижно.

Ключевая задача — обеспечить точки контакта агентств и застройщика в достаточном объеме, чтобы настроить и поддерживать правильный фокус у риелторов. Кстати, дополнительный бонус для застройщика — публикации в социальных сетях после каждого мероприятия. Люди любят делиться приятными впечатлениями.

3.12. Как планировать работу с агентствами недвижимости

Подготовка работы с партнерами — создание общей программы, в которой фиксируются все виды активности и определяется их периодичность в соответствии с категориями агентств. В рамках этого документа прорабатываются все три ключевых направления: информирование, обучение и мотивация (монетарная и немонетарная).

Приведем пример программы, разработанной нашей командой для одного из московских застройщиков. В этой компании агентства недвижимости разделены на три категории: А (топ-24 крупнейших агентств), B (остальные агентства Москвы и Московской области) и C (региональные агентства). Периодичность контактов с агентствами категории B обусловливается количеством компаний в этом сегменте на территории Москвы и области.

Задача документа — зафиксировать объем и периодичность активностей, необходимых для эффективного управления партнерским каналом.

Следующий шаг — календарное планирование. Качественное оперативное управление обеспечивается планированием на пяти уровнях:

• календарный год (укрупненный план с привязкой к сезонным колебаниям спроса и запланированным маркетинговым активностям);

• квартал (с привязкой к запланированным мотивационным программам);

• месяц (оперативное планирование);

• неделя (конкретные встречи, мероприятия, рассылки, поздравления);

• день (маршрут).

Нам бы очень хотелось жить в таких условиях, которые бы позволяли единожды разработать и утвердить календарный план активностей на год и быть уверенными в том, что последовательная его реализация обеспечит максимально эффективное взаимодействие с агентствами-партнерами. К сожалению, в современных условиях рынка недвижимости планирование на год вперед может быть сугубо схематичным — определить общие векторы работы по ключевым направлениям, и только. Однако привязать крупные мероприятия и мотивационные программы к конкретным месяцам можно даже в условиях непрерывной турбулентности. Примеры годовых планов мероприятий для риелторов приведены в таблицах 10 и 11.

Таблица 10. Расчет частотности взаимодействия с риелторами в течение года

* Первый месяц = январь или любой другой месяц, с которого застройщик начинает работу с партнерским каналом.

Таблица 11. Годовой план взаимодействия с агентствами недвижимости одной из региональных компаний

По итогам каждого квартала календарный план может уточняться и корректироваться в соответствии с актуальными данными (результаты продаж, активность конкурентов, сдача домов и старт продаж новых объектов и т. д.).

Шаблон календарного плана

https://yadi.sk/i/n5afNmNtf0ALHA

Параллельно с корректировкой годового плана разрабатывается план мероприятий на квартал. Этот документ обладает более высокой точностью и является основой для оперативного финансового планирования.

Планирование на месяц и на неделю — это инструменты оперативного управления активностью менеджера по работе с агентствами. На их основе составляются отчеты о проделанной работе и проводится анализ эффективности предпринимаемых действий.

Ежедневный план — это инструмент контроля, позволяющий руководителю отдела продаж или коммерческому директору понимать, где именно сейчас находится и чем занят полевой сотрудник. Во многих компаниях этот документ существует в формате «Дневника встреч с агентствами недвижимости». Его образец можно скачать с помощью QR-кода. Важно, чтобы в нем отражались не только сами активности специалиста, но и их содержание, а также полученная информация от партнеров.

Шаблон дневника встреч

https://yadi.sk/i/5PoEjfs6s3BWqw

Ключевой принцип, связывающий все уровни планирования, — непрерывность работы с партнерским каналом. Как показывает наш опыт, агентства недвижимости очень чувствительны к интенсивности контактов. В буквальном смысле: стоит специалисту по работе с партнерами отвлечься — продажи падают. Дефицит внимания незамедлительно оборачивается дефицитом сделок.

3.13. Как разрешать спорные ситуации с риелторами и конфликты между агентствами недвижимости

* * *

Как бы подробно вы ни описали правила, схемы взаимодействия и пошаговые алгоритмы для преодоления сложных ситуаций, как минимум раз в месяц в кабинете руководителя вашего отдела продаж волшебным образом будет появляться директор какого-то из агентств, жаждущий крови и денег. И к этому нужно быть готовым.

Топ-5 самых распространенных причин конфликтов девелоперов с риелторами (по версии нашей команды):

• менеджер увел клиента;

• риелтор другого агентства увел клиента;

• неправильно начислено вознаграждение;

• в конкурсе победил не тот, кто должен был победить;

• одному агентству уделяется больше внимания (предоставляются лучшие условия), чем другим.

Скажем прямо, старый добрый армейский принцип «прикрывайся бумажками» остается самым простым ключом ко всем дверям. С какой бы жалобой ни обращался возмущенный партнер, в первую очередь проверяйте, что написано в регламентирующих документах и как оформлены контакты с риелтором по конкретной сделке. Как минимум в четырех из пяти перечисленных ситуаций все ответы найдутся в документах.

Давайте проверим.

«Менеджер увел клиента»

Первое, что вам нужно найти, — подписанное клиентом уведомление о консультации или брони, полученное от риелтора. Оно должно быть, и именно с «живой» подписью клиента (допускается отсканированный вариант заполненного риелтором и клиентом документа). Если его нет, вопрос снимается. Клиенты, по которым не было получено консультационное уведомление или заявка на бронирование квартиры, не попадают в статистику продаж конкретного риелтора и агентства недвижимости. Убедитесь, что это правило четко прописано в регламенте взаимодействия с риелторами и перенесено в договор о сотрудничестве. Не помешает продублировать этот пункт и в шаблоне самого документа и даже выделить его цветом (лучше красным). Уведомление — единственный способ закрепления клиента за риелтором.

Проинструктируйте специалиста по работе с агентствами и менеджеров отдела продаж, что никакие уважительные причины не могут приниматься в расчет, если риелтор пытается закрепить за собой клиента «устно»: по телефону, сообщением в мессенджере, просьбой на встрече и т. д. Только подписанное уведомление.

Второе, что вам нужно четко прописать в регламентирующих документах и первым делом проверить, — на какое время клиент закрепляется за риелтором по разным типам уведомлений. В большинстве случаев это 30 календарных дней по консультационному уведомлению и от 3 до 10 дней по уведомлению о брони. В некоторых случаях бронь может фиксироваться на более длительный срок, особенно если она платная или зависит от оперативности ипотечного банка. Это тоже должно быть прописано в регламентах.

Последнее время сами агентства просят сократить срок фиксации клиента за риелтором с 30 до 15 календарных дней. Честно говоря, это удивительно. Ведь чем дольше закреплен клиент за риелтором, тем ему спокойнее. За 30 дней большинство риелторов успевает решить задачи клиента и вывести его на сделку. Однако можно понять и руководителей агентств, ратующих за сокращение сроков: более активные риелторы смогут перехватывать клиентов своих нерадивых коллег. Какие сроки фиксации клиента за риелтором выберет конкретная компания, зависит от того, какой сигнал она хочет послать риелторам. Или это будет «расскажите о нас клиенту, дальше мы поможем вам заключить сделку» (более продолжительные сроки), или «приводите к нам клиентов, готовых к покупке» (менее продолжительные сроки).

Если уведомления не было или сроки, на которые оно фиксировало клиента за риелтором, прошли, сделка не засчитывается агентству.

Каким бы ни был соблазн договориться об исключениях, постарайтесь его избежать. Чем проще и прозрачнее правила, тем легче урегулировать споры.

«Риелтор другого агентства увел клиента»

Проверяем наличие уведомлений и содержание каждого из них.

Инструкция для сотрудников собственного отдела продаж. Априори мы на стороне того, кто первым прислал уведомление. Это значит, что, если пришло второе уведомление по одному и тому же покупателю от другого риелтора (того же агентства или из другой компании), мы сообщаем об этом первому. Он должен узнать именно от нас, что клиент начал бродить по рынку. А такое, к сожалению, случается очень часто. И даже не потому, что с агентами что-то не так. Просто риск для покупателей новостроек настолько высок, что, стремясь справиться с естественно высокой тревожностью, они пытаются заручиться мнением и поддержкой разных специалистов (аналог второго мнения в медицине). Сообщая о блуждающем клиенте риелтору, мы демонстрируем лояльность и даем ему возможность вернуть беглеца. При разрешении конфликтов застройщик всегда будет ориентироваться именно на первое уведомление.

Убедитесь, что это правило прописано как во внутренних регламентах, так и в документах, которые вы подписываете с агентствами недвижимости.

Второй вопрос, который необходимо зафиксировать в правилах: какое уведомление «сильнее» — о консультации или о брони. Чаще всего, если уведомления пришли из разных агентств, сообщение о брони считается решающим. В этом случае застройщик сообщает риелтору: «Мы платим тому, кто помог заключить сделку» (любая другая работа, не приведшая к результату, не принимается в расчет).

Впрочем, устав от споров, многие компании вовсе отменили консультационные уведомления и работают только по бронированиям от агентов. Позволить себе это могут, как правило, только застройщики, обеспечившие интенсивный поток клиентов, приезжающих с риелторами на консультации. За этот показатель компания может быть спокойна и потому перенастраивает систему, смещая фокус на брони и приезды агентов с клиентами на подписание договоров.

Не усложняйте правила игры

Будьте готовы к тому, что агентства — участники конфликта предложат поделить комиссию 50 на 50 (половину одному и половину другому). Пресекайте любые попытки торга!

Как только вы начнете делить комиссию, количество подобных ситуаций увеличится в разы. К тому же вы рискуете получить «увлекательное» обсуждение вариантов 20 на 80, 30 на 70, 40 на 60 (потому что кто-то ведь всегда работает больше и усерднее, а другой «вообще ничего для клиента не делает»).

Ни в коем случае не поддавайтесь давлению и не усложняйте правила игры. Чем проще система принятия решений, тем быстрее будут прекращаться споры.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Общее правило: ни в коем случае не вовлекать клиента в разбирательство. Никаких «давайте позвоним ему и спросим, кого он считает своим риелтором»! Вообще никаких попыток допросить покупателя. Любые переговоры ведутся только с представителями агентств. Лишь в этом случае мы защитим деловую репутацию и интересы всех участников конфликта.

Кстати, риелторы очень любят в спорах предъявлять и требовать в качестве доказательств переписку и даже записи телефонных разговоров с клиентами. Не поощряйте подобного. И здесь позиция должна быть однозначной: мы не следователи и не будем проводить никаких оперативно-розыскных мероприятий. Застройщик принимает решение на основании документов, форма, содержание, статус и сроки действия которых зафиксированы в договоре с агентством и регламенте взаимодействия. Точка.

Впрочем, мы знаем компании, которые по своей инициативе используют выборочный контроль и звонят клиентам по уведомлениям, уточняя, действительно ли имела место личная консультация. Это страховка от фейковых уведомлений и дальнейших конфликтов, связанных с вероятным появлением реальных, но уже от другого риелтора или агентства.

И здесь есть нюансы. Не все клиенты говорят правду. Иногда они отрицают сотрудничество с риелтором, опасаясь, что это накладывает на них дополнительные, в том числе финансовые, обязательства. В массовом порядке мы столкнулись с этим в Казахстане, но и в России несколько раз встречали подобные ситуации. Так что не стоит играть в детективов. Дознание отнимает много времени, которое можно было бы потратить с большей пользой.

«Неправильно начислено вознаграждение»

В этом случае проверяем три уровня документов:

• политику расчета и выплаты вознаграждений за сделки (в привязке к категориям агентств или без нее);

• условия мотивационной программы для риелторов;

• согласованные планы продаж и условия мотивационных программ для конкретного агентства.

В отношении расчетов и выплат комиссии главное правило — чем меньше исключений, тем лучше (а еще лучше вовсе обойтись без них). Простота защищает и застройщика, и риелторов от большинства недоразумений.

Вспомогательный инструмент — личный кабинет, в котором каждый риелтор может отследить начисление комиссии по своим сделкам и каждый руководитель агентства может увидеть все начисления по сотрудникам. Хорошо, если к личному кабинету прикручен сервис СМС-уведомлений, аналогичный тем, которые используются для информирования по программам лояльности (у авиакомпаний, гостиничных сетей и ресторанов). Тогда каждый авторизованный риелтор будет оперативно получать информацию как о разовых начислениях, так и об общей сумме вознаграждения по итогам месяца.

Если застройщик использует разного рода стимулирующие акции для клиентов, то по каждой из них должен быть разработан максимально четкий регламент, определяющий, какие бонусы и при каких условиях получают участники. Эти документы станут фундаментом для разрешения конфликтных ситуаций.

Обратите внимание, что антимонопольное законодательство требует публикации условий любых стимулирующих акций в открытых источниках. Используйте это требование как подсказку: убедитесь, что правила акции есть на сайте компании и доступ к ним имеет любой риелтор-участник.

Что касается мотивационных программ для отдельных агентств, которые обычно привязываются к согласованным с руководителями планам по продажам, то здесь базой для регулирования конфликтов будут условия дополнительного соглашения (разумеется, подписанного сторонами до старта программы).

Минимизировать количество конфликтов можно и с помощью «установочного» собрания сотрудников агентства — участника совместной акции (собираем команду, рассказываем об условиях, проводим мини-обучение, приободряем), а затем регулярных встреч для подведения и совместного анализа промежуточных итогов.

Критически важна предпоследняя встреча (последняя — это уже финальные результаты и вручение наград). Именно на ней напряжение становится максимальным, особенно если до целевых значений KPI остается 1–2 сделки или 2–3%. Мы рекомендуем посвятить эту встречу совместному мозговому штурму «Как дожать результат». Как правило, это бодрит команду и позволяет найти интересные инструменты для активации зависших сделок. Если акция проводится с одним из ключевых партнеров и большой командой, можно пригласить внешнего тренера (выбирайте наиболее харизматичных, умеющих не только передать знания, но и вдохновить на подвиги).

Чем больше поддерживающих контактов в рамках стимулирующих акций, тем ниже напряжение, связанное с их результатами.

«В конкурсе победил не тот, кто должен был победить»

Сразу проверяем документацию, а затем реализованный механизм выбора победителей.

Лучший способ сделать любой конкурс прозрачным — онлайн-рейтинг участников, позволяющий риелторам и агентствам следить за динамикой результатов. Больше всего конфликтов происходит там, где процедура остается скрытой от участников или непонятной им. В этом случае финальный результат — как чертик из коробочки — появляется внезапно и, как правило, крушит все надежды и чаяния.

Если победитель определяется случайным образом (вытягивание из лототрона номера участника, визитки, открытки, записки и т. д.; генератор случайных чисел и др.), важно, чтобы этот процесс был максимально открытым. Обиженные все равно найдутся, но, по крайней мере, организатора трудно будет обвинить в предвзятости.

«Одному агентству уделяется больше внимания (предоставляются лучшие условия), чем другим»

Логично предположить, что большинство подобных претензий исходит от агентств категорий B, C и D, однако в реальности сцены ревности устраивают агентства-«одноклассники».

Это прямое следствие… чрезмерной скромности застройщика в целом и специалиста по работе с партнерами в частности. Кажется, что в повседневной работе с партнерским каналом нет ничего особенного: встречи, чаты, онлайн-консультации, экскурсии, мастер-классы, поздравления. Между тем если партнеры воспринимают это как само собой разумеющееся, то просто перестают ценить любые усилия компании. На этом фоне новости о совместных мероприятиях с тем или иным агентством, естественно, воспринимаются как перекос в пользу одного из многих участников партнерской программы.

Действенная таблетка против ревности — стабильный поток новостей. Мы рекомендуем девелоперам отбросить скромность, много и сочно говорить о том, что именно делается для поддержки партнеров разных категорий. Не пренебрегайте отчетами: время от времени направляйте каждому партнеру краткую справку о проделанной совместно работе и достигнутых результатах. Используйте сайт компании и страницы в социальных сетях, чтобы размещать сначала новости-анонсы, а затем отчеты о прошедших мероприятиях.

Еще один способ профилактики — регулярные встречи с руководителями агентств недвижимости. Постоянно общаясь друг с другом на площадке застройщика, они смогут обсудить и степень активности, и результаты сотрудничества. Круглые столы, экскурсии на объекты, учебные и досуговые мероприятия, на которых встречаются партнеры, позволяют повысить их осведомленность обо всех направлениях деятельности застройщика и, как следствие, снизить тревожность.

Итак, лучший способ разрешать конфликтные ситуации — не допускать их возникновения. А лучший способ предотвратить конфликты — обеспечить максимальную прозрачность компании и всех процессов взаимодействия. Если же по какой-то причине предотвратить конфликт не удалось, опирайтесь на тщательно продуманные и максимально четкие регламенты.

3.14. Как отследить, насколько корректно работают риелторы и агентства-партнеры

* * *

Последний по списку, но не последний по остроте и значимости вопрос, связанный с потенциально конфликтными ситуациями в работе застройщика с агентствами недвижимости. Если в других ситуациях мы могли опереться на хорошо зарекомендовавшие себя подходы и технологии и привести антипримеры, демонстрирующие неэффективность альтернативных стратегий, то здесь отработанных методик, дающих надежные результаты, мы пока не встречали. Если коротко, то каждый застройщик решает проблему сам.

А проблема между тем приводит к нешуточным разногласиям вплоть до разрыва отношений. Так, в одном из городов России несколько крупнейших застройщиков отказались от работы с агентством недвижимости уровня топ-5, ссылаясь на систематические нарушения профессиональной этики и формальных условий сотрудничества.

Итак, о чем вообще речь. Мы выделяем три вида нарушений, с которыми может столкнуться девелопер.

• Агенты делятся частью комиссии с покупателями квартир (покупаете со мной — получаете 10 000 рублей из моей комиссии).

• Агенты дезинформируют клиентов об объектах, сроках сдачи, ценах и условиях покупки (обещание несуществующих скидок, приукрашивание или, наоборот, обесценивание, ложная информация).

• Агентства паразитируют на трафике застройщика (размещение в интернете лендингов, имитирующих страницы застройщика, использование контекстной рекламы по брендовым поисковым запросам).

Простое и понятное решение, на наш взгляд, есть только для третьей проблемы. Крупные застройщики регулярно мониторят рекламную активность своих партнеров (благо большая ее часть благополучно переместилась в интернет и отследить ее достаточно просто). Так, один из наших клиентов передал мониторинг менеджеру, занимающемуся интернет-продвижением самой компании. Его задача — проверять, какие рекламные объявления и сайты поисковики выдают по брендовым запросам. Если, например, при поиске по запросу «микрорайон Солнечный купить квартиру» первыми появляются рекламные объявления и сайты-одностраничники рекламных агентств — поздравляем, у вас крадут трафик!

Заключая партнерские соглашения с агентствами, девелопер прежде всего рассчитывает на то, что риелторы приведут тех клиентов, которых они переориентировали со вторичного рынка (самые ценные лиды), и тех, кому они смогли предложить сервис, который не может оказать собственный отдел продаж (например, встретить иногороднего клиента на вокзале, провести ему экскурсию по объектам, обеспечить качественное дистанционное сопровождение сделки). Именно поэтому одно из основных требований к маркетинговой активности агентств-партнеров — использовать в рекламе сообщения о сервисе, формирующем дополнительную ценность для покупателя квартиры (а не бренд застройщика).

Обычно любители перехватывать трафик приводят в свою защиту такой аргумент: чем больше в сети упоминаний бренда застройщика и отдельных его объектов, тем выше общая осведомленность потенциальных клиентов. Логика в такой аргументации, безусловно, есть. Однако в таком случае рекламные объявления должны согласовываться с бренд-менеджерами.

Что точно недопустимо в интернет-продвижении — вводить в заблуждение потенциального клиента, выдавая риелторскую компанию за отдел продаж девелопера.

Именно поэтому мы настоятельно рекомендуем разработать и довести до сведения всех партнеров стандарт или регламент рекламирования (как можно и как нельзя рекламировать предложения застройщика). Регламент и регулярный мониторинг позволят свести некорректное поведение партнеров к минимуму (всегда найдется кто-то, кто будет нарушать правила при любой системе контроля).

Пример правил рекламирования

https://yadi.sk/i/8fyAaxk7rVVqoA

Как решить проблему, связанную со случайным или намеренным дезинформированием потенциальных покупателей? Мы готовы озвучить несколько возможных вариантов:

• регулярное обновление информации на всех платформах (часто риелторы сообщают клиентам неточные сведения не потому, что хотят обмануть, а потому, что сами располагают устаревшими данными — например, если компания регулярно повышает цены на квартиры);

• мониторинг информации, размещаемой агентствами на своих сайтах и в рекламных объявлениях;

• периодические проверки качества работы риелторов с помощью методики «тайный покупатель»;

• опросы клиентов;

• проведение экзаменов и аттестаций на знание объектов, цен, условий покупки и регламентов и стандартов застройщика.

Здесь главное — не переборщить. Не стоит превращать менеджера или отдел по работе с агентствами в инквизицию. Все-таки их основная задача — развитие партнерского канала, а не охота на ведьм. Однако и пренебрегать доступными формами контроля не стоит. Следуйте принципу «доверяй, но проверяй».

Остается вопрос, как отбить у риелторов привычку предлагать клиентам часть своего вознаграждения. Скажем честно, ответа у нас нет.

Хочется, конечно, использовать такие слова, как «запретить», «наказать», «расторгнуть», «исключить», «не допустить». Но мы прекрасно понимаем, что запретительные меры бесполезны, если взрослый человек решил заработать меньше, чем мог бы.

Конечно, в регламентах стоит уделить этому явлению особое внимание: если в официальном документе написано «Не надо так делать», просто взять и нарушить правила становится чуточку сложнее.

Чтобы выявить нарушения, достаточно внимательно слушать клиентов, потому что именно они чаще всего выдают своих риелторов, например интересуясь, когда застройщик выплатит комиссию, чтобы уже можно было получить свою часть.

Каждый выявленный случай стоит обсуждать с риелтором и его руководителем, но не в режиме «недопустимо» и «наказать», а чтобы выявить, какими еще способами можно мотивировать покупателей. Агенты ведь отказываются от части своего вознаграждения не потому, что хотят зарабатывать поменьше, — просто они не знают, как еще повлиять на клиента.

На рынках с высоким уровнем активности профессиональных объединений девелоперов и риелторских агентств участники стремятся выработать единые отраслевые стандарты взаимодействия. В этом случае к регламентам отдельных компаний добавляются нормы общерыночной профессиональной этики. Наш опыт показывает, что на таких рынках количество явных нарушений постепенно идет на убыль и компании могут заниматься не слежкой друг за другом, а развитием партнерских отношений и увеличением продаж.

Чек-лист «Готовимся к работе с агентствами недвижимости»

Проверьте, все ли необходимые инструменты разработаны и используются вашей командой.

3.15. GMK Talks. Интервью с Филиппом Третьяковым, федеральная девелоперская компания «Кортрос»

«Застройщик без риелторов менее эффективен в реализации своих объектов».

Как работают разные схемы взаимодействия с риелторами на разных этапах развития девелоперского проекта? Когда риелторы формируют дополнительный клиентский поток, а когда помогают застройщику обеспечивать качественный сервис? Лучший способ разобраться в этом вопросе — поговорить с профессионалом, который имеет опыт решения стратегических задач компании на разных рынках с применением разных моделей сотрудничества. Сергей Разуваев пригласил к разговору главного коммерческого директора федеральной девелоперской компании «Кортрос» Филиппа Третьякова. В портфолио компании сегодня крупнейший в России проект комплексного освоения территории (КОТ) — микрорайон «Академический» в Екатеринбурге — и несколько проектов бизнес-класса в столице. И это редкий пример, когда в структуре одной компании применяются радикально отличающиеся друг от друга схемы взаимодействия с риелторским сообществом.

Полную видеоверсию интервью можно найти на YouTube-канале компании «Маркетинг-Консультант».

GMK Talks. Интервью с Филиппом Третьяковым

https://www.youtube.com/watch?v=egMSSL_p2CQ&t=2s

СР: Филипп, у тебя уникальный опыт: ты работал и в столице, и в регионах, причем не просто в регионах. Ты работал в Екатеринбурге, одном из самых динамично развивающихся городов страны, еще и с самым крупным КОТом в России — микрорайоном «Академический». Уже несколько лет ты работаешь в Москве. Ваш проект Headliner вошел в топ-5 самых продаваемых объектов бизнес-класса. Именно поэтому первый вопрос к тебе: «Скажи, пожалуйста, где взаимоотношения девелопера и риелторского сообщества выстроены более продуктивно — в столице или в регионах? И почему?»

ФТ: Я думаю, специфика не зависит от географии. Все зависит от конкретного проекта и застройщика. Давай рассуждать. Чем риелторы интересны застройщикам? Они интересны, если у них есть хороший входящий поток, развитая сетка офисов, правильная воронка продаж. В свою очередь, у застройщиков, которые строят по одному-два небольших объекта, есть необходимость более широкой сети сбыта. В этом случае не важно, где дело происходит — в столице или в регионе. Застройщик без риелторов менее эффективен при реализации своих объектов. Потому что любой маленький проект — это маленький бюджет на продвижение. Соответственно, он заведомо уступает бюджетам крупных застройщиков. Часто другого варианта, кроме как обратиться к риелторам, нет.

СР: Расскажи, пожалуйста, про твой екатеринбургский опыт. Когда ты туда пришел, в «Академическом» не сильно жаловали риелторов. Да и доля агентских сделок была не очень высокой. Это ведь с твоим приходом принципиально изменились отношения и качество взаимодействия?

ФТ: Да, тогда это было связано с конкретной ситуацией. К тому времени, за 3–4 года, «Академический», можно сказать, выработал ресурс новизны. Они были первыми в Екатеринбурге, кто продавал только готовое жилье. И вот в какой-то момент эта политика сбыта перестала работать. Сыграло несколько факторов. Во-первых, отдел продаж «Академического» находился в самом районе — до него очень много людей элементарно не доезжало, далеко. Во-вторых, к тому моменту у этого района сформировалась негативная репутация. И вот чтобы по-новому представить объект в масштабах города, мы пошли на сотрудничество с двумя крупнейшими агентствами: на эксклюзивной основе предложили им заняться реализацией квартир. В итоге мы получили около 60% риелторов города, которые целенаправленно работали на продажи конкретного проекта. Они убеждали своих клиентов, что это хорошее место, рассказывали о районе, объясняли преимущества, побуждали доехать и посмотреть, что же это такое.

На следующем этапе, когда сработала масштабная рекламная кампания и пошли клиенты от первых агентств-партнеров, мы перешли к другой модели сотрудничества. Сейчас там работает один агрегатор, который аккумулирует спрос…

СР: Ты имеешь в виду «НМаркет. ПРО»?

ФТ: Да. «НМаркет. ПРО» работает с трейд-ин и агрегирует риелторов уже всего города.

СР: Скажи, а как быстро удалось запустить механизм сотрудничества с агентствами недвижимости? Сколько это заняло времени и когда начало приносить результаты?

ФТ: Очень быстро. Ориентировочно за 2–3 месяца мы договорились, и пришли результаты. В среднем, мы посчитали, сотрудничество с риелтором дало нам прирост продаж на 20%.

СР: Я правильно понимаю, что ты с помощью агентской панели достаточно быстро, но весьма дорого вывел продажи из состояния стагнации на новый уровень?

ФТ: Абсолютно точно! Только я бы не сказал, что это было очень дорого. Это были дополнительные 1,5–2% к нашим костам.

СР: А удавалось ли вам заложить эти дополнительные затраты в стоимость жилья? Мне интересно, может ли агентская сеть не только «разгонять» продажи с точки зрения динамики, но и…

ФТ: Повышать маржинальность? Думаю, через риелторов это сложно сделать. Маржинальность же повышается не так, не только за счет определенного сервиса. Для ее увеличения требуется изменить продукт. В чем секрет успеха «Академического» в 2016 и последующих годах, почему он стал одним из лидеров по объемам реализации, показав существенный прирост в продажах? Сработал комплекс факторов. Это и работа над продуктом, конкретно над планировочными решениями, МОПами, благоустройством, создание сообщества жителей. Мы начали проводить крупные районные праздники, постепенно переводя их из событий, условно говоря, для спального района в мероприятия общегородского масштаба.

СР: То есть с точки зрения динамики сбыта риелторы однозначно сработали в плюс. Что касается добавленной стоимости, возможно, это был один из многих, но далеко не самый главный фактор. Верно?

ФТ: Да. Риелтор капитально повлиять на маржинальность не может. Более того, он скорее придет и скажет: «Дайте дисконт. Я хочу продать больше, но без скидки я этого сделать не могу».

СР: Понятно. Это действительно было интересно — наблюдать за успехами вашей команды в Екатеринбурге. Давай поговорим о работе в московском офисе. Ваш проект Headliner в Москва-Сити входит в топ-5 самых продаваемых в бизнес-классе. Скажи, а в этом городе, в этом формате жилья, насколько взаимодействие с агентской панелью продуктивно? Как оно вообще выстраивалось?

ФТ: В Москве последние 10 лет это очень эффективно работающая схема. Есть 4–5 агентств-лидеров, которые сопровождают, наверное, большинство новостроек города. У них есть свои отработанные технологии, хорошие сильные команды, отстроенные воронки продаж. И соответственно, многие застройщики, особенно, как я говорил, те, у кого не очень большие объемы — не 20–30–40 объектов, как у лидеров, а три-четыре, очень часто сотрудничают с ними.

СР: Как строится это сотрудничество?

ФТ: Создается некая конкурирующая среда. Есть плановые показатели, которые агенты должны выполнить. Настраивается система KPI. И уже от их выполнения зависит в том числе и процентная ставка. То есть в одном случае ты получаешь 1,5% вознаграждения. При невыполнении плана это может быть уже 1,2% и т. д. Соответственно, это позволяет эффективно управлять продажами. Собственно, по двум нашим самым крупным проектам — Headliner и I Love (а это больше 200 тысяч квадратных метров жилья в каждом) — именно так работа и построена.

СР: А ты можешь озвучить, какая сейчас доля у агентской панели в твоих продажах в Москве?

ФТ: Здесь надо понимать, как риелторы работают на проекте, в чем отличие от того же Екатеринбурга. Есть такое понятие «дополнительный привлеченный поток». В «Академическом» мы не отдавали риелторам свои звонки, они к нам приводили клиентов со вторички, прямых покупателей, которые обращались к ним. За счет этого мы и получили дополнительный прирост.

Если брать Москву, то здесь чаще всего речь идет или о так называемой «вертушке», или об эксклюзиве или ко-эксклюзиве, или какой-то комбинированной схеме. Сейчас на Headliner и I Love у нас есть свой отдел продаж, который делит звонки с риелторами поровну. Кстати, если говорить об эффективности продаж, то свой отдел чуть лучше. А в количественном выражении, поскольку мы пропорционально распределяем звонки, естественно, партнеры получают плюс-минус столько же лидов.

СР: Я как раз хотел спросить про вот эту «револьверную» систему, которая очень активно используется в Москве рядом девелоперов. Мне всегда было интересно, как это работает. Получается, что вы как девелопер вливаете маркетинговый бюджет и потом, как в вашем случае, два звонка из трех отдаете агентствам недвижимости. То есть сначала вы тратитесь на маркетинг, а потом еще покупаете у агентств лиды и сделки. В чем смысл? Они же не приносят новых клиентов, а обрабатывают ваш же поток.

ФТ: Да, они обрабатывают наш поток. Все дело в эффективности обработки. У каждого из этих агентств есть для этого сложившиеся сильные команды агентов. Чтобы застройщик прокачал с нуля свой отдел продаж и вывел его на уровень, который бы позволил стабильно продавать те же самые Headliner и I Love, нужно определенное количество времени, определенная технология продаж, которой менеджеры должны владеть в совершенстве. Естественно, можно нанять сильного коммерческого директора, руководителя офиса продаж и т. д. И все равно система не выстраивается по щелчку пальцев. А в случае с агентствами у тебя есть готовая команда.

Для владельца с точки зрения денег ситуация плюс-минус одинаковая. Или ты платишь за создание отдела, тебе нужен офис, рабочие места, социальные выплаты… Причем всегда есть риск, что твои сотрудники будут балду пинать. Или ты платишь 2% внешнему агенту, которого можешь в любой момент заменить, если он плохо работает. Получается, затраты фактически одни и те же.

СР: А правильно я понимаю, что в таком случае эта «вертушка», как вы ее называете, или «револьверная» система — это временное явление? Она работает, пока застройщик не вырастет в объемах или компетенциях?

ФТ: Если он хочет вырасти. Может быть, он сознательно не наращивает собственные компетенции, а отдает их на аутсорсинг агентствам? У него такая бизнес-модель. Или ему просто не хочется и неинтересно этим заниматься.

СР: Скажи, а почему подобная система практически нигде не используется в регионах? Даже в крупных городах. Чем это вызвано?

ФТ: Там трепетно относятся к бюджетам и костам. У региональных компаний часто настолько маленькая маржа, что им приходится следить за каждой копейкой. И риелторам там готовы платить, только если они приводят дополнительный поток.

СР: Скажи, пожалуйста, в современных условиях рынка какова, на твой взгляд, справедливая цена продажи квартиры агентством недвижимости? Давай возьмем условную среднюю двухкомнатную квартиру 54 квадратных метра, комфорт-класс. Сколько будет справедливым заплатить агенту за ее продажу?

ФТ: В регионах это может быть 2%. Сколько это будет в денежном выражении? 20–30–40 тысяч. Это достаточно низкая цена сделки. Скажем так, если это будет на уровне 1,5%, то работа почти теряет смысл. Для московского уровня цен 1,5% — это вполне нормально. При выполнении KPI это могут быть те же 2%.

СР: Сейчас в свете грядущих изменений в законодательстве многие девелоперы пересматривают свои KPI по агентствам и пересчитывают вознаграждения, которые готовы платить риелторам. Как ты считаешь, какие факторы нужно учитывать в этой ситуации? Что может и что не может влиять на размер вознаграждения?

ФТ: Начнем с того, что риелторы бывают разные. Бывают риелторы-стервятники, которые приходят и потрошат застройщика, особенно если у него нет опыта работы с агентствами. Девелопер приходит к риелторам, они обещают ему золотые горы, а потом сливают весь ликвид за три копейки и оставляют компанию разгребать уже непродающиеся остатки. А есть совсем другие риелторы — давай назовем их «мамочки». Это те, кто о проекте как о своем ребенке будут заботиться, бдить, стараться побольше всякой красоты в маркетинговой упаковке накрутить. Они могут даже убеждать девелопера какие-то продуктовые характеристики улучшить: обои поменять, ламинат, МОПы улучшить, — потому что это напрямую влияет на рост цены. Правда, таких на рынке единицы. Тех, кто был бы настолько вовлечен в процесс. На мой взгляд, все упирается в компетенции девелопера и риелторской команды. Кто что готов делать и насколько компетентно.

СР: Давай теперь поговорим об агрегаторах. Как их развитие, по твоему мнению, повлияет на взаимодействие девелоперов и риелторов?

ФТ: Их основная задача — сокращение логистической цепочки. И с этой задачей они справляются отлично.

СР: Лучше, чем агентства?

ФТ: Да. С чем это можно сравнить? Например, с такси. Зачем сейчас службе такси кол-центр? Это же офис, люди, скрипты, обучение, социальные выплаты. Это все не нужно, если есть мобильное приложение, геолокации. Мы берем и одним движением руки отрезаем целую часть бизнес-структуры вместе с затратами. То же самое, на мой взгляд, сейчас происходит в риелторском бизнесе с появлением агрегаторов. Есть, конечно, еще риелторы, которые упираются в какие-то бренды, офисы, рабочие места… Ребята, ваш бизнес заключается не в названии компании или рабочих местах! Человек может сидеть где угодно. И у него должен быть доступ к информации и к определенной технологии. Распространять их можно сетевыми способами. Подключил человека к сетке, дал ему необходимый объем информации — и он работает. На мой взгляд, весь риелторский бизнес будет трансформироваться в целях сокращения логистической цепочки.

СР: То есть риелторы сами станут агрегаторами?

ФТ: Они уже становятся агрегаторами. Взять хотя бы тот же «НМаркет. ПРО». Что им мешает создать open space, коворкинг? Приходи, ставь свой ноутбук, подключайся к базе, сиди работай. Все! Агентство нужно в этом случае? Зачем? Нужна переговорка — вот переговорка. Нужна правовая поддержка — вот штат аутсорсинговых юристов. В такой бизнес-модели нет лишних костов. И риелторы могут дать застройщику более выгодную тарифную сетку. Что, собственно, сейчас и делают агрегаторы.

СР: И последний вопрос. Сейчас все девелоперы с нетерпением ждут июля 2019 года и вступления в силу изменений в федеральном законодательстве. На твой взгляд, какие метаморфозы произойдут на рынке в свете взаимоотношений девелоперов и риелторов?

ФТ: На самом деле это сложный вопрос. Пока, мне кажется, у нас все в эйфории. Все очень хорошо продается. Это связано с тем, что народ, похоже, спешит до 1 июля все купить. Потому что все понимают, что с 1 июля цены поднимутся. Просто потому, что затраты девелопера вырастут. Во-первых, он потеряет живые деньги. Во-вторых, он должен будет за них платить. Соответственно, это уже будет другая экономическая модель по всем девелоперским проектам. И выжить смогут далеко не все, это уже сейчас видно. Уже сейчас ряд компаний испытывают проблемы.

Какую роль в новой ситуации будут играть риелторы? Если у застройщиков дела обстоят плохо, то у риелторов по логике должны идти хорошо. В таких ситуациях они по рынку на белых конях скачут и всем помогают, занимаются спасением утопающих.

СР: Хороший образ, только не очень понятно, из чего платить комиссию спасателям.

ФТ: Значит, надо будет как-то договариваться. Я надеюсь, совсем уж апокалиптических сценариев не будет. Скорее всего, произойдет определенное эволюционное движение.

Глава 4. Как агентству недвижимости построить систему продаж новостроек

* * *

В этой главе мы ответим на вопросы:

• как выбрать оптимальный способ организации продаж новостроек;

• как подготовить команду агентства;

• как обеспечить оперативное управление продажами новостроек;

• как использовать ресурсы девелопера для усиления продаж.

4.1. Введение

Работая над книгой, мы довольно много времени потратили на то, чтобы изучить логику риелторского бизнеса.

С девелоперами команда «Маркетинг-Консультанта» работает уже больше 15 лет, а вот агентства недвижимости долгое время оставались для нас «партнерами наших партнеров». Между тем год от года сотрудничество с агентствами недвижимости становилось все важнее для амбициозных застройщиков, и риелторы чувствовали, как растет их влияние на строительный бизнес. Некоторые даже стали позволять себе разбойничьи набеги на позиции крупных игроков. По крайней мере, именно так выглядели требования со стороны сильных агентств в 2015 году: или повышайте комиссии, или мы уведем клиентов. Хотя рынок расставил все на свои места и с 2016 года отношения стали более сбалансированными, мы поняли: стратегам пора отправляться «в поля» — изучать внутреннюю кухню беспокойных соседей и строптивых союзников.

Нам было важно понять драйверы эффективного сотрудничества «с той стороны». Участие в мероприятиях для риелторского сообщества, интервью с руководителями агентств недвижимости и риелторами, показывающими отличные результаты при продаже новостроек, а также изучение профессиональных порталов помогли нашей команде сформулировать основные принципы максимально продуктивного взаимодействия агентства с партнерами-девелоперами. Им и будет посвящена эта глава.

В процессе погружения мы обнаружили подводный камень, который может сбить с толку не самых опытных игроков риелторского бизнеса. В обучающих материалах часто повторяют, что любой агент может зарабатывать на новостройках. Достаточно прийти к застройщику, рассказать ему о том, какая прекрасная база клиентов лежит у тебя в портфельчике, пообещать использовать свои контакты и связи для обеспечения продаж объектов именно этой компании, договориться о вознаграждении — и вперед, к большим комиссиям! Дальше обычно идут советы, как нужно убеждать застройщика в том, что без риелтора он никогда и ни за что не продаст свой неликвид. Впрочем, справедливости ради, многие аргументы весьма убедительны и мы согласны с ними на все 100% (посмотрите еще раз главу 2). Опасность кроется не в них.

Стратегическая ошибка — считать, что девелоперу интересно сотрудничать с отдельным риелтором или даже отдельным агентством.

Застройщику не нужны разовые сделки. Выстраивать партнерские отношения с разрозненными игроками дорого и неэффективно. Вести переговоры с каждым отдельным «продавцом базы клиентов» девелоперы не будут даже в самых сложных рыночных условиях.

Базовое правило эффективного сотрудничества девелоперов и риелторов: система работает с системой.

Для застройщика агентский канал продаж ценен тогда и только тогда, когда обеспечивает гарантированный, стабильный поток лидов и сделок. Ключевое требование девелопера к партнерской панели — ритмичность продаж. Сезонные перепады, чувствительность к внешним факторам (таким как изменения ключевой ставки ЦБ и следом за ней ставок по ипотеке, колебания курса валют, действия регуляторов рынка и т. д.), необходимость постоянного стимулирования — это признаки низкого качества управления. Застройщик просто не может поставить свой бизнес в зависимость от плохо управляемых систем. Кстати, именно этот довод топ-менеджеры компаний используют всякий раз, когда заходит речь об ограничениях и рисках стратегического партнерства с агентствами недвижимости. Девелоперы опасаются иметь дело с игроками, которые не могут гарантировать ритмичную работу.

В то же время и агентства недвижимости смогут превратить продажи новостроек в серьезную статью дохода, только если смогут обеспечить своим клиентам репрезентативность. Обращаясь к риелтору, потенциальный покупатель рассчитывает на максимально объективную оценку рынка. Агентство он воспринимает как единую точку входа. Предполагается, что риелтор предоставит исчерпывающие данные о любом объекте недвижимости, а не только о тех застройщиках, с которыми ему удалось договориться. Как только появляются малейшие подозрения в необъективности риелтора или его заинтересованности в продаже отдельных объектов, доверие разрушается. Именно в этот момент многие покупатели принимают решение обратиться напрямую в отдел продаж интересующего застройщика, минуя риелтора. Соответственно, и для агентства несистемность и неритмичность работы с застройщиками оборачивается низкой эффективностью.

Именно поэтому как на стороне девелопера, так и на стороне агентства недвижимости должна быть выстроена система управления продажами новостроек. И именно поэтому мы адресуем эту главу управленческим командам риелторских компаний, в зоне ответственности которых находятся ключевые показатели эффективности бизнеса.

4.2. Как выбрать оптимальный способ организации продаж новостроек

В настоящее время сформировалось два основных подхода к организации продаж новостроек через агентства недвижимости.

Первый подход: «Все продают всё». Каждый риелтор выступает в роли универсального продавца и готов предложить любой объект на первичном или вторичном рынке как клиенту, который обратился в агентство с задачей продать старую квартиру и затем купить новую, так и тому, кто пришел с запросом на подбор новостройки.

Второй подход: «Команда специалистов». В небольших агентствах это группа риелторов, которые специализируются на продажах квартир с первичного рынка. В более крупных компаниях это может быть отдельный офис, позиционируемый как «супермаркет новостроек». Также на рынке есть агентства, специализирующиеся только на продаже квартир в новостройках (именно с такой бизнес-модели начинали создатели федеральной системы бронирования новостроек «НМаркет. ПРО»).

Свои плюсы и минусы есть у каждого подхода. Давайте попробуем в них разобраться.

Таблица 12. Плюсы и минусы двух основных подходов к организации продаж новостроек в агентствах недвижимости

Анализ практики наиболее успешных агентств недвижимости, стабильно обеспечивающих высокие объемы продаж партнерам-девелоперам, показал, что ограничения каждого подхода можно компенсировать.

В рамках модели «Все продают всё» продажи новостроек можно нарастить за счет создания отдела по работе с застройщиками. В его задачи входят:

• согласование условий сотрудничества и заключение договоров с девелоперами;

• согласование планов продаж;

• разработка и контроль реализации совместных мотивационных (стимулирующих) программ;

• оперативное обновление информации об объектах (продукт компании, динамика строительства и продаж, актуальные данные об экспозиции) и финансовых инструментах;

• организация обучения сотрудников агентства недвижимости;

• обеспечение участия застройщика в мероприятиях, проводимых агентством («Ярмарки новостроек», «Ипотечные субботы» и т. д.), и участия представителей агентства в мероприятиях застройщика (новострой-туры, «Школы новосела» и т. д.);

• контроль над выполнением условий партнерского соглашения.

Отдел по работе с застройщиками, созданный внутри агентства недвижимости, является для девелопера-партнера удобным каналом коммуникации: через него проводится вся организационная работа и транслируются все оперативные вводные. В свою очередь, для менеджмента агентства — это обособленный центр ответственности, обеспечивающий качественное оперативное управление. В зависимости от объема локального рынка и масштабов агентства отдел по работе с застройщиками может состоять из одного очень энергичного сотрудника или из нескольких сильных специалистов и руководителя.

Если ресурсы компании позволяют, то в составе команды должны быть:

• аналитик, оперативно собирающий и обрабатывающий информацию с первичного рынка (предложения застройщиков, динамика строительства и продаж, уровень надежности игроков и безопасности сделок с ними, финансовые инструменты для покупки квартир в новостройках);

• маркетолог, отвечающий за привлечение входящего трафика и информационную поддержку продаж;

• менеджер по работе с партнерами, обеспечивающий репрезентативность базы объектов (цель максимум — все объекты всех надежных застройщиков города и целевых региональных рынков), оперативный учет и контроль;

• специалист по обучению риелторов;

• руководитель.

Стоит уделить особое внимание аналитикам. Обращаясь в агентство, клиент рассчитывает получить не только и не столько информацию о наличии квартир с заданными параметрами в нужной ценовой категории. Сегодня эти данные не стоят ничего. 10–15 минут в интернете, и любой мало-мальски заинтересованный пользователь будет знать, кто что и по какой цене продает. Клиент хочет получить экспертную оценку надежности застройщика (насколько велики риски, что сроки не будут выдержаны или строительство окажется замороженным) и эффективности инвестиции в конкретный объект (оценка ликвидности — как быстро и как дорого удастся продать квартиру на вторичном рынке).

Если агентство хочет стабильно зарабатывать на продаже новостроек, качественная аналитика — один из ключевых факторов успеха. По сути, это и есть та дополнительная ценность, которую формирует риелтор, продавая продукт, созданный девелопером. У агентства должна быть отлаженная система сбора информации и формализованная методика оценки надежности застройщиков и прогнозирования ликвидности объектов.

Кстати, если вдруг эта книга оказалась в руках покупателя недвижимости, вот вам полезный совет. Спросите у своего риелтора, как он проводит оценку надежности застройщика и располагает ли данными о ликвидности объектов конкретной компании на вторичном рынке жилья.

Упакуйте технологию

Обратите внимание на то, как продают свои услуги рекламные агентства и маркетинговые бюро. У каждого более-менее серьезного игрока на этом рынке есть брендированная оригинальная методика, с помощью которой ведется разработка маркетинговых стратегий, рекламных кампаний и креативных идей. Brand Performance, Brand Action, 4D branding… Спросите у любого представителя команды: «Как вы будете работать с моей задачей?» — и каждый расскажет о 4 шагах, 8 ступенях, 7 этапах или 12 составляющих сильного бренда. Именно так упаковывается «воздух». Продавая свою экспертность, профессионалы оформляют ее в виде конкретного инструмента, разработанного в недрах компании по итогам многолетнего сотрудничества с клиентами.

А какая методика является уникальной разработкой агентства недвижимости, в которое я планирую обратиться за консультацией? «Нутро риелтора»? «Чуйка агента»? Или, например, Customer Security 4.0? Я хочу знать, что за рекомендацией работающего со мной риелтора стоит экспертная мощь команды профессионалов, а безопасность моих инвестиций гарантируется проведенным многофакторным анализом.

Анна Печеркина, бизнес-тренер

Впрочем, в рамках подхода «Все продают всё» главный пользователь методики оценки надежности застройщиков и прогнозирования ликвидности объектов — риелтор. Это ему в первую очередь нужны ориентиры для подбора и аргументы для защиты предложения. И уже во вторую очередь он будет транслировать их покупателю квартиры.

Наш опыт показывает, что отсутствие системы для оценки застройщиков существенно снижает эффективность работы риелтора. При продаже готового жилья система позволяет агенту быть уверенным как минимум в том, что квартира существует — он может показать ее клиенту. Когда же продается квартира в строящемся доме, агент продает, по сути, обещания застройщика. На фоне всегда резонансных скандалов с обманутыми дольщиками неуверенный в добросовестности девелопера продавец часто просто боится брать на себя ответственность. И наоборот, если риелтор убежден в том, что компания достроит объект и покупатель получит свою квартиру, он продает с гораздо большим энтузиазмом и не боится идти на первичный рынок.

Еще одна функция отдела по работе с застройщиками и еще один сотрудник, на котором не стоит экономить, — это специалист по обучению.

Часто мы сталкиваемся с довольно примитивной установкой владельцев агентств недвижимости. Главное, чтобы застройщик платил за клиентов, а остальное не так уж и важно: будут деньги — будут сделки. Соответственно, максимальное внимание при переговорах уделяется системе мотивации риелторов. Однако каждый управленец хорошо знает: мало кто может нанести больше ущерба бизнесу, чем высокомотивированный некомпетентный сотрудник.

Девелопер, заключая партнерское соглашение с риелторской компанией, рассчитывает на то, что каждый вовлеченный в продажи агент будет а) отлично знать продукт, б) в совершенстве владеть технологией продаж новостроек. В предыдущей главе мы достаточно подробно описали меры, которые необходимо принять застройщику, чтобы регулярно обучать продающих партнеров. Однако системную работу необходимо вести и на стороне агентства. Агенты должны хорошо знать продукт не одной компании, а всех девелоперов, с которыми заключены партнерские соглашения, и должны уметь работать с разными типами покупателей новостроек. Чем больше сотрудников в агентстве, тем выше значимость регулярного внутреннего обучения. Если ресурсы компании ограниченны, то обучение агентов должно стать одной из ключевых функций для руководителей команды продаж.

И наконец, если агентство намерено системно зарабатывать на продажах новостроек, стоит уделить особое внимание маркетинговым коммуникациям с потенциальными покупателями. Здесь немало опасных иллюзий. Самая распространенная: достаточно просто разместить контекстную рекламу в «Яндексе» и Google — и вот он, поток обращений горячих клиентов! По нашим наблюдениям, маркетинговые бюджеты сильных игроков риелторского рынка направляются не только и не столько на перехват поискового трафика девелоперов. Существенная часть их активности — кампании, направленные на формирование лояльности к риелторам. Иными словами, сначала нужно убедить покупателя в том, что ему нужен риелтор, потом направить его в конкретное агентство, а уже затем информировать о конкретных предложениях. Точки контакта агентства с потенциальным клиентом должны быть созданы на каждом этапе customer journey — от осознания потребности до принятия решения.

Другая сфера приложения маркетинговых усилий — информационная поддержка продаж и «упаковка» продукта. Если прямо на встрече с клиентом риелтор будет распечатывать планировки квартир с сайтов застройщиков, очень быстро возникнет вопрос о необходимости его участия в сделке. Риелтор должен быть вооружен правильными инструментами. Проверьте, есть ли в агентстве единая база объектов, есть ли под рукой у каждого агента актуальные буклеты и презентации жилых комплексов с правильными контактными данными, с какой корпоративной символикой распечатываются презентации и планировки квартир, какие обучающие материалы унесет с собой клиент (памятки, инструкции) и, наконец, в чем он их унесет. Если маркетинг направления «Новостройки» растворен в общем потоке активностей агентства или вовсе отправлен на задворки и финансируется по остаточному принципу, то и продажи первичной недвижимости представляют собой побочный продукт работы риелторов.

Итак, если агентство выбирает модель «Все продают всё», мы рекомендуем создать отдел по работе с застройщиками, который станет своего рода интегратором: с одной стороны, будет собирать и транслировать информацию с рынка внутри компании, с другой — представлять и защищать ее интересы снаружи.

Как компенсировать ограничения подхода «Команда специалистов», главное из которых — прямая конкуренция с отделами продаж застройщиков в борьбе за клиентов, изначально ориентированных на покупку квартиры в новостройке? Хотя больше всего риелторы опасаются алчных менеджеров отдела продаж, только и ждущих удачного момента, чтобы украсть клиента, на самом деле эта угроза редко оказывается сколь-нибудь серьезной. За последние 3–5 лет на рынке освоился персонаж поопаснее.

Еще в 2016 году на тренингах риелторы на вопрос «В чем ваша ценность для покупателя новостройки?» более-менее бодро отвечали, что, в отличие от менеджера застройщика, владеют информацией обо всех объектах, представленных в городе, в том числе тех, которые предлагают к продаже подрядчики, банки и другие продавцы. В 2019 году мы можем смело заявить: эта информация больше ничего не стоит. Любой потенциальный покупатель может зайти на сайты-агрегаторы и получить достаточно полную картину рынка. В каких-то регионах России это будут профессиональные порталы (N1.ru, «Яндекс. Недвижимость», ЦИАН), в других — сайты частных объявлений (самый популярный — Avito). Причем сейчас этими порталами одинаково активно пользуются как риелторы, так и застройщики, чтобы получить действительно репрезентативную картину в целом по рынку.

Между покупателем и застройщиком появился прыткий и хорошо осведомленный посредник, умещающийся в кармане пиджака и готовый отвечать на любые вопросы 24 часа в сутки семь дней в неделю.

И именно этот «замечательный сосед» заставляет руководителей специализированных команд риелторов, продающих новостройки, снова и снова искать ответ на вопрос: «Зачем обращаться в агентство, когда можно легко все найти в интернете и прийти напрямую к конкретному застройщику?»

На рынке сложилась ситуация, когда большинство (по разным оценкам, от 40 до 80%) покупателей используют для приобретения новой квартиры денежные средства, вырученные от продажи старой. Мотивы их обращения к классическому риелтору-универсалу лежат на поверхности: сначала тот поможет продать одну квартиру, а затем купить другую. А какова мотивация клиента «магазина новостроек»?

На региональных рынках есть несколько интересных, на наш взгляд, способов грамотно позиционировать специализированные команды продаж новостроек. Первый из них — ставка на более высокую компетентность в области технических аспектов строительства и более высокую осведомленность о реальной динамике работы на площадках. По сути, ключевое обещание, которое транслируют «риелторы в касках», — «Я знаю больше». Такое позиционирование не будет работать, если оно не подкреплено исчерпывающим знанием соответствующих вопросов и качественным пиаром. Иными словами, риелторы-специалисты должны не только много времени проводить на строительных площадках, но и много об этом говорить. Ключевыми инструментами продвижения агентства в таком случае будут не только и не столько объявления в классифайдах о продаже конкретных объектов, сколько экспертные обзоры, разбор конкретных объектов, видеоэкскурсии, провокационные интервью с руководителями строек и т. д.

Готовы ли застройщики открыть стройплощадку и впустить на нее дотошного риелтора-блогера, задающего вопросы о технологиях и динамике строительства? Наша команда настоятельно рекомендует это сделать. Чем больше внимания в процессе обучения риелторов будет уделено именно узкой строительной тематике, тем выше вероятность, что риелторы действительно будут формировать дополнительную ценность для клиентов и влиять на уровень их доверия девелоперам. Связка простая: хорошо обученный риелтор приведет хорошо обученных лояльных покупателей. Умный покупатель — более быстрая сделка.

Другое, более очевидное направление развития «супермаркетов новостроек» — принцип одного окна. Действительно ценной для потенциального клиента является не информация, которой у него предостаточно, а возможность решить вопрос с покупкой квартиры максимально быстро, просто, без многочисленных разъездов и участия множества людей и организаций. Подбор объекта, квалифицированная оценка его ликвидности и надежности инвестиции, бронирование, оформление ипотеки, подготовка документов, регистрация сделки, безопасное осуществление платежей — чем больше звеньев этой цепочки берет на себя агентство, тем выше его ценность для покупателя.

Кстати, именно за такое качество работы девелоперы готовы платить более высокое вознаграждение. Об этом говорят практически все ключевые игроки (например, на проведенных нами в ноябре и декабре 2018 года круглых столах в Краснодаре и Ростове-на-Дону).

Риелтор-лидогенератор, который просто приводит клиента в офис продаж и садится в сторонке, — это слишком дорого в сравнении с сайтами-агрегаторами.

Риелтор, который приводит лояльного горячего клиента на подписание договора после качественно проведенной консультации, — стратегически важный партнер, работа которого оплачивается по высшему разряду.

На наш взгляд, именно такой подход к организации работы агентства — независимо от выбранной модели продаж новостроек — определит баланс интересов девелоперов и риелторов в новых реалиях рынка. По словам самих застройщиков, экономить на профессионалах никто не будет даже при жестких ограничениях на маркетинговые затраты. Риелторы, генерирующие сделки, а не лиды, могут работать спокойно: их вознаграждение останется неизменным. А вот агенты, которые не создают дополнительную ценность для клиента, возможно, в скором времени столкнутся и с дефицитом входящего трафика, и с низкими комиссиями.

Таким образом, главный вопрос для руководителя агентства недвижимости, который хочет сделать направление продаж новостроек более эффективным, — за счет чего может быть повышена создаваемая риелторами дополнительная ценность как для потенциальных клиентов, так и для девелоперов. Примитивная схема «перехватывай клиентов и веди в офис» постепенно изживает себя. Скорее всего, уже с 2019 года работа по ней оплачиваться не будет.

4.3. Как подготовить команду агентства

Как бы ни были амбициозны планы руководства, многим из них не суждено реализоваться, пока в агентстве не будет системно выстроена работа по мотивации и обучению риелторов.

На первый взгляд здесь нет ничего сложного. Чтобы зарабатывать на новостройках, обеспечивая ритмичные продажи партнерам-девелоперам и стабильные доходы агентству, риелторы должны а) хотеть продавать и б) уметь продавать. В реальной же практике мы часто сталкиваемся как с недостаточно компетентными, но мотивированными специалистами, так и со «спящими агентами», которые могли бы успешно работать с первичным рынком, но по привычке продолжают продавать вторичное жилье.

Ни в вопросах мотивации, ни даже в вопросах обучения мы бы не хотели вмешиваться во внутреннюю кухню агентств, однако считаем правильным еще раз подчеркнуть: мотивация и обучение агентов, занимающихся продажами новостроек, должны представлять собой не набор разрозненных инструментов, применяемых ситуативно, а полноценную систему, работающую стабильно и бесперебойно. Распространенная история — внезапные всплески активности отдельных риелторов, совершающих набеги на отделы продаж девелоперов в приступах энтузиазма, не подкрепленного ни знанием продукта, ни пониманием принципов и правил взаимодействия. Большинство конфликтных ситуаций между отделами продаж и агентствами возникают именно здесь. Менеджеры (часто вполне обоснованно) сопротивляются попыткам риелторов загрузить их дополнительной работой по первичному консультированию неподготовленных и не мотивированных на покупку клиентов, часто даже не понимающих, почему и зачем их привели именно в этот офис продаж. Риелторы же обвиняют менеджеров в нежелании «делать свою работу».

Какой бы легкой ни казалась агентствам «добыча», нормальная работа с девелоперами и действительно стабильные доходы от продаж возможны только при системном подходе.

Внезапные приступы активности должны смениться регулярными мероприятиями, направленными на развитие профессиональных компетенций и мотивации сотрудников.

Своим партнерам-девелоперам мы рекомендуем при заключении договоров, согласовании планов продаж и размеров вознаграждения проверить, насколько применяемая в агентствах недвижимости система:

1) прозрачна;

2) стимулирует работу на обеспечение ритмичности продаж;

3) адаптивна.

Прозрачность подразумевает, что риелторам будет понятна схема расчета и выплаты их вознаграждения за сделки, в том числе с учетом мотивационных программ отдельных застройщиков. Желательно, чтобы каждый сотрудник в течение месяца мог видеть, как формируется его заработок с учетом заключаемых сделок. Это может быть онлайн-калькулятор во внутренней информационной системе, может быть специально настроенный калькулятор в Excel или даже маркерная доска в отделе. Важно, что, если по какой-то причине связка «работа — оплата» будет неочевидной, любая система начислений и расчетов будет скорее демотивирующей.

Кроме прозрачности расчетов имеет значение регулярность выплат и неизменность сроков. Внезапные переносы дат выдачи денег производят эффект постоянно отодвигаемой линии финиша для спортсмена. В какой-то момент он просто откажется бежать.

Часто выплаты переносятся со ссылкой на непоступившую оплату от девелоперов. Это не должно быть проблемой агентов. Еще раз повторим: система работает с системой, топ-менеджеры застройщика договариваются с руководителями агентств. Это означает, что стабильное выполнение обязательств с обеих сторон — зона ответственности менеджмента компаний-партнеров, а не рядовых сотрудников. Нормальную работу системы можно обеспечить, только если риелторам не нужно брать на себя функции коллекторов ни по отношению к застройщикам, ни по отношению к собственным руководителям.

Второе требование: сотрудники должны быть мотивированы не на достижение краткосрочных результатов, а на стабильное выполнение планов продаж. Вот тут нужно хорошенько подумать. Как повлияет на вознаграждение риелтора выполнение или невыполнение плана продаж? (Подсказка: если никак, то и ожидать сверхусилий не стоит.) Как изменится вознаграждение, если в предыдущем месяце план был выполнен, а в текущем нет? (Если никак, то, скорее всего, нестабильность продаж не будет восприниматься риелтором как проблема.) Как будет поощрено стабильное выполнение плана на протяжении 3–6 месяцев и более? (Да, верно, логика та же самая.)

Весьма распространенная управленческая ошибка — мыслить в рамках месяца и транслировать такой подход подчиненным. Системы не строятся в горизонте с 1-го по 31-е. И руководители, и риелторы должны видеть взаимосвязь между работой, проделанной в одном месяце, и результатами другого. Соответственно, отдельный специалист не должен дергаться, выжимая результат любой ценой, допустим, в феврале, чтобы в марте восстанавливать силы.

На Всероссийском жилищном конгрессе в Санкт-Петербурге руководитель одной крупной риелторской компании поделился своей мотивационной стратегией. В его команде сотрудники, выполняя план одного периода (кстати, это два месяца, а не один), стремятся заработать дополнительный повышающий коэффициент к вознаграждению за продажи другого периода. Сотрудники четко понимают, что периоды взаимосвязаны: интенсивность работы в одном влияет на показатели другого. В такой картине мира нельзя безболезненно провалить ни один месяц.

Подробнее

https://www.youtube.com/watch?v=CUp0eW06jWQ&t=1183s

Хорошо работают и более очевидные схемы, предполагающие квартальные, полугодовые и годовые цели и дополнительную мотивацию на их достижение.

Важно, чтобы и в этом случае неукоснительно соблюдался принцип прозрачности, правила игры были просты и понятны каждому сотруднику. Не усложняйте! Система не должна быть громоздкой.

Самый простой способ проверить, понимает ли сотрудник, как работает система, — спросить, сколько и каких сделок ему нужно заключить, чтобы обеспечить целевой уровень дохода в определенный период. А совместное решение этой арифметической задачки — самый простой способ наглядно продемонстрировать принципы работы новичку.

И наконец, требование адаптивности предполагает, что в рамках системы мотивации можно ставить ситуативные цели, например, с учетом мотивационных программ отдельных застройщиков или оперативных задач команды агентства.

Здесь, пожалуй, стоит еще раз повторить, что месяц как горизонт планирования неэффективен. Наш опыт показывает, что краткосрочные мотивационные программы на 2–4 недели работают плохо. Даже если сотрудникам очень хочется достичь обозначенных результатов, естественный цикл сделки с недвижимостью просто не позволяет уложиться в сжатые сроки без насилия над клиентом и подтасовок.

Кстати, увидеть, как работают агрессивные методы мотивации в духе «просто пойди и сделай результат, черт побери!», можно, например, в фильме «Гленгарри Глен Росс (Американцы)» 1992 года. Вдохновляющая многих начинающих руководителей сцена, в которой персонаж Алека Болдуина сулит огромный приз лучшему риелтору и увольнение неудачникам, сменяется чередой мрачных эпизодов, демонстрирующих, что могут натворить люди, которые не понимают, что делать, но очень не хотят потерять работу. Досмотрите фильм до конца, и у вас больше не возникнет соблазна по-быстрому организовать какую-нибудь мотивационную акцию с призами и увольнениями.

Фильм «Американцы» на портале «КиноПоиск»

https://www.kinopoisk.ru/film/4872/

Честно говоря, гораздо чаще в агентствах можно встретить сильно упрощенную, даже примитивную систему, где все сводится к разделу полученного от застройщика вознаграждения: или 50 на 50 (50% агентству, 50% риелтору), или в любой другой пропорции, выгодной в первую очередь руководству.

Примитивные системы задают примитивное профессиональное поведение. Частый гость в отделе продаж застройщика — риелтор, которого на этапе переговоров не интересует ничего, кроме размера комиссии, и который сразу после сделки ежедневно задает один и тот же вопрос: когда он получит свои деньги. Не стоит ожидать, что к такому персонажу будут относиться как к стратегически важному партнеру.

Кстати, по такой же логике следует организовывать и обучение риелторов. Разовое участие в мероприятиях, проводимых девелоперами, не поможет сформировать зрелые профессиональные компетенции, необходимые для стабильных продаж новостроек.

С нашей точки зрения, система обучения риелторов внутри агентства недвижимости должна включать пять основных уровней:

1) продукт;

2) правовые и финансовые аспекты первичного рынка недвижимости;

3) технология продажи новостроек;

4) финансовая и инвестиционная грамотность;

5) переговорные навыки и навыки публичных выступлений.

Необходимый фундамент для продавца новостроек — это понимание структуры и динамики регионального первичного рынка: основные игроки, объекты, цены, динамика.

Наверное, не стоит повторять, что потенциальный покупатель рассчитывает на то, что риелтор будет знать о застройщиках и их предложениях больше, чем он сам мог бы узнать из открытых источников.

Понимание правовых аспектов первичного рынка и свободное владение финансовыми инструментами, позволяющими совершить покупку на максимально выгодных для клиента условиях, — второй базовый блок профессиональных компетенций риелтора. И клиент, и девелопер должны быть уверены, что при заключении сделки были учтены все особенности семейной и финансовой ситуации и выбран оптимальный сценарий покупки квартиры.

Кстати, последние 3–4 года очень высокую обучающую активность проявляют банки, заинтересованные в увеличении своих кредитных портфелей. На мероприятиях, организуемых кредитными департаментами специально для риелторов, специалисты крупнейших банков не только проводят очень качественные консультации по собственным продуктовым линейкам, но и рассказывают о способах решить конкретные задачи конечных клиентов. В частности, о возможности покупки новой квартиры без привязки к продаже имеющейся. Часто именно необходимость продать (низколиквидный) объект вторичной недвижимости тормозит сделку (по приобретению новостройки), поэтому знать, с помощью каких финансовых инструментов можно обойти эту проблему, весьма полезно.

Мы часто видим, что дефицит информации не только усложняет сделки, но и снижает мотивацию риелторов: «Я бы и рад продавать больше новостроек, вот только сначала надо как-то продать неликвидные квартиры клиентов». Банковские продукты позволяют перевернуть эту схему и сначала купить новую квартиру с помощью заемных средств, а затем (спокойно — без спешки и дисконтирования) заниматься продажей старой.

На круглых столах, которые мы проводим для руководителей компаний-девелоперов и крупнейших агентств недвижимости, нередко приходится слышать категоричные утверждения: раз внутри агентств выстроена собственная система обучения технологиям продаж, то дополнительно обучать агентов силами девелоперов не нужно. Позволим себе не согласиться. Наша практика посредничества в диалоге девелоперов и риелторов показала, что в большинстве случаев даже хорошо обученные агенты испытывают сложности при продаже квартир, не существующих на момент переговоров с клиентом. Этот фактор существенно сдерживает рост продаж на первичном рынке. Участники «Школы риелтора» так и говорят: «Мы не понимаем, как продавать то, чего нет. На вторичном рынке мы всегда можем привести клиента в квартиру и показать существующую инфраструктуру района. А что и как показывать в строящихся жилых комплексах?»

Кроме ограничений на этапе презентации у многих риелторов возникают сложности при работе с возражениями клиентов, касающимися безопасности сделки. Критичность этих затруднений легко осознать, если вспомнить, что именно за гарантиями безопасности обращается потенциальный покупатель к профессиональному посреднику.

Специализированное обучение именно технологиям продаж квартир в строящихся домах должно стать самостоятельным направлением. Возможно, понадобится привлечь внешних тренеров, работающих с первичным рынком и понимающих его специфику. При выборе провайдера специализированного обучения мы рекомендуем запрашивать информацию о том, насколько актуальны знания тренера о состоянии рынка недвижимости, как часто он посещает строительные объекты, насколько содержание учебных программ адаптировано именно для специалистов по продажам новостроек.

Еще одна группа возражений — инвестиционная привлекательность первичной недвижимости. Обеспечит ли инвестиция в новостройку как минимум сохранность денежных средств и как максимум их прирост для клиента? Чтобы компетентно консультировать на эту тему, риелторы должны обладать достаточно высоким уровнем финансовой и инвестиционной грамотности. По сути, они должны стать финансовыми консультантами. Дефицит знаний в этой области оборачивается собственной неуверенностью и снижает ценность консультации для покупателя.

Пятый блок обучения — психология переговоров и навыки публичных выступлений — можно назвать универсальным: эта группа профессиональных компетенций в равной степени актуальна как для агентов-универсалов, так и для узких специалистов по продажам новостроек. Помните, что в области продаж строящихся квартир уровень требований к агенту значительно выше. У него просто нет возможности «спрятаться за объект».

Руководитель агентства недвижимости должен четко представлять, какие виды обучения необходимы на разных этапах профессионального развития риелтора и как планировать обучение для всей команды в течение месяца, квартала, полугодия, года.

С нашей точки зрения, базовые блоки (продукт, право и финансы, технология продаж) должны стать неотъемлемой частью программ адаптации новых сотрудников («Курс молодого бойца») и периодической аттестации персонала.

Обучение финансовой и инвестиционной грамотности может проводиться раз в квартал с привлечением внешних специалистов (представителей банков, инвестиционных компаний).

Обучение психологии переговоров и навыкам публичных выступлений — регулярно (в зависимости от численности команды — раз в месяц или в два).

Качественная система обучения сама по себе — мощный мотивационный ресурс. Возможность применить новые знания стимулирует как начинающих, так и опытных риелторов.

Мы видим это после каждой «Школы риелтора»: в течение 3–4 месяцев после обучения число качественно подготовленных сделок существенно увеличивается.

И еще один важный момент. Когда мы говорим «обучение», чаще всего речь идет о разных форматах групповых мероприятий. На самом деле тренинги, мастер-классы, участие в школах и академиях риелторов смело можно назвать надводной частью айсберга. На практике же гораздо более мощный инструмент обучения — ежедневная работа с точками роста отдельных сотрудников и малых групп продаж.

Непрерывное обучение

Среди руководителей широко распространено мнение, что обучать их сотрудников должен кто-то другой — тренер, девелопер, представитель банка. Я вижу в этом большую опасность. Несмотря на очевидную пользу внешних поставщиков знаний и технологий, все-таки самая важная работа не может быть передана на аутсорсинг.

Какие инструменты обучения доступны руководителям? В первую очередь коучинг — личный и командный. Постановка целей и разработка стратегии их достижения. Я должна быть уверена, что мои люди не только четко видят цель, но и понимают, как ее достичь. Часто это требует не только проработки «в общих чертах», но и подробного анализа клиентской базы, доступных ресурсов привлечения новых клиентов, планирования ежедневных активностей. Коучинг также позволяет согласовать цели компании с индивидуальными целями сотрудника. Ради чужих целей никто убиваться на работе не будет.

Утренние планерки. Это не только способ отследить динамику команды. На планерке руководитель может предложить новые инструменты, помочь проанализировать, что уже сработало и принесло хорошие результаты, справиться с проблемными моментами.

Полевое обучение. Понаблюдать, как действует сотрудник не в ролевой игре, а в реальных переговорах, как минимум полезно для самого руководителя — позволяет объективно оценить его компетенции. Для сотрудника же самое ценное — индивидуальный «разбор полетов». Часто нам кажется, что мы все делаем правильно — строго по процедурам, которым нас обучают. Однако даже небольшое отклонение, хорошо заметное со стороны, приводит к существенному снижению результативности.

Один из самых полезных инструментов руководителя — прослушивание и совместный с сотрудником анализ записей телефонных переговоров. Это должно делаться регулярно.

Когда мы работаем с отделами продаж застройщиков, система непрерывного внутреннего обучения сотрудников — одна из первых настраиваемых нами. Мы много времени уделяем тому, чтобы руководители отделов продаж научились последовательно и планомерно развивать и усиливать профессиональные навыки своих продавцов.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Подведем итоги. Девелоперу важно знать, что в агентствах-партнерах мотивация и обучение выстроены системно. Именно это страхует обе стороны от неуправляемости процессов и непредсказуемости результатов, а также от конфликтных ситуаций и ненужного взаимного напряжения, основанного на непонимании и недоверии. Мы рекомендуем девелоперам разрабатывать простые, прозрачные, комплексные и адаптивные системы для мотивации участников партнерского канала продаж. Агентствам недвижимости стоит придерживаться таких же принципов при организации работы внутри своих команд.

4.4. Как обеспечить оперативное управление продажами новостроек

* * *

Мотивация и обучение позволяют создать базу, фундамент для качественных продаж новостроек: сотрудники хотят продавать и умеют это делать. Следующая стратегическая задача руководителя — настроить управление процессом продаж.

Качественное планирование + строгий контроль

Принципы управления ключевыми бизнес-процессами в продажах универсальны. Хотите высоких результатов — обеспечьте качественное планирование и жесткий контроль.

Когда говорят о том, что в риелторском бизнесе действуют какие-то специфические механизмы, а традиционные методы постановки задач и контроля исполнения, успешно применяемые девелоперами, не работают, я в это не верю. На мой взгляд, это миф, причем опасный для бизнеса.

Хотите обеспечить ритмичные продажи новостроек и превратить их в стабильный источник дохода для агентства? Займитесь отладкой классической воронки продаж и работайте над повышением конверсии. Грамотный руководитель должен четко контролировать, какие маркетинговые активности генерируют правильные лиды, как эти лиды принимаются и обрабатываются в агентстве, сколько времени уходит на каждый этап, предшествующий сделке. Дальше — анализ. Работа над ошибками. И планирование нового цикла с учетом полученных данных.

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

Стартовая точка для построения системы оперативного управления — четкая постановка целей: сколько конкретно денег команда должна зарабатывать за счет продаж на первичном рынке, чтобы обеспечить финансовую устойчивость агентства. Эти цифры должны быть сформулированы отдельно от целевых ориентиров по другим направлениям. Предсказуемость результата не может быть обеспечена, если цели по первичному рынку растворены в валовых показателях агентства.

Именно с точки зрения финансовой устойчивости бизнеса сотрудничество с девелоперами дает риелторским компаниям серьезные преимущества.

На вторичном рынке риелторы имеют дело со множеством непрофессиональных продавцов и стихийно формируемым продуктом. На поведение продавца-«физика» очень сложно влиять. Часто у него нет никакой стратегии продаж, он мечется, руководствуясь сиюминутными порывами и остро реагируя на самые неожиданные раздражители. В любой момент он может отказаться от продажи, повысить или снизить цену, сообщить о фактах, усложняющих или даже делающих невозможным совершение сделки. Не забывайте про «любимый вид спорта» российских продавцов квартир — уклонение от оплаты услуг риелтора. Но и сам риелтор зачастую не может повлиять на ситуацию. Во-первых, приходится иметь дело ровно с тем, что предлагает собственник. Во-вторых, состояние объекта нередко оставляет желать лучшего, хотя владельцу может казаться, что оно идеально. Профессиональные форумы переполнены обсуждениями строптивых продавцов, отказывающихся приводить свои квартиры в товарный вид или хотя бы обеспечить качественную фотосъемку. Итак, у вас есть продукт, в создании которого вы не участвовали, востребованность которого неочевидна, и партнер, на которого вы не можете положиться.

По сравнению с этим девелопер — подарок судьбы. Он предлагает понятный продукт, прозрачные условия сотрудничества и активно содействует поиску и привлечению покупателей, обеспечивая профессионального партнера-продавца необходимыми маркетинговыми инструментами. Агентство получает в свое распоряжение портфель проектов (если работа с застройщиками построена более-менее системно, этот портфель будет сбалансированным, включающим качественные предложения в разных ценовых категориях и классах жилья), выстроенную IT-инфраструктуру, максимально упрощающую процессы взаимодействия, ассистенцию в сопровождении и заключении сделок и гарантированное вознаграждение.

Еще один важный аспект — продолжительность цикла продажи. На вторичном рынке чаще всего выстраиваются сложные цепочки взаимосвязанных сделок, в рамках которых необходимо состыковать интересы нескольких участников. Сложно не столько подобрать объекты для каждого из звеньев цепи, сколько организовать физическое присутствие всех заинтересованных сторон (или их представителей) в нужном месте в нужное время с нужными пакетами документов и суммами на руках. А это существенное ограничение с точки зрения планирования финансовых результатов. Риелтор может делать все правильно и действовать по оптимальным алгоритмам, но не имеет возможности закрыть сделку и получить вознаграждение из-за житейских обстоятельств или недобросовестного поведения своего или чужого клиента или его агента. Соответственно, планирование финансовых результатов в риелторском бизнесе должно учитывать множество факторов, влияющих на скорость совершения сделок.

Продажа новостройки в сравнении с работой на вторичном рынке — более простой процесс, занимающий гораздо меньше времени, даже если приходится решать такие задачи, как поиск недостающей суммы либо согласование сделки с органами опеки или другими контролирующими инстанциями.

Идеальные условия для планирования: качественный продукт, надежный поставщик, укороченный цикл сделки, гарантированная оплата.

Сотрудничество с застройщиками позволяет воспользоваться их аналитикой: сколько нужно «заливать» лидов в воронку продаж, какой должна быть конверсия при переходе от этапа к этапу, чтобы обеспечить конкретный финансовый результат. А это уже позволяет не только сформулировать глобальные цели по достижению определенного объема продаж, но и декомпозировать их до планов по активностям.

Чтобы обеспечить оперативное управление продажами новостроек, в агентстве должна быть четкая картина:

• сколько лидов должен обеспечить маркетинг;

• сколько лидов должны обеспечить сами агенты;

• сколько встреч необходимо провести с потенциальными покупателями;

• сколько необходимо обеспечить показов;

• сколько времени должно затрачиваться на каждый этап;

• сколько должно быть заключено сделок;

• какой должна быть средняя стоимость сделки (она определяет размер комиссии);

• какой суммарный размер комиссии должен быть получен.

Именно для этих показателей должны быть разработаны целевые значения, и по ним должен осуществляться оперативный контроль.

Хорошая CRM-система позволит контролировать воронки продаж как в разрезе всей команды, так и индивидуально по каждому риелтору. Впрочем, даже самая умная и информативная CRM-система бессильна перед милой привычкой рядовых сотрудников забывать в нее заходить. Так что пока самый простой способ визуализировать динамику работы — отмечать маркером в табличке на белой доске — остается также и самым простым инструментом оперативного планирования и контроля.

Итак, чтобы обеспечить качественное планирование продаж на первичном рынке, в агентстве недвижимости должны быть сформированы:

I. Командный уровень (команда продаж):

• годовой план маркетинга и продаж по направлению «Новостройки»;

• квартальный план маркетинга и продаж по направлению «Новостройки» (с учетом актуальной динамики рынка, вывода новых продуктов, мотивационных программ партнеров-девелоперов);

• план маркетинговых мероприятий на месяц;

• план продаж на месяц;

• ключевые показатели воронки продаж.

II. Индивидуальный уровень (каждый отдельный агент):

• план продаж на месяц;

• ключевые показатели воронки продаж;

• план активностей по генерации лидов.

Обязательно надо действовать одновременно на обоих уровнях: работать с командой продаж в целом и с каждым сотрудником. Практика показала, что даже опытным риелторам необходимо, чтобы в начале цикла продаж руководитель ставил четкие цели и помогал сформировать индивидуальную траекторию их достижения. В этом плане риелтор ничем не отличается от сотрудника отдела продаж: чем детальнее проработаны основные направления активности, тем более последовательно и качественно решаются оперативные задачи и тем более стабильный обеспечивается результат.

Каждый риелтор должен видеть свои целевые ориентиры и отслеживать динамику: где он находится в каждый момент времени и какие действия от него требуются, чтобы не сбиться с курса.

Чтобы вся команда удерживала в фокусе групповой и индивидуальный план, достаточно внедрить систему регулярных планерок. Под регулярностью мы понимаем ежемесячные и ежедневные оперативные совещания, на которых руководитель актуализирует цели на месяц, неделю, день, согласовывает основные направления работы и воодушевляет команду.

Для отделов продаж застройщиков ежеутренние планерки — обычная практика. А вот руководители агентств недвижимости часто ссылаются на принципиальную невозможность заставить риелторов приходить каждое утро в офис. Скажем прямо, если в агентстве сформирована культура «каждый работает сам на себя и сам себе хозяин», то и стабильно высоких результатов ждать не приходится. Там, где руководство действительно заинтересовано в финансовой устойчивости, собрать риелторов на планерку не составляет труда. Утро в офисах сильных компаний начинается с планирования.

Как работать без авралов

Одна из распространенных ошибок в оперативном планировании — привязка к началу месяца. Актуализация планов и постановка задач проводятся в первых числах. Часто мы видим, что первые дни месяца оказываются в своего рода «слепой зоне». Итоги предыдущего месяца еще не подведены, новые задачи не поставлены… можно отдохнуть?

Полезная книга о SCRUM-менеджменте

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/scrum/

Попробуйте сместить график на неделю. Проведите планерку, посвященную целям и задачам нового месяца, 27–28-го числа предыдущего. Тогда у вас будет еще 2–3 рабочих дня для того, чтобы провести индивидуальные встречи с сотрудниками и согласовать с ними план действий. В этом случае первый день нового месяца будет первым днем реальной работы на результат.

А что, если «отвязаться» от 30-дневного цикла? С одной стороны, планирование на квартал дает больше пространства для маневров. С другой — путь к цели можно разбить на «спринты» в 7–10 рабочих дней, как это делают в IT-индустрии, где активно используют SCRUM-методы управления проектами.

Планирование девелоперов очень жестко увязано со стройкой и графиками оплаты материалов и работ. Агентству не нужно финансировать строительство и привязывать свои календари к нуждам подрядчиков. Сочетание «план на квартал + работа короткими марш-бросками» позволит создать более гибкую систему управления.

Анна Печеркина, бизнес-тренер

Еще один вопрос о планировании, который мы часто слышим от руководителей агентств: на основании чего рассчитывать конкретные цифры? Особенно это актуально для компаний, еще не накопивших внутреннюю статистику, которая бы позволила, например, рассчитывать оптимальные показатели конверсии.

В качестве ориентира можно взять метрики, используемые девелоперами. Например, оптимальные показатели конверсий. В работе с застройщиками мы рекомендуем ориентироваться на такие целевые значения.

Таблица 13. Оптимальная конверсия для всех этапов воронки продаж

На основе конверсионных показателей можно рассчитать, какое количество активностей требуется на каждом этапе.

Таблица 14. Расчетное количество активностей для каждого этапа воронки продаж

Лид лиду рознь

Какие еще полезные инструменты можно позаимствовать у застройщиков? Например, систему квалификации лидов.

Анализ того, какие лиды маркетинг заводит в воронку продаж, позволяет точнее настраивать систему их обработки и ставить сотрудникам адекватные задачи. Мы в своих проектах используем такую классификацию (см. таблицу 15).

Таблица 15. Классификация лидов по ключевым, основным и дополнительным критериям

В зависимости от типа лидов, которые получают риелторы от маркетинга или в результате собственной активности по привлечению клиентов, целевые значения конверсионных показателей могут корректироваться. Если «на входе» в воронку продаж больше теплых и горячих лидов, целевые показатели повышают, если больше холодных — понижают.

Я знаю, что риелторы часто добиваются более высоких конверсий. На мой взгляд, это связано с тем, что они в целом лучше владеют технологиями таргетирования рекламных активностей, чем «средний девелопер», и получают как раз больше контактов с более заинтересованными покупателями.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Что касается методов контроля, мы часто наблюдаем чрезмерное увлечение самой простой его формой — по результатам месяца. Итоговый контроль, конечно, не отнимает у руководителя агентства или отдела продаж много времени, но и мало что позволяет сделать при отклонении от целевых ориентиров.

Если в агентстве внедрена CRM-система или даже просто настроены xls-таблицы для мониторинга ключевых показателей эффективности, несложно оперативно отслеживать динамику работы. Однако дело не только в цифрах. Важно понимать, как именно построена работа каждого сотрудника.

Среди методов контроля, позволяющих увидеть, что стоит за цифрами, наиболее продуктивны, на наш взгляд:

• процессный контроль: прослушивание записей звонков, полевое наблюдение за риелтором на показе (при работе с новостройками это проще организовать, чем в случае со вторичным рынком) и в ходе встречи с клиентом в офисе агентства;

• выборочный контроль: метод контрольных вопросов (3–4 вопроса, позволяющих оценить, насколько качественно проанализирована ситуация клиента и грамотно подобрано решение), запрос обратной связи от сотрудников офиса продаж застройщика-партнера, запрос обратной связи от клиентов.

И процессный, и выборочный контроль забирают у руководителя много времени. Тем не менее эту инвестицию мы считаем одной из самых эффективных. Что бы ни рассказывали сотрудники агентства о качестве работы менеджеров отделов продаж, состоянии рынка недвижимости в целом или отсутствии денег у населения, чаще всего причина низкой результативности (на первичном рынке) — в некорректном проведении сделки на отдельных ее этапах. Анализ используемых агентами методов работы с потенциальными покупателями позволяет более оперативно корректировать действия с помощью индивидуального или командного обучения.

Еще раз повторим: это будет работать и приносить результаты, только если будет внедрено как система. Разовые приступы управленческого энтузиазма не превратят агентство недвижимости в стратегического партнера, обеспечивающего ритмичные продажи девелоперам и стабильный финансовый результат себе.

4.5. Как использовать ресурсы девелопера для усиления продаж

Девелопер заинтересован в стабильных партнерах, активность которых прогнозируема и управляема. Это нормальное требование. Агентства также ожидают от застройщиков надежности, предсказуемости и прозрачности. Взаимная открытость и готовность работать в связке — необходимое условие долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.

Некоторые руководители агентств настороженно относятся к попыткам девелоперов контролировать их активность и вмешиваться во внутренние процессы. Напрасно. Это не несет угрозу бизнесу. Наоборот, застройщик интересуется делами риелторов только для того, чтобы иметь возможность помочь продавать (и зарабатывать) больше, дороже, ритмичнее.

Логика девелопера проста: есть согласованный с агентством план продаж, есть актуальная динамика. Если в течение месяца риелторы должны обеспечить пять сделок, а на 20-е число не заключено ни одной, это будет беспокоить специалиста по работе с партнерами. Скорее всего, он придет и задаст вопросы: что происходит, почему и что можно сделать, чтобы запланированные сделки были совершены. Обычно такое общение проходит с пользой для агентства. Как минимум можно получить подсказки, как повысить эффективность контактов с клиентами, как максимум — согласовать дополнительные совместные мероприятия или использование дополнительных маркетинговых и мотивационных инструментов.

Открытость внутренних данных агентства для девелопера не источник уязвимости, а ресурс роста. Никто не будет вмешиваться в работу бесперебойного механизма.

Если все идет хорошо, без длительных перерывов между сделками и спорадических всплесков активности, застройщик спокоен, счастлив и щедр. Если результатов нет, последует серьезный разговор и, скорее всего, радикальная перезагрузка. Дополнительное обучение сотрудников, разбор полетов, пополнение презентационных материалов или даже их совместная переработка. Впрочем, если дела идут слишком хорошо, застройщик начинает анализировать, за счет чего обеспечивается значительно более высокий результат, не опасно ли это для обеих компаний (исключаем риск манипуляций и «побочных эффектов» в виде резких падений в следующие периоды) или, наоборот, какие технологии применялись и можно ли их тиражировать по всему партнерскому каналу.

Оперативный анализ отклонений позволяет партнерам разрабатывать программы корректировки и восстанавливать управляемость процессов продаж.

Чем более открыто и понятно агентство для девелопера, тем больше форматов совместной работы они могут реализовать. Хороший пример — стимулирующие акции от застройщиков для сотрудников одного агентства: задаются более амбициозные цели, проводится интенсивное обучение, обеспечивается мощная консультативная поддержка, предлагаются дополнительные маркетинговые инструменты (видеопрезентации, каталоги, POS-материалы для оформления офиса, VR-гаджеты, сувенирная продукция), организуются совместные планерки и мозговые штурмы, и, наконец, подводятся итоги и вручаются крупные призы. Как правило, такой мощный рывок выводит агентство на принципиально иной уровень работы с первичным рынком (не только с этим застройщиком).

Системные игроки риелторского бизнеса получают большую поддержку девелоперов при проведении мероприятий, призванных простимулировать продажи новостроек на своих площадках. В качестве примера можно привести ярмарки новостроек и новострой-туры, обычно организуемые лидерами рынка. Если застройщик знает, что агентство умеет привлекать трафик и конвертировать его в горячие лиды и сделки, он будет заинтересован в партнерстве. Причем речь не о формальном участии (привезти макет и разложить буклеты), а о полноценной совместной работе с клиентами агентства.

Еще один важный ресурс партнерства — качество взаимодействия агентов и менеджеров. Важно, чтобы менеджеры по продажам знали риелторов и понимали их сильные и слабые стороны, а те, в свою очередь, ориентировались, на каких этапах сделки кто из сотрудников девелопера может оказать помощь. Для этого полезно проводить совместное обучение, экскурсии по строительным площадкам, творческие или спортивные мероприятия, организовывать неформальные встречи.

Риелтор, которого менеджер первый раз видит в офисе продаж, — непредсказуемый участник переговоров, и ждать от него можно чего угодно. Скорее это раздражитель, чем партнер. Незнакомый менеджер для агента опасный конкурент, который может перехватить клиента или просто оказать недостаточную поддержку. Стабильное сотрудничество и тесные связи между командами помогают любой контакт в офисе продаж сделать более комфортным для каждой стороны и более продуктивным с точки зрения финансового результата.

4.6. GMK Talks. Интервью с Ильдаром Хусаиновым, федеральная риелторская компания «Этажи»

«В основе нашего бизнеса всегда будет не прибыль, а клиент, его интересы».

Какие компетенции должны развивать агентства недвижимости, чтобы продавать больше новостроек? Какие схемы взаимодействия девелоперов и риелторов более эффективны? Как повлияют на партнерские отношения изменения в законодательстве? И как изменится в будущем роль риелтора на строительном рынке? В январе 2019 года эти и многие другие вопросы мы задали директору федеральной риелторской компании «Этажи» Ильдару Хусаинову в рамках проекта GMK Talks.

Интервью получилось откровенным и, на наш взгляд, полезным как для коллег Ильдара по риелторскому бизнесу, так и для девелоперов, работающих над повышением эффективности партнерского канала продаж. Полную видеоверсию интервью можно найти на YouTube-канале компании «Маркетинг-Консультант».

GMK Talks. Интервью с Ильдаром Хусаиновым

https://youtu.be/C3p6bljdkkg

СР: На фоне предстоящих изменений в федеральном законе обострились дискуссии о целях и задачах сотрудничества девелоперов и риелторов. Снова на повестке дня вопрос: «За что застройщики готовы и за что не готовы платить агентствам?» Ильдар, а как ты считаешь, за что девелопер платит агентству или за что он должен платить?

ИХ: Девелопер платит по большому счету за помощь в продаже его объектов. Только за это. Мы, агентства, выступаем в роли подрядчиков, которые за какие-то деньги оказывают определенные услуги. А вот что это за услуги — следующий вопрос.

СР: Это мы как раз все хорошо понимаем. Девелопер платит за то, что вы приводите к нему людей…

«Приводите» — неправильное слово. Это ошибка! Мы не просто «приводим» клиента.

ИХ: Нет, как раз «приводите» — неправильное слово. Это ошибка! Мы не просто «приводим» клиента. Мы оказываем комплекс услуг. Это достаточно сложный процесс. Мы должны прорекламировать объект, создать его ценность. Вместе с тем нам нужно понять, что у нас за клиент, сориентировать его, правильно позиционировать для него тот или иной объект.

И тут возникает вопрос себестоимости этого процесса.

Я точно знаю, что многие застройщики, даже если они потратят те же 3–4%, которые сейчас платят агентствам, на продвижение, не смогут привлечь тот объем клиентов, который можем обеспечить мы.

Во-первых, мы за счет экономии от эффекта масштаба можем с относительно низкими затратами обеспечить этот процесс. Во-вторых, ни один застройщик не сможет предложить покупателю выбор из всех объектов на рынке, а у потребителя всегда будет потребность посмотреть все предложения в одном месте. Так что, на мой взгляд, в каждой нише должен быть свой профессиональный игрок…

СР: Правильно ли я понимаю, что девелопер, по сути, платит агентству недвижимости, твоему или подобному твоим, за те функции или опции, которые он сам не в состоянии осуществить?

ИХ: Нет, он их в состоянии осуществить. Вопрос только в рентабельности этих процессов. Давай сравним. Допустим, я могу спокойно купить питьевую воду для офиса. Зачем мне заниматься ее производством? Мне это просто нерентабельно. Мне рентабельно купить ее у того, кто ее производит.

СР: То есть, на твой взгляд, дело в том, что у девелоперов просто «точка доходности» в другом месте?

ИХ: Конечно!

СР: Хорошо. На то, как именно выстраиваются процессы в агентстве, существует минимум две точки зрения. Есть агентства, где все продают всё: и первичное жилье, и вторичное. А в других считают, что должны быть созданы специализированные подразделения, отделы, группы, которые занимаются только новостройками или только вторичным рынком. На твой взгляд, какая модель эффективнее?

ИХ: Я считаю, нужно быть универсалом, потому что в основе бизнес-модели агентства — всегда клиент. Мы анализировали ситуацию в разных городах. И видим примерно такую картину. Когда клиенты обращаются в агентство, примерно в 20–30% случаев (здесь города могут отличаться) они говорят: «Мы хотим новостройку». Другие 20% говорят: «Мы хотим вторичку». И 40–50%, по разным оценкам, без разницы. Им главное — хорошее жилье. А у кого они его купят — у собственника на вторичном рынке, у застройщика, — не важно. Они могут в итоге выбрать загородный дом, поэтому мы решили, что при такой пропорции рынка экономически нецелесообразно выделять узкоспециализированные подразделения.

СР: То есть в «Этажах», условно, модель «все занимаются всем»? И первичкой, и вторичкой.

ИХ: Конечно, да! И загородной тоже. А это, кстати, целый сегмент. 12% рынка. А новостройки где-то 20%, не больше.

СР: Ты сейчас говоришь в целом о рынке или о своей компании? 20%.

ИХ: В целом о рынке. Если смотреть по выдаче ипотеки.

СР: Тогда, получается, те агентства недвижимости или агрегаторы, которые специализируются только на новостройках, выбрали ошибочную модель?

ИХ: Все зависит от финансовых показателей. Понимаешь, тут разные типы взаимоотношений. Все-таки работа только с новостройками очень похожа на дилерство. Не в чистом виде, конечно, но что-то такое есть. На вторичном же рынке мы создаем полноценную брокерскую систему, формируем добавленную ценность совершенно другого уровня. Например, мы даем клиенту финансовые гарантии. Если с квартирой, которую мы помогли ему купить, что-то не так, мы покупаем новую. Это совсем другая бизнес-модель.

СР: Скажи, а нет сложности в обучении? Что я имею в виду? На вторичном рынке, если менеджер или агент по недвижимости продает квартиру, он должен что-то про нее знать. А если он работает с первичным рынком, это как минимум 10 вменяемых застройщиков в каждом городе и у каждого из них по паре объектов. Соответственно, кругозор у этих людей должен быть широким. Как поддерживать такой уровень компетентности?

ИХ: А вот это уже сила системы образования внутри компании! Я своим всегда говорю: ребята, современный рынок требует просто космического уровня знаний по любому предмету. Если ты чем-то занимаешься, ты должен быть суперпрофессионалом. Это как с руководителями. Если ты руководишь компанией или отделом, ты должен быть силен в HR, в маркетинге, в финансах, юриспруденции, в вопросах психологии, и даже социологии. Ты же не скажешь руководителю: давай чем-нибудь одним занимайся! Так же и современный риелтор. Он знает все: и право, и налоги, и все до одного сегменты рынка недвижимости — и в сфере маркетинга может фору дать профессиональным маркетологам (как минимум в вопросах продвижения определенного продукта). Это абсолютно нормально! Я считаю, добавленная ценность современного риелтора именно в том, что у него очень большой объем знаний в самых разных сферах. И это нужно культивировать внутри компании.

СР: Получается, компания эти знания формирует, развивает, поддерживает?

ИХ: Да. И мы очень много в это инвестируем.

СР: Скажи, пожалуйста, в структуре затрат агентства недвижимости какая доля должна приходиться именно на обучение?

ИХ: Я считаю, 1,5–2% выручки.

СР: Хорошо, давай перейдем к следующему вопросу. Мы всегда работали на стороне девелопера. И я точно знаю — каждый продвинутый застройщик выбирает, с какими агентствами недвижимости работать: он их ранжирует по А, В, С, иногда D категориям, развивает отношения в соответствии с рангом, то есть в зависимости от того, сколько сделок они приносят. И знаешь, мне всегда было интересно: а как агентство ранжирует девелоперов? Существует ли какая-то система оценки, завязана ли она на какие-то KPI?

ИХ: Агентства недвижимости оценивают каждого девелопера по потенциалу продаж и взаимодействия. Точно так же, как девелоперы оценивают нас. Это нормально для любых систем — оценивать друг друга с точки зрения объемов совместного бизнеса. Правда, критерии могут быть разные. Прежде всего, конечно, выручка. Хотя правильнее говорить о прибыли. Чтобы продвигать объекты одного застройщика, требуется неимоверно много затрат. И даже если там есть выручка, прибыль будет маленькой, ROI будет низкое в этих взаимоотношениях. Но есть и другой важный фактор. Все-таки в основе нашего бизнеса всегда будет не прибыль, а клиент, его интересы. И бывает так, что мы наступаем на горло собственной песне, потому что ориентация на клиента в конечном счете всегда повышает фундаментальную устойчивость бизнеса.

СР: Правильно ли я понимаю, что, если клиенту выгодно, а вам не совсем, вы все равно будете работать с девелопером?

ИХ: Да. Но сразу скажу честно: все равно все определяется балансом спроса и предложения. Выгода клиента — наша выгода. Конечно, если нам работать по конкретному объекту просто убыточно, мы прекратим это делать. Мы же все-таки бизнес-организация и не можем работать себе в убыток. Это, знаете, такой тонкий механизм настройки при принятии решений. И есть застройщики, с которыми мы не работаем, прямо говорю…

СР: Почему? Они не платят? Или они вам не нравятся?

ИХ: Низкая точка рентабельности. Экономически нам это просто невыгодно и в долгосрочной перспективе может привести наш бизнес к серьезным потерям. Бывает, что у нас ухудшаются отношения с кем-то из застройщиков. Впрочем, мы стараемся при этом клиента максимально не трогать, не переносить наши сложности на него. Разве только совсем уж не получается этого избежать. Но такое было всего 2–3 раза в моей управленческой практике, когда мы прекращали работу и вынуждены были как-то решать вопрос с клиентами.

СР: Хорошо, такая система интересна и удобна уже работающему девелоперу. Сейчас на рынке Тюмени и других городов вашего присутствия появляются новые игроки. Например, в Уфу пришел «Унистрой», в Тюмень — «Талан», в Екатеринбург — ПИК. Как вы проводите скоринг девелопера, каким образом оцениваете его привлекательность как партнера? С ПИКом понятно…

ИХ: Какой там скоринг? Тут они скоринг должны делать…

СР: А если это компания средней руки или вообще новичок? Вот она заходит и говорит: «Продавайте наши объекты». Как приходит понимание, что у этого сотрудничества есть перспективы и какие они?

ИХ: Ну, во-первых, мы очень плотно работаем с крупными банками — по всем вопросам, касающимся юридической чистоты и финансовой надежности. У нас очень теплые взаимоотношения с финансовыми организациями и есть возможность воспользоваться их компетенциями. Если говорить о неформальном подходе, то мы проводим собственную оценку: с каким продуктом, с какой ценой новички будут выходить на рынок, какой у них потенциал продаж, как они планируют развиваться и строить отношения с риелторами. Все настолько открыто и прозрачно сейчас. Застройщики как открытая книга. При желании мы любую компанию можем изучить буквально за два дня.

СР: А если покупатель первичной недвижимости, придя в вашу компанию, изъявит желание купить квартиру у того застройщика, которого вы не обслуживаете, что он услышит? Вы с него комиссию возьмете за подбор?

ИХ: Нет, мы ему скажем: «Извините, мы с этим застройщиком не работаем».

СР: Без объяснения причин?

ИХ: Нет, мы скажем почему. Или мы изучили документы и поняли, что застройщик проблемный. Или мы не можем договориться с ним, у нас нет взаимоотношений. У меня правило номер 1: мы никогда не обманываем клиента. Для нас это святое.

СР: То есть получается примерно как у девелоперов?.. Знаете, такой маркер: если на строительном объекте есть флаг Сбербанка, проектное финансирование Сбербанка или ВТБ, потребитель понимает — на проекте все хорошо, больше доверия…

ИХ: Я перебью. У очень крупных компаний, которые банкротились, был флаг Сбербанка. Так что я бы на месте потребителей на это внимания не обращал.

СР: Ты прав, на многих стройках были флаги крупных банков. И это не уберегло их от краха. Но если потребитель видит, что девелопер не работает с таким серьезным федеральным игроком, как ты, значит, у него нет своего рода знака качества?

ИХ: Я не считаю, что мы тут настолько большая сила, что если мы не работаем, то… Но повод есть, задуматься стоит. Я бы сказал, что это просто сигнал «Обратите внимание». Стоит задать вопрос и узнать: а в чем дело — почему «Этажи» не работают?

СР: Хорошо. Давай поговорим о другом аспекте сотрудничества. В ряде регионов девелопер работает эксклюзивно с одним агентством недвижимости или с небольшим пулом из 2–3 агентств. И это не аффилированные агентства и не собственные структуры компании, а независимые партнеры, с которыми поддерживаются свободные рыночные отношения. Как ты относишься к такой системе именно в продажах новостроек?

ИХ: Если честно, негативно.

СР: Почему?

ИХ: Я вообще против эксклюзивов. Я считаю, конкуренция спасет мир. И вот как я это вижу: любые формы монополии или олигополии, как в этом примере, ведут к повышению стоимости услуг или снижению их качества.

СР: В последние 2–3 года рынок очень серьезно меняется. Появляются интересные игроки: «НМаркет. ПРО», ЦИАН, Avito… Такого рода агрегаторы, на твой взгляд, насколько сильно влияют на рынок? И насколько они опасны для классического агентства и, допустим, для такой сети, как у тебя?

ИХ: Новая конкуренция опасна для любого бизнеса: всегда снижается доходность, повышаются требования к качеству услуг. Хотя в целом агрегаторы полезны для бизнеса. У потребителя появляется возможность не переплачивать и получать профессиональную услугу.

СР: Скажи, ты веришь, что в среднесрочной перспективе по направлению «Новостройки» человеку не нужно будет взаимодействовать с другим человеком, с агентством, все контакты замкнутся на агрегатора? Он пришел, кликнул, деньги перевел…

ИХ: Уже сейчас есть достаточно клиентов, которым и агрегатор не нужен. Люди пришли на сайт застройщиков, выбрали и купили. Уже сейчас им никто не нужен.

СР: Получается, через какое-то время агенты по недвижимости будут не нужны? Останутся одни порталы-агрегаторы?

ИХ: Нет. Всегда будет какой-то процент клиентов, которым нужны агентства. Мы это видим по цифрам. Доля продаж через риелторский канал растет последние 7 лет.

СР: Растет?

ИХ: Растет, и очень существенно, потому что растет ценность нашего времени. Давайте посмотрим на развитые рынки. Там стоимость услуг очень сильно увеличивается. Я считаю, что добавленная ценность начнет переходить именно в сферу услуг, как ни странно. Если у меня есть деньги, я понимаю, что мне проще заплатить кому-то, чем делать самому. Культура потребления растет. Хотя в рамках одного интервью мне сложно дать однозначный ответ. Нужно садиться, анализировать, изучать структуру рынка, динамику, графики, опрашивать клиентов, смотреть себестоимость, процессы, оценивать, насколько качественно проходит автоматизация на разных площадках. Для меня пока неясно, кто от всего этого выиграет в продажах — агрегаторы, застройщики или агентства. Все зависит от качества ежедневной работы и инвестиций в IT, в развитие своих людей и систем. На горизонте 2–3 лет ситуация может как угодно развернуться.

СР: «Этажи» ко всему готовы?

ИХ: Мы всегда готовы к любому развитию событий.

СР: Это радует. Еще один момент. Специально для этого издания мы взяли интервью у специалиста нью-йоркского агентства недвижимости. Нам было интересно поговорить об их взаимодействии не по отдельным сделкам, а на более высоком уровне. Так вот в Штатах девелоперы еще на этапе принятия решения о покупке земельного участка обращаются к агентствам недвижимости, специализирующимся на продаже первичной недвижимости, за консультациями по продукту, по продвижению, по анализу локации. На твой взгляд, российские агентства недвижимости и конкретно твое агентство готовы предоставлять такие услуги?

ИХ: Мы уже плотно работаем с такими запросами. У нас много заказов на аналитику. Девелоперы приходят, спрашивают. Мы проводим исследования, опрашиваем клиентов, собираем круглые столы. У нас другая проблема, если честно. Сейчас очень много ресурсов вкладывается в искусственный интеллект, в анализ данных, big data. И иногда приходится отказываться, потому что просто нет времени. Все аналитические группы сейчас загружены внутренними проектами.

А вообще это правильно. Я считаю, за этим будущее. Каждый должен заниматься своим делом. Это как разделение ветвей власти в государстве.

СР: Сейчас застройщики повсеместно меняют KPI по партнерским продажам, уменьшают доли. Вообще мы чувствуем определенную напряженность в отношениях между девелоперами и агентствами недвижимости. Как ты это прокомментируешь? Что случилось?

ИХ: Я считаю, напряженности нет. Честно скажу, с основными партнерами мы работаем, что называется, душа в душу. Есть определенная часть компаний, которая абсолютно справедливо пытается оптимизировать себестоимость. При этом центральный вопрос: является ли завышенной стоимость риелторской услуги? И это определит рынок.

Достаточно часто я сталкиваюсь с такой ситуацией. Застройщик говорит: «Мы снизили агентское вознаграждение с 3 до 2,5%» — и показывает на графике, что объемы продаж не поменялись. Я говорю: хорошо, теперь давай посчитаем по-другому. Вот рядом с тобой сосед продает: он строит и платит 3%. Давай посмотрим, сколько ты поднял за это время, какая у тебя маржа. И выясняется, за это время, учитывая все дисконты, акции и скидки, он снизил свою цену на 1,5%. А у соседа цена выросла на 3,8%.

Разница в выплатах агентствам в полпроцента привела к снижению маржинальности на четыре при той же себестоимости. Вот он, ответ на вопрос, сколько стоит риелторская услуга.

Любая бизнес-система вправе тестировать, пробовать разные схемы, смотреть каналы затрат, каналы продвижения. Это вообще нормальный процесс.

А напряженность — это когда некоторые партнеры, как мне кажется, иногда заигрываются. Это же такая вещь: сегодня, когда тебе хорошо, ты всех решил «поотжимать», а завтра, когда тебе будет плохо, никто не поможет.

СР: Если заглянуть дальше, на 10 лет вперед, в 2029 год, на твой взгляд, как будут работать девелоперы и риелторы, какие у них будут отношения?

ИХ: Честно скажу, тяжело прогнозировать из-за одного фактора — государство. Оно может что угодно и как угодно развернуть. Налоговую систему, правовую… Никто не знает, что будет через год.

СР: Наша книга выйдет достаточно большим тиражом, и ее увидят многие девелоперы. У тебя есть возможность обратиться к девелоперам. Что бы ты хотел им сказать?

ИХ: Я бы всем девелоперам хотел пожелать побольше денег и прочих ресурсов тратить на исследования. На мой взгляд, надо четко понимать потребителя и нас, агентства недвижимости, риелторов. Я это вижу сейчас на европейских рынках, в Азии это есть. Создаются мощные исследовательские центры, и тратится очень большой объем средств на изучение рынка — на ранних стадиях строительства. У нас же, мне кажется, больше денег тратится на такие вещи, которые уже не формируют значительную добавленную ценность. И эта разница — определенный процент денег, направленных на исследования, — очень хорошо видна: кто-то создает интересный продукт, который сразу попадает в сердце потребителя, а кто-то нет.

Глава 5. Платформы-агрегаторы: новые возможности аутсорсинга продаж

* * *

В этой главе мы ответим на вопросы:

• как изменился рынок первичной недвижимости с появлением платформ и сервисов-агрегаторов;

• как агрегаторы решают задачи увеличения продаж девелоперов;

• как принять решение о сотрудничестве с агрегатором.

5.1. Введение

2013-й и начало 2014 года рынок новостроек, похоже, запомнит как последний период относительного благополучия и устойчивого роста. Продажи девелоперов были как никогда стабильными, запускались новые проекты, взаимодействие с риелторами обретало системность, принося ощутимые результаты. На фоне общего оптимизма на рынке появились новые игроки, которым предстояло изменить его ландшафт. Интересно, что прорыв произошел не на московском фронте. Родиной инноваций оказался Санкт-Петербург, где в конце 2013 года был запущен сервис онлайн-бронирования новостроек «НМаркет. ПРО» — первая система, взявшая на себя задачу агрегирования всех актуальных предложений застройщиков на одной площадке и предоставления доступа к ней профессиональным риелторам.

К тому моменту ниша платформ-агрегаторов не была пуста. Информацию об объектах первичного и вторичного рынков собирали и предоставляли потенциальным покупателям как специализированные порталы (такие как N1.ru, в тот момент представлявший собой региональную сеть локальных порталов — Е1.Недвижимость, DomChel, «НГС.Недвижимость» и т. д.), лидер информационного рынка «Яндекс» («Яндекс. Недвижимость»), так и сервисы частных объявлений (крупнейший из них — Avito), которыми застройщики и риелторы довольно активно пользовались. Принципы работы большинства площадок были просты и понятны: потенциальный покупатель заходит на сайт, выбирает подходящий объект в каталоге объявлений, затем связывается с автором публикации и начинает переговоры. Схема заработка тоже несложная: профессиональные участники рынка платят за то, чтобы информацию об их объектах видели как можно больше пользователей (попадание в каталог + продвижение на более заметные позиции).

В чем же заключалась революция, совершенная «НМаркет. ПРО»? Целевой аудиторией сервиса стали не конечные покупатели недвижимости (физические лица), а профессиональные риелторы. Они получили доступ не только к базе объектов первичного рынка, но и к внушительному набору дополнительных инструментов, помогающих продавать больше. С помощью сервиса риелтор может распечатать планировку квартиры в удобном для клиента формате (с символикой агентства, а не застройщика), создать презентацию и отправить ее по почте или в мессенджер, рассчитать ипотеку и подать заявку в банк, забронировать квартиру, провести сделку и — пожалуй, самое важное — получить за нее вознаграждение. «НМаркет. ПРО» максимально упростил риелторам путь от первичной консультации к получению агентской комиссии за сделку.

Методично наращивая базу агентств-партнеров, «НМаркет. ПРО» предложил девелоперам удобный сервис, позволяющий оптимизировать затраты на работу с агентским каналом. Единожды опубликовав свои предложения и регулярно обновляя данные об экспозиции, застройщик буквально несколькими кликами мышки решает задачу попадания в портфель предложений агентств, а через них и в поле зрения потенциальных покупателей, обратившихся за консультацией к независимым посредникам.

Сегодня «НМаркет. ПРО» не одинок в созданном им сегменте рынка. Ближайший сосед — проект сообщества профессионалов недвижимости Metris, портал «Всеметры. рф» (тоже родом из Петербурга). Похоже, в северной столице формируется полноценный IT-кластер, сопряженный с рынком первичной недвижимости.

Не остались в стороне и банки. В начале 2017 года риелторское сообщество с большим энтузиазмом встретило презентацию нового сервиса из экосистемы Сбербанка — «ДомКлик». Стремясь укрепить позиции лидера ипотечного кредитования и предложить своим потенциальным заемщикам качественно новый уровень сервиса, Сбербанк предложил рынку новое решение, позволяющее провести сделку по покупке жилой недвижимости от первого этапа до последнего в единой информационной среде, буквально не покидая сайт финансовой организации. К моменту написания книги новая ниша приглянулась еще нескольким крупным банкам, не желающим уступать ипотечный рынок без боя. И хотя банковские сервисы пока ориентированы на конечных покупателей, мы предполагаем, что со временем каждая организация нарастит «b2b-мускулатуру» и предложит IT-инструменты для оптимизации бизнес-процессов застройщикам и / или риелторам.

Если до 2014 года первичный рынок структурировался вокруг тройки основных игроков «застройщик — риелтор — покупатель», то сегодня расклад сил изменился. В отношения старых партнеров вмешались молодые IT-команды, которые задались новыми вопросами и нашли на них неожиданно смелые ответы. С одной стороны, каждый новичок качественно преобразует клиентский опыт, обеспечивая конечным покупателям более высокий уровень сервиса и новые возможности для решения сложных задач. С другой стороны, успехи этих проектов заставляют девелоперов и риелторов проводить переоценку ключевых механизмов взаимодействия.

5.2. Как изменился рынок первичной недвижимости с появлением платформ и сервисов-агрегаторов

Первыми бурное развитие IT-платформ почувствовали на себе агентства недвижимости. До появления сервиса «ДомКлик» они на равных с застройщиками использовали возможности интернет-продвижения, успешно конкурируя за трафик (а иногда и беря верх над контрагентами). На любой площадке — от контекстной рекламы в поисковиках до специализированных порталов и сервисов частных объявлений — агентства уверенно лидировали по количеству объявлений о продаже, используя все доступные инструменты привлечения внимания и кликов целевой аудитории. Особенно агрессивно риелторские компании вели себя на первичном рынке, перехватывая трафик не только друг у друга, но и у своих же партнеров-девелоперов. По сути, они обеспечивали себе конкурентные преимущества за счет гиперактивного онлайн-продвижения. Более консервативные (в плане коммуникации с клиентами) девелоперы просто не успевали реагировать на действия динамично развивающихся риелторов, куда более оперативно освоивших законы маркетинга 2.0.

В итоге сложилась не всех устраивавшая, но стабильно работавшая схема. Потенциальный клиент идет в интернет в поисках интересного объекта. Находит объявление с номером телефона. Звонит — и попадает в руки риелтора, который сопровождает его до сделки (если, конечно, сможет убедить в ценности своего «кураторства»).

И тут появляется «ДомКлик», который говорит: а теперь конечный покупатель будет получать информацию о доступных объектах на рынке (как на вторичном, так и на первичном) от нас и здесь же решать вопросы привлечения заемных средств на покупку, правовой защиты, обеспечения безопасности и даже регистрации сделки. Никаких «кроваво-красных океанов конкуренции» — единая среда, защищенная от дублирования данных и искажения фактов. Только проверенные объекты. Только один «хозяин» у каждой квартиры.

Вполне естественно, что первой реакцией риелторского сообщества на новый сервис от Сбербанка была… паника. Риелторы заговорили о том, что некий IT-инструмент ставит под угрозу существование их профессии. В 2017 году развернулась нешуточная дискуссия о перспективах их бизнеса в новых информационных реалиях. Риелторы почувствовали серьезную опасность — их лишили одного из ключевых конкурентных преимуществ! Если потребитель сам может найти проверенную информацию об объектах как вторичной, так и первичной недвижимости, с помощью Сбербанка решить вопросы с ипотекой, правовым сопровождением, заключением и регистрацией сделки, то зачем ему вообще обращаться в агентство?

Чтобы снизить сопротивление риелторского сообщества, выразившееся в том числе в публичных обращениях глав региональных профессиональных объединений к руководству Сбербанка, команда «ДомКлика» сформировала институт амбассадоров бренда. В их задачи входят регулярные встречи с участниками рынка и разъяснение ключевых принципов нового формата партнерства. В течение всего 2018 года «ДомКлик» не уставал повторять, что новый сервис не призван удалить с рынка профессиональных посредников. Его ключевая задача — максимально упростить работу каждому из участников.

«ДомКлик» не конкурент риелтору, а помощник

На старте проекта «ДомКлик» некоторые воспринимали его как угрозу, но развитие бесплатных сервисов для партнеров показало рынку, что наша цель — стать не конкурентом для агентств недвижимости, а надежным помощником в работе.

«ДомКлик» вряд ли способен заменить агента по недвижимости, зато он точно может помочь с продвижением, рекламой, ценовыми консультациями, проведением сравнительного анализа объектов.

Продажа недвижимости — это сложный процесс, который требует опыта и времени. Навыки продаж, общения с покупателями и профессиональные знания — это именно та работа, которую во всем мире ведут агентства недвижимости. За это им и платят.

Подобрать объект или найти покупателя, которому можно доверять, договориться о цене не всегда возможно удаленно. Понятно, что покупать квартиру, в которой ты будешь жить следующие 5–10–15 лет, не взглянув на вид из окна, не потрогав батарею и не посмотрев на соседей, было бы странно. Решать эти вопросы дистанционно у нас люди пока не готовы. Это примерно так же, как выбирать себе супруга или супругу, регистрировать брак только через сайт, без личного знакомства.

Услуга риелтора заключается в помощи человеку, который хочет продать или купить квартиру. В первом случае агент помогает клиенту с рекламой и продвижением объекта, консультирует по цене, принимает входящий поток потенциальных покупателей, которым разъясняет, из чего складывается стоимость квартиры, и рассказывает о ее характеристиках, а дальше выбирает того, кто готов заплатить за объект. Когда договор подписан, подключается юрист, который готовит документы на сделку, проверяет ее юридическую чистоту, договаривается, какой будет форма расчета. На этом работа агента заканчивается.

Мы продолжим развивать экосистему и укреплять партнерские отношения.

Николай Васев, директор дивизиона «ДомКлик» ПАО Сбербанк

Для застройщиков сервисы, входящие в экосистему Сбербанка, оказались полезным инструментом для работы с клиентами, которые по какой-либо причине решили не обращаться ни в агентства недвижимости, ни напрямую в отделы продаж. Возможно, здесь сыграл свою роль низкий кредит доверия как к застройщикам, так и к риелторам. Или, наоборот, высокий уровень доверия к Сбербанку как безусловному лидеру ипотечного рынка. Так или иначе, по данным «ДомКлика», на конец 2018 года из общего числа предложений в системе (примерно 1 300 000 объектов) 22% приходилось на объекты застройщиков. Учитывая, что общий объем ипотечных сделок, заключенных к 2018 году, составил около 850 000, мы говорим о серьезном ресурсе привлечения клиентов.

За счет чего «ДомКлик» привлекает клиентов-«физиков»? Почему потенциальные покупатели предпочитают идти не напрямую в офис продаж и не в агентство, а в систему, созданную Сбербанком?

Банк и застройщик: удобство сотрудничества

Каждый застройщик проходит процесс аккредитации. Мы проверяем его опыт работы на рынке и строительную готовность рассматриваемого объекта. Также во внимание принимаются темпы строительства ранее аккредитованных объектов этого застройщика.

Важным фактором является деловая репутация, ее проверяет служба безопасности банка. Сбербанк является одной из немногих финансово-кредитных организаций, которая отслеживает не только надежность застройщика, но и репутацию руководителей компании.

В свою очередь, мы максимально ускорили процесс аккредитации и сделали его комфортным для застройщиков. В личном кабинете для удобства партнера разработан «помощник» по формированию пакета документов. Ответив на несколько вопросов, застройщик поймет, что необходимо предоставить, — теперь не нужно читать банковские регламенты и документы.

Николай Васев, директор дивизиона «ДомКлик» ПАО Сбербанк

Сегодня, как нам кажется, перед девелоперами вообще не стоит вопрос, сотрудничать с «ДомКликом» или нет, предоставлять данные о своих объектах или отказаться от этой возможности. Платформа не только обеспечивает доступ к той категории клиентов, которая, судя по всему, оказалась недосягаемой ни для девелоперских, ни для агентских маркетинговых бюджетов, но и позволяет ускорить заключение сделок. Таким образом, «ДомКлик» постепенно становится обязательным инструментом в арсенале профессиональных участников рынка.

Фокусируйтесь на главном

Работа в экосистеме «ДомКлик» выгодна девелоперам. Использование сервисов упрощает процессы и позволяет сфокусироваться непосредственно на работе с клиентами. Партнеры получают инструменты для продвижения, быстрее закрывают сделки. Это взаимовыгодное сотрудничество.

В экосистеме «ДомКлик» девелопер решает ключевые задачи: реклама объектов, привлечение клиентов, одобрение ипотечного кредита в Сбербанке, безопасные расчеты, электронная регистрация прав собственности. «ДомКлик» — единое пространство для проведения сделки.

Николай Васев, директор дивизиона «ДомКлик» ПАО Сбербанк

Впрочем, как утверждают эксперты рынка, риелторам не стоит унывать. Уже сейчас «ДомКлик» позволяет агентствам получать лиды и привлекать потенциальных клиентов. Со временем в системе обязательно появятся инструменты, которые дадут возможность профессионалам оперативно взаимодействовать друг с другом, не покидая платформу.

Второе важное следствие изменений, произошедших в составе участников рынка, — новые возможности для мелких игроков, как микроагентств, так и небольших локальных застройщиков. Если уважаемый читатель достаточно внимательно изучил главу 3 нашей книги, то он в курсе, что системная работа с агентствами недвижимости обходится девелоперу довольно дорого. Равно как и для агентства недвижимости, всерьез намерившегося системно зарабатывать на продаже новостроек, простых, дешевых решений не так уж много.

По сути, к 2014–2015 годам сложилась следующая ситуация. С одной стороны, есть маленькие компании-застройщики с 1–2 проектами, которым проще передать продажи эксклюзивно одному агентству недвижимости, но при этом они попадают в тотальную зависимость от качества и уровня его активности. С другой стороны, есть микроагентства, с которыми не хотят возиться более или менее крупные девелоперы. В обоих случаях общая проблема — низкая эффективность процессов, не позволяющая зарабатывать серьезные деньги. Рынок нуждался в посреднике, который бы обеспечил мелким застройщикам доступ к партнерским продажам, а риелторам из небольших агентств — к качественному ассортименту. Эту нишу как раз и занял «НМаркет. ПРО», который, впрочем, не ограничился работой с «малышами» и постепенно встроился во взаимоотношения более крупных игроков.

С появлением игрока нового типа российским девелоперам открылся новый механизм выстраивания системы продаж. До 2014 года набор вариантов был таким:

• 100% самостоятельных продаж (собственная служба продаж);

• 100% продаж через 1–2 агентства (эксклюзивное партнерство);

• ограниченное партнерство (часть ассортимента доступна партнерам, часть — только собственной службе продаж);

• открытое партнерство (как собственные продажи, так и свободный доступ к ассортименту для агентств-партнеров).

После 2014 года в этом списке появились две новые строчки:

• открытое партнерство с участием агрегатора (работа напрямую с ключевыми представителями риелторского рынка + работа с более мелкими участниками, например через «НМаркет. ПРО»);

• 100% продаж через агрегатор (ответственность за продажи берет на себя команда агрегатора).

Надо сказать, расширение списка мы заметили сразу. Как только появились первые данные об эффективности агрегатора, девелоперы начали задавать вопросы (в том числе и нам). Стоит ли передавать часть продаж новому игроку? Какой размер вознаграждения будет разумным? Как контролировать работу? Как урегулировать споры, если в отношениях появляется еще один участник? Есть ли какие-то скрытые риски?

На первый взгляд все выглядело вполне оптимистично. Очевидно, агрегатор мог стать отличным оптимизатором затрат на взаимодействие с большим количеством мелких агентств. Да, новый партнер просил за свои услуги более высокое вознаграждение, чем риелторы, но взамен обещал стабильное выполнение плана, решение задач по обучению, простой и удобный интерфейс. Однако девелоперы, ранее отказавшиеся от эксклюзивных форматов партнерства с агентствами, опасались, что не смогут контролировать работу «амбассадора риелторов». Не забывайте: примерно в это же время со стороны партнеров, обеспечивающих большой процент сделок, участились случаи шантажа. Не появится ли в переговорной директора новый игрок с недвусмысленными требованиями?

В итоге, если небольшие девелоперы практически сразу встроились в новые схемы партнерства, средние и крупные игроки довольно долго присматривались к новой площадке. Вплоть до настоящего времени ни «НМаркет. ПРО», ни его прямые аналоги не могут похвастаться стопроцентной репрезентативностью базы объектов первичной недвижимости. Что, впрочем, не мешает им проводить вполне существенный объем сделок. Так, Павел Кочкин, директор группы компаний «НМаркет. ПРО», в интервью Сергею Разуваеву озвучил объем совершаемых сделок на уровне 12 000 в 2018 году (примерно 35 млрд рублей). Эти цифры говорят о том, что мы имеем дело не с едва наметившейся тенденцией к перераспределению сил, а со свершившимся фактом появления нового канала сбыта для девелоперов.

«НМаркет. ПРО» из вспомогательного инструмента усиления продаж превратился в полноценного оптового поставщика сделок.

Заметили ли это конечные покупатели? Скорее всего, да. Для них повысилось качество сервиса, предоставляемого риелторами, которые раньше специализировались на вторичном рынке и не очень уверенно чувствовали себя на рынке новостроек. Теперь, обратившись к риелтору, работающему с агрегатором, клиент получает более информативную и качественную консультацию по первичной недвижимости. По крайней мере, владельцы платформ в этом уверены.

Так или иначе, но, похоже, в распоряжении девелоперов появился новый мощный инструмент, который предстоит освоить, чтобы получать максимальные результаты.

5.3. Как агрегаторы решают задачи увеличения продаж девелоперов

Первая задача, стоящая перед b2b-агрегаторами, — качественная репрезентация объектов для риелторов. Агентства получают доступ к единой базе объектов первичного рынка, девелоперы — единую точку выхода к риелторскому сообществу.

Для обеих заинтересованных сторон критически важно, насколько сильны позиции конкретного агрегатора в конкретном регионе. Чем больше партнеров-застройщиков, тем интереснее сотрудничество для агентов. Чем больше подключенных к системе агентств, тем привлекательнее система для девелоперов.

Впрочем, дело не только в количестве объектов с одной стороны и получателей информации о них с другой. Агрегатор берет на себя контроль качества оформления предложений застройщиков и помощь риелторам в переупаковке. Обращаясь к системе, риелтор должен быть уверен, что получит максимально подробную, красиво оформленную, удобно представленную картинку по любой квартире и сможет превратить ее в рабочий документ для клиента. Самая востребованная опция в такого рода системах — возможность создать и распечатать презентацию объекта с реквизитами и символикой агентства.

Что требуется от застройщика? Во-первых, обеспечить доступ к актуальной базе объектов и презентационных материалов по ним (как правило, агрегатор предоставляет необходимые утилиты для автоматизированной выгрузки). Во-вторых, регулярно обновлять данные (задача также решается программными средствами). Очень важно внимательно относиться к любой поступающей от пользователей-риелторов обратной связи, так как они чрезвычайно чувствительны к малейшим неточностям и недоработкам. Первые месяцы работы могут оказаться непростыми, но полезными для устранения всех недочетов.

Вторая задача — обеспечение целевого объема сделок. Как утверждают представители агрегаторов, они готовы взять на себя ответственность за 100% продаж региональных девелоперов, если будет поставлена такая задача.

От целевого объема сделок, как правило, зависит размер вознаграждения. Чем выше генерируемый объем, тем сильнее влияние на бизнес застройщика, выше ответственность и ставка.

Обратите внимание: эффективность этого канала напрямую зависит от правильно поставленной задачи.

Если застройщик работает с агрегатором по принципу «сколько продадут — столько продадут», скоро он поймет, что дорого платит за негарантированные продажи, и уйдет с платформы.

Мы рекомендуем своим клиентам «на берегу» определиться, какой целевой объем они готовы доверить онлайн-площадке, и согласовать ежемесячные планы продаж, размер вознаграждения и изменения ставки в случае невыполнения или перевыполнения.

Третья задача — упрощение и удешевление транзакций по сопровождению сделок и взаиморасчетам с риелторами. Даже если отдельное агентство приносит 1–2 сделки в месяц или работает нестабильно, в отдельные периоды вообще не генерируя сделок, застройщик не несет дополнительных затрат на обслуживание. Представьте работу на стороне девелопера в такой ситуации. Каждую сделку нужно документально оформить, должны быть произведены и согласованы расчеты агентского вознаграждения, осуществлена выплата. Сотрудничество с агрегатором сводит множество единичных транзакций к одной большой. Девелопер взаимодействует только с одной площадкой.

Даже если у застройщика достаточно ресурсов, чтобы содержать полноценную команду для поддержки агентского канала продаж, сокращение числа операций по его обслуживанию позволяет существенно повысить эффективность работы, высвободив ресурсы для других задач. Продавцы должны продавать, а не заниматься бумажками.

Еще одна, четвертая задача агрегатора — обучение риелторов. Это ноу-хау команды «НМаркет. ПРО» сформировало «золотой стандарт» работы онлайн-площадок. Впрочем, только онлайн в данном случае не работает. Риелторы тоже люди, и им нужна помощь на разных этапах работы. Для риелторского сообщества первичный рынок до сих пор остается новым источником дохода, причем гораздо более сложным, чем привычная вторичка. Практика показывает, что команды маленьких и динамично растущих средних и крупных агентств нуждаются в дополнительном обучении, их необходимо познакомить с технологиями привлечения клиентов и активных продаж.

Соответственно, обучение, обеспечиваемое площадками-агрегаторами, — это, как правило, знакомство с продуктом, проводимое совместно с застройщиками, и тренинги активных продаж.

Последнее время мы довольно часто слышим от представителей девелоперов, что они готовы рассказывать риелторам о продукте, а вот продажам, уважаемые партнеры, будьте добры, учитесь сами, вам за это деньги платят. На наш взгляд, это чрезвычайно непродуктивный подход. В конце концов, от непрофессиональных действий агента застройщик страдает не меньше, чем риелторская компания. Дело не только в опасности упустить конкретную сделку, но и в нанесении серьезного репутационного ущерба. Так что выгоднее все-таки комплексно подходить к обучению продающих партнеров.

Агрегаторы готовы взять «неудобные темы» на себя и самостоятельно организовать системное развитие профессиональных навыков продавцов недвижимости. Зачем им это? Такой подход — ключевой ресурс влияния на продажи. Чем грамотнее агенты, тем выше конверсия первичных контактов в сделки. Важно, чтобы риелтор мог не просто найти и распечатать информацию по нужному объекту, но и мотивировать покупателя, довести сделку до завершения.

И наконец, пятая задача, которую могут решать агрегаторы в рамках развития партнерского канала продаж, — генерация кросс-региональных сделок.

Последнее время мы видим, что застройщики из регионов, привлекательных для переезда, пробуют самостоятельно наладить регулярные поставки клиентов из других городов. Кто-то открывает офисы продаж в городах с потенциально высоким спросом на жилье в других регионах (как правило, это экономически активные города, жители которых располагают серьезными накоплениями и нацелены на инвестиции в недвижимость в более комфортных для проживания местах). Кто-то регулярно выезжает в целевые города, проводя презентации для агентств недвижимости, банков и коллективов крупнейших работодателей. Эта практика приносит определенные результаты, но только при одном условии — если становится регулярной. Разовые всплески активности иногородних клиентов обходятся компаниям слишком дорого: выезд команды, проведение презентаций, консультирование заинтересованных клиентов, предоставление презентационных материалов и поддержка потенциальных партнеров — все это влетает в копеечку и удорожает каждую сделку.

В этом контексте агрегатор с развитой сетью региональных представительств — хорошая возможность получить одну точку входа, теперь уже на региональные рынки.

Единственный ограничивающий фактор, который мы видим сегодня, — сложности или невозможность проведения краткосрочных стимулирующих акций для риелторов, которые часто используются девелоперами для ситуационного повышения активности и долгосрочной лояльности партнеров. Отметим, что это ни в коем случае не касается стимулирующих акций для конечных покупателей. Агрегаторы позволяют размещать информацию об акционных предложениях на промопулы квартир или целые дома и жилые комплексы.

Если на целевом рынке представлены один или несколько b2b-агрегаторов, обеспечивающих взаимодействие с риелторами, команде девелопера стоит задуматься о том, какая доля партнерских продаж может быть передана на аутсорсинг оптовому поставщику сделок.

5.4. Как принять решение о сотрудничестве с агрегатором

Чтобы принять взвешенное решение о необходимости и объемах сотрудничества с площадкой-агрегатором, нужно очень хорошо понимать экономику как девелопера в целом, так и конкретного проекта. Под рукой должны быть данные о стоимости привлечения клиента (стоимости сделки) по каждому из каналов сбыта. Сколько стоит сделка, привлеченная и совершенная собственным отделом продаж, с учетом затрат на маркетинг? А сколько сделка, привлеченная агентством-партнером, с учетом затрат на развитие партнерского канала? Или сделка, привлеченная через b2b-агрегатор, с учетом затрат на проведение совместных мероприятий (маркетинг, обучение)? Говорить о нормативных значениях этих показателей достаточно сложно — все-таки региональные рынки существенно отличаются друг от друга, как и позиции на них конкретных компаний.

Сделки, привлекаемые с помощью агрегатора, не должны быть дороже прямых и партнерских сделок. Оптимально, если они будут дешевле, — тогда появится экономический смысл.

В первую очередь мы рекомендуем обратиться к оптовому партнерскому каналу застройщикам, у которых недостаточно собственных средств для создания полноценного отдела по работе с агентствами недвижимости и обеспечения его системной работы. Допустим, компания раньше не прилагала усилий в этом направлении, а теперь наконец дозрела до запуска партнерского канала с нуля. Или, наоборот, пришла к необходимости существенно урезать затраты в связи с новыми требованиями ФЗ-214.

Главное, от чего хотелось бы предостеречь девелоперов, — работа с оптовым каналом партнерских продаж не отменяет системных инвестиций в маркетинг. Даже если вы отдадите 100% своих продаж на аутсорсинг, плохо налаженный маркетинг ослабит систему. И наоборот, сильный маркетинг станет дополнительным акселератором для всех продающих партнеров.

Агрегаторы отлично вписываются в дифференцированные системы партнерских продаж. Так, компания может сохранить прямые партнерские отношения с топ-5 сильнейших агентств (не по объему бизнеса, а по объему генерируемых сделок) и инвестировать только в ключевых риелторов, обеспечивающих стабильные продажи. Здесь действует принцип «Усиливай сильное». Сотрудничество с остальными агентствами можно передать на аутсорсинг оптовому партнеру.

Прямое указание на целесообразность работы с сильными агрегаторами федерального масштаба — наличие кросс-региональных сделок и желание девелопера развивать это направление. Самостоятельное привлечение иногородних клиентов часто обходится компаниям несоразмерно дорого.

Ощутимых результатов можно достичь при выходе на новые рынки (новый проект в другом регионе), если на целевой территории действует сильный агрегатор, объединивший ключевых игроков риелторского рынка. В этом случае попадание в базу объектов позволяет максимально быстро оказаться на рабочих столах самых активных профессионалов, а через них — в портфеле предложений конечным покупателям. Оговоримся сразу: хорошей динамики стоит ожидать, только если агрегатор занимает действительно сильные позиции и имеет мощный ресурс влияния на риелторов. Такой перспективный игрок есть далеко не на каждом рынке.

Еще один фактор, который мы рекомендуем учитывать, — наличие в команде девелопера сильного специалиста, отвечающего за работу с партнерским каналом. Наша практика показала, что эффективность работы всей системы очень сильно зависит от уровня вовлеченности и активности конкретного сотрудника. Если среди соискателей нет подходящего кандидата, способного обеспечить системную работу и регулярные контакты с профессиональным сообществом, ни в коем случае не соглашайтесь на компромиссные кандидатуры. Или во главе направления будет специалист, способный изо дня в день методично работать с агентствами, что называется, по полной программе (перечитайте главу 3), — или отдайте партнерские продажи на аутсорсинг.

Потенциальная эффективность сотрудничества с конкретной платформой-агрегатором зависит от нескольких факторов, напрямую согласующихся с возможностью решать коммерческие задачи. Прежде чем размещаться на площадке, рекомендуем девелоперам оценить следующие параметры:

1. Репрезентативность базы объектов. Чем она выше, тем регулярнее агенты будут к ней обращаться. Чем меньше объектов представлено в базе, тем ниже будет их активность. К сожалению, надежды на то, что при меньшем уровне конкуренции на площадке интерес к каждому отдельному участнику будет выше, на практике не оправдываются. Либо риелторы воспринимают платформу как полноценный инструмент продаж, либо нет. Использовать ее они будут, только если твердо уверены в том, что смогут найти и презентовать клиенту нужный объект.

2. Количество агентств-партнеров. Тут все просто: чем больше риелторов, имеющих доступ к базе объектов, тем больше контактов с потенциальными клиентами — и возможностей для заключения сделок.

3. Наличие инструментов для совершения кросс-региональных сделок. Задайте прямой вопрос: «Имеют ли доступ к базе вашего города риелторы из других регионов?» Как строится работа с ними?

4. Наличие физического офиса в городе. Дистанционные переговоры, в том числе по конфликтным ситуациям, редко бывают продуктивными.

5. Удобство интерфейса для застройщика. Чем меньше времени и сил нужно для загрузки объектов в базу и обновления информации, тем проще поддерживать систему в актуальном состоянии. Как правило, чересчур сложные интерфейсы приводят к большому числу ошибок.

6. Готовность взять ответственность за выполнение конкретного плана продаж. Напомним, система «сколько продадут — столько продадут» либо не работает вообще, либо обходится застройщику слишком дорого. Сотрудничайте только с теми, кто готов обсуждать и согласовывать четкие планы и отвечать за их выполнение. Механика ответственности очень простая — такая же, какую мы обычно рекомендуем применять при прямой работе с агентствами: более высокое вознаграждение при выполнении и перевыполнении планов и более низкое при невыполнении.

7. Доступ к аналитике по рынку. Что делает агрегатор с информацией, которой владеет? Только хранит или упаковывает в аналитические отчеты, помогающие застройщикам принимать решения по конкретным проектам либо направлениям деятельности? Как и агентства недвижимости, агрегаторы могут быть интересны в качестве поставщиков экспертной информации о рынке.

8. Наличие плана маркетинга на средне- и долгосрочную перспективу. Да, b2b-агрегаторы не работают с массовым рынком. Однако их партнеры также нуждаются в информационной поддержке. Узнайте, что делает команда агрегатора, чтобы привлекать новых партнеров, стимулировать активность и повышать лояльность действующих.

9. Особое требование — организация обучения для партнеров: какое, как часто, чьими силами, какого качества.

10. И дополнительный, но не менее важный критерий оценки — профессионализм и переговороспособность руководителей компании-агрегатора. От слаженности двух команд зависит многое. Это иллюзия, что каждый будет сидеть в своем кабинете и время от времени слать отчеты о проделанной работе. Чем глубже взаимная интеграция, тем лучше результаты. А для качественной интеграции необходимы высокий уровень доверия, гибкость при решении сложных задач и заинтересованность в успехе друг друга.

Используйте этот чек-лист для оценки потенциального партнера-агрегатора. Если вы готовы передать часть своих продаж в новый канал, то должны быть уверены в его надежности и продуктивности.

5.5. GMK Talks. Интервью с Павлом Кочкиным, группа компаний «НМаркет. ПРО»

«Мы не агрегатор риелторов, мы — аутсорсинговый дилерский канал продаж для девелоперов».

Как компании-девелоперу получить максимум от сотрудничества с агрегаторами? В интервью Сергею Разуваеву создатель и руководитель крупнейшего игрока этого сегмента рынка Павел Кочкин рассказал, как «НМаркет. ПРО» работает с риелторами, за счет чего обеспечивает стабильный поток сделок, какую ответственность несет за выполнение планов и какие новые возможности готов предоставить партнерам-застройщикам.

Полную видеоверсию интервью можно найти на YouTube-канале компании «Маркетинг-Консультант».

GMK Talks. Интервью с Павлом Кочкиным

https://youtu.be/SvED44KpxF8

СР: Павел, скажите, пожалуйста, какое количество сделок в штуках или рублях проходит через вашу систему?

ПК: В 2018 году у нас был рекорд по количеству сделок в месяц — более 1830 во всех городах присутствия. За год застройщики вместе с нами заработали порядка 35 млрд рублей. Если взять ориентировочно 12 000 сделок в год, умножить на средний чек в районе 2 900 000 рублей, как раз получится такая цифра.

СР: Если определять роль вашей компании на рынке, «НМаркет. ПРО» — это и не девелопер, и не агентство недвижимости… А что это тогда?

ПК: Знаете, часто звучит такое слово — «агрегатор». Говорят, «НМаркет. ПРО» — это агрегатор новостроек, b2b-агрегатор…

СР: А на самом деле это не так?

ПК: Я не то чтобы обижаюсь на это слово, но я с ним не совсем согласен. Конечно, модель отчасти похожа. Возьмем понятную аналогию с публичных рынков. Вот, например, Booking.com — это агрегатор гостиниц. Пользователи могут получить информацию обо всех доступных местах размещения. Мы же работаем только с профессионалами, профессиональными субъектами рынка недвижимости. Кто это? Риелторские агентства, застройщики, банки, страховые компании, ремонтные компании… Это именно профессиональные субъекты, не конечные клиенты.

СР: В чем разница?

ПК: Наша первая цель — создать конкурентное преимущество профессионалу перед физическим лицом. Если, скажем, я как физическое лицо прихожу к риелтору за консультацией, то он, очевидно, должен знать больше меня. Вот мы и дали риелтору инструмент, за счет которого он более осведомлен, чем его клиент. Это его первое и главное конкурентное преимущество, почувствовав которое я понимаю: да, этот парень знает больше моего, можно с ним работать. Специалист может предложить мне весь ассортимент рынка этого города или соседнего, если мне интересен переезд или инвестиции. Но если я как клиент приду к застройщику, он будет продавать мне только свои объекты, а не квартиры соседа. Получается, мне надо пять раз сходить к пяти застройщикам, чтобы провести субъективную оценку и сделать выбор. Здесь же профессиональный риелтор подготовит сравнительную оценку, экономя мое время. При этом я знаю, что он не зависит ни от одного застройщика.

Кроме самого инструмента, который представляет собой базу актуальных предложений от застройщиков, у нас есть офлайн-команда, которая помогает обеим сторонам. Мы помогаем нашим партнерам довести клиента до сделки. Обратите внимание, мы не передаем застройщикам риелторов с их клиентами. Мы доводим участников до сделки. Наша команда фактически занимается тем, что нивелирует возможные сложности с обеих сторон процесса. Стандарты сервиса в отделах продаж у разных застройщиков отличаются. Впрочем, и за риелтора мы не всегда готовы отвечать перед девелопером, поэтому мы фактически контролируем стандарт обслуживания клиента по всей цепочке. За счет чего? Мы физически находимся в городах присутствия нашей команды. У классических агрегаторов таких команд нет.

СР: Как вы открыли для себя эту нишу?

ПК: Мы с самого начала поняли, что не все застройщики готовы работать со всеми риелторами. У них есть вполне понятные соображения: нежелание создавать большой штат по работе с единичными розничными агентами, заниматься обучением, нести транзакционную нагрузку в плане даже банального обмена бухгалтерскими документами, непонимание, через какой инструмент эти агенты с ними будут работать. А мы ведь начинали со «вторичниками». То есть обучали риелторов, работающих на вторичном рынке, встраивать новостройки в их цепочки.

Это был 2013 год, пик на рынке новостроек, и действительно, можно было быстро выстраивать цепочки на вторичке, вставляя туда строящееся жилье. И понятно, что, по сути, агентства, занимающиеся вторичкой, не генерируют так уж много сделок по новостройкам — 1–2 в месяц на компанию. Вот и получается, что застройщику невыгодно работать напрямую с 300 агентствами по 1–2 сделкам. Он лучше выберет 10, 5 или 3 агентства, которые будут закрывать по 100 сделок в месяц, чем 300 агентств, которые суммарно будут делать, может быть, 200.

СР: Через какое время после запуска вы поняли, что новая модель заработала?

ПК: Я думаю, через полгода. То есть мы в октябре 2013 года запустили сайт, площадку, начали обучение, стали подключать риелторов — и уже через полгода делали 50–60 сделок в месяц. Тогда мы охватывали только Петербург.

СР: Мне все-таки не до конца понятно, зачем крупному риелторскому агентству работать с «НМаркет. ПРО», а не напрямую договариваться с конкретным застройщиком? Про маленькие агентства все ясно. Впервые столкнувшись с «НМаркет. ПРО», я понял, что как раз для таких микроагентств платформа и создана…

ПК: На первый взгляд все так и есть. И был соблазн сразу подключить всех индивидуальных предпринимателей, которые работали даже без создания офиса. Но мы сразу выбрали для себя определенный путь, которым на данный момент и следуем.

Естественно, в любом городе работа начинается с подключения небольших агентств, занимающихся вторичной недвижимостью. Работа с новостройками не их профиль. И мы для них создаем ценность в виде инструмента, доступа к ассортименту, вознаграждения за его продажу и обучения. Эта первая часть агентств начинает генерировать нам некий поток сделок.

Дальше к нам в очередь выстраиваются люди, которые хотят, не имея даже своего офиса, подключиться к «НМаркет. ПРО». Сегодня наша позиция такая: хоть какой-то офис должен быть. Субъект рынка, с которым мы работаем, — это все-таки агентство недвижимости, а не частный риелтор. Почему? Потому что мы заинтересованы в сотрудничестве со средними и крупными агентствами. Сегодня даже большие агентства работают, по сути, по модели ИП. Есть некое юрлицо, которое держит бренд. У него, скорее всего, имеется маркетинговый бюджет. Возможно, оно создает какие-то тренинговые площадки, прокачивает компетенции своей команды. А сама команда — это фактически те же ипэшники. Но если мы будем работать с частными риелторами, то как их друг от друга отличить? Как понять, работает этот конкретный ипэшник в компании «МИЭЛЬ» или нет? И для «МИЭЛЯ» рискованно, если вдруг его агенты пойдут к нам в частном порядке. Напрямую риелтор получит вознаграждение за сделку в полном объеме. По контракту же с агентством мы выплачиваем вознаграждение на счет компании, и уже дальше агент получает 70, 60 или даже 50% (размер определяется внутри компании). Поэтому мы заключаем достаточно жесткие контракты с крупными агентствами.

Хотя сначала в больших компаниях мы получаем от ворот поворот. Они не понимают, зачем им с нами работать. И только когда мы набираем серьезные объемы и выясняется, что мы платим даже больше застройщиков, они к нам приходят. За счет чего мы можем платить больше? За счет объемов. Грубо говоря, если мы выходим на 100–150 млн рублей в месяц по какому-нибудь застройщику и можем просить вознаграждение выше, то даже крупное агентство в этот период выйдет максимум на 50. Естественно, получается, что даже за вычетом нашего ретро-бонуса мы платим больше, поэтому крупные агентства рано или поздно приходят — если не на все контракты, то на их часть.

СР: А если взять средней руки агентство или небольшое, ему выгоднее заключить контракт с вами или все-таки с застройщиком?

ПК: Я бы сказал, что делают и так и так. Наша задача — как раз отслеживать эту тенденцию. У нас есть мотивационные механизмы чисто финансового характера. Зачастую мы платим вознаграждение раньше застройщика. Компании обычно делают это в течение трех недель, не меньше, особенно если это происходит в небольших городах. Кстати, мы выяснили: чем больше сумма, тем дольше все происходит. В Москве может до четырех месяцев доходить. А мы платим гораздо быстрее — сразу после обращения в Росреестр. То есть застройщик заплатит в следующем месяце, а мы, например, через пять дней после регистрации.

СР: Какая функция для вас все-таки основная — улучшить структуру продаж девелопера или облегчить жизнь риелторам? Или все вместе?

ПК: Мы создаем управляемый дилерский канал продаж для девелопера. Скажем так, работа с риелторами у подавляющего большинства застройщиков несистемная. Мы же создаем системный, измеряемый и управляемый канал работы с риелторским сообществом. С точки зрения риелтора, преимущества очевидны: под рукой весь ассортимент, за который можно получить деньги.

СР: У вас уже были такие прецеденты, когда вы все продажи брали на аутсорсинг?

ПК: Мы сейчас учимся этому. Да, такие прецеденты уже есть.

СР: А как в таком случае формируется ваша ответственность?

ПК: План.

СР: Но план — это же не ответственность, а намерение. Каким образом вы либо готовы отвечать, либо уже отвечаете за его выполнение? Допустим, продал не десять квартир, а только семь. Остальные три — что, выкупил?

ПК: Во-первых, меняется размер вознаграждения. Во-вторых, система штрафов тоже есть, но она касается очень жесткого невыполнения плана — как минимум 50%. Физическая команда отдела продаж застройщика тоже не всегда 100% делает. Один месяц это может быть 120, другой — 60. А мы, условно говоря, физически привязаны к той самой аутсорсинговой цене. Например, вы нам, условно говоря, обещали 100 млн рублей заработать, а заработали 80. Окей. Тогда так: вы хотели 6% — берите 4,5.

Если на протяжении трех месяцев план выполняется меньше чем на 50%, предусмотрен денежный штраф. Но пока — тьфу-тьфу-тьфу — мы не попадали в такую ситуацию.

СР: Какой вы видите вашу компанию через 2–3 года или через 5 лет? Какими, на ваш взгляд, будут отношения между девелоперами, агентствами недвижимости и агрегаторами?

ПК: Мы сейчас очень много обсуждаем это внутри команды. Есть три реально сильных проекта, которые могут занять очень весомые доли рынка. Первый — это, собственно, «ДомКлик», потому что эта модель подкреплена сильными ресурсами. Второй — это «Этажи». И третий — «НМаркет. ПРО». Все эти проекты разные. Понятно, что «ДомКлик» существует в экосистеме Сбербанка. А «Этажи» — крупное агентство недвижимости. Это дает свои плюсы и минусы. И есть нейтральный игрок — условно говоря, не агентство, не банк и не застройщик. Это «НМаркет. ПРО».

СР: Все остальные вымрут?

ПК: Нет, не вымрут. Просто эти платформы займут ощутимые доли рынка. Смотрите, из 100% продаж новостроек 25–30% — это продажи через риелторов. Так вот цель «НМаркет. ПРО» по России — занять 30% от этих 30. «ДомКлик», поскольку он в двух сегментах работает, будет занимать свои 25–30% в дилерском канале и еще сколько-то в прямом. И «Этажи», хотя они пока не декларировали никакой партнерской программы, тоже займут сопоставимую долю. Кстати, во многих городах они замечательно используют «НМаркет. ПРО» — в той же Москве, Петербурге, почти во всех городах, где еще не утвердились. Для быстрого старта с точки зрения бизнеса это правильно. Ты пришел на рынок, у тебя и так очень много проблем. Лучше взять готовый канал и начать зарабатывать деньги.

СР: Давайте поговорим конкретно про «НМаркет. ПРО». Куда движется этот проект?

ПК: «НМаркет. ПРО» движется в сторону более глубокой интеграции с субъектами рынка. У нас будут появляться новые инструменты для застройщиков. К системе лидогенерации из дилерской сети мы добавляем такие продукты, как «НМаркет. ПРО-Аналитика». Если у тебя есть большая актуальная база объектов, сам бог велел ее анализировать и выявлять, что происходит на рынке. У нас можно посмотреть, что делают конкуренты, какие объекты запускаются, оценить, стоит ли в городе покупать и осваивать так называемые «пятна» (свободные участки). Условно говоря, мы хотим прийти к застройщикам еще до начала проекта, на этапе поиска, анализа, чтобы дать ориентиры для принятия решений.

Соответственно, когда уже принято решение о входе в проект, разработана концепция, мы хотим связывать застройщика с банками на этапе поиска проектного финансирования. Фактически мы можем предоставить и тому и другому аналитику, чтобы просчитать бизнес-риски. Если все в порядке и застройщик с банком ударили по рукам, проектное финансирование выделено, начинается процесс — стройка, продажи. На этапе продаж мы занимаем понятную позицию — формируем дилерский канал.

Глава 6. Кейсы «маркетинг-консультанта»: создание и развитие агентского канала продаж для лидеров региональных рынков

* * *

В этой главе мы расскажем:

• как команда «Маркетинг-Консультанта» помогла новосибирской компании преодолеть кризисный период в 2009 году;

• как создание и развитие партнерского канала помогло казанской компании занять лидирующие позиции в Татарстане и выйти на новые региональные рынки;

• как создавался отраслевой стандарт взаимодействия девелоперов и риелторов на рынке Казахстана.

6.1. Введение

Каждый раз, когда наша команда приходила к девелоперам и предлагала сделать ставку на создание, развитие и усиление агентского канала продаж, первой реакцией было отторжение. Так происходило и в кризисные 2008–2009 годы, и в относительно благополучные десятые. С таким же недоверием наши предложения встречали в турбулентные 2016–2018 годы. Впрочем, и новый виток развития рынка не обещает радикальных изменений. Более того, сейчас мы сталкиваемся со скепсисом даже среди тех компаний, которые до сих пор продуктивно работали с агентствами. Многие девелоперы заявляют о смене курса — снижают размер вознаграждения, сокращают целевые доли продаж через агентский канал, отказываются от работы с мелкими участниками риелторского рынка, оставляя в фокусе только ключевых поставщиков сделок. Кто-то и вовсе вводит репрессивные меры в отношении бывших партнеров.

Наша позиция остается неизменной. Развитый партнерский канал обеспечивает постоянный приток клиентов в отделы продаж девелоперов как в стабильные, так и в кризисные периоды. На разных этапах развития компании агентская панель может решать разные задачи. Новичкам агенты помогают «почувствовать рынок» и вывести на него новые проекты с минимальными рисками. Амбициозным компаниям риелторы помогают занять лидирующие позиции, а сильным лидерам — управлять маржинальностью бизнеса и защищать занятую долю рынка. Грамотное использование партнерского канала позволяет застройщикам проводить масштабные региональные экспансии и давать отпор крупным федеральным «гостям» на локальных полях.

Уже сейчас очевидно, что 2019 год станет переломным для строительной отрасли. Девелоперам любого масштаба и уровня притязаний придется пересмотреть свои бизнес-модели и оптимизировать бизнес-процессы. Вызовы нового времени все принимают по-разному. Мы хотели бы предостеречь девелоперов от хаотичного «урезания костов». Наш опыт показывает, что снижение затрат на критически важные для развития компании функции не приводит ни к чему, кроме потери жизнеспособности бизнеса.

Мы поддерживаем тех участников рынка, которые заявляют о необходимости пересмотреть принципы взаимодействия с риелторами и найти новые инструменты и модели сотрудничества. Но мы категорически не согласны с теми, кто рвет все наработанные связи и в очередной раз отворачивается от партнеров со словами: «Нам бы самим как-то выжить». Рынок цикличен. Если сейчас снова совершить резкие движения, направленные на взаимную дискредитацию, завтра — в новых условиях — восстановление отношений потребует гораздо больших затрат и, возможно, уже не принесет нужных результатов в нужное время.

Даже если сейчас в вашей компании обсуждается вопрос сокращения доли сделок, совершаемых через агентства недвижимости, и остро стоит проблема оптимизации затрат, в том числе за счет выплат риелторам-партнерам, — не спешите. В кризисные времена выигрывают не те, кто резко реагирует на сиюминутные вызовы, а те, кто мыслит стратегически, ориентируясь на создание кризисоустойчивых бизнес-моделей в средне- и долгосрочной перспективе. Подумайте о том, какой вы видите свою компанию в следующем десятилетии. Какими будут ее конкурентные преимущества? Как она будет привлекать клиентов? Как будет выводить на рынок и развивать новые проекты?

В этой главе мы хотели бы поделиться уроками, которые вынесли из сотрудничества с сильнейшими региональными девелоперами России и Казахстана. Какие задачи решались с помощью агентского канала продаж? Каких результатов добивались компании? С какими сложностями мы сталкивались в процессе разработки, внедрения и развития партнерских программ?

Уверены, наш опыт будет полезен как компаниям, которые только сейчас задумываются о системном сотрудничестве с агентствами недвижимости, так и тем девелоперам, кто успешно управлял партнерским каналом в прошлом и сейчас стоит перед выбором — сворачивать работу или, наоборот, усиливать агентскую панель.

В «копилку кейсов» мы отобрали примеры из нашей практики разных лет. Нам важно было показать, как работает один из ключевых инструментов усиления продаж в разных условиях, на разных рынках и для решения разных задач девелопера. Неодинаково складывалось и наше сотрудничество с компаниями-партнерами. В одном случае драйвером проекта оказывался азарт (первый кейс), в другом изначально был взят курс на системность (второй кейс), а в третьем нам предстояло формировать стандарты сотрудничества на абсолютно новом для нас рынке, где компания-партнер была и остается «законодателем мод».

Что является общим для всех трех кейсов? Цикл восприятия новых принципов работы с партнерами. В каждом случае мы наблюдали все основные этапы: от настороженного недоверия вначале к системной работе с максимальной вовлеченностью сотрудников всех уровней. И в итоге смогли сформулировать, пожалуй, ключевой фактор успешности любого проекта, направленного на создание или повышение эффективности партнерского канала. Воля руководителя. Именно от нее зависит, насколько существенными будут результаты сотрудничества. В компаниях, где решение о работе с агентствами недвижимости принималось на уровне собственников и директоров, а затем последовательно транслировалось на все уровни организации, где открытое партнерство декларировалось как часть стратегии развития, где, несмотря на краткосрочные вызовы и колебания рынка, не менялись принципы и правила честного взаимодействия с риелторами, задачи усиления продаж решались максимально эффективно. И наоборот, там, где работа с партнерским каналом передавалась «в нагрузку» отдельному специалисту и после этого навсегда исчезала из поля зрения топ-менеджеров, ничего выдающегося сделано не было. Как раз в таких случаях мы чаще всего слышали истории о негативном опыте работы с риелторами и тотальном разочаровании в возможностях совместного развития.

Именно поэтому стартовая точка любого нашего проекта — работа с руководством компании.

На первом этапе наша ключевая задача — добиться того, чтобы именно топ-менеджеры девелопера стали ключевыми агентами изменений.

И там, где нам это удалось, вместе мы смогли добиться выдающихся результатов.

6.2. Как команда «Маркетинг-Консультанта» помогла новосибирской компании преодолеть кризисный период в 2009 году

* * *

Все книги серии «Библиотека девелопера»

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/authors/razuvaev/

Об этом кейсе мы уже рассказывали в серии «Библиотека девелопера». Правда, за время, прошедшее с тех пор, книга Сергея Разуваева «Маркетинг за МКАДом, или Исповедь маркетолога»[7] превратилась в библиографическую редкость, поэтому мы решили вернуться к этому сюжету и еще раз поделиться полученным в далеком 2009 году опытом реанимации партнерского канала продаж новосибирского девелопера. Сегодня это один из крупнейших игроков регионального рынка.

Дано

Разгар экономического кризиса 2008–2009 годов. В то время как в Тюмени отдел продаж нашего ключевого на тот момент клиента — компании «Партнер-Инвест» (сегодня работает под брендом «Брусника») — стабильно заключает 60–70 сделок в месяц, у новосибирской компании «Сибакадемстрой» отличным результатом считается 8–10 сделок. Сибиряки приглашают тюменцев поделиться опытом и подсказать, с помощью каких инструментов можно реанимировать продажи на фоне кризисных процессов в экономике.

Решение

В Новосибирск отправляется команда из 14 человек: два представителя «Маркетинг-Консультанта» и 12 сотрудников «Партнер-Инвеста», включая директора и ведущих сотрудников отдела продаж.

Не поговорить, а поработать

Это сейчас дружеские визиты руководителей компаний-девелоперов к соседям — обычная практика. Мы сами приложили руку к тому, чтобы региональные игроки могли обмениваться передовым опытом не только с зарубежными и столичными специалистами, но и друг с другом в рамках совместных мозговых штурмов, экскурсий на объекты, сессий стратегического планирования, просто неформальных встреч. Однако даже для сегодняшней ситуации «маркетинговый десант» 2009 года остается в каком-то смысле уникальной практикой. Команда из маленькой Тюмени отправилась в полуторамиллионный Новосибирск не для того, чтобы поболтать в переговорной и прогуляться по строительным площадкам, а чтобы оказать реальную помощь — в режиме реального времени прокачать систему агентских продаж для компании-партнера.

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

Высадка «маркетингового десанта» готовилась примерно две недели. Сотрудники «Маркетинг-Консультанта» связались с Новосибирской ассоциацией риелторов (НАР), ведущими агентствами недвижимости региона и представителями СМИ. Перед ними стояла задача «подогреть почву»: с одной стороны, привлечь внимание к стратегическому развороту, совершаемому «Сибакадемстроем» в сторону сотрудничества с риелторским сообществом, с другой — назначить встречи с ключевыми участниками и экспертами рынка.

Результатом подготовительного этапа стала насыщенная программа встреч для каждого из членов команды «десанта» с руководителями и командами ключевых агентств и представителями НАР, а также дистанционно (!) организованные пресс-конференция и пресс-тур по строительным площадкам новосибирской компании.

Сама программа «десанта» была построена по такому графику:

Понедельник. Знакомство с продуктом и строительными площадками, выработка единой стратегии переговоров с партнерами.

Вторник — четверг. Личные встречи с представителями НАР и руководителями агентств недвижимости, проведение презентаций для сотрудников риелторских компаний.

Пятница. Пресс-конференция с участием руководителей новосибирской компании, НАР, пресс-тур по строительным площадкам.

Реанимировать продажи предстояло за одну рабочую неделю. Ставка была сделана на ключевых агентов влияния отрасли. Наша команда исходила из предположения, что, если агенты полюбят объекты новосибирской компании, поверят в перспективы сотрудничества и убедятся в том, что девелопер раз и навсегда взял курс на честное, открытое партнерство, они приведут в отдел продаж новых клиентов, в том числе изначально ориентированных на вторичный рынок.

Переговорный марафон

Со вторника по четверг мы работали как проклятые. У каждого из нас было по 4–5 встреч каждый день. Мы проводили презентации, отвечали на вопросы, работали с возражениями, объясняли, что предполагает новая партнерская программа, как будет начисляться вознаграждение риелторам, приводящим клиентов, и как будут защищены интересы партнеров. Мы убеждали, что это стратегическое решение, которое не будет отменено, как только компании станет полегче.

Каждый вечер мы собирались на ужин и до глубокой ночи обсуждали результаты переговоров и полученную обратную связь. А утром снова отправлялись «в поля» — и продолжали презентовать, разъяснять, убеждать.

Мы поняли, что у нас что-то получается, когда на встрече с сотрудниками одного из агентств впервые после презентации и сессии вопросов-ответов услышали не напряженное молчание, а аплодисменты. Это произошло в четверг. А уже в пятницу мы собрали полный зал журналистов на пресс-конференции и большой автобус участников тура по строительным площадкам. Только когда автобус отправился из центра города в сторону объектов компании-партнера, мы смогли выдохнуть и подвести первые итоги.

Сергей Разуваев, директор компании «Маркетинг-Консультант»

Главная проблема, которую пришлось решать «маркетинговому десанту», — подорванное доверие профессионального сообщества. В сложной для рынка ситуации риелторы просто не хотели рисковать. Работа с застройщиками была связана с дополнительными рисками, а не с дополнительными заработками. Риелтор должен был убедить клиента в том, что вложение средств (напомним, на дворе жесточайший кризис 2008–2009 годов) в новостройку безопасно и выгодно с учетом разницы цен на ранних этапах строительства и после сдачи дома. На фоне замороженных строек и громких банкротств на строительном рынке задача была, прямо скажем, непростой. Потом нужно было доказать, что эта конкретная компания достроит свои объекты, сдаст дома и передаст ключи в срок, обеспечив должное качество. А затем возникала еще одна головная боль: как защитить свои интересы. Никто не был уверен в том, что, заполучив клиента, застройщик не откажется от своих обещаний и выплатит вознаграждение. Не забывайте, что в 2009 году новостройки для риелторов были относительно новым продуктом. Как продавать вторичку, все понимали и умели это делать очень хорошо. А как продавать то, чего еще не существует, да еще и на рынке, где никто не может дать никаких гарантий?!

Формирование кредита доверия и одновременно обучение профессионального сообщества работе с проблемным, но перспективным продуктом — задача, которую можно решить только в личном взаимодействии с руководителями агентств и рядовыми риелторами. Никакой рекламный бюджет здесь не поможет. Только прямой открытый диалог с партнерами. Только честные ответы на непростые вопросы. Только совместная выработка стратегии и правил партнерства.

Для участников рабочих встреч было критически важно, что за столом переговоров с ними сидели представители новосибирского застройщика и мы, консультанты и коллеги из успешной региональной компании, показывающей выдающиеся результаты в связке с продвинутыми риелторами. На примере тюменцев мы рассказывали и доказывали, что агентства могут решать свои бизнес-задачи, продавая новостройки, а девелоперы — быть честными и надежными партнерами.

Результат

Планируя «маркетинговый десант», мы рассчитывали, что с нашей помощью новосибирскому девелоперу удастся наладить партнерские отношения с риелторским сообществом и запустить новый канал продаж. Мы не ждали быстрых результатов. Однако уже в первый месяц сибиряки показали существенный прирост по сделкам и в следующие полгода добились стабильной динамики продаж. Через полтора года компания была куплена тюменцами, а сегодня она занимает одну из лидирующих позиций на сибирском рынке жилищного строительства.

Ключевые инсайты кейса

1. Старт или перезапуск партнерского канала продаж требует высокой концентрации усилий в моменте. Не растягивайте решение задачи на долгие месяцы. За неделю можно провести 40–50 встреч с руководителями и сотрудниками агентств недвижимости, ответить на сотни вопросов и возражений и завербовать больше тысячи агентов влияния.

2. Самый эффективный формат — личное общение. В открытом диалоге за столом переговоров вы быстрее придете к взаимопониманию и справитесь со сложными вопросами. Не засиживайтесь в кабинетах. Запланируйте свой «маркетинговый десант» — и отправляйтесь «в поля»!

3. Ключевой фактор успеха — участие первых лиц. Если бы вместе с нами на встречах не работали топ-менеджеры новосибирской компании, ни о каком кредите доверия и речи бы не шло. Топы договариваются с топами. С риелторами должны говорить только те, кто знает продукт, верит в него и отвечает за его качество.

4. В кризисной ситуации доверие риелторов может стать драйвером роста продаж. Если риелторы верят в продукт и не сомневаются в порядочности партнера, клиенты в офисе продаж будут даже в самые непростые времена.

5. Не нужно изобретать велосипед. Просто сделайте то, что делали до вас компании, добившиеся выдающихся результатов. Не стоит оправдывать собственное бездействие уникальностью вашего региона. То, что работает в одном месте, сработает и в другом. Главное — делать.

6.3. Как создание и развитие партнерского канала помогло казанской компании занять лидирующие позиции в Татарстане и выйти на новые региональные рынки

* * *

Хотя первый кейс нашей подборки — пример стремительной маркетинговой атаки, «Маркетинг-Консультант» верит в системный подход. Стабильные результаты всегда следствие планомерного движения к цели, ежедневной работы с партнерами и кропотливой отладки бизнес-процессов. Наш второй кейс охватывает уже не несколько недель из жизни «Маркетинг-Консультанта» и компании-клиента, а период с 2015 по 2019 год и несколько этапов работы над развитием агентского канала продаж.

Дано

Казанская компания «Унистрой» к началу сотрудничества (во втором полугодии 2015 года) использовала агентский канал для усиления продаж, стабильно закрывая порядка 20% сделок с помощью риелторов-партнеров. В ходе первого проведенного аудита мы сформулировали две основные проблемы: 1) канал не развивается и работает не на полную мощность (уровень узнаваемости компании на рынке, качество продукта и ценовая политика позволяли заключать больше сделок); 2) работе с риелторами активно сопротивляются сотрудники отделов продаж, воспринимающие первых как ненужных посредников, перехватывающих прямых клиентов компании и пытающихся задорого продать их, лишая менеджеров заслуженного вознаграждения.

Эта ситуация неуникальна, мы часто сталкиваемся именно с такими стартовыми позициями в разных региональных проектах. С одной стороны — недостаточно четко или вообще не описанные бизнес-процессы, недоработанные или отсутствующие внутренние и внешние регламенты взаимодействия, отсутствие системы урегулирования конфликтов и сбои в системе выплат. С другой — сопротивление со стороны отделов продаж, система мотивации которых предполагает меньший размер за сделки с участием агентов, чем за прямые сделки.

Положение осложнялось тем, что работу с агентствами-партнерами делегировали единственному сотруднику, который, по замыслу руководителей, должен был и сопровождать сделки клиентов с агентами, и развивать партнерский канал. Фактически же он успевал только оформлять сделки с клиентами и производить взаиморасчеты с агентствами, не имея возможности уделить внимание другим задачам.

Команде «Маркетинг-Консультанта» была поставлена задача повысить эффективность партнерского канала продаж.

Решение

Первая волна изменений была связана с перераспределением обязанностей по работе с агентскими сделками. Работа с клиентами, пришедшими с риелторами, перешла в зону ответственности сотрудников отдела продаж. Нам было важно освободить специалиста, отвечающего за развитие канала, от бумажно-оформительской рутины, чтобы он мог выйти из офиса и переключиться на полевую работу: привлекать новых партнеров, согласовывать условия сотрудничества, обучать сотрудников агентств недвижимости, проводить экскурсии для представителей агентств на строительные площадки компании и т. д.

Чтобы усилить это направление, постепенно был сформирован отдел по работе с партнерами. В помощь ключевому специалисту (он получил должность заместителя коммерческого директора) был нанят еще один, в чьи обязанности вошло сопровождение всех транзакций между компанией и агентствами (договоры, документы, расчеты, оперативное информирование и т. д.). Когда выполнение задач развивающегося партнерского канала вышло за пределы рабочего времени обоих сотрудников, в штате появился еще один человек. В настоящее время это команда из руководителя и двух специалистов.

Совместно с новым отделом наша команда разработала регламент взаимодействия с агентствами недвижимости, позволивший упорядочить закрепление клиентов за собственным отделом продаж и за риелторами.

Порядок начинается с простых и понятных действий

Навести порядок и урегулировать многочисленные споры на тему «Чей клиент и кто должен получить за него деньги?» помогают две очень простые бумажки. И это должны быть именно бумажки — документы, заполняемые вручную, с «синей подписью» риелтора и клиента. Электронный документооборот приживается не сразу и работает эффективно только после достаточно долгого «бумажного периода».

Что это за бумажки? Уведомление о первичной консультации и уведомление о бронировании. Все просто: клиент пришел к риелтору и тот провел презентацию объектов компании — заполняется уведомление о первичной консультации; клиент выбрал квартиру и готов выйти на сделку — заполняется уведомление о бронировании. Есть должным образом заполненная и вовремя переданная в компанию бумажка — будет начислено вознаграждение. Нет бумажки — спорить бесполезно: если клиент решит самостоятельно обратиться в офис продаж, он будет считаться прямым клиентом менеджера, вознаграждение агенту не начислят.

Эти же бумаги помогают урегулировать конфликты между агентствами. Мы ввели простое правило: «бронь бьет консультацию». Иными словами, при задвоении уведомлений вознаграждение получает то агентство, которое довело клиента до сделки. Это важный момент, так как часто клиенты бродят между агентствами и действительно могут, проконсультировавшись у 2–3 риелторов, выйти на сделку с четвертым. Для застройщика важнее не тот, кто поговорил с клиентом, а тот, кто помог ему принять решение. Именно поэтому преимущественным правом обладает агент, который был с клиентом при подписании договора.

Звучит банально? Верно. На первый взгляд ничего сложного. Но наведение порядка начинается с очень простых действий. Секрет в том, чтобы повторять эти действия методично в течение долгого времени, пока они не превратятся в железобетонные правила, которым все следуют практически по умолчанию.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Еще один важный момент: чтобы менеджеры не задавались вопросом, с кем им выгоднее работать — с прямыми клиентами или с клиентами агентов, размер вознаграждения за сделки сделали одинаковым. Мы уверены, сотрудникам отдела продаж не нужно думать о том, с кем они работают. Они должны быть одинаково заинтересованы в том, чтобы довести любую сделку до успешного завершения.

А вот здесь, к сожалению, не все так просто. Несмотря на равное вознаграждение за все виды сделок, казанские менеджеры (впрочем, как и многие сотрудники отделов продаж во всех других проектах в разных регионах России и Казахстана) прошли все стадии сопротивления переменам: от тотального отторжения до принятия и осознанной вовлеченности. Сначала их возмущало, что агенты вообще получают вознаграждение за сделки. Затем их недоумение вызывал размер вознаграждения. На следующем этапе начались обвинения в адрес риелторов: «Они ничего не делают — просто приводят клиентов и молчат». Потом настал черед сетований: «Лучше бы они вообще молчали, чем так рассказывать о наших предложениях». Наконец, жалобы сменились конструктивной обратной связью по каждой сделке. А наиболее успешные менеджеры и вовсе обнаружили, что могут стабильно перевыполнять план по продажам, если правильно выстроят отношения с риелторами. Весь «цикл переживаний» занял примерно полгода. Впрочем, по сей день время от времени возникают локальные бури, провоцируемые отдельными случаями не совсем качественной или даже не совсем добросовестной работы агентов-партнеров. Однако улаживать конфликты с каждым годом становится все проще, а значит, и возвращать менеджеров в русло конструктивных обсуждений удается все быстрее.

Первый результат нашей работы — увеличение доли агентских сделок в 2016 году до 35%. По сути, эту динамику мы обеспечили, наведя порядок в отношениях с риелторами и перераспределив обязанности внутри команды застройщика.

Второе направление изменений — обучение агентов. С конца 2015 года компания регулярно проводит экскурсии на строительные площадки для сотрудников агентств-партнеров. Это наша принципиальная позиция — продавать новостройки может только тот, кто знает и понимает стройку. Никакие раздаточные материалы не заменят непосредственного знакомства с возводимым объектом. Понять масштабы проекта, оценить концепцию, убедиться в качестве материалов и технологий и, наконец, увидеть отличия между подходами разных строительных компаний можно, только пройдя несколько тысяч шагов по территории будущего жилого комплекса, по обустроенному демомаршруту, демоэтажам и уже сданным подъездам и благоустроенным дворам.

Кроме полевой работы руководитель и специалисты отдела по работе с партнерами регулярно выезжали в офисы агентств недвижимости и проводили презентации новых проектов застройщика. Самая востребованная часть таких презентаций — сессии вопросов и ответов, во время которых риелторы разбираются со всеми непонятными им моментами и учатся работать с возражениями клиентов.

Как в Казани, так и в других городах мы быстро убедились в том, что экскурсии и обучение в офисах эффективны только при условии их регулярности. Как только компания перестает обучать агентов, динамика продаж идет вниз. Во многом это обусловлено переизбытком информации в головах риелторов. Они не то чтобы забывают то, о чем им рассказывают. Они быстро переключаются. Чем плотнее компания присутствует в их жизни, тем меньше вероятность отвлечься на что-то другое.

Знание продукта — основа любой системы обучения риелторов. К 2017 году мы пополнили свою копилку еще одним важным инструментом, отработанным в Екатеринбурге, — развитие компетенций риелторов в области активных продаж.

Мы до сих пор регулярно слышим от руководителей компаний-девелоперов и даже руководителей агентств недвижимости, что риелторов нужно обучать только техникам презентации продукта — с продажами они разберутся сами. Не разберутся. Мы проверяли. Мало какие агентства (как правило, это крупные локальные и федеральные сети) имеют возможность создать собственный учебный центр и системно обучать сотрудников технологиям продаж. И даже там, где такие центры есть, в фокусе внимания, как правило, работа со вторичным рынком. На этом направлении агентства накопили серьезные компетенции и могут развивать их, не обращаясь к внешним поставщикам. Если же речь идет о первичном рынке, то здесь даже самые сильные команды сталкиваются со множеством вопросов.

Именно поэтому мы предложили казанской компании создать площадку, на которой риелторы могли бы прокачивать свои профессиональные компетенции именно в сфере активных продаж новостроек. В 2017 году мы провели «Школу риелтора», в рамках которой рассказали о специфике работы с покупателями первички. Проанализировав обратную связь, мы поняли, насколько востребовано наше начинание. Ничего подобного никто из застройщиков риелторам ранее не предлагал. В итоге мы решили проводить «Школу риелтора» два раза в год (весной и осенью) — с участием бизнес-тренеров, владеющих уникальной экспертностью в области активных продаж.

Сегодня компания «Унистрой» регулярно проводит «Школы риелтора» во всех городах присутствия: в Казани, Уфе и Тольятти.

В 2017 году, когда проходили первые «Школы риелтора», застройщики задавали нам вопрос: стоит ли приглашать всех агентов, заинтересованных в обучении, или лучше отобрать наиболее результативные компании и отдельных специалистов? Постановка этого вопроса вполне обоснованна. «Школа риелтора» на 150–200 человек — дорогостоящее мероприятие. Логично, что руководители хотят быть уверены: инвестиции окупятся и вложенные деньги обернутся новыми сделками. Наша позиция такова: чем больше риелторов примет участие в обучении, тем выше будут результаты продаж, количественно и качественно. По итогам совместных с командой «Унистроя» обсуждений мы создали новый формат школ: на однодневном мастер-классе приглашенного тренера могут присутствовать все риелторы, которые уже приносят сделки компании, следующие два дня в практических тренингах-интенсивах (мы называем их практическими мастерскими) участвуют уже только лидеры продаж. Впервые мы реализовали этот формат в Казани, затем успешно тиражировали его в Уфе и Тольятти.

В 2018 году мы решили параллельно запустить внутреннюю школу для риелторов: занятия проводятся несколько раз в месяц, а в роли тренеров выступают сотрудники-эксперты компании-застройщика. Специалисты центра управления продажами «Маркетинг-Консультанта» разработали методическую базу и электронную библиотеку обучающих материалов.

Третье направление работы — мотивация риелторов. В компании «Унистрой» действует дифференцированная шкала вознаграждения — в зависимости от статуса партнера. Заключая первую сделку с компанией, агентство получает статус «Новичок» и вознаграждение в размере 1% суммы сделки. Следующий этап: выход на регулярный объем от 6 до 10 сделок в месяц позволяет перейти в категорию «Регулярный партнер» (комиссия 1,3%). Более 10 сделок в месяц закрывает «Регулярный партнер+» (комиссия 1,8%). Если же агентство стабильно обеспечивает более 15 сделок ежемесячно, оно переходит в разряд «Ключевые партнеры» (самое высокое вознаграждение — 2,2%). Вознаграждение за продажу парковочных мест, кладовок и нежилых помещений фиксировано и не зависит от статуса агентства-партнера.

Как показала практика, эта система мотивирует именно командную работу агентств. Руководители риелторских компаний продумывают внутренние мотивационные программы для сотрудников, чтобы агентство в целом могло занять более высокую позицию на «лестнице партнеров» и обеспечить больший доход от продажи объектов «Унистроя». Впрочем, и сами риелторы в неформальном общении часто говорят, что стараются выполнить и перевыполнить план, чтобы в следующем месяце агентство получило или сохранило статус ключевого партнера.

Помимо дифференцированной шкалы вознаграждений во всех городах присутствия компания активно использует игровые форматы мотивационных программ. Так, одной из самых успешных акций для агентств-партнеров стал проведенный в 2018 году «Униквест» в поддержку рекламной кампании с хедлайном «Въезжаешь?». Риелторам — участникам партнерской сети несколько месяцев нужно было выполнять игровые задания и выкладывать их результаты в социальные сети. Обязательным условием участия в финальном розыгрыше призов (цифровая электроника) было обеспечение определенного числа сделок. Акция не только стимулировала риелторов, но и повысила их лояльность к компании, обеспечила очень высокий уровень вовлеченности партнеров.

Кроме классических мотивационных инструментов ключевым партнерам компания предоставляет еще один серьезный бонус: только из них выбираются агентства, куда перенаправляют клиентов, которым необходимо продать собственное жилье. Для агентств участие в партнерской программе трейд-ин еще один источник дохода (услуги агентства по продаже квартиры клиента оплачиваются отдельно); для застройщика — еще один инструмент стимулирования продаж. Раз в полгода пул партнеров по трейд-ин пересматривается с учетом текущих статусов и результатов агентств.

Четвертое направление работы — создание единой информационной среды для агентов-партнеров. Помимо личного кабинета, в котором риелторы видят не только все актуальные предложения компании, цены на конкретные объекты (на клиентских сайтах проектов цен на квартиры нет), но и текущие результаты продаж и расчеты ожидаемого вознаграждения, компания активно использует мессенджеры. В частности, для оперативного информирования и решения рабочих вопросов создан чат в WhatsApp. Это позволило сократить временные затраты на телефонные переговоры и ускорить получение ответов на горячие запросы риелторов.

Все технологии, отработанные в базовом для компании городе — Казани, сразу же транслировались в городах, где разворачивались новые проекты: в Уфе и Тольятти. И если в столице Татарстана системная работа с агентствами позволила «Унистрою» упрочить свое лидерство за счет создания сети лояльных агентств-партнеров, то в новых городах она обеспечила быстрый и успешный старт инновационных для местных рынков проектов.

Подготовка к старту продаж

В Уфе на старте продаж уникального для этого города жилого комплекса «Венский лес» мы с первых дней заручились поддержкой риелторского сообщества. Благо руководителем уфимского офиса продаж стал самый первый специалист по работе с партнерами — Рамиль Сапараев, прошедший с нами все этапы перезагрузки системы агентских продаж в Казани.

Я бы хотела поделиться еще одной технологией, которую мы разработали и успешно внедрили в 2018 году на старте продаж одного из домов комплекса. Этот дом ждали и покупатели, и риелторы. Он нравился всем из-за лучших в этом проекте видовых характеристик и очень хорошего выбора квартир с эргономичными планировками. К этому моменту у нас за плечами уже был опыт продаж первых домов, и мы знали, что впереди очень непростой период — много обращений, работа на пределе возможностей и неизбежные конфликты. Что мы сделали, чтобы грамотно распределить нагрузку и избежать хаоса на старте долгожданного проекта? Мы заранее обзвонили всех риелторов, у которых были клиенты, интересовавшиеся именно этим домом, разослали им шахматку с ценами, презентационные материалы, уточнили, в каком состоянии потенциальные покупатели. К старту продаж мы уже понимали, сколько и каких сделок нам принесут риелторы на первом этапе. На стройке был открыт демоофис, проведено дополнительное обучение менеджеров по показам. Появился предварительный график встреч и показов, который позволил оценить необходимые трудозатраты и распределить потоки между двумя офисами (центральным и на стройплощадке).

Риелторы очень ценят такой подход. Они понимают, что работа с ними — приоритет для девелопера. И платят за это стабильными продажами.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Результат

В цифрах результаты развития и усиления партнерского канала продаж компании «Унистрой» выглядят так:

• в 2017 году доля агентских сделок составила 48% общего объема продаж;

• в 2018 году доля агентских сделок составила уже 61%.

Коммерческие подразделения всех трех городов присутствия компании стабильно выполняют планы продаж, даже с учетом регулярного (1-го и 15-го числа каждого месяца) выборочного повышения цен.

Ключевые инсайты кейса

1. Высокий уровень лояльности риелторов-партнеров дает возможность девелоперу эффективно управлять маржинальностью. Работа с агентствами позволяет избегать ценовых методов стимулирования спроса. Вместо постоянных скидок и распродаж — грамотная работа с профессиональными агентами влияния. Это серьезный аргумент для тех руководителей, которые считают развитие партнерского канала продаж фактором, снижающим маржинальность бизнеса. Не хотите раздавать налево и направо скидки и подарки? Повышайте лояльность риелторов!

Работа с агентствами позволяет избегать ценовых методов стимулирования спроса. Вместо постоянных скидок и распродаж — грамотная работа с профессиональными агентами влияния.

2. Грамотная работа с агентствами позволяет компаниям, ведущим активную экспансию в другие города, обеспечить быстрый старт. Какими бы ни были позиции компании на родном рынке, в новом городе она всегда темная лошадка и нуждается в поддержке локального риелторского сообщества. Работа с агентствами при выходе на новый рынок показала более высокую эффективность по сравнению с традиционными рекламными кампаниями. По крайней мере, связка «активная рекламная кампания + активная работа с риелторами» продемонстрировала отличные результаты в достаточно сжатые сроки.

Заходите в новый город? Сначала подружитесь с его риелторами!

3. Обучение риелторов должно быть системным и непрерывным. Обучение продукту, обучение технологиям продаж, анализ сложных ситуаций и лучших практик на рынке. Делайте это как своими силами, так и с привлечением внешних экспертов. Проводите мастер-классы и консультации на стройках, в офисах продаж девелопера, в офисах агентств и на больших открытых площадках. Чем разнообразнее обучающие активности, тем выше качество работы агентств-партнеров и ощутимее результаты. Возьмите на себя организацию обучения — и вы получите пул грамотных специалистов, работающих на усиление ваших продаж!

4. Грамотная работа в цифровой среде повышает эффективность коммуникации с партнерами. Личный кабинет и регулярное взаимодействие в мессенджерах позволяют обеспечить непрерывный поток информации с обеих сторон. Чем лучше партнеры осведомлены обо всех аспектах взаимодействия, тем меньше конфликтов и прямых потерь сделок. Используйте современные технологии для упрощения и ускорения коммуникации!

5. В основе любой, даже очень сложно организованной системы вовлечения и стимулирования партнеров лежит простой и понятный набор документов, регламентирующих отношения между компаниями. Без этого фундамента никакая система не будет надежной и стабильной. Сначала задокументируйте процессы, а уже потом начинайте повышать результативность канала!

6.4. Как создавался отраслевой стандарт взаимодействия девелоперов и риелторов на рынке Казахстана

* * *

Третий кейс в нашей подборке — пример адаптации ранее отработанной схемы запуска партнерского канала к условиям специфического регионального рынка и стратегии развития компании.

Компания BI Group — лидер строительной отрасли Казахстана, реализующий несколько десятков (!) проектов разного класса и уровня сложности в разных городах страны. Работа с партнерским каналом для лидера рынка — это в первую очередь инструмент укрепления и защиты своих позиций, а также ресурс увеличения продаж на насыщенном рынке в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В работе над этим проектом нам было важно учесть региональную специфику отношений между девелоперами и агентствами недвижимости. Формировать кредит доверия у риелторов изначально было очень непросто. Причина тому — конфликтная история взаимодействия: слишком часто застройщики нарушали договоренности, не выполняли свои обязательства и пренебрегали интересами партнеров. Неоднозначным был и опыт сотрудничества с риелторами у самой BI Group. С обеих сторон накопились обиды и разочарование. Руководство компании, мягко говоря, не верило в возможности партнерского канала и сомневалось в эффективности инвестиций в его развитие.

Нам предстояло восстанавливать разрушенные связи, а не отлаживать систему с нуля.

Дано

По итогам 2017 года у лидера казахстанского рынка жилищного строительства — компании BI Group — доля сделок с участием агентств недвижимости составляла 0%. Единичные сделки не учитывались в общем объеме, хотя с риелторскими компаниями были подписаны договоры о сотрудничестве. По сути, девелопер в силу разных причин «отключился» от клиентского потока, который был перенаправлен со вторичного рынка на первичный.

Несмотря на сильное недоверие девелопера к риелторам, команда «Маркетинг-Консультанта» предложила развивать партнерский канал в качестве одного из ключевых инструментов усиления продаж. Нам предстояло доказать, что риелторы могут привести клиентов, до которых застройщик не в силах дотянуться самостоятельно.

Поставленная на 2018 год цель — 10% сделок через риелторов (от общего объема продаж компании).

Решение

Скажем честно, первые результаты нашей работы только добавили масла в огонь — в офисах продаж начали появляться клиенты, владеющие золотыми и платиновыми картами лояльности BI Group, но уже под руку с риелторами. Как выяснилось, большинство из них были инвесторами, которые и раньше работали с агентами. Но если прежде комиссия за услуги советников выплачивалась из кошелька самих покупателей, то в новых условиях бремя оплаты легло на плечи застройщиков. Реакция была острой: за что, собственно, мы платим, если нам пытаются перепродать наших же клиентов?

Нам всем пришлось запастись терпением, чтобы дождаться появления в офисах тех самых целевых клиентов, которых риелторы переключали со вторичного рынка на покупку квартиры или нежилого помещения в новостройке.

Основная работа строилась по стандартной схеме.

У направления по работе с агентствами появились руководитель и команда сотрудников, ответственных за поддержку риелторов-партнеров. Их регулярно возили на строительные площадки и знакомили с объектами компании. Причем если сначала участникам новострой-туров хватало одного автобуса, то со временем понадобилось два. Сегодня компания использует три автобуса для трех волн экскурсий: один — для сотрудников риелторской компании «Этажи», другой — для сотрудников агентства «Витрина», третий — для сборной команды остальных агентств. Параллельно была внедрена система регулярных выездов сотрудников BI Group в офисы агентств для обучения продукту и основным способам работы с возражениями потенциальных покупателей.

Была создана единая информационная среда для партнеров на базе Telegram-каналов (отдельно для риелторов Нур-Султана (бывшей Астаны) и отдельно для Алматы).

В чем же специфика реализованной программы?

В первую очередь в скорости внедрения. Многие типовые решения для уже сложившегося рынка и отлаженных процессов внутри компании были неприменимы, ограниченно применимы или требовали адаптации.

Так, регламент взаимодействия с агентствами недвижимости переписывался нами минимум четырежды — каждый раз после накопления критического объема обратной связи как от риелторов, так и от сотрудников отделов продаж. Применение первых версий этого документа показало, что на данном рынке необходимо очень тщательно продумывать мельчайшие детали, исключать любые разночтения, предусматривать такие тонкости, которые не требовалось фиксировать на российском рынке.

Стройка и шпильки

В какой-то момент мы почувствовали себя разработчиками инструкции для микроволновки. Если в ней нельзя сушить кошку, то это должно быть написано крупными буквами в документе.

Например, мы обнаружили, что нужно очень подробно описывать правила техники безопасности во время экскурсии по стройке. Поводом для пересмотра этого раздела стал курьезный случай, когда на одну из площадок приехала сотрудница крупного агентства на высоких каблуках-шпильках, в тонких колготках и короткой юбке. Конечно, ей было весьма и весьма некомфортно перемещаться по территории и внутри строящегося здания. А специалистам компании было сложно игнорировать ее проблемы в ходе экскурсии. В результате документ, посвященный правилам посещения стройплощадки, стал объемнее и информативнее. Теперь мы намерены использовать его расширенную версию и в других компаниях — мало ли какую «спецодежду» выберут агенты на следующем новострой-туре?!

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Также нам пришлось учесть культуру деловых отношений, свойственную азиатским странам. На первом этапе мы настояли на том, что с руководителями самых крупных агентств должны встретиться не рядовые сотрудники, а топ-менеджеры BI Group. Мы сформировали целую делегацию, чтобы объехать «потенциально ключевых» партнеров, и по нескольку часов провели за каждым столом переговоров. Состав делегации и количество потраченного времени должны были подчеркнуть особое, исключительно уважительное отношение.

В дальнейшем практика личных встреч была закреплена в годовом плане работы с агентствами. Ежемесячно с ними проводятся выездные встречи для подведения итогов. Ежеквартально руководитель направления встречается с руководителями топ-15 ключевых партнеров. Раз в полгода организуются встречи с рядовыми риелторами. Также два раза в год проводятся расширенные собрания для подведения итогов.

Давайте поговорим

Первая встреча с агентами произвела на руководителей компании неоднозначное впечатление. По их словам, риелторы полтора часа просто задавали вопросы, рассказывали о сложных ситуациях, говорили, что им нужно, и жаловались на работу отдельных сотрудников отдела продаж и недостатки строительства. «Разве для этого организовывалась встреча?» — сетовал застройщик.

Да, в том числе и для этого. Если риелторам долгое время не давали права голоса и не прислушивались к их мнению, то рано или поздно накопленное недовольство должно было прорваться. Возможно, впервые они увидели, что их слышат, готовы учитывать обратную связь, реагировать на рекламации.

Удивительно, но именно тогда мы вместе поняли, насколько неравнодушно профессиональное сообщество в Казахстане и как важно выстроить диалог с ним ради продуктивной работы.

Анна Шишкина, руководитель «Центра управления продажами»

Дифференцированный подход к работе с агентствами с разным уровнем активности также претерпел некоторые изменения. Он стал скорее ориентиром для планирования мероприятий, чем базой для расчета вознаграждения. Ставка неизменна для всех участников партнерской системы — 1%. А вот количество внимания, уделяемого риелторам, зависит от объема сделок. Чем больше клиентов приводит риелторская компания, тем больше ресурсов направляет BI Group на поддержку ее сотрудников. Чем меньше клиентов, соответственно, тем реже встречи, тем меньше обучающих активностей и тем ниже уровень доступа к нематериальным мотивационным программам.

В Казахстане мы впервые реализовали одну из наших давних идей — выдавать риелторам, прошедшим обучение, специальный сертификат, подтверждающий, что его обладатель является официальным партнером по продаже новостроек компании BI Group. Это своего рода допуск к работе с объектами компании и вместе с тем сигнал для потенциального покупателя: он работает с экспертом, который действительно хорошо разбирается в особенностях первичного рынка недвижимости.

Проведенная нами в начале 2019 года «Школа риелтора» стала самым массовым в истории компании мероприятием для агентств недвижимости: в зале собралось более 200 риелторов, и еще 60 человек приняли участие в практических занятиях в следующие два дня.

Результат

Фактически весь 2018 год мы подвергали ревизии прежние подходы и перенастраивали инструменты, неоднократно применявшиеся нами ранее. В результате выстроили систему, адаптированную под региональный рынок и внутреннюю среду конкретной компании.

И в итоге достигли планового значения ключевого KPI: 10% общего объема продаж жилой недвижимости в компании BI Group были сгенерированы партнерским каналом.

Ключевые инсайты кейса

1. Любой, даже хорошо проверенный на других рынках и в других компаниях инструмент требует адаптации к местному рынку и корпоративной культуре компании. Изучайте обратную связь, учитывайте предложения партнеров, чтобы разработать более эффективные решения!

2. Чем подробнее будут прописаны регламенты, тем меньше будет конфликтов на практике. Если обеим сторонам партнерства не хватает опыта, нужно быть готовыми на первых этапах пошагово описывать даже самые простые операции. Не жалейте на это времени!

3. Больше внимания — сильным. В первую очередь инвестируйте в тех партнеров, которые обеспечивают наибольшую отдачу.

4. Управляемость системы во многом зависит от частоты личных встреч с партнерами. Ежемесячные встречи для согласования планов и подведения итогов, ежеквартальные с ключевыми партнерами и полугодовые со всеми участниками агентской сети позволяют держать руку на пульсе и своевременно информировать контрагентов о целевых ориентирах компании. Присутствие первых лиц подчеркнет значимость отношений. Впишите регулярные встречи с партнерами в календарный план активностей отдела по работе с агентствами и руководителей компании!

5. Как бы ни хотелось, раз и навсегда создать монолитную систему не получится. Готовьтесь к регулярным ревизиям на основе обратной связи от партнеров. Чем внимательнее вы к ней отнесетесь, тем более эффективными будут применяемые инструменты.

Вместо заключения

Мы не знаем, каким будет для рынка новостроек новое десятилетие. Возможно, станет меньше девелоперов и уйдут с рынка слабые агентства недвижимости. Возможно, покупатели будут чаще обращаться к IT-платформам, просматривая варианты новой квартиры. Возможно, им будет удобнее не ходить по офисам застройщиков или агентств, а проходить весь путь от первичного изучения предложений до регистрации сделки и оплаты, не покидая экосистемы крупных банков. Возможно, через пять лет рынок изменится до неузнаваемости. Или останется таким, каким сформировался к 2019 году, пережив период турбулентности без радикальной трансформации.

Одно мы знаем точно. Человеку всегда будет нужна поддержка в принятии судьбоносных решений. Человеку нужен человек. Тот, кто сможет объяснить сложное простыми словами и поможет справиться с тревогой. Тот, кто проверит, все ли в порядке с документами, и лично съездит на строительную площадку посмотреть, как идет строительство нового дома. Тот, кто не пожалеет своего времени и из огромного числа предложений выберет тот единственный вариант, который подходит именно этой семье. Какой бы насыщенной ни была информационная среда, нам нужны проводники, которые помогут не утонуть в море разрозненных данных. А это значит, что к риелторам всегда будут приходить покупатели, которым нужна поддержка при выборе квартиры, в том числе на рынке новостроек.

Девелоперам предстоит много работы. В ближайшие годы многим из них придется радикально пересмотреть свои бизнес-модели, перенастроить бизнес-процессы и избавиться от неэффективных схем. Скорее всего, будут меняться и модели партнерства с риелторами. Однако мы уверены, что главное останется неизменным.

Продажи через агентства недвижимости останутся надежным и стабильным каналом продаж новостроек.

Что бы ни говорили скептики, наш опыт показывает, что слабый партнерский канал продаж — следствие управленческих ошибок, а не свидетельство неэффективности самой системы. В этой книге мы подытожили результаты работы компаний России и Казахстана, которые в разных условиях и в разные периоды развития рынка смогли привлечь новых клиентов. Компании-новички, компании-лидеры, амбициозные игроки, меняющие правила игры в отдельных сегментах и в целых регионах, — все они выстраивали партнерские отношения с риелторами, чтобы достичь выдающихся результатов и обеспечить себе конкурентные преимущества в борьбе за сердца и кошельки покупателей. Каждая компания прошла свой путь. У каждой накоплен багаж удачных и неудачных решений, ошибок и гениальных идей. Мы благодарны им за возможность вместе пройти часть этого пути. Мы надеемся, что за новым поворотом наши пути не разойдутся и нас ждут новые открытия.

Сегодня у компаний, которые решают впервые обратиться к партнерам за помощью в продажах, есть уникальная возможность воспользоваться конспектами уроков, которые уже выучили их старшие товарищи. А у компаний, которые решили отказаться от работы с агентствами, ссылаясь на низкую эффективность, есть шанс пересмотреть свой подход и начать заново, вооружившись принципиально иными подходами и инструментами.

Самое важное, что мы поняли, когда писали эту книгу, — похоже, она так и не будет дописана. Сколько бы мы ее ни редактировали, сколько бы ни вносили изменений с учетом меняющихся реалий, завтра всегда будет появляться что-то новое. А это значит, что наш диалог продолжается.

Мы благодарим наших партнеров, которые приняли самое активное участие в подготовке этой книги:

Андрея Останина, бизнес-тренера и на момент написания текста коммерческого директора группы компаний «Эталон»,

Филиппа Третьякова, главного коммерческого директора федеральной девелоперской компании «Кортрос»,

Ильдара Хусаинова, директора федеральной риелторской компании «Этажи»,

Павла Кочкина, директора группы компаний «НМаркет. ПРО»,

Николая Васева, директора дивизиона «ДомКлик» ПАО Сбербанк,

Дмитрия Стасюка, лицензированного агента / брокера, автора портала о недвижимости Нью-Йорка NewYorkRealty.US,

и всех участников круглых столов «Девелопер vs риелтор: соперничество или сотрудничество?», прошедших в ноябре — декабре 2018 года в Краснодаре и Ростове-на-Дону.

Мы приглашаем каждого, у кого есть своя точка зрения на то, как должны строиться отношения девелоперов и риелторского сообщества, в наш GMK Club. Мы создали эту площадку, чтобы профессиональные участники рынка могли вместе формировать актуальную повестку и вместе находить решения для общих проблем. Просто зайдите на https://gmk.ru/subscribe, оставьте свои контакты и — добро пожаловать в клуб!

Появились вопросы? Нужна консультация или помощь в работе с партнерами? Напишите нам.

Главный по стратегиям: Сергей Разуваев razuvaev@gmk.ru

Главный по внедрению: Анна Шишкина shishkina@gmk.ru

Главный по обучению: Анна Печеркина pecherkina@gmk.ru

И обязательно добавьте нас в друзья в социальных сетях, чтобы оставаться на связи и быть в курсе событий.

Вместе мы сможем больше!

ДомКлик

DomClick.ru

gmk.ru

gmk.ru

Наша компания занимается маркетингом и продажами в девелопменте уже 13 лет. Сегодня нам есть о чем рассказать.

Стали первыми в консалтинге в своей отрасли

помогаем продавать больше, быстрее и дороже

Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА») опубликовало список крупнейших консалтинговых групп и компаний России по итогам 2017 года. Среди организаций, оказывающих консалтинговые услуги в сфере маркетинга и PR, первое место заняла наша компания.

Работаем по всей России и за ее пределами

8 800 350 61 97

отвечаем бесплатно на любые вопросы

География проектов, которые реализуются с нашей маркетинговой поддержкой, давно вышла за пределы одного региона и даже страны: Тюмень, Новосибирск, Самара, Уфа, Пермь, Саратов, Тольятти, Брянск, Ижевск, а также за рубеж — Нур-Султан (быв. Астана), Дубай. Недавно мы решили, что пора расширяться, и открыли представительство в Краснодаре.

Помогаем застройщикам стать лучше

GMK_ru на Youtube

отзывы наших клиентов

В нашем портфеле — 26 реализованных с нашей поддержкой девелоперских проектов, 21 строительная компания. Мы помогли «Бруснике» стать двенадцатым застройщиком России, компаниям «Унистрой» и «Древо» войти в топ-20, при нашей поддержке возводится один из крупнейших КОТов в России — «Южный город».

Проводим полезные конференции для девелоперов

GMK_ru

#продажинамаксимуме

#конфгмк

Уже второй год мы проводим «Продажи на максимуме» — это практическая конференция, где делятся инструментами в духе «бери и делай». Эти конференции проходили в Новосибирске, Самаре, Уфе, Екатеринбурге, Челябинске, Тюмени, Краснодаре. В 2017 году наши мероприятия посетили 1386 участников из более чем 15 городов.

Издали пять книг для девелоперов

#библиотекадевелопера

Эти книги — must read для системного застройщика. Книги основаны на реальных кейсах и предлагают конкретные решения и четкие алгоритмы работы по каждой теме.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Издано при поддержке компании «Этажи»

Главный редактор Артем Степанов

Шеф-редактор направления Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Анна Красова

Литературные редакторы Антон Меснянко, Лейла Мамедова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Алина Масленникова

Верстка Елена Бреге

Корректоры Надежда Петрив, Светлана Липовицкая

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2019

Примечания

1

Раздел подготовлен на основе выступления Сергея Разуваева на круглом столе «Девелопер vs риелтор: соперничество или сотрудничество?», организованном компанией «Маркетинг-Консультант» в Ростове-на-Дону 4 декабря 2018 года. Видеозапись всех выступлений круглого стола доступна на YouTube-канале компании: https://youtu.be/7fg2JyaSfAQ.

2

VUCA — аббревиатура английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Обозначает высокотурбулентную среду, максимально неустойчивую, сложную и неоднозначную, не позволяющую все просчитать и предусмотреть. Прим. ред.

3

Так называемое ко-эксклюзивное партнерство, предполагающее сотрудничество с 2–3 агентствами недвижимости, снижает зависимость и риски застройщика, но, на наш взгляд, является менее понятной и удобной схемой для конечного покупателя. Особенно если представители всех партнеров работают на одной площадке или одинаково активно рекламируют себя как эксклюзивных представителей девелопера. Такой формат часто предлагают сами агентства. Видимо, чтобы разделить ответственность за продажи между 2–3 партнерами.

4

Оптимальное значение целевой доли мы рекомендуем определять индивидуально в каждом конкретном случае, исходя из пула внешних факторов: особенностей локации проекта, класса объекта, квартирографии, уровня цен, репутации застройщика.

5

Не забывайте, что доля продаж выше 60% критична и может привести к зависимости от определенной категории партнеров.

6

Размер вознаграждения может варьироваться в зависимости от типа продаваемых квартир (например, 4% за продажу одно- и двухкомнатных и 5% за продажу трех- и четырехкомнатных) или особенностей объекта (более высокий процент — за продажу более сложного ЖК).

7

Разуваев С. Маркетинг за МКАДом, или Исповедь маркетолога. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.

Content

Сергей Разуваев, Анна Печеркина, Анна Шишкина
Девелопер и риелтор. Соперничество или сотрудничество?

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Вступительное слово партнера

Предисловие

Глава 1. Девелопер и риелтор: этапы развития отношений

* * *

1.1. Введение

1.2. Как менялись принципы и условия взаимоотношений девелоперов и застройщиков в России в 2000-е годы

* * *

Первый этап (до 2007 года). «Параллельные миры»

Второй этап (2007–2008 годы). Первые попытки

Третий этап (2009 год). Кризис. Переходный период

Четвертый этап (2010 год). Невыполнение обязательств

Пятый этап (2010–2015 годы). Развитие долгосрочных отношений

Шестой этап (2015 год). Шантаж

Седьмой этап (2015–2018 годы). Появление новых игроков

1.3. Какие ключевые тренды определяют современное состояние рынка

1.4. Как будут меняться основные аспекты взаимодействия девелоперов и риелторов в 2019–2021 годах

1.5. GMK Talks. Интервью с Дмитрием Стасюком, агентство недвижимости Evans Real Estate (Нью-Йорк)

Глава 2. Битва за покупателя: союзники или соперники?

* * *

2.1. Введение

2.2. Зачем покупателю первичной недвижимости риелтор

2.3. Какие задачи девелопера решают агентства недвижимости

* * *

Компания-новичок

Опытный игрок

Лидер рынка

2.4. Почему агентству недвижимости выгодно сотрудничать с девелопером

2.5. Как девелоперам и агентствам недвижимости получить максимальную пользу от сотрудничества

* * *

Платность

Единое ценообразование

Открытость

Сотрудничество компании с компанией

Письменное оформление всех договоренностей

Системность

Адаптивность

2.6. GMK Talks. Интервью с Андреем Останиным, группа компаний «Эталон»

Глава 3. Как застройщику выстроить работу с агентствами недвижимости

* * *

3.1. Введение

3.2. Какую долю продаж могут обеспечить агентства недвижимости

3.3. По каким KPI ставятся задачи и ведется анализ эффективности агентского канала продаж

3.4. Как формировать планы по сделкам для агентств недвижимости

3.5. Как определить оптимальный размер агентского вознаграждения

* * *

Стратегический уровень

Функциональный уровень

Тактический уровень

3.6. Кто должен отвечать за работу с агентствами недвижимости

3.7. Каким должен быть специалист по работе с агентствами недвижимости

3.8. С чего начать работу с агентствами недвижимости

* * *

Зачем девелоперу два варианта регламента взаимодействия с агентствами?

3.9. Как обеспечить информационную поддержку риелторов

* * *

Разовое снабжение риелторов POS-материалами

Регулярное информирование

Регулярное информирование + офлайн-встречи застройщика и риелтора

Личный кабинет риелтора и чат в мессенджере

Онлайн-платформа — единое пространство для риелторов и застройщика

3.10. Чему и как обучать риелторов

* * *

Базовый минимум обучения

Профессиональный уровень: «Школа риелтора»

Мастерский уровень: «Академия риелтора»

3.11. Как мотивировать риелторов продавать больше

* * *

Мотивация деньгами

Мотивация неденежными средствами

3.12. Как планировать работу с агентствами недвижимости

3.13. Как разрешать спорные ситуации с риелторами и конфликты между агентствами недвижимости

* * *

«Менеджер увел клиента»

«Риелтор другого агентства увел клиента»

«Неправильно начислено вознаграждение»

«В конкурсе победил не тот, кто должен был победить»

«Одному агентству уделяется больше внимания (предоставляются лучшие условия), чем другим»

3.14. Как отследить, насколько корректно работают риелторы и агентства-партнеры

* * *

Чек-лист «Готовимся к работе с агентствами недвижимости»

3.15. GMK Talks. Интервью с Филиппом Третьяковым, федеральная девелоперская компания «Кортрос»

Глава 4. Как агентству недвижимости построить систему продаж новостроек

* * *

4.1. Введение

4.2. Как выбрать оптимальный способ организации продаж новостроек

4.3. Как подготовить команду агентства

4.4. Как обеспечить оперативное управление продажами новостроек

* * *

4.5. Как использовать ресурсы девелопера для усиления продаж

4.6. GMK Talks. Интервью с Ильдаром Хусаиновым, федеральная риелторская компания «Этажи»

Глава 5. Платформы-агрегаторы: новые возможности аутсорсинга продаж

* * *

5.1. Введение

5.2. Как изменился рынок первичной недвижимости с появлением платформ и сервисов-агрегаторов

5.3. Как агрегаторы решают задачи увеличения продаж девелоперов

5.4. Как принять решение о сотрудничестве с агрегатором

5.5. GMK Talks. Интервью с Павлом Кочкиным, группа компаний «НМаркет. ПРО»

Глава 6. Кейсы «маркетинг-консультанта»: создание и развитие агентского канала продаж для лидеров региональных рынков

* * *

6.1. Введение

6.2. Как команда «Маркетинг-Консультанта» помогла новосибирской компании преодолеть кризисный период в 2009 году

* * *

Дано

Решение

Результат

Ключевые инсайты кейса

6.3. Как создание и развитие партнерского канала помогло казанской компании занять лидирующие позиции в Татарстане и выйти на новые региональные рынки

* * *

Дано

Решение

Результат

Ключевые инсайты кейса

6.4. Как создавался отраслевой стандарт взаимодействия девелоперов и риелторов на рынке Казахстана

* * *

Дано

Решение

Результат

Ключевые инсайты кейса

Вместо заключения

ДомКлик

gmk.ru

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания