Илья Стребулаев, Алекс Данг

Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях

Эту книгу хорошо дополняют:

Принципы

Рэй Далио

Устойчивое развитие

Андрей Шаронов и Елена Дубовицкая

Проектное управление

Павел Алферов

Экспонента

Азим Ажар

Информация от издательства

Научный редактор Анастасия Карпова, главный редактор издания «Большие идеи»

На русском языке публикуется впервые

Стребулаев, Илья

Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях / Илья Стребулаев, Алекс Данг; пер. с англ. М. Головкина, А. Карповой; науч. ред. А. Карпова. — Москва: МИФ, 2025. — (Венчурное мышление).

ISBN 978-5-00214-874-5

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2024 by The VC Mindset, LLC

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2025

Посвящается Ане, Дэниелу и Элизабет.

И. С.

Посвящается Маше и Тиму.

А. Д.

Вступительное слово Владимира Верхошинского

Вы держите в руках необычную книгу. Она может изменить то, как вы принимаете самые важные решения в бизнесе и жизни, при этом она написана просто и увлекательно. Огромные массивы данных разобраны, систематизированы и компактно собраны, чтобы максимально полно представить работу венчурных фондов, которые в свое время дали шанс на успех таким компаниям, как Apple, Amazon, Zoom и другим. На каждой странице — тщательно обдуманная теория, интересные исследования, яркие примеры из жизни, будь то казино или восхождение на вершину. Эту книгу можно и нужно смаковать, как хорошее вино, которое так ценит Илья, да и я, если честно.

Я познакомился с Ильей Стребулаевым чуть меньше 20 лет назад. Тогда я учился на программе МВА в Стэнфордской школе бизнеса, где Илья вел курс по корпоративным финансам. Ему было около тридцати лет, и к этому моменту он уже был профессором в Стэнфорде. Тут важно пояснить, что стать профессором в таком молодом возрасте в хорошем университете очень сложно, а в топовом университете уровня Стэнфорда, да еще и иностранному профессору, — просто близко к невозможному. Более того, Илья пользовался таким авторитетом и уважением среди студентов, что в 2009 году они признали его лучшим преподавателем года. Сам Илья скромничает и не распространяется об этом, а зря, Best Teaching Award — одна из самых престижных наград в Стэнфорде, такой своеобразный «Оскар» для преподавателей. Все это в совокупности, я надеюсь, позволяет понять масштаб личности Ильи. И мне особенно приятно, что тогда по дисциплине «корпоративные финансы» я получил наивысший итоговый балл на курсе.

В начале 2021 года Илья вместе с Алексом Дангом провели курс Digital Entrepreneurs для лучших сотрудников в Альфа-Банке. Илья вместе с Алексом, с которым мы с тех пор близко подружились, подготовили уникальную программу, основанную на серьезных исследованиях о важном, но закрытом направлении экономики — венчурном инвестировании. Этой программой, своим подходом к предмету да и общим мировоззрением Илья и Алекс завоевали сердца и своих взрослых «студентов» — участников курса.

Сегодня я рад написать вступительное слово к книге «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях». Она объединяет практический опыт Данга и накопленный за два десятилетия академический опыт Стребулаева. Читая эту книгу и оглядываясь на свою жизнь, я вижу, как, оказывается, сильно на меня повлиял тот курс в Стэнфорде.

Даже находясь во главе крупнейшего частного банка в России, я использую принципы и подходы, изложенные в книге, практически ежедневно. Более того, это стало частью корпоративной культуры Альфа-Банка и внесло свой вклад в наш имидж одного из лучших работодателей среди российских компаний[1]. Чтобы не быть голословным, я приведу несколько конкретных примеров.

Начну с того, «как мы делаем много небольших ставок» (глава 1). Альфа-Банк, как и все передовые технологические лидеры, много инвестирует в цифровизацию процессов. Мы выделяем для себя три типа инвестиций (ровно об этом рассказывается в самой первой главе книги): развитие основного бизнеса (run), инвестиции в стратегические инициативы (change) и инвестиции в стартапы и новые технологии (disrupt). Про развитие регулярного бизнеса писать не буду, а яркий пример стратегической инициативы (change) — наши инвестиции в развитие физической сети отделений. Мы решили переизобрести стандартное банковское отделение и в результате разработали целый ряд технологий, которые позволили обслуживать клиентов банка без паспорта, без бумаги, без проводов и барьеров.

Масштабируя сеть нового поколения, мы внедрили понятие Phygital в России, когда одинаково технологичными, современными и удобными являются как цифровые (digital), так и физические (physical) каналы компании. Стратегические инициативы обычно немногочисленны и ресурсоемки, но они совершенно точно способны изменить не только организацию, но и внешнюю среду вокруг нее, как у нас получилось изменить подход к развитию сети во всей банковской отрасли страны.

А вот в стартапы и новые технологии (disrupt) мы инвестируем много, но по чуть-чуть. Общий объем ежегодных инвестиций измеряется миллиардами рублей, и все это небольшие вложения в большое количество внутренних и внешних стартапов. Конечно, не все проекты получаются (и это нормально для стартапов), но значимое большинство, к счастью, успешные.

Это меня навело на мысль, что другой пример, о котором важно рассказать, — «Как мы делаем ставку на “жокея”». Тут главное правило — мы не запускаем новый проект и не инвестируем в новую компанию, если не верим в лидера и команду. Для нас люди всегда идут впереди бизнес-плана, а сделав «ставку на “жокея”», мы обеспечиваем ему максимально благоприятную среду для старта и развития бизнеса в виде финансирования, практически полного отсутствия бюрократических барьеров, экспертной поддержки стратегического инвестора.

Конечно, в России венчурному инвестированию еще только предстоит стать полноценным и серьезным направлением бизнеса. В то же время наша страна богата на изобретателей, способных придумывать и разрабатывать прорывные и нетривиальные технологические решения. И Альфа-Банк, оставаясь лучшим банком для бизнеса[2], с удовольствием поддерживает предпринимателей со всех уголков России.

Принцип «Договориться / не договариваться» — один из моих самых любимых в работе и жизни. Запускаем ли мы новый бизнес, начинаем ли инвестировать в пока никому до конца не понятный генеративный искусственный интеллект, покупаю ли я машину или делаю ремонт — я всегда организую разговор разных специалистов. Хочешь принять решение быстро — собирай единомышленников, хочешь правильно — собирай людей с противоположными взглядами. Это проще сказать, чем сделать, поэтому даже для такого опытного практика, как я, эта глава книги (глава 6) была полезна своими рекомендациями и подходом.

Всего несколько примеров, но, я надеюсь, мне удалось показать, что эта книга может быть полезна не только и не столько ограниченному кругу профессионалов рынка венчурного инвестирования, но и широкому кругу предпринимателей, сотрудников компаний, госслужащих, новичков и профессионалов и даже студентов и старшеклассников, по крайней мере, я своим детям эту книгу дам прочитать обязательно. Илья и Алекс написали уникальный современный путеводитель по тому, как принимаются венчурные решения, стимулирующие развитие инноваций. И если раньше эти знания были доступны ограниченному количеству студентов самых престижных университетов, то сегодня об этом могут прочитать все. Изучайте, запоминайте, делитесь с теми, кто хочет быть настоящим инновационным лидером.

Владимир Верхошинский, выпускник программы MBA Cтэнфордского университета 2008 года, глава Альфа-Банка

Предисловие научного редактора

Слова «венчурные инвестиции» я впервые услышала более десяти лет назад, когда пришла работать младшим корреспондентом в российскую редакцию Forbes.

В те годы мы в Forbes проводили конкурс стартапов «Школа молодого миллиардера». Венчур набирал популярность в России, все чаще менторами школы и членами жюри становились венчурные инвесторы. Они рассказывали про венчур как про новый мир «единорогов». Нужно ли говорить, что я тогда представляла себе розовую лошадь с рогом, а не компанию с миллиардной оценкой. Было вообще ничего не понятно, но очень увлекательно. Самым цепляющим во всех этих историях про раунды и основателей миллиардных компаний было то, что у людей из этой сферы глаза загорались, как только они касались темы венчура. Эти огонь и страсть к созидательству оказались заразными.

С тех пор я «болею» венчуром, как самой пьянящей болезнью в мире, он стал не просто большой частью моей профессиональной жизни, но и моей невероятной страстью — увлечением, которое помогало мне пережить самые темные времена в жизни и карьере.

Именно благодаря венчуру я встретилась и познакомилась с одними из самых интересных людей в стране и в мире, а моим именем теперь подписаны одни из ярчайших историй со страниц «Больших идей» и с обложек российского Forbes. Эти истории о предпринимателях и CEO компаний, которые не просто создали из нуля единицу. Они превратили ноль в миллиарды и изменили мир.

Со временем мне стало понятно, что работа журналиста, который пишет о стартапах, компаниях и управлении бизнесом, и работа венчурного инвестора, который ищет лучшие сделки, проводит дью-дилидженс, говорит «нет» большинству основателей, — очень похожи.

Все чаще на интервью и встречах с инвесторами я стала не просто задавать вопросы про сделки, но еще и пыталась понять, как же они принимают решения? Чем руководствуются при выборе стартапов? Как оценивают основателей, если есть только идея и больше ничего? Почему для них важно, чтобы стартап мыслил глобально?

Венчурные инвесторы стали моими главными учителями в профессии делового журналиста, на первый взгляд столь отличной от того, чем занимаются они сами. Если мне нужно в чем-то разобраться, я иду спрашивать совета у инвесторов-спикеров, многие из них, к счастью, уже давно стали моими друзьями. Общение с ними всегда для меня бизнесовый мини-MBA.

Когда я глубже вникла в матчасть, то захотела, конечно, пройти легендарный курс Ильи Стребулаева по венчурному инвестированию в Стэнфордском университете. Пока не сложилось, но в феврале 2022-го я пришла на русскоязычную версию курса, которую Илья читает вместе с Виктором Орловским, основателем венчурного фонда R136 Ventures, и другими экспертами из Кремниевой долины. В тот момент принципы венчурного мышления особенно помогли не сойти с ума, принимать взвешенные решения и двигаться дальше.

Работая над текстом книги «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях» совместно с Ильей и Алексом, я поняла, что в своей журналисткой деятельности давно использовала принципы венчурного мышления, не осознавая этого. Вот те из них, которые помогли мне делать свою работу хорошо.

Например, если бы я все время оставалась в редакции и не хваталась бы за любую возможность встретиться за кофе или ланчем с интересными собеседниками, то не написала бы и трети вдохновляющих историй о разных людях и компаниях (принцип «Не замыкайтесь в четырех стенах», глава 2).

При этом если бы я перестала отказывать в ответ на сотни питчей, которые приходят мне как журналисту в почту и мессенджеры, — издания, в которых я работала, превратились бы с свалку проходных новостей и текстов. Этот принцип сейчас очень сильно помогает мне в моей работе главным редактором «Больших идей» (принцип «100 раз скажите “нет”», глава 4).

Если бы я не научилась оставаться при своем мнении и избегать консенсуса на редакционных летучках, то на обложках Forbes никогда бы не появились молодые предприниматели, которые спустя время попадали в список богатейших людей по версии Forbes. И глобальный тоже (принцип «Договориться / не договариваться», глава 6).

Наконец, если бы не осознала, что «великое требует времени», то так и не дождалась бы своих лучших интервью — например, бесед с основателями компании Playrix братьями Бухманами, фаундером Badoo Андреем Андреевым или создателем Revolut Николаем Сторонским. Каждой из этих встреч пришлось добиваться от нескольких месяцев до пары лет (принцип «Великое требует времени», глава 9).

Все эти уроки и есть те самые принципы венчурного мышления, которыми руководствуются инвесторы, когда принимают решения инвестировать в стартап и оценивают его потенциал. Эти принципы я применяла как корреспондент, который пишет о стартапах. И продолжаю применять как главный редактор большого делового медиа и венчурный партнер фонда.

На страницах этой книги Илья и Алекс первыми в мире синтезировали и сформулировали их из множества интервью, исследований и своего богатого опыта. Авторы не просто назвали и описали их, но и дополнили увлекательнейшими историями и примерами не только из предпринимательского мира, но еще и из мира покера, конного спорта, фармацевтики и других индустрий.

Важно не просто прочитать как сказку истории, описанные Ильей и Алексом, но и перенести эти модели взаимодействия с миром в свою жизнь, применить эти правила в своей работе. На первый взгляд может показаться, что эта книга для тех, кто хочет инвестировать в стартапы или их создавать, но на самом деле она для всех, кто хочет принимать такие решения, о которых потом не будет жалеть.

В основе книги лежит ясное понимание, как думают венчурные инвесторы и основатели великих компаний. Богатейший профессиональный опыт и нетворк Ильи и Алекса в Кремниевой долине позволили им поговорить о процессе принятия решений с такими инвесторами и основателями, об интервью с которыми многие журналисты глобальных бизнес-медиа могут только мечтать. И я даже немного завидую авторам профессиональной белой завистью!

Благодаря этим интервью и многолетним исследованиям, которые Илья проводит на базе Стэнфордской бизнес-школы, авторы сформулировали 9 правил, которыми может руководствоваться любой человек, принимающий решения в своем бизнесе, команде или компании.

На страницах книги вас ждет удивительное путешествие в мир венчурных инвесторов и основателей стартапов. За время подготовки к выходу российского издания «Венчурного мышления» я прочла книгу шесть раз — четыре раза на русском языке и два раза на английском. И каждый раз открывала для себя что-то новое, удивлялась историям от партнеров фондов и основателей компаний, о которых вы точно слышали. Несмотря на то что я много лет пишу о венчурном рынке и ежедневно читаю множество англоязычных источников о технологической индустрии, многие истории, описанные в книге, были для меня шокирующими, потому что я не слышала о них раньше.

И конечно же, нет лучшего рассказчика историй о венчуре — будь то лекции о конвертируемом займе или инсайдерские байки про стартапы, — чем профессор Илья Стребулаев!

Читайте, изучайте и впитывайте принципы венчурного мышления. А потом применяйте их в бизнесе и жизни и принимайте лучшие решения. Я даже завидую тем из вас, дорогие читатели, кто впервые погрузится в эту историю и начнет изучать правила венчурного мира, который я так люблю!

Анастасия Карпова, сопереводчик, научный и литературный редактор российского издания «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях», главный редактор издания «Большие идеи» (ex Harvard Business Review Россия), венчурный партнер Garage Syndicate (t16e), автор телеграм-канала karpova.ventures

Предисловие

Какая следующая революционная инновация трансформирует целые индустрии, сотрет с лица земли знаменитые компании и изменит мир?

Вы держите в руках книгу о людях, которые зарабатывают на жизнь, отвечая именно на такие вопросы. Эти люди — венчурные капиталисты, они стоят за плечами основателей самых инновационных компаний, которые нас окружают. Эти инвесторы ищут и находят инновационные идеи и успешно воплощают их в реальность. Они находят удивительно профессиональные команды и помогают им построить следующие Amazon, Apple, Google, Tesla, Netflix, Moderna и SpaceX. Венчурные капиталисты создают и финансируют будущее.

Но эта книга не о том, как быть успешным венчурным инвестором. Она о том, как каждый человек, принимающий решения в любой сфере, может использовать опыт венчурных инвесторов — этих архитекторов инноваций, — чтобы повысить эффективность и помочь своей компании выйти на новый уровень. Эта книга научит вас замечать новые возможности, воспитывать талантливых сотрудников, создавать в компании атмосферу созидания и продуманно рисковать, чтобы добиться необычайного роста. Как именно? Развивая и используя мышление венчурного инвестора.

Мышление венчурного инвестора — это новая модель мышления, в которой неудачи являются необходимым условием, в которой процесс оценки объекта для инвестирования перевернут с ног на голову, поощряются разногласия, многие идеи отвергаются в поисках того самого единственного выигрышного варианта, неудачные проекты закрываются, а инвестиционные горизонты становятся шире.

Один из нас — профессор Стэнфордского университета, второй — управленец в технологической сфере. Мы много лет изучали мышление венчурных инвесторов и нашли способы применить его в компаниях, которые хотят вырваться вперед и опередить конкурентов. За последние десять лет мы сформулировали «9 принципов мышления венчурного инвестора» и создали набор инструментов, который позволит внедрить эти принципы в любой компании.

Мы писали эту книгу в Кремниевой долине, где отчетливо слышен пульс инноваций, но наша книга предназначена в том числе для людей далеко за пределами этого центра инноваций. Прорывные технологии не знают границ, и их применение не должно быть ограничено венчурными фондами и компаниями с венчурным финансированием.

В какой бы стране, в какой бы сфере вы ни действовали, сейчас самое время применить мышление венчурного инвестора, чтобы найти и профинансировать следующий невероятно успешный проект. При этом совершенно неважно, где вы работаете — на небольшом предприятии или в офисе, в маркетинге или в системе снабжения. Самое главное — это правильный образ мышления. Венчурный образ мышления.

Введение. Чем примечателен проект Saasbee и как он изменил мир?

В ноябре 2012 года три венчурных капиталиста — Сачин Дешпанде, Патрик Эгген и Наградж Кашьяп — стояли перед выбором: стоит ли вложить полмиллиона долларов в небольшой стартап под названием Saasbee?

Ранее в том же году Билл Тай, бизнес-ангел, финансирующий множество проектов в Кремниевой долине, познакомил Кашьяпа с основателем Saasbee. Тот обещал совершить революцию в сфере видеоконференций. Название Saasbee состояло из двух частей: SaaS — software as a service («программное обеспечение как услуга»), и bee — «пчела».

Кашьяп возглавлял Qualcomm Ventures, инвестиционное подразделение крупной компании — производителя полупроводников, которое финансировало перспективные стартапы. Команда Кашьяпа, работавшая в штаб-квартире Qualcomm в Сан-Диего, вложила деньги более чем в 300 стартапов из разных стран мира. Сегодня команда оценивала нанотехнологии из Южной Кореи, а на следующий день, возможно, уже разбиралась в принципах работы бразильского технологического стартапа. От каждого предпринимателя, с которым общался Кашьяп, он слышал одни и те же смелые заявления о гарантированном успехе проекта. Отличался ли основатель Saasbee от остальных?

В 2012 году уровень конкуренции в сфере видеокоммуникаций был уже довольно высоким. WebEx, подразделение телекоммуникационного гиганта Cisco, была мощной, хорошо зарекомендовавшей себя компанией с миллионами зарегистрированных пользователей. Годом ранее компания Microsoft приобрела Skype. Google работал над сервисом Hangout, частью Google Plus. Сервис GoToMeeting расширялся, чтобы удовлетворить потребности растущей аудитории. Кроме того, существовали и такие хорошо финансируемые стартапы, как BlueJeans Network и Fuzebox.

Основатель Saasbee утверждал, что его маленький стартап превзойдет всех конкурентов, в том числе WebEx. Но в ноябре 2012 года у Saasbee еще не было ни одного платящего клиента. Кроме того, за окном был 2012 год, и люди предпочитали общаться между собой лично или по телефону.

Основатель Saasbee, программист китайского происхождения, не очень хорошо говоривший по-английски, перебрался в Кремниевую долину лет за десять до описываемых событий. Приехав в США, он устроился на работу в WebEx и остался в компании даже после того, как ее приобрела Cisco. А уволился, когда руководство отвергло его идею приложения для телеконференций, предназначенного для смартфонов.

Так ли хорош Saasbee, как утверждает его основатель? Чтобы проверить это, Кашьяп обратился к своему коллеге Сачину Дешпанде. «Можешь взглянуть на этот проект? — спросил он. — Ты же у нас специалист по видео». Дешпанде был одним из основателей стартапа, который создал приложение, похожее на TikTok, и в 2010 году этот стартап приобрела Qualcomm. Дешпанде увлекся быстро развивающейся сферой видео и потратил много времени и сил на то, чтобы разобраться в ней.

«Я влюбился в этот проект после первого же телефонного разговора с основателем», — сказал нам Дешпанде. Через два дня после этого разговора он вылетел в Сан-Франциско, чтобы встретиться с основателем. Благодаря опыту на рынке видео Дешпанде понял, чем Saasbee отличается от конкурентов. Он знал, что создание видеоприложений для мобильных устройств — сложная задача, но, нажав кнопку, он увидел четкий видеопоток, без задержек и обрывов. Затем Дешпанде переключился на свой телефон, и вуаля — картинка стала меньше, но была такой же качественной, как и на его ноутбуке. Приложение работало прекрасно. Пораженный глубокими познаниями основателя о рынке видеосвязи, Дешпанде вернулся в Сан-Диего. «Это что-то невероятное, — сказал он Кашьяпу. — Мы должны вложить $5 миллионов в Saasbee».

На той встрече также присутствовал его коллега Патрик Эгген. Эгген, гуманитарий по образованию, не разбиравшийся в финансах, прошел боевое крещение, работая по 100 часов в неделю в одном из крупных лондонских инвестиционных банков, а затем снова пошел учиться и получил MBA. Он пытался устроиться на работу в хедж-фонды и «классические» инвестиционные компании, а затем получил предложение от Qualcomm Ventures на позицию младшего сотрудника и стал, по словам Дешпанде, «гением креативного посевного финансирования».

Штаб-квартира Qualcomm находилась в Сан-Диего, но в 2010 году Эгген перебрался в Кремниевую долину, где постоянно искал стартапы, которые его коллеги могли бы изучить более детально. Он был поражен стремлением основателя Saasbee создать продукт, который превзойдет всех конкурентов. После второй встречи в одном из кафе в центре Сан-Франциско Эгген решил, что основатель Saasbee еще и неплохо умеет продвигать свой продукт. «Блестящий технарь и прирожденный продавец», — так сказал нам Эгген много лет спустя.

В начале 2012 года команда Кашьяпа прибыла в офис Qualcomm в Кремниевой долине, чтобы за один день встретиться с представителями шести стартапов, и в том числе с Saasbee. По словам участников той встречи, незадолго до начала презентации связь отказала, и основатель стартапа сказал: «Слушайте, мой офис тут недалеко». Все перебрались в маленький офис Saasbee, и там, после безупречно проведенной демонстрации продукта на нескольких устройствах, Кашьяп понял, что общий объем целевого рынка (TAM) этого продукта может быть огромным.

Теперь уже все трое продвигали идею, чтобы Qualcomm Ventures стала основным инвестором в Saasbee и вложила по крайней мере $3 миллиона. За неделю Дешпанде и Кашьяп представили этот проект остальным членам венчурной команды — инвестиционному комитету компании. Их никто больше не поддержал: остальные члены команды были против инвестиции в Saasbee.

Кашьяпа, Дешпанде и Эггена сомнения коллег разочаровали, но не удивили: команда решила, что уровень неопределенности высок и в проекте слишком много рисков и «красных флагов». С одной стороны, на рынке видеосвязи уже шла ожесточенная конкурентная борьба, с другой стороны — Saasbee пыталась сфокусироваться на небольших компаниях, а выйти на этот рынок было крайне сложно. С технической точки зрения было не очень ясно, чем приложение отличается от конкурентов. Кроме того, неидеальный английский основателя стартапа не позволял ему полноценно рассказывать о проекте инвесторам. А предложенная оценка в $20 миллионов казалась очень высокой для маленькой компании с одним основателем, командой китайских программистов и полным отсутствием клиентов. Скептицизм усиливался еще и тем, что по крайней мере восемь других венчурных компаний решили не инвестировать в Saasbee[3]. Почему? У каждой из них в офисе были дорогая система видеосвязи Cisco TelePresence и скоростной интернет. Если у вас есть личный водитель, легко недооценить потенциал Uber.

Проект отклонили, и на этом его история могла бы завершиться, если бы не уникальная особенность Qualcomm Ventures: в 2010 году компания создала фонд ранних стадий, предназначенный для финансирования небольших и часто рискованных проектов. «Конечно, с юридической точки зрения это не был настоящий фонд, — сказал нам Кашьяп много лет спустя, — но фактически это был именно он». Идея, лежащая в его основе, заключалась в том, чтобы быстро инвестировать небольшими чеками, обходя большинство бюрократических преград. Этим фондом руководил Эгген, и поэтому он имел право инвестировать до $500 тысяч из заранее выделенных средств. Разумеется, для Эггена такая свобода действий означала и ответственность за провалы.

Таким образом, у наших инвесторов была лазейка, позволившая заключить сделку по финансированию нестандартного проекта. Несмотря на несогласие остальных членов команды, они могли вложить $500 тысяч из денег, принадлежавших Qualcomm. Но был ли этот риск оправдан?

В итоге Кашьяп и Эгген, заручившись поддержкой Дешпанде, решили инвестировать средства в Saasbee, и эта инвестиция оказалась одной из лучших за всю историю Qualcomm Ventures. Она изменила повседневную жизнь миллионов людей во всем мире. Вы, скорее всего, в их числе.

Почему вы никогда не слышали про Saasbee?

Эту компанию, которая создала сервис для видеоконференций, вы знаете под другим названием. В 2011 году Эрик Юань основал стартап под названием Saasbee, но в 2012 году, когда к проекту подключилась Qualcomm, его переименовали в Zoom Video Communications.

Да, это тот самый Zoom, который помог миллионам людей пережить месяцы локдаунов во время пандемии COVID-19. В 2019 году, когда Zoom вышла на фондовый рынок, ее оценка превышала $9 миллиардов, а ее рыночная стоимость в 2020 году в какой-то момент стала выше $150 миллиардов. И лишь благодаря действиям трех проницательных инвесторов несколько процентов в компании теперь принадлежали Qualcomm[4].

Технологию Zoom считают одной из величайших инноваций современности. А основатель Эрик Юань известен как удивительно амбициозный и прогрессивно мыслящий предприниматель. Как Zoom, молодая компания с очень скромным бюджетом и небольшой командой, смогла совершить такой прорыв в сфере видеокоммуникаций? Как она смогла победить в конкурентной борьбе таких гигантов, как Cisco, Microsoft и Google, в распоряжении которых были огромные бюджеты и сотни талантливых программистов? Насколько уникальна история Zoom по сравнению с историями других успешных инновационных компаний? Что ее отличает? А что, если венчурным инвесторам из Qualcomm просто повезло?

Компания Zoom действительно добилась оглушительных успехов, но не она одна. Zoom одна из множества революционных молодых компаний, которые за последние пятьдесят лет достигли головокружительных высот и в значительной степени изменили мир. Вспомните про Apple, Cisco, Facebook♦ [5], Google, Netflix, Amazon, Uber, Tesla и SpaceX — или про три другие инвестиции из портфеля Qualcomm — Noom, Cruise и Ring. Zoom безусловно изменила взаимодействие и общение в Сети, но другие компании из этого списка не в меньшей степени изменили целые индустрии и привычки людей по всему миру. Пока вы читаете эти строки, в мире появляются и другие выдающиеся компании. Про них еще никто не слышал, но основатели уже работают над своими идеями в гараже или даже в спальне.

У всех таких громких историй успеха есть общие черты. Все это истории частных фирм, созданных небольшими командами предпринимателей. Все они появились относительно недавно: Apple, старейшая из упомянутых компаний, была создана в 1976 году. На самом сложном раннем этапе развития эти компании базировались в Кремниевой долине или были связаны с ней.

Самая важная особенность всех этих компаний — это источник их финансирования. Часто предприниматели придумывают грандиозные идеи, но у них нет денег на то, чтобы воплотить эти идеи в жизнь. Хорошим примером является Эрик Юань. Когда он основал компанию, которая впоследствии превратилась в Zoom, его никак нельзя было назвать бедным человеком. Но для того, чтобы создать продукт, который сможет конкурировать на переполненном рынке и тем более обойти WebEx от Cisco, требовалось потратить сумму, которая значительно превышала его собственный капитал. Сделать это самостоятельно было не так-то просто.

Глобальная финансовая система предлагает много опций компаниям, которым нужен капитал. Некоторые фирмы привлекают деньги на публичном рынке, но фондовый рынок предпочитает более «зрелые» компании, у которых уже есть денежные потоки и обоснованные прогнозы будущей прибыли. Когда Дешпанде и Эгген впервые встретились с Эриком Юанем, у Zoom ничего этого не было. Более того, первый клиент, Stanford Continuing Studies — одна из программ Стэнфордского университета, появился у компании только в декабре 2012 года, и сумма этого контракта составляла всего $2000. При таких доходах (или их отсутствии) сложно пройти даже первый этап отбора многих инвесторов. Разумеется, компании часто берут кредиты в банках и на рынках долговых обязательств. Но если бы вы, как банковский специалист по кредитованию, были готовы одобрить кредит компании Zoom, ваш начальник немедленно бы вас уволил — и при этом, пожалуй, проявил себя мудрым и ответственным руководителем. В то время у Zoom отсутствовали не только доходы, но и имущество, которое могло бы стать залогом в случае, если компания обанкротится. Банки просто не могут выдавать кредиты компаниям, у которых нет активов, доходов или иного залога. Часть компаний получает гранты, а у многих других есть доступ к стартовому капиталу благодаря семье, друзьям и частным инвесторам (их не зря называют бизнес-ангелами). В 2011 году такой капитал был и у Zoom, но для перехода на новый уровень компании требовалось гораздо больше денег.

В 2012 году нашлось бы мало организаций, которые обладали и ликвидным капиталом, и смелостью, чтобы инвестировать в Zoom. Мало, однако такие инвесторы все же были!

На сцену выходит венчурный капитал

В 2014 году, через два года после того, как Эгген от имени Qualcomm Ventures инвестировал $500 тысяч, Emergence Capital — другая фирма из Кремниевой долины, вложила в Zoom $20 миллионов. А два года спустя, когда Zoom уже стал известен, но еще не приносил прибыль, Sequoia Capital и другие компании инвестировали еще $115 миллионов[6].

Qualcomm Ventures, Emergence Capital и Sequoia Capital — это венчурные фонды, или VC. До недавнего времени VC действовали практически незаметно. Эти фонды — относительно небольшие игроки в глобальной финансовой системе, большинство из них находится в Калифорнии, в основном в Кремниевой долине. Они специализируются на инвестициях в молодые компании, а названия таких фондов ничего не скажут широкой публике.

Для лучшего понимания контекста приведем несколько фактов: в 2014 году, когда Emergence инвестировала в Zoom, под ее управлением было менее $600 миллионов. Sequoia, одна из крупнейших венчурных компаний, вложилась в Zoom из фонда объемом около $2 миллиардов. В то же время инвестиционная компания Vanguard в 2012 году управляла активами стоимостью более $2 триллионов — это приблизительно в 800 раз больше, чем объем фондов Emergence и Sequoia, вместе взятых. Еще лет десять назад многие профессионалы и инвесторы практически не слышали про венчурные фонды: это была нишевая индустрия, работающая очень далеко от мировых финансовых центров.

При этом именно венчурные инвесторы позволяют таким компаниям, как Zoom, Uber и SpaceX, появиться на свет. Они вкладываются в идеи, которые кажутся безумными, но иногда эти идеи оказываются невероятно успешными. Успешными становятся и сами инвесторы, например те венчурные капиталисты, которые инвестировали в Google, Cisco, Facebook♦, Netflix, Amazon, Tesla и другие новые американские компании, ставшие самыми яркими примерами взлета за последние десятилетия. Более того, теперь венчурная индустрия стала глобальной. Именно благодаря венчуру появились такие компании, как австралийские Canva и Atlassian, китайские Alibaba и Tencent, сингапурская Shopee, аргентинская Mercado Libre и индонезийская Gojek. Венчурные инвесторы находят и финансируют никому не известные стартапы, у которых есть только небольшая команда и бизнес-план, написанный буквально на салфетке.

Даже теперь, когда все больше людей знает о венчуре и его влиянии, особенно на технологическую индустрию, многие как в Кремниевой долине, так и за ее пределами не понимают, как именно работают венчурные фонды. Выбрать самый многообещающий стартап из сотен и даже тысяч проектов — это только первый этап работы венчурного инвестора. Когда венчурные инвесторы вкладывают средства в компанию, они, в отличие от Fidelity и многих других инвестиционных компаний, активно следят за судьбой своих инвестиций и помогают основателям добиться успеха. Когда Qualcomm Ventures инвестировала в Zoom, Сачин Дешпанде вошел в совет директоров компании[7]. А в декабре 2014 года в совет директоров вошел Санти Суботовски — представитель еще одного инвестора, Emergence Capital. Обычно венчурные капиталисты, которые больше всего вложили в компанию, почти всегда требуют предоставить им место в ее совете директоров. Многие из них активно участвуют в жизни этой компании и, чтобы ускорить ее рост, на следующих раундах привлекают других инвесторов с большим капиталом.

Несмотря на несколько специфических особенностей, история Zoom не уникальна. Более того, Zoom — типичный пример компании, которая добилась успеха. Вспомните про Airbnb, Uber, Salesforce и Tesla: каждая из них конкурировала с большими, знаменитыми, богатыми и успешными игроками, хотя у них было меньше денег, ресурсов, поддержки и опыта.

Насколько важную роль сыграл венчурный капитал за последние пятьдесят лет с момента своего появления? В 2015 году Илья и один из его аспирантов из Стэнфорда, Уильям Горналл, изучили историю финансирования всех компаний, которые появились в середине 1970-х или позднее и были публичными на момент исследования. Цель исследования состояла в том, чтобы узнать, откуда каждая из этих компаний получала финансирование до момента IPO (первичного публичного размещения акций).

Оказалось, что половина публичных компаний, основанных с начала 1970-х годов, получила финансирование от венчурных фондов. При этом если оценивать поддержанные венчурными инвесторами компании по размеру капитализации, то на их долю приходится уже не 50, а 75% общей стоимости публичных компаний, основанных за этот период.

29 июля 2016 года произошло масштабное для рынка событие (хотя его мало кто заметил). В этот день Facebook♦ обошла Berkshire Hathaway по общей рыночной стоимости, и первые пять мест в списке американских компаний — лидеров по капитализации заняли фирмы, которые финансировались венчурным капиталом: Apple, Microsoft, Alphabet/Google, Amazon и Facebook♦. Несмотря на все колебания рынка за последующие годы, эти компании (в их число недавно вошли Nvidia и Tesla — еще две фирмы, поддержанные VC) продолжают занимать верхние строчки списка.

Илья и Уильям также сравнили данные по разным странам. Задумывались ли вы, почему в США так много новых больших технологических компаний? А слышали когда-нибудь про немецкий Google, французскую Tesla, японскую Amazon, итальянский Facebook♦, британскую Apple или канадский Microsoft? Наверняка нет. И все это из-за влияния венчурного капитала. Хотя американская венчурная индустрия формировалась только с конца 1970-х, в других странах G7 до последнего времени не было мало-мальски значительного венчурного рынка (в некоторых странах его нет до сих пор). После того как в США в 1970-х зародился венчурный рынок, эта страна создала вдвое больше компаний, чем все остальные страны G7, вместе взятые. Исследование, проведенное Ильей и Уильямом, показало, что благодаря венчурным капиталистам было создано 20% из 300 крупнейших американских публичных компаний, которые существуют в настоящий момент. Более того, авторы исследования полагают, что три четверти крупнейших компаний, получивших инвестиции от VC, без этой поддержки не существовали бы сейчас вовсе или не достигли бы таких масштабов. Это одна из причин, почему недавний взлет глобального венчурного рынка настолько важен для будущего мировой экономики.

Эти данные наводят нас на мысль о том, что индустрия венчурных инвестиций — главный драйвер роста американского бизнеса (и нам хотелось бы, чтобы на это обратили внимание регуляторы по всему миру!). Но мы написали эту книгу не для того, чтобы похвалить венчурных инвесторов. Эта книга о том, как все люди, принимающие решения, — и вы в том числе — могли бы применять навыки, которые позволили венчурным капиталистам изменить мир.

Скорость изменений во всем мире резко выросла. Раньше главными героями хорошо знакомых историй об изобретении персонального компьютера, интернета, смартфонов или соцсетей, растительного мяса или частных космических полетов всегда были основатели компаний. Безусловно, предприниматели — это уникальные люди, с особым складом ума, их дух новаторства заставляет создавать будущее, но они не смогли бы достичь всех высот без инвесторов. Венчурные инвесторы не просто стимулируют развитие компаний, которые меняют мир; они дают не только деньги, но и особое отношение к успехам и неудачам — в итоге этот образ мышления становится частью ДНК каждой компании. Этот особый способ мыслить и работать мы называем «мышление венчурного инвестора».

Мышление венчурного инвестора

Наш опыт подсказывает, что такой образ мышления существенно отличается от того, как мыслят работники больших корпораций в разных странах. Это относится практически к любой сфере деятельности компании — от найма персонала и отбора проектов до отношения к «инкубаторам идей» и принятию решений. Мышление венчурного инвестора позволяет принимать решения принципиально иначе, чем это делают руководители «традиционных» компаний, государственные деятели, регуляторы и некоммерческие организации.

Мышление венчурного инвестора не появилось в одночасье, оно эволюционировало: поколениями люди принимали решения и оттачивали этот образ мышления методом проб и ошибок на протяжении десятилетий. Венчурные инвесторы выработали этот метод мышления, потому что им был нужен альтернативный подход, позволяющий адаптироваться, выжить и добиться успеха в среде, в которой требуются запредельная избирательность и невероятная гибкость.

В этой книге мы приводим множество примеров, как благодаря своей стратегии поведения венчурные инвесторы прекрасно себя чувствуют в экосистеме из тысяч стартапов, часть из которых совершила революцию в отдельных секторах или создала совершенно новые индустрии. Изучая компании, которые применили в своей работе метод «мышления венчурного инвестора» и добились больших успехов, мы покажем вам, как и ваша компания может показать экстраординарные результаты, используя эти правила. Мы объясним, почему традиционный метод мышления не работает и не может работать в современном мире, где господствует высокий уровень неопределенности.

Исторически сложилось так, что во всем мире, от Нью-Йорка до Лондона, от Мумбаи до Сиднея, успех строился на трех китах: преемственности, консерватизме и традициях. «Стабильный рост» — девиз, под которым в течение десятилетий действовали корпорации и политики. В мире небольших постепенных инноваций стабильность и преемственность — это ценные качества. Если ваша компания привержена этим постулатам, принципы мышления венчурного инвестора вам не нужны. По крайней мере, они не нужны вам в той части вашего бизнеса, где ваши цели — стабильность и непрерывность деятельности. Но в современном мире эти цели уже не могут быть единственными. Быстрое развитие технологий (во многом обусловленное поддержкой венчурных инвесторов) привело к тому, что теперь ни одна индустрия не может по-настоящему считаться стабильной. От революционных изменений не застрахован никто.

Разумеется, руководители компаний это понимают. На самом деле, большинство из них даже рассчитывает на то, что в их индустриях произойдут революционные изменения. При этом их действиями, как правило, руководят страх и реакция на новые возможности. Страх оттого, что инновации подвергнут риску их бизнес-модели, а бизнес компаний потеряет актуальность. Возможности — потому что руководители видят отличный шанс обогнать конкурентов и закрепить свое положение в качестве лидеров индустрии. Мы часто видим, что инновационные подразделения внутри бизнеса топ-менеджеры развивают так же, как и любые другие подразделения в компании. Это залог провала. Многие руководители компаний не понимают, что для развития революционных инноваций нужен иной подход и другое мышление.

Девять принципов мышления венчурного инвестора

В этой книге мы показываем современным руководителям, как эффективно применять мышление венчурного инвестора в любой компании. В девяти главах мы опишем девять разных методик, благодаря которым венчурные инвесторы выигрывают там, где большинство людей терпят поражение — или совсем отказываются от борьбы (см. рис. 1). В каждой главе мы приводим конкретные выводы и предлагаем практические шаги, которые можно предпринять в классической корпоративной среде и немедленно получить результат (см. приложение «30 механизмов мышления венчурного инвестора»). Кроме того, мы описываем конкретные подходы, которые, возможно, помогут вам пересмотреть принципы работы вашей компании. А еще — делимся опытом, как применять принципы мышления венчурного инвестора в личной жизни.

Рис. 1. Девять принципов мышления венчурного инвестора

Оглядываясь на историю Zoom, мы видим, как работают эти принципы. Инвесторов, вложивших средства в Zoom Эрика Юаня, главным образом волновало то, насколько большой станет компания. Они предполагали, что компания добьется значительных успехов, — и в конце концов получили большую прибыль. Венчурные инвесторы понимают, что в их мире (1) успехи важны, а провалы — нет. Большинство проектов, поддержанных венчурными инвесторами, проваливается. Только от невероятно успешных проектов, которые инвесторы нашли (или упустили!), зависит, станут ли эти инвесторы успешными. Во многих корпорациях всего одна неудача может разрушить карьеру человека. Венчурные инвесторы, напротив, настаивают на том, что неудачи допустимы. Более того, многие венчурные капиталисты говорят нам, что небольшое количество провалов их пугает, ведь для них неудача является не просто одной из опций на пути к успеху, а необходимостью. Позже мы увидим, как инвесторы применяют этот принцип на практике и как поражения помогают эффективнее внедрять инновации.

Эгген и его коллеги — венчурные инвесторы мало времени проводят в своих кабинетах. Эгген встретился с основателем Zoom в кофейне, а затем побывал в его офисе. На самом деле, вы чаще увидите венчурного инвестора в кафе, чем в кабинете. Это иллюстрация еще одного ключевого принципа, простого и действенного одновременно, который тем не менее сложно применить в «традиционной» корпоративной среде: венчурные (2) инвесторы не замыкаются в четырех стенах. Мы увидим, как такой подход венчурных капиталистов к поиску идей и общению с основателями компаний можно применить в ваших условиях.

Многих руководителей, которые далеки от венчурного мира, не в меньшей степени пугает еще один важный принцип: (3) подготовить ум. Дешпанде решил инвестировать в Zoom сразу после встречи с Юанем, поскольку уже обладал знаниями об индустрии видеокоммуникаций. Еще один инвестор ранних стадий выписал чек Юаню даже до того, как тот показал ему питчдек[8].

Эгген сразу же заинтересовался Zoom, но десятки других многообещающих стартапов не произвели на него никакого впечатления. Как мы уже видели, нескольким его коллегам Zoom вообще не понравился! Работа венчурного инвестора состоит в том, чтобы снова и снова говорить «нет». Венчурные инвесторы отказываются от потенциально выгодных возможностей гораздо чаще, чем можно было бы предположить, и они (4) говорят «нет» сто раз, прежде чем сказать кому-то «да».

Идет ли речь о Zoom, SpaceX или Facebook♦ — не так важно: венчурные инвесторы предпочитают (5) ставить на «наездника», а не на «лошадь. Дешпанде впечатлило, насколько Юань был клиентоориентированным и как глубоко знал индустрию видеокоммуникаций. Как сказал один легендарный венчурный инвестор: «Я скорее инвестирую в отличную команду, работающую над неплохой идеей, чем в неплохую команду, работающую над отличной идеей». Позднее мы увидим, как этот прием может пригодиться в разных ситуациях, и расскажем о том, как его применить.

В компаниях, где решение принимаются единогласно, ничего сродни Zoom никогда не появится. Инвестиционный комитет Qualcomm Ventures отклонил предложение инвестировать в Zoom. Венчурные инвесторы используют разные хитроумные способы, которые позволяют им в любой дискуссии (6) договориться, не договариваясь. Вы тоже можете применять этот принцип на совещаниях, где принимаются решения.

Компания Zoom процветала, и инвесторы охотно вкладывали в нее дополнительные средства. Словно садовники, которые прореживают грядку, чтобы выжили только лучшие, самые сильные растения, инвесторы должны «убить» многие дорогие их сердцу проекты, чтобы сохранить капитал для таких многообещающих компаний, как Zoom. Решение (7) удвоить ставку или выйти из игры также играет важную роль в мышлении венчурного инвестора. Далее мы расскажем, как этот принцип можно успешно применять и в «традиционной» компании.

После того как Zoom стала большой и успешной компанией, первым делом Эрик Юань создал собственный венчурный фонд внутри Zoom объемом в $100 миллионов для инвестиций в стартапы[9]. Таким образом, Юань начал применять принципы VC точно так же, как это делали инвесторы, когда решили поддержать Zoom. Этими же принципами он руководствовался, управляя своей компанией. Юань, который уже стал мультимиллиардером, часто садится за свободный стол рядом со своей командой программистов, когда они работают над новым проектом. Каждый из них — не просто работник, а акционер, активно стремящийся к тому, чтобы сделать Zoom еще более крупной и дорогой компанией. Ведь еще один бесценный принцип мышления венчурного инвестора — это (8) увеличивайте размер «пирога».

Когда Эгген вложил $500 тысяч в Zoom, он не мог знать, насколько успешной в итоге станет компания, но понимал, что на быстрый взлет рассчитывать не стоит. Венчурный инвестор понимает, что (9) великое требует времени. Чтобы развить в себе стратегическое мышление, венчурные капиталисты разработали различные инновационные механизмы, которые вы также можете использовать.

Некоторые уроки, связанные с мышлением венчурного инвестора, легко применить и сразу получить результаты. Другие являются более сложными, но каждый дает превосходную возможность изменить работу вашей компании.

Наш путь к мышлению венчурного инвестора

На мысль написать эту книгу нас натолкнуло общее хобби и увлечение: но не венчурные инвестиции, а вино. В холодном погребе Ильи лежит немало бутылок дорогого вина. Однажды он решил привести в порядок свою винную коллекцию и обратился за помощью к Алексу, своему бывшему студенту и другу. От разговоров о терруарах, знаменитых виноделах и винтажах они перешли к обсуждению того, как венчурные капиталисты принимают решения и как рождаются инновации в больших корпорациях.

Дискуссия о венчурных инвесторах быстро превратилась в разговор о других людях, которые принимают решения, — частных инвесторах, предпринимателях, тех, кто занимается инновациями в крупных компаниях, о руководителях крупных технологичных компаний и даже о регуляторах. Мы оба заметили явные закономерности. Особенно нас поразило то, как много общего у успешных венчурных инвесторов с теми, кто внедряет инновации в корпорациях. Многие из этих людей пришли в корпорации из компаний, получивших поддержку VC. Все они использовали очень похожую стратегию. Мы также поняли, что во многих случаях можем определить, какие решения противоречили этой стратегии, — на это явно указывали отрицательные результаты. Мы поняли, что успешные венчурные инвесторы обладают определенным мышлением, которое мы называем «мышление венчурного инвестора», или «венчурное мышление». Успешные специалисты по инновациям, работающие в крупных корпорациях, тоже применяют его принципы на практике. Менее успешные обычно его не используют.

Илья — ученый из Стэнфорда, основатель Venture Capital Initiative в Стэнфордской высшей школе бизнеса и консультант, сотрудничающий со многими компаниями, регулярно общается с топ-менеджерами из разных стран мира. Алекс — практикующий специалист по инновациям. Он запускал новые бизнесы и проекты в Amazon, был партнером в McKinsey & Company и CEO технологического стартапа.

Мы рассказывали о системе правил, которой придерживаются венчурные инвесторы, нашим клиентам и студентам на лекциях, семинарах, совещаниях и корпоративных мероприятиях. Эта система правил немедленно заинтересовала наших слушателей. Когда мы заговаривали об этой идее, глаза руководителей загорались интересом. Чем больше мы общались с представителями компаний из разных стран, тем больше понимали, насколько их удивляют неординарные и часто парадоксальные методы мышления и работы венчурных инвесторов. Как сказал один участник нашего семинара: «Венчурные инвесторы работают иначе, чем все остальные. Просто забудьте все, чему вас учили раньше!»

Мы поняли, что наткнулись на нечто интересное, и нам захотелось помочь руководителям компаний выйти на новый уровень создания инноваций, применяя мышление венчурного инвестора. Именно это заставило нас написать эту книгу, и мы надеемся, что она создаст новое направление в бизнесе. Но, как говорил Шерлок Холмс, строить теории, не обладая фактами, — большая ошибка. Когда заходит речь о сборе информации, многие исследователи и практики сталкиваются с серьезным препятствием. Мир венчурных инвесторов очень закрытый, сведений о сделках и их работе мало в открытых источниках. Венчурные инвесторы предпочитают не разглашать контракты, которые они подписывают. Они редко говорят о том, как они ищут и оценивают инновационные компании, которые могут затем стоить несколько миллиардов. То же самое можно сказать и о корпоративных проектах по внедрению инноваций.

Несмотря на эту атмосферу таинственности, Илья и его команда исследователей из Стэнфорда более десяти лет изучали все аспекты индустрии венчурных инвестиций — от стартапов до венчурных фондов, от корпоративных венчурных инвесторов до влияния VC на экономику. В результате им удалось собрать ценные данные. Объединив результаты этих многолетних исследований Ильи и личный опыт Алекса по разработке идей в корпорациях, мы получили ценный совместный проект, который позволяет прийти к неожиданным и новым практическим выводам.

Эта книга также опирается на результаты исследований Ильи, посвященных «единорогам» — успешным венчурным компаниям, у которых был по крайней мере один раунд частного финансирования и постинвестиционная оценка которых составляет не менее $1 миллиарда. Это такие компании, как Zoom, SpaceX, Instacart, Canva, OpenAI, DoorDash и Moderna.

С 2015 года Илья с командой ассистентов, аспирантов, юристов и других помощников проделал огромную работу — собрал информацию о каждом таком американском стартапе. Команда сделала все возможное и невозможное: изучала возраст и биографию каждого основателя «единорога», а также деятельность компании на всем пути от зарождения до достижения статуса «единорога» или до выхода на IPO, а также собирала многие другие данные. Вскоре мы выяснили, что знание отличительных особенностей компаний-«единорогов» облегчает процесс поиска революционных идей и компаний, которым суждено добиться огромных успехов.

Наше исследование «единорогов» привлекло к себе внимание не только венчурных инвесторов и основателей компаний, которые мечтают подняться на вершину Олимпа в мире венчурных инвестиций, но также руководителей традиционных компаний и регуляторов: им хотелось узнать, как всего за несколько лет можно создать и взрастить инновационные идеи стоимостью в несколько миллиардов долларов.

Кроме того, корпорации приступили к поиску «единорогов» внутри самих себя. Оценить стоимость «единорогов», которые корпорация создает внутри, нелегко, но многие крупные проекты, если бы они были оформлены в виде отдельных компаний, легко попали бы в эту лигу. Примером может служить Zelle — сервис мгновенных платежей, созданный консорциумом больших банков. Другой пример — южноамериканские представительства азиатской компании Shopee, которая специализируется на электронной коммерции. Можно также вспомнить Azure — платформу облачных вычислений, созданную компанией Microsoft.

Alphabet, Amazon и Apple — это не просто поисковая система, продавец книг в интернете и производитель персональных компьютеров. Эти компании — фабрики инноваций. Для того чтобы достичь этого, необязательно создавать компанию на букву А. Можно выбрать и Z — последнюю букву латинского алфавита. Zoom считает себя не просто инструментом для видеосвязи, но также инновационной платформой, которая экспериментирует с оборудованием, переводом с помощью ИИ и даже кол-центрами. И не забудьте про Zoom Ventures — фонд, который проинвестировал в несколько десятков стартапов — от чат-ботов до виртуальных рабочих пространств. Нам стало ясно, что компании, которым нужен быстрый рост, должны научиться мыслить как венчурные инвесторы.

Чтобы исследовать внутреннюю «кухню» венчурных инвесторов, Илья и его коллеги опросили более тысячи венчурных капиталистов и побеседовали с несколькими сотнями. Они стремились «заглянуть под капот» и понять, что происходит в их офисах (или, что чаще, — за пределами офисов) и как они принимают решения. В результате мы выяснили, что их решения, которые могут показаться безумными, на самом деле имеют рациональное обоснование.

В этой книге мы делимся тем, что узнали, и даем практические, доступные и полезные советы. Чем дальше вы от мира венчурных инвесторов и Кремниевой долины и чем меньше, по вашему мнению, ваша индустрия зависит от событий на рынке VC, тем больше вам нужна эта книга. Знание — сила, и в наше время это выражение стало еще более актуальным!

Глава 1. Успехи важны, провалы — нет. Почему венчурные капиталисты — чемпионы неудач, и почему важно брать с них пример

1.1. Наперекор всему

Давайте сыграем в игру «Стоит ли инвестировать?».

В начале 2013 года один из самых многообещающих стартапов в сфере электронной коммерции обратился за помощью к лучшим венчурным инвесторам. Его основатель хотел поднять еще один инвестиционный раунд. На тот момент этот основатель уже создал бизнес, которым он мог гордиться: в 2011 году, всего через пять месяцев после запуска, на платформе зарегистрировались миллион человек. Facebook♦, например, понадобилось десять месяцев, чтобы привлечь то же количество пользователей, а Twitter — два года. На этом стартап не остановился: год спустя, в декабре 2012 года, число пользователей достигло 10 миллионов. Кроме того, платформа генерировала хорошую выручку: за первые полтора года объем продаж превысил $100 миллионов. Основатель искал инвестиции, чтобы вывести уже быстрорастущую компанию на еще более высокий уровень. Будете ли вы инвестировать?

Как опытный инвестор, вы, возможно, захотите узнать, кого еще заинтересовал этот стартап. Примерно за два года до описываемых событий знаменитые VC, в том числе Andreessen Horowitz (он же a16z) и Menlo Ventures, вложили в этот стартап $40 миллионов. К июлю 2012 года, когда компания привлекла еще один раунд, ее оценка достигла $600 миллионов.

А что можно сказать про основателя этого стартапа? Он выпускник Стэнфорда и предприниматель, который запустил несколько проектов. Свою первую компанию создал в начале 2000-х. Та самая компания в сфере электронной коммерции, о которой мы говорим, была основана в 2010 году и продавала уникальные дизайнерские товары.

Цель проекта была простой и амбициозной — «стать лучшим в мире магазином дизайнерских товаров». Компания выпустила собственную коллекцию, а также заключила эксклюзивные контракты с дизайнерами о производстве и продаже их товаров на платформе. Основатель стартапа даже придумал термин «эмоциональная коммерция», чтобы подчеркнуть отличие от не слишком эмоционального процесса покупки товаров у Alibaba, eBay, Amazon и Rakuten. Клиенты со всего мира были в восторге от концепции, и в 2013 году компания уже получала заказы из двадцати семи стран.

Выглядит как отличная потенциальная инвестиция. Именно так подумали инвесторы и в начале 2013 года перевели на банковский счет стартапа $130 миллионов.

Не переживайте, что вы упустили такую великолепную возможность. Есть еще один факт, о котором мы умолчали, — этот стартап назывался Fab.com[10]. В октябре 2013 года, всего через три месяца после того, как основатель и CEO Джейсон Голдберг поднял $150 миллионов, компания уволила более половины сотрудников и вошла в крутое пике. Причиной гибели Fab.com стала серия неудачных поглощений в Европе и очень высокий burn rate. Эта метрика показывает, с какой скоростью стартап тратит деньги на текущие расходы. В результате проект с треском провалился, и все эти знаменитые венчурные инвесторы потеряли деньги. Fab.com — компания стоимостью в миллиард долларов, которая потратила огромное количество денег и разорилась всего за три года. Сложно найти более очевидный пример провала.

О чем же думали инвесторы? Чтобы разгадать эту загадку, мы перенесемся в Нью-Йорк, на «место преступления», но не в заброшенную штаб-квартиру Fab.com в Грамерси-Парк, а в музей. После трансконтинентального перелета мы, воображая себя современными Шерлоком Холмсом и доктором Ватсоном, погрузились в мир улик и вещественных доказательств.

Нью-Йорк славится своими музеями, но об этом музее вы, вероятно, не слышали. Он спрятан в глубине бывшего промышленного района Бруклина, и в его залах выставлены более 150 инновационных продуктов. У входа, на полке под стеклом, лежит красная пластиковая карта MoviePass, принадлежавшая некой женщине по имени «Джоанна». Срок действия этой карты истекает в октябре 2024 года, и она дает владельцу право ежедневно смотреть один фильм в местном кинотеатре всего за $9,95 в месяц. В одном из соседних залов находится универсальная электронная карта под названием Coin, которая должна заменить все остальные дебетовые и кредитные карты. Рядом с ней — гибрид телефона и мощной игровой консоли: N-Gage от Nokia. Там же вы найдете соковыжималку Juicero, на которой нужно нажать всего одну кнопку, чтобы получить стакан свежевыжатого сока. Кроме того, в музее есть такие экспонаты, как моющее средство Persil Power с особым ингредиентом-«ускорителем» и синтетический заменитель кожи Corfam от DuPont.

Что же общего у этих предметов? Все это провалившиеся проекты. Других экспонатов и нельзя было ожидать от музея под названием Музей провалов. Карта Coin была слишком громоздкой и работала с перебоями, устройство Juicero утратило привлекательность, когда пользователи поняли, что могут сами налить себе сок из пакета, выдавив его вручную. Моющее средство оказалось настолько мощным, что уничтожало не только грязь, но и одежду. А карта MoviePass была слишком популярной: выпустившая ее компания совсем не рассчитывала, что люди будут смотреть столько фильмов ежедневно.

Многие из экспонатов были созданы на деньги известных венчурных фирм. Coin подержали Y Combinator, Spark Capital и Redpoint. MoviePass получила средства от True Ventures и AOL Ventures. Juicero финансировали Google Ventures и Kleiner Perkins. В мобильном приложении этого музея в конце экскурсии появляется вполне релевантный вопрос: «О чем только думали все эти венчурные инвесторы?»

Предположим, инвесторы думали об успешных проектах, которые также могли провалиться, но они выстрелили. Например — о Fever (приложение, которое привело нас в этот музей), о PayPal (с помощью которого мы заплатили за билеты) и Uber (благодаря которому мы вызвали такси до музея). Все эти сервисы создали компании, поддержанные венчурными инвесторами. Каждый из этих проектов стал суперхитом. Но любой из них мог оказаться в Музее провалов. Провалы не являются редкостью, более того, венчурные инвесторы на них рассчитывают. Неудачи — особенность работы венчурных инвесторов, а не ее недостаток. Проще говоря, они не знают заранее, какая идея провалится.

Венчурные инвесторы рассчитывают на то, что будут часто сталкиваться с провалами. Несмотря на банкротство Fab.com, оба крупных венчурных фонда, которые инвестировали в этот стартап, — Menlo Ventures и a16z — привлекли еще больше средств от своих инвесторов в следующие фонды. А основатель Fab.com Джейсон Голдберг нашел деньги для следующего проекта — который, возможно, окажется в Музее провалов, а может, и наоборот — попадет в Зал славы венчурных инвесторов[11].

1.2. Сорвать куш

Почему венчурные инвесторы обладают такой устойчивостью к неудачам и несильно переживают, списывая провальные инвестиции? На этот вопрос поможет ответить экран вашего смартфона. Каким приложением для вызова такси вы пользуетесь? Если вы живете в США, то, скорее всего, Uber или Lyft. Если вы из другой части мира то, вероятно, DiDi, Ola или Careem. На семинарах для руководителей мы просим назвать третье по популярности приложение для вызова такси в их регионе. На этот вопрос не может ответить никто. То же самое справедливо и для других категорий. В каждой новой вертикали, в которую инвестируют венчурные фонды, появляется один явный победитель, за ним следует еще один игрок, но других конкурентов в этой гонке нет — и не потому, что никто не хотел в ней участвовать. Венчурные инвесторы вложились в десятки стартапов для вызова такси. Почти все эти проекты провалились, но пара из них добилась успеха. Добро пожаловать в мир, где есть только лучшие и — все остальные.

Революционные инновации и новые бизнес-модели — отличительная черта успешных проектов, но не только в высокотехнологических индустриях. Около 40% кофеен в США принадлежит Starbucks[12]. У игрока номер три на этом рынке заведений в двадцать раз меньше. Венчурные инвесторы прекрасно чувствуют влияние принципа «Есть лучшие — и есть все остальные». В наше время он имеет все больший вес в самых разных индустриях, и в том числе в вашей.

У венчурных инвесторов было достаточно времени на то, чтобы создать механизмы, позволяющие выживать и добиваться успеха в условиях жесточайшей конкуренции, когда победитель получает все (или почти все). В Кремниевой долине самый лучший стартап является более успешным, чем все остальные компании из его сферы, вместе взятые, а стартап номер два — лучше всех, вместе взятых, ниже по списку. Поскольку стартап номер четыре может вообще не выжить, третий, вероятно, бесконечно лучше всех остальных, вместе взятых. Просто посмотрите еще раз на приложения в своем смартфоне.

Эта концепция хорошо работает на примере бейсбола, где существует понятие хоум-ранов[13] (успехов) и страйк-аутов[14] (провалов). Фанаты бейсбола рассчитывают на то, что их любимый игрок сделает хоумран, но величайшие бейсболисты — такие как Алекс Родригес и Реджи Джексон — довольно часто выбывали из игры из-за страйк-аутов. С 1920-х годов отношение страйк-аутов к хоум-ранам составляло около 6,4 и практически не менялось. Интересно, что профессиональные бейсболисты далеко не сразу поняли, насколько важны страйк-ауты. Игравший в 1980-х Эрик Дэвис, которого считают одним из самых талантливых бейсболистов, поначалу не мог добиться успеха в больших лигах, и все потому, что его показатель страйк-аутов составлял 24%. Эксперты считали это значение просто чудовищным. Но когда в 2019 году Пит Алонсо побил рекорд Mets по хоум-ранам, никого не волновало, что у него 26% страйк-аутов — больше, чем у Дэвиса[15]. Страйк-ауты и хоум-раны не существуют друг без друга.

Венчурные инвесторы выбрали стратегию хоум-ранов. Они рассчитывают на то, что в большинстве случаев будут терпеть поражение, но каждый их успех — это большой успех. Они разработали особенные методы, позволяющие управлять неудачами, нестабильными ситуациями и неопределенностью — и с каждым днем эти методы становятся все более полезными для каждого из нас. В непредсказуемом мире VC невозможно заранее узнать, кто победит в гонке, а кто проиграет. Но все точно знают, что победителей будет мало. Большинство проектов потерпят поражение, и иногда — сокрушительное.

Чтобы оценить соотношение успехов и неудач, с которыми имеют дело венчурные инвесторы, взгляните на двадцать выбранных случайным образом стартапов, получивших средства от VC на раннем этапе. Из этих двадцати более половины потерпят неудачу, а вложенные в них деньги сгорят. Зачастую инвесторы теряют абсолютно все деньги после таких «жестких посадок», так как у стартапов почти нет никаких материальных активов, которые можно было бы взыскать. Получить большую сумму денег, продав офисные столы и стулья, невозможно. Иногда что-то ценное — например, патенты — все-таки остается, но чаще всего вероятность потерять вложенное очень высокая.

Часть из этих двадцати стартапов неплохо себя покажут, но на первую полосу Wall Street Journal не попадут. В среднем, три-четыре из двадцати проектов вернут инвесторам изначально вложенные деньги и, возможно, даже принесут небольшую прибыль сверху. Например, Apple приобрела приложение Shazam, позволяющее распознавать музыку, почти за $400 миллионов[16]. Этот проект принес неплохую, но не выдающуюся прибыль инвесторам, которые до продажи Shazam вложили в него $150 миллионов.

Один стартап из двадцати обычно становится невероятно успешным и приносит венчурным инвесторам прибыль в десятикратном и даже стократном размере (см. рис. 2). И именно такой стократный успех с лихвой покрывает все убытки от провальных проектов.

Рис. 2. Влияние 100-кратного «хоум-рана» (успеха) на доходность портфеля венчурного инвестора

Венчурные инвесторы живут ради подобных «хоум-ранов». Именно поэтому стартапы, которые приносят такой результат (хоум-раны), важны, а провальные проекты (страйк-ауты) — нет.

Лучший способ увидеть, как работает принцип «Есть лучшие — и есть все остальные», — это взглянуть на самые успешные венчурные фонды, которые инвестируют в стартапы на ранних стадиях. Эти фонды входят в топ-10% лучших на ранних стадиях. Предположим, что мы убрали из портфеля фонда самую успешную инвестицию. Если убрать всего один очень успешный стартап, показатели многих фондов, которые работали эффективнее, чем 90% таких же венчурных фондов, внезапно становятся лишь чуть лучше медианных значений. Если мы сделаем еще один шаг и уберем из портфеля вторую по значимости успешную инвестицию, некоторые из этих лучших фондов окажутся вообще убыточными[17].

Чтобы научиться мыслить как венчурные инвесторы, для начала нужно понять, что их успех не случаен. Эти инвесторы добиваются успеха снова и снова. Прорывные инновации — это всегда исключения из правил, очень большие доходы и асимметричная доходность. В повседневной жизни нас, как правило, окружают средние величины: средняя доходность, средняя эффективность, средние рейтинги. Но инновационные идеи разрушают вашу привычную картину. Сегодня у вас нет Uber, WhatsApp или Spotify, а через несколько лет вы уже не можете представить себе свою жизнь без них.

Венчурные инвесторы раз за разом находят такие революционные идеи и не обращают внимания на неудачные проекты. Для них важны не отдельные инвестиции, а портфель идей. Так же следует действовать и корпорациям. Как можно постоянно добиваться успеха в мире, в котором кто-то постоянно терпит неудачу? Первый принцип, который применяют венчурные инвесторы, — это «успехи важны, провалы — нет». Разумеется, у них, как и у всех, бывают бессонные ночи. Но кошмары, которые они видят, совсем иные.

1.3. Самый страшный кошмар венчурного инвестора

На сессиях, посвященных инновациям и венчурному капиталу, которые мы проводим для людей, далеких от экосистемы Кремниевой долины, мы часто задаем слушателям вопрос: чего, по-вашему, больше всего боится венчурный инвестор? Где его самая главная болевая точка? Что заставляет его не спать ночами? Участники интуитивно находят ответ, опираясь на личный опыт: венчурные инвесторы боятся принять неправильное решение — поддержать провальный проект и потерять деньги. Все люди обычно стремятся избежать поражения.

Для венчурного инвестора из Кремниевой долины, впрочем, все обстоит ровно наоборот. «Если вы проинвестировали в проект, и он провалился, то вы, безусловно, потеряли определенную сумму денег. Но если вы проглядели Google, то потеряли в десять тысяч раз больше», — говорит знаменитый инвестор Билл Герли, партнер Benchmark Capital[18]. «В мире VC ошибки от бездействия наносят больше урона, чем ошибки от действий», — так сказал нам Алекс Рампелл, еще один очень успешный венчурный инвестор из a16z.

Если вы поставили на «хромую лошадь», то теряете вложенные деньги. В худшем случае вы теряете только ту сумму, которую вложили в проект. Это ошибка от действий. Но если вы отказались от сделки, которая могла бы стать лучшей инвестицией вашего фонда или даже лучшей инвестицией за всю вашу карьеру, — вот это гораздо большая проблема. Подобная сделка сразу перекрыла бы все ваши убытки. «В бизнес-модели VC нужно думать о риске не как о потенциальном проигрыше, а как о вероятности огромного успеха», — сказал нам Майкл Мэплз, основатель венчурной фирмы Floodgate.

Благодаря этой асимметричной динамике в венчурной экосистеме создаются особенные атмосфера и образ мышления. Человек, который так мыслит, воспринимает риск и поражения совсем иначе, чем большинство людей. Многие венчурные инвесторы могут с грустью вспомнить тот день, когда они отказались инвестировать в проект, а он позднее стал одной из самых громких историй успеха. Bessemer Venture Partners, одна из старейших венчурных фирм, даже создала на своем сайте особую страницу со списком компаний, которые она решила не финансировать. В числе самых известных упущенных проектов — Apple, Airbnb, Google, FedEx, PayPal и Zoom. Но все эти несостоявшиеся великие сделки не помешали фонду поймать не менее крупную рыбу — например, Shopify, Twitch, LinkedIn, Pinterest, Yelp и Skype.

Дэвид Кован из Bessemer, который придумал разместить на сайте список компаний из антипортфеля, рассказал нам, что он, конечно, не рад тому, что его фирма не смогла распознать такие великолепные стартапы. Но он гордится тем, что она открыто это признает. «Как мы можем стать лучше, если не признаем свои ошибки?» — рассуждает Кован. В вашем портфеле должно быть достаточно звездных инвестиций, компенсирующих ваши же ошибки антипортфеля (иначе скоро у вас не будет даже сайта, на котором можно публиковать список неудач!).

Ошибки неизбежны, и венчурные инвесторы признают, что не могут знать всего. «Просчеты, которые мы перечислили в антипортфеле, помогают нам не повторять наши ошибки, — сказал Кован и, помолчав, добавил: — Вместо них мы совершаем новые».

Как же венчурные капиталисты добиваются успеха? Как правило, венчурные инвесторы делают относительно небольшие ставки исходя из того, что большинство проектов окажутся провальными. Они знают, что успех не гарантирован и они не смогут выбрать только победителей, поэтому хеджируют риски, вкладываясь в разные проекты. Разумеется, диверсификацию придумали не вчера, этим принципом руководствуются многие инвестиционные консультанты. Но диверсификация, к которой стремятся венчурные капиталисты, совсем иная. Венчурные инвесторы ставят на отдельные компании, а не на рынок в целом. Следовательно, стратегию VC можно назвать «осмысленной диверсификацией». Вложенные ими суммы относительно невелики, но каждая успешная ставка может значительно повлиять на доходность всего портфеля. Чтобы подобная стратегия принесла результат, нужно понимать, что успешная инвестиция может случиться после долгой череды неудач.

Многих из нас учат думать, что у человека нет права на ошибку, и такой образ мышления, разумеется, ограничивает готовность рисковать. Венчурные инвесторы мыслят ровно наоборот. Они не просто диверсифицируют свой портфель, а рассчитывают на огромный успех. Они ищут проект, который принесет десятикратную или стократную прибыль и компенсирует все потери. Тем, кто нацелен на постепенный рост на одном из традиционных рынков (в мире финансов или больших корпораций), мышление венчурного инвестора чаще всего не приносит пользы и может даже навредить. Но если компания хочет добиться запредельных показателей роста и обойти конкурентов, если в индустрии происходят революционные изменения, если старые рынки поглощаются новыми, то в этих условиях работает только венчурное мышление. В подобной ситуации способность идти на риск помогает инвестору добиться оглушительных успехов.

1.4. Инновации без неудач — не инновации

Венчурное мышление всегда находило себе место в укромных уголках корпоративных систем, но его положение внутри корпораций всегда было хрупким. В 2001 году доктор Джефф Николсон, проработавший 38 лет в компании 3M, решил выйти на пенсию. Вы почти наверняка пользовались одним из изобретений его команды, хотя поначалу оно и не имело такого резонанса, как новый iPhone. Это стикеры Post-it — маленькие цветные листочки бумаги, которые легко приклеиваются к любой поверхности и так же легко отрываются. Сегодня производство стикеров Post-it является важной частью бизнеса 3M, и годовой объем продаж этого товара превышает $1 миллиард. Для сравнения: это больше, чем ежемесячная выручка Office Depot — крупнейшей сети магазинов офисных товаров в США[19]. Сложно поверить, что проект Post-it стал успешным случайно. Но это действительно так.

Все началось в 1968 году, когда главная лаборатория 3M разрабатывала новый, ультрапрочный клей для авиастроения. Один из старших научных сотрудников случайно получил материал с низкими клеящими свойствами, который реагировал на давление. К разочарованию ученых, найти практическое применение этому веществу не удалось, поэтому компания списала его как «решение для несуществующей проблемы».

Шесть лет спустя Арт Фрай, один из коллег Николсона, обнаружил проблему, решить которую помогло бы то самое изобретение. Он пел в церковном хоре и делал закладки в сборнике гимнов с помощью клочков бумаги — но они постоянно выпадали. «Все уже поют, а я все еще пытаюсь найти нужную страницу, — объяснял Фрай. — Поэтому я постоянно смотрю через плечо соседа, пытаясь понять, где мы сейчас». Вот ситуация, где бы пригодился клейкий кусочек бумаги, который не портит страницы сборника. Фрай вместе с коллегами решил испытать эти липкие листочки. К его удивлению, это решение всем понравилось! Более того, руководитель Фрая, получив отчет об этом изобретении, написал свои комментарии на таком же стикере! «Это был тот миг, когда ты бьешь себя по лбу и восклицаешь “эврика!”»[20].

Читая эту историю, вы, вероятно, подумаете, что Post-it — пример изобретения, сделанного случайно. И это правда, но только если рассматривать его в отрыве от контекста, ведь Post-it — далеко не единственное инновационное и нестандартное решение, созданное компанией 3M. Поначалу 3M была всего лишь небольшой горнодобывающей компанией (отсюда и название 3М — Minnesota Mining and Manufacturing Company, «Миннесотская горнодобывающая и производственная компания»), но после череды успехов и неудач превратилась в международного промышленного гиганта. Ее культура, в которой менеджмент системно поддерживал инициативы и допускал неудачи, возникла неслучайно. В 1925 году Ричард Карлтон, директор 3M, даже писал об этой особенности в инструкции для внутреннего пользования: «Каждой идее нужно дать шанс, чтобы она могла доказать свою ценность. Если она хороша, значит, она нам нужна. Если она нехороша, значит, дав ей шанс, мы можем быть спокойны, доказав, что она непрактична»[21].

Можно сказать, что Карлтону (уже в 1925 году!) было в определенной степени свойственно венчурное мышление, и в его компании эти принципы применялись задолго до расцвета современной эры венчурных инвестиций. 3М открыто поощряла риск и неудачи, и такая стратегия приносила огромные дивиденды — в буквальном смысле слова: компания платила дивиденды более ста лет и более 50 лет ни разу не снижала их[22]. На Уолл-стрит такие компании называют «дивидендными королями», и в их число входят лишь несколько десятков фирм.

Аналитики даже называли 3M «машиной по созданию изобретений»[23]. Работники 3M изобрели клейкую ленту, чистящие салфетки Dobie, эластические бинты ACE и многое другое (на самом деле, 3M получила более 100 тысяч патентов)[24]. Что еще более удивительно — насколько успешно компания выводила эти изобретения на рынок. Для оценки своей «инновационности» 3M использовала революционную характеристику: она поставила перед собой цель — получать от 25 до 30% доходов от продажи товаров, выпущенных за предыдущие пять лет[25]. Сами стикеры Post-it широко использовались во время мозговых штурмов и поэтому тесно ассоциировались с представлениями об инновациях.

Но в какой-то момент от поддержки инноваций в компании отказались. В декабре 2000 года CEO 3М был назначен Джеймс Макнерни, управленец из General Electric, когда-то работавший в команде ее легендарного CEO Джека Уэлча[26]. Столетняя традиция — назначать CEO кого-то из числа топ-менеджеров компании — была нарушена. Макнерни сразу сделал ставку на финансовые показатели и стал действовать по знаменитой инструкции GE, которая требует оптимизировать производство, уменьшить расходы и железной рукой управлять финансами. Макнерни немедленно усилил контроль над работой компании, активизировал процесс аттестации и применил известный метод «Шесть сигм».

Этот метод всемирно известен тем, что с его помощью можно улучшить производственные процессы в самых разных сферах. Его цель — избавить процесс от вариативности. Например, если в ходе производственного процесса растет число дефектов или неисправностей, концепция «Шесть сигм» требует немедленно разобраться с этой проблемой. Концепция делает результаты более предсказуемыми: предотвращая возникновение дефектов — которые можно считать неудачами, — она радикально повышает эффективность и тем самым экономит время и деньги. Неудивительно, что General Electric преуспела, применяя метод «Шесть сигм».

Когда 3M объявила о назначении Макнерни, акционеры были рады этому решению, полагая, что снижение расходов — важная цель для нового CEO. Но работает ли метод «Шесть сигм», нацеленный на снижение неопределенности и минимизацию расходов, в творческой и инновационной среде? В этом были уверены далеко не все.

Чарльз О’Райли, коллега Ильи по Стэнфорду, однажды заметил: «Если вы становитесь руководителем компании, которая живет за счет инноваций, то, несомненно, сможете урезать расходы». За первые несколько лет после прихода в 3M Макнерни сделал именно это. Он сократил капитальные затраты и стал жестко контролировать выделение денег на исследования. Но тут справедлива вторая часть высказывания профессора О’Райли: «Но вот вопрос: какой ущерб на длинной дистанции вы при этом нанесете компании?»[27]

Многие — и в компании 3M, и за ее пределами — считают, что под руководством Макнерни компания утратила свою творческую искру[28]. Исследователи Мэри Беннер и Майкл Ташмен пришли к выводу, что 3M не единственная жертва подобного подхода[29]. Их анализ патентов подтвердил, что такие программы, как «Шесть сигм», хотя и значительно повышают эффективность, при этом резко смещают фокус с фундаментальных исследований на постепенное совершенствование технологий.

Это подводит нас к важному выводу: хотя и у мышления венчурного инвестора, и у метода «Шесть сигм» есть свои преимущества, их эффективность в конкретных условиях зависит от поставленных целей. Культурная среда и организационные процессы, созданные с помощью мышления венчурного инвестора, приносят плоды в том случае, когда нужно стимулировать работников придумывать радикально новые идеи и создавать новые товары. «Шесть сигм», напротив, лучше всего работает в среде «известных неизвестных». Как сказал Арт Фрай — создатель тех самых стикеров-закладок: «Инновация — это лотерея. Чтобы найти один успешный проект, нужно перебрать 5000 идей. А метод “Шесть сигм” сразу ставит вопрос ребром: не стоит ли сразу выбрать хорошую идею и не тратиться на гипотезы?»[30]

Одно и то же слово, «инновация», используется для описания двух процессов: того, который ведет к созданию таких популярных товаров, как стикеры Post-it, и того, который, как «Шесть сигм», может привести к снижению расходов на производстве уже существующих товаров. Возможно, в этом и кроется трагедия корпоративного мира: зачастую инновации второго вида работают нормально. Но ставка исключительно на них может серьезно навредить.

История 3M показывает, что мышление венчурного инвестора в крупной компании не просто находится под угрозой, оно встречается там крайне редко. Если посмотреть на множество компаний на длительном промежутке времени, становится ясно, что 3M выживала в течение более ста лет, используя стратегию, которая радикально отличается от методов всех остальных компаний. Сравнивая список компаний Fortune 500 за 2022 год и за 1955-й (год публикации первого такого списка), мы видим, что всего около 10% из второго списка попадали в Fortune 500 ежегодно, и 3M входит в число этих немногих счастливчиков[31]. В наше время компании покидают этот список быстрее, чем когда-либо, и их обычно заменяют более молодые, высокотехнологичные конкуренты. В 1958 году компании, входящие в индекс S&P, в среднем находились там 61 год; в 2012 году этот параметр снизился всего до 20 лет[32]. BlackBerry, Nokia, Sears — вот лишь несколько примеров компаний, которые недавно покинули этот список. Но они далеко не единственные.

Есть много причин, которые заставляют солидные и успешные корпорации меньше делать ставку на инновации и выпускать меньше новых товаров. Одна из причин — стремление избежать неудачи. Процессы и культура в таких компаниях становятся похожими по структуре на «Шесть сигм» и нацелены только на ликвидацию различных дефектов. Во многих случаях «Шесть сигм» — превосходный метод управления, позволяющий снизить расходы, повысить эффективность и тем самым порадовать акционеров. Но в эпоху нестабильности компания должна экспериментировать, а часть экспериментов всегда неудачны.

Характерная опасность корпоративного мира состоит в том, что руководителей поощряют за осторожные действия и отказ от смелых идей[33]. Тем, кто принимают решение в корпоративной среде, ошибки, связанные с действием, кажутся гораздо более серьезными, чем ошибки, вызванные бездействием. Руководителей редко увольняют за то, что они отвергли многообещающие инициативы. Гораздо чаще их наказывают за провальные проекты. Неудач боятся, про них помнят. Незапущенные проекты, которые принесли бы огромную, асимметрично большую прибыль, никогда не попадают в финансовые отчеты и редко остаются в памяти корпораций. Именно поэтому руководители предпочитают упустить возможность и сохранить статус-кво, а не рисковать.

Вывод: ставьте цели для вашей компании обдуманно. Если компания поощряет только факт достижения целей и выплачивает за это премии, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут постоянно перестраховываться и выбирать легкодостижимые цели, не связанные с особым риском.

Дайте вашим людям возможность потерпеть неудачу. Открыто обсуждайте в командах и успешные, и провальные проекты. Выделяйте бюджет на инновационные проекты типа стикеров 3M. Заранее исходите из того, что большинство этих идей провалится, но одна или две, возможно, сорвут джекпот. Призывайте членов команды мыслить масштабно и предлагать самые безумные идеи, а не обычные и будничные. Вы никогда не сорвете банк, если не будете рисковать.

Цель такого подхода не в том, чтобы выигрывать каждый раз, она в том, чтобы не упустить возможность выиграть по-крупному по крайней мере один раз.

Когда Илья объяснял принципы мышления венчурного инвестора CEO большой компании и его помощникам, этого топ-менеджера поразила статистика неудач в мире VC. «А у нас сколько неудачных проектов?» — спросил он у главы своего отдела инноваций. Начальник отдела с гордостью и даже слегка снисходительно ответил: «У нас их почти нет. Мы отлично справляемся». Если у корпоративного отдела инноваций отсутствуют провальные проекты, то, скорее всего, действительно прорывных инноваций там тоже нет. К сожалению, многие компании не терпят провалов. Чтобы понять, почему так происходит, давайте понаблюдаем за типичным процессом корпоративного составления инвестиционного бюджета.

1.5. Всему свое время

Традиционные компании — это хорошо функционирующие механизмы, и процесс планирования в них работает четко, как швейцарские часы, особенно в тех случаях, когда речь идет об инвестициях в новые проекты. Для составления бюджета обычно требуется подробный список финансовых показателей, таких как доходность по инвестициям (ROI). По этому критерию маленькие проекты отбраковываются на ранней стадии как не заслуживающие обсуждения. Оставшиеся проекты сравнивают между собой, и финансирование получают те, у которых наилучший потенциальный результат и самые привлекательные стартовые характеристики. Бюджет обычно утверждается на год, и каждый квартал требуется отчет. Если бюджет уже утвержден, он редко меняется в течение года, если только не появляются мощные внешние факторы, заставляющие это сделать. Рассмотрение ежеквартальных отчетов обычно проходит без ожесточенных дискуссий, и в планы вносятся лишь незначительные поправки.

Но разве самые экспериментальные проекты не являются той самой «мелкой рыбешкой» в момент своего создания? Можно ли вообще оценивать финансовые параметры самых инновационных проектов на раннем этапе? Их отвергают на ранней стадии, поскольку о них недостаточно информации, или же их сильно критикуют за то, что они не прошли тщательную проверку. И их непредсказуемость сводит с ума отделы планирования. Корпоративный процесс распределения бюджета создан так, чтобы защитить компанию от инвестиций в слишком маленькие или слишком непредсказуемые проекты, которые могут потерпеть полный крах всего за несколько месяцев. А для человека с мышлением венчурного инвестора именно такие проекты представляют наибольший интерес. Вот почему руководителям традиционных компаний так сложно применять методы венчурных инвесторов: проекты слишком маленькие и рискованные, могут потребоваться внезапное вмешательство и резкая смена курса, а традиционные корпорации к этому не готовы.

Стремление руководителя компании избежать рисков — это вовсе не преступление. Напротив, ответственность топ-менеджмента — обдуманно управлять деньгами и ресурсами. Корпоративные механизмы созданы для того, чтобы защитить акционеров, и зачастую помогают избежать провалов, и в особенности дорогостоящих провалов. Давайте посмотрим на то, как Procter & Gamble (P&G) каждый год убеждает потребителей купить ее бритвы или моющие средства. Запуск новой бритвы или моющего средства — очень упорядоченный и организованный процесс, с точно настроенным тестированием, моделями ценообразования и фокус-группами. Другой пример — компания Intel, крупный производитель чипов. Новый завод Intel по производству чипов, в который компания вложила $20 миллиардов, — это вовсе не авантюра, но и не радикальная инновация. Хотя, как и любой новый проект, он проходил через все корпоративные процессы распределения средств. Эти два примера объединяет то, что обе компании действуют в условиях известных неизвестных: обстановку на рынке можно предсказать, компания знает своих клиентов, а каждая модификация товара, даже если она стоит $20 миллиардов, является улучшенной версией предыдущих продуктов.

Однако в неспокойные времена, когда происходят тектонические сдвиги в индустрии, такой процесс может принести серьезные проблемы. В этих условиях талант избегать провалов и тщательно планировать все до мелочей может стать проклятием, а не преимуществом. Традиционным компаниям сложно быстро принимать решения. Пока они осторожничают, менее крупные и более склонные к риску игроки ищут способы воспользоваться возможностями, которые появились на рынке. Часто это те самые компании, которые получили поддержку венчурных инвесторов и не обязаны отчитываться перед публичными акционерами. Многие их попытки окажутся неудачными — более того, некоторые компании вообще потерпят крах, — но некоторые добьются успеха и начнут подрывать авторитет «старожилов» рынка и их бизнес-модели.

Именно это произошло, например, с сетью книжных магазинов Borders: компания Amazon уничтожила их, когда занялась продажей книг в интернете[34]. В начале XXI века Borders была второй по размеру американской сетью книжных магазинов, и ее руководители не ожидали, что компания получит такой удар под дых от маленького стартапа из Сиэтла. Но именно этот, поначалу не имевший особого веса, стартап в конце концов заставил Borders закрыть все свои магазины и объявить о банкротстве. Та же самая история повторялась снова и снова, сначала в одной индустрии, затем — в другой. Google и Netflix поставили под угрозу бизнес-модели гигантов на рынке медиа и рекламы. Skype, а затем Zoom бросили вызов крупным телекоммуникационным компаниям. Руководители корпораций должны дочитать эту книгу в том числе и потому, что рано или поздно новый Amazon появится и в их индустрии. Возможно, кто-то уже создает его в гараже в Кремниевой долине, или на Западном побережье, или в небольшом офисе в Берлине или Шанхае.

1.6. Каждая несчастная фирма несчастна по-своему

Как подготовить компанию к хоум-ранам и бесчисленному множеству неизбежных неудач? Когда мы беседуем с руководителями корпораций, мы часто задаем им несколько простых вопросов. Делает ли постоянно компания ставки на рискованные проекты, чтобы получить выдающиеся результаты? Есть ли в компании портфель проектов и идей, которые позволяют диверсифицировать риски? Существуют ли механизмы, позволяющие регулярно перекрывать финансирования неудачным проектам и закрывать их? Каждый из этих пунктов критически важен: отсутствие даже одного из них помешает компании управлять провалами. Вот три ловушки, которых следует избегать.

Не действуйте слишком осторожно

А что, если вы делаете только недостаточно рискованные ставки? Мы заметили, что игра в зоне комфорта — один из главных недостатков. Услышав слова «ставки» или «эксперименты», многие руководители сразу же указывают на A/B-тестирование или на немногочисленные объекты, где проходят испытания новых технологий или устройств. Да, A/B-тестирование может быть полезным. Когда New York Times проводит A/B-тестирование заголовков, чтобы выяснить, какой из них привлекает в три раза больше читателей для одной и той же статьи, это помогает редакторам эффективнее доставить «продукт» компании, журналистские статьи, ее клиентам — читателям[35]. Хотя A/B-тестирование можно считать экспериментами, это все пример инкрементальных, или постепенных, инноваций, таких же как тестирование новых бритв на фокус-группах у P&G или тестирование нового цвета стикеров Post-it на отдельных рынках у 3M. Вам нужно принимать более смелые и рискованные решения, чем может показаться изначально.

Не идите ва-банк

Представьте себе, что вы сделали смелую ставку. Если это ваш единственный проект и вы все поставили на кон, то хотим вас огорчить: вы снова попали в ловушку. Вторая ловушка, в которую попадают многие крупные компании, — действия по принципу «пан или пропал». У венчурных инвесторов при этом другая стратегия: они диверсифицируют свои портфели, делая много маленьких ставок. В типичном сценарии руководитель компании ищет одну большую идею и, после долгих раздумий, наконец решает «пойти ва-банк» — поставить все фишки на один проект. Но для того чтобы выигрывать по-крупному, необязательно делать крупные ставки.

В бизнес-школах изучают множество кейсов компаний, которые сделали одну большую ставку на рискованный проект, а после этого уже не смогли изменить курс. Когда Airbus решила спроектировать и построить самый крупный пассажирский самолет в мире, A380, ее руководители, скорее всего, рассчитывали на большой успех. A380 должен был стать восьмым чудом света. К сожалению, его история — классический пример того, как компания «кладет все яйца в одну корзину» и терпит фиаско стоимостью более 25 миллиардов евро (хотя изначальный бюджет проекта не превышал 10 миллиардов!). По ходу работы над проектом самолета неоднократно возникали задержки, стоимость росла, и двадцать лет спустя, когда самолет наконец был готов, почти ни одна авиакомпания не захотела его купить. За годы, прошедшие со старта проекта, авиационная индустрия сильно изменилась, поскольку тогда пассажиры предпочитали прямые рейсы перелетам через крупные хабы. Авиакомпании, которые, по плану Airbus, должны были приобрести A380, теперь закупали менее крупные, недорогие и экономичные самолеты 787 Dreamliner от Boeing[36]. Руководители компаний, так же как топ-менеджмент Airbus, продолжают выбрасывать деньги на ветер, вкладываясь в провальные проекты, квартал за кварталом. Они мыслят категорией «без права на ошибку» и идут ва-банк.

В повседневной жизни мы подсознательно понимаем: менее опасно сделать много маленьких ставок, чем одну большую, ведь в первом случае можно оценить все результаты, а затем выбрать более выигрышную ставку и сдвинуть фишки в сторону многообещающей альтернативы. Применить такой подход в большой корпорации — сложная задача по многим причинам. Сфокусироваться на одном проекте проще, чем жонглировать сразу многими. Легче выбить бюджет на один привлекательный проект, чем на портфель, состоящий из менее очевидных идей. В результате руководители рискуют своей карьерой, ставя на одну идею. Так же поступают и целые компании, при этом часто проходя точку невозврата. Люди, обладающие венчурным мышлением, напротив, не предполагают, что победитель известен заранее, и поэтому постоянно находятся в режиме поиска.

Регулярно пропалывайте свой сад идей

Что, если у вас, наоборот, слишком много идей? К сожалению, из этого тоже ничего не получится. Многие совершают ошибку, руководствуясь принципом «пусть цветет сто цветов». Они делают слишком много ставок и не уделяют достаточно времени и поддержки ни одному из проектов. Это почти полная противоположность описанной выше ошибки, при которой один «Манхэттенский проект» отвлекает на себя все ресурсы и внимание компании. В этом случае каждая инновационная идея получает недостаточное финансирование, чтобы показать хоть какие-то значительные результаты.

Если идей слишком много, они сбивают с толку и дезориентируют руководство. Кейс компании Lego — хорошо изученный пример того, как в компании в какой-то момент внедрялось слишком много инноваций[37]. Проекты запускались один за другим — от парков развлечений и цифровых версий деталей Lego до партнерства с McDonald’s, телешоу, новых персонажей и даже фигурки-трансформера — Галидора. Не хватало одного: фокуса внимания. К 2003 году у компании возникли проблемы, и это привело к смене руководства. Новые руководители прежде всего решили более взвешенно подойти к вопросу внедрения инноваций. Жесткая дисциплина стала первым шагом на пути к возрождению имеющей почти столетнюю историю компании Lego, которую называют «Apple в мире игрушек».

* * *

Основатель стартапа, собравший в гараже команду из недавних студентов, легко может себе позволить «ошибаться быстро, ошибаться часто». Но это не так просто делать, если вы возглавляете большую, известную компанию. Вот почему крайне важно не попадать в эти три ловушки. Важно знать, как терпеть неудачи, но при этом избежать катастрофы.

Прежде чем стать чемпионом по инновациям, вам, возможно, сначала придется стать чемпионом неудач.

1.7. Чемпионы неудач и охотники за хоум-ранами

Пятьдесят человек в возрасте от сорока до шестидесяти лет — успешные люди, руководители больших международных компаний, встают, поднимают руки и, улыбаясь, кричат: «Я проиграл!» Их возгласы наполняют весь зал. Это не встреча религиозной секты и не практикум по возложению вины на себя, а начало знаменитого занятия по импровизации, которое Дэн Кляйн проводит в Стэнфорде[38]. Такое упражнение позволяет нашему телу и сознанию смириться с мыслью о поражении, пусть даже таким ребяческим способом.

Каждый человек боится потерпеть неудачу, поскольку природа и общество учат нас избегать ошибок и опасностей. Чтобы побороть этот паттерн и признать, что высокий риск (и в том числе провал) — естественный побочный эффект больших достижений, нужны дополнительные усилия.

Изменить работу большой компании гораздо сложнее, чем убедить участников занятия поднять руки и прокричать о проигрыше. Возможно, дочитав до этого места, вы уже считаете, что в большой, солидной компании слишком много барьеров, которые мешают ей быть такой же гибкой и инновационной, как небольшие стартапы и венчурные фонды. Правда в том, что при наличии хорошо выстроенного процесса у больших компаний, на самом деле, гораздо больше шансов на успех, чем у стартапов.

Стартапы — это маленькие и почти одиночные эксперименты, которые могут закончиться удачно или неудачно. Каждая команда, создающая стартап, обладает ограниченными ресурсами, на пути стартапа слишком много поворотов, которые могут привести проект к провалу. Стартап провалится, если деньги закончатся раньше, чем команда найдет рыночную нишу для товара или услуги. Стартап провалится, если товар вообще не выйдет на рынок. Стартап провалится, если основатели не смогут привлечь талантливых сотрудников. Стартапы часто ставят все на идеи, у которых мало шансов на успех. Более крупные компании, напротив, обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы заниматься инновациями. Они могут проводить не один, а множество таких экспериментов. У них есть ресурсы, работники и клиенты для экспериментов. Что самое важное — большие компании могут пережить множество неудач и не обанкротиться. Как мы уже видели, большинство компаний все же так не действует, поскольку это не соответствует природе корпорации. Но есть и исключения.

Какие современные компании являются наиболее инновационными? В сфере инноваций есть много рейтингов и премий, и мы могли бы бесконечно спорить о различных методологиях отбора. В число лучших примеров, несомненно, входят высокотехнологичные компании, получившие финансирование от венчурных инвесторов из Кремниевой долины.

Какие общие черты в работе технологических компаний — новаторов помогают добиться успеха, какие особенности их работы вы можете применить в своей компании? Это не сами технологии, а другие факторы, которые дают превосходство в области технологий. Все эти компании используют один и тот же подход, который сознательно или бессознательно переняли у венчурных инвесторов. Эти игроки постоянно применяли мышление венчурного инвестора, чтобы перейти на новый уровень. Они неизменно ищут новую точку роста, от которой будет зависеть их успех в будущем. Они часто рискуют и ставят на большое число проектов. Они готовы к неудачам: более того, они изначально предполагают, что многие их проекты провалятся. Они исходят из того, что по крайней мере один из их безумных проектов станет больше, чем их текущий бизнес, а когда его потенциал становится очевиден, они вкладывают дополнительные средства в этот проект, а все остальные — неудачные — закрывают. Они эффективно усвоили и скопировали модель, которая их породила.

Apple поначалу работала на рынке производства и продажи персональных компьютеров, но сегодня более 40% доходов компании приносит продажа iPhone. Все знают про успех iPhone, но в истории Apple также было много провалов. Помните Newton, один из первых планшетов Apple? Скорее всего, нет. Компания выпустила его в 1993 году и надеялась за год продать миллион экземпляров, но продала всего 50 тысяч за три месяца и в 1997 году перестала его производить[39]. На каждый условный Newton найдется еще множество проектов, которые так и не увидели свет. Аналогичный пример — более половины операционной прибыли Amazon сейчас приносит AWS, ее облачное подразделение. Еще один такой пример — рекламный бизнес Amazon. Но оба они в момент запуска были небольшими и сомнительными проектами. Многие другие проекты и товары, выпущенные Amazon, и вовсе с треском провалились.

Примером такого провала может служить Fire Phone, который с большой помпой выпустили в 2014 году[40]. Джефф Безос, основатель и CEO Amazon, лично представил новый продукт в студии компании, расположенной в Сиэтле. Это была кульминация проекта, над которым сотни человек упорно трудились в течение четырех лет. Но когда телефон появился в продаже по цене $650, пользователи раскритиковали его. За первые две недели было продано всего 35 тысяч экземпляров Fire Phone. Для сравнения: в тот же год за первый день продаж пользователи купили 4 миллиона iPhone, которые стоили столько же, сколько и Fire Phone. Для Amazon это стало большим провалом и проигрышем конкуренту. Для устройства, обладавшего такими функциями, как Fire Phone, этот телефон стоил слишком дорого, критики жаловались на ненужные функции и неудобный интерфейс. Несколько месяцев спустя Amazon закрыла этот проект.

В самой истории Fire Phone нет ничего необычного. Удивляет, скорее, отношение руководства Amazon к этому провалу. В обычной компании вице-президента, отвечавшего за запуск, понизили бы в должности или уволили, а глава компании, пожертвовав несколькими людьми, замел бы историю под ковер и забыл бы ее как страшный сон. В Amazon все произошло ровно наоборот. Джефф Безос до сих пор вспоминает про Fire Phone едва ли не чаще, чем про остальные проекты Amazon, и даже хвалится журналистам: «Сейчас мы работаем над более крупными провальными проектами. И нет, я не шучу. По сравнению с ними провал Fire Phone покажется каплей в море»[41].

Разумеется, неудачи вроде Fire Phone должны быть сбалансированы такими успешными проектами, как Echo — это «умная колонка» от Amazon[42]. Этот продукт стал хитом: такие колонки сейчас стоят в миллионах домов. Знаете, в чем парадокс? Работу над обоими проектами возглавлял один и тот же человек — Иэн Фрид. «Сожалеть о судьбе Fire Phone нельзя. Обещай мне, что не будешь этого делать» — так сказал ему Джефф Безос после провала[43]. Стремительный взлет Amazon и череда ее успехов во многом связаны с тем, что к провальным проектам Безос и его команда относятся так же, как венчурные инвесторы. Традиционным организациям есть чему у них поучиться.

1.8. Постройте свою пирамиду

Может, эти охотники за победами делают ставку только на рискованные венчурные проекты? Нет, конечно. Amazon продолжает расширять свои складские помещения, Google увеличивает мощность своих серверов, а Apple улучшает свои товары, предлагая потребителям новые возможности и сервисы. Все это инвестиции с относительно небольшим уровнем риска, эти деньги расходуются на постепенное улучшение прибыльных направлений деятельности. Ни одна из этих инвестиций даже отдаленно не похожа на рискованный венчурный проект. Эти компании понимают, как сочетать рискованные и более традиционные проекты.

Мы считаем, что в инвестиционном портфеле компании должны быть проекты трех типов, их можно представить в виде пирамиды (рис. 3). Нижняя, самая широкая часть пирамиды — это основной бизнес компании. Здесь постепенное улучшение качества товаров и услуг происходит постоянно, но они не меняются радикально (например, компания может изменить цвет товара, добавить незначительную деталь или немного адаптировать товар под рынок новой страны). Обычно у таких доработок есть четко разработанные планы, похожие на руководство для пользователя. Эти проекты — та часть портфеля, где уровень риска относительно низок, а расходы и временные рамки обычно весьма предсказуемы.

Рис. 3. Три вида инициатив, проектов или ставок в сбалансированном корпоративном портфеле

На следующем уровне риска появляются новые программы и сервисы — например, технические решения, которые персонализируют процесс онлайн-покупок, или же новые технологии добычи нефти. Такие проекты развивают уже существующие технологии и бизнес-модели или меняют существующий товар или услугу. Руководители Google в шутку называют такие проекты «полет на крышу» (roofshots), чтобы отличать их от «полетов на Луну» (moonshots).

На вершине пирамиды находятся подрывные инновации. Это проекты, которые радикальным образом меняют компанию и ее сферу деятельности. Например, облачный проект AWS, Alipay от Alibaba или стриминговый сервис Netflix (когда-то основным бизнесом этой компании была платная рассылка DVD по почте). В момент запуска это были рискованные проекты с высоким уровнем неопределенности. Они могут стать как дорогостоящими провалами, так и революционными прорывами в индустрии и привести к появлению совершенно новой бизнес-модели или создать для компании новый рынок с новыми клиентами. Когда вы запускаете проекты из верхней части пирамиды, крайне важно применять мышление венчурного инвестора.

В компании Google, когда ею руководил Эрик Шмидт, даже было правило: проекты должны делиться в пропорции 70/20/10 и не менее 10% времени и сил должно тратиться на те из них, которые действительно являются «полетами на Луну». Такими проектами занимается Google X — секретное подразделение, которое фактически является фабрикой по производству инноваций. Его задача — создавать новые компании, которые однажды могут стать новым Google. Когда была создана Alphabet, материнская компания Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин предупредили акционеров: «Вы должны понимать, что мы будем финансировать небольшие проекты, которые могут показаться очень сомнительными и даже странными по сравнению с тем, чем мы занимаемся сейчас»[44]. Каждый год Google X оценивает сотни идей — от проектов в сфере «чистой» энергии до искусственного интеллекта. Лишь немногие из них получают финансирование. Из некоторых таких «семян» уже выросли высокие деревья, такие как Waymo — компания, занимающаяся технологиями для беспилотных автомобилей, которые, возможно, изменят всю транспортную систему[45]. В каком-то смысле Google X очень похожа на венчурный фонд.

Разумеется, у Google X были и провальные проекты тоже. Самый яркий пример — очки Google Glass. Их первую версию высмеивали все, после чего устройство сняли с производства. Однако Google X, в отличие от других компаний, награждает своих работников за неудачи[46]. Аналогично Ратан Тата, основатель Tata, учредил приз за лучшую провалившуюся идею. Intuit не только выдает работникам особую награду «Лучшая неудача», но также проводит «вечеринки неудач». Эти компании понимают: если поддержать множество маленьких проектов, один крупный успех может перевесить все провалы[47].

Мышление венчурного инвестора успешно применяют во многих индустриях. Идеальным примером является Голливуд: киноиндустрия с ее хитами и провалами удивительно похожа на мир венчурных инвестиций. В кинематографе также высок процент неудач[48]. Считается, что лишь десять процентов сценариев, приобретенных крупной голливудской студией, превращаются в фильмы, которые выходят в прокат. И только половине фильмов удается возместить затраты на свое производство. Индустрия кино, как и мир венчурных инвестиций, — это игра, в которой важны блокбастеры. Такие хиты, как «Игра престолов» или «Карточный домик», добиваются невероятного успеха; 20% фильмов приносят 80% доходов[49]. Кроме того, на производство фильмов требуется много времени: например, с момента приобретения прав на фильм «Человек-паук» до того дня, когда картина стала хитом, прошло семнадцать лет[50]. Это много — но почти столько же времени понадобилось компании Palantir, которая занимается анализом данных, чтобы выйти на фондовый рынок и стать компанией с оценкой в $20 миллиардов, принеся победу основателям и инвесторам[51].

Разыскивая будущие хиты, умные руководители голливудских киностудий применяют принципы мышления венчурного инвестора. Они мирятся с неудачами и поощряют эксперименты. Рид Хастингс, в бытность CEO компании Netflix, даже критиковал свою команду за слишком большую долю хитов на платформе: «Я все время давлю на свою команду, создающую контент, — сказал он. — Нам нужно больше рисковать, нужно больше безумных проектов, у нас в целом должен быть более высокий процент неудач»[52]. Компания Netflix, разумеется, когда-то была стартапом, получившим поддержку венчурных инвесторов. Эд Катмулл, в то время занимавший пост президента Pixar, высказался в том же ключе: «В начале процесса работы над фильмами мы просто не знаем, получатся ли они». А затем добавил: «Мы, как руководители, должны бороться с нашей природной склонностью избегать рисков или минимизировать их»[53].

Мышление венчурного инвестора также используют в фармацевтической индустрии. Успешные компании на этом рынке ставят на невероятные проекты, чтобы выиграть по-крупному. Высокотехнологичный стартап может приступить к тестированию своего продукта уже через несколько месяцев. Команде биотехнологов нужны годы, чтобы понять, является ли их идея — фактически просто особая молекула, которую можно использовать для лечения какой-то болезни, — успешной или провальной. Многие известные лекарства — такие как пенициллин, валиум и виагра — были открыты случайно. Высокие первоначальные издержки, крайне длительный период, который предшествует выходу на рынок, и низкая вероятность успеха вынуждают фармацевтические компании создать корпоративную культуру, в которой люди толерантно относятся к риску и неудачам.

Возможно, вам тоже стоит относиться к хоум-ранам и страйк-аутам так же, как венчурные инвесторы. Если кто-то спросит у вас, с чего начать, — начните с неудачи.

На эту тему есть прекрасный анекдот. Человек по имени Яков входит в синагогу и начинает молиться. «Боже, ты видишь, какой я бедный и несчастный. Пожалуйста, сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». Наступает день розыгрыша, но Яков не выигрывает. На следующей неделе он возвращается в синагогу. «Боже, прошу тебя, я в отчаянии. Если я не выиграю, мне конец. Сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». И снова ничего не выигрывает. Так продолжается несколько недель, и наконец, после очередной молитвы, гремит гром, сверкает молния, появляется Бог и восклицает: «Яков, я очень хочу тебе помочь, но, пожалуйста, купи лотерейный билет!» Многие современные руководители корпораций похожи на Якова: они не хотят даже купить билет, чтобы поучаствовать в инновационной лотерее.

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Финансирует ли ваша компания рискованные проекты, которые могут принести десятикратную или стократную прибыль?

• Может ли ваша компания поддерживать большое число маленьких проектов, понимая, что многие из них провалятся?

• Пытается ли ваша компания любой ценой избежать неудачи или в вашей корпоративной культуре неудачи считаются нормальным результатом?

Глава 2. Не замыкайтесь в четырех стенах. Как не упустить следующую революционную инновацию

2.1. Хотите купить ковер или получить финансирование?

Вы бы заплатили $1,2 миллиона за ужин в Pane e Vino — традиционном итальянском ресторане, который когда-то располагался на Юнион-стрит в Сан-Франциско? Довольно дорого даже за очень хороший ужин. А что, если в счет входит относительно небольшая посевная инвестиция в компанию под названием Evenflow Inc.? Несколько венчурных капиталистов решили, что стоит рискнуть. Вложив на раннем этапе небольшую сумму в неизвестный технологический стартап, за десять лет они получили невероятную прибыль — $2 миллиарда[54].

Чек на $1,2 миллиона выписали в Pane e Vino сентябрьским вечером 2007 года инвесторы Sequoia Capital, одного из самых влиятельных венчурных фондов Кремниевой долины. Компания, долю в которой купил фонд, позднее стала известной под названием Dropbox: она предоставляет популярный сервис, который позволяет делиться файлами с клиентами, коллегами или одноклассниками. О сделке договорились за ужином, на котором присутствовал Самир Ганди, в то время один из партнеров в Sequoia, а также основатели Dropbox, молодые выпускники Массачусетского технологического института (MIT), — Араш Фирдоуси и Дрю Хьюстон[55].

Тот ужин в Pane e Vino, возможно, не состоялся бы, если бы не один из самых неординарных венчурных капиталистов Кремниевой долины, Педжман Нозад. В 1992-м Нозад бросил университет, эмигрировал в США и за пятнадцать лет превратился из продавца в кафе с йогуртами в одного из самых знаменитых инвесторов Кремниевой долины и человека, на звонки которого охотно отвечают партнеры самых престижных венчурных фондов.

Всего за несколько дней до ставшего таким знаменитым ужина Нозад встретил Араша Фирдоуси и его друга Дрю в магазине ковров в центре Пало-Альто — небольшого города недалеко от Сан-Франциско. По соседству с Пало-Альто находится Стэнфордский университет, сам город регулярно входит в список самых дорогих в США. Араш и Дрю пришли в магазин не для того, чтобы купить красивый ковер для квартиры, которую они недавно сняли. Она была слишком крошечной для большинства ковров, которые в нее бы просто не поместились. Нозад познакомился с Арашем и Дрю за пару дней до этого на одном из демо-дней Y Combinator (YC) — акселератора, который организует встречи основателей стартапов и потенциальных инвесторов[56].

Путь, который прошел Нозад, чтобы попасть на это мероприятие, был непрост[57]. За много лет до описываемых событий он увидел по телевизору рекламу: магазину ковров Medallion Rug Gallery в Пало-Альто требовался специалист по продажам. Нозад устроился на эту должность и, работая там, понял: продать дорогой ковер, стоимость которого часто превышает $20 тысяч, без доверительных отношений с клиентами невозможно. За годы, потраченные на построение этих отношений, он побывал в домах своих клиентов, узнал о том, как они живут и работают, а еще о невероятных технологиях, которые люди создают буквально рядом с ним — в Кремниевой долине. Однажды он пошел к своему начальнику, владельцу магазина ковров, и убедил его создать не что-нибудь, а целый венчурный фонд для инвестиций в технологичные проекты. Вот так Нозад и оказался на мероприятии YC и проникся идеей, которую придумали два выпускника MIT.

В 2007 году мир был совсем иным. Только вышел первый iPhone. Люди все еще были вынуждены пользоваться флешками (и даже дискетами) и носить их с собой от одного компьютера к другому. Но день, когда необходимость во флешках исчезнет, быстро приближался. Многим в Кремниевой долине было ясно, что у технологий совместного использования и синхронизации файлов огромный коммерческий потенциал.

Идея о совместном использовании файлов увлекла многих начинающих предпринимателей. В июле 2007 года в блоге Mashable, посвященном технологиям, был опубликован список компаний, работающих на рынке хранения данных и виртуального общего пространства[58]. Список состоял из восьмидесяти конкурирующих между собой решений! Многие из них получили финансирование от бизнес-ангелов и венчурных инвесторов. Более половины проектов провалилось, и лишь некоторые из них работают до сих пор. Два из них сейчас знают все: Box и Google Drive. Ни Dropbox, ни Evenflow (первое название компании) в том списке Mashable не было, потому что о стартапе по-прежнему мало кто знал.

За чашкой крепкого черного чая Хьюстон и Фирдоуси (иранец, как и Нозад) рассказали Нозаду про свой проект. Идея произвела такое впечатление на Педжмана Нозада, что он немедленно отправил сообщение своему другу Дагу Леоне, партнеру в Sequoia Capital. Два дня спустя Майк Мориц из Sequoia, один из самых легендарных венчурных инвесторов (он инвестировал в Google, YouTube и Zappos), навестил Дрю и Араша в их крошечной квартире, заваленной коробками из-под пиццы[59]. Вскоре после этого и состоялся знаменитый ужин в Pane e Vino, после которого сделка была успешно заключена. Эта цепочка событий, которые могут показаться случайными, привела к невероятному успеху, плодами которого многие из нас пользуются, когда делятся файлами с другими людьми с помощью Dropbox.

Прежде чем инвестировать в проекты, венчурные инвесторы сначала должны их найти. В длинной цепочке событий это первый шаг, который отличает мышление венчурного инвестора от методов, которыми пользуются руководители в корпорациях и практически каждый из нас.

История о том, как Sequoia проинвестировала в Dropbox, не является исключительной или случайной. Она естественный результат применения мышления венчурного инвестора. В распоряжении руководителей больших компаний, которые принимают решения, как правило, есть много людей и ресурсов, заключенных в четырех стенах, внутри самих корпораций. Именно поэтому идеи будущих проектов рождаются внутри. Более того, изучив более 300 крупных компаний, исследователи обнаружили, что шесть из семи руководителей, занимающихся инновациями, считают внутренние источники инноваций наиболее важными[60]. У венчурных инвесторов таких ресурсов нет. Их офисы небольшие по размеру, а новые идеи венчурные капиталисты находят лишь за пределами своих четырех стен. Они знают, что за пределами их кабинетов кто-то уже создает такие проекты, как Dropbox, — в гаражах и квартирах, в кафе и на хакатонах, на неформальных встречах и в университетских лабораториях. Вот почему история о Нозаде, Леоне, Морице и Ганди для мира венчурного капитала скорее рядовая, чем уникальная, скорее поучительная, чем просто любопытная.

Марк Сигел, венчурный инвестор из Menlo Ventures, изучил все потребительские стартапы, чтобы найти те, у которых метрика NPS (Net Promoter Score — показатель вероятности того, что люди дадут положительный отзыв о компании) выше, чем у Apple[61]. Это помогло ему найти и стать первым инвестором Warby Parker, недавно созданного стартапа по продаже стильных оправ для очков.

Стив Андерсон, венчурный инвестор из Baseline Ventures, случайно познакомился с Кевином Систромом в баре[62]. Систром достал iPhone и показал Андерсону приложение, над которым работал. Приложение называлось Burbn (в честь его любимого напитка бурбона). Через несколько дней Андерсон выписал ему небольшой чек и стал первым инвестором проекта, который теперь называется Instagram♦ [63].

Джереми Лю из Lightspeed, еще одной венчурной фирмы, однажды увидел, как дочь его партнера по фонду и ее друзья, сидя за столом, сосредоточенно смотрят в свои телефоны[64]. Джереми попросил показать приложение, которое их так привлекло. Он узнал, кто стоит за этим проектом, и отправил сообщение Эвану Шпигелю, одному из его основателей. Так он вскоре стал ведущим инвестором в Snapchat.

Подобных примеров вокруг немало. Как говорится: кто ищет, тот всегда найдет.

На этом этапе крайне важно умение заметить неограненный алмаз. Венчурные капиталисты называют это навыком «отбора». Отбор происходит примерно так же, как у грибника, который пытается отделить съедобные лисички от ядовитых паутинников. Впрочем, любой грибник вам скажет — прежде чем отсортировывать съедобные грибы от ядовитых, нужно сначала найти грибное место, где было бы из чего выбирать. В мире VC это называется сорсинг, или поиск источников идей.

«Успех в венчурном бизнесе, пожалуй, лишь на 10% зависит от способности инвестора правильно выбрать стартап и на 90% — от наличия потока перспективных сделок», — так однажды сказал Крис Диксон, один из партнеров знаменитой венчурной фирмы a16z[65]. Диксон — один из самых успешных венчурных инвесторов, которые считают, что важнейшим элементом является именно выстраивание процесса поиска сделок. Хотя все первые инвесторы Dropbox понимали, каким рыночным потенциалом обладает технология совместного доступа к файлам, у них ушло время на то, чтобы найти и изучить многочисленные команды предпринимателей. Ганди встретился с несколькими десятками стартапов, которые занимались технологией совместного использования файлов. Чтобы решить, в какой проект инвестировать, стоит попробовать познакомиться с максимальным числом стартапов, а затем выбрать тот, который покажется вам самым многообещающим. И не забывайте: стартапы можно найти в самых неожиданных местах.

Умеют ли люди из традиционных компаний искать уникальные или хотя бы просто хорошие идеи и сделки? Хороший вопрос! Можете ли вы представить себе руководителя корпорации, который встретился бы с двумя выпускниками MIT в магазине ковров? Насколько правдоподобно, что руководитель компании проведет субботний день в маленькой квартире, вникая в идеи двух предпринимателей, у которых нет не только готового продукта, но даже прототипа или намека на него? Насколько реалистичной выглядит история о том, что корпорации вроде GM или AT&T вложат средства в разработку новой идеи всего через несколько недель после первой встречи с ее авторами (даже если представить, что сумма инвестиций крайне мала по сравнению с выручкой компании)? Многие люди, принимающие решения в больших корпорациях, в недоумении разводят руками и говорят: «Это просто невозможно».

Поиск идей (сорсинг) — серьезное испытание для большинства руководителей среднего и высшего звена, с которыми мы знакомы. Неспособность быстро искать проекты за пределами своих четырех стен — одна из причин, по которым во многих компаниях инновации на ладан дышат. Недостаточен сам размер потока идей, который есть внутри компании. Проблема часто заключается не в недостатке ресурсов или умных людей, а в отсутствии критической массы идей или в том, что эти идеи слишком похожи друг на друга. Зачастую компания выбирает инициативы из небольшого числа вариантов, которые уже есть внутри. Это нормально, если ваша цель — незначительно улучшить те процессы, которые и так хорошо работают в компании. Но при этом у вас не выйдет найти совершенно новые идеи, которые позволят вашей компании радикально вырасти. Венчурные инвесторы каждый год изучают сотни, если не тысячи стартапов, чтобы инвестировать в лучшем случае в десять из них. Какой руководитель корпорации просматривает за год такое количество «внутренних» проектов? По своему опыту мы можем сказать, что таких руководителей очень мало.

Где же венчурные инвесторы ищут проекты? Ведь в Пало-Альто, в конце концов, не так много магазинов, торгующих коврами.

2.2. Расставляйте сети пошире

Компания Zynga, разработчик таких популярных игр, как, например, FarmVille, возможно, не добилась бы успеха, если бы не знакомство ее основателя Марка Пинкуса с Ридом Хоффманом. Они познакомились в 2002 году, когда Рид был одним из топ-менеджеров PayPal (еще до того, как стал одним из основателей LinkedIn). Марк обратился к нему за советом по поводу своих идей для стартапов (не связанных с Zynga). Пять лет спустя, в 2007-м, когда Пинкусу пришла в голову идея создать игру в покер на платформе Facebook♦, он позвонил Хоффману, чтобы обсудить этот проект, и Хоффман сразу же стал инвестором в Zynga. Аналогично, когда Хоффман поднимал деньги на создание LinkedIn, ему помог Питер Тиль, один из его друзей по PayPal[66].

Еще до знакомства с Хоффманом Пинкус основал компанию под названием Freeloader и в 1995 году взял туда на стажировку Шона Паркера, который в то время еще учился в школе. Паркер затем стал основателем Napster (предшественника iTunes). В 2004 году Паркер узнал о существовании Facebook♦ — заглянул в экран ноутбука девушки своего соседа по комнате[67]. Она тогда училась в Стэнфорде. Facebook♦ к тому моменту был еще на раннем этапе развития, но Паркер заинтересовался, и благодаря природной общительности он не постеснялся немедленно написать письмо двадцатилетнему Марку Цукербергу. Вскоре они встретились на ужине в одном из китайских ресторанов Нью-Йорка. Как вы можете предположить, Паркер воспользовался своими связями, после чего Тиль, Хоффман и Пинкус инвестировали в знаменитый стартап Цукерберга.

Удалите любое звено из этой цепочки связей, и, возможно, мы не смогли бы общаться с друзьями в таких соцсетях, как Facebook♦ и LinkedIn, или играть с ними в игры, созданные компанией Zynga.

Возможно, это прозвучит банально, но связи по-прежнему важны. Илья и его коллеги провели несколько исследований, чтобы выяснить, как именно венчурные инвесторы принимают решения. Исследователи попросили более тысячи венчурных инвесторов (это почти одна шестая всех инвесторов в мире венчурного капитала) указать основные источники, откуда они узнавали о стартапах, в которые впоследствии инвестировали. Оказалось, что почти все проекты «пришли» либо от других инвесторов в том же фонде, либо из профессионального нетворка инвесторов (рис. 4)[68]. Венчурные инвесторы, в отличие от руководителей корпораций, без устали расширяют и поддерживают свою сеть контактов.

Рис. 4. Источники инвестиций для венчурных сделок на ранних стадиях

В ходе еще одного исследования команда Ильи сравнила в LinkedIn списки контактов и подписчиков у таких венчурных инвесторов, как партнеры в Sequoia и Benchmark, с такими же списками у инвесторов, которые работают в больших корпорациях[69]. Несмотря на то что корпоративные инвесторы должны следить за тем, что происходит за пределами их компаний, так как вкладывают деньги корпорации в независимые стартапы, их списки контактов в LinkedIn оказались почти в два раза меньше, чем у венчурных инвесторов! Мы уверены, что в других командах внутри корпораций ситуация еще хуже. Конечно, сотрудники больших компаний не будут вести такую активную деятельность за их пределами, как венчурные инвесторы. Но, возможно, это одна из причин, по которой маленьким компаниям, получившим поддержку венчурных инвесторов, удается подрывать бизнес-модели больших корпораций. Выстраивание связей и сети контактов далеко не сразу приносит плоды в виде новых идей, и сложно предсказать, откуда появится следующий уникальный проект.

При этом налаживание связей — это не просто сбор контактов. Возможно, вы знакомы с тысячей людей, но, если у них один и тот жизненный опыт, схожая профессия, они работают в одной и той же сфере или даже одной и той же компании, это ограничит ваш поток идей. Важен не только размер сети контактов, но также их качество и многообразие.

Венчурные капиталисты выстраивают сети из самых разных контактов. Новые идеи появляются у них благодаря другим инвесторам, топ-менеджерам их портфельных компаний, юристам, бухгалтерам, профессорам и научным консультантам, знакомым из крупных корпораций, банкирам или друзьям, с которыми они вместе учились в университете.

Для венчурных инвесторов такие встречи для налаживания контактов становятся частью образа жизни. Примером может служить опыт Ками Сэмюэлс, партнера Venrock, одной из старейших венчурных фирм. Сэмюэлс более двадцати лет инвестировала в стартапы, связанные со здравоохранением и биотехнологиями. В частности, она вложила средства в небольшой стартап RegenXBio, который разрабатывал методы генной терапии для лечения заболеваний сетчатки, нейродегенеративных заболеваний и заболеваний обмена веществ. Можно подумать, что она все время изучает сухие отчеты по результатам экспериментов и клинических испытаний. Но это совершенно не так. Хотя Сэмюэлс внимательно изучает исследования о новых, многообещающих препаратах, ее график на неделю заполнен встречами с экспертами, учеными, руководителями, а также с сотрудниками и основателями компаний, которые она поддержала в прошлом. Общаясь с ними, она узнает о новых трендах и возможностях, а также о компаниях, которые вот-вот совершат прорыв в этой сфере. Таким образом она создает сложную сеть контактов, каждый из которых может привести к появлению революционной идеи или к успешной инвестиции.

Сэмюэлс призналась нам, что прикладывает много усилий, чтобы создавать и поддерживать отношения и долгосрочные партнерства в своей разветвленной сети профессиональных контактов. Эта стратегия принесла свои плоды. Когда Сэмюэлс была младшим партнером в венчурном фонде и наблюдателем в совете директоров, она поддерживала отношения с молодым основателем Недом Дэвидом. Сэмюэлс часто звонила ему, когда ехала домой из офиса Venrock в Пало-Альто, и обсуждала с ним новые идеи. Она вложила средства в пять компаний Дэвида. Если бы не партнерство Сэмюэлс с Недом Дэвидом, этих биомедицинских компаний, возможно, не существовало бы.

Некоторые связи могут удивить даже самых опытных и общительных. Может ли коуч для руководителей сыграть важную роль в создании крупнейшей в мире компании, занимающейся электронной коммерцией? Именно это произошло в 1996 году, когда коуч Билл Кэмпбелл свел Джона Дорра из венчурной фирмы Kleiner Perkins с Лесли Кохом, директором по маркетингу небольшого стартапа под названием Amazon[70]. Это знакомство позволило Дорру инвестировать в проект, который стал самым прибыльным в его портфеле. Другой пример — Дэвид Черитон, профессор информатики, работающий в Стэнфордском университете[71]. Однажды он познакомил двух никому не известных аспирантов из Стэнфорда с Энди Бехтольшеймом, одним из основателей Sun Microsystems, и в результате Бехтольшейм выписал им чек на $100 тысяч. Кто мог знать, что эти амбициозные молодые люди станут основателями Google? Решение Черитона инвестировать в этот проект сделало его одним из самых богатых профессоров в мире: сейчас чистая стоимость его активов составляет почти $10 миллиардов.

Сложно придумать более необычное место для того, чтобы обнаружить стартап, чем раздевалка спортзала. Но именно в одном из спортзалов Пало-Альто Филип Уинтер познакомился с Тимом Куком, CEO Apple. В то время Уинтер только что изобрел экологически безопасную насадку для душа под названием Nebia и убедил руководство спортзала опробовать ее[72]. Стоя у входа в душевую, он спрашивал посетителей, что они думают о новой насадке для душа. Тут из душевой вышел Тим Кук. Так Кук, который обычно не вкладывает средства в другие компании, стал инвестором Nebia.

Что бы вы сделали, если бы вас познакомили с человеком, у которого есть необычная идея? Часто, даже если у людей появляется шанс встретиться с автором революционной идеи, они отмахиваются от него. Этим грешат и боссы компаний из списка Fortune 500, и эксперты, и среднестатистические инвесторы. «Неужели этот ботан в мятой черной футболке и синем худи так интересен, что я должен потратить на него пятнадцать минут? — возможно, скажете вы. — Нет, лучше его проигнорировать, у меня сегодня слишком много дел». Так думают очень многие. Но успешные венчурные инвесторы — другие: они постоянно стремятся расширить свою сеть знакомств и общаются с интересными людьми, у которых есть идеи, и поэтому они готовы к неожиданным встречам. Когда Дон Валентайн, один из инвесторов Sequoia, впервые встретился со Стивом Джобсом, чтобы посмотреть на новый компьютер Apple, он увидел, что Джобс одет в джинсовые шорты и сандалии, носит волосы до плеч и бородку как у Хо Ши Мина[73]. Позднее Валентайн спросил у человека, который их познакомил: «Зачем вы отправили меня к этому отщепенцу?» Впрочем, он тщательно изучил проект и в конце концов проинвестировал в него.

В быстро меняющемся, нестабильном мире невозможно предсказать, откуда придет революционная идея. У людей, с которыми вы познакомились давным-давно, есть одно преимущество — вы хорошо их знаете. Однако есть опасность, что они схожим образом мыслят и схожим же образом могут упустить важные изменения в мире. Если ваша сеть профессиональных контактов состоит из людей, у которых один и тот же жизненный опыт, у вас меньше шансов натолкнуться на необычную, инновационную идею — и даже если это произойдет, люди из вашего окружения, возможно, единогласно ее отвергнут.

На одном из наших семинаров мы попросили руководителей одного большого европейского банка оценить их собственную команду. Переглядываясь, они поняли, насколько похож жизненный опыт сотрудников. Большинство из них сделали карьеру в одних и тех же четырех стенах и работали в компании уже много лет. Среди них не было ни одного чужака — даже недавно попавшие в команду люди пришли из компаний-конкурентов. Стоит ли удивляться тому, что им было сложно найти новые идеи?

Чтобы генерировать новые идеи, вам нужно диверсифицировать процесс найма сотрудников. Разнообразный жизненный опыт — это разнообразие идей, культур и точек зрения. У боссов того банка хватило смелости изменить свой подход: один из новых топ-менеджеров пришел из инновационной компании, которая занималась потребительскими товарами. Это был первый случай в долгой истории банка, когда на работу взяли «чужака».

Чем более необычной является возможность, тем выше вероятность, что она придет c неожиданной стороны. Подумайте о своей компании и своей сети контактов. Возможно, в вашем списке слишком много людей, с которыми вы постоянно общаетесь, но лишь по узкопрофессиональным вопросам. Не пришло ли время побеседовать за чашкой кофе с кем-то, кто не работает в вашей компании или с кем-то вне вашей отрасли?

Зачастую для открытия новых земель необходимо покинуть родные края.

2.3. Не ждите возможностей, создавайте свои

Можно ли найти революционную идею на стройплощадке? Если вы любознательны, наблюдательны и готовы столкнуться с неожиданным, тогда ответ точно будет утвердительным. Спросите у Брайана Джекобса, одного из основателей Emergence Capital — венчурной фирмы, которая инвестировала в Salesforce, а также многие другие стартапы на рынке SaaS («программное обеспечение как услуга»). Когда Salesforce строила в Сан-Франциско свою знаменитую башню высотой 327 метров, один из продуктов, который использовала компания, был создан маленьким стартапом под названием Building Robotics. Программа, которую использовали в офисе Salesforce, помогала оптимизировать нагрев и охлаждение больших коммерческих зданий. Брайан и Джейк Сейпер, его коллега из Emergence, искали новые идеи в области «интернета вещей». Посетив стройплощадку Salesforce, Брайан и Джейк сразу поняли, каким потенциалом обладает продвинутая система терморегулирования. Они попросили познакомить их с основателями стартапа, и вскоре Building Robotics стала одной из инвестиций Emergence. Позднее ее приобрела немецкая компания Siemens. Брайан не ждал, когда инвестиционная идея постучится к нему в дверь, он сам нашел ее.

Хорошие венчурные инвесторы — как хорошие рыбаки: ждут, когда идея попадет в их сети. Самые лучшие инвесторы, такие как Брайан Джекобс, — великолепные охотники. Они берут судьбу в свои руки, выходят из уютных кабинетов и сами ищут новые идеи.

Примером может служить Пол Мадера, бывший пилот ВВС США, который в 1999 году основал венчурную фирму Meritech. Одной из сфер, в которую Meritech вложила средства изначально, были системы управления отношениями с клиентами (CRM). Фирма инвестировала средства в Salesforce, и это был не просто успех, а ошеломительный успех. Salesforce с ее первым облачным и легко интегрируемым решением легко завоевала сердца специалистов по продажам. Тогда сотрудники Meritech спросили себя: «Какая революционная инновация станет следующим рынком, аналогичным по масштабам CRM, и какая компания станет следующей Salesforce?»

Ответ был очевиден — социальные сети. В 2005 году Мадера понял, что соцсети трансформируют всю медиаэкосистему и таким гигантам, как CNN и New York Times, будет сложно угнаться за интернет-сообществами. В 2005 году всего лишь 7% взрослых американцев пользовались какой-либо соцсетью, но Мадера понимал, что вскоре эта цифра резко вырастет[74]. Фирма начала активно изучать все стартапы, работающие в сфере соцсетей (сейчас сложно поверить, что в то время их было совсем немного). Meritech сфокусировала внимание на бесспорном лидере — MySpace, компании, созданной за два года до описываемых событий[75]. Ее штаб-квартира располагалась в Санта-Монике, и в июне 2005 года у нее было более 20 миллионов пользователей. Мадера и его партнеры провели предварительный анализ, разыскали основателей стартапа и выехали в Беверли-Хиллз, чтобы встретиться с ними.

Они провели переговоры об инвестициях и были очень близки к тому, чтобы заключить сделку. Но всего через несколько дней Мадера с завистью смотрел на газетные заголовки: медиа сообщали о том, что News Corporation Руперта Мердока купила MySpace более чем за $500 миллионов[76]. Очевидно, что новый феномен — соцсети — заметили не только партнеры Meritech[77]! Гипотеза Мадеры оказалась верна: через год MySpace обошел Google и Yahoo и стал самым посещаемым сайтом в США. Вскоре он стал первой международной соцсетью, и к 2008 году у социальной сети уже было 100 миллионов пользователей[78].

Однако Мадера не стал долго горевать, а снова изучил все существующие стартапы, работавшие на рынке соцсетей. На радаре появился один маленький стартап под названием TheFacebook♦. Доступ к нему был только у студентов нескольких лучших университетов, и он был гораздо меньше, чем MySpace, но Мадера быстро понял, что у этой соцсети более обширный функционал и превосходный интерфейс. Особенно сильное впечатление на него произвела статья в Stanford Daily, в которой говорилось, что студенты буквально живут «в этом Facebook♦»[79]. Автор статьи писал: «Они пропускают занятия. Они забывают про работу. Университетский городок захлестнула волна безумия под названием Thefacebook.com♦». Один заголовок крайне заинтересовал инвестора: «Вся крутая молодежь в теме». Доводы подтверждались диаграммой: после появления TheFacebook♦ в университетском городке Стэнфорда число пользователей сети всего за семь дней выросло до 2815 человек[80].

Мадера поговорил с CEO TheFacebook♦ Марком Цукербергом и решил вложить в проект $10 миллионов в обмен на приблизительно 2% в компании[81]. Много лет спустя Мадера рассказывал нам, что другие инвесторы считали цену завышенной, но даже человек, который не является профессором финансов, сегодня может догадаться, что это была очень выгодная сделка для Meritech.

Венчурные инвесторы делают то, чем человечество занималось тысячелетиями, — охотой и собирательством. Сегодня многие используют для поиска стартапов аналитику данных. Пол Арнольд в своей фирме Switch Ventures использует основанный на данных подход для поиска стартапов. Его метод отделения «пустышек» от «алмазов» основан на алгоритмах. Его команда, занимающаяся анализом данных, каждую неделю изучает информацию о сотнях основателей новых стартапов. Используя модель, в основе которой лежит массив данных о более чем 100 тысячах основателей, Арнольд присваивает каждой команде основателей числовой параметр. Он отражает вероятность того, что эта команда создаст стартап-«единорог». Затем Арнольд пытается найти общих знакомых с теми из них, кто оказался лучше 95 или 99% остальных компаний, или же просто напрямую звонит основателям. Недавно именно эта модель подсказала ему связаться с основателями Ribbin, шведского стартапа, который сам Арнольд называет «Shopify в сфере ресейла». Если бы не его метод, Арнольд никогда бы не узнал про этот стартап. Один из факторов, благодаря которым Ribbin получил высокий рейтинг в системе Арнольда, — это состав команды. «Многообразие опыта играет важную роль при составлении рейтинга, — сказал Арнольд и с улыбкой добавил: — Но я же не могу перечислить вам все факторы, правда?»

Венчурные инвесторы прикладывают все усилия, чтобы найти основателей перспективных стартапов. Фонд Sequoia и его партнер Джим Гетц создали систему, которую они назвали «Ранняя пташка», чтобы следить за активностью магазинов приложений и быстро замечать новых лидеров. Однажды в 2010 году «пташка» запела особенно громко: одно из приложений возглавило рейтинги по количеству скачиваний во многих странах. В наше время WhatsApp — основной мессенджер, и его использует четверть населения Земли, но в то время его можно было легко не заметить, ведь в американских рейтингах скачиваний он занимал низкие места. Система «Ранняя пташка», возможно, помогла Джиму Гетцу заметить цель, но для того, чтобы поймать желаемое, ему все равно пришлось немало побегать. В буквальном смысле слова.

Sequoia решила проинвестировать в WhatsApp[82]. Но как это сделать? Основатели не искали инвесторов и самостоятельно финансировали свой проект. Письма они игнорировали, и у них не было офиса, куда можно было бы заглянуть. Даже когда пошли слухи о том, что их «офис» находится где-то в Маунтин-Вью, пригороде Сан-Франциско, — там же, где и штаб-квартира Google, — точного адреса никто не знал. Именно поэтому партнеры Sequoia решили рискнуть и начали расхаживать по улицам Маунтин-Вью. Да, именно так. Венчурные инвесторы из Sequoia ходили по городу площадью двенадцать квадратных миль с единственной целью — найти основателей WhatsApp и пообщаться с ними. Несколько месяцев спустя Sequoia приобрела около 11% стартапа, вложив в него $8 миллионов. Вскоре после этого, в 2014 году, компания Facebook♦ приобрела WhatsApp за $19 миллиардов.

То, как поступили партнеры Sequoia, ярко демонстрирует образ мышления венчурных инвесторов. Илья и его коллеги обнаружили, что приблизительно в 25% сделок инициаторами выступают сами инвесторы. Они формируют свои представления об идее, а затем ищут любые стартапы, которые работают хотя бы над отдаленно похожими идеями. Они участвуют во всевозможных мероприятиях, от демо-дней до конференций, где представлены многообещающие стартапы, на которые (как надеются венчурные капиталисты) еще никто не обратил внимания. Венчурные инвесторы используют хитроумные алгоритмы ИИ, чтобы найти основателей, с которыми хотят познакомиться, а затем используют свою сеть контактов, чтобы выйти на нужных людей.

Вы удивитесь, узнав, сколько идей появляются или находят финансирование в самых необычных местах. В Финляндии инновации и революционные технологии обсуждают при температуре 93 градуса по Цельсию[83]. Нет, это не ад из «Божественной комедии» Данте, а «вечеринки в саунах» в стране, которую часто называют самой счастливой в мире. Slush — крупная конференция для предпринимателей, инвесторов и профессионалов — проходит в то время, когда в Финляндию приходит суровая северная зима. Чтобы стимулировать общение участников конференции, в 2017 году организаторы построили «деревню саун» в качестве площадки для нетворкинга. Аналогично на фестивале Burning Man, который проходит в августе в окрестностях города Рино, штат Невада, собирается немало венчурных инвесторов и новаторов, которые хотят обзавестись новыми связями[84]. Газета SFGate, выходящая в Сан-Франциско, назвала Burning Man «местом притяжения для титанов технологий».

Чтобы мыслить как венчурный инвестор, вы должны быть готовы к тому, что вам придется терпеть холод и жару. Вы должны воспринимать новые идеи, даже если они приходят откуда не ждешь. Но для этого необязательно париться в финских саунах или гулять в стильном костюме по пустыне Невады. Есть много обычных мероприятий, которые можно посетить. Ведь, в конце концов, Педжман Нозад познакомился с основателями Dropbox на демо-дне — презентации идей потенциальным инвесторам.

Когда мы беседуем с руководителями больших, успешных компаний, то часто приводим примеры недавно созданных стартапов, которые пытаются совершить революцию в той же индустрии, в которой работают эти компании. И мы часто обнаруживаем, что ни руководители, ни их коллеги, в том числе те, кто должен заниматься инновациями и исследованиями, даже не слышали об этих стартапах. Если вы узнали в этом описании себя, берегитесь.

Не ждите, что идеи постучатся в вашу дверь. Идеи — это и есть дверь, стучать в нее должны вы.

2.4. Важен каждый ответ!

«Профессор, а вы уверены, что Google сразу не заблокирует нашу почту?» — спросила одна из участниц исследования, когда ее попросили отправить инвесторам из ведущих венчурных фондов Кремниевой долины несколько фиктивных писем по электронной почте. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского! Кроме того, большинство писем, вероятно, окажется в папке «Спам». Тем не менее эта история стала одним из самых успешных экспериментов Ильи, посвященных изучению того, как венчурные инвесторы принимают решения.

В 2018 году более 30 тысяч активно действующих бизнес-ангелов и венчурных инвесторов, имена которых есть в нашей базе данных, получили короткие письма от основателей стартапов. В них основатели коротко рассказывали о себе и о своем стартапе, находящемся на ранней стадии развития. Письмо завершалось просьбой о встрече, на которой можно было бы обсудить инвестиции в проект. Такие «холодные» питчи не являются чем-то необычным. Венчурные инвесторы каждый день получают десятки подобных писем.

Но это письмо было необычным.

Предприниматели и стартапы, упомянутые в письме, были вымышленными — их придумали, чтобы провести научное исследование. В ходе этого эксперимента Илья и его соавтор Уил Горнелл создали пятьдесят вымышленных стартапов — с сайтами, логотипами, основателями, адресами электронной почты и презентациями. Как вы можете представить, исследователи и MBA-студенты Ильи получили огромное удовольствие, придумывая пятьдесят разных проектов — несуществующих, но весьма правдоподобных! Вот один пример.

ПОЛУЧАТЕЛЬ: Джон Смит

ОТПРАВИТЕЛЬ: Эрика Снайдер

ДАТА: 28 августа 2018 г.

ТЕМА: Инвестиции в MysticGame Inc.

Здравствуйте, Джон,

меня зовут Эрика Снайдер. Я студентка инженерного факультета Стэнфорда и основательница стартапа MysticGame. Я обращаюсь к вам, потому что мы ищем инвесторов для посевного раунда.

Цель MysticGame — помочь людям общаться в реальном мире, а не только в соцсетях. По запросу мы предоставляем услуги «мастера игр» на мероприятиях. Наши мастера прошли обучение и готовы управлять группами людей разного возраста в играх, которые не только развлекают, но и стимулируют мышление. Наши услуги идеально подходят для корпоративных мероприятий, направленных на сплочение команды, а также для семей и друзей, которые хотят развлекаться вместе.

Игры мы создали в партнерстве с психологами, разработчиками игр и сценаристами и успешно протестировали их в нескольких сообществах.

Есть ли у вас возможность провести короткий созвон в течение следующей пары недель? Спасибо за то, что уделили мне время.

С наилучшими пожеланиями

Эрика Снайдер,

CEO и основатель MysticGame

[далее шла ссылка на сайт]

Как часто и бывает в ходе исследований, самые интересные результаты появились неожиданно. Мы собирались выяснить, как инвесторы отвечают основателям из разных расовых и гендерных групп. Если вы рассылаете инвесторам информацию о реальных стартапах, основатели которых — реальные мужчины и женщины разных рас, то процент ответов будет не слишком репрезентативным, так как сами питчи будут очень разными. Мы же хотели сравнить подобное с подобным. Именно поэтому для каждого вымышленного стартапа мы отправляли идентичные презентации от четырех разных основателей. Основателями MysticGame были Эрика Снайдер, Грегори Стоун, Джеймс У и Грейс Вонг. Таким образом, мы могли увидеть, как инвесторы отвечают в зависимости от того, является ли основатель стартапа белым мужчиной, азиатом, белой женщиной или азиаткой.

Мы обнаружили, что венчурные инвесторы с большей вероятностью реагируют на письма, написанные женщинами-основательницами и фаундерами-азиатами[85]. А еще получили довольно неожиданный результат: рассылка «холодных» писем оказалась более эффективна, чем мы предполагали. «Холодные» звонки заработали дурную славу, люди обычно их игнорируют — вешают трубку, бросают письма в мусорную корзину или сразу отправляют в спам. Когда мы планировали этот эксперимент (тайно, так как нам не хотелось, чтобы получатели узнали о нем заранее), больше всего мы опасались, что инвесторы просто не ответят, и тогда все наши усилия пропадут даром. В ходе нашего предыдущего исследования венчурные капиталисты говорили о том, что 10% всех сделок в их портфеле — это прямые обращения к ним от предпринимателей. Однако несколько наших друзей — венчурных инвесторов, которых мы (также тайно) использовали как консультантов, предрекали нам, что наши выдуманные предприниматели вообще не получат ни одного ответа. Один знаменитый инвестор сказал так: «Пара неудачников, возможно, вам ответит, но ни один разумный инвестор отвечать не станет».

Спустя несколько месяцев подготовки и планирования мы наконец разослали первую порцию электронных писем и стали ждать ответов инвесторов. Буквально через несколько минут нам стали приходить первые ответы, и наш эксперимент уже не казался таким уж безнадежным. Затем пришло еще десять ответов, а потом еще двадцать, и еще больше сотни. Через несколько часов мы просто не верили своим глазам. В целом на каждое двадцатое письмо мы получили содержательный ответ. Еще две трети ответных писем содержали запрос на встречу или звонок (по телефону или по видео), просьбу прислать дополнительную информацию, например презентацию стартапа, или же получатели пересылали наше письмо партнеру для старта детального анализа (due diligence).

Один ответ на каждые двенадцать писем — это прекрасный результат, особенно если учесть, что большая часть писем, несомненно, попала в папку «Спам». Еще более удивительно, что пять писем, набравшие наибольшее число ответов, получили 15% положительных ответов от инвесторов, то есть каждый шестой венчурный инвестор позитивно отреагировал на презентации этих стартапов! Один из десяти инвесторов, к которым мы обратились в ходе исследования, заинтересовался по крайней мере одним предложением (большинство инвесторов получило от одного до трех предложений, и ни один не получил более четырех). Успешные венчурные инвесторы с хорошим послужным списком, инвестировавшие в качественные проекты, отвечали одинаково охотно. Так мы доказали, что наш друг, инвестор-скептик, был неправ.

Почему же инвесторы откликнулись на наши «холодные» письма? Общее количество питчей, которые приходят через такие письма, меньше, чем тех, которые приходят по рекомендациям или в результате самостоятельного поиска. Но они все же могут оказаться тем самым письмом от потенциальной компании-«единорога». Упустить даже одну такую прекрасную возможность — это уже огромная потеря. Именно поэтому инвесторы — даже те, кто публично преуменьшают ценность «холодных» питчей, — реагируют на подобные письма. Затем они используют метод «красных флагов» (см. следующую главу), чтобы быстро и эффективно отфильтровать эти входящие заявки.

Люди в обычных компаниях устали от потока писем, который заполняет их почтовые ящики, поэтому в первую очередь они открывают письма от коллег. Человек, обладающий мышлением венчурного инвестора, исходит из противоположной предпосылки. Когда мы спросили венчурных инвесторов, о чем они жалеют больше всего, почти никто не вспоминал о неудачных проектах, в которых они потеряли все вложенные деньги. Все рассказывали про крайне успешные проекты, которые они упустили. Часто они были первыми инвесторами, заметившими такой стартап. Многие подобные возможности поступили к ним в виде «холодных» обращений.

Дэвид Коуэн из Bessemer Ventures однажды зашел в гости к своей подруге Сьюзен Воджитски, и она попыталась познакомить его с «двумя очень умными студентами из Стэнфорда, которые разрабатывают поисковый движок»[86]. Она сдала в аренду свой гараж Сергею Брину и Ларри Пейджу. Коэун спросил: «Студенты?» Он не стал даже приближаться к тому гаражу и в буквальном смысле слова сбежал. В результате он упустил шанс стать первым инвестором Google. Даже спустя несколько десятилетий Коуэн до сих пор улыбается, вспоминая об этой упущенной возможности. Грустно улыбается. Да, даже венчурные инвесторы допускают ошибки — и, на самом деле, довольно часто. Возможно, именно поэтому многие венчурные инвесторы теперь считают, что каждое письмо может привести их к новому Google.

Найдется ли хоть один инвестор, который сорвал банк, играя в безумную игру с «холодными» письмами? Спросите об этом у Гарри Тэна: в марте 2012 года он ответил на письмо, которое пришло с адреса contact@bitbank.is[87]. Письмо содержало в себе 0,05 BTC (аббревиатура от «биткоин»). Тот самый биткоин, который стал знаменитой цифровой валютой. Письмо выглядело так же подозрительно, как и послания от печально известного «принца Нигерии» (и вы прекрасно знаете, что реагировать на подобные письма не нужно). Тэн все-таки прочитал его и вскоре после этого вложил $300 тысяч в Bitbank, который позднее стал Coinbase, крупнейшей платформой для обмена цифровых валют[88]. Всего за пару лет его триста тысяч превратились более чем в полмиллиарда долларов!

Теперь представьте себе, что произошло бы с главой отдела маркетинга в обычной компании, если бы он воспользовался похожей возможностью в сфере маркетинговых технологий от неизвестного подрядчика. Похвалил бы кто-то за такой риск? Разве наше традиционное мышление и здравый смысл не запрещают нам рисковать? Все мы недооцениваем вероятность найти неограненный алмаз. Но когда компании сталкиваются с революционными изменениями, они должны поощрять своих сотрудников не закрываться от внешнего мира, а проявлять больше любопытства.

Марк Кьюбан, инвестировавший во многие компании-«единороги» и завсегдатай телешоу Shark Tank, ответил на «холодное» письмо от никому не известного основателя стартапа Аарона Леви — двадцатиоднолетнего бывшего студента Университета Южной Калифорнии. Кьюбан вскоре стал основным инвестором посевного раунда Box, компании Леви, которая станет одним из главных конкурентов упомянутого выше Dropbox[89]. Кьюбан регулярно выделяет время в своем загруженном графике, чтобы читать электронную почту.

Адам Лайонс, двадцатипятилетний основатель The Zebra, угадал адрес Кьюбана и отправил ему короткое электронное письмо со следующим заголовком: «Хотите устроить революцию в индустрии страхования?»[90] Через двадцать минут Лайонс уже получил ответ. Кьюбан вложил средства в The Zebra — компанию, которая теперь позволяет клиентам в режиме реального времени получить доступ к более чем 1800 продуктам от более чем 200 автостраховщиков. Кроме того, Кьюбан стал консультантом (эдвайзером) основателя этого проекта. В апреле 2021 года компанию оценивали в $1,1 миллиарда.

Нас окружают счастливые случаи. Вот один из самых трогательных примеров за всю историю науки. В начале XX века живший в сельской местности на юге Индии бедный клерк по имени Сриниваса Рамануджан был математиком-самоучкой[91]. Он разослал ведущим мировым ученым-математикам тяжелые посылки с результатами своих исследований — этакий аналог «холодных» питчей от основателей стартапов. Все посылки вернулись даже невскрытыми. Он ни до кого не мог достучаться до тех пор, пока Г. Х. Харди, знаменитый математик из Кембриджа, не заглянул в полученную посылку. В тот день Харди думал только о странных формулах, доказательствах и незнакомых ему математических символах, которые он увидел в полученных бумагах. Оказалось, что Рамануджан самостоятельно с нуля повторил многие открытия в сфере математики — а помимо этого сделал много новых удивительных открытий. Почему? Он не знал, что уже известно науке, а что — нет. Харди понял, что имеет дело с гением, и пригласил Рамануджана в Англию. Несколько лет спустя Рамануджана приняли в Британское королевское общество, и он стал одним из самых знаменитых математиков в мире.

Харди открыл миру Рамануджана и до самой смерти считал это своим главным вкладом в развитие математики. Поскольку венчурные инвесторы не хотят упустить своих «Рамануджанов», они отвечают на письма предпринимателей, чьи компании могут стать новыми «единорогами»[92].

Чем бы вы ни занимались, не упустите своего «Рамануджана».

2.5. Кому нужна копировальная машина?!

Если от названия компании в английском языке образуется глагол, значит, ее революционная технология действительно покорила мир. Сегодня мы «гуглим» информацию, «пэйпалим» при оплате счетов и «фотошопим» изображения. Xerox — название еще одной революционной компании, которое позднее стало синонимом процесса копирования документов.

Технология Xerox пришла к успеху необычным путем. Сегодня сложно представить мир, в котором нет копировальных машин, но было время, когда от этой технологии могли отказаться, и тогда она вообще не появилась бы на свет. Честеру Карлсону, который родился в Сиэтле и вырос в Калифорнии, не повезло: его карьера началась в 1930-е, в эпоху Великой депрессии[93]. Он окончил Калифорнийский технологический институт и юридический вуз, после чего получил должность инженера-исследователя в Bell Telephone Laboratories в Нью-Йорке. Работа показалась ему слишком скучной и банальной, и он перешел в отдел патентов, но вскоре его уволили. Когда Карлсон в конце концов стал менеджером в отделе патентов уже в другой компании, P. R. Mallory, занимавшейся электрооборудованием, то заметил, что в офисе не хватает копий важных документов[94]. Это банальное наблюдение вскоре привело его к открытию: Карлсон изобрел ксерографию — этот научный термин означает сухой электростатический метод получения копий[95].

Компания Xerox, которая возникла в результате, стала фаворитом инвесторов: за четыре года после выхода на Нью-йоркскую фондовую биржу цена ее акций выросла почти на 1500%[96]. С 1961 по 1971 год Xerox находилась на пятом месте в списке самых быстрорастущих американских корпораций. Ее копировальная машина 914 стала «самым успешным товаром в истории»[97]. Но ее путь к успеху был долгим и трудным. С 1939 по 1944 год изобретение Карлсона последовательно отвергли самые успешные компании — RCA, GE, Kodak и IBM[98]. Сам Карлсон говорил, что руководители этих компаний «с большим энтузиазмом демонстрировали отсутствие интереса», что означало: «Нам есть чем заняться». На людей, ответственных за принятие решений в этих могущественных компаниях, не произвел впечатление небольшой опыт Карлсона: его считали скромным адвокатом, специализирующимся на патентах, а не успешным инженером. Позднее они, несомненно, пожалели о том, что не инвестировали в ксерографию.

Является ли история Xerox исключением? Вовсе нет! Стив Джобс, один из основателей Apple, начинал карьеру в компании Atari: став сороковым по счету ее сотрудником, он занимался разработкой аркадных игр. Когда в 1976 году он начал собирать раунд для новой компании, то обратился к своему бывшему работодателю, основателю Atari Нолану Бушнеллу. Бушнелл отказался инвестировать $50 тысяч в Apple Computers в обмен на одну треть (!) компании[99]. «Забавно об этом вспоминать в те моменты, когда не рыдаешь [об упущенной возможности]», — так позднее сказал об этом Бушнелл[100]. Другой сооснователь Apple, Стив Возняк, был преданным сотрудником Hewlett-Packard (HP)[101]. Он представил своему руководству идею устройства, которое вскоре стало Apple I, восьмиразрядным персональным компьютером. Возняк пять раз получил отказ: компания не могла понять, зачем человеку персональный компьютер, и эта идея «никого в HP не заинтересовала». Вместо этого Возняк получил у юридического департамента HP разрешение работать над своим изобретением за пределами корпорации, и вскоре началась история успеха Apple: она стала первой компанией в истории, оценка которой достигла триллиона долларов. В 1984 году, пока Apple продолжала стремительно расти, новый владелец Atari, который приобрел корпорацию за $240 миллионов, приказал провести масштабные сокращения персонала[102]. Такая вот удивительная история двух компаний.

Эта история повторяется снова и снова: изобретатели внутри компании безуспешно пытаются заинтересовать руководителей своими идеями, которые оказываются настолько революционными, что меняют рынок. Этим руководителям даже не нужно было активно искать проекты во внешнем мире или отвечать на «холодные» звонки. Их собственные изобретатели внутри компании сами стучались в дверь. Но боссы игнорировали их или даже выставляли прочь. На каждого Честера Карлсона, Стива Возняка и Эрика Юаня наверняка найдутся десятки других новаторов, которые не ушли реализовывать свои идеи в другом месте, а их идеи просто умерли. Сравните все это с историями о венчурных инвесторах, которые вместе с предпринимателями потеют в пустыне Невады или в финской сауне, чтобы иметь возможность первыми добраться до новой идеи.

Руководители корпораций, которые редко выходят из своих кабинетов, запирают себя «в четырех стенах» — как в прямом, так и в переносном смысле — и в результате обычно отвергают идеи, поступающие извне. Этот типичный образ мышления даже получил название синдром «Изобретено не здесь» (англ. NIH — Not Invented Here). Он может принимать самые разные формы — от «мы не думаем, что компания может это сделать» до «мы работаем иначе», «мы можем сделать лучше» и, наконец, «мы просто не хотим этим заниматься». Если бы этот синдром был заболеванием, от него следовало бы изобрести лекарство.

Мы знаем, что синдром NIH — широко распространенная болезнь. Аджай Агравал из Университета Торонто и его соавторы, Иэн Кокберн и Карлос Розелл, изучили почти миллион патентов и обнаружили, что изобретатели, работавшие в крупных фирмах, непропорционально часто переиспользовали предыдущие изобретения своих же фирм[103]. Подобная «инновационная близорукость», как назвали этот феномен авторы, наводит на мысль о том, что изобретатели в больших компаниях обращают мало внимания на то, что делают их коллеги в других компаниях. Эти сведения, полученные от многих корпораций, подтверждаются личным опытом. Илья сотрудничал с Клаудией Фан-Мунц, которая была одним из основателей подразделения IBM Venture Capital Group и в течение многих лет возглавляла его. (IBM — одна из тех компаний, которые исследовал Агравал и его коллеги.) Главной проблемой, с которой Фан-Мунц столкнулась за двадцать лет, был синдром NIH. Она могла рассказывать про потрясающий стартап, но технические специалисты компании отвечали: «Мы можем сделать это гораздо лучше». Возможно, они и были правы, только эта идея не входила даже в сотню их основных приоритетов, поэтому до нее никогда не доходили руки.

В еще одном исследовании Маркус Райциг из Венского университета и Олав Соренсон из Йеля проанализировали почти 12 тысяч инновационных идей, которые предлагались в одной большой, глобальной компании, которая производит товары массового спроса[104]. Эти идеи оценивали менеджеры среднего звена. В ходе исследования было обнаружено, что они оценивали идею выше, если ее автор был из их отдела. Вот уж действительно — рыбак рыбака видит издалека.

Так что синдром «Изобретено не здесь» — препятствие не только для идей, которые приходят извне, но даже для проектов, поступающих из других подразделений компании.

Сложно винить руководителей и технических специалистов за такое отношение. Некоторым сотрудникам в компаниях синдром NIH может даже показаться обоснованной, хотя и недальновидной реакцией. Технические специалисты больших компаний часто знают и умеют больше, чем их коллеги из стартапов. Но у них иные приоритеты и иное мышление. Многие топ-менеджеры делились с нами, что как руководителям многомиллиардных корпораций для оправдания запуска новых продуктов им зачастую приходилось обещать рост ежегодной выручки компании на несколько миллиардов долларов. При такой стратегии потенциальная первая выручка в несколько десятков миллионов, которую может дать успешный, но побочный проект, никак не влияет на общие финансовые показатели.

Новым продуктам зачастую приходится конкурировать с уже существующими прибыльными продуктами, созданными внутри компании. Так произошло с идеей Zoom, которая изначально конкурировала с сервисом WebEx от Cisco. Цифровой фотоаппарат Kodak поначалу конкурировал с ее аналоговым решением. Но есть еще одна широко распространенная причина возникновения синдрома NIH: чем больше сотрудники компании проводят в обществе коллег, тем больше они начинают повторять мысли друг друга. Это так называемый эффект «эхокамеры». Эхокамера — среда, в которой люди сталкивается только с информацией или мнениями, которые отражают или усиливают их собственные. Возьмем, к примеру, точку зрения о том, что Земля плоская[105]. Она покажется вам нелепой, но только если ваше окружение не состоит исключительно из тех, кто верит в это. Если все ваши близкие друзья верят, что Земля плоская, то вы, возможно, тоже будете так считать. Эффект подобного мышления не менее опасен в мире бизнеса.

Nortel еще одна компания, деятельность которой изучали исследователи феномена «инновационной близорукости»[106]. Эта компания — канадский международный производитель оборудования для телекоммуникаций и передачи данных. Когда-то ее считали лидером индустрии. В 2000 году, когда Nortel находилась на пике, в ней работало более 94 тысяч человек и на ее долю приходилось более трети основного рыночного индекса Торонтской фондовой биржи. Nortel была одной из пятнадцати самых дорогих компаний мира, но если мы услышим ее название сегодня, то, скорее всего, спросим: «Что это за компания?»

Nortel — пример того, как лидер рынка может упустить несколько трендов и слишком сфокусироваться на том, что у компании уже хорошо получается[107]. Аж в 1982 году работники компании, занимавшиеся инновациями, представили руководству технологию сотовых телефонов. Начальство ее отвергло, и один из руководителей заметил: «Кому вообще захочется гулять с телефоном в руке?» Та же история повторилась в 1997 году, когда новаторы представили концепцию смартфона. Вместо того чтобы выйти за пределы четырех стен, руководители Nortel выделяли все больше ресурсов на улучшение уже существующих продуктов, тем самым оставляя стратегические инициативы на голодном пайке. Примечательно, что с 2000 по 2008 год Nortel не представила ни одного значимого нового продукта. А когда компания все же начала инвестировать значительные суммы в технологии мобильной связи и смартфоны, было уже слишком поздно.

NIH и культура «эхокамеры», умноженные на гордость и высокомерие, в конце концов привели Nortel к краху. Ее история — наглядный пример антивенчурного мышления, который становится особенно печальным, когда выясняется, что коммерчески жизнеспособные и революционные идеи существовали, развивались и разрабатывались внутри компании даже раньше, чем у конкурентов, но не смогли преодолеть виртуальные (а иногда и физические) преграды.

Есть еще более трагичный пример — уникальный компьютер Alto, созданный в 1973 году. Это была первая система с графическим пользовательском интерфейсом (GUI): она позволяла пользователю управлять компьютером с помощью мыши и экрана, на котором располагались интерактивные объекты. Это был первый компьютер, использующий объектно-ориентированное программирование. Кроме того, именно с его помощью впервые отправили электронное письмо. Кое-кто даже утверждает, что без Alto интернет появился бы значительно позже — или не появился бы вообще.

Alto — это не обычная «гаражная» разработка, его изобрели в корпорации. Этот революционный мини-компьютер был спроектирован и создан в исследовательской лаборатории, которая находится в Пало-Альто, рядом с университетским городком Стэнфорда. Всего одна подобная инновация могла бы оправдать существование всей этой лаборатории. Но в ней были созданы десятки проектов. По крайней мере десять из них вышли на фондовый рынок, в том числе Adobe (компания, создавшая Adobe Acrobat) и 3Com (компания, в 1980-е выпустившая несколько крайне популярных продуктов для компьютерных сетей)[108].

Руководство этой компании создало превосходные условия для своих изобретателей, привлекло отличных специалистов и в результате получило доступ к десяткам инновационных идей. По иронии судьбы руководители потом старательно отказывались их внедрять. Десять успешных проектов, которые были созданы в этой лаборатории, превратились в побочные или были монетизированы за пределами компании. Компания не инвестировала во все эти проекты, и они не принесли ей прибыль. Причина же была в том, что все эти изобретения слишком отличались от технологий, которые компания использовала в своей основной сфере деятельности. Первоначальные доходы от этих изобретений были слишком невелики по сравнению с теми, которые приносили главные подразделения корпорации. Еще один случай синдрома NIH.

А что же Alto? Это революционное изобретение стало успешным? Всего было собрано 2000 таких компьютеров, но в продажу они так и не поступили. Владельцы исследовательской лаборатории не разглядели их потенциал и слишком медленно выводили продукт на рынок. К тому моменту, когда появилось следующее поколение Alto (под названием Star), на рынке уже был персональный компьютер от IBM, который стоил в десять раз дешевле. IBM снова одержала победу.

В одном из интервью Стив Джобс сказал, что компания, создавшая Alto, «могла бы владеть всей современной компьютерной индустрией. Она могла бы стать IBM… и Microsoft»[109]. Суммарная капитализация IBM, Microsoft и Apple составляет триллионы долларов. Это более чем в тысячу раз превышает рыночную капитализацию компании, которая создала ту лабораторию в Пало-Альто. Угадаете ее название?

Это Xerox.

Да, Xerox, несмотря на свою богатую историю, не сумела воспользоваться своими многочисленными изобретениями[110]. Именно Xerox в 1970 году создала исследовательскую лабораторию рядом с университетским городком Стэнфорда. Palo Alto Research Center, или PARC, находилась в трех тысячах миль от Рочестера, штат Нью-Йорк, где располагалась штаб-квартира Xerox[111]. PARC совершала удивительные изобретения. В свое время она была настолько революционной, что один из журналов, посвященных технологиям, назвал ее одной из «12 главных святынь в ИТ»[112]. Xerox, словно колосс на глиняных ногах, совершила ту же ошибку, что и компании, которые отказали Честеру Карлсону и проигнорировали технологию ксерографии.

Синдром «Изобретено не здесь» — словно ответ иммунной системы, которая защищает организм от захватчиков. Компании, как и организмы, защищаются от внешних сил — будь то конкуренты, регуляторы или активисты. Когда система обороны работает, она сохраняет культуру компании и поддерживает талантливых работников, и поэтому люди верят в то, что их команды или компании лучше, чем другие. Но эта же «иммунная» система может принести вред, и примером тому служит синдром NIH. То, что раньше защищало, теперь порождает аллергическую реакцию. Синдром NIH особенно опасен в случае, когда компания сталкивается с изменениями, которые могут стать революционными. Этот синдром, словно плесень, расползается внутри, особенно если компания стареет, становится более прибыльной и менее склонной к риску. Остерегайтесь такой модели поведения и старайтесь как можно раньше обнаружить и искоренить синдром NIH. Формальности не столь важны. Важен образ мышления.

2.6. Всегда начеку

Приведем примеры конкретных механизмов, которые можно внедрить в компаниях.

Не удивляет ли вас, что многие сети кофеен изначально получили поддержку венчурных инвесторов? Хотя сегодня Starbucks, Blue Bottle и Philz можно увидеть повсюду, каждый из этих проектов поначалу был новой и рискованной идеей. Многие грандиозные вещи начинаются с чашки кофе, и, возможно, именно этот бодрящий напиток подскажет нам несколько конкретных механизмов поиска идей. Вот один из них.

Верьте в своих Эриков Фавров

Если будете в Риме, загляните в небольшую кофейню под названием Caffè Sant’Eustachio, расположенную недалеко от Пантеона. Алекс посетил ее летом 2022 года и заказал Gran Caffè — фирменный напиток, который итальянцы называют specialita della casa. Он рассчитывал получить обычную чашечку восхитительного эспрессо, но напиток оказался особенным. Его густая, ароматная пена, или «крема», была просто волшебной. Нелегко найти что-то подобное в других кофейнях, даже итальянских.

Этот напиток понравился не только Алексу, но и одному туристу из Швейцарии. Летом 1975 года, почти за пятьдесят лет до того, как Алекс насладился своим Gran Caffè, инженер-аэродинамик Эрик Фавр проводил отпуск, изучая итальянскую культуру эспрессо. Он искал лучший в мире эспрессо. Анна-Мария, жена Эрика, была итальянкой по происхождению, и она однажды сказала мужу, что швейцарский кофе безвкусный и качество его гораздо ниже итальянских стандартов. Это заявление побудило Фавра отправиться на поиски, которые в конце концов привели его в римское кафе Caffè Sant’Eustachio. Когда Эрик попытался выведать секрет приготовления Gran Caffè у бариста, тот ответил: «Я просто нажимаю кнопку»[113]. Пытливого инженера подобный ответ, конечно, не удовлетворил. В конце концов Эрик выяснил, что секрет превосходной кремовой пенки крылся в неоднократной аэрации в момент пролива воды сквозь кофе. Вместо того чтобы сдвинуть поршень машины всего один раз, бариста быстро дергал за рычаг несколько раз. В одном интервью Фавр объяснил это простое правило: «Это химия: процесс окисления высвобождает все ароматы и вкусы»[114].

На этом история могла бы закончиться, если бы не одна маленькая деталь. Эрик Фавр был не просто инженер. В тот момент он работал в отделе упаковки товаров компании Nestlé. Компания Nestlé, занимающаяся производством продуктов питания и напитков, была основана в XIX веке и славилась своим растворимым кофе, детским питанием и замороженными продуктами. В то время Nestlé планировала разработать капсулу для своей марки растворимого кофе Nescafé. Когда Эрик вернулся в офис, находившийся в швейцарском городе Веве, он создал прототип эспрессо-машины[115]. При этом он также изобрел герметичную капсулу, в которой заключен воздух; вода проходит через капсулу под давлением, и в результате на поверхности эспрессо образуется пенная шапка. Эта разработка позволила запереть вкус и аромат кофе в маленькую капсулу. Так на свет появился легендарный Nespresso, любимый бренд миллионов людей.

Бренд Nespresso компании Nestlé изменил всю культуру употребления кофе. Кофемашины компании, а также широкий ассортимент кофейных капсул теперь можно приобрести через приложение всего за несколько секунд. Сегодня продажи капсул Nespresso приносят Nestlé миллиарды долларов. Хотя путь бренда к успеху был долгим и тернистым, все началось с изобретения, которое создал сотрудник компании, находившийся за пределами ее штаб-квартиры.

Однако если вы думаете, что боссы Nestlé пришли в восторг, узнав о том изобретении, то вы ошибаетесь. Ведь Nestlé уже выпускала Nescafé, и его продажи росли. Лишь десять лет спустя стойкость и упорство Фавра принесли свои плоды, и после многих испытаний и сюжетных поворотов Nespresso стал брендом, который знают во всем мире.

Когда вы в следующий раз увидите капсулу Nespresso, вспомните, что ее изобрел обычный сотрудник корпорации, который вышел за пределы четырех стен. Если вы — человек, который принимает решения в компании, подумайте о том, как поддержать своих «Эриков Фавров» — людей, которые выходят за рамки, ищут рискованные идеи и создают новые стимулы для роста.

Отправляйте скаутов на поиски инноваций и выстраивайте баланс между собственными и внешними инновациями

История еще одного знаменитого изобретения, которое стало коммерчески невероятно успешным, тоже началась за пределами головного офиса корпорации, и тоже с чашки кофе — а точнее, с пролитого кофе. Специалист по продажам, работавший в немецкой химической компании BASF, разговаривал по телефону с представителем японской строительной компании[116]. Во время разговора он пролил кофе, и первое, что попалось ему под руку, был Basotect — изоляционный пеноматериал. Эта пена из меламиновой смолы, которую производит BASF, используется в студиях звукозаписи, кинотеатрах и на выставках. К удивлению продажника, подручное средство идеально сработало: материал не только впитал в себя жидкость, но и аккуратно очистил поверхность. То, что изначально было придумано как надежный звукоизолирующий материал, теперь, похоже, получило новое применение.

Вскоре японские покупатели уже могли найти в местных магазинах губку, удаляющую пятна. Но это удивительное открытие, возможно, так и осталось бы тайной для всех, кроме счастливых японских родителей, если бы в истории не произошел еще один резкий поворот. В ней появилась компания Procter & Gamble (P&G). Один из сотрудников P&G увидел эту губку в продуктовом магазине в Осаке и немедленно понял, каким огромным потенциалом обладает этот продукт. То, что когда-то было просто изоляционным материалом, теперь стало «Волшебным ластиком “Мистер Клин”» — суперхитом от P&G и настоящим спасением для бесчисленного множества родителей, которые пытаются стереть со стен следы цветных карандашей[117].

Стало ли изобретение «Волшебного ластика» счастливой случайностью? Является ли оно результатом всего лишь одного действия? Нет. Это одно из многих изобретений, которое P&G целенаправленно разыскивала за пределами компании. Olay Regenerist, Swiffer Dusters и Glad ForceFlex — вот другие революционные инновации, которые появились благодаря стратегии «Соединяй и развивай», выбранной бывшим CEO компании Аланом Джорджем Лафли[118]. Возглавив компанию в 2000 году, он поручил своим командам по исследованиям и разработкам переизобрести бизнес-модель работы инновационного подразделения, а также искать новые идеи за пределами компании[119]. P&G обладает «армией» талантливых ученых, но Лафли объяснил, что на каждого инженера, который работает в компании, найдется еще двести столь же талантливых вне P&G. Лафли поставил перед сотрудниками амбициозную цель: добиться того, чтобы половина инновационных продуктов была разработана за пределами компании. Позднее бывшие руководители P&G признали, что главная проблема заключалась в том, чтобы изменить культуру в самой компании — от культуры «Изобретено не здесь» до культуры «Мы гордимся тем, что нашли это где-то еще»[120].

Чтобы сделать этот переход возможным, P&G превратила десятки своих сотрудников в скаутов, которые занимались поисками технологий. Их задача состояла в том, чтобы устанавливать связи с исследователями в университетах, поставщиками и другими потенциальными партнерами, а затем немедленно сообщать о своих находках в штаб-квартиру. Общее число идей, которые нашла эта команда скаутов, превысило 10 тысяч, и, по некоторым данным, это привело к созданию более 100 новых продуктов. Результаты говорят сами за себя. Через несколько лет после того, как в P&G заработала стратегия «Соединяй и развивай», руководство компании с гордостью заявило о том, что «более 35% новых продуктов, которые уже вышли на рынок, содержат в себе элементы, изобретенные за пределами P&G… и 45% проектов, еще находящихся в разработке, содержат в себе ключевые элементы, обнаруженные за пределами компании»[121]. P&G объединила стратегию «Соединяй и развивай» со своей исследовательской моделью, понимая, что поиски идей нельзя ограничивать рамками компании или ее отделов.

Одна ли Procter & Gamble действует так? Разумеется, нет. Пол Стоффелс, бывший главный научный специалист фармацевтической корпорации Johnson & Johnson (J&J), связывает ее успехи по внедрению инноваций с тем, что компания «одинаково ценит инновации, созданные внутри и за ее пределами»[122]. Эти слова подчеркивают важность простого факта: достижения в области науки и технологий с одинаковой вероятностью могут появиться как внутри компании, так и вне ее. Один из инструментов, который эффективно используется в J&J, — «инкубатор идей» JLABS, где после тщательного отбора сотни новаторов, не связанных с компанией, получают доступ к ресурсам, экспертам и сервисам J&J. У них есть шанс укрепить партнерские отношения с J&J и возможность вывести свои продукты на рынок. Внутри инкубатора появляются такие разнообразные инновационные разработки, как, например, продукты для защиты здоровья матерей, средства для ухода за кожей, инструменты для лечения рака и вакцины с мРНК[123].

Руководители JLABS создали модель, которая имитирует бизнес-процессы компаний, находящихся на ранних стадиях развития. Легко говорить о том, что инновации, созданные «внутри» и «снаружи», в теории имеют равные шансы на успех, но реальность сложнее. Когда идея появилась «снаружи», ей нужно преодолеть гораздо больше барьеров, прежде чем она сможет стать жизнеспособным коммерческим продуктом и попасть к потребителям. «Чужакам» нужна помощь. Без поддержки ничего не получится.

J&J придумала, как решить эту проблему. Она предлагает своим сотрудникам — экспертам и менторам — помогать этим «чужакам» и становиться проводниками для новаторов.

Подобная стратегия оправдала себя. «Чужаки» дали компании доступ к мощному потоку идей, и это привело к созданию 800 новых компаний, выходу 47 компаний на IPO, к 40 поглощениям[124]. Общая стоимость сделок и партнерств, заключенных J&J, составила $69 миллиардов. За этой удивительной статистикой стоит множество продуктов, спасающих жизни, и все они появились благодаря тому, что очень успешная компания была готова отправиться на поиски новых идей. Неудивительно, что в 2023 году Fortune включил J&J в список двадцати самых инновационных американских компаний.

Положитесь на коллективный разум

Компания Netflix создала алгоритм Cinematch, чтобы предсказывать рейтинги, которые зрители поставят фильмам. Чтобы улучшить его, она провела ставший теперь знаменитым конкурс Netflix Prize[125]. Организаторы искали идеи, которые помогут ответить на небанальный вопрос: понравится ли вам фильм «Гладиатор», если вы высоко оценили «Игры разума», или вы бы предпочли «Амели»? Более 30 тысяч специалистов по данным и фанатов программирования работали над этой проблемой, и в результате компания получила десятки тысяч решений, которые позволили улучшить процесс выбора фильмов для миллионов пользователей. Группа, которой удалось дать значительно более точные рекомендации, чем исходный алгоритм Netflix, получила награду — $1 миллион. Любители (увлеченные своим делом и с отличной подготовкой) одержали победу над профессионалами. Еще более удивительно то, что всего через шесть дней после начала соревнования одна группа гиков уже превзошла Cinematch. Две недели спустя таких команд уже было три, включая ту, которая получила приз. Более того, благодаря конкурсу увеличилось число людей, которые откликнулись на вакансии Netflix, и это не считая создания новых связей и контактов в среде программистов. Обращайтесь за помощью к обычным людям или к отдельным специализированным сообществам — это эффективный способ искать новые идеи.

* * *

Эти три механизма являются неотъемлемой частью мышления венчурного инвестора. Выходите за пределы своей компании, создавайте сети скаутов, используйте коллективный разум для своих самых крупных и инновационных проектов — и помните, что даже в продуктовом магазине Осаки или в римском кафе вам может подвернуться счастливый случай найти новую идею.

2.7. Сила непредсказуемости

Если вы состоите в отношениях, скажите: где вы познакомились со своим партнером? А с друзьями? Этот вопрос изучили исследователи из Стэнфорда и Университета Нью-Мексико[126]. Они попросили тысячи людей написать истории своего знакомства с партнерами. Как и в случае с венчурными инвесторами, люди дали самые разные ответы — «на работе», «в университете», «в церкви». Найти супруга или супругу можно и «внутри» сообщества, и за его пределами. И конечно, в жизни всегда есть место счастливому случаю. Многие купидоны (почти 40%) попадали в цель в интернете, на сайтах знакомств, в социальных сетях, на форумах и даже в онлайн-играх.

Прелесть непредсказуемых, но способных изменить нашу жизнь встреч в том, что мы не можем предсказать, когда и где они произойдут. Мы с готовностью признаем, что найти супруга или супругу можно случайно, но часто отвергаем такую возможность, если речь идет о решениях в сфере бизнеса.

То же самое относится и к поиску работы. По некоторым данным, 85% всех вакансий закрываются благодаря знакомствам[127]. Две трети людей приходят работать в компании, где работают их знакомые[128]. С другой стороны, лишь одна из десяти вакансий закрывается после прямого обращения (т. е. «холодного» звонка) соискателя в компанию[129]. То же можно сказать и об инновационных идеях. Нет одного магического источника идей, где их можно найти, — и об этом очень важно помнить. Мы знаем, что идеи приходят через связи, однако зачастую очень непредсказуемыми путями.

Вы не сможете заранее угадать, кто из ваших знакомых принесет вам потрясающую идею, но, скорее всего, эти люди находятся не внутри компании, а снаружи. О новых идеях в области маркетинга, о новых решениях в сфере поставок и о новых финансовых партнерах вам может написать не коллега, а кто-то из вашей разветвленной сети контактов — или даже житель деревни, расположенной где-то на юге Индии.

Венчурные инвесторы упорно работают над тем, чтобы сделать свои сети контактов более разнообразными, и вам нужно последовать их примеру. Они не ограничивают себя одним сектором и не полагаются только на один источник идей. Брайан Джекобс, с которым мы уже встречались в этой главе, вместе с Ильей читает в Стэнфорде курс, посвященный VC, и любит говорить студентам о том, что работать над расширением своей сети контактов нужно было еще вчера. Но, конечно, заниматься этим никогда не поздно. Возможно, сегодня — лучшее время, чтобы написать пару писем старым знакомым или подумать о том, чем именно вы можете помочь людям из вашей сети контактов.

История Dropbox — пример того, как грандиозный проект может начаться со случайного знакомства. Если бы не Педжман Нозад, многие предприниматели, возможно, не получили бы финансирование от Sequoia. Но как Педжман вообще познакомился с Леоне, партнером Sequoia?

Дело в том, что Даг Леоне из Sequoia Capital когда-то купил ковер у Педжмана Нозада. Однажды, разглядывая ковры в доме Леоне, Нозад сказал ему, что мог бы помочь Sequoia найти перспективных предпринимателей, поскольку знаком со многими докторами наук, иранцами по происхождению. Леоне, как истинный венчурный капиталист, ответил: «Буду в вашем офисе в понедельник, в 7 утра»[130]. И он действительно туда пришел.

Так что, возможно, следующая блестящая идея придет к вам в письме от неизвестного отправителя — или в момент, когда вы выбираете себе новый ковер.

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Ваша компания ищет идеи только «внутри» или у вас есть внешние источники, откуда вы черпаете идеи?

• Тратит ли ваша команда время на общение со стартапами, исследовательскими лабораториями и экспертами, работающими в вашем секторе?

• Насколько ваша компания открыта неожиданным идеям, которые поступили от «чужаков»?

Глава 3. Подготовьте свой ум. Какой вопрос от венчурных инвесторов изменит ваш подход к оценке проектов?

3.1. Почему не нужно инвестировать?

«Да» или «нет», вот в чем вопрос! Каждый год аудитория Стэнфордской высшей школы бизнеса превращается в выставку-ярмарку идей, на которой стартапы выступают перед студентами. Приглашаем вас присоединиться!

Вы — один из шести в группе MBA-студентов Стэнфорда. Каждый из вас играет роль партнера венчурного фонда. Ваша задача: одобрить или отклонить инвестиции в стартап. Аудитория переполнена, и вы чувствуете, как напряжение растет: 144 студента пытаются найти самые многообещающие стартапы и проинвестировать в них. Пять основателей один за другим представляют свои проекты перед инвесторами.

Особенность такой питч-сессии на курсе Ильи в том, что, хотя 24 венчурных фонда, которые представляют студенты, вымышленные, стартапы — вполне реальные. Их тщательно отбирают таким образом, чтобы на момент проведения занятия эти перспективные компании в самом деле пытались получить финансирование у настоящих венчурных инвесторов. Мы называем это «обучением в режиме реального времени» — ни студенты, ни Илья, ни Брайан Джекобс, второй преподаватель курса, ни основатели стартапов не знают, какая из компаний добьется успеха.

Чтобы еще больше приблизить ситуацию к реальным условиям, мы даем группам студентов ограниченный бюджет, поэтому они могут вложить средства только в один стартап из пяти[131].

Итак, начнем! Выбирайте тот проект, который вам нравится больше всего!

Для начала представьте себе устройство размером с небольшой телефон: если положить его на грудь, оно помогает успокоиться и справиться с расстройствами нервной системы. Устройство называется Sensate, и его уже можно купить в интернете. Анна Гудмундсон, одна из соосновательниц стартапа, объясняет, что Sensate создает звуковые волны, которые в паре с наушниками дают успокаивающий эффект для вашего тела.

Затем студенты слушают Кристофа Уиттига, основателя Queer Spaces — приложения для общения в Сети. Queer Spaces, который Forbes назвал «бурно развивающимся стартапом», позволяет пользователям создавать более безопасные сообщества на базе общих интересов.

Следом перед студентами выступает Мандар Шинде из Blotout, который обещает помочь небольшим компаниям размещать рекламу в Сети, не нарушая конфиденциальности пользователей.

Затем Томас Кунджаппу, сооснователь и CEO проекта Cleary, энергично рассказывает о том, как его стартап упрощает процесс цифровой адаптации новых сотрудников компаний.

В завершении послушаем Фрэн Майер, выпускницу Стэнфорда и соосновательницу проекта Match.com. Майер спрашивает, у кого из студентов есть дети. Такие студенты, конечно же, всегда есть в аудитории. Далее она задает вопрос: разве не было бы замечательно путешествовать, не таская за собой тяжелые детские вещи? По ее словам, компания BabyQuip сделает путешествия с детьми легче, сдавая в аренду коляски, сиденья для автомобилей, кроватки и другие вещи более чем в тысяче городов[132]. Может именно этот проект станет Airbnb в сфере детских товаров?

Это всего лишь пять из нескольких десятков стартапов, которые представляли свои проекты на таких занятиях в Стэнфорде за последние годы[133].

Какой проект вам понравился? Кого бы вы выбрали?

Студенты должны довольно быстро выбрать только один, прочитав презентацию с краткой информацией и обсудив в группе услышанные питчи основателей. Участники обсуждения выглядят озадаченными. Как можно принять решение, если вам так мало известно о компании и ее основателях? Каждый стартап выглядит потрясающе, но выбрать нужно только один.

Прежде чем выслушать двадцатиминутную презентацию основателя стартапа, студенты изучают краткое описание проекта и презентацию с информацией о нем, предварительно обсуждают проект в группах, а затем задают основателю массу вопросов, которые могут ввести в ступор даже опытного докладчика. После этого студенты решают, какой именно проект они хотят проанализировать более тщательно. Большинство решений нужно принимать молниеносно, не обладая большим количеством информации. У вас просто нет времени, чтобы внимательно изучить все стартапы, поэтому нужно выбрать тот, который изначально вам больше понравился. При этом совершенно ясно, что о кандидатах известно далеко не все. Выбрав стартап для детального анализа, студенты изучают материалы (финансовые прогнозы, отзывы клиентов, презентации с подробной информацией для инвесторов), снова встречаются с основателями, тестируют продукты и пишут инвестиционные меморандумы, в которых подводят итог своей работе.

Возможно, это вас удивит, однако у студентов даже больше информации, чем у настоящих венчурных инвесторов: последние часто должны принять решение, нравится ли им идея стартапа, не встречаясь с основателями и даже не изучая краткую презентацию о проекте. Кроме того, настоящие венчурные инвесторы каждый день получают не пять предложений, а тысячи. В результате венчурным инвесторам приходится идти на непростой компромисс. С одной стороны, они без устали работают над тем, чтобы увеличить поток поступающих к ним идей. С другой стороны, поскольку у них нет времени, чтобы тщательно изучить их все, они вынуждены увеличивать скорость принятия решений, но так, чтобы не терять в качестве. Ориентиром для них служат лишь несколько вопросов: именно эти вопросы помогают быстро решить, является эта идея золотой жилой или ловушкой.

Для студентов становится сюрпризом тот факт, что венчурные инвесторы никогда не изучают всю информацию о проекте, даже если она у них есть. Скорее, они находятся в поиске той причины, которая заставит их отвергнуть идею. Это один из приемов мышления венчурного инвестора, который мы называем метод «критической уязвимости», или метод «красного флага». В ходе первоначального отбора инвесторы ищут «красные флаги» и задают себе один вопрос: «Почему не стоит инвестировать?»

3.2. Акулы, драконы и роковые недостатки

Этот метод, заставляющий быстро отвергать проекты, может показаться странным, и он действительно выглядит непохожим на обычный процесс принятия решений. Но так ли это в самом деле? Представьте себе, что во время путешествия с семьей вы приехали в новый город, где вам нужно выбрать ресторан для ужина. Вы открываете Yelp или Google и видите там сотню вариантов. Если вы будете изучать каждый из них одинаково дотошно, то, вероятно, просидите весь вечер голодным под плач вашего ребенка. Вместо того чтобы изучать все варианты, вы можете отбросить часть из них, применив метод «красных флагов». Например, вы можете удалить из списка все слишком дорогие рестораны или заведения с рейтингом ниже 4 из 5 и те, которые не подходят для детей. Вы можете значительно сократить список, даже не обладая полной картиной; чтобы отклонить вариант, достаточно одного «красного флага». Именно поэтому скоро вы уже садитесь в машину и едете в ресторан, который вам понравился.

Если число вариантов слишком велико, вам часто приходится принимать решения на лету — когда вы снимаете номер в отеле, выбираете книгу в подарок для друга или покупаете кухонные принадлежности на сайте Amazon. Скорее всего, вы очень эффективно применяете метод критического недостатка, даже не задумываясь об этом. Но когда дело доходит до решений в сфере бизнеса, мы почему-то перестаем доверять методу «красных флагов». Вместо этого пытаемся выяснить, соответствует ли опция всем условиям, хотя нам достаточно всего одного несовпадения, чтобы принять решение.

Именно такой подход мы видим в традиционной бизнес-среде: вы начинаете с небольшого списка идей и тщательно анализируете каждую. Но подход, который работает в обычных случаях, не сработает в эпоху серьезных потрясений. Как же избежать этой ловушки? Для этого нужно просто не изучать все варианты. В начале пути венчурные инвесторы сталкиваются с огромным потоком потенциальных сделок, изучить их все кажется невозможно, но затем они ловко и эффективно сужают воронку, чтобы сфокусироваться на самых многообещающих проектах. Применяя аналогичный подход в своей компании, вы сможете расширить входящий поток возможностей, а это обязательный ингредиент успеха для венчурных капиталистов.

Венчурные инвесторы упрощают на первый взгляд невероятно сложный процесс отбора сделок. Вместо того чтобы перейти на следующий этап рассмотрения сделки, они ищут вескую причину отклонить эту возможность. Ключевое слово «отклонить»; это уникальная особенность венчурного мышления, поскольку инвесторы изначально ищут не убедительную причину инвестировать в проект, а вескую причину не идти в сделку. Большинство стартапов, которые привлекли внимание инвесторов, так и не доходит до следующего этапа рассмотрения. Инвесторы быстро изучают идеи и сразу отклоняют предложения. На то, чтобы принять отрицательное решение, часто достаточно нескольких минут. Если не верите, давайте вместе отправимся в Лос-Анджелес.

Свет, камера, мотор! Мы на студии Sony Pictures, где проходит съемка невероятно популярного телешоу Shark Tank. Здесь предприниматели представляют свои стартапы бизнес-ангелам («акулам»), надеясь поднять инвестиции. Сначала основатели вкратце рассказывают о себе и о своей идее, а затем «акулы» задают вопросы об их опыте и проектах. Диалог продолжается до тех пор, пока все «акулы» не откажутся вкладывать средства в проект или пока один или несколько из них не предложит инвестировать. Прежде чем выступить перед студентами Стэнфорда, Фрэн Майер из BabyQuip (стартап по аренде детских вещей) рассказывала о своем проекте «акулам». Давайте подслушаем этот разговор и выясним, сумел ли проект BabyQuip получить деньги инвесторов. Майер хотела привлечь $500 тысяч долларов в обмен на 5% BabyQuip.

В числе «акул» были такие опытные предприниматели, как Марк Кьюбан и Катрина Лейк, и они с самого начала засыпали вопросами Фрэн и ее сооснователя, Джо Майера. «Сколько стоит коляска для двойни? Какую комиссию вы получаете с каждой транзакции? Расскажите о себе. Сколько вы зарабатываете?» Эти вопросы могут показаться несвязными. Телезрители видят, как «акулы» одна за другой отказываются инвестировать в проект. Если вы внимательно проанализируете их реакции, то поймете, что каждый инвестор сразу теряет интерес, если видит то, что считает «критической уязвимостью». Последняя «акула», Кевин О’Лири, — компанию которого купила Mattel, производитель кукол Барби, — говорит, что готов приобрести 20% компании, но основатели BabyQuip отказались от такой сделки[134].

Репрезентативен ли этот эпизод Shark Tank? Мы решили это проверить. Случайным образом выбрали десятки проектов из разных сезонов Shark Tank и выписали все вопросы, которые «акулы» задавали основателям, а также зафиксировали их реакцию на ответы[135]. Вот что мы узнали: в среднем «акулы» задают около десяти вопросов, прежде чем принять решение. Так происходит от эпизода к эпизоду: инвесторы копают все глубже и задают вопросы до тех пор, пока не обнаруживают слабое место, которое считают «красным флагом». Часто разговор начинается с общих вопросов, и если основатели успешно на них отвечают, то «акулы» переходят к более специфичным. Но как только находится «критическая уязвимость», «акулы» почти сразу отклоняют проект. Это пример того, как в мышлении венчурного инвестора применяется метод «красного флага».

Существует ли конкретный фактор, от которого зависит судьба проекта? Канадские исследователи решили изучить взаимодействия между бизнес-ангелами и предпринимателями в канадском реалити-шоу «Логово драконов» (Dragons’ Den), похожем на Shark Tank[136]. Исследователи записали и внимательно проанализировали все диалоги между основателями и инвесторами. Они обращали внимание как на вербальные, так и на невербальные сигналы, чтобы лучше понять мотивы инвесторов и тщательно изучить процесс принятия решений.

Авторы эксперимента обнаружили, что и здесь инвесторы применяют метод «критической уязвимости», и выделили восемь «роковых недостатков». Одним из них стал показатель того, насколько легко целевая аудитория примет продукт, который предлагает предприниматель. Если «драконы» не видели явной пользы для клиентов или если они обнаруживали серьезные проблемы с популярностью продукта, которые невозможно было сразу объяснить, то, скорее всего, немедленно отказывались от сделки, не тратя время на изучение других факторов. Если этот критический барьер легко преодолевался, тогда «драконы» рассматривали другие факторы. Например, такие, как стратегия выхода на рынок, опыт предпринимателей в этой сфере и размер целевой аудитории. Если идея не проходила проверку по одному из этих критически важных факторов, то в большинстве случаев «драконы» сразу же отвергали проект.

Этот метод позволяет ускорить принятие решений и сильно отличается от традиционного процесса, в ходе которого тщательно обдумывается каждый критерий и затем делается сбалансированной вывод. Традиционные бизнес-школы делают ставку на такой подход: предлагают оценить преимущества и недостатки (доводы за и против), собрать все факты и изучить все последствия. Этот метод может быть эффективным при наличии бесконечного запаса времени — но у кого сейчас есть время? Кроме того, такой подход может быть оправдан, если количество идей невелико. Теперь вы видите, почему руководитель, обладающий традиционным мышлением, не заинтересован в поиске проектов за пределами своих четырех стен. Зачем дополнительные варианты, которые невозможно как следует изучить? Но в мире инноваций, революционных изменений, неопределенности и хаоса подобный подход не работает. Вот почему венчурные капиталисты применяют метод «красных флагов», чтобы быстро отказаться от проекта и перейти к следующему (даже если однажды, много лет спустя, им придется об этом пожалеть).

Когда уровень неопределенности высок, очень важную роль играет баланс между скоростью и точностью. Благодаря высокой скорости руководитель, принимающий решение, может быстро изучить большое количество предложений. Высокая точность позволяет инвестору принимать более качественные решения благодаря тому, что он/она собрал(а) и обработал(а) максимально большое количество данных. Скорость и точность конкурируют между собой. Для точности нужно получить, а затем обработать больше информации. На это уходит время, и, следовательно, скорость принятия решений снижается. Если в вашем распоряжении тысяча часов в год на анализ новых идей и на тщательное изучение каждой из них уходит примерно пятьдесят часов, то вы сможете в лучшем случае изучить порядка двадцати идей в год. С другой стороны, если отсматривать идеи очень быстро, то можно изучить тысячу идей. Вот почему на данном этапе руководители, обладающие венчурным мышлением, делают ставку на скорость. Критически важно то, что в этот момент венчурные инвесторы не принимают окончательных решений инвестировать — они лишь принимают окончательное решение не инвестировать.

Когда в следующий раз вы будете принимать решение, спросите себя: что для вас важнее — скорость или точность? Упускаете ли вы возможности, потому что тратите слишком много времени на тщательное изучение? Иногда лучше ускорить процесс принятия решений и найти эффективные способы сразу отклонить проект, чтобы быстрее оценить как можно больше идей.

Что же позволяет венчурным инвесторам успешно отбирать перспективные стартапы? Следующие истории перенесут нас во французскую лабораторию XIX века и даже в современный исследовательский центр, расположенный рядом со Стэнфордом.

3.3. Вы поймете, как только увидите

Помните, как Самир Ганди, венчурный капиталист из Кремниевой долины, познакомился с двумя основателями Dropbox, которые в 2007 году мечтали о том, что в будущем люди будут делиться друг с другом файлами? Может показаться, что Ганди и его партнеры лишь по счастливой случайности почти сразу решили инвестировать в проект. Но на самом деле Ганди был отлично подготовлен к этой встрече. Он не только хорошо понимал технологию совместного использования файлов, но и был уверен, что рано или поздно эта мечта станет реальностью.

Стремясь как следует разобраться в теме, Ганди общался с десятками команд, которые работали над технологией совместного использования файлов, поэтому он погрузился в проблему еще до того, как вообще услышал про Dropbox. Сам Ганди описал это так: «Все предыдущие продукты, связанные с хранением данных в Сети, провалились потому, что их создатели не поняли, как сделать их максимально простыми для пользователей»[137]. Пока он не встретил Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси, он отвергал одно предложение за другим. «Никто [до основателей Dropbox] не решил сразу обе проблемы, связанные как с технической стороной вопроса, так и с дизайном, — сказал он. — К тому моменту они тоже их не решили, но они во всем разобрались». Повезло ли Ганди? Ну конечно! Но для того чтобы увидеть, что Хьюстон и Фирдоуси «во всем разобрались», ему самому пришлось немало потрудиться. Как однажды сказал Томас Джефферсон: «Я обнаружил, что чем усерднее я работаю, тем больше мне везет»[138]. Это высказывание в равной мере применимо и к Ганди, и к образу мышления венчурного инвестора.

Ганди знал, что решение проблемы существует, — просто его еще не нашли. Аналогично, когда Дмитрий Менделеев изобрел таблицу химических элементов, ему пришлось оставить несколько клеток пустыми для элементов, которые на тот момент еще не были открыты. Дэвид Сингер из Maverick Ventures называет подобные перспективные направления в сфере инноваций «пробелами рынка». Чтобы заполнить эти пробелы, он встречается с огромным количеством стартапов, которые работают над такой проблемой, пока не находит проект, который идеально вписывается в его «таблицу». Ганди и Сингер обладают тем, что мы называем «подготовленный ум».

Подготовленный ум успешного венчурного инвестора наиболее активно работает, когда инвестор вычеркивает идеи из списка одну за другой или «по счастливой случайности» решает внимательно изучить самые перспективные из них. Венчурные капиталисты полагаются на свои навыки распознавания закономерностей. Эти навыки они нарабатывают, встречаясь с предпринимателями, изучая множество презентаций стартапов и различные отраслевые исследования. Потом они сопоставляют факты и в итоге формируют целостную картину мира отрасли. Это и есть их способ подготовить почву. Когда приходит время принять решение, венчурные инвесторы готовы сделать это за несколько минут. Даже им самим может показаться, что это решение принято интуитивно, на самом деле ему предшествует долгий период упорного труда.

Такая подготовка помогла Sequoia заключить одну из лучших сделок в мире: когда Airbnb вышла на фондовый рынок, стоимость доли Sequoia в этой компании достигла $12 миллиардов. Экспоненциальный рост Airbnb был бы невозможен, если бы Грег Макаду, инвестор из Sequoia, не вложил $600 тысяч в этот стартап на посевном раунде[139]. Бизнес-ангел Дэвид Розенталь вспоминает, что Грег «уже смотрел на HomeAway, Vrbo и в целом на сферу краткосрочной аренды жилья[140]. И он сказал — нет, по-моему, они [Airbnb] делают нечто другое». Пол Грэм, еще один инвестор, сказал, что Грег, «возможно, был единственным венчурным инвестором, который разглядел потенциал Airbnb». И добавил: «Большую часть предыдущего года он провел, изучая компании на этом рынке»[141]. Это подготовленный ум в действии.

Разумеется, подготовленный ум приносит пользу не только венчурным инвесторам. В истории науки найдется немало людей, обладавших подготовленным умом. Один из самых удивительных примеров, которые можно привести, — это открытие пенициллина[142]. Отправляясь в летний отпуск, Александр Флеминг забыл на лабораторном столе чашки Петри с бактериями, а вернувшись, увидел, что на тех из них, которые заросли плесенью, — бактерий не было. Как говорится, «все, что произошло дальше, уже стало историей». Но на самом деле, за несколько лет до описываемых событий Флеминг, без устали экспериментируя, открыл природный антисептик под названием «лизоцим». Он опубликовал много научных статей на эту тему, но коллеги их проигнорировали. Флеминг не пал духом и подготовил тысячи проб, чтобы наблюдать за самыми незначительными изменениями в колониях бактерий. И когда в эксперимент вмешался счастливый случай, Флеминг уже был к этому готов. Позднее он писал: «Если бы не накопленный мной опыт, я, как и многие бактериологи, выбросил бы эту чашку… Вполне вероятно, что некоторые бактериологи тоже замечали что-то подобное… но поскольку их не интересовали встречающиеся в природе антибактериальные вещества, то они просто избавились от этих культур»[143]. Многие ученые, скорее всего, не обратили бы внимания на то, что произошло, но ум Флеминга уже был подготовлен. Не кажется ли вам, что это похоже на мышление венчурного инвестора?

Научные открытия и инвестиции в стартапы во многом похожи: в обеих сферах решения принимаются в условиях высокой неопределенности. Даже если исследователи называют такие открытия «случайностью», на самом деле это не так. Открытие рентгеновского излучения и микроволн, изобретение кардиостимуляторов — все это результаты совпадений, которые могут показаться чудесными, но на самом деле они были бы невозможны без многих месяцев или даже лет усердной работы[144]. В 1854 году Луи Пастер, гигант науки XIX века, выступая с лекцией в Университете Лилля, дал краткую характеристику умам ученых: «Случайные открытия делают только подготовленные умы»[145].

Подготовленное сознание может как привести к научному открытию, так и раскрыть потенциал коммерческого проекта. В 1979-м, незадолго до крайне успешного выхода Apple на фондовый рынок, Стив Джобс и его инженеры посетили PARC, подразделение корпорации Xerox, о котором шла речь в предыдущей главе. Чтобы договориться об этом визите, Джобс сделал руководству Xerox такое предложение: «Я позволю вам вложить миллион долларов в Apple, если вы покажете, чем занимается PARC». Xerox приняла это предложение. Топ-менеджеры согласились показать представителям Apple свои новые технологии[146]. В обмен на это Xerox купила 100 тысяч акций Apple по цене около $10.

Существуют разные версии того, что именно произошло в лаборатории в тот день. Кое-кто даже утверждает, что многие продукты (которые позднее позволили Apple добиться успеха) были изобретены в PARC или по крайней мере созданы «по мотивам» того, что инженеры Apple увидели в лаборатории PARC. Внимание Джобса и его команды привлекли устройства, работа над которыми шла в лаборатории, — начиная от лазерных принтеров и заканчивая коммерческой версией компьютерной мыши. Кроме того, их потрясли многие компьютерные программы. Джобс сразу понял, каким потенциалом обладают многие из этих изобретений. Он прыгал и кричал: «Это лучшее! Это революция!» Позднее он сказал: «Это был своего рода апокалиптический момент. Уже через десять минут я подумал, что однажды все компьютеры станут такими». А затем он добавил: «Все стало совершенно очевидным, как только мы это увидели»[147].

Однако для Джобса это было очевидно только потому, что он в течение многих лет готовил свой ум, создавая собственную компанию, выпускавшую персональные компьютеры. Он разрабатывал разные сценарии того, как компьютеры могут работать в будущем, и обсуждал идеи с коллегами. Именно поэтому Джобс всего за десять минут — мы дольше составляем список дел на день — осознал, каким революционным потенциалом обладают изобретения PARC.

Но почему Джобс, а не PARC[148]? Почему капитализация Xerox не достигла отметки в триллион долларов, если в ее распоряжении была такая золотая жила, как PARC? Хотя сотрудники PARC, несомненно, были опытными профессионалами, они не обладали подготовленными умами, настроенными на одну волну. Более того, руководство Xerox страдало от нехватки знаний в инженерии — об этом Дуглас Смит и Роберт Александер пишут в невероятной книге Fumbling the Future («Потеря будущего») — с провокационным подзаголовком «Как Xerox изобрела, а затем упустила первый персональный компьютер». Xerox была известной, крайне прибыльной компанией и большую часть доходов получала от продажи принтеров и копировальных машин. По словам одного из руководителей, хотя Xerox ежегодно тратила сотни миллионов долларов на исследования, разработку и проектирование, никто из высшего руководства не мог объяснить инженерам, что те или иные продукты должны стоить меньше или работать быстрее.

Некоторые наблюдатели считают, что руководители Xerox не разобрались, что к чему, поскольку у них не было опыта работы с компьютерными технологиями, так как компьютеры не были основным бизнесом Xerox. Однако у Илона Маска тоже не было опыта космических полетов и производства автомобилей, но все мы знаем, чего он добился со SpaceX и Tesla. Главная проблема Xerox — в том, что ее руководители не обладали мышлением венчурного инвестора. Их совершенно не интересовало, что происходит в PARC. Хотя PARC создала множество революционных изобретений, ни одно из них не было критически важным для выживания Xerox.

Возьмем, к примеру, компьютерную мышь[149]. Стоимость мыши от PARC составляла более $350, и плохой дизайн не позволял ей плавно двигаться. Инженеры PARC и их боссы в Xerox не стремились вывести свои изобретения на рынок. Джобс, напротив, сразу поручил команде дизайна придумать мышь с одной кнопкой стоимостью $15. И да, он хотел, чтобы она плавно двигалась по любой поверхности — «даже на моих джинсах», настаивал он. Джобс за долю секунды распознал перспективную идею среди белого шума и превратил ее в большой инновационный бизнес. Все благодаря подготовленности ума.

Говорят, «вы поймете, как только увидите». Однако, возможно, эта фраза должна звучать так: «Вы поймете, потому что уже видели это раньше».

Поначалу может показаться, что венчурные инвесторы и руководители, обладающие венчурным мышлением, принимают решения слишком быстро и спонтанно. Но этой высокой скоростью управляет хорошо подготовленный ум, который настроен на то, чтобы распознавать закономерности и быстро обнаруживать критические уязвимости. Если бы такие инвесторы, как Ганди и Макаду, досконально не изучили соответствующие отрасли, они не смогли бы распознать будущих «чемпионов» — таких как Dropbox и Airbnb. Джобс мог «увидеть» и «почувствовать» связи, которые упустили другие, потому что он провел бесчисленное множество дней и ночей, размышляя над этими вопросами. Марк Андриссен, один из основателей Netscape и известного венчурного фонда Andreessen Horowitz (a16z), общаясь со студентами Стэнфорда, сказал об отборе стартапов следующее: «Удивительно, но когда ты достаточно долго этим занимаешься, то довольно легко можешь ответить на вопрос, получит ли конкретная команда или компания финансирование от одного из крупных венчурных инвесторов»[150]. Андриссен легко замечает эти компании, потому что за все те годы, что он занимался инвестициями, он подготовил свой ум.

Как же его натренировать? По крайней мере, мы знаем, чего делать не нужно. Прописная истина гласит, что, чтобы стать экспертом, нужно проработать в той или иной сфере 10 тысяч часов. Однако подобная формула не работает в мире «неизвестных неизвестных». Более того, это правило может загнать вас в угол — в ситуацию, в которой вы станете экспертом в очень узкой отрасли. Чтобы научиться распознавать закономерности, вам нужны не 10 тысяч часов, а обзор с высоты в 10 тысяч футов. Чтобы он у нас появился, давайте взлетим в небо и возьмем урок — но не у птиц, а у бывшего пилота, который стал венчурным инвестором.

3.4. Экспертиза — вот топливо для успешного взлета

Когда возникают новые идеи, традиционные компании оценивают их, используя традиционные же инструменты. Аналитики собирают информацию о рынке, конкурентах и клиентах. Финансовый отдел создает детализированные модели. Эксперты в области поставок изучают надежность новой модели закупок. И все это занимает время. Мы называем это «паралич анализа». Он не только приводит к медлительности, но и не дает возможности компаниям изучить другие идеи. Возможность вложить средства в некоторые из них при этом может исчезнуть навсегда. Шустрый стартап может запустить маркетинговую кампанию в новых соцсетях быстрее, чем менеджер корпорации, который подготовит аналитический отчет и убедит начальство в том, что TikTok — многообещающий канал, на который стоит обратить внимание.

Тем не менее двигаться быстрее не значит идти вслепую и без цели. Чтобы опередить конкурентов, руководители, обладающие мышлением венчурного инвестора, полагаются на три основных механизма.

Проведите подготовительную работу за пределами четырех стен

«Если вы хотите просто повидаться, то не приезжайте», — так Гидеон Ю, на тот момент финансовый директор Facebook♦, сказал Юрию Мильнеру. Инвесторы в то время уже выстроились в очередь, чтобы вложиться в Facebook♦, и Мильнер был лишь одним из многих в этом длинном списке. Только спустя несколько месяцев фонд Мильнера DST, о котором в то время никто в Кремниевой долине даже не слышал, заключил сделку с Facebook♦, достучавшись до более заинтересованного слушателя — Марка Цукерберга.

Мильнер считает, что успеха ему помогли добиться подготовка и опыт. В середине 2000-х он горячо заинтересовался соцсетями и начал разыскивать по всему миру компании-«победители», работающие в этой сфере. Его целью было познакомиться с предпринимателями и выбрать команду, которая способна воплотить в жизнь самое удачное решение. От множества других инвесторов Мильнер отличался тем, что в его распоряжении была большая, тщательно составленная таблица с информацией о соцсетях в разных странах мира — от развивающихся, вроде Индии, до небольших — типа Венгрии[151]. Этот подход позволил Мильнеру подготовиться к сделкам со многими компаниями — такими как Flipkart и Ola[152]. Свою стратегию он описывает следующим образом: «получить доступ к источникам идей, построить отношения и быть наготове с детальными таблицами». Получить доступ, построить и быть наготове.

Неудивительно, что в 2008 году на радаре DST появился Facebook♦, и Мильнер немедленно пересек Атлантический океан, чтобы встретиться с Марком Цукербергом и руководством компании. Поскольку компания Facebook♦ была столь желанна, что к ней устремились толпы инвесторов, его шансы на успех были крайне невелики. Мильнер понимал, что просто предложить капитал было мало, поэтому он предложил поделиться своим опытом и аналитикой о соцсетях. Например, один из выводов, который он позднее назвал «законом Цукерберга» (по аналогии с более известным законом Мура): количество информации, которой люди делятся в Сети, удваивается каждый год-полтора. Цукерберг же так говорил о DST: «Они совершенно уникальны, так как, инвестируя в компанию, они приносят с собой огромный опыт»[153].

«К встречам такого рода я всегда долго готовился», — рассказывал позже Мильнер[154]. Эта подготовка в конце концов и превратила $200 миллионов, вложенные DST в Facebook♦, в $4 миллиарда. Ради такой прибыли можно и не только через океан перелететь.

Перед набором высоты заправьтесь знаниями об индустрии

Если вам когда-нибудь доведется летать JetBlue Airways, обратите внимание на экран прямо перед вами — на нем демонстрируются разные развлекательные шоу и телеканалы в прямом эфире. Благодаря ему вы можете смотреть популярные передачи, следить за главными мировыми событиями и новостями фондового рынка на высоте 10 тысяч метров. В это сложно поверить, но до апреля 2000 года прямые телетрансляции телеканалов были роскошью, доступной только владельцам личных самолетов[155]. JetBlue стала первой коммерческой авиакомпанией, которая установила плоские экраны на спинках сидений и предоставила своим пассажирам бесплатный доступ к каналам DirecTV.

Хотя JetBlue постоянно внедряла различные инновационные технологии, революционные перемены в ее бизнес-модели начались в 2016 году, когда компания создала JetBlue Technology Ventures (JTV), один из первых корпоративных венчурных фондов в индустрии авиаперевозок. Основателем и руководителем JTV была Бонни Сими, которая раньше училась у Ильи в Стэнфорде. Даже по меркам Стэнфорда Сими сделала невероятно успешную карьеру: пилот самолета, трехкратная участница Олимпийских игр, телерепортер и, наконец, венчурный инвестор! Что дальше? Летающие такси, которые воплотят в реальность вселенную из мультфильма «Джетсоны»?

Одна из проблем, с которыми столкнулась JetBlue, заключалась в небольших масштабах бизнеса самой компании по сравнению с другими игроками в отрасли — ее опережали American, Delta и United[156]. JetBlue занимала лишь 5% американского рынка и не могла даже надеяться на то, что ей удастся стать влиятельным игроком на этом рынке в долгосрочной перспективе. Для этого требовались нестандартное мышление и многочисленные проекты, которые позволили бы компании совершить прорыв в индустрии и одновременно опередить конкурентов. Топ-менеджеры JetBlue поняли, что авиакомпании нужно воспользоваться инновациями извне, и поручили Сими руководить венчурными проектами JTV.

Сими понимала, что для успеха необходимы подготовленный ум и мышление венчурного инвестора. Она уже обладала большими знаниями в индустрии авиаперевозок и теперь принялась изучать экосистему VC и примеры побед и поражений в мире революционных инноваций. Всего за пару лет она и ее команда проанализировали практически все стартапы, связанные с транспортной отраслью, а также данные о маршрутах и поисковых запросах миллиардов путешественников[157]. Воспользовавшись огромным опытом, накопленным JetBlue, Бонни Сими ворвалась в Зал славы венчурных капиталистов. Благодаря ей у JTV сложилась блестящая репутация, теперь каждый стартап, работающий в сфере авиаперелетов, мечтал о партнерстве с ней.

Сими и ее команда были исключительно избирательными, и не без причины. Они очень много знали об индустрии и ее потребностях, поскольку их умы уже были готовы к тому, чтобы немедленно замечать все возможные недостатки. Одна из идей, которые они рассматривали, заключалась в том, чтобы помочь пилотам более эффективно планировать расход топлива. Но Сими сразу поняла, что это не главная «болевая точка» индустрии коммерческих авиаперевозок. Еще один проект, на который наткнулась Сими, — стартап под названием Lumo, который позволял пассажирам и компаниям предсказывать и отслеживать задержки рейсов. Сими сразу сказала: «Именно это нам и нужно», — хотя другие не были в этом так уверены. Подготовленный ум Сими быстро заметил способность Lumo прогнозировать трафик авиаперелетов. Перед набором высоты необходимо тщательно подготовиться.

Выбирайте поле битвы

Многие венчурные фирмы — такие как Accel Partners (еще один инвестор, поддержавший Facebook♦ на раннем этапе) — даже называют свой метод «Подготовленный ум». В Accel Partners постоянно думают о том, какие следующие революционные инновации могут изменить мир, а затем ищут компании, которые соответствуют их гипотезам. Такая подготовка помогает Accel финансировать команды и идеи на самых ранних этапах.

В 2005 году Google уже получил пальму первенства в сфере поиска информации в интернете, однако на каждого Голиафа найдется свой Давид. Терезия Гау, одна из ведущих венчурных инвесторов Кремниевой долины, рассказала нам удивительную историю о том, как она нашла одного такого Давида. Ученые тренируют свой разум в лабораториях, а венчурные инвесторы оттачивают свои знания на встречах. Они встречаются с представителями стартапов, экспертами и учеными — любыми людьми из той сферы, которая их интересует. Для Гау, которая в то время была партнером в Accel Partners, таким экспертом был Филип Нельсон, предприниматель-резидент в Accel и всемирно известный специалист по поисковым системам. Общаясь с Нельсоном, Гау поняла, что ахиллесова пята Google — это «параметризованный» поиск. Действительно, если пользователь хочет узнать о главных достопримечательностях Бостона, то за пару кликов может получить целый список. Но если вы ищете варианты перемещения, например, из Атланты в Бостон, то поисковый движок Google вам не очень пригодится. Оказывается, что конкретные даты, время суток и название авиакомпании — это слишком детальные параметры для поиска. Google не предназначен для таких запросов. То же самое относится к поиску вакансий и недвижимости. Улыбка не сходила с лица Гау, пока она рассказывала нам о том, как сделала это открытие. Идея, которая пришла ей в голову, заключалась в том, что в каждой отдельной сфере возникнет потребность в собственной поисковой системе («вертикальный поиск»). Это стало ее гипотезой.

Взяв ее на вооружение, Гау приступила к работе. Она выбрала рынок недвижимости и принялась искать проекты, в которых реализован поиск среди объектов недвижимости. Результатов оказалось много, и некоторые из них она находила через… Google. Она познакомилась с представителями десятков компаний, и чем больше она узнавала, тем лучше понимала, что необходимо для победы на этом рынке. Когда Гау встретилась с основателями Trulia, маркетплейса для недвижимости, ее ум уже был подготовлен. Через несколько лет Trulia стала публичной компанией, и, несомненно, роль в ее успехе сыграл именно подготовленный ум Гау. В итоге Accel Partners инвестировала в несколько проектов по «вертикальному поиску», в том числе в Kosmix (решение для поиска товаров в розничных магазинах) и в Kayak (онлайн-платформа для бронирования путешествий).

Эти принципы пригодятся и руководителю, который работает в корпорации. Идей, которые можно оценить и изучить, сотни и тысячи. Невозможно разобраться во всем и сразу, а вот сфокусироваться на отдельном направлении — один из эффективных способов подготовить свой ум.

Концентрировать усилия в конкретной области, но при этом не замыкаться в четырех стенах — эффективный способ изучить тысячи идей. Поиск двух десятков компаний среди трех тысяч кандидатов — непосильная задача для любого венчурного инвестора. При поиске инновационных идей приходится быстро отделять зерна от плевел. И действовать быстро нужно не только в мире VC. Но что значит «быстро»?

3.5. Когда на счету каждая секунда

Давайте на миг вернемся в Стэнфорд, где предприниматели выступают перед студентами — будущими инвесторами. Часто вопрос о том, будет ли компания успешной или нет, решается за двадцать минут презентации. Во многих случаях именно столько времени есть у предпринимателя, которому повезло встретиться с настоящими венчурными инвесторами. Почему мы говорим «повезло»? Потому что большинство предпринимателей инвесторы даже не зовут на встречи, а их письма, возможно, вообще окажутся в папке удаленных сообщений. Но мы знаем, что тем, кто попал на встречу с инвестором, не просто повезло — они долго готовились к этой встрече.

В предыдущей главе мы делились с вами результатами эксперимента, в ходе которого мы рассылали письма инвесторам. Некоторые письма, очевидно, получили больший отклик, чем другие: процент положительных ответов варьировался от 2 до 15%. Удивительно большой разброс — и, возможно, отчасти он связан с выбором ключевых слов, которые тронули душу инвесторов либо нет.

Выступать перед венчурными инвесторами может быть нелегко, но сравните это испытание с тем, через что проходят сценаристы. Каждый год за очень ограниченное число мест в Голливуде конкурируют от 50 тысяч до миллиона сценариев[158]. Немаленькая конкуренция, не правда ли? «Воронка сценариев» очень похожа на воронку презентаций стартапов. Если вы прошли этап «критических уязвимостей», то получаете пятнадцать — двадцать минут на то, чтобы представить свой сценарий. Благодаря исследованию, которое провели Кимберли Элсбах из Калифорнийского университета в Дейвисе и Родрик Крамер из Стэнфорда, мы знаем, что происходит в головах у тех, кто принимает решения[159]. Элсбах и Крамер не только побеседовали с участниками процесса, но и записали на видео презентации для продюсеров, которые включают в себя общение между сценаристом и руководителем студии. Оказалось, что продюсеры часто принимают решение всего за несколько минут и даже секунд[160]. (В ходе другого исследования было обнаружено, что обычно решение принимают за 45 секунд.)

Если вам кажется, что пятнадцать минут — это слишком мало, чтобы принять решение, которое может изменить всю вашу жизнь, подумайте о том, как люди выбирают себе партнера для романтических отношений. Когда журнал Time Out спросил у 11 тысяч респондентов из разных стран мира, сколько времени им нужно, чтобы решить, пойти ли с человеком на второе свидание, почти половина опрошенных заявила, что на это им требуется не более двух-трех минут[161]. Этого времени, пожалуй, хватит на то, чтобы заказать капучино, — но уж точно не на то, чтобы его выпить!

Мир моды тоже может посоревноваться с Голливудом в скорости. Подиумные показы — гламурные мероприятия, на которых дома моды демонстрируют новые коллекции. Продюсер такого показа выбирает лишь несколько моделей из тысяч, которые подали заявки. Исследователи удивились, узнав о том, как мало времени требуется продюсерам на то, чтобы принять решение в ходе кастинга. Один продюсер даже ответил: «Достаточно одной секунды! Вы все понимаете, вы сразу все понимаете!» Что им помогает? Подготовленный ум! Продюсеры тратят бесчисленное множество часов, просматривая модные журналы и другие медиа, чтобы отточить навык, который они называют «натренированный глаз». Кроме того, продюсеры активно общаются с коллегами, чтобы получить ценные сведения о важных критериях отбора моделей[162]. Именно этим занимаются венчурные инвесторы, когда они разыскивают стартапы, прежде чем вывести их на «инвестиционный подиум».

Принадлежит ли рекорд по скорости Голливуду или продюсерам из мира моды? Вовсе нет. Благодаря одному сложному исследованию мы знаем, что специалисты по подбору персонала в среднем тратят лишь 7,4 секунды (!) на то, чтобы принять первоначальное решение о том, подходит или не подходит кандидат[163]. Они просматривают резюме и ищут в тексте определенные ключевые слова. Как и венчурные инвесторы, рекрутеры ищут определенную информацию, чтобы понять, годится ли кандидат на эту роль или его нужно сразу отвергнуть. Они начинают с изучения основных фактов: имя, образование, текущая или предыдущая должность или компания, а также даты начала и окончания работы на нынешней и предыдущей работе. Затем они просматривают ключевые слова. Вот и все. Достаточно ли семи секунд, чтобы нанять хорошего работника? Вовсе нет, но на этом этапе цель рекрутера — исключить неподходящих кандидатов, чтобы позднее более тщательно изучить оставшихся. Когда в следующий раз будете устраиваться на работу, поставьте себя на место рекрутера, от которого зависит ваше будущее после семи секунд чтения вашего резюме.

Закончить эту главу мы хотели бы предостережением. Быть подготовленным — не значит срезать углы или игнорировать факты. Если вы пропустите этап упорной работы и не потратите на свою подготовку множество часов, то рискуете оказаться предвзятым. Даже подготовленный ум может быть необъективным, поэтому рекомендуем быть осторожными. Не игнорируйте необычные стартапы, не отвергайте людей, которые не соответствуют шаблонам и не отмахивайтесь от нестандартных идей. Предубеждения распространяются словно вирусы. Расовая принадлежность, гендер и жизненный опыт — все это может сделать руководителя необъективным. Не путайте работу подготовленного ума с необдуманными действиями. Чтобы принять правильное решение, иногда имеет смысл притормозить.

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Регулярно ли вы общаетесь с предпринимателями, руководителями компаний и экспертами, чтобы узнавать о новостях в вашей отрасли?

• Приходят ли предприниматели и представители других компаний к вам с идеями, чтобы получить доступ к вашим знаниям и сети контактов?

• Определили ли вы сферы, темы и «пробелы рынка», на которых ваша компания должна сфокусироваться или которые она должна игнорировать?

Глава 4. Сто раз скажите «нет». Почему нужно действовать избирательно, но не в том смысле, в каком вы, возможно, подумали

4.1. Как ломать копья… и копилки

«Разбейте ее, профессор! Давайте сосчитаем монеты!»

Тридцать человек столпились вокруг обычной копилки. Перед встречей мы наполнили ее монетами в один цент, набили так, что в нее не влезло бы больше ни одной монетки. Мы регулярно проводим такую игру на наших корпоративных семинарах и задаем участникам простой вопрос: сколько денег в копилке? Попробуйте угадать (рис. 5).

Рис. 5. Та самая копилка, набитая центами. Диаметр цента — 0,75 дюйма[164]

Мы даем членам группы несколько минут и наблюдаем за тем, как они изобретают удивительные стратегии расчетов. Кто-то заглядывает в копилку, кто-то берет ее в руки, пытаясь угадать вес, а затем ищет в Сети информацию о том, сколько весит один цент. Одни фотографируют копилку, другие открывают калькуляторы в своих телефонах.

А теперь начнем аукцион! Правила таковы: каждый участник делает ставку — пишет на листе бумаги цену, которую он готов заплатить за монеты, которые лежат в копилке. Побеждает тот, кто предложит больше, чем остальные.

Предположим, что в копилке 3000 монет по одному центу, то есть $30, и вы предложили за нее $20. Если кто-то даст больше, чем $20, вы проиграете. Теперь предположим, что вы поставили $20, а все остальные — меньше: в этом случае вы побеждаете в аукционе. Вы платите нам $20, а мы вам — $30, и в итоге вы получаете $10. Если же вы поставили $40, а все остальные — меньше, вы тоже «побеждаете» в аукционе, но при этом становитесь беднее на $10: мы по-прежнему платим вам $30, но теперь вы должны нам $40. В этой игре можно победить и проиграть одновременно.

Когда все наконец сделали свои ставки, начинается самое веселое: мы просим участников поднять свои листы бумаги с написанной ставкой. Атмосфера накаляется: тридцать человек поднимают руки, размахивая листочками с цифрой. Затем мы просим поднять руки только тех, кто предлагает $1 или больше. Затем — тех, чья ставка больше или равна $5. Затем $10… $50… $100. Когда руки постепенно начинают опускаться, люди c недоумением смотрят по сторонам. Чьи-то предположения оказались значительно ниже, чем у тех, кто до сих пор стоит с поднятой рукой. Наконец остается только джентльмен в синей рубашке и очках в серебристой оправе; на его листе крупно выведена ставка: «125». Он — победитель, и все ему аплодируют. Но победил ли он? В копилке $12,74. На самом деле, джентльмен в очках ошибся ровно на $112,26!

Он победил, но при этом проиграл.

Мы проводили подобный аукцион сотни раз, но никогда не теряли на нем деньги. Никогда. В группе из двадцати — тридцати студентов — или топ-менеджеров компаний — всегда находится тот, кто ставит больше той суммы, которая лежит в копилке. Вы можете победить только в том случае, если предложите больше, чем все остальные, но ваша радость продлится недолго.

Вы только что стали свидетелями хорошо изученного и важного феномена под названием «проклятие победителя»[165]. Важное условие здесь — неопределенность: каждый участник должен угадать, сколько денег лежит в копилке. Эти догадки, как и любая оценка стоимости инновационных идей, основаны на предпосылках. И ни одна из них не является идеальной. Так что оценка стоимости — это вовсе не тривиальная задача! Какие-то оценки значительно ниже реальной стоимости, а другие — значительно выше. Станет ли идея виртуальной реальности таким же хитом, каким в свое время стал интернет, или таким же провалом, как Clubhouse? Этого пока никто не знает. Так же как никто не знает и про содержимое копилки. В конце концов, игра сводится к тому, кто даст максимальную оценку и сделает максимальную ставку (рис. 6).

Рис. 6. Возможные варианты исхода аукциона с копилкой

«Проклятие победителя» подстерегает нас повсюду — мы можем его не замечать, но его влияние не заметить невозможно. Оно помогает объяснить, например, почему столько сделок по слияниям и поглощениям (M&A) в итоге оказываются провальными. Оно также играет важную роль в мире венчурного капитала. В контексте венчурных инвестиций «проклятие победителя» тесно связано с синдромом упущенной выгоды и усиливается им. Когда инвесторы думают о том, чтобы инвестировать в стартап, они часто боятся, что их ставку перебьют более щедрые конкуренты. Стоит ли инвестору поднять ставку и надеяться на то, что ему удастся купить долю в будущем Amazon или Microsoft? Ведь если этого не сделать, такого шанса может больше не представиться. Стартапы похожи на копилки, но их реальная ценность становится ясна далеко не сразу. Венчурные инвесторы пытаются оценить потенциальную стоимость стартапов, однако если над ними возобладает страх упустить возможность, то их ставка может оказаться слишком высока.

Конечно, чем больше страх инвестора, тем выше вероятность того, что он завысит оценку. Чем выше уровень неопределенности, чем сильнее перегрет рынок венчурного капитала, тем сильнее FOMO (fear of missing out) — и это еще больше усиливает «проклятие победителя». Многие резонансные венчурные сделки оказались провальными именно из-за страха упущенных возможностей (FOMO). Давайте вспомним о внезапном взлете и еще более стремительном падении криптобиржи FTX в 2022-м. А до этого взлетела и рухнула еще одна компания, которую так любили инвесторы, — WeWork[166]. Или же вспомните Ofo, китайскую компанию по аренде велосипедов[167]. Когда она была на пике, ее руководство привлекло более $2 миллиардов от инвесторов, но затем бизнес лопнул, как надутая шина, оставив после себя брошенные на улице велосипеды. В мире венчурного капитала синдром упущенной выгоды встречается очень часто.

В аукционе с копилкой «проклятие победителя» зависит от числа участников: если вы конкурируете с сотней людей, то, победив, скорее всего, снимете с себя последнюю рубашку. «Проклятие победителя» становится еще более болезненным, когда время на принятие решения сильно ограничено. Если бы мы дали нашим участникам полчаса на более вдумчивые расчеты, никто бы не предложил $125 за копилку, в которой находятся монеты общей стоимостью $12,74.

В условиях конкуренции, когда времени очень мало, эмоции накаляются. C точки зрения психологии для нас победить на аукционе — то же самое, что одержать победу в схватке с противником. Мы боимся упустить идею всей своей жизни, поэтому спешим инвестировать во все, что хотя бы отдаленно на нее похоже. В любой ситуации, которая похожа на аукцион с копилкой, лучшая реакция — отступить и изучить всю доступную информацию, отдавая себе отчет, что зачастую лучшим решением может и вовсе стать отказ от сделки.

Если вам кажется, что «проклятие победителя» и FOMO угрожают только венчурным инвесторам, вспомните, как часто на совещаниях при обсуждении крупных бюджетов звучат аргументы, что действовать необходимо «сейчас или никогда». Или же вспомните, как вы хотели нанять специалиста, которым интересовались несколько конкурентов, и ваши HR-специалисты советовали предложить кандидату еще более привлекательные условия. Можно вспомнить и те случаи, когда возможность приобрести привлекательный актив побуждала топ-менеджеров завышать предпосылки, чтобы на бумаге повысить его стоимость. Возможно, что во всех этих ситуациях нежелание отступить и отказаться от той или иной идеи могло вам дорого обойтись.

Каждый из нас хочет заключить сделку, даже если при этом есть риск переплатить за копилку, набитую монетами. Понять, насколько важную роль играет «проклятие победителя» в нашей жизни, — значит сделать шаг в правильном направлении. Оно особенно распространено в мире революционных инноваций, поскольку великие идеи появляются крайне редко. Однако венчурные капиталисты разработали правила и процессы, которые позволяют держать это проклятие под контролем. Дисциплинированность и готовность говорить «нет» приходит им на помощь гораздо чаще, чем вы могли бы подумать.

4.2. Говорить «нет» у них в крови

Как можно отказаться от возможности инвестировать в десятимиллиардную компанию и при этом все равно сорвать большой куш?

Билл Марис из Google Ventures (GV), венчурного подразделения Google, — обладатель ученой степени по нейробиологии[168]. Прежде чем начать инвестировать в биотехнологии и стать основателем стартапа, он занимался исследованиями в центре нейробиологии Университета Дьюка. Когда он пришел в Google и в 2009 году создал GV, то разглядел потенциал стартапов, работающих в сфере здравоохранения. Например, компании 23andMe (известной своими ДНК-тестами), а также Flatiron Health и Foundation Medicine, работающих в сфере борьбы с онкологией. Последние две компании в итоге купил холдинг Roche, заплатив по $2 миллиарда за каждую. Google Ventures получила в результате солидную прибыль, а Марис благодаря этим сделкам заработал отличную репутацию на рынке венчура[169].

В 2013 году в руки Марису попал еще один проект: этот стартап утверждал, что изменит индустрию медицинской диагностики так же, как iPhone когда-то перевернул мир мобильных телефонов[170]. Вспомните, когда в последний раз врач направлял вас в лабораторию на анализ крови. Помните все эти пробирки? А теперь представьте, что никаких пробирок и направлений на анализ больше не нужно. Капля крови попадает в устройство, которое легко умещается на вашей ладони, а затем вы сами в простом приложении в телефоне выбираете, какой именно анализ крови вам нужно сделать.

За десять лет до описываемых событий Theranos — компанию, которой больше не существует, — основала студентка, бросившая учебу в Стэнфорде. К 2013 году у Theranos уже был внушительный список крупных партнеров, таких как Safeway и Walgreens. На слайдах, предназначенных для инвесторов, красовались логотипы известных фармацевтических брендов. Компания быстро набирала обороты, и многие говорили, что это следующий проект на триллион долларов. Действительно, Theranos соответствовала многим требованиям, которые предъявляют среднестатистические венчурные инвесторы. Однако внимание Мариса привлек один «красный флаг». В совет директоров Theranos входили выдающиеся знаменитости: бывшие госсекретари США Генри Киссинджер и Джордж Шульц, генерал Джеймс Мэттис — прославленный американский военный; Ричард Ковачевич — бывший исполнительный директор банка Wells Fargo. Безусловно, впечатляющий список, только вот по странному стечению обстоятельств в совете директоров медико-биологической компании не было ни одного эксперта из области здравоохранения[171]. И хотя Theranos уже привлекла значительные суммы, ни один инвестор не входил в совет директоров. Более того, в компанию не проинвестировал ни один из авторитетных венчурных фондов с фокусом на биотехнологии. Все это противоречило принципам венчурного мышления Мариса.

Марис решил испробовать технологию Theranos. К тому моменту стартап уже обещал, что одной капли крови будет достаточно, чтобы сделать множество анализов, хотя сам прибор для проведения теста пока не помещался на ладони. Все это было из области фантастики. Марис отправил «тайного покупателя» — одного из членов своей инвестиционной команды в аптеку Walgreens, чтобы сделать анализ крови. Опасения подтвердились: когда сотрудник Мариса зашел в аптеку, его попросили сдать полноценный анализ венозной крови, а не одну каплю, как предполагалось. После того как он отказался это сделать, его попросили вернуться через неделю и сдать кровь еще раз.

Руководители Theranos вели себя скрытно, избегали вопросов о научном обосновании проекта и не хотели раскрывать детали своей революционной технологии. Все это усиливало опасения Мариса. «Ни для кого не составляло труда прийти к выводу, что все не так уж радужно, как кажется», — вспоминал Марис позднее. Он, несомненно, рад, что отказался инвестировать в Theranos, историю которой федеральный прокурор Роберт Лич много лет спустя назвал «одним из самых вопиющих преступлений в истории Кремниевой долины»[172]. В 2022 году Элизабет Холмс, основательницу Theranos, признали виновной по четырем пунктам обвинения и приговорили к одиннадцати годам тюремного заключения.

Только ли фонд GV отказался от сделки с Theranos, которая выглядела столь привлекательной? Вовсе нет.

За много лет до этого, в 2006 году, другой инвестор, Биджан Салехизаде из Highland Capital Partners, тоже решил не инвестировать в компанию Элизабет Холмс. Когда он внимательно изучил технологию проекта, пытаясь понять ее суть, ему показалось, что Холмс не желает или не может ответить на большинство его вопросов[173]. Похожим образом закончилась встреча Холмс с представителем MedVenture Associates, венчурной фирмы, которая в течение десятилетий инвестировала именно в создание медицинских устройств[174].

Дэвид Сингер, партнер Maverick Ventures, до сих пор шутит, что когда он увидел презентацию для инвесторов на одном из ранних раундов Theranos, то подумал: «Если бы таким составом они отправились на захват Европы, это была бы подходящая компания, но я так и не увидел ни одного эксперта, способного создать сложный медицинский бизнес». Вопреки распространенному мнению, почти ни один венчурный инвестор в итоге не вложил средства в Theranos.

Что объединяет венчурных инвесторов, которые изучили Theranos, но решили не инвестировать? Почему на них не подействовал синдром FOMO? Для многих венчурных инвесторов Theranos прошла предварительную проверку на «критическую уязвимость», что и заставило их внимательнее изучить проект. А разве вы не поступили бы так же? Если бы инновационная технология, позволяющая проводить анализы всего по одной капле крови, реально существовала, это была бы невероятная возможность для инвесторов. Но мышление, которое все подвергает сомнению, заставило венчурных инвесторов досконально изучить идею, чтобы разобраться во всех деталях технологии. И когда в ходе детального анализа сделки стали появляться «красные флаги», оптимизм инвесторов в отношении Theranos сменился на скепсис.

В главе 3 мы говорили о том, что нужно быстро проводить первоначальную оценку и научиться сразу отметать проекты, на которые не стоит тратить время. Если проект прошел стадию «критической уязвимости», венчурное мышление мгновенно переключается на другую скорость. Теперь нужно сделать паузу, глубоко вздохнуть и погрузиться в детали, чтобы избежать «проклятия победителя» и взять под контроль страх упустить возможность (синдром упущенной выгоды). Это означает, что нужно выделить ключевые гипотезы и подтвердить их с экспертами, клиентами и партнерами; запросить рекомендации на руководящую команду проекта, а затем протестировать продукт, даже если для этого понадобится «тайный покупатель». Так выглядит детальный анализ проекта в стиле венчурных инвесторов.

Знаменитый инвестор Марк Андриссен удивил многих студентов Стэнфорда, описав работу своей венчурной компании a16z следующим образом: «Наша ежедневная работа состоит в том, чтобы разрушать надежды и мечты предпринимателей. Мы изо всех сил стремимся стать лучшими в навыке говорить “нет”»[175]. Мышление венчурного инвестора стремится отвергнуть большинство идей как можно быстрее, но те идеи, которые проходят на следующий этап, изучаются медленно. Медленное принятие решений после быстрой первой оценки — это и есть ключ к успеху.

Сколько проектов отклоняют венчурные инвесторы, пока ищут «чемпиона»? Как часто они говорят «нет» на пути к одному-единственному «да»?

Благодаря исследованию, проведенному Ильей и его коллегами, теперь мы знаем ответ на этот вопрос. Прежде чем инвестировать в один стартап, венчурные инвесторы ранних стадий в среднем рассматривают 101 проект[176]. И это не предел: венчурные инвесторы ранних стадий в Кремниевой долине, специализирующиеся на ИТ, вкладывают средства всего в один проект из 150.

На рисунке 7 изображена так называемая «воронка сделок». Верхняя часть нам уже знакома: венчурные инвесторы должны найти как можно больше возможностей, чтобы в точке входа воронка была широкой. Но чем она шире, тем сложнее инвестору внимательно изучать все проекты, вот почему инвесторы применяют метод «критической уязвимости». Они отвергают до 90 из 100 проектов после ознакомления с идеей стартапа, просмотра питчдека или одной встречи с командой. Разговор за чашкой кофе с руководителями стартапа может занять час, но многие проекты даже не доходят до этого этапа. Партнеры венчурной фирмы всерьез обсуждают лишь 10 проектов из 100. Эти проекты проходят через тщательный и довольно медленный процесс детального анализа: этот процесс прямо противоположен быстрому отбору по методу «критической уязвимости», который применяется в верхней части воронки. В результате инвесторы вкладывают средства всего в один проект. Сто к одному! Остальные идеи отбрасываются задолго до финиша.

Источник: How Do Venture Capitalists Make Decisions? («Как венчурные капиталисты принимают решения?») — Paul Gompers, Will Gornall, Steven N. Kaplan and Ilya A. Strebulaev, 2020

Рис. 7. Доля инвестиционных проектов на каждом этапе из расчета на одну заключенную сделку

Давайте посмотрим на эти цифры под другим углом. Инвесторы начинают с того, что быстро отклоняют девять сделок из десяти. Но затем когда они погружаются в детали отобранных проектов, то все равно исходят из того, что девять из десяти оставшихся им не подойдут! Это суровый отбор, но именно так инвесторы ранних стадий компенсируют высочайший уровень неопределенности; именно благодаря этому их бизнес-модель работает. Если вы принимаете решения в условиях неопределенности, то вам тоже стоит включить в свой процесс принятия решений стратегию «воронки сделок».

Имея это в виду, вы теперь наверняка посочувствуете Андреасу, другу Ильи. Зная, что Илья — эксперт по Кремниевой долине, Андреас рассказал ему о том, что вложил средства в многообещающий медицинский стартап и потерял немало денег, когда проект лопнул. В ответ Илья заметил, что в Кремниевой долине стартапы постоянно проваливаются — даже те, которые выглядели очень перспективными и будоражили умы инвесторов. Затем Илья спросил, сколько стартапов Андреас изучил, прежде чем сделать ставку на этот. Андреас ответил, что он познакомился с ребятами, которые занимались этим проектом, они ему сразу понравились, идея выглядела перспективной, поэтому он мгновенно решил инвестировать. Иными словами, в его воронке была всего одна сделка. Андреас буквально искушал судьбу!

Такую же ошибку совершают многие инвесторы, особенно за пределами Кремниевой долины. Если бы друг Ильи посмотрел на десятки подобных стартапов, познакомился с десятками основателей из этой сферы, то, возможно, нашел бы более перспективой проект. Для инвесторов, которые работают в сфере прорывных инноваций, сделать выбор, не изучив массу вариантов, — все равно что купить лотерейный билет: если вы ставите небольшую сумму, то у вас просто большой шанс проиграть; если же вы рискнули всем, то буквально подписали себе смертный приговор.

В корпоративной среде подобные ошибки еще более распространены. Наш совет прост: чтобы не купить кота в мешке, изучите как можно больше вариантов. Увеличьте свою воронку сделок и методично работайте с ней, используя разные критерии на каждом этапе. Конечно, дать такой совет легко, однако следовать ему чертовски сложно.

4.3. Специалисты по снижению рисков

Чтобы совершить покупку в интернете, обычно требуется всего несколько минут. Пользователи Netflix тратят на выбор фильма около двадцати минут[177]. На покупку автомобиля уходит от трех до шести часов — от момента, когда вы входите в салон, до той минуты, когда вы уезжаете на новенькой машине[178]. Венчурный инвестор в среднем тратит на детальный анализ одной сделки невероятное количество времени — 118 часов[179]! MBA-cтудентов, основателей стартапов и корпоративных руководителей шокирует эта цифра. Еще больше их шокирует, когда они понимают, что эти 118 часов потрачены только на тот проект, в который венчурные инвесторы в конце концов решили проинвестировать. Добавьте время, потраченное на сделки, которые так и остаются незавершенными, и окажется, что инвесторы, скорее всего, тратят на анализ потенциальных сделок более 250 часов.

Брайан Джекобс, коллега Ильи, оценивает, что в Emergence Capital (венчурной фирме, сооснователем которой он является) детальный анализ каждого нового проекта занимал 400 часов. В эти 400 часов входили и те двадцать минут, потраченные на каждый отвергнутый вариант.

Для того чтобы принять решение, инвесторы сводят результаты этих сотен часов работы в один емкий документ под названием «инвестиционный меморандум», или просто «мемо». В инвестиционном меморандуме четко и структурировано объясняется логика принятия инвестиционного решения. Меморандум помогает поместить сделку в контекст других проектов и компаний, находящихся в инвестиционном портфеле фонда. И, что более важно, он содержит ответы на ключевые вопросы, подчеркивает риски, предлагает дополнительные пункты для детального анализа и акцентирует внимание на том, что, вероятно, останется неизвестным до тех пор, пока средства не будут вложены. Главная цель мемо следующая:

Не утаивайте риски. Обсудите их как можно раньше.

Инвестиционный меморандум — это не конечная цель, а инструмент. Он лаконичен. В нем взвешены доводы за и против, преимущества и издержки того или иного решения. Он позволяет испытать идеи на прочность. Он выявляет главные риски, предпосылки и неизвестные факторы. Он создает почву для будущих дискуссий, вместо того чтобы купировать их. Такие меморандумы — свидетели событий и фактов, а не их ярые адвокаты. Они созданы для того, чтобы все участники, принимающие решения, прочитали их до начала дискуссии. Они — точка, с которой начинаются дебаты, а не их завершение. Они часто приводят к отрицательному решению. Когда вы в последний раз писали или читали такой меморандум?

Возьмем, к примеру, инвестиционный меморандум, составленный Джереми Левайном, партнером Bessemer, в декабре 2006 года[180]. В этом документе описывается предложение инвестировать в LinkedIn, которая в то время была новой, быстрорастущей соцсетью для профессионалов. Первая особенность, которая бросается в глаза, — это краткость меморандума: его объем всего восемь страниц. Описав, например, управленческую команду проекта и рынок, Левайн обозначает в мемо главные риски и описывает разные сценарии — от полной катастрофы (в котором стартап терпит крах) до суперпозитивного сценария (в котором LinkedIn становится лидером на глобальном рынке соцсетей для делового общения). Очевидно, что цель документа — проинформировать партнеров и начать дискуссию. Меморандум поражает своей честностью и детальной оценкой возможности. У документа нет цели убедить читателя без раздумий одобрить проект. Его цель — как можно раньше выявить слабые места и послужить отправной точкой для дискуссии с партнерами.

Посудите сами, как сильно этот метод отличается от того, который принят в корпорациях. Там обычно предложение представляют к обсуждению скорее для того, чтобы защищать его, а не оспорить лежащую в его основе идею или побудить партнеров к дальнейшей дискуссии. И хотя все участники встречи понимают, что оптимизм по поводу представленной идеи может быть необоснованным, многие предпочитают поддержать проект.

Венчурных инвесторов часто считают рисковыми ребятами, поэтому наши слушатели удивляются, узнав о том, что сами они называют себя «специалистами по снижению риска». Они учатся видеть риски и ищут способы для их снижения — в этом и заключается сама суть детального анализа сделок[181]. С самой первой встречи с основателями венчурные инвесторы «ныряют под капот», чтобы оценить управленческую команду проекта, бизнес-модель, продукт, конкурентов и необходимые капиталовложения. На этом они не останавливаются. Они обращаются к клиентам, поставщикам, бывшим инвесторам и руководителям основателей, их коллегам, одноклассникам и преподавателям. Венчурные капиталисты часто работают по заранее подготовленному документу со стандартным набором вопросов (например, об общем объеме рынка и потенциальных конкурентах), перемежающихся с вопросами о конкретном стартапе. Например, какие регуляторные риски связаны с использованием новой тонкой пленки, которая, по словам основателей стартапа, увеличит срок хранения свежих устриц и других скоропортящихся продуктов на несколько недель? Как команда проекта собирается решать эту проблему? Чтобы использовать венчурный подход, нужно примерить на себя роль специалиста по снижению рисков.

Даже те компании, которые напрямую не связаны с миром венчурного капитала, оценили, какую пользу приносят меморандумы, созданные с венчурным подходом. Amazon поняла, насколько выгоден структурированный подход к инновациям, и внедрила такие методы в повседневный процесс принятия решений. Ее PR FAQ (т. е. «пресс-релиз и список часто задаваемых вопросов») — это шестистраничный документ, похожий на инвестиционные меморандумы по структуре и целям[182]. За время работы в Amazon Алекс написал множество подобных мемо, а изучил еще больше. Первая страница такого документа — это вымышленный пресс-релиз, он написан так, словно продукт уже доступен для пользователей[183]. У него есть все признаки настоящего пресс-релиза — дата публикации (соответствует запланированной дате выхода продукта на рынок), комментарий довольного клиента, в котором упоминаются конкретные, самые привлекательные характеристики продукта, а также цитата вице-президента, который руководит проектом. На одной странице представлено описание идеи продукта с точки зрения клиента и перечислены причины, почему эта идея так нравится команде. В пресс-релизе акцент сделан на клиентах, а не на финансовых показателях или преимуществах, которые компания получит благодаря этому продукту.

Хотя пресс-релиз написан в развлекательной манере, на пяти страницах раздела FAQ затронуты важные, сложные, острые и горячо обсуждаемые проблемы, связанные с продуктом. Каким образом он значительно улучшит жизнь потребителей? Почему эту проблему нужно решать прямо сейчас? Как измерить успех? Что в вашем продукте является наиболее спорным? В чем заключаются основные риски и что команда собирается с ними делать? Насколько большой объем рынка? Сколько времени и денег понадобится на создание продукта?

Меморандумы — настолько мощный инструмент, что на наших корпоративных семинарах мы часто просим команды написать мемо об идеях, придуманных в их собственных компаниях. В этих документах, как и в настоящих инвестиционных меморандумах, должны быть описаны не только преимущества, но также риски и опасения. Авторы мемо должны открыто заявить о критически важных предположениях и сценариях. Этот подход помогает участникам выявить риски и уязвимости, оставшиеся незамеченными, — до того, как будут потрачены месяцы упорного труда и миллионы долларов.

Инвестиционные мемо служат еще одной цели, которую часто недооценивают: они облегчают ретроспективный анализ. Если проект провалился, меморандум помогает найти причины неудач и пропущенные «красные флаги», а это, в свою очередь позволяет выявлять закономерности и в будущем улучшить процесс принятия решений. Аналогично, если отвергнутый проект становится суперуспешным, инвесторы изучат меморандум буквально с лупой в руках, чтобы понять, почему же они упустили столь блестящую возможность. Лучше полагаться на тщательно составленный документ, чем на свою память. Всегда по факту есть соблазн сказать: «Я знал, что ничего из этого не выйдет», — и если документов нет, то наша гибкая память будет идти у нас на поводу. Как только написание меморандумов и ведение заметок по итогам встреч станет вашей корпоративной нормой, попробуйте выделить время на то, чтобы проанализировать свои провальные проекты или упущенные возможности: они дадут вам, как и многим венчурным инвесторам, гораздо больше важных уроков, чем любые успешные запуски.

Когда мы общаемся с людьми, принимающими решения в традиционных компаниях, их завораживает способность венчурных капиталистов думать медленно и быстро одновременно. Важно не только научиться думать в двух этих режимах, но и в нужный момент переключаться между ними. Вы не можете позволить себе постоянно действовать с одной и той же скоростью, не ускоряясь и не притормаживая. Метод «двух скоростей» позволяет венчурному мышлению обрабатывать невероятный объем информации и не терять высокую концентрацию.

4.4. Не давайте воронке засориться

Если в Калифорнии вы ведете машину слишком медленно, вас могут оштрафовать на сумму до $238, и, кроме того, вы получите штрафной балл в вашу водительскую историю. В мире бизнеса излишняя медлительность и стремление избежать риска могут обойтись гораздо дороже.

Хотя венчурные инвесторы пытаются снизить риски, они не рассчитывают на то, что их удастся ликвидировать полностью. Эти инвесторы уменьшают риски, а не избегают их. А вот чего действительно избегают, так это чрезмерного анализа. Они проводят короткие и сфокусированные на главной теме встречи. В самом длинном меморандуме Bessemer не более пятнадцати страниц. Amazon ограничивает объем своих PR FAQ шестью страницами, и исключения не допускаются. В венчурном мире предложение об инвестициях редко действует дольше нескольких недель, а вот в корпоративном мире проекты могут рассматривать в течение нескольких месяцев и даже лет. Корпорации забивают свои воронки новыми идеями, так же как нездоровое питание забивает артерии в организме человека. Бюрократия и нерешительность — фатальные свойства антивенчурного мышления.

Возьмем, к примеру, IBM. В 1993 году эта компания с большой помпой запустила подразделение Firework Partners. Его задача состояла в том, чтобы повторять модели работы традиционных венчурных фондов и инвестировать в стартапы, работающие в сфере мультимедиа[184]. Для восьмидесятилетней неповоротливой корпорации это был смелый шаг — продвигать инновации в многообещающем новом секторе. Но пару лет спустя Firework Partners тихо исчезла. По словам профессора Джоша Лернера из Гарвардского университета, когда IBM решила ликвидировать фонд Fireworks, часть потенциальных инвестиций, предложенных сразу после его запуска, все еще находились в процессе изучения.

Сотрудники, принимающие решения в корпорации, понимают, сколько времени и усилий требуется, чтобы довести до финишной черты даже одну инновационную идею. Одна лишь мысль о том, чтобы пройти этот путь сто раз, заставляет их содрогнуться. Именно поэтому они сдаются, даже не начав.

Илья и Аманда Ванг, научный сотрудник из Стэнфорда, столкнулись с таким подходом, когда исследовали более 160 венчурных инвестиционных подразделений внутри больших компаний из разных стран мира[185]. Вот типичный ответ руководителя корпоративного венчурного подразделения — человека, который отвечает в компании за инновации: «Возможно, наша материнская компания и понимает стандарты венчурного мира. Но, честно говоря, если бы нам дали полтора месяца на совершенно новый проект и не обеспечили бы абсолютную поддержку, то я не стал бы портить нашу репутацию, притворяясь, что мы способны справиться с задачей. Я бы сказал, что этот проект не для нас». Этому руководителю повезло больше, чем многим его коллегам; он, по крайней мере, считал, что его боссы разбираются в принципах работы венчурного мира. Илья и Аманда обнаружили, что более 60% руководителей об этих стандартах не знают, и поэтому лучшие возможности для инвестиций и новые драйверы роста для компании часто проходят мимо.

Иногда даже по пресс-релизу можно заметить неладное. Когда IBM опубликовала заявление о запуске своего подразделения Fireworks Partners, одна из статей в медиа будто намекала на то, какие сложности его ждут[186]. Это был короткий текст объемом 129 слов под заголовком «Повод устроить фейерверки!»[187]. Примечательно, что в пресс-релизе упоминались пять разных боссов IBM, которые будут управлять новым подразделением. Каждое десятое слово в этом параграфе было именем еще одного руководителя, на которого возлагалась ответственность за этот проект. Более того, текст намекал на то, что «скорее всего, их будет еще больше», потому что руководители не до конца разобрались, кто чем будет заниматься в этой «непривычной иерархии». В ходе исследования Аманда и Илья обнаружили большое количество самых разных корпоративных работников, которые руководят инновационными подразделениями в больших компаниях. Неудивительно, что все это еще больше замедляет процесс принятия решений. Вот уж действительно, у семи нянек дитя без глазу!

Мы также выяснили, что большинству венчурных подразделений приходится проходить через сложный процесс многочисленных согласований. Именно поэтому на их пути много точек, где процесс может застопориться: инвестиционная команда, ее руководитель, другой корпоративный топ-менеджер, инвестиционный комитет (некоторые члены которого обладают правом вето), штаб-квартира — на каждом из этих этапов проект могут отправить обратно за новыми согласованиями. Сравните это с откровенным обсуждением меморандума в венчурном мире.

У традиционных компаний благие намерения. Они создают лаборатории по изучению инноваций, составляют длинный список идей и упорно работают над тем, чтобы привлечь новаторов. Но затем все эти идеи застревают в их воронке. Юридический отдел просит изучить проект еще раз. Финансовый отдел настаивает на разработке еще одного сценария. Отдел маркетинга боится, что реализация новой идеи приведет к «размытию» бренда, и советует нанять консультантов, чтобы проанализировать ее воздействие. Благими намерениями вымощена дорога в ад. То, что было задумано как механизмы создания безопасной гавани, превращается в опасное болото.

Бюрократия распространяется по компании, словно плесень. Чтобы успешно заниматься инновациями, лучше провести решительную чистку. Уменьшите количество ответственных. Если мы видим, что в компании за инновации отвечает большое число руководителей, это всегда нас тревожит. Слишком много нянек. Слишком много совещаний. Слишком много одобрений. Слишком мало инноваций.

Процессы принятия традиционных решений в компании и в венчурной фирме кардинально отличаются. Типичному руководителю не приходится иметь дело с таким высоким уровнем неопределенности, с каким постоянно сталкивается венчурный инвестор. У него нет необходимости изучать сотни идей, и поэтому процесс отбора является сфокусированным, предсказуемым и поэтапным. Даже в тех корпоративных подразделениях, которые занимаются исследованиями и инновациями, процессы рассчитаны на отбор идей и проектов с низким уровнем риска. В стабильной среде, для которой характерно постепенное внедрение инноваций, быстрый отбор проектов приносит меньше пользы. На самом деле, слишком большое число вариантов может даже навредить.

Допустим, вам поручили проанализировать 100 идей о том, как улучшить электропилу — основной товар вашей компании. Все эти тщательно проработанные предложения были выбраны в ходе конкурсного отбора. Вы тратите пару часов на изучение одного проекта и выясняете, что эта разработка повысит скорость вращения на 10%. Вам кажется, что это неплохой результат. Нужно ли остановиться на ней или следует рассмотреть остальные 99 предложений? Лучшие из оставшихся 99, возможно, позволят создать более компактную, эффективную и чуть более дешевую электропилу, чем та разработка, которую вы уже изучили. Но даже лучшая из них не поможет создать революционный новый инструмент, который полностью изменит вашу бизнес-модель и позволит компании оторваться от конкурентов (по крайней мере, вы так предполагаете — убедиться в этом вы сможете, только рассмотрев все предложения). В мире небольших, постепенных изменений нет смысла тратить сотни часов на поиски лучшего решения. Более эффективный и экономичный способ — просто выбрать первую хорошую идею и попросить инженеров воплотить ее в жизнь. Недостаток метода, при котором вы фокусируете внимание на небольших проектах и не вкладываете средства в поиск крупных идей, состоит в том, что однажды вам может поставить мат амбициозный стартап, и единственный вариант, который у вас останется, — сбросить все фигуры с шахматной доски.

Давайте рассмотрим пример R. H. Donnelley (RHD) — когда-то мультимиллиардной корпорации[188]. Хотя большинство американцев никогда про нее не слышали, еще совсем недавно почти все они активно пользовались ее продуктом. Помните толстую книгу под названием «Желтые страницы» с такой же желтой обложкой? «Желтые страницы» — телефонный справочник, который помогал людям найти бытовые сервисы рядом со своим домом, а поставщикам услуг — рекламировать себя. Это был легендарный бренд — как для инвесторов, так и для пользователей. Более пятисот тысяч рекламодателей платили $3500 в год за рекламу в «Желтых страницах». Еще в 2006 году, как с гордостью заявляла RHD в презентации для инвесторов, число изданий в США всего за три года увеличилось с пары сотен до шестисот с лишним. Общий тираж справочника достиг головокружительной цифры — 80 миллионов экземпляров. Неудивительно, что презентация, которую в марте 2006 года провел для инвесторов исполнительный директор RHD, называлась «Готовы к дальнейшим успехам».

За годы существования справочник «Желтые страницы» претерпел большое количество незначительных поэтапных изменений. Например, в нем появились новые категории (такие, как «фэншуй», «ботокс» и «борьба с плесенью»). Имело ли смысл для RHD устраивать конкурсы инновационных идей? Возможно, что нет, если на их рассмотрение и внедрение потребовалось бы много времени и средств. На самом деле, в 100-страничной презентации 2006 года про инновации почти ничего не говорилось. На одном из слайдов под названием «Продуктовая инновация» упоминались такие невероятные новые возможности, как «Белый цвет страниц»» и «Реклама на маленьких корешках». Вместо того чтобы создавать длинные презентации о крошечных улучшениях своего продукта, руководители RHD должны были обратить внимание на то, что происходит за пределами их бизнеса, чтобы заметить надвигающийся шторм. Тогда они бы поняли, что к 2006 году совершенно новая бизнес-модель поиска информации уже начала свой стремительный взлет. Роль интернета и цифровой рекламы стремительно росла и грозила поставить бизнес RHD на грань выживания. Если бы RHD, руководствуясь мышлением венчурного инвестора, начала бы снижать риски, то прежде всего постаралась бы разобраться именно с этой опасностью.

Всего три года спустя, в мае 2009-го, R. H. Donnelley обанкротилась. Если игнорировать венчурный подход, то непредвиденные обстоятельства всегда могут накрыть вас с головой. Люди, ответственные за принятие решений в RHD, отлично понимали, как работать с традиционными, постепенными изменениями, но совершенно пропустили новую волну цифровых технологий, которая ворвалась в их индустрию, словно цунами, и полностью ее перевернула. Постепенные и революционные инновации требуют разного подхода, и стоит следить и за теми, и за другими. Не забивайте свою воронку большим количеством малых идей и постепенных инноваций, не осложняйте процесс многочисленными «няньками» и бюрократией. Инновациям требуется фокус на истинной проблеме, а не на второстепенных улучшениях.

4.5. Как говорить «нет» снова и снова

Способность тщательно подходить к выбору и систематически отвергать большинство возможностей, которые вам предоставляются, — не привилегия, дарованная только венчурным инвесторам, а навык, которым может овладеть каждый. Одна из главных целей — эффективно отклонять большинство предложений до того, как перейти к одобрению проектов. Хорошо, если в процессе участвует несколько людей, особенно если они обладают подготовленным умом. В этом случае вашим главным союзником станут разногласия. Если вы зададите правильный темп принятия решений и установите четкие правила, процесс станет более предсказуемым и эффективным. Главное — помнить, что доля идей-«победителей» ко всем остальным должна быть приблизительно 1 к 100. Если их окажется больше, это может привести к ошибкам, которые аукнутся вам позже и помешают найти тот самый драгоценный алмаз.

Пулитцеровская премия, самая престижная американская награда для журналистов и писателей, — хороший пример того, как эффективно говорить «нет»[189]. Ее, например, получили автор книги «Убить пересмешника» и репортеры, которые написали об Уотергейтском скандале. Каждый член жюри читает 300 книг из тысячи заявок, или «кандидатов», как их называют организаторы. Члены жюри могут порекомендовать всего три произведения (снова это соотношение 1 к 100)! Одна из бывших членов жюри приоткрыла завесу тайны, сообщив, что «члены жюри читают не все книги, и не все книги заслуживают пристального рассмотрения». Скорее всего, жюри Пулитцеровской премии используют тот же метод «двух скоростей», похожий на подход венчурных инвесторов.

Как быть, когда вы нанимаете сотрудников? Здесь действует тот же принцип. В Google, где шанс попасть на работу значительно ниже 1%, резюме быстро «фильтруют» на первом этапе, чтобы создать короткий список кандидатов[190]. На втором этапе оставшихся кандидатов изучают значительно более пристально и с ними уже проводят собеседования. Тот же подход используют многие другие компании.

Работает ли такой подход при покупке дома? Zillow сообщает, что потенциальные покупатели, быстро просмотрев 100 домов, сохраняют информацию о тридцати двух для дальнейшего изучения[191]. Только в четырех случаях из этих тридцати двух они обращаются к брокеру, и на этом этапе начинается настоящий детальный анализ. Мы снова видим, как вначале люди быстро отсеивают неподходящее, а затем медленно принимают решение.

Лично нам о способности говорить «нет» напоминает история молодой сценаристки и обладательницы премии «Эмми» Микаэлы Коэл[192]. В 2017 году компания Netflix предложила ей $1 миллион за ее увлекательную мелодраму I May Destroy You. Конечно, Коэл очень хотелось заключить сделку с ведущей стриминговой платформой, но она отказалась. Тщательно изучив условия, она поняла, что компания не будет делиться с ней процентом дохода от показов. Это был рискованный ход, но вскоре после этого BBC и HBO предложили Коэл более выгодную сделку, которая больше соответствовала ее ценностям и приоритетам. Это тоже дань уважения мышлению венчурного инвестора и его способности отказываться от сделок, в которых нет потенциала, и выбирать те, которые могут изменить жизнь.

Будьте готовы снова и снова отвечать «нет». Именно так мыслят венчурные инвесторы; это у них в крови. Они не покупают первый попавшийся дом или первую машину. Они предпочитают посмотреть на 100 домов и устроить десяток тест-драйвов. Наверное, вы уже поняли, что такая стратегия вызвана не их нерешительностью или завышенным скептицизмом. Чтобы добиться успеха в среде неопределенности, где действуют венчурные инвесторы, вы должны 100 раз отказать и один раз сказать «да».

Революционные идеи и стартапы — большая редкость. Однако нельзя и отвергать абсолютно все идеи. Будьте готовы рано или поздно ответить «да». Воронка с единственной идеей — это, несомненно, плохо, но, если идей нет вовсе, — это еще хуже.

Умерьте свой скептицизм

Однажды, когда мы проводили аукцион с копилкой, реакция победителя удивила не только участников, но и нас. Как обычно, победитель сделал очень высокую ставку, но, в отличие от предыдущих, сказал, что хотел бы забрать монеты, которые мы положили в копилку. Это желание нас озадачило; мы согласились его выполнить, но попросили объяснить причины этой просьбы. Победитель сказал, что среди миллионов стандартных монет, каждая из которых стоит один цент, может попасться редкая, стоимость которой исчисляется тысячами долларов. В частности, из-за ошибки на производстве в 1970 году было выпущено несколько монет с двойной чеканкой на аверсе (т. е. слово Liberty на них было напечатано дважды и слегка не по центру). Эти монеты — одни из самых ценных среди тех, которые находятся в обороте, и каждая из них стоит около $3000. И это только начало! Еще более редкой является монета Lincoln penny 1969 года, на которой весь рисунок удвоен, за исключением знака монетного двора. Ценность такой монеты определяют в ходе аукциона, и коллекционеры могут легко дать за нее больше $100 тысяч. Неплохая прибыль за продажу монеты в один цент. Это стало для нас отличным уроком. Иногда мы относимся к происходящему слишком скептично и поэтому сами можем не разглядеть уникальную возможность в куче мелких монет.

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Сколько новых идей вы изучаете за год — десять, сто или тысячу?

• Нормально ли для вашей компании отклонять идеи?

• Регулярно ли вы проводите ретроспективный анализ успешных и неудачных инвестиций?

Глава 5. Делайте ставку на «жокея». Почему венчурные капиталисты тратят больше времени на изучение команды, чем, возможно, тратите вы

5.1. Второй шанс

«На самом деле, ребят, “Супероснователи” (Super Founders) — это моя вторая книга», — сказал нам Али Тамасеб за ужином в традиционном персидском ресторане, расположенном в самом центре Пало-Альто.

«Может, по этой причине ее и ждал такой оглушительный успех?» — шутливо парировал Илья.

«Давай мы теперь будем называть тебя “суперписателем”?» — добавил Алекс, заставив Али расхохотаться.

Кроме шуток, книга Али «Супероснователи» заставляет серьезно задуматься[193]. Он собрал и проанализировал десятки тысяч фактов о стартапах, получивших поддержку венчурных инвесторов. Он также провел интервью более чем с сотней основателей компаний-«единорогов», чтобы понять, что именно позволило им создать успешный стартап. «Супероснователи — это основатели, у которых уже есть успешный или относительно успешный опыт создания стартапов», — так сказал Али (и посоветовал нам попробовать местный хумус). Затем он описал некоторые факторы, на которых строится его алгоритм.

Супероснователи — это предприниматели, которые систематически создают успешный бизнес. Масштаб успеха не имеет большого значения для расчетов Али, важен лишь сам факт успеха. Исследование Али показывает, что у проекта супероснователя шансы добиться успеха в три раза выше, чем у других технологических стартапов.

Интерес Али к супероснователям не научный. Он «охотник за единорогами». В портфеле Али их уже немало, а его венчурная фирма DCVC, расположенная в Пало-Альто, инвестирует в передовые технологии. Али готов вложить средства почти в любой проект, над которым работают найденные им «супероснователи» — вне зависимости от сферы деятельности, ситуации на рынке и уровня конкуренции. «Иногда мне даже кажется, — поделился с нами он, — что знания о рынке, если они недостаточно глубоки, лишь сбивают инвестора с толку, не давая ему принять верное инвестиционное решение».

Является ли безграничная вера Али в навыки и опыт предпринимателей характерной особенностью мышления венчурного инвестора? Инвесторы ежедневно должны принимать такие решения, рискуя миллионами долларов. Чтобы понять, как они делают свои ставки, давайте обратимся к примеру из мира игр.

В начале 2010-х индустрия видеоигр была на подъеме. В 2009 году шведский энтузиаст Маркус Перссон решил создать самую популярную компьютерную игру в мире, и всего через несколько лет Microsoft купила у него Minecraft за $2,5 миллиарда[194]. Другая компания — Supercell, основанная в 2010 году в Хельсинки, — уже в 2012-м выпустила две игры, Hay Day и Clash of Clans[195]. За год до этого компания подняла $12 миллионов венчурных денег по оценке примерно $50 миллионов. Когда ее игры взлетели на вершину чартов, Supercell оказалась завалена предложениями от инвесторов, которые были готовы вложиться по невероятной на тот момент оценке (для игрового стартапа) в $3 миллиарда[196]. В истории онлайн- и мобильных игр начался «золотой век».

Знаменитый венчурный фонд Accel Partners тоже поймал эту волну[197]. Accel стал лид-инвестором на одном из ранних раундов финансирования Supercell. А когда появилась возможность вложить средства в Tiny Speck, еще один небольшой игровой стартап, Accel немедленно ею воспользовалась. Если бы только партнеры Accel могли предположить, каким провалом окажется игра от Tiny Speck.

Стюарт Баттерфилд и Кэл Хендерсон, два предпринимателя, которые были без ума от игр, решили создать многопользовательскую онлайн-игру. В интервью Баттерфилд описывал ее так: «Нечто подобное я хотел создать с самого детства, когда еще играл в SimCity»[198]. Основатели назвали свою компанию Tiny Speck («Крошечная частица»), да еще и выбрали для первой игры название Glitch («Глюк»). Как говорили в Древнем Риме, nomen est omen — имя говорит само за себя.

Через год после первых инвестиций Accel и после того, как Tiny Speck подняла еще один раунд, началось бета-тестирование игры. 27 сентября 2011 года игра наконец-то вышла. Четыре года разработки, десятки сотрудников, миллион часов тестирования бета-версии, десятки тысяч людей, которые ждали релиза, и $17,5 миллионов — все усилия пошли прахом, вскоре игра снова была отправлена на тестирование и доработку[199]. Несмотря на то что она привлекла внимание большого количества пользователей, игру встретили без особого энтузиазма. «Glitch похожа на обед, состоящий из одних гарниров… игра какая-то безыдейная», — так отзывались о ней пользователи[200]. Еще одна проблема заключалась в том, что Баттерфилд и Хендерсон решили делать игру, используя технологию Flash на платформе, разработанной компанией Adobe, тем самым они ограничили свою аудиторию пользователями стационарных компьютеров[201]. Мобильные устройства, например iPhone, уже набирали популярность, а адаптировать игру под них стало слишком сложно. Один из сотрудников Tiny Speck позднее рассказывал, что игра Glitch «была дорогой в разработке и поддержании, а команда не смогла привлечь достаточного числа игроков, чтобы покрыть расходы»[202]. Команда из 42 разработчиков понимала, что «конец игры» близок[203].

В ноябре 2012 года, через два года после того, как Accel впервые инвестировала в Tiny Speck, компания выпустила печальное заявление, которое начиналось со слов: «Сегодня ужасный день», а заканчивалось: «Если бы был способ все исправить, мы бы его нашли. Но его нет… Игре Glitch конец»[204]. Вскоре после этого стартап уволил большую часть сотрудников. Это могла быть очередная история провального стартапа, похожая на множество других; нет повести печальнее на свете, чем повесть о Tiny Speck и Glitch. На этом рассказ о Tiny Speck можно было бы закончить, если бы Accel Partners не были инвесторами, обладающими венчурным мышлением.

Игра Glitch с треском провалилась, но в тот момент, когда ее создатели уже отправляли свое «последнее послание», на счетах компании все еще оставалась кругленькая сумма — гораздо больше, чем та, которая нужна для прощальной вечеринки. У Tiny Speck оставалось аж пять миллионов долларов, целое состояние по меркам мира стартапов[205].

Пережив такой чудовищный провал, большинство инвесторов с радостью закрыли бы компанию и забрали весь оставшийся капитал, чтобы хоть как-то компенсировать свои потери. А как бы поступили вы? Ведь вы все еще могли получить около тридцати процентов от средств, вложенных в Tiny Speck[206].

Венчурные инвесторы мыслят иначе. Хотя Баттерфилд предложил вернуть остаток денег, инвесторы из Accel отказались и вместо этого предложили ему найти новую идею для стартапа[207]. Вместо того чтобы отказаться, они усилили ставку. Поступок инвесторов объясняет только их вера в команду. В 2009 году Эндрю Браччиа, инвестор из Accel, который вел сделку с Tiny Speck, написал инвестиционный меморандум, в котором было дословно сказано: «Tiny Speck — это в основном ставка на команду. Как команда они терпели поражения, как команда они достигали успеха, как команда они прошли весь путь»[208]. Инвесторы Tiny Speck были достаточно опытны, чтобы отличить «плохую идею стартапа» от «плохих основателей».

Так команда начала обдумывать новую идею. Как говорят в Кремниевой долине, они «совершили пивот», или переориентировались. Вернувшись к работе, основатели Tiny Speck поняли, что в процессе создания Glitch разработали много инструментов, которые могут быть полезны сотрудникам в других компаниях. Одним из таких инструментов был простой чат, который помогал разработчикам и продуктовым командам общаться друг с другом. Он позволял искать данные по сообщениям и создавать тематические цепочки, избавляя пользователя от необходимости разыскивать чей-то ответ в сотнях писем и сообщениях. Все было в одном месте. Кроме того, инструмент был полностью асинхронным: сообщения ждали пользователя, даже если тот выходил из Сети.

Но как можно перейти от приключенческой компьютерной игры к B2B-инструменту для делового общения? Бен Хоровиц, один из основателей a16z, который также инвестировал в Tiny Speck, отреагировал на новый продукт резко: «Звучит как отвратительная идея»[209]. Тем не менее инвесторы дали проекту зеленый свет, и основатели начали все с нуля.

Так появился Slack — инструмент, которым теперь пользуются тысячи организаций — от Target и McKinsey до Министерства обороны США. Это приложение стало отраслевым стандартом сервиса для внутрикорпоративных коммуникаций. За десять лет компания, которая была в шаге от закрытия, смогла добиться таких успехов, что Salesforce купила ее за $27 миллиардов. Как вы можете догадаться, ранние инвесторы, проявившие терпение, сумели неплохо заработать на этом пивоте.

Возрождение Tiny Speck из пепла — это яркий пример использования венчурного мышления. На что сделали ставку венчурные инвесторы? На основателей, а не на продукт. Они отказались от проекта в сфере компьютерных игр, который поддержали изначально, но дали команде Баттерфилда шанс поработать над другой идеей, которая казалась совершенно непохожей на первую. Инвесторы понимали, что у двух этих проектов есть одна общая черта: основатели и команда. Эндрю Браччиа из Accel, крупнейшего инвестора Slack на момент ее выхода на IPO, свел все к простому принципу: инвестируя в Tiny Speck, он ставил на команду.

Вера Accel в основателей была подкреплена тем фактом, что Баттерфилд был серийным предпринимателем. Он уже строил компании в игровой отрасли, и также его идеи сильно видоизменялись в процессе. По иронии судьбы предыдущая игра, работа над которой остановилась на этапе прототипа, называлась Game Neverending («Бесконечная игра»). Проект Баттерфилда превратился во Flickr — сервис хостинга изображений, который Yahoo в 2005 году купила приблизительно за $25 миллионов.

Ставка Браччиа на основателей, решение Хоровица остаться в проекте (хотя новая идея казалась ему ужасной) и философия «супероснователей» Тамасеба — все это примеры еще одного принципа венчурного мышления, который гласит, что в венчурном мире инвестиции в людей не менее важны, чем инвестиции в проекты.

Почти все компании, которые в конце концов добились успеха, на ранних стадиях сталкивались с трудностями и были вынуждены переориентироваться. История Tiny Speck — не исключение, а пример, подтверждающий правило. В 2005 году, в День святого Валентина, Чад Херли, работавший в небольшом гараже в Менло-Парке, в самом сердце Кремниевой долины, зарегистрировал товарный знак, логотип и домен для нового сервиса знакомств. Хотя сам сайт знакомств потерпел крах, на удивление пользователи стали загружать на него видеоролики на самые разные темы. Так появился YouTube[210].

В основе приложения Burbn (упоминавшегося в главе 2) лежала идея о том, что пользователи будут отмечать в нем свое местоположение и планировать активности вместе с друзьями, зарабатывая на этом баллы. Потерпев неудачу с Burbn, команда переориентировалась и, преодолев многочисленные препятствия, довела проект, находившийся на грани закрытия, до ума. Так возник Instagram♦[211].

В 2005 году проект Odeo начинался как платформа для подкастов, но потом, как выразился инвестор Джордж Закари из Charles River Ventures, «все пошло наперекосяк». Вскоре после запуска проекта на рынок подкастов вышло приложение iTunes от Apple, разрушившее все надежды Odeo на успех. После многочисленных мозговых штурмов и совещаний Эван Уильямс, один из основателей Odeo, предложил выкупить компанию у инвесторов, вернуть им оставшиеся деньги и создать новую фирму. Майк Мэплз, один из инвесторов, отклонил предложение. Когда Уильямс начал настаивать, Мэплз сказал: «Я заберу деньги лишь при условии, что вы позволите мне инвестировать в ваш следующий проект». Почему Мэплз так ответил? «Вы должны уметь отделять неудачные компании от неудачных основателей, — сказал нам Мэплз. — И мне казалось, что идея провалилась скорее по вине обстоятельств, чем по вине Уильямса». Так появился Twitter[212].

В традиционных компаниях процессы важнее людей: корпорации инвестируют не в людей, а в проекты и бизнес-планы. В штаб-квартирах корпораций люди остаются в тени финансовых показателей и многочисленных презентаций. Особенно редко руководство доверяет тем, кто уже потерпел неудачу. А как бы вы поступили? Забрали бы мигом остатки денег со счетов провалившихся компаний? На что бы вы потратили больше времени — на изучение бизнес-плана или на общение с командой основателей?

Конечно, доверие венчурных инвесторов к основателям не является безусловным. Инвесторы разбираются в причинах, которые привели к провалу или к необходимости сменить стратегию. И если они приходят к выводу, что причина не в основателях, то без колебаний снова делают на них ставку.

5.2. Что общего между скачками и охотой на «единорогов»?

Как часто можно встретить профессора финансов, который увлеченно делает ставки в попытке определить скакуна-победителя на скачках? Когда Илья посетил ипподром в Сингапуре, где экстремальная жара и влажность соседствуют с накалом эмоций зрителей, он заметил, что при объявлении результатов имя лошади озвучивается первым и только потом — имя наездника. Имя лошади указывают первым на Дерби в Кентукки, на ипподроме Happy Valley в Гонконге и на скачках Royal Ascot в Англии. Илья был очень удивлен. Разве наездники не играют столь же важную роль, как и лошади? Хотя на скачках в Сингапуре Илья проиграл около ста долларов и решил больше не испытывать удачу на ипподроме, он нашел там нечто более ценное.

В 1950-х легендарный квотербек и журналист Джимми Джемейл вел рубрику под названием «Горячие темы с Джимми Джемейлом» в журнале Sports Illustrated[213]. В ней он предлагал читателям ответить на провокационные вопросы, например: «Какой вид спорта вызывает наибольшее число споров у вас дома?» В выпуске от 8 октября 1956 года его вопрос звучал так: «Насколько важен наездник для лошади?» Письма с ответами приходили со всех концов страны, мнением делились как профессионалы, так и просто фанаты скачек. Берейторы, судьи, владельцы конюшен, биржевые маклеры и промышленники — все хотели выразить свое мнение. Удивительно, что разброс мнений оказался очень велик: важность наездника оценивали и в 5, и в 75%. Одни считали, что весь исход соревнования зависит от наездника, а другие утверждали, что наездник вообще не важен.

Современные данные, полученные от любителей скачек, указывают на то, что результат лошади приблизительно на 10% зависит от наездника[214]. Знаменитый наездник Джерри Бейли, который затем стал аналитиком по скачкам ESPN, так подвел итог своей тридцатилетней карьеры, за время которой он выиграл почти $300 миллионов призовых: «Превосходный жокей не может победить на медленной лошади, но из-за плохого наездника даже превосходная лошадь может проиграть»[215]. Len Ragozin’s Sheets — «библия» для каждого любителя скачек — публикует невероятно подробный анализ для каждой лошади, в том числе анализирует такие факторы, как скорость лошади, расстояние до внутреннего ограждения и вес наездника[216]. В анализе Лена Рагозина наездник играет лишь вспомогательную роль, причем входит в число факторов, снижающих шансы на успех. А алгоритм Билла Бентера, который помог ему выиграть почти миллиард долларов на скачках в Гонконге, учитывал 120 разных факторов для каждой лошади — и лошадь считалась значительно важнее наездника. В конце концов Илья пришел к выводу, что в скачках лошадь явно побеждает по значимости наездника. Но верен ли этот принцип, если речь идет о мышлении венчурного инвестора?

Венчурные инвесторы часто используют такие термины, как «лошадь» и «наездник», описывая факторы, которые помогают отличить успешные инвестиции от провальных. Термин «наездник» включает в себя все, что касается основателей и команды. С термином же «лошадь» связаны бизнес-факторы, такие как продукт, бизнес-модель и размер рынка. В 2016 году Илья и его коллеги заглянули за кулисы венчурного процесса, чтобы понять, как венчурные инвесторы принимают решения[217]. Сначала мы спросили сотни венчурных инвесторов о том, чем они руководствуются при выборе стартапа. Для 95% инвесторов — то есть для 19 из 20 — важным фактором была именно команда. Многие факторы «лошади» тоже оказались важны. Однако затем мы спросили инвесторов, какой фактор является для них самым главным, критически важным при принятии решения.

На этот вопрос 47% — почти половина из более чем тысячи венчурных инвесторов — ответили, что главным фактором для них является команда (рис. 8). Чем на более ранней стадии находится стартап, тем большее значение для инвесторов она имеет. И даже инвесторы поздних стадий все равно считают, что команда важнее многих других факторов. Все факторы «лошади», даже вместе взятые, играли менее значимую роль. С какой бы стороны мы ни посмотрели на полученные данные, фактор «наездника» все равно побеждал[218]. Ни бизнес-модель, ни продукт, ни даже размер рынка ни разу не вышли на первое место.

Источник: How Do Venture Capitalists Make Decisions? («Как венчурные капиталисты принимают решения?») — Paul Gompers, Will Gornall, Steven N. Kaplan and Ilya A. Strebulaev, 2020

Рис. 8. Факторы, влияющие на выбор проекта для инвестирования, и качества управленческой команды

Чем венчурные инвесторы так отличаются от завсегдатаев на скачках? Тем, что VC знают: идеям грош цена, главное — то, как эти идеи воплощаются в жизнь. Многочисленные команды будут работать над самыми блестящими идеями, но только парочка из этих команд добьется успеха. Особенно если речь идет о стартапах ранних стадий, «лошадь» не сможет прибежать первой без отличного «наездника». Генерал Джорджес Дорио, который в 1946 году создал одну из первых венчурных компаний, хорошо резюмировал: «Не упускайте возможности инвестировать в первоклассных людей, пусть даже с второсортной идеей. И никогда не инвестируйте во второсортных предпринимателей с первоклассной идеей»[219].

Ему вторит Генри Маккенс, один из основателей Greylock Partners: «Это не спринт, а марафон. Правила игры, вероятно, будут меняться, и вам придется переориентировать свою компанию. Если у вас отличная команда, она с этим справится. Слабая же команда не сможет успешно провести компанию через трудности, какой бы хорошей ни была изначальная идея»[220].

Мы решили еще глубже изучить дилемму «лошади» и «наездника». Взглянув на нее под другим углом, мы попросили инвесторов посмотреть на свою инвестиционную воронку и ранжировать факторы, которые сделали их инвестиции успешными или неудачными. И снова фактор команды оказался самым важным. Выбор правильного «наездника» — самый важный залог успеха; ставка на плохого «наездника» — самый важный показатель провала.

Теперь понятно, почему обладатели мышления венчурного инвестора придают такое значение опыту, увлеченности и навыкам основателей стартапов. Сложно представить себе, что Slack стал бы успешным, если бы его инвесторы не обладали венчурным мышлением. Никто в здравом уме не стал бы тратить еще больше времени и денег на команду, которая после провального первого проекта нашла совершенно новую, не связанную с ним идею. По крайней мере, такое решение нам подсказывает традиционное мышление.

Как правило, в традиционном бизнесе вы сначала определяетесь с идеей и стратегией, а затем ищете подходящую команду. В большой компании проект и бизнес-план должны сначала получить поддержку со стороны одного из вице-президентов или старших вице-президентов. Только после этого руководители начинают формировать команду из числа сотрудников компании или нанимают специалистов с рынка. Затем они «курируют» проект (хотя на самом деле тратят на него лишь малую часть своего времени). Такой подход противоположен тому, который предлагает мышление венчурного инвестора, где вы начинаете с выбора руководителя проекта или основателя и лишь затем переходите к бизнес-плану.

Компаниям следует организовать свои процессы так, чтобы успешные стартапы, созданные внутри, росли и развивались. И это вполне посильная задача.

5.3. Стройте свои «гоночные трассы»

Кодовое название проекта — «Карибу» — было позаимствовано из комиксов про Дилберта. С самого начала все, связанное с этим проектом, было похоже на розыгрыш. Прототип был создан одним-единственным программистом всего за один день. Затем команда разработчиков резко увеличилась… аж до двух человек, а незадолго до запуска — до целой дюжины. По мере работы над продуктом у команды не было ни четких графиков, ни распределения задач. Когда потенциальные пользователи увидели, что обещают разработчики, то расценили это как хорошую шутку. Никто в здравом уме не стал бы бесплатно предлагать в сто раз больше того, что уже предлагают на рынке. Какой день был выбран для запуска этого шуточного «Проекта “Карибу”»? Разумеется, первое апреля. Как можно было выбрать другую дату для релиза!

Так 1 апреля 2004 года на свет появился «Проект “Карибу”», более известный как… Gmail.

В наше время для многих Gmail — это и есть электронная почта. История Gmail является особенно поучительной, потому что корпорация Google не купила Gmail, как, например, YouTube или Nest[221]. Gmail был придуман и создан внутри компании. Этот продукт, которым сегодня с удовольствием пользуются почти 2 миллиарда человек, придумал программист Пол Бакхейт, который в 1999 году стал 23-м сотрудником Google.

Gmail — это стартап, созданный внутри корпорации. Пол Бакхейт, судя по всему, был удивительно талантливым «наездником» — мотивированным, креативным, увлеченным своим делом, стойким. Сервер, на котором работал Gmail, стоял прямо у него на столе. Бакхейт собирал отзывы и запросы первых пользователей, которые тоже были инженерами Google. Они и еще пара программистов, помогавших ему, и стали его командой.

Gmail — невероятно успешный проект, и, конечно, есть соблазн провести параллель с другими историями успеха, такими как Slack. Но, сделав это, вы упустите главное, потому что Gmail был создан именно внутри большой корпорации. Как и в случае со стартапом, только основателя и команды недостаточно, чтобы построить бизнес. Для этого им нужно партнерство с венчурными инвесторами, предпринимателям нужна «трасса» для того, чтобы набрать скорость. Такие «трассы» для сотрудников с предпринимательской жилкой нужны и внутри компаний. Если вы углубитесь в изучение вопроса, то увидите, что, хотя Gmail и находился на периферии основного поискового бизнеса Google, он смог появиться на свет только благодаря тому, что руководство Google создало условия для его появления.

В отличие от стартапа, в котором вся энергия, силы и ресурсы сфокусированы на одной идее, любой проект внутри большой компании неизбежно соревнуется за ресурсы и внимание с другими похожими проектами и, кроме того, не является предметом постоянного внимания руководителей компании. Именно поэтому именно внутренний инновационный процесс, созданный для таких проектов в корпорации, во многом определяет, выстрелит ли идея, подобная Gmail, или будет обречена на провал. Такую ситуацию прекрасно иллюстрируют слова Пола Бакхейта. В 2007 году, уже после того, как Gmail стал сенсацией, Пол вспоминал в интервью, как его начальники спросили, «хочет ли он создать какой-то продукт, связанный с электронной почтой или персонализацией. Это была довольно нечеткая задача. Они просто сказали: “Нам кажется, что это интересная сфера…” Они давали очень общие указания: “Думаем, здесь можно создать что-то интересное…” Но это не было чем-то вроде конкретного списка задач. Никто точно не знал, что это должно быть». Несколько лет спустя, уже не работая в Google, Бакхейт высказался еще более четко: «Это было официальное поручение. Я должен был создать что-то вроде почтового сервиса».

Если глубже изучать истории «внутренних» стартапов, между ними можно найти сходства. Руководители внимательно выслушивают членов своей команды, стимулируют их работать над самыми разными идеями, а затем выбирают проекты с наибольшим потенциалом. Задачи от руководства приходят, как правило, довольно расплывчатые. Хотя вектор движения не обозначен четко и поначалу команда может делать практически все, что считает нужным, в очень широких рамках, руководители поддерживают ее. Они также следят за целями и прохождением ключевых этапов проекта и решают, когда закрыть провальный проект. Бакхейт признавал, что многие проекты, над которыми он работал в Google, закончились ничем. Что вполне ожидаемо для рискованных внутренних стартапов.

Кроме того, топ-менеджмент оказывает безоговорочную поддержку выбранным проектам. Одна из причин успеха Gmail заключалась в том, что Google не поскупилась на место для хранения данных: каждый адрес электронной почты получал бесплатно один гигабайт, такой объем тогда превосходил все ожидания пользователей. Теперь пользователям уже не нужно было удалять старые письма и опасаться, что кто-то пришлет слишком большой файл. Эпоха ограничений закончилось. Разумеется, в 2004 году такое решение было очень капиталоемким, и его принимал не Бакхейт, а руководители Google, которые поставили на «лошадь» — Gmail.

Gmail — не единственный продукт, который появился в стенах Google: Google News, Google Talk и Google Scholar поначалу были небольшими независимыми проектами внутри и лишь позднее превратились в крупный бизнес[222]. Они не были задуманы и запущены централизованно каким-то подразделением в верхней части управленческой иерархии. Высшее руководство корпорации и члены ее совета директоров не разрабатывали эти идеи сами и не продумывали их в деталях. Все эти проекты появились благодаря тому, что в Google было венчурное мышление, которое, в свою очередь, сделало возможным то, что все части этого пазла собрались в нужном месте и в нужное время.

У Google были талантливые и крайне мотивированные сотрудники и процессы, которые стимулировали внутренние стартапы развиваться и рисковать, не опасаясь неудач. Google, как и другие большие компании, могла позволить себе поставить сразу на несколько «лошадей». Топ-менеджеры поняли, что в корпоративной среде недостаточно иметь хорошего «наездника» и хорошую «лошадь»: для успеха в гонке необходима гоночная трасса. Google создала (вероятно, сначала неформально) условия, которые позволили «наездникам» и «лошадям» эффективно участвовать в гонке. «Наездники» могли менять «лошадей», многие «лошади» не добирались до финиша, а какие-то из них получали хорошую подкормку, позволяющую бежать еще быстрее. Google создала внутреннюю фабрику предпринимательства.

Термин «корпоративное предпринимательство» (intrapreneurship — образовано от intra- внутренний, и entrepreneurship — предпринимательство) появился только в 1978 году[223]. Несколько лет спустя The Economist использовал этот неологизм в одной из своих статей, но настоящую популярность в медиа термин получил лишь после того, как в 1985 году Стив Джобс упомянул его в интервью журналу Newsweek. Он сказал, что Macintosh создала команда корпоративных предпринимателей — группа сотрудников, «которые фактически работали в гараже, но гараж принадлежал большой компании».

Корпоративным предпринимательством могут заниматься любые компании, и не только технологические. Для этого требуется мышление венчурного инвестора, и, поскольку технологические компании с большой долей вероятности унаследовали его от своих инвесторов, мы часто обнаруживаем этот феномен именно там. Но любые компании могут создать площадку для корпоративного предпринимательства — и некоторые из них добиваются таких успехов, что их «лошади» превращаются в болиды, а обычный трек — в трассу «Формулы-1»!

Примером является всем известный «Хэппи Мил»[224]. Этот проект поначалу был небольшим экспериментом, который корпоративная предпринимательница Йоланда Фернандес де Кофиньо задумала за тысячи километров от штаб-квартиры McDonald’s. В 1974 году Фернандес стала первой франчайзи McDonald’s в Гватемале. Она заметила, что дети не могли съесть целый бигмак, потому что он был слишком большим. Родители просто переплачивали за еду, остатки которой в итоге выбрасывали. Фернандес пришла в голову идея создать детское меню с маленьким бургером, маленькой картошкой фри, маленькой газировкой и маленькой порцией мороженого. Но на этом Фернандес де Кофиньо не остановилась: она купила на местном рынке игрушки и вложила по одной в каждый заказ. «Хэппи Мил» стал хитом и у гватемальских детей, и у их родителей.

Весь этот эксперимент прошел без одобрения главного офиса McDonald’s. В большинстве компаний эта великолепная идея так и осталась бы достоянием местного рынка, но McDonald’s проводила международные конференции для франчайзи, где они могли делиться своими идеями и результатами экспериментов. Такие съезды, если правильно их организовать, могут стать «гоночными трассами» для корпоративного предпринимательства. Когда руководство McDonald’s увидело меню Фернандес, оно выделило еще больше ресурсов на эту идею, и два года спустя «Хэппи Мил» появился в меню McDonald’s по всему миру.

Создать атмосферу для успешного корпоративного предпринимательства сложно. Но можно начать с принципов из списка мышления венчурного инвестора. Внутренними стартапами управляют маленькие, мотивированные команды, руководство компании не дает им четких инструкций, но указывает общее направление и поддерживает внутренних предпринимателей. Эта структура, построенная по модели стартапа, привлекает к себе новаторов из числа внутренних талантливых сотрудников, а не вынуждает потенциальных новаторов искать возможности и поддержку в других местах.

Люди важнее процессов, но это не значит, что процессов вообще нет. Хаос вовсе не обязательно порождает инновации, более того, он легко может уничтожить новые идеи. Процесс должен работать таким образом, чтобы значительно облегчить борьбу со внутренней бюрократией и позволять команде проекта оставаться небольшой, независимой и гибкой. Процессы защищают ее от внутрикорпоративных конфликтов. Корпоративные предприниматели энергичны и мотивированы. Их успех зависит от способности решить конкретную проблему конкретных клиентов, и часто — в небольших масштабах. Но все их усилия будут бесполезными, если руководители компании не поддержат и не позволят масштабировать такие проекты.

Если вы хотите, чтобы корпоративные предприниматели добились успехов, недостаточно просто назвать их «предпринимателями». Вся организация должна поддерживать их так же, как инвесторы поддерживают свои проекты. Чтобы ваши «наездники» добились успеха, для них нужно создать условия. В условиях корпорации строительство таких специальных «гоночных треков» начинается с создания четких механизмов финансирования, упрощенных правил работы, прозрачных ограничений и заранее оговоренных контрольных точек.

Продукты, созданные корпоративными предпринимателями, можно увидеть повсюду: это и Nespresso, и «Хэппи Мил», и Gmail. Кроме того, хорошие корпоративные предприниматели обычно продолжают генерировать новые идеи, превращаясь в серийных предпринимателей. Йоланда Фернандес де Кофиньо не остановилась на «Хэппи Мил» — она придумала праздновать в McDonald’s дни рождения. Пол Бакхейт не только создал Gmail, но и разработал первый прототип AdSense, программы для размещения рекламы на других сайтах[225].

Если компания теряет таких креативных сотрудников, проблем в будущем не избежать. В 2019 году Бодэкcпpecc, лошадь, участвовавшая в Preakness Stakes (вторых скачках американской серии Triple Crown), сбросила наездника сразу после старта и помчалась дальше[226]! Бодэкcпpecc дисквалифицировали, кроме того, ее быстро обогнали другие лошади. Корпоративный мир еще более суров (немногие «лошади» смогут бежать дальше, оставшись без «наездника»), но последствия потери «наездников» становятся заметны гораздо позже. Выращивайте своих «наездников». Создавайте для них условия. Помогайте им развивать максимальную скорость.

5.4. Неуместные гении

Инновациями нельзя управлять, их можно только направлять в правильное русло. В традиционных компаниях много руководителей, но часто не хватает людей, которые способны создавать что-то с нуля, а при необходимости — перестраиваться. Но у крупных компаний есть то, чего не может дать новаторам ни один стартап. Они могут быстро и кратно масштабировать проекты и воплощать в жизнь идеи. Сравните крупный банк и маленькую финтех-компанию или большой медицинский конгломерат и биотехнологический стартап.

Разобравшись в том, как работает мышление венчурного инвестора, мы четко видим, как венчурные капиталисты ищут команды и каким трем ключевым принципам они следуют.

Харизма и характер имеют значение

Когда знаменитый инвестор Майк Мэплз, поддержавший множество компаний-«единорогов», говорит об увлеченности основателей, его глаза загораются. «Они не думают ни о чем другом; они безумно преданы одной цели и отчаянно пытаются решать проблему, которая беспокоит людей». На заставке Zoom-экрана у Мэплза красуется надпись, подаренная ему основателем компании, которую Майк поддержал, и подтверждающая этот его тезис: «Будьте безгранично оптимистичны». Twitter, Twitch, Clover Health, Okta и Chegg — вот примеры невероятно успешных проектов, на которые поставил Мэплз. Все это ставки на страстно увлеченных своим делом основателей.

Алекс Рэмпелл из a16z безгранично верит в харизму основателей. Детальный анализ стартапа он начинает с того, что смотрит на людей, которых основатель привел на встречу, и на тех, кто входит в команду. Если основатель стартапа, у которого еще нет ни клиентов, ни денег, ни готового продукта, смог привлечь неординарных людей, которые бросили все и последовали за ним, его проект сразу вызывает интерес у Рэмпелла.

Илья помнит многих своих харизматичных студентов. Один из них — недавний выпускник Рене Кейси. Рене, челюстно-лицевой хирург из Монреаля, приехал на год в Стэнфорд, чтобы поучиться бизнесу, и полностью погрузился в заразительную атмосферу предпринимательства. Когда Рене описывал идею платформы, которая будет предлагать пользователю персонализированные, динамически меняющиеся подсказки по здоровью, все, кто его слушал, приходили в восторг и хотели «поработать с этим парнем». Один из лучших студентов-программистов бросил учебу в одном из лучших университетов, чтобы начать строить для Кейси платформу Medeloop, и больницы выразили желание протестировать ее (еще до того, как она была создана!). Каждый эксперт, с которым общался Кейси, хотел стать его советником. Заразительное обаяние Рене сложно описать словами, но оно ощущается физически, когда он рядом. Когда вы оцениваете основателей, один из ключевых факторов успеха, на который стоит обратить внимание, — это их способность заряжать энергией всех вокруг и привлекать лучших сотрудников.

Вы можете надеть жилет или худи от Patagonia, чтобы выглядеть как технологический лидер, но опытный венчурный инвестор обращает внимание на более мелкие детали. Вот как Кейт Митчелл, одна из основательниц Scale Venture Partners, оценивает характер и лидерские качества основателей. Приходя на встречи в офисы венчурных фондов, основатели переходят в режим продаж: они излучают оптимизм, дружелюбие и уверенность в себе, а также всегда проявляют уважение к инвесторам. После встречи с ними Митчелл выходит на ресепшен и выясняет, как основатель обращался с секретарем, пока ждал встречи. Вел он себя вежливо или высокомерно, дружелюбно или пренебрежительно? Как Митчелл сказала студентам Стэнфорда: «Если я узнаю, что основатели вели себя грубо, я не стану инвестировать в проект. Основатель должен уметь добиваться максимума от любого человека рядом. Если он не может проявить уважение к секретарю, ему будет сложно привести команду к успеху».

Характер имеет значение. Вы вряд ли узнаете что-то о характере лидеров инновационного проекта, просто прочитав их резюме. Вот почему на хакатонах, соревнованиях и встречах ищут не только идеи, но и людей. Характер и харизму сложно подделать, но, если речь идет об инновациях, логично перевернуть процесс поиска с ног на голову. Вместо того чтобы искать идею, а затем подбирать под нее менеджеров, сначала выберите лидеров, а затем позвольте им заниматься инновациями, собирать команду и создавать будущее в рамках вашей компании.

Ищите «белых ворон»

Когда Тони Сюй, студент Ильи, основал DoorDash, у него не было опыта в сфере логистики, оптимизации и доставки продуктов[227]. Airbnb создали Брайан Чески и Джо Геббиа, которые получили дипломы по специальности «промышленный дизайн» (а у Чески был еще диплом в области изобразительных искусств)[228]. У них не было опыта ни в гостиничном, ни в туристическом бизнесе. Основатели компании Flatiron Health, цель которой — победить рак, — выходцы из Google и технологической отрасли[229]. Это не помешало им построить успешную фирму, которую в итоге приобрел фармацевтический гигант Roche. У этих и многих других основателей не было опыта работы в отрасли, в которой они создавали свои стартапы, но венчурные инвесторы охотно их поддержали. Если речь идет об инновациях в виде небольших улучшений, то глубокие знания отрасли — ключевой фактор успеха. Но если вы занимаетесь подрывными инновациями, такие познания могут даже навредить.

Венчурные инвесторы часто ищут тех, кто чем-то выделяется из толпы. Сюй и его партнеры по DoorDash экспериментировали с доставкой еды, и основой для этого стал их групповой проект в Стэнфордской бизнес-школе. Инвесторов поразили их гибкость, внимание к деталям и способность создать тщательно отлаженный MVP (minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт). Инвестор Пол Грэм согласился вложиться в Airbnb после того, как Геббиа достал коробку хлопьев Obama O’s, которые они с партнерами продавали на съезде Демократической партии США по $40 долларов за штуку[230]. Грэм подумал: если эти двое способны продать хлопья по $40 долларов, они точно смогут убедить людей ночевать в чужих квартирах. Мерседес Бент, еще одна студентка Ильи, теперь инвестор в Lightspeed, одной из ведущих венчурных фирм, рассказывает, что ищет в основателях качество, которое она назвала «скоростью обучения». «Успешные стартапы растут по экспоненте, — объясняет она. — И только такие основатели могут не отставать».

Венчурные инвесторы ищут разносторонние таланты с нестандартными гранями. Их цель не в том, чтобы найти бунтарей, хотя иногда они находят именно таких. Их цель в том, чтобы найти тех, кто не вписывается в общие рамки, но подходит для роли предпринимателя. Майк Мэплз говорит об этом четко и ясно: «Основатели стартапов — те, кто ломает стереотипы, и венчурное мышление как раз про разрушение шаблонов, а не про расширение уже существующего бизнеса». Мэплз даже пишет об этом книгу под названием «Разрушители шаблонов».

Сравните такой подход с действиями корпораций, где из-за отсутствия опыта работы в специфической отрасли или на определенной должности человек вообще может не получить работу, не говоря уже о том, чтобы возглавить новый венчурный проект. Радуга появляется там, где есть как дождь, так и солнце. Наем сотрудника, который не соответствует на 100% всем критериям, например топ-менеджера из принципиально другой сферы или отрасли, может стать ключевым шагом к обновлению зрелой компании.

Что общего у нефтегазовой индустрии и деталек Lego? Датская компания Dong Energy получала 85% своей выручки от продажи угля и была примером зрелой фирмы в устоявшейся и консервативной индустрии. Но она столкнулась со сложностями: цены на ископаемое топливо падали, а агентство S&P снижало кредитный рейтинг компании, и поэтому в 2012 году совет директоров нанял на роль CEO Хенрика Поулсена. В его резюме было несколько особенно ярких строчек: он работал в сфере глобальных инноваций, а также занимался маркетингом в Lego. Чего не хватало в его послужном списке, так это опыта работы в индустрии добычи полезных ископаемых. Под руководством Поулсена Dong Energy, переименованная в Ørsted, стала крупнейшей в мире компанией в сфере офшорной ветроэнергетики, и к 2019 году 85% ее выручки уже поступало от продажи энергии, полученной из возобновляемых источников. К моменту окончания срока полномочий Поулсена в 2020 году у акционеров было немало поводов для радости: рыночная капитализация Ørsted увеличилась более чем в два раза[231].

Пример с Поулсеном хорошо иллюстрирует результаты исследования, которое провели Абу Джалал и Александрос Презас[232]. Они изучали, как привлечение CEO «со стороны» влияет на долгосрочную эффективность компаний, в их выборке было более 500 компаний. Через пять лет после назначения CEO из другой сферы у компаний повышались показатели доходности акций, прибыльности и потенциала роста.

Если ваши рекрутеры игнорируют кандидатов, не обладающих соответствующим опытом, не удивляйтесь, что все кандидаты похожи друг на друга, а внутри компании отсутствуют инновационные идеи. Тристан Ботелью и Мелоди Чанг из Йельского университета отправили более 2000 фиктивных резюме в ответ на реальные вакансии программистов[233]. Эти резюме были совершенно идентичны с точки зрения образования, интересов и навыков. Единственное, что различалось, — наличие или отсутствие опыта работы в качестве основателя стартапа. Любопытно, что компании приглашали на встречу основателей почти в два раза реже, чем тех, кто не имел такого опыта. Рекрутерам казалось, что неоснователи обладают более стандартным опытом. Если это не тревожный сигнал для каждой корпорации, мы не знаем, какой еще нужен.

Если для вас то, как кандидаты выглядят, говорят и организуют свою работу, является препятствием на пути вашей компании к успеху, то пора переосмыслить свою корпоративную культуру. Чтобы появились новые идеи, нужны новые методы работы.

Ставьте на команду, а не на человека

Создание венчурного проекта — командный вид спорта. Чтобы добиться успеха, основатели должны собрать первоклассный коллектив, а затем быстро масштабировать компанию из сольного проекта в большую организацию. «Если нужно идти быстро, иди один, если хочешь дойти далеко, иди вместе с другими» — гласит африканская пословица.

Пол Мадера, один из основателей Meritech Capital Partners, внимательно наблюдает за сооснователями стартапов, когда они выступают с презентациями; он обращает внимание на то, кто из команды говорит и как реагируют остальные. По мнению Мадеры, если говорит только один, а остальные сидят с мрачным видом, это дурной знак. Если Мадера замечает негативную динамику в отношениях между членами команды, то часто отказывается от сделки.

В этом Мадера далеко не одинок. Y Combinator, один из лучших акселераторов, куда мечтают попасть многие основатели, обычно принимает только проекты с несколькими основателями, навыки которых дополняют друг друга. Стал бы Slack успешным без Кэла Хендерсона, партнера Баттерфилда? История знакомства основателей Slack — типичная для Кремниевой долины: Хендерсон взломал почтовый сервер первой игровой компании Баттерфилда и вскоре устроился к нему на работу[234]. Впоследствии Хендерсон и Баттерфилд запустили сначала Flickr, а затем Slack[235]. Их видение проекта полностью совпадало, и, объединив свои навыки, партнеры превратили Slack из компании с восемью сотрудниками в фирму с командой в несколько тысяч человек. Баттерфилд — творческий человек, увлеченный дизайном. Хендерсон — программист, который погружается с головой в код.

Слишком многие традиционные организации надеются, что один человек из крупной технологической компании сможет прийти и изменить ситуацию. Одному это не по силам, нужна команда. Наняв несколько человек, обладающих новым мышлением, вы запустите процесс создания инноваций. В конце концов, инновации — это действительно командный вид спорта.

5.5. Нельзя выиграть гонку сидя на осле

«Ставьте на основателей, забудьте про все остальное» — это похоже на кликбейтный заголовок статьи, написанной профессором финансов и советником по корпоративным инновациям. Реальный мир не настолько черно-белый. Кроме «наездника», большинство венчурных инвесторов также оценивают размер рынка, бизнес-модель и продукт. Многие инвесторы выделяют по крайней мере одну из этих трех «лошадей» в качестве ключевого фактора, от которого зависит судьба проекта.

Начнем с размера рынка. Энди Рачлефф, сооснователь Benchmark Capital и Wealthfront, высказался так: «Когда отличная команда сталкивается с паршивым рынком, побеждает рынок. Когда паршивая команда сталкивается с отличным рынком, побеждает рынок. Но когда отличная команда попадает на отличный рынок, происходит магия»[236]. Размер рынка имеет значение. Венчурные капиталисты не будут инвестировать, если рынок — даже в самом оптимистичном сценарии — недостаточно велик. Сейчас, когда мы пишем эту главу, SpaceX и другие стартапы космической отрасли оцениваются в миллиарды долларов, потому что инвесторы верят — если эти идеи станут успешными, рынок для них рано или поздно будет огромным. То же самое относится к биотехнологическим стартапам, в основе продуктов которых лежат недавно открытая технология генного редактирования CRISPR и идеи о продлении жизни. Потенциальный размер рынка настолько велик, что даже нишевая идея может превратиться в бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов.

Посмотрим на второй важный фактор — бизнес-модель. «Я всегда думаю как о создании, так и об удержании ценности», — объяснила нам Ками Сэмюэлс (мы познакомились с ней в главе 2), когда мы встретились за миской поке в ее офисе. Ками описала все трудности, с которыми сталкиваются биотехнологические стартапы при попытке вывести на рынок новое лекарство. Для некоторых продуктов в области биотехнологий одними из самых сложных задач являются получение доступа к лечащим врачам и попытка убедить их в необходимости прописать пациентам новый препарат. Возможно, команда стартапа действительно создает ценность, но это еще не гарантирует, что она сможет ее монетизировать. Анализируя стартапы, Сэмюэлс и другие инвесторы в биотехнологии упорно ищут возможности для извлечения прибыли.

Алекс Рэмпелл из a16z, инвестирующий в финтех, разделяет ее мнение: «Борьба между стартапом и зрелой компанией сводится к тому, сумеет ли стартап наладить дистрибуцию раньше, чем зрелая компания наладит процессы по созданию инноваций внутри себя». В сфере, где работает Сэмюэлс, значительное преимущество в дистрибуции позволяет фармацевтическим гигантам фактически перекрывать всем остальным доступ на свой рынок. Это дает большим компаниям значительное преимущество на переговорах с маленьким, начинающим стартапом и часто превращает путь стартапа к успеху в тяжелую битву. Вот почему превосходные результаты в лаборатории (создание ценности) не так легко конвертируются в значительные по объемам роялти и прибыль (удержание ценности). Даже суперталантливый «наездник» не заставит осла перепрыгнуть через крепостную стену.

Строго говоря, для успеха стартапа «наездник» необходим, но его недостаточно. Более того, факторы, которые важны для успеха маленькой компании, постепенно трансформируются по мере того, как компания становится более зрелой. Когда стартап растет и масштабируется, его управленческая команда должна расти вместе с ним и подходить под потребности бизнеса. Навыки, необходимые для создания прототипа продукта и расширения команды с трех до двадцати человек, кардинально отличаются от тех, которые нужны для масштабирования числа клиентов до нескольких тысяч и для управления сотнями сотрудников. Некоторые основатели растут вместе с компанией, но многие — нет. Вот почему инвесторы часто настаивают на смене руководства компании на определенном этапе развития стартапа.

Этот вопрос глубоко изучили Стивен Капплан из Чикагского университета и его коллеги Берк Сенсой и Пер Стремберг[237]. Исследователи использовали выборку из пятидесяти успешных компаний, поддержанных VC, чтобы проанализировать, как менялись характеристики этих фирм по мере их развития — от ранних стадий до выхода на IPO. Что сделало эту научную работу невероятно прикладной, так это доступ к бизнес-планам компаний на разных этапах их жизненного цикла. Исследователи обнаружили, что уровень текучести на руководящих должностях довольно высок. Менее 75% CEO, которые руководили компаниями во время первых раундов венчурных инвестиций, по-прежнему оставались на своих постах к моменту IPO. Лишь примерно половина из каждых четырех топ-менеджеров уровня СЕО-1 к моменту IPO оставались на тех же позициях, на которых работали на ранней стадии развития бизнеса. По мере роста компании «лошадь» становится более значимой, чем «наездник». Успех компании становится менее зависим от управленческой команды по мере масштабирования бизнеса.

По мере роста и развития организации становятся более сильными за счет того, что внутри них появляются четкие и предсказуемые процессы, устоявшиеся нормы и понятные бюрократические правила. Все это приводит к появлению внутри компании традиционного мышления, для которого «лошади» важнее «наездников». «Незаменимых нет, меня тоже можно заменить», — сказал Уильям Клэй Форд, правнук Генри Форда и бывший CEO и президент Ford Motor Company. Многие современные лидеры согласны с Фордом. В обычной среде роль топ-менеджеров и руководителей, принимающих решения, заключается в том, чтобы сохранять статус-кво, следовать четко правилам в рамках очерченных границ и время от времени слегка менять направление движения компании. Эти процессы, как правило, рутинные и хорошо описанные, их еще называют СОП (стандартные операционные процедуры). На этом этапе бизнес превращается в хорошо отлаженную машину, которую поддерживают хорошо обученные сотрудники.

Поразмышляйте о решениях, которые вы принимаете ежедневно. Подумайте о том, как вы вызываете Uber или заходите в ближайшую кофейню. Скорее всего, вас не слишком интересуют имена и личные качества людей, которые вас обслуживают. Размер чаевых, которые вы оставляете, может меняться, но даже решение о том, сколько оставить на чай, вы принимаете зачастую автоматически. То же самое происходит в компании, где на первое место уже выходят рутинные, стандартные решения и задачи. Гораздо эффективнее оптимизировать процесс, чем полагаться на то, что сотрудник каждый раз будет «изобретать колесо», выполняя ту или иную задачу. McDonald’s совершила революцию в индустрии фастфуда, внедрив стандарты, придерживаясь их и постоянно совершенствуя. Сегодня сотруднику McDonald’s требуется всего 112 секунд на то, чтобы приготовить и собрать гамбургер, из них 42 секунды он обжаривает котлету на гриле[238]. Подумайте о легендарных стандартах качества автопроизводителя Toyota, это качество напрямую связано с «работой по стандартам» — фундаментальным принципом производственной системы Toyota[239]. Вспомните компанию Amazon и ее арсенал безупречных СОП, которые позволяют нанимать 150 тысяч временных сотрудников в праздничный сезон, чтобы справиться с максимальным объемом заказов[240].

Идея о том, что люди — это маленькие винтики в хорошо отлаженном механизме, получила развитие в XIX веке одновременно с распространением массового производства. Одним из отцов-основателей научных методов управления был Фредрик Тэйлор[241]. Работая в сталелитейной компании Bethlehem Steel, он рассчитал, что каждый рабочий за день перерабатывает в среднем 12,5 тонны чугуна. Тэйлор экспериментировал со способами организации производства, которые позволили бы повысить производительность рабочих. Один прорыв произошел, когда Тэйлор предложил повысить рабочим зарплату в обмен на повышение выработки до 47 тонн. Тэйлора и его начальство удивил тот факт, что 60%-е повышение заработной платы привело к почти четырехкратному росту производительности. Книгу Тэйлора, посвященную оптимизации производительности труда на производстве, в XX веке назвали самой влиятельной научной работой о менеджменте. Несмотря на то что принципы Тэйлора касаются конкретных рабочих, роль каждого отдельного рабочего в общем процессе минимальна. В традиционной корпоративной среде сотрудников можно легко заменить, переместить и обезличить (и им это прекрасно известно). Процесс становится важнее людей. Проблема в том, что открытия Тэйлора, связанные с конвейерным производством, перестают быть актуальными для инновационных секторов экономики и для работы в условиях высокой неопределенности.

Метод Тэйлора хорошо работает для поэтапных (инкрементальных) инноваций — например, в исследовательском отделе традиционной компании. Но создание нового развлекательного шоу, нового алгоритма ИИ или разработка радикально новой технологической идеи существенно отличается от транспортировки чугуна или эффективной работы на конвейере. Хотя идеи Тэйлора по-прежнему эффективно используются, в мире подрывных инноваций требуется совершенно другой подход. Здесь людей не считают винтиками и шестеренками, потому что от их действий во многом зависит окончательный результат, несмотря на то что их работу бывает сложно проверить и измерить ее результат в условиях неопределенности.

Проблема заключается в том, что в большинстве компаний рутинные проекты настолько широко распространены, что к другим проектам, где сотрудник играет гораздо более важную роль, применяется такой же подход, как и к рутинным. Привычный подход не позволяет увидеть новые возможности. Вот почему в «кремниевых долинах» всего мира как грибы после дождя стали появляться компании, которые руководствуются принципом «“наездник” важнее». Традиционным компаниям следует обратить на это внимание. У многих из них нет проблем с отличными идеями, проектами и изобретениями, но у них довольно мало людей, способных успешно воплотить эти идеи в жизнь. Сложность не в количестве идей, а в способности претворить их в жизнь. Их сложно реализовать.

Рассмотрим лишь один пример из тех времен, которые теперь кажутся далекими, — эпохи DVD-проигрывателей. В конце 2000-х многие предсказывали, что формат DVD изживает себя[242]. Некоторые компании — лидеры индустрии не сумели вовремя среагировать на эту угрозу и закрывались одна за другой. Так произошло и с Movie Gallery, которая на пике своего развития владела более 4700 пунктами проката дисков. Redbox, у которой было 41 500 киосков проката DVD, попыталась выйти на рынок стриминга, но одумалась слишком поздно и действовала нерешительно и неуспешно. Только одна из всех этих больших компаний оказалась готова встретиться лицом к лицу с этой угрозой. Одной из причин было то, что эта компания не следовала принципам Тэйлора. И она не просто выжила, но и добилась блестящих результатов. Угадаете ее название?

Netflix — редкий пример компании, которой удалось заново изобрести себя[243]. Она совершила огромный скачок: из бизнеса по прокату DVD она превратилась в успешный стриминговый сервис. И на этом она не остановилась. Netflix решила посоревноваться с Голливудом за звание лидера в производстве шоу. Вы уже наверняка не удивитесь, узнав о том, что Netflix получила венчурные инвестиции и сохранила внутри принципы мышления венчурного инвестора. Особенно важным для нее стал принцип «люди важнее процесса». Уровень доверия к людям в Netflix просто запредельный. Отпуск? Неограниченный. Правила расходования средств компании? Очень простые: «Действуйте в интересах Netflix». Переработки? За них вас не похвалят. Важны отличные результаты, а не потраченное время. Рид Хастингс, основатель Netflix, назвал свою книгу «Никаких правил»[244]. Главная его идея такова: «Если вы упростите процесс до такой степени, что его сможет выполнить любой, то работать у вас будут только те, кто неспособен на большие свершения. Поэтому мы против такого подхода и делаем все, чтобы дать людям больше свободы. Конечно, они будут совершать ошибки, но взамен вы получите массу отличных идей»[245]. Доверие к сотрудникам и продюсерам дало плоды. «Карточный домик» (самый популярный телесериал Netflix в момент его выхода на экраны) появился потому, что режиссер получил такой уровень свободы, который ему не мог предоставить ни один конкурент из Голливуда. CEO Netflix дал зеленый свет сериалу, потратив всего полчаса на изучение проекта.

Добилась бы Netflix таких успехов, если бы своевременно не вышла на новый рынок стриминга? Мы в этом не уверены. Является ли подписная модель ключевым фактором успеха компании? Несомненно. Смог бы сервис выжить при постоянных технических сбоях, которые злят пользователей? Конечно нет. Очевидно, что рынок, бизнес-модель и продукт действительно важны. Но идеи — не таинственные создания. Они принадлежат людям. Им нужен увлеченный автор, который превратит их в реальность. Девиз венчурных инвесторов — «люди важнее процесса». Netflix явно сделала главную ставку на людей и их способность изобретать и развивать идеи. Хастингс и его команда нашли баланс между «лошадью» и «наездником» в своей инновационной индустрии. «Лошадь была хороша, — сказал Хастингс на одном мероприятии в Мехико, — пока у нас не появился автомобиль»[246].

5.6. Возможно, новый Эдисон уже рядом с вами

Однажды, в 2010 году, Томас Хаусмен, Эндрю Брукс и Лесли Мид-Рено, трое виноделов с западного побережья США, обсуждали дилемму «наездников» и «лошадей», но в контексте производства напитка, которому уже тысяча лет[247]. Эта дискуссия столь же давняя, как и само виноделие: что важнее для успеха — факторы «лошади», такие как почва (по-французски — «терруар»), или же сам винодел? К факторам «лошади» относятся, например, регион и его земля, которая отражает лучи утреннего солнца, сохраняет тепло в слое камня и хранит питательные вещества, а также, как с незапамятных времен утверждают виноделы, благословение святых — покровителей виноделия. От винодела же зависят методы и стиль: как давить виноград, и давить ли его вообще; повышать ли кислотность, добавлять ли воду, дрожжи или питательные вещества; какие бочки использовать и как долго выдерживать в них вино. Решений, которые принимает «наездник», великое множество, и все они влияют на качество и вкус вина. Или нет?

In vino veritas — истина в вине. Чтобы узнать истину, но не спорить до последней капли вина, виноделы решили провести эксперимент. Они договорились, что произведут вино из одного и того же винограда, собранного на одном участке в один и тот же год. В эксперименте участвовали три винодела, три виноградника и три разных винтажа (2010, 2011, 2012), поэтому проект получил название «Куб».

Они выбрали пино-нуар, один из самых сложных сортов винограда, считается, что он исключительно чувствителен к терруару. Вспомните французский регион Бургундию, где тысячи виноградарей выращивают виноград на крошечных участках земли: сдвиг всего на шесть метров влево или вправо может давать разницу в диапазоне от потрясающего вина, о котором мечтают все, до просто очень хорошего — и все это несмотря на то, что оба вина сделаны из пино-нуара.

Принимая бесчисленное множество решений, виноделы превратили шесть тонн винограда в вино, которое затем разлили по бутылкам и продегустировали. Джеймс Лоби, обозреватель из Wine Spectator, одного из ведущих журналов о вине, а также один из дегустаторов пришли к выводу, что терруар имел определенное значение, однако главными факторами были решения, которые принимал каждый из виноделов. Даже самое незначительное из них оказало огромное влияние на вино. Даже при производстве вина важно, кто сидит в «седле» — или «за рулем».

Перенесемся из винного погреба в исследовательскую лабораторию. Одним из самых выдающихся примеров корпоративного предпринимательства и венчурного мышления является лаборатория Лангера в отделе химических технологий MIT. Исследователи, работающие в этой лаборатории под руководством Роберта Лангера, получили более 1000 патентов, которыми по лицензии пользуются более 400 фармацевтических и биотехнологических компаний[248]. Лангер стал самым цитируемым инженером-исследователем в мире (почти 400 тысяч упоминаний, и их число продолжает расти!). На базе этой лаборатории было создано более сорока компаний, благодаря чему Лангер попал в список миллиардеров Forbes. Мы встретились с профессором Лангером, и с первого взгляда нам показалось, что он не глава лаборатории, а студент. На нем была серая футболка, он весело представился «Бобом» и буквально фонтанировал идеями, отвечая на наши вопросы.

Карьера Лангера началась не очень удачно: он не мог найти работу, ему советовали перейти из сферы химических технологий в сферу нефти и энергетики, старшие коллеги критиковали его, говорили, что вообще не верят в его идеи, а один старший научный сотрудник, выпустив сигарный дым в лицо Лангеру, сказал: «Вам пора искать другую работу».

Джуда Фолкмен из Бостонской детской больницы верил в «белых ворон» и дал Роберту Лангеру шанс[249]. Проблемы, возникшие у Лангера в начале карьеры, скорее всего, заставили его строить свою лабораторию на принципах, которые радикально отличаются от тех, на которых основаны большинство научных и корпоративных лабораторий. Действительно, его лаборатория — классический пример применения венчурного мышления. В каждой исследовательской лаборатории люди важны. Но 900 исследователей, которые прошли через лабораторию Лангера, на самом деле и есть ее главный «продукт». Лангер часто берет в команду талантливых сотрудников с необычным послужным списком. «Выбирая сотрудников, я люблю рисковать, — сказал он нам. — У меня нет заранее определенного плана, если не считать общего вектора наших исследований. Я позволяю людям делать открытия; а сам я просто проводник». Когда одна из исследовательниц спросила его, над какой темой он рекомендовал бы ей поработать, ответ был и удивительным, и обескураживающим: «Над той, которая вас вдохновляет».

Узнаёте общие черты в подходе к работе у лаборатории Лангера и таких компаний, как Amazon, Google и Netflix? Лангер верит, что свобода и инициатива приведут к великим изобретениям. Когда мы спросили его, как он каждый год отбирает лучших кандидатов на несколько мест из тысяч заявок, Лангер ответил: «Я ищу лучших игроков, — а затем добавил: — Профессионалы, которые процветают здесь, — это те, кто стремится к независимости».

Лангер делает ставку на значимые проекты. Большинство его патентов и бизнесов могли быть известны только экспертам, но 2020 год все изменил[250]. Среди более сорока компаний, которые основал Лангер, была фирма под названием Moderna, она прославилась созданием вакцины от COVID-19. Роберт Лангер верил в потенциал компании с момента ее основания в 2010 году и даже говорил своей супруге, что Moderna станет самой успешной биотехнологической компанией в мире[251]. Он оказался прав. И помог ему в этом тот самый метод — вдохновлять своих «корпоративных предпринимателей» на поиски и эксперименты. Как и руководители Google, Лангер широкими мазками обозначил сферу деятельности и не давал своим талантливым сотрудникам конкретных инструкций. Однако его метод не является интуитивным. Лангер управляет тщательно спроектированной гоночной трассой, где процессы отлажены очень четко.

От технологических компаний до сетей ресторанов быстрого питания, от крупных корпораций до небольших исследовательских лабораторий, от виноделов до инженеров — все мы выигрываем от таких процессов, которые заточены на людей и их таланты. Давая людям структурированную свободу, вы пробуждаете в них дух предпринимательства. Создайте такую систему, в которой вы делаете ставку на людей, на их характер и увлечения, и тогда у вас будет больше шансов победить в гонке. Люди с гениальными идеями о том, как переосмыслить повседневные задачи, могут оказать более существенное влияние на ваше будущее, чем вы можете себе представить. Один из них, возможно, даже изобретет вакцину или сделает более радостным обед для вашего ребенка.

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Уделяют ли руководители в вашей компании перед запуском нового проекта достаточное внимание тому, кто будет над ним работать?

• Создала ли ваша организация «гоночные трассы» (финансовые механизмы, своды простых правил и список ключевых этапов) для того, чтобы внутренние предприниматели могли запускать и развивать новые идеи?

• Делает ли ваша рекрутинговая команда ставку на то, чтобы привлекать людей, которые заинтересованы в создании и развитии новых бизнесов?

Глава 6. Договориться / не договариваться. Почему важно поощрять разногласия и опасаться консенсуса

6.1. Обезьяна видит — обезьяна делает

«Почему они не едят розовую кукурузу? Это невероятно!» — воскликнула участница одного из наших корпоративных семинаров. Она руководит отделом маркетинга в одной из компаний. Удивлена была не только она: взгляды всех, кто находился в комнате, были прикованы к экрану, где мы показывали видео о результатах эксперимента, который ученые проводили в Южной Африке. Его целью было выяснить, как передаются культурные ценности и как принимаются решения в группе. Но не в группе людей, а среди мартышек.

Верветки, Chlorocebus pygerythrus, вид обезьян семейства мартышковых, — животные с высоким уровнем социальной организации; они живут в группах, численность которых доходит до пятидесяти особей. «Наши общие предки-приматы, жившие миллионы лет назад, вероятно в чем-то были похожи на нас. Приматы — это живое связующее звено с нашим прошлым», — говорит профессор Эрика ван дер Вааль, энергичный руководитель большой команды исследователей, работающих на двух континентах.

В южноафриканском заповеднике команда ван дер Вааль разделила диких верветок на группы. Перед каждой группой поставили по два контейнера с кукурузой. В первом — розовые початки, окрашенные пищевым красителем из местного продуктового магазина. Во втором — такие же, но голубого цвета. Отличие, которое легко обнаружили обезьяны, состояло не только в цвете, но и во вкусе. В одном из контейнеров у каждой группы кукуруза была пропитана соком алоэ, из-за этого она стала горькой и невкусной. У первой группы горькой была только голубая кукуруза, у второй — только розовая. Неудивительно, что обезьяны воротили от нее нос. Для половины обезьян розовая кукуруза оказалась отвратительной, а вторая половина считала мерзкой голубую кукурузу. Общую зону обитания верветок поделили на две подзоны — «розовую» (где розовая кукуруза была съедобной) и «голубую». Вскоре обезьяны поняли, какая пища им нравится, и привыкли есть кукурузу только определенного цвета.

Через несколько месяцев исследователи перестали добавлять и в «розовую», и в «голубую» кукурузу сок алоэ. Хотя теперь вся кукуруза стала съедобной, обезьяны «выучили урок» и не изменили своих предпочтений. Детеныши, которые не знали горечи алоэ и не пробовали кукурузу «плохого» цвета, тем не менее все как один следовали примеру матерей. В «розовых» зонах они ели только розовую кукурузу и только голубую — в «голубых». Это правило работало для нескольких поколений верветок и превратилось в традицию, похожую на табу.

Еще более удивительное открытие ждало исследователей, когда они стали наблюдать за поведением обезьян-мигрантов[252]. Самцы верветок часто переходят из одной группы в другую. Когда «мигранты» прибывали в соседнюю группу, они с высокой долей вероятности меняли собственные привычки и начинали следовать предпочтениям своей новой группы. Эти обезьяны немедленно перенимали «местные традиции» и начинали есть кукурузу иного цвета, чем они ели еще за несколько дней до этого. Правила группы заменяли их собственный опыт.

Обезьяна видит — обезьяна делает. Люди, как и обезьяны, ищут подсказки у сородичей, перенимают коллективное поведение и соблюдают правила группы. Мы до сих пор склонны недооценивать влияние группового мышления на наши собственные суждения. При этом ученые собрали огромное количество данных, которые доказывают, какую важную роль играет группа в процессе принятия решений и как сильно она влияет на поведение и итоговые решения. Классический эксперимент, проведенный в 1960-х годах профессорами Биббом Латане и Джоном Дарли, наглядно демонстрирует, как группа может влиять на решения[253]. Впрочем, их исследования были уже не про мартышек, на этот раз в центре эксперимента оказались люди.

Представьте себе, что вы сидите в пустой закрытой комнате и заполняете длинный опросник. Внезапно комнату начинает наполнять дым. Что вы будете делать? Поднимете тревогу, верно? Именно так и поступали большинство людей, когда они находились в одиночестве. А что, если вас окружают незнакомые люди, которые, так же как и вы, сидят на одинаковых пластиковых стульях и заполняют все тот же скучный опросник? Если вам кажется, что вы все равно предупредите всех об опасности, значит, вы недооцениваете влияние на вас других людей. Исследователи обнаружили, что поведение людей сильно зависит от действий тех, кто находится рядом. Когда в комнате появились «подсадные утки», которые продолжали как ни в чем ни бывало заполнять опросник после начала задымления, почти никто не поднял тревогу — несмотря на то что комнату заполнил жуткий дым. Люди обеспокоенно смотрели по сторонам, видели, что другие не реагируют, снова бросали взгляд на поднимающиеся клубы дыма и… возвращались к работе над опросником. Лишь один человек из десяти попытался что-то предпринять.

Может быть, все изменится, если рядом с участниками эксперимента будут не подсадные утки, а «обычные» люди? Когда актеров заменили на ничего не подозревающих людей, участники эксперимента действительно стали чаще сообщать о проблеме, но все равно хотя бы что-то предпринимала только треть испытуемых. Тенденцию игнорировать сигналы опасности в присутствии других людей, ведущих себя пассивно, Латанэ и Дарли назвали «эффект свидетеля». На протяжении десятилетий они изучали различные его проявления. «Эффект свидетеля» — одно из многочисленных нежелательных последствий явления, которое мы сейчас называем «стадным чувством» или мощным влиянием группового поведения.

Одно из самых удивительных открытий, сделанных в ходе изучения группового поведения, заключается в том, что члены группы обычно сводят конфликт к минимуму и стремятся найти консенсус. Если окружающие выбирают определенный стиль поведения, человек думает, что ему или ей нужно действовать так же. «Если все поддерживают то или иное решение или явно не высказываются против него, то я должен присоединиться». Члены группы постоянно сверяют свои позиции и подстраиваются под правила группы. Новые или менее опытные члены группы ищут подсказки, пытаются выяснить, кукурузу какого цвета можно есть и является ли дым в комнате чем-то необычным для коллектива.

Что, если группа принимает решение не о том, какую кукурузу можно съесть, и не о том, насколько опасен дым, а об инвестициях в стартапы?

Бизнес-школы обожают объединять студентов в группы. Илья тоже использует этот подход на своем курсе, посвященном венчурным инвестициям. Групповые активности — это не просто образовательная практика для студентов, но и потрясающая возможность понаблюдать за тем, как группы исключительно талантливых людей принимают решения. На одном из таких занятий, о котором мы рассказывали в третьей главе, мы поделили студентов на двадцать четыре «венчурных партнерства». Они должны были решить, стоит ли инвестировать в стартапы, которые в то время действительно поднимали деньги.

Напомним, что каждое такое «партнерство» состояло из шести студентов — приблизительно столько же партнеров обычно в крупных венчурных фирмах. Студенты пишут предварительный инвестиционный меморандум о каждом стартапе, задают вопросы основателям, проводят детальный анализ проектов, решают, какой стартап они хотят поддержать (если вообще хотят), и представляют свои окончательные решения о сделке. Важно, что в финальном документе студенты должны подробно описать ход дискуссии и продемонстрировать, как группа пришла к решению.

Окончательные решения двадцати четырех команд кардинально отличались друг от друга. В один год самый востребованный стартап получил всего девять предложений. Все остальные команды наотрез отказались инвестировать в него и подробно обосновали свое решение. Такая же картина повторялась и с другими стартапами: одни группы считали их наиболее перспективными, а другие — самыми непривлекательными. В этом нет ничего необычного, ведь выбор революционных идей — рискованное занятие. Кроме того, не забывайте, что это происходило в режиме реального времени: хотя мы старались подобрать достойные стартапы, окончательного результата никто не знал. Включив воображение, можно было предположить, что каждый из этих стартапов — это новый DoorDash, Moderna или Twitter. Разумеется, мы ожидали существенных различий в решениях разных команд.

Удивительно, но оказалось, что внутри каждой из групп разногласия практически отсутствовали. Мнения групп сильно различались, но студенты, входившие в одну и ту же группу, раз за разом неизменно соглашались с партнерами. Откуда нам это известно? Мы неоднократно проводили анонимные опросы и спрашивали студентов, расходились ли они во мнениях с группой и менялся ли процесс принятия решений в группе. Год за годом мы сталкивались с тем, что девять из десяти студентов полностью соглашались с решением группы. В индивидуальных интервью многие студенты высказывали удивление, когда узнавали, что другая команда приняла противоположное решение о «таком очевидно выгодном предложении» или одобрила такую «ужасную идею». Разногласия между командами резко контрастировали с абсолютным единомыслием внутри одной команды.

На самом деле, многие из двадцати четырех групп принимали решение довольно быстро, а затем тратили большую часть времени, обосновывая это решение и споря о частностях — например, о том, какие условия предложить выбранному стартапу. Команды быстро принимали решение, но не обсуждали представленный им проект надлежащим образом и не рассматривали все аспекты сделки, чтобы прийти к более взвешенному решению. Они действовали под влиянием предвзятости.

Как такая сплоченность внутри групп может сосуществовать с такими существенными различиями между разными группами?

Не подсмотреть ли нам вместе в замочную скважину, как можно решить эту головоломку? Во время пандемии мы проводили онлайн-семинар для крупного европейского клиента. Cловно Гриффин из романа Г. Уэллса «Человек-невидимка», мы смогли внезапно стать невидимыми и незаметно наблюдать за дискуссиями, которые разворачивались в виртуальных «переговорных» комнатах.

Давайте понаблюдаем за участниками группы, пока они занимают свои места. Младшие члены команды сосредоточенно записывают свои аргументы в блокнотах. А вот женщина, поджав губы, задумчиво смотрит в стену. Внезапно мужчина лет сорока в дорогом коричневом пиджаке — видимо, самый главный в этой комнате — начинает обсуждение: «Как вам эта идея? По-моему, это скорее фича, чем полноценный продукт». Человек в синем худи, которому адресован вопрос, кивает: «Да, это, скорее, нишевое решение, — отвечает он. — По-моему, юнит-экономика вовсе не очевидна». К разговору подключается женщина в футболке: «Идея, в общем, клевая, — говорит она, — но команда не очень».

Как сторонним наблюдателям, нам отлично видно, что оставшиеся трое — два юноши, которые что-то пишут, и задумчивая женщина — ошеломлены[254]. Один юноша, похоже, хочет что-то сказать, но не решается вступить в дискуссию. Обсуждение продолжается, но решение фактически уже принято. Вскоре члены команды приходят к общему мнению, выражая абсолютную уверенность в своем решении. Группа все еще должна составить список аргументов за и против, но это уже пустая формальность. Решение отклонить проект уже принято.

В другой комнате обсуждение начинает вице-президент по рознице, и эта группа столь же быстро приходит к прямо противоположному выводу. В других комнатах все происходит по той же схеме. В каждом случае один человек задает тон всей дискуссии, так происходит из-за его темперамента, служебного положения или же из-за его статуса и уважения, которое испытывают к нему другие члены группы. Подобно первому впечатлению, его слова меняют динамику и предопределяют решение, которое будет принято в итоге. Участники дискуссии, у которых, возможно, были какие-то другие соображения, держат рот на замке и принимают тот вектор, который выбрала команда. Мы действительно видели споры и даже оживленные дебаты, но только о частностях — например, о том, как представить зрителям свои выводы. В том, что касалось главного решения, конформизм преобладал. Вывод прост: участники немедленно прекращают есть «розовую кукурузу» и переключаются на «синюю». Такова наша природа.

Подобное поведение группы можно назвать «зависимость от изначально выбранного пути». Тот, кто начинает дискуссию, толкает группу в определенном направлении. Если этот человек уже занимает особое положение в группе — по природе своей или потому, что он выше других в иерархии, — эти преимущества усиливают перекос. Отрицательное мнение, высказанное таким человеком, стимулирует других тоже дать негативную оценку проекту. Тех же, кто изначально был настроен позитивно, переубеждают, или они сами решают не возражать и ограничиваются незначительными замечаниями. Отстаивать свое мнение даже в группе студентов — крайне тяжелое занятие. Ситуация осложняется еще больше, если члены группы — коллеги, и в теории на карту может быть поставлена чья-то карьера. Учебные группы, состоящие из студентов или руководителей, — временные образования; в реальном мире группы, принимающие решения, стабильно существуют в течение длительного времени, и поэтому групповая динамика и зависимость от изначально выбранного пути в них выражены еще сильнее. С цветом кукурузы в таких группах определяются еще быстрее.

Но что, если вкус кукурузы изменится? Сохраняют ли люди свои привычки, словно обезьяны, или их вкусы тоже могут меняться?

Во время одной из очных сессий со студентами Стэнфорда произошла такая ситуация. После того как студенты сдали свои инвестиционные меморандумы, они получили письмо по электронной почте. В нем сообщалось, что одному из стартапов, который они только что рассматривали, сделала предложение известная венчурная фирма. Поскольку партнер этой фирмы, который и сделал предложение, находился на восточном побережье США, стартап по-прежнему искал инвестора из Кремниевой долины. Если команды студентов хотели изменить свое предложение с учетом новых вводных, они могли сделать это до понедельника.

Это вовсе не трюк, который провернул ваш находчивый стэнфордский профессор, в венчурном мире такое происходит часто. Венчурные инвесторы любят преподнести сюрприз конкурентам, отправив стартапу термшит[255] в пятницу днем. Они знают, что за выходные сложно принять решение или изменить уже принятое. Новая информация оказалась ценной и очень позитивной: в письме были имя знаменитого инвестора, предлагаемый объем инвестиций, а также мнение основателя по поводу предложенной оценки. Командам, которые уже сделали предложение стартапу, следовало «подсластить» условия, а тем, кто изначально отверг этот проект, — пересмотреть свое решение. Но лишь одна группа студентов изменила свой инвестиционный меморандум. Остальные группы вообще ничего не сделали, считая свои решения оптимальными. Вот еще один пример зависимости от изначально выбранного пути. Если группа приняла решение, то, цепляясь за него, она упрямо отвергает любую новую информацию.

Завершив упражнения в онлайн-комнатах для обсуждений, мы всегда предлагаем участникам поделиться своим мнением о процессе принятия решений и спрашиваем, хотели бы они что-нибудь изменить в нем. Большинство отвечают отрицательно, добавляя, что необходимости в голосовании не было, поскольку «все члены группы, по сути, пришли к единому мнению». Участники дискуссии считают, что принять решение было несложно, и верят, что они были на правильном пути. Они действительно были на пути — но на пути к зависимости от группы.

Эксперименты и наблюдения раз за разом приводили нас к одному и тому же выводу: группы обычно принимают необъективное решение, которым легко манипулировать. Люди идут на компромиссы, сходятся во мнениях, ищут консенсус. В мире, где высок уровень неопределенности, большинство часто заблуждается, потому что консенсус часто формируется почти случайным образом. Именно поэтому венчурные инвесторы должны были найти совершенно другой способ принятия инвестиционных решений. Мы можем поучиться у венчурных инвесторов тому, как поощрять разногласие в группах, устранять предвзятость в процессе группового обсуждения, снимать проклятие «зависимости от выбранного пути» и не стремиться к консенсусу только для того, чтобы его достичь. Мы можем поучиться тому, как договориться, не договариваясь.

6.2. Остерегайтесь консенсуса

«Если посмотреть на прошедшие сорок лет, становится ясно, что все наши лучшие инвестиции мы сделали в результате долгих дебатов и ожесточенных споров, — так сказал нам один инвестор-ветеран из Кремниевой долины. — Сделки, в которых мы все были уверены с самого начала, оказались пустышками». Рид Хоффман, партнер в Greylock, придерживается того же мнения. Его фирма предпочитает инвестировать в те проекты, на которые половина партнеров реагирует: «Ого, это бесподобная идея», — а другая половина говорит: «Ого, это никуда не годная идея». Например, когда Хоффман предложил инвестировать в Airbnb, Дэвид Сзе, другой партнер, сказал ему: «Каждый венчурный инвестор имеет право на провальный проект. Твоим может стать Airbnb, ведь так?»[256] Другие партнеры сочли эту инвестицию ошибкой и говорили, что она станет тяжким бременем для портфеля, отнимет много времени и сил. Бонни Сими, основательница JetBlue Technology Ventures, говорит, что только одну из всех сделок их портфеля партнеры поддержали единогласно. В остальных случаях всегда находились скептики, и многие решения принимались лишь после долгих споров. Теперь мы знаем, как единогласная поддержка может отрицательно повлиять на результаты венчурных сделок.

Изучив процессы принятия решений в нескольких сотнях венчурных фирм, Илья и его коллеги собрали данные о правилах принятия решений и эффективности. Одним из параметров эффективности была «доля IPO», или доля компаний в портфеле венчурной фирмы, которые вышли на фондовый рынок. Большинство успешных компаний, получившие поддержку VC, действительно становятся публичными, и чем выше доля IPO в портфеле, тем успешнее венчурная фирма.

Затем исследователи сравнили две выборки. В первую попали венчурные фирмы, в которых доля IPO была выше медианного значения («высокий уровень IPO», или выборка «более успешных фондов»). Остальные фонды составили выборку «низкий уровень IPO». В ходе анализа внутренних процессов фондов нас особенно интересовали фирмы, которые настаивали на том, чтобы решения принимались единогласно, а также те, где требовалось согласие всех партнеров, чтобы проинвестировать. Мы обнаружили, что фирмы из выборки с «высоким уровнем IPO» в меньшей степени придерживаются принципа единогласия[257]. Статистически это различие приводит к существенной разнице в доходности. Этот вывод подкрепляет гипотезу о том, что единогласие не самый эффективный метод принятия решений, особенно когда уровень неопределенности высок и неизвестных факторов много. Если в венчурной фирме все соглашаются друг с другом или вынуждены соглашаться — это дурной знак.

Сравните с совещанием, на котором руководители корпорации обсуждают запуск нового продукта или согласуют бюджет на исследования и разработки. Докладчики приходят на эту встречу, чтобы получить формальное одобрение по своему вопросу, а не вступать в дискуссии. Они используют это время для того, чтобы убедить самого главного босса одобрить проект. Вопросы, если и задаются, носят только формальный характер. Обсуждения возникают только из-за политических разногласий или в тех случаях, когда с влиятельными участниками дискуссии не обсудили вопрос заранее. Единогласное одобрение — это золотой стандарт. Такие встречи созданы для того, чтобы подавлять любые обсуждения и споры. Но методы, которые подходят для поиска консенсуса в традиционной среде, могут быть смертельно опасны в эпоху неопределенности. Часто говорят: «В слове “команда” нет буквы “я”». Но буква «я» есть в слове «инновация».

Другая крайность — культура поиска консенсуса, при которой группа увязает в бесконечных дискуссиях и разногласиях, так и не приходя к какому-либо решению. Вы наверняка тоже бывали на подобных совещаниях. Такая культура может мешать компании своевременно принимать жизненно важные решения. В качестве примера такой культуры можно вспомнить британскую телерадиовещательную корпорацию BBC, где для принятия решений часто требовалось шесть или более совещаний[258]. В Mattel, компании — производителе игрушек, при предыдущем руководстве принятие решений практически по любому вопросу откладывалось[259]. Сотрудники тратили по несколько недель на создание 100-страничных презентации с подробными описаниями каждого нового товара. Новый дизайн сайта обсуждался на ежемесячных собраниях в течение года. А к тому моменту, когда решение наконец было принято, бюджет уже был перераспределен в пользу другого проекта.

Мало какой венчурный бизнес сможет выжить, организуя процесс принятия решений именно таким образом. И никакая компания, переживающая трудные времена, тоже не справится. Для стабильности выбирайте консенсус, для прорывов — ориентируйтесь на методы венчурного мышления.

Венчурные капиталисты не ищут консенсус. Они обожают спорить, бороться за свое видение будущего, слушать других и делиться идеями. Большинство часто одерживает верх, но это не значит, что большинство право.

Давайте перенесемся в мир спорта. В октябре 1990 года знаменитый непобедимый боксер Майк Тайсон готовился к бою с очевидным аутсайдером Бастером Дугласом[260]. Тайсона считали явным фаворитом, и многим казалось, что Мистер Консенсус сможет легко заработать немного денег на карманные расходы. Многие сделали крупные ставки, рассчитывая на небольшой, но практически гарантированный выигрыш от победы Тайсона. Один игрок поставил $93 тысячи, рассчитывая выиграть всего $3000 при коэффициенте 31 к 1 в пользу Тайсона. В конце концов коэффициенты достигли невероятных значений: 42 к 1. Выигрыш был бы небольшим, но он казался гарантированным. Но если вы настроены примерить на себя роль Мисс Противоположности, то сумма вашего выигрыша могла бы взлететь до небес. Ставки на Дугласа были 37 к 1. Это означало, что, поставив на его победу $10 тысяч, вы бы положили в карман $370 тысяч. Разумеется, если бы Дуглас проиграл, то все бы над вами посмеялись. Интересно, что самая большая ставка на Дугласа в тот вечер составила всего $1000. Тем не менее в ту ночь Бастер Дуглас нокаутировал не знавшего ранее поражений Майка Тайсона, и букмекеры выплатили нашей Мисс Противоположности $37 тысяч. Никогда не знаешь до начала матча, кто окажется победителем.

Тот же самый принцип можно применить и в венчурных инвестициях. На рисунке 9 на матрице форматом 2×2 мы представили возникающие противоречия. Ваша ставка может быть правильной или ошибочной, она может соответствовать консенсусу или противоречить ему. Неправильная ставка приведет к убыткам, и единственное отличие между стратегиями «консенсуса» и «действия против течения» заключается в количестве насмешек над проигравшим. Но если ставка сделана правильно, разница в результате может быть колоссальной. Этим мир спорта похож на мир инвестиций: ставки, сделанные на основе консенсуса, приносят маленькую прибыль. Чем больше игроков и сильнее конкуренция, тем меньше выигрыш. Именно ставки из стратегии «против течения», если они оказываются верными, приносят инвестору славу и состояние. «Консенсус включен в оценку стоимости, — говорит Рэй Далио, легендарный инвестор и основатель Bridgewater Associates. — Чтобы добиться успеха, вы должны идти против консенсуса и оказаться правым. В этом вся суть игры»[261].

.

Рис. 9. Ставки и возможные результаты

Вы, вероятно, знаете Джона Мейнарда Кейнса как одного из самых известных экономистов XX века, но в Королевском колледже Кембриджского университета его также помнят как инвестора, который был противником консенсуса[262]. Когда в 1921-м Кейнс начал управлять эндаумент-фондом Королевского колледжа, он отказался играть по правилам Мистера Консенсуса и продал значительную часть королевской недвижимости, чтобы инвестировать вырученные деньги в акции. В 1946 году, когда Кейнс умер, на долю акций в портфеле фонда приходилась треть. Это было смелое решение, поскольку в те времена университетские эндаумент-фонды, как правило, владели только землей и ценными бумагами с фиксированным доходом, чтобы просто сохранить капитал. Кейнс сумел добиться доходности, которая была в четыре раза выше рынка, и за двадцать с лишним лет превратил каждые £100 стартового капитала в £1675.

Чтобы применять такую стратегию, не нужно быть Кейнсом или делать ставки в боксе. Представьте себе привлекательную недвижимость в деловом центре Сан-Франциско. Если объект неплохо разрекламирован, шансов приобрести его задешево не слишком много. Теперь представьте противоположную ситуацию: вы верите, что определенный участок земли отлично подойдет для строительства офисного здания, а все остальные считают, что вы спятили. Возможно, эта сделка станет лучшей по итогам года (или даже за всю вашу жизнь), — но, конечно, только в том случае, если вы окажетесь правы. Венчурные инвесторы ищут интересные и незаурядные идеи.

Анализ методов, который используют сторонники и противники консенсуса, впервые описанный Говардом Марксом из Oaktree Capital, теперь активно используют венчурные инвесторы. Они не могут позволить себе быть заодно с Мистером Консенсусом: предполагаемый выигрыш недостаточно велик, он не обеспечит нужную им доходность. Чтобы добиться успеха, они должны действовать как Мисс Противоположность. В этом и состоит фундаментальная причина, по которой венчурные капиталисты готовы спорить и не соглашаться друг с другом. Такой подход просто-напросто приводит к лучшему результату!

Неудивительно, что такая матрица (рис. 9) стала популярна среди венчурных инвесторов. «Единственный способ получить большую прибыль в мире венчурного капитала — это сделать правильный выбор и не идти на поводу у консенсуса», — сказал Энди Раклефф, один из основателей Benchmark Capital[263]. «Невозможно выиграть у других фондов, инвестируя в те же проекты, что и все остальные, — сказал нам Майк Мэплз. — Вы ничего не добьетесь, если будете действовать так же, как все». Или, как выразился Брайан Робертс из Venrock: «Худшее, что может быть, — это когда люди из вашей компании говорят: может, я и ошибся, но, по крайней мере, я не одинок в этом».

Венчурные капиталисты ищут не консенсус, а разногласия. «Убежденность важнее консенсуса!» — воскликнул Алекс Рэмпелл на встрече с нами. В условиях неопределенности рождаются другие, часто противоречивые, мнения, эти мнения должны быть озвучены.

Сделать это сложно. Помимо группового мышления, стоит учитывать еще одну ловушку — принцип «рука руку моет». Наглядный пример этого принципа в корпоративной среде — действия аттестационного комитета (Performance Review Committee) в Enron, который внес свой вклад в позорный крах компании в 2001 году[264]. Два раза в год каждый сотрудник проходил через формальную оценку эффективности работы. Для этого нужно было выбрать пятерых коллег, руководителей или подчиненных, и запросить у них отзыв на свою работу, затем отзывы рассматривал комитет. Этот процесс был связан с огромным количеством закулисных переговоров. Вот что выяснили исследователи Клинтон Фри и Норман Макинтош: «Один менеджер так описал свой разговор о предстоящем ревью с коллегой: “«Есть пара минут, чтобы обсудить ревью?» — начал я. «А что? — спросила она. — Хочешь заключить сделку?» — «Пожалуй», — согласился я, и мы быстро договорились”. Руководители подразделений также заключали сделки друг с другом, обмениваясь плохими оценками для сотрудников, от которых они хотели избавиться, и для конкурентов, которых они хотели очернить»[265].

Худшее, что может случиться с венчурным партнерством или с любой другой группой, — поддержка плохого проекта, предложенного коллегами, в надежде тоже получить поддержку в ответ. Этот «ложный консенсус», обусловленный политическими соображениями, обходится очень дорого и может толкнуть компанию на скользкую дорожку. Внезапно вы можете обнаружить, что оказались втянуты в паутину корпоративных интриг и борьбы за власть.

Как сказал нам один венчурный инвестор, если чувствуете, что уже не можете безопасно критиковать позицию партнера, значит, пора выходить из этого партнерства. Этот принцип работает и далеко за пределами венчурного мира. Рэй Далио утверждает, что любая компания только выиграет, если станет «радикально открытой для новых идей» и «вместо радости от осознания своей правоты научится радоваться тому, что познала истину»[266]. По его словам, это самая ценная мысль, которой он только может поделиться. И многие венчурные инвесторы с ним бы согласились.

Таким образом, в основе методологии венчурных инвесторов лежит один простой принцип: ваш долг — возражать.

«Мне наплевать на вашу верность, когда вы считаете, что я прав, — сказал своим подчиненным Джон Монаш, знаменитый генерал времен Первой мировой войны. — Когда мне действительно нужна ваша верность, так это в ситуациях, когда, по-вашему, я неправ»[267]. Иными словами, ваш долг — не молчать, если вы не согласны с начальством. Чтобы не упустить проекты стоимостью в миллиарды долларов, ваша компания должна придерживаться принципа Монаша и сделать одним из своих ключевых правил обязанность открыто выражать мнения.

Этот принцип легко продекларировать, но сложно сделать нормой. Одних хороших намерений недостаточно.

6.3. Адвокат нужен даже дьяволу

«Я осмотрел все парки, все города прошел, но статуй комитетов не нашел» — такое высказывание приписывают знаменитому британскому писателю Г. К. Честертону. Венчурные инвесторы прекрасно знают про недостатки и предубеждения, свойственные группам. Они также понимают, что эти предубеждения особенно опасны в нестабильном мире. Им известно, что члены команды с подготовленным умом могут принять правильное решение, если создадут процесс, который позволит устранить слепые зоны. В нашем исследовании и в работе с венчурными инвесторами мы наблюдали много конкретных практик, которые они применяют. На следующем совещании у вас будет больше шансов принять верное решение, если вы возьмете на вооружение четыре механизма, которые мы подсмотрели у венчурных капиталистов.

Не увеличивайте размер команды

Если вы когда-нибудь придете на совещание команды венчурного фонда, то удивитесь, в насколько крошечной комнате оно проходит.

Инвесторы обсуждают сделки в небольших группах[268]. Во многих венчурных партнерствах всего три — пять человек, и, даже если учесть всех младших членов команды, группы все равно остаются небольшими и неформальными. Совещания организованы таким образом, чтобы на них присутствовали все, кто может принести ценность обсуждению, при этом все присутствующие обязательно должны внести свой вклад.

Инновационные компании понимают, что маленькие команды эффективнее больших, поскольку общение в маленьких группах происходит более быстро и четко, а уровень мотивации участников значительно выше. Примером может служить знаменитое «правило двух пицц», которое Amazon ввела для команд, работающих над новым продуктом или услугой. Название отражает идею о том, что команде, чтобы перекусить, должно хватить двух пицц, таким образом, в идеальной группе должно быть менее восьми человек. У членов маленькой команды высокий уровень ответственности, и они меньше склонны перекладывать вину на других. Многие компании, такие как Intuit, крупный разработчик финансового ПО, переняли у Amazon «правило двух пицц»[269]. А новое руководство компании Mattel ввело правило, которое запрещало группам из более десяти человек участвовать в совещаниях, где принимаются важные решения[270].

Эти принципы находят отклик у многих людей, которые принимают решения в организациях, а многочисленные исследования подтверждают их эффективность. В 1970-х исследователи Ричард Хэкмен и Нил Видмар обнаружили, что оптимальный размер группы для решения многих задач — четыре-пять человек[271]. Чем больше людей, которые работают над одной и той же задачей вместе, тем ниже их производительность. Когда вы будете в следующий раз планировать совещание для решения важных вопросов, зовите только тех, кому нужно на нем присутствовать. И еще раз убедитесь, что участников меньше десятка.

Младшие говорят первыми

Вы наверняка бывали на совещаниях, где босс высказывается первым, а затем спрашивает: «Что думаете?» Если руководитель уже сказал свое слово, команде сложно отстаивать противоположную позицию или приводить контрпримеры. Этим миром правят мнения HIPPO[272] — людей с самой высокой зарплатой, — но информация и мнения, которые есть у других, могут быть не менее ценными. Копирование поведения руководства — тактика, помогающая выжить, но в условиях неопределенности она вредна.

Венчурные инвесторы знают: если процесс организован правильно, то менее опытные члены команды тоже могут внести значительный вклад. Меритократия — вот главный принцип. Младшие члены инвестиционной команды часто проводят львиную долю исследований: общаются с клиентами, добывают информацию, анализируют рынок, готовят инвестиционный меморандум. Особенно в условиях неопределенности они часто обладают «мягкой» информацией, которую сложно перенести на бумагу. Правило «младшие говорят первыми» позволяет им поделиться своими выводами до того, как слово возьмут старшие партнеры. Строгое соблюдение этого правила формирует культуру, в которой от младших ожидают, что они выскажутся первыми.

Динамика в общении между младшими и старшими членами команды критически важна во многих ситуациях. В исследовании, о котором стоит знать широкой общественности, девять из десяти медсестер признавались, что им сложно заговорить с врачом, даже если они видят, что пациенту угрожает опасность[273]. Стоит предпочесть голос несогласия страху молчания.

В дни знаменитого Карибского кризиса президент Джон Кеннеди вывел этот принцип на новый уровень[274]. Он не только настаивал на том, чтобы на совещаниях все общались на равных без учета чинов и должностей, но и пропускал некоторые совещания, чтобы не смущать участников своим присутствием. Читая стенограммы горячих обсуждений из Овального кабинета по поводу советской угрозы, невольно задумываешься о том, не эти ли незначительные, но продуманные меры, целью которых было создание атмосферы открытой дискуссии, помогли избежать ядерного апокалипсиса[275]? Ограничение собственной власти может привести к более правильным решениям. Это важный урок для любого руководителя.

Назначьте адвоката дьявола

Чтобы гарантировать, что противоположная точка зрения будет услышана, многие венчурные партнерства назначают одного человека или даже небольшую группу на роль спорщиков. Термин «адвокат дьявола», несущий в том числе религиозные смыслы, действительно зародился в Римско-католической церкви: так называли человека, который выдвигал доводы против канонизации нового святого. Advocatus diaboli, представляющий дьявола, — официальная должность в администрации Ватикана. Этому человеку поручали искать аргументы против самых достойных кандидатов на причисление к лику святых. Адвокат дьявола играл важную роль в процессе канонизации, создавая баланс в принятии этого важного решения[276]. Венчурное мышление позаимствовало у церкви и термин, и сам метод.

Например, венчурная фирма a16z часто создает «красную команду», задача которой — выдвигать доводы против заключения сделки[277]. Похожим образом действует Уоррен Баффетт, когда обдумывает свои крупнейшие поглощения[278]. Он нанимает двух советников: один из них поддерживает инвестиции в проект, а другой — выступает против. Некоторые венчурные компании действуют с еще большим пылом, чем католическая церковь: они превращают в адвокатов дьявола всех членов инвестиционной команды, кроме одного, который лидирует сделку. Целая комната дьяволов! Одолеть их не так просто.

Еще одна организация, которая эффективно использует метод «адвоката дьявола», — это AMAN, управление военной разведки Израиля. После того как в 1973 году израильская разведка не сумела предсказать начало «Войны Судного дня», во время анализа ошибок возникла идея создать роль адвоката дьявола — так называемого «десятого человека». Его задача состоит в том, чтобы не соглашаться, поднимать «красные флаги» и указывать на недостатки в рассуждениях и решениях группы[279].

Важный концептуальный и практический момент — это разница между методами «адвоката дьявола» и так называемого «подлинного несогласия». Теория подлинного несогласия, которую Адам Грант популяризовал в книге «Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед»[280], гласит: среди нас всегда есть «дьяволы» и мы должны дать им свободно высказываться[281]. Задача руководителя — вызывать искренне несогласных на откровенный разговор. Такая идея действительно выглядит привлекательной, поскольку слова адвоката дьявола звучат менее убедительно, если люди отстаивают позицию, которая на самом деле им неблизка.

Как бы привлекательно ни звучали намерения «подлинного несогласия», сами намерения не имеют значения — важны механизмы. Если в компании сложилась такая атмосфера, в которой каждый сотрудник может свободно выражать свое мнение, руководителю не нужно «выращивать» инакомыслящих. Но если в вашей компании группы стремятся к консенсусу, то усилия, направленные на то, чтобы стимулировать подлинное несогласие, возможно, окажутся тщетными. В этом случае назначение адвоката дьявола снимает социальную стигму, связанную с выступлением против общепринятого мнения.

Кроме того, в сплоченных и очень продуктивных маленьких группах люди, как правило, придерживаются похожих взглядов, особенно если в группе они оказались по своей воле. В таком случае на подлинное несогласие надеяться не стоит. Вместо того чтобы стимулировать «подлинное несогласие», превратите в дьяволов всех. Как ясно показывает пример дискуссионных клубов, люди, которых заставили выбрать определенную позицию, вынуждены размышлять над вопросами, которыми они никогда не задавались. Попросите каждого члена группы найти причину не инвестировать в проект. Кроме того, следите за тем, чтобы роль дьявола люди играли по очереди: если «злодеем» постоянно оказывается один и тот же человек, механизм может сломаться — коллеги привыкнут к этому и начнут игнорировать любую критику с его стороны.

Просите обратную связь заранее

Во многих венчурных фирмах каждый член команды, прочитав инвестиционный меморандум, делится своим мнением о проекте — но до начала совещания. Важно еще и то, что мнения собираются независимо друг от друга: вы высказываетесь, не зная, что думают о проекте все остальные. Такой механизм позволяет дать отрицательный отзыв или высказать непопулярное мнение. Когда все мнения становятся общедоступными, часто оказывается, что члены команды во многом не согласны друг с другом. Признание всех разногласий делает дискуссию более свободной.

Все больше компаний используют такой механизм при найме сотрудников. По правилам Google все участники собеседований записывают свое мнение о каждом кандидате независимо друг от друга. Создать аналогичный процесс для принятия решений в других сферах, особенно в стратегических вопросах или вопросах финансирования крупных проектов, нелегко. Но этот процесс является неотъемлемой частью эффективной модели, кроме того, в эпоху подрывных изменений просто необходимо создать атмосферу, в которой приветствуются продуктивные дискуссии. Чтобы устранить предубеждения, в некоторых венчурных фирмах участники совещаний излагают свои соображения не только заранее, но и анонимно. Кроме того, перед началом дискуссии они еще не знают, какого мнения придерживается начальство.

На следующем совещании обратите внимание на то, как ведут себя люди. Если никто не возражает против решений и не говорит о важных проблемах, тогда, возможно, люди в вашей компании недостаточно мотивированы, чтобы поднимать сложные вопросы. Если сотрудники тратят больше времени на выяснение настроений собравшихся, чем на тщательный анализ информации о проекте, не ждите от них новых, креативных решений. Венчурные партнеры, которые придерживаются такого подхода, нередко не могут собрать следующий фонд, и их фирма прекращает свое существование. Молчание в комнате не знак согласия, а скорее знак надвигающейся катастрофы.

6.4. «Леккеры»: способность идти против течения

Венчурные инвесторы тратят много сил на поддержание культуры разногласий, но рано или поздно им все же необходимо прийти к финальному решению. Некоторые партнерства (особенно небольшие) действительно стремятся к тому, чтобы решение было принято единогласно, а другие требуют, чтобы проект одобрило хотя бы большинство. Может даже оказаться, что венчурные капиталисты в итоге отклонят нестандартные идеи, которые не получили одобрения группы.

Но мы ведь еще не рассказали про Леккера! Леккер — обезьянка-верветка из эксперимента профессора ван дер Вааль, о котором мы говорили в начале главы. Он мигрировал в группу, где обезьяны ели кукурузу другого цвета. Но пищевые предпочтения этой группы его совсем не интересовали: Леккер сразу пошел ко второму контейнеру и начал хрустеть кукурузой, к которой он привык. Эта кукуруза не была пропитана горьким соком алоэ, и поэтому Леккера ничего не беспокоило. Может, он просто боялся пробовать пищу, окрашенную в другой цвет? «Вовсе нет, — сказала нам ван дер Вааль. — Леккер попробовал кусочек розовой кукурузы, а затем вернулся к еде своего любимого цвета, проигнорировав выбор самки, которая доминировала в группе». Леккер был бунтарем, обезьяной-«новатором».

«Леккеры» были и в экспериментах с дымом в комнате, которые проводили Латанэ и Дарли. Это те самые 10% испытуемых, которые вставали и шли за помощью, несмотря на то что их окружали конформисты. А на Стэнфордском венчурном курсе каждый десятый студент явно выражал свое несогласие с группой.

«Леккеры».

Существуют и обезьяны, и люди, которые готовы не соглашаться, не повиноваться, придерживаться своей точки зрения и бунтовать. Вы их знаете. Возможно, вы и есть тот самый Леккер. Многие предприниматели, о которых мы пишем в этой книге, — «Леккеры». В традиционной среде от «Леккеров» много неприятностей. В современной организации «Леккеры» могут стать драйверами инноваций, или же их могут заставить замолчать и вовсе выгнать.

Один из принципов мышления венчурного инвестора заключается в том, что «Леккеров» нужно поощрять и давать им свободу. Мы называем это «леккеризм». Мы намеренно используем суффикс «-изм», так как надеемся внедрить принципы «леккеризма» в максимальное число компаний. Несмотря на то что венчурные капиталисты стремятся прийти к единому мнению, они также разработали три конкретных механизма, позволяющих поддерживать «леккеризм».

Дайте лидерам право «антивето»

Скорее всего, вы знаете, что такое право вето. У некоторых руководителей (обычно самых высокопоставленных) есть право отменить любое решение и остановить любой процесс. У президента США есть конституционное право, позволяющее накладывать вето на законы, принятые конгрессом. Пять стран имеют право заблокировать любое решение Совета безопасности ООН. Небольшие венчурные фонды тоже часто предоставляют подобное право вето своим партнерам. Это правило укрепляет доверие среди принимающих решения, особенно если все они обладают глубокими знаниями в одной и той же области. Такие партнерства часто требуют «полного согласия»: инвестиция одобряется, только если все участники активно поддерживают проект.

Давайте вернемся к истории Награджа Кашьяпа. Когда Кашьяп покинул Qualcomm Ventures, где он лидировал сделку по инвестиции в Zoom, он перешел в Microsoft и создал там венчурное подразделение M12. Единственное правило, на котором он настаивал в новой компании, было правило «антивето». Он поощрял команду идти наперекор его мнению и инвестировать в проекты, которые ему не нравились, а он, в свою очередь, оставлял за собой право вкладывать средства в проект даже в том случае, если все были против. Он сделал это, чтобы иметь возможность финансировать нестандартные стартапы: на это его вдохновили сделки с проектами типа Zoom. Одним из таких стартапов был Kahoot, платформа для обучения через игры. Многие эксперты отнеслись к ней скептически, и команда проголосовала против инвестиции в проект. Кашьяп все равно вложил в нее средства, а когда в 2021 году Kahoot вышла на фондовый рынок, это был большой успех: возврат на инвестиции от этой сделки превысил сумму всех инвестиций M12 в стартапы за тот год.

Удивительно, что Кашьяп создал процесс, который не позволял ему накладывать вето на решения об инвестициях. Однако он по-прежнему мог идти против своей команды и вкладывать средства даже в те проекты, которые никому не нравились. Он лишил себя традиционного права, которым обычно обладают большие начальники, чтобы дать возможность себе и своей команде периодически выступать в роли «Леккера».

Позвольте бунтарям принимать решение

«Я не верю в консенсус», — тихим голосом говорит Брайан Робертс, партнер знаменитой венчурной фирмы Venrock, которая существует с 1969 года. Мы беседуем с ним за чашкой старого тайваньского чая в кабинете Ильи в Стэнфорде. Брайан делает еще один глоток, после чего рассказывает нам о том, как фонд упустил хороший проект, потому что старшему партнеру не понравилось название стартапа, а партнер, который принес сделку, не стал возражать. «Это все равно что выбирать спортивную команду по ее эмблеме!» — смеется он. Этим стартапом был Yahoo.

Робертс создал в Venrock процесс, не позволявший привлекательным проектам, которые не получили единодушного одобрения, утечь сквозь пальцы. Его суть заключается в следующем: восемь партнеров Venrock активно обсуждают каждую сделку, а затем партнер, который принес проект, принимает решение единолично. «Наши инвесторы постоянно спрашивают: как работает ваш инвестиционный комитет? А у нас его нет. Нет никаких голосований». При этом Venrock позволяет каждому партнеру инвестировать, даже если все остальные против этого. Другие партнеры в процессе обсуждения позволяют взглянуть на сделку с другой стороны, задают вопросы или играют роль адвоката дьявола, но решение остается за одним партнером. Николя Соваж, президент TDK Ventures, создал очень похожий процесс, посетив занятия Ильи, посвященные корпоративному венчурному инвестированию. «Нельзя рассчитывать на то, что все всегда договорятся, — сказал он нам. — Кроме того, мы имеем дело не со средними результатами, а с экстремальными. По-настоящему инновационные идеи и компании почти всегда нестандартные. Чтобы не упустить их, никто из нас — в том числе я — не имеет право налагать вето на решения наших директоров по инвестициям».

Представьте себе, что все партнеры в вашей венчурной фирме вам говорят: «Бритвы — это невероятно скучный бизнес!» — или: «Рынок товаров по подписке — это тупик». Несмотря на подобные обескураживающие заявления, один партнер Venrock все равно вложил средства в маленький стартап под названием Dollar Shave Club[282]. Многие венчурные инвесторы отказались финансировать эту компанию, и Робертс уверен, что его фирма тоже не поддержала бы Dollar Shave Club, если бы не ее нестандартный процесс принятия решений. Эта сделка оказалась выигрышной: в 2016 году корпорация Unilever приобрела Dollar Shave Club за $1 миллиард.

В венчурном мире много историй о людях с уникальной способностью видеть то, чего не видят другие. Программа PowerPoint, которую теперь используют все, возможно, не существовала бы, если бы не прозорливость Дика Крамлича, который тогда был партнером в NEA[283]. Несмотря на невероятно негативную реакцию других партнеров, он вложил собственные деньги в стартап, который разрабатывал эту программу. Затем компанию приобрела Microsoft, и программа стала фундаментом для продукта PowerPoint, которым мы пользуемся сейчас.

Профессор Энди Ву изучал случаи, похожие на историю Крамлича, когда венчурные капиталисты вкладывают в проект собственные деньги после того, как сделку отвергли их партнеры[284]. Ву обнаружил партнеров, которые делали подобные самостоятельные ангельские инвестиции, более чем в 500 венчурных фирмах. Хотя партнеры вкладывают средства в стартапы на более ранних стадиях с менее образованными, менее опытными и молодыми командами основателей, эти инвестиции обеспечивают такую же доходность, как и те венчурные фирмы, в которых работают эти партнеры.

Чтобы использовать «леккеризм» на благо, многие венчурные фирмы дают партнерам право вкладывать средства даже в тех случаях, когда все остальные против. Благодаря этому они не упускают такие революционные проекты, как Zoom, Dollar Shave Club и PowerPoint. Что, если вы сделаете то же самое в своей компании и в своей команде? Подумайте о том, чтобы дать людям в вашей компании право самим принимать решения, пусть даже самые незначительные. Мы уверены, что в вашей компании тоже есть «Леккеры», но у них нет шансов проявить свои нестандартные инстинкты. Дайте им свободу и ресурсы, чтобы действовать.

Власть меньшинства

В Founders Fund партнер может инвестировать небольшими чеками в проекты на самых ранних стадиях — и, следовательно, в более рискованные, — если ему удалось убедить еще хотя бы одного партнера из семи[285]. По мере увеличения размера инвестиции растет и количество партнеров, чье согласие необходимо. Но единогласного решения никогда не требуется; крупный проект получит зеленый свет, даже если двое из семи партнеров против. В a16z у каждого партнера есть отдельный бюджет. Инвестиционный комитет обсуждает проекты, но каждый партнер сам решает, будет ли вкладывать средства в тот или иной проект. Если общая сумма инвестиций превышает его персональный бюджет, тогда он должен убедить других партнеров в том, что им тоже стоит профинансировать этот стартап.

Как создать подобный механизм в вашей компании? Когда в следующий раз группа руководителей начнет отстаивать необычную идею, не затыкайте им рот. Дайте им небольшой бюджет на создание прототипа или проверку гипотез. В неизведанных краях даже меньшинство может стать первооткрывателями новых континентов.

* * *

Впрочем, с «леккеризмом» неразрывно связана одна опасность. Представьте себе, что один партнер преодолел возражения коллег и настоял на том, чтобы заключить сделку. Если в результате компания потерпит убытки, то возникнет искушение обвинить во всем этого партнера и сказать: «Я так и знал». Некоторые партнерства борются с этим явлением, требуя дальнейшего согласия от всех участников[286]. Как заметил один инвестор: «Правило такое: говори сразу или умолкни навеки». Когда венчурные инвесторы изучают новую идею, они поощряют своих «Леккеров», но после того, как средства вложены, включается режим трех мушкетеров — «один за всех и все за одного». Партнеры получают прибыль вместе и терпят убытки вместе. Если все проекты одного партнера оказываются пустышками, страдает все партнерство. Если один партнер инвестирует в такие проекты, как Google или Facebook♦, все партнеры получают огромную прибыль. Вам нужны подрывные идеи? Тогда меняйте традиционный процесс принятия решений и позвольте бунтарям перетасовать вашу колоду.

6.5. Опасность единогласно заблуждаться

Amazon — пример компании, которая воплощает многие из наших тактических советов по принятию лучших решений. После собеседования по телефону и личной встречи с кандидатом нанимающий менеджер и еще пара человек (совет «не увеличивайте размер команды») встречаются, чтобы принять решение о найме. Как и многие компании Кремниевой долины, Amazon поняла, что собеседования должны проводить всего несколько человек, так как избыток участников снижает эффективность. Затем те, кто проводил собеседование, передают свои комментарии и рекомендации по кандидату, не обсуждая их друг с другом (совет «просите обратную связь заранее»). Только после этого команда по найму собирается на совещание. Один довольно высокопоставленный, обладающий опытом проведения собеседований и не входящий в эту команду человек играет уникальную роль «эксперта по стандартам» (bar raiser). У него лишь одна задача — убедиться в том, что кандидат лучше по крайней мере половины сотрудников Amazon с похожим профилем. В отличие от нанимающего менеджера, который обычно хочет взять кандидата на работу как можно быстрее (ведь работы всегда больше, чем сотрудников), «эксперт по стандартам» — независимый участник процесса. Фактор времени для него не так важен, поэтому он добавляет в дискуссию дозу здорового скептицизма (совет «назначайте адвоката дьявола»). Прочитав комментарии друг друга, члены группы начинают обсуждение, и все участники не забывают про шестнадцать принципов лидерства Amazon, один из которых гласит: «Лидеры не должны жертвовать своими принципами ради социальной сплоченности». От каждого участника дискуссии ожидается, что он выскажет свои сомнения и тревоги. Как и венчурные инвесторы, участники этой дискуссии обсуждают разные точки зрения, а не пытаются замалчивать разногласия.

После того как группа ознакомится со всеми комментариями и выслушает все мнения, нанимающий менеджер и «эксперт по стандартам» принимают решение. Чтобы кандидат получил предложение, они оба должны проголосовать за его кандидатуру. Как только решение о найме принимается, ситуация меняется: каждый полностью берет ответственность за решение и никто не жалуется на результат. Именно поэтому этот лидерский принцип «Не соглашайся, но следуй принятому решению» так похож на принцип «трех мушкетеров» в венчурных партнерствах. Этот тщательно продуманный и детализированный механизм является одной из ключевых составляющих успешной рекрутинговой системы в Amazon.

Применяя такой подход к принятию повседневных решений, вы сможете существенно повлиять на вашу компанию. Давайте рассмотрим, как мы выбрали название для этой книги[287]. Название и даже подзаголовок книги могут сильно повлиять на ее привлекательность для читателей. Мы спорили друг с другом, обращались за советами к нашему редактору, издателю, агенту, друзьям и специалистам по маркетингу. Мы намеренно создали процесс, который позволил бы нам избежать группового мышления. Например, чисто психологически нам обоим казалось, что безопаснее послушать совет нашего замечательного редактора Лидии Яди[288]. Она настоящий эксперт по таким вопросам. Но мы сразу поняли, что это ловушка, и поэтому договорились о том, что каждый из нас придумает собственные варианты независимо друг от друга (пользоваться ChatGPT было разрешено). Мы затем поделились друг с другом нашими лучшими вариантами, и в результате у нас появился большой список пар «название — подзаголовок». Следующим этапом было бы логично обсудить варианты и вместе выбрать победителя. Но мышление венчурного инвестора говорило нам, что это ошибка. Именно поэтому мы решили, что каждый выберет из этого списка вариант, который нравится ему больше всего. Только после этого мы обсудили наши предпочтения. Мы согласились, что будем открыто критиковать варианты и не обращать внимания на то, кто именно предложил идею. Мы попросили наших друзей стать адвокатами дьявола. Мы сказали им: «Не говорите нам, что вам нравится; скажите, какой вариант вам очень не нравится и почему, или предложите свой вариант».

Наконец, после оживленной дискуссии — жаркой, но спокойной — у нас осталось пять вариантов. У каждого из нас был один любимый. Вместо того чтобы голосовать самим, мы обратились за помощью к группе студентов Стэнфорда, которые недавно прослушали курс Ильи по венчурному инвестированию. Можете считать этот этап еще одной ступенью детального анализа, такой как проверка рекомендаций у кандидата на вакансию. Прошло три дня, мы получили сто анонимных ответов, и в результате у нас появилось два варианта-лидера. Остальные три варианта (которые нам нравились) в сумме набрали менее 10% голосов. Вот это сюрприз! Мы представили два варианта-финалиста руководителям Стэнфордской программы обучения руководителей и в результате получили вариант-победитель. Наконец мы внесли незначительные корректировки в победивший подзаголовок, который придумал основатель издательства Portfolio (спасибо, Адриан!). Этот тщательно разработанный, многоэтапный процесс помог нам получить название и подзаголовок, которые вы видите на обложке. Только тогда мы единогласно приняли этот вариант и подтвердили наш выбор.

Венчурные инвесторы обсуждают проект, спорят, не соглашаются, ищут новые доказательства и, наконец, одобряют или отвергают идею. Будущее каждого отдельного решения туманно. Когда мы писали эти строки, то понятия не имели, попадет ли наша книга в список бестселлеров Amazon, но мы, по крайней мере, знали, что в ходе творческого процесса попытались разобраться с частью наших предубеждений. «Иногда мне хочется, чтобы мы как можно глубже изучали поведение обезьян, чтобы лучше понимать себя и свои предрассудки», — вздыхает профессор ван дер Вааль.

Мы полностью с ней согласны!

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Присуще ли культуре вашей компании достигать консенсуса любой ценой или она дает сотрудникам автономию, позволяя им принимать рискованные решения?

• Организованы ли ваши совещания так, чтобы стимулировать дискуссию? Могут ли их участники открыто заявлять о своем несогласии?

• Поддерживает ли ваша компания бунтарей-новаторов («Леккеров») или подавляет их?

Глава 7. Увеличить ставку или выйти из игры. Почему следует закрывать проекты быстрее и чаще

7.1. Венчурное казино: сбросить карты, принять ставку или поднять ее?

Место нашей встречи оказалось между еврейским, японским, итальянским и греческим кладбищами. Кажется, это не лучшее место для того, чтобы испытывать удачу. «Что за кошмарная дыра! — сердится Алекс, когда старый красный шевроле с разбитым задним окном подрезает их с Ильей, едва не поцарапав машину. — Я думал, что в Калифорнии вообще не разрешено играть в покер».

Мы едем в казино Lucky Chances, и у каждого из нас в кармане лежит пятьдесят долларов. Мы рассчитываем проиграть все наши деньги Ричарду Харрочу, опытному игроку в покер, который пригласил нас поужинать, научиться парочке покерных трюков и поболтать о венчурных инвестициях. Но потратим мы эти деньги с умом: мы знаем, что венчурные инвесторы чувствуют себя как дома в Lucky Chances и вообще в любом казино.

«Венчурный капитал — это как покер с высоким уровнем риска», — заявил как-то Майкл Мориц, легендарный партнер Sequoia Capital[289]. Ричард с ним согласен. Он — управляющий партнер VantagePoint Capital Partners, венчурной фирмы, расположенной неподалеку от Сан-Франциско. Кроме того, он один из авторов бестселлера «Покер для чайников», отыгравший более ста турниров Мировой серии покера. «Опыт игры в покер помогает, когда речь идет о принятии инвестиционных решений или на переговорах по M&A-сделкам, — говорит Харроч, доставая из мешочка фишки. — В обеих сферах вам нужно принимать оптимальные решения, основываясь на неполной информации».

Джон фон Нейман, американский гений венгерского происхождения, довольно рано увлекся покером. Он был ключевой фигурой в развитии современных компьютеров и в «Манхэттенском проекте». Помимо этого, он искал игровые модели, которые подходили бы для описания процесса принятия решений в экономике. Модель игры в рулетку и шахматы его не устроили. Рулетка — азартная игра в чистом виде: здесь не требуется никакого мастерства, для победы нужна только удача. На противоположном конце спектра «удача — мастерство» находятся шахматы и го: это игры, в которых результат зависит только от мастерства, поскольку оба игрока в любой момент игры обладают одинаковой и полной информацией[290]. Вот почему чемпионаты по шахматам не проводятся в казино Лас-Вегаса, а чемпионаты по игре в рулетку — где-либо за его пределами.

«Реальная жизнь не такая, — однажды пожаловался фон Нейман, и, изучив механику игры в покер, он нашел ее более перспективной и пришел к следующему выводу: — Эта игра — идеальная модель, описывающая процесс принятия решений»[291]. Навыки игры в покер не улучшили его финансового положения, но знание законов этой игры позволило ему в 1944 году стать соавтором книги «Теория игр и экономическое поведение»[292], [293]. Тем самым он заложил фундамент знаменитой теории игр в том виде, в котором мы сейчас ее знаем и применяем для решения самых разных задач — от продажи шедевров искусства на аукционе Christie’s до моделирования стратегий ядерной войны.

На первый взгляд покер может показаться простой игрой, но это впечатление обманчиво. В самой популярной разновидности покера под названием «техасский холдем» задача каждого игрока — составить самую сильную комбинацию из пяти карт, имея всего семь доступных: две из них находятся на руках у игрока, и о них знает только он сам, пять «общих» лежат на столе и доступны всем игрокам. Каждая комбинация имеет разную ценность, которая определяется силой карт и их взаимосвязями. Побеждает тот, у кого оказывается лучшая комбинация карт, он и забирает банк — общую сумму всех ставок. Игра выглядит простой, но процесс ставок и раскрытия информации игрокам делают покер увлекательной игрой со своими нюансами.

В начале раунда игры в «техасский холдем» каждый игрок получает две карты[294]. Сначала все проверяют свои карты, не показывая их другим игрокам. Как только один из участников игры делает ставку, вам нужно принять решение, какое из действий вы хотите осуществить — «фолд» (выйти из игры в этом раунде), «колл» (принять ставку первого игрока) или «рейз» (поднять ставку). Ваш выбор на этом этапе игры отчасти зависит от карт, которые у вас на руках: некоторые из них лучше других, потому что позволяют с большей вероятностью собрать более сильные комбинации на последующих этапах игры. Ваше решение также может зависеть от действий других игроков. Вы не видите их карты, но можете наблюдать, какую стратегию они выбирают.

После того как все ставки в первом раунде сделаны, на стол выкладывают три общие карты. Игроки теперь имеют гораздо больше информации о возможных комбинациях, которые им доступны[295]. Им предстоит принять новое решение: сбросить карты, принять ставку или повысить ее. Затем открывается еще одна общая карта. Учитывая новую информацию, игроки должны снова выбрать между тремя стратегиями. Наконец, на стол выкладывают последнюю общую карту, и игроки снова принимают решение. Они до самого конца не уверены в своих шансах на победу. В финале игры все игроки раскрывают свои карты, и самая сильная комбинация побеждает.

Покер — игра, для которой нужен не только навык, но и удача. Игроки, обладающие неполной информацией, должны решить, сбросить ли им карты, уравнять ставку или поднять ее. Они должны просчитывать свои шансы на победу, распознавать невербальные сигналы от других игроков и быстро реагировать на меняющуюся ситуацию.

За последнее время было написано много книг, посвященных удивительной связи покера с психологией, бизнесом и политикой[296]. Но венчурные капиталисты используют стратегии игры в покер уже давно. Можно даже сказать, что игроки в покер одними из первых развили в себе мышление венчурного инвестора.

7.2. Раунд за раундом

Как же покер связан с венчурным мышлением?

До сих пор мы рассуждали о том, как венчурные инвесторы ищут и оценивают идеи, выявляют риски и решают, стоит ли инвестировать в проект. Затем начинается настоящая игра. Первые ставки обычно относительно небольшие: на ранних этапах венчурные инвесторы имеют дело с высочайшим уровнем неопределенности — объем доступной информации о стартапе сильно ограничен, совсем как у игрока, у которого есть только две карты. На языке VC эта стадия называется «посевным раундом» и раундом серии А. На этих этапах стартап получает довольно небольшие суммы, по крайней мере по сравнению с объемами самих венчурных фондов. Кроме того, венчурные капиталисты знают: если дела стартапа пойдут хорошо, ему понадобится еще больше средств, то есть более крупная ставка. Лучшие игроки в покер сбрасывают не менее чем в 75% партий[297]. Венчурные инвесторы тоже часто «бросают карты», если новости о проекте, в который они инвестировали, не внушают оптимизма.

Проходит время. На столе появляются три карты. В венчурном мире это время, когда первые клиенты стартапа начинают использовать продукт, появляются первые финансовые результаты, технология дорабатывается, а у команды стартапа получается или же не получается привлечь в проект нужных специалистов. Что теперь — сбросить карты, принять ставку или поднять ее?

Если вы все еще в игре, то вас — и игроков в покер, и венчурных инвесторов — ждет еще один раунд. На стол выкладывают еще одну карту. Возможно, при выходе стартапа на рынок новой страны возникли проблемы; компания наняла первого профессионального СEO; запущены новые сервисы, но они выросли не так сильно, как ожидалось; регуляторы решили изучить, насколько деятельность стартапа законна, а конкуренты выпустили похожие продукты. Бросить карты, принять ставку или поднять ее теперь?

Традиционные компании редко следуют принципам игроков в покер. Прежде чем принять какое-либо решение, они обычно ждут, пока на столе окажутся все карты. Действительно, чем больше информации о рынке и клиентах, тем ниже уровень риска. Но такая стратегия чревата опасностью упустить момент. Когда на кону стоят инновации, такие компании могут даже не пригласить за игровой стол. Игра просто пойдет без них, потому что другие знают, что они так и не сделают ставку.

В одной такой венчурной игре Sequoia Capital разыграла свои карты так удачно, что стала одним из главных победителей в результате IPO Airbnb. Давно существовавшие отельные сети слишком поздно почувствовали опасность и попытались предложить альтернативные услуги только через много лет после того, как Airbnb стал главной платформой на рынке краткосрочной аренды жилья[298]. Главную роль в этом сыграло решение, принятое фондом на раннем этапе. Более 10 лет Sequoia наращивала свою долю в Airbnb, и в итоге доля фонда в компании оценивалась в $10 миллиардов. Словно опытный игрок в покер, Sequoia принимала решения последовательно, по мере поступления новой информации. Благодаря сделанной ставке фонд стал участником одной из лучших сделок в истории венчурного рынка[299]. Блефовать им вообще не пришлось. Что же стояло за столь блестящей победой?

Дерево вырастает из семени. Когда основатели Airbnb Брайан Чески и Джо Геббиа впервые встретились с представителями Sequoia в 2009 году, их первый сайт airbedandbreakfast.com на тот момент работал меньше года[300]. Как вы, возможно, помните, основатели стартапа, получив отказ многих инвесторов, продавали хлопья фанатам Барака Обамы и Джона Маккейна на съездах Демократической и Республиканской партий США по $40 за коробку. Заработанных $30 тысяч им хватило на то, чтобы выжить. Представьте себе, какое облегчение испытали Чески и Геббиа, когда получили $600 тысяч посевных инвестиций от Sequoia Capital. Оценка компании в то время составляла около $2,5 миллиона[301].

В 2010 году проект, который сначала просто помогал снять комнату в квартире, стал платформой по сдаче в аренду летних домиков, катеров, замков и даже частных островов[302]. «У нас больше городов присутствия, чем у Starbucks!» — с гордостью заявлял Чески. Основатели уже были готовы запустить собственное приложение для iPhone, но пришло время снова поднимать деньги. Для обозначения раундов финансирования в венчурной индустрии используют буквы алфавита. Airbnb теперь была готова начать с первой буквы.

Раунд серии A. Несколько карт выложены на стол: Airbnb уже работает в 8000 городах, а к ноябрю 2010 года пользователи забронировали жилье на 700 тысяч ночей. Рид Хоффман из Greylock Partners встретился с основателями и сделал ставку. Хоффман оценил компанию в $67 миллионов (а ведь годом ранее ее оценка составляла лишь $2,5 миллиона). Sequoia Capital должна была принять ответное решение. Сбросить карты, принять ставку или поднять ее? Sequoia решила повысить ставки и вложила в проект еще $1,9 миллиона.

Раунд серии B. В июле 2011 года Airbnb объявила о десятимиллионном бронировании через сервис. Росло и число жалоб на гостей: дом одного из хозяев был полностью разгромлен. Компания привлекла внимание регуляторов. Не все выложенные на стол карты оказались хорошими для инвесторов. И все же оценка компании достигла $1 миллиарда. Еще одна венчурная фирма, a16z, решила, что не хочет упустить этот «шанс на миллион», и возглавила новый раунд финансирования.

Раунд серии C. В феврале 2013 года многие в Кремниевой долине были потрясены, когда Founders Fund повысил ставки, вложив в Airbnb $150 миллионов и оценив компанию в $2,5 миллиарда[303]. Сумма была настолько большой, что фонду пришлось обратиться к собственным инвесторам за разрешением сделать столь крупную ставку. Sequoia тоже приняла участие в этом раунде финансирования.

Раунд серии D. Airbnb все еще не прибыльна, но на столе уже достаточно карт, чтобы инвесторы смогли понять, что у них на руках флеш-рояль. Sequoia и другие снова повышают ставки! В апреле 2014 года оценка Airbnb достигает астрономических $10 миллиардов.

В венчурной игре может быть больше раундов, чем в покере. Airbnb продолжает поднимать деньги в раундах серий E, F и G. 10 декабря 2020 года Airbnb выходит на Nasdaq с оценкой почти $40 миллиардов. Вскоре оценка взлетает еще выше, пробивая отметку в $100 миллиардов. Кто мог предположить, что полмиллиона долларов, изначально вложенных Sequoia, приведут к такой огромной прибыли? Ответ вы знаете.

Основатели и их венчурные инвесторы провели несколько раундов финансирования, собрали миллиарды долларов и ждали более одиннадцати лет, пока компания не вышла на IPO. Новые инвестиционные проекты могут ненасытно сжигать деньги, даже самые успешные из них снова и снова возвращаются к инвесторам за дополнительным финансированием. Если дела у компании идут хорошо, она будет не только поднимать раунд за раундом — каждый последующий будет значительно больше предыдущего. В среднем компания-«единорог» поднимает более пяти раундов финансирования[304]. Uber подняла не менее 15 раундов с 2009 года, пока не вышла на IPO в 2019-м. С момента основания Facebook♦ в 2004 году до его выхода на IPO в 2012-м компания привлекла не менее двадцати раундов финансирования.

Если бы венчурные инвесторы раздавали такие значительные инвестиции разом, а не постепенно, за несколько раундов, гарантируем, что они быстро бы разорились. К сожалению, многие традиционные компании игнорируют метод мышления венчурных инвесторов и совершают именно эту ошибку: они сразу заходят в крупные инвестиционные проекты, когда о тех еще мало что известно. Или, что еще хуже, они ждут, когда на столе окажутся все карты, но тогда будет уже поздно.

На рисунке 10 представлены возможные сценарии жизни стартапа. Только один путь приводит к успеху, остальные — к провалу или посредственному результату для основателей и инвесторов. Такие схемы называются «дерево решений», где каждая стрелка представляет собой ветвь. Вы начинаете свой путь в левой части и надеетесь когда-нибудь дойти до правой (выход на IPO или слияние/поглощение). Некоторые деревья так и остаются маленькими, другие же становятся огромными.

Рис. 10. Раунды финансирования нужны, чтобы предприниматели получили достаточно финансирования для достижения очередной цели, а венчурные инвесторы — возможность повысить ставки или выйти из игры

На поздних стадиях стартапы становятся менее рискованными проектами, как и в покере, риск снижается, когда раскрыты уже почти все карты. Тем не менее шанс проиграть все еще остается — либо из-за того, что появятся новые карты, либо из-за карт, которые есть у других игроков. Иногда проиграть можно вообще в один миг.

Когда-то Jawbone был одним из самых модных стартапов, разрабатывающих браслеты для измерения пульса и количества пройденных шагов. Компанию поддержали те же крупные венчурные фирмы, что и Airbnb, — Sequoia Capital и a16z, но в 2017 году после пятнадцати раундов финансирования стартап, собравший почти $1 миллиард, обанкротился.

Иногда самая последняя карта переворачивает ход игры и разочаровывает игроков. В 2006 году группа венчурных инвесторов на ранней стадии поддержала калифорнийскую компанию под названием Solyndra, она разрабатывала солнечные панели. Инвесторы тогда предполагали, что ждать им придется долго. Solyndra подняла много раундов финансирования, в ходе которых ее оценка росла. Летом 2010 года компания попыталась выйти на IPO с оценкой более $1 миллиарда. IPO с треском провалилось, и через год Solyndra подала на банкротство. Ситуация кардинально изменилась, и инвесторы потеряли все свои вложения.

Аналогия с покером помогает понять, почему венчурные инвесторы мыслят раундами. Возможно, в мышеловке и не бывает бесплатного сыра, но, прежде чем засунуть в нее нос, можно подойти к ней, осторожно принюхиваясь. Первая инвестиция всего лишь начало долгой партии. Можно рассматривать ее как плату за участие в игре. Изначально Sequoia вложила в Airbnb всего полмиллиона долларов, и эта сумма была лишь малой частью от $240 миллионов, которые фонд инвестировал в проект в итоге. Умные инвесторы начинают с посадки «семени» (отсюда и название первого «посевного» раунда — seed round) и постепенно выращивают из него стартап, инвестируя в него все больше и больше денег. По мере того как информации о стартапе становится больше, инвесторы анализируют ее и принимают решение, нужно ли ставить дальше, повышать ли ставку или сбросить карты. На каждом раунде они могут остаться в игре или выйти из нее. Они оставляют за собой свободу выбора. Предлагаем и вам присмотреться к такой стратегии.

7.3. Цена гибкости

Если концепция раундов кажется вам неестественной, вы не одиноки. В ходе наших семинаров самые умные и опытные руководители поначалу не могут свыкнуться с таким подходом. Наше привычное мышление не настроено мыслить этапами или представлять себе будущее как ряд последовательных шагов, когда решение нужно принимать в рамках одного этапа, но при этом держать в поле зрения общую картину.

Мы инстинктивно стремимся принять необратимое решение и избавиться от проблемы раз и навсегда, чтобы устранить когнитивный диссонанс и найти зону комфорта. Интуитивно нам кажется правильным продолжать поддерживать проект, в который мы уже вложились, даже если новая информация подсказывает противоположное решение. Если вы с самого начала вложили средства в стартап, то решение и дальше поддерживать его команду кажется правильным, даже если она действует менее эффективно, чем ожидалось. Но в покере, как и в венчурном инвестировании, разумная стратегия является ровно противоположной. Чтобы выигрывать на длинной дистанции, стоит проявлять гибкость и готовность менять свое мнение каждый раз, когда вы получаете новую информацию. Вы должны быть готовы как повысить ставку, так и совсем выйти из игры. В этом и заключается мышление венчурного инвестора.

Начните с эксперимента. У первой итерации продукта будет очень ограниченный функционал, объем будет небольшим, а расходы зачастую чудовищно высокими. «Если вам не стыдно за первую версию вашего продукта, значит, вы выпустили его слишком поздно», — говорит Рид Хоффман из Greylock и основатель LinkedIn[305]. Такой запуск продукта с минимальной функциональностью часто называют «минимально жизнеспособный продукт» (MVP — minimum viable product). Возможно, вам больше придется по душе термин «минимально привлекательный продукт» (MLP — minimum lovable product), который изобрела Amazon[306]. Крупные компании используют подход MLP, так как понимают, что они не могут разочаровать клиентов или просто закрыться. Их ставки очень высоки, так как они рискуют потерять доверие уже существующих клиентов, и поэтому важно с самого начала сделать продукт «привлекательным». Лучше отложить запуск, чем разочаровать пользователей. Когда становится очевидно, что MVP или MLP работает и находит отклик у пользователей, можно добавлять в него новые функции. Протестируйте его. Увеличьте партию. Снова протестируйте. Добавьте новые регионы или страны. Еще раз протестируйте. На каждом этапе проект либо получает следующий транш капитала и ресурсов, либо закрывается. Такой подход позволяет минимизировать риски, как это делают венчурные инвесторы. Теперь нет необходимости тратить время и силы на сомнительные бизнес-идеи.

Умные венчурные инвесторы ценят гибкость выше приверженности выбранному пути. В большинстве бизнес-школ этому просто не учат. Традиционные финансовые концепции предлагают принимать решения об инвестировании по принципу «инвестируй раз и навсегда», подчеркивая приверженность выбранному курсу. Просто подумайте о прогнозах движения денежных средств на множество лет вперед, дополненных такими метриками, как чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности и рентабельность инвестиций. Такие общепринятые методы предполагают, что компания продолжает поддерживать выбранный проект, независимо от новой информации, которая может появляться по ходу дела. В учебных программах современных бизнес-школ нет занятий, на которых бы учили быть гибкими. Курсы, которые проходят руководители, лишь укрепляют этот традиционный подход к приверженности выбранному курсу.

Впрочем, концепция гибкости, на самом деле, хорошо изучена в области финансов и экономики. Существует научный термин для обозначения гибкости — «реальный опцион». «Опцион» означает, что у принимающего решение есть право, но не обязанность совершить некое действие в будущем, а «реальный» означает, что этот опцион применяется к действительно существующим проектам и бизнесам, а не просто к ценным бумагам[307]. Для мышления венчурного инвестора наличие «реальной опциональности» — это вопрос жизни и смерти. Чтобы добиться успеха, критически важно как закрывать неуспешные проекты, так и продолжать поддерживать успешные.

Вспомните, как a16z на раннем этапе вложила $250 тысяч в Instagram♦, когда тот еще назывался Burbn[308]. Впрочем, когда компания поднимала следующий раунд, a16z решили не инвестировать — в том числе потому, что уже вложились в конкурента под названием Picplz. 300-кратная доходность, которую фонд получил от своей небольшой инвестиции, вызвала бы зависть у многих, но для a16z это была упущенная возможность заработать еще больше. Если вы не повышаете ставку, вы все равно можете победить, но выигрыш рискует оказаться не таким значительным. Нельзя оставаться в игре, действуя слишком осторожно. «Если вы все время сбрасываете карты, то долго не протянете», — сказал нам Ричард Харроч, имея в виду и покер, и венчурные инвестиции.

В некоторых сферах концепция «реальных опционов» используется довольно успешно. Мы часто удивляем руководителей, которые участвуют в наших семинарах, когда указываем, что в фармацевтической индустрии каждая инвестиция в лекарственные препараты на ранних этапах имеет отрицательную чистую приведенную стоимость. Большинство потенциальных лекарственных препаратов терпят крах на разных этапах разработки[309]. Они могут не пройти проверку на безопасность или тест на эффективность, кроме того, может оказаться, что препарат обладает сильным побочным эффектом или просто менее эффективен, чем уже существующие аналоги.

Если бы фармацевтические компании применяли по отношению к новым разработкам подход «инвестируй раз и навсегда», долго они бы не просуществовали. Именно поэтому на каждом этапе компания оставляет за собой право либо дальше инвестировать в конкретный препарат, либо закрыть проект. Для фармацевтической компании оптимальная стратегия заключается в том, чтобы никогда не брать на себя обязательства разрабатывать препарат во что бы то ни стало. Закрывая проект, компания может перераспределить свои ценные ресурсы — ученых, оборудование, деньги — на другие, более перспективные проекты или на те, ценность которых еще предстоит подтвердить.

Горнодобывающая индустрия — еще одна сфера, в которой реальные опционы критически важны для выживания. Возьмем, к примеру, добычу железной руды[310]. Прибыльность в данном случае зависит от рыночной цены железной руды: если цена падает, шахты становятся убыточными — как, например, произошло в 2014 году, и многие шахты были законсервированы. Однако владельцы шахт постоянно следят за мировыми ценами. Австралийская шахта Roper Bar, которая закрылась в 2014 году, снова открылась в 2017-м, когда цены на металлы восстановились. Если не учитывать реальные опционы, то большинство шахт вообще не были бы построены, потому что при стратегии полной приверженности их ожидаемая прибыльность оказалась бы отрицательной.

Или посмотрите на то, как функционирует Голливуд[311]. Популярность любого фильма в первые же выходные проката во многом зависит от удачи, поэтому успешные киностудии учитывают «реальные опционы» практически при каждом решении. Например, они приберегают большую часть своего бюджета, выделенного на маркетинг, чтобы в случае необходимости потратить ее после первых выходных в прокате. Если первые сборы нового фильма ниже ожидаемых, то бюджет на маркетинг может быть срезан — даже до нуля. Другая стратегия реальных опционов — это ограниченный релиз фильма. Например, фильм «Моя большая греческая свадьба» в 2002 году был показан всего в 100 кинотеатрах, а когда картина завоевала популярность, руководители студии постепенно увеличили масштабы дистрибуции и бюджет на рекламу[312]. В конце концов малобюджетный ($5 миллионов) фильм вышел на тысячах экранов и только в США собрал $240 миллионов кассовых сборов.

У всех, кто принимает такие решения, от профессиональных игроков в покер до венчурных инвесторов и больших начальников из Голливуда, есть общая черта: они понимают, что реакция на новые вводные критически важна для выживания. Если вы не настроите в своей компании механизмы, обеспечивающие ее гибкость, то вряд ли сможете построить бизнес стоимостью миллиард долларов. Не делайте ставку на свои действия; ставьте на возможность отложить, инвестируя небольшими суммами. Вы всегда сможете в дальнейшем увеличить объем инвестиций. Человеку с традиционным мышлением сложно разделить одно большое решение на много маленьких, но именно так поступают те, кто руководствуется принципами венчурного мышления. Собираетесь написать книгу? Начните с тестовой главы или поста в блоге. Обратная связь читателей подскажем вам, какой следующий шаг нужно сделать. Мечтаете о глобальной экспансии? Разделите процесс на несколько шагов, оставляя себе пространство для маневра по мере продвижения. Конечно, говорить о таком гибком подходе проще, чем реализовать его. Слишком много факторов — от наших собственных предубеждений до организационных структур компаний — действуют против нас. Правила «сбросить карты», «принять ставку», «поднять ставку» выглядят очень легкими… ровно до тех пор, пока не начнешь им следовать.

7.4. Скользкая дорожка

Кажется, добраться до вершины так легко. Особенно когда она всего в двух шагах.

Роб Холл поднимался на Эверест четыре раза[313]. В мае 1996 года он отправился в пятое восхождение во главе большой группы альпинистов. Они заплатили Adventure Consultants — компании, одним из основателей которой был Холл, за то, чтобы подняться вместе с ним. Когда до вершины оставалось всего 83 метра, группа столкнулась с неожиданными сложностями. На участке длиной 13 метров, известном как «Ступень Хиллари», альпинисты не сумели достаточно быстро закрепить тросы. На часах уже было 11:40, а им пришлось закреплять тросы заново.

Уже тогда Холл должен был понять, что пора вести всех обратно. Днем погода на вершине должна была испортиться, и группа не успела бы начать спуск в разрешенный безопасный отрезок времени. Что еще хуже, у них не оставалось достаточного количества кислорода в баллонах. Но вершина была так близко, и они были «самым решительным образом настроены покорить ее». Они начали закреплять тросы, и первый участник группы добрался до вершины около 13:25, значительно отставая от расписания[314]. Один за другим альпинисты продолжили медленно подниматься, и некоторые из них оказались у цели в 15:00, в то время, когда группа уже давно должна была спускаться. Погода, как и ожидалось, испортилась, а запасы кислорода кончились. Восемь альпинистов погибли, несмотря на все усилия и попытки их спасти, а остальных смогли спасти в последний момент только благодаря храбрости шерп и спасателей.

Роб Холл и его группа не исключение: сотни альпинистов погибли, пытаясь покорить Эверест. Даже самые осторожные из них часто рискуют, когда они в шаге от вершины. Когда главный приз почти у тебя в руках, кажется, что небольшой дополнительный риск может быть оправдан.

Что общего у альпинистов и бизнес-лидеров, которые принимают решения? По своей природе мы не склонны менять курс и признавать потери, даже в критических ситуациях — и особенно если мы считаем, что победа близка. Этот феномен получил название «эскалация обязательств»[315], [316]. Экономисты и ученые-бихевиористы исследовали его в самых разных контекстах — от вооруженных конфликтов до принятия решений в группе.

Примеры эскалации обязательств часто встречаются вокруг нас. Такого рода ловушка настолько искажает наше восприятие, что иногда это приводит к фатальным результатам. Если игрок в покер с двумя хорошими картами на руках разочарован тем, что первые три общие карты оказались для него бесполезными, то обычно он инстинктивно продолжает действовать в соответствии с выбранной стратегией, а не сбрасывает карты[317]. Он рассчитывает, что в следующем раунде произойдет чудо. Многие игроки-любители ошибочно полагают, что сбросить карты — это плохая стратегия. Самое важное отличие между неопытными игроками и профессионалами состоит в том, что первые слишком редко выходят из игры. Сложно признать ошибку или смириться с тем, что мечта о победе не воплотится в реальность. Мы все боимся смены курса и привязываемся к уже принятому решению. Мы просто хотим оказаться правыми — хотя уже подозреваем, что ошиблись.

Когда в 1989 году двадцатидвухлетний Ник Лисон пришел работать в банк Barings, он, возможно, и не слышал про феномен эскалации обязательств[318]. За свою 233-летнюю историю этот респектабельный банк, например, помог Соединенным Штатам приобрести территорию Луизианы, а среди его клиентов была королева Елизавета II. В 1999 году Лисон переехал в Сингапур, чтобы возглавить подразделение Barings, которое занималось деривативами. Руководство в Лондоне было довольно его работой, благодаря его действиям банк вскоре получил невероятную прибыль. Периодически Лисон в одиночку обеспечивал до 10% общей прибыли банка.

Вот только реальность за пределами финансовых отчетов была совершенно иной. Когда рынок пошел против торговых позиций Лисона и они перестали быть прибыльными, он оказался в убытке на $1,7 миллиона. Теперь ему предстояло сделать непростой выбор: сообщить об убытках лондонскому начальству и смириться с последствиями либо попытаться компенсировать потери, сделав еще более крупную ставку. Лисон выбрал второй вариант. Поскольку это нарушало правила банка по управлению рисками, он начал использовать секретный счет. Ему не повезло, и вскоре его убытки увеличились еще больше, а объяснить ситуацию Лондону стало еще сложнее. С этого момента после каждой убыточной сделки он делал новую, более крупную ставку. Больше проигрыш, больше ставка. Довольно быстро убытки тайного счета превысили £20 миллионов, а еще за год эта сумма выросла до £200 миллионов. В январе 1995 года сильное землетрясение в Кобе (Япония) потрясло японские финансовые рынки. Лисон попытался компенсировать все убытки, сделав ставку на восстановление фондового индекса Nikkei. Он решил — все или ничего. Лисон, словно альпинист у вершины Эвереста, уже не мог остановиться.

Когда о его тайных сделках стало известно, убытки уже составляли £827 миллионов. Для банка с большой историей это препятствие уже оказалось непреодолимым, Barings обанкротился.

Но разве это не исключение? Пример Лисона впечатляющий, но к большинству из нас он не имеет отношения, верно?

На семинарах для руководителей мы часто просим участников заполнить анкету, в которой им предлагается принять несколько инвестиционных решений. Мы отнюдь не первые, кто проводил подобное исследование, но каждый раз нас удивляют результаты. Вот один из примеров:

Два года назад вы от лица вашей компании вложили в проект $500 миллионов. Никакой прибыли ваша инвестиция до сих пор не принесла, и вам нужно решить, что делать с проектом дальше. Вы можете отказаться от проекта или вложить еще больше денег. В данный момент ваши затраты на инвестицию составляют $100 миллионов. Если она окажется успешной, ваша компания получит валовую прибыль в размере $1 миллиард через год. Если ваш проект окажется неудачным, компания ничего не заработает, то есть валовая прибыль вашей компании будет равна нулю. Вероятность успеха — 5%.

Подумайте, прежде чем читать дальше, и примите решение. Как бы вы поступили?

Рациональное решение очень прямолинейно. Если вы умножите $1 миллиард на 5%, станет ясно, что ожидаемая валовая прибыль составляет всего $50 миллионов. Таким образом, ваша предполагаемая чистая прибыль после вычета $100 миллионов затрат на инвестиции — это убыток в $50 миллионов. Откровенно говоря, это ужасное инвестиционное решение. Выгоднее просто положить деньги в банк: даже если вы не получите проценты, у вас, по крайней мере, останутся $100 миллионов. Но как же быть с $500 миллионами — суммой, которая была вложена изначально? Любой экономист вам скажет, что с ними уже можно попрощаться. Вы уже слили эти деньги, и принимать их в расчет не нужно. При таком сценарии у вас есть только одно хорошее решение: не вкладывать в проект дополнительные средства и списать убытки.

Многие топ-менеджеры с этим не согласны. В среднем почти половина участников принимает решение инвестировать еще больше, не обращая внимания на невысокие шансы и неутешительные подсчеты. Руководители подсознательно надеются на чудо — тот самый $1 миллиард, который поможет им вернуть уже потерянные $500 миллионов. Их надежда крепнет, потому что описание задачи намеренно составлено так, чтобы заставить вас принять очень личное решение: слова «вы» и «ваш» встречаются в тексте девять раз. Если вы упустите шанс компенсировать убытки, то это ваша вина. Разумеется, как только мы показываем несложные расчеты, все соглашаются с тем, что инвестировать в такой проект — безумие.

Персонализация играет ключевую роль в эскалации обязательств[319]. Если мы сообщаем участникам, что изначальное решение об инвестициях приняли не они, а их коллега или предшественник, то почти никто не принимает дальнейших решений выбросить деньги на ветер. Люди склонны усиливать только собственное иррациональное поведение, а не чужое.

Мы также заметили, что разные организации реагируют на эту проблему по-разному. В каких-то командах менее 25% людей говорят, что вложат средства в этот проект; в других эта доля значительно выше. На уровень иррационального усиления влияют стиль управления и корпоративная культура. На одном из семинаров невероятное число участников — 80% — сказали, что вложили бы в проект дополнительные средства. Когда мы сообщали их руководителям, что они исключение из правил, они вежливо посмеивались. В тот же вечер один из топ-менеджеров дождался, пока остальные пойдут на коктейль, и сказал нам: «Меня это вовсе не удивляет. Наш босс не приемлет неудач. У него такое правило: можешь делать все что хочешь, но, если проект запущен, его нужно довести до конца. Он говорит, что в противном случае это просто напрасная трата денег». Навязчивая идея лидера о том, что бросать проекты нельзя, еще больше усугубила склонность компании принимать ошибочные решения. Если бы только босс знал, к каким убыткам приводит его принцип «никогда не сдавайся».

Эскалация обязательств особенно опасна для венчурных инвесторов. Как сказал наш поклонник покера и венчурный инвестор Ричард Харроч: «Комбинация, которая оказывается слабой, похожа на плохо работающую компанию. Вам нужно опасаться интуитивного желания погнаться за мечтой, выбрасывая деньги на ветер. Умение выйти из игры вовремя и сократить потери критически важно и для игроков в покер, и для инвесторов, и для корпораций». Желание восполнить уже утраченное не только заставляет вкачивать еще больше денег в проблемный проект, но также лишает венчурных инвесторов средств, которые можно было бы вложить в более перспективные компании.

Особенно тяжело перекрывать финансирование идеям, которые вам нравятся. «Не предам ли я людей, если перестану их финансировать?» — возможно, спросите вы. Легко убедить себя в том, что если вложить еще $10 миллионов и подождать полгода, то компания, возможно, выйдет на правильный курс. В мире инноваций уровень неопределенности крайне высок, поэтому можно бесконечно надеяться на чудо, чтобы оправдывать свою дальнейшую поддержку. Стресс может стать удушающим, а у таких храбрых инвесторов часто заканчивается кислород.

Еще сложнее закрыть проект в рамках большой компании, ведь это могут принять за слабость, плохие навыки управления или посчитать провалом. К счастью, венчурные капиталисты создали конкретные механизмы, которые позволяют бороться с эскалацией обязательств. Чтобы научиться их секретам, сыграйте с нами в еще одну популярную игру — но не в казино, а на телевидении.

7.5. Кто хочет стать миллионером?

Пятнадцать. Всего пятнадцать вопросов отделяют игрока от £1 миллиона. Возможно, вы уже знаете правила невероятно успешного телешоу «Кто хочет стать миллионером?» (Who Wants to Be a Millionaire?), придуманного в Великобритании. Зрители замирают от волнения, когда игрок отвечает на каверзный вопрос, выбирая один из четырех вариантов ответа. Если ответ правильный, игрок переходит на следующий уровень, и цена вопроса возрастает. За верный ответ на второй вопрос можно уже получить не £100, а £200, а правильный ответ на десятый вопрос приносит участнику £32 тысячи. Когда игроки видят следующий вопрос, они могут попытаться ответить на него или же выйти из игры, забрав уже выигранные деньги. Участник, ответивший на все пятнадцать вопросов, получает £1 миллион, но если он или она ошиблись всего один раз, то выбывают из игры и ничего не получают. Эта игра удивительно похожа на то, с чем сталкиваются венчурные инвесторы: они тоже должны принимать решение, стоит ли вложить в проект дополнительные средства и взять на себя дополнительные риски или же лучше выйти из игры. Удивительно, но благодаря дополнительным опциям, которые доступны участникам во время игры, эта игра даже больше напоминает дилемму, которая встает перед венчурными инвесторами, чем предполагали ее создатели.

В 2000 году первой победительницей «Кто хочет стать миллионером?» в Великобритании стала Джудит Кеппел, а в 2001 году за ней последовали Дэвид Эдвардс и Роберт Бриджес[320]. У всех троих было нечто общее: на пути к своему миллиону все они пользовались подсказками. В «Миллионере» три подсказки — «звонок другу», «вопрос к зрителям» и «50 на 50». Эта троица воспользовалась всеми тремя. Если вы вдруг никогда не видели это шоу, мы расскажем вам о его правилах и объясним, почему они совпадают с венчурным мышлением.

Звонок другу: не повышайте ставки в одиночку

Итак, вопрос на £125 тысяч: «Завершите ремарку из пьесы Шекспира “Зимняя сказка”: “Убегает, преследуемый…”». Тигром? Клоуном? Медведем? Собакой? Джудит Кеппел не знала ответ. А вы знаете? К счастью, у нее еще оставался вариант «позвонить другу». Отвечая на вопросы, она могла один раз позвонить другу и в течение тридцати секунд получить совет. Джудит позвонила своей подруге Джилл, которая была на сто процентов уверена, что правильный ответ — «медведь». И Джилл оказалась права.

Венчурные инвесторы тоже часто сомневаются в том, какое решение нужно принять на следующем этапе. И даже если они все-таки уверены, то понимают, что на них может действовать предубеждение, связанное с эскалацией обязательств. Тогда они, как и Джудит, обращаются за помощью к друзьям — своим партнерам.

Как вы помните, венчурные фирмы организованы как партнерства и все партнеры вовлечены во все последующие инвестиции фонда. Партнеры не только должны одобрить очередную сделку, но, как мы уже видели, многие из них сознательно играют роль адвоката дьявола, чтобы компенсировать склонность главных партнеров к иррациональному усилению. Тем самым они также создают атмосферу, в которой автоматическое согласие с партнером не является нормой. Другие партнеры, скорее, ищут причины, почему нужно воздержаться от дальнейших инвестиций в проект. В некоторых фирмах для одобрения следующего раунда инвестиций требуется согласие тех партнеров, которые не участвовали в первоначальной сделке. Когда вы обращаетесь за одобрением к тем, кто не участвовал в проекте, это снижает влияние конкретного человека, становится проще ограничить убытки, если это необходимо.

Lightspeed Capital хорошо известна своими инвестициями в такие стартапы, как OYO, Snapchat и Grubhub. Она управляет активами стоимостью более $18 миллиардов, при этом большая часть инвестиций идет в уже существующие в ее портфеле компании. Как и другие венчурные фирмы, Lightspeed Capital часто повышает ставки, но она не может выписывать чеки без согласия «реинвестиционной команды».

«Собственные проекты всегда прекрасны, — говорит Майкл Романо из Lightspeed, — особенно когда ты вовлечен в работу некоторых из портфельных компаний с самого начала или с раунда серии А»[321]. Джеймсу Эфрати, главе реинвестиционной команды, поручено «независимо проверять все последующие инвестиции» и «ставить под сомнение каждое предположение, касающееся инвестиций Lightspeed»[322]. Реинвестиционная команда собирает собственные данные, делает прогнозы, обзванивает клиентов и независимо составляет рекомендации, которые часто противоречат изначальной оценке компании. В ряде случаев команда рекомендует фирме вообще не инвестировать в следующем раунде.

Если вы не действуете по примеру Джудит Кеппел и умных венчурных инвесторов и в тот момент, когда по проекту нужно принять важные решения, не подключаете к работе людей, которые с ним не связаны, то велика вероятность того, что вы пострадаете от эскалации обязательств. Если вы работаете с критически важным проектом, попросите других руководителей решить, финансировать ли его на следующем этапе. Свяжитесь с экспертами из числа сотрудников компании и попросите их помочь принять оптимальное решение. Спросите себя, все ли в порядке с новой программой подписки, развивается ли она по плану или же у нее вообще нет будущего. Вы занялись высокотехнологичным проектом, который связан с ИИ? Значит, вы не сможете принять взвешенное решение об инвестициях, если на совещании не будет внешнего эксперта по технологиям, который не работает в вашей команде.

Помощь друзей может даже стать вашим «секретным ингредиентом». Компания Pixar разработала концепцию «мозгового центра» — разнообразной и гибкой группы творческих специалистов[323]. Они — советники, которые официально не имеют власти принимать решения, но у них много опыта, и поэтому они могут взглянуть на проблему с самых разных точек зрения. Деятельность «мозгового центра» можно считать экспертной оценкой коллег или получением второго мнения от консилиума врачей. Если бы не «мозговой центр», такие фильмы, как «История игрушек — 2», могли вовсе не стать столь успешными.

Позвоните другу. Создайте свой «мозговой центр». Как и в телешоу, решение воспользоваться советом или нет остается за вами. Как бы вы ни поступили, не отказывайтесь от возможности получить беспристрастное мнение.

Помощь зала: узнайте точку зрения людей извне

Чтобы выиграть £125 тысяч, второй победитель, Дэвид Эдвардс, при ответе на вопрос использовал другую подсказку: он обратился за помощью к зрителям. Когда игрок выбирает помощь зала, все зрители вооружаются небольшими устройствами и выбирают свой вариант ответа. Это прекрасная иллюстрация работы коллективного разума; игрок видит, как распределились ответы, и делает окончательный выбор. Коллективный разум помог Эдварду: ответ, который выбрали 62% зрителей, оказался правильным, и Эдвард последовал их совету[324]. На самом деле, зрители дают правильный ответ более чем в 90% случаев.

Умные венчурные инвесторы тоже обращаются за помощью зала, но в их случае «зал» — это другие авторитетные инвесторы, которым предлагается инвестировать в проект вместе с уже существующими. Различие между уже существующими и новыми инвесторами имеет большое значение: новые пока не рискнули своими деньгами и поэтому эскалация обязательств на них не действует. Поиск новых инвесторов, которые готовы вложить деньги в проект, — еще один способ снизить влияние «вашего» мнения.

Венчурные инвесторы часто требуют от основателей найти новых лид-инвесторов раунда; если таких не окажется, уже существующие инвесторы не будут вкладывать деньги в проект. Алексу и Илье не раз на это жаловались — Алексу его однокурсники из Стэнфорда, а Илье — студенты. Все они были разочарованы тем, что венчурный фонд, который возглавил раунд серии А, соглашается участвовать в раунде серии B только в том случае, если другие инвесторы его возглавят.

Важно, что такое требование вызвано не отсутствием капитала, а потребностью держать самих себя под контролем. Многие успешные венчурные фирмы придерживаются важного правила: существующие инвесторы ищут новых не только для того, чтобы подтвердить интерес к компании, но и чтобы получить независимую оценку ее стоимости. Например, знаменитая венчурная фирма Hummer Winblad редко участвует в последующих раундах, если не находится новых инвесторов, которые готовы вложиться в стартап. Еще один фонд, Versatile Venture Capital, четко заявляет на своем сайте, что после первого чека до $1 миллиона готов инвестировать в последующих раундах только в том случае, если их возглавят новые инвесторы[325]. Действительно, исследования Ильи показали, что раунды, возглавляемые новыми инвесторами, с большей вероятностью приводят к лучшим результатам и более высокой доходности для венчурных фондов[326].

Силу венчурного мышления можно увидеть на примере крупной немецкой энергетической компании RWE[327]. После того как компания потратила более €10 миллиардов на крупные инвестиции, основываясь на сомнительных гипотезах о постоянно растущих ценах на электроэнергию, новый генеральный директор Рольф Мартин Шмидт полностью переработал процесс принятия решений. Он внедрил многие практики, о которых мы говорим в этой книге. Одним из примеров стало «разрешение стратегического тупика, связанного с основным бизнесом RWE по производству электроэнергии. В течение многих лет этот бизнес был “дойной коровой”, но в новых условиях его бизнес-модель перестала работать», — однажды признался финансовый директор компании Бернхард Гюнтер.

Чтобы уменьшить степень иррационального усиления, RWE создала «красную» и «синюю» команды, одна из которых состояла из сотрудников компании, а другая — из внешних людей. Обеим командам поручили разработать предложения для компании. Как и ожидалось, «внутренняя» команда выбрала инкрементальный подход, а «внешняя» выступила с более радикальным планом, который компания в результате и выбрала.

Наш опыт подсказывает, что многие компании упускают возможность использовать «помощь зала» в ходе принятия решений. Сотрудники часто против привлечения специалистов со стороны. Как внешний эксперт может знать о проекте больше тех, кто работал над ним в течение нескольких месяцев, а то и лет? Может, такой подход и работает для традиционных бизнес-идей, но как только вы оказываетесь на неизведанной территории, вам нужна оценка независимых экспертов. Не отказывайтесь от этой подсказки, воспользуйтесь помощью коллективного разума. Результаты пилотного проекта поражают, а клиенты в восторге от нового продукта? Круто! А теперь пригласите независимых консультантов. А еще лучше — привлеките внешних инвесторов, чтобы разделить с ними риски. Действуйте как Walmart, которая пригласила знаменитую венчурную фирму Ribbit Capital к сотрудничеству в своих финтех-проектах[328]. Действуйте как Alphabet, которая привлекла инвесторов «со стороны» для своего подразделения по разработке беспилотных автомобилей Waymo[329]. Действуйте как умный венчурный инвестор!

50 на 50: чаще выходите из игры

Легко сказать «нет», если вы впервые слышите о какой-то идее, но сделать это куда сложнее, если вы уже «в игре». Именно в такой ситуации может пригодится принцип «50 на 50». Роберт Бриджес, третий британский победитель «Миллионера», использовал третью подсказку, чтобы ответить на последний вопрос и получить свой миллион: «Какую единицу измерения назвали в честь итальянского аристократа — паскаль, ом, вольт или герц?» Вы знаете ответ? Бриджес засомневался и поэтому использовал вариант «50 на 50», чтобы оставить только два варианта ответа. Как только на экране остались варианты «ом» и «вольт», Бриджес сразу же выбрал верный ответ. Говорят, что Алессандро Вольта, который изобрел электрическую батарею и водородную лампу, однажды сказал: «Вы должны быть готовы отказаться даже от самой привлекательной идеи, если эксперимент показал, что она неверна!» Венчурные инвесторы полностью с ним согласны!

Принцип «50 на 50» напоминает нам о суровой реальности воронки в мире венчурных инвесторов: на каждом этапе в следующий раунд проходит лишь около половины стартапов[330]. Шансы выжить на всех этих сложных этапах и добиться успеха крайне малы. Только один из шестидесяти стартапов, поддержанных венчурными инвесторами, становится «единорогом»[331].

Типичная стратегия VC — дать стартапу ровно столько денег, чтобы ему хватило на год-полтора работы. Инвесторы ожидают, что в течение года команда пройдет заявленные ключевые этапы, дополнительные шесть месяцев даются в качестве резервного времени. Смысл подхода «50 на 50» заключается в том, чтобы быть готовым признать поражение на любом этапе. Упорство — ценное качество, но не менее важна способность вовремя закрыть проект.

Зная, что на любом из этапов половина ставок может не сыграть, венчурные инвесторы используют «метод портфеля», чтобы минимизировать убытки на ранних стадиях. Как выразился Марк Андриссен, «подход венчурного капиталиста заключается в покупке портфеля долгосрочных опционов, которые находятся глубоко вне денег[332]», [333]. Андриссен имеет в виду, что если бы он и другие венчурные инвесторы продолжали до последнего инвестировать в каждый проект, в который они изначально вложились, то давно бы разорились. Вместо этого они используют «метод портфеля»: фокусируясь только на самых многообещающих идеях, они надеются в конце концов вырастить один или два проекта, которые принесут невероятно высокую доходность фонду. Cтратегия венчурного капиталиста, как и у игрока в покер, — удваивать ставки на победителей и избавляться от неудачников.

Однажды CEO крупной компании показал Илье портфель внутренних инновационных проектов. На бумаге все выглядело очень привлекательно. Но что же сказал ему Илья, когда посмотрел на этот портфель? Если значительная часть ваших инициатив переходит на следующий этап, это может означать либо то, что вы не сильно рискуете, и поэтому ваши проекты недостаточно инновационны, либо же вы не отсекаете самые неудачные на ранних этапах и склонны попадать под влияние эскалации обязательств. Используйте подход «50 на 50»: поддерживайте на каждом следующем этапе только половину идей, в которые вложились ранее.

Следуйте примеру McDonald’s: в конце 2021 года они ввели в меню восьми точек гамбургер McPlant, созданный в партнерстве с Beyond Meat, а через несколько месяцев расширили область эксперимента до 600 точек[334]. Но в 2022 году, получив новые данные, компания решила свернуть эксперимент. Этот запуск нравился им на первый взгляд, и даже на второй. Но потом они сбросили карты. Выпуск нового продукта — это не тумблер выключателя, а дорога со множеством светофоров, каждый из которых открывает новый участок дороги.

Само шоу «Кто хочет стать миллионером?» когда-то было проектом, на который была сделана ставка. Пол Смит, основатель небольшого развлекательного продакшена Celador, предлагал идею этого шоу (которое тогда еще называлось «Гора денег») ведущим телеканалам, но без особого успеха. Один за другим руководители каналов отвергали это телешоу. Затем, в апреле 1998 года, Смит встретился с Дэвидом Лиддиментом, новым программным директором британского телеканала ITV[335]. Смит взял с собой четыре конверта, в которых лежали £250, £500, £1000 и £2000. Как думаете, помогли ему деньги?

Креативная идея Смита заключалась в том, чтобы сыграть с Лиддиментом в игру «Кто хочет стать миллионером?» и задать ему вопросы с четырьмя вариантами ответа — точно так же, как в реальном шоу. Если руководитель ITV верно отвечал на вопрос, приз удваивался, а вопросы становились все более сложными. Лиддименту даже удалось положить в карман 500 фунтов, поскольку он использовал подсказку. Например, открыв дверь своего кабинета, обсудил ответ на вопрос со своими сотрудниками. Игра заинтересовала его, но пошел ли канал ITV ва-банк? Нет. Сотрудники телеканала следовали венчурному мышлению, поэтому шоу началось с пилотного выпуска, за которым последовали еще десять эпизодов. А когда стало ясно, что шоу «Миллионер» становится самой популярной телепередачей в Великобритании, оно получило постоянный слот в сетке программ. Сам Смит тоже вскоре стал миллионером.

7.6. Инстинкт убийцы

У венчурных инвесторов, игроков в покер, охотников за миллионами и телепродюсеров есть одна общая черта: все они делят длинный, рискованный путь на этапы, меняют курс по мере движения и всегда готовы выйти из игры, как только заметят опасность. Успешные компании действуют так же, особенно в том, что касается самых рискованных проектов.

Допустим, вам поручено создать сервис, который будет доставлять заказы клиентам в течение часа. У вас нет фокус-группы, есть только маленькая команда и девяносто дней времени. Непосильная задача, да? Стефени Лэндри, вице-президент Amazon, и ее команда приняли этот вызов и объявили о запуске сервиса Prime Now в Нью-Йорке[336]. В итоге на запуск ушло не 90, а 111 дней, но 18 декабря 2014 года он заработал — они успели как раз к Рождеству. Последний заказ в сочельник был доставлен в 23:06 — всего за сорок две минуты.

Prime Now стал успешным проектом Amazon, и теперь супербыстрая доставка доступна в тысячах городов мира. Мало кто отдает себе отчет, что это лишь один из многих амбициозных проектов, которыми параллельно занимается Amazon. Компания сделала много ставок, и эта ставка сыграла. Во многих других случаях Amazon решила выйти из игры. Amazon Wallet был запущен в том же году, что и Prime Now, но его закрыли всего через несколько месяцев. Amazon Restaurants, сервис доставки еды в один клик, который изначально был частью приложения Prime Now, тоже перестал существовать. Список провальных проектов можно продолжать: Amazon Local, Amazon Surprise Sweets, Amazon Spark. Неудачных проектов больше, чем тех, которые остались с нами надолго. Успехи важны, провалы — нет.

Хотя конечная цель всегда амбициозна, каждый шаг к ее достижению похож на очередной раунд венчурного финансирования: это проверка правильности выбранного направления. Запуск в Нью-Йорке был лишь первым этапом в тестировании идеи Prime Now. Amazon продолжила обкатывать идею в более широких масштабах и была готова выйти из игры, если бы проект не достиг новых важных целей.

Многие решения могут удивить тех, кто не привык мыслить как венчурный инвестор. Prime Now изначально был запущен всего в одном районе[337]. Склад Prime Now находился через дорогу от Эмпайр-стейт-билдинг — в месте, которое больше подходит для банкиров в дорогих костюмах, чем для работников склада, упаковывающих бананы. Всего шестнадцать дней понадобилось на то, чтобы превратить пустое пространство в работающий пункт комплектации и упаковки заказов. Стоимость каждой доставки была очень высока, а приложение Prime Now не было интегрировано с основным приложением Amazon. Любому эксперту по логистике такие решения покажутся нелогичными. Если же вы расцениваете этот проект как испытательный полигон, то для вас будут важны скорость и простота. В любом таком эксперименте определите конкретный вопрос, который вы хотите решить, а затем спросите себя, является ли ваш эксперимент достаточно простым и четким, чтобы получить быстрое решение для этой проблемы. Не забывайте, этот тест вы проводите не для того, чтобы убедить руководство компании продолжать инвестировать в проект, а чтобы выявить ключевые риски, внести необходимые изменения в проект и затем разработать более масштабные тесты для дальнейшей проверки гипотезы.

Когда биотех-стартап экспериментирует с лекарственным препаратом, его не очень волнуют затраты на разработку или проблемы масштабирования. Первая цель — убедиться в том, что препарат работает. Так же и при тестировании новой идеи или продукта цель состоит в том, чтобы придумать эксперимент, который позволит проверить основные гипотезы. В случае с Prime Now цель Amazon состояла в том, чтобы проверить, нравится ли клиентам идея супербыстрой доставки. Она им понравилась. Но что делать, если бы этого не произошло?

Письмо с темой «Какова целевая норма по убийствам?», возможно, заставило бы вас насторожиться. Но это был безобидный уточняющий вопрос после семинара с руководством крупной американской корпорации. Компания инвестировала значительные суммы в многочисленные эксперименты, но ни один из них не принес значительной отдачи. Во время семинара руководители корпорации с гордостью рассказывали, сколько инициатив и новых рискованных проектов они запускали в последние несколько лет. Вопрос Алекса: «А сколько проектов было закрыто?» — окончательно сбил их с толку. Ответом стало неловкое молчание. Ни один проект не был закрыт. Новые продукты и сервисы были бессмертными, словно зомби; они снова и снова появлялись в корпоративных отчетах и поглощали драгоценные ресурсы и внимание руководства.

Подобно венчурным инвесторам, вам стоит выработать строгий подход к управлению портфелем, чтобы точно знать, когда и как сворачивать проекты. Хотя мысль о «коэффициенте убийств» может вас насторожить, это не должно вас останавливать. Прореживайте цветы на своей клумбе; не давайте расцветать тысяче цветов, держите садовые ножницы наготове. Если у вас слишком много ставок и ни одна из них не сыграла в течение долгого времени, то они, возможно, не дают вам полностью сфокусироваться на самой перспективной из них. Инновационная идея в корпоративной среде слишком часто получает достаточно финансирования, чтобы ее авторы не сидели без дела, но его оказывается слишком мало, чтобы проект имел хоть какое-то влияние. Такой рассадник идей можно встретить в инновационных лабораториях, где люди в худи и джинсах пишут разные заумные штуки на прозрачных стеклянных стенах. Посетителей (в том числе авторов этой книги) часто приводят в такие лаборатории, чтобы показать, насколько в компании чтят инновации, какой в ней царит предпринимательский дух и все остальные модные нововведения. Эти лаборатории действительно выглядят впечатляюще. Если же ни одна из идей не получает достаточного внимания и капитала для масштабирования, все они превращаются лишь в артефакты инноваций, а не в новые источники роста.

Умные венчурные капиталисты постоянно пропалывают сад от сорняков. Их инвестиции должны превращаться в продукты, которые проходят тестирование и запуск, а затем либо масштабируются, либо закрываются. Венчурные инвесторы постоянно позволяют стартапам терпеть крах и рано списывают убытки, чтобы вложить больше средств в потенциальных «единорогов». В инновационных лабораториях это происходит редко. Компания просто не может равноценно развивать все идеи, которые она создает. Неудивительно, что, согласно недавнему отчету консалтинговой компании Capgemini, уровень провалов таких лабораторий составляет 90%[338].

Не все корпоративные лаборатории работают таким образом. Чтобы безжалостно отсеивать идеи, лаборатория прорывных технологий Google X создала модель, которую в шутку можно назвать «серийный убийца»[339]. «И как же мы будем пытаться убивать наши проекты сегодня?» — спросил в рамках своего выступления на TED Talk Астро Теллер, руководитель Google X (или «капитан прорывных проектов», согласно его официальному титулу). В воронке Google X одновременно крутятся сотни идей, и подавляющее большинство из них будут отсеяны.

Сначала идеи изучает команда быстрой оценки, девиз которой «Если мы можем быстро получить отказ по идее, это почти так же ценно, как получить согласие»[340]. Команда начинает с того, что пишет эпитафию на могильной плите идеи! Это упражнение называется pre-mortem, выполняя его, команда представляет себе, что все уже пошло не так, и придумывает факторы, которые могут стать причиной провала. Довольно быстро, потратив всего несколько тысяч долларов, команда решает, стоит ли заниматься этим проектом дальше. На этом этапе «кладбище идей» огромно. Девять из десяти идей (это даже больше, чем «50 на 50»!) получают приговор «убить проект».

«Выжившие» идеи переходят на следующий этап, где их авторы получают больше денег и времени на работу над главными рисками проекта и создание прототипа. Тогда же проводится оценка коммерческого потенциала проекта. Как насчет грузовых дирижаблей, что легче воздуха? Они могли бы снизить инфраструктурные затраты на перевозку товаров по всему миру. Звучит многообещающе? Да, пока не осознаешь, что потребуется 200 миллионов долларов, чтобы только получить первые наработки. Какое решение? Убить эту идею.

Только 3% идей попадают на порог Google X Foundry, цель которой — протестировать их и выяснить, смогут ли они превратиться в бизнес. На этом этапе команда, в которую входит менее десяти человек, ищет для продукта нишу на рынке. «В течение года мы либо снижаем риски проекта до такой степени, что его можно начинать развивать, — говорит руководитель Foundry Оби Фелтен, — либо мы его закрываем»[341]. Половина компаний не выживет. Для тех, кто выстоит, их «взрослая жизнь» начнется только после одобрения руководства.

Не нужно быть Google, чтобы применять такой же подход, основанный на мышлении венчурного инвестора: создавай, проверяй, закрывай.

7.7. Самое время выйти из игры

Принцип «раз и навсегда» настолько укоренился в нашем сознании, что сложно представить себе альтернативный вариант. Отличный тому пример — наши карьерные планы для себя или детей. Мы тратим на выбор карьерного пути много времени, ведь это одно из самых важных решений в жизни. Но так ли это? Вместо этого подумайте о своей карьере как о наборе реальных опционов, которые вы создаете. Подумайте о том, как вы приобретаете новые навыки, знания и контакты, которые открывают перед вами новые двери. Цените доступную вам гибкость, прежде чем связать себя с чем-то на всю жизнь.

Родители часто спрашивают нас, чему должны учиться их дети, чтобы добиться успеха в жизни. Это вопрос, базирующийся на традиционном мышлении, в основе которого — зависимость от обязательств. Что бы ни изучали дети, к моменту, когда они получат диплом, спрос на новые профессии изменится непредсказуемым образом. Кто бы мог подумать двадцать лет назад, что будут так необходимы специалисты по большим данным? Встревоженным родителям мы отвечаем так: самый важный навык, который могут получить дети, — это способность учиться. Среда настолько непредсказуема и изменчива, что, чему бы они ни научились сейчас, через десять лет им придется переучиваться.

Высшее образование в США ценится, потому что, в отличие от большинства стран Европы и Азии, студенты не обязаны выбирать специальность при поступлении. Американские студенты могут отложить выбор основной дисциплины до третьего курса, получив возможность сначала изучить разные предметы. Илья знает многих студентов Стэнфорда, которые до выбора основной специализации в течение двух лет углубленно изучали историю, биологию и информатику и параллельно работали научными ассистентами, например в лабораториях по разработке беспилотных автомобилей. Европейские студенты лишены такой возможности. Они не поступают в целом, например, во Франкфуртский университет имени Иоганна Вольфганга Гете. Скорее, они поступают на конкретный факультет — химии, изучения ислама или метеорологии. В 17–18 лет вам уже нужно сделать окончательный выбор. Это яркий пример обязательств без гибкости.

Сын одного из наших американских друзей думал, что хочет учиться в Великобритании. Однако после поездки по британским университетам Кайл решил, что не готов с самого начала выбирать специализацию. Это было хорошее решение, в UCLA он смог поменять машиностроение на экономику. У многих молодых европейцев таких возможностей нет.

Приходится ли платить за такую гибкость? Разумеется. На множество ставок нужно время, если же вы фокусируетесь на чем-то одном, то получите желаемый результат быстрее. Только подумайте о том, как мы организуем свою жизнь. Мы часто готовы переплачивать за авиабилеты с открытой датой, чтобы иметь возможность в любую минуту сдать их или поменять время вылета. Мы выбираем отели с возможностью отмены бронирования. Гибкость оправдывает себя, если степень неопределенности очень высока. Мы должны действовать так же в других неопределенных ситуациях.

Конечно, сочетание удачи и умения может значительно облегчить ваш путь. Джон Карпентер, первый американец, победивший в шоу «Кто хочет стать миллионером?», легко ответил на все вопросы и ни разу не воспользовался подсказкой. Ему просто повезло получить вопрос о том, в каком месяце нет национальных праздников. Как сотрудник налоговой службы США, он мог без труда перечислить весь список этих праздников. Прежде чем дать ответ на вопрос на $1 миллион, он воспользовался возможностью позвонить своему отцу — просто чтобы сказать, что сейчас выиграет главный приз. Но в мире инноваций помощь нужна даже Джонам Карпентерам. Мы, как игроки в покер, должны постоянно задавать себе вопрос: сбросить карты, принять ставку или повысить ее?

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Ваша организация проводит эксперименты и финансирует инициативы постепенно или сразу вкладывается по максимуму?

• Есть ли у вас механизмы, которые позволяют регулярно прекращать финансирование неуспешных проектов и закрывать их?

• Вы регулярно обсуждаете ключевые этапы проектов с внешними партнерами и экспертами?

Глава 8. Увеличивайте размер «пирога». В чем проблема с мотивацией и как ее решают венчурные инвесторы

8.1. В одной лодке

Его дед Добрамиро был рабом из Хорватии и получил свободу только после смерти своего хозяина-венецианца. Его отец Панкрацио был кормчим. Никто не мог даже предположить, что человек такого незнатного происхождения, как Заккария Станьарио, в начале XIII века станет одним из богатейших людей Венеции[342]. Его восхождение на верхнюю ступень социальной и политической лестницы началось в 1199 году, когда он подписал контракт с неким Джованни Агади.

«Именем Господа Бога, — гласит контракт. — Я, Заккария Станьарио, заявляю, что получил от тебя, Джованни Агади, 300 фунтов венецианских мелких монет. Я доставлю их на корабле отсюда в Константинополь, чтобы вести дела там или в любом другом месте, которое сочту подходящим». В Средние века Венеция была важным средневековым центром торговли между Востоком и Западом. Подписанный контракт предусматривал, что Станьарио возьмет этот огромный по тем временам капитал в торговое плавание в Константинополь. Никаких условий или коммерческих ограничений в контракте не было. Как Агади мог быть уверен в том, что Станьарио постарается приумножить его капитал? Секрет заключался в системе распределения прибыли.

Вот что далее говорилось в контракте: «[После возвращения] я должен доставить тебе в Риальто весь твой капитал в размере 300 фунтов венецианских мелких монет, а еще три четверти от той прибыли, которую даст нам Бог, и вместе с этим честный и справедливый отчет, без обмана. Оставшаяся четверть прибыли будет моим вознаграждением».

Современные венчурные инвесторы моментально бы узнали этот текст, несмотря на то что в их контрактах нет упоминаний Бога. Как только Станьарио вернул бы первоначальный капитал, четверть прибыли осталась бы у него. Все риски при этом нес Агади. Шанс потерять капитал был высок, но и возможности заработать открывались просто невероятные. Вот почему Станьарио был столь же заинтересован в успехе этого предприятия, как и Агади. Подобные контракты имели особое название «коллеганца» (colleganza).

Историки экономики считают коллеганцу главной бизнес-инновацией Средневековья, которая раскрыла потенциал дальних заморских торговых операций. Она давала амбициозным начинающим торговцам, не имевшим капитала, возможность войти в игру и заработать состояние. Торговые экспедиции были невероятно прибыльными, если они заканчивались успешно, но при этом они были еще и крайне рискованными. Смерть от болезней или в результате кораблекрушений была обычным делом, моря кишели пиратами, а если погода не благоволила торговцу, он мог прибыть в место назначения на месяц позже запланированного срока и «обнаружить, что рынок уже закрылся до следующего года и ему придется распродавать товары по бросовым ценам», — пишут Диего Пуга и Дэниэл Трефлер в своем исследовании, посвященном контрактам коллеганца. «Насколько прибыльной или убыточной станет сделка, зависело от удачи, деловых навыков торговца и от приложенных им усилий».

Тщательно согласованный размер вознаграждения гарантировал, что торговцы приложат все усилия, чтобы вернуться домой с огромной прибылью. Инновационный контракт коллеганца не только дал шанс добиться процветания таким торговцам, как Заккария Станьарио, но и сыграл ключевую роль в превращении Венеции в мощную морскую державу. Кроме того, коллеганца повысила социальную мобильность и позволила новым богачам бросить вызов традиционным элитам. Некоторые исследователи даже полагают, что этот вид контракта сыграл значительную роль в формировании политической системы и парламента Венеции.

Даже спустя несколько веков морские предприятия продолжали быть столь же рискованными. Китобойная индустрия Новой Англии удивительно напоминала торговые экспедиции венецианцев[343]. Необходимый стартовый капитал для таких проектов был огромным: в 1850-х он составлял от $20 тысяч до $30 тысяч. Эта сумма была в десять раз выше стоимости типичной американской фермы, тогда как неквалифицированный свободный рабочий в то время зарабатывал менее $1 в день.

Китобойный промысел, как и морская торговля, мог принести прибыль лишь через несколько лет, и при этом всегда существовал риск потерять корабль. Примерно треть всех китобойных кораблей, которые вышли в море из Нью-Бедфорда (штат Массачусетс), не вернулись[344]. Непогода, пираты, нападение китов или пожар — все это могло обречь корабль на гибель. Что же было наградой за все эти трудности? Чрезвычайно высокая прибыль. Корабли, которые возвращались в порт после долгой китобойной экспедиции, могли принести более $100 тысяч прибыли.

«Мне уже было известно, что на китобойцах жалованья не платят… — говорит Измаил в романе Германа Мелвилла “Моби Дик”. — Здесь каждый в команде, включая капитана, получает определенную часть добычи, которая называется долей». Все моряки рисковали, все прилагали усилия для достижения цели, и все делили между собой прибыль.

Тем не менее в этом бизнесе было место и новым людям, оказавшимся между владельцами капитала и «всеми остальными»[345]. Сами владельцы капитала зачастую были очень далеки от китобойного промысла. У них были деньги, но не было навыков в этом деле. Капитаны обладали волей и навыками для долгого плавания, но у них не было капитала. Нужны были посредники: агенты.

Агент организовывал китобойные партнерства, привлекал капитал и работал с капитаном над подготовкой экспедиции: закупал лучшее оборудование и подбирал подходящую команду. Агенты часто давали советы капитану относительно масштабов экспедиции и районов охоты, но повседневные решения всегда оставались на усмотрение команды. За свои усилия агенты получали часть прибыли, им принадлежало от трети до половины акций партнерства.

Мотивация экипажа строилась по тому же принципу распределения прибыли. Доля капитана составляла 5–10%. При этом он был не единственным членом команды, который извлекал выгоду из успешного завершения экспедиции. Первые помощники, вторые помощники, третьи помощники и гарпунщики получали свою справедливую долю — от 2% до долей процента. Все остальные члены экипажа, которых на корабле было до тридцати, вплоть до младших юнг, также получали часть прибыли. Китов делили задолго до их фактического вылова, партнерства прописывали условия в детальных контрактах — практически так же, как в наше время инвесторы делят доходы от инвестиций в компании-«единороги»[346].

8.2. Прилив поднимает все лодки

Современные венчурные капиталисты и сотрудники стартапов сразу узнали бы систему мотивации, в которой когда-то работали китобойные агенты, охотники и венецианские купцы. Все они берут на себя крайне большие риски, прилагают огромные усилия и в случае успеха получают непропорционально большую прибыль. Венчурные фонды выступают в роли посредников: они соединяют новаторов, у которых есть хорошие идеи, с инвесторами, у которых есть деньги. Современным эквивалентом контракта коллеганца является договор инвестиционного товарищества (limited partnership agreement), по которому венчурные инвесторы получают вознаграждение по двухступенчатой схеме «2 и 20».

В схеме «2 и 20» 2 — это комиссия, из которой венчурные капиталисты получают зарплату и бонус за управление фондом. Обычно ежегодная плата за управление составляет 2% капитала, предоставленного инвесторами. Эта комиссия не зависит от того, насколько успешно работает фонд[347]. Инвестиции могут приносить прибыль или убытки, но комиссия за управление будет выплачиваться в том же объеме. Большинство венчурных инвесторов рассматривают эту комиссию как закуску в хорошем ресторане, где главным блюдом является второй компонент этой схемы — те самые «20».

Цифра «20» — это доля от общей прибыли фонда, которую получают венчурные инвесторы. Как и по условиям контракта Заккарии Станьарио, составленного в 1199 году, венчурный фонд прежде всего обязан в полном объеме вернуть инвесторам вложенный капитал. Затем венчурные капиталисты получают 20 центов на каждый доллар полученной прибыли. Это называется «долевое вознаграждение» или просто carry[348]. Обычно оно составляет 20%, но многие венчурные инвесторы, как и Станьарио когда-то, забирают 25% или даже 30% — как китобойные агенты в прошлом. Термин «долевое вознаграждение» тоже появился в эпоху мореплавателей, так называли комиссию капитана за продажу товаров, которые он перевез на своем корабле в рискованных экспедициях. Каким бы ни был процент — 20, 25 или 30, — он отражает интересы всех — и самих венчурных капиталистов, и инвесторов в их фонды.

Как и агенты, которые следили, чтобы прибыль распределялась на всю команду корабля, венчурные инвесторы хотят, чтобы успех был выгоден всем, кто работает на стартап, в который они проинвестировали. Венчурное мышление создало действительно работающую систему мотивации. Условием инвестиций является факт, что все важные для успеха проекта люди становятся его совладельцами. Инвесторы также следят за тем, чтобы доля этого «пирога» была значимой. Перефразируя Гордона Гекко из фильма «Уолл-стрит» 1987 года, в венчурном бизнесе жадность — это НЕ хорошо. Но дело не в том, что венчурные капиталисты великодушны по своей природе. Составляя контракты, они следят за тем, чтобы потенциальная прибыль основателей была фактически неограниченной, при этом защищая их от риска потерь. Если проект провалится, основатели не разбогатеют, но и наказаны не будут. Венчурные инвесторы следят, чтобы вся команда получила выгоду от потенциального успеха стартапа, для этого они выделяют основателям и сотрудникам значительную долю акций. Прилив поднимает все лодки.

Венчурные капиталисты достигают своих целей благодаря двум мощным механизмам. Они создают стимулы, которые заставляют основателей и сотрудников упорно работать, но эти же стимулы сами по себе привлекают новаторов, талантливых и продуктивных людей, склонных к риску и терпимых к неудачам. Как неоднократно показывали исследования, эти механизмы усиливают друг друга.

В одном из экспериментов австралийские исследователи предложили участникам сыграть в популярную игру Spelling Bee с анаграммами, где участникам нужно составлять слова, используя семь букв[349]. Некоторым игрокам назначили фиксированную «зарплату» — они получали деньги за время, а не за результат. Плата, которую получали другие участники, зависела от количества заработанных ими очков (максимальное число очков можно было получить за слово, составленное из всех семи букв). Игроки, которым платили за очки, использовали свое серое вещество эффективнее и придумывали больше слов. Затем участникам давали возможность изменить систему своей мотивации. Мощным механизмом, задействованным в этом эксперименте, была самоселекция: люди сами решают, какой вариант компенсации выбрать. Как и предсказывает теория самоселекции — более продуктивные игроки выбирали оплату за результат, а менее продуктивные предпочитали оплату за время. В группе с оплатой за результат количество слов было значительно больше.

В главе 5 мы говорили о наездниках — представителях очень опасной и требующей большого мастерства профессии. Как и стартап-жокеи, они должны прикладывать огромные усилия, чтобы повысить свои шансы на победу. И в стартапах, и на скачках инвесторам и владельцам лошадей нелегко проверить усердие и преданность наездников. Сью Ферни и Дэвид Меткалф из Лондонской школы экономики написали статью о том, как наездники реагируют на систему мотивации, под провокационным заголовком «Важно не сколько вы платите, а как вы это делаете — вот что дает результаты»[350]. Они обнаружили, что лошади, которыми управляли наездники, получавшие долю от призовых денег, выступали лучше, чем лошади с жокеями, которые получали фиксированное вознаграждение.

Вернемся к историям венчурных капиталистов и вспомним один день из жизни стартапов: 8 ноября 2013 года. В этот день, когда прозвенел колокольчик на Нью-Йоркской фондовой бирже, состоялось IPO компании Twitter, и ее основатели Джек Дорси и Эван Уильямс в одночасье стали богаче на несколько миллиардов[351]. Но IPO Twitter породило еще 1600 новых миллионеров. Многие из них были обычными программистами и продакт-менеджерами, но они были достаточно безрассудны, чтобы поверить в Twitter и пойти туда работать, когда компания была всего лишь небольшим стартапом. Если проводить аналогию с мореплавателями, они сели на китобойное судно и победили. IPO Twitter оказалось невероятно успешным, и спрос на акции почти удвоил их цену в первый же день торгов.

Хотя это достижение и было выдающимся, оно не уникально. Общая стоимость всех событий ликвидности (таких, как IPO), связанных с американскими «единорогами», получившими поддержку венчурных инвесторов, только в 2021 году превысила $700 миллиардов. В том году прошло более семидесяти пяти IPO. Благодаря этим IPO, а также многим другим за последние десятилетия появились тысячи крупных «победителей». В качестве бенефициаров этих IPO они пополнили ряды ранних счастливчиков, которые когда-то инвестировали в Twitter. Среди них были такие венчурные фирмы, как Union Square Ventures и Benchmark.

Эти инвесторы понимали, что те, кто рассчитывает на венчурные джекпоты, — как основатели, так и сотрудники, — должны были упорно работать, часто за скромное вознаграждение. Если вы отправляетесь в долгое и опасное путешествие и хотите, чтобы команда приложила все усилия и завоевала крупный приз, создайте такую систему мотивации, которая позволит разделить прибыль на всех. Каждый, кто разделяет трудности, должен разделить и выгоды. Иначе можно упустить «кита».

8.3. Революция системы вознаграждения

В 1957 году запуск «Спутника-1» дал старт космической гонке, в этом же году началась пандемия азиатского гриппа и в продажу поступил первый фрисби. В тот же год в калифорнийской «Долине сердечной отрады», которая получила такое название благодаря своим фруктовым садам, началась революция системы вознаграждений. Если вы не историк, вероятно, такой вариант названия долины вы никогда не слышали, но про саму эту долину вы точно знаете. Теперь ее называют Кремниевая долина, и новое название во многом появилось благодаря этой революции.

Все началось с восьми инженеров, которые решили уйти из лаборатории, основанной Уильямом Шокли — одним из изобретателей транзистора, который тогда только получил Нобелевскую премию по физике. До появления персонального компьютера оставалась еще пара десятков лет, и сама концепция полупроводников все еще звучала довольно экзотически. Но эти восемь бунтарей хотели создать проект на рынке полупроводников. У них были блестящие идеи, но не было капитала на их реализацию. Артур Рок, сын русского эмигранта, который вскоре станет первым и самым известным американским венчурным инвестором, протянул им руку помощи[352]. После десятка неудачных попыток Року все же удалось привлечь внимание Шермана Фейерчайлда — экстравагантного бизнесмена, фаната науки и инвестора. Фейерчайлд в то время был важной фигурой — крупнейшим индивидуальным инвестором IBM, а также основателем и владельцем многих компаний, таких как Fairchild Aviation, Fairchild Industries и Fairchild Camera and Instrument[353]. В ходе Второй мировой войны союзники использовали фотокамеры этой компании для аэрофотосъемки, а оборудование Fairchild помогло в создании различных аэрофотокарт — от Манхэттена до поверхности Луны. Фейерчайлд почувствовал, что в головах этих восьми инженеров зреют великие идеи, и согласился финансировать их проект, дав каждому из них примерно 7,5%-ю долю в новой компании[354]. Проект получил название (вы удивлены?) Fairchild Semiconductor. Их с Роком предположения вскоре оправдались: маленький гаражный стартап менее чем за пять лет превратился в компанию с 7000 сотрудников и выручкой почти в $100 миллионов[355]. Хитроумный Фейерчайлд добавил в контракт пункт, который давал ему право выкупить компанию по фиксированной цене в $3 миллиона. Спустя всего два года, когда фирма начала показывать выдающиеся результаты, он воспользовался этим правом. Каждый из восьми сооснователей получил небольшое состояние, а Фейерчайлд — восемь сотрудников с фиксированной зарплатой[356]. Если вам известно что-то о самоселекции, вы можете догадаться, что произошло дальше. В течение нескольких лет все основатели покинули Fairchild Semiconductor и запустили собственные бизнесы.

Перенесемся в музей компьютерной истории, расположенный в калифорнийском городе Маунтин-Вью. Там вы можете увидеть дерево под названием «Триллионные стартапы». Те самые восемь основателей, получившие шутливое прозвище «Фейерчайлдики», сыграли роль в создании сотен компаний, в том числе Intel, AMD, Applied Materials, Oracle, Apple, KPCB, Cisco и Nvidia — шесть поколений венчурных проектов, каждый из которых связан с Fairchild Semiconductor. Компании — потомки Fairchild Semiconductor теперь оцениваются в несколько триллионов долларов.

Почему восемь основателей ушли от Фейерчайлда? Его компания не создала достаточные мотивационные стимулы, чтобы сохранить их в качестве сотрудников. Эти восемь человек, часть из которых стали венчурными инвесторами, а остальные — основателями стартапов, в дальнейшем не повторили ту ошибку Шэрмана Фейерчайлда, которая заставила их уйти из его компании. Они взяли за правило давать акции компании всем сотрудникам, таким образом снимая верхний лимит их вознаграждения.

Вскоре такая модель мотивации стала стандартом для всех компаний, которые поддерживают венчурные капиталисты. Инвесторы также настаивали на том, чтобы выделить целый пул акций для будущих (т. е. еще не нанятых) сотрудников. В 1960-х годах быстро распространяющиеся программы опционов для сотрудников побудили многих инженеров переехать из признанных технологических центров вроде Бостона, Нью-Йорка и Нью-Джерси в Кремниевую долину. Компания Intel, которую основали двое из тех восьми бунтарей — Гордон Мур и Роберт Нойс, — удивила многих на рынке, когда стала раздавать опционы на покупку акций буквально всем сотрудникам[357]. Мур и Нойс были уверены в том, что совладение — лучший способ и гарантировать преданность компании, и стимулировать развитие инноваций. Сегодня Intel по-прежнему дает акции большинству своих сотрудников[358]. Другие компании, например Apple, быстро последовали ее примеру. Революция системы вознаграждения начала свое триумфальное шествие по миру. Почему она обладала такой мощью? И почему этот подход стал революционным?

8.4. Мотивация определяет поведение

Экономисты обожают устраивать эксперименты с лотереями. Представьте себе, что вы участвуете в одном из таких и вам нужно принимать одно решение за другим. Что бы вы выбрали: гарантированные $40 или лотерейный билет с 10%-м шансом выиграть $400? Изменится ли ваше решение, если выигрыш в лотерею уменьшится до $200 или увеличится до $1000? Ваш выбор отражает вашу склонность к риску. Если вы предпочитаете 10%-й шанс выиграть $200 вместо гарантированных $40, значит, вы склонны к риску. А если призовой фонд должен увеличиться до $1000, чтобы вы отказались от уверенных $40, значит, вы избегаете риска.

Как вы думаете, основатели стартапов более склонны к риску, чем топ-менеджеры крупных компаний? Группа исследователей из McKinsey провела глобальный опрос, чтобы понять, насколько корпоративные управленцы открыты к риску[359]. Исследователи задали 1500 управленцам следующий вопрос:

«Вы рассматриваете возможность вложить $100 миллионов в проект, который, при его текущей стоимости, с некоторой вероятностью принесет $400 миллионов в течение трех лет. Существует также вероятность потерять все вложенные деньги в течение первого года. Какие максимальные потери вы готовы понести, чтобы все же сделать эту инвестицию?»

Безразличный к риску топ-менеджер согласится на не более чем 75%-ю вероятность неудачи. Ведь если умножить $400 миллионов в текущей стоимости на 25%-й шанс успеха, результат составит $100 миллионов — сумму первоначальных вложений. Однако корпоративные менеджеры как группа показали чрезвычайно высокую степень избегания риска. Девять из десяти были готовы инвестировать в проект только в том случае, если вероятность успеха будет не ниже 60%. Но только ли корпоративные менеджеры поступают так?

Начнем с главного. Результаты, показывающие крайнюю склонность корпоративных менеджеров избегать риска, — не случайная погрешность исследования. Их склонность избегать риска подтверждается множеством данных. В нашей работе с крупными компаниями мы наблюдаем это ежедневно. Интуитивно кажется, что предприниматели должны быть более склонны к риску. Но в результате многолетних сравнений предпринимателей и менеджеров исследователи пришли к выводу, что результаты неоднозначны. Из двадцати восьми академических исследований, которые мы изучили, половина показала, что предприниматели более склонны к риску, чем менеджеры, а другая половина — что менеджеры рискуют больше[360]. Как такое может быть?

Разумеется, люди в целом сильно отличаются друг от друга по склонности к риску. Мы уверены, что вы можете назвать нескольких друзей, которые очень осторожны, консервативны и осмотрительны. В то же время вы, вероятно, вспомните знакомых, которые любят приключения, беззаботны и полны энергии. Один из знакомых Ильи — горнолыжник и любитель приключений, однажды врезался в дерево, съезжая по склону. Его пришлось вывозить на вертолете скорой медицинской помощи, но через неделю после выхода из больницы он снова встал на горные лыжи. У каждого из нас есть такие знакомые. Они могут быть и управленцами, и основателями стартапов, и даже вашим парикмахером.

Чтобы объяснить на первый взгляд парадоксальное поведение корпоративных менеджеров, избегающих риска, нам понадобится инструмент. Называется он «график выплат», и на нем представлены возможные исходы для инвестиционного проекта или компании, а также размер вознаграждения, которое получите лично вы. На рисунке 11 показаны финансовые результаты для основателей гипотетического стартапа. На горизонтальной оси отображена будущая потенциальная оценка стартапа — например, такая, по которой его могут продать. Допустим, инвестор вложил в проект $25 миллионов. На графике слева от точки в $25 миллионов показана ситуация, при которой стартап является неуспешным, поскольку он был продан за сумму, меньше той, которую проект поднял от инвесторов. Чем дальше мы движемся вправо по графику, тем более успешным становится проект. На вертикальной оси показано вознаграждение основателей при всех вероятных исходах.

.

Рис. 11. Модель материальной мотивации для стартапа, поддержанного венчурными инвесторами

Давайте рассмотрим потенциальный экзит на $5 миллионов[361]. В мире стартапов венчурные инвесторы имеют более привилегированное положение, чем основатели: основатели могут получить прибыль только после того, как инвесторы получили свою долю. Таким образом, при оценке стартапа в $5 миллионов инвестор, увы, забирает все $5 миллионов (теряя при этом $20 миллионов), а основатели не получают ничего. Фактически при любом доходе менее $25 миллионов основатели ничего не получат. Можно предположить, что отсутствие прибыли должно подтолкнуть основателей вообще избегать подобных сценариев, но мы еще не обсудили, что происходит, когда доход от продажи стартапа превышает $25 миллионов.

Когда оценка стартапа превышает объем вложенного капитала, основатели получают прибыль. Например, если стартап продали за $35 миллионов, основатели возвращают $25 миллионов инвесторам, и у них остается еще $10 миллионов. Если оценка стартапа возрастает значительно (выше $50 миллионов, показанных на рисунке), инвесторы тоже получают часть прибыли, но основатели — при условии, что им принадлежит значительная доля в компании, — получают львиную долю.

Конечно, основатели предпочтут хороший результат плохому. Кто на их месте выбрал бы что-то другое? Но задайтесь вопросом: как будут действовать основатели — более рискованно или менее рискованно? На графике показаны два возможных инвестиционных решения, которые основатели могут принять после того, как они привлекли $25 миллионов. Оба решения имеют равные шансы на успех, но приводят к разным результатам. Какой из них выбрали бы вы: проект А или проект B?

Проект А имеет 50%-й шанс достичь оценки $15 миллионов и 50%-й шанс вырасти до $35 миллионов. У проекта B также есть два возможных исхода с равными шансами по 50%: $5 миллионов или $45 миллионов. Проект А более безопасный, более стабильный и менее инновационный. При худшем сценарии он не принесет больших убытков, но и при самом лучшем раскладе не будет невероятно прибыльным. Проект B более рискованный, инновационный и нестабильный. При худшем сценарии его оценка упадет почти до нуля, но если он выгорит, то принесет значительную выгоду. Какое решение примут основатели? Что бы сделали вы, если бы оказались на их месте?

Готовы поспорить — если бы вы были основателем, то выбрали бы проект B. Ведь если стартап окажется провальным, сгорят деньги инвесторов, а не ваши. Но если проект сорвет банк, то весь мир будет у ваших ног. Мы предполагаем, что корпоративные топ-менеджеры тоже выбрали бы более рискованный вариант, но при одном условии — если бы они были основателями.

Асимметрия результатов подчеркивает силу, которой обладают финансовые стимулы. В стартапах мотивация выстроена таким образом, чтобы побудить людей принимать рискованные решения, которые могут привести к несоизмеримым прибылям. Ярким примером может служить история Twitter. Такие методы поощрения особенно хорошо работают в мире подрывных инноваций, где победители могут сорвать джекпот. Контракты между венчурными инвесторами и основателями эволюционировали со временем, чтобы мотивировать предпринимателей в этом динамично меняющемся мире[362]. Такие способы мотивации, безусловно, увеличивают риск неудачи, но могут также привести к крупным успехам.

Что можно сказать про топ-менеджеров традиционной большой корпорации? Как показано на рисунке 12, люди с традиционным мышлением выбирают иное решение. Представьте себе, что вы человек, принимающий решения в корпорации, и вам нужно выбрать между двумя инвестиционными проектами — проектом А и проектом B. Они абсолютно идентичны проектам в примере со стартапом, но компенсация корпоративных топ-менеджеров — это совсем другая история.

.

Рис. 12. Модель материальной мотивации в корпоративном проекте

Ваша зарплата фиксирована. Возможно, у вас есть акции компании, но отдельный внутренний проект чаще всего слишком мал, чтобы в значительной степени повлиять на рыночную стоимость всей компании. Если топ-менеджер выберет более инновационный проект B, который вдруг станет невероятно успешным, то получит не больше материальной выгоды, чем если бы он выбрал проект А. Но если проект B провалится, управленца могут сурово наказать. У него отнимут бонус, его шансы на повышение уменьшатся, а риск, что его уволят, — увеличится. Если вы похожи на большинство корпоративных топ-менеджеров, то вы займетесь менее рискованным проектом А.

Еще раз подчеркнем самую важную мысль. На рисунке 11 и рисунке 12 показаны одни и те же проекты, и в обоих случаях решение может принимать один и тот же человек, но эти решения будут кардинально разными. Финансовая мотивация — мощное оружие.

В этом примере мы, конечно же, кое-что упростили, в реальности все всегда более сложно. Корпоративный бонус может зависеть от результатов проекта, а доля основателей может быть размыта. Но ключевая мысль — усадить всех в одну лодку — очень важна, этот метод можно применять в самых разных ситуациях. Корпоративные топ-менеджеры избегают риска не потому, что они принадлежат к «другому виду», а потому, что их финансовые стимулы подталкивают их к постепенным, а не подрывным инновациям. Финансовые менеджеры предпочитают краткосрочные инкрементальные проекты, которые приносят быстрые денежные потоки и оцениваются при помощи прозрачных и однозначных метрик. Инженеры ценят такие проекты за четко определенные задачи и хорошо отлаженные процессы. Команды продаж и маркетинга любят их, потому что они привлекают существующих клиентов и дополняют уже существующие направления бизнеса. Но всеми этими предпочтениями можно управлять с помощью разных методов мотивации.

«Мотивация определяет поведение». Мы снова и снова повторяем эту мантру нашим студентам и руководителям компаний. Одни и те же люди, столкнувшись с разными системами мотивации, принимают радикально разные решения. Со временем еще один мощный механизм многократно усиливает этот эффект. Чтобы увидеть его в действии, рассмотрим исследование, в котором участвовали более 1800 менеджеров итальянских торговых и сервисных компаний[363]. Часть этих фирм платила сотрудникам фиксированную зарплату; другие тщательно измеряли эффективность менеджера и платили большие премии за хорошие результаты. Управленцы, которые по своей природе были менее толерантны к риску, выбирали работу за фиксированную зарплату. Более склонные к риску топ-менеджеры предпочитали работать на фирмы, которые предлагали крупные бонусы за новые проекты.

Компания, которая стимулирует более консервативное поведение, будет привлекать людей, которые по природе своей не склонны к риску. В такой среде им комфортно. Люди, которым нравится риск, отправятся в другие компании. Верно и обратное: компания, которая стимулирует поведение, характерное для стартапов, привлечет людей, которые склонны больше рисковать. Самоселекция здесь снова играет решающую роль: люди выбирают, хотят ли они работать в той или иной компании, в зависимости от того, какое поведение поощряет культура этой компании.

8.5. Цена определяет результат

Прежде чем создавать систему мотивации, тщательно все продумайте. Яркий пример провальной системы мотивации — город Ханой 1902 года[364]. Французская колониальная администрация хотела превратить Ханой в современный город в европейском стиле и построила канализационную систему со сложной сетью подземных тоннелей. К сожалению, эта канализация полюбилась и крысам, которые прибыли на кораблях и поездах из Китая. Вскоре ситуация стала патовой: крысы начали забираться по канализационным трубам во французском квартале и вылезать из туалетов.

Колониальная администрация отреагировала решительно, начав кампанию по истреблению крыс. Она наняла целую армию профессиональных крысоловов, которые убивали до 20 тысяч крыс в день. Чтобы успешно завершить массовое истребление, власти придумали чудесную систему мотивации: они объявили, что будут платить один цент за каждую крысу. Чтобы доказать факт уничтожения крысы, охотники должны были предъявить ее хвост. Если вы платите за хвосты, то и получите хвосты.

Французы засомневались в успешности предприятия, когда заметили на улицах Ханоя бесхвостых крыс. Местные жители быстро смекнули — если отрезать крысе хвост и отпустить ее, можно убить одним ударом двух зайцев (а не одну крысу): получить цент за крысиный хвост и оставить крысу в живых, чтобы она могла и дальше размножаться. Чем больше крыс, тем выше доход. Появился даже новый бизнес-проект: импорт крыс в Ханой из других провинций. Разведение крыс превратилось в процветающий бизнес. Кампания по истреблению крыс привела к увеличению их численности, и ее пришлось прекратить, когда в городе началась эпидемия бубонной чумы. Вот уж действительно: платишь за хвосты — получаешь лишь хвосты.

Какой крупный город возглавляет все рейтинги самых чистых городов мира? Сингапур[365]. Причина снова кроется в системе мотивации. Власти Сингапура ввели драконовские штрафы за мусор: за первый брошенный окурок нарушитель может заплатить $300, но штраф за последующие нарушения быстро вырастает до нескольких тысяч долларов.

Еще одним примером может служить компания AT&T: она платила программистам за строки кода в программах[366]. Руководители компании, вероятно, хотели получить более качественный и эффективный код, но что они получили в результате? Чем длиннее код, тем выше оплата. Программисты писали очень громоздкие программы, из-за чего приложения стали работать медленно и неэффективно.

Что произойдет, если стимулировать продажи, вознаграждая за рост выручки? В 2007 году ипотечная компания Countrywide запустила программу High-Speed Swim Lane («Дорожка для скоростного плавания»), официально известную под аббревиатурой HSSL, но среди сотрудников эта программа быстро получила неформальное название «афера»[367]. Кредитные менеджеры получали бонусы за скорость выдачи кредитов и их объем. В итоге накопилось множество плохих займов, что привело к финансовому кризису.

К каким последствиям может привести премирование специалистов по продажам за количество обслуженных клиентов? Как выяснилось на примере компании Sears, сотрудники автосервисов просто обманывали клиентов, навязывая им ненужные ремонтные работы[368]. Что, если зарплата зависит от размера команды? Ожидайте разрастания команды до огромных размеров. А если штрафовать за низкие показатели удержания пользователей? В результате появится запутанный процесс отписки от сервисов, а время ожидания ответа от кол-центра увеличится. Что, если премии будут зависеть от роста числа пользователей? Появятся фальшивые аккаунты — «крысиные хвосты» современного мира. Компания Wells Fargo проверила это на своем горьком опыте[369].

Поиск правильных способов мотивации — невероятно сложный процесс, и он становится еще сложнее в мире инноваций, поскольку вам нужно стимулировать именно те инновации, которые вам нужны — инкрементальные или подрывные. История Thermo Fisher Scientific, глобального поставщика лабораторного оборудования, может служить примером умного подхода к подрывным инновациям. Компания, которая в значительной степени опирается на новые технологии, решила использовать краудсорсинг для поиска программных решений, которые могут помочь людям получить доступ к передовому медицинскому оборудованию. Какой самый эффективный способ получить как можно больше и лучше идей? Предпочтете дать приз в $15 тысяч за самую инновационную идею или разделите эту сумму на десять наград поменьше — от $6000 за первое место до $600 — за десятое? В обоих случаях на призы выделяется одна и та же сумма. Компания решила применить оба метода и разбила участников на две группы: у первой был только один большой приз, а у второй — много призов поменьше. Участники могли работать в командах и затем представляли свои идеи экспертному жюри, которое оценивало их предложения по нескольким критериям.

Число поданных заявок и общие оценки у двух групп были похожими[370]. Но показатель новизны, то есть оценка идеи по сравнению с уже существующими на рынке, сильно отличался. Победитель в группе с одним большим призом представил значительно более инновационную идею. Участники, которые боролись за один большой приз, сильнее рисковали и мыслили нестандартно. Участники, которые пытались выиграть один из нескольких маленьких призов, выбирали менее смелые решения. Именно этого хотели добиться организаторы соревнования, и именно этого ждут венчурные инвесторы от менеджерских команд стартапов: они заставляют их фокусировать внимание на крупном призе. Вам нужны новые идеи? Учитывайте эту динамику.

В большинстве случаев традиционная система мотивации и вознаграждения работает хорошо. Наверняка вы не хотите, чтобы ваши бухгалтеры занимались рискованными проектами. В мире постепенных инноваций, где этапы четко обозначены, важно иметь взвешенный подход к риску. Но в мире новых бизнесов, подрывных идей и неизвестных факторов традиционная схема мотивации будет работать против компаний. Они получат хвосты, а не крыс. Именно в такие моменты для достижения успеха необходимо мышление венчурного инвестора. Венчурное мышление требует двух нововведений одновременно: обеспечить участие в возможной прибыли и при этом гарантировать определенную защиту от потерь для тех, кто принимает решения.

8.6. Когда алчность вредна

Бенджамин Франклин однажды иронично заметил: «Если хочешь, чтобы дело было сделано, сделай сам; если нет — отдай другому». Каждый из нас может сэкономить несколько стодолларовых купюр с его портретом, следуя его совету, — особенно в ситуациях, где мы сталкиваемся с экспоненциальным ростом. Мы редко сталкиваемся с таким видом роста при принятии решений. Нам необязательно мыслить в парадигме «плыви или утони» или ежедневно находиться на грани банкротства. В то же время вся венчурная бизнес-модель основана на создании стоимости, а не на извлечении прибыли. Цель венчурных инвесторов скорее в том, чтобы создать огромный «пирог», а не в том, чтобы получить кусок побольше.

Большему числу компаний следует ставить в приоритет увеличение размера «пирога», а не заботу о том, чтобы отхватить кусок побольше от уже существующего «пирога». В партнерствах, например в консалтинговых компаниях или юридических фирмах, этот выбор приходится делать постоянно. Партнеры являются совладельцами, и в конце года вся полученная прибыль распределяется между ними. Чем больше прибыли приносит партнерство, тем больше денег получает каждый партнер. Но чем больше у компании владельцев, тем больше знаменатель дроби, и, следовательно, «пирог» приходится делить на большее количество частей. Некоторые партнерства ограничивают число партнеров, а другие надеются на то, что новые партнеры, наоборот, увеличат размер «пирога». Партнерства, организованные по формату элитного клуба с чрезмерно высокими требованиями, начинают терять свои лучшие таланты. Самые амбициозные сотрудники, как в примере с Fairchild Semiconductor, открывают свои компании или уходят к конкурентам. В то время как фирмы, которые открывают двери для новых партнеров, растут и опережают конкурентов. Стратегия увеличения «пирога» — одна из причин, почему у самых крупных консалтинговых фирм тысячи партнеров по всему миру.

Эта концепция не ограничивается только распределением прибыли. Как убедительно показал профессор Алекс Эдманс в книге Grow The Pie («Рост пирога»), фокус на создании социальной ценности, а не только на прибыли может неожиданно привести к большей рентабельности и более качественным долгосрочным решениям[371].

Когда вы сталкиваетесь с экспоненциальным ростом в контексте подрывных инноваций, вы можете использовать следующие мотивационные механизмы, основанные на принципах венчурного мышления.

Сделайте всех совладельцами

Бенджамен Франклин кое-что понимал в мотивации, ведь он, помимо всего прочего, был еще и предпринимателем-новатором. В начале 1730-х годов он создал издательский и типографский бизнес, и его газета Pennsylvania Gazette стала самой успешной газетой колоний. Франклин задумался об экспансии. Поскольку он не мог переезжать из одного города в другой, выстраивая бизнес, ему пришла в голову идея: что, если для запуска бизнеса в новых городах отправлять туда сотрудников с наиболее развитыми предпринимательскими качествами? Он обеспечил этих рисковых сотрудников необходимым капиталом и компенсировал часть текущих расходов. Они же должны были сами позаботиться о найме сотрудников, бумаге, чернилах, шерсти, масле и ремонте оборудования. Как и современные венчурные инвесторы, Франклин не предъявлял высоких требований — именно для того, чтобы у новых предпринимателей был серьезный стимул добиться успеха. По условиям соглашения, в течение шести лет он получал треть прибыли от их компаний, после чего у них появлялась возможность стать полностью независимыми. Таким образом, Франклин запустил первую американскую франшизу[372]. Он сделал своих сотрудников совладельцами.

В одном интересном исследовании рынка недвижимости трое его авторов изучали силу различных мотиваторов[373]. Они задались вопросом: будет ли один и тот же человек действовать по-разному, когда он выступает в роли агента, представляющего клиента, и когда он является владельцем, который продает собственную недвижимость. Для чистоты эксперимента они тщательно отбирали характеристики недвижимости, чтобы единственным различием был факт владения имуществом. Разница, которую они выявили, была значительной: оказалось, что агенты продают собственные квартиры на 3–7% дороже, чем те объекты, которые принадлежат клиентам.

Для экономистов поведение агентов по торговле недвижимостью является примером проблемы «принципал — агент», когда агент (в данном случае — риелтор) не учитывает в полной мере интересы принципала (владельца недвижимости). Проблема «принципал — агент» широко распространена во многих сферах — в парах «владелец — управляющий», «руководитель — сотрудник», «клиент — адвокат». Особенно сложно решить ее в условиях сильной неопределенности, когда неудача является скорее нормой, чем исключением из правил.

Именно поэтому венчурные капиталисты применяют принципы «революции вознаграждений», делая каждого совладельцем. Этот инструмент, разумеется, эффективен не только в технологических компаниях. Starbucks ввела так называемые bean stock, или «кофейные акции», которые получают все сотрудники, соответствующие определенным критериям, в компании их называют «партнерами»[374]. Хотя работа бариста и не сделает вас миллионером, рост bean stock позволил многим сотрудникам выплатить кредиты на обучение, сделать первый взнос за жилье или спланировать путешествие за рубеж.

Принцип «все в одной лодке» работает даже в бизнесе по изготовлению гаражных дверей. В 2015 году частная инвестиционная фирма KKR купила компанию C. H. I. Overhead Doors менее чем за $700 миллионов и сделала акционерами 800 ее сотрудников, от водителей траков до руководства[375]. Это была неожиданная и приятная новость для городка Артур (штат Иллинойс), где расположена компания. Такая идея пришла в голову Питу Ставросу, партнеру в KKR, отец которого был строителем. С момента внедрения новой модели мотивации компания неуклонно демонстрировала улучшение показателей безопасности, снижала количество производимых отходов и повышала прибыльность[376]. Даже традиционная компания может стать «единорогом». В 2022 году KKR продала C.H.I. сталелитейной компании Nucor за $3 миллиарда: многолетние усилия окупились не только для инвесторов[377]. Когда Ставрос объявил о сделке в Артуре, толпа пришла в полный восторг. Сотрудникам, получавшим почасовую оплату, в среднем досталось по $175 тысяч, эта сумма в пять раз превышала их годовую зарплату[378]. Общая сумма всех вознаграждений составила $360 миллионов.

Венчурное мышление решает проблему «принципал — агент», превращая каждого сотрудника в акционера. Вместо того чтобы стремиться отхватить себе кусок побольше, все озабочены тем, чтобы сделать больше сам «пирог».

Благодаря венчурному мышлению также появились программы вестинга, которые мотивируют сотрудников оставаться в компании. Сотрудники стартапов не получают свои акции сразу, а «зарабатывают» их постепенно на протяжении нескольких лет по мере вестинга. Те, кто уходит слишком рано, теряют свои акции. Чтобы поймать волну, нужно остаться на корабле.

Разрешите проблему «от 1000 до 1001»

Поскольку компании, получившие поддержку венчурных инвесторов, обычно небольшие, у них есть одно заметное преимущество над крупными корпорациями: в маленькой компании с единственным продуктом проще отследить, что именно привело к успеху. Даже рядовые сотрудники могут ощутить, что их работа существенно увеличивает стоимость компании. Все, от менеджера по маркетингу до закупщика, вносят свой вклад в достижение одной и той же цели: повысить стоимость компании в момент экзита.

Один из самых сложных вызовов для большой корпорации состоит в том, чтобы оценить вклад каждого отдельного сотрудника в рост стоимости компании. Мы называем эту проблему вызовом роста «от 1000 до 1001»[379]. В бестселлере «От нуля к единице»[380] знаменитый венчурный инвестор Питер Тиль описал испытания, с которыми сталкивается стартап на пути из ничего к великой компании. Построить компанию с нуля — непростая задача, но ее результат очевиден: оценка растет от нуля, скажем, до $1 миллиарда, делая стартап «единорогом». Но что, если команда внутри крупной корпорации создаст такой же миллиардный эффект? Их вклад растворяется в масштабах большого бизнеса. Это и есть проблема «1000 к 1001». Влияние может быть таким же, а иногда и больше, но вознаграждение зачастую непропорционально меньше, что приводит к оттоку талантливых сотрудников. Зачастую уходят самые предприимчивые, современные «дети Фейерчайлда».

Одно из возможных решений предлагает Waymo, дочерняя компания Alphabet, которая производит беспилотные автомобили[381]. Иногда мы в шутку спрашиваем: «Кто управляет автомобилем Waymo?» Наш ответ: «Фантомы!» Мы имеем в виду фантомные акции, которые получают сотрудники компании. Сотрудников Waymo не мотивируют акциями Alphabet, потому что рыночная стоимость Alphabet в основном определяется результатами работы поисковой системы Google, а не результатами Waymo. Вместо этого они получают «акции», стоимость которых зависит от оценки и результатов деятельности самой Waymo. Эти акции называются фантомными, потому что Waymo не является независимой публичной компанией.

Хотя юридические механизмы могут различаться, конечная цель состоит в том, чтобы сократить дистанцию между вкладом каждого сотрудника и оценкой компании. Это помогает снова сравнить ситуацию «1000 к 1001» с изначальной от «0 к 1».

Награждайте за смелость

В Кремниевой долине достаточно историй людей, сделавших состояние из ничего. Слышали ли вы о Чарльзе Айерсе[382]? Он шеф-повар, который соревновался с двадцатью пятью другими шеф-поварами за право получить работу в небольшом стартапе. Обещанная зарплата была вдвое меньше того, что он мог бы получить в другом месте, но в компенсационный пакет входили опционы на акции. Поговорив с друзьями, Айерс рассудил, что компания обречена на успех, так он и вытянул свой лотерейный билет, став сотрудником номер пятьдесят три в Google. В тот день, когда Google вышла на IPO, Айерс, по слухам, сорвал джекпот в $26 миллионов.

Тридцатипятилетнего художника Дэвида Чо пригласили расписать стены офиса Facebook♦[383]. Ему предложили выбор: получить оплату наличными или взять акции компании. Чо выбрал акции и стал одним из более чем 1000 миллионеров, когда Facebook♦ вышел на биржу.

Возможно, вы подумаете, что эти истории настолько крутые, что их невозможно повторить в традиционной компании. Но они отличный пример того, что для создания системы мотивации нужно обеспечить всех сотрудников возможностью участвовать в распределении прибылей. Яркие примеры успеха мотивируют других работать упорнее, чтобы тоже стать успешными.

К слову о миллионерах: первые, кто приходят на ум, — это трейдеры с Уолл-стрит и первые работники Twitter, но Джордж Уилл из Washington Post утверждает, что… McDonald’s породил больше миллионеров, чем любая другая коммерческая компания в мире[384]. Это связано с франчайзинговой моделью, где интересы всех сторон намеренно тесно связаны.

Наконец, представьте, что вы — основатель очень успешного стартапа. Какой долей вы будете владеть, когда ваша компания дойдет до главной точки — выхода на IPO? Когда мы называем средние значения, они удивляют многих. На всех сооснователей обычно в момент IPO приходится всего от 15 до 20%[385]. Основатели Lyft, Box и Pandora получили только 6, 4 и 2% соответственно[386]. Почему все они согласились на такие условия? Потому что венчурные капиталисты и основатели предпочитают меньшую долю от большего «пирога», а не наоборот. Корпорации тоже должны придерживаться этого принципа. Как и все, кто стремится развить появление инновационных идей.

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Получают ли команды и руководители в вашей компании материальную выгоду от успешных инновационных проектов?

• Достаточно ли вознаграждение значимо, чтобы стимулировать готовность идти на риск?

• Ценятся ли в вашей компании небольшие команды, которые работают над ключевыми проектами, или значимость зависит только от масштабов и бюджета проекта?

Глава 9. Великое требует времени. Что убивает инновации?

9.1. Поощряйте стратегическое мышление

Все начинается с огня.

На острове Матагорда, что в ста милях к юго-западу от Хьюстона, раньше располагался армейский аэродром «Пенинсула» — тренировочная база времен Второй мировой войны. Нефтяник и инвестор Тодди Ли Уинн, владелец ранчо Star Brand, расположенного в южной части острова, однажды предложил свое имение для необычного мероприятия — запуска ракеты[387]. Амбициозная цель заключалась в том, чтобы осуществить первый в истории коммерческий запуск для доставки грузов на орбиту.

Старт много раз откладывался, но во второй половине дня 5 августа в топливный бак 55-футовой ракеты наконец-то закачали достаточно жидкого кислорода, чтобы она смогла оторваться от земли, выйти в открытый космос и даже претендовать на место в международном Зале космической славы[388]. Несколько десятков техников спрятались за высокой стеной, воздвигнутой из мешков с песком, в ожидании этого исторического момента. В 17:00 нажали кнопку зажигания, и у основания ракеты появился дым. Но поскольку главный клапан резервуара с жидким кислородом не открылся, давление начало быстро расти. В считаные секунды — никто даже глазом не успел моргнуть — суборбитальный летательный аппарат, созданный двумя фирмами — одной из Хьюстона и второй из Саннивейла, штат Калифорния, — взорвался прямо на стартовой площадке. Инженерам пришлось полчаса тушить загоревшуюся вокруг траву.

«Мы точно не знаем, что произошло», — разочарованно выпалил Чарльз Чафер, представитель компании Space Services Inc. вскоре после аварии[389]. Но ясно было одно: взрыв на острове Матагорда уничтожил надежды отправить коммерческий спутник в космос за скромные $3–5 миллионов — ничто по сравнению с баснословными затратами монополиста NASA.

Год спустя успешный коммерческий запуск все же состоялся. На этот раз основатель Space Services Inc. получил поздравительную записку, в которой говорилось: «Вы доказали, что частная компания может выполнять даже самые сложные технические задачи». Необычность этой записки крылась в подписи автора. Им был президент США.

Его звали Рональд Рейган…

Когда пожар уничтожил «Першерон», первую американскую коммерческую ракету, построенную на частные деньги, на календаре был 1981 год[390]. В то время Илону Маску было всего десять лет, и он жил вместе с отцом в южноафриканском городе Претория.

Двадцать пять лет спустя, в марте 2006-го, другой маленький остров, на этот раз в Тихом океане, стал местом, где произошла еще одна попытка превратить мечту в реальность[391]. К этому времени Маск уже продал долю в PayPal и был уже довольно состоятельным предпринимателем. Теперь он, как основатель SpaceX, прибыл на далекий атолл Кваджалейн на Маршалловых островах, чтобы собственными глазами увидеть этот прорыв. Он не знал, что приблизительно за семь минут до запуска из-за небольшой коррозионной трещины в алюминиевой гайке произошла утечка топлива. В момент зажигания главного двигателя топливо загорелось, и стремительно наступил конец. Одна маленькая ржавая гайка сделала невозможным широко разрекламированный первый запуск Falcon 1, ракеты SpaceX. Эта ракета могла стать первым созданным частной компанией аппаратом на жидком топливе, который вышел на околоземную орбиту. Впрочем, катастрофа Falcon 1 не привела к крушению надежд. Маск еще повторит попытку.

Год спустя, в марте 2007 года, запуск Falcon на том же атолле снова провалился — на этот раз из-за проблем с ракетным двигателем. Но Маск не сдавался.

Третья попытка запуска SpaceX состоялась 3 августа 2008 года[392]. Этот полет был критически важен, поскольку SpaceX заключила контракты на доставку полезных грузов для коммерческих и государственных заказчиков. Falcon должен был вывести на орбиту спутники ВВС США, наноспутники NASA и груз для частной компании Celestis Inc. Запуск снова закончился неудачей. Медиа моментально подхватили эту новость, критикуя NASA и Агентство передовых исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA), которые сделали ставку на SpaceX.

На следующий день после третьего неудачного запуска Маск сильно всех удивил, заявив, что SpaceX получила $20 миллионов от Founders Fund, одной из ведущих венчурных фирм со штаб-квартирой в Сан-Франциско[393]. Первый венчурный раунд финансирования случился не только после третьей неудачной попытки запуска, которая широко освещалась в прессе, но и на фоне финансового кризиса 2008 года, который потряс мировую экономику.

«На четвертый запуск… мы потратили последние деньги, предназначенные для Falcon 1», — признавался Маск много лет спустя[394]. Наконец, в сентябре 2008 года состоялся четвертый запуск Falcon 1, который прошел успешно.

Менее чем через год после этого события DFJ, еще одна знаменитая венчурная фирма, возглавила следующий раунд, в ходе которого SpaceX получила еще $50 миллионов. Всего через месяц, в июле 2009 года, состоялся пятый запуск, и его цели тоже были выполнены. Ситуация изменилась кардинальным образом. SpaceX положила начало новой эре частных космических компаний, и на этом рынке вскоре появились и другие игроки — компании Blue Origin и Virgin Galactic[395].

Беспилотный Falcon 9 стартовал 22 мая 2012 года с уникальным контейнером на борту. Его владельцем была компания Celestis — та самая, чей груз утонул в океане после третьей неудачной попытки SpaceX. Контейнер содержал кремированные останки людей, которые заплатили немалые деньги, чтобы их прах доставили в космос в рамках миссии под названием «Мемориальный космический полет». Среди останков 320 человек был прах астронавта Гордона Купера и актера Джеймса Духана, игравшего в «Звездном пути»[396]. Компания Celestis была особым клиентом для SpaceX. Она принадлежала Чарльзу Чаферу, который в 1981 году объявил миру о неудачном запуске «Першерона». Кроме того, она была дочерней компанией Space Services Inc. — той самой, которая пыталась запустить ракету в 1981 году. В итоге Чафер осуществил свою мечту, но уже с помощью SpaceX.

Falcon 9 вышел на орбиту менее чем за десять минут, однако SpaceX понадобилось гораздо больше времени, чтобы завоевать уважение экспертов, аналитиков и всего остального мира. Как метко выразился глава NASA Билл Нельсон: «Все сначала разносили SpaceX в пух и прах»[397].

Несмотря на всю критику и скептицизм, количество запусков SpaceX росло. В 2008 году случилось всего два запуска, один из которых был неудачным. В 2014 их уже было шесть, и все они прошли успешно. В 2022 году SpaceX запустила шестьдесят одну ракету, то есть делала более одного запуска в неделю. К этому времени SpaceX стала бесспорным лидером в сфере космических запусков, даже по сравнению с государственными агентствами. Компания достигла всего этого, располагая лишь небольшой долей от тех бюджетов, которые обычно получают такие правительственные агентства, как NASA, российский «Роскосмос» или Китайское национальное космическое управление (CNSA). Это стало невероятным достижением для относительно небольшой команды, в которой было всего несколько тысяч человек. Для сравнения: в российском «Роскосмосе», например, работает более 200 тысяч человек.

Если вы склонный к риску инвестор, который в 2008 году вложился в SpaceX, то теперь вы явно стали значительно богаче. Если оценивать компанию SpaceX c помощью метрики, которую так любит венчурная индустрия — постинвестиционной оценки, — то в 2008 году стоимость компании составляла чуть более $400 миллионов; пятнадцать лет спустя, в 2023 году, она взлетела до $137 миллиардов, то есть выросла более чем в 300 раз. Фонды Founders Fund и DFJ сделали не только рискованную, но и долгосрочную ставку. Недавно Маск признал, насколько рискованными были его планы, отметив, что вероятность того, что обе его компании — и SpaceX, и Tesla — не будут стоить ровным счетом ничего, составляла 90%[398].

В середине 2023 года, когда мы писали эту главу, SpaceX по-прежнему оставалась частной компанией, поддержанной венчурными инвесторами, и недавно подняла раунд серии N. Действительно, инвесторы SpaceX по-прежнему берут на себя риски и все еще ждут возможности конвертировать свои ранние инвестиции в реальные деньги. Некоторые полушутя утверждают, что SpaceX может исчерпать весь алфавит и так и не выйти на IPO. Инвесторы SpaceX сделали ставку на будущее и теперь терпеливо ждут результата.

История SpaceX — классический пример того, как важно сначала двигаться медленно, чтобы в итоге набрать высокую скорость. Венчурные инвесторы делают ставки на тектонические изменения, которым требуется время, чтобы созреть и оказать полноценное влияние на свои отрасли. Войти в проект на ранней стадии и терпеливо ждать — вот основа венчурного подхода. Многие руководители в корпорациях тоже ясно видят надвигающиеся тектонические сдвиги в своих отраслях. Роботы и генеративные алгоритмы рано или поздно заменят часть сотрудников. Возобновляемые источники энергии будут постепенно вытеснять традиционные. Стареющее население создаст серьезную нагрузку на системы здравоохранения. Но ни одно из этих изменений не произойдет за один бюджетный цикл, поэтому принимающие решения менеджеры часто просто перекидывают этот мяч друг другу. Это может продолжаться до тех пор, пока тектонический сдвиг не станет неизбежным, только к тому моменту уже будет поздно что-то менять, мяч окажется на краю пропасти. Вложился бы инвестор, обладающий традиционным мышлением, в SpaceX в 2008 или в 2009 году?

Нас часто спрашивают: «Какое отношение история SpaceX вообще имеет к нашим делам?» Освоение космоса — это явная ставка на перспективу, но наша индустрия, будь то производство обуви, автозапчастей или средств для похудения, работает в «краткосрочной» относительно космической индустрии перспективе. Надеемся, что теперь вы уже поняли, что в парадигме венчурного мышления не существует сфер, которые работают в «краткосрочной» перспективе. Существуют долгосрочные тренды, которые существенно меняют каждый сектор. Автомастерская рядом с вашим домом может исчезнуть точно так же, как исчезли пункты проката виниловых пластинок или турагентства из недавнего прошлого. Обувь никуда не денется, но не приведут ли вечные поиски правильного размера и формы обуви к появлению подрывного технологического решения, которое застанет врасплох сегодняшних лидеров рынка? Люди всегда будут переживать из-за лишнего веса, но не уничтожит ли следующее поколение препаратов традиционные компании, выпускающие товары для похудения? Венчурные инвесторы и инновационные компании ставят на эти и другие долговременные тренды прямо сейчас, когда мы пишем эти строки.

Майка Кэмпбелла, персонажа романа Эрнеста Хемингуэя «И восходит солнце», спросили о том, как он обанкротился. Майк ответил знаменитой фразой: «Двумя способами. Сначала постепенно, а потом сразу». Одним предложением Хемингуэй описал опасность, которая возникает, если игнорировать долгосрочные тенденции. К сожалению, в мире бизнеса мы не раз встречали Майков Кэмпбеллов. Не превращайтесь в одного из них.

9.2. Возродиться из пепла

В числе многих инвесторов, вложивших средства в SpaceX, был фонд Sequoia Capital. В 1970-х его основатель Дон Валентайн выбрал название Sequoia в честь дерева, которое со временем становится выше и сильнее и, возможно, переживет всех нас[399]. 23andMe, Apple, DoorDash и Instagram♦ — это лишь несколько посаженных Sequoia «семян», которые превратились в высокие деревья.

Калифорния — край, где великому требуется время, чтобы вырасти. Достаточно посетить волшебный Национальный парк «Редвуд», расположенный совсем недалеко от Кремниевой долины, чтобы убедиться в этом. В этом парке растут самые высокие, древние и величественные деревья в мире[400]. Самое высокое из них — Гиперион — в 2006 году обнаружили натуралисты Крис Эткинс и Майкл Тэйлор. Сначала его высоту измерили с помощью лазера, но для того, чтобы официально занести дерево в Книгу рекордов Гиннеса, им пришлось залезть на его вершину и измерить расстояние до земли с помощью рулетки. Гипериону потребовалось 700 лет, чтобы вырасти в два с половиной раза выше статуи Свободы. Как и все секвойи, это дерево выросло из одного маленького семени. Но для этого одного только семечка и времени недостаточно. Секвойям нужен огонь.

Лесные пожары могут быть настолько опустошительными, что после них остаются тысячи акров выжженной земли[401]. Но как доказательство сложного природного баланса огонь также необходим для выживания и размножения секвой. Во время лесных пожаров шишки секвой высыхают и раскрываются, и тогда из них выпадают семена, из которых вырастают новые деревья. Из множества семян лишь немногие выживают и превращается в высокие секвойи.

Пожары наносят сокрушительный урон и городам. В 5:12 утра 18 апреля 1906 года в Сан-Франциско произошло мощное землетрясение, вскоре город охватили сильнейшие пожары. Первые толчки заставили тридцатипятилетнего Амадео-Пьетро Джаннини и его жену Клоринду вскочить с кровати. Их дом в Сан-Матео, в семнадцати милях[402] от города, пострадал, но устоял. Джаннини был банкиром, за два года до описываемых событий он открыл в Сан-Франциско свой Bank of Italy. Теперь же пожар угрожал превратить в пепел все его мечты. Поезда не ходили, потому Джаннини семнадцать миль до Сан-Франциско прошел пешком. В здании банка царил хаос, но Джаннини повезло, ценности и документы остались нетронутыми. Он погрузил около $80 тысяч — огромную по тем временам сумму — на повозку, которую одолжил у своего отчима, накрыл горы банкнот апельсинами, чтобы уберечь их от грабителей, и поехал домой.

Большинство банкиров Сан-Франциско заявили, что из-за разрушенных зданий банков, заблокированных активов и сложностей с документооборотом им нужно шесть месяцев для возобновления работы. Джаннини открыл свой банк уже на следующий день и начал выдавать кредиты, просто ударяя по рукам с заемщиками. Его «офис», теперь расположенный на набережной в разрушенном районе Норт-Бич Сан-Франциско, представлял собой обычный стол, сделанный из двух пивных бочек и доски. Джаннини верил, что город и его жители быстро восстановятся. Из пепла, как секвойи, вырастут новые предприятия и более высокие здания. Джаннини был готов финансировать этот рост без всяких залогов.

За свою карьеру банкира Джаннини не раз делал рискованные шаги. Он обслуживал иммигрантов самых разных национальностей, женщин, рабочих и фермеров. Он предлагал потребительские кредиты, они считались необычными во времена, когда банки были символами престижа и богатства. Он выдавал маленьким компаниям так называемые «кредиты доверия», основываясь на репутации заемщика. «Лучший клиент банка — это маленький человек, — говорил Джаннини, — потому что он с вами. Он начинает с вами и остается с вами до конца»[403].

Некоторые ставки Джаннини были настолько нестандартными, что у него сложилась репутация «безжалостного, безрассудного, грозного и необузданного бунтаря, который привнес в свою банковскую империю… дух соперничества и желание превзойти всех остальных»[404].

Некоторые даже называли его «самым любимым и самым ненавистным калифорнийским банкиром». Капитал, который его банк предоставил клиентам, оказал большое влияние. Джаннини поддержал Уолта Диснея, когда у того возникли финансовые проблемы. Кроме того, банк Джаннини финансировал первый полнометражный анимационный фильм Диснея «Белоснежка и семь гномов». Он был любимым банкиром калифорнийских виноделов. Джаннини даже финансировал Уильяма Хьюлетта и Дэвида Паккарда, когда HP еще располагалась в гараже[405]. Этот гараж теперь является достопримечательностью и официальным местом рождения Кремниевой долины.

Когда А. П. Джаннини умер в 1949 году, его банк владел активами на $6 миллиардов и был самым крупным в мире. Он остается одной из крупнейших финансовых организаций и по сей день и теперь носит название Bank of America.

Подобные истории повторяются снова и снова. В момент кризиса — будь то реальный или метафорический «пожар» — большинство инвесторов в панике бегут прочь, и лишь немногие продолжают поддерживать новые идеи и предпринимателей. В конце 2008-го и начале 2009-го из пепла относительно недавнего финансового кризиса появились ростки многих ныне известных компаний. Когда наступает рецессия, оценки компаний падают или распространяется «пожар», слишком многие отступают. Но венчурные инвесторы знают, что именно в такое время рождаются самые революционные проекты. Вспомните Uber, Airbnb и Square, эти компании не только изменили рынки такси, гостиниц и платежей, но и обогатили своих ранних инвесторов, которым хватило смелости вложить средства в безумно смелые идеи, когда даже пыль от пожара еще не осела. SpaceX, Tesla, HP, Uber и Disney выросли, превратившись в секвойи-великаны. Многие другие компании такого же масштаба, успех которых мы сможем оценить лишь через несколько лет, сейчас только прорастают, словно семена, благодаря венчурному мышлению.

Трудно представить, что традиционная компания объявит о запуске масштабных инновационных проектов в период серьезного экономического спада. Вместо этого мы слышим о «сокращении штата», «готовности к рецессии» и «снижении рисков». Где традиционное мышление видит необходимость сокращений, венчурное мышление видит возможности.

Билл Герли из Benchmark Capital, четко изложил философию венчурных инвесторов: «Benchmark никогда не меняет свой инвестиционный цикл из-за экономических колебаний»[406]. В конце 2022 года инвестор Фабрис Гринда опубликовал пост под названием «Зима близко», в котором описал надвигающиеся тяжелые времена[407]. Впрочем, закончил он на оптимистической ноте: «В прошлом десятилетии лучшие инвестиции в стартапы были сделаны в период с 2008 по 2011 год. Главный макроэкономический фактор, важный для стартапов, — это тот, что случится через 6–8 лет». Как сказала Шерил Сэндберг: «Если вам предлагают место на ракете, не спрашивайте, какое это место. Просто садитесь»[408]. Такой долгосрочный подход позволяет венчурному мышлению игнорировать краткосрочные страхи из-за сжигания денег и смотреть за горизонт. Чтобы вырастить самые большие секвойи в мире, нужна искра.

9.3. Бесценные активы

«Папа, все хотят с тобой познакомиться!» Так для Ильи началась неделя славы — он стал самым популярным папой в начальной школе, где училась его дочь. Все началось с того, что девочка упомянула, что ее папа — главный в мире «эксперт по единорогам»[409].

Илья действительно является экспертом по единорогам, только не по тем однорогим мифическим существам из средневековых легенд. Айлин Ли, венчурный инвестор из Кремниевой долины, в 2013 году написала пост под названием «Добро пожаловать в клуб единорогов: уроки стартапов стоимостью в миллиард долларов». Это был первый случай использования термина «единорог» для обозначения компаний с венчурной поддержкой, чья оценка превысила $1 миллиард. Большинство из них — невероятно успешные стартапы. В 2013 году «единороги» по-прежнему встречались крайне редко: Ли и ее команда обнаружили всего тридцать девять частных компаний, которые входили в «клуб единорогов». Илья и его команда в течение многих лет изучали компании-«единороги», которые получили поддержку венчурных инвесторов. Теперь популяция «единорогов» существенно выросла. На момент написания этих строк «единорогов» уже более тысячи.

Значимость компаний-«единорогов» не стоит недооценивать. Общая стоимость всех публичных компаний в некоторых странах может быть ниже, чем стоимость одного-единственного «единорога». Более того, совокупная справедливая оценка всех частных компаний-«единорогов», поддержанных венчурными инвесторами, исчисляется триллионами долларов. Чтобы оценить масштабы этой цифры, представьте, что она превышает ВВП таких стран, как Индия, Бразилия или Великобритания, и почти равна ВВП Германии. Миф о «единороге» стал реальностью венчурного мира. Но «единороги» встречаются не только в венчурной экономике — их взращивают и многие традиционные компании. Хотя определить стоимость корпоративных «единорогов» сложно, они явно влияют на стоимость своих материнских компаний. Просто вспомните про Amazon Web Services, Azure, Post-it или парки развлечений Disney.

Инвесторы, CEO и члены совета директоров часто задаются вопросом — что же делает компанию «единорогом» и, что еще важнее, — как найти, создать или вырастить такую компанию. Может, все дело в хороших связях, таланте и удаче? Конечно. Но только одна особая черта делает венчурных капиталистов такими успешными «пастухами единорогов».

Называется она терпение.

Проблема с «единорогами» и другими инвестициями венчурных капиталистов в том, что эти активы сложно продать. Они словно старые картины, которые вы унаследовали от прабабушки. Возможно, одну из этих картин и написал известный художник, но установить авторство нелегко, да и продать такую картину сложно. Инвесторы, которые покупают акции публичных компаний, могут продать их в любой момент. Фонд, торгующий с помощью алгоритмов, совершает транзакции раз в несколько миллисекунд, если не наносекунд. Дейтрейдеры, в полном соответствии со своим названием, постоянно покупают и продают акции в течение одного дня. Но венчурные инвесторы оказываются привязанными к результатам своих решений на годы. Они знают, что капитал, который они инвестируют в стартапы, будет заморожен надолго, и особенно надолго в случае успеха стартапа. Редко у них есть возможность быстро продать свою долю в компании-«единороге». На профессиональном жаргоне такие инвестиции называются «неликвидными». Грубо говоря, деньги венчурных инвесторов застревают в компаниях[410].

Неликвидность лишь одна из проблем, с которыми сталкиваются инвесторы в стартапы. Компании, получившие поддержку VC, чаще прожигают деньги, а не зарабатывают их. Они, как правило, убыточны, и их ценность заключается в ожидании будущего успеха, а не в текущей выручке или физических активах. В результате дивиденды они не платят. Фактически деньги текут из них, словно вода по улице после ливня. Средний «единорог» в результате венчурных раундов привлекает более полумиллиарда долларов, а затем сжигает эти деньги в надежде присоединиться к рядам успешных публичных компаний или же быть приобретенным по головокружительной оценке. Часто инвесторам приходится ждать годами, пока долю в стартапе можно будет наконец-то конвертировать в деньги. Этот ключевой момент называется «событием ликвидности», но венчурные инвесторы предпочитают более простой термин: «экзит», или выход.

Венчурные инвесторы называют эти события «экзитами» не потому, что компания покидает рынок, а потому, что они сами могут наконец выйти из своих активов и, возможно, получить прибыль. Многие инвесторы, вложившие средства в проект на раннем этапе, в момент экзита впервые получают возврат на свои инвестиции. В 2020 году выход на фондовый рынок компании Palantir Technologies стал успехом для ее первых инвесторов — они продали свои акции с трехзначной доходностью, но им пришлось ждать шестнадцать лет. Palantir — одна из более чем 230 компаний-«единорогов», ранним инвесторам которых пришлось ждать более десяти лет. В среднем между моментом основания «единорога» и его выходом на IPO проходит девять лет[411]. MongoDB и Uber понадобилось десять лет, Eventbrite и Joby Aviation — двенадцать, DocuSign и Etsy — пятнадцать. И, как мы уже говорили, SpaceX до сих пор остается частной компанией на протяжении уже более пятнадцати лет.

Одним словом, венчурное мышление требует огромного терпения. Сложно представить активы, которые были бы хуже тех, которыми владеют венчурные инвесторы. Серьезно. Стартапы — рискованные и неликвидные проекты. Эти компании не приносят прибыли многие годы, поэтому инвесторам придется очень долго ждать, чтобы вернуть свои деньги.

Эффективность инновационных компаний часто иллюстрируют в виде J-образной кривой, или «хоккейной клюшки» (рис. 13). Эта кривая наглядно иллюстрирует тот факт, что большинство подрывных идей поначалу приносят только убытки, и лишь небольшая часть в конечном счете выходит на траекторию экспоненциального роста. В мире венчурных инвесторов продолжительность этого убыточного периода может быть долгой, а сами убытки очень глубокими. Все становится лишь хуже перед тем, как стать лучше. Чтобы пройти через первую часть J-образной кривой, нужны поистине стальные нервы.

Рис. 13. «Хоккейная клюшка», или J-образная кривая, компании, поддержанной венчурными инвесторами

Успешные венчурные инвесторы получают щедрое вознаграждение за терпение. Приятный бонус — средняя оценка «единорога» при экзите составляет $4 миллиарда, что обычно более чем в двадцать раз превышает вложенные инвестиции[412]. Но такие результаты — редкость. Венчурные инвестиции похожи на сверкающую карету Золушки, которая в любой момент может превратиться в тыкву.

Два требования — терпение и отсутствие возможности сойти с дистанции на полпути — заставляет венчурных инвесторов мыслить иначе, чем традиционные инвесторы и управленцы. Но самое интересное в венчурных инвестициях то, что по многим параметрам они работают так же, как и корпоративные проекты.

Неликвидность, постоянное отсутствие прибыли и долгое время ожидания — характерные черты не только инвестиций в стартапы, но и многих рискованных внутренних корпоративных вложений. Многие руководители компаний, с которыми мы работали, услышав от нас о проблемах, с которыми сталкиваются венчурные инвесторы, восклицали: «О боже! Это так похоже на проекты, по которым мы принимаем решение в своей индустрии!» — будь то горнодобывающая промышленность, строительство, судостроение или потребительские товары. Сфера может быть любой.

Если вы в течение долгого времени связаны с какой-либо идеей или компанией, как правило, ваша модель мышления меняется. Представьте себе, что вы арендовали машину на неделю. Пролили колу на сиденье, открывая дверь? Не проблема — вытрете салфеткой, а если пара капель все-таки осталась — не так уж страшно. А каким бензином вы ее заправляете? Наверняка самым дешевым. Какая разница? Вы же пользуетесь ей в течение короткого срока, и ваша главная задача — минимизировать ежедневные расходы. Ваше поведение радикальным образом меняется, если вы покупаете машину и собираетесь владеть ею в течение нескольких лет. Вы используете другие критерии при выборе, сразу же ликвидируете пятна и царапины и заправляете ее только рекомендованным топливом, поскольку для вас важно сохранить ценность автомобиля на долгий срок.

Стратегический подход меняет наше поведение, делая нас более толерантными к потерям на короткой дистанции. «Благодаря нашему фокусу на долгосрочную перспективу, — говорит основатель Amazon Джефф Безос, — мы можем принимать решения и оценивать издержки не так, как другие компании»[413]. Терпение и стратегическое мышление освобождают от ненужных ограничений и заставляют задуматься о том, что будет с миром через пять, десять или пятнадцать лет. Они помогают выйти за рамки повседневной рутины. Это побуждает венчурных инвесторов искать долгосрочные проекты и ставить на такие бизнес-идеи, как космические технологии, беспилотные автомобили и CRISPR. К тому же в таких проектах не требуется ежеквартальный отчет о прибылях. Инвесторов зачастую гораздо сильнее тревожит, если компания из их портфеля начинает получать прибыль слишком рано. Не жертвуют ли основатели возможностями для дальнейшего роста и не упускают ли шанс превратиться в «единорога»?

Пока традиционные инвесторы и руководители крупных компаний фокусируются на задачах, связанных с ростом прибыли в краткосрочной перспективе, венчурные инвесторы думают о долгосрочном потенциале. Их не интересует, какая доля рынка сейчас у потенциальной портфельной компании, их беспокоит размер рынка в будущем. Они ищут будущие «секвойи» и меньше беспокоятся о краткосрочных «пожарах». Кроме того, они знают, что пожары и землетрясения часто помогают отыскать новые «семена».

Когда эти «семена» прорастут, они могут перевернуть мир, но, как и в случае с секвойями, для серьезных изменений нужно время. Понадобилось более 65 лет, чтобы электричество появилось в 90% домов на территории США[414]. Даже спустя тридцать пять лет после того, как телефоны появились в продаже, они все еще оставались роскошью, доступной лишь четверти американцев[415]. В 1906 году А. П. Джаннини ехал спасать свой банк на повозке, запряженной лошадьми. Но всего шесть лет спустя на улицах крупных американских городов автомобилей уже было больше, чем лошадей[416].

Что со временем заменит автомобиль, как когда-то автомобиль заменил лошадь? Вспомните Uber или Lyft. В 2010 году, когда компания Lyft еще называлась Zimride, партнеры Floodgate Анн Миура-Ко и Майк Мэплз решили проинвестировать в нее. На рынке они заметили несколько больших и долгосрочных макротрендов. GPS-навигаторы в смартфонах становились гораздо более точными. Достаточное количество людей уже пользовались смартфонами, чтобы могла сформироваться критическая масса водителей и пассажиров. «Это был переломный момент! — сказал нам Мэплз. — Сделай мы эту ставку на несколько лет раньше, все это могло бы оказаться лишь эфемерной мечтой. А если бы мы еще хоть немного подождали, то все бы упустили». Именно эта долгосрочная перспектива, а не стремление к краткосрочной прибыли убедила Мэплза вложиться в проект, который стал одной из самых успешных инвестиций Floodgate. «Стартап — это недооцененная ставка на будущее, потому что большинство людей не готовы платить за нее, — объясняет Мэплз. — Я делаю ставку на неопределенность: чем туманнее будущее, тем лучше, ведь так мало людей готовы гнаться за этим будущим».

Нам бы хотелось, чтобы не только венчурные инвесторы, но и руководители во многих компаниях придерживались подобных взглядов. Парадокс заключается в том, что большинство организаций делают ставку на прошлое, а не на будущее и инвестируют в идеи, срок годности которых уже истек.

Что появится в будущем? Автомобили без водителей? Летающие машины? Более эффективный общественный транспорт? Сеть удаленных офисов, соединенных с помощью виртуальной реальности? Никто не знает, но венчурные инвесторы вкладываются во все эти идеи. Многие в корпоративном мире настроены скептически, и это обоснованно: большинство этих идей просто не выживут. Но мы не устаем повторять нашим студентам и руководителям, что скептицизм лучше самоуверенности[417]. «Лошадь никуда не денется, а автомобиль — это просто диковинка, временное увлечение», — так в 1903 году президент банка Michigan Savings якобы сказал Хорейсу Рэкхэму, адвокату Генри Форда. Вот более свежий пример: в 1999 году Стив Риджио, CEO сети книжных магазинов Barnes & Noble, заявил: «Никто не опередит нас в торговле книгами, этого просто не произойдет». В 2007 году Стив Балмер, CEO Microsoft, сказал: «iPhone ни за что не захватит значительную долю рынка. Ни за что. Это субсидированный продукт за $500». «Мы не предвидим в ближайшем будущем никаких мощных технологических прорывов в доставке до двери», — так в 2017 году сказал Фред Смит, исполнительный директор FedEx. Кажется, все эти руководители-визионеры упустили возможность сесть в космический шаттл, который летел в будущее, не так ли?

9.4. За пределами краткосрочной выгоды

Мыслить стратегически или нет — это сознательный выбор.

На часах 23:00, и Алекс все еще находится в кабинете операционного директора большой электростанции. «Важно только одно — горизонт прогнозирования!» — ворчит руководитель, делая глоток диетической колы. «Покажите мне свой экзит-план, а я скажу вам, что нужно делать», — говорит он и, смяв банку, бросает ее в мусорную корзину. Мы находимся на первом совещании по проекту стратегического планирования.

«Возьмем, к примеру, мою программу ремонта и техобслуживания, — продолжает руководитель. — Мои расходы на бойлеры в конечном счете зависят от того, планируем ли мы продавать бизнес через три года или лет через десять — пятнадцать». Если временной горизонт короткий, поясняет операционный директор, он будет думать только о прибыльности в краткосрочной перспективе и поручит своей команде свести все расходы к абсолютному минимуму. По его мнению, привлекательные финансовые показатели позволили бы продать бизнес по более высокой цене следующему владельцу. Но если выяснится, что активы останутся под его управлением на десятилетие, то стратегия меняется. Вместо того чтобы сокращать расходы, он примет решение провести модернизацию и ремонт электростанции.

Люди интуитивно применяют тот же подход к найму сотрудников, инвестициям, бонусным программам. Они поступают так и во многих других бизнес-ситуациях, особенно в тех случаях, когда высок уровень неопределенности. Подумайте о том, как фирма обучает новых сотрудников. Вы наверняка замечали, что в разных ресторанах уровень обслуживания сильно отличается. Некоторые сотрудники очень плохо ориентируются в меню или в винной карте потому, что их никто не обучал, или потому, что у них не было стимула учиться. Ни владелец, ни сами сотрудники не предполагают, что их совместная работа будет долговременной. Впрочем, если рассчитывать на долгосрочное сотрудничество, затраты на обучение становятся более оправданными. Давид Олдани, шеф-повар и владелец знаменитого миланского ресторана D’O, решил создать иную культуру, не такую, как в других заведениях, где долгий рабочий день и атмосфера страха приводят к высокой текучке персонала[418]. Олдани ориентируется на долгосрочные цели, поэтому платит сотрудникам зарплату выше средней по рынку, а также постоянно их обучает. В результате ему удалось существенно снизить текучесть кадров: за десять лет из ресторана ушли всего трое. Гид «Мишлен» высоко оценил «профессиональное и усердное обслуживание» и недавно присвоил ресторану две звезды.

Что, если посмотреть на бонусные программы для сотрудников? Первый вопрос, который задают сотрудники: «Будем ли мы все еще здесь в тот момент, когда наступит время выплаты бонуса?» Оглянитесь вокруг, и вы с удивлением увидите, насколько сильно многие решения зависят от временного горизонта. Множество решений, которые кажутся выгодными в краткосрочной перспективе, могут привести к катастрофическим долгосрочным последствиям. А некоторые из них даже могут стоить вам всей компании!

Кто бы мог подумать, что обещание заработать миллиард долларов станет началом конца? Во время традиционного объявления квартальных результатов генеральный директор одной компании неожиданно подкинул сочную косточку аналитикам с Уолл-стрит. Он пообещал, что выручка его компании от соцсетей достигнет впечатляющего миллиарда долларов уже в следующем году. С момента запуска, за четыре года до этих судьбоносных заявлений, у компании все было просто превосходно. Всего за несколько месяцев сайт привлек миллионы пользователей со всего мира. Вскоре на платформе зарегистрировались 5 миллионов человек. На следующий год сайт привлек больше трафика, чем Google, а число пользователей достигло почти 100 миллионов. Компания даже заключила эксклюзивное рекламное соглашение с Google на 900 миллионов долларов — одну из крупнейших сделок в истории диджитал-медиа к тому моменту.

Но вскоре ситуация изменилась[419]. Родители стали обвинять социальную сеть в доведении детей до самоубийств и демонстрации сексуального насилия. Компания попалась на передаче рекламодателям личных данных пользователей, в том числе их имен и фотографий. Количество судебных исков против компании росло. На сайте множилось количество багов. Подростки решили, что теперь сайт недостаточно крутой, и перестали на нем регистрироваться. Разные виды спама — от брачных предложений до рекламы услуг девушек-вебкамщиц — наводнили соцсеть. «Место для поиска друзей» превратилось в помойку. Девизом разгневанных пользователей стала фраза: «Удали свой аккаунт»[420].

Если эта история покажется вам знакомой, подумайте еще раз. Мы говорим не о Facebook♦, а о его предшественнике — MySpace. Мы уже упоминали MySpace во второй главе, когда рассказывали о том, как венчурный инвестор Пол Мадера и его партнеры прервали проверку компании, поскольку медиаконгломерат News Corp приобрел соцсеть, заплатив более полмиллиарда долларов. Тем самым CEO, который удивил не только аналитиков, но и руководителей своей компании, пообещав миллиард долларов выручки за год, был Руперт Мердок[421]. За год до этого выручка MySpace составляла менее $100 миллионов. Вскоре MySpace потерпела крах и была продана всего за $35 миллионов[422].

Поражение — сирота. Хотя сложно выделить одну причину провала MySpace, многие сходятся во мнении, что последний гвоздь в крышку гроба социальной сети забило то самое знаменитое обещание Мердока заработать $1 миллиард в короткие сроки, сделанное на печально известной презентации финансовых результатов. «Босс сказал, что мы должны сделать миллиард долларов, — вспоминает Шон Персиваль, бывший вице-президент MySpace по онлайн-маркетингу. — Значит, нам придется заработать миллиард долларов»[423]. Стремясь к главной цели — наращиванию выручки в следующем году, руководители сосредоточились на максимизации рекламных доходов, пожертвовав при этом улучшением основной технологии и вовлеченностью пользователей. По условиям соглашения с Google, MySpace должна была обеспечить определенное число кликов на рекламу Google в течение года, что еще больше усиливало краткосрочный фокус[424]. Пока Facebook♦ развивал свой продукт, делая его более привлекательным для пользователей, страницы MySpace загружались все медленнее, становились менее удобными и заполнялись раздражающей рекламой. Преобладающая ставка на рост выручки на короткой дистанции обрекла компанию на провал в долгосрочной перспективе.

История MySpace знала множество проигравших, но были в ней и несколько победителей. Два венчурных фонда, VantagePoint Capital Partners и Redpoint Ventures, на раннем этапе вложили в MySpace приблизительно по $15 миллионов и вышли из проекта, когда его купила империя Руперта Мердока. Эти фонды получили солидный возврат на инвестиции — 9-кратный и 3-кратный соответственно, но были совсем не рады. Джефф Янг, партнер Redpoint, в 2005 году был категорически против продажи стартапа корпорации News Corp и считает, что новый владелец уничтожил всю ценность этого перспективного актива[425]. Большинство было бы на седьмом небе от счастья, утроив свой капитал всего за несколько месяцев, но Янг не из их числа. Его венчурное мышление было сосредоточено не на краткосрочной выгоде, а на упущенной долгосрочной возможности. Он рассчитывал на игру вдолгую.

Напутствие венчурных инвесторов лидерам портфельных компаний предельно ясное и четкое: принимайте такие решения, которые в долгосрочной перспективе увеличивают стоимость компании, и показывайте прогресс в этом направлении в течение ближайших шести — двенадцати месяцев. Хотя бы какой-то прогресс необходим, поскольку венчурные инвесторы вряд ли вложат дополнительные средства в проект, если не достигнуты хотя бы некоторые ключевые цели. Впрочем, основной упор делается на долгосрочное развитие, а не на краткосрочную прибыль. Традиционным компаниям сложно внедрять долгосрочное мышление, но для них это крайне важно. На недавнем мероприятии сто человек не смогли сдержать смех, когда увидели один из наших провокационных слайдов с заголовком: «Корпоративная венчурная инициатива действительно работает только в том случае, если она пережила по крайней мере двух CEO». Эти сто участников были топ-менеджерами банка, в котором работают 25 тысяч человек; они посетили наш семинар «Цифровые предприниматели», готовясь запустить свои инновационные финансовые продукты. CEO этого банка был среди них и смеялся вместе со всеми. Он возглавил банк всего двумя годами ранее. Много ли инновационных проектов его предшественника дожили до нашего семинара? Думаем, вы и сами догадываетесь, каков ответ.

Среднестатистический CEO крупной американской компании работает на своем посту около семи лет[426]. Типичный горизонт для венчурных инвестиций — пять — десять лет. Может ли эта статистика объяснить тот факт, что так много корпоративных инновационных программ терпят крах?

Многие из тех, кто обладает традиционным мышлением, делают ставку на краткосрочные результаты. Бюджеты планируются на год вперед, а прогнозы окупаемости, превышающие несколько лет, вызывают скептические взгляды. Топ-менеджеры любят обсуждать J-образную кривую, но часто игнорируют ее менее привлекательную и порой болезненную фазу убытков. Почти четыре из пяти финансовых руководителей готовы променять создание долгосрочной стоимости на стабильные доходы[427]. Когда Илья и его коллега Аманда Ванг изучили более 160 венчурных подразделений крупных международных компаний, они обнаружили, что более половины из них работали с целями на срок менее двух лет, а их бюджеты утверждались либо на год, либо по каждой сделке отдельно. Это печальная иллюстрация того, как традиционное мышление уничтожает возможности, которые предлагает венчурное мышление.

Компании, которые поддерживают венчурные инвесторы, избавлены от необходимости раз в квартал отчитываться перед Уолл-стрит. Венчурные инвесторы действительно внимательно следят за своими инвестициями, но их фокус направлен на долгосрочную перспективу. Они редко паникуют из-за квартальных убытков, если только последние не указывают на то, что долгосрочные обещания не будут выполнены. Шай Бернштейн, который теперь работает в Гарварде, в 2015 году опубликовал научную статью[428]. В ней говорилось, что, когда частная компания становится публичной и сталкивается с давлением инвесторов, требующих быстрых результатов, эту компанию обычно покидают лучшие изобретатели. Те же, кто остается, создают меньше патентов, по сравнению с такими же изобретателями в фирмах, которые по разным причинам остаются частными. Возможно, патенты и не лучший показатель инноваций, но они служат неплохим индикатором тех усилий, которые компания прилагает в сфере исследований и разработки. Бернштейн также показал, что после выхода на IPO компании вкладывают меньше ресурсов в долгосрочные исследования и разработки.

Некоторые состоявшиеся компании все же умеют мыслить стратегически. «Нам нравится, когда проекты начинают приносить результат через пять — семь лет», — сказал Джефф Безос[429]. Он следует этому принципу, давая достаточно времени для развития новых направлений, таких как AWS, Amazon Go и Alexa. Независимо от сложности бизнеса, компания стремится к долгосрочному видению и большим амбициям. «Мы готовы сажать семена и ждать, пока они вырастут, — говорит Безос. — Мы не можем знать, вырастет ли из семени дуб, но, по крайней мере, понимаем, что оно может превратиться во что-то большое». Пусть венчурное мышление станет для вас источником вдохновения. Дополните свои годовые бюджеты планами, рассчитанными на 3–10 лет. Расширив временные горизонты, вы почувствуете, как меняется атмосфера в команде. Если вы ненадолго отвлечетесь от своих повседневных задач, то сможете сделать свой следующий годовой бюджет более чутким к долгосрочным рискам и возможностям.

Что делать, если вы сталкиваетесь с консервативной корпоративной культурой, где преобладают скептики? Наши сессии с руководителями мы часто начинаем с упражнения, которое называем pre-mortem. Мы просим участников представить себе, что через пять — десять лет их компания перестанет существовать, и предлагаем им назвать основные факторы, которые могли бы привести к ее гипотетической гибели. Мы также просим их назвать компанию, которая могла бы сыграть решающую роль в их смещении с рынка. И наконец, мы спрашиваем о том, что можно сделать, чтобы защитить бизнес. Эти упражнения, в которых нужно применять венчурное мышление, неизбежно меняют ход дискуссии.

Некоторые компании из традиционных индустрий отлично понимают важность игры вдолгую. Тракторы и комбайны на первый взгляд могут не показаться такими же крутыми продуктами, как разработки новых технологических компаний. Но корпорация John Deere, лидер среди производителей сельскохозяйственной техники, уже в 2002 году начала играть вдолгую, когда впервые выпустила тракторы с элементами автономного управления[430]. Компания осознала, что мир стоит на пороге колоссальных изменений, ведь к 2050 году население Земли увеличится на немыслимые 2 миллиарда человек. Из-за этого еще большему числу людей будет грозить голод, а сейчас уже голодает каждый десятый житель планеты. В 2017 году John Deere сделала долгосрочную ставку, приобретя компанию Blue River Technology, которая использует возможности машинного зрения для точного прореживания салата-латука. Кроме того, John Deer назначила Хорхе Херода, CEO и сооснователя Blue River, главой своего направления по автоматизации. Повышенная точность, сокращение отходов, рост урожайности — на такие результаты компания рассчитывала в долгосрочной перспективе, но для их достижения требовалось время. В 2022 году John Deere объявила о новой долгосрочной ставке — разработке полностью роботизированного трактора. Эта философия «стоя твердо на ногах, глядеть вдаль за горизонт» идеально подходит компании, которая не гонится за быстрой прибылью. Ориентиром на долгосрочные цели служат слова бывшего председателя совета директоров Deer Сэма Аллена, который в 2016 году спрашивал коллег: «Где вы хотите видеть компанию через 10–20 лет?» Такие стратегические проекты вряд ли дадут John Deere дополнительный миллиард дохода в ближайший год, но они вполне могут помочь компании преуспеть на фоне технологической революции в сельском хозяйстве, которая влияет на этот критически важный сектор экономики.

Только ли крупные американские игроки мыслят стратегически? Вовсе нет. Kaspi.kz совершила крутой поворот, превратившись из традиционного банка в успешную диверсифицированную технологическую компанию[431]. Эта изначально консервативная финансовая компания из Казахстана (страны, которую недавно высмеивал комик Саша Барон Коэн в роли Бората) удивила многих своей инновационной бизнес-моделью и долгосрочной стратегией. Руководители Kaspi.kz одними из первых в мире поняли, что пользователи предпочитают управлять своей жизнью через несколько касаний по экрану смартфона. Так появился суперапп, который объединил платежные сервисы, платформу электронной коммерции и финансовые продукты. Это сделало Kaspi.kz одной из крупнейших публичных компаний в Центральной Азии. Игра вдолгую позволяет компаниям создавать более устойчивые и инновационные продукты.

Вероятно, вы никогда не пользовались приложением Kaspi.kz, но, скорее всего, использовали Acrobat Reader или Photoshop — продукты компании Adobe, крупнейшего разработчика программного обеспечения, выручка которого превышает $15 миллиардов[432]. В 2013 году компания столкнулась с серьезным вызовом, когда объявила о том, что перестанет продавать коробочную версию своего ПО Creative Suite, стоимость которого начиналась от $1000. Вместо этого пользователям предлагалось оформить подписку за $50 в месяц. В ответ на это многие пользователи сравнили новую модель с «цифровым героином» и взбунтовались. Более 30 тысяч человек подписали петицию на сайте Change.org, призывая компанию отменить свое решение. Из-за низкой стартовой цены на подписку и бойкота пользователей выручка компании в краткосрочном периоде упала. Однако руководство Adobe не отступило от изначального плана: они сделали ставку на долгосрочную перспективу — облачные технологии и модель «программного обеспечения как услуги» (SaaS). Переход на облако стал временной болью ради долгосрочной выгоды.

Руководству компании крайне сложно жертвовать краткосрочными доходами или показателями прибыльности ради отсроченного успеха. Но с таким вызовом сталкиваются не только топ-менеджеры.

9.5. Больше зефира — больше радости

Возможно, вы слышали про знаменитый «зефирный эксперимент» Стэнфордского психолога Уолтера Мишела[433]. В ходе эксперимента он предлагал четырехлетним детям выбрать одно лакомство — зефирку маршмеллоу, соленую палочку или печенье. Затем ребенку предлагали выбор: съесть все сразу или подождать 15 минут в одиночестве, не съев выбранное лакомство, но получить за это двойную порцию. При этом лакомство заманчиво лежало на столе перед детьми. Как бы вы сами поступили в такой ситуации?

Некоторые дети немедленно отправляли зефирку в рот, как только взрослый закрывал за собой дверь; другие терпеливо ждали… и ждали… и в конце концов через пятнадцать долгих и трудных минут получали свою заслуженную награду. На YouTube по запросу «зефирный эксперимент» вы найдете современное воплощение оригинального исследования и увидите, как дети изо всех сил стараются победить желание немедленно съесть лакомство. Менее половины детей способны устоять перед искушением, в то время как остальные уступают желанию немедленно получить удовольствие. В одном из экспериментов мальчик аккуратно разделил печенье Oreo на две половинки, слизал с них крем, а затем положил их обратно, ожидая, что ему дадут еще два печенья! Каждый ребенок хотел получить дополнительное лакомство, но одни могли терпеливо ждать ради долгосрочного результата, а другие предпочитали получить выгоду сразу.

Эксперимент стал еще известнее благодаря последующим исследованиям: дети, которые в возрасте четырех лет смогли отложить удовольствие на пятнадцать минут, в дальнейшем показывали лучшие результаты в учебе, обладали более развитыми социальными навыками и эффективнее справлялись со стрессом[434]. Их результаты тестов SAT оказались в среднем на 210 баллов выше.

Исследования, проведенные за последующие пятьдесят лет, подтвердили изначальные выводы: дети, которые проявляли самоконтроль, делали это конкретными и предсказуемыми способами[435]. Они активно переключали внимание с краткосрочной выгоды — вкуснейшей зефирки маршмеллоу — на другие занятия. Одни отворачивались и закрывали глаза. Кто-то играл с игрушками, другие пинали стулья и стол. Кто-то начинал петь, некоторые даже засыпали. Просто смотреть на угощение, размышляя о краткосрочных и долгосрочных выгодах, не помогало. Умение откладывать удовольствия зависит не только от силы воли, но и от стратегии адаптации в стрессовой ситуации. Не думайте о награде, сохраняйте терпение, и вы получите вдвое больше. Дети, которых попросили думать о чем-то веселом, могли ждать намного дольше. Недавние исследования выявили и другие способы справляться с искушением. Например, дети, оказавшиеся в небольших группах, придумывают более эффективные стратегии терпения.

Разработать стратегии, которые помогут бороться с недальновидностью, сложно. Стремление к немедленным вознаграждениям заложено в нашей системе принятия решений — как у взрослых, так и у детей. В финансах существует принцип дисконтирования будущих вознаграждений: $100 сегодня ценятся выше, чем $100 через год. Но что, если люди предпочтут $100 сегодня, а не $150 через год? Исследования показали, что решения большинства людей подразумевают поразительно высокие ставки дисконтирования. В одном из исследований Джон Уорнер и Сол Плитер использовали данные о сокращении штата военных в начале 1990-х годов и проанализировали выборку из более 65 тысяч офицеров армии США[436]. Им предлагалось выбрать между крупной единовременной выплатой и аннуитетом. Большинство выбрали однократный платеж, несмотря на то что ежегодный доход, если учесть банковские ставки того времени, был выгоднее. Это свидетельствует об очень высоком дисконте в момент принятия решения.

Нетерпение лишь одна сторона временных предпочтений. Исследователи используют особый термин «гиперболическое дисконтирование», чтобы описать непоследовательное принятие решений: для немедленного удовлетворения люди используют высокие ставки дисконтирования, но для будущих событий — более низкие[437]. Гиперболическое дисконтирование влияет на многие решения: например, люди с таким поведением менее усердно ищут работу. Существует также связь между выраженным гиперболизмом, ожирением и алкоголизмом[438].

«Фондовый рынок — это механизм передачи денег от “нетерпеливых” к “терпеливым”», — иронично заметил Уоррен Баффет[439]. Баффетт и его давний партнер Чарли Мангер хорошо известны своим умением откладывать момент вознаграждения. На ликвидном фондовом рынке краткосрочная прибыль играет важную роль. Чтобы преуспеть в менее ликвидном мире венчурного капитала, инвесторы учатся игнорировать краткосрочные выгоды (одно маршмеллоу сегодня) в пользу долгосрочного успеха и прибыльного «экзита» в будущем (два или даже десять маршмеллоу в будущем).

Подобно тому как дети находят способы удержаться от мгновенного желания съесть маршмеллоу, успешные венчурные капиталисты не зацикливаются на том, как они сделают успешные экзиты из портфельных компаний. Стив Вассалло, генеральный партнер в Foundation Capital, рассказал нам о том, как в 2014 году он вел сделку своего фонда с платежным стартапом Stripe. Спустя пару лет оценка компании увеличилась в три раза, и инвесторы получили предложение продать свои акции. Некоторым партнерам Стива это предложение показалось соблазнительным, но только не ему. «Работа этой компании имеет значение для целых поколений, — сказал он. — Возможно, второй маршмеллоу придется ждать дольше пятнадцати минут, но от этого награда будет еще слаще». Предложения продать долю продолжали поступать по мере того, как оценка компании выходила на новые уровни. «Маршмеллоу» росла прямо на глазах Вассалло, но он терпеливо ждал. В итоге он продал часть своих акций по оценке в $110 миллиардов, получив возврат на инвестиции в 30 раз больше, чем если бы поддался искушению продать раньше. Из этой истории Вассалло извлек два урока: «Умение сказать “не сейчас” крайне важно, как для упорных детей, так и для венчурных инвесторов. Но в конечном счете маршмеллоу нужно съесть — нельзя ждать вечно».

Для венчурного инвестора главное — это ежедневная работа, которая помогает предпринимателям увеличить ценность компании и добиться ключевых целей, обеспечивающих долгосрочный рост. Он знает, что однажды наступит день выхода, но его внимание сфокусировано на процессе развития бизнеса, а не на конечной цели.

То же самое относится и к судьбоносным решениям. Когда бывшие коллеги и студенты спрашивают нас о карьерных перспективах, мы всегда даем один и тот же совет. Фокусируйтесь на вашей долгосрочной ценности и придавайте меньше значения таким краткосрочным показателям, как стартовая зарплата или бонус при приеме на работу. Все это — аналоги одной маршмеллоу, которую вы получаете сейчас, но в мире взрослых. Конечно, все мы должны платить по счетам, поэтому зарплата важна, но старайтесь не попасть в ловушку недальновидных решений. Применяйте венчурное мышление. Ваша карьера, возможно, является самым важным и интересным проектом вашей жизни. Мыслите стратегически.

В следующий раз, когда вам придется принимать важное решение, вспомните про капитана Джеймса Кука и тот момент, когда его корабль подошел к полинезийскому острову Пасхи. Кук и его команда обнаружили безжизненный остров, площадь которого втрое превышала размер Манхэттена, три-четыре сломанных каноэ и несколько сотен людей, говоривших на незнакомом языке. На острове не было видно ни единого деревца. Но моряки увидели сотни огромных статуй «пятнадцати футов в длину и шесть футов в плечах», сделанных из вулканического пепла. «Мы едва могли поверить, что эти островитяне… могли воздвигнуть такие громадные фигуры», — написал Кук в своем дневнике 1774 года.

Эти статуи свидетельствовали о том, что ранее на острове обитала более процветающая и многочисленная цивилизация. Остров, на котором когда-то росли миллионы деревьев, теперь был голым. Тайна острова Пасхи породила множество исторических загадок и сыграла важную роль в недавних сценариях экологических катастроф, таких как работы Джареда Даймонда о причинах гибели цивилизаций[440]. Многие ученые считают, что причиной катастрофы на острове Пасхи стали методы подсечно-огневого земледелия. Сжигая леса, жители острова увеличивали количество пахотных земель, это позволяло выращивать сельскохозяйственные культуры и поддерживать рост населения в краткосрочном периоде. В долгосрочном же это привело к исчезновению лесов на острове в течение жизни всего нескольких поколений. Неужели человечество сейчас живет в масштабном эксперименте с маршмеллоу, который длится не минуты, а целые поколения?

Если вы захотите провести такой эксперимент с Ильей или Алексом, то сладости не подойдут (если только это не сладкое вино). Илья, будучи коллекционером изысканных вин, часто приглашает друзей в свой винный погреб. И когда неизбежно возникает вопрос: «Какая бутылка самая ценная?» — его ответ звучит так: «Та, которую откроют мои правнуки!»

Для хорошего вина нужно терпение♦ [441]. Когда Илья открывает бутылку вина 1941 года со своим отцом, который родился в том году, или поднимает в память о своей бабушке бокал мадеры 1916 года — рождаются особые памятные моменты. Или когда у тебя в руках бокал с золотистым Rüdesheimer Apostelwein, сладким вином из рислинга, собранного на крутых склонах над Рейном в 1727 году (это вино мы продегустировали в Бременском винном погребе в 2018 году). Разумеется, лишь некоторые вина становятся лучше после столь длительной выдержки, большинство из них превращаются в уксус. Опасность подстерегает на каждом шагу и на каждой полке. Надеемся, что внуки Ильи и их дети с удовольствием прочитают этот абзац, словно письмо из прошлого, за бутылкой вина, припасенной для них много лет назад. А может, им будет больше по вкусу вино, найденное в орбитальных винных погребах? Возможно, будущие космические новаторы обратят внимание на недавнее исследование, которое показало, что в космосе красное вино выдерживается быстрее, чем на Земле[442].

А какую стратегическую ставку сделаете вы?

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Комфортно ли акционерам вашей компании инвестировать в проекты с горизонтом планирования в пять — десять лет?

• Учитывается ли долгосрочная ценность проекта или инициативы или основной акцент делается исключительно на краткосрочной прибыльности?

• Зависит ли вознаграждение руководителей от прибыльности бизнеса или от его ценности?

Заключение

«Вы готовы попробовать себя в роли магазинных воришек?» — шутливо шепнул Алекс группе топ-менеджеров, когда они шли вдоль стеллажей к выходу из магазина. Эти руководители — участники Стэнфордской программы для топ-менеджеров (SEP) — наслаждались выходными в Сиэтле. В том магазине не было ни очередей, ни касс, ни даже кассиров.

Происходило это летом 2018 года, когда первый магазин Amazon Go наконец-то открылся для публики. Ощущения были по-настоящему сюрреалистичными: мы просто взяли товары и покинули магазин, не вступая в контакт ни с одним сотрудником. Никакой суеты и очередей, никакой потери времени. Но это также вызвало немало опасений у крупных ритейлеров: не изменится ли шопинг навсегда?

Через пару дней те же самые руководители осваивали принципы венчурного мышления, конспектируя лекцию Ильи о подрывных и корпоративных инновациях. «Отбросьте страх, — сказал Илья, завершая занятие. — Лучше станьте лидерами в этой игре в инновации». Томаш Бличарски, студент Ильи, который был одним из участников путешествия в Сиэтл, воспринял этот совет близко к сердцу. Всего через три года ведущий польский ретейлер Żabka под руководством Бличарски открыл свой первый магазин без касс[443]. Спустя два года сеть магазинов Żabka Nano обогнала Amazon в гонке по открытию магазинов без касс в Европе. Бличарски занимает пост управляющего директора Żabka Future. Он и его команда в буквальном смысле отвечают за будущее. А лучший способ предсказать будущее — это создать его.

«Я решил следовать принципам венчурного мышления: рискнуть и трансформировать компанию, чтобы по-настоящему подготовить ее к вызовам будущего, — сказал нам Бличарски через пять лет. — Магазины без касс и сотрудников всего лишь один из многих проектов, которые мы запустили, чтобы улучшить опыт покупателей». Все началось с решения сэкономить время покупателей. Оно прямо противоречило обычной стратегии ритейлеров, которые стремятся удержать клиентов в магазине как можно дольше. «Представьте себе, что магазин — это холодильник. Вы же не хотите проводить много времени в холодильнике, так ведь?» Сегодня покупатель в среднем проводит в магазине самообслуживания Żabka Nano менее минуты — точнее, пятьдесят секунд[444]. Сколько времени вы в последний раз провели в магазине у дома?

Żabka стала блестящим примером того, чего можно достичь с помощью технологий и принципов венчурного мышления. Многие топ-менеджеры корпораций, естественно, боятся масштабных изменений и потрясений, другие же становятся активными учениками и смелыми создателями инноваций. Лидеры инноваций в традиционных компаниях учатся у стартапов. Но, что еще важнее, они перенимают мышление венчурных инвесторов, которые делают эти стартапы возможными. Вместо того чтобы игнорировать крупные изменения, такие лидеры сами создают их.

Битва за автоматизацию в современном мире все еще продолжается. Żabka обогнала Amazon в Европе, но Amazon по-прежнему остается гигантской инновационной машиной. В 2022 году John Deere представила свой первый полностью автономный трактор, но вскоре она может столкнуться с ожесточенной конкуренцией со стороны таких компаний, как Tesla или Waymo. Microsoft на поколение старше Google, но сейчас она угрожает гиганту поиска на его же территории. Disney, которому больше ста лет, недавно обошел Netflix по числу подписчиков, но сможет ли он сохранить лидерство в беспощадной войне стриминговых сервисов?

Традиционные компании могут и успешно дают отпор своим более молодым конкурентам. Часто у них больше возможностей: значительные ресурсы, легкий доступ к капиталу и обширная клиентская база, что помогает им обойти не только стартапы, финансируемые венчурным капиталом, но и других новичков на рынке. Однако им часто не хватает правильного подхода — а точнее, венчурного мышления. Чем активнее лидеры в корпорациях перенимают это мышление, тем больше «единорогов», «декакорнов» (в 10 раз больше «единорогов») и «центикорнов» (в 100 раз больше «единорогов») будет возникать внутри корпораций.

В мире инноваций нет универсальной кулинарной книги с четкими рецептами успеха, но есть основополагающие принципы и механизмы, которые при правильном внедрении повышают шансы на выживание и успех. Эти принципы изучили и отточили до совершенства самые опытные охотники за инновациями — венчурные инвесторы. Эти принципы стоит применять не только в венчурном мире, но и в других сферах. В этой книге мы изложили ключевые из них, но по нескольким причинам сознательно избегали рассуждений о том, как применять эти принципы в конкретных отраслях или для определенных технологий. Во-первых, практическое применение обычно требует адаптации, и мы это многократно наблюдали в своей консалтинговой практике с корпоративными клиентами. Во-вторых, успех любой тактики в значительной степени зависит от качества исполнения. В-третьих, вполне возможно, что конкретная отрасль и технология изменятся или исчезнут вскоре после того, как эта книга окажется на книжных полках (если к тому моменту еще останутся сами книжные полки). Подходы будут меняться, но принципы венчурного мышления останутся неизменными. Мы обнаружили, что правильно выстроенные внутренние процессы создания инноваций могут быть не менее, а иногда и более эффективными, чем серии слияний и поглощений. Команды, которые занимаются корпоративными венчурными инвестициями, возможно, найдут собственные Zoom и полностью трансформируют корпорации. Но если процесс выстроен плохо, это может обернуться пустой тратой времени, усилий и денег.

Венчурные инвесторы прекрасно понимают: если конкретная идея появилась на обложке делового журнала, включаться в эту игру уже поздно. Для широкой аудитории ChatGPT стал хитом в начале 2023 года. Но стартап OpenAI, стоящий за этим продуктом, был основан еще в 2015 году и, благодаря поддержке венчурного капитала, достиг статуса «единорога» в 2019 году.

Основатель компании Impossible Burger, производящей мясо из растительного белка, смог попасть со своей технологией в список «100 лучших изобретений» журнала Time в 2019 году. Эта компания, поддержанная венчурными инвесторами, была основана в 2011 году и стала «единорогом» в 2016-м. Венчурные фонды без лишнего шума находят идеи задолго до того, как об этих идеях узнают все. И OpenAI, и Impossible Burger с самых ранних стадий попали в созданную Ильей базу компаний, которые получили венчурное финансирование. Даже крупные компании в смежных отраслях сначала игнорировали или высмеивали их — возможно, до тех пор, пока не стало слишком поздно.

Все, что начинается с игнорирования, быстро превращается в страх. На наших семинарах мы часто показываем руководителям простую тепловую карту, где отмечены недавно появившиеся и будущие «единороги», которые работают в их индустриях. Такой «взгляд сверху» позволяет увидеть, где происходят изменения, куда идут венчурные инвестиции и какие изменения можно ожидать в той или иной сфере в ближайшие десятилетия. Простой график нередко вызывает у руководителей беспокойство: их стабильный бизнес с надежными денежными потоками и довольными акционерами оказывается уязвимой мишенью для потенциальных подрывных игроков рынка. Но тот, кто готов учиться и создавать новое, гораздо более продуктивен, чем те, кто боится и защищается. Если венчурные инвесторы могут находить новые возможности, то почему бы вам не сделать то же самое?

Исследование Ильи показывает, что главное правило в мире инноваций — это отсутствие жестких правил. «Единороги» невероятно разнообразны, и сложно предсказать, какие стартапы из тысяч кандидатов зададут новые тренды. Многие из них находятся в Кремниевой долине, но их немало и в других частях света. Их основателями могут быть как молодые люди, которые бросили учебу, так и опытные бывшие руководители. Диплом одного из ведущих американских университетов не повредит, но многие «единороги» созданы в других странах, или же их основали эмигранты, которые получили образование за пределами США. Опыт работы в Google, Amazon или McKinsey тоже полезен, но не гарантирует успеха. В этой сфере предсказуемо одно — ее непредсказуемость. В этом и есть красота мира, который освоили венчурные капиталисты. Любой может выиграть, сделав правильную ставку.

Правильная ставка начинается с людей, их решений и их образа мышления. Часто инновации зарождаются не у основателей и топ-менеджеров, а у рядовых сотрудников. Легендарный Стив Джобс даже не знал об экспериментальном проекте, который привел к созданию iPhone[445]. Более того, он едва не отверг эту идею, но команда, которая работала над ней, настойчиво убеждала его продолжать. Говард Шульц был директором по маркетингу Starbucks, когда после командировки в Италию его осенила идея продавать не только кофе в зернах, но и напитки на основе эспрессо[446]. Если бы сами основатели Starbucks изначально разглядели огромный потенциал сети кофеен, их история могла бы сложиться иначе. Шульц же сначала основал свою компанию, а затем выкупил Starbucks, превратив ее в крупнейшую в мире сеть кофеен.

Nintendo могла так и остаться производителем игральных карт, но благодаря Гумпэю Ёкои, которого в 1965 году наняли на позицию инженера по обслуживанию конвейера, Nintendo стала легендарной компанией — производителем видеоигр, прославилась играми про Марио и собственными игровыми консолями[447]. Как это произошло? Внук основателя Nintendo заметил талант и креативность Гумпэя Ёкои. Когда Ёкои спросили: «Что вы хотите создать?» — тот ответил: «Нечто великое». И Ёкои действительно создал нечто великое — портативную систему Game & Watch и игровую приставку Game Boy. Nintendo, основанная в XIX веке, смогла проложить себе успешный путь в XXI век только благодаря постоянному переосмыслению себя. Многие другие компании, такие как Disney, Lego и 3M, также сумели трансформироваться, используя правильное мышление. Мы уверены, что традиционные компании могут идти в ногу с масштабными изменениями, которые требуют постоянного обновления. Но для этого им нужны лидеры и команды с правильным мышлением.

Начать нужно именно с людей и их мышления. Операционная система в вашем смартфоне периодически нуждается в обновлении, и ваши сотрудники иногда нуждаются в перезагрузке. Для этого одна из компаний, с которой мы работали, провела специально разработанный воркшоп для недавно назначенных вице-президентов. Логика заключалась в том, что навыки, позволившие участникам стать вице-президентами, необязательно помогут им стать эффективными лидерами, способными трансформировать всю организацию. Одна семейная фирма выделила ресурсы на то, чтобы сформировать правильное мышление у молодого поколения, прежде чем передать им полный контроль над компанией и дать возможность переизобрести этот бизнес. Многие компании выбирают около сотни своих нынешних и будущих лидеров и обучают их венчурному мышлению, внедряя его в каждое подразделение, чтобы дать самым мотивированным сотрудникам необходимые инструменты для свершений. Идеей может загореться один человек, но для ее воплощения нужна командная работа.

Вооружившись новым мышлением, основанным на девяти принципах, которые мы описали, сотрудники, члены совета директоров, акционеры и владельцы компаний из разных поколений могут взглянуть на вещи по-новому. Когда Томаш Бличарски осознал, что технологии могут полностью изменить сферу розничной торговли, он начал искать революционные идеи, которые могли бы оказать на нее непропорционально большое влияние. Некоторые из них, например концепция магазина Żabka Nano, оказались успешными. Многие другие потерпели неудачу, но это не подорвало мотивацию его команды. Почему? Потому что успехи важны, а провалы — нет! Когда Бличарски делился своей историей с нами, он собирался снова полететь в Кремниевую долину на поиски новых идей. Он по-прежнему руководствуется принципом «Не замыкайтесь в четырех стенах».

На нашем пути мы встретили множество героев, похожих на Томаша Бличарски, и поделились их историями с вами. Мы поняли, что за каждой инновацией всегда стоят человек и команда. JetBlue Technology Ventures не существовала бы без Бонни Сими и ее подготовленного ума. Сказав «нет» сто раз, А. Дж. Лафли позволил P&G создать обширный поток идей, из которых лишь некоторые смогли выжить. Суперлаборатория Роберта Лангера не была бы возможна без его убеждения, что важен не только «наездник», но и команда, стоящая за ним. Николя Саваж из TDK Ventures эффективно применяет принцип «Договариваться / не договариваться», чтобы искать новые идеи для инноваций в японской корпорации, которой почти сто лет. Астро Теллер и его команда в Google X разработали процесс, позволяющий либо повышать ставку, либо отказываться от идеи, чтобы создать следующий Google. Принцип «Увеличивать размер “пирога”» отлично сработал в компании-производителе C. H. I. Overhead Doors благодаря партнеру KKR Питу Ставросу. Хорхе Херод потратил много лет, начиная с момента создания Blue River Technology и до ее последующего приобретения John Deere, прежде чем смог представить полностью автономный трактор на выставке Consumer Electronics Show в Лас-Вегасе. Действительно, великое требует времени.

Когда вы будете внедрять эти принципы венчурного мышления, вы можете прислать нам свои вопросы, замечания и истории о ваших успехах и неудачах на comments@thevcmindset.com. Мы очень хотим узнать про ваш опыт.

Мышление имеет значение. А если речь о создании инновационной компании с большим будущим, значение имеет венчурное мышление. Воплощайте его в жизнь и используйте для трансформации вашей компании, вашей жизни и вашего мира!

Благодарности

Что нужно для того, чтобы написать книгу? Как нет единого рецепта лазаньи, так и путь каждого писателя тоже уникален. Вот наши ингредиенты. Посвятите много лет исследованиям. Отведите три года на то, чтобы обсудить результаты, написать и переписать черновики рукописи. Неутомимо изучайте тысячи файлов, разбросанных по сотням папок. Терпеливо слушайте своего соавтора. Получайте поддержку от родных. Запаситесь несколькими ящиками вина.

Но наш секретный соус — это коллеги и друзья, которые посвятили нам свое время, чтобы эта книга появилась на свет. Без их помощи все наши усилия были бы тщетны. Нам в самом деле повезло, мы очень счастливые «повара».

Мы хотим поблагодарить наших студентов, участников семинаров и корпоративных клиентов. От вас мы узнали больше, чем из всех печатных и онлайн-источников, вместе взятых. Вы задавали сложные вопросы, глубоко вникали в реальные примеры из жизни, заставляли нас разрабатывать практические инструменты для внедрения инноваций в ваших компаниях. Именно ваша любознательность вдохновила нас на написание этой книги.

«Нет ни одной легкочитаемой книги, которой я мог бы поделиться с сотрудниками всей моей компании, — пожаловался нам один из топ-менеджеров. — Нет книги, благодаря которой все поняли бы важность ваших слов про инновации!» Мы постарались выполнить его просьбу. Надеемся, что теперь у каждого, кто захочет применить захватывающие уроки венчурного мира, появилась книга, которую можно прочитать и рекомендовать другим.

Кофе по-турецки, старый тайваньский чай, еще более старая мадера помогали нам черпать вдохновение. Но наша работа с венчурными инвесторами оказала решающее влияние. Мы благодарны сотням из них — тем, кто поделился с нами своим драгоценным опытом на встречах, бранчах, Zoom-звонках и ужинах. Кто-то дал согласие на запись, некоторые предпочли остаться анонимными. Но все они подтверждали свои слова делами. Эти встречи были бесценны, по ним можно было бы написать отдельную книгу. Мы благодарим все сообщество венчурных капиталистов за то, что поделилось с нами своими инструментами и механизмами, которые позволили изменить современный мир. И теперь весь этот арсенал доступен широкой аудитории.

Хотя мы не можем перечислить здесь всех венчурных инвесторов, которые помогали нам на протяжении многих лет, хотелось бы отдельно поблагодарить Патрика Эггена, Награджа Кашьяпа и Сачина Дешпанде (главных героев нашей вводной истории про Zoom), а также Пола Арнольда, Мерседес Бент, Клаудию Фан-Мунц, Терезию Гау, Брайана Джекобса, Майка Мэплза, Кейт Митчелл, Алекса Рэмпелла, Брайана Робертса, Ками Сэмюэлс, Николя Саважа, Дэвида Сингера, Али Тамасеба, Стива Вассалло и Энн Уинблад. Особую благодарность хочется выразить Терезии Гау и Брайану Джекобсу — не только успешным венчурным капиталистам, но и партнерам Ильи в создании Стэнфордского курса по венчурному капиталу и предпринимательству.

Мы написали эту книгу о венчурном капитале, но не для венчурных капиталистов. Мы написали ее для тех, кто ежедневно принимает сложные решения, и многие нам в этом помогли. Мы пообщались с лидерами больших компаний, средних фирм и правительственных организаций. История Томаша Бличарски из Żabka, которую мы рассказали в заключении, лишь один из многих примеров того, чего можно добиться благодаря венчурному мышлению.

Мы искренне верим в то, что венчурное мышление можно применять не только в мире венчурного капитала и бизнеса, но и в других сферах. Инновации не имеют границ. Вот почему мы обратились ко многим экспертам из разных областей: науки, образования, фармацевтики и даже азартных игр. Многие удивились, получив наш запрос. Как бы вы отреагировали на письмо с предложением обсудить сходство между венчурными инвесторами и обезьянами верветками или просьбу научить профессора Стэнфорда и руководителя технологической компании играть в покер? К счастью, мы получили положительные ответы и щедрую помощь в этих и многих других случаях. Мы особенно благодарны Бену Бенсау, Ричарду Харрошу, Бобу Лангеру и Эрике ван дер Ваал за их терпение и энтузиазм.

Впервые написать книгу — все равно что в первый раз пойти в поход. Не знаешь, что тебя ждет в дикой природе, поэтому нужен проводник. Нашим проводником был Крис Паррис-Ламб, наш агент в Gernert Company. Мы высоко ценим его первый отзыв: «Глава, которой вы поделились со мной, великолепна, но…» «Но» — это еще мягко сказано. Мы даже представить себе не могли, какая тяжелая работа нам еще предстоит. Но Крис всегда был с нами. Он относится к писателям как к своим родным детям. Он радовался, что мы обрели собственный голос, и всегда призывал нас не прекращать пытаться, если знал, что мы еще не достигли предела возможностей. Спасибо, Крис!

Если Крис был нашим проводником, то Лидия Яди, наш редактор из Portfolio, была нашим ангелом-хранителем. Без нее книга была бы длиннее, толще, тяжелее и менее читабельна. Когда она в первый раз сказала нам: «Вам нужно резать текст по живому, иначе ваша книга просто станет пылесборником на книжной полке», — мы запаниковали. Но мы все-таки порезали текст, и он заиграл новыми красками. А затем Лидия снова написала нам: «Можете еще немного сократить эту главу?» Нет, конечно! Но мы это сделали. А затем сделали это еще раз. И еще раз. Писать тяжело, но редактировать оказалось гораздо тяжелее. Спокойная и мягкая настойчивость Лидии принесла свои плоды.

Когда нам впервые рассказали про Адриана Закхейма, мы — новички в книгоиздательском деле — понятия не имели, кто это. Но теперь мы знаем, и нам повезло, что Адриан из Portfolio — наш издатель. На самом деле, издатели очень похожи на венчурных инвесторов: каждый год они делают очень много ставок, надеясь, что несколько из них станут суперхитами. Forbes ежегодно публикует «Список Мидаса» — это список невероятно успешных, талантливых и, безусловно, удачливых венчурных инвесторов. Основатели, которые получают внимание и капитал от VC из «Списка Мидаса», уже добились немалых успехов. Если бы подобный список лучших «инвесторов» существовал в издательской индустрии, Адриан был бы на вершине. Адриан, ваши советы были бесценны. Мы благодарны за вашу поддержку и надеемся, что вы сделали правильную ставку.

Научное сообщество, особенно в Стэнфорде, сыграло большую роль в создании нашей книги. Мы благодарим всю команду Venture Capital Initiative, а также коллег, соавторов и аспирантов Ильи в Стэнфорде. Особая благодарность неутомимым Полу Гомперсу, Стивену Каплану и Уиллу Горнеллу.

Написание книги — коллективный труд, и нам во многом помогли наши научные ассистенты. В каком году была организована первая конференция Slush и инвесторское мероприятие в сауне? Кому принадлежит эта цитата? Это реальная история или факт либо же городская легенда? Особой похвалы заслуживают наши любимые научные ассистенты Анастасия Соченко и Анна Елясова. Ни один факт не остался без внимания!

Многие наши друзья читали различные черновики этой книги, терпеливо давали советы и указывали на наши сильные (реже) и слабые (куда чаще) аргументы. Огромная благодарность Алексу Эдмансу, Тане Федоровой, Виктору Хуану, Каушику Мани, Майклу Менке, Анне Неверовой, Виктору Осыке, Виджаю Париху, Стиву Роджерсу, Игнасио Винке и Джонатану Уокеру — нашим замечательным первым читателям, которые посвятили много часов, чтобы помочь нам сделать эту книгу лучше.

Складывать слова в гладкие фразы, а фразы — в осмысленные абзацы сложнее, чем нам казалось. Нам понадобилось много времени, чтобы избавиться от академического стиля и делового жаргона. Доктор Стивен Уилберс, автор книги Keys to Great Writing, значительно повлиял на наш подход к написанию книги, терпеливо отвечал на наши вопросы и немало помог нам. Брюс Баррон по-дружески, но скрупулезно прокомментировал несколько черновых вариантов, мы даже стали задумываться: «А что на это скажет Брюс?» Кроме того, мы особо благодарны Лайонелу Барберу, который помог нам найти собственный стиль повествования и вдохновил на то, чтобы обратиться к более широкой аудитории.

Наши родители с раннего детства прививали нам любовь к красоте печатного слова и понимание его силы. Если бы мы знали, сколько сил понадобится для написания этой книги, возможно, мы сдались бы раньше. Если бы наши семьи знали, сколько времени мы на это потратим, возможно, они посадили бы нас под замок. Илья редактировал текст во время авиаперелетов, тайком по ночам во время семейных поездок и в промежутках между встречами с аспирантами. Алекс просматривал главы, держа на коленях младенца, в одной руке — кружка крепкого кофе, в другой — бутылочка с молоком. Но мы были в восторге от процесса, от каждой его секунды. За терпение и любовь мы благодарим наши семьи — Аню, Дэниэла и Элизабет (семью Ильи), Машу и Тимошу (родных Алекса), а также всех наших родителей — которым мы посвящаем эту книгу.

Мы также не можем не поблагодарить друг друга. В эту эпоху блогов, коротких видео и TikTok работа над книгой стала долгим путешествием и инвестицией, в которую верили мы оба. Этот общий путь сблизил и укрепил нашу дружбу, а также добавил несколько сотен страниц к нашему совместному опыту. Мы накопили воспоминания, которыми будем делиться за бокалом вина на протяжении многих лет. Это путешествие было увлекательным. Спасибо всем, кто сделал его еще более интересным для нас обоих.

Спасибо за вашу помощь, поддержку, терпение, отзывы и вдохновение!

Приложение. 30 механизмов мышления венчурного инвестора

Глава 1. Успехи важны, провалы — нет

Бизнес-модель: как выигрывать по-крупному

1. Постройте свою пирамиду ставок.

2. Не действуйте слишком осторожно.

3. Не идите ва-банк.

4. Регулярно пропалывайте свой сад идей.

Глава 2. Не замыкайтесь в четырех стенах

Поиск идей: как не упустить следующую революционную инновацию

5. Верьте в своих новаторов внутри компании.

6. Расставляйте сети пошире.

7. Полагайтесь на коллективный разум.

Глава 3. Подготовьте свой ум

Предварительное рассмотрение проекта: как оценивать возможности

8. Проведите подготовительную работу за пределами четырех стен.

9. Перед набором высоты заправьтесь знаниями об индустрии.

10. Выбирайте поле битвы.

Глава 4. Сто раз скажите «нет»

Детальный анализ сделки: когда сказать «нет»

11. Не утаивайте риски: обсудите их как можно раньше.

12. Не давайте воронке засориться.

13. Умерьте свой скептицизм.

Глава 5. Делайте ставку на «жокея»

Критерии выбора: что действительно важно

14. Харизма и характер имеют значение.

15. Ищите «белых ворон».

16. Ставьте на команду, а не на человека.

17. Стройте свои «гоночные трассы».

Глава 6. Договориться / не договариваться

Принятие решения: как и когда стремиться к консенсусу

18. Не увеличивайте размер команды.

19. Поощряйте разногласия, например назначьте адвоката дьявола.

20. Позвольте бунтарям принимать решение.

21. Остерегайтесь консенсуса.

Глава 7. Увеличить ставку или выйти из игры

Последующие инвестиции: когда следует перекрыть кислород

22. Не повышайте ставки в одиночку.

23. Узнайте точку зрения людей извне.

24. Чаще выходите из игры.

Глава 8. Увеличивайте размер «пирога»

Стимулы: как мотивировать людей работать

25. Сделайте всех совладельцами.

26. Разрешите проблему «от 1000 до 1001».

27. Награждайте за смелость.

Глава 9. Великое требует времени

«Экзит»: как избежать недальновидности

28. Расширяйте инвестиционный горизонт.

29. Игнорируйте краткосрочные выгоды.

30. Фокусируйтесь на долгосрочной ценности.

Об авторах

Илья Стребулаев — ведущий академический эксперт в мире по теме венчурного инвестирования. Основатель Venture Capital Initiative, профессор прямых инвестиций и профессор финансов в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета, где преподает популярный курс по венчурному капиталу. Его исследования публикуются в ведущих академических журналах, а также в деловых СМИ, таких как Wall Street Journal, New York Times, Bloomberg и Harvard Business Review. Проводит семинары для топ-менеджеров компаний и руководителей госструктур по всему миру и дает консультации по тенденциям венчурной индустрии и корпоративным инновациям. Признан Top Voice в LinkedIn в 2023 году.

Алекс Данг — руководитель в сфере технологий с двадцатилетним опытом работы в таких компаниях, как McKinsey, EY и Amazon. Будучи партнером McKinsey, помогал клиентам разрабатывать и создавать новые цифровые бизнесы и развивать инновационные компетенции. Как руководитель отдела продуктов Amazon, запустил множество новых сервисов и решений для миллионов клиентов в области электронной коммерции, цепочки поставок и искусственного интеллекта. Окончил Высшую школу бизнеса Стэнфордского университета.

Отзывы

«Если вы основатель, привлекающий финансирование, эта книга поможет вам понять, как венчурные капиталисты оценивают вашу компанию. Если вы работаете в крупной компании или государственном агентстве, эта книга поможет вам разобраться в разнице между “безопасными ставками”, необходимыми для поддержания основного бизнеса, и “ставками, которые можно позволить себе проиграть”, важными для создания новых бизнесов».

Стив Бланк, входит в десятку самых влиятельных людей Кремниевой долины

«Каждый год появляется несколько действительно полезных книг о бизнесе, и, на мой взгляд, это одна из них. В ней содержатся отличные идеи, которые помогают сформировать правильный подход для принятия решений и создания более устойчивых компаний».

Чамат Палихапития, легендарный инвестор, основатель Social Capital

«Эта книга раскрывает, как мы — компании и частные лица — можем применять принципы венчурного мышления в нашей жизни, превращая традиционные организации в центры инноваций. Она содержит полезные практические рекомендации, как изменить наше мышление и действия. Авторы делятся многими уроками, которые я усвоил на собственном непростом опыте за десятилетия работы в сфере технологий. Это доступная для понимания, вдохновляющая и глубокая книга для предпринимателей Кремниевой долины и за ее пределами».

Эрик Шмидт, экс-СЕО и председатель совета директоров Google

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Перевод выполнен при поддержке «Больших идей»

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Ответственный редактор Юлия Константинова

Литературный редактор Анастасия Карпова

Креативный директор Яна Паламарчук

Арт-директор Антон Героев

Инфографика в блоке Екатерина Матусовкая, Юлия Героева

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2025

Примечания

1

URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2024/11/14/alfa-bank-luchshii-rabotodatel-rossii-po-versii-forbes. Прим. ред.

2

URL: clck.ru/3ExhhV. Прим. ред.

3

Philip Levinson, “3 Reasons Why Almost Every VC Investor Passed on Zoom,” The Next Web, January 26, 2021.

4

На момент выхода на IPO компании Qualcomm принадлежали 1,7% акций класса В. См. “Zoom Video Communications, Amendment No.2 to Form S-1 Registration Statement,” US Securities and Exchange Commission, April 16, 2019, 121. Подробнее об IPO компании Zoom см. Alex Konrad, “Zoom IPO Values It at $9 Billion — and Mints New Cloud Billionaire Eric Yuan,” Forbes, April 18, 2019.

5

♦ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ. Прим. ред.

6

Tom Taulli, “Why Emergence Invested in Zoom in. 2015,” Forbes, September 4, 2020; Ron Miller, “Zoom Video Conferencing Service Raises $100 Million from Sequoia on Billion-Dollar Valuation,” TechCrunch, January 17, 2017, techcrunch.com/2017/01/17/sequoia-invests-100-million-in-zoom-video-conferencing-service.

7

“Zoom Video Communications, Amendment No. 2 to Form S-1 Registration Statement,” 96.

8

Ben Bergman, “SentinelOne’s First Investor Also Wrote Zoom’s First Check,” Insider, July 1, 2021.

9

Ron Miller, “Zoom Launches $100m Zoom Apps Investment Fund,” TechCrunch, April 19, 2021.

10

История стартапа Fab.com основана на следующих источниках: Matthieu Guinebault, “Fab.com’s $300 Million Fundraiser,” Fashion Network, May 22, 2013; Alyson Shontell, “Fab Hits 1 Million Users 5 Months After Launch,” Business Insider, November 14, 2011; Seth Fiegerman, “Fab Passes 10 Million Members, Sells 5.4 Products Every Minute,” Mashable, December 31, 2012; Alyson Shontell, “Fab, a Design Site That Raised $156 Million to Compete with Ikea, Now Has 10 Million Members,” Business Insider, December 31, 2012; Leena Rao, “Design-Focused Flash Sales Site Fab.com Raises $40M from Andreessen Horowitz, Ashton Kutcher,” TechCrunch, December 8, 2011; Brian Laung Aoaeh, “Case Study: Fab — How Did That Happen?” Innovation Footprints, November 27, 2017; Zachary Crockett, “Sh*t, I’m F*cked: Jason Goldberg, Founder of Fab,” The Hustle, October 17, 2017; Christina Chaey, “Fab Now Offers Made-to-Order Products, a Physical Retail Store,” Fast Company, April 30, 2013; Steven Millward, “Fab’s $150M Backers Include Tencent and Itochu, Plans to Launch in China and Maybe Japan,” Tech in Asia, June 19, 2013; Ben Rooney, “Put Emotion at the Heart of E-Commerce, Says Fab Founder,” Wall Street Journal, February 6, 2013. Подробнее об «эмоциональной коммерции» см. Sarah Frier, “Chasing Growth, Fab.com Sheds Executives and Misses Targets,” Bloomberg, July 4, 2013.

11

Michael Haley, “Jason Goldberg, Best Known for Fab, Has Raised $8 Million in Seed Funding for Virtual Fitness Startup Moxie from Resolute, Bessemer, Greycroft, Others,” Insider, April 8, 2021.

12

“Market Share of Selected Leading Coffee Chains in the United States in 2020, by Number of Outlets,” Statista, statista.com/statistics/250166/market-share-of-major-us-coffee-shops.

13

Хоум-ран — ситуация в бейсболе, когда игрок, ударив мяч битой, отбивает его так, что тот выходит за пределы игрового поля, обычно за ограду или стену на стадионе. Хоум-ран — одно из самых впечатляющих и желанных достижений в бейсболе, так как он сразу приносит несколько очков. Прим. науч. ред.

14

Страйк-аут — ситуация в бейсболе, когда питчер (игрок, подающий мяч) успешно выбивает баттера (игрока с битой) из игры, сделав три страйка подряд. Прим. науч. ред.

15

Michael Salfino, “You Can’t Have Home Runs Without Strikeouts,” FiveThirtyEight, June 25, 2019.

16

Ingrid Lunden, “Apple Closes Its $400m Shazam Acquisition and Says the Music Recognition App Will Soon Become Ad Free,” TechCrunch, September 24, 2018.

17

Will Gornall and Ilya A. Strebulaev, “Venture Capital Fund Returns,” незавершенная работа, Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета.

18

Wesley Gottesman, “Thinking of Venture in Bets,” Medium, July 15, 2019.

19

“Post-its,” Quartz, February 20, 2018; ODP Corporation, “The ODP Corporation Announces Fourth Quarter and Full Year 2022 Results,” Business Wire, March 1, 2023.

20

Alvin Soon, “Dr. Geoff Nicholson, the ‘Father of Post-it Notes,’ on 3M & Innovation,” Hardware Zone, March 22, 2013; Richard Sandomir, “Spencer Silver, an Inventor of Post-it Notes, Is Dead at 80,” The New York Times, May 13, 2021.

21

3M Company, A Century of Innovation: The 3M Story, 2002, 17.

22

Prakash Kolli, “American Stocks Paying 100+ Years of Dividends,” Dividend Power, March 23, 2021.

23

Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity,” Inside Innovation — in Depth, June 11, 2007.

24

Steve Alexander, “3M, the Corporate Inventor, Surpasses 100,000 Patents Worldwide,” Minneapolis Star-Tribune, May 9, 2014.

25

Shannon Black, “How the 15% Rule Became a Stepping Stone for 3M’s Innovation,” Market Realist, June 22, 2016; Paul D. Kretkowski, “The 15 Percent Solution,” Wired, January 23, 1998.

26

Dale Buss, “Former GE Executives Successful as CEOs Elsewhere,” Investment News, December 3, 2001.

27

Hindo, “At 3M, a Struggle.”

28

Don Peppers, “How 3M Lost (and Found) Its Innovation Mojo,” Inc., May 9, 2016.

29

Mary Benner and Michael L. Tushman, “Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited,” Academy of Management Review (April 2001): 28, 238–256.

30

Hindo, “At 3M, a Struggle”; Andrew Haeg, “3M at 100—on the Right Path for Growth?” Minnesota Public Radio, June 10, 2002.

31

Mark J. Perry, “Only 52 US Companies Have Been on the Fortune 500 Since 1955, Thanks to the Creative Destruction That Fuels Economic Prosperity,” American Enterprise Institute, AEIdeas, May 22, 2019.

32

Michael Sheetz, “Technology Killing Off Corporate America: Average Life Span of Companies Under 20 Years,” CNBC Markets, August 24, 2017.

33

“Why Avoiding Risk Can Be Good for Managers but Bad for Shareholders,” Knowledge at Wharton, December 9, 2014.

34

Benny Evangelista, “How ‘Amazon Factor’ Killed Retailers Like Borders, Circuit City,” SFGate, July 10, 2015; Valerie Peterson, “Borders Group History — the Creation of a Bookstore Chain,” LiveAbout, обновлено February 3, 2020.

35

New York Times Open Team, “How We Rearchitected Mobile A/B Testing at the New York Times,” Medium, March 4, 2021; Alexandria Symonds, “When a Headline Makes Headlines of Its Own,” New York Times, March 23, 2017.

36

Daniel Thomas, “Why Did the Airbus A380 Fail?” BBC News, February 14, 2019.

37

“Trouble in Legoland: How Too Much Innovation Almost Destroyed the Toy Company,” Knowledge at Wharton and Time, July 12, 2013; Jonathan Ringen, “How Lego Became the Apple of Toys,” Fast Company, January 8, 2015.

38

Lisa Kay Solomon, “Conversation with Storyteller Dan Klein: How to Unlock Creative Collaboration with Presence and Play,” LisaKaySolomon.com, February 13, 2018.

39

Mat Honan, “Remembering the Apple Newton’s Prophetic Failure and Lasting Impact,” Wired, August 5, 2013.

40

Ryan Mac, “Live Blog: Amazon Launches First Phone in Seattle,” Forbes, June 18, 2014; Taylor Soper, “Ouch: Amazon Takes $170M Write-Down on Fire Phone,” GeekWire, October 23, 2014; Tricia Duryee, “Amazon Fire Phone Sales Estimated at 35,000—Equal to Just 25% of Employee Base,” GeekWire, August 26, 2014; Tom Warren, “Apple Sold a Record 4 Million iPhones in 24 Hours,” The Verge, September 15, 2014; Jeb Su, “4 Reasons the Amazon Fire Phone Will Fail,” Forbes, June 19, 2014.

41

Monica Nickelsburg, “Amazon’s Jeff Bezos on the Fire Phone: ‘We’re Working on Much Bigger Failures Right Now,’” GeekWire, May 19, 2016.

42

Charles Duhigg, “Is Amazon Unstoppable?” The New Yorker, October 10, 2019.

43

Catherine Clifford, “Jeff Bezos to Exec After Product Totally Flopped: ‘You Can’t, for One Minute, Feel Bad,’” CNBC, May 22, 2020.

44

Larry Page, “G Is for Google,” Alphabet, The Keyword, August 10, 2015, blog.google/alphabet/google-alphabet.

45

Oliver Franklin-Wallis, “Inside X, Google’s Top-Secret Moonshot Factory,” Wired, February 17, 2020.

46

David Grossman, “Secret Google Lab ‘Rewards Staff for Failure,’” BBC News, January 24, 2014.

47

Henry Stewart, “8 Companies That Celebrate Mistakes,” Happy, June 8, 2015, happy.co.uk/blogs/8-companies-that-celebrate-mistakes.

48

Stephen Follows, “Is the Number of Box Office Flops Increasing?” StephenFollows.com, December 3, 2018.

49

Arthur De Vany, Hollywood Economics: How Extreme Uncertainty Shapes the Film Industry (London: Routledge, 2004), 39.

50

Matthew Jackson, “12 Amazing Facts About Sam Raimi’s Spider-Man,” Mental Floss, May 3, 2017.

51

Lizette Chapman, “Palantir Goes Public After 17-Year Wait,” Los Angeles Times, September 30, 2020.

52

“A Guide to All the Netflix Shows That Have Been Canceled (and Why),” Hollywood Reporter, July 7, 2017.

53

Karl Cohen, “Is Pixar Losing Its Mojo?” CineSource, July 2, 2013; Polina Pompliano, “The Profile Dossier: Ed Catmull, Pixar’s Creative Genius,” Substack, May 5, 2021, theprofile.substack.com/p/the-profile-dossier-ed-catmull-pixars.

54

Lizette Chapman, “Sequoia Capital’s Early Dropbox Bet Pays Off with $2 Billion Stake,” Bloomberg, March 23, 2018.

55

Араш Фирдоуси бросил MIT ради развития Dropbox. Дрю Хьюстон получил степень бакалавра в MIT в 2006 году. Drew Houston, “Thank You, Arash,” Dropbox, Work in Progress, March 20, 2020, blog.dropbox.com/topics/company/-thank-you-arash.

56

Jessica Livingston, “Congrats Dropbox!” Y Combinator, Founder Stories, March 23, 2018, ycombinator.com/blog/congratsdropbox.

57

Anne Gherini, “Pejman Nozad: From Rugs to Riches,” Affinity, affinity.co/blog/pejman-nozad.

58

Sean Aune, “Online Storage: 80+ File Hosting and Sharing Sites,” Mashable, July 28, 2007.

59

Zoe Bernard, “The Rise of Dropbox CEO Drew Houston, Who Just Made the Forbes 400 After Taking His Company Public,” Insider, October 4, 2018.

60

Neil Thompson, Didier Bonnet, and Sarah Jaballah, “Lifting the Lid on Corporate Innovation in the Digital Age,” Capgemini Invent and MIT, 2020, 12.

61

Sophia Kunthara, “A Peek at Trendy Eyewear Retailer Warby Parker’s Funding History,” Crunchbase News, September 29, 2021.

62

Somini Sengupta, Nicole Perlroth, and Jenna Wortham, “Behind Instagram’s♦ Success, Networking the Old Way,” New York Times, April 15, 2012.

63

♦ Продукт компании Meta, признанной террористической организацией на территории РФ. Прим. ред.

64

Maya Kosoff, “How Snapchat’s First Investor Hunted Down Evan Spiegel,” Vanity Fair, March 14, 2017.

65

Ramana Nanda, Sampsa Samila, and Olav Sorenson, “The Persistent Effect of Initial Success: Evidence from Venture Capital,” Journal of Financial Economics 137, no. 1 (July 2020): 231–48.

66

Reid Hoffman, “Allies and Acquaintances: Two Key Types of Professional Relationships,” LinkedIn Pulse, November 27, 2012, linkedin.com/pulse/20121126205355-1213-allies-and-acquaintances-two-key-types-of-professional-relationships; “Reid Hoffman: Founder of LinkedIn,” Yo! Success, Success Stories, January 25, 2016, yosuccess.com/success-stories/reid-hoffman-linkedin.

67

David Kirkpatrick, “With a Little Help from His Friends,” Vanity Fair, September 6, 2010; Steven Bertoni, “Sean Parker: Agent of Disruption,” Forbes, September 28, 2011. Рид Хоффман и Марк Пинкус инвестировали по 40 тысяч долларов. Питер Тиль выложил 500 тысяч долларов. См. веб-сайт Who Owns Facebook♦? whoownsfacebook.com.

68

Paul Gompers, William Gornall, Steven N. Kaplan, and Ilya A. Strebulaev, “How Do Venture Capitalists Make Decisions?” Journal of Financial Economics 135, no. 1 (January 2020): 169–90.

69

Ilya A. Strebulaev and Amanda Wang, “Organizational Structure and Decision-Making in Corporate Venture Capital,” рабочий документ, Stanford Graduate School of Business, November 16, 2021, доступно по ссылке papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3963514.

70

“Amazon: Reimagining Commerce,” Kleiner Perkins, kleinerperkins.com/case-study/amazon.

71

Laurie J. Flynn, “The Google I.P.O.: The Founders: 2 Wild and Crazy Guys (Soon To Be Billionaires), and Hoping To Keep It That Way,” New York Times, April 30, 2004.

72

Mark Gurman, “Why Apple CEO Tim Cook Invested in a Shower Head,” Bloomberg, January 21, 2020.

73

“The Seeds of Success,” Time, February 15, 1982; интервью с Sally Smith Hughes, “Early Bay Area Venture Capitalists: Shaping the Economic and Business Landscape,” Regional Oral History Office, University of California, 2010.

74

Social Media Fact Sheet, Pew Research Center, April 7, 2021.

75

David Capece, “What Can We Learn from MySpace?” Fast Company, January 5, 2010.

76

Nicholas Jackson and Alexis C. Madrigal, “The Rise and Fall of Myspace,” The Atlantic, January 12, 2011.

77

“MySpace Hit #1 US Destination Last Week, Hitwise,” TechCrunch, July 11, 2006, techcrunch.com/2006/07/11/myspace-hit-1-us-destination-last-week-hitwise.

78

Florian Zandt, “The Rise and Fall of MySpace,” Statista, November 12, 2021, statista.com/chart/26176/estimated-number-of-myspace-users-at-key-milestones.

79

Shirin Sharif, “All the Cool Kids Are Doing It: Thousands of Stanford Students Join Facebook♦ Web Site,” Stanford Daily, April 30, 2004, A4.

80

Abigail Keefe, “New College Craze: TheFacebook.com♦,” The Loquitur (Cabrini University), October 7, 2005, theloquitur.com/newcollegecrazethefacebookcom.

81

Ann Grimes, “Powerful Connections: Social-Networking Web Sites,” Wall Street Journal, October 30, 2003.

82

Parmy Olson, “Exclusive: The Rags-to-Riches Tale of How Jan Koum Built WhatsApp into Facebook’s♦ New $19 Billion Baby,” Forbes, February 19, 2014.

83

Carita Harju, “Slush 2018: World’s Leading Start-Up Event Builds the Sauna Village Again,” Sauna from Finland, June 12, 2018, saunafromfinland.com/news/slush-2018-worlds-leading-start-up-event-builds-the-sauna-village-again.

84

Nellie Bowles, “Burning Man Becomes a Hot Spot for Tech Titans,” SFGate, August 25, 2014, sfgate.com/style/article/Burning-Man-becomes-a-hot-spot-for-tech-titans-4756482.php.

85

Обратите внимание, что это относится только к самому начальному этапу воронки и не означает, что у женщин-основательниц или фаундеров-азиатов выше вероятность получить финансирование.

86

Эта история почти дословно цитируется по “The Anti-Portfolio: Honoring the Companies We Missed,” Bessemer Venture Partners, bvp.com/anti-portfolio.

87

Trung T. Phan, “Garry Tan on Coinbase: ‘We’re Still in the Early Innings,’” The Hustle, April 14, 2021, thehustle.co/garry-tan-q-and-a-coinbase-trung-phan.

88

На момент IPO доля Тана составляла 0,66%. Alex Konrad, “How Initialized Investor Garry Tan Turned a $300,000 Bet on Coinbase into a $680 Million ‘Golden Ticket,’” Forbes, April 14, 2021. Предварительная оценка стоимости перед IPO составляла $85,8 миллиарда (PitchBook).

89

Anna Mazarakis and Alyson Shontell, “How Box’s Founders Got Mark Cuban to Invest in Their Startup While They Were Still in College — Without Ever Meeting Him,” Business Insider India, July 17, 2017, businessinsider.in/How-Boxs-founders-got-Mark-Cuban-to-invest-in-their-startup-while-they-was-still-in-college-without-ever-meeting-him/articleshow/59635769.cms.

90

Невероятная история этого фаундера цитируется по Catherine Clifford, “How a 25-Year-Old High-School Dropout Cold-Emailed Mark Cuban and Got an Investment,” CNBC, March 22, 2017, cnbc.com/2017/03/22/25-year-old-high-school-dropout-emailed-mark-cuban-and-got-investment.html. Если вы думаете, что это самый необычный поворот в жизни Адама, приготовьтесь удивляться. До этого он был расфасовщиком овощей, упаковщиком коробок, мойщиком, страховым агентом, и каждый раз его с треском увольняли. Он жил на пособие по безработице, когда основал собственную компанию у друга в подвале. А затем его жизнь сделала невероятный кульбит, так что в итоге он получил премию компании Ernst & Young «Предприниматель года».

91

Ellen Embleton, “Revisiting Ramanujan,” Royal Society, October 2, 2018, royalsociety.org/blog/2018/10/revisiting-ramanujan.

92

Как профессор Стэнфорда, я (Илья) получаю много электронных писем — иногда по дюжине и более в неделю — от будущих аспирантов. Они пишут из разных уголков мира, и заветная мечта этих молодых людей — приехать в Калифорнию и получить степень PhD в Стэнфорде. В большинстве этих писем содержатся просьба ко мне стать их научным руководителем и предложение поработать у меня. Письма слишком длинные, громоздкие и, как правило, не отражают того, на что ориентируются преподаватели при отборе кандидатов. Иными словами, эти потенциальные кандидаты не знают, как правильно проводить «холодные» питчи. Я вежливо отклоняю большинство подобных предложений. И все же в глубине души я всегда спрашиваю себя, не упустил ли я своего «Рамануджана».

93

История Честера Карлсона и ксерографии основана на следующих источниках: “October 22, 1938: Invention of Xerography,” APSNews 12, no. 10 (October 2003), aps.org/publications/apsnews/200310/history.cfm; Antony Anderson, “Review: How We All Became Copycats—The Anatomy of Xerography: Its Invention and Evolution by J. Mort,” New Scientist, May 5, 1990.

94

Компания была производителем сухих аккумуляторных батареек (ртутных и щелочных Duracell), электронных компонентов, включая электролитические конденсаторы и таймеры, а также устройств звуковой сигнализации. “P. R. Mallory and Company,” Encyclopedia of Indianapolis, исправлено July 2021, indyencyclopedia.org/p-r-mallory-and-company.

95

Альтернативная версия, см. Anderson, “Review: How We All Became Copycats”. Карлсона вдохновила короткая статья венгерского физика Пала Селени (Pál Selényi). Но над своим изобретением Карлсон работал в одиночку. “Entrepreneurs, Inventors and Innovators: Chester Carlson, Class of 1938, Inventor of Xerography,” New York Law School, Digital Commons, digitalcommons.nyls.edu/entrepreneurs_inventors_innovators/4. «Новаторская работа Селени в области электростатической передачи и записи изображений сделала его отцом ксерографии, хотя компания Tungsram (его работодатель) не оценила коммерческого потенциала его инновации. Он также был первым, кто начал записывать изображения на селене. В 1939 году из-за принятого в Венгрии “Второго еврейского закона” (еще более урезавшего квоты еврейского населения в трудовой занятости и предпринимательстве. — Прим. ред.) он был вынужден уйти из компании», см. в “Pál Selényi, Physicist: The Father of Xerography,” Tungsram, lighting.tungsram.com/en/tungsram-heritage/pal-selenyi-physicist-the-father-of-xerography, дата обращения July 2023.

96

Brian Taylor, “GFD Complete Histories — Xerox,” Global Financial Data, June 2, 2013, globalfinancialdata.com/gfd-complete-histories-xerox.

97

Edward Tenner, “The Mother of All Invention: How the Xerox 914 Gave Rise to the Information Age,” The Atlantic, July — August 2010. Журнал Fortune дал такое описание Xerox из-за высокой валовой прибыли компании.

98

Katrina C. Arabe, “Chester’s Dream: The Genesis of the Modern Photocopier,” Thomas, April 9, 2001, thomasnet.com/insights/imt/2001/04/09/chesters_dream/; Joseph J. Ermenc, “Interview of Chester F. Carlson, the Inventor,” NYLS Law Review 44, no. 2 (January 2001): 265–66.

99

Tim Biggs, “The Man Who Refused a Third of Apple for $50K,” Stuff, March 24, 2015, stuff.co.nz/technology/gadgets/67491648/the-man-who-refused-a-third-of-apple-for-50k. Интересно, что сооснователь Apple Стив Возняк предположил в интервью, что Нолан Бушнелл и его команда не провели тщательную проверку, так как в тот момент все их внимание было направлено на другой продукт: «Парни были слишком заняты выпуском домашней версии Pong, речь шла о миллионах долларов, поэтому это было все, о чем они думали. Они заявили, что у них нет времени еще и на создание компьютера, и это произошло позже»; Husain Sumra, “Steve Wozniak and Atari Founder Nolan Bushnell Recall Steve Jobs and Early Apple Memories Together,” MacRumors, September 27, 2013, macrumors.com/2013/09/28/steve-wozniak-and-atari-founder-nolan-bushnell-recall-steve-jobs-and-early-apple-memories-together.

100

Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon and Schuster, 2011), 75; “How Atari’s Nolan Bushnell Turned Down Steve Jobs’ Offer of a Third of Apple at $50,000,” Fairfax Media, видео доступно по ссылке youtube.com/watch?v=GSHdQVhYqok.

101

Urvaksh Karkaria, “Wozniak: ‘I Begged HP to Make the Apple I. Five Times They Turned Me Down,’” Atlanta Business Chronicle, January 31, 2013, bizjournals.com/atlanta/blog/atlantech/2013/01/woz-i-begged-h-p-to-make-the-apple-1.html.

102

“Atari’s New Owner Orders Layoffs,” New York Times, July 7, 1984.

103

Ajay K. Agrawal, Iain M. Cockburn, and Carlos Rosell, “Not Invented Here? Innovation in Company Towns,” Working Paper 15437, National Bureau of Economic Research, October 2009, nber.org/papers/w15437.

104

Markus G. Reitzig and Olav Sorenson, “Intra-Organizational Provincialism,” February 12, 2010, papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1552059.

105

Сейчас даже появились книги, в которых исследуется взаимосвязь между алгоритмами социальных медиа и наличием эффекта эхокамеры у людей, верящих, что Земля плоская. Но может быть, все дело в нашей человеческой природе? См. Kelly Weill, Off the Edge: Flat Earthers, Conspiracy Culture, and Why People Will Believe Anything (Chapel Hill, NC: Algonquin Books, 2022).

106

Douglas Hunter, “Nortel,” The Canadian Encyclopedia, January 5, 2018, thecanadianencyclopedia.ca/en/article/nortel; “Nortel and the TSE 299,” CBC News, August 18, 2000, cbc.ca/news/business/nortel-and-the-tse-299-1.230333.

107

Основано в числе прочих на Peter MacKinnon, Peter Chapman, and Hussein Mouftah, “Nortel Technology Lens: Analysis and Observations,” Faculty of Engineering, University of Ottawa, March 25, 2015, sites.telfer.uottawa.ca/nortelstudy/files/2014/02/nortel-technology-lens-report-release-version.pdf.

108

Henry W. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

109

Gil Press, “Apple and Steve Jobs Steal from Xerox to Battle Big Brother IBM,” Forbes, January 15, 2017.

110

Chesbrough, Open Innovation, 5; “Triumph of the Nerds,” PBS television transcript, pbs.org/nerds/part3.html; Daniel P. Gross, “Xerox PARC and Yesterday’s Office of Tomorrow,” October 29, 2021, dgross.ca/blog/xerox-parc.

111

Штаб-квартира Xerox находилась в Рочестере до 1973 года, а затем переехала в Стэмфорд, штат Коннектикут, еще дальше от Пало-Альто. См. “Xerox: Online Fact Book,” web.archive.org/web/20100423184011/http://www.xerox.com/go/xrx/template/019d.jsp?id=Historical&view=Factbook.

112

Dan Tynan, “Tech Meccas: The 12 Holy Sites of IT,” InfoWorld, August 3, 2009, infoworld.com/article/2631062/tech-meccas-the-12-holy-sites-of-it.html?page=4.

113

Evgenia Pukhaeva, “Slow Coffee in Rome: Sant’Eustachio,” Surreal Generation, October 24, 2020, surrealgeneration.com/2020/10/24/slow-coffee-in-rome-santeustachio.

114

“Eric Favre — the Swiss Inventor Who Put Coffee into Capsules,” House of Switzerland, Swiss Stories, June 7, 2017, houseofswitzerland.org/swissstories/economics/eric-favre-swiss-inventor-who-put-coffee-capsules.

115

Официальная история Nespresso: “Nespresso: How One Man’s Passion Created a Coffee Icon,” Nestlé, nestleusa.com/media/nespresso-history-eric-favre-coffee-vacation. Интервью с Эриком Фавром: “Eric Favre: From Nespresso to Monodor, the Story of an Inventor,” Lift Conference, Geneva, 2008, видео доступно по ссылке youtube.com/watch?v=JJkRPn3zVsM.

116

Ben Bensaou and Karl Weber, Build to Innovate (New York: McGraw Hill, 2021). Благодарим профессора Бена Бенсау за предоставление нам более подробной информации в своем интервью в BASF.

117

Kevin J. Delaney, “‘Build to Innovate’ by Ben M. Bensaou: The Approaches Behind the Magic Eraser, Marvel Studios, and Other Breakthroughs,” Charter, October 29, 2021, charterworks.com/built-to-innovate-ben-bensaou.

118

Ed Getty, “Open Innovation Model Helps P& G ‘Connect and Develop,’” Tech Briefs, December 1, 2007, tech briefs.com/component/content/article/tb/pub/features/articles/2482.

119

На семинарах по корпоративным инновациям мы часто делимся статистикой о том, что в компании P&G больше сотрудников со степенью PhD, чем во всех пяти ведущих университетах США, вместе взятых.

120

Neil Buckley, “The Power of Original Thinking,” Financial Times, January 13, 2005.

121

Larry Huston and Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation,” Harvard Business Review, March 2006.

122

Michael Ringel, Andrew Taylor, and Hadi Zablit, “Bringing Outside Innovation Inside: The Most Innovative Companies 2016,” BCG, January 25, 2017, bcg.com/publications/2017/growth-bringing-outside-innovation-inside.

123

“J&J’s Incubator Makes Health Equity High Priority for Selecting New Partners,” S&P Global Market Intelligence, March 9, 2022, spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/j-j-s-incubator-makes-health-equity-high-priority-for-selecting-new-partners-69184687.

124

“JLabs Navigator,” Johnson & Johnson Innovation, jnjinnovation.com/JLABSNavigator.

125

Matthew Salganik, “5.3.1 Netflix Prize,” Bit by Bit: Social Research in the Digital Age (Princeton: Princeton University Press, 2017), открытое обзорное издание, bitbybitbook.com/en/mass-collaboration/open-calls/netflix-prize; Xavier Amatriain, “On the ‘Usefulness’ of the Netflix Prize,” Medium, June 23, 2021, xamat.medium.com/on-the-usefulness-of-the-netflix-prize-403d360aaf2.

126

Anna Brown, “A Profile of Single Americans,” Pew Research Center, August 20, 2020, pewresearch.org/social-trends/2020/08/20/a-profile-of-single-americans; Michael Rosenfeld, Reuben J. Thomas, and Sonia Hausen, “Disintermediating Your Friends: How Online Dating in the United States Displaces Other Ways of Meeting,” Proceedings of the National Academy of Sciences 116, no. 36 (2019): 17753–58.

127

Lou Adler, “New Survey Reveals 85% of All Jobs Are Filled via Networking,” LinkedIn Pulse, February 29, 2016, linkedin.com/pulse/new-survey-reveals-85-all-jobs-filled-via-networking-lou-adler.

128

“Eighty Percent of Professionals Consider Networking Important to Career Success,” LinkedIn, June 22, 2017, news.linkedin.com/2017/6/eighty-percent-of-professionals-consider-networking-important-to-career-success.

129

Susan Adams, “Networking Is Still the Best Way to Find a Job, Survey Says,” Forbes, June 7, 2011.

130

Annie Riley, “Pejman Nozad: Use Your Differences,” подкаст Who Got Me Here, эпизод 7, whogotmehere.com/episodes/pejman-nozad, beginning at 12:38.

131

Для целей этого обсуждения мы выбрали стартапы, которые выступали перед студентами в разные годы.

132

“BabyQuip: Rent Baby Gear on Your Next Vacation. Serving 1000+ Locations,” BabyQuip, December 13, 2022, доступно по ссылке youtube.com/watch?v=u-1ZqAtFZfg.

133

Sensate, getsensate.com/pages/meet-sensate; Ashlee Marie Preston, “Finally, a Social Media Platform That Cares About LGBTQ Safety: The Spaces App Is Worth ‘Following,’” Forbes, August 24, 2022; Blotout, blotout.io; Cleary, gocleary.com; BabyQuip, baby quip.com.

134

Вы можете посмотреть этот эпизод телешоу Shark Tank на Hulu (сезон 11, серия 14) и решить, какие вопросы вы бы задали, стали бы инвестировать и на каких условиях; см. также “BabyQuip Shark Tank Tale,” Shark Tank Tales (сезон 11, эпизод 14), sharktanktales.com/babyquip-shark-tank-update.

135

Для показа на ТВ эпизоды монтируют, так что в среднем питчи длятся дольше, чем видят зрители.

136

Andrew L. Maxwell, Scott A. Jeffrey, and Moren Lévesque, “Business Angel Early Stage Decision Making,” Journal of Business Venturing 26, no. 2 (March 2011): 212–25.

137

Jaclyn Foroughi, Theresia Gouw, and Ilya A. Strebulaev, “Dropbox: Series B Financing,” Case F309, Stanford Graduate School of Business, November 11, 2013, 4.

138

На самом деле, это настолько замечательная цитата, что ее приписывают многим! По данным фонда Томаса Джефферсона (Монтичелло), эта цитата в его трудах не встречается; см. “I am a great believer in luck. (Spurious Quotation),” Thomas Jefferson Encyclopedia, monticello.org/research-education/thomas-jefferson-encyclopedia/i-am-great-believer-luckspurious-quotation.

139

Berber Jin, “The Inside Story of Youniversity Ventures, Keith Rabois’s Investing Group That Turned a £380,000 Airbnb Seed Investment into $600 Million,” Insider, December 11, 2020, businessinsider.com/how-keith-rabois-youniversity-ventures-got-into-airbnbs-seed-round-2020-12.

140

“The Complete History and Strategy of Airbnb,” подкаст Acquired, сезон 7, эпизод 8, December 10, 2020, acquired.fm/episodes/airbnb.

141

Paul Graham, Twitter post, December 8, 2020, twitter.com/paulg/status/1336387068633747463?lang=en.

142

“Discovery and Development of Penicillin,” ACS Chemistry for Life, acs.org/education/whatischemistry/landmarks/flemingpenicillin.html#alexander-fleming-penicillin.

143

Morton A. Meyers, Happy Accidents: Serendipity in Major Medical Breakthroughs in the Twentieth Century (New York: Arcade, 2011).

144

“X-Rays and Other Accidental Discoveries,” BBC Bitesize, bbc.co.uk/bitesize/articles/zg9q8hv; Heather Brown, “5 Best Accidental Inventions,” Famous Scientists, famousscientists.org/5-best-accidental-inventions.

145

“Serendipity and the Prepared Mind: An NHLBI Intramural Researcher’s Breakthrough Observations,” National Heart, Lung, and Blood Institute, December 24, 2013, nhlbi.nih.gov/directors-messages/serendipity-and-the-prepared-mind.

146

Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon and Schuster, 2011), 94, глава 8; Ali Montag, “Here’s Why Your Computer Has a Mouse, According to Steve Jobs in 1985,” CNBC, May 21, 2018, cnbc.com/2018/05/21/why-your-computer-has-a-mouse-according-to-steve-jobs.html; “The Xerox PARC Visit,” Making the Macintosh: Technology and Culture in Silicon Valley, web.stanford.edu/dept/SUL/sites/mac/parc.html.

147

“Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995,” NetworkWorld, October 6, 2011, networkworld.com/article/2181879/steve-jobs-interview-one-on-one-in-1995.html; видео доступно по ссылке youtube.com/watch?v=Bk4a_uOi7Q, цитата, начинающаяся с 59:00.

148

Приведенные факты взяты из: Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (Lincoln, NE: iUniverse, 1999).

149

Paul Atkinson, “The Best Laid Plans of Mice and Men: The Computer Mouse in the History of Computing,” Design Issues 23, no. 3 (Summer 2007): 46–61.

150

Bill Snyder, “Marc Andreessen: ‘We Are Biased Toward People Who Never Give Up,’” Stanford Graduate School of Business, Insights, June 23, 2014, gsb.stanford.edu/insights/marc-andreessen-we-are-biased-toward-people-who-never-give; видео доступно по ссылке youtube.com/watch?v=JYYsXzt1VDc.

151

Dan Primack, “Marc Andreessen Talks About That Time Facebook♦ Almost Lost 80% of Its Value,” Fortune, June 18, 2015.

152

Samidha Sharma, “Yurika! The Billionaire with the Secret Spreadsheet,” Times of India, August 6, 2015.

153

Richard Wray, “Digital Sky Technologies Takes $200m Stake in Facebook♦,” The Guardian, May 26, 2009, theguardian.com/business/2009/may/26/dst-facebook-zuckerberg-microsoft-milner.

154

Milner’s interview with The Bell, in Russian, доступно по ссылке youtube.com/watch?v=x0fxbdoMTgg, 1:23:51.

155

Patrick J. Kiger, “How Do Airplanes Get Inflight WiFi and Live TV?” HowStuffWorks, January 31, 2019, science.howstuffworks.com/transport/flight/modern/do-airplanes-get-wifi-and-live-tv.htm; Jane L. Levere, “Business Travel: Passengers on JetBlue Will Be Able to Watch Live Satellite-Television Programming from Their Seats,” New York Times, July 21, 1999.

156

Бонни Сими стал героем кейса, который изучают в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Некоторые факты взяты из этого кейса: Robert A. Burgelman, Joseph N. Golden, and Amit Sridharan, “JetBlue Technology Ventures: Bringing External Innovation In House,” Case E660, Stanford Graduate School of Business, 2019.

157

“3Victors: Providing Data Science as a Service,” JetBlue Ventures, jetblueventures.com/portfolio/3victors.

158

Scott Meslow, “How Hollywood Chooses Scripts: The Insider List That Led to ‘Abduction,’” The Atlantic, September 23, 2011.

159

Kimberly D. Elsbach and Roderick M. Kramer, “Assessing Creativity in Hollywood Pitch Meetings: Evidence for a Dual-Process Model of Creativity Judgments,” Academy of Management Journal 46, no. 3 (June 2003): 283–301.

160

Carmine Gallo, “The Art of the Elevator Pitch,” Harvard Business Review, October 3, 2018.

161

Chris Bourn, “The World of Dating in 2015,” Time Out, February 4, 2015, web.archive.org/web/20150317003851/http:/www.timeout.com/dating-2015/.

162

Frédéric C. Godart and Ashley Mears, “How Do Cultural Producers Make Creative Decisions? Lessons from the Catwalk,” Social Forces 88, no. 2 (December 2009): 671–92.

163

“Eye Tracking Study,” Ladders, 2018, theladders.com/static/images/basicSite/pdfs/TheLadders-EyeTracking-StudyC2.pdf. Результаты другого исследования свидетельствуют о том, что специалисты по подбору персонала тратят на просмотр одного резюме менее 11 секунд; “Employers View Resumes for Fewer Than 11 Seconds,” Workopolis, April 21, 2014, careers.workopolis.com/advice/employers-view-resumes-for-fewer-than-11-seconds/.

164

Примерно 1,9 см. Прим. ред.

165

Термин «проклятие победителя» впервые был предложен тремя инженерами американской нефтяной компании Atlantic Richfield: E. C. Capen, R. V. Clapp, and W. M. Campbell, “Competitive Bidding in High-Risk Situations,” Journal of Petroleum Technology 23, no. 6 (1971): 641–53. Интересно, что столь важную концепцию сформулировали и начали обсуждать практики отрасли, а не академические экономисты. Они продемонстрировали, что низкие показатели доходности при разведке нефти на шельфе могут быть объяснены тем, что участники платят за недвижимость (нефтяную аренду) больше, чем она в конечном счете стоит.

166

Harish Sridharan, “Rise and Fall of Crypto Exchange FTX,” Reuters, November 17, 2022, reuters.com/markets/currencies/rise-fall-crypto-exchange-ftx-2022-11-10; Cory Weinberg, “Inside the Venture FOMO Machine That Powered SBF’s Meteoric Rise,” The Information, November 11, 2022, theinformation.com/articles/inside-the-venture-fomo-machine-that-powered-sbfs-meteoric-rise; Karen Kwok, “Review: WeWork’s Debacle Had Many Enablers,” Reuters, August 6, 2021, reuters.com/article/us-companies-wework-breakingviews-idDEKBN2F71UY.

167

Masha Borak, “Troubled Bike-Sharing Company Ofo Is Now a Shopping App,” South China Morning Post, February 5, 2020.

168

Richard Waters, “Founder of Google’s Venture Capital Arm Stepping Down,” Financial Times, November 8, 2016.

169

Matthew Herper, “Flatiron Health, Purchased by Roche, Signs Three-Year Deal with Bristol-Myers,” Forbes, May 2, 2018; “Roche and Foundation Medicine Reach Definitive Merger Agreement to Accelerate Broad Availability of Comprehensive Genomic Profiling in Oncology,” Foundation Medicine, press release, June 19, 2018, foundationmedicine.com/press-releases/24c62ccb-a2c4-47cf-b2d5-c7e6378c08fe.

170

Jillian D’Onfro, “Bill Maris: Here’s Why Google Ventures Didn’t Invest in Theranos,” Business Insider, October 21, 2015.

171

Jennifer Reingold, “Theranos’ Board: Plenty of Connections, Little Relevant Expertise,” Fortune, October 15, 2015.

172

Michael Liedtke, “Elizabeth Holmes Gets More Than 11 Years for Theranos Scam,” Associated Press, November 18, 2022, доступно по ссылке usnews.com/news/business/articles/2022-11-18/elizabeth-holmes-faces-judgment-day-for-her-theranos-crimes.

173

Erin Griffith, “Silicon Valley Can’t Escape Elizabeth Holmes,” New York Times, January 4, 2022.

174

В итоге мало кто из венчурных инвесторов вложил средства в Theranos. Большая часть финансирования, которое привлекла компания, пришла из источников, непричастных к технологиям. Sebastian Mallaby, “What Elizabeth Holmes and Theranos Reveal about Venture Capitalism,” New York Times, January 26, 2022.

175

“Marc Andreessen on Big Breakthrough Ideas and Courageous Entrepreneurs,” View from the Top interview, Stanford Graduate School of Business, March 4, 2014, gsb.stanford.edu/insights/marc-andreessen-people-courage-are-determined-succeed.

176

Paul Gompers, William Gornall, Steven N. Kaplan, and Ilya A. Strebulaev, “How Do Venture Capitalists Make Decisions?” Journal of Financial Economics 135, no. 1 (January 2020): 169–90.

177

Angela Moscaritolo, “Netflix Users Waste Ton of Time Searching for Something to Watch,” PCMag, July 21, 2016, pcmag.com/news/netflix-users-waste-ton-of-time-searching-for-something-to-watch.

178

Jerrel P. et al., “I Would Like to Know What Is the Average Length of Time a Consumer Spends Buying a Car,” Wonder, June 5, 2017, askwonder.com/research/know-average-length-time-consumer-spends-buying-car-vd5g8tr8c#:.

179

Gompers, Gornall, Kaplan, and Strebulaev, “How Do Venture Capitalists.”

180

Меморандум Bessemer Venture Partners доступен по ссылке bvp.com/memos.

181

Alice Singer, “Risk Management When Investing in Venture Capital: How to Avoid Debt,” CBNation, December 25, 2020, rescue.ceoblognation.com/2020/12/25/risk-management-when-investing-in-venture-capital-how-to-avoid-debt.

182

Пример: “Amazon’s Prime Pantry Phenomenon,” productstrategy.co/content/files/2022/05/Amazon-PrimePantry-PR-FAQ.pdf.

183

Colin Bryar, “Working Backwards: How PR/FAQs Help Launch Successful Products like AWS, Kindle and Prime Video,” Coda.io, 2023, coda.io/@colin-bryar/working-backwards-how-write-an-amazon-pr-faq.

184

“Company News: I.B.M. Forming Unit for Multimedia Developments,” New York Times, January 21, 1993; Josh Lerner, “Corporate Venturing,” Harvard Business Review, October 2013.

185

Ilya A. Strebulaev and Amanda Wang, “Organizational Structure and Decision-Making in Corporate Venture Capital,” working paper, Stanford Graduate School of Business, November 16, 2021, доступно по ссылке papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3963514.

186

“The Reason for All the Fireworks!” Tech Monitor, January 24, 1993, techmonitor.ai/technology/the_reason_for_all_the_fireworks.

187

В данном случае использование слова «фейерверки» в заголовке материала — игра слов, отсылающая к названию компании Fireworks Partners. Прим. науч. ред.

188

R. H. Donnelley Investor Day presentation, March 22, 2006, media.corporate-ir.net/media_files/irol/74/74700/presentations/rhdinvestorday.pdf; Jon Harari, “Death of the Yellow Page Directories,” LinkedIn Pulse, May 29, 2019, linkedin.com/pulse/death-yellow-page-directories-jon-harari; Andrew Bary, “Flashing Yellow, with Lots of Green,” Barron’s, August 18, 2008, barrons.com/articles/SB121884884595646323; “Yellow Pages Offer Walk Through Time,” Associated Press, February 22, 2005, доступно по ссылке deseret.com/2005/2/22/19878504/yellow-pages-offer-walk-through-time.

189

Jeevan Sivasubramaniam, “How You (or Anyone) Can Be a Pulitzer Prize Nominee,” Berrett-Koehler Publishers, bkconnection.com/bkblog/jeevan-sivasubramaniam/how-you-or-anyone-can-be-a-pulitzer-prize-nominee; “Deconstructing the Pulitzer Fiction Snub,” New York Times, April 18, 2012, nytimes.com/2012/04/19/opinion/deconstructing-the-pulitzer-fiction-snub.html; Michael Moats, “The Story of the Pulitzer That Never Was,” Fiction Advocate, July 11, 2012, fictionadvocate.com/2012/07/11/the-story-of-the-pulitzer-that-never-was.

190

Так было не всегда. Компания сократила количество собеседований после тщательного анализа. “What’s the Optimum Number of Interviews According to Google?” Cowen Partners Executive Search, cowenpartners.com/whats-the-optimum-number-of-interviews-according-to-google. Источники по-разному оценивают шансы получить работу в Google, но все они указывают цифру менее 1%. Этот источник, ссылаясь на бывшего директора по персоналу Google, сообщает о 0,2%: Max Nisen, “Here’s Why You Only Have a 0.2% Chance of Getting Hired at Google,” Quartz, October 22, 2014, qz.com/285001/heres-why-you-only-have-a-0-2-chance-of-getting-hired-at-google.

191

Sangdi Lin, “Predicting Sparse Down-Funnel Events in Home Shopping with Transfer and Multi-Target Learning,” Zillow, April 16, 2020, zillow.com/tech/predicting-sparse-down-funnel-events.

192

Erica Gonzales, “Michaela Coel Turned Down Netflix’s $1 Million Offer for I May Destroy You,” Harper’s Bazaar, July 7, 2020, harpersbazaar.com/culture/film-tv/a33234332/michaela-coel-turned-down-netflix-deal.

193

Ali Tamaseb, Super Founders: What Data Reveals About Billion-Dollar Startups (New York: PublicAffairs, 2021). Если вам интересно, какой была первая книга Али, — она не соперничает по популярности с «Супероснователями», но более 20 тысяч читателей оценили его усилия по описанию того, как участники готовятся к международным олимпиадам по физике в Иране.

194

Alex Cox, “The History of Minecraft — the Best Selling PC Game Ever,” Tech Radar, September 4, 2020, techradar.com/news/the-history-of-minecraft.

195

“Hay Day Success Story,” Success Story, successstory.com/products/hay-day; “Supercell: About Us,” supercell.com/en/about-us.

196

Mike Butcher, “Supercell Raises $12m from Accel Partners to Power Social Web Games,” TechCrunch, May 27, 2011, techcrunch.com/2011/05/26/supercell-raises-12m-from-accel-partners-to-power-social-web-games; Supercell profile, PitchBook, pitch book.com/profiles/company/52225-57#overview; “SoftBank Buys $1.5 Billion Stake in Finnish Mobile Games Maker Supercell,” CNBC, October 15, 2013, cnbc.com/2013/10/15/softbank-buys-15-billion-stake-in-finnish-mobile-games-maker-supercell.html. Оценки, упомянутые здесь и в контексте других стартапов в книге, на самом деле являются оценками «пост-мани» [Post-money valuation (оценка после раунда) — это ключевой показатель в венчурных сделках. Он показывает стоимость компании после завершения инвестиционного раунда, которая включает как ее предыдущую оценку, так и сумму привлеченных средств. Показатель помогает понять, сколько стоит компания с учетом новых инвестиций и как меняются доли акционеров. Прим. науч. ред.]. Такая оценка рассчитывается как произведение общего числа акций (с учетом размытия) и цены за акцию, которую заплатили инвесторы в последнем раунде. Как выяснили Горналл и Стребулаев, оценки «пост-мани» для высоко оцененных стартапов, поддерживаемых венчурным капиталом, в среднем на 50% превышают их справедливую стоимость. Тем не менее, оценка пост-мани в $3 миллиарда сделала Supercell компанией-единорогом; см. Will Gornall and Ilya A. Strebulaev, “Squaring Venture Valuations with Reality,” Journal of Financial Economics 135, no. 1 (January 2020): 120–43.

197

Rachel Weber, “Accel Sells Supercell Shares, SoftBank Ups Stake,” GamesIndustry.biz, June 1, 2015, gamesindustry.biz/accel-sells-supercell-shares-softbank-ups-stake; Om Malik, “Tiny Speck,” OM.co, om.co/gigaom/glitch-5-million-vc-funding.

198

Matthew Ingram, “Q& A: Stewart Butterfield on the Launch of Glitch,” GigaOM, February 9, 2010, web.archive.org/web/20100215221349/https://gigaom.com/2010/02/09/qa-stewart-butterfield-on-the-launch-of-glitch. См. также “The Startups Team, Slacking Off: Interview with Stewart Butterfield,” Startups.com, June 4, 2018, startups.com/library/founder-stories/stewart-butterfield; Nick Douglas, “I’m Slack CTO Cal Henderson, and This Is How I Work,” Lifehacker, September 13, 2017, lifehacker.com/im-slack-cto-cal-henderson-and-this-is-how-i-work-1803819796.

199

Daniel Terdiman, “Glitch Launches; CNET Offers an Instant-Entry Pass,” CNET, September 27, 2011; Dean Takahas, “Online Game Startup Tiny Speck Raises $10.7M from Andreessen Horowitz and Accel,” GamesBeat, April 12, 2011, venturebeat.com/games/online-game-startup-tiny-speck-raises-10-7m-from-andreessen-horowitz-and-accel; “The Big Pivot: Slack’s Stewart Butterfield,” подкаст Masters of Scale, эпизод 13, mastersofscale.com/stewart-butterfield-the-big-pivot/.

200

Emily St. James, “Glitch,” AV Club, October 17, 2011, avclub.com/glitch-1798227936.

201

“Why Did Glitch Shut Down?” Startup Cemetery, Failory, failory.com/cemetery/glitch.

202

Johnny Rodgers, “The Death of Glitch, the Birth of Slack,” November 2012, johnnyrodgers.is/The-death-of-Glitch-the-birth-of-Slack.

203

Christian Nutt, “The Story of Glitch: Why This Odd MMO Is Shutting Down,” Informa Tech, November 30, 2012, gamedeveloper.com/business/the-story-of-i-glitch-i-why-this-odd-mmo-is-shutting-down#.ULkcf4P-EsQ.

204

Justin Olivetti, “Glitch Closing Down, Cites Limited Audience,” Engadget, November 14, 2012.

205

Lizette Chapman, “How One VC Firm Amassed a 24% Stake in Slack Worth $4.6 Billion,” Bloomberg, June 21, 2019, bloomberg.com/news/articles/2019-06-21/investing-in-slack-work-made-billions-for-vc-firm-accel?sref=PF9CBsza. Некоторые другие источники сообщают о еще большей цифре — $6 миллионах.

206

В 2009 году Tiny Speck получила $1,5 миллиона от бизнес-ангелов. В 2010 году последовал раунд серии A в размере $5 миллионов, а в 2011 году раунд серии B в размере $10,7 миллиона. Если бы у них осталось $5 миллионов на счету, это составило бы 29 центов на каждый вложенный доллар. Если бы инвесторы из венчурных фондов пожелали, они могли бы вернуть еще больше, особенно если у бизнес-ангелов было бы меньше прав.

207

Chapman, “How One VC Firm.”

208

Andrew Braccia, “Slack: It’s Always Been About the People,” Accel, June 20, 2019, accel.com/noteworthy/slack-its-always-been-about-the-people.

209

Caroline Fairchild, “How Ben Horowitz Accidentally Invested in Slack,” LinkedIn Pulse, April 28, 2015, linkedin.com/pulse/how-ben-horowitz-accidentally-invested-slack-caroline-fairchild.

210

Paige Leskin, “YouTube Is 15 Years Old. Here’s a Timeline of How YouTube Was Founded, Its Rise to Video Behemoth, and Its Biggest Controversies Along the Way,” Insider, May 30, 2020.

211

Eric Markowitz, “How Instagram♦ Grew from Foursquare Knock-Off to $1 Billion Photo Empire,” Inc., April 10, 2012, inc.com/eric-markowitz/life-and-times-of-instagram-the-complete-original-story.html; Sriram Krishnan, “How We Took Instagram♦ to a Billion Users: Instagram♦ Co-Founder Mike Krieger,” YouTube, January 24, 2021, youtube.com/watch?v=sfqTlk4vDJw.

212

Adam L. Penenberg, “An Insider’s History of How a Podcasting Startup Pivoted to Become Twitter,” Fast Company, August 9, 2012; Nicholas Carlson, “The Real History of Twitter,” Business Insider, April 12, 2011.

213

Jimmy Jemail, “The Question: How Important Is a Jockey to a Horse?” Sports Illustrated Vault, October 8, 1956, vault.si.com/vault/1956/10/08/the-question-how-important-is-a-jockey-to-a-horse.

214

Christopher Beam, “Do Jockeys Matter in Horse Races?” Slate, May 12, 2009, slate.com/news-and-politics/2009/05/do-jockeys-matter-at-all-in-horse-racing.html.

215

Joe Drape, “Faster Horses? Study Credits Jockeys,” New York Times, July 16, 2009.

216

Kit Chellel, “The Gambler Who Cracked the Horse-Racing Code,” Bloomberg, May 3, 2018, bloomberg.com/news/features/2018-05-03/the-gambler-who-cracked-the-horse-racing-code?sref=PF9CBsza.

217

Gompers, Gornall, Kaplan, and Strebulaev, “How Do Venture Capitalists.”

218

Единственным исключением стала сфера здравоохранения, особенно на поздних раундах. Возможное объяснение заключается в том, что во многих случаях инвестирования в биотехнологии значительная часть первоначальной неопределенности уже была устранена до того, как инвесторы вложили свои деньги; например, уже могли быть проведены научные исследования эффективности лекарств.

219

William D. Bygrave and Jeffry Timmons, Venture Capital at the Crossroads (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1992), 104.

220

Из интервью, которое Генри Маккенса дал Кэрол Колкер, October 14, 2010, Computer History Museum, archive.computerhistory.org/resources/access/text/2019/03/102781068-05-01-acc.pdf. Цитата несущественно изменена для ясности.

221

История развития Gmail и роль в ней Пола Бекхейта хорошо описана Джессикой Ливингстон в книге Founders at Work: Stories of Startups’ Early Days (Berkeley, CA: Apress, 2007), см. с. 162. См. также Harry McCracken, “How Gmail Happened: The Inside Story of Its Launch 10 Years Ago,” Time, April 1, 2014.

222

Подробнее о Google News см. Harry McCracken, “An Exclusive Look Inside Google In-House Incubator Area 120,” Fast Company, December 3, 2018; on Google Talk, Gary Price, “Where Did Google Talk Come From?” Search Engine Watch, August 30, 2005, search enginewatch.com/2005/08/30/where-did-google-talk-come-from; on Google Scholar, Richard Van Noorden, “Google Scholar Pioneer Reflects on the Academic Search Engine’s Future,” Scientific American, November 10, 2014.

223

Meredith Somers, “Intrapreneurship, Explained,” MIT Management Sloan School, June 21, 2018, mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/intrapreneurship-explained; Norman Macrae, “Intrapreneurial Now: Big Goes Bust,” The Economist, April 17, 1982, 47–48; Gerald C. Lubenow, “Jobs Talks About His Rise and Fall,” Newsweek, September 29, 1985.

224

Oriana González, “Hispanic Heritage: Happy Meals Migrated from Guatemala,” Axios, October 7, 2021, axios.com/2021/10/07/guatemala-mcdonalds-happy-meal-hispanic-heritage.

225

Livingston, Founders at Work.

226

Zach Brook, “How Bodexpress Ran the 2019 Preakness Without a Jockey,” NBC Sports, May 18, 2019, nbcsports.com/betting/horse-racing/news/how-bodexpress-ran-the-2019-preakness-without-a-jockey.

227

Kelsey Doyle, “DoorDash CEO Tony Xu on Why Obsession with Detail Matters,” View from the Top interview, Stanford Graduate School of Business, June 16, 2021, gsb.stanford.edu/insights/doordash-ceo-tony-xu-why-obsession-detail-matters.

228

“Airbnb Founders: Brian Chesky, Nathan Blecharcyzk, and Joe Gebbia,” Hostaway, hostaway.com/airbnb-founders.

229

Matthew Herper, “At 24, Two Entrepreneurs Took On Cancer. At 32, They’re Worth Hundreds of Millions,” Forbes, November 14, 2018.

230

Morgan Brown, “AirBnb: The Growth Story You Didn’t Know,” GrowthHackers, growthhackers.com/growth-studies/airbnb.

231

Myles McCormick and Anjli Raval, “Orsted Chief Henrik Poulsen Resigns,” Financial Times, June 15, 2020.

232

Abu M. Jalal and Alexandros P. Prezas, “Outsider CEO Succession and Firm Performance,” Journal of Economics and Business 64, no. 6 (November — December 2012): 399–426.

233

Tristan L. Botelho and Melody Chang, “The Evaluation of Founder Failure and Success by Hiring First: A Field Experiment,” Organization Science 34, no. 1 (2022): 484–508.

234

Mat Honan, “Remembering the Apple Newton’s Prophetic Failure and Lasting Impact,” Wired, August 5, 2013.

235

“Talking Leadership, Failure, Side-Projects and Success with Cal Henderson,” подкаст The Orbit Shift, сезон 1, эпизод 10, November 10, 2020, theorbitshift.com/2020/11/10/talking-leadership-failure-side-projects-and-success-with-cal-henderson.

236

Parsa Saljoughian, “7 Lessons from Andy Rachleff on Product-Market Fit,” Medium, May 11, 2017, medium.com/parsa-vc/7-lessons-from-andy-rachleff-on-product-market-fit-9fc5eceb4432.

237

Steven N. Kaplan, Berk A. Sensoy, and Per Strömberg, “Should Investors Bet on the Jockey or the Horse? Evidence from the Evolution of Firms from Early Business Plans to Public Companies,” Journal of Finance 64, no. 1 (2009): 75–115.

238

“How Long Does It Take to Cook a Burger on the Grill?” McDonald’s, May 21, 2018, mcdonalds.com/gb/en-gb/help/faq/how-long-does-it-take-to-cook-a-burger-on-the-grill.html.

239

“Toyota Production System,” Toyota Company Information, Vision and Philosophy, global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system.

240

Justinas Baltrusaitis, “Amazon Hires 50,000 More Workers for 2021 Holiday Season Than in 2020,” Finbold, November 23, 2021.

241

Подробнее о принципах Тэйлора см., например, David A. Hounshell, “The Same Old Principles in the New Manufacturing,” Harvard Business Review, November 1988. Но можно обратиться и к первоисточнику: Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management (New York / London: Harper & Brothers, 1913).

242

После того как в 2005 году продажи DVD достигли максимума в $16,3 миллиарда, в 2006 году они упали на 3%. В 2007 году продажи DVD выросли примерно на полпроцента. С 2007 по 2008 год продажи DVD упали на 26%. Sarah Whitten, “The Death of the DVD: Why Sales Dropped More than 86% in 13 Years,” CNBC, November 8, 2019. См. также “Hollywood Video Owner Files for Bankruptcy,” NBC News, February 3, 2010, nbcnews.com/id/wbna35222092; Eric Savitz, “Chicken Soup Completes Redbox Acquisition, Ending a Weird Meme-Stock Tale,” Barron’s, August 11, 2022; Robert Channick, “Redbox Rolls Out Streaming Video Service,” Chicago Tribune, December 13, 2017.

243

“How Netflix Became the Leader in Original Content,” Socialnomics, December 5, 2018, socialnomics.net/2018/12/05/how-netflix-became-the-leader-in-original-content/.

244

Издана на русском языке: Хастингс Р., Мейер Э. Никаких правил. Уникальная культура Netflix. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. Прим. ред.

245

Bill Snyder, “Netflix Founder Reed Hastings: Make as Few Decisions as Possible,” Stanford Graduate School of Business, November 3, 2014, gsb.stanford.edu/insights/netflix-founder-reed-hastings-make-few-decisions-possible.

246

John Hecht, “Netflix Chief Downplays Nielsen Plans to Measure Streaming Service Viewership,” Hollywood Reporter, November 24, 2014, hollywoodreporter.com/tv/tv-news/netflix-chief-downplays-nielsen-plans-751931.

247

James Laube, “Technique vs. Terroir,” Wine Spectator, October 2, 2013; Eric Stern, “The Cube Project: Challenging Assumptions About Terroir and Technique,” Wine Business, May 13, 2013; Dwight Furrow, “The Cube Project Demonstrates the Fragility of Terroir,” Edible Arts, October 3, 2013.

248

Подробнее о Роберте Лангере см. Forbes, forbes.com/profile/robert-langer/; “Professor Robert S. Langer,” MIT Langer Lab, langerlab.mit.edu/langer-bio; “Highly Cited Researchers 2023,” AD Scientific Index 2023, adscientificindex.com/scientist/robert-langer/1343674; “Case Study: Robert Langer,” History Associates Incorporated, February 10, 2021, lemel SON.MIT.EDU/SITES/DEFAULT/FILES/2021-02/%20LMIT_LANGER_CASESTUDY.PDF; Lucas Tan, “Prof Who Went on to Co-Found Moderna Was Told to ‘Find Another Job’ After Pitching Drug Delivery Idea,” The Straits Times (Singapore), February 4, 2023, straitstimes.com/singapore/moderna-co-founder-told-to-find-another-job-after-pitching-vaccine-delivery-idea.

249

Varun Saxena, “Robert Langer Talks Science, Business and How They Intersect,” Fierce Pharma, October 15, 2014, fiercepharma.com/partnering/robert-langer-talks-science-business-and-how-they-intersect.

250

Разработанный Лангером метод доставки лекарств сыграл важную роль в создании вакцин на основе мРНК. Laura Hood, “How Robert Langer, a Pioneer in Delivering mRNA into the Body, Failed Repeatedly but Kept Going: ‘They Said I Should Give Up, but I Don’t Like to Give Up,’” The Conversation, April 26, 2022, theconversation.com/how-robert-langer-a-pioneer-in-delivering-mrna-into-the-body-failed-repeatedly-but-kept-going-they-said-i-should-give-up-but-i-dont-like-to-give-up-181417.

251

Zoe Corbyn, “Moderna Co-Founder Robert Langer: ‘I Wanted to Use My Chemical Engineering to Help People,’” The Guardian, March 12, 2022.

252

Erica van de Waal, Christèle Borgeaud, and Andrew Whiten, “Potent Social Learning and Conformity Shape a Wild Primate’s Foraging Decisions,” Science 340, no. 6131 (2013): 483–85, science.org/doi/10.1126/science.1232769; в том числе видеоматериалы наблюдений за обезьянами.

253

B. Latané and J. Darley, “Group Inhibition of Bystander Intervention in Emergencies,” Journal of Personality and Social Psychology 10, no. 3 (November 1968): 215–21; см. также “The Smoky Room Experiment: Trust Your Instincts,” Academy 4SC, academy4sc.org/video/the-smoky-room-experiment-trust-your-instincts.

254

В тот день у нас получилось понаблюдать только за четырьмя командами из десяти в их комнатах: наше внимание было приковано к экранам, мы быстро делали заметки. Пятнадцать минут спустя, когда мы переключились на оставшиеся шесть комнат, как вы, скорее всего, догадались, решение было уже принято, и команды либо покинули комнату, либо обсуждали, как они представят свое предложение. Жаль, что мы не записали все обсуждения команд!

255

Термшит — это неюридическое соглашение об основных условиях предполагаемой сделки. Прим. науч. ред.

256

“David Sze Disagreed with Reid Hoffman’s Airbnb Investment,” подкаст The Pitch, эпизод 8, December 7, 2020, 02:06, podclips.com/c/mRrrjC; см. также “Reid Hoffman — Surprising Entrepreneurial Truths,” The Jordan Harbinger Show, эпизод 611, jordanharbinger.com/reid-hoffman-surprising-entrepreneurial-truths.

257

Из каждых 100 фирм из выборки с «высоким уровнем IPO» только 40 компаний подтвердили, что придерживаются принципа единогласия. В то время как в выборке с «низким уровнем IPO» таких компаний было 52 из 100; Paul Gompers, William Gornall, Steven N. Kaplan, and Ilya A. Strebulaev, “How Do Venture Capitalists Make Decisions?” Journal of Financial Economics 135, no. 1 (January 2020): 169–90.

258

Urmee Khan, “BBC ‘Meeting Culture’ Stopping People Doing Jobs, Says Boss,” The Telegraph, April 1, 2010.

259

Paul Ziobro, “Floundering Mattel Tries to Make Things Fun Again,” Wall Street Journal, December 22, 2014.

260

Это было первое поражение Майка Тайсона после 37 побед подряд, 33 из них — нокаутом. James Sterngold, “Tyson Loses World Title in a Stunning Upset,” New York Times, February 11, 1990; Betswapgg, “Against the Grain: How Contrarian Betting Can Boost Your Sports Betting Payouts,” Medium, March 8, 2023, medium.com/@Betswapgg/against-the-grain-how-contrarian-betting-can-boost-your-sports-betting-payouts-8780bf748cbc; Lee Cleveland, “Tyson vs Douglas Odds: Some Lost a Fortune,” FightSaga, July 3, 2022, fightsaga.com/fightsaga/news/tyson-vs-douglas-odds-some-lost-big-money.

261

Business Insider, “RAY DIALO: You Have to Bet Against the Consensus and Be Right to Be Successful in the Markets,” YouTube video, 3:27, September 22, 2017, youtube.com/watch?v=NovJFwpJSCI.

262

David Chambers, “Keynes’ Asset Management: King’s College, 1921–1946: The British Origins of the US Endowment Model,” Centre for Economic Policy Research, Vox EU, October 20, 2014, cepr.org/voxeu/columns/keynes-asset-management-kings-college-1921-1946-british-origins-us-endowment-model; Mark Johnston, “Keynes the Investor,” Econfix, August 1, 2012, econfix.wordpress.com/2012/08/01/keynes-the-investor.

263

Clara Lindh Bergendorff, “On VC Non-Consensus, Outsized Returns, and Why I Won’t Wear a Patagonia Vest,” Forbes, March 8, 2020. Оригинальная идея приписывается Говарду Марксу из Oaktree, который описал этот факт в очень похожей матрице. Howard Marks, “I Beg to Differ,” Oaktree, July 26, 2022, oaktreecapital.com/insights/memo/i-beg-to-differ.

264

“Enron’s PRC: A Walk Down Memory Lane of a Symbol of Poor Governance,” People Matters, April 29, 2018, peoplematters.in/article/performance-management/enrons-prc-a-walk-down-memory-lane-of-a-symbol-of-poor-governance-18115.

265

Clinton Free and Norman B. Macintosh, “Management Control Practice and Culture at Enron: The Untold Story,” CAAA 2006 Annual Conference Paper, August 6, 2006, ssrn.com/abstract=873636.

266

Cat Clifford, “Billionaire Ray Dalio: Here Are ‘the Most Valuable 3 Minutes of Thoughts That I Could Possibly Share,” CNBC, June 22, 2018, cnbc.com/2018/06/22/ray-dalios-top-success-tip-listen-to-people-who-disagree-with-you.html.

267

John Monash, “War Letters of General Monash: Volume 1, 24 December 1914–4 March 1917,” Australian War Memorial, awm.gov.au/collection/C2077750?image=1.

268

Gompers, Gornall, Kaplan, and Strebulaev, “How Do Venture Capitalists.”

269

“Two-Pizza Teams,” Amazon Web Services, docs.aws.amazon.com/whitepapers/latest/introduction-devops-aws/two-pizza-teams.html; Charles Wilkin, “Robert Sutton: ‘Do Your Team Meetings Pass the Two-Pizza Test?’” Wired, April 2014, wired.co.uk/article/team-meetings-two-pizza-test.

270

Ziobro, “Floundering Mattel.”

271

J. Richard Hackman and Neil Vidmar, “Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions,” Sociometry 33, no. 1 (March 1970): 37–54.

272

HIPPO — акроним, означающий Highest Paid Person’s Opinion («мнение самого высокооплачиваемого человека»). Термин используют в корпоративной культуре для описания ситуации, когда на окончательное решение больше всего влияет мнение человека с самым высоким статусом или зарплатой, а не объективные факты, данные или логические доводы. Это часто осложняет введение инноваций и свободное выражение альтернативных взглядов в корпорациях. Прим. науч. ред.

273

David Maxfield, Joseph Grenny, Ron McMillan, Kerry Patterson, and Al Switzler, “Silence Kills: The Seven Crucial Conversations in Healthcare,” Vital Smarts, 2011, hks.harvard.edu/sites/default/files/Academic%20Dean’s%20Office/communications_program/workshop-materials/Moss_Article%20ref%20in%20Workshop%20Silence%20Kills.pdf.

274

Robert F. Kennedy, Thirteen Days: A Memoir of the Cuban Missile Crisis (New York: W. W. Norton, 1969).

275

Irving L. Janis, “Groupthink,” in Readings in Managerial Psychology, ed. Harold J. Leavitt, Louis R. Pondy, and David M. Boje (Chicago: University of Chicago Press, 1971). Подробнее см. Morten Hansen, Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results (Boston: Harvard Business Press, 2009).

276

Tim Brinkhof, “Devil’s Advocate Used to Be an Actual Job Within the Catholic Church,” Big Think, July 11, 2022, bigthink.com/high-culture/devil-advocate-catholic-church.

277

“Marc Andreessen,” подкаст Tim Ferriss Show, эпизод 163, January 1, 2018, tim.blog/2018/01/01/the-tim-ferriss-show-transcripts-marc-andreessen/.

278

Aaron De Smet, Tim Koller, and Dan Lovallo, “Bias Busters: Getting Both Sides of the Story,” McKinsey Quarterly, September 4, 2019.

279

Подробнее о том, как работает эта система, см. William Kaplan, Why Dissent Matters: Because Some People See Things the Rest of Us Miss (Montreal/Kingston: McGill-Queen’s University Press, 2017); фрагмент доступен в “How Israeli Intelligence Failures Led to a ‘Devil’s Advocate’ Role,” Toronto Star, May 21, 2017, thestar.com/news/insight/how-israeli-intelligence-failures-led-to-a-devils-advocate-role/article_2189cca3-c059-5608-a666-40656f907534.html.

280

Издана на русском языке: Грант А. Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед. М.: Corpus, 2019. Прим. ред.

281

Adam Grant, Originals: How Non-Conformists Move the World (New York: Viking, 2016).

282

“Shaving Start-Up Firm Bought by Unilever,” BBC Business, July 20, 2016, bbc.com/news/business-36791928.

283

Ian Parker, “Absolute PowerPoint,” The New Yorker, May 28, 2001; “Oral History of C. Richard ‘Dick’ Kramlich, Part 1,” интервью с David C. Brock, March 31, 2015, Computer History Museum, archive.computerhistory.org/resources/access/text/2016/03/102740064-05-01-acc.pdf; Daniel Geller and Dayna Goldfine (dirs.), Something Ventured, Zeitgeist Films, 2011, видео доступно на vimeo.com/105745528; Robert Gaskins, Sweating Bullets: Notes About Inventing PowerPoint (San Francisco/London: Vinland Books, 2012).

284

Andy Wu, “Organizational Decision-Making and Information: Angel Investments by Venture Capital Partners,” working paper, November 10, 2015, доступно по ссылке dx.doi.org/10.2139/ssrn.2656896.

285

Dan Primack, “Peter Thiel’s Founders Fund Isn’t Really Peter Thiel’s Founders Fund,” Axios, February 19, 2020, axios.com/2020/02/19/peter-thiel-founders-fund.

286

Brandon Wales, “Getting to ‘Yes’: The Black Box of Venture Capital Decision Making,” Headline, May 6, 2020, headline.com/asia/en-us/post/getting-to-yes-the-black-box-of-venture-capital.

287

Речь об оригинальном названии The Venture Mindset. How to Make Smarter Bets and Achieve Extraordinary Growth. Книга выпущена издательством Portfolio (импринт Penguin Random House LLC) в 2024 году. Прим. ред.

288

Редактор американской версии книги. Прим. ред.

289

“Sequoia’s Michael Moritz: Venture Capital Is ‘High-Risk Poker,’” Bloomberg Originals, October 19, 2015, доступно по ссылке youtube.com/watch?v=k8Qxk5p2xnE. Подробнее о самых первых сравнениях между покером и венчурным инвестированием см. Fred Wilson, “The Poker Analogy,” AVC, November 17, 2004, avc.com/2004/11/the_poker_analo.

290

Хотя в обеих играх фактором удачи является то, кто сделает первый ход, в целом это не оказывает значительного влияния, так как участники последовательно играют то белыми, то черными.

291

“6 Psychological Gains Playing Poker Can Give You,” American Post, March 7, 2023, americanpost.news/psychological-gains-playing-poker.

292

Издана на русском языке: Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М.: RUGRAM, 2013. Прим. ред.

293

John von Neumann and Oskar Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior (1944; Princeton, NJ: Princeton University Press, 2007).

294

Пока кто-то не принял ставку первого игрока, игроки также могут «делать чек», пропустив действие, но сохранив за собой возможность выйти из игры, поднять ставку или сделать повторную ставку позже в том же раунде.

295

Подробнее см. Richard D. Harroch and Lou Krieger, Poker for Dummies (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2000).

296

Например, см. Maria Konnikova, The Biggest Bluff: How I Learned to Pay Attention, Master Myself, and Win (New York: Penguin Press, 2020); Annie Duke, Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts (New York: Portfolio/Penguin, 2018). Популярный пост, где проводится аналогия между игрой в покер и венчурным капиталом на ранней стадии, опубликованный в 2004 году, Fred Wilson, November 17, 2004, “The Poker Analogy,” avc.com/2004/11/the_poker_analo.

297

Patrick Harvey, “When to Fold in Poker (Before and After the Flop),” Upswing Poker, July 7, 2021, upswingpoker.com/when-to-fold-in-poker-before-after-flop.

298

Eric Rosenbaum and Ellen Sheng, “Marriott Built Its Own ‘Airbnb’ Before Coronavirus Crashed Business Travel. Did It Help?” CNBC, September 13, 2020, cnbc.com/2020/09/13/marriott-built-its-airbnb-before-coronavirus-crash-did-it-help.html.

299

Cory Weinberg, “Airbnb’s Biggest IPO Winners,” The Information, December 7, 2020, theinformation.com/articles/airbnbs-biggest-ipo-winners.

300

Brian Chesky, “How Much Money Did Airbnb Raise? What Is the Company’s Financing History?” Quora, 2015, quora.com/How-much-money-did-Airbnb-raise-What-is-the-companys-financing-history/answer/Brian-Chesky; Rebecca Aydin, “How 3 Guys Turned Renting Air Mattresses in Their Apartment into a $31 Billion Company, Airbnb,” Insider, September 20, 2019.

301

“AirBnB IPO: All You Need to Know,” Eqvista, January 6, 2021, eqvista.com/airbnb-ipo-all-you-need-to-know. Здесь и везде в книге, когда мы говорим об оценке частных компаний, финансируемых венчурным капиталом, мы говорим об оценке «пост-мани».

302

Jenna Wortham, “Airbnb Raises Cash to Expand Budget-Travel Service,” New York Times, November 10, 2010.

303

Jessica E. Lessin, “Thiel in Talks to Invest in Airbnb at $2.5 Billion Valuation,” Wall Street Journal, October 19, 2012; Robert Lavine, “The Big Deal: Airbnb Checks in to $10bn Club,” Global Corporate Venturing, August 10, 2014, globalventuring.com/corporate/the-big-deal-airbnb-checks-in-to-10bn-club. Все оценки, упомянутые здесь, являются оценками после получения денег, о которых сообщается в PitchBook и других источниках.

304

Ilya Strebulaev, “How Many Rounds Do Startups Raise by the Time They Become a Unicorn?” LinkedIn, June 2023, linkedin.com/posts/ilyavcandpe_stanford-stanfordgsb-venturecapital-activity-7067499237495762945-RraZ.

305

Reid Hoffman, Twitter post, March 29, 2017, twitter.com/reidhoffman/status/847142924240379904.

306

Danny Sheridan, “June 16: Minimum Lovable Product,” Fact of the Day 1 (Substack), June 16, 2021, factoftheday1.com/p/june-16-minimum-loveable-product.

307

Если вы возьметесь за изучение финансов, вы заметите сходство с финансовыми опционами, такими как опционы на акции. Однако, хотя в основе опционов лежат права, а не обязанности, технический подход, с помощью которого обычно преподают тему опционов, не дает ощущения гибкости со стороны лица, принимающего решения.

308

Riley McDermid, “Picplz 1, Instagram♦ 0 as VC Firm Andreessen Horowitz Chooses Photo App Rival,” VentureBeat, November 11, 2010, venturebeat.com/entrepreneur/picplz-1-instagram-0-as-vc-firm-andreessen-horowitz-defects-to-photo-app-rival.

309

Piet H. van der Graaf, “Probability of Success in Drug Development,” Clinical Pharmacology & Therapeutics 111, no. 5 (April 19, 2022): 983–85.

310

Phoebe Sedgman and Jasmine Ng, “Iron Ore Seen Stabilizing by Biggest Shipper as Mines Shut Down,” Bloomberg, September 17, 2014, bloomberg.com/news/articles/2014-09-17/iron-ore-seen-stabilizing-by-australia-as-mine-closures-spread#xj4y7vzkg; Daniel Fitzgerald, “Iron Ore Mining Comeback in NT Sparks Environmental, Fishing and Cultural Concerns,” ABC News (Australia), September 17, 2018, abc.net.au/news/rural/2018-09-18/nt-iron-ore-mine-comeback-spark-environmental-fishing-concerns/10060256.

311

James Jianxin Gong, S. Mark Young, and Wim A. Van der Stede, “Real Options in the Motion Picture Industry: Evidence from Film Marketing and Sequels,” Contemporary Accounting Research 28, no. 5 (Winter 2011): 1438–66.

312

Kira Deshler, “The Untold Truth of My Big Fat Greek Wedding,” Looper, April 27, 2022, looper.com/845207/the-untold-truth-of-my-big-fat-greek-wedding.

313

Jon Krakauer, Into Thin Air (New York: Villard, 1997).

314

Juan Felipe Aegerter Alvarez, Aferdita Pustina, and Markus Hällgren, “Escalating Commitment in the Death Zone: New Insights from the 1996 Mount Everest Disaster,” International Journal of Project Management 29, no. 8 (December 2011): 971–85; Katie Serena, “Rob Hall Is Proof That It Doesn’t Matter How Experienced You Are — Everest Is Still a Deadly Climb,” All That’s Interesting, April 6, 2018, allthatsinteresting.com/rob-hall.

315

Еще один вариант перевода термина escalation of commitment — это «иррациональное усиление». Он означает психологический феномен, когда люди продолжают вкладывать ресурсы (деньги, время, усилия) в убыточное дело, несмотря на очевидные признаки того, что оно не принесет результата. Человек поступает так, чтобы оправдать уже сделанные вложения, хотя рациональнее было бы остановиться, чтобы минимизировать убытки. Прим. науч. ред.

316

Dustin J. Sleesman, Anna C. Lennard, Gerry McNamara, and Donald E. Conlon, “Putting Escalation of Commitment in Context: A Multilevel Review and Analysis,” Academy of Management Annals 12, no. 1 (2017).

317

См., например, Jan Simpson, “The Sunk Cost Fallacy in Poker,” 888 Poker, November 6, 2022, 888poker.com/magazine/strategy/sunk-cost-fallacy-poker; Techienerd, “Typical Beginner Mistakes,” Pokerology, July 4, 2023, pokerology.me/beginner-mistakes.

318

Jason Rodrigues, “Barings Collapse at 20: How Rogue Trader Nick Leeson Broke the Bank,” The Guardian, February 24, 2015; Richard W. Stevenson, “Breaking the Bank: Big Gambles, Lost Bets Sank a Venerable Firm,” The New York Times, March 3, 1995.

319

B. M. Staw, “Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action,” Organizational Behavior and Human Performance 16 (1976): 27–44; M. A. Davis and P. Bobko, “Contextual Effects on Escalation Processes in Public Sector Decision Making,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 37, no. 1 (1986): 121–38.

320

Еще один победитель игры в 2001 году Чарльз Ингрэм, которого прозвали Кашляющим Майором, оказался мошенником. Это отдельная история, любопытная сама по себе.

321

Jessica Mathews, “Lightspeed Formed a Re-Investment Team to Help the VC Prepare for a Downturn,” Fortune, July 20, 2022.

322

Gené Teare, “How Lightspeed Venture Partners Doubles Down,” Crunchbase News, September 26, 2022, news.crunchbase.com/venture/lightspeed-investment-strategy-alloy-tost-brze-ampl.

323

“Lessons in Candour from Pixar’s Braintrust,” Destination Innovation, shortform.com/blog/pixar-braintrust.

324

James Surowiecki, The Wisdom of Crowds (New York: Doubleday, 2004), глава 1.

325

“Criteria,” Versatile VC, versatilevc.com/criteria.

326

Michael Ewens, Matthew Rhodes-Kropf, and Ilya A. Strebulaev, “Insider Financing and Venture Capital Returns,” Stanford University Graduate School of Business Research Paper No. 16–45, October 9, 2016, доступно по ссылке papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2849681.

327

“A Case Study in Combating Bias,” McKinsey Quarterly, May 11, 2017.

328

Arnab Shome, “Walmart to Launch New Fintech with Ribbit Capital Partnership,” Finance Magnates, December 1, 2021, financemagnates.com/fintech/news/walmart-to-launch-new-fintech-with-ribbit-capital-partnership.

329

“Google’s Self-Driving Sister, Waymo, Gets First Outside Investors,” Reuters, March 3, 2020, доступно по ссылке auto.economictimes.indiatimes.com/news/aftermarket/googles-self-driving-sister-waymo-gets-first-outside-investors/74450729?redirect=1.

330

Will Gornall and Ilya A. Strebulaev, “A Valuation Model of Venture Capital-Backed Companies with Multiple Financing Rounds,” рабочий документ, February 12, 2021, доступно по ссылке papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3725240.

331

Ilya Strebulaev, LinkedIn post, January 15, 2023, linkedin.com/posts/ilyavcandpe_stanford-stanfordgsb-venturecapital-activity-7021853740760539136-jpgu.

332

«Глубоко вне денег» (deep out of the money) — это финансовый термин, который используется для описания ситуации, когда опцион (контракт на покупку или продажу актива по определенной цене) находится далеко от точки, в которой он будет прибыльным. Прим. науч. ред.

333

Tren Griffin and Chris Dixon, “12 Things I Learned from Chris Dixon About Startups,” Andreessen Horowitz, January 18, 2015, a16z.com/2015/01/18/12-things-learned-from-chris-dixon-about-startups.

334

Felix Behr, “The Reason McDonald’s Has Stopped Serving Its Plant-Based Burger,” Tasting Table, August 3, 2022.

335

Brian Viner, “Three Wise Men, a Star and a Miracle,” Independent, December 23, 1999.

336

“Amazon Prime Experiences Another Record-Breaking Holiday Season,” Amazon press release, Business Wire, December 26, 2014, businesswire.com/news/home/20141226005033/en/Amazon-Prime-Experiences-Another-Record-Breaking-Holiday-Season.

337

Ben Fox Rubin, “Why Amazon Built a Warehouse Inside a Midtown Manhattan Office Tower,” CNET, December 21, 2015, cnet.com/tech/services-and-software/why-amazon-built-a-warehouse-inside-a-midtown-manhattan-office-tower; Ángel González, “For Amazon Exec Stephenie Landry, the Future Is Now,” Seattle Times, May 21, 2016.

338

Brian Solis, Jerome Buvat, Subrahmanyam KVJ, and Rishi Raj Singh, “The Innovation Game: Why and How Businesses Are Investing in Innovation Centers,” Capgemini Consulting and Altimeter, 2015, capgemini.com/consulting/wp-content/uploads/sites/30/2017/07/innovation_center_v14.pdf.

339

Astro Teller, “The Unexpected Benefit of Celebrating Failure,” TED Talk, February 2016, ted.com/talks/astro_teller_the_unexpected_benefit_of_celebrating_failure/transcript; Astro Teller, “The Secret to Moonshots? Killing Our Projects” (adapted from 2016 TED Talk), Wired, February 16, 2016, wired.com/2016/02/the-secret-to-moonshots-killing-our-projects/; “Watch How Google X Employees Deal with Failure: An Inside Look at the Inner-Workings of Google’s Top-Secret Research Lab,” Fast Company, April 15, 2014.

340

Astro Teller, “A Peek Inside the Moonshot Factory Operating Manual,” Medium, July 23, 2016, blog.x.company/a-peek-inside-the-moonshot-factory-operating-manual-f5c33c9ab4d7.

341

Obi Felten, “How to Kill Good Things to Make Room for Truly Great Ones,” Medium, March 9, 2016, blog.x.company/how-to-kill-good-things-to-make-room-for-truly-great-ones-867fb6ef026.

342

Diego Puga and Daniel Trefler, “International Trade and Institutional Change: Medieval Venice’s Response to Globalization,” Quarterly Journal of Economics (2014): 753–821; Ellen Kittell and Thomas Madden eds., Medieval and Renaissance Venice (Urbana/Chicago: University of Illinois Press, 1999), глава 1; Clayton M. Christensen, Efosa Ojomo, and Karen Dillon, “How We Build National Institutions Plays a Crucial Role in Ensuring Prosperity for Developing Nations,” Quartz, January 15, 2019, qz.com/africa/1523669/clayton-christiensen-develop-national-institutions-for-prosperity.

343

Lance E. Davis, Robert E. Gallman, and Karin Gleiter, In Pursuit of Leviathan: Technology, Institutions, Productivity, and Profits in American Whaling, 1816–1906 (Chicago: University of Chicago Press, 1997), глава 10; “How Much Did Things Cost in 1850’s USA?” Another Androsphere Blog, March 14, 2013, anotherandrosphereblog.blogspot.com/2013/03/how-much-did-things-cost-in-1850s-usa.html.

344

Lance Davis, Robert E. Gallman, and Teresa Hutchins, “Productivity in American Whaling: The New Bedford Fleet in the Nineteenth Century,” Working Paper 2477, National Bureau of Economic Research, December 1987, nber.org/papers/w2477.

345

Tom Nicholas, VC: An American History (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2019); см. также Tom Nicholas and Jonas Peter Atkins, “Whaling Ventures,” Harvard Business School Case 813–086, October 2012, исправлено February 2019, hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=43322.

346

Davis, Gallman, and Gleiter, In Pursuit of Leviathan; “Whales and Hunting,” New Bedford Whaling Museum, whalingmuseum.org/learn/research-topics/whaling-history/whales-and-hunting.

347

Это упрощение, поскольку в последующие годы комиссия венчурных фондов часто составляет процент от активов, находящихся под управлением. Кроме того, размер комиссии может отличаться от 2% или меняться в зависимости от горизонта действия венчурного фонда.

348

Paul Solman, “Is Carried Interest Simply a Tax Break for the Ultra Rich?” PBS News Hour, October 29, 2015, pbs.org/newshour/economy/carried-interest-simply-tax-break-ultra-rich; Vladimir V. Korobov, “Carried Interest: What It Represents and How to Value It and Why,” Marcum Accountants and Advisors, November 7, 2019, marcumllp.com/insights/carried-interest-what-it-represents-and-how-to-value-it-and-why.

349

C. Bram Cadsby, Fei Song, and Francis Tapon, “Sorting and Incentive Effects of Pay for Performance: An Experimental Investigation,” Academy of Management Journal 50, no. 2 (April 2007): 387–405.

350

Sue Fernie and David Metcalf, “It’s Not What You Pay, It’s the Way That You Pay It and That’s What Gets Results: Jockeys’ Pay and Performance,” Labour 13, no. 2 (June 1999): 385–411.

351

Peter Delevett, “2013: Twitter’s IPO Means 1,600 New Millionaires — and More Good News for Silicon Valley,” Mercury News, November 8, 2013.

352

Owen Edwards, “Legends: Arthur Rock,” Forbes, June 1, 1998; Sally Smith Hughes, интервью с Arthur Rock, “Early Bay Area Venture Capitalists: Shaping the Economic and Business Landscape,” Regional Oral History Office, University of California, 2009, digitalassets.lib.berkeley.edu/roho/ucb/text/rock_arthur.pdf.

353

Fairchild, “The 50th Year Photo Album,” доступно на web.archive.org/web/20160303174538/http://corphist.computerhistory.org/corphist/documents/doc-473a252347d41.pdf?PHPSESSID=ccd241; “Fairchild Lunar Mapping Camera System Scrapbook Hutchins,” NASM.2015.0048, National Air and Space Museum, Smithsonian Institution, airandspace.si.edu/collection-archive/fairchild-lunar-mapping-camera-system-scrapbook-hutchins/sova-nasm-2015-0048; “Sherman Mills Fairchild,” accessible at web.archive.org/web/20191118003924/http://www.bcwarbirds.com/sherman_fairchild_bio.htm.

354

Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip: Robert Noyce and the Invention of Silicon Valley (New York: Oxford University Press, 2005), 89; Joseph Blasi, Douglas Kruse, and Aaron Bernstein, In the Company of Owners: The Truth About Stock Options (and Why Every Employee Should Have Them) (New York: Basic Books, 2003).

355

Юридически Fairchild Semiconductor была подразделением Fairchild Camera; высокие результаты Fairchild Camera обусловлены ростом подразделений, занимавшихся полупроводниками. См. Leslie R. Berlin, “Robert Noyce and Fairchild Semiconductor, 1957–1968,” Business History Review 75, no. 1 (2001): 63–101.

356

David Laws, “Fairchild, Fairchildren, and the Family Tree of Silicon Valley,” Computer History Museum, December 20, 2016, computerhistory.org/blog/fairchild-and-the-fairchildren; Berlin, The Man Behind the Microchip, 134.

357

Hughes, интервью с Артуром Роком.

358

Если точнее, Intel предоставляет RSU (ограниченные акции, или restricted stock units [Ограниченные акции (Restricted Stock Units, RSUs) — это форма компенсации сотрудникам или топ-менеджерам компании в виде акций, которые предоставляются с определенными условиями. Например, такими условиями могут быть конкретный срок работы в компании или достижение KPI. Прим. науч. ред.]). “Intel Corporation Restricted Stock Unit Agreement Under the 2021 Inducement Plan (For Relative TSR Performance-Based RSUs),” JUSTIA, дата доступа July 2023, contracts.justia.com/companies/intel-694/contract/174133.

359

“A Bias Against Investment?” McKinsey Quarterly, September 1, 2011; см. также Dan Lovallo, Tim Koller, Robert Uhlaner, and Daniel Kahneman, “Your Company Is Too Risk-Averse,” Harvard Business Review Magazine, March — April 2020.

360

Sari Pekkala Kerr, William R. Kerr, and Tina Xu, “Personality Traits of Entrepreneurs: A Review of Recent Literature,” Working Paper 24097, National Bureau of Economic Research, December 2017: “In a meta-analysis of 14 studies, Stewart and Roth (2001) find that the risk propensity of entrepreneurs is greater than that of managers. This conclusion is challenged, for example, by Miner and Raju (2004), who present data from 14 other studies that used projective techniques to measure risk preferences rather than self-report measures.”

361

В реальности все немного сложнее, так как контракты венчурных инвесторов редко бывают настолько простыми, как в приведенном примере, но в целом описанный ход мыслей верен.

362

Технически такая структура выплаты называется длинной позицией по колл-опциону.

363

Oriana Bandiera, Luigi Guiso, Andrea Prat, and Raffaella Sadun, “Matching Firms, Managers, and Incentives,” 2010, www.gsb.columbia.edu/faculty/aprat/papers/managers.pdf.

364

Michael G. Vann, “Of Rats, Rice, and Race: The Great Hanoi Rat Massacre, an Episode in French Colonial History,” French Colonial History 4 (2003): 191–204.

365

Yahoo Lifestyle Singapore, “Singapore Is Voted the Cleanest and Greenest City in the World, According to Time Out Survey,” Yahoo News, September 13, 2021, news.yahoo.com/singapore-is-voted-the-cleanest-and-greenest-city-in-the-world-according-to-time-out-survey-073032402.html; Kiki Streets, “Is Chewing Gum Against the Law in Singapore?” World Atlas, April 25, 2017, worldatlas.com/articles/singapore-laws-to-know-before-you-get-there.html.

366

Canice Prendergast, “The Provision of Incentives in Firms,” Journal of Economic Literature 37, no. 1 (March 1999): 7–63; “A Fair Day’s Pay,” The Economist, May 6, 1999.

367

“Manhattan U.S. Attorney Sues Bank of America for over $1 billion for Multi-Year Mortgage Fraud Against Government Sponsored Entities Fannie Mae and Freddie Mac,” US Attorney’s Office, Southern District of New York, пресс-релиз, October 24, 2012, justice.gov/archive/usao/nys/pressreleases/October12/BankofAmericanSuit.php.

368

Lawrence M. Fisher, “Sears Auto Centers Halt Commissions After Flap,” New York Times, June 23, 1992.

369

Elizabeth C. Tippett, “How Wells Fargo Encouraged Employees to Commit Fraud,” The Conversation, October 7, 2016, theconversation.com/how-wells-fargo-encouraged-employees-to-commit-fraud-66615.

370

Joshua Graff Zivin and Elizabeth Lyons, “The Effects of Prize Structures on Innovative Performance,” Working Paper 26737, National Bureau of Economic Research, February 2020, nber.org/system/files/working_papers/w26737/w26737.pdf.

371

Alex Edmans, Grow the Pie: How Great Companies Deliver Both Purpose and Profit (Cambridge: Cambridge University Press, 2020).

372

“Franchise and Retirement from Printing,” Benjamin Franklin Historical Society, web.archive.org/web/20170224211649/http://www.benjamin-franklin-history.org/franchise-and-retirement-from-printing/.

373

Ronald Rutherford, Thomas Springer, and Abdullah Yavas, “Conflicts Between Principals and Agents: Evidence from Residential Brokerage,” Journal of Financial Economics 76, no. 3 (2005): 627–65.

374

Samantha Sharf, “Why Starbucks Pays Its Baristas with Stock: A Beginners’ Guide to Company Stock,” Forbes, March 18, 2015.

375

“Case Study: C.H.I. Overhead Doors,” Ownership Works, ownershipworks.org/chi-overhead-doors; Kirk Falconer, “Deal of the Year: KKR’s Exit of CHI Overhead Doors,” Buyouts, April 2, 2023, buyoutsinsider.com/deal-of-the-year-kkrs-exit-of-chi-overhead-doors.

376

Pete M. Stavros, “Incentivizing Employees and Creating Value,” KKR Investor Day, 2018, доступно по ссылке youtube.com/watch?v=et8T5s-To0Q.

377

“CHI Overhead Doors Employees Reap Cash Reward Following Nucor Deal,” CNBC, May 17, 2022, доступно по ссылке youtube.com/watch?v=0zeExiZ4Bb4.

378

Miriam Gottried, “KKR to Sell CHI Overhead Doors to Nucor, Generating Windfall for Itself and Employees,” Wall Street Journal, May 16, 2022.

379

Peter Thiel with Blake Masters, Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future (New York: Crown Business, 2014).

380

Издана на русском языке: Тиль П., Мастерс Б. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. М.: Альпина Паблишер, 2022. Прим. ред.

381

Alistair Barr and Mark Bergen, “One Reason Staffers Quit Google’s Car Project? The Company Paid Them So Much,” Bloomberg, February 13, 2017, bloomberg.com/news/articles/2017-02-13/one-reason-staffers-quit-google-s-car-project-the-company-paid-them-so-much?sref=PF9CBsza. Пример с Waymo также показывает, как успех фантомных акций может привести к обратному эффекту. Перед «экзитом» сотрудники Waymo получили бонусы, пропорциональные их доле участия в Waymo. У некоторых эти бонусы оказались настолько велики, что они уволились с работы.

382

Jillian D’Onfro, “Here’s the Decadent Meal That Won Over Google’s Early Employees and Persuaded Them to Hire Their First Chef,” Business Insider India, October 9, 2014.

383

Nick Bilton and Evelyn M. Rusli, “From Founders to Decorators, Facebook♦ Riches,” New York Times, February 1, 2012.

384

George F. Will, “Lovin’ It All,” Washington Post, December 27, 2007.

385

Ilya Levtov, “How Much Equity Do Founders Have When Their Company IPOs?” Priceonomics, December 8, 2016, priceonomics.com/how-much-equity-do-founders-have-when-their.

386

Lyft: Paul R. La Monica, “Here’s Who Will Get Rich from the Lyft IPO,” CNN Business, March 29, 2019, edition.cnn.com/2019/03/29/tech/lyft-investors-ipo/index.html; Box: Ben Kepes, “Box’s IPO, Revenue/Expenditure Mismatches and the Cult of ‘Growth at All Costs,’” Forbes, March 24, 2014; Pandora: Nicole Perlroth, “Pandora Files for IPO, Reveals Founder Owns Less Than 3%,” Forbes, February 11, 2011.

387

Pam Stranahan, “When Were Towns on Matagorda Island? Part II: Barrier Islands,” History Center for Aransas County, theachistorycenter.com/history-mystery-1/when-were-towns-on-matagorda-island%3F.

388

Alan Peppard, “Islands of the Oil Kings, Part 3: Reach for the Stars,” Dallas Morning News, December 18, 2014, res.dallasnews.com/interactives/oilkings/part3/.

389

“‘Welcome to the Rocket Business’: Private Rocket Destroyed in Test-Firing Explosion,” UPI, August 5, 1981, upi.com/Archives/1981/08/05/Welcome-to-the-rocket-business-Private-rocket-destroyed-in-test-firing-explosion/7158365832000.

390

“The Launch of Conestoga 1, Space Services Inc. of America, September 9, 1982,” Celestis, celestis.com/about/conestoga-1/; Dan Balz, “Commercial Rocket Explodes on Pad During Test in Texas,” Washington Post, August 6, 1981; Stephen Harrigan, “Mr. Hannah’s Rocket,” Texas Monthly, November 1982; Michael A. G. Michaud, Reaching for the High Frontier (New York: Praeger, 1986), глава 12; Tom Richman, “The Wrong Stuff,” Inc., July 1, 1982; UPI, “Welcome to the Rocket Business.”

391

Braddock Gaskill, “Elon Musk/SpaceX Interview, Part 1,” NSF, July 28, 2006, nasaspaceflight.com/2006/07/elon-muskspacex-interview-part-1; Brian Berger, “Falcon 1 Failure Traced to a Busted Nut,” Space.com, July 19, 2006, space.com/2643-falcon-1-failure-traced-busted-nut.html.

392

Stephen Clark, “Falcon 1 to Launch Today,” Spaceflight Now, August 2, 2008, spaceflightnow.com/falcon/003/preview.html; Jeremy Hsu, “Strike Three for SpaceX’s Falcon 1 Rocket,” NBC News, August 3, 2008, nbcnews.com/id/wbna25990806.

393

Anthony Ha, “Private Rocket Company SpaceX Gets $20m from the Founders Fund,” VentureBeat, August 6, 2009, venturebeat.com/business/private-rocket-company-spacex-gets-20m-from-the-founders-fund/.

394

Catherine Clifford, “9 Years Ago SpaceX Nearly Failed Itself Out of Existence: ‘It Is a Pretty Emotional Day,’ Says Elon Musk,” CNBC, September 29, 2017, cnbc.com/2017/09/29/elon-musk-9-years-ago-spacex-nearly-failed-itself-out-of-existence.html.

395

Patrick Kariuki, “SpaceX vs. Virgin Galactic vs. Blue Origin: What Are the Differences?” Make Use Of, November 30, 2021, makeuseof.com/spacex-virgin-galactic-blue-origin-differences.

396

John Zarella and Tom Cohen, “Ashes of ‘Star Trek’ Actor on Private Rocket,” CNN, May 25, 2012, edition.cnn.com/2012/05/24/showbiz/spacex-scottys-ashes/index.html.

397

Ed Browne, “Bill Nelson: Everybody Pooh-Poohed SpaceX. Look at Them Now,” Newsweek, September 12, 2022.

398

Elon Musk, Twitter post, September 19, 2020, twitter.com/elonmusk/status/1307356512411672578.

399

Connie Loizos, “Don Valentine, Who Founded Sequoia Capital, Has Died at Age 87,” TechCrunch, October 26, 2019; “Our History,” Sequoia, sequoiacap.com/our-history.

400

Soumya Karlamangla, “California Is Home to the Tallest, Largest and Oldest Trees in the World,” New York Times, October 21, 2022; Ivana Simic, “Hyperion — the World’s Tallest Tree,” Tales by Trees, December 22, 2017, talesbytrees.com/hyperion-the-worlds-tallest-tree; “Measurement of Hyperion, the Tallest Tree in the World,” Monumental Trees, monumentaltrees.com/en/trees/coastredwood/video.

401

“Why the Giant Sequoia Needs Fire to Grow,” Nature on PBS, March 14, 2017, доступно по ссылке youtube.com/watch?v=lmNZGr9Udx8.

402

Примерно 27 км. Прим. ред.

403

“Bank of America: The Humble Beginnings of a Large Bank,” доступно по ссылке occ.treas.gov/about/who-we-are/history/1866–1913/1866-1913-bank-of-america.html.

404

Felice Bonadio, “A. P. Giannini and the Bank of Italy: California’s Mixed Multitudes,” International Migration Review 27, no. 2 supplement (1993): 107–123, onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1111/j.2050-411X.1993.tb00085.x.

405

Steve Forbes, “What Can We Learn from America’s Greatest Banker?” Forbes, November 2, 2016.

406

Bill Gurley, Twitter post, June 21, 2022, twitter.com/bgurley/status/1539024219010240512?lang=en.

407

Fabrice Grinda, “Winter Is Coming!” November 18, 2022, fabricegrinda.com/winter-is-coming.

408

Sandberg’s Harvard Business School Speech to the Class of 2012, доступно по ссылке youtube.com/watch?v=2Db0_RafutM, 5:28.

409

Bart Eshwar, “The Crazy Story Behind the Creation of the Term ‘Unicorn,’” OfficeChai, October 18, 2016, officechai.com/startups/origin-of-the-term-unicorn; Aileen Lee, “Welcome to the Unicorn Club: Learning from Billion-Dollar Startups,” TechCrunch, November 2, 2013, techcrunch.com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club. При определении компании-«единорога» используется оценка «пост-мани».

410

Венчурные фонды, как правило, не участвуют в торгах на неорганизованном вторичном рынке, который набрал популярность в последние несколько лет, поскольку суммы сделок этих платформах обычно невелики. Иногда венчурные фонды частично продают свои доли другим участникам рынка во вторичных сделках (secondaries). Некоторые небольшие венчурные фонды и бизнес-ангелы делают это чаще.

411

Will Gornall and Ilya A. Strebulaev, “Squaring Venture Valuations with Reality,” Journal of Financial Economics 135, no. 1 (January 2020): 120–43.

412

Gornall and Strebulaev, “Squaring Venture Valuations with Reality.”

413

Ruth Umoh, “Amazon CEO Jeff Bezos: Focusing on the Present Is No Way to Run a Business,” CNBC, April 27, 2018, cnbc.com/2018/04/26/why-amazon-ceo-jeff-bezos-doesnt-focus-on-the-present.html.

414

Max Roser, Hannah Ritchie, and Edouard Mathieu, “Technological Change,” Our World in Data, ourworldindata.org/technology-adoption; Diego Comin and Bart Hobijn, “An Exploration of Technology Diffusion,” American Economic Review 100 (December 2010): 2031–59.

415

K.N.C., G.S., and P.K., “Happy Birthday World Wide Web,” The Economist, March 12, 2014.

416

Jake Chapman, “Driving the New American Century,” TechCrunch, March 12, 2016, techcrunch.com/2016/03/12/driving-the-new-american-century.

417

Президент Michigan Savings Bank цитируется по Quote Investigator, July 17, 2021, quoteinvestigator.com/2021/07/17/auto-fad; Стив Риджио цитируется по Warren St. John, “Barnes & Noble’s Epiphany,” Wired, June 1, 1999; Стив Балмер цитируется по Ina Fried, “These People Thought the iPhone Was a Dud When It Was Announced 10 Years Ago,” Vox, January 9, 2017; Фред Смит цитируется по “Logistics Needs a Shake-up: Surging Demand Requires New Distribution Methods,” The Economist, October 26, 2017.

418

Gary P. Pisano, Alessandro Di Fiore, Elena Corsi, and Elisa Farri, “Chef Davide Oldani and Ristorante D’O,” Harvard Business Review Case 613–080, January 2013, hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=44165.

419

Stuart Dredge, “MySpace — What Went Wrong: ‘The Site Was a Massive Spaghetti-Ball Mess,’” The Guardian, March 6, 2015.

420

Jay Babcock, “January 30 Is International Delete Your MySpace Account Day,” Arthur, January 22, 2008, arthurmag.com/2008/01/22/january-30th-is-international-delete-your-myspace-account-day.

421

Peter Kafka, “Did Murdoch Cut News Corp.’s Internet Goals?” Business Insider, October 18, 2007.

422

Jennifer Saba, “News Corp Sells MySpace, Ending Six-Year Saga,” Reuters, June 29, 2011, reuters.com/article/us-newscorp-myspace/news-corp-sells-myspace-ending-six-year-saga-idUSTRE75S6D720110629.

423

Dredge, “MySpace — What Went Wrong.”

424

Yinka Adegoke, “How MySpace Went from the Future to a Failure,” NBC News, April 8, 2011, nbcnews.com/id/wbna42475503.

425

Dan Primack, “The VC Who Wanted MySpace Back,” Fortune, July 1, 2011.

426

James M. Citrin, Claudius A. Hildebrand, and Robert J. Stark, “The CEO Life Cycle,” Harvard Business Review, November — December 2019, hbr.org/2019/11/the-ceo-life-cycle; Matteo Tonello and Jason Schoetzer, “CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S& P 500,” Harvard Law School Forum on Corporate Governance, January 15, 2021, corpgov.law.harvard.edu/2021/01/15/ceo-succession-practices-in-the-russell-3000-and-sp-500.

427

Mark J. Roe, “The Imaginary Problem of Corporate Short-Termism,” Wall Street Journal, August 17, 2015.

428

Shai Bernstein, “Does Going Public Affect Innovation?” The Journal of Finance, 70, no. 4 (August 2015): 1365–1403.

429

Eric Jackson, “6 Things Jeff Bezos Knew Back in 1997 That Made Amazon a Gorilla,” Forbes, November 16, 2011; Julia Kirby and Thomas A. Stewart, “The Institutional Yes,” Harvard Business Review, October 2007.

430

Jim Mertens, “John Deere Chairman Says Global Markets Are Key to Company’s Future,” WQAD News 8 (Moline, IL), August 15, 2016, wqad.com/article/news/agriculture/ag-in-the-classroom/deere-chairman-says-global-markets-are-key-to-company-future/526-8008aa6f-ab3b-4654-acbe-d277e1e91649.

431

Mario Gabriele, “Kaspi: The Shapeshifter,” The Generalist, August 22, 2021, generalist.com/briefing/kaspi.

432

Rob Walker, “How Adobe Got Its Customers Hooked on Subscriptions,” Bloomberg, June 8, 2017, bloomberg.com/news/articles/2017-06-08/how-adobe-got-its-customers-hooked-on-subscriptions.

433

W. Mischel, E. B. Ebbesen, and A. Raskoff Zeiss, “Cognitive and Attentional Mechanisms in Delay of Gratification,” Journal of Personality and Social Psychology 21, no. 2 (1972): 204–18. Подробнее об их первом исследовании см. W. Mischel and E. B. Ebbesen, “Attention in Delay of Gratification,” Journal of Personality and Social Psychology 16, no. 2 (1970): 328–37, но оно не касается известного теста с зефирками.

434

Jonah Lehrer, “Don’t! The Secret of Self-Control,” The New Yorker, May 11, 2009.

435

Jennifer Ouellette, “New Twist on Marshmallow Test: Kids Depend on Each Other for Self Control,” Ars Technica, January 21, 2020, arstechnica.com/science/2020/01/new-twist-on-marshmallow-test-kids-depend-on-each-other-for-self-control.

436

John T. Warner and Saul Pleeter, “The Personal Discount Rate: Evidence from Military Downsizing Programs,” American Economic Review 91, no. 1 (March 2001): 33–53.

437

Stefano DellaVigna and M. Danielle Paserman, “Job Search and Impatience,” Working Paper 10837, National Bureau of Economic Research, October 2004, nber.org/papers/w10837.

438

Timothy J. Richards and Stephen F. Hamilton, “Obesity and Hyperbolic Discounting: An Experimental Analysis,” Journal of Agricultural and Resource Economics 37, no. 2 (August 2012): 181–98.

439

Annalyn Kurtz, “5 Lessons Ordinary Investors Can Learn from Warren Buffett,” U.S. News & World Report, May 4, 2018, money.usnews.com/investing/buy-and-hold-strategy/articles/2018-05-04/5-lessons-ordinary-investors-can-learn-from-warren-buffett.

440

Jared Diamond, Collapse: How Societies Choose to Fail or Succeed, 2nd ed. (New York: Penguin, 2011).

441

♦ Алкоголь противопоказан детям и подросткам до 18 лет. Чрезмерное употребление алкоголя вредит вашему здоровью. Данный материал отражает позицию авторов и не является пропагандой употребления алкогольной продукции или ее рекламой. Прим. ред.

442

Hanneke Weitering, “Red Wine in Space May Age Faster Than on Earth, Study Finds,” Space.com, May 5, 2021, space.com/red-wine-in-space-aged-faster.

443

Dayeeta Das, “Żabka Launches Cashierless Store Format, Żappka,” ESM Magazine, June 16, 2021, esmmagazine.com/technology/zabka-launches-cashierless-store-format-zappka-136704; Kevin Rozario, “Poland’s Biggest Convenience Chain Overtakes Amazon in European Race for Autonomous Stores,” Forbes, January 18, 2022.

444

Bill Briggs, “A Grocer That Sells Smoothies, Snacks and ‘Easier Lives’? Welcome to Żabka’s Autonomous Stores,” Microsoft Source, January 10, 2023, news.microsoft.com/source/features/digital-transformation/a-grocer-that-sells-smoothies-snacks-and-easier-lives-welcome-to-zabkas-autonomous-stores.

445

Zameena Mejia, “Steve Jobs Almost Prevented the Apple iPhone from Being Invented,” CNBC, September 12, 2017, cnbc.com/2017/09/12/why-steve-jobs-almost-prevented-the-apple-iphone-from-being-invented.html.

446

Sheila Farr, “Starbucks: The Early Years,” HistoryLink.org, February 15, 2017, historylink.org/file/20292.

447

Tegan Jones, “The Surprisingly Long History of Nintendo,” Gizmodo, September 20, 2013, gizmodo.com/the-surprisingly-long-history-of-nintendo-1354286257; “The Industry’s Finest — Gunpei Yokoi,” VGChartz, September 10, 2009, vgchartz.com/article/5145/the-industrys-finest-gunpei-yokoi/.

Content

Илья Стребулаев, Алекс Данг
Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Вступительное слово Владимира Верхошинского

Предисловие научного редактора

Предисловие

Введение. Чем примечателен проект Saasbee и как он изменил мир?

Глава 1. Успехи важны, провалы — нет. Почему венчурные капиталисты — чемпионы неудач, и почему важно брать с них пример

Глава 2. Не замыкайтесь в четырех стенах. Как не упустить следующую революционную инновацию

Глава 3. Подготовьте свой ум. Какой вопрос от венчурных инвесторов изменит ваш подход к оценке проектов?

Глава 4. Сто раз скажите «нет». Почему нужно действовать избирательно, но не в том смысле, в каком вы, возможно, подумали

Глава 5. Делайте ставку на «жокея». Почему венчурные капиталисты тратят больше времени на изучение команды, чем, возможно, тратите вы

Глава 6. Договориться / не договариваться. Почему важно поощрять разногласия и опасаться консенсуса

Глава 7. Увеличить ставку или выйти из игры. Почему следует закрывать проекты быстрее и чаще

Глава 8. Увеличивайте размер «пирога». В чем проблема с мотивацией и как ее решают венчурные инвесторы

Глава 9. Великое требует времени. Что убивает инновации?

Заключение

Благодарности

Приложение. 30 механизмов мышления венчурного инвестора

Об авторах

Отзывы

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания